Manual Asignatura IngProductos PDF

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE TEPEACA
Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Puebla
CARRERA:
INGENIERÌA INDUSTRIAL
MANUAL DE ASIGNATURA:
“INGENIERIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS”
ELABORADO POR:
ING. MOISÉS BENITO SALINAS LÓPEZ
ING. VÍCTOR HUGO SILVA MORALES
REVISADO POR*:
_________________________ _________________________ ________________________
PRESIDENTE DE ACADEMIA DOCENTE QUE IMPARTE DOCENTE QUE IMPARTE
* Pares académicos o triados para darle validez.
TEPEACA, PUEBLA A: 17 de Abril de 2011

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Nombre de la asignatura: Ingeniería de Productos y servición
Carrera: Ingeniería Industrial
Clave de la asignatura:
Horas teoría-horas práctica-créditos: 2-2-6
Anteriores:
Administración de la calidad
Posteriores:
N/A
FUENTES DE INFORMACIÓN
1. Ángel Pola Maseda Gestión de la Calidad Alfa Omega
2. Sarv Singh Soin Control de Calidad Total. Claves, metodologías y administración para su éxito Mc Graw Hill
3. Cárdenas Herrera Cómo lograr la Calidad en bienes y servicios Limusa
Av. Tecnológico S/N, Ex Hacienda Santa Ana, San Pablo Actipan

C.P. 75200, Tepeaca, Puebla.
Tel. (01 223) 2 75 14 49 Ext. 100 – 138
www.itstepeaca.edu.mx
INDICE
UNIDAD
SUBTEMAS
TEMÁTICA
I. Calidad en el 1.1 Características de la calidad del producto y servicio
producto y 1.2 Característica de calidad en empresas lideres
servicio 1.3 Organización para la calidad
1.4 La calidad o un camino sin fin
II. Midiendo la 2.1 Cómo identificar lo que se pretende medir
satisfacción del 2.2 Medición objetiva de la calidad
cliente 2.3 Análisis e interpretación de la medición
2.4 Análisis de casos
III. Mejorando el 3.1 Determinar cual es la situación actual
nivel de calidad 3.2 Remedio inmediato para evitar el incumplimiento
3.3 Determinar la raíz del problema
3.4 Llevar a cabo las acciones preventivas y correctivas
3.5 Evaluar los resultados y dar seguimiento
IV. Manteniendo 4.1 La necesidad de controlar el proyecto
el nivel de calidad 4.2 El circulo de control
4.3 Identificación de variables criticas
4.4 Elaboración del manual para el control del proceso
4.5 Elaboración e interpretación de herramientas y gráficas para el control
V. Evaluando la 5.1 Índices para medir la capacidad
capacidad del 5.2 Uso de la gráfica de control para medir el proceso diario
producto y servicio 5.3 Relación entre detección de anormalidades en el proceso e identificación
de incumplimientos
ITS-Tepeaca.
Ing. Moisés Benito Salinas López. Ing. Víctor Hugo Silva Morales. Página II
Manual de Aprendizaje de Ingeniería de Productos y Servicios
UNIDAD I CALIDAD EN EL PRODUCTO Y SERVICIO
1.1 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD EN EL PRODUCTO Y SERVICIO

La sociedad americana para el control de la calidad (A.S.Q.C.), define la calidad como
el conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren a su
aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o del cliente.
Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las
necesidades y expectativas del cliente o usuario en función de parámetros como:
 Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
 Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un periodo determinado de tiempo.
 Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo
del producto o servicio.
Solo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los

siguientes apartados:
 Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a
su adecuación al uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad,
apariencia, etc.
 Calidad de diseño o de adecuación de las características de calidad diseñadas
para la generalidad de usuarios.
 Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que
un producto se ajusta a lo establecido en su proyecto.
Un producto es cualquier bien o servicio que se puede ofrecer a un mercado para uso o
consumo que satisfaga una necesidad real o ficticia, una carencia o un deseo. El
concepto de producto incluye objetos tangibles (productos), intangibles (servicios),
personas, organizaciones, o ideas.
Producto: se denomina así a toda la salida de un proceso (mercancías, software /o
servicios).
Características de un producto: es una propiedad que posee el producto y con la que se
espera satisfacer las necesidades de ciertos clientes.
El concepto de producto es mucho más que solo los materiales que lleva, y un servicio
es algo más que resultados. El producto debe ser el total de satisfactores psicológicos,
físicos, estéticos y espirituales que se derivan de la compra uso o consumo.
ITS-Tepeaca.
Ing. Moisés Benito Salinas López. Ing. Víctor Hugo Silva Morales Página 3
Esto significa que un producto o servicio deben ser concebidos desde una perspectiva
global y no solo por los elementos físicos que lo componen. Por lo tanto, todo producto
se forma con las siguientes tres partes.
1. El núcleo de los productos que se compone de los ingredientes esenciales que
lo constituyen. En otras palabras.- el núcleo es lo que el consumidor o usuario
realmente está comprando.
2. Los atributos del producto son las características adicionales de este, que lo
hacen atractivo psicológicamente y manejable. Estos atributos pueden ser la calidad, el
empaque, el envase, el estilo y la marca.
3. Los servicios adicionales que pueden constar de garantía, crédito y entrega; si
lo requiere: instalaciones, reparaciones y repuestos garantizados. También la venta de
paquetes completos y asesorías, como en computación.
Los servicios son bienes intangibles que satisfacen necesidades cuando son vendidos a
consumidores o usuarios industriales; no están ligados a la venta de otros productos.
En la siguiente imagen nos muestra los círculos de las tres calidades en el cual se
contemplaron todas las características que desea el cliente:
Figura 1. Circulo de las tres calidades
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1.2 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD EN EMPRESAS LÍDERES
La mayor parte de las organizaciones, en particular las que cuentan con programas de
mejoramiento continuo, experimento una proliferación de proyectos de cambio, de
grandes o pequeñas dimensiones, que en la actualidad se encuentran en su fase de
puesta en marcha. En algunos casos esos proyectos pueden carecer de coordinación, ser
iniciativas aisladas que con frecuencia se superponen, o incluso se contradicen.
Con el fin de alinear los esfuerzos dispares o no coordinados de cambio, es necesario
poseer una comprensión compartida o marco de la dinámica del proceso de cambio.
Muchas organizaciones comienzan a reconocer esta necesidad y coordinan todos sus
esfuerzos de cambio dentro de un amplio marco de transformación empresarial. Los
principios de la BPR seguirán aplicándose en los proyectos de mejoramiento que se
lleven a cabo dentro de este marco nuevo.
El marco que se encuentra en evolución brinda un enfoque flexible y participativo para
transformar las empresas, de manera que encuentren resultados tangibles: crecimiento
de la facturación, mejor servicio a los clientes, mejor calidad o reducciones drásticas de
tiempos y costos.
Por lo tanto, somos testigos de una tendencia a llevar a cabo proyectos de BPR dentro
de un marco que coordine todas las iniciativas de mejoramiento y cambio. Esta
tendencia reconoce que el objetivo general es el mejoramiento en el rendimiento de
toda organización.
Para poder proveer satisfacción a partir de calidad según la define el cliente, significa
comprender perfectamente las dimensiones de la calidad: la calidad del producto y la
calidad del servicio. En las empresas que venden servicios, la calidad del producto
consiste en los aspectos tangibles y cuantificables del servicio que a su vez también
generan satisfacción.
Ahora bien, si la calidad del producto es lo que se recibe, la calidad del servicio se
refiere “al modo en que lo recibe”.
Si la calidad del producto es tangible, la calidad del servicio puede describirse como
intangibles. Por, eso, a menudo esta última es más difícil de medir que la calidad de
producto, pero en conclusión la calidad en sus diferentes enfoques es fundamental para
crear satisfacción.
Según KAORU ISHIKAWA, la calidad es todo lo que alguien hace a lo largo de un
proceso para garantizar que un cliente, fuera o dentro de la organización obtenga
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exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y

atención que arrojaran indefectiblemente satisfacción para el consumidor.
La calidad es fundamental para toda organización, ya que es el sello de garantía que la
empresa ofrece a sus clientes, es el medio para obtenerlos resultados planeados,
proporcionando satisfacción al consumidor como a los miembros de la organización en
términos de rentabilidad e imagen frente a sus competidores.
En la actualidad las empresas no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un
buen trabajo o crear un buen producto. Solo una excelente labor de interacción con los
consumidores permite tener éxito en los mercados globales, cada vez más competitivos.
Estudios recientes han demostrado que la clave para una operación rentable de la
empresa es el conocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción
alcanzado por ellos al consumir el producto o servicio ofrecido.
1.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

Una lista completa de las funciones del control o aseguramiento de la calidad
comprendería la administración, la ingenieria de calidad, el aseguramiento de la calidad
del proveedor, la inspección de ingreso, la medición de salas y laboratorios, la
inspección interna del proceso, la inspección entre procesos y a su finalización, la
inspección final, la auditoria del producto y la auditoria de sistemas.
Alta administración debe asumir
Establecer y servir el consejo de la calidad.
Establecer políticas de calidad.
Establecer y desplegar las metas de calidad.
Proporcionar los recursos.
Proporcionar adiestramiento orientado al problema.
Consejo de calidad
Es un grupo de administradores que desarrollan la estrategia de calidad y guían su
propuesta en marcha
Los administradores medios, supervisores, especialistas, y fuerza de trabajo son las
personas que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la alta administración.
Papel de la fuerza de trabajo.
 Señalar los problemas de calidad para su solución.
 Fungir como miembros de los distintos tipos de equipos de calidad
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 Identificar los elementos de sus propias tareas que no cumplen con los tres
criterios de autocontrol.
 Adquirir mayores conocimientos respecto a las necesidades de sus clientes.
Circulo de calidad
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y
que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las
causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
Objetivos de los círculos de calidad
Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien
hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y dialogo, en
los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
Los productos nacen se desarrollan y mueren pues terminan siendo desechados por una
sociedad cambiante. Puede resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases.
Esas son:
1. Fase de introducción
Debido a que los productos en la fase de introducción todavía se están ajustando a las
exigencias de mercado. Pueden exigir gastos extraordinarios (investigación, desarrollo
de producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos, etc.)
2. Fase de crecimiento
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una predicción

efectiva de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la
capacidad o utilizar la capacidad existente.
3. Fase de madurez
Cuando el producto está maduro los competidores se han establecido, por lo que pueden
resultar convenientes los sistemas de producción innovadores y de gran volumen de
producción, mejora de control de costos, etc.
4. Fase de declive
Los productos moribundos son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversión

de recursos y talentos. A menos que los productos en la fase de extinción aporten algo a
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la reputación de la empresa o puedan venderse a un precio muy alto, su producción debe

darse por finalizar.
1.4 LA CALIDAD A UN CAMINO SIN FIN
El mejoramiento de la calidad se basa en la presunción de en que todas partes ay

oportunidades de lograrlo, y que todos los miembros de una organización pueden
contribuir de alguna manera al mejoramiento, dadas las condiciones favorables
necesarias: por ejemplo, capacitación en el uso de métodos y herramientas adecuadas y
a la libertad y estímulos para participar. En cada empresa hay una rica fuente de
mejoramiento que espera ser vaciada: por otra parte, también se requiere el
mejoramiento continuo para compensar el deterioro de cualquier sistema que trabaja
solo y mantener las ganancias.
El mejoramiento continuo de la calidad se implementa mejor si se estimula la formación
de equipos entre los grupos de operarios que intervienen en las tareas normales de la
organización. Pero esto no ocurre de manera espontanea: por lo contrario, se requiere un
proceso planificado, puesto en marcha y mantenido con cuidado. Comienza con una
serie de sesiones de capacitación interactiva en toda la empresa, en las cuales se
describen, explican y analizan con los participantes el concepto del mejoramiento de la
calidad, sus métodos y herramientas, así como la participación propuesta de los
empleados en el proceso.
La calidad es una exigencia creciente de los mercados y de los clientes. También es una
necesidad de supervivencia para la empresa. Pero, por encima de todo, es lo que da
sentido a la actividad económica o social de cualquier institución. Por ello, para
producir productos y servicios de calidad, hay que partir d la realidad de los clientes,
averiguar que necesitan, que es lo que valoran y cuanto están dispuestos a pagar para
obtenerlo. El mercado y el cliente son los primeros y los últimos en definir y evaluar la
calidad.
De este modo, si desde la dirección se diseñan políticas, objetivos, estrategias y planes
de alta calidad, y luego se pone en práctica con éxito, el producto o servicio final que
recibirá el cliente también será de alta calidad.
Un programa de estas características, al ser global, implica a todos los componentes de
la empresa. Exige la participación de todos, desde la gerencia hasta los trabajadores,
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pasando por los directores y mandos. Cada cual debe contribuir desde su nivel de
responsabilidad.
Práctica 1.
Realizar un análisis de las características de una empresa líder donde apliques el

diagrama de ishikawa el cual se utilizara como herramienta para encontrar las
características de una empresa líder x.
UNIDAD 2 MIDIENDO LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
2.1 CÓMO IDENTIFICAR LO QUE SE PRETENDE MEDIR
Por experiencia propia, sabemos que estos problemas de la relación incluyen cortesía al
hablar por teléfono, servicio en el mostrador, manejo del equipaje y control de pasajeros
en los vuelos de mucho movimiento. Más adelante,a medida que se resuelven estos
problemas (y así ocurre en una aerolínea, bien administrada y madura), aumentarán las
quejas acerca del diseño y la sofisticación de los servicios, como calidad y variedad de
las comidas, decoración interior, diseño de los asientos y manejo especial del equipaje
en primera clase y clase de negocios. .
Resumen: sistema de quejas del cliente y de retroalimentación
Se cometerán errores; por consiguiente, todas las compañías u organizaciones recibirán
quejas de los clientes. Estos problemas se deben supervisar, controlar y eliminar, con la
ayuda de un sistema formal de quejas del cliente y de retroalimentación. La eliminación
o reducción de muchas categorías de quejas puede ocurrir si se eliminan las causas
sistemáticas.
A medida que se eliminan las causas de las quejas, cambiará la tendencia de las quejas.
Las que se refieren al diseño de productos y servicios se volverán evidentes y
aumentarán, en especial en una compañía de diseño y manufactura.
Encuestas de satisfacción del cliente
El hecho de hablar con los clientes contrarresta el hábito más autodestructivo de las
grandes corporaciones, el de hablar consigo rimas.-John Brooks, Telephone- TheFirst
100 Years.
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Hay varias clases de encuestas de la satisfacción del cliente. Aquí sólo mencionaremos
algunas:
Encuesta posterior a la compra. Esta encuesta se lleva a cabo después de que el cliente
ha comprado un producto. Se puede hacer por medio de una tarjeta de respuesta que
acompaña al producto y que el cliente llena y después se la devuelve al fabricante o al
distribuidor del producto. Esto puede proporcionar una abundancia de información
acerca del producto, su calidad, su uso fácil, la calidad del manual o instructivo del
producto, la facilidad de hacer negocios con la compañía, etcétera.
Encuesta posterior a la instalación. Esta encuesta se hace después de que un producto se
ha entregado e instalado en el domicilio del cliente. Se puede hacer por correo o de
preferencia, por teléfono. Esto es en el caso de un producto sofisticado que requiere que
el fabricante o el distribuidor lo instalen. Algunos aspectos que se pueden verificar en la
encuesta son compromisos de entrega, cortesía del personal, rapidez de la instalación y
calidad de la solución.
Encuesta de la satisfacción del cliente. Esta encuesta mide el nivel de satisfacción del
cliente con los productos y servicios de una compañía. Hay numerosas compañías
especializadas en hacer encuestas como terceras partes. Por ejemplo, en Estados Unidos,
Datapro hace encuestas de la satisfacción delcliente para compañías de computadoras y
John D. Powers hace lo mismo para la industria automotriz. Además de estas encuestas
por terceros, que son muy útiles en el análisis competitivo, usted requiere una encuesta
que mida la satisfacción del cliente con su compañía. Muchas grandes corporaciones,
como Hewlett-Packard, Florida Power&Light y Xerox, realizan esas encuestas en
Estados Unidos. Hablaremos brevemente de.estetipo de encuesta.
Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente

Una encuesta así debe medir la satisfacción del cliente con los varios atributos de sus
productos y servicios. Por ejemplo, si su organización es de diseño, manufactura y
ventas, usted mediría la satisfacción en áreas tales como:
 Programas de mercadotecnia
 Interacción de la fuerza de ventas con los clientes
 Servicios administrativos (crédito, facturación, etcétera)
 Entrega e instalación del producto
 Educación y capacitación sobre el producto
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 Documentación e información sobre el producto

 Servicio y apoyo posteriores a la venta
 Calidad del producto
 Efectividad y valor de la solución proporcionada
 Costo total de la propiedad (desde la compra hasta su utilización)
 Facilidad de hacer negocios con la compañía
Cada uno de los atributos se des glosa en un grupo de preguntas. Por ejemplo, las
interacciones de la fuerza de ventas con los clientes incluirían las siguientes:
 Disponibilidad de los representantes de ventas
 Conocimiento técnico del representante de ventas
 Comprensión de las necesidades reales del cliente
 Habilidades de consultoría del representante de ventas
 Predicción de las necesidades futuras del cliente
Todas las preguntas se pueden medir en una escala de 1 a 5 o de 1 a 10. La
uniformidad de la medición es importante para permitir que se observen las tendencias
a lo largo de los años. Además de medir la satisfacción, cada pregunta o grupo de
preguntas se debe medir según su importancia.
Se debe alentar a los clientes que responden a la encuesta para que proporcionen
comentarios sobre cada aspecto, así como comentarios al azar. Recomendamos hacer
una encuesta al azar de una muestra representativa de clientes selectos. Pero para esta
muestra, usted debe tratar de acercarse a un 100 por ciento de respuesta. Si el índice de
respuesta es bajo, es necesario investigar a quienes no
respondieron.
2.2 MEDICIÓN OBJETIVA DE LA CALIDAD

Establecimiento de prioridades para problemas comentarios del cliente
Los problemas a los que se enfrentan los clientes, y que se deben resolver, se pueden
clasificar en varias formas:
Por orden de calificación de la encuesta. Usted resolverá los aspectos con la
calificación más baja, es decir, con el nivel más bajo de satisfacción.
Seleccionándolos de un diagrama de dispersión. Usted puede elaborar un diagrama de
dispersión que muestre tanto la calificación como la importancia de cada atributo. Esto
se puede hacer si también mide cada pregunta o atributo (grupo de preguntas) según su
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importancia para el cliente, mantener la calidad actual. Aquí es donde la administración

diaria del proceso se vuelve importante. En el capítulo 5 trataremos más sobre este
tema.
Seleccionándolos de un diagrama de Pareto. Se puede preparar un diagrama de Pareto
de comentarios del cliente. Muchos de esos comentarios requerirán un contacto
posterior con el cliente. Pero los numerosos comentarios de los clientes se pueden
convertir en datos cuantitativos.
¿Cómo lo haría usted?
Le recomendamos que emplee el método de KJ. Si no está familiarizado con KJ,
refiérase a la sección "Los siete nuevos instrumentos para el control de calidad", en el
apéndice 2. Esta metodología le permitirá agrupar los datos verbales con afinidad. Por
ejemplo, es posible agrupar las quejas acerca de la entrega y la instalación, o acerca de
los representantes y distribuidores incompetentes. Los grupos resultantes se pueden
mostrar en un diagrama dePareto. Esto le proporcionará otra lista de prioridades.
Modelo de la satisfacción del cliente

La encuesta que mencionamos antes se puede utilizar para la preparación de un modelo
de satisfacción del cliente para cada producto
Es posible establecer objetivos para los varios elementos o las medidas de desempeño,
después de un análisis apropiado de los datos. De esta manera, esos objetivos se
convierten en aspectos fundamentales del negocio, o aspectos de administración diaria
de los productos. Se deben revisar y lograr con regulari-
dad. "El proceso de planeación", para una exposición de Administración diaria o
Aspectos fundamentales del negocio.
Otros tipos de datos de la satisfacción del cliente

Nos gustaría mencionar otra clase de datos de la satisfacción del cliente. Ésta es una
lista que llevan sus clientes. Por ejemplo, muchas compañías conservan una tarjeta
regular de calificaciones del desempeño de cada proveedor. Tal vez usted deseará
pedirles a sus clientes principales que le digan lo que piensan de usted.
2.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA MEDICIÓN
Cómo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfacción del cliente

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La parte más decisiva de una encuesta de la satisfacción del cliente es emprender una
acción correctiva después de que se han recopilado y analizado los datos. En el
apéndice 1 documentamos un ejemplo de una acción correctiva emprendida después de
hacer una encuesta de la satisfacción del cliente.
El seguimiento es responsabilidad de la gerencia. Xerox Company, en Estados Unidos,

ha tenido una gerencia extremadamente obsesionada por el cliente, que hace un
seguimiento diligente de la satisfacción del cliente. Vinculan parte de la remuneración
de la gerencia con la satisfacción del cliente, medida por medio de una encuesta.
Muchos gerentes están en desacuerdo con el método de Xerox; ciertamente nosotros
pensamos lo mismo.
Recolección de la opinión y las necesidades del cliente.

Antes de diseñar y fabricar productos, es importante recolectar la opinión y las
necesidades del cliente. Esta información nos puede ayudar a proporcionarles a
nuestros clientes el producto adecuado. Y sin embargo, numerosos fabricantes diseñan
y manufacturan productos que jamás salen al mercado o que no se ven-
den, lo que da por resultado proyectos cancelados, recursos desperdiciados, costos más
elevados y, a menudo, una moral baja.
¿Por qué los productos tienen éxito en el mercado?
¿Por qué algunos productos, que se esperaba que tuvieran un éxito impresionante,
fracasan en el mercado? Y sin embargo otros productos, que se elaboraron por capricho
de un director ejecutivo, triunfan más allá de todas las expectativas, dos ejemplos que
me vienen a la mente son la HP 35 de Hewlett-Packard, la primera calculadora
electrónica científica y el Walkman de Sony, el primer tocacintas estereofónico
personal.
La diferencia se debe a la aceptación del cliente. ¿Pero cómo podemos lograr la
aceptación del cliente? Los altos ejecutivos de Hewlett-Packard y Sony estaban
dispuestos a apostar, basándose en una corazonada, que lo que proponían tendría un
éxito impresionante y tuvieron razón. Por desgracia, este proceso no se repite
fácilmente y necesitamos utilizar un proceso más sistemático, que reduzca al mínimo
las probabilidades de un fracaso. ¿Hay alguna forma mejor? Proyecto del estudio
Sappho. Se llevó a cabo un estudio llamado Sapphoí(Scientific Activity Predictor from
Patterns with Heuristic Origins) [Predictor de la Actividad Científica basado en
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Patrones de Origen Heurístico], con el propósito de comprender las innovaciones

industriales de éxito. El estudio fue publicado por la Universidad de Sussex en el año
de 1972. El título del reporte era "Éxito y fracaso en la innovación industrial".
El reporte describe los factores clave para el éxito cuando se diseñan nuevos
productos y nuevos procesos (en la industria química y en otras similares). Los
factores, en orden descendente según su importancia estadística, son:
1. Se ha visto que los innovadores de éxito han tenido una mejor comprensión de las
necesidades del usuario.
2. Los innovadores de éxito le prestan mucha más atención a la mercadotecnia.
3. Los innovadores de éxito desempeñan su trabajo de desarrollo en una forma más
eficiente que quienes fracasan, pero no necesariamente con mayor rapidez.
2.4 ANÁLISIS DE CASOS
¿Por qué fracasan los productos en el mercado? Un. Estudio realizado en Hewlett-
Packard encontró muchas razones por las cuales fracasan los productos después de
lanzarlos al mercado. Entre ellas estaban las siguientes, citadas por John Doyle,
vicepresidente ejecutivo:"
1. Falta de respaldo del proyecto por parte de la alta gerencia.
2. La mejor trampa para ratones que nadie quería.
3. El "producto yo también", que tropieza con un muro de ladrillo competitivo.
4. El perro técnico, un producto tan complicado en el aspecto técnico, que nadie lo
comprendió.
5. La presión del precio, el mercado quería un Chevrolet, pero nosotros le
proporcionamos un Cadillac.
Estos datos no están calificados. No sabemos quiénes son los principales
colaboradores, pero los artículos 2, 4 y 5 se relacionan con las necesidades y
percepciones del cliente.
¿Por qué los productos llegaron a su fin durante la etapa del diseño?
Con mucha frecuencia, las introducciones de productos se cancelan debido a que la
expectativa es que los clientes no los comprarán. Además, las compañías tienen sus
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propias razones para cancelar los productos durante la etapa del diseño. El resultado es
un esfuerzo desperdiciado en el desarrollo del producto. Se han
realizado algunos estudios en esta área. Vamos a estudiar uno de ellos.
UnionCarbideIndustrial Gases Division(UCIG) (División de Gases Industriales de

UnionCarbide) hizo un análisis del desperdicio en el desarrollo de
productos.?Calcularon que el 12 por ciento del esfuerzo de desarrollo anual de UCIG
se desperdiciaba en proyectos cancelados. Había tres razones principales para la
cancelación:
1. Razones de cliente/mercado. El proyecto no satisfacía las necesidades del cliente,
los clientes, potenciales eran muy pocos, o había productos alternativos que hacían
lo mismo y eran más económicos.
2. Razones de negocios ..El proyecto estaba fuera del dominio de UCIG. Es decir, el
proyecto no estaba respaldado por la alta gerencia.
3. Razones técnicas. El proyecto no cumplía con el objetivo técnico.
El estudio tiene ciertas similitudes con el de Hewlett-Packard. Según UCIG, el primer
aspecto antes mencionado, razones de cliente/mercado, contribuía a la mayor parte, el
86 por ciento, del esfuerzo de desarrollo desperdiciado. De hecho, su análisis define la
causa de los problemas de cliente/mercado como sigue."
Muchos proyectos se seleccionan y siguen adelante sin que la gerencia ni quienes los
han desarrollado tengan un conocimiento suficiente del mercado y/o una comprensión
de las necesidades del cliente y los beneficios para él. Esto da por resultado un gasto
innecesario de esfuerzo en proyectos cuya cancelación es inevitable.
El desperdicio en el desarrollo del producto y las fallas del producto siempre ocurrirán,
porque es necesario correr riesgos, pero esos riesgos se deben reducir al mínimo. Esto
es posible si se comprenden las razones; los datos proporcionados por UCIG nos dan
algunas de las razones y de las posibles soluciones. La solución propuesta por UCIG
incluye lo siguiente:
Un plan por escrito de recopilación de información
Convenir en las responsabilidades y en la decisión de deshacerse de algo por
trueque
Acontecimientos importantes y momentos de decisión
Retroalimentación del cliente para verificaciones y revisiones periódicas.
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Resumen: por qué los productos tienen éxito en el mercado. Una tendencia común
sigue los pasos de los tres estudios que acabamos de citar: Para tener un producto de
éxito, debemos comprender las necesidades del usuario. Siempre habrá un lugar para el
brillante director ejecutivo o el diseñador que sueñan con un producto que tendrá un
éxito devastador. Pero en el caso de la mayoría de los diseños de productos,
necesitamos confiar en una forma mejor, utilizando un proceso que trate de capturar las
necesidades del usuario. A continuación hablaremos más de este tema.
Despliegue de la función de la calidad
Un buen proceso de definición del producto es definitivo para asegurarse de que un
producto o un servicio lograrán satisfacer las expectativas y necesidades del usuario. El
proceso de definición del producto es parte del proceso de desarrollo del producto, que
se inicia con las necesidades del cliente y termina con la entrega al cliente. El mismo
concepto se aplica a un servicio, en donde necesitaremos un buen proceso de definición
del servicio.
La metodología del Despliegue de la Función de la Calidad (DFC) es un proceso que
ayuda a proporcionar una mejor definición del producto y un mejor desarrollo del
producto. El DFC es un proceso sistemático que ayuda a un equipo de diseño a definir,
diseñar, manufacturar y entregar un producto o servicio que satisface o excede las
necesidades del cliente. Las características clave del DFC son:
Recolecta o captura la opinión del cliente. La opinión del cliente se captura con el
propósito de definir las especificaciones del producto o del servicio.
Asegura un poderoso equipo de trabajo interfuncional: Se asegura el trabajo de
equipo entre las varias funciones involucradas en el diseño, tales como
mercadotecnia, investigación y desarrollo y manufactura. Numerosos estudios han
demostrado que un equipo de trabajo así es esencial para el éxito de
una compañía.
Vincula las fases principales del desarrollo del producto. Un empleo más
concienzudo del DFCasegura la generación de cuatro matrices que vinculan las
cuatro fases principales del desarrollo del producto, específicamente:
 Planeación del producto, después de comprender las necesidades del cliente
 Despliegue parcial
 Proceso de planeación
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 Proceso de producción
La metodología del DFC ha existido desde hace varios años. Según parece, Bridgestone
Tire Company la utilizó por primera vez. Toyota Motor Company la ha empleado con
éxito en el desarrollo del producto y ha ayudado a reducir los costos del producto, la
nueva elaboración de un producto defectuoso y los cambios en el diseño después de
lanzar el producto al mercado Toyota fabrican automóviles que satisfacen mejor las
necesidades del cliente. También ha reducido el tiempo total que se llevan el diseño y la
manufactura de sus automóviles.
En la actualidad, Toyota tiene el ciclo de tiempo más breve para el desarrollo del
producto en la industria automotriz; es de alrededor de 3 años.
Recomendamos el empleo de la metodología del DFC; en el capítulo 5,
"Administración diaria del proceso", se proporcionan los detalles.
Cómo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes

Las varias metodologías que hemos analizado hasta ahora lo ayudarán a asegurarse de
que usted tiene una organización más sensible al cliente. Por supuesto, hay otro
ingrediente muy necesario, la creatividad. Creemos que las actividades orientadas al
cliente que hemos recomendado, servirán como una base sólida
que proporcionará un buen sistema básico y que permitirá que la creatividad se canalice
hacia las áreas apropiadas.
Una de esas áreas es proporcionar una calidad "atractiva", o características excitantes
en sus productos y servicios. Eso es lo que quieren los clientes: productos y servicios
excitantes. Este concepto de calidad atractiva se puede integrar en la matriz del DFC,
una vez que se han evaluado las necesidades del cliente y las
ofertas competitivas. Consulte el análisis del capítulo 1 sobre las definiciones de la
calidad, específicamente calidad obligada y calidad atractiva.
Calidad atractiva en los productos

En el caso de los productos, es fácil ver la calidad. Por ejemplo, en los automóviles,
incluye características tales como frenos antilock, ventanillas corredizas en el techo para
permitir el paso de la luz del sol y la luna, asientos electrónicamente ajustables,
funcionamiento silencioso e interiores lujosos.
Calidad atractiva en los servicios

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¿Cómo podemos aplicar este concepto a los servicios? Piense en su restaurante o

aerolínea favoritos, piense en sus servicios excelentes y especiales. Hoy día, mientras
escribimos este libro, SingaporeAirlinesestá planeando una "oficina en el cielo" para
todos sus aviones Boeing 747. Será un servicio que es el prime-
ro en su tipo e incluirá instalaciones de video para conferencias, modelos de
computadoras para escritorio, equipo de fotocopiado y facilidad de pago. Ésta es una
calidad atractiva para el ejecutivo laborioso.
He aquí una forma única de ver la calidad atractiva en los productos y servicios, con
un ejemplo de la forma en la cual unos grandes almacenes proporcionan una calidad
atractiva en su servicio:
Ted Levitt, profesor de mercadotecnia en la Harvard Business School, nos proporciona
una idea práctica, que él llama "concepto del producto total". Imagínese cuatro Círculos
concéntricos: el Círculo interior es el "producto genérico", después viene el "producto
esperado" y enseguida el "producto aumentado".
Veamos el ejemplo de Nordstrom, cuyos artículos de venta al menudeo de especialidad,
a un precio elevado, incluyen claramente la característica genérica de la empresa. La
característica esperada incluye tiendas que permanecen abiertas durante los horarios
normales y ofrecen estilos que son contemporáneos.
Nordstrom hace una considerable inversión en su servicio excelente, su atributo
aumentado, como alta disponibilidad de tallas y colores fuera de lo común y un precio
elevado, para los estándares de la industria, y un número excepcionalmente grande de
vendedores en el piso.
La característica de potencial ilimitado es un gran número de detalles, desde notas
personales que los vendedores les envían con regularidad a los clientes, hasta los
probadores especialmente limpios y coloridos y la política de devoluciones de "no hacer
preguntas", todo lo cual ayuda a Nordstroma estar a la altura de su lema de "en
Nordstrom usted no tendrá problemas".
Por su original énfasis en los Círculos exteriores, el aumentado y el potencial,
Nordstrom ha redefinido virtualmente el concepto de menudeo. Citando a un amigo que
trabaja en una compañía de computadoras, no es una tienda de menudeo de
especialidades, sino "una experiencia total, amistosa con el usuario y amena", que tiene
algo qué ver con la compra de prendas de vestir.
ITS-Tepeaca.
En conclusión, el hecho de proporcionar características de calidad atractivas nos

permitirá satisfacer y exceder las necesidades del cliente, y cuando diseñemos.
Práctica 2.
Realzar es estudio de la medición de la satisfacción del cliente mediante el cual se
determinara el número de escuetas que se determinada ha una población x es para eso
que se debe determinar el muestreo para poder medir la satisfacción del cliente.
UNIDAD III MEJORANDO EL NIVEL DE CALIDAD
3.1. DETERMINAR CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL
No debemos permanecer indiferentes cuando nos enfrentamos a un problema, esto

cuesta demasiado caro. Ante todo debemos tratar de comprenderlo, para poder
identificarlo. Para ello, si queremos obtener buenos resultados, no solo debemos ser
curiosos, sino también poseer un método probado.
El enfoque (esquema 1) debe ser progresivo, es decir, que permita conocer y cernir las
causas responsables del problema y proponer una solución concreta, antes de entrar en
acción para eliminarlo definitivamente.
Para que el método sea completo, debe prever un seguimiento de la acción escogida,
con el fin de asegurar que el problema sea resuelto de manera definitiva.
La metodología propuesta se basa en la sucesión lógica de dos etapas: (esquema 2 y 3)
ITS-Tepeaca.
Pasar a la acción
Encontrar la solución Eliminar las causas
Encontrar las causas
Comprender el problema
?
Problema Solución
Figura 3. Enfoque de la metodología de resolución de problemas
Comprender el problema
Dos situaciones pueden presentarse. La primera trata un problema único. En este caso,
podemos definir el problema directamente. La segunda, más frecuente, se presenta
como un conjunto de problemas que no siempre conciernen a los participantes. En este
caso, sería deseable que los participantes se pusieran de acuerdo respecto a que
problema atacaran primero, si se requiere obtener un resultado positivo gracias al
trabajo en equipo.
Consideremos la segunda situación como punto de partida de nuestra metodología, ya
que incluye la formulación del problema único como paso obligado.
Identificar el conjunto de problemas que preocupa a los participantes

Recomendamos este paso porque permite a cada participante expresar libremente los
temas que les preocupan y darlos a conocer a los demás. Esta es una forma de
reconocimiento por sus semejantes, que no debemos ignorar.
ITS-Tepeaca.
Como obtenemos información sobre los problemas

No todas las informaciones están siempre disponibles desde la primera reunión.
Después de la presentación de los problemas, sería conveniente que los participantes
procuren completar la información, antes de pasar a la selección del problema que será
tratado en equipo. Este paso evita que por carecer de información, se elimine un
problema, que tal vez era importante y se vuelva ajeno a la mayoría de los participantes.
Las informaciones deben ser basadas en hechos y cuando sea posible proporcionar
cifras.
Hay que comparar lo que sucede con lo que debería suceder y expresar la diferencia
observada en unidades de desviación.
Cuando disponemos de documentación escrita, hay que recabarla y ponerla a
disposición del grupo de trabajo. Los problemas más documentados a partir de hechos y
de números hablan por si solos, esto es importante al momento de la elección final del
problema a tratar.
Antes de efectuar la elección definitiva, el grupo debe estar familiarizado con el
conjunto de informaciones disponibles. Este paso permite confirmar o invalidar ciertas
formulaciones de problemas y, por ende, tener una visión más clara de ellos cuando
llegue el momento de adentrarse más en el método.
Elegir el problema
A medida que avanza el proceso selectivo, cada participante va viendo que se van
desechando problemas que él había mencionado. Esto sucederá hasta la elección final
de un solo problema. Por consiguiente, la elección final debe fundarse en principios
democráticos aceptados por todos los participantes. A veces, resulta útil contar con un
código que identifique los principios bajo los cuales se regirá el trabajo en equipo y al
que todos puedan remitirse en todo momento, especialmente cuando, algún participante
corra peligro de dejarse llevar por la pasión.
Por medio de selecciones sucesivas, los participantes reducen primeramente a cuatro o a
seis, como máximo, el numero de problemas a los que dan mayor importancia, para que
surja finalmente el problema seleccionado por el grupo con carácter prioritario.
La selección de este problema es, por cierto, el resultado de un consenso basado en la
comprensión de los problemas, pero también en el respeto mutuo de los participantes.
ITS-Tepeaca.
Buscar todas las

causas posibles
Definir Identificar
Obtener Buscar
información soluciones
Problem
a
Actuar Implementar la Escoger

solución
Figura 4: Método de resolución de problemas (cerebro derecho)
Conocer las causas

Una vez seleccionado el problema, lo más difícil comienza porque no todos tenemos
una tendencia, cuando enfrentamos un problema, a brincar a las conclusiones
proponiendo cada uno de nosotros nuestra propia solución. Hay que evitar caer en la
trampa porque una solución apresurada puede tornarse frágil y obligar a retomar el
problema más adelante, y en esa etapa, con pérdida de energía y entusiasmo.
1 2 3 4
Comprender el Conocer las causas Encontrar la Eliminar las causas
P S
R problema solución O
O L
B U
L Definir Identificar Escoger actuar C
E I
M Ó
A Obtener Buscar todas las Buscar solución Implementar la N
información sobre causas posibles Escoger la solución escogida
los problemas Controlar el solución definitiva Verificar la
Escoger un problema eficacia de la
problema acción
Figura 5. Método de resolución de problemas (cerebro izquierdo)
ITS-Tepeaca.
La verdadera y única solución es comenzar a buscar todas las causas posibles del
problema.
Buscar todas las causas posibles
En esta etapa del método, se presentan tres posibilidades:

1. El grupo conoce las causas reales del problema sin ninguna ambigüedad
posible. En este primer caso el grupo, puede pasar directamente a buscar y elegir
una solución.
2. El grupo cree conocer las causas. En este segundo caso el grupo, verifica las
presuntas causas antes de pasar a la búsqueda de una solución potencial.
3. El grupo no tiene una idea clara acerca de las causas reales del problema. En
este tercer caso el grupo, busca todas las posibles causas reales del problema:
- ¿Dónde se observa el problema?
- ¿En qué momento aparece?
- ¿En qué circunstancias?
- ¿Por qué? ¿Qué sucede?
Otro modo de avanzar en la búsqueda de las causas reales consiste en ubicar el

problema y sus causas en términos de ”es o no es”. Por ejemplo: el problema se presenta
tal día, en cierto intervalo de tiempo, pero no todos los días, ni tampoco en el mismo
intervalo de tiempo.
A medida que el estudio avanza, es recomendable probar las causas posibles y
validarlas.
Aunque aplicásemos un método y herramientas, no debemos pasar por alto el buen
sentido y la intuición, cualidades a veces sorprendentes cuando el grupo se encuentra en
un atolladero.
Documentar y jerarquizar las causas reales
ITS-Tepeaca.
1. La documentación relativa a las causas posibles se obtiene a partir de las

respuestas recabadas durante la encuesta hecha sobre el problema. No hay que
dudar echar marcha atrás si la información recabada no basta para delimitar
correctamente las causas posibles.
Esta información permite esquematizar y visualizar las causas en conjunto, con

la finalidad de poner en evidencia las causas reales. Una visualización simple del
problema y de sus causas vale mil palabras.
2. La jerarquización de las causas en orden decreciente de importancia muestra
en qué orden el grupo deberá abordar las causas, hasta la eliminación del
problema. Esta visualización representa por sí misma, el principio de un plan de
acción. El grupo, en esta etapa del método, se pone de acuerdo respecto a las
causas reales del problema.
3. Si el grupo no se pusiera de acuerdo, hay que darse el tiempo necesario para

comprender el problema con respecto a efecto constatado y las causas. Muy
amenudeo, se trata de una simple cuestión de comunicación, comprensión o falta
de atención. Retomar el problema y sus causas es una práctica que, permite
mantener la cohesión indispensable en el seno del grupo para el éxito del
proyecto.
Bloquear y vigilar el problema
En esta etapa del método, el grupo ha identificado el problema y conoce sus causas
reales. Ninguna solución aun ha sido propuesta. Tal vez existan varias soluciones
posibles, entre las que se elegirá una. La pregunta es: ¿Qué medidas inmediatas se
tomaran para neutralizar las consecuencias del problema?
La decisión más simple pudiera ser, interrumpir la operación o la actividad, en espera de
que se ponga en marcha una solución definitiva. Si esta decisión es simple y radical,
quizá no resulte práctica e incluso sea poco realista desde el punto de vista económico.
Hay que prever una solución temporal lo más realista posible, en función de:
- La gravedad del problema: su extensión, sus consecuencias, su costo y lo que
está en juego.
ITS-Tepeaca.
- La urgencia de la situación: fecha límite, obligaciones, tiempo disponible.
- La evolución del problema: ¿desaparece por si misma?, ¿se estabiliza?,

¿evoluciona?
Encontrar la solución
Si el grupo ha seguido el orden lógico de las etapas aconsejadas por la metodología, en

esta etapa se dispondrá de todos los elementos necesarios para abordar la búsqueda de
una solución definitiva al problema.
La solución elegida deberá ser una medida que permita eliminar las causas reales del
problema. Actuar basándose en una causa supuesta resulta ineficaz: el problema
reaparecerá a corto o largo plazo o acarreara otros problemas de naturaleza diferente.
¿Recuerda usted la imagen del curioso que abre una caja llena de gusanos vivos?: su
desconcierto es tal, que la única solución que encuentra es meter todo en una segunda
caja mas grande, para evitar que los gusanos se escapen. Es un medio de bloquear el
problema, pero no es la solución.
Buscar solución
Es preciso identificar todas las soluciones posibles para cada una de las causas elegidas.
Sin duda, puede haber una solución pero, después de tantos esfuerzos, no hay que saltar
apresuradamente a la solución supuestamente única porque, esta solución apresurada es
como el árbol que oculta el bosque.
En esta etapa hay que ser creativo. Cada participante debe poder expresar libremente un
máximo de ideas, ya que en cada una hay una semilla de progreso.
Ninguna propuesta debe ser criticada por otro participante, por el contrario, se trata de
que sea escuchada atentamente y se enriquezca continuamente. Algunos autores incluso,
llegan al extremo de recomendar que se “trepen” a las ideas de otros participantes, no
con la finalidad de lucirse sino para encontrar una solución.
Cuando el grupo se enfrenta a dificultades, no hay que dudar en pedir sugerencias a un
experto. Su papel es de responder a las dudas de los participantes y aportar nuevas
explicaciones sobre el problema.
Se puede pensar que el grupo ha concluido su fase creativa cuando haya logrado obtener
por lo menos dos soluciones viables por confrontar.
ITS-Tepeaca.
3.4 LLEVAR A CABO LAS ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
Escoger la solución definitiva
Nuevamente el grupo debe tomar una decisión entre dos o varias opciones.
Una elección basada exclusivamente en el voto pudiera bastar frente a problemas
simples que requieren de gastos mínimos absorbidos directamente en los presupuestos
del departamento involucrado.
Cuando el problema es más complejo, hay que ser más estrictos para tener una visión
más clara del mismo. El grupo debe comparar las opciones entre sí, a partir de criterios
de selección, incluso combinar algunas, a fin de llegar a la solución más eficaz, tanto en
el plano técnico como económico.
Si el problema requiere de una inversión considerable no presupuestada, el grupo
prepara un expediente en el que justifique el reto del proyecto propuesto, el plan de
intervención y el costo de la inversión requerida para su realización.
Este último punto es importante, por que toda construcción de la calidad queda inscrita
en una búsqueda constante de progreso, que debe culminar en una mejora de desempeño
y la eficacia de la empresa. Toda inversión debe ser entonces justificada antes de iniciar
la acción. El bloqueo del problema es tan solo una solución temporal, en espera de la
decisión de implementación de la solución definitiva.
Pasar a la acción
No hay que esperar demasiado antes de entrar en acción, sino los participantes que están
con el pie en el estribo se desmoralizaran. Todo se desarrolla en función de los tiempos
de respuesta y de la actitud de la dirección frente al proyecto, pero también de las
personas que lo crearon.
Poner en práctica la solución elegida
Una vez aceptado el proyecto, la puesta en marcha puede ser confiada al mismo grupo o
departamentos especializados.
ITS-Tepeaca.
El plan de acción prevé, la organización del proyecto: lo que hay que hacer; quien debe
hacerlo; cuando debe hacerse, donde debe hacerse; como debe hacerse; etc.
La implicación directa de los participantes en el grupo de trabajo para la puesta en
marcha de la solución, es otra manera de reconocimiento que no hay que desdeñar.
En esta etapa, todavía es posible aportar algunas modificaciones, e incluso detectar un
problema (encubierto durante la encuesta) que deberá ser tratado. Es preferible que el
grupo siga el curso del proyecto hasta concluirlo.
3.5 EVALUAR LOS RESULTADOS Y DAR SEGUIMIENTO
Dar seguimiento y medir la eficacia de la solución
Esta es la última fase de la metodología. Los participantes del grupo de trabajo verifican
que la solución implementada de el resultado previsto.
Un seguimiento en el tiempo y una medición de la eficacia de esta solución permiten
concluir que el problema ha sido definitivamente resuelto.
Practica 3
Se realizara el análisis de las encuestas que se aplicaron en una empresa x , donde se
utilizo un pareto y el 80, 20 de las encuestas aplicadas para obtener los resultados de la
medición de la satisfacción del cliente para
UNIDAD IV MANTENIENDO EL NIVEL DE LA CALIDAD
4.1 LA NECESIDAD DE CONTROLAR EL PROYECTO
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el

mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la
calidad del producto y sus servicios.
Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada

en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar
general.
ITS-Tepeaca.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para

todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos
realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además,
permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una

buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados
deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que
debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está
haciendo estas cosas correctamente.
La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la

satisfacción de sus clientes (internos o externos).
Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el

efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos:
1.Elegir qué controlar.

2.Determinar las unidades de medición.
3.Establecer el sistema de medición.
4.Establecer los estándares de performance.
5.Medir la performance actual.
6.Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.
7.Tomar acción sobre la diferencia.
El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,

alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o
servicio.
Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas,

sino que evolucionan de forma continua.
ITS-Tepeaca.
Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y

comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad
Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para

obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para así poder
alcanzar niveles de performance sin precedentes.
Los pasos de este proceso pueden resumirse así:
1. Probar la necesidad de mejoramiento.

2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizarse para la conducción de los proyectos.
4. Prepararse para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Proveer las soluciones.
7. Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.
8. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Además se habla del Despliegue de la Función de Calidad (DFC), concepto complejo

que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los apropiados
requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es
decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del
producto final.
Para lograr esto, existen los siguientes principios:
1. La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2. Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y
ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
3. Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.
4. Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
5. En una organización de calidad, la visión, los valores, sistemas y procesos deben
ser consistentes y complementarios entre sí.
6. Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
ITS-Tepeaca.
7. El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido

con el cliente y el mejoramiento continuo.
8. En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
9. La organización de la calidad usa el método científico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
10. La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
11. La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para que tengan éxito, los productos o servicios de una empresa se debe:
 Cubrir una necesidad concreta.

 Satisfacer las expectativas de los clientes.
 Cumplir especificaciones y normas.
 Cumplir los requisitos legales aplicables.
 Tener precios competitivos.
 Su coste debe proporcionar beneficio.
4.2 EL CÍRCULO DE CONTROL
Círculos de control
Un esfuerzo efectivo de TQC requerirá la participación de todas y de cada una de las

personas en su compañía u organización.
Esto es solo una de las formas en que los individuos pueden contribuir al éxito de la
compañía o de una organización.
A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad debe responder a los
siguientes lineamientos:
 Se les debe emplear en relación con problemas medibles y de corto plazo.

 Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.
 Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al área
de trabajo del círculo.
 Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación.
 Los círculos de calidad deben ser considerados como un punto de partida para
enfoques más participativos por utilizar en el futuro.
ITS-Tepeaca.
Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos
Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser tenidos en
consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de Control de
Calidad tenemos:
 Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos

de calidad.
 Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los
círculos de calidad.
 Capacitación deficiente.
 Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio.
 Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos.
 Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.
 Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica.
Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombríos que acechan la

implementación del sistema de círculos de calidad, aplicando los siguientes cinco pasos:
 Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los

círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la
empresa.
 Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la
perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los
círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del
proceso administrativo.
 Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al
proceso de los círculos de calidad.
 Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la empresa.
 Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de reuniones hasta
codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.
No es posible formar el primer círculo de calidad sin antes haber tomado en su debida
consideración todos los pasos antes descritos.
ITS-Tepeaca.
Todos los equipos deben obtener ayuda de facilitadores excepto cuando cuente con
líderes experimentados
El facilitador es un individuo con experiencia y con una buena capacitación
Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por los supervisores a
los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los Círculos de Calidad podemos
enumerar los siguientes:
 Dominar la técnica de los Círculos de Calidad.

 Capacitar a fondo a los miembros.
 Administrar eficientemente las reuniones del Círculo, lo cual implica:
 Planear muy bien las reuniones.
 Mantener al día los registros de asistencia.
 Presentar al inicio de la reunión un resumen de lo realizado por el círculo
en el tema que se va a tratar.
 Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer.
 Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente
participativo.
Todos los equipos deben obtener ayuda de facilitadores excepto cuando cuente con
líderes experimentados
El facilitador es un individuo con experiencia y con una buena capacitación
Los Círculos de Control de Calidad exigen un comportamiento especial que puede

entrar en conflicto con patrones tradicionales, razón por la cual resulta fundamental
capacitar formalmente a las diferentes personas sobre sus nuevas funciones.
Un buen programa de instrucción o capacitación le otorga a los participantes una

descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar dentro del
proceso de los Círculos de Calidad y de las técnicas que deben emplear para el logro de
los objetivos. Por ejemplo, los miembros, el jefe del círculo y el asesor deben conocer
sus funciones fundamentales dentro de una reunión del círculo. También deben aprender
ITS-Tepeaca.
técnicas de resolución de problemas, de liderazgo, de negociación y de asesoría que les

permitan llevar a cabo su labor con éxito.
El programa de capacitación para los círculos de calidad está dirigido a definir cuatro
funciones primordiales: la de miembro de un círculo, la de jefe de un círculo, la de
gerente o experto y la de asesor. Es necesario diseñar un curso específico para cada una
de dichas funciones que debe ser dictado a intervalos que se ajusten al programa de
introducción del proceso.
Los objetivos fundamentales de la capacitación a impartir son:
 Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y las

ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.
 Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los círculos de
calidad.
 Convencer a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.
 Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de su círculo de calidad.
 Darles a conocer las técnicas para solucionar problemas en grupo.
 Estimularlos para que sientan que el círculo les pertenece y que son responsables
de él.
11. Organización de los Círculos de Calidad
Dicha organización está constituida por cinco niveles:
 Nivel Uno: La Alta Dirección. Fundamental a la hora de establecer el sistema de

Círculos y de prestar todo su apoyo.
 Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de
línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento
y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la preparación de los
planes de implementación, diseño de los objetivos y estrategias, reclutamiento de
líderes, decidir sobre recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones
con sindicatos y Alta Dirección. Informar periódicamente a la Alta Dirección sobre
los avances y logros obtenidos.
 Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades descritas
en el punto 12.
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 Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del
Círculo, formar a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre
los miembros del Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones,
y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente adecuado para el buen
desarrollo de las reuniones y presentar a la Dirección las sugerencia propuestas por el
Círculo.
 Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria, con
libertad de opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo cotidiano.
Tareas y características de un facilitador
Entre las labores a desarrollar un facilitador pueden enumerarse las que a continuación
se detallan:
 Elaboración del plan de implementación de los círculos, conjuntamente con el

Comité Central (o máximo funcionario organizacional para el caso de no existir
Comité Central).
 Asistir a las reuniones del Comité Central del que forma parte, informándole de
la situación y de las actividades de los Círculos.
 Asistir a las primeras reuniones de los Círculos, hasta que los líderes tengan la
experiencia suficiente para dirigirlas por sí mismos y capacidad para reportar
adecuadamente.
 Asistir periódicamente a un extenso número de reuniones de Círculos.
 Entre una y otra reunión de cada Círculo, deberá comentar, analizar e
intercambiar opiniones, con sus respectivos líderes acerca del funcionamiento y
niveles de logros obtenidos.
 Cumplir la función de asesor en las reuniones de Círculos, o para los miembros
de los mismos, en todo lo tocante a su funcionamiento.
 Facilitar a los Círculos elementos como: gráficos, diapositivas, transparencias,
proyectores, pizarras, etc.
 Organizar los cursillos de capacitación.
 Proceder a informar mensualmente al Comité Central acerca de los logros
obtenidos.
En cuanto a las características que debe poseer un buen coordinador o facilitador

podemos mencionar:
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 Formación técnica a nivel medio o superior o bien relaciones humanas,

psicología, ciencias empresariales, pedagogía, estadísticas, etc.
 Simpatía y facilidad de comunicación. Buen nivel de inteligencia emocional.
 Constancia, orden y capacidad de organización y mando.
 Cautela, discreción y diplomacia.
 Persuasión, capacidad de convencimiento y ascendiente.
En las organizaciones competitivas uno de los puntales es la participación amplia de los

trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los
sistemas de sugerencias, y los círculos de calidad.
Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con
el Control Total de Calidad, las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de
Procesos, permiten hacer realidad el justo a tiempo, logrando de tal forma reducir de
manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y
calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.
En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la

contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados
cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de
Calidad más que un derecho es una obligación.
Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es
mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las
empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.
Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para
las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de
mejores resultados.
4.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES DE CONTROL
Existen dos tipos de variables a considerar:
Variables Continuas y Variables Discretas.
ITS-Tepeaca.
Las variables continuas son aquellas que se miden y las variables discretas se cuentan.
Las primeras dan origen al control por variables y las segundas al control por atributos.
Las características de calidad que llamaremos variables son todas aquellas que podemos
representar por una cifra. Por ejemplo, la medida de un perno, la resistencia de
resistores de alambre, el contenido de cenizas en carbón, etc.
Los atributos son aquellas características de calidad no mensurables, cuya dimensión en

general no se puede representar con una cifra. Como por ejemplo podemos tomar las
imperfecciones visuales de las superficies de los productos, tales como manchas,
diferencias de tono, aspectos de una soldadura, etc.
Por fin, debemos tener en cuenta, que tanto los procesos como los lotes terminados
pueden ser inspeccionados por atributos o por variables.
CONTROL POR VARIABLES Y POR ATRIBUTOS
La mayoría de las veces los procesos industriales (o de otro tipo) puede beneficiarse con
un programa de diagramas de control. Para implementar diagramas de control será
necesario tener en cuenta directrices esenciales como elegir el tipo adecuado de
diagramas de control, determinar que característica del proceso habrá que controlar y
definir en que lugar del proceso habrán de incorporar los diagramas de control.
Los diagramas de control para variables se usan para contrastar las características de
calidad cuantitativas. Suelen permitir el uso de procedimientos de control más eficientes
y proporciona más información respecto al rendimiento del proceso que los diagramas
de control de atributos, que son utilizados para contrastar características cualitativas,
esto es, características no cuantificables numéricamente.
Entre los diagramas de control por variables más importantes tenemos los siguientes:
 Gráficos de medias X
 Gráficos de rangos R
 Gráficos de desviaciones típicas S
 Gráficos de medianas X
 Gráficos de individuos X
ITS-Tepeaca.
En muchos casos será necesario utilizar simultáneamente los gráficos de x y R, O o

también los gráficos de x y s.
Entre los diagramas de control por atributos mas importantes tenemos los siguientes:
 Gráfico de la proporción de unidades de grafico p

 Gráfico del numero de unidades defectuosas o gráfico np
 Gráfico del número de defectos c
 Gráfico del número de defectos por unidad u
Los diagramas de control de variables, proporcionan mucha más información útil

respecto al funcionamiento del proceso que los atributos. Se obtiene directamente
información específica acerca de la media del proceso y su variabilidad. Asimismo,
cuando hay puntos que caen fuera de control en los diagramas por variables, suele haber
mucha mas información sobre la causa potencial de esta señal de fuera de control. Para
un estudio de la capacidad de un proceso, se prefieren casi siempre los diagramas de
control por variables en vez de los de atributos. Las excepciones son los estudios sobre
las disconformidades producidas pro maquinas u operadores, en los cuales hay un
número más limitado de fuentes de disconformidad, o bien los estudios relacionados
directamente con el rendimiento y el rechazo del proceso.
La ventaja mas importante de los diagramas de control X y R o X y S, que son los

diagramas de control por variables mas importantes es que a menudo proporciona una
indicación de problemas inminentes y permiten al personal operativo tomar acciones
correctivas antes de que ocurra la producción real de artículos defectuosos. Así, dichos
diagramas son indicadores anticipados de problemas, mientras que los diagramas de p y
np o los de c y u (que son los diagramas de control de atributos mas importantes) no
reaccionaran a menos que el proceso haya cambiado tanto que se produzcan mas
artículos disconformes.
Los diagramas de control por variables relativos al número de individuos son

apropiados en los siguientes casos:
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 Procesos en los que es inconveniente o imposible obtener mas de una medición

por muestra, o cuando mediciones repetidas difieren solo por errores de
laboratorio o de análisis. Esto ocurre a menudo en procesos químicos.
 Procesos en los que la tecnología de pruebas de inspección automatizadas

permite medir todas las unidades producidas.
 Situaciones en las que los datos se obtiene muy despacio y no sería practico
esperar un muestra mayor, lo que además haría el procedimiento de control
demasiado lento para solucionar los problemas. Esto sucede a menudo en
situaciones no industriales, por ejemplo se dispone de datos sobre la contabilidad
solo una vez al mes.
4.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL PARA CONTROL DE PROCESO.
Un sistema de control del proceso puede definirse como un sistema de realimentación

de la información en el que hay 4 elementos fundamentales:
Proceso
Por proceso entendemos la combinación global de personas, equipo, materiales
utilizados, métodos y medio ambiente, que colaboran en la producción. El
comportamiento real del proceso -la calidad de la producción y su eficacia productiva-
dependen de la forma en que se diseñó y construyó, y de la forma en que es
administrado. El sistema de control del proceso sólo es útil si contribuye a mejorar
dicho comportamiento.
Información Sobre el Comportamiento

El proceso de producción incluye no solo los productos producidos, sino también los
“estados” intermedios que definen el estado operativo del proceso tales como
temperaturas, duración de los ciclos, etc. Si esta información se recopila e interpreta
correctamente, podrá indicar si son necesarias medidas para corregir el proceso o la
producción que se acaba de obtener. No obstante, si no se toman las medidas adecuadas
y oportunas, todo el trabajo de recogida de información será un trabajo perdido.
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Actuación Sobre el Proceso

Las actuaciones sobre el proceso están orientadas al futuro, ya que se toman en caso
necesario para impedir que éste se deteriore. Estas medidas pueden consistir en la
modificación de las operaciones (por ejemplo, instrucciones de operarios, cambios en
los materiales de entrada, etc) o en los elementos básicos del proceso mismo (por
ejemplo, el equipo -que puede necesitar mantenimiento, o el diseño del proceso en su
conjunto- que puede ser sensible a los cambios de temperatura o de humedad del taller).
Debe llevarse un control sobre el efecto de estas medidas, realizándose ulteriores
análisis y tomando las medidas que se estimen necesarias.
Figura 6 Actuación sobre la Producción
Las actuaciones sobre la producción están orientadas al pasado, porque la misma

implica la detección de productos ya producidos que no se ajustan a las
especificaciones.
Si los productos fabricados no satisfacen las especificaciones, será necesario

clasificarlos y retirar o reprocesar aquellos no conformes con las especificaciones.
Este procedimiento deberá continuar hasta haberse tomado las medidas correctoras
necesarias sobre el proceso y haberse verificado las mismas, o hasta que se modifiquen
las especificaciones del producto.
Es obvio que la inspección seguida por la actuación únicamente sobre la producción es

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un pobre sustituto de un rendimiento eficaz del proceso desde el comienzo. El Control

del Proceso centra la atención en la recogida y análisis de información sobre el proceso,
a fin de que puedan tomarse medidas para perfeccionar el mismo.
Hay dos formas diferentes de diseño y análisis de sistemas de control que utilizan
herramientas estadísticas :
 Control Estadístico de Proceso (CEP) del que trata este manual.

 Control adaptativo, que utiliza lazos de retroalimentación para predecir futuros
valores de las variables de proceso. Este control dice cuando hay que corregir
para mantener a las variables con oscilaciones mínimas alrededor de los valores
objetivos y está basado en el Análisis de series Temporales (Box-Jenkins).
Este tipo de control puede implementarse mediante sistemas de control automático

digital (caso más habitual) o mediante gráficos de control.
Control Estadístico de Procesos (C.E.P)
El CEP es una herramienta estadística que se utiliza en el puesto de trabajo para

conseguir el producto adecuado y a la primera. Los gráficos de control constituyen el
procedimiento básico del C.E.P. Con dicho procedimiento se pretende cubrir 3
objetivos:
 Seguimiento y vigilancia del proceso

 Reducción de la variación
 Menos costo por unidad
En cualquier proceso productivo, por muy bien que se diseñe y por muy
cuidadosamente que se controle, siempre existirá una cierta variabilidad inherente,
natural, que no se puede evitar. Esta variabilidad natural, este “ruido de fondo”, es el
efecto acumulado de muchas pequeñas causas de carácter, esencialmente, incontrolable.
Cuando el “ruido de fondo” sea relativamente pequeño consideraremos aceptable el
nivel de funcionamiento del proceso y diremos que la variabilidad natural es originada
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por un „sistema estable de causas de azar”. Un proceso sobre el que solo actúan causas
de azar se dice que está bajo control estadístico.
Por el contrario, existen otras causas de variabilidad que pueden estar, ocasionalmente,
presentes y que actuarán sobre el proceso. Estas causas se derivan, fundamentalmente,
de tres fuentes:
 Ajuste inadecuado de las máquinas

 Errores de las personas que manejan las máquinas
 Materia prima defectuosa.
La variabilidad producida por estas causas suele ser grande en comparación con el
“ruido de fondo” y habitualmente sitúa al proceso en un nivel inaceptable de
funcionamiento. Denominaremos a estas causas “ causas asignables‟‟ y diremos que un
proceso funcionando bajo “causas asignables” está fuera de control.
Un objetivo fundamental del C.E.P. es detectar rápidamente la presencia de “causas

asignables” para emprender acciones correctoras que eviten la fabricación de productos
defectuosos.
Alcanzar un estado de control estadístico de proceso puede requerir un gran esfuerzo

pero es sólo el primer paso. Una vez alcanzado, podremos utilizar la información de
dicho control como base para estudiar el efecto de cambios planificados en el proceso
de producción con el objetivo de mejorar la calidad del mismo. La Operación Evolutiva
es un tipo de Diseño de Experimentos en línea (aplicado al proceso productivo) que
sirve como herramienta para acercarnos a las condiciones óptimas de funcionamiento
del proceso.
4.5 ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE HERRAMIENTAS Y

GRAFICAS PARA EL CONTROL
HOJA DE VERIFICACION
La hoja de verificación o de evaluación se utiliza para facilitar la recopilación y el
análisis de datos, el propósito para el cual se van a recopilar los datos deben ser muy
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claro.los datos reflejan hechos pero solo si se r4ecopilan en la forma apropiada. Ejemplo
de la hoja de verificación que se utiliza en el proceso de soldadura.
DIAGRMA DE PARETO
Se le elabora de un diagrama de pareto para mostrar la relativa importancia de diferentes
categorías en un proceso por ejemplo de efectos costos, y modos de fallas los pocos que
son vitales se pueden separar de los muchos que son vitales estos nos sir viran como una
base para seleccionar los aspectos mas importantes
Grafica 1. Diagrama de pareto
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El diagrama causa y efecto ayuda averificar todas las causas posibles a clasificarlas y
organisar su interrelacion. Las causas estudian en una secion de lluvias de ideas de flujo
libre el diagrma causa y efecto o menudo se conose como diagrama de espina de
pescado o diagrma ishikawa en el onor de su creador
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Figura 7. Diagram de causa y efecto

ESTRAFICACION
Es la tecnica de analizar los datos separados en varios grupos con caracteristicas

similares. Es decisiva para el empleo efecrtivo de Las siete herramientas imaginese un
ingeniero que trata de clasificar los problemas relacionados con los operadores en una
linea de produccion talves se requiera de una accion correctiva especifica ajustar alos
individuos con el fin de mejorar su desenpeño.
GRAFICA DE HISTOGRAMA
Una grafica ilustrada es una forma de resumir los datos.al gunos de los tipos mas
comunes de las graficas que utilisamos son las graficas de lineas la grafica de pastel la
grafica de barra el diagrama de dispercion y el histograma. Un hist5ograma se utilisa
para resumir la frecuencia de la ocurrencia de algo apartir de una muestra de datos. Un
diagrama de dispercion es un tipo de grafica espacial que muestra las variaciones en tre
las variables,ademas si la relacion es linial se utiliza e l coeficiente de correlacipn para
medir el grado de asociacion.
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Grafica 2. Histograma
DIAGRAMA DE CONTROL
Es establecer al un estado de control y mantener ese estado alolargo del tiempo. La

estandarización de los métodos de trabajo es necesario para mantener este estado en un
diagrama o carta de control nos permite observar si esta estandarizado es correcta y si se
esta manteniendo.
Un diagrama de control no importa si es para mediciones atributos o defectos tiene una
línea central que corresponde ala calidad promedio ala cual se debe desempeñar el
proceso si existe el control estadístico de procesos a bra dos limites de control los
limites superior e inferior. El promedio de los limites se calculan a partir de los datos de
una manera objetiva basándonos en la grafica resulta muy fácil establecer una
situación fuera de control tendencias siclos y otros patrones que no son naturales.
Práctica 4
Elaborar un manual para el control de procesos el cual nos ayudara a llevar el control de
los procesos utilizando los diagramas de Ishikawa, diagrama de causa y efecto, pareto,
hojas de verificación para poder llevar un control de cada uno de los procesos.
UNIDAD 5 EVALUANDO LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIÓ
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PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS

El cliente o usuario compra productos (teléfonos, electricidad, educación). Tanto en
unos como en los otros existe un proceso (fabricación, distribución, enseñanza) que es,
en realidad, el que define las características de calidad del producto o servicio.
Aunque existe l atendencia a hablar de calidad en productos, se puede establecer una
intima relación entre estos y los servicios. Las personas adquieren productos de muy
diversa índole con los cuales se aseguran el conjunto de servicios que pueden proveer
estos productos de acuerdo a su uso. Así, cuando compran un auto móvil en realidad no
solo lo adquieren como producto, si no que también adquieren el servicio del transporte
que les puede brindar. Podría decirse lo mismo de la comida, la ropa o cualquier otro
producto.
En algunos casos, el cliente ni siquiera compra el producto para beneficiarse de los
servicios que puede prestarle. Compra solo los servicios, quedando el producto como
propiedad de otros, por ejemplo, alquiler de un automóvil, vivienda, oficinas, etc.
Vemos entonces que aunque hay deferencias entre las industrias de manufactura y de
servicios, tienen muchos problemas de calidad comunes. En ambas existen
características de calidad que contribuyen a la adecuación al uso de los productos o
servicios. Las características de calidad de los productos suelen se bien cuantificables
(dimensión, resistencia….) mientras que en el caso de los servicios generalmente se
presentan con difícil cuantificación (grado de satisfacción, comodidad, atención…),
teniendo que recurrir a métodos indirectos para su valoración. Es relativamente fácil
medir la resistencia de un componente mecánico o el diámetro de un eje, pues ya
tenemos definida las características y se conoce el patrón e instrumentos para realizar
dicha medición.
Sin embargo, para determinar el grado de satisfacción de un pasajero en un viaje,
probablemente no exista un patrón de medida definido. Habrá que proceder en primer
término a definir los parámetros que conllevan la satisfacción del pasajero con sus
respectivas escalas de medida, así como los instrumentos a emplear para poder realizar
la medición.
Es esto lo que con frecuencia hace pensar que entre productos y servicios no hay
relación, que se refieren a situaciones distintas. En realidad, después de definidos los
parámetros anteriores, el proceso a seguir para determinar en nivel de calidad es
básicamente l mismo, independientemente de que se trate de un producto o de u
servicio.
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CALIDAD Y PRODUCIVIDAD
Existe una clara relación entre los términos cálida y productividad. Algunos los señalan
como cara y la cruz de una misma moneda. Pero vamos a definir primero la
productividad para luego poder hablar de la relación entre esta y la calidad.
PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS
MEDIOS
El concepto matemático de productividad puede expresarse mediante la relación entre

los resultados obtenidos y los medios, inversiones o recursos empleados. La
productividad no es algo que depende solo del el empleado, depende de todos los
integrantes d la empresa y, el primer lugar, de los directivos. La productividad no
consiste en que el obrero trabaje más horas y a un ritmo más acelerado. En realidad, se
obtiene mediante la suma de todas las productividades alcanzadas cuando administran y
se potencia acertadamente todos los recursos.
Se a pasado d un concepto de productividad fundamentado en el esfuerzo de la mano de
obra a otro concepto en que la productividad es responsabilidad principal de la gerencia
, de los directivos d la empresa.
La productividad global estará formada por los incrementos obtenidos en la cifra de
ventas, por los ahorros conseguidos en los materiales , en definitiva, por la suma de
productividades de cada uno de los recursos.
Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el

momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las
necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es
necesario:
Conocer las necesidades del cliente.
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Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.
Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir

el producto según las especificaciones planificadas.
Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de la técnica
AMFE.
Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para
asegurarnos que los resultados son los previstos.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las

especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos

fabricados.
Calidad en las compras
Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o
servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la
calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para
fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante

medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto
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grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de

desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la

organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación
tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para
reducir continuamente los costos.
5.1 ÍNDICES PARA MEDIR LA CAPACIDAD

Para empezar los índices para medir la capacidad tiene que ver mucho con lo que es La
calidad ya que puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a
lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras
cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un
producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así
controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga
los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún
producto.
Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los requerimientos o las tolerancias
que ha establecido el cliente. El departamento de ingeniería puede llevar a cabo un
estudio sobre la capacidad del proceso para determinar en que medida el proceso
cumple con las expectativas.
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.
También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a
la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la
satisfacción del cliente
5.2 USO DE GRAFICAS DE CONTROL PARA MEDIR EL PROCESO DIARIO

Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es
estable en el tiempo.
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Las graficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para

supervisar procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias
anormales.
Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de
proceso con los “límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas
limitantes sobre la gráfica. Los datos de desempeño de proceso por lo general consisten
en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de producción y preservan
el orden de los datos.
Las graficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las
causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto.
Cuando una grafica indica una situación fuera de control, se puede iniciar una
investigación para identificar causas y tomar medidas correctivas.
Nos permiten determinar cuándo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso
que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen cuando dejar que un proceso
trabaje por sí mismo, y no malinterpretar las variaciones debidas a causas comunes. Las
causas especiales se deben contrarrestar con acciones correctivas. Las causas comunes
son el centro de atención de las actividades permanentes para mejorar el proceso.
Las variaciones del proceso se pueden rastrear por dos tipos de cusas
1) Común o (aleatoria), que es inherente al proceso
2) Especial (o atribuible), que causa una variación excesiva.
El objetivo de una gráfica control no es lograr un estado de control estadístico como un
fin, sino reducir la variación.
Un elemento básico de las gráficas de control es que las muestras del proceso de interés
se han seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de
la etapa del proceso bajo investigación, se seleccionara la estadística más adecuada
5.3 RELACIÓN ENTRE DETECCIÓN DE ANORMALIDADES EN EL

PROCESO O IDENTIFICACIÓN DE INCUMPLIMIENTOS
Como en realidad pueden existir muchas características distintas y algunas más
importantes que otras resulta necesario identificar aquellas que afectan directamente a la
calidad jerarquizándolas y clasificándolas por orden de importancia
Diagrama causa efecto
Brainstorming
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Jerarquización
Clasificación ABC
Análisis de pareto
AMEF
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

También llamado diagrama de espina de pescado por la forma característica que tiene
fue creado por el Dr. Kaoru Ishikawa como herramientas de trabajo para los círculos de
calidad.
Consiste en una flecha principal que apunta hacia un causa-efecto flechas secundaria se
orientan hacia la fecha principal cada una de estas corresponde a cada uno de los
elementos que intervienen en el proceso.
Materiales
Métodos
Maquinas
Mano de obra
Los 4 elementos comienzan por la letra M el diagrama causa –efecto también se conoce
como el diagrama de las 4 M.
Actualmente el diagrama de las 4 m esta siendo sustituido por el llamado diagrama de
las 6M en esencia es idéntico al interior pero agregándose ahora dos elementos mas
Medio ambiente
Mantenimiento.
BRAINSTORMING
Es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desarrollo de la creatividad
con lo cual se obtienen algunas ideas buenas entre las muchas emitidas.
Consiste en aportar al máximo de ideas en torno a un tema determinado pudiendo cada
integrante del grupo apoyarse en las ideas de los demás
Tenemos tres tipos de fases para dar solución a los problemas
Definición de problemas
Exposición de ideas
Selección
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La primera parte consiste y por lo general corre a cargo del líder o animador y que
tienen como objetivo centrar y delimitar el tema objeto del análisis definiendo el
problema determinando su entorno y suministrando información específica.
La segunda fase es productiva del brainstorming en ella cada participante expondrá el
máximo de ideas apoyándose en preguntas como:
¿Por qué ocurre?
¿Cómo ocurre?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Cuántas veces?
¿Quién lo produce?
También es importante apoyarse en las ideas que han ido surgiendo para obtener el
máximo rendimiento
REGLAS DEL BRAINSTORMING
Libertada de expresión
Respetar el derecho de palabra
No reírse de las ideas que surgen
No criticar ni comentar las ideas que surgen
Anotar todas las ideas que surgen
Tercera fase de selección de ideas emitidas es de la de mas larga duración
En esta fase se distinguen dos fases
Eliminación cualitativa
Selección cuantitativa
La eliminación cualitativa se desprecia las ideas peores seleccionando las mejores para
realizar la evaluación cuantitativa.
Para la valoración de ideas debe tenerse en cuenta los siguientes criterios:
La originalidad de la idea
La posibilidad de la realización con otros medios disponibles
La eficacia como solución del problema planteado
JERARQUIZACION
Una vez determinadas las posibles causas es preciso jerarquizarlas en función de su
importancia.
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Si es posible debe realizarse un conteo real del número de veces que se repite una causa
lo cual puede requerir un tiempo de una o dos semanas de recogida de datos.
Una vez efectuados se anotara la frecuencia correspondiente a cada causa así como el
porcentaje de la ocurrencia.
Cuando no sea posible este recuento deberemos recurrir a una valoración subjetiva a
realizar por un equipo de trabajo conocedor de la situación planteada.
Por último se clasifican en una columna ya sea en funciones de valoración objetiva o de
la subjetiva obteniendo así el conjunto de causas jerarquizadas por orden de
importancia.
La valoración objetiva deberá ser usada siempre que sea posible pues hará mínimo el
error que pueda cometerse.
La jerarquización puede efectuarse también partiendo de datos históricos procesándolos
como si se tratara de datos actuales.
ANALISIS DE PARETO CLASIFICACION ABC

El 20% de las causas producen el 80% de los efectos observados debido a esto la ley de
pareto se conoce también como 20-80
Lo cierto es que unas pocas causas son las que producen la mayoría de los efectos. Si
logramos determinar cuáles son estas causas podremos concentrar nuestros esfuerzos en
eliminarlas con que resolvemos la mayoría de los problemas.
Primero para debemos graficar los problemas de mayor a menor para después graficar,
la valoración de cada causa la indicamos en la casillas valor hacemos lo mismo para el
porcentaje y el porcentaje acumulado. Con los valores de este último hacemos o
trazamos el grafico.
La curva obtenida al unir los puntos en función de los porcentajes acumulados recibe el
nombre de curva de dickey.
Por ejemplo
Este problema se define mediante el uso de un diagrama de Pareto ELABORE EL

DIAGRAMA.
Diagrama de Pareto de los defectos señalados en la Auditoría de producto terminado.
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Tabla 1. Auditoria de producto terminado
DEFECTO Soldadura Marcas Partes Golpes Limpieza Mal re Manejo Pintura Ohters
imples trabajo
CANTIDAD 90 10 10 5 5 5 5 5 5
Tipo de núm. Def % %ACOMULADO

defecto
S 90 64.2 64.2
M 10 7.1 71.3
P 10 7.1 78.4
G 5 3.6 82
L 5 3.6 85.6
Mr. 5 3.6 89.2
MJ 5 3.6 92.8
P 5 3.6 96.4
O 5 3.6 100
140= 100%
140 100%
20
100 80 72%
P VITALES MUCHO TRIVIALES

O
50 C 35%
O
S
S M P G L MR MJ P O
Grafica 3. Grafica ochenta veinte
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Aquí podemos ver que el 80 es el que debemos atacar primero para darle solución al
problema.
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMEF)

Es una técnica analítica para asegurarse que se ha considerado y estudiado cada uno de
los fallos potenciales de un diseño o proceso identificando acciones a tomar para
prevenir o detectar fallos o defectos potenciales.
Se basa en tres criterios potenciales.
Ocurrencia
Detección
Gravedad
Modo de fallo: es la forma en que se produce el fallo de un componente o sistema suele
responder a la pregunta
¿Cómo se produjo el fallo?
Ejemplos de fallos
Rotura
Deformación
Fuga
Desprendimiento
Cortocircuito
Modo de fallo potencial
El fallo podría ocurrir pero no ha de ser necesariamente hasi para considerarlo como
modo de fallo potencial.
Ejemplo de modo de fallos potenciales
Roto, torcido
Suelto, apretado
Mal montado, omitido
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FUENTES DE INFORMACION
Ángel Pola Maceda Gestión de la calidad
Autor: Alain – Michel Chauvel, Métodos y herramientas para resolver un problema- 45

herramientas para la mejora del desempeño, Editorial: Imnc, paginas (45 – 53)
Maynard, Manual del ingeniero industrial
Aguirre. Gestión de la calidad Gestión sustentable para la construcción de calidad
Salvador Mercado Administración y calidad crear para producir

Sarvr Singh soin Control de calidad total claves y metodología administración para su
éxito
Philip C. Thompson Círculos de Calidad, Editorial Norma – 1984
Kaoru Ishikawa , ¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa,

Editorial Norma – 1994
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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

TEPEACA, PUEBLA A: 17 de Abril de 2011

Av. Tecnológico S/N, Ex Hacienda Santa Ana, San Pablo Actipan

UNIDAD I CALIDAD EN EL PRODUCTO Y SERVICIO

1.1 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD EN EL PRODUCTO Y SERVICIO

Solo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los

Figura 1. Circulo de las tres calidades

1.2 CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD EN EMPRESAS LÍDERES

exactamente aquello que desea en términos de características intrínsecas, costos y

1.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una predicción

Los productos moribundos son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversión

la reputación de la empresa o puedan venderse a un precio muy alto, su producción debe

1.4 LA CALIDAD A UN CAMINO SIN FIN

El mejoramiento de la calidad se basa en la presunción de en que todas partes ay

Realizar un análisis de las características de una empresa líder donde apliques el

UNIDAD 2 MIDIENDO LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

2.1 CÓMO IDENTIFICAR LO QUE SE PRETENDE MEDIR

Cómo hacer una encuesta de la satisfacción del cliente

 Documentación e información sobre el producto

2.2 MEDICIÓN OBJETIVA DE LA CALIDAD

importancia para el cliente, mantener la calidad actual. Aquí es donde la administración

Modelo de la satisfacción del cliente

Otros tipos de datos de la satisfacción del cliente

2.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA MEDICIÓN

Cómo asegurar el seguimiento de las encuestas de la satisfacción del cliente

El seguimiento es responsabilidad de la gerencia. Xerox Company, en Estados Unidos,

Recolección de la opinión y las necesidades del cliente.

Patrones de Origen Heurístico], con el propósito de comprender las innovaciones

2.4 ANÁLISIS DE CASOS

UnionCarbideIndustrial Gases Division(UCIG) (División de Gases Industriales de

Cómo satisfacer y exceder las necesidades de los clientes

Calidad atractiva en los productos

Calidad atractiva en los servicios

¿Cómo podemos aplicar este concepto a los servicios? Piense en su restaurante o

En conclusión, el hecho de proporcionar características de calidad atractivas nos

UNIDAD III MEJORANDO EL NIVEL DE CALIDAD

3.1. DETERMINAR CUAL ES LA SITUACIÓN ACTUAL

No debemos permanecer indiferentes cuando nos enfrentamos a un problema, esto

La metodología propuesta se basa en la sucesión lógica de dos etapas: (esquema 2 y 3)

Encontrar la solución Eliminar las causas

Encontrar las causas

Figura 3. Enfoque de la metodología de resolución de problemas

Identificar el conjunto de problemas que preocupa a los participantes

Como obtenemos información sobre los problemas

Buscar todas las

Actuar Implementar la Escoger

Figura 4: Método de resolución de problemas (cerebro derecho)

Conocer las causas

Buscar todas las causas posibles

En esta etapa del método, se presentan tres posibilidades:

- ¿Dónde se observa el problema?

- ¿En qué momento aparece?

- ¿En qué circunstancias?

- ¿Por qué? ¿Qué sucede?

Otro modo de avanzar en la búsqueda de las causas reales consiste en ubicar el

Documentar y jerarquizar las causas reales

1. La documentación relativa a las causas posibles se obtiene a partir de las

Esta información permite esquematizar y visualizar las causas en conjunto, con

3. Si el grupo no se pusiera de acuerdo, hay que darse el tiempo necesario para

Bloquear y vigilar el problema

- La urgencia de la situación: fecha límite, obligaciones, tiempo disponible.

- La evolución del problema: ¿desaparece por si misma?, ¿se estabiliza?,