CASO: HR-29B

FECHA: 02/15/11

KELLER WILLIAMS BIENES RAÍCES (B)

INTRODUCCIÓN

Keller Williams Bienes Raíces fue construida sobre un modelo operativo basado en economías de
escala y un modelo cultural que se apoya en los principios de compartir ganancias,
interdependencia y éxito a través de los esfuerzos de otros. La compañía se ha beneficiado
exitosamente de este modelo desde los años 80 creciendo desde una sencilla oficina en Austin,
Texas hasta convertirse en la tercera compañía inmobiliaria más grande de los Estados Unidos,
con más de 79,000 asesores.

La historia de la compañía, sin embargo, no ha carecido de desafíos. En 2005, el mercado

inmobiliario de los Estados Unidos se empezó a colapsar, precipitando la crisis financiera y una
profunda recesión. En la medida que las actividades de venta se debilitaron a través de la nación,
la rentabilidad de los Market Centers de la compañía cayó dramáticamente. Los líderes de Keller
Williams sabían que tenían que tomar acción decisiva. Iniciativas osadas tuvieron lugar para
levantar el número de asesores, aumentar la productividad y reducir los gastos a todo lo largo de
la organización. Al final, la compañía no sólo permaneció siendo rentable, sino que prosperó.

Los asociados de Keller Williams lograron el éxito al hacer uso de las fortalezas del modelo
operativo de la compañía y rehusarse a comprometer sus principios y valores medulares. Con un
compromiso con el entrenamiento y la educación como la piedra angular sobre la cual la
compañía fue construida, Keller Williams continuó enseñando modelos económicos,
organizacionales y operativos que resaltaban prácticas de negocios responsables para sus oficinas
y los negocios de sus asesores. Esto, a la par con un enfoque en mantenerse como una compañía
dirigida por los asesores, le permitió captar la desaceleración económica como una oportunidad
para emerger como la única firma inmobiliaria nacional que creció durante la segunda mitad de la
década.

COLAPSO DEL MERCADO INMOBILIARIO

El Mercado inmobiliario residencial de finales de los 90’s y principios de 00’s se caracterizó por
un aumento sin precedente en la propiedad de casas. En 2005, en Estados Unidos, el 69 por
El profesor James N. Baron de la Escuela de Administración de Yale, el profesor David F. Larcker de la Escuela de Graduados de
Negocios de Stanford y Brian Tayan prepararon este caso como base para discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo
efectivo o inefectivo de una situación administrativa.
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Keller Williams Bienes Raíces (B) p. 2
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ciento de los familiares eran dueños de las casas en las que vivían, arriba del 65 por ciento de una
década anterior. Las transacciones y precios de las casas también aumentaron durante ese
período. Por ejemplo, en 1995, fueron vendidas 667,000 nuevas casas y 3.8 millones de casas ya
existentes. Para 2005, estas cifras se incrementaron a 1.3 millones y 7.1 millones,
respectivamente. El precio promedio para una casa existente casi se duplicó, de $113,000 a
208,000.1

La tendencia, sin embargo, no se sostuvo. Para finales de la década, el mercado inmobiliario en

los Estados Unidos revirtió su curso. Los precios de las casas se habían elevado, emparejado y
luego declinaron. Para 2009, el precio promedio de las casas había caído a $172,500. Las ventas
de casas nuevas se sumergieron en un 70 por ciento, a 375 mil unidades. Las ventas de casas
existentes también cayeron a 5.2 millones de unidades. Fue la primera caída en toda la nación del
mercado de casas en los Estados Unidos desde la Gran Depresión (ver Gráfica 1).

LA RESPUESTA DE KELLER WILLIAMS

El liderazgo de Keller Williams se dio cuenta de los problemas en el mercado de casas tan
pronto como en 2005. Ese año, Gary Keller, el co-fundador y director general de la compañía,
envió un mensaje por correo electrónico a todos los Market Centers son el tema titulado: “Se
Acercan Nubes de Tormenta.” En 2005, el previno a los asesores en la Family Reunion que los
problemas se estaban destilando y que debían prepararse para una desaceleración económica. 2 Él
y otros líderes de Keller Williams observaron una reducción en la calidad de los préstamos y
temieron que eso pudiera llevar a los solicitantes de préstamos a incumplimientos que
eventualmente impactarían la disponibilidad de créditos hipotecarios y la actividad de ventas.

En el cuarto trimestre de 2007, esas preocupaciones empezaron a realizarse. Mientras que la

oficina internacional de Keller Williams continuaba registrando fuertes ganancias, la rentabilidad
de los Market Centers de desplomó. Con anterioridad, los market centers habían generado al
dueño ganancias en el rango de $5 a $7 millones al mes. En octubre de 2007, las ganancias
mensuales habían caído a $330,000 en todos los market centers. Fue un revés dramático.

Aun así, el liderazgo de la compañía se benefició de la conciencia anticipada del problema. Ellos
atribuyen esta conciencia en parte al hecho de que Keller Williams operaba sobre una única
plataforma financiera. La práctica de compartir ganancias requería que los market centers
subieran su información financiera mensualmente, para que la oficina internacional pudiera
calcular cómo distribuir las ganancias. Para facilitar estos cálculos, la compañía mantenía un
sistema financiero único al que todos los market centers estaban conectados. Esto permitió al
liderazgo de la compañía monitorear las condiciones del mercado sobre una base nacional,
regional y del market center, dándoles una ventaja informativa que sus competidores no
tuvieron.3 La interacción continua de los líderes con sus asesores y los líderes de sus market
centers — a través de juntas, webinars, llamadas en conferencia y eventos — permitió a los
líderes actuar rápidamente.

1 Oficina de Censos de Estados Unidos, “Índices de Propietarios de Casa por Área,”

http://www.census.gov/hhes/www/housing/hvs/annual08/ ann08ind.html; U.S. Census Bureau and the Department of Housing
and Urban Development, “New Residential Sales,” http://www.census.gov/const/www/newressalesindex.html; and National
Association of REALTORS, “Existing Home Sales, Monthly Data for the U.S. and Regions,”
http://www.realtor.org/research/research/ehsdata (November 1, 2010).
2Family Reunion es una reunión anual con todos los miembros del equipo de Keller Williams con actividades educativas e

inspiracionales. Ver: James N. Baron and Brian Tayan, “Keller Williams Bienes Raíces (A),” GSB Caso No. HR-29(A), 12 de
Abril de 2007.
3 La mayoría de las empresas inmobiliarias operan con retazos de sistemas financieros, con cada oficina manteniendo sistemas de

su propiedad. Como resultado, los ejecutivos de oficinas nacionales o internacionales típicamente no tienen acceso a la información
financiera actual de las oficinas locales.
 Keller Williams Bienes Raíces (B) p. 3
HR-29B

Siendo testigos de la reducción de la rentabilidad, los miembros de la oficina internacional

contactaron a los directores regionales en todo el país. Aprendieron que los cierres se estaban
retrasando. Más inquietante aún fue que las tardanzas no eran causadas por una disminución en la
demanda, sino por una reducción de la disponibilidad de crédito. Es decir, aun cuando un
comprador llegaba a un acuerdo con un vendedor, los bancos negaban el acceso a préstamos. Era
evidente que este no sería un fenómeno que pasajero, sino que tendría consecuencias serias para
el mercado de la vivienda.

Los líderes de la compañía supieron que necesitaban actuar. Gary Keller, Mo Anderson
(vicepresidenta), Mark Willis (director general), and Mary Tennant (presidenta y directora
principal de operaciones) se reunieron para discutir qué hacer. Según Tennant, “Este fue un
momento fundamental en la historia de nuestra compañía.”4 Su decisión fue mucho más allá de lo
que la mayor parte de líderes habrían hecho en situación tal. Ellos depositarían 1 millón de
dólares de su dinero personal (que después aumentaron a 1.25 millones de dólares) en un fondo
dedicado a apoyar a miembros de equipo a través de la compañía. El dinero sería usado con
propósitos educativos y de entrenamiento y para financiar otras iniciativas para incrementar
ingresos y disminuir gastos. Conjuntamente, estas actividades se lanzaron con la bandera
“Operación: Corazón a Corazón.”

De Corazón a Corazón

“Operación Corazón a Corazón” no era un nombre nuevo. La compañía había lanzado primero
una iniciativa titulada "De Corazón a Corazón” después de devastación del Huracán Katrina en
2005. En ese tiempo, los líderes de los market centers locales coordinados con la oficina
internacional encabezaron un esfuerzo para ayudar a los asesores y sus familias afectadas por el
desastre. Bob Kilinski, el co-propietario de la región sureste, recordó una conversación con Mo
Anderson, quien le dijo, “Vamos a mostrar el corazón de esta compañía, que realmente es lo que
dice, en tiempos de crisis.” Lo que siguió fue un esfuerzo total de parte de los miembros del
equipo a través de la compañía para localizar a agentes desplazados, asegurarse que tuvieran
resguardo, conectarlos de nuevo con sus market centers y apoyarlos a ellos y sus familias
económica y psicológicamente mientras reconstruían sus vidas. La compañía recaudó más de 5
millones de dólares en donativos a través de su fundación privada Corazón KW para financiar
estos esfuerzos.

El espíritu de voluntariado de Corazón a Corazón puso el tono para lo que después se conocería
como “Operación: De corazón a corazón 2” o (H2H2). Los líderes de Keller Williams vieron la
caída del Mercado como una versión económica de un desastre natural. Como tal, creyeron que
esfuerzos similares debían dedicarse a apoyar aquellos que resultaron afectados. En el caso de
H2H2, sin embargo, el dinero fue donado por los líderes superiores de la compañía. Debido a
que Keller Williams era una compañía que compartía ganancias, sabían que una inversión
corporativa para financiar H2H2 reduciría el tamaño la bolsa de ganancias, lastimando por tanto
a los miembros del equipo a quienes estaban tratando de ayudar.

4
A menos que se indique lo contrario, las citas en este caso son de entrevistas a los ejecutivos de la compañía conducidas por los
autores en Mayo y Junio de 2010.
Keller Williams Realty (B) HR-29B p. 4

El dinero fue depositado en un fondo y manejado por Bryon Ellington, Director de Productos.
La cantidad del donativo originalmente fue de $1 millón de dólares pero después se incrementó a
$1.25 millones.5
Estos fondos fueron usados para financiar iniciativas para crear ingresos y cortar gastos, con
énfasis en la educación y entrenamiento que se abrió a todos los participantes en el negocio: los
propietarios de los market centers (“Directores de Operación”), los líderes de los market centers
(“líderes de equipo”) y los asesores. De esta manera, H2H2 fue consistente con la filosofía
medular de la compañía de integridad, trabajo en equipo y éxito a través de otros.6 Como lo
explicó Mo Anderson: “Este no fue un dinero para caridad. Quisimos enseñarles cómo triunfar
como propietarios y como individuos.” Mary Tennant estuvo de acuerdo: “Empezamos el viaje
para hacer de nuestros asesores inmobiliarios y de nuestras oficinas el mejor negocio
inmobiliario para la gente de la nación, los más educados, los mejor informados y los de mayor
respuesta”.

LIDERZAGO DE ALCANCE

El primer acto de H2H2 fue un amplio alcance de los directores de operaciones y los líderes de
equipo. Mark Willis, Mary Tennant, and Mo Anderson llamaron personalmente a los market
centers para explicar la situación económica y ofrecer ayuda. Junto con los líderes regionales,
revisaron las finanzas, revisaron los planes de reclutamiento y desarrollaron planes de acción
sobre cómo tener éxito. Ofrecieron lecciones positivas y también hicieron responsables a cada
uno de los market centers de llevar a cabo esos planes.

Al mismo tiempo, Gary Keller—con otros instructores de la compañía — desarrollaron una serie
educativa llamada: “Prosperando en un Mercado Cambiante.” El contenido de la serie estaba
basado en la investigación que Keller condujo para un libro (que después se convirtió en uno de
los libros más vendidos a nivel nacional: SHIFT) sobre 12 tácticas para los asesores exitosos que
se emplean para prosperar en un mercado recesivo.7 Sabiendo que los asesores no podrían
esperar hasta que se publicara el libro a mediados de 2008, Keller empezó a trabajar con Keller
Williams University para desarrollar clases para enseñar los conceptos a los asesores,
inmediatamente. Entre 2007 y 2009, H2H2 patrocinó tres recorridos separados, haciendo más de
100 paradas, con la asistencia de aproximadamente 40, 800 asesores Keller enseñó muchas de
estas sesiones personalmente.H2H2 pagó por el instructor y los gastos de viaje y la compañía
trajo patrocinadores para sufragar los costos de los salones. Como resultado, los asesores
pudieron tomar las sesiones gratis.

Michael Brodie, propietario de market centers tanto en el oeste como en el este, reconoció el
mérito de los líderes de la compañía por haberse puesto al frente del problema y mantener alta
visibilidad a durante la recesión. De acuerdo con Brodie, “Ellos dieron pasos adelante e

5
La segunda aportación fue referida como De Corazón 2 a Corazón 3. Sin embargo, este caso se refiere a ambas iniciativas
unidas como H2H2 (De Corazón a Corazón) por simplicidad.

6
La filosofía de la compañía quedó encapsulada en un acrónimo: WI4C2TS (que se pronuncia: “Juai for si tu tis”). Estas quedan
como (W) para “win-win, or no deal” (“Ganar-Ganar o no hay trato”), (I) “integrity, do the right thing” (“Integridad-hacer lo
correcto”), (C) “customers, always come first” (“Clientes-siempre primero”), (C), “commitment, in all things” (“Compromiso-
ante todo”), (C) “communication, seek first to understand” (“Comunicación-entender es lo primero”), (C) “creativity, ideas
before results” (“Creatividad-ideas antes que resultados”), (T) “teamwork, together everyone achieves more” (“Juntos logramos
el éxito”), (T) “trust, starts with honesty” (“Confianza-comienza con la transparencia”) y (S) “success, results through people”
(“Éxito-se logra con la gente”). Ver: Keller Williams (A).

7
Gary Keller, SHIFT: How Top Real Estate Agents Tackle Tough Times, (New York: McGraw Hill, 2008).
 Keller Williamstanto
invirtieron Realty (B)como personalmente. Eso refleja la cultura de la compañía….
HR-29B
financiera p. 5
Siempre hemos dicho que somos una compañía de asesores para asesores.” Él también reconoció

a la compañía por haber tomado lo que llamó “una posición fiduciaria” hacia sus franquicias:
“Keller Williams agrega valor real a la franquicia. Hay una relación continua y flujo de
información. Nosotros no sólo decimos: “Aquí está la licencia de la franquicia. Buena suerte.” Él
contrasta esto con las acciones de varios competidores quienes respondieron a la recesión
reduciendo el entrenamiento y la educación. En lugar de ello, Keller Williams fomentó seguir
invirtiendo en su gente.”

REDUCCIÓN DE COSTOS

Uno de los siguientes pasos de H2H2 fue un esfuerzo a toda costa para reducir los gastos
operativos y los gastos generales a través de la organización. Los market centers se habían
expandido agresivamente antes de la recesión asumiendo que los buenos tiempos durarían. Como
Tennant explicó: “Tanta gente estaba teniendo grandes ganancias que empezaron a gastar más,
construyendo oficinas del tamaño de sus ganancias. Los gastos estaban fuera de control.”
Algunos market centers habían rentado espacios mucho más grandes de lo que serían capaces de
soportar en una recesión. Varias habían pagado el mejor precio por el espacio adicional. Con los
costos de arrendamiento siendo el concepto más grande del presupuesto (después de Personal),
los líderes de Keller Williams supieron que esos market centres estaban muy expuestos.8

Como resultado, decidieron ofrecer servicios de reducción de renta a los market centers en
necesidad. Keller Williams no era propietario de una compañía inmobiliaria comercial en ese
tiempo, así que contrató a una empresa externa para ayudar. 9 Luego, los líderes de la compañía
llamaron a las franquicias y les ofrecieron servicios gratuitos de negociación de arrendamientos,
con el costo cargado a H2H2. La respuesta fue muy positiva. De acuerdo a Anderson, “¿Qué
tanto te gustaría si nosotros te llamáramos y te dijéramos: ’Sin costo para ti, vamos a hacer que
nuestro consultor negocie tu arrendamiento’ y la renta pasa de $20,000 a $10,000 al mes? Este
es un servicio que a los market centers les gusta.” A través de este proceso, Keller Williams fue
capaz de reducir la renta de docenas de market centers en todo el país.

La compañía también redujo costos favoreciendo la consolidación cuando era apropiado. Tal
movimiento fue considerado como un último recurso. Keller Williams asignó un representante
de su oficina internacional para dar coaching y consultoría a cualquier market center que no era
rentable. Si la situación no podía ser revertida, un miembro de la oficina internacional conducía
una conferencia conjunta con los líderes del market center y el director regional para discutir
arreglos alternativos. Las soluciones potenciales incluían una fusión entre dos oficinas en
problemas con ubicaciones cercanas o la fusión de una oficina no exitosa con una oficina exitosa.
De acuerdo a Ginger Gibson, vicepresidenta del Sistema de franquicias, quien dirigió estas
conversaciones:

En lugar de mandar cartas legales, les llamamos para discutir la situación y

posibles soluciones, mucho como lo harías con un miembro de tu familia….
Tratamos de posicionarlo de una manera muy amigable: ‘¿Cómo has estado?

8
Al mismo tiempo, Mo Anderson señaló que los problemas de control de gastos no estaban necesariamente
correlacionados con la economía de cada región específica. Usó Temecula, California como un ejemplo: “Temecula
tuvo los peores marcas que cualquier área geográfica en algún momento, pero tuvieron un liderazgo fuerte, control de
gastos, reclutaron a la gente correcta y entrenaron, entrenaron, entrenaron y ellos prosperaron en ese mercado.” Ginger
Gibson (vicepresidenta del Sistema de franquicias) agregó: “Todo se levanta o se cae por el liderazgo.”
9
Subsecuentemente, Keller Williams abrió su propia compañía comercial: KW Commercial
Keller Williams
EstoyRealty (B) HR-29B
segura que este
debe ser difícil para ti. Yo sé que esto no es lo que tú p. 6
esperabas cuando primero compraste esta franquicia. Hagamos una tormenta de

Ideas sobre cómo esto podría funcionar.…’ Idealmente, lo que esperábamos era
que cada persona descubriera por sí misma que una idea inteligente sería fusionarse
con otra persona para crear un ganar para ambas partes.

Los propietarios se beneficiaban de la fusión ya que retenían la participación de ganancias de los

asesores que habían reclutado, mismos que tendían a ser un gran número. Ya no tendrían los
pasivos ni los gastos generales de operar un negocio pero continuarían participando en las
ganancias que esos asesores generaran. Adicionalmente, Keller Williams respetó su territorio, así
que cuando se recuperara el mercado ellos tendrían oportunidad de tener de regreso su territorio.
Ellington explicó: “Lo último que queríamos hacer era lastimar y alejar a alguien, así que
buscamos la manera de cómo ayudar a la gente en transición.” Los directores de operaciones y
los líderes de equipo de los market centers generalmente permanecían con Keller Williams. El
líder de equipo podía convertirse en un asistente de líder de equipo en una oficina fusionada o
convertirse en el líder de equipo de un nuevo market center.

Durante la recesión, la compañía cerró 30 oficinas. Veintisiete de esas fueron fusiones. De las
fusiones, por encima del 99 por ciento de los propietarios, líderes de equipo y asesores
permanecieron en la compañía. Al mismo tiempo, la compañía continuó abriendo nuevas
oficinas en nuevos mercados.

La oficina internacional también buscó agresivamente maneras de reducir costos. En lugar de

dedicarse a los despidos, la oficina internacional implementó un congelamiento de
contrataciones que permitió algunas reducciones de personal debidas a dejar vacantes las plazas
del personal que se retiró. De acuerdo a Ellington:

La mayor parte de las compañías inmediatamente buscan en los salaries la

oportunidad más grande para cortar gastos rápido. Nosotros hicimos un
compromiso con nuestro personal de que no habría despidos… No queríamos que
nuestra gente retrocediera y tomara un salario cortado. En cualquier organización lo
más valioso que se tiene es la gente con la cual trabajas. Hacer despidos y hacer
reducción de pagos habría aniquilado a la compañía que somos, nuestra identidad y
nuestra cultura.

En lugar de eso, pedimos a nuestros empleados que hicieran más con menos. La compañía
llevaba a cabo sesiones de tormenta de ideas que originaron ideas tales como reducir el tamaño
de la revista corporativa para reducir los costos de imprenta y envío. Cuando se quedaba vacante
una plaza, los empleados se organizaban juntos para hacer el trabajo. Tennant explicó: “En 2009,
ofrecimos más productos y servicios de los que habíamos ofrecido antes y lo hicimos a un menor
costo, de maneras más inteligentes y sin despidos.” El congelamiento de contrataciones se
levantó finalmente en 2010.

PROFIT CAMP

Otro énfasis grande de H2H2 fue la inversión en educación y entrenamiento para los líderes y
asesores de los market centers. Durante la recesión del Mercado, la compañía inició o expandió
más de una docena de programas de entrenamiento personalizados para varios participantes en el
negocio. Dos de los programas más prominentes fueron Profit Camp and BOLD.

Profit Camp fue el primero desarrollado por Bob Kilinski como un esfuerzo personal para
 Keller
enseñarWilliams
a losRealty (B) HR-29B
market centers p. 7
en su región cómo manejar los gastos y mejorar la productividad.
Mark Willis le pidió a Kilinski que trabajara con Dianna Kokoszka, presidenta de la división

MAPS, para desarrollar esas lecciones en un curso de un día que pudiera ser enseñado en todo el
país. 10 Luego, Kilinski viajó por todo el país, empezando por los lugares a los que les había
pegado más duro (tales como California, Florida y Nevada) y luego moviéndose a regiones a las
que les pegaría más tarde (tales como Georgia, Virginia y Washington).

Profit Camp era la operación esencial. Kilinski era el único instructor. Traía consigo un
rotafolio, un cuaderno y un micrófono. Una clase típica incluía a tres representantes de cada
market center de la región que estaba participando. Se les pedía que trajeran sus reportes
estandarizados del sistema de reportes de Keller Williams, incluyendo los estados financieros, los
marcadores y cualquier cosa que usaran para ver la trayectoria del negocio. Profit Camp estaba
dividido en dos sesiones. La sesión de la mañana se enfocaba en lecciones prácticas para
monitorear y mejorar el negocio. Durante la sesión de la tarde, cada market center desarrollaba
los planes para transformar su negocio en 90 días.

Había tres lecciones básicas en el Profit Camp: reducción de costos, aumento de productividad y
reclutamiento de asesores. Éstos quedaban condensados en el acrónimo CPR. Para Kilinski, había
un paralelo en transformar negocios en problemas y llevar a cabo los primeros auxilios con la
Reanimación Cardio Pulmonar por sus siglas en inglés CPR (Cardio-Pulmonary Resucitation).
Lo primero era la necesidad de comprender los signos vitales como una condición previa para
hacer un diagnóstico correcto. En un paciente, los signos vitales incluyen el pulso, la presión
arterial, el ritmo respiratorio. En un negocio, incluyeron las medidas de desempeño que eran
vitales para el éxito de la organización, tales como, el tamaño del market centre, el número de la
tasa de crecimiento o pérdida de asesores y la productividad en términos de transacciones de
venta, rango de expansión o margen de ganancias. Sólo al comprender estas medidas de
desempeño el market center podría entender si estaba teniendo éxito o fallando. Segundo, como
en un CPR del paciente, el market center necesitaba adoptar una “mentalidad 911” (“mentalidad
de emergencias”) para prevenir que el negocio cayera en peligro. En lugar de intentar tomar
acción eventualmente, ellos necesitaban comprometerse a tomar acción inmediatamente.

Kilinski los llevó a través de los pasos del CPR. A los líderes del market center se les enseñó
cómo cortar gastos sin sacrificar los servicios. Como dijo Kilinski, “Puedes cortar, cortar,
cortar lo que hacer por tus asesores, pero luego ellos te dejarán.” En lugar de ello, él favorecía
un esfuerzo colaborativo entre los líderes de equipo y el Consejo de Liderazgo (Agent
Leadership Council: ‘ALC’) 11. Esto llevaría a las más diversas ideas para reducción de gastos y
daría a los asesores la apropiación de los procesos. Ejemplos de reducción de costos incluyeron:
renegociación de los arrendamientos, reducir el espacio, subarrendar y exprimir los conceptos de
costos para asegurarse que el market center sólo estaba comprando lo mínimo indispensable al
menor costo disponible.
.
A los market centers también se les alentaba a poner en práctica iniciativas masivas y agresivas
para aumentar los ingresos. En lugar de economizar, Kilinski les dijo que invirtieran en la
educación de los asesores para conducir a la rentabilidad. Al hacerlo, él reiteraba las lecciones

10
MAPS es el acrónimo de Mega Achievement Productivity Systems (Mega Sistemas de Logro en Productividad). La división
MAPS era la división responsable de desarrollar sistemas de coaching para los asesores, directores de operaciones y líderes de equipo
11
El Consejo de Liderazgo (Agent Leadership Council) era un comité compuesto por los propietarios de los market centers, los
líderes de equipo y los asesores más destacados. El ALC hacía recomendaciones en todos los aspectos de la administración del
market center, incluyendo, finanzas, reclutamiento, mercadotecnia, entrenamiento, compromiso con la comunidad y operaciones
complementarias. Ver: Keller Williams (A)
Keller Williams Realty (B)yHR-29B
del entrenamiento libro de
Gary Keller: SHIFT. También animaba a los market centers p. 8 a
intensificar sus esfuerzos de reclutamiento de asesores, en particular de asesores de compañías

competidoras que estaban teniendo recortes. Finalmente, él recomendaba a los market centers
que hablaran con sus competidores sobre fusiones o integraciones que podrían eliminar gastos
generales a esos competidores trayendo nuevos asesores y clientes a los market centers de Keller
Williams.

Como otra de las iniciativas de H2H2, Profit Camp tenía un riguroso sistema de seguimiento y
demandaba responsabilidad. A cada market center se le asignaba a un coach de la división
MAPS quien trabajaba con el director de operaciones sobre una base permanente. El coach
pasaba del plan de acción que el market center había desarrollado y pedía los resultados. Los
directores de operaciones tenían que mostrar que estaban concentrados en sus objetivos,
incluyendo la renegociación del arrendamiento, reducción de costos, reclutamiento de asesores y
eventos de productividad.

Kilinski estaba orgulloso de H2H2 y creyó que las iniciativas tales como Profit Camp ayudarían
a Keller Williams a sobrevivir la recesión mejor que otras empresas. “Tuvimos el menor número
de cierres, tuvimos un crecimiento en número de asesores y más ganancias que cualquiera de
nuestros competidores.” De manera más importante, Kilinski creyó que H2H2 reflejó la cultura
de la compañía:

Nuestra cultura es compartir y cuidar. Este programa De Corazón a Corazón dice:

‘Nos cuidamos. Tenemos las mejores prácticas. Y las vamos a compartir.’ Esto
prevalece en todo lo que hacemos. El liderazgo de esta compañía irá más lejos de
lo que jamás he visto…. Y aunque suena prejuiciado (lo cual estoy) y muy
apasionado (en lo que creo), esta compañía es increíble cuando se trata del
corazón. Es una compañía con un corazón y es una compañía con un alma.
Continuamente nos estamos reinventando a nosotros mismos.

BOLD

Siguiendo el éxito de Profit Camp, los líderes de Keller Williams pidieron a Dianna Kokoszka
que desarrollara un programa para mejorar la productividad de los asesores. Con los asesores
enfrentando un difícil mercado inmobiliario, la compañía quería ofrecer un programa que los
enseñara no sólo a adaptarse sino a prosperar. De acuerdo con Mo Anderson, “Cuando el
mercado está realmente bien, los asesores son tomadores de pedidos. Cuando el mercado está
realmente mal, tienen que desarrollar habilidad. Esta habilidad es lo que BOLD realmente les
enseña.”

BOLD es un acrónimo de “Business Objective, a Life by Design.” (“Objetivo del Negocio, una
Vida por Diseño”). La premisa de BOLD fue que muchos individuos pasan la vida en un marco
de condición básica, aguantando lo que se les presenta en su camino en lugar de vivir la vida de
su elección. BOLD les enseña a cambiar su mentalidad y a diseñar la vida que quieren y vivirla
(“una vida por diseño”). De acuerdo a Kokoszka, “La vida trata sobre elecciones y estamos
donde estamos debido a la elecciones que hemos hecho. Todos tenemos creencias limitantes y
este curso enseña a la gente a romper e ir más allá de esas creencias limitantes.”

El curso está dividido en ocho pasos, que se enseña en un período de ocho semanas. Casa sesión
se enfoca en lecciones específicas, las cuales incluyen tanto componentes de trabajo como
componentes de mejora en la vida. Las lecciones de trabajo incluyen conocimiento del producto,
administración del tiempo, prospección, cómo listar una casa, cómo trabajar con compradores,
Keller Williams Realty
contratación (B) HR-29B
y comunicación.
Las lecciones de vida incluyen mentalidad, auto-administración,p. 9
mantenerse positivo, cómo sobrepasar los contratiempos, gratitud, disciplina, energía personal y

Cómo contribuir a la vida de otra persona. Los estudiantes no solo completan los ejercicios y
practican los guiones, sino que establecen metas específicas relacionadas con el trabajo y su vida
y se les hace responsables de lograrlas durante el curso. Como explicó Mary Tennant,
“Educación sin responsabilidad cae en [la categoría de] entretenimiento, en vez de cambio.”
Los asesores se dividieron en equipos y fueron responsables de ayudar a cada uno a lograr sus
metas. Si el asesor no lograba sus objetivos recibía una falta. Después de cuatro faltas, se le
sacaba de la clase.

Los líderes de Keller Williams estaban especialmente orgullosos del impacto de BOLD. Once
mil asesores participaron en el programa con un promedio de 9.2 contratos por asesor durante un
período de ocho semanas. El nivel de actividad de los participantes en BOLD era comparable a
la producción típica que de otra manera podría tener un asesor en un año. Y tan importante
como eso, Tennant creyó que BOLD creó una subcultura dentro de Keller Williams: “T
Ellos salían de la clase más Fuertes, mejores y más felices.” Kokoszka agregó: “Los market
centers están sintiendo una nueva energía, una energía renovada…. La gente está ayudando a
otros más de lo que jamás lo había hecho. Están mostrando gratitud, no se están quejando.
Están orientados a la solución en lugar de estar orientados en el problema. Ellos tienen
responsabilidad.”

OTROS CURSOS

Bajo H2H2, Keller Williams desarrollo más de una docena de iniciativas de entrenamiento para
beneficio de los asesores, líderes de equipo y directores de operaciones. Ejemplos incluidos:

ƒ Breakthrough to Mastery (De la Mejoría a la Maestría) : Una serie de 12 cursos para enseñar
a los directores del libro más vendido a nivel nacional: SHIFT de Gary Keller.
ƒ LeadershipMountain.com (Montaña de Liderazgo): Un sitio web gratuito donde los líderes de
los market centers pueden aprender la información más reciente sobre reclutamiento, control
de gastos y otros desafíos del liderazgo.
ƒ Grow Your Profit Share Tree (Crece tu Árbol de Participación de Ganancias): Una iniciativa
para enseñar a los asesores a reclutar nuevos asesores para la compañía y aumentar su ingreso
pasivo a través de la participación de ganancias.
ƒ Top 10 Operating Principals and Top 10 Team Leaders (Los 10 mejores Directores de
Operaciones y los 10 mejores Líderes de Equipo): Entrenamiento a distancia mediante
clases en las cuales exitosos directores de operaciones y líderes de equipo comparten sus
experiencias y enseñan a otros market centers cómo tener éxito.
ƒ Mergers and Acquisitions Workshops (Talleres de Fusiones y Adquisiciones): Sesiones de
entrenamiento para enseñar a los líderes de los market centers cómo acercarse a los
competidores en problemas en el área y tratar las fusiones o integraciones.
ƒ Specialized Business (Negocios Especializados): Cursos de entrenamiento especializados en
funciones de negocios tales como ventas en corto o hipotecas, de las cuales sólo son expertos
un pequeño número de asesores.
ƒ Scholarships (Becas) para directores de operaciones para asistir a entrenamientos de terceros
sobre cómo encontrar, contratar, entrenar y dirigir a grandes líderes de equipo.
ƒ Leadership Institute (Instituto de Liderazgo): Búsquedas pagadas para identificar a los
nuevos líderes de equipo entre los asesores y entrenarlos sobre las oportunidades de liderazgo
en Keller Williams.
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Muchos de estos cursos fueron ofrecidos a través de KW University, la escuela de entrenamiento
de la cual es dueña la compañía. Históricamente, los asesores pagaban el costo de los materiales
impresos del curso ($15 a $20 por manual) y si el curso se enseñaba en un salón de clase,
pagaban ($99) para cubrir el costo del lugar. Los líderes de Keller Williams sabían que el primer
instinto de asesores en problemas sería cortar los gastos discrecionales. Sin embargo, sabían que
si los asesores hacían recortes en la educación, eso reduciría su productividad y por tanto, les
causaría más daño. Como un resultado, pusieron los materiales de todos los curso de KW
University en línea haciéndolos disponibles en forma gratuita para todos los asesores. Incluso
bajaron las cuotas de viajes asociadas a los instructores y ejecutivos que viajaban desde la oficina
internacional para dar cursos. Esos costos fueron absorbidos por H2H2.

La decisión de ofrecer entrenamiento gratuito construyó una tremenda buena voluntad a través de
la compañía. Los líderes locales sabían que los competidores estaban aumentando las cuotas y
agregando gastos con el fin de ayudar a las finanzas de su compañía matriz. De acuerdo a Ginger
Gibson, “Parecía como si estuviéramos penalizando a nuestra compañía porque estábamos
gastando todo ese dinero. De hecho, en realidad ayudó a crecer y sostener a nuestra compañía
porque ayudó a sostener a nuestra gente tanto en un sentido financiero como en un sentido
emocional.”

RED DAY (DÍA RED)

Aunque no se fundó por H2H2, Keller Williams lanzó otra gran iniciativa durante este período
consistente con el espíritu y los objetivos de De Corazón a Corazón. El día RED fue una
iniciativa por medio de la cual todos los miembros del equipo de Keller Williams estaban
animados a donar tiempo y dinero para ayudar a sus comunidades locales. La idea del día RED
acrónimo de (“renew, energize, and donate” “Renueva, Energiza y Dona”) vino de Cory Older,
controlador en Keller Williams. Older les dijo a los líderes de Keller Williams que en la
compañía en la que había trabajado previamente, los empleados tomaban un día de trabajo al año
para dar servicio a la comunidad.

Keller Williams adoptó esa práctica. La compañía seleccionó el 12 de mayo de 2009 como el
primer día RED.12 Cada market center fue responsable de elegir su propio conjunto de
actividades de voluntariado y los asesores fueron invitados a inscribirse en aquellas actividades
de su interés. Los ejemplos incluían: llevar comida, donar sangre, recaudación de fondos,
reparaciones y reconstrucción. Por ejemplo, el voluntariado de la oficina de Tucson hizo
reparaciones físicas en el centro hospitalario local donde los individuos con desafíos médicos
permanecían ahí mientras se sometían a su tratamiento. Los asesores donaron tiempo y dinero
para pintar las instalaciones, repavimentar los accesos y embellecer el jardín de la propiedad.

Los líderes de Keller Williams vieron en el Día RED no solo una importante manera de
corresponder a la comunidad, sino también para construir y preservar la cultura de la compañía.
De acuerdo a Mo Anderson:

Aquí tienes este tsunami económico y todas estas personas están heridas
financieramente. Y luego tienes este día donde todos regresan a la comunidad y
descubren que hay personas que están sufriendo cosas mucho peores que ellos….
Cuando le das a la gente habilidades y también les das la oportunidad de
corresponder a la comunidad, eso las entrelaza juntos de una manera muy poderosa.

12
El12 de mayo era el cumpleaños de Mo Anderson.
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En 2009, aproximadamente 25,000 asociados de Keller Williams hicieron voluntariado por horas
en el Día RED. Un año después, más de 30,000 asociados hicieron voluntariado por 150,000
horas.

RESULTADOS

Para muchos dentro de Keller Williams, H2H2 fue instrumental para ayudar a la compañía a
sobrevivir la recesión financiera con una fuerza sorprendente. En 2009, los market centers de
Keller Williams generaron una ganancia combinada de $80.1 millones, en un año en el que la
mayoría de las franquicias grandes perdieron dinero. La compañía logró este nivel de
rentabilidad al cumplir con los objetivos de elevar el número y productividad de los asesores.
Los contratos cerrados aumentaron de 340,800 e n 2008 a 385,000 in 2009 y el número de
asesores aumentó de 74,200 a 76,700, aun cuando el mercado general declinó (ver Gráficas 2 y
3).13

A través de sus esfuerzos, Keller Williams emergió de la recesión con una fuerte posición
competitiva. Mientras que sus tres competidores principales (Coldwell Banker, Century 21 y
RE/MAX) cerraron en forma combinada 160 oficinas, Keller Williams creció su número de
oficinas de 660 en 2007 a 680 para 2010. Mientras que Keller Williams elevó su número de
asesores, estos competidores perdieron 38,000 asesores.

Otra señal de éxito de la compañía es que, Keller Williams fue nombrada la franquicia
inmobiliaria número uno en la revista Entrepreneur Magazine en 2009. Los asociados de Keller
Williams también se ganaron la calificación más alta de satisfacción general de los compradores
de casas a nivel nacional entre todas las compañías inmobiliarias de acuerdo a J.D Powers &
Associates en 2008, 2009, and 2010.14

Los líderes de Keller Williams estaban orgullosos de la manera en la cual la compañía había
logrado esos resultados tanto como de los resultados en sí mismos. Ginger Gibson destacó que
la recesión “nos dio la oportunidad de recordar a la gente quiénes somos en nuestra esencia….
Nuestra gente supo y sintió que nosotros los valoramos. Ellos ajustaron su enfoque en los
sistemas y modelos que nos hicieron exitosos en primer lugar y los usaron para avanzar.”

Mike Brodie, propietario de market centers en el oeste y en el este

estuvo de acuerdo:

No salimos ilesos. Mucha gente se vio afectada por esto financieramente. Pero
pienso que, hablando relativamente, fuimos menos afectados…. Estamos más
cercanos que nunca. Nuestra cultura ha alentado a nuestra gente en estos duros
tiempos. Y pienso que la apertura y visibilidad del liderazgo habla por sí misma.
Nadie puede negar que recorrieron el camino y que todos somos mucho mejores
debido a ello.

13
El término “contratos cerrados” se refiere al número de transacciones de venta (compras y ventas) por asesores Keller Williams.
14 “Premios” Keller Williams Bienes Raíces. Disponibles en: http://www.kw.com/kw/awards.html (1° de Noviembre de 2010).
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Gráfica 1
Venta de Casas Residenciales (2000-2009)

Venta de Casas Venta de Casas

Nuevas (miles) Cambio Existentes (miles) Cambio

2000 877 5,174

2001 908 4% 5,335 3%
2002 973 7% 5,632 6%
2003 1,086 12% 6,175 10%
2004 1,203 11% 6,778 10%
2005 1,283 7% 7,076 4%
2006 1,051 (18%) 6,478 (8%)
2007 776 (26%) 5,652 (13%)
2008 485 (38%) 4,913 (13%)
2009 375 (23%) 5,156 5%

Fuentes: Asociación Nacional INMOBILIARIA y Oficina de Censos de E.U.A.

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Gráfica 2
Keller Williams: Estadísticas de Operación Claves (2000-2009)

Comisiones KW Participación de Ganancias KW

2,500 60

2,000 50

$ en m ilones
$ en m illones

40
1,500
30
1,000
20
500 10
0 0
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Número de Asesores KW Número de Market Centers KW

100,000 750
# de Ma rket Centers

80,000
# de Asesores

500
60,000

40,000
250
20,000

0 0
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Fuente: Keller Williams Bienes Raíces.

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Gráfica 3
Keller Williams vs. Competidores en la Industria: Estadísticas de Productividad

Asesores por oficina Volumen por oficina ($ en millones)

2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009

Century 21 35.2 34.0 27.8 33.9 71.2 57.2 52.4 45.8

Coldwell Banker 50.3 50.3 49.9 48.5 153.1 146.1 123.0 104.1
ERA 25.0 26.2 27.9 26.4 53.5 48.3 43.8 40.7
Keller Williams 142.2 124.4 115.6 133.8 214.4 165.3 141.5 155.3
Prudential 43.5 44.2 45.5 47.9 106.1 102.0 86.7 84.0
RE/MAX 42.8 37.5 37.1 36.6 163.1 134.7 119.8 109.3
Realty Executives 37.2 35.6 38.6 31.4 112.7 91.0 83.9 69.6

Partes por oficina* Partes por asesor*

2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009

Century 21 302.7 246.3 249.6 240.9 8.6 7.2 9.0 7.1

Coldwell Banker 411.2 364.8 328.0 349.1 8.2 7.2 6.6 7.2
ERA 263.0 231.8 269.7 250.6 10.5 8.9 9.7 9.5
Keller Williams 947.7 700.4 620.3 765.6 6.7 5.6 5.4 5.7
Prudential 311.7 277.0 252.1 285.6 7.2 6.3 5.5 6.0
RE/MAX 587.1 485.2 490.2 526.1 13.7 12.9 13.2 14.4
Realty Executives 389.1 333.3 353.5 370.6 10.5 9.4 9.2 11.8

Nota: El término “partes” se refiere a la transacción hecha, ya sea por un asesor de ventas o por un asesor de
compras. Debido a que usualmente hay dos asesores en cada transacción inmobiliaria, la industria reporta
aproximadamente el doble de partes por transacción sobre casas.

Fuente: Encuesta 500 Tendencias Reales.