Modelo de ganancias estratégicas (reducción del inventario)

La figura 16.4 ilustra un nuevo cálculo del ROA suponiendo que la empresa hipotética fue capaz
de efectuar una reducción del inventario de 100 dólares. El impacto más obvio de esta reducción
del inventario ocurre a través de la reducción en el activo del inventario de 400 a 300 dólares.
Un cambio correspondiente en el activo total genera una nueva tasa de rotación de 2.22 en
contra de la situación original de 2.0 veces. Se supone, para la explicación, que el volumen de
ventas sigue siendo el mismo.

Sin embargo, una reducción en el inventario promedio también afecta los gastos operativos.
También se deben reducir los costos de mantener un inventario, analizados en el capítulo 6. En
este ejemplo, al suponer un costo de mantener el inventario de 20%, la reducción en el gasto
tiene un importe de 20 dólares, lo cual aumenta las ganancias netas a 120 dólares y el margen
de ganancias netas a 6%. El impacto combinado del margen de ganancias y la rotación del activo
en la reducción del inventario producen un aumento en el ROA de 10% a más de 13.3%. Es
evidente por qué muchas organizaciones se concentran en métodos para mejorar la
administración del inventario.

La suposición simplificada de que no hubo un cambio en las ventas puede someterse a un

examen adicional mediante el SPM. Es posible proponer y analizar diversos escenarios
relacionados con los cambios potenciales en el volumen, los gastos y las inversiones. De hecho,
el sistema SPM se adapta muy bien a un modelo de hoja de cálculo, el cual permite la
investigación y el análisis de muchos cambios diferentes en las operaciones logísticas y su
impacto proyectado en el ROA.
Es posible analizar los cambios en la estructura de las plantas o en los métodos con los cambios
proyectados en los gastos, la inversión en el activo y el nivel de ventas para proyectar el impacto
en el ROA.

El SPM, junto con los conceptos revisados en la sección del análisis de costo/ingresos, también
sirve para examinar el retorno sobre el activo generado por diferentes clientes o segmentos de
productos de un negocio. La tabla 16.5 ofrece un cálculo de muestra del Retorno del margen de
contribución sobre la inversión del inventario (Contribution Margin Return on Inventory
Investment, CMROI) para dos productos. El margen de contribución para cada producto se
calcula al utilizar sólo los gastos directamente relacionados con cada producto.

No se asignan costos indirectos. Asimismo, deben identificarse las inversiones del activo
directamente atribuibles a productos específicos. En este caso, la única inversión directa del
activo es la inversión en el inventario. Observe que el producto B tiene un margen bruto y un
margen de contribución más bajo, pero en realidad proporciona un retorno bastante más alto,
debido a su baja inversión promedio en el inventario. En otras situaciones, por ejemplo, el
análisis del retorno sobre el activo del cliente, deben incluirse las cuentas por cobrar y otras
inversiones del activo directo atribuibles a un cliente específico.

Mediante el sistema SPM es posible efectuar otros análisis de la rentabilidad de los segmentos
y el ROI. Se requiere una planificación y una identificación atenta de los costos e inversiones del
activo que se pueden relacionar con segmentos específicos. Con este método, el ejecutivo de la
logística tiene una herramienta poderosa y útil para identificar el modo en que los procesos, las
actividades y las decisiones logísticas afectan los objetivos financieros de la organización.

Un problema que encaran los ejecutivos de la logística es que los métodos normales para la
evaluación del desempeño logístico no suelen expresarse en términos explicativos para los
demás ejecutivos principales. Por ejemplo, el gasto del transporte por kilómetro, los gastos de
recolección en el almacén y las métricas relacionadas con el costo son muy significativos en
términos de administrar esas actividades específicas, pero resultan confusos para los ejecutivos
en finanzas y mercadotecnia. El sistema SPM es una herramienta muy útil para relacionar las
actividades logísticas con los objetivos financieros generales de la organización. Proporciona un
mecanismo para detectar específicamente cómo los cambios en el activo o los gastos logísticos
se relacionan directamente con las medidas que son más significativas para los otros ejecutivos;
medidas como el margen de ganancias, y la rotación y el retorno sobre el activo.

Problemas sociales en la medición del desempeño de la logística

Debido a los numerosos casos de mala administración financiera de las corporaciones

importantes, en 2002 el Congreso de Estados Unidos aprobó el decreto Sarbanes-Oxley (SOX).
Aunque esta ley se concentra en la comunicación financiera de las corporaciones a sus
accionistas, pronto se hizo evidente después de su promulgación que también tiene importantes
implicaciones para la administración de la logística de la cadena de suministro, sobre todo acerca
de cómo se mide y se comunica el desempeño. Debido a que el SOX cubre cualquier información
que afecta lo que la empresa debe informar a la Comisión de Valores e Intercambio (Securities
and Exchange Comission, SEC), las empresas deben tener vigentes controles adecuados para
calcular y comunicar de una manera estándar todos los gastos y los ingresos. En particular, dos
aspectos del decreto son muy importantes para la administración de la cadena de suministro y
la logística. El primero son los requerimientos para el control interno y el segundo se relaciona
con los problemas de la protección de la cadena de suministro.

Requerimientos para el control interno

La sección 404 del SOX requiere que una empresa conserve un informe de control interno, al
mismo tiempo que conserve su informe anual corporativo. La SEC evaluará los controles internos
utilizados por la empresa para determinar si son suficientes para asegurar que los informes
financieros sean coherentes y precisos. Por lo tanto, todas las empresas cubiertas por el decreto
deben tener capacidades de medición interna que cumplan con los requerimientos de la SEC. Es
importante observar que la SEC no especifica cómo deben ser las medidas y los controles
internos, pero requiere que los controles aseguren la integridad de la información financiera. En
esencia, las compañías deben comprobar que sus sistemas de medición aseguren que se informe
con precisión los gastos financieros como los ingresos, el costo de los artículos, las ventas, los
gastos, el activo y los pasivos. Esto tiene un impacto directo en la medición del desempeño
logístico.

La tabla 16.6 presenta ejemplos de las actividades de la cadena de suministro y la logística, los
elementos financieros afectados y las medidas que pueden usarse para asegurar la precisión de
la información financiera. APICS, una asociación de profesionales, y Protiviti, una empresa
consultora, sugieren que la métrica interna presentada en la columna 5 de la tabla se utilice para
validar los elementos financieros que aparecen en las columnas 3 y 4. Por ejemplo, es
fundamental medir la precisión del inventario para asegurar que la empresa informe con
exactitud el costo de las ventas en su declaración de utilidades y la inversión en el inventario en
el balance general. Asimismo, otras medidas internas presentadas en la tabla se relacionan
directamente con elementos de la declaración de utilidades y del balance general. Aunque el
sistema sugerido en la tabla es sólo un ejemplo, muestra el hecho de que el SOX requiere que
las empresas tengan un sistema de medición interna que asegure la precisión de la información
financiera.

Protección de la cadena de suministro

Si bien el SOX no aborda directamente los problemas de la protección de la cadena de

suministro, su impacto indirecto es enorme. En esencia, debido a que se requiere que los
ejecutivos corporativos garanticen la información financiera de su empresa, deben estar seguros
de que conocen los riesgos que enfrentan. Por supuesto, muchos de los riesgos se relacionan
con las operaciones de la cadena de suministro en general y de la protección de la cadena de
suministro en particular. Otro programa federal, la Sociedad Comercial de Aduanas contra el
Terrorismo (C-TPAT), analizado en el capítulo 12, también afecta la necesidad de una mayor
protección de la cadena de suministro.

Por ejemplo, considere los embarques de mercancías que tienen un tiempo de desarrollo
prolongado y/o tienen la posibilidad de ser conservadas durante largo tiempo en una frontera
internacional debido a riesgos de protección o retrasos en el transporte. En muchos casos, el
comprador puede estar obligado por contrato a pagar por la mercancía, sin tomar en cuenta
cuándo la recibe.

Por lo tanto, el comprador posee el inventario, pero tal vez no reciba la posesión real durante
algún tiempo. Antes, los ejecutivos principales desconocían tales situaciones, pero en el
ambiente actual es necesario reconocer este compromiso financiero y el riesgo relacionados.
Básicamente, los requerimientos de protección de la cadena de suministro y una completa
revelación del estado financiero de la organización se han combinado para obligar a los
ejecutivos principales a comprender mucho mejor los detalles de las operaciones logísticas.
También se vuelve primordial tener la capacidad para monitorear la ubicación del estado de los
embarques de una manera oportuna y precisa.

Aunque muchos administradores sienten que los requerimientos legales del SOX son una carga
sobre la organización, otros los consideran una oportunidad para mejorar. Los requerimientos
de un conocimiento más detallado de dónde están en todo momento los productos y los
materiales terminados, desde su puesto de origen hasta su arribo al destino final, hacen
necesario que las compañías comprometan más recursos para permitir que la administración
vea la cadena de suministro. A su vez, al tener una mayor visibilidad, existe la oportunidad de
mejorar las decisiones al basarlas en información mejor y más oportuna.