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Módulo I - Aperfeiçoamento em
ANÁLISE DE NEGÓCIOS
E PROCESSOS T. 07
1. Aula 01 ................................................................................................................... 3
2. Conteúdo prático do módulo ................................................................................... 27
Aula Prática 01 .......................................................................................... 29
Aula Prática 02 .......................................................................................... 40
Aula Prática 03 .......................................................................................... 67
Aula Prática 04 .......................................................................................... 71
3. Anexos da Apostila .................................................................................................. 92
RUA TOMÉ DE SOUZA, 1065 - SOBRE LOJA - SAVASSI - CEP 30140-131 - BELO HORIZONTE - MINAS GERAIS
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Levantamento de Requisitos
ANÁLISE DE NEGÓCIOS E PROCESSOS
3.1. Levantamento de Requisitos
Aula 01
Vera Coelho, MsC ‐ 2018
Plano do Módulo:
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Levantamento de Requisitos
Objetivo do Módulo:
Apresentar o processo de
levantamento e classificação dos
requisitos.
Apresentar o processo de análise e
documentação dos resultados do
trabalho de levantamento.
Apresentar o processo de definição
de requisitos em detalhes suficientes
para permitir a definição e a seleção
da solução preferencial.
Apresentar as técnicas e modelos
de análise empregadas pelos
analistas de negócios no processo
de levantamento e análise de
requisitos.
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Metodologia do Módulo:
Avaliação:
Para esse módulo não existira
prova online. A avaliação se
dará através de, trabalhos
práticos aplicados e participação
do aluno na sala de aula.
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Levantamento de Requisitos
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Levantamento de Requisitos
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O conceito de requisitos
REQUISITO. Uma condição ou uma capacidade que
necessariamente deve estar presente em um produto, serviço
ou resultado, visando satisfazer um contrato ou outra
especificação formalmente imposta.
REQUISITO: uma representação utilizável de uma necessidade.
A representação de requisitos está focada em compreender que
tipo de valor pode ser entregue se o requisito é atendido. A
natureza da representação pode ser um documento (ou
conjunto de documentos), e pode variar amplamente,
dependendo das circunstâncias.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
O conceito de requisitos
Condição ou capacidade obrigatória no produto, serviço ou resultado para
satisfazer as necessidades das partes interessadas .
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Gestão de Requisitos e Processos
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Levantamento de Requisitos
Gestão de Requisitos e Processos
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Requisitos e as tarefas da Gestão de processos:
“Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender”.
Rafael PAIM, Vinícius CARDOSO, Heitor CAULLIRAUX e Rafael
CLEMENTE. Bookman, São Paulo, 2009.
Citação: PAIM et al, 2009.
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Levantamento de Requisitos
Gestão de Requisitos e Projetos
Fonte: ©2015 Project Management lnstitute. Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide
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Levantamento de Requisitos
Tipos de requisitos
Requisitos de Negócio
Descrevem as necessidades do nível mais alto da organização
(visão sistêmica da organização), tais como problemas de
negócios ou oportunidades e razões pelas quais um projeto será,
está sendo ou foi realizado.
Declarações de metas, objetivos e resultados que descrevem por
que uma mudança deve ser iniciada. Eles podem ser aplicados à
totalidade de uma empresa, a uma área de negócios, ou a uma
iniciativa específica.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Tipos de requisitos
Requisitos das Partes Interessadas
Descrevem as necessidades de partes interessadas ou de um
grupo de partes interessadas, onde o termo “partes
interessadas” é usado amplamente para refletir o papel de
qualquer pessoa com um interesse material no resultado de
uma iniciativa, e pode incluir clientes, fornecedores e parceiros,
bem como funções internas de negócios.
Descrevem as necessidades das partes interessadas que devem
ser cumpridas a fim de alcançar os requisitos de negócio. Eles
podem servir como uma ponte entre as necessidades de
negócios e a solução.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Tipos de requisitos
Requisitos da Solução
Descrevem os recursos, funções e características de um
produto, serviço ou resultado que vão atender aos
requisitos de negócios e das partes interessadas.
Requisitos da solução são ainda agrupados em
requisitos funcionais e não funcionais:
Requisitos funcionais. Descrevem os
comportamentos do produto, serviço ou resultado.
Requisitos não funcionais. Descrevem as condições
ambientais ou qualidades exigidas para que o
produto (serviço ou resultado) seja efetivo.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Tipos de requisitos
Requisitos da Solução
Descrevem as capacidades e qualidades de uma solução que
atenda aos requisitos dos interessados. Eles fornecem o nível
adequado de detalhe para permitir o desenvolvimento e
implementação da solução.
Requisitos da solução podem ser divididos em duas subcategorias:
Requisitos funcionais: descrevem as capacidades que uma
solução deve ter em termos de funcionamento e as informações
que a solução irá gerenciar.
Requisitos não funcionais ou requisitos de qualidade de serviço:
não se relacionam diretamente com o funcionamento ou a
funcionalidade da solução, mas sim descrevem as condições sob
as quais a solução deve permanecer para ser eficaz ou as
qualidades que uma solução deve ter.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Tipos de requisitos
Requisitos de transição
Descrevem recursos temporários, como conversão de dados e
requisitos de formação, e as mudanças operacionais necessárias
para a transição do estado atual para o estado futuro.
Descrevem as capacidades que a solução deve ter e as condições
que a solução deve atender para facilitar a transição do estado
atual para o estado futuro, mas que não serão mais necessários
quando a mudança estiver concluída (solução implantada). Eles
se diferenciam dos outros tipos de requisitos, porque são de
natureza temporária. Os requisitos de transição abordarão
temas como a conversão de dados, o treinamento e a
continuidade dos negócios.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Tipos de requisitos
Outros requisitos citados pelo Guia PMI
Existem ainda dois outros tipos de requisitos, são requisitos de projeto e
requisitos de qualidade. Estes tipos de requisitos não fazem parte do esforço de
análise de negócios, são parte do trabalho de projeto.
Requisitos de projeto são definidos pelo PMI como "as ações,
processos ou outras condições que o projeto precisa conhecer".
Esses requisitos enfocam aspectos da execução do projeto.
Uma exigência de qualidade, conforme definido pela PMBOK
Guide ‐ quinta edição é "uma condição ou aptidão usada para
avaliar a conformidade, validando a aceitabilidade de um
atributo em relação à qualidade de um resultado”.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Uma confusão muito comum
Requisitos e Design
Elicitação, análise, avaliação e gerenciamento de requisitos têm
sido consistentemente reconhecidos como as principais
atividades de análise de negócios. No entanto, é importante
reconhecer que o analista de negócio também é responsável pela
definição do design em algum nível de uma iniciativa. O nível de
responsabilidade para cada caso varia de acordo com a
perspectiva dentro da qual o analista de negócios está
trabalhando no momento.
REQUISITOS ESTÃO FOCADOS NA NECESSIDADE. DESIGNS ESTÃO
FOCADOS NA SOLUÇÃO. A distinção entre requisitos e designs
nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para
elicitar, modelar e analisar ambos. O requisito conduz a um
design que por sua vez pode conduzir a descoberta e análise de
mais requisitos. A mudança de orientação é muitas vezes sutil.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Uma confusão muito comum
Requisitos e Design
A análise de negócios pode ser complexa e recursiva. Um requisito
(ou um conjunto de requisitos) pode ser utilizado para definir um design.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Uma confusão muito comum
Requisitos e Design
Independentemente do
foco da parte interessada
(requisito ou design), o
analista de negócios deve
realizar continuamente a
pergunta "por quê?".
Por exemplo, "Por que o
requisito ou o design é
indispensável para
fornecer valor e para
facilitar a realização de
metas e objetivos de uma
empresa?".
Fonte: ADAPTADO CAPÍTULOS BABOK V.03 no anexo da apostila
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Uma confusão muito comum
Requisitos e Design... Dinâmica do TANGRAM
OS REQUISITOS DA SOLUÇÃO
Forma ÚNICA de combinar, posicionar e interagir as CAPABILITIES gerando uma
sinergia CAPAZ DE PRODUZIR O VALOR esperado pelo NEGÓCIO e pelas PARTES
INTERESSADAS (requisitos do negócio e das partes interessadas).
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Levantamento de Requisitos
Relacionamento entre os tipos de requisitos
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A importância dos requisitos
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Levantamento de Requisitos
Técnica para obtenção de informações de requisitos
LEVANTAMENTO OU ELICITAÇÃO DE REQUISITOS
Na análise de negócios, envolve a obtenção de informação sobre
as causas do problema de negócio ou as razões para abordar
uma oportunidade atual, bem como as informações que venham
a ser utilizadas para obter um nível suficiente de requisitos para
permitir o desenvolvimento e a implementação de soluções.
Elicitação é o “desenho” das informações após o seu
recebimento originado das partes interessadas ou outras fontes.
É o caminho principal para descobrir requisitos e design de
informações e pode envolver: falar diretamente com as partes
interessadas, pesquisar temas, experimentar ou simplesmente
trabalhar com as informações disponíveis.
Elicitar: tornar explícito (óbvio)
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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O significado da expressão “ELICITAR REQUISITOS”
COLETAR OU REUNIR REQUISITOS
É mais, bem mais. Coletar ou reunir dá a ideia
de recolher algo que se encontra disponível.
Isso implicaria dizer que as partes interessadas
já possuem os requisitos prontos para serem
colhidos ou agrupados.
Os requisitos não estão prontos e esperando
nas mentes dos interessados ou nos
documentos dentro da empresa.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
O significado da expressão “ELICITAR REQUISITOS”
Os requisitos não estão prontos e esperando
nas mentes dos interessados ou nos
documentos dentro da empresa.
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Porque os requisitos não estão prontos e disponíveis
A inexistência de REQUISITOS PRONTOS ou DISPONÍVEIS
nas mentes das pessoas e nos documentos da empresa é
gerada por que as partes interessadas:
Parte do trabalho do analista de negócios é ajudar as partes
interessadas a definir o problema ou oportunidade e determinar o que deve ser
feito para solucioná‐lo ou aproveitá‐la.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Porque os requisitos não estão prontos e disponíveis
“...o processo de análise de
negócios suportado por práticas
de descoberta (elicitação)
trazem à tona e validam as
necessidades desconhecidas.
As partes interessadas têm a
informação que é valiosa para o
analista de negócios, mas essa
informação não se encontra
necessariamente sob a forma de
requisito pronto, somente à
espera de ser recolhido”.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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A importância da elicitação da informação
Os resultados do levantamento são a principal entrada para o trabalho
de análise de negócios. Informações não apenas suscitam
a geração de requisitos ou respondem a perguntas das equipes de
solução, elas se tornam a base para completar efetivamente outras
tarefas de responsabilidade do analista de negócios, tais como: apoiar
a tomada de decisão executiva, influenciar com sucesso todo o trabalho
desenvolvido, auxiliar na negociação ou mediação, resolver conflitos e
definir problemas.
DEIXAR DE OBTER INFORMAÇÃO SUFICENTE:
Conclusões errôneas e aumento de número de opções de solução potenciais.
OBTER INFORMAÇÃO EM EXCESSO:
Prejudica o desempenho da equipe na implementação.
A arte de elicitar é obter informação suficiente para poder
validar os requisitos, através de um processo de aprendizagem, a fim
de confirmar o que a equipe e a empresa necessitam para oferecer a
solução certa.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
O processo de “ELICITAÇÃO DE REQUISITOS”
ELICITAÇÃO DE REQUISITOS. A atividade de
extração de informações das partes interessadas
e de outras fontes visando entender as
necessidades do negócio, para resolver um
problema ou oportunidade e as preferências e as
condições impostas pelas partes interessadas
para a solução que irá atender a essas
necessidades.
A elicitação de informações de análise de negócio
não é uma atividade isolada. As informações são
disponibilizadas quando o analista de negócios
executa qualquer tarefa que inclui a interação
com as partes interessadas. Essa elicitação pode
desencadear uma averiguação adicional de
detalhes para preencher lacunas ou aumentar a
compreensão.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Fontes metodológicas e conceituais
Capítulo 4: “Elicitação e análise Capítulo 4: “Elicitação e
de requisitos” Colaboração”
Tradução livre no anexo da Tradução livre no anexo da
apostila (até item 4.8) apostila.
Glossário dos termos relacionados a requisito – tradução livre no anexo da apostila
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Fluxo de Elicitação de Requisitos PMI
Em todas as etapas do fluxo completo
do módulo 2.1 (e demais módulos disciplina 2)
empregamos o processo de
Levantamento (Elicitação) de Informações.
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Levantamento de Requisitos
Variação de volume de informações
Processo ITERATIVO (que torna a fazer, repetitivo) e INCREMENTAL.
Diferente de INTERATIVO (que permite comunicação em dois sentidos)
Na elaboração do plano de análise de
negócios o planejamento da elicitação já foi
contemplado (é componente do plano de
análise de negócios). Mas, como o
planejamento é iterativo, deve ser realizado
outro planejamento de elicitação quando as
atividades estiverem prontas para começar
(garantir que as premissas, riscos e restrições do
plano inicial ainda são válidas).
Nesse plano devemos nos concentrar em
detalhes mais específicos.
Uma abordagem bem pensada e preparada para elicitação oferece:
Esclarecimento preciso de quais são as informações de fato necessárias
para definir um problema, aproveitar uma oportunidade ou produzir uma
solução;
Eliminação das atividades de elicitação desnecessárias;
Resultados mais valiosos de cada sessão de elicitação;
Uso mais efetivo do tempo das partes interessadas;
Melhor visibilidade global sobre todo o processo de elicitação
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
O plano é uma ferramenta para ajudar os
analistas de negócios a formular ideias sobre
como estruturar as atividades de elicitação.
O plano não deve ser um documento muito
complexo (existem profissionais que não
empregam documento, usam apenas um
processo de pensamento). Ele não deve
consumir muito tempo para ser elaborado.
O objetivo é: pensar em qual é a melhor
maneira de coordenar e conduzir a elicitação.
Elementos básicos de um Plano de Elicitação
O plano de levantamento deverá (no mínimo)
responder às seguintes questões:
Que informação deve ser elicitada?
Onde encontrar essa informação?
Como obter a informação (técnicas de elicitação)?
Em que sequencia deve ser realizado o levantamento de informações?
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Que informação deve ser elicitada?
A resposta a essa questão depende do PROBLEMA ou
OPORTUNIDADE que está sendo analisado. A pergunta
que o analista de negócios deve se fazer é:
O que eu preciso saber para
definir o problema ou os
contribuintes da oportunidade,
resolver o problema ou definir a
solução?
Cada NECESSIDADE deve ser analisada individualmente
(um problema ou uma oportunidade).
DICA: documentar a NECESSIDADE e as questões que
necessitam ser esclarecidas é um bom começo (pode
usar planilha de Brainstorm).
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Onde encontrar as informações necessárias?
As fontes das informações de Análise de Negócios:
Pessoa(s)
As pessoas devem ser identificadas pelos seus papéis na
empresa, não pelos seus nomes.
Componentes da Arquitetura da Empresa
(modelos e/ou documentos)
Usados quando a informação necessária não pode ser
fornecida por pessoas, ou para complementar a
informação fornecida por pessoas.
Componentes da arquitetura da empresa muitas vezes
possuem artefatos reutilizáveis (fluxos de processos,
modelos de dados lógicos, modelos de regras de negócio,
modelos de motivação de negócio, etc.).
DICA: Buscar sempre identificar pelo menos duas fontes
para cada tópico ou questão (evitar risco de propor
requisito ou solução com base na informação ou opinião
de apenas uma fonte).
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Definir as técnicas para elicitação
Existem várias técnicas que podem ser empregadas
numa atividade de elicitação ou levantamento de
requisitos. Cada uma delas tem suas próprias forças e
fraquezas.
O Analista de Negócios deve conhecer, compreender e
saber usar cada uma delas para que possa encontrar
qual é a melhor para a análise em tela.
A escolha da técnica a ser empregada depende de
limitações que envolvem:
Custo e tempo
Tipos de fonte de informação e seu acesso
Cultura da organização e resultados desejados
As necessidades das partes interessadas e sua
localização (estão no mesmo local ou dispersas?).
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Definir as técnicas para elicitação
Escolher as técnicas corretas e assegurar que cada
técnica seja realizada corretamente é importante para
o sucesso da atividade de elicitação.
DICA:
Para escolher técnicas mais apropriadas
o analista de negócio deve levar em conta:
Técnicas que já foram empregadas em atividades
semelhantes na empresa.
Técnicas que possam ser adaptadas a situação.
As tarefas necessárias para preparar, executar e
concluir cada técnica.
ATENÇÃO:
Devido à dinâmica das mudanças de ambiente e de
situações pode ser necessário um ajuste nas técnicas
selecionadas no planejamento no momento de
preparar a sessão de elicitação.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Definir as técnicas para elicitação
Técnicas para elicitação mais empregadas:
Benchmarking e Análise de Mercado (SWOT)
Brainstorm (com ou sem Mind Mapping – mapa
mental).
Análise de Documentos (com ou sem data mining –
mineração de dados).
Workshops facilitadores (com ou sem jogos
colaborativos)
Grupos focais
Entrevistas
Observação
Prototipagem
Questionários e pesquisas (survey)
Análise e modelagem de processos
Modelagem e análise diversas (regras de negócio,
de conceito, de dados, de interfaces, etc.).
Técnicas serão detalhadas ao final desse módulo
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Sequenciar o levantamento de informações
As informações podem
possuir dependências entre si.
Uma empresa está na fase final de construção de
um anexo ao prédio de sua sede. O analista de
negócios foi chamado para tratar do processo de
mudança de pessoal do prédio central para o
anexo. Ele necessita das informações “A” e “B” e
deseja sequenciá‐las adequadamente. Qual você
colocaria em primeiro lugar?
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Sequenciar o levantamento de informações
A informação “A” depende da
informação “B”. “B” em primeiro
Para definir quantos
funcionários serão transferidos para o
ANEXO será necessário entender qual
a diferença de layout entre o prédio
central e o anexo. A partir da
informação “B” será possível se
chegar com segurança a informação
“A”. Na ordem inversa corre‐se o risco
de planejar a TRANSIÇÃO de forma
equivocada (Anexo ter área para
abrigar apenas parte dos
funcionários).
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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Levantamento de Requisitos
Sequenciar o levantamento de informações
Algumas informações necessitam ser conhecidas e compreendidas antes
que outras informações possam ser conhecidas e compreendidas.
O planejamento ajuda a identificar a sequencia (ordem) que as
informações precisam ser coletadas. Essas dependências podem ser
documentadas no plano de elicitação para ajudar a organizar o fluxo de
atividades de elicitação.
Fonte: VER TRADUÇÃO GLOSSÁRIO e CAPÍTULOS GUIA DE PRÁTICAS PMI e BABOK V.03 no anexo da apostila
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LEITURA PRÉVIA PARA AULA PRÁTICA 15/02/2018:
AULA PRÁTICA 02/04 – Páginas 40 até 66 do PDF da apostila
(CONTEÚDO PRÁTICO)
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24
Começa aqui o
conteúdo prático do
módulo
3.1– Levantamento
de Requisitos
Bem vindo ao conteúdo prático do módulo
Ilustração: webinsider
Cada aluno possui seu próprio ritmo de absorção de dar os mais modernos conceitos envolvendo as ciên-
conceitos. Uns conseguem entendê-los e aplicá-los ao cias tratadas nos módulos e disciplinas dos cursos. Em
seu dia a dia - via analogia - quase que instantanea- aparente oposição também é levado em conta como
mente. Outros necessitam de mais tempo para chegar fazer essa abordagem de forma produtiva transfor-
ao mesmo resultado. Para tratar essa diferença, mando o ambiente de sala de aula em um laboratório
objetivando fazer com que todos compartilhem a de simulações e experimentos que possam contribuir
mesma visão dos conceitos aplicados, vamos empre-
para que o aprendizado desejado ocorra mesmo em
gar a leitura prévia do material conceitual fora de sala
de aula, contextualizando o cenário e dando a todos turmas ricas em diversidade de experiências
o tempo necessário para absorvê-lo. profissionais. Assim, quando o conteúdo permitir,
Muito se discute sobre o processo de ensino-apren- vamos trabalhar com a leitura prévia e com aplicação
dizagem envolvendo alunos de especialização (pós- de tarefas práticas. É o que faremos no presente mó-
graduações de todos os níveis). O cerne dessa dulo.
discussão envolve obviamente a necessidade de abor- A participação do aluno assume papel relevante.
Ciclo do modelo de
aplicação dos
conceitos no
presente módulo.
A leitura prévia
do material é
imprescindível para o
aprendizado do aluno.
3
3.1– Levantamento de Requisitos
5
FONTE: PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
O Brainstorm deve ser feito por ATIVIDADE PRÁTICA (primeiro Atividade Prática 01,
seguida da Atividade 2 até a Atividade S. Ou seja, só se inicia o processo de trazer
para a F16 as colaborações dos integrantes relativas a Atividade 2, quando todas as
colaborações relativas a Atividade 1 estiverem registradas. E assim
sequencialmente.
Dentro das Atividades Práticas 01, 02 e 03 o Brainstorm deve ser feito em primeiro
lugar para as NECESSIDADES DE NEGÓCIO para só então ser realizado o brainstorm
das NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS.
11
Na análise da situação atual
apurou-se que o problema
priorizado (F01) foi: perda de
vendas e incremento de
cancelamento de pedidos de
vendas e contratos pelos
clientes. Uma causa raiz
identificada (F07) foi:
funcionários não sabem executar
os processos sob sua
responsabilidade. Na tabela de
capacidade (capabilitie da F08)
apurou-se ser necessário
capacitar todos os funcionários
em seus processos. A redação
desse requisito seria:
12
Empregando o exemplo da página 12, apurou-se que a empresa necessita (capabilitie
da F08) de capacitação de todos os funcionários em seus processos. O objetivo da
aquisição da necessidade poderia ser sintetizada como: eliminação da ineficiência
operacional. A redação desse requisito seria:
13
Empregando o
exemplo da página 12,
apurou-se que o problema
da empresa
é perda de vendas e de
contratos. Uma causa raiz
poderia facilmente ser
atribuída a
produtos e serviços que
não estão
satisfazendo aos clientes.
A redação desse
requisito seria:
14
Empregando o exemplo da página
12, apurou-se que a empresa
necessita (capabilitie da F08) de
capacitação de todos os
funcionários em seus processos
para eliminar a causa raiz:
funcionários não sabem executar os
processos sob suas
responsabilidades.
Apurou-se também que os
funcionários não conhecem os
conceitos ligados a processos e a
gestão de processos.
A redação desse requisito
de transição seria:
15
RESPONDE ITEM 6.1.5 DO TTFC
COM BASE NO DOCUMENTO FI51TRABALHO INDIVIDUAL POSTADO ND IETEC VIRTUAL REFERENTE AO MÓDULO 2.1) CADA GRUPO DEVE ANALISAR. AULA PRATICA POR AULA PRATICA. AS RESPOSTAS DOS INTEGRANTES E COM
BASE NAS RESPOSTAS INDIVIDUAIS REDIGIR UMA NOVA REDAÇAO PARA CADA RESPOSTA DE CADA ATIVIDADE PRATICA DO MÓDULO 2.1 ENGLOBANDO TUDO O QUE FOI ELICITADO INDIVIDUALMENTE. AS ANALISES E REDAÇ0ES
DEVEM SEGUIR A SEQU~NCIA DAS AULAS PRATICAS (AULA PRATICA 01105. AULA PRATICA 02105••••• AULA PRATICA 05105). SALVAR A PLANILHA COM O NOME DO GRUPO A FRENTE DE "FI6 ·PLANILHA LEVANTAMENTO DE
REQUISITOS". ESSA PLANILHA t VALIDA PARA A AVALIAÇAO DO MÓDULO 3.1. RESOLVE O ITEM 6.1.5 DO TTFC E SERA EMPREGADA NO MÓDULO 3.2.
SIIUIIICIAL DOS
lll[IUISITOS
t·•···-··
t -r •• , ....
t·•···-··
Preencha os CAMPOS 1, 2, 3 e 4 a medida que
t·•···-··
t -r •• ,., ••
vocês forem realizando o brainstorm para Insira a data de
elaborar a F16 com base: na FlS individual e elaboração da F16 t·•···-··
nas instruções anteriores. O QUE DEVE SER (aula prática) nos t·•···-··
INSERIDO EM CADA COLUNA ESTÁ DESCRITO campos "5" e "6".
t -r •• ,., ••
NO TÍTULO DE CADA COLUNA. SALVE A PLANILHA.
t·•···-··
t·•···-··
t -r •• ,., ••
t·•···-··
I~ ~ ~ ~~ PLANilHA lEVANTAMENTO RE
COM BASE NO DOCUMENTO Fl5 (TRABALHO INDIVIDUAL POSTADO NO IETEC VIRTUAL REFERENTE AO MÓDULO 2.1) CADA GRUPO DEVE ANALISAR. AULA PRATICA POR AULA PRATICA. AS RESPOSTAS DOS INTEGRANTES E COM
BASE NAS RESPOSTAS INDIVIDUAIS REDIGIR UMA NOVA REDAÇAO PARA CADA RESPOSTA DE CADA ATIVIDADE PRATICA DO MÓDULO 2.1 ENGLOBANDO TUDO O QUE FOI ELICITADO INDIVIDUALMENTE. AS ANALISES E REDAÇ0ES
DEVEM SEGUIR A SEQU~NCIA DAS AULAS PRATICAS (AULA PRATICA 01105. AULA PRATICA 02105 • ••. • AULA PRATICA 05105). SALVAR A PLANILHA COM O NOME DO GRUPO A FRENTE DE "FI6 · PLANILHA LEVANTAMENTO DE
REQUISITOS". ESSA PLANILHA t VALIDA PARA A AVALIAÇAO DO MÓDULO 3.1. RESOLVE O ITEM 6.1.5 DO TTFC E SERA EMPREGADA NO MÓDULO 3.2.
Informe o que
motivou a
alteração no Selecione a situação
11
Digite aqui o nome do registro do PROPOSTO" para
líder do grupo responsável requisito todo os requisitos
pela condução da da planilha. SALVE A
elaboração conjunta do PLANILHA.
requisito
t·•···-··
16
3.1– Levantamento de Requisitos
17
FONTE: PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
20
Preparação de uma sessão de elicitação
21
Preparação de uma sessão de elicitação
Preparar participantes
• O analista de negócio deve verificar se os participantes da
sessão conhecem a técnica de elicitação a ser empregada
e se eles sabem qual o tipo, volume e detalhamento da
informação que será necessária no evento.
• Caso verifiquem que os participantes não conhecem a
técnica e/ou não sabem que informação será tratada na
sessão, pode ser útil explicar o funcionamento da técnica
e esclarecer a informação e a sua validade e relevância.
• O analista de negócios deverá estabelecer o modelo
dessa preparação prévia (caso a caso).
• O analista de negócios também deve preparar os
participantes solicitando que revejam materiais de apoio
antes da realização da sessão.
22
FONTE: PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
ESCUTA ATIVA
• Ouvir completamente através de todos os sentidos
(comunicação corporal, não verbal, verbal, etc.).
Ouvir e interpretar o que a outra pessoa está tentando
comunicar (além das palavras usadas de modo a
compreender a mensagem).
• Inclui resumir e repetir (parafrasear) o que foi dito em
termos diferentes (garantir que tanto o analista quanto o
participante tenham o mesmo entendimento sobre a
mensagem). VALE OURO!!!!!!!!!!!!!
O analista deve suspender todo o julgamento sobre o que
está sendo ouvido para que a informação flua livremente.
Depois de validar (parafrasear) a análise deve ser feita para
a elaboração da próxima pergunta (Sondar I Cavar).
• Quando verificada alguma discrepância entre a resposta e
a pergunta: analista não deve chamar a atenção para a
discrepância, fazer próxima pergunta para elicitar.
26
4.5.3 Fechamento
O encerramento ocorre no final de uma
sessão de elicitação. O objetivo do
encerramento é marcar o fim das ativi-
dades e concentrar-se sobre os próxi-
mos passos. Quando a sessão de
elicitação for realizada sob a forma de
um workshop, o analista de negócios
pode empregar um resumo da
atribuição de itens (plano de ação) para
que os participantes fiquem
conscientes de suas responsabilidades
na conclusão da sessão. Quando a
sessão de elicitação for realizada sob a
forma de entrevista, o analista de negó-
cios fornece orientação para o entrevis-
tado sobre os próximos passos. No
fechamento o analista de negócios sem-
pre agradece aos participantes pelo sua
contribuição e disponibilidade de
tempo.
32
FONTE: CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS ANALYSIS TECHNIQUES: 99 ESSENTIAL TOOLS FOR SUCCESS” –
BCS – The Chartered Institute for IT – USA – 2014. Páginas 41-50.
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
18 - Técnica de Workshop
Variantes e nomes alternativos: exemplo, os catálogos de requisitos e a especificação
As variantes incluem workshops facilitadores, oficinas de requisitos.
de requisitos e IBM Workshops conjunto de desen- Workshops são particularmente importantes quando
volvimento de aplicativo ™. estão sendo empregadas abordagens cooperativas
para o desenvolvimento, por exemplo, em aborda-
Descrição da técnica: gens ágeis como Scrum no DSDM Consortium Atern.
O Workshop é essencialmente uma reunião de um
A IBM também emprega há vários anos o que chama
grupo de interessados em um projeto com a finali-
dade de: de "Joint Application Development” (JAO) Workshop,
Acordar a direção e escopo do projeto; e tem registrado economia no tempo de elicitação.
Identificar e definir os requisitos de negócios e / ou O processo básico para a realização de um workshop
requisitos do sistema; é mostrado na Figura 2.5, e nas páginas que se
Examinar possíveis soluções para os requisitos; seguem. Examinaremos cada etapa em detalhes.
Revisar e aprovar os produtos de análise, por
1. PLANEJAMENTO DO WORKSHOP
1.1 - Objetivos: especificação de requisitos. Um erro comum é
A questão-chave a ser respondida é: “Por que esta- estabelecer objetivos ambiciosos para o workshop
mos realizando este workshop?”. Algumas das sem levar em conta o tempo disponível. Esta questão
possíveis razões foram delineadas anteriormente, é discutida no comentário a seguir “O uso do work-
mas é importante para ser absolutamente claro saber: shop”. Quaisquer que sejam os objetivos eles devem
por que esse grupo de pessoas foi reunido e qual é o ser claramente indicados na agenda, que deverá ser
resultado esperado. Pode ser que o resultado enviada aos participantes, com antecedência de
esperado seja um conjunto de modelos de processos tempo suficiente para eles se prepararem adequada-
detalhados. Ou, talvez, decisões devem ser tomadas mente para a reunião.
sobre o futuro do projeto, ou uma validação de uma
33
1.2 - Participantes; 1.4 - Estrutura:
A clareza sobre os objetivos deixa claro quais devem Os objetivos também irão apontar no sentido de
ser os participantes. Metade do objetivo do workshop planejar uma estrutura adequada para o workshop,
é descobrir alguma coisa, então deve ser dada para que seja possível a apresentação de todos os
prioridade a pessoas que tenham conhecimento de- problemas, suas respectivas importâncias avaliadas,
talhado sobre o tema a ser tratado. antes de tentar buscar soluções, por exemplo.
Se a partir do workshop é esperada uma tomada de
decisão, deve ser exigido além de conhecimento tam- 1.6 - Técnicas:
bém autoridade (poder para tomar a decisão). Às O facilitador precisa levar em consideração os obje-
vezes, conhecimento e autoridade não são ambos tivos e os participantes, e decidir quais as técnicas que
encontrados em uma única pessoa, de modo que a podem ser mais apropriadas no workshop em tela.
lista de participantes pode ter de ser ampliada de Algumas delas são consideradas a seguir.
modo e incluir mais pessoas.
Analistas de negócios ao organizarem um workshop 1.7 - Local de realização:
devem também decidir se exercerão o papel de Um local adequado deve ser reservado para a realiza-
facilitador ou se irão convidar alguém para desem- ção do workshop. "Adequado" abrange vários
penhar o papel. As implicações desta importante de- aspectos, incluindo o tamanho (não muito apertado
cisão são discutidas a seguir em “O uso do ou muito grande, o que poderia arruinar a dinâmica
workshop”. do workshop), o conforto (de cadeiras, temperatura
e assim por diante), conveniência para os partici-
1.3 Interesses, preocupações e n ecessidades: pantes, e serviços necessários (por exemplo, restau-
Uma vez que sabemos quem serão os participantes, rante e/ou lanchonete e equipamento audiovisual).
precisamos tentar descobrir seus prováveis Uma grande e importante decisão: definir se o
interesses, preocupações e necessidades. Para com- workshop deve ser realizado na empresa ou fora dela.
preender a partir de que "ângulo" eles vão abordar o Algumas considerações sobre este tópico são apre-
workshop. Isto permitirá ao facilitador pensar em que sentadas em “O uso do workshop” mais adiante nesta
técnicas empregar e como gerenciar o workshop. seção.
2. CONDUÇÃO DO WORKSHOP
Durante o workshop os
elementos-chave para
o sucesso incluem:
FOCAR EM OBJETIVOS:
É de responsabilidade do facilita-
dor se certificar de que a agenda
seja seguida e que as discussões
não caiam em irrelevâncias. No
entanto, um pouco de liberdade
deve ser permitida, uma vez que ASSEGURAR A PARTICIPAÇÃO: gadas algumas das técnicas de dia-
nem sempre é claro inicialmente a De muitas formas esse é o mais im- grama, descritas mais à frente, os
que um determinado ponto de portante papel do facilitador. Ele registros vão sendo criados natural-
vista ou discussão pode levar. deve certificar-se de que todas as mente por força da técnica, caso
O facilitador não deve bloquear pessoas irão ter a oportunidade de contrário alguém precisa assumir o
quaisqu linhas potencialmente participar. Isso pode envolver man- papel de “escriba”, também discu-
promissoras de exploração (temas ter os participantes mais “falantes” tido mais à frente.
e abordagens que podem con- mais controlados para "trazer para RESUMIR PONTOS-CHAVE:
tribuir para elicitar as informações fora" os tipos mais silenciosos, Em vários estágios durante o
objetivo da sessão). mais reticentes. workshop e, particularmente, no
MANTER NO CAMINHO: MANTER UM REGISTRO: final, o facilitador deve resumir
Certifique-se de que a agenda está Não há nada mais frustrante do onde as discussões se encontram
sendo seguida, tanto quanto que participar de uma reunião e (com base na agenda) e destacar o
possível. Pode ser muito irritante descobrir mais tarde que não há que falta. Fazer isso em vários mo-
para os participantes se um work- registro do que aconteceu e – par- mentos, durante o workshop,
shop parece ter “agarrado” em ticularmente - do que foi acordado. ajuda os participantes a entender
algum ponto. Ou se eles sentem Isto é válido também para os work- onde eles estão e o que ainda pre-
que estão sendo "atropelados" shops. A alguém deve ser delegada cisa ser debatido nos próximos pas-
antes que serem capazes de ex- a missão de manter um registro de sos.
pressar suas opiniões. todo o processo. Se forem empre-
34
3. FOLLOW-UP (ACOMPANHAMENTO) DO WORKSHOP
Há duas responsabilidades subsequentes a tomar. Os participantes devem
vitais após o encerramento analisar as notas para corrigir eventuais erros factuais
do workshop: ou pontuais. Mas eles devem ser desencorajados,
com bastante firmeza, a reabrir questões que já foram
decididas.
GERAR AS NOTAS DO EVENTO: SOLICITAR O FEEDBACK:
As notas devem ser emitidas o mais rapidamente Feedback sobre o seminário deve ser procurado, es-
possível após o workshop, antes que “o evento esfrie” pecialmente sobre as experiências dos participantes.
e os participantes tenham tempo para esquecer os Isso permite que os facilitadores aprimorem suas ha-
detalhes. Especialmente se eles têm quaisquer ações bilidades para futuros eventos.
4. PAPÉIS DAS PESSOAS (ATORES) NO WORKSHOP
Estes são os principais nesta seção. relevante para os objetivos do
papéis que precisam ser workshop.
preenchidos em um ESCRIBA: Alguém tem de ser
workshop: responsável por fazer anotações “inteligência emocional", que
durante todo o transcorrer do neste contexto significa ser capaz
PARTICIPANTE: O que faz de al- workshop. de sentir o estado de espírito dos
guém ser um participante efetivo Por razões que veremos a frente, indivíduos e da reunião como um
em um workshop? isso não deve ser feito pelo facili- todo e para ajustar a própria abor-
É difícil generalizar, é claro, mas tador. Quando questões técnicas dagem nesse sentido.
algumas características destacam- devem ser discutidas no workshop,
se, incluindo: o papel de escriba não pode ser Suficiente "fortalecimento do
desempenhado por pessoas sem ego (autoestima)” para ser capaz
Disposição para contribuir ple- conhecimento técnico necessário de gerenciar os participantes gen-
namente e discutir os próprios (limitações de conhecimento tilmente, mas com firmeza, para
pontos de vista; técnico tornam o trabalho do es- manter os mais falantes sobre con-
criba não efetivo). trole e dessa forma obter a con-
Um bom conhecimento dos Pessoas sem o conhecimento tribuição dos participantes menos
temas e questões a serem explo- necessário provavelmente não vão confiantes (tímidos ou reticentes).
radas e discutidas; entender muito bem a terminolo-
gia utilizada. Por isso, o escriba NOTA: Uma questão que gera
A autoridade para tomar de- precisa ser alguém que: alguma discussão é se o facilitador
cisões, se necessário. precisa ter um conhecimento pro-
Tenha a compreensão e
fundo do tema do workshop. Uma
Nota: O último ponto é crucial. conhecimento do tema em de-
escola de pensamento diz que o
É um desperdício de tempo de bate;
objetivo do facilitador é ser impar-
todos, se no final de um workshop,
Tenha as habilidades cial, e que isso é difícil para uma
algumas das pessoas presentes
não tomarem a decisão necessária necessárias que garanta que ele se pessoa que tenha conhecimento e,
(ou não poderem tomar), manterá atento a tudo o que é dis- portanto suas próprias opiniões,
esquivando-se, argumentando que cutido no workshop; sobre as matérias em discussão.
será necessário primeiro ouvir seus Por outro lado, ter conhecimento
departamentos, “eu vou ter que Tenha as habilidades é relevante, em especial quando
ouvir o meu chefe antes de necessárias para manter um está em causa assunto técnico, um
assumir essa responsabilidade”. No registro preciso do processo. facilitador sem qualquer conheci-
processo de preparação do mento é certamente incapaz de
workshop deve-se ressaltar qual o FACILITADOR: O papel do facili- avaliar a importância e relevância
nível de alta administração (poder tador é claramente crucial para o das contribuições dos partici-
de decisão) que precisa estar sucesso do workshop. pantes. O que não está em dis-
presente, quer como participante Ele ou ela deve possuir algumas cussão, porém, é que o facilitador
ou através do envio de partici- características necessárias, in- está lá para ajudar os participantes
pantes capacitados e com dele- cluindo: a chegar a uma conclusão - mas
gação para assumir decisões. não uma conclusão específica. Nós
Existem dificuldades práticas para Bom nível de habilidade de co- temos mais a dizer sobre a analista
o cumprimento dessa observação municação, e em particular de es- de negócios como facilitador mais
e elas serão exploradas em cuta, de modo a acompanhar a adiante nesta seção.
"Usando workshop" mais adiante discussão e certificar-se do que é
35
5. TÉCNICAS “QUEBRA GELO”
Dependendo da finalidade do grupo algo sobre eles. Uma de ter trazido para a ilha. Cada
workshop, e também do nível de variante da técnica é solicitar que grupo escreve as suas escolhas em
conhecimento e experiência de a apresentação pessoal ultrapasse um flip chart, e, em seguida, de-
trabalhar em grupo dos partici- os limites do trabalho, batem suas escolhas com os outros
pantes, o facilitador pode usar al- pedindo-lhes para incluir um "fato grupos. A técnica é boa, porque
gumas técnicas de “quebra gelo” interessante" de suas vidas gera certa discussão, que é afinal o
para ajudar as pessoas a pessoais, mas algumas pessoas se objetivo do workshop.
começarem a trabalhar em grupo. sentem um pouco incomodadas
Elas devem de ser analisadas com com isso. Em outra variação, os GUARDA-COSTAS
muito cuidado, já que algumas participantes podem ser convida- E ASSASSINOS:
técnicas podem provocar efeito dos a entrevistar seus vizinhos Esta é uma técnica mais ativa. E
contrário ao desejado (exclusão imediatos para em seguida, apre- também pode ser usada como “en-
dos participantes), especialmente sentá-los para o resto do grupo. ergizador” em vários momentos
em um clima organizacional bas- Nessa última variação já se obtém do workshop (se houver uma
tante conservador e formal. Em alguma “conversa” entre os
queda na concentração ou entusi-
certa medida, o grau em que os participantes.
asmo). Todo mundo se levanta e
participantes vão "jogar junto" em-
secretamente escolhe outro mem-
pregando uma técnica de “quebra FATO OU FICÇÃO:
gelo” depende da autoridade e da Cada pessoa escreve quatro coisas bro do grupo como seu potencial
"presença" do facilitador. (características pessoais) sobre si “assassino” e outro membro como
mesmo, uma delas não é ver- seu "guarda-costas". Todos os par-
Assumindo que o clima é propício, dadeira. Os demais participantes ticipantes devem então que se
no entanto, podem ser empre- leem, em seguida, o resto do deslocar na sala, todos tentando
gadas as seguintes técnicas, entre grupo tenta identificar aquela que ao mesmo tempo ficar longe de
outras: é falsa. seus próprios “assassinos” e mais
perto de seus próprios “guarda-
APRESENTAÇÕES PESSOAIS: ABANDONADO EM UMA ILHA: costas”. Não é permitida comuni-
Este é o quebra-gelo mais comu- O grupo é dividido em equipes que cação verbal ou não verbal entre
mente usado, e envolve simples- têm de assumir que foram aban- os participantes. O exercício pode
mente pedir a todos os donadas em uma ilha deserta. causar grande hilaridade e incenti-
participantes para se apre- É solicitado que cada equipe es- var uma atmosfera mais quente e
sentarem e dizendo ao resto do colha cinco itens que ela gostaria mais dinâmica.
6. TÉCNICAS DE DESCOBERTA (ELICITAÇÃO)
Aqui estão algumas técnicas que podem não serem capazes de manterem-se no ritmo
podem ser usadas para descobrir do fluxo de ideias, e assim suas lentidões funcionarem
informações e estimular o pensamento como um freio sobre a criatividade dos participantes.
criativo durante o workshop: É vital, a propósito, que todas as ideias sejam ano-
tadas, para que elas não sejam esquecidas e princi-
BRAINSTORMING (tempestade de ideias): Esta é palmente para que aqueles que as sugeriram não se
a técnica que todo mundo associa quando se fala em sintam menosprezados ou excluídos.
workshop. Trata-se simplesmente de anunciar um
tópico ou colocar uma questão e convidar os partici- UM DE CADA VEZ (ROUND ROBIN): Aqui o facilita-
pantes a colocar para fora suas ideias. O brainstor- dor, se deslocando ao redor da mesa, convida pessoa
ming funciona bem quando os participantes se sen- por pessoa a fazer uma sugestão. A técnica tem a vir-
tem confortáveis com suas posições (frente ao grupo) tude de convidar explicitamente todo mundo a con-
no workshop ou/e não tem medo de serem criticados, tribuir, mas às vezes as pessoas mais reticentes
mas essas condições ideais nem sempre existem em sentem que foram colocadas "na berlinda”. Mais uma
um workshop. Quando as pessoas não se vez, Post-it ® pode ser uma aposta melhor.
conhecerem, ou existirem grandes diferenças de sta-
tus ou cargo entre os presentes ou a cultura não é EXERCÍCIO DE POST-IT ®: A ideia aqui é que cada
propícia para cometer erros, apenas os participantes participante receba um bloco de notas adesivas e seja
mais ousados são susceptíveis de contribuir. Isso convidado a escrever uma sugestão em cada uma das
pode distorcer os resultados do workshop. Nessas folhas. A vantagem desta técnica sobre o brainstor-
situações, algo como um exercício de Post-it ® (veja ming é que cada participante tem tempo para pensar
abaixo) pode ser mais produtivo. Outro problema e não é obrigado a expor suas ideias imediatamente
com o brainstorming é que o escriba ou o facilitador ao escrutínio (exame) público. O facilitador pode co-
36
letar os Post-it ® de várias maneiras, incluindo as téc- mente sobre as folhas.
nicas “Colunas e Agrupamentos” e “Mural que Fala”.
Essas técnicas serão descritas a seguir. Uma vantagem “EMPRESA NOVA”: Aqui os participantes são con-
desta abordagem é que ao longo de debate são pro- vidados a limpar suas mentes da bagagem de suas
duzidos tanto dados quantitativos como qualitativos. histórias e rotinas do dia-a-dia e para imaginar que
Em outras palavras, se várias pessoas escreverem eles estão começando a sua organização, departa-
notas sobre o mesmo tema (qualitativos, várias con- mento, processo ou o que quer for analisado a partir
tribuições versando sobre o mesmo tema = quantita- zero. Se eles não estivessem sobrecarregados com
tivo), é possível concluir que este tema é muito com todas as suas abordagens, rotinas, problemas e
importante. Além disso, o processo não é atrasado sistemas legados, o que fariam hoje?
pela necessidade de o escriba ou facilitador escrever
as contribuições. “TRANSPORTADOR”: Essa técnica consiste em
fazer com que os participantes se concentrem em
“COLUNAS E AGRUPAMENTOS”: Após os partici- outra organização (pode ser um concorrente mais
pantes terminarem de registrar suas colaborações em competitivo ou líder de mercado), ou outro grupo de
seu bloco de Post-it ®, o facilitador pede-lhes para vir pessoas (outro departamento da mesma empresa,
e colá-los em uma parede (pode ser quadro branco), por exemplo), ou até mesmo outra nação, e pergun-
começando uma nova coluna (ou agrupamento) cada tar: "Como é que eles fazem isso em...?”. Mais uma
vez que eles acreditem ter introduzido um novo vez, a ideia é levar as pessoas a pensar de maneira
tópico. Cada pessoa adere todas as suas notas na sua diferente sobre os problemas, não restringindo o pen-
vez. Os participantes podem explicar o que eles es- samento apenas na forma em que as coisas são feitas
creveram à medida que avançam. Uma vez que as "aqui, agora e por nós".
colunas ou clusters forem sendo criados, eles podem
ser reordenados até que os participantes cheguem à “INVERSÃO DA SUPOSIÇÃO”: Finalmente, os par-
conclusão de tê-los organizados de uma forma ticipantes serão convidados a reverter seus pressu-
sensata. postos normais a cerca de um problema. Por
exemplo, se o workshop partiu da premissa de que a
“MURAL QUE FALA”: Essa técnica pode ser usada organização é líder de mercado em algo, tente supor
com ou sem o emprego do Post-it ®, ela se inicia com que ela é na verdade um dos aspirantes a liderança.
a colagem de várias folhas de papel pardo (formato Assumindo a inversão gerada coletar as contribuições
A0 = 841 mm x 1189 mm) a uma parede. O facilitador sobre o que deveria ser feito para que a organização
pede aos participantes para escrever suas ideais (ou se torne a líder.
colar suas notas no caso de uso do Post-it ®) direta-
7. TÉCNICAS DE DOCUMENTAÇÃO
O facilitador também precisa definir as técnicas para
documentar os resultados do workshop. Algumas
delas são técnicas significativas por sua própria
definição e, portanto, são apresentados separada-
mente neste livro. As possibilidades incluem:
NOTAS SOBRE FLIP CHARTS: É a técnica mais
usada. Tem a vantagem de que todos os participantes
têm acesso imediato ao que está sendo registrado. O
seu sucesso depende da caligrafia razoável do escriba
ou do facilitador e da agilidade dos registros. A falta
de agilidade pode retardar o processo de evolução do
workshop, particularmente naqueles em que o facili-
tador também desempenha o papel de escriba.
STICKY NOTES OU LEMBRETES (empregando Post-
it ® ou anotações no mural):
Como já mencionado anteriormente, um benefício de
usar lembretes é que eles geram automaticamente
documentação. Mas no final do workshop alguém (Técnicas 30 e 85). Ver figura acima como exemplo.
terá que transcrever os resultados para as notas da IMAGENS VALIOSAS OU RICAS: A grande con-
reunião. tribuição da técnica é ajudar os participantes a
DIAGRAMAS DE CONTEXTO E DE CASO DE USO: O romperem as limitações estabelecidas pelo registro
uso de diagrama é muito bom para estabelecer o âm- textual. Há uma descrição de imagens valiosas, mais
bito de um sistema de TI proposto. Eles serão abor- adiante neste capítulo (Técnica 27). Ver figura a seguir
dados em detalhes mais tarde no presente livro como exemplo.
37
MAPAS MENTAIS (MIND MAPS): É a representação do fluxo de pensamento e fornecem uma estrutura
para organizar as ideias de um grupo. A técnica é descrita em detalhes mais adiante neste capítulo (Técnica
28). Ver figura a seguir como exemplo.
Máquina SelfSel'lice
~
a'\ , , ~<include>>
Reabastecedor
' ... -- - - ~~l~c~u~»
---- - -- ~~
·~
<<include>>
Crie um
candidato
~entro de voe~
'Passa quem
aPrendeu a
u tudar e
falG" PCOYil'
Ver:
fluxomma, rndlce, Sumt o.
··como Passar em
Provas e concursos Reu• de Ouro:
'Concurso se
faz até Passar•
~ Calma
tal matêrla".
Pro<eSSO$ mnern6nlcos
•o bambu chit ês •assa
S anos Para crescer
t:· no 6° ano 'rc&ee 25m'
Memória
00ReSPon~e
Interesse
fila .,_
~ Momento da mem6rla
taotacilo Vontade
fleç~o ~
M
Interesse
Pr~ramaçiio
","dltll que •uer
2uardar Pelo
~'l i c;,omPanbelro
latolillôncia
Lln2Ufsrice. CorPoral.
Manutençi o = or~an lzar resto da uida" Anitnulo, utudando Concorrute / Matemaucaeetc. \
RecuPeração = Pu•ar o quo sabo
Tl'ansrnissão = Dê aulas
"TUa hora çheea se
fica na fUa'
l
/ ~~~ae~~~4! a
tamPei ção Gênio de adamçãg
Mapa elaborado pelos professores do Curso Solon • 2011
38
7. O USO DE WORKSHOPS
Os Workshops estão se transformando na técnica construir consenso rapidamente. Os workshops se
dominante para elicitação de requisitos em apresentam como uma técnica bem mais democrática
substituição à técnica de entrevista que até então e transparente do que a tomada de decisão pelos in-
parecia reinar soberana. As razões para esse largo em- divíduos por trás de portas fechadas. No entanto,
prego não são difíceis de serem encontradas: o work- deve ser salientado que nem sempre são bem suce-
shop está consumindo menos tempo do que uma didos ou universalmente aceitos. Muitas pessoas con-
série de entrevistas com uma ou nenhuma discussão. sideram o workshop como “um modelo diferente da
Especialmente na atual era de “pressão por tempo” velha reunião”, e, portanto, geralmente um desperdí-
eles dão a oportunidade de cruzar e fertilizar ideias e cio total de tempo.
O workshop como qualquer outra técnica tem suas desvantagens e alguns
dos problemas a ele relacionados são apresentados a seguir:
PARTICIPANTES facilitador gerir. Se os grandes gru- próximo de ser obtido (logo em
CERTOS OU ERRADOS: pos são inevitáveis - talvez porque seguida), uma extensão da du-
O sucesso de um workshop é certas pessoas insistem em estar ração do workshop pode ser
muito dependente de se ter as presentes - então trabalhar em aceitável desde que ela seja nego-
pessoas certas presentes. O signifi- subgrupos menores enviando re- ciada e acordada com os partici-
cado de "pessoas certas" depen- latórios para a reunião principal pantes. Caso contrário, por mais
derá, obviamente, do objetivo do pode ser uma boa ideia, no en- desagradável que seja a única
workshop. Se a informação tanto, será difícil para o facilitador solução real é a convocação de um
detalhada é necessária, então as gerenciar e incentivar todos os gru- novo workshop - talvez com menos
pessoas que fazem o trabalho e pos ao mesmo tempo. pessoas - apenas para abordar as
pode assim fornecer o nível questões remanescentes.
detalhado de informações, são AGENDA
necessárias. Se forem necessárias DEMASIADO AMBICIOSA: O LOCAL DE REALIZAÇÃO:
decisões, o workshop deve incluir Precisamente porque é difícil con- O local pode ter um efeito signi-
as pessoas que podem toma-las. seguir reunir um grupo de pessoas ficativo sobre a dinâmica de um
Às vezes, seria ideal contar com relevantes em um só lugar ao workshop. Por exemplo, ter muitas
participantes com o conhecimento mesmo tempo, há uma tentação pessoas lotando um pequeno es-
e com autoridade, mas isso pode de tentar “abordar vários itens em paço sem luz do dia é pouco propí-
significar trabalhar com pessoas apena um workshop”. Isso pode cio ao pensamento criativo. Mas
resultar em itens da agenda não um pequeno grupo em um salão
que têm diferentes níveis
sendo tratados adequadamente, de baile pode ser igualmente de-
hierárquicos dentro da organiza-
obrigando o facilitador “dar segui-cepcionante. O local deve ser do
ção, o que pode complicar a gestão
mento” - mesmo que o consenso tamanho certo, com assentos con-
do evento. O facilitador pode aju-
não tenha sido obtido em fortáveis, boa iluminação (de
dar, no início da sessão, obtendo o questões importantes. Pode se preferência natural) e espaço sufi-
aceite formal de todos sobre a recorrer a táticas como a votação, ciente para que os participantes se
total igualdade de poder e im- que resultam numa decisão, mas é movimentem. Ele precisa ser devi-
portância durante o workshop. importante lembrar que a votação damente equipado com flip chart,
Mais tarde, durante a gestão do aliena alguns dos participantes quadros, canetas e tudo mais
workshop, o facilitador deverá (quem teve o voto vencido). necessário. É ideal que lanches,
manter o controle para impedir água, café e refrescos estejam
que as pessoas de mais alto nível DURAÇÃO: prontamente disponíveis, de modo
exerçam indevidamente o domínio É atribuída a Winston Churchill a que o facilitador possa fazer
do processo, usando o poder seguinte frase: “A mente só pode pausas no momento conveniente
hierárquico que possuem. absorver o que o traseiro pode das discussões, ao invés de em
resistir”, ou algo similar. O ponto é horários preestabelecidos. Da
O NÚMERO que, se um workshop tem duração mesma forma, os participantes do
DE PARTICIPANTES: extensa, a concentração dos par- workshop não devem ter de
Um workshop com muitos partici- ticipantes vai oscilar, e eles vão perder muito tempo para acessar
pantes pode ser simplesmente im- ficam cansados, aborrecidos e até o local onde será servido o almoço
possível de ser gerido de forma mesmo rebeldes. O facilitador (ou jantar, se o evento tiver du-
eficaz. Provavelmente cerca de deve sentir quando a energia está ração maior).
uma dúzia é o número máximo de baixando e realizar um intervalo. O NOTA: Uma questão a ser abor-
participantes, se cada pessoa con- workshop deve terminar no tempo dada é se o local de realização do
tribuir adequadamente, e mesmo planejado. Se, no ponto final pro- workshop deve estar na empresa
este é um grande desafio para um gramado, o consenso estiver muito ou fora dela. Realizar dentro da
39
própria empresa é obviamente ser feito de forma deliberada e resultado do workshop e / ou pro-
mais barato e talvez mais fácil, em- com um “plano B” em mente, se “o jeto e, portanto, não é possui com-
bora salas de reuniões pareçam tiro sair pela culatra”. Uma boa pleta imparcialidade (um critério
estar em falta em muitas organiza- ideia em qualquer caso é usar uma importante para um facilitador). O
ções. No entanto, há sempre a ten- variedade de técnicas, de modo facilitador também pode ter de
tação das pessoas de esgueirar-se que os participantes não agir no workshop para controlar
de volta a suas mesas durante os demonstrem esgotamento ou participantes, e isso pode fazer re-
intervalos apenas para verificar cansaço com a realização de mais lações nos trabalhos subsequentes
seus e-mails, e isso pode tornar a um exercício de Post-it ou de mais se complicarem. Se for possível, é
pontualidade do retorno algo um brainstorm. melhor ter um facilitador indepen-
muito difícil de ser alcançado. dente. Se não existe orçamento
Além disso, as pessoas podem TER UM ESCRIBA: para contratar alguém de fora,
trazer para dentro do workshop, Facilitar um workshop não é uma uma boa ideia é – se possível - con-
em seu retorno do intervalo, uma tarefa trivial (corriqueira). O facili- vidar outro analista de negócios da
nova abordagem para a atividade tador tem de gerir o tempo, "ler" empresa (alocado em outro pro-
principal do workshop, para atrair as pessoas, elaborar as questões, jeto) para que ele atue como
a atenção de alguém. Realizar o prestar atenção na agenda, com- facilitador no workshop. O tra-
evento num local fora da empresa, preender contribuições, manter al- balho prestado pode ser devolvido
obviamente, supera esses proble- gumas pessoas na fila e chamar os em data posterior (o analista de
mas, mas a despesa adicional tem outros de fora, manter sua própria negócios solicitante atuará como
de ser considerada. Alguns hotéis - "presença" e compostura e fazer o facilitador em algum workshop de
notoriamente - não são tão bons workshop avançar o tempo todo.
interesse do analista de negócios
em sediar eventos de negócios Isso é difícil o suficiente para uma
convidado).
como deveriam ser (fornecendo pessoa. Mas, se a mesma pessoa
bebidas durante o evento e outras também é responsável por manter
PERDA DE CONTROLE:
fontes de distrações). E é bom lem- o registro de tudo o que foi dito e
brar: mesmo fora da empresa, a resolvido, torna-se impossível. Por Finalmente, nada destrói mais o
disponibilidade de telefones celu- esta razão, se possível, o facilitador benefício de um workshop, ou
lares e aparelhos de comunicação deve recrutar alguém para atuar afasta as pessoas de participarem
portáteis significa que os partici- como escriba que pode também, do evento, do que deixar a coisa
pantes não são totalmente livres por assim dizer, agir como um "fa- toda sair do controle – que deve
de distrações. cilitador auxiliar", chamando a funcionar ao longo de todo o
atenção do facilitador para todos tempo de sua duração - não co-
ESCOLHA DE TÉCNICAS: os pontos que foram perdidos no brindo partes importantes da
O facilitador deve certificar-se que calor o momento. agenda, se atolando em triviali-
técnicas empregadas - especial- dades ou irrelevâncias, ou
mente aquelas destinadas à O ANALISTA DE deixando que o evento seja domi-
descoberta (elicitação) - são apro- NEGÓCIOS COMO FACILITADOR: nado por quem “fala mais alto” ou
priadas para a tarefa em questão e Analistas de negócios muitas vezes por quem “fala muito” o que acaba
a natureza dos participantes. Par- acabam facilitando workshops por por inibir a participação dos “cére-
ticipantes pessoalmente mais in- terem convocado o evento e por bros mais atenciosos”. O facilitador
flexíveis, por exemplo, podem ser possuírem domínio sobre as tem por missão garantir que isso
resistentes a alguns dos quebra questões envolvidas, mas isso não não aconteça e que o workshop re-
gelos "mais flexíveis". O facilitador é necessariamente uma boa ideia. sulte em conclusões satisfatórias
pode, é claro, ter o desejo de puxar Além de todas as outras para os participantes.
os participantes para fora de suas considerações, o analista de negó-
zonas de conforto, mas isso deve cios tem um interesse pessoal no
OBJETIVO DO WORKSHOP
Estudo dirigido das etapas dos processos: portante em cada etapa (ver fluxo abaixo). Com a re-
PREPARAÇÃO E REALIZAÇÃO DE UMA SESSÃO DE alização do workshop pretende-se fixar cada uma das
ELICITAÇÃO (material de leitura prévia da presente etapas dos dois processos, seus aspectos mais rele-
aula prática) visando ao final apresentar (para cada vantes, além de permitir aos alunos a experiência de
um dos processos) o que é feito e o que é mais im- vivenciar um workshop.
41
PARTICIPANTES, INTERESSES, PREOCUPAÇÕES E NECESSIDADES
Participarão do workshop os alunos da turma 06 do debate sobre as etapas dos processos de preparação
curso de pós-graduação ANÁLISE DE NEGÓCIOS e e realização das sessões de elicitação para construir
PROCESSOS do IETEC, reunidos em seus respectivos coletivamente a síntese sobre o que deve ser feito
grupos (TTFC). Cada grupo deverá eleger seu “es- bem como destacar os pontos relevantes em cada
criba”. Atuará como facilitadora a professora da disci- etapa de cada um dos dois processos. O trabalho será
plina. amparado pela leitura prévia individual do material
Os interesses dos alunos (participantes) envolvem o da aula prática.
ESTRUTURA, TÉCNICAS E LOCAL DE REALIZAÇÃO
A estrutura de material de apoio para cada grupo é As técnicas a serem empregadas serão: brainstorm
composta de: 06 cartazes com a síntese dos tópicos a para a construção coletiva das conclusões do grupo e
serem levantados para cada etapa de cada um dos “Mural que Fala” (onde os post it® com as conclusões
processos (mural), 2 blocos de post it® grande deverão ser fixadas - tanto sobre o que é cada etapa
amarelo, papel de rascunho e um computador con- quanto para os pontos relevantes). O Workshop
tendo o arquivo em MS Word para que o escriba ocorrerá na sala de aula montada em layout de sala
registre as conclusões do grupo. invertida.
42
Preparação de uma sessão de elicitação
Individualmente cada integrante deverá rever suas anotações (feitas durante a leitura
prévia) envolvendo a etapa 01 do fluxo de preparação de uma sessão de elicitação.
Em seguida o grupo deve debater O QUE DEVE SER FEITO NA DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS DA SESSÃO e chegar ao consenso da redação da definição (usar papel de
rascunho para registrar versões).
Ao chegar ao consenso sobre a redação da definição da etapa 01 escrevê-la no
post-it e colar no mural no campo correspondente. O escriba deverá digitar no
formulário (MS Word) a definição.
Em seguida o grupo deve debater os pontos relevantes envolvendo a etapa 01 do
fluxo de preparação de uma sessão de elicitação e chegar ao consenso dos itens
(pode ser por tópicos), usar papel de rascunho para registrar as versões.
43
44
3.1– Levantamento de Requisitos
45
RESPONDE ITEM 6.1.5 DO TTFC
Na Aula Prática 01/04 vocês realizaram a sessão de elicitação para levantamento dos
requisitos empregando a técnica de brainstorm e a F15 individual de cada integrante
grupo. Empregando a versão original da F16 vocês devem empregar a técnica de
brainstorm para refinar a redação dos requisitos levantados (versão original Fl6)
Para tornar o trabalho mais fácil e mais produtivo o grupo deve estabelecer uma
COR para cada ação. O grupo irá ler os requisitos (um de cada vez) e votar a ação
que deve ser tomada para ele (colorindo a coluna "O" com a cor de preenchimento
correspondente a ação que deverá ser tomada). Sugiro não colorir os requisitos que
o grupo optou por NÃO FAZER NADA e anotar os requisitos que eventualmente o
grupo tenha descoberto (elicitado) estarem faltando. Após ler todos os REQUISITOS
DE NEGÓCIO promovendo o preenchimento da cor referente a ação vocês devem
seguir os passos a seguir (de 5 até 8)
Existem requisitos cuja redação dever ser melhorada? Caso exista o grupo deve
estabelecer a nova redação (rascunho) e em seguida inserir a nova redação na
COLUNA O da F16, atualizando as colunas "G" (data última alteração= data da
aula), "H" (nome responsável última alteração= nome coordenador) e "I" (motivo
última alteração= melhoria de redação). Ao terminarem as ações não se esqueçam
de retirar a cor de preenchimento do requisito melhorado (coluna "D").
47
RESPONDE ITEM 6.1.5 DO TTFC
Existem requisitos que devem ser eliminados (não aplicáveis ou repetidos)? Caso
exista o grupo deve atualizar- para cada requisito a ser eliminado- as colunas "G"
(data última alteração= data da aula}, "H" (nome responsável última alteração=
nome coordenador), "I" (motivo última alteração= revisão de requisito) e "J"
(situação do requisito= rejeitado). Ao terminarem as ações não se esqueçam de
retirar a cor de preenchimento do requisito melhorado (coluna 11 0"}.
Existem requisitos que devem ser agrupados (dois ou mais requisitos abordando a
mesma necessidade)? Caso existam o grupo deve redigir o requisito agrupado (no
rascunho, anotando os números dos requisitos que serão agrupados. Em seguida
vocês devem- para os requisitos originais que foram agrupados- atualizar as
colunas "G" (data última alteração= data da aula}, "H" (nome responsável última
alteração= nome coordenador), "I" (motivo última alteração= agrupamento de
requisito) e "J" (situação do requisito= rejeitado). Ao terminarem as ações de
atualização não se esqueçam de retirar a cor de preenchimento do requisito
melhorado (coluna "D"}. Após devem inserir o requisito agrupado (redação) após o
último requisito listado (inclusão de novo requisito) preenchendo todas as colunas
da F16 (A até J) lembrar que a situação do novo requisito deve ser= proposto.
Está faltando algum requisito de negócio? Caso exista o grupo deve redigir o novo
requisito após o último requisito listado (inclusão de novo requisito) preenchendo
todas as colunas da F16 (A até J) lembrar que a situação do novo requisito deve ser
=proposto.
Repetir os passos de "3" até 118" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de PARTES INTERESSADAS.
Repetir os passos de "3" até "8" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de SOLUÇÃO FUNCIONAL.
Repetir os passos de "3" até "8" filtrando dessa vez (COLUNA E da F16} os
requisitos de SOLUÇÃO NÃO FUNCIONAL (CASO EXISTAM).
48
49
3.1– Levantamento de Requisitos
51
FONTE: PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Análise de Negócios e processos.
4.5.5.5 Entrevistas
Os participantes se conectam a
sessão de vários locais, como aeropor-
tos, estacionamentos, outros sites de
clientes, etc., com decorrentes dis-
trações de acompanhamento;
4.5.5.6 Observação
4.5.5. 7 Prototipagem
Prototipagem é um método de
obtenção de opinião inicial sobre os
requisitos, fornecendo um modelo do
produto esperado antes de construí-lo.
Uma vez que os protótipos são
tangíveis, as partes interessadas con-
seguem experimentar um modelo final
do produto, em vez de discutir repre-
sentações abstratas dos requisitos. Pro-
tótipos suportam o conceito da
elaboração progressiva em ciclos itera-
tivos de criação de maquete, a experi-
mentação do usuário, geração de
opinião e revisão de protótipo. Um pro-
tótipo pode ser uma maquete dos
efeitos reais em um modelo de arquite-
tura ou pode ser uma versão inicial do
produto em si.
Wireframes. Um wireframe é um
diagrama que representa um modelo
estático ou esquemático de uma inter-
face de usuário e é usado para identi-
ficar a funcionalidade básica. Um
wireframe separa o visual e a sensação
de um site a partir de sua função. Ele
apresenta uma enxuta versão simplifi-
cada da página, sem distrações. O obje-
tivo do wireframe é ilustrar o fluxo de
funções lógicas e de negócios específi-
cos, identificando todos os pontos de
entrada e de saída e todas as ações que
os usuários vão experimentar. Um wire-
frame típico contém:
Principais elementos da
página, como cabeçalho, rodapé, nave-
gação, objetos de conteúdo, elementos
de identidade visual e os respectivos lo- Conteúdo espaços baixo custo para recolher as
cais; reservados, texto e imagens. preferências de design das
Os agrupamentos de elemen- partes interessadas. Wireframes
tos, tais como barras laterais, barras de Wireframes podem ser desen- conduz bem a comunicação e
navegação e áreas de conteúdo; volvidos como um projeto básico ajuda a apoiar a descoberta evo-
Rotulagem, título da página e com baixa fidelidade e podem lutiva de requisitos.
ligações de navegação; e servir como uma abordagem de
62
4.5.5.8 questionários e
pesquisas (surveys)
Por exemplo, os entrevistados que têm dos que serão necessários. Usar importante para a organização e
uma reação extrema a um assunto ten- os cálculos estatisticamente con- para o projeto.
derão a responder à pesquisa para pro- sagrados para determinar o
mover suas ideias ou preocupações. tamanho de amostra necessário Enviar lembretes durante a
Quando há um pequeno retorno sobre para uma resposta estatistica- janela de pesquisa para incenti-
uma pesquisa que foi distribuída para mente significativa e segura. var e promover a participação.
um vasto grupo de pessoas, os resulta-
dos só podem refletir as pessoas com Analisar as respostas ao ques- Pedir a um representante da
um ávido interesse em um determinado tionário visando encontrar infor- administração superior para de-
aspecto da pesquisa, distorcendo, mação distorcida. Isso vai exigir fender o esforço e enfatizar a sua
assim, os resultados desfavoravel- que a pesquisa inclua algum tipo importância.
mente. de questão demográfica ou seg-
mentar para permitir esta Disponibilize os resultados da
Algumas formas de limitar os riscos as- análise. pesquisa para aqueles que par-
sociados com as pesquisas são as ticipam do processo como um
seguintes: Compartilhe informações a acompanhamento e agradeça a
Determine o número de entrevista- respeito de porque a pesquisa é participação.
63
~------------------
Leitura Prévia
Contextualizando
Ferramentas
Ferramentas e técnicas
Ferramentas e técnicas
65
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
Ferramentas e técnicas
bJ2091 How We Help BPM Suite Custo~ learning Community Resources About
- ·-·ll n
6el your BPM journpy off to lhe besl start Nith Buaqi Mode/Pr.
Collaboration, speed and powerful drag-and drop design tools bridge the gap between
business and IT, engaging everyone in the process discussion from the start.
No wonder ou r community voted Bizagi Modele r the most powerful and easy to use
BPMN process modeler 1n the market
INfao
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COHilHUNI
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Adaptado Figura12-6. Fluxo do processo· com .Análise de Cau sa Raiz - PMI ·Guia de Prát,icas BA
67
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
• Tabela de capacidade
• Diagrama de afinidade
• Benchmarking
Tabela de Capacidade
• Analista de negócios examina os resultados da análise de causa raiz de
cada problema e/ou oportunidade.
• Analista de negócios lista cada problema e/ou oportunidade e em
seguida enumera suas causas (causa raiz). Usar planilha Excel.
• Termina o processo enumerando que CAPACIDADE, COMPETÊNCIA ou
RECURSO (capabilities) é necessário para resolver cada CAUSA RAIZ.
Problema ou Capacidade, competência ou recurso
oportunidade Causas RAIZES (CAPABILITIES) NECESSÁRIO para resolver a
LIMITAÇÃO ATUAL CAUSA RAIZ
... ....._ j
• TREINAMENTO DE UM NÚMERO MAIOR DE FUNCIONÁRIOS
NÚMERO UMITADO DE FUNCIONÁRIOS
• REMUNERAÇÃO MAIS ELEVADA PARA OS FUNCIONÁRIOS
Adaptado: Tabela 2·3 Exemplo de Tabela de Capacid ade. Guia de Práticas PMI BA
68
~-----------------------------------------------
Leitura Prévia
Contextua liza ndo
Diagrama de Afinidade
Ferramentas e técnicas
• Analista de negócios examina os resultados da análise de causa raiz
de cada problema e/ou oportunidade.
• Analista de negócios cria as CATEGORIAS de causa. Dentro das
categorias de causa, analista de negócios agrupa as CAUSAS por
categoria de CAPABILITIES. E anexa as causas da categoria de
CAPABILITIES.
• Sugerimos empregar Power Point ou Excel.
Diagrama de Afinidade
Dica:
Monte o diagrama com
o título do problema ou Contratar pessoal adiCional Novo metodo para ace1te de re1v1ndJCações
oportunidade. Crie
Formas limitadas para aceitar
áreas para cada Número limitado de funcionários
reivindicações e rqistrar relatórios
[ Causa
l
Exemplo de Diagrama
de Afinidade
PMI Guia de Práticas BA
I
l' _________________
L~~~~~~_
69
Leitura Prévia
Contextualizando
Modelos de Vocabulário:
Modelo SemantlcoJGiossárlo
Modelo Lógico de Dados
Modelo de Objetos
Modelo de Decisão:
regras de negócio e " '
lógica do negócio ~
Componentes SOA
~~
Serviço Orientado a Componentes (TI)
o Requisitos de
Negócios e dos
Processos.
Casos de Teste
70
Vamos realizar um QUIZ englobando perguntas sobre as téc-
nicas de elicitação. O jogo será disputado pelas equipes do
TTFC. Cada resposta CERTA vale um ponto. O grupo vencedor
receberá como prêmio um livro sobre gestão de processos.
Se ocorrer empate em primeiro lugar (mais de um grupo) os
grupos serão declarados vencedores e todos os integrantes
dos grupos vencedores participarão do sorteio que definirá o
aluno que receberá o prêmio.
71
TAREFA 17: PREPARAÇÃO DA ELICITAÇÃO
--------
---------------------------------
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DA F17
Vocês devem trazer para essa aula a planilha "PLANO DE ANÁLISE DE NEGÓCIOS" do
Grupo (vocês trabalharam com ela no módulo 2.3- professor Gustavo Teixeira).
Com base no trabalho realizado nas aulas práticas do módulo 2.1 e no Workshop
realizado na Aula Prática 02/04 desse módulo preencher a coluna "I" da F17
(FONTES DAS INFORMAÇÕES) para todas as atividades do plano.
...:.
l.....
• 7
. 8
. '
n
l. ...•
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72
Começa aqui o anexo
da apostila do
módulo
3.1– Levantamento
de Requisitos
INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS
A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
– 2015.
INTRODUÇÃO
1.1 Finalidade deste guia de práticas
O guia de práticas descreve o trabalho de análise de negócios e identifica as tarefas que são
executadas juntamente com o conhecimento essencial e habilidades necessárias para
efetivamente realizar a análise de negócios em programas e projetos. Este guia de prática é
aplicável em programas e projetos, independentemente deles estarem focados na melhoria de
processos, serviços ou produtos. Os conceitos e técnicas descritos neste guia de práticas não
são dependentes de implementação e podem ser usados para desenvolver soluções manuais
ou automatizadas, podendo ser empregados em qualquer ciclo de vida do projeto.
O objetivo deste guia de prática é definir o que é análise de negócios e demonstrar a aplicação
prática da disciplina. Este guia de práticas oferece:
Fornece uma discussão prática sobre o trabalho de análise de negócios,
Define o que é o trabalho de análise de negócios em programas e projetos,
Discute por que o trabalho é importante,
Fornece exemplos específicos de como o trabalho é executado,
Explica os diferentes tipos de impacto da análise de negócio no ciclo de vida do
projeto, no calendário e no tipo de negócio.
Destaca áreas onde os analistas de negócios devem colaborar com outras funções da
equipe para melhorar o desempenho dos programas e projetos
Alinha totalmente as tarefas, conhecimento e habilidades que compõem a análise de
negócios e a definição do papel do analista de negócios, identificados pelo extenso
estudo conduzido para PMI em 2013.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Para muitas organizações, a análise de negócios eficaz não é parte integrante do seu trabalho
de projeto. Como resultado, os projetos não estão entregando o valor do negócio pretendido.
Em 2014, pesquisa do PMI relatou o seguinte *1:
Nos últimos 12 meses, 64% dos projetos concluídos com sucesso possuíam seus
objetivos originais e intenção de negócio bem definidos.
Nos últimos 12 meses, 16% dos projetos que começaram foram considerados falhos.
"Levantamento de requisitos incorreto" foi relatado por 37% das organizações como a
principal causa de falha de projeto.
O emprego de práticas e métodos pobres na gestão de requisitos é a segunda causa
principal de falha de projetos, perdendo apenas para as mudanças nas prioridades da
organização.
Página 2 de 11
INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
*3
Project Management lnstitute. 2014. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide- Fifth Edition), Newtown Square, PA: Author.
*4
Business analysts are categorized under management analysts. Reter to report which can be found at
http://www.bls.gov/ooh/business-and-financial/management-analysts.htm.
O PMI agora está dando o próximo passo na evolução deste trabalho, desenvolvendo este guia
de práticas dedicado à análise de negócios e, posteriormente, pode desenvolver um padrão
baseado no consenso geral. À medida que o ambiente global se torna mais complexo, as
organizações que têm uma abordagem proativa para atividades de requisitos irão melhorar
sua vantagem competitiva através da redução das perdas e entrega de projetos que
proporcionam valor aos negócios.
Como as organizações começam a reconhecer como usar a análise de negócios para ampliar
sua vantagem competitiva, há uma crescente demanda por profissionais com as competências
necessárias em análise de negócios. De acordo com o “Bureau of Labor Statistics EUA”, os
trabalhos de análise de negócios deverão aumentar 19% até o ano de 2022*4. Com a demanda
por profissionais qualificados e a maior ênfase na melhoria das práticas de análise de negócios
sobre programas e projetos, a pesquisa indica que há uma necessidade crescente dos
profissionais adquirirem as habilidades necessárias para preencher essas posições críticas.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Essa definição ampla sugere que a análise do negócio envolve um esforço em uma variedade
de domínios a partir da identificação de necessidades de negócio até a implementação da
solução. Dentro de cada um destes domínios, existe uma série de funções de suporte. Cada
uma dessas tarefas está definida e explorada dentro deste guia de boas práticas. As tarefas
envolvem refinar a definição ampla e fornecer informações específicas sobre outros aspectos
importantes da análise de negócios, tais como, facilitar a identificação de problemas ou análise
de oportunidades para a composição do portfólio de investimento, a compreensão do
contexto ambiental de negócios e suas restrições, analisando requisitos, verificando
necessidades, avaliando as soluções, etc. Juntos os domínios e as tarefas que são executadas
dentro deles fornecem uma definição completa de análise de negócios.
A análise de negócios pode ser realizada por qualquer pessoa que seja responsável por
executar o trabalho, independentemente do título da pessoa. Neste guia de boas práticas, a
pessoa que realiza tarefas de análise de negócios no contexto de programas e projetos será
referida como analista de negócios. O termo está sendo usado em sentido amplo e representa
todos os papéis que são responsáveis pela realização das tarefas de análise de negócios dentro
de sua organização e, especificamente, as tarefas de análise de negócios em programas e
projetos.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Este guia de prática apresenta o trabalho de análise de negócios e não define os detalhes da
função de análise de negócios. A razão para esta abordagem é porque as funções são definidas
de várias formas através de organizações. Funções são influenciadas pelo tipo de empresa;
tamanho da organização; maturidade da organização em termos de gestão do programa,
gestão de projetos e práticas de análise de negócios; e o tipo de ciclo de vida de projeto em
uso.
As organizações implementam papéis de diversas formas, por isso é muito mais fácil definir o
que é análise de negócios do que especificar o que compreende o papel do analista de
negócios. Uma organização pode achar que as tarefas de análise de negócios para um projeto
sejam conduzidas de melhor forma através da atribuição de uma equipe de analistas de
negócios para o trabalho. O trabalho também pode ser realizado por um analista de negócios,
por alguém designado para executar as funções de gerência de projetos ou por uma
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
combinação desses papéis. Em última análise, para o sucesso do projeto, o fator importante é
que as atividades de análise de negócios estejam sendo realizados de forma efetiva, de forma
consistente e com qualidade suficiente. É menos importante saber o título da pessoa que
realiza o trabalho de análise de negócios
A análise do negócio pode estar sendo executada dentro de sua organização por uma ou mais
destas funções:
Membros da equipe ágeis;
Arquitetos de negócios;
Analistas de inteligência de negócios;
Analistas de processos de negócio;
Especialistas no assunto de negócios;
Analistas ou usuários experientes em dados, funções, operações ou sistemas;
Analistas de negócios da empresa;
Gerentes de produto ou proprietários produtos;
Os gerentes de projeto;
Analistas de requisitos, de requisitos de software, sistemas ou engenheiros de valor; e
Gestores de requisitos.
Este guia de práticas destina-se a esclarecer essas funções através do uso de pontos de
colaboração. Estes textos explicativos destinam-se a enfatizar as áreas onde a colaboração
entre o gerente de projeto e o analista de negócios é importante e crítica para o sucesso do
projeto. Este guia de práticas também explica as áreas de sobreposição percebidas e explica
como o trabalho é similar, mas não é o mesmo. Pontos de colaboração também são usados
para chamar a atenção dos analistas de negócios sobre as oportunidades para trabalhar em
conjunto com outras funções de apoio a programas e projetos.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
No PMBOK ® guia - quinta edição -, o termo requisito é definido como “uma condição ou
capacidade cuja presença no produto, serviço ou resultado é exigida para satisfazer um
contrato ou outra especificação formalmente imposta”.
O requisito representa algo que deve ser atendido por um produto ou serviço, e deve atender
a uma necessidade da empresa, pessoa ou grupo de pessoas. Um requisito deve ser
documentado em separado da concepção da solução que ele atenda. O requisito deve
explicitar um recurso que deve ser atendido por um produto ou componente de software.
Quando um tipo específico de requisito está em discussão, o enunciado do requisito é
precedido por uma análise de um qualificador, como parte interessada, empresa ou solução.
A responsabilidade de definir os requisitos deve ser atribuída aos recursos que têm suficiente
conhecimento do assunto de negócios e autoridade decisória. O papel com a responsabilidade
de realizar a análise de negócios pode depender do ciclo de vida do projeto, mas, em qualquer
caso, deve ser atribuído aos recursos com conhecimentos específicos de técnicas de análise e
suficientes sobre o negócio.
O gerente de projeto é responsável por assegurar que os trabalhos relacionados aos requisitos
sejam representados no plano de gestão do projeto e que as atividades relacionadas aos
requisitos sejam realizadas dentro do prazo e dentro do orçamento e que elas entreguem o
valor necessário.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Existem ainda dois outros tipos de requisitos, são requisitos de projeto e requisitos de
qualidade. Estes s tipos de requisitos não fazem parte do esforço de análise de negócios. Estes
requisitos são parte do trabalho de projeto e poderiam ser delegados para um analista de
negócios, mas normalmente são de responsabilidade do gerente do projeto. Uma vez que
estes tipos estão fora do escopo de análise de negócios, não são discutidos neste guia de
práticas.
Requisitos de projeto são definidos pelo PMI como "as ações, processos ou outras
condições que o projeto precisa conhecer". Esses requisitos enfocam aspectos da
execução do projeto.
Uma exigência de qualidade, conforme definido pela PMBOK Guide - quinta edição é
"uma condição ou aptidão usada para avaliar a conformidade, validando a
aceitabilidade de um atributo em relação à qualidade de um resultado”.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Estes domínios são refletidos nas secções 2 a 6 deste guia de práticas. Para minimizar a
confusão entre o planejamento que ocorre em gerenciamento de projetos e o planejamento
que ocorre na análise de negócios, a seção 3 deste guia de práticas é intitulada “planejamento
da análise de negócios”. A seção 4 é intitulada “análise e levantamento de requisitos” para
refletir mais adequadamente o trabalho que está sendo executado no domínio, que inclui as
tarefas de levantamento de requisitos, bem como as tarefas de análise de requisitos.
A Seção 2 discute o trabalho de análise de negócios que é realizado para analisar um problema
ou oportunidade atual do negócio, com a avaliação dos atuais ambientes internos e externos
Página 9 de 11
INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
da organização, visando entender o que precisa ocorrer, a fim de atingir o estado futuro
desejado. Alguns desses trabalhos podem ser realizados por analistas de negócios antes
mesmo de um projeto ser proposto. A seção 2 explica ainda as tarefas de análise de negócios
para entender as metas e objetivos da organização, definir os problemas e oportunidades,
avaliar as capacidades atuais de uma organização, definir o estado futuro desejado, identificar
lacunas de capacidade, e contribuir para o desenvolvimento de um plano de negócios com
objetivo de propor opções viáveis que permitam a organização alcançar seus objetivos de
negócio. Esta seção apresenta várias técnicas para analisar e avaliar a organização bem como
técnicas para avaliar a viabilidade das opções de solução.
A Seção 3 discute o trabalho que é realizado com o objetivo de definir a estratégia de análise
de negócios e o plano para a conclusão das atividades necessárias para atender às
necessidades do projeto relacionadas a requisitos. A Seção 3 discute o uso de análise das
partes interessadas para realizar uma avaliação completa das partes interessadas que irão
participar nos esforços de análise de negócios e discute as decisões de processos e atividades
de planejamento que são recomendadas para a construção de um plano de análise de
negócios ideal para o projeto. A Seção 3 discute como o ciclo de vida do projeto selecionado
influencia o calendário e a abordagem de planejamento de análise de negócios e descreve
como a abordagem será diferente com base no ciclo de vida escolhido.
A Seção 4 discute a natureza iterativa do trabalho realizado para planejar, preparar e realizar o
levantamento de requisitos e para analisar e documentar os resultados desse trabalho. Um
número de técnicas de análise e levantamento é definido e explicado. Exemplos são incluídos
para fornecer contexto e descrever como na prática aplicar estas técnicas em projetos.
Diferentes formas de documentação de requisitos são discutidas e diretrizes para escrever
requisitos de alta qualidade são fornecidas. Uma grande porcentagem do tempo de projeto é
gasto em levantamento e análise, portanto, esta seção fornece uma explicação exaustiva dos
conceitos a fim de ajudar os profissionais apresentarem desempenho superior nestas áreas.
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INTRODUÇÃO GUIA DE PRÁTICAS PMI
A Seção 6 discute as tarefas de análise de negócios que são realizadas para validar uma
solução que seja implementada, ou esteja pronta para ser implementada. Esta seção
concentra-se em ambos os métodos de avaliação (qualitativa e quantitativa); discute como
critérios de avaliação e níveis de aceitação são usados para realizar uma avaliação da solução;
e discute o trabalho realizado para avaliar, analisar e comunicar os resultados da avaliação.
Técnicas de avaliação são apresentadas e exemplos são compartilhados para demonstrar a
aplicação prática da sua utilização.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS
A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
– 2015.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Uma abordagem bem pensada e preparada para a elicitação oferece os seguintes benefícios:
Esclarecer bem quais informações são de fato necessárias para definir um problema,
afetar uma melhoria, ou produzir uma solução;
Eliminar as atividades de elicitação desnecessárias;
Tirar resultados mais valiosos de cada sessão de elicitação;
Uso mais efetivo e gerenciável do tempo das partes interessadas para obter as
informações; e
Melhor visibilidade global sobre todo o processo de elicitação.
O trabalho necessário para criar o plano de elicitação envolve pensar em qual é a melhor
maneira de coordenar e conduzir a elicitação. Alguns dos elementos de um plano de elicitação
incluem, mas não estão limitados a:
Que informação deve ser elicitada. O que o analista de negócios precisa saber a fim
de definir o problema, resolver o problema, ou responder à pergunta?
Onde encontrar essa informação. Onde essa informação pode ser localizada: em que
documento, em que fonte, em que mente? Identificar quem tem a informação ou
onde ela está localizada.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Como obter a informação. Que método será utilizado para adquirir a informação a
partir da sua fonte?
Sequenciar o levantamento de informações. Em que ordem devem ser sequenciadas
as atividades de elicitação para adquirir as informações necessárias?
As fontes de informação podem ser (a) um indivíduo - o analista de negócios deve contemplar
planos para obter informações de, (b) um modelo, ou (c) outra referência documentada.
Pessoas constantes do plano de divulgação devem ser identificadas por seus papéis na
empresa, em vez de seus nomes. Quando a informação não pode ser fornecida por pessoas, o
analista de negócios deve considerar aproveitar elementos básicos da arquitetura corporativa,
quando elas existirem. Componentes da arquitetura da empresa, muitas vezes contêm
artefatos reutilizáveis, como fluxos de processos, modelos de dados lógicos, os modelos de
regras de negócios, modelos de domínio de negócio, etc. É uma boa prática para tentar
identificar pelo menos duas fontes para cada tópico ou questão a ser explorada durante a
elicitação, a fim de evitar propor qualquer requisito ou solução com base na opinião ou
informação derivada a partir de uma única fonte.
Existem vários métodos para elicitar informações. Cada técnica tem suas próprias forças e
fraquezas. Ao conhecer, compreender e saber usar uma variedade de técnicas, o analista de
negócios detém informações suficientes para encontrar qual a técnica é a melhor para a
análise em tela. Métodos de elicitação formais são planejados e estruturados enquanto os
métodos informais são normalmente não planejados e / ou não-estruturados. Consulte a
Seção 4.5.5 para uma lista ou técnicas de elicitação comumente usadas.
Tabela 4-1 fornece um exemplo de um plano concluído de elicitação para mover pessoal do
escritório para um novo local.
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Tabela 4-1 - Exemplo de um plano concluído de elicitação para mover pessoal do escritório para um novo local.
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Vice-Presidência Executiva
RH e Vice-Presidência
Vamos fazer a mudança de todos de uma vez ou em etapas? ENTREVISTA 3
Executiva
A preparação para realizar a elicitação pode ser feita de maneira formal ou informal. A
preparação para a elicitação é o planejamento realizado para realizar uma sessão de elicitação
efetiva. O analista de negócios pode se preparar criando anotações informais para organizar e
ajudar a facilitar a sessão. Essas notas de preparação podem ser usadas para medir os
progressos realizados em uma sessão (medir planejado x realizado) e podem ser usadas para
ajustar as expectativas para sessões futuras.
Na conclusão da análise das partes interessadas, o analista de negócios deve ter dividido a
longa lista de atores identificados em grupos ou classes. Os resultados da análise das partes
interessadas podem ser usados na seleção dos participantes a serem convidados para cada
uma das sessões de elicitação. Se partes interessadas adicionais foram descobertas após a
análise das partes interessadas ter sido concluída, o analista de negócios deve atualizar o
registro das partes interessadas para garantir que não haja grupos de partes interessadas
esquecidos. Deve ser considerado também o tempo de elicitação para estes novos grupos.
As agendas das sessões de elicitação devem ser finamente planejadas pelo analista de
negócios a fim de garantir a quantidade adequada de tempo para cada grupo de partes
interessadas. Pode ser apropriado programar menos tempo com os executivos de que com os
utilizadores finais (ou vice-versa) numa determinada seção (depende do objetivo da seção de
elicitação).
4.4.3 Determinar as perguntas para a Sessão
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
O analista de negócios deve saber a justificativa para cada questão e ser capaz de explicar
porque a questão é importante ou por que está sua resposta está sendo solicitada. Perguntas
que não movimentam ou agilizam o andamento da sessão no sentido do alcance dos objetivos
desejados ou questões que obtém dados que não têm um propósito específico deve ser
evitadas.
Figura 4-1 é um exemplo de notas de preparação para uma sessão de elicitação para discutir
uma mudança de escritório.
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Figura 4-1 - Exemplo de notas de preparação para uma sessão de elicitação para discutir uma mudança de escritório.
PARTICIPANTES Diretor de Operações e de TI, Gestor de Instalações, Gerente de RH, Diretor de Suporte a Serviços
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• Se houver um novo equipamento, ele será enviado para o endereço novo ou velho?
• O transporte dos computadores será de responsabilidade de TI ou será feita pela equipe da empresa de mudança contratada?
• Os funcionários serão responsáveis pelo transporte de algum objeto, por exemplo, seus objetos pessoais, ou tudo será
embalado e transportado pela empresa de mudança contratada?
• Que seguro cobrirá os equipamentos durante a mudança?
• Existe uma ordem específica em que os equipamentos devem ser transportados na mudança?
4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
As perguntas da Figura 4-1 não estão sequenciadas em nenhuma ordem particular. O analista
de negócios pode organizar as perguntas com perguntas fáceis, não ameaçadoras no início e
do meio para o final da seção, incluir as perguntas mais difíceis, complexas ou controversas.
Fazer isso ajuda o grupo a fazer progressos no início da sessão antes de precisar lidar com as
questões desafiadoras, bem como assegurar que a sessão terminará com num clima positivo.
As informações fornecidas nas seções 4.5.1 até 4.5.4 são aplicáveis se a sessão de elicitação for
realizada sob a forma de entrevista, workshop ou grupo de foco. A Seção 4.5.5 fornece uma
lista de técnicas que podem ser utilizadas para conduzir elicitação.
4.5.1 Introdução
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
equivalente eletrônico, é um lugar para armazenar os tópicos que foram levantados pelos
participantes que não se relacionam com os objetivos da sessão. O analista de negócios deve
explicar as regras de sessão, incluindo o uso do “parque de estacionamento” antes do início
dos trabalhos de elicitação.
4.5.2 Corpo
Há uma série de diferentes tipos de perguntas que podem ser feitas. O analista de negócios
seleciona os tipos apropriados de perguntas para cumprir os objetivos e para misturar os tipos
de perguntas, a fim de gerar o máximo de informação.
Nem todas as perguntas terão sido planejadas. Grande parte da conversa durante a elicitação,
enquanto ela está sendo administrada visando investigar a natureza das questões, é
espontânea. Através da sua prática e experiência, o analista de negócios desenvolve a
capacidade de sondar para posteriormente cavar os detalhes e ajustar a direção de
questionamento com base nas respostas recebidas. Os tipos de perguntas que podem ser
feitas são as seguintes:
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
A pergunta certa não é conhecida até que a pergunta seja respondida e suas respostas
analisadas. Não há uma pergunta certa que irá fornecer a informação exata e que irá gerar a
solução correta. Em muitos casos, a informação que leva à solução perfeita é obtida em
pedaços através das respostas de muitos dos participantes às diversas perguntas feitas.
Quanto mais perguntas forem apresentadas, maior a chance de fazer a pergunta certa. Uma
maneira de saber se as perguntas certas foram feitas é analisar e avaliar os resultados do
levantamento para ver se foram alcançados os objetivos da sessão.
O analista de negócios precisa empregar a escuta ativa para capturar toda a informação que
vem com cada resposta. A escuta ativa é o ato de ouvir completamente através de todos os
sentidos. A escuta ativa implica parafrasear ou repetir de volta o que é ouvido para garantir
uma compreensão exata do que foi comunicado. Trata-se de suspender todo o julgamento
sobre o que está sendo ouvido para que a informação flua livremente. Quando discrepâncias
nas informações são identificadas, o analista de negócios não deve chamar a atenção para a
discrepância, mas em vez disso continuar a tirar outras elicitações de informações através do
questionamento. Um dos objetivos da escuta ativa é esclarecer discrepâncias sem levantar a
possibilidade de conflito.
Durante elicitação, algumas partes interessadas não irão fornecer informações que eles
acreditam que o analista de negócios já deve saber. Nesses cenários, a parte interessada pode
fornecer apenas respostas de alto nível para as questões levantadas, assumindo que o analista
de negócios compreende os detalhes de nível inferior. A fim de obter acesso aos aspectos
específicos, o analista de negócios precisa comunicar as partes interessadas que a informação
oferecida é desconhecida e o detalhamento é necessário. Isso irá garantir que o fluxo de
informação é fornecido no nível de detalhamento suficiente.
4.5.3 Fechamento
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Três perguntas um analista de negócios deve empregar ao final de cada sessão de elicitação.
Elas são as seguintes:
Você tem dúvidas adicionais?
Existe alguma coisa que perdemos ou qualquer coisa que deveríamos ter falado, mas
não o fizemos?
Existe mais alguém que pode ter informações que possa contribuir para os objetivos
de elicitação e que não esteja presente?
4.5.4 Follow-Up
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Nota: Uma abordagem alternativa que os analistas de negócios podem empregar é registrar
todas as notas em um quadro branco durante a sessão de elicitação. Os participantes podem
esclarecer e corrigir informações diretamente sobre essas notas para evitar um processo de
revisão de leitura. O analista de negócios determina o processo adequado com base no
tamanho do projeto e a complexidade da informação que está sendo eliciada.
4.5.5.1 Brainstorming
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Em vez de empregar um convite de difusão para todos que tenham alguma coisa a ver
com o projeto, o analista de negócios deve dirigir os convites apenas às funções
necessárias para atingir os objetivos do workshop. O convite por papel estabelece as
expectativas de participação e incentiva o atendimento ao convite. Os participantes
estão mais aptos a preparar e fornecer as informações necessárias a partir da
perspectiva do seu papel, e são menos propensos a perder a reunião porque agora
eles têm uma responsabilidade específica a desempenhar na reunião.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Um grupo de foco é uma técnica de elicitação que reúne atores pré-qualificados e especialistas
no assunto para aprender sobre suas expectativas e altitudes sobre um projeto de produto,
serviço ou resultado.
Os grupos focais são utilizados para obter opinião sobre o trabalho concluído ou protótipos.
Geralmente, os membros do grupo são pré-qualificados ou pré selecionados para garantir que
atendam uma desejada representação segmentada. Um tamanho de grupo contendo de 8 a 12
participantes é ideal. A pessoa escolhida para facilitar a sessão deve possuir experiência na
moderações de sessões deste tipo. Ao facilitador muitas vezes é fornecido uma lista com o
esboço de objetivos a atingir na sessão. As sessões são facilitadas de forma a permitir a uma
saldável dinâmica de, um fluxo livre de ideias e um nível suficiente de opinião para cumprir os
objetivos da sessão.
4.5.5.5 Entrevistas
Uma entrevista é uma abordagem formal ou informal para obter informações das partes
interessadas. É realizada pedindo respostas para perguntas preparadas e / ou espontâneas e
documentando as respostas. Entrevistas são muitas vezes conduzidos em uma base individual
entre um entrevistador e um entrevistado, mas pode envolver múltiplos entrevistadores e / ou
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
atual.
4.5.5.6 Observação
Observação é uma técnica que fornece uma maneira direta de ver as pessoas no seu ambiente
para ver como elas desempenham suas funções ou tarefas e realizam os processos. É
particularmente útil para os processos detalhados quando as pessoas que usam o produto tem
dificuldade ou relutam em expressar os seus requisitos. Observação também é chamada de
Job Shadowing. É geralmente realizada externamente por um observador que vê o especialista
em negócios executar o seu trabalho. Ela também pode ser realizada por um observador
participante que efetua um processo ou procedimento para experimentar como é feito para
descobrir requisitos ocultos. O objetivo da técnica é elicitar requisitos observando as partes
interessadas no seu ambiente de trabalho.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
4.5.5. 7 Prototipagem
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
usuários previstos para fornecer uma representação visual daquilo que será
disponibilizado na interface do produto e como ela vai funcionar.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Por exemplo, os entrevistados que têm uma reação extrema a um assunto tenderão a
responder à pesquisa para promover suas ideias ou preocupações. Quando há um pequeno
retorno sobre uma pesquisa que foi distribuída para um vasto grupo de pessoas, os resultados
só podem refletir as pessoas com um ávido interesse em um determinado aspecto da
pesquisa, distorcendo, assim, os resultados desfavoravelmente.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
4. 7. Elicitação complementar
Isso continua até que a análise não produza mais perguntas e a informação é reduzida até a
uma descrição da solução para o problema de negócios ou quando o risco de problemas
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
Listamos a seguir alguns desafios de elicitação e algumas sugestões para enfrentar esses
desafios:
O analista de negócios não consegue ter acesso às partes interessadas certas. Um
problema comum enfrentado pelos analistas de negócios durante o processo de
elicitação é a impossibilidade de interação direta com os usuários reais do produto ou
sistema. Como resultado, interfaces ou processos de usuário podem precisar ser
desenvolvidos sem acesso ou de entrada daqueles que são diretamente afetados pelas
alterações propostas.
O analista de negócios pode resolver esta questão, não se concentrando na
informação do indivíduo. Por vezes, a informação desejada está disponível a partir de
várias fontes, por exemplo, materiais de documentação, de treinamento,
procedimentos operacionais, etc. O analista de negócios pode olhar para essas outras
fontes, quando o acesso às partes interessadas revela-se difícil, mas precisa perceber
que isso inclui grande risco. O patrocinador, gerente de projeto, e equipe do projeto
precisam estar plenamente conscientes quando surgem essas situações, porque a
avançar sem as partes interessadas certas muitas vezes leva a soluções que a empresa
nunca aceitará na prática.
As partes interessadas não sabem o que querem. Pode ser frustrante tentar obter
requisitos de partes interessadas que não sabe qual é o produto que eles estão
pedindo. Há uma sensação de que as partes interessadas no negócio querem tentar
vários recursos até que algo funcione, mas há uma pressão de cronograma para
produzir requisitos suficientes para a equipe de desenvolvimento possa elaborar a
solução.
Para enfrentar este desafio, é recomendável o uso de técnicas como a prototipagem
ou storyboards para ajudar as partes interessadas a visualizar cada uma das possíveis
soluções. A equipe do projeto pode considerar o uso de ciclo de vida adaptativa para o
projeto, uma vez que essa é uma opção muito empregada quando há mudanças nas
necessidades dos clientes ou quando as partes interessadas precisam visualizar a
solução para definir melhor as suas necessidades.
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4 – ELICITAÇÃO DE REQUISITOS - GUIA DE PRÁTICAS PMI
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GLOSSÁRIO GUIA DE PRÁTICAS PMI
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS
A PRACTICE GUIDE” - New Square, Pennsylvania / USA
– 2015.
REQUISITOS
REQUISITO. Uma condição ou uma capacidade que necessariamente deve estar
presente em um produto, serviço ou resultado, visando satisfazer um contrato ou
outra especificação formalmente imposta.
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GLOSSÁRIO GUIA DE PRÁTICAS PMI
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK v.3.– 2015.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
O valor, importância ou utilidade de algo para uma das partes interessadas dentro de um
contexto.
O valor pode ser visto como potenciais ou realizados: retornos, ganhos e/ou melhorias. É
também possível ter uma diminuição no valor sob a forma de prejuízos, riscos e custos.
O valor pode ser tangível ou intangível. Valor tangível é diretamente mensurável. Valor
tangível, muitas vezes tem um componente monetário significativo. Valor intangível é
VALOR mensurado de forma indireta. Valor intangível, muitas vezes tem um componente
motivacional significativo, tais como reputação ou estado de espírito de um funcionário
de uma empresa.
Em alguns casos, o valor pode ser avaliado em termos absolutos, mas em muitos casos é
avaliado em termos relativos: uma opção de solução é mais valiosa do que outra a partir
da perspectiva de um determinado conjunto de stakeholders.
Os principais conceitos podem ser utilizados por analistas de negócios para analisar a
qualidade e a integridade do trabalho que está sendo feito. Dentro da descrição de cada área
de conhecimento existem exemplos de como os principais conceitos podem ser utilizados e /
ou aplicados durante a realização das tarefas nelas prescritas. Durante o planejamento ou
execução de uma tarefa ou técnica, os analistas de negócios podem analisar como cada
conceito central se relaciona com os demais, fazendo perguntas, tais como:
Quais são os tipos de mudanças que estamos fazendo ou pretendo fazer?
Quais são as necessidades que estamos tentando satisfazer?
Quais são as soluções que estão criando ou alterando?
Quem são as partes interessadas envolvidas?
O que é valor para as partes interessadas?
Quais são os contextos envolvidos na solução?
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·motivam \ I são medidos
• recompensam em relação a
2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Design
Um design é uma representação utilizável de uma solução. O Design se concentra em
entender como o valor pode ser realizado por uma solução se ela for implantada. A
natureza da representação pode ser um documento (ou conjunto de documentos) e
pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias.
Empresa
Uma empresa é um sistema de uma ou mais organizações e as soluções por elas
utilizadas para perseguir um conjunto compartilhado de objetivos comuns. Estas
soluções (também referidas como capacidades organizacionais) podem ser processos,
ferramentas ou informações. Para efeitos de análise de negócios, os limites da
empresa podem ser definidos em relação à mudança e não precisam ser restritos pelos
limites de uma entidade jurídica, organização ou unidade organizacional. Uma
empresa pode incluir qualquer número de unidades de negócios, entidades
governamentais, ou qualquer outro tipo de organização.
Organização
Um grupo autônomo de pessoas sob a gestão de um único indivíduo ou de um
conselho ou corpo diretivo, que trabalha no sentido de metas e objetivos comuns. As
organizações geralmente têm um limite claramente definido e operam em uma base
contínua, ao contrário de uma equipe de trabalho ou projeto, que pode ser dissolvida
uma vez que os objetivos que nortearam sua criação tenham sido alcançados.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Plano
Um plano é uma proposta para fazer ou alcançar alguma coisa. Planos descrevem um
conjunto de eventos, as dependências entre esses eventos, a sequência esperada de
suas realizações, o calendário de realização dos eventos, os resultados ou efeitos do
plano, os materiais e os recursos necessários, e as partes interessadas envolvidas.
Requisito
Um requisito é uma representação utilizável de uma necessidade. A representação de
requisitos está focada em compreender que tipo de valor pode ser entregue se o
requisito é atendido. A natureza da representação pode ser um documento (ou
conjunto de documentos), e pode variar amplamente, dependendo das circunstâncias.
Risco
O risco é o efeito da incerteza sobre o valor de uma mudança, de uma solução, ou a do
empreendimento. Os analistas de negócios colaboram com outras partes interessadas
para identificar, avaliar e priorizar riscos, e para lidar com esses riscos, alterando a
probabilidade da ocorrência de condições ou eventos que levam à incerteza. Isso pode
ser feito atenuando as suas consequências, removendo a fonte do risco, evitando o
risco completamente (ao decidir não iniciar ou continuar com uma atividade que leva
ao risco), distribuindo o risco com as iniciativas, ou aceitando ou até mesmo
aumentando o risco ao lidar com uma oportunidade.
Requisitos de negócios:
Declarações de metas, objetivos e resultados que descrevem por que uma mudança
deve ser iniciada. Eles podem ser aplicados à totalidade de uma empresa, a uma área
de negócios, ou a uma iniciativa específica.
Requisitos da solução:
Descrevem as capacidades e qualidades de uma solução que atenda aos requisitos dos
interessados. Eles fornecem o nível adequado de detalhe para permitir o
desenvolvimento e implementação da solução. Requisitos solução podem ser divididos
em duas subcategorias:
• Requisitos funcionais: descrevem as capacidades que uma solução deve
ter em termos de funcionamento e as informações que a solução irá
gerenciar e
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Requisitos de transição:
Descrevem as capacidades que a solução deve ter e as condições que a solução deve
atender para facilitar a transição do estado atual para o estado futuro, mas que não
serão mais necessários quando a mudança estiver concluída (solução implantada). Eles
se diferenciam dos outros tipos de requisitos, porque são de natureza temporária. Os
requisitos de transição abordarão temas como a conversão de dados, o treinamento e
a continuidade dos negócios.
Cada tarefa inclui uma lista de interessados que são susceptíveis ou de participar na sua
execução e/ou que ser afetado de alguma forma por ela. Uma parte interessada é um
indivíduo ou grupo com quem o analista de negócios provavelmente irá interagir direta ou
indiretamente. O Guia BABOK® não impõe a obrigação de estes papéis serem preenchidos
para todas as iniciativas. Qualquer parte interessada pode ser uma fonte de requisitos,
premissas ou restrições.
A lista a seguir não pretende ser exaustiva (conter todas as classificações possíveis de partes
interessadas). Alguns exemplos de pessoas que se encaixam nos papéis genéricos de partes
interessadas estão listados nas definições abaixo. Na maioria dos casos, haverá múltiplos
papéis encontrados em cada categoria. Da mesma forma, um único indivíduo pode preencher
mais de um papel.
Para efeitos do Guia BABOK®, a lista genérica de partes interessadas inclui as seguintes
funções:
Analista de negócios,
Cliente,
Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado
Usuário final,
Especialista com domínio sobre a implementação que será realizada,
Apoio operacional,
Gerente de projeto,
Regulador,
Patrocinador,
Fornecedor, e
Testador.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
2.4.2 Cliente
Um cliente usa ou pode utilizar os produtos ou serviços produzidos pela empresa e
pode possuir direitos contratuais ou morais que a empresa é obrigada a cumprir ou
atender.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
funções de apoio operacional que é apropriada para todas as iniciativas, é possível ser
empregada uma lista com as funções que geralmente se enquadram nesse perfil:
analista de operações, analista de produto, help desk e gerente de lançamento.
2.4.8 Reguladores
Reguladores são responsáveis pela definição e aplicação de normas, regulamentos e
legislação. As normas podem ser impostas pelos reguladores à solução através de
legislação, padrões de governança corporativa, normas de auditoria ou padrões
definidos pelos centros de organização de competência. Papéis alternativos são o
governo, órgãos reguladores e auditores.
2.4.9 Patrocinador
Os patrocinadores são responsáveis por iniciar o esforço para definir uma necessidade
de negócio e desenvolver uma solução que atenda a essa necessidade. Devem
autorizar o trabalho a ser executado e controlar o orçamento e margem para uma a
iniciativa. Papéis alternativos são: executivo patrocinador e patrocinador de projeto.
2.4.10 Fornecedor
Um fornecedor é uma parte interessada localizada fora do limite de uma determinada
organização ou unidade organizacional. Eles fornecem produtos ou serviços para a
organização e podem ter direitos e obrigações (contratuais ou morais) que devem ser
considerados. Papéis alternativos são prestadores, fornecedores e consultores.
2.4.11 Testador
Testadores são responsáveis por determinar como verificar se a solução atende aos
requisitos definidos pelo analista de negócios, bem como pela realização do processo
de verificação. Testadores procuram também garantir que a solução atende aos
padrões de qualidade aplicáveis e que o risco de defeitos ou falhas é compreendido e
minimizado. Papel alternativo: analista de garantia da qualidade.
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Requisitos estão focados na necessidade; designs estão focados na solução. A distinção entre
requisitos e designs nem sempre é clara. As mesmas técnicas são utilizadas para elicitar,
modelar e analisar ambos. O requisito conduz a um design que por sua vez pode conduzir a
descoberta e análise de mais requisitos. A mudança de orientação é muitas vezes sutil.
A classificação como um requisito ou um design pode se tornar menos significativa a medida
que o trabalho do analista de negócios progride para uma maior compreensão e,
eventualmente, de cumprimento da necessidade. As tarefas no Guia BABOK®, como a
Rastreabilidade de Requisitos (p. 79 BABOK V.03) ou Especificar e Modelar Requisitos (p. 136
BABOK V.03) podem abordar os requisitos, mas a intenção é incluir design também.
A tabela a seguir apresenta alguns exemplos básicos de como a informação pode ser vista
tanto como um requisito ou com um desenho.
Reduzir quantidade de tempo necessária para separar e Modelagem do processo de separação e embalagem dos itens de
embalar os itens de um pedido de cliente. um pedido de cliente.
Gravar e acessar o histórico médico de um paciente. Maquete de tela mostrando os campos de dados específicos.
Desenvolver estratégia de negócios, metas e objetivos Modelagem das Capability (capacidades e/ou competências) do
para um novo negócio. Negócios. Mapa estratégico do negócio.
Fornecer informações em Inglês e Francês. Protótipo com texto exibido em Inglês e Francês.
As partes interessadas podem apresentar uma necessidade ou uma solução para uma
necessidade assumida. Um analista de negócios usa as atividades descritas em Elicitação e
Colaboração (p. 53 BABOK V.03), Análise de Estratégia (p. 99 BABOK V.03), Análise de
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2 – ANÁLISE DE NEGÓCIOS CONCEITOS CHAVE – BABOK V.03
Requisitos e Definição de Design (p. 133 BABOK V.03), e Avaliação de Solução (p. 163 BABOK
V.03) para transformar essa solicitação das partes interessadas em um requisito ou em um
design. Independentemente do foco da parte interessada, a importância do papel do analista
de negócios encontra-se em realizar continuamente a pergunta "por quê?". Por exemplo, "Por
que o requisito ou o design é indispensável para fornecer valor e para facilitar a realização de
metas e objetivos de uma empresa?".
Ciclo continua
até o cumprimento
dos requisitos.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK v.3.– 2015.
ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO
A área de conhecimento elicitação e colaboração descreve as tarefas que os analistas de
negócios executam para obter informações das partes interessadas e confirmar os resultados.
Ela também descreve a comunicação com as partes interessadas assim que as informações de
análise de negócios acham-se disponíveis.
Elicitação é o desenho das informações após o seu recebimento originado das partes
interessadas ou outras fontes. É o caminho principal para descobrir requisitos e design de
informações e pode envolver: falar diretamente com as partes interessadas, pesquisar temas,
experimentar ou simplesmente trabalhar com as informações disponíveis. A colaboração é o
ato de duas ou mais pessoas trabalharem em conjunto para um objetivo comum. A área de
conhecimento elicitação e colaboração descreve como analistas de negócios identificam e
chegam a acordo sobre o entendimento mútuo de todos os tipos de informações de análise de
negócios. O trabalho de elicitação e de colaboração nunca é uma "fase estática (início, meio e
fim)" na análise de negócios, ao contrário ela está permanentemente em curso, desde que o
trabalho de análise de negócios esteja ocorrendo.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
interação com as partes interessadas. Essa elicitação pode desencadear uma averiguação
adicional de detalhes para preencher lacunas ou aumentar a compreensão.
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PARTES INTERESSADAS: Um
Gerenciar a colaboração com as partes que participam do trabalho de análise de
grupo ou indivíduo com alguma
negócios. Todos os interessados podem participar em funções diferentes e em momentos
relação com a mudança, a diferentes durante um processo de mudança.
necessidade, ou a solução.
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1
,-----------------------------
INPUT
3.2
Informação de Abordagem
Necessidades Análise de negócio Engajamento das
Partes Interessadas
3.5 -Avaliação
Desempenho da
Análise de Negócios
.,.--------------
1
------------ '
TAREFAS
4.3
4.1
4.2 Confirmar os
Preparação para a
Conduzir a Elicitação resultados da
Elicitação
Elicitação
4.4
4.5
Comunicar
Engajamento das
Informações de
partes interessadas:
Análise de Negócios:
1
,------------- ------------ '
OUTPUT
4.2 - Resultados da 4.3 - Resultados da
4.1
elicitação de elicitação de
Plano de Atividades
informações (não informações
de Elicitação
confirmados) (confirmados):
4.4
Informação da 4.5
Análise de Negócios Valor Potencial
(comunicadas)
' ·.----------------------------------------------------'
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4.1.1 Objetivo
4.1.2 Descrição
4.1.3 Entradas
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.1.4 Elementos
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
3. Configurar a logística
A logística deve ser planejada antes de uma atividade de elicitação. A logística
para cada atividade de elicitação deve incluir a identificação de:
Os objetivos das atividades,
Os participantes e suas funções,
Os recursos programados, incluindo as pessoas, salas e ferramentas,
As localizações de realização,
Os canais de comunicação,
As técnicas a serem empregadas, e
As linguagens utilizadas pelas partes interessadas (oral e escrita).
A logística também pode envolver a criação de uma agenda considerando
todas as partes interessadas envolvidas.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.1.6 Técnicas
Especialista com domínio sobre assunto a ser tratado: fornece materiais de apoio,
bem como orientação sobre quais outras fontes de informação para que o analista
de negócios possa consultar. Pode também ajudar a organizar a pesquisa e a
experimentação e facilitar a elicitação.
Gerente de Projeto: assegura que as pessoas e os recursos apropriados estejam
disponíveis para realizar o levantamento.
Patrocinador: tem a autoridade para aprovar ou negar a realização de um evento
de elicitação e de autorizar e exigir a participação de partes interessadas
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
específicas.
4.1.8 Saídas
4.2.1 Objetivos
4.2.2 Descrição
Uma ou mais técnicas de identificação pode ser utilizada para produzir o resultado
desejado no âmbito da elicitação.
4.2.3 Entradas
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
elicitação e logística da atividade (por exemplo, data, hora, local, recursos, agenda), o
escopo da atividade de elicitação e as fontes de informações de segundo plano
(background) disponíveis.
4.2.4 Elementos
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.2.6 Técnicas
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
circunstâncias.
Análise de Processos: usado para entender os processos atuais e identificar
oportunidades de melhoria nos processos.
Modelagem de Processo: utilizado para elicitar os fluxos de processos com as
partes interessadas durante as atividades de elicitação.
Prototipagem: utilizado para extrair e validar as necessidades dos interessados
através de um processo iterativo que cria um modelo de requisitos ou
desenhos.
Pesquisa ou Questionário: usado para extrair informações de análise de
negócios, incluindo informações sobre clientes, produtos, práticas de trabalho
e atitudes, a partir de um grupo de pessoas de uma forma estruturada e em
um período relativamente curto de tempo.
Workshops facilitadores: usado para extrair informações de análise de
negócios, incluindo informações sobre clientes, produtos, práticas de trabalho
e atitudes, a partir de um grupo de pessoas de forma colaborativa.
4.2.8 Saídas
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4.3.1 Objetivos
4.3.2 Descrição
Os resultados da elicitação podem ser comparados com suas fontes e resultados de outras
elicitações para assegurar a coerência. A colaboração das partes interessadas pode ser
necessária para garantir que as suas contribuições durante a sessão de elicitação foram
corretamente capturadas e registradas e que elas concordam com os resultados da elicitação
da qual participaram. Se as informações não estiverem corretas, o analista de negócios deve
chegar ao resultado correto, o que pode exigir novas sessões de elicitação. Comprometer
recursos para atividades de análise de negócios com base em resultados não confirmados de
elicitação pode significar o não atendimento das expectativas das partes interessadas. Se os
resultados são inconsistentes uma averiguação adicional pode precisar ser realizada para
resolver as discrepâncias (nova sessão de elicitação, podendo empregar a mesma técnica ou
técnicas diferentes da sessão original). A confirmação dos resultados da elicitação é uma
análise muito menos rigorosa e formal do que ocorre durante a elicitação.
4.3.3 Inputs
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.3.4 Elementos
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4.3.6 Técnicas
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.3.8 Saídas
4.4.1 Objetivos:
4.4.2 Descrição:
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4.4.3 Entradas
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4.4.4 Elementos
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
comunicação?
Qual é o estilo preferido de comunicação ou aprendizagem de cada
parte interessada?
Que informação é importante ser comunicada?
Qual é a apresentação e o formato do pacote de informações?
O conteúdo do pacote de informações é apropriado para o tipo de
público?
Como o pacote de informações apoia outras atividades?
O pacote de informações está em conformidade com as restrições
regulamentares ou contratuais existentes?
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.4.6 Técnicas
Usuário Final: precisa ser comunicado com frequência para que ele possua
conhecimento de informações relevantes de análise de negócios.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
Cliente: precisa ser comunicado com frequência para que ele possua
conhecimento de informações relevantes de análise de negócios.
Especialistas com domínio no assunto tratado: precisa entender as
informações de análise de negócios, confirmando-a e validando-a em toda a
iniciativa de mudança.
Especialista com domínio sobre a implementação que será realizada: precisa
estar ciente e compreender as informações de análise de negócios,
particularmente os requisitos e projetos, para fins de implementação.
Testador: precisa estar ciente e compreender as informações de análise de
negócios, particularmente os requisitos e projetos, para fins de teste.
Todas as partes interessadas: todos os tipos de partes interessadas
provavelmente terão de ser comunicados em algum momento durante a
iniciativa de mudança.
4.4.8 Saídas
Informação da Análise de Negócios (comunicadas): informações de análise de
negócio são consideradas comunicadas quando as partes interessadas alvo
possuem um perfeito entendimento de seu conteúdo e implicações.
4.5.1 Objetivos:
4.5.2 Descrição:
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
atores podem ser identificados em qualquer ponto durante uma iniciativa de análise de
negócios. À medida que novos atores são identificados, o seu papel, influência e relação com a
iniciativa são analisados. O papel, a responsabilidade, a influência, a atitude e a autoridade de
cada parte interessada podem mudar ao longo do tempo.
As más relações com as partes interessadas podem ter muitos efeitos prejudiciais sobre
análise de negócios, incluindo:
Falta de informação de qualidade,
Fortes reações negativas aos contratempos e obstáculos,
Resistência à mudança,
Falta de apoio e participação em trabalhos de análise de negócios, e
Informações de análise de negócio sendo ignoradas.
Estes efeitos podem ser modificados, em parte, através de relações fortes, positivas e de
confiança com as partes interessadas. Os analistas de negócios devem gerenciar ativamente as
relações com as partes interessadas que:
Prestar serviços para o analista de negócios, incluindo entradas para tarefas de
análise de negócios e outras atividades de apoio,
Dependem dos serviços prestados pelo analista de negócios, incluindo saídas
de tarefas de análise de negócios, e
Participam da execução de tarefas de análise de negócios.
4.5.3 Entradas:
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.5.4 Elementos
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
3. Colaboração
Ações recomendadas: comunicar o que deve ser feito para melhorar o valor
de uma solução pode ajudar a angariar o apoio e focar as partes interessadas
em um objetivo comum.
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4 – ELICITAÇÃO E COLABORAÇÃO – BABOK V.03
4.5.8 Saídas
Engajamento das Partes Interessadas: a disposição e a disponibilidade pessoal
dos interessados para se envolver em atividades de análise de negócios e
interagir com o analista de negócios, quando necessário.
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GLOSSÁRIO – BABOK V.03
Tradução livre visando orientar as atividades acadêmicas do curso de Pós Graduação Gestão
de Processos e Análise de Negócios.
FONTE:
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK v.3.– 2015.
REQUISITOS:
REQUISITO: uma representação utilizável de uma necessidade.
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GLOSSÁRIO – BABOK V.03
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GLOSSÁRIO – BABOK V.03
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PLANO DE AULA
Curso ANÁLISE DE NEGÓCIOS E PROCESSOS
Disciplina / Módulo Levantamento de Requisitos
Professor(a) VERA COELHO Semestre/ano: 1° semestre / 2018
Datas 07, 08, 15, 21 e 22 de Fevereiro de 2018
Objetivos da disciplina ou Módulo:
Apresentar os conceitos e classificação dos requisitos. Apresentar o processo de análise e levantamento de requisitos composto do trabalho iterativo para planejar, preparar e realizar o levantamento de
informações junto às partes interessadas. Apresentar as técnicas empregadas nas elicitações de informações e requisitos.
Palavras-chave: Estratégia; Tomada de Decisão, Análise de Negócios, Analista de Negócios, Gestão de Processo, Levantamento, Elicitação, Requisitos, Elicitação de Informações, Elicitação de Requisitos,
Técnicas de elicitação.
Bibliografia Básica: Bibliografia Complementar:
PMI – “BUSINESS ANALYSIS FOR PRACTITIONERS – A PRACTICE GUIDE” – New Square, BLAIS ,Steven – “BUSINESS ANALYSIS: BEST PRACTICES FOR SUCCESS” – IIL – International
Pennsylvania / USA – 2015. Institute for Learning, Inc – New jersey – 2012.
Howard Podeswa - “O LIVRO DO ANALISTA DE NEGÓCIOS” – Cengage Learning – São Paulo/SP CARKENORD, Barbara – “SEVEN STEPS TO MASTERING BUSINESS ANALYSIS”. J.Roos
2012. Publishing – USA – 2009.
IIBA (VERSÃO EM INGLÊS) - BABOK 3. HAAS, Kathleen; HOSENLOPP, Rosemary -“UNEARTHING BUSINESS REQUIREMENTS:
SENGE, Peter M. A QUINTA DISCIPLINA. 5ª. Edição. Editora Best Seller. São Paulo, 1999. ELICITATION TOOLS AND TECHNIQUES” – Management Concepts – USA 2008.
PAVANI, Orlando e SCUCUGLIA, Rafael. Mapeamento e Gestão por Procesos BMP. MBooks, São ROBERTSON, Suzanne; ROBERTSON ,James. “MASTERING THE REQUIREMENTS
Paulo, 2011. PROCESS: GETTING REQUIREMENTS RIGHT”. Pearson Education, Inc. USA 2013.
CADLE, James; TURNER, Paul; PAUL, Debra. “BUSINESS ANALYSIS TECHNIQUES: 99 ABPMP - “BPM - CBOK V.03” –
ESSENTIAL TOOLS FOR SUCCESS” – BCS – The Chartered Institute for IT – USA – 2014. Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender”. Rafael PAIM, Vinícius CARDOSO, Heitor
CAULLIRAUX e Rafael CLEMENTE. Bookman, São Paulo, 2009
Tópicos da Ementa: 3.1 – Elicitação de Requisitos
Preparação do
Recursos Formato da
Data Conteúdo Objetivos Metodologia Aluno para a
Utilizados Sala
aula
Exposição e debate.
Distribuição apostila Projetor de
Conceito, tipos e relacionamento de Apresentação filme
Apresentar conceitos e abordagens no segundo encontro multimídia.
tipos de requisitos. Levantamento ou Coca Cola.
que envolvem a elicitação de de orientação EXERCÍCIO AULA Normal da sala
07/02 elicitação de requisitos / informações. Exercício impresso
informações e requisitos e os (31/01). Leitura DE 07 de fevereiro (sem grupos)
Abordagem IIBA/ Abordagem PMI / reflexão sobre a
componentes do plano de elicitação. prévia slides primeira A4 comum 23
PBA. Plano de Elicitação. importância dos
aula para dia 07/02. cópias.
requisitos.
Trazer impresso
arquivo Word da Projetor de
tarefa individual multimídia. 12
Elaboração colaborativa dos
Brainstorm para postada no Ietec computadores para
Aula Prática 01/04: Brainstorm para requisitos a partir do trabalho
construção Virtual no final do os alunos (EXCEL
redigir os requisitos levantados individual realizado no módulo 2.1.
08/02 colaborativa de módulo 2.1 (F15 2010). Banner SALA INVERTIDA
individualmente na tarefa individual do Preenchimento da primeira versão
documentação dos TAREFA arquitetura de
módulo 2.1. da planilha F16 (aba levantamento
requisitos. INDIVIDUAL). processos. Jogo
de requisitos) pelos grupos.
Leitura prévia fluxo módulo 2.1. Um
material Aula Prática rolo fita crepe.
01/04 apostila.
Projetor de
multimídia (som
funcionando). 12
computadores, 25
Workshop para bolas de soprar
construção (balões), 01 caixa de
colaborativa dos palito de dente, 01
Aula Prática 02/04: Workshop
Vivência prática de uma sessão de pontos mais retrós de linha, 100
preparação e realização de uma Leitura prévia
elicitação empregando a técnica de importantes dos folhas de papel A4
sessão de elicitação de requisitos. material Aula Prática
workshop para definir o que é e os processos de (pode ser rascunho),
Dinâmica dos balões (quebra gelo) e 02/04 apostila,
15/02 pontos relevantes de cada etapa dos preparação e 01 rolo de fita crepe, SALA INVERTIDA
apresentação da agenda destacando pontos e
processos de preparação e realização de uma 10 blocos Post It
contextualizando com fluxo módulo conceitos mais
realização de uma sessão de sessão de elicitação. grande (amarelo),
2.1. Levar arquivo para os escribas relevantes.
elicitação. Plenária final com a 5 caixas de BIS,
dos grupos
apresentação dos Banner Arquitetura
trabalhos pelos de processos, Jogo
grupos. fluxo módulo 2.1,
impressão dos
arquivos: preparação
e realização
conforme orientação.
Projetor de
Elaboração colaborativa do Trazer primeira multimídia. 12
Brainstorm para
Aula Prática 03/04: Brainstorm para refinamento da redação dos versão da F16 computadores para
construção
refinar a redação dos requisitos requisitos levantados na Aula Prática (elaborada Aula os alunos (EXCEL
colaborativa de
21/02 levantados colaborativamente na Aula 01/04. Preenchimento da versão Prática 01/04). 2010). Banner SALA INVERTIDA
refinamento da
Prática 01/04. Postagem da F16 final da planilha F16 (aba Leitura prévia arquitetura de
documentação dos
definitiva dia 26/02/2018. levantamento de requisitos) pelos material Aula Prática processos. Jogo
requisitos.
grupos. 03/04 apostila. fluxo módulo 2.1. Um
rolo fita crepe.
Projetor de
multimídia. 12
Trazer planilha Plano
computadores para
de Análise de
Aula Prática 04/04: Quiz envolvendo Fixar os principais conceitos das Dinâmica Quiz os alunos (EXCEL
Negócios.xlsx
técnicas de elicitação. Sorteio do livro principais técnicas de elicitação de envolvendo 2010). Impressão
(módulo 2.3) do
brinde (professora) para alunos do requisitos. Preenchimento da F17 principais tópicos Questões do Quiz e
grupo. Leitura prévia
22/02 grupo vencedor. Brainstorm para em grupo identificando o objetivo, a das técnicas de arquivo Quiz SALA INVERTIDA
material Aula Prática
elaboração colaborativa da F17 (plano fonte das informações e a técnica elicitação. conforme orientação.
04/04 apostila
de elicitação). Postagem da F17 dia empregada em cada sessão de Elaboração conjunta 05 rolos de fita crepe
destacando pontos e
26/02/2018.. elicitação. da F17 pelo grupo. e 100 folhas de
conceitos mais
papel A4 (pode ser
relevantes.
rascunho). Caixa de
Bombom.
Sistema de Avaliação
Tipo: Critério:
Exercícios e Participação em aula 100% Participação e Capacidade de fixação do conteúdo
Observações: Para esse módulo não existirá prova online