RESUMEN

El objeto de este estudio es el sanatorio A, ubicado en un municipio de la costa sur del

país que inicio operaciones hace 4 años y gracias a la buena aceptación que ha tenido
dentro de la población, el número de pacientes y servicios está creciendo.

Como problema principal se identificó que debido al crecimiento acelerado y la falta de

un proceso administrativo desarrollado formalmente hay baja eficiencia en el uso de sus
recursos, lo que a mediano plazo puede afectar las utilidades del negocio.

Con base en la evaluación y recursos que se dispone, como alternativa recomendada

está la contratación de una empresa consultora la cual desarrolle, implemente y de
seguimiento al proceso administrativo sugerido.
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es un estudio de caso de un sanatorio denominado como sanatorio

A, nombre ficticio que se utiliza por no tener la autorización del dueño para publicar el
nombre real. Dentro del caso se muestra la evolución del mismo desde sus inicios y se
mencionan las características, tamaño y capacidad del mismo, así como los servicios
que brinda, un análisis de su competencia, su forma de trabajo y lo relacionado a su
estructura organizacional.

La actividad principal del sanatorio es la prestación de servicios médico-quirúrgicos, su

eficiencia y productividad no es aprovechada en un 100%, lo que significa que tiene
oportunidad de crecer, posee las instalaciones y equipo necesario. Mediante el
análisis de sus fortalezas y debilidades en lo interno y de las oportunidades y
amenazas del ambiente externo se identifican sus problemas y se desarrollan las
alternativas de solución.

La problemática definida en el sanatorio A es el crecimiento acelerado sin que haya

desarrollado y formalizado un proceso administrativo, esto provoca pérdida de recursos
y que en cualquier momento su servicio se vuelva deficiente y la rentabilidad el negocio
disminuya.

Para el desarrollo de este caso se realizaron entrevistas al dueño del sanatorio y sus
empleados, se observó la forma en que desarrollan sus actividades, se utilizó la teoría
administrativa como base para realizar el análisis y buscar la alternativa que ayudará a
resolver la problemática del caso y se ordenó en base a la guía proporcionada por la
Facultad de Ciencias Económicas para desarrollar y presentar un estudio de caso.

1
 I. ANTECEDENTES

1.1 Orígenes y evolución de la empresa

En la actualidad existe una creciente demanda por servicios de salud de mejor calidad,
como consecuencia de la globalización la demanda es incluso externa y el país no
queda excluido; la población se encuentra en la búsqueda de servicios médicos cada
vez más especializados y aunque hasta hace unos años la mayoría del recurso médico
especializado estaba establecido en la ciudad capital, en el interior del país por haber
menor acceso a los servicios la necesidad ha sido mayor.

En 1998, el Dr. Juan Pérez un médico especializado como cirujano y con amplia
experiencia recibe el ofrecimiento de trabajar como jefe del departamento de cirugía en
un hospital nacional de la costa sur y cambia su residencia permanente a ese lugar.

Con una visión futurista y analizando la carencia de servicios en esta localidad decide
abrir una clínica la que instala en un local rentado de pequeñas dimensiones con una
ubicación que favoreciera su acceso. En corto tiempo la clínica aumentó su número de
pacientes considerablemente, y según algunos de los que fueron entrevistados la
referencia era por la buena experiencia al recuperar su saludo o por referencias de
alguno de sus familiares o vecinos que habían sido tratados con éxito.

Debido a la especialidad del Dr. Pérez, muchos de los pacientes que llegaban no solo
era para recibir tratamiento médico ambulatorio, sino para ser intervenidos
quirúrgicamente o para la aplicación de un tratamiento bajo observación médica en un
centro privado.

El paciente era ingresado a un sanatorio privado de la localidad para someterse al

tratamiento indicado por el Dr. Pérez, los costos de hospitalización eran muy altos y no
correspondían con el servicio prestado lo que provocaba malestar e inconformidad en
el paciente, además que los honorarios médicos devengados por el Dr. Pérez al final
eran muy bajos, en vista de la demanda y su mala experiencia con trabajar en otros

2
centros en el año 2000 decide abrir un sanatorio para brindar atención médico-
quirúrgico con encamamiento.

El sanatorio A, cuenta hacia finales del año 2004 con 4 años de estar prestando sus
servicios a pacientes que refieren Médicos del lugar, así como también los del Dr.
Pérez. El sanatorio cuenta con 10 cuartos, 4 privados y 2 semi-privados y un cuarto
colectivo con 3 camas. Adicionalmente tiene una sala de emergencias, estación de
enfermería, bodega, sala de operaciones y partos, arsenal y esterilización, farmacia,
bodega, lavandería, archivo y la clínica del Dr. Pérez fundador del mismo.

1.2 Características
La visión con la que se creó el sanatorio A, es el brindar un buen servicio médico-
hospitalario a todo paciente que lo necesite, a un precio adecuado en comparación con
los beneficios que recibe.

Como se mencionó anteriormente cuenta con 10 cuartos, los cuales están divididos de
la siguiente forma: 4 privados en el cual se tiene una cama y baño privado, 4 semi-
privados con 2 camas por cuarto y un baño cada 2 cuartos, y un colectivo con 3 camas
y un baño común. Posee además una sala de emergencias, estación de enfermería,
bodega, sala de operaciones y partos, arsenal y esterilización, farmacia, bodega,
lavandería, archivo y en el mismo lugar se ubica la clínica del Dr. Pérez fundador del
mismo.

Las instalaciones del sanatorio A, están ubicadas en la zona principal y más accesible
del municipio, es de fácil ubicación y acceso, actualmente se puede atender a 15
pacientes y puede llegar a 20 en caso de ser necesario.

1.3 Servicios
Según Torres, O. (1997). Servicio es el conjunto de actividades que se realizan para
crear, vender y entregar los productos y/o servicios que proporciona una empresa. El
objetivo del servicio es atender, ganar y asegurar al cliente.

3
El sanatorio A, cuenta con un horario establecido de atención las 24 horas del día, los
365 días del año.

Los servicios de atención hospitalaria con que cuentan y están a disposición de la

población se detallan a continuación:
• Encamamiento
• Emergencia
• Sala de operaciones
• Sala de partos
• Farmacia
• Cocina y Cafetería
• Lavandería
• Sala de esterilización y arsenal de equipo
• Bodega
• Secretaría
• Archivo

Dentro de las Especialidades Médicas que atienden se puede mencionar:

• Medicina Interna
• Cirugía General
• Ginecología y Obstetricia
• Urología
• Traumatología
• Pediatría
• Cirugía Plástica
• Cirugía Pediátrica
• Proctología
• Gastroenterología
• Cardiología
• Anestesiología

4
 • Cirugía Videolaparoscópica y Psicología

Algunos de los servicios de médicos especializados son subcontratados, para brindar

más servicios a los pacientes que los necesiten.

1.4 Competencia y clientes

1.4.1 Competencia
Según Jerome, M. & William, P. (2001). Es una situación de mercado que se da cuando
éste tiene productos homogéneos, muc hos compradores y vendedores que conocen
muy bien el mercado y facilidad de ingreso para unos y otros.

Es necesario conocer la forma como operan los sanatorios, clínicas particulares y

centros de atención pública a fin de poseer la información necesaria para emprender
cursos de acción que puedan mantener al sanatorio A, a la vanguardia del mercado y
llevarlo al liderazgo dentro de los mismos de su clase en la región.

En esta localidad de la costa sur se ubican otros sanatorios privados que brindan
servicios médicos, pero tienen como limitante que solo en algunos casos son
especialitas los médicos tratantes, usualmente trabajan c on médicos generales.

El sanatorio A tiene revertida esta situación, lo que lo brinda una ventaja competitiva a
un menor costo, y con mayor efectividad en el resultado de los casos. Es importante
recalcar que en medicina los costos no siempre pueden ser evaluados
cuantitativamente debido a ser involucrados seres humanos cuyo costo es incalculable.
Debido a la insuficiencia de recursos humanos e insumos con que cuenta el hospital
nacional de la localidad no se considera dentro de la competencia directa y aunque si
hay una competencia indirecta su servicio es catalogado por la población como
deficiente, y siempre que pueden asisten a un centro privado.

5
1.4.2 Clientes
Según la Organización Panamericana de la Salud (1988). La salud se entiende al
completo estado de bienestar físico, mental y espiritual de los individuos, por lo que
tomando esto como base se pueden tomar en este caso a los clientes homologados
como usuarios a aquellos que presentan alteración en la salud y requieren recuperarla
o conservarla. Los pacientes pueden ser usuarios regulares de la clínica del fundador,
referidos por otro médico y personas con emergencias.

La cantidad de pacientes que tiene el sanatorio A es de aproximadamente 10 por

semana, ingresados por diferentes razones las cuales pueden ser: pacientes que
ingresan por cirugía, pacientes que están en observación y pacientes que ingresan por
emergencia.

El cliente que asiste al sanatorio está principalmente integrado por personas del nivel
socioeconómico B y C, que residen en el lugar y municipios aledaños en la costa sur.
En cuanto a sexo se atiende un número similar de hombres y mujeres, las edades de
los pacientes oscilan entre los 0 años hasta los 75 años, dependiendo el caso.

1.5 Estructura organizacional

Según Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). Una estructura debe diseñarse para
determinar quién realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados,
para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

El sanatorio A, no cuenta con una estructura organizacional formalizada, pero los

puestos de trabajo y las actividades que cada uno realiza se dividen de la siguiente
manera:
• Gerente General: A cargo del Dr. Pérez, quien se encarga de supervisar lo
concerniente a la parte médica del sanatorio, sus principales actividades son la

6
 evaluación de sus pacientes, asignación de tratamientos, compra de
medicamentos, contratación del personal, manejo de cuentas bancarias, entre otros.
• Asistente Administrativo: Es la persona que se encarga de llevar un control sobre
el inventario de medicamentos y material quirúrgico del Sanatorio, así como de
controlar el número de consultas diarias que entran, control de las cirugías
realizadas y médicos que las realizan.
• Encargado de farmacia: Está encargado de llevar un registro e inventario de los
medicamentos que se encuentran en la farmacia, su despacho, control y quien
alerta cuando hay que pedir alguno específico.
• Secretaria: Es la encargada de llevar el control de pacientes ingresados en el
sanatorio así como agenda de consultas del Dr. Pérez.
• Enfermera Graduada: Es la persona que supervisa a las auxiliares de enfermería y
garantiza que estén atendiendo debidamente a los pacientes , cumpliendo con la
aplicación de medicamentos, el aseo de los mismos y sobre todo velar si éstos
presenten cambios anormales en su cuadro clínico a efecto requerir la atención
necesaria. Debe asegurarse de que el equipo de sala de operaciones se mantenga
en condición aséptica y lista para ser utilizado en cualquier momento.
• Auxiliares de Enfermería (4): Son las encargadas de atender a los pacientes, de
velar por que los medicamentos se les aplique de la forma que el médico tratante lo
ordenó, así como de reportar algún cambio anormal de los pacientes a la Enfermera
y al médico tratante.
• Encargada de Lavandería: Es la persona que se encarga de que la ropa que se
utiliza en el sanatorio este limpia, tanto la ropa de pacientes internos, como la que
utilizan en sala de operacione s, para que haya la cantidad necesaria y no exista
ninguna posibilidad de que la ropa sucia o mal lavada contamine el ambiente.
• Encargada de Limpieza: Se encarga de desinfectar el área de trabajo para evitar
contaminaciones que pueden afectar la salud de los pacientes y del personal de
trabajo.
• Enfermera Instrumentista: Es la encargada de que todo el material se encuentre
listo para cuando se realicen los procedimientos quirúrgicos, y velar por la

7
 esterilidad y su vencimiento, realiza el lavado del instrumental al terminar la cirugía
y nuevamente empaca e l mismo para dejar todo el equipo listo.
• Enfermera Circulante: Es la encargada de asistir a los médicos, y a la enfermera
instrumentista a mantener la cadena de esterilidad y alcanzar al cirujano y
ayudantes los objetos necesarios durante el procedimiento quirúrgico.

Según Sherman, A. y Bohlander, G. (1994). El organigrama indica la forma en que se

enlazan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Y en la
descripción de puestos se informa a todos los interesados acerca de las
responsabilidades del ocupante.

En el sanatorio A, no se encuentra establecido ningún organigrama en el cual se

pueda identificar las relaciones existentes entre el personal del mismo a lo largo de las
líneas de autoridad tampoco hay un manual que describa los puestos y en el cual se
encuentre establecido los deberes y responsabilidades de cada puesto de trabajo.

Dentro del sanatorio A, existe una centralización absoluta en la toma de decisiones por
parte del Dr. Pérez.

8
 II. PROCESO PRODUCTIVO

Según Galloway D. (1998). Un proceso es una secuencia de pasos, tareas o

actividades que tienen un principio y un final. Utilizando Inputs, produce un producto
tangible o un servicio intangible como o utput.

Inputs: son materiales, equipamiento, información, recursos humanos, monetarios, o

concisiones medioambientales necesarias para llevar a cabo el proceso.

Output: es el producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se

entrega al cliente.

2.1 Flujo del proceso de la actividad principal del Sanatorio A

Según Niebel, B. (1996). El flujo del proceso se aplica sobre todo al componente de un
ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los
procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular.

Cuando se realiza el flujo del proceso productivo de la empresa, se ven los detalles del
desplazamiento de las actividades y tiempo que se tardan, también se puede detectar
si existen tiempos de retraso y costos que aparentemente no se ven, para poder optar
por alternativas de solución que mejoren el proceso.

Se debe tomar en cuenta la distribución de la planta en este caso del sanatorio A, ya

que es el lugar de trabajo, y ver si se cuenta con las condiciones necesarias para el
funcionamiento del mismo.

Franklin, E. (1998). Comenta que cuando una empresa elabora diagramas puede
obtener una visión clara de las actividades que se realizan en la obtención de sus
objetivos. Cuando éstos no se alcanzan se debe realizar un análisis de los mismos
para determinar tareas innecesarias, duplicación defectos y fallas en el trabajo.

9
La actividad principal en el sanatorio A es el restablecimiento de la salud de los
pacientes que ingresan hasta que puedan ser trasladados a casa y llevar el tratamiento
en forma ambulatoria, este proceso es donde se generan los ingresos económicos
para el sanatorio.

10
11
2.2 Datos de eficiencia y productividad de la actividad principal
Según Koontz, H & Weihrich, H. (2004). La eficiencia es el logro de los objetivos con el
empleo de la mínima cantidad de recursos y la productividad como la relación
productos-insumos en un período específico con la debida consideración por la calidad.

Para efecto del trabajo los datos de eficiencias y productividad se clasifican en dos
grandes áreas: Datos de Servicio y Datos Financieros, a continuación se trata cada uno
de ellos y sus correspondientes medidas.

2.2.1 Datos de servicio

• Camas ocupadas por semana = 10 /15 = 66.66%
• En el sanatorio A existe un solo quirófano en el cual se tiene programado
realizar cirugías 3 veces a la semana, tomando en cuenta semana de lunes a
viernes, esto como se hablo anteriormente si fueran programadas, no to mando
en cuenta las realizadas por emergencia. Entonces la relación sería de 3/5 =
60%.
• Por cada 3 pacientes hay una enfermera en promedio.
• Los días de encamamiento por persona son 3 en promedio después de una
cirugía.
• Actualmente no se queda ninguna persona sin atender ya que se tiene espacio
suficiente.

2.2.2 Datos financieros

• La rotación de material médico-quirúrgico es de 12 veces al año.
• La rotación de medicamentos y similares se mantiene un stock básico que es
surtido nuevamente el siguiente día hábil, el cual es adquirido dependiendo de
las necesidades. Es importante recalcar que el dueño del sanatorio especifica
que existe una gama extensa de medicamentos que en su mayoría son
importantes, pero que se solicitan dependiendo de las enfermedades más
frecuentes en el lugar.
• La utilidad sobre ventas es de un 40%.

12
 • La rentabilidad sobre inversión en edificios, no recalcula ya que se trabaja con
un local e instalaciones arrendadas.
• Rentabilidad en equipo no es posible calcularla datos sobre el valor de los
mismos y tampoco registro de los procedimientos realizados, pero según
opinión del dueño del sanatorio la inversión ya fue totalmente recuperada.

2.3 Análisis e interpretación de datos

Con la información que se obtuvo anteriormente se logra determinar la eficiencia del
sanatorio A en cuanto al servicio ya que tiene una disponibilidad de crecimiento debido
a que actualmente solo se tiene ocupado un 66% de su capacidad de encamamiento,
el quirófano tiene una ocupación del 60% por lo que también podría aprovecharse el
tiempo que se queda sin uso, en cuanto a la cantidad de pacientes que tiene asignada
cada enfermera en este momento esta bien, los sanatorios privados trabajan con una
relación de 4 o 5 pacientes por enfermera en este caso tenemos 3 pacientes por una
enfermera, Si aumenta la afluencia de pacientes se tendría que contratar a otra para
cubrir descansos y ayudar a cubrir turnos.

Al analizar la parte la parte financiera se puede determinar que la rotación de

inventarios es adecuada, no tiene inventarios importantes en existencia y aunque la
rotación es de una vez al mes se estima conveniente para este tipo y el tamaño del
negocio.

La utilidad del 40% es bastante buena, además posee capacidad de endeudamiento si

desea crecer y es una empresa sólida que ya ha recuperado la inversión inicial que fue
alta por tipo de equipo que utiliza. Dentro de su ventaja el sanatorio A tiene un aparato
de videolaparoscopia, que ningún hospital o sanatorio lo tienen en la localidad y
municipios vecinos.

El hecho de que las compras de material médico-quirúrgico son elevadas no es

considerado un problema por la naturaleza de este material su duración y ser sensible

13
al costo de los derivados del petróleo y del dólar siempre el precio de venta puede
ajustarse al momento de su uso ya que el material no se deprecia rápidamente.

14
 III. ACTIVIDADES DE PROYECCIÓN SOCIAL

Según Bateman, T. & Snell, S. (2004). La responsabilidad social corporativa, es la

obligación hacia la sociedad asumida por la s empresas.

Toda empresa tiene una responsabilidad ante sus trabajadores, comunidad y

pacientes, en este caso. Ya que es generadora de empleo y presta servicios de salud
y además se convierte en un desarrollo de la economía del lugar, manteniendo la ética
profesional.

3.1 Identificación de las actividades de proyección social realizadas

El sanatorio A, ha realizado algunas actividades de proyección social que son:
3.1.1 Brindar atención a pacientes de escasos recursos: Cuando el paciente no
cuentan con los recursos económicos necesarios, lo que hace el Dr. Pérez es no
cobrarle sus honorarios y cobrarles solo una parte de los medicamentos que es casi el
costo de ellos y les proporciona ayuda con muestras médicas que los visitadores de
casas farmacéuticas le dejan, cuando ingresan para cirugías se hace necesario
cobrarles los costos de algunos productos utilizados para la cirugía y el pago de
honorarios del anestesiólogo.
3.1.2 Beneficios de los trabajadores: Todos los trabajadores del sanatorio A, tiene
derecho a todos los servicios de hospitalización y tratamiento con el pago mínimo del
costo de los medicamentos.
3.1.3 Beneficios para la familia de los empleados: La familia directa de los
trabajadores entiendas padres, esposo e hijos gozan de los servicios a un costo más
bajo que lo que se cobra a un paciente normal.

3.2 Tiempo de implementación y beneficios obtenidos

Las actividades de proyección social se implementaron desde el inicio del
funcionamiento del sanatorio A; debido a que siempre han habido personas que no
pueden cancelar los servicios de un servicio privado pero que además no tienen opción
en el hospital nacional de ser atendidos ya que como se sabe en el país es difícil poder

15
agilizar estos servicios, y muchas veces las personas necesitan de urgencia la atención
médica.

Entre los beneficios obtenidos está el crecimiento del sanatorio porque muchas de las
personas que fueron bien atendidas y están agradecidas por la ayuda brindada refieren
a otros pacientes para que los atiendan en este lugar.

En el caso de los empleados y sus familiares los beneficios que se han obtenido es
que el personal se vea identificado con el negocio y motivados por los beneficios
adicionales que reciben. Además los empleados tratan de hacer su trabajo de la mejor
forma, no importando el tiempo que les lleve hacerlo.

16
 IV. ANALISIS FODA

Concepto:
Según Koontz & Weihrich, H. (2004). El análisis FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u orga nización, permitiendo
de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones con los objetivos y políticas formulados.

El FODA es una palabra conformada por las siglas de la matriz TOWS escrita en inglés
donde:
T = thretas = amenazas
O = opportunity = oportunidades
W = weaknesses = debilidades
S = strengths = fortalezas

4.1 Características de la industria

En el ámbito de trabajo de la salud, sus características distan de los demás campos
económicos-productivos conocidos, debido a que se esta trabajando con la vida de
seres humanos lo que la hace especial, en vez de ser insumos materiales que
normalmente se maneja en las empresas.

En el país el tema de salud es controversial y se estima que es en parte porque no es

manejada por personas que tengan los conocimientos necesarios en administración
hospitalaria para ser aplicados en los diferentes hospitales nacionales de todo el país y
las compras de medicamentos y otros insumos son realizadas por gente con poco
conocimiento y sin conciencia social.

Adicionalmente las entidades privadas y públicas no cumplen con el pago de la cuota

patronal que les corresponde, lo que refleja el mal servicio prestado por los hospitales
nacionales e IGSS en general debido a la carencia de presupuesto para su
funcionamiento lo que obliga a la población a utilizar los servicios de atención privados.

17
La región sur es considerada una de las más ricas del país por el desarrollo de la
industria agropecuaria que tiene. En esta área se encuentran cultivos de caña, que
surgió después al algodón, también hay banano y plátano, fruta y legumbres, pesca y
ganadería tanto de exportación como para el consumo local, es un suelo sumamente
fértil, lo que ayuda a que los cultivos sean productivos.

Esta área del país refleja una gran oferta de trabajo y muchas personas emigran a este
lugar en su búsqueda para obtener ingresos. Esto implica que al haber muchas
fuentes de trabajo también aumentará la demanda de servicios médico hospitalarios y
también tendrá que mejorar la calidad de los mismos.

El hospital nacional de este municipio cuenta con todos los servicios en cuanto a
infraestructura, no así en lo que se refiere al mantenimiento, y como es típico de todos
los hospitales del sistema nacional de salud, presenta déficit de material humano
principalmente con especializaciones, según el INE (2002) tiene un área de cobertura
de una población aproximada de 44,983 habitantes. Según el Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social (2001), el departamento de Escuintla tiene una tasa de
mortalidad de 7.08% y un total de 252 camas en los dos hospitales nacionales. En
base al número de habitantes hay una cama por aproximadamente cada 1,900
habitantes.

El centro de salud y los puestos de salud de las áreas circunvecinas no cuentan con
atención permanente, ni tienen capacidad para atender emergencias, lo que los hace
poco eficientes, sin embargo proporcionan servicios de medicina preventiva con los
planes de vacunación y control de vectores (programa de malaria) como los más
relevantes.

Los otros sanatorios existentes en el área de estudio no tiene una infraestructura que
satisfaga al usuario y como el costo de los servicios es relativamente más alto y los
servicios son precarios comparados con los que pres ta el sanatorio A.

18
4.2 Información y análisis del medio ambiente externo
Según Bateman, T. & Snell, S. (2004). Medio ambiente externo son todas las fuerzas
relevantes fuera de los límites de una compañía, tales como: competidores, clientes,
gobierno y economía.

El medio ambiente externo genera oportunidades y amenazas. Las oportunidades son

aquellos factores que resultan positivos, favorables, explorables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúan la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños.

Las amenazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Las amenazas
organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para
alcanzar altos niveles de desempeño.

Todas las empresas operan en un macroambiente, el cual está definido por los
elementos más generales del ambiente externo que pueden influir en las decisiones
estratégicas. Dentro del ambiente externo se pueden mencionar aspectos tales como:
• Económico: Se refiere a lo que son las políticas que el gobierno impone las
cuales pueden proporcionar oportunidades o amenazas para cualquier empresa.
Dentro de las variables económicas se puede ver que en Guatemala existe un levado
índice de desempleo debido al alto nivel de delincuencia e inseguridad que se vive, lo
que repercute en que muchos inversionistas que se encuentran operando y los posibles
prefieran cerrar operaciones en sus empresas y emigren a otros lugares donde les
puedan ofrecer esto. Otro aspecto importante es la fluctuación del tipo de cambio y el
aumento de aranceles de importación el cual afectaría en el momento que suba o baje
en el precio de los insumos que como se sabe la mayoría de insumos médico-
quirúrgico son importados.
• Tecnológico: Los adelantos tecnológicos crean productos nuevos con
avanzadas técnicas, lo que hace que en medicina este sea muy cambiante y debe ser

19
tomado en cuenta. El Sanatorio A tiene el equipo necesario para dar los servicios
médicos mencionados anteriormente y con una ventaja competitiva ante la
competencia por contar con un aparato de videolaparoscopía.
• Demografía: El crecimiento de la población influye en el tamaño y en la
composición de la fuerza de trabajo. Según el INE (2002) este municipio cuenta con
una población de 44,983 personas según el censo realizado, además refleja un
crecimiento económico por el hecho que muchas empresas bananeras, ingenios, y
empresas productoras de semilla de palma tiene su centro de producción en esta área
lo que hace que muchas personas se desplacen para éste en busca de trabajo, esto
crea una ventaja competitiva desde el punto de vista que las economías familiares
mejoran y optan por preferir los servicios médicos-quirúrgicos privados.
• Clima: Este factor es importante en esta área de la costa sur ya que por las
altas temperaturas que hay en el lugar, las personas tiene más tendencia de desarrollar
enfermedades debido a la existencia de una gran cantidad de bichos y factores
ambientales que afectan la salud.

Para el sanatorio A es importante existen mayores oportunidades de poder prestar sus

servicios a más personas que lo necesiten, ya que como se sabe es un área bastante
productiva se podría dar un seguro a los trabajadores de dichas empresas que se
encuentran en el área cercana al municipio donde se ubica el sanatorio y a personas
que vivan en municipios aledaños de Suchitepequez, como se menciono anteriormente
los hospitales públicos (hospital nacional e IGSS) no prestan un servicio adecuado.

4.3 Fortalezas y debilidades del sanatorio A

Según Chiavenato, I. (2000), en su ambiente interno las empresas cumplen dos
funciones las cuales son: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo y la
ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere
a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas).

Según Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Es necesario auditar y evaluar el ambiente

interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en

20
investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones, comercialización y
productos y servicios. Otros factores internos importantes para la formulación de una
estrategia y de obligada evaluación son los recursos humanos y financieros, así como
la imagen de la compañía, la estructura y clima de la organización, el sistema de
planeación y control y las relaciones con los clientes.

Según Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Las fortalezas son las capacidades especiales
con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente.

En el sanatorio A existen fortalezas como lo es la calidad del servicio que presta por el
hecho que los pacientes que ya han usado las instalaciones lo recomiendan y el costo
por dichos servicios que se trata de mantenerlo más bajo que la competencia sin dejar
de perder el margen de utilidad deseado, los médicos son especialistas en el área a
tratar y tienen personal de enfermería con años de experiencia que además trabajan en
hospitales públicos, hay confianza en los tratamientos del Dr. Pérez, la remuneración
que reciben los empleados es a través de salarios competitivos y apoyo en caso de
enfermedades de parientes en línea directa ha creado un ambiente agradable de
trabajo en el cual los empleados se sienten identificados con el sanatorio y hay una
capacitación constante de los empleados del área hospitalaria.

Según Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Las debilidades son aquellos factores que
provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se
carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, y otras. Al evaluarlas dentro de la organización, se debe de tener en
cuenta que se está refiriendo a aquellas que e
l impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor
mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

21
Entre las debilidades que debe tomar en cuenta el sanatorio A para luego convertirlas
en oportunidades son: Bajo nivel académico del personal administrativo por la mala
preparación de los establecimientos en los que han estudiado; la falta de tecnología
para llevar registros de pacientes, control de medicamentos y otros tipos de datos que
serían más fáciles de tener resultados en un menor tiempo ya que en este momento es
un registro manual el que existe, además la falta de capital propio para poder adquirir
equipo de la más alta tecnología en el ámbito médico y lo más importante la carencia
de documentación de sus procesos y procedimientos para el mejoramiento de controles
internos del mismo, además hay un exceso en la centralización de toma de decisiones
muchas veces innecesaria.

4.4 Elaboración del FODA del Sanatorio A

Mediante el análisis FODA las fortalezas y debilidades de una empresa, hasta cierto
punto se puede lograr algún grado de control por ser interno del negocio. Pero las
oportunidades y las amenazas que son externas a la misma, la empresa tendrá que
desarrollar toda la capacidad y habilidad aprovechando las oportunidades, para que
estas minimicen las amenazas que en este caso es la competencia.

A continuación se presenta un cuadro en el cual se reúnen las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas detectadas en el sanatorio A.

22
 FODA DEL SANATORIO A

Fortalezas Oportunidades
• Servicio que presta al paciente de buena calidad. • Poder ofrecerles a más médicos del lugar los servicios
• Efectividad en los tratamientos ofrecidos. quirúrgicos y de hospitalización.
• Baja remuneración por los servicios prestados. • Incorporar eq uipos médicos de la más alta tecnología.
• Recurso humano especializado. • Ofrecer un seguro médico-quirúrgico a empresas
• Higiene y limpieza del lugar. bananeras y de siembra de palma, fincas ganaderas y
• Localización del Sanatorio. empresas que se dedican a la crianza de pescado y
• Archivo y Control de pacientes por expediente adecuado. camarón que se encuentran en la región.

• Salario y prestaciones del personal más altos que la • Ofrecer servicio de laboratorio clínico a todos los médicos
competencia. de la región en cuanto se inicie con este.

• Satisfacción del paciente por el tratamiento. • Expansión del Sanatorio a otro municipio cercano.

• Buen manejo del crédito.

• Capacitación constante en el área médica.
• Satisfacción de los pacientes.
• Identificación del personal con su trabajo.
• Buena comunicación entre los empleados del Sanatorio.
• Equipo de videolaparoscopia que solo el sanatorio A lo tiene.
• La capacidad de crecimiento en cuanto a la de infraestructura
y recursos humano para atender más pacientes.
Debilidades Amenazas
• Falta de planeación a corto, mediano y largo plazo. • Que la competencia mejore sus servicios.
• Falta de una estructura organizacional. • Que la competencia mejore sus instalaciones.
• Inexistencias de manuales administrativos. • Ampliación de servicios como laboratorio clínico, rayos x,
• Falta de un sistema adecuado de contratación del personal. ultrasonido u otro tipo.
• Centralización en la toma de decisiones. • Cierre de empresas bananeras, ingenios, fincas
• Falta de un sistema de evaluación del desempeño. ganaderas.
• Sistema inadecuado de compras. • El TLC en cuanto a nuevos inversionistas.
• Falta de control de inventarios. • Factores económicos en cuanto a que se tecnifiquen más
• Poco personal contratado en el sanatorio. las empresas de la región y reduzcan personal.
• Instalaciones pequeñas para la cantidad de pacientes que
ingresan.
• No hay inventario actualizado de los productos que se utilizan
en el sanatorio.
• No se cuenta con instalaciones propias.
• Poca capacitación del personal administrativo.

Fuente: Elaboración Propia

23
 V. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA MÁS RELEVANTE

5.1 Identificación y evaluación:

Según Achaerandio, L. (1992). El problema es como el norte orientador en la búsqueda
investigativa. Debe expresar una pregunta sobre una relación objetiva y medible entre
variables que también pueden medirse.

Según Koontz, H. Y Weihrinch, H. (2004). Explica que la meta de todo negocio es crear
utilidades, en consecuencia, deben establecer los gerentes un ambiente en el que el
personal pueda lograr las metas de grupo con la menor inversión de tiempo, dinero,
materiales y la menor insatisfacción personal.

La intención de todo negocio es ser productivo, lo que implica ejercer adecuada y

eficientemente las funciones administrativas de planeación, organización, integración,
dirección y control, para que todo vaya encaminado al logro de un superávit para los
dueños y socios.

El sanatorio A objeto de estudio ha ampliado los servicios que brinda. Desde el inicio
de sus operaciones se ha basado en una administración empírica y su problemática
radica en el crecimiento acelerado sin un proceso administrativo desarrollado y formal,
provoca ineficiencia en el uso de recursos y que en cualquier momento su servicio se
vuelva deficiente y su margen de utilidad se reduzca.

En este momento no se cuenta con tecnología moderna para oficina (computadoras)

en donde facilitaría el llevar controles de inventario, pacientes, medicamentos, pagos a
proveedores; además como se denotó en el análisis del proceso productivo hay
recursos sin ser utilizados además es una empresa que tiene la capacidad para crecer
pero es en este momento cuando debe tomar en consideración la importancia de
contar con las herramientas necesarias para aprovechar la afluencia de pacientes que
tiene, incluso mejorar el número que atiende sin perder utilidades.

24
El Dr. Pérez está consciente que si se tiene una planificación adecuada le facilitaría el
control que debe ejercer en este y así podría identificar con más claridad el tipo de
errores que se cometen.

5.2 Alternativas de Solución:

Se consideran alternativas de solución aquellas propuestas que brindan ayuda al
abordar el problema objeto de estudio. A continuación se describen las alternativas
posibles de solución y sus ventajas y/o desventajas.
5.2.1 Capacitar al actual asistente administrativo del Sanatorio A para que
desarrolle el proceso administrativo.
Ventajas:
• No existen mayores costos adicionales.
• El personal esta familiarizado con él.
• Conoce el movimiento del sanatorio y los procedimientos de cada área de
trabajo.
• Es una oportunidad de ascenso para el empleado.
• Los empleados se sentirían más motivados al ver el ascenso.
• El dueño propietario le tiene confianza.
Desventajas:
• El aprendizaje no es inmediato.
• El tiempo que llevará el desarrollo y la implementación.

5.2.2 Contratar un gerente profesional con experiencia para que desarrolle el

proceso administrativo del Sanatorio A.
Ventajas:
• Proporcionaría las herramientas necesarias, para desarrollar las oportunidades
que se le presentan al Sanatorio.
• Mejorar la forma de afrontar a la competencia.
• La experiencia de la persona que realizará el trabajo.

25
 Desventajas:
• Imposición de la persona y adaptación a la organización.
• La poca comunicación con el dueño
• Incremento de los costos administrativos al contratar a una persona con
experiencia.
• La adaptación al ambiente externo del lugar (clima, cultura del municipio, etc.).

5.2.3 Contratar una empresa de consultoría para que desarrolle el proceso

administrativo del sanatorio A.
Ventajas:
• Proporcionaría las herramientas necesarias para el aprovechamiento de los
recursos del sanatorio A.
• Contar con información necesaria para enfrentar de mejor forma a la
competencia directa.
• No se crea más pasivo laboral en el sanatorio con la contratación temporal de
este grupo de asesores.
• El propietario se desatiende de la realización de los procesos y procedimientos
administrativos.
• Implementación a corto plazo.
Desventajas:
• No tener un control sobre los procesos desarrollados para el sanatorio A.
• Incremento de los costos administrativos al contratar a una asesoría.
• Que por el costo no se realice la implementación y no se pueda comprobar el
éxito de la misma.

5.3 Propuesta de solución

La propuesta de solución para el sanatorio A, se basa en el desarrollo, implementación
y seguimiento de un proceso administrativo adecuado a las necesidades del mismo, ya
que se observa un crecimiento en cuanto a la afluencia de pacientes y además en el
aumento de sus servicios. Es necesario que la empresa de un nuevo giro pero basado

26
en una planificación estratégica por medio de la contratación de una empresa
consultora con experiencia en el área de administración hospitalaria.

5.4 Plan de acción

El plan de acción se definirá a corto plazo para poder afrontar de inmediato las
deficiencias encontradas en el sanatorio A, el cual se describe a continuación:
• Según la alternativa escogida, se contactará a una empresa consultora que tenga
experiencia reconocida a nivel profesional para que desarrolle, implemente y le de
seguimiento al proceso administrativo.
• El dueño del sanatorio le proporcionará al grupo consultor los elementos necesarios
que ellos soliciten para desarrollar las herramientas pertinentes, además les
conducirá dentro del sanatorio presentándolos al personal y mostrándoles su
funcionamiento, para que ellos inmediatamente interactúen con los mismos y les
proporcionará un área de trabajo en la cual se sientan cómodos.
• Los recursos que se utilizarán serán el grupo consultor quien desarrolle el proceso
administrativo, el personal del sanatorio, el Dr. Pérez, uso de tecnología de oficina y
recursos financieros para la cancelación de la consultoría.
• El desarrollo del proceso administrativo por parte de la empresa consultora se
realizará después de haberse puesto de acuerdo con el Dr. Pérez sobre el costo de
la misma. En cuanto al tiempo de desarrollo se podría programas para el mes de
enero del 2005, para que sea implementado en el mes de marzo del mismo año y
dándole seguimiento al mismo cada 3 meses para cualquier retroalimentación.
A continuación se dan algunas sugerencias y lineamientos a ser tomadas en cuenta en
el desarrollo del proceso administrativo.

5.4.1 Planeación
Es necesario establecer una planeación adecuada a través de la selección de un curso
concreto de acción, que permita al propietario del Sanatorio A obtener los resultados
esperados tomando como base los objetivos planteados y lograr con ello una mayor
productividad, mayores utilidades, mayor competitividad, y lo más importante brindar un

27
servicio con efectividad, pues el cliente satisfecho es la clave del éxito de toda
organización.

Por ello para la elaboración de un plan es necesario determinar y tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
• Visión: desarrollar una visión del sanatorio A, en el que se especifique a donde se
quiere llegar.
• Misión: aquí se debe especificar para que fue creado el sanatorio A.
• Objetivos: en este se expondrá cuales son los fines del sanatorio A, para cubrir las
necesidades de los pacientes y que ayude al crecimiento del mismo. Estos deben ser a
corto, mediano y largo plazo.
• Estrategias: dentro del Sanatorio A se pueden establecer ciertas estrategias que se
emplearan para darle seguimiento a los objetivos planeados. Aparte de la estrategia
genérica que se implemente, hay necesidad de realizar otras mas específicas como por
ejemplo:
? Elaborar un formato para controlar la satisfacción del cliente en cuanto al
servicio y precio.
? Hacer reuniones con el personal para identificar las debilidades de su
área y así dar soluciones para el buen desempeño de las diferentes
áreas.
? Programar cursos de capacitación para todo el personal, relacionados con
la atención y servicio al cliente, para que esta se convierta en una cultura
organizacional.
• Políticas: estos son criterios que orientan en la toma de decisiones. Algunas de las
políticas que deberían tomarse en cuenta en el sanatorio A son:
? Dejar claro cuales son los permisos que se concederán al personal
cuando sea necesario y plenamente justificado.
? Fijar el monto de los descuentos en servicios hospitalarios para familiares
de empleados.
? Desarrollar programas motivacionales que haga que el empleado se
sienta más identificado con la empresa.

28
 ? Desarrollar políticas de crédito para empresas que se les brinda seguro
médico, coordinando fechas de pago.
• Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para
el manejo de las actividades futuras. En el Sanatorio A se deberían realizar los
siguientes:
? Procedimiento de ingreso de pacientes al sanatorio.
? Realizar procedimiento del área administrativa en cuanto a la contratación
de su personal y cobros de los servicios del sanatorio.
? Realizar el procedimiento que sigue el Dr. Pérez para la contratación del
personal de enfermería.
• Reglas: son acciones de prohibición, no sujetas a discrecionalidad de cada
persona. Algunas de las reglas a implementar en el Sanatorio A son:
? Prohibido fumar dentro de las instalaciones del sanatorio.
? Queda prohibido el ingreso de alimentos, arreglos florales o cualquier
objeto que contamine el ambiente del sanatorio.
? Se autoriza o no que se quede una persona después de la visita con el
paciente.
? Queda prohibido en el horario de visita acostarse en las camas del
sanatorio.
? Se prohíbe el ingreso de menores de 12 años a los cuartos de los
pacientes.
? El horario visita no se puede modificar y que da establecido de la
siguiente manera:
Mañana de 10:00 a 12:00 hrs.
Tarde 14:00 a 16:00 hrs.
Noche 18:00 a 19:00 hrs.
Presupuesto: es la formulación de los resultados esperados expresado en términos
numéricos. Este se debe establecer cada año en base a la planeación, ya que este se
expresará las expectativas de ingresos y egresos del sanatorio A.

29
5.4.2. Organización
Organizar es la función que se ocupa de escoger qué tareas deben realizarse, quién
las tiene que hacer, cómo deben agruparse, quién se reporta a quién y dónde deben
tomarse las decisiones. Muestra la coordinación de las diversas tareas que la gente
realiza diseñando estructuras de organización, diseñando puestos específicos para
obtener alta productividad y satisfacción del empleado.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles
tareas y quién será el responsable de qué resultados, para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades y para la toma de decisiones y comunicación que corresponda.

En el sanatorio A, importante que exista un organigrama, ya que este permitirá ver las
líneas de autoridad y la relación que existe entre los diferentes puestos de trabajo. A
continuación el organigrama propuesto:

Gerente General o
Dueño del Sanatorio

Asesoría Asisten te
Administrativa Administrativo

Jefa de
Enfermeras

Secretaria

Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

Enfermería Enfermería Enfermería Enfermería
I II III IV
Encargada
de limpieza

Enfermera Enfermera Encargada

Instrumentista Circulante de lavandería

30
Además del organigrama se debe realizar una descripción de cada puesto de trabajo
en el cuál se pueda identificar la función principal del mismo, las principales actividades
a realizar, el esfuerzo necesario para llevarlo a cabo y en que condiciones se
realizarán.

5.4.3 Integración de Personal:

Según Koontz, H. & Weihrinch, H. (2003). La integración de personal consiste en
ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de
las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso,
evaluación planeación de carreras, compensación y capacitación o desarrollo tanto de
candidatos como empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.

En el caso del sanatorio A, dentro del proceso de reclutamiento debe tomarse en

cuenta ciertos requisitos que son fundamentales, tales como:
• Conocimientos en el área que se solicita.
• Excelentes relaciones humanas.
• Vocación y espíritu de servicio.
• Respeto a la dignidad humana.
• Disponibilidad de horarios para trabajar en horarios rotativos.

Seleccionar solo a personas que llenen los requisitos del puesto y que sea considerada
la idónea para desempeñar el trabajo que le va a ser asignado.En la contratación se
tomará en cuenta cualidades y habilidades como: experiencia, capacidad, habilidad,
actitudes positivas, perfil del puesto, y otros si fueran necesarios.

Posteriormente, a la contratación se le dará una inducción al Sanatorio primero y luego

a su puesto de trabajo, en donde se le dará a conocer la misión, visión, objetivos,
políticas, estrategias del mismo, así como también se le entregará un manual del
puesto de trabajo en el cual se le detallaran todo lo que a su puesto respecta; además

31
se le dará a conocer las prestaciones que se dan con respecto a la ley y las adicionales
que se manejan.

Es importante brindarles cursos de capacitación a los nuevos empleados, como

también a los que se encuentran laborando dentro del Sanatorio, los más
recomendables en este caso son:
• Programación de cursos o talleres de acuerdo a las actividades que
desempeñan, específicamente en lo referente a servicio y atención al cliente, ya
que esto es la base del éxito o fracaso de cualquier empresa.
• Proporcionar un manual de procesos en el cual se especifique el desarrollo de
las diferentes tareas, logrando con ello un servicio eficiente al usuario.

5.4.4 Dirección:
Según Chiavenato, I. (2000). La función administrativa de dirección es el proceso
consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales.

En cuanto al sanatorio A es necesario contar con personas que llenen ciertos requisitos
básicos como: espíritu de servicio, buena comunicación, un nivel académico necesario
para ocupar cada puesto, buenas relaciones interpersonales, iniciativa, personalidad
agradable, don de mando, seriedad. Es importante tomar en cuenta por parte del dueño
o Gerente del sanatorio A, las necesidades del recurso humano que labora en el, para
el cumplimiento de los objetivos del Sanatorio. Algunas necesidades podrían ser:
• Motivación: Es un elemento de la dirección que tiene relación con los deseos,
necesidades y fuerzas similares del recurso humano. Algunos motivadores que se
podrían aplicar d entro del sanatorio A son:
? Asistencia médica gratuita .
? Cursos de capacitación.
? Remuneración monetaria por un buen desempeño.
? Obsequios.
? Diplomas de reconocimiento.

32
 ? Celebraciones de cumpleaños .
? Día de la secretaria.
? Día del médico.
? Día de la enfermera.
? Día de auxiliar de enfermería .
? Aniversario del sanatorio.
El Gerente del sanatorio debe estar consciente que al contar con un personal motivado,
existirá satisfacción laboral y por ende una mayor productividad y un mejor servicio al
usuario.
• Comunicación: La comunicación interpersonal es parte de la vida diaria. El
proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio
de un canal seleccionado y al receptor. En el sanatorio A, la aplicación de una
comunicación eficaz permitiría:
? Disminuir errores en la realización de las tareas.
? Evitaría conflictos y los resolvería.
? Mejorar el clima organizacional.
? Mantener motivados al personal.
? Aumentar capacidades.
Una comunicación positiva es la base de una buena dirección, ya que re duce le
numero de errores mediante el análisis de la asignación de tareas, cambios de
procedimientos, mayor atención de problemas laborales y otros.
• Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Algunas cualidades que debe poseer y poner en práctica el Gerente del Sanatorio A
son: Capacidad, eficiencia y eficacia para dirigir, capacidad para comprender el ser
humano, humildad para saber dirigir, capacidad para aceptar críticas, capacidad para
guiar a los demás.
El Gerente o dueño es el responsable de la ejecución correcta de las actividades
técnicas y administrativas del sanatorio A.

33
5.4.5 Control:
Según Koontz, H. Y Weihrinch, H. (2004). Es la medición y corrección del desempeño a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados
para alcanzarlos.

Con el objeto de que los planes del Sanatorio A se lleven a cado de acuerdo a lo
establecido, es conveniente considerar la importancia que representa la función de
control, ya que puede determinar desviaciones en los planes y así tomar medidas
correctivas en el momento preciso, encaminadas al logro de los objetivos de este.

Dentro del sanatorio A es conveniente aplicar el control desde dos puntos de vista:
• Control Administrativo: Es recomendable desarrollar cursos de acción tales
como;
? Desarrollar algunas políticas que contribuyan al control de las actividades
del personal en los siguientes aspectos: Fijar horarios de trabajo para el
personal administrativo y de enfermería, hacer roles mensuales de turno
de enfermería y establecer horarios de visita de pacientes.
? Establecer un cuestionario que sirva de retroalimentación para evaluar la
calidad del servicio que se le está brindando al paciente y con esto se
puedan tomar medidas correctivas de las deficiencias que obstaculizan la
prestación de este.
? Desarrollar un método de control de inventarios, en el cual se pueda
mantener un stock de los medicamentos, material descartable, suturas,
ropa quirúrgica, equipo de limpieza y otros, de esa forma se mantendrá
un mejor control de los insumos que se utilizan en el Sanatorio.
? Verificar que todo el personal del Sanatorio lea el descriptor de puestos
en el cual se encuentra contemplado las funciones y obligaciones del
mismo, para un mejor desempeño de cada persona.
• Control Financiero: este tipo de control es fundamental para un mejor
aprovechamiento de los recursos económicos del sanatorio A, ya que como se

34
recordará la finalidad de todo negocio es la obtención de un superávit. Como principal
sugerencia la siguiente:
? La contabilidad del sanatorio A, deberá ser llevada por una persona que
maneje y sea especialista en el tema, este puede ser subcontratado
externamente o contratando a alguien desde la empresa que tenga los
mismos horarios.

35
 VI. BIBLIOGRAF ÍA

• Achaerandio, L. (1992). Iniciación a la práctica de la investigación.

Guatemala: Universidad Rafael Landívar.

• Bateman, T. & Snell, S. (2004). Administración una ventaja competitiva.

(4ª ed.) México. McGraw-Hill.

• Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. (1ª ed.) México.

McGraw-Hill.

• Franklin, E. (1998). Organización de empresas. México. McGraw-Hill.

• Galloway, D. (1998). Mejora continua de procesos. España. Talleres Gráficos

Vigor, S.A.

• Jerome, M. & William, P. (2001). Marketing un enfoque global. (13ª ed.)

México. McGraw Hill Interamericana, S.A.

• Koontz, H. & Weihrich, H. (2004). Administración una perspectiva global.

(12ª ed.) México. McGraw-Hill.

• INE (2002). Estadísticas departamentales. Disponible en:

http//www.ine.gob.gt.shtml

• Ministerio de Salud Pública (2001). Indicadores básicos de salud en

Guatemala. Guatemala: Autor.

• Niebel, B. (1996). Ingeniería industrial métodos, tiempos y movimientos.

(3ª ed.) México. Alfaomega.

• Organización Panamericana de la Salud (1988). Salud bienestar propio.

México: Autor.

• Robbins, S. & Coulter, M. (1996). Administración. México. McGraw Hill.

• Sherman, A. & Bohlander, G. (1994). Administración de los recursos

humanos. (1ª ed.) México. Editorial Iberoamericana.

• Schroeder, R. (1992). Administración de operaciones. (3ª ed.). México.

McGraw Hill Interamericana, S.A.

• Torres, O. (1997). Cliente satisfecho. (1ª ed.) Guatemala. Editorial Vile.

36