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Brasília – DF
Junho/2008
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DEDICATÓRIA
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AGRADECIMENTOS
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EPÍGRAFE
René Descartes
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RESUMO
vi
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ABSTRACT
This document aims to present the main technical aspects in public services
management, related to web content, as well as to demonstrate efficient courses
of PMBOK best practices applied.
It has became clear during the production of this document that best practices
pointed by PMBOK, reinforced by W3C and SECOM standards, make possible the
construction of web portals that suit the needs of this Country and its citizens,
favoring the free access to information about government and public interest
processes.
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SUMÁRIO
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
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ID Indicadores de Desempenho
IP Internet Protocol
TI Tecnologia da Informação
x
xi
xi
1 INTRODUÇÃO
Esses dados demonstram que a internet esta cada dia mais presente na vida
dos brasileiros, bem como o acesso as novas tecnologias, em virtude da sua
facilidade de compra, prova disso é o comportamento da classe C, que está
comprando cada vez mais, computadores, laptops, etc.
As boas práticas disseminadas pelo PMI, por meio do PMBOK, aliadas aos
padrões de acessibilidade W3C e as normas estabelecidas pela Secretaria de
Comunicação Social da Presidência da Republica – SECOM para construção de
portais governamentais são essenciais para que estes portais ofereceram essas
informações de forma eficiente.
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2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
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resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está
em constante evolução. (Guia PMBOK®,2004)
Foi publicado em agosto de 1987, pelo PMI sendo reeditado em 1996 com o
nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), tendo
sua última atualização em 2004.
Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento
de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto
específico.
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2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMI.
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Os processos de gerenciamento trocam informações entre si, ou seja, os
resultados de um processo normalmente são entradas necessárias para a execução
de outros processos. Esse fluxo entre grupos está representado na figura a seguir:
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2.3.1 O que é um projeto?
Cada organização define o ciclo de vida de seus projetos, aqueles que geram
produtos ou serviços menos complexos tendem a ter ciclos de vida menores já os
mais complexos podem possuir ciclos de vidas maiores, no caso de projetos de
Portais Corporativos para Governo, podem passar por fases como definição de
requisitos, projeto, programação e implementação, sendo assim cabe ao gerente do
projeto ou a organização definir o ciclo de vida dos seus projetos.
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A transição de uma fase para outra em geral é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas
para garantir que esteja completas e exatas para que se inicie a próxima fase.
Normalmente não é incomum que o inicio de uma fase se dê antes da aprovação
final da fase anterior, esta pratica de sobreposição de fases, normalmente feita em
seqüência, é um exemplo de técnica de compressão do cronograma denominado
paralelismo (fast tracking).
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6. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no inicio, atingem o valor
máximo durante as fases intermediarias e caem rapidamente conforme
o projeto é finalizado.
2.4.2 Diferenças entre ciclo de vida dos projetos e ciclo de vida dos produtos
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Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos produtos,
como desenvolvimento de Portais Corporativos, as organizações consideram o ciclo
de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.
A fim de atender ao propósito para qual ele está sendo executado, o Guia
PMBOK® (2004) propõe nove áreas de conhecimento: Integração, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições.
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Fonte: GUIA PMBOK® (2004)
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Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira
integrada, os processos descritos são por natureza integrativa.
O capitulo quatro do guia PMBOK® Terceira Edição, nos apresenta uma visão geral
dos principais processos do Gerenciamento de Integração, descritos abaixo:
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Segundo Kerzner (2001), o conceito original do Termo de Abertura do Projeto
era documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto,
principalmente quando a implementação ocorria fora do “alcance” de onde era
planejado. Esse conceito evoluiu, e o Project Charter transformou-se em um
documento interno que reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos
gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal, como uma espécie de “contrato”
entre o gerente de projeto e os gerentes funcionais, estabelecendo tanto as
responsabilidades as responsabilidades de cada um.
2.5.1.2 Restrições
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2.5.1.3 Declaração preliminar do escopo do projeto
Seu principal papel é o que precisa ser realizado para que o projeto seja
executado. Serve como referência para decisões futuras do projeto e para confirmar
ou desenvolver o entendimento comum entre os stakeholders sobre o escopo do
projeto. Tendo em vista, que os projetos se caracterizam por sua elaboração
progressiva, a declaração de escopo pode e deve ser revisada ou detalhada no
decorrer do projeto de forma a refletir as mudanças no escopo do projeto, devendo
incluir, entre outros, direta ou indiretamente:
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um projeto. Seu conteúdo é variável e depende da área de aplicação e
complexidade do projeto.
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• Planejamento das Comunicações – identificação das informações e
das comunicações requeridas pelos interessados (stakeholders): quem
requer a informação, quando será necessária e como será fornecida;
Tal documento oferece ao gerente e sua equipe uma visão unificada sobre quais
são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do
projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidades de negócio.
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decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. De acordo com o
PMBOK®, é o agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do trabalho.
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• Facilita o relato e a análise do progresso do projeto e dados
atualizados;
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• Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do
cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos
tangíveis do projeto;
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A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos
normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que
devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos
custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras
áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre
gerenciamento de custos.
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Gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas
de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto
do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Quando essas previsões e análises
estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma
quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de
caixa, entre outras. Quando os custos do projeto são usados como componentes de
premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não
controláveis devem ser estimados e orçados separadamente, para assegurar que os
prêmios reflitam o desempenho real.
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• Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os
recursos necessários para execução do projeto;
• Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de
pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
• Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de
custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto.
• Planejamento da qualidade;
• Garantia da qualidade;
• Controle da qualidade.
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• Gerenciar as Partes Interessadas: gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.
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O Plano de Gerência de Riscos descreve como a identificação, a análise qualitativa
e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoramento e o controle do risco serão
estruturados e realizados ao longo do ciclo de vida do projeto, deve conter:
Saídas:
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Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise
qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a
probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto
se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a
risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
Saídas:
Saídas:
Saídas:
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2.5.9 Gerenciamento de aquisições
• Plano de Aquisição;
• Plano de Solicitação;
• Solicitação;
• Seleção da Procedência;
• Manutenção do Contrato;
• Fechamento do Contrato.
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2.6 ACESSIBILIDADE WEB
Com esse objetivo, o Modelo Brasileiro foi então elaborado com duas visões:
a Visão Técnica e a Visão do Cidadão. A Visão Técnica é um documento com
recomendações práticas orientadas para os projetistas de sítios e Visão do Cidadão
é documento com uma arquitetura de abstração da Visão Técnica direcionada para
o público geral.
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2.7 PORTAIS GOVERNAMENTAIS
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G2C (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Citizen”) envolvendo
relações entre governos e cidadãos (interação com cidadão: Portal de atendimento -
Internet) [Fernandes, 2000].
Essas transações ocorrem não apenas por meio da Internet, mas também por
meio de telefonia móvel, televisão digital, call centers e outros tipos de aplicações
ligadas aos computadores [Fernandes, 2000].
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O enfoque na interação com o cidadão, entretanto, iniciou-se com maior
destaque na década de 90 com a maior popularização dos PC’s e evolução da
Internet. As agências governamentais brasileiras estabeleceram sítios na WEB a
partir de 1993.
Este sítio não faz inventário de todos os projetos brasileiros de uso da TIC
(Tecnologia da Informação e Comunicação) em e-GOV. Exploram-se programas
governamentais e seus conceitos, indicando exemplos, quando oportuno. Uma lista
completa dos portais municipais, estaduais e federais pode ser encontrada no portal
institucional do Governo Brasileiro e no Portal Rede Governo.
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Internet no exercício da cidadania. Isso compreende os meios, as informações e os
serviços necessários para o usufruto de direitos e o cumprimento de obrigações. Os
serviços mencionados devem ser entendidos como “serviços públicos mais
públicos”: aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local de
acesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadão numa
representação do governo” [Brasil, 2001].
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É a relação comercial pela internet entre governo (seja ele estadual, federal
ou municipal) e o cidadão. Exemplos: declaração do IMPOSTO DE RENDA, o
pagamento via Internet de impostos. Pode ser definido como portais orientados a
serviços prestados ao público por meios de sítio oficial que disponibilizam desde
serviços, empregos e educação à guia do consumidor para serviços prestados ao
cidadão.
2.7.2 Portais
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Fonte: Wikipedia
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Fonte: Cisco Systems
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Fonte: Internet São Carlos
Fonte: Malima
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"A Porta principal" está apropriada para relevar a importância de haver o ponto único
de acesso.
O Portal pretende ser a forma única de acesso tanto para os usuários internos
quanto para os usuários externos à organização. A integração viabiliza uma infra-
estrutura ágil para o desenvolvimento de funcionalidades baseada em um framework
único.
Com o Portal cria-se a idéia “single sing on”, ponto de acesso único, a todas
as informações e aplicativos a disposição dos usuários.
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Deve-se entender a importância do Portal como a infra-estrutura necessária
para integrar os sistemas de utilização pelos usuários internos e os sistemas para os
usuários externos.
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Fonte: TERRA e GORDON (2002) e FREITAS, QUINTANILLA e NOGUEIRA (2004).
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3 CONSIDERAÇÃOES FINAIS
Tendo em vista os aspectos analisados, fica claro que para elaborarmos projetos
de portais governamentais que atendam a essas necessidades, é imprescindível a
aplicação das boas práticas do Guia PMBOK, não desconsiderando é claro os
padrões W3C de acessibilidade e as normas para construção de portais públicos da
SECOM.
Dessa forma será possível elaborar um projeto eficiente, tendo como produto um
portal governamental, adequado às necessidades e aspirações do povo brasileiro.
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4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Barcaui, André B.; Borba, Danúbio; Da Silva, Ivaldo M.; Neves, Rodrigo B.
Gerenciamento do tempo em projetos - 2ª edição. Editora FGV, 2007.
Chaves, Lúcio Edi; Neto, Fernando Henrique da Silveira; Pech, Gerson; Carneiro,
Margareth dos Santos. Gerenciamento da comunicação em projetos. Editora
FGV, 2007.
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http://pt.wikipedia.org/wiki/G2C, Wikipédia - enciclopédia on-line. Acessado em
05 de março de 2008.
http://news.netcraft.com/archives/2008/04/14/april_2008_web_server_survey.html
, sítio NETCRAFT Acessado em 01 de maio de 2008.
Junior, Carlos Alberto Corrêa Salles; Soler, Alonso Mazini; Do Valle, José Ângelo
Santos; Junior, Roque Rabechini. Gerenciamento de riscos em projetos.
Editora FGV, 2007.
Junior, Isnard Marshall; Cierco, Agliberto Alves; Rocha, Alexandre V.; Mota,
Edmarson Bacelar; Leusin, Sérgio. Gestão da qualidade - 8ª edição. Editora
FGV, 2007.
Raj, Paulo Pavarini; Baumotte, Ana Cláudia Trintenaro; Fonseca, Doris Pereira
D'Alincourt; Da Silva, Lauro H. de Carvalho Monteiro. Gerenciamento de
pessoas em projetos. Editora FGV, 2007.
Sotille, Mauro Afonso; Menezes, Luís César de Moura; Xavier, Luiz Fernando da
Silva; Pereira, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do escopo em projetos.
Editora FGV, 2007.
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