1. La planificación estratégica. Concepto. Beneficios. Visión.

Misión. Valores. Síntesis de un modelo estratégico.

2. Análisis de escenarios. Ambiente externo e interno.

Definir la visión de futuro. Seleccionar las estrategias.
Asignar una misión. Diseñar la estructura.El Plan de acción.
La cultura estratégica.

3. Diagnostico estratégico. Principios para el diseño de

soluciones estratégicas. Tipos de Crisis. Posibles
soluciones.

•  La determinación de los objetivos y metas de largo plazo de una empresa, la

adopción de cursos de acción, y la asignación de recursos necesarios para
llevar a cabo estas metas.
Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise

•  De lo que se trata todo el tema de estrategia, en dos palabras, es ventaja

competitiva… El principal propósito de la planificación estratégica es permitir
a una compañía ganar, tan eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible por sobre sus competidores. La Estrategia Corporativa entonces
implica un intento de alterar las fortalezas de una compañía en relación a las
de sus competidores, de la forma más efectiva posible
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist

•  La estrategia es el “Gran Trabajo” de una organización. En situaciones de vida

o muerte, es el arte de la supervivencia o extinción. Su estudio no puede ser
ignorado
Sun Tzu, The Art of War

2
El desafío que se plantea en la toma de decisiones de gestión
es pensar en el largo plazo y gestionar en la urgencia.

Para ello es mandatorio contar con una hoja de ruta que permita plasmar
esos pensamientos e ideas sobre lo que a futuro debería ser una cuestión
o negocio en particular, es decir, una PLANIFICACION (modelo) que
nos permita gestionar en forma estratégica.
Algunos ejemplos de planificación estratégica se pueden visualizar en los siguientes
enlaces:

Sector público nacional y provincial:

http://eco.unne.edu.ar/pdfs/2010/PE_2010_2014.pdf
http://www.planificacion.gob.ar/contenidos/2786
http://www.chaco.travel/para-descargar/Plan-Chaco-Explora-2015.pdf

Empresas:
http://edicion.ypf.com/inversoresaccionistas/Lists/Presentaciones/
30-08-2012%20Presentación%20Plan%20Estratégico.pdf

•  Pero.. el mejor plan se puede superar/ perfeccionar, o

bien "puede fallar"… esto requiere de un buen
diagnóstico estratégico para enfrentar situaciones de
crisis y plantear las soluciones posibles que permitan
gestionar los recursos afectados a lo largo de las
distintas áreas, funciones o actividades involucradas.

•  En este sentido es recomendable contar con una guía de

acción para lo cual nos resulta interesante compartir una
investigación plasmada en el documento adjunto,
elaborado por la Confederación Empresarial de Bizkaia
(Bilbao, España) para identificar las principales ventajas
competitivas, detectar buenas prácticas de gestión
estratégica y, finalmente, diseñar estrategias
empresariales competitivas eficaces para afrontar
situaciones de crisis.
4
 Componentes de la Estrategia
•  Alcance del Negocio
–  Productos, mercados, necesidades, grado de integración vertical – “En qué negocio estamos?” “En
qué negocio deseamos estar?”
•  Objetivos
–  Considerando a todas las “Partes Interesadas” (Stakeholders)
•  Identificación de Unidades Estratégicas de Negocio (UENs, SBUs en inglés)
–  De manera de crear foco y responsabilidad
•  Asignación de Recursos
–  Tarea Central: Dónde ponemos el dinero?
–  SVA como herramienta clave (Shareholder Value Analysis/ Análisis de Valor para el Accionista)
•  Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible
–  Transformarse en la opción de preferencia para un grupo significante de clientes
–  La segmentación es un componente fundamental
–  Ventajas de costo, diferenciación o foco
•  Estrategias funcionales efectivas
–  Análisis de la cadena de valor – Ventajas a lo largo de la cadena
–  Alianzas y tercerización (outsourcing) son importantes
•  Sinergias
–  Sinergias tanto de costo como de ingresos
–  Compartir distribución y logística, “umbrella brands” (P&G), planeamiento global del cuentas, etc…

El proceso de planeamiento estratégico

: las estrategias de “Unidades Estratégicas de
Negocios” (UEN) son un pre-requisito para la

Estrategia de UEN Visión

Plan de negocios
Corporación/ Compañía

Estrategia Corporativa
Sinergia entre
UEN
UEN1 UEN2 UEN3 UEN4 UEN5 UEN6

Marketing/
I&D Logísitica Producción
Ventas

Estrategias funcionales
6
Estrategia Corporativa vs. Estrategia de Negocios

ESTRATEGIA Matriz /
CORPORATIVA Casa Central

ESTRATEGIA División A División B

DE NEGOCIOS Recursos Recursos
Humanos Humanos
Finanzas Finanzas
ESTRATEGIAS Producción Producción
FUNCIONALES Marketing Marketing
Ventas Ventas

2.1 La ESTRATÉGICA (CONCEPTO)

“El planeamiento estratégico es un SISTEMA DE LlDERAZGO que se inicia con
una visión y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos
permitirán trasladarnos desde nuestra situación actual hasta esa otra que
buscamos alcanzar en un futuro determinado.”

• Es una HERRAMIENTA indispensable para conducir adecuadamente todo tipo

de organizaciones

• El PROCESO es tan importante como el PRODUCTO (Plan Estratégico) Como

resultado, es un proceso que atraviesa funciones, más que una función
específica

• Usualmente, realizado en forma anual, y con una visión de 3 a 5 años,

dependiendo de la industria

• Productos finales
–  Estrategias y Planes de Transformación (qué se desea conseguir y cómo se hará)
–  Planes Financieros y Presupuestos - Aprobación de la “Junta Directiva”
–  Compromiso del Equipo de Dirección!!!

• Hay un proceso de revisión de resultados y ajustes en la operación

8
 2.1.2 del planeamiento y la gestión estratégica:

1.  FORTALECE EL TRABAJO DE EQUIPO: las personas conocen en detalle los

objetivos y los planes de acción asignados a las distintas UEN
2.  FAVORECE LA PERCEPCIÓN DE LOS CAMBIOS: se está alerta a los cambios
de escenarios y prestan especial atención a nuevas estrategias de competidores
3.  DESARROLLA ACTITUDES PROACTIVAS: porque se focalizan en sus metas,
que permanecen firmes ante los acontecimientos diarios
4.  OPTIMIZA LOS RESULTADOS ECONÓMICOS Y OPERATIVOS: al existir
mayor coherencia dentro de la organización
5.  ASIGNA CON MAYOR EFICACIA LOS RECURSOS: El planeamiento
estratégico permite que los recursos sean asignados de acuerdo con una serie
de prioridades, determinadas por la existencia de una visión, la misión
encomendada a la organización y los objetivos de sus unidades internas (UEN)
9

2.1.3 Con el término podemos referimos a la percepción de

los frutos de nuestra imaginación (capacidad humana). Mientras
que las estrategias definen las formas
elegidas para recorrer el camino entre el presente y el futuro…
2.1.4 LA ASIGNA ACTIVIDADES INMEDIATAS Y DIARIAS A
LA ORGANIZACIÓN Y A SUS INTEGRANTES

Por que es
importante la
Visión?

Alineamiento Organizacional e Individual - Entusiasmo

10
 ¿Qué somos a futuro?
VISIÓN Qué queremos crear?

“Tensión Creativa”

Realidad Actual ¿Dónde estamos ahora?

MISIÓN

11

El Modelo de “Tensión Creativa”

Generando Adminstrando
“Tensión Creativa” “Tensión Creativa”

VISION Visión e Intención Resultados de Alto Impacto

l  ¿Quiénes vamos a ser? l  ¿Qué resultados primarios
l  ¿Qué queremos crear? necesitamos alcanzar para
realizar nuestra visión?

Calculando
Dialogo de Tensión Creativa l  ¿Cómo nos aseguramos que

estamos progresando?

Realidad Principios Operativos

actual
l  ¿Cómo trabajamos juntos para
Analisis de la Realidad
alcanzar nuestra visión?
l  ¿Dónde estamos actualmente?

12
Ej. de VISIÓN (Telcos)

•  “Nuestra Visión es ser la compañía de

comunicaciones móviles líder en el mundo –
enriqueciendo la vida de nuestros clientes,
ayudando a los individuos, compañías y
comunidades a estar más conectados en un
mundo móvil”

•  “Nuestra Visión es diseñar y crear en esta

década la nueva red global, procesos, y la
plataforma de servicios que maximice la
automatización, permitiendo la asignación de
recursos humanos a tareas más productivas y
trabajo más eficiente”

13

14
2.1.5 Los :
Al definir el rumbo (VISION) que deseamos emprender ponemos en
evidencia nuestros VALORES...
En un sentido general, podemos decir que un VALOR es una actitud, una
conducta o una serie de ellas, que consideramos digna de nuestro interés.
En sentido estricto es la PRACTICA de un resumen de pensamientos,
creencias y conductas que comparten -o que deberían compartir- los
integrantes de una organización.

* En unidad IV analizamos la administración por objetivos (APO) y por valores (APV)

15

Ej. Valores Telecom Argentina

16
 17

2.1.6
El Proceso de Planificación Estratégica puede ser dividido en varias
fases, orientadas a evaluar la situación actual, definir lineamientos
estratégicos y un plan de acción para alcanzar los objetivos.
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS

Datos Conocimiento
Evaluación del
Entorno Externo
Planeamiento
Financiero y
Medición de
Resultados Evaluación de la
Situación Interna
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIÓN
2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO
Monitoreo y
Mejora Continua

Definición de los
Planes de
Definición de
Transformación Lineamientos
Estratégicos

5. DISEÑA UNA ESTRUCTURA ADECUADA Formulación de la

Estrategia Competitiva
Acciones Alternativas

3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS

4. ASIGNA UNA MISIÓN

18
Cada fase se enfoca a responder algunas cuestiones clave.
El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que, a partir de una visión
del destino que deseamos alcanzar, selecciona y pone en marcha las estrategias
para llegar a esa meta desde nuestra situación actual. De esta noción se van
desprendiendo los pasos necesarios para realizarlo:
¿Cómo está el mercado y el entorno?
§  Estructura de la industria, proveedores, etc
§  Comportamiento de “clientes” y necesidades
§  Estrategias de competidores
1. ANALIZA LOS ESCENARIOS
6. PREPARA EL PLAN DE ACCIÓN
Evaluación Conocimiento
¿Qué recursos se Datos del Entorno
necesitan y cómo Planeamiento Externo
medir el éxito? Financiero y Evaluación ¿Qué capacidades tenemos?
Medición de de la
Resultados Situación §  Capacidades requeridas
§  Indicadores de desempeño Monitoreo y Interna §  Capacidades distintivas
(KPIs) Mejora
Continua

Definición de 2. FORMULA UNA VISIÓN DE FUTURO

Definición de
5. DISEÑA UNA ESTRUCTURA ADECUADA los Planes de Lineamientos
Transformación
¿Qué transformaciones
Estratégicos ¿Dónde deberíamos
deberíamos hacer? Formulación de la enfocarnos?
Estrategia Competitiva
§  Oportunidades más
§  Sistemas y organizaciones Acciones Alternativas atractivas
actuales §  Mejor alineamiento con
§  Sistemas y organizaciones capacidades actuales
requeridas ¿Cómo deberíamos
§  Cómo cerrar las brechas … competir? 3. SELECCIONA LAS ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS
§  Propuestas de valor
§  Sistemas de Negocio

4. ASIGNA UNA MISIÓN

19

Aunque los 6 pasos son presentadas secuencialmente, existe una

fuerte retroalimentación entre ellas, con acercamientos incrementales
hacia la solución, permitiendo alineamiento y compromiso

Fase 1 Fase 2
Análisis Externo Análisis Interno

Punto de chequeo
Fase 3
Lineamientos Estratégicos
con la Junta Directiva

Punto de chequeo
Fase 4 Estrategia Competitiva con la Junta Directiva

Punto de chequeo
Programas de Transformación con la Junta Directiva

Impactos en áreas operativas

Retroalimentación

Marketing Ventas RRHH Operación Finanzas

Fase 5
•  Estimación •  Clientes •  Headcount •  CAPEX y •  Gastos
de por área OPEX generales Muy probable
demanda •  Comisiones
(cantidad y asociados
•  Deprecia-
•  Estimacion
•  …. costos) Medianamente probable
ciones
es de
•  Etc. Poco probable
precios
•  …

Plan Estratégico y Presentación a la

Fase 6 Financiero
Junta Directiva

20
 2.2 Un Modelo de Planeamiento Estratégico.

Veamos algunos casos…

•  Descripción de la Organización y el Mercado

•  Participantes y Roles
•  Tiempos
Board Guidelines

•  Principales Fases
•  Algunos Ejemplos y Herramientas
•  Principales Lecciones
•  Principales Problemas en el Proceso

21

2.2.1 (EXTERNO – INTERNO)

Para planear estratégicamente a qué meta queremos llegar y cómo lo

haremos, ante todo es necesario analizar las circunstancias o los
y su futura
Cuando se trata de una organización, hay dos tipos de escenarios que
es necesario considerar en nuestro análisis: los EXTERNOS -lo que ocurre
"de puertas hacia afuera" de la organización - y los INTERNOS -todas las
circunstancias que la afectan "de puertas para adentro”.

Se utilizan herramientas tales como:

a.  Planeamiento de Escenarios (externo)
b.  Análisis de Porter (externo)
c.  Análisis de clientes y necesidades (externo - segmentación de mercado)
d.  Cadena de Valor (externo: fabricante>proveedor>mayorista>minorista //
interno: modelo de Procesos internos)
e.  Matriz FODA (interno – externo)
•  …..
•  ….. 22
 2.2.1 El análisis de los ESCENARIOS EXTERNOS se aplica
a los ámbitos donde la organización desarrolla su actividad y
a su interacción con distintos protagonistas (clientes,
competidores, inversores, etc.)

Conocimiento
Análisis Externo
Evaluación
Datos del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua

Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

Las conclusiones del análisis externo permitirán identificar las

OPORTUNIDADES y los RIESGOS actuales y los que pueden
presentarse en el futuro.
23

Veamos algunas de estas herramientas de Análisis Externo…

•  La incertidumbre ha llegado al mundo de negocios, y es un factor muy

importante a considerar.

•  Crisis de Lideazgo Mundial

•  Recesión global
•  Anti-globalización
•  Terrorismo a nivel mundial.
•  Tensión social
•  ….

•  El Planeamiento de Escenarios nos permite definir los escenarios

más probables mediante la síntesis de las variables más inciertas y
relevantes en la industria…
24
Planeamiento de Escenarios: análisis de cada escenario
I - Clientes
- Cómo son? Quiénes son?
- Qué necesidades tienen?
- Cómo se puede diferenciar la compañía?

II - Competencia
- Quiénes son los competidores? Características

III - Rol de la Compañía de…

- Fortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas

IV - Procesos y Capacidades: Importancias y características

- Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
- Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros

V - Cultura y Organización
- Tipo de Organización y cultura más acorde

VI - Estructura Financiera
- Características. Necesidades.

VII - CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA

25

nos permite analizar la

intensidad competitiva de una industria.

He Ejem
r
- Modelo de Fuerzas de Porter - an rami plo
ális en
is E ta d
xte e
Potenciales rno
Entrantes

Rivalidad
Poder de los Competitiva Poder de los
Proveedores clientes

Productos
Sustitutos

Es fundamental analizar la estructura de una cierta industria en

donde se desea ser parte, entendiendo el balance de fuerzas.
26
La utilización del Modelo nos servirá para comprender la dinámica del
mercado, su rentabilidad, y desarrollar estrategia y políticas acordes al
mismo, en función de las fuerzas relativas.

Productores de
Potenciales entrantes
sustitutos

Amenaza Amenaza
de de entrada
sustitutos
Competidores

Poder de Poder de
Proveedores Clientes
negociación Rivalidad interna entre negociación
las empresas existentes

Regulaciones Intervenciones

Factores ambientales
•  Tecnológicos
•  Económicos
•  Ecológico
•  Socio-demográfico
•  Político /legal
27

ANÁLSIS DE PORTER (herramienta de análisis de escenarios)

- Marco de Trabajo-

Potenciales
Entrantes

Valor Actual de c/fuerza de mercado

Rivalidad
Competitiva Alto Bajo
Poder de los Poder de los
Proveedores clientes Tendencia

En En Alza
Baja

Productos
Sustitutos (+) Es bueno para los
operadores actuales
(-) Es malo para los
operadores actuales

28
El análisis de cada fuerza nos provee de importante información.

Fuerza Pregunta Factores que aumentan la intensidad competitiva

1 Rivalidad Cómo
competitiva reaccionaría un
competidor una •  Muchos competidores de igual tamaño
iniciativa de •  Bajo crecimiento de la industria
aumentar las •  Productos no diferenciados (commodities)
ventas por parte •  Altos costos fijos
de algún •  Productos perecederos
participante? •  Sobrecapacidad en la industria

2 Potenciales Cuán fácil es para

Entrantes un nuevo jugador
entrar a la •  Pocas economías de escala
industria y tomar •  Poco capital necesario para competir
una participación •  Fácil acceso a canales de distribución
del mercado?

3 Clientes Cuán fácil es para

los clientes
cambiar de
•  Productos no diferenciados
proveedores?
•  Productos no importante en el proceso productivo del cliente
•  Clientes pueden “integrarse hacia atrás”

29

El análisis de cada fuerza nos provee de importante información.

Fuerza Pregunta Factores que aumentan la intensidad competitiva

4 Proveedores Cuán dependiente •  Pocos proveedores dominan la industria
es la organización •  Los productos son únicos, muy diferenciados o poseen un alto costo
de sus de cambio
proveedores?

5 Productos Se pueden •  Productos sustitutos similares, se hacen a menor costo o bien son
Sustitutos reemplazar los más convenientes
productos por
otros similares?

30
 Intensidad Competitiva: Una herramienta para trabajar

Aumento de rentabilidad
Importancia Tendencia
Fuerza Comentarios
Relativa Fuerza Fuerza Fuerza Futura
Baja Moderada Alta

Rivalidad Interna

Potenciales
Entrantes
Poder de
Proveedores
Poder de los
Clientes

Poder de sustitutos

RESUMEN

31

EJEMPLO REAL PARA OPERADOR DE TELEFONIA CELULAR.

Conclusiones de las fuerzas actuales y sus tendencias.
•  La fidelización del cliente se ha vuelto
más relevante debido a la reducción de
crecimiento del mercado y la fuerte
competencia, por lo que la orientación
al servicio al cliente, la segmentación,
así como los sistemas diferenciadores
de productos serán cada vez más
importantes.
•  La alta rivalidad debe ser capitalizada
por nosotros a través del servicio y
Poder de los
productos diferenciados que
Proveedores
contrarresten los altos subsidios y
costos de adquisición en general.
•  Las arquitecturas abiertas favorecen
nuestro poder de negociación ante los
constantes cambios tecnológicos.
•  Los actuales esquemas de
comercialización fundamentados en el
subsidio de teléfonos afecta la rentabilidad
de los operadores y favorece la posición
de los proveedores.
•  Estimamos que la oportunidad para que algún
operador adicional entrara al mercado sería sólo
mediante la compra de alguna de las compañías
actuales. De haber licitación de nuevas
concesiones, consideramos serían adquiridas
por los operadores actuales.
•  Más aun, es posible que haya consolidación en el
Nuevos mercado
Entrantes
•  A pesar de la posibilidad de aparición de
operadores virtuales, la consolidación de los
últimos años reduce la posibilidad de entrada de
nuevos operadores.
Rivalidad
Competitiva
Poder de los
Clientes
•  A pesar de los altos costos de switcheo y
la limitante por la pérdida del número
celular, existe una baja lealtad de los
Productos clientes
Sustitutos
•  La oferta diferenciada fortalece la posición
de los operadores, aunque con los nuevos
esquemas comerciales los clientes de alto
valor se beneficiarán en aspectos como
•  El Trunking está penetrando fuertemente en precio, servicios, etc.
mercado Corporativo, pero actualmente se
puede contrarrestar con esquemas como
Pool de minutos, VPN y aplicaciones 3G. En
el corto plazo, con tecnologías como Push
to Talk, que disminuirán el poder del
trunking.

32
 EVALUACIÓN EXTERNA: Esquema de Cadena de Valor

Compañía A

{
Infraestructura de la Compañía

Finanzas
Actividades
de soporte Tecnología

Compras
CLIENTE

{
Logís- Opera- Logís- Marke- Post-
tica ciones tica ting y Venta y
Actividades
primarias interna externa Ventas Atención
Al
Cliente

33

Estamos viendo una convergencia en la cadena de valor de la

industria de las comunicaciones

Wireline Wireless Internet Video Content

Long Broad
Local Wireless Dial-up Video Content
Dist. Band

Context
“Glue”

Communi-
cation
Computing “Pipes”
“Boxes” Juegos electrónicos en Red

Asistente Personal Móvil

Content
“Stuff”

Televisión interactiva
34
 Ejemplo de cadena de valor para una compañía de telefonía
celular: visión dinámica.

Cadena de valor tradicional

Provisión de Provisión de
Operaciones Teléfonos
Redes

Nueva cadena de valor

Provisión
Provisión de Aplicaciones Infraestructura Hosting Provisión de Operaciones de
contenido De IT Integradores
Móviles Redes Teléfonos
(Hard & soft)

Es interesante analizar los diversos jugadores, y su interrelación, que

puede ser competitiva y/o colaborativa, en base a un complejo
sistema de alianzas. 35

ANALISIS DE CADENA DE VALOR – VEAMOS ALGUNOS EJEMPLOS

Retail

Fabricante Retailer Financiador

Consumo masivo

Distribuidor Distribuidor
Proveedor Fabricante Minorista
mayorista

Otros: Farmacéutica (laboratorios, droguerías, distribuidoras, etc.)

36
 ANÁLISIS EXTERNO: otras herramientas

•  Análisis regulatorio

•  Benchmarking

•  Análisis macroeconómico

•  Análisis más profundo de clientes

–  Valor de Marca
–  Entendimiento de atributos de satisfacción/ insatisfacción
–  Estudio de bajas (razones de bajas de los clientes)
–  Etc.
–  Etc.
–  Etc.
–  ENTENDER A TUS CLIENTES!!

37

2.2.1 (cont.) El análisis de los ESCENARIOS INTERNOS se

aplica a las actividades "de puertas para adentro" de la
organización. Se trata de detectar las FORTALEZAS y
DEBILIDADES de los departamentos y las personas que los
integran

Conocimiento
Análisis Interno
Evaluación
Datos del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua

Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

38
Evaluación Interna:
Constituyen una ocasión única para identificar las oportunidades de
optimizar el funcionamiento de la organización, maximizar las fortalezas
y superar las debilidades, con el aporte personal y las ideas de sus
integrantes, quienes serán los primeros beneficiarios…

Objeto: Analizar (ventajas comparativas) e identificar las

COMPETENCIAS CLAVES de las organizaciones, que les permiten
destacarse en uno o más aspectos así como las u obstáculos
que es posible superar con la aplicación de estrategias correctas.

39

Sigamos c/otras herramientas de ANALISIS INTERNO…

es un modelo teórico que

permite describir el desarrollo (interno) de las
actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final (Michael Porter)
•  Analizar la cadena de valor específica para la industria: definir
el Modelo de Proceso.
•  En qué parte de la cadena de valor se encuentran las
mayores fuentes de diferenciación? COMPETENCIAS CLAVE
•  Definir “Dueños de procesos” (liderazgo)
•  Hacerlo contra la competencia!

40
Un modelo de Proceso (nivel 2 …)

1.0 Develop and manage products and service 2.0 Manage customer relationships

1.2 Plan/ Manage Product / Service Infrastructure 2.1 Market to customer

2.3 Enhance 2.4 Bill customers

1.1 Define customer and collect
product / market 1.3 Design and develop Product / Services relationshios revenues
strategy
2.2 Sell and enable
products
1.4 Define Do. to - Market Plan

Vision
and
strategy
3.0 Fulfill products and service demand

3.1 Build and enhace network infrastructure

3.2 Assure networl and service quality

3.3 Manage supply chain

4.0 Plan and manage the enterprise

4.1 Define vision and strategy 4.3 Manage financial information 4.5 Manage human capital

4.2 Manage enterprise performance 4.4 Manage Information Technology 4.6 Manage external relationships

• Prospecting
Define (and commit) • Lead Generation

“Process Owners” • Negotiation

• Closing 41

Las Competencias Clave son aquellas capacidades que confieren

a la organización una fortaleza competitiva única y duradera

Características de las Competencias Clave

•  Determinan una posición clara de liderazgo en un rango de

productos y/o servicios.
•  Crean el vínculo entre las necesidades (actuales y futuras) de
los clientes, y las capacidades de la organización.
•  Permiten el surgimiento de nuevas generaciones de productos y
servicios competitivos.
•  Construyen sobre los factores críticos del negocio,
aprovechando las capacidades actuales de la organización para
posicionarlas de una manera óptima de cara al futuro.
•  A diferencia de un activo, el cual pierde valor en el tiempo, las
competencias de una empresa pueden y deben evolucionar.
•  Su permanente búsqueda y mantenimiento asegura la
supervivencia de la organización
42
Las COMPETENCIAS CLAVE son capacidades sobresalientes de una
organización, que le confieren un impacto competitivo único y
durable, combinando múltiples habilidades (de procesos,
tecnológicas, gerenciales, de gente, etc.) Ejemplos
Ilustrativos

Innovación, miniaturización y diseño en electrónica de

consumo

Gestión de Marcas Distribución

Estandarización en área de multimedia, internet y desktop

Pensemos en el caso BLOCKBUSTER:

¿activos críticos? ¿cómo le influye los cambios
en la industria?
Pensemos en las películas on line y en HDTV..
43

Clasificar
Determin Determin las
ar las ar las
Definir / validar la capacida capacida
cadena de valor de la actividad des d en la
industria es clave Matriz de
de asociada
cada s a cada Compete
eslabón actividad ncias

Para identificar las actividades es importante marcar los

límites (alcance) de cada eslabón de la cadena de valor Ej
e
Pe Indu mpl
tro str o
qu ia
ím
Gestión de Operación y Comercialización ica
Ingeniería
Abastecimiento Mantenimiento y
de Proceso
de Materia Prima de Instalaciones Distribución

Asegurar el Desarrollar y Conducir y controlar Realizar comercialmente la

Definición aprovisionamiento perfeccionar las operaciones de producción y ponerla a
de materia prima permanentemente planta, y asegurar la disposición de los clientes
los procesos y los condición operativa en las fecha y volumenes
productos de las instalaciones comprometidos

•  Incluye la •  Se inicia en la •  Incluye planear la •  Venta a través de

negociación de transferencia de la producción y operar contratos de
contratos a tecnología de las distintas abastecimiento de
Límites mediano y largo procesos del unidades para medio/largo plazo
plazo proveedor cumplir la y operaciones
•  Ofrece sinergias •  Abarca el desarrollo producción “spot”
con otras permanente de programada •  Incluye la logística
unidades de mejoras de •  Comprende de almacenaje,
negocios en procesos para también el movimiento y
trading y aumentar la mantenimiento transporte
swapping de eficiencia y calidad preventivo, necesaria para
hidrocarburos de las operaciones predictivo y entregar el
correctivo, producto a los
programado y/o clientes
ejecutado en
estrecha interfase 44
con las operaciones
 EN CONJUNTO CON PROCESOS
es una herramienta de doble efecto analítico (interno y externo)
cuyo objetivo es determinar las ventajas competitivas de la
empresa bajo análisis

45

No olvidar: 1) contra competidores, 2) Basada sobre datos, 3) Sinceridad!

Eje
Ilus mplo
tra s
tivo
s
Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas
Ventajas naturales Resistencia al cambio
Recursos superiores Problemas de motivación del personal
•  Sistema de cobranza con •  Las impresiones no son
alta tecnología que agiliza el claras, 15% peor que los
tiempo de respuesta un 20% competidores.

Nuevas tecnologías Altos riesgos

Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratégico
•  Explotar la capacidad de
cobranza por medios
electrónicos.
Cambios en el entorno
•  Renovar el sistema de cobranza es
muy costoso y consume muchos
recursos críticos

46
2.2.2 La visión se trata de una capacidad que tenemos
Descripción todos -y Propuesto
del Proyecto no
sólo los calificados de "visionarios" - y que
Organización es necesario
del Proyecto desarrollar.
y Alineamiento Metodológico
Sólo si contamos con una adecuada VISIÓN DE FUTURO
podemos responder a la pregunta "¿hacia dónde vamos?

2.2.3 Seleccionar las Estrategias:

Una vez determinado "a dónde queremos llegar" (nuestra
visión de futuro), el siguiente paso es decidir "cómo
llegaremos”…

Evaluación Conocimiento
Datos del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua

Definición de los Definición de

Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

47

Las Competencias Clave constituyen un elemento

fundamental para desarrollar una estrategia robusta

Implicancias Estratégicas

•  A diferencia del análisis estratégico tradicional -el cual se centra

en productos y servicios-, el análisis de Competencias Clave
incorpora a éstas en el centro de la planificación estratégica
corporativa

•  La estrategia corporativa puede ser vista como el esfuerzo

permanente por construir Competencias Clave

•  En este ámbito no se compite negocio contra negocio; sino

entre portfolios de competencias

48
 Con respecto a este proceso, es fundamental evaluar las
oportunidades que posee una organización.

Evaluación Evaluación
Entender el Mercado Generar Oportunidades a alto Alternativas en más Priorizar
y la Organización de Alto Nivel nivel estratégicas detalle Oportunidades

49

Podemos clasificar las estrategias en cinco grandes grupos:

1)  Estrategias de desarrollo: dirigidas a expandir la producción o

venta de bienes y servicios
2)  Estrategias de integración: permiten que una organización mejore
sus resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos
con los de terceros. Puede ser ascendente (proveedores),
descendente (retail) u horizontal (competidores)
3)  Estrategias de diversificación: incursionando en nuevos sectores
ajenos a su actividad tradicional (disminuir los riesgos asociados
con depender de un único sector)
4)  Estrategias de alianza: para desarrollar, en forma conjunta,
determinadas estrategias que les permitan optimizar sus
operaciones (acuerdos de cooperación o la creación conjunta de
una nueva empresa)
5)  Estrategias de defensa: para hacer frente a problemas que
perjudican las operaciones de una organización (vías para disminuir
costos operativos o eliminar actividades de baja utilidad)

50
La Matriz Producto/ Mercado es una buena herramienta de
análisis en este sentido.

- Matriz Mercado / Productos -

Opciones estratégicas

Productos actuales Nuevos productos

n Zapatería de Hombres en Corrientes

Mercados
actuales

Nuevos
mercados

51

Veamos un ejemplo para el negocio de la energía eléctrica.

- Matriz Mercado / Productos -

Opciones estratégicas Ilust

r ativo
Productos actuales Nuevos productos

n ¿Invertir en Generación ?
n ¿Diversificar hacia transporte?
Mercados
actuales n Distribución zona norte n ¿Desarrollar el negocio de
servicios?

Nuevos n ¿Desarrollar otras áreas geográficas? n ¿Exportar a Brasil?

mercados
n ¿Comprar EPEC, EPESF, etc.? n ¿Entrar en telcos?

52
 1. La Matriz Mercado/Producto se puede usar para presentar
las unidades de negocio actuales e identificar diversas
opciones estratégicas (oportunidades).

- Matriz Mercado / Productos -

Opciones estratégicas Ilust

r ativo
Productos actuales Nuevos productos

n Unidad de negocio 1 n Oportunidad 1

n Unidad de negocio 2 n Oportunidad 2
Mercados
actuales n …. n ….

n Oportunidad 4
Nuevos n Oportunidad 3….
mercados n Oportunidad 5
n ….
n ….

53

2.2.4 Asignar una misión:

En el contexto de una empresa, la definición de la misión se
refiere a la identificación de sus productos y servicios, a
quiénes están dirigidos y dónde desarrollará sus actividades
Para ello, debemos tomar tres decisiones:
1.  CUÁLES son los productos o servicios a los que nos dedicaremos.
2.  A QUIENES estarán dirigidos esos productos o servicios.
3.  DÓNDE desarrollaremos nuestras actividades.

Estrategia Competitiva

Evaluación Conocimiento
Datos del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y
Interna
Mejora
Continua
Definición de los
Definición de
Planes de
Lineamientos
Transformación
Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva
54
Acciones Alternativas
FORMULACION DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

TRES PASOS FUNDAMENTALES INTERROGANTES ¿?

1)  Segmentar el mercado

•  Empresas/ Individuos?
•  Ancianos/ Gente Joven?
•  Hombre/ Mujeres?
•  Altos/ Bajos ingresos?
•  …

2)  Elegir los segmentos objetivos

•  Qué necesidades estás tratando de cubrir? Para quiénes es el servicio o producto?

3)  Definir ventaja competitiva sostenible?

•  PORQUE LOS CLIENTES TE ELIGIRAN A VOS Y NO A TU COMPETENCIA?
•  ES LA VENTAJA SOSTENIBLE?

55

ESTRATEGIA DE MARKETING: Las “4 Ps”

1)  Precio…

2)  Producto…

3)  Plaza (Distribución)…

4)  Promoción…

56
 ESTRATEGIA DE MARKETING: Las 4 “Ps”
Debe desarrollarse la mejor combinación de variables para cada
segmento objetivo.
ILUSTRATIVO

Producto Precio
El producto y el Estrategia de precios
empaquetamiento Segmento
Descuentos
D

Segmento
C Segmento
B

Segmento
A

Promoción Plaza (Distribución)

Imagen Diversos canales de
distribución
Canales de comunicación
Logística
Promociones

57

A su vez, esta combinación debe apalancarse en las fortalezas

de la organización.
TELEFONIA CELULAR - Segmento Jóvenes Estudiantes Ilust
r ativo

Precio •  Muy competitivo en horarios de mayor uso (tarde/noche)

•  Promociones puntuales sobre los SVA (serv. de valor agregado) más valorados

P Terminal •  Terminal innovadora con diseños variados

R
SVA •  SVA que apunten a necesidades/ intereses de jóvenes (ej.SMS, juegos, información de
O espectáculos)
D Cobertura •  Tecnología digital en principales áreas urbanas
U
Facturación •  Facilidad de pago por los medios automáticos (ej.: Débito de la tarjeta de crédito, Pago
C & cobro Fácil, etc.)
T
Servicio al •  Atención al cliente disponible a través de canales tradicionales (ej. call center y stores)
0 Cliente y no tradicionales (ej.Internet)
•  Amplia capilaridad de POS (puntos de venta) para facilitar la compra “impulsiva”
•  Canales tradicionales (venta directa y agentes) y canales específicos asociados a los
Plaza
intereses (Musimundo) y a las actividades (Universidades) del segmento
•  Telemarketing a clientes actuales ABC1 crédito con foco en segunda línea (hijos)

•  Acciones masivas de comunicación buscando posicionamiento de producto simple

Promoción •  Asociar el producto a figuras reconocidas por el segmento (ej. Cantantes, Deportistas)
•  Fuerte presencia en eventos de difusión masiva (ej. Recitales, Culturales)
•  Promoción especial por segunda línea en hogares ABC1
58
 Descripción del Proyecto Propuesto
Organización del Proyecto y Alineamiento Metodológico
Definición de los Planes de
Transformación

Evaluación Conocimiento
Datos del Entorno
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua

Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

59

Programas primarios

Ilust
r ativo
Implementación primaria de programas

•  Objetivos ____INCREMENTO DE 10% DE VENTAS EN ZONA NOTE___________

– Recursos necesarios: …….

– Gaps
– Resultados esperados y timing: ……..
– Fases intermedios.
– Riesgos primarios.

60
 Estrategias funcionales y Programas

Venta y
Funciones Desarrollo Diseño Procurement Producción Marketing distibución Servicios

Acciones
para cada
actividad
funcional.

61

Descripción del Proyecto Propuesto

Organización
El Proceso de Planificación del Proyecto
Estratégica puede yser
Alineamiento
dividido Metodológico
en varias
fases, orientadas a evaluar la situación actual, definir lineamientos
estratégicos y un plan de acción para alcanzar los objetivos.

Planeamiento Financiero y
Datos Evaluación
del Entorno
Conocimiento Medición de Resultados
Planeamiento Externo
Financiero y Evaluación
Medición de de la
Resultados Situación
Monitoreo y Interna
Mejora
Continua

Definición de Definición de
los Planes de Lineamientos
Transformación Estratégicos

Formulación de la
Estrategia Competitiva

Acciones Alternativas

62
 Desempeño Financiero Histórico / Proyectado

Ilustrativo
Año
Indicadores Clave
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingresos ($)

Costos ($)

Margen Bruto (%)

Costos Fijos ($)

Resultados Operativos ($)

Inversiones ($)

Flujo de Caja Neto ($)

Depreciación ($)

ROS (%)

ROI (%)

63

Proyecciones Financieras

Años
1 2 3 4 5 6 7 Ilustrativo
8 9 10
Ingresos

Costos

Margen Bruto

Costos

Comerciales

Administrativos

Margen Neto

Gastos de Capital 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total
64
2.2.5 Diseño de la estructura:
La estructura de una organización, cualesquiera sean sus dimensiones,
debe responder a su misión..
El análisis de cambios en los escenarios, la elección de nuevas
estrategias y la definición de la misión actual deben completarse con el
diseño de la estructura adecuada para implementar el plan estratégico y
con la elaboración de los planes de acción.

Tipos de Estructura (Organización Administrativa):

ü  La estructura por funciones
ü  La estructura por divisiones
ü  Organización de divisiones por línea de productos
ü  Organización de divisiones por áreas geográficas
ü  La estructura holding
ü  La estructura por proyectos
ü  Otras…
Volvemos s/el punto en TEMA IV “La gestión de dirección”
65

2.2.6 El plan de acción:

Ahora entraremos de lleno en el sexto paso, que consiste en
su puesta en marcha: el que se ocupa de
precisar los objetivos asignados a cada una de las personas
que trabajan en nuestra organización.
•  Permite que todos los integrantes conozcan el rol que
deben desempeñar.
•  Es el resultado de la existencia previa de un plan
estratégico integral
•  Es una de las etapas más críticas para el éxito del plan
estratégico de la empresa y, por ello, su monitoreo es
fundamental
•  Establecer con claridad los OBJETIVOS establecidos, los
PLAZOS y los RECURSOS asignados

Nos volvemos a encontrar con temas relacionados a la APO en Tema IV

(Gestión de Dirección) y al monitoreo en Tema X (Control de Gestión)
66
2.2.7 La Cultura Estratégica:
CULTURA: Conjunto de conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres
que caracterizan a un pueblo, a una clase social, a una época, etc.:la
cultura azteca; la cultura occidental cristiana; la cultura del ocio.

Los seis pasos del planeamiento estratégico que hemos

analizado constituyen una herramienta valiosa para la
conducción de proyectos, empresas y organismos. Ayudan a
construir un sistema de Iiderazgo que permite desarrollar en
todos los miembros de la organización una cultura que, a su
vez, fomenta el logro de objetivos, la participación de todos
sus integrantes para alcanzarlos y la responsabilidad
67
personal en su cumplimiento.

Efectos que se conforman c/la Cultura Estratégica:

ü MENORES CONFLICTOS INTERNOS
ü LA POSIBILIDAD DE DELEGAR
ü MAYOR FLEXIBILIDAD ANTE EL CAMBIO
ü LlDERAZGO ESTlMULADOR
ü LA VISIÓN Y LOS DESAFÍOS
ü EL RECONOCIMIENTO DEL DESEMPEÑO
ü Otros…

68
 CONCLUSIONES:
La existencia de UN SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
GESTIÓN ESTRATEGICA permite que los cambios en
los escenarios sean percibidos con mayor claridad y
que la organización posea una formidable herramienta
que le permita diseñar sus planes, ponerlos en marcha
adecuadamente y realizar el monitoreo de sus
resultados…

69