Théorie du Management

Stratégique
(Master Gestion des
organisations)
Mohamed Sassi

UMLT

Chapitre 1
Approche de la stratégie
d’entreprise
I) LA NOTION STRATEGIQUE
Le terme stratégie vient du mot grec strategia qui signifie
gouvernement militaire : c’est l’art de coordonner des actions militaires et
manœuvrer pour atteindre un but.

Doc. 1.

Vers une définition de la Stratégie…

Stratégie et tactique, que l’on oppose traditionnellement, sont des termes

issus du langage militaire, et ce n’est qu’avec la publication de Theory of Games and
Economic Behaviour, en 1944, par V. Neumann et O. Morgenstern, que le terme de
« stratégie » a fait son entrée dans le langage économique. Mais déjà dans le
vocabulaire des mathématiques, Neumann avait introduit, en 1928, dans la théorie
des jeux, le concept de « stratégie », pour désigner un plan d’action complet établi
par un joueur à partir de l’exploration, a priori de toutes les possibilités d’actions
envisageables pour lui. Mais la notion de stratégie, en mathématique, ressortit à la
statistique, alors que, dans le domaine militaire et dans celui de la vie des affaires, il
y a une vulnérabilité continuelle des moyens et du milieu ; aussi, dans ces deux
domaines, la virtuosité dans le maniement des moyens, en particulier ceux fournis

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par la technique, et l’habilité dans la tactique ne peuvent jamais garantir totalement
contre l’indigence de la conception stratégique.

La pensée stratégique se préoccupe de faire concourir des moyens

hétérogènes et d’organiser des actions diverses qui se succèdent dans le temps, en
vue de la réalisation des objectifs globaux. Cette démarche intellectuelle implique la
prise en compte de variables de nature très diverses, dont certaines, souvent
d’ailleurs parmi les plus importantes, ne sont pas quantifiables. La pensée tactique, à
la différence de la pensée stratégique, se meut, elle, dans un univers beaucoup plus
limité, à la fois dans le temps et dans l’espace : il s’agit d’un autre niveau, qui a
d’ailleurs tout autant d’importance au plan pratique, car, sans tactique, la stratégie
est inopérante, vu « qu’il n’y a pas de détail dans l’exécution »…

L’ambition d’appréhender l’évolution du milieu ou, en langage plus actuel, de

« l’environnement » et de déterminer a priori les lignes générales d’un plan
d’ensemble que l’on élabore pour guider l’action, ce à quoi vise précisément la
pensée stratégique, est fondée, au plan philosophique, sur la conviction que la
pensée peut permettre à l’homme de maitriser son destin. C’est donc,
fondamentalement, un acte de foi en rationalité de l’homme de maitriser son destin.
C’est donc, fondamentalement, un acte de foi en rationalité de l’homme et en son
intelligibilité de l’action.

Source : Claude Sicard, Pratique de la stratégie d’entreprise, Editions hommes et

techniques, Paris, 1987.

Questions :

1) Quel est, d’après le texte, l’origine du concept « stratégie » ?

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2) Donnez quelques contraintes stratégiques dans le domaine des

affaires.
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3) Selon le texte et en utilisant vos propres mots, quel différence entre

stratégie et tactique.

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4) Donnez une définition de la stratégie.

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Quelques définitions de la stratégie :

1ère définition : la stratégie de l’entreprise marque sa volonté de ne pas

subir l’environnement mais plutôt de l’orienter, de l’influencer, plus
simplement d’en tenir compte dans l’élaboration de ses grandes actions.

2ème définition : une stratégie est le choix compte tenu de la concurrence et

de l’environnement futur des domaines dans lesquels l’entreprise s’engagera
et la détermination de l’intensité de la nature de cet engagement.

3ème définition : la stratégie c’est aussi la façon dont l’entreprise investie

ses ressources financières ou humaines pour modifier à son avantage ou pour
stabiliser une situation concurrentielle en fonction des changements des
changements présents ou futurs de son environnement.

On trouve dans la littérature managériale, publié sur le sujet depuis

une trentaine d’années, un très grand nombre de définitions différentes de la
stratégie d’entreprise. Elles se convergent sur l’idée suivante : élaborer la
stratégie de l’entreprise, c’est choisir des domaines d’activité dans lesquels
l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce
qu’elle s’y maintienne et s’y développe.

Les caractéristiques de la stratégie

Une stratégie répond à plusieurs caractéristiques :

- Sa présentation et sa formulation ne proposent pas une action

immédiate. Elle reste vague et abstraite. La stratégie indique les
orientations générales qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs (ex. : adopter une stratégie de diversification), l’entreprise

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 choisit ensuite, en fonction de ses besoins, les actions concrètes
conformes à sa stratégie;
- La stratégie est dépendante de l’environnement de l’entreprise;
- La stratégie permet de catalyser l’énergie de tous les services pour les
engager dans la direction choisie;
- La stratégie implique le long terme car ce type de décision intéresse le
devenir de l’entreprise.

On peut dire que d’une façon globale et synthétique que la stratégie

correspond aux décisions que l’entreprise va mettre en œuvre dans le
long terme pour agir sur son environnement concurrentiel en vue
d’atteindre les objectifs définis par la direction générale dans le cadre de
la finalité de l’entreprise.

Environnement : que l’environnement soit stable ou imprévisible et

instable, la stratégie est primordiale.

La concurrence : l’essence de la stratégie d’entreprise est la lutte pour la

capacité de concurrence; une entité devient un acteur stratégique quand elle
sait qu’elle est mortelle et qu’elle lutte. Elle doit faire face à la menace de sa
disparition et doit affirmer son identité et son projet pour faire face à des
acteurs potentiellement rivaux :

- Concurrent direct : même activité, même besoin (même produit).

- Concurrence directe : répond au même besoin de façon différente.
D’où l’importance de la veille concurrentielle.

 L’acteur stratégique recours à la violence et à la raison.

- La violence : c’est l’affrontement, l’anéantissement de l’autre.
- La rationalité : l’allocation des ressources, choix, moyens.
 La stratégie nait donc de la compétition entre acteur pour les moyens
de leur survie.
 Il n’y a pas de stratégie sans adversaire qu’il soit déclaré ou potentiel,
direct ou indirect, réel ou imaginaire.

L’allocation des ressources : les décisions stratégiques concernent

toujours l’allocation des ressources (humaines, technologiques,
financières, commerciales ou relationnelles).

Engagement : cette notion est fondamentale. Une fois une décision

stratégique est prise, il est difficile de faire des revirements. Cet
engagement permet de garantir la construction des ressources et des
compétences, ainsi que l’accumulation de l’expérience; une étude a
montré que les entreprises les plus « performantes » profitables sont
celles qui font preuve d’une grande permanence dans leurs orientations
stratégiques, et inversement, celles qui changent de stratégie se
contentent d’une performance moyenne.

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  L’entreprise doit s’engager à long terme et savoir faire des
changements quand l’environnement nécessite cela; il faut savoir
maitriser.

Orientation future : on ne parle de stratégie que lorsque l’avenir de

l’entreprise est effectivement en jeu. La stratégie concerne la définition
des orientations futures de l’entreprise et l’allocation des ressources
nécessaires à l’obtention de ces objectifs. Si une activité ne touche pas
l’avenir, elle est classée comme gestion.

La stratégie globale de l’entreprise implique l’existence de stratégies

diverses que l’on peut qualifier de sous-stratégies et qui se manifestent au
niveau des directions fonctionnelles : stratégies commerciales,
administratives, d’approvisionnement, de production, financières, etc.

II) LA DEMARCHE STRATEGIQUE

1) Justification d’une démarche stratégique

La démarche stratégique permet de renforcer la conscience des buts et

la cohérence des comportements des acteurs qui constituent une
organisation. La démarche est d’abord :

- Un discours commun qui définit un environnement concurrentiel.

Cela consiste à répondre à la question : dans quelle contrainte
économique évoluons-nous ?

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 - Un projet : comment allons nous surmonter ces contraintes ?
Cela traduit une volonté d’agir d’une façon autonome pour
affirmer et défendre notre identité.
- Un avenir : que pensons-nous être dans les prochaines années ?

 Ainsi la stratégie intègre des motivations individuelles dans une

logique commune.
 Elle permet de mettre au jour comment l’organisation crée de la valeur.
La démarche stratégique permet de choisir les cibles de clientèle pour
lesquelles l’entreprise crée de la valeur, mais aussi que cette valeur
soit davantage reconnue que celle de ses concurrents.

La démarche stratégique donne de la cohérence à une organisation

pour créer de la valeur dans un environnement concurrentiel qui la contraint
à sélectionner ses priorités.

2) Les composantes d’une démarche stratégique

La démarche stratégique repose sur l’intention stratégique et la rationalité

stratégique.

- L’intention stratégique exprime le choix d’identité de l’entreprise. Une

identité est généralement exprimée sous forme de valeur. C’est en
fonction de son identité, de son passé, de sa culture, de ses routines
que les stratégies de l’organisation confortent la raison d’être de celle-
ci.

 Plus l’identité est forte; plus elle joue sur son image.

Exemple :
Aventis : Intention stratégique chimie et médicaments. Pour conforter
son image, elle s’est spécialisée et choisit d’être un acteur de
l’industrie des sciences de la vie et non comme étant chimiste.

- La rationalité stratégique : la rationalité stratégique vient du fait que

les contraintes existent et des choix ont été effectués. Les principaux
acteurs dans un secteur (une industrie) sont connus pour des critères
tels que la taille, l’assise financière, un niveau de recherche et
développement, etc. Ces critères sont objectifs et peuvent être
observés, mesurés et comparés. La rationalité stratégique s’intéresse à
l’optimisation des moyens et des choix.

 L’intention et la rationalité ne sont pas exclusives l’une de l’autre, ni

opposées. Elles se comportent de manière complémentaire pour
constituer une démarche stratégique.
 Deux situations à exclure :

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 - Le stratège qui conçoit la stratégie comme l’intuition et qui néglige le
calcul, la mesure et l’analyse.
- Le stratège qui affirme que la stratégie peut être parfaitement
rationalisée, organisée et planifiée et oublie qu’elle repose sur des
choix, des préférences et des paris.

III) LES TROIS NIVEAUX DE LA STRATEGIE

La stratégie comprend trois niveaux de réflexion :

Niveau 3 :

Le produit et le marché sont indissociables et, du point de vue marketing, les

uns n’existent pas sans les autres. Ainsi, la gestion de produit ne peut se
concevoir sans intégrer les dimensions du marché. Un produit de l’entreprise
vendu sur un marché constitue ce que l’on appelle un Domaine ⁄ Business.
Ainsi un Produit⁄Marché = Domaine ⁄ Business.

Niveau 2 :

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On peut regrouper plusieurs domaines qui offrent des caractéristiques
communes et qui requièrent des stratégies similaires en ce qu’on appelle un
Domaine d’Activité Stratégique (DAS).

Un DAS est un ensemble d’activités caractérisé par des sources d’avantages

concurrentiels semblables et qui partagent des ressources et des
compétences.

Les divisions ou les départements ont un métier qu’il convient d’identifier et

de formuler avant de définir une stratégie. Ce métier peut être défini en
termes de produit, de technologie ou de besoin.

- En termes de produit : une entreprise peut définir son métier : « Notre

métier est de fabriquer et de commercialiser des emballages aérosols
en aluminium ». Dans ce cas, l’entreprise cherche à trouver de
nouveaux usages aux produits. C’est ce qui implique l’extension de la
gamme.

 Cette définition est la définition la plus pauvre et la plus risquée car

elle lie l’avenir de l’entreprise à un produit qui peut mourir. De même,
elle réduit l’univers concurrentiel au producteur du même produit.

- En termes de technologie : le métier peut être défini en référence à

une technologie : « notre métier est la transformation de l’aluminium
en feuilles ». Cette stratégie cherche à trouver de nouvelles
applications en savoir-faire et l’entreprise qui produit les feuilles
d’aluminium cherche à les décliner en rouleau de papier aluminium.

 Le risque technologique est moindre que le risque du produit. Le risque

est par exemple si la loi interdit l’utilisation de l’aluminium, l’entreprise
meurt.

- En termes de besoin : Celle-ci consiste à définir notre métier et de

satisfaire les besoins en emballages des industries alimentaires et
cosmétiques.

 Cette définition cherche à satisfaire un besoin sous de multiples

facettes en utilisant des produits et des technologies complémentaires,
voire concurrentes : plastique, verre, carton, papier, etc.
 La définition en termes de besoin est la plus intéressante dans le cas
où le besoin qui définit le métier a une certaine pérennité.

Niveau 1 : Stratégie globale

Le DAS est l’unité élémentaire de formulation d’une stratégie.

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 Un ensemble de DAS peut avoir en commun des ressources communes
les uns avec les autres. Ils ont également des clients en commun, des
actionnaires de l’entreprise en commun. Ils peuvent de même avoir des
interconnexions. Par exemple, une avancée technologique dans un DAS peut
profiter directement ou indirectement à une autre activité. Il faut donc faire la
synthèse au niveau global.

 On appelle portefeuille d’activités, l’ensemble des DAS et il appartient

à la direction générale de décider de l’évolution du portefeuille
d’activité. Elle fera donc le choix entre la diversification (c’est-à-dire
l’augmentation du nombre d’activités) ou le recentrage (diminution du
nombre d’activités).
 La stratégie marketing émane de la stratégie globale.
 La stratégie permet au deuxième niveau de savoir quelles sont les
mutations.
 La stratégie permet au troisième niveau de réagir sur le
Marché⁄Produit.

IV) STRATEGIE D’ALIGNEMENT ET STRATEGIE DE

RUPTURE
Pour créer de la valeur mieux que les concurrents, le stratège est
confronté à un choix fondamental entre rupture et alignement.

1) Stratégie d’alignement

Ce type de démarche stratégique admet la rigidité des contraintes de

l’environnement pour deux raisons :

- Soit l’entreprise ne se sent pas capable d’échapper aux règles fixées

par la concurrence.
- Soit l’entreprise décide et pense qu’elle a intérêt à jouer avec les
règles de la concurrence telles qu’elles sont.

Une telle stratégie se traduit par l’imitation pure et simple qui consiste à
s’ajuster sur les marchés, reproduire les actions des autres et reproduire les
actions qui promettent d’être gagnantes.

La stratégie d’alignement traduit une paresse intellectuelle ou le manque

d’esprit entrepreneurial des managers. C’est aussi une manière de croire que
l’alignement des stratégies crée des règles de marché et⁄ou la régulation des
marchés.

 Le « PIMS » (Profit Import of Market Strategy): c’est une banque de

données qui comporte les résultats des meilleures stratégies des

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 meilleures entreprises. Elle a essayé de donner des lois de succès. Elle
propose dix lois. Ces lois s’expriment en termes de ratios comparatifs
qui permettent de présenter les meilleures pratiques et d’en déduire
les stratégies gagnantes. En voici quelques unes :
- L’intensité du capital qui traduit : Inv. ∕ CA annuel → Pour augmenter
la rentabilité des investissements, il faut employer à plein l’appareil de
production pour réduire les stocks et améliorer la flexibilité.
- La croissance du Marché servi : mesuré par le taux de croissance de la
demande et le taux de croissance du marché servi. → Il faut choisir le
segment dont le taux de croissance est le plus fort.
- La position sur le marché : mesurée par la part de marché relative de
l’entreprise : CA⁄CA du secteur.
- La position en qualité : elle est mesurée par un index composé de
plusieurs critères traduisant les attentes des acheteurs et par une
comparaison au meilleur concurrent.
- Des efforts d’innovation et de différenciation à mesurer par le niveau
relatif des investissements en marketing, en Recherche et
Développement (R&D).
- L’intégration verticale : elle est estimée par un indice qui traduit le
nombre de fonctions rempli par l’entreprise dans la chaine verticale de
conception, de production et de distribution par rapport au maximum
possible.
- La pression sur les coûts : économies d’échelle.

Le « PIMS » a été proclamé dès la fin des années 1970 à travers des
lois universelles de succès qui expliquent 80% de la variance de la
rentabilité des investissements. Même si les lois universelles de succès
semblent parfois limitées, elles ont leur importance.

2) Stratégie de rupture

Elle consiste à inventer de nouvelles règles, de nouvelles façons de

vendre, de produire, d’acheter, etc. Elle se traduit par le changement des
règles du jeu concurrentielles. Ainsi, au lieu de s’aligner sur les concurrents et
considérer l’environnement comme une donnée, l’entreprise dépolît une
partie de ses ressources pour modifier son environnement. C’est le
comportement des entreprises proactives. La stratégie de rupture consiste à
changer de direction en espérant que ses clients et ses concurrents la
suivent.

Exemple :

L’entreprise suédoise IKEA, spécialisée dans la vente des meubles.

 Lors de son introduction, le marché était saturé : elle a trouvé quand

même un sentier créneau.

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 Sur le marché, les délais de construction sont importants, elle s’est basée
sur la variable Délai de construction. Elle propose des meubles démontables
avec une livraison immédiate. Le client met son meuble en place facilement
et rapidement. Un seul meuble peut être mis en valeur sous plusieurs formes
(personnalisation).

L’entreprise proactive se focalise sur la satisfaction d’un besoin non

satisfait avec un objectif de changer l’environnement.

Ce qui caractérise les entreprises proactives, c’est la manière

d’appréhender le futur :

- Le futur doit être imaginé.

- Le succès est fondé sur la différence (penser différemment)
- Il ne suffit pas de faire mieux, mais d’être différent
- Une intention stratégique ambitieuse qui tire l’entreprise vers l’avant
- Elle se fonde sur le développement et l’exploitation du core
competence de l’entreprise.
- Elle passe par des trajectoires de transition
- L’orientation vers le futur se traduit par un marketing exploratoire et
un développement mondial accéléré.

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