Asignatura

Módulo IV

ORGANIZACIÓN DE
ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

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pág. 1
 Índice

Módulo IV: Organización de Establecimientos de Salud

Introducción ........................................................................................................................ 3

1. Marco Conceptual de la Organización ......................................................................... 3

2. Organización de un Sistema De Salud ......................................................................... 5

3. Organización de un Establecimiento de Salud (IPRESS) .......................................... 12

3.1. Funciones y subfunciones de una IPRESS ........................................................... 13
3.2. Nivel de complejidad de una IPRESS .................................................................... 16

4. GESTIÓN CLÍNICA ........................................................................................................ 20

4.1. Definición ............................................................................................................. 20
4.2. Objetivos ............................................................................................................... 20
4.3. Objetivos específicos ............................................................................................ 20
4.4. Etapas del díselo de la gestión clínica ................................................................... 21
4.5. Abordajes de la gestión clínica ............................................................................. 22
4.6. Rediseño organizativo ........................................................................................... 22
4.7. Vías clínicas ......................................................................................................... 25

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 28

pág. 2
 GESTIÓN EN SERVICIOS DE SALUD

MÓDULO IV
ORGANIZACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

INTRODUCCIÓN

Para la presentación del presente módulo dividiremos el mismo

en 04 temas principales.

1. MARCO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Dentro de las funciones administrativas, como señalamos en el

módulo anterior, existen 04 funciones: Planeamiento, Dirección, Organización y Control.

Recordemos las actividades asociadas a cada una de estas funciones:

• Estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y

largo plazo
Planeamiento • Definiendo los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos y metas
• Marcando el rumbo a la organización
Dirección • Definiendo e implementando las políticas a seguir
• Liderando los equipos para alcanzar objetivos y metas
• Diseñando la estructura organizacional acorde con su
naturaleza y complejidad
Organización • Estableciendo canales de comunicación e información,
y mecanismos de coordinación para el desarrollo
sincronizado de actividades

• Verificando sistemáticamente los avances de los

resultados, frente a las metas planteadas
Control • Estableciendo de medidas correctivas para retomar el
rumbo
Gráfico 1. Funciones Administrativas

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La Organización, como toda función administrativa, tiene dos componentes conceptuales
y objetivos que señalamos a continuación:

 Como acción, disponer adecuadamente los elementos necesarios para la consecución

de un fin, lo que presupone acogerse a unas reglas, orden y dependencia; y, en ese
sentido, es una de las funciones (o fases) de la administración.
 Como efecto, la acción de administrar comprende, pues, la de organizar; y la
organización es el medio, del que se vale la administración, para coordinar los
recursos y las actuaciones, a fin de lograr los objetivos en condiciones de máxima
eficiencia posible.

Las funciones administrativas, pueden formar parte de un círculo de mejora continua, si

lo vemos de la manera como lo presenta el gráfico siguiente:

Gráfico 2. Ciclo de mejora de las fases (funciones) de la Administración

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 Un primer ejercicio de entendimiento de la lectura es el identificar cuáles de los
componentes del gráfico de Ciclo de Mejora pertenecen al Planeamiento, a la Dirección,
a la Organización y al Control. Creen ustedes que ¿este gráfico de ciclo de mejora puede
ser mejorado, agregándole otros componentes?

2. ORGANIZACIÓN DE UN SISTEMA DE SALUD

Un sistema de salud está compuesto por una población que tiene la necesidad de
satisfacer sus requerimientos de salud e instituciones organizadas y vinculadas entre sí,
que tienen el objetivo de brindar los servicios referidos en las mejores condiciones
posibles.

En un sector salud como el peruano, donde el sistema de salud está compuesto por
subsistemas claramente definidos y donde la prestación es
diferente en calidad, las iniciativas del MINSA y de las
entidades moduladoras-reguladoras del sistema,
buscan mayor accesibilidad y cobertura a
la población.

A continuación se presentan los

elementos que conforman un sistema de
salud.

INSTITUCIONES

MODULACIÓN
POBLACIONES
RECURSOS: HUMANOS,
INFRAESTRUCTURA Y

SERVICIOS PERSONALES
GENERACIÓN DE

EQUIPAMIENTO

FINANCIAMIENTO ARTICULACIÓN PRESTACIÓN

SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

Gráfico 3. Componentes de un Sistema de Salud

pág. 5
Como señalamos, existen dos componentes. El componente institucional es el más
complejo, pues existen instituciones con diferentes funciones:

 Aquellas funciones de modulación, están relacionadas a la coordinación con la

autoridad sanitaria de las iniciativas de dinamización del sistema de salud y de la
presentación de las reglas del mismo, para que los actores u otras instituciones que
cumplen otro tipo de funciones se desempeñen de manera consecuente con el
objetivo del sistema. En el Perú, la Superintendencia Nacional de Aseguramiento en
Salud – SUSALUD, es la encargada de esta función. Es una responsabilidad pública
prácticamente en todos los sistemas de salud. Sin embargo, otros actores pueden
participar en algunas de las subfunciones que le competen, por ejemplo, la
certificación o la acreditación. Las subfunciones propias de la modulación son las
siguientes:

Desarrollo del sistema:

- Formulación de políticas
- Planeamiento estratégico
- Priorización de recursos
- Acción intersectorial
- Participación comunitaria
- Desarrollo de criterios para la evaluación del
desempeño de IAFAS, IPRESS y organizaciones
articuladoras.
- Fomento de la inversión en infraestructura y
equipamiento.

Coordinación:

- Convoca a todos los actores del sistema en la consecución de objetivos comunes:

- Búsqueda de economías de escala en aquellas prestaciones en las que existen
tecnologías complejas y costosas de tercer nivel.
- Campañas masivas de salud pública.
- La coordinación se hace a través de:
- Reglas de juego claras en contratos explícitos.
- Suministro de información.

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Diseño financiero:

- Dos retos financieros claves para incrementar la cobertura y la calidad:

 Movilización de los recursos
 Contención de costos
- El Diseño financiero busca el equilibrio entre estos 2 componentes, ya que el
avance de uno representa un freno al otro:
 Escasez de recursos
 Explosión de costos

Regulación propiamente dicha: Dos tipos:

- Regulación sanitaria de bienes y servicios:

 Acción de autoridades sanitarias para minimizar los riesgos de salud, en casos
de consumo directo por parte de la población de bienes o servicios
provenientes de la economía, fuera del sector salud. Ejemplo: Productos
alimenticios.
- Regulación de la atención a la salud:
 Prestadores individuales (Registro y certificación)
 Prestadores institucionales (Registro, categorización y acreditación)
 Mecanismos financieros (Fondos de Aseguramiento)
 Organizaciones Articuladoras
 Instituciones Educativas: Acreditación
 Dispositivos médicos: Evaluación tecnológica
 Inversiones de capital: Planes.

Protección al consumidor:
- Importancia de la información pública
(transparencia) sobre el desempeño de
financiadores y prestadores.
- Poner esta información al alcance de los
consumidores (Población) o de sus
representantes (Organismos Articuladores)
sirve para impulsar la competencia.
- Estableciendo el Reglamento de Sanciones.

pág. 7
  La función de financiamiento se encarga del pago de las prestaciones del
sistema. Los financiadores de un sistema de salud son variados. En algunos
países es el Estado el financiador del total de las prestaciones brindadas a la
población. En otros, la presencia de Cías. Aseguradoras y EPS, empresas
prepagas son las encargadas de financiar las prestaciones además del Estado.
Aquí en el Perú tenemos varios financiadores: el Estado, ESSALUD y las
Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS).
Estas últimas son las que incluyen a las compañías de seguros, EPS, prepagas
y autoseguros.
 La función de prestación es realizada por las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud (IPESS), las cuales pueden ser públicas, privadas o mixtas;
y pertenecer a una red de salud o ser no adscritas a redes. Estos EE.SS.
manejan diversos niveles de complejidad y posean distinta categorización.
 La función de articulación es muchas veces absorbida por algunas de las
funciones anteriores (financiamiento o prestación). Es la organización y
gerencia del consumo de la atención (Chernichovsky, 1995), la cual incluye dos
subprocesos.

Articulación población – prestador:

- Administración de riesgos
- Administración del acceso
- Representación

Articulación financiador – prestador:

- Diseño de incentivos
- Diseño de beneficios
- Gestión de la calidad

En el Perú los cambios potenciados por

la Reforma de Salud, nos permite
presentar el siguiente cuadro donde
relacionamos la función del sistema de
salud y las normativas vigentes que los
respaldan.

pág. 8
Agentes Roles / Funciones Decretos Legislativos
Modulador / Establece reglas de 1) DL 1158 (SUSALUD), 2) DL
Regulador funcionamiento del 1161 (LOF MINSA) y 3) DL
sistema 1168 (Tecnologías Sanitarias)
Financiador Contribuye a pagar los 1) DL 1156 (Salud Pública), 2)
costos de los servicios de DL 1163/1164 (SIS), 3) DL
salud (mancomunación de 1160/1170/1171 (ESSALUD),
fondos) 4) DL 1173 (FF.AA.), 5) DL
1174/1175 (FF.PP)
Asegurador Provee cobertura de 1) DL 1158 (IAFAS privadas), 2)
seguros de salud (venta, DL 1163 (SIS), 3) DL
afiliación, cobranza y 1169/1172 (ESSALUD), 4) DL
recaudación) 1173 (IAFAS FF.AA.) y 5) DL
1174/1175 (IAFAS FF.PP.)

Cuadro 1. Cambios en el Sistema de Salud Peruano

Agentes Roles / Funciones Decretos Legislativos

Articulador Organiza a los 1) DL 1159 (Intercambio Prestacional), 2)
proveedores de DL 1166 (Redes Integradas de APS -
servicios de salud Atención Primaria de Salud)

Prestador Produce y entrega INSTITUCIONAL: 1) DL 1159 (Intercambio

de servicios de
salud
Consumidor Obtiene servicios
(Población) de salud
Prestacional), 2) DL 1167 (MINSA – IGSS),
3) DL 1155 (Mantenimiento de
Inversiones), 4) DL 1157 (Gestión de la
Inversión Pública en Salud)
INDIVIDUAL: 1) DL 1153 /1162 y 2) DL
1154 (Remuneraciones y Bonificaciones
Personal MINSA en regiones)
DL 1165: Farmacias y Boticas Inclusivas
para afiliados SIS

Cuadro 2. Actor, obligaciones y derechos del sistema de salud

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Como hemos descrito existen subfunciones de cada una de las instituciones que
desarrollan funciones específicas dentro del sistema de salud. Si considerásemos un
cuadro de obligaciones y derechos de aquellas instituciones que desarrollan funciones
como aseguradoras y como prestadores; y, adicionalmente señalamos aquellas
obligaciones y derechos del asegurado tendríamos lo siguiente:

Actor Obligaciones Derechos

• Garantiza el cumplimiento • Recibir oportunamente los
de los condicionados de aportes al programa.
cobertura del Programa. • Ofrecer solamente lo que
(Asegurador)

• Administración eficiente de está establecido en el

los fondos. contrato con el asegurado.
IAFA

• Garantizar calidad, eficacia • Controlar que el pago que

y efectividad de la se realice al prestador sea
prestación. por prestaciones según
• Captación de asegurados. estándares preestablecidos
• Abonar oportunamente al
prestador.
Actor Obligaciones Derechos
• Brindar prestaciones con • Recibir oportunamente el
oportunidad, calidad y en pago del asegurador.
cantidad suficiente • Las tarifas deben ser acordes
conforme a estándares con el gasto operacional por
(Prestador)
IPRESS

establecidos. prestación
• Buen trato al paciente • Realizar control prestacional
• Facturar exclusivamente • Estrategias de optimización
las prestaciones de recursos.
brindadas. • Administración de su
• Lograr Resultados personal e infraestructura
sanitarios.
Actor Obligaciones Derechos
• Brindar prestaciones con • Recibir oportunamente el
oportunidad, calidad y en pago del asegurador.
cantidad suficiente • Las tarifas deben ser acordes
conforme a estándares con el gasto operacional por
(Prestador)
IPRESS

establecidos. prestación
• Buen trato al paciente • Realizar control prestacional
• Facturar exclusivamente • Estrategias de optimización
las prestaciones de recursos.
brindadas. • Administración de su
• Lograr Resultados personal e infraestructura
sanitarios.

Gráfico 4. Organización de un Sistema de Salud

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 INSTITUCIONES

MODULACIÓN

POBLACIONES
RECURSOS: HUMANOS,
INFRAESTRUCTURA Y

SERVICIOS PERSONALES
SUSALUD
GENERACIÓN DE

EQUIPAMIENTO

FINANCIAMIENTO ARTICULACIÓN PRESTACIÓN

SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

Satisfacción
del asegurado.
Autoriza, Registra
registra, regula, Supervisa y
Supervisa y sanciona
sanciona ASEGURADOS
Plan de Salud Prestación
Protección Acceso / Calidad /
financiera Oportunidad

IAFAS IPRESS
Contratos – Contraprestación Redes Funcionales

Este Gráfico 4 se relaciona con el Gráfico 3, relacionando la función de prestación con

las IPRESS, el financiamiento con las IAFAS y la modulación (regulación) con
SUSALUD.

También nos permite identificar la relación entre estas 03 entidades y funciones. Así:

 SUSALUD registra, supervisa y sanciona a las IPRESS.

 SUSALUD autoriza, registra, regula, supervisa a las IAFAS.
 Entre las IAFAS y las IPRESS existen contratos sobre la contraprestación de los
servicios, los cuales tienen cláusulas mínimas reguladas por SUSALUD.
 Respecto a los ASEGURADOS (la población asegurada en un sistema de salud
ideal con cobertura al 100%):
 SUSALUD busca su satisfacción.
 Las IAFAS establecen un Plan de Beneficios de salud (coberturas de atención) y
deben sustentar ante SUSALUD su capacidad financiera de respuesta ante
eventos o siniestros (Protección financiera de los asegurados).
 Las IPRESS brindan prestaciones de calidad, con oportunidad y accesibilidad.

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3. ORGANIZACIÓN DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD (IPRESS)

Hasta este momento y de las lecturas anteriores podemos inferir que la organización
de un establecimiento de salud, tiene las relaciones señaladas en el gráfico presentado
a continuación. Estas son las relaciones conceptuales necesarias para la Organización
de una IPRESS (Institución Prestadora de Servicios de Salud)

Complejidad

Obligaciones y Estructura
Derechos Organizacional

Organización Canales de
Vínculo con
comunicación
otros actores de IPRESS y coordinación

Gráfico 5. Relaciones conceptuales para la Organización de una IPRESS

Estas relaciones conceptuales las detallamos a continuación:

1. Vínculo con los otros actores del sistema de salud:

a. IAFAS (Financiador)
b. SUSALUD (Modulador / Regulador)
c. Asegurados

2. Obligaciones y derechos (ver Cuadro 2)

3. Complejidad del EE.SS.

a. Categorización.
b. Cartera de Servicios.

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 4. Diseño de la estructura organizacional acorde con la naturaleza de la organización
y la complejidad de la misión, sea esta:
a. Establecida
b. Por establecer (Rediseño organizacional).

5. Establecimiento de canales de comunicación e información, y mecanismos de

coordinación para el desarrollo sincronizado de actividades.

3.1. FUNCIONES Y SUBFUNCIONES DE UNA IPRESS

Para la organización de una IPRESS, se deben tomar en cuenta las funciones y

subfunciones que esta cumple. En el siguiente gráfico se describen las mismas. A
continuación del mismo se procederá a una descripción detallada de cada una de las
mismas.

Negociar Mecanismos
Oportunidad
condiciones con Tarifas de asignación
del pago
IAFAS de recursos

Organización
Organización Planificar mínima
Brecha oferta
adecuada del oferta necesaria
demanda
sistema prestador asistencial (costo
efectiva)

Brindar Concepto de
Cumplimiento Control
Prestaciones validez
de estándares prestacional
válidas prestacional

Lograr Solución de
Calidad – Satisfacción
satisfacción del Quejas y
Calidez del usuario
usuario Reclamos

Gráfico 6. Funciones y Subfunciones de una IPRESS

pág. 13
Respecto a la Negociación de las condiciones con las IAFAS, se deberá considerar:

Acuerdo sobre las tarifas pactadas:

- Honorarios, uso de equipos, farmacia, servicios auxiliares, etc.

- Considerar a que subsector prestamos: Público / Privado
- Poder de negociación de la IPRESS (Prestigio, Infraestructura, Equipamiento,
Tecnología, Recurso Humano)
- Certificación / Acreditación de la IPRESS, como un valor agregado para su
capacidad de negociación frente a las IAFAS.

Respecto a los mecanismos de asignación de recursos:

- Formas y plazo de pago de las prestaciones

- Redes asignadas, contratantes (empresas que las IAFAS que forman parte de la
red destinada a la IPRESS)

Respecto a la oportunidad de pago:

- Facturación de las prestaciones.

- Auditoría médica.
- Devolución de facturas: motivos administrativos y médicos.

Respecto a la Organización adecuada del sistema prestacional,

considerar:

Planificar Oferta asistencial:

- Categorización del EE.SS.

- Cartera de Servicios.
- Conocimiento de la Demanda.

Organización mínima necesaria (costo efectivo)

- Categorización del EE.SS.

Brecha Oferta Demanda (B.O.D.):

- Análisis de Brecha:

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  B.O.D. (+)Oferta > Demanda
 B.O.D. (-) Oferta < Demanda
 B.O.D. Nula:Oferta = Demanda

- Análisis Temporal:
 B.O.D. Histórica: Producción histórica vs. Oferta histórica.
 B.O.D. Proyectada: Demanda proyectada vs. Oferta histórica.

Respecto al brindar prestaciones válidas, se deberá considerar:

Cumplimiento de estándares

- Requerimientos de las IAFAS.

- Requerimientos de SUSALUD.
- Requerimientos de los Asegurados.
- Requerimientos de las IPRESS certificadas o acreditadas (nacional o
internacionalmente).

Garantiza la validez prestacional:

- Conforme al acuerdo con el financiador.

- Respetando los condicionados del programa.

Control Prestacional (Auditoría):

- Prestaciones: por servicios

- Procesos asistenciales
- Procedimientos: por complejidad
- Uso de recursos
- Programación asistencial
- Utilización de infraestructura

Respecto al lograr la satisfacción del usuario, se

deberá considerar:

Calidad y Calidez

- Calidez del personal asistencial y no asistencial

pág. 15
 - Aspectos de la calidad: Infraestructura (limpieza y comodidad de ambientes), citas
y admisiones rápidas, atenciones médicas eficaces y eficientes, con indicaciones
claras, servicios de apoyo efectivos.

Solución de quejas y reclamos:

- Sistema de atención eficiente, con respuestas dentro de los

plazos esperables y asociados a medidas correctivas.

Satisfacción del usuario:

- Con % de satisfacción por encima del nivel requerido al

nivel de complejidad, al subsector al cual pertenece y al
de su competencia directa; al del exigido por el ente
regulador; o al suyo propio (generado a través de la
certificación o acreditación de la IPRESS, de ser el caso)

3.2. NIVEL DE COMPLEJIDAD DE UNA IPRESS

Una IPRESS ofrece servicios y prestaciones de salud definidas bajo dos aspectos:

1. Categorización de la IPRESS: la cual indica lo mínimo indispensable que la

IPRESS debe brindar a la población que atiende. Determina el nivel de complejidad
del establecimiento de salud.
2. Cartera de Servicios, la cual brinda lo que ofrece a la población, partiendo de lo
mínimo señalado por su categorización.

La determinación del nivel de complejidad de una IPRESS viene dado luego de una
supervisión hecha por la autoridad sanitaria competente (tradicionalmente las DISAS,
en la actualidad el rol de SUSALUD toma cada vez mayor representatividad en este
aspecto)
En dicha supervisión se toman en cuenta condiciones de infraestructura, equipamiento
biomédico, recursos humanos y los procesos de atención requeridos por los
establecimientos de salud, los cuales son diferentes y más complejos, conforme se
avanza de categoría.
Estas condiciones son evaluadas de manera agrupada, es decir por servicios o mejor
llamadas Unidades Productoras de Servicios de Salud (U.P.S.S.) El detalle de lo
expresado usted lo puede revisar en la referencia bibliográfica del gráfico 7.

pág. 16
 • NTS Categorización
V.03 RM 546-2011
Categoría
• Guía Técnica de
del
Categorización RM
EE.SS.
076-2014

• PMF - Plan Médico

Funcional
Cartera de • Procedimiento de
Servicios Registro

Gráfico 7. Nivel de Complejidad de las IPRESS

Las U.P.S.S. descritas se clasifican dentro de procesos que pueden ser estratégicos
(de planificación), operativos (misionales, claves y asistenciales; es decir los que
representan la razón de ser del establecimiento de salud) y los de apoyo (los que
representan el soporte de los procesos operativos)
El gráfico 8 permite identificar globalmente estos procesos y el gráfico 9 los detalla.
UPSS de Atención Directa y de Atención de Soporte

PRODUCTOS / RESULTADOS

Gráfico 8. Procesos de una IPRESS (Ref. NTS Categorización EE.SS. v.03)

pág. 17
 Gráfico 9. Atención Directa y Atención de Soporte en EE.SS.
(Ref. NTS Categorización EE.SS. v.03)

La NTS Categorización V.03 RM 546-2011 y la Guía Técnica de Categorización RM

076-2014, ofrecen respectivamente y a detalle las condiciones evaluadas
en cada una de las categorías de establecimientos de salud
existentes y la forma de supervisión e ítems de evaluación
específico por cada categoría.

Lo que se oferta está expresado en la Cartera de Servicios y

está sujeto a evaluación por la autoridad sanitaria (DISA –
MINSA) o por la entidad moduladora (SUSALUD). La
IPRESS debe conocer las normativas vigentes para conocer
los alcances y el detalle de la supervisión.
A continuación, en el Gráfico 10 puede usted dar un
vistazo de las diferentes categorías de
establecimientos de salud existentes de acuerdo a
norma y las U.P.S.S correspondientes a cada una
de ellas.

pág. 18
 Gráfico 10. Categorización de EE.SS. Por Nivel de Atención

PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN TERCER NIVEL DE ATENCIÓN

(con población asignada)
ATENCIÓN ATENCIÓN
ATENCIÓN GENERAL ATENCIÓN ESPECIALIZADA
ESPECIALIZADA GENERAL
I-1 I-2 I-3 I-4 II - 1 II - 2 II - E III - 1 III - E III - 2
UPSS UPSS UPSS UPSS
UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS
CONSULTA CONSULTA CONSULTA CONSULTA
CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA CONSULTA EXTERNA
UPSS / ACTIVIDADES DE ATENCIÓN

EXTERNA EXTERNA EXTERNA EXTERNA

UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS

Internamiento
HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN HOSPITALIZACIÓN
OBLIGATORIAS

UPSS UPSS UPSS UPSS

Atención de urgencias y emergencias
DIRECTA

EMERGENCIA EMERGENCIA EMERGENCIA EMERGENCIA

Atención de la
UPSS UPSS UPSS UPSS
Atención de parto gestante en el
CENTRO OBSTÉTRICO CENTRO OBSTÉTRICO CENTRO OBSTÉTRICO CENTRO OBSTÉTRICO
período de parto

UPSS UPSS UPSS UPSS

CENTRO QUIRÚRGICO CENTRO QUIRÚRGICO CENTRO QUIRÚRGICO CENTRO QUIRÚRGICO

UPSS UPSS UPSS

UNIDAD DE CUIDADOS UNIDAD DE CUIDADOS UNIDAD DE CUIDADOS
INTENSIVOS INTENSIVOS INTENSIVOS

Atención con medicamentos UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA UPSS FARMACIA
UPSS / ACTIVIDADES DE ATENCIÓN DE SOPORTE

Toma de muestra de sangre o UPSS PATOLOGÍA UPSS PATOLOGÍA

UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA UPSS PATOLOGÍA CLÍNICA
fluidos corporales CLÍNICA CLÍNICA

Ecografía UPSS DIAGNÓSTICO POR UPSS DIAGNÓSTICO POR UPSS DIAGNÓSTICO POR UPSS DIAGNÓSTICO POR UPSS DIAGNÓSTICO POR UPSS DIAGNÓSTICO POR
Radiología IMÁGENES IMÁGENES IMÁGENES IMÁGENES IMÁGENES IMÁGENES
OBLIGATORIAS

UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS UPSS

Nutrición Integral
NUTRICIÓN Y DIETÉTICA NUTRICIÓN Y DIETÉTICA NUTRICIÓN Y DIETÉTICA NUTRICIÓN Y DIETÉTICA NUTRICIÓN Y DIETÉTICA NUTRICIÓN Y DIETÉTICA

UPSS MEDICINA DE UPSS MEDICINA DE UPSS MEDICINA DE UPSS MEDICINA DE

Rehabilitación Basada en la Comunidad
REHABILITACIÓN REHABILITACIÓN REHABILITACIÓN REHABILITACIÓN

UPSS CENTRAL DE UPSS CENTRAL DE UPSS CENTRAL DE UPSS CENTRAL DE

Desinfección y Esterilización
ESTERILIZACIÓN ESTERILIZACIÓN ESTERILIZACIÓN ESTERILIZACIÓN

UPSS CENTRO DE UPSS CENTRO DE UPSS CENTRO DE UPSS CENTRO DE

HEMOTERAPIA Y BANCO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE HEMOTERAPIA Y BANCO DE
SANGRE SANGRE SANGRE SANGRE

Diálisis Diálisis UPSS HEMODIÁLISIS UPSS HEMODIÁLISIS

UPSS ANATOMÍA UPSS ANATOMÍA UPSS ANATOMÍA

Anatomía Patológica
PATOLÓGICA PATOLÓGICA PATOLÓGICA

UPSS
RADIOTERAPIA

Gráfico 9. Categorización de EE.SS.

pág. 19
4. GESTIÓN CLÍNICA Y REDISEÑO ORGANIZATIVO

4.1. DEFINICIÓN

Es la microgestión Sanitaria. Se conceptualiza como el uso de los recursos

intelectuales, humanos, tecnológicos y organizativos para la mejor atención de los
clientes, basándose en el conocimiento científico, la mejora de los procesos
asistenciales, la práctica ética y la organización eficiente de las áreas de gestión clínica.

4.2. OBJETIVOS

Tiene como objetivo principal: Ofrecer los mejores resultados posibles en nuestra
práctica diaria (efectividad), acordes con la evidencia científica capaz de cambiar de
forma favorable el curso clínico de la
enfermedad (eficacia), con los menores
inconvenientes y costes para el paciente y
para la sociedad en su conjunto (eficiencia).

4.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Visión integral de las personas

• Trabajo en equipos asistenciales
interdisciplinarios
• Incremento de la calidad técnica y
de servicio
• Coherencia organizativa con la autonomía de gestión
• Responsabilidad de los clínicos sobre los resultados globales

¿Qué no pretende ser?

• Reemplazar las decisiones de los clínicos.

• Generar una cultura de censura, error, y castigo sobre aquellos profesionales
que en un momento dado se encuentren con bajo desempeño.
• Una norma legal que sea seguida por todos.

pág. 20
 Dificultades

• La armonización de incentivos y resultados es clave.

• Genera críticas de desestructuración de la organización de los servicios.
• Genera tensión entre los diferentes grupos de profesionales.
• Genera molestias entre los sindicatos.

4.4. ETAPAS DEL DISEÑO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

1. Formación en gestión clínica y benchmarking.

2. Constitución comisión asesora del diseño.
3. Mapa de procesos.
4. Plan Estratégico Integrado.
5. Conceptualización del modelo de gestión clínica:
a. Definición consensuada de gestión clínica.
b. Orientación estratégica de las áreas clínicas.
c. Requerimientos para la implantación de áreas
clínicas.
d. Criterios del plan de gestión de las áreas
clínicas.
e. Componentes de los contratos de gestión
clínica.
f. Sistema de Incentivación.

6. Rediseño organizativo del centro sanitario.

7. Aplicación de la gestión clínica:

a. Formación en gestión de los directores de área.

b. Aprobación de los planes de gestión de las áreas.
c. Desarrollo de las áreas clínicas.
d. Aplicación de los contratos de gestión clínica.
e. Evaluación de los contratos de gestión clínica.
f. Incentivación para el cumplimiento de los contratos.

8. Planificación estratégica de las áreas clínicas.

pág. 21
4.5. ABORDAJES DE LA GESTIÓN CLÍNICA

Nivel de Actuación Actividades

EFICACIA: • Vías clínicas
Mejorar el diagnóstico, el • Uso e interpretación de fuentes documentales
tratamiento y el cuidado • Lectura crítica y revisión sistemática de la
de los clientes bibliografía
• Análisis de decisión clínica
• Evaluación tecnológica (sensibilidad,
especificidad y valor predictivo)
EFECTIVIDAD: • Gestión y mejora de los procesos
Mejorar los resultados de • Vías clínicas
la práctica clínica • Protocolos y procedimientos
• Herramientas de mejora continua
• Integración de niveles de cuidados asistenciales
• Gestión de riesgos clínicos
• Análisis de resultados clínicos
• Análisis de utilización de recursos
• Métodos de uso apropiado de recursos
Nivel de Actuación • Alternativas a la hospitalización convencional
Actividades
EFICIENCIA: • Medición de la actividad y análisis de las
Optimización de costes desviaciones
Contratos de gestión • Medición de los productos sanitarios y análisis de
clínica las desviaciones
• Presupuesto clínico y análisis y control de los
costes y de las desviaciones presupuestarias
• Evaluación tecnológica coste-efectividad
• Innovaciones organizativas y de gestión

Gráfico 11. Abordajes de la Gestión Clínica. Niveles de Actuación

4.6. REDISEÑO ORGANIZATIVO

Como se ha mencionado anteriormente, para la implantación de la dirección por

procesos y la gestión clínica, es del todo imprescindible, un cambio en la clásica
estructura divisional (médicos, enfermeras, administración y servicios) de los
centros sanitarios. Para ello deben crearse las ÁREAS CLÍNICAS, servicios y
unidades asistenciales agrupadas por la similitud de las patologías tratadas. De
esta manera, los equipos asistenciales multidisciplinarios, integrados en estas
Áreas de Gestión autónomas, denominadas ÁREAS CLÍNICAS, obtienen los
mejores resultados asistenciales y de servicio, con la integración del conocimiento
científico organizado y la voluntad de servicio, mediante la redacción, aplicación
y evaluación de VÍAS CLÍNICAS.
Las ventajas estratégicas de trabajar en base a Áreas Clínicas son las siguientes:

pág. 22
• Desaparición de las direcciones divisionales clásicas.
• Creación de equipos directivos autónomos, formados por los responsables
médicos y de enfermería, con poder de decisión en cada una de las áreas de
gestión. Su vínculo con la dirección general es a través del contrato de
gestión.
• Incorporación masiva de profesionales asistenciales en el equipo de dirección
del centro sanitario, formado por el director general, el director asistencial, el
director de gestión y los directores de cada una de las áreas.
• Autonomía de gestión de los clínicos, en las áreas clínicas descentralizadas.

Áreas de Gestión Grupos relacionados

Asistenciales
MEDICINA Medicina familiar y comunitaria, Medicina Interna, Alergología,
Cardiología, Dermatología, Endocrinología y Nutrición,
Enfermedades Infecciosas, Gastroenterología, Nefrología,
Neurología, Patología del Sueno, Oncología y Medicina
Paliativa, Geriatría, Medicina Preventiva, Hospital de día y
Hospitalización Domiciliaria.
APARATO Traumatología y Ortopedia, Reumatología, Medicina Física y
LOCOMOTOR Rehabilitación y Medicina del Deporte
QUIRÚRGICA Cirugía General, Cirugía Vascular y Angiología, Cirugía
Maxilofacial, Odonto-estomatología, Oftalmología, ORL y
Urología
Áreas de Gestión Pediatría,
MATERNO Grupos relacionados
Ginecología y Obstetricia, Medicina Reproductiva
Asistenciales
INFANTIL
CRÍTICOS Anestesia y Clínica del Dolor, Bloque Quirúrgico, Esterilización,
Reanimación, Medicina Intensiva y Urgencias
SALUD MENTAL Psiquiatría, Psicología y Dependencias
SOPORTE Diagnóstico por Imágenes, Patología Clínica, Anatomía
DIAGNÓSTICO Y Patológica, Farmacia
TERAPÉUTICO
MATERNO Pediatría, Ginecología y Obstetricia, Medicina Reproductiva
INFANTIL
Áreas de Gestión Grupos relacionados
de Soporte
CLIENTES Atención al Cliente, Admisiones, Recepción, Atención
psicosocial, Hostelería.
ADMINISTRATIVA Económica-financiera, Logistica, Recursos Humanos,
Mantenimiento y Gestión Patrimonial, Contratación
administrativa, Facturación, Seguridad Integral
DESARROLLO Gestión de la Excelencia, Gestión del Conocimiento,
CORPORATIVO Planificación, Comunicación interna y externa, Responsabilidad
social corporativa

Gráfico 12. Modelo de agrupamiento de especialidades en Áreas Clínicas

pág. 23
 El rediseño organizacional producto del trabajo en base a las áreas clínicas y la
utilización de las vías clínicas generan estructuras organizacionales más
horizontales, sin mucha burocracia y escalamiento jerárquico, lo que favorece una
toma de decisiones más rápidas entre actores con vínculos relacionados y un
objetivo común: el paciente. (Ver Gráficos 13 y 14).

Fortuny i Organs, B. (2009). La gestión de la excelencia en los centros sanitarios (340 p.) Madrid :
Pfizer. (040412)
Gráfico 13. Nueva estructura organizacional usando la Gestión Clínica

pág. 24
 Modelo
Nuevo Modelo
Clásico

Gráfico 14. Rediseño Organizacional. Cambios en los flujos relacionales

4.7. VÍAS CLÍNICAS

Son herramientas de la gestión clínica necesarias para facilitar la atención

sistemática y multidisciplinaria del paciente, cuyo ámbito es antes, durante y
después de la hospitalización o el evento prestacional.

Permiten:
 Anticipación de problemas asistenciales
 Control de las variables críticas de los procesos
 Gestión del tiempo, las esperas, el flujo de información.
 Evaluación del cumplimiento de los objetivos planteados (incluso la
satisfacción del paciente)
 Identificación de roles y responsabilidades
 Monitoreo de las estándares de atención previamente definidos
 Innovación en las soluciones

Las vías clínicas coordinan y armonizan la participación de los diferentes actores

sanitarios:

pág. 25
 Componente médico científico.
 Los pacientes y sus familias (Información, participación y ajuste de las
expectativas),
 Los gestores (eficiencia evaluación continua y gestión administrativa de
costos)

Es una forma de adaptar las guías de práctica clínica, o los protocolos a la práctica
clínica (versión operacional de las guías de práctica clínicas, definiendo cuándo,
cómo y en qué secuencia se brinda la atención) especificando los objetivos de
cada fase.
Pueden servir de soporte o evidencia frente a litigios.

Se desarrollan para procedimientos médicos de:

 Gran volumen
 Alto Riesgo
 Alto costo
 Aquellos que requieran la cooperación de múltiples profesionales.

Para su construcción:
 Identificar un proceso
 Organizar equipo vinculado al proceso
 Definir o adecuar el proceso para mejorarlo
 Planificar mejoras
 Implantar plan
 Monitorizar resultados y comunicarlos
 Identificar estrategias alternativas en
relación a las variaciones observadas.

El uso de vías clínicas parece tener un

impacto favorable en los resultados en
el paciente, la duración de la
hospitalización, los costos
hospitalarios y la práctica
profesional.

pág. 26
En lugares de escasos recursos, un obstáculo importante para el uso de vías
clínicas podría estar relacionado con su elaboración o adaptación a las
circunstancias específicas de cada lugar.

pág. 27
 Referencias Bibliográficas

1. Corella, J. (1996). La actividad económico-financiero-administrativa. En La gestión de

los servicios de salud (pp.197-228) (338p.). Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
(C48113).
2. Fortuny i Organs, B. (2009). La gestión de la excelencia en los centros sanitarios (340
p.) Madrid: Pfizer. (040412)
3. I. De Val Pardo: Dirección de organizaciones. I Master en Dirección de Servicios de
Salud. Universidad Pública de Navarra. Pamplona, 1993.
4. Londoño, J. y Frenk, J. (1997). Pluralismo estructurado: hacia un modelo innovador
para la reforma de los sistemas de salud en América Latina (32 p.) Washington, D.C.:
BID (Documento de Trabajo, 353). (018528)
5. Organización de un Sistema de Salud. Presentación del Curso de Optimización de
Recursos en Servicios de Salud. Dr. Alfredo Barredo Moyano. ESAN. Diplomado
Internacional de Gestión de Servicios de Salud. Noviembre 2014.
6. Elementos Conceptuales de la Gestión de Servicios de Salud. Presentación del Curso
de Gestión de Instituciones en Salud. Dr. Julio Alberto Sáenz Beltrán. ESAN.
Diplomado Internacional de Gestión de Servicios de Salud. Noviembre 2014.

pág. 28
pág. 29