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Estrutura organizacional
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouço é definido pelo Dicionário Houaiss
como “esqueleto, armação dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal;
estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construção; armação de uma máquina;
carcaça”. Assim, podemos entender que arcabouço é o que dá sustentação, é a
estrutura que dá suporte a um corpo humano ou a uma casa. Também podemos dizer
que a estrutura organizacional é um arcabouço, mas aqui será algo abstrato.
Diferentemente dos ossos, não conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma
organização, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouço invisível.
Podemos notar nas definições que elas falam em divisão e coordenação. A estrutura
organizacional tem estas duas funções: ela divide o trabalho na organização,
distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia
e o sistema de comunicação. Veremos isso melhor mais a frente.
Sistema de Autoridade
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Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicação
Sistema de Decisão
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Sistema de Autoridade
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hierárquicos por meio da hierarquia, por outro temos também uma divisão horizontal
do trabalho, dentro do mesmo nível hierárquico.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como característica o alto controle dentro
da organização. Por isso, a amplitude de controle nas organizações burocráticas é
baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua supervisão. Já a administração
gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a
amplitude de controle. O resultado, é que nas organizações burocráticas a estrutura
será vertical, já que teremos muitos níveis hierárquicos, enquanto nas organizações
pós-burocráticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como
são estes dois tipos de estruturas:
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Sistema de Responsabilidades
Neste ponto de vista, podemos dizer que os órgãos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de
assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posições administrativas têm
autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. Já a autoridade
funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, é mais estreita e inclui o
direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento dos especialistas
no quadro de funcionários. Por exemplo, o departamento de finanças de uma empresa
de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de
linha sobre quais formulários contábeis usar para facilitar as compras de materiais e
padronizar os serviços da folha de pagamentos.
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Diretoria
Geral
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes estáveis, de poucas mudanças e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela não é adequada
para ambientes instáveis, pois possui pouca flexibilidade.
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Diretoria
Geral
Vantagens:
Desvantagens:
Enquanto a departamentalização funcional concentra especialistas em um grupo
sob uma só chefia, a departamentalização por produtos os dispersa em
subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicação de
recursos e de órgãos, com evidente aumento dos custos operacionais;
É contra-indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com
poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo
operacional nestas situações;
Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
c) Departamentalização Geográfica
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Diretoria
de Operações
Vantagens:
Desvantagens:
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As atividades são agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai
estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o
mercado. As características dos clientes – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc.
– constituem a base deste tipo de departamentalização. É um critério importante
quando a organização lida com diferentes classes de clientes e usuários com diferentes
características e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Banco A
Vantagens:
Desvantagens:
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Montadora de
Automóveis
Vantagens:
Desvantagens:
Diretoria de
Projetos
Vantagens:
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura é alterada a cada novo
projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos
definidos de início e término, com datas e prazos determinados;
É o tipo de departamentalização orientado para resultados;
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Os técnicos ficam mais motivados porque passam a ter visão do conjunto, não
ficando restritos a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear é uma decorrência
do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única
e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
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Centralização das decisões: como cada linha de comunicação liga cada órgão ou
cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo.
Vantagens:
Facilidade de implantação;
É estável;
Desvantagens:
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b) Estrutura Funcional:
É o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da
especialização por funções. Este tipo de estrutura é fundamentado no trabalho de
Taylor sobre supervisão funcional, em que ele dividiu o processo de produção em dois
níveis: estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja, separou o
planejamento da execução.
Vantagens:
Desvantagens:
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Vantagens:
Desvantagens:
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A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante confusão acerca de
sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam comissão como um grupo
designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo.
Vantagens:
Coordenação;
Transmissão de informações;
Desvantagens:
Divisão de responsabilidades;
e) Estrutura matricial:
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Na estrutura matricial, a divisão funcional continua existindo, mas são criadas equipes
específicas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos
funcionais e com um gerente de projeto próprio. Esta forma de estrutura favorece a
cooperação interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema
desse tipo de estrutura é o duplo comando (o funcionário possui dois superiores, o
gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos.
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Mintzberg propõe cinco configurações organizacionais básicas que explicam muitas das
tendências que levam as organizações a se estruturarem por si mesmas. Além de cinco
formas organizacionais, ele propõe também cinco partes básicas da organização:
Linha intermediária – composta por gerentes com autoridade formal que ligam a
cúpula estratégica ao núcleo operacional. Utiliza como forma de coordenação a
supervisão direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que
limita o número de subordinados por chefe. O gerente de nível médio também
deve formular as estratégias de sua unidade, devendo estas estar em linha com
as diretrizes globais da organização. Desenvolve o chamado planejamento tático,
que é a setorização do planejamento estratégico. As atividades administrativas
mudam de orientação à proporção que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
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Cúpula Estratégica
Núcleo Operacional
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a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de
apoio, reduzida divisão do trabalho, mínima diferenciação entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento é formalizado, existe
pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligação são escassos. Por
essas características, é considerada uma estrutura orgânica.
Sua coordenação é feita principalmente pela supervisão direta e o poder sobre todas as
decisões importantes tende a ser centralizado nas mãos do principal executivo. Não é
raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenação entre as unidades
seja feita por ele. A tomada de decisão é rápida, uma vez que o poder de decisão é
concentrado na figura de quem tem visão geral e de quem centraliza as informações. É
por isso que a cúpula estratégica se destaca como a parte central da estrutura. O
logotipo usado para caracterizar essa estrutura não apresenta nem tecnoestrutura nem
assessoria de apoio, uma base ampla composta por um núcleo operacional orgânico,
irrelevante linha intermediária e uma cúpula estratégica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
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c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apoia na padronização das habilidades dos peritos e
especialistas, aqui denominados profissionais. A padronização das habilidades permite
que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de
seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus próprios padrões, via tecnoestrutura,
a burocracia profissional tem seus padrões originados fora de sua estrutura, nas
associações profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza
hierárquica (poder e status do cargo), a última enfatiza a autoridade de natureza
profissional, pelo poder da perícia. Os profissionais atuam no núcleo operacional da
estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho é altamente especializado na
dimensão horizontal. O controle sobre seu próprio trabalho significa que o profissional
atua relativamente independente de seus colegas, mas próximo aos clientes aos quais
serve.
O grande poder existente no núcleo operacional faz com que essa seja a parte-chave
da organização. A única outra parte também completamente elaborada é a assessoria
de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o núcleo operacional. A
tecnoestrutura não é altamente elaborada porque há baixa necessidade de
planejamento e formalização do trabalho dos profissionais. A linha intermediária é
estreitada porque existe pequena necessidade de supervisão direta dos operadores e o
ajustamento mútuo entre eles favorece a existência de unidades operacionais muito
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grandes, com poucos gerentes na primeira linha de supervisão e, por esse motivo,
também acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autônomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades são unidades na linha
intermediária, denominadas divisões, que respondem ao escritório central. O fluxo do
poder é de cima para baixo. O relacionamento entre a divisão e o escritório central
remete à relação entre a cúpula estratégica e a linha intermediária. As unidades são
agrupadas pelo topo da linha intermediária com base no mercado. Cada divisão possui
suas próprias funções operacionais, o que minimiza a interdependência entre as
divisões, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autônoma, sem que haja
necessidade de coordenação entre si. Essa estrutura permite que um escritório central
tenha grande amplitude de controle sobre diversas divisões, ainda que o poder esteja
descentralizado com uma limitação vertical, uma vez que os poucos gerentes do
escritório central delegam poder aos gerentes que administram as divisões.
e) Adhocracia
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir
mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrínseca à Adhocracia, a qual
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Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organização, há dois tipos de equipes:
- Equipes permanentes: são aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes são focadas em processos de trabalho
específicos.
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rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior
participação das pessoas na tomada de decisão e a diminuição de custos
administrativos (em razão da não necessidade de gerentes para supervisionar o
trabalho).
Já sabemos alguma coisa a respeito da organização em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Além disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas
comunicações... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de
conectam numa malha. As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou
policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede.
Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia
estabelecida.
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Em uma organização em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermediários, sem necessidade de seguir linhas formais de comando
ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organização essencialmente
descentralizada.
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contínuo e a quantidade de regras formais é menor. O termo orgânico aqui pode ser
relacionado com os “vegetais orgânicos”. Estes são cultivados sem uma intervenção do
homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgânica
funciona da mesma forma, ou seja, não é preciso que haja uma intervenção de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é
mais natural.
Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para
eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um
misto de mecanicista e orgânico.
3 Aspectos comportamentais
As organizações, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. “O sistema
social é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos
grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação”.
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3.1 Motivação
Certamente você sabe o que é motivação, e tem que buscá-la todos os dias para
estudar para o concurso. Existem centenas de definições a respeito de o que é a
motivação, mas, em linhas gerais, podemos entender motivação como aquilo que
impulsiona o indivíduo à ação.
De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos
são dadas de forma crescente. O indivíduo só terá necessidades de segurança após
suprir suas necessidades fisiológicas. Ele só terá necessidades sociais se suprir as
necessidades de segurança. Ele só terá necessidades de auto-estima se suprir as
necessidades sociais e só terá necessidades de auto-realização se suprir as
necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades,
e o indivíduo só sente as necessidades mais altas na hierarquia após satisfazer aquelas
que ocupam uma posição mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais são as cinco
categorias de necessidades humanas, segundo Maslow.
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CURSO
O ON-LIN
NE – ADMI
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ÇÃO PÚBLICA PAR
RA ESAF
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que não e or perigos imediatos
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s, não seja do, enfim,, que poss
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viver de maneira segura. T
Também está
e cionada a ter um s
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ade na vida
estabilida a;
Necessid
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alização: são aque do
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víduo. Parra a exprressão de es
precisam estar satisfeitas.
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a esta teoria:
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osconcurs br 54
CURSO
O ON-LIN
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PROFESSO EL ENCIN
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mostraram que es
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indivíduos continua sendo
s muitto estudad
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continua caindo mu
uito nos co brasileiros! É por iss
oncursos b so que tem onhecê-la.
mos que co
Exiistência: abrange
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dades de primeira ordem
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de Maslow, que são a
nec
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ento: Alde
Relacioname diu a nec
cessidade de quartto nível de Maslow
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mponente externo d
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osconcurs br 55
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Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que ações
organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene não irão causar
motivação. Veja que salário está entre os fatores de higiene. Então, se a organização
der um salário enorme, isto irá criar uma não-insatisfação, mas não irá criar uma
satisfação. Para criar a satisfação e motivação, a organização precisa atribuir ao
indivíduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascensão na carreira, de sentimento
de desenvolvimento, de responsabilidade etc.
Tânia Casado nos mostra uma comparação entre as três teorias que vimos até agora:
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Estima
Relacionamento
Sociais
Fatores higiênicos
Segurança
Existência
Fisiológicas
Estas três teorias que vimos até agora podem ser ditas teorias da motivação de
conteúdo estático. Estas teorias “tratam do conteúdo do que efetivamente motiva as
pessoas. Estes modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas
um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim são orientados para o passado ou para o
presente”. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, são consideradas teorias do
processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e não
conteúdos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente,
ou à motivação decorrente da interação entre o indivíduo e seu ambiente externo.
As metas devem também ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcançá-las. Em
relação à dificuldade das metas, elas não podem ser muito fáceis, nem muito difíceis.
Elas têm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possível. Metas muito
fáceis ou impossíveis não irão gerar motivação.
Além disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um
feedback, um retorno, em relação ao alcance ou não das metas. Além disso, é
necessário que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como está
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indo, de quais metas está conseguindo alcançar, de forma que possa adaptar
comportamentos no rumo desejado.
Esta teoria tem aplicações na chamada Administração por Objetivos (APO), forma de
organizar o trabalho na qual líder e liderado acordam os objetivos em função dos quais
o liderado irá trabalhar.
e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivação está diretamente
relacionada à percepção que o indivíduo tem a respeito da justiça de sua situação
profissional. É também conhecida como teoria da comparação social.
Caso o indivíduo tenha uma percepção de que não há equidade, ele poderá ficar
desmotivado ou insatisfeito, e isto terá reflexos em sua forma de se relacionar com a
organização e com ela contribuir. Em última instância, ele poderia, inclusive, pedir
demissão.
Entre os autores que colaboraram para a elaboração desta teoria, podemos citar
Adams, Festinger e Lawler.
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Força, ou instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter
que gastar em sua ação para alcançar o objetivo.
Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relação
de tomada de decisão em um contexto de trabalho. Se o indivíduo quer muito alguma
coisa (uma promoção, por exemplo), pode-se dizer que esta promoção tem alta
valência. Para conseguir esta promoção, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que
abrir mão de uma série de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas ações
(força). Ao tomar a decisão de se dedicar a isto ou não, ele vai levar em consideração a
probabilidade (expectativa) de alcançar a promoção (alta valência).
A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforço
inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da
expectativa são os seguintes: o valor dos resultados, a associação entre o desempenho
e a recompensa e a associação entre o esforço e o desempenho”.
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Podemos comparar estes três níveis a um iceberg: No nível mais superficial, temos os
artefatos. É a parte visível da cultura, aquela que podemos observar quando temos o
primeiro contato com a organização. Já os valores casados são um nível não tão
facilmente perceptível, mas que ainda pode ser identificado, já que corresponde aos
valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposições básicas
são o nível mais profundo. São chamadas também de certezas tácitas compartilhadas.
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na
cabeça das pessoas e que geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra
pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tácito vem
do latim tacitus que significa "não expresso por palavras".
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tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critérios para
avaliação de resultados e do desempenho dos indivíduos, assim como define o
comportamento em relação à autoridade (formalidade x informalidade) e a tendência
em relação ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade
aos membros da organização e facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais.
O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no ambiente de trabalho.
Vocês certamente já ouviram a expressão “o clima aqui é pesado”. Em ambientes
desse tipo as pessoas não se sentem acolhidas nem confortáveis e as relações
interpessoais carecem de confiança.
“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das políticas, das práticas de gestão de recursos
humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao
estabelecer metas, além da situação econômica”.
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A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam excelentes
salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos funcionários
não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem
maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivação, na
produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.
Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são conceitos
iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma medida de percepção avaliativa
(a qualidade do clima é dada pela avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter
mais descritivo (crenças, costumes e normas que regem a empresa).
É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto
maior de fenômenos.
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Processo organizacional
Nesta concepção, este artigo tem por finalidade tratar de forma ímpar os aspectos
principais relacionados à processos organizacionais, no âmbito teórico e prático,
penetrando na raiz que favoreceu ao seu surgimento e permeando até a sua aceitação,
consolidação estrutural e importância no atual, flexível e turbulento contexto
empresarial, sem, contudo, pretender esgotar o assunto.
2. Processos Organizacionais
2.1 Surgimento
Sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada, privilegiando as empresas
dinâmicas, em detrimento daquelas menos ágeis. Para poder competir num mercado
cada vez mais disputado, as empresas precisam obter o melhor desempenho possível em
seus negócios. Este desempenho é alcançado através de seus processos organizacionais.
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre
Administração de Empresas nos últimos anos. Essa idéia, entretanto, não é nova e tem
suas raízes na tradição da “Escola Clássica da Administração”. Do ponto de vista
didático, costuma-se dividir a Escola Clássica da Administração em dois pilares: a
“Administração Científica” abordado e defendido por Frederick Taylor, e “Teoria
Clássica da Administração” comandado por Henry Fayol. Na Administração Científica,
a ênfase estava colocada na tarefa que cada operário realizava (foco operacional), já na
Teoria Clássica da Administração, a ênfase era posta na estrutura da organização (foco
estrutural).
Apesar das abordagens de Taylor (1970) e Fayol (1994) estarem delineadas ao aspecto
produtivo, tanto do trabalhador quanto da empresa, já havia naquele tempo uma tímida
noção e preocupação com processos organizacionais, bem como o início de
desenvolvimento da visão sistêmica e de particularidades que caracterizam uma
estrutura por processos. Dentre os princípios fundamentais para Administração de uma
empresa definidos por Fayol, e que são perfeitamente aplicáveis e devem ser
considerados numa estrutura por processos, destaca-se: a divisão de trabalho, autoridade
e responsabilidade, disciplina, ordem, iniciativa e espírito de equipe.
2.2 Conceitos
Nos dias de hoje, ainda é comum encontrar empresas sem qualquer organização ou
entendimento do processo e do seu real significado. Isso tem causado grandes estragos,
principalmente às pequenas e médias, que tendo sido formadas e desenvolvidas pelos
próprios donos, raramente tiveram a oportunidade de crescer de forma organizada, com
todos os processos entendidos e adequadamente documentados.
Um dos erros mais freqüentes é confundir procedimentos com processo, do qual eles
fazem parte por meio das atividades que formam o processo. Assim, a afirmação de que
uma determinada empresa possui dezenas de processos pode não ser verdadeira. Outro
erro comum é confundir método de produção com processo, pois enquanto o primeiro
define a técnica pela qual se produz algo, o segundo define a forma como esta técnica é
empregada.
Então, o que são realmente processos organizacionais? Dentre inúmeros conteúdos que
conceituam o termo “processo”, acredita-se que as melhores definições sejam:
• uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação,
serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;
• uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por
procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-
nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;
• uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega
determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno
ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados
concretos.
De uma forma abrangente, mas realista, há quem diga que processos são os
instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a
empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças
identificadas no ambiente de negócios.
Os processos primários incluem as atividades que geram valor para o cliente. Podem
ainda ser entendidos como aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são
suportados por outros internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um
cliente externo (GONÇALVES, 2000). Como exemplo tem-se os processos de:
produção, venda, recebimento e atendimento de pedido (cliente).
• Processos gerenciais
Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem
as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Neste tipo de processos,
incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negócio (GONÇALVES, 2000).
Os processos ainda podem ser classificados quanto sua hierarquia. Segundo Reis e
Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é “a forma de classificar os processos
de acordo com o seu grau de abrangência na organização”. As autoras sintetizam a
hierarquia desta maneira:
A busca por melhorias estruturais e consistentes tem feito com que as organizações
passem a rever a condução de suas atividades em busca de formas mais abrangentes, nas
quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou
produtos, mas de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Assim, as
empresas modernas estão abandonando a antiga estrutura por funções (ou tradicional) e
aderindo a estrutura por processos, organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos organizacionais.
Segundo Davenport (2004), a estrutura por processo pode ser distinguida das versões
mais hierárquicas e verticais da estrutura organizacional, pois enquanto a segunda é
tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de
subordinação, a primeira é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz
valor. Ainda segundo o autor, a abordagem de processo das atividades implica uma
ênfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito, em
contraste com um enfoque nos produtos ou serviços oferecidos ao cliente.
Na abordagem (ou estrutura) por processos, o foco passa a ser a adoção do ponto de
vista do cliente, uma vez que os processos são organizados para produzir e oferecer
valor aos seus clientes. O conhecimento dos processos de trabalho permite que a
organização promova melhorias e mudanças em níveis mais significativos, porém,
dificilmente uma organização implantará uma abordagem por processos em curto
período de tempo, haja vista que para implementar adequadamente esta abordagem,
exigirá mudanças não apenas cultural, mas também na estrutura de poder e de controle
organizacionais, na necessidade de adquirir novos conhecimentos e reciclá-los
continuamente, nas relações de negociação e subordinação e nas práticas
administrativas.
Vale frisar que, para as empresas conseguirem melhorar o seu desempenho sem uma
estrutura por processo, seria necessário que todos os envolvidos na execução do
trabalho concordassem da forma que o mesmo deveria ser realizado, o que tornaria
muito difícil (ou até impossível) a melhoria sistemática desses trabalhos.
Logicamente, não é fácil implantar uma estrutura por processos, tão mais difícil a
mudança de uma estrutura funcional para uma estrutura por processos. Uma
organização que tenha interesse em trabalhar apenas por processos deve estar preparada
para tolerar os conhecidos problemas com estruturas de matrizes, inclusive a difusão da
responsabilidade, relações hierárquicas pouco claras e gasto excessivo de tempo na
coordenação de atividades e reuniões (DAVENPORT, 1994).
Gonçalves (1997, p.15) define algumas ações fundamentais que devem ser consideradas
para o sucesso na estruturação por processos:
A ênfase nos processos, entretanto, exige um enfoque mais acentuado na maneira como
a atividade é realizada na organização, em contraste com a visão relacionada ao produto
ou serviço em si, que se centra no que é o produto ou serviço (MANGANOTE, 2001).
Nesse caso, o destaque é para a eficiência do processo, ou seja, como a atividade é
realizada ao longo de todas as etapas, não somente o resultado do produto ou serviço
final, que pode ter sido oneroso para a organização em vários aspectos.
Desta forma, a proposta e/ou tendência de uma abordagem estrutural por processos não
trata de um puro e simples abandono, tampouco uma mudança radical, da estrutura
organizacional existentes (funcional, matricial etc.), e sim, de aproveitar a oportunidade
de conhecer e melhorar os processos de trabalho para que haja uma melhor
compatibilidade com uma estrutura organizacional decididamente mais apropriada, tal
que promova o melhor desempenho da organização.
Gestão estratégica
Estratégia
“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para
seus acionistas, clientes e cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton
De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do
negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os
seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor
e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é
converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os stakeholders
(acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).
1 CONCEITOS PRELIMINARES
• Serem temporários;
• Serem únicos, singulares;
• Devem ser progressivamente elaborados;
• Devem ter propósitos definidos;
• Ações não rotineiras, não repetitivas;
• Serem interdependentes;
• Equipe multidisciplinar e temporária;
• Mediar conflitos;
• Criação de um produto ou serviço singular;
• Agregar valor à empresa e aos negócios.
Macro objetivos
Corporativos Competências Essenciais
Obter Vantagem
Criar Valor
Competitiva Sustentável
PROJETOS
+ Aplicação no
Gerenciamento
Identificar forças e fraquezas Estratégico
da empresa
Projetos Específicos
Planos
Implantação + de Curto
Prazo
Operações Específicas
Ambiente Geral
Plano Estratégico
Organização:
Oportunidades Objetivos Objetivos de
Missão, forças, Estratégias
e Ameaças de Longo Prazo Curto Prazo
fraquezas
Projetos Operações
Avaliação de Resultados
RETROALIMENTAÇÃO
• Capacidade de planejamento;
delegando autoridade e poder de decisão, porém, é muito importante que haja uma
direção (objetivos) para que a situação não vire uma anarquia.
O gerente de projeto atualmente comporta-se de maneira diferente de antes,
pois a autoridade absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a
atingir as suas metas e seus objetivos, através de incentivos e motivação, bem como
manter o alinhamento de toda a equipe em direção única.
28
4 O PROJETO
• Atitudes profissionais.
Atributos desejáveis:
9
Estilo Estilo
1.9 9.9
P
e
s
5 Estilo
s
o 5.5
a
s
Estilo Estilo
1.1 9.1
1
1 5 9
Produção
Do Profissional Da Organização
9
Ganha
Prevalência Confrontação
V
O
C
5 Comprometimento
Ê
Perde
Acomodação Retirada
1
5 9
Perde ELE Ganha
ganha / perde, muitas vezes é o último recurso pelo gerente, pois causa
ressentimentos e deterioração do clima.
Início Planejamento
dos dos
Processos Processos
Controle Execução
dos dos
Processos Processos
Finalização
dos
Processos
MISSÃO + OBJETIVOS
(ORGANIZAÇÃO)
PRODUTOS
INSUMOS + RECURSOS ATIVIDADES BENS
SERVIÇOS
PROJETO
GERENTE + EQUIPE
(RECURSOS HUMANOS)
Definição Sequência de
de Atividades Desenvolvimento
Atividades
do
Cronograma
Estimativa de
Duração das
Anúncio Declaração Atividades
do de EAP /
Desenvolvimento
Projeto Escopo WBS
Plano do
Projeto
Estimativa de
Planejamento Custos
de
Recursos
Elaboração do
Orçamento
Gestão de
Riscos
Iniciação e
Gestões Execução Controle Encerram ento
Planejam ento
1. Desenvolvimento do 2. Execução 3. Controle integrado
Integração X
Plano projeto plano projeto de mudanças
1. Iniciação 5. Controle de
4.Verificação
Escopo 2. Planejamento mudanças do X
do escopo
3. Definição escopo
1. Definição atividades
2. Sequenciamento 5. Controle do
Tempo X X
3. Estimativa duração cronograma
4. Desenv. Cronograma
Figura 15: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-A
47
Iniciação e
Gestões Execução Controle Encerramento
Planejamento
1. Estimativa de custos 3. Controle dos
Custos X X
2. Orçamentação Custos
1. Planejamento da 2. Garantia da 3. Controle da
Qualidade X
Qualidade Qualidade Qualidade
1. Planejamento 2. Verificação e
Ambiental X X
Ambiental ações corretivas
1. Planejamento da
3. Desenvolvimento 4. Dissolução da
Pessoal organização do projeto X
da Equipe Equipe
2. Aquisição Pessoal
Figura 16: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-B
Iniciação e
Custos Execução Controle Encerramento
Planejamento
1. Planejamento das 2. Disseminação das 3. Relatórios de 4. Encerramento
Comunicações
Comunicações Informações Desempenho Administrativo
1. Planejamento da
Gestão dos Riscos
2. Identificação
3. Controle de
Riscos 3. Avaliação X X
Riscos
4. Quantificação
5. Planejamento de
Respostas
1. Planejamento do 3. Solicitações
Suprimento 4. Seleção de Fontes 6. Encerramento de
Suprimento X
2. Planejamento das 5. Administração de Contratos
Solicitações Contratos
Figura 17: Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto-C
48
RECURSOS
HUMANOS
CUSTO
ESCOPO
COMUNICAÇÃO
AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO
TEMPO
QUALIDADE
RISCO
A. IDENTIFICAÇÃO A 02
B. RESPONSÁVEL
H. ENTRADAS G. DURAÇÃO
D. PRODUTOS
(INSUMOS)
C. OBJETIVO (META)
GERENTE DE A 02
MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS
PESSOAL INFORMAÇÕES / SERVIÇOS
MATERIAL
INFORMAÇÕES
SERVIÇOS A 02.01
A 02.02
A 02.03
F. CONDIÇÕES DE
RECEBIMENTOS
E. ESPECIFICAÇÕES
OUTROS DOCUMENTOS
ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO
DO TRABALHO (EDT) - TABELA
PROJETO 1
Produto A
Sistema A 01
Sistema A 02
Subsistema A 02.1
Subsistema A 02.2
Gestões
Integração
Escopo
Escopo do Projeto
Escopo do Produto
Tempo
Pessoal
Custos
Moeda
Suprimentos
Contratos
Figura 20: A EDT de um projeto na forma de tabela
55
PROJETO
BLOCO INICIAL
PRODUTO GESTÕES
BLOCO INTERMEDIÁRIO
BLOCO ELEMENTAR
Produto A G
Especificação A
Integração E
Ensaio N E
Sistema A 01 G
Pedidos de
N
serviços
Integração E
Tarefa N E
Subsistema
G E
A 01.1
Tarefa E
• Desenvolvimento do cronograma;
• Controle do cronograma.
2
1
• Atividade Sucessora: a atividade depende desta ação para que possa ser
iniciada, ou seja, a atividade 3 depende das atividades 2 e 3 para ser
iniciada, como mostra a figura abaixo:
2
4
3
2
1
Relações de dependência:
1
4 5
A Selecionar local
B Criar plano
C Requerimento pessoal B
D Projetar escritório A; C
E Construir interior D
Selecionar pessoal
F C
Transferência
G Contratar novos funcionários F
H Transferir antigos empregados F
I Contrato com bancos (folha) B
J Treinar novo pessoal G; K
K Arranjar local de treinamento F
A D E K
B C F G
I H
Duração
Atividade Descrição da Atividade Predecessores
(semanas)
A Selecionar local 3
B Criar plano 5
C Requerimento pessoal B 3
D Projetar escritório A; C 4
E Construir interior D 8
Selecionar pessoal
F C 2
Transferência
G Contratar novos funcionários F 4
H Transferir antigos empregados F 2
I Contrato com bancos (folha) B 5
J Treinar novo pessoal G; K 3
K Arranjar local treinamento F 3
0 3 5 8 12 0 12 20 0 10 13 4
A D E K
5 8 3 8 12 4 12 20 14 17 3
8
14 17 3
J
17 20 3
0 5 0 5 8 0 8 10 3 10 14 3
B C F G
0 5 5 5 8 3 11 13 2 13 17 4
5 10 10 10 12 8
I H
15 20 5 18 20 2
• Os recursos necessários;
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Responsável:
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Responsável: P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E
Figura 34: Exemplo de cronograma e seus componentes
71
Caso a análise mostre os três valores iguais, isto quer dizer que o projeto
corre exatamente como previsto no cronograma e no orçamento, ou seja, tal como
planejado anteriormente. Abaixo temos o exemplo de uma planilha discriminada
contendo as atividades, o valor orçado para cada atividade, o valor efetivamente gasto
em cada atividade e o cumprimento das mesmas e por fim as datas, que são os
cronogramas, conforme figura abaixo:
Planned Value
CPI e SPI = 1
- +
CPI CPI
Projeto gastando
Projeto atrasado - SPI menos
A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, escrita, meios
eletrônicos, filmes etc.
No projeto a comunicação deve fluir de forma clara, franca e dirigida, a
informação deve ser orientada para quem vai usá-la, portanto a gestão das
comunicações visa assegurar que no tempo oportuno, as informações de interesse do
projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas.
O planejamento das comunicações inicia-se com os requisitos das
comunicações, os quais expressam o conjunto de necessidades de informações das
partes interessadas. É importante observar a tecnologia das comunicações disponíveis
e necessárias, ou seja, o modo que as informações caminham necessitam de
tecnologia apropriada e compatível às necessidades do projeto.
O plano de gestão das comunicações, cujos principais tópicos são:
Ambiente do Projeto
Projeto
Dados Processamento Informações Documentos
Projeto
Ambiente do Projeto
Figura 38: As comunicações em um projeto.
Valores de Risco ( R = P X I )
• 0,2 = baixo
• 0,4 = moderado
• 0,6 = alto
Abaixo temos a figura da matriz que trata a graduação dos impactos de riscos
segundo o valor (R), sobre os aspectos críticos do projeto:
• Plano de contingência.
“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um
produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.”
Definição de Processos
O que é Processos?
• Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
• Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa
ser consistentemente usado;
• Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Processos Organizacionais
São atividades coordenadas que envolvem:
• Pessoas;
• Procedimentos;
• Recursos;
• Tecnologia.
Processos de Negócio
Um processo de negócio consiste de cinco elementos:
• Tem seus clientes;
• É composto de atividades;
• Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
• Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;
• Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.
MISSÃO
Quais os recursos e atividades para O que a organização produz para Para quem a organização serve?
gerar os produtos? o cliente?
INFRA-ESTRUTURA DA INFORMAÇÃO
Como gerenciar o fluxo de informações?
É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para
cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão-de-obra, matéria-prima
máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas:
procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome alternativo de
diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e
selecionadas para urna melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios
de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus
contribuidores tão fundo quando possível.
Componentes
Razões
• Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema.
• Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade.
• Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de qualidade.
• Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou esquecimento de outras
causas potenciais.
Benefícios
• Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo
• Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas.
• Provê urna estrutura para o brainstorming.
• Envolve todos.
Etapas de análise
Definir o efeito: Algumas vezes. o efeito é um problema, como "erros em pedidos". Outras vezes é alguma coisa que
necessita ser descrita em termos de qualidade. como "desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial".
Gerar idéias: "Brainstorming" é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto espaço de tempo.
Identificar a principal categoria: Baseado na lista de idéias, gerar uma lista de categorias. Reduzir o número de
categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as idéias se ajustam dentro das categorias estabelecidas. O diagrama
de causa e efeito não pode ter mais de 5 a 7 categorias.
Avaliar as idéias: A avaliação pode conter a explanação de idéias, o agrupamento das que estão fortemente relacionadas, ou
sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.
Projetar a folha para a coleta de dados: Baseado no diagrama de causa e efeito e nas causas potenciais do problema
listadas nele, projete urna folha de coleta de dados para obter as informações para validar a causa real.
Os diagramas de causa e efeito identificam apenas causas possíveis, somente os dados indicarão as causas reais. Quando o
diagrama de causa e efeito é utilizado para fins de planejamento, concentre a atenção sobre um resultado desejado. A seta
principal aponta para o que desejamos que aconteça e as setas menores dos ramos representam vários meios necessários
para alcançar o resultado. espinha-de-peixe-2004.ppt
(ref. GESTÃO POR PROCESSOS de Saulo Barbará) by Edmilson J. Rosa
Gestão baseada em Processos
Exemplo
Um diagrama de causa e efeito para as reclamações dos clientes de um restaurante. Se os clientes reclamam que o
garçom é rude, deve-se, antes de o gerente tomar qualquer ação, identificar a causa deste comportamento, Neste
exemplo. os garçons são rudes porque estão sempre com pressa, e estão sempre com pressa porque atendem muitas
mesas. Então. o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente, em vez de advertir os
garçons para serem mais educados.
Existem vários modelos para diagramação e modelagem dos processos, como (detalhamento no material):
• Organogramas;
• Script de Processos;
• UML (Unified Modeling Language)
• Mapa de Processos:
o Diagramas diversos (modelo SIPOC, diagrama de bloco, IDEF0, fluxograma vertical ou linear, fluxograma
funcional ou horizontal, planilhas e formulários);
• Outros (rede PERT, diagrama de classe, outros)
Porém iremos nos ater ao modelo mais utilizado e que considero de maior eficiência para todas as organizações, uma
mescla entre fluxograma vertical e funcional (conhecido como modelo Swimlane, usado para representar os papéis
desempenhados (funções) pelos diferentes atores que interagem com os processos que estão sendo representados), o
resultado desta mescla chamo de modelo Matricial de apresentação de processos.
Análise de
Unidade A
solo
Capina
Unidade B
Monta
equipe
recebe
Análise solo
OK devolve
resultado
distribui P1/UA
equipe
trabalha
terra
Prepara o Controle de
Unidade C
terreno pragas
Plantio Inspeções
Unidade D
Adubagem
Unidade E
Colheita
Unidade F
Os projetos de redesenho, em geral, após a fase de levantamento dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase serão utilizadas técnicas com a 5W1H (Do Inglês: Who, When, What, Where, Why e How, com o
objetivo de simplificar; eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado nas
organizações.
Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificação de gargalos e quanto de
redundâncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade, seqüênciamento e alocação de
recursos às atividades, inclusive pessoas.
A representação dos processos possibilita a discussão em torno da ordem do fluxo das etapas, da alocação de recursos a estas
e das interfaces entre processos. Quando a representação é realizada em um software modelador que realiza análises, é
possível, associando tempos às etapas dos processos, por exemplo, a identificação de gargalos e, ainda, a realização de
simulações. O resultado destas análises pode ser a alteração no fluxo do processo (processos “cortando” ou não mais de uma
área) ou modificações na alocação de recursos, sejam eles máquinas ou pessoas.
Exemplo Ilustrativo
Presidência
Precificação Contabilidade
Custos
Tecnologia
Compressão Delegação de Autoridade Apropriada
do Tempo e Responsabilidade
Simplificar
Automatizar
Qualidade Integrar
na Fonte
Custo Benefício
Exemplo
Ilustrativo
AUMENTAR NÍVEL DE
ESTOQUE
• Os impactos de Gestão de Mudança normalmente são muito mais sentidos durante uma
implementação
• Porém, esta visão deve entrar já durante o redesenho para minimizar conflitos. Já a partir
deste momento fatos começam a acontecer, principalmente a visão de que “revisão de processos
é sinônimo de corte de pessoas”.
• A revisão de processos é algo que uma empresa busca para aumentar sua eficiência (fazer
melhor as coisas) e eficácia (fazer as coisas certas) – é algo inevitável!!!
• Em uma situação inevitável, como o ser humano pode reagir?? Dois extremos:
1. “Vou boicotar e impedir que isto aconteça” (enxerga o RISCO)
2. “Vou mostrar que concordo que isso é inevitável e vou mostrar que estou preparado para o
futuro” (enxerga a OPORTUNIDADE)
• A reação das pessoas é individual e é uma variável “não controlável”... mas é identificável!