DISEÑO ORGANIZACIONAL: ¿VESTIR A LA MODA O CON LO QUE NOS QUEDE MEJOR?

Configuraciones: son 5, cada una es una combinación de elementos estructurales y situacionales.

La clave del diseño organizacional está en la consistencia y coherencia de tales elementos.
El problema radica en suponer que todas las organizaciones son iguales: meras agrupaciones de componentes
cuyos componentes pueden ser agregados y quitados a voluntad.
La Organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y no cambia un elemento sin
considerar las consecuencias sobre los demás.
Las agrupaciones naturales de elementos (agrupaciones) deben ser consistentes internamente y además ser
consistentes con la situación de la organización (edad, tamaño, industria y tecnología).
Una organización surge de la idea de una persona, se compone de:
Cúspide estratégica: la forma el creador el cual constituye la administración superior.
Centro operativo: personas que realizan trabajos básicos (medulares) de la organización, los contrata el
administrador superior.
Línea media: administradores intermedios entre los trabajadores y el ejecutivo superior.
Personal asesor: -analistas: diseñas sistemas de planeamiento formal y control al trabajo.
-personal (staff) de apoyo: proporciona servicios indirectos al resto de la organización.
*no todas las organizaciones requieren estos componentes.
El propósito fundamental de la estructura es la coordinación del trabajo que se ha dividido, depende de esta
coordinación la forma de la estructura:
Estructura simple: la coordinación se lleva a cabo en la cúspide estratégica mediante la supervisión directa.
Burocracia mecánica: la coordinación se realiza a través de la estandarización del trabajo, es necesario que
toda la estructura administrativa sea creada.
Burocracia profesional: la coordinación se realiza a través de los conocimientos de los empleados, la
organización necesita profesionales altamente entrenados en su centro operativo y un considerable personal de
apoyo, ni su estructura ni su línea media es muy elaborada.
Estructura divisionalizada: la organización se divide en dos unidades que trabajan de forma paralela, permite
la autonomía a la línea media de cada una de ellas. La coordinación se realiza a través de la estandarización de
productos (outputs) incluyendo el desempeño de estas unidades.
Adhocracia: las organizaciones más complejas contratan especialistas altamente sofisticados, como parte del
personal de apoyo, requiriéndose que sus trabajos sean combinados a través del trabajo en equipo y coordinados
mediante el compromiso común. En estas la línea y el staff tiene a desaparecer.
Elementos correspondientes a cada configuración:
Estructura simple: ej. pequeño empresario
-La estructura está formada por uno o algunos pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el
trabajo básico.
-Se caracteriza por la ausencia de elementos
-Sólo una pequeña parte de los comportamientos están estandarizados.
-Mínimo uso del planeamiento, del entrenamiento y de los mecanismos integradores.
-Son contratados pocos administradores de la línea media.
-La coordinación es realizada por la administración superior mediante supervisión directa.
-Personal de apoyo es mínimo.
*esta organización debe ser flexible ya que opera en un medio dinámico desde donde obtiene ventajas sobre la
burocracia, este ambiente debe ser simple y también su sistema de productivo de la organización, pues así el
ejecutivo superior puede retener el control altamente centralizado.
*el control centralizado hace que esta estructura sea ideal para la innovación flexible y rápida pero sencilla, en
la innovación compleja la estructura falla debido a la centralización.
*este tipo de estructura a menudo corresponde a organizaciones jóvenes y pequeñas en donde la edad y el
crecimiento favorece la burocratización.
Son vulnerables a desaparecer si no tienen la oportunidad de crecer y madurar o por que el ejecutivo superior se
encuentra obsesionado con la innovación y descuide el trabajo operativo o viceversa.
Cuando las empresas se ven enfrentadas a grandes presiones u hostilidades del medio muchas de ellas vuelven a
su estructura simple original.

Burocracia mecánica:
ej. Industria automotriz, Mc Donal´s
-Es consecuencia de la industrialización, énfasis en la estandarización del trabajo para llevar a cabo la
coordinación y trabajos altamente especializados que requieren baja calificación.
-Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización.
-Los analistas adquieren autoridad informal trayendo como consecuencia diferenciación horizontal.
-Amplia jerarquía en la línea media para supervisar el trabajo especializado en el centro operativo y solucionar
conflictos que nacen de la departamentalización.
-La rutina y el trabajo repetitivo conllevan a la despersonalización.
-Tiene a ser centralizada en un sentido vertical, la autoridad formal está concentrada en la cúspide.
-Esta estructura depende de la estabilidad para operar, buscan ambientes estables o también estabilizan los
ambientes en los que están, esto lo hacen integrando a la estructura la mayor cantidad de servicios de apoyo que
sea posible, los cuales la estructura simple prefiere comprar.
La edad, el tamaño y el control externo de la organización favorecen la burocratización.
-la línea media y el sistema productivo debe ser simple para permitir que la administración superior mantenga el
control centralizado.

Burocracia profesional:
-Se basa en la estandarización de conocimientos y habilidades
-Depende de profesionales bien entrenados
-La autoridad fluye hacia abajo a través de la jerarquización a los profesionales del centro operativo.
-Cada profesional puede trabajar de forma independiente de sus colegas, con la seguridad de que la mayor parte
de la coordinación necesaria será realizada de forma automática mediante la estandarización de conocimientos.
Le estructura técnica es apenas necesaria, posee grandes unidades operativas y los administradores de primera
línea.
-Los administradores tienen una pequeña labor de supervisión directa, la mayor parte del tiempo se dedican a la
actividad de relación entre la unidad y el medio, especialmente para asegurar un adecuado financiamiento.
-La cantidad de personal de apoyo es grande para así reducir el alto costo de los profesionales, el staff hace el
trabajo simple y rutinario que los profesionales no quieren hacer.
-Existe jerarquías paralelas en esta burocracia: una democrática para los profesionales, donde autoridad que
fluye de abajo hacia arriba y otra autocrática para el staff de apoyo, la cual ejerce un control en sentido
descendente.
-Este tipo de burocracia funciona mejor en medios estables pero complejos.
-La estandarización es su fortaleza y punto débil: permite a los profesionales perfeccionar sus conocimientos,
logrando eficacia y efectividad, pero genera problemas de adaptación pues no es una estructura para innovar.

Estructura divisionalizada:
Se refiere a una estructura que consta de unidades semiautónomas, organizadas por líneas de producto.
No implica descentralización.
Los administradores a cargo de la unidad retienen gran parte de la autoridad.
No es una estructura completa, sino una parcial, superpuesta sobre otras.
La razón predominante por la cual las organizaciones realizan su divisionalización es porque sus líneas de
productos se han diversificado.
El control sobre las unidades se ejerce mediante la medición periódica del desempeño.
Sistema de control del desempeño:
1- la división es considerada como una sola entidad integrada, con un cierto número de metas consistentes,
estandarizadas y cuantificables.
Las metas tienden a transformarse en submetas cada vez más específicas a medida que desciende en la escala
jerárquica, al igual que los estándares (normas) de trabajo.
2- la casa matriz tiende a imponer sus estándares a través de los administradores (gerentes) de divisiones, los
cuales son responsables por el desempeño de la división, esto produce una tendencia a la centralización dentro
de las divisiones.
-Cuando a una división le va mal la casa matriz cambia la administración o la despoja de autoridad.
- el énfasis en el control desincentiva el asumir riesgos y la innovación.
-mayor inclinación hacia las metas divisionales que pueden ser operacionalizadas, las cuales son generalmente
las económicas, no las sociales, el hecho de que sus metas no concuerden con las sociales no parece ser
inapropiado, después de todo, el lucro es la meta principal de una corporación, el problema radica en que en los
grandes negocios todas las decisiones tienen consecuencias tanto sociales como económicas.
- no es útil en el área no comercial como las universidades o redes hospitalarias ya que el éxito de esta
estructura depende de metas cuantificables, en áreas no comerciales las metas son por naturaleza sociales y
necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

Adhocracia:
-Es una estructura de equipos interactuantes, flexible, en donde la autoridad está permanentemente trasladando,
el control y la coordinación de realiza por ajuste mutuo por medio de las comunicaciones informales y la
interacción de expertos.
-Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo, los que deben
trabajar juntos para crear cosas nuevas, en vez de separados con conocimientos perfectamente establecidos.
-Debe apoyare en el compromiso común para realizar la coordinación, el cual es estimulado por el uso de
mecanismos integradores, grupos de tareas y estructura matricial.
- Los expertos tienden a estar dispersos a través de toda la estructura.
-La autoridad está distribuida en forma dispareja, no fluye desde la jerarquía o el status, sino de donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para una decisión determinada.
-Los administradores en general no ejercen la forma tradicional de supervisión directa; en general también son
expertos que tienen su lugar en los equipos, se preocupan principalmente de la integración de los diferentes
equipos.
-Es la única de las 5 configuraciones que combina cierta democracia con ausencia de burocracia.
-Es una estructura por proyectos, las estrategias no son formuladas desde arriba y luego llevadas hacia abajo,
sino que surgen en virtud de una serie de decisiones tomadas para los propios proyectos.

Dos tipos de adhocracia:

Operativa: lleva a cabo nuevos proyectos por pedidos de sus clientes, generalmente bajo contrato, trata como
único a cada problema presentado por sus clientes, paras ere suelto creativamente, en cambio la burocracia
profesional lo encasilla de tal modo que quede en manos de una destreza estandarizada. (ej, consultora agencia
de publicidad)
El centro operativo y la administración operativas trabajan juntos en un único esfuerzo, es decir, la organización
no puede separar fácilmente el diseño y la planificación del trabajo operativo.

Administrativa: toma a su cargo proyectos por iniciativa propia, existe una mínima separación entre el trabajo
administrativo y el operativo, por lo que está compuesta por dos partes: el componente administrativo lleva a
cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea y expertos asesores en equipos de proyectos;
el componente operativo, pone en producción los resultados, está separado de tal forma que su necesidad de
estandarización no interfiera con el proyecto
Su sistema de producción es complejo y a menudo automatizado, el cual necesita personal altamente calificado,
a los cuales se les debe otorgar gran cantidad de autoridad para tomar decisiones técnicas. ( p.ej. agencia
espacial o productora de componentes electrónicos)

El efecto de la automatización es reducir el grado de burocracia mecánica en la administración y encauzarla

hacia la adhocracia administrativa.
Limitaciones: logra su efectividad a costa de la eficiencia, posee un gran número de administradores y costosos
mecanismos de integración para las comunicaciones (nada parece hacerse sin que todos hablen con todos).No
funciona para hacer bien las cosas comunes y corrientes pero es extraordinaria para la innovación.
¿Qué son en realidad estas configuraciones?
-Si la presión domina o cuando las condiciones favorecen por sobre las demás, las organizaciones tenderán a
organizarse en forma cercana a alguna configuración pero no siempre una tendencia es la que domina, pueden
existir dos en equilibrio.
-Son una útil y efectiva herramienta de diagnostico para los problemas de diseño organizacional, especialmente
aquellos referentes al ajuste entre sus partes componentes.
1- ¿son coherentes los elementos internos?
El diseño organizacional se deja llevar por la moda, si la administración adquiere cada innovación estructural
que aparece puede hacer un gran daño a la organización, antes de innovar se debe considerar que la necesidad
del ajuste entre los elementos es una característica importante. Hasta que no se esté preparado para cambiar es
mejor ocupar el tiempo no en convertir por ejemplo las burocracias mecánicas en otra cosa, sino en asegurar
que funcionen de forma efectiva, tal como se supone que lo hagan.
2-¿son funcionales los controles externos?
Una organización puede lograr su propia consistencia interna y luego tener que destruirla por imposición del
control externo, el típico efecto de estos controles es conducir a la organización hacia la burocracia mecánica.
Cuando las organizaciones son adquiridas y puestas dentro del sistema jerárquico de otras organizaciones
suceden dos cosas: se convierten en organizaciones centralizadas y formalizadas o en burocracias mecánicas.
La burocracia profesional y las adhocracias son las que más sufren con estos controles.
3- ¿hay algún componente que no se ajusta?
En ocasiones sucede que cuando la administración de la organización una vez detectada la necesidad de
consistencia interna, aisla la parte que necesita tratamiento especial, sin embargo es difícil aislar un pequeño
componente y pretender que no es influenciado por el resto.
4- ¿La estructura no se adecua a la situación?
La forma de corregir una estructura que no se adecue al contexto puede ser cambiar este y no la estructura. Es
más fácil trasladar industrias o retirarse de un medio más apropiado que deshacer una estructura cohesionada.
Cuando el cambio del contexto es gradual la organización tiene dos opciones: ir adaptándose permanentemente
al ambiente, a costa de la consistencia interna, es decir, un constante rediseño de la estructura para mantener la
coherencia externa, o puede mantener la consistencia interna a expensas de un desajuste gradual con el
ambiente por lo menos hasta que se torna tan insostenible que se requiere un brusco rediseño estructural para
desarrollar una nueva configuración que sea internamente consistente.
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda
Consistencia, coherencia y ajuste, es decir, armonía, son factores críticos en el DO, pero no se pueden satisfacer
todos, no importa cual configuración se posea sino que se logre la configuración adecuada.
ELEMENTOS DE LAS CONFIGURACIONES:
Elementos estructurales:
Especialización del trabajo:
Número de tareas de un determinado trabajo y al control que tiene el trabajador sobre tales tareas.
Es horizontalmente especializado hasta el momento que circunda tareas estrechamente definidas.
Es verticalmente especializado hasta el grado que el trabajador carece de control sobre la tarea que desarrolla.
Trabajos no calificados son muy especializados en amabas direcciones.
Trabajos calificados o profesionales son especializados en forma horizontal pero no vertical.
El enriquecimiento del trabajo se orienta a la ampliación tanto vertical como horizontal.

Formalización del comportamiento:

Estandarización de los puestos de trabajo por imposición de instrucciones de operación, descripción de cargos,
reglas y otras similares.

Entrenamiento y educación:
Uso formal de programas instructivos para establecer y estandarizar en las personas las habilidades,
conocimiento y normas que son requisitos para determinados trabajos.
Es un parámetro de diseño clave para todos los trabajos llamados profesionales.
Agrupamiento de unidades (departamentalización)
Criterios con que se agrupan los cargos en unidades y estas unidades a su vez en otras mayores.
El agrupamiento facilita la coordinación al poner diferentes trabajos bajo una supervisión, recursos y medidas
de desempeño comunes.
Dos criterios de agrupamiento principales: la función desarrollada y la orientación al mercado.

Tamaño de la unidad: nº de posiciones contenidas en una unidad.

Sistemas de planificación y control:

Se utilizan para estandarizar productos.
Dos tipos: Sistemas de planificación de ejecuciones: especifican las respuestas de acciones especificas antes de
ser realizados. Sistemas de control del desempeño (rendimiento): especifican los resultados en un amplio rango
de acción después del hecho.

Mecanismos de integración: mecanismos para coordinación intra e inter-unidades, tales como roles de enlace,
grupos de tareas, comités compuestos por miembros de diferentes departamentos y roles de vinculo directivo.

Diferenciación:
Puede ser Selectiva: concierne solo a cierto tipo de decisiones.
Paralela: concerniente a muchos tipos de decisiones.
Diferenciación vertical: grado hasta el cual la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea
media.
Diferenciación horizontal: grado hasta el cual el personal no administrativo controla los procesos de toma de
decisiones.
5 clases de diferenciación:
Centralización vertical y horizontal: toda la autoridad permanece en la cúspide estratégica.
Diferenciación horizontal limitada (selectiva): la cúspide comparte la autoridad con la estructura técnica que
estandariza el trabajo del resto del personal.
Descentralización vertical limitada (paralela): los administradores de las unidades por producto se les delega
la autoridad para controlar la mayor parte de las decisiones relativas a su unidad.
Descentralización vertical y horizontal: la mayor parte de la autoridad queda en el centro operativo, en la base
de la estructura.
Descentralización vertical y horizontal selectiva: el poder acerca de diferentes decisiones está ampliamente
disperso a través de la organización.

Elementos situacionales:
Edad y tamaño: afecta a la organización en el grado hasta el cual su comportamiento esta formalizado y su
estructura administrativa está elaborada (estructura técnica y línea media)
Sistema tecnológico (ST): afecta principalmente al centro operativo y a aquellas unidades asesoras
estrechamente relacionadas con él.
Cuando el ST regula el trabajo del centro operativo tiene el efecto de burocratizar la organización en virtud de
los estándares que imponen los trabajadores del nivel inferior.
Cuando tiene el ST éxito en la automatización del trabajo operativo se reduce la necesidad de reglas externas,
las reglas necesarias se encuentran incorporadas en las maquinas permitiendo a la estructura ser orgánica.
Cuando el ST es complejo (por ej. sistemas de producción por proceso) la organización debe crear un staff de
apoyo profesional significativo para trabajar en él y se debe descentralizar en forma selectiva con el objeto de
dejar en manos de este staff las decisiones relativas al ST.

Medio ambiente organizacional:

-varía en el grado de complejidad, cuan estático o dinámico es, la diversidad de sus mercados, y la hostilidad
hacia la organización.
-Mientras más complejo más dificultades tiene la administración superior para comprenderlo y mayor es la
necesidad de descentralización.
-Mientras más dinámico es más difícil estandarizar el trabajo, los productos o las destrezas por ende la
estructura es menos burocrática.
Medio Estable simple: burocracia centralizada.
Medio Estable complejo: burocracia descentralizada.
Medio dinámico simple: estructura orgánica centralizada
Medio dinámico complejo: estructura orgánica descentralizada.