CASO DE NEGOCIACIÓN: KleanGo SA y Vertic@al SA

INTRODUCCIÓN

Situación:
KleanGo SA (​en adelante KGO​) y Vertic@l SA (​en adelante VSA​) son dos empresas
que se encuentra en una complicada situación de negociación por la culminación de la
construcción de una nueva planta de reciclaje, de propiedad de KGO. Los desacuerdos
pasan por el nivel presupuestario del costo total de la obra, y posteriormente por
componente tecnológico, luego de evidenciarse que la oferta inicial de VSA es
insuficiente para cumplir con la legislación vigente. Sin embargo VSA cuenta con el
desarrollo de una nueva tecnología capaz de generar grandes beneficios a KGO. Ambas
empresas cuentan con fortalezas y debilidades para la negociación, las cuales
tentaremos resolver en el presente informe.
Cuadro 1
CUADRO COMPARATIVO
KleanGo SA Vertic@l SA

● Empresa de reciclaje (que necesita ● Empresa constructora (ha realizado

una nueva planta de reciclaje) obras satisfactorias)
● Presupuesto de 9000 millones de ● Presupuesto pre pactado en 12 500
pesetas. millones.
● No quiso pagar sin formalizar a los 7 ● Fija en 18 meses la finalización de la
meses de iniciada la obra. obra. Pero la suspende por falta de pago
y formalización.

Objetivos:
● Describir y analizar los componentes de la negociación.
● Presentar una propuesta de negociación entre ambas empresas, siguiendo el método
1
Harvard y la elaboración del MAAN .
● Reflexionar y elaborar conclusiones grupales sobre el caso de negociación.

1
MAAN o BATNA. Mejor alternativa a un acuerdo negociado (español). Roger Fisher y William Uri (1980)
 DESARROLLO DEL CASO

PARTE I: Descripción y análisis de la situación de negociación.

DESCRIPCIÓN

Las empresas KGO y VSA tienen motivaciones y objetivos distintos en la negociación,

y desean tenazmente alcanzar sus intereses y satisfacer sus necesidades desde
perspectivas propias. Ambos aprobaron el inicio de la obra, a pesar de no contar con un
acuerdo final, sino pre acuerdos que no se llegaron a formalizar exitosamente.

A continuación describimos y analizamos la situación de ambas empresas a través de

cuadros comparativos con la resolución de preguntas que nos dejan visualizar y analizar
mejor la situación de cada una.

Cuadro 2
DESCRIPCIÓN COMPARATIVA
KleanGO SA Vertic@l SA
Excelente situación financiera. Debilidad financiera con falta de
liquidez.
De no tener su planta de reciclaje antes LA reanudación de la obra tendrá gastos
de 20 meses, se perderán 10 millones de de 210 millones de pesetas y 250
pesetas diarios. millones en personal y horas extras con el
fin de evitar un retraso.
Necesita tecnología que certifique sus Reconoce la falta de incorporar
procesos ante una auditoría ambiental. tecnología, sin embargo su departamento
Tiene otra oferta de un competidor de de I+D le informa el desarrollo de un
Vertic@l SA, que le propone acabar con Sistema de Amortiguación, sin embargo
la obra por 10 000 millones de pesetas. son altos los gastos de instalación.
Consideran importante que Vertic@l SA Tienen interés por que KleanGo SA
pague una multa por cada semana de compre su tecnología, y pague por la obra
retraso de la ejecución de la obra. el máximo precio.
Tiene presupuesto de 9 000 millones, una No puede mantener su rebaja de 12 500
oferta alternativa por 10 000 millones de millones, dada la situación de incorporar
un competidor y el pre acuerdo con el nuevo sistema de amortiguación,
Vertic@l SA de 12 500 millones. debido al sobrecosto de 1 000 millones de
pesetas.
ANÁLISIS

Primer análisis: ​Preparación de la negociación.

Cuadro 03

Segundo análisis: ​Establecer el marco de la negociación.

Cuadro 4
Tercer análisis: ​Crear valor para las partes mediante la negociación cooperativa.

Cuadro 5

Cuarto análisis: Captar la parte apropiada del valor creado mediante la negociación
distributiva, en consenso, a través de un posicionamiento correcto y apropiada estrategia
de cesiones.

Cuadro 6
 ● PARTE II: propuesta de negociación entre ambas empresas, siguiendo el
método Harvard.

1. Alternativas al no acuerdo (1er elemento)

Procederemos a analizar el caso desde el punto de vista de cada compañía, para ello
analizaremos la situación de cada una y sus alternativas para la elaboración del MAAN.

MAAN de la empresa KGO

Analizaremos las alternativas para la empresa KGO, en la situación del no acuerdo.

Alternativa Ganga
Esta alternativa se fundamenta en la capacidad de la empresa KGO para satisfacer sus
necesidades de forma independientemente.
En este escenario encontramos que la empresa requiere necesariamente la construcción
de una planta de reciclaje, la cual no puede ejecutarlo independientemente y requiere de
una empresa especialista en la construcción de este tipo de obra. La empresa KGO se
encuentra en desventaja al no poder autosatisfacer su necesidad, de forma total o
parcial.

Alternativa Interactiva
Esta alternativa se fundamente en la capacidad de la empresa KGO para influir en la
empresa VSA y promover que esta respete los intereses de la empresa.
En este escenario encontramos que la empresa tiene poca capacidad para incentivar que
VSA acepte las condiciones que pide KGO. Su limitada influencia se encuentra
fundamentado en que existe una relación entre ambas empresas, por trabajos previos
ejecutados exitosamente, pero ningún vínculo comercial por convenio o alianza. Por lo
tanto, la empresa KGO tiene poca capacidad de maniobra para promover sus intereses.

Alternativa Tercera Entidad

Esta alternativa se fundamenta en la capacidad de la empresa KGO por introducir una
tercera entidad en el logro de sus intereses como empresa.
La empresa, en este escenario, cuenta con la participación de un competidor de VSA.
Una empresa con la misma experiencia y que ha demostrado conocer bien los
estándares ambientales presentes en la legislación. Por otro lado exige el valor de 10
 000 millones por culminar la obra, 45% de pago al inicio y la condición de cerrar el
acuerdo con VSA. La empresa KGO tiene fortaleza financiera para afrontar la inversión.
Por lo tanto, la empresa KGO tiene una alternativa viable.

Se concluye que el MAAN de la empresa KGO se encuentra fortalecido únicamente por

la alternativa tercera entidad y en desventaja en las dos alternativas anteriores.

MAAN de la empresa VSA

Analizaremos las alternativas para la empresa VSA, para la situación del no acuerdo.

Alternativa Ganga
En este escenario encontramos que la empresa VSA viene atravesando una situación de
falta de liquidez y requiere de un acuerdo que le permita acceder al ingreso de efectivo
necesario para afrontar su problema de retraso de pagos, mejorar la motivación de los
trabajadores y evitar cualquier posibilidad de huelga. Por lo tanto, la empresa VSA tiene
nula capacidad en el escenario de la autosuficiencia.

Alternativa Interactiva
La empresa VSA en este escenario encuentra que no tiene capacidad de interactuar con
KGO y que conlleve a aceptar sus intereses. Existe un historial de trabajos previos
exitosos que conllevan a tener hoy en día una buena relación, insuficiente para consistir
en argumento

Alternativa Tercera Entidad

En este escenario la empresa VSA analiza la opción de una segunda opción para los
negocios. Dentro del contexto del caso, la empresa VSA no cuenta con alguna oferta de
construcción por parte de una tercera entidad. Por lo tanto, no existe una real posibilidad
para esta tercera alternativa.

Se concluye:
La empresa VSA posee un MAAN más débil que la empresa KGO, por lo que
observamos que esta última tiene mayor poder de negociación.

2. Intereses y posiciones (2do elemento)

Al principio de la negociación, el objetivo de KGO era no pagar más de lo necesario por
la obra y fijó un presupuesto por debajo de lo mínimo requerido (9 000 millones),
buscando luego subir ligeramente dicho monto. Se denota así una posición proclive a
pagar el monto menor posible.

Por otra parte, el objetivo de VSA inicialmente era adjudicarse la construcción de la

nueva factoría, aceptando dar inicio a las obras sin aún haber clarificado el valor total de
la planta. Se denota así una posición pro construcción.

Consideramos que los intereses y posiciones al inicio de no eran los correctos,

conllevando posteriormente a un desentendimiento de los pre acuerdos y generando el
parálisis de las obras y prejuicio par ambas empresas.

3. Opciones (3er elemento)

 Opción de VSA: mantener su oferta inicial en 14 000 millones e indica que el beneficio
será la instalación gratuita del nuevo sistema de amortiguación de humos y vapores
contaminantes, valorizado en 1 500 millones.

Opción de KGO: disolver el pre acuerdo, compensar a VSA por el avance de obra
efectuada en 1 000 millones y firmar un acuerdo con la tercera entidad por un valor total
de obra por 10 000 millones, y el adelanto del 40%.

Opción de VSA: reducir su oferta inicial de 14 000 millones a 13 000 millones, siempre
que KGO le libre de la penalización por la paralización de obras, compensando ellos el
retraso con la contratación de nuevo personal y las horas extras efectuadas.

Opción de KGO: aumentar el presupuesto inicial de 9 000 millones de pesetas en un

30% (2 700 millones) como tope máximo, pidiendo que la empresa VSA incorpore la
nueva tecnología y asuma los costos de contratación de nuevo personal y horas extras.

4. Criterios (4to elemento)

El criterio utilizado en el presente proceso de negociación está orientado a lograr los
principales beneficios de ambas empresas. El criterio es lograr terminar la obra en un
plazo no mayor a 20 meses (beneficio a KGO), asumiendo el debido sobrecosto por el
retraso presentado (beneficio a KGO), con un incremento del presupuesto inicial
(beneficio a VSA) y adquisición de nueva tecnología (beneficio a VSA).

5. Relación (5to elemento del método Harvard)

La relación entre ambas empresas se viene forjando desde trabajos anteriores efectuados
exitosamente. La presente negociación se realizará entre delegados de ambas empresas;
equipos que son conscientes de la relación histórica, que brinda confianza,
honorabilidad y trabajo en acuerdos beneficiosos para ambos.

6. Comunicación (6to elemento del método Harvard)

El error inicial de no concretizar el pre acuerdo debido a ambigüedades del costo total
de la obra y la tecnología a usar conllevo a la situación presente.

La comunicación fue vital para esclarecer la importancia de entregar el 40% del valor
total de la obra, al reinicio de la construcción de la planta. Ello por consistir una
necesidad de VSA. Así mismo, la comunicación permitió a KGO expresar su interés por
contar con la planta de reciclaje en un plazo no mayor a 20 meses desde la fecha de
inicio, por lo cual conllevo a la propuesta de VSA de contratar nuevo personal y trabajar
horas extras.

La comunicación fue el error inicial de la negociación y en la segunda oportunidad es el

elemento integrador y conlleva a concretar un acuerdo beneficioso para ambas
empresas.

7. Compromisos (7mo elemento del método Harvard)

El acuerdo al que pueden llegar KGO y VSA debe posteriormente plasmarse en un
documento escrito del tipo contrato. Este acuerdo especifica los deberes y derechos de
ambas partes, los mismos que han de ser de fácil comprensión, prácticas y verificables.

Ambas empresas manejan un histórico de compromisos desarrollados exitosamente.

PARTE III. Proponer los términos del acuerdo producto de la negociación.

Un acuerdo óptimo consistiría en: la empresa KGO adjudica la continuidad de la obra a

VSA, quien accede a retomar el trabajo en la obra bajo los siguientes términos:

● El valor total de la obra es por 12 500 millones (3 500 millones adicionales al

presupuesto inicial), lo cual incluye la instalación de la nueva tecnología con un
valor de 1 000 millones en equipos e instalación y 250 millones en beneficios y
patentes de uso.
- Esta situación se da como consecuencia de la fortaleza del MAAN de KGO,
quien presiona en no pagar más de lo necesario. Por lo cual, contando con el
respaldo financiero, aceptan elevar en 3 500 millones adicionales el presupuesto
total de la obra, basado en lo atractivo de la nueva tecnología que le permitirá
ahorrar 1 000 millones en 5 años, equivalente a 750 millones a valor actual neto
(COK 10%), con lo cual la obra neta actual les costaría realmente ​11 750
millones (2 750 millones adicionales al presupuesto inicial, 30% de incremento
como límite).
- VSA se encuentra en una situación desventajosa, a partir de su MAAN y sólo
insiste en adjudicarse la obra, maximizando el precio en todo lo posible.
Inicialmente el valor de la obra propuesto por VSA ascendía a 14 000 millones,
con un margen de ganancia de 3 500 millones (25 % sobre el valor de costo), con
lo cual el costo de realizar la obra era de 10 300 millones sin la instalación del
SAC-Sistema de Amortiguación de Contaminantes (200 millones de pesetas).
Con la instalación del nuevo SAC el nuevo costo de realizar la obra ascenderá a
11 300 millones, incrementado por los gastos de reanudación y horas extras, 450
millones, asciende en total a ​11 750 millones​. El valor final de negociación por la
totalidad de la obra es de 12 500 millones, le brindará un margen de beneficio del
6 %, muy por debajo del 25% inicial. VSA acepta debido a la situación que se
encuentra, y al beneficio de acceder a liquidez inmediata.
- Empresa beneficiada: KleanGo S.A

● Los términos de pago son los siguientes: 40% al reiniciar la obra, 30% al culminar
los 2/3 de la obra y por último 30% al finalizar la obra. Este calendario de pagos,
beneficia a VSA y subsana su necesidad de liquidez inmediata. Así mismo, no afecta
a KGO quien presenta fortaleza en sus finanzas.
- Empresa beneficiada: Vertic@l S.A

● El acuerdo permite a KGO obtener su planta de reciclaje con tecnología de punta en

un plazo acorde a lo requerido, logrando aprobar una auditoría ambiental que
certifique sus procesos, y evitando las pérdidas de 10 millones diarios por retraso.
- Empresa beneficiada: KleanGo S.A
● La empresa VSA vende la innovación desarrollada por su División I+D. Esta
tecnología es cara y le será difícil colocar en el mercado, lo cual no puede permitirse
debido a los problemas internos de liquidez. Lograr que KGO adquiera esta
tecnología, y pague 250 millones por los beneficios y la patente de uso, es un logro
para VSA.
- Empresa beneficiada: Vertic@al S.A

● Se acuerda ​no aplicar penalidad por la paralización de la obra a VSA, durante el cual
se perdió 5 semanas de trabajo. En contraprestación, KGO solicita que VSA costee
los gastos de reanudación de obra por 200 millones, que contrate nuevo personal por
110 millones y costee el trabajo en horarios adicionales por un valor de 140 millones,
salvaguardando la entrega en 20 meses.
- Empresa beneficiada: Ambas empresas.

● Se reestablece la buena relación entre KGO y VSA. El ingreso de una tercera entidad
no hubiera sido beneficioso, debido que el valor propuesto por terminar la obra
ascendía a 10 000 millones, una exigencia del 45% como inicial y solucionar el
avance de obra con VSA. Situación desventajosa frente al margen/beneficio con el
presente acuerdo formalizado.
- Empres beneficiada: Ambas empresas.
 CONCLUSIÓN

Concluimos que es un ideal que un acuerdo logre el 100% de lo deseado por alguna de
las partes. Cada parte defiende su propio interés, y por lo tanto, habrá que ceder en
algunos términos. Por ello validamos los objetivos del proceso de negociación:
- Orientar el esfuerzo hacia la generación de beneficios.
- Conseguir una aproximación aceptable del objetivo prefijado.
- Captar la parte apropiada del potencial beneficio que se alcance.
- Desarrollar y afianzar la relación con la otra parte negociante.

La descripción de la situación permite conocer la posición previa a la negociación,

detallar sus alternativas (MAAN) lo cual le permite ir a la negociación más preparado.
En nuestro análisis KGO estuvo mejor preparado para la negociación, más aún si
hipotéticamente logra identificar las necesidades de liquidez de VSA.

El camino de la negociación es desarrollar el consenso de posturas que permitan que

ambas partes obtengan beneficio. En nuestro caso de análisis, tanto la empresa KGO
como VSA se beneficiaron de un acuerdo y la reanudación de los trabajos, por encima
de las ventajas de incorporar una tercera parte.

El acuerdo óptimo permite a KGO lograr obtener una planta de reciclaje en el tiempo
requerido (20 meses), y adicionalmente un incremento de tecnología, a un precio
bastante rebajado. VSA obtiene liquidez, tranquilidad y motivación en su fuerza de
trabajo, venta de su desarrollo tecnológico; sin embargo sacrifica significativamente su
rentabilidad, reduciendo del 25% al 6%. Sin embargo ello le beneficia al permitirle salir
de su mala situación financiera.