Administração de Projetos - Faculdade UVB

Anotações do Aluno
Aula 01
Introdução
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula serão basicamente conceituar projetos e
administração de projetos.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como a

definição clara de projetos é vital para a sua efetiva administração
em termos de prazos e metas a serem alcançados por determinada
organização.
1 - Introdução
O que é um projeto?
Muitas coisas, por exemplo. Como, pensar na construção de uma estação

espacial para ficar na órbita da Terra. Ou realizar um grande evento onde
se mobiliza milhões de pessoas.
Os casos citados, anteriormente, podem ser considerados empreendimentos

de modo a serem caracterizados por meio de duas propriedades distintas,
a primeira de que são ambos elementos concretos, e, a segunda, de que,
sendo assim, devem ser administrados como projetos.
Administração de Projetos
Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas e/

ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-
se uma decisão de investimento.
Aula 01 - Introdução
Já para Maximiano (2002), os projetos estão associados mais a certos

atributos como: inovação, desenvolvimento, renovação, busca, construção,
exploração e descoberta.
Portanto, projetos alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-
Faculdade On-Line UVB

os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pela área e/ou

departamento responsável pela sua execução, bem como pela integração
com outros departamentos da empresa.
Faz parte de todo projeto considerar datas de inicio e término previamente

estabelecidas, assim como a existência de uma coordenação para se obter
um resultado final, ao qual foram destinados recursos necessários para o
seu desenvolvimento.
O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo da empresa

condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa
irá desenvolver, com o objetivo de alcançar os resultados esperados
(OLIVEIRA: 1998).
Para toda empresa, existem diversas dúvidas quanto à realização

de determinado projeto, porém três questões são fundamentais na
proposta:
- Que produto e/ou serviço será fornecido?

- Quanto tempo será o período de confecção?
- Qual será o custo?
Segundo Maximiano (2002), às vezes, um projeto precisa ser suspenso ou

prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos, falta de recursos,
ou ainda porque a estimativa do prazo foi incorreta. Estas dificuldades
podem ser contornadas em alguns casos.
No entanto, os prazos são inflexíveis em outros casos. Eleições e

competições oferecem o melhor exemplo.
O que aconteceria se não fosse realizado no dia determinado?
Apesar das dificuldades, a diminuição da margem de erro na previsão dos

tempos, e a conclusão, dentro do prazo, devem ser perseguidas como
ideais da administração de projetos.

2 - Definição de projeto
Um projeto pode abranger três características importantes:
- Ser um empreendimento temporário ou uma seqüência de

atividades com começo, meio e fim programados;
- Ter como objetivo o fornecimento de um produto e/ou serviço;
- E possuir como fator determinante a sua previsão de custos.
Estas três características determinam variáveis críticas de desempenho,

uma vez que, atendidas podem significar o sucesso em sua realização.
Caso contrário, deve-se analisar em qual item o projeto foi conduzido de
maneira incorreta.
Segundo Maximiano (2002), estas três características citadas acima são

definidas a partir do seguinte modo:
2.1 - Atividade temporária
Projetos são sistemas ou seqüências de atividades finitas, com começo,

meio e fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração
contínua não é um projeto, é uma atividade funcional ou programa.
A duração limitada é uma condição ideal que nem sempre ocorre, e

que para as empresas, infelizmente, está longe de ser atendida. Na
prática, alguns projetos não têm prazo exato para terminar, arrastam-
se indefinidamente, ou seja, terminam muito depois da data limite, pois
iniciam-se sem definição clara das datas de inicio e de conclusão.
2.2 - Produto singular
A idéia central para a definição de projeto está ligada ao produto e/ou

serviço que poderá ser fornecido, o qual deverá tornar-se naturalmente
o escopo do projeto. Os produtos e/ou serviços classificam-se em três
categorias principais:

- Produtos físicos: são tangíveis e podem ser atividades temporárias,

ao final das quais um item tangível deve ser fornecido, como
por exemplo, uma casa, rodovia, etc;
- Conceitos: são intangíveis, caracterizados por atividades conceituais
como: idéias, roteiros de filmes, fórmulas e teorias, etc;
- Eventos: consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades,
sendo o projeto a própria execução da atividade que, em geral,
representa apenas a parte final, e um conjunto de atividades de
planejamento, organização e controle. Vejamos abaixo alguns
exemplos:
o Planejar, organizar e realizar eventos como eleições e jogos

olímpicos;
o Implantar sistemas, processos e modelos de organização;
o Fazer uma expedição a algum planeta.
O importante é ressaltar que nenhum projeto pertence a apenas uma

única categoria, pois sempre existe a combinação entre elementos físicos,
conceitos e serviços.
2.3 - Orçamento
Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questão de investimento é,

de certa forma, parte estratégica de uma empresa, calcular de maneira
errônea o quanto será gasto, ou até mesmo o prazo de execução de um
projeto, pode mudar completamente o rumo de determinada empresa,

refletindo direto no montante de recursos financeiros disponíveis.
Porém nenhum projeto trabalha com previsões orçamentárias exatas,

mas sim com estimativas de custos, cuja precisão depende do tempo

que foi investido no planejamento, e que, conseqüentemente, tem
muita importância no aumento da precisão do orçamento, portanto, o
planejamento é sempre fundamental, antes de qualquer coisa.

Segundo Maximiano (2002), no começo de um projeto, é impraticável, em

muitos casos, ir além de uma idéia aproximada de custos. A precisão só é
possível no começo, quando as pessoas envolvidas têm muita familiaridade
com o tipo específico de projeto, e, além disso, quando o projeto pertence
a uma área de aplicação na qual a tecnologia já esteja consolidada, como
é o caso da engenharia civil, por exemplo.
O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é

desconhecida ou quando há algum outro fator de incerteza no que diz
respeito ao projeto.
Este custo não deve desencorajar os clientes, patrocinadores ou gerentes

de projetos, já que a pressa no início pode representar uma grande variação
nos custos reais da execução, gerando prejuízos e conflitos entre as partes
envolvidas.
3 - Incerteza e complexidade
Todo projeto a ser desenvolvido possui um componente de incerteza, que
pode ser visualizado como forma de escala.
À medida que o desconhecimento de um futuro projeto é maior,

conseqüentemente, o risco e a incerteza tenderão na mesma proporção,
pois isto afeta também a questão de se fazer previsões em relação ao êxito
do projeto.
Alguns projetos são conduzidos para lidar com incertezas pelas quais se
verifica que a solução para o projeto é desconhecida desde o início.
Segundo Maximiano (2002), este é o caso dos projetos de pesquisa na

área de medicamentos ou da cura de doenças, como câncer e aids. Estes
projetos são fáceis de identificar onde começam, mas não onde terminam,
sabendo-se pouco sequer se algum tipo de resultado vai ser conseguido
por meio deles. Tão grande é a incerteza, que a incapacidade de se alcançar
um resultado prático não é considerada como fracasso, e nem mesmo a

justificativa para se interromper determinada pesquisa, sendo apenas, a

princípio, uma forma de aprendizagem.
O processo de incerteza é inerente a todos os tipos de projetos, sendo

este elemento responsável, entre outras coisas, pelo descumprimento de
prazos e orçamentos.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), um dos casos em que isto

aconteceu em grande escala é o túnel do Canal da Mancha, que começou
com um orçamento de 7 bilhões de dólares, e terminou custando 14
bilhões. Outro exemplo é a barragem de Três Gargantas, na China, para a
construção de uma hidrelétrica, que foi orçada em 8 bilhões de dólares e
chegou até o montante de 30 bilhões.
Projeto de Projeto de
Incerteza Incerteza
organização de um pesquisa
menor maior
congresso. médica.
Figura 1: A incerteza varia de acordo com o conhecimento sobre o resultado ou a forma de o alcançar.
Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Administração de projetos: como transformar idéias em
resultados. São Paulo: Atlas, 2a ed., 2002.
Alguns projetos podem ser caracterizados como complexos, em virtude

do número de variáveis que podem vir a constituí-lo.
Pode-se ressaltar também o seguinte detalhe:

- Projetos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo,

as quais trabalham em locais de grande distância geográfica,
podem ser muitas vezes complexos;
- Projetos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante

muito tempo, para trabalharem em conjunto, são projetos
também complexos.
Do mesmo modo que a incerteza, a complexidade também pode ser

medida por meio de escala.

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Eis algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto

complexo:
- Multidisciplinaridade;
- Tipo de pessoal envolvido;
- Distância geográfica;
- Diversidade e volume de informações;
- Número de organizações envolvidas.
Maior • Pequeno número • Grande número de

de variáveis e elevada variáveis e elevada
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final. resultado final.
•Projetos • Grandes projetos
monodisciplinares de multidisciplinares.
pesquisa.
• Pequeno número • Grande número de

de variáveis e pouca variáveis e pouca
incerteza quanto ao incerteza quanto ao
resultado final. resultado final.
• Pequenos projetos de • Visita do Papa,
engenharia, organização Realização de jogos
de um congresso. olímpicos.
Menor
Menor Complexidade Maior

Figura 2: Em função da complexidade e incerteza, podemos identificar quatro categorias de projetos.

Fonte: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como transformar idéias em
resultados. São Paulo: Atlas, 2a ed., 2002.

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Síntese
Nesta aula, vimos alguns conceitos que fazem parte do entendimento do
que é a Administração de Projetos.
Fizemos uma pequena introdução sobre o que é um Projeto de

Administração, a Definição de um Projeto, apontando alguns itens que
fazem parte de sua concepção como a Incerteza e Complexidade na
Administração de Projetos.
Na próxima aula, veremos o projeto no processo de planejamento

estratégico da empresa.
Até lá!
Referências Bibliográficas
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como
transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, 2a ed, 2002.
SCHUBERT, Pedro. Implantação de projetos: sua administração, uma
experiência brasileira. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1989.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:
conceitos metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 12a ed., 1998.
MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração,
análise. São Paulo: Atlas, 1986.
Sugestões Bibliográficas
ALADÍN, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São

Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Gercina Alves de. Desenvolvimento organizacional: teoria
e diagnóstico. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, Escola de
Administração Fazendária, 1979.

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Aula 2 – Governança do projeto

Papéis e Responsabilidades
Objetivos da Aula:
Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das
pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de um projeto no
campo empresarial (stakeholders). Iremos também identificar uma estrutura
de governança para que o projeto possa ser mais bem administrado, e, além
disso, vamos identificar funções e responsabilidades dos envolvidos em um
projeto.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender os diferentes

papéis e responsabilidades de inúmeros stakeholders fundamentais de
Aula 02 - Governança do Projeto - Papéis e Responsabilidades

serem identificados quando da gerência de um projeto.
1. Papéis e Responsabilidades
Projetos são planejados e executados por pessoas. Portanto, para que o
projeto seja bem sucedido é importante definir uma estrutura formal para
os indivíduos envolvidos. Esta providência faz com que as pessoas tenham
claro entendimento das suas responsabilidades e autoridades que têm para
realizar as atividades do projeto.
A forma de se organizar o projeto varia com o tamanho e a natureza de

cada um.
Projetos grandes podem exigir dedicação integral da equipe para um único

projeto. Em projetos menores, os trabalhos podem ser executados em
apenas uma parte do tempo do qual as pessoas dispõem, o que permite
com que um mesmo indivíduo possa trabalhar em mais de um projeto
simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo ao projeto e o restante às

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atividades de rotina.
2. Os interessados (Stakeholders)
Os stakeholders são pessoas, grupos de pessoas ou organizações ativamente
envolvidas com o projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou
negativamente afetados pela execução do projeto ou sua conclusão. Desta
definição, podemos depreender que os stakeholders podem ter interesse no
sucesso (ou no insucesso) do projeto. Para assegurar o sucesso do projeto
é importante identificar e classificar estas pessoas, suas necessidades e
expectativas, bem como a forma como elas podem contribuir para prejudicar
o projeto, ou ainda traçar um plano para lidar com todas elas. Note que nem
todos os stakeholders fazem parte da equipe do projeto.
Os stakeholders podem ser classificados nos seguintes grupos:

• Os diretamente relacionados com o projeto como, por exemplo,
fornecedores de bens ou de informações, usuários do produto
do projeto, áreas da empresa participantes da equipe do projeto,
etc;
• Os que têm influência nas condições do projeto como, por exemplo:
órgãos do governo, organizações reguladoras;
• Pessoas, grupos de pessoas ou organizações que têm interesse no
projeto em algumas situações como uma forma de atingir seus
próprios objetivos.
3. Categorias de Stakeholders
Uma vez que tenhamos identificado os diversos stakeholders, podemos
classificá-los em categorias de acordo com o seu grau de influência para
alavancar os prós, os neutros e aqueles que podem prejudicar o projeto.
Desta forma, podemos construir uma matriz (como mostrado a seguir) com
categorias e quantificar a posição e o grau de influência que o stakeholder
possui.

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C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
Stakeholder -2 -1 0 1 2 Grau de Influência Estratégia de
(alto, médio, baixo) Tratamento
Legenda:
C1 – Nesta coluna, vamos identificar o stakeholder que pode ser uma

pessoa, um departamento ou setor da empresa ou ainda uma organização
externa.
C2 até C6 – Nestas colunas, vamos classificar a posição do stakeholder com

relação ao projeto. Neste caso, -2 significa que o stakeholder é frontalmente
contrário ao projeto, 0 significa que é indiferente (neutro) e +2 que é
completamente favorável.
C7 - Nesta coluna, vamos identificar o grau de influência que ele tem para

favorecer ou prejudicar o projeto. C8 – Nesta coluna, vamos identificar
estratégias para lidar com cada stakeholder. Vamos verificar que aqueles
que têm posição extrema (-2 ou +2) devem ser acompanhados por alguém
da equipe do projeto.
Uma outra forma de se analisar e definir estratégias de acompanhamento

dos stakeholders é mostrada bem abaixo.
O que O que ele pode O que ele Estratégia de

conhecemos facilitar? pode dificultar Gerenciamento

sobre o (barreiras)? (Como lidar?)
Stakeholder?
Qualquer das formas ou uma combinação das duas deve ser aplicada pela
equipe do projeto para não ser surpreendida por atitudes inesperadas dos
stakeholders.

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4. Quem são os Stakeholders?

Stakeholders podem incluir:
1. O Patrocinador - geralmente o maior interessado. É a pessoa-chave

para garantir recursos ao projeto;
2. O Gerente do projeto – aquele que tem a responsabilidade de
assegurar o sucesso do projeto;
3. O usuário (cliente final) - que é a pessoa ou o grupo de pessoas que
irá usar o produto do projeto;
4. Os membros da equipe - que são os responsáveis por executar as
atividades do projeto;
5. Departamentos ou áreas dentro da empresa executora do projeto;
6. Organizações externas interessadas no resultado do projeto.
5. Importância dos Stakeholders

Clientes (internos e externos) são considerados stakeholders importantes.
O estabelecimento dos objetivos do projeto com base nas necessidades e
expectativas dos interessados aumenta as chances de sucesso do projeto.
Também o adequado gerenciamento das expectativas é importante e muitas

vezes difícil de ser realizado, pois pode tratar de interesses divergentes.
Encontrar o equilíbrio para estas divergências é fator-chave para o sucesso
do projeto, já que as expectativas e recursos disponíveis podem não
ser compatíveis. Projetos que não tenham um claro vínculo com a alta
administração da empresa podem encontrar dificuldade em obter recursos
para sua execução.
6. Principais stakeholders
Um projeto típico pode apresentar os seguintes stakeholders:
• Patrocinador (Sponsor);

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• Gerente do projeto;
• Membros da equipe;
• Cliente (Solicitante);
• Usuário;
• Organização executora;
• Fornecedores e contratados;
• Agências governamentais;
• Organizações ambientalistas;
• Cidadãos;
• Lobistas;
• Etc.
Vamos analisar papéis e responsabilidades de cada um destes

stakeholders.
6.1 O Patrocinador (Sponsor)

Um dos stakeholders mais importantes é Patrocinador. Ele deve ter influência
na empresa de forma a assegurar com que o projeto receba prioridade e
recursos suficientes. Normalmente, é um alto executivo da empresa com
claro interesse na conclusão bem sucedida do projeto e que, em grande
parte dos casos, recebe o produto do projeto.
O patrocinador detém o maior grau de autoridade no projeto e são dele as

decisões importantes em caso de divergência.
Ele dá apoio e suporte à equipe do projeto e aprova as entregas intermediárias.

Em alguns casos, o Patrocinador delega algumas destas atribuições à outra
pessoa dentro ou fora da equipe do projeto.
6.1.2 Características desejáveis do Patrocinador
6.1.2.1 Conhecimentos
• Princípios e práticas de administração de projetos;

• Responsabilidades associadas com a função de patrocinador;

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• Conhecimentos de elaboração e avaliação de propostas;

• Conhecimento do Plano Estratégico da empresa.
6.1.2.2 Habilidades
• Liderança
• Relacionamento interpessoal
• Boa comunicação
6.1.2.3 Responsabilidades do Patrocinador
Funções Gerais:
• Articular a alta administração para que o projeto receba recursos e

prioridade;
• Assegurar com que as especificações e requisitos sejam alcançados.

Na Fase de Iniciação:
1. Definir necessidades e objetivo do projeto;

2. Assegurar suporte e apoio a equipe.
Na Fase de Planejamento:
3 Revisar e aprovar o Plano do Projeto;

4 Participar das atividades de planejamento;
5 Buscar e aprovar recursos para o projeto frente à diretoria da

empresa.
Na Fase de Execução:
- Indicar pessoas por intermédio do gerente do projeto;

- Participar da reunião de partida;
- Participar das reuniões de revisão do projeto;
- Fornecer aprovações a produtos intermediários do projeto;
- Apoiar na solução de problemas.

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Na Fase de Fechamento:
- Participar da reunião de identificação de lições aprendidas.
6.2. Administrador (Gerente) do Projeto
O gerente é responsável pela qualidade dos produtos do projeto e pela

sua conclusão com sucesso. Suas responsabilidades incluem a elaboração
do plano do projeto, a execução das atividades planejadas e o término no
prazo, dentro do orçamento e dos níveis de qualidade aceitáveis.
Normalmente, o gerente do projeto é indicado nas fases iniciais de modo

a participar integralmente das definições do projeto.
Ele é responsável por organizar o projeto em subprojetos, gerenciar os

seus aspectos rotineiros, desenvolver planos de execução de atividades,
resolver problemas de planejamento ou de execução, além de monitorar

e reportar progresso.
6.2.1. Responsabilidades do Gerente do Projeto
Funções Gerais:
• Implementar políticas e procedimentos na condução do projeto;

• Buscar a obtenção de recursos necessários para a realização das
atividades do projeto;
• Manter a equipe motivada e providenciar treinamento quando

necessário;
• Estabelecer níveis de qualidade aceitáveis para o projeto;
• Identificar e homologar ferramentas para serem usadas no projeto;
• Influenciar as expectativas dos clientes, do Patrocinador e de outros
envolvidos com o projeto por meio do desenvolvimento de planos
e acordos em detrimento dos objetivos do projeto;
• Assegurar o comprometimento dos envolvidos no projeto.

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Na Fase de Iniciação:
• Desenvolver a proposta de projeto incluindo os seus critérios de

sucesso;
• Conduzir análise de custo/benefício quando necessário;
• Assegurar com que o escopo do projeto reflita adequadamente o
objetivo e as medidas de performance do projeto;
• Estabelecer a estrutura, organizar as pessoas e definir papéis e
responsabilidades no projeto;
• Documentar as premissas e as restrições do projeto.
Na Fase de Planejamento
• Desenvolver e manter planos detalhados de execução;

• Criar os instrumentos de medição de performance do projeto;
• Dar suporte à equipe na elaboração dos planos;
• Assegurar com que os Planos do Projeto sejam aprovados;

• Alocar recursos para as atividades de planejamento.
Na Fase de Execução
• Gerenciar e monitorar as atividades do projeto tendo como base

os planos detalhados de orçamento e cronograma, fornecendo
orientação aos membros da equipe;
• Monitorar continuamente o desempenho do projeto para identificar
mudanças que possam afetar o resultado final do projeto;
• Comunicar com freqüência e regularidade o progresso do projeto para

os níveis hierárquicos de diretoria da empresa ou simplesmente ao
cliente;
• Assegurar com que as mudanças necessárias sejam incorporadas no
projeto e que os planos sejam atualizados;
• Atualizar o plano de gerenciamento do risco e estabelecer ações de
prevenção ou mitigação conforme necessário;
• Obter aprovações para produtos intermediários produzidos.
Na Fase de Fechamento

21
• Desenvolver planos de ação para entregas (deliverables) ainda não

aprovados;
• Obter aprovação formal para produtos entregues;
• Efetuar o fechamento de contratos;
• Elaborar o Relatório de Fechamento e Avaliação do Projeto,
incorporando Lições Aprendidas;
• Arquivar todos os documentos do projeto;
• Celebrar sucesso com o Patrocinador e a equipe.
Habilidades do Administrador do Projeto
Liderança:
• Habilidades estratégicas, conceituais e analíticas;

• Tomada de decisão;
• Adaptabilidade e flexibilidade;
• Habilidade de formação de equipe.

Habilidades interpessoais:
• Habilidade de orientação e consultoria;

• Habilidade de negociação num contexto de interesses conflitantes.
Habilidades de comunicação:
• Habilidades de apresentação e comunicação escrita;

• Habilidades de discussão de assuntos complexos com não-

especialistas.
Habilidades de gerenciamento de projetos:
• Planejamento de atividades e alocação de recursos;

• Gerenciamento do risco;
• Gerenciamento de problemas;
• Gerenciamento do tempo;
• Gerenciamento de finanças;

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• Gerenciamento de pessoas;
• Trabalho em equipe;
• Gerenciamento da qualidade;
• Monitoramento e relatórios;
• Documentação e guarda de registros.
O conhecimento técnico do produto do projeto é crítico para se ganhar

credibilidade em relação à equipe e perante os pares e superiores.
6.3 Equipe do Projeto
A equipe é liderada pelo gerente e trabalha para realizar as atividades

previstas no plano do projeto. É desejável que a equipe seja formada por
pessoas ligadas às áreas que serão afetadas pela execução ou pelo produto
do projeto.
A composição da equipe poderá variar à medida que o projeto avance

em suas fases. A seleção de pessoas com o conhecimento e habilidades
necessárias para a execução das atividades é vital para o sucesso do
projeto. Sem estas capacidades presentes na equipe, é grande a chance
de fracasso do projeto.
Os conhecimentos e habilidades necessárias devem ser claramente

definidas pelo gerente do projeto.
6.3.1 Responsabilidades da equipe

Funções Gerais
• Identificar soluções técnicas e alternativas;

• Implementar as soluções encontradas;
• Dar suporte às atividades de monitoramento do projeto.
Na Fase de Iniciação

23
• Fornecer estimativas para a elaboração da proposta;

• Assegurar com que as especificações sejam adequadas para o objetivo
do projeto;
• Analisar os requisitos com relação à consistência e disponibilidade de
recursos.
• Desenvolver a documentação técnica do projeto;

• Identificar ferramentas e métodos aplicáveis ao projeto.
• Submeter os relatórios de status ao gerente do projeto;

• Conduzir as atividades de acordo com o estabelecido no plano do
projeto;
• Identificar e documentar riscos;

• Participar das reuniões de avaliação do progresso do projeto;
• Realizar as atividades de testes e ensaios nos produtos do projeto.
•Identificar e documentar lições aprendidas.
6.4 Cliente (Usuário)

Os usuários do produto do projeto são responsáveis por expressar suas

necessidades e expectativas de modo claro e completo.
O cliente principal do projeto, por sua vez, é responsável pela aplicação do

produto do projeto e pela realização dos benefícios previstos na fase de
iniciação.
Responsabilidades do Usuário

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Funções Gerais
• Articular os requisitos dos usuários;

• Propor alternativas de solução.
Na Fase de Iniciação
• Definir os requisitos e características esperadas para o produto do

projeto.
• Revisar e validar o plano do projeto.
• Validar os produtos intermediários.

• Apoiar testes e ensaios.
• Participar de reuniões de revisão do projeto.
• Assinar as aprovações de deliverables;

• Participar da reunião sobre Lições Aprendidas.
Síntese
Vimos que um projeto tem alguns aspectos comuns para os envolvidos.

As atividades são realizadas pela equipe do projeto e observadas pelos
que têm interesse no projeto – os stakeholders. Satisfazê-los é um mantra
da equipe e principalmente do Administrador do projeto. Para isto, é
necessário que estes interessados sejam adequadamente gerenciados.
A correta identificação e classificação dos stakeholders em favoráveis ou

desfavoráveis ao projeto bem como o desenvolvimento de estratégias

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para lidar com estes interesses pode fazer a diferença entre sucesso e
insucesso do projeto.
Os quatro Stakeholders primários seriam, a princípio:

• O Patrocinador (gerente geral do projeto);
• O Administrador (gerente do projeto);
• A equipe; e
• O Cliente (Usuário).
ADAMS, J. R.; CAMPBELL, P. Roles and responsibilities of the Project
manager. NEW YORK: PMI, 1996.
DISNMORE. PAUL. Human factors in project management. NEW YORK:

American Management Association (amacon), 1984
Bibliografia Complementar
Gerência de Projetos – David I. Cleland e Lewis R. Ireland, Reichmann e
Affonso Editores, 2002

26
Aula 3 – Fase de Iniciação de

projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades que
constituem a fase inicial dos projetos. Alem disso, vamos discorrer sobre os
documentos produzidos que caracterizam o término da fase.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a reconhecer a necessidade de

iniciar um novo projeto bem como elaborar os documentos necessários
para dar início a um projeto.
1. Introdução
Agora que sabemos o que é um projeto e que identificamos quem está
envolvido nele, vamos ao primeiro passo para se dar a nossa caminhada
para administrar projetos – A INICIAÇÃO.
Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
Embora às vezes não haja um acordo uniforme sobre os estágios específicos
de iniciação de um projeto e os processos associados, sabe-se que, para que
um projeto exista, deve ter um início.
Esta fase pode ser definida como o processo de planejar os objetivos e a

definição das ações necessárias para completar o projeto. Este processo
envolve a identificação das atividades, a seqüência que acontece e uma
estimativa, grosso modo, da duração de cada atividade e dos recursos
necessários para sua realização, estimando-se com isto o orçamento e o
cronograma iniciais do projeto.

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Portanto, a fase de Iniciação envolve o planejamento e o raciocínio conceitual

acerca da necessidade a ser atendida pelo projeto, além dos produtos
intermediários entregues pela equipe.
Produtos finais e intermediários (Deliverables) são os resultados esperados

do projeto, isto é, os produtos e serviços esperados pelos clientes. Como,
normalmente, os produtos de um projeto são inéditos, nas fases iniciais os
atributos ainda não são totalmente conhecidos, porém tornam-se melhor
definidos à medida que o projeto avança
O objetivo da Iniciação é produzir um conjunto de documentos que justifique

e defina o projeto e forme a base para o gerenciamento durante as outras
fases do ciclo de vida deste projeto. Este conjunto de documentos é um
elemento crítico para garantir aceitação e comprometimento por parte dos
envolvidos.
Estes documentos são o produto mais importante a ser produzido nesta

fase, pois maximizam as chances de se obter o produto certo, dentro do
prazo, de acordo com o orçamento e com as características especificadas.
Começar o projeto de forma certa é melhor do que corrigir expectativas e
objetivos ou redirecionar os esforços da equipe mais tarde. Um eficiente
início de projeto resulta em fundamentação sólida para o alcance dos
objetivos.
Além disso, a Iniciação do projeto representa a primeira oportunidade Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
de reunir a equipe e obter entendimento comum das expectativas dos
stakeholders, bem como definir as responsabilidades de cada integrante

da equipe para se obter consenso e comprometimento a fim de alcançar os
objetivos propostos.
Ao final desta fase, a equipe deve fornecer cálculos estimados dos recursos
requeridos e obter aprovação para se prosseguir rumo à próxima fase (fase
de planejamento).

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2. Como os projetos têm origem?

São diversas as maneiras de se iniciar um projeto, mas todas começam
com uma idéia. Projetos podem começar de maneira formal ou informal.
A maneira formal de começar um projeto compreende uma estrutura de
guias, modelos de documentos, apresentando uma seqüência de etapas
determinadas com pontos definidos de controle para facilitar o trabalho do
gerente e da equipe durante a fase de concepção do projeto. Na maneira
informal, normalmente, um grupo de pessoas discute uma boa idéia e
busca adeptos para desenvolver o projeto. À medida que a idéia evolui, o
grupo sente que necessita, num determinado momento, de formalização e
documentação, passando então a registrar o plano a ser seguido.
Do exposto depreende-se que os projetos podem variar em termos

de magnitude e complexidade, mas todos devem ter algum nível de
documentação inicial. Para alguns, este documento pode tomar apenas
algumas horas ou dias para ser elaborado, para outros pode levar semanas.
Em essência, os projetos são criados por razões diferentes, contudo os
projetos dedicam consideração especial para o custo, duração e prioridade
para a empresa.
Uma característica comum a todos os projetos é que eles são criados para
atender a uma necessidade. São muitas as necessidades que nos levam
a decidir por implementar um projeto. Pode ser uma solicitação de um Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
cliente, a identificação de uma oportunidade de mercado, a verificação de
que algum concorrente possui um produto que nossa empresa não tem, a
necessidade de um novo produto detectada por pesquisa, etc.
Nesta aula, vamos discutir os processos básicos a serem seguidos para se

reconhecer o fato de que um projeto deve ser iniciado e de quais documentos
devem ser produzidos para caracterizar que um novo projeto começou.
O objetivo desta fase é especificar o que será obtido ao término do
projeto.
Eis alguns exemplos de possíveis projetos:

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• Implantação ou expansão de uma nova fábrica;

• Lançamento de um novo produto ou um serviço;
• Aumento da capacidade de processamento de dados, e
desenvolvimento de sistemas e novos programas;
• Implementação de mudança organizacional.
3. Etapas da Iniciação
Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a
necessidade de um bom Início, através de uma clara definição, que culmina
numa série de documentos que caracterizam a Iniciação do projeto.
O objetivo desta fase é dar uma clara indicação dos impactos e benefícios
esperados e uma idéia, grosso modo, do custo global, da duração estimada
e de produtos intermediários que se espera que o projeto produza.
Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a justificativa

do projeto, os objetivos, os fatores críticos de sucesso, os produtos
intermediários custos e benefícios, projetos relacionados e os riscos aos
quais o projeto está exposto.
A elaboração destes documentos assegura com que os tópicos principais

como necessidades e objetivos estejam completamente definidos, Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
entendidos e aceitos por todos os envolvidos.
O objetivo não é produzir documentos extensos, mas fornecer informações

necessárias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou não) um projeto.
A seguir, vamos apresentar uma seqüência de atividades que pode ser

aplicada à grande maioria dos projetos e que auxilia na definição dos
parâmetros gerais, durante a fase de Iniciação. Os tópicos foram organizados
de maneira consistente a partir do desenvolvimento do projeto, durante
esta fase.

29
3.1. Indicação de um Líder

Na fase embrionária do projeto, nomeia-se uma pessoa que será responsável
por conduzir os primeiros estudos sobre a idéia e seu desenvolvimento. Este
Líder, que poderá ou não ser o futuro gerente do projeto, é responsável
por:
• Definir os objetivos do projeto;

• Coordenar a elaboração dos documentos iniciais do projeto;
• Apresentar as conclusões e obter autorização para prosseguir.
3.2. Identificação do patrocinador

Como vimos na aula anterior, o Patrocinador é responsável pela direção
estratégica do projeto. Ele deve ter autoridade para definir os objetivos do
projeto, assegurando recursos para resolver prioridades organizacionais e
conflitos. Diversos estudos indicam que existe uma relação direta entre a
falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos. Reveja a aula anterior
para relembrar as responsabilidades do Patrocinador.
3.3. Definição da Necessidade / Oportunidade

Projetos são criados a partir de necessidades ou de oportunidades. A correta Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
identificação é fundamental para todo o desenvolvimento das atividades
do projeto.
Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada

com:
• Prestar serviço mais eficiente;

• Reduzir custos;
• Gerar mais lucros;
• Oferecer um novo produto;
• Implantar um sistema mais confiável.

30
As discussões da equipe devem fornecer entendimento para:
• O que originou a necessidade ou como a oportunidade foi

reconhecida;
• A magnitude da oportunidade;
• As conseqüências, caso a necessidade / oportunidade não seja
atendida.
3.4. Definição do Escopo geral do projeto

Redija um texto conciso que trate do que o projeto vai cumprir e, se
apropriado, o que está fora do escopo. O nível de detalhamento deste texto
deve ser suficiente para se desenvolver a declaração de escopo na fase de
planejamento.
3.5. Definição dos objetivos do projeto

Objetivos descrevem os produtos, serviços ou processos que o projeto quer
realizar. Cada objetivo deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele
foi alcançado, ao término do projeto.
Eles são usados para medir o desempenho do projeto por meio da

comparação entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado.
Alguns gerentes de projeto classificam os objetivos em torno de duas
naturezas
• Objetivos hard – Relacionados com a duração, o custo e a qualidade

do produto do projeto;
• Objetivos soft – Relacionados com a forma como os objetivos serão
atingidos, podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas
e comunicação.
Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades dos

31
stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP),

também conhecido como Anteprojeto.
3.6. Identificação das Premissas e Restrições

Premissas são fatores que, para os propósitos do planejamento, são
consideradas verdadeiras, reais, ou certas. Por exemplo, se a data na qual
uma pessoa-chave estiver disponível para o projeto é incerta, a equipe
poderá assumir uma data de início específica. As premissas geralmente
envolvem certo grau de risco. (PMBOK – PMI)
Restrições são fatores que limitam as opções da equipe de gerência do

projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na
maioria das vezes limita as opções da equipe com relação ao escopo, pessoal
e prazos. Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisões
contratuais são geralmente restrições. (PMBOK – PMI)
Projetos têm restrições em termos de tempo, recursos, equipamentos,

instalações, etc. As restrições formam a base para a estratégia do projeto. Por
exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em função da indisponibilidade
de uma determinada máquina por um período.
É importante identificar as restrições e premissas de um projeto, logo na

fase inicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
projetos que não tenham suficiente fundamentação.
3.7. Identificação e envolvimento dos principais

stakeholders
Como já vimos na aula anterior, stakeholders são pessoas ou organizações
que têm interesse no sucesso (ou fracasso) do projeto.
A identificação dos stakeholders auxilia na definição e no direcionamento,

contribuindo para a definição do escopo do projeto. A equipe do projeto deve

32
identificar os stakeholders, determinar suas necessidades e expectativas,

além de influenciar suas decisões de modo a assegurar o sucesso do projeto,
pois o entendimento e o gerenciamento das necessidades bem como
expectativas é crucial para o sucesso do projeto.
Uma ferramenta muito útil é a Matriz de Stakeholders. Construa uma matriz

relacionando os stakeholders, seus interesses, grau de influência, e estratégia
da equipe para lidar com a situação.
3.8. Identificação dos riscos potenciais

Projetos encerram incertezas, principalmente no seu início. Por isso, é
importante se elaborar um documento de estudo dos riscos ao qual o
projeto está exposto para identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer
estratégias de mitigação para os principais riscos. Risco é qualquer fator
que pode potencialmente afetar na capacidade do projeto concretizar
seu resultado. Identificar o risco é reconhecer que algum evento pode se
transformar num problema. Um risco não é um problema, pois problema é
um risco que se materializou.
3.9. Estimativa de Prazo

Divida o projeto em etapas distintas, e identifique as macro-atividades
necessárias para completar o projeto. Estabeleça uma seqüência e estime
suas durações. Identifique as atividades críticas. Especifique o produto de
cada etapa. Elabore um cronograma mostrando as fases e as atividades

críticas. Por último, Identifique pontos de medição e relação ao progresso
do projeto e assinale estes pontos no cronograma.
3.10. Estimativa de Custo

Com base no cronograma, relacione os recursos necessários para realizar
as atividades. Determine custos para os recursos e calcule o custo por
atividade, por fase, e também o custo total estimado do projeto.

33
4. Produtos da fase
Com as informações coletadas, a equipe produzirá pelo menos dois
documentos que sinalizam o fim da fase de Iniciação. Estes documentos
são o Termo de Referência e o Anteprojeto.
5. Termo de Referência (Project Charter)

Veja um modelo no final da aula
O Termo de Referência é o documento criado para comunicar formalmente

a existência de um novo projeto. Este documento é editado no final da fase
de Iniciação e serve como base para a elaboração do Plano do Projeto.
Ele deve conter, seja diretamente ou por referência a outros documentos:
• As necessidades que o projeto está incumbido de tratar;

• A descrição do produto.
O Termo de Referência deve ser emitido por um gerente externo e em um

nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao
gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do
projeto.
Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá,
geralmente, como o Termo de Referência para o vendedor. (PMBOK – PMI)
Ele serve para fornecer informações gerais a respeito do projeto e deve

ser preparado com nível de detalhe, apropriado para a complexidade do
projeto, a qual permita a avaliação por parte da alta administração.
O Termo de Referência pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo:

escopo do projeto, autoridade do gerente do projeto e fatores críticos de
sucesso. Vejamos a seguir o que significa cada um deles.

34
5.11. Escopo do projeto

O escopo do projeto especifica o que deverá ser feito, como as entregas
intermediárias e as responsabilidades das partes envolvidas. É importante
que a equipe defina o que está fora do escopo como forma de evitar
conflitos mais tarde.
5.12. Autoridade do gerente do projeto

Durante a execução de um projeto, muitas decisões são tomadas para
manter o compromisso de entregar o produto nas condições estabelecidas.
Por esta razão, o Temo de referência define a autoridade do gerente e os
mecanismos para resolver conflitos.
O Termo de Referência nomeia um gerente e formaliza sua relação com a

administração da empresa bem como com outros stakeholders.
5.13. Fatores Críticos de Sucesso

Para assegurar com que o projeto tenha progresso satisfatório devem ser
identificados certos marcos com datas claramente definidas, pelas quais
o progresso do projeto será medido, na medida em que os compararmos
com os objetivos planejados. Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
Estes marcos podem ser usados para aprovar a conclusão de uma determinada
fase e estabelecer uma decisão de parar ou prosseguir. Os fatores críticos de
sucesso asseguram com que produtos e serviços entregues atendam aos
objetivos com relação a prazo, custo e qualidade.
6. Anteprojeto ou Documento Inicial do Projeto (DIP)

Veja um modelo clicando aqui
Ao final da fase de Iniciação, depois de coletadas todas as informações, você

35
deve redigir um documento contendo as principais definições do projeto. A

este documento damos o nome de Anteprojeto.
O conteúdo deste documento segue a seqüência dos passos da fase de

Iniciação, descritos nas etapas da Iniciação (item 3 acima).
O Anteprojeto serve para definir o que deve ser feito, por que deve ser feito,
e que benefícios o projeto poderá apresentar. Ele também deve especificar
os produtos que cada fase deve produzir e um cronograma macro das fases
do projeto divididas numa seqüência de atividades.
Este documento fornece a fundamentação para se iniciar o projeto e serve

para medir o sucesso ao seu término.
À medida que o projeto avança, são necessárias mudanças que serão

efetuadas de maneira consciente, considerando todas as alternativas para
sua implementação.
O período de preparação deste documento pode variar de horas a semanas,

dependendo da complexidade do projeto. Todo projeto é único e cada um
requerer níveis de detalhamento e pesquisa diferentes, levando a diferentes
prazos para a elaboração do anteprojeto.
Vários são os métodos aplicados à elaboração do anteprojeto, como, por

exemplo: Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos
• Sessões de brain storming;

• Reuniões executivas formais;
• Reuniões com stakeholders;
• Contribuição de especialistas;
Estes métodos podem ser utilizados individualmente ou em conjunto para

se produzir o anteprojeto.
O anteprojeto pode conter, mas não se limitar ao seguinte conteúdo:

objetivo, descrição do produto, determinação da viabilidade, indicação do

36
gerente, indicação da equipe do projeto, identificação dos stakeholders e

clientes.
6.14. Objetivo
O objetivo define os principais aspectos do projeto e forma a base para o
seu gerenciamento e avaliação do sucesso.
6.15. Descrição do produto

A descrição do produto do projeto é parte integrante do DIP e descreve
as características do produto/serviço/processo a ser criado. Indica ainda
quais necessidades que geraram o projeto e como elas serão satisfeitas.
Tipicamente, a descrição do produto não chega a níveis de detalhe, que
serão objeto da fase de planejamento.
6.16. Determinação da viabilidade

A determinação da viabilidade do projeto desempenha um importante
papel na sua Iniciação. Existem quatro passos básicos que devem ser
considerados ao se efetuar um estudo de viabilidade:
• Descrição da necessidade; Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos

• Estratégia a ser adotada;
• Soluções possíveis para a situação;

• Recomendações preliminares;
6.17. Indicação do gerente

O gerente do projeto irá definir o objetivo, estabelecer os fatores críticos de
sucesso, obter as informações necessárias, determinar os estudos iniciais e
desenvolver estimativas de custo e prazo para o projeto.

37
6.18. Indicação da equipe do projeto

Deve ser definida em função da complexidade e do esforço necessário para
completar o estudo inicial do projeto.
6.19. Identificação dos Stakeholders e Clientes

Indivíduos e organizações ativa ou passivamente envolvidos no projeto e
que podem ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelo
seu produto.
Síntese
Nesta aula, vimos alguns conceitos que fazem parte da primeira fase do
ciclo de vida dos projetos - a fase de INICIAÇÃO.
Mostramos atividades inerentes a esta etapa e os documentos que

caracterizam o término da fase.
Na próxima aula, veremos como gerenciar o Escopo de um projeto. Até lá!
Referências Bibliográficas Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos

CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:
Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002.

MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Editora Atlas,
2003.
Vários. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (PMBOK)
Project Management Institute, EUA, 2004
KERZNER H. Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling. 6 th Edition. EUA: John Wiley & sons, 2000.
KEELING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem Global. São Paulo:
Editora Saraiva, 2002.

38
Termo de Referência
7. Modelo de Termo de Referência (Project Charter)

Projeto
ID
Gerente Área
Solicitante Área
Situação Atual:
Explicar os eventos que conduzem a solicitação do projeto. Descrever
projetos relacionados que possam ter influenciado este projeto. Identificar
quem está envolvido e a situação atual do projeto.
Objetivos do Projeto
Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam no
alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema. Fornecer
detalhes referentes ao custo benefício.
Escopo do projeto
Especificar o que deverá ser feito, no caso das entregas intermediárias. É
importante deixar claro o que está fora do escopo.
Fatores Críticos de Sucesso:
Fornecer uma lista de pelo menos cinco fatores de sucesso. Estas são áreas
nas quais o projeto não pode falhar e as quais serão baseadas nos objetivos
organizacionais a serem alcançados ou nos problemas a serem resolvidos.
Premissas e Restrições
Listar quaisquer fatores conhecidos que limitam a execução do projeto. A
restrição mais freqüente é a data final do projeto. Para cada restrição listada,
demonstrar de que maneira está limitando o projeto e quais seriam os
benefícios da sua remoção.

39
Autoridade no Projeto:
Esta seção identifica os envolvidos no projeto e seus respectivos níveis
de autoridade, quem tem competência para resolver conflitos e quem
vai fornecer a direção geral para os esforços do projeto. Esta seção deve
conter, no mínimo, os papéis e responsabilidades da equipe do projeto e
dos stakeholders. Deve também identificar qualquer estrutura de controle
ou comitê de direcionamento aos quais o projeto está ligado.
Aprovações
Revisei as informações constantes do Termo de Referência datado de ____
__, e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste
documento.
Diretor Área Assinatura Data

dd/mm/aa
Solicitante do Projeto Área Assinatura Data
dd/mm/aa
Gerente do Projeto Área Assinatura Data
dd/mm/aa


40
Anteprojeto
8. Modelo de Anteprojeto
Modelo de Anteprojeto
<Projeto>
Distribuição
Nome Área
Informações do Projeto
Projeto
ID
Gerente Área
Solicitante Área
Preparado Por:
Nome
Área/Depto
Telefone
E-mail
Aprovações
Revisei as informações constantes do Anteprojeto datado de dd/mm/aaaa,
e estou de acordo e compromissado com as bases estabelecidas neste

documento.
Diretor Área Assinatura Data
Dd/mm/aaaa
Solicitante do Projeto Área Assinatura
Dd/mm/aaaa
Gerente do Projeto Área Assinatura
Dd/mm/aaaa

41
Sumário Executivo (Justificativa)
Viabilidade do Projeto
Benefícios esperados (tangíveis e intangíveis)
Custos esperados
Descrição do produto
Escopo do projeto
Trabalho dentro do Escopo:
Trabalho fora do Escopo:

Objetivos
Informar como os resultados do projeto beneficiam a empresa e auxiliam
no alcance dos objetivos organizacionais ou corrigem um problema.
Fornecer detalhes referentes ao custo benefício.

42
Equipe
Habilidades Tempo de
Papel Responsabilidades Área
requeridas dedicação
Gerente do
Projeto
Membro da
Equipe
Especialista
Sponsor
Outros
papéis
específicos
do projeto
Stakeholders
O que
O que ele
Stakeholder ele pode Ações Responsável
pode facilitar
dificultar
Orçamento preliminar Aula 03 - Fase de Iniciação de projetos

C u s t o
Descrição do Custo UM 1 Quantidade Taxa / valor
Estimado
Material/
equipamento
Viagem/estadia
Serviços externos
Serviços internos
Outras despesas
Reserva de
contingência
Custo Total
1 UM = Unidade de Medida

43
Cronograma Preliminar
Evento /
Num. da Início Término ID da atividade Recursos Custo Horas
Marco /
Atividade estimado estimado predecessora atribuídos estimado estimadas
Entrega
Identificação Inicial dos Riscos

Plano de Resposta ao
Risco Descrição do Impacto
Risco


44
Aula 04 - Planejamento
Estratégico
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam permitir com que você saiba definir o escopo
do projeto. Para tal, serão apresentados elementos que ajudem a elaborar
uma Declaração de Escopo bem como a decompor o Escopo para se criar a
Estrutura Analítica de Projeto.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como elaborar
adequadamente um modelo de Planejamento Estratégico para a sua
organização empresarial.
1. Introdução
Vimos na aula anterior que a fase de INICIAÇÃO de um projeto se completa
coma edição do Termo de Referência e do Anteprojeto. Uma vez que a
idéia apresentada nestes documentos for aprovada por quem de direito
(numa empresa normalmente a Diretoria), passamos para a fase de
Aula 04 - Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO do projeto.
O Planejamento de Projeto começa logo depois da fase de iniciação. O

tempo aplicado na correta identificação das necessidades e na organização
do projeto elimina horas de retrabalho e confusão que seriam gastas na
fase de Execução.
O Plano do projeto produzido nesta fase permite com que todos os

envolvidos tenham o mesmo entendimento e conheçam quais são os
resultados esperados do projeto. Isto assegura com que questões críticas
possam ser previstas e resolvidas com eficiência e eficácia, e forma também

47
uma base para decisões futuras, incluindo os critérios para se definir se o

projeto ou uma fase do projeto foi concluída com sucesso.
A fase de Planejamento do Projeto é constituída por diversos estágios.

Cada estágio produz documentos, os quais são coerentemente conjugados
em um único documento denominado Plano do Projeto, o qual pode ser
usado como guia na fase de Execução e Controle do Projeto.
Nesta aula, vamos nos ater ao Planejamento do Escopo do projeto.
Antes de prosseguirmos com nossa aula sobre este importante aspecto

da administração de projetos, você saberia definir Escopo?
Veja abaixo um conceito bastante aceito e compare-o com sua resposta.
O Escopo define os limites do projeto e refere-se a todo trabalho envolvido

na criação dos produtos do projeto bem como os processos usados para
criá-los.
O planejamento do Escopo abrange os processos necessários na definição e

no controle do que está dentro e do que está fora do escopo.
A descrição clara do que será produzido é essencial para o sucesso do projeto.

A equipe do projeto e os stakeholders devem ter o mesmo entendimento
acerca do que será produzido pelo projeto e que processos serão usados Aula 04 - Planejamento Estratégico
para produzi-lo.
Nossa maior preocupação ao tratarmos do escopo, é compreender, definir

e controlar o que está ou não incluído no projeto.
Um Escopo bem definido auxilia a estimar com maior precisão a duração,

o custo e os recursos envolvidos na execução do projeto, e pode definir
uma base para avaliação e controle do projeto bem como uma forma de
distribuir o serviço entre os membros da equipe.
A correta definição e aprovação do escopo pelo Patrocinador e pelo cliente

48
fornece as condições para se alcançar os objetivos do projeto e atender às

expectativas dos envolvidos.
O escopo definido na fase de planejamento poderá mudar à medida que o

projeto avança. Para assegurar com que as mudanças sejam acompanhadas
é necessário que a equipe estabeleça um processo formal de aceitação e
acompanhamento de mudanças do escopo.
Este processo de definição assegura também com que o plano do projeto

seja baseado em critérios acordados, mediante comprometimento por parte
dos stakeholder, e tendo em vista a definição de critérios de desempenho.
1. O que é Escopo do Projeto?

Sendo o primeiro passo do Planejamento do Projeto, esta fase identifica
e documenta o trabalho que produzirá o produto do trabalho. Para maior
clareza de entendimento do Escopo do Projeto, o principal resultado desta
fase será a elaboração de dois documentos de grande importância para a
administração do projeto: a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica
de Projeto.
1.1 A Declaração de Escopo

É um documento usado para desenvolver e confirmar um entendimento
comum do Escopo do projeto entre os envolvidos. Deve estar incluído
no seu próprio texto ou então estar disponível por referência a outros

documentos, contendo no mínimo os seguintes tópicos:
• A justificativa do projeto - a necessidade do negócio para a qual o

projeto foi empreendido.
• O Produto do Projeto - uma breve descrição do resultado esperado
em relação ao projeto.
• Os Objetivos do Projeto - os critérios quantificáveis que devem ser
atingidos para que o projeto seja considerado bem sucedido.

49
• Os Produtos Intermediários (Marcos) - uma lista dos principais

produtos intermediários cuja produção completa e satisfatória
determina o término do projeto.
• As Restrições - os limites do projeto expressos em termos de: custo,
prazo, serviços internos e terceirizados, e interfaces.
• As Premissas - são fatores que, para os propósitos de planejamento,
são considerados: verdadeiros, reais ou certos.
Alguns autores sugerem que além destes dados, as seguintes informações

também façam parte da Declaração de Escopo:
• Equipe responsável pela elaboração do Plano do projeto – uma lista

contendo informações das pessoas envolvidas na preparação do
plano.
• O registro do acompanhamento das mudanças de escopo – algo que o
gerente pode estar absolutamente certo é de que haverá mudanças
no escopo durante a execução do projeto. O gerenciamento do
escopo compreende a aceitação e a incorporação das mudanças
bem como a conseqüente atualização do plano do projeto.
Para desenvolver uma Declaração de Escopo coerente, com as expectativas

do cliente, tente definir o que o projeto deve produzir. Peça para quem
solicitou o projeto, expor com clareza o que espera obter com o produto
do projeto. Convide a equipe a descrever o que o projeto deve produzir.
Estimule a equipe também a ser criativa. Não deixe que o modo habitual Aula 04 - Planejamento Estratégico
de fazer as coisas impeça-o de ver alternativas diferentes. Faça propostas
viáveis, sem perder o senso de realidade. Ao escrever a Declaração, evite

conceitos ambíguos. Verifique se o Solicitante concorda com o Escopo
definido. Solicite que ele assine a Declaração. Incentive ainda a equipe a
questionar-se continuamente. Para que todos se comprometam a alcançar
os resultados esperados, é preciso que concordem com os rumos que serão
seguidos! Este documento deve ser elaborado com consenso entre os
principais envolvidos, e assinado por eles, antes da sua divulgação formal.
A aprovação do Patrocinador e do Cliente indica que estes stakeholders
aprovam o escopo e se comprometem com a sua realização.

50
1.2 A Estrutura Analítica de Projeto

Depois de completar a Declaração de Escopo, o próximo passo será definir
a abrangência do trabalho a ser executado, decompondo o escopo em
partes. Esta maneira de definir o volume de trabalho auxilia na precisão das
estimativas de custo e prazo do projeto. Vamos usar uma forma simples de
decompor o trabalho, criando uma estrutura chamada de Estrutura Analítica
do Projeto.
A Estrutura Analítica de Projeto – EAP -, também chamada de Estrutura

de Decomposição do Trabalho – EDT -, é uma ferramenta de definição do
trabalho requerido para produzir os produtos de um projeto. Para produzir
a EAP, vamos tomar como referência o escopo estabelecido na Declaração
de Escopo. A partir daí, identificaremos blocos de trabalho, dividindo-os
sucessivamente em partes cada vez menores até chegarmos ao nível de
atividade que se quer. Se nos orientarmos pelo ciclo de vida do projeto,
teremos uma EAP orientada ao processo, e, se nos orientarmos pela
construção do produto, teremos uma EAP orientada ao produto.
A EAP define todo o trabalho e somente o trabalho necessário para completar

o projeto. O trabalho que não estiver contido na EAP está automaticamente
fora do Escopo.
De acordo com Cleland, o desenvolvimento da EAP fornece meios para: Aula 04 - Planejamento Estratégico
1. Sumarizar todos os produtos e serviços contidos no projeto, incluindo
o suporte e outras tarefas;

2. Entender as inter-relações dos blocos de trabalho entre si com o
projeto total e com as demais atividades da organização;
3. Estabelecer a autoridade/responsabilidade da organização
matricial;
4. Calcular o custo do projeto;
5. Conduzir análise de risco;
6. Planejar blocos de trabalho;
7. Desenvolver informações para a gerência do projeto;

51
8. Providenciar uma base para controle da aplicação de recursos;

9. Estabelecer pontos de referência para fazer com que as pessoas se
comprometam em apoiar o projeto.
2. Princípios básicos para construir uma EAP

a. Um bloco de trabalho só deve aparecer em um único lugar da EAP.
b. O trabalho contido num item da EAP representa a soma do trabalho
dos itens que estão abaixo dele.
c. Cada item da EAP só tem um responsável, embora outras pessoas
possam participar de sua execução.
d. A EAP deve ser consistente com a forma como o trabalho está
sendo realizado. Ele deve primeiramente ser útil para a equipe do
projeto.
e. Os membros da equipe devem estar envolvidos no desenvolvimento
da EAP para garantir consistência e comprometimento.
f. Cada item da EAP deve ser documentado para assegurar com que
haja entendimento do que está dentro e fora de cada item.
g. A EAP deve ser uma ferramenta flexível para acomodar mudanças
inevitáveis e garantir o controle do trabalho executado em
conformidade com a Declaração de Escopo.
3. Atualizações da Estrutura Analítica de Projeto Aula 04 - Planejamento Estratégico

A EAP deve ser atualizada sempre quando houver mudanças substanciais
no escopo do projeto. Os documentos atualizados precisam ser distribuídos

a todos os envolvidos.
4. Como representar a EAP

Graficamente, a EAP é representada por uma estrutura hierárquica (como
um organograma), mas pode assumir a forma de uma lista. Veremos estas
duas formas a seguir.

52
A EAP é também construída antes da identificação das dependências entre

as atividades, e da estimativa de duração, constituindo-se na fundação
para o planejamento do projeto. A partir dela, outros documentos de
planejamento e controle serão construídos.
Sistema
Operação e
Iniciação Planejamento Execução Implementação Suporte
Desenvolvimento do
Definição dos Determinação dos Desenvolvimento do plano de suporte
Seleção da equipe
objetivos requisitos plano de transição operacional
Identificação do Implementação do
Especificações de Desenvolvimento do
Sponsor e plano de suporte
Organização e projeto plano de treinamento
Stakeholders operacional
governança
Desenvolvimento da Desenvolvimento do
EAP Construção sistema plano de suporte
Definição da
metodologia Desenvolvimento do Preparação da Implementação do
Cronograma documentação plano de transição
Def. do processo de Desenvolvimento do Desenvolvimento do

controle plano de pessoal plano de testes Ajustes no sistema
Desenvolvimento
Execução do plano
plano de
de testes
comunicações
Desenvolvimento
plano da qualidade
Desenvolvimento
plano dos riscos
Preparação dos
documentos para
avaliação
3. Atualizações da Estrutura Analítica de Projeto


A EAP é também construída antes da identificação das dependências entre

53
as atividades, e da estimativa de duração, constituindo-se na fundação

para o planejamento do projeto. A partir dela, outros documentos de
planejamento e controle serão construídos.
5. Estrutura na forma de Lista

A mesma estrutura pode ser representada em forma de lista, na qual os
blocos de trabalho são organizados de maneira seqüencial pela ordem que
devem acontecer no projeto. Conforme mostrado abaixo, temos
1. Iniciação
1.1. Seleção da equipe
1.2. Organização e governança
1.3. Definição da metodologia
1.4. Definição do processo de controle
2. Planejamento
2.1. Definição dos objetivos
2.2. Identificação do Sponsor e Stakeholders
2.3. Desenvolvimento da EAP
2.4. Desenvolvimento do cronograma
2.5. Desenvolvimento do plano de pessoal
2.6. Desenvolvimento plano de comunicações
2.7. Desenvolvimento plano da qualidade
2.8. Desenvolvimento plano dos riscos
2.9. Preparação dos documentos para avaliação
3. Execução
3.1. Determinação dos requisitos
3.2. Especificações de projeto
3.3. Construção do sistema
3.4. Preparação da documentação
3.5. Desenvolvimento do plano de testes
3.6. Execução do plano de testes

54
4. Implementação
4.1. Desenvolvimento do plano de transição
4.2. Desenvolvimento do plano de treinamento
4.3. Desenvolvimento do plano de suporte
4.4. Implementação do plano de transição
4.5. Ajustes no sistema
5. Operação e Suporte
5.1. Desenvolvimento do plano de suporte operacional
5.2. Implementação do plano de suporte operacional


55
Síntese:
Com esta aula, iniciamos a fase de planejamento do projeto. Vimos a
importância de se planejar os limites do projeto, e definir com clareza o seu
Escopo por meio da Declaração de Escopo.
Vimos também como este Escopo deve ser desmembrado em partes

menores e mais fáceis de gerenciar por intermédio da Estrutura Analítica
de Projeto, cuja característica básica é dividir sucessivamente o escopo
do projeto em blocos de trabalho, até chegar a um nível no qual se possa
atribuir responsabilidades pela execução, a fim de dimensionar o prazo e o
custo do projeto.
A emissão destes dois documentos caracteriza, portanto, o término da fase

de planejamento do escopo.
Na próxima aula, veremos como calcular o prazo de um projeto a partir da
definição do Cronograma. Até lá!
CLELAND, David I. Project Management: Strategic Design and
Implementation, 1994.
FRAME, J. Davidson. The New Project Management, 1994.

LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control, 1995.
MEREDITH and MANTEL. Project Management: A Managerial Approach.

Vários autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMBOK, capítulo 5, edição 2000.

56
Aula Nº 05 – Determinação do
Cronograma
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades
necessárias para se produzir o cronograma do projeto.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a identificar as principais

atividades do projeto, sabendo como: desenhar uma estrutura analítica
de projeto (EAP), montar a rede de precedências usando a EAP, além de
estimar durações e construir a ferramenta de controle do prazo do projeto
– o cronograma.
Introdução
Na aula anterior, vimos como construir uma estrutura analítica de projeto
– EAP -, para melhor identificar as principais atividades que devem ser
realizadas a fim de se obter o produto do projeto. Lembre-se de que para
obter a EAP, relacionamos todas as atividades necessárias para atingir aos
objetivos do projeto, e as dividimos em grupos para facilitar o entendimento
e a indicação de quem deve realizar cada atividade. A seguir, montamos uma

figura, em forma de organograma, representando os grupos de atividades.
Depois de identificar a estrutura, construímos com ela uma lista, abrangendo
os grupos de atividades identificados. Pois bem, para estimarmos o prazo
do projeto, vamos trabalhar com esta figura e com a lista de atividades.
1. Processo de definição das atividades

O processo de definição de atividades envolve identificar e documentar as

57
atividades específicas que devem ser realizadas de maneira a se obter os

produtos e subprodutos identificados na EAP.
Reúna a equipe do projeto e conduza uma sessão de tempestade de

idéias (brainstorming). Talvez, você tenha que convidar outras pessoas que
possam contribuir com conhecimento e experiência para que a lista seja a
mais completa. Consulte pessoas e documentos de outros projetos similares
e traga o que conseguir para a discussão. Monte a EAP e construa a lista de
atividades.
O produto deste estágio além da forma gráfica é uma lista de atividades

a serem realizadas para o alcance dos objetivos do projeto. Esta lista será
utilizada no seguinte estágio: Seqüenciamento das Atividades.
A lista deverá conter todas as principais atividades e uma descrição de cada
uma delas, de modo que os integrantes da equipe entendam o trabalho
que deva ser realizado.
2. Como preparar a lista

3. Identifique as omissões
Verifique, com a equipe, se a lista toda contempla o trabalho necessário
para concluir o projeto. Lembre-se de que um esquecimento neste estágio
pode ter sérias implicações em suas estimativas de prazo, custo e recursos
necessários. Examine a lista, item por item, e pergunte:
Falta alguma atividade entre as que foram listadas?

58
Se todas forem concluídas, o projeto será terminado?

Foram listadas somente as atividades realmente necessárias?
Depois de responder às questões e certificar-se de que a lista está completa,

atribua identificação para cada uma delas.
Um exemplo de fácil entendimento é a troca do piso da sala de estar:
Dados:
Comprimento: 5 m
Largura: 4 m
As atividades necessárias são:
Duração
Atividade
(dias)
1.Cálculo da área e da quantidade de materiais. 1
2.Definição das características do novo piso. 2
3.Aquisição do piso e materiais necessários. 1
4.Contratação dos operários. 3
5.Recebimento do piso e dos materiais. 1
6.Retirada do piso antigo. 3
7.Nivelamento do piso. 2
8.Assentamento do novo piso. 3
9.Acabamento. 1
10.Limpeza. 1
11.Disponibilização para uso.
3. Estrutura Analítica do Projeto

Com a lista acima, preparamos a EAP do projeto, conforme mostramos
abaixo:
3. Atualizações da Estrutura Analítica de Projeto

59


Troca do Piso
Antes da obra Durante a obra
Contratação de Recebimento de Retirada do Piso

Cálculos Definição do Piso Compra Nivelamento Assentamento Acabamento Limpeza
operários materiais antigo
4. Seqüenciamento das Atividades

Agora que já identificamos as atividades, sabemos que elas não podem,
todas, iniciar-se ao mesmo tempo. Então, é necessário organizá-las numa
seqüência lógica, identificando e documentando as relações de precedências
existentes entre elas. As atividades devem ser seqüenciadas cuidadosamente
de forma a permitir, mais tarde, o desenvolvimento de um cronograma
realista e factível. Decida quais delas devem iniciar imediatamente e quais
precisam ser terminadas para que outras comecem.
Neste estágio, a equipe precisará desenvolver um esquema gráfico

(diagrama de rede) em forma de rede que representa, de forma lógica, as
ligações dos grupos de trabalho entre si, e das atividades dentro dos grupos
de trabalho, ou seja, que evidencie quais delas devem ser concluídas antes
do que outras comecem.
Este diagrama pode ser simples ou complexo, dependendo da natureza do

projeto e de quantas atividades ele comporte.

60
4.1 Atualização da Lista de Atividades
Ao construir o diagrama de rede do projeto, você poderá descobrir que

alguns itens foram esquecidos, principalmente quando se elaborar a lista de
atividades ou se achar que um determinado item precisa ser decomposto
para melhor entendimento do trabalho a ser realizado. Se este for o caso,
crie novos itens e decomponha os itens previamente listados. Não esqueça
de atualizar a lista de atividades com base nesta nova situação.
5. Métodos para elaborar o diagrama de rede

Diversas técnicas foram desenvolvidas para o seqüenciamento de atividades,
por exemplo:
MDP – Método do Diagrama de Precedências

MDS – Método de Diagrama de Setas
MDC – Método de Diagramas Condicionais
6. Método do diagrama de precedências (MDP)

Este método para construir o diagrama de rede do projeto usa vários nós com
o objetivo de representar as atividades, e setas que as liguem, mostrando
as suas dependências. A figura abaixo mostra um diagrama de rede de
um projeto simples, produzido com a técnica MDP. Esta técnica é também
chamada de Atividade nos Nós e é o método utilizado pela maioria dos
softwares de gerenciamento de projetos.
A C F H
Início E Fim
B D G I
7. Ligação das atividades

61
Neste método, as atividades podem ser ligadas entre si, a partir de diversas
formas:
fim /início (a atividade precedente deve ser concluída para iniciar a

subseqüente);
início / início – (as atividades ligadas devem iniciar simultaneamente);
fim / fim – (as atividades devem ser concluídas simultaneamente),
início / fim – (a atividade subseqüente na lista deve ser concluída antes do

início da precedente).
Ao se desenvolver o cronograma, as restrições devem ser observadas e

podem ser de várias naturezas, por exemplo: data mais cedo, não concluir
antes de, não concluir depois de, concluir em, deve iniciar em, não
iniciar antes de, etc. Na maior parte das atividades, a restrição estabelecida
é para se concluir o mais cedo possível.
Ao construir a rede, procure identificar claramente estas formas de

relacionamento, lembrando-se de que a relação fim/início é a dependência
usada com mais freqüência.
8. Método de Diagrama de Setas Aula 04 - Planejamento Estratégico

Este método para construir o diagrama de rede do projeto usa setas para
representar as atividades e nós para mostrar as dependências. A figura

abaixo mostra um diagrama de rede de um projeto simples, produzido
com a técnica MDS. Esta técnica é também chamada de atividade na seta, e,
embora menos utilizada que a MDP, ainda encontra alguma aplicabilidade.
A MDS usa apenas ligações fim / início para mostrar as dependências, e,
em alguns casos requer, a criação de atividades fantasmas para definir
corretamente as relações lógicas entre elas.

62
A D E I
Início Fim
B C F J
9. Métodos de Diagramas Condicionais

Estas técnicas são utilizadas para a representação de atividades não
seqüenciais como laços (loops) (Por exemplo: um teste que precisa ser
realizado diversas vezes), ou como ramos condicionais (Por exemplo: a
atualização de um sistema é necessária somente se os testes identificarem
problemas). Estas atividades não podem ser representadas por MDP nem
por MDS.
Inspecionar Inspecionar
Produzir Não Retrabalhar Não Descartar
OK? OK?
Sim
Não
Sim Inspecionar Peças

Acabar Sim
OK? OK
O diagrama de rede do projeto – Troca do Piso -, considerando as relações

de precedência entre as atividades, e utilizando a técnica MDP, pode ser
representado da seguinte forma: Aula 04 - Planejamento Estratégico
1 4 6 7 9
2 3 5 8 10 11
10. Estimativa de duração das Atividades

A estimativa de duração das atividades envolve a avaliação do número de
períodos de trabalho necessário para completar cada atividade estabelecida

63
no diagrama de rede do projeto.
Normalmente, a realização desta tarefa cabe à pessoa, ou grupo de

pessoas da equipe, mais experimentados com a natureza do projeto a ser
conduzido.
Considerações acerca do número de períodos de trabalho devem levar em

conta as horas trabalhadas por dia e, também, os feriados e fins de semana no
transcorrer do projeto. A maioria dos softwares de gerenciamento trabalha
automaticamente com estas variáveis. A duração geral do projeto também
pode ser estimada com esta ferramenta, mas é mais apropriadamente
obtida como resultado do desenvolvimento do cronograma.
Estimativas precisas neste estágio são muito importantes para o projeto, pois
eventuais erros podem comprometer seriamente o sucesso do projeto. Para
evitar erros, solicite à pessoa que vai realizar a atividade que ela estime a sua
duração. Em alguns casos, você terá que solicitar o auxílio de especialista
para estimar com precisão as durações das atividades.
Tomando o diagrama de rede do projeto – Troca do Piso -, vamos estimar

as durações como se segue e assinalar as respectivas durações em cada
atividade:
1d 1 3d 4 3d 6 2d 7 1d 9
2d 2 1d 3 1d 5 3d 8 1d 10 11
11. Desenvolvimento do Cronograma

Desenvolver um cronograma significa determinar as datas de início e fim
para as atividades do projeto. Datas não realistas conduzem a problemas
com o cronograma, e podem comprometer todo o esforço no projeto. Use
o diagrama de rede para definir as datas de início e fim de cada atividade.
Comece da primeira, e siga para as demais, iniciando cada item o mais cedo

64
possível. As mais conhecidas técnicas de desenvolvimento de cronograma

são:
a-) MCC – Método do Caminho Crítico
Neste método, as datas de início e término das atividades são calculadas

de forma determinística, baseando-se na rede do projeto, uma vez que
as dadas são criadas no estágio de Seqüenciamento das Atividades e nas
durações estimadas.
O Método do Caminho Crítico foca-se no cálculo das folgas, procurando

identificar as atividades que tenham a menor flexibilidade de prazo.
b-) TGRA – Técnica Gráfica de Revisão e Avaliação (Graphical Evaluation

and Review Technique - GERT)
Esta técnica permite o tratamento probabilístico da rede lógica e das

estimativas de duração das atividades (isto é, algumas atividades não serão
realizadas, porém outras serão concluídas em parte, sendo que outras ainda
serão realizadas mais de uma vez).
c-) PERT – Programm Evaluation and Review Technique (Técnicas de

Revisão e Avaliação de programas)
Esta técnica usa a rede lógica do projeto e médias ponderadas de duração Aula 04 - Planejamento Estratégico
das atividades visando calcular a duração do projeto. As diferenças mais
importantes entre as técnicas de PERT e de CPM é que: a primeira usa a

distribuição de probabilidades para estimar as durações (valor esperado), e
sua aplicação maior se efetua quando o grau de incerteza para a duração das
atividades é muito alto; enquanto que a segunda usa valores determinados,
e se aplica primordialmente em projetos com baixo grau de incerteza nas
durações.
Para estimar o valor esperado de atividades com alto grau de incerteza,

vamos fazer conjeturas acerca do tempo de duração de cada atividade.
Neste sentido, estimamos um valor otimista que é a duração, caso tudo

65
venha a ocorrer conforme planejado; um valor pessimista, se ocorrerem

desvios do planejado e um valor mais provável, situado em algum ponto
entre estes dois valores. O tempo esperado é calculado supondo que os
valores seguem uma distribuição de freqüência beta conforme a fórmula:
Valor esperado = (Op + 4 Mp + Pe)/6, onde:
Op = Otimista
Mp = Mais provável
Pe = Pessimista
O valor esperado é o valor médio que divide a área abaixo da distribuição de

freqüência em duas partes. Na técnica PERT, o tempo esperado é calculado
para cada atividade, e estes valores são usados para determinar o caminho
crítico.
12. Definição do Cronograma

Todo projeto precisa de um cronograma, pois ele é fundamental para: o
planejamento, controle e acompanhamento.
O gráfico de Gantt é uma técnica que mostra por meio de um gráfico de

barras: as atividades, ações e o tempo despendido (gasto) no projeto.
Ele também é representado por meio de duas partes. A primeira é uma matriz
que apresenta no eixo vertical todas as atividades a serem realizadas.
Cada linha contém uma única identificação que normalmente consiste em

número e nome.
O eixo horizontal é dividido em colunas que indicam a duração estimada

da atividade.
Estas durações são representadas pelas colunas horizontais, sendo uma

coluna para cada período de tempo. Os períodos são expressos nas unidades

66
de tempo do projeto que podem ser: meses, semanas, dias, horas e outras
unidades, dependendo da duração total do projeto.
A parte gráfica consiste de uma linha horizontal para cada atividade,

ligando as colunas do período de início com as de término. Cada atividade
é representada em uma linha independente, e o tempo esperado é
representado por uma barra cuja extremidade esquerda mostra o início, e
a extremidade direita a data esperada de conclusão. As atividades podem
ocorrer seqüencialmente, em paralelo ou sobrepostas. Em muitos casos,
deixa-se uma linha em branco entre as atividades.
Durante a execução do projeto, esta linha é usada para mostrar o progresso,

representada por outra barra que se inicia na coluna de início real da
atividade, e que continua até que ela esteja completa. Com o progresso
do projeto, o gráfico é atualizado, preenchendo-se a barra deixada em
branco proporcionalmente ao trabalho executado para cada atividade. A
comparação das durações estimada e realizada indica o status do projeto,
por atividade. Desta forma, obtemos uma leitura rápida do progresso,
desenhando-se uma linha horizontal na data atual. Atividades já completadas
ficam à esquerda da linha. Atividades sendo realizadas são cortadas pela
linha. Se a extremidade preenchida da barra estiver à esquerda da linha,
a atividade está atrasada. Se estiver a direita, está adiantada. Atividades
futuras ficam inteiramente à direita da linha.
Para o nosso exemplo de troca do piso, tomando o diagrama de rede com Aula 04 - Planejamento Estratégico
as durações estimadas, obtemos o seguinte gráfico de Gantt.

67
25 Sep 2005 2 Oct 2005 9 Oct 2005 16 Oct 2005

ID Atividade Início Fim Duração
26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 Antes da Obra 26/9/2005 4/10/2005 7d
2 Cálculo da área e do material 26/9/2005 26/9/2005 1d
3 Definição do Piso 27/9/2005 27/9/2005 1d
4 Aquisição do piso e materiais 28/9/2005 28/9/2005 1d
5 Contratação dos operários 29/9/2005 3/10/2005 3d
6 Recebimento do piso e materiais 4/10/2005 4/10/2005 1d
7 Durante a obra 5/10/2005 17/10/2005 9d
8 Retirada do piso antigo 5/10/2005 7/10/2005 3d
9 Nivelamento do piso 10/10/2005 12/10/2005 3d
10 Asssentamento do novo piso 13/10/2005 14/10/2005 2d
11 Acabamento 17/10/2005 17/10/2005 1d
12 Disponibilização para uso 18/10/2005 18/10/2005 0d
Síntese
Tudo que fizemos nesta aula foi visando obter um cronograma que repre-
sente com clareza o prazo necessário para concluirmos o projeto.
Há um axioma no mundo dos negócios de que tempo é dinheiro. Portanto,
planejar eventos futuros e organizá-los numa seqüência lógica de forma
que sejam realizados com o mínimo de tempo é extremamente importante
para o sucesso do empreendimento.
Para obter um cronograma execute os seguintes passos:
1.Defina o projeto e as suas atividades importantes.

2.Determine a relação de precedência entre as atividades.
3.Estime a duração necessária para completar cada atividade.
4.Desenhe uma rede conectando todas as atividades, e indique as durações
estimadas.
5.Calcule o caminho de máxima duração (caminho crítico) na rede.
6.Use a rede para planejar, elaborar cronograma e controlar o projeto.
Na próxima aula, veremos como calcular o orçamento de um projeto.
Até lá!

68
Aula Nº 06 – Determinação do
Orçamento
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados
que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir um
projeto. Para tal, pretende-se estimar os custos destes recursos e produzir o
orçamento do projeto bem como as técnicas utilizadas para manter o custo
do projeto sob controle.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a elaborar um orçamento mestre
que permita identificar um plano de controle dos custos.
Introdução
Administrar custos em projetos requer uma abordagem disciplinada
quanto às estimativas e quanto ao controle dos custos. O processo de
gerenciamento realiza-se nas fases iniciais quando a equipe determina
Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento

o custo total mais provável do empreendimento e, conseqüentemente,
gera um orçamento mestre. Este documento identifica todos os recursos
envolvidos na realização das atividades do projeto, suas quantidades e seus
respectivos custos individuais. Durante a execução do projeto as variações

de custo, ou seja, as diferenças entre o previsto e o realizado devem ser
controladas, pois afetam todo o desempenho do projeto. Mudanças no
escopo ou na duração das atividades também têm influência sobre o custo.
Ineficiência ou baixa produtividade são outros fatores que podem afetar de
forma negativa a previsão e o controle dos custos.
A administração do custo do projeto engloba os processos necessários

para assegurar com que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado.

69
1. Processos da administração de custos do projeto

De acordo com a publicação PMBOK, os estágios necessários para a correta
administração dos custos do projeto são:
Planejamento dos Recursos – determina quais recursos (pessoas,

equipamentos, materiais) e que quantidade de cada um deve ser
usada para executar as atividades do projeto.
Estimativa dos Custos – desenvolve uma estimativa dos custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto.
Orçamentação dos Custos – alocar as estimativas de custos globais
aos itens individuais de trabalho.
Controle dos Custos – controlar as mudanças no orçamento do
projeto.
Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos

recursos, a estimativa dos custos e a sua orçamentação estão tão unidos
que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, podem ser
realizados por um único indivíduo durante um certo intervalo de tempo).
Estes processos são aqui apresentados como processos distintos porque as
ferramentas e técnicas são diferentes para cada um deles.
A seguir, tratemos então individualmente de cada um destes processos. Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento
1.1 Planejamento dos Recursos

O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos

(pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada um devem
ser usadas para a realização das atividades do projeto. Estes elementos
devem estar firmemente sincronizados com a estimativa dos custos dos
projetos.

70
1.1.1 O que podemos usar par Planejar os Recursos

Cronograma do projeto (descrito na aula 05). Identifica as atividades
do projeto e suas respectivas durações e, conseqüentemente, contém as
principais informações para o planejamento de recursos.
Informações de projetos anteriores. Para identificar os recursos

necessários a equipe do projeto pode utilizar informações de projetos
similares.
Declaração do escopo. A declaração do escopo (descrita na aula 04)

contém a justificativa da necessidade do projeto e a descrição do produto
esperado, além dos objetivos do projeto, e deve ser considerada também
para o planejamento dos recursos.
Quadro potencial de recursos. O conhecimento de quais recursos

(pessoas, equipamentos, materiais, etc.) estão potencialmente disponíveis
para o projeto é útil ao planejamento dos recursos.
Políticas organizacionais. As políticas gerais da empresa, relativas tanto

ao quadro de pessoal quanto ao aluguel ou compra de suprimentos e
equipamentos, bem como qualidade, segurança e meio ambiente, devem
ser consideradas durante o planejamento dos recursos.
1.1.2 Ferramentas e Técnicas para o Planejamento
dos Recursos
Avaliação de especialista. A avaliação especializada poderá ser requerida
para auxiliar na identificação dos recursos necessários. Tal conhecimento
específico pode ser fornecido por qualquer grupo ou indivíduo com
conhecimento ou treinamento especializado. Como exemplo de
fornecedores deste serviço pode-se citar:
• Setores especializados da empresa.

71
• Consultores.
• Profissionais e associações técnicas.
1.1.3 Resultados do Planejamento dos Recursos

Recursos necessários. Deve ser elaborada uma lista contendo os tipos
de recursos requeridos e a quantidade para cada atividade detalhada no
cronograma.
1.2 Estimativa dos Custos

A estimativa de custo do projeto consiste basicamente na identificação
dos custos unitários, na dimensão de consumo dos recursos e no cálculo
dos custos, primeiramente em cada atividade e, depois, pela totalização da
soma dos custos das atividades obtendo o orçamento do projeto.
A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas

de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se
amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design)
tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo de
estimativa dos custos deve considerar, por exemplo, se o custo do trabalho
adicional na fase de projeto irá compensar a economia esperada.
Os custos do projeto podem ser classificados em custos diretos e indiretos.

Custos diretos são despesas que podem ser alocadas diretamente ao projeto
e mantém uma relação de proporcionalidade com a quantidade de serviço

executado ou com materiais e serviços recebidos.
Custos indiretos são despesas calculadas como um percentual do custo direto

e são geralmente relacionadas a recursos não diretamente consumidos pelo
projeto.
1.2.1 Exemplos de custos diretos

72
Custos de pessoal – são as despesas com salários das pessoas responsáveis

por executar as atividades do projeto. Estes custos incluem os salários dos
coordenadores e supervisores.
Custo de materiais – são os materiais que serão consumidos nas atividades

do projeto e que compõem outra natureza de custo a ser considerada.
Custo dos equipamentos – trata-se dos equipamentos adquiridos para

executar as atividades previstas no projeto e que devem ser lançados como
custos diretos, mesmo que sejam alienados ao término do projeto.
Custos de serviços – se houverem partes do projeto executadas por

terceiros estas despesas compõem também o custo direto do projeto.
Custos de viagens – alguns custos como despesas de viagem e estadia

que ocorrem em função do projeto são classificados como custos diretos e
compõem o orçamento.
1.2.2 Exemplos de custos indiretos

Benefícios – são os benefícios pagos ao pessoal alocado para o projeto,
sendo classificados como custos indiretos.
Custos administrativos – são despesas referentes à administração geral Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento
da empresa e que são rateados pelos diversos projetos que estão sendo
conduzidos.
Custos gerais – são despesas gerais com: telefone, energia elétrica,

manutenção, e outros gastos que são divididos entre os diversos setores da
empresa.
1.2.3 O que usar para Estimar Custos

O cronograma, como descrito na aula 05, será usado para organizar a

73
estimativa dos custos e assegurar com que todo o trabalho identificado seja
estimado.
Lista de Recursos necessários. São os recursos descritos no parágrafo

anterior.
Custo unitário de recursos. Você deverá buscar informações como: custo

horário de pessoal, custo de material, custo de equipamentos, etc. Se estas
informações não estiverem disponíveis, você poderá estimá-las.
Estimativas de duração das atividades. A estimativa da duração das

atividades afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto no qual o
orçamento inclua subsídios para os custos de:
Registros de outros projetos. Procure informações dos custos nos arquivos

de projetos anteriores ou com o pessoal da equipe.
Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificação

utilizada pela organização para reportar as informações financeiras ao seu
sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto devem
ser alocadas na categoria contábil correta
1.2.4 Técnicas para a Estimativa dos Custos

Algumas técnicas são utilizadas para facilitar o trabalho da equipe na
determinação dos custos do projeto. Dentre elas três, são mais conhecidas
as seguintes:
Estimativa por analogia - Neste tipo de estimativa, também

chamada de estimativa top-down, vamos usar os custos reais
de projetos anteriores, desde que eles sejam similares, como
base para a estimativa do custo do projeto atual. É uma técnica
geralmente usada na estimativa dos custos totais do projeto
quando existir uma quantidade limitada de informações
detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais).

74
A estimativa por analogia normalmente envolve menor volume de trabalho

do que as outras, mas o seu grau de precisão também é normalmente
menor. São mais confiáveis quando os projetos anteriores são semelhantes
de fato, e não apenas na aparência de pessoas ou ainda grupos que estejam
preparando as estimativas, e que possuem grande experiência no assunto.
Estimativa por parâmetros - Neste modelo, utiliza-se

características do projeto (parâmetros) em modelos matemáticos
para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples
(as construções residenciais custarão um certo valor por unidade
de área construída) ou complexos (um modelo de custos de
desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7
pontos a serem analisados em cada deles).
Tanto o custo quanto a precisão do modelo paramétrico variam amplamente.

Serão provavelmente mais realistas quando:
(a) as informações históricas utilizadas no desenvolvimento forem

precisas;
(b) os parâmetros usados no modelo forem prontamente
quantificáveis; e
(c) o modelo for escalonável (por exemplo, quando ele funcionar bem

tanto para grandes projetos quanto para projetos menores).
(PMBOK 2000)
Estimativas por atividade (Bottom-up) - Esta técnica envolve estimar

os custos das atividades do cronograma, depois somá-los para obter a
estimativa total do projeto.
O custo e a precisão das estimativas dependem do volume de trabalho

envolvido em cada atividade. Quanto maior o nível de detalhe das atividades
mais precisa será a estimativa, porém o custo de estimar também será mais
alto.
Ferramentas computadorizadas - As ferramentas

75
computadorizadas, tais como: softwares de gestão de projetos

e planilhas eletrônicas são amplamente utilizados como apoio
à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o
uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as
considerações de muitas alternativas de custo.
1.2.5 Resultados da Estimativa dos Custos

Custos estimados - O orçamento estimado do projeto é normalmente
apresentado na forma de planilha na qual são listadas as atividades e seus
respectivos custos expressos em unidades monetárias. Em alguns casos,
outras unidades como, por exemplo, homem/hora podem ser utilizados
para expressar o custo das atividades.
Detalhes de suporte - Freqüentemente a equipe guarda os documentos

do processo de estimativa de custos para facilitar o entendimento de como
foram desenvolvidas.
A quantidade e o tipo destes documentos variam de projeto para projeto.
Plano de gerência do custo. O plano de gerência do custo descreve como

os desvios no custo serão gerenciados. O plano de gerenciamento de custo
pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo e baseado
nas necessidades das partes envolvidas do projeto. Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento
1.3 Orçamentação dos Custos

A orçamentação é o processo de sumarizar todos os custos num único

documento denominado orçamento mestre do projeto.
1.3.1 O que usamos para compor o orçamento

mestre

76
Estimativas de custo - como já descritas acima.
A EAP (descrita na aula 04). Identifica os elementos do projeto para os

quais o custo será alocado.
O cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui as datas

planejadas de início e de término das atividades do projeto no qual haverá
consumo de recursos e, portanto, custos irão ocorrer. Esta informação é
necessária para que se aloque adequadamente os custos para o período de
tempo em que ele for realmente acontecer.
1.3.2 Técnicas para a Orçamentação

Técnicas para a estimativa de custo. As ferramentas e técnicas descritas
para o desenvolvimento da estimativa do custo são também usadas para o
desenvolvimento do orçamento.
1.3.3 Resultados da Orçamentação

Orçamento mestre (cronograma físico financeiro) - é o orçamento de
referência (custos alocados no tempo) que será utilizado para medir e
monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido a partir da

totalização das estimativas de custo por período.
1.4 Controle dos Custos

Para controlar os custos, o administrador e a equipe devem acompanhar

as despesas realizadas. No caso de serem identificados desvios do custo
programado, a equipe deve tentar influenciar nos fatores que causam as
mudanças para se ajustar as atividades, adequadamente, a fim de retornar
os custos ao orçamento original. Neste trabalho, a equipe irá:
• Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações

do plano;

77
• Assegurar com que todas as mudanças adequadas estejam

registradas corretamente no cronograma mestre;
• Impedir que mudanças incorretas não apropriadas ou não
autorizadas sejam incluídas no cronograma mestre;
• Informar adequadamente aos interessados (stakeholders) as
mudanças autorizadas;
• O controle de custo inclui descobrir o motivo de desvios para
mais ou para menos do custo programado.
Este processo está fortemente integrado com os outros processos de

controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma,
o controle da qualidade, entre outros). Por exemplo, uma resposta não
apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade
ou de cronograma, ou ainda produzir, mais adiante no projeto, um nível de
risco inaceitável.
1.4.2 O que usar para o Controle dos Custos

Orçamento mestre - conforme descrito no item acima.
Relatórios de desempenho - Os relatórios de desempenho do projeto

fornecem informações acerca do desempenho do custo e indicam se os
custos planejados estão sendo alcançados ou não. Ao indicar a tendência
dos custos, os relatórios podem apontar para situações de risco que podem Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento
se tornar problemas mais tarde.
Solicitações de mudança - As solicitações de mudança podem ocorrer

de muitas formas - oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciada
externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanças
podem requerer um aumento no orçamento ou permitir com que ele seja
reduzido.
Plano de gerência do custo - O plano de gerência do custo descreve como

as variações no custo serão gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes
para problemas menores ou maiores).

78
1.4.2 Ferramentas e Técnicas para o Controle dos

Custos
Sistema de controle de mudança do custo - O sistema de controle de
mudança do custo define os procedimentos pelos quais o orçamento
mestre pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento
e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema
de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do
controle geral de mudanças do projeto.
Medidas de desempenho - As técnicas de medida de desempenho auxiliam

na avaliação da magnitude dos desvios ocorridos. Uma técnica bastante
usada é a análise do valor ganho (earned value). Uma parte importante
do controle de custo é determinar as causas de variação no custo e tomar
medidas corretivas para se ajustar o custo aos valores estabelecidos a fim
de evitar com que as causas tornem a ocorrer.
Replanejamento - Poucos projetos progridem exatamente como

o planejado. Mudanças de grande porte podem exigir estimativas
completamente novas ou revisões do custo ou, ainda, exigir análise de
alternativas.
Ferramentas computadorizadas – Atualmente não se pode conceber

o acompanhamento e o controle do custo dos projetos sem o uso de
uma ferramenta informatizada, tais como: softwares de gerenciamento

de projeto e planilhas eletrônicas. Estes aplicativos são freqüentemente
utilizados para comparar o custo planejado com o custo realizado e para
identificar os efeitos das mudanças do custo.
1.4.3 Resultados do Controle dos Custos

Revisões nas estimativas de custo - As estimativas de custo revisadas
são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o

79
projeto. Caso seja necessário, o administrador e a equipe informam aos

stakeholders das mudanças efetuadas no custo planejado. O custo estimado
revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral
do projeto.
Atualizações do orçamento - As atualizações do orçamento são uma

categoria especial de revisões nas estimativas de custo, pois tratam das
mudanças no cronograma mestre aprovado. Estes números são geralmente
revisados apenas em resposta a grandes mudanças no escopo. Em alguns
casos, as variações de custo podem ser tão severas que seja necessário um
re-planejamento completo com a finalidade de fornecer uma avaliação
realística em relação ao desempenho atual do projeto.
Ações corretivas. Uma ação corretiva é qualquer ação tomada no sentido

de ajustar o desempenho futuro esperado com o plano do projeto.
Estimativa na conclusão (Estimate at Completion) - A estimativa na

conclusão (EAC) é uma previsão do custo na conclusão, baseada no
desempenho do projeto até o momento. As técnicas mais comuns de
previsão da estimativa do custo na conclusão são:
EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante do projeto

modificado por um fator de desempenho, freqüentemente o

índice de desempenho de custo. Esta abordagem é usada com
mais freqüência quando as variações correntes são vistas como
típicas para variações futuras.
EAC = custo real até a data, mais uma nova estimativa para todo o
trabalho restante. Esta abordagem é usada com mais freqüência
quando o desempenho passado mostra que as premissas da
estimativa original estavam bastante imperfeitas, ou que não são
mais tão relevantes, devido a mudanças nas condições.
EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante. Esta abordagem
é usada com mais freqüência quando as variações correntes são
vistas como atípicas, sendo que a expectativa da equipe de gerência
do projeto é de que variações semelhantes não se repetirão no
futuro.

80
As abordagens acima poderão ser utilizadas ou não, dependendo de qual

das atividades do projeto estejam sendo avaliadas.
2. Lições aprendidas
As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e
outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo, devem ser
documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos
a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da
empresa.
Síntese:
Como administrador do projeto, você terá certas responsabilidades
por assegurar com que ele possa ser concluído dentro do orçamento
aprovado.
O processo de gerenciamento do custo do projeto inicia com a descrição do

produto desejado do projeto (Escopo), se estendendo para a definição das
atividades necessárias visando o alcance dos objetivos a partir da elaboração
da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
A definição da seqüência das atividades e a estimativa de duração de cada uma

delas nos fornece o cronograma mestre. Com este documento, analisamos
as necessidades de recursos de várias naturezas, bem como estimamos os

respectivos custos para cada atividade. Por último, sumarizamos ainda os
custos individuais das atividades, por meio de um documento denominado
orçamento mestre, o qual contempla todas as estimativas de custo previstas
para realizar as atividades.
À medida que o projeto avança, a equipe do projeto acompanha o

desempenho dos custos; e toma ações corretivas, caso necessário,
mantendo sempre informados todos os interessados, de acordo com um
plano previamente estabelecido.

81
O que fizemos nesta aula foi justamente apresentar os processos necessários

para se obter um orçamento que represente com clareza o custo necessário
para concluirmos um projeto. Além disso, discorrermos a respeito dos
processos necessários para completar um projeto dentro do orçamento
aprovado, incluindo o planejamento dos seus recursos, a estimativa de
custos, a orçamentação, a monitoração e o controle dos custos.
Na próxima aula, veremos como elaborar o plano da qualidade de um

projeto. Até lá!
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 2005.
CLELAND David I., IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:

Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004.
KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000. Aula Nº 06 – Determinação do Orçamento

82
Aula 7 – Elaboração do Plano de

Gerenciamento da Qualidade
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam definir termos e conceitos da qualidade. Para
tal, pretende-se discutir a relação que se estabelece entre qualidade e as
especificações de um projeto. Além disso, serão apresentadas as etapas
necessárias para se construir um plano de gerenciamento da qualidade
aplicada ao desenvolvimento de um projeto.
Ao final desta aula, você deverá estar apto compreender os passos

necessários para a elaboração de um plano de gerenciamento da qualidade
de um projeto.
Aula 7 – Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade

Introdução
Para que um projeto seja considerado bem sucedido, deverá haver uma
correspondência entre o seu Escopo, Custo, Prazo e o nível de confiança
nos seus produtos, ou seja, na sua qualidade.
A qualidade faz parte do trio de restrições encontradas em todos os projetos.

É uma das vias para se chegar a um projeto bem-sucedido e, normalmente,

determina se as expectativas dos stakeholders foram atendidas. Por exemplo,
um projeto pode ser concluído rapidamente com investimento mínimo
em gerenciamento da qualidade, contudo o nível de confiança no que ele
produziu pode ter sido afetado, significativamente.
O processo de Planejamento da Qualidade visa ao cumprimento de

padrões de qualidade relevantes para o projeto em questão, elaborando,
para tanto, um plano.

83
O plano de Gerenciamento da Qualidade especifica como a política de

qualidade será implementada pela equipe do projeto no decorrer das
atividades.
Perceba que todo o conteúdo discutido nesta aula será usado para
ajudar a desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade aplicada ao
desenvolvimento de projetos.
1. Conceito de Qualidade
O guia PMBOK conceitua Qualidade como: “a totalidade de características
de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou
implícitas”.
Em outras palavras, para se ter qualidade, o produto ou serviço deverá

atender aos seguintes critérios:

- Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser usado?);
- Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende aos objetivos
propostos?);
- Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende as expectativas do
cliente?);
- Conformidade com as especificações (o produto ou serviço está de
acordo com os requisitos estabelecidos?).
2. Princípios básicos
Os princípios definidos para o gerenciamento da qualidade do projeto são

basicamente os seguintes:
- Satisfação do cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades

de forma com que as expectativas do cliente sejam satisfeitas
ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade com
especificação (ou seja, o projeto deve produzir o que foi dito

84
que produziria) e conveniência para o uso (o produto ou serviço

produzido deve satisfazer às necessidades reais).
- Prevenção ao invés de inspeção – o custo destinado a evitar erros é
sempre muito menor que o custo para corrigi-los.
- Responsabilidade do gerente – o sucesso exige a participação de
todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade
do gerente em fornecer os recursos necessários para o êxito.
3. Processo de Gerenciamento da qualidade em

projetos
O gerenciamento da qualidade fornece os métodos e ferramentas visando
assegurar-se com que o projeto alcance seus objetivos de modo a satisfazer as
necessidades para as quais ele foi empreendido. Este processo desempenha
um papel importante no planejamento do projeto, e estabelece as principais
funções do gerente, durante a fase de Execução das atividades do projeto.

Os objetivos do gerenciamento da qualidade, neste caso, são:
- Aumentar o grau de confiabilidade nos produtos gerados pelo

projeto;
- Reduzir o risco de falhas; e
- Aproveitar as oportunidades de melhoria contínua.
O Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas e ferramentas de

controle de forma a garantir com que os produtos gerados apresentem as
características para as quais foram concebidos.
Esta parte do gerenciamento de projetos envolve também os processos

para gerenciar mudanças, problemas e incidentes emergentes.
O Gerenciamento da qualidade é realizado a partir de três estágios:
- Planejamento da qualidade;
- Controle da Qualidade; e

85
- Ações corretivas
4. Planejamento da qualidade
O objetivo desta atividade é identificar quais padrões de qualidade são
relevantes para o projeto e a forma de satisfazê-los. Elaborar o Plano da
Qualidade pode exigir ajustes no custo ou no cronograma para incorporar
as atividades de prevenção, além de análise detalhada de risco para
problemas identificados pelo controle da qualidade.
A elaboração do plano de gerenciamento da qualidade é responsabilidade

do gerente do projeto.
Os principais passos na elaboração do plano são:
- Definição das características e atributos dos produtos gerados pelo

projeto;

- Definição das normas, padrões e procedimentos que serão usados
para comparar as características esperadas dos produtos com
as características efetivamente alcançadas durante a execução
projeto;
- Seleção de pontos de controle das características e elaboração das
checklists bem como dos critérios pelos quais os produtos gerados
serão aceitos ou rejeitados;
- Comunicação aos envolvidos no projeto acerca dos mecanismos
que serão adotados para assegurar a qualidade. É importante que
os interessados sejam informados com relação à forma como a

qualidade será alcançada.
As habilidades e a experiência das pessoas que irão elaborar o plano da

qualidade no projeto são fatores determinantes na efetividade deste
processo. O plano da qualidade deve definir com clareza em que pontos
as características dos produtos gerados pelo projeto serão medidas. Estes
pontos são chamados de pontos de controle ou pontos de verificação.

86
As fases do projeto devem ser estruturadas de forma a permitir com

que as características dos produtos gerados sejam facilmente medidas e
comparadas como o especificado.
4.1 Plano de Gerenciamento da Qualidade

O plano da qualidade estabelece as políticas, responsabilidades e
procedimentos que serão usados para assegurar um adequado nível de
qualidade aos produtos ou serviços que devem ser seguidos por todos os
participantes no projeto. Este documento resume o sistema de decisões e
instruções com relação à garantia e ao controle da qualidade. A elaboração
do plano da qualidade é baseada no entendimento das expectativas do
cliente, esclarecidas nas fases iniciais do projeto.
Na terminologia ISO 9000, o plano deve descrever o sistema de qualidade

do projeto: “a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos,
processos e os recursos necessários para implementar a gerência da

qualidade”.
Além da Garantia de Qualidade e do Controle da Qualidade, o plano de

Gerenciamento da Qualidade aborda também os critérios de aceitação
dos produtos gerados pelo projeto.
A equipe do projeto e os principais stakeholders estabelecem, previamente,

os critérios para definir o aceite de cada produto ou serviço a ser entregue.
No momento da entrega, os produtos ou serviços são avaliados com relação
a estes critérios antes que sejam formalmente aprovados.
É comum acordar que haja um documento para cada entrega principal, o

qual necessite de aprovação e de um documento que defina os critérios da
aceitação para o projeto como um todo.
Os critérios de aceite variam de acordo com o que está sendo produzido.
Ao criar um formulário de aceite, a equipe deve prever uma coluna para

87
cada critério do aceite, uma coluna para expectativas do cliente, e uma

outra para os resultados reais. Se a entrega atingir os critérios indicados, o
cliente assina no campo apropriado, significando que ele aceita o produto e
atesta conformidade com os requisitos.
É essencial que o gerente e a equipe do projeto entendam claramente os

requisitos e expectativas do cliente (usuário) com relação à qualidade do
produto principal e dos produtos intermediários do projeto, ao preparar ou
revisar o plano da qualidade.
4.2 O que usamos para elaborar o plano

Política da qualidade:
Uma declaração que descreve se a abordagem que a equipe do

projeto irá adotar para garantir com que os produtos gerados pelo
projeto estão em conformidade com as especificações. A equipe

poderá adotar a política da qualidade da organização que conduz o
projeto, ou formular uma política própria, caso não exista a política da
empresa.
Especificações – expectativas do cliente:
A qualidade é baseada na percepção do cliente sobre os produtos

gerados e como eles atendem às suas expectativas. A adequação
dos produtos do projeto aos objetivos para os quais foram criados
fornecem o seu nível de qualidade. A equipe do projeto deverá

identificar e documentar (se necessário negociar) as expectativas
(características, atributos) e assegurar com que a equipe e o cliente
tenham entendimento comum sobre eles.
Normas, padrões e procedimentos:
As normas e os procedimentos relevantes para o projeto devem ser

identificados e documentados. Isto inclui todas as regulamentações

88
especificas da natureza do projeto em trabalho. Mecanismos devem

ser colocados em prática para assegurar com que as normas e
procedimentos sejam completamente atendidos pelos produtos
gerados a partir do projeto.
Outros procedimentos internos da empresa:
Procedimentos internos podem ser considerados importantes

para o planejamento da qualidade do projeto. Exemplos destes
procedimentos podem ser os processos relativos ao gerenciamento
do risco ou ao suprimento.
5. Controle da qualidade
As atividades de controle da qualidade são realizadas continuamente
durante a execução do projeto, e em pontos definidos, para avaliar se o
gerenciamento, e se os produtos ou serviços entregues atendem aos

critérios de aceite, estabelecidos na fase de planejamento, além de identificar
formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios em decorrência do
projeto.
O controle da qualidade é, portanto, o processo contínuo de revisão e

testes, realizado em pontos de controle pré-definidos onde o progresso e
as características dos produtos gerados pelo projeto são examinados em
detalhe.
O controle da qualidade adequadamente aplicado faz com que a equipe do

projeto seja mais eficaz, uma vez que previne situações nas quais o trabalho
resulte em produtos que possam vir a ser rejeitados por não atenderem aos
critérios estabelecidos.
Neste caso, a equipe deve monitorar (medir) os resultados do projeto,

e determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade
estabelecidos, além de identificar as formas para eliminar as causas de
desempenhos insatisfatórios. Assim, a equipe identifica desvios e sugere

89
ações corretivas para saná-los.
Os métodos utilizados podem ser:
- Teste dos produtos para determinar o nível de conformidade com as

especificações;
- Avaliação da satisfação dos stakeholders com os produtos do
projeto;
O patrocinador do projeto deve receber, regularmente, relatórios que

resumam o andamento do controle da qualidade do projeto.
Estes relatórios podem incluir dados estatísticos como, por exemplo, o

número de não conformidades encontradas bem como ações corretivas
tomadas.
6. Resultados do Controle da Qualidade

6.1.1 Decisões de aceitação
Os itens inspecionados serão aceitos ou rejeitados, sendo que os rejeitados
podem exigir retrabalho.
6.1.2 Retrabalho
É uma ação tomada para adequar os itens com defeito, ou não conformidade,
às exigências ou especificações do projeto.
6.1.3 Checklists concluídas

Uma checklist é uma ferramenta estruturada, utilizada para verificar se um
conjunto de passos necessários está sendo efetuado.

90
Quando se utilizam checklists, aquelas já concluídas devem fazer parte dos

registros do projeto.
6.1.4 Ajustes no processo

Envolvem a tomada de ações corretivas ou preventivas imediatas como um
resultado das medidas de controle de qualidade. Em alguns casos, os ajustes
no processo podem necessitar de compatibilização com os procedimentos
do controle geral das mudanças.
7. Ferramenta para o Controle da Qualidade

Brainstorming - Também conhecida como tempestade de idéias, é uma
atividade em grupo em que as pessoas apresentam suas idéias de maneira
que possam ser caracterizadas como livres de obstáculos, de críticas ou
ainda de segundas intenções. Consiste em uma ferramenta bastante útil,

porque permite gerar rapidamente um grande número de idéias acerca dos
principais problemas associados à má qualidade do produto ou serviço.
Geralmente, uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de

5 a 10 pessoas, com participação voluntária. O prazo de realização
deve ser determinado e moderadores podem ser utilizados, desde que
adequadamente treinados para lidar com pequenos grupos. Realiza-se
também com o auxílio de flip-chart, no qual são anotadas as idéias sugeridas
pelos seus componentes. É importante ressaltar que a criatividade não é
inibida nestas sessões, ou seja, as idéias, por mais absurdas que possam
parecer, em hipótese alguma, sofrem críticas dos outros membros.
O propósito do Brainstorming é criar uma lista de idéias originais, voltadas

para um determinado tema, geradas em um ambiente sem inibições. Deste
modo, busca-se a diversidade de opiniões e idéias a partir de um processo
de criatividade grupal. Esta técnica é uma poderosa ferramenta para
socialização e desenvolvimento de equipes.
O Brainstorming apresenta as seguintes características e premissas para o

91
seu sucesso:
- Capacidade de auto-expressão, sendo livre de inibições ou

preconceitos da própria pessoa ou qualquer outro do grupo;
- Criatividade;
- Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e
multidisciplinares.
8. Ações corretivas
São as ações tomadas para tratar dos defeitos, não-conformidades e
problemas identificados pelo processo de controle da qualidade. Ações
corretivas podem incluir mudanças no plano do projeto, da qualidade, na
metodologia empregada ou ainda nos procedimentos utilizados.
O gerente do projeto deve coletar e analisar os resultados do processo de

controle da qualidade, e outras informações relevantes ao projeto. Esta

análise leva à identificação de tendências ou problemas, permitindo a
imediata implementação de medidas corretivas no tempo adequado.
As atividades de controle da qualidade irão identificar incidentes os quais

serão analisados para verificar se:
- São um fato isolado ou;

- Mostram uma tendência ou ainda um problema repetitivo.
Em detrimento disto, ações realistas de correção devem ser tomadas pela

equipe do projeto para resolver o problema. Se os custos para correção
forem maiores que os benefícios, o gerente do projeto deve buscar soluções
alternativas (o que poderia ser, inclusive, não tomar nenhuma medida).
Ações corretivas podem ser, por exemplo:
- Retrabalho de um produto gerado;

- Mudança de métodos ou normas;

92
- Mudança nos recursos do projeto;

- Reavaliação da equipe do projeto (agregando pessoal mais
experiente);
- Mudanças no plano de gerenciamento da qualidade, incluindo
revisões mais freqüentes dos produtos ou serviços.
- Mudança no plano do projeto;
As ações corretivas devem prever mecanismos para evitar a recorrência da

não conformidade e assegurar com que o problema deixará de existir.
Já os passos para identificar e implementar ações corretivas são:
- Coletar e integrar as informações das atividades do controle da

qualidade;
- Identificar e classificar os defeitos e não conformidades;
- Analisar os dados e identificar casos isolados e tendências;
- Identificar ações corretivas realistas e selecionar a solução mais

efetiva;
- Implementar a solução e medir resultados;
- Manter registros atualizados em relação ao andamento da ação
corretiva;
- Acompanhar e monitorar a efetividade da ação corretiva;
- Incorporar nas lições aprendidas a partir do projeto.
9. Registros
A eficiência das ações corretivas depende dos registros do controle da

qualidade. Registros completos e detalhados ajudam na escolha da melhor
ação corretiva. Eles são importantes também para se verificar os resultados
e a efetividade das ações depois de implementadas. E também são
necessários para demonstrar que os mecanismos de garantia da qualidade
foram estabelecidos e estão sendo realizados conforme o planejado, por
intermédio de um efetivo controle da qualidade.
Os relatórios regulares de progresso do projeto devem incluir resumos

93
das ações tomadas para resolver problemas identificados no controle da

qualidade, a fim de demonstrar a eficácia da ação corretiva tomada, além
de garantir com que o problema não tornará a ocorrer.
Os registros da qualidade podem estar disponíveis em cópia física e/

ou eletrônica e devem ser mantidos em ambiente que previna danos,
deterioração e extravios, sendo ainda legíveis e prontamente recuperáveis.
Exemplos de registros da qualidade são os resultados de testes e ensaios,

resultados de auditoria interna, dados de calibração e análises feitas no
produto.
10. Custo da qualidade

Chama-se custo da qualidade o custo total de todos os esforços para alcançar
a qualidade do produto ou serviço. Ele inclui todo o trabalho necessário
para construir um produto que seja de acordo com as especificações, bem

como com o custo resultante das não conformidades com os requisitos.
Custos normalmente associados à qualidade:
- Custo de fazer certo pela primeira vez;

- Programas de treinamento;
- Custos do controle estatístico do processo.
11. Custos da Conformidade

São os seguintes:
- Planejamento da qualidade;
- Treinamento;
- Testes;
- Validação do design;
- Avaliação da equipe;

94
- Auditorias da qualidade;
- Manutenção e calibração de instrumentos.
12. Custos da não Conformidade

São os seguintes:
- Retrabalho de itens defeituosos;

- Refugo;
- Material adicional;
- Serviços de reparo e garantia;
- Tratamento de reclamações;
- Responsabilidades legais;
- Recall de produtos;
- Ações corretivas nos produtos;
- Desperdício de tempo e materiais;
- Atrasos no cronograma;

- Arranhões na imagem da empresa.
13. Principais categorias de custos da qualidade
13.1 Custos de Prevenção:

São os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de prevenir
defeitos no projeto e desenvolvimento. Envolvem gastos com planejamento

e administração da qualidade, treinamentos de pessoal, relatório sobre a
qualidade, Engenharia de Controle da Qualidade, aquisição de dados da
qualidade e controle de Processo.
13.2 Custo de Avaliação:

São custos associados com as medições ou à avaliação dos produtos,
componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de

95
determinar se eles estão em conformidade com as especificações ou são

adequadas ao uso. Exemplos: Inspeção de Entrada, Inspeção de Processos,
testes, materiais e serviços consumidos.
13.3 Custos de Falhas Internas:

São os custos associados aos itens que não estão em conformidade com as
especificações, ou não são adequadas ao uso, como os custos de análise de
falhas. Servem para identificar e corrigir defeitos antes que o cliente receba
o produto. Exemplos: perda de rendimento, retrabalho, re-teste, análise das
falhas e disposição de produtos.
13.4 Custos de falhas externas:

São os custos incorridos devidos a defeitos detectados pelo cliente. Inclui
custos de garantia, de treinamento do pessoal de campo, tratamento de

reclamações, produtos devolvidos e perdas de negócios futuros.
13.5 Equipamentos de Medição e Testes:

Representado pelos custos de capital do equipamento usado para efetuar
as atividades de prevenção e avaliação.
Síntese:
Nesta aula, exploramos como a qualidade se relaciona com o gerenciamento
do projeto, e vimos que o gerenciamento da qualidade é um dos principais
componentes de um projeto. Salientamos também que é responsabilidade
de todos os interessados apoiar e promover a qualidade dos produtos
gerados pelo projeto.
Percebemos que a gerência da qualidade fornece as ferramentas para se

96
assegurar de que o projeto se processa conforme o planejado. Ou seja, a

qualidade desempenha um importante papel no planejamento e estabelece
as principais funções do gerente durante a execução do projeto.
Sendo assim, a elaboração do plano da qualidade é baseada no entendimento

das expectativas do cliente, esclarecida nas fases iniciais do projeto.
E deste modo, o produto ou serviço deverá atender aos seguintes critérios:
1. Adequação ao uso (o produto ou serviço poder ser usado?).

2. Adequação ao propósito (o produto ou serviço atende aos objetivos
propostos?).
3. Satisfação do cliente (o produto ou serviço atende às expectativas
do cliente?).
4. Conformidade com as especificações (o produto ou serviço está em
conformidade com os requisitos estabelecidos?).

Por isso, o Gerenciamento da Qualidade deve incorporar técnicas
e ferramentas de controle de forma a garantir com que os resultados
apresentem as características para as quais eles foram concebidos.
Na próxima aula, veremos como gerenciar o risco de um projeto. Até lá!
HELDMAN, Kim – Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do
PMI. Rio de Janeiro, editora Campus, 2005.
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:

Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002

- (PMBOK). USA: Project Managemente Institute, 2004

97
Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000.



98
Aula Nº 8 – Gerenciamento do
risco em projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam reconhecer que os projetos envolvem
incertezas, e, por isso, apresentam riscos. Para tal, será apresentado
um método eficaz de tratamento dos riscos que aumenta as chances de
alcance dos objetivos do projeto. Por último, pretende-se demonstrar como
é possível identificar, analisar qualitativa e quantitativamente, bem como
desenvolver planos de resposta aos riscos decorrentes de projetos.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a identificar eventuais riscos
durante o gerenciamento de projetos, sabendo como analisar qualitativa
e quantitativamente vários planos de resposta à ocorrência de possíveis
riscos.
Aula Nº 8 – Gerenciamento do risco em projetos

Introdução
O gerenciamento do risco é atividade essencial e ocupa cada vez mais o
tempo da agenda dos administradores de projetos.
Esta atividade de gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar
as melhores decisões em caso da ocorrência de situações indesejadas no

projeto.
A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que significa risco,
e as definições podem variar de pessoa para pessoa. Da mesma forma, os
autores que tratam do tema podem ter conceitos que diferem no modo
de se conceber um projeto, mas, contudo, conservando a sua principal
essência.

99
1. Definição de risco em projetos

Podemos começar, definindo Risco como qualquer evento que tem
potencial para afetar negativamente o projeto e dificultar a entrega dos
produtos e serviços contratados. Diferentemente, uma oportunidade é um
risco positivo uma vez que tem potencial para alavancar o projeto e melhorar
seu desempenho. Deste conceito, concluímos que existem riscos positivos
e riscos negativos. O administrador do projeto deverá permanecer atento
a todas estas situações, tirando proveito das oportunidades e evitando ou
reduzindo os efeitos dos riscos negativos.
O Risco em projetos tem basicamente três componentes:
• Um evento;
• A probabilidade de ocorrência do evento;
• O impacto do evento.
2. Gerenciamento do Risco
O processo sistemático de gerenciamento do risco é fundamental para o

sucesso do projeto, pois assegura com que todos os riscos identificados
sejam documentados, analisados, e que respostas às exposições de risco
sejam encontradas, de maneira consistente para alcançar os objetivos do
projeto.
Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas conseqüências são

desconhecidas, e visam lidar com estas incertezas de maneira pró-ativa.
Exatamente por ser pró-ativo em sua natureza, o gerenciamento do risco

difere-se fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema,
o qual é reativo e requer uso intensivo de recursos, normalmente restrito a
um conjunto limitado de opções disponíveis. Esta situação de escassez de
alternativas se deve ao fato de que, tipicamente, as opções de solução de
problemas se reduzem, quando temos pouco tempo para resolvê-las, o que
é justamente a situação enfrentada pelo administrador do projeto, quando

100
ocorrem fatos indesejados.
Os impactos negativos que estas opções de última hora causam no custo,

no cronograma ou no desempenho, são maiores do que se elas fossem
identificadas e tratadas com a devida antecedência.
A gestão do risco é conduzida inicialmente como parte da análise de

viabilidade do projeto e documentada na proposta ou na análise de
custo/benefício, pois nestes documentos estão definidos os objetivos do
projeto. Esta análise é também conduzida durante todo o projeto para se
assegurar com que as mudanças nas circunstâncias sejam acompanhadas
e controladas.
Se você souber com antecedência quais são seus riscos em potencial, com
freqüência conseguirá mitigá-los, ou até evitá-los por completo.
2.1 O que usamos para elaborar o plano de gerenciamento dos

riscos
Eis os itens necessários para se elaborar adequadamente um plano de

gerenciamento de riscos:

• Project charter;
• Políticas de gerenciamento de riscos da organização - Algumas
organizações podem ter abordagens definidas para analisar e
responder aos riscos que têm de ser customizados em detrimento
de um projeto particular.
• Funções e responsabilidades definidas – São funções e
responsabilidades predefïnidas com níveis de autoridade para a
tomada de decisões que influenciarão no planejamento.
• Tolerância a riscos pelas partes envolvidas - Diferentes organizações
e diferentes indivíduos têm diferentes tolerâncias a risco. Isto pode
ser expresso nas declarações de políticas ou revelado em ações.
• Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da
organização. Algumas organizações têm desenvolvido padrões

101
de uso para as equipes de projeto. Uma organização aprimorará

continuamente o padrão baseando-se na sua aplicação e utilidade
no projeto.
2.2. Técnica aplicada - Reuniões de planejamento
Equipes de projeto mantêm reuniões de planejamento para desenvolver o

plano de gerência do risco. Estas reuniões podem fazer parte das reuniões
normais de acompanhamento do projeto ou serem específicas para
tratar dos riscos, dependendo do grau de complexidade e dos problemas
encontrados durante a execução do projeto.
Os participantes são, além do gerente do projeto e integrantes da equipe,

quaisquer pessoas que tenham contribuições para uma correta análise e
tomada de decisão em relação aos riscos do projeto.
2.3. Procedimento de gerenciamento de riscos
O procedimento de gerenciamento dos riscos é o documento que explica

como os riscos serão identificados e tratados, bem como serão feitos
o monitoramento e o controle durante o ciclo de vida do projeto. Este

documento descreverá:
• O processo que será usado para identificar, analisar e controlar os

riscos durante todo o ciclo de vida do projeto;
• Com que freqüência, os riscos serão revistos, o processo será
incorporado para a revisão, e quem estará envolvido;

• Quem será responsável em quais aspectos da gerência de risco;
• Como o status do risco será relatado e a quem.
2.4 Metodologia para a elaboração do Plano de Respostas aos

riscos

102
Vamos analisar individualmente cada um destes passos nas seções

seguintes.
3. Identificação
O processo de Identificação dos Riscos visa identificar todos os riscos capazes
de afetar o projeto, documentá-los com todas as suas características próprias.
Trata-se, portanto, de um processo iterativo, que passa por constantes
revisões. Neste processo, você pode envolver os integrantes da equipe do
projeto, stakeholders, especialistas no assunto, clientes, e quem mais você
achar que poderá ajuda-lo no processo. Na fase inicial, pode-se trabalhar
apenas com a equipe do projeto, acrescentando depois outras pessoas para
detalhar os riscos específicos.
Eis uma lista parcial para você começar a pensar com respeito às
possibilidades de risco:

• Orçamento
• Cronograma
• Mudanças no escopo ou nas especificações
• Mudança de integrante da equipe
• Falha na execução de atividades
• Problemas técnicos
• Problemas com pessoal

• Problemas com máquinas
• Problemas com fornecedores
• Problemas políticos
• Risco legal
• Risco ambiental
A lista está longe de ser completa. Cabe a você e à equipe descobrir e

documentar, por meio das ferramentas e técnicas deste processo, todos os

103
riscos possíveis em detrimento do projeto.
3.1 O que usar na Identificação de Riscos
O processo de identificação dos riscos usa diversos documentos, entre

eles:
• Contrato (ou a Proposta);

• Informações históricas.
3.2 Ferramentas e técnicas de Identificação de Riscos
Este processo pode utilizar ainda as seguintes ferramentas e técnicas:
• Análise da documentação;
• Coleta de dados;
• Listas de verificação;
• Análise de premissas;
• Técnicas de diagramação.
Procure informar-se a respeito destas técnicas com base na literatura

especializada no assunto.
3.3 Resultados da Identificação de Riscos
Todas estas técnicas constituem maneiras de ajudar a identificar os riscos

do projeto. Quanto mais eficiente for o seu trabalho de identificação de

riscos na etapa de Planejamento, tanto melhor será o seu plano de resposta
a eles.
Os resultados do processo de Identificação de Riscos compreendem uma

lista de riscos e os respectivos gatilhos (sintomas).
3.3.1 Riscos

104
Os riscos são todos os eventos potenciais e suas conseqüências. Após

identificá-los, vamos registrá-los nos formulários de registro de riscos, e
armazená-los num banco de dados, ou em um sistema de monitoramento,
a fim de organizá-los e acompanhar de perto sua situação.
Relacione os riscos e atribua, a cada um, um número de acompanhamento, o

que lhe permitirá monitorar sua ocorrência e as respostas implementadas.
3.3.2 Gatilhos
Gatilhos são eventos que indicam que um determinado risco está prestes
a ocorrer, e que está na hora de se iniciar as ações planejadas de resposta.
Para não perder o momento de atuar, fique sempre atento aos sintomas
que indicam a iminência de ocorrência do risco.
4. Passo 2 - Análise Qualitativa de Riscos

A Análise Qualitativa de Riscos visa à identificação do impacto dos riscos,
tendo em vista os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrência.
Também classifica os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos em

relação aos objetivos do projeto.
A Análise Qualitativa de Riscos deve ser efetuada durante todo o projeto, e é

por ela que você deve se pautar no desenvolvimento de um plano de resposta
aos riscos. Com este tipo de análise, é possível calcular a probabilidade de
ocorrência de um risco, avaliar suas conseqüências e corrigir distorções do

plano do projeto.
4.1 O que usamos para a análise qualitativa
Neste processo podemos utilizar:
• Lista dos riscos identificados;

• Conhecimento do status do projeto;
• Tipo de projeto;

105
• Escalas de probabilidade e impacto.
Você já deve ter entendido o que significa lista de riscos identificados.

Abordaremos brevemente outras entradas:
Conhecimento do Status do projeto: Refere-se ao exame da fase do ciclo

de vida em que o projeto se encontra. À medida que avançamos, ocorrem
mudanças e podem emergir novos riscos, ou riscos já identificados podem
apresentar novas conseqüências.
Tipo de projeto: Diz respeito à complexidade do projeto, e se você e

sua equipe têm experiência em projetos desta natureza. Se você estiver
envolvido em um projeto semelhante em tamanho e escopo a outros, em
que já trabalhou, terá uma idéia melhor da probabilidade de ocorrência dos
eventos de risco e suas conseqüências. Entretanto, ao participar de um novo
projeto de grande complexidade, ou ao utilizar uma tecnologia que não
domina, você disporá de menos informações em relação à probabilidade
destes eventos. Portanto, este tipo de projeto implicará mais incertezas que
aqueles de que já participou.
Escalas de probabilidade e impacto: Usadas para estabelecer e mensurar

a probabilidade de riscos e o efeito destes sobre os objetivos do projeto.
São predeterminadas pela empresa ou pela equipe do projeto, antes da
realização do processo de Análise Qualitativa do Risco.
4.2 Análise da probabilidade do risco

As ferramentas e técnicas da Análise Qualitativa de Riscos visam descobrir

a probabilidade de um evento de risco, e determinar seu impacto (ou
conseqüências), caso venha a ocorrer. Este processo irá definir as prioridades
dos riscos, identificando quais deles devem constar no Plano de Respostas
aos Riscos. Todos os dados coletados acerca dos riscos e sua probabilidade
devem ser os mais exatos possíveis. Também é importante coletar dados
isentos, para evitar com que você ignore inadvertidamente riscos de alta
probabilidade, ou com conseqüências graves.

106
A finalidade deste processo é calcular a probabilidade de um evento de risco

e o seu impacto. A técnica utilizada é atribuir pontuação de probabilidade
e impacto aos riscos.
4.3 Probabilidade e impacto do risco
Esta técnica atribui probabilidades aos eventos de risco identificados, e

calcula seu efeito em relação aos objetivos do projeto. Estes métodos
de análise de riscos nos permitem determinar quais riscos demandam o
gerenciamento mais atento.
Durante a Análise Qualitativa de Riscos, basta atribuir ao risco um valor alto,

médio ou baixo. Estas atribuições incluem a probabilidade de ocorrência do
risco e a gravidade do impacto, isto se ele se concretizar. A próxima técnica,
a matriz de classificação por probabilidade e impacto, lida com esta questão
de modo mais completo.
4.4 Matriz de classificação de riscos por probabilidade e impacto
As matrizes de probabilidade e impacto (PI) atribuem uma classificação

genérica a cada um dos riscos identificados no projeto, geralmente expressa
como alta, média ou baixa. Os riscos elevados correspondem a uma situação
vermelha, os médios a uma situação amarela, e os baixos a uma situação
verde. Este tipo de classificação é denominado de escala ordinal, porque
os valores são ordenados de forma descendente. (Na prática, os valores
ordinais também podem incluir uma classificação por posição, ou seja,

os riscos podem ser enumerados na ordem: primeiro, segundo, terceiro e
assim por diante).
A matriz de PI é determinada a partir da multiplicação de dois valores: o

valor da probabilidade do risco pelo valor de seu impacto (cada qual gerado
na escala correspondente).
A avaliação da probabilidade e impacto dos riscos costuma se dar por meio

de técnicas de opinião especializada e entrevistas. Além disso, algumas das

107
ferramentas e técnicas indicadas no processo de Identificação de Riscos,

tais como: o brainstorming, as entrevistas e a técnica de Delphi, podem ser
empregadas na determinação desses dois fatores.
Veremos agora as escalas de probabilidade e impacto em maiores detalhes,

juntando tudo em seguida numa discussão final dos valores da matriz de
PI.
4.5 Escala de probabilidades
Uma probabilidade é a chance de um evento ocorrer. O exemplo clássico

é o de jogar uma moeda. Há 50% de probabilidade de dar cara e 50% de
probabilidade de dar coroa. Note-se que a probabilidade de ocorrência do
evento mais a probabilidade de sua não-ocorrência é sempre igual a 100%.
No caso da moeda, se há 50% de chance de dar cara, as chances de não dar
cara têm de ser também de 50%, de modo que os dois números somem 100.
As escalas de probabilidade são normalmente expressas como um número
entre 0,0 — ou seja, nenhuma probabilidade de ocorrência do evento - e
1,0 - ou seja, 100% de certeza de que o risco vai se concretizar.
Por ser difícil avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, buscamos

opinião especializada de alguém com muita experiência no assunto. Em
outros termos, significa que procuramos adivinhar (ou pedimos que um
especialista adivinhe) a probabilidade de ocorrência de determinado evento
de risco. Nosso palpite se baseia em experiências anteriores em projetos
ou eventos de risco similares. O mais prudente é usar toda a experiência
da equipe e acreditar na intuição. Em projetos complexos, procuramos

envolver o maior número possível de especialistas cujas respostas devem ser
cuidadosamente ponderadas, de modo a chegarmos às melhores escalas e
valores de probabilidades possíveis.
4.6 Escalas de impacto dos riscos
À gravidade do impacto do risco, chamada escala de impacto, é atribuída

um valor ordinal ou de escala cardinal. Os valores ou escalas cardinais são

108
expressos como números entre 0,0 e 1,0, podendo apresentar incrementos

iguais ou não.
O objetivo tanto das escalas de probabilidade quanto das de impacto é

desenvolver medidas predefinidas que determinem que valor atribuir a
determinado evento de risco. Se a sua empresa ainda não estabeleceu estes
critérios, você pode criar suas próprias classificações de impacto, logo no
começo do projeto.
Vejamos agora um exemplo de matriz. Você identificou um risco capaz de

afetar os custos do projeto que, segundo seus especialistas, aumentariam
até 11%. De acordo com a matriz de classificação do impacto dos riscos
na Tabela 6.1, este é um risco de impacto médio, com valor de 0,40. Grave
este número, pois vamos utilizá-lo na matriz de PI (junto com o valor da
probabilidade) para determinar, em seguida, o valor geral do risco.
TABELA 6.1 Matriz de Classificação de Impactos dos Riscos

Muito
Objetivo Muito Baixo Baixo Médio Alto
Alto
0,05 0,20 0,40 0,60 0,80

Nenhum desvio desvio desvio
desvio de 7%

Custo impacto inferior a de 13% a superior a
a 12%
significativo 6% 18% 18%
Nenhum desvio desvio desvio
desvio de 7%
Tempo impacto inferior a de 13% a superior a
a 12%
significativo 6% 18% 18%
Impacto
Pouca
significativo
Nenhum influência produto
exigindo Produto
Qualidade impacto o produto deve ter
aprovação do inutilizável
significativo pode ser retrabalho
cliente para
usado
utilizar
4.7 Determinação dos valores da matriz de probabilidade e impacto
A finalidade das matrizes de probabilidade e impacto (PI) é atribuir a cada

risco uma classificação genérica como alto, médio ou baixo. Para tanto,

109
multiplica-se a probabilidade pelo impacto do risco, como já dissemos.

Voltando ao exemplo anterior, sua equipe identificou um evento de risco
capaz de aumentar os custos do seu projeto. Calculando uma probabilidade
de ocorrência do evento de 0,2, temos 0,4 de impacto, caso o evento se
concretize. Multiplicando um pelo outro, chegamos a um valor geral de
risco de 0,08. A fórmula é a seguinte:
Probabilidade de 0,4 x impacto de 0,2 = 0,08 de risco geral.
Agora, temos de avaliar se 0,08 é um número alto, médio ou baixo. A

Tabela 6.2 mostra um exemplo de matriz de PI cujos valores e classificação
geral são determinados antes do começo deste processo, em geral, pelo
mesmo grupo de especialistas encarregados das escalas de probabilidade
e impacto.
Vejamos, primeiro, a coluna de probabilidades. Seu evento de risco tem

uma probabilidade de 0,2. Agora, acompanhe a linha até chegar ao risco
de 0,08. De acordo com os valores da sua matriz de PI, um valor de 0,08
para 0,2 de probabilidade fica dentro do limiar baixo, de modo que o risco
é classificado como baixo.

Os valores atribuídos aos riscos determinam como será feito o Planejamento
de Respostas, naturalmente, riscos com alta probabilidade e impacto
elevado vão exigir novas análises e respostas formais.
TABELA 6.2 Exemplo de Matriz de PI

Probabilidade Valores dos riscos*
0,8 0,04 0,16 0,32 0,48 0,64
0,6 0,03 0,12 0,24 0,36 0,48
0,4 0,02 0,08 0,16 0,24 0,32
0,2 0,01 0,04 0,08 0,12 0,16

*A legenda da matriz de PI é a seguinte:
a-) sem formatação = valor baixo;

110
b-) negrito = valor médio;

c-) itálico e negrito = valor alto.
4.8 Classificação dos riscos
O objetivo da Análise Qualitativa de Riscos é classificar os riscos e determinar

quais requerem uma análise mais aprofundada e, posteriormente, planos
de resposta a riscos.
Como o próprio título sugere, os riscos identificados e avaliados durante

este processo são classificados por ordem de prioridade. Além da pontuação
obtida, podemos usar outros critérios como, por exemplo, o momento de
ocorrência do evento de risco (é preciso dar uma resposta imediata ao risco,
ou no futuro?).
4.9 Passo 3 - Análise Quantitativa
A Análise Quantitativa de Riscos avalia os impactos e quantifica a exposição

do projeto aos riscos por meio da atribuição de probabilidades numéricas
a cada um e aos seus impactos em relação aos objetivos do projeto. Para
tanto, são usadas técnicas como a Simulação de Monte Cario e a análise de

decisões. As finalidades deste processo são as seguintes:
• Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto;

• Quantificar a exposição do projeto ao risco e determinar o tamanho
das reservas de contingência de custos e prazos;
• Identificar riscos que requeiram maior atenção, quantificando sua

contribuição para o risco geral do projeto;
• Determinar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e
viáveis.
Como a Análise Qualitativa, a Análise Quantitativa de Riscos verifica cada

risco e seu possível impacto sobre os objetivos do projeto. Você pode usar
estes dois processos para avaliar o risco ou apenas um deles, em função
da complexidade do projeto e da política organizacional relacionada ao
planejamento de riscos. Caso utilize ambos, o qualitativo deve anteceder o

111
quantitativo.
Para realizar a análise quantitativa, usamos os mesmos documentos da

análise qualitativa.
4.9.1 Técnicas usadas na Análise Quantitativa
Estas são também as técnicas empregadas na Análise Quantitativa:
• Entrevistas
• Análise de sensibilidade
• Análise da árvore de decisões
• Simulação
Procure familiarizar-se com estas técnicas na literatura especializada.
4.9.2 O que obtemos da análise quantitativa
Os resultados do processo da Análise Quantitativa de Riscos são os

seguintes:

• Listas dos riscos quantificados, ordenadas por prioridade: Neste
processo, a lista ordenada por prioridades é semelhante àquela
produzida durante o processo da Análise Qualitativa de Riscos. A
lista de riscos abrange aqueles que apresentam o risco mais alto
para o projeto e seus impactos. Também lista os riscos com as
maiores oportunidades para o projeto.

• Análise probabilística do projeto: A análise probabilística do projeto
equivale aos resultados previstos no cronograma e aos custos do
projeto em decorrência das conclusões da análise de riscos. Estes
resultados incluem as datas de término e os custos previstos, bem
como o grau de certeza associado a cada um deles. Os graus de
certeza descrevem o nível de confiança no resultado. Por exemplo,
supondo que a data de término prevista no cronograma seja 12 de
julho e o nível de confiança seja 0,85, acreditamos que o projeto

112
será finalizado dentro deste prazo e que existem 85% de certeza

de que esta data é exata.
• Probabilidade de cumprimento dos objetivos de custo e tempo:
As ferramentas e técnicas da Análise Quantitativa de Riscos também
permitem atribuir uma probabilidade para o cumprimento dos
objetivos de custos e tempo do projeto. Esta saída documenta tais
probabilidades e, como tal, requer um entendimento aprofundado
dos objetivos almejados e riscos do projeto atual.
• Tendências dos resultados da Análise Quantitativa de Riscos:
É provável que as tendências da Análise Quantitativa de Riscos
surjam à medida que você for repetindo os processos de análise
de riscos. Estas informações mostram sua utilidade à medida que o
projeto avança, evidenciando os riscos mais ameaçadores e criando
a oportunidade de se efetuarem outras análises, ou ainda de se
iniciar o desenvolvimento de planos de respostas aos riscos.
5. Passo 4 - Planejamento de Respostas aos Riscos

O Planejamento de Respostas aos Riscos é um processo que especifica
as medidas a serem tomadas para reduzir ameaças, e tirar proveito das

oportunidades encontradas nos processos de análise de riscos. Este processo
engloba ainda a designação de áreas responsáveis ou uma equipe para a
execução dos planos de respostas aos riscos. Quanto mais eficazes os planos
de resposta aos riscos, maiores serão as chances de êxito no projeto. Procure
sempre elaborar planos de respostas para os riscos que combinarem alta
probabilidade de ocorrência com impacto significativo sobre o projeto. Não
é eficiente desenvolver planos de resposta aos riscos de baixa gravidade ou

impacto não-significativo.
São usadas várias estratégias neste processo para reduzir ou controlar o

risco. É importante escolher a estratégia certa para cada risco, de modo que
o risco e seus impactos sejam tratados de forma eficaz. Após determinar a
estratégia a ser empregada, desenvolva um plano de ação para levá-la a
cabo, se o evento de risco se concretizar. Estabeleça também uma estratégia
secundária ou de reserva.

113
Este processo tem as seguintes entradas, em sua maioria já citadas ou

bastante objetivas. São elas:
• Lista de riscos, em ordem de prioridade;

• Lista de respostas possíveis;
• Sintomas de risco;
• Donos dos riscos;
• Tendências dos resultados nas análises qualitativa e quantitativa dos
riscos.
As ferramentas e técnicas deste processo abrangem as seguintes

estratégias:
• Prevenção;
• Transferência;
• Mitigação;
• Aceitação.
Vamos analisar cada uma destas ferramentas e técnicas com mais detalhes.

5.1 Prevenção
A prevenção de riscos implica evitá-los por completo, eliminando a causa dos
eventos de risco ou modificando o plano do projeto de modo a resguardar
seus objetivos contra tais eventos. Vamos supor que você vai empreender
uma viagem de carro de sua casa até um ponto turístico distante 200 km. O
noticiário informa que existe um trecho em obras em uma das rodovias que
você pretende utilizar. Para evitar o risco de atrasos, você muda seu plano
e decide usar outra estrada, assim evita ficar retido no trecho em obras, e
pode chegar ao destino na hora que deseja.
Com a prevenção contra o risco, você praticamente elimina o risco por meio
da eliminação de sua causa.

114
5.2 Transferência
A transferência do risco consiste em deslocar o risco e suas conseqüências

para terceiros. Ele não é eliminado, mas você se livra da responsabilidade
pelo seu gerenciamento. A maioria das empresas prefere não assumir o
risco alheio sem uma compensação financeira como medida de segurança.
Como esta estratégia afeta o orçamento, deve ser incluída nos exercícios de
estimativa de custos.
A transferência do risco pode se dar de várias formas, mas é mais eficaz

no caso de riscos financeiros. Este é o caso dos seguros, por exemplo. As
pessoas fazem seguros de automóvel para que, o custo do reparo das
avarias ou danos pessoais seja pago pela seguradora.
Outro método de transferência do risco é a terceirização, que transfere

riscos específicos para o fornecedor, dependendo do serviço coberto pelo
contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo da falha, pelo
qual, mais uma vez, tem o seu preço: os contratados cobram por seus
serviços e, dependendo do tipo de contrato negociado, o custo pode ser
bastante alto. Outras formas de transferência abrangem as garantias, fianças
e bonificações por desempenho.

5.3 Mitigação
A mitigação do risco procura reduzir a probabilidade de ocorrência e o

impacto de um evento de risco para níveis aceitáveis. É uma estratégia
muito parecida com a direção defensiva: ao avistar um obstáculo na estrada,

você pensa nas suas opções e toma as medidas necessárias para contorná-
lo, prosseguindo com segurança em sua jornada. Enxergar o obstáculo
(identificar o risco) permite reduzir a ameaça por meio do planejamento
de alternativas de modo a evitá-lo ou reduzir seu impacto, caso ele se
concretize (estratégias de mitigação).
A finalidade da mitigação é diminuir a probabilidade de ocorrência e o

impacto do risco até um nível que lhe permita absorver suas conseqüências.

115
É mais fácil tomar providências para reduzir a probabilidade de risco e suas

conseqüências do que consertar um estrago.
5.4 Aceitação
Aceitação significa que você não vai criar nenhum plano para tentar evitar
ou mitigar o risco, preferindo aceitar as suas conseqüências. Esta decisão
é tomada porque a equipe não conseguiu elaborar nenhuma estratégia
adequada de resposta ou porque os custos da ação de prevenção são
maiores que o dano causado pelo evento de risco.
5.5 Planejamento de contingências
O planejamento de contingências consiste na definição de um plano de

ação para lidar com os eventos caso eles se concretizem. É diferente da
mitigação: esta visa à redução da probabilidade do risco e seu impacto, ao
passo que o planejamento de contingências não necessariamente procura
reduzir estes fatores, mas reconhece a possibilidade de concretização do
risco e nos prepara para reagir a eles.
A contingência entra em jogo quando o evento de risco acontece, o que

significa que os planos devem ser desenvolvidos e mantidos de prontidão
após a identificação e quantificação dos riscos.
As reservas ou provisões para contingências são uma opção usada com

freqüência, e envolvem a manutenção de fundos para compensar eventuais
ameaças que atinjam o escopo, cronograma, custo ou qualidade do projeto

e não tenham como ser evitadas. Aí se inclui também a reserva de tempo e
recursos para lidar com os riscos.
5.6 Resultados do Planejamento de Respostas aos Riscos
O Planejamento de Respostas aos Riscos tem várias saídas:
• Plano de respostas aos riscos;

116
• Riscos residuais;
• Riscos secundários;
• Acordos contratuais;
• Montante de reserva necessário para contingências;
• Entradas para revisão do plano do projeto.
Os três últimos itens são óbvios. Após a elaboração destas respostas, pode
ser preciso retornar a outros processos do Planejamento a fim de modificar
os planos do projeto, como conseqüência das reações aos riscos.
Examinaremos a seguir as três primeiras saídas deste processo.
5.6.1 Plano de respostas aos riscos
O plano de respostas aos riscos especifica as providências a serem tomadas

para cada evento de risco. Este plano, também conhecido como PRR deve
incluir todos os riscos identificados, suas descrições e a área do projeto a
sofrer o impacto. Seus detalhes também podem descrever as causas do
risco, e como os objetivos do projeto serão afetados. Neste plano, são
indicadas as áreas da empresa ou os membros da equipe responsáveis pelo
gerenciamento dos riscos, assim como os detalhes das estratégias contra os

riscos (aceitação, prevenção, etc.).
Todas as respostas devem especificar o tempo e o custo necessários para

sua implementação.
Os planos de contingência, reservas e planos de retirada também fazem

parte do plano de respostas aos riscos.
5.6.2 Riscos residuais
Risco residual é, por assim dizer, um risco remanescente, aquele risco mínimo
que ainda permanece após a implementação de uma resposta a um risco,
corno a mitigação, por exemplo. A reserva de contingência existe para lidar
com situações desta natureza.

117
5.6.3 Riscos secundários
Riscos secundários são aqueles que surgem em decorrência da

implementação de uma resposta ao risco. Ao fazer os seus planos contra
riscos, identifique e planeje respostas também para os riscos secundários
que podem sobrevir.
Síntese:
Vimos que em todos os projetos, existem riscos, e o planejamento contra
eles é uma parte importante do processo de Planejamento do projeto. Ou
seja, o simples ato de identificar os riscos e planejar respostas pode diminuir
seu impacto, caso eles se confirmem. Não adote, portanto, a abordagem do
“o que os olhos não vêem, o coração não sente” no planejamento contra
riscos. Este definitivamente é um caso em que não ver pode acabar doendo
mais. Riscos identificados com facilidade e com respostas planejadas de
antemão, com certeza, não vão pôr seus projetos nem sua carreira a perder.
Já aqueles que você deveria ter detectado, mas ignorou, podem acabar
custando uma fortuna à organização, provocando atrasos no cronograma

ou até arruinando o projeto, além de ainda poderem acarretar custos
pessoais, já que não é fácil explicar prazos e orçamentos estourados no
currículo de ninguém.
O gerenciamento do risco é um componente essencial na condução bem

sucedida de um projeto. É um processo que deve começar na concepção

do projeto, e continua até que o projeto esteja terminado e seus benefícios
previstos sejam alcançados.
A gerência de risco deve ser focalizada nas áreas de risco mais alto com
monitoração contínua de outras áreas do projeto de modo a identificar
novos riscos ou o aumento do grau dos riscos atuais.
O sucesso na estratégia de uma gerência de risco do projeto depende:

118
• Das habilidades e a experiência com que a equipe de projeto identifica

e avalia riscos, e também durante o planejamento eficaz para se
lidar com riscos;
• Do trabalho colaborativo da equipe de projeto e das áreas de negócio
para identificar e controlar riscos do negócio e do projeto;
• Do processo de gerência de risco ocorrer continuamente durante
todo o projeto;
• Do uso de uma metodologia apropriada da gerência de risco; e
• De relatórios regulares de desempenho para o tratamento do risco,
conforme o plano de gerenciamento realizado pela equipe do
projeto,
• De processos independentes para a garantia de qualidade.
a-) Passos principais para a identificação dos riscos do projeto:
• Analisar causa, probabilidade e conseqüência de cada risco;

• Quantificar o impacto de cada risco; e
• Documentar o resultado da análise de riscos.
b-) Passos principais para o desenvolvimento e execução do plano de

resposta aos riscos:

• Identificar as alternativas de tratamento do risco;
• Avaliar a eficácia de custo de cada tratamento;
• Documentar o plano de tratamento do risco.
c-) Etapas principais na monitoração e atualização do perfil de risco do

projeto:
• Rever regularmente o perfil do risco;

• Monitorar a emergência de novos riscos;
• Atualizar o plano de tratamento do risco; e
• Relatar todas as mudanças ao patrocinador do projeto e outros
interessados.

119
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.


Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning,




120
Aula Nº 9 – Gerenciamento
de Recursos Humanos em
projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam tratar da identificação bem como do
estabelecimento de uma estrutura organizacional apropriada ao projeto.
Para tal, pretende-se ressaltar como é primordial, dentro deste contexto,
a formação da equipe, de modo com que as pessoas envolvidas tenham
condições de executar as atividades previstas no plano do projeto. Por
fim, será abordada a necessidade de atribuir papéis e responsabilidades
Aula Nº 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos em projetos

a cada integrante da equipe para que sejam verificadas as habilidades e
competências de cada um.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer elementos

indispensáveis para o Gerenciamento de Recursos Humanos que poderão
implicar no bom ou mau êxito de um projeto.
Introdução
Durante este curso, já aprendemos a definir o escopo do projeto, bem

como: elaborar o cronograma, o orçamento e um plano para monitorar a
qualidade dos produtos gerados pelo projeto.
Sabemos também que as atividades não se realizam sozinhas, o que significa

que alguém terá que fazê-las.
Você já deve ter ouvido dizer que o maior patrimônio de qualquer

organização são as pessoas que nela trabalham. Este conceito aplica-se

121
integralmente aos projetos. Todo projeto necessita de pessoas para realizar

as tarefas planejadas.
O gerenciamento de pessoal tem como objetivo o uso efetivo de todos os

recursos humanos alocados ao projeto, para haja o alcance de seus objetivos.
Desta forma, ele envolve todos os interessados no projeto: patrocinador,
cliente, integrantes da equipe, entre outros.
1. Habilidades comportamentais do Administrador do

projeto
A natureza temporária dos trabalhos faz com que as relações pessoais
e organizacionais sejam também temporárias e novas. Devido a esta
situação, o administrador do projeto deverá aplicar técnicas dinâmicas de
gerenciamento de recursos humanos para, ao mesmo tempo, lidar com os
stakeholders assim como acompanhar o ambiente de contínua mudança

mediante as condições do projeto.
Para que os trabalhos sejam bem conduzidos, o administrador do projeto

deverá ter a habilidade de lidar com pessoas e possuir certas competências
indispensáveis como: liderança, boa comunicação, negociação e
administração de conflitos, entre outras.
Existe um volume substancial de literatura que trata destes aspectos da

administração. Procure familiarizar-se com as habilidades desejadas para
que consiga lapidar sua competência nesta área, pois isto lhe tornará mais
eficiente na função de administrador de projetos.
2. Processos do Gerenciamento de Recursos

Humanos
Os processos da administração de recursos humanos no projeto podem ser
resumidos de acordo com os seguintes estágios:

122
• Planejamento de pessoal;
• Montagem da equipe;
• Desenvolvimento da equipe.
Vamos ver cada um destes estágios a seguir.
2.1 - Planejamento de pessoal
Neste estágio, o administrador identifica as necessidades de pessoal e

documenta as funções, além das responsabilidades de cada indivíduo
envolvido.
Na maioria dos projetos, o planejamento de pessoal é feito nas fases iniciais.

Entretanto, ele deve ser revisto, em base regular, durante o desenvolvimento
do projeto a fim de garantir com que a equipe esteja completa.
Por exemplo, um projeto de construção civil pode envolver uma equipe

com: engenheiro, arquiteto, mestre, carpinteiro, pedreiro, ajudante, etc.
Já um projeto de instalação de rede de telefonia pode exigir uma equipe

com especialistas em hardware e software, além de eletricistas, instaladores,
entre outros.
Portanto, a necessidade de pessoal está intimamente ligada à natureza do

serviço a ser realizado no projeto.
Para identificar com que pessoas você deverá contar para realizar as
atividades do projeto, você deverá tomar o cronograma (ou a Estrutura
Analítica do Projeto) já produzido anteriormente, e tentar responder às
seguintes perguntas:
• Quantas pessoas serão necessárias para concluir as atividades;

• Qual a qualificação destas pessoas (em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes);
• Qual o nível de experiência que devem possuir;

123
• Em que área da empresa elas atualmente estão;

• Como convocá-las para formar a equipe do projeto.
Depois de responder às questões acima, você terá uma estimativa do pessoal

necessário, podendo iniciar as gestões adequadas para se conseguir com
que estas pessoas venham a compor sua equipe.
Esta estimativa deverá estabelecer as funções no projeto (quem faz o que)

e as responsabilidades (quem decide o que).
2.2 - Montagem da equipe
Com a estimativa de pessoal obtida no estágio anterior, chegou a hora

de buscar os integrantes da sua equipe. A montagem da equipe envolve
conseguir com que os recursos humanos necessários (indivíduos ou grupos)
sejam alocados ao projeto.

Você já sabe onde as pessoas estão (estágio anterior), portanto deverá usar
de habilidade pessoal (comunicação, negociação) para fazer com que elas
venham para a sua equipe.
Em alguns casos, você poderá não conseguir com que todos os recursos
necessários sejam indicados para compor a sua equipe, devendo lidar com
lacunas na qualificação ou quantidade de pessoas.
Desta forma, é vital para o sucesso do seu projeto o fato de que você defina
um plano de treinamento a fim de eliminar as lacunas de conhecimento em

relação aos integrantes do time.
Num projeto, a competência da equipe irá influenciar diretamente no seu

sucesso ou fracasso. A partir desta noção, você deverá colocar todos os seus
esforços para obter as melhores pessoas de forma a integrar sua equipe.
Uma vez indicados os integrantes da equipe, procure verificar as seguintes

condições com os responsáveis pelos indicados:

124
Experiência – qual o grau de experiência do pessoal? Já trabalharam em

projetos similares? Como foi seu desempenho nestes projetos?
Nível de Interesse – os membros indicados para o time tem interesse
em trabalhar neste projeto?
Comportamento - como os indicados irão trabalhar com os outros
membros da equipe?
Disponibilidade – os membros estarão disponíveis durante o período
necessário?
Conhecimento – quais os conhecimentos dos indicados em relação
ao projeto e as atividades a serem realizadas?
2.2.1 - Limitações para compor a equipe

Quando existem restrições que se referem aos recursos humanos, você terá
de ser muito criativo para lidar com os fatores que limitam suas opções de
forma a realizar as atividades do projeto.

2.2.1.1 - Equipe pré-indicada
Em alguns casos (muito freqüentes), você receberá uma equipe indicada

sem que tenha chance de escolher quem fará parte do seu time.
Esta situação pode se apresentar por diversas razões como, por exemplo:
• Indisponibilidade do pessoal;
• Importância relativa do projeto em comparação com outros;
• Influência do patrocinador;
• Complemento de formação para profissionais;
Qualquer que seja a razão pela qual você recebe uma equipe já indicada,
não deixe de avaliar todos os itens acima e as expectativas que estas
pessoas tem em relação ao trabalho no projeto. Lembre-se de sempre
apontar os desvios entre as habilidades e quantidades necessárias delas
para a obtenção da equipe desejada. A formação de uma equipe aquém da
necessária pode conduzir a mudanças no cronograma e no orçamento para

125
se adequar as atividades ao perfil de quem irá executá-las.
2.2.2 Recrutamento no mercado
Em algumas circunstâncias, você terá de buscar recursos no mercado para

completar os trabalhos do projeto.
Vejamos algumas razões que levam a esta situação:
• Falta de pessoal qualificado na empresa;

• O custo de terceirizar é menor do que se realizar a partir da própria
equipe interna;
• Indisponibilidade do pessoal para este projeto.
2.2.3 - Produto da Montagem da Equipe

O projeto estará com o pessoal devidamente alocado, quando as pessoas
tiverem sido realmente designadas para trabalhar nele. O pessoal pode
ser designado em tempo integral, parcial, ou variável, dependendo das
necessidades do projeto.
2.2.4 - Plano de Pessoal

Vejamos alguns pontos importantes relacionados ao plano de pessoal:
- Descreve a quantidade e a qualificação das pessoas necessárias para

o projeto;
- Mantém uma relação completa e precisa das habilidades do pessoal
disponível;
- Trabalha com o setor de Recursos Humanos para obter o pessoal com
habilidades adequadas.
2.3 - Desenvolvimento da Equipe
O desenvolvimento da equipe envolve o aumento na capacidade dela

126
funcionar como um time, melhorando o desempenho do projeto.
Sem dúvida, o funcionamento do grupo como equipe coesa é crítico para

que o projeto alcance seus objetivos.
Neste sentido, o desenvolvimento da equipe pode se tornar complicado se

os membros da equipe respondem tanto à gerência funcional quanto ao
administrador do projeto.
Portanto, você deverá saber usar de muita habilidade para contornar certas
dificuldades de duplo reporte dos integrantes da equipe, sabendo também
como proceder para comunicá-las adequadamente, depois de validadas,
aos gerentes das respectivas áreas de trabalho envolvidos no projeto. Esta
é uma competência fundamental para qualquer bom Administrador de
Projetos.


127
Síntese
Nesta aula, vimos como os Recursos Humanos constituem o ativo mais
importante de qualquer projeto, já que são também os elementos mais
difíceis de se administrar. Por maior que seja o grau de automação ou
a tecnologia aplicada ao projeto, é preciso dispor de pessoas capazes
para tanto desenvolver quanto usar a tecnologia no sentido de operar
adequadamente as ferramentas disponíveis. Percebemos assim que
planos, portanto, não se auto-realizam, pois é preciso gente para efetivá-
los.
Por isso, a Gestão de Recursos Humanos exige gerentes competentes,

familiarizados com as principais metodologias, técnicas e instrumentos
de gestão e, simultaneamente, com a postura comportamental adequada
aos desafios deste tempo, no qual a rápida mudança é sempre uma
constante.

E, deste modo, planejar a organização do projeto, obter os recursos mais
adequados às suas necessidades, atribuir funções e responsabilidades
bem como desenvolver tanto as habilidades e competências individuais,
assim como o espírito de equipe, são atribuições necessários a um bom
gerente de projetos.
Finalmente, para se alcançar os objetivos almejados, o gerente deve saber

como usar habilidades, tais como: negociação, administração de conflitos,
comunicação, e liderança.
CLELAND David I.; IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:


128





129
Aula Nº 10 – Planejamento da
Comunicação
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam analisar as necessidades de informação para se
manter os stakeholders internos e externos bem como a equipe de projetos
bem informados em relação ao andamento do projeto. Para tal, pretende-se
desenvolver um plano prático e funcional de comunicações para o projeto.
Por último, tentará se compreender quais meios de comunicação estão à
disposição para uso e quais são os mais efetivos para cada situação em
particular.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como o

Planejamento da Comunicação entre os indivíduos envolvidos em
um determinado projeto corporativo é elemento fundamental para se
administrar projetos com eficácia e eficiência profissional.
Introdução
Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação
O bordão de um apresentador de TV ficou muito conhecido em sua época,
pois dizia o seguinte: “quem não se comunica se trumbica”. Este raciocínio é
perfeitamente válido também para o ambiente de projeto.
O gerenciamento da comunicação é uma das funções essenciais na

administração de projetos, a qual pode influenciar dramaticamente em
seus resultados.
Uma das principais atribuições do administrador de projetos é manter

informados os stakeholders (equipe, patrocinador, cliente, fornecedores,
entre outros) em relação ao progresso do projeto, pois ao longo do projeto
será produzida uma grande quantidade de informações, as quais informarão

130
a respeito do seu andamento.
A melhor forma de se manter informados todos os envolvidos com o projeto é

desenvolver um plano de comunicações e implementá-lo adequadamente.
Para executar esta atividade, o administrador do projeto deve analisar as
necessidades de informação de cada um dos envolvidos de modo que
possa desenvolver um plano que informe o status e as previsões relativas
ao desempenho do projeto durante todo seu ciclo de vida.
Desta forma, o gerenciamento da comunicação no projeto trata da geração,

coleta, formatação, armazenamento e distribuição da informação, de
maneira que esta possa ser utilizada convenientemente por quem a receber.
Neste processo, o tempo é variável muito importante.
É preciso ter em mente que os stakeholders devem receber informações

atualizadas para que possam decidir a partir delas. A comunicação
mantém todos os envolvidos em circuito permanente, pois evita surpresas
desagradáveis e constrói confiança no progresso e sucesso do projeto.
Normalmente, as pessoas não reclamam por receberem muita informação,
mas se ressentem de receber menos informação do que julgam necessário.
Por isso, o Plano de comunicações é vital para o sucesso do projeto.
Nos projetos pequenos, o processo de comunicação é simples e não requer

muito esforço. A comunicação torna-se mais complexa à medida que
os projetos aumentam de tamanho e envolvem mais pessoas. Grandes
projetos exigem planejamento antecipado, principalmente considerando
as necessidades específicas de cada stakeholder.
Comunicar eficientemente significa fornecer a informação necessária (e

nada mais) na hora certa, e no formato certo.
1- Pontos importantes a considerar:

Alguns pontos devem ser observados ao se elaborar um plano de
comunicações do projeto:

131
1 Mantenha a informação o mais simples possível;

2 Identifique todos os stakeholders internos e externos;
3 Forneça a informação no momento em que é necessária;
4 Saiba ouvir;
5 Planeje bem as apresentações;
6 Elabore relatórios de progresso;
7 Evite impor barreiras;
8 Procure deixar acessíveis as informações essenciais: faça indexações
e utilize, na medida do possível, arquivos on-line, atualizando-os
regularmente.
2- Etapas do processo de Gerenciamento da

Comunicação
Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para receber e
enviar informações de modo que entendam que a comunicação afeta o
projeto como um todo.
De acordo com o PMI, podemos desdobrar o processo de comunicação do

projeto em quatro tópicos principais:
• Planejamento da comunicação - Analisa as necessidades de Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação

informação de cada stakeholder – quando e como eles devem
recebê-la.
• Distribuição da informação - Processo pelo qual a informação

é fornecida no momento certo para o stakeholder que necessitar
dela.
• Relatórios de desempenho – Servem para coletar a informação
de progresso do projeto e distribuí-la de maneira que seja útil.
• Fechamento administrativo - Obtém e distribui a informação
necessária para encerrar o projeto ou uma fase sua.
Vamos descrever cada um destes tópicos a seguir.

132
3- Planejamento da Comunicação
Informação adequada significa menos discussões e conflitos. Desta forma,
a preparação e implementação de um plano de comunicações pode
economizar tempo e energia durante todo o projeto.
O Planejamento da comunicação envolve a definição das necessidades de

informação para cada stakeholder do projeto bem como identifica quem irá
fornecê-la, de que forma e quando.
O Plano de comunicações é, normalmente, um plano formal, elaborado nas

fases iniciais do projeto e incorporado como uma seção do plano mestre,
o qual permite com que o administrador estabeleça meios de comunicar
efetiva e eficiente para todos os envolvidos.
Como todos os planos do projeto, este plano também necessita ser

regularmente revisado, pois as necessidades de informação podem variar
à medida que o projeto avança. Estas mudanças devem se refletir no plano
atualizado.
3.1- Como criar um plano de comunicações
a-) Identifique quem necessita de informação Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação

Como você já sabe, com base no que vimos nas aulas anteriores, há vários
tipos de stakeholders: cliente, usuários, fornecedores, outros gerentes de
projeto, etc. Primeiramente, procure identificar quais pessoas ou grupos de
pessoas você irá colocar no seu plano de comunicações.
b-) Identifique as necessidades de informação
A comunicação no projeto pode assumir uma multiplicidade de formas e

tipos. Verifique quais informações precisam ser formalmente comunicadas,
a sua linguagem adequada e a estrutura dos documentos. Tente categorizar

133
por tipo e formato. Você irá perceber que executivos necessitam de

informação permanente, assim como membros da diretoria necessitam
de relatórios de status e estratégia, sendo que os clientes podem ainda
necessitar de determinado tipo de orientação, e os membros da equipe
de orientação e estímulo. Especificamente em grandes projetos, a equipe
deverá ser criativa para determinar como, o que, para quem, onde e qual a
freqüência das comunicações que deverão ser feitas.
c-) Identifique os meios para transmitir (Tecnologias de comunicação)
Defina os métodos usados para transmitir a informação entre os envolvidos.

Estes métodos podem variar, dependendo do ambiente e das necessidades
dos stakeholders, desde uma conversa de corredor até reuniões formais,
indo de memorandos manuscritos a relatórios produzidos em bancos de
dados digitais.
Os fatores que podem afetar a tecnologia utilizada para as comunicações

do projeto dependem da velocidade com que as informações importantes
devem ser transmitidas, da disponibilidade de uso da tecnologia, e
dos recursos para coletar, formatar e distribuir a informação do modo
desejado.
d-) Elabore o Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações descreve os métodos usados

para gerar e coletar os dados, assim também como para criar formatos
adequados à recuperação de informações, formas de acesso e meios para

sua atualização.
Este tipo plano pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante
amplo, dependendo das necessidades do projeto.
A princípio, um plano voltado ao gerenciamento de comunicações deve ser

um documento de fácil leitura, incorporado ao plano mestre do projeto e
incluindo, no mínimo, o seguinte:

134
• Procedimentos para a coleta de informações que detalhem quais

métodos serão usados para reunir e armazenar os vários tipos de
informação;
• Uma estrutura de distribuição que indique que informações serão
transmitidas (relatórios de Status, cronogramas, documentos
técnicos, etc) e quais os métodos (e-mail, conferências, relatórios
escritos, atas de reuniões, etc) que serão utilizados para distribuir
os vários tipos de informação;
• Uma descrição da estrutura para coleta e compartilhamento da
informação;
• Uma descrição da forma de atualização das informações;
• Listas de distribuição, indicando quais informações devem ser
repassadas, a quem, por quem, quando e de que forma;
• Um cronograma das reuniões ordinárias agendadas;
• Uma descrição de como as informações serão atualizadas e como
podem ser recuperadas.
3.2- Distribuição da informação
O processo de distribuição da informação começa quando os stakeholders

solicitam determinadas informações, e o administrador do projeto se dispõe
a transmiti-las, de maneira efetiva.
Paralelamente à comunicação planejada, o administrador do projeto deve Aula Nº 10 – Planejamento da Comunicação

estar atento a solicitações não esperadas, as quais costumam consumir
muito de seu tempo.
Os dados a serem divulgados no processo de distribuição das informações

são os seguintes: os resultados de todas as atividades realizadas, os produtos
entregues, o nível de qualidade alcançado, os custos incorridos, o plano do
projeto e o plano das comunicações, além dos relatórios de performance.
O plano do projeto fornece direcionamento adequado para a execução das

atividades, e é composto pelos seguintes itens: o Termo de Referência, o
cronograma, o orçamento, a análise do risco, os níveis de responsabilidade,

135
a indicação da equipe e os controles a serem executados. Por esta razão, ele

é um recurso para se guiar a distribuição da informação.
Vemos como a habilidade de comunicação é uma importante ferramenta

para a disseminação clara e completa das informações que atestam
elementos do projeto de forma com que o receptor possa interpretar
consistentemente todos os dados doravante apresentados.
3.2.1- Tipos de Comunicação
A distribuição das informações pode ser classificada a partir de três principais

tipos: verbal, eletrônica e impressa.
Verbal Eletrônica Impressa

1• Apresentações 8• e-mail pessoal para 15• Envio de
2• Reuniões da equipe stakeholders documentação
3• Seminários/ 9• Listas de impressa
workshops distribuição 16• Anúncios
4• Consulta a 10• Fórum On-line 17• Panfletos e cartazes
stakeholders 11• Voice mail 18• Noticias em jornais
5• Eventos 12• Vídeo conferência e revistas
6• Encontros sociais 13• Newsletter na
7• Visitas intranet
14• Compartilhamento
de informações em
diretórios específicos
A informação pode ainda ser classificada como interna (presente na própria

equipe do projeto) e externa (direcionada a partir da equipe para outros
stakeholders).
Os sistemas de recuperação de dados são também ferramentas usadas para

a disseminação da informação. A partir do uso de bancos de dados, acesso
a redes de dados, softwares de gerenciamento de projeto e aplicativos, que
permitem o acesso à documentação técnica (como plantas e desenhos de

136
engenharia), as informações poderão ser adequadamente compartilhadas.
3.2.2- Registros do projeto
O que se espera da distribuição da informação é que os registros do projeto

cheguem no tempo certo às pessoas que deles necessitam para tomarem
decisões acertadas. Para o sucesso do projeto, é imperativo que estes
registros sejam mantidos e organizados pelo administrador do projeto ou
por alguém por ele indicado.
Desta forma, um sistema de controle da documentação deve ser

implementado, revisado e monitorado a fim de garantir que continue a
atender às necessidades vitais do projeto.
4- Relatórios de Desempenho
À medida que o projeto avançar, você deverá coletar e disseminar
informações de desempenho para fornecer aos interessados as informações
relativas ao uso dos recursos alocados. Os relatórios podem ser de vários
tipos, como:
• Relatórios de Status - descrevem a posição atual do projeto;

• Relatórios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto
realizou até o momento;
• Previsões – em função do obtido até agora, você irá prever a futura
situação e progresso do projeto.
Os relatórios de desempenho organizam e sumarizam as informações

obtidas, bem como apresentam os resultados de análises, fornecendo o
nível de detalhe em relação ao escopo, cronograma, custo, qualidade, risco
e suprimentos, quando requeridos pelos vários stakeholders, e conforme
documentado no plano de gerenciamento da comunicação.
É preciso levar em consideração que determinadas situações de desvios do

desempenho desejado podem originar solicitações de mudança as quais

137
serão tratadas como descrito no processo de controle do projeto.
5- Encerramento Administrativo
Depois de realizar as atividades previstas e alcançar seus objetivos, ou ainda
terminá-las prematuramente, o projeto deve ser encerrado. O encerramento
administrativo consiste em verificar e documentar os resultados do projeto
para formalizar a aceitação do produto do projeto pelos patrocinadores,
clientes, etc.
Para realizar o encerramento administrativo, você irá necessitar de toda

documentação do projeto, vale dizer: o plano do projeto, especificações,
plantas, desenhos, registros de testes e ensaios.
Este processo inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles
reflitam as especificações finais, a análise do sucesso e da efetividade do
projeto, e o arquivamento destas informações para uso futuro.
Não deixe para efetuar as atividades do encerramento administrativo,

quando estiver no final do projeto. Encerre cada uma das fases e assegure
com que as informações úteis e importantes sejam mantidas.

Como produtos deste estágio, você irá produzir pelo menos os seguintes
documentos:
a-) Acervo do projeto - Um conjunto completo dos registros do

projeto, preparado para arquivamento, pela equipe do projeto. Os

bancos de dados pertinentes ao projeto devem ser atualizados. E
os registros financeiros merecem uma atenção especial quando os
projetos são feitos sob contrato ou quando envolvem um volume
significativo de fornecimento de terceiros.
b-) Aceitação formal - A documentação de que o cliente ou

patrocinador aceitou o produto do projeto deve ser preparada e
distribuída.

138
c-) Lições aprendidas - As causas dos desvios, as razões das ações

corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizado prático devem
ser documentados, integrando um banco de dados histórico não
só para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da
organização executora.
Síntese
O gerenciamento da comunicação é uma das funções que podem afetar
dramaticamente o resultado do projeto. O gerente do projeto deve
identificar os stakeholders e seus respectivos interesses no projeto, de modo
a criar um sistema eficiente de comunicação que realize pelo menos duas
funções principais:
• Coletar dados corretos; e

• Distribuir a informação adequada no tempo certo.
Para realizar esta função, a equipe se propõe a identificar os interessados,

desenvolver planos, escolher os meios, estabelecer o cronograma e gerenciar
o fluxo de informação do projeto.
O Plano de comunicações deve determinar e atender às necessidades de

comunicação dos stakeholders do projeto.
É imperativo que o plano de comunicações do projeto defina:

• O público- alvo - Quem necessita da informação - o grupo de

interessados (stakeholders) e seus interesses no projeto;
• A necessidade de informação - O que e quando cada stakeholder
necessita receber;
• Ferramentas e formas de comunicação - Como a informação
deve chegar e quais métodos são mais apropriados para cada
stakeholder;
• Prioridades e responsabilidades – quem será responsável por
implementar as ações e quando isto ocorrerá.

139
A melhor abordagem é desenvolver um plano abrangente que envolva a

identificação de todos os interessados, suas necessidades de informação e
a maneira de fornecer tais informações da maneira mais correta no tempo
propício.
Para serem eficientes, os relatórios do projeto devem ser concisos e

fornecerem informação correta e precisa das atividades em andamento,
bem como das variações de performance e das ações corretivas tomadas,
numa forma de fácil entendimento.
Os processos principais de comunicação são:
• Planejamento da comunicação:
i. Identificar e analisar os stakeholders;
ii. Determinar as necessidades de informação dos stakeholders;
iii. Determinar os elementos do plano de comunicação.
• Distribuição das informações:
i. Criar um processo de obtenção da informação;
ii. Criar modelos para relatórios de status;
iii. Criar um cronograma de distribuição;
iv. Estimar os custos dos esforços de comunicação;
v. Usar a tecnologia para compartilhar a informação.

• Relatórios de performance:
i. Identificar as métricas adequadas;
ii. Usar análise de valor ganho;
iii. Criar relatórios significativos.

• Fechamento administrativo:
i. Preparar elementos para o encerramento do projeto;
ii. Conduzir as atividades de fechamento.
O uso de certas tecnologias como sistemas cliente/servidor e softwares

de bancos de dados relacionais permitem um alto grau de flexibilidade no
acesso, comunicação e formato dos relatórios de performance, além disso,
a informação pode ser inserida ou acessada eletronicamente, reduzindo
erros e deixando a informação acessível em tempo real.

140
A correta informação em tempo certo faz com que stakeholders importantes

sejam comunicados das informações vitais e entendam o andamento do
projeto e as mudanças necessárias.
A comunicação é freqüentemente vista como a principal habilidade requerida

para gerentes de projeto. Uma eficiente estratégia de comunicação contribui
significativamente para o sucesso do projeto, pois está intimamente alinhada
com as atividades de gerenciamento dos interessados (stakeholders).
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio
de Janeiro, Editora Campus, 2005.
CLELAND David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro:





141
Aula Nº 11 – Suprimentos e
contratações
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam fornecer uma visão geral do processo
empregado para se administrar a aquisição, no mercado, dos produtos
necessários para se completar as atividades necessárias à realização de
um projeto. Para tal, serão apresentadas críticas que permitirão a procura
de produtos ou serviços, que vão desde a decisão inicial de comprar até o
encerramento dos contratos estipulados com os fornecedores.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender a importância

deste processo e os passos a serem seguidos para executá-lo com sucesso,
além de se familiarizar com os termos e conceitos de contratos. Além disso,
irá saber também como este processo pode garantir com que a qualidade
dos produtos gerados pelo projeto não seja afetada por materiais ou
serviços adquiridos no mercado, sem cuidadosa verificação e planejamento
das compras efetuadas.
Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações

Introdução
Agora que você já elaborou todos os documentos para o seu plano do

projeto, chegou a hora de escolher quem irá fornecer os insumos e os
serviços que o projeto necessita para alcançar seus objetivos.
A aquisição de recursos externos é atividade vital para a administração

do projeto, e suas estratégias de compra podem variar de acordo com as
estratégias de compra da empresa em razão de restrições específicas do
projeto, bem como da disponibilidade de recursos críticos, além é claro,
considerando ainda as exigências do cliente.

142
Bem, entender e esclarecer a combinação de responsabilidades do

administrador do projeto e das atividades do pessoal de Compras, neste
processo, pode impactar consideravelmente de modo a influenciar no
resultado do projeto como um todo.
O gerenciamento do suprimento trata dos processos necessários para

adquirir bens e serviços de fornecedores externos à empresa executora do
projeto.
Nesta aula, iremos nos referir a bens e serviços como produtos.
Com a pressão que as empresas sofrem em compartilhar seus recursos

escassos a fim de minimizar riscos cresce-se cada vez mais a importância do
processo de compra para os projetos.
O projeto recebe insumos de áreas internas e externas da empresa, porém

esta última forma cria um vínculo legal entre o projeto e os fornecedores,
e, portanto, as atividades realizadas por terceiros, ou ainda os produtos
adquiridos devem ser muito bem definidos e especificados de modo a
evitar posteriores disputas ou reclamações que poderiam afetar no custo,
prazo ou qualidade técnica dos produtos gerados pelo projeto.
1- Processo de gerenciamento do suprimento

O processo de gerenciamento do suprimento pode ser dividido em 6 passos
para um melhor entendimento, conforme apresentaremos a seguir.
Uma atribuição-chave do administrador de projeto é identificar e comprar

produtos e serviços, sendo que esta atividade se reveste de extrema
importância para se assegurar o sucesso do projeto.

143
Passo 1: Planejamento Passo 2: Plano de Passo 3: Solicitaçao e

gerenciamento do
do suprimento Suprimento recebimento de ofertas
Passo 5:
Passo 4: Seleção dos Passo 6: Encerramento
Administração dos
fornecedores dos contratos
contratos
Vamos tratar separadamente cada um destes estágios:
2- Planejamento do Suprimento
Neste estágio, a equipe reflete em relação aos documentos produzidos
até esta fase em questão, e também efetua uma análise conhecida como
Fazer ou comprar (Make or Buy), na qual se identificam quais necessidades
do projeto são mais bem atendidas a partir da procura de produtos ou

serviços no mercado, não considerando apenas a execução com base no
uso dos recursos internos da empresa. Para identificar adequadamente
tudo que possa ser eventualmente necessário, deve-se considerar tanto os
custos diretos como os custos indiretos quando se produz internamente ou

se compra no mercado, de modo a compará-los para se tomar a melhor
decisão. Além dos custos, a equipe deve considerar questões de capacidade,
competência e sigilo industrial. Para alguns produtos, o controle é atividade
crítica e não pode ser terceirizado. Outra situação que leva à compra externa
é a indisponibilidade dos recursos da empresa no momento exato em que
o projeto necessita deles, deixando o administrador sem outra opção que
não a de obter tais recursos por meio de terceiros.
Uma vez identificados os produtos que serão adquiridos no mercado,

144
consideram-se os aspectos do que deve ser procurado, ou seja: o que

procurar, como procurar, onde procurar, quanto procurar e quando
procurar.
Em algumas situações ou em projetos mais complexos, é necessário obter

auxílio de especialistas para procurá-los bem como se torna imprescindível
a contratação de profissionais para que tomem a decisão mais adequada
de produzir tais recursos internamente ou ainda para comprá-los fora dos
domínios da organização.
Se nós quisermos ter alguma influência no controle dos subcontratados,

poderemos indicar potenciais fornecedores de tais contratados para suprir
o projeto.
O escopo do projeto (desenvolvido na aula 04), a descrição do produto,

bem como os planos até agora desenvolvidos (Orçamento, Cronograma,
Recursos de Pessoal, Riscos, Qualidade, Comunicação), além das condições
do mercado, constituem a base de análise para se planejar o que será
comprado.
Uma vez identificados os itens de compra passamos para o estágio seguinte:

a Preparação das aquisições.

Além dos documentos citados acima, a equipe pode ainda utilizar
determinadas ferramentas a fim de identificar os produtos e serviços a serem
comprados a partir de terceiros, seguindo os passos que descreveremos a
partir de agora.
2.1- Análise do que fazer ou comprar

Nesta análise, a equipe define se um determinado produto (necessário para
o projeto) pode ser produzido com efetividade de custo pela empresa.
Para realizar esta atividade, toma-se o cronograma e os planos auxiliares
já produzidos, e busca-se separar as atividades que seriam mais bem
realizadas, bem como os recursos internos da empresa daquelas que seriam

145
econômica ou tecnicamente vantajosas de serem compradas de terceiros.

Esta análise leva em consideração o status do projeto, os custos do produto
comprado e os custos da administração da compra.
2.2- Avaliação de especialista

Dependendo da complexidade do projeto, pode-se necessitar de uma
avaliação especializada para definir o que pode ser comprado de terceiros.
Neste caso, iremos procurar dentro ou fora da empresa pessoas ou
organizações que possam fornecer a expertise exigida.
2.3- Escolha do tipo de contrato

Existem diferentes tipos de contratos que podem ser utilizados para
diferentes tipos de compras. Os contratos geralmente se enquadram em
uma das três categorias abrangentes:
(a-) Preço global ou contratos de preço fixo:
Esta categoria de contratos envolve um preço total fixo para um produto

bem definido. Existem riscos para o comprador e para o fornecedor caso
o produto não estiver bem definido, pois o comprador pode receber um
produto com especificações diferentes das contratadas e o vendedor pode Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
incorrer em custos adicionais para produzir o produto. Os contratos de
preço global podem também incluir incentivos quando se consegue atingir
ou exceder determinados marcos do projeto tais como metas de prazos,

por exemplo.
(b-) Contratos de custos reembolsáveis:
Esta categoria de contratos envolve o pagamento (reembolso) ao fornecedor

pelos seus custos reais. Os custos são classificados como diretos ou indiretos.
Os custos diretos são custos incorridos para a realização das atividades do
projeto (salários do pessoal de tempo integral, insumos, etc). Os custos

146
indiretos, também chamados custos de overhead, são custos alocados

ao projeto pela empresa por força da realização do negócio (salários dos
executivos, aluguéis de prédios, etc). Os custos indiretos são usualmente
calculados como uma percentagem dos custos diretos. Os contratos de
custos reembolsáveis freqüentemente incluem incentivos quando se
consegue atingir ou exceder determinados objetivos do projeto tais como
metas de prazo ou custos totais.
(c-) Contratos por preço unitário:
Ao fornecedor é paga uma quantidade pré-estabelecida (por hora de serviços

profissionais ou por quantidade de serviços). Neste tipo de contrato, o valor
total depende das quantidades envolvidas para completar o trabalho.
2.4- Plano de gerenciamento do suprimento

Uma vez identificados os produtos e serviços a serem comprados de
terceiros, a equipe irá desenvolver um documento que descreva os passos
seguintes do processo.
Este plano vai definir e estabelecer as condições de compra, por exemplo,

o tipo de contrato para cada aquisição, a necessidade (ou não) de avaliação
especializada, como será feita a administração dos vários fornecedores, a
coordenação das entregas com o cronograma do projeto, o papel do órgão Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
de compra da empresa, etc.
Para projetos complexos ou críticos, o plano deve ser um documento

detalhado. Projetos mais simples requerem grau menor de formalidade.
2.5- Preparação das aquisições

Neste estágio, a equipe prepara os documentos necessários para solicitar
dados sobre os produtos e as condições de fornecimento por parte dos
potenciais fornecedores.

147
Se a condição principal para se escolher um fornecedor for o preço, os termos

usados para se obter estas informações são coleta de preços ou cotação.
Se, além do preço, capacidades e competências do provável fornecedor
forem importantes, o termo normalmente usado será proposta.
Os documentos de aquisição devem ser rigorosos o bastante para garantir

consistência e respostas equivalentes, mas ao mesmo tempo precisam ainda
ser flexíveis o suficiente para permitir sugestões dos fornecedores quanto
às melhores formas de atender aos requerimentos.
Os documentos de aquisição devem conter os critérios usados para avaliar

os diversos proponentes.
2.6- Tipos de documentos de aquisição

- Solicitação de Propostas (RFP - Request for Proposal ou Tender)
Solicita o preço, mas também uma proposta detalhada de como o trabalho

será feito, quem será responsável por fazê-lo, os currículos dos profissionais
envolvidos, experiências anteriores do fornecedor, etc. Em geral, utilizada
em aquisições de valores relativamente altos de itens não comuns e/ou
complexos e que necessitem de maior detalhamento de escopo.
- Convite para Licitação ou Coleta de Preços (IFB - Invitation for Bid)
Solicita um preço para executar todo o trabalho. Geralmente mais apropriado

para itens de compra comuns e de rotina, nos quais o objetivo principal é
encontrar o melhor preço. O comprador deverá descrever completamente
o item a ser adquirido. Geralmente, não há negociação, pois o fornecedor
que oferece o melhor preço ganha a concorrência.
- A Solicitação de Cotação (RFQ - Request for Quotation)
Solicita uma cotação de preço por item, por hora, por unidade de medida,

148
etc. Em geral, é utilizada em aquisições de valores relativamente baixos de

itens comuns.
2.7- Estrutura dos documentos

Os documentos de aquisição devem considerar pelo menos os seguintes
aspectos:
• Finalidade da Solicitação de Proposta;
• Especificação do trabalho e de informações do cronograma;
• Requisitos Básicos das respostas desejadas;
• Procedimentos para as respostas;
• Critérios de avaliação;
• Anexos.
• Modelo de contrato.
3- Solicitação e recebimento de ofertas

Neste estágio, a equipe recebe as informações (coletas de preços e
propostas) dos potenciais fornecedores quanto ao atendimento das
necessidades do projeto. Normalmente, a empresa dispõe de uma lista de
possíveis fornecedores para cada tipo de produto a ser comprado. Se este
não for o caso, a equipe deverá buscar, por meio de convites ou anúncios,
compor uma lista com as informações importantes relativas aos possíveis Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
fornecedores.
Os convites para participar do projeto podem ser enviados para alguns ou

para todos os fornecedores potenciais.
Durante o processo, a equipe do projeto poderá conduzir reuniões com os

potenciais fornecedores a fim de assegurar com que todos tenham claro
entendimento do processo de compra (especificações técnicas, cláusulas
contratuais, etc). As respostas às questões podem ser incorporadas aos
documentos de aquisição como emendas.

149
As ofertas (coletas de preços, cotações e propostas) são documentos

preparados pelos fornecedores de acordo com os documentos de aquisição
e descrevem a capacidade e condições de fornecer o produto ou serviço
solicitado.
4- Seleção de fornecedores
Este estágio envolve a recepção de coletas de preços ou propostas, e a
aplicação dos critérios de avaliação para selecionar um fornecedor.
Em grande parte dos processos de compra, as propostas são separadas

em duas seções: técnica (quanto à abordagem) e comercial (preço), e
avaliadas separadamente. Normalmente, avalia-se primeiramente a parte
técnica, eliminando-se neste ponto os proponentes incapacitados, para
depois julgar a parte comercial.
Em itens críticos para o projeto, este processo pode ser iterativo. Seleciona-
se uma lista de fornecedores qualificados, baseados numa proposta
preliminar, para em seguida, proceder a uma avaliação mais cuidadosa a
partir de uma proposta mais detalhada e abrangente.
Neste processo de seleção do fornecedor, são conduzidas reuniões de

negociação nas quais são esclarecidos assuntos pertinentes ao contrato a ser
assinado. Os assuntos abordados incluem responsabilidade e autoridade no Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
contrato, termos e leis aplicáveis, prazos fatais, condições de financiamento,
preço, etc.
No caso de aquisição de itens complexos ou vitais para o projeto, a

negociação contratual pode ser um processo independente produzindo,
por exemplo, um memorando de entendimento mútuo.
O produto deste estagio é um contrato, ou seja, um compromisso mútuo

que obriga o fornecedor a entregar o produto especificado e o comprador a
pagar por ele. Deve-se estar atento para este documento, pois um contrato
é um relacionamento legal sujeito a recurso e ações jurídicas, em caso de
descumprimento.
150
As empresas devem indicar os seus prepostos, a partir de políticas e

procedimentos documentados, os quais têm autoridade para assinar
acordos em nome da empresa.
Por envolver terceiros e a possibilidade de ações jurídicas, a maioria dos

contratos deve ser submetida à aprovação de outros órgãos da empresa
como, por exemplo, a área jurídica ou, dependendo da magnitude do
contrato, a diretoria ou outro órgão colegiado.
Em todos os casos, um foco principal do processo de revisão e aprovação

deve ser assegurar com que a linguagem do contrato descreva um produto
ou serviço que atenda às necessidades identificadas.
5- Administração de contratos
É o processo de assegurar com que o desempenho do fornecedor esteja
adequado aos termos contratuais, e inclui a integração dos fornecimentos
de terceiros com a gerência do projeto como um todo.
Esta integração freqüentemente ocorre em múltiplos níveis, sempre que

houver diversos fornecedores e produtos envolvidos.
Para avaliar o desempenho do fornecedor, a equipe utiliza o contato Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
assinado, a medição do trabalho executado, as mudanças aprovadas e as
solicitações de pagamento (faturas) dos fornecedores.
O produto da avaliação do desempenho é o relatório de desempenho que

fornece informações a respeito da eficiência do fornecedor e ao atendimento
dos objetivos do contrato. O relatório do desempenho do contrato deve ser
integrado com o relatório do desempenho global do projeto.
Se a equipe verificar que o contrato está sendo atendido, irá providenciar

para que seja efetuado o pagamento respectivo.

151
6- Encerramento de contrato
Este estágio envolve tanto a verificação do produto entregue (Será que o
trabalho foi todo realizado e de forma correta, ou seja, satisfatoriamente?)
quanto o fechamento administrativo (atualização dos registros para refletir
os resultados finais e arquivar as informações para uso futuro). Os termos e
condições contratuais podem determinar procedimentos específicos para
encerramento do contrato. O término precoce de um contrato é um caso
especial de encerramento do contrato.
A pessoa ou a empresa responsável pela administração do contrato deve

informar o término do contrato ao fornecedor, a partir de notificação
formalmente escrita. Os requerimentos para aceitação formal e fechamento
são, normalmente, definidos no contrato.
6.1- Dicas para o Encerramento

Há um conjunto básico de recomendações a seguir para se permanecer
com uma estrutura organizada de modo a terminar o projeto com sucesso:
• Criar uma lista das tarefas restantes que devem ser terminadas.
Geralmente, esta é uma lista pequena das tarefas comparadas
ao projeto original.
• Reunir com todos os responsáveis para discutir a lista e os planos
do que deve ser feito, quando se deve fazer, com quais recursos
e quem é o responsável.
• Assegurar com que os documentos do projeto, suas especificações

e mudanças estejam plenamente atualizados, visando refletir
exatamente as atividades do projeto. Pois, documentação
incompleta ou atrasada freqüentemente também atrasa no
pagamento final e custa muito mais para ser produzida do que
durante o ciclo de vida do projeto.
• Todas as solicitações de mudança, independentemente do
porte, devem seguir o processo normal de aprovação.
• Rever o custo comprometido para assegurar com que todas as
despesas tenham sido pagas.

152
• Reconciliar e fechar contas financeiras relacionadas ao projeto.
Síntese
Nesta aula, descrevemos os elementos necessários para o processo de
aquisição de produtos e serviços de fornecedores externos à empresa.
Com isto, reconhecemos o que deve ser feito para se ter sucesso nos
seis estágios principais da administração do suprimento do projeto:
planejamento da procura, planejamento das requisições, concorrência,
seleção do fornecedor, administração dos contratos e encerramento dos
contratos.
O gerenciamento das aquisições é a parte do gerenciamento do projeto

que inclui os processos necessários para adquirir bens ou serviços de
fornecedores externos à organização executora do projeto, e evolve
identificar quais necessidades do projeto podem ser melhor atendidas,
usando produtos e serviços de organizações externas.
Em seguida, formulamos a análise do fazer ou comprar, preparando um

plano efetivo de suprimento para guiar a equipe, e utilizando fontes externas
de suprimento de maneira benéfica para a empresa.
Vimos que a análise comprar ou fazer determina quais produtos devem ser
feitos internamente ou comprados de terceiros, pois envolve freqüentemente Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações
análise financeira para se decidir:
• O que comprar;
• Onde comprar;
• De quem comprar;
• Quanto comprar;
• Quando comprar.
O gerenciamento das aquisições é uma das nove áreas de conhecimento

definidas pelo PMBOK, e consiste necessariamente das seguintes fases:
(1-) Planejamento do suprimento – determinar o que comprar e
quando.
(2-) Preparação das aquisições – documentar as especificações dos
153
produtos e identificar potenciais fornecedores.

(3-) Solicitação e recebimento de Ofertas – obter ofertas conforme
apropriado a cada caso (tomada de preço, carta convite,
licitação).
(4-) Seleção de fornecedores – escolher entre os proponentes.
(5-) Administração de contratos – gerenciar o relacionamento com
os fornecedores.
(6-) Encerramento de contrato – completar e liquidar o contrato
incluindo itens pendentes.
A participação de terceiros é comum nos projetos, e inclui a coordenação

e comunicação de especificações com seus requisitos. Estas atividades
envolvem documentos legais definindo-se a relação entre as partes, a
duração, natureza e extensão dos serviços, além dos termos e condições
necessárias.
Já o Plano de Gerenciamento do Suprimento define a estratégia para alinhar

a cadeia de fornecedores de modo a alcançar os objetivos do projeto, pois
forma a base para se gerenciar fornecedores internos e externos.
Em contrapartida, o plano de gerenciamento das aquisições deve cobrir

pelo menos os seguintes assuntos:
• Quais são as capacidades exigidas pelo projeto? Quais delas

existem na organização executora e quais devem ser adquiridas
de terceiros?
• Os fornecedores atuais atendem aos requisitos e necessidades?
Ou novos fornecedores devem ser desenvolvidos?

• Quantas são as fontes de fornecimento? Quem são os
fornecedores potenciais e qual o tipo de relação existe ou deve
ser desenvolvido com eles? (Exemplo: acordo de longo prazo,
fornecedor preferencial, etc.)
• Como serão avaliados e selecionados os possíveis fornecedores?
Quais indicadores de performance serão usados? Como será
medido o desempenho dos fornecedores? Com que freqüência
isto deverá ocorrer? Que ações corretivas serão tomadas em
caso de desvios?

154
• Quais partes do projeto serão competitivamente objeto de

concorrência? Quais serão compradas das fontes com acordos
e quais terão fornecedor específico?
• Como será gerenciada e documentada a comunicação com os
fornecedores?
• De que forma os fornecedores serão integrados no projeto?
• Quais os riscos de fornecimento e como serão mitigados?
De certo modo, o plano de gerenciamento das aquisições deve ser

desenvolvido na fase de planejamento do projeto e integrado aos outros
documentos gerados, os quais compilados formam o plano do projeto.
Ao passo que o Plano das Aquisições é particularmente importante

em projetos de alto risco, complexos ou com grande dependência de
fornecedores externos.
Um fornecimento complexo é caracterizado por especificações que mudam

constantemente, englobando diversos stakeholders, muitos fornecedores, e
em decorrência da necessidade de métodos avançados para gerenciamento
de contratos.
CLELAND David I.; IRELAND Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Aula Nº 11 – Suprimentos e contratações


KERZNER H. Project Management: A Systems Approach to Planning,


155

Vários Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge,



156
Aula Nº 12 – Execução
(progresso e mudanças)
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar as atividades realizadas na fase de
Execução de um projeto demonstrando a importância da equipe seguir o
plano elaborado na fase anterior. Para tal, pretende-se chamar a atenção
para o fato de que Mudanças, Riscos e Informações são fatores vitais no
sucesso do projeto e que, portanto, devem ser continuamente monitorados
a fim de se assegurar com que o projeto alcance seus objetivos iniciais
levando em consideração a satisfação do cliente e o retorno esperado por
parte da empresa.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender de modo mais
detalhado todas as atividades que implicam na realização de um projeto,
considerando seus objetivos principais, tais como: o desenvolvimento de
produtos e a satisfação da clientela.
Introdução Aula Nº 12 – Execução (progresso e mudanças)

Parabéns! Você completou toda a documentação do plano do projeto!
Neste ponto, você já deve ter desenvolvido os seguintes procedimentos:

1. Um cronograma para saber quais atividades previstas e quando
elas serão realizadas.
2. Um orçamento que indica quanto o projeto irá custar.
3. Um plano de pessoal que lhe indicará quem ira executar as
atividades.
4. Um plano da qualidade que determina quais testes e ensaios
serão realizados, quando, por quem e quais os resultados deles
esperados.
5. Um plano para lidar com o inesperado (Risco) e suas

157
conseqüências.
6. Um plano de comunicações para informar aos interessados o
progresso do projeto.
7. Um plano de suprimentos que mostra o que tem de ser adquirido
no mercado, de quem, quando e por quanto.
Enfim, estes documentos formam o plano do projeto que será o seu guia
para a realização das atividades.
Posto isto, agora é arregaçar as mangas e executar as atividades que a equipe

planejou! Como administrador, cabe-lhe toda a responsabilidade pelo
sucesso do projeto. Após ter negociado adequadamente o planejamento,
você deverá colocar o plano em ação. O objetivo da fase de Execução e
Controle é realizar o produto ou o serviço que o projeto se propôs a gerar,
usando, para isso, os planos desenvolvidos na fase de planejamento.
Eventos e situações indesejadas irão inevitavelmente acontecer, e tanto
o administrador quanto a equipe do projeto terão de tratar deles para
minimizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
Durante esta fase, você deve ainda se preocupar em monitorar as atividades

listadas abaixo (as quais você definiu na fase de planejamento). Há uma série
Aula Nº 12 – Execução (progresso e mudanças)

de indicadores que vão lhe fornecer a visão a respeito do desempenho do
projeto. Se algo sair diferente do planejado, você terá então de saber como
tomar ações para corrigir o rumo indesejado. Vejamos então, alguns pontos
que asseguram a realização adequada do projeto:
• Execução das atividades;
• Monitoração e relatórios;
• Controle do prazo;
• Controle do custo;
• Controle da qualidade;
• Controle de mudanças;
• Gerenciamento do suprimento;
• Aceite de entregas parciais;
• Gerenciamento da comunicação;
• Gerenciamento da equipe.

158
1- O Processo de Controle
O PMBOK® define controle como o seguinte: “assegurar que os objetivos do
projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu
progresso, tomando ações corretivas quando necessárias”.
Desta forma, o desempenho do projeto deve ser medido regularmente

para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro
dos processos de controle e, na medida em que são identificados desvios
significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto),
realizam-se ajustes ao plano por meio da repetição dos processos de
planejamento que sejam adequados àquele caso. Por exemplo, ultrapassar
a data de término de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos
humanos, na necessidade ou não de horas-extras, ou no balanceamento
entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto.
O mesmo monitoramento deve ser realizado para analisar o Orçamento, os

Riscos, a Qualidade e o Escopo.
Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos

problemas.
2- O que acontece na fase de execução

Uma vez que o projeto esteja na fase de execução, a equipe e os recursos

devem estar disponíveis para realizar as atividades planejadas.
O foco das atenções do administrador e da equipe do projeto volta-se

agora para observar e analisar se o plano está sendo cumprido como foi
estabelecido. Graficamente, podemos representar o processo de execução
do projeto, da seguinte forma:

159
Reunião de partida /
Elaboração/Revisão do Execução das Atividades
Plano do projeto Reuniões de
acompanhamento
Gerenciamento da
Entrega Final Mudança, Controle do
Entregas parciais
Risco e Relatórios
Nesta fase, as tarefas críticas a serem realizadas são:

• Acompanhar e monitorar as atividades para mensurar o desempenho
do projeto;
• Revisar e comunicar o status e as ações futuras;
• Monitorar e controlar os riscos e agir para mitigar quando
necessário;
• Acompanhar e controlar, incorporando mudanças aprovadas no
plano do projeto;
• Estabelecer as ações corretivas para alinhar ações realizadas com as
atividades previstas.
Para bem realizar estas funções, o administrador do projeto deverá trabalhar

diariamente dando apoio à equipe e interagindo com os stakeholders.
3- A reunião de partida - como iniciar positivamente Aula Nº 12 – Execução (progresso e mudanças)

Logo no início da fase de execução, reúna todos os membros da equipe
para uma reunião de partida, e procure explicar-lhes exatamente em

que consiste o projeto. Explique metas e limitações, informe sobre como
o projeto poderá beneficiá-los pessoal e profissionalmente, e também
defina regras básicas para o compartilhamento de informação e tomada de
decisões. Deixe-os fazer perguntas. Ao final do encontro, todos devem ter
bem claro o que precisa ser feito e se sentir motivados a consegui-lo.
Para entender melhor os benefícios desta reunião, que se propõe a levantar

subsídios para o sucesso do projeto, vamos esclarecer os objetivos deste
primeiro encontro da equipe.

160
A reunião de partida tem os seguintes objetivos principais:

a. Tornar clara a estratégia de realização do projeto para toda a
equipe.
b. Demonstrar os objetivos do projeto bem como os papéis e
responsabilidades esperadas de cada membro da equipe.
c. Esclarecer as expectativas de todos os envolvidos.
d. Criar espírito de equipe no grupo.
Dependendo do escopo, das características e da complexidade do projeto,

a reunião de partida pode durar de algumas horas até 2 ou 3 dias.
Os participantes são o núcleo da equipe e os principais envolvidos. A

condução é realizada pelo administrador do projeto o qual deve entender
que esta reunião serve como um quebra-gelo para que todos saiam com
um mesmo entendimento em relação aos objetivos do projeto.
Embora a duração e o formato da reunião de partida possam variar

dependendo da natureza do projeto, ela, normalmente, consiste de blocos,
cada um focando num determinado aspecto do projeto.

Assegure-se também de que você tenha explicado completamente a
situação, e que os membros da equipe não têm dúvidas com respeito aos
objetivos do projeto. Você precisa que todos os integrantes da equipe
estejam inteiramente comprometidos com o sucesso do projeto, e isto, sem
dúvida, poderá se obter por meio de uma boa apresentação, logo no início
desta fase. Este evento serve ainda para alinhar as expectativas de cada um
dos envolvidos no desenvolvimento do projeto.
3.1- As reuniões de Avaliação

O andamento do projeto deve ser examinado regularmente em reuniões de
avaliação. Conduza-as do modo certo, estimulando a equipe e fornecendo
a todos os participantes uma visão precisa do progresso do plano traçado.
O patrocinador participará de algumas reuniões nas quais as decisões

161
importantes estejam sendo tomadas. Os membros da equipe em geral

deverão comparecer a todas.
Outras pessoas só serão convidadas se puderem efetivamente contribuir

para o sucesso do projeto. Se algum dos convidados estiver apenas
envolvido em poucos itens da pauta, estime quando eles serão discutidos,
e informe-os a respeito de quando sua presença será então necessária. Se
for necessário tomar uma decisão, assegure-se da presença de quem tem
autoridade para tomá-la.
3.2- Tipos de Reunião de Avaliação

Normalmente, são conduzidas reuniões regulares para examinar em detalhe
a evolução das atividades programadas. O período de realização depende
da duração do projeto, mas podem ser em bases quinzenais ou mensais.
Um outro tipo de reunião deve ser conduzido quando marcos importantes
do projeto são alcançados ou ainda metas são atingidas, e, em vista disso,
o patrocinador e importantes stakeholders precisam ser informados.
Nesses encontros, cujo foco estará centrado nos objetivos do projeto, tais
pessoas poderão verificar se os resultados estão atendendo aos critérios
estabelecidos.
3.2.1- Disciplina na reunião Aula Nº 12 – Execução (progresso e mudanças)

O segredo de conduzir eficientemente uma reunião é a disciplina. Lembre-
se de que seu objetivo é manter todos atualizados, para permitir-lhes a

compreensão do que está acontecendo.
Vários fatores tornam uma reunião ordinária num caos. Porém, se você
observar certas regras (abaixo descritas) poderá conduzir eficientemente as
reuniões do projeto. Vejamos então cada uma destas regras que contribui
para que uma reunião entre os envolvidos em determinado projeto seja
bastante proveitosa.

162
Duração - O aspecto-chave é a duração da reunião. Algumas

pessoas se atrasam e outras saem antes de ela terminar. Você
deverá estabelecer uma agenda e informar os participantes com
adequada antecedência para que se preparem. Esta providência
é importante, mas o essencial é iniciar e terminar no horário
previsto considerando uma folga para ultrapassar (pouco) esta
previsão. Coloque na maioria das vezes um alongamento de 15 a
20 minutos, mas comece sempre na hora estabelecida. Agindo assim,
você demonstra a importância da reunião e acostuma as pessoas
a serem pontuais.
Pauta - Estabeleça uma seqüência dos assuntos, e procure estimar a

duração das discussões de cada um deles. Procure manter esta
agenda sem perder a flexibilidade.
Objetivo - Evite dispersões e discussões paralelas. Mantenha o foco nos

objetivos da reunião. Não permita que a reunião se afaste da pauta,
registre de quando em quando tudo o que ainda falta discutir e
controle os tempos planejados para cada item. Se as pessoas
derivarem do assunto ou conversarem improdutivamente, reforce
os objetivos da reunião, dizendo, por exemplo: “Não estamos

aqui para discutir esse assunto, voltemos ao ponto que interessa”.
Quando for o caso, resuma as avaliações e as decisões tomadas.
Após a discussão de cada item, libere quem já não precise mais
ficar na reunião.
4- Execução das Atividades

Esta é a parte do projeto que consome a maioria dos recursos, pois é quando
as atividades previstas são efetivamente realizadas. Algumas dicas podem
ser seguidas para você executar adequadamente este estágio, como, por
exemplo:
Estabeleça objetivos – tenha objetivos freqüentes, não deixando

passar dias ou semanas sem que você possa medir se está se

163
aproximando do objetivo do projeto.
Avalie a Qualidade do que está sendo gerado – a medição constante

da qualidade e a comparação com as especificações tem o efeito
de manter o projeto dentro do nível de qualidade desejado. Não
deixe para medir as características quando os produtos já estiverem
completamente prontos, pois poderá inviabilizar ações corretivas.
5- Gerenciamento da Mudança
Se existe alguma certeza na condução do projeto é que ele não irá se realizar
exatamente conforme foi planejado. Você poderá descobrir novas maneiras
de realizar as tarefas, encontrar problemas que deverão ser solucionados,
melhorar o rendimento de alguma máquina, etc. Estes e outros fatos são
fontes de mudança.
Portanto, é normal lidar com mudanças durante a execução das atividades

do projeto.
Como mudanças são inevitáveis, os projetos devem ser flexíveis. Se um deles

tiver seu propósito alterado por uma ordem superior, você deverá negociar

as modificações, adaptar o plano e manter todos os informados em relação
ao que está ocorrendo.
No geral, podemos considerar que temos três tipos principais de

mudanças:
• Com relação ao prazo;

• Com relação aos recursos;
• Com relação ao produto do projeto.
Lembre-se de que qualquer uma destas categorias de mudanças poderá

afetar na conclusão do projeto, e que você deverá administrá-las e controlá-
las sempre adequadamente.
Algumas mudanças estarão sob seu controle - por exemplo, encurtar

164
determinados prazos porque a equipe conseguiu aumentar a velocidade

de execução das atividades. Outras serão impostas - um cliente pode
solicitar algo diferente, ou um superior pode decidir trocar membros de sua
equipe. Em qualquer caso, é vital a habilidade de ajustar o plano segundo
as circunstâncias. Depois de implantar a mudança, verifique se o efeito
desejado no projeto foi alcançado.
6- Avalie o impacto da Mudança

Como uma forma de se proteger e proteger o projeto, avalie o impacto
da mudança no projeto antes de se comprometer com sua incorporação.
Peça à equipe para examinar os efeitos no cronograma, no orçamento,
na qualidade e nos recursos. Estude alternativas, verificando se há outros
meios de atingir os objetivos do projeto. Busque também a aprovação do
patrocinador e demais interessados antes de implantá-las.
Para isto, você deverá considerar pelo menos as seguintes questões:

• Quem solicita a mudança?
• O que vai mudar e por quê?
• Qual a importância da mudança para o projeto?
• Quais os efeitos nos objetivos do projeto (custo, prazo,

qualidade)?
• Quem aprova a mudança?
• O que acontecerá se você implementar a mudança?
7- Discuta as Mudanças
Reúna a equipe para avaliar como as mudanças podem afetar o plano do

projeto. Procure alternativas em relação a metas, ordem das atividades,
orçamento, pessoas, recursos e tempo originalmente programados.
Analise com a equipe os impactos da mudança e esteja preparado para

recusar aquelas que podem afetar negativamente o projeto. Procure o
solicitante e argumente, mostrando os benefícios que serão perdidos e os
danos que podem ser causados. Ofereça alternativas para assegurar com

165
que os objetivos do projeto sejam mantidos.
Antes de efetuar a mudança, esteja atento a efeitos indesejados. Por

exemplo: mudar um integrante da equipe por outro com mais qualificação
pode afetar seriamente o moral da equipe.
A coisa mais importante com relação às mudanças é que elas simplesmente

acontecem. Em alguns casos, porque há a necessidade de mudar, e, em
outros, por erros ou omissões que supostamente foram cometidos. Portanto,
preste muita atenção às situações de mudança, procurando fazer com que
o projeto melhore, ou no mínimo permaneça como o programado.
8- Controle do risco
À medida que o projeto progride, durante a execução, os riscos mudam
de perfil devido a mudanças nas condições internas, como, por exemplo:
novas especificações; e nas condições externas, como, por exemplo:
mudanças na legislação ou nos fornecedores. Por isso, é essencial o contínuo
monitoramento atualizado dos riscos. Novos riscos podem aparecer devido
às mudanças no projeto, mesmo que os riscos já identificados tenham sido
eliminados ou mitigados pela ação de tratamento de riscos.

A freqüência destas revisões depende da duração do projeto, mas, como
regra geral, elas devem ser realizadas a cada um quarto do prazo do
projeto.
Especial atenção deve ser dada a esta questão, tendo em vista que o perfil
de risco necessite ser reavaliado quando:
• Inicia-se uma nova fase do projeto;
• Há mudança significativa do escopo;
• Há mudança significativa dos participantes do projeto como um
novo patrocinador ou um novo administrador do projeto.
A reavaliação normalmente conduz à:

• Identificação de novos riscos;
• Descarte dos riscos eliminados;
166
• Reclassificação dos riscos remanescentes, se houver mudança na

probabilidade de ocorrência ou no impacto no projeto.
Portanto, tenha muita atenção no tratamento dos riscos durante esta fase,
pois a falha em detectar novos riscos ou em tomar as ações corretivas
necessárias no tempo certo pode significar o fracasso do projeto.
9- Relatórios de desempenho
À medida que o projeto avança o administrador deve, regularmente,
informar aos stakeholders o status atual do projeto e as expectativas futuras.
Falhas na comunicação podem levar a expectativas diferentes redundando
em problemas a serem administrados.
As reuniões de status e as respectivas atas podem ajudam a reduzir as

surpresas desagradáveis.
Ao redigir um relatório, procure responder às seguintes questões:

• O projeto ficará pronto no prazo?
• O projeto ficará pronto dentro do orçamento?
• As Entregas serão concluídas com a qualidade desejada?

• As mudanças estão sendo bem gerenciadas?
• Os riscos do projeto estão sendo tratados e minimizados?
• Os problemas do projeto estão sendo identificados e resolvidos?
• As solicitações do cliente estão sendo atendidas?
Se alguma das questões acima tiver resposta negativa, você deverá

providenciar informações adicionais com relação ao item considerado.
Para completar, liste as principais realizações no período, e a previsão de

realizações para o próximo período de relatório.
Descreva quaisquer outros comentários que o interessado deva saber, e

que não tenham sido mencionados no Relatório de Status.

167
10- Entregas
Projetos dependem de resultados. Os produtos tangíveis, serviços, ou planos
entregues como resultados do projeto são chamados de Entregas. Alguns
marcos importantes do projeto (milestones) coincidem com entregas de
produtos ou de serviços.
Os resultados do projeto envolvem os resultados parciais e os resultados

finais. Os resultados parciais devem ser considerados para cada estágio do
projeto como metas determinadas, marcos importantes, etc.
11- Planejamento das Entregas

O plano de Entregas ou plano de Marcos é produzido na fase de
planejamento, e constitui um meio de avaliação do desempenho do projeto.
Neste documento, o Administrador do projeto e a equipe estabelecem um
cronograma de todas as entregas e os respectivos critérios de aceite.
As entregas parciais devem ter datas e critérios de aprovação claramente

definidos e aprovados por quem tenha autoridade para tal.

12- Entregas parciais
Durante a Execução, determinados produtos vão sendo concluídos e
podem ser entregues como forma de demonstrar o avanço do projeto. Os

critérios de aceite dos produtos intermediários (entrega) devem ser sempre
estabelecidos na fase de planejamento. No ponto de entrega parcial, os
produtos gerados devem ser comparados com suas especificações, as quais
foram definidas previamente. Os produtos podem ser classificados e aceitos
ou ainda rejeitados da seguinte forma:
Aprovação integral - atendem integralmente à especificação;

Aprovação parcial - atendem parcialmente à especificação e podem
ser utilizados sem ações corretivas;
Aprovação parcial - atendem parcialmente à especificação e devem
168
ser re-trabalhados para serem utilizados;

Rejeição – os produtos não atendem às especificações e devem ser
totalmente refeitos.
A cada Entrega deve ser preenchido um documento de aceite, caracterizando

que o produto foi verificado e suas características comparadas com
as especificações. Este documento deve ser assinado por quem tenha
autoridade para tal, estabelecida no Termo de Abertura do projeto.
13- Entrega final

Depois de produzida a ultima Entrega Parcial, os resultados do projeto
devem ser colocados à disposição do cliente. O Administrador deve obter
então a aprovação, promovendo a transição dos produtos para uso por
parte do cliente. Normalmente, é requerida uma assinatura do Patrocinador
concordando com os termos do documento de Entrega Final. Desta forma,
o projeto é formalmente reconhecido como concluído.
Síntese

Vimos que a fase de Execução do projeto é o período no qual a maior
parte dos recursos do projeto é consumida. Nesta fase, o administrador deve
monitorar todas as atividades que estão sendo realizadas e comparar seus
resultados com o previsto no Plano do Projeto. Os resultados são medidos e
confrontados com suas especificações, que são indicadores de desempenho.
Caso sejam constatados desvios, a equipe deve tomar ações corretivas de

forma a fazer com que o projeto retorne ao rumo estabelecido.
Percebemos também como as mudanças devem ser monitoradas e suas

implicações avaliadas e registradas, sendo que o plano do projeto deve
ser atualizado de modo a refletir as Mudanças de grande magnitude
incorporadas.
Sendo assim, os riscos do projeto devem ser acompanhados e suas

169
características continuamente revistas para que a equipe não tenha

surpresas desagradáveis no decorrer desta fase.
O plano de comunicações (elaborado na fase de planejamento) deve

ser efetivado também nesta fase. Informar o progresso do projeto aos
stakeholders-chave, gerenciando suas expectativas é essencial para o
sucesso do projeto.
À medida que o projeto avança no desenvolvimento de produtos tangíveis,

serviços e planos são produzidos. Estes produtos vão sendo entregues
conforme o projeto cumpra seus objetivos finais. O cliente (ou quem tiver
autoridade para tal) deverá aceitar ou rejeitar tais produtos, atestando o
progresso do projeto.
Por último, a entrega final assim como a transição dos resultados do projeto
para o uso por parte do cliente devem ser registradas em documento
próprio, demonstrando que o projeto foi concluído e aceito.




Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons,
2000.


170
Aula Nº 13 – Fechamento do
projeto
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam apresentar como se encerra o ciclo de vida de
um projeto. Para tal, pretende-se verificar as derradeiras providências que
deverão ser tomadas de modo a se concluir o projeto de forma bem sucedida.
Sendo assim, será tratada a importância das atividades de Fechamento do
projeto, principalmente no que diz respeito ao aproveitamento das lições
aprendidas e das melhores práticas a serem utilizadas em projetos futuros,
visando a gestão da empresa como um todo. Outro aspecto considerado
será o documento de atualização do perfil de competências da equipe,
empregado para se definir a formação de equipes futuras.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a conhecer os elementos que
fundamentam adequadamente o fechamento de um projeto, tendo em
vista uma série de documentos a serem gerados para se aproveitar lições
aprendidas e práticas adequadas que possam ser utilizadas em projetos
futuros.
Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
Introdução
O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se

documentar o resultado final do projeto em termos de características
do produto e do gerenciamento do projeto. Nesta fase, vamos avaliar os
pontos fortes e fracos do trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda
em aberto, e relatar lições aprendidas bem como as melhores práticas para
futuros projetos.
Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são alcançados e

o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de Fechamento

171
ou (Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes elementos:

• Aceite final do produto do projeto pelo cliente;
• Encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e
terceirizados;
• Formalização da aceitação do cliente;
• Fechamento e conciliação das pendências financeiras;
• Identificação, documentações e comunicação das lições
aprendidas;
• Preparação e distribuição do RAPI;
• Coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto;
• Avaliação da satisfação do cliente;
• Celebração do sucesso;
• Devolução dos recursos – pessoal, máquinas, equipamentos,
sistemas etc...
O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de vida,

para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido completadas
satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não sejam perdidas.
Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham de lidar com
itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada.
O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho da

equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de modo
que os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação no
projeto.
Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas para

assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às
respectivas origens.
A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma

simples obtenção de assinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas
envolve uma série de estágios para assegurar com que o produto atenda às
expectativas, estando de acordo com as especificações necessárias.
O Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI) é o documento que

172
caracteriza o término da fase de Fechamento.
Nele, são identificadas atividades especialmente importantes para grandes

projetos que utilizam muitos recursos e bastante documentação.
A fase de encerramento pode ser dividida em dois grandes blocos, ou seja:

1. Relatório de Avaliação de Pós-implementação.
2. Fechamento Administrativo.
Vamos então discorrer um pouco em relação a estes dois principais blocos.
1- Relatório de Avaliação de Pós Implementação

(RAPI)
Este relatório documenta o sucesso ou fracasso do projeto, pois ele fornece
um registro histórico do orçamento bem como os cronogramas planejados
e realizados. Outras variáveis do projeto podem ser coletadas, com base na
documentação armazenada. Este relatório também inclui recomendações
para projetos futuros de tamanho e escopo similares.
O RAPI inclui pelo menos a análise dos seguintes tópicos:

• Termo de aceitação definitivo;
• Gerenciamento do cronograma;
• Gerenciamento do orçamento;
• Gerenciamento da qualidade;
• Lições aprendidas.
1.1- Lições aprendidas

A sessão de Lições Aprendidas do relatório é elaborada para se aproveitar
pontos positivos e alertar para aspectos negativos em projetos futuros. A
base para tais recomendações diz respeito às observações dos aspectos
analisados conforme acima mencionado. Algumas questões típicas a serem

173
respondidas neste estágio podem ser, por exemplo:

• O produto atende às especificações e objetivos do projeto?
• O cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto?
• O projeto foi concluído dentro do orçamento? Quanto se afastou?
• Em que nível o cronograma foi cumprido? Quanto se desviou?
• Os riscos foram adequadamente tratados? O que pode melhorar?
• O que poderá ser feito para melhorar a administração nos próximos
projetos?
Normalmente estas definições são tomadas em reunião especifica que

sinaliza o término do projeto. Os convidados a participar desta reunião em
grande parte dos casos são:
• A equipe do projeto;
• O Cliente;
• O patrocinador;
• As áreas de Operação e Manutenção;
Estas reuniões são o marco oficial de encerramento do projeto e podem

ser utilizadas para um reconhecimento público do mérito da equipe no
projeto.
2- Registro das Lições Aprendidas

Um dos objetivos do RAPI é documentar as Lições Aprendidas. Significa Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
que os problemas encontrados pela equipe do projeto são apresentados
de forma aberta e transparente. A identificação de problemas em projetos
concluídos fornece um método para discutir e evitar que estes mesmos

problemas aconteçam em projetos futuros. Neste aspecto, a discussão, e
não uma caça às bruxas em busca de áreas com problemas, é essencial para
desenvolver recomendações úteis para projetos futuros.
Este documento serve como balizador para a Alta Administração e para outras
equipes de projeto de forma a prevenir com que os mesmos problemas
aconteçam ou de forma a estimular com que as mesmas oportunidades
ocorram e sejam aproveitadas.

174
Uma vez que pontos sensíveis ou estratégicos podem ser tratados neste
documento, é interessante que todos que possam contribuir recebam uma
cópia do material antes da publicação formal do documento.
3- Preparação do RAPI
Normalmente, o administrador do projeto tem a responsabilidade por
preparar o relatório, utilizando contribuições da equipe do projeto, do
cliente e dos stakeholders principais. A opinião do cliente em relação ao
produto final do projeto é de suma importância para o aproveitamento das
lições aprendidas. Para preparar o relatório, o administrador conduz uma
pesquisa de opinião com os principais envolvidos no projeto. Para assegurar
uma avaliação profunda e imparcial, o feedback deve ser solicitado a uma
gama variada de envolvidos, inclusive os stakeholders externos à empresa.
O relatório deve conter o resumo estatístico de todas as respostas em cada
categoria e uma análise racional das opiniões.
4- Encerramento administrativo
Este processo inclui a coleta dos registros do projeto, (assegurando com
que eles reflitam as especificações finais), a análise da efetividade e do
sucesso do projeto bem como a disponibilização destas informações para
uso futuro.
Toda documentação referente ao produto do projeto (desenhos, manuais,

esquemas, etc) e que ainda não tenha sido entregue ao cliente deve ser
completada e entregue ao administrador do projeto.
A lista a seguir descreve tais documentos e processos a serem entregues.
5- Assinatura do Cliente
Como descrito anteriormente, o item de fundamental importância no

175
Encerramento do projeto é a aprovação dos produtos do projeto pelo cliente.

A melhor forma de conduzir este processo é conduzir uma reunião final com
todos os stakeholders necessários para revisar o produto e compará-lo com
as especificações definidas. Neste ponto, quaisquer desvios da especificação
devem ser documentados, justificados e aprovados.
Todos os pontos ainda em aberto devem ser formalmente fechados. Ao

trazer todos os stakeholders para uma reunião única, o administrador do
projeto evita reuniões individuais de esclarecimentos com cada um deles.
O produto final desta reunião deve ser uma declaração dos stakeholders,
descrevendo o produto final e aprovando o produto como está. A aprovação
é definida pela assinatura dos stakeholders que assinaram os documentos
iniciais do projeto.
6- Pessoal e Equipamentos
Ao término do projeto, é importante devolver rapidamente as pessoas que
trabalharam em tempo integral para a realização do projeto, levando em
conta as suas áreas de origem. Esta providência evita ociosidade e permite
a realocação em outros projetos em curto espaço de tempo.
Caso o projeto tenha utilizado máquinas e equipamentos ou espaços da

empresa, o administrador do projeto deve disponibilizá-los para uso em Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
outros projetos ou de forma a serem incorporados aos ativos da empresa.
5- Fechamento Financeiro
Compreende as atividades de fechamento dos aspectos financeiros e de
orçamento. Envolve tanto o fechamento de contratos com terceiros como
os acordos internos entre áreas da empresa, quando houver.
6- Fechamento de contratos

176
Compreende as atividades de encerramento formal de contratos com

terceiros que tenham sido assinados como parte deste projeto.
Estes contratos são a forma de fornecer suporte técnico, consultoria, ou

outro tipo de serviço que a equipe resolveu não executar com os recursos
próprios da empresa. O fechamento de contratos é uma atividade simples,
porém é parte importante da Administração de Projetos, pois evita expor a
empresa a possíveis responsabilidades legais com os contratantes.
De maneira a fechar formalmente o contrato, a empresa contratante fornece

à contratada uma declaração formal sobre a aceitação do produto ou serviço
fornecido, além das razões para o encerramento do contrato. O padrão para
este texto é normalmente encontrado no próprio contrato.
Por medida de segurança, o administrador do projeto mantém, em local

acessível, um conjunto completo de todos os documentos gerados pelo
contrato, para o caso de que venham a serem usados no futuro.
6- Arquivamento
Depois da preparação do RAPI, as informações do projeto são arquivadas.
Pois, dados históricos do projeto são importante fonte de informação
para ajudar a melhorar projetos futuros. Tipicamente, são arquivados os
seguintes itens: Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
• Planos do projeto, incluindo o escopo, o termo de referência, o
plano de gerenciamento do risco, o plano da qualidade, etc;
• Correspondências;
• Atas de reunião;
• Relatórios;
• Contratos;
• Documentos técnicos;
• Outras informações; e
• Todas as cópias impressas do projeto.

177
7- Celebração do sucesso
Os critérios pelos quais um projeto será considerado bem sucedido são
definidos nas fases iniciais do projeto. O sucesso não é medido somente
pelo orçamento e cronograma. Embora sejam fatores muito importantes,
existem projetos que podem custar mais do que o programado, e, mesmo
assim, serem considerados bem sucedidos.
Algumas questões devem ser respondidas para se determinar se um projeto

foi bem sucedido, tais como:
• Os objetivos estabelecidos foram alcançados?
• Os stakeholders aceitam positivamente os resultados do projeto?
• O projeto foi satisfatório no que se refere a Marcos e Entregas
intermediárias?
• O projeto foi conduzido de acordo com os termos contratuais?
• A equipe trabalhou coesa em sintonia com os objetivos da
empresa?
8- Reconhecimento
Uma constatação universal é que o reforço do comportamento positivo ou a
gratificação do comportamento é uma ferramenta efetiva de gerenciamento.
É importante reconhecer o bom desempenho coletivo ou individual. Se
alguns integrantes se destacarem, não se esqueça de parabenizá-los assim
como a equipe toda pelo alcance dos objetivos.
Existem muitas formas de reconhecer o mérito dos integrantes da equipe

por bom desempenho. Poderá ser desde uma celebração informal no pós-
horário de serviço até um reconhecimento formal e premiação em evento
com todos os participantes. Outras maneiras incluem placas, menção no
órgão da empresa, certificados, etc. Se estas formas de reconhecimento
incidirem em custos deverão estar previstas no orçamento.

178
Síntese:
Ao término do projeto, o administrador tem importantes atribuições a realizar.
É muito importante que estas ações sejam completamente entendidas e
executas para se concluir o projeto com sucesso. A fase de Fechamento se
destina à revisão do produto e avaliação do seu grau de consistência com
os objetivos estabelecidos no início do projeto. Uma vez que o projeto seja
declarado terminado, o administrador busca, por meio de uma pesquisa de
opinião com os principais stakeholders, avaliar o desempenho geral da equipe
assim como também obter a aprovação do cliente para o produto gerado
pelo projeto. A organização das informações desta pesquisa dá origem ao
Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI), documento que
identifica as lições aprendidas (acertos e falhas) e recomenda a aplicação
das melhores práticas em futuros projetos ou mesmo na administração geral
da empresa. Durante a fase de Fechamento, a documentação pertinente e
importante é compilada e armazenada em local de fácil acesso para uso
futuro por outras equipes ou pela alta administração. A atualização do
perfil de competências dos integrantes da equipe ajuda na identificação
de futuros líderes, além de proporcionar informação para treinamento
e qualificação da força de trabalho. O encerramento dos contratos e o
fechamento contábil do projeto são outras atividades típicas desta fase do
ciclo de vida do projeto.
Na próxima aula, veremos os aspectos comportamentais os quais são fatores Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
importantes para a administração de projetos.
VALERIANO, Dalton L. Gerencia em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento,
e Engenharia. São Paulo: Makron Books, 1998.
HELDMAN, Kim – Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do

PMI. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2005.

179





180
Aula Nº 14 – Aspectos
Comportamentais
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam estudar algumas das competências
fundamentais para se administrar projetos adequadamente. Para tal,
pretende-se demonstrar, por exemplo, a importância do trabalho
cooperativo, de modo a fornecer um entendimento de como as equipes
devem trabalhar em sintonia com os objetivos a serem alcançados pelo
projeto. Além disso, será ainda discutida a responsabilidade do administrador
de projeto no sentido de manter a sua equipe coesa com os objetivos do
projeto a ser desenvolvido, dando-se, para tal, exemplos de práticas e dicas
que um bom administrador poderá eventualmente empregar.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender os vários aspectos
comportamentais envolvidos na administração de projetos, de forma
com que possa saber como lidar com situações adversas, municiando-se
de elementos que motivem a equipe envolvida no desenvolvimento do
projeto para que os seus objetivos sejam alcançados satisfatoriamente.
Introdução
Administrar projetos envolve a coordenação de pessoas para a realização de

uma seqüência precisa de atividades bem como para o consumo de tempo
de dinheiro adequados. Neste contexto, conseguir com que os integrantes
da equipe dêem o melhor de si é essencial para o desempenho do projeto,
pois o sucesso do projeto depende das pessoas que o executam.
Para tanto, exerça sua capacidade de liderança para construir uma equipe
forte e empenhada na condução dos resultados desejados.

181
Para liderar com eficiência, familiarize-se com as tarefas, responsabilidades e

aptidões necessárias de cada membro da equipe. Como gerente do projeto,
você deverá motivá-los para que as metas sejam atingidas e orientá-los no
desenvolvimento pessoal e profissional. Você deverá ainda estabelecer
bom relacionamento com os interessados, dirigir reuniões com eficiência,
administrar, coordenar e comunicar claramente as informações relevantes
em todos os níveis e em cada etapa do progresso do projeto.
1 - O papel do administrador para o sucesso do

projeto
Como administrador, você é o responsável pelo sucesso do projeto.
O sucesso da equipe depende em grande parte da sua habilidade e dos

membros em interagir com cada integrante, tendo em vista a miríade de
personalidades diferentes envolvidas em determinados projetos.
Os conflitos são inevitáveis, mas, em contrapartida, podem ter impactos

positivos no desempenho da equipe como um time. Uma pergunta que
você deve responder é: Como posso maximizar os benefícios do conflito e
evitar as conseqüências do comportamento destrutivo?
Algumas dicas são importantes para você desempenhar bem este papel; Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
• Demonstre com clareza qual sua expectativa em relação a cada
membro da equipe;
• Habitue-se a dar feedback do desempenho de cada um com
freqüência;
• Assegure-se de que as pessoas tenham as ferramentas necessárias
para realizar um bom trabalho e remova barreiras que possam
restringir seu desempenho;
• Acostume-se com o fato de ser a pessoa responsável por criar o
ambiente onde as discussões possam acontecer livremente e a
formar uma robusta rede de cooperação.

182
2 - A evolução das equipes

Para entender o comportamento de grupos, podemos examinar um
modelo de evolução de equipes. Neste modelo, será possível perceber que
a evolução da equipe poderá ser acelerada a partir do uso de estratégias
simples e de bom senso.
Este modelo identifica quatro estágios no desenvolvimento de equipes:
• Formação;
• Turbulência;
• Normatização; e
• Performance.
A seguir, vamos discorrer adequadamente a respeito de cada um destes

estágios.
2.1 - Formação
O estágio de Formação é caracterizado pela indicação das pessoas que

irão compor a equipe. Neste estágio, impera a sociabilidade, e o conflito é
silenciado, embora existente e potencialmente destrutivo. As discussões são
comedidas, pois ninguém quer se expor e passar atestado de irracional.
2.2 - Turbulência
Então se a tormenta se instala, separações de grupos acontecem, uma vez

que os pontos de vista divergentes ficam claros, pois muito se fala e pouco
se comunica. Neste caso, a efetividade do time é baixa e as pessoas não
sentem que estão juntas.
2.3 - Normatização
A partir do comportamento e dos exemplos do líder, lentamente,

começa o estágio de Normatização no qual os métodos de trabalho, as

183
responsabilidades, os compromissos e a cooperação emergem. A efetividade

como time cresce bem como o sentimento de segurança de pertencer à
equipe. Isto permite com que as pessoas se sintam livres para discutir e
contribuam com o que tem de melhor.
2.4 - Desempenho
Finalmente, o time entra no estágio de performance onde se torna

verdadeiramente uma equipe mais efetiva que a soma dos esforços
individuais. É este desempenho aumentado que faz do desenvolvimento
de equipes uma forma atraente de trabalhar.
3 - Competências Gerenciais
O sucesso do projeto depende da sua habilidade de construção de
relacionamento interpessoal e da influência sobre o comportamento da
equipe.
Neste ambiente de projeto, onde as tarefas são desafiadoras e o líder concede

autonomia para executá-las, há ocasiões em que os membros da equipe
precisam de conselhos, incentivos e treinamento. Apesar de vivermos na
era das comunicações virtuais, estaremos falando da força da interação
e da proximidade entre as pessoas, pois não há nada que se compare ao
bom relacionamento pessoal, quando se trata de trabalhar em equipe para Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
atingir um objetivo. No ambiente transitório do projeto, os administradores
geralmente definem tarefas, controlam, e monitoram processos e recursos.

Mas, para ser efetivo, exigem-se competências vitais na condução da equipe
de modo a se obter o sucesso do projeto. Visão, Liderança, Comunicação e
Negociação são algumas das qualidades críticas de um verdadeiro líder para
conduzir a equipe por meio das incertezas do ambiente de negócios.
Vamos discutir agora estas qualidades separadamente.

184
3.1- Visão
O verdadeiro líder deve ser capaz de visualizar um objetivo comum a todos

e sensibilizar as pessoas, para que, em conjunto, dêem o máximo de suas
potencialidades para concretizá-lo. Para o administrador do projeto, é
essencial conhecer a rota que o time está seguindo. Mesmo nas ocasiões
onde o escopo ou as especificações não estão absolutamente claras, o
verdadeiro líder considera o contexto administrativo e o ambiente técnico da
empresa para analisar a situação e definir objetivos que sejam um misto de
conclusões lógicas e bom senso. O quadro definido pelo líder pode mudar
à medida que o projeto avance e mais informações estejam disponíveis,
eliminando as incertezas iniciais, mas o time deve sempre estar confiante
de que o líder sabe para onde o grupo está indo.
3.2- Comunicação
É preciso comunicar a Visão à equipe! De pouco adianta ter idéias, se você

não consegue transmiti-las de forma com que as pessoas as entendam. As
pessoas são diferentes e será preciso entendê-las para encontrar a forma
mais adequada de comunicar-se com cada uma delas. Somente por meio
da comunicação é que o líder pode motivar o outro para que ele assimile
sua visão e coloque-a em ação.
A habilidade de contar estórias é uma das mais poderosas forças para Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
compartilhar idéias, objetivos e metas. Se o líder conseguir comunicar
bem as suas idéias, as pessoas irão segui-lo. E, se elas aderirem ao projeto,
alcança-se o objetivo mais facilmente.
É necessário que o líder aperfeiçoe a capacidade de comunicação da Visão

e dos objetivos para a equipe e para os stakeholders apropriados, pois, para
alcançá-los, é preciso que eles os entendam e se sintam adequadamente
motivados. Mostre entusiasmo pelo projeto, mesmo quando sob pressão.
Falha na comunicação é um problema comum em equipes de projeto.

Comunicar exige esforço, empatia, capacidade de saber ouvir, franqueza,

185
honestidade e confiança. A comunicação efetiva tem a confiança como

elemento fundamental. Os integrantes do time devem se conhecer e
confiar uns nos outros para se sentirem confortáveis, externar suas opiniões
e trabalhar produtivamente.
O desempenho da equipe está baseado na participação efetiva de todos os

seus membros. Encorajar a opinião individual faz parte da comunicação e do
trabalho eficiente como administrador de projetos. Dar e receber feedback é
outra parte crítica da boa comunicação nos projetos. A boa comunicação só
acontece com um ambiente aberto e inspirador, criado pelo administrador.
3.3- Liderança
As pessoas necessitam de lideres. Liderar é uma atividade humana, por
isso, às vezes, nos consideramos especialistas em liderança. Posto de forma
simples, um líder pode ser interpretado como uma pessoa que indica
a direção e influencia a equipe a seguir esta direção. A liderança irá criar
energia e entusiasmo para realizar as atividades do projeto com eficiência
e eficácia.
3.4- Estilos de liderança
O estilo de liderança do administrador de projetos é influenciado pela

cultura da organização que conduz o projeto. Diversos autores salientam
que os valores e princípios da empresa têm importância critica no estilo de
liderança adotado no gerenciamento de projetos.
Os lideres desempenham seu papel numa variedade de estilos que podem

ser resumidos num modelo seguinte: autocrata, democrata, laissez-faire.
Cada estilo tem partes consideradas como boas e outras nem tanto.
A seguir, trataremos um pouco de cada um deles.

186
3.4.1- O estilo autocrata
O estilo autocrata domina os integrantes da equipe, usando o seu próprio

ponto de vista para alcançar os objetivos. Este estilo normalmente resulta
em resistência passiva da equipe e exige pressão contínua bem como
direcionamento por parte do líder de maneira a conseguir com que as
atividades sejam feitas.
Geralmente, a abordagem autocrata não é adequada para um bom

desempenho no ambiente de projetos, na qual a cooperação e colaboração
são essenciais para o sucesso.
Em algumas situações, no entanto, o estilo autocrata pode ser apropriado

como, por exemplo, em momentos de decisão urgente ou em condições de
perigo iminente.
A grande maioria das pessoas está familiarizada com o estilo autocrata, e,

por isso, muitos administradores de projeto o adotam por conveniência.
3.4.3- O estilo Laissez-Faire
Nesta forma de liderança, o líder exerce baixo controle e deixa para o

grupo a tarefa de distribuir as atividades e executar os trabalhos, sem a
sua participação direta neste processo. Este comportamento do líder pode
levar à desorientação e desmotivação da equipe. Porém, o estilo laissez-
faire pode ser apropriado para equipes automotivadas cujos integrantes
são altamente qualificados, experientes e com histórico de serviços bem

executados. Se o líder tiver confiança nas qualificações e na motivação da
equipe, e se a sua interferência puder, eventualmente, gerar ressentimentos
ou ainda prejudicar no desempenho, é aconselhável, em alguns casos,
manter-se à distância e deixar com que o time execute o trabalho livremente.
Ao transmitir o controle para a equipe, o líder permite com que o grupo
alcance os objetivos desejados.

187
3.4.4- O estilo adequado
Vimos que há uma variedade de estilos de liderança, e você poderá ter de

adotar todos eles ao longo do projeto. Como os projetos dependem do
trabalho de equipe, é importante adotar uma abordagem democrata, e
não autocrata, pois para liderar bem um projeto, você deve saber motivar
adequadamente a sua equipe. Embora sua abordagem possa variar entre
os extremos, o estilo predominante vai depender da cultura da empresa, da
natureza do projeto, das características da equipe e, evidentemente, da sua
própria personalidade.
Aja então como um administrador que as pessoas procuram para se orientar,

motivar e também se energizar.
3.5- Negociação
Negociação é o processo de se tentar obter um acordo entre as partes

com necessidades e objetivos diferentes, mas desde de que cada parte
tenha o que oferecer à outra, se beneficiando do acordo. Numa situação
de negociação, o balanço de forças dependerá da necessidade das partes
em atingir o acordo. Empatia, sensibilidade, neutralidade, objetividade são
características do bom negociador.
3.5.1 O processo de Negociação Aula Nº 13 – Fechamento do projeto

O processo de negociação se inicia com a tentativa de se estabelecer as
fronteiras, as necessidades e o escopo da negociação. Nesta fase, os

negociadores buscam descobrir os objetivos, recursos disponíveis e
restrições com que terão de negociar. Também, nela, se combinam os
parâmetros da etapa seguinte.
Durante a realização de um projeto, são muitas as negociações conduzidas.

As definições de escopo, prazo, recursos, especificações, método de
trabalho, tecnologia aplicada, fornecedores e mudanças realizadas durante
o projeto sempre envolvem sessões de negociação.

188
Em muitos casos, as negociações estabelecem as relações de trabalho no

projeto, desenvolvendo o respeito entre os participantes e ajustando a
melhor forma de trabalho em conjunto.
A experiência demonstra que os contratos que foram efetivamente

negociados resultam em menores mal entendidos e menor desgaste entre
os contratantes, o que evita frustração, atrasos e consumo de tempo e
recursos. Diante desta constatação, vemos a importância do administrador
de projetos para aperfeiçoar as habilidades de negociação.
As técnicas de negociação adequadamente aplicadas resolvem situações

de conflito que poderiam prejudicar o andamento do projeto. O objetivo
da negociação é explorar as situações e encontrar soluções adequadas para
todas as partes envolvidas.
3.5.2- Estilos de Negociação
O estilo dos negociadores pode variar em função das circunstâncias. É

bastante vasta a literatura na classificação de estilos de negociação. Para o
propósito deste curso, vamos agrupar os estilos de negociadores em três
estilos básicos: negociadores duros, suaves e ganha-ganha.
O Negociador Duro é objetivo, toma decisões rápidas, mostrando

preocupação com elementos tangíveis como: custo, recursos etc.
Durante as discussões não faz rodeios, tem estilo direto ao argumentar, é
organizado, conciso, objetivo, pois seu interesse é alcançar os resultados.
Freqüentemente, ele utiliza estratégias de pressão para obter concessões.

Geralmente, é visto como insensível às pessoas, durão, casca grossa, etc.
A parte rival responderá com estratégias igualmente duras, o que resulta

com que as discussões se esgotem, correndo-se o risco de se cair num
conflito intratável. Segundo este estilo, as relações tendem a ser conflitantes
e o resultado tende a ser uma solução desagregadora, ao invés de uma
solução integradora.
Já o Negociador Suave busca obter o acordo sem gerar atrito ou conflito,

189
cedendo com relativa facilidade às argumentações. Este estilo aprecia atuar

sempre em equipe, valoriza as relações e tende a não melindrar a outra parte.
Em virtude deste comportamento, normalmente, suas decisões são mais
lentas e podem ser consideradas superficiais ou fracas, principalmente pelos
negociadores, que estarão expostos à pressão nas sessões de negociação.
Este estilo preza em muito a relação humana, porém existe o risco de que
os interesses e as necessidades das partes envolvidas não sejam atingidos,
o que pode gerar problemas no decorrer do projeto.
Por último, o Negociador Ganha-ganha busca chegar ao acordo com base

na discussão dos méritos, procurando situações de ganho mútuo e soluções
integradoras quando possível. Este estilo depende do entendimento dos
objetivos de cada parte e do uso de normas claras para guiar as partes a
um acordo justo e satisfatório para todos os envolvidos. Neste sentido, esta
abordagem favorece a colaboração e cooperação, fortalecendo as relações
de trabalho em longo prazo.
3.5.3- Qual o melhor estilo?
O importante é conhecer o nosso próprio estilo e identificar o estilo da

pessoa com quem estamos negociando. Quando não se tem expectativa de
continuidade das relações e não se precisa da boa vontade da outra parte,
pode-se usar o estilo Duro, com o objetivo de ganhar a negociação, tendo
em vista a desvantagem da outra parte.
A negociação em si é um processo exploratório da sua posição e da posição
da outra pessoa, visando alcançar um compromisso mútuo que traga os

resultados esperados por ambas as partes. As posições iniciais mudam ao
longo deste processo. Neste caso, procure identificar a mudança de posição
da outra parte, pois ela poderá esperar resultados diferentes do que você
imagina.
Negociadores experientes afirmam que nas situações em que se necessita

trabalhar continuamente com a outra parte envolvida (como no ambiente
de projetos), o estilo Duro ou o uso de truques para manipular a negociação
podem levar à retaliação em outra oportunidade, afetando severamente

190
a confiança entre as partes, e, conseqüentemente, prejudicando assim

o trabalho em equipe. Quando as pessoas têm de trabalhar juntas com
freqüência, a melhor forma é honestidade e transparência.
3.5.4- Preparar a negociação
Para se conduzir uma negociação com sucesso, o esforço de preparação

dependerá do nível de conflito entre as partes.
Para baixas divergências, a preparação muito detalhada pode ser excessiva,

pois toma tempo e recursos que poderiam estar sendo aplicados em outras
atividades. Também pode ser encarada como manipulativa, por somente
fortalecer uma das partes com o enfraquecimento da outra.
Se uma grande divergência tiver de ser resolvida, a negociação deverá ser

cuidadosamente preparada. O seguinte roteiro pode ser seguido para se
preparar bem uma negociação importante:
• Objetivos – o que você espera da negociação? O que você acredita

que a outra parte espera?
• Trocas – o que você e a outra parte podem trocar? O que cada um
tem que pode interessar ao outro? O que você pode ceder?
• Alternativas – se não chegar a um acordo, que alternativa você
pode ter? Qual a importância se não conseguir um pacto? Qual o
impacto em futuras oportunidades? Que alternativas pode ter a
outra parte?
• Relacionamento – Qual é o histórico do relacionamento? Este

retrospecto pode influenciar na presente negociação? Como lidar
com este fato?
• Conseqüências – Que conseqüências podem ser esperadas se você
ganhar ou perder a negociação? Quais as conseqüências para a
outra parte?
• Força – Quem tem a força nesta relação? Quem controla os recursos?
Quem perderá mais se o acordo não for atingido?
• Soluções possíveis - Com base nas considerações acima quais os
seus compromissos com a situação?

191
3.5.5- A Emoção na negociação
Situações em que ambas as partes saiam com sentimentos positivos ao

final da negociação são ideais para se manter o bom relacionamento no
trabalho. Este pressuposto governa a escolha do estilo de negociação.
Comportamento excessivamente emotivo é inapropriado, pois enfraquece
a negociação racional e pode conduzir à manipulação. Por outro lado,
a emoção é importante, pois as pessoas têm necessidades de alcançar
seus objetivos emocionais. Portanto, discutir as emoções, quando se for
necessário, é parte integrante do processo de negociação para um acordo
satisfatório. Ao discutir as emoções, procure se colocar no lugar da outra
parte.
Gerenciar o tempo e as prioridades exige a habilidade de se controlar o seu

próprio tempo e o da equipe. Envolve ainda habilidades como: negociar
prioridades; exercitar a autodisciplina; controlar interrupções, influenciando
no comportamento de outras pessoas com prioridades distintas; ser eficaz
e eficiente.
4- Habilidades essenciais do administrador de

projetos
4.1- Estabelecer objetivos Aula Nº 13 – Fechamento do projeto
É a capacidade de controlar atividades e projetos visando objetivos

mensuráveis de modo a ajustar estes conjuntamente com outros para se

desenvolver o entendimento e o compromisso dos interessados. Envolve,
portanto, a distinção entre desejos e necessidades, redução de barreiras ao
processo de identificação de metas e uso de objetivos bem definidos para
se motivar.
4.2- Planejar e programar o trabalho
Trata-se aqui de se aplicar técnicas e ferramentas para identificar as atividades

192
necessárias de forma a se concluir o projeto almejado, estimando tempo e

recursos, bem como o custo de cada uma delas. Neste caso, as seguintes
habilidades são requeridas: analisar tarefas complexas e desdobrá-las em
unidades menores e mais gerenciáveis; identificar, selecionar e gerenciar
os recursos apropriados a cada atividade; usar sistemas e ferramentas para
se criar o cronograma de trabalho, indicando-se os marcos para controle e
monitoração do progresso no desenvolvimento do projeto.
4.3- Saber ouvir e organizar
É a capacidade para analisar, entender e organizar as mensagens recebidas,

visando decidir a melhor forma de respondê-las. Especificamente, envolve
as habilidades necessárias para se identificar e testar inferências e premissas
de modo a vencer barreiras que se impõem ao efetivo entendimento das
mensagens, propiciando respostas mais adequadas.
4.4- Informar claramente
É a capacidade de avaliar as situações, determinando objetivos e fornecendo

informações organizadas, claras, concisas e convincentes para se alcançar
os objetivos desejados com melhor êxito. Envolve, assim, habilidades para
se superar barreiras físicas, psicológicas e semânticas nas interações com
os outros, de modo a manter sempre o foco no alvo, evitando digressões,
usando eficazmente a persuasão, para se manter um clima de benefício,
confiança e respeito mútuo.
4.5- Obter informações imparciais
Corresponde à capacidade de utilizar técnicas de entrevistas para se obter

informações seguras e imparciais. Envolve, assim, habilidades para se usar
perguntar diretas e indiretas bem como questões reflexivas, empregando-
se, para tal, técnicas para se obter informação adicional, ao reconhecer
significados latentes e manifestos, que confirmem entendimento e
acordos.

193
4.6- Treinar e delegar
Trata-se da capacidade de desenvolver pessoas. Envolve, neste aspecto, as

habilidades de selecionar as pessoas certas, para se chegar a acordos em
relação a planos de ação, transferindo responsabilidades, de modo a dar
um feedback efetivamente para se reconhecer possíveis méritos.
4.7- Avaliar pessoas e performance
É a capacidade de construir ou usar ferramentas de avaliação construtiva para

análise do desempenho. Envolve, assim, a avaliação conjunta do desempenho
passado, com acordo nas expectativas futuras, e desenvolvimento de
plano de ação objetivando o alcance destas expectativas. Mais uma vez, a
habilidade de dar e receber feedback torna-se importante.
4.8- Disciplina e aconselhamento
Corresponde à capacidade de prover disciplina e aconselhamento de

maneira positiva para se restabelecer a produtividade dos membros da
equipe em níveis aceitáveis, sem perda de confiança ou respeito. Envolve,
assim, agir responsavelmente, para corrigir desvios de desempenho dentro
de prazos acordados, visando incentivar a sua melhoria ou tomar atitudes,
caso não seja observada correção na performance.
4.9- Identificação e solução de problemas
Trata-se da capacidade de identificar barreiras que prejudiquem o alcance

dos objetivos, aplicando-se procedimentos sistemáticos para eliminar ou
atenuar as suas possíveis causas. Envolve, deste modo, a habilidade de
identificar os sintomas que indicam que fatos indesejados estão prestes
a ocorrer, para se poder coletar e considerar evidências referentes às suas
causas, de modo a implementar planos de ação apropriados.

194
4.10- Tomar decisões e avaliar riscos
Corresponde à capacidade de construir ou usar instrumentos para examinar

opções, identificando limites desejáveis e riscos considerados, pelos quais
se possa avaliar cada alternativa e selecionar a melhor para alcançar os
objetivos desejados.
Síntese:
Vimos nesta aula que o moderno gerenciamento de projetos exige
administradores qualificados que conheçam as sofisticadas técnicas e
ferramentas necessárias para lidar com as equipes nas atividades de
planejar, coordenar e integrar diversos ramos do conhecimento, presentes
no projeto, de modo a controlar e alcançar resultados dentro de parâmetros
definidos de prazo, custo e qualidade.
Sendo assim, o administrador do projeto integra o time e assegura a

comunicação efetiva, bem como a motivação e recompensa pelo bom
desempenho.
Neste contexto, ele deverá desenvolver e aplicar habilidades necessárias

para obter o máximo de cada membro da equipe. Para tal, deverá saber
como aplicar os estilos de liderança mais apropriados a cada situação,
descobrindo a forma de comunicação mais eficiente para cada tipo de
personalidade (inclusive para o seu). Portanto, será necessário aprender
a aplicar técnicas de solução de conflitos para se gerenciar situações

problema. O que demanda ser experiente também para analisar o estagio
da evolução da equipe, para se maximizar a efetividade do grupo como um
verdadeiro time.
Para se tornar um bom administrador de projetos, um profissional deverá,

entre outras coisas:
• Desenvolver e aplicar habilidades de gerenciamento de pessoas;

• Apoiar os integrantes da equipe para melhorarem suas habilidades

195
pessoais e profissionais;
• Incentivar o comportamento produtivo da equipe;
• Aplicar métodos de resolução de conflitos;
• Motivar os membros da equipe com diferentes estilos pessoais;
• Lidar efetivamente com situações que possam prejudicar no progresso
do projeto.

KERZNER, H. Project Management: In search of excellence in project

management. USA: Van Nostrand Reinhold, 1998.

VERZUH, Eric. MBA Compacto – Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Editora

Campus, 1999.

196
Aula Nº 15 – Integrando os
softwares de gerenciamento
de projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam demonstrar conhecimento das razões pelas
quais se pode adotar o gerenciamento de projetos por meio de software de
planejamento e controle. Para tal, pretende-se identificar o software mais
indicado para os diversos tipos de projetos. Além disso, será discutido como
Aula Nº 15 – Integrando os softwares de gerenciamento de projetos

melhor explorar as características das ferramentas informatizadas, visando-
se o aprimoramento da performance do projeto a ser desenvolvido.
Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como determinadas
ferramentas informáticas podem ser úteis para tornar o gerenciamento de
projetos mais eficiente, melhorando na obtenção dos resultados a serem
alcançados, conforme os objetivos e metas determinadas pelos projetos.
Introdução
A experiência demonstra que as empresas que utilizam ferramenta
automatizada de gerenciamento de projetos, disseminada por toda a

organização, entendida e acessível a todos os integrantes das equipes,
conseguem uma taxa de sucesso em custo, prazo e qualidade superior às
empresas que não a adotam.
Existem vários aspectos do gerenciamento de projetos que o administrador

não pode permitir que sejam mal conduzidos, pois poderão colocar em
risco todo o trabalho do projeto, entre os quais podemos citar:

197
• Os cronogramas e orçamentos que têm de ser construídos e

monitorados;
• As especificações e o escopo que têm de ser definidos;
• Os fornecedores que devem ser identificados, monitorados e
pagos;
• Os relatórios que devem demonstrar o progresso do projeto de
forma visual por meio de gráficos e tabelas.
Por isso, os softwares de gerenciamento de projetos, produzidos para

manter os projetos organizados podem ser a diferença entre o sucesso e o
fracasso.
No mundo competitivo de hoje, os competidores lutam por lançamentos

antecipados e, para evitar ser batido por um concorrente, é essencial que
os seus projetos sejam executados no prazo e dentro do orçamento. Desta

maneira, fica evidente a importância do uso de um aplicativo que apóie o
administrador nesta tarefa.
1- A importância dos softwares de gerenciamento de

projetos
Projetos cujo controle e monitoramento são falhos levam a perdas em
termos de dinheiro, tempo e credibilidade com os clientes e na moral da
equipe.
Os aplicativos de gerenciamento de projetos não somente mantém toda

a documentação do projeto em um único local, mas também fornecem
métodos e padrões para toda a equipe, ajudando a manter as variáveis do
projeto sob controle, uma vez que apóiam a confecção de relatórios de
performance.
O aplicativo de gerenciamento de projetos vai racionalizar e simplificar o

seu trabalho para concluir o projeto com sucesso, seja você um profissional
autônomo ou mesmo um funcionário de corporação multinacional.

198
2- Situação atual do mercado

Competição sem precedentes – o mundo torna-se cada vez menor, e
os competidores estão cada vez mais inteligentes, buscando tomar
a sua fatia de mercado. Seus clientes exigem cada vez mais por
menos e praticamente não se tem mais a fidelidade à marca.
Restrições financeiras – recursos improdutivos e cronogramas

imprevisí-veis são drenos dos recursos e um obstáculo à
performance financeira da empresa.
Recursos descentralizados - os recursos que você necessita para

comple-tar os projetos estão geograficamente separados

3- Os desafios do administrador de projetos
Vivemos num mundo competitivo e imprevisível, onde temos cada vez
menos tempo e recursos para executar os projetos. O grande desafio é
concluí-los rápida e eficientemente e dentro do orçamento previsto.
Com o uso de aplicativo de apoio ao gerenciamento do projeto, sua equipe

estará apta a colaborar e comunicar eficazmente entre si e com os stakeholders
durante todos os estágios do ciclo de vida do projeto, facilitando a entrega
de produtos no prazo e no orçamento.
4- Benefícios do uso do software de gerenciamento

de projetos
Os administradores de projetos são os responsáveis por assegurar com
que as melhores práticas e metodologias sejam incorporadas na maneira
como a empresa trabalha. Agindo, assim, eles asseguram com que os
planos produzidos sejam consistentes, e as barreiras à comunicação sejam

199
eliminadas para que os projetos possam ser executados com precisão.
As ferramentas colaborativas que disseminam informações sobre os projetos

asseguram com que todos na equipe se mantenham informados em relação
ao seu progresso, e também com que os projetos se mantenham alinhados
com os objetivos da empresa.
Como as informações ficam disponíveis num único local, os interessados

têm acesso às mais recentes informações, podendo facilmente analisar o
desempenho e tomar decisões para corrigir o rumo do projeto, caso ele
se afaste do plano. O resultado é uma administração mais eficiente das
atividades do projeto.
Os softwares de gerenciamento de projetos permitem o controle simultâneo

em ambiente multiprojetos, ao mesmo tempo em que examinam o impacto

nas cargas de trabalho dos recursos empregados durante atividades
futuras.
Os softwares auxiliam também as equipes de projeto e as empresas no

sentido de gerenciar atividades e recursos, analisar o progresso do projeto,
e de encontrar soluções para problemas identificados de forma a contribuir
para melhores resultados da empresa.
Os aplicativos fornecem ainda informações precisas a quem necessita, no

tempo certo e onde elas são necessárias.
Na essência, os aplicativos ajudam as empresas a organizar recursos

escassos de forma inteligente, identificando e tratando os problemas para
assegurarem a entrega dos produtos gerados pelo projeto dentro do prazo
e do custo estimados.
A implantação do software pelas equipes de projeto permite com que o

trabalho seja planejado e executado mais eficazmente com a conseqüente
melhoria de produtividade, aumento da competitividade e melhores
resultados globais para a empresa. Além disso, auxilia na disseminação
de uma metodologia padrão de gerenciamento de projetos por toda a

200
organização.
Grande parte dos softwares oferecidos no mercado prevê o uso de

permissões, restrições e filtros de forma com que cada participante receba
as informações e dados precisos e que especificam bem a sua atuação no
projeto.
O software de gerenciamento torna os administradores de projetos mais

eficientes.
Lembre-se de que o aplicativo não ensina metodologia para quem não

a conhece. Ele simplesmente automatiza as funções e permite com que
o administrador as execute com mais eficiência. Você terá de possuir
capacitação em administração de projetos para usar adequadamente
estas ferramentas. Mesmo com o uso de uma ferramenta informatizada,

permanece a responsabilidade do administrador em manter o projeto
dentro dos parâmetros planejados.
4.1- Principais benefícios do uso de software de

gerenciamento de projetos
A princípio, podemos definir os seguintes benefícios provenientes do uso
de softwares de gerenciamento de projetos:
• Prioriza os projetos estratégicos para a empresa;

• Maximiza o retorno do investimento;

• Otimiza o uso de recursos;
• Reduz o consumo de tempo em tarefas manuais;
• Reduz informações erradas;
• Prevê futuros custos e retornos;
• Reduz os custos de administração dos projetos;
• Minimiza esforços redundantes ou repetidos;
• Prove visibilidade de todos os projetos;
• Identifica necessidade de treinamento;

201
• Padroniza uma metodologia;

• Fornece informações precisas sobre o seu progresso.
Em empresas que administram vários projetos simultaneamente, o uso de

software para planejamento e controle de projetos ajuda a distribuir os níveis
de autoridade por toda a equipe e, desta forma, monitora o desempenho
do projeto.
Com um software adequado, o progresso do projeto pode ser visualizado

em tempo real pelos diversos níveis hierárquicos, a partir de quadros de
controle, por exemplo. Ao se detectar um problema as ações corretivas
podem ser então imediatamente acionadas.
5- Como escolher um software de gerenciamento de

projetos
Como administrador de projetos, você vai necessitar de um aplicativo
condizente com suas necessidades, inclusive no que se refere às
características de colaboração on-line e às facilidade de uso e elaboração de
relatórios. Abaixo, indicamos algumas características que você deve buscar
para avaliar os softwares e escolher o mais adequado à sua situação.
Conjunto de características – os softwares possuem elementos

incorporados inclusive à capacidade de coordenar atividades com os
respectivos recursos que irão executá-las.
Facilidade de uso – as características e instruções devem ser fáceis de

serem utilizadas e de uso simples.
Facilidade de instalação – o software deve ser simples de instalar para ser

utilizado independentemente de ser instalado num servidor local ou via
internet.
Ajuda/Suporte – o aplicativo deve apresentar um completo manual de uso

202
e sistema de ajuda. O produtor deve oferecer serviço de ajuda por telefone,

via e-mail ou on-line em seu site na internet de forma com que você possa
obter apoio diretamente da equipe de suporte técnico do fabricante.
Metodologia – o aplicativo irá atender melhor às suas necessidades,

se contiver módulos que indiquem os processos, práticas e atividades
específicas de avaliações para priorização, orçamentação e seleção de
investimentos. Se possuir esta característica, ele dará grande contribuição
para os interesses estratégicos da empresa.
Gerenciamento de recursos – o aplicativo deverá ser capaz de controlar

os recursos limitados necessários para conduzir um projeto que envolva:
pessoas, máquinas, equipamentos, tempo e dinheiro.
Colaboração – a maneira como as informações podem ser comunicadas

inclusive por e-mail, vídeo-conferência, reuniões, intranets, entre outras,
deve ser simples e intuitiva.
Montagem da equipe - o software deverá permitir com que você encontre

facilmente as pessoas com as habilidades específicas para o tipo de atividade
a realizar.
5.1- Tipos de projetos

Antes de apresentarmos os tipos de aplicativos, vamos fornecer as categorias
de projetos e os níveis de controle exigidos para cada uma delas. Isto ajudará
a escolher a ferramenta adequada para melhor conduzir os projetos. Para

facilitar sua decisão, vamos apresentar duas categorias de projetos para que
você possa verificar qual melhor se ajusta à sua realidade, pois as práticas de
administração devem considerar as variações no tamanho do projeto.
Para mais clareza, os projetos são classificados nas categorias pequenos,

médios/grandes. Estas designações são usadas para colocar os projetos
numa mesma perspectiva, ou seja, para determinar a extensão e o grau de
esforço da gerência que devem ser aplicados a um dado projeto.

203
Os pacotes indicados para pequenos projetos não são adequados para os

grandes; e a maioria dos pequenos projetos seria, sem dúvida, sufocada
pela excessiva documentação e pelos procedimentos e práticas detalhados,
elementos estes necessários para se administrar, com eficiência e eficácia,
os grandes projetos.
Uma maneira para se identificar a dimensão do projeto é avaliar os fatores

importantes, logo no início, e determinar seu tamanho.
A flexibilidade da metodologia e dos processos associados reconhece que

os projetos grandes e complexos requerem uma aplicação mais rigorosa dos
processos da administração do que os projetos pequenos, com objetivos
facilmente alcançáveis.

O administrador do projeto avalia as características do projeto e determina
quanto usar da metodologia, e quais os processos da gerência de projeto
são requeridos. Esta definição será então refletida no plano do projeto e na
documentação associada.
5.1.1- Projetos Pequenos

Os projetos pequenos são discretos, com objetivos finitos que incluem:
1. Custo;
2. Prazo;
3. Objetivos de desempenho técnico.
Os projetos pequenos não requerem necessariamente habilidades

especializadas do gerente do projeto.
Projetos nesta categoria normalmente planejam somente a duração

necessária sem considerar o volume de trabalho e a produtividade,
disponibilidade bem como a capacidade dos recursos.

204
Geralmente, estes projetos não necessitam de monitoramento vigoroso

de orçamento, sendo que os relatórios de status são restritos ao
acompanhamento das conclusões das atividades.
Nesta situação, sua faixa de escolha é muito ampla, e, em vista disto, muitos
pacotes poderão suprir as necessidades de gráficos de Gantt e Pert, que você
irá necessitar. Se os projetos conduzidos por você recaem nesta categoria,
procure aplicativos shareware ou mesmo gratuitos disponíveis no mercado,
pois, assim, você economizará na compra e na curva de aprendizado que
seria necessária para softwares mais complexos cujas funcionalidades jamais
seriam utilizadas.
5.1.2- Projetos Médios e grandes

O nível seguinte dos projetos é mais detalhado e complexo, uma vez que
envolve técnicas avançadas de gerenciamento para assegurar-se com
que o resultado seja entregue no prazo e dentro do orçamento previsto.
Os projetos médios e grandes têm prazo e orçamento específicos de
conclusão, já que envolvem a integração de um grande número de pessoas
e recursos provenientes de diferentes grupos funcionais da empresa e, às
vezes, de diferentes organizações. Necessitam, pois, da participação ativa
de um administrador de projeto, que seja responsável pela gerência das
tarefas e pelo alcance dos objetivos. O administrador do projeto é também
responsável pelas técnicas de planejamento e controle necessários durante
o ciclo de vida do projeto.
5.1.2.1- Projetos Médios

Se você e sua empresa necessitam de maior precisão de estimativa de volume
de trabalho, assim como planos detalhados e gerenciamento de portfólio
de projetos, os softwares simples não irão atender às suas necessidades,
pois será melhor adquirir um pacote mais sofisticado com o qual a empresa
e o administrador de projetos poderão, eventualmente, evoluir.
Nesta categoria, os administradores que necessitam automatizar os

205
processos de elaboração de planos, devem preparar relatórios ocasionais e

produzir gráficos simples de desempenho que poderão utilizar os pacotes
mais simples, sem grande investimento financeiro ou que exijam bastante
treinamento da equipe. Para isto, você encontrará uma variada gama de
ferramentas que irão satisfazer a tais necessidades básicas, inclusive alguns
produtos que trabalham na web e que proporcionam informação em tempo
real.
5.1.2.2- Projetos Grandes

Se sua empresa conduz majoritariamente projetos grandes e complexos,
você deverá escolher ferramentas mais sofisticadas e, portanto, mais caras e
difíceis de serem manejadas, pois o custo de um aplicativo de gerenciamento
de projetos é dependente do seu nível de complexidade.

Quanto mais complexos os projetos, maior o grau de sofisticação da
ferramenta de planejamento e controle.
Nesta categoria (de grandes projetos), é interessante se pensar em

ferramentas na intranet e na internet. Muitas empresas estão atualmente
usando o ERP (Enterprise Resource Planning) integrado a um sistema de
gerenciamento de projetos, o EPM (Enterprise Project Management), o que
auxilia não somente no planejamento e controle dos recursos dos projetos,
mas também na tomada de decisão por parte da alta administração.
Em alguns casos, a utilização de um EPM pode fazer a diferença entre o

sucesso e o fracasso na condução dos projetos.
Os projetos intrinsecamente têm grande número de incertezas e riscos,

como, por exemplo: fluxo de caixa, racionalização de recursos, influências
externas, etc. Projetos com longa duração devem sofrer adaptações
rápidas às condições transformacionais do ambiente de negócios, sem
afetar o desempenho do projeto. Neste caso, um EPM ajuda a empresa
não somente a monitorar o progresso de cada projeto em particular, mas
também o conjunto de todos os projetos para garantir com que eles sejam
completados no prazo e custo planejados.
206
6- Decisão
Escolha o software que coincida com as necessidades específicas dos projetos
que você conduz. Alguns serão mais apropriados a projetos com maior
necessidade de gráficos, enquanto outros trabalharão melhor com projetos
que necessitam de planilhas como: orçamentos e cálculos financeiros.
A maioria dos softwares de gerenciamento de projetos é de fácil instalação

e vem com instruções simples de serem seguidas para uso. Seu grande
desafio é analisar os diferentes tipos e escolher o melhor para você e sua
empresa.
Síntese:

Nesta aula, vimos que, o ambiente rapidamente mutante de nossos dias
demanda o uso de softwares de gerenciamento para efetivamente se
administrar os projetos. A crescente complexidade de gerenciar projetos
simultâneos ou de grande abrangência, com o uso de recursos de várias
áreas da empresa, cria imensos desafios de coordenação e controle. Além
disso, os administradores de projetos são constantemente compelidos
a aumentar a eficiência, tendo de realizar cada vez mais atividades com
cada vez menos recursos. Esta situação obriga-os a serem mais eficazes
no controle do prazo, orçamento, das equipes e dos recursos. A aplicação
adequada da tecnologia e de ferramentas automatizadas pode ser a saída
apropriada para se vencer estes desafios.
Logo, o conhecimento da metodologia de administração de projetos se

funde, portanto, com as habilidades de uso da tecnologia para produzir
efeitos positivos no resultado do projeto de modo a conduzi-lo ao sucesso.
Desta forma, no conceito moderno, uma das habilidades mais requeridas
por um eficiente administrador de projetos é a sua capacidade de seleção,
bem como uso adequado de ferramentas de planejamento e controle de
projetos.

207
Portanto, ao escolher um software para suporte à administração de projetos,

procure adequar as funcionalidades ao âmbito de complexidade do
projeto, pois projetos pequenos e menos complexos exigem ferramentas
igualmente simples e menos custosas do que sofisticados sistemas que
poderiam tornar lenta a administração. Outro foco de sua atenção deve ser
o de buscar ferramentas que permitam atualizações on-line, e em tempo
real, que possam também dar suporte à administração de portfólio de
projetos, contribuindo, desta forma, para a tomada de decisões estratégicas
na empresa.
Conclusão
Caros alunos. Esta foi nossa última aula na disciplina de administração de
projetos. Devo confessar que fiquei muito satisfeito e orgulhoso com o

convite da UVB para produzir o material didático, e com isto poder apresentar
a vocês os fundamentos deste importante setor da administração. Espero
que vocês tenham achado tão interessante aprender com estas aulas quanto
eu para criá-las.
Há mais de 20 anos eu estou envolvido com gerenciamento de projetos e

descobri que esta área permanece tão interessante e dinâmica quanto era
quando comecei.
Se você aplicar as boas práticas aqui apresentadas, isto aumenta a sua

chance de entregar seus projetos no prazo, dentro do orçado, de acordo
com as especificações e com a satisfação de seus clientes.
A responsabilidade por entregar com sucesso os resultados dos projetos,

conforme planejado, é atividade excitante e ao mesmo tempo conta
muitos pontos positivos no seu currículo, pois muitas empresas buscam
seus executivos de topo em bons gerentes de projetos. Portanto, bem
administrar projetos é importante para sua carreira, não importa para que
tipo de empresa você presta seus serviços.
Colocando em prática estes conhecimentos, você poderá aumentar

208
imediatamente seu valor para a empresa, recebendo dela a devida

retribuição pelo seu trabalho.
Se eu tivesse que nomear o que acho mais excitante na administração

de projetos, eu diria que é principalmente a dinâmica da função. Como
administrador de projetos, você é responsável por definir escopo, elaborar
cronogramas e orçamentos, definir especificações, lidar com a equipe e
com clientes, com entidades externas, etc...
Neste caminho você nunca sabe no dia-a-dia, e, às vezes, no minuto a

minuto, qual o próximo desafio a ser vencido.
Ser administrador de projetos definitivamente não é tedioso, e ao você

superar as barreiras para entregar o resultado do seu projeto com sucesso,
terá uma tremenda sensação de dever cumprido. Espero que estas aulas

ajudem a todos vocês decidirem pelo aperfeiçoamento nas técnicas e
metodologias de administração de projetos.
Sucesso a todos.
KERZNER, H. Project Management: In search of excellence in project

management. USA: Van Nostrand Reinhold, 1998.
VERZUH, Eric. MBA Compacto – Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1999.

209

Administração de Projetos - Faculdade UVB

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Anotações do Aluno

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender como a

Muitas coisas, por exemplo. Como, pensar na construção de uma estação

Os casos citados, anteriormente, podem ser considerados empreendimentos

Segundo Mathias (1986), projeto é o conjunto de informações internas e/

Já para Maximiano (2002), os projetos estão associados mais a certos

Portanto, projetos alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-

Faculdade On-Line UVB

os com o planejamento orçamentário, que é desenvolvido pela área e/ou

Faz parte de todo projeto considerar datas de inicio e término previamente

O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo da empresa

Para toda empresa, existem diversas dúvidas quanto à realização

- Que produto e/ou serviço será fornecido?

Segundo Maximiano (2002), às vezes, um projeto precisa ser suspenso ou

No entanto, os prazos são inflexíveis em outros casos. Eleições e

O que aconteceria se não fosse realizado no dia determinado?

Apesar das dificuldades, a diminuição da margem de erro na previsão dos

Faculdade On-Line UVB

- Ser um empreendimento temporário ou uma seqüência de

Estas três características determinam variáveis críticas de desempenho,

Segundo Maximiano (2002), estas três características citadas acima são

2.1 - Atividade temporária

Projetos são sistemas ou seqüências de atividades finitas, com começo,

A duração limitada é uma condição ideal que nem sempre ocorre, e

2.2 - Produto singular

A idéia central para a definição de projeto está ligada ao produto e/ou

Faculdade On-Line UVB

- Produtos físicos: são tangíveis e podem ser atividades temporárias,

o Planejar, organizar e realizar eventos como eleições e jogos

O importante é ressaltar que nenhum projeto pertence a apenas uma

Num mundo voltado ao capitalismo, onde a questão de investimento é,

projeto, pode mudar completamente o rumo de determinada empresa,

Porém nenhum projeto trabalha com previsões orçamentárias exatas,

mas sim com estimativas de custos, cuja precisão depende do tempo

Faculdade On-Line UVB

Segundo Maximiano (2002), no começo de um projeto, é impraticável, em

O custo para se elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é

Este custo não deve desencorajar os clientes, patrocinadores ou gerentes

À medida que o desconhecimento de um futuro projeto é maior,

Segundo Maximiano (2002), este é o caso dos projetos de pesquisa na

Faculdade On-Line UVB

justificativa para se interromper determinada pesquisa, sendo apenas, a

O processo de incerteza é inerente a todos os tipos de projetos, sendo

Ainda de acordo com Maximiano (2002), um dos casos em que isto

Alguns projetos podem ser caracterizados como complexos, em virtude

Pode-se ressaltar também o seguinte detalhe:

- Projetos que envolvem poucas pessoas durante pouco tempo,

- Projetos que exigem muitas pessoas de áreas diferentes, durante

Do mesmo modo que a incerteza, a complexidade também pode ser

Faculdade On-Line UVB

Eis algumas variáveis que normalmente fazem parte de um projeto

Maior • Pequeno número • Grande número de

• Pequeno número • Grande número de

Menor Complexidade Maior

Figura 2: Em função da complexidade e incerteza, podemos identificar quatro categorias de projetos.

Faculdade On-Line UVB

Fizemos uma pequena introdução sobre o que é um Projeto de

Na próxima aula, veremos o projeto no processo de planejamento

ALADÍN, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São

Faculdade On-Line UVB

Aula 2 – Governança do projeto

Ao final desta aula, você deverá estar apto a compreender os diferentes

Aula 02 - Governança do Projeto - Papéis e Responsabilidades

A forma de se organizar o projeto varia com o tamanho e a natureza de