Causas de la obsolescencia y exceso de inventarios

Reducción de los costos de envío ya que optimizando los inventarios se reduce la

urgencia para enviar los pedidos a los clientes. Aumento de la satisfacción de los
clientes.  Reducción de los costos por obsolescencia de los repuestos a través de una
mejora en la predicción.  Mejora de los ingresos por servicio.  Optimización del
servicio al cliente.  Disminución de inventarios de partes de servicio, que pueden ser
reducidos disminuyendo así los costos totales del inventario.  Reducción de los
costos del servicio por problemas de calidad, gracias a la integración de servicios y
productos en la cadena de distribución. 1. Principales Causas del Exceso y
Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas Gestión del servicio La gestión del
servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de suministro como el punto
de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un alto rendimiento en la
gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio,
que son más complejas que aquellas centradas en los productos Aunque
tradicionalmente se ha considerado un mal necesario, la gestión del servicio está
cobrando cada vez más fuerza como una estrategia de negocio. Para aumentar y
mantener la lealtad de los consumidores en un entorno competitivo, las grandes
compañías reconocen la necesidad de mejorar las capacidades de gestión del servicio
y reparaciones. Optimización de la Gestión de Servicio Los beneficios resultantes de la
optimización de la gestión del servicio son variados:

2. Gestión de la configuración Gestión de activos y optimización  Diagnóstico y

testeo  Monitorización remota  Activos, mantenimiento, programación de tareas,
gestión de eventos  Documentación técnica  Percepción del consumidor  Gestión
de partners y canales  Gestión de pedidos y disponibilidad  Gestión de clientes 
Facturación de servicios  Programación de actividades  E-learning  Movilidad 
Gestión de técnicos  Servicio de mantenimiento  Re-manufacturación  Procesos de
devolución  Logística inversa  Gestión de garantías y reclamaciones  Devoluciones,
reparaciones y garantías  Gestión de partes de servicio  Cumplimiento de
operaciones y logística  Gestión de petición de repuestos  Gestión del inventario 
Gestión de disponibilidad de piezas de repuesto  Partes de repuesto  Gestión del
portafolio de servicios  Estrategia de mercado  Oferta de servicios: definición y
posicionamiento  Definición de la estrategia de servicio  Estrategia de servicio 
Reducción de las visitas de los técnicos; ya que si disponen de las piezas necesarias
pueden solucionar los problemas en la primera visita. Elementos de la Gestión de
Servicio Habitualmente, la gestión del servicio incluye seis elementos que las
organizaciones deben tener en cuenta. 

3. Principales Causas del Exceso y Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas 1.

Análisis de la Demanda En un negocio automotriz, la demanda es impulsada por una
combinación de factores de producto, factores de proceso y factores de
comportamiento que no se pueden predecir con anticipación. Por lo tanto, la previsión
de la demanda de piezas de servicio es mucho más compleja que la planificación de la
demanda de una operación de fabricación. Se requieren habilidades, sistemas,
algoritmos y procesos especiales que se optimizan para un entorno de piezas de
servicio. Los sistemas disponibles para la venta al por menor de ambientes o entornos
de fabricación son insuficientes y resultarán en inventario demasiado o muy poco. 2.
Inventarios de Bajo Movimiento Los entornos de repuestos de servicio postventa
también se caracterizan por una "larga cola gris" de piezas de servicio de movimiento
lento. Muchas empresas cometen el error de intentar pronosticar la demanda de ”Slow
Movers” cuando el patrón de demanda es impredecible. A menudo es mejor
administrar el inventario de partes de movimiento lento de una manera completamente
diferente y olvidarse de intentar pronosticar su demanda por completo. 3. La misma
política de almacenamiento para todo Por supuesto, los entornos de repuestos de
servicio postventa no sólo contienen piezas “Slow Movers”. Los “Fast Movers” son más
fáciles de pronosticar que las partes con movimiento lento, también son más fáciles de
obtener de los proveedores y pueden tener muchas otras diferencias características.
Por lo tanto, los diferentes tipos de inventario deben tener una política de
almacenamiento diferente en función a como rotan dentro del mismo. Del mismo
modo, las piezas de alto costo deben tener una política de almacenamiento diferente a
las piezas de bajo costo y grandes piezas voluminosas deben tener una política de
almacenamiento diferente a las piezas pequeñas. Si bien esto puede parecer obvio, es
sorprendente cuántas empresas no hacen esto, generalmente porque no tienen el
know-how, habilidades, procesos o sistemas para hacer frente al gran volumen de
piezas de servicio y datos asociados que el Negocio tiene. 4. Mala gestión de la
explosión de componentes No todas las piezas y componentes utilizados en la
fabricación deben convertirse en piezas de servicio ofrecidas para la venta como
repuestos.

4. La experiencia y el conocimiento del producto, así como el historial de las piezas de

servicio anteriores, indican qué partes tienden a desgastarse o fallar y se les exige el
reemplazo. Incluso entonces, es una decisión comercial si se debe ofrecer un montaje
de nivel superior como una pieza de servicio de reemplazo o los componentes que
componen el conjunto por separado. Por ejemplo, ¿se debe ofrecer un conjunto de
faro completo o la bombilla, lente, carcasa, tomas, cables, etc. por separado? 5. Mala
gestión de las campañas de ventas La realización de una campaña para vender el
inventario en exceso o el obsoleto puede ser una manera muy útil de liquidar el
inventario problemático. Desafortunadamente, demasiadas empresas realizan
campañas de ventas sin considerar las causas y las consecuencias de una mala
gestión de los inventarios. El resultado es que el sistema de planificación ordena
demasiado stock en el futuro, ya que trata de mantener suficiente stock para satisfacer
lo que piensa es la demanda histórica normal. 6. Incumplimientos de los proveedores a
la programación de compras El incumplimiento de la programación del proveedor dará
lugar a escasez o exceso de existencias. Si la disponibilidad de piezas de servicio
debe mantenerse a pesar del incumplimiento del programa de proveedores, sólo se
podrá lograr esto incrementando las órdenes de compra, cuando por ejemplo, las
entregas de los proveedores de los casos estén retrasadas. Habitualmente, los
proveedores malos también tienen probabilidades de tener una serie de malas
prácticas que causan retrasos, imprecisiones, etc. y éstos a menudo no se detectan
hasta que se comienza a monitorear a los proveedores problemáticos y administrarlos
con más fuerza. 7. Economía de Escala Las fórmulas para el cálculo de los “Lotes
Económicos” fueron muy populares en los años 70 y todavía tienen validez cuando se
utilizan apropiadamente. Sin embargo, la compra de un montón de piezas de servicio
sólo porque el precio unitario de las piezas es más barato puede ser contraproducente.
La formulación de un “Lote Económico” debe de tener en cuenta otros factores. Los
compradores y los sistemas de planificación que se utilicen necesitan considerar el
impacto más amplio de sus decisiones, incluyendo las tasas de demanda, la inversión
financiera, la utilización del espacio de almacenamiento, la obsolescencia potencial,
etc.

5. 8. Cantidades mínimas de pedido Un corolario de la causa anterior es la Cantidad

Mínima de Pedido (MOQ) que a menudo se impone a los proveedores cuando las
piezas ya no se utilizan en la fabricación y se convierten en piezas de servicio
postventa solamente. En este punto, las empresas suelen querer comprar menos
partes cada mes, mientras que los proveedores quieren fabricar en tamaños de lotes
más grandes, que son más económicos para ellos. En última instancia, es un
intercambio entre el precio unitario de las piezas y la cantidad mínima de la orden, que
debe ser negociado asertivamente por el comprador. Cuando se hace correctamente,
se pueden lograr resultados dramáticos que reduzcan el inventario excesivo y
obsoleto. 9. Acelerar pero no desacelerar Muchos departamentos de compras y
adquisiciones reconocen la necesidad de exigir el acelerar la entrega las partes que
están por debajo de lo esperado o fuera de stock. Sorprendentemente, sin embargo,
no aplican el mismo rigor a las partes que no tienen tanta demanda y terminan
tomando la entrega antes de lo que necesitan con un inventario resultante mayor de lo
necesario (Overstock). Este comportamiento mejora las estadísticas de
comportamiento en entregas. Sin embargo, no suele ser la respuesta correcta para el
negocio, ya que aumenta los costos de almacenamiento, aumenta el capital de trabajo
a medida que el proveedor recibe pagos anticipados y envía el mensaje al proveedor
de que ellos (los proveedores) tienen el control. 10. Plazos de Entrega de los
Proveedores La optimización del inventario se basa en plazos de entrega precisos
para todos los procesos que forman parte del ciclo de reposición. Sin embargo, en la
práctica, la mayoría de las empresas no tienen un medio de medir estos con precisión.
Supuestos y reglas de juego se utilizan en su lugar y se aplican a través de rangos
completos de piezas de servicio, incluyendo muchos para los que no se aplican.
¿Cuándo negoció por última vez los plazos con sus proveedores o midió su
desempeño en contra de ellos? ¿Sus proveedores están agregando algunos días o
semanas adicionales a los plazos de entrega que citan para aumentar sus
posibilidades de cumplimiento, sólo para entregar tarde de todos modos?

6. 11. Intercambiabilidad de las Partes La proliferación de diseños de partes para el

ensamble como consecuencia de mejoras de diseño, creación de versiones del mismo
producto, satisfacción de requerimientos individuales de clientes y no del mercado en
el cual participan desafortunadamente significa que el equipo que usted ensambla y
las piezas que compra en sus proveedores están cambiando constantemente. Si bien
esto podría sonar como una buena cosa, generar cambios sin considerar sus
implicaciones en el servicio de postventa, no es necesariamente lo mejor para su
negocio o sus clientes! ¿Qué pasa con el inventario que tiene en stock que ahora no
puede utilizar o vender? Si usted no considera esto al tomar sus decisiones de cambio
de ingeniería, entonces se convertirá rápidamente en obsoleto con el efecto knock-on
de reducir sus ganancias y / o aumentar los precios de venta de sus clientes, algunos
de los cuales cambiarán a comprar de Sus competidores en su lugar. Las
consecuencias financieras de este tipo de decisiones supone un grave riesgo para la
empresa. 12. Gestión de la Obsolescencia Incluso cuando los cambios de ingeniería
se limitan sólo a los comercialmente viables, se corre el riesgo de generar inventario
excesivo y obsoleto si el proceso de intercambiabilidad de piezas no se gestiona
correctamente. A menos que el motivo de la sustitución de piezas sea un problema de
seguridad, el inventario de las piezas reemplazadas debe consumirse siempre antes
de que las piezas que serán reemplazadas se pongan a la venta. También hay un
número de otras reglas de superposición que se pueden observar dependiendo del
motivo del cambio de ingeniería y de la intercambiabilidad de partes. Por lo tanto, su
negocio de postventa necesita un alto grado de integración entre la ingeniería y piezas
de servicio postventa para evitar la obsolescencia técnica. Algunas recomendaciones
para lidiar con el Exceso y Obsolescencia del Inventario de Partes y Piezas Un
Elemento fundamental a la hora de incursionar en un mercado es que la necesidad de
tener un inventario de partes y piezas no puede ser desestimada. Independientemente
del esquema organizativo el mercado de post venta, Garantias y Devoluciones existira
independientemente de la calidad del producto vendido.

7. Comportamientos de compra en otros rubros? Todas estas preguntas y más deben

de tenerse presentes al momento de lanzar al mercado un nuevo producto o una
mejora del mismo 2. Inventarios de Bajo Movimiento El estricto control del movimiento
de inventario y su clasificación son fundamentales. El uso de KPI’s (Key Performance
Indicators) es fundamental para determinar las tendencias y comportamiento de cada
una de las partes en stock 3. La misma política de almacenamiento para todo El patrón
de la demanda es fundamental para poder predecir la rotación de cada ítem en el
inventario. El costo de inversión y mantenimiento de esa demanda determinaran el
balance final ya que existirán elementos que son de bajo movimiento pero que por
elementos estratégicos de mercado es necesario tener como stock, por lo que en este
aspecto intervendrán conceptos de mercado, satisfacción del cliente, competencia,
etc. Cuáles son las fechas de cancelación de vacaciones, utilidades?  El mercado se
comporta con una estacionalidad determinada?  Usos a los cuales van a ser
destinados los productos.  Tipos de vialidad?  Como es el comportamiento del
mercado a nivel de usuario  Existe un pronóstico de vida como resultado de las
pruebas de ingeniería?  Cuál es la proyección de ventas?  Aranceles?  Cuáles son
las limitaciones de importación?  .Cual es el tamaño del mercado?  Quien paga los
fletes y gastos de envió de los componentes en garantía?  La garantía cubre la mano
de obra de la reparación?  Cuáles son las fallas que pueden generar sustitución de la
unidad ensamblada?  Que ofrece el área de ventas al cliente… Que ofrece la
competencia….  Se requiere de un Certificado de Origen por cada embarque?  Por
cuánto tiempo se debe de garantizar la existencia de partes de recambio luego de la
discontinuación del modelo o variante?  Cuál es el periodo de garantía exigido por las
leyes del país? (tiempo, kilómetros)  Cuáles son las regulaciones legales de la región
o del país?  En que mercados se participa? La disposicion de no tener un stock de
partes para cubrir estas eventualidades generara indefectiblemente la perdida del
mercado. 1. Análisis de la Demanda Es importante tener clara la película del mercado
a la hora de calcular la demanda…

8. Se deben de negociar cláusulas de penalidad para el incumplimiento en las

entregas. El volumen de compra debe de ser controlado para lograr una economía de
escala que permita una situación ganar-ganar.  Se debe de tener una base de
proveedores alternativos  La carencia de una competencia afectara los precios de
venta de las partes.  Un proveedor que se considera exclusivo tendera a manipular
las entregas y la calidad de acuerdo a sus prioridades.  El control de precios, las
auditorias de fabricación, la prospección de nuevos proveedores y el establecer
clausulas claras en el proceso de negociación son la clave del éxito.  El control de los
proveedores es la base de un negocio de postventa sano. El área de compras es
responsable no solo de negociar los precios de los componentes sino que también es
responsable de garantizar las entregas y volúmenes requeridos.  Los puntos 6-7-8-9 y
10 establecen la relación entre el área de compras y los proveedores. 4. Mala gestión
de la explosión de componentes Un aspecto importante que normalmente se ha
dejado en manos del área de Investigación y Desarrollo es la determinación de los
Conjuntos, Subconjuntos y Partes sueltas a ser declarados en Stock. La
conceptualización de esto se debe de fundamentar a través del análisis de la
demanda, características del mercado, comportamiento de compras etc. por lo que es
el área de Post Venta quien debe de llevar la batuta en estas decisiones. Aspectos
como disponibilidad de los proveedores, volúmenes, elementos de ensamble y
reparación, herramientas especiales etc. son discutidos a nivel técnico con la anuencia
del área de marketing. 5. Mala gestión de las campañas de ventas El área de Post
Venta no se limita a cubrir aspectos de garantía y servicio. En artículos anteriores he
mencionado que en promedio el 80% de la cobertura fija de un negocio automotriz
puede ser generado a través de las ventas de Repuestos y Partes. Por lo anterior el
diseño de campañas de venta, ferias, ventas por lote y demás instrumentos del
marketing es fundamental para el desarrollo del negocio. Adicionalmente un negocio
con un volumen de ventas de reposición alto tiene la posibilidad de negociar con sus
proveedores mejoras en los tiempos de entrega, mejoras en los precios etc. 6.
Incumplimientos de los proveedores a la programación de compras 7. Economía de
Escala 8. Cantidades mínimas de pedido 9. Acelerar pero no desacelerar 10. Plazos
de Entrega de los Proveedores

9. La dependencia de un proveedor determinado debe de ser eliminada a toda

costa… recordemos que no podemos dejar en manos de una inadecuada negociación
con proveedores el futuro de un mercado y de la empresa. 11. Intercambiabilidad de
las Partes Un aspecto que conlleva la pérdida de un mercado y sus clientes es el
manejo de la intercambiabilidad de las partes. La tendencia actual de las empresas de
clase mundial es la de Globalizar sus componentes y productos. La generación de
Cambios de Ingeniería y de nuevos diseños de la misma parte Genera un Caos en los
“BOM”, Catálogos de Partes y Manuales de Servicio dando como consecuencia el
incremento exponencial de la obsolescencia. El área de R A la hora de negociar se
deben de combinar volúmenes consolidados que le permitan al proveedor mantener
una producción dentro de su programación.  Las negociaciones de precios deben de
ser el resultado de un análisis detallado de las estructuras de costos. &D y de PI
(Product Industrialization) deben de ser extremadamente cuidadosos al momento de
emitir un cambio de ingeniería pues no solo afecta a la organización sino que debilita
la relación con los proveedores así como entorpece el esquema de entregas y
volúmenes. La Economía de Escala se ve afectada y por ende las negociaciones de
precios pues no es lo mismo negociar con un proveedor el incremento de volumen
como consecuencia de un nuevo producto a tener que renegociar herramentales y
volúmenes…. No olvidemos la idea es globalizar no desmembrar. Una herramienta de
negociación con los dealers y proveedores lo constituye la consolidación de estos
elementos en lugar de generar el control de nuevos inventarios y costos. 12. Gestión
de la Obsolescencia Algunas sugerencias: Revisar el inventario en función del BOM al
cual pertenecen las partes obsoletas. Evaluar en base a esto las piezas que puedan
ser utilizadas en modelos actuales pues solo son afectadas por un número de parte.
Evaluar en base al diseño y uso cada parte para la consolidación de los BOM’s
Realizar un estudio de los modelos a los cuales pertenecen esas partes obsoletas y
determinar a qué clientes, países, mercados etc. se vendieron: luego de ello comenzar
un proceso de oferta con descuentos especiales en cada uno de esos mercados y
dealers…. Recordemos que la mayoría de los países tienen como requerimiento legal
el garantizar el mercado de partes y accesorios por un tiempo determinado. Al hacer
esto descubriremos que muchos clientes que han necesitado una pieza de viejo
diseño han estado utilizando adaptaciones de nuevos números de parte.

10. Los grandes distribuidores de repuestos realizan periódicamente subastas en

“Bulk” de partes y piezas. Por esta razón es importante ubicar y negociar “lotes” de
repuestos hacia este mercado. Consideraciones: El costo de los inventarios
excedentes y obsoletos representa una carga económica que limita en forma
importante la movilidad de la empresa y disminuye su capacidad de endeudamiento.
Las consideraciones contables (NIIF) son complicadas y solo palian la situación.
INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO – KPIs Fuente: Ing. Bryan Salazar
López Colombia "Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede
controlar no se puede administrar". La métrica es muy importante para el
funcionamiento de una organización, dado que esta impacta directamente en la actitud
y comportamiento de sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a
los objetivos planteados y alcanzados. Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de
evaluación que permitan la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa,
dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten determinar
con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y
habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, habilidades y competencias
tales como logística, mejoramiento continuo e innovación y desarrollo. Cuando se
pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización,
es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key
Performance Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en
consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística
y de la cadena de abastecimiento. ¿QUÉ ES UN INDICADOR DE DESEMPEÑO
LOGÍSTICO? Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento
cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el
resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos,
distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena
logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del
manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la
información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

11. Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo

posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking)
entre diversas organizaciones Los KPIs logísticos deben de ser significativos y
enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el
resultado de los indicadores mediante su trabajo.  Los KPIs logísticos deben de
enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia
corporativa y factores de competitividad de la organización. CARACTERÍSTICAS DE
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO - KPIs

1- Material obsoleto.
Es obsoleto todo artículo catalogado, con existencia
en inventario, que no presenta movimientos o, a los
que no se les prevé uso futuro.

Desventajas de un exceso en inventarios

Escrito por Neil Kokemuller | Traducido por Mike Tazenda

Mantener productos frescos eliminando los desperdicios es importante para los proveedores de alimentos.

El exceso de inventarios se produce cuando una empresa ordena un inventario de

manera inadecuada, y se queda con más de lo que el mercado demanda o bien
cuando la demanda cae dramáticamente luego de haber realizado un pedido. Tener un
exceso de inventario es en general malo para las empresas, por lo que significa para
las tasas de recambio y los costos asociados a la gestión de esa mercadería.

Problemas de espacio
Uno de los problemas de tener un exceso de intercambio es que éste ocupa espacio
en el suelo y evita que ofrezcas productos más nuevos que atraen a los clientes. El
intercambio por área de espacio en alacenas es una medida común usada por los
minoristas para determinar qué tan eficientemente venden sus productos dado el
espacio con el que cuentan en el piso de ventas. Cuando un exceso de inventario de
un producto fuera de moda queda remanente, éste restringe oportunidades para
mejores productos.

Reducción de ganancias
El exceso de inventarios naturalmente lleva a márgenes de ganancias reducidas en
muchas instancias. Las empresas normalmente terminan ofreciendo sus productos en
exceso en oferta para inducir a los consumidores a comprarlos a un menor costo.
Algunas empresa terminan vendiendo unidades adicionales de inventario a precios por
debajo de los que pagaron por ellas. Esto reduce significativamente el margen de
ganancias, que es la diferencia entre lo que pagas por los productos y el precio al que
los vendes. De manera similar, vender a precios más bajos implica que no estás
logrando tanta caja como podrías hacerlo vendiendo productos a precios normales.

Costos de almacenamiento
Otra preocupación mayor de tener un exceso de inventario son los distintos costos
asociados. Muchas empresas tienen espacio adicionales en almacenes, en donde
mantienen el exceso de inventarios hasta que el producto del suelo se moviliza. Más
espacio utilizado para almacenamiento significa menos espacio utilizado para ventas.
Los empleados que mueven el inventario y lo organizan deben ser pagos, lo que
implica que debes pagar mano de obra por la gestión de tu exceso de inventario.

Desperdicios
Relacionado con los costos de gestión de inventarios está el peor escenario, en el cual
terminas descartando el exceso de inventario que vence o se deteriora. Si una
empresa trabaja con alimentos frescos, por ejemplo, puede tener que descartar el
exceso cuando éste se descompone. Los productos como medicinas, pan y otros
alimentos tienen fechas de vencimiento y se deben tirar en algún momento. Reducir el
inventario descartado es crítico para el control de costos y la rentabilidad.

Definición de Obsolescencia

La obsolescencia es la cualidad de obsoleto de un objeto, la cual surgirá a partir

no de su mal funcionamiento sino porque su utilidad se ha vuelto insuficiente o
superada por otro objeto que de alguna manera lo reemplaza.

Cualidad de un objeto, especialmente los mecánicos o dispositivos electrónicos,

que pierden funcionalidad porque aparece otro objeto símil superador
Durante el siglo XX la máquina de escribir era una herramienta fundamental y
popular a la hora de escribir, sin embargo, actualmente se han vuelto un
producto obsoleto y hasta en algunos casos, una auténtica antigüedad como
consecuencia de la creación de la computadora y sus diversas variantes que sin
dudas hacen cada vez más sencilla y rápida la edición de textos, acción que hace
un par de décadas tenía absolutamente dominada y cooptada la mencionada
máquina de escribir.

Hoy es prácticamente inimaginable que una persona adquiera una máquina de

escribir para realizar todo el trabajo de una oficina y si lo realizare, sin dudas,
quedaría muy afuera “del mundo”.

Causas
La obsolescencia puede producirse por diferentes causas, aunque el
componente económico se encuentra detrás de la mayoría de las mismas, entre
ellas se destacan: la imposibilidad de hallar repuestos adecuados, algo que
normalmente suele suceder con los automóviles y también con algunos
electrodomésticos; otra causa es el desarrollo de nuevos equipos, tecnologías y
máquinas, que en un lapso de tiempo realmente corto permiten producir
mejores equipos, con funciones absolutamente superiores a sus antecesores.

Uno de los ejemplos más representativos de esta causa se da con los

ordenadores, es impresionante como constantemente nos encontramos con PCs,
notebooks, mininotebooks, que se van superando unas a otras en escasísimo
tiempo entre sus apariciones.

Y ni hablar del mercado de los teléfonos celulares que se ha diversificado y

avanzado de un modo fantástico.
Cada día aparece un nuevo modelo que increíblemente supera a su antecesor,
inclusive podemos afirmar que es hasta difícil seguirle el paso al avance
tecnológico en este sentido, porque cuando creemos estar al tope de lo más
avanzado aparece otra propuesta superadora, es increíble.

Registro de mercancias contabilidad (1)

1. 1. Nombre: Brenda Patricia Flores Cornejo. Materia: Contabilidad General

Fecha:19/10/2015 Profesora: Rebeca Casillas Tema: Procedimiento de
Registro de Mercancías analítico y de inventarios Perpetuos
2. 2. PROCEDIMIENTO DEL REGISTRO DE MERCANCÍAS Para el registro de
las operaciones, existen varios procedimientos, los cuales se deben establecer
teniendo en cuenta los siguientes aspectos: ♦ Capacidad económica del
negocio ♦ Volumen de operaciones ♦ Claridad en el registro ♦ Información
deseada
3. 3. Los principales procedimientos que existen son: 1)Procedimiento Global o de
mercancías generales. 2) Procedimiento Analítico o pormenorizado. 3)
Procedimiento de Inventarios perpetuos o continuos.

La rotación del inventario es la cantidad de veces que el inventario debe ser reemplazado
durante un determinado período de tiempo, generalmente un año. Uno de los indicadores
más comúnmente utilizados en la gestión de inventarios, ya que refleja la eficacia general
de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este indicador se puede
calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y provisiones, trabajos en curso,
productos terminados, o todos combinados) y puede ser utilizado tanto para el sector
minorista como el fabricante.
Se llama MERMA a todas aquellas “pérdidas” que se producen a lo
largo de la cadena de distribución y ventas en el mercado del retail.
Estas pérdidas son un flagelo cuando no se controla debidamente,
atentando directamente a la rentabilidad del negocio, colocando a la
Merma en un objetivo primordial en cuanto a sus resultados, cuando
los márgenes de las ganancias hacen que se produzca un fuerte
análisis de los gastos, para poder seguir en carrera y hacer rentable el
negocio.

Son muchos los factores y causas que provocan merma a lo largo de

todo el proceso; algunas de éstas son gestionables y otras no. Por
este motivo se intentará clarificar cuáles son esos factores y cuáles
sus posibles soluciones, siempre teniendo en cuenta que la "merma
cero” es imposible de obtener como resultado, pero si se puede
controlar el impacto que esta tenga.

1. LA MERMA EN EL MERCADO DEL RETAIL

No todas las empresas valúan su merma de la misma forma, o no

contemplan en este numero de igual manera todo lo que Merma
representa.

Algunas empresas toman la totalidad de sus pérdida como número de

merma, y otras solo la perdida provocada por factores desconocidos,
impactando el resto de forma directa al margen de ganancias.
Esto impide hacer comparaciones y estimar un número que indique
cuál sería la media aceptable a nivel país y regional, dificultando saber
si los resultados son óptimos o no; por ende si se realiza un buen
trabajo, tomando cada empresa tan solo las posibilidades de merma
que cada una tiene para no afectar sus rentabilidades.

Pero para todos el concepto de merma surge del mismo modo; como
resultado de la diferencia de su stock teórico y el stock físico de las
mercaderías que comercializan.

MERMA = STOCK TEORICO – STOCK FISICO

Este concepto es válido para cualquier comercio o para cualquier área

de comercialización tanto sea food o no food.

Generalmente éste monto en dinero que representa la merma, es

calculado porcentualmente sobre los números de ventas, para poder
visualizar que impacto tiene y que representa sobre los márgenes de
rentabilidad.
Teniendo en cuenta este concepto, la merma se podría dividir en dos
grandes grupos:
• Merma Conocida
• Merma Desconocida

2. MERMA CONOCIDA

Representa todas las pérdidas de las cuales se conocen las causas

que la provocaron, lo que permite tomar acciones directas sobre éstas
y obtener resultados de forma rápida, minimizando y controlando su
impacto.

Existen gran cantidad de factores o causas que provocan merma, las

que se encuentran comprendidas como las más comunes en la merma
conocida son las siguientes.

VENCIMIENTOS:

La totalidad de los productos que conforman las áreas de Food,

cuentan con fechas de vencimiento y en una estructura comercial
organizada.
Este tipo de pérdidas deberían estar contempladas desde las etapas
de negociación de compras, hasta en los cálculos de márgenes que
éstos productos pueden brindar por su venta. En muchos casos la
venta puede tornarse impredecible, debido a que los factores de los
que depende en algunas oportunidades son externos a la empresa,
haciendo variar los niveles de artículos vendidos, provocando esto en
algunos casos el errar los volúmenes de compras y terminando los
denominados “sobrestock”, que al transcurrir el tiempo, lleva
indefectiblemente a que la mercadería cumpla con los tiempos de
aptitud para su consumo, derivando a perdidas que en algunos casos
son de gran magnitud.

Para este caso será de vital importancia el contar con la información

necesaria que permita no generar sobre stock, o contar con
negociaciones con los proveedores que admita el reconocimiento de
todo o parte de la mercadería vencida.
Otra alternativa sería sacrificar parte, o en el peor de los casos, “todo”
el margen de ganancia estipulado para los productos que se
encuentran próximos a vencer, rebajando los precios de éstos, con el
objetivo de incentivar la venta de estos productos, minimizando de
esta forma los impactos de las pérdidas por vencimientos, teniendo en
cuenta, que de otra manera, la pérdida por el valor total del producto
desmejora notablemente el margen final.
Otras de las causas que provocan los vencimientos, son los errores
cometidos por falta de rotación de mercaderías, que generalmente son
de menor impacto, pero que con la información y capacitación del
personal de reposición y un control adecuado, puede disminuirse este
tipo de perdidas de forma rápida y efectiva.

ROTURAS:

Generalmente las pérdidas provocadas por las roturas pueden

contemplarse también dentro de las posibles pérdidas de margen,
cuando los volúmenes de exhibición y rotación de mercaderías son lo
suficientemente acotadas como para mantener una relación entre la
posible perdida y los márgenes deseados.
Cuando estas condiciones no se dan, las perdidas provocadas por las
roturas pueden tornarse un serio problema, hasta representar un alto
porcentaje del total de la merma.
Existen varias causas que provocan roturas:
• Fallas de packaging de los productos
• Mala manipulación en los procesos de reposición
• Mala manipulación de los productos exhibidos por parte de clientes
• Mala estiba de productos de los lugares de depósitos o
almacenamiento
• Traslado de la mercadería a los puntos de venta, desde el proveedor
o centros de distribución

Todas estas causas son gestionables al momento de implementar

acciones que tiendan a disminuir los índices de pérdidas que generan
éstas.

La capacitación al personal de manejo de las mercaderías es una de

las herramientas fundamentales, siempre orientada a que éstos
comprendan el impacto y la importancia que tiene un trabajo bien
hecho sobre la rentabilidad de la empresa para la cual trabajan y de la
cual son parte.

Reglamentar condiciones de trabajo en lugares de almacenamiento,

en cuanto a las personas y mercaderías (capacitadas / lugares
adecuados) ayudan a establecer parámetros de medición de
productividad y control de mermas.

El control adecuado y permanente de tareas de estiba, reposición y

traslado de la mercadería por parte de los responsables de las
distintas áreas, asegura el cumplir con los estándares de trabajo
esperados.
El poder establecer el por qué y cómo se rompe la mercadería,
proporciona la información necesaria para tomar medidas correctivas,
que darán solución o minimizarán éstas.

ROBOS DETECTADOS:

Si bien el robo es el término mas asociado a la palabra merma, ya que

cuando no se puede determinar causas del faltante de mercaderías, el
robo es el factor predominante al momento de analizar causas, el robo
detectado como bien dice la palabra, es todo aquel que se puede
establecer como tal, tanto por que pudo observarse el momento de
concretado el hecho o por que se detectó parte o sólo el packaging de
un producto, lo que dará certeza de la causa del faltante.
Al momento de analizar el robo o hurto como causa, en cualquiera de
estos dos casos será lo mismo, pero el robo detectado, al igual que
otras causas que componen la merma conocida, brinda la oportunidad
de accionar directamente sobre el problema, permitiendo establecer
cuales son los productos mas sensibles al robo, modalidad de hurto,
lugares que facilitan este tipo de accionar, siendo esto aplicable tanto
al hurto externo como interno.

Si analizamos puntualmente los productos mas sensibles al robo, se

podrán establecer distintas modalidades de protección, tales como
etiquetados anti-hurtos, encintados que refuercen los distintos
envoltorios para impedir o dificultar su apertura, colocación de éstos
en cajas plásticas protectoras, resguardo de éstos en vitrinas, o
lugares controlados en zonas de almacenamiento cuando se trate de
hurto interno, colocación de sistemas disuasivos.

Cuando el robo se detecta en los períodos de traslado desde

proveedores directos o centros de distribución hacia las sucursales de
venta, se deben implementar estrictos controles de la mercadería a su
ingreso.

3. MERMA DESCONOCIDA

Como indica el nombre otorgado, representan todas las pérdidas a las

que no podemos atribuirle una causa, lo que provoca que se tengan
que realizar investigaciones o análisis de las posibles causas que
seguramente, durante dicho análisis, se determinaran más de una
posible causa, llevando indefectiblemente a plantear acciones que
cubran o remedien la mayor cantidad de éstas, con la gran desventaja
de no obtener resultados de forma rápida al momento de medir la
eficacia de las acciones elegidas, ya que no se trabaja sobre una
causa, si no sobre varias posibles causas.
Si bien dijimos que las posibles causas pueden ser muchas al
momento de atribuirla a la perdida de mercadería, en éste caso se
podría dividir en dos grandes grupos.

ERRORES ADMINISTRATIVOS:

Podemos encerrar en éste gran grupo a todos los errores ya sean

voluntarios o involuntarios que se producen durante toda la cadena de
distribución y administración de mercadería dentro de un negocio,
siendo los más comunes los que se enumeran a continuación:

• Errores de transferencias de mercadería entre los centros de

distribución y las bocas de ventas, donde por falta de un control
adecuado o auditorias periódicas es imposible detectar errores en el
ingreso al stock teórico de cantidades diferentes a las que realmente
son recibidas físicamente. Este caso también es aplicable cuando la
recepción de mercancías es de proveedores directos y que al no
contar con un nivel de control acorde, no pueden ser detectados
errores provocados por el proveedor.

• Malos conteos realizados del stock físico al momento de realizar

inventarios de mercaderías, desvirtuando el stock teórico y generando
una perdida que en muchos casos no es real o es mayor que la real,
esto es provocado generalmente por no contar con personal idóneo al
momento de realizar los conteos de mercaderías.

• Errores de facturación, entendiendo por esto que existen

posibilidades que la mercadería que para el sistema de administración
de stock corresponde a un tipo de producto y precio y para el sistema
de facturación es otro totalmente distinto o similar, generando esto que
la mercadería salga del local sin registrarse debidamente, generando
una pérdida en la gran mayoría de los casos.

ROBOS Y FRAUDES:
Dentro de éste grupo podríamos encerrar a todos los robos
perpetrados por clientes deshonestos y empleados del negocio que no
pudieron ser detectados y por lo tanto no quedaron registros de lugar,
modalidad, cantidad de los productos sustraídos.

Cuando hablamos de fraudes se entenderá por toda maniobra

realizada por clientes y empleados o en el peor de los casos en
convivencia entre ambos para obtener un beneficio económico en
desmedro del negocio.
Para los casos en que las posibles causas de la pérdida sea el robo,
se podrá llevar adelante todas las prácticas que se implementan para
eliminar o evadir el robo cuando este es detectado.
Para los fraudes el establecer puntos de control en los distintos
procesos de administración y ventas de mercaderías es fundamental.

4. CONCLUSIONES

Conociendo que la Merma Cero en el mercado de las ventas

minoristas no existe, se tendrá que tener en cuenta dos puntos
principales de control para poder garantizar medianamente la
gestión del impacto de merma en el negocio.

a. Los ingresos de Mercaderías, ya que por éstos ingresa toda la

mercadería del negocio.
b. La línea de facturación, ya que por ésta sale toda le mercadería
del negocio.

Los aumentos de la Merma a niveles elevados que ponen en jaque la

rentabilidad del negocio, suelen deberse a la falta de formación, control y
compromiso de las personas que lo conforman, transformándose en la
principal causa de Merma, para lo cual hay que trabajar mucho y
absolutamente todos los días.

SOBRANTES
FALTANTES Y
MERMA
Escrito por itinerante el 29-05-2014
en LOGISTICA. Comentarios (0)

Para la siguiente entrada se definirán los conceptos de Sobrantes,

Faltantes de Inventario y Merma

Sobrantes de Inventario
 Se considera que hay sobrantes de inventario cuando en el momento
de practicarse, una prueba selectiva se determine que el número de
bienes y materiales es superior a los que se reflejan en sistema de
información. Esta mayor cantidad se relacionará en el acta
determinando la causal que los ocasionó y para lo cual el responsable
elaborará en forma inmediata el respectivo comprobante de la entrada
por sobrante.

Si el sobrante es producto de inventarios o pruebas selectivas de

bienes y materiales devolutivos de las diferentes dependencias, el
funcionario que practicó dicha actuación deberá investigar las causales
y elaborar un documento detallando las características y unidades de
los sobrantes, Con el fin de que se produzca el respectivo
comprobante de entrada, informando a la Oficina de Control interno,
la Revisoría Fiscal y al Departamento Contabilidad.

El valor de los bienes y materiales objeto de sobrantes se determinará

por los bienes y materiales de iguales características y unidades.

Faltantes de Inventario

El valor de los faltantes no justificados ni compensados se hará

constar en el acta con cargo al responsable del almacén, mientras se
hacen las diligencias necesarias para recuperar, reparar, o pagar lo
perdido o dañado.

Si las diferencias faltantes indican la posible comisión de conductas

punibles, el funcionario que practica la inspección deberá comunicar
tal situación a los funcionarios pertinentes para tomar las decisiones
del caso.

Corresponde a los jefes de la dependencia u oficina administrativa o

docente, almacenista o proveedor, empleado, trabajador o agente
contratista a cuyo cargo estén los bienes y materiales, acreditar el
hecho que originó la pérdida, el daño o deterioro de los bienes y
materiales de propiedad de la Universidad; para tal fin, adelantará las
diligencias necesarias y allegará los documentos y las certificaciones
que prueben el hecho.

Merma
 En la Administración de Empresas, se conoce como merma a la
reducción de la cantidad de mercancías que produce una diferencia
entre los libros de inventario y la cantidad real de productos
disponibles. La merma puede producirse por cuestiones naturales
(cuando los productos perecederos caducan), operativas (las
mercancías se dañan durante las operaciones habituales de la
empresa), administrativas (un fallo en el registro) o externas (un
robo).Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de
mercancías o de la actualización de un stock que provoca una
fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de
inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un
establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una pérdida
monetaria.

Técnicamente una merma es una pérdida de utilidades en término

físico.

El inconveniente de una merma es que es inevitable.

Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y

desleales, y actúan a espaldas de los dueños de los negocios y de sus
jefes inmediatos.

Interno-Externo.- Son una o más personas interna en contubernio

con uno o más personas externas de la empresa.

Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no

pertenecen directamente a la nómina de la empresa pero brindan algún
tipo de servicio.

EMPRESA EJEMPLO

En los enlaces fuente se encontrara un proyecto realizado para una

empresa que trabaja en la fabricación de mallas y alambres, esta
empresa CORINSA, implemento un sistema para el manejo de
mermas ya que dentro de su proceso de producción, tenían demasiadas
perdidas de material y no podían ser cuantificadas, dentro de este
análisis pudieron establecer que debían trabajar con cierto tipo de
material de un país determinado ya que trabajaban con otro el cual
producía mas perdidas de material y reprocesos, implementaron
contadores digitales en todas las líneas de producción para el control
de dichas mermas, logrando establecer la cantidad de pérdida de
material.

IMPLEMENTACIÓN

Dentro de la empresa en la cual trabajo no se cuenta con un proceso

establecido para el manejo de dichas mermas, en el cual se pueda
establecer un tratamiento claro y con estándares establecidos, cuando
estos casos se dan, creo que lo primero que se debe hacer es crear
unos los lineamientos a seguir y clasificar el material que se encuentra
en merma, implementar una política en la cual se detallen los
controles y formas de dar de baja estos materiales, ya que causan que
se cuente con material que no puede ser utilizado de forma correcta o
que no exista en el inventario

El deterioro del valor de los inventarios se puede presentar por

diversas causas, tales como daño físico, obsolescencia, baja
rotación, bajas en el precio de venta, entre otros. Sin
embargo, también es posible que los costos de terminación y
venta de los inventarios hagan que su costo supere el valor por
el cual se pueden vender. Por lo anterior, la evaluación del
deterioro del valor debe realizarse para cada una de las partidas de
inventario, es decir, uno a uno, a menos que sea impracticable
hacerlo. Y, cuando sea impracticable calcular el deterioro del
valor de cada uno de los ítems de inventario, la entidad puede
agruparlos, de acuerdo con características comunes, a fin de
evaluar el deterioro de grupos de partidas. La agrupación se puede
realizar para activos de la misma naturaleza, uso similar, destino
final, ubicación geográfica, lugar de comercialización, entre otros
factores de agrupación. El deterioro del valor de los inventarios se
puede presentar por diversas causas, tales como daño físico,
obsolescencia, baja rotación, bajas en el precio de venta, entre otros.
Sin embargo, también es posible que los costos de terminación y venta
de los inventarios hagan que su costo supere el valor por el cual se
pueden vender. Por lo anterior, la evaluación del deterioro del valor
debe realizarse para cada una de las partidas de inventario, es decir,
uno a uno, a menos que sea impracticable hacerlo. Y, cuando sea
impracticable calcular el deterioro del valor de cada uno de los ítems de
inventario, la entidad puede agruparlos, de acuerdo con características
comunes, a fin de evaluar el deterioro de grupos de partidas. La
agrupación se puede realizar para activos de la misma naturaleza, uso
similar, destino final, ubicación geográfica, lugar de comercialización,
entre otros factores de agrupación.