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•
· Psicofogf a del Trabajo
Cat 1t-Prof. Afonzo
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o Titulo del texto: El coste de la 1i
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Universidad de-Buenos Aires f ;, ·:tdted de Psico!ogia
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CAPÍTULO
-:...:e

5
B·L·cosTE
DE LA- EXCELENCIA . .
La producción de
-'.\, la excelencia
FUNDAMENros ID.EO!ÓGréos: a PRINCIPIO DE LA EXCELENCIA
Y U EXIG:ENCTA ÉTICA

Hemos ｾｯ＠ hasta el momento que el principio de la excelencia com-

aＱｦｩｾＴｴ｡Ｎ＠ prende de!¡de la exigencia de la calidad lo que se refiere a la produc- en
ción, hasta un sistema moral completó que engloba al individuo en su e
() la ｬ￳ｧｩ｣｡Ｚ［ｾﾡ＠ caos?. plano tan.ro personal como profesional. La expresión ｭｾ＠ exacerbada
. de este sistema la encontramos en las empresas que nacieron y se desa-
rrollaron en un entorno de «moral protestante», que contribuyó a en-
c4 P ｾ＠
7- i r:.;> I raizar en el coraz6n del individuo los prinéipios de dinamismo y éxito
profesional como necesidades no s61o económicas sino también morales.
. Los ejemplos inás daros los encontramos entre las multinacionales
ｮｯｲｴ･｡ｭｾ｣ｳ＠ como lBM, Ptocter and Gamble, American Express,
Digital Equipment, etc. Todás tienen en común el hecho d.e que colo-
can el principio de la excelencia y ·1a perfecci6n al frente· de sus ｳｩｴ･ｾ＠
·mas de Valores y todas son, a su vez, la expresi6n máxima del ･｡ｰｩｴｬｳｾ＠ ·
mo.. Podría debatirse largo y tendido sobre si Jos principiüS éticos que
mueven a estas ･ｭｰｲｾ＠ son un disfraz ideológico de un ca.Pitalismo
anhelante de poder y competitivo, 1 o si realmente tienen su origen en
.
una preocupación «moral». En cualquier case>¡ lo .importante es Li indi-
Ｍｾ＠ ｾ＠

soluble wiión entre k dimensión ética y)a Ｌ￩ｴＺＹｮ￳ｦｵｩｾ＠ algo qué y.i ha-
';-
·:·· ＢﾺＮＭｾｅ､ｩ｣ｯ･ｳ＠ 'pafdós ..-":

. Barcekma- ｾ＠ ａｩｲ･ＺｳＭｍＡｾ＠ 1. Es una de !as resis mantenidas, por ejempJo;:pór J:Em¡riise de:farganisation (ap.
ｾｩＭﾷ＠ cit.), en la que "e destaca la función de «consolidació.n,idt:oJógica» de kis ...gruides prill-
::. ＮＬＺｾＢＤＭ -
cipios- de k empresa TI1X. El sistema de creená:as ｩｭｾｱ･＠ que el conflicto psi.coló#
ｽＬｾ＠ ! ... rtrie;4:J o ｾｌｯ＠ vzo · 2 1r 11 :i Cl'.l quev.ivr: d
ｾ＠ -
fod.;yjduo =!fe creando un conflicto ext.eme, V mantiene la contr.?dic-.
"' .. " Ｍｾ｜＠ -l ...,.:,. ...J ［ｮｊｶｲｦｾｴﾷＮ＠
 94 llSJSTEMA L!" PRODUCOÓf<¡ Df, Lr\ ｴａ｜ｊｾＺ［ＮＧｦＬ｟Ｑﾷ＠ Ｌｾ＠
,.,

bfa señilado Max Weber como causa del desarrollo dd ｣｡ｰｩｴｾｊＮｳｭｯＺ＠ la supuesto
necesidad de aplacar la angustia que producfa a los empresarios prote.s- m.ismos», ro que iws aerr.rnestra que
ｴｾ･ｳ＠ la íncertidumbre de su salvaci6n les había .llevado a trabajar Ill;Ís nía €lJ. el plano de lo absoluto y ne es álgo
y a reinvertir todo el beneficio para conseguir un éxito material pre- intentar ser perfecto, as un principio, una e.,xigeucia moral, una fur.:n;;.
monitoiio de h. sal-vación en el m<Ís allá. El ascetismo protestante, que comportarse -nos eiplica m:i directivo-. Una vez -añade--, tres
censuraba el dispendio y aconsejaba la reiuversión en la empre.<;:;I, dio dientes descontentos escribieron uva CJrta al lste d
pie al nacimiento dd sistema e>pifalista. Ahora bien, el éxito que ea el cielo había tres ｣ｾｲｴ｡ｳ＠
alcanzado el c<pitaiismo no habría sin ¡;.:;os dos elementos respo.udin1os que tres ･ｶｾｲ＠ mil no e!:a zunche" ale.g-0 el p.rincirio
-el éxito material y la im<:rsi6n espiritual-, que en su origen cstuv.ie- ·1 • •
ia ex-:elenoa, ,. • 1 que tn's eran mueb :.1.s porque " no son ｴｲＮＺｾ＠
ruoer.:.c.o en
l
·ron comp,etamente ·•
UI:aaq;.¡;,. n eso,
ror ias
1
empresas «excelentes»,
•
.rdaciórr a mil., sino t..--es de . L::. e:x:c.eleuci:;; es aquJ ·
funda.inentadas en esta idea de moral búsqueda de ia perfección sin ligada 1 la es.encía m.isma fa. e.mpresa.. .. Desde d p.rincipm y por m:a.l
,..! l
límites; ejercen una ｰｮｾｳｩ￳＠ muy sobre los individuos y logran l
que vayan. Jas cos;:;s, ,-;¡empresa .
;amas ' .renuncrara . ' :;i.,l pnnc1p10
- . .
ｾ＼Ｇ＠ ;:;. c;;::,-;e-
éxitos clamorosos. Iencia. .. que sirve, ademis, de arma comercial porque si ganamos es porque
En IBM se aprecia con toda claridad tanto el fundamento moral como ｾ･ｮｭｯｳ＠ razón y aderrtás lo podemos demostrar.. ｾ＠ Es un sistema hofil:i.do,
el foncionam.iento del principio de la excelencia.. El libro de ·«reglas de funda.do en la creenci:í:_..de que el buen comerámte es el qee vende pro·
..- conducta en los negocios» elaborado por IBM para sus empleados se duetos de buena calidad, adaptados a !as necesidades del cliente y con
1 mas ven der menos, pero "b'1err ven. d"
pleno respeto nac:1a e'l• ｾＭ Vrue • ''
,.1cto·
con tres principios fundamentales que habrán de regir todas. las 1 \ • I

actuaciones de IBM: el respeto a la perso174 (respeto a la dignidad y a (bien instalado y manten.ido); eso ha µe quedar bien claro... El que
los derechos de cada individuo en la empresa), el servicio a los dientes se ponga en duda e.ste extremo, IBM habrá dejado de ser IBM <:;.arn ser
(ofrecer a los dientes el mejor servicio posíb.le), Lt. búsqueda de la una empresa cualqui.eta... ｾ＠ ·"·
facción (descansa en la convicción de una empresa debe tener por Eu d anterior vemos la ｩｾｰｯｲｴ｡ｮ｣＠ que se
realizar su trabajo de furma Un poco más adelante y el carácter t:mto16gico de su razona.miento: somos
･ｮ｣ｯｾｲ｡ｭｳ＠ la definición de «ética» -Kque pertenece a la moral, bon- ; y si siéndole
o maldad en el comporta.rnieqto»-- y se hace Ia precisión de que ruamos La excefoncia es un
los colaboradores de IBM en contacto con los dientes «deben guiarse y justificado por los éxitos que genera.
ame todo por Ja idea que reglas éticas y morales son ill.lSmas fatos prmdoies se ･ｮ｣ｾＱｴｲ｡＠
en fa YÍrb nr1,,.,-,,i,.. r•nó ｾＭ ｾｬ＠ ｾ＠ .. 1 • ...,.., ' el

.c1rnc1a v el de la perfección son dos

, de las sociedades oue les emm1- ;;. L

cada ､￭ｾ＠ 1n_f./or nuestro ｴｲ［＿ｨＮｬｩｾ＠ •ir•r

'°':(
 ｾ＠ ..... ｾ＠ ........................ ＢＧｾＭ＠ ... Ｍｾ＠ ............... . . . .

persistiendo en su afán de consegun este objetivo como se podrán al-

canzar Otros. En este último ejemplo se toca un punto esénci;J: la adhesión al .sis-
tema se logra precisamente gradas a 1a «Ínteriorízaci6n de ｬｾｳ＠ valords»' . ·
Otras empresas parecen mis puritanas y, aunque centran sus esfuer- morales que propone la empresa. En palabras de un cuadro, «este enfo-
.. zós en un objecivo de q::ecimiento. anual empresa no sabe
que moralizante permite una gestión exigente y hacer que los hombre,s
sin un crecimienw anual de un 15 %»; dicen en American Expresi-:-,
trabajen como máquinas... en el sentido de que seran tan como
v.incúlan de Indisoluble a objetivos moI'.:iles como la ｾ｣･ｬｮＭ
ellas porque todas su5 reacciones se.cln previsibles de antemano sin ne-
cía y la perfecci6n: «La empresa tiene un trasfondo muy moral; ¡no
cesidad de imponer nada,desdefuera al tr.atarse de una · fo.
consiste en ganar dinero, eso no se dice, no se menciona el dinero!, se
dice que somos pioneros, que estamos aquí pao. ofrecer un servicio...
terna, ligada a la cultura de lá empresa, a la cultura de la excelencia»,
L8S ideas de servicio y de integridad apar:edan ya en la mente del funda-
La interiorización de los vaiores,.cte..ｾ＠ . ｾｭｰｲ･ｹＮｧﾵ＠ la adhesión
al sistema, primer paso para que se generen los flujos de energía moto-
dor. A esto habría que añadir ser e1 más fuerte y e1 ｭｾ＠ perfecto. Todos
res del mecanismo ｭ｡ｧｩｾＮｲｯ＠ EJ segunqo paso consistid en lograr
comuni<.-ados internos de la empresa hablan de perfección, de ser
crear una cierta tensión en el individuo para que entre en un proceso
exigentes con uno mismo y con el diente, porque el cliente es muy
dinamizador de su energía y la ponga al servício del sistema canali:cln-
importante, y eso se aplica hasta en eli.íltimo esca16n de la púimide».
dola en la dirección deseada por la organizacíón. . .
empresas como Digital Equipment, la llamada de atención so-
A contfuuación analizaremos. detenidamente los mecanismos que
bre los valores morales está tan acentuada que casi alcanza un cacicter se emplean para crear esta. tensi6n en los individuos.
religioso. En los Estados Unidos, el libro que recoge los grandes ｰｲＮｩｮ｣ｾ＠
píos de la empresa para los empleados se llama The Book (la Biblia) y
en el peri6dico interno de h. empresa Digital aparecé a menudo perso- PROVOCACIÓN DE LA. TENSIÓN: .
nificado como un predicador puritano. 2 .

l;;i modestia, erpuritmismo, k interiorización de los ｾｯｲ･ｳＬ＠ el ejem- Dispositivos explícitos

plo, impregnan el te:x:to: "'No hahkmos a los demás de nuestra integri- ,,.
dad o de nuestra m,oralidad; ktas se tr..siucen eh nuestros actos, en nues- ;I.i'\!Ofiilíái:iéiif
trocomportamiento. Con el ejemplo, viviendo núsotros con correeción, <)! . '

hacemos partícipes a los dem-ÍS. .. La piedra angular de todo el edificio A mvés de ella ｻｰｾｲ＠ ejemplo, én cursos o seminarios de ><éi.tltu.ra.
consiste en que cada uno de vosotros debe, en un momento dado, fiar- internaJ>) se van inculcando en el indiviquo los ｰｲｩｮ｣｡ｬｾｴｯｳ＠ ·
se antes de su propia pen:epci6n :interna que de lo que dig;;;. un libro,,. de la filosofía de la empresa:.. Estos principios fundaciorules le acikrán
Lo que <:a.da uno lleva en sí es right thing (lo ｾ､･｣ｵ｡ｯＩＺ＠ cada uno ligando a la empresa y, poco a poco, orientmn·su conducta cJJ;aria:. le
posee algo dentro de sí que le dicta cdl es el camino a seguir, la buena dirán cómo hay que comportarse, c6mo ser, c6mo reacciomu-;yp<:Xlcl. ·
elecci6n en una situaci6n determinada. texto iñsiste también en to- recurrir a ellos en cualquier momento de su vida profesional, ｰｾｲｯＬ＠ · ·
Vdlores relacionados con el ·aprendizaje (always /e,arn, aprender bre todo, secin útiles para crear una «mentalidad base» en los ｴｦＭ｡｢ｪｾ＠
continuamente). la inno:vació,p,, el entusiasmo, J «trabajo dúro"' y «ser dores, que refuerce la adhesión de todos con la empresa. , ［ﾷｾ＠
duro en el trabajo» (Jos perezosos no tienen un lugar aquf..). Se añade, En Hewlett Packard Francia, el programa de formaci6n ｾ＠ 19S .di-
finalmente, que todos deben cpmpanir estos valores y tener así la mis- rectivos y superTÍSores del área comercial se lkma «POM» Ｈｰ｡ｳｩｾﾷＬ＠ aper-
ina «mentalidad de basei..3 ·
tura, motivaci6n) y el logotipo que le caraitetiza es una molécula cilyo
eje vertical, formado por cuatro ｾｴｯｭｳＬ＠ representa la jerarquía sie.HP
· . •''.'.l. l:fG:s ri:ferimas en es-..C ejemplo ¡¡J rnáli<.is lleY:l.do a cabo por Rofand Rcitter. No (supervisor, míddle rmt:nd.ger, fum:tional manager y general ｾＣｧ･ｲＩＬ＠
. Ｌｰｵｾｕｯ､Ｎ＠ Reproducido p=ialmentecn Pouwir et ｐｯｬｩｴﾡｾＬ＠ de R. Reit'".er y B. Rama- mientras h. e1ipse central, formada por otros cinco, simboliza ｬｾ｣ｩｮｯ＠
. mmt:sóá, Páñs, Mác Graw Hill, 1985..
etapas por que ha de pasar un directivo de HP para alcanzar elé.ri- ·
3. .Vbse R &inu, B. fummantsoa, cp. cit..
tJ• to: h. iden.tilicación de un objetivo, c:Jmpartifo r.on los ､￩ｲｴＮｾ［Ｇ＠ ､･ｳ｡ｾ＠
 98 . EL SISTEMA MANAG!NARIÓ )_¡\ DE LA EXL 1':LENCIA 99

rrollar los planes de acción para alcanzarlo, ejecutar éstos, y, finaimen- -::onesponde a la buena
te, evalua.r y controlar los resultados que genere. Se Ye claramente que sea satisfacto-
estas cinco fases no son más que el reflejo externo de ese proceso de la B oh P...
interiorización del que hemos hablado anteriormente y que comiste
e.squemáticamente err! asunción de un principio fundacional, adhesión
compartida a los valores de h empresa, acción que respete siempre las
reglas de juego y la evaluación y controi del conjunto. Este dispositiYo
que acabamos de desc-.ribir ha sido diseñado para que d entusiasmo y . . Packard emplean el si6tema «diP,:ccióü. o gestión por ·
la mergía de los diret.-tivos no decaiga y les permita plantearse acciones objetivos>>, centrado en medir de la mejor manera posible la calidad
·a medio y largo plazo, proyectándose en el futuro: «Hay que dinami- totaL_Para su puesta en . se ha trJ.Sladado al interior de la empre-
zat J mantener el nivel de energía y d entusiasmo durante períodos sa la relación diente-prOYeedor: c..qda ;:;enricio es diente y proYeedor de
de tiempo Io suficientemente largos como para lograr objefrvos a me- otros en la empresa. Cada servicio cuenta con un plan genérico (a lar-
dio plazo, y por eso hace falta hacer trainings (formación, preparación}», go plazo) y un plan para el año en curso. A continuaci6n se definen
nos explica uu responsable de formación. los dientes internos y los parámetros que se empleacl,n pai;a evaluar si
e5e servicio ha cumplido con su misi6n () no. Estos pararrietros han
de integrar tres dimensiones: una económica (por ejemplo, para un ser-
Los sistemas de evaluación y la dirección por objetivos . vicio de ｡ｾＮｳｴ･｣ｩｭｮｯ＠ disminuir los stocks), otra de calidad (oor
plo, disminuir el número de. veces que se ｾ｡･＠ en ｲｯｴｾ＠ de '
Lbs sisterrllás de evaluación, ideados pa1a exigir tantó cuantii.:ativa como finalmente, una de recursos hs&manos (por · ·
cualitativamente, obligan a una superación continua acorde con el prin- zar el tum 01JeT ｾｲｯｴ｡｣ｩ￳ｮＭ en un serricio). A ,.,., ..ｾｭｲｬｮ＠
cipio de la excelencia. Por esta r.u6n los hemos considerado aquí el se- p;;ra mejoras en empresas establecen
gundo mecanismo generador de tensión en la empresa. En Ame,rican los métodos que emplearse para conseguir el "las
· Expn:ss; dos de las cinco cuestiones que se ev.,Júan esdn situadas en responsabilidades y aportaciones que sé de cada· uno... tn re-
un plano distinto al de la,consecucí6n de unos objetivo:s concretos; fa sumen, tt:idos los «indic1-dores de ｲ･ｮ､ｩｭｾｴｯﾻ＠ que. permitirári . .
máxima calificacié•n, k A que corresponde a ottt:itanding ciar cómo se ha contribuci6n, y «0bjetivizar:.. al
lo com11n), sólo se concede en casos muy excepcionales {apmxima- mo la evaluación la calidad cuando ésta se ｨ｡｣ｾｯ｢ｲ･＠
damente a un 1 % la plantilla) "ª los que han destacado en d desem- . cuantificables. ·
peño de sus .responsabilidades haciendo frente a los desafíos más difki·· definición -a nivel Índividu<tl-
les, y demostrando un nivel de motii<acÍÓn y de aptitudes que exceden, cada uno no se imponen
de forma ｬ｡ｭｴｾｶＬ＠ de ios requeridos en sus puestos». Comentan los se í:1;an
ｾﾷ＠
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mumo acuerno
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cou el mteP':..«:a
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empleados de American fu:pre.ss, en tono jocoso, que para conseguirla · capacidad personal, se compromete a conser;uir lm objetivos fijados.
tienes- que '«"caminar sobre las aguas»: Este dispositivo requiere una inversión psicológica muy fuer"..e, una eva-
--'"'.. · ·.. .- siguiente cálificación, la B, correspond\' 1 ｾ＠ F ｾ＠
mac1on const;;u"1.te de uno m1smo y una tens1on oonstante para
• •. / • •

a.hove expectation (mejor de lo esperado) y la el 10 % actos sean acordes a los · contrr:.fdos. En un ent.orn::; ··±:
clel personalporque para conseguirla hay que logrado un • .
y de superacion, un
•¡
ceímo e.i
l

miento superior al de los otros trabajadores del mismo nivel, haber su-
perado las expectativas y haber demostrado aptitudes y motivación para
hacer frente a los retos más difíciles». La C se da a los que cumplen
«cdrt lás eXigencias de su trabajo y en su desempeño demuestran tener ,._
los conocimientos y las aptitudes ｮ･｣ｳ｡ｲｩＮｾ＠ n:lJ":l n1P;r'}r'2r "m ｲａｾｬ＠ ｾＩ＠
somete al individuo a grandes presiones: «Te encuen,tr;as pillado; un
lado, ernpnjado hacia a.delante, a ir cada vez mk kjos, a acept2..r desa-
fíos, y, por otro, sabes que has de negociar bien tus compromisos por·
que después no tendrás derecho ｾ＠ eq;.Úvocarte»; expllca un directivo de
Hewlett PackarcL

··-.,·
Los ･ｳｴￍＮｲｭｬｾ＠ positivos ·
H:ay toda una serie de dispositivos previstos para incítar al indivi-
duo a hacer.las cosas mejor y para ayudarle así a cumplir con sus obje-
tivos. Los hay de naturaleza financiera, como las primas
eficientes, o los incentivos para que que superen bs metas
aumentar sus ingresos exponencialmente. «Una parte de vuestro sala-
rio -el 80 o/o-- sed y el 20 % restante variable. Si no realizáis más
que el 80 e¡º de vut>.stros objetivos, cobraréis el 80 %, pero si hacéis 110,
recibiréis 120, si hacéis 120,recibiréis 140, si hacéis 150, recibiréis 200...
Todo de acuerdo con una serie de normas bien claras», dice una direc-
tiva de American Express.
Otro dispositivo de este tipo sería el «autoaccionariado», que per-
mite a los empleados adquirir acciones de la empresa forma prefo.
,,, rente o concedérselas como recompensa. Con ello se consigue'únir más
mtereses Dersonales a los profesionales y que el· individuo
para la empresa hace tambien ., pan ei
" rn1smo.
. ﾷｾ＠ "el patrón ·
mspomiYos de natu_r,tleza financier.a no hemos de oi-
los sistemas de promoción interna que emplean casi todas las em-
presas que reclutan a sus tr.tbajadores entre los recién licenciad9s, y que
los emplean para sus ascensos.
Otros dispositivos -de naturaleza no financiera- utilizan signos de
reconocimiento positivos. Ya Peters y Waterman habían señabdo en
su ohm que las empresas ..:excelentes» conocían el valor de estos signos
de reconocimiento y sábfan cómo usarlos...Estas ･ｭｰｲｳ｡Ｎｾ＠ son un ejem-
plo claro de cómo se pueden crear sistemas que xefuercen de forrr1a ｣ｯｮｾ＠
tinuada la idea de que hay que hacer que cada empleado se sienta Un
ganador. Ademis de esto, las empresas excelentes saben festejar y }alear
los pequeños éxitos de cada cual. Hacen gran uso de los estímulos no
m
financieros»: 4 .. club de los mejores vendedores» que aist.e en to-
das estas empresas¡· «el club de los 100 %» de IBM, o fa. concesión del
de «la mejor secretaria» err una reunión· pública, etc., sirven· ·
para estimular el instinto de superación que· cada individuo lleva en su
interior.
.... -
ｾ＠
4. Le Prix de l'=:ellence, op. cit., págs. 77 y 78.
6 r:in;JP'T
Lñ l'KVlJUCCION DE LA EXCTJ.1'.:NCl:A
10J
Dispositivos. implfcitDs.
t ti
«caca wa un poco rnas»
t
Además de los ｭ･｣ｾＧｬｩｳｯ＠ que acaba.mos de ver y que
formales, existen otros de naturaleza informal,
estar impregnados de e5a ftlosofíá del «eada &a más,.
al principio de la excelencia. éste es, por ﾷｾ＠ .. ＭｾＬ＠
el hombre se verá empujado a superarse, a hacer cada dh más, mejor
y mkrápido, a responder ante cualquier cosa que l:a empresa le ｰｵｾ､｡＠
pedir. En las empresas de servicios, donde la satis&cción del diente es
un deber sagrado, esta exigencia es especialmente intensa. «Hay que ser
capai de .sacarsdas tripas para servir a un cliente», explica un directivo
American Express. «Hay que añadir un plus. Es lo aue aouí llama-
mos el beyond the call (más
estrés porque el ·
que intentar tener la organización y bUS9U" la .>V........,v.u "''"'"'-'"""
en cada momento; éste es nuestro deiafío.»
Dentro de la empresa, los profesionales que se encuent.ra.r1 en los
mados «centros de beneficios• viven esta exigencia de forma más pro-
nunciada ya que deben cumplir con los objetivos de beneficios que tie-
nen marcados y justificar cada rnovimiento por defecto. Para lc;is que
trabajan en los «centros de gasto• no existe la exigencia en lo referente
a beneficios financieros, sino de productividad·en el ｴｲ｡ｾｪｯ［＠ e5 menos
inmediata pero igualmente imperativa. «Lo difícil es cóns'eguir combi-
nar ambas cosas: la necesidad de dar servicio y la ｲ･ｮｴ｡｢ｩｬ､ｾＬ＠ resalta
un cuadro de American Express. «¡Claro que puedes darle un servicio
estupendo a alguien dedicándole ｣ｵ｡ｴｲｾ＠ horas! Lo que es difíci,i es ser
al mismo tiempo, combinar ambas cosas. Y esto produce mu-
cho estrés en los trabajadores.» . ' .
Los principios de.e.cada dfa más» y de medición del rendimiento es-
tán siempxe presentes; sin embargo, seg¡Ín si el centro de trabajo es de
beneficio o de gasto se xniden de una forma u otra: en los centros don-
de no se puede medir la ganancia de forma directa para ver si se adecua
a los objetivos, se hacen valoraciones en funci6n de la rentábiJickd o
la productividad. los frutos no se miden s6lo en el orden cufutkitivo
y financiero; se considera también la vertiente cualitativa de la contri·
·buc1on . do s1. selh·a re:ti·izado ccn ettcac1a,
. , :a 1a empresa v1en r- • rentab"l' ' J
·i ia.:<u,
;:i..t-r-
 102 EL SISTEMA MANACINARIO LA PRODíJCClÓN DE U. EKCELENCIA 103

La Ｆ･ｳｾｩ￳ｮ＠ basada en implícito y transmitir la importancia del proyecto _para la empresa. A la gente·
- _[
Je gusta eso, la motiv:a, la hace feliz y k est: mula a superarse porque -
Esa exigencia informal de «cada día más» se apoya sobre otra impH- siente que contribuje al edificio común,..
cita d"tt superación a c:ualc¡uíer nivel. Se pide al Í.ndividuo que haga cada
día más de lo que se le pide formalmente. •Lo ambiguo está en q«e
te dicen: "Te daremos una misión, dos misiones, tres misioncs, pero La competencia constante
nos decepcionad que no hagas ｭｾｳ＠ que tres, o sea que lo que te pedi:
mos en realidad e-s ｱｾ＠ hagas más de lo que te pedimos". Esto se te: trans; Otro factor que contribuye al estrés en este tipo de ･ｭｰｲｾ｡ｳ＠ es el
rrúte sin dedrtdo. Se sobreentiende.» fomento de la competencia tanto ex:terna -en el mercado- como in-
- lo ｾｬ･＠ rea.lpiente seJe pide a la persona se mueve siempre en el caro:po terna.. Ciertas prácticas, corno el anuncio público de Ja cifra de vemas
de ｬｏ￭ｭｰｻｴＺｩｯｾ＠ nunca se fija ni se delimita ･ｸｰｲｾ｡ｭＬ＠ y por 60 ge- mensual de cada comercial, ayudan a alimentar la corr::petencia entre
nera inquietud, h; angustia de no hJber hecho lo suficiente y una sen- los trabajadores. Como describen Peters y Waterman en su libro, las
sac16n de culpabilidad qµe, junto a !as gratific;aciooes financieras, inci- empresas se las ingenian pan potenciar de forma ambigua la compe-
tan al indiyiduo a superar:se para sobreponerse a fa angustia que produce tencia entre los equipos haciéndoles sentir que _son los ｧ･ｲｮｴｾ＠ de su
el «no es suficiente», y que le llevan a dejarse atrapar por la espiral del sector de actividad, y así implicarles más en la empresa. Dice A. Ehren-
«cada día más». berg; que se trata de ap1icar el modelo competitivo al factor humano.
A todo esto habría que añadir los dispositivos informales que con- «La competencia es una forma de regular el comportamiento humano
tribuyen a reforzar y legitimar esta inquietud. En algunas empresas este mucho más efíGl.Z que el palo y la zanahoria» que empleaban los siste-
control llega a extremos insospechados: «La idea de servicio es tan im- mas jerárquicos clásicos.
portante en esta empresa -comenta un cuadro- que el presiden.te va Con esta idea de paradoja en nuestra mente, vamos a adentrarnos
a menudo a la centralita telefónica y responde él mismo a fas ilamadd.S en. lo que constituye el principio motor de los sistemas managinarios.
o escucha cómo atienden los empleados a sus clientes ... Somos una \'.;m·
presa.orientada al mercado y guiada po/él, por eso es importante ver
cómo los empleados contestan a los díentes». Un.control informal de
este. tipo refuerza y amplifica los efectos de los cOntroles formales de
calidad que se aplican tanto a los aspectos cualitativos como cuantitati-
";
vos: «\:uancitativamente, tenéis que contestar e1 teléfono en menos de
tres segundos. Cualitativamente, se os tiene que oír sonreír al otro /4Jo
ac.J tek1,:_[;
1
1ono-,,.

La <lirecci6n por la sublimación

otra de estas formas implícitas de gestión, menos angustiosa y

ｭｾ＠ positiva para e1 individuo. Nos la describe un directirn de IBM:
ｾｃｲ･ｯ＠ que es algo que existe en todos los hombres; a la gente !e gusta
que la ensalcen. Lo veo con mis subordinados; en cuanto consigo
cer vib!-ár esa cuerda ya no hay peligro, es seguro que los objetivos se
cumplirán, sí no se superan . ., Para ello hay que encargar un trabajo en 5. A.. Ehrenberg, .. Hérorsme so..:ialement Autrement, ,;. 86:
-:f.
tono exiE"ente. fiiar la meta a alcanzar deiando un margen maniobr.i, L'E.-r.ceílence, une v,,,fl':1r.r perver-de, enero 1'187.
 Vll'{L.nl.'i J.. .vn ｵＮｲＬＱｾＩｉｬＧｶ＠

CAPÍI1JLO

6.-

PASIONAL-

sea su
motor del meca.cismo psíquico de un directivo en una empresa
managinaria es &. pasión, con d mismo atractivo y los ｾｯｳ＠ acesos
a los puede llevar una pasi6n amorosa. «Era realmente apasionante
--,.,,,.v,u.c.."' una mujer directiva American Express- era ｾｭｯ＠ una his-
:tmor entre la empresa y yo.» .Oi no le ｰ｡ｲｾ＠ los pies --dice
mujer directiva de Packard- la empresa te devoraría. Eso
ｅｾｮ｡＠ - ｓｵ･ｮｩｳＬＢｊｲｾ＠ ｾ＠ ｍｾ＠ i, te dada a lo mismo que lo que te quita... siempre
taras m form;;. ;,rgar... Una empresa muy- fuerte, devora m·ucilo pero
rinde de forma illcrelble.»
:En hs ca:dt.ntti ky í b.:pisién:
 106 EL SISTEMA }.fANAGlNA."UO
LA MOV1'..IT.AOÓN ndrnrrrL 107

algo paradójico ya que la pasión se alimenta de sí misma, consume .::onsaemes ue ese

límites hasta fin. «Una. de las claves en poder jugar con dla y
d J
espr:c:n. erse _,¡_
ue eua tan ' ..
rctpldo e.orno te .
su;eta '
... A menuao cuesta mu
La empresa h;1,, de ser
cho p9der <:k:,pe:garse, corno ocurre con una historia de amor•, lo hasta cierto ¡m..nto: «Sólo llegan ;i jefes
un. c:uadro de Hewlett Packard. Si no se sabe é:ontrolar la pasióu acabas identificados con l:,i. empresa.
· cayendpen la desesperación: «Cuando el otro no te: responde ｾＭｮｯｳ＠ co- llegan ;:i un grado t;il de an;ilogí:i. que se confouden con la org:intv.-
menta la mujer directiva mencionada ames--: te quedas soio en la orilla ción," y los deja hdo porque no son intef".':sante.">, se quedan ,,;a.
del lago,,_ Ese ..:otro" del que habla es la empres;¡_ que no responde a das. No sirven como :altavoces de Ia emprr..s.'.1, no le dan ｣ｾｲｮ･＠ .
tu entrega, a tus progresos, a todo lo que le has dado, y te deja de iado, · lia organización ｳｾ＠ alirnmta de n:belión
. sincié.ndote nr:chazado y desesperado porque ya no quiere tu amor. directivo.
Un directivo de IBM emple6 de forma espontánea el término «mal El motor del funcionamiento psíquico que busc.m las empres:;i.s
de amores» para describir un problema en su carrera: «En esta empresa managínarias no es otro que d juego dialéct.ico fusi:itiaci6n-revuelta, idea-
no cabe lo nemro, sólo hay re:l.aciones afectivas profundas, y yo, mora, l ismo-decepcí6n, adhesi6n-frustraci6n, que hemos descrito. La agresi--
estoy un poco desilusionado, como si tuviera rruil de amores». vidad ·y la angustia que genera esa contradicción constante producen
La empresa tiene interés en suscitar, alimentar, pero también en con- la progresión interna que lleva a cada indivídu<J a de.->ear. superarse. y
t, oh.r la P"..sión que los individuos le dedican. La alienta porque con- ·a volcar toda su energía en la empresa para intentar calmar h. ins;;.ti:sfac--_
tribuye a gener.µ los nivetes de energía necesarios para hacer funcionar ción, apaciguar su angustia y superar esa paradoja que es d coraz6n de
h. empresa, y b. vigila para evitar qúe en el individuo se produzcan esos la filosofía de las empresas managinarias.
excesos devastadores que
lo anularían cs;no factor de progresión en la
en1presa. ·
· La pasión empresarial esd en el punto de mira; al principio, pará' UN SISTEMA GENF.ltADOR DE PARl\J)OJAS
ver si se produce; después, por si se desb!1rda. Lo paradójico de cm: pro·
,,.
ceso queda bien recogido en este comenta.no de una joven La ligadura de las paradojas
«Se nos juzga todo el tiempo, ex:;i.mi:mm tu comportamiento
si es acorde con el sistema... tienen mil formas Es sorprendente con.-;tat;u- hasta ｱｵｾ＠ punto ｾＮ｡ｳ＠ empresas
tanciado de la empresa, o si te sientes un poco, mucho o pasionalmente deu, para su funcion.amieoto, de ks paradojas; no es ｲｯ＠ｾ . _
vinculada a ella. a todo el mundo le interesa estar apasionadamente portamientos o potencien seutimiefitos ｴｯｾｭ･ｮ＠ opue..stos.
unida a ella». Hz.y que alimmtar esta pasi6n ya s<;a por.obligación, por la libertad ;:;<.dica en poder elegir el tipo de obligación que se <!sume li-
temor a represalias ... , ejemplo de una comuuica- bremente», nos dice lli""l directivo. .,sólo den::c.ho :!Í estás
mensajes contrarios en el que el condenado a un cuadro
que no se puede obedecer
impiicaría no hacerlo al
• ' I
dar una orden asi: espontaneoi·,, taba la mujer
la

sitivos, vencer esra aparente par al La.dividuo t:::r1 ｵＮｮｾＷ＠

sionadas en la emp\es:i. ;: vitable5
'¡U('.. qu<:Ol ｰ｣ﾷｾｮ＠ ｴｃｔｾ＠ f lC:t:C: ｲｾ＠ (l ｦＮｾＬ＠ h: ,1.IT >-'ÍC
 108 EL ililL\tlA MANAGlNARlO
U. MOVILIZACIÓN PSÍQUICA 109
(tal y como dice ｗ｡ｴｩｬｾｫＩ＠ para que se produzca este tipo de cohe-
si6n. En primer lugar hace fal.ta qqe dos_p más personas estén viviendo ·mal al mismo tiempo», e.."i:plíca un cuadro. de Hewlett Packard. Estos
una relación que, al ｾ･ｬＡｯｳ＠ pila una de ellas, sea intensa, a nivel bien índivíduos viven ..situaciones paradójicas», la compañía genera parado-
füico, bien psíquico. Después de .:¡ae, en ese contexm, se emita un mensaje de las qw; a primera visra,. no parece posible salir: ｾｌ｡＠ base del siste-
con la siguiente:estruttun.: - ma presidida por un diálogo absurdo én el que se mezcla la adhe-
1.a repulsión a la Ve:!>, comenta un cuadro de IBM. Una mujer,
se afirme una cosa; de Hewlett Paclurd, expone esta sensación de todávfa
se afirnie ｾｯ＠ ｳｯ｢ｾ＠ la afirm:idón anterior; más dan: «Hewlett Packrrd es, en térnúnos de funcionamiento, muy
.ambas ｡ｦｩｲｾ｣ｯｮ･ｳ＠ se a¡:duy-..n. cerrada, no hay escapatoria posible, Estás siempre ·viviendo .
ja. A veces me pregunto cómo no acábamos todos esqttizofrénicos. ¡Sien-
..Si el meilsajé fuera una on:len, habría que desobedecerla pan aéatar- tes la necesidad de creer que hay algo más, que en algún momento se-
Última condición, el receptor no escapar de ese marco fija- rás capaz de elegir¡,.,.
por d mensaje'. No se puede no :reaccionar al mensaje, pero tampo- ¿Qué es ese algo w..ás que salva a los empleados de la esquizofrenia?,
cose puede ｲ･ＵｆﾺＺＱｾ＠ défoima atlecuaáa (o ｭ｡ｮｾｲ＠ no parulójica) y quf elegir ese término? Pará comprenderlo hay que subrayar
ｮｲｩｾＭ［＠ d mensaje es en s1. l.!lla conttadicci6n.,. fa proximidad que existe entre la relación que el individdo ,...,.·,uL•'-'''"
tres elementos constantemente organizacio- con organización y la que á1antienen madre e hiio en el ¡Jroceso de
aquf tratamos, co11 úrúca. salvedad -y es importante-- h esquizofrenia descrito por futeson y su equipo
que el diálogo se ' y su organizaci6n no en- ,ateson, Jackson, Haley y ｗｾ｡ｮ､ Ｒ＠
sresentaron un UU\..UllJ.ClJ.lU
tre dos personas. comentamos que fa que rico en el que se tomaba como prototipo de una rtlaci6n ·
une a una persona con su era muy intensá en el plano afectivo la esquizofrenia el comportamiento. afectivo profundammte contra-
(adhesi6n, pasión ...), pues que es precisimente ílentro ､ｾＮ｟Ｚｳ｡＠ rt'.:- dictorio de una m:u;!re para con su hijo. Dabar1 un ejemplo muy sU:ges-
_lación donde la ･ｭｰｲｾ＠ le pide que adopte comportamientos o senti- «A un joven, recitn recuperado de un ataque agudo de esquizofre-
mientos contradicronos provocan 1uu paradoja en la mente dd fil.:. nia, le fue a visitar su madre al hospital. Estaba contento de verla y
dividuo. No se tt<tta de mandatos fortuitos o coyunturales, los que fa abr.¡zó esponclneamente; ella se puso rÍgida y él entonces la solr6.
uno podría librarse simplemente desobedeciendo uno de lns términos Su madre le preguntó entonces si ya no la queda, por lo que él enroje-
enunciado, sino un proceso continuo aúentras d1a continuaba diciendo: "No debes sentirte atemoriza-
y más teniendo presente que uno se ros sentimientos". El paciente no qniso prolongar la visita más
ｾＧＢ･ｭ￡＠ que ' o tres minutos. Nada más irse ella, atac6 a un enfermero y tu-
que sumergirlo en una bañera. .. 1odo esto habría podido
..., pero no se puede fa se si d joven hubiera capaz de decirle a su madre: ".\famá, eres
manen no puedes anular tu ､･ｰｮ｣ｩｾＬ＠ a.fui.de. tú la que te sientes incómoda Cu.ando te :abrazo... tienes problemas para
·El gr.m poder de estas organizaciones radica en asentar su legitimi'- aceptar mis muestras de afecto". Sin embargo, para un paciente esqui-
dad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan esc:q;;tr :a -las wfrénico no cabe esta posibilidad: ·su dependencia extrema y su educa-
paradojas que segregá. Los que háyan buscado en.el seno defa ･ｾｳ｡＠ ción no le permiren comentar el comportamiento de su madre, mien-
sus ｲ･ｦｮ｣ｩｾ＠ 6.ltimas, es-.ln condenados a · encadenadas iCun sin- tras que ｾｴ｡＠ no duda en comentar el suyo... »,
fín de parn.dojas e intentar acomodarse a ･ｾＮ＠ a menudo sienten Al sistematizar este e¡emplo, Bateson y sus colegas winciden en que
malestar; «Te cuesta energía, esperanza, desilusiones. Me siento bien y la situación familiar de un esquizofrfoico presenta las características si-
guientes:
l. P. Watzlawicl;_, J. ･ｬｭｫｾｂｰｶｩｮＬ＠ｈ
tüm, París, Éd. 1'1u ｓ･ｵｩｾ＠ 1972. ·· ·
1«u--"Uu, u,,,., -lagit¡ta t!e b. rommunfr.".
,'J.f')_ 2, G. B"tt::Jn, D. Jacksm1, y T. Weaklanc, "Veis une tbéonc de i:;, schi-
Ｎｊｾ＠ rophrénie ｪｾ＠
l ＺｾＱ＠
: ane áologie f'nis, Éd. su ｳｩｾｴﾷ＠ il. 1920, t. I1
 110 EL SISTEMA MANAGfNARJO LA MOVUJ2./\ClÓN ':'SfQU!CA
lll

· «-.- un niño cuya madre, angustiada, le rechaza cada vez que él se
comporta con ella como sí fuera una madre amorosa ... Su hi.io le pro·
voca angustia y hostilidad caCÍ;i vez que se presenta el peJigro de un con-
tacto íntimo con él;
- una madre que consider.1 madmisíbJes sus sentimientos de au·
gustia y de hostilidad hacia su hijo {porque atentaría contra el
la moral, los buenos principios, etc.); ·
- Ja ausencia en la familia de ;iJguieU --1in padre fuerte e intuitivo,
por ejemplo- que pueda intervenir en las rdáciones entre madre e · ··
apoyando a éste frente a .las ｣ｯｮｴｲ｡､ｩＺｦＧｾ＠ de la madre».
La hipótesis ｾ･＠ Bateson y de sus colegas es que la madre del esquizo-.
frénico emite SÍIJJ.1,J.ltáneamenre dos mensajes. EJ primero seria un.a ac-
titud de hostilidad e de rechazo ante cualqúier tentativa del niño de
acercarse a ella. E1 segundo consistiría en simular amor o un acerca-
n1iento cada vez que el niño reacciona a su hostilidad, lo que permiri-
ｾﾷ＠ a la madre negar su agresividad y su falta de intimidad para con
sil hijo. «La madre ha de conseguir dominar su ansiedad controlando,
con el rechazo o el acercamiento, fa distanci2 que le separa de su hijo.
En el momento en que · · · . a partir de ahf, tocar rock, jazz o cHsica utilizanéo
siente en pelig.r:o y ｳｾ＠ ve,
pero otro lado no
garlo,
condenfodobs,
d peso de contra<l,._.._1vu
a asumirla.
En algunos aspectos, la relación entre el individuo y fa organiza-
se parece a la que acabamos de relatar: el m:tlestar que generan
las exigencias opuesm la organizacién («me bien y mal al mis-
mo tiempo»), sentimientos de «adhesión y
Por eso preferimos hablar, de ahora en adelante, de' un sistema genera.'
dar de paradojas, en vez, :le un sistema paradójico CL' Generador de
paradojas porque el individuo se ve obligado a soportar las tensiones
contradictorias que produce la organización, pero no paradójico por-
que el individuo puede evitar esa situación someúéndose al sistema.
La salida de la paradoja y la s.1misión al sistema
Uno de los elementos generadores de la esquiwfrcnia, según el equipo
de Palo Alw, era la Ím posibilidad que tenía eI niño para responder en
forma adecuada; hiciese lo que hiciese nunca logr.illa St:ztisfacer a su ma·
dre. En la empresa, en cambio, eI individuo puede tener una respu<". sta
adecuada: para salir de la paradoja sólo ha de aceptar las normas del
juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la l6gi.-
ca del sistema y no de forma absoluta. En palabr¿ de un directivo de
IBM, «podríamos compar<lrio con un pi:i.no, las redas están ajustadas
de antemano y tt1 no puedes hacer nada. Ni siquier<. · · ·
biar el tono de una tecla de un piano IBM, pero lo
Desde el momenw en que la iuc.uurn
bastante fuene, se puede ser lib.re asu-
impone el sistema.. domrnar fa
en eUo conseguir'c.S
que se ve lnrr:irlr. en la forma prees:ablecida !a orga·
nización y superándose, el individuo puede soportando.una
gran tensión- silir de la paradoja y sentirse más 02tisfecho que angus-
tiado por fa obligación de triur;Jar, más estimulado que bloqueado por
la comradicción, etc. '
Dicho de otro modo. el individuo Puede d,zrle a Lz organización-madre
'ª orgam·
1 •

a expecr.at!'i'?...5
empleado sometido de la empres¿
caciones: le felicita, recompensa y anima a com_i.r:rnar.
que esto se
.. " l 1 ｾ＠ • '
limitaciones, hs
mzacmn; y euastema ae ia orgamzac10n, :)t las vivían
que emite la organización crean una ligadura pasadójica, el segu.ndo . sistemas,
tos . si.n otra ｳ｡ｾＱ＠ l'd a que ,;;.
¡ )'
:?.'"·hes1on .t
o La
'

u=i ｾｬ＠ º;º'ª"'"'" fc;,.-;l;r., ＬＮｾｮＺﾡｭ［ￍ＠ n2ra librarse de ese encadenan1.iento. contradicroria: tan pronto les estÍII1uiaba ｰｯｳｩｴＭｶｾｭ･ｮ＠ co1110 les gene-
 il..t..

raba estrés dhligustia. Si flO-Se consigue la adhe.si6n rotal, afectiva e

ideo16gica a1 Sistema, es iir:iposible $0pOrtar Ja tensión de ia paradoja, ｮ｡ｬｾ＠ móvil, f11stifiÜ.ible ... & como si rw pudieras tener rn propio ｣ＭｾｯＬ＠
y la -&nica solución posible es abandonar d sistema. estás obligado a limitarte a lo racional. La exigencia de la racionalidad
Además, hay que medir ei grado de identificación adecuado paia no es importantísima ... Como f'st.ás metido hasta l1is ceias en la historia,
caer en la fascinación esttril que tnmsforma a! individuo en una con.:. al cabo de un tiempo no eres ya un simple empleado de la ･ｭｰｲｾＬ＠ _.
vacía, sin valor alguno para fa organización. casos :así la organi- sino que formas parte de la empresa y esperas que ésta ce muestre tu réco-
zación puede ser causa del nacimiento mi proceso esquizofrénico nocimiento... Haeen falta tonterías, condecoraciones, como las que fos
en d individuo debido a la dependencia psíquica que éste tiene de ella. . Estados han cread.o.»
Cuando el grado de ｩ､･ｮｴｦｾ｣￳＠ con la organización es muy alto el · Separemos los distintos temas que se apuntan en e.ste extracto de
individuo no puede separarse de dfa y se convierti:; en prisionero de entrevista y que podemos resumir en cuatro:
un siStema cerritdo que nóle éla las g:rarificaciones -afectivas o na.reí- .
sistas- que necesita, y fo condena a la locura o· a la muene simbólica: - Lo más chocante es quizás el tema corporal, i>ampiresco. El entre-
.· Pero, sobre ｴￓ､ｾ＠ este proceso, que a continuación .intentaremos des- . . vistado'emplea constantemente expresiones en este sentidO: el sistema
cribir, genera en eI hombre tensiones fortísimas al verse éste obligado • Ｍﾷｾ･﾿＠ __7, te «chupa la sangre», realiza una «transfusi6n de ｳ｡ｮＮｧｲｾ＠ entre él y el
'·
a vivir
,., entre el rechazo y la sublimaci6n forma continua&L ' individuo, té obliga a «Sacarte las tripas», a «meterte hasta las éejas10,
«llO puedes tener tu p1'opio cuerpo», estás «fuera de él»- cuando estás _:
en la empresa, no puedes abandonane a las debilidades de la narur.Jeza
fü. D.ESGAsrE D:EI.. :CUEJ.U>O Y DEL ALMA> humana, la emprQ.--a se alimenta de tu cuerpo y se «regenera.. a partir
&a . . . ..
Testimonio Asistiuws a un doble proceso: por un lado, se trata de dominar cual-
quier pulsión vital (no comer, no dormir, etc.) porque así se sirve me-
Ce':- - :- «Para nosotros, los directivos, es normal no comer, no cenar... a Ve- jor a la organización; se busca el agente ideal, sin necesidades fil debili-
ces se comenta para dar la sensación de que toda'VÍa eres humano y que dades humanas. Por otra parte, y simultáneamente, e5e cueipo; al que
estás obligado a ello... que uenes cuerpo y por tanto debilidades. No se ha sometido a fortÍsimas exigencias para cumplfr con la filosofía «as-
dormir, no comer, es normal Cuando estis trabajando ｾｦｵ･ｲ｡＠ de ｣ｾｨｩ｡ﾻ＠ del sistema, es vaciado, absorbido, consumido por la empresa,
tu cuerp0. Has de ser un devoto del trabajo, condici6n sine qua non para que lo usa para alimentarse y regenerarse.
ser un directivo, un líder en la empresa. ｾ＠ como una transfusión de En la imaginación de cada individuo, el sis_tema, entidad: abstracta,
sangre, eI sistema funciona así y al cabo un tiempo se regenera... y aparece como un fantasma v.impiro que necesita de la carne y.la .sangre
cugndo ejerce toda su presión y te deja sin sat".,gre... ¿Cómo reacciona de sus miembros para poder vivir y prosperar. Algunas novelas'.4e-ciencia"
el .individuo!': .. Se- trata de una reacci6n ambivalente: se siente idemifi- ficci6n, como Gwendoline de Stephan•Wul Q Planete Mamie de :í\fauri-
Úm la otganizaci6n y, al mismo tiempo, ｳ｡ｾ＠ que es un indivi- ce Llmat -en la que el Planeta Madre devora a sus ｨ｡｢ｩｴ￡ｬＮｾＰ＠ o aísla
duo. Aparece entonces el problema de preservar su ser ｾ＠ a la vez, en- a sus héroes recluyéndoles en una eristenda sin actividad iú creativi-
. tregárse coinpletaménte... Hay relaéiones sentimentales que són así; no dad dedicada al amor del Planeta Madre-, evocan el tema defaiciqui-
estás sofo y siii embargo a veces te sientes solo aunque seas un poco lación del hombre a mános de una entidad ｡｢ｳｲｾ｣ｴＮ＠ . .
parte de fa otra persona. .. Liegán a tocarte la fibra; te obligan a sacarte
ae
las tripct.s, eso_ sí; fa única forma posible, .racionalmente. Toda la retó- ｾ＠ ·El segundo tema es el de la identificación-incorporación. En un
rica oficial es racional; por eso, hay que fotmalizar todo lo irracional, primer momenfo se produce una il_usi6n de unión: eres parfe de' la em-
hay que tiansformarlo'en .racional... Si eres responsable jerárquico de presa, un elemento de ella (le has dad9 tu cuerpo y· estás «metido hasta
un grupo se espera que tengas re.acciones estereotipadas, reacciones acor- hs cejas»} y, por eso, esperas su reconocimiento y m amor. Al mismo
des can el si>tema. _La manera de desempeñár tu trabajo h;; de ser r!U:Ío· tiempo cada individuo la ha incorporado a él, forma partede_ su Yo
1 <--1
Ｍｾ＠ íntimo, en la misma medida en q'-'enosotros,somos parté i1tri"grante
,,_ - ...
114 EL SITTDL\ l>fANAG!NAJUO LA. "MOHI.IZAC'JQN li5
de ｬｾＺ＠､ ｓｩｮ･ｭｾ｡ｲｧｯＬ＠ esta inco.rporaci6n, ;;il s;1ber el imllvxduo (JUC se a un
es y que,· · .
por t@to; 1a r_
1 • /
rus1on comp1eta es, ademas r d
e pe.¡·1grosa, 1mpos1-
• •
de una L&..H<-.i.uL,1..t
ble, esd. man::ada por la ｡ｭ｢ｩｾｲＮｬ･ｮ｣＠ Las emociones,
d Clfburante
- El tercer terna gira err
t0rnO a: la refaciÓn sentimental y cl desgas- . yectar hacía los
te que conlleva la pasión; la angusti:t por .h pérdida de ttno mismo, que blímación que tiene en la excelencia uno de sus.
conllevad darse a otro. Hay qne..dornioar h tentaci6n.de fundirse con Cuando d entrevistado hablaba de
el objeto amado; nó hay que «entregarse complet:;:mente.:. porque en «toncerÍas» (pequeños detalles o jugue.res) que la ernpresa
1
toaa ·1 •I
re1ac1on amorosa uno estaI so1o pese a .a j
ｳ･Ｎｮｾｋｷ＠
•I (ºl1 us10n,
• de ya f )
a sus empleados, queó..1 d.ar.:. la. infantilización y la mmipulacióc
«no estarlo» que aparece de fon:na efímera. La empresa dl'.VOD coujun- la que descansa el sistema <le n::comperuas. de la empresa: h
ｴ｡ｭｾ･Ｍ coraz6n y rn erpo; tal y como. se prese:1tan en la realidad. es un objeto simple capaz de calmar a un bebé (o sea, un ser no
nomo, sometido y totalmente dependiente) y que polariza: su atenci6n
- El último tema, sedad tema .:totalitario». Tras Íos procesc's psi- desviándola dd hambre o la enfermedad. Cu:mdo el pa$O
coafectivos que acab.litos de ver aparece el sistema de h. empresa con transforma las «tonterÍas» en medallas, un viaje a las Bah:Úna.s o una
sus necesidades de movilidad, de racionalidad, de «reacciones acordes prima para comprarse una lavadora, 5 nadie duda de que. siEzrr cum-
con el sistema», para robocizar a los individuos y hacerlos trabajar como pliendo la misma fonci6n.
piezas intercunbi:Wles de una máquina compleja. El entrevist:i.do des- Este mecanismo que acabamos de ver descar.,,sa, pues,
•. em bargo, que ･ｾ＠ l s!Stema
. ' 1 pue de fu .
tacaJ sm soio . ncwnar con . ti.uuo proceso de repulsión: rechazo de lo i.,_7.acion:J, de lo
de cada uno,,. Como si la fuer;¡ un Ll'.l.menso t.rmsform:?dor que lo emociomll, pero ｴｾ｢ｩ￩ｮ＠ de ia ｡ｮ･Ｍｵｳｴｩｾ＠ crae ＨＴｬｕｓ｡ｾ＠ ｾ＠ a e!Cl. tcn-
por un lado absorbiese puL'1ones, deseos, y temores si6n inagot:abie entre d saft y el
ｹｾ＠ par el otro1 como producto por la erriprcs<>. y «! esa angustia
ｴ･ｲｯｩｰ｡､ｾＬ＠ comportamientos acordes con d sistema,
ducine bien vistas y actos de direccí6n
EL SOFT y EL l:lí\RD: EL DESEO y LA. MUER:IE

End
logia con el e
material, por analogía con
entre "as empresas lli"
1
ｾＢｲｯ｡ｭｳ＠

de vida, las relaciones en la e.rnpres<l..,

te, 'ta couvwe.noa,
• . • e1 e;:::¡_to
I • J
y ,.a

El ｾ＠

y
:t ｍｾ＠ ｡Ｎ｣Ｇｾｫｮｲ･＠ ｰｲｯｦｵｮｾ｡ｶ［Ｌ＠ en k noci6n •liste::na
;..ma ｾｮｺ｡｣ＱＰＮ＠ de l".:m: enmqu.;;. qui:: u! ｮ･ｾＮＡ＠
4. 1v11x ｐ｡ｧｾ＠ ｂｾ､Ａ･ｴｩｮ＠ t, ＲＧｗＢｾｦＱＮ＠ Y Ｑｾ＠ ｾ＠ ｓＰＳｾＵ｜ｱＬ＠
scnt ｊｴｾ＠ e: n 1
•-0 • "'""""""
 ucuH-d.11 tanto con el mito HJ?

rimente, que c.ud.uuu

me da mucha vena».
estrateg1a para
Comunicacf6n, juventud, beneficio, convivencia, prosperidad ...
se presema ｣ｯｸｲｾ＠

que no es eso... Entonces el tipo da

una
te
presidente al que se tutea, que se puede .:tocar», que invita a un
necesitas sus consejos. ¿Cómo no sentir que es uri aliado cuya
os agradezco que me pennidis re-
amistad da prestigio y poder? en la empresa está pensado para
flexiona( mejorª. No tiene estómago para darle la dimensi6n que tie-
dar a cada uno la semaci6u de que ia riqueza, el poder, el amor, la ju-
ｮ･ｾ＠ .esti muerto. Los que no t:ienen fuerza para rehusar se transfor.man
ventud eterna ahí al alcance de la mano, son
en muertos vivientes. Cuando ves esto te preguntas: ¿Tendrt la fufrz:a
va de la empresa y que siendo miembros de uno tiene aseguradc
para ,decir que no puedo aceptar porque d día que lo haga estart
su disfrute para siempre: El modelo es tan poderoso, Lan seductor, que
muerto?,... . . ·. . . -,A }ut.. se extiende fuera de ia empresa: «Algunos habhn de fomiEa al hablar
Este tipo de angu$tia -miedo de ser ｵｲｾ＠ hombre «acabado»- se ｰｲ･ｾ＠ ｾＭ
 118 . ÉL srsTEMA ｍａｴｾｇｩｎｒｊｏ＠
LA MOVIUZAC!ÓN ＡＧｾ＠ fQtJlC-A 119
senta también en otras circunstancias; por ejemplo, cuando no te dan
la promoción que esperabas. «Había un cipo al que tenían que promo-
,, cionar -todos lo sabíamos- y ei día que Khicieron públicas las pro-
mcciones .fl no estaba entre los elegidos; a partir de aquel día la gente
dejó de hablarle.» Del mismo modo que es fuente de.vida, de reconoci-
-r--- ¿De quién es la culpa?

Acus:i.do de .cfalta grave..

l

miento, de placeres, la empresa firma el certificado de defunción del
individuo no conforme o que ya no rinde. El hard también es esto: la
imposibilidad de vivú-.fuera de la filosofía de la empresa, la obligación
constante de competir: «En el momento en que te sientes débil, aun-
que sea de forma pasajera, hay alguien detrás dispuesto a coger el rele-
vo. Está previsto: en todos los puestos hay un sucesor potencial en for-
mación constante para desarrollar tu trnbajo. Todo está previsto; la
0rganizaci6n es corrio ,un círculo cerrado,..
. Es la dialéctica entle el soft y el hard la que hace que la empresa
ar...nce. Por una parte, d deseo azuzado constantemente por la prome-
sa del éxito y de la felicidad; por la otra, la angustia de ve.rse alejado
Se suicida un técnico de IBM
Orleans, de nuestro corresponsal
Un técnico de IBM, M.. Michel I.ecordier, de treinta y nuev:: años
de edad, ｾ･＠ quitó Ja vida, el viernes 26 de enero, en un párking de la !
estación de trenes de Aubrais, cerca de Orleans (Loiret). Horas ames 1
había acudido a una reun.ión con la dirección para mantener una enq·e-
vista previa a la aplicación de una sanción disciplinaria. En uno de sus
bolsillos se ha encontrado una carta que decía así: «Tras muchos afios 1
I
he perdido la ilusión en IBM. [ ... ]Llegar al extremo de denigrar a al- j
guíen sin motivo alguno es de paranoicos. [...]Es un inmenso ring L '

del par;tlso y de no ser más que un muerto en perperua prorroga. Así boxeo en el que rodos !os golpes están permitidos. [ ... j No sé si la em-
se ..:cierra el círctilo» del deseo a la angustia, de la contradicci6n a presa será capaz de sobrevivir a las mutaciones de personalidad de i:us
y.ffuloja, y se explica el funóonamiemo de los mecanismbS psfquicos empleados -ni lo sé ni me importa ya-1 lo únim que puedo decir t"S
dd hombre managerial. que a mí me atrap6; espero que al menos el autor de este crimen saque
algún provecho de él porque, que nadie lo dude, lo que han hecho con-
migo es un crimen, el asesinato de un inocente... ».
M. Lecordier entró en IBM en 1974 en Saint-Jean-de-Braye, y se le
trasladó recientemente a la filial Val-de-Fontenay, donde estaba bien con-
siderado. La dirección de IBM Francia habla de una ..falta profesional
gravoo. «IBM prohíbe por principio hacer públicos los expedientes abier-
tos a alguno de sus colaboradores&, añade M. Jean-Louis de Turkheim,
direcror de comunicación de la emp¡-esa. M. Lecordier era sospechoso
de haber «utilizado su acceso privilegiado a la gestión de la empresa para
poner en práctica un mecanismó susceptible de causar serios daños a
IBM,..
La CFDT, que asistió a este técnico ､ｾＺ･＠ la entrevista de una hora

-
y media de duración, rn·e que ·da dirección ｡｣ｯｭ･ｴｩ￳﾿ｾ＠ represi-
va su indagación. sin tener en cuenta «fo. complejidad de Í-;$ ínstrumen- ·
tos informáticos:». Se queja también de «la brutalidad. los procedi-
rr.ientos la di.r;;cción, que «rehusó mD"'' ,,. ｣ｾｧｵｮ､｡＠
negán.:lole de esta ｭ｡ｮｲＧｾＢ＠ la ｾｰＺＮ［ｳｩ｢ｬＦ､＠
Ｎ｟［ｾ＠

Régis Guyotat
1 Le Monde, 1 de febrero de 1990
' _,
 120 EL SISTEMA 1&ANAGINA.R!O

CAPÍTULO
La filosofía de h ex:cclenda intenta asociar los elementos que no son
muy compatibles: d beneficio y la inregridad. ¿Es utópico? Michel L.
!Dllírlf
lo cree así, se cuestion:t sü honradez y responde con la muerte a esas
acusaciones.
¿Por qué una reacci6rt farl. extrema? La carta nos da algunos elemen-
I
tos que ·hei:ritis dé tener fiU:uent:ú

1. La desilusión: veía a IBM como un ideal que se ha desplomado;

Michel L. ya no cree en Ja empresa. Tus .la imagen de perfecci6n se oculta
..el ring de boxeo donde 1;0dos los golpes están permitidOS».
2. El deshonor. Michel L. es acusado de falta profesional grave. En
un mundo en qu,e la integridad y la perfección son los valores ｣｡ｮ￭ｩｾ＠
esta acusación .$¡µpone un peado mortal. Ademis, el mundo pro-
testante no conoce ni la confesión, ni la absolución; n,o deja ninguna
salida.
.J 3. La confusión: en el momento de su muerte, Michel L. se pregunta
1
1 si la empresa será capaz de asobrevivir a las mutaciones de personalidad
de sus empleados -y añade- A mÍ me atntp&, como si esmviese po-
j sddo. Pero, ¿eS'tá también la ･ｭｰｾ＠ amenazada de muera las trans-
formaciones intern:tS que provoca en sus empleados/ En este juego de
identidades cruzadas, la muerte va de un lado a otro sin que se sepa
quitn es la victima y quiéQ su asesino: :tl suicidarse, Michel L. pone
en p<;ligro a la empresa, pero, al acusarla, es la propia empresa fa que,
según Miqiel ha cometido un crimen.
4, La inversión en Lt agresión: se pone en marcha un proceso para-
noico: el amor se transforma en
odio, la víctima en verdugo, el perse-
guido en perseguidor, el asesino en inocente y el inocente en asesino.
¿De quién es la culpa?
IBM, modelo integridad, ze encuentra de golpe acusada de asesi-
J:la!n, A Michel. ·ｴｾ｣ｮｩ￩＠ .:bien considerado,,, se le imputa una falta
grave._ c;:o¡I¡o ｾｬｭ｣ｩｮ･ｳｰ｡ｯＮ＠ que acaban mal, cada uno acusa
al otro>de cihnen6 pwJs'.'Y, cuando fa virulencia del rencor es tan
- alta cama lo fue el amor y.W.do, sólo la muerte es un buen calmante.
Lo bueno ha pasado a ser malo: Ja búsquedá .de la perfección y el
respeto, <i:. la persona, virtudes de la ･ｸ｣ｬｮｩｾ＠ han de ser cotejadas con
la condenacióµ y Ja muerte.
- '
.
El hombre managerial
Intentaremos, a continuací6n, trazar el retrato del hombre nuevo,
producto y productor de los sistemas que ac:i.bamos de describir. En
este trabajo hemos considerado que este tipo de hombre nace en el
de inrersecci6n de dos tendencias que se des"..rrolla.n paralelamente y
que,.de hecho, responden la una a la otra.
EL «HOMO PSYCHOLOGICUs»
La primera de estas tendencia.$ es el aumento del narcisismo, recono-
cjdo tanto por los soci6logos y filósofos americanos y franceses -Richard
Senrtett, Christopher Lasch, Gilles Lipovetzsky, etc.- como por los
psicoanalistas -Didier Anzieu, Jean Bergeret, Béla Grimberger, Otto
Kemberg, André Green, etc.-. Según parece, somos testigos de lo que
algunos llaman una mutaci6n antropol6gica, o sea .,fa aparici6n de un
perfil inédito del ser humano en sus relaciones consigo mismo y con
su cuerpo, con los demás, el mundo y el tiempo, en el momento en
que el capitalismo autoritario cede su puesto a un capitalismo hedonis-
ta y permisivo:.. 1 Este nuevo individuo se caracter.za por blisci.r de for-
ma desenfrenada su realización personal en lo que se refiere tanto al
1··
cuerpo como a su Yo.
La irrupci6n de este Narciso moderno -ruya aparición sitúa Sen-
nett al final de la Segunda Guerra Mundial- ha de relacionarse con
la desaparición de los valores y las metas sociales en vigor hasta aque11a

fecha. Hastá aquel momento existieron lo que podríamos llamar «grandes

1. G. Epo\'rtr:sky, EÉn: du vi.de ･ｾＭＧＮﾷＬ｜Ｚ＠ Lt era dti ｂ｡ｲ｣･ｬｯｮｾ＠ Anagrama,

1C.:
_;__e 1987).

122 .El SfSTill!'A MANAGil'1AIUO
sistemas de v:ilores» religiosos y políticos que hciliuiban una «metáfo-
ra exterior,. que todos podíanhacer suya. 2 Estos sisremas «contenían»
at hombre poniendo Límites a su conducta, y engendraban, en nombre
de su ideología, reultados claramente contradictorios con su discurso
humanista: cuando:no dieron lugu a guerras religiosas o políricas, ge-
nocidios, tiranía o dictaduras; por lo menos no fueron capaces de evi-
tarlos.
El poner en- tela de juicio estos gra..r:ide.s sistemas de valores se tradu-
ce en una progresiva despolitización y una desindica1ización que, en
la sociedad actual, alcanzan cuotas muy elevadas. Además, sucede que
fas C?.usas aún capaces de galvanizar las energías son cada día más esca-
sas; a este respecto ,dice Lipovetzsky: «Tódas las cuestiones elevadas se
van hundiendo leriramente, las grandes preguntas filosóficas, econ6mi-
cas, polítiC<lS o militares despiertan el mismo interés que cualquier otro
asunto. Sólo la esfera privada parece salir victoriosa de esta corriente
de apatía que domina el mundo. Vigilar la salud, asegurarse un status,
librarse de los complejos, esperar con ansia las vacaciones, vivir sin un
ideal, sin una meta trucendente, es ahora posible».
La sociedad resultante sería: según LipoYetzsky; una· socied2d «sin
ídolo y sin tabú_,.., una sociedad que no tiene ninguna imagen gloriosa
de sí rn!sma, ningún «proyecto histórico»; una sociedad regida por la
«era dd vacío», uri Yacía «sin rr-agedia ni <U>Ocalipsis». _ es demasiado
Tras el derrumbamiento de estos grandes sistemas de valores, el nar-
cisismo moderno es también consecuencia de lo que Llpoverzsky llama
«el proceso de personalización» que promueve la realización personal
y que, «"eliminando sistemáticarnenre cualquier posibilidad trascenden-
te, engendra una existencia puramente actual, una subjetividad total sin
fin ni sentido, librada al vértigo de la autoseducción». Sennett, por su
ｰｾ＠ resalta el aume¡:¡_todd individualismo y la destrucci6n del domi-
nio público como resultados de tina nueva cultura «capitalista, laica y
urbana». Para él, «el Yo de cada individuo se ha convertido en su prin-
cipal carga», y conocerse a sí.mismo se h.a convertido en una meta, en
un medio para ccnocer el mundo.
Para ambos autores, una de ias causas del iµr.eJ.,s desmesurado que
tiene cada uno por sí mismo es el desarrollo psicoaná!isis. Según
Sennett, ,«la llegada psicoanálisis fortaleció la de que gr.i-
das a la comp.rensión de los procesos internos del )o, dejando de lado
1. Ybse robre e>ie punto S. Ginesret Deibreil, I.:Appel de tm.n.sfm et la Nomina-
tian, rn.U w.r l'!S pSJdor>.!::-rom narcissi::{'.;es, París, Inmidícicn, 1987.
EL HO:-.IBRE MANAGEIU:\.L 123
Jas ideas trascendentes de diablo o de ;xcado, podrfan los hombres lí-
bt<1rse de sus temores. Sería posible libe,>rse y parti.c1par de
na y r;iciona.1 de una vida más allá de nuestros propios desws».
El resultado de todos estos fenómenos es ia aparición de un nuevo
individuo «con una sensibilidad psicológtca desestabilizada y toleran-
te, cemrada en su propia realización emocional, ávido de juventud, de
ritmo, de deporte, menos preocupado por su "ida que por su realiza-
ciór:i Íntima» (Lipm-etzsky). El narcisismo seda h principal estructura
psíquica constituciva de la personalidad posrnoderna, que Lipovetz.sky
llama «Horno psychologycus'" referido a un individuo obsesionado con
su ser y su bienestar, encerrado en sí mismo, en la búsqueda de su reali-
zación, cada día más indiferente hacia su prÓjimo, con el que acaba siendo
incapaz de mantener una relaci6n. Retomando k expresión empleada
por Richard Sennett,3 el «Horno psychologycus• -ve «al otro como un
espejo de sí misru:o" y lo percibe así en la rea.lid.ad.
Algunos movirnienws sociales, aireados hasca la saciedad por la prensa
escrita, son casos extremos del narcisismo contemporáneo: el «COCOO-
ningy., por ejemplo, se ha empleado para describir ese repliegue hacia
la intimidad y d hoga:i· que se está producíendo. La «locura de lo extre-
mo», a la que la revista Nouvel Obser'[Jateur consagró un número com-
pleto en mero de 1989, la ｦ･ｊＮｬｩｺｾ｣￳ｮ＠ propi:t a travbJ h aven-
tura individual para paliar la ausencia de grandes proyectos comunes
o como forma de búsqueda de una nueva trascendencia: «El mundo
y la Yida demasiado corta. Hace falta lo nunca
visto e intent•u nunca probado. No importa que te juegues el tipo
si pillas la borrachera. Mediatizada, patrocinada, la aventura extrema
lo invade todo: la.s pantallas, la publicidad y las almas. Los que no par-
ticipan sueñan con ello: ¿El París-Dakar? Un paseo. ¿La Transatlánti-
. ca? Un juego de canoas. Lo chic de '1989, bajar el Anapuma en un ta-4
blón con ruedas o tirarte por la-' cataratas de Iguazú en una bañera».
A1 analizar esta «cultura del vértigo», et sociólogo Paul Yolli>et subraya su
ca.clcter totalmente narcísista. estas a\'encuras no se trata de descubrir.
el mundo exterior sino de tograr la autonomía: «Es el mismo individuo
el objeto de exploración ... Deport;sta o aventurero, el hombre "e1ftre-
. ., r ｾ＠ < • ｾ＠ r r
mo·· no ans1a co!1oC('r a otros ;,r:o1bres s1 no es ae torma ti1rrilll\ u oca-
·
. ' riene una cita y es consigo rnísrno,,.
5
sionaL
3. R. Sennm, ÍJ5 ]jm:m.nies de l'intímité, París, ÉcL du Seuil, 1979, p:ig. 261.
4. «Le .:ulte de ｩＧＺ｣ｴｲｾｭ･ﾻＬ＠ Le Nowr;c[ Oi:w:r0atmr, marzo de 1937.
-"f 5. Paui Yonnrt, !..& l"lo&rcel ｏ｢Ｕ･Ｍｲｶ｡ｴＺｯｾ＠ abril d.e 1989.

124 EL SISTEMAMANAGL"{ARfO
UNA NUEVA TRASCENDENCIA,
Junto al debilitamiento de los grandes sistemas valores t.radicio-:
· nal6 y la ｾｬｯｳｩ￳ｮ＠ dd narcisismo, hay una instituci6n que va ｧ｡ｮｲﾡｾ＠
do peso como proyeedora de sentido: la empresa. · siomJ. La búsqueda de sentido y el afán de realizarse también tienen
En ·mi ·er¡tQrno en el que las relaciones sociales se han debilitado,
la empresa pasa a ser ese «hogar generador de identidad»." ･ｳｾ＠ lugar so-
cial dondé buscar un nuevo orden que regule las relaciones sociales. la
empresa «tiende a convertirse en una de las instituciones centrales de
la sociedad, al mismo nivel que la escuela, por ejemplo:o., y a «ser fuen-
te de la:S representaciones colectivas»; y, recíprocamente, «el sistema so-
cial esd..?da día már en concordancia con la vida de la empresa»/
· El auge de la emprbi como lugar social central es una consecuencia
del cuestionaml.ento de los grandes sistemas de ｶ｡ｬｯｲ･ｳｾ＠ Frente al decli-
nar ·de grandes instituciones, como la Iglesia o la familia 8 -regidor.as
de fa vida social y personal-, la empresa es la única ofrece signos,
referencias, creencias y proyectos. le cosas tan dispares como
«que relance la economía y el cree empleos, ofrezca
ÍQl'J!lación y la posibilidad de que sus empleados se realicen, que parti-
cipen en la vida de la ciudad». 9 .Al mismo tiempo se le pide que con-
. reste a preguntas tan angustiosas como: «¿Quiénes somos nosotros?
¿Adónde vamos?, -y ¿Por qué?». · ·
Simultáneamente, la empresa se encuentra inmersa en rui contexto
econ6mico ･ｸｴｲｭ｡､ｮｾ＠ difícil y competitivo, y necesita más que
nunca que se le aporte toda la energía posible: para ello, se esfuerza en
dar respuesta a todas las demandas por difusas que sean, presentándose
como una entidad «trascendente», proveedora de valores,
moral, de metas y de futuro. El contrato tradicional, fundado en el in-·
terrambio trabajo-salario, no. tima. }fay que motivar e implicar a to-
1ós miembros de la empresa, agruphidolos en tomo a un conjunto
valores admitidos por todos, y convencerles de la importancia del
proyecto de la empresa. La empresa ha relevado a la política y a la reli-
gi<).Q.. como oferta de «proyectos estimulantes» capaces de despertar y
activar las ｾｮ･ｲｧｦ｡ｳＮ＠ . producto de la empresa consecuencia de esa. movilización estimulante
\ <;'.,,:; - •
6. Según fa expresí.Ón de R. S:ti=!ulieu y D. Segrestirt, Ners une thforie sociologi-
que de ｬＧ･ｮｾｰｲｩｳﾻＬ＠ ｓｯ｣ｩ｡ｬｾ＠ du travail, n.· 3, ·1986.
7. R. Sainsauliéu y D. Segrestin, op. cit. ·
8. ｖ｢ｳｾ＠ V..de Gaulejac, N. Aubert, Femmes au singulier, París, Klincksieck, 1970.
pág.24.
9. F. Torres, ｾｌＧ･ｮｴｲｰｩｳ＠ posrmoderne», A11trement, n. l.00, septiembre.de 1988,
. ＱＮＧｾ＠
-t.-F.·
Ｍｾ . ｾＭ
EL HOMBRE MANAGERJAL
ns
En consecuencia, no podemos admitir corno-eierto que el hombre
contemporáneo sea un Narciso que se busca '1,sfmismo, errante en fa
«era del VdCÍO», como dice Lipovetzsky. Simp)emente se ha producido
una recomposición en sus intereses políticos 1 religiosos y económicos,
poniéndose el énfasis en lo concerniente al trabajo y la Carrera profe-
como marco a la empresa, que pasa de ser un simple lugar de
a ser el centro de la búsqueda del placer, de lucha contra la angustia
y la cuna del mundo imaginario.
El «Horno psychologycuS» encuentra en la empresa managerial una
organizaci6n asu ﾷｩｭｾｧ･ｮ＠ y semejanza. Se transforma en lo que podría-
mos denominu ｵｾ＠ hombre managerial que busca en la empI:esa la rea-
lización de sus deseos, sus intereses y sus proyectos, que extrae
los valores y el sentido de su existencia, y que á través de la gestión de
lo imaginario óbtjw;e la ｾｯｴｩｶ｡｣￳ｮＬ＠ la energía y fu productividad que
necesita.
La empresa pasa a ser «el lugar social centro» gracias a un doble fe-
nómeno: el del individuo que busca su realización conseguirla
sumergiéndose en el mundo de la empresa, y el de empresa que bus-
ca recursos ofreciendo un discurso seductor capaz de concentrar las ener-
gías y ponerlas ai servicio ､ｾ＠ sus propios intereses.
EL HOMBRE MANAGER.IAL
El hombre managerial es el resultado de este doble fenómeno del
que él es a la vez p[()ducto y ｰｲｯ､ｵ｣ｴｾＮ＠ Productor, porque es el que
acude a fa empresa buscando cómo calmar' esa sensaci6n de vado que le
angustia y saciar su necesidad de creer en algo, de realizarse. Producto,
porque la empresa lo «trabaja» y lo «modela» de acuerdo con sus valo-
res, creencias, proyectos e ideas; en resumen, su «mundo imaginario».
En el primer caso, el hombre managerial es el fruto de la pers1nali-
dad narcisista cuando opta por la empresa para proyectarse en vez de
permanecer en el vacío. En el segundo, el hombre managerial es un
1
de lo imaginario de la que tratamos al comienzo de esta obra.•
Sí describimos las ¿ap1cterísticas principales de este hombre maria-
. gerial, la primera será [4 búsqued4 de lo absolttto en su vertiente
ta. El hombre managerial se e empre:_:. ｦｙｾＧＮﾷｱｵ･＠ es el
día que ene entra para ･ｸｩｾｮ｣Ａ｡＠ >:tc,r¡..a .que ie supera.
 EL HOMBRE M.ANAGE 'lt\.L 127
126 EL SISTEMA J..l:ANAGlNARíO

tan las empresas .. la con b organi-

Un dírec[ivo describe de la siguiente manera lo que le empu¡ó a entrar
zación es total une se ahoga con gusto como s; lo hiciera en sf mismo.
en la empresa en la que desarrolló su carrera: «Necesitaba entregarme
Más adelante volveremos sobre esto.
de lleno a algo, volverme un fanático de algo que me hiciera superar-
El tercer elemento sería la forma que toma el narcisismo cuand;-J
me... Lo que me gustaba era la exigencia, el hecho de que me dijeran:
elige la empresa como instruruento para su realización: se convierte en
"Mira, hay que hacerlo mejor, hay que hacerlo muy bien y ahora te un narcisismo ético. Si prolongarnos la fórmula que proponía Richard
toca a ti definir qué es hacerlo muy bien". Er:i. encantador y muy Sennett podernos afirm2:- que el narcisismo subyacente en la «filosofía»
vante... Era como ser un pez fuera del agua, y mi m:ir, era el hecho de de la excelencia es Ú• ética protestante los tiempos modernos. El narci-
tener la necesidad de superarme. Te da la posibilidad de sublimar tu tra- sismo y la ética protestante obedecen a la misma lógica: el empresario
bajo y someterlo a ese Dios instantáneo qu.e forma parte de ti mismo, que protestante se volcaba en el tr.i.bajo para cicapar del silencio de Dios
no es inaccesible ni lejano, sino concreto, real, embriagador y que da y para ver en su éxito terrenal un signo de su salvaci6n; el hombre ma-
sentido... Es de alguna manera una alienación, pero una alienación pla- nagerial se vuelca en la empresa para escapar del vado social, de la falta
centera porque te ahogas en un pseudoprincipio que está en t1:, pero que de semido y rumbo en su vida, y par:i que su traba¡o y su carrera le
al estar ｯ｢ｪ･｣ｩｶＧｺ｡ｾ＠calma de alguna manera la angustia de la existenci4». ayuden a su realización personal. Ahora, como al principio del opita-
En este pasaje ｾ･＠
tocan tres puntos car:acrerísticos del hombre mana- lismo, el éxito personal en el trabajo es la única forma de sentir que uno
gerial: el primero sería el fanatísmo. Si el individuo no tiene ese deseo ha conquista.do d absoluto y de que se salvará, no ante un Dios tras-
de «voherse un fanático por algo que le haga super.rrse:o, h empresa cendente sino ante sí mismo, ante ese Dios «instantineo», ese «Dioc, in-
se encargará de ere-arlo. Edgar Morin 10 cita como ejemplos mcc:;¡- e.se «Dios n<Ucisizado». La referencia pas<:.d de estar en e! otrn
nismos productores de «fanatismo empresa,. los cursos de form¡1ci6n la autorre;;lizací6n es fa única ·
o reciclaje basados en la '<gestión combativa» y los ｳｾｭｩｮ｡ｲｯ＠ de
vivencia en los que se te enseña a a.11cfar sobre brasas u
paracaídas. 11
El segundo elemento importante es el rtarnfümo: uno se somc::te a
·· no es trascendente, sino que es un
neo,,, «un Dios que está en ti», como lo ･Ｎｾｴ＠
luto no se encuentra en una trascendencia c..uerior a la que t&nci
someterse, si.no en fa erigencia imema de cumplir consigo
realizar ese absoluto que cada uno lleva dentro de sí y en el
se ahoga» ... con placer; como Narciso, que se ahog6 en las
le orocuraba su propia imagen. S.:nnett, el mito
el peligro de amarse a inl.?JlO, sino el
como si lo real
dios

ｾＱＺｰｬｩ｣｡＠ la ·
···t.

10. E. Errriquez, L'Evénement du q}fioti v·aticn extreme:;), A utr-eme:Jt ｮｾ＠ 100,

11. En la eséuela HEC, 13. Seg-6n la expresión de Éric 1

e...11 la secci6n «Crr1nrcnct<; tten:::? ｱｵｲｾ＠

SJ.Itar e:n paracaídas. >-!ptlernbre dt 19-88, pág. 144,
12. R. Sennet, ap. cit., p!g. 260. 14. Cüt'..do por E. lvtayer,.op. cit.
 . 128
Et SlSTElv!A MAN.AGINARIO
Los tres pilares fundamentales syibre los que funciona el hombre ma-
nagerial (creencia, 11arcisism:o, ética) aparecen repetidamente en la ｣ｯｾ＠
municación de este tip9-de empresas que,sobrevalo.ran la acci6n, el triun-
fo, el riesgo, fa obligación de ser fuerte y fa capacidad de amoldarse,
excluyendo la posibi,lidad de la duda.
Como ｣ｯｮｳ･ｵｾｩ｡＠ directa de este culto al éxito, el hombre mana-
gerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas: por eso fas em'-
presas dedican tanto tiempo a alentar su sensaci6n de «ser un ganadof)¡..
y emplean para ello signos, pruebas e insignias gue le recónforten y
que contribuy.;i.n a robustecer sus lazos con la empresa. «Queréis ｭｯｴｩｾ＠
vación ... concededles ｭ･､ＺｩｬｾﾻＬ＠ titu16 un número dd semanario Cha-
llenges ... Y por e5o .sepreoeupa la empresa de pulir, pero que muy bien,·
la imagen que tran!mite al individuo de sí mismo: hombre joven, se-
ductor, dinámico) motivado y, sobre todo... , que se encuentra satisfe-
cho de lo que es. ·
LA OllLIGACIÓN DE ESLVl lllEN: «¿CÓMO ME PUIDJ!N: PllEGUNDUl
Sl .ME SIENTO SATISFECHO DE .t.O· QUB say?,.
En 1984 IBM publicaba un anuncio en todos los semanarios, ｾＡ＠ d
que apai;ecía un hombre joven de aspecto relajado y ｳｩｭｰｾｴ｣ｯＬ＠ recosta-
do sobre un piano de cola y con un vaso de whisky en la mano. Sobre
el piano una partitura de Mozart. Todos los objetos a su alrededor, in-
cluida la casa en la que se situaban, L"YOcaban un estilo de vida moderna
y desahogada en todos los &.mbitós: familiar, cultural, corporal, econ6-
mico... El hombre, que tnnsmida confianza en sí mismo, inteligencia
y dinamismo, nos mira de frente diciéndose: «¿Cómo me pueden pe-
guntar si me siento s:i.tisfecho de lo HUe soy?i.. Jumo esta
:::21 ｣Ｚ［ｵｾｴ･ｲｳ＠ enormes, aparecían las siglas de IBM como queriendo pa-
sar desapercibidas en una esquina de la página.
Este tipo de anuncio es una ilustración del hombre managerial. IBM
no vende informática sino un estilo de vid:a, el dé los hombres que par-
ticipan en una ･ｭｰｾ＠ basada en el mito del bcito. Este mito funciona .
asÍ; éxito personal igual a éxito profesional; imagen propia igual :i. ima-
gen de marca e igual a imagen de fa empresa; autorrealización igual a
hacer carrera' en IBl&
La imagen sirve de correa transmiso.ra de una serie de mensajes diri-
gidos tJnos al exterior y otros al ámbito interno. Puertas hacia fuera,
· se trata de presentar ..a IBM como una empre..i:a dinámica, atractiva y
ll ｂｕｾｬ｜ＱＮｴｅＺ＠ ｾ＠ ........._. __ .___ ｾ＠
eficiente, y para ello se usa la identificación con la juventud y el bito,
Hacia dentro, hay que comunicar la idea de que tr.i.bajar en IBM supO-
ne fa felicidad y la realización personaL
. La interrogación que apMece en 1a publicidad, «¿c6mo me pueden
preguntar si me siento satisfocbo de lo que soy?», nos hace sentirnos · ·
idiotas si nos planteamos siquiera la posibilidad de que el hombre que ?-c.
aparece· en el anuncio pudiera encontrarse a disgusto consigo mismo. }'
¿Cómo se nos puede ocurrir hacer una pregunta tan absurda? Es obvio
que es feliz, la empresa le hace plenamente feliz. No cabe preguntarse
· algo así porque no se puede ni dudar: transmiten de esta manera la evi-
dencia y la seguridad de que a quien pertenezca a IBM no puede fa1tar-
le la confianza en sí mismo, sentirse mal, ser débil o temeroso. J'U mis-
mo tiempo, se sabe que a menudo- estos tipos de empresas generan
malestar en sus ･ｭｰｬｾ､ｯｳ＠ y por ello precisamente se utiliza en fa pü:-
blicidad una frase que mega la posibilidad de que eso ocurra. IBM fuer-
za, de esta forma, a sus agentes a encontrarse bien: a sentirse satisfechos
de lo que son. Hay que ser excelentes en todos los campos de la vida,
no sólo en el mbajo, sino ｴ｡ｭ｢ｩｾｮ＠ en su cuerpo, su mente, su entorno,
et.e. No se triunfa «teniendo» sino que además hay «que ser».
El narcisismo llega aquf a su máxima expresi6n: ya no se invita sólo
a la pe:I"Sona a que se identifique con la perfección y el poderío <le la
empresa, sino que es la empresa misma la que se encarna en h imagen
de un hombre joven, guapo, inteligente y rico que es idéntico .a ella:
Narciso ha encontrado a su doble; la empresa se ha convertido en d
espejo de su Yo. Comó dice R. Sennett, .,:}a sociedad esd. estructurada
de tal manera que el orden, la estabilidad y las gratificaciones sblo son
viables si la gente considera las distintas situaciones sociales como_ pro-
yecciones del Yo».15_ , ,e
imagen de IBM se refleja en la de ése hombre al que estamos in-
vitados a parecernos. Se busca, con este juego de espejos, que resolva-.
mos nue.stros problemas, evitando el malestar y los temores, olvid:mdo
la angustia,. para sumergirnos de lleno en un mundo armonioso ypací-
fico que nos reportará el éxito, la juventud y fa felicidad.
Claro que en la otra cara del espe,io las cosas no son tan sencillas,
uno corre el peligro de toparse con d reflejo negativo de la imagen del
· éxito. Hace unos años, en el transcurso· de un seminario para,: directi-
vos, propusimos.hacer un dibujo colectivo sobre .la empre:sa.,Etresui-
tado fue un cuerpo herido, mutilado.;, A su lado dibujaron un;i,Jarma-
-:.-·i ＮＬｾＢＧＫ＠
.,...( '-...1 15. R. Les 1jrrannies de dt.,
 El HO'vf.BRE M.A.N.\GERIAL
130 i.31
EL SITTEMA MANAGINARIO

busque da de,l p'.)der, am b'ic1on

. oesmesun.L l a, f alta de referencia:; oblí- -
1
! J . .
cía con un bast6n y unas gafas de ciego. La cabecera rezaba así: «Sím- gación de ser fu ｾｲｴ･Ｌ＠ de dar cada día más, de buscar la excelencia'. .. fu
bolo de apoyo de los ambiciosos disminuidos físiccs y psíquicos». disolución de la frontera entre el individuo y la empresa, entre d «fue-
'' poco más lejos se veía a un g.rupo de manifestantes con una pancarta ra» y e! «dentro» (lo que Anzieu cita como debilidad del envolcor;o
y d eslogan: «Tenemos derecho a ser débiles». es uno de lm puntos centrales de nuestr;; investigación: [4
La oblig:aci6n de estar a gusto es tan terminante que rara vez se p.one empresa managerial logra su eficacia p0n¡ue es capaz estimular !a psi-
en duda. De bs conversaciones con los empleados de IBM siempre se quis de los individuos y orientark1 '' la de abietiva.f de
desprende un tono positivo; ha.cen falta c.ircunstancias muy particula- 1
ta orgamzctcwn.
• .,,.

res para que se expresen los puntos negativos, como por ejemplo, ha- En esas condiciones, a nadie sorprende que el mundo rnmagerial
ber dejado la empresa, haber entrado dentro de ella en una muerta hiera el narcisismo individual y provoque depresiones en cuamo el
o ser uno de sus marginados. lo interesante del dibujo es que permite entra en conflicto con la empresa. J. Bergeret nos dice que la
expresar abiertamente elementos del inconsciente: la sensación de. estar angustia aparece tan pronto la «relación con d objeto» se ve amenaza-
hetido por dentro, la posibilidad. de confesarse dlbil, la impresi6n de da, porque la pérdida del mismo produce un desmoronamiento inte-
que la a..."1lbición, ｾﾺｉ｜ｴ＠ el anior, ciega... En un plano más profundo rior. 17 -En el hombre managerial, el temor se hace realidad cuando el
encontraríamos la dificultad de separar el Yo de la empresa, como si objeto «empresa» falta.
la autonomía del Yo necesitase, para funcionar, de los medíos que la Ei funcionamiento psíquico de estos temperamentos narcisistas se
empresa le ofrece para realizarse. consigue haciendo coexistir un Yo perfectamente adaptado a la reali-
dad ex.terna y un Yo sometido a las exigencias narcisistas internas. En
·el mundo exterior, d Yo distingue entre un Yo autónomo, adaptarlo, que
LA PERSONALIDAD NARCISISTt\ se relaciona con los demás, y W1 Yo modelado por la organización
que, además, le sirve de soporte. Mientras
nía, la persona se siente
nuevo en crecnueuto cor;S- ,-.
connanza en uno
a ma:; ae 1a mitad de los dientes los 20$. l
psicomdistas; enfermos padecen una indefinioón en sus li- rrnmbamienro y la depresión; sin embargo,
mites: no disocian con claridad la frontera entre el Yo físico y el Yo tión para resaltar que la personalidad nareirntci
entre el Yo y el Yo ideal, entre lo que depende de ellos psicol6gico del hombre manageria,l.
y lo que depende de otros; sufren bruscas fluctuaciones de estas fronte- La amenaz;i constante la ｰ￩ｲ､ｩｾ＠ de lo que :;,man Ueva a estas per·
.ris con recúd.as constantes en la depresión, no distinguen las distintas sonas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la
zonas er6genas, mezclan experiencias agradables con dolorosas, no dis- depresión. La empresa pretende responder a esa inquietud psícol6gíca
tinguen si un impulso tiene su origen en violencia o en el deseo, su facilitando a rndi.viduos un modelo de comport::;miento adaptado
narcisismo es extremapamente vulnerable a cualqi.úer debilidad corpo- a los fines productivos:
ral; no pueden explicar la sensación malestar que les acompaña a
ｴｯ､Ｎｾ＠ hora:L y menudo confiesan de algo que - e_1 ｾ｡＠
j
acc1pn,
'I
e.l ･ｾｴｲｦＧＮｓ＠
I
para
sí y otras no, objetivos, ta ::csante, son
clínico de Didier !a depresión;
hombre manageri.al, e.osa -- de la miséna manera, el mov1m1ento ｣ｯｮｾｲｵ＠ y
si tenernos en cuenta la estrechísima rehci6n que exisce entre
lidad posmoderna y los modelos dai-i las empresas 17. ｙ￩｡ｳｾ＠ J. Ikrgeret, La Pt:nonn4li!Í r.ormaíe et pc.:hologíque, París, Dunod, f97i,
pig. 142. .
. 16. D. Anzieu, Le Moi-Peau, París, Dunod, 1985, pág. 7.
 132 EL SISTEMA MANAGlNARIO
EL HOMBRE lY!ANAGERlAL 133
la organización interna requieren una adaptabilidád y mu disponibili-
b organización no tenga caritter permauenteP estructur:a
, •..· dad a los cambios externos constante, lo que evita la necesidad de aco-
ca exige una surrtisión y una obedienc;ia constantes y d
ｾ＠ modarse de prolongada a una situación no uc;>c«ud,
prohibiciones: hay que· obedecer las 6rdenes, mostrarse
CV<UUdl.fVH y
los horarios ... y sobre plegarse a la

los derechos adquuidos,

DEL «HOMO .H!EltARCHICUS» .AL HOMBRE lvlANAG.l!lUAL
empleados, furos pare-
a ellos diciendo: Nosotros nos
meros ejeé:utores que obedécemos sin ･ｸｰｬｩ｣｡ｯｮＵｾ＠
gimos ser libres, y no involucramos psicológicamente en ninguno de
vue5tros proyéctos,.. 19 •. . .
·, · Sfo ･ｮｩ｢｡ｲｧｾ＠ <:Sto ;rto' es del fodo cierto po;que ia obediencia, aun
cuando no implique fa adhesión, necesita un mínimo compromiso psÍ-
qi:iico. Stanley Milgram ha demostrado la inmensa influencia psicoló-
gica que tiene la autoridad en determinadas ocasiones, y eso aunque
18. E. Berne, Des jeux et des bammes, Puís, Stock, 1975.
19. M. Crozier, ü Société bl.cquée, París:; Éd. du Seuil, 1970.
se puede dedr, por tanto, que no exista ningún
psicológico en estos sistemas. Eiiste, sólo que en ;vcez de centrarse en
la producción, los resultados o los objetivos fijados por la emore.sa. se
invierte en buscar formas resistirse a la disciplina,
propios intereses, en establecer contactos ,..
ten el poder de la sus unes
personales, etc.
la resistencia, el mdiv1duo recupera una parte de esa
que per-
que la estructura jerárquica intenta eliminar.
· convertido en Las observaciones de la pági11a siguiente nos permiten.comparar am-
a cambio, exi-
bas personalidades tomahdo como referencia la cfü1:inción que propo-.
las
ne Béla Grunberger sobre referencias metapsicol6gicas de los «neu-
róticoS» o de los «narcisistai,,.23
20. S. Milgram, Soumissfun á l'autorité (trad. cast.: Obediencia a {4 autorú:Lul, op. cit.).
21. El tl:rmino tiene aquí un significado totalmente distinto aLpropuesto por
L Dumont en su libro EHomo hierarc:bicm.
21. M. Fouc:mlt, Surveiller e( Punir (trnd.. cast.: Vir¿ilar J' CJrrtigar, o¡c
23. B. Grunberger, .:Prtlirninaires ｾｵｮ･＠ f.·,ude topique du narcissisme», Retrueftan·
r;aise deps-¡ch: dyse, n. 22, 1958, págs. 269-2%. El términ,• ináica aquí una dominan-
ＺＭｾ＠ 9 cia estrucrnral ,-:¡J fo,;cion:uniento psíquico ·y uo t:n2 ｾｴ､ｯｧｫＮ＠
 135
134 EL SISTEMA MANAGINARJO EL lIOM!lU M \NAGE!tlAL

E:itiSle
Comparación entre las características psíquicas dominmte.s en ,. o menos aptas par4 v1vu en tato
mas
d «Horno ｨｩ･ｲ｡｣Ｚｵｳｾ＠ y en el hombre managerfal una clara continuidad entre las do.'1linantes de una em-
1
Aparate psú¡uico <Flomo hierarchims• Hombre managerial ¡ presa y las de los individuos que la crean y la componen. En este sentí·
do, afirmamos que el hombre rnanagerial es productor y producto del
1
. .
__J .
Domirumcia estructural Neurótica Nucisista
de fa personal.id-ad ststerna roanagmano. ·-¡
1 \
Núdeo conStitut.ivo Narcisismo
Edípc 1 •.Ｚｓｴｲ･ｮｾ＠
Instancia dominante Superyó Ideal de Yo
Conflicto central Supery6 igual a Esto 1 Ideal de Yo/Yo \ Es como el rey de un país lluvioso \
Rico, mas impotente, joven y, sin embargo, muy viejo
Naturaleza Cmración Ptrdick de un objeto Qu< do ;u; dilocÜvM, do;p<0<i>ndo ro< inclioacion« 1
de la angustia Se aburre en su trabajo y en su mente..
Scntimiwtos
ﾷｾ＠
Culpabilidad Miedo al fracaso, sentí- Nada puede alegrarle, ni la curva de ventas
Ni ratios (proporciones), ni cashjlows (flujo de fondos) que, sin cesar,
[aurnent:<n-
privilegiados miento de •no poder dar
la tallv
l dub de los cÍ.eu pu• ｾﾷＬ＠
s:ntow..as Inhibición Depresión 1 ·o11uento del directivo ･ｦｩ｣ｮｾＮ＠ \
.Mecmis:mos de defensa Rechazo, sublimación Divergencia entre el Yo •les le. dej:in indiferente.
ｾＭＮ＠
ｦｯｾＭ «adaptado-. y el Yo •nar- .. · .n -:>r:ireaclos, sin embargo 1
,

¡
cisista...
1
Naturalc'Ui. Identificación con per3o- Identifi.._--ación con una ,
wdd;;d., con un si.s-i.ema, !
.1 l
d: l". ｩ､･ｮｴｦ｡｣ｯｾ＠ 1 nas, con una profes:i6n,
con im.{grnes, con filoso-
1 con un estatuto'
Has de acción \
Tipo de compromiso 1 Compromiso de hacer Compromiso con el ser y /
\ \
l
dinero.
1 y de tener con d ideal 1
---'

Como en cualquier intento de esquematizar, somos conscientes

no haber tenido en cuenta muchísimos matices; sin embargo, este mé-
todo nos es útil para comparar dos modek::; personalidad y.
a partir de ellos, dos formas sociales: la sociedad industrial y la posmo-:
dermL Ambos coexisten en nuestra s-ociedad y son en ella fa.s
ｴ･ｮ､ｵﾷｾｩ｡ｳ＠ dominantes; Aunque la «Horno
li.feraci6n del hombre

ca en mostrar que unas empresas busc.i.D un tipo \¡

voreciendo determinadas actitudes y que. a la inversa. see:ún sus o. ecu- !l¡ ｊＮｬｩＬＰＺＭｾ＠ ...... ｊＮＺｾＭ
\.LO ,,_,mera.twn
t¡ ,,. (""2;- , • v-w)7a.am<:, ... ""'º' Ｌｾ＠ ··-·
. • • J n<;1cnine1c;is. o menos atw'das y Ｍｾﾷｊ＠
ｾ＠ s 1 ..., .;..

l 1::inrl:m1".<; • H º
1as
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oersonas se s1enten mas
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, ' 1_____--:-
｡Ａｾ＠
 .:-;•;-_

'"--

;,. «Cuando Teseo hubo matado· al Minotauro, Minos, irritado, encerró

· a Dédalo y a su hijo en el laberinto. Pero Dét.Lt.lo, que erá -un hombre de .
recursos, fabricó, Ícaro ·y él, unas alas {pte fij6 ｣ｯｾ＠ cera a las
. espaldas de su y a las propias. los emprendieron. 4os
· el vuelo. Antes habfd a !caro que no vola· .
se c/.ern.asi-ado bajo ･ｭ｢｡ｲｧｾ＠ Ícaro,
de orgullo, no .. . se elev6 por los aires, tan
cerca del sol Que la cera: se 11 e/imprudente se precipitó eri el 1naY.,,.1

también me he quem._ado u:n poco alas; es como si me hubier:4

acercado demasiai:.lo a la · confies4 un mánager.
•·»¿El peligro acecha al
.
managérial ｾ＠ como en la historia
de Ícaro, el de quemarµ, de apro::drruiÍ:se demt1Siado al sol de la ﾷ･ｸ｣ｬｮｩＮｴｾ＠
. .
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._.._.. - ._.... ｾ＠

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,. ＺＮ＼ｾ＠

1. El mito de fcaro contado por P.. Grimal, Diaíonnaire de la ｾＧｗＺｴｬｦｵｷＮ＠ ,P,,ri• Ｇｾ＠
ｾ＠ '=1

ｾ＠
 142 LAS ｑｕｈｌｾｄｒａｓ＠ DEL IDEAL

f .'
La persona quemada sufre ｵｮ｡ＭｐＮｭｦＡＱｾｩＳｊ＿ｯｴｧ＠ YｬｴＱｾ｟ｲｵｳｅＺｦｑＭｧﾷ＠
CAPÍTULO da, «Causadas por su devoci6n hacia una causa, un modo de 111da o ｵｮｾ＠ ..
· ｾＭｲ･ｬ｡｣ｩ￳ｮ＠ que no ha producido la recompensa esperada ... En esta pe:so·

8
na, la tensí6rr se acumula hasta llegar inevitablemente a un agot<:1men·
to de sus rec;ursos, de su vitalidad, de su energía y de sus capacidades
de funcionamiento». 2 -·--
La particularidad de esta enfermedad es que afecta generalmente á
personas que alimentan un ideal elevado y que han ｰｵｾｳｴｯ＠ to?o su er;1-
peño en alcanzar este ideal. La mayoría de ios que m:mman ［Ｑ･ｾ､ｯ＠ vic-
timas de tal enfermedad son personas que han trabapdo energ1camen-
Las ･ｮｦＱｾｭ､｡ｳ＠ te para alcanzar un objetivo: «Su horario siempre está lleno y, sea cual
de la excelencia sea la tarea a realizar, seguro que siempre harán má.s de ｾｯ＠ que les co-
rresponde. Se trata generalmente de líderes que n_o .admiten. que ｰｵ･ｾ＠
ﾷｾ＠ ' dan tener límites y que se queman a fuerza de eXJgtr demasiado de s1
LA QUEMADURA INTERNA O LA ENFERMEDAD DE LA ID1WJDAD mismos. Todas estas personas tenían grandes esperanzas Y nunca han
querido transigir en su camino». 3 • , •
Desde hace algunos años, ha aparecido un nuevo concepto para de- De hecho, si esta enfermedad alcanza a cierta categona de_Pers?nas
signar una enfermedad específica que afecta muchos de nuestros con· a es porque se trata, específicamente, qeJg_ ･ｲｩｦｾｮ､Ｎｴ＠ .de-la tde1tf1da.d.
temporáneos en el curso de su vida personal o profesional: ｾ･ｬ＠ de bum Según Freudenberger, es ｰｲ￡｣ｴｩ｡ｭＮ･ｮｾ＠ i_mpostble q.ue una ｾＱ･ｲｳｮ｡＠ que
!!.!!!2 traducido en español por el térmíno « uemadura interna», o m- carece de un gran ideal o que un md1v1duo que. vive al dia ｾ｡Ｑｧｮ＠ en
｣｟･ｮ､ｩＮｑｗｪｾｕｬ＠ ..ｌ｡ｾｲｮ＠ es la en erme a del agotamien- este estado. Los riesgos de incendio parecen limitados exclusivamente
to ､Ｎｾ＠ los recursos físicos y mentales',. que sobreviene trasú.n e$fuérzó a los hombres y mujeres dinámicos «con aptitudes de lideres Y_ ｭｾ･ﾷ＠
､･ｳｭｾＡ｟ｕＮｑｰﾡｩｬ｣｡ｮＱＺｦｺ｢ＬＹ＠ senaffafiiado rosos objetivos a alcanzar», sea cual sea la namr;ileza_ ｾ･＠ tales obJetlvos:
1

o que ｬ＼＿ＮｾＭ･ｳ＠ de la ｳｯｾｩ･＿Ｎ｣ｴｬｊｲｮｨ｡ＺＱｵｭｰ＠ pueden estar situados en su matrimonio, del ｱｵｾ＠ ex1g1ra que sea ､ｾ＠ ｾｯｳ＠
Una persona «quemada» se parece, según el creador del concepto, más exitosos, o en su trabajo, que debe ser realizado a la perfecc10n,
Herbert freudenberger, 1 a un edificio destruido por el fuego. «lp que o en sus hijos, para los que espera un brillante triunfo. En una palabra,
antes era un complejo lleno de vida ahora.-no es más que una estructura se trata de personas que se comprometen a fondo e;1 todas sus empre-
desierta. Donde había un edificio rebosante de actividad, no quedan sas, en bs que además experimentan durante largo uempo una profu:1··
más que algunos escombros que nos recuerdan toda la vida y la energía da satisfacción y en las que han dado muestras de una gran energ1a.
que reinaban. Tal vez algún lienzo de muro quede todavía en pie, tal El sentimiento de quemadura interna no se produce generalmente
vez se puedan aún distinguir algunas ventanas¡ incluso tal vez tc)da la de una sola vez sino que se instala poco a poco, la brasa quema le;ita-
estructura exterior esté aún intacta, pero si curiosefa en el imerípr, os mente antes de' que aparezca la llama; pers.onas que había? estado <l1;-
sobrecogerá la enorme desolaci6n reinante... Las ptirsonas a vecés su-· .· rante. gran parte de su vida llenas de ･ｮｲｵｾＱ｡ｳｯＬ＠ ｾ･＠ energia Y de ?pt1-
fren incendios, al igual que los inmuebles. Bajo el efecto de la tensi6n mismo empiezan a sentirse apáticas y sm v1tahdad. ＼ＧＮｓｾ＠ energ1a se
que produce la vida en nuestro complejo mundo, sus recursos internos transforma en abulia, su entusiasmo en c6lera y ｾｵ＠ opnrn1smo en de-
acaban por consumirse come> si estuvieran bajo la acci6n de las llamas,
sesperanza.» . . d ·
dejando
. tan s6lo un inmenso , vado en.el interior, aun cuando ｬｾ＠ .｡ｰｾ＠ Este rnal vendría dado por la sociedad en que v1v1mos. Parece en-
nenc1a externa parezca mas o menos mtacta.»
ｾ＠

1. H. Freudenberger, I:Épuisement professionnel, la brulure inteme, Gaetan Morin, 2. H. Freudenberger, op. 1,:it.
1985. . 3. H. Freudenberger, üf!· cit.
 I AS ENFERMEDADES DE LA EXCElENCl'.A
var de la l11cha constante que ｳｯｾｐｲ＼ｬａ｡Ａ｟ｮ＠ st;.tt.tifiluuiuestrá
ｾｪｩｬｴＬｯｳＮ＠ de excelencia que caracterizan a ｮｵｾｩ･､｡ＭｓＮ｟Ｌ＠
'rfan la causa direct'á. ta necesiaaffdet:íabájar enérgicamente, de «apos-
tar fuerte», de llegar a la excelencia, de tender hacia mayores éxitos, de
p¡;rfeccionarse constantemente y de esforzarse cada vez más, están en
. elorigen de ｾｳｴ･＠ fon6rneno. En cierto modo, el individuo se encuentra
encerra.do en una espiral infernal, obligado a correr siempre más rápi-
do en una vida donde todo cambia a tal velocidad que no queda nada
estable a que asirse para recuperar el aliento: «Un poco como Alicia
en el país de las maravillas, ahora nos damos cuenta de que hay que
"correr con todas tus fuerzas para poder permanecer en el mismo si-
tio. Si quieres ir a otra parte, tendrás que correr al menos dos veces más
rápido"». 4 Tal es, er,i efecto, el «coste elevado del ｾｲｩｴｯﾻＬ＠ que nos con-
duce a exigir cada veqnás de nosotros mismos, consumiendo así toda
nuestra energía. «Si queremos .mántener nuestra posici6n, debemos ser
excelentes en todo momento.» De este modo, se agotan nuestros recur-
sos internos y se produce lentamente el incendio que nos consume.
Según Freudenberger, tales estragos no se producen fortuitamente.
Sobrevienen cuando la vida o el trabaje /ªno aportan a los individuos
la recompensa que esperaban. En efe9to; la vitalidad que les mantiene
en su carrera hacia el éxito no viene de la nada, sirio que se apoya en
algo,-necesita ser alimentada, y este alimento no es sino la recomp·ensa
· obteuida por los esfuerzos realizados: cuando la vida o el trabajo dejan
Je aportar tales recompensas, su energfa se desmorona y el incendio
estalla.
De hecho, estos fen6menos se producen en los individuos que ｰｾ＠
ｾ･ｮ＠ un !d.:al elevado del yo y en los que este ideal conduce ª. desarro- J
. ll;+r pna imagen de ellos mismos eñ desacuerdo con su personalidad real/
Un ideal de este tipo se ha forjado a menudo en la infancia., a veces
.--pero no siempre"- por la instigaci6n de los padres que impulsan al
· , ｲｾｩｪｱＬ＠ a. superarse a sí mismo para ajustarse a una imagen ideal. La pre·
, si6n que empuja· a «convertirse en otro» puede también tener origen
ｩｭｾｯＬ＠ desencadenada por la admirat:i6n sentida por tal o cual perso-
. na idealizada. · ' ·.
, , , Ｌｌ￭ｊＮｩｦｬＧｾＱ｣Ｖｮ＠ qu,e desempeñan', eh la construcci6n de la personalidad,
estos mecarúsmos de identificaci6n bajo la presi6n de un Ideal del yo
. se conoc;.e desde hace tiempo y no tiene nada de patolqgico. Por el con-
. trario, lo que sí parece nuevo eii los fen6menos de agotamiento y de
4. H. Freudenberger, op. cit.
/.,:,·
•,¡;.
.143
144 LAS QUL\lADURAS DEL IDEAL
quemadura interna, que de tal modo afectan a nuestros contemporá-
n'e?s, ･ｾＮＡ｟ＬＺ｡￡｣ｴｩＩｮｳ｢ｬ＠ de Ａｾ＠ ｾｸｩｧ･ｮ｣｡Ｎｳ＠ inter_i;_as que
' se impone efind}v1duo para tnunfar en un entorno caaa vez mas com-
petitivo y difícil. Además, el miedo y la vergüenza que el fracaso con-
lleva en la sociedad que nos envuelve son sentimientos omnipresentes
que impiden que el individuo pueda escapar a la presión del éxito, a
la aspiración de mejorar, a la exigencia de triunfo en todos los sentidos.
El Superyó deja de ser la instancia distinti•-a del bien y del mal y se
presenta como un imperativo de éxito que, si no se realiza, desencade-
na contra el Yo una crítica implacable. En este sentido, se podría decir
que ya sólo existe para ponerse al servicio de un Ideal del yo, que sería
un desbocado ideal de celebridad y de triunfo.
En tal contexto, el individuo se ve conducido a desarrollar y a per-
seguir una imagen de sí mismo de conformidad con los estándares
externos de excelencia y de triunfo, en detrimento de su personalidad
real. Como escribe Freudenberger, es en el momento en que «nuestra
fachada destinada a "afrontar el mundo" empieza a presionar a nues-
tro verdadero yo interno cuando los problemas empiezan. Por consi-
guiente, el foso entre lo que realmente somos y lo que parecemos se
hace cada vez más profundo. Nuestros valores, nuestro modo de fun-
cionar, incluso nuestro sentido de la moralidad y de la justicia acaban
volviéndose completamente falsos. Intentamos adaptar nuestros vercla-
deros estándares a nuestra fachada, sin loghrlo, hasta que el Yo auténti-
co abandona la lucha y cede ante el yo-imagen. Es su última esperanza
de conseguir sus fines. Almismo tiempo, la imagen tiene cada vez más
necesidad de estÍmulos exteriores para compensar lo que ya no puede
obtener del interior, puesto que el Yo auténtico se considera ahora que
es una entidad sin opini6n válida». Cuando los signos de éxito que ase-
guraban el mantenimiento y el reforzamiento de la personalidad adap--
tada empiezan a faltar, ésta, privada de aquello que la justificaba, se hun-
de, causando estragos en la medida de la invasi6n que había tenido lugar
en detrimento de la personalidad real, relegada al olvido. ·
Intentemos ahora explicar en términos psicoanalíticos los procesos
descritos por Freudenberger: parece que se produce, bajo la presi6n del
Ideal del yo, alimentado de exigencias personales o sociales, una especie
de laminado del Yo en dos instancias: el Yo-imagen y lo que ｆｲ･ｵ､ｮ｢ｾ＠
ger lla.ma el ｾｹｯﾷ＠ verdadero», el Yo real. Este Yo-imagen no es otro que el
Yo ideal, es decir.-, un Yo idealizado, un Ego llevado a su máximo de omni-
potencia, un Yo identificado con ideales de triunfo y omnipotencia.5
5. Sobre el Yo ideal, véase J. Laplancbe, .c:Angoisse, PUF, págs. 347-348.
 LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA· 146 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

En esta dialéctica entre Yo ideal y Yo real hav en ci'ert d cionar durante cierto tiempo, ya que, como en la melancolía, la pérdi-
· · l 'd
instancia -e Yo 1 cal- que solo puede sobrevivir baJ'o d
, '' o mo o, una da del objeto amado consume el Yo.
l · l · . . os cond'1c10- ·
Privado de la «locomotora» que constituía el Yo ideal (fueran cuales
ｮｾ［＠ a prunera es e sostemm1ento del Yo (el Yo real del que habl p: _
r1 b
ｾ･ｮ＠ erger, es dec1r, · er1 v.tO no t'd eauza ,. do, no confundido con su ima a reu fo.eran las acrobacias que éste le hicier.a realizar), el Yo no logra avanzar
;:r. r, 1 , • 1 e1 .1.0 en Ｚ［ｩｴｾ＠
v t . . d'd
que mstanc1a· me ta ora entre los demás elementosgen, del hasta que ha podido reconquistar el puesto que el Yo ideal le había con-
｡ｰｲｴｾ＠ ps1qu1co), que ｡｣ｾｰｴ＠ jugar ｾｬ＠ juego d;I .Yo ideal; la segunda: es fiscado paulatinamente.
la confianza que proporcionan los signos de extto exteriores que con- Así pues, este laminado es el que consume lentamente toda la ener-
.,,' · '· fortan ｾｬ＠ Yoideal,¡n las elecciones que ha hecho y en el ･ｳｦｾｲｺｯ＠ que gía del Yo, que se agota en su intento de elevarse a las alturas exigidas
ha realizado. por el Yo ideal. Pero cuando este Yo ideal, bajo el a.salto de la realidad,
En cuanto al Yo (lo que Freudenberger denominaría el Yo real) pugna se desmorona y cae sobre el Yo, el empequeñecimiento de este último
de algú.n modo para seguir al Yo ideal a las alturas adonde éste ｬｾ＠ arras- . y su incapacidad temporal para funcionar sin el motor del Yo ideal es
,,:: n · tra ｾﾷ＠ administr:r ｟｣ｾｭｯ＠ puede sus propias exigencias, conteniendo las lo que confiere al incendio su caricter devastador.
'J '' '· · puls10nes, ｲ･ｰ［Ｑｭｮ､ｾ＠ la angµstia su?citada por los retos incesantes a Para comprender correctamente este proceso, debemos, antes que
los que el Yo Ｑｾ･｡ｬ＠ ｾｵｳ｣｡＠ permanentemente responder para asegurar y nada, profundiz;ar en la art:ic1,1hició11.entre dos .niveles: uno externo, de
ｾｯｮｦｲｴ｡＠ su ･ｸｩｳｾｮ｣Ｑ｡Ｎ＠ Cuando los objetivos pretendidos se revelan irrea- la organizaci6n con sus exigencias y sus normas de funcionamiento,
ｨｺ｡｢ｬｾＬ＠ :I o ｣ｵ｡ｮ､ｾ＠ en.tor?o de vida o de trabajo deja de proporcionar y otro interno, del funcionamiento psíquico del sujeto. Es lo que va-
1
" la confianza narcmsta md1spensable P" d Yo ideal, éste se derrumba · mos a hacer a la luz de un caso concreto que ilustra los riesgos y los
sobre el Yo, y ello con tanto mayor fracaso cuanto mayor hubiera lle- . efectos de esta «enfermedad de la idealidad».
ｧ｡､ｾ＠ a ｳ･ｾ＠ la separací6n entre las dos instancias y cuanto más profundo
hubiera sido el rechazo del Yo no idealizado (el Yo «real»): ·
pe hecho, s; puede ｣ｯ ｭｾ｡ｲ＠
Ｑ este proceso con el de la pérdida de LA HISTORIA DE N OEMÍ
objeto o ｭｾ＠ ｢ｾ･ｮ＠ de la perdida del Yo de que habla Freud en «Duelo
Y melancoha». En este texto, en efecto, Freud muestra .clara.mente Finalizados los estudios superiores, Noemí entra, por un anuncio
c61?',o se produce, ､･ｳｰｾ￩＠ de la pérdida del objeto ｡ｭ､ｾﾷｗｩ＠ identifi- en la prensa, en la filial francesa de una multinacional adepta a los prin-
ｾ｡｣Ｑｯｮ＠ del Yo con el objeto abandonado o perdido. «La so.mb,ra del ob- cipios de la excelencia. Durante nueve años ejerce, con toda satisfac-
Jeto cae sobre el Yo», nos dice Freud, y la pérdida del ｯ｢ｾｴ＠ ｡ｭｾ､ｯ＠ ción, funciones de gesti6n financiera y contable. A lo largo de este pe-
se transforma, de hecho, en una pérdida del Yo. . ｾＨﾷＮ＠ · ., · ríodo trabaja bajo la responsabilidad de un patr611 -el que la ha
,, En este proceso que hemos descrito, el objeto perdido ［ｳＺｾＱＬｹ Ｐ＠ ideal . reclutado- a quien ella aprecia y por quien es apreciada. «Se me apre-
, , en la medida en que_ se ha? fa. ｣ｯｮｦｾ＿､ｩ＠ con el Ｎｯ｢ｪ･ｴＭｲｧｾｰｩｺ｡｣ｮＬ＠ .. · ciaba mucho, se reconocía mi valía, y esto para mf era fundamental.
. en tanto en cuan.to s.e, hab1a Ｑｾ･ｮｴｦ｣｡､ｯ＠ con el ideal ｯｲｧｾￍｬＺﾪ｣ｩｮ｡ｌ＠ Debo reconocer que trabajaba enorrnementé, llegando a trabajar siete
ｾｵ｡ｮ､ｯ＠ la orgamzac1on se retira, cuando ya no manifiestá·'.qi.el amor días de siete, domingos inclusive, empezando a las siete de la mañana
.: m el.reconocimiento, el Yo queda en cierto modo ariiquiia:4ó:.P,or esta para terminar a la una de la madrugada; asf pués, se tmtaba ciertamente
ｰ￩ｲ､Ｑｾ｡ＧＮ＠ Y, como en el ､ｾ･ｬ＠ y la melrul.colfa, el ｳｵｪ･ｴｯ､ﾧＧｾ［＠ despué; de una inversión ｰｲｯｦ･Ｎｾｩｮ｡ｬ＠ muy fuerte .. , mi objetivo personal era triun-
de la ｦ｡ｳｾ＠ b:utal ､･ｾ＠ ｨｾｮ､ｩｭＱ･ｴｯＧＮ＠ afrontar una fase melaric61ica (esta far... triunfar en esta carrera.»
fase de perdida de v1tal1dad, de tedio y de desesperaci6n de ｬｾﾷ＼ＩＮｩ･＠ habla Cuando se le pregunta de dónde procede esta ｶｯｨｾｮｴ｡､＠ de triunfar,
Ｌ Ｑ Ｌｆｾ･ｵ､ｮ｢ｲｧＩＮ＠ ｱｾ･＠ ｣ｯｲ･ｳｰｾｮ､Ｎ＠ ｾｬ｡＠ ｩ､･ｮｴｦ｣｡ｾＶ＠ con ･ＱＺＹｊｩｪｾｯＬ＠ ｾ･ＺＭ . ella la sitúa espontáneamente en su origen familiar y en una voluntad
de afirmación e incluso de revancha feminista colitra la opresi6n profe-
, ,41do que const1tuia la orgamzac10n para el Yo 1dea1. El YQ del mdm-
... ,,qµo, amputada una parte de sí mismo -su Yo ideal-, no ｴｯｾｧｵ･＠ fun- sional de que las mujeres de su familia han sido víctimas durante largo
L '.>'', . ._,·:,}-·". , .. : tiempo: «Pienso, que en. cie1ta manera tengo ganas de vengar a todas
｟ﾷ［ｲｈＬＮｾ＠ S. Freu<l, «Dueil et Ａｉｬｾ｡ｮ｣ｯｩｲＮ＠ "" ｍｊＬｾｬＮｮｴＺ＠ n•.!. r.11:. esas mujeres que están detrás, detrás de los hombres, que nunca tuvíe-
 L>\S ENFERMEDADES DE LA. EXCELENCIA .147 148 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

ron nada que decir y que s6fo se dedicaban a traer niños al mundo y está privada de las posibilidades de acción que tenía en un principio,
hacer las tareas sucias, sin que se las valorase. Había visto demasiadas y por otra, está bajo la autoridad de un hombre que pretende doblegar-
mujeres trituradas por el sistema. Era una forma de vengar a mi madre, la y al que ella desprecia, cuando todo su camino profesional hasta allí
a mi abuela, y para mí, era la mejor estructura, puesto que se trataba ha consistido en vengar -mediante su propio éxito- a las mujeres de
de una empresa que reconoda ｭｵｾｨｯ＠ a las ｭｵｪ･ｲｾＮ＠ ｾ･＠ quedé en esta su familia doblegadas bajo la opresión de los hombres.
empresa precisamente ｾｯｲｱｵ･＠ hab1a _este ｲ･｣ｯｾＰｃｬｮＺＱｴﾻＮ＠ / . El reproche que dirige a la organización, por «reconocer a un tipo
Ya tenemos establecidas las prem1.:;as de la idealidad: Noemt tiene así», está a la altura de la inversión que ella había hecho en aquélla y
un ideal --vengar a las mujeres oprimidas-, y para ello debe triunfar. del apego que le tenía por haberle permitido realizar lo que era su ideal:
Ha encontrado una empresa que le ofrece ｾ｡＠ ｯｰｲｴｵｮｾ､｡＠ para ell? y triunfar profesionalmente y realizar su venganza en tanto que mujer:
que, durante varios años, le ha permitido. ｳ｡ｾＱｦ｣ｲ＠ ｾｴ･＠ ideal concedién- «A través de él) yo tenía una reJaci6n pasional con respecto a toda la
dole regularmente los signos de reconoc1m1ento ｭ､Ｑｳｰ･ｮ｡｢ｾ＠ que sus organizaci6n, y el reproche que le hada a él, se lo hada de hecho a
compañeras no han podido ｣ｯｮｾ･ｲＮ＠ ｅｬ｡ｾ＠ por ｳｾ＠ parte,. realiza un tra- esta organización que promete una cosa... y después no la cumple... ».
bajo ｾｳｩ､ｵｯ＠ ､･ｾ＠ que ｳｵｾｹ｡＠ su ClrJ.c..;er .casi excesivo ､･｢ｾｯ＠ a su ｰｾ､･｣ﾭ Noemí experimenta, pues) un sentimiento de frostración hacia esta
cionisrrio: «Exigía demasiado de IU1 misma, ya que nadie me obligaba organización tan querida, que, de repente, prefiere lo que ella juzga ser
a ser perfeccionista, a tener tantas exigencias ｨ｡ｾｩＮ＠ nú y hacia los demás». un mediocre y, sobre todo, ya no le da como antes lo que ella espera.
Al cabo de unos años se produce un cambio ｩｭｰｯｲｴ｡ｮｾ＠ en la .estra- El proceso de desilusi6n, de desidealizaci6n más bien, ha empezado.
tegia de la filial donde trabaja Noemí: la empresa se amplia considera- La quemaz6n interna empieza.
blemente y pasa en poco tiempo de v;;.· á 2.000 personas. Es;a Ｑ［ｾｴ｡Ｍ Se manifiesta por una de las formas más clásicas de este fenómeno·
. ción entraña importanres reformas, las ･ｳｴｲｵｾ＠ se vuelven mas ng1das y que se encuentra en la mayoría de los casos de pérdida de objeto: la
y pierden su carácter «artesanal», lo q1:1e s1gmfaca, concretamente, un depresión, debida a la decepción, al hundimiento del ideal proyectado
carnbio en la situación de Noemí, que pierde en ese momento gr,m parte en la organización, que cae sobre el Yo y lo desvaloriza: «Yo, que adora-
de :m autonomía: «Me quitaron poder, dejé de tener mi ｰｲｯｾ＠ ｰｾ･ｳﾭ ba esta estructura, este clan, que vivía para la empresa ... y ahora llegaba
puesto, dejé de tener autonomía, no podía ｡ｵｾ･ｴ＠ a nadie m mil por la mañana o por la tarde para trabajar al máximo y así despertarme
pesetas (50 francos), cuando dura.r;te años hab;a ｾｭｧＱ､ｯ＠ al personal a tarde y vo1Yer a regañadientes. Llegué a un punto en que se convirti6
base de aumentos y pequeños esnmulos economtcos; todo .esto ya no en algo psíquico; la simple idea de volver al trabajo causaba una crisis
lo podfa hacer, no podía actuar y ｾ｡｢＠ co.mpletamente ;rrmconada». de lágrimas, y empezaba a llorar». ·
Este primer ataque contra las prerrogativas de Noem1 se ve ｡ｵｭｾｮﾭ Los problemas siguieron empeorando y Noemí termin6 por des-
tado por un conflicto bastante violento con uno de sus colegas qmen moronarse completamente. La descripción que nos hace de su «caída»
-a causa de la reorganización de la empresa- se encuentra. ahora en es realmente sobrecogedora por la vivencia psíquica que recuerda y que
posici6n de superior jerárquico de Noemí: «Teníamos dos ｭｾ･＠ de · nos evoca a la perfección tanto el laminado entre el Yo y el Yo ideal
ver las cosas; él me reprochaba a menudo el que fuese ｰ･ｲｦｾ｣ＱＰｳｴ｡Ｌ＠ como la profundidad del hundimiento del Yo ideal. «El día en que todo
dura, que llegase siempre hasta el fondo de las ｣ｯｳ｡ｾ＠ pero. m1entras es- se vino abajo realmente fue bastante dramático, ya que siempre se me
tábamos al mismo nivel la cosa funcionaba. Despues, quiso doblegar• había visto muy viva, muy sólida, muy firme; aquel día me desplomé
me y lo soporté muy mal. Pero lo que me hizo más ､｡ｾｯ＠ fue que ｲ･｣ｯｮｾﾷ＠ psíquicamente. Me acuerdo muy bien, estaba en mi despacho, después
ciesen a ese tipo, cuando nunca había hecho nada notorio. ｃｵｾ､ｯ＠ hab1a me hundí, me sentí abatida, dejé mi bolso, me deshice en lágrimas ...
graves necesidades, grandes problemas, no estaba nunca, ｡ｬｾｴＮ＠ Cuando era peor que si twoíese un muerto ante mí. .. alguien muy querido qué es·
se estaba frente a un escenario catastr6fico, no estaba afü; siempre !le- taba muerto se ha derrumbado. Es como abrazarse a alguien que está
gaba en el momento en que ya todo funcionaba ... 9ue
una organiza· en pie y luego tumbarlo.,. ·
cíón como ésta le reconociese, ¡creo que .esto ..me
·' Noem.i'se encuen,tra. nm•.<:. "'º 11n" ｾｴＬＮ｟＠ ..... ,., ..
......... - ....
, había trastorn.adol». --
_.... _.. ....
n
El laminado del Yo es total:· la caída del Yo ideal se vive, psíquica-
mente, casi como la muerte de un ser querido, pero un sPr ＱＮＬ［ｾ＠ -·- -
 LAS ENFERMEDADES DE LA EXCEUNCJA
H9
ｯｲｭ｡ｾ＠ｦ parte de u?o mismo y ｱｾ･＠ se ha perdido «:1> más bien, se ha
pulverizado. El Yo ideal de Noem1, que ella denomma su «imagen 1
marca» y que había ｾｷ､･ｬ｡ｯ＠ segú.n el ideal preconizado por la ･ｭｰ［ｾ＠
sa, arrastra en su ca1da al Yo de Noemí («es como abrazarse a alguien
y luego tumbarlo») y éste termina en una.cHnica psiquiátrica. Vuelve
'a salir al cabo de cuatro meses, con la lucidez suficiente, para darse menta
ｾ［＠ ::)de··c¡ue no tiene fuerzas para afrontar de nuevo la situaci6n y dimite,
• · con el sentimiento de que es la única cosa que puede hacer para «salvar
la pieh,: «Una de dos, o dimida, o presentí; que iba a morir o a :suici-
darme en pequeñas dosis y, bien, por instinto de couservaci6n me dije:
"No ｶｾｬ･ｲ￩＠ jamás". Eran ellos o yo, y yo no queda trabajar para ellos;
si hubiera vuelto, habría muerto de verdad».
La encrucijada de fida y muerte se impone, realmente, y cuando
Noemí afirma que si vólviese (<moriría de verdad,,., o que acabaría por
suicidarse en pequeñas dosis, es porque sabe que, en tal contexto, en
que los requerimientos del Yo ideal son fuertes y su cumplimiento in-
dispensable, no tiene ninguna posibilidad de phntar c:ira a la situaci6n.
Entonces, abandonar la estructura es la única posibilidad que le queda
· para salvarse y restaurar su Yo sin la sofocante sombra de un Yo ideal
inquebrantable.
Hemos dicho anteriormente que el ideal de Noemí habfa sido, de
hecho, modelado según el ideal preconizado por la empresa: esta ide.n-
tificaci6n y este pro.ceso de captaci6n es lo que ahora vamos a analizar.
En efecto, Noemí describe ampliamente la enorme influencia ejercida
por la organización mediante la excelencia que espera y exige de sus
empleados: «Cuando entráis allí, os debéis a ello, os debéis a esta organi-
zación; de todas maneras, en tanto que ejecutivo no se puede funcionar.
de otro modo, y cualquiera que no se adapte a ello quedará pronto al mar-
grrz Entrará en una vfa muerta. Todos los que dejan de estar completa-
mente dentro del sistema caen. --Más adelante, añade- es realmente
una organizaci6n que te tritura, que te come... Esto se traduce enuna
especie de ética, de cultura de empresa que os hace ser los mejores, ¡;on
. el lema "sois los más bellos, los más grandes,' los ｭｾｳ＠ fuertes". Ter\fü
que ser excelentes en todo, está escrito en vuestro contrato, es la exce-
lencia por la excelencia ... Cada dos meses hay que volver a darse un
baño de excelencia, hay toda una planificación de formaci6n, de semi-
narios, se os envía a un lugar muy bonito, y durante una semana se
os recuerda cuáles son los objetivos, el porqué de vuestra presencia, qué
es lo que debéis hacer y que cada pequeña acción es necesaria para fa
' • • I
oq;,,111:t:ir1r'n'' 1' ·r ' I rvoca t;uno1en
I' occrnt t •J la nocion • I dest1ºl a-
•I ele pe d ecc1on
150 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
da por la empresa: «Hay que ser el más fuerte, el mk perfecto, todas
las notas hablan de perfecci6n; la direcci6n general y la direcci6n de
recursos humanos hacen regularmente -cada dos días de inedia-· una
nota sobre el concepto de perfecci6n, de exigencia hacia uno mismo
y hacia el cliente». ·
·'.! Se puede comprobar, en efecto) la fuerza de tales sistemas y la for-
II1ª que tienen de captár el Ideal del yo de cada cual para producir un
«yo conforme», e_-; decir, hombres y mujeres en conformidad con el ideal
de excelencia y de perfecci6n. Pero se ve bien, asimismo, que estos sis·
temas s61o pueden funcionar con la complicidad del Ideal del yo de cada
uno. Esto es debido a que las personas que integran estas organizacio-
nes tienes interés en el ideal propuesto, porque ven en esta exigencia
･ｾｴｲｭ｡＠ una forma de hacer realidad su Yo ideal, de proyectarse, de rea-
lizarse, de progresar; es por ello que se adhieren a ellas tan fuertemen-
te. La producción de lo que aquí proponemos denominar un «Yo ｩ､･｡ｨｾ＠
no es, pues, solamente el hecho de la organización que buscada producir
hombres conformes; es, de hecho, una coproducción individuo-orga-
nizaci6n que no se lleva a efecto sin el asentimiento, incluso a menudo
con.,el asentimiento entusiasta, de aquellos que concurren a su fabri-
cacion.
Pues si Noemi subraya con razón fa profondidad y la intensidad de
la influencia ejercida por 1a organiz:;ici6n sobre lPs individuos, olvida
ｭＺｮ｣ｩｯ｡ｾ＠ ｾｵ･＠ durante nueve años ella h1 funr::ionado a b perfección
｢ｾｊ＠ este reg1men ... Tanto que las recompensas y los signos de recono-
c1r:i1ento le ap_oru:ban la prueba de que su Yo ideal se correspondía con
el ideal orgamzac1onal deseado por la empresa, sacando provecho de
ello, y ampliamente ...
El problema aparece en el momento en que, por alguna razón, el
individuo no puede seguir el ritmo impuesto ｰｯｾﾷ＠ la empresa, ya sea
porque ya no tiene los medios para continuar, ya sea porque el ideal
perseguido hasta el momento aparece de repente desconectado de si,
en desfase respecto a las exigencias del resto del yo del que ya no puede
｡ｾｯｧｲ＠ más la voz. En ese momento, la orgaüización ya no genera los
signos de reconocimiento y las recompensas que sostenían al Yo ideal,
o bien estos signos de reconocimiento pierden súbitamente todo su va--
lor, con lo que se derrumba entonces el conjunto del sistema... o se
､･ｳｨｩｾ｣｡＠ ... como un globo vaciado repentinamente del ilusorio aire , .
de la identidad.
 152 LAS QUEMADURAS DEL JDE.AL
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA 151

LAs ETAPAs ntl DERRUM,BN<rffimo: UN rRocESo PsrcooRaANizAc10NÁ.t

es una instancia interna, pero forjada a partir de elementos de la ·reali-
,' .·.,'·; i.\. ,: . ¡.· '·"' . '
dad externa (personajes idealizados, modelos, etc.). En el caso de Noe-
A cont.inuaci6n intentaremos rehacer las distintas etapas del proce- mf, por ejemplo, este Ideal del yo se había concretado en el ｰｲｯｾ･｟｣ｴ＠
so que acabamos de describir mediante la historia de Noemí. . de triunfar profesionalmente para «Vengar a las mujeres de su familia»,
Ya hemos introducido un cierto número de nociones psicoanalíti- aplastadas por los hombres ...
cas (Ideal del yo, Yo ideal, narcisismo, pérdida de objeto.. J. Ahora nos
queda desmontar, etapa por etapa, el proceso de articulación y de «cie-
Nivei organlzaclonal Nivel psíquico
rre» entre foncionamíento psíquico y funcionamiento organizacional
y mostrar cómo ciertos mecanismos de funcionamiento psíquico se en-
cuentran m&..s pirt:Ícularinente solicitados por tal o cual modo de fun-
cioharniento oiganizacional. '
en
Preciseinds primer lugar la distinci6n que establecemos entre el
Ideal del yo y el Yo iltleal. Aunque esta distinci6n no aparece en todos
los textos de Freud y no ha sido retomada por todos los autores, aquí
adoptamos el punto de vista de Jean Laplanche, quien, partiendo del Exigencias Modelo:
de 'Triunfar
sentido implícito de la expresión «Yo ideal», define a este último como organización profesionalmente'

t
«Un Yo idealizado, por contraste con un Ideal del yo que es algo que (en el caso de
Noem!: para
se situaría ante el Yo a alcanzar; así pues, el Yo ideal sería un cierto •vengar a las
avatar del Yo, transformado, metabolizado en ideal».7 Se puede, a par- mujeres de
la familia")
tir de aquí, distinguir los dos términos designando como Ideal del yo
aquel que se siuía ante el Yo como ideal a alcanzar -el modelo idéal
en cierto modo·-, mientras que el Yo ideal sería el estado del· Yo ideali-
zado, identificado con los ideales, transformado por una integración (al
menos parcial) de los ideales.
Una vez establecida esta distinción, repasemos las etapas del proce- Esquema 1
so de derrumbamiento que hemos descrito.

Simultáneamente, en el plano externo (el de la realidad exterior),'

Pnmera fase: el modelo organizacional.
En un primer momento, el individuó y la organizaci6n se presen-
tan como dos entidades muy distintas, cada una con su modo de fun-
cionamiento propio. En el individuo, el Ideal del yo está presente como
rnodelo a alcanzar. Esd forjado a partir de la convergencia entre el nar-
cisismo (idealizaci6n del Yo) y los diversos ideales paternos, colectivos,
etc. 1 a los que el sujeto ha sido confrontado.ª Así pues, el Ideal del yo
7.. J. Laplanche, «Moi idé-al et Idéal ,du moi», en L:t!ngoisse, Problématiq11es 1, Pads,
1981, págs, 347-348.
8. Véase la definici6n del Ideal del yo en Laplanche y Pontalis, Vocabulaire de la
ﾷｴＱ＼［ｦＧｬｶｮｵｊＮＯＢ｜Ｌｾ＠ '
la organización propone una cierta forma de personalidad, una cierta
forma de ser que de algún modo «Se posa» sobre el proceso psíquico
individual (en particular, sobre el Ideal del yo), para empujar al indivi-
duo. a adaptarse a está «forma de set». En esta última, encontramos tam-
bién el ideal de excelencia individual, del que ya hemos hablado, confi-
gurado por una cie.rta cantidad de cualidades personales que se le
proponen al individuo en tanto que necesarias para formar parte, pro-
gresar y triunfar en la organizaci6n. Esta forma de ser ideal propuesta,
por la organización la denominamos «el ideal organizacional».
·
 154 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA. 153
e!,
tre. Ideal del yo y .el ｙｾﾷ＠ Se ｰｾｯ､ｵ｣･＠ así el inicio de um. especie de
Segunda fase: el contrato narcisista escmon del Yo, y el md1v1duo vive cada vez más al nivel del Yo ideal
en detrimento del resto de su Yo. .'
Hemos dicho que la empresa proponía al individuo un cierto modo
de comportamiento, una cierta manera de ser y de actuar para progre-
sar y triunfar, y que le pedía invertir su energía (su libido) en un pro- Tercera fase: captací6n
yecto preciso. A cambio, le ofrecía reconocimiento, pertenencia, :valo-
raci6n de sí mismo y' de su funci6n. En este sentido se podría hablar Sin embargo, simultáneamente, el individuo ha sido poco a poco
de una especie de «contrato narcisista» 9 entre el individuo y la empre- ﾫ｣｡ｾｴ､ｯ＾＠ P?r el modelo ｰｲｯｵ･ｳｾ＠ por la organizaci(m, ya sea por la
sa. En efecto, mediante el reconocimiento y las gl'atificacione.s que ésta pres16n e1erc1da, ya. sea por ｾ｡＠ ｡､ｊＺｾＱＶｮ＠ personal. Interioriza poco a poco
otorga al individuo que se comporta de .acuerdo con lo que ella desea, este ｭｯｾ･ｬ＠ !, este ｾ､･｡ｬＬ＠ se 1dent1fica con la personalidad propuesta. por
la empresa permite a ･ｳｾ＠ último concretar en parte su ideal de éxito. la. orgamzac1on, e mtegra en su Yo ideal fas ｣ｵ｡ｬｩ､･Ｎｾ＠ necesarias pa.rn.
Le devuelve una imagen satisfactoria de sí mismo, y una parte del Yo del triunfar.
individuo vive entoncétr al nivel de lo que hemos llamado su «Yo ideal», Asistimos, pues, a un movimiento doble:
es decir, un Yo identificado en parte con el Ideal del yo, un Yo transfor-
mado por la integrad6n (aunque parcial) de los ideales. - de ｡ｰｴｾｩＮＶｮ＠ ｾ･ｬ＠ Yo ｩ､･｡ｾ＠ por el ideal org::inizacional;
En el esquema 2, hemos representado este proceso con una peque- -;- de 1dent1f1cac1?n ､ｾｬ＠ Yo ideal con d ide2J organizacional, que
ña burbuja que se separa del Yo y se coluca en posici6n intermedia en- presiona cada vez mas, mientras que el resto del Yo del individuo se
empobrece.
Nivel organfzacional Nivel psíquico
Nivel organizacional
Nivel psíquico
·Exigencias 1
dela
organización 1
'
1

1
1 1'
"Todas las l
notas hablan : '
1
1
•

:
de perfección" :
ｾ＠ ''
1
1

ｇﾷＭｾＺ＠
Identificación 1 ,
con el Ideal 1 ' e:
CAPTACIÓN l ｾ＠
·sentimiento -··-----····r--····----)> YO : .!'J
de éxito"·
i IDEAL f Ji

('···vó)
("se me apreciaba
mucho..• se reconocía
mi valía••;"me quedé
ｾＭﾷｩ｣ｅ￑ｔｊｆｲ￩Ｇａ￳＠ ¡ｾ＠
porque habfa este l --ft.. \Y
reconoclm!ento')
. :
1
1
1
1

!
Esquema 2
Esquema 3

9. Sobre esta noción, véase en particular P. Castoriadis-Aulagnier; lÁ Violence de

finterpr&tation, PlJF, París, 1981.
 .LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA 156 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

Cuarta fase: fusión Quinta fase: ruptura

Llega un momento en que la fusión es completa, es decir, que .el Se llega a un punto en 9ue ･ｾ＠ ｩｮ､ｶｾｵＮｯＬ＠ ｨ｡｢ｩ･ｾ､ｯ＠ ｡ｬ｣ｮｾ､ｯ＠ ｾｳ＠ lí-
Yo ideal del individuo se ha transformado en un Yo ideal organizacio- mites o no llegando a seguir el ritmo ex1g1do o Ｎﾫ｣ｩ･ｾＭ［ｮ､ｯ＠ ､ｾ＠ Ｑｾ･ｮｴｩｦ｣｡ｲﾭ
nal. El modelo predicado por la organización está completamente in- se» con las exigenciás o la actitud· de la o.rgamzac1qn ｨｾ｣ｩ｡＠ el (el caso
teriorizado, y el reconocimiento concedido por la organización hace de Noemí, que no comprende que s.e ｾｲ･ｦｩ｡＠ a un ﾫｭｾ､Ｑｯ｣Ｚ･ﾻＩ［＠ ve qu;
que el individuo viva en gran medida a la altura de ese Yo ideal organi- la organización le retira el reconoc1m1ento y las graufic:c10nes narci-
zacional, mezcla compleja de realizaci6n del ideal personal de recono- sistas que le concedía hasta aquel momento, lo que entr-ana una ruptu-
cimiento y de triunfo, y de integración en la personalidad del m9delo
de comportamiento y de la manera de ser propuestos por la organización.
Nivel psíquico
Es también la fase de la ilt1sión, en la que el individuo vive de acuer- Nivel organlzaclonal
do con el nivel de las exigencias de la organizaci6n, confortado por todo
tipo de gratificacib.qes narcisistas, mientras que su propio Yo se empo-
brece igualmente. •
El advenimiento de este Yo ideal organizacionaJlO ilustra bien el
proceso de comunicaci6n y de articulaci6n que se produce entre fun-
''
1
cionamiento psfquico y funcionamie:: to organizacional. Profundizare- '
mos, en la quinta parte de este libro, en el estudio de este proce50. .•''
•'
1

•'
Nivel organizaclonal Nivel psíquico
•••'
v
Q -
,,

Esquema 5

Esquema 4
10. A propósito de esta noción, se podría evocar el concepto de «falso seJf,. pro-
puesto por Wirmicott ｾ､･ｳｩｧｮ｡ｲ＠ la fachada «Civilizada,. de nuestra personalidad. que
nos permite mantener relaciones satisfactorias con el .entorno. En ･ｳｾ＠ senddo, 1ay algo !
de falso self en Ja personalidad de todos, en la medida en que la ｶＱｾ｡＠ en sociedad re-
quiere «una actitud social educada, de buenas maneras y con una ｣Ｑ･ｲｾ｡＠ reserva»; Por
contra, cuando el falso sdf inv:ade al ｶ･ｲ､｡ｾｯＬ＠ cuando la concha sustlture al Ｚｩｵ､･ｾＬ＠
cuando el individuo se cree el papel que interpreta, entramos en una dmám1ca mas
pato16gica. Al proponer el concepto de ｾｹｯ＠ ｩ､ｾ［Ａ＠ organízacional• mfui que ･ｾ＠ de «f7lso
self,,, queremos poner el acento en la art1culac10n que ｾ･＠ ｰｲｯ､ｵｾ･＠ entre funcionamien-
to psíquico y funcionamiento organizacional y en la_ 1nfluenc1a del segundo sobre el
primero (véase Winnicott, .:Dist<;irsión del yo en función del verdadero y dd falso Yº"•
en The Maturational Procen and the Facilitating Envíronment, Londres, Hogarth Press
and the Institute of Psycho-Analysis, 196,5).
 158 LAS QUEMADURAS Df:.L !DEAL

LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA Nivel organi:z:acional

1.57 Nivel pslquico

(i).
'· . . q· ¡" .:.... -

ra en la es'fed. del Yo ideal, que había terminado por confundirse con

el ideal organizacional. El individuo ya no encuentra la imagen ideal
.que tenía de sí mismo y que la organizaci6n le devolvía. .
. · .En el caso de Noemí, es la situaci6n que se produce cuando la orga-. ,'''-....--
nizaci6n le retira 'su presupuestq y pone por encima de ella a un hom- !
I '
. ' '· bre que ella considera mediocre lo que la lleva a reencontrarse, cq.µ¡o /
1

•({Toda n1i idea de

,,; mujer, en posici6n de vencida, de sumisa, al igual que las mujeres de / marca se vino
,; ｾｽ＠ ;y" . '
su familia, que estaban «detn\s ,de los hombres, haciendo las ｴ｡ｲ･ｾｳ＠ su-'. , ' abajo ... ,..
·,: • «Es comos! tuviera
tías)), Su Yo'ideal se.fisura.
,,, .' ' 1 ¡[ un muerto ante mi, un
Ｎ｜ｾ＠ muerto rnuy querido.»
L, '\. ••<Es como tomar a

ｾ＠
ｩＶＺＸｌｾ＠ alguien y mmpelio."
Sexta ｦｾ･Ｚ＠ hunditn,ento
... ｾ［ｴ｡Ｉ､＠
Privado de su apoyo (el reconocimiento y las gratificaciones de la :-fo '"-...

organizaci6n), el Yo ideal se hunde con mayor fracaso cuanto m.S.S vi-
vía, precisamente, .de tales gratificaciones, cuanto m.ts existÍa, esencial·
mente1 :i.corde con el nivel de la imagen, la «Ím11gen de marca» que le
devolvía la organizaci6n. Vaciado de su sustancia y privado de su apo·
yo, el Yo ideal (transformado en Yo ideal organizaciónal) se hunde so-
bre el Yo: «Toda mi imagen de marca se ha derrumbado. Es como si
tuviera alguien muerto ante mí, alguienmuy querido que estaba mue.rto».
El proceso es profundo en la proporci6n en que el Yo ideal organi-
zacional había terminado por consumir el Yo. De aquí los sentimien-
tos muy intensos de muerte, suscitados por este hundimiento: «Si vol-
viera, ciertamente mortd:u: dicho de otra manera, ya no tendrÍa ninguna
posibilidad (estando muerto el Yo organizacional) de restaurar lo poco
de Yo que me queda. . menos demacrados. Después hablé con otros a quienes les había pasa-
Mediante este análisis se ve que el concepto de burn out, aunque
ilustre muy bien la intensidad y el carácter devastador del proceso qúe
es objéto de discusi(Srr, Í.1ó nos permite aprehenderlo de formi·suficien-
temente precisa. Es importante,. sobre todo, subrayar que este proceso
proviene del modo de funcionamiento social que hemos descrito ante-
riormente (sociedad individualista y narcisista), y del tipo dé persona-
lidad generado por este tipo de sociedad (personalidad narcisista). Ad-
quiere una importancia particular en las organizaciones q1,1e actúan en
este sentido, por una parte, influyendo en el individuo en }a esfera de
su Ideal del yo, y, por otra parte, reconfortándolo nárcisistamente, con
el reconocimiento y las gratificaciones que le otorgan, para llevarlo .ª
··' , .• progresar en la vía que ellas desean. . ·
. ; .• ¡ este modo, en
la empresa de NoemL el Íl".nÁmPnn ＮＬｦｲｴｨｾ＠ ,, .....
·-"
Esquem:t 6
porcentaje de personas relativamente estable: en el tiempo: «Periódici_
mente, hay algunos que caen así, cuenta Noemí. Una se entera por ｲｵｾ＠
mores de pasillo: No esd escrito en nitlguna pa.rte pero rodo el mundo
lo sabe... se dice... Tal persona esd en tal sitio (una clínica de b. región
parisina o una clínica en Suiza, según el nivel jerárquico de la perso·
na) ... Me acuerdo que al principio se hablaba de ello en un tono alegre
y que después uno se pregunta: "Dios mío, ¿y si esto me pasa a mí?".
Tenía miedo porque, según los casos, hay algunos que quedan más o
do... Se tiene un sentimiento de culpabilidad, de que no se ha respon·
dido lo suficiente, y al fina.l uno no sé siente ｶｾＱｩ､ｯ＠ para nada. Pero
lo divertido es cuando nos telefoneamos: nos decimos en qué sitio (qué
clínica)· estábamos, qué tratamiento tuvimos ... llegó un momento en
que estaba al corriente de todas las composiciones de ciertos medica-
mentos ... y nos intercambiábamos algunos: "Ah, .no me digas, tú to-
'
mas este, . yo tomo este
pues mira, '"E ... ｾｮ＠ f 'm, a.hora me no,' pero... ＾ｾＮ＠
El fen6meno (un determinado porcentaje de personas que se des-
moronan) parece suficientemente constante, en cualquier caso, para que
la direcci6n de recursos humanos se. haya hecho cargo del mismo y lo
gestione. «Cuando has caído.
.
en fin. cuando va no furtcionas.
' t
es la DRH
..1.r
 LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENCIA. 159 160 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

la que se hace cargo de ti, la que se ocupa del aspecto médico, la que
ts: encuentra un sitio en una clínica, la que se ocupa de tu convalecen-
cia, la que se ocupa de ver si tienes problemas, la que te ayuda ... En
mi caso, lleg6 a ocuparse de la custodia de !11Í hijo, porque es ttna orga·
nización que quiere llegar hasta el final; aunqite hayas ca{do, aunque no
hay.is corrido lo stificíentemente rápido, no se te va a dejar tirado, al me-
nos te conservan ... ｱｵｩｾｲｯ＠ decir, ¡te entierran/»
Aquf encontramos de nuevo uno de los rasgos más característicos
de la cultura de «dan» de estas organizaciones (según la expresi6n de
William Ouchi), 11 que, al exigir una adhesión inquebrantable y un
compromiso sin ｈｭｩｴｾＬ＠ toman a su .cargo la casi totalidad de la exis-
tencia de sus em,pleados y asumen, en todo caso, las consecuencias a
vec;:es Úegativas de k> que ellas han co1mibuido a producir, los errores
de su modo de funcionamiento, en cierto sentido... la recogida de aquellos
que «!lO han podido correr tan rápido».
Podemos intentar ahora separar lo que distingue a este nuev.o tipo
de orf!anizaci6n de las orn:anizaciones más Clásicas, donde las nociones
de ｪ･Ｑｾｲｱｵ￭｡＠ y de obediencia son determinantes, donde el funcionamiento
interno no se articula alrededor de la solicitación del Ideal del yo y de
la gratificación del narcisismo, sino en torno al Superyó y ｭ･ｾｩ＼ｬ＠
, el temor al castigo. ,.
el individuo lo que Milgram 12 denominaba un «estado ｡ｧ￩｟ｮｴｩＺｯｾＬ＠ es de-
cir, un comportamiento de sumisi6n absoluta, donde el mdmduo ｾ｣ﾭ
tÜa no como un ser aut6nomo y responsable, sino como un agente eJe-
cutor de las órdenes de otro. En la experiencia de Milgram, este otro
. era el experimentador que encarnaba la autoridad; en la organizaci6n
· .. je.rárquica, se trata de que los ejecutivos transmitan las 6rdenes de la
estructura.
En suma, en la organizaci6n jerárquica, et esquema esbozado ante-
riormente pasaría a tener la forma siguiente:
Primera fase: solicitaci6n del Supery6 de cada uno por
el modelo organizacional autoritario
La instancia en juego ya no es, como hemos dicho, el Ideal del yo,
sino que pasa a ser el Supery6.
Nivel organlzacional Ntvel psíquico

•
.'
,:
t

EL FUNCfONAMIENTO PSÍQUICO EN LAS ORGANIZACIONES

Ñ
JERÁRQUICAS AUTORIThRIAS

En la organización jerárquica Clásica existe también un modelo de

comportamiento a observar, un «modelo organiz.acional» que lo pide
todo del individuo, como vimos anteriormente. Sin embargo, no actúa
sobre los mismos resortes. El modelo organizacional predicado por la Ｍｾ＠

organización ･ｳｴｾ＠ hecho de sumisi6n y obediencia; ,no se dirige -al Ideal , Esquema 7
del yo del individuo, sino a su Supery6; no se trata de la promesa de
reconocimiento y. gratificaci6n si se triunfa, sino del miedo de la san·
ción si se desobedece o se fracasa.
En pocas palabras, es un modelo autoritario que busca suscitar en

1L Ouchi distingue entre el modelo ﾫｭ･ｲ｣｡､ｾﾻＬ＠ el modelo «burocracia» y d mo-

delo «e: hin», aplicable tanto a las empresas japone.sas como a las que estamos hablando,
que toman totalmente a su cargo a sus empleados como lo haría una familia (véase
(l, .. ,,,t.,.: J,f ···- . _ .,/ . •, lJ • • ."'." 1 V .• · I u• . -- •'- ..
12. S. Milgram, Soumission 4l'aittorité, ¡>¡¡ds, Calmann,Uvy, 1979.
 LAS ENFERMEDADES DE LA EXCEl.ENCrA
161 162 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

Segunda fase: constituci6n de un Yo «superyoico» Nivel organizacionaf Nivel psíquico

G:V
Esta fase corresponde a la integraci6n progresiva por parte del indi-
viduo de las normas y las exigencias de la organi?.aci6n, que se añaden
a las. formas y las 'exigencias paternas que habían. constituido 1a base·
de la formaci6n del Supery6. El individuo integra en una especie de'
yo «Superyoico» las exigencias que la organizaci6n dirige a su Supery6. ｾ＠
---. \
'"'"'-. \
Nivel organlzacfonal
CAPTACIÓN
'
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/
YO
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ﾷＭｾＮＩＺ＠ SUPER- 1 \
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IDENTIF¡cACIÓN Ｇﾷｾ＠ •• -·· ｾ＠

¡ (_'\ /
¡ ｾＹＭﾷ＠
Esquema 9

psíquico sobre el que se apoya y que contribuye a producir, así como

las formas de patología que induce, los que son distintos.

LAS ENFERMEDADES DEL NARCISISMO

Esquema 8 Es aquí donde debemos establecer el vínculo con fas grandes evolu-
.. _ l'.

｣ｾｯｮ･ｳ＠ psicosociol6gicas que evoclbamos anteriormente. El paso de una

Tercera fase: constituci6n del estado agéntico
Se produce cuando el Yo «superyoico» se ha fusionado ｴｾ｡ｩｭ･ｮ＠
con d modelo organizacional autoritario, cuando el individu9 .se ha
convertido en un perfecto agente de la organizaci6n. Ｎｾ＠
Se puede observar que el resultado final obtenido es sensiblemente.
el mismo que en el caso precedente: la conformidad a las. ｾｧ･ｮ｣ｩ｡ｳ＠
organizacional.es. En efecto, el Yo ideal organizacional del ･ｪｾｭｰｬｯ＠ pre-
cedente es similar en muchos aspectos a una cierta forma de estado agén·
tico, pero a un estado agéntico que funcionaría por seducci6n, por cap-
taci6n narcisista, y no por imposici6n y obligaci6n. En ･Ｈｾ､｣ｩＬ＠ es. el
mecinismo de ﾫｰｲｯ､ｵ｣ｩＶｭｾ＠ de este estado, o el modo de funcionam,iento
sociedad autoritaria, articulada sobre normas y de estructuras sociales
s6lidamente apuntaladas, a una sociedad ｭｾｳ＠ individualista y narcisis-
ta, donde las estructuras sociales se encuentran debilitadas y donde la
· relaci6n por parte de cada uno de su yo en todas sus dimensiones figu-
ra en primer plano de las preocupaciones, implica una mutaci6n ｯ｢ｾ＠
. servada en el modo de funcionamiento interno de las empresas. Por·
una parte, las personalidades individuales a las que las empresas se diri-
gen han dejado de ser las mismas; por otra parte, los nuevos modos
de gesti6n implantados también contribuyen a conformar un nuevo
tipo de individuo: el hombre managerial, del que hablábamos ante-
riormente. .
Estas mutaciones sociol6gicas y psicol6gicas se observan, por otra
Darte. en los nuevos tioos de oatolrnrfas ､･ｴ｣｡Ｎｾ＠ nor lo;; ｭｩＺｲｮＡｬｾＭ
 LAS ENFERMEDADES DE LA EXCELENC!A
tas. Efoctivamente, hay numerosos testimonios psicoanalíticos que con-
firman la aparición en la sociedad contemporánea de un nuevo tipo
de patología que ellos denominan la «organización límite» y que pre-
sentan corno intermediaria entre la neurosis y la psicosis. 13 Si bien ia
estructurací6n neurótica descansa ·en «el conflicto latente que opone el
Ello al Superyó a través del Yo» (y se articula sobre el conflicto edípi-
co), y la ･ｾｴｲｵ｣ｩ［Ｍ｡￳ｮ＠ psicótica corresponde, po. su parte, "ª un con-
flicto entre pulsioneS'y realidad, conflicto en el que el Yo llega a encon-
trarse excluido», 14 la organización límite se define ante todo como una
«enfermedad del narcisismo)>. «El peligro contra el que luchan todas
las variedades de esrados límite, es ante todo la de-presipn»: los sujetos
de que hablamos, ｳｾｧｮ＠ la descripci6n de Bergeret, manifiestan una in-
mensa necesidad de ali>:cto, y se ven obligados a desplegar una incesante
actividad a fin de luchar contra la depresi6n.
La angustia particular de la «organizaci6n límite» es, pues, la angus-
tia de la depresión. Sobreviene «desde que· el sujeto imagina que hay
un riesgo de que su objeto "anacHtico" !.e pueda faltar, de que se le es-
cape» (Bergeret). El objeto anaclfrico es el objeto en el que apoyarse,
sobre el que apuntalarse: en los casos estudiados hasta el momento por
el psicoanálisis, este objeto es una perso,na -padre, madre o compañerQ-,
pero, en los casos que nos conciernen, es la organización la que,.juega
este papel de apuntalamiento de la personalidad, la que ｰｲｯｾｩｮ｡＠
un marco y un proyecto de desarrollo, un apoyo y un reconoclffi1ento1
gratificaciones, en una palabra, la que le permite al sujeto vivir y con-
fortarse.
Entonces, lo que amenaza a la persona es la «angustia de pérdida
del objeto», puesto que, sin el objeto, corre el riesgo de caer en la de-
presi6n. Es lo que sucede en el caso de Noemf, cuando pierde el apoyo
de la organización, de forma que, además, esta pérdida entraña la rup·
tura y la.pérdida de su Yo ideal. Cae entonces en un proceso de depre-
sión agudo, en el curso del cual debe en primer lugar afrontar esta pér-
dida, sin poder, durante cierto tiempo, superada.
Los psicoanalistas oponen esta angustia de depresión característica
13. Véase, por ejemplo, S. Girlestet Delbreil, I:Appel de transfert et la .\omination,
essd mr les p:;ychonlvroses narcissiques, París, lnteréditions, 1987; A. Green, Narciss!s·
me de vie, narr:issisme de more, Par!s, Éd. de .llJinuit; 1984; J. Bergeret, Li personnalité
normale et p11thologiq11e (trad. cast.: L4 personalidad nonnal y patol6gici, Barcelona,
Gedisa, 1980).
14, .T. Berneret. on .cit.
164 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL
de la «organizaci6n límite» a la angustia de castración subyacente a la
estructura neur6tica. En la pretensi6n de referir estos tipos de angustia
a los modos de funcionamiento organizacionales en los que se inscri-
ben, podemos referir la angustia de pfrdida de objeto, es decir, la de-
presi6n, a las organizaciones que hemos descrito, que actúan y trabajan
sobre el Ideal del yo, mientras que las estructuras jerárquicas de las or-
ganizaciones más clásicas engendran más bien angustias de castraci6n
que no son sino angustias de culpa (reminiscencia de conflictos edípi-
cos en los informes al jefe, a la jerarquía, etc., miedo al castigo en el
modelo del temor de <;astraci6n del período edípico, etc.).
Pero, lo que diferencia aún más netamente las «organizaciones lími-
tes» de las estructuras. neur6ticas es la diferencia de polos en torno a
los que se organiza la personalidad: en la «organizaci6n límite», es el
Ideal del yo el que ocupa la mayor parte de lo que debía normalmente
corresponder al Supery6 en la organizaci6n de la personalidad. «Un
Supery6 demasiado inexistente obliga al Ideal del yo arcaico... a reto-
mar la principal funci6n organizadora en los procesos mentales» (Ber-
geret) .1.os sujetos que dependen de esta «organización límite» abordan
su vida relacional «con las ambiciones heroicas desmesuradas de hacerlo
bien para conservar ei amor y la presencia del objeto 15 ...mucho más que
con culpabilidades de haber hecho mal en el modo genital y edípico
y de ser castigado con la castración». Mientras que, en la neurosit:, la
instancia perseguidora de la personalidad, es decir, el Superyó (conflic-
to E1lo-Supery6), en el estado límite la persecución ha pagado al lado
del Ideal del yo (conflicto Yo-Ideal del yo).
Por descontado, la descripci6n de este modo de funcionamiento psí-
quico no ha sido realizada para describir las relaciones de estos sujetos
con la empresa o la organizaci6n en la que están insertados. Los «obje-
tos» descritos por los psicoanalistas y sobre los cuales se edifican las
«organizaciones límite» son ｭｾｳ＠ a menudo los padres, ciertos grupos,
compañeros, etc. Se observa, no obstante, que esta descripci6n es per-
fectamente aplicable a la comprensí6n de los modos de funcionamien-
to psíquicos mantenidos con objetos de distinta naturaleza, como son
las organizaciones; y que el ｰｳｩ｣ｯ｡ｮｾｬ＠ todavía no ha inscrito en sus
campos de investigación.
 166 LAS QUEMADURAS DEL IDEAL

LAS ENFERMEDADEs DE LA EXCELENCIA

mente diferente, y conduce al mánager a plantearse cuestiones: «¿Qué
he hecho yo de mi vida? ¿1omé una buena opción?».
En la medida en que esta cuestión no se habb planteado ｭｾｳ＠ que
¿Qué opinan los médi005?1' . en los términos propuestos por la empresa, se evidencia que al abordar..
la en un momento en que la mayor parce de. h. vida profesional queda
,i

ｃ￳ｭｾ＠ ｾｯｮｴｲ｡ｰｵ＠ a.este estudio, hemos querido recoger la opinión atrás se produce un trastorno personal grave, foente de reacciones ines-
ele los· med1cos,sobre el tipo ele . patología que ･ｮ｣ｵｾ＠ ....... en los cuadros . peradas: crisis de angustia que inhihen toda posibilidad de acci6n, cual··
superiores. ,A_s1 pues, hemos interrogado a algunos psiquiatras y médi- quier toma de decisi6n; estado depresivo que entraña la posibilidad de
cos de med1cma general que ejercen en entídades ｰ｢ｬｩＬＮｾ＠ c · suicidio y que, en los casos más graves, puede conducir a una tentativa
ｾ＠ . ｾｬ＠ l'b ral . . . .._....., 0 orno pro-
es10n .. es 1 e es, y a un especialista en medicina del trabajo que ejer-
real.
ce en una de las empresas estudiadas. Como mínimo, se manifiesta una especie de desilusión al poner en
Sus palabras confirman lo que habíamos recogido de fas personas un fiel de la balanza los esfuerzos llevados a cabo, la inversi6n total de
ｱｾ･＠ habíamos entrevistado dentro oJuera de las empresas: una patolo- veinticinco o treinta años en la empresa y la contrapartida fina.nciera
ｧｾ｡＠ a ｭｾｮ＿ｯＺｧｲ［｡ｶ･Ｌ＠ que ｣ｯｮ､ｾ･＠ en algunos casos a una hospita1iza- que se ha recibido, y en el otro la ausencia de vida personal y familiar,
c16n .Ps1qu1atnc:•Y afecta especialmente a altos dirigentes que rondan la ceguera para valores que, de repente, parecen importantes.
los cmcuema anos. · Es más, súbitamente aparece lo irri:;orio de la persecuci6n del éxito,
En ｾｯｳ＠ casos ､｟･ｳ｣ｲｾ＠ P?r estos médicos no bay episodios profesio· el sentimiento de haber sido engañado, puesto que el dinero y el éxito
nales ｶＱＰｬ･ｮｾｯｳＬ＠ smo mas bien la acumulaci6n de una serie de elemen- social aparente no han satisfecho las necesidades de estima y de recono-
tos 3,ue ｾ｣｡ｳＱＰｮ＠ la ｲｮﾡｾｴｵ｡Ｎ｟＠ ｾｴｯｳ＠ elementos son de tres tipos: la edad, cimiento que motivaban al individuo a correr de este mo<lo desde su
50-:>? anos; un exceso de trabajo en una vida profesional que siempre entrada en la empresa. No es el verdadero patrón, siempre hay alguien
ha s1do mu¡ ｡｢ｳｯｲｾｮｴ･Ｌ＠ pero al mismo tiempo satisfactoria y aparen- por encima de él. El individuo comprende entonces que el poder y el
ternente ;i::1tosa; y, frnalmente, la toma de conciencia i:ardfa de proble· éxito no eran sino fanrasmas, y que el dinero y los honores no son más
:nas familiares, conyugales, personales, más o menos voluntariamente que ilusiones habida cuenta de sus expectativas y sus verdaderas necesi-
ignorados hasta aquel momento. dadl"..s. Al final de su carrera, en la cima.del éxito, se da cuenca de que
Los galenos se preguntan por qué, cuando estos hombres están en lo que ha recibido no está en relaci6n con lo que ha dado, y aún menos
la ｣ｾＺｮ｢ｲ･＠ de .su carrera, ｣ｾ｡ｮ､ｯ＠ han obtenido lo que buscaban, respon· con lo que ha perdido, de. su vida.
sabilidades, dinero, al precio de grandes esfuerzos, de una inversión per- A través de esta crisis existencial se trasluce un grave prejuicio narci-
sonal enorme mantenida durante mucho tiempo, ¿por qué, de repenre, sista, puesto que es la imagen que el individuo tiene de sí mismo la que
se desmoronan? Y en algunos casos, ¿por qué se desmoronan de un modo - --seponeentéla-dé)üíciéi: ｾｳ｣｡ｬ＼ｊ･＠ -v:i.1oíes-sedesoi-<lenaele repente;-
ｴ｡ｾ＠ gi:ive? ¿C6mo ･ｸｰｾｩ｣｡ｲ＠ esos arranques delirantes, ése vuelco ｾￍＱ＠ la poniendo en duda el compromiso total de su vida con su empresa y
ps1cos1s tan raro despues de los cuarenta años, y que pcicticamenté no la pertinencia de sus decisiones.
･ｮ｣ｯｴｲ｡ｭｾｳ＠ tnás que en esta categoría de cuadros superiores?' Los mecanismos de defensa comra la angustia, que habían sido ali-
. A un mvel elemental; se puede hablar de una crisis existencial ·en mentados y reforzados a lo largo de roda si; vida p;ofcúonal medíant:e
la que los problemas de desgaste, de fatiga acumulada, la presi6n de la las adhesiones propuestas por la empresa, se desmoronan en un momento
empresa, la tecnología que se renueva sin freno, el temor a ser alcanza- en que se produce al mismo tiempo una v:icilaci6n en la vida profesio-
do y superado por los más jóvenes, la necesidad de hacer siempre más nal -edad, fatiga, dificultad de mantener el ritmo creativo- y un suce- .
de ｰｾ､｣ｩｲ＠ siempre más, de mejorar el rendimiento, en suma, el ｭｩ･､ﾷｾ＠ so de orden privado, por ejemplo, una ruptura.
de asf1x1arse y ya no poder plantar cara, chocan frontalmente con ttna · El individuo que ya no está tan dirigido hacia el objetivo profesio- ·
realidad de la vida ｰｲｩｶ｡､ｾ＠ que siempre habfa sido mal conocida y que, na! está entonces más abierto a su entorno y es más vulnerable a los
de repente, ya no puede ignorarse: la pobreza de la vida conyug;ll que acontecimientos que se producen. No habiéndose preparado hasta ese
se transforma en ruptura; el ojo escéptico, mis tard.e crítico, dél niño momento, habiendo rechazado todo lo que po estaba en el eje de su
o del adolescente que, ya adulto, afirma una opción de vida ､ｩｾｮ･ｴｲ｡ｬＭ trabajo, se hunde, desbordado por la angustia que le invade, y escapa
de su tensión de un modo neurótico, roxicoman!aco o psic6tico, según
 LAS ENFER..\IEDADES DE LA EXCELENCIA
167

la estructura de su personalidad y la intensidad de la conmoci6n.

La patologfa descrita en estos casos es b.:tscame variada: crisis de an·
gustia graves y frecuentes que provocan una inhibición de toda decisión
y conducen a una especie de suicidio profesional si la.situación se pro-
- longa; estado depresivo acompañado o no de alcoholismo, que se agra-
va a veces hasta la tentativa de suicidio; brotes delira.mes de tipo perse-
cutivo que pueden dejar paso a un estado melancólico y a una larga
hospitalización en un centro especializado; o, incluso, estado maniaco
difícil de reducir.
.A menudo se trata, pues, de una patología grave y completamente
inesperada en foj¡:ros que carecen de pasado psiquiátrico y a una edad
en que ｰｲ￡｣ｴｩ｡ｭｾ･＠ no se producen inicios de problemas psic6ticos.
Estos problemas desconciertan a los psiquiatras por sn carácter atÍ-·
pico Uno de ellos se vio sorprendido por la asimilación del individuo
a una máquma.
En uno de los casos, la persona ,,, representaba a sí misma como
una máquina productiva en un sistema a su vez productivo, no habien·
do pensado nunca antes que podría verse afectado alguna vez por pro-
blemas de orden psicológico. Hasta tal punto había funcionado siem-
pre sin estados anímicos. En otro caso, un director de fábrica habfa sido
imado él mismo como una máquina: le habían comunicado que se le
ponía en «obsolescencia i:ecnol6gica», considerando que su unidad ya
no eta rentable, aunque conservfodolo en d grupo. Sin embargo, Y'},
no se le informaba de nada y un buen día se enteró, al presentarse el ·
comprador, que su fábrica había sido vendida. \,
También encontramos condenas al ostracismo en gmndes empresas
que provocan serias depresiones y constituyen para el individuo una per-
---- ____ｳｾ＼Ｚ｟ｩｓｹｮ＠ ｾ｟ｶ･Ｌ＠ ,a_t;nque_ de. ｯｴｅ｟＿ｾＮ･＠ ｾｯｲｮ＠ la Ｎ･ＡｴＺＱｾ＠ en el ｰｾＧＭ ____ _
lo que las empresas evitan. Retiran al mdmduo su msercton en los ｾｉｲﾷ＠
cuitos de trabajo, eliminan sus competencias. La empresa sale econ6mi-
carnente beneficiada al evitar un despido costoso, pero-ello se consigue
a costa del equilibrio psicol6gico del individuo. No es sorprendente,
en tal caso, que la distensi6n se produzca de un modo perseguidor, ma-
nifestándose en defensas famasmag6ricas a partir de acontecimientos rea·
les, o de un modo depresivo, interiorizando el individuo !a negaci6n
de sí mismo que se le ha infligido. No es más que la respuesta «loca»
a una situación alíenante, en la medida en que instaura una barrera que
repentinamente convierte al individuo en algo distinto de lo· que era.