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editorial
A nivel internacional, las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (MiPyMEs) se consolidan
como la unidad básica y fundamental al interior
de la mayoría de las economías del mundo.
En el caso de México, el rol que juegan en el
aparato productivo va más allá de sumar 9 de
cada 10 unidades económicas y generar 7 de
cada 10 empleos. Principalmente, su importancia
estratégica radica en su posición como sustento
y fuente de bienestar para las millones de
familias mexicanas que se encuentran detrás de
estos negocios.
Sin embargo, su papel como dinamizador
económico y social se ha visto mermado en los
últimos años debido a una baja sustancial de su
competitividad y productividad, en contraste con
la estabilidad macroeconómica y el dinamismo
exportador que México ha logrado. Al respecto,
basta mencionar que la productividad de este
segmento empresarial ha caído anualmente
6.5% de 1999 a 2009; en tanto, el de las grandes
empresas modernas se ha incrementado en 5.8%.1
De ahí que la consultora McKinsey Global
Institute nos haya calificado como el país en el
que conviven dos “Méxicos”2, al ser una economía
dual que avanza a diferentes velocidades, donde
coexisten grandes firmas productivas y de clase
mundial, junto a negocios tradicionales poco
competitivos y de subsistencia que contribuyen
mínimamente al crecimiento.
Este contexto nos plantea un reto complejo
que nos exige encontrar las estrategias,
mecanismos y políticas públicas que fortalezcan
a las MiPyMEs, con el objetivo de favorecer
su crecimiento y consolidar, por medio de
su impacto consecuente, la generación
de empleos mejor pagados en favor de la
economía de las familias.3
En este sentido, un paso decisivo lo dio el
Presidente Enrique Peña Nieto desde el inicio
de su administración, al brindarle a las MiPyMEs
una atención prioritaria dentro de su agenda de
Gobierno, lo que se tradujo en la creación del
Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) y el
impulso a una serie de reformas transformadoras
encaminadas a generar un campo fértil para su
desarrollo.
Pero cambiar la realidad imperante también
supone mayor involucramiento y participación
de los diversos actores del entorno productivo
del país. Por ello, resulta destacable este
esfuerzo que Adecco México realiza para
elevar y fortalecer la competitividad de los
emprendedores y las PyMEs nacionales, a partir
de temas innovadores y en colaboración con
voces expertas en la materia.
Sin duda, las líneas que conforman las siguientes
páginas servirán de punto de referencia para
los empresarios, gerentes, administradores y
los tomadores de decisiones e involucrados en
el ámbito de las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas mexicanas.
Enrique Jacob Rocha.
Presidente del Instituto Nacional del Emprendedor
1 Eduardo Bolio, et al., A tale of two Mexicos: Growth and prosperity in a
two-speed economy, McKinsey Global Institute, 2004.
2 Idem.
3 De acuerdo con McKinsey, para que nuestro Producto Interno
Bruto, crezca a una tasa anual del 3.5% debemos incrementar nuestra
productividad al triple.
editorial

La piedra angular de la economía en México son incrementar el potencial de su organización,

las pequeñas y medianas empresas (PyMES),
las cuales representan el 98% de las unidades
económicas y contribuyen con 7 de cada 10
empleos formales en nuestro país. Para entender
cómo pueden acrecentar el desempeño de la
economía mexicana, es fundamental tomar en
cuenta el tema del capital humano como pieza
esencial para elevar la productividad.
Para ello, tomemos como perspectiva al Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) que
apunta que el tiempo de vida de una PyME
mexicana es de 7.7 años, donde de cada 100
establecimientos 22 dejan de operar (período
del 2009 al 2013) y en el que su probabilidad de
muerte aumenta conforme los negocios son
más pequeños; en efecto, 4 de cada 10 perecen
durante su primer año de vida.
Debido a esto, en Adecco México hemos
analizado un común denominador presente en
las compañías que cuentan con pocos años
de vida: a falta de una correcta gestión de los
recursos humanos —ya sea en el proceso de
selección de candidatos o en los planes de
desarrollo— existe la posibilidad de un mayor
índice de rotación, el cual afecta a los procesos
internos de los centros de trabajo y, por ende, a
su rendimiento.
tomando el factor humano como el peldaño de
desarrollo que sus industrias requieren.
En el marco de este proyecto, la primera edición
del libro “PyMES en México: experiencias y
soluciones” ofrece una visión integral en materia
de capital humano, tecnología, financiamiento
e inclusión laboral, por parte de especialistas
en cada uno de estos sectores para los
emprendedores actuales y del futuro.
Sin lugar a incertidumbres, este esfuerzo es
una contribución esencial al estado del arte
del emprendedurismo mexicano, gracias a los
temas innovadores que integran esta obra y
que ayudarán a fortalecer la competitividad,
habilidades e inteligencia del talento que hoy
conforma a las organizaciones, a través de una
mirada propia del siglo XXI.
Thierry Gonnet
Director General de Adecco México

Tomando en consideración lo anterior, fue a

partir del 2015 que en Adecco desarrollamos
un programa de capacitación para pequeñas
y medianas empresas de nombre “Tour PyME”,
cuyo objetivo es proveer de conocimientos,
herramientas y estrategias de negocio a los
empresarios mexicanos, con el objetivo de
Contenido
¿Cómo emprender y no morir en el intento? 10
Gestión del talento humano, factor clave
para la productividad de las PyMES 16
Inclusión Laboral: oportunidad para todos 22
¿Cómo puede una PyME aprovechar el big data para fortalecer su crecimiento? 28
LinkedIn: más que una herramienta para buscar talentos 34
Reclutamiento en redes sociales: en búsqueda del talento futuro 40
La cuarta revolución industrial, ¿estás preparado? 46
¿Qué buscan —y no encuentran— las empresas
en los profesionistas jóvenes? 52
¿México es un país apto para el emprendimiento? 58
Cámaras Empresariales en México: oportunidad invaluable
para el crecimiento económico 64
Startups: ventajas y gestión del talento del ecosistema emprendedor.
David vs Goliath. 70
Casos de Éxito 75

responsables del proyecto:

Gerardo Calderón, Clara Lissette Morales, Verónica Lara, Erika López, Johan Krauss, Jorge
Ramírez, Jesús Eduardo Álvarez, Eduardo Javier Santos, Nabil Azar.

Derechos Reservados 2016, primera edición Libro Pymes, Experiencias y Soluciones by Adecco en colaboración con Directorio Corporativo; IMPRESO
EN MÉXICO. El contenido de los artículos, así como el de los anunciantes y proveedores refleja única y exclusivamente el punto de vista del autor. Los
contenidos, promociones y materiales de los mismos, son responsabilidad del autor. Todos los materiales publicitarios que contengan alguna imagen o
material que requiera alguna licencia, serían responsabilidad de su autor o de la empresa anunciada.
Libro Pymes, Experiencias y Soluciones; se deslinda de cualquier responsabilidad de los que aparecen en este libro. Todos los nombres, marcas, discos,
fotografías, etc. (sean registrados o no, propios o de terceros), son responsabilidad del anunciante. La reproducción total o parcial de esta obra, por
cualquier medio, queda totalmente prohibida.
Editor responsable: Nabil Azar Cecin.

ESTA EDICIÓN SE TERMINO DE IMPRIMIR EN ABRIL 2016.

¿Cómo
emprender y
no morir en el
intento?

10
 ¿ Quién no ha soñado con
tener su propio negocio
y ser su propio jefe? Aun-
que este pensamiento
sea recurrente para mu-
Esta perspectiva es la prueba de que nuestro
país se encuentra en una nueva etapa de de-
sarrollo claramente impulsada por el talento
emprendedor, innovador y productivo.

chas personas, la realidad Los primeros pasos

es que pocos se atreven a arriesgar la esta-
bilidad que les da un empleo para cumplir el
sueño del emprendimiento. Y es que hacerlo
va más allá de imaginarlo, pues se necesita
una personalidad única, la cuál es la mejor
aliada para emprender sin morir en el intento.
Los emprendedores están hechos de deci-
sión, pasión, acción, motivación, liderazgo y
un largo etcétera de características con las
cuales desarrollan su máximo potencial para
dejar huella y transformar su entorno. Ellos
no desisten en el primer intento, ya que los
fracasos los impulsan para continuar, a la vez
que se preocupan y motivan por generar un
impacto positivo.
Emprender conlleva un proceso meticuloso
de recopilación de información, organización,
acotación de presupuesto y toma de accio-
nes. Cuando decides hacerlo, el primer paso
es informarte sobre las distintas opciones
para lograrlo, debido a que existen infinidad
de alternativas a elegir.
Antes de lanzarte del bongie emprendedor
conviene tener claro en qué consiste tu idea
de negocio. Es posible que al principio te
cueste decidir y, por este motivo, cuanta más
información obtengas, menor será el margen
de error a la hora de iniciar.

Hoy en día, los emprendedores represen-

tan el centro del desarrollo económico en
México, pues son quienes generan empleo, Hoy en día, los
detectan problemáticas, crean soluciones e
impulsan nuevos hábitos de consumo, al de- emprendedores
sarrollarse en un ecosistema vibrante y donde
suman aliados estratégicos, haciendo de su representan
pasión un gran proyecto de vida que inspira a
otros a crear oportunidades. el centro del
Cabe señalar que gracias a su riqueza cultu- desarrollo
ral, ubicación geográfica, situación económica
mundial y su capital humano, México se po- económico en
siciona como el escenario ideal para el em-
prendimiento. Además, las micro, pequeñas y México
medianas empresas de nuestro país concen-
tran el 99% de los negocios, al aportar 7 de
cada 10 empleos a la economía y generar una
tercera parte del Producto Interno Bruto (PIB).

11
En este sentido, el Instituto Nacional del
Emprendedor (Inadem) te acompaña en tu
camino para juntos emprender historias de
éxito. A continuación, te compartimos 9 reco-
mendaciones que te ayudarán a concretar tu
planteamiento empresarial:

1. Crea una idea de negocio

Esta será el producto o servicio que quieres
ofrecer al mercado; para lograrlo, es necesa-
rio evaluarla y comprobar que será viable, por
lo que debes delimitarla y describirla de la
forma más precisa posible.

2. Ofrece un plus innovador

Identifica qué puedes ofrecer a tu público, así
como las acciones que actualmente tu com-
petencia no lleva a cabo, con la finalidad de
crear un nuevo nicho de mercado.

3. Sé atento a los detalles

Presta atención a todos los trámites que de-
bes realizar para constituir tu empresa. Ten
en mente que la cuestión fiscal es relevante,
por lo que debes preocuparte por formalizar
tu compañía desde un inicio y cumplir así con
esta obligación.

4. Elabora un plan de negocios por escrito
Este es el marco de referencia y tu carta de
presentación; aquí detallarás tus primeras
decisiones, delinearás la misión, visión y obje-
tivos de tu negocio, así como sus alcances.
5. Convéncete de las bondades de tu pro-
ducto
Tú eres el primero que debe convencerse de
los beneficios de tu producto; asimismo, la vi-
sión comercial deberás aplicarla estratégica-
mente en todo momento: las personas com-
pramos ideas, no solo productos o servicios.
6. Busca a tu Mentor en la Red de Apoyo al
Emprendedor
Más vale hacer preguntas que quedarse con
la duda. Busca un mentor experto en el tema
que te apoye a tejer una sólida red de alian-
zas para fortalecerte y te permita alcanzar
proyectos con mayores expectativas. En el
Inadem puedes encontrar este apoyo en
https://www.redemprendedor.gob.mx/
7. Socializa
Aprovecha al máximo tu potencial. De este
modo, cultiva y desarrolla tus competencias,
capacidades de comunicación, empatía y va-
lores. En este ecosistema de emprendimiento
es importante caminar con transparencia, pues
esto detonará confianza en tu idea de negocio.
Aunado a lo anterior, recuerda que el ne-
tworking es imprescindible para establecer

12
tu propia red de contactos. ¿Cómo se logra?
Acude a eventos, congresos, cursos de for-
mación, entre otras acciones, las cuales te
permitirán ampliar tu red y descubrir nuevos
talentos.
Te sugerimos suscribirte al newsletter del
Inadem para recibir toda la información de
eventos del ecosistema: https://www.inadem.
gob.mx/
8. No te quedes quieto: ¡innova!
La competencia existente en el mercado
actual desata la creación de nuevas ideas y
la necesidad de innovar desde un inicio o al
momento de impulsar la evolución de una
empresa.
13
9. Pide ayuda
Tendrás que tocar muchas puertas, pero al
tiempo que comiences tu aventura empresa-
rial, esta será más amena. Hoy en día existen
diferentes organismos que te permiten de-
sarrollar tu proyecto, los cuales coadyuvan al
crecimiento económico e impulsan la cultura
emprendedora en México.
Esfuerzo prioritario
A nivel nacional, destaca el compromiso que
asumió el Presidente de México, Enrique Peña
Nieto, para apoyar con firmeza y precisión a
los emprendedores y micro empresarios del
país. Por eso, una de la iniciativas fue crear el
Inadem, órgano desconcentrado de la Secre-
taría de Economía que tiene como objetivo
 su proyección en los mercados nacionales y
extranjeros— y contribuir al desarrollo econó-
mico y al bienestar social.

En concordancia con estas estrategias, el Ina-

dem también implementó el Programa Crédito
Joven dirigido al financiamiento de jóvenes em-
prendedores para auxiliarlos en la apertura de
su negocio, la generación de procesos de inno-
vación y la internacionalización de su empresa,
incluso si no cuentan con historial crediticio.

Para lograr su propósito, el Inadem cuenta

con el Fondo Nacional Emprendedor con-
formado por 19 convocatorias divididas en
Tú eres el 5 categorías, donde se ofrecen elementos
para establecer proyectos productivos que te
primero permitirán iniciar desde la base y crecer en la
pirámide empresarial.
que debe
Así que no lo dudes y atrévete a dar el primer
convencerse de paso: con el Inadem cuentas con un aliado en
tu camino al emprendimiento, para formar un
los beneficios trayecto de firmes decisiones, superar los re-
tos venideros y generar un futuro productivo.
de tu producto.
Te invitamos a seguir en contacto con
nosotros:
• @INADEM_SE
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• Call Center de atención a dudas: 01-800-
instituir los mecanismos necesarios para 4 NADEM (462336)
respaldar a todo aquel que quiera iniciar una
empresa, acrecentarla y consolidar la que ya
tienen —o incluso internacionalizarse—, ya
sea directamente o a través de su incorpora-
ción a las cadenas globales de valor.

En cumplimiento con lo anterior se creó la

Red de Apoyo al Emprendedor, por la cual
los pequeños empresarios reciben asesoría
especializada, beneficios de programas pú-
blicos y privados, con la intención de elevar
su formación, innovación, competitividad,
productividad, crecimiento —para afianzar así

14
15
Gestión del
talento
humano, factor
clave para la
productividad
de las PyMES

16
 a competitividad de la
mayoría de las empre-
sas se debe en gran
medida al talento de
las personas que tra-
bajan en ellas. Podría-
mos afirmar, incluso,
que entre más capa-
cidades y competencias tengan las personas
que colaboran en una organización, mejores
serán sus resultados y rendimiento.
De esta forma, las competencias del talen-
to y su desarrollo continuo son una ventaja
competitiva, por lo que es relevante invertir
tiempo y recursos para adquirir, mantener y
desarrollar las competencias de los recursos
humanos de la organización como un eje
estratégico.
De acuerdo con el Global Innovation Index
2016, México ocupa el lugar número 60 de
entre 109 naciones en materia de Gestión
del Talento. Este estudio considera múlti-
ples índices para revelar cómo es que cada
país atrae, acrecienta y retiene el talento con
base en factores como la globalización y la
tecnología.
En este sentido, el panorama actual en cuan-
to a emprendimiento permite entender a los
recursos humanos como una parte estratégi-
ca para fortalecer el desarrollo y crecimiento
de las PyMES, ya que éstas, de acuerdo con
datos del Instituto Nacional de Estadística y
Geografía (INEGI), no solo representan el 52%
del Producto Interno Bruto (PIB) en nuestra
economía, sino que además generan cerca
del 72% de los empleos en el país.
Al inicio de sus operaciones, las PyMES ge-
neralmente no cuentan con un departamento
de recursos humanos para operar, principal-
mente, por el tamaño de su organización,
falta de financiamiento o planeación; sin
17
embargo, eso no significa que deje de ser
contemplado como el área estratégica de
negocio que ayudará a la optimización de las
operaciones y, por ende, a la consecución de
los objetivos de la empresa.
Pilares de la gestión del talento
El objetivo principal del área o departamento
de recursos humanos es gestionar correc-
tamente al capital humano. Esto se logra a
través de diversas funciones, las cuales se
basan en la atracción, administración y re-
tención del talento. Dichas actividades se
consideran como un proceso integral, el cual
se debe revisar y actualizar constantemente
para alinearlo a los modelos de negocio y las
metas de la organización.
Reclutamiento y selección
Una de las funciones es reclutar y seleccionar
a los mejores candidatos para trabajar den-
tro de la organización. Para ello, existe todo
un proceso en el cual se hace una definición
de las funciones del puesto para saber qué
perfiles profesionales pueden cubrir esas ne-
cesidades. La selección del personal también
contempla la aplicación de pruebas psico-
métricas y de exámenes de confianza, por
ejemplo, como herramientas para tomar deci-
siones acertadas.. La omisión de este proceso
conlleva, en la mayoría de las PyMES, a la
errónea selección de una persona para des-
empeñar un puesto.
Usualmente, los emprendedores se apoyan en
familiares o amigos para cumplir con sus me-
tas, lo cual en un principio es favorable debido
a que son personas de confianza; sin embargo,
no siempre son la mejor opción para lograr los
objetivos a largo plazo de la empresa.
Administración de personal
Una vez que se ha encontrado el talento ade-
cuado para la organización hay que realizar
una serie de trámites para gestionar a las per-
sonas que trabajan en la empresa; entre ellos:
contratos, nóminas, seguridad social, vacacio-
nes, incidencias (faltas, permisos y retardos),
y bajas por renuncia o despido.
Es importante entender que esta área es de
suma importancia para otorgar formalidad y
confianza a los colaboradores de la empresa;
en especial, una PyME debe otorgar estos
aspectos, no solo para la seguridad de las
personas que laboran en ella, sino también
para garantizar el crecimiento y la evolución
del negocio.
Desarrollo organizacional
La rotación de personal impacta negativa-
18
mente en la correcta operación de las orga-
nizaciones; por tal motivo, la retención del
talento es fundamental para concretar un
flujo de productividad en la empresa y de
competitividad en el mercado.
Retener a las personas dentro de las organi-
zaciones no solo se consigue a través de un
incentivo monetario; también se puede lograr
a través de múltiples beneficios y compen-
saciones que impactan directamente en el
grado de satisfacción y desempeño de los
colaboradores.
Así, podemos afirmar que en el momento
en que los trabajadores fijan su compromi-

so al interior de las organizaciones, se debe
en gran medida a la cultura y el ambiente
laboral, es decir, a las diversas formas de
gestionar al talento. La flexibilidad en cuanto
a horarios y vestimenta, o la inclusión de un
plan de capacitación y desarrollo, pueden
contribuir a fortalecer el sentido de pertenen-
cia de los colaboradores, así como elevar su
productividad laboral.
Jack Welch, ex CEO de General Electric, de-
cía: “Mi trabajo principal era desarrollar talen-
to. Así que actuaba como un jardinero: todas
las mañanas regaba las plantas; las protegía
del frío, del sol excesivo, del viento; les ponía
abonos; removía la tierra; también tenía que
eliminar algunas malas hierbas que no cre-
cían o impedían el desarrollo de otras”.
Ante esta premisa, las tendencias actuales de
recursos humanos se han enfocado en el bien-
estar y el desarrollo del capital humano como
factores clave para optimizar operaciones.
Basta con mencionar el ejemplo de algunas
organizaciones que han implementado prác-
ticas modernas para fomentar el bienestar y
la satisfacción de sus colaboradores, como
el home office —en el cual los colaboradores
trabajan desde sus hogares a través de múlti-
ples dispositivos móviles— u otras poco con-
vencionales, como ofrecer espacios recrea-
tivos o permitir el acceso de sus mascotas a
sus oficinas..
La adaptación gradual de estas innovaciones
permitirá que el talento del futuro valore el
empleo de forma diferente a como lo hace
ahora, por lo que será fundamental reconocer
constantemente las necesidades de las nue-
vas generaciones.
De este modo, las PyMES tienen un área de
oportunidad favorable, ya que en gran parte
sus modelos de negocio son innovadores y
19
en el momento
en que los
trabajadores
fijan su
compromiso al
interior de las
organizaciones,
se debe en
gran medida
a la cultura
y el ambiente
laboral.
creativos, ayudando a generar compensacio-
nes que no necesariamente se basan en una
retribución económica para las personas que
colaboran en ellas.
¿Cuándo implementar un área interna
de recursos humanos?
Normalmente, las PyMES no cuentan con la
infraestructura específica para administrar su
personal en su etapa emprendedora; por esta
razón, se recomienda, al menos en un inicio,
apoyarse en la tercerización o subcontrata-
ción de servicios como un aliado estratégico
para lograr sus objetivos organizacionales.
Anteriormente, los servicios de consultoría
en recursos humanos estaban relacionados
a grandes corporativos y empresas trasna-
cionales; sin embargo, muchos de ellos han
puesto a disposición de las PyMES herra-
mientas que les permiten obtener una estra-
tegia más sólida y con rumbo fijo basada en
indicadores de negocio concretos; específica-
mente, los emprendedores disponen de ase-
soría personalizada o en línea para acrecentar
la eficiencia en la gestión de su organización
y sus colaboradores, entre otros beneficios.
A partir de una visión estratégica, las PyMES
pueden recibir asesoría y orientación en
cuanto al desarrollo de procesos específicos
que corresponden al área, tales como des-
cripciones de puestos, reclutamiento y selec-
ción de talento, maquila de nómina e incluso
el acompañamiento para alinear los puestos
y competencias clave de cada miembro de la
organización con la intención de incidir posi-
tivamente en la cohesión y productividad de
los equipos de trabajo.
Una vez que la empresa se encuentre en su
etapa de consolidación podrá designar a una
persona responsable para implementar el
área de recursos humanos; es de suma im-
portancia que este proceso sea estratégico y
consecutivo, para concretar un seguimiento
20
ordenado de las acciones específicas del ne-
gocio.
En resumen, el futuro de las PyMES se basa
i
en hacer conscientes a los emprendedores
que la productividad está ligada a la búsque-
da, selección y reclutamiento de los talentos
más sobresalientes; de igual manera, a la
oportunidad de ofrecer empleo formal y fo-
mentar planes de carrera para los trabajado-
res, tomando siempre en cuenta la capacidad
innovadora que la tecnología ofrece para
transformar cualquier modelo de negocio, en
beneficio del rendimiento y vida de las em-
presas mexicanas.
Salvador De Antuñano
Director de Recursos Humanos
Adecco México
 Es la institución pública especializada en brindar atención
y solución a las necesidades de apoyo de emprendedores y MIPYMES en México.

A través de los programas

de apoyo que brinda el
INADEM es más simple acceder a mayor
información, capacitación, incorporación de
TICs y financiamiento.

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 Inclusión
Laboral:
oportunidad
para todos
éxico tiene una población
de más de 120 millones
de habitantes según da-
tos del INEGI, de los cua-
les el 5% corresponde a
una cifra superior a 6 mil
personas en el territorio
nacional que sufren de algún tipo de disca-
pacidad. Del total de la población, el 15% se
conforma por más de 905 mil personas que
adquirieron alguna posterior a su nacimiento.
Además de estas cifras que nos ofrecen un
acercamiento a la situación sobre la discapa-
cidad en nuestro país, los principales proble-
mas que enfrentan las personas con discapa-
cidad, de acuerdo con la Encuesta Nacional
sobre Discriminación (2010), son la falta de
22
oportunidades laborales y la discriminación,
debido a las limitantes relacionadas con mo-
vilidad, accesibilidad y escolaridad.
Actualmente, las empresas con una visión de
responsabilidad social implementan prác-
ticas de inclusión laboral para generar una
imagen adecuada entre sus clientes y su en-
torno; pero también han descubierto los be-
neficios que existen al contratar a personas
con discapacidad.
De hecho, se ha demostrado que este sector
de la población aprovecha al máximo el mo-
mento en que cubre una vacante, convirtién-
dose así en ejemplo de vida entre los mismos
empleados, a causa de que sus oportunida-
des de empleo son pocas.
Además, los programas enfocados en la inclu-
sión laboral son atractivos para las organizacio-
nes que las implementan, al hacerlas acreedo-
ras de beneficios fiscales y gubernamentales.
Historia de vida y negocio
Hace tiempo, una joven emprendedora me
comentó lo difícil que era conseguir cola-
boradores con un alto nivel de compromiso
y, al analizar su proceso de reclutamiento,
detecté el origen de su rotación: al igual que
muchos otros empresarios, ella apostó en
contratar profesionistas recién egresados de
las universidades.
Y si a esto le sumamos que en la actualidad
las exigencias de los Millennials se centran en
la búsqueda de un crecimiento acelerado, jun-
23
to a un bajo nivel de compromiso y lealtad ha-
cia sus empleadores, entonces el vínculo que
adquiere la compañía con esas contrataciones
a veces es exiguo y por ende complicado.
Sin embargo, esta estrategia no es incorrecta,
ya que este problema afecta en su mayoría
a las PYMES de reciente creación, donde el
progreso de los empleados es limitado debi-
do a que sus estructuras se encuentran poco
desarrolladas.
Al analizar la situación de mi colega empren-
dedora, le propuse una opción que le ayuda-
ría a disminuir su nivel de rotación: incremen-
tar su productividad empresarial a través del
reconocimiento como Empresa Socialmente
Responsable, con base en mejorar la imagen
de su PYME, por medio de la contratación
de personas con discapacidad.
Para poder realizar esta nueva estrategia de
inclusión laboral y cubrir así sus vacantes, lo
primero que tenía que hacer era romper el
paradigma sobre la relación que existe cuan-
do nos referimos al tema de la discapacidad.
De manera natural, es común pensar que
todas las personas con discapacidad tienen
Síndrome de Down, parálisis cerebral o se
encuentran en silla de ruedas.
Estas etiquetas son parte del problema al ha-
blar del tema, aunado a que en nuestro país
existe información limitada; al respecto, se
sabe que 6 millones de mexicanos sufren
algún tipo de discapacidad, mientras que
poco más de 905 mil personas adquieren al-
guna en el transcurso de su vida, ya sea por
enfermedad o accidente.
24
Cabe aclarar que existen dos niveles de mag-
nitud en una discapacidad: la grave y la mo-
derada, la cual pasa desapercibida a primera
vista; en esta última, hay perfiles que ocasio-
nalmente cuentan con experiencia laboral y
una formación académica básica, técnica o
profesional.
Respecto a la recomendación que le hice
a mi colega emprendedora, igualmente le
sugerí llevar a cabo una campaña de comu-
nicación interna entre sus colaboradores
que les ayudara a sensibilizarse sobre los
diversos grupos vulnerables que existen; a
la vez, le propuse crear una Guía Especial de
Entrevista para reclutar tanto a minorías como
a personas con discapacidad.
El siguiente paso fue especificar la comple-
jidad de los puestos y el tipo de actividades
que incluyeran esfuerzos físicos al interior
de su estructura; de esta forma, se definirían
los puestos a cubrirse sin dificultad, centrán-
dose en las fortalezas de las personas con
algún tipo de discapacidad, debido a que en
muchos casos esto no implica impedimento
alguno para desempeñar un trabajo.
Lo importante de este proceso es que no solo
abrimos la oportunidad de transformar su
PYME en una empresa incluyente, sino que
nos dimos a la tarea de buscar nuevos espa-
cios de reclutamiento.
Fuentes de apoyo
En la actualidad, compañías especializadas en
atracción y selección de talento, como Adecco
México, cuentan con vacantes a nivel técnico y
profesional que integran perfiles de personas
con discapacidad moderada; por otra parte,
existen fundaciones, asociaciones civiles o gu-
bernamentales —uno de los principales es el
Instituto para la Integración al Desarrollo de las
Personas con Discapacidad de la Ciudad de
México (INDEPEDI)— que poseen programas
de capacitación enfocados en apoyar a bus-
cadores de empleo que requieren una oportu-
nidad en el mundo laboral, lo que vuelve más
fácil el reclutamiento de personal calificado
para cubrir este tipo de vacantes.
No perdamos de vista que también existen
ventajas para las organizaciones, como la ex-
pedición del Certificado de Discapacidad por
parte del Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), que hace constar la existencia de tra-
bajadores con discapacidad en las empresas
y con lo que se aplican así los beneficios fis-
cales establecidos en el artículo 186 de la Ley
del Impuesto Sobre la Renta que explica que:
El patrón que contrate a personas que
padezcan discapacidad motriz y que
para superarla requieran usar perma-
nentemente prótesis, muletas o sillas
de ruedas; mental; auditiva o de len-
guaje, en un ochenta por ciento o más
25
6 millones de
mexicanos
sufren
algún tipo de
discapacidad
de la capacidad normal o tratándose de
invidentes, podrá deducir de sus ingre-
sos, un monto equivalente al 100% del
impuesto sobre la renta de estos traba-
jadores […]
Además, este escenario es la oportunidad
para adecuar instalaciones e infraestructura
como parte de las obligaciones que la Ley
Federal de Trabajo determina en su artículo
132-XVI —y que entrará en vigor durante el
primer semestre del 2016—, y en el que se
explica que los centros de trabajo que tengan
más de 50 trabajadores deberán contar con
instalaciones adecuadas para el acceso y de-
sarrollo de las actividades de personas con
discapacidad.
Sin embargo, hoy en día están exentas las
pequeñas y medianas empresas en el cum-
plimiento de esta obligación, como lo detalla
la Ley para el Desarrollo de la Competitividad
de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa; no
obstante, toda PYME con miras a ser inclu-
yente requerirá no perder de vista que las
estrategias de inclusión laboral podrán ser
parte de sus obligaciones a futuro.
Estoy seguro que comprender los beneficios
que conlleva evitar la discriminación, favore-
cer el trato digno e impulsar la inclusión de
personas con discapacidad en la vida laboral,
al ignorar el esfuerzo y potencial de
las personas con discapacidad, se están
perdiendo profesionales o técnicos
capacitados y experimentados.
ayudará a crear mayor conciencia y lealtad
entre nuestros colaboradores, así como ge-
nerar un impacto positivo ante la comunidad.
Por todo lo anterior, es importante cambiar
la percepción negativa en torno a este tema
para que las empresas comiencen a tomar
conciencia de, que al ignorar el esfuerzo y
potencial de las personas con discapacidad,
se están perdiendo profesionales o técnicos
capacitados y experimentados, por simples
cuestiones de tabúes que hoy no tienen fun-
Alejandro
damento ni Herrera Cobos
razón de ser.
Gerente de Compensaciones y Beneficios en Jumex. Su
experiencia laboral abarca 23 años en el área Recursos
Humanos para empresas como Coca-Cola FEMSA y
Danone. Es Licenciado en Informática Administrativa
por la Universidad Tecnológica de México. Cuenta con
diversos diplomados por el ITAM, ITESM, la Universidad
Anáhuac, enfocados en desarrollo humano. Actualmen-
te cursa la Licenciatura en Psicología por la Universidad
del Valle de México.
Todos Somos Uno es un proyecto integral enfocado en
informar, orientar y motivar a familiares y personas con
discapacidad. www.todossomosuno.com.mx es un sitio
web con más de 4 mil 500 artículos de interés y 353 mil
seguidores en redes sociales.
27
 ¿Cómo puede
una PyME
aprovechar el
big data para
fortalecer su
crecimiento?

B ig Data es un término que

se ha puesto en boga los
últimos años, pero ¿sabe-
mos que es?, ¿para qué
nos sirve?, y lo más im-
portante de todo, ¿cual-
abundantes conceptos de lo que es, rescato
la definición de la consultora digital RocaSal-
vatella que lo explica como la toma de deci-
siones o la prestación de servicios basados
en el uso de flujos de datos digitales y la ca-
pacidad de procesarlos en tiempo real.
quier empresa, sea chica, mediana o grande
puede utilizarlo? Es decir, Big Data es el análisis de grandes
cantidades de información con el objetivo
Antes de profundizar en el tema debemos de generar negocio a partir de la correcta
desmitificar el término Big Data, ya que para gestión de datos; de cara a la sociedad, su
muchos es sinónimo de software. Al existir objetivo es mejorar la calidad de vida de las

28
personas, a través de una mejor experiencia
como usuario.
Tomando como base lo anterior, podemos
afirmar que el Big Data no es algo nuevo,
pues antes de que aparecieran las compu-
tadoras la forma de guardar información era
por medio de libros de registros; posterior-
mente, aparecieron los ordenadores y nues-
tra forma de conservar y analizar información
fueron las hojas de cálculo: este fue el primer
paso para transformar la información en ba-
ses de datos.
Con la aparición del internet en la segunda
mitad del siglo XX, llegaron los Cubos OLAP
(Online Analytical Processing por sus siglas en
inglés) lo que nos permitió acceder a datos
de diversas fuentes de manera constante y
ubicua; esto evolucionó a lo que hoy en día
se conoce como Business Intelligence (BI),
acción que nos permite transformar los datos
en información y conocimiento.
El último paso de esta evolución es el Big
Data, debido a la ingente cantidad de infor-
mación que hoy en día se genera mediante la
conectividad que el internet ha traído a nues-
tras vidas.
Trascendencia
La importancia del Big Data es contar con
herramientas (softwares) y capacidades hu-
manas para analizar vastas cantidades de
información, las cuales provienen de miles
de fuentes, tanto internas como externas,
entendiéndose las primeras como las que se
generan dentro de la organización y que se
producen de manera inherente por el mismo
proceso de vida de la empresa.
En cuanto a las externas, estas se definen
como aquellas en las que la compañía no
tiene una injerencia directa; entre ellas, se en-
cuentran las redes sociales, analíticas de pá-
29
ginas web, proveedores de servicios, medios
de comunicación, y clientes, lo cual a su vez
nos permitirá contar con Datos Estructurados
y Datos No Estructurados.
Por un lado, los Datos Estructurados son
aquellos que tienen longitud y formato —
como números, fechas, nombres, mails,
direcciones— y pueden ser generados por
personas al introducirlos en un dispositivo
y/o por máquinas —un ejemplo son los datos
procedentes de sensores Web Log Data de
puntos de venta o la numeraria financiera—,
representando el 20% del total de los datos
con los que las empresas trabajan hoy en día.
Por su parte, nos referimos a Datos No Es-
tructurados a todos aquellos que carecen
de un formato específico y que pueden ser
también generados por máquinas —como
imágenes satelitales, fotografías, videos— o
por personas —como textos en redes so-
ciales, dispositivos móviles o contenidos de
sitios web.
Este tipo de datos representan el 80% de la
información restante con la cual las organiza-
ciones interactúan diariamente. Y es en este
porcentaje de datos que se centra la impor-
tancia del Big Data, ya que al ser un producto
que se deriva del avance tecnológico, tam-
bién cuenta con softwares que nos permiten
almacenar, segmentar y precalificar la infor-
mación de diversas fuentes y formatos para
el análisis de la misma.
De esta forma, ¿a qué se debe la gran canti-
dad de datos que hoy en día se genera en el
ambiente digital?
Sin duda, la gran cantidad de datos que se
producen diariamente tienen una correlación
directa con el avance tecnológico; específi-
camente, debemos remontarnos a la Web
1.0 (red primitiva del siglo XX), la cual tenía la

peculiaridad de ser unidireccional y con con-
tenidos estáticos; en esta plataforma el usua-
rio no generaba ningún tipo de información,
ya que la interacción era prácticamente nula.
Posteriormente, la Web 2.0, que vio la luz
en los años dos miles, se identificó como la
Web Social porque en ella se podía compar-
tir conocimiento a través de la publicación
de contenido en blogs, redes sociales y otras
herramientas; todo esto dio pie a la produc-
ción de contenido elaborado por múltiples
usuarios.
Más adelante nos adentramos en paradigma
actual denominado Web 3.0, una red que
bien podría definirse como una web inteli-
gente, ya que usa búsquedas de lenguaje
natural, data mining, aprendizaje automático y
asistencia de agentes; sus principales carac-
terísticas son la sociabilidad, adaptabilidad
30
para mostrarse en diversas plataformas, así
como la búsqueda semántica y la geolocali-
zación, entre otras funciones.
Todo este horizonte nos permite visualizar
que la generación de datos no solo se debe a
la evolución de la World Wide Web, sino tam-
bién a la aparición de algunos componentes
de gran impacto como los smartphones, ta-
blets y dispositivos móviles en general.
De estos gadgets también se obtiene gran
cantidad de información, incluso cuando el
usuario no hace uso de ellos; por ejemplo, un
smartphone genera datos por el simple he-
cho de estar encendido.
Para ejemplificar lo anterior, retomo el caso
de Malte Splitz, político alemán que deman-
dó a su empresa telefónica para que le com-
partieran la información que habían recaba-
do de él en los últimos dos años; finalmente,
descubrió que su operador telefónico podía
rastrear su localización en cualquier parte
del mundo: esto nos da una idea de la can-
tidad y tipo de información que a diario crea
cada ser humano.
Viajes que dejan huella
Como podemos observar en el apartado
anterior, lo que gesta la inmensa cantidad
de información son las diversas fuentes para
producirla, en coexistencia con el Customer
Journey, término que se refiere al recorrido e
interacción que una persona realiza a lo largo
de los diversos puntos de contacto de una
empresa, para obtener el servicio o producto
que requiere.
Dentro de este “viaje del cliente” encontra-
mos puntos de contacto offline, como relacio-
nes públicas, punto de venta, publicidad en
radio o televisión; por otro lado, se encuen-
tran los puntos de contacto digitales online,
de los cuales se obtienen la mayor cantidad
de datos actualmente; entre los ejemplos

más destacados encontramos blogs, redes
sociales, e-mails, páginas webs, etcétera.
El objetivo de las empresas por conocer este
Customer Journey es mejorar la experien-
cia del cliente o prospecto con relación a la
marca; para lograrlo, existe una herramienta
llamada Customer Journey Map (CJM), la cual
facilita adentrarse en cada uno de los mo-
mentos de verdad que se viven durante el
proceso de compra, las expectativas respec-
to al servicio o la interacción que el cliente
tiene con la marca.
Los aspectos importantes al momento de
crear un CJM son: identificar en su totalidad
las etapas de experiencia del cliente; saber
cuáles son las acciones que lleva a cabo en
cada fase; conocer las motivaciones para que
el cliente continúe con el viaje; analizar los
motivos por los cuales abandonan el proceso
y entender los aspectos que pueda causar al
cliente el abandonar o no completar el ciclo
de ventas mientras se mueve a través del
journey.
Como le hemos descrito, el viaje que un
cliente realiza para adquirir un servicio o pro-
ducto genera datos, los cuales se clasifican
en cinco rubros según su procedencia:
1. Web y Social Media: Toda aquella infor-
mación extraída de la interacción en redes
sociales, blogs y páginas web.
2. Big Transaction Data: Incluye los datos
de tipo transaccional como registros de
facturación y llamadas de corte Call Detail
Recording (CDR).
3. Human Generated: Como su nombre lo
dice son todos los datos generados por las
personas como llamadas telefónicas, notas
de voz, correos electrónicos, etc.
31
la generación
de datos no
solo se debe a
la evolución
de la World
Wide Web,
sino también
a la aparición
smartphones,
tablets y
dispositivos
móviles en
general.
4. Machine to Machine (M2M): Son los datos
generados por las tecnologías que permi-
ten conectarse a otros dispositivos, como
sensores o medidores que capturan un
evento en específico (velocidad, tempera-
tura, presión, etc.).
5. Biometrics: Datos recopilados de los hu-
manos donde se incluyen huellas digitales,
escaneos de retina, reconocimiento facial,
genética, etc.
Como ya lo hemos mencionado, toda esta
interacción resulta en gran cantidad de infor-
mación y diversos tipos de datos, los cuales
no se pueden tomar por sí mismos para deli-
near una decisión de negocio; por esta razón,
es necesario buscar el dato que nos generará
el valor con el cliente, el cual se denomina
Dato Residual.
El Dato Residual nos otorga el poder del
Content Awareness, entendido como la clave
que nos permite personalizar el mensaje y
su contenido. Este dato es el complemento
a una acción realizada por el cliente que ali-
menta su experiencia y su convivencia en la
web como un lugar, no solo de consulta, sino
de convivencia.
Para llegar a ese dato es necesario eliminar
el Trash Data y examinar el Warm Data. En
particular, se conoce como la información
que no es relevante para la consecución de
un contenido de calidad, lo que significa que
para enfocarse en estudiar los patrones y
tendencias debemos eliminar la basura, lo
que no es útil.
En contraste, se entiende como los datos
reales, no totales, los cuales se integran por
la información que es capaz de acercarnos
a un contenido que despierte interés, de ahí
que para tomar una decisión debamos inte-
grar los datos reales y no el universo comple-
to de la información generada.
Al rescatar, prescindir y elegir los datos que
busquemos llegaremos al , conocido como
los datos clave que perduran en el tiempo
gracias a su capacidad de atracción entre
usuarios clave y que, con base en el Data
Intelligence, nos ofrecerá la perspectiva de
predecir el comportamiento futuro de los
consumidores.
Tomando en cuenta la información antes
mencionada, podemos concluir que el Big
Data puede ser utilizado por cualquier tipo
de empresa, sin importar si se es PyME, ya
que la información a analizar y las herramien-
tas a utilizar dependerán del objetivo puntual
de cada empresa; evidentemente, no son las
mismas metas la de una compañía en creci-
miento, en comparación a una ya establecida.
Surcar la avalancha de datos como estrate-
gia de negocio
La importancia del Big Data para las empre-
32
sas radica en definir el objetivo puntual para
su uso y, con base en éste, identificar los ca-
nales, medios o fuentes que serán los indica-
dos para obtener información relevante.
Si para una PyME su mercado se ubica en las
redes sociales, bastará con utilizar los progra-
mas de analytics de las mismas plataformas
sociales para estudiar la actuación del nicho
de mercado al cual se enfoca. O incluso po-
drá utilizar softwares que le ayuden a inter-
pretar a su favor conversaciones, comenta-
rios y sentimientos.
Por último, es relevante entender que los
negocios que hoy radican en el mundo físi-
co y en la esfera digital deberán enfocar su
capacidad de análisis en recabar la informa-
ción que devenga de sus puntos de venta o
del servicio con sus clientes, para asimilar a
profundidad el comportamiento de su página
web, sus redes sociales u otros elementos
digitales que utilice.
Recordemos que Big Data solo es un térmi-
no que se basa en analizar la actuación de
nuestros clientes, como un estadio previo a
la prestación de servicios y la toma de deci-
siones, a través del procesamiento de datos e
información en tiempo real.
Su comprensión nos permitirá dar el paso
decisivo para incorporar nuevas estrategias
de interacción con los usuarios y predecir así
los cambios futuros del insondable universo
digital.
Gerardo Calderón Mosqueda
Gerente de Mercadotecnia
Adecco México
33
LinkedIn:
más que una
herramienta
para buscar
talentos
34
 racias a internet, hoy las vas habilidades, construir o ampliar su red de
Pequeñas y Medianas contactos, consumir contenido relevante y
Empresas (PyMEs) pue- detectar tendencias del mercado laboral.
den competir en igualdad
de circunstancias con Esto sirve para mantenerse vigente y apro-
grandes corporaciones vechar alguna oportunidad profesional que
en diferentes campos, como la búsqueda de represente crecimiento o mejor desarrollo
talento o el posicionamiento de su marca. de las aptitudes y puedan ser contactados,
recomendados por terceros o localizados fá-
LinkedIn es una red profesional que reúne a cilmente por compañías.
más de 400 millones de personas de todo
el mundo (alrededor de 50 millones son de
América Latina) que se contactan con otros
colegas y difunden sus perfiles profesionales;
además, las empresas comparten sus conoci-
mientos, difunden su labor y, por supuesto, la
utilizan para buscar el talento que necesitan.

Los emprendedores pueden aprovechar su

Una red poderosa
perfil en esta red profesional para estar al día México está entre los países
en el mundo laboral, contactar a otras perso-
nas con las que tengan intereses comunes y
con mayor número de
posicionarse como expertos en su área pero, usuarios en LinkedIn.
también, les permite crear la página de su
empresa —Company Page— con el fin de dar
a conocer sus productos y servicios.
414 millones
Estas son algunas recomendaciones para que De usuarios tiene LinkedIn
las PyMEs aprovechen mejor las ventajas pro-
fesionales y tecnológicas que ofrece LinkedIn.
en todo el mundo
57 millones
Contacto permanente con
profesionales Se encuentran en
En 2015, las redes sociales y profesionales Latinoamérica, 8 millones
fueron la fuente principal de reclutamiento
de las empresas, con 57% de las preferen-
están en México
cias, contra 38% alcanzado por los portales
80%
de empleo.
No están buscando empleo
En LinkedIn, 80% de sus usuarios no está en
una búsqueda activa de empleo, sino que
activamente.
están ahí para actualizar sus perfiles con nue-

35
HERRAMIENTAS
La primera impresión
Tu perfil de LinkedIn o el de tu Pyme será el primer
contacto que tendrán los usuarios que te encuen-
tren o que contactes, por lo que mantener una bue-
na primera impresión es fundamental.

• No subas tu currículum ni la publicidad de tu em-

presa, sino una descripción de tus características
profesionales y de tus servicios.
• Cuida que tu foto transmita la imagen que quieres
comunicar de ti o de tu empresa.
• Comparte contenido relevante, de preferencia
generado por ti, con el fin de que tú y tu empresa
se conviertan en referentes del área en la que de
desempeñen.
• El alcance de esta red profesional es mundial, por
lo que contar con perfiles en diferentes idiomas es
un valor agregado.
• Mantén una actividad constante, con el fin de que
no pierdas relevancia entre tu red de contactos.
• Sé creativo, original, directo y claro, con el fin de
crear una verdadera diferenciación con los demás.

Sé transparente
En la Company Page debes considerar:
• Explica claramente a qué se dedica o los produc-
tos y servicios que ofrece, los usuarios buscan
información concreta y rápida.
• Sé auténtico, no trates de describir una empresa
que no eres, porque los usuarios pronto señalarán
las discrepancias entre la imagen que presentas y
la realidad.
• Cuando publiques una vacante, sé sincero en la
descripción del puesto, aclarando desde el prin-
cipio los alcances y responsabilidades, como si
tendrás presupuestos limitados o si deberás viajar
constantemente.
• Actualiza constantemente tu página con los nue-
vos lanzamientos, crecimientos, cambios, actuali-
zaciones, etcétera. ;
Con toda esta información disponible en
LinkedIn, las PyMEs pueden crear “mapas de
talento” que les permitan identificar dónde
están los mejores candidatos y así dirigirse a
ellos con mayor precisión cuando lo requie-
ran; también, para dar a conocer las vacantes
que se tengan disponibles.
La plataforma no sólo sirve como una efectiva
herramienta de reclutamiento, debido a que
de igual forma es una red de profesionales
que hablan entre sí, al compartir intereses en
común, conocimiento y contenidos.
Llegar a audiencias específicas
En el pasado, si una empresa deseaba com-
partir algún mensaje con un público masivo,

36
como la descripción de sus productos y ser-
vicios, debía hacer una fuerte inversión en
medios; hoy, gracias a herramientas como
LinkedIn, las organizaciones pueden cons-
truir sus propios mensajes y hacerlos llegar
fácilmente a los grupos específicos en los
que estén enfocados o con los que compar-
ten intereses en común.
Así, por ejemplo, una PyME de tecnología
puede dirigirse a los encargados de TI de otras
compañías para presentarles una solución que
haya desarrollado y que les pueda resultar
de interés. Al mismo tiempo, en LinkedIn se
puede detectar que los responsables de TI
de otras empresas están en busca de una
solución tecnológica que quizá una empresa
37
pequeña o mediana puede desarrollar.
Las PyMEs también pueden aprovechar
LinkedIn para crear la página de su empresa
para que la conozcan sus posibles clientes,
colaboradores, proveedores, socios y futuros
empleados. Así que contar con una descrip-
ción clara, realista y atractiva atraerá a las
personas que quieran tener alguna relación
profesional con la empresa.
Es por esto que los contactos que se hacen a
través de LinkedIn también ayudan a detectar
nuevas oportunidades de negocio e incluso
pueden terminar en una venta; además, se
mantienen en la mira de personas que bus-
can nuevas oportunidades profesionales.

Contenidos de valor
En LinkedIn no se comparten currículos, sino
perfiles profesionales y contenidos generados
por personas que hablan con otras perso-
nas, mientras que las empresas se presentan
como una opción profesional y de negocio.
Así, un emprendedor puede crear o unirse a
un grupo de discusión en donde se mantiene
en contacto con otros emprendedores para
conocer tips o casos de éxito, así como para
compartir con ellos sus propias experiencias.
También, a partir de su labor diaria, puede
generar contenidos que le resulten relevantes
a otras personas que estén interesadas en su
misma área de especialidad.
Siempre es importante desempeñar un papel
activo en los grupos de discusión y compartir
contenidos interesantes de manera constan-
te, ya que esas acciones pueden ayudar a,
por ejemplo, encontrar nuevos proveedores
y aprender nuevas maneras de comercializar
un producto, así como brindar un mejor servi-
cio al cliente y generar innovación.
Mantener una buena imagen en LinkedIn
ayuda a que los profesionales y las empresas
sean considerados como referentes en los
temas que dominan, en la industria en la que
38
se desenvuelven y en los grupos en los que
participan.
Para tomar en cuenta
Las PyMEs pueden aprovechar la funciones
de LinkedIn para construir relaciones profe-
sionales y alimentar el flujo de talento hacia
ellas, mientras que los emprendedores pue-
den contar con una red que les permita estar
en contacto con otros empresarios talentosos
de su industria, quienes pueden convertirse
en sus proveedores, clientes y, ¿por qué no?,
inversionistas.
Alcance mundial
LinkedIn es una plataforma donde están co-
nectados profesionales de todo el mundo, lo
que genera un sinfín de oportunidades de co-
municación, ya que se pueden hacer búsque-
das para acceder a perfiles específicos que
pueden ayudarte a desarrollar tu negocio.
Así como pasa en las redes sociales, donde a
través de un contenido alguien puede hacer-
se conocido por millones de personas, en una
red profesional, como LinkedIn, una empresa
o una persona puede hacerse relevante entre
un grupo de profesionales.
Antes, para que una empresa fuera conocida,
debía buscar los medios tradicionales, como
la televisión, e invertir en ellos para llegar a
todo tipo de personas; pero con LinkedIn, se
puede llegar a grupos más específicos, lo que
lo convierte en un medio más efectivo.
Ramiro Luz
Gerente de Ventas de Soluciones de Talento de
Latam en LinkedIn
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39
Reclutamiento
en redes
sociales: en
búsqueda del
talento futuro

40
 n enero de 2016, el Foro
Económico Mundial dio
a conocer el estudio “El
futuro de los empleos”
en el que explicaba que
la mayoría de las ocupa-
ciones o especialidades
laborales de la actualidad hace diez o cinco
años no existían.
Fue en esta palestra donde también se pre-
sentó una estimación interesante: el 65%
de los alumnos que hoy cursan la primaria
terminarán trabajando en profesiones que
aún no existen. Pero, ¿qué significan exacta-
mente estos datos?
Lo principal es que el análisis de esta con-
stante evolución nos permite anticipar
cuáles serán las competencias y habili-
dades del capital humano en años venider-
os, así como explorar cuál será el efecto de
estas profesiones para las empresas y los
modelos de negocio, gobiernos e individu-
os, con la finalidad de aprovechar a plenitud
las oportunidades que estas tendencias
representan y así mitigar sus efectos no
deseados.
El talento del mañana
Los desarrollos en los campos de las cien-
cias duras y sociales, previamente inconexas,
como la inteligencia artificial, el aprendizaje
autónomo, la robótica, la nanotecnología, la
impresión 3D, la genética y la biotecnología
están hoy construyendo nuevos horizontes
laborales.
En este sentido, el Foro Económico Mundial
proyecta que más de 5.1 millones de traba-
jos desaparecerán hacia el 2020, los cuales
impactarán en los sectores administrativos
y favorecerán el crecimiento de las áreas
de matemáticas, informática, arquitectura e
ingeniería. Al mismo tiempo, se prevé me-
41
jore la productividad de otras profesiones y
se distribuyan otras carreras por medio del
home office.
Esta investigación apunta que las nuevas
categorías de ocupaciones serán de vital im-
portancia para prácticamente todas las in-
dustrias a nivel mundial; al respecto, posterior
al 2020 éstas estarán enfocadas en puestos
de analistas o científicos de datos, los cuales
destacarán en las compañías para ayudarles
a delinear nuevas estrategias y tomar deci-
siones cada vez más acertadas.
Asimismo, los profesionales dedicados a las
ventas especializadas serán imprescindibles
para explicar, a gobiernos y clientes, las
necesidades que se derivarán de la propia
naturaleza innovadora que surgirá de produc-
tos inéditos.
En la actualidad, la mayoría de estos puestos
—en las industrias locales e internacionales—
se perciben con un alto grado de dificultad
para reclutar, tarea que se complicará duran-
te los próximos cuatro años.
Además, vale la pena señalar que en este
entorno los cambios de los modelos de ne-
gocio se traducirán en la transformación de
las habilidades que los puestos de trabajo
hoy en día requieren, debido a que las mod-
ificaciones tecnológicas acortan la vida útil
de las competencias que los trabajadores del
presente dominan.
No anticipar o abordar estas cuestiones de
manera oportuna en los años venideros,
podrá significar un alto costo económico y
social para las empresas, así como para los
individuos, las economías y las sociedades
en su conjunto.
Sin embargo, a pesar de que los empresarios
son conscientes de estas transformaciones,
poco han hecho para actuar con decisión. De
hecho, sólo el 53% de los directivos de recur-
sos humanos están seguros de cómo ade-
cuar las estrategias que establecerán para
desarrollar a su fuerza laboral.
De acuerdo con el estudio citado, los princi-
pales obstáculos en las empresas son: la falta
de compresión del alcance de los cambios
disruptivos, la limitación de recursos, la rent-
abilidad y la falta de ejecución y planeación
de estrategias innovadoras.
No obstante, casi el 70% de los empleadores
tiene intenciones de invertir en mejorar las
competencias de sus trabajadores actuales
como parte de su gestión del cambio y de-
sarrollo de su personal; todo esto con la fina-
lidad de realizar una modificación en la es-
trategia para la captación de talento, pues se
requerirán de nuevas formas de pensar y ac-
tuar para satisfacer necesidades de personal
y optimizar así los resultados de negocio.
La innovación laboral
Las perspectivas futuras del trabajo es-
42
tán ligadas a cómo las compañías atraen
y seleccionan a sus talentos. De acuerdo
con el estudio Work Trends Study, realizado
en 2015 por el Grupo Adecco a nivel mun-
dial, la búsqueda de trabajo se ha vuelto
cada vez más móvil, ya que hoy en día las
compañías y departamentos de recursos
humanos deben implementar procesos de
reclutamiento que involucren conceptos
como el smartworking, el cual se define
como la flexibilidad en los métodos y herra-
mientas de trabajo.
Esto puede significar trabajar a distancia des-
de casa, en oficinas colaborativas o en algún
lugar cómodo, incluso al aire libre, con las
herramientas digitales necesarias para enviar
y recibir información, para así ahorrar tiempo
y aumentar la productividad de la compañía
y el colaborador.
Entre los beneficios de esta modalidad de
trabajo se encuentran una mejora en el bal-
ance de vida personal y profesional, así como
la reducción en gastos de transportación del
hogar hacia al centro de trabajo.

Sin embargo, el smartworking es útil, en
mayor medida, para los departamentos de
recursos humanos, ventas, tecnologías de la
información y comunicación, en comparación
a las industrias de producción y logística,
donde difícilmente se ajusta por las necesi-
dades propias de estas áreas.
Igualmente, es importante tener en consid-
eración que este modelo de trabajo se adecua
a trabajadores que habiten lejos de su centro
de trabajo, estén a cargo del cuidado de un
familiar o tengan algún tipo de discapacidad.
Reclutar en digital
Este estudio del Grupo Adecco descubrió
que las formas de reclutar han cambiado en
la última década. Para lograrlo, los reclutado-
res utilizan la información que los candidatos
colocan en línea; específicamente, Linke-
dIn sirve para reclutamiento, en cuanto que
Facebook para evaluar la personalidad y rep-
utación de los postulantes.
De hecho, 1 de cada 3 reclutadores explican
que han rechazado candidatos por el tipo de
43
casi el 70% de
los empleadores
tiene intenciones
de invertir en
la mejora de
competencias de
sus trabajadores
actuales
contenido que colocan en línea, por infor-
mación contradictoria en comparación con la
experiencia que detallan en su currículum o
por el posteo de imágenes inadecuadas, en-
tre las razones más sobresalientes.
Por otro lado, 2 de cada 3 candidatos en
búsqueda de trabajo evalúan también la
reputación de las compañías, al explorar
directamente sus marcas en Google u otros
navegadores.
En cuanto al reclutamiento por parte de los
empleadores, a pesar que los sitios corpo-
rativos de colocación de vacantes o lo sitios
de bolsas de empleo aún son redituables
para la búsqueda de profesionistas, para los
próximos años los reclutadores conciben que
será más habitual buscar talento a través de
diversas redes sociales.
En efecto, 1 de cada 5 de personas en
búsqueda de empleo fueron contactados por
reclutadores a través de alguna plataforma
de social media, siendo LinkedIn la red social
más popular para esta actividad.
 De igual modo, la investigación citada des-
cubrió que existe una correlación entre la in-
tensidad de búsqueda de trabajo de un can-
didato en línea y el éxito de sus resultados.
De hecho, la probabilidad de ser contactado
vía internet por un reclutador aumenta con el
número de redes sociales que utiliza un can-
didato, ya que si se usa solo una red la prob-
abilidad es del 16%, pero incrementa hasta el
46% cuando el candidato usa al menos 5 de
ellas, y aún más cuando el candidato tiene un
blog personal o profesional.
Más allá del mundo físico
Es una realidad imperante el que en la actu-
alidad los reclutadores estén utilizando estas
redes digitales para ponerse en contacto con
sus candidatos; ya no podemos dudar que el
reclutamiento en línea es eficaz porque los
solicitantes de empleo están activos en la red
las 24 horas del día, demostrando sus capaci-
dades profesionales o áreas de oportunidad.
Aunado a ello, empleadores y colaboradores
deben propugnar por la flexibilidad para
laborar a distancia con métodos de traba-
jo enfocados en resultados, por medio de
44
herramientas individuales que evidencien
un equilibrio entre la vida y el trabajo para
impactar así en mayor productividad para las
organizaciones.
El mundo laboral ha cambiado y, por esta
razón, intentar comprender los alcances
de las nuevas tendencias digitales es una
preocupación compartida por grandes cor-
poraciones y pequeñas empresas.
Porque con base en el talento adecuado y
su capacidad de adaptarse a las transforma-
ciones del entorno, podremos asegurar un
futuro sin incertidumbres en años venideros:
tomar la decisión de innovar es nuestra me-
jor defensa para gestionar y prevenir los im-
pactos aún desconocidos de las tecnologías
emergentes.
Alberto del Castillo
Director de Grandes Cuentas
Adecco México
45
 La cuarta
revolución
industrial,
¿estás
preparado?
odas las industrias sufri-
rán un cambio drástico,
incluidas las telecomu-
nicaciones, transporte,
energía, manufactura
y salud, mostrando un
rostro totalmente distinto al que actualmente
conocemos.
Las investigaciones que hoy en día se desa-
rrollan en un laboratorio serán aplicadas a
escala mundial. ¿Puedes imaginar un sistema
de telecomunicaciones sin la necesidad de
estar conectado a una red y que pueda ser
controlada tan solo con un dispositivo desde
cualquier lugar?
46
Es un ejemplo sencillo acerca del futuro que
estaremos viviendo en poco tiempo. Se pre-
vé que existirán máquinas tan inteligentes
como los humanos, pero también magníficas
oportunidades para gente con competencias
laborales especializadas.
De acuerdo con el World Future Society, para
2015 se estiman 1.3 billones de trabajadores
virtuales a nivel global; en cuanto a la fuerza
laboral en México, para el 2030 ésta será mul-
tigeneracional, más internacional, de mayor
edad y femenina.
Con base en el Institute for the Future (2011),
las habilidades necesarias para el trabajo
del futuro serán: creatividad, capacidad de
adaptación, inteligencia social, transdiscipli-
nareidad, alfabetización digital, pensamiento
computacional, gestión cognitiva-emocional,
competencias culturales, mentalidad de dise-
ño y colaboración virtual.
Por ello, el reto actual es concientizar y prepa-
rar a nuestro talento joven ante los inminen-
tes desafíos que enfrentarán en un futuro: la
Cuarta Revolución Industrial, cuyos cimientos
son las fortalezas del mundo digital.
¡Ya podemos sentir el futuro!
Ante este panorama, Campus Party es un
referente en temas de nuevas tecnologías
(software, ciencia, diseño digital, robótica y
ocio digital). Desde 1997, el evento ha crecido
47
hasta convertirse en una cita imprescindible
a nivel internacional. Actualmente, Campus
Party se encuentra presente, no sólo en Méxi-
co, sino también en España, Brasil, Colombia,
Ecuador y Reino Unido, entre otros países.
A escala global, este evento sirve para pre-
sentar las más recientes innovaciones tec-
nológicas que transformarán los principales
sectores económicos en las siguientes dé-
cadas y que causarán una fuerte revolución
en el mundo.
La atmósfera dentro de Campus Party es
única, al ser un evento que genera el acer-
camiento entre ponentes, campuseros, co-
legas, medios y empresas que apuestan por
el talento mexicano y que quieren impulsar
cada vez más proyectos de tecnología,
siempre en la búsqueda de un camino para
mejorar el mundo.
Con el tema Feel The Future, la edición del
#CPMX7 —como se conoce a Campus Party
por su hashtag en internet— Jalisco Campus
Party 2016 se distingue por su enfoque hacia
las nuevas tendencias en tecnología y por el
impacto que tendrán en la sociedad, en el
marco de esta Cuarta Revolución Industrial.
Según las proyecciones presentadas en la
más reciente edición del Foro Económico
Mundial de Davos, se estima que, debido a la
sustitución de la mano de obra del hombre
por nuevas tecnologías, habrá una pérdida
de aproximadamente 7 millones de puestos
de trabajos en los siguientes años, mientras
que serán creados 2 millones gracias a las
nuevas tecnologías.
48
Esto nos obliga a afrontar un déficit de 5 millo-
nes de puestos de trabajo a nivel mundial para
el año 2020. Adicional a estos estudios, se es-
tima que en menos de 50 años no habrá prác-
ticamente ninguna actividad laboral que no
pueda ser desarrollada por robots y softwares.
¿Cómo preparar a los jóvenes ante
este panorama?
Campus Party tiene una estrategia global
clara para afrontar un escenario que luce
retador, y México, como jugador clave de
la comunidad campusera global, no es
la excepción, ya que se suma para crear
una profunda conciencia y desarrollar las
habilidades necesarias entre quienes habrán
de forjar la historia de este país en los
próximos años.
Para Campus Party, encontrar una solución
a esta problemática se ha convertido en su
principal enfoque y por eso se ha compro-
metido con el ecosistema mexicano de em-
prendimiento, al trabajar desde diferentes
perspectivas para poder contribuir, colaborar
y mejorar este entorno, con la mira a que Mé-
xico sea la nueva meca del emprendimiento a
nivel global para el año 2020.
¿Puedes imaginar
La primera acción para lograrlo se llevó a
cabo en el año 2013, al traer a México el Star- un sistema de tele-
tup Camp para poder fortalecer el ecosistema
emprendedor, por lo que se seleccionaron comunicaciones
a 100 startups mexicanas que habían salido
o se encontraban dentro de procesos de sin la necesidad de
incubación, y acercarlas a miles de jóvenes
talentosos y de esa forma crear una relación
bilateral de colaboración.
estar conectado a
Para los emprendedores mexicanos esa fue
una red y que pueda
una excelente oportunidad para mejorar su
proyecto, pues ese espacio fue diseñado para ser controlada
ser aprovechado al máximo por los campu-
seros y emprendedores llevando a cabo ac- tan solo con un
ciones como: networking, acercamiento con
aceleradoras, inversionistas e institucione que dispositivo desde
apoyaron a los emprendedores.
cualquier lugar?
En ese mismo año, una de las actividades
clave de la estrategia de Campus Party Méxi-
co para promover el emprendimiento digital
entre los campuseros se denominó Mara- Tomando como premisa que en los últimos
tones de Negocios, un verdadero business dos años ha existido un incremento en la
hackathon durante el cual los participantes creación de startups con enfoque social, la
seleccionados desarrollaron un plan de nego- comunidad emprendedora no sólo está pre-
cio detallado, gracias a la mentoría de las in- ocupada en convertirse en un unicornio, sino
cubadoras y startups más importantes de Mé- que está buscando dejar al mundo mejor de
xico. La finalidad de esta actividad fue atacar como lo ha encontrado.
ciertas problemáticas en diferentes sectores
como: seguridad, salud, comercio electrónico, Es por ello que se comprendió la necesidad
economía, medio ambiente y movilidad. de Campus Party por convertirse en un gran
hackatón para crear emprendedores con so-
A partir de los Maratones de Negocios y el cre- luciones reales a las problemáticas actuales
cimiento exponencial que se ha tenido, Cam- y utilizar todo el talento campusero para de-
pus Party México se enfocó en encontrar su sarrollar cambios efectivos a la sociedad. Al
verdadera identidad como catalizador y semi- realizar este ejercicio, se decidió unir nuestros
llero de talento, centrándose en las tendencias ideales formalizando este gran hackatón con
actuales y proyecciones del futuro. la bandera de la lucha contra la pobreza.

49
Este hackatón es el primer paso en un camino
donde se empiece a sentir, vivir y construir un
futuro en el que la innovación y las diferentes
soluciones sean responsabilidad de todos.
Entonces, ¿cuáles son los escenarios futuros
propuestos por Campus Party?
• El talento será sinónimo de juventud.
• Los retos del día al día serán vistos como
oportunidades.
• Los pasos de un emprendedor serán los
pasos de la sociedad.

• Las startups tendrán la batuta de la innova- Raúl Martín,

ción. CEO Campus Party
• Existirá mayor capacidad de solucionar las
Eric Cardeña Rodríguez
diferentes problemáticas en el mundo.
Director de Emprendimiento

50
 Organizado por:

51
¿Qué buscan —y
no encuentran—
las empresas
en los
profesionistas
jóvenes?
52
 a Encuesta Nacional de
Competencias Profesio-
nales 2014: Lo que las
empresas buscan —y
no encuentran— en los
profesionistas jóvenes,
llevada a cabo por el
Centro de Investiga-
ción para el Desarrollo, A.C. (CIDAC), ha sido
uno de los principales ejercicios en el país
por identificar cuáles son las habilidades que
más piden las empresas en los universitarios,
y cuáles de esas habilidades sí, y no, están
encontrando los reclutadores.
Para propósitos de este proyecto partimos de
la definición de competencias como las “ha-
bilidades y capacidades adquiridas a través
de un esfuerzo deliberado para llevar a cabo
actividades complejas”. De acuerdo con los
resultados de la encuesta, la razón por la que
9 de cada 10 vacantes para profesionistas jó-
venes no se cubren es la falta de competen-
cias en los candidatos.
En total, el estudio evaluó 136 competencias,
considerando los sectores económicos que
más contratan jóvenes en cada estado y hasta
seis áreas funcionales dentro de cada empre-
sa entrevistada.
Al generar nuestro listado de estas compe-
tencias, se llevó a cabo una distinción entre
competencias sociales (o “suaves”) y com-
petencias técnicas (o “duras”).  Las primeras
son aquellas que involucran directamente
el trabajo con otras personas, mientras que
las segundas tratan sobre lo que la persona
“sabe hacer” por su cuenta o con la colabo-
ración de otros.
En este segundo rubro entran, por ejemplo,
investigación de mercados, administración de
redes, paquetería básica (software) de oficina
y manejo básico de matemáticas financieras.
53
Nuestro listado de competencias fue final-
mente cotejado con los propios listados de
agencias de reclutamiento o headhunting in-
ternacionales, y lo que encontramos fue que
en algunos casos nuestro “mapa de compe-
tencias” fue igual o todavía más detallado.
Se realizaron mil 556 entrevistas en 499 em-
presas (con al menos 50 empleados) de los
sectores económicos más importantes en
las 32 entidades del país. Las entrevistas se
realizaron tanto al área de Recursos Humanos
de cada empresa, como a cinco áreas más:
Administración y Dirección, Finanzas y Conta-
bilidad, Producción y Operaciones, Mercado-
tecnia y Ventas, y Sistemas y Tecnología.
Como era de esperarse, en los hallazgos hubo
variaciones importantes por sector, estado y
área organizacional —pues no es lo mismo
finanzas que sistemas. Sin embargo, en el
CIDAC nos llamó la atención que a lo largo y
ancho del país, independientemente del sector
y la función, las habilidades que más piden —¡y
no encuentran! — las empresas son:
 
Se realizaron
mil 556
entrevistas en
499 empresas de
los sectores
económicos más
importantes.
• Comunicación oral en inglés
• Generación de nuevas ideas
• Detección de oportunidades de mejora
• Análisis y toma de decisiones
• Administración de proyectos
 
Si un estudiante universitario nos fuera a
preguntar cuáles son las habilidades general-
mente más cotizadas por las empresas —es
decir, con mayor demanda pero menor ofer-
ta—, nuestra respuesta sería la lista de arriba.
 A diferencia del inglés escrito, las empresas
reportaron tener dificultades para encontrar
candidatos jóvenes con una buena habilidad
de “Comunicación oral en inglés”. Con ello se
refieren a profesionistas capaces de no solo
hacer llamadas telefónicas en ese idioma,
sino también de viajar al extranjero y poder
desenvolverse —e incluso prospectar ventas,
alianzas y oportunidades— fluidamente. Lo
mismo va para la capacidad de hacer networ-
king en inglés en eventos internacionales
(congresos y expos, por ejemplo). Se refieren
también a personas capaces de recibir a vi-
sitantes extranjeros —socios, inversionistas o
clientes— y ser anfitriones exitosos.
54
 En cuanto a “Generación de nuevas ideas”,
no se trata de que los jóvenes puedan llegar
a una empresa y generar ideas geniales de
la nada. Se trata, más bien, de que posean
herramientas y técnicas —las hay muchas,
aunque pocas universidades las incluyen en
sus planes de estudio— para facilitar proce-
sos creativos y de generación de ideas con
el resto de los integrantes de la empresa. En
otras palabras, que sean detonadores de la
creatividad.
Algo parecido ocurre con “Análisis y toma
de decisiones”: nadie espera, o quiere, que
un joven recién graduado de la universidad
llegue a una empresa a decir qué es lo que
debe hacerse. Sin embargo, sí hay una enor-
me necesidad de profesionistas que posean
herramientas y modelos para el análisis y
toma de decisiones, y que con ellas sean
capaces de ayudar a sus supervisores a ele-
gir qué es lo mejor para el departamento,
proyecto o empresa.  
 
La importancia de la competencia “Detección
de oportunidades de mejora” explica mucho
del éxito de los ingenieros en el mercado la-

boral mexicano. Hoy no es extraño encontrar
a egresados de este tipo de carrera en áreas
“no ingenieriles” como marketing, recursos
humanos y finanzas. Lo que ocurre es que las
habilidades de análisis cuantitativo y de pen-
samiento de sistemas de los ingenieros son
útiles en cualquier área de una organización.
En esa medida, un joven que sepa tomar
los procesos de una compañía y ver sus efi-
ciencias y cuellos de botella en cada etapa,
identificar posibles ahorros y cómo agregar
valor a la cadena de producción, será muy
bien recibido en la actualidad por el merca-
do laboral.
Por último está “Administración de proyec-
tos”. Esta competencia comprende: plantear
metas medibles y pasos intermedios, calen-
darizar procesos, administrar un pequeño
presupuesto, delegar tareas y presentar re-
portes de avances claros y oportunos. Es, en
general, una capacidad para la planeación y
la organización de recursos al interior de un
proyecto. Y de ella dependerá eventualmente
que el profesionista pueda ascender a pues-
tos superiores, pues no hay jefe o supervisor
de quien no se espere un correcto manejo de
metas, tiempos y recursos.
 
Muchas carreras enseñan algunas de estas
habilidades y sería responsabilidad de los
jóvenes elegir adecuadamente entre ellas y,
de ser necesario, salir a conseguir o fortalecer
algunas de estas habilidades por fuera, vía
cursos en línea, libros o mentorías por parte
de profesionistas experimentados.
En un escenario ideal, los propios departa-
mentos académicos de las universidades se
tomarían en serio integrar estas habilidades a
los planes de estudio. Y, ¿qué podrían hacer
las empresas para reducir esta brecha de
competencias? Algunas de nuestras sugeren-
cias son:
55
detectamos
que el área
de recursos
humanos
no siempre
comparte
la visión y
necesidades de
las demás áreas.
• El hecho de que tan sólo 32% de las empre-
sas entrevistadas haya tenido algún tipo de
vinculación con Instituciones de Educación
Superior (IES), pero que 87% lo haya consi-
derado valioso, sugiere que lo que hay que
promover es la organización de dichas prác-
ticas. Ahí es donde las empresas habrían de
concentrar sus esfuerzos.
• Debido a que las empresas entrevistadas
señalan que uno de los problemas que en-
frentan para contratar jóvenes es su falta de
experiencia —27% lo dijo—, existe un incenti-
vo para que colaboren con las IES y ayuden
a generar más y mejores experiencias de
prácticas profesionales.
• En la actualidad, la mayoría de las iniciativas
de vinculación y capacitación que realizan
las empresas se hacen de forma aislada o a
nivel empresa. Con el fin de mejorar y estan-
darizar prácticas y procesos, lo ideal es que
éstas se definan a nivel cámara o industria y
se implementen a nivel empresa.
• Para evitar que algunas empresas se bene-
ficien de lo que otras invierten en capaci-
 Razones por las que no se cubrieron las vacantes
80
70.54 Fuente: ENCOP 2014
70
Unidades: Porcentajes

60

50

40

30

20 24.81
8
10
2 2.33 2.33
0
ían ían cia les
o ten tos o ten ad e r ien l a ria as
n en n lid ex
p sa y alt
tos cimi tos sona es
a a d e
cio
n mu
n did ono n did per a l ta ra
a c a la F i
s c los sc As
p
Lo Lo

tación o entrenamiento, lo ideal es que en para que dentro de las empresas tampoco
lugar de que la capacitación se realice den- exista una brecha entre lo que el área de re-
tro de las empresas suceda al interior de los cursos humanos selecciona y lo que las otras
programas de las IES. áreas necesitan.

• Transparencia e información sobre oportuni-
dades y opciones de prácticas laborales. En
especial ofrecer información, no sólo sobre
la compensación económica y las condicio-
nes del trabajo, sino también sobre el tipo de
acciones que realizarán y competencias que
los participantes podrán desarrollar.
• Generar mecanismos de comunicación
internos (recursos humanos) y externos (cá-
maras) que permitan compartir con agilidad
y claridad los cuellos de botella que en ma-
teria de competencias están encontrando.
Pero mientras esto ocurre, la Encuesta Nacio-
nal de Competencias Profesionales 2014 del
CIDAC es un extraordinario recurso para que
jóvenes, padres de familia, maestros, funcio-
narios y directivos universitarios puedan con-
sultar qué es lo que el mercado laboral y las
empreas más buscan en el talento joven.
Los hallazgos del estudio son discutidos tam-
bién en numerosos artículos —dirigidos a jó-
venes— en el sitio Profesionistas.org.mx.

Finalmente, durante la conducción de entre- Jaime Martínez Bowness

vistas para este estudio, así como al comparar Investigador de capital humano en el Centro de
Investigación para el Desarrollo, A.C. (CIDAC). Es
las respuestas obtenidas, detectamos que el Maestro en Administración de Empresas (MBA) por
área de recursos humanos no siempre com- Duke University.
parte la visión y necesidades de las demás
El Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C. fue
áreas. Creemos que hay mucho por hacer creado en 1985 y es una institución independiente sin
fines de lucro, dedicada a la investigación en materias
económicas, policías y sociales.
56 www.cidac.org
57
¿México es un
país apto para el
emprendimiento?

58
 La idea de empren-
der es constante en
la vida del hombre y,
durante toda la histo-
ria de la humanidad,
ha sido un elemento
fundamental para la
supervivencia de la
especie. Con el paso del tiempo, ha tomado
un enfoque facilitador para mejorar la expe-
riencia de vida de las personas.
Durante los primeros años del siglo XXI, el
ecosistema emprendedor ha evolucionado
a pasos agigantados alrededor del mundo.
En México comenzó aproximadamente hace
15 años, razón por la cual se debe considerar
como un ecosistema en etapa adolescente,
si se compara con Estados Unidos, Holanda,
Inglaterra u otros países de economías avan-
zadas; y, como en la vida misma, estos años
han sido periodos de aprendizaje y madura-
ción para crear elementos que en años futu-
ros podrán aprovecharse.
Ante este argumento, ¿cuáles son los princi-
pios a los que debemos prestar atención para
impulsar este ecosistema en México?
Para responder a este cuestionamiento,
tomemos en consideración 5 factores esen-
ciales que inciden en el desarrollo del em-
prendimiento: atributos individuales, valores
sociales, indicadores de emprendimiento, el
tipo de economía en el país o la zona en don-
de se pretende emprender y, finalmente, el
perfil del emprendedor.
En primer lugar, los atributos individuales
se basan en la percepción que las personas
tienen acerca de las oportunidades existen-
tes, la capacidad y la intención que hay para
emprender; aquí vale la pena señalar que un
factor que es trascendente al interior de esta
categoría es el miedo al fracaso.
59
En este sentido, rescatemos los datos del Glo-
bal Entrepreneurship Monitor 2014: por un lado,
explican que el 53.5% de la población mexicana
de entre 18 y 64 años de edad considera po-
seer las habilidades necesarias para llevar a
cabo algún tipo de emprendimiento, mientras
que el 48.9% percibe que existen buenas opor-
tunidades para iniciar un negocio; sin embargo,
un 29.6% señala que el miedo al fracaso les ha
impedido realizarlo, mientras que el 17.4% de
ellos tiene la intención de emprender.
Estos datos nos arrojan un primer panorama
acerca del por qué México es un país adoles-
cente en temas de emprendimiento, ya que,
aun cuando un gran porcentaje de la pobla-
ción considera existen las oportunidades y las
capacidades para hacerlo, son pocos los que
tienen la intención de emprender. A pesar de
esto, los Millennials, también conocidos como
generación “Y”, hoy se encargan de cambiar
este panorama.
En segundo lugar, los valores sociales son
otro factor que impactan en el impulso del
emprendimiento, los cuales se definen como
la forma en que la sociedad percibe la activi-
dad de emprender, en conjunto con la ima-
gen que se tiene de los emprendedores.
De acuerdo con el estudio citado, un 50.8%
de la población considera que los emprende-
dores gozan de un alto estatus y prestigio, al
tiempo que los ven como estrellas o íconos
sociales.
Asimismo, el 53.2% considera que el empren-
dimiento se ha vuelto una opción de carrera,
por lo que se puede afirmar que para los
mexicanos es una opción viable y de alta
reputación, casi como estudiar una carrera
profesional.
Adicionalmente, el 45.5% de la población
considera que los medios de comunicación
brindan cada vez más atención y espacios
a los temas ligados al emprendedurismo, lo
que genera que el emprendedor tenga un
estatus de “artista”.
De esta forma, el tercer factor para el creci-
miento de este ecosistema son los indica-
dores de emprendimiento que existen en el
país, los cuales se miden a partir de las dife-
rentes formas de actividad emprendedora a
lo largo del ciclo de vida de una empresa, en
conjunto con la motivación para aventurarse
a comenzar nuevos retos.
Así, por ejemplo, nuestro país ocupa la po-
sición número 14 entre las 70 economías
que participan en el Global Entrepreneurship
Monitor 2014, con una Tasa de Actividad
Emprendedora Temprana (TEA) del 19%; a
nuestro favor, la posición que ocupamos en
América Latina y el Caribe es la octava fren-
te a 19 economías.
Estos índices describen el incremento de la
actividad emprendedora en México durante
los últimos años, donde el 12.7% de la po-
blación entre 18 y 64 años de edad son em-
prendedores nacientes —aquellos que no
60
han tenido alguna actividad en la materia—,
un 6.4% son dueños o administran un nuevo
negocio y solo un 4.5% son dueños de un
negocio establecido con una antigüedad
mayor a los 3.5 años de vida.
El último factor —probablemente el más de-
terminante al momento de emprender— es el
tipo de economía, pues de ella dependen la
cantidad de oportunidades y elementos que
los emprendedores aprovecharán para iniciar
su camino hacia el logro de sus sueños.
Particularmente, con base en a la Clasifica-
ción del Modelo del Foro Económico Mundial,
existen tres tipos de economía: de factores o
recursos, eficiencia e innovación.
Por su parte, las economías basadas en
factores o recursos son aquellas que tienen
una alta dependencia de la mano de obra y
de los recursos naturales, en cuanto su en-
foque de desarrollo es incrementar la base
de requerimientos básicos.
Un ejemplo de este tipo de economías es la
región sureste de Asia —donde encontramos
países como Vietnam o hasta hace unos años
China—, enfocada a maquilar productos y,

por lo tanto, dependen en gran parte de la
mano de obra.
Por otro lado, las economías basadas en la
eficiencia se consolidan a través de grandes
empresas que presentan una apertura de ni-
chos de mercado en su cadena de suministro
para pequeñas y medianas empresas, y cuya
productividad se desprende del incremento y
el desarrollo de su eficacia.
Un claro ejemplo de este tipo de economías
es México, país que cuenta con grandes
multinacionales que, al colocar sus plantas
productoras, generan oportunidades a los
pequeños empresarios para convertirse en
sus proveedores, razón por la cual, por ejem-
plo, las industrias automotriz y aeroespacial
incrementan cada vez más su presencia en
nuestro país.
Esto se debe a que México les ofrece con-
diciones favorables para su crecimiento, a
través de costos reducidos y una ubicación
geográfica privilegiada. El gran riesgo de este
tipo de economías es que estos escenarios
suelen cambiar, produciendo el traslado de
las grandes empresas a países con entornos
favorables, lo que en ocasiones se traduce en
picos de desempleo y, por ende, en la desa-
parición de algunas PyMES.
El último tipo de economía se basa en la
innovación y se centra en actividades sopor-
tadas por el conocimiento, la investigación y
el desarrollo del sector de servicios. Como
ejemplo, en la economía de Estados Unidos
se dan las condiciones idóneas para crear
productos innovadores; entre ellos, encon-
tramos el sistema de transporte privado Uber
o la red de hospedaje Airbnb, por mencionar
algunos.
Además, para comprender cuáles son los
elementos que determinan al ecosistema
61
De acuerdo a la
Clasificación
del modelo del
Foro Económico
Mundial,
existen tres
tipos de
economía:
de factores
o recursos,
innovación y
eficiencia.
emprendedor, así como definir si México es
apto con la finalidad de apoyar al diseño de
políticas concretas que impacten positiva-
mente en los emprendedores potenciales —o
que en la actualidad requieran de apoyo para
acrecentar sus negocios—, es importante co-
nocer a detalle cuál es el perfil de este sector
en nuestro país, tomando en consideración
cuatro características principales:
1. Edad: En general, la Actividad Emprende-
dora Temprana (TEA) que más ha incre-
mentado su participación está constituida
por individuos de los 18 a los 24 años de
edad, pasando de un 6.3% en 2011 a un
14.8% en 2013. Para los emprendedores con
negocios establecidos —aquellos que tie-
nen más de 3.5 años de vida— se concentra
en individuos de 35 a 55 años de edad, los
cuales tuvieron un crecimiento del 1% de
2011 a 2013. Tomando como base la TEA
que más ha incrementado su crecimiento,
podemos identificar que esos emprende-
dores pertenecen a la generación Y —co-
 nocidos como Millennials— nacidos entre
los años 1982 y 1994. Sus principales carac-
terísticas son: perfil multitareas —pueden
realizar varias actividades al mismo tiem-
po—, no conciben la realidad sin tecnología,
le dan gran prioridad a la calidad de vida,
lo que para la generación X era un lujo, ya
que para ellos es un producto básico al ser
emprendedores por naturaleza.
 ivel educativo: Tiene una relación directa
2. N
con el grado de emprendimiento de los in-
dividuos y es un factor que incrementa las
posibilidades de éxito. El grupo de empren-
dedores con mayor tasa de emprendimien-
to es del 17.8% y son aquellos que tienen
un nivel de educación media superior. En
segundo lugar, con un 16.1%, se encuen-
tran los emprendedores con un nivel de
educación superior, seguidos por los que
solo cuentan con educación básica, con un
12.9%; finalmente, los individuos que menos
emprenden son los que cuentan con nive-
les de posgrado, quienes representan el
5.4% de este grupo.
3. Condición de actividad: Se refiere a la acti-
vidad principal que realizan, además de ser
emprendedores. El 17.8% de la población
cuenta con un empleo al momento de ini-
ciar un negocio propio, contra el 5% que no
cuenta con uno —es aquí en donde se con-
centra la Actividad Emprendedora Tem-
prana (TEA)— mientras que en último lugar,
con un 2.4%, encontramos a la población
adulta que estudia o está retirada.
4. Nivel de ingresos: Es una característica que
impulsa o detiene la participación de los in-
dividuos en la actividad de emprendimiento.
Mientras que el 10.1% y el 11.7% de la pobla-
ción con ingreso medio y alto, respectiva-
mente, inicia una empresa, solo el 5.1% de la
población con bajos ingresos lo hace.
62
Ante estas características podemos determi-
nar que el emprendedor mexicano inicia
una actividad empresarial para aprovechar
una oportunidad de negocio y no mera-
mente por necesidad; en efecto, su perfil es
joven, con un nivel superior de estudios, al
tiempo que desea incrementar su nivel de
ingresos mientras labora en un empleo fijo
que le permita solventar sus gastos y desa-
rrollar su proyecto.
A partir del conocimiento de todos los facto-
res que determinan el desarrollo de empren-
dimiento en una economía, y adentrándonos
en la radiografía de quienes lo generan, po-
demos entonces responder la pregunta que
enmarca este texto.
De manera puntual, México forma parte de
una economía basada en la eficiencia, que,
si bien depende de grandes organizaciones
para su desarrollo, cuenta con atributos
individuales y valores sociales que lo favo-
recen, gracias a una población joven con
nuevas formas de pensamiento; en suma, se
puede afirmar que nuestro país es apto para
albergar proyectos de emprendimiento de
diversa índole.
Sin duda alguna, estos emprendedores se
enfrentarán a complicaciones y retos que,
al no existir en las economías basadas en la
innovación, fortalecerán las perspectivas de
crecimiento de nuestra nación y la calidad en
materia de soluciones. Superar estos desafíos
será clave para crear servicios y productos
destinados a mejorar la calidad de vida y el
futuro de las personas.
Gerardo Calderón Mosqueda
Gerente de Mercadotecnia
Adecco México
63
 Cámaras
Empresariales
en México:
oportunidad
invaluable para
el crecimiento
económico
as Cámaras Empresaria-
les son organizaciones de
carácter público, creadas
para representar y pro-
mover los intereses que
a corto, medio o largo
plazo, responden a las necesidades de la
economía en las entidades federativas del
país y el conjunto de las empresas que las
constituyen.
Entre sus objetivos principales, promueven
y defienden acciones en beneficio del co-
mercio, la industria, el turismo y la prestación
de servicios, al tiempo que son agentes de
consulta del gobierno para avanzar en el cre-
cimiento y desarrollo de la economía mexica-
64
na, debido a que actúan como instituciones
intermedias entre la administración pública y
el sector empresarial.
La función primordial de los organismos em-
presariales es representar los intereses de
los afiliados para promover acciones y polí-
ticas públicas que contribuyan al desarrollo
productivo; también, para posicionarse ante
medidas oficiales que incidan en su creci-
miento o dificulten su operación, a partir de
la interacción con actores gubernamentales y
recientemente con los legisladores.
Gracias a la aparición de la Ley de Cámaras
Empresariales y sus Confederaciones (2005),
se constituyó el instrumento que norma la
a
operación de los organismos de representa-
ción. Esto fue un acontecimiento relevante e
imprevisto debido al modo de trabajo que se
realizaba en las cámaras.
Del énfasis que se ha puesto en la represen-
tación empresarial, tuvimos que dirigir nues-
tra mirada a los servicios, por lo que de un
registro obligatorio pasamos a una afiliación
voluntaria y de una competencia casi nula
avanzamos hacia la búsqueda de nichos de
mercado que prácticamente eran cautivos.
Tantos y tan variados cambios han sido perci-
bidos y enfrentados de diversas maneras en
cada las organizaciones; de manera particular,
el aspecto que se ha vuelto nota común se
65
refiere a la construcción de un nuevo concep-
to de lo que es una Cámara: representación,
un servicio al empresario y, en una palabra, la
capacidad de modernizar.
Hoy en día son pocas las organizaciones que
permanecen al margen de la competencia o a
la zaga de la modernización y la eficiencia. De
igual modo, modernizar no es sinónimo de un
cambio por el cambio en sí mismo, ya que es
en el presente donde radica la oportunidad de
construir un sentido y dirección a la innovación.
Representación empresarial: factor
de evolución
La tarea más importante de los organismos
empresariales radica en la representación; en
este terreno, se realizan esfuerzos profundos
para que los mecanismos de interlocución
sean más ágiles y las respuestas más opor-
tunas, porque la capacidad de interlocución
depende de la rapidez con la cual las deman-
das se traducen en respuestas.
Cabe señalar que la representación es un
atributo que proviene de la posibilidad de
consensuar propuestas, traducirlas en pro-
yectos y ofrecer una posición sólida basada
en una visión integral de lo que acontece en
el sector.
En estos ámbitos, el trabajo de las cámaras se
plantea en términos de mejorar los canales
de comunicación entre los empresarios y la
estructura directiva. Sin embargo, es en mate-
ria de servicios donde son notables los retos
de mayor envergadura.
Por regla general, los organismos de repre-
sentación cuentan con un soporte de servi-
66
cios que poco se han modificado, a pesar de
las necesidades cambiantes de los empresa-
rios. Así, aspectos como la mercadotecnia, el
aseguramiento de la calidad, la atención con
criterios de excelencia y la oferta de servicios
con alto valor agregado comienzan a formar
parte de las estructuras camerales, por lo
menos, desde una perspectiva general.
De acuerdo con la economía actual y las ne-
cesidades de servicios, apoyos y asesorías
que requieren los empresarios es preciso
generar una amplia oferta de servicios, entre
ellos, enfocados en:
• capacitación,
• desarrollo tecnológico,
• asistencia financiera,
• demandas de proveeduría,
• exportaciones,
y otros que reconozcan la importancia de una
actualización permanente del empresario y
sus trabajadores.

Asimismo, para que las cámaras puedan
ofrecer servicios especializados, útiles y
oportunos es necesario que al interior de su
estructura operativa también se cubran estos
requisitos, a partir de las acciones de los eje-
cutivos que las conforman.
No podremos llenar los requisitos que supo-
ne una empresa de servicios si no somos ca-
paces de generar una operación eficiente al
interior. Ello implica un alto compromiso por
parte de los líderes de las cámaras para invo-
lucrarse en la tarea de profesionalizarse.
Una situación de esta naturaleza sugiere
un trabajo más cercano entre las estructu-
ras normativas y operativas de las cámaras
empresariales. Sólo a partir de un profundo
convencimiento por parte de los directivos de
esta sinergia —y lo trascendente que resulte
optimizar los servicios—, los operativos po-
drán traducir las propuestas en acciones con-
cretas. Por ello, es básico el pleno convenci-
miento de los directivos sobre la pertinencia
de perfeccionar la estructura de servicios.
En este contexto, con los cambios que se
han producido en los últimos 20 años en el
mundo económico y en la forma de hacer
negocios, las organizaciones de representa-
ción empresarial se han visto afectadas pro-
fundamente.
Con ello, se han privilegiado temas que ata-
ñen a las Reforma Estructurales, pues de su
adecuada ejecución depende la generación
de un entorno conveniente para la planeación
estratégica empresarial.
Los procesos que han enfrentado la econo-
mía y la industria, al modificar su estructura
productiva, también han dado un nuevo ses-
go a los temas en los que los organismos em-
presariales concentran su atención.
67
“La función
primordial
asignada a los
organismos
empresariales
se refiere a la
representación
de los intereses
de los afiliados”
Por lo cual, todos aquellos afiliados que for-
man parte de estas instituciones tienen la po-
sibilidad de participar en las discusiones para
implementar las Reformas impulsadas por el
gobierno, así como participar en mesas de
negocios, ferias nacionales e internacionales,
entre otros servicios, que permiten desarrollar
e incrementar su productividad.
Al ser parte de las Cámaras Empresariales, se
tiene la posibilidad de participar en las nego-
ciaciones de acuerdos comerciales, como la
reciente negociación del Acuerdo Transpa-
cífico de Cooperación Económica (conocido
como TPP por sus siglas en inglés), donde se
defendieron los intereses de los afiliados que
representan.
De ahí que las Cámaras Empresariales son
relevantes paras que las MiPYMES, cuenten
con información actualizada y permanente
sobre la legislación fiscal y laboral, las oportu-
nidades de financiamiento, los programas de
modernización, las misiones comerciales y la
asesoría en materia de normatividad.
 Porcentaje de establecimientos según número
de personas ocupadas
2009
94.8
4.2
0.8
0.2
Micro (hasta 10 persona ocupadas
Medianos (51 a 250)
Y del mismo modo que los empresarios se
adaptan a los cambios del entorno en el
que desarrollan sus actividades, destaca
que las Organizaciones Empresariales son
el reflejo de lo que piensan y proyectan sus
integrantes.
De esta manera, las Cámaras Empresariales
deben avanzar rápidamente hacia la mejora
de sus servicios y la formación de sus re-
cursos humanos. Si se hace una adecuada
gestión del conocimiento de la institución, se
estará ayudando en forma directa al proceso
de desarrollo de las empresas afiliadas.
Una economía moderna no puede construirse
sobre la base de organizaciones que no cir-
culen por la misma senda; en cambio, debe
edificarse a partir de las personas que las
conforman para que la evolución sea perma-
nente y duradera.
Además, el nuevo ordenamiento jurídico que
norma la vida de los organismos de repre-
sentación no debe verse como un mecanis-
68
2014
94.3
4.7
0.8
0.2
Pequeños (11 a 50)
Grandes (251 y más)
mo para obligar y acelerar la realización de
cambios, sino como un elemento adicional
para emprender un camino que desde hace
tiempo han iniciado diversas empresas en
nuestro país.
Con todo lo anterior, podemos concluir que la
naturaleza y misión de los organismos empre-
sariales no ha cambiado, ya que representa y
defiende los intereses del sector; sin embar-
go, la manera de hacerlo sí ha variado: ahora
se hace con mayor eficiencia, oportunidad y
calidad.
En suma, servicio y compromiso son las ca-
racterísticas que deben ser parte fundamen-
tal de los ejecutivos que darán vigencia a los
organismos de representación empresarial
del siglo XXI.
David Vázquez Arroyo
Director General, Licenciado en Derecho por la
Universidad de las Américas Puebla.
La Cámara Nacional de la Industria de Transfor-
mación fue fundada en 1941. Ofrece servicios a la
Industria de Transformación (Manufactura)
www.canacintra.org.mx
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 Startups:
ventajas y
gestión del
talento del
ecosistema
emprendedor.
David vs
Goliath.
Por qué las startups están Hoy en día la famosa lista de Forbes de los
mejor preparadas que las millonarios del planeta en sus treintas incluye
empresas establecidas a cuatro miembros fundadores de Facebook,
en México para capitalizar encabezados por Marck Zuckerberg.
las oportunidades de
mercado? Con ello cabe preguntarse: ¿por qué las em-
presas establecidas no pueden cambiar y por
La última década nos ha demostrado dos qué una startup tiene mejores oportunidades
grandes verdades. En primer lugar, que la hu- para capitalizar las oportunidades que hay en
manidad está viviendo cambios en los entor- el mercado?
nos político, económico, tecnológico y social,
a una velocidad nunca antes experimentada; Como en una pelea de box, nos gustaría en-
en segundo, que la manera de hacer nego- frentar ambas formas de hacer los negocios.
cios cambia con una rapidez similar.

70
Round Atributo Empresa establecida Startup Decisión

Round 1 Flexibilidad en su La misión: se revisa 1 Misión: Aun no la La startup gana ese round
modelo de negocio. vez dada 15 años en tiene totalmente por la facilidad que tiene
promedio. definida por lo de reinventarse y alinearse
La visión: se define en que la mueve a los clientes.
promedio cada 5 años. constantemente.
La meta: se evalúa Visión: ciclos
anualmente. anuales.
La meta: se evalúa
mensualmente.

Round 2 Velocidad para Ciclos anuales de Revisiones La startup gana este round
tomar decisiones. planeación estratégica. semanales. por la poca burocracia que
existe en el proceso.

Round 3 Piedra angular Productos. Clientes. La startup gana este

de su modelo de round al estar orientado
negocio. en los clientes fomenta
un negocio que propone
proactivamente.

Round 4 Canales favoritos. Punto de venta. E-Commerce / La empresa gana este

Crowdsourcing. round por estar en un
mercado maduro y de
mayor volumen, al menos
en el corto plazo.

Round 5 Gestión Financiera. P&L por producto. P&L por proyecto. La startup gana este round
al tener mayor control
sobre sus costos; no se
diluye el costo de servir y
se maximiza la rentabilidad.

Round 6 Dinámica de Especialistas en una Células Empatan ambos modelos

trabajo. pirámide. interdisciplinarias pues funcionan acorde al
con funciones tamaño del negocio.
que cambian
constantemente.

Round 7 Mentalidad para Gastemos el Hagamos más con La startup gana este round,
invertir. presupuesto. menos. logra ver el presupuesto
como un habilitador y no
como una limitante.

Round 8 Modelo de Modelo de Modelo de La empresa gana este

incentivos. compensación compensación round debido a la poca
agresivo con un estabilidad financiera
de acuerdo a “bandas alto porcentaje en que le puede dar a un
salariales”. variable, en muchas profesional hacia su familia.
ocasiones con Hay etapas profesionales
“Stock Options”. donde no se atrae talento
con la fórmula de riesgo.

Round 9 Esquema de Jornada laboral en Jornada Flex que La startup gana este round.
trabajo. oficinas. incluye home office. En la búsqueda de balance
de vida las personas
anhelan ser dueños de su
tiempo.

Round 10 Foco de las Meritocracia y/o Resultados. La startup gana este round.
evaluaciones de antigüedad. Al no tener historia las
desempeño. decisiones se basan en
resultados y no antigüedad.

71
El veredicto: a menos que las empresas es-
tablecidas logren la flexibilidad necesaria,
volveremos a ver el fenómeno que describe
el estratega Jim Collins en su libro “Build to
Last”, donde se muestra cómo las empresas
están destinadas a morir por su poca capaci-
dad de reinventarse.
Las startups están demostrando tener las ca-
pacidades suficientes para conquistar las opor-
72
tunidades que generan en el mercado; la ma-
yor oportunidad: entender al nuevo consumidor
y el uso de internet como modelo de negocio.
El nuevo rol del director
El nuevo rol que debe adoptar el director
debe ser el institucionalizar los analytics
como parte de la cultura de las empresas.
Empezar a dotar a las organizaciones de me-
jores argumentos para su ejecución.
Si entendemos la acción de ejecutar como
un binomio entre las decisiones de los pro-
fesionales y los intereses de las empresas,
comprenderemos que la información es clave
para evolucionar.
Es en este terreno donde el director financiero
se encuentra en la mejor posición para dotar
a las empresas de una capacidad donde las
startups están ganando la batalla, con base
en la rápida toma de buenas decisiones.
Larry Page, CEO de Google, lo explica al decir
que en el futuro solo existirán empresas que
puedan tomar decisiones buenas y rápidas.
Así, el nuevo rol del director financiero debe
de rebasar la responsabilidad actual de ges-
tionar, administrar y procurar la rentabilidad
de la empresa.
En concreto, debe ser el principal promotor
de la evolución de las empresas en su toma
de decisiones, descentralizando la planeación
estratégica y logrando que todos los emplea-
dos piensen y vean el negocio como dueños;
particularmente, cuidando las ventas, las in-
versiones y la velocidad de la ejecución.
A menos que logremos este cambio, podemos
vaticinar que la historia se volverá a repetir y en
50 años nos daremos cuenta que las grandes
empresas de hoy ya no existen. El ejemplo más
dramático de los últimos cinco años es Nokia,
el gigante finlandés, o los grandes bancos
americanos como Lehman Brothers.
Si las empresas no evolucionan, les aseguro
que la pregunta no será quién estará en la
lista de los que ya no existen, sino cuándo
llegarán a esa lista.
El ecosistema emprendedor
Hoy México se encuentra en medio de un
momento transcendental, al borde de la
transformación de una economía basada en
la eficiencia, el conocimiento y la innovación;
73
en el futuro
solo existirán
empresas que
puedan tomar
decisiones
buenas y
rápidas.
en general, de cambios que prometen brindar
extraordinarias oportunidades a una nueva
generación de emprendedores y empren-
dimientos que brotan cada día de manera
abundante en todo el territorio nacional.
Esto se genera en gran parte por la inyección
de capital y programas de apoyo por parte
de entidades gubernamentales como la Se-
cretaría de Economía, Nacional Financiera
(Nafin) y el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (Conacyt) y, especialmente, por la
creación del Instituto Nacional del Empren-
dedor (Inadem); gracias a estas instituciones,
México cuenta con un ecosistema naciente
que auxiliará la creación y el crecimiento de
alto potencial, para promover la innovación y
generar empleos.
A este ecosistema se suman varios jugado-
res: emprendedores, fondos de inversión,
universidades e instituciones académicas,
corporativos y muchos otros, entre ellos, hoy
se suma Startup México que nace con la
misión de coadyuvar al crecimiento de este
ecosistema.
El modo de lograrlo es mediante la invita-
ción a todos sus jugadores a colaborar en
una plataforma que promueve iniciativas
emprendedoras, eventos de vinculación,
medios de financiamiento, emprendedores,
convocatorias y cualquier otro tema relacio-
nado a cohesionar la academia, la industria,
el gobierno y la sociedad en temas de em-
prendimiento e innovación.
los mexicanos podemos lograr lo que nos
propongamos: ahora es el momento para
unirnos y hacerlo.

Aprovecho este espacio para invitarte a ti, Marcus Dantus

Director Startup México
emprendedor, inversionista, académico, em- startupmexico.com
presario, servidor público o mentor, a que
te unas a este esfuerzo y colabores con no- Guillermo Garza
sotros, generando contenido relevante para Co-fundador Startup México
startupmexico.com
una comunidad en franco crecimiento y que
juntos forjemos un nuevo y mejor país, más
competitivo, justo y equitativo.
En Startup México estamos convencidos que

74
 casos de éxito
Acsendo
Carlos Alberto Santana
Fundador

En qué momento decidiste emprender? 

Después de trabajar en empresas grandes comencé a darme cuenta que la innovación era nula, y que
los trabajos que ocupaba eran un mantenimiento de procesos previamente definidos sin opción de
optimización. La burocracia en grandes corporaciones es una invitación al emprendimiento.

¿Qué hace diferente tu servicio / producto frente a la competencia? 

Ascendo es puerta de entrada de las empresas a la tecnología en el departamento de RH. Fácil de usar,
flexible, muy buen servicio y precios muy competitivos.

¿Por qué te enfocaste en ese giro? 

No hay soluciones buenas y eficientes en el nicho de mercado que atacamos. Empresas medianas
latinoamericanas.

Cuáles fueron los 3 retos o dificultades que encontraste al emprender? 

No hay un ecosistema eficiente. No hay financiamiento. El boom de emprendimiento es muy reciente en
América Latina.

¿Cuántas veces intentaste emprender antes de tener éxito? 

Tuvimos una quiebra con una empresa que se llamaba Supertrendi. Era FlashSales. Duramos 2 años al aire.
Cometimos muchos errores de los que posteriormente aprendimos.

¿Qué soporte necesitaste para desarrollar tu negocio y en que institución u organismo te apoyaste? 
Nos apoyó Innpulsa que es un organismo en Colombia similar al Inadem. Hace 4 meses fuimos
seleccionados emprendedores Endeavor, una institución de gran prestigio que nos ha abierto muchas
puertas. Durante este año 2016 la ayuda de StartUp México ha sido fundamental para abrir nuestra
operación en México.

¿Cómo visualizas tu idea en 5 años y qué mejoras de tu empresa te gustaría lograr en ese tiempo? 
En 2 años vamos a ser los líderes en los países de la Alianza del Pacífico (México, Colombia, Perú y Chile).
En 5 años vamos a ser los líderes de todo Latam.

¿Crees que la tecnología ha sido un impulsor para incrementar la cultura de emprendimiento? 

Las startups tienen la ventaja que hemos visto en Acsendo, en donde se puede llegar a clientes en otros
países con una inversión relativamente baja. 
Son muy visibles, y cautivan a jóvenes recién egresados con ganas de trabajar en empresas donde desde
muy jóvenes pueden aportar significativamente a la cultura de la empresa. Pueden llegar a posiciones en
muy poco tiempo, que en multinacionales tardarían décadas en obtener.

75
¿Qué ventajas crees que tengan las start-ups frente a las grandes corporaciones? 
La cultura es completamente diferente. Son ágiles, activas, las ideas se ejecutan e implementan en
cuestión de días. Hay un empoderamiento de gente joven que no lo van a encontrar en empresas grandes.
Las startups son la mejor opción para los Millennials.

Antes de emprender, ¿contabas con experiencia laboral previa? 

Trabaje en Volkswagen (Alemania), GM en la región Andina y otras empresas del sector automotriz. 7 años
de experiencia en otras empresas antes de emprender.

¿Qué soluciones, con base en tu experiencia, le darías a las personas que buscan emprender? 
Mi recomendación es que se enfoquen. No tener muchos emprendimientos ni muchas ideas a la vez.
Enfocarse.

Por último, ¿cuáles son las cualidades y aptitudes profesionales con las que los emprendedores de hoy
en día deben contar?
En mi experiencia son dos. Automotivación y enfoque. 

NeverPause
Rodrigo Zamudio
CEO & Co Founder

¿En qué momento decidiste emprender? 

Cuando me encontraba iniciando la universidad, tenía la inquietud de aprender más que textualmente
practicándolo y que mejor que creando un negocio propio y así fue como poco a poco por circunstancias
de la vida todo se acomodó a que hoy en día fundara NeverPause una empresa de movilidad urbana y
humana iniciando con un primer producto que son bicicletas eléctricas hechas en México.

¿Qué hace diferente tu servicio / producto frente a la competencia? 

Como empresa me distingo como la primera en comercializar bicicletas eléctricas con producción
Mexicana desde la tecnología que incorpora en sus baterías, electrónica, diseño de la bicicleta y la
producción de los cuadros de bicicleta elaborados porta firma de ecotenka. En el mercado ser el único
que enfoca al producto como un instrumento de movilidad tecnológico que cuenta con una aplicación
conexión de tu smartphone a la bicicleta usb y bluetooth y sobre todo que es un producto que forma parte
de un estilo de vida urbanista e inteligente.

¿Por qué te enfocaste en ese giro? 

Es un sector que no está siendo atendido, que hasta hoy en día no había alguien que se preocupara por
la innovación en la movilidad urbana y humana en verdad y no sólo replicar modelos para usar pocos
automóviles que al final del día son buen modelos de negocio pero no están atacando el problema en sí,
de hacer eficiente tu tiempo y no pasar horas de improductividad frente al tráfico.

¿Cuáles fueron los 3 retos o dificultades que encontraste al emprender? 

Cuando comencé a emprender a inicios del 2013 comenzaba el tema de emprendimiento en el país pero
se carecían de muchos conocimientos y dificultades, pero más allá de los conocimientos el reto que
encontré más firme fue poder encontrar un espacio (una incubadora de alto impacto), donde existiera el
apoyo sincero y honesto para poder formar una empresa.

76
¿Cuántas veces intentaste emprender antes de tener éxito? 
Estuve en 2 proyectos en los cuales fracase pero aprendí hacer profesional, tener conocimientos de áreas
administrativas y a perseverar en un sueño.

¿Qué soporte necesitaste para desarrollar tu negocio y en que institución u organismo te apoyaste? 
En soporte conté con todo el apoyo de Startup México donde es un espacio para el emprendimiento
honesto, firme y claro en sus apoyos, vinculaciones y cursos.

¿Cómo visualizas tu idea en 5 años y qué mejoras de tu empresa te gustaría lograr en ese tiempo? 
NeverPause en 5 años trascenderá a nivel LATAM en temas comerciales y operativamente contará con
una alta tecnología para el desarrollo de vehículos que puedan transportar a todo tipo de personas
entendamos por discapacitados, niños, adultos y personas mayores de una forma segura y con tecnología
a la vez.

¿Crees que la tecnología ha sido un impulsor para incrementar la cultura de emprendimiento? 

Por supuesto es lo que al implementarse añade un gran diferenciador al producto o servicio.

¿Qué ventajas crees que tengan las start-ups frente a las grandes corporaciones? 
Un sistema de administración simple y no por su capacidad mínima operativa si no por el hecho de ser
más creativos y simples en los procesos donde la comunicación se convierte directamente con el cliente
y eso se vuelve información que beneficia al corazón de la empresa para poder seguir innovando y
creciendo en el mercado.

Antes de emprender, ¿contabas con experiencia laboral previa? 

No jamás he ido a una entrevista laboral y tengo curiosidad de experimentar esa sensación pero mucho
más adelante.

¿Qué soluciones, con base en tu experiencia, le darías a las personas que buscan emprender? 
Ser perseverantes, hacer las cosas con pasión y por gusto, hacer una empresa por grande o pequeña que
sea es un camino que tienes que tomar con seriedad y estrategia para poder lograr, cosechar y ganar. Pero
sobre todas las cosas debes soñar.

Por último, ¿cuáles son las cualidades y aptitudes profesionales con las que los emprendedores de hoy
en día deben contar?
Ser feliz
Manejar el dinero sabiamente
Planear todo
Aprovechar la tecnología

Ionic Industries
¿En qué momento decidiste emprender?
Después de ser trabajador y comenzar un día con un proyecto de investigación, llega el momento que
obtienes resultados favorables los cuales puedes llevar a todo el mundo y lograr un beneficio para
todos, empiezas a determinar cómo poder hacer y te das cuenta que la única forma es formalizar una

77
empresa y dices de alguna forma que realizarlo y comienzas a buscar, a estudiar, te encuentras con que
hay que hacer un plan de negocios y sobre el tema y muchas otras cosas más, hay un sin número de
información, con lo cual te das cuenta que hay que en verdad aprender e incursionar en todo un grandioso
y extraordinario proyecto de vida.

¿Qué hace diferente tu servicio / producto frente a la competencia?

Ionic Industries ofrece una tecnología de tratamiento y acondicionamiento de agua que nos permite
producir o conferir características extraordinarias al agua, que cuando es utilizada en cualquier proceso
industrial, de agricultura, biológicos y fisiológicos, genera una gran eficiencia en las reacciones en que
participa, logrando mejores características de producto y funcionamiento, en el caso del ser humano
lo ayuda e disminuir el envejecimiento por generar una mayor hidratación en cada célula y generar
antioxidante de forma natural, todo esto sin hacer ninguna modificación física al agua y sin agregar ningún
químico.

¿Por qué te enfocaste en ese giro?

Por que un dia me di cuenta de que esta tecnología podría ser un verdadero parte aguas, en todo el
oscurantismo que hay sobre el agua, ya que el agua que bebemos en verdad no envejece y propicia las
enfermedades. En los casos industriales el mejorar procesos de producción, habla de mayores ingresos a
los inversionistas y el consumidor obtiene un mejor producto por su dinero. Para las aguas residuales todas
las tecnologías actuales separan los contaminantes en conjusto con ellos mismos, generando una masa
mas toxica y con un potencial mayor de contaminación y que invariablemente regresa al agua, por todas
estas circunstancias consideramos que este proyecto de vida es necesario llevarlo a todo el mundo.

¿Cuáles fueron los retos o dificultades que encontraste al emprender?

a) Económico siempre, aunque va de la mano de que proyectes bien tu plan de negocios.
b)Entender que tienes que comenzar una nueva carrera de estudio porque hay muy que aprender a pesar
que tengas algún expertis en algo el mundo del emprendedor abarca literalmente todo y para ser un
verdadero CEO, debes por lo menos saber por dónde te mueves para tener éxito.
c) Encontrar que alguna persona dentro del medio empresarial crea en tu proyecto y le haga sentido para
que apoye, principalmente para que te enseñe el camino que debes de realizar, porque el emprender no
es que vayas a una escuela, comiences como emprendedor y te titules como empresario, conlleva casi
todas las disciplinas de la ciencias administrativas y científicas. Claro dependiendo tu producto.

¿Cuántas veces intentaste emprender antes de tener éxito?

Una vez duro 8 años.

¿Qué soporte necesitaste para desarrollar tu negocio y en que institución u organismo te

apoyaste?
Mucho soporte y de todo tipo e instituciones muchas también, FUMEC, FONDESO, INADEM,
GREENMOMENTUM, STARTBLUE UP, INCUBADORAS, EMBAJADAS, TALLERES INDEPENDIENTES,
GESTORES DE RECURSOS GUBERNAMENTALES PERO PRINCIPALMENTE “STARUP MÉXICO”, de ahí a
comenzado a tener forma mi proyecto.

¿Cómo visualizas tu idea en 5 años y qué mejoras de tu empresa te gustaría lograr en ese
tiempo?
Esto es fácil, la visualizo como una variedad de empresas dedicas a diferentes rubros en las cuales tiene la
aplicación la tecnología desarrollada y ayudando enormemente a un cambio importante en los procesos
industriales, humanos y biológicos en todo el planeta.

¿Crees que la tecnología ha sido un impulsor para incrementar la cultura de emprendimiento?

Primero que nada quiero dejar en claro, TEOLOGÍA, es todo el avance de las ciencias, aplicadas a un

78
sin número de ideas que crean productos que cubren las diarias necesidades que se van teniendo, y
tecnologías de la informática, es como su nombre lo dice a todo lo referente que se maneja a través del
internet, mi proyecto es TECNOLOGÍA PURA y ocupa de todas las disciplinas de la ciencia e incluso de las
informáticas como apoyo para hacer llegar los satisfactores generados a una mayor cantidad de persona.
¿Qué ventajas crees que tengan las start-ups frente a las grandes corporaciones?
Mas bien que ventajas tienen las grandes corporaciones, ya que el grado de innovación que traen las
startups, es tan importante que podrían desplazar algún producto o empresas de estos corporativos,
es tarea de ambos el ver lo nuevo que se esta teniendo para que apoyen a la startup que se alinee con
sus productos e ideales y a las startups, con apoyo de directriz y económico, no solo podrán logran su
proyecto si no grandes proyectos adicionales, es aquí donde se tendría un ganar – ganar para todos y un
beneficio no solo para el país si no global.

Antes de emprender, ¿contabas con experiencia laboral previa?

Claro más de 20 años, pero siempre me caracterice por lograr grandes avances en las pequeñas y
grandes empresas en que me desarrolle, por eso un día me pregunte que sigue y comencé con mi primer
emprendimiento.

¿Qué soluciones, con base en tu experiencia, le darías a las personas que buscan emprender?
De inicio busquen acerería para entender que es GESTIÓN DE PROYECTOS, considero que es el paso
número uno para llevar a cabo una idea, conociendo esto, podrá lograr darle orden en la búsqueda de
las respuestas de su proyecto y así lograra el éxito, esto es claro por qué hay un sin número de empresas,
talleres, eventos, expos, etc, que hablan del tema y de los mismos temas y solo seria un gran cumulo de
información para el emprendedor que no le servirá para nada

Por último, ¿cuáles son las cualidades y aptitudes profesionales con las que los emprendedores de hoy
en día deben contar?
Cualidades.- Creer en su sueño o proyecto pero tener la mente asertiva de comprender si su idea no es
buena, buscar otra donde pueda tener éxito. Y trabajar más de 12 horas diarias.
Aptitudes.- Lograr crear buenos hábitos empresariales, que le permitan integrarse e integrar a sus
colaboradores en cualquier nivel.

Popalott
David Crombie
Ceo y Socio Fundador
Kory Esquinca
Directora y Socia Fundadora

Popalott ofrece una botana alternativa de diferentes sabores, nos distinguimos por la alta calidad de los
ingredientes, y las casi 100 recetas hacen que seamos innovadores, divertidos, únicos y de alto impacto, ya
que antes de Popalott no existían palomitas de esta calidad en México. Contamos con una filosofía esencial,
social y ambientalmente responsable.

¿En qué momento decidiste emprender?

Cuando por razones familiares tuvimos que venir a México decidimos emprender en un concepto que no
existiera aquí, pero somos emprendedores desde siempre.

79
¿Qué hace diferente tu servicio / producto frente a la competencia?
La alta calidad, la innovación en el sabor, la experiencia de degustación del producto y los modelos de
negocios por el que llevamos Popalotts a más personas.

¿Por qué te enfocaste en ese giro?

Porque nos gustan los giros de servicio al cliente, pero sobretodo porque es un producto innovador en
México.

¿Cuáles fueron los 3 retos o dificultades que encontraste al emprender?

Los trámites burocráticos con el gobierno, el personal y la cultura de incumplimiento por parte de ciertos
proveedores

¿Cuántas veces intentaste emprender antes de tener éxito?

En este proyecto 2 veces, primero cuando hicimos e invertimos en el ejerció de hacerlo franquicia, y luego
cuando quisimos invitar socios que tenían otras intenciones para el negocio.

¿Qué soporte necesitaste para desarrollar tu negocio y en que institución u organismo te apoyaste?
Ahora para cambiar el modelo de negocio y convertirlo en una lean
Startup hemos recibido ayuda de Startup México y de Fondeso.

¿Cómo visualizas tu idea en 5 años y qué mejoras de tu empresa te gustaría lograr en ese tiempo?
Nos gustaría que la cobertura del producto llegue más allá de las fronteras de México, incrementar
nuestros puntos de venta y hacerla una empresa exportadora de producto Mexicano.

¿Crees que la tecnología ha sido un impulsor para incrementar la cultura de emprendimiento?

En otros países, aquí todavía falta más apoyo a los modelos innovadores de emprendimiento.

¿Qué ventajas crees que tengan las start-ups frente a las grandes corporaciones?
La capacidad de adaptarse a los requerimientos del mercado, la tecnología y a la innovación que pueden
aprovechar, también si son lean, es una gran ventaja contra los altos costos de otros modelos de negocio.

Antes de emprender, ¿contabas con experiencia laboral previa?

Si, el equipo fundador tiene 20 años en costumer service y retail, y 15 años en ambiental y tóxicos.

¿Qué soluciones, con base en tu experiencia, le darías a las personas que buscan emprender?
El punto es empezar y hacerlo rápido y cambiar las ideas hasta que sea la que se adecua al mercado,
buscar ayuda en las incubadoras y en algunas organizaciones del gobierno y privadas.

.Por último, ¿cuáles son las cualidades y aptitudes profesionales con las que los emprendedores de
hoy en día deben contar?
Tolerancia, Resilencia y Perseverancia

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