GUÍA DEL EMPRESARIO

Secretaría de Turismo

Subsecretaría de Operación Turística

Dirección General de Desarrollo de la Cultura Turística

Dirección de Modernización Turística

Mauricio Rodríguez Martínez

Autor

 Todos los derechos reservados a la SECRETARÍA DE TURISMO

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INDICE

Presentación 4
Bienvenida 5
¿Qué es el Sistema de Calidad Moderniza? 6
¿Qué es el Distintivo M? 11
¿Qué es el Programa Moderniza? 12
Fases de implementación del Sistema de Calidad Moderniza 16

ELEMENTO 1. CALIDAD HUMANA

Técnica 1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales 28
Técnica 2. Las 5´s 48
Técnica 3. Liderazgo y Desarrollo humano 63

ELEMENTO 2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Técnica 4. Conocimiento del mercado 79
Técnica 5. Desarrollo del personal de contacto 90
Técnica 6. Marketing 102

ELEMENTO 3. GERENCIAMIENTO DE RUTINA

Técnica 7. Procesos y eliminación de desperdicios 110
Técnica 8. Estandarización de procesos 121
Técnica 9. Administración Visual 130

ELEMENTO 4. GERENCIAMIENTO DE RUTINA

Técnica 10. Sistema de Información y Análisis Financiero 136
Técnica 11. Política Básica y Directrices 150
Técnica 12. PDCA y Rendición de Cuentas 158

Anexo 1 Ruta para la maduración de técnicas 165

Anexo 2 Glosario 172

Anexo 3 Formatos para la implementación.

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Presentación

En un ámbito competitivo caracterizado por la globalización, la posición mundial que

México ha logrado, sólo se podrá mantener, superar y consolidar dando una respuesta
cualitativamente superior, respecto a la de países competidores.

La competitividad del turismo implica calidad de los productos y servicios bajo

criterios de sustentabilidad y productividad empresarial, a fin de estar en posibilidad
de generar ingresos superiores al promedio de los competidores y crear bienestar
entre la población.

Es por ello que el sector turístico mexicano tiene que desarrollar una posición de
liderazgo basada en la competitividad y modernización de sus empresas, que le
permita responder a las nuevas tendencias de la demanda, adaptarse a sus
transformaciones y mayores exigencias de calidad y manifestando un profundo
respeto al medio ambiente.

El Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, propone una política turística articulada en

tres ejes: Competitividad, Sustentabilidad y Diversificación. En su Objetivo Sectorial No. 6
establece: Elevar la productividad y competitividad de los destinos turísticos y las empresas
privadas y sociales para aumentar la atractividad de la oferta tradicional y emergente de
México, evaluando de manera permanente la gestión y resultados de las políticas públicas
de fomento, así como fortaleciendo los sistemas de calidad, capacitación, información,
tecnologías y planificación en regiones, estados, municipios, destinos y empresa del sector.

En México, las micro, pequeñas y medianas (MIPyMEs) empresas representan más del 97%
de la oferta actual de servicios turísticos, por lo que su fortalecimiento, en términos de
capacitación, calidad y modernización son fundamentales.

Es por ello que la Secretaría de Turismo desarrolló el Programa de Calidad Moderniza,

Sistema de Gestión que permite a las empresas, elevar la calidad de sus servicios, mejorar la
rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo más participativo y humano.

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Bienvenida

Le damos la más cordial bienvenida al PROGRAMA MODERNIZA, Sistema de Gestión

para el Mejoramiento de la Calidad, diseñado y operado por la Secretaría de Turismo,
en coordinación con dependencias y organismos públicos y privados.

Los responsables de implementar Moderniza en sus empresas, son los consultores M,

selecto grupo de profesionales capacitados y registrados por la Secretaría de Turismo.
Visítenos en www.sectur.gob.mx para conocer el listado y su perfil.

El Programa Moderniza tiene como objetivo apoyar a los micro, pequeños y medianos
empresarios turísticos para conducir la dirección de sus negocios hacia la
modernización; mediante la adopción de sistemas de gestión y estándares de calidad y
servicio de clase mundial; a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y
externos, y alcanzar una mayor rentabilidad y competitividad.

Las empresas que alcancen el nivel mínimo establecido, se harán acreedoras al

Distintivo M entregado por la Secretaría de Turismo.

El Sistema Moderniza fue adaptado por el Ing. Mauricio Rodríguez Martínez y sus
colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V., (www.lajapyme.com) con base en
el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com), desarrollado por el experto brasileño
Carlos S. Andriani. La presente versión se enriqueció con la valiosa colaboración y
contribuciones de los consultores M a nivel nacional. Es importante mencionar que la
Secretaría de Turismo es la propietaria de todos los derechos y operación de este
Programa.

Esta Guía del Empresario contiene toda la información que utilizará durante el
Programa. Le pedimos que lea cada una de las secciones cuidadosamente.

Agradecemos su participación y le solicitamos nos contacte para compartir cualquier

información que usted considere de valor para poder mejorar nuestros servicios.

Secretaría de Turismo
Dirección de Modernización Turística
Schiller 138, 6to Piso, Col. Chapultepec Morales,11570, México, D.F.
Tel. (55) 3003 1643 directo (55) 3002 6300 ext. 4425 y 4431
Fax (55) 3002 6300 ext. 4428

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¿Qué es el Sistema de Calidad Moderniza?

Es un Sistema de Gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual, las

empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de
rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar
una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus
clientes.

Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables

en tres líneas fundamentales:

1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención, para la satisfacción de los

clientes.
2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfacción de los propietarios.
3. Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevar la satisfacción de
los colaboradores.

El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 técnicas:

Elementos Técnicas

T1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

Elemento 1.
T2. Las 5´S
Calidad Humana
T3. Liderazgo y Desarrollo Humano
T4. Conocimiento del Mercado
Elemento 2.
T5. Desarrollo de Personal de Contacto
Satisfacción del cliente
T6. Marketing
T7. Procesos y Eliminación de Desperdicios
Elemento 3.
T8. Estandarización de Procesos
Gerenciamiento de Rutina
T9. Administración Visual
Elemento 4. T10. Sistema de Información y Análisis Financiero
Gerenciamiento de T11. Política Básica y Directrices
Mejora T12. PDCA y Rendición de Cuentas

Cada elemento y sus técnicas relacionadas están diseñados para impactar en los
aspectos clave de las empresas, por lo que es un sistema integral.

A continuación se explica el objetivo general de cada una de los elementos y sus

técnicas.

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Elemento 1. Calidad Humana
Objetivo General:
Humanizar el trabajo.
La empresa aplicará técnicas que le permitan el establecimiento de reglas claras y un
estilo de liderazgo participativo, la creación de un ambiente propicio para elevar la
moral y la disciplina del equipo de trabajo; y además, el desarrollo de un sistema
humanista, más no paternalista, a partir de las metas organizacionales.

Objetivos Específicos:

Técnica 1. Lenguaje básico y estructuras organizacionales

 Asegurar que la aplicación del lenguaje de calidad
Moderniza sea una referencia del quehacer del día
con día entre los colaboradores de la organización.
 Propiciar que la participación de los colaboradores
dentro de la empresa, se dé mediante un poder
autónomo y que todos entiendan las reglas del
juego.
 Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad:
o Las UGB´s (unidades gerenciales básicas) que serán los equipos de
trabajo para las actividades cotidianas,
o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementación
del Programa Moderniza.

Técnica 2. Las 5´s

 Consolidar áreas de trabajo altamente productivas,
incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando
apariencia e incrementando la motivación.
 Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de
vida en el trabajo ayudando al desarrollo de la
disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo.

Técnica 3. Liderazgo y desarrollo humano

 Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la
organización.
 Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberación
del potencial humano.
 Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los
colaboradores, a través de un método humanístico, más
no paternalista, a partir de las metas organizacionales.

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Elemento 2. Satisfacción del Cliente
Objetivo General:
Clientes satisfechos.
La empresa aplicará técnicas que le permitan entender el mercado a su disposición, la
creación de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promoción, Plaza, Precio) y
el desarrollo de una postura de atención adecuada y técnicas de ventas en el personal
de contacto con el cliente.

Objetivos Específicos

Técnica 4. Conocimiento del mercado

 Conocer de forma objetiva el mercado buscando
mejorar la actuación de la organización.
 Que la “voz del cliente” sea escuchada en la empresa
para la transformación del sistema de trabajo y de los
productos y servicios.

Técnica 5. Desarrollo del personal de contacto

 Mejorar el servicio al cliente a través de una postura de
atención adecuada
 Que el concepto “atención” sea visto como un “producto”
que ofrece la empresa.
 Incrementar las ventas a través del desarrollo de
habilidades en el personal de contacto.

Técnica 6. Marketing
 Mejorar las ventas a través de la implementación de una
estrategia mercadológica que considere aspectos de
publicidad, promoción, precio, seguimiento y ubicación.
 Medir el impacto de la publicidad que hace la empresa
para determinar un uso eficiente de los recursos.

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Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina
Objetivo General:
Procesos eficientes y reducción de desperdicios
La empresa conocerá las técnicas para la creación de una estructura con un alto grado
de autonomía en el nivel operativo, la estandarización de los procesos y el desarrollo
de un sistema de administración visual y auditoria que le permita gerenciar la rutina.

Objetivos Específicos

Técnica 7. Procesos y eliminación de desperdicios

 Identificar los procesos clave del negocio y

definir claramente los equipos de trabajo
que atienden dichos procesos.
 Visualizar que cada actividad que está
inserta en un proceso, agrega un valor a
cliente.
 Identificar desperdicios o mermas que
pueden suceder en los procesos, analizar
sus causas y efectos para poder eliminarlos.

Técnica 8. Estandarización

 Asegurar que la tecnología básica esté

documentada y sea del dominio de la
empresa.
 Que la estandarización sea una base para la
evolución y la mejora continua.
 Que sólo la parte crítica del “cómo hacerlo” quede documentada, evitando
burocratizar a la empresa.
 Que existan un itinerario para el entrenamiento del
personal.

Técnica 9. Administración visual

 Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la

vista, contando con la información necesaria de manera
clara y actualizada para la toma de decisiones.
 Establecer apoyos visuales que faciliten alcanzar las
metas establecidas con respecto a la rutina de trabajo.

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Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora

Objetivo General

Desarrollar la capacidad para direccionar la empresa y ser cada día mejores.

La empresa aplicará técnicas que le permitan el establecimiento de la filosofía
organizacional, el desarrollo de un sistema de información y análisis financiero que le
permita un verdadero control basado en un análisis objetivo, sentando las bases para
la planeación estratégica.

Objetivos Específicos

Técnica 10. Sistema de información y análisis financiero

 Desarrollar un sistema de información y análisis
financiero para mejorar el proceso de toma de
decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos
clave e incrementar los resultados de la empresa.

Técnica 11. Política básica y directrices

 Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en
la empresa, mediante la Política Básica formada por:
Misión, Valores y Visión.
 Garantizar la planeación de toda la empresa, a partir
de la definición de las políticas, su despliegue en
objetivos y creación de equipos de mejora.

Técnica 12. PDCA y rendición de cuentas

 Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA.
 Que la planeación de cada área de la empresa sea la
resultante de:
o El despliegue de las directrices de la empresa.
o Los objetivos propios de cada área.
o Establecer un sistema de rendición de cuentas que
permita de manera efectiva, medir los avances de
los esfuerzos.
o Reconocer a las personas que cumplen los compromisos.

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¿Qué es el Distintivo M?

Es un reconocimiento que es entregado por la Secretaría de Turismo y que avala la

adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo, esto
se logra mediante la implementación exitosa del Sistema de Calidad Moderniza.

Para obtener el Distintivo M

Para lograr el Distintivo M las empresas deben cumplir con los siguientes requisitos:

 Tener una participación destacada en el Programa Moderniza, cumpliendo con

un mínimo del 80% de asistencias, tareas y evaluaciones, con lo que obtiene 20
puntos.
 Obtener una calificación mínima de 60 puntos de 100 posibles, en la evaluación
final realizada a la empresa de acuerdo a la lista de verificación del Programa
Moderniza:
Calificación mínima para obtener el Distintivo M............... 80 Puntos
Calificación máxima posible ............................................................ 120 Puntos

El Distintivo M tiene una vigencia de un año.

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¿Qué es el Programa Moderniza?

El Programa Moderniza son las actividades de consultoria y capacitación necesarias

para que las empresas logren implementar el Sistema de Calidad Moderniza, tiene una
duración mínima de tres y máxima de 4 meses, periodo en el cual las empresas
resuelven gran parte de la problemática que enfrentan.

El Programa Moderniza considera las siguientes actividades:

 6 sesiones plenarias de 8 horas en las que participan el director/dueño y el
responsable de calidad en un grupo que reúne a todas las empresas del destino.
Cada empresa participante recibe 4 visitas de un consultor M:
 1 Visita de Diagnóstico.
 2 visitas de asesoría o seguimiento.
 1 Visita de evaluación para determinar si la empresa obtiene el Distintivo M.
 Entrega de Distintivos a las empresas que acrediten el programa.

Actividades Post implementación:

 Visita de Diagnóstico Situacional.
 Visita de Renovación.

A continuación se muestra la programación de actividades que comprende el

Programa Moderniza, dividido en 12 semanas y seguimiento post implantación:

Esta estructura ha probado su efectividad pues al intercalar sesiones plenarias de

capacitación con periodos de implementación y visitas de seguimiento permite al
empresario lograr resultados tangibles en el corto plazo y establecer las bases para
una mejora significativa al largo plazo.

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Resultados del Programa Moderniza 2002-2010

Durante el periodo 2002-2010, la Secretaría de Turismo en coordinación con la

Secretaría de Economía-Fondo PYME, las Secretarías Estatales de Turismo y
organismos empresariales han llevado acciones encaminadas a implementar el
Programa de Calidad Moderniza en más de 7,500 micro, pequeñas y medianas
empresas turísticas a nivel nacional.

Los resultados globales del programa señalan que de las 7,923 empresas participantes
a nivel nacional, 6,385 calificaron para obtener el Distintivo M que las acredita como
empresas turísticas modernas. Es decir, más del 80% alcanzó una calificación de
excelencia.

Participación en Moderniza por tamaño de empresas

MEDIANA
PEQUEÑA 6%
29% GRANDE
1%

MICRO
64%

Por giros los hoteles representan el 26%, restaurantes 44% y agencias de viajes 11%,
empresas de ecoturismo 3%, balnearios y parques recreativos 1%, transportación
turística 1% y el 14% de otras empresas de diferentes giros.
Balnearios y Parques
Recreativos
1%

Ecoturismo Transportación turística

1% Otros
3% 14%

Agencias de Viajes
11%

Hoteles
Restaurantes
26%
44%

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El programa además ha sido muy bien calificado por los más de 6,000 empresarios
participantes en Moderniza, alcanzando un 90% en el nivel de excelente y el 10% en el
nivel de bueno.

Es importante mencionar además, que con el objeto de cooperar para mejorar la

competitividad de las MIPYMES turísticas en la región americana y para que las
mejores prácticas administrativas sean accesibles al mayor número posible de países,
en particular a países de Centroamérica, en el marco de la 48ª reunión de la Comisión
de la Organización Mundial de Turismo (OMT) para las Américas, se firmó con un
convenio para la transferencia del “Programa de Calidad Moderniza-Distintivo M” a la
República de El Salvador. Este proceso implicó la formación de 21 consultores
nacionales y el reconocimiento de las primeras 32 empresas turísticas del país.

¿Quiénes pueden integrarse al Programa MODERNIZA?

Con base en lo establecido en la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la

Micro, Pequeña y Mediana Empresa1, la estratificación de empresas por tamaño,
depende del sector económico en el que se ubica el negocio, así como el número de
empleados que laboran:

Estratificación por número de trabajadores

Sector/Tamaño Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100

El Programa Moderniza, está dirigido a propietarios y directivos de micro, pequeñas y

medianas empresas turísticas legalmente constituidas, preferentemente y sin ser
limitativos, de los siguientes giros:
 Hoteles
 Restaurantes
 Agencias de Viajes
 Operadoras de turismo receptivo
 Ecoturismo
 Arrendadoras de Autos
 Auto transportes turísticos
 Marinas
 Balnearios

1 Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002

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Materiales proporcionados en el Programa Moderniza

En la primera sesión del Programa Moderniza cada empresa recibe los siguientes
materiales:

Carpeta del Participante con Guía del Empresario

 Esta guía contiene todos los temas a cubrir durante el Programa Moderniza,
correspondientes a los 4 Elementos y 12 las Técnicas.
 Al final encontrará el Anexo 3. Formatos para la implementación, mismos que se
utilizarán durante el programa.
 Esta Guía del Empresario está disponible en su CD, en la carpeta “Introducción”.

Carpeta de Trabajo
 Es una carpeta vacía que contiene únicamente separadores para cada una de las
12 Técnicas del Sistema Moderniza.
 En ella el empresario concentra las evidencias documentales que se generan.
 En otras palabras, los formatos del Anexo 3, conforme son utilizados se colocan
en la carpeta de trabajo como evidencia.
CD del participante
Contiene:
 Presentaciones de las 12 Técnicas, usted podrá utilizarlas para capacitar a su
personal.
 Formatos para la implementación. Elaborados en Excel, que pueden ser
adaptados fácilmente a las necesidades de cada negocio. Si usted no cuenta con
computadora pueden obtener los formatos impresos directamente del Anexo 3,
de su carpeta de participante. Por otro lado, si su empresa cuenta con formatos
desarrollados equivalentes a los que aquí sugerimos, serán perfectamente
válidos como evidencia documental.
 Evaluaciones para aplicar al personal de la empresa. Se incluyen 4 evaluaciones
una por cada elemento con hoja de respuestas para calificarlas. De acuerdo al
perfil o madurez de su personal usted puede reducir o incrementar el grado de
dificultad.
 Documentos del giro. Documentos de apoyo para hoteles, restaurantes y
agencias de viajes. Incluyen procedimientos operacionales, lineamientos de
rutina, normas técnicas de competencia laboral y otros que pueden ser de
interés para usted.
 Anexos varios. Contiene algunos artículos complementarios interesantes,
glosario de términos y un juego de Maratón.

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Fases de implementación del Sistema de Calidad Moderniza

a) Autodiagnóstico considerando la generación

de un análisis FODA y de la estructura
financiera
b) Visita de Diagnóstico Inicial en base a la Lista
de Verificación

Seis sesiones plenarias para propietarios, directores y/o

gerentes (hasta 2 por empresa). Se imparten las 12
Técnicas del Sistema Moderniza. El empresario capacita a
su personal en los temas vistos y aplica evaluación de
conocimientos de acuerdo a su perfil y nivel de madurez.

El empresario junto con su personal aplica las Técnicas del

Sistema a la realidad de la empresa. Para ello, utilizan la
Guía de Implementación, ejecutando las acciones que
en ella se indican.

El consultor M realiza 2 visitas de seguimiento a su

negocio, en las cuales apoya a resolver dudas sobre la
implementación y a adaptar los formatos. Le prepara
para recibir su evaluación final.

El consultor M con un criterio objetivo y basándose

exclusivamente en evidencias físicas y documentales,
aplica nuevamente la Lista de Verificación para constatar
que la implementación se haya llevado a cabo
satisfactoriamente y asigna el puntaje final.

Un consultor M distinto, evalúa al 20% de las empresas

del grupo para validar que la impartición y seguimiento
sea conforme a los requisitos de la Metodología. Esta
actividad es coordinada por el Interlocutor Estatal
correspondiente.

De acuerdo al puntaje obtenido en la Evaluación Final,

asistencia y participación destacada en las Sesiones
Plenarias, y cumplimiento en la aportación económica
correspondiente, se determina si la empresa obtiene el
Distintivo M. Las empresas que lo consiguen presentan
un Caso de Éxito destacando los cambios más
relevantes que experimentaron con el Programa.

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Primera fase: Diagnóstico

Las primeras actividades a realizar son tres tipos de diagnóstico:

1. Autodiagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y de la

estructura financiera.
2. Determinación de los principales retos y el seguimiento de los resultados a
través del Cuadro de Mando Integral.
3. Visita de diagnóstico para determinar la situación inicial

Los dos primeros se realizan por el propio empresario durante la sesión plenaria 1 con
el apoyo del consultor M.

Ejercicio 1. Autodiagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y el

análisis de la estructura financiera

a) Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Se trata de un análisis que nos permite identificar y agrupar las características

impulsoras y restrictivas en el desarrollo de una empresa, este análisis se realiza con la
base de la experiencia y observación de la organización en su conjunto y el ambiente
que la rodea:

• Fuerzas. Cualquier característica de la empresa que le sirva para sobrevivir y

ser competitiva.
• Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la
empresa.
• Debilidades. Aspectos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, etc. En
los que consideramos nuestro desempeño o posición deficientes.
• Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeño o el
cumplimiento de las metas de la empresa.

Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demográfico-
políticas, tecnológicas, Político-legales y socio-culturales), y las situaciones internas
(clientes, competidores, distribuidores y proveedores).
Para cada tendencia o acontecimiento, la dirección de la empresa necesita identificar
las oportunidades y los riesgos correspondientes.

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Si bien la generación de este análisis corresponde a la Técnica 11. Política básica y
directrices, la conceptualización de los diferentes conceptos permitirá a la empresa
definir un estatus inicial con lo que se podrá identificar acciones inmediatas o la
canalización hacia técnicas del Programa que tengan relación directa.

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b) Diagnóstico de estructura financiera

Objetivo:
Identificar la estructura financiera de la empresa e identificar las prioridades
financieras que nos permitan maximizar los resultados focalizando nuestras acciones.

 Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores más comunes para calificar
a una empresa.
 Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la
inversión.
 En una empresa la forma de medición de rentabilidad es: utilidad sobre capital
invertido. La imagen siguiente ilustra este concepto:

Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los
negocios. La siguiente imagen muestra los principales rubros de la estructura
financiera.

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 Acciones a mediano y largo
Bien Regular Mal Acciones inmediatas
plazo

Ventas Precio
Instrucciones:

Volumen

Costos Variables.
Utilidad Menos
(Varían de acuerdo a las Ventas):
Materias primas, Algunos Salarios, Comisiones

Costos fijos.
Costos y (NO varían de acuerdo a las Ventas)
gastos Renta, Gastos, Salarios (Director, Gerentes, etc.)
Depreciaciones

Gastos Financieros.

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Intereses que origina el PASIVO con COSTO
Rentabilidad

Efectivo y Bancos

Cuentas por Cobrar

Activos
Deudas de nuestros clientes

Inventarios
Califique cada uno de los rubros que se presentan en el esquema:

Materiales comprados para transformarlos y venderlos

Menos
Capital Activo Fijo
Invertido Terrenos, Edificios, Maquinaria y Equipos

Pasivo Con Costo

Pasivo
(Deudas que generan Interés)

Pasivo sin Costo

(Deudas que no generan interés: Proveedores,
Préstamos)
  Si analizamos el aspecto del precio, en algunos casos se puede disminuir,
buscando ser más competitivo y en otros casos se puede elevar para nichos de
mercado que valoren más otros aspectos del servicio o producto que les
ofrecemos.
 Los costos y gastos se agrupan por su variabilidad respecto a las ventas, la cual
consideramos es más fácil de determinar para personas que no están
familiarizadas con la contabilidad, aunque por supuesto existe otras formas de
clasificarlos.
 Los gastos financieros están relacionados directamente al pasivo con costo.
 El activo circulante es en algunos negocios un aspecto clave y debe ser
administrado correctamente, son especialmente importantes las cuentas por
cobrar las cuales deben mantener plazos razonables e inventarios que debemos
procurar mantenerlos a niveles bajos evitando la obsolescencia.
 Especial cuidado deben tener los negocios en crecimiento ya que muchas veces
tienden a incrementarse las cuentas por cobrar y los inventarios hasta niveles
que absorben todos los recursos llevando a la empresa a problemas de liquidez
y generando graves problemas operativos.

Recomendaciones:

 Aunque no se dispongan de datos precisos en el momento de realizar el

ejercicio, haga el mejor estimado que pueda.
 Si desconoce por completo la situación financiera del negocio, realice el ejercicio
con alguien de su empresa que si la conozca.
 No considere como terminado el análisis que realice dentro del taller, valide la
información con quien usted considere necesario antes de tomar acciones.

Ejercicio 2. Determinación de los principales retos y el seguimiento de los resultados a

través del Cuadro de Mando Integral.

A continuación, derivado de los dos análisis, defina acciones inmediatas factibles de

realizar y finalmente prevea acciones a mediano y largo plazo.

Es importante que el consultor M que realice la visita diagnóstica, revise el ejercicio y

que en conjunto validen las acciones que se han decidido emprender, relacionando
aquellas que por su naturaleza ya estén consideradas en algunas de las técnicas del
Programa.

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 Acciones inmediatas Acciones a mediano y largo plazo

El Cuadro de Mando Integral

Aunque el tema del Cuadro de Mando Integral será abordado a profundidad mucho
más adelante en el programa (Elemento 4 > Técnica 10), es necesario establecer desde
un inicio indicadores de medición para cuatro niveles de la empresa:

Financieros. Son todos aquellos indicadores estratégicos con impacto en las

finanzas de la empresa y que involucran principalmente a los Accionistas.

Mercado. Son todos aquellos indicadores que reflejan el estado y

comportamiento de nuestros Clientes y del papel de la empresa en la Sociedad.

Procesos. Son todos aquellos indicadores que tienen relación directa con los
recursos o insumos utilizados en la empresa y que involucran principalmente a
los equipos de trabajo en la empresa.

Potencial. Son todos aquellos indicadores que tienen relación con aspectos del
desarrollo y comportamiento de nuestros colaboradores.

La lógica de la herramienta es la relación causa - efecto existente en los 4 niveles

analizados (financiero, mercado, procesos y potencial), es decir:
1. Para que se tengan buenos resultados financieros, se requieren buenos
resultados en el mercado,
2. Para lo cual se requiere que los procesos internos sean eficientes,
3. Para ello finalmente, se requiere el desarrollo del potencial de nuestros
colaboradores.

- 22 -
Como siguiente paso, utilizando el Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral,
estableceremos al menos un indicador para cada uno de los niveles siguientes:

Resultado Año
Unidad Meta Resultados del Período
Anterior
Indicadores de Responsable
Prom.
Medida TOTAL Frecuencia Ene Feb Mar Trim 1 Abr May Jun Trim 2 Jul Ago Sep Trim 3 Oct Nov Dic Trim 4 TOTAL TOTAL
Mes
FINANCIEROS

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Cada mes se deberá evaluar la situación

Evaluación del Período
Verde global del departamento y poner el color
correspondiente. Verde, conforme a lo
Amarillo esperado o mejor, Amarillo, en algunas
variables un desempeño menor al
Rojo esperado y Rojo, situación critica que
requiere acciones inmediatas.

Fragmento del Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral

 Como lo muestra el formato, se debe definir la unidad de medida. Por ejemplo

en el nivel financiero, si el indicador es ventas, la unidad puede ser en miles de
pesos.
 Debemos asignar un responsable de recopilar la información.
 Estimar una meta y registrar los datos mensualmente, obtener un promedio
mensual y el total del trimestre.
 Calificaremos con el semáforo si estamos logrando las metas propuestas.

De esta manera, aunque habrán cambios en el camino, al finalizar el Programa

Moderniza, tendremos datos para cuantificar los resultados.

Es importante que no olvide alimentar el Cuadro de Mando Integral de manera

mensual, esto nos permitirá monitorear si las estrategias que se están llevando a cabo
están impactando directamente en los resultados.

El objetivo del Programa Moderniza es generar resultados, ya que al final, sólo los
resultados cuentan.

Ejercicio 3. Visita de diagnóstico para determinar situación inicial

Objetivo:

- 23 -
Después de la primera sesión plenaria, un consultor M realiza la visita de diagnóstico
inicial de su empresa. En ella se realizan las siguientes acciones:

 Un recorrido físico por su negocio.

 Entrevista con los líderes y breve plática con los colaboradores de la empresa
 Aplicación de la Lista de verificación Moderniza FO-613.03.M-07.

Esta última es una herramienta diseñada para la sensibilización empresarial que le

ayuda a determinar la situación real del establecimiento y así proyectar sus esfuerzos
así como la estandarización de las rutinas de acuerdo a su giro y tamaño.

Los resultados de la lista de verificación, enriquecida por el análisis FODA y de la

estructura financiera, le permitirán detectar tanto áreas sólidas como áreas de
oportunidad que requieren ser atendidas.

Segunda fase: Capacitación

Como ya se mencionó, el Programa Moderniza consiste en 6 sesiones plenarias de

capacitación de ocho horas, dirigidas a los líderes o propietarios de la empresa. Estas
sesiones son muy valiosas ya que en ellas, los empresarios comparten puntos de vista
y opiniones respecto a las problemáticas más comunes de las MIPyMEs turísticas.

Por esta razón le pedimos agendar desde un inicio estas sesiones para que pueda
tomar parte en todas ellas. Es recomendable que los representantes de la empresa
asistan a todas las sesiones y no sean rotativos. Si la máxima autoridad no puede
hacerlo, puede enviar a alguien en su representación; es conveniente que esa persona
tenga nivel de decisión en la empresa o reciba el respaldo directo de la Alta Dirección.

Durante cada sesión, se revisan los avances en la implementación para evitar atrasos.
Para ello el consultor Moderniza a cargo del grupo, le asesorará nuevamente utilizado
un semáforo de referencia.

- 24 -
Tercera fase: Implementación

Usted tendrá que involucrar a su personal en la implementación del Sistema

Moderniza. Esto se realiza mediante:
 El despliegue de la información recibida en las capacitaciones. Los
representantes a cada sesión plenaria deberán capacitar a su personal y evaluar
su conocimiento.
 La delegación de la responsabilidad de diferentes actividades, de acuerdo a los
puestos y talentos de cada persona.
 La motivación de todo su grupo de trabajo para hacer sugerencias y
aportaciones a la implementación de las técnicas del programa.

Cuarta fase: Consultoría y seguimiento

 Las fechas y horarios de las visitas serán acordadas con el consultor M para que
usted pueda sacar el máximo provecho de esta actividad, involucrando a otros
miembros de su organización.
 Aproveche estas visitas para aclarar todas las dudas que surjan sobre la
implementación del Sistema.

La clave del éxito en la implementación es la Guía de implementación (GI), el cual es un

cronograma con las actividades a realizar.

A continuación se muestra un fragmento de la Guía de implementación.

Evidencia Documental
¿Cuando? Semanas del programa
No. ¿Qué? ¿Quién? (Formato de moderniza o equivalente)
Clave Nombre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ELEMENTO 1: CALIDAD HUMANA

Técnica 1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

Establecer una matriz de responsabilidades con

todos los involucrados en el proceso de cambio, Matriz de
1 Jaime T1-02
para definir quien va a implementar cada una de Responsabilidades
las técnicas.
Elaborar un organigrama de la empresa señalando
2 las unidades gerenciales básicas (UGB´s) que la Pedro T1-03 Organigrama
forman.

Llenar esta guía de implementación conforme

3 Ana GI Guía de implementación
avance el programa.

Capacitar a los mandos medios y altos en el Listas de Asistencia,

T1-04 y
4 lenguaje básico. Si es posible a todo el personal. Pedro material didáctico y
T1-05
Aplicar evaluación. evaluaciones.

Abrir una carpeta para la documentación del

5 sistema de gestión con un separador por cada una Ana N/A Carpeta de Trabajo
de las técnicas.

Como se muestra en la figura, cada técnica implica una serie de actividades a realizar:
 Aquí se introduce el concepto de 3W (What, Who, When), en español: ¿Qué?,
¿Quién?, ¿Cuándo?

- 25 -
  Es decir para cada actividad, debemos asignar un responsable y una fecha para
la realización de dichas acciones establecidas en la Guía de implementación.
 No es conveniente que todo lo haga una misma persona, debe repartir la
responsabilidad entre las personas de la empresa, a manera que el proceso sea
bajo una perspectiva de alto involucramiento.
 El proceso de implantación Moderniza implica que algunas actividades sean
evidencias bajo registros. Para ello el Programa Moderniza ha desarrollado
formatos que se encuentran en el CD del sistema, que le permitirá a usted hacer
patente el trabajo realizado para la puesta en marcha de las técnicas de
Moderniza.
 Recuerde que dichos formatos son sugeridos y flexibles, puede adaptarlos a las
necesidades y características de su empresa.

Quinta fase: Evaluación Final

Como ya se mencionó anteriormente, al término del Programa Moderniza usted
recibirá la visita de evaluación final por parte de su consultor M, quien verificará
mediante un recorrido físico en sus instalaciones, por entrevista de conocimientos a su
personal y a través de las evidencias documentales de la carpeta de trabajo, que la
implementación se haya realizado y aplicará la lista de verificación para determinar si
la empresa obtiene el Distintivo M.

Modalidades en que corre el proceso evaluatorio.

A) Cursando el Programa Moderniza de manera grupal:
La Calificación mínima para obtener el Distintivo M en la evaluación es de 60 puntos de
100 posibles, por tanto:

Calificación mínima para obtener el Distintivo M 80 Puntos

Calificación máxima posible 120 Puntos

B) Sin cursar el Programa Moderniza:

Calificación mínima para obtener el Distintivo M 80 Puntos
Calificación máxima posible 100 Puntos

C) Renovación del Distintivo Moderniza:

Calificación mínima para obtener la renovación
del Distintivo M 80 Puntos
Calificación máxima posible 100 Puntos

- 26 -
La calificación obtenida en la evaluación debe ser del conocimiento del evaluado y
firmado de conformidad por el representante de la organización y el consultor
evaluador.

Le recomendamos se familiarice con esta Lista de verificación. FO-613.03.M-07

Sexta fase: Validación y obtención del Distintivo M

De acuerdo al puntaje obtenido en la evaluación final, la asistencia y participación en

las sesiones plenarias y el cumplimiento de la aportación económica correspondiente,
se determina si la empresa obtiene el Distintivo M.

Las empresas que logran la meta presentan un Caso de éxito, destacando los cambios
más significativos que experimentaron y los resultados alcanzados con base en los
indicadores establecidos en el Cuadro de Mando Integral.

- 27 -
Técnica 1.
Lenguaje Básico y Estructuras
Organizacionales

Temario

 Proceso de Cambio Cultural

 Lenguaje Básico. 17 Conceptos
 Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Básicas
 Estructura para la Transformación.

Objetivo general

 Asegurar que la aplicación del lenguaje de calidad Moderniza sea una referencia
del quehacer del día con día entre los colaboradores de la organización.
 Propiciar que la participación de los colaboradores dentro de la empresa, se dé
mediante un poder autónomo y que todos entiendan las reglas del juego.
 Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad:
o Las UGB´s (unidades gerenciales básicas) que serán los equipos de
trabajo para las actividades cotidianas.
o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementación
del Programa Moderniza

- 28 -
Técnica 1. Lenguaje
Estructura básicode
general y estructuras
la técnica organizacionales.
1
Estructura de la técnica
Estructura para la
Lenguaje básico Estructura Funcional
transformación

Matriz de
responsabilidades con
1. Proceso de cambio cultural Organigrama
asignación hacia las 12
técnicas del sistema

2. Lenguaje Básico (17 UGB´s

conceptos)

Gerenciamiento por
El ciclo PDCA
la Calidad Total

¿Porqué el futbol
Liderazgo
motiva?

Conceptos ligados
a otras técnicas

Tema 1. Proceso de cambio cultural

 En los negocios los problemas de comunicación son comunes.

 Una misma palabra es comprendida de manera diferente por cada persona.
 En el caso de Moderniza, se requiere la capacitación en el lenguaje básico del
sistema, para que sea claro, se conozca su aplicación en el entorno de la
empresa y sea compartido por todos.
 Asimilar el lenguaje de Moderniza, implica el primer paso de cambio cultural.

- 29 -
La implementación de un sistema de gestión como lo es Moderniza, o cualquier
proceso de cambio profundo que deseemos hacer en nuestra vida, personal o laboral,
atraviesa por estas etapas.

Tema 2. Lenguaje Básico.

1. ¿Qué es el Gerenciamiento por la Calidad Total?

Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y áreas de una empresa, en
la búsqueda de la satisfacción equilibrada de todos sus “consumidores”:

 Clientes,
 Accionistas,
 Colaboradores y
 Sociedad.
Los consumidores de la empresa desean:

1. El cliente desea calidad, atención, seguridad y

precios bajos.

2. Los accionistas desean retorno de capital, costos

bajos y productividad.

3. Los colaboradores desean crecimiento personal y

profesional, educación, entrenamiento, empleabilidad y
salarios competitivos.

4. La sociedad desea, antes de todo, seguridad en

cuanto a los productos y servicios elaborados.

- 30 -
 2. ¿Qué significa Gerenciar?
Gerenciar es girar el PDCA

3. El ciclo PDCA
• Es la base para la administración de un negocio.
• Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la P (Plan) planeación
de lo que se va hacer, la D (Do) ejecución de lo previsto, la C (Check) revisión
constante de los resultados y por último, A (Act) ajustar en caso de ser
necesario.

Ciclo PDCA. Primer paso, la “P”

Es muy importante involucrar a los participantes de un
proyecto de la empresa, desde la etapa de planeación.

Un plan para estar completo debe considerar:

• Un objetivo
• Una meta
• Un método.

¿Qué es un objetivo?

Objetivo es una dirección a seguir.

 Ejemplos:
– Aumentar las ventas,
– Reducir costos,
– Mejorar la calidad,

¿Qué es una meta?

Meta es un objetivo traducido en números y fecha.

 Ejemplo:
– Objetivo: Aumentar la ventas.
– Meta: Lograr un 4% de crecimiento para el 30
de junio.

- 31 -
¿Qué es un método?
Método es el camino para llegar a la meta.

Tres pasos para tener un método:

Ciclo PDCA. Segundo paso, la “D”

- 32 -
Ciclo PDCA. Tercer paso, la “C” Ciclo PDCA. Cuarto paso, la “A”

4. ¿Qué es Gerenciamiento de rutina?

 Es el gerenciamiento del día a día, realizado por
el nivel operativo, utilizando el ciclo PDCA.
 En este caso la P de Plan se convierte en S de
Standard. En sí, son todas aquellas actividades
que los colaboradores ejecutan en el día con día
con respecto a su posición de trabajo.

5. ¿Qué es el Gerenciamiento de mejora?

 Es el gerenciamiento basado en el PDCA y que es
responsabilidad del nivel ejecutivo de la organización
(propietarios, gerentes, directores). Con este
gerenciamiento, se busca hacer más productiva a la
empresa mediante planes estratégicos de trabajo.

 Habitualmente se llega a cambiar la rutina existente,

y se cambia por una mejor, elevando el nivel de
desempeño de la empresa.

- 33 -
 6. ¿Qué es responsabilidad?
 En la administración, responsabilidad significa
responder por las metas.
 Sin metas claras no se puede hablar de
responsabilidad.
 A partir de las metas fijadas se define la
autonomía.

7. El Padre de la Administración

“Administrar es hacer ocurrir. Sin la definición de donde

se desea llegar con la organización, no se puede utilizar
el término administrador, gerente o director”

Peter Drucker

8. ¿Qué significa Liderazgo?

Liderazgo significa la capacidad del jefe, gerente o director para:

 Involucrar a sus colaboradores.

 Liberar su potencial.
 Encauzarlo hacia la meta.

- 34 -
¿Él está liderando?

 No es suficiente tener poder jerárquico.

 Es necesario que el director o gerente se preocupe
en involucrar a sus subordinados con las metas, o
en caso contrario no tendrá sentido su función.

9. ¿Qué es autonomía?

10. Teoría “X” - Teoría “Y” Douglas Mcgregor

Considera la mecánica de planeación con respecto al Ciclo PDCA.

Camino “X”
 En este camino, el jefe no cree en el potencial del equipo.
 Consecuencia: planea sólo y se gasta poco tiempo en la planeación.
 En este caso el jefe está todo el tiempo apagando incendios (es lo que sabe
hacer y le gusta).
 En ocasiones la culpa por la falta de planeación y sus consecuencias es culpa de
los empleados y no de la dirección.

- 35 -
Camino “Y”
 El jefe cree en el potencial de su equipo.
 La planeación es realizada en conjunto con aquellos que van a implementar el
plan.
 El jefe invierte más tiempo en planear.
 El resultado es que se gasta menos tiempo checando y actuando
correctivamente (menos tiempo de bombero), y con economía.
 Al final, se termina todo en menos tiempo.

Aquí vemos la diferencia entre el camino X y el camino Y:

El diagrama refleja que una planeación bajo el enfoque “Y” avala que los tiempos del
logro de resultados,

- 36 -
11. ¿Qué es un jefe estrella?

 Autoritario
 Centralizador
 Sabelotodo
 No cree en el equipo
 Planea solo

12. ¿Qué es un problema?

 Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal, es decir, un
objetivo o meta.
 En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia
entre lo planeado y lo real.

13. ¿Qué es fecha fatal?

 Fecha fatal significa la fecha fijada para el logro de una meta y que no debe
posponerse.
 Este es el camino para generar las energías en las personas.
 Meta sin fecha límite, es pura intención.
 Cuando no hay fecha fatal, es difícil conseguir energía para las metas.

- 37 -
14. ¿Por qué el futbol motiva?

 El objetivo y meta son claros;

 Las reglas (métodos son claros);
 El entrenamiento se realiza antes de cada partido
 Todos saben el marcador (medición);
 El reconocimiento es inmediato;
 El tiempo de juego es limitado creando tensión positiva;
 Hay competencia sana;
 Está permitido liberar todo el potencial del jugador.

- 38 -
- 39 -
Conclusión:

 En el futbol (como en cualquier otro deporte) se gira el PDCA.

 Los elementos motivadores del deporte pueden ser implementados dentro de
las empresas.

15. Reunión de rendición de cuentas

Es la reunión donde se rinden cuentas de un plan

previamente negociado y se reconoce el trabajo
desempeñado. Se realiza en la fecha fatal.

16. ¿Qué es política básica?

Son los ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la
empresa
 Misión: Razón de ser del negocio.
 Valores: Lo que la organización valora y promoverá
entre sus miembros.
 Visión: Máxima aspiración de la empresa para los
próximos años.

- 40 -
 17. ¿Qué son las directrices?
Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados por la dirección. En algunos
casos se consideran los proyectos para mejorar la condición de la empresa.

Las directrices buscan la sobrevivencia y el crecimiento del negocio. Para emitir una
directriz, la Dirección debe basarse en:

 Política básica;
 Evaluación Interna:
Indicadores internos (financieros, de
satisfacción de cliente, del desempeño
del recurso humano).
Determinación de debilidades.

 Evaluación externa;
o Desempeño de los competidores;
o Evaluación del producto por los clientes;
o Reclamaciones, etc.

Tema 3. Estructura Funcional.

Unidades Gerenciales Básicas (UGB’s)

Las UGB’s se conocen desde esta primera técnica, ya que la empresa debe ir
visualizando la forma como se estructura para realizar las actividades rutinarias.

Sin embargo, será hasta el elemento 3 que se contemplarán las técnicas relacionadas
con el gerenciamiento de la rutina.

En dicho gerenciamiento, las UGB’s encontrarán los elementos necesarios para lograr
de manera eficiente con sus objetivos.

 Una empresa debe tener una estructura funcional acorde con sus procesos y
actividades rutinarias.
 El grupo de personas que realizan actividades similares se agrupan en una
Unidad Gerencial Básica (UGB’s).

- 41 -
 Cada UGB’s, debe identificar quiénes son sus clientes internos y externos, así
como sus productos e indicadores, con el propósito de gerenciar la rutina del
día a día.

¿Qué es la UGB y cuál es su papel?

 La Unidad de gestión más pequeña de la empresa;

 Es Gerencial, porque es autogerenciada por el
mismo equipo;
 Es Básica porque es una célula, es la menor unidad
divisible en la empresa.

 La UGB es un grupo que tiene autonomía para realizar el Gerenciamiento de la

Rutina (Elemento 3 de Moderniza), posee objetivos, metas y procedimientos
muy claros.
 En resumen, las UGB´s son los equipos de trabajo funcionales que tiene la
empresa para que realicen el trabajo con los estándares de servicio que se
defina la organización.

- 42 -
Ejemplos de UGB:

 Hotel: Camaristas, Recepción, Mantenimiento, etc.

 Restaurante: Meseros, Cocina, Lavaloza, Administración, etc.
 Agencia de Viajes: Ventas Nacionales, Ventas Internacionales, Congresos y
Convenciones, etc.

En los casos en que una sola persona desempeñe un puesto, se

puede constituir como UGB o adherirse a otra.
Cuando un grupo es muy grande, digamos un restaurante que
tenga más de 10 meseros, o un hotel con más de 10 camaristas,
se deben crear 2 o más UGBs para facilitar el trabajo en equipo.

El nuevo papel de la gerencia

Al delegar el Gerenciamiento de Rutina a los colaboradores, el papel de la gerencia se

transforma:

 Es un animador y orientador de la UGB.

 Entrena al equipo,
 Negocia la planeación con objetivos, metas
y métodos,
 Realiza reuniones de rendición de cuentas,
 Informa sobre nuevas técnicas, actuación
de la competencia ante el asunto de interés
de la UGB, reclamaciones de clientes,
sugerencias, etc.

¿Cómo identificar las UGB´s?

1. Partimos por identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado, lo que
requiere de proveedores y todos los requerimientos externos que debe cumplir.
2. Identificamos grupos de personas que se encargan de proveer cada producto ó
cumplir cada requisito.
3. Identificadas las UGB’s que atienden a clientes externos, pasamos a definir que
requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dará origen a la existencia de otras
UGB’s o a la subcontratación de ciertos servicios.

- 43 -
Ejemplo de estructura
 Tal como muestra el ejemplo, elabore el organigrama de su empresa en base al
concepto de UGB´s. Puede apoyarse con el formato T1-03 Organigrama.

 Si su empresa ya cuenta con organigrama, revíselo, actualícelo, haga las

modificaciones que sean necesarias y verifique que sea comprendido por todos
en la empresa.

Tema 4. Estructura para la transformación.

Gerenciamiento de las técnicas del Sistema

 El Sistema Moderniza tiene 12 técnicas, cada una debe ser asignada a un

responsable para que coordine la implantación en toda la empresa.
 Hay que buscar afinidad de la técnica con el puesto, nivel jerárquico o
características personales de cada colaborador.
 Para micro empresas una sola persona puede ser responsable de varias técnicas.
 A continuación damos algunos elementos que pueden ayudar a la asignación de
los responsables.

- 44 -
 Elementos Técnicas Criterios para asignar responsable:

Debe corresponder a la Dirección de la

T1. Lenguaje Básico y Estructuras empresa, ya que establece la filosofía de
Organizacionales gestión y define las estructuras
organizacionales.
Puede corresponder a una persona que se
Elemento 1.
T2. Las 5´S caracterice por su orden y que tenga acceso
Calidad Humana
a todas las áreas de la empresa.
Requiere capacitación a todo el personal,
T3. Liderazgo y Desarrollo por lo que debe corresponder a una
Humano persona de nivel jerárquico elevado y con
espíritu de servicio.
Puede corresponder a una persona que
T4. Conocimiento del Mercado tenga contacto con los clientes, consiste en
conocer mejor el mercado de la empresa.
Elemento 2.
Puede asignarse a cualquier persona con
Satisfacción del T5. Desarrollo de Personal de
relación estrecha con el personal de
cliente Contacto
contacto.
Persona de nivel elevado y responsable de
T6. Marketing
la comercialización.
Puede corresponder a una persona que
T7. Procesos y Eliminación de
conozca a profundidad el funcionamiento
Desperdicios
de toda la organización.
Elemento 3.
En este caso se puede formar un comité
Gerenciamiento
T8. Estandarización de Procesos con una persona de cada UGB y alguien que
de Rutina sea el líder.
Se le puede asignar a las mismas personas
T9. Administración Visual
que la T8.
Debe corresponder a una persona que
T10. Sistema de Información y
tenga acceso a toda la información
Análisis Financiero
financiera del negocio.
Contempla los elementos básicos para
Elemento 4.
T11. Política Básica y Directrices direccionar la empresa, por lo que debe
Gerenciamiento
corresponder a la dirección de la empresa.
de Mejora
Consiste en establecer los proyectos de
T12. PDCA y Rendición de mejora y un sistema de rendición de
Cuentas cuentas, por lo que debe corresponder una
persona de nivel elevado.

- 45 -
Matriz para asignar responsabilidades
De acuerdo a las sugerencias anteriores y utilizando el formato T1-02 Matriz de
responsabilidades, asigne la responsabilidad de cada técnica a los colaboradores de su
empresa.

Responsable

Marco Antonio

Eduardo
Yessica
Técnica

Javier

Jaime
Lenguaje Básico y Estructuras
T1.
Organizacionales
x

T2. Las 5´S x x

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano x

T4. Conocimiento del Mercado x

T5. Desarrollo del Personal de Contacto x

T6. Marketing x

T7. Procesos y Eliminación de Desperdicios x

T8. Estandarización de Procesos x x x

T9. Administración Visual x

T10. Sistema de Información y Análisis Financiero x

T11. Política Básica y Directrices x

T12. PDCA y Rendición de Cuentas x

- 46 -
Acciones para implementar la técnica 1
De acuerdo a guía de implementación GI Anexo 3, se tienen las siguientes:

Establecer una matriz de responsabilidades con todos los involucrados en el proceso

1
de cambio, para definir quien va a implementar cada una de las técnicas.
Elaborar un organigrama de la empresa señalando las unidades gerenciales básicas
2
(UGB´s) que la forman.

3 Llenar la Guía de Implementación conforme avance el programa.

Capacitar a los mandos medios y altos en el lenguaje básico. Si es posible a todo el

4
personal. Aplicar evaluación.
Abrir una carpeta para la documentación del sistema de gestión con un separador por
5
cada una de las técnicas.

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica.

Potencial:
- Horas de capacitación.
- Índice de rotación del personal
- Índice de puntualidad.
- Índice de ausentismo.

Conclusión
En la implementación de un Sistema de Gestión, uno de los elementos estratégicos es
la capacidad para involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de
cambio considerando como la primera etapa del arranque, el de la sensibilización con
vías a que todos entiendan y asuman el papel que les corresponde. Dentro de este
contexto, resulta adecuada la reflexión hacia el establecimiento de diferentes
estructuras: la de organización y la del cambio.
La sensibilización y el involucramiento del equipo, resulta pues, un paso ineludible en
un programa que considera como piedra angular la participación de todos los niveles
organizacionales.

- 47 -
Técnica 2.
Las 5´s
Temario

 Calidad de vida con las 5´S.

 La metodología 5S´s.
o Seiri – Seleccionar
 La técnica fotográfica de posición fija
 El Día de la Bermuda
o Seiton – Organizar
o Seiso – Limpiar
o Seiketsu – Estandarizar
 Asegurando la permanencia de las 5´s
o Shitsuke - Disciplina

Objetivo General

 Que el participante consolide sus áreas de trabajo en un entorno altamente

productivo, incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando su apariencia e
incrementando la motivación del personal que labora en ellas.
 Proveer al participante de un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el
trabajo ayudando al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo
el equipo.

- 48 -
 Estructura general de la técnica 2

Tema 1. Calidad de vida con las 5’S

Las 5´S son un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo, ayudan en
el desarrollo de la disciplina e incrementan la moral de todo el equipo.

La Técnica de las 5S, nace en Japón y es una de las más poderosas para generar
cambios en las empresas, su impacto es realmente sorprendente.

- 49 -
Toma su nombre de la primera letra de cada actividad de la metodología.
 SEIRI – Seleccionar
Separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirve.

 SEITON- Organizar
Seleccionar el mejor lugar para cada cosa.

 SEISO-Limpiar
Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir.

 SEIKETSU- Estandarizar
Mantener el “estado de limpieza” y que todo se vea bien.

 SHITSUKE- Disciplina
Hacer “las cosas correctas, naturalmente” con disciplina.

Ejercicio
Complete las oraciones siguientes:
 Nunca puedo encontrar...................
 No tengo lugar para poner....................
 Pierdo tiempo y dinero por...................
 La desorganización me hace sentir.........

Tema 2. La metodología 5´S

SELECCIONAR (SEIRI)
el arte de colocar fuera cosas sin uso

 Sentido de organización, de selección, de

utilización.
 Significa el “arte de colocar fuera las cosas
inútiles, sin uso”.
 Únicamente dejando en el lugar de trabajo las
cosas útiles.

No debe haber exceso de materiales, equipos o herramientas en el lugar de trabajo. El

exceso atrapa a la persona, que termina gastando más tiempo para buscar lo que
quiere. ¿Ha pensado en buscar una aguja en un pajar?

- 50 -
 Hasta al tablero de avisos, le aplica las 5S´s,
éste debe contener solamente documentos
actualizados.
 Cada documento expuesto en el tablero debe
contar con su fecha de caducidad.
 Cada tablero debería de contar con un
responsable de mantener los avisos
actualizados.

- 51 -
El proceso de selección implica la participación del personal de una organización.
Se puede mencionar que la visión colectiva ante el entorno permite generar una
lluvia de ideas sobre cómo mejorarlo. Es por ello que existen dos fases del proceso
de selección que son importantes a considerar para involucrar al personal en el
cambio. Estas son:

1. Técnica fotográfica de posición fija

Fotos del antes y después

Antes de iniciar con las 5´S debemos registrar la situación con
fotos para poder comparar la situación que guardaban los
entornos de la empresa, es decir, el “antes y el después”.
Este material será muy importante para mostrárselo a los nuevos
colaboradores.

Se debe ser crítico a la hora de tomar las fotos. No sólo los

grandes problemas deben ser fotografiados; los pequeños
también, buscando aumentar el sentido analítico de las personas.

Exposición y calificación de las fotografías

Las fotografías no buscan criticar a

nadie. Es importante que este
levantamiento de imágenes se
ponga en marcha con una buena
dosis de humor para ayudar en el
establecimiento de los puntos en
que se deben generar cambios.

Utilice el formato T2-01 Fotos del antes y después, para exhibir y calificar la situación
inicial.

- 52 -
 Punto clave: Punto clave:
Antes Después
Fecha: Responsable: Fecha: Responsable:

3 3

2 2

1 1

0 0
Notas: Notas:

Criterio de evaluación
0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S
Misma distancia
1: Regular. Pequeñas acciones de mejora realizadas
2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas
3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel óptimo.

Total Antes Total Después Objetivo

Cámara

2. Día de la bermuda

 Después del entrenamiento de todo el equipo en

los conceptos de las 5´S, se establece el “día de la
bermuda” o “día del descarte”.
 En este día, TODOS participan para poner orden
en el trabajo, generando descarte de las cosas sin
uso y facilitando el próximo paso del trabajo.

En el día de la bermuda, todos los armarios y gavetas deben ser vaciados y solamente
deben de regresar al lugar los objetos que tengan uso. Lo demás debe de ir hacia el
área de desecho donde se tomará la decisión sobre el destino que se le dará a cada
cosa.

- 53 -
 Una vez hecha la limpieza, es hora de
utilizar mucha agua y jabón para lograr
una mejora inmediata en el ambiente.

Y si es posible y necesario, pintamos.

Iniciando con la pintura de los lugares

catalogados como de áreas públicas.

 Una vez que todo está limpio, si es necesario, reasigne los espacios como mejor
convenga.
 Rotule y regrese los objetos a sus lugares aplicando las primeras S´s,
Seleccionar (Seiri) y Seiton (Organizar)
 Es posible que en algunas empresas o áreas de la misma, el proceso de
selección (Bermuda) tome más de un día.
 Podemos implementar días de la bermuda por áreas. Le sugerimos tomar fotos
del proceso pues siempre es agradable ver los cambios positivos.
 Cuando usted y su equipo sientan que han alcanzado el aspecto óptimo de las
áreas, tomen nuevamente fotos y compare con las del “antes”.

¡Es importante siempre concluir el Día de la Bermuda con un convivio!

- 54 -
 T2-01 Fotografías del antes y después

T2-01 Fotos del antes y después

Este formato nos permite documentar y evaluar periódicamente la situación de las diferentes áreas de la empresa. Tome fotos del antes y el después. Asigne una
puntuación de acuerdo a la escala que se muestra. Escriba un comentario en cada fotografía.

Empresa: Centro Ecoturístico UGB: Hospedaje Líder: Adan Martínez G.

Punto clave: Hojarasca cerca de las cabañas Punto clave: Área libre de hojarasca.
Antes Después
Fecha: Junio 2010 Responsable: Anita Rodríguez Fecha: Ago 2010 Responsable: Anita Rodríguez

3 3

2 2

1 1

0 0

Notas: No hay rutina de limpieza en las cercanías de la cabañas y se acumulan Notas: Área libre, rutina de limpieza implementada
ramas, hojas secas y hojarasca

Criterio de evaluación
0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S
Misma distancia
1: Regular. Pequeñas acciones de mejora realizadas
2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas
3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel óptimo.

Total Antes Total Después Objetivo

Cámara
0 3
Punto clave: Material desordenado Punto clave: área libre de materiales
Antes Después
Fecha: Responsable: Fecha: Responsable:
Metodología Programa Moderniza de la SECTUR. V2008

3 3

2 2

1 1

0 0

Notas: Se encontró el área desordenada y con materiales sin uso. Se encontraró fauna Notas: Área libre, solo se está acumulando leña para las chimeneas de las
(vibora de cascabel) cabañas.

- 55 -
ORGANIZAR (SEITON)
el arte de cada cosa en su lugar para su rápido uso

 Cada cosa tiene un lugar definido:

 Después de realizar la selección, descartando las cosas
inútiles, debemos definir el lugar apropiado e identificar
las cosas que pertenecen a cada lugar.

 Cada cosa debe de tener su lugar definido de acuerdo a su grado de uso.

 Dé nombre a todo y rotule los espacios. Así es más fácil de encontrar aquel
objeto que busque.

 Las cosas móviles deben de contar con un lugar definido en el piso; como el
carrito de carga.

- 56 -
  Se considera como buena organización, cuando se consigue localizar o guardar
cualquier cosa en su lugar en menos de 30 segundos.

Guardar de acuerdo a su grado de uso:

 Cosas que usted usa una que otra vez, envíelas a la
bodega.
 Cosas que usa de vez en cuando, guárdelas en el lugar
de trabajo.
 Las cosas de uso frecuente, guárdelas junto a la persona.

- 57 -
LIMPIEZA (SEISO)
el arte de eliminar el polvo

 Un ambiente con polvo y sucio, es un entorno que baja la

moral.
 Limpiar es más que mantener limpio, es una filosofía, un
compromiso con la higiene y con los buenos hábitos.

 En las 5S´s el lugar de trabajo es dividido en áreas de responsabilidad para el

mantenimiento de la limpieza. Cada uno debe cuidar su área.
 Este es el único camino para mantener la empresa permanentemente limpia y
presentable.
 La limpieza es también una forma de inspección. Ésta hace posible identificar
desperfectos, piezas rotas, fugas, etc...

 Todos los colaboradores del la empresa deben de realizar diariamente la

limpieza de 3 minutos, antes de empezar a trabajar.
 Lo más importante es no ensuciar.
 Recuerde que un ambiente limpio no es el que más se limpia, sino el que menos
se ensucia.

- 58 -
ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU)
el arte de mantener el estado de limpieza

 La estandarización busca crear un “estado de

limpieza”, o sea, crear un ambiente limpio , buscando
una alta moral dentro de la empresa.
 Para esto, tenemos que considerar: colores, formas,
iluminación, ventilación, vestuario, higiene personal,
cosas de ambientación. Todo lo que pueda causar una
impresión de limpieza. Es importante mantener
siempre en buen estado la pintura; ésta da ánimo y
energía al lugar de trabajo.

El toque mágico para que un lugar se vea BONITO

La empresa debe de colocar placas estandarizadas en dimensiones, tamaño de las

letras y colores, tanto para la señalización, como para los letreros. Los mecanismos de
seguridad y protección civil, y sus referencias normativas son también, criterios de
estandarización en las 5S´s.

La estandarización de los uniformes e higiene

personal son también puntos importantes.
Debemos asegurar lugares de trabajo bien
ventilados e iluminados.

- 59 -
En esta fase, la empresa emite los estándares de orden y limpieza, con vías a que cada
miembro de la organización los reconozca y cuide de ellos. Habitualmente, estos
estándares deberán ser plasmados en una lista de verificación para que la
organización evalué que estos se mantienen vía la técnica de las 5S’s. Si no
establecemos una forma de mantener las 5´s de forma permanente será fácil regresar
al punto de partida y de poco habrá servido el esfuerzo.

A efectos de la integración de la lista de verificación para las 5S`s, el Programa

Moderniza sugiere el formato: T2-02 Lista de verificación de 5´s

 Cada UGB divide su área de responsabilidad y define aspectos a verificar.

Ejemplo: Anaqueles, Escritorios, Uniformes, Computadoras.
 Califica semanalmente sus avances y registra cualquier observación.
 Funciona muy bien cuando la evaluación la realiza un comité o si es cruzada.

UGB: Verificador: Mes y año:

Partes del área de Calificación semanal

responsabilidad
Aspectos a verificar Observaciones
S1 S2 S3 S4
1

3
4

6
7

8
Criterio de evaluación
0: Mal. Ausencia de los La lista de verificación se aplica por UGB.
Puntos obtenidos 0 0 0 0
principios de las 5`S Cada UGB debe dividir su área de
1: Regular. Pequeñas responsabilidad y recursos asignados en
acciones de mejora partes. En cada parte definir aspectos a
% = Puntos obtenidos / 60 (Puntos máximos posibles) 0% 0% 0% 0% verificar semanalmente.
realizadas
2: Bien. Notorias acciones

La conformación del Comité de 5S´s facilita la integración

organizacional, dado a que cada UGB nombra a un
representante para su operación; las funciones del mismo
tiene entre otras, la custodia, evaluación y el fomento de
la técnica. Es muy sano que la aplicación de la lista de
verificación sea manejada por parte de este comité.

- 60 -
DISCIPLINA (SHITSUKE)
el arte de hacer las cosas correctas naturalmente

 Disciplina es la base de la civilización y es lo mínimo

para que la sociedad funcione en armonía.
 Para crear buenos hábitos necesitamos repetir,
repetir...
 La disciplina es un proceso de repetición y práctica. Es
una cuestión de interiorizar en nuestro inconsciente las
reglas para realizar las cosas por hábito.

Las 5´s ayudan a mejorar los patrones éticos y sociales.

 Necesitamos crear nuevos hábitos y hacer llegar al

corazón y a la mente de las personas, las
actividades de las 5´S.

 La disciplina sólo se consigue si repetimos,

repetimos, repetimos… hasta que generemos
nuevos hábitos!

- 61 -
Frases de las 5’S para recordar
 Seleccionar: “Mucho ayuda lo que no estorba”
 Organizar: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
 Limpiar: “Un lugar limpio no es el que se barre mucho, sino el que se ensucia poco”
 Estandarizar: “De la vista nace el amor”
 Disciplina: “La práctica hace al maestro”

Acciones para implementar la técnica 2

1 Capacitar al personal en las 5´S. Aplicar evaluación.

2 Tomar fotografías del ANTES.

3 Hacer día de la bermuda (o en varios días, puede ser por departamento).

4 Tomar fotografías del DESPUÉS (con la nueva apariencia).

Hacer hoja de verificación con los estándares de órden y limpieza. Aplicar inicialmente
5
cada semana.

Indicadores generados por la implementación de la técnica

-Calificación de 5´s por UGB ó área de trabajo de acuerdo a Lista de Verificación.

Indicadores impactados por la implementación de la técnica

- Disminución de inventario físico obsoleto ($)
- Reducción en el tiempo efectivo de prestación del servicio.
- Reducción del número de accidentes.
- Horas de capacitación.

Conclusión
La creación de un ambiente 5´s es tarea de todos trabajando en equipo.
Un ambiente 5´s:
• Es condición indispensable para elevar la calidad de vida y para que nuestros
procesos generen productos de calidad a bajo costo.
• Reduce la adicción a la urgencia y el estrés que ocasiona el trabajar en un lugar
desordenado.
• Influye en la satisfacción de los colaboradores, cliente y resultados financieros

Crear un ambiente 5´S debe ser uno de los primeros pasos en un programa de
mejoramiento y debe considerarse una prioridad.

- 62 -
Técnica 3.
Liderazgo y
Desarrollo humano
Temario
 Introducción. La importancia de la capacitación
 Desarrollo humano
o Conduciendo tu destino
o Conceptos de naturaleza humana
 Liderazgo
o Introducción al liderazgo
o Estilos de liderazgo y niveles de madurez
o Las cuatro facetas: El líder PAEI
o Principios para generar cambios de conducta

Objetivo
 Que el participante identifique el tipo de liderazgo en todos los niveles de la
organización.
 El participante reconocerá el trabajo como una fuente de desarrollo y liberación
del potencial humano.
 Que el participante asegure la creación en su empresa de un ambiente de
felicidad para los colaboradores, a través de un método humanístico, más no
paternalista, a partir de las metas organizacionales.

- 63 -
Estructura general de la técnica 3

Tema 1. Introducción.
La importancia de la capacitación

Hoy más que nunca las empresas reconocen que la capacitación del personal
representa una ventaja competitiva, sin embargo, no se trata de tomar todos los
cursos existentes o contratar especialistas en todas las áreas, sino de definir
específicamente las áreas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar o
implementar.

- 64 -
Existen dos factores básicos en un proceso de capacitación:

 Que los conceptos sean aplicados, ejecutados y

evaluados.

 Que los colaboradores conozcan los beneficios que

pueden obtener de la capacitación ya que esto influye
directamente en el grado de motivación.

La capacitación debe considerarse como un importante motivador para los

colaboradores puesto que les brinda herramientas y les da la confianza que la empresa
se preocupa por su desarrollo. Esta sensación de apoyo se ve incrementada cuando
algunos cursos son impartidos no sólo para mejorar el trabajo actual del empleado
sino también para su propio desarrollo personal y futuro ascenso dentro de la misma
compañía.

Es por esto que resulta de vital importancia que el empresario

desarrolle un programa de capacitación a largo plazo para
preparar al personal y encomendarle diversos grados de
responsabilidad de acuerdo a su desarrollo, generando
motivación, fidelidad y reduciendo los niveles de rotación. Utilice
el formato T3-02 para desarrollar dicho programa.

Tema 2. Desarrollo humano

Conduciendo tú destino

Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de liberar todo nuestro potencial en

beneficio propio.

Este curso se destina a:

 El individuo que desea crecer;

 Y a las personas que lo rodean como clientes,
accionistas y a la sociedad como un todo que
esperan contar con un ciudadano digno, ético y de
moral elevada.

- 65 -
¿Por qué fracasan las personas?

 La mayoría de las personas no planean fracasar, pero

tampoco planean tener éxito.
 De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un
lado a otro, sin dirección.
 La empresa debe ser utilizada por el individuo como una
herramienta para liberar su potencial, utilizando las
metas como materia prima.
 Usted podrá canalizar toda su energía para su propio
desarrollo personal...
 ..desarrollando habilidades que lo llevarán a donde quiera y le darán un fuerte
sentimiento de seguridad.

¿Cómo se vuelve una persona empleable?

 Primero es preciso tener un oficio, una profesión.

 A partir de ahí, cuantas más habilidades tenga usted,
más empleable será.

Dos actitudes ante la VIDA

¿Con cuál se identifica usted?

- 66 -
  Usted se vuelve empleable incorporando a su
patrimonio personal el máximo de
aprendizaje; aquel que se da día a día en la
empresa.
 ¡La combinación de la teoría y la práctica!

Inteligencia y voluntad
 Inteligencia y voluntad son dos factores
fundamentales para el crecimiento del
individuo.
 La inteligencia está limitada a encontrar las
soluciones a los problemas.
 Pero sin la voluntad para ejecutar las
acciones, la inteligencia tendrá poco valor.
 El peso de la voluntad es lo que interesa.

Definición de objetivos
 El punto de partida para el auto-desarrollo es la
definición de objetivos
 Cuando una persona no tiene objetivos carece
también de auto-motivación.

Saber conducir tu destino

 Los objetivos funcionan como el combustible para el carro.
 ¡El tanque debe estar siempre lleno!
 ¡Nuestro desarrollo depende más de nuestra voluntad que de la inteligencia!
 ¡Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento!

- 67 -
Conceptos de Naturaleza Humana

Conózcase a sí mismo

Un ser humano tiene cinco necesidades básicas que son

universales y que forman parte de su vida:

 Auto-realización
 Estima
 Sociales
 Seguridad
 Fisiológicas.

Todo ser humano posee estas cinco necesidades

simultáneamente.
En cada momento, una de éstas predomina, ejerciendo
una presión física o psicológica, buscando generar una
acción del individuo.
También, en la vida diaria de cada individuo una de
éstas influencia más en su actitud

 La naturaleza humana da estímulos para hacer

las cosas.
 Si no hubiesen necesidades los seres humanos
serían apáticos.
 Las necesidades generan motivos para la acción,
o sea motivación.
 El cerebro humano es el instrumento para
generar planes y satisfacer las necesidades de la
naturaleza humana.

Necesidad de Auto-realización
 Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su
camino para la felicidad.

Necesidades de ego y estima

 Esta necesidad predomina cuando el individuo busca el reconocimiento de los
demás. El ser humano requiere de reconocimiento de su persona y actuar.

- 68 -
  Con la auto-estima el individuo adquiere
confianza y valor, que le ayuda a superar las
barreras interiores y a crecer.
 Cuando la persona tiene un fuerte ego, se
pueden olvidar de sus valores morales y empiezan
a vivir en función de los demás. Por ello se debe
cuidar que no sea la necesidad preponderante.

Necesidades sociales
 Es una característica del ser humano, buscar vivir en
grupos, huyendo de la vida solitaria.
 ¡Nadie quiere estar solo permanentemente!
 No hay nada que guste más a un ser humano, que otro
ser humano.

Necesidades de seguridad
 La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad
básica del ser humano.
 De la misma forma que un hombre bien alimentado no
piensa en comida, un hombre seguro no inunda su
mente con pensamientos de inseguridad.

Necesidades fisiológicas
 Las necesidades fisiológicas están
ligadas directamente al cuerpo, pueden ser
de sueño, sexo, hambre, etc.....
 Por ejemplo: en el caso del hambre, si
no hubiese la presión del cuerpo, algunas
personas dejarían de comer y morirían.

El movimiento de las necesidades

Por ejemplo: Cuando la autorrealización
predomina, el individuo y su visión de la vida se
enfoca en sacar todos sus talentos hacia el
exterior y hacer uso de todo su potencial para
generar mayor crecimiento personal.

De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la
mayor motivación.

- 69 -
 Tema 3. LIDERAZGO

De la Filosofía de Konosuke Matsushita

 Establecer y mantener un proceso de constante innovación

que asegure nuestra sobrevivencia.
 Brindar oportunidades para que cada persona despliegue su
potencial total como ser humano dándole un grado sin
precedentes de autonomía.

El cambio
El líder debe tener capacidad de: Konosuke Matsushita
Fundador de Panasonic
 Generar cambios y adaptarse a cambios.
 Entender por qué los cambios fracasan para evitar cometer los mismos errores.

¿Necesitamos de crisis para cambiar?

 Las crisis provocan cambios. ¿Sólo cambiamos

por dolor o por temor?
NO necesariamente, pero requerimos motivos.
 También cambiamos por ambición, visión.
 Si no hay crisis, requerimos líderes visionarios
que generen los motivos para cambiar.

El crecimiento de las personas

 Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas
como forma de liberar su potencial.
 Para propiciar el crecimiento humano, el líder establece y cuida dos elementos:
1. Establecer de metas claras para todos.
2. Exigencia en el cumplimiento de las fechas fatales.
 El papel del líder no sólo es de fundamental importancia, es simplemente VITAL.

Función del líder

 El líder de una empresa, como el capitán de un barco, tiene como principal
función dar dirección e involucrar a su equipo.
 En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los esfuerzos y
recursos extraordinarios que se requieren.
 En momentos de calma debe evitar que la organización caiga en el
conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para alcanzar
nuevos horizontes.

- 70 -
Liderazgo y niveles de madurez

En base a la habilidad y la voluntad existen cuatro niveles de madurez en el

colaborador. Son los siguientes:

Estilos de Liderazgo
A cada nivel de madurez corresponde un estilo que el líder debe aplicar.

- 71 -
Madurez muy baja. ESTILO DETERMINAR
 El jefe tiene una responsabilidad a cumplir, el
colaborador, no tiene conocimiento ni voluntad para
hacer las cosas..
 El camino es determinar lo que debe ser hecho,
como debe ser hecho y en qué plazo.
 El estilo del líder debe ser el de determinar.

Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR

 El empleado es fuerte en voluntad y débil en
conocimientos.
 El jefe se debe volcar al entrenamiento e información
del empleado.
 El camino es compartir.

Paternalismo
 Cuando el jefe ejecuta las tareas que serían de
los empleados debido al desconocimiento de los
mismos, acaba generando apatía y falta de interés.
 El paternalismo es una falla grave que afecta la
estructura psicológica de los liderados, generando
dependencia.
 Así surgen los jefes estrella.

Necesidad de información adecuada al colaborador

 No basta con que el colaborador tenga voluntad; lo más importante es que él

tenga el conocimiento del rumbo: objetivos metas y métodos, con sus
procedimientos técnicos.

- 72 -
El jefe como instructor de su equipo

 Un papel clave de la jefatura, no delegable, es el

de entrenamiento.
 El camino es “on the job training” o sea,
entrenamiento en el propio trabajo. El
entrenamiento en sala no debe ser más del 30%.

Madurez Media. ESTILO PERSUADIR

 El empleado es fuerte en conocimiento pero es débil en
voluntad.
 El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el
diálogo, para la aproximación con el empleado.

El jefe como animador de su equipo

 No basta tener conocimiento, necesitamos animar al
equipo, en la búsqueda de las metas.
 El camino es el de la mayor proximidad con cada
empleado y con todo el equipo.

Madurez Alta. ESTILO DELEGAR

 El colaborador es fuerte en voluntad y fuerte en

conocimiento.
 El jefe puede tomar distancia aguardando ser llamado.

Las cuatro facetas: El Líder PAEI

Existen cuatro facetas que definen a un líder, las cuales son: Productor, Administrador,
Emprendedor e Integrador.
Para considerarse un líder completo debe existir un equilibrio entre dichas facetas, sin
embargo es común que alguna de ellas sea preferida por encima de las demás.

- 73 -
Productor
El líder PRODUCTOR se caracteriza por:
 Obtener resultados o producir es su prioridad.
 Es especialista en los asuntos de su sector.
 Es muy practico.
En exceso:
 No le gustan los papeles ni las reuniones.
 Está muy concentrado en el aquí y en el ahora.
 A veces no planea y descuida el mañana.

Administrador
El líder Administrador se caracteriza por:
 Planea y es organizado.
 Coordina y verifica la implementación.
 Tiene un sistema o método
En exceso:
 Se puede volver burocrático.
 Puede abusar haciendo juntas para
todo.
 Se vuelve teórico y se aleja de la práctica.

Emprendedor
El líder emprendedor se caracteriza por:
• Es creativo en la búsqueda de nuevos
caminos.
• Asume riesgos y busca aprovechar las
oportunidades.
• Nunca acepta los resultados actuales; siempre buscará
nuevos niveles de desempeño.

- 74 -
En exceso:
• Le falta aterrizar y concretar.
• Es desorganizado y tiende a no planear
• Puede llevar a olvidar los propósitos centrales de un negocio.

Integrador
El líder integrador se caracteriza por:
 Involucrar a todo el equipo.
 Crea un ambiente de trabajo agradable.
 Su área de trabajo se presenta excelente
en cuanto a la comunicación entre las
personas.
En exceso
 Hay buena voluntad de las personas pero no hay producción.
 Falta lo principal que son los resultados. Le toman la medida.

Principios para generar cambios de conducta

En este tema se proporcionan herramientas que los líderes pueden utilizar para
modificar la conducta de sus colaboradores o las personas que nos rodean.
Mantener y elevar la autoestima
 Soportar sus acciones.
 Compartir información.
 Pedirle ayuda.
 Pedirle que sea líder de un proyecto.
 Delegar adecuadamente.
 Mostrar interés constructivo acerca de
problemas en su desempeño.

Concentrarse en la conducta y no en la personalidad

 Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restará
efectividad a su liderazgo.
 Cuando un líder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y
natural que la reacción sea defensiva y se erosione la autoestima.
 Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el
problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la
persona.
 Concentrarse en la conducta nos permitirá tener una comunicación clara y eficaz,
mientras que tratándose de la personalidad las discusiones se tornan subjetivas.
 Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la
conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformará
gradualmente.

- 75 -
Escuchar activamente

 Esta técnica nos permite eliminar la

apariencia de estar a la defensiva en una
conversación, o la posibilidad de erosionar la
autoestima.
 Funciona como un difusor en el intercambio de
emociones.
 El término de “Escucha Activa” se usa para
definir una forma de participar en una
conversación en la que la persona selecciona,
define, y responde en forma precisa a los
sentimientos expresados por la otra
persona.
 Cuando esta técnica se utiliza, la persona percibe que está siendo comprendida,
esta percepción le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse
menos en una conducta defensiva.
Los efectos más importantes de escuchar
activamente son:
o Un confortable sentimiento de la persona
escuchada, lo cual permite presentar una
actitud positiva.
o Compenetración entre Líder y
colaborador basada en la satisfacción
que da el ser escuchado.
o Ayudar a que la persona escuchada
tome sus propias decisiones.
 Tres pasos para escuchar activamente:
1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrás de las
palabras.
2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras.
3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensión.
 No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, únicamente lo que el
mensaje del que habla significa para el que escucha.
Usar técnicas de reforzamiento para moldear conducta
 Cuando un líder en lugar de reconocer un trabajo bien
hecho, manifiesta que se pudo haber hecho de tal o tal
otra mejor forma o hablen de una situación ideal, está
provocando que el colaborador se irrite y pierda interés en
la tarea que nunca es reconocida.

- 76 -
 Es de suma importancia utilizar las técnicas de reforzamiento especialmente el
reforzamiento positivo.
 Las técnicas de reforzamiento nos permitirán intensificar las conductas deseadas
y disminuir las indeseadas.
Reforzamientos:

Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento

positivo, que elevará la probabilidad de recurrencia.
POSITIVO
Ejemplo: “Te felicito, has tenido un buen desempeño esta
semana. Sigue así.”
Manifestar inconformidad ante un hecho negativo. Señalarlo
objetivamente.
NEGATIVO
Ejemplo: “Es la tercera vez en la semana que llegas tarde,
¿qué vas a hacer para resolverlo?”
La conducta indeseada disminuye ya que es seguida por
CASTIGO una sanción o un castigo. Es recomendable sustituir la
palabra castigo por “consecuencia”.
Provoca que una conducta observada tenga menos
INDIFERENCIA probabilidades de volver a ocurrir. Teóricamente si una
conducta no recibe reforzamiento termina por extinguirse.

Efectos negativos del castigo

 El castigo provoca una reducción temporal de la conducta indeseada y el líder
que selecciona esta técnica para cambiar conductas, deberá convertirse en un
capataz, cuando no está presente, el control desaparece.
 Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la angustia, la
frustración, el miedo etc.
 El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros
tipos de técnicas de reforzamiento.
¿Cuándo dar reforzamiento?
 El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada.
 El reforzamiento positivo debe usarse más que los otros ya que tiene el impacto
más fuerte.
 El desempeño y la recompensa deben estar ligadas.
 Dé reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeño que sea.
 Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento.
Mantener comunicación y establecer seguimiento
 Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemática, considerando lugar,
tiempo, aspectos a verificar etc. el líder puede estructurar sus interacciones con
sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar,
reforzar y ampliar más la comunicación.

- 77 -
Acciones para implementar la técnica 3

Capacitar a los puestos de mandos altos y medios en el tema de liderazgo y desarrollo

1
humano. Aplicar evaluación.

Capacitar a todo el personal en el tema de Desarrollo Humano (Considerar, si la

2
empresa lo requiere, la selección de capacitadores internos). Aplicar evaluación.

Para cada área de la empresa establecida en el organigrama definir la descripción de

3
puestos en donde se especifique el objetivo, funciones, metas y autonomía.

Hacer un programa de capacitación anual ó trimestral para todo el personal en

4
aspectos técnicos y humanos.

Aplicar la evaluación de líder PAEI a todos los puestos de mandos altos y medios
5
(opcional).

Indicadores generados por la implementación de la técnica

- Horas de capacitación.
- Porcentaje de cumplimiento del Programa de Capacitación de la empresa.
Indicadores impactados por la implementación de la técnica
- Índice de rotación del personal
- Índice de puntualidad.
- Índice de ausentismo.
- Número de personas certificadas.
- Inversión en programas de educación y desarrollo de habilidades..

Conclusión
Cuando las empresas son profundamente sensibles en la importancia de la
capacitación como base para el desarrollo de habilidades, se están creando
organizaciones que tienen como base fundamental la innovación, soportada por
crecimiento continuo del equipo de trabajo.

Con este tema concluye el Elemento 1. Calidad Humana

Consulte la Guía de implementación de las tres técnicas vistas hasta el momento,
recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación.
Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este
documento.

- 78 -
Técnica 4.
Conocimiento del mercado
Temario

 Introducción
 Segmentación de Mercado
 Identificación y Traducción de Necesidades del Cliente
 Diferenciación y Producto Ampliado

Objetivo General

 Que el participante conozca técnicas que le permita analizar de forma objetiva el

mercado buscando mejorar la actuación de la organización.
 Que el participante implemente acciones que permitan que la “voz del cliente”
sea escuchada en la empresa para la transformación del sistema de trabajo y de
los productos y servicios.

- 79 -
Estructura general de la técnica 4

Tema 1. Introducción
El éxito de cualquier negocio o actividad comercial, tiene su origen en la alineación de
dos fuerzas:
 Las necesidades de un mercado.
 Los productos o servicios que alguien pueda ofrecer para satisfacer dichas
necesidades.

“Debemos conocer profundamente a los clientes,

para satisfacer mejor sus deseos y necesidades”

¿Por qué debemos conocer a nuestro mercado?

 Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de la historia.
 Los clientes tienen una amplia gama de opciones de productos, marcas y
precios.
 Las necesidades y deseos de un mercado, pueden ser infinitas, pero no así sus
recursos, por lo que siempre un comprador estará haciendo un juicio de valor,
para decidir en que le conviene usar su dinero.

- 80 -
¿Cómo descubrir las oportunidades en el mercado?
 Segmentar el mercado. Identificar y definir los perfiles de distintos grupos de
compradores que podrían requerir productos o servicios diferentes.
 Selección del Nicho o Mercado Meta apropiado. Seleccionar uno o más
segmentos de mercado en los cuales la empresa desea concentrarse.

Tema 2. Segmentación del mercado

Un segmento es un grupo de consumidores grande que se

puede identificar dentro de un mercado y que tiene
características similares.
 La empresa puede crear una oferta de producto o
servicio más afinada y puede poner un precio
apropiado para el público objetivo.
 Además, es posible que la empresa enfrente menos competidores en un
segmento específico.
VARIABLES DEMOGRÁFICAS
Criterios para la segmentación  NIÑOS
 ADOLESCENTES
 Geográficos
 JÓVENES
 Demográficos
 ADULTOS
 Conductual  HOMBRES
 MUJERES
 FAMILIAS
 PAREJAS
VARIABLES GEOGRÁFICAS
 DE BAJOS INGRESOS
 SECTOR DE LA CIUDAD
 DE INGRESOS MEDIOS
 CIUDAD O MUNICIPIO
 DE ALTOS INGRESOS
 ÁREA CONURBADA
 EMPLEADOS DE EMPRESAS CHICAS
 ESTADO
 EMPLEADOS DE EMPRESAS GRANDES
 REGIÓN
 EMPLEADOS DE GOBIERNO
 PAÍS
 EJECUTIVOS
 CONTINENTE
 ESTUDIANTES
 DE X OCUPACIÓN EN PARTICULAR
o Ganaderos
o Petroleros
o Maquiladores
o Policías
o Agentes de ventas

- 81 -
 Selección del nicho ó mercado meta

Un Nicho es:
 Grupo de consumidores más pequeño que un segmento.
 Frecuentemente presentan necesidades no atendidas.

Un Nicho se puede identificar de dos maneras:

 Dividiendo un segmento en sub-segmentos.
 Identificando un pequeño grupo de consumidores que
busca una combinación distinta de beneficios.

Selección de un nicho atractivo

Un Nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente:

 Los clientes tienen un conjunto bien definido de necesidades.
 Pagan un precio superior a la empresa que mejor los satisface.
 No atrae a muchos competidores.
 Tiene el potencial suficiente que permite alcanzar buenos resultados en
utilidades y crecimiento.

Ejercicio de segmentación
Utilizando el formato T4-01 Segmentación de Mercado, identifique sus segmentos
principales.

Segmentos. Listar de acuerdo al grado de importancia Nichos. Listar de acuerdo al grado de Importancia

a1 Ejecutivos de empresas

a Ejecutivos jóvenes a2 Empresarios

a3 Altos funcionarios

b1 Nacionales

b Turistas b2 Regionales

b3 Extranjeros

c1 Familias

c Adultos c2 Señoras

c3 Maestros

- 82 -
Tema 3. Identificación y traducción de necesidades
 Identificar las Necesidades Principales. El consumidor tiene muchas
necesidades, pero sus recursos son limitados, por lo cual es indispensable
identificar a cuales de ellas, les da más valor ya que de eso dependerá su
satisfacción.

Empresa: Elaborado por: Fecha:

Nicho que se analiza: Producto o servicio que se analiza:

¿CÓMOs? (características) En orden de importancia

¿QUÉs? (necesidades)
Describa al nicho
En orden de importancia
1er cómo 2o cómo 3er cómo

Formato T4-02. Traducción de Necesidades

Cómo identificar las necesidades de los clientes

 Con base en nuestra experiencia.

 Ir al encuentro del cliente: sentir, convivir, deducir.
 Preguntarle:
o ¿Por qué nos prefiere?
o ¿Qué no le gusta de nuestros servicios?
o ¿Qué cambiaría en caso de poder hacerlo?

Encuestas al mercado
Sugerencia: Que las preguntas de la encuesta arrojen indicadores para las UGB´s:
 ¿Cómo califica el sabor, higiene y presentación de nuestros platillos? (Cocina)
 ¿Cómo califica el servicio que le proporcionó nuestro personal? (Meseros)

- 83 -
 T4-04 Encuesta al cliente

Nombre: Fecha:

Email: Sexo: M F

Mayor
Procedencia: Edad: Menor de 29 De 30 a 40
de 40

Tipo de Viaje: Placer Negocios Cliente: Esporádico Habitual 1a Vez

Usted es muy importante para nosotros, por lo que nos gustaría conocer sus comentarios.

Excelente Bueno Regular Malo

a) ¿Cómo fue el servicio que le proporcionó el personal de

nuestra empresa?

b) ¿Cómo califica la variedad de los productos o servicios

que le ofrecemos?

c) ¿Cómo califica nuestras instalaciones?

d) ¿Cómo le pareció la calidad de nuestros productos o

servicios?

e) ¿Los precios están acordes con la calidad y el servicio?

Agradecemos cualquier comentario

¿Por qué medio se enteró de nosotros?

Traducción de las necesidades en productos ó servicios

El cliente normalmente expresa sus necesidades en un lenguaje que tiene que ser
traducido.
El cliente habla de sus necesidades en términos cómo:
 “Que haya ambiente”
 “Lugar tranquilo y cómodo”
 “Servicio rápido”
 “Comida típica y sabrosa”

- 84 -
Del Qué al Cómo: Análisis de un nicho
¿CÓMOs? (características) En orden de importancia
¿QUÉs? (necesidades)
Describa al nicho
En orden de importancia
1er cómo 2o cómo 3er cómo

Lugares que den estatus y Estamos publicitados en

1 Infraestructura adecuada. Tipo de comida
que estén a la moda revistas reconocidas

Tenemos infraestructura
Buscan lugares propios para Estamos buscando promociones
2 adeacuada para recibir a un
reunir y celebrar para el mercado
número grande de personas
Señoras de altos ingresos
que no trabajan o que
trabajan en actividades Trato personalizado y buscamos Nuestros meseros cumplen con
3 Buscan buen servicio. Promociones personalizadas
independientes que en zonas conocer a nuestros clientes el propósito
residenciales y que buscan
desayunos
Encuentros de amigas
4 Convivencia y relacionarse Música y ambiente confortable
frecuentes

Precios accesibles y paquetes

5 Buen Menú Paquetes El desayuno incluye café y jugo
armados

Tema 4. Diferenciación y producto ampliado.

Ahora la empresa escoge la combinación de características, experiencias, resultados

tangibles e intangibles diseñados para superar el desempeño de los competidores y
ganarse el deleite y lealtad de los clientes.

¿Qué es producto ampliado?

El producto MÁS las características con las que decidimos ENCANTAR al cliente forman
el PRODUCTO AMPLIADO. Cuando se define, permite a la empresa asignar los recursos
a lo que más valora el cliente y optimizar la contribución de las personas,
diferenciando a la empresa.

 Postura de atención,
 Rapidez,
 Variedad,
 Horario,
 Detalles que aprecie el cliente,
 Ambiente,
 Es indispensable el conocimiento del cliente.

El PRODUCTO AMPLIADO DEBE TENER CALIDAD

ATRACTIVA

- 85 -
Creación de calidad atractiva
Calidad Atractiva es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la satisfacción,
algo que lo encanta.

Características básicas
Calidad Exigida o Esperada:
 El cliente espera que el producto cubra al menos las características básicas, por
lo que su presencia no implica gran satisfacción pero su ausencia si representa
gran insatisfacción.
 Un ejemplo puede ser que el caldo de pollo esté caliente.

Características inesperadas
Calidad Atractiva:
 El cliente no la espera por lo que su ausencia no produce insatisfacción, sin
embargo cuando está presente produce una gran satisfacción y crece en forma
exponencial.
 Como ejemplo, podríamos tener que el caldo de pollo tenga un sabor
extraordinario y sea servido por una persona sonriente y en una loza bonita.

Traducción de necesidades con el formato T4-02

Producto ampliado

El ambiente propicio para cerrar un negocio importante, para festejar un evento personal o
simplemente para disfrutar de un momento agradable.

Nuestra cocina sigue los estándares tradicionales de la mejor cocina, adaptada con matices locales
para lograr una experiencia memorable.

Usted y su familia pueden tener la seguridad de que en nuestro restaurante encontrará cocina de
calidad, un servicio impecable y el mejor valor por su dinero.

Contamos también con servicios para eventos que pueden ir desde bocadillos hasta menús
completos (100 personas).

Formato T4-03 Producto Ampliado

- 86 -
La Competencia Directa

La competencia directa surgiría con aquellos que tienen productos similares dentro del
mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una
competencia de precios. La diferenciación conlleva a la selección de un nicho de
mercado, que puede ser más pequeño, pero donde existe menor competencia directa.

Diferenciación
 La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de diferencias importantes
que distingan a su empresa de sus competidores.
 Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la
competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos
con los de nuestro proyecto.
 Para una PYME, la estrategia de posicionamiento debe ser la diferenciación.

Estrategia Omnidireccional y Unidireccional

 Omnidireccional: Tratar de ser mejor que la competencia en todo.
Posible si el competidor estuviera dormido o cruzado de brazos.
 Unidireccional: Ser efectivamente mejor en la(s) característica(s) que valora MÁS
el cliente. Debemos partir del profundo conocimiento del cliente.

Hacia afuera es mejor, en este ejemplo se evalúan 4 características atractivas al cliente:

Servicio, Tiempo de entrega, Precio y Calidad (aunque podrían ser otras distintas).

- 87 -
Consideraciones al diferenciar

Es imposible ser mejor que la competencia en todo, si así fuera los competidores ya
habrían desaparecido, lo importante es ser mejor que los demás en lo que realmente le
interesa a un cliente.
Una vez definidas las necesidades del cliente e identificar las de mayor importancia,
debemos crear una estrategia de diferenciación que nos distinga de los demás y
tenemos que PROMOVERLA, es decir darla a conocer en el mercado (Técnica 6).

Diagnóstico competitivo

Sirve para evaluarnos junto con nuestra competencia en base a los aspectos que más
valora en cliente.

T4-05 Diagnóstico Competitivo

- 88 -
Acciones para implementar la técnica 4

1 Definir los segmentos y nichos de mercado.

2 Seleccionar mercados meta y definir sus necesidades principales.

Considerando las necesidades del mercado meta, rediseñar el producto o

3
servicio conformando el producto ampliado.

4 Aplicar encuestas de satisfacción (al menos 25).

5 Procesar las encuestas.

Proponer acciones de acuerdo al resultado de las encuestas. Armar plan para

6
implementación de acciones.

7 Realizar un análisis de la competencia.

Indicadores generados por la implementación de la técnica

- Índice de satisfacción del cliente
Indicadores impactados por la implementación de la técnica
- Ventas ($)
- Incremento en utilidades ($)
- Para el sector hotelero, porcentaje de ocupación.
- Para restaurantes, cheque promedio.
- Para agencias de viajes, número de cotizaciones exitosas.
- Para comercialización institucional, número de contratos cerrados.
- Para proyectos ecoturísticos, número de grupos operados por mes.

Conclusiones
El éxito de una empresa depende de su capacidad para comprender y satisfacer las
necesidades de sus clientes, en una época que se caracteriza por los cambios, una
empresa no puede quedar estática, debe continuamente considerar innovaciones que
tengan como eje central el profundo conocimiento del segmento y nicho de mercado al
que está dirigida.
El propósito de la técnica, puede resumirse en identificación, análisis y mejoras
continuas con la base del conocimiento de uno de sus consumidores: el cliente.

- 89 -
Técnica 5.
Desarrollo del personal de
contacto
Temario

 Postura de Atención
 Habilidades de la Venta

Objetivo General

Que el participante conozca técnicas que le permitan:

• Mejorar el servicio al cliente a través de una postura de atención adecuada
• Que el concepto “atención” sea visto como un “producto” que ofrece la empresa.
• Incrementar las ventas a través del desarrollo de habilidades en el personal de
contacto.

- 90 -
Estructura general de la técnica 5

Técnica 5. Desarrollo del personal de Contacto

Postura de atención Habilidades de ventas

La importancia de la postura
de atención
Atención

Interés
El profesional de atención Modelo AIDA
Deseo

Momentos de verdad y Acción

momentos de miseria

Apariencia personal

La sonrisa

Aspectos específicos de la
La mirada
postura de atención

Saber escuchar

Postura corporal

Manejo objetivo de quejas

Tema 1. Postura de atención

 El servicio bien prestado incluyendo una buena atención al Cliente, es la mejor

promoción que existe para un negocio.
 La calidad en el servicio es un factor de diferenciación que hace que un negocio
se distinga.

Causas por las que las empresas pierden clientes

 68% por problemas en la postura de atención.
 14% por reclamos no atendidos.
 9% por precios poco competitivos.
 9% por situaciones diversas.

- 91 -
Importancia de la atención
 Las dos causas principales están relacionadas con el contacto directo de
la empresa con el cliente.
 La reacción del cliente a la atención es
emocional.

El profesional de la atención
 Gusta servir y hacer al otro feliz.
 Gusta trabajar con personas.
 Es extrovertido.
 Cultiva un estado de espíritu positivo.
 Cuida de la apariencia.

Los 3 pasos del profesional de atención

1. Entender su verdadero papel: Comprender y atender las necesidades del
cliente.
2. Entender la necesidad de mantener un estado de espíritu positivo.
3. Entender el lado humano: Necesita gustar de trabajar con personas.

¿Qué son los momentos de verdad o la hora de la verdad?

Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con nuestra
empresa y da como resultado su impresión o percepción sobre la calidad de nuestro
servicio.

- 92 -
Momentos de magia
 Experiencia plenamente satisfactoria.
 Capturan al cliente.
 Generan credibilidad de la empresa.

Momentos de miseria
 Experiencia insatisfactoria.
 Alejan al cliente.
 Generan descrédito en la empresa.

¿Cómo se manifiestan?
 Con la información que se brinda al cliente de los productos y servicios del
negocio.
 Con la amabilidad del personal al recibir y atender a los clientes.
 Con la eficiencia o deficiencia del servicio.
 En la limpieza y estado físico de las instalaciones del negocio.
 Con la sonrisa y el saludo de los empleados al atender a los clientes.
 ¡La suma de todos los momentos de verdad, se convierten en la imagen del
servicio que brinda una empresa!

La primera impresión
 La primera impresión es la que queda y ésta es
decisiva.
 La empresa gasta más para recuperar su imagen.

Apariencia personal
La apariencia transmitirá mayor o menor confiabilidad en el
contacto.
Se debe poner especial cuidado en los siguientes aspectos:
 Cabello
 Dientes
 Ropa
 Calzado
 Aliento (Olores en general)

- 93 -
Empatía
 Hay empatía cuando la persona se ve en el lugar del otro.
 Cada persona es única en el mundo, con sus propios valores
y gustos.

La sonrisa

 La sonrisa abre puertas, muestra

que la persona está abierta para relacionarse.
 La sonrisa rompe el bloqueo en las relaciones inter-
personales.
 No tome demasiado en serio lo que las personas
expresan cuando están molestas, muchas veces lo que
necesitan es desahogarse.

El contacto personal

 El toque en las personas es algo

importante.
 El apretón de manos transmite
confianza al cliente cuando es
firme.
 No invada el espacio personal del
cliente.

La mirada
 Por la mirada podemos mostrar interés o
desprecio por las personas.
 Una persona que desea atender bien, tiene
una mirada expresiva que muestra el
interés por el otro.

- 94 -
Tono de voz y uso de las palabras

 Más importante que las palabras es el

tono de voz.
 Podemos ser agresivos si empleamos
un tono de voz duro.

Saber escuchar
 Evite interrumpir y confirme que está entendiendo el
mensaje.
 Escuchar es aún más importante cuando el cliente
está nervioso. Esta actitud calma al cliente.

Postura corporal
 El cuerpo habla, cada gesto tiene significado.
 La mirada a los ojos del cliente transmite seguridad
e interés.

En el lugar de trabajo se debe tener especial cuidado en

NO:
 Recostarse
 Bostezar
 Rascarse
 Masticar chicle o fumar
 Tener una actitud relajada con los compañeros de trabajo

- 95 -
Sintonía entre conversación y expresión corporal

Agilidad
 Atender con agilidad significa tener rapidez, sin
perder calidad en el servicio prestado.
 ¡La agilidad transmite al cliente la idea de respeto!

Atención extra
 Es hacer “algo más” para el cliente.
 Es decir, significa hacer algo más de lo normal, que
no espera el cliente.

Autonomía
 La Autonomía está directamente relacionada al proceso de toma de decisión.
 La Autonomía de los colaboradores muestra que la
empresa está totalmente dirigida al cliente.

Valores humanos
 “La felicidad comienza cuando dejamos de buscar
nuestra felicidad para buscar la de los otros”
 “Haga a los otros lo que le gustaría que le hicieran a
usted”
 ¡Su desarrollo profesional depende de que usted sea
una buena persona, con Moral y Valores Sólidos!

- 96 -
Reglas para el mejoramiento del servicio

 Saludar al cliente.
 Los primeros 30 segundos cuentan.
 Ser cordial.
 ¡Hacer uso de la AUTONOMÍA que se tiene!
 Siempre sonreír.
 Los 30 últimos segundos cuentan.
 Mantenerse en forma.

Reglas para el manejo efectivo de quejas

 Investiga la causa
 Haz preguntas
 Escucha con atención
 Contesta hasta que hayas escuchado por
completo las preocupaciones de tu cliente
 Obtén causas específicas
 Asegúrate de aclarar bien sus
preocupaciones
 Asegúrate de que el cliente te está diciendo
la verdad
 ¿Es esa la causa real?
 Evita discutir
 Toma en cuenta los argumentos de los otros
 Da respuestas breves

Ante una queja recuerda

 Discúlpate a nombre de la compañía, no culpes a otros.
 Escucha con interés. No interrumpas, no discutas.
 Permanece calmado. No tomes las quejas de forma personal.
 Concéntrate en el problema, no en la persona.
 Infórmale al cliente las alternativas disponibles. Ofrece varias, deja opciones al
cliente.
 Fija un tiempo aproximado y realista para la acción a tomarse. Sé realista y
honesto, no hagas promesas que ni tú ni otros puedan cumplir.
 Siempre mantén al tanto a tus líderes de las quejas recibidas.

- 97 -
Tema 2. Habilidades de venta

Venda beneficios
El vendedor experto es aquel que es capaz de hacer tangibles los beneficios de sus
productos y servicios.
Ejemplo: En un restaurante el mesero debe ser
hábil en sugerir una determinada bebida, platillo
o una mesa en particular dependiendo el caso.
Si el cliente viene solo y se ve que tiene prisa. -
“Le ofrezco lugar en la barra”-
Si viene con su familia. – “Tengo una mesa
grande junto al área de juegos”-
Si viene con su pareja. – “Señor le sugiero esta
mesa, es tranquila y podrán estar cómodos”-.

Modelo AIDA

 Describe el proceso básico de la venta.

 Proceso lógico para tomar una decisión de compra.
 Un vendedor que no vende seguro tiene deficiencias en una de estas cuatro
áreas.

- 98 -
1. Atención
 Todo el mundo se encuentra muy ocupado, por lo que la venta necesariamente
interrumpe las actividades del prospecto.
 Lo que se busca es que el prospecto escuche y preste
atención.


2. Interés
 Las personas son curiosas
por naturaleza.
 Les interesa conocer sobre nuevos productos y
servicios.
 El vendedor aumenta el interés cuando muestra los
beneficios.

3. Deseo
 El deseo provoca que el cliente realice la compra.
 Habilidad para hacer tangibles los beneficios reales
que el cliente va a obtener.
 Lograr que los prospectos deseen obtener dichos
beneficios.

4. Acción
 El cierre mismo de la venta.
 Se solicita al prospecto que tome la
decisión de la compra.
 Esto se puede hacer de diversas
formas, generalmente a través de
preguntas:
o – “¿Cuál sería su forma de
pago?”-
o – “¿Prefiere el pastel de chocolate
o las crepas con cajeta? “-

- 99 -
Cierre
Es el resultado de todo el trabajo de venta.

Atento al momento en el que el cliente está listo para cerrar sin importar en que etapa
del proceso de venta se encuentre.
El cierre es sólo el principio,
es el comienzo de una relación duradera.

Algunas técnicas de cierre

 Acción directa y darlo por hecho: Utilizar frases como: - “Si usted está de
acuerdo, podría indicarme cuáles son las edades de los niños para preparar a un
guía adecuado…”.
 De detalle: Plantear alguna pregunta sobre algún detalle que presuponga la
aceptación: “ ¿A qué hora iniciamos el paseo el día de mañana?...”
 Cierre alternativo: Pregunta que presenta dos elecciones: “¿Prefiere el paseo en
lancha o a caballo?...”
 Cierre de gancho: Pasado determinado tiempo, no podremos mantener esta
oferta: “El precio de este paquete solamente es válido el día de hoy…”
 Técnica de suposición: Ante una objeción verdadera, compromete al cliente a
aceptar nuestra propuesta: “¿Si le muestro nuestros procedimientos de
seguridad, tomaría el paquete de rapel y rápidos en el río?...”
 Narración: Cuentas la historia de un cliente, que tenía un problema, necesidad o deseo
similar al de el, y obtuvo resultados satisfactorios al elegir nuestros servicios.

Manejo efectivo de objeciones

Las objeciones son dudas, preguntas e inquietudes que manifiestan la mayoría de los
prospectos sobre el producto o servicio ofrecido.

El vendedor profesional debe aclararlas satisfactoriamente

antes de seguir adelante.
Las objeciones deben ser vistas como:
 Oportunidades para vender más.
 Escalones para alcanzar el objetivo.
 Señales de compra.
Se presentan por que el prospecto:
 No entiende algún aspecto. –“Aún no me queda
claro…”
 No puede justificar el costo – “Se me hace caro…”
 Necesita más pruebas. – “No estoy convencido…”, “Lo tengo que pensar…”

- 100 -
Acciones para implementar la técnica 5

1 Definir quienes son los colaboradores que están en contacto con el cliente.

Definir, documentar y dar a conocer la postura de atención deseada, así como la

2
apariencia del personal.
Capacitar en postura de atención a todos los colaboradores que tienen contacto con el
3
cliente. Aplicar evaluación.

4 Hacer psicodramas entre los colaboradores de situaciones difíciles o anormales.

Establecer un sistema de quejas y sugerencias para aprovechar los comentarios de

5
los clientes y se les de seguimiento.

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementación de la técnica.

Mercado:

-Ventas ($)
- Índice de satisfacción del cliente.
- Número de quejas y reclamaciones.
- Número de felicitaciones.
- En el sector de turismo alternativo. Días sin accidentes.

Conclusión

Las empresas de servicio deben considerar que una de las actividades básicas es la
atención al cliente, si bien no existe una postura estándar, las reglas básicas de la atención
se consideran intrínsecas a la naturaleza humana: todos sabemos cómo nos gustaría ser
tratados, ésa es la premisa básica, si se enriquece con el conocimiento de mercado y la
empatía, el resultado seguramente será una postura de atención que estará siendo parte
de las fortalezas de la empresa.

- 101 -
Técnica 6.
Marketing
Temario

 Mercadotecnia-Marketing.
 El mensaje, la publicidad y promoción.
 La decisión de compra.
 Estructura para la Transformación.

Objetivo general

Desarrollar una estrategia de comercialización para captar de mejor manera al

mercado meta de la organización de forma rentable; procurando generar valor a
través de transacciones e intercambios justos.

- 102 -
 Estructura general de la técnica 6
T6. Marketing

Publicidad, promoción y sistemas de seguimiento

Producto o servicio

Precio

Ubicación

Medio y mensaje

Folletos y catálogos
Publicidad
Sistemas de seguimiento

Promoción

Tema 1. Mercadotecnia / Marketing

Sistema total de actividades de negocios diseñado para planear como crear valor y
satisfacción para los clientes, mediante la estrategia que considera la mezcla de:
productos y/o servicios, fijación de precios, promoción y distribución.

Marketing es la entrega de satisfacción a los clientes, obteniendo una utilidad

Las 4 P’s

 Producto: Aquello que se vende

 Precio: En cuánto se vende
 Plaza: En dónde se vende
 Promoción: Cómo se vende

Producto
Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención,
adquisión, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una
necesidad; incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares
organizaciones e ideas.

- 103 -
Servicio
Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.
Características: Intangibles, variables, inseparables y caducos.

Precio
Es la cantidad de dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un
producto.

Las personas regularmente no se rehúsan a comprar por el precio, lo

que en realidad están diciendo es:

“No estoy convencido que el producto vale lo que cuesta”

El precio como estrategia debe considerar:

Precios de lista, descuentos, complementos, periodo de pago, condiciones de crédito.

Plaza / Ubicación
 Para un negocio turístico, tal vez la decisión más
estratégica para el éxito, es la selección de la ubicación
adecuada.
 Debemos estudiar los mercados que deseamos atender y
ubicar nuestro negocio en el lugar adecuado.
 Entender la frase “Si del cielo te caen limones, aprende a
hacer limonada”.

Criterios para seleccionar una buena ubicación

Muchas veces las MIPyMEs se instalan en el local disponible de la familia o en el de un
amigo, sin realizar un estudio de la conveniencia de su ubicación.

Sin embargo sabiendo que puede ser la decisión más importante para el éxito, es
conveniente detenernos a realizar un análisis.
Los criterios que se pueden evaluar son:
 Densidad de población
 Generadores de tráfico, peatonal y vehicular
 Estacionamiento
 Fachada y estado del inmueble
 Saturación del mercado
 Vecinos
 Seguridad de la zona

- 104 -
La plaza como estrategia debe considerar:
 Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte, logística.
 Las características del producto y/o servicio afectan las decisiones de canal.

Promoción
 Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar,
persuadir y recordar al mercado de nuestra organización y/o sus productos.

El formato T6-01 Diagnóstico de Mercado, está diseñado para evaluar su negocio con
respecto a las 4P´s

Tema 2. El mensaje, la publicidad y la promoción

 De nada sirve que tengamos la solución a los problemas

del cliente, si éste no lo sabe.
 Puede ser una mega corporación con una influencia
mundial o el restaurante de la esquina con influencia
local.

El mensaje
 Lo mejor del mensaje es que no depende de cuanto
dinero tengamos para invertir.
 Algunas campañas completas de TV no emiten resultados, mientras que un
simple volante bien hecho, si los puede generar.
 Todo depende del Mensaje.

Características de un buen mensaje

Póngase en los zapatos del cliente y diseñe un mensaje
considerando:

 Beneficios: qué hay en su producto o servicio para

el cliente.
 Diferenciación: muestre que el producto o servicio
realmente se diseño para él.
 Razones para creer: que lo que usted dice es
verdad.

- 105 -
El medio y la publicidad

Existen muchos medios, algunos inaccesibles para la mayoría de las MIPYMES.

El medio puede ser:

 Desde medios masivos, como la televisión, radio, diarios y revistas.
 Hasta catálogos, volantes y aún la fachada del establecimiento.
• Los folletos o catálogos son una forma muy común de
promocionar los servicios.
• Hoy en día las páginas Web son de suma importancia.

En ellos debemos buscar cubrir las 4 etapas del modelo AIDA:

 Atención
 Interés
 Deseo
 Acción

Si usted ya cuenta con folletos, trípticos o página web, analícelos en base al modelo
AIDA y mida el impacto que tienen. Para cuando decida crear uno nuevo tenga más
elementos de decisión.

¿Cuál es el medio más adecuado?

Si tenemos segmentado el mercado y vamos a un nicho específico podemos

seleccionar el mejor medio más fácilmente. Considere el mercado meta que definió en
la técnica 4, del Programa Moderniza.

La publicidad

Objetivos de la publicidad
 Inducir a la compra de un producto.
 Información al público.
 Aumentar el uso del producto.
 Combatir a la competencia.
 Aceptación y reconocimiento de la marca.
 Ayudar a la promoción de ventas.
 Alcanzar clientes inaccesibles.
 Ayudar a crear relaciones con empresas.

- 106 -
Impacto de la publicidad

 Toda campaña de publicidad representa un costo, además de que su vida útil es

limitada en muchas ocasiones.
 Por lo tanto debemos contar con un indicador para medir su impacto. Se puede
considera que la tasa de conversión es la forma más usual para ello, ya que
constituye la forma de calcular la efectividad o el impacto de la publicidad.
 Por ejemplo, publicamos un anuncio en una revista que incluye un cupón de
descuento.
o Lo que esperamos es que el prospecto acuda al negocio a hacer válido su
cupón. A esto le llamamos “acción de conversión”.

o Al final de la campaña el indicador será:

Tasa de conversión = cupones recibidos / cupones emitidos

Otros ejemplos:
 Llamadas recibidas / volantes repartidos.
 Ventas cerradas / Prospectos visitados
 Citas concertadas / Llamadas realizadas
 Formularios enviados / Clicks registrados en la página
 Respuestas de interesados / Mails enviados.

El Formato T6-02 le será útil para medir el impacto de su publicidad y tomar

decisiones.

Promoción
Las actividades promocionales que una empresa son limitadas
únicamente por la imaginación del empresario.
 Regalos y obsequios.
 Demostraciones y muestras de productos.
 Exposiciones y concursos.
 Reducción de precios.
 Ofertas, 2x1, 3x2 etc.
 Programas de fidelidad

Elementos clave en las promociones

Las promociones tienen un costo para la empresa, por lo que se debe medir el
beneficio directo que representan en el incremento de ventas o en la penetración de un
mercado.

- 107 -
Las promociones no deben ser una simple reducción de precio de los productos y
servicios.
Es importante que los clientes entiendan la justificación de la promoción, algunos
ejemplos serían:
 Por aniversario
 Por volumen
 Para clientes frecuentes

Tema 3. La decisión de compra

Si consideramos la compra como una acción,

es decir, el acto de comprar, veremos que
pueden intervenir cinco personajes.

Seguimiento antes de la venta

 Las actividades de venta en muchas

ocasiones requieren de actividades de seguimiento.
 Para esto es necesario calificar a los clientes potenciales, de acuerdo a criterios
de tamaño y atractividad para la empresa basándose en el mercado meta
establecido en la técnica 4.
 El seguimiento puede consistir en llamadas telefónicas, visitas, e-mails, o
cartas.
 Es conveniente llevar un registro de cada actividad de comercialización realizada
con cada cliente.

Seguimiento después de la venta

 Después de la venta es recomendable y en los casos que aplique, el tener
contacto con el cliente para asegurar su completa satisfacción con los servicios
proporcionados.
 Esto nos permitirá que se estrechen los lazos de amistad y se prepare el terreno
para futuras ventas.

En algunos casos la generación de base de datos de clientes para el seguimiento y la

interacción con el mercado es de suma importancia para el reforzamiento de futuras
relaciones comerciales. En el ámbito de hoteles, agencias de viajes e incluso de
restaurantes que manejen eventos, la generación de datos del cliente asegura el
potencializar el mercado.

- 108 -
Acciones para implementar la técnica 6

1 Elaborar un diagnóstico de mercado.

Revisar y seleccionar el medio adecuado para transmitir el mensaje. Evaluar la

2
efectividad de los medios de comercialización.
Definir ó revisar el mensaje que nos permite transmitir los beneficios que la empresa
3
ofrece al cliente

Capacitar al personal en Marketing (personal de contacto con el cliente, área de

4
ventas) y aplicar evaluación.

Elaborar una base de datos de los principales clientes de la empresa y establecer un

5
sistema de seguimiento de preventa o postventa.
Definir un método para establecer o revisar los precios de venta, considerando el
6
costo y precios de mercado .

7 Diseñar promociones atractivas al cliente en diferentes temporadas.

Indicadores generados por la implementación de la técnica

1. Ingresos de venta atribuibles a promoción.
2. Monto ($) concedido a esquemas de promoción y comercialización (cortesías por
venta).

Conclusión
El proceso de comercialización de los servicios y productos de una empresa debe estar
siempre dirigidos hacia los mercados meta de las organizaciones. El éxito en la
captación de los clientes siempre deberá estar basado en el correcto balance de
precios, producto, promoción y tomando conciencia de las plazas de influencia que
tiene en la empresa para atender las necesidades del cliente. El empresario Moderniza,
deberá tener en cuenta que a partir de la definición de sus mercados, cualquier
esfuerzo de mercadeo deberá ser medido y analizado y sobre todo focalizado al
mercado que formalmente le otorga resultados.

Con este tema concluye el Elemento 2. Satisfacción del Cliente

Consulte la Guía de implementación de las técnicas vistas hasta el momento, recuerde
que cada una de ellas contempla actividades de implementación.
Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este
documento.

- 109 -
Técnica 7.
Procesos y eliminación
de desperdicios
Temario

 Las Unidades Gerenciales Básicas (UGB´s) y el Gerenciamiento de Rutina

 Procesos: marco conceptual
 Macroproceso
 La conformación de la UGB para el gerenciamiento de los procesos rutinarios.
 Simplificando los procesos: diagramación y control de desperdicios y mermas

Objetivo general

Reconocer que las operaciones de la organización están basadas en proceso y que

éstos guardan interrelaciones que llevan a fortalecer el gerenciamiento de rutina que
guarda la empresa. Desarrollar a las UGB´s como la base para el control de los
procesos, así como la optimización de los mismos mediante el control de los posibles
desperdicios y mermas.

- 110 -
 Estructura general de la técnica 7

T 7 . Procesos y eliminación de desperdicios

Gerenciamiento de Rutina El enfoque a procesos

Conformación de UGB´s

Macroprocesos
Identificación de procesos
Diagramación

Defectuosos

Movimiento

Proceso
Identificación de desperdicios
( mudas )
Transporte

Espera

Tema 1. Las Unidades Gerenciales Básicas (UGB´s)

y el Gerenciamiento de Rutina

Ya se mencionó que el gerenciamiento de rutina contempla las actividades necesarias

para que la empresa cumpla con su MISIÓN y que cada UGB de la empresa alcance
eficientemente el objetivo de su proceso.

En un proceso, el objetivo es satisfacer a su cliente, interno o externo, entregando un

producto o servicio a tiempo y con las características de calidad requeridas.

Recordemos que la Unidad Gerencial Básica (UGB), es el entidad responsable de llevar a

cabo el gerenciamiento de rutina en una empresa; por lo tanto los proceso dentro de
una UGB son las series de actividades que tienen que realizarse para que la “Materia
Prima” (insumos) se conviertan en “Producto Terminado” (producto o servicio).

Puntualicemos:
 El Gerenciamiento de Rutina controla las actividades rutinarias y repetitivas que
se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.

- 111 -
  Es la base tecnológica de una empresa, a través del establecimiento,
cumplimiento y mejoramiento de estándares para realizar, sea un producto o
servicio.
 El cumplimiento de la misión de la empresa depende de un buen
Gerenciamiento de Rutina.
 Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa; ya que
permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los
procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las
mejoras de la organización.
 Permite que cada UGB o función dentro de la empresa se transforme en una
micro-empresa en la que cada responsable de área sea su Líder.

Tema 2. Procesos: marco conceptual

Un proceso considera elementos de entrada que tras adicionarle valor, se convierten
en servicios o productos. En la tabla siguiente se visualizan los componentes base de
los procesos.

Producto/Servicio El resultado del proceso

Cliente El que satisface sus necesidades con el producto

o servicio generado.

Proveedor Quien suministra la materia prima para la

generación del proceso.

Proceso Transformación de materia prima a producto

terminado, a través de agregar valor a las
materias primas

Valor Es aquello por lo que el cliente está dispuesto a

pagar.

Tiempo de ciclo Tiempo que toma la transformación de materia

prima a producto terminado

Desperdicio o Cualquier recurso que no es indispensable para

merma lograr la transformación del producto

La visión empresarial hacia los procesos, eliminó lo que se conocía como enfoque
tradicional empresarial, donde la generación de valor por parte de las áreas no era un
punto destacable y la interrelación entre los miembros de una organización se perdía.

- 112 -
Efectos positivos del enfoque a procesos

 Las incongruencias entre la estructura y los procesos se hacen evidentes.

 Se eleva la calidad de los productos.
 Se reducen los tiempos de respuesta.
 Se reduce el costo.
 Se eliminan actividades que no agregan valor.
 Se consolidan cadenas cliente-proveedor internas.
 Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo.
 La información fluye más fácilmente.
 Disminuye la adicción a la urgencia.

Tema 3. Macroproceso .

La manera gráfica en las cuales las operaciones de varios procesos se enlazan, para
efectos del Programa Moderniza, se le domina Macroproceso. Es conveniente por lo
tanto, que la empresa visualice los procesos que inciden en la rutina, sea para la
prestación del servicio o para la elaboración de un producto.

Dependiendo del giro de la empresa pudieran ser divididos en:

 Procesos clave o de generación de valor: Son aquellos enfocados al cliente
externo: venta, hospedaje, preparación de alimentos, mantenimiento.

- 113 -
  Procesos estratégicos: Son aquellos enfocados a la sobrevivencia y crecimiento
del negocio: planeación, finanzas, contabilidad, cobranza, innovación y
desarrollo de productos.
 Procesos de apoyo: Generalmente enfocados al cliente interno para que los
procesos clave puedan llevarse a cabo: almacenaje, limpieza, recursos humanos.

Identifique los Macroprocesos de su empresa usando el formato T7-01.

Tema 4. La conformación de la UGB para el gerenciamiento de los

procesos rutinarios.

¿Qué es el producto en una UGB?

El producto en la UGB es el resultado de un conjunto de actividades que se llevan a

cabo por los miembros de este equipo de trabajo y con el cual se cubren las
necesidades de sus clientes.

Para ello el primer paso de los miembros de la UGB es la identificación de los

proveedores, productos y clientes que intervienen en el procesos del que están a
cargo.

- 114 -
Identificación de proveedores, productos y/o servicios así como clientes

Un ejemplo

Visualizando, se considera que la UGB controla un proceso a partir de elementos de

entrada y de salida. Debemos visualizar que incluso un proceso puede tener
intangibles como puede ser información o datos, los cuales pueden ser vitales en el
desarrollo del proceso.

Definición de UGB
Utilizando la primera parte del formato T7-02 Definición de UGB, identifique los
proveedores, materias primas, procesos, productos y clientes de cada UGB que ha
definido en el organigrama de su empresa.
Aquí es importante señalar que los objetivos de una UGB están ligados a los productos
que genera.

- 115 -
Ejemplo:

Mesón del Águila

Nombre de la UGB: Recepción

Integrantes: 3 miembros - 1 por turno

Asegurar que el proceso de recepción y registro de huéspedes se lleva a cabo cubriendo los requerimientos
Objetivo(s):
normativos internos
¿Quién provee? ¿Qué s e neces i ta pa ra el proces o? Proceso ¿Qué se genera del proceso? ¿A quién va dirigido?

Proveedores Materias primas Proceso Productos Clientes

Cotizaciones Cliente potencial externo

Promociones, tarifarios,
Dirección Ventas
convenios, descuentos
Reservaciones Huesped y Recepción

Información de reserva,
Reservación en sistema y Recepción, Cocina y servicio
Cliente potencial externo pago y requerimientos Reservaciones
bloqueo de habitación a habitaciones
especiales del huesped

Áreas usuarias con Inventarios de compra, de

requerimientos específicos lavandería. Requerimientos Insumos, servicios, materiales Áreas usuarias
de proveeduría externa de servicios, etc

Control de proveeduría externa Pago a proveedor, facturación Contabilidad

Proveedor externo Servicio

Inventarios de compra, de
lavandería. Requerimientos Evaluación y pago
de servicios, etc

Requerimientos durante su Requerimientos cumplidos,

Huesped Servicio a cliente Huésped
estancia información de satisfacción

Huesped con Huesped (original)

Información para
requerimientos de Facturación y administración Facturas emitidas y pago Contabilidad y
facturación
facturación de servicios Administración (copias)

Indicadores de la UGB

Administración Visual
Indicador de medición Unidad de Medida Responsable (Tabla, tipo de gráfico,
semáforo, etc)

Ventas Pesos Ana Paula Semaforización

Índice de ocupación Porcentaje Eva Gráfico

Índice de satisfacción Porcentaje Eva Gráfico

Tema 5. Simplificando los procesos.

Dos puntos importantes para simplificar los procesos de las organizaciones son: el
flujo de las actividades en que se llevan a cabo y el control de los desperdicios o
mermas con los que cuentan.

- 116 -
Diagramación

Una vez identificados los procesos del negocio, el siguiente paso es representar los
procesos de una forma gráfica con el fin de analizarlos y simplificarlos.

Existen muchas herramientas para hacer esto (diagrama de operaciones, de flujo, de

flujo real, etc.), dependiendo de la complejidad de la operación de la empresa se
elegirá la más conveniente.

La diagramación de los procesos bajo la modalidad de flujo, puede ser la forma más
sencilla para visualizar las actividades, por lo que el empresario Moderniza puede
darse a la tarea de investigar la relación que guardan las actividades, para llevar a cabo
sus procesos.

Diagrama de flujo

Este es un análisis detallado de las actividades dentro

de un proceso, clasificándolas como operaciones,
demoras, transportes, almacenajes e inspecciones.
Para un estudio de productividad y reducción de
tiempos este diagrama de flujo debe ser usado.

Es importante el definir en cada actividad diagramada

si ocurre una merma o desperdicio potencial que
pueda ser controlado por quien ejecuta la acción.

MUDA, desperdicios o mermas: el

enemigo número 1

Los japoneses han logrado consolidarse como una

potencia económica a nivel mundial, basándose en
su gran capacidad de producir productos y
servicios con alta calidad a un bajo costo.
En gran medida ha sido posible por su compromiso
para combatir el desperdicio, identificándolo como
el enemigo número 1.

En Japonés desperdicio es MUDA.

- 117 -
Desperdicios en los procesos
 Defectuosos y retrabajos
 Movimiento
 Del proceso
 Transporte
 Esperas

Defectuosos y retrabajos
Los productos defectuosos, retrabajos, devoluciones o quejas de los clientes cuando
no se detecta el error, antes de que éste ocurra, es tal vez el desperdicio con el que
más familiarizados estamos.
Tiene varios componentes.
 Costos de retrabajos,
 Costos de materiales utilizados
 Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la fabricación.

De movimiento
Cualquier movimiento, esfuerzo o desplazamiento del cuerpo que no esté ligado
directamente con la acción de agregar valor, es improductivo.
Debemos eliminar todo movimiento innecesario.

 Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado al

personal durante la ejecución de su trabajo y concentrarnos en sus manos y sus
pies. Rápidamente saltaran a la vista los movimientos innecesarios.
 Para eliminarlo tenemos que cambiar la localización de los equipos, los
materiales y las herramientas que utilizan durante la ejecución de su trabajo.
 Para ello el diagrama de flujo real es una buena herramienta.

Del proceso
 Muda del proceso es el desperdicio que ocurre durante las operaciones que
agregan valor al producto.
 Existen muchas ocasiones en que una operación hace necesario que se realice
otra que no existiría si la primera se hiciera de forma diferente.
 También podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones
que podrían ser ejecutadas con menos inversión.

- 118 -
De transporte
 El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operación y la
siguiente es clasificado como Muda de Transporte.

De espera
 Siempre que en un proceso alguien espera a que algo más suceda para poder
realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera.
 Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de
trabajo.
 En los procesos administrativos los ciclos de producción son extremadamente
largos ya que existen periodos muy largos de Muda de Espera.

Ejercicio: Qué podemos hacer para reducir los desperdicios

Considerando las características de su proceso realizar las tareas siguientes aplicando

el formato T7-03:
 Identifique los principales desperdicios que tenemos en cada UGB.
 Identifique las posibles causas, así como los efectos que ocasiona.
 Defina dos acciones para disminuirlos.

Impacto (efectos en
¿Qué tipo de Posibles Acciones para
Desperdicios identificados
MUDA es? Causas
tiempo, dinero, materias Recurrencia
reducirlos
primas, quejas, etc)

- 119 -
Acciones para implementar la técnica 7

1 Elaborar un mapa de Macro procesos del negocio.

Capacitar a las personas de las UGB en las técnicas de Gerenciamiento de Rutina

2
(7,8 y 9) y aplicar evaluación.
Documentar las UGB´s, integrantes, objetivos, proveedores, materias primas,
3
procesos, productos y clientes.
Identificar los desperdicios más significativos en cada UGB. De ser posible identificar
4
su impacto en tiempo, dinero, quejas, ineficiencia, etc.
Elaborar un Plan 3W de las acciones que se puedan emprender para reducir los
5
desperdicios.

Indicadores generados por la implementación de la técnica

1. Indicadores relacionados al control de gastos de operación y administrativos

(consumo de energía eléctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con
caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusión

El gerenciamiento de rutina debe estar fundamentado en el control de las actividades

que hacen día con día los miembros de las UGB´s de las organizaciones. Mediante una
clara visualización de ellos de cual es su rol dentro de los procesos en que participan,
la empresa estará en el ámbito de que la comunicación entre las áreas se optimice y
que los costos se abatan gracias a que los miembros de las UGB´s tienen claro el
control de su proceso y la generación de posibles mermas o desperdicios.

- 120 -
Técnica 8.
Estandarización
de procesos
Temario

 Pasos para la estandarización de procesos

 Implementación de estándares
 Seguimiento a estándares

Objetivo general

Asegurar mediante el desarrollo de estándares internos de trabajo, que las UGB´s

controlan las rutinas que llevan a cumplir con las necesidades de clientes tanto
internos como externos de la organización. Establecer un sistema básico de
estándares de rutina documentados (procedimientos, lineamientos de rutina, registros
de trabajo) que permitan con base a su desempeño el mejorar las rutinas y entrenar al
personal.

- 121 -
Estructura general de la técnica 8

Tema 1. Construcción de estándares.

Pasos para la estandarización

1. Involucrar al personal operativo.

2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el
objetivo del proceso.
3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4. Capacitar y adiestrar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Checar los resultados.
7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no, analizar
la brecha y tomar acción correctiva.
8. Estandarización

Habitualmente el concepto de estandarización se refiere a un documento que lleva a

que el método de cómo se lleva a cabo una rutina esté referenciado. Recordando el
lenguaje básico, el método es parte de ese ciclo PDCA de la rutina.

- 122 -
El camino para un buen método

 El método para ser eficiente debe estar compuesto por acciones claras y
objetivas, para alcanzar la meta en el plazo establecido.
 La acción debe ser definida de manera que: cualquier persona entienda lo
que debe realizar.
 Veamos un ejemplo:

Procedimientos operacionales

El procedimiento operacional es el documento tradicionalmente más usado en las

organizaciones para evidenciar la manera en que se llevan a cabo las actividades de las
áreas de la organización.

- 123 -
Generalmente su desarrollo implica:

 El primer paso antes del desarrollo de los procedimientos operacionales, es

definir cuál es el producto necesario para cada departamento.
 El producto es la propia definición de la empresa cuando se propone atender las
necesidades de los clientes.
 El producto y los procedimientos muestran cómo la empresa se estructura para
atender la política básica (misión) en cuanto a la rutina de trabajo.

La consigna: Keep it simple stupid!

Coloquialmente diríamos:
¡Mantenlo a prueba de tontos!

 El mejor camino para establecer

un procedimiento operacional
es el camino KISS, o sea, el
camino de la simplicidad.

Instrucciones técnicas
 Son instrucciones detalladas que provienen de proveedores, o de otras
fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestión a través de la
identificación de los mismos como: instrucciones técnicas (ITs).
 Las ITs son mencionadas en los procedimientos operacionales.

- 124 -
Herramientas para estandarizar y lograr la mejor documentación:
 Entre más gráfica y sencilla es mejor.
 Únicamente utilizar textos cuando otro método no cumpla el objetivo.
 Diagramas de operaciones y de flujo que son excelente opción.
 Fotografías de los platillos, el montaje de una mesa para servicio, las
habitaciones; cubren de manera excelente y rápida las necesidades de
estandarización.
 Un check list o lista de verificación también es un excelente estándar.

Ejemplos:
Lineamiento de Rutina

Moderniza pone a su disposición el formato de lineamiento de rutina en que se puede

puntualizar: Formato T8-01Lineamiento de rutina.

- 125 -
  Objetivo: debe señalar con que fin se realiza la rutina que se describe en el
documento.
 Registros o formatos: corresponde a los datos que tienen que ser recolectados a
lo largo del proceso.
 Herramientas: son los utensilios de cualquier tipo que son usados a lo largo de
la rutina que se desarrolla.
 Lineamientos: debe señalar los pasos principales o puntos importantes que se
deben cuidar al realizar la rutina.
 Restricciones: especifica lo que NO se debe hacer en la rutina.

Receta estándar.

En el caso de las operaciones de los restaurantes, un estándar en sí mismo es la

generación de un recetario, que lleve al control en la preparación de platillos.

Formato T8-02 Receta Estándar.

 Las imágenes muestran ejemplos de estandarización utilizando fotografías y

gráficos.
 Esto es ideal para tener en las áreas de trabajo.
 Usar texto solo cuando sea muy necesario Los gráficos y fotos son mejores.

- 126 -
Prioridades para realizar la estandarización

 Entre los procesos que un negocio o una UGB realizan existen algunos que son
de mayor impacto en los resultados. (En dinero, tiempo, quejas, etc.)
 Estos procesos deben seleccionarse como los primeros que debemos
estandarizar.
 De acuerdo a los desperdicios detectados en la T7, determinaremos los
procesos prioritarios.

Tema 2. Implementación de estándares

Ya se mencionó que un procedimiento estandarizado debe dejar claros las siguientes

puntualizaciones:

 El objetivo.
 Las actividades básicas de cómo se lleva a cabo una rutina de trabajo.
 Los registros o indicadores que surgen del control de la operación.
 Las medidas de seguridad o restricciones que debemos observar al momento de
realizar una actividad.

¿Por qué no se siguen los estándares por parte del personal?

1. Estándar es deficiente
2. Falta de entrenamiento
3. Falta de verificación de los jefes.
4. Negligencia de los colaboradores.

¿Cómo asegurar que los estándares sean seguidos?

Asegurando la eficiencia del estándar.
 Es muy importante, antes de implementar el estándar, como ya
se comentó, verificar que los resultados sean los esperados.
 En caso contrario ajustar el estándar hasta obtener la efectividad
deseada.

- 127 -
Capacitación al personal
 Al capacitar al personal en algún estándar
es importante medir el aprendizaje y la
habilidad al realizarlo, efectuando un
examen acerca del mismo, así como
observar el grado de obtención de
resultados al llevarlo a cabo; dejando
constancia de ello.
 Los aspectos teóricos del entrenamiento
Entrenar del personal debe ser de manera
sencilla y rápida; siempre cerciorándonos
de que se comprendió perfectamente el
paso a paso del estándar.
 En forma práctica, realizando y
demostrando paso a paso y a detalle las
acciones mencionadas en el estándar.

Entrenamiento de las personas involucradas en el proceso

 El entrenamiento debe ser enfocado al trabajo (On the job trainning), es decir:

o 30% teoría (en aula)

o 70% práctica (en el puesto)

 Utilizar los procedimientos como referencias para el

entrenamiento.
 Evaluar y certificar los conocimientos de las personas en
la teoría y en la práctica.

Tema 3. Seguimiento a estándares.

Auditoría interna.
 Es una verificación periódica del cumplimiento del estándar.
 El jefe o supervisor habitualmente debe realizar una verificación de que los
estándares se lleven a cabo tal como debe de ser, aplicando para ello un check
list.
Dando un seguimiento estrecho a las rutinas de trabajo, se evita la omisión de
pasos en un estándar o rutina. Formato T8-03 Seguimiento y auditoria interna.

- 128 -
Acciones para implementar la técnica 8

A nivel de empresa identificar las rutinas o procesos que son prioridad para
1
estandarizar.
Adaptar y seleccionar los tipos de documentos que se van a usar, ya sea
2
procedimientos operativos o lineamientos para la rutina, según convenga.
Con la participación de los miembros de la UGB, documentar las rutinas sin olvidar los
3
registros que ayudan a monitorear que la rutina se están llevando a cabo.
Entrenar a los miembros de la UGB y a los nuevos miembros conforme ingresen, en
4
los estándares documentados.

Establecer un mecanismo de seguimiento constante a los procedimientos de las

5
UGBs

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementación de la técnica.

Financiero:
Uso de diversas razones financieras con tendencia positiva (prueba de ácido,
apalancamiento, etc.)
Disminución de gastos de operación y administrativos
Consumo de energía eléctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con
caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusión

La base potencial de cualquier empresa está en el orden en que se presta el servicio o

se genera un producto. Dicho orden evidentemente emana de los procedimientos de
trabajo, la manera en que éstos se conducen y el entrenamiento del personal en dichos
procesos. Ante ello es de vital importancia que el negocio considere manuales
operativos de las rutinas organizacionales.

- 129 -
Técnica 9.
Administración Visual
Temario

 La importancia de la administración visual

 Indicadores y metas operativas
 Administración visual.

Objetivo general

Asegurar el autocontrol de las rutinas organizacionales, mediante el seguimiento de

indicadores y metas propias para cada UGB. Fortalecer la comunicación organizacional
a través de herramientas participativas como puede ser el manejo de tableros de
control y emisión de resultados.

- 130 -
Estructura general de la técnica 9

Tema 1. Importancia de la Administración Visual

 La Administración Visual opera como el marcador en
un juego de fútbol.
 Su valor radica en proporcionar información oportuna
a los miembros de la UGB acerca de “cómo van”
contra las metas comprometidas.
 Permite además a los gerentes intervenir de manera
oportuna.

Lo anterior busca el aseguramiento de los resultados a través

de girar el PDCA de Rutina o SDCA.

Etapas en el aseguramiento de los resultados

 Identificación de puntos clave del proceso.

 Identificación indicadores y límites de control.
 Monitoreo.
 Ante anormalidades. Acción inmediata, búsqueda de causa raíz y acción para
prevenir la recurrencia.

- 131 -
Tema 2. Indicadores y metas operativas

 Los indicadores se usan para monitorear el comportamiento del proceso.

 Los indicadores, pueden controlar los resultados que impactan a los Clientes
Accionistas y Empleados. (Calidad, Costo, Tiempo, etc.)
 Las METAS sobre los indicadores, establecen el desempeño esperado de la UGB,
al no cumplir la meta, la Gerencia debe intervenir y apoyar a la UGB.
 Completar el Formato T7-02, definir los indicadores de cada UGB.

Indicadores comunes y unidades de medida

 Ventas (Pesos)
 Ocupación (Porcentaje)
 Desperdicios (Pesos)
 Tiempo de elaboración (Minutos)
 Costo de venta (Porcentaje)
 Quejas o Devoluciones (Número)
 Cheque promedio (Pesos)
 Satisfacción de clientes (Porcentaje)

Semaforización de la Administración Visual

 Estableciendo un criterio para asignar un estatus al desempeño de la UGB,

podemos semaforizar la Administración Visual.
 El objetivo es obtener información de forma rápida y real sobre el
comportamiento de indicadores y avances en el cumplimiento de las metas.

Tema 3. Administración Visual

 La administración visual hace más fácil el
cumplimiento de las metas.
 Los gráficos forman parte del lenguaje de
comunicación interna.

- 132 -
Cuando un superior pasa por las UGB’s, él de inmediato percibe como anda el
desempeño del sector.

 Usando la administración visual, la interacción entre el superior y el equipo es

muy rápida.
 Es importante seleccionar los elementos que deben ir en los gráficos; éstos
deben indicar al responsable de su actualización y la frecuencia de ésta.
 Ante todo la administración visual es un auxiliar de la fase de chequeo de la
rutina de las UGBs.
 Los resultados de la rutina en relación
a los requisitos más importantes del
sector son colocados en gráficos.
 El chequeo de la rutina se hace por
medio de la administración visual.

La Administración Visual mide el desempeño realizado de un proceso o tarea.

Proporciona información vital a los miembros de la UGB contra las metas a seguir.
Permite ver el avance de una UGB e indica cuando debe intervenir la gerencia.
Mantiene una mejor comunicación entre los integrantes de la UGB.

Usos complementarios

 Diagramas de flujo
 Gráficos
 Fotos de antes y después
 Check List
 Fotos de procesos estandarizados; ejemplo: Presentación de platillos, cortesías
en habitaciones, etc.

- 133 -
Administración visual y 5´S

 La administración visual tiene relación

directa con las 5´S :
Etiquetas, colores, gráficos, avisos
estandarizados, fotos de antes y después.
 El control visual hace que las anomalías sean
obvias y salten a la vista.

Auto-control
 Es cuando el mismo colaborador controla su trabajo, es decir, hace girar su
PDCA. En esta situación el colaborador no necesita de supervisión.
 La esencia del control está en los chequeos y acciones correctivas que hacemos
a diario en el trabajo.
 La referencia son los indicadores de la Administración Visual y los
procedimientos operacionales.

- 134 -
Acciones para implementar la técnica 9

Definir los indicadores de las UGB´s que serán expuestos de manera visual.
1 Establecer para cada UGB al menos un indicador de medición (considerar el
establecimiento de metas)

2 Definir que otra información de interés se va a publicar en la administración visual.

3 Implementar los apoyos visuales en cada una de las UGB.

Indicadores generados en la T9. Administración visual.

Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles:
financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la
rutina al equipo de trabajo.

Conclusión

Solo el autocontrol de las metas por parte de los involucrados lleva a un eficiente
desarrollo de los procesos. En la medida que la empresa Moderniza implante
mecanismos de seguimiento a los resultados de dichas metas y las comparta con los
colaboradores, la mejora organizacional tendrá sentido.

Con este tema concluye el Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina

Consulte la Guía de implementación de todas las técnicas vistas hasta el momento,

recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación.
Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este
documento.

- 135 -
Técnica 10.
Sistema de Información y
Análisis Financiero
Temario

 Sistema de información (SI)

 Cuadro de Mando Integral
 Análisis financiero
o Elementos básicos del Análisis Financiero
o Flujo de Efectivo
o Balance General
o Estado de Resultados
 Manejo de los resultados financieros.

Objetivo general

Integrar sistemas de información en las organizaciones a manera que la Dirección

cuente con aspectos indicadores sólidos para la toma de decisiones y el
direccionamiento de las estrategias para el crecimiento y sobrevivencia.

- 136 -
 Estructura general de la técnica 10

Tema 1. Sistema de Información (SI)

La técnica busca:
 Integrar un Sistema de Información, que
contenga los indicadores principales de
cada una de las áreas que nos permitirán
monitorear que las estrategias se estén
llevando a cabo y que los resultados se
estén alcanzando.

 Contar con información de manera oportuna para actuar en caso necesario y

corregir el rumbo.

Implementación del Sistema de información SI

 Con el SI buscamos medir los puntos de mayor importancia para el negocio,

buscando el éxito y sobrevivencia de la empresa.
 Definir los puntos de mayor importancia para la empresa: Clientes, Accionistas,
Colaboradores y Sociedad.
 Buscar los indicadores que puedan medir su nivel de satisfacción.
 Definir formas de recolección de datos y fuentes.
 Definir formato y periodicidad de presentación de la información a la dirección y
gerencias.

- 137 -
Cálculo de los indicadores de la empresa

 Para cada indicador la empresa debe definir una

fórmula de cálculo, la cual debe reflejar su verdadera
situación y establecer para cada indicador una meta.
 La dirección debe ser informada sobre la situación y
hacer una revisión global de la empresa
periódicamente.

Indicadores para los 4 consumidores

 Debemos definir los puntos de mayor importancia, los más críticos, para
garantizar el éxito y sobrevivencia del negocio, considerando la satisfacción
equilibrada de todos.
 Todos los puntos críticos ligados a la sobrevivencia y crecimiento del negocio
deben estar listados y ser responsabilidad de alguna de las personas de nivel
directivo o gerencial.
 El responsable debe asegurar que haya objetivo y meta para cada uno de los
indicadores y debe definir cuáles de ellos deben contar con un benchmarking.

Tema 2. Cuadro de mando integral

El cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que nos permite agrupar los
indicadores clave de la empresa en 4 niveles.

Financieros (Accionistas)
Mercado (Clientes)
Procesos (Rutina)
Potencial, (Colaboradores)

Los 4 niveles presentan una relación de causa y efecto, es decir para tener resultados
financieros, requerimos estar bien en el mercado para lo cual a su vez requerimos
buenos procesos, que se basan por último en el potencial que tiene la empresa.

- 138 -
 Resultado Año
Unidad Meta Resultados del Período
Anterior
Indicadores de Responsable
Prom.
Medida TOTAL Frecuencia Ene Feb Mar Trim 1 Abr May Jun Trim 2 Jul Ago Sep Trim 3 Oct Nov Dic Trim 4 TOTAL TOTAL
Mes
FINANCIEROS

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Cada mes se deberá evaluar la situación

Evaluación del Período
Verde global del departamento y poner el color
correspondiente. Verde, conforme a lo
Amarillo esperado o mejor, Amarillo, en algunas
variables un desempeño menor al
Rojo esperado y Rojo, situación critica que
requiere acciones inmediatas.

Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral

Logro de las metas y benchmarking

 Cuando la empresa consigue el logro pleno de sus metas, deberá buscar la

manera de buscar nuevos retos y mantener con espíritu positivo al equipo.
 Para esto es conveniente buscar marcos de referencia (benchmarking) para los
elementos críticos del negocio.
 Esto se realiza localizando empresas con un desempeño superior, de ser posible
el mejor del mercado y realizando visitas de aprendizaje de las personas
involucradas.

Evaluación de los Indicadores de la Empresa

 Siempre que se localizan problemas

para el logro de las metas, se deben
realizar acciones correctivas de las
áreas responsables, negociando un
PDCA de mejora. Es conveniente el
registro en un plan 3W de mejora.

- 139 -
BENCHMARKING

Por definición significa

 Bench = referencia
 Marking = marca.

Benchmarking significa localizar una empresa que tenga un producto o proceso que
sea “el mejor” del mercado y buscar visitarla para aprender con ella. Ofrecer a cambio,
una visita recíproca.
La búsqueda de referencias debe estar ligada a la tecnología crítica de la empresa.

Tema 3. Análisis Financiero

Objetivos
Sensibilizar al empresario de la importancia del análisis financiero para detectar las
áreas de oportunidad y facilitar la toma de decisiones.

Fuentes de información

La información por analizar provendrá

principalmente de:

 Controles internos básicos (Base del análisis

para micro empresas)
 Estados de cuenta bancarios
 Balance general
 Estado de resultados

Controles internos básicos: Registro de movimientos

 Los controles básicos del aspecto financiero implica el registro diario del
movimiento del dinero en la empresa, esto es: entradas y salidas de los recursos
monetarios (ingresos-egresos).
 En los últimos años las empresas han adoptado sistemas computarizados para
el manejo de sus recursos financieros y es bajo esta modalidad que están
registrando todos sus movimientos de manera cotidiana.
 Aquellas microempresas que no cuenten con estos sistemas deben mantener
actualizados diariamente los controles que se muestran en los siguientes
cuadros. Consulte el formato T10-04 Manual de control administrativo.

- 140 -
Caja de movimientos de efectivo

Esta cuenta nos permite controlar las entradas

PROGRAMA y salidas del dinero.
MODERNIZA

Corte de Caja (Ejemplo)

Fechas
Concepto
15-may-07 28-may-07 09-jun-07 16-jun-07 23-jun-07 30-jun-07 07-jul-07

Saldo Inicial $ 500.00 $ 820.00 $ 1,470.00 $ 85.00 -$ 115.00 -$ 1,685.00 $ 2,635.00

Entradas en el periodo $ 700.00 $ 850.00 $ 4,850.00 $ 5,140.00 $ 2,110.00 $ 8,800.00

Salidas en el periodo $ 380.00 $ 200.00 $ 6,235.00 $ 5,340.00 $ 3,680.00 $ 4,480.00

Saldo Final $ 820.00 $ 1,470.00 $ 85.00 -$ 115.00 -$ 1,685.00 $ 2,635.00 $

Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre

Auditoria de entradas, Ana G. Enrique S. Alfredo C. Mauricio R. Eduardo G. Yessica M.
salidas y saldos
Firma Firma Firma Firma Firma Firma Firma
Ana G. Enrique S. Alfredo C. Rodríguez lalo gómez Yessi

Formatos de Ventas
Esta cuenta registra los ingresos de ventas al contado o a crédito.
Es conveniente registrar los ingresos clasificados por rubros que tengamos:
PROGRAMA MODERNIZA

INGRESOS

Renta de
Fecha Factura Descripción Alimentos Hospedaje salón Eventos
02-jun-07 123 acceso 4 personas $ 80.00
03-jun-07 1 paseo en lancha $ 500.00
4 menús $ 180.00
2 cabañas (1 noche) $ 600.00
acceso a 10 personas $ 200.00
124 2 paseos en lancha $ 1,000.00
06-jun 10 menús $ 600.00
acceso a 2 personas $ 40.00
2 comidas $ 120.00
acceso 5 personas $ 100.00
1 paseo en lancha $ 500.00
5 menús $ 180.00
5 cenas $ 150.00
125 2 cabañas (1 noche) $ 600.00
corte semana 1 $ 540.00 $ 2,000.00 $ 1,110.00 $ 1,200.00

- 141 -
Costo, Gasto y Sueldo
 Costo: Deben registrarse todas las compras de materia prima.
 Gasto: Deben registrarse los gastos como teléfono, papelería, luz, agua, etc.
 Sueldos: En esta cuenta se anotan las erogaciones por concepto de sueldos al
personal, incluyendo el del dueño.

Flujo de efectivo
Es un control financiero programado de las entradas y salidas de efectivo en un
periodo determinado (semanal, mensual, trimestral). Para su elaboración es necesario:
 Precisar el periodo de flujo de efectivo
 Pronosticar los ingresos y pronosticar los egresos
 Restar a los ingresos los egresos
 Estimar la cantidad mínima de efectivo que se requiera para mantener en
operación la empresa
 Estimar un colchón de seguridad para los imprevistos
 Comparar lo presupuestado con lo real.

INGRESOS
CONCEPTO SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL MES
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
TOTAL (A) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
EGRESOS
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL MES
CONCEPTO
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
$0.00 $0.00
TOTAL (B) $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00
UTILIDAD O PÉRDIDA DE LA OPERACIÓN
CONCEPTO SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL MES
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real
Utilidad de la Operación A-B $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

- 142 -
El análisis financiero, aunque varía de acuerdo con los intereses particulares de las
organizaciones, siempre radica en dos pilares: el balance general y el estado de
resultados.

Balance general

 El balance general resume los activos, pasivos y el capital de los dueños de un

negocio en algún momento en el tiempo, por lo cual se le considera estático.
 Incluye todos los derechos y obligaciones con que opera una empresa.

Principales componentes

Activo Circulante:
 Son todos los recursos líquidos con los que cuenta la empresa tales como caja
chica, cuentas de cheques, etc.
 Aquí también se encuentran las inversiones que temporalmente no se necesitan
para las actividades del negocio.

Activo Circulante:
 Representa la cantidad total de ventas a crédito (clientes) y documentos por
cobrar que tiene la organización.
 Representa las materias primas y materiales que se tienen en el almacén y que
se ocupan cotidianamente en la operación del negocio.

Activos Fijos:
 Representa las instalaciones y herramientas con que cuenta la empresa para
producir utilidades. Dichos elementos se deprecian a lo largo del tiempo y
afectan a los resultados

Pasivo Corto Plazo

 Representa la cantidad total que la compañía adeuda a sus proveedores por
concepto de materias primas, materiales y servicios, exigible en un plazo menor
a un año.

Pasivo Largo Plazo

 Comprende la cantidad que adeuda la empresa a personas y/o instituciones de
crédito, estos préstamos pueden generar intereses que afectan a los resultados.
 Corto Plazo, menor a un año.
 Largo Plazo, mayor a un año.

- 143 -
Capital Social
 Representa el valor de los recursos que los accionistas de la empresa invirtieron
para su formación.
Resultados
 Acumulados: Representan utilidades o pérdidas de otros ejercicios.
 Del periodo: Es la utilidad o pérdida del presente ejercicio.

Estado de resultados

Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa durante

un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean pérdidas
o ganancias).
Es un estado financiero dinámico, es decir, es por un periodo
determinado y no a una fecha como el Balance General.
Aquí se incluyen los elementos del costo (materia prima, mano de
obra y gastos indirectos) así como los gastos del periodo (gastos de
venta, gastos administrativos, etc.)

- 144 -
Principales componentes

Ventas
 Son los ingresos provenientes de las operaciones normales.
 Las ventas brutas de mercancías o servicios deben aparecer con deducciones de
las devoluciones y descuentos sobre las ventas, obteniéndose las ventas netas.

Costo de ventas
 Se incluyen los tres elementos del costo:
o Materia prima
o Mano de obra
o Gastos indirectos

Gastos de operación
 Se incluyen los gastos administrativos, sobre ventas y otros.

Gastos financieros

 Cantidades erogadas por concepto de costo de financiamientos otorgados a la

empresa y que han sido cargados a los resultados del periodo que se analiza.

Utilidad (o pérdida)
 Es el rendimiento final del negocio antes de impuestos

Tema 4. Manejo de los resultados financieros.

Una vez que las empresas consolidan el control financiero, pueden evolucionar a un
análisis detallado de los indicadores, aplicando para ello aplicaciones financieros más
detallados. A continuación se puntualizan los más recurrentes.

Análisis cambios porcentuales (Análisis Horizontal)

 Proporciona directrices acerca de cómo cambian los principales conceptos de

los estados financieros de un periodo a otro.
 Facilita la identificación de cuentas que sufren variaciones significativas y que
probablemente requieren de un análisis a detalle.
 Se debe siempre tener en mente que los cambios observados son de una cifra
con respecto a otra en un periodo a otro.

- 145 -
Análisis de porcentajes integrales (Análisis Vertical)

Panorámica de los principales conceptos que integran el estado de resultados, así

como la proporción que guarda cada uno de los conceptos con respecto a las ventas
netas.

- 146 -
Razones financieras

Para analizar los estados financieros existen dos aspectos fundamentales:

 El primero es el juicio del empresario.- Qué preguntas tenemos que contestar o
determinar, cuáles son las medidas más importantes.
 Segundo.- Los análisis de estados financieros siempre tienen que ser
comparados y analizados contra al menos 3 elementos:
o Análisis histórico.- Misma relación de la empresa en periodos anteriores.
o Análisis contra presupuesto.
o Análisis competitivo. Contra otras empresas similares.

Indicadores
Financieros
 Rentabilidad operativa de los activos
(Utilidad Neta de Operación/Activo Total)
 Rentabilidad sobre el capital
(Utilidad Neta/Capital Total)
 Liquidez
(Activo circulante/Pasivo circulante)
 Prueba del ácido
(Activo circulante-Inventario)/Pasivo circulante
 Capital de trabajo
(Activo circulante-Pasivo circulante)
 Endeudamiento
(Pasivo totales/Activos totales)

Actividad
 Ventas/cantidad de empleados
 Número de clientes atendidos
 Rotación de activos (Ventas netas / AcT)

Por giro de Empresas:

 Agencias de Viajes
 Restaurantes
 Hoteles

- 147 -
Diagnóstico de estructura financiera

 Ventas, utilidades y rentabilidad son los

indicadores más comunes para calificar a
una empresa.
 Cuando ponemos dinero en el banco nos
interesa el rendimiento sobre la inversión.

Rentabilidad
 Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los
negocios.

¿Dónde debemos enfocarnos?

Cada empresa tendrá prioridades financieras de acuerdo a su situación.
TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de la empresa se
deben aplicar a las causas que generan los resultados.
Las técnicas vistas a lo largo del programa nos ayudaran para mejorar la situación
financiera.

- 148 -
Acciones para implementar la técnica 10

Diseñar un sistema de información con los indicadores del negocio. Pueden

1
considerarse los usados por UGBs.
Establecer la forma y frecuencia para la recolección, procesamiento y difusión de la
2
información así como responsables.
Identificar los documentos, controles ó rutinas que deben establecerse como parte del
3
análisis financiero de la empresa.

4 Elaboración de flujos de efectivo periódicos semanales o mensuales.

5 Identificar las prioridades financieras del negocio.

6 Elaborar un plan de acción que ataque las prioridades financieras.

Indicadores generados en la técnica

Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles:
financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la
rutina al equipo de trabajo.

Conclusión

Cada organización tiene diferentes prioridades y niveles de madurez en cuanto a su

estructura rutinaria para la consolidación de su manejo financiero, por lo que la
presente técnica debe adaptarse a dichas necesidades.
La información proporcionada debe utilizarse como una base para la toma de
decisiones; es importante que el negocio tenga principios cuantitativos de su
desempeño y es justo el sistema de información y el análisis financiero, los que
aseguran a las empresas la determinación de la sobrevivencia y crecimiento
organizacional.

- 149 -
Técnica 11.
Política Básica y Directrices
Temario

 La Política Básica: Misión, Valores y Visión

 Análisis FODA
 Directrices
 Despliegue de Directrices

Objetivo General

 Que el participante establezca los grandes rumbos a ser seguidos por todos en
la empresa, mediante la Política Básica formada por: Misión, Valores y Visión
 Que el participante garantice la planeación de toda la empresa, a partir de la
definición de las políticas, su despliegue en objetivos y creación de equipos de
mejora.

- 150 -
Esquema general de la técnica 11
Técnica 11. Política Básica y Directrices

Definición de Misión Desarrollo de la Identificación de

Sistema de
y Visión de la cultura empresarial fuerzas impulsoras y
información
empresa Valores restrictivas FODA

Establecimiento de
directrices.
Proyectos

Establecimiento de Seguimiento y
Ejecución de planes
estrategias. Creación acuerdos cobre los
y proyectos
de planes (3W) proyectos

El arte de la guerra

“Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no

hay proteccionismo ni barreras, sólo disponemos para
triunfar de: LA ESTRATEGIA”
Sun Tzu
Tema 1. La Política Básica

La planeación de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el negocio.

En esta planeación se busca definir la Misión, la Visión y los Valores que serán
seguidos por todos y de dónde se anhela llegar en un periodo determinado.
Este proceso, del punto de vista racional, es el primero a ser implementado en una
empresa, pero en la práctica, normalmente es establecido después de que la
organización ha desarrollado experiencia en el gerenciamiento de rutina y de mejora.
La Política Básica contiene algunos de los elementos esenciales para el
direccionamiento de una empresa:

 Misión.
 Valores.
 Visión.

- 151 -
Su horizonte es de largo plazo y con excepción de la visión que debe ajustarse cada
periodo de 1, 3 ó 5 años, la misión y los valores, cambian poco con el paso del tiempo.

Misión
 Razón de ser de la empresa, cuáles son las características que harán destacar a
la empresa y cómo se pretenden alcanzar.
 Al ver nuestra misión nos debemos identificar plenamente, debemos evitar un
enunciado de misión que se acomode a cualquier empresa.
Valores
 Marcan los principios que deben regir el desempeño de las personas, dentro de
la organización.
 A través de ellos quedan determinados grandes lineamientos de la cultura
organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.
Visión
 Máxima aspiración de la empresa para los próximos años, es conveniente que
sea clara y concreta, algo equivalente a una Macro Meta, que sirva de brújula a
los esfuerzos que se realizarán en los próximos años y que guíen el
establecimiento de las directrices.

Ejercicio:
 Usando el formato T11-01, defina la Política Básica de la Empresa.
 Si ya cuenta con Misión, Valores y Visión, analícela y actualícela si es necesario.
 Difunda la Política Básica a todos los colaboradores de la empresa.

1. Define la Misión de tu empresa, tomando en cuenta las siguientes preguntas

¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es nuestro cliente y donde esta?, ¿Qué es considerado
de valor por el cliente?, ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa?

*El enunciado de Misión debe ser corto, preciso, contundente.

2. Define la Visión de tu empresa, considerando las siguientes preguntas
¿Cómo ve a su organización dentro de 3, 4 o 5 años?, ¿Qué logros importantes espera
tener en este periodo?

*El enunciado de Visión, debe ser concreto, y representar una Macro Meta que tenga el
poder de inspirar al equipo

3. Establece los valores que rigen a tu empresa

*Ejemplo: Honestidad, Colaboración, Lealtad, Responsabilidad

- 152 -
Tema 2. Análisis FODA

 Fuerzas. Cualquier característica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser

competitiva.
 Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la
empresa.
 Debilidades. Aspectos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, etc, en
los que consideramos nuestro desempeño o posición deficientes
 Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeño o el
cumplimiento de las metas de la empresa.

Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demográfico-
políticas, tecnológicas, político-legales y socio-culturales), y las situaciones internas
(clientes, competidores, distribuidores y proveedores).

Para cada tendencia o acontecimiento, la dirección de la empresa necesita identificar

las oportunidades y los riesgos correspondientes.

Situaciones Externas: Oportunidades y Amenazas

 Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con
las aptitudes para aprovecharlas con éxito.
 En muchas ocasiones surgen oportunidades imprevistas y la dirección de la
empresa debe estar muy atenta para aprovecharlas, incluso modificando toda la
planeación realizada.
 Por otro lado las amenazas son situaciones externas que incluso pueden llegar a
atentar contra la sobrevivencia de la empresa.

Situaciones Internas: Fuerzas y Debilidades

 Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco
debe felicitarse por todas sus fortalezas.
 Cada negocio debe evaluar sus fuerzas y debilidades periódicamente.
 La importancia de una fuerza no es que se tenga o no, sino los resultados que
podemos generar con ella.
 En ocasiones el efecto negativo de una debilidad se contrarresta aprovechando
algunas fortalezas o tomando ciertas acciones.
 No siempre es posible o conveniente eliminar una debilidad.

- 153 -
Ejercicio: Análisis FODA

S Fortalezas Debilidades
i Lo que la empresa hace bien Aquello en lo que tenemos desempeño deficiente o carencias.
t
u
a
c 1. 1.
i
o
n
e 2. 2.
s

I 3. 3.
n
t
e
r 4. 4.
n
a
s
5. 5.

Amenazas
Oportunidades
S Factores externos que pueden ser un peligro o un inconveniente, que
Factores externos que podrían ser aprovechados en nuestro favor.
i nos afectan.
t
u
a
c 1. 1.
i
o
n
e 2. 2.
s

E
x 3. 3.
t
e
r
4. 4.
n
a
s
5. 5.

Formato T11-02 Análisis FODA

La transición a Directrices

 Considerando la política básica y el análisis FODA se determinan las directrices.

 Así por un lado considera las ambiciones de los líderes para alcanzar su política
básica, y la realidad interna y externa.
 Las directrices son lineamientos vitales para la supervivencia y crecimiento del
negocio.
 Definen el rumbo, las áreas de innovación y son de responsabilidad directa de la
dirección y del cuerpo de gerentes de la organización.

- 154 -
Tema 3. Directrices

 El punto clave para que la planeación estratégica realmente sirva es que sea la
base para la determinación de la planeación operativa y la ejecución de las
acciones.
 De esta forma una directriz de la dirección podrá ser desdoblada en planes de la
gerencia que a su vez va a generar planes de la jefatura, etc., generando una
relación de causa y efecto muy clara.
 Para alinear los esfuerzos es necesario que una vez definidas las directrices (el
QUE), la energía y la atención sean aplicadas ahí, por todas las áreas y personas
que tengan relación con ellas.
 Para que haya compromiso real de las personas es fundamental un camino
simple como el método “Ringi”, donde el superior presenta el “QUE” (Meta) y el
equipo dispone el “COMO” (Método), dándose una negociación Meta - Método.
 El periodo para determinar las directrices es normalmente al final del año y debe
iniciarse su implantación a partir del mes de Enero.
 Empresas que tienen una temporada alta a fin de año, pueden hacer su ciclo de
planeación en otro tiempo.

Despliegue de Directrices

 En las reuniones de planeación y una vez definidas las directrices, se define

quien debe participar en la ejecución de cada una de ellas.
 Se integra un grupo de planeación con estas personas que desarrollarán los
COMO para poder alcanzarla.
 Las metas son consideradas los QUE a lograr y las estrategias y acciones los
COMO.
 Tanto las Metas (Que), como las Estrategias
y acciones (Como) pueden tener
indicadores que sirvan para monitorear su
avance.
 El despliegue se hace para un año.
 La fecha de ejecución de las acciones se
establece
únicamente en trimestres.

- 155 -
Tema 4. De las Directrices al Gerenciamiento de Mejora

 De las directrices se desprenden los PDCA de mejora.

 Las directrices se despliegan para un año.
 Los PDCA de mejora se establecen por trimestres.
 Las acciones señaladas en el despliegue formaran los “QUE” del 3W.
 Las acciones del despliegue pueden ser complementadas con otras. Sobre todo
a partir del 2do trimestre y conforme el tiempo pasa, la planeación anual va
perdiendo precisión.
 En el momento de completar el 3W, se deberá especificar quien ejecutará la
acción y cuando.

T11-03 Directrices

Las directrices son las líneas de acción vitales para que la empresa se mantenga competitiva. En ella se deben considerar la
satisfacción a las necesidades del Cliente, Accionistas, Colaboradores y lineamientos que impliquen un redireccionamiento
estratégico

Empresa: Elaboró: Aprobó : Fecha:

Indicador de
No. Directrices Presupuesto Responsable Acciones mayores a implentar
medición

Evaluación y Ajuste
Al menos mensualmente se deben verificar avances en la ejecución de lo que esta
planeado con el fin de:
 Remover obstáculos que se presenten en la implementación.
 Establecer un contacto mas estrecho entre los niveles superiores e inferiores de
la organización.
 Conocer puntos que pueden incorporarse en la etapa de planeación del
siguiente periodo.
Cada trimestre se deben hacer planes 3W.

- 156 -
Problemas frecuentes con Directrices
 Falta claridad.
 No se recolecta información ni se dan instrucciones a los niveles inferiores.
 El despliegue a diferentes niveles no es claro.
 La evaluación y ajuste no se dan.
 El tiempo asignado para la ejecución es limitado.
 No se diferencian las actividades de Mejoramiento y las actividades rutinarias.
 No son claros los roles y responsabilidades.
 La meta no es clara ni se establece en cifras.
 Las metas son demasiado optimistas o pesimistas.

Acciones para implementar la técnica 11

Establecer y aprobar por la dirección la Política Básica del Negocio definiendo Misión,
1
Visión y Valores.

2 Difundir la política básica.

Elaborar un diagnóstico de la empresa considerando Fuerzas, Amenazas, Debilidades

3
y Oportunidades.

4 Definir las directrices del negocio con base en el diagnóstico.

Desplegar las directrices a todos los niveles de la organización hasta el nivel de

5
ejecución de las acciones. Definir responsables y en caso necesario formar equipos.

6 Revisión del presupuesto necesario para la ejecución de las directrices

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica.

Por la naturaleza de la técnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles
del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a través de
las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusión:
Un elemento básico en la implementación de un Sistema de Gestión se encuentra en la
definición clara del rumbo de la organización, las técnicas de planeación estratégica
tienen el mismo fin: que las empresas consideren la importancia de asignar recursos a
la planeación pero sobre todo, la ejecución de las acciones que se establecen,
haciendo partícipes a todo el equipo con el nivel de responsabilidad que les
corresponda.

- 157 -
Técnica 12.
PDCA y Rendición de Cuentas
Temario

 PDCA, el método para gerenciar empresas.

 Negociando metas.
 Reunión de Rendición de Cuentas
 El Rol le Líder en la Rendición de Cuentas

Objetivo General
• Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA.
• Que la planeación de cada área de la empresa sea la resultante de:
El despliegue de las directrices de la empresa.
Los objetivos propios de cada área.
Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita de manera
efectiva, medir los avances de los esfuerzos.
Reconocer a las personas que cumplen los compromisos.

- 158 -
Estructura general de la técnica 12
T12.PDCA y Rendición de Cuentas

PDCA y rendición de cuentas

PDCA La participación de las UGB´s

¿Cómo hacer la rendición de

Rendición de cuentas
cuentas?

Tema 1. PDCA, el método para gerenciar la empresa

 Todas las actividades que emprende la empresa para mejorar sus procesos o
para buscar nuevas metas y objetivos.
 Se basa en el Ciclo PDCA.
 Es responsabilidad de la Gerencia y la Dirección y requiere el esfuerzo de todo el
equipo.
 Es la forma que tiene la empresa para mantenerse competitiva.

- 159 -
OBJETIVO: Es una dirección a seguir entre diversas posibilidades.
 En la empresa no es posible hacer todo a la vez.
 Tenemos que seleccionar que cosas debemos atacar primero.
 Objetivo, es un foco de atención para el período programado.

META: es la transformación del objetivo en un formato que permita su medición para

que sean tomadas las medidas correctivas.
 Básicamente la meta es fijada en números y plazos.
 En los casos que no es posible poner un número, es suficiente con la fecha para
ver si se cumplió o no.

MÉTODO: Es el camino para llegar a la meta.

 Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecución.
 El método DEBE contener las acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la
meta.
 El método muestra el nivel de creatividad y madurez del equipo.
 Con el montaje del método la fase “P” del PDCA queda terminada.

PUNTO A DESTACAR:
 Es responsabilidad de los superiores la fijación del objetivo y de la meta.
 El método es elaborado y presentado por el equipo que ejecutará las acciones.
 El objetivo y meta van de la gerencia hacia las áreas operativas y el método de
las áreas operativas hacia la gerencia.

Tema 2. Negociando metas

El equipo presenta el método a la gerencia que a su vez avalará el peso de las
acciones. Si las acciones planeadas poseen fuerza para cumplir las metas.
Una vez aprobado el plan, éste documento es firmado tanto por el equipo como por la
gerencia. Es necesario tener un documento que sirva de referencia para la presentación
de cuentas.

- 160 -
Checar: plan vs. real y ajustar

 Muchos de nosotros, tenemos mucha iniciativa, pero poca “acabativa”.

 El chequeo debe ser sistemático.
 Nuestros planes son imperfectos, así como nuestra ejecución, la etapa de checar
y ajustar, humaniza el proceso.

- 161 -
Tema 3. Reunión de rendición de cuentas
 La reunión de rendición de cuentas es el momento de presentar los resultados
alcanzados contra la planeación realizada.
 Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.
 Es en esta reunión que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo
es visto y reconocido.
 Esta reunión es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones
que fueron negociadas.

¿Cómo hacer la reunión?

 El material utilizado en la reunión de rendición de cuentas es: Gráfico de control
con las metas, el método negociado,
hojas de verificación de trabajo y las
evidencias de que las acciones fueron
cumplidas conforme a lo planeado.

 La UGB debe prepararse con anticipación, así como: el equipo audiovisual, las
evidencias; los hechos que comprueban la ejecución del método y realizar un
entrenamiento previo buscando realizar la presentación de cuentas dentro del
plazo fijado.
 La UGB lleva a la reunión las
evidencias del cumplimiento
de las acciones del método.
 La meta es colocada en un
Gráfico de Control y es el
punto de partida de la
presentación.

- 162 -
  Todo el equipo se coloca frente a los superiores que recibirán la presentación de
cuentas. Cada colaborador presenta la acción de su responsabilidad.
 Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va a la reunión solamente
para ser reconocido por sus acciones.
 En la rendición de cuentas no hay lugar para explicaciones ni para
protagonismos.
 El objetivo de la reunión es demostrar la ejecución del método, de lo que fue
hecho y no de lo que se realizó y dar reconocimiento a los cumplidores.

El rol del líder en la reunión de rendición de cuentas

 La reunión de rendición de cuentas se debe dar en un ambiente de respeto a la
autoestima del colaborador.
 Se deben utilizar los 5 Principios para Generar Cambios de Conducta, (vistos en
la técnica 3. Liderazgo y Desarrollo Humano) con quien está rindiendo cuentas.
 Se debe transformar en un momento de reconocimiento de logros.
 La energía de las personas será mayor o menor, dependiendo del peso del
auditorio. Si se cuenta con la presencia de la dirección (lo cual debe ser
comunicado con anticipación al equipo), la energía será mucho mayor.
 Todas las personas tienen necesidad de EGO.
 Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y no
reciben reconocimiento, no habrá energía para la próxima vez.
 Así la causa primaria de la falta de energía de las personas, tiene su origen en
los directivos, que no entienden su papel.

Que NO hacer en la reunión:

 No cuestionar la meta establecida ni el método, ya fueron aprobados.
 No aprovechar el momento para tratar otros asuntos "importantes“ o tratar de
capacitar a la gente.
 No alargar el asunto. Disciplina en cuanto al tiempo. Máximo 15 minutos.
 No dar espacio para justificaciones.

- 163 -
Acciones para implementar la técnica 12

Completar esta guía de implementación con el responsable y la fecha de ejecución de

1
las acciones.
Elaborar un 3W para las acciones que se contemplan en las directrices o los planes de
2
mejora que la empresa decida implementar.

3 Elaborar un calendario con las fechas de las reuniones de rendición de cuentas

Realizar las reuniones de rendición de cuentas de acuerdo al calendario (no mover

4 fechas) y dar reforzamiento positivo o negativo de acuerdo a los resultados
presentados.

Establecer un mecanismo de seguimiento constante a las UGBs y a los proyectos para

5
mantener el Sistema de Gestión de forma permanente.

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica.

Por la naturaleza de la técnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles
del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a través de
las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusión:
 Con este tema concluyen las Técnicas del Sistema Moderniza.
 El futuro de la empresa depende de la capacidad de asignar hoy, los recursos
humanos necesarios a proyectos de mejora.
 De acuerdo a K. Matsushita debemos mantener un proceso de constante
innovación para asegurar nuestra sobrevivencia.

Con este tema concluye el Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora

Consulte la Guía de implementación de todas las técnicas vistas hasta el momento,

recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación.
Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este
documento.

- 164 -
Anexo 1
Ruta para la maduración
de técnicas
Introducción
La búsqueda de competitividad es seguramente la mayor ventaja de
la implantación del Sistema Moderniza, ahora que el Programa ha
concluido, el objetivo es sumergir a la empresa en un estado de
permanente desarrollo, convertirla en una empresa dinámica y con
visión de futuro, en una empresa competitiva en definitiva.

Se presenta la siguiente herramienta, con objetivo de representar la ruta recomendable

para el seguimiento y maduración de las técnicas implementadas.

Porque lo importante no es llegar…¡Es mantenerse!

- 165 -
- 166 -
- 167 -
- 168 -
- 169 -
- 170 -
- 171 -
Anexo 2
Glosario

Administrador Visual: Es una herramienta visual que permite al empresario

Identificación de puntos clave del proceso, identificar indicadores, límites de
control, monitoreo y tomar acciones inmediatas, identificar la causa raíz y acción para
prevenir la recurrencia.
Activo Circulante: El efectivo o cualquier activo que se espera, se va a realizar en
efectivo o se va a consumir dentro de un año o dentro de un ciclo de operación del
negocio (el periodo más largo de los dos).
Activos Fijos: Las propiedades, bienes materiales o derechos que en el curso normal de
los negocios no están destinados a la venta
Auditoría interna: Es una verificación periódica del cumplimiento del estándar.

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Autonomía: Es la libertad para la utilización de los factores de producción. Amenaza:
Factores externos que pueden representar un peligro para nuestra actividad
empresarial
Análisis FODA: Herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos
internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como
oportunidad y amenazas.
Análisis financiero: Método de análisis y pronóstico bursátil que estudia la situación
patrimonial de una sociedad que cotiza en Bolsa, relacionando sus datos
fundamentales con la cotización para determinar el precio teórico de una acción.
Atención: Acción de atender. Cortesía, urbanidad, demostración de respeto u
obsequio.
Auto-control: Capacidad consciente de regular los impulsos de manera voluntaria
Balance general: Es un análisis financiero que resume los activos, pasivos y el capital
de los dueños de un negocio en algún momento en el tiempo, por lo cual se le
considera estático.
Benchmarking: Referencia de marca
Calidad Atractiva: Es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la
satisfacción, algo que lo encanta.
Calidad Exigida o esperada: Es el producto que cubre al menos las características
básicas, por lo que su presencia no implica gran satisfacción pero su ausencia si
representa gran insatisfacción.
Calidad Atractiva: Es el producto que el cliente no la espera por lo que su ausencia no
produce insatisfacción, sin embargo cuando está presente produce una gran
satisfacción y crece en forma exponencial.
Capacitación: Acción y efecto de capacitar.
Capital Social: Designa la diferencia entre el activo y el pasivo de una empresa. Refleja
la inversión de los propietarios en una entidad y consiste generalmente en sus
aportaciones más o menos sus utilidades retenidas o pérdidas acumuladas, más otros
tipos de superávit como el exceso o insuficiencia en la acumulación del capital
contable y las donaciones.
Cinco S (5`s): Técnica japonesa que permite generar cambios en la empresa.
Día de la bermuda: Establecer un día para descartar objetos funcionales, no
funcionales y asignar un lugar para cada uno de los objetos.
Compartir: Repartir, dividir, distribuir algo en partes.
Consultor M: Profesional capacitado y registrado por la Secretaría de Turismo.
Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones.
Costo: Cantidad que se da o se paga por algo. Valor que le asigna el cliente al
producto o servicio

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Gastos de operación: Dinero desembolsado por una empresa u organización en el
desarrollo de actividades. Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales,
la compra de suministros y otros.
Gastos financieros: Desembolsos que se derivan de la necesidad de obtener, en
préstamo, capitales ajenos.
Costo de ventas: Es el indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta
sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta
(Ventas Netas- Costos de Ventas) que se está generando por cada peso vendido.
Cuadro de mando integral: Es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a
la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia.
Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
Debilidad: Carencia de cualidades o resoluciones.
Delegar: Dar a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga
sus veces o para conferirle su representación.
Directrices: lineamientos de la empresa, fijados por la dirección.
Deseo: Movimiento afectivo hacia algo que se apetece.
Despliegue: Exhibición, demostración. Despliegue de fuerzas, de riquezas, de
conocimientos.
Determinar: Hacer tomar una resolución
Diagnóstico competitivo: Evaluación junto con nuestra competencia en base a los
aspectos que más valora en cliente.
Diagrama de operaciones: Presentación gráfica Este diagrama que contiene las
operaciones que agregan valor dentro de un proceso, no es utilizado para el estudio
de tiempos ya que no contempla las actividades de valor no agregado.
Diagrama de flujo: Presentación gráfica la cual detalla las actividades dentro de un
proceso, clasificándolas como operaciones, demoras, transportes, almacenajes e
inspecciones.
Diagrama de flujo real: Presentación gráfica muestra en un plano a escala del área de
trabajo, el movimiento del producto. Nos da una idea clara de las distancias recorridas
y de la complejidad del proceso. Nos permite estimar rápidamente el potencial de
mejora del proceso.
Distintivo M: Reconocimiento que otorga la Secretaría de turismo el cual avala la
adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo.
Empatía: Cuando la persona se ve en el lugar del otro
Encuesta: Conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa,
para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de hecho

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Estado de resultados: Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa
durante un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean pérdidas o
ganancias).
Estandarización: Acción y efecto de estandarizar.
Estrategia Omnidireccional: Es la estrategia en la cual se trata de ser mejor que la
competencia en todo lo posible mientras el competidor está dormido o cruzado de
brazos.
Estrategia Unidireccional: Es la estrategia la cual busca ser efectiva a través de la(s)
característica(s) que valora MÁS el cliente y se debe partir de lo más profundo
conocimiento del cliente.
Entrenamiento: Preparar, adiestrar personas para la práctica de alguna actividad en
especifico que beneficia a la empresa.
Fecha fatal: Fecha fijada para el logro de una meta y la dirección.
Fortaleza: Defensa natural que tiene un lugar o puesto por su misma situación.
Flujo de efectivo: Es un estado financiero programando las entradas y salidas de
efectivo en un periodo determinado (semanal, mensual, trimestral).
Gasto: Cantidad que un individuo utiliza para la adquisición de un bien.
Gerenciar: Es girar el PDCA.
Gerenciamiento de Rutina: Gerenciamiento del día a día, realizado por el nivel
operativo.
Gerenciamiento de Mejora: Es el gerenciamiento responsabilidad de los directores y
gerentes
Gerenciamiento por la Calidad Total: Es el gerenciamiento que compromete a todos los
niveles y áreas de una empresa.
Guía de implementación: Herramienta que permite llevar un seguimiento de la
implantación de las técnicas por elemento de acuerdo al Programa de Calidad
Moderniza.
Indicador: Medida de resumen, de preferencia estadística, referente a la cantidad o
magnitud de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o
clasificar las unidades de análisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con
respecto al concepto o conjunto de variables que se están analizando.
Inteligencia: Capacidad de resolver problemas.
Interés: Conveniencia o beneficio en el orden moral o material.
KISS: Keep it simple stupid. Acción fácil de entender y aplicar.
Liderazgo: Capacidad del jefe, gerente o director.
Líder Productor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es obtener
resultados, muy práctico y especialista en la actividad que realiza.
Líder Administrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es planear,
organizar, coordina y verifica lo planeado.

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Líder Emprendedor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es buscar nuevos
caminos, asume riesgos, aprovecha oportunidades y siempre busca niveles de
desempeño.
Líder Integrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es involucrar a todo
el equipo, crea un ambiente de trabajo agradable y su área de trabajo se presenta
excelente en cuanto a la comunicación entre las personas.
Lista de verificación: Es una herramienta que permite enlistar los aspectos que deberán
evaluarse en cada área de trabajo.
Macro procesos: Mapa en el que se representa el diagrama de valor de acuerdo a las
condiciones de la empresa.
Matriz de responsabilidades: Es una herramienta la cual permite al empresario asignar
diferentes actividades entre miembros clave de la empresa.
Mensaje: Conjunto de señales, signos o símbolos que son objeto de una comunicación.
Mercado: Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes económicos
sin intervención del poder público.
Mercado meta: Designa al destinatario ideal de una
determinada campaña, producto o servicio. Tiene directa relación con el marketing y
el merchandising
Mercadotecnia / Marketing: Sistema total de actividades de negocios diseñado para
planear como crear valor y satisfacción para los clientes, mediante la estrategia que
considera la mezcla de: productos y/o servicios, fijación de precios, promoción y
distribución.
Meta: Es un objetivo traducido en números y fecha.
Método: Método es el camino para llegar a la meta.
Misión: Razón de ser del negocio.
MIPyMEs: Micro, pequeñas y medianas.
Modelo AIDA: Proceso lógico para tomar una decisión de compra.
Momentos de verdad: Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en
contacto con nuestra empresa y da como resultado su impresión o percepción sobre la
calidad de nuestro servicio.
Momentos de magia: Es todo momento o experiencia plenamente satisfactoria que
capturan al cliente y generan credibilidad de la empresa.
Momentos de miseria: Es todo momento o experiencia insatisfactoria que alejan al
cliente y generan descrédito en la empresa.
Muda: Desperdicio
Nicho de mercado: Segmento de mercado constituido por un reducido número de
consumidores con características y necesidades homogéneas y fácilmente
identificables
Objeción: Razón que se propone o dificultad que se presenta en contra de una opinión
o designio, o para impugnar una proposición.
Objetivo: Es una dirección a seguir y al cual se dirige la acción.

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Oportunidad: Área que se detecta para incursionar a través de producto o servicios a
un precio más bajo del que normalmente tiene.
Organigrama: Presentación gráfica de las áreas y puestos de la empresa.
Pasivo: Valor monetario total de las deudas y compromisos que gravan a una empresa,
institución o individuo, y que se reflejan en su contabilidad.
Persona empleable: Individuo que cuenta con un oficio o profesión que le permiten
desempeñar cualquier actividad con base en los conocimientos que cuenta.
PDCA: Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la “P”(Plan)planeación
de lo que se va hacer, la “D”(Do) ejecución de lo previsto, la “C”(Check) revisión
constante de los resultados y por último, “A” (Act) ajustar.
Pérdida: Exponer en compañía de otros una cantidad de dinero, llevando parte en el
menoscabo o utilidad que resulte.
Persuadir: Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo
Postura corporal: El cuerpo habla y cada gesto tiene significado.
Política básica: Ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la empresa
Plaza / Ubicación: Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte,
logística.
Precio: Es la cantidad de dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un producto.
Problema: Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal, o sea, un
objetivo o meta.
Procedimiento: Método de ejecutar algunas actividades
Procedimientos operacionales: Es definir cual es el producto necesario para cada
departamento.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial.
Proceso clave o de generación de valor: Son aquellos procesos enfocados al cliente
externo y hay una transformación o producción, venta, hospedaje, preparación de
alimentos.
Procesos estratégicos: Son aquellos procesos enfocados a la sobrevivencia del negocio
es decir a la planeación, finanzas, contabilidad, cobranza y gestión de calidad.
Procesos de apoyo: Son aquellos procesos enfocados al cliente interno para que los
procesos clave puedan llevarse a cabo es decir al almacenaje, limpieza y los recursos
humanos.
Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención,
adquisión, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad; incluye
objetos físicos, servicios, personas, lugares organizaciones e ideas.
Producto de una UBG: Es el conjunto de actividades que se producen como resultado
final para la UGB y con las que cubren las necesidades de sus clientes
Producto ampliado: El producto más las características con las que se encanta al
cliente.

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Promoción: Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar,
persuadir y recordar al mercado de nuestra organización y/o sus productos.
Publicidad: Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a
posibles compradores, espectadores o usuarios.
Programa de Calidad Moderniza: Sistema de Gestión para el mejoramiento de la
calidad.
Reforzamiento: Fortalecer o reparar lo que padece detrimento.
Rendición de cuentas: Reunión donde se rinden cuentas de un plan previamente
negociado y se reconoce el trabajo desempeñado.
Rentabilidad: Que produce renta suficiente o remuneradora.
Responsabilidad: Responder por las metas establecidas en el plan.
Seguimiento: Acción y efecto de monitorear a los clientes después de ventas
realizadas.
Segmento de mercado: División del mercado en grupos diversos de consumidores con
diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir
productos o mezclas de marketing diferentes.
SEITON: Organizar. Seleccionar el mejor lugar para cada cosa.
SEISO: Limpiar .Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir.
SEIKETSU: Estandarizar. Mantener el “estado de limpieza” y que todo se vea bien.
SHITSUKE: Disciplina Hacer “las cosas correctas, naturalmente” con disciplina
Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.
Sistema de información: Conjunto de elementos orientados al tratamiento y
administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso,
generados para cubrir una necesidad (objetivo)
UGB: Unidad Gerencial Básica.
Utilidad: Provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de alguna actividad
empresarial
Valores: Son principios que deben regir el desempeño de las personas, dentro de la
organización Ventas.
Voluntad: Elección de algo sin precepto o impulso externo que a ello obligue.
Visión: Máxima aspiración de la empresa para los próximos años
3W: Es una técnica la cual permite asignar una serie de actividades a distintos
integrantes en una empresa.

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