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1.1.

1 1 Ausgangssituation und Problemstellung

Immer mehr etablierte Unternehmen werden - bedingt durch dynamischere Umwelteinflüsse


und gestiegenen Wettbewerbsdruck - zum Handeln gezwungen und müssen sich vermehrt
auch mit von außen in den Markt drängenden Wettbewerbern beschäftigen. Insbesondere
Marktführer sehen sich einer Vielzahl von Mitstreitern aus fremden Wirtschaftszweigen
ausgesetzt. Im Ergebnis scheint es immer schwieriger, Konkurrenten klar zu definieren, da
klassische Marktabgrenzungen sich als zunehmend unpräzise erweisen.

Folglich drohen durch den Markteintritt von innovativen Unternehmen ehemals als
unantastbar geglaubte Wettbewerbsvorteile bei marktführenden Unternehmen an
Bedeutungskraft zu verlieren. Daraus ableitend müssen diese etablierten Unternehmen ihre
bestehenden Geschäftsmodelle überdenken und an Kundenbedürfnisse angleichen. Denn es ist
meistens nur eine Frage der Zeit bis nicht mehr zeitgemäße Unternehmenskonzepte von
stimmigeren und marktfreundlicheren Geschäftsmodellen verdrängt werden. In diesem
Zusammenhang stellt sich für Unternehmen die Frage, ob eine alleinige Konzentration auf
Produkt- und Prozessinnovationen noch ausreichend ist oder ob es nicht zweckmäßiger ist,
auf unerwartete Umweltveränderungen mit einem flexiblen Geschäftsmodell zu reagieren.

Um eine zutreffende Antwort auf diese Frage zu finden, ist es notwendig sich zu überlegen,
welche Bestandteile ein innovatives Geschäftsmodell aufweisen muss, damit von einem
nachhaltigen Konzept gesprochen werden kann. Darüber hinaus ist zu analysieren, ob
idealtypische Zeitpunkte für die Veränderung von Geschäftsmodellen existieren und welche
Möglichkeiten zur Umgestaltung und Neuausrichtung vorhandener Geschäftsmodelle
bestehen. Damit eine Implementierung der neuen Konzepte im Unternehmen als letztendlich
erfolgreich bezeichnet werden kann, ist es schließlich entscheidend sich an Erfolgskriterien
von innovativen Geschäftsmodellen zu orientieren.

Bei einer umfassenden Betrachtung der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zeigte sich,


dass eine derartige Thematik noch nicht ausreichend Erwähnung gefunden hat. Einerseits
befassen sich zwar unzählige Erscheinungen mit Definitionen von Geschäftsmodellen und
Arten von Innovationen, andererseits wurde die Verknüpfung dieser beiden Bereiche mit der
Erfolgsfaktorenforschung zusehends vernachlässigt. Viele Beschreibungen von
Geschäftsmodellen kommen sogar gänzlich ohne den Einbezug von Innovationen aus.
Demnach kann eine Auseinandersetzung mit der beschriebenen Problemstellung als adäquat
und sinnvoll erachtet werden.

Ein vortreffliches praktisches Anwendungsbeispiel für die geschilderte Thematik repräsentiert


die traditionelle Musikindustrie. Diese sieht sich in einem äußerst dynamischen Marktumfeld
mit einer Reihe von revolutionären Technologieinnovationen und neuartigen
Geschäftsmodellen konfrontiert. Vor allem die Bedeutung der Internet-Musikdistribution
führte zu grundlegend veränderten Kundenbedürfnissen und Hörgewohnheiten der
Konsumenten. Die noch andauernde Suche der traditionellen Musikindustrie nach neuen
Geschäftsmodellkonzepten verdeutlicht einen äußerst aktuellen Untersuchungsgegenstand.

1.1.2 1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Abbildung 1-1: Gang der Untersuchung


Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die Zielsetzung der Arbeit besteht darin, die theoretische Aufarbeitung von Erfolgskriterien
innovativer Geschäftsmodelle anhand von Beispielen der Musikindustrie zu veranschaulichen.
Dazu sollen mithilfe einer Umwelt- und Geschäftsmodellanalyse sowie einer empirischen
Untersuchung kundenorientierte Verbesserungsvorschläge für das traditionelle
Geschäftsmodell der Musikindustrie erarbeitet werden.

Die Arbeit lässt sich grob in zwei Teile gliedern. Im ersten, theoretischen Teil werden abstrakt
Definitionen, Modelle und Hintergründe vermittelt, die im zweiten, praktischen Abschnitt mit
direktem Bezug zur Musikbranche aufgegriffen und angewendet werden. Im Folgenden wird
der Gang der Untersuchung näher erläutert.

Theoretischer Teil

Im ersten Kapitel des theoretischen Teils werden unter Anwendung einer Literaturrecherche
verschiedene Definitionen des Begriffs Geschäftsmodell voneinander abgegrenzt und die
wesentlichen Bestandteile sowie deren Interdependenzen detailliert erläutert.

Daran anschließend wird im zweiten Abschnitt die Bedeutung von Innovationen für den
Erfolg eines Geschäftsmodells herausgestellt. Dabei werden grundlegende

Innovationsbegriffe und Innovationsarten kurz definiert und schließlich in


Innovationstypologien eingeordnet.

Im dritten Kapitel werden die bisher gewonnenen Erkenntnisse und Definitionen auf
Innovationen des Geschäftsmodells ausgedehnt. Um einen Einblick in den Phasenverlauf von
Geschäftsmodellen zu erhalten, sollen Zeitpunkte für Umbrüche anhand von
Lebenszyklusmodellen dargestellt werden. Hierbei wird auf das Geschäftsphasenmodell von
Meinhardt und das Konzept der disruptiven Innovation nach Christensen zurückgegriffen.

Nach einer Beschreibung von Opportunity Recognition werden im vierten Kapitel die
Grundprinzipien eines Früherkennungssystems entwickelt, um aussichtsreiche Marktbereiche
rechtzeitig aufdecken zu können. In Verbindung mit dem Einsatz von Szenariotechniken
lassen sich damit verschiedene Zukunftsrichtungen abstecken, anhand derer Geschäftsmodelle
an Markterfordernisse adaptiert werden können.

Im fünften und letzten Kapitel des Theorieteils werden unter Berücksichtigung von Literatur
zur Erfolgsfaktorenforschung und aktuellen Innovationsstudien Erfolgskriterien für innovative
Geschäftsmodelle entworfen und im Einzelnen beschrieben.

Praktischer Teil

Im Anschluss an die Theorie wird im ersten Kapitel des praktischen Teils die Konzeption und
Durchführung der empirischen Untersuchung erläutert. Dabei stellt die Fragebogenerhebung
das erste Element des allgemeinen Bezugsrahmens (siehe Abbildung 1-1) dar. Anschließend
werden die Ergebnisse ausgewertet und grafisch aufbereitet. Im Zentrum der Auswertung
stehen in erster Linie die Erfolgskriterien von innovativen Geschäftsmodellen in Gestalt von
kostenpflichtigen Download-Portalen. Außerdem werden die Aussagen der Probanden zu
Musik- und Konsumverhalten und den Folgen der digitalen Musikdistribution analysiert.
Zuletzt wird auf weitere empirische Erkenntnisse aus einem Interview und entsprechender
Analyse von Fachliteratur hingewiesen.

Im zweiten Kapitel soll zunächst die ökonomische Entwicklung der Musikbranche


interpretiert werden. Im weiteren Verlauf wird unter Rückgriff auf das Konzept der
Opportunity Recognition nach Gründen für die Krise der Musikbranche gesucht.
Diesbezüglich dient das System der schwachen Signale zur Identifizierung von zukünftig
aussichtsreichen Marktsegmenten, um Innovationsmöglichkeiten für existierende
Geschäftsmodelle aufzudecken. Die Ergebnisse aus der Analyse aktueller Entwicklungen in
der Musikindustrie bilden den zweiten Baustein des allgemeinen Bezugsrahmens.

Im dritten Kapitel wird das traditionelle Geschäftsmodell der Major-Labels in einzelne


Bestandteile unterteilt und im Detail analysiert. Demgegenüber werden im vierten Kapitel
einige Beispiele für ein innovatives Geschäftsmodell präsentiert, anhand derer Trends und
Innovationen aufgezeigt werden können. Dazu gehören verschiedene Geschäftsmodelle der
digitalen Musikdistribution wie der iTunes Music Store, Napster 2.0 und emusic, aber auch
alternative Geschäftskonzepte wie Netlabels, Podcasting und last.fm. Die
Geschäftsmodellanalyse ergibt das dritte Element des Bezugsrahmens.

Im fünften Kapitel werden aus dem allgemeinen Bezugsrahmen, d.h. aus den Erkenntnissen
der Geschäftsmodell- und Umweltanalyse, aber auch aus den Erfolgskriterien der empirischen
Untersuchung, potenzielle Innovationsmöglichkeiten für das traditionelle Geschäftsmodell der
Musikindustrie abgeleitet. Daraufhin wird im sechsten Kapitel ein Rückbezug auf den
theoretischen Teil vorgenommen und aufgezeigt, welche Modelle und Theorien explizit im
praktischen Teil verwendet wurden und wie diese zu interpretieren sind.

Abschließend erfolgt anhand von aktuellen Studien ein Ausblick in die Zukunft der
Musikindustrie, wobei auch vorstellbare Szenarien diskutiert werden. Zum Ende werden die
wichtigsten Erkenntnisse ausgewertet und zusammengefasst.

1.2 2 Theoretischer Teil

1.2.1 2.1 Charakteristika eines Geschäftsmodells

Geschäftsmodelle stehen nicht nur auf den Aktienmärkten der Welt hoch im Kurs, sondern
insbesondere bei internetbasierten Unternehmen der New Economy zunehmend im
Mittelpunkt. Denn es ist oftmals die Struktur eines Geschäftsmodells, die über Erfolg oder
Misserfolg eines ganzen Unternehmens entscheidet.[1]

Wachsende Aufmerksamkeit erlangte die Begrifflichkeit des Geschäftsmodells erst im Zuge


der Hochphase von Existenzgründungen und des Internetzeitalters.[2] So suchten Anleger
vermehrt nach Start-up-Unternehmen mit besonders innovativen Konzepten, die an der Börse
exorbitante Kurssteigerungen versprachen. Zusätzliches Interesse weckten
Businessplanwettbewerbe[3], bei denen die Ausarbeitung von aussichtsreichen

Geschäftsmodellen im Fokus steht. Besonders undurchsichtige und unstimmige Konzepte


schlugen vielfach fehl, so dass nicht nur Anleger hohe Verluste realisierten, sondern auch
Unternehmen aufgrund zu hoher Versprechungen Insolvenz anmelden mussten. Durch diese
„Spekulationsblase“ zumeist internetbasierter Anbieter aufgeschreckt, versuchten auch ältere
Unternehmen ihre Geschäftsmodelle zu adaptieren und elektronische Abwicklungssysteme in
ihren Wertschöpfungsbereich zu integrieren. Doch nicht jedes Geschäftsmodell passt zu
jedem Unternehmen. Eine Affinität zu interner Strategie und Vision, aber auch zum externen
Markt sollte stark ausgeprägt sein, so dass Bedürfnisse der Kundenbasis Berücksichtigung
finden. Werden Anforderungen nicht respektiert und beachtet, wendet sich der Kunde nur
allzu oft ab und wechselt zu aus seiner Sicht besseren Anbietern.

Daraus ableitend mag die Relevanz eines logisch aufgebauten Geschäftsmodells sogar die
Wichtigkeit der Leistungsgestaltung oder verwendeten Technologie übertreffen.[4] Fehlt ein
durchdachtes Konzept, kann in der Tat selbst ein hochwertiges Produkt nutzlos sein. Daran
zeigt sich, dass das Geschäftsmodell folglich direkten Einfluss auf den Erfolg eines
Unternehmens hat. Demzufolge muss ein schlüssiges Geschäftsmodell nicht nur Fragen nach
Sinnhaftigkeit der Geschäftsidee, sondern auch nach Kostendeckungs- und
Ertragsmöglichkeiten überzeugend beantworten können.

1.2.1.1 2.1.1 Definition von Geschäftsmodell

„Few concepts in business today are as widely discussed and as seldom systematically studied
as business models.“[5]

Der Begriff Geschäftsmodell entstammt ursprünglich der Wirtschaftsinformatik und


beschreibt das Ergebnis der „Modellierung von Geschäftsprozessen und
Informationssystemen im Unternehmen"[6]. Diese stark operativ orientierte Sichtweise hat
sich jedoch im Laufe der letzten Jahre sehr verändert und weist aktuell eher strategischen
Charakter auf.[7] Dennoch ist der Zweck eines Geschäftsmodells nicht mit einer
Strategieformulierung direkt vergleichbar, da im Gegensatz dazu mehr Wert auf das
Geschäftskonzept gelegt wird und die Wettbewerbsstruktur nur wenig bis gar keine
Beachtung findet.[8] Treffen gleichwohl Unternehmen mit identischen Geschäftsmodellen
aufeinander, so setzen sich diejenigen durch, die fähig sind ihr fundiertes Konzept mittels
überlegener Strategien anzuwenden.[9]

Obwohl zur Entfaltung einer solchen Strategie ein ausgeklügeltes Geschäftsmodell von
gravierender Relevanz ist, fehlt in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine
einheitliche und allgemein akzeptierte Definition des Begriffs Geschäftsmodell.[10] Stattdessen
existiert eine Reihe von verschiedenen Ansichten darüber, was ein Geschäftsmodell
beinhalten und was es ausdrücken soll. Außerdem ist auffallend, dass eine hohe Anzahl an
Publikationen sogar vollständig ohne eine Begriffsbestimmung auskommt, was aber nichts an
der in den letzten Jahren exorbitant wachsenden Häufigkeit der Begriffsverwendung
änderte.[11]

Anhand der ausgewählten12 Definitionen in Tabelle 2-1 ergibt sich ein umfassender
Überblick über verschiedene Begriffsbestimmungen.

Tabelle 2-1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs „Geschäftsmodell“[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Wie oben tabellarisch veranschaulicht, bestehen mehrere Möglichkeiten für die


Systematisierung von Geschäftsmodellen. Im Vergleich der verschiedenen Ansätze zeigt sich
jedoch, dass zumeist drei Elemente, auch wenn sie teilweise unterschiedlich bezeichnet
werden, deckungsgleich sind. Bieger u.a. bezeichnen diese als Ressourcen-, Beziehungs-, und
Ertragskonfiguration.[13] Zudem ist übereinstimmend, dass ein Geschäftsmodell die
Funktionsweise einer Unternehmung abbildet und somit die Basis liefert, mit der eine
Realisierung von Gewinnen erst möglich wird.[14] Gemäß einer weiteren Auswertung nach
Wetzei[15] lässt sich abschließend festhalten, dass bei den meisten

Geschäftsmodelldefinitionen Elemente hinsichtlich „einer klaren Vorstellung über die


Produkt-/Marktkombination“ sowie „Wertschöpfungs- und Ertragsstruktur“ integriert sind
und zum Ausdruck kommt „wie nutzenstiftend es für die Beteiligten“ ist. Folglich sind
Geschäftsmodelle der essentielle Bezugsrahmen für die Bewertung von
Wettbewerbsvorteilen.

Zusammenfassend lässt sich durch ein Geschäftsmodell erläutern, wie und wodurch das
Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen möchte und welchen Nutzen der Kunde erfährt,
wenn er eine Leistung des Unternehmens in Anspruch nimmt. Dabei zielt das Wesen eines
Geschäftsmodells eher auf eine längerfristige Perspektive ab und versucht einen möglichst
nachhaltigen Wertgewinn für das Unternehmen und eine Beschreibung des Kundennutzens zu
vermitteln.

Daraus ableitend soll ein Geschäftsmodell für den weiteren Gang der Arbeit in die folgenden
drei Dimensionen unterteilt werden.[16]

Hiermit sind zum einen verschiedene Ansätze aus der Literatur berücksichtigt und zum
anderen Gemeinsamkeiten wie Unterschiede durchdacht und integriert worden. In einem
ersten Schritt sollen nun die einzelnen Bestandteile eines Geschäftsmodells im Detail erläutert
werden.

1.2.1.2 2.1.2 Bestandteile eines Geschäftsmodells

1.2.1.2.1 2.1.2.1 Produkt- und Marktkombination

Der erste Bestandteil eines Geschäftsmodells ist die Produkt- und Marktkombination. Der
Produktentwurf umfasst alle Entscheidungen, „welches Produkt in welcher Konfiguration das
Unternehmen anbieten möchte"[17] und ermöglicht somit eine grundlegende Möglichkeit zur
Differenzierung gegenüber der Konkurrenz. Nach Wetzel handelt es sich hierbei auch um das
„Design des Produktes oder Produktbündels"[18].

Neben dem Leistungsangebot besteht aber auch die Option sich über die Märkte und
Zielgruppen abzugrenzen. Dies kann entweder über „geographische Kriterien (lokales bis
globales Angebot) oder über Kundensegmente (private Haushalte/Unternehmen, Alter, etc.)"
geschehen. Durch die Anwendung von innovativen Marktabgrenzungen können Unternehmen
ihre Wachstums- und Ertragspotenziale stärken.[19]

Ein Instrument zur Einordnung und Analyse ist die Produkt- und Marktmatrix nach Ansoff,
die beschreibt mit welchen Geschäftsbereichen eine Unternehmung ihre Leistungen am Markt
anbietet.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Produkt- und Marktmatrix


Quelle: Ansoff (Corporate Strategy 1985), S. 18.

Basierend auf der bereits existierenden Produkt- und Marktzusammensetzung ist es möglich
neue Marktbereiche und Produktsegmente zu erschließen. Das Ziel ist die Entwicklung einer
möglichst einzigartigen Produkt- und Marktkombination, so dass eine Unique Selling
Proposition [21] erreicht werden kann. Um aber nicht leichtfertig in vermeintlich
aussichtsreichen Märkten zu scheitern, sollten zunächst Klarheit hinsichtlich Strategiewahl,
Ausgestaltung der Ressourcenbasis und den Bedürfnissen anvisierter Neukunden bestehen.
Diesbezüglich sei erwähnt, dass dieser Ansatz auch in stagnierenden Märkten anwendbar ist,
da die vorhandenen Wettbewerber in der Lage sein sollten ihre Erfahrungsvorteile
auszuspielen.[22]

Zusammenfassend beinhaltet die Produkt- und Marktmatrix also die „Festlegung des
Umfangs der Geschäftstätigkeit“ mit dem Resultat der Bestimmung des relevanten Marktes
und der Produktabgrenzung im Vergleich zur Konkurrenz.[23]

1.2.1.2.2 2.1.2.2 Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur

Die Struktur der Wertschöpfung[24] drückt aus mit welchen Mitteln eine am Markt angebotene
Leistung erstellt wird. Damit ist in erster Linie die Tiefe der Wertschöpfung gemeint, d.h.
inwiefern Eigenleistungen im Unternehmen erbracht werden und wie hoch der Anteil des
Outsourcing[25] ist. Je höher der Eigenanteil an der Gesamtleistung, desto tiefer verankert ist
die Wertgenerierung innerhalb der Unternehmensgrenzen.

Hinsichtlich der Organisation der Leistungserstellung ist zu unterscheiden zwischen


Aktivitäten, die innerhalb des Unternehmens ablaufen und denen, die außerhalb durchgeführt
werden. Die interne Wertschöpfungsstruktur setzt sich zusammen aus den verwendeten
Ressourcen, den Stufen der Wertschöpfung sowie den Koordinationsmechanismen und
Kommunikationskanälen zwischen den Wertschöpfungsstufen.[26] Demgegenüber steht die
externe Wertschöpfungsstruktur, welche die Schnittstelle zum Kunden und die beteiligten
Wertschöpfungspartner umfasst.[27]

Jedes Unternehmen muss sich nun früher oder später überlegen, welche Leistungen selbst und
welche von Dritten erstellt werden sollen. Diese Entscheidung über „Make or buy“, d.h.
Eigenfertigung oder Fremdbezug ist nach individuellen Parametern wie
Unternehmensstrategie, Kostensituation oder Kapazitätsauslastung zu treffen. Bei
Eigenfertigung bestehen stärkere Einflussmöglichkeiten auf Kosten und Qualität als bei
ausgelagerten Prozessen.[28] Aufgrund direkter Kontrollfunktionen können so Liefer- und
Entwicklungszeiten gesenkt, logistische Kosten reduziert und die Produkt- und
Prozessqualität erhöht werden. Zudem ist es möglich die Gefahr des hollowing out[29] zu
vermeiden. Demnach ist nach jahrelangen Auslagerungsprozessen wieder ein Trend zum
Insourcing[30] zu beobachten, da Qualitätsprobleme zu hohen Folgekosten führten.[31] Äußerst
problematisch erwies sich insbesondere die Abgabe von Kernkompetenzen.

Illustriert wird die interne Wertschöpfungsstruktur vorwiegend durch die Wertkette nach
Porter.[32] Hierbei werden die verschiedenen Aktivitäten[33] eines Unternehmens „und ihre
Zusammenhänge in der Reihenfolge ihrer Durchführung"[34] strukturiert dargestellt, um eine
detaillierte Analyse von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zur Konkurrenz zu
gewährleisten.

Abbildung 2-3: Wertkette


Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Porter unterteilt in fünf primäre Aktivitäten, die sich mit der realen Leistungserstellung, dem
Verkauf und Kundendienst beschäftigen sowie in vier unterstützende Aktivitäten, die einen
problemlosen Verlauf der primären Vorgänge garantieren sollen. Letztendlich soll Aufschluss
über den Wert, der durch die gesamten Tätigkeiten erzielt wird, erlangt werden. Dabei besteht
der geschaffene Wert aus der Gesamtsumme der einzelnen Aktivitäten und der
Gewinnspanne.

Ziel der Wertkette ist es also einen überblicksartigen Eindruck über bestehende und mögliche
Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Der Unterschied zum Geschäftssystem liegt in der
verschiedenartigen „Strukturierung der einzelnen Aktivitäten des Unternehmens, die eine
verfeinerte Analyse seiner Stärken und Schwächen ermöglicht"[35].

Kritisch zu sehen an dem Modell von Porter ist die fehlende Berücksichtigung von
Koordinations- und Informationselementen zwischen einzelnen Wertketten, was gerade im
heutigen Informationszeitalter eine gesteigerte Bedeutung aufweisen dürfte.

Die Wertkette ist kein isoliertes Gebilde, sondern „eingebettet in die Wertketten von
Lieferanten, Abnehmern und Partnern, mit denen sie das Wertschöpfungssystem einer
Branche"[36] prägt. Dabei ist die Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur von besonderer
Wichtigkeit, da „die Anordnung der Wertschöpfungsstufen (...) der Schlüssel zur Erlangung
von Wettbewerbsvorteilen"[37] sein kann. Wie in Abbildung 2-4 ersichtlich, resultiert daraus
ein unterschiedlicher Diversifikations- und Integrationsgrad einzelner
Wertschöpfungsbereiche.[38] Demgegenüber steht die externe Wertschöpfungsstruktur, welche
die Schnittstelle zum Kunden und die beteiligten Wertschöpfungspartner umfasst

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Gestaltung der Wertschöpfungsstruktur

Quelle: Bieger u.a. (Zukünftige Geschäftsmodelle 2002), S. 71.

Innovative Geschäftsbereiche sind mitunter vertikal integriert[39], da während des


Innovationsprozesses außerordentlich hohe Transaktionskosten[40] durch den Fremdbezug von
innovativen Vorleistungen anfallen können.[41] Wetzel fügt hinzu, dass insbesondere
hochgradig vertikal integrierte „Wertschöpfungsketten eine Dekonstruktion erfahren"[42], was
die Auflösung traditioneller Branchengrenzen begünstigen sollte. Als Folge dieses
Aufbrechens der Wertketten entwickeln sich neue Geschäftsfelder, die ehemals bewährte
Grenzen undeutlich erscheinen lassen bzw. sogar aufheben. Auf dieses äußerst aktuelle
Phänomen, d.h. die Veränderung von Wertschöpfungsketten, soll detailliert im praktischen
Teil dieser Arbeit eingegangen werden.[43]

1.2.1.2.3 2.1.2.3 Ertragsmodell

Während bei Produkt- und Marktkombination und Wertschöpfungsstruktur vorwiegend die


Kostenseite im Blickpunkt der Analyse steht, liefert das Ertragsmodell als drittes Element
eines Geschäftsmodells schließlich eine Aussage darüber, wodurch Umsätze und Gewinne im
Unternehmen generiert werden. Im Mittelpunkt des Ertragsmodells steht neben der Frage
nach den Quellen auch die Zusammensetzung und Bedeutung der einzelnen Bestandteile.[44]
Damit ist es eng mit dem internen Rechnungswesen und dort vor allem mit der Erlös- und
Kostenrechnung verknüpft. Bei der hier dominierenden Erlösrechnung ist es wichtig Begriffe
wie Einzahlungen, Erträge und Erlöse zu unterscheiden.[45] Außerdem sind direkte von
indirekten Erlösen zu trennen.[46] Des Weiteren ist die Zuordnung von Erlösen auf
Erlösträger[47] von besonderer Relevanz, um eine detaillierte Aufspaltung der Erlösquellen zu
erhalten. Unterschieden wird also grundsätzlich zwischen der Art und dem Umfang der
Erlöse. Zwar greifen die meisten Unternehmen auf eine Vielzahl an Erlös- und Ertragsquellen
zurück, aber der größte Teil bezieht sich mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Umsatzerlöse aus
der praktischen Geschäftstätigkeit.[48]

Für einen Überblick über das quantitative Ausmaß einzelner Wertschöpfungsaktivitäten sind
aus Unternehmensperspektive Instrumente wie Revenue-Stream-Analyse und Profit-Pool-
Analyse sehr hilfreich. Erstgenannter Ansatz versucht durch eine Orientierung an den
möglichen Gesamterlösen eines Produktes aussichtsreiche Geschäftsfelder zu erkennen[49],
während der zweite zusätzlich auch die Profitabilität der gesamten Wertschöpfungskette einer
Branche berücksichtigt[50]. Das Ziel dieser beiden Analysemethoden ist die Klassifizierung
bzw. Identifizierung von lukrativen Produkt- und Geschäftsbereichen, um eine strategische
Positionierung in gewinnträchtigen Segmenten zu forcieren. Folglich ist es möglich Ausmaß
und Tiefe von Wertschöpfungsaktivitäten zu definieren.

1.2.1.3 2.1.3 Verknüpfung der Bestandteile eines Geschäftsmodells

Nicht nur die spezifische Ausgeprägtheit einzelner Geschäftsmodellbestandteile ist


entscheidend, sondern vielmehr das Zusammenspiel der Komponenten untereinander: Erst
wenn ein transparentes Ertragsmodell vorhanden ist, das einerseits auf Produkt und Markt
angepasst ist und andererseits mit den operativen Wertschöpfungsaktivitäten fehlerfrei
korrespondiert, wird auch für den Kunden ein wertvoller Nutzen und für das Unternehmen ein
Wettbewerbsvorteil geschaffen. Das maßgeblichste Erfolgskriterium ist also die Kongruenz
der einzelnen Elemente. Nach Stähler wird durch die Wahl dieser Architektur auch insgesamt
bestimmt, „welchen Grad an Stabilität das Geschäftsmodell aufweisen soll"[51].

Es ist durchaus denkbar, dass ein Unternehmen in einem der drei Bereiche eine herausragende
Stellung einnimmt, allerdings wird erst durch die entsprechende Verknüpfung mit den
restlichen Bestandteilen ein führendes Geschäftsmodell und somit ein überlegener
Kundennutzen[52] geschaffen. Die Basis für die Effektivität des Geschäftsmodells hängt also
von der Kompatibilität und Komplementarität seiner drei Bausteine ab.[53] Auf
Unternehmensseite entstehen immer dann Wettbewerbsvorteile, wenn eine „im Vergleich zu
den Wettbewerbern signifikant überlegene Leistung“[54] dem Kunden angeboten werden kann.
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile aus Geschäftsmodellen entwickeln sich letztendlich nur
durch eine optimale „Verzahnung“ der Produkt- und Marktkombination, der
Wertschöpfungsstruktur und dem Erlösmodell. Greifen diese einzelnen „Zahnräder" nicht
ineinander, so ist auch das gesamte Geschäftsmodell in seiner Funktionsfähigkeit
eingeschränkt.

Bei Geschäftsmodellen kann für gewöhnlich dann von Nachhaltigkeit gesprochen werden,
wenn sie mittel- bis langfristig beständig und nicht so einfach von Wettbewerbern
nachzubilden sind. Zudem sollten Versuche der Konkurrenz das Geschäftsmodell zu
übertragen über einen möglichst langen Zeitraum abgewehrt werden können. Es ist in der
Regel dann besonders nachhaltig, wenn Alleinstellungsmerkmale - z.B. durch Patente und
weitere Schutzrechte abgesichert[55] - vorhanden sind, mit denen eine Differenzierung
gegenüber Wettbewerbern ausgeübt werden kann. Infolge dessen haben Mitstreiter mit einem
erschwerten Aufbau des Geschäftsmodells bei sich zu kämpfen.
In diesem Zusammenhang sei auf das Konzept der „causal ambiguity‘[56] nach
Lippman/Rumelt hingewiesen: Je mehrdimensionaler ein Wettbewerbsvorteil ist und je mehr
jede dieser Dimensionen aus komplexen Bündeln organisatorischer Fähigkeiten anstatt
individueller Ressourcen besteht, desto schwieriger ist es für Außenstehende die Ursache für
den Erfolg zu durchschauen. Dieser Ansatz kann auch auf Geschäftsmodelle übertragen
werden. Folglich ist es für Konkurrenten immer dann problematisch ein Geschäftskonzept zu
kopieren, wenn es aus einer Kombination von undurchsichtigen Faktoren besteht, bspw.
besonderem internen Know-how bei der Verknüpfung der einzelnen Bestandteile.

Dennoch ist nahezu kein Konzept unkopierbar und nicht auf andere Unternehmen
übertragbar. Meinhardt bestätigte in einer empirischen Untersuchung[57], dass verschiedene
Bestandteile von Geschäftsmodellen einem zeitlichen Wandel unterliegen, so z.B. eine
Modifikation des Ertragsmodells zur Folge haben. Als das mit Abstand häufigste
Veränderungselement eines Geschäftsmodells erwies sich gemäß seinen Analysen die
Produkt- und Marktkombination. Damit wird deutlich, dass Geschäftskonzepte vor dem
Hintergrund eines immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftskreislaufs laufend auf
den Prüfstand gestellt werden müssen, damit Unstimmigkeiten bereinigt und durch innovative
Aspekte ergänzt werden können.

Daran anknüpfend wird im Folgenden die Bedeutung von Innovationen für eine erfolgreiche
Geschäftstätigkeit näher betrachtet.

1.2.2 2.2 Charakteristika von Innovationen

1.2.2.1 2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen

Wie bereits zuletzt angedeutet kommt der Innovationstätigkeit in dynamischen


Wirtschaftssystemen immer mehr eine führende Bedeutung zu. Doch eine alleinige
Beschränkung auf Produkt- und Prozessinnovationen ist oftmals nicht mehr ausreichend,
vielmehr muss auch das Geschäftsmodell innovative Werte aufweisen.[58]

„In the new economy, unit for analysis for innovation is not a product or a technology - it’s a
business concept.“[59]

Fortschrittliche Unternehmen zeichnen sich durch konstante Ideengenerierung und eine


Überprüfung der aktuellen Geschäftstätigkeit auf Übereinstimmung mit den
Kundenbedürfnissen aus. Die ständige Neu- und Weiterentwicklung von Ideen und
Kompetenzen ist der essentielle Faktor für die globale Wettbewerbsfähigkeit von
Unternehmen und in der Konsequenz der Schaffung von Arbeitsplätzen durch
Entrepreneure.[60]

Hierzu kann das im Unternehmen gebündelte Wissen über Prozesse und Strukturen als ein
vortreffliches Alleinstellungsmerkmal im Benchmarking mit anderen Unternehmen dienen.
Allerdings ist dieses Know-how nutzlos, solange es nur stoisch verwaltet und nicht an
aktuelle Erfordernisse angeglichen wird. Daher ist es Aufgabe der Unternehmensleitung, die
Mitarbeiter auf Umbrüche einzustellen. Durch derartig flexibles Innovationsmanagement
können drohende Unsicherheiten durch Veränderungen in Technologie-, Markt-, und
Wettbewerbsstrukturen effektiv vermindert werden. Erfolgen dennoch keine Anpassungen an
ein verändertes Wettbewerbsumfeld oder neue Marktentwicklungen, so besteht die Gefahr des
Abrutschens in die Mittelmäßigkeit.[61] Eine kontinuierliche Weiterentwicklung des
Geschäftsmodells ist demnach pflichtmäßiger Bestandteil für langfristigen Erfolg.

1.2.2.2 2.2.2 Innovationstypologien

Bevor auf die Einteilung von Innovationsarten eingegangen wird, sollen zunächst ein paar
grundlegende Innovationsbegriffe erläutert werden.

Die Schaffung von neuartigen Produkten und Prozessen wird anfangs durch eine Invention[62]
ausgelöst. Erst durch die Verbindung dieser noch unbekannten Erfindung mit der
erfolgreichen Anwendung am Markt entsteht eine Innovation.[63] Dabei ist bemerkenswert,
dass vor allem durch den Ideenreichtum von Entrepreneuren die innovativsten Leistungen und
Geschäftsideen entstehen.[64]

Entscheidend über den Erfolg der Innovation ist die Adoption[65] durch die Nachfrager, d.h.
die letztendliche Akzeptanz und Durchsetzung am Markt.[66] Langfristige Indikatoren für den
Innovationserfolg können beispielsweise die Herausbildung eines Alleinstellungsmerkmals,
eine tragbare Kundenbasis[67] sowie die Amortisation der Entwicklungskosten sein. Die
oberste Priorität von Innovationen ist also die „Einführung von qualitativen Neuerungen mit
der Absicht, die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verbessern"[68]. Damit zielen
Innovationen auf eine „Realisierung von Pioniergewinnen (...) und eine verbesserte Position
beim Markteintritt insbesondere in neue Märkte"[69] ab.

Im nächsten Schritt sollen Innovationen klassifiziert werden. Hierzu eignet sich die Einteilung
nach Henderson/Clark.

1.2.2.2.1 2.2.2.1 Klassifizierung von Innovationen

Henderson/Clark klassifizieren Innovationen bezüglich dem im Unternehmen gebündelten


Wissen über die Funktionalität („component knowledge“) und über das Zusammenwirken von
Innovationselementen („architectural knowledge“).[70]

Tabelle 2-2: Klassifizierung von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Demnach liegt eine inkrementelle Innovation bei gleich bleibendem Wissen über
Funktionalität und Zusammenspiel einzelner Bestandteile vor.[71] In diesem Fall sind nur
minimale Veränderungen mit niedrigem Innovationsgrad[72] feststellbar.[73] Modulare
Innovationen hingegen sind bedingt durch eine Veränderung der Komponentenbasis, aber
nicht der Architektur. Folglich ändert sich nicht die Kongruenz der Bestandteile zueinander,
sondern lediglich einzelne Module werden ausgetauscht und durch wirkungsgleiche
Komponenten ersetzt. Der umgekehrte Fall zeigt sich bei einer architektonischen Innovation,
bei der die Komponenten unverändert bleiben, jedoch Relationen und damit der Aufbau der
Innovation differieren. Treten Innovationen sowohl bei der Funktionalität als auch dem
Zusammenwirken der Innovationselemente auf, handelt es sich um eine radikale
Innovation.[74]

Hamel weist darauf hin, dass inkrementelle Innovationen nicht mehr ausreichend sind, um
sich in einer dynamischen Umwelt zu behaupten.[75] Seiner Auffassung nach sind radikale
Innovationen gefragt, die sich in unstetigen Entwicklungen an den Kundenbedürfnissen
orientieren.

Nachdem verschiedene Arten von Innovationen erläutert wurden, lässt sich im nächsten
Schritt eine Einteilung in unterschiedliche Gruppen vornehmen.

1.2.2.2.2 2.2.2.3 Gruppen von Innovationen

Produkt- und Prozessinnovationen haben in der Regel einen erheblichen Einfluss auf das
Geschäftsmodell. Ist das Geschäftsmodell nicht kompatibel mit den Leistungsmodifikationen,
kann die Gefahr der Nichtrealisierung potenzieller Wettbewerbsvorteile trotz einem
verbesserten Leistungsangebot drohen. Daraus ableitend ergibt sich eine zwingende
Anpassungsnotwendigkeit des Geschäftsmodells an veränderte Produkte und Prozesse. Die
folgende Abbildung verdeutlicht den Wirkungsgrad der beschriebenen Innovationsgruppen
und macht deutlich, dass die Innovation des Geschäftsmodells als „Königsdisziplin des
Innovationsmanagements“[76] alle Abläufe innerhalb eines Unternehmens betrifft.[77]

Abbildung 2-5: Gruppen von Innovationen Konigsdisziplin des Innova tionsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Faure (Innovation 2006), S. 6.

An dieser Stelle soll nochmals betont werden, dass vor allem eine ausschließliche
Fokussierung auf Produktinnovationen[78] nicht mehr ausreichend ist. Vielfach werden
innovative Technologien von Wettbewerbern kopiert, wodurch der tatsächliche Marktgewinn
wesentlich geschmälert werden kann. Stärkere Chancen ergeben sich durch Innovationen im
Geschäftsmodell, da diese gemäß Hamel vielfältiger anwendbar sind: „Thinking in terms of
business concepts rather than products significantly extends the potential scope for
innovation.“[79]

Gerade geschäftsmodellorientierte Neugründungen, die „innovative Leistungen durch die


Veränderung der internen und/oder externen Wertschöpfungsarchitektur anbieten“[50],
erweisen sich als eine zunehmend aussichtsreiche Alternative, um aus dem einseitigen
„Zwang zur Produktinnovation“ auzubrechen. Innovationen sind daher nicht immer auf
technische Erneuerungen zurückzuführen, sondern können auch durch „neue Wege, Nutzen
für den Kunden zu generieren“[81] entstehen.

Nach erfolgter Definition und Einordnung von Innovationstypen, ist die weitere
Vorgehensweise dieser Arbeit, die erlangten Erkenntnisse auf Innovationen des
Geschäftsmodells zu übertragen.

1.2.3 2.3 Geschäftsmodellinnovationen

„Competition takes place not between products or companies, but between business models.1
[82]

Wie bereits angedeutet, ergeben sich Innovationen im traditionellen Verständnis aus Produkt-
oder Prozessinnovationen. Zusätzlich können aber auch Geschäftsmodellinnovationen einen
weit reichenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens ausüben. Zum einen durch eine
Veränderung „der Art und Weise der Wertschöpfung in einer bestehenden Industrie“, zum
anderen zur vorsätzlichen Markterschließung in „entstehenden, neuartigen Märkten“.[83]

1.2.3.1 2.3.1 Definition von Geschäftsmodellinnovation

Die bereits erläuterten Innovationsbegriffe lassen sich auch auf Geschäftsmodelle übertragen.
Demnach handelt es sich bei einer Geschäftsmodellinvention um ein neuartiges, aber noch
nicht umgesetztes Geschäftskonzept. Eine Geschäftsmodellinnovation hingegen beschreibt
„ein neues, am Markt eingeführtes Geschäftsmodell“[84 ], das aber in ähnlicher Art und Weise
in weiteren Branchen existent sein kann. Nach Hamel entstehen derartige
Geschäftsmodellinnovationen bereits aus der „capacity to imagine dramatically different
business concepts or new ways of differentiating existing business concepts“.[85]

Stabler liefert zwar keine Definition von Geschäftsmodellinnovationen, klassifiziert aber nach
den Arten Value Innovationen, architektonische Innovationen, Ertragsmodellinnovationen
sowie Koordinationsmecbanismusinnovationen.[86] Hierbei sind aus Gründen der Aktualität
und Anwendungshäufigkeit vor allem Value Innovationen und Ertragsmodellinnovationen
hervorzuheben. Erstere verändern den Kundennutzen durch Leistungen, die bisher nicht am
Markt vorhanden waren und befriedigen damit in erster Linie „latent vorhandene
Bedürfnisse“[87]. Zweitere entstehen entweder durch eine modifizierte Quellenauswahl der
Erträge oder aber durch Veränderungen des Ertragstyps selbst.[88]

Nach erfolgter Kenntnisnahme der verschiedenen Definitionen von


Geschäftsmodellinnovationen, sollen im nächsten Schritt einzelne Ausprägungen näher
erläutert werden. Hierbei steht die idealtypische Abgrenzung von Zollenkop im Mittelpunkt.

1.2.3.1.1 2.3.2 Klassifizierung von Geschäftsmodellinnovationen

Auf der Systematik von Henderson/Clark aufbauend,[89] entwirft Zollenkop ein


dreidimensionales Modell erweitert um die Reichweite der betroffenen Bestandteile des
Geschäftsmodells.[90] Die Erfolgswirkung der einzelnen Ausprägungen von
Geschäftsmodellinnovationen ist also zusätzlich an der Anzahl der betroffenen Bestandteile
bzw. Reichweite zu beurteilen. Die Skala reicht hierbei von geringer bis hoher Reichweite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Optionenwürfel der Geschäftsmodellinnovation

Quelle: In Anlehnung an Zollenkop (Geschäftsmodellinnovationen 2006), S. 121.

Zusammenfassend hängt die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Geschäftsmodellinnovation von


den folgenden drei Bereichen ab: