Sie sind auf Seite 1von 52

2

DIE GRÜNDUNG EINES


UNTERNEHMENS:
DER SCHLÜSSEL
ZUM ERFOLG

CONTACT
ENTREPRISE
Création d’entreprise
et affaires juridiques
Anmerkung:
Die Chambre des Métiers hat die vorliegende Broschüre mit grösster Sorgfalt verfasst. Copyright Chambre des Métiers
Sie übernimmt jedoch keine Haftung für etwaige darin enthaltene Fehler. Novembre 2008
DIE GRÜNDUNG SEINES EIGENEN
HANDWERKSUNTERNEHMENS

Unternehmer werden ist kein einfaches Unterfangen und setzt grossen Willen, Ausdauer und Geduld voraus.
Nicht jeder ist für den Schritt in die Selbstständigkeit gemacht.
Man sollte sich bewusst sein, dass eine Unternehmensgründung mehr als eine einfache Formalität ist. Der Weg
dahin ist lang und schwierig und das Erreichte sollte man nie als gesichert betrachten. Aufgrund von verschie-
denen Modulen, versucht die Broschüre auf die wesentlichen Überlegungen und die zu tätigende Schritte auf
dem Weg zur Selbständigkeit zu erläutern.
Zur Vertiefung von verschiedenen Aspekten, bietet Ihnen die Chambre des Métiers eine Reihe von Publikationen
an.
Die Mitarbeiter von Contact Entreprise stehen Ihnen für eine persönliche Beratung gerne zur Verfügung.

Das Contact Entreprise Team.


5
1

INDEX

1. DIE GRÜNDUNGSIDEE 2
2. DIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE 3
2.1. Analyse der beruflichen Aspekte 3
2.2. Analyse der gesetzlichen Aspekte 3
2.3. Analyse der persönlichen und sozialen Aspekte 4
2.4. Analyse der finanziellen Aspekte 4

3. NEUGRÜNDUNG – ALLEINE ODER ZU ZWEIT? 5


3.1. Die Partnerschaft 5
3.2. Die Einzelinitiative 6

4. DIE RECHTSFORM 7
4.1. Der Einzelbetrieb / Die Einzelunternehmung 7
4.2. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Einmanngesellschaft 8
4.3. Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR, BGB – Gesellschaft) 8
4.4. Die offene Handelsgesellschaft (OHG) 9
4.5. Die Kommanditgesellschaft (KG) 9
4.6. Die Aktiengesellschaft (AG) 9

5. DAS UNTERNEHMENSKONZEPT / DER BUSINESSPLAN 10


5.1. Von der Idee zum Konzept 11
5.2. Zielsetzungen 12
5.3. Versicherungen 12
5.4. Einige Ratschläge 12

6. DIE FINANZIERUNG 13
6.1. Fehler die Sie vermeiden sollten 13
6.2. Der Kapitalbedarf 14
6.3. Finanzierung 15
6.4. Die Rentabilität des Vorhabens 16
6.5. Die Vorbilanz 21

ANHANG I. ZAHLENBEISPIEL FÜR EIN VORHABEN ZUR UNTERNEHMENSGRÜNDUNG 22


Anhang 1 : Beispiel für die Berechnung des Kapitalbedarfs 22
Anhang 2: Der Businessplan 23
Anhang 3: Finanzierungsplan 24
Anhang 4: Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse 25
Anhang 5: Vorbilanz 31

ANHANG II. DES BUSINESSPLAN 33


Unternehmenskonzept Businessplan 34

7. DAS BANKGESPRÄCH 36
7.1. Geschäftskontakte mit Banken 36

8. GESCHÄFTSFÜHRUNG UND LANGFRISTIGE ENTWICKLUNG 39


8.1. Zielsetzungen des Unternehmens 39
8.2. Zusammenstellung der Indikatoren 40
8.3. Management der qualitativen Zielsetzungen 42
Anhang : Vorlage einer Zusammenstellung von Indikatoren 43

9. DIE STARTPHASE 45
LISTE DER BROSCHÜREN  46
2

1. DIE
GRÜNDUNGSIDEE
Zielsetzung dieses Moduls  :

DIE ETAPPEN DER Die Idee ist der erste Schritt zur
Gründung eines neuen Betriebs

unteRNEHMENS- IDEE + WILLEN + GELEGENHEIT = BETRIEBSGRÜNDUNG

GRÜNDUNG Wenn zu einer Grundidee der Wille und die Gelegenheit


hinzukommen führt dies zur Gründung eines neuen Unter-
nehmens.
Es ist jedoch wichtig, die häufig von Unternehmensgründern
begangenen Fehler zu vermeiden.
1 → DIE GRÜNDUNGSIDEE Deshalb ist es notwendig ein Konzept zu erstellen, eine Art
roten Faden, der eine Gestaltung und Analyse des Vorha-

bens ermöglicht, um somit maximale Erfolgschancen zu


2  → DIE PERSÖNLICHE ANALYSE gewährleisten.

3.1  → GRÜNDUNG →→ DIE GRÜNDUNGSIDEE


EINZEL ODER IN EINER 3.2  → ÜBERNAHME
PARTNERSCHAFT Als zukünftiger Unternehmensgründer haben Sie eine Idee,
oder die Gelegenheit einen bestehenden Betrieb zu über-

nehmen. In diesem Zusammenhang stellen sich eine ganze


4  → WAHL DER RECHTSFORM DES Reihe von Fragen:
UNTERNEHMENS
→→ Welches sind die Gefahren, auf die ich achten muß?

→→ Wie soll ich mein Vorhaben potentiellen Partnern


5  → DAS FIRMENKONZEPT "verkaufen"?
→→ Welche Verwaltungsformalitäten sind einzuhalten?

→→ …
6.1  → DIE → 6.2  → Dieser Leitfaden soll dazu dienen, Sie während des gesam-
FINANZIERUNG DER businessplan ten Entscheidungsprozesses zu unterstützen. Er wird ihnen
die Ansätze für Überlegungen und Entscheidungskriterien

liefern, welche es Ihnen erlauben werden :


7  → DIE BANKGESCHÄFTLICHEN GÄNGE
→→ Die Durchführbarkeit Ihres Vorhaben zu prüfen;

→→ Die richtigen Entscheidungen in Bezug auf die Rechtsform,

8  → DIE GESCHÄFTSFÜHRUNG die Unternehmensstrategie und die Finanzierung Ihres


Vorhabens zu treffen;
UND LANGFRISTIGE ENTWICKLUNG
→→ Zum gegebenen Zeitpunkt einen Unternehmensplan
vorliegen zu haben, welcher nur noch umgesetzt werden

muß.
9  → DIE ANLAUFPHASE
Es ist deshalb wichtig, sich die häufigsten Gründe für das
Scheitern von Betriebsgründungen vor Augen zu halten, um
daraus die notwendigen Schlußfolgerungen zu ziehen.
Hier eine kurze Übersicht der häufigsten Ursachen für das
Scheitern von Unternehmensgründungen :

→→ Selbstüberschätzung;
→→ Mangelnde Qualifikation des Unternehmensgründers;
→→ Falsche Einschätzung der wirtschaftlichen Sachlage
(Markt- und Verkaufspotential);
→→ Unzureichende Eigenmittel;
→→ Mangelhafte Planung;
→→ Verzicht auf die Beratung durch Fachleute.
3

2. DIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE

Zielsetzung dieses Moduls : Es ist sehr wichtig, den Fragebogen möglichst objektiv
auszufüllen.
Mittels einer Eigenanalyse sollen
Die Punkteverteilung sieht folgendermaßen aus :
Sie Ihre Fähigkeiten in folgenden
Ist die Behauptung :
Bereichen bestimmen :
→→ Vollständig zutreffend (2 Punkte).
→ Beruf
→→ Teilweise zutreffend (1 Punkt).
→ Gesetzgebung →→ Unzutreffend (0 Punkte).
→ Persönliche und soziale
Kompetenzen Notieren sie die Punkte für jede Antwort. Die Testauswertung
finden Sie am Ende dieses Moduls.
→ Finanzen

Folgende Fragen müssen objektiv beantwortet werden : 2.1. Analyse der beruflichen
→→ Verfüge ich über Unternehmergeist? Aspekte
→→ Verfüge ich über ausreichende Berufserfahrung?
→→ Sie verfügen über die notwendigen beruflichen
→→ Verfüge ich über ausreichende berufliche und fachliche
Qualifikationen um in dem gewählten
Qualifikationen?
Wirtschaftszweig erfolgreich zu sein. ......... Punkte
→→ Erfülle ich die gesetzlichen Anforderungen?
→→ Sie verfügen über eine langjährige
→→ Ist mein Gesundheitszustand gut genug?
Erfahrung in dem jeweiligen Handwerk. ......... Punkte
→→ Verfüge ich über die Unterstützung meines persönlichen
Umfelds? →→ Sie verfügen über die notwendigen Grundkenntnisse
im Bereich Betriebsleitung (Personalführung,
→→ Verfüge ich über ausreichende finanzielle Mittel?
Finanz- und Produktmanagement). ......... Punkte
→→ …
→→ Sie denken daran zusätzliche Kenntnisse

Diese Eigenanalyse liefert einen ersten Anhaltspunkt in zu erwerben. ......... Punkte


Bezug auf die Durchführbarkeit des Vorhabens. →→ Sie haben bis zum jetzigen Zeitpunkt im
Rahmen Ihrer Berufsausübung schon Aufgaben
im Bereich Personalführung und Projektleitung
→ → DIE PERSONENBEZOGENE ANALYSE usw. übernommen. ......... Punkte

Hier eine kurze Aufzählung der wichtigsten Eigenschaften 2.2. Analyse der gesetzlichen
eines zukünftigen Unternehmensgründers : er sollte dyna-
misch, ehrgeizig, risikobereit und kreativ sein und Führungs- Aspekte
qualitäten besitzen. Der Unternehmensgründer muß gleich-
zeitig ein guter Fachmann sein, ein guter Verkäufer und ein →→ Sie verfügen über ein CATP, einen Meisterbrief
guter Geschäftsführer. Er muß in der Lage sein, einen Teil oder eine gleichwertige Qualifikation. ......... Punkte
seiner Aufgaben zu delegieren und sich mit einem guten →→ Sie kennen ihren zukünftigen Tätigkeitsbereich und
Mitarbeiterstab zu umgeben. Er muß hartnäckig sein und den dessen gesetzlichen Rahmen (Mindestqualifikation,
festen Willen zum Erfolg haben, selbst wenn er am Anfang Genehmigungen...). ......... Punkte
nicht wirklich ernst genommen wird.
Bei der Umsetzung eines Vorhabens zur Unternehmens-
gründung bedarf es sowohl beruflicher, fachlicher und sozia-
ler Qualifikationen als auch der Einhaltung der gesetzlichen
Bestimmungen in Bezug auf Unternehmensgründungen.
Deswegen sollte die persönliche Analyse auch unterschie-
dliche Aspekte beleuchten :

→→ Beruflicher Natur;
→→ Gesetzlicher Natur;
→→ Persönlicher und sozialer Natur;
→→ Finanzieller Natur.
4

2.3. Analyse der persönlichen 2.4. Analyse der finanziellen


und sozialen AspektE Aspekte
→→ Sie sind bereit, während der ersten Jahre 60 →→ Sie verfügen über ausreichende finanzielle Mittel,
Stunden und mehr pro Woche zu arbeiten? ......... Punkte um sich selbständig zu machen und gleichzeitig
→→ Sie erfreuen sich bester Gesundheit und eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber
werden selten krank. Punkte Finanzinstituten oder Partnern zu wahren. ......... Punkte
.........
→→ Ihre Familie unterstützt Sie bei Ihrem →→ Sie haben genügend finanzielle Rücklagen,
Vorhaben. ......... Punkte um die erste Phase nach der
→→ Sie sind bereit, auf einen regelmäßigen Lohn zu Unternehmensgründung zu überbrücken. ......... Punkte
verzichten und sich auf eine unregelmäßigere
Einkommenssituation einzustellen. ......... Punkte
→→ Sie haben geprüft, welche Auswirkungen ein
eventueller Misserfolg auf Ihr privates
→→ Sie können gut mit anhaltenden Stress-
Vermögen haben könnte. ......... Punkte
und Spannungssituationen umgehen. ......... Punkte
→→ Falls ein Problem auftaucht suchen sie sofort Natürlich muß man nicht alle genannten Eigenschaften
nach einer Lösung. ......... Punkte besitzen. Einige davon kann man sich auch schrittweise
→→ Sie haben in ihrem Berufsleben problemlos aneignen. Diese Liste von Fähigkeiten erlaubt es jedoch,
Ihre Ziele erreicht. Punkte erste Überlegungen über Ihre Eignung zur Selbständigkeit
.........
anzustellen.
→→ Es fällt Ihnen leicht, Kontakte zu knüpfen. ......... Punkte
Testauswertung :
→→ Sie sind ein gut organisierter Mensch. ......... Punkte
→→ Sie sind hartnäckig und entschieden bei 0 → 15 PUNKTE
der Erreichung Ihrer Ziele. ......... Punkte Sie haben zwei Möglichkeiten. Entweder Sie kommen zu
→→ Sie sind bereit, Risiken einzugehen, prüfen dem Schluß, daß sie trotz allem eine Beschäftigung im Lohn-
jedoch sorgfältig alle eventuellen Konsequenzen verhältnis vorziehen. Oder Sie machen sich zusammen mit
bevor Sie sich entscheiden. ......... Punkte
einem Partner selbständig, der über Eigenschaften verfügt,
die Ihre Schwachpunkte kompensieren.
15 → 30 PUNKTE
Das Ergebnis ist nicht eindeutig. Anscheinend befinden Sie
sich in einer wichtigen Entscheidungsphase. Gehen Sie noch
einmal die Punkte, die Ihnen Schwierigkeiten bereitet haben
durch und prüfen Sie an welchen Stellen Verbesserungen
möglich sind (Untersuchungen, zusätzliche Überlegungen,
Lehrgänge...) und welche Aspekte auf Ihre Persönlichkeits-
struktur zurückzuführen sind.
30 → 42 PUNKTE
Sind Ihre Antworten wirklich objektiv? Falls ja, dann verfügen
Sie tatsächlich über Unternehmergeist. Somit steht der
Gründung Ihres eigenen Unternehmens nichts im Weg.
5

3. NEUGRÜNDUNG –
ALLEINE ODER ZU ZWEIT?
Zielsetzung dieses Moduls : 3.1. Die Partnerschaft
→ Festlegung der Falls die Unternehmensgründung im Rahmen einer Teil-
Auswahlkriterien haberschaft erfolgt, bringt dies eine Reihe von Synergien mit
sich, sowohl was die Kompetenzen als auch die Finanzierung
→ Bestimmung der
angeht.
Vor- und Nachteile

Im Rahmen einer Unternehmensgründung müssen Sie eine Welches sind nun die Vor- und Nachteile einer
Entscheidung dahingehend treffen, ob sie diese alleine in Partnerschaft?
Angriff nehmen wollen oder im Rahmen einer Partnerschaft.
Die Übernahme eines bestehenden Betriebes wird in einem Vorteile
Sonderleitfaden beschrieben.
Synergie : Die Teilhaberschaft ermöglicht es umfassendere
Ressourcen zusammenzubringen. Dabei kann es sein, daß
sich die jeweiligen Qualifikationen oder Erfahrungen ergän-
→ → NEUGRÜNDUNG – ALLEINE ODER ZU ZWEIT?
zen (der Marketingexperte und der Geschäftsführer) oder
auch daß eine größere finanzielle Kapazität vorhanden ist.
Die Unternehmensgründung als Einzelperson oder im
Rahmen einer Partnerschaft. Haftung : Haftung und Risiken werden von den Teilhabern am
Unternehmen gemeinsam getragen.
Soll ich ein Unternehmen als Einzelperson gründen oder
zusammen mit einem Teilhaber? Dies ist die Frage die sich Aufgabenteilung : Die Partner können sich bei der Betriebs-
jedem potentiellen Unternehmensgründer stellt. Ausschlag- leitung gegenseitig unterstützen indem sie die Aufgaben
gebend ist natürlich die jeweilige persönliche Ausgangspo- untereinander verteilen. Dies erweist sich insbesondere bei
sition. Das vorliegende Modul liefert Entscheidungskriterien Abwesenheit oder im Krankheitsfall als nützlich.
die eine Antwort auf diese Frage ermöglichen sollen.
Nachteile
Falls die Unternehmensgründung auf einer Einzelinitiative
beruht, muß die gesamte Unternehmensstruktur von Grund Teilung der Befugnisse : Entscheidungen müssen von den
auf aufgebaut werden. Es müssen Kunden geworben werden Partnern gemeinsam getroffen werden. Dies führt zu einer
und ein fester Kundenstamm aufgebaut werden. gewissen Schwerfälligkeit und kann auch Interessenskonflikte
nach sich ziehen, wenn es z.B. darum geht, die Unterneh-
Im Rahmen einer Partnerschaft hingegen besteht von Anfang
mensstrategie zu definieren (Investitionen, Einstellungen...).
an eine gewisse Synergie, sowohl was die Kompetenzen als
auch was die Finanzierung angeht. Sie birgt jedoch auch Haftung : Jeder der Teilhaber muß bereit sein, für sämtliche
gewisse Risiken, was die gemeinsame Geschäftsführung vom Unternehmen getroffene Entscheidungen zu haften.
angeht. Gewinnausschüttung : Die Gewinne müssen von den Partnern
Bei einer Betriebsübernahme sind Beziehungen zu Kunden geteilt werden.
und Lieferanten sowie die Erfahrung der Mitarbeiter von vor-
nherein gegeben. In diesem Zusammenhang kann es jedoch
auch zu einem Mangel an Flexibilität kommen.
Der vorliegende Leitfaden befaßt sich nicht mit den Besonder-
heiten der Betriebsübernahme, da für diese eine spezifische
Vorgehensweise festgelegt ist.
Man sollte sich immer die Vor- und Nachteile der beiden
Formen der Unternehmensführung (Einzelinitiative oder Teil-
haberschaft) vor Augen halten.
Die Entscheidung bezüglich der Rechtsform des zukünftigen
Unternehmens steht in engem Zusammenhang mit der Ent-
scheidung darüber, ob es sich um eine Einzelinitiative oder
eine Teilhaberschaft handelt.
6

Empfehlungen 3.2. Die Einzelinitiative


Falls man sich für eine Unternehmensgründung im Rahmen
einer Teilhaberschaft entscheidet, sollte man bei der Die Vorteile einer Teilhaberschaft sind bei der Einzelinitiative
Gesellschaftsgründung Folgendes beachten : nicht gegeben und stellen gleichzeitig deren Nachteile
dar. Umgekehrt ist es aber auch so, daß die Nachteile
→→ Wählen Sie Ihren Partner mit Bedacht aus. Prüfen Sie, ob der Teilhaberschaft zu gleicher Zeit die Vorteile der
Ihre Qualifikationen und Fähigkeiten sich ergänzen und Einzelinitiative sind.
stellen Sie vor allem sicher, daß sie mit Ihren Partnern die
Vorteile
gleiche Unternehmens- und Lebensphilosophie teilen.
→→ Definieren Sie von Anfang an gemeinsam die Entscheidungsfindung : Der Unternehmensleiter trifft
Unternehmensziele. Einigen Sie sich auf einen sämtliche Entscheidungen selbst, was einen erheblichen
gemeinsamen Unternehmensplan. Welche Märkte Vorteil auf dem Markt darstellt, da die notwendigen
möchten Sie erobern? Wie sieht Ihr Investitionsplan aus? Entscheidungen (Investitionen, Einstellungen, Strategie...)
→→ Bestimmen Sie die Modalitäten der Teilhaberschaft. schnell getroffen werden können.
Grad der Beteiligung, Aufteilung der Rechte und Gewinne : Die Verteilung der Gewinne liegt im Ermessen des
Pflichten. Halten Sie die Modalitäten der Teilhaberschaft Unternehmensleiters.
schriftlich fest. Nachteile
→→ Erstellen Sie einen Plan. Legen Sie fest, wer wann was
Haftung : Der Unternehmensleiter trägt die volle Verantwort-
tun wird.
ung. Er haftet also für sämtliche mit der Unternehmenstätig-
→→ Stellen Sie sicher, daß alle Lebenspartner mit dem
keit verbundenen Risiken.
Vorhaben einverstanden sind. Das familiäre Umfeld muß
dem Vorhaben gegenüber positiv eingestellt sein. Aufgabenverteilung : Eine Aufgabenverteilung ist im Rahmen
→→ Bestimmen Sie die Entscheidungsverfahren. Erstellen einer Einzelinitiative kaum möglich.
Sie eine Liste der Entscheidungen, die einstimmig Empfehlungen
getroffen werden müssen, derjenigen, bei denen die
→→ Wählen Sie die Rechtsform Ihres Unternehmens
Mehrheit entscheidet und derjenigen, welche von jedem
mit Bedacht aus. Dabei sollten Sie das Steuer- und
Partner individuell getroffen werden können.
Sozialrecht, Ihren Güterstand, sowie die mit jeder
→→ Beachten Sie Ihren ehelichen Güterstand. Für die Rechtsform verbundene Haftung sowie deren Risiken
Sicherheit Ihrer Familie ist es unabdingbar, Ihre berücksichtigen;
geschäftlichen und privaten Belange aufeinander
→→ Stellen Sie von Anfang an klar, ob Ihr Ehepartner bereit
abzustimmen.
ist, sie bei Ihrer Unternehmung zu unterstützen;
→→ Beachten Sie Ratschläge. Bevor Sie eine Entscheidung
→→ Beachten Sie Ratschläge : nehmen Sie Kontakt zu den
treffen, sollten Sie sich von fachkundigen Personen
zuständigen Stellen auf (Chambre des Métiers, Behörden,
beraten lassen (Behörden, Berufsverbände, Chambre des
Berufsverbände, Buchhalter, Anwälte, Notare...) welche
Métiers, Buchhalter, Anwälte, Notare, Berater...).
sie während der gesamten Gründungsphase unterstützen
werden.
7

4.DIE RECHTSFORM

Man sollte von der wirtschaftlichen Analyse heraus 4.1. DAS EINZELUNTERNEHMEN
die zutreffende Rechtsform wählen, nicht umgedreht.
Zahlreiche Kriterien sind bei der Wahl der geeigneten →→ Der Unternehmer ist Herr und Meister über seinen
Rechstform zu beachten. Es gibt sowohl objektive (d.h. Betrieb. Er finanziert und entscheidet allein;
durch das Gesetz erzwungen) wie auch subjektive →→ Er ist Dritten gegenüber alleine haftbar. Er haftet alleine
Kriterien (d.h. vom Projekt und deren Zukunft abhängig). für die Risiken seines Unternehmens unter Einsatz seines
Wir unterscheiden hier wie folgt zwischen: Privatvermögens.
→→ Gründung als Einzelperson oder in einer Partnerschaft;
Vorteile
→→ Personengesellschaft oder Kapitalgesellschaft.
→→ Diese Form bietet die größte Flexibilität, es gibt kein
Die erste Entscheidung welche zu treffen ist, wie bereits er- Statut und kein Mindestkapital;
läutert, betrifft die Gründung als Einzelperson oder in einer →→ Die Entscheidungsbefugnis bleibt ungeteilt.
Partnerschaft...
Die zweite Entscheidung ist eher technischer Art und betrifft Nachteile
die Gründung einer Personen-oder Kapitalgesellschaft. Diese →→ Der Unternehmer haftet allein für die Risiken des
Rechtsformen unterscheiden sich vor allem in den Haftbar- Unternehmens, da Unternehmens- und Privatvermögen
keitsregelungen voneinander. miteinander vermischt werden;
→→ Bei Ableben des Unternehmers unterliegt der Betrieb
dem gemeinen Erbrecht. Es besteht also die Gefahr, daß
Mögliche Rechtsformen:
das Unternehmen aufgeteilt wird.
EINZELINITIATIVE PARTNERSCHAFT
Einzelunternehmen
Einmann GmbH Kapitalgesellschaft
Einmann AG Kapitalgesellschaft
OHT Personengesellschaft
KG Personengesellschaft
GMBH Kapitalgesellschaft
AG Kapitalgesellschaft

Das folgende Kapitel gibt einen generellen Überblick über


die möglichen Rechtsformen eines Unternehmens, erläutert
deren Vorteile und Nachteile und gibt Aufschluss über einige
Auswahlkriterien.
8

4.2 Die Gesellschaft mit


beschränkter Haftung
(GmbH)
Die GmbH oder die Einmanngesellschaft stellen eine
hybride Gesellschaftsform dar. Sie weisen sowohl
Aspekte der Personengesellschaft als auch Aspekte der
Kapitalgesellschaft auf. Ihre Hauptmerkmale sind :

→→ Der Gesellschafter der Einmanngesellschaft oder die


Gesellschafter der GmbH sind nur bis zur Höhe ihrer
Einlage haftbar;
→→ Das Stammkapital wird in Geschäftsanteile aufgeteilt.
Diese Anteile können nur mit mehrheitlicher Zustimmung
der Teilhaber der GmbH an Dritte veräußert werden;
→→ Wenn alle Anteile sich in den Händen einer Person
befinden, spricht man von einer "Einmann GmbH".

Vorteile
→→ Das vollständig zu zeichnende und einzuzahlende
Mindestkapital ist bedeutend niedriger als bei eine
Aktiengesellschaft;
→→ Die Entscheidungen werden im Prinzip von der Mehrheit
getroffen und bedürfen keiner Einstimmigkeit;
→→ Die Einmann - GmbH oder die Gesellschaft mit
beschränkter Haftung in Form einer Einmanngesellschaft
können von einem einzigen Teilhaber gegründet werden.

Nachteile
→→ Die Geschäftsanteile sind nicht frei abtretbar. Die
Übertragung der Anteile ist gesetzlich geregelt;
→→ Im Prinzip haften die Teilhaber nur bis zur Höhe
ihrer Einlage. Die Haftung des Geschäftsführers für
Gesellschaftsschulden kann jedoch im Falle von
Managementfehlern oder falls er eine persönliche
Bürgschaft übernommen hat, über diesen Anteil hinaus
erweitert werden;
→→ Die Vorlage der jährlichen Rechnungslegung bei der
Geschäftsstelle des Gerichts ist obligatorisch;
→→ Die GmbH muss ein Register führen, welches eine
vollständige Kopie der Gründungsurkunde und ihrer
Abänderungen enthält sowie die Namen und Adressen
der Gesellschafter und ihre jeweiligen Anteile und
Angaben;
→→ Die GmbH ist eine echte Alternative zum Einzelbetrieb.
Die Rechtsform der GmbH eignet sich im Prinzip für alle
Betriebe mittlerer Größe.
9

4.3. Die offene 4.5. Die Aktiengesellschaft


Handelsgesellschaft (OHG) (AG)
Die OHG wird von zwei oder mehr Personen unter einem Die Rechtspersönlichkeit der AG ist absolut unabhängig von
Firmennamen gegründet, welcher den Namen aller oder jener ihrer Aktionäre. Die Aktionäre können ihre Anteile
eines Teils der Gesellschafter enthält. Jeder Gesellschafter frei übertragen und können sich also ständig ändern. Sie
besitzt die Eigenschaft eines Kaufmanns. sind jedoch nur bis zur Höhe ihrer Einlage haftbar. Es muß
mindestens zwei Aktionäre geben.
Vorteile
Vorteile
→→ Diese Rechtsform erlaubt es, den verwandtschaftlichen
Beziehungen die oft zwischen den Gesellschaftern →→ Die Haftung der Aktionäre beschränkt sich auf ihre
bestehen, Ausdruck zu verleihen; Einlage;
→→ Es gibt keinerlei Anforderungen in Bezug auf das →→ Theoretisch können die Geschäftsanteile frei veräußert
Mindestkapital; werden.
→→ Es besteht die Möglichkeit einer Aufteilung der
finanziellen Risiken; Nachteile
→→ Es bedarf keiner notariellen Urkunde; →→ Das Mindestkapital muß vollständig gezeichnet werden
→→ Es gelten die gleichen Buchführungsvorschriften wie für und ist erheblich höher als bei einer Gesellschaft mit
einen Einzelbetrieb. beschränkter Haftung;
→→ Die AG zeichnet sich durch eine gewisse Schwerfälligkeit
Nachteile in Bezug auf ihre Gremien aus (Verwaltungsrat,
→→ Die Haftung ist unbegrenzt. Auch hier werden
Prüfungsorgane);
Unternehmens- und Privatvermögen miteinander →→ Der Jahresabschluß (Bilanz, Gewinn- und
vermischt; Verlustrechnung und Anhänge) muß bei Gericht hinterlegt
→→ Eine Veräußerung der Anteile ist im Prinzip unmöglich,
werden.
die Satzung kann jedoch diesbezüglich eine mildere
Auslegung vorsehen; Die Rechtsform der Aktiengesellschaft eignet sich also für
Unternehmen einer bestimmten Größe, weil einerseits die
→→ Grundsätzlich ist es so, daß das Ableben eines Partners
Teilhaber oft anonym sind und andererseits ihre Gremien ein
die Auflösung der Gesellschaft nach sich zieht.
gewisses Maß an Schwerfälligkeit aufweisen.
Wenn alle Anteile sich in den Händen eines Gesellschafters
4.4. Die Kommanditgesellschaft befinden, spricht man von einer sogenannten "Einmann AG".

(KG)
Diese Gesellschaftsform wird von einem oder mehreren
Gesellschaftern unter einem Firmennamen gegründet.
Dabei gibt es zwei Arten von Gesellschaftern :
Die Vollhafter : sie sind solidarisch und auf unbestimmte Zeit
haftbar.
Die Teilhafter : sie sind einfache Kapitalgeber und dürfen die
Geschäftsführung nicht übernehmen.
Der Firmenname muß die Namen eines oder mehrerer Voll-
hafter enthalten.
Diese Gesellschaftsform findet seit Einführung der Gesell-
schaft mit beschränkter Haftung immer weniger Anklang.
10

5. DAS UNTERNEHMENSKONZEPT

Zielsetzung dieses Moduls : Dem Businessplan kommt in der Vorbereitung auf die Selbst-
ständigkeit eine zentrale Rolle zu. Ein sorgfältig ausgear-
→ Der Businessplan beitetes Unternehmenskonzept ist die Grundlage für Ihren
→ Definition des Gegenstands des erfolgreichen Start in die Selbstständigkeit. Er hilft Ihnen, die
wirtschaftlichen Erfolgsaussichten Ihres Vorhabens richtig
Unternehmens
einzuschätzen und dient den Kreditinstituten, der Chambre
→ Ausarbeitung der Zielsetzungen des Métiers oder anderen externen Stellen als Grundlage, die
und der Strategie des Realisierbarkeit des Existenzgründungsvorhabens zu prüfen.
Unternehmens Natürlich gibt es je nach Idee und Umfrage der Gründung
verschiedene Anforderungen an den Businessplan im Detail.
Während der Ausarbeitungsphase des Vorhabens muß auf So müssen für "kleine" Vorhaben sicherlich nicht so intensive
folgende Fragen eine konkrete Antwort gefunden werden : Marketingpläne entwickelt oder Investitionsplanungen durch-
kalkuliert werden. Dennoch sollten auch "kleine" Gründun-
→→ Welche Leistungen werde ich anbieten?
gen sorgfältig geplant werden, um eventuelle Schwächen
→→ Wem werde ich meine Leistungen anbieten? aufzudecken und Risiken zu minimieren.
→→ Wie werde ich produzieren?
Die Erstellung des Businessplans ist sozusagen das "Herz"
→→ Wie werde ich meine Preispolitik gestalten? des Planungsprozesses, da diese Angaben z.B. der Bank als
→→ Wie groß ist das Marktpotential? Entscheidungsgrundlage für die Gewährung oder Verweige-
→→ Wo wird der Sitz meines Unternehmens sein? rung eines Kredits dienen. Auf der Grundlage dieser Daten
→→ Wie kann ich mich vor den mit der unternehmerischen ist dann auch im nachhinein eine effiziente Überprüfung der
Tätigkeit verbundenen Risiken schützen? erreichten Resultate möglich
Das vorliegende Modul besteht aus mehreren Teilen. Im
Es muß also in gewissem Sinne eine DEFINITION des zukünft- ersten Schritt wird ein Rahmen festgelegt, der es erlaubt,
igen Unternehmens, eine Erläuterung seiner Zielsetzungen Überlegungen über das Ziel, das Ausmaß und die Philosophie
und eine realistische Analyse seiner Zukunftsperspekti- des geplanten Unternehmens anzustellen. Im zweiten Teil
ven erstellt werden. Danach sollten die ZIELSETZUNGEN geht es um die Ausarbeitung der Marketingziele und einer
des Unternehmens formuliert werden und die geeigneten adäquaten Unternehmenspolitik. Dann folgt ein kurzer Über-
INSTRUMENTE zur Umsetzung der Planung ausgewählt blick über die Versicherungen, welche zu einer Minderung
werden. der finanziellen Risiken bei auftretenden Problemen beitra-
gen können. Zuletzt werden dann noch einige Ratschläge
vermittelt.
Es handelt sich hierbei um einen Marketingansatz, was be-
deutet, dass die Probleme und Wünsche der jetzigen und po-
tentiellen Kunden im Mittelpunkt der Überlegungen stehen.
Es geht zuerst einmal darum, das Vorhaben vom Standpunkt
des potentiellen Kunden aus zu analysieren und dann auf
dieser Grundlage zu definieren, welche Ressourcen dafür
eingesetzt werden müssen. Auf diese Art und Weise kann
festgestellt werden, ob das Marktpotential ausreicht, um das
Überleben des Unternehmens zu garantieren.
Noch eine letzte Bemerkung hierzu : bringen Sie Ihre Über-
legungen zu Papier. Es ist sehr wichtig, das Konzept und die
Ideen schriftlich festzuhalten. Dadurch besteht die Möglich-
keit zu einem späteren Zeitpunkt diese Ideen noch einmal
zu überprüfen und neu zu formulieren und wenn nötig auch
Änderungen vorzunehmen.
Ein Muster für einen Businessplan befindet sich im Anhang II.
11

5.1. Von der Idee zum Konzept →→ Wie sieht die wahrscheinliche zukünftige Entwicklung
dieser Dienstleistung/dieses Marktes aus?
Hierbei geht es darum, das zukünftige Unternehmen darzu- →→ Handelt es sich um einen stabilen Markt, der nicht
stellen, sich vorzustellen, wie es in Zukunft funktionieren von Modeerscheinungen geprägt ist? Nimmt der
soll. Dabei müssen jedoch Anspruch und Machbarkeit mit- Wettbewerbsdruck zu? Handelt es sich um einen
einander in Einklang gebracht werden, d.h. man muß das, expandierenden, einen gesättigten oder einen im
was angestrebt wird mit dem, was möglich ist verglei- Niedergang befindlichen Markt?
chen. Ausgangspunkt dieser Überlegungen ist immer der
Kunde, da er über Erfolg oder Scheitern des Unternehmens 5.1.2. Preis
entscheiden wird.
→→ Wie sieht das aktuelle Preisniveau für eine entsprechende
Die Fragen, auf die es gilt eine Antwort zu finden, sind in Dienstleistung aus?
folgende Bereiche aufgeteilt : →→ Ist für den Verbraucher bei dieser Art von Dienstleistung
→→ Dienstleistung / Markt : Was biete ich an und wem biete der Preis ausschlaggebend? Inwiefern ist dies der
ich es an? Fall? Weist die Dienstleistung bestimmte Merkmale auf
oder besteht die Möglichkeit, zusätzliche Leistungen
→→ Preis : Wie soll meine Preispolitik aussehen?
anzubieten, die einen höheren Preis rechtfertigen?
→→ Kommunikation : Auf welche Art und Weise werde
→→ Wie groß ist der zu erwartende Marktanteil und zu
ich meine Dienstleistung und das Image meines
welchem Preisniveau?
Unternehmens verkaufen?
→→ Welche Auswirkungen hat dies auf den Umsatz?
5.1.1. Dienstleinstung / Markt →→ Wie sieht die wahrscheinliche Preisentwicklung für die
Zukunft aus?
→→ Welche Dienstleistung biete ich an?
→→ Orientiert sich der Preis stark an externen Faktoren
→→ Handelt es sich dabei um eine spezifische Dienstleistung?
(Konjunktur, technischer Fortschritt,...)? Inwiefern ist der
Welchen Bedarf des Kunden soll diese Dienstleistung
Preis von der Marktentwicklung abhängig und inwiefern
erfüllen?
ist er von der Entwicklung der Produktionskosten
→→ Inwiefern unterscheidet sich diese Dienstleistung abhängig?
von anderen, ähnlichen, bereits vorhandenen
→→ Welche Bedingungen kann man dem Kunden anbieten?
Dienstleistungen?
→→ Ist es bei dieser Art von Geschäft üblich Skonto oder
→→ Bietet diese Dienstleistung mir einen Wettbewerbsvorteil?
Preisnachlässe usw. zu gewähren? Wie sehen die
Welchen? Wird dieser auch als solcher wahrgenommen?
üblichen Zahlungsfristen aus?
Warum sollte sich ein Verbraucher für meine
Dienstleistung entscheiden und nicht für die eines
5.1.3. Kommunikation
Konkurrenten? Welche zusätzliche(n) Dienstleistung(en)
kann ich meiner Kundschaft anbieten, um meine Leistung →→ Wie stelle ich den Kontakt zu meinen Kunden her?
attraktiver zu gestalten und mir einen Kundenstamm →→ Wie sorge ich dafür, dass mein Unternehmen bekannt
aufzubauen? wird, besonders in der Anfangsphase?
→→ Wer sind meine Kunden, mein Markt? →→ Wie baue ich mir einen treuen Kundenstamm auf?
→→ An wen wendet sich die von mir angebotene →→ Wie soll das Unternehmen von Außenstehenden gesehen
Dienstleistung? An die breite Öffentlichkeit, an den werden?
professionellen Kunden,...? Welche geographische →→ Welches Image, welche Identität möchte ich meinem
Abdeckung strebe ich an? Unternehmen verleihen?
→→ Wie groß ist das Marktpotential?
→→ Wie hoch ist die Zahl der potentiellen Kunden? Wie hoch Es steht außer Frage, daß die Bedeutung der einzelnen
ist unter Berücksichtigung der gängigen Preise der Themen je nach Vorhaben unterschiedlich groß ist. Es ist
jetzige Umsatz auf diesem Markt? jedoch sinnvoll, diese Überlegungen anzustellen sowie Infor-
→→ Verfüge ich schon über Kontakte auf diesem Markt? mationen über den Markt, den Wettbewerb usw. einzuholen,
→→ Habe ich schon Kontakt zu potentiellen Kunden um einen Überblick zu gewinnen und das gesamte Vorhaben
aufgenommen? besser beurteilen zu können.
→→ Wie sieht die Konkurrenz aus?
→→ Mit welcher Art von Konkurrenz werde ich es zu tun
haben? Wie wird die wahrscheinliche Reaktion sein?
12

5.2. Zielsetzungen 5.4. Einige Ratschläge


Es ist relativ leicht, Zielsetzungen für ein Unternehmen Nehmen Sie sich Zeit
festzulegen : schließlich will man ja den Erfolg! Für die ge- Diese Phase des Planungsvorganges ist von grundlegender
nauere Definition dieser Zielsetzung muß man jedoch ins Bedeutung da sie die Grundlage für den Businessplan dar-
Detail gehen. stellt. Außerdem trägt ein gut vorbereitetes Betriebskonzept
Es gibt zwei Kategorien von Zielsetzungen : von Anfang an zum Erfolg Ihres Vorhabens bei. Einerseits
erleichtern ein gutes Konzept und eine gute Strategie die
→→ Qualitative Ziele : die sich auf die
Kontrolle und das Aufspüren von zukünftigen Abweichungen
Unternehmensphilosophie beziehen : Wer will ich sein? und andererseits stellt das Unternehmenskonzept einen
Welches Bild will ich vermitteln? Usw; Beweis Ihrer Seriosität und Professionalität dar, was bei den
→→ Quantitative Ziele : dies sind Zielsetzungen, die in Zahlen Verhandlungen mit Ihrer Bank nur von Vorteil sein kann.
ausgedrückt werden und meßbar sind.
Seien Sie präzise
Die qualitativen Ziele wurden schon durch die Antworten auf
die Fragen im ersten Teil festgelegt. Es ist also nicht mehr Obwohl diese Planungsphase Ihnen etwas vage und all-
notwendig näher darauf einzugehen. gemein erscheinen mag, sollten Sie doch versuchen, Ihre
Ideen möglichst präzise zu formulieren. Dadurch wird die
Was nun die quantitativen Ziele angeht, so müssen die
Suche nach Informationen über den oder die Märkte, über die
Zielsetzungen in Bezug auf :
Kunden oder die Konkurrenz erleichtert.
→→ Umsatz;
Seien Sie konsequent
→→ Umsatzeinheiten;
Sorgen Sie dafür, daß Ihr Ansatz frei von Widersprüchen ist.
→→ Marktanteile;
Wenn z.B. ihre Unternehmensphilosophie im Gegensatz zur
→→ Zeit; täglichen Praxis steht oder dem Image Ihres Unternehmens
→→ Kundenzahl; widerspricht, sollten Sie Ihr Konzept überdenken. Falls Sie
→→ Usw; jetzt nicht korrigierend eingreifen, entweder bei Ihren Hand-
lungen oder bei Ihrer Philosophie, werden sie früher
→→ Quantifiziert werden.
oder später mit Fehlfunktionen in ihrem Unternehmen
Die Zielsetzung wird also wie eine Art Wettlauf mit mehreren konfrontiert werden.
Etappen (6 Monate, 1 Jahr, 2 Jahre,...) beschrieben, wobei die für Widmen Sie sich Ihrem Kunden
jede Etappe angestrebten Ergebnisse dargestellt werden.
Vergessen Sie nie daß ein treuer Kunde Ihr höchstes Gut ist.
In diesem Leitfaden wird natürlich nur der allgemeine Rahmen Der Kunde muß beruhigt, beraten, ermutigt werden damit
für einen derartigen Ansatz dargestellt. Die genaue Ausformu- er nach und nach zu der Gewißheit kommt, die richtige Wahl
lierung für ein bestimmtes Projekt hängt von vielen Variablen getroffen zu haben. Die Zeit, die man dem Kunden widmet ist
ab, insbesondere jenen, die eben aufgezählt wurden. niemals verlorene Zeit sondern eine latente Wertschöpfung.
Sinnvoll ist es auch, verschiedene Szenarien durchzugehen : Stellen Sie ein Budget für Werbung auf
pessimistisch, realistisch, optimistisch usw. um die Auswirkun-
Das Werbebudget für ein neugegründetes Unternehmen
gen einer Unter- oder Überschätzung eines der Elemente des
sollte etwa 5% des Umsatzes betragen. Zögern Sie nicht, sich
Vorhabens besser bewerten zu können.
an Profis zu wenden (Grafiker, Werbeagenturen usw.) da eine
Des weiteren könnte es recht interessant sein, die Dienstleist- gut aufgemachte Anzeige mehr wert ist als die Werbefläche.
ungen/Märkte zu segmentieren. So kann man z.B. die Kunden
Wählen Sie Ihren Standort mit groSSer
nach geographischer Verteilung unterscheiden, nach Kundentyp
Sorgfalt aus
(private oder professionelle Kunden) usw. Dadurch wird es im
nachhinein leichter sein zu prüfen, ob die Ziele erreicht wurden Prüfen Sie die einzelnen Alternativen in Bezug auf die Zu-
und festzustellen, wo eventuell Abweichungen vorliegen. gangsmöglichkeiten für Kunden, die Kosten, die Infrastruk-
tur, die Präsenz von Konkurrenten, verwaltungstechnischen
5.3. Versicherungen Einschränkungen, ... . Räumlichkeiten die möglichst viele
dieser Kriterien erfüllen stellen einen reellen Vorteil für Ihr
Der Unternehmensleiter muß darauf achten, sich seiner Unternehmen dar.
Unternehmenstätigkeit entsprechend zu versichern (kom-
binierte Berufsversicherung, Versicherung gegen Betriebs-
ausfall oder Verlust der Lagerbestände), wobei er jedoch
gleichzeitig die damit verbundenen Kosten für das Unterneh-
men berücksichtigen muß. Er sollte sich dazu von Fachleuten
beraten lassen und die Konkurrenzsituation zu seinen
Gunsten nutzen.
13

6. DIE FINANZIERUNG

Zielsetzung dieses Moduls : 6.1. Fehler die Sie vermeiden


→ Bestimmung der notwendigen sollten
finanziellen Mittel Es gibt eine Reihe von typischen Fehlern, welche immer
→ Erstellung einer Vorbilanz, wieder in dieser Phase der Planung begangen werden. Hier
einer Vorkalkulation und ein kurzer Überblick.

eines voraussichtlichen →→ Mangel an Eigenmitteln. Der Anteil an Eigenmitteln


am gesamten Unternehmenskapital stellt für die Bank,
Liquiditätsplanes welche die Seriosität des Vorhabens zu bewerten hat,
einen wichtigen Hinweis dar. Der Mindestanteil an
Nun kommen wir endlich zum Kern der Planung. Eigenmitteln sollte bei 15% liegen. Prüfen Sie also
Hierbei geht es darum : sorgfältig sämtliche Möglichkeiten zur Aufstockung Ihrer
Eigenmittel.
→→ Den Kapitalbedarf festzustellen, d.h. die Höhe der für die
→→ Kurzfristige Kredite für die Finanzierung von
Umsetzung des Vorhabens notwendigen Investitionen
Investitionen. Um ein finanzielles Gleichgewicht und
festzulegen;
ein angemessenes Umlaufvermögen zu gewährleisten,
→→ Potentielle Kapitalquellen auszuloten; sollten die Verwendung und der Eingang von Geldmitteln
→→ Einen Vorverkaufsplan zu erstellen; innerhalb der gleichen Zeiträume erfolgen.
→→ So die Rentabilität des Vorhabens zu überprüfen; →→ Unterschätzung des Kapitalbedarfs. Der Kapitalbedarf
deckt nicht nur die Investitionen ab, sondern zum Teil
→→ Die Liquidität des Unternehmens zu überprüfen.
auch den Bedarf an Betriebskapital, an Gründungskosten,
an Erstfinanzierung der Lagerbestände usw. Man darf
Dieser Ansatz führt schlieSSlich zur bei der Schätzung des benötigten Kapitals jedoch auch
Erstellung nicht übertreiben da dies durch die höhere finanzielle
→→ Einer Vorbilanz; Belastung eine direkte Auswirkung auf die Rentabilität
des Unternehmens hätte.
→→ Einer Vorkalkulation;
→→ Verspätete Verhandlungen mit der Bank. Die Bank
→→ Eines Liquiditätsplans. sollte schon ab der Planungsphase eingebunden werden,
damit ein Vertrauensverhältnis entstehen kann. Somit
kann auch vermieden werden, dass bei auftretenden
Problemen in letzter Minute Lösungen gesucht werden
→ → DIE FINANZIERUNG + Businessplan müssen, die dann meist zeitaufwendig und teuer sind.
Der Erfolg Ihres zukünftigen Unternehmens hängt weitgehend
von der sorgfältigen Erstellung eines Finanzplans, im Rahmen
eines Businessplan, ab. Ein solcher Plan enthält nicht nur
einen Vorverkaufsplan sondern auch :

→→ Eine Analyse des Kapitalbedarfs in Bezug auf die


Erstinvestitionen und den laufenden Bedarf;
→→ Einen Finanzierungsplan mit Angabe der Kapitalquellen;
→→ Eine Rentabilitätsanalyse des Projekts;
→→ Einen Liquiditätsplan;
→→ Eine Vorbilanz.
14

6.2. Der Kapitalbedarf 6.2.2. Kurzfristiger Kapitalbedarf


In der Anfangsphase müssen einige Betriebskosten vorfinan-
Bevor Sie über die Finanzierung Ihres Vorhabens nach- ziert werden, da sich die Produktions-, Liefer-, Montage- und
denken sollten Sie feststellen, wieviel Kapital für die Zahlungsfristen kumulieren. Es wird einige Zeit dauern,
Umsetzung des Projekts nötig ist. Doch aufgepasst : 95% bevor die ersten Zahlungen eingehen. Sämtliche in diesem
der Unternehmensgründer unterschätzen den Kapital Zeitraum auflaufenden Kosten und Ausgaben stellen einen
bedarf. Oft ist dies nur mangelnde Gründlichkeit bei der zusätzlichen Kapitalbedarf dar. Dieser zweite Aspekt des
Erstellung des Planes zurückzuführen. Kapitalbedarfs ist schwer einzuschätzen, da er auch weit-
Man unterscheidet zwischen dem langfristigen Kapitalbedarf gehend von der Art der Tätigkeit abhängt.
und dem kurzfristigen Kapitalbedarf. Folgende Kosten sollten berücksichtigt werden :

→→ Personalkosten;
6.2.1. Langfristiger Kapitalbedarf
→→ Mietkosten;
Hierbei geht es um :
→→ Strom-, Heizungs- und Wasserkosten;
→→ Grundstücke und Bauten; →→ Kosten für den Fahrzeugbestand;
→→ Produktionsmittel : Maschinen und Werkzeug; →→ Büro- und Verwaltungskosten;
→→ Mobiliar : für Büros und Geschäftsräume; →→ Zinsen;
→→ rollendes Material : Kraftfahrzeuge und Lastkraftwagen, →→ Potentielle Forderungen;
Kleinlaster...; →→ Vorausentnahmen des Unternehmensleiters;
→→ Lagerbestände : es muss ein Vorrat an Rohstoffen →→ Rücklagen für unvorhergesehene Fälle.
angelegt werden;
→→ Gründungskosten : Notargebühren, Registergebühren, Diese Ausgaben dürfen keinesfalls unterschätzt werden. Das
Beratung usw. würde zu einem Defizit bei den flüssigen Mitteln führen und
würde die Verhandlungen mit der Bank sehr schwierig ge-
Erstellen Sie eine Liste aller notwendigen Investitionen. Mit stalten. Außerdem sollte eine recht erhebliche Rücklage für
Hilfe von Kostenvoranschlägen sollte es relativ einfach sein, unvorhergesehene oder unvorhersehbare Ereignisse vor-
Beträge für die einzelnen Posten einzusetzen. Die Größen- gesehen werden.
ordnung dieser Investitionen ist natürlich vom jeweiligen
Andererseits wird eine Überschätzung dieser Ausgaben
Wirtschaftszweig und vom geplanten Umsatz abhängig.
aufgrund der höheren finanziellen Belastungen Ihre Liquidi-
Wie kann man die Investitionen minimieren? tät negativ beeinflussen.
→→ Kaufen Sie Material aus zweiter Hand. Beim Kauf von Wie kann man den Kapitalbedarf minimieren?
gebrauchten Maschinen, Werkzeugen und Büromöbeln
→→ Indem man auf die Dienste von Selbständigen oder
können Sie bis zu ¾ des Neupreises einsparen;
sonstigen Außenstehenden zurückgreift um die
→→ Malerarbeiten, Umzugsarbeiten usw. können Sie selbst
Personalkosten zu reduzieren;
übernehmen;
→→ Strukturieren Sie Ihre Produktion so, dass die
→→ Prüfen Sie, ob es nicht interessanter ist, ein Gebäude
Produktionszeit auf ein Minimum reduziert wird;
zu mieten als es zu kaufen. Gleiches gilt für Ihren
Fahrzeugbestand : prüfen Sie ob ein Leasing - Vertrag →→ Stellen Sie sofort nach der Lieferung die Rechnung aus;
nicht günstiger wäre. →→ Gewähren Sie Skonto falls der Kunde vor dem normalen
Fälligkeitsdatum zahlt;
→→ Seien Sie streng bei der Verwaltung von Kundenkrediten.
Schicken Sie eine Mahnung sobald die Zahlungsfrist
abgelaufen ist;
→→ Schulen Sie Ihre Mitarbeiter sorgfältig um Ausschuss und
Produktionsverlust auf ein Minimum zu reduzieren.

Im Anhang I befindet sich ein vereinfachtes Beispiel für die


Berechnung des Kapitalbedarfs.
15

6.3. Finanzierung 6.3.2. Kredite


Nachdem das Eigenkapital feststeht, bleibt meistens noch
Nachdem der Kapitalbedarf ermittelt wurde geht es nun ein großer Finanzierungsbedarf. Sie müssen also ein Kredit
darum, die Quellen für diese Mittel zu bestimmen. Es gibt aufnehmen.
fünf Arten von Finanzierungsmitteln :
Einige Ratschläge
→→ Eigenkapital : Ersparnisse, Kraftfahrzeuge, Maschinen
usw. welche dem Unternehmensgründer gehören; →→ Sie können Ihr Finanzinstitut frei wählen.

→→ Kredite : Bankdarlehen usw; →→ Vermeiden Sie den Lieferantenkredit.


Der Lieferantenkredit ist der teuerste Kredit. Der
→→ Beihilfen : öffentliche Beihilfen, EU-Programme usw;
Lieferantenkredit ist ein Kredit, den ein Lieferant seinen
→→ Finanzierung durch Beteiligung;
Kunden durch Gewährung eines Zahlungsziels einräumt.
→→ Leasing. Kunden bekommen von ihren Lieferanten in den
Zahlungsbedingungen meist eine Zahlungsfrist von 30
6.3.1. Eigenkapital Tagen für ihre Rechnungen eingeräumt. Innerhalb dieser
Der Anteil an Eigenkapital am Gesamtkapital des Unterneh- Frist gibt es eine weitere Frist von z.B. 10 Tagen, während
mens sollte möglichst hoch sein. Einerseits hat das Eigenka- der dem Kunden ein Abzug von Skonto gewährt wird.
pital eine positive Wirkung auf ihre Solvenz und andererseits Nimmt der Kunde diese Frist nicht in Anspruch, ist der
werden Ihre Chancen, einen Kredit gewährt zu bekommen, Lieferantenkredit in der Regel sehr teuer.
steigen. Deshalb würde nur ein Unternehmen das keine
Kreditlinie mehr hat diesen Lieferantenkredit akzeptieren.
Deshalb ist es notwendig eine Bilanz der persönlichen In allen anderen Fällen sollte man das Skonto-Angebot
Finanzsituation zu erstellen : nutzen, jede Kreditlinie – und natürlich auch die
→→ Wie hoch ist mein Sparguthaben? Finanzierung mittels Eigenkapital – sind billiger.
→→ Besteht die Möglichkeit, Maschinen, Kraftfahrzeuge usw. →→ Berücksichtigen Sie sämtliche Kreditbedingungen.
ins Unternehmen einzubringen? Die Kosten eines Kredits werden nicht nur anhand des
Zinssatzes, der Laufzeit und der Kredithöhe berechnet.
→→ Besteht die Möglichkeit, langfristig Gelder bei Freunden
Informieren Sie sich über eventuelle Zusatzkosten,
und Verwandten zu leihen?
Provisionen usw.
→→ Besteht die Möglichkeit, einige oder mehrere Personen
→→ Prüfen Sie die Kohärenz zwischen Verwendung und
an meinem Unternehmen zu beteiligen?
Ressourcen. Im allgemeinen wird eine langfristige
→→ Verfüge ich über Vermögenswerte (Grundstücke, Investition mit Festkapital finanziert. Eine Finanzierung
Immobilien, Lebensversicherungen usw.) welche als von Gütern von hohem Wert und langer Lebensdauer
Garantie herangezogen werden könnten? mittels Krediten mit kurzer Laufzeit sollte vermieden
werden. Ihrer Liquidität und die Rentabilität Ihres
Es gibt jedoch keine Regel, welche den notwendigen Mindest- Unternehmens würden dadurch negativ beeinflusst.
anteil an Eigenmitteln festlegt. In der Regel geht man davon Prinzipiell sollte es eine Übereinstimmung geben
aus, dass 15% das Minimum sind, doch dies ist wiederum ab- zwischen der Lebensdauer eines Gutes, seinem
hängig vom jeweiligen Vorhaben, vom Wirtschaftszweig usw. Abschreibungszeitraum und der Laufzeit des
Dienstleistungen die das Unternehmen für eigene Zwecke aufgenommenen Kredits.
erbringt (Umbau, Renovierung usw.) gelten nicht als Eigen- →→ Bereiten Sie sich vor. Bereiten Sie sich gut auf
kapital, vermindern jedoch den Bedarf an Fremdkapital. Ihre Gespräche mit der Bank vor. Legen Sie ein
überzeugendes schriftliches Konzept vor.
→→ Besorgen Sie sich eine Kreditlinie. Diese Kreditlinie
erlaubt Ihnen vorübergehende Liquiditätsdefizite
auszugleichen. Sie stellt gleichzeitig eine gewisse
Sicherheitsmarge bei Ihrem Finanzmanagement
dar und soll lediglich dazu dienen, kurzfristige
Liquiditätsengpässe zu überbrücken.
16

6.3.3. Beihilfen 6.4. Die Rentabilität des


Es gibt öffentliche Beihilfen für Unternehmensgründer :
Befreiung von Steuer und Sozialabgaben, Zinsermäßigungen,
Vorhabens
Anschaffungskredit, usw. Hauptziel eines jeden Unternehmens ist es natürlich,
Wenden Sie sich bitte an die Chambre des Métiers, die Überschüsse zu generieren, Gewinne zu erzielen. Bei einem
Mutualité d'Aide aux Artisans oder Ihre Bank. neu gegründeten Unternehmen muss diese Aussage jedoch
etwas nuanciert werden. Wenn man sich die Statistiken
6.3.4. Finanzierung durch Beteiligung über die Zahl der missglückten Unternehmensgründungen
Eine Möglichkeit, das Eigenkapital des Unternehmens aufzu- ansieht stellt man fest, dass die Hauptsorge dieser
stocken besteht darin, sich zu mehreren ins Abenteuer zu Unternehmen das Überleben sein muss! Noch einmal
stürzen. Vor- und Nachteile einer Beteiligung wurden ja schon wird deutlich, wie wichtig es ist den Kapitalbedarf in der
erörtert. Falls jedoch nicht genügend Eigenkapital vorhanden Startphase nicht zu unterschätzen. Es gilt also :
ist stellt die Finanzierung mittels Beteiligung eine effiziente
Methode dar, um ein vernünftiges Maß an Eigenkapital für
das Unternehmen aufzubringen. →→ Liquidität vor Rentabilität
6.3.5. leasing Im Rahmen einer Analyse der Rentabilität wird geprüft ob die
Wenn es darum geht, das Finanzmanagement des Unterneh- Einnahmen des Unternehmens ausreichen um den Einkauf
mens nicht durch eine neue Anschaffung zu belasten und von Rohstoffen, die Betriebskosten, die Personalkosten, Miet-
wenn es, wie dies oft der Fall ist, an ausreichendem Eigen- kosten, Finanzlasten, Steuern, Tilgungen, persönliche Ent-
kapital fehlt, kann man auch eine andere Art der Finanzie- nahmen usw. abzudecken. Zu diesem Zweck wird eine Vor-
rung wählen : das Leasing. kalkulation erstellt.
Es handelt sich um die Miete eines Gutes während eines Bei dieser Art von Analyse werden nicht unbedingt die tatsä-
bestimmten Zeitraums, wobei bei Auslaufen des Vertrags ein chlichen Zahlungseingänge und Auszahlungen erfasst. Die
Eigentumsübergang oder zumindest eine Kaufoption möglich Liquiditätsanalyse berücksichtigt die Unterschiede zwischen
sind. Ein- und Ausgang von Barmitteln und prüft ob das Unterneh-
men jederzeit in der Lage ist seinen finanziellen Verbindlich-
Das Leasing ist jedoch in der Regel teurer als ein vergleich-
keiten nachzukommen. Der Unterschied zur erstgenannten
bares Darlehen.
Analyse besteht darin, dass die Daten der tatsächlichen Leis-
6.3.6. Finanzierungsplan tung der Zahlungen berücksichtigt werden.
Jetzt sollten Sie in der Lage sein, Ihren Finanzierungsplan Die dazu notwendigen Informationen sind in beiden Fällen
aufzustellen. Es handelt sich hierbei lediglich um eine nahezu identisch. Beginnen wir erst einmal mit der Rentabilitäts-
tabellarische Aufstellung sämtlicher Kapitalquellen Ihres analyse um uns dann in einem zweiten Schritt mit der Liqui-
Unternehmens : ditätsanalyse zu beschäftigen.
→→ Die Beträge;
→→ Die Laufzeiten der jeweiligen Kredite;
→→ Die Daten für die erste Rückzahlung;
→→ Die Kreditkosten (Zinsen, Provisionen usw.);
→→ Die Fälligkeiten;
→→ …

Mittels des Finanzierungsplanes können Sie allen beteiligten


Parteien (Banken, Partner, Ehegatten usw.) darlegen wie Sie
Ihr Vorhaben finanzieren. Außerdem ermöglicht er die Erstel-
lung einer Tabelle der Auszahlungen, die benötigt wird um den
Verbindlichkeiten Ihrer Finanzierung nachzukommen.
Im Anhang I befindet sich ein Beispiel für einen Finanz-
ierungsplan.
17

6.4.1. Die Rentabilität (alle Angaben in Euro)


Die Vorkalkulation sieht folgendermaßen aus :

(1) Umsatz Verkäufe und Dienstleistungen (ohne Mwst)


+ sonstige Betriebserlöse
- Preisnachlässe, Rückvergütungen, Rabatte

(2) Kosten für verwendetes Material verwendetes Material


+ Lagerbestandsveränderungen
+ Arbeitsmaterial (Kraftstoff, Kleinwerkzeug, Verpackungen, …)
+ Nebenkosten beim Kauf (Transport, Zollgebühren, nicht wiede-
reintreibbare Mwst :, …)

(3) Zulieferer Inrechnungstellung der Zulieferer

(4) Bruttomarge = (1) – (2) – (3)

(5) Sonstige Güter und Dienstleistungen Kosten für Räumlichkeiten


+ Materialkosten
+ Verkaufskosten
+ allgemeine Verwaltungskosten
+ Unvorhergesehenes und Unterlassungen

(6) Wertschöpfung = (4) – (5)

(7) Personalkosten Einkommen des Unternehmensgründers


+ Löhne und Vergütungen
+ Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung
+ Sonstige Personalkosten

(8) Sonstige Abgaben ohne abzugsfähige Mehrwertsteuer und Ergebnissteuer

(9) Bruttobetriebsergebnis = (6) – (7) – (8)

(10) Finanzergebnis Kapitalerträge


– kurzfristige Zinslasten
– langfristige Zinslasten
– sonstige Finanzlasten

(11) Bruttoselbstfinanziungsmöglichkeiten = (9) – (10)

(12) Abschreibungen

(13) Ergebnis vor Steuern = (11) – (12)

(14) Steuern auf Ergebnis

(15) Nettoergebnis = (13) – (14)

(16) Tantiemen, Dividenden, Vergütungen für


Unternehmensgründer oder Teilhaber

(17) Abschreibungen 12

(18) Nettoselbstfinanzierungsmarge = (15) – (16) + (17)

Für die Erstellung der Vorkalkulation reicht es aus das Ergeb-


nis vor Steuern zu berücksichtigen (13).
Diese Tabellen müssen jetzt für 1 Monat, 2 Monate, 3 Monate
usw. erstellt werden und dann für ein ganzes Jahr usw. Da es
sich nur um Prognosen handelt kann sie unter Umständen
auch vereinfacht werden.
Im Anhang I befindet sich ein Beispiel einer Vorkalkulation.
18

6.4.2. Der Umsatz


Dieser Betrag umfasst sämtliche Verkäufe, ohne Mehrwert-
steuer, für den betrachteten Zeitraum. Davon abzuziehen sind
sämtliche gewährten Rabatte, Rückvergütungen und Preis-
nachlässe. Selbstverständlich ist dieser Wert stark von der
Art des Vorhabens abhängig und ist zu dem gegebenen Zeit-
punkt nur schwer zu schätzen. Um die Analyse zu vereinfa-
chen kann dieser Betrag auch einfach ausgelassen werden.
Gewährtes Skonto wird als Finanzlast (10) betrachtet und
nicht als ein Betrag, welcher vom Verkauf abgezogen wird.
6.4.3. Kosten für das verwendete Material
Es handelt sich hierbei um die Kosten für den Ankauf von Roh-
stoffen und Zubehör sowie um die Kosten für das notwendige
Material bzgl. der Herstellung der Unternehmensprodukte.
Lagerbestandsänderungen werden als Aufwendungen (wenn
der Lagerbestand sich verringert) oder als Ertrag (wenn die
Lagerbestände zunehmen) angesehen.
Gleiches gilt für Kleinwerkzeug, Verpackungen, Kraftstoff
für Maschinen usw. sowie für die Nebenkosten bei Einkäufen
(Transport, Versicherungen, Zollgebühren, nicht wiederein-
treibbare Mehrwertsteuer usw.) und die Lagerbestands-
änderungen.
Da es nicht möglich ist in diesem Rahmen derart detaillierte
Angaben zu machen reicht für unsre Belange die Angabe des
Einheitspreises des Produktes.
Diese beiden Begriffe müssen jedoch sämtliche eben be-
schriebenen Komponenten abdecken.
6.4.4. Kosten für Zulieferer
Falls es sich um Produkte für den Weiterverkauf oder für die
Verwendung im Endprodukt handelt sollten die Rechnungen
der Zulieferer in dieser Rubrik aufgeführt werden.
6.4.5. Die Bruttomarge
Die Bruttomarge oder Handelsspanne ergibt sich aus den
3 ersten Rubriken : Verkäufe – Materialkosten – Kosten für
Zulieferer.
19

6.4.6. Sonstige Güter und Dienstleistungen 6.4.9. Sonstige Abgaben


Es handelt sich hierbei um sämtliche Kosten welche das Diese Rubrik umfasst sämtliche vom Unternehmen zu zahl-
Funktionieren des Betriebes ermöglichen, mit Ausnahme enden Abgaben mit Ausnahme der abzugsfähigen Mehr-
der oben beschriebenen Aufwendungen sowie der Personal- wertsteuer und der Ergebnissteuer.
kosten und Finanzkosten.
6.4.10. Bruttobetriebsergebnis
Unter diese Rubrik fallen :
Das Bruttobetriebsergebnis (vor Finanzlasten, Abschrei-
→→ Kosten für die Räumlichkeiten : Mieten und bungen und Steuern) erhält man durch Abzug der Personal-
Mietnebenkosten, Aufwendungen für die kosten und sonstigen Abgaben von der Bruttowertschöpfung.
Eigentümergemeinschaft, Versicherungen, Unterhalts- 6.4.11. Finanzergebnis
und Reparaturkosten, Strom, Wasser, Gas, Heizung usw;
Das Finanzergebnis enthält die Summen, welche sich aus
→→ Materialkosten : Mieten und Abgaben, Unterhalts- und
den finanziellen Transaktionen des Unternehmens ergeben,
Reparaturkosten, (nicht amortisierbarer) Ankauf von
wie z.B. durch Zinsbelastungen für Kredite, Kauf oder Verkauf
kleinem Material, Versicherungen usw;
von Aktien, Einnahmen aus Geldanlagen usw.
→→ Verkaufskosten : Nebenkosten beim Verkauf (Transport,
Versicherungen, Zollgebühren usw.) Werbung, Sowohl das den Kunden gewährte Skonto (= Belastung) als
Repräsentationskosten, Reisekosten, Provisionen, das bei Lieferanten erhaltene Skonto (= Erlös) wird in dieser
Patente, Abgaben, Lizenzgebühren...; Rubrik erfasst.
→→ Allgemeine Verwaltungskosten : Bürobedarf, Post, Telex, Da es sich hierbei lediglich um eine Prognose handelt, sollte
Telefon, Beiträge und Abonnements, Honorare an Dritte man nicht über eventuelle zukünftige Ergebnisse spekulie-
(Buchhalter, Steuerberater, Sozialsekretariat usw.); ren. Diese Rubrik wird also, mit Ausnahmen der Zinslasten
→→ Unvorhergesehenes für aufgenommene Kredite, in der Prognose ausgelassen.
6.4.12. Bruttoselbsfinanzierungsmöglichkeiten
Wie man sieht handelt es sich hierbei um sämtliche Fest-
kosten, d.h. Kosten die unabhängig vom Verkaufsvolumen Diese Angaben erhält man durch Abzug des Finanzergebnis-
sind. Hierzu gehören jedoch nicht die abschreibungsfähigen ses vom Bruttobetriebsergebnis.
Anschaffungen. Diese Rubrik beschreibt die Mittel die dem Unternehmen
Da es sich hierbei um feststehende Kosten handelt und da tatsächlich im Rahmen seiner Gewinne zur Verfügung
ein Großteil dieser Ausgaben schon bei der Ermittlung des stehen.
Kapitalbedarfs berücksichtigt wurde, sollte es problemlos 6.4.13. Abschreibungen
möglich sein, die Höhe dieser Beträge zu beziffern.
Der Begriff der Abschreibungen wird oft missverstanden. Der
6.4.7. Wertschöpfung Vorgang der Abschreibung dient nicht dazu eine Rücklage
Die Wertschöpfung wird berechnet indem sonstige Güter und für den zukünftigen Ersatz des gekauften Gutes zu bilden,
Dienstleistungen von der Bruttomarge abgezogen werden. sondern dazu, die Auswirkungen der Anschaffungskosten
dieses Gutes über einen gewissen Zeitraum zu verteilen, d.h.
6.4.8. Personalkosten über die Lebensdauer des jeweiligen Gutes. Das Verständnis
Als Personalkosten gelten : wird erleichtert wenn man bedenkt, dass es Güter gibt, deren
Nutzungsdauer länger als ein Jahr ist. Ziel der Abschreibung
→→ Das Einkommen des Unternehmensgründers; ist es also, diese einmalige Belastung durch den Ankauf auf
→→ Sonstige Löhne und Vergütungen; die gesamte Lebensdauer des betreffenden Gutes zu vertei-
→→ Die Arbeitgeberbeiträge für die Sozialversicherung; len.
→→ Sonstige Personalkosten : verschiedene Für unsre Zwecke genügt es, die geschätzte Lebensdauer
Entschädigungen, Sozialabonnements, Arbeitskleidung, des betreffenden Gutes in Betracht zu ziehen und eine lineare
... Abschreibung anzusetzen. Ein Gut dessen Lebensdauer 5
Jahre beträgt wird zu 100/5= 20 % pro Jahr amortisiert.
Diese Kosten machen wahrscheinlich einen Großteil der
Gesamtkosten des Unternehmens aus. Dies fällt umso mehr
ins Gewicht, als es sich um Festkosten im wahrsten Sinne
des Wortes handelt, da ja ein anderer Teil der sogenannten
Festkosten bei verminderter Produktion doch leicht zurück-
geht (Strom, Wasser, Kleinwerkzeug...).
20

6.4.14. Ergebnis vor Steuern Einige Ratschläge


Das Ergebnis vor Steuern erhält man durch Abzug →→ Sie sollten den Bedarf an Betriebskapital keinesfalls
der Abschreibungen von der Bruttoselbstfinanzierungs- unterschätzen.
möglichkeit. Dies ist der Betrag, der als Bemessungsgrund- →→ Zahlreiche Unternehmensgründer schätzen zwar ihren
lage bei der Besteuerung dient. Kapitalbedarf in Bezug auf langfristige Investitionen
Das größte Problem bei der Erstellung einer Vorkalkulation (für Maschinen, Immobilien, Werkzeug usw.) korrekt
ist die Schätzung des Verkaufsvolumens für die jeweiligen ein, unterschätzen jedoch immer wieder ihren
Zeiträume, sowie der Materialkosten, die stark von der jewei- Bedarf an Betriebskapital. Diese Unterschätzung der
ligen Handwerksbranche abhängig sind. Deswegen ist es notwendigen flüssigen Mittel führt unmittelbar zu einer
sinnvoll sich bei der Handwerkskammer zu informieren und unsicheren Liquiditätssituation, und vielleicht sogar zu
sich die relevanten Unterlagen zu besorgen. Kassenfehlbeträgen.
→→ Falsche Umsatzprognose.
Die Quantifizierung der anderen Posten der Gewinn- und
→→ Da der Umsatz die Hauptquelle von flüssigen Mitteln ist,
Verlustrechnung ist einfacher, da viele dieser Rubriken schon
ist es sehr wichtig, die diesbezügliche Vorausschätzung
im Rahmen der vorangegangenen Etappen beziffert worden
sorgfältig zu erstellen. Nutzen Sie alle zur Verfügung
sind.
stehenden Informationen : Fachpresse, Sachverständige,
6.4.15. Liquidität Ihre Chambre des Métiers ...
Wie schon vorhin erwähnt, ist in der Startphase des Unterneh- →→ Ungleichgewicht zwischen Verwaltung und Produktion
mens die Liquidität wichtiger als die Rentabilität. Am Anfang →→ Gerät das Unternehmen in Schwierigkeiten, sollte man
geht es einfach nur darum, zu überleben, d.h. sicherzustellen, nicht am falschen Ende sparen. Um zu rationalisieren,
dass das Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen sollte man nicht das Produktionspotential (z.B.
nachkommen kann. Arbeitnehmer) kürzen und die Verwaltung, die weiterhin
Festkosten verursacht unverändert lassen.
Bei der Liquiditätsanalyse werden grundsätzlich die glei-
chen Angaben verwendet wie bei der Rentabilitätsanalyse, →→ Berechnung der Gestehungspreise.
doch der Ansatz ist in gewisser Weise "realer" da nur die →→ Die Berechnung der Gestehungspreise ist von
tatsächlichen, vom Unternehmen geleisteten Zahlungen und grundlegender Bedeutung, wenn es darum geht,
Zahlungseingänge beachtet werden. festzustellen ob das Vorhaben Chancen auf Erfolg hat
oder nicht. Manchmal ist es trotz allem angebracht,
Beim Ankauf eines Kleinlasters z.B. sind die Auswirkungen auf Vorhaben mit niedrigem Ertrag oder sogar mit
die Liquidität (Bankkonto) sofort spürbar. Bei der Rentabilitäts- negativem Ertrag anzunehmen, falls diese zu einer
analyse werden diese Auswirkungen durch die Abschreibung vollen Auslastung der vorhandenen Kapazitäten führen.
des Gutes auf mehrere Zeiträume verteilt. Bei der Liquidi- Außerdem ist es unabdingbar, eine nachgeschaltete
tätsanalyse wird jedoch berücksichtigt, dass die Auszahlung Überprüfung der Rentabilität der Vorhaben
unmittelbar erfolgt. durchzuführen. Dadurch kann der tatsächliche Ertrag des
Gleiches gilt für die Verkäufe. Obwohl sie zu einem Zeitpunkt Vorhabens berechnet werden und geprüft werden ob die
X getätigt werden, begleicht der Kunde (im Prinzip) seine angesetzten Gestehungspreise gestimmt haben.
Rechnung erst zum Zeitpunkt X + 30 Tage. →→ Effizientes "Kreditmanagement".
Der Liquiditätsplan berücksichtigt diese Unterschiede und →→ Eine schnelle Ausstellung der Rechnungen ist
ermöglicht es, eventuell auftretende Liquiditätsprobleme des wesentlich aber nicht ausreichend. Vor Annahme eines
Unternehmens vorherzusehen. Projektes sollte man prüfen, wie gesund die Finanzlage
des Kunden ist. Fällige Forderungen, deren Zahlung noch
nicht eingegangen ist sollten regelmäßig kontrolliert
werden. Dazu sollten Sie einen Plan für die Kontrolle, den
Versand von Mahnungen usw. erstellen.
21

6.5. Vorbilanz →→ Kurzfristige Schulden : Schulden des Unternehmens

Die Bilanz eines Unternehmens erlaubt es, Verwendungen deren Fälligkeit weniger als ein Jahr beträgt. Dabei
und Ressourcen des Unternehmenskapitals gegenüberzu- unterscheidet man zwischen Verpflichtungen unter
stellen. Es wird also eine Momentaufnahme des Unterneh- Kaufleuten (gegenüber Lieferanten) und Bankschulden.
mensvermögens erstellt welche es erlaubt, eine Aussage →→ Sonstige Ressourcen.
über die Gesundheit der Finanzlage des Unternehmens zu
einem bestimmten Zeitpunkt zu machen. In einer Funktions- Die Verwendungen und Ressourcen werden in aufsteigender
bilanz gibt es also beständige und umlaufende Elemente, Reihenfolge ihrer Liquidität aufgeführt. So haben Gründungs-
wobei das Kriterium die Liquidität der jeweiligen Rubriken kosten, fest angelegte Werte, Kapital, Erlös und langfristige
ist. Schulden einen beständigen Charakter : Die Aktiva können
nur schwer in Bargeld umgewandelt werden und die Passiva
Die Vorbilanz sieht, ohne jetzt allzu sehr ins Detail zu gehen, sind erst mehr oder weniger langfristig fällig. Die Lager-
AKTIVA PASSIVA
bestände, Kundenkonten und der Bargeldbestand lassen sich
(oder VERWENDUNGEN) (oder RESSOURCEN) im Prinzip leicht in Bargeld umwandeln : es handelt sich um
umlaufende Aktiva. Auch die kurzfristigen Schulden werden
Gründungskosten Kapital
innerhalb eines kürzeren Zeitraums fällig : es handelt sich
Fest angelegt Erlös hierbei um umlaufende Schulden.
Lagerbestände Kurzfristige Schulden
Man stellt also fest, wie wichtig es ist, die fest angeleg-
Kunden Langfristige Schulden ten Werte durch beständige Ressourcen zu finanzieren :
Bargeldbestand →→ Bankschulden Verwendungen und Ressourcen sollten deshalb die gleiche
→→ Verpflichtungen "Dauer" aufweisen. Die Differenz zwischen beständigen
unter Kaufleuten Ressourcen und beständigen Aktiva ist das sogenannte
Umlaufvermögen. Dieses sollte positiv sein. Es sagt aus, in
Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen
welchem Maße die normalen Unternehmenstätigkeiten durch
Gesamt Aktiva Gesamt Passiva beständige Ressourcen finanziert werden.
im allgemeinen so aus : Mittels der in diesem Modul dargestellten Angaben kann eine
Die Aktivakonten beschreiben zu welchem Zweck das Vorbilanz für das zukünftige Unternehmen erstellt werden.
Unternehmenskapital verwendet wird. Hierbei unterscheidet Diese Bilanz wird einmal zum Zeitpunkt der Gründung des
man zwischen : Unternehmens erstellt (Eröffnungsbilanz) und dann während
des ersten Geschäftsjahres des Unternehmens.
→→ Gründungskosten : Ausgaben, die bei der Gründung
anfallen, wie z.B. Notarkosten, Registergebühren usw. Beispiele für diese Bilanzen befinden sich im Anhang I.
→→ Fest angelegt : Werte die dauerhaft als Arbeitsinstrument
angelegt sind, wie z.B. Grundstücke und Gebäude,
Maschinen und Werkzeuge usw.
→→ Lagerbestände : Bestände an Rohstoffen, Vorprodukten Mittels sämtlicher obengenannter Informationen sind Sie
usw. nun in der Lage, Ihren BUSINESSPLAN zu erstellen. Sie
→→ Kunden : Forderungen gegenüber Kunden, d.h. in können auch ab sofort eine effiziente Überprüfung der
Rechnung gestellte Beträge, die von den Kunden noch tatsächlichen Resultate durchführen indem Sie diese mit
nicht gezahlt wurden. ihrer Planung vergleichen, daraus die notwendigen Schlüsse
→→ Bargeldbestand : flüssige Mittel des Unternehmens, wie ziehen und entsprechend reagieren.
z.B. Guthaben auf Bankkonten, in der Kasse usw. Das hier vorgestellte Modell ist, selbst in seiner vereinfach-
→→ Sonstige Verwendungen. ten Darstellung, eine Grundlage für die Erstellung immer
komplexerer und realistischerer Modelle.
Die Passivakonten definieren die Kapitalquellen des
Außerdem können Sie damit die Auswirkungen verschie-
Unternehmens. Hierbei unterscheidet man zwischen :
dener, schwer abschätzbarer Faktoren (Umsatz, Zahlungs-
→→ Kapital : Das Eigenkapital zum Zeitpunkt der fristen usw. ...) auf Ihr Unternehmen vorab austesten.
Unternehmensgründung zuzüglich eventueller Auf jeden Fall erlaubt es Ihnen, Ihr unmittelbares Ziel zu
Kapitalerhöhungen. erreichen, d.h. die potentielle Durchführbarkeit und Renta-
→→ Erlös : der eventuelle Übertrag von nicht verteilten bilität Ihres Vorhabens zu überprüfen, und so ihre Geldgeber
Erlösen des Unternehmens. (Banken, Partner...) von der Ernsthaftigkeit ihres Projektes
→→ Langfristige Schulden : Schulden des Unternehmens zu überzeugen.
gegenüber Dritten deren Fälligkeit mehr als ein Jahr.
beträgt, z.B. Kredite usw.
22

ANHANG 1: ZAHLENBEISPIEL FÜR EIN


VORHABEN ZUR UNTERNEHMENSGRÜNDUNG

Dieses Zahlenbeispiel dient lediglich zur Veranschaulichung Das Beispiel erleichtert jedoch das Verständnis von Konzep-
der dargestellten Konzepte. Die angegebenen Beträge sind ten wie Finanzierungsplan, Rentabilitätsanalyse usw.
rein fiktiv, da, wie wir schon gesehen haben, die Quantifizierung
Außerdem wird in dem Beispiel deutlich, in welchem Maße
des Vorhabens wesentlich von der jeweiligen Situation des
auch Vereinfachungen notwendig, beziehungsweise unu-
Unternehmensgründers abhängt, von seinen Ressourcen,
mgänglich sind, da einige Details einfach nicht vorauszuse-
seinen Erwartungen, der aktuellen Marktsituation, der
hen sind.
Projektstruktur, usw.

Anhang 1 : Beispiel für die Berechnung des Kapitalbedarfs


1. Bedarf an Investitionskapital
Grundstück, Bau -
Büromobilar 5.000
Maschinen, Werkzeuge 62.500
Fahrzeugbestände 11.250
Lagerbestände 18.750 (Lagerbestandwert) = 18.750 / 5 (5 Lagerumschläge pro Jahr) 3.750
Gründungskosten 6.250
Investitionen 88.750

2. Bedarf an Betriebskapital
Personalkosten 33.750 pro Jahr
Miete 6.500 pro Jahr
Strom, Gas, Heizung, … 4.000 pro Jahr
Kosten für die Fahrzeugbestände 1.250 pro Jahr
Bürokosten 6.250 pro Jahr
Zinslasten 6.250 pro Jahr
Vorausentnahmen 37.500 pro Jahr
Sonstiges, Unvorhergesehenes, … 6.250 pro Jahr
101.750 pro Jahr
= 101.750 / 360
= 283 pro Tag
bei einer Produktionsdauer von 14 Tagen : 3.962 pro Produktionszyklus 3.962
Erwarteter Umsatz 250.000 pro Jahr
bei einer Zahlungsfrist von 30 Tagen = 250.000 / 360x30
= 20.833 20.833

Gesamtbedarf an Kapital : 113.545

Die Angaben zum Produktionszyklus und zum jährlichen La-


gerumschlag sind stark von dem jeweiligen Wirtschaftszweig
abhängig. Die Chambre des Métiers oder die Fachliteratur
liefern jedoch Informationen über "sektorielle" Durchsch-
nittswerte.
23

ANLAGE 2 :
BEISPIEL FÜR DIE BERECHNUNG
EINES KREDITS (IN EURO)
Höhe des Kredits 112.500
Kreditzins 5,50%
Dauer des Kredits 10

Rückzahlung des Kredits mit gleichen Raten :

KREDIT KREDITTILGUNG
JAHRES- BETRAG KAPITAL ZINS GESAMT
ENDE

1 112.500 11.250 6.187,50 17.437,50


2 101.250 11.250 5.568,75 16.818,75
3 90.000 11.250 4.950 16.200
4 78.750 11.250 4.331,25 15.581,25
5 67.500 11.250 3.712,50 14.962,50
6 56.250 11.250 3.093,75 14.343,75
7 45.000 11.250 2.475 13.725
8 33.750 11.250 1.856,25 13.106,25
9 22.500 11.250 1.237,50 12.487,50
10 11.250 11.250 618,75 11.868,75
GESAMT 112.500 34.031,25 146.531,25

Rückzahlung mit konstanter Jahresrate :

KREDIT KREDITTILGUNG
JAHRES- BETRAG Kapital ZINS GESAMT
ENDE

1 112.500 8.737,63 6.187,50 14.925,13


2 103.762,36 9.218,20 5.706,93 14.925,13
3 94.544,18 9.725,20 5.199,93 14.925,13
4 84.819 10.260,08 4.665,05 14.925,13
5 74.558,90 10.824,38 4.100,75 14.925,13
6 63.734,53 11.419,73 3.505,40 14.925,13
7 52.314,80 12.047,80 2.877,33 14.925,13
8 40.267 12.710,45 2.214,68 14.925,13
9 27.556,55 13.409,53 1.515,60 14.925,13
10 14.147,03 14.147,03 778,08 14.925,13
GESAMT 112.500 36.751,25 149.251,30
24

Anhang 3 :
Finanzierungsplan
Gehen wir davon aus, dass das Vorhaben folgendermaßen
finanziert wird : (alle Angaben in Euro)

Finanzierungs- Provisionen, Netto- Laufzeit in Datum der ersten


Betrag Gesamt % Zinssatz
quelle Kosten betrag Jahren Rückzahlung

Eigenkapital 31.250 27% 0 31.250 - - -


Subventionen 3.125 3% 0 3.125 - - -
Kredit mit 37.500 32% 2% 36.750 6,50% 4 Année 1
ermäßigtem
Zinssatz
Bankkredit XY 43.750 38% 2% 42.875 8,75% 5 Année 1
115.625 100% 114.000

Um den Sachverhalt zu vereinfachen gehen wir davon aus,


dass es sich um einen Kredit mit Rückzahlungen in konstan-
ten Jahresraten handelt und dass die ersten Rückzahlungen
ab dem ersten Jahr in 4 jährlichen Tranchen erfolgen.
Das Eigenkapital und die Subventionen müssen nicht zurück-
gezahlt werden.
Diese Angaben reichen aus, um eine zusammenfassende
Tabelle der zu leistenden Auszahlungen und Zahlungs-
eingänge während der ersten 3 Lebensjahre des Unterneh-
mens zu erstellen.

Finanzierungs- Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3


quelle Monat 1 Monat 3 Monat 6 Monat 9 Monat 12

Eigenkapital 31.250
Beihilfen 3.125
Kredit A 36.750 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -15.356,60 -15.356,60
Kredit B 42.875 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -18.830,30 -18.830,30
114.000 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -34.186,90 -34.186,90

→→ Diese Tabelle wird sich bei der Erstellung einer


Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse für das Vorhaben als
nützlich erweisen.
25

Anhang 4 : Rentabilitäts- und


Liquiditätsanalyse
Zu diesem Thema sollten noch einige Bemerkungen
angeführt werden.
Die folgenden Berechnungen werden auf der Grundlage der
vorausgegangenen Erwägungen erstellt. Falls Hypothesen
oder Schätzungen notwendig sind, wird dies erwähnt.
Die Analyse dieses Beispiels macht deutlich, dass es keine
unmittelbare Beziehung zwischen Liquidität und Rentabilität
gibt. Selbst wenn die Rentabilität des Unternehmens in den
ersten Monaten negativ ist, so ist seine Liquidität jedoch sehr
positiv. Dieser positive Geldbestand seht jedoch auf recht
wackligen Füßen. So stellt man fest, dass die flüssigen Mittel
nur etwa 2500€ betragen. Falls nur ein Kunde mit seinen
Zahlungen im Rückstand ist kann die ganze Situation umkip-
pen.
Während der ersten Monate ist die Rentabilität negativ. Das ist
auch nicht ungewöhnlich, da es ja eine gewisse Zeit braucht,
um die Produktion in Gang zu bringen, den Kundenstamm zu
werben usw.
Der Schwachpunkt jeder Art von vorausschauender Analyse
wird jedoch sofort deutlich : der Umsatz. Obwohl ein Großteil
der Angaben recht greifbar sind oder zumindest abgeleitet
werden können, bleiben andere Informationen, wie z.B. der
Umsatz zu einem großen Teil zufallsbestimmt. Der gesamte
Aufbau hängt also davon ab, wie realistisch diese Angabe ist.
Wie kann man denn nun diesen Unsicherheitsfaktor reduzieren?
26

Schätzung der Schlüsselzahlen des


Vorhabens - RENTABILITÄT

(1) Umsatz (alle Angaben in Euro)

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Pro Zeitraum 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500
Jährliche 11.875 26.375 46.375 68.500 91.000 113.750 250.000 275.000 302.500
Summierung

Anmerkungen :

→→ Man muss beachten, dass für die Produktion und den


Verkauf eine gewisse Anlaufzeit nötig ist. Es dauert also
eine gewisse Zeit bis das Unternehmen einen festen
Rhythmus gefunden hat;
→→ Man geht von einer jährlichen Umsatzerhöhung von 10 %
aus. Diese Erhöhung kann zum Teil durch die Inflation,
die Preiserhöhung und ein größeres Verkaufsvolumen
bedingt sein;
→→ Es werden keine Ermäßigungen, Rückerstattungen und
Rabatte berücksichtigt.

(2) Materialkosten

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Material 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825
Lagerbestand
Gesamt 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825

→→ Es wird ein Materialanteil von 33 % des Umsatzes


angesetzt;
→→ Das Anlegen der ersten Lagerbestände fließt nicht in die
Rentabilitätsberechnung ein. Es handelt sich um einen
einfachen Bilanzvorgang;
→→ In den Jahren 2 und 3 geht man davon aus, dass die
Änderungen des Lagerbestandes bei 0 liegen.

(3) Zulieferer
Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr
1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Zulieferer 0 0 0 0 0 0 0 0 0

→→ Man geht davon aus, dass das Unternehmen nicht mit


Zulieferern arbeitet.
27

(5) Sonstige Güter und Dienstleistungen (alle Angaben in Euro)

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Kosten für 875 875 875 875 875 875 5.250 10.500 10.500
Räumlichkeiten
Materialkosten 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Verkaufskosten 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 4.062,50 8.125 8.125
Verwaltungskosten 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250
Unvorhergesehenes 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250
Gesamt 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125

Die einzelnen Posten werden wie folgt berechnet :

Kosten für Räumlichkeiten :


Miete 6.500
Strom, Heizung, … 4.000
10.500 pro Jahr = 875 pro Monat

Materialkosten : in Sonstiges und Unvorhergesehenes enthalten : 0 pro Monat

Verkaufskosten :
Fahrzeugbestände (50 %) 625
Werbung, PR 7.500
8.125 pro Jahr = 677,08 pro Monat

Verwaltungskosten :
Bürokosten 6.250 pro Jahr = 520,83 pro Monat
Unvorhergesehenes : 6.250 pro Jahr = 520,83 pro Monat

(7) Personalkosten (alle Angaben in Euro)

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Personal 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 16.875 33.750 33.750
Vorausentnahmen 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 18.750 37.500 37.500
Gesamt 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250

→→ Man geht davon aus, dass das Unternehmen nur eine Person beschäftigt.
28

(8) Sonstige Abgaben

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Abgaben 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000

→→ Dieser Betrag hängt vom Projekt ab.

(10) Finanzergebnis

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Belastungen 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,53 2.032,53 2.032,53 11.639,37 20.635,43 16.124,50

→→ Man geht davon aus, dass für die Finanzlasten jeden Monat eine Rückstellung erfolgt, um deren Auswirkung auf die gesamte
Laufzeit zu verteilen.

Monat Monat Monat Année Jahr Konstante


1-3 4-6 7 - 12 2 3 JAHRESRATE
Kredit A 2.437,50 2.346,40 4.395,40 7.409,67 5.133,15 15.356,60
Kredit B 3.828,13 3.751,17 7.243,97 13.225,75 10.991,35 18.830,30
6.265,63 6.097,57 11.639,37 20.635,43 16.124,50 34.186,90

→→ Achtung, es handelt sich hierbei nur um den ZINSanteil der Kreditrückzahlungen.

(12) Abschreibungen (alle Angaben in Euro)

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Abschreibung 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9197,82 18.395,83 18.395,83

Höhe Lebensdauer pro Jahr pro Monat


Büromöbel 5.000 5 1.000 83,33
Maschinen, Werkzeuge 62.500 5 12.500 1.041,67
Fahrzeugbestände 11.250 4 2.812,50 234,37
Fahrzeugbestände 6.250 3 2.083,33 173,60
85.000 18.395,83 1.532,97

→→ Es handelt sich hier um lineare Abschreibungen.


29

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat Jahr Jahr


RENTABILITÄT
1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Umsatz 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500
Materialkosten 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 44.962,50 90.750 99.825
Zulieferer 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Bruttomarge 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 91.287,50 184.250 202.675
Sonstige Güter und
Dienstleistungen 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125
Wertschöpfung 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 375.725 153.125 171.550
Personalkosten 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250
Sonstige Abgaben 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000
Bruttobetriebs-
ergebnis -825 933,75 4.618,75 6.042,50 6.293,75 6.461,25 38.600 78.875 97.300
Finanzergebnis 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,52 2.032,52 2.032,53 11.639,37 20.635,42 16.124,50
Bruttoselbst-
finanzierungs-
möglichkeiten -2.913,55 -1.154,80 2.530,20 4.009,97 4.261,22 4.428,73 26.960,63 58.239,57 81.175,50
Abschreibungen 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9.197,93 18.395,83 18.395,83
Ergebnis vor
Steuern -4.446,53 -2.687,77 997,23 2.477 2.728,25 2.895,75 17.762,70 39.843,75 62.779,67
Jährliche -4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 39.843,75 262.779,67
Summierung

Absolute -4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 59.570,32 122.350
Summierung
30

Schätzung der Schlüsselzahlen des


Vorhabens - LIQUIDITÄT

Verfügbar bei der Unternehmensgründung (alle Angaben in


Euro) Lagerbestände 18.750

Eigenmittel 31.250
Finanzlasten
Subventionen 3.125
Hierbei handelt es sich um die Gesamtbeträge für die Rück-
Kredit A 36.750
zahlung.
Kredit B 42.875
Die Rückzahlungen erfolgen in konstanten Jahresraten 4 mal
114.000 jährlich, d.h. am Ende der Monate 3, 6, 9 und 12.

Jahresrate
Investitionen
Kredit A 3.839,15
Mobilar 5.000
Kredit B 4.707,57
Gründungskosten 6.250
8.546,72
Maschinen, Werkzeuge 62.500
Fahrzeugbestände 11.250
85.000

Monat Monat Monat Monat Monat Monat Monat


LIQUIDITÄT
1 2 3 4 5 6 7 - 12
Verfügbar
Bank, Kasse 114.000
überschuss Vormonat 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
Verfügbar gesamt 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
Zahlungseingänge 0 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 136.291,67
Eingänge gesamt 114.000 13.343,75 15.143,75 20.000 22.125 26.192,02 137.730,72
Investitionen -85.000
Lagerbestände -18.750
Material 0 -3.918,75 -4.785 -6.600 -7.301,25 -7.425 -44.976,25
Löhne -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -16.875
Vorwegentnahme -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -18.750
Sonstige Güter -2.593,75 -2.593,75 -2.593,75 -2593,75 -2.593,75 -2.593,75 -15.562,50
und Dienstleistungen
Abgaben -250 -250 -250 -250 -250 -250 -1.500
Finanzlasten -8.546,72 -8.546,72 -17.093,44
Fehlbetrag Vormonat 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0
Gesamt Ausgänge -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20
Verfügbar 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
+ Eingänge 0 11.875 14 500 20.000 22.125 22.500 136.291,67
- Ausgänge -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20
Überschuss 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05 22.973,52
Fehlbetrag 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0 0
31

Anhang 5 : Vorbilanz


Mit den Angaben die im Rahmen dieses Moduls ausgearbeitet
wurden ist es relativ leicht, eine Vorbilanz zu erstellen.
Bei der Eröffnungsbilanz wird nur der Kauf von Anlagegütern
(Mobiliar, Maschinen und Werkzeuge, Fahrzeugbestände) und
die Schaffung von Lagerbeständen festgestellt.
Die Bilanz die nach dem ersten Betriebsjahr erstellt wird
sieht dann schon etwas komplexer aus.
Auf der AKTIVA - Seite stellt man fest, dass :

→→ Der Wert des Anlagevermögens aufgrund der


vorgenommenen Abschreibungen abgenommen hat;
→→ Die Lagerbestände unverändert bleiben. Man geht
davon aus, dass sobald der ursprüngliche Lagerbestand
geschaffen wurde, dieser jeweils bei Verbrauch (Verkauf)
des Materials erneuert wird;
→→ Die Verbindlichkeiten unter Kaufleuten die aufgrund der
den Kunden gewährten Zahlungsfristen entstanden sind
belaufen sich auf über 22.500 €;
→→ Der Geldbestand hat aufgrund der gutgehenden
Geschäfte zugenommen.
Auf der PASSIVA - Seite stellt man fest, dass :

→→ Das Kapital aufgrund einer Kapitalerhöhung stabil bleibt;


→→ Das Eigenkapital des Unternehmens jedoch nach dem
Übertrag aus dem Erlös des ersten Jahres aufgestockt
worden ist;
→→ Die Höhe der langfristigen Schulden aufgrund der
im Laufe des Jahres geleisteten Rückzahlungen
abgenommen hat. Die Zinslasten in Bezug auf die
aufgenommenen Kredite erscheinen nicht in der Bilanz,
außer im Ergebnis des Geschäftsjahres;
→→ Die Verbindlichkeiten unter Kaufleuten gegenüber
den Lieferanten haben zugenommen. Man geht davon
aus, dass die Lieferanten dem Unternehmen eine
Zahlungsfrist von 30 Tagen einräumen.

Außerdem ist zu bemerken, dass das Unternehmen eine


recht gesunde finanzielle Situation aufweist. Alle beständi-
gen Aktiva werden durch beständige Ressourcen finanziert.
Die Liquiditätssituation ist ebenfalls positiv. Aufgrund des
positiven Ergebnisses hat das Unternehmen seine Eigenmit-
tel und seine Selbstfinanzierungsmöglichkeiten aufgestockt.
32

Vorbilanz (alle Angaben in Euro)

Bilanz zum 1.1. des Monats 1 des Jahres 1

AKTIVA PASSIVA
Gründungskosten 6.250 Kapital 34.375
Ergebnis
Nicht verfügbar Langfristige Schulden
36.750
→→ Mobiliar 5.000 →→ Kredit A
42.875
→→ Maschinen 62.500 →→ Kredit B
→→ Fahrzeugbestände 11.250
Lagerbestände 18.750 Kurzfristige Schulden

→→ Bankschulden
→→ Verbindlichkeiten unter Kaufleuten
Kunden
Geldmittel 10.250
Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen 0
AKTIVA gesamt 114.000 PASSIVA gesamt 114.000
Beständige Aktiva : 85.000 Beständige Ressourcen : 114.000

Umlaufvermögen  : 29.000

→ Bedarf an Umlaufvermögen :
Liquiditätsposition :
18.750
10.250

Bilanz zum 1.1. des Monats 1 des Jahres 2

AKTIVA PASSIVA
Gründungskosten 4.166,68 Kapital 34.375
Ergebnis 19.726,60
Nicht verfügbar Langfristige Schulden
30.572,70
→→ Mobiliar 4.000 →→ Kredit A
38.867,97
→→ Maschinen 50.000 →→ Kredit B
→→ Fahrzeugbestände 8.437,5
Lagerbestände 18.750 Kurzfristige Schulden

→→ Bankschulden
7.493,75
→→ Verbindlichkeiten unter Kaufleuten

Kunden 22.708,32
Geldmittel 22.973,52
Sonstige Verwendungen Sonstige Ressourcen 0
AKTIVA gesamt 131.036,02 PASSIVA gesamt 131.036,02
Beständige Aktiva : 66.604,17 Beständige Ressourcen : 123.542,27

Umlaufvermögen : 56.938,10

→ Bedarf an Umlaufvermögen :
Liquiditätsposition :
33.964,58
22.973,52
33

ANHANG II.
DES BUSINESSPLAN

Das Ziel dieses Moduls ist es : Zum Businessplan gehören

→ DIE DARSTELLUNG VON ANALYSEN Teil A : Kurzfassung

UND ERWÄGUNGEN ZUR ÜBER- Gründer(-team), Gründungsform, Herkunft der Idee, Start
des Gründungsvorhabens, Investitionsvolumen/Finanzierung,
ZEUGUNG DER GELDGEBER SOWIE Chancen und Risiken
ANDEREN INTERESSENTEN. Teil B : Ausführliche Darstellung
des Vorhabens
Nach Durchlauf der verschiedenen Etappen des Planung-
prozesses: →→ Unternehmenskonzept (Philosophie, Ziele, Strategie,
Rechtsform…) ;
→→ Persönliche Analyse;
→→ Management/Gründer;
→→ Wahl der Rechtsform;
→→ Markteinschätzung;
→→ Unternehmenskonzept;
→→ Standortanalyse;
→→ Erstellung des Finanzierungsplans (Businessplan).
→→ Konkurrenzanalyse;
Es ist wichtig diese Ideen in einer Form zusammenzufassen, →→ Marketing;
welche es erlaubt, Ihr Projekt potentiellen Interessenten zu →→ Geschäftsverbindungen;
präsentieren (Kapitalgeber, Partner, usw.) →→ Zukunftsaussichten (Chancen/Risiken);
→→ Kapitalbedarf (inkl. Abschreibungsplan, Materiallager,
Personalplan);
→ → ANNEXE II. UNTERNEHMENSPLAN
→→ Finanzierung;
Sie haben also jetzt die einzelnen Phasen des Planungspro- →→ Liquiditätsplan;
zesses durchlaufen. Jetzt kommt es darauf an, Ihre Über- →→ Ertrags- bzw. Rentabilitätsvorschau;
legungen und Analysen in einer Form zusammenzufassen, →→ Evtl. Mindestumsatzberechnung.
welche es erlaubt, Ihr Projekt potentiellen Interessenten
(Kapitalgeber, eventuelle Partner, Verwandte...) zu präsentieren. Teil C : Anhang
In der Folge wird Ihnen ein Vordruck für einen "Businessplan" →→ Lebenslauf;
vorgestellt, in dem die Hauptmerkmale Ihres Vorhabens dar-
→→ Ergänzende Angaben und Erläuterungen zu o.g. Punkten;
gestellt werden.
→→ Angebote für zu beschaffende Güter;
Dieser Plan enthält letztlich alle Planungspunkte, auf die →→ Miet- bzw. Pachtvertrag;
diese Broschüre bisher eingegangen ist und sollte Ihre Pläne
→→ Inventaraufstellung;
und Ihren Unternehmensgeist wiederspiegeln.
→→ Bei Bauvorhaben : sämtliche erforderliche Unterlagen
Zögern Sie bitte nicht, diese Vorlage zu ergänzen falls Sie der (unbeglaubigt);
Ansicht sind, daß Sie noch weitere wichtige Informationen
→→ Kaufvertrag, Bilanzen/Jahresabschlüsse, aktuelle
vermitteln wollen.
betriebswirtschaftliche Auswertung.
34

UNTERNEHMENSKONZEPT
BUSINESSPLAN
Bezeichnung des Vorhabens Name des Unternehmensgründers

Privatadresse

Telefonnummer Faxnummer

Handy-Nummer E-Mail Adresse

Wirtschaftszweig

6.5.1. Angaben zur Person des Unternehmensgründers


Geburtsdatum Geburtsort

Staatsangehörigkeit Zivilstand Zahl der Kinder

Ausbildung / Qualifikation Berufsbezeichnung

Zusatzausbildung(en)

Berufserfahrung

Beruflicher Lebenslauf

6.5.2. Angaben bezüglich des zukünftigen Unternehmens


Bezeichnung des Unternehmens

Rechtsform

Gründung, Beteiligung oder Übernahme

Unternehmenssitz

Standort(e)

Unternehmenskapital

Eventuelle(r) Partner

Eröffnungsdatum

6.5.3. Unternehmenskonzept
Angebotene(s) Produkt(e)

Zielmarkt/märkte

Marktpotential

Potentielle(r) Konkurrent(en)

Aktuelle Preise
35

Marktentwicklung

Zusätzliche Diensleistungen im Kundenangebot

Geplante Werbeaktionen

Vertriebsorganisation

Bemerkungen

6.5.4. Businessplan
Erwarteter Umsatz

Verkaufsvolumen

Ergebnis vor Steuern

Zahl der Beschäftigten

Eigenkapital

Fremdkapital

Bemerkungen

Anhang :
→→ Tabellarische Auflistung des Kapitalbedarfs;
→→ Finanzierungstabelle;
→→ Rentabilitäts- und Liquiditätsanalyse;
→→ Vorbilanzen.

Sonstiges und weitere Bemerkungen


36

7. DAS BANKGESPRÄCH

Was man beim Umgang mit Banken beachten sollte! 7.1.1. Eigendarstellung des Betriebes
Von der Qualifikation und den Fähigkeiten eines Unterneh-
7.1. Geschäftskontakte mers hängt die Entwicklung des Betriebes in guten wie
in schlechten Zeiten ab. Unternehmerischer Weitblick,
mit Banken betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Führungsfähigkeiten
sind die Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen.
Bei der Auswahl der Bank sollten sie darauf achten, dass die Banken erwarten von Ihnen, dass neben persönlichen guten
Bank auch für Ihren Betrieb geeignet ist. Im Geschäftsver- Eigenschaften, unternehmerische Fähigkeiten und branchen-
kehr mit einer Bank, spielen nicht die Konditionen alleine die spezifisches Fachwissen und Können vorhanden sind.
entscheidende Rolle. Vielmehr sollten Sie auf andere Punkte Desweiteren wird erwartet, dass Sie Stärken und Schwächen
großen Wert legen. Ihres Unternehmens kennen und ungewöhnliche Situationen
erklären können. Ebenso sollten Sie die wirtschaftlichen
→→ Ein faires Geschäftsgebaren Ihrem Betrieb gegenüber,
Grenzen und Möglichkeiten Ihres Betriebes realistisch
auch in Krisenzeiten;
einschätzen und erklären können. Die Persönlichkeit des
→→ Eine objektive, gute, zuvorkommende, an den Unternehmers muss geeignet sein, bei den Banken Ver-
Bedürfnissen Ihres Betriebes orientierte Beratung; trauen, Kompetenz, Tatkraft und Überzeugungskraft zu
→→ Eine zügige Bearbeitung Ihrer Wünsche; vermitteln. Zudem stellen Eigenschaften, wie Offenheit, Ehr-
→→ Angemessene Forderungen bzgl. der Gestellung von lichkeit, Fairneß und Verantwortungsbewusstsein für Banken
Sicherheiten; ein wichtiges Beurteilungskriterium dar. Versuchen Sie daher
→→ Flexibilität bei besonderen Situationen und
diese Fähigkeiten und Eigenschaften bei Bankkontakten zu
Sonderwünschen. vermitteln. Detaillierte und tiefgehende Kenntnisse über die
Branche sowie das wirtschaftliche Umfeld des Unterneh-
Sehr wichtig beim reibungslosen Umgang mit Banken ist, mens, werden als selbstverständlich vorausgesetzt.
neben der Qualifikation und des Engagements der Bank- Neben den persönlichen Voraussetzungen, muss auch die
mitarbeiter, der persönliche Kontakt. Häufige Wechsel der wirtschaftliche Kreditfähigkeit des Unternehmens gegeben
Bezugspersonen führen leicht zu Irritationen und stehen sein. Hierzu gehört vor allen Dingen :
somit einer engen und vertrauensvollen Geschäftsbeziehung
entgegen. →→ Breite Kapitalbasis;
→→ Gute Ertragskraft;
Der Unterhalt von Geschäftsbeziehungen zu mehreren Kredit-
→→ Gute Liquidität;
instituten und Banken verschafft Ihnen einen guten Überblick
über Konditionen und Leistungen. Zudem vermindert dies die →→ Angemessene Privatentnahmen;
Abhängigkeit von einer Bank und eröffnet Ihnen bei Unstim- →→ Bürgschaft.
migkeiten Ausweichmöglichkeiten.
Fairness, Ehrlichkeit und Offenheit sind unabdingbare Voraus-
setzungen im Kreditbereich. Halten Sie sich daher mit In-
formationen über Ihren Betrieb nicht hinter dem Berg und
informieren Sie Ihre Banken über die aktuelle Geschäftsen-
twicklung. Desweiteren sollten Sie daran denken, die Banken
rechtzeitig über besondere Entwicklungen zu informieren.
Versprechen Sie nicht mehr als Sie halten können. Halten Sie
getroffene Vereinbarungen ein.
37

7.1.2. Das Bankgespräch Anhand der vier genannten Kriterien fällt die Bank die Ent-
Aus einem Kreditgespräch ziehen Banken wichtige Schlüsse scheidung über Ihre Bonität. Von Seiten der Banken werden
über Sie und Ihr Unternehmen. Diese Schlüsse dienen oftmals Kreditnehmer sogar in verschiedene Bonitätsklas-
als Grundlage für Ihre persönliche Kreditwürdigkeit Ihres sen eingestuft. Von der Einstufung in diese Klassen hängt der
Unternehmens und Ihre unternehmerischen Fähigkeiten. Verhandlungsspielraum entscheidend ab.
Aus diesem Grunde sollten alle Bankgespräche sehr gründ- 7.1.4. Die Bank lehnt einen Kreditantrag ab
lich vorbereitet werden. Hierzu gehören die Aufbereitung
Ursachen für die Ablehnung von Kreditwünschen können
sämtlicher Unterlagen, die die Bank zur Bonitätsbeur-
vielfältig sein :
teilung benötigt, als auch die Erstellung eines persönlichen
Gesprächsleitfadens. →→ Haben Sie sich beim letzten Kreditgespräch schlecht
verkauft?
Auch die Unterlagen, welche die wichtigsten Daten über Ihren
Betrieb enthalten sowie Berichte aus Fachpresse und regio- →→ Haben Sie Vereinbarungen nicht eingehalten?
nalen Zeitungen können hilfreich sein. Zur Beurteilung Ihrer →→ Hat sich die Marktsituation für Ihren Betrieb
Vermögensverhältnisse ist es auch sinnvoll, verschiedene verschlechtert?
Verträge wie Gesellschaftsvertrag, Ehevertrag und weitere →→ Enthält die Schufa oder ein öffentliches
Unterlagen, wie Wertermittlungen, Feuerversicherungs- Schuldnerverzeichnis negative Merkmale von Ihnen?
scheine und ähnliches vorzulegen. Findet das Bankgespräch →→ Sind Ihre Bilanzen zu schlecht?
aufgrund geplanter Investitionen statt, so ist es unabding-
→→ Haben Sie die Bank ausreichend informiert?
bar, einen detaillierten Investitionsplan vorzulegen sowie
der Bank auch schon Vorstellungen über die Finanzierung →→ Sind Schecks geplatzt?
vorzuschlagen. Es ist daher sinnvoll vorher mit einem →→ Ist es zu Wechselprotesten gekommen?
Unternehmensberater der Handwerkskammer zu sprechen. →→ Hat der Sachbearbeiter oder die Geschäftsführung der
Grundsätzlich ist es auch sinnvoll, je nach Finanzierungs- Bank gewechselt und es werden nun andere Leitlinien für
anlass, Konsolidierungskonzepte zur Betriebsübergabe, die Vergabe von Krediten zugrundegelegt?
Existenzgründungskonzepte oder weitere Dinge vorzulegen.
7.1.3. Was hält die Bank von Ihnen
Bei der Beurteilung der Bonität von Kunden, legen Banken
in der Regel vier Kriterien zugrunde.

→→ Persönliche Kreditwürdigkeit des Betriebsinhabers;


→→ Wirtschaftliche Kreditfähigkeit des Unternehmens und
Betriebsinhabers;
→→ Wirtschaftliche Zukunftsaussichten der Branche und des
Unternehmens;
→→ Vorhandene Sicherheiten.

Ihre persönliche Kreditwürdigkeit hängt zu einem großen Teil


von dem Eindruck ab, den Sie bei Kreditverhandlungen Ihrem
Gesprächspartner vermitteln.
Ihre wirtschaftliche Kreditfähigkeit wird aufgrund einer
Analyse der Jahresabschlüsse sowie Ihren Kontobewegungen,
Diskontierung von Lieferantenrechnungen, Scheckrückgaben
oder Wechselprotesten durchgeführt. Von Seiten der Bank
werden auch die Betriebsorganisation, Produkte und Dienst-
leistungen sowie Absatzmärkte mit in die Entscheidungs-
findung einbezogen.
Besondere Bedeutung bei der Entscheidung haben auch
Informationen über die zukünftige wirtschaftliche Situation
und Entwicklung der Branche in der Sie tätig sind.
Zur Begrenzung eines Ausfallrisikos, dienen der Bank
Sicherheiten.
Die Bewertung der Sicherheiten erfolgt nach Ihrer
Verwertbarkeit.
38

Falls die Bank Ihren Kreditwunsch abgelehnt hat, sollten Wenn Sie dennoch einmal Probleme mit der Hausbank
Sie doch nicht die Flinte ins Korn werfen. Versuchen Sie die haben :
Gründe für die Ablehnung zu erfahren. Eventuell können
→→ Nehmen Sie eine Schwachstellenanalyse Ihres
Sie hier noch einiges zurechtrücken und die Bank umstim-
Unternehmenskonzeptes vor, gegebenenfalls mit
men. Stellen Sie bei einer anderen Bank einen Kreditantrag.
professionellem Rat;
Vielleicht ist dort eine andere Beurteilung möglich. Sollten
sich aber mehrere Banken weigern Ihnen einen Kredit zu →→ Haben Sie schon eine Existenzgründungsberatung
gewähren, dann liegen wohl erhebliche Mängel vor, die Sie Ihrer Kammer wahrgenommen? Ihren Verband um Rat
möglichst bald beseitigen sollten. gefragt?
→→ Oder an Seniorexperten gedacht?
Das Hausbankgespräch
→→ Eigenkapital verstärken, wenn möglich Partneraufnahme
Die Kreditzusage einer Bank steht und fällt mit einem erfolg- prüfen. Kapitalbeteiligungsgesellschaften ansprechen;
versprechenden Unternehmenskonzept. Wichtig ist aber
→→ Ihre Chancen, ein Kreditinstitut für einen Antrag auf
auch ein gut vorbereitetes und überzeugendes Gespräch mit
Eigenkapitalhilfe zu gewinnen, werden verstärkt, wenn
dem Banker.
Sie schon einmal eine "Fachliche Stellungnahme" durch
Fünf Regeln, die Sie beachten sollten : eine(n) Kammer, Berufsvertretung, Unternehmensberater
oder Wirtschaftsprüfer fertigen lassen;
→→ Gründliche Vorbereitung
→→ Nutzen Sie die Marktwirtschaft auch bei der
Eine gute Vorbereitung des Gesprächs ist unerlässlich.
Finanzierungsberatung. Und : Verhandeln Sie
Dazu gehört vor allem die Ausarbeitung eines
gegebenenfalls mit zwei Banken parallel. Bei den
ausgereiften Konzeptes, das genaue Angaben über
bestehenden Risiken wird Ihnen das keine Bank
Art und Umfang der erforderlichen Investitionen, eine
verübeln. Falls eine Bank den Finanzierungswunsch
fundierte Rentabilitätsberechnung und die geplanten
ablehnt, haben Sie ein weiteres Eisen im Feuer und
Absatzwege des Unternehmens enthalten muss.
müssen nicht die Gespräche von vorn beginnen. Und
→→ Sicher auftreten
schließlich - bei größeren Vorhaben - könnte auch ein
Gründer sind keine Bittsteller, sondern künftige sog. Konsortialkredit herauskommen, das heißt zwei
Geschäftspartner, an denen auch die Bank Interesse hat. Kreditinstitute teilen sich das Risiko der Finanzierung;
Treten Sie also selbstsicher auf.
→→ Lassen Sie sich bei einer Ablehnung durch eine Bank
→→ Öffentliche Fördermittel verlangen
konkrete Gründe nennen! Nutzen Sie diese Angaben für
Zunächst müssen Sie die Bank überzeugen, Ihr Vorhaben Ihre Schwachstellenanalyse;
zu finanzieren. In der Regel besteht die günstigste
→→ Die Ablehnung der Beantragung eines Förderdarlehens
Finanzierung aus öffentlichen Fördermitteln, ergänzt
durch eine Hausbank hat übrigens keinerlei amtlichen
durch Hausbankdarlehen. Bestehen Sie unbedingt
Charakter;
darauf, die Möglichkeiten der öffentlichen Förderung zu
besprechen. →→ Keine (ausreichenden) Sicherheiten? Fragen Sie die
Banken gezielt nach den Besicherungsmöglichkeiten
→→ Förderprogramme kennen
durch die Bürgschaftsbanken. Studieren Sie vorher genau
Informieren Sie sich bereits vor dem ersten Gespräch
die Förderbroschüren !
in der Bank über die für Sie in Frage kommenden
Finanzierungsprodukte. Damit kommen sie der Aussage →→ Prüfen Sie weitere Finanzierungsmöglichkeiten wie
zuvor, für Ihre Investitionen gebe es kein günstiges Geld. Leasing und dergleichen.
→→ Konditionen vergleichen
Wenn eine Bank ablehnt, Ihr Vorhaben zu finanzieren,
muss das nicht automatisch das Aus für Ihren Plan
bedeuten. Gehen Sie zu verschiedenen Banken. Und :
Vergleichen Sie die Konditionen der Bankkredite, denn
hier gibt es große Unterschiede.
39

8. GESCHÄFTSFÜHRUNG UND
LANGFRISTIGE ENTWICKLUNG
Zielsetzung dieses Moduls : 8.1. Zielsetzungen des
→ Darstellung der vom Unternehmens
Unternehmensalter abhängigen Wenn man sich mit den Themen Unternehmenspolitik, sowie
Prioritäten den Zielsetzungen und Erwartungen eines Unternehmens
→ Erstellung von Finanzindikatoren auseinandersetzt, unterscheidet man in der Regel zwischen
drei Sichtweisen :
→ Definition der bei
→→ Kurzfristig : Tag, Woche, Monat;
Fehlfunktionen einzuleitenden
→→ Mittelfristig : Monat, Vierteljahr;
Schritte
→→ Langfristig : 1 Jahr, oder sogar 5, 10 Jahre.

Die Prioritäten und Zielsetzungen eines Unternehmens Es gibt keine exakte Definition dieser Zeiträume und ihre Länge
ändern sich mit seinem Alter und könnten folgendermaßen ist stark durch die Art der Unternehmenstätigkeit geprägt :
zusammengefasst werden : Produktionszeiträume, Produktwert usw. spielen dabei eine
Liquidität Rolle.
Kundenverwaltung
← Sichtweise

Das kurzfristige Ziel eines jungen Unternehmens ist schlicht


Projektmanagement und einfach das Überleben. Das Unternehmen muss gewähr-
Verfügbarkeit von Ressourcen leisten, dass die notwendigen flüssigen Mittel vorhanden sind
Rentabilität um die Auszahlungen für Käufe, Lohnzahlungen, Steuern
Auftragsbuch usw. abzudecken. Um neue Kunden zu werben und vorhan-
Lieferantenverwaltung dene Kunden zu halten, muss es außerdem Schritt für Schritt
Wachstum eine Vertrauensbasis zu seinen Kunden aufbauen. Eine
Neue Märkte und Produkte weitere wesentliche Zielsetzung ist das Management laufen-
... der Projekte. Angesichts der mangelnden Erfahrung und der
prekären Finanzlage jedes neuen Unternehmens ist es von
Es geht also darum, die Unternehmensprioritäten zu definie- grundlegender Bedeutung, zeit- und kostspielige Pannen in
ren und erklären, eine Zusammenstellung von Indikatoren diesem Stadium zu vermeiden. Ebenso wichtig ist die Verfüg-
(tableau de bord) auszuarbeiten, welche eine Überprüfung barkeit der für die Produktion benötigten Rohstoffe.
der angestrebten Ziele erlaubt und die notwendigen
Instrumente zu entwickeln, um in einer bestimmten Die mittelfristigen Ziele sind noch recht ähnlich gelagert,
Situation angemessen reagieren zu können. hierbei wird die Rentabilität jedoch schon mehr in den Vor-
dergrund gerückt. Der positive Geldmittelbestand der ersten
GESCHÄFTSFÜHRUNG UND LANGFRISTIGE ENTWICKLUNG
Monate ist im wesentlichen darauf zurückzuführen, dass
Die Zielsetzungen und Prioritäten eines Unternehmens das beständige Kapital (Eigenkapital, langfristige Darlehen)
ändern sich mit fortschreitendem Alter. Ein kürzlich gegrün- größer ist als der Investitionsbedarf und deshalb das Kapital
detes Unternehmen hat ganz andere Sorgen als ein Unterneh- den laufenden Betrieb des Unternehmens zum Teil mitfinan-
men das schon seit langer Zeit auf dem Markt ist. ziert. Ab einem bestimmten Zeitpunkt jedoch werden die flüs-
In diesem Modul werden wir die wesentlichen Zielsetzungen sigen Mittel aufgebraucht sein und das Unternehmen muss
eines jungen Unternehmens im Rahmen seiner zeitlichen seinen Bedarf mittels seiner Handelstätigkeit bestreiten.
Entwicklung ausarbeiten. Diese Zielsetzungen können unter Deshalb ist es notwendig, dass ein Überschuss erzielt wird,
Umständen sogar widersprüchlich sein, je nach Sichtweise. dass das Unternehmen also rentabel arbeitet.
Danach werden wir eine Vorlage für eine Zusammenstellung Um rentabel sein zu können müssen Aufträge eingehen.
von Indikatoren besprechen. Diese Indikatoren ermöglichen Deshalb lautet eine der Prioritäten des Unternehmens : dafür
eine globale Sicht der Geschäftsvorgänge und die Entdec- sorgen, dass genügend Aufträge vorhanden sind, damit die
kung eventueller Fehlfunktionen. Wir werden auch kurz auf Unternehmenstätigkeit in den kommenden 2, 3,... Monaten
die Maßnahmen eingehen, die notwendig sind, um eventuelle gesichert ist.
Störungen beim Ablauf zu korrigieren.
Das Unternehmen das jetzt langsam dabei ist, seinen Rhyth-
mus zu finden, bekommt dadurch auch mehr Verhandlungs-
spielraum gegenüber seinen Lieferanten.
Wenn das Verkaufsvolumen ansteigt und die Liquidität eine
schnelle Begleichung der Verpflichtungen unter Kaufleuten
ermöglicht, wird das Unternehmen für den Lieferanten zu
einem interessanten Kunden. Die Beziehungen werden inten-
siviert und das Unternehmen kann unter Umständen bessere
Bedingungen aushandeln.
40

Die langfristige Unternehmenspolitik ist stark strategisch 8.2. Zusammenstellung der


orientiert. Die Zielsetzungen, die in diesem Zusammenhang
angestrebt werden sind Wachstum, Vergrößerung der Markt- Indikatoren
anteile, Vermarktung neuer Produkte, Eroberung neuer
Die Zusammenstellung der Indikatoren (tableau de bord) ist
Märkte... Diese Ziele sind umfassender und ihre Umsetzung
ein Instrument, welches eine äußerst genaue Beobachtung
erfordert eine viel detailliertere Planung als dies für die
der Entwicklung Ihres Unternehmens erlaubt und damit
kurzfristigen Zielsetzungen der Fall ist.
unter Umstände ein schnelles korrigierendes Eingreifen
Man sollte jedoch nie vergessen, dass diese verschiedenen ermöglicht.
Zielsetzungen zu jedem Zeitpunkt des Lebens des Unterneh-
Unser Modell verzichtet darauf, mit zahlreichen, ausgefeilten
mens wichtig sind. Ihre Bedeutung ändert sich nur in Bezug
und präzisen Indikatoren zu arbeiten, bietet aber eine Reihe
auf die jeweilige Sichtweise. So ist z.B. die Liquidität auch
von leicht zu handhabenden Instrumenten an, die unmit-
und vor allem in der Wachstumsphase des Unternehmens
telbar eventuell vorhandene Abweichungen aufzeigen. Des
prioritär.
weiteren besteht die Möglichkeit, diese Vorlage zu ergänzen
Die Zielsetzungen können auch manchmal widersprüchlich und verfeinern, damit sie die Tätigkeit Ihres Unternehmens
erscheinen. Generell sollte man jedoch auf Kohärenz möglichst adäquat spiegelt.
zwischen den einzelnen Prioritäten achten. Wenn man also
Das vorliegende Modell besteht aus 7 Indikatoren :
einen Spitzendienstleistungsmarkt anvisiert, ist dieser
Versuch von vornherein zum Scheitern verurteilt wenn man →→ 2 davon beziehen sich auf den Verkauf von Gütern und
gleichzeitig eine Politik der kleinen Preise betreibt, um ein Dienstleistungen;
anderes Marktsegment zu erobern. →→ 2 beziehen sich auf den Einzug des Erlöses der
Die Definition der Unternehmensziele hängt natürlich auch verkauften Güter und Dienstleistungen;
von der Persönlichkeit des Unternehmensleiters und von →→ 1 bezieht sich auf die Lagerbestände;
dessen Wünschen ab. Man sollte jedoch darauf achten, →→ 2 beziehen sich auf die Rentabilität.
realistisch zu bleiben und in Betracht ziehen, welche Res-
sourcen dem Unternehmen tatsächlich zur Verfügung Diese Untersuchungen sollten zumindest einmal pro Viertel-
stehen. jahr oder sogar monatlich durchgeführt werden um möglichst
schnell Abhilfe leisten zu können.
Im Anhang III befindet sich ein auf der Grundlage des vor-
liegenden Modells erstelltes Zahlenbeispiel.
8.2.1. Abweichung zwischen tatsächlichen
Verkäufen und im Haushalt erfassten Verkäufen
Dies ist ein sehr wichtiger Indikator da der Verkauf von Gütern
und Dienstleistungen die Grundlage der Unternehmenstätig-
keit darstellt.
Die Abweichungen können auf monatlicher oder vierteljährli-
cher Basis berechnet werden, sie können entweder kumuliert
werden oder nicht.
Was tun, wenn eine Abweichung festgestellt wird?

→→ Ist diese Abweichung auf eine Preissenkung oder auf


eine Senkung des Volumens zurückzuführen? Könnte
eine eventuelle Preiserhöhung zu einer Verringerung der
Verkaufszahlen führen?
→→ Wurden Preisnachlässe und Rabatte zu leichtfertig
gewährt?
→→ War unser Businessplan ganz einfach zu optimistisch?

Sollte eine dieser Ursachen zutreffen, ist es möglich gegen-


zusteuern: Preiserhöhung, Zurückfahren der Preisnachlässe
usw.
Wenn jedoch trotz aller Bemühungen im Bereich Verkauf,
Werbung, Qualität, usw. kein vernünftiger Grund zu er-
41

kennen ist, muss man die in der Planung angesetzten Falls keine unternehmensinterne Fehlfunktion vorliegt,
Prognosen neu überdenken. Im Rahmen dieser Analyse können Sie in einzelnen Etappen Ihrem Kunden gegenüber
müssen die Verkaufszahlen und andere Aspekte der aktiv werden. Legen Sie ihm zuerst einmal eine Bilanz vor,
Planung (Einsparungen) überarbeitet werden. Dabei sollte in der die Forderungen und Zahlungsfristen im Detail aufge-
man sich jedoch nicht dazu hinreißen lassen, Einsparun- führt werden. Üben Sie dann freundlichen Druck aus, und
gen am Produktionspotential vorzunehmen, da man sonst wenn sich dann immer noch keine Verbesserung abzeichnet,
leicht in einen Teufelskreis hineingerät. In einem derar- stellen Sie die Lieferungen ein oder ziehen Sie auch Zwangs-
tigen Fall sollte man vor allem versuchen, Einsparungen maßnahmen in Erwägung.
bei den Fixkosten (z.B. Verwaltungskosten) vorzunehmen
8.2.4. Umlauf des Kundenkredits
und den persönlichen Einsatz im Bereich Kundenbetreuung,
Präsentationen usw. zu verstärken. Dieser zweite Indikator gibt Auskunft darüber, ob sämtliche
Kunden generell ihre Zahlungsfristen einhalten. Dieser
8.2.2. Das Auftragsbuch Indikator ist relativ schnell zu berechnen, da nur zwei Größen
Falls Ihr Unternehmen ein Auftragsbuch führt ist dies ein wert- einfließen : Verkäufe und Forderungen.
volles Instrument, um Prognosen zu erstellen. Sie können
also die Entwicklung der tatsächlichen Verkaufszahlen Der Wert dieses Indikators gibt an, wie viele Tage die Kunden
vorhersehen und damit auch eventuelle Abweichungen vom im Durchschnitt benötigen, um ihre Rechnungen zu beglei-
Businessplan. chen :

Berechnen Sie die in ihrem Auftragsbuch enthaltene Zahl 360 Tage x Forderungen
der Verkaufstage im Haushalt. Dabei sollten Sie Folgendes
beachten : falls Ihr Auftragsbuch Verkäufe für die kommenden (Verkäufe der letzeten beiden Monate) x 6
3 Monate enthält, können die Vorhaben, die sie zum jetzigen
Diese Formel kann an die jeweilige Unternehmenstätigkeit
Zeitpunkt akzeptieren erst in etwa 3 Monaten durchgeführt
angepasst werden. Der Wert der Verkäufe im Nenner ent-
werden.
spricht einem gesamten Verkaufsjahr. Sind die Verkäufe
Die Analyse des Auftragsbuches wird natürlich stark durch mehr oder weniger regelmäßig über das ganze Jahr ver-
die jeweilige Unternehmenstätigkeit und deren saisonale teilt, ist eine Hochrechnung der Verkäufe von zwei Monaten
Schwankung beeinflusst. Informieren Sie sich bei Ihrer Hand- (multipliziert mit 6) zulässig. Falls die Verkäufe jedoch stark
werkskammer über die diesbezüglichen Merkmale des von saisonabhängig sind, sollten vorzugsweise längere Verkaufs-
Ihnen gewählten Wirtschaftszweigs. zeiträume berücksichtigt werden.
8.2.3. Verspäteter Zahlungseingang des 8.2.5. Lagerumschlag
Verkaufserlöses Es ist wichtig, einen Kompromiss zu finden zwischen einer
Das ist die Achillesferse jedes jungen Unternehmens. Die für eine schnelle und sichere Dienstleistung ausreichenden
für das Überleben des Unternehmens notwendigen flüssigen Lagerhaltung und andererseits der finanziellen Notwendig-
Mittel werden durch die Zahlungseingänge aufgrund des Ver- keit, die Lagerbestände möglichst gering zu halten, damit
kaufserlöses generiert. das Umlaufvermögen möglichst wenig belastet wird und die
Liquidität erhöht wird.
Man kann eine Analyse für jeden einzelnen Kunden durch-
führen. Es reicht, die noch ausstehenden Zahlungen für jeden
Berechnen Sie, wie vielen Verkaufstagen Ihre Lagerbestände
Kunden aufzuführen und zu prüfen, ob der Kunde sich an die
entsprechen. Der Indikator sagt Ihnen dann in wie viel Tagen
Zahlungsfristen hält.
Sie durchschnittlich ihren Lagerbestand ersetzen. Sie brau-
Was tun bei Zahlungsverzug? chen dazu zwei Angaben : die Materialkosten und den Wert
des Lagerbestandes.
→→ Nimmt der Kunde sich eine zusätzliche Zahlungsfrist
heraus oder ist die Fakturierung des Unternehmens zu 360 Tage x Lagerbestand
langsam?
→→ Gehen Sie Risiken in Bezug auf die Zahlungsfähigkeit
(Materialkosten der letzeten beiden Monate) x 6
Ihrer Kunden ein? Diese Formel sollte ebenfalls an die besonderen Merkmale
→→ Liegt eine mangelnde Kontrolle der Zahlungseingänge Ihrer Unternehmenstätigkeit angepasst werden. Ganz allge-
vor? mein kann man dazu sagen, dass die Dauer für die Berück-
sichtigung der Materialkosten in etwa gleich sein sollte wie
jene des Lagerumschlags. Wenn z.B. der Lagerumschlag im
Jahresdurchschnitt bei 60 Tagen liegt, werden die Kosten der
letzten beiden Monate berücksichtigt.
42

Falls dieser Wert weit über dem in Ihrem Wirtschaftszweig 8.3. Management der
üblichen Durchschnitt liegt, dann sollten Sie :
qualitativen Zielsetzungen
→→ Die Struktur Ihrer Lagerbestände untersuchen. Haben
Sie noch Lagerbestände die unbrauchbar sind und Das Management dieser Zielsetzungen weist eine starke
abgeschrieben werden könnten? strategische Komponente auf. Diese Zielsetzungen sind vor
→→ Prüfen, ob Sie teures Material lagern, das nur selten allem qualitativer Art. Sie lassen sich nur schwer in Zahlen
benutzt wird; erfassen und deshalb ist ihre Überprüfung auch schwieriger,
als dies bei den Finanzindikatoren der Fall ist.
→→ Prüfen, ob ihr Lagerbestand zu stark diversifiziert ist;
→→ Prüfen, ob Sie zu große Mengen an Material in ihrem Diese Zielsetzungen können sehr vielfältiger Natur sein :
Lagerbestand haben. →→ Verbesserter Kundendienst;
Wenn Sie Zweifel an den Angaben Ihrer Buchhaltung (Wert →→ Verbesserung der Produktqualität;
des Lagerbestandes) haben, sollten Sie sich überlegen, ob →→ Akquisition von neuen Kunden;
Sie nicht eine materielle Bestandsaufnahme Ihrer Lager- →→ Vermittlung eines Markenimage;
bestände durchführen sollten, damit Ihre Daten wieder auf
→→ Aufbau eines Kundenstamms;
den neuesten Stand gebracht werden können.
→→ Verbesserung der internen Ströme;
8.2.6. Die Bruttomarge auf dem Verkauf →→ …
Die Bruttomarge ist die Differenz zwischen Ihrem Umsatz
einerseits und den Material- und Zuliefererkosten anderer- Zur Überprüfung derartiger Kriterien sind Instrumente unter-
seits. schiedlichster Natur notwendig, die auch von Fall zu Fall ver-
schieden sind. Die Tatsache, dass eine derartige Zielsetzung
Vergleichen Sie dieses Ergebnis mit den Vorgaben Ihres
auch gewisse subjektive Elemente umfasst, erschwert natür-
Businessplans.
lich eine objektive Erfassung relevanter Informationen.
Durch eine eingehende Analyse der Zusammensetzung dieser
Informationen über Ihre Kundenbetreuung und zum Teil auch
Kosten werden Sie in die Lage versetzt, die angemessenen
über ihr Produktmanagement können Sie z.B. im direkten
Schritte einzuleiten.
Kontakt mit Ihren Kunden erhalten. Eine weitere Möglichkeit,
8.2.7. Die Wertschöpfung Informationen über dieses Thema zu sammeln, wäre z.B. ein
Die Wertschöpfung erhält man durch Abzug der sonstigen mit einem Fragebogen kombinierter Wettbewerb, wobei der
Güter und Dienstleistungen von der Bruttomarge. Kunde z.B. eine kostenlose Dienstleistung gewinnen könnte.

Vergleichen Sie auch dieses Ergebnis mit ihrem Businessplan Die Treue der Kunden lässt sich an der Häufigkeit der ein-
und klären Sie die Ursachen für eventuelle Abweichungen. gehenden Aufträge messen.

Die Analyse der beiden letzten Indikatoren wird entweder Um jedoch ein wirklich effizientes Instrument aufzubauen,
zu Korrekturmaßnahmen oder zur Überarbeitung Ihres müssen Sie die jeweilige spezifische Situation in Betracht
Businessplans einschließlich der damit verbundenen Konse- ziehen. Hier einige Ratschläge, die Ihnen bei der Erstellung
quenzen führen. solcher Kontrollmechanismen helfen sollen :

→→ Seien Sie erfinderisch bei der Suche nach


Informationen. Nutzen Sie alle Ihnen zur Verfügung
stehenden Mittel. Die beste Art und Weise, einen Markt
kennenzulernen, ist sich darin zu bewegen, d.h. den
regelmäßigen Kontakt zum Kunden zu pflegen.
→→ Legen Sie fest, was sie messen wollen. Um Geld- und
Zeitverluste zu vermeiden sollten Sie genau definieren,
welche relevanten Informationen Sie erfassen möchten.
→→ Führen sie regelmäßig Messungen durch. Ganz gleich,
ob es sich um monatliche, tägliche, vierteljährliche
oder jährliche Messungen handelt : führen Sie Ihre
Informationssuche regelmäßig durch. Dadurch
bekommen Sie einen Überblick über die Entwicklung der
Geschäfte.
→→ Schaffen Sie Abhilfe. Sie dürfen nicht vergessen, dass
effiziente Kontrolle auch bedeutet, dass im Falle von
Fehlfunktionen korrigierende Maßnahmen eingeleitet
werden müssen.
43

Anhang : Vorlage einer


Zusammenstellung von
Indikatoren
Das Zahlenbeispiel gründet sich auf den in dem jeweiligen
Modul erstellten Businessplan.
Man stellt Folgendes fest :

→→ Die Verkaufszahlen sind höher als erwartet;


→→ Der Auftragsbestand liegt leicht über dem Plan;
→→ Von wenigen Ausnahmen abgesehen, halten die Kunden
die Zahlungsfristen ein;
→→ Die Lagerbestände entsprechen der Planung;
→→ Die Bruttomarge ist höher als erwartet;
→→ Es gibt jedoch ein Problem bei der Wertschöpfung. Hier
gehen dem Unternehmen etwa 5.250,00 € (=(53,3%
- 48,7%) x 115.050,00 €) an Gewinnen verloren. Eine
Analyse der jeweiligen Zusammensetzung und des
verantwortlichen Kostenpunktes ist also notwendig.

Business- Monat Monat Monat Monat Monat Monat Gesamt


Gesamt
Plan 1 2 3 4 5 6 Jahr
Umsatz 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 113.750 250.000
Materialkosten 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 37.537,50
Bruttomarge 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 76.212,50
Wertschöpfung 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 60.650
Forderungen 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 18.958,33
Kunden
Lagerbestände 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750
Auftragsbuch 56.625 64.625 67.375 67.958,32 68.166,67 68.125 65.479,17

Tatsächliche Monat Monat Monat Mois Monat Monat


Gesamt
Ergebnisse 1 2 3 4 5 6
Umsatz 11.750 14.375 20.825 22.800 21.850 23.450 115.050
Materialkosten 3.877,50 4.772,50 6.934,73 7.341,60 6.970,15 7.902,65 37.799,12
Bruttomarge 9.975 10.000 13.750 14.500 12.250 18.750 79.225
Wertschöpfung 5.750 5.500 10.750 11.250 9.750 14.000 57.000
Forderungen 10.000 14.750 20.500 22.875 22.250 22.200 18.762,50
Kunden
Lagerbestände 19.250 17.000 16.500 16.875 18.000 18.500 17.687,50
Auftragsbuch 59.125 64.350 66.225 64.900,50 72.688,55 71.961,68 66.541,80
44

LAGER-
VERKÄUFE KUNDEN RENTABILITÄT
BESTAND
Auftrags-
buch
in Tagen Brutto- Wert-
Abweichung kumulierte
Plan Tatsächlich Verzug Umlauf Umlauf
Monat Abweichung marge schöpfung

in Tagen in Tagen in % in %
Ziele xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx 52 0 30 90 67,0% 53,3%
Monat 1 11.875 11.750 -125 -125 47 0 xxx xxx 84,9% 48,9%
Monat 2 14.500 14.375 -125 -250 51 375 34 118 69,6% 38,3%
Monat 3 20.000 20.825 825 575 53 0 35 85 66,0% 51,6%
Monat 4 22.125 22.800 675 1.250 52 75 31 71 63,6% 49,3%
Monat 5 22.500 21.850 -650 600 58 400 30 75 56,1% 44,6%
Monat 6 22.750 23.450 700 1.300 58 0 29 75 80,0% 59,7%

Gesamt 115.050 115.050 1.300 xxxx 53 141,67 32 85 70,0% 48,7%


45

9. DIE
STARTPHASE
Zielsetzung dieses Moduls : Andere Aspekte sind in Form folgender Checkliste
zusammengestellt:
→ Den Start organisieren
Eröffnung eines oder mehrerer Bankkonten.
→ Erstellung einer Checkliste für
Abschluß verschiedener Versicherungen.
eine effiziente Planung Druck von Briefpapier, Rechnungsformularen, Katalogen
und sonstigen Geschäftspapieren.
Nun beginnt es ernst zu werden. Die theoretischen Arbeiten Kauf von Büroausstattung : Computer, Möbel usw.
sind abgeschlossen, jetzt muß die Umsetzung der Pläne in
Einstellung von Personal : Anzeigen,
Angriff genommen werden.
Bewerbungsgespräche, ...
Wir werden versuchen, anhand einer Checkliste einen kurzen Erste Kontaktaufnahme mit Kunden, Lieferanten, ...
Überblick über die verschiedenen notwendigen Schritte zu
Beginn der Werbemaßnahmen (einige Wochen vor der
geben. Zu den notwendigen Schritten zählen (ohne eine voll-
tatsächlichen Eröffnung der Geschäftslokale).
ständige Liste angeben zu wollen) wie folgt:
Unterzeichnung von Mietverträgen, Leasingverträgen,
→→ Die administrativen Schritte (Formalitäten); usw.
→→ Das Einstellen von Personal; Interne Organisation des Unternehmens, Verteilung der
→→ Das organisieren der Kommunikation (intern und extern); Kompetenzen usw.
→→ Das Ausarbeiten von Kontrollinstrumenten; Ausarbeiten von internen Kontrollinstrumenten (in
→→ Die Kontaktaufnahme mit Lieferanten und Kunden; Zusammenarbeit mit externen Beratern : Steuerberater,
→→ Usw … Buchführer,...) : Finanzkontrolle, Baustellenkontrolle, ...
Einrichtung der Räumlichkeiten.
DIE STARTPHASE Usw ...
Endlich wird es ernst. Die Vorbereitungsarbeiten sind abge-
schlossen, jetzt gilt es die ausgearbeiteten Pläne in die Rea- Wie Sie sicher schon bemerkt haben ist diese Liste nicht
lität umzusetzen. vollständig und man könnte zu jedem einzelnen Punkt noch
detailliertere Angaben hinzufügen. Doch es ist nun mal so,
Hierfür sind eine ganze Reihe von Formalitäten notwendig. dass die in dieser Phase anstehenden Aufgaben äußerst
Wir unterscheiden hier zwischen: komplex und projektbezogen sind und die Checkliste muß
→→ Den rechtlichen administrativen Schritten. Diese Schritte je nach Art des aufzubauenden Unternehmens angepaßt
werden nicht ausführlich aufgeführt, sondern sind werden.
separat in einer anderen Broschüre ersichtlich; Trotzdem sollten Sie darauf achten, in geordneter Art
→→ Den notwendigen Schritte im Hinblick auf das und Weise vorzugehen : erstellen Sie einen Plan der zu
Funktionnieren des Unternehmens. Diese Schritte erledigenden Aufgaben. Legen Sie eine Frist für die Um-
können verschiedener Natur sein (Eröffnung eines setzung jeder Etappe fest. So können Sie vermeiden, dass
Bankkontos, das Einstellen von Personal, usw....) und bestimmte Dinge übersehen werden und sie sparen dabei
sind vom Gesellschaftszweck abhängig. Zeit und Geld.
LISTE BROSCHÜREN :
Für weitere Informationen, möchten wir Sie auf die nachfolgenden Publikationen der
Chambre des Métiers aufmerksam machen:

Zugang zur Créer son


Selbstständigkeit entreprise artisanale
Choisir sa forme juridique Choisir sa forme juridique

CONTACT ENTREPRISE CONTACT ENTREPRISE

CREER
DER ZugANgSON ENTREPRISE
CONTACT ENTREPRISE
CRéER SON
ARTISANALE
ZuR SELbSTSTäNDIgkEIT ENTREPRISE ARTISANALE
CHOISIR CREER
ACCèS
SA FORME SON
JURIDIQUE
DAS nIEDERlASSUngSRECHt ENTREPRISE
à L’INdéPENdANCE Choisir sa forme juridique

ARTISANALE
dANS L’ARTISANAT
CHOISIR
TOUR SA FORME JURIDIQUE
D’HORIzOn
www.cdm.lu DU DROIT D’éTAblISSEMEnT www.cdm.lu

www.cdm.lu
Accès
2, Circuit de la Foire Internationale
L-1347 Luxembourg-Kirchberg
à l'indépendance
2, Circuit de la Foire Internationale
L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87 T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87

Tour d’horizon
E : contact@cdm.lu E : contact@cdm.lu

du droit d’établissement
2, Circuit de la Foire Internationale
L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87
E : contact@cdm.lu
cdm_broch-contact_covers_creer_DE_PROD.indd 1 11/11/08 9:35:47 cdm_broch-contact_Gestion juridique_BaT.indd 1 11/11/08 9:50:57

cdm_broch-contact_covers_creer_FR_PROD.indd 1 11/11/08 10:26:38

La gestion juridique
Arbeitsrecht
d'une entreprise
Abschluss und
Auflösung des Principes élémentaires
Arbeitsvertrages

Arbeitsrecht La gestion juridique


abschluss und auflösung d’une entreprise
des arbeitsvertrages PRinciPes élémentaiRes
le droit dU trAVAil
FORMATION ET RéSILIATION
DU CONTRAT DE TRAVAIL
www.cdm.lu www.cdm.lu

www.cdm.lu

2, Circuit de la Foire Internationale


L-1347 Luxembourg-Kirchberg
Droit du travail
2, Circuit de la Foire Internationale
L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87 T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87

Formation et résiliation
E : contact@cdm.lu E : contact@cdm.lu

du contrat de travail
2, Circuit de la Foire Internationale
L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87
E : contact@cdm.lu
cdm_broch-contact_covers_signature_DE_PROD.indd 1 11/11/08 9:41:33 cdm_broch-contact_forme juridique_PROD.indd 1 11/11/08 9:47:05

cdm_broch-contact_covers_signature_FR_PROD.indd 1 11/11/08 9:43:25

Staatliche Beihilfen Le droit privé


im Handwerk de la contruction
Das gesetzliche au Luxembourg
Regelwerk im Überblick Aperçu sur les principes
de base

Staatliche Beihilfen le droit privé


im handwerk de la construction
Das gesetzlicheAIDES éTATIQUES
RegelweRk au luxembourg
im ÜbeRblick DANS L’ARTISANAT Aperçu sur les principes de bAse
Les différentes formes
www.cdm.lu de soutien financier www.cdm.lu
Aides étatiques
www.cdm.lu
dans l'artisanat
2, Circuit de la Foire Internationale 2, Circuit de la Foire Internationale

Les différentes formes


L-1347 Luxembourg-Kirchberg L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87 T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87
E : contact@cdm.lu E : contact@cdm.lu

2, Circuit de la Foire Internationale


L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
de soutien financier
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87
E : contact@cdm.lu

cdm_broch-contact_covers_Aides_DE_PROD.indd 1 11/11/08 9:17:52 cdm_broch-contact_covers_Construction_PROD.indd 1 11/11/08 10:18:25

cdm_broch-contact_covers_Aides_FR_PROD.indd 1 11/11/08 9:25:57

Zögern Sie nicht, Ihre Kenntnisse in verschiedenen Bereichen zu vertiefen und bestellen Sie unsere spezialisierte Bros-
chüren über Telefon an oder finden Sie diese auf unserer Internetseite www.cdm.lu
www.cdm.lu

2, Circuit de la Foire Internationale


L-1347 Luxembourg-Kirchberg
B.P. 1604 · L-1016 Luxembourg
T : (+352) 42 67 67-1 · F : (+352) 42 67 87
E : contact@cdm.lu