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Cap 03
Estruturas Organizacionais
Livro texto
• Organização tradicional
• Organização linha-staff (Coordenador de
projetos)
• Organização por produto (Projetizada)
• Modelo Matricial
Estruturas Organizacionais
As organizações devem ser dinâmicas por natureza;
capazes de se reestruturar se as condições ambientais
exigirem;
Existem conflitos reais e importantes entre o tipo de
estrutura organizacional demandado, se as tarefas tiverem
de ser realizadas a um custo mínimo, e a estrutura que
será solicitada, se os seres humanos precisarem ter suas
necessidades atendidas;
Há uma vasta variedade de modelos organizacionais para
a reestruturação da administração.
O método correto depende das pessoas na organização,
das linhas de produtos da empresa e da filosofia da
administração.
3.1 – Estrutura tradicional (Clássica)
Diretor
executivo
Divisão
Departamento
Seção
Responsabilidade
funcional
Organização tradicional (Clássica)
Tabela 3.1 – Vantagens
Controle mais fácil dos custos e do orçamento
Melhor controle técnico
Flexibilidade na utilização da mão de obra
Base ampla de mão de obra
Disciplinas funcionais, políticas, procedimentos e
responsabilidades de linha são facilmente definidas e
compreensíveis
Produção em massa dentro das especificações
Controle de pessoal
Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos
Reação rápida, dependendo das prioridades dos gerentes
funcionais
Organização tradicional (Clássica)
Tabela 3.2 – Desvantagens
Nenhum indivíduo é responsável por todo o projeto (sem
autoridade funcional)
Não dá a ênfase necessária orientada ao projeto
Coordenação complexa, demora na tomada de decisões
Decisões sempre parciais para grupos funcionais mais fortes
Não demonstra foco no cliente
Resposta lenta ao cliente
Ausência de autoridade ao projeto; dificuldade em apontar a
responsabilidade;
Motivação e a inovação são menores
Novas idéias são pouco consideradas em projetos em
andamento;
3.2 – Gerenciamento de projeto departamental
Gerente de
divisão
Nível de seção
3.3 – Departamento de engenharia com
departamento de ligação (o facilitador)
Divisão de
engenharia
Departamento
Eletrônica Termodinâmica Estrutura P&D
de ligação
Legenda
Fluxo formal de autoridade
Fluxo informal/de reporte de autoridade
Organização linha-Staff (Coordenador de projetos)
Gerente de projetos
Gerente Gerente de
de departamento departamento
Legenda
Autoridade formal
Fluxo formal ou informal de autoridade ou
fluxo de informação
Organização por produtos
(Projetizada)
Diretor
geral
Engenharia
Responsabilidade
funcional
Produção
Produção
Modelo organizacional matricial
Tabela 3.5 – Vantagens
Controle máximo sobre todos os recursos pelo gerente de
projeto
Políticas e procedimentos podem ser estabelecidos de forma
independente para cada projeto
Resposta rápida à mudanças, resolução de conflitos
Redução de custos com a facilidade de compartilhamento do
colaborador
O conhecimento está disponível para todos os projetos de
maneira igual
Conflitos são mínimos e, quando necessário, são fáceis de
serem encaminhados para níveis mais altos da hierarquia
Equilíbrio de tempo, custo e desempenho
Autoridade e responsabilidade são compartilhadas
Modelo organizacional matricial
Tabela 3.6 – Desvantagens
Fluxo de informações multidimensional
Fluxo de trabalho multidimensional
Subordinação dupla
Mudança contínua de prioridade
Dificuldade no monitoramento e controle
A estrutura organizacional não é econômica para a contratação de
pessoal
Facilita duplicação de esforço, porque cada projeto funciona
independentemente
Necessidade de monitoramento do equilíbrio de tempo, custos e
desempenho
Gerentes e colaboradores são mais suscetíveis à ambiguidade do
que no modelo tradicional
Colaboradores se reportam a vários gerentes
As matrizes forte, fraca e balanceada
Do ponto de vista da
administração, os
modelos
organizacionais
frequentemente são
selecionados com
base em quanta
autoridade a alta
administração deseja
delegar ou de quanta
deseja abdicar.