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Laurence J.

Peter - Raymond Hull

IL PRINCIPIO DI PETER
PERCHÉ IL VOSTRO SUPERIORE È UN INCOMPETENTE?
QUESTO LIBRO VI DÀ LA RISPOSTA

CALYPSO
Il principio di Peter spiega in
modo chiaro e divertentissimo
perché chi comanda - dal nostro
diretto superiore a un primo
ministro - sia spesso un
incompetente.

Spiega perché sul lavoro e nella


società di solito le cose vadano
malissimo nonostante i migliori
presupposti.

Spiega come evitare di


raggiungere il proprio livello di
incompetenza e vivere
serenamente, evitando la
terribile sindrome di
raggiungimento della posizione
finale.

Come dice Raymond Hull nella


sua Introduzione, una volta che
si sia conosciuto il Principio di
Peter non si può tornare in una
condizione di beata ignoranza:
«Non sarete più in grado di
venerare i vostri superiori e
opprimere i vostri sottoposti.
Mai più!».
Laurence J. Peter - Raymond Hull

IL PRINCIPIO DI PETER

CALYPSO
COPYRIGHT © WILLIAM MORROW & CO. 1969 CALYPSO 2008
TITOLO ORIGINALE THE PETER PRINCIPLE
TRADUZIONE ANDREA ANTONINI
COPERTINA REDAZIONE FOTOCOMPOSIZIONE
ANDREA ANTONINI ANDRANT BERLIN DEUTSCHLAND
STAMPA GRAFICA VENETA SFA TREBASELEGHE PD ITALIA APRILE 2008
ISBN: 978-88-6255-001-7
SERGEMOR60
Questo libro è dedicato a tutti coloro i quali
lavorando, giocando, amando, vivendo e morendo
al loro livello di incompetenza hanno fornito
i dati per la fondazione e lo sviluppo
della benefica scienza della gerarcologia.

Salvarono altri
perché non poterono salvare se stessi.
INTRODUZIONE
di Raymond Hull

Come scrittore e giornalista ho avuto straordinarie


occasioni di studiare il funzionamento della società
civilizzata. Ho indagato e scritto sulle forme di governo, su
industria, commercio, istruzione e arte. Ho conversato con
membri delle più diverse professioni, con persone
appartenenti a tutte le classi sociali, ascoltandone
attentamente le parole.
E ho notato che, con poche eccezioni, sul lavoro la gente
combina dei gran pasticci. Ovunque ho visto incompetenza
rigogliosa, incompetenza trionfante.
Ho visto un ponte lungo un chilometro collassare e
crollare in mare perché qualcuno aveva sbagliato a
progettare un pilone portante.
Ho visto urbanisti prevedere la costruzione di nuovi
quartieri nella piana alluvionale di un grande fiume, dove le
inondazioni periodiche sono garantite.
Ho letto di recente la notizia del crollo delle tre
gigantesche torri di raffreddamento di una centrale elettrica
britannica: erano costate milioni di sterline, ma non erano
abbastanza robuste da reggere a un vigoroso colpo di vento.

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Ho notato con interesse che lo stadio per il baseball
indoor di Houston, in Texas, una volta terminato è stato
giudicato particolarmente inadatto alle partite di baseball:
nei giorni di sole i giocatori non riescono a vedere la palla,
accecati dal bagliore diffuso dai lucernari.
Osservo che i fabbricanti di elettrodomestici
disseminano il paese di centri d'assistenza nella previsione,
data dall'esperienza, che molti dei loro prodotti si
guasteranno già nel periodo di garanzia.
Avendo sentito molti automobilisti lamentarsi dei guasti
alle loro auto nuove, non mi sono sorpreso nel sapere che
circa un quinto delle vetture fabbricate dalle più grandi case
pare contenga difetti potenzialmente pericolosi.
Vi prego di credere che non sono un conservatore
fondamentalista, rancoroso nei confronti della modernità in
quanto tale. Inoltre, l'incompetenza non conosce barriere
spaziotemporali.
Basandosi su una relazione di Samuel Pepys a proposito
della marina militare britannica, così scrive Macaulay nel
1684: «L'amministrazione della marina era un prodigio di
sprechi, corruzione, ignoranza e indolenza [...] nessun
preventivo era degno di fede [...] nessun contratto era
rispettato [...] nessuna verifica era portata a termine. Alcuni
dei nuovi velieri da combattimento erano così sgangherati
che sarebbero colati a picco già al varo se non fossero stati
riparati prontamente. I marinai erano pagati in modo così
poco puntuale che erano ben contenti di cedere le loro
paghe a un usuraio al 60 per cento del loro valore. La
maggior parte dei vascelli in navigazione era sotto il
comando di uomini poco abituati al mare».
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Esaminando l'elenco degli ufficiali che gli erano stati
assegnati per la campagna di Portogallo del 1810,
Wellington disse: «Spero solo che quando il nemico
leggerà questo elenco di nomi tremerà quanto me».
Il generale della guerra civile americana Richard Taylor,
parlando della battaglia dei sette giorni, sottolineò che «a
un giorno di marcia dalla città di Richmond, i comandanti
confederati conoscevano la topografia della zona quanto
quella dell'Africa centrale».
Una volta, Robert E. Lee si lamentò con amarezza: «I
miei ordini non sono eseguiti».
Per gran parte della seconda guerra mondiale la Gran
Bretagna combattè con esplosivi molto meno efficienti a
parità di peso di quelli usati per le granate e le bombe
tedesche. All'inizio del 1940 gli scienziati inglesi già
sapevano che l'economica e semplice aggiunta di poca
polvere d'alluminio avrebbe raddoppiato la potenza degli
esplosivi esistenti, ma la cosa fu messa in pratica solo alla
fine del 1943.
Nel corso della stessa guerra, il comandante australiano
di una nave ospedale controllò l'interno dei serbatoi d'acqua
potabile appena riparati: erano stati tinti con vernice al
piombo, il che avrebbe potuto avvelenare tutti gli uomini a
bordo.
Sono queste le cose - assieme a centinaia d'altre
analoghe - di cui ho letto e sentito nel corso della mia
indagine. E ho dovuto accettare l'universalità
dell'incompetenza.

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Ho smesso di sorprendermi quando un razzo per la luna
non si stacca da terra perché qualcosa si rompe, qualcosa
non funziona come dovrebbe o qualcosa esplode.
Ora mi aspetto con fiducia che gli uomini di governo
diano prova di incompetenza nel mantenere le loro
promesse elettorali e do per scontato che se riusciranno a
combinare qualcosa, probabilmente sarà realizzare le
promesse elettorali dell'opposizione.
Questa incompetenza sarebbe già sufficientemente
fastidiosa se confinata nell'ambito dei lavori pubblici, della
politica, dei viaggi nello spazio, e in generale in ambiti
dell'attività umana lontani dalla quotidianità. Ma non è
così. Ci è vicina, a portata di mano, è un fastidio
onnipresente e pestilenziale.
Mentre scrivo questa pagina la donna nell'appartamento
accanto sta parlando al telefono. Posso sentire ogni sua
parola. Sono le dieci di sera e il tizio raffreddato che abita al
piano di sopra è andato a letto presto. Sento il suo tossire
intermittente. Quando si gira nel letto sento cigolare le
molle. Non vivo in una casa malconcia: il mio è un
moderno e costoso palazzo di cemento armato. Che
problemi avevano i suoi progettisti e i suoi costruttori?
L'altro giorno un mio amico ha comperato una sega per
metalli, se l'è portata a casa e ha cominciato a segare un
tubo di ferro. Al secondo colpo la lama si è piegata così
violentemente da spezzarsi, con grande pericolo per il mio
amico.
La settimana scorsa volevo usare un registratore a nastro
sul palco del nuovo auditorium di un liceo. Ma non ho

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trovato modo di alimentarlo: l'addetto alla manutenzione
mi ha raccontato che in un anno non era riuscito a trovare
nessun interruttore collegato alle prese di corrente sul
palco. Stava cominciando a pensare che non avessero
neanche messo i fili.
Questa mattina sono uscito per comperarmi una lampada
da tavolo e in un grande negozio di mobili e accessori per la
casa ne ho trovata una di mio gradimento. Il commesso
stava per impacchettarmela, ma prima gli ho chiesto di
provarla (sto diventando via via sempre più prudente). Era
evidente che quell'uomo non era abituato a collaudare gli
apparecchi elettrici, perché gli ci è voluto un bel po' di
tempo per trovare una presa. Alla fine ha inserito la spina,
ma non è riuscito ad accendere la lampada. Allora ne ha
provata un'altra simile: anche quella non funzionava.
Un'intera partita difettosa. Me ne sono andato.
Ho recentemente ordinato una fornitura di sessanta metri
quadri di lana di vetro per isolare una villetta che sto
ristrutturando. Ho controllato personalmente che
l'impiegato segnasse sull'ordine l'esatta metratura. Ma
invano: mi sono stati fatturati settanta metri quadri e me ne
sono stati consegnati novanta!
L'istruzione, spesso gabellata come una cura per tutti i
mali, a quanto pare non cura l'incompetenza.
L'incompetenza primeggia nelle aule scolastiche. Un
diplomato alle superiori su tre non è in grado di leggere a
livello di quinta elementare. È ora un fatto comune nelle
università organizzare corsi di lettura per le matricole: in
alcuni atenei, il 20 per cento dei nuovi iscritti non possiede

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competenze di lettura sufficienti per comprendere i libri di
testo!
Ricevo spesso posta di lavoro da una grande università.
Quindici mesi fa ho cambiato casa e ho comunicato il mio
nuovo indirizzo a quell'università, che però ha continuato a
spedire la posta al mio vecchio recapito. Dopo altre due
segnalazioni scritte e una telefonata ho deciso di andare
personalmente a correggere l'errore. Ho puntato il dito
indice sul vecchio indirizzo sulla loro scheda, ho dettato
quello nuovo e ho osservato una segretaria prenderne nota.
La posta ha continuato ad arrivarmi al vecchio indirizzo.
Due giorni fa c'è stato un nuovo sviluppo. Ho ricevuto una
telefonata da parte della donna che era entrata nel mio
vecchio appartamento, la quale ovviamente stava
ricevendo la mia posta dall'università. Anche lei aveva
cambiato casa - ovvero, anche lei aveva lasciato la mia ex
casa - e la mia posta dall'università aveva ora cominciato ad
arrivare al suo nuovo indirizzo!
Come ho detto, mi sono ormai rassegnato di fronte a
questa onnipresente incompetenza. Ma qualche tempo fa
ho anche pensato che riuscendo a scoprirne la causa si
sarebbe anche potuto trovare una cura. Così ho cominciato
a fare domande.
Ho sentito una quantità di teorie.
Un bancario ha incolpato la scuola: «I ragazzi non
studiano efficienti metodi di lavoro».
Un insegnante ha incolpato i politici: «Con una tale
inefficienza da parte dello Stato, che cosa ci si può
aspettare dai cittadini? Inoltre non sono ascoltate le nostre

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richieste di maggiori fondi per l'istruzione. Se solo
potessimo avere un computer in ogni scuola...».
Un ateo ha incolpato le Chiese, «che drogano le menti
della gente con fandonie su mondi migliori e distraggono
dalla realtà quotidiana».
Un prete ha incolpato radio, televisione e cinema:
«Molte distrazioni della vita moderna hanno distolto le
persone dagli insegnamenti morali della Chiesa».
Un sindacalista ha incolpato la classe dirigente, «troppo
avida per pagare stipendi decenti. Una persona non può
avere interesse per il proprio lavoro, con queste paghe da
fame».
Un dirigente d'azienda ha incolpato i sindacati: «Al
giorno d'oggi ai lavoratori non importa niente di niente,
pensano solo agli aumenti di stipendio, alle vacanze e al
momento in cui andranno in pensione».
Un individualista mi ha detto che lo Stato sociale
produce un generale atteggiamento di indifferenza verso
tutto e tutti. Un assistente sociale mi ha detto che il
lassismo morale e la crisi della famiglia distruggono il
senso di responsabilità sul lavoro. Uno psicologo mi ha
detto che la repressione precoce delle pulsioni sessuali è
alla base di un inconscio desiderio di fallire come
espiazione dei sensi di colpa. Un filosofo mi ha detto: «Gli
uomini sono umani. Gli errori sono inevitabili».
Una moltitudine di spiegazioni diverse è inutile quanto
nessuna spiegazione. E ho cominciato a pensare che non
avrei mai capito l'incompetenza.

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Poi una sera, nel ridotto di un teatro, durante l'intervallo
di una commedia mal recitata, mentre rimuginavo
sull'incompetenza di attori e regista, mi ritrovai a
conversare con il dottor Laurence J. Peter, uno scienziato
che ha dedicato molti anni allo studio dell'incompetenza.
L'intervallo fu troppo breve per affrontare l'argomento,
così andai a trovarlo a casa sua rimanendoci fino alle tre del
mattino ad ascoltare la sua lucida e originale esposizione di
una teoria che finalmente rispose alla mia domanda:
«Perché l'incompetenza?».
Il dottor Peter lasciò fuori Adamo, gli agitatori politici e
il caso, e attribuì a un peculiare meccanismo il perpetuarsi
dell'incompetenza nella società.
L'incompetenza spiegata! La mia mente si infiammò al
pensiero che forse il passo successivo sarebbe stato
l'incompetenza sconfìtta!
Con la modestia che gli è propria, fino a quel momento il
dottor Peter si era accontentato di discutere la sua scoperta
con qualche amico e collega e di tenere occasionali
conferenze sulle sue ricerche. Il suo vasto repertorio di
episodi di incompetenza, la sua luminosa galassia di teorie
e formule sull'incompetenza non erano mai apparsi a
stampa.
«Forse il mio Principio potrebbe essere di beneficio per
l'umanità» disse Peter. «Ma sono indaffaratissimo con il
mio quotidiano lavoro di professore e con tutte le scartoffie
connesse, ci sono poi i consigli di facoltà e inoltre devo
continuare la mia ricerca. Magari un giorno sistemerò il

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tutto per la pubblicazione, ma nei prossimi dieci o quindici
anni non ne avrò il tempo».
Sottolineai il pericolo di procrastinare e alla fine il dottor
Peter accettò un compromesso: avrebbe messo a mia
disposizione tutto il suo immenso materiale di ricerca e io
l'avrei condensato in un libro. Nelle prossime pagine il
professor Peter spiega il proprio Principio, la più acuta
scoperta sociale e psicologica del XX secolo.
Avrete il coraggio di leggere? Avrete il coraggio
d'affrontare un'abbagliante rivelazione, la ragione per la
quale le scuole non danno saggezza, i governi non sanno
mantenere l'ordine sociale, i tribunali non dispensano
giustizia? I motivi per cui la ricchezza fallisce nel dare
felicità e le azioni animate da alti ideali non producono mai
i risultati sperati?
Non decidete con leggerezza. La decisione di continuare
a leggere è irrevocabile. Se leggerete non potrete poi
tornare alla vostra attuale condizione di beata ignoranza;
non sarete più in grado di venerare i vostri superiori e
opprimere i vostri sottoposti. Mai più! Una volta udito, il
Principio di Peter non può essere dimenticato.
Che cosa avete da guadagnare, continuando a leggere?
Sconfiggendo l'incompetenza in voi stessi e capendo i
motivi dell'incompetenza altrui potrete svolgere più
facilmente il vostro lavoro, potrete fare carriera e portare a
casa più soldi. Potrete evitare dolorosi malanni. Potrete
diventare veri capi, guide per altri uomini. Sarete in grado
di godervi il vostro tempo libero. Saprete gratificare i vostri
amici, confondere i vostri nemici, fare colpo sui vostri figli
e vivacizzare il vostro matrimonio.
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In breve, questa competenza rivoluzionerà le vostre
vite_- o perlomeno le salverà.
Dunque, se ne avete il coraggio leggete, ricordate e
applicate il Principio di Peter.

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1 - IL PRINCIPIO DI PETER

Comincio a sentir puzza dì ratto.


M. de Cervantes

Quando ero ragazzo mi fu insegnato che gli uomini ai


vertici sanno quel che fanno. Mi dicevano: «Peter, più sai
più vai lontano». Così sono rimasto a scuola fino alla laurea
e poi ho affrontato il mondo tenendo saldamente in pugno
quelle idee e il mio titolo di professore. Nel corso del mio
primo anno di insegnamento rimasi sconcertato nello
scoprire che parecchi insegnanti, presidi, ispettori e
provveditori sembravano essere inconsapevoli delle loro
responsabilità professionali e incompetenti nell'eseguire i
loro compiti. Per esempio, le principali preoccupazione del
mio preside erano che tutte le tende parasole fossero alla
stessa altezza, che nelle aule regnasse la quiete e che
nessuno calpestasse le aiuole. Le principali preoccupazioni
del provveditore erano che nessuna minoranza, non
importa quanto fanatica, avesse motivo di ritenersi offesa e
che tutti i moduli ufficiali fossero presentati entro le date
indicate. L'istruzione dei ragazzi sembrava essere la cosa
più lontana dalle menti degli amministratori scolastici.

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Sulle prime pensai che potesse trattarsi di una debolezza
peculiare del sistema scolastico in cui ero capitato a
insegnare, così feci domanda di trasferimento in un'altra
provincia. Compilai gli appositi moduli, allegai la
documentazione richiesta assoggettandomi di buon grado a
tutte le esigenze della burocrazia. Alcune settimane più
tardi, la mia domanda e tutti i documenti mi tornarono
indietro!
Non che ci fosse qualcosa da dire sulle mie credenziali; i
moduli erano stati compilati correttamente, e un timbro
ufficiale certificava che erano stati ricevuti nei tempi
prescritti e in perfette condizioni. Ma una lettera
d'accompagnamento diceva: «I nuovi regolamenti
prescrivono che questi moduli non possano essere accettati
dal dipartimento per l'istruzione a meno che non siano
inviati per posta raccomandata. Voglia per favore
rinviarceli con tale modalità».
Cominciai a sospettare che il locale sistema scolastico non
detenesse il monopolio dell'incompetenza. Con il passare
degli anni mi accorsi che in ogni organizzazione esiste un
certo numero di persone non in grado di compiere il proprio
lavoro.

Un fenomeno universale
L'incompetenza sul lavoro è onnipresente. Lo avete notato?
Probabilmente lo abbiamo notato tutti.
Vediamo politici pieni di indecisioni far posa di essere
volitivi uomini di Stato e «fonti autorevoli» incolpare della
propria inaffidabilità «situazioni impreviste». Infiniti sono
i dipendenti pubblici indolenti e insolenti, i capi militari la

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cui pavidità è occultata da retorica sul coraggio e gli uomini
di governo il cui innato servilismo impedisce loro di
guidare il paese. Ormai smaliziati, non facciamo più caso a
un prete dai comportamenti immondi, a un giudice corrotto,
a un avvocato privo di scrupoli, a uno scrittore che non sa
scrivere e a un insegnante di inglese che non conosce la
grammatica. Nelle università assistiamo a lezioni
inascoltabili biascicate da professori incomprensibili.
Vedendo l'incompetenza a ogni livello gerarchico -
politico, legale, scolastico e del mondo produttivo - ho
ipotizzato che la sua causa sia intrinseca a qualcuna delle
regole che governano l'assegnazione dei posti ai lavoratori.
Ho così iniziato a studiare i modi in cui i dipendenti
salgono la scala gerarchica, e che cosa accada loro dopo
ogni promozione.
Per mettere assieme una quantità significativa di dati
scientifici ho raccolto centinaia di casi reali. Eccone tre.

ARCHIVIO AMMINISTRAZIONE COMUNALE - CASO N. 17


J.S. Minion 1 era capo della squadra di manutenzione al
dipartimento lavori pubblici di Excelsior City. Tutti
lodavano la sua inesauribile affabilità.
«Mi piace Minion» diceva il sovrintendente ai lavori
pubblici. «Ha buona capacità di giudizio ed è sempre
gentile e accomodante».

1
Alcuni nomi sono stati cambiati per proteggere i colpevoli.

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Era un comportamento adatto alla posizione di Minion, il
quale, non avendo rapporti con la politica, non si trovava
mai a dover entrare in conflitto con i suoi superiori.
Il sovrintendente andò in pensione e Minion prese il suo
posto. Continuò a non entrare mai in conflitto con nessuno.
Passava al suo caposquadra qualsiasi indicazione gli
provenisse dall'alto senza mai valutarla criticamente. Ciò
che ne conseguì furono istruzioni spesso in contrasto una
con l'altra, e i continui cambiamenti di rotta presto
demoralizzarono l'intero dipartimento. Cominciarono ad
arrivare valanghe di proteste dal sindaco e dagli assessori,
dai contribuenti e dai sindacati.
Minion continua ancora adesso a dire «sì» a chiunque e
si limita a fare da solerte messaggero tra i suoi superiori e i
suoi subordinati. Sovrintendente di nomina, fa in pratica il
fattorino. Il settore manutenzione supera regolarmente il
budget previsto pur non riuscendo a fare tutti i lavori che gli
spettano. Minion, un caposquadra competente, è diventato
un sovrintendente incompetente.

ARCHIVIO SETTORE SERVIZI - CASO N. 3


E. Tinker era un apprendista particolarmente zelante e
intelligente all'autofficina G. Reece Auto Repair, Inc. e
presto fu promosso operaio specializzato. Avendo
dimostrato una eccezionale abilità nel diagnosticare guasti
oscuri e una pazienza infinita nel ripararli, qualche mese fa
è stato promosso capo officina. Ma a quel punto il suo
amore per la meccanica e il suo perfezionismo si sono
trasformati in debolezze.

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Si accolla qualsiasi lavoro che ritiene interessante, non
importa quanto sia affollata l'officina. «In qualche modo ce
la faremo» dice.
Non molla una riparazione finché non ne è pienamente
soddisfatto. Si intromette continuamente nel lavoro degli
altri. È raro riuscire a trovarlo alla sua scrivania. Di solito è
affondato fino ai gomiti in un motore mentre il meccanico
che dovrebbe fare quel lavoro resta a guardare e altri operai
siedono tutt'attorno in attesa che siano loro assegnati nuovi
incarichi. Così, l'officina è sempre nel caos e sovraccarica
di lavoro, e spesso i tempi di consegna non sono rispettati.
Tinker non capisce che il cliente medio vuole solo che la
sua auto gli sia restituita il più in fretta possibile e che gli
importa poco della perfezione! Non capisce che alla
maggior parte dei suoi meccanici importa più della paga
che dei motori. Così Tinker non va d'accordo né con i
clienti né con i suoi sottoposti. Era un meccanico
competente, ora è un capo officina incompetente.

ARCHIVIO MILITARE - CASO N. 8


Consideriamo ora il caso del generale A. Goodwin,
scomparso di recente. Le sue maniere cordiali e informali,
la sua conversazione schietta, la sua indifferenza per il bon
ton e il suo indubbio coraggio lo avevano reso l'idolo dei
suoi uomini, che aveva guidato verso molte meritate
vittorie.
Quando Goodwin fu promosso feldmaresciallo si ritrovò
ad avere a che fare non più con soldati, ma con uomini
politici e generali degli eserciti alleati.

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Non riuscì ad adeguarsi al protocollo. Non riuscì a
costringere i propri discorsi negli ambiti della formalità e
dell'adulazione. Si trovò a bisticciare con tutti i dignitari e
arrivò al punto di starsene sdraiato per giorni ubriaco e
imbronciato nel suo alloggio mobile. Le decisioni militari
passarono dalle sue mani a quelle dei suoi subordinati.
Aveva raggiunto una posizione che era incompetente a
coprire.

Un importante indizio!
A un certo punto mi accorsi che casi del genere avevano
una caratteristica in comune. Le persone erano state
promosse da una posizione di competenza a una posizione
di incompetenza. Mi resi conto che prima o poi questo può
accadere a un qualunque lavoratore in qualsiasi gerarchia.

ARCHIVIO CASI IPOTETICI - CASO N. 1


Mettiamo che siate il proprietario di un'azienda per il
confezionamento di pillole, la Perfect Pill, Inc. Il vostro
caporeparto confezionatori muore di ulcera perforata.
Avete bisogno di un sostituto, che ovviamente cercate tra i
confezionatori della vostra azienda.
Miss Oval, Mrs. Cylinder, Mr. Ellipse e Mr. Cube
mostrano tutti diversi gradi di incompetenza. Naturalmente
non sono presi in considerazione per la promozione.
Scegliete invece il vostro più abile confezionatore di
pillole, Mr. Sphere, e lo promuovete caporeparto.
Supponete ora che Mr. Sphere si dimostri competente
come caporeparto. Più avanti, quando il vostro direttore di
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produzione, Legree, sarà promosso direttore generale,
Sphere sarà il primo a essere preso in considerazione per il
posto vacante.
D'altro canto, se Mr. Sphere fosse un caporeparto
incompetente non otterrebbe più alcuna promozione.
Avrebbe raggiunto ciò che io definisco il suo livello di
incompetenza. Rimarrebbe lì fino al pensionamento.
Alcuni impiegati, come Ellipse e Cube, raggiungono il
loro livello di incompetenza al grado più basso e non sono
mai promossi. Altri, come Sphere (assumendo che sia un
cattivo caporeparto), lo raggiungono dopo una singola
promozione.
E. Tinker, il capo officina, aveva raggiunto il suo livello
di incompetenza al terzo stadio gerarchico. Il generale
Goodwill lo aveva raggiunto al vertice della gerarchia.
Così, la mia analisi di centinaia di casi di incompetenza
sul lavoro mi ha portato a formulare il Principio di Peter.

IN UNA GERARCHIA OGNI LAVORATORE


TENDE A SALIRE SINO AL PROPRIO
LIVELLO DI INCOMPETENZA

Una nuova scienza!


Dopo aver formulato il Principio mi sono reso conto di
avere inavvertitamente fondato una nuova scienza, la
gerarcologia - lo studio delle gerarchie.

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Il termine «gerarchia» si riferiva in origine
all'ordinamento ecclesiastico basato su vari livelli di potere.
Il significato attuale comprende qualsiasi organizzazione i
cui membri o lavoratori siano collocati a vari livelli, gradi o
classi.
Benché sia una disciplina recente, la gerarcologia
sembra già essere ampiamente applicabile ai campi
dell'amministrazione pubblica e privata.

Ciò riguarda anche voi!


Il mio Principio è la chiave per capire tutti i sistemi
gerarcologici, e quindi capire l'intera struttura della civiltà.
Alcuni pochi eccentrici cercano di evitare di essere
coinvolti nelle gerarchie, ma di fatto chiunque operi nel
commercio, nell'industria, nei sindacati, nelle forze armate,
nella religione e nell'istruzione ne è implicato. Tutti sono
sottoposti al Principio di Peter. Naturalmente, molte
persone possono avere partita vinta per una promozione o
due, passando da un livello di competenza a un più alto
livello di competenza. Ma la competenza in una nuova
posizione le qualifica per una ulteriore promozione. Per
ciascun individuo - per voi, per me - la promozione finale è
il passaggio da un livello di competenza a uno di
incompetenza. 1

1
I fenomeni della canonizzazione a spinta (l'«essere spinti su a calci») e
dello svolazzo laterale non sono, come potrebbe pensare un osservatore
casuale, eccezioni al Principio. Sono solo pseudopromozioni, e saranno
esaminati nel capitolo 3

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Così, dato un tempo sufficiente - e dando per scontata
l'esistenza di un numero sufficiente di gradi sulla scala
gerarchica - ogni lavoratore tende a salire e a fermarsi al
suo livello di incompetenza.
Il corollario di Peter afferma:

COL TEMPO, OGNI POSTO TENDE


A ESSERE OCCUPATO
DA UN LAVORATORE
INCOMPETENTE
A SVOLGERE LE PROPRIE FUNZIONI.

Chi manda avanti la baracca?


Ovviamente è raro trovare un sistema in cui ogni lavoratore
abbia raggiunto il proprio livello di incompetenza.
Il lavoro è svolto da quegli impiegati che non hanno
ancora raggiunto il loro livello di incompetenza.

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2 - IL PRINCIPIO IN AZIONE

Sveliamo le segrete cose.


J. Heywood

Lo studio di una gerarchia tipica, il sistema scolastico di


Excelsior City, mostrerà come il Principio di Peter agisca
nell'ambito dell'istruzione. Attraverso l'analisi di questo
esempio sarà possibile capire come la gerarcologia operi in
qualsiasi struttura.
Cominciamo con normalissimi insegnanti
suddividendoli in tre gruppi: Competenti, Mediamente
competenti e Incompetenti.
La teoria della distribuzione dei lavoratori prevede - e
l'esperienza conferma - che i tre gruppi contino ciascuno un
numero diverso di insegnanti: la maggioranza farà parte del
gruppo dei Mediamente competenti, la minoranza si
dividerà tra i Competenti e gli Incompetenti. Questo
grafico illustra la distribuzione.

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Il caso del conformista
Un insegnante incompetente non è passibile di promozione,
Dorothea D. Ditto, per esempio, all'università era stata una
studentessa molto conformista. Le sue relazioni scritte
erano scopiazzature da libri e giornali o mere trascrizioni
delle parole degli insegnanti. Faceva sempre esattamente
quello che le veniva detto di fare, niente di più, niente di
meno. Era considerata una studentessa competente. Si
laureò cum laude all'università di Excelsior City.
Quando divenne professoressa si mise a insegnare nel
modo in cui aveva studiato. Seguiva pedissequamente i
libri di testo e il programma, e le sue lezioni terminavano
esattamente al suono della campanella.
Il suo lavoro procedeva relativamente bene, tranne
quando non esisteva alcuna regola da seguire oppure alcun
precedente cui rifarsi. Quando si ruppe una tubatura
dell'acqua e si allagò la scuola, Miss Ditto continuò la sua
lezione finché il preside non fece irruzione in classe
ordinandone l'evacuazione.
«Miss Ditto!» urlò. «Nel nome del Provveditore! Ci
sono dieci centimetri d'acqua sul pavimento. Perché i suoi
studenti sono ancora qui?».
Lei rispose: «Non ho sentito il segnale d'allarme, e
faccio attenzione a queste cose. Lo sa che ci faccio
attenzione, e sono certa che lei non ha suonato l'allarme».
Sconcertato di fronte alla potenza del suo terrificante
assioma, il preside invocò un articolo del regolamento
scolastico che gli attribuiva poteri speciali in circostanze
straordinarie e condusse fuori dalla scuola gli studenti con i
piedi zuppi.
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Così, benché non infranga mai alcuna regola e non
disubbidisca mai a un ordine, questa donna si trova spesso
nei pasticci e non otterrà mai una promozione. Studentessa
competente, ha raggiunto il suo livello di incompetenza
come insegnante, e fino al pensionamento rimarrà in
quella posizione.

La maggioranza è passibile di promozione


Ai loro inizi, molti insegnanti sono mediamente competenti
o competenti - si veda la zona da B a D nel grafico - e sono
quindi passibili di promozione. Ecco un caso.

Una debolezza latente


Mr. N. Beeker era stato uno studente competente e divenne
un insegnante benvoluto. Le sue lezioni e le sue
esercitazioni di laboratorio erano motivo di soddisfazione
per gli studenti, i quali collaboravano volentieri. Mr.
Beeker non se la cavava bene con le scartoffie della
burocrazia, ma nel giudizio dei suoi superiori questo
aspetto era compensato dal suo successo come insegnante.
Beeker fu promosso a capo del dipartimento di scienze, e
tra i suoi incarichi ci furono a quel punto anche quelli di
provvedere all'acquisto dei materiali per le esercitazioni di
chimica e di tenere una scrupolosa contabilità. Si ritrovò in
una evidente situazione di incompetenza!
In tre anni ha ordinato nuovi fornelli Bunsen, ma
nessun tubo di gomma per alimentarli. Man mano che i
vecchi tubi si deteriorano, è utilizzabile un sempre minor

29
numero di fornelli, benché negli armadi se ne accumulino
di nuovi.
Ora Beeker non è tra coloro che possano sperare in nuove
promozioni. La sua posizione definitiva è quella per la
quale è incompetente.

Più su nella gerarchia


B. Lunt era stato competente come studente, insegnante e
capo dipartimento, e fu promosso vicepreside. In quella
posizione ebbe ottimi rapporti con insegnanti, studenti e
genitori: a livello intellettuale era competente. Ottenne così
una ulteriore promozione al grado di preside.
Fino a quel momento non aveva mai avuto a che fare con
membri del consiglio di provveditorato o con il
provveditore locale. Apparve subito chiaro che gli mancava
il savoir-faire necessario per lavorare con gli alti gradi del
sistema scolastico. Fece aspettare il provveditore mentre
sedava una lite tra due ragazzini. Per coprire l'ora di un
insegnante malato, mancò a una riunione del comitato per
la revisione delle carriere indetta dal viceprovveditore.
Lavorava così duramente per mandare avanti la sua
scuola che non gli restava alcuna energia per partecipare
alle locali attività extrascolastiche. Declinò le offerte di
diventare presidente dell'associazione genitori-insegnanti,
presidente della lega per lo sviluppo sociale e consulente
per il comitato contro la letteratura pornografica.
La sua scuola perse il sostegno della comunità e lui
cadde in disgrazia presso il provveditore. Lunt finì con
l'essere considerato un preside incompetente dalla gente e

30
dai suoi superiori. Quando si rese vacante il posto di
viceprovveditore, il consiglio di provveditorato decise di
non offrirlo a Lunt, che rimase e sempre rimarrà fino alla
pensione un preside infelice e incompetente.

Il dittatore
Avendo dato prova di competenza come studente,
insegnante, capo dipartimento, vicepreside e preside, R.
Driver è stato promosso viceprovveditore. In precedenza
aveva solo dovuto fare da interprete della politica del
provveditorato, che aveva efficientemente messo in pratica
nella sua scuola. Ora, come viceprovveditore deve
partecipare attivamente alle discussioni e alle decisioni del
consiglio, affidandosi a procedure democratiche.
Ma a Driver non piacciono le procedure democratiche.
Insiste a proporsi come esperto. Tiene lezioni al consiglio
di provveditorato così come le teneva ai suoi studenti
quando ancora era professore. Cerca di dominare il
consiglio così come dominava i suoi impiegati quand'era
preside.
Ora il consiglio considera Driver un viceprovveditore
incompetente. Non riceverà alcuna ulteriore promozione.

Prodigalità
G. Spender era stato competente come studente, professore
di inglese, capo dipartimento, vicepreside e preside. Dopo
di che aveva lavorato in modo competente per sei anni
come viceprovveditore: diplomatico, gentile, benvoluto e
pieno di amor patrio. Fu promosso provveditore: in quella

31
posizione fu costretto a entrare nel mondo della finanza
scolastica, nel quale si ritrovò presto perduto.
Sin dall'inizio della sua carriera d'insegnante. Spender
non si era mai preoccupato del denaro. Sua moglie gestiva
il suo conto corrente, pagava tutte le bollette e ogni
settimana lo riforniva di spiccioli.
Allora venne a galla l'incompetenza di Spender nel
campo dell'amministrazione. Acquistò un gran numero di
macchinari informatici di ausilio per l'insegnamento da una
losca società che fallì prima di produrre il necessario
software. Dotò di televisore ogni aula scolastica della città,
benché i pochissimi programmi televisivi didattici
disponibili nella zona fossero riservati alla scuola media.
Spender aveva raggiunto il proprio livello di incompetenza.

Un altro meccanismo di promozione


I casi precedenti esemplificano quelle che sono definite
promozioni lineari. Ma c'è un'altra modalità di movimento
verso l'alto: la promozione traslata. Ne è un tipico esempio
la vicenda di Miss T. Totland.
Miss Totland, che era stata una competente studentessa e
una eccezionale maestra elementare, è stata promossa
ispettrice di scuola primaria. Ora deve insegnare non più ai
bambini, ma ad altri insegnanti. Però in quella posizione
utilizza ancora gli stessi metodi che avevano funzionato
così bene con i piccoli allievi.
Rivolgendosi alle maestre Miss Totland parla
lentamente e scandendo le parole. Utilizza perlopiù parole
di una o due sillabe. Spiega ogni cosa più volte in modi
32
diversi, così che sia certa di essere stata capita. Indossa
sempre un sorriso smagliante.
Agli insegnanti non piace ciò che loro chiamano falsa
cordialità e atteggiamento da mamma protettiva. Il loro
rancore è tale che anziché cercare di seguire i suoi consigli
passano molto tempo a escogitare scuse per non fare ciò
che lei suggerisce.
Miss Totland si è dimostrata incompetente nel
comunicare con insegnanti di scuola primaria. Non può
quindi essere presa in considerazione per ulteriori
promozioni, e rimarrà ispettrice di scuola elementare, al
suo livello di incompetenza.

Giudicate voi stessi


Potete trovare esempi analoghi in qualsiasi gerarchia.
Guardatevi attorno sul vostro posto di lavoro e individuate
le persone che hanno raggiunto il loro livello di
incompetenza. Vedrete che in ogni gerarchia la panna
viene a galla e poi inacidisce. Guardatevi allo specchio e
domandatevi se...
Ma no! Forse preferite domandare: «Non esistono
eccezioni al Principio? Non c'è scampo a questo
meccanismo?».
Affronterò queste domande nei prossimi capitoli.

33
34
3 - ECCEZIONI APPARENTI

II colpevole, quando il suo caso si mette male,


adduce eccezioni, sottraendosi per quanto può al giudizio.
J. Dryden

Molte persone cui ho parlato del Principio di Peter non


vogliono accettarlo. Cercano ansiosamente punti deboli
nella mia struttura gerarcologica - e a volte pensano anche
di trovarne. Così voglio dare un avvertimento: non
lasciatevi fuorviare da eccezioni apparenti.

ECCEZIONE APPARENTE N. 1 :
LA CANONIZZAZIONE A SPINTA

«Che dire della promozione di Walt Blockett? Era un


incompetente senza speranze, un intoppo, così la dirigenza
l'ha promosso a calci pur di toglierlo di mezzo».
Sento spesso discorsi del genere. Esaminiamo dunque
questo fenomeno, che ho definito canonizzazione a spinta.
Blockett è passato da una posizione di incompetenza a una
posizione di competenza? No. È stato semplicemente
trasferito da una posizione improduttiva a un'altra. Ha ora

35
maggiori responsabilità rispetto a prima? No. È
maggiormente produttivo nella nuova posizione rispetto
alla vecchia? No.
La canonizzazione a spinta è una pseudopromozione
Alcuni impiegati del genere di Blockett credono di avere
ricevuto una promozione genuina; altri riconoscono la
verità. Ma la funzione principale di una pseudopromozione
è quella di gettare fumo negli occhi delle persone esterne
alla gerarchia. Se l'operazione riesce, la manovra può
essere considerata un successo.
Ma il gerarcologo esperto non si farà mai ingannare. Da
un punto di vista gerarcologico, l'unica mossa che
possiamo accettare come promozione autentica è un
passaggio a partire da un livello di competenza.
Qual è l'effetto di una canonizzazione a spinta ben
riuscita? Supponiamo che Kickly, datore di lavoro di
Blockett, sia ancora competente. Spostando Blockett
ottiene tre risultati:
1) occulta lo scarso successo della sua politica di
promozioni. Ammettere che Blockett è un incompetente
significherebbe portare gli osservatori a pensare che
«prima di dare a Blockett quell'ultima promozione, Kickly
avrebbe dovuto rendersi conto che Blockett non era la
persona adatta per quel lavoro». Ma una canonizzazione a
spinta giustifica la promozione precedente (agli occhi degli
altri impiegati e degli osservatori, non certo a quelli di un
gerarcologo).
2) Tiene alto il morale dei dipendenti. Alcuni di loro
saranno portati a pensare: «Se persino Blockett riesce a

36
ottenere una promozione, anch'io posso ottenerla». Una
canonizzazione a spinta serve da carota per molti altri
impiegati.
3) Rafforza la gerarchia. Pur essendo incompetente,
Blockett non può essere licenziato: probabilmente ne sa
abbastanza degli affari di Kickly che è pericoloso lasciarlo
passare a una organizzazione gerarchica della concorrenza.

Un fenomeno comune
La gerarcologia ci dice che qualsiasi organizzazione stabile
è caratterizzata dall'accumularsi di rami secchi a livello
direttivo - ovvero da un insieme di canonizzati a spinta e di
possibili candidati alla canonizzazione a spinta. Una
notissima azienda produttrice di elettrodomestici conta
ventitré vicepresidenti!

Un risultato paradossale
La rete televisiva Waverley Broadcasting Corporation è
rinomata per la creatività del suo reparto produzione.
Questo risultato è stato reso possibile dalla canonizzazione
a spinta. La Waverley ha appena trasferito tutto il suo
personale non creativo e non produttivo in una nuova e
prestigiosa sede centrale costata milioni di dollari.
Nella sede centrale non esistono telecamere, microfoni e
trasmettitori - a dirla tutta, è lontana chilometri dallo studio
più vicino. Alla sede centrale le persone sono sempre
freneticamente attive: compilano relazioni, disegnano
grafici e prendono in continuazione appuntamenti per
conferire una con l'altra.

37
Di recente è stata annunciata una riorganizzazione degli
alti gradi per semplificare il funzionamento dell'apparato
direttivo. Quattro vicepresidenti sono stati sostituiti da otto
vicepresidenti e un assistente del presidente.
Possiamo così vedere che la canonizzazione a spinta può
essere utile a tenere lontani i parassiti dai capelli dei
lavoratori.

ECCEZIONE APPARENTE N. 2:
LO SVOLAZZO LATERALE
Lo svolazzo laterale è un'altra forma di pseudopromozione.
Senza essere innalzato di grado - e a volte senza neanche
ricevere un aumento di stipendio - l'impiegato
incompetente è gratificato di un nuovo e più lungo titolo ed
è trasferito in un ufficio collocato in una zona remota
dell'edifìcio.
R. Filewood aveva dimostrato la propria incompetenza
come capoufficio alla Cardley Stationary, Inc. Dopo uno
svolazzo laterale si ritrovò a lavorare - con lo stesso
stipendio - come coordinatore delle comunicazioni interne,
con l'incarico specifico di supervisionare l'archiviazione
delle copie dei messaggi scambiati tra un ufficio e l'altro.

ARCHIVIO PRODUZIONE AUTOMOBILISTICA - CASO N. 8


Alla Wheeler Automobile Parts, Ltd. lo svolazzo laterale è
stato sviluppato molto più che nella maggior parte dei
sistemi gerarchici. La Wheeler ha molte sedi regionali, e di
recente ho costatato che venticinque dirigenti di altissimo
livello sono stati esiliati nelle province con il grado di
vicepresidenti di zona.

38
L'azienda ha acquistato un motel e ha ordinato a un
dirigente d'alto rango di prenderlo in gestione.
Un altro vicepresidente ridondante sta scrivendo da tre
anni la storia della società.
Ne ho concluso che più vasta è la gerarchia, più facile è
lo svolazzo laterale.

Un caso di levitazione
Tutti gli ottantadue impiegati di un piccolo ufficio
governativo sono stati trasferiti in un altro ufficio lasciando
il direttore - pagato un sacco di soldi - senza niente da fare e
senza nessuno alle sue dipendenze.
Vediamo qui il rarissimo fenomeno di una piramide
gerarchica costituita dal solo vertice sospeso nel nulla,
senza alcuna base a sostenerlo. Definisco questa
interessante condizione apice fluttuante

ECCEZIONE APPARENTE N. 3:
L'INVERSIONE DI PETER
Un mio amico stava facendo un viaggio in un paese nel
quale esistono limitazioni all'esportazione di alcolici. Poco
prima di tornare a casa entrò in un negozio di liquori e
domandò; «Quanto alcol mi è consentito portare oltre
frontiera?».
«Deve domandarlo al doganiere alla frontiera» rispose il
commesso.
«Ma io voglio saperlo adesso,» replicò il viaggiatore
«così che possa comperare la quantità consentita ed evitare
che me ne venga poi confiscata una parte».

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«Riguarda i regolamenti doganali» disse il commesso.
«Non è una nostra faccenda».
«Ma di certo lei conosce i regolamenti doganali» obiettò
il viaggiatore.
«Sì, li conosco,» rispose il commesso «ma non rientrano
nelle competenze di questo negozio, così non sono
autorizzato a comunicarglieli».
Vi è mai capitato qualcosa di simile, vi è mai stato detto:
«Non diamo questa informazione»? Quel tizio sa la risposta
al vostro problema; sa che voi lo sapete; ma per una ragione
o per l'altra non ve la dice.
Una volta, iniziando il mio incarico di professore in una
università, mi fu consegnato un tesserino emesso
dall'ufficio paghe di quell'università, con il quale avrei
potuto riscuotere gli assegni degli stipendi alla cassa della
libreria universitaria. Così un giorno mi recai alla libreria,
presentai il mio tesserino e chiesi che mi fosse cambiato un
assegno circolare.
«Paghiamo solo assegni emessi dall'università e assegni
personali» disse il cassiere della libreria.
«Ma questo è migliore di un assegno personale» dissi.
«È meglio anche di un assegno dell'università. Lo si può
incassare in qualsiasi negozio senza neanche questo mio
tesserino. Un assegno circolare vale quanto denaro
contante».
«Ma non è un assegno dell'università e neanche un suo
assegno personale» disse il cassiere.

40
Dopo un altro po' di discussione chiesi di vedere il
direttore, il quale mi ascoltò pazientemente con lo sguardo
assente, per poi dire piatto piatto: «Non paghiamo assegni
circolari».
Avete senz'altro sentito parlare di ospedali che sprecano
tempo prezioso nella compilazione di pile di moduli prima
di assistere le vittime di un incidente. Avete sentito parlare
di infermiere che irrompono nella camera d'ospedale
urlando: «Sveglia! È l’ora di prendere il sonnifero».
Probabilmente avete letto la storia di quell'irlandese,
Michael Patrick O'Brien, che ha passato undici mesi su un
traghetto di linea tra Hong Kong e Macao. Non era in
possesso dei documenti necessari a sbarcare in nessuno dei
due paesi, e nessuno era in grado di procurarglieli.
In particolare tra i funzionari di basso rango privi di
potere discrezionale è possibile trovare una preoccupazione
ossessiva per la corretta compilazione dei moduli,
indipendentemente dal fatto che quei moduli servano o
meno a qualcosa. Non permettono alcuna deviazione, per
quanto minima, dalla consuetudine.

Automatismo professionale
Definisco il comportamento sopra descritto automatismo
professionale. Per l'automa di professione contano più i
mezzi che non i fini; le scartoffie sono più importanti del
fine per il quale quelle scartoffie sono state prodotte.
L'automa non si rende più conto di esistere per assistere il
pubblico: vede il pubblico come lo strumento necessario
per mantenere in vita se stesso, le formalità, i rituali e la
gerarchia!

41
Dal punto di vista dei clienti-vittime, l'automa di
professione appare incompetente. Così vi domanderete
senz'altro: Come fanno molti automi di professione a
raggiungere la promozione? E l'automa di professione non
ubbidisce ai meccanismi del Principio di Peter?
Per rispondere a tali domande devo prima porne io
un'altra: «Chi definisce la competenza?».

Una questione di standard


La competenza di un impiegato non è valutata da estranei,
ma dal suo superiore sulla scala gerarchica. Se il superiore
si trova ancora a un livello di competenza è in grado di
valutare i suoi subordinati in termini di rendimento utile:
per esempio la prestazione di un servizio di assistenza
medica o di un servizio informazioni, o la produzione di
salsicce o di gambe per tavoli, e in generale un qualsiasi
obiettivo indicato dalla gerarchia. In altre parole, valuta la
produttività.
Ma se un superiore ha raggiunto il proprio livello di
incompetenza probabilmente valuta i subalterni in termini
di valori istituzionali: considera competenza i
comportamenti che rafforzano le regole, i rituali e le
formalità del potere costituito. Zelo, precisione, cortesia nei
confronti dei superiori, moduli ben compilati sono molto
apprezzati. Insomma, un superiore di quel tipo valuta
l'impegno.
«Di Rockman ci si può fidare».
«Lubrik da un notevole contributo al regolare
funzionamento dell'ufficio».
«Rutter è metodico».
«Miss Trudgen è una lavoratrice instancabile».

42
«Mrs. Friendly va d'accordo con i colleghi».
In casi del genere la coerenza interna ha maggior valore
di un servizio efficiente: questa è l'inversione di Peter,
un'inversione cioè del naturale rapporto tra mezzi e fini.
Ora vi è possibile comprendere le azioni degli invertitori
di Peter descritti in precedenza.
Se il commesso del negozio di liquori avesse spiegato
prontamente il regolamento dell'ufficio doganale, il
viaggiatore avrebbe pensato: «Che commesso gentile!».
Ma il direttore del negozio lo avrebbe preso a malvolere per
avere infranto una regola dell'organizzazione-negozio.
Se il cassiere della libreria avesse amabilmente accettato
il mio assegno circolare, il direttore lo avrebbe
rimproverato per essere andato oltre i suoi compiti.

Prospettive di promozione per gli invertitori di Peter


Abbiamo visto che l'invertitore di Peter, o automa di
professione, possiede una limitata capacità di giudizio
autonomo.
È un individuo che ubbidisce sempre e non prende mai
decisioni. Dal punto di vista della gerarchia si tratta di
competenza, quindi l'invertitore di Peter è passibile di
promozione. Continuerà a salire di grado, a meno che un
caso sfortunato non lo collochi in una posizione in cui
dovrà prendere decisioni. Lì troverà il suo livello di
incompetenza. 1

1
Ci sono due generi di decisioni di poco conto che a volte ho visto prendere da
invertitori di Peter promossi: a) interpretare in senso restrittivo le regole; b) creare
nuove regole riguardanti un caso marginale non specificamente contemplato dalle
regole esistenti. Queste azioni hanno la sola funzione di rafforzare l'inversione.

43
Vediamo quindi che l'automatismo professionale non è
una eccezione al Principio di Peter. Come dico spesso ai
miei studenti, «la competenza, come la verità, la bellezza e
le lenti a contatto, è negli occhi di chi guarda».

ECCEZIONE APPARENTE N. 4:
L'ESFOLIAZIONE GERARCHICA
Discuterò ora una situazione che agli occhi di un
osservatore inesperto può apparire la più bislacca di tutte:
quella di un lavoratore brillante e produttivo il quale non
solo non ottiene alcuna promozione, ma è anche licenziato.
Ecco alcuni esempi che spiegherò in seguito.
A Excelsior City ogni nuovo insegnante deve superare
un anno di prova. All'università, K. Buchman era stato un
brillante studente di inglese. Durante il suo anno di prova
come insegnante fece in modo di infondere negli allievi il
suo stesso entusiasmo per la letteratura classica e moderna.
Alcuni di loro richiesero la tessera della biblioteca
comunale, altri cominciarono a comperare libri nuovi e
usati. Il loro interesse crebbe talmente da portarli a leggere
libri che non erano nell'elenco di quelli approvati dalla
scuola di Excelsior City.
Dopo un po' di tempo alcune delegazioni di genitori
furibondi, appartenenti a due austere sette religiose, fecero
visita al provveditore per lamentarsi del fatto che i loro figli
stavano facendo letture «sconsigliabili». A Buchman fu
comunicato che per l'anno successivo i suoi servigi non
sarebbero stati richiesti.

44
Il primo incarico dell'insegnante in prova C. Cleary fu in
una classe di bambini con handicap mentale. Benché fosse
stato messo sull'avviso che quei bambini non avrebbero
combinato granché, lui tenne le stesse lezioni che avrebbe
tenuto in una classe regolare. Alla fine dell'anno molti dei
suoi alunni, catalogati tra i ritardati, ottennero risultati
migliori nei test standard di lettura e aritmetica rispetto ai
bambini delle classi normali.
Quando Cleary ricevette la sua lettera di licenziamento
gli fu detto che aveva ignorato la fabbricazione di
collanine, il gioco con la sabbia e le altre attività manuali di
base che i bambini con ritardo mentale avrebbero dovuto
svolgere. Non aveva fatto uso adeguato della creta, delle
costruzioni con i legnetti e dei colori per la pittura con le
dita che erano stati forniti dal dipartimento classi
differenziali di Excelsior City.
Miss E. Beaver, insegnante in prova di scuola primaria,
era molto dotata dal punto di vista intellettuale. Essendo
priva di esperienza, mise in pratica ciò che aveva studiato
all'università a proposito del fare emergere le qualità
peculiari di ogni studente. Come risultato, in un solo anno i
suoi alunni più brillanti completarono il programma di due
o tre anni.
Il preside usò toni molto gentili quando le spiegò che
non avrebbe potuto sperare in una conferma per l'anno
successivo perché aveva disprezzato il sistema: non si era
colpevolmente attenuta al programma di studio e aveva
creato difficoltà ai bambini, che, troppo preparati, si
sarebbero trovati a disagio con il programma dell'anno
successivo.

45
Miss Beaver aveva mandato all'aria i normali criteri di
valutazione e il ritmo imposto dai libri di testo ufficiali, e
aveva messo in agitazione l'insegnante che l'anno seguente
avrebbe avuto a che fare con bambini che avevano già
completato il programma.

Il paradosso spiegato
Questi casi illustrano il fatto che nella maggior parte delle
gerarchie la supercompetenza è altrettanto criticabile
quanto l'incompetenza. Come abbiamo visto,
l'incompetenza ordinaria non è motivo di licenziamento: è
semplicemente un ostacolo alla promozione. Invece, la
supercompetenza porta spesso al licenziamento perché
sovverte la gerarchia e di conseguenza viola il primo
comandamento della vita gerarchica: la gerarchia deve
essere preservata.
Nel secondo capitolo ho parlato di tre classi di
lavoratori: gli incompetenti, i mediamente competenti e i
competenti. Per semplificare, in quel capitolo ho omesso i
due estremi della curva di distribuzione lasciando fuori due
ulteriori gruppi di individui. Ecco la curva completa.

46
I lavoratori appartenenti ai gruppi estremi - i
supercompetenti e i superincompetenti - sono entrambi
passibili di licenziamento. Di solito sono fatti fuori subito
dopo l'assunzione, perché tendono a mandare all'aria la
gerarchia.
Questa eliminazione degli estremi è chiamata esfoliazione
gerarchica.

Alcuni esempi terrificanti


Dopo aver visto il destino di alcuni lavoratori
supercompetenti, ecco ora alcuni casi di
superincompetenza.
Miss P. Saucier era stata assunta come commessa nel
reparto elettrodomestici del centro commerciale Lomark.
Sin dall'inizio aveva venduto merce in quantità
inferiore alla media. Questo fatto da solo non sarebbe stato
motivo di licenziamento, perché molti commessi erano
sotto la media. Ma Miss Saucier era atroce anche dal punto
di vista della contabilità: batteva prezzi sbagliati alla cassa,
accettava carte di credito scadute e - fatto terribile - quando
compilava le fatture di vendita inseriva la carta carbone al
contrario per cui il cliente se ne andava con due copie della
fattura (una sul fronte e una sul retro del foglio) lasciando
lei con un foglio bianco. Peggio del peggio, era insolente
con i suoi superiori. Fu licenziata dopo un mese.
W. Kirk, un pastore protestante, aveva punti di vista
molto peculiari sulla natura del divino, l'efficacia dei
sacramenti, la seconda venuta di Cristo e la vita dopo la
morte - visioni nettamente opposte a quelle della dottrina

47
ufficiale. Kirk era quindi tecnicamente incompetente a
fornire ai suoi parrocchiani la guida spirituale che questi si
aspettavano. Ovviamente non ricevette alcuna promozione;
mantenne tuttavia il posto per diversi anni. Poi scrisse un
libro nel quale condannava la rigida gerarchia ecclesiastica
e proponeva una articolata teoria a favore della tassazione
delle varie confessioni. Chiedeva che la Chiesa agisse
benevolmente all'interno di situazioni come l'abuso di
droghe, le ingiustizie sociali, e così via. In un colpo solo era
passato dall'incompetenza alla superincompetenza, e fu
fatto fuori.
L'esfoliato superincompetente deve presentare due
importanti caratteristiche: a) deve essere improduttivo
(risultato); b) deve fallire nel sostenere la gerarchia
(impegno).

Volete essere esfoliati?


Vediamo dunque che in una tipica gerarchia la
supercompetenza e la superincompetenza sono ugualmente
criticabili. Vediamo anche che, al pari di tutti gli altri
lavoratori, gli esfoliati sono soggetti al Principio di Peter.
Differiscono dagli altri lavoratori in quanto sono gli
unici che in determinate circostanze rischiano il
licenziamento.
Vorreste trovarvi da qualche altra parte? Avete scelto
voi il vostro attuale lavoro o siete stati vittime di pressioni
sociali o familiari? Con una accurata pianificazione e con
determinazione, anche voi potrete apparire o
supercompetenti o superincompetenti.

48
ECCEZIONE APPARENTE N. 5:
IL FIGLIO DI PAPÀ
Alcuni titolari di aziende familiari trattano i propri figli
come qualsiasi altro impiegato. Il ragazzo comincia dal
gradino più basso della gerarchia e fa carriera in accordo
con il Principio di Peter. In questa situazione l'amore del
titolare nei confronti della gerarchia, il suo desiderio di
mantenere efficienza e profitto e il suo solido senso di
giustizia superano il naturale affetto familiare.
Spesso, però, il titolare piazza subito il figlio già a un
alto livello con l'idea che a tempo debito il ragazzo potrà
prendere il suo posto senza passare attraverso tutti i gradi
gerarchici.
Definisco questa seconda situazione ingresso del figlio
di papà.
Sono due i metodi principali con cui viene messo in atto
l'ingresso del figlio di papà.

Metodo 1
Un impiegato può essere licenziato o rimosso mediante
svolazzo laterale o canonizzazione a spinta per fare posto al
figlio di papà. Di uso meno comune del metodo 2, questa
tecnica può generare una notevole malevolenza nei
confronti del nuovo arrivato.

Metodo 2
Per il figlio di papà è creata una nuova posizione dotata di
titolo altisonante.

49
Spiegazione del metodo
L’ingresso del figlio di papà non è altro che un esempio in
scala ridotta della situazione esistente in un sistema
classista nel quale alcuni individui privilegiati entrano in
una gerarchia al di sopra della barriera di classe anziché alla
base della gerarchia stessa. 1
L'inserimento di nuovi impiegati a un alto livello può a
volte incrementare la produzione. Il figlio di papà non
suscita perciò malevolenza all'esterno della gerarchia.
Tuttavia, l'ingresso del figlio di papà è in qualche misura
motivo di risentimento per gli altri membri della gerarchia,
perché gli impiegati istaurano un certo legame affettivo
(penchant di Peter) con il processo di promozione
attraverso il quale sono saliti di grado e che sperano li
porterà ancora più in alto. Tendono a provare rancore nei
confronti di avanzamenti di grado ottenuti con altri mezzi.

Il figlio di papà ai nostri giorni


L'azienda familiare controllata da un singolo individuo
dotato dell'autorità di piazzare i suoi figli ai più alti livelli è
oggi una rarità. Cionondimeno, si hanno ugualmente
frequenti situazioni di ingresso del figlio di papà, con la
differenza che il figlio di papà non ha legami parentali con
l'autorità cui deve l'assunzione ad alto grado.
Vediamo un tipico esempio.

1
Per un'ampia discussione sul funzionamento delle gerarchie in un sistema
classista si veda il capitolo 7.

50
ARCHIVIO FIGLI DI PAPÀ - CASO N. 7
A. Purefoy, direttore dell'assessorato alla salute e igiene
pubblica di Excelsior City, verso la conclusione di un anno
finanziario scoprì di disporre di fondi imprevisti. La
cittadinanza non aveva sofferto di epidemie e il fiume di
Excelsior City una volta tanto non aveva rotto gli argini
sballando il sistema fognario; inoltre, i suoi vicedirettori
(uno per la salute e l'altro per l'igiene pubblica) erano
uomini onesti, competenti e attenti alla corretta gestione
della spesa.
Così, parte dei fondi pubblici non era stata spesa.
Purefoy si rese conto che se non avesse agito rapidamente,
l'anno successivo avrebbe visto un taglio del budget per il
suo assessorato.
Decise quindi di creare un terzo posto di vicedirettore
cui sarebbe spettata l'organizzazione di un programma
antisporcizia e di abbellimento della città. A occupare il
nuovo posto assunse W. Pickwick, un giovane laureato alla
facoltà di economia in cui aveva studiato lui stesso.
A sua volta, Pickwick creò undici nuove posizioni: un
sovrintendente antisporcizia, sei ispettori per la sporcizia,
tre segretarie e un addetto alle pubbliche relazioni.
N. Wordsworth, l'addetto alle pubbliche relazioni,
organizzò gare di componimenti per le scuole elementari
sull'argomento sporcizia e un concorso per adulti sul
miglior slogan e il miglior manifesto antisporcizia;
commissionò inoltre due documentari, uno di propaganda
antisporcizia e l'altro sull'abbellimento della città. I film
sarebbero stati realizzati da un produttore indipendente, che

51
aveva lavorato sia con Wordsworth sia con Pickwick nella
compagnia teatrale amatoriale dell'università.
Tutto funzionò a meraviglia: il direttore Purefoy superò
il suo budget e ottenne maggiori fondi per l'anno
successivo.

Forme sostitutive di papà


Al giorno d'oggi sono perlopiù le autorità di governo a
creare posizioni per figli di papà. Fondi governativi sono
stanziati per molti nuovi scopi: lotta all'inquinamento, lotta
alla povertà, lotta alla solitudine, lotta all'abbandono dei
minori e ricerca sulle potenzialità ricreative dei viaggi
interplanetari per le fasce meno colte della popolazione.
Non appena i soldi sono messi a disposizione deve
essere trovato un modo di spenderli. Si crea così una nuova
posizione: coordinatore antipovertà, consulente per le
biblioteche, coordinatore per il benessere dei cittadini
anziani e per i progetti di felicità pubblica, e qualsiasi altra
mansione venga in mente. Si recluta qualcuno perché
ricopra la posizione, o quanto meno occupi quella
posizione.
Non ha importanza che il figlio di papà virtuale prescelto
sia in grado o meno di fare il proprio lavoro. L'importante è
che sia attivo e pronto a spendere denaro.

Il Principio non è violato


Una tale situazione è in accordo con il Principio di Peter.
Competenza o incompetenza sono fattori irrilevanti:
l’importante è che la posizione sia occupata.
52
Se il figlio di papà virtuale agisce in modo competente, sarà
entro breve passibile di promozione e avrà così modo di
raggiungere il suo livello di incompetenza a un grado più
alto.

CONCLUSIONE
Le eccezioni apparenti non sono eccezioni. II Principio di
Peter si applica a tutti i lavoratori in tutte le gerarchie.

53
54
4 - SPINTE E PROMOZIONI

Una spinta lunga, una breve e una tutti insieme.


Ch. Dickens

Abbiamo visto che il Principio di Peter è costante e


universale, ma potreste ora domandarvi quanto tempo sia
necessario per ascendere lungo la scala gerarchica. I
capitoli 4 e 5 vi aiuteranno a capirlo. Rivolgiamo ora la
nostra attenzione all'ascesa accelerata tramite spinta.

DEFINIZIONE DI SPINTA IN DICIANNOVE PAROLE


Definisco spinta «il legame - di sangue, per matrimonio,
per conoscenza - di un impiegato con una persona a lui
superiore per gerarchia».

Impopolarità dell'individuo spinto


Essere promossi grazie a una spinta è qualcosa che tutti noi
odiamo - quando accade agli altri. I colleghi non hanno in
simpatia il beneficiato dalla spinta (lo spinto) e di solito
esprimono la loro antipatia attraverso commenti sulla sua
incompetenza.
Poco dopo la nomina di W. Kinsman a provveditore agli
studi di Excelsior City, suo genero, L. Harker, fu promosso
55
direttore della sezione musica. Alcuni insegnanti
criticarono questa nomina sulla base del fatto che Harker
era duro d'orecchi! Dissero che il posto di direttore di
quella sezione spettava per diritto d'anzianità (impegno) a
D. Roane.

L’invidia non ha logica


D. Roane aveva ascoltato così tanti cori e orchestre
scolastici da essere arrivato a odiare la musica e i ragazzi!
Ovviamente, dal punto di vista della produttività non
sarebbe stato più competente di Harker, come direttore
della sezione musica.
Il risentimento degli altri insegnanti, quindi, non era
rivolto tanto contro l'incompetenza di Harker, quanto
contro la violazione del sistema gerarchico basato sulle
promozioni per anzianità.
In una gerarchia, i lavoratori non sollevano autentiche
obiezioni nei confronti dell'incompetenza (paradosso di
Peter): fanno pettegolezzi riguardanti l'incompetenza solo
per mascherare l'invidia nei confronti degli individui aiutati
dalla spinta.

COME ESSERE SPINTI


Dopo avere studiato la carriera di molti impiegati che sono
stati spinti confrontandola con quella di impiegati che non
hanno beneficiato di questo meccanismo, sono ora in grado
di condensare in cinque consigli il modo per diventare
spinti.

56
1) Trovare un protettore
Un protettore è una persona che si trova più in alto di voi
sulla scala gerarchica e che può aiutarvi a salire. A volte è
necessario un lungo lavoro di ricerca per scoprire chi abbia
e chi non abbia tale potere. Potreste pensare che le vostre
probabilità di promozione dipendano dal giudizio più o
meno benevolo che il vostro immediato superiore riferisce
alla dirigenza. Questo può accadere. Tuttavia la dirigenza
potrebbe essere consapevole del fatto che il vostro
immediato superiore ha già raggiunto il suo livello di
incompetenza, e quindi attribuire poco valore ai suoi
giudizi su di voi, che siano o meno favorevoli! Così non
fermatevi al primo contatto, scavate più a fondo e troverete
chi fa per voi.

2) Motivare il protettore
«Un protettore demotivato non funziona». Se volete salire
la scala gerarchica fate in modo che il protettore abbia
qualcosa da guadagnare garantendovi il suo appoggio o
qualcosa da perdere non facendolo.
La mia ricerca ha portato alla luce molti esempi di
tecniche motivazionali, alcune affascinanti, altre ignobili.
Non ne darò esempi. La capacità di motivare un protettore è
di per sé un test che chiamo ponte di Peter. Se non riuscite
ad attraversare questo ponte con le sole vostre forze,
significa che avete già raggiunto il vostro livello di
incompetenza e nessun mio consiglio può esservi di aiuto.

57
3) Evitare gli ostacoli
«Non c'è strada migliore di una strada libera».
Immaginate di trovarvi in piscina e che stiate salendo la
scaletta che porta a un alto trampolino. A metà strada la
vostra ascesa è bloccata da un aspirante tuffatore che è stato
colto da un attacco di panico. Con gli occhi chiusi si
aggrappa disperatamente alla ringhiera. Non cadrà di certo,
ma non ce la fa a salire ulteriormente e non riuscite a
sorpassarlo. In questa situazione, le grida di
incoraggiamento dei vostri amici che hanno già raggiunto il
trampolino non sono di nessun aiuto.
In modo analogo, in una gerarchia lavorativa nessuno
dei vostri sforzi e neppure la spinta da parte di un protettore
possono esservi di aiuto se il gradino successivo è bloccato
da qualcuno al suo livello di incompetenza (da un
bloccato). Questa spiacevole situazione è chiamata
strettoia di Peter (siamo giunti a una strettoia, ecc.).
Torniamo alla piscina. Per arrivare al trampolino più alto
dovete scendere dalla scaletta bloccata e raggiungerne
un'altra che vi permetta di oltrepassare il bloccato e
conquistare la vetta.
Allo stesso modo, per salire la scala gerarchica, dovete
togliervi da sotto il bloccato e trasferirvi in un canale di
promozione che non sia ostruito. Questa manovra è
chiamata aggiramento alla Peter.
Prima di impegnare tempo e fatica per mettere in pratica
l'aggiramento alla Peter, accertatevi di trovarvi davvero in
una strettoia di Peter: accertatevi cioè che il tizio sopra di
voi sia un bloccato genuino. Se è ancora passibile di

58
promozione, allora non lo è e non avete bisogno di
aggirarlo. Rimanete in paziente attesa, prima o poi il tizio
sarà promosso, sopra di voi si aprirà un varco e la spinta
sarà in grado di agire in modo prodigioso.
Per scoprire senza ombra di dubbio se il vostro superiore
è un bloccato verificate in lui i sintomi, clinici e non, di
carriera terminata descritti nei capitoli 11 e 12.

4) Essere flessibili
C'è un limite a quanto un protettore può fare per voi. Una
guida alpina esperta può sì portare uno scalatore meno abile
al suo livello, ma poi dovrà a sua volta salire più in alto per
poter esercitare una ulteriore spinta.
Ma se la guida-protettore non è in grado dì salire
ulteriormente, lo spinto dovrà trovarsi un altro protettore in
grado di farlo.
Così, al momento giusto siate preparati ad allearvi con
un protettore di più alto rango rispetto al primo. «Non c'è
protettore come un nuovo protettore».

5) Procurarsi molteplici protezioni


«La spinta combinata di diversi protettori è la somma delle
loro singole spinte moltiplicata per il numero dei
protettori» (teorema di Hull). L'effetto moltiplicativo si
produce perché i protettori parlano tra loro e si rafforzano a
vicenda le proprie opinioni sui vostri meriti e la propria
determinazione di voler fare qualcosa per voi. Con un

59
singolo protettore non avete ovviamente alcun effetto di
rinforzo. «Molti protettori fanno una promozione».

PERCHÉ ASPETTARE?
COMINCIATE A SALIRE!!!

Seguendo questi consigli potrete ottenere la spinta. La


spinta accelera il vostro movimento verso l'alto attraverso
la gerarchia. Può portarvi al vostro livello molto più in
fretta.

60
5 - SFORZO INDIVIDUALE E PROMOZIONE

Se ti adagi, tutti si adageranno come te,


se ti sforzi, tutti i tuoi sforzi saranno solitari.
Ch. Dickens

Vediamo ora quanto lo sforzo individuale influenzi la


velocità di promozione di un impiegato.
Si sono creati molti malintesi attorno alla funzione dello
sforzo individuale, in gran parte a causa della persistente
influenza delle teorie di Alger 1 che, com'è noto, esagerano
l'efficienza dello sforzo individuale come mezzo per
raggiungere la promozione. Si deve senz'altro deplorare lo
zelo che Alger mette nelle sue opere, del tutto prive di
fondamento scientifico e causa di rallentamento degli studi
sulla gerarcologia.
Anche Peale 2 sembra sopravvalutare gli effetti dello
sforzo individuale.

Una falsa credenza sfatata


Le mie ricerche mostrano che nell'ambito di organizzazioni
avanzate, la pressione esercitata verso il basso dal fattore

1
Horatio Alger, Jr. (1832-1899), Struggling Upward, Slow and Sure, e
jumerose altre sue opere.
2
V. Norman Peale (1898-1993), The Power of Positive Thinking,
Prentice-Hall, New York, 1952, e numerose altre sue opere.

61
anzianità annulla l'effetto dello sforzo individuale. Questo
dimostra fra l'altro che la spinta è spesso più forte dello
sforzo individuale.
Lo sforzo individuale da solo non è in grado di tirarvi
fuori dalla strettoia di Peter. Lo sforzo individuale da solo
non vi consente di mettere in atto con successo
l'aggiramento alla Peter. Utilizzare l'aggiramento alla
Peter senza l'ausilio della spinta fa solo sì che i superiori
dicano: «Non è capace di dedicarsi a niente per lunghi
periodi... Non persevera, si distrae subito, ecc.».
E neppure lo sforzo individuale può avere alcun effetto
per quanto riguarda il livello di piazzamento finale. Questo
perché tutti gli impiegati, che abbiano temperamento
aggressivo o timido, sono soggetti al Principio di Peter:
presto o tardi raggiungono il loro livello di incompetenza, e
lì si fermano.

Segnali e sintomi dello sforzo individuale


A volte, lo sforzo individuale si manifesta attraverso un
abnorme interesse per il proprio perfezionamento
attraverso lo studio, corsi di aggiornamento e terapie di
miglioramento della personalità. (In casi marginali e in
particolare all'interno di gerarchie piccole tali corsi
possono aumentare la competenza al punto di accelerare la
promozione. Ma l'effetto è impercettibile nelle vaste
gerarchie, dove il fattore anzianità è più forte).

62
Pericoli dello sforzo individuale
Lo studio e l'automiglioramento possono persino avere un
effetto negativo se le nuove competenze acquisite fanno sì
che l'impiegato debba ricevere un maggior numero di
promozioni per raggiungere il suo livello di incompetenza.
Supponiamo per esempio che B. Sellers, un competente
rappresentante locale della ditta Excelsior Mattress Co.,
dopo un impegnativo periodo di studi sia in grado di
padroneggiare una lingua straniera. A quel punto è
senz'altro possibile che sia mandato a ricoprire uno o più
incarichi nella sede oltremare della sua azienda, prima di
poter tornare a casa ed essere promosso alla sua posizione
finale di incompetenza come direttore delle vendite. Lo
studio di una lingua straniera ha così creato una deviazione
nel piano di volo gerarchico di Sellers.

Il verdetto finale
A mio parere, gli effetti negativi e quelli positivi dello
studio e dell'aggiornamento professionale tendono ad
annullarsi a vicenda. Lo stesso vale per altre manifestazioni
dello sforzo individuale, come l'arrivare presto al lavoro e
restare in ufficio fino a tardi. L'ammirazione suscitata in
alcuni colleghi da simili semi-machiavellismi sarà alla fin
fine controbilanciata dall'antipatia che tali sforzi tendono a
suscitare in altri.

Un'eccezione che conferma la regola


Di quando in quando può capitare di trovare un impiegato
dotato di una eccezionale capacità di sforzo individuale, il

63
quale con mezzi leali o loschi fa in modo di espellere un
bloccato, liberando così un posto per sé a un livello più alto
e accelerando il processo naturale che lo avrebbe portato a
quella promozione.
Shakespeare cita un interessante esempio nell'Otello,
atto I, scena I, quando l'ambizioso Iago si lamenta del fatto
che la promozione è determinata da un processo di spinta
piuttosto che dalle ferree regole dettate dall'anzianità:

Le promozioni si ottengono per via di lettere e


parzialità; non più per la vecchia trafila, che il
secondo fosse erede naturale del primo.

La promozione che Iago desidera è invece concessa a


Cassio. Così Iago escogita un duplice piano: uccidere
Cassio e screditarlo agli occhi del generale Otello. Il piano
sta per avere successo, ma la moglie di Iago, Emilia, è una
pettegola impenitente:

Che poi il cielo, gli uomini e i demoni, tutti,


tutti, condannino me pure: ma io parlerò.

La donna manda all'aria il piano, e Iago non riceverà mai la


tanto desiderata promozione.
Dal destino di Iago impariamo che la segretezza è la
chiave del successo dello sforzo individuale.
Una capacità di sforzo individuale di questa portata è
tuttavia rara e non altera in modo significativo la mia
valutazione del fattore sforzo individuale.

64
Una pericolosa illusione
Ci sono due ragioni per le quali lo sforzo individuale è così
spesso sopravvalutato. La prima è la diffusa e ossessiva
opinione che una persona la quale si impegni più della
media merita di salire più in alto e più velocemente della
media.
Questa opinione non ha evidentemente fondamento
scientifico: si tratta semplicemente di un'illusione basata
sulla morale corrente - un'illusione che definisco complesso
di Alger.

Aspetti clinici
La seconda ragione è che agli occhi di osservatori inesperti
il potere dello sforzo individuale appare a volte maggiore di
quanto non sia in realtà, perché molte persone che si
impegnano nello sforzo individuale presentano la sindrome
di pseudosuccesso.
Tali individui soffrono di malanni come crollo nervoso,
ulcera peptica e insonnia. Un'ulcera, segno certo di
successo nella carriera, può essere invece il prodotto di una
applicazione prolungata dello sforzo individuale.
I colleghi che non capiscono la situazione possono
classificare un paziente del genere come un caso di
sindrome di raggiungimento della posizione finale (si veda
il capitolo 11) e sono quindi portati a pensare che abbia per
l'appunto raggiunto tale posizione,
In realtà, queste persone hanno spesso a disposizione
molti altri gradi e molti anni di promozioni davanti a sé.

65
Una importante distinzione
La differenza tra casi di sindrome di pseudosuccesso e
sindrome di raggiungimento della posizione finale è nota
come sfumatura di Peter. Per distinguere le due sindromi
dovete sempre domandarvi: «II soggetto sta svolgendo un
lavoro utile?». Se la risposta è:

a) SÌ, allora questo soggetto non ha raggiunto il suo


livello di incompetenza ed è quindi affetto solo da
sindrome di pseudosuccesso;

b) NO, allora questa persona ha raggiunto il suo livello


di incompetenza e manifesta quindi i sintomi della
sindrome di raggiungimento della posizione finale;

c) NON LO SO, allora siete voi ad avere raggiunto il


vostro livello di incompetenza. Esaminatevi
immediatamente per riscontrare in voi eventuali
sintomi!

LO SFORZO INDIVIDUALE: UN BREVE RIEPILOGO


Mai stare in piedi se è possibile sedersi; mai camminare se
si può andare a cavallo; mai esercitare sforzo individuale se
si può essere spinti.

66
6 - CAPI E GREGGE

Osserviamo chi guida e chi segue.


P. Syrus

Un compito urgente che mi sono trovato ad affrontare è


stato il fare piazza pulita - un bel repulisti - delle opinioni
errate risalenti a un'era prescientifica e che ancora
inquinano la scienza della gerarcologia.
Che cosa potrebbe essere più fuorviante, per esempio.,
del detto: «Niente ha più successo del successo»?
La gerarcologia mostra chiaramente che niente fallisce
quanto il successo, quando un lavoratore ascende al suo
livello di incompetenza. Più avanti, quando discuterò
l’incompetenza creativa dimostrerò che niente ha successo
quanto il fallimento.
Ma in questo capitolo desidero ragionare attorno al
vecchio detto: «Bisogna saper ubbidire per saper
comandare».
Questa è una delle false credenze che continuano ad
aleggiare sulle gerarchie. La madre di George Washington,
alla richiesta di spiegare come suo figlio avesse raggiunto il
valore militare, rispose: «Gli ho insegnato a ubbidire».
L'America si ritrovò così per le mani un nuovo non
sequitur. Com'è possibile che la capacità di comandare

67
dipenda dalla capacità di ubbidire? Allo stesso modo si
potrebbe dire che la capacità di stare a galla dipende dalla
capacità di affondare.
Da gregario a capobranco
Prendiamo l'esempio più semplice: una gerarchia composta
da due soli gradi. L'impiegato che dimostra di saper
ubbidire agli ordini sarà promosso al grado in cui il suo
lavoro consisterà nell'impartire ordini.
Lo stesso principio è attivo nelle gerarchie più
complesse: i sottoposti competenti hanno grandi
potenzialità di promozione soprattutto ai gradi più bassi,
ma la loro incompetenza si rivela una volta divenuti
dirigenti.
Una recente indagine ha mostrato che nel 53 per cento
dei casi i fallimenti delle aziende sono stati causati da
incompetenza nella pianificazione manageriale. Ne sono
stati responsabili gregari che avevano tentato di essere capi.

ARCHIVIO MILITARE - CASO N. 17


II capitano N. Chatters ricopriva in modo competente un
incarico amministrativo in una base militare. Era efficiente
in ogni suo compito e ubbidiva di buon grado, facendo
esattamente quello che gli era ordinato di fare. Fu promosso
al grado di maggiore, e in quella posizione si trovò a dover
lavorare basandosi prevalentemente su proprie decisioni.
Ma Chatters non era in grado di sopportare la solitudine
che si accompagna a una posizione di autorità. Cominciò
quindi a ciondolare tra i suoi subordinati, facendo
68
pettegolezzi e scherzando con loro, e interferendo con il
loro lavoro. Non era in grado di dare un ordine a qualcuno e
di lasciare che se la cavasse da solo: non poteva fare a meno
di accompagnare l'ordine da una quantità di consigli non
richiesti. Così tormentati, i sottoposti di Chatters divennero
inefficienti e infelici.
Chatters passava anche molto tempo gironzolando
attorno all'ufficio del suo colonnello. Quando non trovava
alcun buon motivo per parlare con lui si metteva a
spettegolare con la sua segretaria. Per ovvi motivi la donna
non poteva dirgli chiaro e tondo di andarsene e di lasciarla
in pace, così cominciò ad accumulare lavoro arretrato.
Per tenerselo fuori dai piedi, il colonnello spediva
continuamente Chatters in giro per la base riempiendolo di
piccole commissioni.
Questo è un caso in cui un buon gregario promosso a una
posizione di comando: a) non è in grado di comandare; b)
riduce l'efficienza dei suoi subordinati; c) fa perdere tempo
ai suoi superiori.

ARCHIVIO UOMINI CHE SI SON FATTI DA SÉ - CASO N. 2


È un dato di fatto che nella maggior parte delle gerarchie
chi ha maggiore attitudine al comando non riesce a
diventare un capo. Ecco un esempio.
W. Wheeler lavorava come fattorino in bicicletta per la
Mercury Messenger Service. Wheeler aveva ottimizzato il
proprio lavoro di consegne a un livello mai visto prima. Per
esempio, aveva disegnato una mappa dettagliatissima di
ogni scorciatoia del suo territorio e aveva cronometrato i

69
tempi di tutti i semafori in modo da poter pianificare il suo
percorso evitando ogni semaforo rosso.
Riusciva così a consegnare la sua quota giornaliera di
plichi e lettere con due ore o più di anticipo su quanto
previsto, e passava il tempo rimasto in sale da tè leggendo
libri sull'amministrazione aziendale. Quando si mise a
riorganizzare i percorsi degli altri fattorini fu licenziato.
Al momento, quello sembrò essere un fallimento, un
esempio di dipendente straordinariamente incompetente
rigettato dalla gerarchia (esfoliazione gerarchica), un
testimone vivente della teoria secondo cui «chi male
ubbidisce male comanda».
Ma presto Wheeler mise in piedi una propria azienda di
consegne, la Pegasus Flying Deliveries, che nel giro di tre
anni fece fallire la Mercury.
Vediamo quindi che una eccezionale attitudine al
comando non può farsi strada all'interno di una gerarchia
consolidata. Di solito esce dalla gerarchia e comincia
qualcosa di nuovo altrove.

ARCHIVIO PERSONE FAMOSE - CASO N. 902


T.A. Edison, licenziato per incompetenza come strillone
dei giornali, fondò e guidò con successo la propria azienda.

Una rara eccezione


In circostanze particolari, un capo può essere riconosciuto
come tale. Per esempio, in un esercito in guerra, tutti gli

70
ufficiali di una certa unità furono uccisi nel corso di un
attacco notturno. Il caporale L. Dare assunse quindi il
comando, respinse il nemico e portò in salvo i suoi
compagni. Fu promosso sul campo.
In tempo di pace, Dare non avrebbe ottenuto quella
promozione: aveva troppo spirito di iniziativa. Fu
promosso soltanto perché il normale sistema di gradi e di
anzianità era stato mandato all'aria: il sistema gerarchico
era andato distrutto, almeno temporaneamente.

E come c'entra il Principio?


A questo punto potreste sentirvi confusi e domandarvi se io
non stia mettendo in pericolo il Principio di Peter, il quale
afferma che un impiegato competente è sempre passibile di
promozione. Ebbene, non c'è alcuna contraddizione!
Come abbiamo visto nel capitolo 3, la competenza è
valutata non da osservatori obiettivi come voi e me, ma dal
datore di lavoro o - più comunemente ai nostri tempi - da
individui di più alto rango nella stessa gerarchia. Ai loro
occhi, l'attitudine al comando è insubordinazione, e
l'insubordinazione è incompetenza.
Buoni gregari non diventano buoni capi. È vero che il
buon gregario può ottenere diverse promozioni, ma ciò non
lo rende un capo. E in ogni caso, oggigiorno la maggior
parte delle gerarchie è così schiava di regolamenti e
consuetudini ed è così frenata dalle leggi dello Stato, che
anche gli impiegati più alti in grado non hanno significativi
poteri decisionali - di fatto non hanno la possibilità di
indicare la direzione da seguire e di dettare il ritmo di

71
marcia: questi individui si attengono semplicemente alle
linee guida di chi è venuto prima di loro e ubbidiscono ai
regolamenti: guidano la massa dei sottoposti tanto quanto
una polena guida una nave.
È ora facile vedere come in una tale situazione l'arrivo
di un autentico capo susciti paura e risentimento. I
gerarcologi più esperti chiamano questo fenomeno
ipercinofobia (paura del cane grosso), o complesso dì
ipercinofobia (paura che il cane piccolo diventi il cane
grosso).

72
7 - GERARCOLOGIA E POLITICA

[...] la storia degli uomini ci da l'idea


di un immenso pelago di errori, fra i quali poche e confuse,
e a grandi intervalli distanti, verità soprannuotano.
C. Beccaria

Abbiamo visto come il Principio di Peter operi all'interno di


gerarchie semplici - scuole, fabbriche, autofficine, e così
via. Esaminiamo ora le più complesse gerarchie della
politica e del governo delle nazioni.
Durante una mia lezione, uno studente
latino-americano, Cesare Innocente, disse: «Professor
Peter, ho idea che tutto quello che studio non dia risposte a
ciò che voglio sapere. Non so se il mondo sia mandato
avanti da furbacchioni che ci prendono in giro o da
imbecilli che sono convinti di quello che fanno». II dubbio
di Innocente riassume il pensiero e il sentire di molte
persone. Le scienze sociali hanno sinora fallito nel fornire
chiarimenti su questo punto.
Nessun politologo ha ancora analizzato in modo
soddisfacente il funzionamento delle attività di governo né
ha mai fatto previsioni attendibili sul futuro politico. Le
analisi dei marxisti si sono dimostrate errate quanto quelle
dei teorici del pensiero capitalista. I miei studi di

73
gerarcologia comparata hanno mostrato che i sistemi
capitalisti, socialisti e marxisti sono accomunati da un
medesimo accumulo di personale in eccesso e
incompetente. La mia indagine non è ancora terminata,
quindi propongo quanto segue come relazione provvisoria.
Se e quando avrò a disposizione nuovi fondi completerò
senz'altro la mia ricerca di gerarcologia comparata. Dopo di
che inizierò lo studio della gerarcologia universale.

RELAZIONE PROVVISORIA
In qualsiasi crisi economica o politica una cosa è certa:
molti dotti esperti propongono molte diverse soluzioni.
Il bilancio dello Stato non quadra: A dice: «Aumentare le
tasse»; B urla: «Abbassare le tasse».
Gli investitori esteri stanno perdendo fiducia nel dollaro:
C invoca: «Ridurre il costo del denaro», mentre D propone
il contrario.
Ci sono tumulti di piazza: E propone di fornire pubblica
assistenza ai poveri; F raccomanda di chiamare alla
beneficenza i ricchi.
Una potenza straniera avanza gravi minacce: G dice:
«Sfidiamola»; H dice: «Troviamo un accordo».
Perché tutta questa confusione?
1) Molti esperti hanno raggiunto il loro livello di
incompetenza; i loro pareri sono insensati o
inefficaci.
2) Alcuni esperti propongono teorie sensate, ma non
sono in grado di tradurle in azioni concrete.

74
3) In ogni caso, nessuna proposta sensata o meno può
essere efficacemente messa in pratica, perché la
macchina dello Stato è composta da una lunga serie
di gerarchie interconnesse, attraversate in lungo e in
largo da fiumi di incompetenza.

Consideriamo due espressioni dello Stato: il potere


legislativo, che crea le leggi, e il potere esecutivo, che
attraverso il suo esercito di funzionari cerca di farle
osservare.

IL POTERE LEGISLATIVO
La maggior parte degli organi legislativi - anche nei paesi
non democratici - è eletta con voto popolare. Si potrebbe
pensare che nel proprio interesse gli elettori riconoscano e
votino i candidati più competenti perché li rappresentino in
parlamento. E in effetti questa è la teoria del governo
rappresentativo. Ma in pratica le cose sono in vario modo
più complesse.
La politica attuale è perlopiù dominata dal sistema dei
partiti. Alcuni paesi hanno un solo partito ufficiale, altri ne
hanno due, altri ancora hanno molti partiti. Un partito
politico è di solito ingenuamente raffigurato come un
gruppo di persone accomunate da una stessa idea,
cooperanti tra loro al fine di sostenere i propri comuni
interessi. Ma le cose non stanno più così. Quella funzione è
oggi esercitata dalla lobby, ed esistono tante lobby quanti
sono gli interessi particolari in gioco.

75
Oggi un partito politico è sostanzialmente un apparato
incaricato di scegliere i candidati e di fare in modo che
siano eletti.

Una razza in via di estinzione


Di quando in quando capita di vedere un candidato
«indipendente» eletto grazie ai suoi soli sforzi, senza avere
alcun partito alle spalle. Ma gli enormi costi delle
campagne elettorali rendono questo fenomeno raro a livello
locale e regionale, e inesistente per quanto riguarda le
elezioni nazionali. Nel moderno sistema politico sono i
partiti a decidere chi debba e chi non debba candidarsi.

La gerarchia di partito
Tutti i partiti politici sono sistemi gerarchici. È vero che
molti loro iscritti vi lavorano gratuitamente o addirittura
pagano per avere l'onore di servire la causa, cionondimeno
in ogni partito esistono gradi di potere ben definiti e un
preciso meccanismo di promozione da un grado all'altro.
Ho finora illustrato il Principio di Peter nella sua
applicazione a lavoratori retribuiti. Vedrete ora come si
applichi anche all'interno delle gerarchie partitiche.
In un partito politico, così come in una fabbrica o
nell'esercito, la competenza a un qualsiasi livello è un
requisito per la promozione al livello successivo. Un
attivista che faccia un buon lavoro di propaganda porta a
porta può essere passibile di promozione: gli si può affidare
l'incarico di organizzare un intero gruppo di attivisti.
L'attivista inefficiente continuerà a importunare gli elettori
senza convincerne nessuno.

76
Un veloce imbustatore di propaganda elettorale potrà
aspirare a diventare capitano di una squadra di imbustatori;
un imbustatore incompetente, finché rimarrà nel partito se
ne resterà goffo e lento al suo tavolo, mettendo due
volantini in alcune buste, nessuno in altre, piegandoli
malamente o facendone cadere intere pile per terra, e così
via.
Un competente raccoglitore di fondi può essere
promosso a far parte del comitato di scelta dei candidati.
Eccellente mendicante, potrà non essere abbastanza
competente per giudicare le qualità umane quanto può
esserlo un avvocato, e potrà quindi sostenere un candidato
incompetente.
E comunque, anche se la maggioranza del comitato che
sceglie i candidati fosse costituita da persone che sanno
giudicare con equilibrio gli individui e le loro qualità, il
comitato sceglierà il candidato non per la sua potenziale
saggezza, ma in base alla sua presunta potenzialità di
essere eletto!

II grande passo: candidato al parlamento


In passato, quando erano i comizi a decidere i risultati delle
elezioni e quando il parlare in pubblico era un'arte
sopraffina, un abile oratore poteva sperare di essere scelto
da un partito per essere candidato alle elezioni, e l'oratore
migliore tra i candidati poteva sperare di vincere il seggio
in parlamento. Ovviamente la capacità di affascinare, di
divertire, di infiammare con la voce e i gesti una folla di
diecimila persone non andava necessariamente di pari
passo con la capacità di pensare in modo sensato, di

77
discutere presentando solidi argomenti e di agire
saggiamente per il bene della nazione.
Oggi, con le campagne elettorali condotte attraverso i
media elettronici, è facile che un partito candidi una
persona solo perché particolarmente telegenica. Ma una
immagine accattivante - resa ancor più tale da un buon
make-up e dalla giusta inquadratura - non è garanzia di una
attività competente in parlamento.
Molte persone, sia nel vecchio sia nel nuovo sistema
propagandistico, hanno fatto il passo da candidato a eletto
con il solo risultato di raggiungere il loro livello di
incompetenza.

L'incompetenza in parlamento
Anche il parlamento è una gerarchia. Un candidato eletto il
quale si dimostri incompetente tra le file dei deputati
peones non otterrà alcuna promozione.
Ma un peone competente è passibile di promozione a
una posizione di maggior potere, può diventare membro di
un'importante commissione, presidente di commissione o
persino ministro, e magari raggiungere da alto papavero il
suo livello di incompetenza.
Vediamo così che il Principio di Peter controlla l'intero
ramo legislativo dei governo, dal più umile attivista di
partito ai deputati e senatori con i più alti uffici. Ognuno di
loro tende a salire di livello, e ciascun posto tende con il
tempo a essere occupato da qualcuno incompetente a
svolgere i propri compiti.

78
IL POTERE ESECUTIVO
Come avrete intuito, il Principio si applica anche al potere
esecutivo: tutti gli organismi dello Stato, dalla polizia alle
forze armate, sono rigide gerarchie impiegatizie
inevitabilmente affollate di incompetenti che non sanno
fare il loro lavoro, che non sono passibili di promozione e
che non è possibile rimuovere.
Qualsiasi sistema politico, che sia una democrazia, una
dittatura, una struttura comunista o liberista, è destinato a
cadere non appena la sua gerarchia raggiunge un grado di
eccessiva maturazione - cioè marcisce. 1

Egualitarismo e incompetenza
La situazione è oggi peggiore di quando le nomine, sia in
ambito civile sia in quello militare, avvenivano attraverso
favoritismi. Questa può sembrare un'eresia, ma
consentitemi di spiegare.
Consideriamo un paese immaginario di nome Pullovia,
nel quale siano del tutto sconosciuti i concorsi pubblici, le
pari opportunità e la promozione per merito. Pullovia ha un
rigido sistema di classi, e le vette gerarchiche di governo,

1
L'efficienza di una gerarchia è inversamente proporzionale al suo
Quoziente di Maturazione, QM :
Numero degli impiegati
al loro livello di incompetenza x 100
QM =
Numero totale degli impiegati della gerarchia
Ovviamente, quando il QM raggiunge 100, non è più svolto alcun
lavoro utile.

79
finanza, forze armate e Chiesa sono riservate ai membri
della classe dominante.
Noterete che evito un termine come «aristocrazia», che
si riferisce di solito a una classe dominante per nascita. Le
mie conclusioni si applicano invece anche a sistemi nei
quali la classe dominante si differenzia dalla classe
subordinata per religione, cultura, razza, lingua, dialetto o
affiliazione politica.
Non ha importanza quale di questi sia il criterio
discriminante, in Pullovia: il fatto importante è che quel
paese ha una classe dominante e una classe subordinata.
Questo diagramma rappresenta la gerarchia piramidale
pulloviana.

Classe dominante
CD
Barriera di classe

CS Classe subordinata

I gradi più bassi - l'area marcata CS - sono occupati da


lavoratori della classe subordinata. Non importa quanto
ciascuno di loro possa essere capace, nessuno è in grado di
superare la barriera di classe.
I gradi più alti sono occupati da lavoratori della classe
dominante, CD. Questi non iniziano la loro carriera alla
base della piramide, ma dal livello della barriera di classe.

80
Ora, è ovvio che nell'area inferiore, CS, molti lavoratori
non potranno mai salire abbastanza - a causa della barriera
di classe - da riuscire a raggiungere il loro livello di
incompetenza. Per tutto il corso della loro carriera saranno
in grado di eseguire bene i loro compiti. Nessuno è
promosso fuori dell'area CS, così quest'area trattiene e
utilizza i suoi lavoratori competenti.
Quindi, il mantenimento di una barriera di classe
probabilmente garantisce un più alto grado di efficienza
rispetto a quanto avverrebbe se la barriera non esistesse.
Rivolgiamo ora l'attenzione all'area CD, al di sopra della
barriera di classe. Come abbiamo visto, le prospettive per
un lavoratore di raggiungere il proprio livello di
incompetenza sono direttamente proporzionali al numero
di gradi in una gerarchia: più numerosi i gradi, maggiore
l'incompetenza. L'area CD forma una gerarchia chiusa
composta da pochi gradi: è quindi evidente che molti dei
suoi appartenenti non raggiungeranno mai il loro livello di
incompetenza.
Inoltre, la prospettiva di iniziare in vicinanza della vetta
della piramide attirerà all'area CD lavoratori brillanti che ne
sarebbero rimasti lontani se fossero stati costretti a iniziare
dalla base.
Consideriamo la situazione da un altro punto di vista.
Nel capitolo 9 mostrerò che l'unico modo di aumentare
l'efficienza in una gerarchia è di introdurre gente nuova ai
livelli più alti. Nei sistemi attuali questo avviene a
intervalli, per esempio dopo una riorganizzazione
aziendale o nei periodi di rapida espansione. Ma nelle
gerarchie pulloviane è un processo continuo: nuovi
81
lavoratori entrano regolarmente a un alto livello, al di sopra
della barriera di classe.
È quindi evidente che sia nell'area CS sia in quella CD,
sotto e sopra la barriera di classe, le gerarchie pulloviane
sono più efficienti rispetto a quelle di una società senza
divisione in classi.

UN ATTUALE SISTEMA DI CLASSI

Prima che mi si accusi di consigliare l'istituzione di un


sistema di caste, mi si lasci sottolineare che ne abbiamo già
uno. Le sue classi non sono basate sui diritti per nascita, ma
sul prestigio delle università che uno ha frequentato. Per
esempio, un laureato a Harvard è definito solitamente «uno
di Harvard», ma un laureato all'Outer Sheepskin College
non è definito comunemente «un uomo di Sheepskin». In
alcune gerarchie chi si laurea in una qualche sconosciuta
università non ha, a parità di competenze, le stesse
opportunità di promozione di un laureato in una università
prestigiosa.
La situazione sta cambiando. C'è una forte tendenza a
richiedere il diploma di laurea per un numero sempre
maggiore di posizioni anche ai gradi più bassi di molte
gerarchie. Ciò dovrebbe aumentare il potenziale di
promozione per tutti i laureati, e quindi diminuire il valore
di classe della laurea prestigiosa.

82
I miei studi su questo fenomeno sono incompleti,
soprattutto per via della disdicevole mancanza di fondi,
tuttavia mi azzardo a prevedere che con il passare degli
anni sempre più laureati di qualsiasi università avranno la
possibilità di raggiungere il loro livello di incompetenza,
sia nell'impiego pubblico sia in quello privato.

83
84
8 - INDIZI E PRESAGI

I poeti sono interpreti di ispirazioni istintive.


P.B. Shelley

Si usa completare i lavori scientifici con una bibliografia di


precedenti opere sullo stesso argomento. L'obiettivo può
essere quello di mettere alla prova la competenza del lettore
proponendogli un maestoso ed edificante programma di
letture; ma può anche essere quello di dare prova della
competenza dell'autore mostrando la montagna di materiale
che ha dovuto setacciare per ottenere un minuscolo
frammento di verità.
Poiché questo è il primo libro sulla gerarcologia, non
esiste una bibliografia formale. Ammetto senza reticenze
questa carenza dottrinale, poiché fare sfoggio del mio
sapere non è tra i miei obiettivi, e sono certo che il futuro
giustificherà la mia mancanza di ortodossia.
Ho deciso di citare comunque alcuni autori i quali, pur
non avendo scritto su argomenti gerarcologici, forse lo
avrebbero fatto se fosse venuto loro in mente. Questa è
quindi una bibliografia di protogerarcologi.

85
Gli sconosciuti che hanno messo in giro certi proverbi
possedevano una comprensione intuitiva della teoria
sull'incompetenza.
«Ciabattino, fa' il tuo mestiere» è un chiaro invito al
ciabattino a guardarsi dall'essere promosso capo operaio di
calzoleria: la mano che brandisce con perizia lesina e
martello forse non sarebbe altrettanto abile con penna e
programma di consegne.
Il detto: «Troppi cuochi rovinano la salsa» suggerisce
che maggiore è il numero di persone coinvolte in un
qualsiasi progetto, più alto è il rischio che almeno una di
loro abbia raggiunto il proprio livello di incompetenza. Un
competente sbucciapatate che raggiunga il proprio livello
di incompetenza come cuoco potrà magari aggiungere
troppo sale e rovinare il buon lavoro fatto dagli altri cuochi
che hanno contribuito a preparare la salsa.
Nella sua opera Rubaiyat, Omar Khayyam nota con
tristezza l'alto tasso di incompetenza nelle gerarchie
dell'istruzione e della religione:

Da giovane frequentai con entusiasmo dotti e


santi e li ascoltai a lungo su ogni argomento: alla
fine me ne allontanai sapendone quanto prima.

Ho già parlato dell'esistenza di un «istinto gerarchico»


negli uomini: un'irresistibile tendenza a organizzarsi per
livelli. Alcuni hanno negato l'esistenza di tale istinto. In
ogni caso è un fenomeno che già A. Pope aveva riscontrato
più di due secoli fa, considerandolo espressione di un
principio divino:
86
L'ordine è la prima legge del Cielo e nel suo
ambito alcuni sono e devono essere più in alto
degli altri.
(Saggio sull'uomo, Epistola IV, II, vv. 49-50)

Osservò con acume la soddisfazione che si può trarre dal


compiere con competenza il proprio lavoro:

Sappiate che tutto il bene di cui godono gli


individui e che Dio e la Natura hanno creato per
l'Umanità e tutte le gioie dell'intelletto e dei sensi
stanno in tre parole: Salute, Pace e Competenza.
(Saggio sull'uomo, Epistola IV, II, vv. 77-80)

Pope enuncia uno dei princìpi fondamentali della


gerarcologia:

Dove va quest'uomo? Ora s'innalza, e poco meno


che angelo vorrebbe essere di più.
(Saggio sull'uomo, Epistola I, II, vv. 173-174)

In altre parole, difficilmente un impiegato è contento di


rimanere al suo livello di competenza: insiste per salire a un
livello che è oltre le sue capacità.
La descrizione di Sydney Smith dell'incompetenza sul
lavoro è così brillante da essere diventata un cliché:
Se sceglieste di rappresentare i diversi ruoli
nella vita come buchi di forma diversa in una
tavola (alcuni circolari, altri triangolari, altri
quadrati, altri ovali) e le persone che ricoprono
questi ruoli come pezzi di legno delle stesse
87
forme, trovereste che di solito l'individuo
triangolare è conficcato nel buco quadrato,
l'individuo ovale in quello triangolare, e che
l'individuo quadrato si è cacciato a forza nel
buco rotondo. Capita raramente che il
funzionario e la funzione - chi agisce e l'attività
svolta - si adattino reciprocamente in modo tale
che si possa dire: «Sono fatti l'uno per l'altra». 1

W. Irving sottolinea: «I veri sciocchi, di solito, sono


preferiti per le cariche pubbliche e in special modo sono
promossi agli onori civici». Non si era accorto che
un'intelligenza può essere abbastanza brillante per una
posizione subordinata, ma apparire ottusa se elevata a un
più alto grado, così come una candela è più che adeguata a
illuminare una tavola da pranzo, ma si dimostra inadeguata
se posta su un lampione all'angolo della strada.
Senza dubbio Marx riconobbe l'esistenza delle
gerarchie, ma fu dell'idea che fossero tenute in piedi dal
capitalismo. Auspicando una società senza gerarchie -
senza classi sociali - mancò di accorgersi che l'uomo è
gerarchico per natura, deve avere gerarchie e di fatto le ha
in qualsiasi ambito sociale, che sia patriarcale, feudale,
capitalista o socialista. Su questo punto, l'acutezza di
giudizio di Marx fu enormemente inferiore a quella di
Pope. Poi, con palese incoerenza, Marx propose come

1
Sydney Smith (1771-1845), Sketches of Maral Philosophy, 1850.

88
principio regolatore della sua utopica società senza
gerarchie: «Da ciascuno secondo le sue capacità e a
ciascuno secondo i suoi bisogni». Questo avrebbe
implicato la creazione di una doppia gerarchia della
capacità e della necessità.
Anche non tenendo conto di questa incoerenza nello
schema marxista, il Principio di Peter ci dimostra che non
possiamo sperare di ottenere lavoro «da ciascuno secondo
le sue capacità» perché dovremmo avere lavoratori
permanentemente al loro livello di competenza. Ma questo
è impossibile: ogni lavoratore deve salire al suo livello di
incompetenza e una volta arrivato a quel livello non è in
grado di produrre secondo le sue capacità.
Vediamo quindi che la teoria marxista è solo un sogno
inebriante e un'ennesima illusione per le masse. Nessuno
Stato che abbia cercato di metterla in pratica è mai riuscito
a combinare granché. Marx dev'essere accantonato come
un visionario privo di pensiero scientifico.
Si trova maggiore scienza tra i poeti. L'aforisma di E.
Dickinson: «II successo è considerato dolcissimo da coloro
che non l'hanno mai raggiunto» è esatto da un punto di vista
psicologico, quando per «successo» intendiamo il
posizionamento finale al livello dell'incompetenza.
In Attraverso lo specchio, C.L. Dodgson si riferisce alla
vita al livello di incompetenza, quando fa dire alla regina:
«Vedi, quì bisogna correre e correre per restare sempre allo
stesso posto». In altre parole, quando un impiegato ha
raggiunto la sua posizione finale, neppure i suoi sforzi più
energici lo porteranno mai a una ulteriore promozione.

89
Freud sembra essersi avvicinato più di qualunque altro
autore a lui precedente alla scoperta del Principio di Peter.
Osservando casi di nevrosi, ansia, malattie psicosomatiche,
amnesia e psicosi vide il doloroso prevalere di ciò che è
possibile chiamare sindrome generalizzata di
incompetenza per la vita.
Questa incompetenza per la vita produce ovviamente
acuti sentimenti di frustrazione. Freud, che in fondo era un
umorista, scelse di spiegare tale frustrazione soprattutto in
termini di invidia del pene, complesso di castrazione e
complesso di Edipo. Suggerì cioè che le donne sono
frustrate in quanto non possono essere uomini, gli uomini
lo sono in quanto non possono essere incinti, i ragazzi
perché non possono sposare le proprie madri, e così via.
Ma Freud si sbagliava pensando che la frustrazione
derivasse dal desiderio di una posizione più appetibile
(uomo, padre, marito della madre, moglie del padre,
eccetera), ovvero dallo struggersi per una promozione! La
gerarcologia ci mostra ora che la frustrazione è il risultato
della promozione.
La svista di Freud fu causata dal suo approccio: insisteva
a studiare ciò che avveniva (o che riteneva avvenisse) nella
psiche dei suoi pazienti. La gerarcologia studia invece ciò
che accade fuori dei suoi pazienti, studia l'ordine sociale in
cui opera l'uomo e quindi spiega con maggiore realismo le
dinamiche tra gli individui. Mentre Freud dedicò la sua
attenzione ai più oscuri recessi dell'inconscio, io ho rivolto
i miei sforzi al comportamento umano osservabile e
misurabile.

90
Non studiando il funzionamento dell'uomo nella società,
gli psicologi freudiani possono essere paragonati a
qualcuno che vedendo un computer voglia capirlo
speculando sulla sua struttura e le sue dinamiche interne
senza cercare invece di scoprire a che cosa serva quello
strumento.
In ogni caso è bene non minimizzare il lavoro
pionieristico di Freud. Benché gli fosse sfuggito molto,
scoprì anche molto. Indagando nelle menti dei suoi pazienti
divenne famoso per la sua notevole teoria secondo cui
l'essere umano non è conscio delle proprie motivazioni,
non si rende conto dei propri sentimenti e così non può
liberarsi delle proprie frustrazioni in quanto non è in grado
di riconoscerle. Quindi, la teoria è inattaccabile, visto che
nessuno può coscientemente e razionalmente discutere
sulla natura e i contenuti del proprio inconscio.
Con un colpo di genio professionale Freud inventò la
psicoanalisi, grazie alla quale - diceva - i pazienti avrebbero
potuto rendere conscio l'inconscio.
Ma poi si spinse troppo oltre, analizzando se stesso e
affermando infine di essere divenuto conscio del proprio
inconscio. (Alcuni critici suggeriscono oggi che tutto ciò
che ottenne fu di rendere i propri pazienti consci del suo - di
Freud - inconscio). In ogni caso, con la faccenda
dell'autoanalisi Freud si diede la zappa sui piedi. Se avesse
capito la gerarcologia avrebbe evitato quell'ultimo passo e
non sarebbe salito al suo livello di incompetenza.

91
Minando alla base la grande struttura che aveva costruito
attorno all'impenetrabilità dell'inconscio, Freud spianò la
strada al suo grande successore, S. Potter.
Come Freud, Potter è stato uno psicologo umorista (o un
umorista psicologo) e può essere messo sullo stesso piano
di Freud per quanto riguarda l'acutezza delle sue
osservazioni e l'audacia nel creare una pittoresca e
accattivante terminologia per descrivere ciò che vide.
Potter osservò e classificò molte forme di frustrazione
umana. Definì la condizione tipica di frustrazione «essere
sotto» (one-down), e la sensazione piacevole data dalla
rimozione della frustrazione «essere sopra» (one-up).
Presumeva che gli uomini avessero una tendenza innata a
passare dalla prima alla seconda condizione, e definì
«scalata» (one-upmanship) la tecnica usata per realizzare
questo movimento.
Potter rifiuta la dottrina freudiana delle motivazioni
inconsce. Spiega il comportamento umano in termini di
pulsione cosciente a mettere fuori gioco le altre persone, a
trionfare in qualsiasi situazione e riuscire così a «scalare».
Potter ripudia anche il dogma freudiano secondo cui il
paziente frustrato deve ricevere assistenza da un
professionista ed espone un sistema di psicologia fai-da-te.
Insegna vari metodi, tecniche e mosse che, se usati a
dovere, dovrebbero permettere al paziente di effettuare le
sue «scalate».
Lo scalatore, l’uomo di successo, il giocatore, per
riassumere le personificazioni delle teorie di Potter,
adottano tutti varie forme di comportamento odioso per

92
portarsi ai più alti gradi gerarchici in campo sociale,
commerciale, professionale o sportivo.
In realtà, nessuna scalata può portare un individuo più in
alto del suo livello di incompetenza. L'unico risultato delle
tecniche potteriane è di aiutarlo a raggiungere tale livello
più in fretta che non in altre condizioni. E una volta lì, si
troverà in una situazione di frustrante inferiorità che
nessuno spirito da dominatore potrà cambiare.
La felicità duratura è ottenibile solo evitando la
promozione finale, scegliendo a un certo punto della
carriera di abbandonare la scalata e di praticare invece
quella che Potter avrebbe chiamato staticità. Più avanti, nel
capitolo dedicato all'incompetenza creativa, spiegherò
come si possa ottenere questa condizione. In ogni caso
considero Potter un grande teorico della sociologia, che ha
abilmente fatto da ponte tra il pensiero freudiano e il
Principio di Peter.
L'eminente sociologo C.N. Parkinson osserva con
sguardo acuto e descrive in modo divertente il fenomeno
del sovraccumulo di personale nelle gerarchie. Tuttavia
cerca di spiegare ciò che definisce «la crescita della
piramide» ipotizzando che i dipendenti più anziani
pratichino la strategia di dividere per eliminare e di rendere
deliberatamente inefficiente la gerarchia per diventare più
potenti.
Questa teoria è priva di fondamento per i seguenti
motivi. Primo, dà per scontati una intenzione o un progetto
da parte della persona in posizione dominante; le mie
ricerche mostrano che molti impiegati anziani sono

93
incapaci di formulare un qualsiasi progetto efficace, che sia
di divisione, di conquista o di qualsiasi altra cosa.
Secondo, i fenomeni descritti da Parkinson - personale in
eccesso e sottoproduzione - vanno spesso in direzione
contraria rispetto agli interessi della dirigenza: l'efficienza
diminuisce a tal punto che l'azienda collassa e gli individui
che ne sono responsabili si ritrovano presto senza lavoro.
Nelle gerarchie di governo dello Stato possono persino
essere presi di mira da commissioni di inchiesta costituite
per scoprire le fonti di sprechi e di incompetenza. È
difficile pensare che qualcuno voglia deliberatamente
mettersi in difficoltà in questo modo.
Terzo, a parità di altre condizioni, meno si spende per le
retribuzioni dei ranghi inferiori, maggiori saranno il
profitto dell'azienda e la disponibilità di denaro da
destinare a stipendi, premi di produzione, dividendi e fringe
benefits per le alte sfere. Se una gerarchia può funzionare in
modo efficiente con mille dipendenti non c'è motivo di
assumerne milleduecento.
Ma supponiamo che con i suoi mille impiegati la
gerarchia non funzioni in modo efficiente. Come mostra il
Principio di Peter, molti se non quasi tutti gli impiegati di
più alto grado si trovano al loro livello di incompetenza.
Non possono fare niente per migliorare la situazione con i
dipendenti esistenti - tutti stanno già facendo del loro
meglio - così in un disperato tentativo di ottenere efficienza
assumono nuove persone.
Come sottolineato nel capitolo 3, un aumento del
numero dei dipendenti può portare a un temporaneo
miglioramento della situazione, ma alla fine il meccanismo
94
delle promozioni produce il suo effetto sui nuovi arrivati, i
quali prima o poi salgono anch'essi al loro livello di
incompetenza. A quel punto, l’unica soluzione
apparentemente possibile è di assumere altra gente: un altro
rimedio temporaneo e un altro graduale ritorno
all'inefficienza.
Questo è il motivo per il quale non esiste nessuna
relazione diretta tra la quantità di lavoratori in una data
situazione e la quantità di lavoro utile svolto. L'accumulo di
personale non può essere spiegato dalla teoria della
cospirazione di Parkinson: è invece il risultato di un sincero
quantunque inutile tentativo di miglioramento messo in
atto dalle alte sfere.
Un altro punto è che Parkinson basa la sua legge
sull'organizzazione gerarchica piramidale, o feudale.

E questo perché Parkinson fece le sue scoperte studiando le


forze armate, nelle quali persistono vecchie tradizioni e
modalità organizzative ormai superate.
Benché la gerarchia feudale non sia del tutto scomparsa,
una teoria gerarcologica completa deve riconoscere
l’esistenza e spiegare il funzionamento di molte altre forme
gerarchiche, per esempio la formazione di volo a T: il

95
diagramma illustra chiaramente come una azienda con tre
reparti principali, ventitré vicepresidenti e un presidente
non si adatti al tradizionale modello a piramide.
Presidente
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

23 vicepresidenti

1 2 3 3 reparti

Nella seguente varietà di gerarchia l'ampia base della


piramide composta da impiegati è sostituita da un
computer.

Diversi reparti fanno capo a un solo computer producendo


così una piramide invertita: tale forma si ha quando
numerosi dirigenti, il personale direttivo e quello addetto
alle vendite poggiano su processi di produzione in larga
parte informatizzati.
Nel capitolo 3 ho già descritto l'apice fluttuante, una
condizione che si viene a creare quando un direttore è
responsabile di un reparto inesistente o quando il personale

96
è rimosso da un reparto e assegnato ad altri incarichi,
lasciando alla sua solitudine chi dirige quel reparto.
Purtroppo le indagini di Parkinson non si sono spinte
abbastanza lontano. È vero che il lavoro può espandersi:
può espandersi anche oltre il limite vitale di una data
organizzazione e l'azienda può fallire, un governo può
cadere, una intera civiltà può finire preda della barbarie
mentre l'incompetenza è in piena attività. Pur con
dispiacere dobbiamo quindi accantonare l'affascinante
teoria di Parkinson. Cionondimeno gli è dovuta gran lode
per avere attirato l'attenzione su quei fenomeni che sono
ora per la prima volta spiegati scientificamente dal
Principio di Peter.

97
98
9 - PSICOLOGIA DELLA GERARCOLOGIA

Ah! Malgrado il loro tragico destino,


le piccole vittime giocano.
Th. Gray

Dopo una delle mie lezioni di gerarcologia uno studente mi


passò un foglietto su cui erano riportate le seguenti
domande: «Perché non ci ha fornito una qualche analisi
psicologica del fannullone incompetente che ci ha descritto
con tanta chiarezza? Dopo il raggiungimento della
posizione finale, l'impiegato è consapevole della propria
incompetenza? Accetta di essere un parassita? Sa di
truffare il proprio datore di lavoro, di frustrare i suoi
subordinati e di essere una piattola a carico della struttura
economica dell'intera società?». Di recente mi sono state
fatte molte domande di questo genere.

UNA DISAMINA SPASSIONATA

Devo prima di tutto sottolineare che la gerarcologia è una


scienza sociale e come tale nell'esprimere valutazioni fa
uso di termini oggettivi, evitando espressioni connotate
emotivamente come «truffatore», «fannullone» o
99
«parassita». Il punto di vista soggettivo è degno di ampia
considerazione, tuttavia il mio approccio alla scienza del
comportamento è quello dell'osservatore oggettivo. Ho
scoperto il Principio di Peter osservando i comportamenti
manifesti e ho evitato di adottare punti di vista introspettivi
o di fare congetture su ciò che passa nella mente della
gente.

UNO SPECCHIO AL MURO

In ogni caso, la questione dell'introspezione è di certo


interessante: «Quale livello di consapevolezza della propria
inadeguatezza raggiunge un individuo?». Non potendo
fondarsi su dati oggettivi, le mie risposte a questa domanda
mancano in parte del rigore scientifico su cui ho basato il
presente trattato.
Ho quasi sempre riscontrato pochissime tracce di vera
consapevolezza. Tuttavia, alcuni individui da me osservati
erano anche in analisi psicoanalitica e con il loro consenso
ho potuto ottenere delle relazioni dai loro analisti: questi
pazienti tendevano a razionalizzare le situazioni e a
incolpare altri delle proprie difficoltà. Più avanti lungo il
loro percorso psicoanalitico raggiunsero una maggiore
accettazione di sé. In ogni caso, in nessun individuo ho mai
osservato una autentica comprensione del sistema
gerarchico né della promozione come causa
dell'incompetenza sul lavoro.

100
ARCHIVIO PSICOLOGICO - CASO N. 12
S.N. Stickle era un competente magazziniere della Bathos
Brothers' Lead Weight and Sinker Company. Frequentando
con fatica una scuola serale, Stickle ottenne un diploma in
gestione magazzini e uno in metallurgia elementare dei
metalli non ferrosi. Fu promosso vicecapo magazziniere.
Dopo sei anni, Stickle fece domanda di ulteriore
promozione. Gli fu detto che non aveva attitudine al
comando: non riusciva a farsi ubbidire e quindi non poteva
essere promosso a capo magazziniere.
Ma Stickle non poteva accettare la verità circa la sua
incompetenza come supervisore. Elaborò quindi una
razionalizzazione secondo la quale l'avevano scartato
perché era alto solo un metro e sessanta.
Comperò così scarpe con il tacco alto e prese l'abitudine
di portare un cappello anche sul posto di lavoro, per
apparire più slanciato. Frequentò una palestra di
body-building, mise su peso e sviluppò una vistosa
muscolatura. Ma i magazzinieri continuarono a non
ubbidirgli. Stickle finì con l'essere ossessionato dalle
proprie presunte carenze fisiche, sviluppò un grave
complesso di inferiorità e dovette infine chiedere aiuto
psicologico.
Nel corso della terapia, il dottor Harty cercò di aiutare
Stickle raccontandogli di quanti uomini bassi avessero
raggiunto fama e fortuna. Ma questo rese Stickle ancora più
depresso: non solo ora si vedeva un tappo, ma si
considerava anche un fallito. La sua fiducia in se stesso si
erose ulteriormente rendendolo ancora più inadatto al ruolo
di capo magazziniere.
101
La scienza della psiche, come l'amore, non basta
II caso di Stickle dimostra che senza una comprensione del
Principio di Peter la scienza psicologica si trova in grave
difficoltà nel trattare problemi nati dalla incompetenza sul
lavoro.
Il dottor Harty fu tratto in inganno da una questione
irrilevante, la statura di Stickle. Ma la situazione di Stickle
era semplicemente quella di avere raggiunto il suo livello di
incompetenza all'interno della gerarchia della Bathos
Brothers. Nessun trattamento psicologico avrebbe potuto
cambiare questo dato di fatto.
Stickle avrebbe forse potuto trovare consolazione se
avesse capito che avere raggiunto la posizione finale come
vicecapo magazziniere non era un fallimento, ma un
successo. Probabilmente sarebbe stato meno infelice se si
fosse reso conto di non essere un solitario esempio di
cattiva sorte, ma di essere soggetto al Principio di Peter
come chiunque lavori in un sistema gerarchico.
Sono convinto che la comprensione del Principio possa
essere d'aiuto nel trattamento di tutti i casi nei quali si
manifesti senso di inferiorità sul lavoro.

Nemmeno capire è tutto!


A volte, dopo avere promosso qualcuno, i dirigenti
hanno una intuizione e si rendono conto di aver scelto una
persona non in grado di adempiere in modo competente ai
propri nuovi compiti.
«Grindley non se la cava bene come caposquadra».
«A ripensarci, Goode non era abbastanza in gamba per
sostituire Better».
102
«Miss Cardington non ce la fa proprio come capo
archivista».
Di quando in quando, anche l'impiegato raggiunge
questa consapevolezza di sé e accetta la propria
incompetenza nel suo nuovo grado gerarchico. Tuttavia, la
consapevolezza produce molto rimuginamento, ma
nessuna azione utile.

ARCHIVIO CONSAPEVOLEZZA - CASO N. 2


F. Overreach, un competente vicepreside di Excelsior City,
fu promosso preside. Già alla fine del primo quadrimestre
si era reso conto della propria incompetenza per quel
lavoro.
Fece domanda di tornare alla propria posizione
precedente. La sua domanda fu respinta!
Infelice e pieno di risentimento rimane lì, al suo livello
di incompetenza.

ESAMINATORI ESTERNI
Come ho detto, a volte dirigenti e impiegati raggiungono
una qualche consapevolezza riguardo alla propria
incompetenza, ma fanno poco per reagire. Ora potreste
dire: «Sì, va be', ma i test attitudinali? E le società di
selezione del personale? Di certo disinteressati osservatori
esterni sono in grado di diagnosticare l'incompetenza e
prescrivere i rimedi appropriati».
Possono davvero farlo? Diamo un'occhiata a questi
esperti e al loro modo di lavorare.
103
Metodi di assunzione vecchi e nuovi
Un tempo, l'ingresso in una carriera era determinato da
fattori casuali, basati sulle più varie opinioni del datore di
lavoro, sulle più varie aspirazioni del candidato o sulla
fortuna (poteva accadere che un tizio facesse domanda di
assunzione proprio nel momento in cui si rendeva libera
una posizione). L'assunzione casuale è ancora attiva in
alcune gerarchie, in particolare quelle piccole.
L'assunzione casuale spesso mette un lavoratore in una
posizione che è a malapena competente a ricoprire. Si da
poi la colpa del suo mediocre lavoro al suo cattivo
carattere, alla sua mancanza di forza di volontà o
semplicemente alla sua pigrizia. Il lavoratore è esortato a
lavorare di più. Gli si propinano motti edificanti come
«volere è potere... se non riesci subito, riprova e riprova...».
Caduto in disgrazia presso i suoi superiori, l'impiegato
vede rinviare all'infinito la sua prima promozione. (Può
anche arrivare a pensare di essere una nullità, indegna di un
qualsiasi avanzamento di grado: chiamo questa condizione
sindrome di Uriah Heep, dal personaggio dickensiano).
L'assunzione casuale è ora ampiamente sostituita dai test
attitudinali e da sofisticati colloqui preassunzione. Ora
l'atteggiamento prevalente è espresso dal motto: «Se non
riesci subito, prova qualcos'altro».
Ovviamente non serve a niente organizzare test
attitudinali se non si hanno persone competenti che
sappiano prepararli e interpretarne i risultati. Senza
esaminatori competenti, i test attitudinali si trasformano in
assunzioni casuali in incognito. Ma se gestiti con
competenza hanno la loro utilità. Abbiamo test di cultura
104
generale e test che valutano la competenza linguistica,
l'ingegnosità, la propensione al calcolo matematico, e
così via. Esistono test di attitudine al lavoro impiegatizio,
che valutano la capacità di ricordare i numeri, la diligenza
nell'annotare nomi e indirizzi, eccetera. Ci sono test che
misurano l'abilità nel lavoro manuale, la capacità artistica,
quella fisica, l'intelligenza sociale, il ragionamento
scientifico e la capacità di persuasione.
I risultati dei test sono poi espressi in ciò che è definito
«profilo», una rappresentazione grafica delle competenze
di un lavoratore o di un candidato in vari campi. Ecco un
profilo.

Media
di persuasione
organizzativa
impiegatizia

intellettuale

matematica
musicale
manuale
artistica

Lo scopo dei test è quello di destinare il prima possibile il


dipendente a un lavoro in cui possa utilizzare la più alta
competenza emersa dal suo profilo. Ovviamente,
qualsiasi promozione lo porterà in una zona di minore
competenza.
Vediamo come vanno le cose in pratica.

105
ARCHIVIO TECNICHE DI ASSUNZIONE - CASO N. 17
II profilo riportato nella pagina precedente è quello di C.
Breeze, un giovane laureato in economia e commercio il
quale aveva fatto domanda di assunzione alla I.C. Gale Air
Conditioning Company. Noterete che Breeze è sopra la
media quanto a capacità di persuasione, e ha anche un alto
livello di intelligenza generale.
Breeze è stato assunto come venditore e col tempo ha
ottenuto due promozioni: prima a capoarea, posizione nella
quale ha continuato a dedicare molto tempo alla vendita dei
prodotti, e poi a direttore generale delle vendite, una
posizione di supervisione e di organizzazione.
Noterete che uno dei suoi punteggi più bassi, molto al di
sotto della media, è relativo alla sua capacità organizzativa,
la capacità che ora deve usare quotidianamente - e i risultati
si vedono! Per esempio, assegna in modo casuale i compiti
ai vari venditori. Hap Hazard, un venditore senza
esperienza, è stato mandato a visitare due importanti
potenziali clienti e ha perso entrambe le vendite
compromettendo inoltre la possibilità di vendite future.
Conn Manly, un impiegato di recente assunzione che aveva
raggiunto un record di vendite, è stato promosso capoarea
commerciale, posizione nella quale ha dimostrato
scarsissimo interesse nei confronti dei suoi venditori. I suoi
abili e calcolati metodi di manipolazione hanno azzerato il
morale dei suoi uomini.
Breeze è un mediocre anche dal punto di vista
amministrativo. Non è in grado di mettere in rapporto i
diversi volumi di vendita nelle diverse zone geografiche
con i mezzi di trasporto impiegati per le consegne o con le
106
diverse capacità dei suoi venditori. I suoi promemoria e i
suoi resoconti alla dirigenza vanno oltre qualsiasi capacità
di comprensione, e la sua scrivania sembra ingombra dì
cumuli di immondizia.
Come previsto dal Principio di Peter, la sua carriera l'ha
condotto dalla competenza all'incompetenza.

Valutazione dei test attitudinali


La principale differenza tra dipendenti sottoposti a test e
quelli assunti con altri metodi meno razionali è che le
persone sottoposte a valutazione raggiungono i loro livelli
di incompetenza con un minor numero di passaggi e in
minor tempo.

Gli studi organizzativi


Abbiamo visto che l'intervento esterno nel momento
dell'assunzione iniziale non può impedire che i nuovi
assunti raggiungano il loro livello di incompetenza, anzi ne
accelera l'ascesa.
Esaminiamo ora l'attività di quegli esperti di
organizzazione aziendale che fanno la loro comparsa sulla
scena allo stadio terminale, quando una gerarchia ha
raggiunto un alto Quoziente di Maturazione (QM, capitolo
7).
Prima di tutto dobbiamo ricordare che anche gli esperti
di riorganizzazione aziendale sono soggetti al Principio di
Peter. Hanno raggiunto le loro posizioni attraverso lo stesso
processo di promozione che ha incriccato l'azienda o
l'organizzazione messa nelle loro mani. Molti degli esperti

107
si trovano dunque al loro livello di incompetenza. Se anche
riscontreranno delle inefficienze non saranno in grado di
porvi rimedio.

ARCHIVIO RIORGANIZZAZIONI AZIENDALI - CASO N. 8


La società Bulkeley Cold Store and Transfer, Ltd. incaricò i
consulenti di strategie aziendali Speedwell e Trimmer di
verificare la propria struttura organizzativa. Speedwell e
Trimmer accertarono che la Bulkeley non era più
inefficiente della maggior parte delle aziende dello stesso
settore. Con domande discrete scoprirono qual era il vero
malessere che si aggirava per gli uffici: diversi direttori
erano dell'idea di non essere in grado di influenzare a
sufficienza le politiche aziendali.
Che cosa avrebbero potuto fare Speedwell e Trimmer?
Avrebbero potuto dire: «Signori, non c'è granché di
sbagliato nella vostra azienda. Siete efficienti quanto i
vostri concorrenti».
Ma in questo modo Speedwell e Trimmer si sarebbero
messi nella posizione di essere congedati. Inoltre avrebbero
potuto temere di perdere la loro reputazione di esperti di
riorganizzazione aziendale; avrebbero potuto rischiare di
veder passare ad altri il loro incarico alla Bulkeley.
Messi sotto pressione da questi timori, si ritrovarono a
dire: «Signori, non avete abbastanza personale e molti dei
vostri attuali dipendenti non ricoprono gli incarichi più
adatti a loro. Raccomandiamo la creazione di alcune
specifiche nuove posizioni e la promozione di un certo
numero di dipendenti».

108
Una volta messa sottosopra l'azienda, i direttori
dissidenti furono in grado di assumere o promuovere a
piacimento i loro protetti aumentando in questo modo la
loro influenza a vari livelli e in vari settori della gerarchia.
Il consiglio di amministrazione fu soddisfatto e i consulenti
Speedwell e Trimmer ricevettero i loro onorari.

Valutazione degli studi riorganizzativi


1) Uno studio riorganizzativo indebolisce
temporaneamente o persino sospende gli effetti del fattore
anzianità in una gerarchia. Ciò accelera automaticamente
le promozioni e facilita la prima assunzione di individui
che dispongono di spinte (spinti o raccomandati) .
2) Uno dei suggerimenti preferiti dagli esperti di
efficienza è la nomina di un coordinatore tra due dirigenti
incompetenti o due reparti improduttivi. 1 Una credenza
errata ma molto diffusa tra questi esperti e i loro clienti è
che «l'incompetenza coordinata equivale a competenza».
3) L’unico suggerimento che di fatto produce un aumento
di produttività è: «Assumere nuovi impiegati». In alcuni
casi le reclute faranno il lavoro che non è svolto da quei
dipendenti che hanno raggiunto il loro livello di
incompetenza.

1
Un’indagine ha rivelato che la dirigenza accetta sempre volentieri la nomina di
coordinatori, gli svolazzi laterali e le canonizzazioni a spinta.

109
Il consulente efficiente ne è consapevole e raccomanda
diversi svolazzi laterali e canonizzazioni a spinta di
incompetenti di alto rango, ed esfoliazione gerarchica di
impiegati superincompetenti di basso rango. I consulenti
capaci danno anche utili suggerimenti riguardo a tecniche
di gestione del personale, metodi di produzione,
ottimizzazione degli ambienti di lavoro, schemi di
incentivazione, e così via, che possono aumentare
l'efficienza dei dipendenti competenti.

INCOMPETENZA COMPULSIVA

Nell'esaminare a fondo alcuni rari casi di competenza ai più


alti livelli gerarchici mi si è presentato un interessante
fenomeno psicologico che ora porto alla vostra attenzione.
La competenza al vertice è un fenomeno inconsueto, ma
non del tutto sconosciuto. Nel capitolo 1 ho scritto che
«dato un tempo sufficiente - e dando per scontata
l'esistenza di un numero sufficiente di gradi sulla scala
gerarchica - ogni lavoratore tende a salire e a fermarsi al
suo livello di incompetenza».
Generali vittoriosi, provveditori agli studi di successo,
competenti presidenti di società e persone analoghe
semplicemente non hanno avuto il tempo di raggiungere il
loro livello di incompetenza.
O in alternativa, l'emergere di un leader sindacale o di un
rettore universitario competenti mostra semplicemente che
in quella particolare gerarchia non esiste un sufficiente
110
numero di gradi perché quegli individui abbiano potuto
raggiungere il loro livello di incompetenza.
Queste persone sono casi di competenza a livello
massimo. 1
Ho osservato che questi individui competenti a livello
massimo spesso non sono soddisfatti di rimanere nella loro
posizione di competenza. Non possono salire a una
posizione di incompetenza perché si trovano già in cima
della piramide, e così hanno una forte tendenza a spostarsi
lateralmente in un'altra gerarchia - per esempio
dall'esercito all'industria, dalla politica all'istruzione, dallo
spettacolo alla politica, e così via - e a raggiungere nel
nuovo ambiente quel livello di incompetenza che non
hanno potuto trovare nel vecchio ambiente. Si tratta di
incompetenza compulsiva.

ARCHIVIO INCOMPETENZA COMPULSIVA - CASI SCELTI


Macbeth, un capo militare di successo, diventò un re
incompetente.
Adolf Hitler, un abilissimo politico, trovò il suo livello
di incompetenza come comandante in capo.

1
Nel nostro archivio troviamo alcuni eccezionali casi di competenza multipla a
livello massimo: individui che si sono trovati al vertice di più gerarchie
contemporaneamente. Albert Einstein ne è un esempio. Fu un pensatore molto
competente che fornì alla scienza la teoria della relatività. Fu molto competente
anche nell'ambito della moda maschile: i suoi capelli scompigliati e il suo modo
casuale di vestire crearono una tendenza ancora oggi seguita. Tenuto conto di
quanto ottenne in questo campo senza mettervi alcuno sforzo ci si può domandare
quali risultati avrebbe raggiunto se ci si fosse messo d'impegno.

111
Socrate fu un insegnante eccezionale che trovò il suo
livello di incompetenza come avvocato della difesa.

Perché lo fanno?
«Il lavoro non offre sfide abbastanza impegnative».
Questa, con alcune varianti, è la ragione che i competenti a
livello massimo adducono quando prendono in
considerazione la mossa che li porterà all'incompetenza
compulsiva.

Hanno bisogno di farlo?


In realtà, restare un gradino al di sotto del proprio livello di
incompetenza è una sfida più grande e affascinante.
Discuterò questo punto in un prossimo capitolo.

112
10 - LA SPIRALE DI PETER

Tutti noi ci ritroviamo troppo a vivere


in un circolo vizioso.
B. Disraeli

Nel capitolo 9 ho sottolineato il fatto che la gerarcologia


non ha un atteggiamento moralistico nei confronti
dell'incompetenza. Devo dire inoltre che nella maggior
parte dei casi di incompetenza sembra essere presente una
precisa volontà di essere produttivi. Il lavoratore sarebbe
competente, se solo potesse.
Gli incompetenti, per la maggior parte si rendono conto,
per quanto vagamente, che il crollo dell'organizzazione li
porterebbe alla disoccupazione, così cercano di tenere in
funzione la gerarchia.
Ecco un esempio.

ARCHIVIO INTRAGERARCHICO - CASO N. 4


Salute in cambio di ricchezza
In vent'anni di lavoro alla Perfect Pewter Piano Strings,
Inc., Mal D'Mahr si era fatto strada da uomo di fatica a
direttore generale. Poco dopo avere occupato la più alta
carica cominciò ad accusare disturbi dovuti all'ipertensione
e alla presenza di un'ulcera peptica. II medico dell'azienda
gli suggerì di prendersela più comoda e di imparare a

113
rilassarsi, e il consiglio di amministrazione raccomandò di
nominare un vicedirettore per alleggerirlo di parte dei suoi
impegni. Questi suggerimenti erano stati formulati con le
migliori intenzioni, ma non centravano il problema. Da un
punto di vista gerarcologico, Mal D'Mahr era stato
promosso oltre il suo livello di competenza fisica. Come
direttore generale doveva affrontare e risolvere conflitti
tra istanze eterogenee: doveva accontentare gli azionisti
e il consiglio di amministrazione mantenendo alti i profitti -
ma doveva anche accontentare i clienti mantenendo alta la
qualità dei prodotti. Doveva accontentare i dipendenti
pagando buoni stipendi e fornendo loro condizioni di
lavoro sicure e confortevoli. Doveva accontentare la sua
comunità adempiendo a determinati obblighi sociali e alle
sue responsabilità di marito e padre. Nel tentativo di
conciliare molte diverse istanze ebbe un tracollo fisico.
Nessun vicedirettore e nessun buon consiglio di riposo
avrebbero potuto attenuare le tensioni intrinseche
all'incarico di direttore generale.

Mettere in conto l'imprevisto


La raccomandazione del consiglio d'amministrazione fu
tenuta in debito conto e J. Smugly, un ingegnere
competente e genio matematico, fu promosso vicedirettore
generale. Smugly, competente nel suo rapporto con i
concetti, era incompetente nel trattare con le persone. Le
sue formule matematiche gli erano inutili quando doveva
avere a che fare con il personale. Volendo evitare di
prendere decisioni basandosi su dati incompleti, rimandava
le disposizioni relative ai dipendenti fino a quando la

114
pressione diventava tale da obbligarlo a decidere in tutta
fretta - e male. Smugly raggiunse il suo livello di
incompetenza attraverso la sua incapacità sociale. Fu
disposto che si corresse in suo aiuto attraverso la nomina di
un capo del personale.

Oh , come ti capisco!
Roly Koster fu promosso capo del personale. Competente
studente di psicologia, sul lavoro sviluppò presto una tale
empatia con chi si rivolgeva a lui da trovarsi sempre in uno
stato di agitazione emotiva. Quando ascoltò la lamentela di
Smugly a proposito di una poco precisa relazione di Miss
Count simpatizzò appieno con il vicedirettore generale e si
riempì di rabbia nei confronti di Miss Count per la sua
sciatteria. Quando ascoltò Miss Count raccontargli del
comportamento freddo, calcolatore, inumano di Smugly
nei suoi confronti e nei confronti dei suoi colleghi, fu
portato alle lacrime dall'indignazione per la durezza di
cuore di quell'uomo. Roly raggiunse il suo livello di
incompetenza attraverso la sua incapacità emotiva. Per
risolvere alcuni problemi del personale fu deciso di creare
la nuova posizione di sovrintendente al personale e di
occuparla promuovendo qualcuno dello stabilimento in cui
tutti avessero fiducia.

La mente domina la materia


B. Willder era benvoluto da tutti e si era distinto come
presidente del comitato per le attività sociali. In quanto
sovrintendente al personale gli si chiese di controllare che
le decisioni di politica aziendale generale prese dalla

115
dirigenza fossero messe in atto. Ma poiché non era in grado
di capire il perché di quelle decisioni, Willder si dimostrò
del tutto inefficiente nel suo compito. Gli mancavano gli
strumenti intellettuali necessari per capire le
generalizzazioni astratte e tradurle in pratica, e di
conseguenza prendeva decisioni senza capo né coda.
Raggiunse il suo livello di incompetenza attraverso la sua
inadeguatezza intellettuale.

CLASSIFICAZIONE DELL’INCOMPETENZA
Ho riferito di questo studio compiuto alla Perfect Pewter
Piano Strings, Inc. perché illustra le quattro principali classi
di incompetenza.
Mal D'Mahr fu promosso al di là della sua competenza
fisica.
J. Smugly fu promosso al di là della sua competenza
sociale.
Roly Koster fu promosso al di là della sua competenza
emotiva.
B. Willder fu promosso al di là della sua competenza
intellettuale.

Uno sforzo vano


Questo esempio fra tanti analoghi mostra che un tentativo
sincero di curare l'incompetenza ad alto livello finisce con
il produrre incompetenza a più livelli. In tali circostanze
l'accumularsi di personale è inevitabile. A ogni giro della

116
spirale di Peter aumenta il numero degli incompetenti
senza che vi sia alcun incremento dell'efficienza.

MATEMATICA DELL'INCOMPETENZA

incompetenza + incompetenza = incompetenza.

117
118
11 - PATOLOGIA DEL SUCCESSO

I guai non vengono mai soli.

Ora dovrebbe essere chiaro che quando un lavoratore


raggiunge il suo livello di incompetenza non può più
compiere alcun lavoro utile.

INCOMPETENTE, SÌ! IN OZIO, NO!

Questo non significa che la promozione definitiva


trasformi improvvisamente un lavoratore in un essere
ozioso. Per nulla! Nella maggior parte dei casi l'individuo
vuole ancora lavorare. Continua a fare gran mostra di
attività. A volte crede sul serio di lavorare. Ma in realtà non
combina niente di utile.
Presto o tardi (di solito tardi) questo lavoratore si rende
conto della situazione e prova disagio per la propria
improduttività.

Un passo coraggioso
A questo punto dobbiamo avventurarci nel regno della
medicina! Descriverò la condizione fisica che in
precedenza ho definito sindrome di raggiungimento
posizione finale.

119
Un esaustivo programma di ricerca
A un certo numero di medici generici è stato domandato:
1) Esistono sintomi fisici - e se sì quali - che
ritenete comunemente associati al successo? 1
2) Date consigli e prescrivete cure ai pazienti che
appartengono al gruppo «di successo», e se sì
quali?

UNA RELAZIONE ALLARMANTE - 1


Raccogliendo le risposte dei medici ho costatato che i
disturbi qui elencati sono comuni tra i loro pazienti che
hanno raggiunto il successo.
a) ulcera peptica
b) colite spastica
c) colite mucosa
d) pressione alta
e) stitichezza
f) diarrea
g) minzione frequente
h) alcolismo
i) eccessi alimentari e obesità
j) mancanza di appetito
k) allergie

1
Ovviamente il gerarcologo riconosce come raggiungimento della
posizione finale ciò che il normale sociologo o un medico definisce
«successo».

120
l) astenia
m) spasmi muscolari
n) insonnia
o) affaticamento cronico
p) extrasistole
q) altri disturbi cardiovascolari
r) emicrania
s) nausea e vomito
t) dolori addominali
u) vertigini
v) dismenorrea
w) acufeni
x) ipersudorazione di mani, piedi e ascelle
y) neurodermatiti
z) impotenza
Tutti questi sono tipici disturbi da «successo» e possono
manifestarsi anche in assenza di una malattia organica.
Mi sono reso conto - e ormai comprenderete anche voi -
che tali sintomi indicano l'incompetenza costituzionale dei
pazienti per il livello di responsabilità che hanno raggiunto.

Un caso studiato a fondo


Per esempio, a T. Throbmore, vicepresidente responsabile
alle vendite della Clacklow Office Machine Company,
capita spesso di non poter essere presente alla riunione
settimanale dei dirigenti per via di un'emicrania che lo
colpisce regolarmente tutti i lunedì alle 13.30.

121
Un altro caso studiato a fondo
A causa delle precarie condizioni del suo cuore, C.R.
Diack, presidente della Grindley Gear and Cog, Ltd., è
costantemente tenuto all'oscuro dai suoi collaboratori di
ogni notizia che possa sovreccitarlo o irritarlo. Non ha
alcun reale controllo sull'azienda che presiede. La sua
principale funzione è quella dì leggere alle assemblee
annuali suadenti relazioni sul buon andamento della
società.

Prendete nota
I disturbi che ho elencato, di solito presenti in varie
combinazioni di due o più, costituiscono la sindrome di
raggiungimento della posizione finale. 1

UNA RELAZIONE ALLARMANTE - 2

Purtroppo, la professione medica non è finora riuscita a


riconoscere l'esistenza della sindrome di raggiungimento
detta posizione finale! Anzi, i medici hanno sviluppato una
gelida ostilità verso l'applicazione della gerarcologia alla
pseudoscienza della diagnostica. Ma prima o poi la verità
verrà a galla! Il tempo e il crescente caos sociale porteranno
inevitabilmente all'illuminazione.

1
Nel capitolo 5 trovate le infallibili modalità per distinguere la sindrome di
raggiungimento della posizione finale dalla sindrome di pseudosuccesso.

122
Tre errori medici - 1
I pazienti affetti da sindrome di raggiungimento della
posizione finale spesso razionalizzano la situazione
affermando che la loro incompetenza sul lavoro è il
risultato di problemi fisici: «Se solo potessi liberarmi di
questo mal di testa potrei concentrarmi sul mio lavoro...».
Oppure: «Se solo riuscissi a digerire bene...».
Oppure: «Se riuscissi a smettere di bere...».
Oppure: «Se riuscissi a farmi una bella dormita almeno
per una notte...».
Le mie ricerche rivelano che alcuni medici accettano
questo genere di razionalizzazione e attaccano i sintomi
fisici senza fare alcuna ricerca sulle loro cause.
Medicina e chirurgia possono in effetti portare un
qualche sollievo, ma solo temporaneo. Nessuna pillola può
donare la competenza al paziente, e non esiste alcuna ciste
dell'incompetenza che possa essere rimossa con il bisturi.
I buoni consigli sono altrettanto inefficaci.
«Non se la prenda».
«Non lavori così tanto».
«Impari a rilassarsi».
Suggerimenti del genere sono inutili. Molti pazienti
affetti dalla sindrome sono agitati perché sanno
perfettamente che il loro lavoro rende pochissimo, sono
quindi poco disposti a seguire consigli che li porterebbero a
combinare ancor meno.
Un altro approccio inutile è quello della filosofia
spicciola.
123
«Smettila di voler risolvere tutti i problemi del mondo»,
«Tutti hanno le loro preoccupazioni, le tue non sono più
gravi di quelle degli altri».
«Mettiti il cuore in pace, alla tua età certi problemi sono
inevitabili».
Sono pochi i pazienti affetti dalla sindrome ad accogliere
utilmente questo genere di saggezza. Per la maggior parte si
tratta infatti di individui cui interessano poco sia la filosofìa
sia i problemi degli altri: stanno solo cercando di liberarsi
del proprio disagio sul lavoro.
Spesso sono utilizzate minacce.
«Se vai avanti così, prima o poi ti portano d'urgenza
all'ospedale».
«Se non rallenti un po' il ritmo, prima o poi ti viene un
infarto».
Tutto inutile. Il paziente non può che «andare avanti
così». L'unica cosa che potrebbe cambiare la sua vita
sarebbe una promozione, che però non otterrà in quanto ha
raggiunto il suo livello di incompetenza.
Un'altra strategia molto usata è l’esortazione
all’automortificazione.
«Mettiti a dieta».
«Bevi di meno».
«Smetti di fumare».
«Piantala di far tardi la sera».
«Da' una regolata alla tua vita sessuale».

124
Parole di solito inefficaci. Il paziente affetto dalla
sindrome è già depresso di suo in quanto non riesce a trarre
piacere dal lavoro. Perché mai dovrebbe rinunciare anche
ai piaceri che gli offre il mondo fuori dell'ufficio?
Inoltre molti uomini sentono che indulgere nei piaceri
del corpo dà loro una certa aura di competenza.
Un'opinione ben riflessa da frasi come: «Ha un appetito
prodigioso... È un gran donnaiolo... Regge benissimo
l'alcol...». Questi apprezzamenti sono particolarmente
graditi da una persona che abbia così poco d'altro per cui
essere lodata: ovvio che non vorrà rinunciarvi.

Tre errori medici - 2


Un secondo gruppo di medici, non riscontrando problemi
organici nel paziente affetto dalla sindrome di
raggiungimento della posizione finale, cerca di convincerlo
che i suoi sintomi non esistono!.
«Lei non ha niente, prenda magari qualche ansiolitico».
«Smetta di inventarsi le cose. Questi sono sintomi
immaginari, è una questione di nervi».
Ovviamente, queste affermazioni non producono di
solito alcun miglioramento duraturo. Il paziente sa di
soffrire, che il medico lo voglia ammettere o no.
Spesso il risultato è che il paziente perde fiducia nel suo
medico e ne cerca un altro che possa «capire meglio» il suo
caso. Può persino arrivare a perdere la fiducia nella scienza
medica e rivolgersi a un ciarlatano.

125
Tre errori medici - 3
Dopo che la medicina e la chirurgia hanno fallito si tenta a
volte la psicoterapia: quasi sempre senza successo perché
nulla può sulle cause profonde della sindrome - la
definitiva incompetenza professionale del paziente.

Un po' di buon senso


Le mie ricerche mostrano che l'unico trattamento che dia un
qualche sollievo al paziente affetto dalla sindrome è la
terapia della distrazione.
«Impari a giocare a bridge».
«Cominci una collezione di francobolli».
«Si dia al giardinaggio».
«Impari a cucinare alla griglia».
«Si iscriva a un corso di pittura per corrispondenza».
Alcuni medici si rendono conto dell'inadeguatezza dei
loro pazienti nei confronti del lavoro e così cercano di
deviare la loro attenzione verso qualcosa con cui siano in
grado di avere a che fare.

Un caso illuminante
W. Lushmoor, direttore di un grande magazzino, passava
ogni pomeriggio al suo circolo invece di stare in ufficio.
Caso grave della sindrome di raggiungimento della
posizione finale, Lushmoor stava per cadere nell'alcolismo,
aveva avuto due piccoli infarti, era parecchio sovrappeso e
soffriva regolarmente di disturbi digestivi.
Su consiglio del suo medico si mise a giocare a golf.
126
Sviluppò un'ossessione per quello sport, dedicandovi tutti i
suoi pomeriggi e la maggior parte delle sue energie, e stava
facendo rapidi progressi quando fu colpito da un infarto
fatale nel mezzo di un campo da diciotto buche.
Il fatto è che benché i sintomi di Lushmoor non si
fossero attenuati, non nutrendo più alcuna preoccupazione
per il lavoro era stato trasformato da un caso di sindrome di
raggiungimento della posizione finale in rapporto al suo
lavoro in un più grave caso di sindrome di pseudosuccesso
in rapporto al golf! Il trattamento aveva quindi avuto
successo.
I medici che danno consigli del genere sembrano intuire
il ruolo patogeno dell'incompetenza; cercano quindi di
procurare al paziente una sensazione di competenza in un
ambito non lavorativo.

Un fenomeno sinistro
La sindrome di raggiungimento della posizione finale sta
acquisendo una sempre maggiore rilevanza in quanto i suoi
elementi costitutivi hanno acquisito un elevato prestigio
sociale. Un paziente affetto dalla sindrome si vanta dei
propri sintomi e mostra un perverso genere dì competenza
sviluppando un'ulcera più profonda e un infarto più grave
di quelli sofferti dai suoi amici. Il prestigio sociale della
sindrome di raggiungimento della posizione finale è ormai
talmente elevato che molti lavoratori arrivano a simulare i
sintomi, pur di far credere di avere raggiunto la posizione
finale.

127
128
12 - SINTOMI NON CLINICI
DI RAGGIUNGIMENTO
DELLA POSIZIONE FINALE

Come si individuano segni e indicazioni?


H.W. Longfellow

UN'ESIGENZA DI VECCHIA DATA

È spesso utile sapere chi in una gerarchia ha raggiunto e chi


no la posizione finale. Purtroppo non sempre si può
accedere alla cartella clinica di un impiegato per appurare
se sia affetto o meno dalla sindrome di raggiungimento
della posizione finale. Ecco quindi alcuni sintomi che
potranno guidarvi.

ANOMALIE TABULARI

Questo è un ramo importante e significativo della


gerarcologia. L'impiegato competente di solito tiene sulla
scrivania solo i libri, i documenti e le cose che gli servono
per lavorare. Dopo il raggiungimento della posizione finale
è probabile che un impiegato adotti alcune anomale e molto
significative sistemazioni della sua scrivania.
129
Fonofilia
L'impiegato razionalizza la propria incompetenza
lamentando di non poter essere in contatto abbastanza
stretto con i colleghi e i subordinati. Per questo si fa
istallare parecchi telefoni e uno o più interfoni sulla
scrivania, e si fa dotare di uno o più registratori per appunti
vocali. In breve tempo il fonofilo può prendere l'abitudine
di usare due o più di questi strumenti contemporaneamente:
un segno certo di fonofilia grave. Casi di questo tipo
degenerano rapidamente e sono di solito considerati
incurabili.
Tra parentesi, la fonofilia è oggi sempre più diffusa tra le
donne che hanno raggiunto il loro livello di incompetenza
come casalinghe. Nelle loro cucine è tipico riscontrare la
presenza di sofisticati telefoni dotati di viva voce così che
possano essere in stretto e costante contatto con le vicine, la
sala da pranzo, il bagno dove frulla la lavatrice, la stanza
dei bambini, il cortile e la loro madre.

Papirofobia
II papirofobo non tollera la presenza di fogli e di libri sulla
propria scrivania e, in casi estremi, in nessun luogo del
proprio ufficio. Con ogni probabilità anche un minuscolo
frammento di carta gli ricorda il lavoro che non è in grado
di fare: nessuna meraviglia che ne odi la sola vista!
Ma il papirofobo trasforma in virtù la sua fobia, e
«mantenendo una scrivania pulita» - come la definisce lui -
spera di dare l'impressione di sbrigare con straordinaria
rapidità il suo lavoro.

130
Papiromania
La papiromania, l'esatto opposto della papirofobia, fa sì che
l'impiegato ingombri la sua scrivania con pile di fogli e libri
che rimangono poi inutilizzati. In modo più o meno
conscio, cerca in questo modo di mascherare la propria
incompetenza dando l'impressione di avere troppo da fare,
ben oltre i limiti delle possibilità umane.

Archiviomania
Vediamo qui una mania per la precisa sistemazione e
classificazione dei documenti, di solito unita a una morbosa
paura di perderli. Tenendosi impegnato a mettere in ordine
le cose e a riprendere in esame affari già conclusi,
l’archiviomaniaco impedisce agli altri - e a se stesso - di
capire che in realtà sta facendo poco o nulla di utile. La
preoccupazione per le archiviazioni fìssa la sua attenzione
sul passato e gli rende penoso il ritorno al presente.

Gigantismo tabulare
Desiderio ossessivo di avere una scrivania più grande di
quella dei colleghi.

Tabulofobia privata
Eliminazione della scrivania dall'ufficio. È un sintomo che
si osserva solo ai più alti livelli gerarchici.

131
MANIFESTAZIONI PSICOLOGICHE

Per le mie ricerche ho intervistato molte persone appena


uscite dagli uffici della dirigenza. Ho così potuto
individuare alcune interessanti manifestazioni psicologiche
del raggiungimento della posizione finale.

Autocommiserazione
In molte riunioni di dirigenti è facile ascoltare un impiegato
di alto livello lamentarsi per la propria condizione.
«Nessuno mi stima».
«Nessuno collabora con me».
«Nessuno sembra capire come la continua pressione
dall'alto e la spaventosa incompetenza dal basso mi
rendano praticamente impossibile lavorare bene e tenere in
ordine la scrivania».
Questa autocommiserazione è di solito unita a una forte
tendenza a ricordare «i bei tempi andati», quando chi si
lamenta lavorava a un grado più basso, a un livello di
competenza.
Definisco complesso dei bei tempi andati questo insieme
di emozioni - autocommiserazione, denigrazione del
presente, apprezzamento irrazionale del passato.
Una interessante caratteristica del complesso dei bei
tempi andati è che nonostante il paziente si proclami
martire della propria posizione lavorativa, mai e poi mai
accennerà al fatto che un altro dipendente potrebbe
occupare meglio la sua posizione!
132
Rigor cartis
Negli impiegati al loro livello di incompetenza ho spesso
osservato il rigor cartis, un abnorme interesse per
l'elaborazione di tabelle e diagrammi di flusso,
accompagnato a una ostinata volontà di far circolare
qualsiasi pezzo di carta in accordo con le linee e le frecce
indicate sui diagrammi, non importa quanti ritardi o perdite
economiche la cosa possa produrre. Il paziente affetto da
rigor cartis spesso ostenta le sue tabelle alle pareti del suo
ufficio. A volte è possibile coglierlo in adorante
contemplazione delle proprie icone.

Oscillazione compulsiva
Una volta raggiunta la posizione finale, alcuni dipendenti
cercano di nascondere la propria insicurezza tenendo
sempre sulla corda i subordinati.
Un dirigente di questo tipo riceve da un sottoposto una
relazione scritta, l'appoggia sulla scrivania e dice: «Non ho
tempo di leggermi tutta questa pappardella. Faccia lei un
riassunto con parole sue, e alla svelta».
Se però il subordinato si rivolge al dirigente insicuro con
una proposta verbale, questi lo interrompe a metà della
frase: «Non posso neanche mettermi a pensare a questa
faccenda, se non me la mette giù per iscritto».
Un impiegato sicuro di sé sarà scoraggiato da un
rimprovero umiliante, un impiegato timido sarà messo in
agitazione da un comportamento eccessivamente
confidenziale. Si potrebbe confondere l’oscillazione
compulsiva con la tendenza atta scalata di Potter, ma sono
cose completamente diverse.
133
Il metodo di Potter è stato studiato per promuovere chi ne fa
uso al suo livello di incompetenza. L'oscillazione
compulsiva è prima di tutto una tecnica di difesa utilizzata
da un capo che ha raggiunto il proprio livello di
incompetenza.
I subalterni di un tale individuo dicono di lui: «Non si sa
mai come prenderlo».

Sindrome dell'altalena
Nella sindrome dell'altalena si assiste a una totale
incapacità di prendere le decisioni appropriate al grado
gerarchico del paziente. Un impiegato di questo tipo valuta
all'infinito i pro e i contro di qualsiasi questione senza mai
riuscire a prendere una decisione. Razionalizza il suo
immobilismo con gravi allusioni a «procedure
democratiche» o all’«andare a fondo nelle cose». Di solito
lascia in sospeso i problemi che gli passano per le mani
finché qualcuno prende una decisione al suo posto o fino a
quando è troppo tardi per prendere una qualsiasi decisione.
Ho notato che spesso le vittime della sindrome
dell'altalena sono anche papirofobe, devono così trovare un
modo per liberarsi dei documenti. Lo scaricabarile
discendente, lo scaricabarile ascendente e lo scaricabarile
laterale sono comunemente usati a questo scopo.
Nello scaricabarile discendente i documenti sono
passati a un subordinato con l'ordine: «Non disturbatemi
con queste sciocchezze». Il dipendente si trova così
costretto a prendere decisioni che competono a un livello di
responsabilità più alto del suo.

134
Lo scaricabarile ascendente richiede molto ingegno: la
vittima della sindrome dell'altalena esamina una pratica fin
quando riesce a trovare un dettaglio fuori delle
consuetudini che ne giustifichi il passaggio a dirigenti di
più alto grado e responsabilità.
Lo scaricabarile laterale prevede la costituzione di
un comitato di dirigenti di grado pari a quello del paziente,
e di seguire poi le decisioni della maggioranza. Una sua
variante è la diversione dell'uomo della strada: si
commissiona un sondaggio al fine di accertare che cosa il
cittadino medio pensi di quella particolare faccenda.
Un funzionario governativo affetto da sindrome
dell'altalena affrontava in modo pragmatico il suo
problema. Quando gli arrivava tra le mani una pratica su
cui non era in grado di decidere, di notte la asportava
dall'archivio e la buttava via.

Un caso classico
Shakespeare descrive una interessante manifestazione del
raggiungimento della posizione finale: un irrazionale
pregiudizio nei confronti dei subordinati o dei colleghi per
via di qualche caratteristica fisica peraltro non connessa
alla qualità del loro lavoro. Fa dire a Giulio Cesare:

Ch'io abbia intorno a me uomini grassi...


Quel Cassio ha un aspetto magro e famelico;
pensa troppo: tali uomini sono pericolosi.

135
Secondo fonti attendibili, Napoleone Bonaparte verso la
fine della sua carriera cominciò a giudicare gli uomini dalle
dimensioni del loro naso, e promuoveva solo individui dal
naso grosso.
Le vittime di questa ossessione possono far dipendere le
proprie antipatie dalla forma di un mento, un accento
regionale, il taglio di un cappotto o la larghezza del nodo di
una cravatta. Chiamo questo pregiudizio transfert cesareo.

Inerzia ridanciana
Indice certo del raggiungimento della posizione finale è
l'abitudine di raccontare barzellette anziché lavorare!

Strutturofilia
La strutturofilia è caratterizzata da una preoccupazione
ossessiva per gli edifici (la loro progettazione, costruzione,
manutenzione e ricostruzione) e da un crescente
disinteresse per il lavoro che è svolto o dovrebbe svolgersi
al loro interno. Presente a tutti i livelli gerarchici, la
strutturofilia raggiunge le sue manifestazioni più raffinate
tra i politici e i rettori universitari. Nelle sue espressioni
patologiche estreme (monumentalismo à la Gargantua) la
vittima sente la necessità compulsiva di costruire grandi
tombe monumentali o statue commemorative. Gli antichi
egizi e gli attuali abitanti della California meridionale
sembra siano stati entrambi colpiti da questa malattia.
I male informati hanno a volte confuso la strutturofilia
con il complesso edificatorio. Bisogna essere precisi e

136
distinguere la prima patologia, che comporta una semplice
preoccupazione per le strutture edilizie, dal complesso
edificatorio, che coinvolge un gran numero di articolati
comportamenti interconnessi. Il complesso edificatorio
tende ad affliggere i filantropi desiderosi di migliorare
l'istruzione, l'assistenza sanitaria e la cultura religiosa.
Costoro consultano esperti nei vari campi, molti dei quali si
trovano però al loro livello di incompetenza e non sono
perciò in grado di formulare un programma concreto.
L'unica cosa sulla quale gli esperti di solito si trovano
d'accordo è la necessità di costruire un nuovo edificio.
Spesso, il consulente in pedagogia, medicina o scienza
spirituale soffre di strutturofìlia e di conseguenza l'unico
suo consiglio al filantropo è: «Cominci col costruirmi un
bel palazzo». Comitati ecclesiastici, amministratori
scolastici e consigli di fondazioni finiscono con l'essere
condizionati per via indiretta dal complesso edificatorio:
riscontrando così tanta incompetenza nei professionisti da
loro interpellati, decidono di investire in edifici piuttosto
che nelle persone e nei programmi.

ARCHIVIO PROGRAMMI RELIGIONE - CASO N. 64


Il consiglio parrocchiale della chiesa di santa Euforia a
Excelsior City cominciò a preoccuparsi quando vide
diminuire la partecipazione alle funzioni religiose. Furono
prese in considerazione diverse proposte. Una fazione
raccomandava di sostituire il ministro di culto. Erano
persone stufe degli stantii sermoni del reverendo Theo Log,
così lontani dalla condizione umana contemporanea.

137
Fu perciò invitato un nuovo predicatore, il quale durante le
funzioni cominciò a sollevare problemi come la
rivoluzione sessuale, il gap generazionale, l'inutilità delle
guerre e la nuova morale. Alcuni dei fedeli più conservatori
minacciarono di cambiare religione se quei sermoni fuori
degli schemi fossero continuati. Il consiglio parrocchiale
decise allora che costruire una nuova chiesa sarebbe stata la
soluzione migliore, mantenendo il vecchio pastore con il
suo misero stipendio. Una volta terminato il nuovo edificio,
il consiglio si accorse che nella nuova grande chiesa la
piccola comunità sembrava ancora più striminzita. Fu
allora ripresa in considerazione l'ipotesi di un ministro di
culto più dinamico, che fu però di nuovo esclusa in quanto
apparve chiaro che un uomo in gamba non avrebbe
accettato uno stipendio così basso, e d'altra parte una
retribuzione adeguata avrebbe significato attingere ai fondi
per la costruzione del nuovo organo e del nuovo centro
sociale.

È bene distinguere
Di solito, il soggetto affetto da strutturofilia avverte la
patologica necessità di avere un edificio o un monumento a
lui dedicato, mentre gli afflitti da complesso edificatorio
sono coloro i quali cercano di migliorare la qualità di una
qualche attività umana, ma finiscono solo con il produrre
un nuovo edificio.

138
TIC NERVOSI E STRANE ABITUDINI

Spesso, dopo avere raggiunto la posizione finale si


sviluppano tic nervosi e strane abitudini. Un esempio
notevole è lo sfregamento di mani alla Heep, così
acutamente osservato e vivacemente descritto da Dickens.
Fra i tic e le strane abitudini sono da comprendere
comportamenti come mangiarsi le unghie, tamburellare
con le dita o con le matite sulla scrivania, far crocchiare le
dita delle mani, giocherellare senza sosta con penne,
matite, graffette ed elastici, e sospirare profondamente
senza nessuna apparente ragione di sofferenza. Spesso,
l'individuo affetto da sindrome di raggiungimento della
posizione finale non viene notato perché ha l'abitudine di
fissare a lungo nel vuoto. Osservatori inesperti sono inclini
a pensare che l'attenzione del soggetto sia assorbita dalle
gravissime responsabilità della sua alta carica. I gerarcologi
sanno che le cose stanno in altro modo.

ABITUDINI VERBALI RIVELATRICI

Confondere l'interlocutore
La codofilia alfanumerica è la mania ossessiva di
comunicare per lettere e numeri invece che con parole. Per
esempio: «FOB è a NY come CO per il CIL della UB
riguardo alla 802».
Se e quando l'interlocutore capisce che Frederick
Orville Blamesworthy è a New York come Coordinatore
Operativo per il Centro di Informazione Libraria

139
dell'Università di Boondock per occuparsi dei problemi
relativi alla legge n. 802, è ormai troppo tardi perché possa
rendersi conto che chi ha di fronte non ne sa in realtà niente.
I codofili fanno in modo di rendere stupefacenti le poche
banali informazioni di cui dispongono.

Molte parole, poche idee


Alcuni dipendenti che hanno raggiunto la posizione finale
smettono di pensare o quanto meno riducono drasticamente
la propria attività intellettuale. Per nascondere questo fatto
sviluppano schemi di conversazione generica o, nel caso di
personaggi pubblici, di discorsi generici. Questi consistono
di frasi altisonanti abbastanza vaghe da andar bene in
qualsiasi situazione, magari cambiando qualche parola qui
e là.
Il mio programma ricerca-cestini-carta-straccia-
1
dei-dirigenti ha portato alla luce la brutta copia di un
discorso buono per tutte le situazioni. L'autore ha già i suoi
problemi senza che io lo debba identificare. Il mio obiettivo
è di portare conoscenza, non di avvilire. Ecco le sue parole:

1
Sono state poste limitazioni a questo metodo di ricerca. Alcune aziende
hanno montato coperchi con serratura sui loro cestini così da prevenire furti
di idee da parte della concorrenza. Una ditta specializzata si occupa di ritirare
quotidianamente il contenuto dei cestini e di trasformarlo in poltiglia grigia.

140
Signore e/o signori,
in questi tempi difficili è per me un grande
piacere parlarvi dell'importante questione del...
È una materia nella quale sono stati compiuti
straordinari progressi. Siamo ovviamente e a
ragione orgogliosi dei risultati raggiunti anche
per nostro merito, ma non per questo dobbiamo
omettere di elogiare coloro i quali hanno saputo
organizzare a livello regionale, nazionale e -se
mi consentite dirlo - internazionale i contributi
locali.
Non dobbiamo mai sottovalutare i risultati che
possono essere conseguiti grazie all'impegno,
alla perseveranza e alla volontà dei singoli
individui; dobbiamo però anche essere
consapevoli di non poter risolvere d'un tratto
problemi che hanno messo in difficoltà le
migliori menti attuali e quelle delle generazioni
passate. Permettetemi di esporre la mia
posizione in modo inequivocabile. Credo
profondamente nel progresso, invoco il
progresso, mi aspetto di vedere sempre maggior
progresso! Purché sia vero progresso, non siano
solo rivolgimenti e cambiamenti fatti per il puro
gusto del nuovo. Amici, il vero, l'autentico
progresso sarà realizzato solo se e quando
fisseremo il nostro pensiero e lo terremo fisso
sul nostro grande patrimonio storico e su quelle
meravigliose tradizioni nelle quali ora e per
sempre sta la nostra vera forza.

141
A buon intenditor
Guardatevi attorno per scorgere i segni che ho descritto. Vi
aiuteranno ad analizzare i vostri colleghi di lavoro. Ma il
vostro compito più arduo sarà l'autoanalisi. Gerarcologo,
cura te stesso!

142
13 - SALUTE E FELICITÀ
A QP ZERO: SOGNO O REALTÀ?

Non si preoccupano dei mali che verranno,


si curano solo dell'oggi.
Th. Gray

Quando un impiegato raggiunge il suo livello di


incompetenza (limite di Peter) si dice che ha un Quoziente
di Promozione (QP) pari a zero. 1
In questo capitolo mostrerò le diverse reazioni degli
impiegati di fronte alla situazione.

AFFRONTARE LA CRUDA REALTÀ


(SCONSIGLIATO)

L'impiegato si rende pienamente conto di avere conquistato


la posizione finale, di avere raggiunto il suo livello di
incompetenza, di avere avuto più di quanto gli spettasse, di

1
Quoziente di Promozione: valore numerico che esprime le prospettive di
promozione di un dipendente. Quando il QP scende a zero, l'individuo non è
più passibile di promozione. Il QP è dettagliatamente spiegato in La sezione
aurea di Peter, monografia inedita sugli aspetti matematici
dell'incompetenza.

143
essere giunto più in alto di quanto sarebbe stato opportuno:
insomma, in qualsiasi modo lo si voglia dire, si rende conto
di essere «arrivato».
L'impiegato in grado dì vedere questa realtà tende a
identificare l'incompetenza con la pigrizia: pensa di non
lavorare a sufficienza e si sente in colpa.
È dell'idea che lavorando di più potrà superare le
difficoltà iniziali della sua nuova posizione e diventare
competente. Così si butta a capofitto nel lavoro, rinuncia
alle pause per il caffè, salta le pause pranzo e si porta a casa
lavoro da sbrigare alla sera e nei fine settimana.
Cade rapidamente vittima della sindrome di
raggiungimento della posizione finale.

L’ignoranza è felicità
Ma molti impiegati non si rendono mai conto di avere
raggiunto il proprio livello di incompetenza. Lavorano
attivamente come se niente fosse e non perdono mai la
speranza di ottenere una promozione, restando così felici e
in salute.
Ovviamente vi domanderete: «Come fanno?».

SOSTITUZIONE, ÀNCORA DI SALVEZZA

Anziché svolgere il lavoro proprio della loro posizione, i


sostitutori ne svolgono altri che sono in grado di
padroneggiare.
Ecco alcune tecniche di sostituzione.

144
Tecnica n. 1 : preliminare continuo
Messo di fronte a un compito importante, l'impiegato
competente lo inizia e basta. Il sostitutore si dedica invece
ad alcune attività preliminari - ecco le più comuni.
a) Trovare conferma che il compito è necessario.
L'autentico sostitutore non ha mai abbastanza dati a
disposizione. «Chi va piano va sano e va lontano» è il
suo proverbio preferito. Gli piace molto anche: «Chi ha
fretta, tardi arriva».
Si dedichi sufficiente tempo a stabilire l'effettiva esistenza
di un bisogno, e quel bisogno scomparirà (prognosi di
Peter). Per esempio, organizzando un piano di soccorso
per le popolazioni affamate, studiate il problema
abbastanza a lungo e scoprirete alla fine che non c'è
alcun bisogno di un piano di soccorso!
b) Studiare metodi alternativi per fare ciò che va fatto. Se
dopo un'indagine preliminare il bisogno è confermato, il
sostitutore vorrà essere certo di scegliere la migliore
linea d'azione, non importa quanto tempo gli richieda la
scelta. La tecnica del «metodo alternativo» è una
sostituzione vera e propria, ed è una forma meno pavida
della sindrome dell'altalena.
c) Cercare consulenze esterne per poter mettere in pratica il
piano scelto. Si formano comitati cui sottoporre la
questione. Una variante di questa tecnica è la ricerca di
precedenti, così da affidarsi a esperti del passato invece
che a persone viventi.
d) Incominciare dal principio. Questa tecnica prevede una
prolissa e dolorosa attenzione per ogni fase preliminare

145
all'azione: l'accumulo di abbondanti scorte di
modulistica, pezzi di ricambio e munizioni, di denaro
per le emergenze, e così via, al fine di consolidare la
situazione attuale prima di avanzare verso l'obiettivo.

Preparazione perpetua: un esempio significativo


Ecco un caso interessante che mostra in uso queste
tecniche. Grant Swinger, vicedirettore del Deeprest
Welfare Department, era considerato molto competente per
via della sua abilità nel convincere governi e associazioni
caritatevoli a concedere fondi per meritorie cause locali.
Si dichiarò guerra alla povertà. Swinger fu promosso
direttore del coordinamento del programma di assistenza ai
poverissimi sulla base del fatto, che essendo così abile con i
potenti, sarebbe stato altrettanto competente con i più
deboli.
Mentre scrivo queste righe, Swinger è molto impegnato
nel raccogliere fondi per erigere un edificio faraonico che
accoglierà lui e il suo gruppo e farà anche da monumento
allo spirito di solidarietà con i bisognosi (incominciare
dall'inizio).
«Vogliamo che i poveri sappiano di non essere stati
dimenticati dallo Stato» spiega Swinger. In seguito ha
intenzione di formare un comitato consultivo antimiseria
(consulenze esterne) e di raccogliere fondi per organizzare
una ricerca sui problemi delle classi sociali svantaggiate
(confermare il bisogno); progetta inoltre un viaggio
attraverso molti paesi occidentali per valutare come altrove
siano stati risolti problemi analoghi (metodi alternativi).

146
Va sottolineato che Swinger lavora dal mattino alla sera,
è felice della sua nuova posizione ed è sinceramente
convinto di fare un buon lavoro. Con modestia declina
qualsiasi invito a sfruttare la propria immagine per
candidarsi alle elezioni. Ha realizzato insomma una
perfetta sostituzione.

Tecnica n. 2: specializzazione in cose secondarie


P. Gladman fu promosso direttore di un inefficiente e
malconcio stabilimento della Sagamore Divan and Sofà
Company, con l'incarico specifico di aumentare la
produttività e di riportare i conti in pareggio.
Si rese conto immediatamente di essere incompetente
per quel compito e così smise quasi subito di rivolgere la
sua attenzione alla questione della produttività. Vi sostituì
una zelante preoccupazione per l'organizzazione interna
della fabbrica e degli uffici.
Trascorreva le giornate accertandosi che fra dirigenti e
operai non si creassero attriti, che le condizioni di lavoro
fossero gradevoli e che tutti gli impiegati dello stabilimento
formassero «una felice e grande famiglia», come diceva lui.
Per fortuna, Gladman aveva portato con sé un
vicedirettore, D. Dominy, un giovane che non aveva ancora
raggiunto il suo livello di incompetenza. Grazie alla
vigorosa azione di Dominy, lo stabilimento fu rimesso in
ordine e realizzò ottimi profitti.
Il merito fu attribuito a Gladman, il quale si sentì
orgoglioso del suo «successo». Aveva messo in pratica una
perfetta sostituzione, raggiungendo così la felicità.

147
Il motto degli specialisti in cose secondarie è: «Sistema i
cassetti e la casa sarà in ordine».
U. Tredwell era il competente vicedirettore di una scuola
elementare di Excelsior City. Dotato di intelligenza vivace,
manteneva bene la disciplina tra gli studenti e alto il morale
degli insegnanti. Dopo la promozione raggiunse il suo
livello di incompetenza come direttore: gli mancava il tatto
necessario per avere a che fare con le associazioni dei
genitori, i giornalisti, il provveditore e i membri eletti del
consiglio scolastico. Cadde in disgrazia presso i suoi
superiori e la sua scuola cominciò a perdere la sua buona
reputazione.
Tredwell si dedicò allora a una ingegnosa
specializzazione in cose secondarie. Sviluppò una
preoccupazione ossessiva per i problemi del traffico
pedonale: gli ingorghi, i mulinelli e i tamponamenti causati
dagli spostamenti di studenti e personale negli atri, nei
corridoi e sulle scale dell'edificio.
Su piante in scala 1:20 dell'edificio studiò un elaborato
sistema di scorrimento del traffico. Fece dipingere strisce e
frecce di vario colore sui muri e sui pavimenti, insistendo
sulla rigida osservanza delle sue norme di circolazione.
Nessuno studente poteva attraversare una striscia bianca.
Supponiamo che durante una lezione un alunno fosse
mandato a portare un messaggio all'aula di fronte nel
corridoio. Non potendo attraversare la linea di mezzeria
doveva raggiungere la fine del corridoio, aggirare la linea e
tornare indietro.
Tredwell passava molto tempo pattugliando l'edificio in
cerca di violazioni del suo sistema, che descrisse in
148
numerosi articoli su riviste per insegnanti; organizzava
visite guidate nella scuola per pedagoghi specializzati in
cose secondarie.
Sebbene in pensione, è ora impegnato a scrivere un libro
sull'argomento, corredato da numerose piantine e
fotografie. È attivo e soddisfatto, gode di perfetta salute e
non mostra alcun sintomo della sindrome di
raggiungimento della posizione finale. Un altro trionfo per
la specializzazione in cose secondarie!

Tecnica n. 3: l'immagine sostituisce i risultati


Mrs. Vender, professoressa liceale di matematica, durante
le sue ore di lezione passa molto tempo a raccontare agli
studenti quanto sia interessante e importante la matematica.
Fa lunghi discorsi sulla storia, lo stato presente e i probabili
sviluppi della matematica, rimandando allo studio a casa
l'apprendimento della materia in sé.
Le lezioni di Mrs. Vender sono brillanti e interessanti, e
la maggior parte dei suoi ragazzi pensa che sia una brava
insegnante. Non vanno molto bene in matematica, ma
ritengono che sia solo perché è una materia difficile.
Anche Mrs. Vender è dell'idea di essere una brava
insegnante; pensa che solo la gelosia di professori meno
competenti le impedisca di ottenere una qualche
promozione. Appare così costantemente soddisfatta di sé.
Mrs. Vender sta mettendo in atto una sostituzione. La
sua è una tecnica piuttosto comune e può essere impiegata
in modo più o meno consapevole. La regola è: per ottenere

149
soddisfazione personale, un grammo di immagine vale un
chilo di prestazioni (panacea di Peter).
È da notare che questa tecnica soddisfa chi la utilizza,
ma non necessariamente soddisfa il datore di lavoro!
La panacea di Peter è ben nota ai politici a qualsiasi
livello, i quali parlano dell'importanza, della sacralità,
dell'affascinante storia del sistema democratico (o
monarchico, o comunista, o tribale, ecc.), ma fanno poco o
niente di ciò per cui sono stati eletti.
La tecnica è molto usata anche in ambito artistico.
A. Fresco, un pittore di Excelsior City, produsse alcune
poche tele di successo dopo le quali sembrò svuotarsi di
ispirazione. Mise in piedi allora una carriera di
conferenziere sui valori dell'arte.
Un esempio tipico di sostitutore artistico è lo scrittore da
bar, un tizio che se ne sta seduto a un tavolino, in patria o
all'estero, parlando dell'importanza dello scrivere, dei
difetti degli altri scrittori e delle grandi opere letterarie che
prima o poi scriverà.

Tecnica n. 4: disinteresse totale


Questa è una tecnica audace, e proprio per questo ha spesso
successo.
Abbiamo visto che il preparatore perpetuo, lo
specialista in cose secondarie e il promotore di immagine
non fanno in pratica niente di utile - o perlomeno non
quanto dovrebbero -, ma fanno o parlano comunque di cose
in qualche modo legate al loro lavoro. Osservatori casuali,

150
persino colleghi, spesso non capiscono che queste persone
praticano la sostituzione anziché produrre risultati.
Ma colui che pratica il disinteresse totale non fa neanche
finta di lavorare.
E Helps, presidente della Offset Wheel and Axle Inc.,
passa tutto il suo tempo dirigendo organizzazioni
caritatevoli: mette a punto campagne di raccolta fondi,
pianifica le attività filantropiche, sostiene il morale dei
volontari e verifica l'attività dei dipendenti stipendiati. Va
nel suo vero ufficio solo per firmare qualche documento
importante.
Nella sua attività di disinteresse totale, Helps si vede
spessissimo con un sindacalista un tempo suo antagonista,
T. Merritt, vicepresidente a vita della Wheel Truers and
Axle Keyers Union. Merritt fa parte di quasi tutte le
organizzazioni di beneficenza cui appartiene Helps, e
anche lui non combina niente di utile in quello che
dovrebbe essere il suo vero lavoro.
Consigli accademici, comitati consultivi dello Stato e
commissioni di inchiesta sono i terreni di caccia preferiti
per coloro che praticano il disinteresse totale. Nelle
gerarchie industriali e commerciali questa tecnica è
riscontrabile di solito solo ai livelli più alti. Nelle gerarchie
minori è molto frequente al livello della massaia. Molte
donne che hanno raggiunto il loro livello di incompetenza
come mogli e/o madri mettono in pratica un'efficace
sostituzione dedicando il loro tempo e le loro energie al
disinteresse totale, lasciando marito e figli in balia di se
stessi.

151
Tecnica n. 5: incarichi temporanei
In particolare nelle gerarchie vaste e complesse, un
dipendente incompetente anziano può a volte ottenere una
nomina temporanea come direttore ad interim di una
divisione che non sia la sua, o come presidente pro tempore
di un qualche consiglio direttivo. Il lavoro temporaneo è
sostanzialmente diverso dal lavoro usuale del dipendente.
Vediamo come funzionano le cose. L'impiegato non
deve più avere a che fare con il proprio lavoro -cosa che
peraltro non può fare in ogni caso, avendo raggiunto il suo
livello di incompetenza - e per ovvi motivi può astenersi
dal compiere azioni significative nella nuova posizione:
«Non posso decidere in merito: è qualcosa di cui dovrà
occuparsi il nuovo direttore, quando arriverà».
Un adepto degli incarichi temporanei può andare avanti
per anni, facendo da rimpiazzo in un posto dopo l'altro e
traendo genuina soddisfazione dalla sua sostituzione.

Tecnica n. 6: specializzazione restrittiva


Riconoscendosi incompetente a svolgere gli incarichi
derivanti dalla propria posizione, chi pratica la
specializzazione restrittiva semplicemente ne ignora la
maggior parte e concentra attenzione e sforzi su un singolo
piccolo compito. Se è competente a svolgerlo, continuerà
con quello, altrimenti restringerà ulteriormente la propria
specializzazione.
E Naylor, direttore della Galleria d'arte di Excelsior
City, si disinteressava delle nuove acquisizioni, delle

152
mostre e della gestione dei fondi, ignorava la manutenzione
delle sale espositive e passava tutto il suo tempo nel
laboratorio di incorniciatura del museo oppure a fare
ricerche per la sua Storia dell'incorniciatura dei quadri.
Secondo le più recenti informazioni di cui sono in possesso,
Naylor si è reso conto che non potrà mai imparare tutto ciò
che c'è da sapere sull'incorniciatura; ha così deciso di
concentrare i suoi studi sui vari tipi di cotte utilizzate in
passato o potenzialmente utilizzabili per fabbricare cornici.
Un noto storico è la più alta autorità mondiale sui primi
trenta minuti della Riforma luterana.
Molti medici si sono costruiti una reputazione studiando
malattie di cui esistono solo tre o quattro casi noti, mentre
altri sono diventati specialisti di minuscole zone del corpo.
Un accademico che sia incompetente nel cogliere il
significato e il valore complessivo delle opere letterarie
potrà cavarsela scrivendo trattati del genere: Studio
comparato sull'uso della virgola nell'opera letteraria di
Otto Scribbler.

LA SOSTITUZIONE È CONSIGLIATA

Gli esempi che ho riportato e altri di cui siete senz'altro a


conoscenza per esperienza diretta mostrano che dal punto
di vista dell'impiegato la sostituzione è di gran lunga il più
soddisfacente adattamento al raggiungimento della
posizione finale.

153
Realizzare una sostituzione di successo previene di solito lo
sviluppo della sindrome di raggiungimento della posizione
finale e permette all'impiegato di lavorare in salute e piena
soddisfazione per il resto della sua carriera.

154
14 - INCOMPETENZA CREATIVA

Fa' sempre un po' meno di quanto pensi di poter fare.


B.M. Baruch

Il Principio di Peter vi sembra una filosofia della


disperazione? Rabbrividite al pensiero che qualsiasi
carriera debba finire con tutti i desolanti sintomi fisici e
psichici che accompagnano la posizione finale?
Sollecitato da un tale possibile dramma interiore,
desidero offrire al lettore una spada che gli consenta di
tagliare questo nodo gordiano.

È MEGLIO ACCENDERE UNA CANDELA CHE


IMPRECARE CONTRO LA COMPAGNIA ELETTRICA

«Be',» potreste dire «ma una persona può semplicemente


non accettare una promozione e continuare a lavorare con
soddisfazione al livello in cui è competente».

Un esempio interessante
Il deciso rifiuto di una promozione è noto come parata alla
Peter. All'apparenza è una tecnica piuttosto semplice,

155
tuttavia sono a conoscenza di un solo caso in cui abbia
avuto successo.
T. Sawyer, un carpentiere della Beamish Construction
Company, era così efficiente, competente e coscienzioso
che gli fu offerto più volte il posto di caporeparto.
Sawyer aveva rispetto per il suo capo e gli sarebbe
piaciuto dargli la soddisfazione di accettare. D'altra parte
era contento del suo lavoro routinario: non aveva
preoccupazioni e ogni giorno alle quattro e mezzo poteva
dimenticarsi l'azienda.
Sapeva che da caporeparto avrebbe passato le serate e i
fine settimana pieno di preoccupazioni per il lavoro del
giorno dopo e della settimana dopo. Così rifiutò sempre la
promozione. È da notare che Sawyer non era sposato e non
aveva parenti stretti, in più aveva pochi amici. Poteva fare
quel che voleva.

Per la maggior parte di noi non è così facile


Per la stragrande maggioranza delle persone, la parata alla
Peter non è praticabile. Consideriamo il caso di B. Loman,
padre di famiglia e diligente cittadino, che rifiutò una
promozione.
Sua moglie cominciò a tampinarlo. «Pensa al futuro dei
tuoi figli... Che cosa diranno i vicini quando lo sapranno?...
Se tu mi amassi vorresti far carriera!...» e così via.
Per scoprire che cosa ne avrebbero pensato i vicini, Mrs.
Loman confidò la causa del suo malumore ad alcune
amiche fidate. La notizia si diffuse nel quartiere. Il figlio di
Loman, volendo difendere l'onore del padre, prese a pugni
156
un compagno di scuola rompendogli due denti. La causa
legale che ne seguì e la fattura del dentista costarono a
Loman più di mille dollari.
La suocera di Loman gettò benzina sul fuoco ed
esasperò Mrs. Loman fino a farle chiedere il divorzio. Solo,
in disgrazia e disperato, Loman si suicidò.
No, rifiutare una promozione non è la via più breve per
la felicità e la salute. Da subito mi è stato chiaro che la
parata alla Peter non paga!

Un'illuminante osservazione
Mentre studiavo la struttura gerarchica e le dinamiche di
promozione nello stabilimento e negli uffici della Ideal
Trivet Company, notai che i terreni attorno all'edificio sede
della società erano molto ben tenuti. I prati vellutati e le
aiuole ornate di gioielli floreali facevano pensare a un
pollice verde di rara competenza. Scoprii che P. Greene, il
giardiniere, era un uomo felice e gentile che nutriva un
affetto sincero per le sue piante e rispetto per i propri
attrezzi del mestiere. Faceva ciò che più amava fare.
Era competente in tutti gli aspetti del suo lavoro tranne
uno: quasi regolarmente perdeva o metteva chissà dove le
fatture per i materiali consegnati al suo reparto, benché
gestisse piuttosto bene gli ordini d'acquisto.
Le fatture smarrite mandavano in confusione
l'amministrazione, e Greene fu richiamato più volte dal
direttore. Le sue giustificazioni erano sempre piuttosto
bislacche: «Mi sa che ho interrato quelle ricevute assieme

157
ai bulbi... Forse i topi nel mio deposito se le sono
mangiate...».
Per via della sua incompetenza con le scartoffie, quando
si dovette assumere un nuovo caposquadra Greene non fu
preso in considerazione.
Intervistai Greene diverse volte. Sosteneva sempre di
perdere per distrazione tutte quelle ricevute, di non avere
una testa ordinata. Chiesi conferma a sua moglie, la quale
mi disse che Greene teneva un perfetto archivio per quanto
riguardava gli acquisti fatti per il giardino di casa, ed era in
grado di calcolare al centesimo quanto gli era costato ogni
singolo prodotto del suo orto e della sua serra.

Un caso analogo?
Intervistai A. Messer, responsabile delle vendite alle
fonderie Cracknell, il cui piccolo ufficio si trovava in un
disordine a dir poco grottesco. La mia indagine sulla sua
quotidiana attività lavorativa mi rivelò che le pericolanti
pile di vecchie relazioni e di libri, gli scatoloni traboccanti
di foglietti d'appunti illeggibili, gli armadi ricolmi di
cartellette alla rinfusa e le mappe di stabilimenti chiusi da
anni appese alle pareti non avevano alcuna parte
nell'efficiente lavoro di Messer.
Non saprei dire se fosse o meno consapevole di usare
quel caos per mascherare la sua competenza, così da evitare
la promozione a direttore generale.

158
È un metodo da folli?
J. Spellman era un insegnante competente. Godeva di
un'ottima reputazione professionale, eppure non gli era mai
stato offerto di diventare vicepreside. Mi domandavo il
perché e cominciai a indagare.
Un funzionario anziano mi disse: Spellman non viene
mai a ritirare gli assegni con il suo stipendio, ogni tre mesi
dobbiamo ricordargli che deve passare in amministrazione
a prendere i suoi soldi, così che possiamo tenere in ordine
la contabilità. Non riesco a capire una persona che non
incassa quanto gli è dovuto».
Feci altre domande.
«Mannò, non è che non abbiamo fiducia in lui» mi
rispose il funzionario. «Ma è ovvio che deve avere una
qualche altra fonte di reddito».
Domandai allora se temessero che potesse essere
coinvolto in una attività illegale.
«Certo che no! Non esiste la minima prova di un fatto
del genere. È un bravo insegnante, una persona eccellente,
ha una reputazione cristallina!».
Nonostante quelle dichiarazioni arrivai alla conclusione
che non si può avere fiducia in una persona che amministra
così bene il proprio stipendio da non dover correre a coprire
il conto in banca per poter pagare le bollette. Insomma,
Spellman si era dimostrato incompetente nel comportarsi
come ci si aspetta che si comporti un tipico impiegato; per
cui si era reso inadatto alla promozione.
Era solo una coincidenza che Spellman fosse felice del
suo lavoro di insegnante e che non desiderasse
159
minimamente essere promosso e passare a un incarico
amministrativo?

Azioni deliberate?
Ho indagato su molti casi di quella che mi sembrava essere
incompetenza deliberata, ma non sono mai riuscito a
stabilire se tale comportamento fosse il risultato di una
decisione consapevole o di motivazioni inconsce.
Una cosa era chiara: quegli impiegati avevano evitato la
promozione, non rifiutandola - e abbiamo già visto a quali
risultati disastrosi possa portare il rifiuto - ma facendo in
modo di non farsela mai offrire.

EUREKA!
Ecco un metodo infallibile per evitare la promozione
finale, ecco la chiave della buona salute e della felicità sul
lavoro e nella vita privata: l'incompetenza creativa.

Una strategia collaudata


Non ha importanza che Greene, Messer, Spellman e altri
casi analoghi evitino la promozione finale in modo più o
meno consapevole. Ciò che importa è che da loro possiamo
imparare come ottenere questo risultato di importanza
vitale (e «importanza vitale» non è un modo di dire: la
tecnica giusta può salvarvi la vita).
Il metodo si riduce a questo: creare l'impressione di
avere già raggiunto il proprio livello di incompetenza.

160
Ciò si ottiene manifestando uno o più sintomi non clinici
legati al raggiungimento della posizione finale.
Greene, il giardiniere, mostrava una blanda forma di
papirofobia. Messer, il capoufficio vendite della fonderia, a
un osservatore casuale poteva apparire un papiromaniaco
in fase avanzata. Spellman, l'insegnante, rimandando
regolarmente l'incasso del suo stipendio manifestava una
grave benché insolita forma di sindrome dell'altalena.
L’incompetenza creativa ottiene i risultati migliori se si
sceglie un'area di incompetenza che non ostacola in modo
diretto i compiti effettivi legati alla posizione del
dipendente.

Alcune tecniche raffinate


Per un impiegato d'ufficio, lasciare sempre aperti i cassetti
della scrivania alla fine della giornata di lavoro produrrà
l'effetto desiderato.
Fare mostra di insignificante e invadente economia
spegnendo in continuazione le luci dell'ufficio,
accertandosi in modo plateale che i rubinetti del bagno
aziendale siano chiusi, recuperando graffette ed elastici dai
cestini altrui, borbottando in continuazione predicozzi sul
valore delle piccole cose, è un'altra manovra efficace.

Distinguersi dal gregge


Rifiutarsi di pagare la propria quota al fondo sociale
aziendale; astenersi dal bere il caffè in compagnia durante
la pausa merenda ufficiale; portarsi il cibo da casa mentre
tutti gli altri vanno al bar; spegnere in continuazione i
161
termosifoni e aprire le finestre in tardo autunno; non
sganciare un centesimo per il regalo di nozze di un collega:
ecco un mosaico di comportamenti eccentrici (complesso
di Diogene) in grado di creare quel tanto di sospetto e
sfiducia sufficiente a escludere il soggetto dalla
promozione.

Tattiche automobilistiche
Lo stimato direttore di un reparto evitava la promozione
parcheggiando ogni tanto la propria macchina nello spazio
riservato al presidente della compagnia. Un altro dirigente
guidava sempre automobili più vecchie di un anno e
cinquecento dollari più economiche di quelle dei suoi pari.

Aspetto personale
La maggior parte delle persone è d'accordo, in teoria, sul
fatto che l'abito non fa il monaco. In pratica, però, un
impiegato è giudicato dal suo aspetto. Ecco dunque alcuni
esempi di inestetismi al servizio dell’incompetenza
creativa.
Vestirsi con abiti poco convenzionali o leggermente in
disordine, avere un'aria sporchina, presentarsi
occasionalmente con i capelli spettinati, ogni tanto radersi
in modo sciatto (ed esibire un piccolo ma evidente cerotto
emostatico su una piccola ma evidente zona di sangue
coagulato, o una piccola zona del volto trascurata dal
rasoio) sono tecniche utili.
Le donne possono truccarsi un po' troppo o un po’
troppo poco, possibilmente abbinando ogni tanto la

162
manovra a una pettinatura troppo vistosa o di dubbio gusto.
Un profumo troppo forte e gioielli pacchiani funzionano
bene in molti casi.

Altri esempi tratti dalla vita reale


Ecco per vostra guida e ispirazione alcuni superbi esempi
di incompetenza creativa che ho potuto osservare nel corso
dei miei studi. 1
Mr. F. si dichiarò alla figlia del capo durante l’annuale
festa di compleanno del fondatore. La ragazza si era
appena laureata in un'università australiana e F. non l'aveva
mai vista prima. Ovviamente non ottenne la mano della
ragazza e altrettanto ovviamente si rese non più passibile di
promozione.
Miss L., della stessa ditta, in quello stesso party fece in
modo di offendere la moglie del capo imitando
fragorosamente la peculiare risata dell'anziana signora.
Mr. P. convinse un amico a fargli una falsa telefonata di
minacce in ufficio. A portata d'orecchi e di vista dei suoi
colleghi, P. reagì drammaticamente, chiedendo «pietà» e
«più tempo», e implorando: «Non ditelo a mia moglie! Se
lo scoprisse mi ucciderebbe». Fu uno dei soliti scherzi
stupidi di P. o una ispirata pièce di incompetenza creativa?

1
O perlomeno penso di averli osservati. Nemmeno un esperto gerarcolo può
mai essere sicuro che una perfetta incompetenza creativa non sia invece banale
incompetenza.

163
Ritroviamo una vecchia conoscenza
Recentemente ho ripreso per le mani il caso di T. Sawyer, il
carpentiere il cui felice esito della parata alla Peter ho
descritto all'inizio di questo capitolo.
Negli ultimi mesi ha cominciato a comperare edizioni
economiche di Walden 1 e a regalarle ai compagni di lavoro
e ai superiori, accompagnandole sempre con commenti sul
piacere del non avere responsabilità e sulle gioie del lavoro
umile.
A questi regali fa seguire insistenti domande per capire
se i libri siano stati letti e quanto siano stati realmente
compresi. Definisco complesso di Socrate tale
atteggiamento didattico.
Sawyer riferisce che le proposte di promozione sono
cessate. Naturalmente ho provato un lieve senso di
delusione di fronte alla scomparsa dell'unico esempio
vivente di una perfetta parata alla Peter (perfetta in quanto
aveva evitato la promozione offerta senza provocare
infelicità nel soggetto). Ma questa delusione è stata
bilanciata dal piacere di vedere un'elegante prova del fatto
che

L'INCOMPETENZA CREATIVA
SUPERA SEMPRE LA PARATA ALLA PETER!

1
Henry Thoreau (1817-1862), Walden, or Life in the
Woods, 1854.

164
Una importante precauzione
Un approfondito studio del capitolo 12 vi fornirà una
quantità di idee su come sviluppare la vostra personale
incompetenza creativa. Devo comunque sottolineare la
fondamentale importanza del tenere nascosto il fatto che
volete evitare la promozione!

Per confondere le idee, ogni tanto potete anche lasciarvi


andare a qualche brontolìo con i vostri pari: «È ben strano
come qui certe persone siano promosse mentre altre sono
dimenticate!».

NE AVRETE IL CORAGGIO?

Se non avete ancora raggiunto la posizione finale siete


ancora in tempo a scoprire un'incompetenza irrilevante.
Trovatela e praticatela con diligenza. Vi manterrà al
vostro livello di competenza assicurandovi la profonda
soddisfazione di compiere regolarmente un lavoro utile.
L'incompetenza creativa è sicuramente difficile da
praticare quanto la lotta tradizionale per una promozione!

165
166
15 - IMPLICAZIONI DARWINISTE

I miti erediteranno la terra.


Gesù di Nazareth

Trattando della competenza e dell'incompetenza abbiamo


finora avuto a che fare soprattutto con problemi relativi al
lavoro, con le trappole e gli stratagemmi che le persone
mettono in atto per riuscire a portare, a casa uno stipendio
in una complessa società industriale.
Questo capitolo applicherà il Principio di Peter a un
tema più alto: la competenza per la vita. La razza .umana
può mantenere la sua posizione attuale e progredire nella
gerarchia evolutiva?

LA STORIA SECONDO PETER

Nella gerarchia della vita gli uomini hanno ottenuto molte


promozioni. Ogni promozione - da abitante delle foreste a
cavernicolo, dalla scoperta del fuoco alla costruzione di
utensili di pietra, alla fusione del bronzo, a quella del ferro,
eccetera - ha aumentato le prospettive di sopravvivenza
come specie.

167
I membri più presuntuosi della razza pensano in termini
di ascesa infinita, o di promozione ad infinitum. Ma io
voglio sottolineare che prima o poi l'uomo dovrà
inevitabilmente raggiungere il suo livello di incompetenza
per la vita.
Due sono le cose che possono evitare questo traguardo:
che non ci sia abbastanza tempo disponibile o che non
esistano sufficienti gradi nella gerarchia evolutiva. Ma per
quanto ne sappiamo, abbiamo un tempo infinito di fronte a
noi ed esiste un numero infinito di livelli dell'esistenza, sia
terreni sia ultraterreni (diverse religioni hanno descritto
intere gerarchie di angeli, semidei e dèi sovrastanti il
presente livello dell'umanità).
Altre specie hanno ottenuto molte promozioni e sono
arrivate al loro livello di incompetenza. Il dinosauro, la
tigre dai denti a sciabola, lo pterodattilo, il mammut si sono
sviluppati e hanno prosperato grazie a determinate qualità:
mole, artigli, ali, zanne. Ma quelle stesse caratteristiche che
all'inizio avevano garantito loro le promozioni, alla fine li
hanno portati al loro livello di incompetenza. Possiamo dire
che la competenza contiene sempre il seme
dell'incompetenza. La grossolana bonomia del generale
Goodwin, la mancanza di originalità di Miss Ditto, la
personalità dominatrice di Mr. Driver: ecco le qualità che
garantirono loro le promozioni - le stesse qualità che
impedirono loro ulteriori avanzamenti. Così, parecchie
specie animali dopo eoni di costante promozione hanno
raggiunto i loro rispettivi livelli di incompetenza e si sono
bloccate o hanno raggiunto un livello di
superincompetenza e si sono estinte.

168
Questo è successo anche a molte società e civiltà umane.
Alcune popolazioni che avevano prosperato sotto la
dominazione coloniale, una volta affidate a se stesse si sono
dimostrate incompetenti. Altre nazioni che si erano
governate in modo competente come città-stato,
repubbliche o monarchie si sono dimostrate incompetenti a
sopravvivere come potenze imperiali. Civiltà che
trionfarono sulle avversità e sui tempi tragici si sono
dimostrate incompetenti a reggere la tensione del successo
e della ricchezza.
Che dire del genere umano nel suo insieme?
L’intelligenza è la qualità che ha accompagnato l'umanità
promozione dopo promozione. Questa stessa intelligenza si
dimostrerà un giorno un ostacolo a ulteriori avanzamenti di
grado? Arriverà magari a ridurre l'uomo in una condizione
di superincompetenza (si veda il capitolo 3) garantendogli
una rapida espulsione dalla gerarchia della vita?

DUE SINISTRI PRESAGI

1) La degradazione delle gerarchie


È attraverso l'istruzione che l'umanità attua il suo compito
di foggiare e preparare alla vita i nuovi membri della razza
umana. Ho già esaminato un tipico sistema scolastico per
quanto riguarda i suoi insegnanti. Prendiamo ora in
considerazione la scuola nel suo rapporto con gli studenti.
Il sistema scolastico vecchio stile era un'espressione
pura del Principio di Peter. Uno studente era promosso
grado dopo grado finché non raggiungeva il proprio livello
169
di incompetenza. A quel punto si diceva che era stato
bocciato in una certa classe della scuola elementare o della
scuola media inferiore o superiore e che avrebbe dovuto
«ripetere l'anno», ovvero restare al suo livello di
incompetenza. Poiché i ragazzi sono soggetti a un continuo
processo di crescita anche mentale, la competenza
intellettuale dell'allievo ripetente sarebbe aumentata nel
corso dell'anno «ripetuto», alla fine del quale forse sarebbe
stato passibile di promozione all'anno successivo.
Altrimenti avrebbe nuovamente «fallito», cioè sarebbe
stato ancora bocciato e avrebbe dovuto ripetere ancora e
ancora l'anno.
(È da notare che ciò che qui chiamiamo «fallimento», in
ambito lavorativo è ciò che consideriamo «successo»,
ovvero il raggiungimento della posizione finale al livello di
incompetenza).
Ai direttori e ai presidi delle scuole questo sistema non
piace: pensano che l'accumulo di studenti incompetenti
abbassi lo standard qualitativo dei propri istituti. Una volta
un preside mi disse; «Vorrei poter promuovere tutti gli
studenti inetti e bocciare quelli bravi: avrei una scuola di
gran prestigio, con elevate percentuali di promozioni.
Questa massa di studenti incapaci abbassa i risultati medi
della mia scuola».
Una scelta del genere non sarebbe ovviamente
accettabile. Così, per evitare l'accumulo di incompetenti gli
amministratori hanno sviluppato la strategia di promuovere
tutti, tanto gli incompetenti quanto i competenti.
Giustificano questa politica dicendo che risparmia agli
studenti la dolorosa esperienza del fallimento.

170
Ciò che in effetti fanno è applicare la canonizzazione a
spinta agli studenti incompetenti.
Il risultato di questa canonizzazione a spinta su larga
scala è che il diploma di scuola media superiore, che si
ottiene dopo tredici anni di studio, equivale oggi a un
vecchio diploma ginnasiale, che si otteneva dopo dieci
anni. Con il passare del tempo il diploma di maturità finirà
con l'equivalere a un attuale diploma di scuola media
inferiore.
Definisco questo fenomeno degradazione delle
gerarchie.

Conseguenze della degradazione delle gerarchie


I certificati scolastici, i diplomi e le lauree stanno perdendo
il loro valore come misura della competenza. Con il
vecchio sistema sapevamo che uno studente bocciato in
terza media possedeva comunque la competenza della
seconda media. Sapevamo che uno studente che non fosse
riuscito a superare il primo anno di università era stato
comunque un liceale competente, e così via.
Ma ora non possiamo basare i nostri giudizi su quei
parametri.
Un diploma attuale dimostra solo che lo studente è stato
competente nel resistere a un certo numero di anni
scolastici.

171
Il diploma di maturità, un tempo accettato ovunque
come attestazione di competenza, è oggi un certificato
vacuo, che non consente l'accesso alla maggior parte delle
posizioni di responsabilità meglio retribuite. 1
Le cose vanno allo stesso modo al livello universitario.
Tutte le lauree hanno perso parte del loro valore. Solo il
dottorato mantiene ancora una certa nomea di competenza,
ma il suo valore è comunque rapidamente eroso dai master
postdottorato. Quanto tempo ci vorrà perché anche i master
diventino una qualifica di incompetenza per molte
posizioni e lo studente che voglia farsi strada debba passare
per un numero spropositato di post-post e
post-post-post-dottorati?
L'istruzione universitaria di massa accelera il processo
di degradazione. Per esempio, ora molte università usano
quel metodo per cui gli studenti più anziani insegnano a
quelli più giovani, già condannato persino nelle scuole
elementari di inizio XX secolo!
L'aumento forzato della produzione in qualsiasi campo
produce sempre risultati analoghi. La necessità di produrre
un sempre maggior numero di ingegneri, scienziati, preti,

1
La degradazione delle gerarchie non è un fenomeno esclusivamente moderno.
Molti anni fa, il solo saper leggere e scrivere era considerato un'attestazione di
competenza per la maggior parte delle posizioni più importanti. A un certo punto
si scoprì che un certo numero di individui, pur sapendo leggere e scrivere erano
comunque incompetenti, così i datori di lavoro cominciarono a elevare gli
standard richiesti per l’assunsunzione: diploma di scuola elementare, poi di
scuola media inferiore, poi superiore, poi laurea. All'inizio, ognuno di questi
diplomi scolastici è stato considerato un certificato di competenza, mentre ora
tutti certificano l'incompetenza.

172
insegnanti, automobili, mele, astronauti o quello che volete
voi, e di produrli sempre più alla svelta, fa sì che gli
standard di accettabilità necessariamente si abbassino e si
insedi la degradazione delle gerarchie.
Voi, come consumatori, impiegati, artigiani o
insegnanti, potete verificare con i vostri occhi i risultati
della degradazione delle gerarchie, Tornerò più avanti su
questo fenomeno, per suggerire in che modo possa essere
tenuto sotto controllo.
2) Incompetenza informatizzata
Un ubriaco è temporaneamente incompetente a camminare
lungo una linea retta. Finché va a piedi è un pericolo
soprattutto per se stesso. Ma mettetelo al volante di
un'automobile e prima di rompersi l'osso del collo tirerà
sotto un sacco di gente.
È un concetto chiaro: più potenti sono i mezzi di cui
dispongo, maggiore sarà il bene o il danno che farò in base
alla mia competenza o incompetenza.
Stampa, radio e televisione hanno esteso il potere
dell'uomo di diffondere e consolidare la sua incompetenza.
Ora è arrivato il momento del computer.

ARCHIVIO UTILIZZO DEL COMPUTER - CASO N. 11


R. Fogg, fondatore e direttore generale della Fogg
Interlocking Blocks, Inc., era un ingegnere-inventore che
aveva raggiunto il suo livello di incompetenza come
amministratore. Fogg si lamentava in continuazione delle
scarse prestazioni del suo direttore esecutivo, dei suoi
impiegati e contabili. Non si rendeva conto che la loro

173
efficienza era nella media. Alcuni di loro non avevano
raggiunto il livello di incompetenza e mandavano avanti
l'azienda: prendevano in consegna le confuse disposizioni
di Fogg, separavano ciò che era meglio ignorare da ciò che
sarebbe stato di qualche utilità e agivano di conseguenza.
Un venditore convinse Fogg che un computer avrebbe
potuto fare buona parte del lavoro dei suoi dipendenti e che
avrebbe anche incrementato la produttività dello
stabilimento. Fogg inoltrò l'ordine, il computer fu istallato
e il personale «di troppo» licenziato.
Ma Fogg scoprì presto che l'azienda non funzionava più
bene come prima. Gli erano sfuggite due questioni relative
al funzionamento di un computer:
a) un computer si blocca di fronte a qualsiasi istruzione
non chiara: si pianta e fa lampeggiare delle
lampadine in attesa di chiarimenti;
b) un computer non ha tatto, non conosce l'adulazione,
non ha capacità di giudizio. Non dirà mai:
«Sissignore! Subito, signore!» in risposta a istruzioni
errate finendo poi con il fare lo stesso bene il lavoro.
Seguirà semplicemente gli ordini sbagliati purché
somministrati con sufficiente chiarezza.
L'azienda di Fogg fallì dopo un anno. Fogg era caduto
vittima dell'incompetenza informatizzata.
Altri terrificanti esempi
L'assessorato alla pubblica istruzione del Québec, in
Canada, pagò per sbaglio 275.864 dollari di prestiti d'onore
agli studenti. L'errore fu commesso dal centro fotocopie
gestito dal computer.

174
A New York il computer di una banca si guastò. Conti
correnti con un deposito complessivo di tre miliardi di
dollari scomparvero dalla disponibilità dei clienti per
ventiquattr'ore.
Il computer di una compagnia aerea stampò seimila
richieste di forniture di cioccolatini anziché dieci. La
compagnia si ritrovò in magazzino 5.990 casse di
cioccolatini alla menta in più del necessario.

Tre osservazioni
1) II computer può essere incompetente di suo, cioè non
essere in grado di compiere con precisione e velocità il
lavoro per cui è stato progettato. Questo tipo di
incompetenza non può essere eliminato, perché il
Principio di Peter è attivo nelle aziende che progettano e
producono computer.
2) Anche se competente di per sé, il computer amplifica
enormemente l'incompetenza dei suoi operatori.
3) Come un impiegato umano, il computer è soggetto al
Principio di Peter. Se all'inizio fa un buon lavoro c'è la
tendenza a promuoverlo a compiti di sempre maggiore
responsabilità fin quando non raggiunge il suo livello di
incompetenza.

Interpretazione dei sintomi


Questi due sintomi - il rapido diffondersi della
degradazione delle gerarchie e l'incompetenza
informatizzata - sono solo una parte della tendenza
generale che, se non si prenderanno provvedimenti, porterà

175
inevitabilmente al livello di totale incompetenza per la vita.
Nel capitolo 3 abbiamo visto che la preoccupazione
ossessiva per i mezzi può arrivare a distruggere lo scopo per
il quale esiste la gerarchia (i risultati). Vediamo ora che lo
sconsiderato sviluppo degli sforzi per l'istruzione e per
l'automazione di sistemi superati o sbagliati non è altro che
una insensata preoccupazione su vasta scala per i mezzi.
I nostri leader in ambito politico, scientifico, scolastico,
industriale e militare insistono sul fatto che dobbiamo
andare il più velocemente possibile, guidati solo dalla fede
cieca secondo cui grandi mezzi producono necessariamente
grandi risultati.
In quanto studiosi di gerarcologia, vi rendete ora conto
che la corsa della società verso lo sviluppo dei mezzi è
semplicemente un esempio di inversione di Peter su scala
planetaria.

IL PRIMO ERRORE DELL'UOMO: LA RUOTA

Guardiamo ai risultati. Probabilmente, siamo tutti vittime


della nostra stessa intelligenza e della nostra devozione per
il progresso.
Sino a pochi decenni or sono il mio paese, il Canada (e
più o meno qualsiasi altro paese industrializzato), era
costellato di laghi cristallini alimentati da corsi d'acqua
fresca e pura. I prodotti della terra erano eccellenti e la
gente poteva accedere a paesaggi rurali di serena bellezza.
Ora i laghi e i fiumi sono fogne. L'aria è nociva per la
presenza di fumo, sostanze chimiche e polveri sottili.

176
Terra e acqua sono avvelenate dai pesticidi, così uccelli,
api, pesci e bestiame si ammalano e muoiono. La campagna
è una sterminata discarica.
Ecco il progresso! Abbiamo ottenuto un tale progresso
che non siamo neanche più in grado di parlare con
sicurezza della stessa sopravvivenza dell'uomo. Abbiamo
tradito le premesse di inizio Novecento e abbiamo
trasformato i miracoli della scienza in una tana degli orrori
nella quale un olocausto nucleare può essere la definitiva
trappola mortale per la razza umana. Se continueremo
febbrilmente a progettare e inventare e costruire e
ricostruire al fine di dare maggior potere a questo
progresso, raggiungeremo sicuramente il livello di totale
incompetenza per la vita.

Una nuova scienza sociale indica la strada giusta


Vi prende mai la sensazione di avere un appuntamento con
l'annientamento che tutto sommato preferireste rinviare?
La gerarcologia può indicarvi il modo di evitarlo.
Di tutte le proposte per il miglioramento della
condizione umana e la sopravvivenza del genere umano,
solo una - il Principio di Peter - si fonda su una concreta e
autentica conoscenza dell'umanità nel suo vivere
quotidiano. La gerarcologia rivela la vera natura dell'uomo,
con la sua incessante produzione di gerarchie, la sua ricerca
di strumenti per mantenerle in vita e la sua contrapposta
tendenza a distruggerle. Il Principio di Peter e la
gerarcologia forniscono l'elemento unificatore di tutte le
scienze sociali.

177
I RIMEDI DI PETER

È proprio inevitabile che il genere umano raggiunga


l'incompetenza per la vita e sia espulso dalla gerarchia
dell'esistenza? Prima di avanzare una risposta,
domandatevi: «Qual è lo scopo (risultato) della gerarchia
umana?».
Nella mia lezione dal titolo Il destino ci attende ho
spiegato ai miei studenti: «Se non sapete dove state
andando, probabilmente finirete in qualche altro posto».
Ovviamente, se lo scopo della gerarchia è l'eliminazione
totale dell'umanità non c'è alcun bisogno dei rimedi di
Peter. Ma se vogliamo sopravvivere e migliorare la nostra
condizione i rimedi di Peter, che vanno dalla prevenzione
alla cura, vi mostreranno la via da percorrere.
Io vi offro:
1) Profilassi di Peter: strumenti per evitare la
promozione al livello di incompetenza.
2) Palliativi di Peter: per coloro che hanno già
raggiunto il loro livello di incompetenza,
strumenti per allungare la vita conservando salute
e felicità.
3) Panacea di Peter: per sopprimere i sintomi della
sindrome di raggiungimento della posizione
finale.
4) Prescrizione di Peter: cura per i mali del mondo.

178
1 - PROFILASSI DI PETER:
MEGLIO PREVENIRE CHE CURARE

Dal punto di vista gerarcologico la profilassi è una misura


adottata prima che si abbia la sindrome di raggiungimento
della posizione finale, o prima che entri in gioco la
degradazione delle gerarchie.

I vantaggi del pensiero critico


Raccomando caldamente il benefico potere del pensiero
critico. Se Mr. Mal D'Mahr avesse riflettuto sugli aspetti
negativi della posizione di direttore generale, avrebbe
accettato la promozione?
Mettiamo che si fosse domandato: «Che cosa penserà di
me il consiglio d'amministrazione? Che cosa si
aspetteranno da me i miei subordinati? Che cosa si
aspetterà da me mia moglie?».
Se Mr. Mal D'Mahr si fosse concentrato sugli aspetti
negativi della promozione, avrebbe dato corso a quella
serie di eventi che hanno infine distrutto la sua salute?
Era un uomo intellettualmente competente, sarebbe stato
senz'altro in grado di valutare correttamente gli aspetti
negativi della nuova situazione, compresi i conflitti di
valore descritti in precedenza, le mutate relazioni con gli
amici, la pressione per aderire al locale circolo del golf, la
necessità di indossare sempre abiti eleganti, la richiesta di
un nuovo guardaroba da parte di sua moglie, l'offerta da
parte della comunità di guidare raccolte fondi benefiche, e
tutte le altre pressioni associate alla promozione.
179
Avrebbe potuto benissimo decidere che la vita al suo
vecchio livello era più che soddisfacente, che era contento
di essere lì dove si trovava e che sarebbe stato meglio
proteggere la sua situazione, la sua vita sociale, i suoi
interessi e la sua salute.
Anche voi potete usare la forza del pensiero critico.
Domandate a voi stessi: «Mi piacerebbe lavorare per il
capo del mio capo?».
Attenti, non per il vostro capo, che in effetti state
pensando di sostituire, ma per il suo capo. Vi piacerebbe
lavorare per l'uomo che si trova due gradini sopra di voi?
La risposta a questa domanda è spesso di per sé una
efficace profilassi.
Affrontare con il pensiero critico l'incompetenza a
livello locale, nazionale o mondiale è un'azione dalle
grandi potenzialità salvifiche.
Consideriamo per esempio un costoso programma di
esplorazione sottomarina. Valutate la scomodità e i rischi
di una vita sul fondo dell'oceano e metteteli a confronto con
la comodità e la sicurezza di un pomeriggio accanto alla
piscina o di un party di mezzanotte sulla spiaggia.
Considerate ora il fetore e i pericoli causati dalla
diffusione planetaria dei pesticidi e paragonateli al piacere
semplice e terapeutico dell'annaffiatura del vostro giardino.
Il potere del pensiero critico ci può aiutare a non
raggiungere il nostro livello di incompetenza per la vita,
aiutando così a prevenire la distruzione del mondo.

180
Un'altra forma di profilassi: l’incompetenza creativa
L’incompetenza creativa è un altro modo per affrontare il
grande problema dell'incompetenza umana per la vita. Non
abbiamo bisogno di rinunciare ad apparire impegnati a
ottenere una promozione nella gerarchia della vita, purché
mettiamo deliberatamente in pratica un'incompetenza
irrilevante che ci impedisca di ottenerla.
Per «irrilevante» intendo non connessa con il procurarsi
il cibo, vivere al caldo, mantenere un ambiente di vita
salubre e crescere i figli, tutti elementi essenziali per la
sopravvivenza.
Ecco un esempio. L'uomo ha risolto con competenza
molti problemi legati ai trasporti: può viaggiare
rapidamente da una parte all'altra del pianeta senza faticare
o rischiare più di quanto farebbe attraversando la strada
sotto casa (anzi, con minor pericolo, se vive in una grande
città!).
Nella gerarchia dei viaggi, la promozione dovrebbe
essere ora quella da viaggiatore sulla Terra a viaggiatore
interplanetario. Ma questo sarebbe un avanzamento fine a
se stesso: l'uomo non ha alcun bisogno di esplorare
personalmente la Luna, Marte o Venere. Ha già mandato
nello spazio telecamere e fotocamere che gli inviano
dettagliate immagini di quei pianeti, che a quanto pare sono
tutti luoghi inospitali.
L'uomo starebbe meglio senza la promozione a
viaggiatore dello spazio. Ma, come abbiamo visto, non è
facile rifiutare una promozione. Il modo più sicuro,
piacevole ed efficace è fingere di non meritarla: questa è
l'incompetenza creativa.
181
L'uomo ha ora l'occasione di mostrare incompetenza
creativa nel campo dei viaggi interplanetari. 1 Ha
l'occasione di frenare la sua pericolosa intelligenza e di
ostentare un po' di sana incompetenza.

Il male rimane
Vediamo un altro esempio. L'uomo si è innalzato nella
gerarchia della vita attraversando la magia, il vudu, la
stregoneria, fino alla moderna disciplina medica e
chirurgica. È ora molto vicino al poter fabbricare esseri
umani partendo da singoli organi, naturali o sintetici: un
passo che lo promuoverebbe da guaritore a creatore.
Ma considerando l'esplosione demografica e la fame
diffusa su tutto il pianeta, che bisogno ha l'uomo di
accettare questa promozione?
Sarebbe il momento giusto di mostrare incompetenza
creativa e ostacolare lo sviluppo delle tecnologie creatrici
evitando l'inutile e potenzialmente pericolosa promozione.

Sta a voi
Con un minimo di riflessione sarete in grado di individuare
altre aree in cui applicare l'incompetenza creativa.

1
Gli errori, i ritardi e i disastri che hanno accompagnato i viaggi nello spazio
fanno pensare alla possibilità che coloro che li organizzano stiano mettendo in
pratica l'incompetenza creativa. Sottolineo la parola «possibilità» in quanto non è
mai possibile distinguere una perfetta incompetenza creativa da una
incompetenza reale.

182
Messi di fronte alla possibilità di una promozione al
livello della totale incompetenza per la vita - per esempio
attraverso l'inquinamento dell'aria, la guerra nucleare, la
morte per fame di tutti gli esseri umani o l'invasione di
batteri marziani - faremo proprio bene a mettere in atto la
profilassi di Peter.
Se praticheremo il pensiero critico e l'incompetenza
creativa evitando di raggiungere il grado finale, per il
genere umano aumenteranno le possibilità di sopravvivere.
La profilassi di Peter previene le promozioni patologiche.

2 - PALLIATIVI DI PETER: UN PO' DI SOLLIEVO


Benché il genere umano nel suo insieme non abbia ancora
raggiunto il suo livello di totale incompetenza per la vita,
abbiamo visto che molti singoli individui raggiungono quel
livello e rapidamente si rimuovono dal mondo.
Ho già descritto alcuni possibili palliativi per costoro:
misure che possono permettere loro di vivere in relativa
felicità e comodità. Vediamo ora come tali palliativi
possano essere utilizzati su più vasta scala.

Interruzione della degradazione delle gerarchie!


Come abbiamo visto, la degradazione della gerarchia in un
sistema scolastico è causata da canonizzazione a spinta di
massa di studenti che in passato avrebbero avuto la
possibilità di «fallire», ovvero essere bocciati.

183
La mia proposta è di usare lo svolazzo laterale al posto
della canonizzazione a spinta.
Attualmente, uno studente non in grado di superare la
terza media è spinto ugualmente in prima liceo. Io
propongo invece che gli si faccia fare uno svolazzo laterale
di un anno in un corso collaterale, per esempio di «studi di
approfondimento accademico», con particolare enfasi sulle
materie non bene assimilate in terza media. Questa
esperienza aggiuntiva, unita alla sua crescente maturità e -
se è fortunato - a insegnanti più competenti, lo preparerà
per la prima liceo.
In caso contrario, i suoi genitori saranno comunque
soddisfatti di un figlio che ha potuto frequentare per un
paio d'anni con una borsa di studio un corso di scuola media
superiore.
E se il ragazzo, raggiunti i sedici anni, l'età in cui
termina la scuola dell'obbligo, proprio non ce la facesse a
proseguire, otterrà comunque un diploma di «illuminato in
approfondimento accademico».
Lo svolazzo laterale fornirebbe così una via d'uscita allo
studente incompetente. Non interferirebbe con l'istruzione
degli studenti ancora in movimento verso l'alto e non
sminuirebbe il valore dei diplomi e delle lauree che quegli
studenti competenti ottengono.
La tecnica ha avuto successo nel campo del lavoro.
Perché non sperimentarla su larga scala nel campo
dell'istruzione? Il palliativo di Peter evita la
canonizzazione a spinta.

184
3 - PANACEA DI PETER:
UN PO' DI IMMAGINE PUBBLICA

Gerarcologicamente parlando, una panacea è


l'applicazione di una metodologia neutra (non di
avanzamento) per sopprimere gli effetti indesiderati
connessi al raggiungimento di un livello di incompetenza.
Voglio tornare al caso di Mrs. Vender, di cui ho riferito
nel capitolo 13. Mrs. Vender, al suo livello di
incompetenza, non impiegava il tempo insegnando
matematica, ma esaltando le qualità della matematica.
Mrs. Vender sostituiva il prestigio ai risultati. È la
panacea di Peter: un grammo di immagine vale un chilo di
risultati.
Vediamo ora come la panacea possa essere applicata su
vasta scala. I lavoratori incompetenti, anziché struggersi
per la promozione, potrebbero tenere conferenze sulla
dignità del lavoro. I professori incompetenti dovrebbero
smettere di insegnare, e dedicare la loro vita a diffondere il
valore dell'istruzione. I pittori incompetenti dovrebbero
promuovere l'apprezzamento dell'arte. Gli astronauti
incompetenti dovrebbero scrivere racconti di fantascienza.
Le persone sessualmente incompetenti dovrebbero
comporre liriche d'amore.
Con la panacea di Peter tutti costoro non combineranno
comunque granché di utile, ma perlomeno non faranno
danni e non saranno di intralcio alle attività di lavoratori
competenti. La panacea di Peter previene la paralisi del
lavoro.

185
4 - PRESCRIZIONE DI PETER: UN PO' DI CURA
Quali potrebbero essere per il genere umano i vantaggi
della prescrizione di Peter?
La profilassi di Peter eviterebbe a milioni di persone di
raggiungere il proprio livello di incompetenza. Di
conseguenza, quegli stessi milioni di persone che
nell'attuale sistema sono frustrate e improduttive
rimarrebbero felicemente al loro attuale livello di
competenza, con vantaggio per l'intera società.
I palliativi e la panacea di Peter garantirebbero che
coloro i quali abbiano raggiunto i loro livelli di
incompetenza fossero tenuti costantemente impegnati,
felici e sani. Un tale cambiamento libererebbe per il lavoro
produttivo milioni di individui che ora sono impegnati a
mantenersi in buona salute riparando i guasti causati dagli
incompetenti. Il risultato? Un'enorme quantità di
ore-lavoro, di creatività e di entusiasmo si renderebbe
disponibile a fini costruttivi.
Potremmo per esempio sviluppare sistemi di trasporto
veloci, sicuri e confortevoli fra le nostre città (costerebbero
meno delle astronavi e servirebbero un maggior numero di
persone).
Potremmo utilizzare fonti di energia non inquinanti (per
esempio turbine alimentate dalla combustione dei rifiuti):
ne guadagnerebbero la salute delle persone e la
conservazione dell'ambiente, che potremmo anche vedere
meglio grazie all'aria più limpida.
Potremmo migliorare la qualità e la sicurezza delle
nostre automobili e integrare meglio nel paesaggio le
autostrade.

186
Potremmo imparare a coltivare in modo naturale i
campi, evitando di inquinare per sempre i terreni.
Molti dei rifiuti che attualmente sì accumulano nelle
discariche potrebbero essere convertiti in nuovi prodotti
attraverso la raccolta differenziata dell'immondizia.
E i rifiuti non riciclabili potrebbero essere utilizzati per
riempire i vuoti lasciati dalle miniere a ciclo aperto,
ripristinando cosi il paesaggio e i terreni coltivabili.

Lascio a voi le conclusioni


Lo spazio di questo libro non mi permette di dilungarmi
oltre. Da lettori diligenti sarete in grado di trovare le
possibili applicazioni della prescrizione di Peter 1 alla
vostra vita e al vostro lavoro, e alla vita e al lavoro della
vostra città, del vostro paese, del vostro pianeta.
Concorderete sul fatto che l'uomo non si può realizzare
compiutamente attraverso l'accumulo progressivo di
qualità della vita: può realizzarsi solo attraverso il
miglioramento della qualità della vita, in altre parole
evitando l'incompetenza per la vita.
La prescrizione di Peter offre un miglioramento della
qualità della vita al posto di un'insensata serie di
avanzamenti verso la promozione finale: l'annullamento.

1
Io l'ho applicata all'istruzione. Si veda Laurence J. Peter, Prescriptive
Teaching, McGraw-Hill Book Co., 1965.

187
LA GERARCOLOGIA E IL SUO FONDATORE

Ho detto abbastanza per far capire che felicità, salute e


gioiosa creatività, così come le speranze per il genere
umano, dipendono dalla comprensione del Principio di
Peter, dall'applicazione dei princìpi della gerarcologia e
dall’utilizzo della prescrizione di Peter per risolvere i
problemi dell'umanità.
Ho scritto questo libro perché possiate conoscere e usare
il Principio di Peter. Sta a voi accettarlo e applicarlo. Su
questo argomento seguiranno senza dubbio altri libri.
Nel frattempo, è da augurarsi che una qualche
importante università inauguri un corso di gerarcologia. Il
giorno in cui ciò dovesse accadere, sarò senz'altro il più
qualificato a ottenere la cattedra, essendo molto
competente nella mia attuale posizione.

188
GLOSSARIO

Alger, complesso di, illusione relativa all'effetto degli


sforzi individuali sulla promozione; cap. 5
altalena, sindrome dell', incapacità di decidere; cap. 12
apice fluttuante, un capo senza subalterni; cap. 3
archiviomania, mania di classificare documenti; cap. 12
arrivato, individuo che ha raggiunto la posizione finale;
cap.13
automatismo professionale, preoccupazione ossessiva per i
rituali unita a totale disinteresse per i risultati; cap. 3
bei tempi andati, complesso dei, irrazionale svalutazione
del presente e glorificazione del passato; è segno di
raggiungimento della posizione finale; cap. 12
bloccato, persona che avendo raggiunto il proprio livello di
incompetenza ostruisce la strada per la promozione di un
altro dipendente; cap. 4
bocciatura scolastica, si veda successo
canonizzazione a spinta, essere mandati avanti a calci; si
tratta di una pseudopromozione; cap. 3
casuale, assunzione, causa di ritardo nel raggiungimento
del livello di incompetenza; cap. 9
codofilia alfanumerica, l'esprimersi con lettere e numeri
anziché con parole; cap. 12

189
comando, altitudine al, motivo di esclusione dalla
promozione; cap. 6
competenza, capacità del lavoratore, secondo i suoi
superiori, di occupare il proprio posto nella gerarchia;
cap. 9
competenza a livello massimo, situazione rarissima; cap. 9
competenza eccezionale, o supercompetenza, fare troppo
bene il proprio lavoro; è una capacità pericolosa; cap. 3
competenza, livello di, in una gerarchia, posizione nella
quale ci si aspetta che il lavoratore faccia più o meno
quello che ci si aspetta da lui
coordinatore, individuo incaricato di spremere competenza
da persone incompetenti; cap. 9
cuochi, preparano la salsa e possono essere incompetenti;
cap. 8
discorso generico, frasi standard senza significato; cap. 12
disinteresse totale, tecnica di sostituzione diffusa ai più alti
livelli delle gerarchie aziendali
distrazione, terapìa della, trattamento finalizzato a lenire la
sofferenza degli individui affetti da sindrome di
raggiungimento detta posizione finale, cap. 11
eccezioni, non esistono eccezioni al Principio di Peter
edificatorio, complesso, complesso che spinge a costruire
edifici; cap. 12
esfoliazione gerarchica, eliminazione degli impiegati
eccezionalmente competenti (supercompetenti) ed
eccezionalmente incompetenti (superincompetenti);
cap.3

190
egualitarismo, sistema sociale che garantisce un più libero
e rapido funzionamento del Principio dì Peter; cap. 7
Einstein, Albert, matematico e inconsapevole stilista di
moda maschile; cap. 9
esperti, farsi consigliare da, tecnica di sostituzione; cap. 13
fattore di anzianità, pressione verso il basso che contrasta
l'ascesa dei dipendenti competenti; cap. 5
fondi, il professor Peter ne ha bisogno per proseguire la
ricerca gerarcologica; cap. 7
fonofilia, abnorme desiderio di possedere strumenti per la
trasmissione e la registrazione della voce; cap. 12
gerarchia, organizzazione i cui membri o dipendenti sono
sistemati per ordine di livello, grado o classe
gerarchia piramidale o feudale, struttura gerarchica a
piramide con molti impiegati di basso livello e pochi
impiegati di alto livello; cap. 8
gerarchie, degradazione delle, conseguenza derivante dal
promuovere anche individui incompetenti oltre a quelli
competenti; cap. 15
gerarcologia, scienza sociale che studia le gerarchie, la
loro struttura e il loro funzionamento; è il fondamento di
tutte le scienze sociali; cap. 9
gerarcologia comparata, campo di studi ancora da
sviluppare
gerarcologia universale, campo di studi senza confini;
cap.7
gigantismo tabulare, desiderio ossessivo di possedere una
grande scrivania; cap. 12

191
gregario, buon, tuttora ritenuto, a torto, un possibile buon
capo; cap. 6
Heep, sindrome di Uriah, insieme di sintomi che rivelano
la convinzione del paziente di essere una nullità; rilevata
da David Copperfìeld, riferita da Charles Dickens; cap. 9
Hull, teorema di, «La forza di spinta combinata di diversi
protettori è la somma delle loro singole spinte
moltiplicate per il numero dei protettori»; cap. 4
immagine, invece che risultati? tecnica di sostituzione;
cap.13
impegno, insieme di attività che rafforzano regole, rituali e
forme della gerarchia; cap. 3
inadeguatezza, situazione di cui a volte si rendono conto i
dipendenti che la vivono, e più spesso i loro dirigenti;
cap. 9
incarichi temporanei, tecnica di sostituzione; cap. 13
incompetenza, valore nullo: incompetenza + incompetenza
= incompetenza; cap. 10
incompetenza creativa, incompetenza simulata che evita
l'offerta di una promozione non voluta; cap. 14
incompetenza eccezionale, o superincompetenza, totale
mancanza di risultati e di adesione alle regole
gerarchiche; il licenziamento è probabile; cap. 3
incompetenza informatizzata, applicazione incompetente di
tecniche informatiche, o intrinseca incompetenza di un
computer; cap. 15
incompetenza compulsiva, situazione che si riscontra negli
individui competenti a livello massimo; cap. 9; si veda
anche competenza a livello massimo
192
incompetenza, livello di, in una gerarchia, posizione nella
quale un individuo è incapace di fare ciò che dovrebbe
incompetenza per la vita, sindrome generalizzata di, causa
di frustrazione; cap. 8
inerzia ridanciana, il raccontare barzellette invece che
lavorare; cap. 12
inizio, incominciare dall’, una tecnica di sostituzione;
cap.13
ipercinofobia, complesso di, paura indotta nei superiori da
un inferiore che dia segni di notevole capacità potenziale
di comando; cap. 6
Maturazione, Quoziente di, misura dell'inefficienza di una
gerarchia; cap. 7
medici, dimostrano disinteresse e ostilità nei confronti della
gerarcologia; cap. 11
metodi alternativi, una tecnica di sostituzione, cap. 13
monumentalismo à la Gargantua, sindrome del cimitero
sfarzoso, del grande mausoleo e dell'immensa tomba;
cap. 12
ordine, «prima legge del Cielo», è la base dell'istinto
gerarchico; cap. 8
oscillazione compulsiva, tecnica per confondere i
dipendenti; cap. 12
papirofobia, desiderio abnorme di avere la scrivania
sgombra; cap. 12
papiromania, accumulo morboso di documenti; cap. 12
partito, organizzazione gerarchica per scegliere i candidati
alle elezioni politiche; cap. 7

193
Peter, aggiramento alla, manovra per girare attorno a un
bloccato; cap. 4
Peter, circumnavigazione alla, aggiramento realizzato in
forma velata o nascosta (si veda Peter, aggiramento
alla)
Peter, corollario di, col tempo ogni posto tende a essere
occupato da un lavoratore incompetente; cap. 1
Peter, inversione di, fenomeno per cui l'aderenza alla
regole interne della gerarchia è tenuta in maggior conto
dell'efficienza; cap. 3
Peter, invertitore secondo, individuo per il quale i mezzi
sono divenuti fini; cap. 3
Peter, limite di, il livello di incompetenza; cap. 13
Peter, palliativi di, attenuano i sintomi dell'incompetenza;
cap. 15
Peter, panacea di, un grammo di immagine vale quanto un
quintale di risultati; cap. 13
Peter, paradosso di, gli impiegati di una gerarchia non
hanno niente da obiettare di fronte all'incompetenza dei
colleghi; cap. 4
Peter, parata alla, rifiuto strategico di una promozione;
cap. 14
Peter, penchant di, legame degli impiegati con il processo
di promozione utilizzato per il loro avanzamento; cap. 3
Peter, ponte di, un test: siete capaci di dare al vostro
protettore un buon motivo per aiutarvi? cap. 4
Peter, prescrizione di, cura per i mali degli individui e della
società; cap. 15

194
Peter, Principio di, in una gerarchia ogni impiegato sale di
grado sino al proprio livello di incompetenza, e lì si
ferma
Peter, profilassi di, un po' di prevenzione; cap. 15
Peter, prognosi di, si dedichi abbastanza tempo a stabilire
l'esistenza di un bisogno e il bisogno scomparirà; cap. 13
Peter, rimedi di, mezzi per prevenire la totale
incompetenza per la vita, cap. 15
Peter, sfumatura di, differenza tra la sindrome di
pseudopromozione e quella di raggiungimento della
posizione finale; cap. 5
Peter, spirale di, il cammino senza progresso percorso da
organizzazioni che soffrono di incompetenza ad alto
livello; cap. 10
Peter, la storia secondo, salutare applicazione della scienza
gerarcologica ai fatti e alle leggende della storia; cap. 15
Peter, strettoia di, situazione in cui la strada di qualcuno
verso la promozione è ostruita da un bloccato; cap. 4
primo comandamento, «La gerarchia deve essere
preservata»; cap. 3
promozione, movimento in ascesa a partire da un livello di
competenza
Promozione, Quoziente di, espressione numerica delle
prospettive di promozione; cap. 13
promozione, suscettibile di, qualunque lavoratore che
svolga le proprie mansioni con competenza
protetto, si veda spinto

195
protettore, chi accelera la promozione di impiegati in
posizione meno elevata nella gerarchia; cap. 4
protogerarcologi, autori che hanno inconsapevolmente
contribuito al pensiero gerarcologico; cap. 8
proverbi, depositi di teorie in tema di gerarcologia; cap. 8
pseudosuccesso, sindrome di, insieme di sofferenze fisiche
derivanti da eccessivi sforzi individuali; cap. 5
raggiungimento della posizione finale, sindrome di,
patologia collegata al raggiungimento del livello di
incompetenza; cap. 11
rami secchi, si accumulano a tutti i livelli di una gerarchia
di impiegati che hanno raggiunto il proprio livello di
incompetenza
rigor cartis, interesse abnorme per i grafici unito a interesse
decrescente per ciò che i grafici rappresentano; cap. 12
risultati, prodotto del lavoro utile; cap. 3
scaricabarile, ascendente, discendente, laterale, tecniche
per sfuggire alle responsabilità; cap. 12
segretezza, è l'anima del successo degli sforzi individuali;
cap. 5
Socrate, complesso di, forma di incompetenza creativa;
cap. 14
sollievo temporaneo, risultato del trattamento medico della
sindrome di raggiungimento della posizione finale;
cap.11
sostituzione, tecnica salutare per impiegati che hanno
raggiunto il loro livello di incompetenza; cap. 13
specializzazione in cose secondarie, una tecnica di
sostituzione; cap.13

196
specializzazione restrittiva, una tecnica di sostituzione;
cap. 13
spinta, legame (per sangue, matrimonio o conoscenza) di
un impiegato con una persona più in alto di lui nella
gerarchia; cap. 4
spinto, un impiegato che dispone di spinte; cap. 4
staticità, conseguenza dell'aver rinunciato in tempo alla
scalata; cap. 8
svolazzo laterale, pseudopromozione consistente
nell'attribuzione di un nuovo titolo e di un nuovo posto
di lavoro; cap. 3
successo, raggiungimento della posizione finale al livello
di incompetenza; cap. 8
tabulari, anomalie, sistemazioni abnormi di scrivanie,
ambienti di lavoro e simili; cap. 12
tabulofobia privata, incapacità di tollerare la presenza della
scrivania nel proprio ufficio; cap. 12
termini emotivi, non sono usati in gerarcologia; cap. 9
test attitudinali, mezzo molto usato per affrettare il
raggiungimento della posizione finale; cap. 9
transfert cesareo, pregiudizio irrazionale contro talune
caratteristiche fisiche; cap. 12
uomo della strada, diversione dell', fare indebito
affidamento sull'opinione pubblica; cap. 12

197
INDICE

Introduzione 7
1 - II Principio di Peter 17
2 - Principio in azione 27
3 - Eccezioni apparenti 35
4 - Spinte e promozioni 55
5 - Sforzo individuale e promozione 61
6 - Capi e gregge 67
7 - Gerarcologia e politica 73
8 - Indizi e presagi 85
9 - Psicologia della gerarcologia 99
10 - La spirale di Peter 113
11 - Patologia del successo 119
12 - Sintomi non clinici di raggiungimento
della posizione finale 129
13 - Salute e felicità a QP zero: sogno o realtà? 143
14 - Incompetenza creativa 155
15 - Implicazioni darwiniste 167
Glossario 189
Laurence J. Peter (1919-1990),
psicologo e accademico
canadese, ha raggiunto
notorietà universale con il suo
Principio di Peter, Ha scritto
diversi altri illuminanti libri
sull'incompetenza, in
particolare nell'ambito
dell’istruzione.

Raymond Hull (1919-1985),


inglese di nascita ma canadese
di adozione, è stato autore di
numerose commedie teatrali e
per la televisione, e di uno dei
primi manuali di auto-aiuto.
Ha scritto per i più importanti
periodici statunitensi.
«L'incompetenza sul lavoro è onnipresente.
Lo avete notato?».

IL PRINCIPIO DI PETER
TOCCA UN NERVO SCOPERTO
Life

IL PRINCIPIO DI PETER
HA IMPLICAZIONI COSMICHE
The New York Times

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