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El compromiso organizacional ha sido objeto de varias revisiones críticas en los últimos años

(Griffin y Bateman 1986, Morrow 1983, Mowday, Porter, y Steers 1982, Reichers 1985,
Salancik 1977, Scholl 1981, Staw 1977). Entre los temas de mayor preocupación en estas
revisiones ha estado la falta de consenso en la definición de constructo. Este problema se ha
visto agravado por el uso de medidas de compromiso que no siempre se corresponden con la
definición que se aplica (véase Morrow 1983, Meyer y Allen 1984, Stebbins 1970). Como
consecuencia, es difícil sintetizar los resultados de la investigación de compromiso. En este
artículo, revisamos la teoría e investigación del compromiso organizacional y proponemos un
modelo de compromiso para (a) ayudar en la interpretación de la investigación existente y (b)
servir como un marco para futuras investigaciones. La revisión comienza con la identificación
de varios enfoques adoptados para la conceptualización y medición del compromiso. Luego
proponemos un modelo de tres componentes de compromiso organizacional y revisamos
investigaciones previas sobre el desarrollo y las consecuencias del compromiso en el contexto
de este modelo. Finalmente, describimos los resultados de los estudios realizados para probar
el modelo y discutir las implicaciones del modelo para futuras investigaciones.

LA NATURALEZA DEL COMPROMISO

Las perspectivas actitudinales y de comportamiento

La distinción entre el compromiso actitudinal y conductual está ahora bien establecida en la


literatura de compromiso organizacional (véase Mowday et al., 1982, Reichers 1985, Salancik
1977, Scholl 1981, Staw 1977). Mowday et al. (1982, p. 26) ofrecen las siguientes descripciones
de los dos enfoques.

El compromiso actitudinal se enfoca en el proceso por el cual las personas piensan sobre su
relación con la organización. En muchos sentidos, puede considerarse como un conjunto de
ideas en el que los individuos consideran hasta qué punto sus propios valores y objetivos son
congruentes con los de la organización. El compromiso conductual, por otro lado, se relaciona
con el proceso mediante el cual las personas quedan atrapadas en una determinada
organización y cómo se enfrentan a este problema.

La distinción entre los enfoques actitudinales y conductuales también se refleja claramente en


las tradiciones de investigación que se han asociado con cada uno. En el enfoque actitudinal, la
investigación se ha dirigido principalmente a la identificación de las condiciones antecedentes
que contribuyen al desarrollo del compromiso y a las consecuencias conductuales de este
compromiso (por ejemplo, Buchanan 1974, Steers 1977). En el enfoque del comportamiento,
la investigación se ha centrado principalmente en identificar las condiciones bajo las cuales
una conducta, una vez expuesta, tiende a repetirse, así como los efectos de dicha conducta en
el cambio de actitud (p. Ej., O'Reilly y Caldwell 1981; Pfeffer & Lawler 1980). En la Figura 1 se
presenta una representación esquemática de los postulados básicos de los enfoques
actitudinales y conductuales. El examen del orden de las variables y las relaciones causales
primarias (flechas sólidas) descritas en esta figura revela las diferencias obvias en los dos
enfoques. Nótese, sin embargo, que ambos enfoques incluyen relaciones secundarias (flechas
discontinuas) que implican que un conjunto complementario de procesos puede estar
involucrado en el enlace compromiso-comportamiento. En el enfoque actitudinal, las
consecuencias conductuales del compromiso probablemente influyan en las condiciones que
contribuyen a la estabilidad o al cambio en el compromiso. En el enfoque de comportamiento,
se puede esperar que las actitudes resultantes del comportamiento dejen de lado la
probabilidad de que ese comportamiento vuelva a ocurrir en el futuro. En el modelo de
compromiso que se describirá en este artículo, incorporamos los enfoques actitudinales y
conductuales y su relación complementaria. El propósito principal de este artículo, sin
embargo, es ampliar el concepto de compromiso organizacional como un conjunto mental o
estado psicológico (es decir, sentimientos y / o creencias sobre la relación del empleado con
una organización). Por razones que se discutirán, argumentaremos que este estado psicológico
no necesita restringirse a la congruencia de valores y objetivos como lo describen Mowday et
al. Por el contrario, argumentamos que puede reflejar un deseo, una necesidad y / o una
obligación de mantener la membresía en la organización. Es importante señalar que, a medida
que ampliamos el concepto de compromiso para incluir el deseo, la necesidad y la obligación
de permanecer, ya no se incluye dentro de la definición psicológica social tradicional de una
actitud. Para evitar confusiones, por lo tanto, a partir de ahora utilizaremos el término
"compromiso" para referirnos al compromiso como un estado psicológico (con un modificador
apropiado, cuando sea necesario, para identificar la naturaleza del estado psicológico), y el
término "compromiso conductual" para se refieren al compromiso como una persistencia
conductual.

FIGURA 1. Perspectivas de Actitud y Conducta sobre el Compromiso Organizacional.

incluir el deseo, la necesidad y la obligación de permanecer, ya no está dentro de la definición


tradicional de psicología social de una actitud. Para evitar confusiones, por lo tanto, a partir de
ahora utilizaremos el término "compromiso" para referirnos al compromiso como un estado
psicológico (con un modificador apropiado, cuando sea necesario, para identificar la
naturaleza del estado psicológico), y el término "compromiso conductual" para se refieren al
compromiso como una persistencia conductual.

Conceptualización y medición del compromiso

Aunque existen muchas y variadas definiciones de compromiso, parecen reflejar al menos tres
temas generales: apego afectivo a la organización, costos percibidos asociados con abandonar
la organización y obligación de permanecer con la organización.

Afecto afectivo. Para varios autores, el término compromiso se usa para describir una
orientación afectiva hacia la organización. Kanter (1968), por ejemplo, definió lo que ella llamó
"compromiso de cohesión" como

"El apego del fondo de afectividad y emoción del individuo al grupo" (p.507).

Del mismo modo, Buchanan (1974) describió el compromiso como una


"Apego partidista, afectivo a los objetivos y valores, y a la organización por sí misma, además
de su valor puramente instrumental" (p.553).

Finalmente, Porter y sus asociados (Mowday, Steers, y Porter 1979, Porter, Crampon y Smith
1976, Porter, Steers, Mowday y Boulian 1974) describieron el compromiso como

"La fuerza relativa de la identificación y la participación de una persona en una organización en


particular" (Mowday et al., 1979, p.226).

La medida más comúnmente utilizada del apego afectivo de los empleados a la organización
ha sido el Cuestionario de Compromiso Organizativo (OCQ: Mowday et al., 1979), una escala
de elementos electrónicos diseñada para evaluar la aceptación de los valores organizacionales,
la voluntad de esforzarse y el deseo de mantener la membresía en la organización. Mowday et
al. han proporcionado evidencia sólida para la consistencia interna, la confiabilidad test-retest
y la validez convergente, discriminante y predictiva del OCQ. También se ha demostrado que
una medida paralela desarrollada en Gran Bretaña para su uso con los trabajadores de cuello
azul es

"Psicométricamente adecuado y estable" (Cook y Wall 1980, p. 39)

Aunque se han desarrollado otras medidas para su uso en estudios específicos, típicamente no
se han sometido a una evaluación psicométrica tan rigurosa.

Costos percibidos. Otros autores ven el compromiso como la continuación de una acción (por
ejemplo, permanecer en una organización) como resultado del reconocimiento de los costos
asociados con su finalización. Becker (1960), por ejemplo, describió el compromiso como una
disposición para involucrarse en

"Líneas de actividad consistentes" (p. 33)

resultante de la acumulación de "apuestas secundarias" que se perderían si la actividad se


interrumpiera. En el caso del compromiso con una organización, se realiza una apuesta
secundaria cuando algo de importancia para un individuo (por ejemplo, pensión, antigüedad)
depende del empleo continuo en esa organización. De manera similar, Kanter (1968) definió el
"compromiso de continuidad cognitiva" como el que ocurre cuando hay un

"Ganancia asociada con la participación continuada y un 'costo' asociado con la partida"


(p.504).

Para Stebbins (19701, el compromiso de continuidad fue

"La conciencia de la imposibilidad de elegir una identidad social diferente. . . debido a las
inmensas penalidades involucradas al hacer el cambio "(p.527).

Otros han usado el término "calculador" para describir el compromiso basado en la


consideración de los costos y beneficios asociados con la membresía organizacional que no
está relacionado con el afecto (Etzioni 1975, Hrebiniak y Alutto 1972, Stevens, Beyer y Trite
1978). Finalmente, Farrell y Rusbult (1981) sugirieron que el compromiso es

"Relacionado con la probabilidad de que un empleado abandone su trabajo e involucre


sentimientos de apego psicológico, independientemente del afecto" (p.79).

Es importante señalar que la teoría del compromiso de apuesta lateral de Becker a menudo se
ha incluido bajo la rúbrica de compromiso conductual (por ejemplo, Mowday et al., 1982;
Scholl 1981). La razón de esto es que, al igual que el enfoque de comportamiento descrito por
Salancik (1977) y otros (por ejemplo, Brickman 1987, Kiesler y Sakamura 1966, Staw 19771, la
definición de Becker enfatiza la tendencia a continuar un curso de acción. Hay una diferencia
importante entre los dos enfoques, sin embargo, que a menudo se ignora. Para Becker, el
compromiso requiere un reconocimiento por parte del individuo de los costos asociados con la
interrupción de una actividad. Sin este reconocimiento no hay compromiso. En las palabras de
Becker,

El elemento de reconocimiento del interés creado por la acción previa de uno es un


componente necesario del compromiso porque, aunque uno tenga tal interés, no actuará para
implementarlo. a menos que se dé cuenta de que es necesario. (1960, p.36)

En contraste, para Salancik (1977), las condiciones que contribuyen a la iniciación y


continuación del comportamiento pueden ser muy sutiles y más allá del reconocimiento
consciente. Además, en lugar de reconocer los costos, el estado psicológico asociado con el
compromiso conductual tiende a ser un deseo de continuar el acción, o una atracción hacia el
objeto de esa acción. Es decir, bajo las condiciones adecuadas (por ejemplo, libertad de
elección, irrevocabilidad del acto), aceptar trabajar para una organización puede dar como
resultado la intención de continuar el empleo, seguido del desarrollo de una actitud positiva
hacia la organización que justifica el comportamiento (O'Reilly y Caldwell 1981).

Al distinguir la teoría de Becker de la perspectiva conductual, asumimos que el reconocimiento


de los costos asociados con abandonar la organización es un estado psicológico consciente que
está condicionado por las condiciones ambientales (por ejemplo, la existencia de apuestas
secundarias) y tiene implicaciones para el comportamiento (p. Ej. , empleo continuo con la
organización). Por lo tanto, en nuestra opinión, las proposiciones básicas de la teoría de
apuestas laterales son más consistentes con el marco para el enfoque actitudinal que para el
enfoque conductual, como se describe en la Figura 1. Aunque se han desarrollado varias
medidas diferentes para evaluar el compromiso conceptualizado como percibido costo, cada
uno tiene sus problemas inherentes. Por ejemplo, Ritzer y Trite (1969) y Hrebiniak y Alutto
(1972) desarrollaron medidas que requieren que los encuestados indiquen la probabilidad de
que abandonen la organización debido a varios incentivos para hacerlo (por ejemplo,
aumentos en el salario, estado, libertad y promoción oportunidad). Sin embargo, hay algunas
dudas sobre si estas medidas reflejan un compromiso inducido por los costos (véase Meyer y
Allen 1984, Stebbins 1970). La obtención de un puntaje alto en cualquier escala requiere que la
persona no esté dispuesta a abandonar la organización a pesar de la disponibilidad de
alternativas atractivas. Esto sugiere que el mayor impulso para la intención de quedarse no son
los costos asociados con la partida, sino más bien un vínculo afectivo con la organización. Otras
medidas que se han utilizado requieren simplemente que los encuestados indiquen la fuerza
de su intención de permanecer en la organización (por ejemplo, Farrell y Rusbult 1981, O'Reilly
y Caldwell 1981).

Lamentablemente, las medidas de este tipo también están sujetas a interpretaciones distintas
del compromiso inducido por los costos. La intención de permanecer podría reflejar fácilmente
un apego afectivo a la organización o, como describiremos más adelante, un sentido de
obligación moral de permanecer.

Obligación. Finalmente, un enfoque menos común, pero igualmente viable, ha sido considerar
el compromiso como una obligación de permanecer con la organización. Marsh y Mannari
(1977), por ejemplo, describieron al empleado con "compromiso de por vida" como alguien
que

"Considera que es moralmente correcto permanecer en la empresa, independientemente de la


mejora de estado o satisfacción que la empresa le dé a lo largo de los años" (p. 59).

En una línea similar, Wiener (1982, p.41) definió el compromiso como

"La totalidad de las presiones normativas internalizadas para actuar de una manera que
cumpla con los objetivos e intereses organizacionales", y sugirió que los individuos exhiban
estos comportamientos únicamente porque "creen que es lo 'correcto' y lo moral que se debe
hacer".

Aunque el compromiso como obligación no ha recibido mucha atención per se, el concepto
tiene un paralelo en los modelos populares de comportamiento razonado. Wiener (1982)
señaló la similitud entre su punto de vista "normativo" de compromiso y el componente de
"norma subjetiva" del modelo de Fishbein (Fishbein y Ajzen 1975). En realidad, sin embargo, su
descripción del compromiso como una presión normativa internalizada recuerda más a la
"norma personal" (es decir, la obligación moral internalizada) incluida en el modelo de Triandis
(1975). El hecho de que varios investigadores (por ejemplo, Prestholdt, Lane y Mathews 1987;
Schwartz 1973; Schwartz y Tessler 1972) hayan encontrado que las normas personales
contribuyen de manera importante a la predicción del comportamiento, incluida la rotación,
demuestra la utilidad potencial de una visión normativa de compromiso Marsh y Mannari
(1977) desarrollaron una medida de cuatro puntos de compromiso de por vida. De los cuatro,
dos elementos miden la intención (de uno mismo y otros) para permanecer con la
organización hasta la jubilación. Como se señaló anteriormente, es imposible inferir con
certeza el motivo de las intenciones, la obligación moral o de otro tipo, de las respuestas a
tales elementos. Los elementos restantes tienen un tono moral algo más obvio. La estimación
de consistencia interna (coeficiente alfa) para esta escala fue solo de 51 para empleados
varones y de .38 para todos los empleados.

Wiener y Vardi (1980) utilizaron una escala de tres elementos para medir el compromiso
normativo. A los encuestados se les pidió que indicaran hasta qué punto creen

"Una persona debe ser leal a su organización, debe hacer sacrificios en su nombre y no debe
criticarla" (Wiener y Vardi 1980, página 86, énfasis añadido).

Aparte de la consistencia interna (estimación de confiabilidad inter-unidad = .SO>, las


propiedades psicométricas de la escala no fueron informadas.

Un marco de tres componentes

El compromiso conceptualizado en los tres enfoques identificados anteriormente será


referido, en adelante, como afectivo, de continuidad y compromiso normativo,
respectivamente. Común a estos tres enfoques es la opinión de que el compromiso es un
estado psicológico que (a) caracteriza la relación del empleado con la organización, y (b) tiene
implicaciones para la decisión de continuar o descontinuar la membresía en la organización.
Más allá de esto, sin embargo, está claro que la naturaleza de los estados psicológicos difiere.
El compromiso afectivo se refiere al apego emocional, la identificación y la participación de los
empleados en la organización. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan
trabajando con la organización porque quieren hacerlo. El compromiso de continuidad se
refiere a la conciencia de los costos asociados con dejar la organización. Los empleados cuyo
enlace principal a la organización se basa en el compromiso de permanencia permanecen
porque necesitan hacerlo. Finalmente, el compromiso normativo refleja un sentimiento de
obligación de continuar con el empleo. Los empleados con un alto nivel de compromiso
normativo sienten que deben permanecer con la organización.

Creemos que es más apropiado considerar el compromiso afectivo, continuo y normativo


como componentes que como tipos de compromiso. Esto último implica que los estados
psicológicos que caracterizan las tres formas de compromiso son mutuamente excluyentes.
Por el contrario, parece más razonable esperar que un empleado pueda experimentar las tres
formas de compromiso en diversos grados. Un empleado, por ejemplo, podría sentir un fuerte
deseo y una fuerte necesidad de permanecer, pero poca obligación de hacerlo; otro puede
sentir poco deseo, una necesidad moderada y una obligación fuerte, y así sucesivamente. Una
implicación importante de ver el compromiso de esta manera, como veremos más adelante, es
que se espera que las diversas formas de compromiso interactúen para influir en el
comportamiento. Dadas sus diferencias conceptuales, parece probable que los estados
psicológicos que reflejan los tres componentes del compromiso se desarrollen como la función
de antecedentes bastante diferentes y tengan implicaciones diferentes para el
comportamiento relevante para el trabajo que no sea la rotación. Esta es la tesis central de
este artículo y sirvió como impulso para el desarrollo del modelo de compromiso de tres
componentes presentado en la Figura 2. En las siguientes secciones ilustraremos cómo las
relaciones delineadas en el modelo derivan y ayudan a organizar , los resultados de
investigaciones previas. Al revisar la literatura existente en el contexto de este modelo, hay
varios puntos a considerar. Primero, el modelo no proporciona un resumen completo de los
hallazgos de investigación existentes, ni fue este su propósito. Por el contrario, resalta lo que,
hasta la fecha, se ha demostrado y / o se supone que son las principales variables asociadas
con los tres componentes del compromiso, y para identificar las áreas donde se necesita más
investigación. En segundo lugar, debido a los problemas asociados con algunas de las medidas
de compromiso, a veces no está claro cuál de las tres formas de compromiso se estaba
evaluando en un estudio particular. Los resultados de estos estudios, por lo tanto, no siempre
se pueden considerar relevantes para las hipótesis que fueron diseñados para probar, o, por
implicación, para el modelo de tres componentes que incorpora estas hipótesis. Al revisar la
literatura, identificaremos aquellos estudios donde existen problemas con la interpretación.
Finalmente, incluso cuando los hallazgos pueden considerarse relevantes para las predicciones
del modelo, debe reconocerse que no proporcionan una prueba del modelo. Más bien, el
modelo fue, en gran medida, derivado inductivamente de los resultados de estos estudios. Los
estudios que se han llevado a cabo específicamente para probar el modelo (o partes del
modelo) se describen en una sección separada.
FIGURA 2. Un modelo de tres componentes del compromiso organizacional

LOS ANTECEDENTES DE COMPROMISO

Se han examinado muchas variables diferentes como posibles antecedentes de compromiso.


No es nuestra intención aquí revisar esta investigación en detalle. Por el contrario, deseamos
identificar los patrones generales que han surgido en la literatura y, lo que es más importante,
ilustrar las diferencias en los antecedentes de los tres componentes del compromiso.

Compromiso afectivo

Mowday et al. (1982) observaron que los antecedentes del compromiso (afectivo)
generalmente caen en cuatro categorías: características personales, características
estructurales, características relacionadas con el trabajo y experiencias laborales. Debido a que
la distinción entre las características del trabajo objetivo y las experiencias laborales subjetivas
se ha difuminado un tanto en la investigación mediante el uso de medidas de autoinforme,
usaremos el término más global, la experiencia laboral, de aquí en adelante, en referencia a las
características objetivas y subjetivas del trabajo.

Características personales. Aunque las características demográficas como la edad, la tenencia,


el sexo y la educación se han relacionado con el compromiso (por ejemplo, Angle y Perry 1981,
Glisson & Durick 1988, Morris & Sherman 1981, Morrow y McElroy 1987, Mottaz 1988, Pierce
y Dunham 1987; Steers 19771, las relaciones no son ni fuertes ni consistentes. Más importante
aún, incluso cuando se observan relaciones, no se pueden interpretar inequívocamente
(Salancik 1977). Por ejemplo, la relación positiva entre tenencia y compromiso puede deberse
a diferencias en el estado laboral relacionadas con la tenencia y calidad o, alternativamente, a
intentos por parte de empleados sénior de justificar su permanencia en la empresa durante
tantos años. Recientemente, Mottaz (1988) demostró que los vínculos entre estas
características demográficas y el compromiso son indirectos y desaparecen cuando el trabajo
recompensa y los valores del trabajo están controlados. Disposiciones personales tales como la
necesidad de logro, afiliación y autonomía (por ejemplo, Morris y Snyder 1979, Steers 1977,
Steers & Braunstei n 1976; Steers & Spencer 19771, orden superior necesitan fuerza (Cook &
Wall 1980; Pierce & Dunham 19871, ética del trabajo personal (Buchanan 1974; Kidron 1978),
locus de control (Luthans, Baack y Taylor 1987; Pierce & Dunham 19871, y central se ha
encontrado que el interés vital en el trabajo (Dubin, Champoux y Porter 1975) se correlaciona,
aunque modestamente, con el compromiso. Estas correlaciones sugieren la posibilidad de que
los empleados difieran en su propensión a comprometerse afectivamente con una
organización (Griffin & Bateman 1986; Mowday et al. 1982). Otro enfoque para examinar los
efectos de las disposiciones personales sobre el compromiso ha sido considerar su interacción
con factores ambientales. Individuos cuyas experiencias de trabajo son compatibles con sus
disposiciones personales (es decir, satisfacen necesidades, utilizan habilidades, expresan de
valores, etc.) deberían tener actitudes de trabajo más positivas que aquellas cuyas
experiencias son menos compatibles (Hackman y Oldham, 1976; Hulin y Blood, 1968). Hasta la
fecha, solo una pocos estudios han probado la hipótesis de ajuste persona-entorno en lo que
respecta al compromiso organizacional (por ejemplo, Blau 1987; Cook & Wall 1980; Meglino,
Ravlin y Adkins 1989; Steers & Spencer 1977; Stumpf & Hartman 19841, y los resultados han
sido mixtos.

Estructura organizativa. Relativamente pocos estudios han examinado las relaciones entre las
características organizacionales y el compromiso (Glisson y Durick 1988). No obstante, hay
algunas pruebas de que el compromiso afectivo está relacionado con la descentralización de la
toma de decisiones (Brooke, Russell y Price 1988, Morris y Steers 1980) y la formalización de
políticas y procedimientos (Morris y Steers 1980; O'Driscoll 1987; Podsakoff, Williams , Y Todor
1986). Como es típico de esta investigación, sin embargo, estos estudios utilizaron un nivel de
análisis individual más que organizacional. Es posible que la influencia de las características
estructurales en el compromiso no sea directa (Podsakoff et al., 1986), sino que está mediada
por las experiencias laborales tales como las relaciones empleado / supervisor, la claridad de
rol y los sentimientos de importancia personal asociados con estas características
estructurales.

experiencia laboral. A diferencia de las características personales y organizacionales, ha habido


una considerable cantidad de investigación que examina los vínculos entre las variables de la
experiencia laboral y el compromiso afectivo. Desafortunadamente, sin embargo, esta
investigación ha sido en gran medida no sistemática y, por lo tanto, es difícil de resumir.
Reichers (1985, p.467) observó que la

"La literatura todavía se caracteriza por una 'lista de lavandería' de variables antecedentes o
correlativas significativas".

A los fines de esta revisión, consideramos útil comenzar con la suposición de que el
compromiso se desarrolla como resultado de experiencias que satisfacen las necesidades de
los empleados y / o son compatibles con sus valores. Luego, siguiendo la distinción higiene /
motivación realizada por Herzberg (19661), observamos que las variables de experiencia
laboral se pueden dividir aproximadamente en dos categorías: las que satisfacen la necesidad
de los empleados de sentirse cómodas en la organización, tanto física como psicológicamente,
y las que contribuyeron a los sentimientos de competencia de los empleados en el rol del
trabajo. Las variables en la categoría de confort que se correlacionan con el compromiso
afectivo incluyen la confirmación de las expectativas previas a la entrada (Blau 1988; Meyer y
Allen 1987, 19881, equidad en distribución de recompensa). ; Ogilvie 1986; Rhodes & Steers
1981) confiabilidad organizacional (Buchanan 1974; Meyer y Allen 1987, 1988; Steers 19771,
soporte organizacional (Eisenberger, Fasolo y Davis-LaMastro 1990; Eisenberger, Huntington,
Hutchison y Sowa 19861, claridad de rol) y libertad del conflicto (Blau 1988; DeCotiis &
Summers 1987; Glisson y Durick 1988; Jamal 1984; Morris & Koch 1979; Morris & Snyder 1979;
Podsakoff et al., 1986 1, y la consideración del supervisor (DeCotiis & Summers 1987; Glisson y
Durick 1988; Morris y Sherman 1981; Stone y Porter 1975). Las experiencias relacionadas con
la competencia incluyen el logro (Angle y Perry 19831, autonomía, (Colarelli, Dean, y Konstans
1987; DeCotiis & Summers 19871, equidad de las recompensas basadas en el desempeño
(Brooke et al., 1988; Curry, Wakefield, Price y Mueller). 1986), desafío laboral (Buchanan 1974;
Meyer y Allen 1987, 1988), alcance laboral (Blau 1987, Buchanan 1974, Glisson y Durick 1988,
Pierce y Dunham 1987, Steers y Spencer 1977), oportunidad de avance (O'Reilly y Caldwell
1980), la oportunidad de autoexpresión (Meyer y Allen 1987, 1988), la participación en la toma
de decisiones (DeCotiis & Summers 1987; Rhodes y Steers 1981) y la importancia personal para
la organización (Buchanan 1974; Steers 1977). la distinción de comodidad / competencia
parece ser útil para la síntesis de investigaciones previas, debe considerarse solo como un
punto de partida para el desarrollo de una taxonomía más completa de las experiencias
laborales relacionadas con el compromiso. El desarrollo de dicha taxonomía requerirá una
mayor atención a la identificación de las necesidades básicas y los valores de trabajo y al ajuste
entre estas disposiciones personales y las experiencias de trabajo, como veremos a
continuación.

Compromiso de Continuidad
Debido a que el compromiso de permanencia refleja el reconocimiento de los costos asociados
con el abandono de la organización, todo lo que aumente los costos percibidos puede
considerarse un antecedente. Los antecedentes estudiados con más frecuencia han sido las
apuestas paralelas, o inversiones, y la disponibilidad de alternativas. Becker (1960) sugirió que
el compromiso con un curso de acción se desarrolla a medida que uno hace apuestas paralelas
que se perderían si la acción se discontinuara. Estas apuestas paralelas pueden tomar muchas
formas y pueden estar relacionadas con el trabajo o sin él. Por ejemplo, la amenaza de perder
el tiempo y el esfuerzo invertidos en adquirir habilidades no transferibles, perder beneficios
atractivos, renunciar a privilegios basados en la antigüedad, o tener que desarraigar a la familia
e interrumpir las relaciones personales, puede percibirse como un posible costo de dejar el
cargo. una compañía. La prueba de la teoría de Becker se dificulta por el hecho de que los
costos asociados con la partida tienden a ser bastante diferentes para cada individuo. Una
estrategia, por lo tanto, ha sido correlacionar variables proxy, como la edad y la tenencia, con
medidas que pretenden reflejar el compromiso de apuesta lateral de Becker, en el supuesto de
que el número y la magnitud de las apuestas laterales generalmente aumentan con el tiempo
(por ejemplo, Alutto et al. 1973, Aranya & Jacobson 1975, Ferris & Aranya 1983, Hrebiniak
1974, Hrebiniak & Alutto 1972, Parasuraman & Alutto 1984, Ritzer & Trite 1969, Shoemaker,
Snizek y Bryant 1977, Stevens et al., 1978). Los resultados de estos estudios han sido mixtos, y
la edad y / o la tenencia se correlacionan con el compromiso en algunos estudios pero no en
otros. Incluso si los hallazgos fueran consistentes, sin embargo, serían difíciles de interpretar.
Además de los problemas con las medidas del compromiso de apuestas paralelas discutidas
anteriormente, Meyer y Allen (1984) cuestionaron si es apropiado suponer que las apuestas
paralelas se acumulan con la edad y la tenencia. Señalaron, por ejemplo, que los empleados
que adquieren habilidades transferibles durante su permanencia en la organización podrían
estar en una mejor posición para abandonar la organización que sus contrapartes más jóvenes
y con menos experiencia. Por estas razones, no incluimos la edad y el tiempo de permanencia
como antecedentes del compromiso de permanencia en el modelo. Rusbult y Farrell (1983;
Farrell & Rusbult 1981) incluyeron tanto inversiones como alternativas entre los antecedentes
propuestos en su "modelo de inversión" de compromiso. Tanto en el laboratorio como en la
investigación de campo, demostraron que el compromiso laboral aumentaba a medida que
aumentaba el número y / o la magnitud de las inversiones y disminuía el atractivo de las
alternativas. Aunque estos hallazgos parecen respaldar una interpretación del compromiso del
costo percibido, también deben interpretarse con cierta cautela. Debido a que la medida de
compromiso utilizada en esta investigación consistió en preguntas sobre la intención de
permanecer en el trabajo, no está claro hasta qué punto las respuestas reflejan la necesidad de
permanecer, en lugar de un deseo y / u obligación de permanecer. El hecho de que la
satisfacción laboral también se correlacionó positivamente con el compromiso en estos
estudios sugiere que la medida de compromiso refleja algo más que, o además del
compromiso de continuidad. Aunque parece razonable suponer que el compromiso de
permanencia se desarrollará en función de la falta de oportunidades de empleo alternativas y
una acumulación de apuestas paralelas, está claro que los resultados de los hallazgos de
investigación existentes no pueden interpretarse inequívocamente como justificación para
estas predicciones. Hemos incluido alternativas y apuestas secundarias como antecedentes del
compromiso de continuidad en la Figura 2, por lo tanto, más en la fuerza de los argumentos
teóricos que en la evidencia empírica.

Compromiso normativo
Hasta este punto, la literatura sobre el desarrollo del compromiso normativo es teórica más
que empírica. Wiener (1982) sugirió que el sentimiento de obligación de permanecer en una
organización puede resultar de la internalización de las presiones normativas ejercidas sobre
un individuo antes de ingresar a la organización (es decir, socialización cultural o familiar) o
después de la entrada (es decir, socialización organizacional ) El compromiso normativo
también puede desarrollarse, sin embargo, cuando una organización proporciona al empleado
"recompensas por adelantado" (por ejemplo, pagar la matrícula universitaria) o incurre en
costos significativos para proporcionar empleo (por ejemplo, los costos asociados con la
capacitación laboral). El reconocimiento de estas inversiones por parte de la organización
puede crear un desequilibrio en la relación empleado / organización y hacer que los
empleados se sientan obligados a corresponderse comprometiéndose con la organización
hasta que la deuda haya sido reembolsada (Scholl 1981).

The consequences of commitment

The most widely studied behavioral correlate of commitment has been tenure in the
organization, or its obverse, turnover. The hypothasized negative relation between
commitment and turnover (or turnover intention) has been found in studies using measures
purported to reflect affective (e.g., Angle & Perry 1981; Arnold & Feldman 1982; Bluedorn
1982; Colarelli et al. 1987; DeCotiis & Szrmmers 1987; Dougherty, Bltredorn, & Keen 1985;
Clegg 1983; Ferris & Aranya 1983; Worn, Katerberg, & Hulin 1979; Koch & Steers 1978; Lee &
Mowday 1987; MichaeIs & Spector 1982; a,Reilly & Chatman 1986; Porter et al. 193%; Porter
et aI_ 1978; Steers 1977; W&be1 & Gould 1984; W~lIiam~ & Hazer ~9%)~ ~~t~~~~~ce (e.g.,
Abelson 1987; Farrell & Petersen 1984; Farrell & Rusbult 1981; Ferris & Aranya 1983;
Parasuraman 1982; Parasuraman & Ah&to 1984; Rusbult & Farrell 19831, and normative
(Wiener & Vardi lSSO> commitment. The generalizability of the commitment-turnover link has
besn confirmed in recent m&a-analytic studies CC&ton & Tuttle 1986; Steel I&; Qvalle 1984). In
view of this evidence, commitment has been incorporated as a major variable in. several
models of the turnover process (Arnold &. Feldman 1982; Huedorn 1.982; Mowday, Koberg, &
McArthur 1984; Price & Mueller 1986; Steers & Mowday 1981; Stumpf & Hartman 19841. We
noted earlier that the binding of the individual to an organization is a com~tlon denominator in
aIf thm couceptu~~zatious of attitudinal commitment. If redu&ion of turnover is the only
concern of researchers or managers, the difiFerences among the various conceptuafizations
become somewhat irrelev~&--one form of commitment may be as good as another. This focus
on turnover, however, may be shortsighted. Organizational effectiveness depends on more
than simply maintaining a stable workforce; employees must perform assigned duties
dependably and be willing to engage in activities that go beyond role requirements (Katz 1964;
Organ 1987). Although remaining in the organization is a necessary precondition for both role-
required and extra-role behavior> it is not a su~cieat condition for either. Research condu&ed
to examine the link between commitment and on-thejob behavior has yielded mixed results,
~ommitmeut wag foE;nd, for example, to be po&iveIy related to attendance behavior in some
studies (BIau 1986; Farrell & Petersen 1984, I’ierce & Dunham 1987; Steers 1977; Terborg, Lee,
Smith, Davis, & Turbin 3982) but not in others (Angle & Perry 1981; Ivancevich 1985; Jamal
19841. Similarly; commitment was show-n to cosreIate positively with individual- or group-
level indices of performance in some studies (e.g.F Blau 1988; Colarelli et al. 5987; DeCotiis &
Summers 1987; LBC? 1971; Mowday, I?orter, & Dubin 1974; Steers 1977; Wiener & Vardi
19801, but not in others (e.g_, Green, Blank, & Liden 1983). Although it would be premature to
draw conclusions &out the relations between commitment and work-related behavior, other
thsnn turnover, based orrt the limited research available t;ct date, it seems reasonable to
assume that @mpIoyees‘ wilIingness to con&ibute ti organiza&nal egectiveness wilf be
influenced by the nature of the commitme~~ they experience, Empluyees who want to belong
to the organization (affective commitment) might be more likely than those who need to
belong (continuance commitment), or feel obligated to belong (normative commitment), to
exert effort on behalf of the organization. It is noteworthy that, of the studies that have
reported positive correlations between commitment and performance, most have used
measures of affective commitment. It is possible, of course, that an obligation to remain will
carry with it an obligation to contribute, in which case normative commitment would also
correlate positively with effort and performance. Indeed, Wiener & Vardi (1980) reported a
significant positive correlation between their measure of normative commitment and work
effort. Continuance commitment is perhaps least likely to correlate positively with
performance. Under normal circumstances, employees whose tenure in the organization is
based primarily on need may see little reason to do more than is required to maintain their
membership in the organization (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, & Jackson 1989).

Finalmente, debe notarse que la relación entre cualquier componente de compromiso y


comportamiento se complicará por el hecho de que los tres componentes pueden ejercer
efectos independientes (y posiblemente interactivos) en un comportamiento particular.
Considere, por ejemplo, la relación entre compromiso de permanencia y rotación. Aunque un
alto nivel de compromiso de permanencia podría ser suficiente para vincular a un individuo
con una organización, no es necesariamente el caso de que un individuo con bajo compromiso
de permanencia se vaya. A pesar de la baja necesidad de permanecer, un empleado puede
quedarse por deseo u obligación. Por lo tanto, será importante en futuras investigaciones
examinar los efectos conjuntos de los tres componentes del compromiso en el
comportamiento de los empleados.

EL PROCESO DE COMPROMISO

Hasta este punto, hemos aludido, pero no discutido, el proceso por el cual las variables
antecedentes producen los estados psicológicos que hemos denominado compromiso, y por
los cuales estos estados se traducen en comportamiento. Ha habido una falta general de
atención en la literatura de compromiso para procesar, una situación que ha sido objeto de
considerables críticas (por ejemplo, O'Reilly y Chatman 1986, Scholl 1981, Staw 1977).
Intentaremos aquí identificar los procesos que pueden ser la base del desarrollo y las
consecuencias de los tres componentes del compromiso. Considerando la escasez de estudios,
sin embargo, esta discusión es necesariamente especulativa. Su objetivo principal es ilustrar la
importancia de las consideraciones del proceso, indicar cómo es probable que funcionen los
diferentes procesos para el compromiso afectivo, continuo y normativo, y proporcionar una
dirección para futuras investigaciones.

Compromiso afectivo

Aunque otros factores (por ejemplo, características personales o estructurales) podrían


contribuir, la investigación hasta la fecha sugeriría que el deseo de mantener la membresía en
una organización es en gran parte el resultado de experiencias laborales.
Desafortunadamente, sin embargo, el examen de las relaciones entre las experiencias de
trabajo y el compromiso afectivo no ha sido impulsado por la teoría. En consecuencia, como
Mowday et al. (1982) señaló,

"A veces es difícil discernir por qué un factor particular del trabajo o del ambiente de trabajo
debe estar relacionado con el compromiso" (p.57).
Del mismo modo, no siempre se hace explícito por qué, una vez desarrollado, el compromiso
afectivo con la organización debería tener un efecto sobre el comportamiento. Los pocos casos
en los que se han abordado los problemas del proceso generalmente implican poco más que
una referencia pasajera a los principios de intercambio (por ejemplo, March & Simon 1958;
Vroom 1964). Presumiblemente, los empleados desean permanecer en organizaciones que les
brinden experiencias laborales positivas porque valoran estas experiencias y esperan que
continúen. Además, es probable que hagan un esfuerzo y contribuyan a la eficacia de la
organización, como un medio para mantener la equidad en su relación con la organización. Si
bien esta explicación ha sido aceptada por algunos como evidente por sí misma, ha llevado a
otros a cuestionar el valor de la construcción de compromiso (Salancik 1977, Scholl 1981, Staw
1977). Scholl, por ejemplo, preguntó:

"Si la teoría de la equidad y la expectativa explica la membresía y el desempeño en las


organizaciones a través de un proceso de intercambio, ¿qué se agrega al argumentar que el
compromiso también explica la membresía y el desempeño y ese compromiso se desarrolla a
través de una relación de intercambio positiva?" (P.590).

Aunque una respuesta detallada a esta pregunta está más allá del alcance de este artículo,
debe notarse que una importante limitación de las teorías de esperanza y equidad ha sido la
medición de las cogniciones relevantes (ver Miner 1980). El problema de medición se agrava a
medida que aumenta la cantidad de información (por ejemplo, entradas y resultados,
instrumentalidades y valencias) y / o opciones de comportamiento. El valor del compromiso
afectivo podría ser que es un constructo mensurable que refleja un resumen psicológico de las
consideraciones de equidad y expectativa. Además, dado que el compromiso afectivo
representa una orientación psicológica general, es probable que tenga implicaciones para una
amplia gama de comportamientos relevantes para la organización. Aunque se puede obtener
una predicción más precisa de comportamientos específicos utilizando un modelo de
expectativa o acción razonada, es poco probable, dadas las dificultades de medición, que
pueda aplicarse a conductas que no sean las más previsibles y frecuentes (p. Ej., Ausentismo,
volumen de negocios). Estimar la probabilidad de que sus empleados actúen en el mejor
interés de una organización en todas las situaciones, incluidas las situaciones que no se
pueden prever fácilmente, se puede facilitar más mediante la medición del compromiso
afectivo que el valor esperado. Recientemente, O'Reilly y Chatman (1986) intentaron abordar
el problema del proceso utilizando la taxonomía de Kelman (1958) sobre las bases para el
cambio de actitud. De mayor relevancia para el compromiso afectivo son las categorías de
"identificación" e "internalización" de Kelman. La identificación implica la aceptación de
influencia para mantener una relación satisfactoria; la internalización implica la aceptación de
influencia basada en valores compartidos. La explicación del compromiso basada en la
identificación es similar a la explicación de los mecanismos de intercambio descrita
anteriormente. Los empleados desean permanecer y están dispuestos a esforzarse en nombre
de la organización debido a los beneficios que derivan de la relación. Desde una perspectiva de
internalización, los empleados se comprometen con organizaciones con las que comparten
valores. Además, trabajan para el éxito de estas organizaciones, porque al hacerlo se
comportan de manera consistente con sus propios valores. Incluso si uno acepta la
participación de los mecanismos de intercambio, identificación o internalización, no está claro
qué necesidades o valores son relevantes para el desarrollo del compromiso. ¿Existe un
conjunto universal de necesidades y valores que los trabajadores buscan satisfacer? De ser así,
debería ser posible identificar un conjunto común de experiencias de trabajo que se pueda
esperar que contribuyan al desarrollo del compromiso afectivo de todos los empleados. El
hecho de que haya surgido una evidencia bastante consistente para las relaciones entre el
compromiso afectivo y las muchas experiencias laborales que anteriormente categorizamos
como relacionadas con la comodidad y la competencia, sugiere que un conjunto común de
necesidades y valores puede existir. Por otro lado, podría argumentarse que existen
diferencias individuales en las necesidades y valores que los empleados aportan al lugar de
trabajo. Si es así, un tipo particular de experiencia laboral (por ejemplo, desafío laboral,
claridad de rol) debe influir en el compromiso solo entre aquellos empleados para quienes es
relevante. Desafortunadamente, los pocos estudios que evalúan la hipótesis de ajuste
persona-entorno en relación con el desarrollo del compromiso afectivo arrojaron resultados
mixtos (véase Blau 1987; Cook y Wall 1980; Morris y Snyder 1979; Stumpf y Hartman 1984;
Steers y Spencer 1977).

Además, la comparación de estos estudios se complica por el hecho de que no han utilizado un
conjunto común de necesidades, valores y experiencias laborales. Aunque ha habido varios
intentos de categorizar necesidades (por ejemplo, Alderfer 1972, Herzberg 1966, Maslow
1943, Murray 1938) y valores de trabajo (por ejemplo, Bartol y Manhardt 1979, Meglino y
otros 1989, Super 19701, ninguno de estos sistemas de clasificación ha se ha utilizado
sistemáticamente en las pruebas de la hipótesis de ajuste persona-entorno Otra posible
explicación de los resultados mixtos es que el efecto de la congruencia persona-entorno en el
apego a la organización es condicional. Puede ser necesario, por ejemplo, que el empleado vea
el organización como responsable del ajuste (por ejemplo, es una consecuencia de una política
de gestión efectiva, no se pudo lograr un ajuste similar en otro lugar) para que influya en el
compromiso con la organización. Si los empleados creen que otras organizaciones
proporcionarían experiencias de trabajo similares, su las experiencias actuales pueden tener
poco impacto en el compromiso afectivo. Por esta razón, hemos incluido la atribución causal
como moderador potencial de la relación Las experiencias de trabajo y el compromiso afectivo
se muestran en la Figura 2. Claramente, la noción de ajuste persona-ambiente requiere más
estudio. Las relaciones entre las experiencias de trabajo, el compromiso y el comportamiento
pueden reflejar la operación simultánea de varios procesos diferentes. Si nuestra comprensión
del desarrollo y las consecuencias del compromiso afectivo es avanzar más allá de una simple
lista de correlaciones, será necesario llevar a cabo una investigación para examinar estos
procesos más explícitamente.

Compromiso de Continuidad

El proceso de desarrollo es quizás más sencillo en el caso del compromiso de continuidad.


Cualquier cosa que aumente el costo asociado con abandonar una organización tiene el
potencial de crear un compromiso de continuidad. En algunos casos, los costos potenciales se
desarrollan como resultado directo de las medidas tomadas por el empleado, con pleno
reconocimiento de que harán que sea más difícil dejar la organización (por ejemplo, aceptar
una asignación de trabajo que requiera capacitación especializada). En otros casos, los costos
potenciales se acumulan con el tiempo sin que el empleado se dé cuenta (por ejemplo, el valor
de mercado de las habilidades de un empleado se puede erosionar gradualmente sin su
conocimiento). Becker (1960) se refirió a esta última situación como "compromiso por
defecto" (p.38). Sin embargo, independientemente de cómo se formen, los costos potenciales
de irse solo producirán un compromiso de continuidad si, y cuando, son reconocidos. El
empleado cuyas habilidades son cada vez menos comercializables puede no experimentar
compromiso de continuidad hasta (o a menos) que llegue el momento de probar el mercado.
Es a través del reconocimiento de costos, por lo tanto, que se desarrolla el compromiso de
continuidad. Debido a que el empleo continuo en una organización es una necesidad para el
empleado con un alto compromiso de permanencia, la naturaleza del vínculo entre el
compromiso y el comportamiento en el trabajo probablemente dependa de las implicaciones
de ese comportamiento para el empleo. Por ejemplo, un individuo cuyo principal vínculo con
la organización es un alto nivel de compromiso de permanencia puede ejercer un esfuerzo
considerable en nombre de la organización si cree que el empleo continuo requiere tal
desempeño. Donde el empleo está esencialmente garantizado (es decir, depende únicamente
de exceder algún estándar mínimo), sin embargo, el rendimiento puede ser apenas aceptable.
El proceso por el cual el compromiso de continuidad se traduce en el comportamiento, por lo
tanto, puede involucrar la evaluación del empleado del vínculo comportamiento-empleo.

Compromiso normativo

La sensación de obligación de permanecer en una organización, según Wiener (19821), resulta


de la internalización de las presiones normativas. Las experiencias de socialización que llevan a
esta obligación sentida pueden comenzar con la observación de modelos a seguir y / o con el
uso contingente de recompensas y Por ejemplo, los padres que enfatizan la importancia de
permanecer fieles al empleador pueden establecer el escenario para un fuerte compromiso
normativo con la organización en sus hijos. En un nivel más macro, las culturas pueden hacer
lo mismo con sus miembros enfatizando la importancia del colectivo en lugar del individuo. Del
mismo modo, aunque dentro de un marco de tiempo más comprimido, las organizaciones
pueden proporcionar nuevas contrataciones con experiencias de socialización que les
comuniquen que la organización espera y valora la lealtad de los empleados. cultural, u
organizacional en origen, podría explicarse en términos de teoría de aprendizaje social princip
les (véase Davis y Luthans 1980) o procesos psicodinámicos más complejos (véase Bowlby
1982).

Además de estos procesos sutiles de socialización, un mecanismo de reciprocidad más


específico también puede ser operativo en el desarrollo del compromiso normativo. En la
medida en que el individuo haya internalizado una norma de reciprocidad o "ideología de
intercambio" (Eisenberger et al., 19861, la recepción de favores especiales o inversiones de la
organización puede obligarlo a permanecer frente a otros, más atractivo, alternativas. Nótese
que el concepto de reciprocidad ha sido postulado como un mecanismo por el cual tanto el
compromiso normativo como el afectivo se traducen en conducta. Sin embargo, puede haber
una diferencia en la naturaleza del motivo de reciprocidad. el compromiso puede describirse
mejor como un deseo de contribuir al bienestar de la organización para mantener la equidad
en una asociación mutuamente beneficiosa. Por el contrario, el que surge del compromiso
normativo refleja la obligación de hacer lo correcto. La distinción entre reciprocidad por deseo
y reciprocidad por obligación no se ha hecho hasta este punto en la literatura de compromiso,
tal vez debido a la falta de una clara dist incitación entre compromiso afectivo y normativo.
Aunque las consecuencias conductuales de ambos pueden ser difíciles de distinguir en
circunstancias normales, puede haber diferencias sutiles que se reflejan más en el tono que en
la naturaleza del comportamiento. Por ejemplo, la obligación puede conllevar un
resentimiento subyacente y una tendencia a mantener una cuenta precisa de las entradas y los
resultados que está ausente en el caso del deseo. Además, cuando el compromiso normativo
resulta del recibo de recompensas avanzadas, una vez que la deuda ha sido reembolsada, el
empleado puede optar por abandonar la organización y / o reducir el nivel de esfuerzo
ejercido.

Integración con el compromiso conductual


Anteriormente se hizo una distinción entre el compromiso como un estado psicológico y el
compromiso como una persistencia conductual. Aunque el enfoque de la presente revisión fue
sobre el primero, es importante reconocer de nuevo el vínculo entre los dos. Mowday et al.
(1982) intentaron integrar los enfoques actitudinales (afectivos) y conductuales del
compromiso proponiendo un proceso de influencia recíproca continuo. Argumentaron que,
bajo condiciones que aumentan la responsabilidad sentida, el comportamiento puede ser
instrumental en la formación de actitudes, que, a su vez, influyen en el comportamiento
posterior. Así, por ejemplo, los empleados que se desempeñan con un alto nivel de
competencia pueden comprometerse (comportarse) con ese nivel de desempeño y, en
consecuencia, desarrollar una actitud más positiva (compromiso afectivo) hacia la
organización. Tal actitud, una vez desarrollada, puede asegurar la continuación de un alto nivel
de desempeño en el futuro. Esto se reconoce en el presente modelo al incluir el compromiso
conductual como antecedente del compromiso afectivo y como parte de una cadena de
retroalimentación en la que las conductas de trabajo positivas (por las cuales el empleado
acepta la responsabilidad) aumentan el compromiso conductual y consecuentemente el
compromiso afectivo.

PRUEBAS DEL MODELO

Aunque inductivo en su desarrollo, el modelo ha sido subsecuentemente sometido a una


investigación empírica preliminar. Esto comenzó con el desarrollo de medidas de los tres
componentes del compromiso. El resultado fue tres escalas de ocho ítems (ver Allen y Meyer
1990). Estimaciones de consistencia interna (coeficientes alfa) obtenidas en estudios que
emplean estas escalas (Allen y Meyer 1990, Allen y Smith 1987, Bobocel, Meyer y Allen 1988,
McGee y Ford 1987, Meyer y Allen 1984, 1986, Meyer et al., 1989; Para 1988) van desde 0,74 a
29 para la Escala de compromiso afectivo (ACS), de 69 a 34 para la Escala de Compromiso de
Continuidad (CCS) y de 69 a 79 para la Escala de Compromiso No afectivo (NCS). Solo en el caso
de un compromiso efectivo, existía un instrumento existente (el Cuestionario de Compromiso
Organizacional: OCQ) que medía el compromiso de una manera suficientemente similar a las
nuevas escalas que la prueba para la validez convergente era pasible. Las correlaciones entre
el ACS y el OCQ suelen exceder .80 (por ejemplo, Allen y Moyer 1990; Meyer y Allen 1984;
Randall, Fedor y Longenecker 1990). Allen y Meyer (1990, Estudio 1) informaron que los ítems
del ACS, CCS y NCS se cargaron en factores ortogonales separados, proporcionando de ese
modo algunas pruebas de la independencia hipotética de los tres constructos. Sin embargo, las
correlaciones entre los puntajes brutos contaron una historia ligeramente diferente. Aunque el
compromiso de permanencia no se correlacionó significativamente con el compromiso
afectivo (r = 96) o normativo (I "= 24), el Estos últimos se correlacionaron mutuamente (r = 22).
Esto sugiere que los sentimientos de lo que uno quiere hacer y lo que uno puede hacer no son
completamente independientes.

Los intentos preliminares de examinar los correlatos de los tres componentes del compromiso
han proporcionado apoyo, particularmente en el caso del compromiso afectivo y de
continuidad, para las relaciones con las variables de antecedente y de consecuencia delineadas
en el modelo. Allen y Meyer (1990, Estudio 2) midieron el compromiso y varias de las variables
de antecedente hipotéticas para 337 empleados no sindicalizados a tiempo completo en tres
organizaciones. Encontraron, usando análisis de correlación canónica, que las experiencias
laborales asociadas con la comodidad personal (por ejemplo, confiabilidad organizativa,
cohesión entre pares, claridad de rol) y competencia percibida (por ejemplo, importancia
personal, desafío laboral, las participaciones fueron los mejores predictores del compromiso
afectivo. En contraste, las inversiones (por ejemplo, especificidad de educación y habilidades,
contribuciones a pensiones) y la aparente falta de alternativas predecían el compromiso de
permanencia. Aunque el compromiso normativo estaba relacionado con las percepciones de
una norma de compromiso dentro de la organización como se predijo, también estaba
relacionado con varios de los antecedentes del compromiso afectivo y de continuidad. Allen y
Meyer señalaron, sin embargo, que su estudio no era una buena prueba de las predicciones
del modelo con respecto al compromiso normativo. Withey (1988) también informó hallazgos
consistentes con las predicciones del modelo para el compromiso afectivo y de continuidad el
no incluyó una medida de compromiso normativo en su estudio dy). Un componente activo se
correlacionó más fuertemente con la satisfacción en el trabajo, la receptividad de la gestión,
las relaciones entre el líder y los miembros, y la oportunidad de expresar sus puntos de vista. El
compromiso de continuidad correlacionó más con las medidas de los costos irrecuperables, la
especificidad de las habilidades y la disponibilidad de mejores alternativas (negativamente).
Bobocel et al. (1988) examinaron las variables previas a la entrada que podrían estar asociadas
con el desarrollo del compromiso afectivo y de continuidad con la organización entre los recién
graduados universitarios. El compromiso afectivo durante el primer año de empleo, como era
de esperar, se correlacionó significativamente con la confianza en la elección del empleador, la
importancia de los factores intrínsecos en la elección de trabajo, la satisfacción anticipada con
el trabajo y el salario inicial. El compromiso de continuidad correlacionó positivamente con la
importancia de los factores extrínsecos en la elección de trabajo y negativamente con la
satisfacción laboral prevista y la cantidad de ofertas de trabajo recibidas. Sin embargo, el
mejor predictor del compromiso de permanencia fue la dificultad percibida para encontrar un
empleo alternativo. Esta variable, medida antes de la entrada, se correlacionó
significativamente con el compromiso de continuidad después de 1, 6 y 11 meses en el trabajo.
Para probar las predicciones del modelo sobre las relaciones con el comportamiento
relacionado con el trabajo, Meyer et al. (1989) correlacionaron los puntajes para el
compromiso afectivo y de continuidad obtenidos de los gerentes de primer nivel en una gran
compañía de servicios de alimentos con las calificaciones de los supervisores sobre su
desempeño y capacidad de promoción.

Encontraron que el compromiso afectivo se correlacionaba positivamente con las calificaciones


de los supervisores, mientras que el compromiso de permanencia se correlacionaba
negativamente. En un estudio similar, Shore (1990) también encontró correlaciones negativas
significativas entre el compromiso de permanencia y las calificaciones de desempeño,
promoción y potencial gerencial de los gerentes; las correlaciones con el compromiso afectivo
fueron positivas pero no significativas. Allen y Smith (1987) y Meyer y Allen (1986) encontraron
que las medidas de autoinforme del comportamiento de la ciudadanía se correlacionaban
positivamente con las medidas de compromiso afectivo y normativo, pero no con el
compromiso de continuidad. De hecho, Meyer y Allen encontraron una correlación negativa
entre el compromiso de permanencia y una medida general de ciudadanía, y Allen y Smith
encontraron una correlación negativa entre el compromiso de permanencia y la medida en
que los empleados sintieron que eran innovadores en el trabajo. Shore (1990) encontró que el
compromiso afectivo se correlacionó positivamente, mientras que el compromiso de
permanencia se correlacionó negativamente, con las calificaciones de ciudadanía de los
gerentes.

Finalmente, Randall et al. (1990) examinaron los vínculos entre los tres componentes del
compromiso y una medida multidimensional de autoevaluación del comportamiento laboral.
Los resultados de los análisis de regresión múltiple en los que ACS, CCS y NCS se ingresaron en
las ecuaciones revelaron simultáneamente que el compromiso afectivo contribuyó
significativamente a la predicción de preocupación por la calidad, la orientación al sacrificio y
la voluntad de compartir el conocimiento, el compromiso normativo contribuyó solo al la
predicción de la orientación del sacrificio y el compromiso de permanencia no aumentaron
significativamente la predicción de ninguno de estos comportamientos. En conjunto, estos
hallazgos brindan apoyo para la proposición de que los tres componentes del compromiso
tienen implicaciones diferentes para el comportamiento relacionado con el trabajo además de
la rotación. Sugerimos anteriormente que el compromiso afectivo, continuo y normativo
puede interactuar para influir en el comportamiento. Para probar esta posibilidad, Meyer et al.
(1989) llevaron a cabo análisis tanto de regresión múltiple moderada como de subgrupos en su
estudio del vínculo entre el compromiso y las calificaciones de rendimiento y capacidad de
promoción de los gerentes. Descubrieron que, aunque la interacción del compromiso afectivo
y de continuidad no contribuía significativamente a la predicción del desempeño y las
calificaciones de promotabilidad, una comparación de subgrupos (basada en divisiones
medias) reveló el desempeño general y las calificaciones de promotabilidad de los gerentes en
el alto nivel afectivo los grupos de compromiso de permanencia fueron significativamente
mayores que los de los gerentes en los tres grupos restantes. Randall et al. (19901, en su
estudio del vínculo compromiso-comportamiento, descubrieron que la inclusión de la
interacción de compromiso de continuidad negativa añadía significativamente a la predicción
de comportamientos de sacrificio. El sacrificio era mayor para la combinación de alta
normatividad y baja continuidad, y el más bajo para la baja combinación normativa y alta
continuidad. Por lo tanto, hay alguna evidencia, aunque modesta, de los efectos interactivos
de los componentes del compromiso en el comportamiento organizacional.

INSTRUCCIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

El desarrollo del modelo de tres componentes tenía como objetivo proporcionar un resumen
de lo que se conoce hasta la fecha sobre el compromiso. Si bien el reconocimiento de las
distinciones en la forma en que el compromiso ha sido conceptualizado en la literatura elimina
parte de la confusión que existe, está claro que aún existen brechas significativas en nuestra
comprensión del proceso de compromiso. La identificación de estas lagunas debería
proporcionar orientación para futuras investigaciones. Primero, el modelo, como la literatura,
implica la existencia de efectos causales; se presume que el compromiso es causado por las
variables antecedentes y para causar un comportamiento posterior. En este momento, sin
embargo, no hay pruebas suficientes en la mayoría de los casos para hacer declaraciones
causales. Aunque se han proporcionado algunas pruebas de relaciones direccionales en
estudios recientes que usan ecuación estructural (por ejemplo, Clegg 1983, Dougherty y otros
1985, Meyer y Allen 1987, 1988, Meyer, Allen y Gellatly, en prensa; Mowday et al., 1984). ;
Pierce & Dunham 1987; Stumpf y Hartman 1984) también ha habido evidencia de relaciones
en la dirección opuesta a la especificada en el modelo (p. Ej., Bateman y Strasser 1984; Meyer
y Allen 1986, 1988). Por ejemplo, Meyer y Allen (1988) encontraron que el compromiso
medido después de 1 mes en el trabajo predijo calificaciones de confiabilidad organizacional
después de 6 meses, y el compromiso después de 6 meses predijo calificaciones de
confiabilidad organizacional e importancia personal después de 11 meses. Esto puede reflejar
simplemente un ciclo de retroalimentación actitud-conducta-percepción similar al sugerido
por Mowday et al. (1982) e incluido en el modelo. Sin embargo, hay muy poca evidencia
disponible para concluir con alguna confianza de que este sea el caso. Una segunda dirección
para la investigación se refiere a las relaciones entre los componentes del compromiso.
Aunque describimos el compromiso afectivo, continuo y normativo como si representaran tres
estados psicológicos distintos que reflejaran un deseo, una necesidad y una obligación de
permanecer, hay alguna evidencia que sugiere que no son completamente independientes
(Allen y Meyer 1990; Meyer y Allen 1986, Randall y otros 1990). Además, tampoco está claro
que los tres componentes del compromiso descritos aquí sean los únicos componentes
relevantes del compromiso o que cada uno represente una construcción unitaria. Con respecto
a este último, McGee y Ford (1987) sugirieron recientemente que el CCS comprende dos
subescalas, una que evalúa el sacrificio personal asociado con abandonar la organización (CC:
HiSac) y la otra consciente de la falta de alternativas (CC: LoAlt) . Curiosamente, también
encontraron que estas subescalas, aunque se correlacionaban positivamente entre sí, se
correlacionaban en direcciones opuestas con compromiso afectivo {es decir, CC: HiSac se
correlacionaba positivamente y CC: LoAlt se correlacionaba negativamente). Este patrón de
relaciones fue parcialmente replicado por Meyer et al. (en prensa). Encontraron, usando el
análisis factorial confirmatorio, que la división del CCS en dos subescalas produjo un ajuste
ligeramente mejor a los datos, aunque las subescalas estaban altamente correlacionadas.
Además, como en el estudio de McGee y Ford, encontraron que la subescala de sacrificio
personal estaba relacionada positivamente, y la falta de subescala de alternativas estaba
relacionada negativamente con el compromiso afectivo. Por el contrario, Meyer et al. (1989)
encontraron que, no solo las subescalas estaban altamente correlacionadas, se
correlacionaban de manera similar con las medidas de rendimiento y promotabilidad. A la luz
de estos hallazgos, el modelo de tres componentes no debe verse como un análisis final. Más
bien, el modelo refleja las distinciones existentes en la literatura y debería usarse como una
fuente de hipótesis para ser probado en futuras investigaciones. Finalmente, el proceso por el
cual el compromiso se desarrolla y se traduce en comportamiento no ha sido bien investigado.
Hay varias direcciones que la investigación futura podría tomar, incluyendo (a) identificación
de necesidades y valores relevantes para ser incluidos en las pruebas de la hipótesis de
congruencia de la persona-ambiente, (b) examen de los efectos moderadores de la
responsabilidad sentida en el vínculo de comportamiento y investigación del rol que juega la
atribución de responsabilidad por experiencias positivas de trabajo en el desarrollo del
compromiso afectivo con la organización, y (d) prueba de los efectos de las normas de
reciprocidad en el desarrollo del compromiso normativo.

RESUMEN

El propósito de esta revisión fue proporcionar organización a lo que se ha convertido en una


literatura algo confusa. Al examinar las diversas conceptualizaciones del compromiso
organizacional como un estado psicológico, descubrimos lo que parecen ser tres temas
generales. El primero, que llamamos compromiso afectivo, refleja el deseo de mantener la
membresía en la organización que se desarrolla principalmente como resultado de
experiencias de trabajo que crean sentimientos de comodidad y competencia personal. El
segundo compromiso de continuidad refleja la necesidad de permanecer y los resultados de la
recuperación de los costos (por ejemplo, la existencia de apuestas paralelas, la falta de
alternativas) asociados con la partida. El tercer compromiso normativo refleja la obligación de
permanecer como resultado de la internalización de una norma de lealtad y / o la recepción de
favores que requieren reembolso. Se argumentó que estos temas representan componentes
de compromiso y que cada empleado tiene un perfil de compromiso que refleja su grado de
deseo, necesidad y obligación de permanecer. Finalmente, aunque la probabilidad de
abandonar la organización disminuye cuando cualquiera de los tres componentes aumenta en
fuerza, se argumentó que los efectos de los tres componentes en el comportamiento en el
trabajo podrían ser bastante diferentes. En la actualidad, el modelo de tres componentes
puede tener la mayor relevancia para quienes realizan investigación de compromiso. Subraya
la necesidad de (a) especificar claramente la naturaleza del constructo bajo examen, (b) usar
medidas que son indicadores confiables y válidos del constructo previsto, (c) examinar los
enlaces propuestos de compromiso antecedente y compromiso-comportamiento utilizando
procedimientos diseñado para probar las hipótesis causales implícitas, (d) explorar las
relaciones entre los componentes del compromiso, tanto dentro como a través del tiempo, así
como el vínculo entre el compromiso afectivo y conductual, y (e) prestar mayor atención a los
procesos involucrados en ambos el desarrollo y las consecuencias del compromiso. Las
implicaciones específicas del modelo para los profesionales de recursos humanos dependerán,
por supuesto, de los resultados de esta investigación. En este punto, sin embargo, parece
importante que vean el compromiso como algo más que un mecanismo para reducir el
volumen de negocios. También deben considerar otros efectos que los esfuerzos para
aumentar el compromiso pueden tener en los empleados, incluido su bienestar personal y la
voluntad de trabajar para el logro de los objetivos de la organización.