Para comprender

LA SOCIOLOGIA
Juan González-Anleo

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EDITORIAL VERBO DIVINO

Avda. de Pamplona, 41
31200 ESTELLA (Navarra) - España
1991
 11
Instituciones
• •
y orgamzaclones
N uestra época está marcada por el triunfo de
las instituciones y organizaciones. Vivimos
en un mundo «organizado» en el que pulula el
«hombre-organización». Se han desvanecido mu-
chas de las viejas comunidades y mucho del estilo
cálido y «primario» que caracterizaba la interac-
ción social de las sociedades tradicionales. Persiste
la familia, con fuerza renovada, aunque más plural
y con funciones más reducidas que en el pasado, y
se revalorizan o crean nuevos grupos de tipo prima-
rio, como las pequeñas sectas, las comunidades de
base y las asociaciones de vecinos, pero la sociedad
actual apuesta fuertemente por las instituciones y
las organizaciones como forma óptima de encauzar
y dinamizar las relaciones y las actividades.
Se confunden frecuentemente ambos términos, e
incluso se emplean como sinónimos. Algunos soció-
logos, como Sorokin y Wright MilIs, definen la insti-
tución como un grupo o colectividad organizados
que persigue una meta determinada y para alcan-
zarla procede a la división del trabajo entre sus
miembros, los vincula a la organización mediante
normas de comportamiento y establece pautas obli-
gatorias de tipo operativo.
Para mantener la claridad en este terreno, se
puede echar mano de tres mínimas reglas:
- La organización es como el «modus operandi »
de la institución y de la asociación (McIver).
- La institución es una organización o asociación
que cumple y asegura funciones socialmente relevan-
tes, incluso esenciales, para la sociedad, y que es por
eso mismo valorada positivamente por aquélla o por
algunos sectores sociales determinados.
Esos sectores sociales la dotan de legitimación
ideológica, apoyo político y recursos económicos.
La Educación, la Justicia, la Sanidad, el Ejército,
son instituciones en este sentido.
Desde esta perspectiva, todas las instituciones
serían organizaciones, pero no todas las organiza-
ciones serían instituciones.
- Se pertenece como miembro a una organiza-
ción, pero no a una institución. Kbnig, autor de esta
fórmula, afirma que se es miembro de una familia,
pero no se es miembro de la institución matrimo-
nial.
Esta distinción procede de una forma peculiar
de concebir las instituciones, como luego se verá.
1. Para comprender
las instituciones
Comprender las instituciones equivale, en una
primera aproximación, a comprender lo que los
sociólogos han dicho sobre las instituciones. Y los
enfoques han sido muy diversos, como sin duda el
PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 179
lector ha sospechado al recorrer los párrafos prece-
dentes.
Los siete grandes enfoques que han orientado el
estudio de las instituciones pueden disponerse en
tres niveles, de menor a mayor abstracción y gene-
ralidad.
En el primer nivel se conciben las instituciones
como grandes complejos de creencias, pautas,
ideas, doctrinas y valores que estructuran la activi-
dad de los hombres en la sociedad. Figuran en este
nivel tres enfoques:
- El primer enfoque, con honores de iniciador del
tema, es el desarrollado por Spencer y consolidado
por Durkheim. El sociólogo inglés definió las insti-
tuciones como formas complejas de creencias, de
acción y de comportamiento, ratificadas por una
comunidad. Spencer clasifica las instituciones en
industriales (el trabajo, la empresa ...), políticas (el
Estado, el Ejército ...), religiosas (el sacerdocio), pro-
fesionales (las profesiones, el sindicato ), y ceremo-
niales (las ceremonias civiles, la moda ). Son los
«órganos» de la sociedad, gran organismo global.
- El segundo enfoque hace girar las instituciones
alrededor de dos ejes: el concepto (idea, doctrina,
interés, valor) y la estructura, formada por un gru-
po o un cuerpo de funcionarios que tienen que ajus-
tar su comportamiento a las normas establecidas y
cuya tarea es sostener los valores institucionales,
para la cual cuenta con los necesarios recursos.
Es la idea de Sumner, que gozó de una amplia
difusión en la sociología anglosajona. Sumner insis-
tió en una precisión ya mencionada en la introduc-
ción a este tema: estos conjuntos de valores, normas
y usos regulan esferas importantes de la vida social.
Malinowski amplía esta precisión al definir las ins-
tituciones como respuestas culturales, propias de
una sociedad y una época, a las grandes necesida-
des universales.
- El tercer enfoque, en la estela de Durkheim,
concibe las instituciones como conjuntos de valo-
res, creencias, modelos de comportamiento y pau-
tas organizativas que han ido surgiendo lentamente
en el doble proceso de interacción social y de desa-
rrollo cultural. La razón de que aparezcan y crista-
licen estos conjuntos es la presión de las necesida-
des de la vida en sociedad, que exige colaboración y
cooperación para alcanzar metas sociales, ahorrar
180 PARA COMPRENDER LA SOClOLOGIA
esfuerzo y economizar tiempo.
La familia, la escuela, la empresa, la Adminis-
tración pública, los partidos políticos, etc., son las
instituciones más conocidas. Maurice Hauriou pro-
pone una distinción esclarecedora: institución co-
mo objeto (conjunto de pautas específicas con alto
grado de cohesión interna, el derecho por ejemplo)
e institución como grupo socializado por medio de
valores comunes, con experiencia de interacción y
ajuste mutuo.
En un segundo nivel, más abstracto, aparecen
dos nuevos enfoques:
- El cuarto enfoque concibe las instituciones co-
mo sistemas simbólicos de significados, valores y
normas universales de conducta, ampliamente re-
conocidos y aceptados. El lenguaje, el arte, el dere-
cho, la ciencia y la ética son las grandes institucio-
nes sociales, base de la comunicación entre los
hombres. Es la definición de Cooley y Chapin.
- El quinto enfoque, al mismo nivel de abstrac-
ción, aunque más cerca de la experiencia cotidiana
de cada uno de nosotros, se lo debemos al sociólogo
McIver. Las instituciones son, afirma, las pautas de
comportamiento establecidas con validez general
en una sociedad. A partir de esta definición, puede
hablarse de múltiples tipos de instituciones, pues
muchísimos actos de la vida cotidiana responden a
este concepto: la preparación del alimento, el salu-
do entre las personas, el rito religioso, una fiesta
campesina, una lección universitaria, la monoga-
mia, el crédito y el contrato, el matrimonio, la me-
dicina, los métodos educativos ...
Hay que destacar que desde esta perspectiva
nunca se puede pertenecer a una institución. Se la
puede vivir, practicar, reconocer o renegar, pero no
se puede ser miembro de ella.
En el tercer nivel, de máxima abstracción, apa-
recen dos últimos enfoques:
- El sexto enfoque es de Marx, que se representa
el conjunto de las instituciones, desde el derecho a
la religión, como superestructuras, es decir, reflejos
de la infraestructura económica y técnica de pro-
ducción. No son por tanto elementos constitutivos
de la realidad social, sino emanaciones directas del
comportamiento material de los hombres, que es la
fuente de la organización y de la conciencia social.
 - El septimo enfoque, en las antípodas de Marx, es
del sociólogo americano Talcott Parsons, que conci-
be la institucion como el lugar de reencuentro de
todos los niveles de la realidad, es decir, de la ac-
ción social. En una institución se encuentran el
sistema social, la cultura y la personalidad.
A pesar de estar situadas en diferentes niveles de
abstracción, es posible intentar una síntesis de los
enfoques estudiados, que coinciden, en líneas gene-
rales, en estos tres puntos:
- las instituciones son conjuntos normativos
que regulan y prescriben las formas de comporta-
miento y de conducta, según las distintas situacio-
nes. De esta manera, se reducen drásticamente las
alternatIvas para su sujeto. Todos y cada uno de los
hombre~ se encuentran, desde el nacimiento, ante
las instituciones como realidades pre-constituidas,
independientes de su presencia y de su voluntad;
- tienen una duración, una permanencia y una
estabilidad superiores a las de la vida individual, de
manera que una institución puede permanecer in-
mutable en sus rasgos esenciales durante siglos,
aunque haya sido «personificada» por múltiples ge-
neraciones.
El caso de la familia y de su evolución, desde la
forma patriarcal con derechos absoluto~ del padre
sobre los hijos hasta la familia actual de tipo predo-
minantemente asociativo, ilustra esta flexibilidad
de las instituciones a lo largo de la historia;
- las instituciones son objeto de valoración po-
sitiva y de fuertes emociones y afectos. Suscitan
también antagonismos y hostilidades, como lo
prueba la fuerza del anti-militarismo, la persisten-
cia del anticlericalbmo y la resistencia de muchos
al matrimonio institucionalizado.

EVOLUCION DE LA INSTITUCION MATRIMONIAL

Matrimonio Divorcio

TlpO~ de matrzmomos Ba~e del matrzmonlO FunClOnes asumIdas por la Caracterzstlca~ ¡urzdlcas PercepclOn del dlvorclO por
SOCIedad en la VIda rmn/- los znteresados
izar
MatnmonIO tradICIOnal InstltuclOn cuya fInalIdad Nulas o muy deblles No hay
es la supervIvenCIa de los
mdlVlduos

MatnmonIO alIanza. InstltuclOn como marco
de la solIdandad afectIva
InstrucclOn de los hIJOS DIvorcIO sanclOn Solo se
JustIfica por una falta gra-
ve contra la InstltuclOn
SentImIento de verguenza
hgado a la estlgmatlza-
clOn SOCIal ConsecuencIas
economlcas pesadas, so-
bre todo para la mUjer

MatnmonIO fU~lOn InstltuclOn reducIda a
una formalIdad cornada
Fundamento real. una sa-
IIdandad afectIva Intensa
MatnmonIO asoclaclOn Ya no hay practJcamente
InstltuclOn Contrato-pn-
vado Su fInalIdad es ma-
xlmlzar las gratJf¡caclO-
nes de cada conyuge.
InstJtUClOn+serVIClos dI DIvorCIo fracaso o super-
versos de CUIdado, de sa- VIvenCIa del dIvorcIO san-
lud Clan, pero con una fuerte
tenslOn entre la ley y la
practIca JudICIal
In strucclOn + serVICIOS DIvorcIO dlsoclaclOn slm
+conseJos+terapla even- pie asunto pnvado
tual
AconteCImIento pSICologl-
co grave CulpabIlIdad o
angustIa mas que ver-
guenza TraumatIsmo po-
slble
AconteCImIento estncta-
mente pnvado Relatlva-
mente sereno. PermIte
eventualmente una coope-
raclOn para la educaclOn
de los hIJOS

Adaptado de LoUls Roussel. PopulatlOn (nov.-dIC. 1980).

PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 181

 Las instituciones tienen un carácter instrumen-
tal, es decir, aparecen como medios mediante los
cuales los individuos que se comportan en su seno y
como ellas prescriben consiguen realizar valores de
mayor alcance o más importantes. Durkheim, Cha-
pin y Merton, entre otros, han propuesto una distin-
ción fundamental entre las funciones que desempe-
ñan las instituciones:
- funciones manifiestas, reconocidas y acepta-
das por los miembros de la institución, en cierta
forma oficiales ...;
- funciones latentes, que son los elementos encu-
biertos de la cultura, las consecuencias regulares
pero imprevistas de las actividades de la institu-
ción. Los miembros de la misma pueden percibirlas
o no percibirlas, pero habitualmente, si las perci-
ben, no suelen discutirlas y, en muchos casos, tam-
poco reconocerlas.
No hay que olvidar que una institución puede
cambiar sus funciones a lo largo del tiempo, y que
la misma función puede ser realizada por diversas
instituciones.
La estructura de la institución es el sistema de
pautas y normas, formales e informales, que dan
regularidad y predictibilidad a la conducta de los
miembros de la institución, aunque no todos los
miembros comprendan perfectamente dichas re-
glas, pautas o normas. Además de las pautas, for-
man también parte de la estructura de una institu-
ción los elementos siguientes:
- los roles, ya que en toda institución (religiosa,
política, educativa ...) se impone como principio es-
tructuralla división del trabajo;
- los status, oficios o cargos;
- el elenco de funcionarios o miembros;
- las actitudes recíprocas de los individuos
miembros de la institución, vertidas en pautas con-
vencionales de conducta;
- los objetos culturales de valor simbólico, es
decir, cargados de sentido y de sentimiento o valor
sentimental para los miembros;
- los objetos culturales de valor utilitario: ol¡-
jetos materiales y propiedades de la institución;
182 PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA
- los símbolos de lenguaje oral y escrito que
preservan la descripción y las especificaciones de
las pautas de interrelación;
- las ceremonias y rituales.
2. La institución rectora
Las instituciones en sentido estricto cristalizan
en torno a valores prioritarios y en esferas impor-
tantes de la vida social. ¿Se puede hablar entonces
de jerarquía institucional? Algunos sociólogos res-
ponden afirmativamente, como por ejemplo Feible-
man en su estudio sobre las instituciones (James
Feibleman, The Institutions of Society. Humanities
Press, New York 1968).
Las instituciones, afirma Feibleman, son de dos
tipos: las instituciones de setvicio, que proporcionan
bienes y servicios a las otras instituciones, y las
instituciones superiores, que proponen finalidades y
objetivos a las primeras. Entre aquéllas pueden ci-
tarse la familia, el sistema de transportes y las co-
municaciones, la economía, la tecnología aplicada,
la educación, el Estado, el ejército y la ley. Las
instituciones superiores son la ciencia, el arte, la
filosofía y la religión. En el futuro pueden surgir
otras, como surgió la ciencia en el siglo XVII.
En la cima de las instituciones y ocupando el
puesto más alto en la jerarquía destaca la institu-
ción rectora (<< leading institution» ). Una breve ca-
racterización:
- es la institución rectora tanto porque domina
al resto como por el prestigio de que goza;
- no es necesariamente el Estado, que puede
actuar como institución de servicio;
- es la primera, porque rige a las demás, dicta la
teoría de la realidad a toda la cultura y, en conse-
cuencia, fija los criterios de valor;
- es distinta de la <<institución de servicio» rec-
tora, como lo es, por ejemplo, la ciencia en la URSS,
y la ciencia y el mundo de los negocios en los Esta-
dos Unidos;
- por su propia naturaleza, la religión es la insti-
tución rectora. Pero, ¿qué religión? ¿También una
que se encuentra en decadencia? En principio, cual-
quier institución puede convertirse en religión si
por su prestigio y por su capacidad rectora ocupa la
cima institucional. Observa Feibleman: algo fun-
ciona mal en la sociedad cuando otra institución y
no la religión se convierte en institución rectora. Y,
sobre todo, algo funciona mal en esa religión.
3. Para comprender
las organizaciones
Los recorridos históricos son siempre fatigosos,
sobre todo cuando adoptan la forma de: «este autor
dijo esto, y este otro le contradijo, y un tercero
rebatió las ideas de ambos y propuso en su lugar
una fórmula o una explicación diferentes». Pero la
pequeña historia de las teorías de la organización es
fascinante, porque es la historia de nuestra propia
vida social cuando los hombres se asocian de una
manera ordenada y dinámica en persecución de
unos fines determinados.
Además de fascinante, la historia del pensa-
miento sociológico sobre la naturaleza de las orga-
nizaciones constituye la mejor vía para penetrar y
comprender esta espesa red de «artefactos» huma-
nos que nos rodean, condicionan, utilizan y aprove-
chan desde que nacemos en un hospital, organiza-
ción muy antigua, ingresamos luego en una escuela,
también organización secular, y seguimos después
nuestro camino por la vida, pasando alternativa-
mente de la fábrica o la oficina al supermercado, la
iglesia y la sede del partido o del sindicato, también
organizaciones de muy diverso perfil sociológico.
En las reflexiones siguientes se aprovechan las
aportaciones de distintos sociólogos que se han ocu-
pado de este tema, con una sola intención: com-
prender el enrevesado y fascinante mundo de las
organizaciones, en que el hombre actual se mueve
como en su entorno propio.
La sociología de las organizaciones ha recorrido
tres períodos: el clásico, hasta 1920; el humanista,
entre 1930 y 1950, Y el neorracionalista, hasta hoy
mismo. Podríamos denominarlos, a semejanza de
los estilos artísticos, el clásico, el romántico y el
neoclásico.
El primero pone el énfasis en la racionalidad, y
como «el sueño de la razón produce monstruos»,
este período desembocó en la pesadilla de las orga-
nizaciones mecanicistas, la organización científica
del trabajo, o taylorismo, y las cadenas de montaje.
El segundo recobró al hombre, el factor humano,
con sus necesidades y sus impulsos, sus motivacio-
nes y sus oscuras resistencias a las reglas y a «lo
oficial», su tendencia irrefrenable a formar grupos
cálidos y emocionales, su inclinación por lo infor-
mal.
El tercero, abrumado por las dimensiones y las
complejidades crecientes de las organizaciones em-
presariales, quiso volver a la racionalidad, una ra-
cionalidad limitada y más flexible que la desacredi-
tada racionalidad burocrática, y acabó por echar
mano de la entonces en boga teoría de sistemas; el
sistema posee una ventaja sobre la máquina: es o
puede ser abierto, sensible a las necesidades de sus
elementos y de su entorno, autocorrector de sus
propias desviaciones y de sus propios excesos, como
un organismo vivo, en suma. En este tercer período,
e igualmente como reacción contra la obsesión por
el poder y la jerarquía que caracterizó al período
clásico, se asomó tímidamente a la escena organiza-
cionalla corriente autogestionaria, débil competido-
ra de las grandes organizaciones que en todos los
terrenos sociales se iban imponiendo en el mundo.
Desarrollemos por extenso cada uno de estos perío-
dos.
a) El período clásico:
burocracia y organiz.ación
científica del trabajo
El pionero indiscutible es Max Weber, que sentó
los cimientos conceptuales de las sucesivas teorías
de la organización. Weber desarrolló la teoría de la
burocracia como forma superior de racionalidad en
la organización de las actividades humanas dirigi-
das a fines concretos. La burocracia aparece como
la meta lógica y deseable del largo recorrido de la
sociedad hacia la racionalidad, e intrínsecamente
superior a todas las demás formas posibles de orga-
nización. Weber se está refiriendo a la burocracia
como tipo ideal, y está pensando en la burocracia
PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 183
prusiana del siglo XIX, lo que explica algunas de
sus afirmaciones.
Las ventajas técnicas de la burocracia proceden
de: una actividad sometida a «reglas calculables»;
un tipo de personalidad, la burocrática, en la que
queda radicalmente separada la actividad oficial de
la vida privada, y un tipo de autoridad, la racional-
legal, que se apoya en la legalidad del orden esta-
blecido y en el derecho al mando de los que son
llamados e incorporados a ese poder legal. (Weber
distingue este tipo de autoridad de la tradicional,
que se fundamenta en el carácter sagrado de la
jerarquía en virtud de un estatuto tradicional y de
un valor perenne, y de la carismática, fruto de acti-
tudes afectivas y fundada en el reconocimiento in-
tuitivo que hace el grupo o el pueblo del magnetis-
mo y de la ejemplaridad del «jefe»).
PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACION BUROCRATICA
- El liderazgo está centralizado y la jerarquización de
los puestos de poder se extiende a todo lo largo de la
organización.
- Se concede una gran importancia a las normas, las
reglas y los procedimientos.
- Las tareas se simplifican y especializan.
- Se concede escaso valor a las iniciativas de los em-
pleados y funcionarios.
- La responsabilidad no es individual, sino corporati-
va.
- Las relaciones son impersonales, y los roles que se
asignan son «específicos», es decir, referidos sólo a los
deberes estrictos del cargo.
- El status es adscrito de acuerdo con un sistema ofi-
cial de promoción basado en la antigüedad.
- El servicio es al sistema, a la organización, y no
tanto al cliente.
J unto a la eficacia y la racionalidad del sistema
burocrático, son fácilmente perceptibles los incon-
venientes y «disfunciones»: la rigidez, las actitudes
184 PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA
ritualistas y mecánicas, la excesiva valoración de la
dependencia y la sumisión, la resistencia a la cola-
boración, el espíritu de casta... El alemán Michels
insistió especialmente en una contradicción de la
burocracia en los partidos políticos y los sindicatos:
su incompatibilidad con los valores democráticos,
que son los únicos que hacen legítima la acción
social de aquéllos, sea reformista o revolucionaria.
Los partidos y sindicatos acaban siempre buro-
cratizándose, por igualitaria que sea su ideología,
ya que para triunfar en las elecciones necesitan un
control centralizado, ejercido por un personal ad-
ministrativo. La experiencia que van acumulando
los líderes y las mismas victorias que obtienen aca-
ban haciéndolos prácticamente imprescindibles. Es
decir, se impone el dominio de los funcionarios.
El estudio de estos inconvenientes desembocó en
el análisis de las disfunciones del modelo realizado
por sociólogos europeos y norteamericanos como
Crozier, Gouldner y Merton. El primero de los nom-
brados insistió en cuatro rasgos característicos del
modelo burocrático que explican el «bloqueo» que
frecuentemente sufren esos sistemas: el desarrollo
de las reglas impersonales, la centralización de las
decisiones, el aislamiento de cada estrato o catego-
ría jerárquica y el correlativo incremento de la pre-
sión del grupo sobre el individuo, es decir, el desa-
rrollo de las relaciones de poder paralelas.
Todavía dentro de la sociología de las organiza-
ciones hay que señalar la aportación de dos sociólo-
gos norteamericanos que pueden enriquecer nues-
tra comprensión de la burocracia: Talcott Parsons y
Amitai Etzioni.
Parsons considera la organización como un sis-
tema social cuya base esencial es el esquema de
valores, de normas institucionalizadas y de roles.
Las organizaciones, de acuerdo con las funciones
que desempeñan en el conjunto del sistema, pueden
clasificarse en económicas (función de adaptación
al entorno), políticas (función de establecimiento de
fines o metas y de asignación de recursos), cultura-
les (función de estabilidad normativa) y legales
(función de integración).
Etzioni elabora una tipología de las organizacio-
nes a partir del criterio de la «conformidad» implí-
cita en las relaciones entre los miembros y las auto-
ridades del sistema. Desde este supuesto distingue
las organizaciones coercitivas, utilitarias y norma-
tivas.
- Las organizaciones coercitivas persiguen ob-
jetivos de orden, se orientan a la reclusión de sus
miembros, emplean la coacción externa y provocan
resistencia y tensiones.
- Las organizaciones utilitarias persiguen obje-
tivos de producción, utilizan recompensas materia-
les establecidas por sus dirigentes y se aprovechan
de las actitudes calculadoras de sus miembros.
- Las organizaciones normativas o morales se
basan en la libre pertenencia de los miembros y en
sanciones puramente normativas. Su objetivo es
influir en la sociedad.
El campo en el que la racionalización aplicada a
las organizaciones alcanzó su máximo desarrollo
fue la empresa moderna, y el pionero fue el ingenie-
ro Frederic W. Taylor, creador de la Organización
científica del trabajo, basada en la racionalización
de la mano de obra.
La Organización científica del trabajo se inspiró
en el modelo burocrático, consiguió una gran preci-
sión en las mediciones y en el control de las activi-
dades de producción de los empleados, y, en gene-
ral, promovió en las empresas la economía de las
acciones, de los movimientos y de la energía.
Ante la complejidad creciente de las organiza-
ciones de trabajo y la creciente diversificación de
sus actividades, surgió la Teoría de la departamenta-
lización (L. Gulick y L. Urwick), interesada en la
reorganización del trabajo de dirección y en la fija-
ción de objetivos a cada departamento. En la mis-
ma línea, el ingeniero francés Fayol culminó la bu-
rocratización de la administración de la empresa.
En la última etapa de este proceso de burocrati-
zación, el acento se desplazó de la organización del
trabajo al problema del gobierno y la dirección de
la empresa, cobrando especial interés los proble-
mas de las necesidades de formación y de motiva-
ción de los directivos y la importancia de la red de
comunicaciones en la actividad laboral.
El resultado final de esta burocratización fue
positivo y negativo al mismo tiempo:
- se desarrollaron sistemas y procedimientos
para aumentar la eficacia del trabajo;
CLASIFICACION DE ORGANIZACIONES
SEGUN EL TIPO
DE AUTORIDAD PREDOMINANTE
A. Autoridad esencialmente coercitiva
- campos de concentración;
- prisiones y correccionales;
- campos de prisioneros de guerra;
- asilos de enfermos mentales;
- grupos coercitivos.
B. Autoridad esencialmente utilitaria (legal-racional,
empleo de recompensas económicas)
- establecimientos comerciales e industriales;
- sindicatos profesionales;
- cooperativas agrícolas;
- ejército en tiempo de paz.
C. Autoridad esencialmente normativa (libre adhe-
sión, recompensas intrínsecas)
- organizaciones de carácter religioso;
- grupos políticos con fundamento ideológico (parti-
dos);
- hospitales;
- escuelas y universidades;
- asociaciones voluntarias;
- grupos de carácter social;
- asociaciones profesionales.
D. Estructuras mixtas
- normativa-coercitiva: unidad de combate;
- utilitaria-normativa: la mayor parte de los sindica-
tos obreros;
- utilitaria-coercitiva: ciertas industrias primitivas,
ciertos establecimientos agrícolas, etc.
PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 185
 - se avanzó mucho en el control científico de las
tareas;
- se fue extremando la separación entre los di-
rectivos, que piensan y dirigen, y los trabajadores,
que ejecutan y obedecen;
- se ahondó la alIenación objetiva de los traba-
jadores.
b) El período humanista
o de las «relaciones humanas»
Las consecuencias negativas de la burocratiza-
cion de las organizaciones y de la Organización
científica del trabajo provocaron una fuerte reac-
ción de los movimientos y asociaciones de trabaja-
dore~ y de la misma comunidad de psicólogos y
sociólogos del trabajo y de las relaciones industria-
les, que denunciaron la alienación sufrida por el
hombre, sacrificado al mecanicismo y maquinismo
industrial, y a la mayor productividad y eficiencia
del aparato industrial. Nació así el movimiento de
relaciones humanas, que se desplegó en el período
entre 1930 y 1950.
Las principales aportaciones pueden verse en el
cuadro adjunto.
Estas aportaciones y otras en la misma línea
enriquecen la visión sociológica de las organizacio-
nes, pero en su excesivo rechazo del racionalismo
clásico descuidaron en sus análisis y en sus pro-
puestas prácticas ciertos aspectos de orden socioló-
gico de importancia vital en el funcionamiento real
de las organizaciones: las estructuras organizativas
de las formaciones complejas, la racionalidad y sus
exigencias, y el problema del poder. Crozier expresa
muy acertadamente el talante de este período al
que hemos llamado «humanista» o «romántico»:
los racionalistas de la organización científica del
trabajo no consideraban a los seres humanos de una
organización como seres humanos, sino como sim-
ples engranajes de una máquina ... En la corriente
de las relaciones humanas se pone el acento en los
aspectos motivacionales y relacionales. El trabaja-
dor tiene también un corazón. Sin embargo esto no
es todo: el hombre es asimismo una cabeza, una
proyección, una libertad (I977).
186 PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA
Autores y aportaciones
- E Mayo y aSOCIados
La Importancia del "factor humano»
Descubnmlento del complejo mundo de sentimientos que ngen
e! rechazo o la aceptaCloo de los IOdlVlduos respecto a las
eXigencias de la producclOn
EXistenCia de los grupos informales en el seno de la orgamza-
clOn formal
- J Moreno
DiferenCia eXistente en la orgamzaclOn entre los sistemas de
relacIOnes formahzados y ofICializados por la IOstltuclOn y los
sistemas de relacIOnes IOformales y clandestlOos
- KurtLewm
Ventajas del Ideal democratlco y partlclpatlvo en relaclOn con
la efICiencia de las orgamzaclOnes y con la mayor capaCidad de
cambIO de estas
- R Llkert
ImportanCia para la {(salud» y coheslOn de las orgamzaclOnes
de
- el estIlo de mando "permiSIVO»,
- partlClpaclOn de los empleados en la toma de deClslOnes,
- funclOnamlento armomoso y coordlOado de los grupos, SIO
mampulaclOnes m hmltaclOnes
- A H Maslow
Papel central de las motivaCIOnes para con~egUlr la coopera-
ClOn, a partir de las neceSidades del hombre
ImportanCia de las neceSidades "supenores» autorrealIzaclOn
y <<logro»
- D McGregor
La efIcienCia de una orgamzaclOn se puede multiplicar en la
medida en que se aproveche todo el potenCial de su pnnclpal
recurso los hombres
Los miembros de la orgamzaclOn no son «mños» lOcapaces de
controlo de autodlsClpllOa, por tanto
- la mlslon de! directivo no es la de controlarlos, dmglrlos y
mampularlos, SIOO la de motivarlos para que actuen, como
adultos capaces de dmglrse por SI mismos,
- en resumen, hay que abandonar la teona X (empleado me-
dIo es «mño» IOcapaz ) por la teona Y (empleado medIO es
adulto capaz de autocontrol )
c) El período «neoclásico»
o de la racionalidad limitada
y entramos en el tercer período, que se abre con
nuevas teorías sobre la innovación y la toma de
decisiones (J. C. March y H. A. Simon), sobre los
fenómenos que se producen en el seno de las organi-
zaciones, y sobre los factores que pueden limitar el
 ejercIcIO de la racionalidad. Crozier completó la
lista de fenómenos y de factores distorsionadores de
la racionalidad con sus estudios sobre el problema
del poder. Se inició así un esfuerzo para superar
unas posiciones radicalizadas en un racionalismo
estrecho o en un humanismo excluyente, con la
intención evidente de tender un puente teórico en-
tre ambas posiciones.
El enfoque teórico de mayores implicaciones pa-
ra la sociología y la praxis de las organizaciones ha
sido el sistémico, inspirado en la teoría de sistemas
de Van Bertalanffy y Laszlo. Un sociólogo teórico
(W. Buckley), un sociólogo político (D. Easton) y dos
sociólogos industriales (T. Burns y G. N. Stalker)
han utilizado el trabajo pionero de Bertalanffy para
desarrollar las aplicaciones sociológicas de la teoría
de sistemas, cada uno en su especialidad.
ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO
entorno
INPUT
i recursos
I hombres
ideas
I información
I energía...
L ~~~
Feedback
l. Subsistema managerial (dirección).
2. Subsistema estratégico (objetivos).
3. Subsistema tecnológico (métodos y técnicas para transformar el input).
La teoría de sistemas aplicada a las organizacio-
nes concibe a éstas como organismos complejos en
estado permanente de interacción consigo mismos
y con el entorno, del que dependen para satisfacer
sus necesidades. Se va imponiendo la idea de la
organización como sistema abierto, es decir, como
organismos caracterizados por un ciclo continuo de
IMPUT~TRANSFORMACIONINTERNA~OUTPUT
FEEDBACK. La organización como sistema abierto
importa energía (recursos económicos, ideas, hom-
bres, recursos materiales ...), los somete a un proce-
so de transformación de acuerdo con sus objetivos
específicos y los «devuelve» a la sociedad en forma
de resultados, manteniendo siempre su equilibrio
mediante un proceso continuo de «feedbak» o re-
troalimentación. El siguiente diagrama permite vi-
sualizar todo el proceso:
entorno
OUTPUT
-- - - - - - - - --~
productost
servicios I
ideas . .. I
II
~
4. Subsistema humano-cultural (valores, actitudes, símbolos, rituales...).
5. Subsistema estructural (roles, status, pautas, procedimientos, controL).
Adaptado de Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig,
Contingency Views of Organization and Management.
Science Research Associates, 1973.
PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 187
La teoría de sistemas ha conocido en época reciente
un amplio y fecundo desarrollo: la teoría de la con-
tingencia, la variedad de las especies de organiza-
ción y la llamada ecología de las organizaciones.
Nos interesa, para la comprensión de la sociología
de las organizaciones, la teoría de la variedad de las
organizaciones, producto de investigaciones empí-
ricas entre 1960 y 1980.
El principio de esta teoría es muy simple: frente
a la necesidad de adaptarse al entorno concebido en
sentido muy amplio --clientes y competidores, pro-
veedores, sistema legal, ecología, instituciones, sin-
dicatos, estructura demográfico-ocupacional, cul-
tura local y nacional, familia, sistema político,
equilibrio ecológico...-, las organizaciones tienen
que buscar su forma más adecuada, ya que no exis-
te una forma organizativa óptima y válida para
todo tipo de organizaciones, tanto empresas como
escuelas, universidades, hospitales, asociaciones
voluntarias, etc. Mintzberg ha propuesto una muy
completa tipología en la que el lector reconocerá
sin duda los rasgos de algunas de las organizaciones
a las que pertenece. El principio del que parte el
autor es que el éxito de una organización depende
del desarrollo de un conjunto coherente de relacio-
nes en el diseño estructural, de acuerdo con el ta-
maño, la «edad» y la tecnología empleada, y en
relación con las condiciones del entorno. Propone
así cinco tipos de organización: la máquina buro-
crática, la burocracia profesionalizada, la estructu-
ra divisionalizada, la estructura simple y la organi-
zación «adhocrática». Los rasgos más característi-
cos son éstos:

Estructura Máquina Burocracia Estructura Organización

simple burocrática profesionalizada divisionalizada «adhocrática»
Ej.: Pequeña empresa. Ej.: Administración pú- Ej.: Universidad, hospi- Ej.: Empresa multina- Ej.: Consultora.
blica. tal. cional.
- Poca división del tra- - Amplia división del - Descentralización. - Conjunto de entida- - Gran especialización
bajo. trabajo. des casi autónomas. de los miembros.
- Pocos niveles jerár- - Proliferación de re- - Autonomía de los pro- - Control descentrali- - Descentralización del
quicos. glas. fesionales. zado. poder.
- Comunicación infor- - Poder centralizado. - Integración y standa- - Estructura central di- - Poca formalización
mal. rización de servicios rectiva. de comportamientos.
mediante la prepara-
- Supervisión directa. ción de los miembros y - Rol básico de los di-
- Formalización de - Grupos o equipos de
comportamientos y de la aceptación de normas rectivos de cada divi- proyectos.
- Flexibilidad. operativas.
comunicaciones. sión.
- Centralización. - Coordinación por
- Distinción clara entre - Comunicación for- adaptación mutua.
«staff» y línea de man- mal. - Temporales.
do. - Diferenciación de di-
visiones en función del
mercado.
Entorno Entorno Entorno Entorno Entorno
Simple, cambiante. Estable Complejo y estable. Simple, estable, pero di- Dinámico y cambiante.
versificado.

188 PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA

4. La organización:
definición y estructura
Este largo recorrido histórico a través de la so-
ciología de las organizaciones facilita nuestra com-
prensión de la naturaleza de las organizaciones.
La definición es necesariamente amplia para po-
der incluir en ella la enorme galaxia de organizacio-
nes que pueblan nuestra sociedad. Su formulación
más breve puede ser ésta: una organización es una
asociación permanente de individuos que, con la
intención de conseguir fines específicos, coordinan
sus actividades mediante la formalización y regla-
mentación de las mismas y mediante el desempeño
de roles diversificados que se articulan en estructu-
ras diferenciadas y jerarquizadas.
Se impone un desarrollo de los elementos conte-
nidos en la definición que, se habrá observado, no
dice nada sobre la clase de fines específicos que
persiguen las organizaciones ni sobre la forma que
adopta esa articulación de estructuras. En la defini-
ción caben grupos tan diversos como la mafia, la
pequeña secta religiosa, la empresa multinacional o
un club de fútbol.
- El primer elemento de la definición es la aso-
ciación o formación social, necesariamente con ca-
rácter permanente. Los hombres coordinan sus es-
fuerzos con mucha frecuencia y con finalidades
muy diversas, pero la cooperación transitoria y es-
pontánea, como la exigida para extinguir un peque-
ño incendio, no convierte en organización al grupo
formado. Como tampoco lo es un público, una au-
diencia o una masa vociferante en una manifesta-
ción de protesta.
Los sociólogos se preguntan a veces: ¿Qué es lo
permanente en una organización? Las respuestas
varían: los objetivos perseguidos, las interacciones
entre los miembros, el grupo humano... La respues-
ta más aceptada apunta al diseño total de interac-
ciones y actividades, es decir, de roles, en vistas a
unos objetivos específicos. Aunque unos miembros
desaparezcan o abandonen la organización, ésta
permanece en el tiempo.
- Toda organización comprende un círculo pre-
ciso de individuos que se consideran miembros de la
organización, aunque los criterios de delimitación
de ese círculo sea difícil, especialmente en las orga-
nizaciones voluntarias. En éstas, junto a un núcleo
de personas más implicadas en los fines y activida-
des, aparecen, a menudo en círculos concéntricos,
otros grupos menos identificados y participativos:
los simpatizantes, asociados, «amigos de», etc. Los
sociólogos citan el caso de los pequeños accionistas
«<silent partners») de las grandes empresas, sin in-
fluencia perceptible en la marcha de las mismas.
Los sociólogos de la religión hablan de los «católi-
cos marginales», que se consideran católicos, pero
que rara vez participan en la vida de la Iglesia, al
menos de forma visible.
- El número de miembros, es decir, el tamaño de
la organización, es un elemento importante. Un nú-
mero muy reducido desaconseja hablar propiamen-
te de organización, pues no será factible la diferen-
ciación de tareas y actividades y la asignación de
roles distintos y de competencias diversas; carece-
ría además de sentido la existencia de reglamentos
y la delegación de autoridad, que presuponen un
número tal de participantes que impidan los con-
tactos cara a cara y el control directo y personal. El
caso de algunos «partidos políticos» en la España
de la transición, de los que se decía que todos sus
miembros «cabían en un taxi», ilustra esta situa-
ción y el ridículo de distribuir cargos y nombrar
delegados.
- Las organizaciones persiguen fines específicos,
de tipo económico, político, religioso, recreativo o
de cualquier otra índole. Se diferencian así de la
comunidad (el pueblo, la tribu, la nación), que se
orienta a fines generales y globales. En función de
esos fines, la organización formaliza sus activida-
des mediante reglas y reglamentos, que son acepta-
dos por los miembros, bien porque todos tienen los
mismos intereses, como es el caso de un pequeño
grupo religioso o recreativo, bien porque un sub-
grupo ofrece incentivos al resto para que actúen de
acuerdo con los intereses de aquél (la empresa in-
dustrial).
- La organización comprende partes o subgru-
pos que coordinan sus actividades de acuerdo con
las diferentes funciones que se les asignan en el
diseño total de la organización. En este sentido ca-
be hablar de sistema abierto al entorno, con interde-
PARA COMPRENDER LA SOCIOLOGIA 189