Módulo 3

4. Subsistema de retención de los recursos humanos

4.1. Remuneración (administración de sueldos y salarios) conjunto de normas y procedimientos que pretenden
establecer o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización. Esas estructuras deben serlo
así de acuerdo con los salarios en relación con los demás puestos de la propia organización y los salarios en relación
con los mismos puestos de otras empresas del mercado de trabajo, para alcanzar un equilibrio externo. (ch. 2011)
Remuneración: se refiere a la recompensa que recibe el individuo a cambio de realizar las tareas organizacionales.
Se trata, básicamente, de una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado negocia
su trabajo para obtener un pago económico y extraeconómico. La Remuneración económica puede ser directa (paga
que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones) o indirecta (incluye vacaciones,
gratificaciones, extras, participación de utilidades, horas extras, así como el dinero correspondiente a los servicios y
las prestaciones sociales que ofrece la organización). (Chiavenato, 2011, p. 234).
Teoría de equidad: cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, se presenta una situación de
equidad. Si hay equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. Cuando los dos términos de la
ecuación son diferentes (el primer término es mayor que el segundo o viceversa), se presenta una situación de
inequidad. Si hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de injusticia e insatisfacción, el cual aumenta en
la medida en que sea mayor la inequidad. (Chiavenatto, 2011, p. 230).
Salario
 Salario para las personas: es una contraprestación por el trabajo realizado, por la rutina diaria, el
sistema de actividades y las relaciones de estructura e interpersonales que se generan dentro de la
organización. Es así que toda persona se esfuerza por lograr este intercambio.
 Salario para las organizaciones: representa un costo: se refiere al costo del producto o del servicio final y
una inversión, es decir, representa el dinero que se aplica al trabajo con el objetivo de conseguir un
rendimiento mayor de la persona.
 Política salarial: conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y filosofía de la organización
respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Por tanto, esos principios y directrices
deben guiar las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual.

La organización deberá definir una política salarial en función de criterios: Se debe remunerar al empleado de
acuerdo con el valor de puesto en el cual se está desempeñando, siempre recordando también que se debe
compensar su desempeño.
Por otro lado, el salario debe ser lo suficientemente atractivo como para atraer —y sobre todo retener— a los
mejores empleados.
Y, por último, se recomienda definir un plan de carrera en donde el empleado logre visualizar un crecimiento
profesional de la mano de un crecimiento económico.

Valuación y clasificación de puestos se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde
a cada puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o cualitativas. En general, otros
procedimientos complementan esta valuación, como las negociaciones con los sindicatos, los estudios de mercado
salariales, etcétera. Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:
Métodos de Valuación de puestos
1. Método de jerarquización de puestos: también llamado método de comparación simple, consiste en enlistar
los puestos (por orden creciente o decreciente) con base en algún criterio de comparación. También se conoce como
comparación puesto a puesto, porque cada uno se compara con los demás en función del criterio escogido como
referencia básica. Es rudimentario, ya que la comparación es global y sintética, sin tomar en cuenta análisis o
descomposición alguna. Así, la comparación tiende a ser superficial.
2. Método de escalas por categoría: es una variante del método de jerarquización simple. Se le denomina
método de jerarquización simultánea. En primer lugar, los puestos que se compararán se dividen en conjuntos
(categorías predeterminadas) que poseen ciertas características comunes y a continuación se aplica el método de
jerarquización simple a cada uno de estos conjuntos o categorías de puestos. Una vez definida la estructura
organizacional y analizados los puestos, el método empieza por definir con precisión las categorías de puestos, las
cuales son conjuntos con características comunes y se colocan en una jerarquía o escala ya establecida.
3. Método de comparación de factores: emplea el principio del ordenamiento y es una técnica analítica para
comparar los puestos por medio de factores de valuación. La creación de método de comparación de factores
propone cinco factores generales: requisitos mentales, habilidades requeridas, requisitos físicos, Responsabilidad,
condiciones de trabajo.
4. Método de valuación por puntos: es el método más perfeccionado. La técnica es analítica: los componentes
de los puestos se comparan mediante factores de valuación. También es una técnica cuantitativa; es decir, se
atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos
valores numéricos (cuenta de puntos). (Chiavenato, 2011, p. 239).

Nuevos planteamientos de la remuneración En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía

y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no pueden quedar
al margen.
Remuneración variable La remuneración fija privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita
la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y externo de la remuneración, y permite el control centralizado de los
salarios por medio de un departamento encargado de administrarlos. Además, esta remuneración ofrece una base
lógica para la distribución salarial y se centra en la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en función del
tiempo que trabajan (mes u hora) para la organización. Estas ventajas fueron excelentes en el pasado, pero no
aseguran el futuro. La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente
(trimestral, semestral o anualmente) en favor del trabajador. En general, es de carácter selectivo (para algunos
trabajadores y ejecutivos) y depende de los resultados que alcance la empresa (sea en un área, departamento o
puesto) en determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.
Una gran ventaja de la remuneración variable es la flexibilidad. Si la empresa está en números rojos, fija su blanco
principal en las ganancias. Si necesita ganar espacio de competencia, elige la participación de mercado como meta
principal. La condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de
puestos y salarios útil como base del sistema. Además, la remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos.
1. La planeación estratégica de la empresa debe orientarse a una administración por objetivos (APO)
eminentemente participativa, democrática e incluyente. La APO se convierte en un potente instrumento
de evaluación del desempeño y el rendimiento cuando:
a) Los objetivos se establecen y desempeñan por los trabajadores que deben laborar con ellos, sin
presiones ni normas coercitivas.
b) Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c) Existe un contrato vivo y no un esquema de reglas y normas.
2. Proceso simple y fácil de comprender y de seguir, que permite la cuantificación objetiva del desempeño
de la organización, las unidades y los trabajadores.
3. Flexibilidad, de modo que permita hacer ajustes siempre que sea necesario.
4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben negociar y aceptar todos los trabajadores
implicados.
Remuneración por habilidades La remuneración por habilidades pretende pagar los salarios con base en lo que los
colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se
agrupan en dos categorías:
 Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneración al grado de conocimiento relacionado con un
puesto o función, la remuneración se basa en el conocimiento de la persona que desempeña el puesto y no
en el contenido del trabajo.
 Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remuneración a la capacidad del trabajador para
desempeñar una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades
operativas de producción. El aumento salarial se deriva de la adquisición de conocimientos, pero orientados
a un conjunto de tareas interrelacionadas.
Remuneración por competencias Las competencias se refieren a las características que las personas necesitan para
obtener y sustentar una ventaja competitiva. Las competencias constituyen los atributos básicos de las personas
que agregan valor a la organización.
Planes de incentivos Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con
sus colaboradores. Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes
1. Plan de bonificación anual: se trata de un monto de dinero ofrecido al final de cada año a determinados
colaboradores en función de su contribución al desempeño de la organización. Por lo general se mide con
indicadores como rentabilidad, productividad, aumento de participación en el mercado, etcétera. El bono no
suele formar parte del salario.
2. Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: la distribución gratuita de acciones entre
determinados colaboradores es una forma de retribución orientada a la remuneración flexible. El bono
pagado en dinero se sustituye por papel de la empresa.
3. Opción de compra de acciones de la organización: es la oferta de acciones vendidas a precio subsidiado o
transferidas a los colaboradores conforme a denos criterios. El objetivo es convertir al colaborador (el socio
principal) en accionista independiente, pero con ayuda de la organización.
4. Participación de los resultados: se relaciona con el desempeño del colaborador en la consecución de metas
y resultados establecidos para determinado periodo. La participación de los resultados es un porcentaje o
cantidad de valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados de la empresa o el
departamento que él ayudó a alcanzar con su trabajo personal o en equipo.
5. Remuneración por competencia.: es la remuneración asociada al grado de información y el nivel de
capacitación de cada colaborador. Es la remuneración flexible que premia ciertas habilidades técnicas o
competencias necesarias para el éxito de la organización.
6. Reparto de utilidades a los colaboradores: la participación de las utilidades y los resultados está legalmente
reglamentada y ordena la distribución anual de una parte de las utilidades de la organización entre sus
colaboradores.
Cómo determinar una remuneración justa Toda organización debe establecer el sistema que adoptará para definir
una remuneración y asegurar la competitividad de mercado.
Dessler (2009) define este sistema en cinco pasos:
1) Llevar a cabo una encuesta salarial para ver cuánto pagan otros patrones en puestos similares (para
garantizar la competitividad externa).
2) Determinar el valor de cada puesto de su compañía por medio de valuaciones de puestos (para
garantizar equidad interna).
3) Agrupar puestos similares en niveles salariales.
4) Asignar un precio a cada nivel salarial utilizando curvas salariales.
5) Ajustar los rangos salariales. (p. 431).

4.2. Planes de prestaciones sociales

Significan una gran parte del paquete de remuneración y los más comunes suelen ser: gastos médicos, seguro de
vida, alimentación, transporte, etcétera.
Entonces definamos…
“Prestaciones: pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por continuar trabajando en
la empresa”. (Dessler, 2009, p. 510).
Origen de las prestaciones sociales La histona de las prestaciones y la seguridad social es reciente y se relaciona con
la toma gradual de conciencia de la responsabilidad social de las empresas. El origen y crecimiento de los planes de
prestaciones y de seguridad social se deben a los factores siguientes:
1. Actitudes y expectativas de las personas en cuanto a las prestaciones sociales.
2. Demandas de los sindicatos.
3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las organizaciones en la lucha por atraer y retener a personas talentosas
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado en razón de la competencia de los
precios de productos o servicios.
6. Impuestos y contribuciones a las empresas, las cuales procuran encontrar y explorar medios lícitos
para reducir sus obligaciones tributarias.
Tipos de prestaciones sociales Los planes de prestaciones y de seguridad social tienen por objeto ayudar al
empleado en tres campos de su vida:
1. En el ejercicio del puesto: con gratificaciones, seguro de vida, premios de producción, etcétera.
2. Fuera del puesto, pero dentro de la empresa: con cafetería, transporte, ocio. etc.
3. Fuera de la empresa, es decir, en la comunidad: con recreación, actividades comunitarias, etcétera.
Objetivos del plan de prestaciones sociales
1) Mejorar la calidad de vida de los empleados.
2) Mejorar el clima organizacional.
3) Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.
4) Aumentar la productividad en general
Respecto de su exigencia, Los planes se clasifican en legales o prestaciones superiores a la ley o adicionales, lo cual
depende de la posibilidad de exigirlos:
1. Prestaciones legales: son las que el empleador debe otorgar a sus trabajadores por disposición de las
leyes laborales, de seguridad social o por un acuerdo colectivo entre sindicatos, por ejemplo:
a) Aguinaldo.
b) Vacaciones.
c) Vivienda.
d) Prima de antigüedad.
e) Ayuda para enfermedad.
f) Prima vacacional.
g) Ayuda por maternidad.
h) Horas extras.
i) Prima dominical.
2. Prestaciones superiores a la ley o adicionales: son las otorgadas por la generosidad de las empresas,
no las exige la ley ni alguna negociación colectiva. También se conocen como prestaciones adicionales a las
de ley, e incluyen:
a) Gratificaciones.
b) Seguro de vida colectivo.
c) Alimentos.
d) Transporte.
e) Préstamos.
f) Gastos médicos
g) ayuda para vivienda
Respecto de su naturaleza, Los planes se clasifican como económicos o extraeconómicos, por ejemplo
1. Prestaciones económicas: son retribuciones en dinero, ya sea en forma de cheque o dinero en
efectivo y que, a su vez, generan las obligaciones de seguridad social.
i. Aguinaldo
ii. Vacaciones
iii. Vivienda
iv. Ayuda para la jubilación
v. Gratificaciones
vi. Planes de préstamo
vii. Complemento de salario en caso de ausencias prolongadas por enfermedad
viii. Reembolso o pago de medicinas y medicamentos
2. Prestaciones extraeconómicas: son las ofrecidas en forma de servicios, ventajas o facilidades para los
usuarios, por ejemplo:
a. Alimentos.
b. Gastos médicos y plan dental.
c. Servicio social y asesoría.
d. Club o agrupación gremial.
e. Seguro de vida en grupo.
f. Transporte de casa a la empresa y viceversa,
g. Horario flexible para la entrada y la salida del personal de oficina.
Respecto de sus objetivos, Los planes se clasifican como asistenciales, recreativos y complementarios.
1. Planes asistenciales: son las prestaciones que buscan proporcionar al empleado y a su familia datas
condiciones de seguridad y ayuda para casos imprevistos y urgencias, que muchas veces están fuera de su
control o voluntad Incluyen:
a) Gastos médicos.
b) Asistencia odontológica.
c) Ayuda económica por medio de préstamos.
d) Seguridad social.
e) Ayuda para jubilación.
f) Complemento salarial en casos de ausencias prolongadas por enfermedad.
g) Seguro de vida en grupo.
h) Seguro de accidentes personales.
2. Planes recreativos: son las prestaciones y los servicios que proporcionan al empleado condiciones de
descanso, diversión, recreación, higiene mental y ocio constructivo.
En algunos casos, también se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
a) Agrupación gremial o club
b) Áreas destinadas para los momentos de descanso en el trabajo.
c) Música ambiental
d) Actividades deportivas
e) Excursiones-paseos programadas.
3. Planes complementarios: estas prestaciones ayudan a mejorar la calidad de vida del empleado.
Estas son:
1) transporte para el personal.
2) comedor en el lugar de trabajo.
3) estacionamiento privado.
4) horario de trabajo flexible.
5) sucursal bancaria en el lugar de trabajo.
El tipo de prestaciones sociales que se otorgarán a los empleados no debe ser al azar, sino que deben llevarse a
cabo, con anterioridad, investigaciones, análisis y diagnósticos para que las medidas sean objetivas y para evitar caer
en la subjetividad de quien toma las decisiones.
Principio del rendimiento de la inversión: En una economía basada en la iniciativa privada, el principio básico rector
debe ser no ofrecer ninguna prestación voluntaria al empleado, a menos que la organización obtenga algo a cambio
o que represente un rendimiento en términos de productividad y de estado de ánimo del empleado.
Principio de responsabilidad mutua, Los costos de las prestaciones sociales deben ser responsabilidad de las dos
partes; es decir, los costos deben compartirse entre las organizaciones y los empleados que reciben las prestaciones.
Algunos rubros de los planes de prestaciones y servicios los sufraga en su totalidad la empresa; por ejemplo,
seguridad social, remuneración por tiempo no trabajado, etcétera. Otros rubros se cubren prorrateándolos; es decir,
se pagan entre la empresa y el empleado en proporciones muy variables, como alimentos, transporte, ayuda para
estudios, etcétera. Otros rubros más los pagan completamente los empleados, como el seguro de vida grupal
subsidiado, la cooperativa de consumo, etcétera.
Otros principios, Además de los principios del rendimiento de la inversión y de la responsabilidad mutua, hay otros
que sirven de criterio para diseñar los planes de prestaciones y seguridad social, como los siguientes:
1. Las prestaciones de los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2. Las prestaciones se deben limitar a las actividades en las cuales el grupo es más eficiente que el
individuo.
3. La prestación se debe otorgar a la mayor cantidad posible de personas.
4. La concesión de la prestación debe evitar connotaciones de paternalismo benevolente.
5. Los costos de las prestaciones se deben calcular y sustentarse en un financiamiento sólido y
garantizado para evitar presiones políticas.
En este contexto, todo plan de prestaciones y seguridad social debe cumplir con los requisitos siguientes:
1. Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto para la organización como para los empleados.
2. Se debe aplicar sobre bases económico-financieras defendibles.
3. La organización y los empleados deben planearlo y costearlo en cuanto a tiempo, dinero, tareas y,
sobre todo, a la administración de los servicios.

5. Subsistema de desarrollo de recursos humanos

5.1. Capacitación y desarrollo del personal
La Capacitación y el Desarrollo del personal”, se hallan ubicados dentro del Subsistema de Desarrollo de Recursos
Humanos, dado que lo que pretende dicho subsistema es permitir a las personas que integran la compañía
desarrollarse tanto personalmente como profesionalmente, poder crecer, aprender cosas nuevas, desplegar su
potencial, poner en práctica sus talentos, generar valor a las actividades que desempeñan, aplicar su creatividad,
descubrir competencias que permanecían ocultas, entre otros. Dado que los empleados, en sus trabajos, no buscan
solamente una retribución económica como resultado de la contraprestación de las tareas realizadas sino también
aspiran a poder llevar adelante y cumplir sus intereses y objetivos personales.
Según Werther Davis (2008); la “Capacitación”, es una actividad sistemática y programada que busca preparar al
trabajador para que desempeñe correctamente sus funciones asignadas.
Por otra parte, Chiavenato (2011) la define como: Un proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, y desarrollan habilidades o
competencias de acuerdo a objetivos previamente definidos.
Mientras que Dary Dessler (2009) la considera como: el proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades
básicas que necesitan para poder desempeñar sus trabajos
Según Idalberto Chiavenato, la capacitación abarca cuatro formas de cambio de conducta
1. Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos programas de
capacitación. El reto está en repartir la información como un conjunto de conocimientos entre los
educandos. Normalmente, la información es general, de preferencia sobre el trabajo, como información
 respecto de la empresa, sus productos y servicios, su organización, políticas, reglas y reglamentos, etcétera.
También puede cubrir la transmisión de nuevos conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se- trata de una
capacitación orientada directamente hacia las tareas y operaciones que se realizarán.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: es decir, la modificación de actitudes negativas de los
trabajadores para convenirlas en otras más favorables, como aumentar la motivación o desarrollar la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las
personas. Puede implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes
o usuarios (como la capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede dirigirse a elevar la capacidad de abstracción y la
concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la
administración, sea para elevar el nivel de generalización para desarrollar gerentes que piensen en términos
globales y amplios.
Los principales objetivos generales:
1) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y elevadas.
3) Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
La capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizadles como un proceso continuo, cuyo ciclo se
renueva cada vez que se repite. Asemejándose dicho proceso a un modelo de sistema abierto, en el que sus
componentes serían:
1) Insumos: Aprendices, recursos de la organización, información, conocimientos, etc.
2) Proceso: Procesos de enseñanza empleados, programas de capacitación, etc
3) Productos: Personal capacitado, competencias y habilidades aprehendidas, eficacia organizacional.
4) Retroalimentación (Feedback): Evaluación de los procedimientos y resultados logrados con la
capacitación. Ya sea ésta por medios informales o a través de procedimientos sistemáticos.
En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico). Se refiere al diagnóstico preliminar necesario.
Para la detección de las necesidades de capacitación se consideran tres niveles de análisis
 Sistema organizacional: nivel de análisis de toda la organización. Determina la importancia que se dará a la
capacitación. Debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional,
clima organizacional) que inciden en sus costos y los beneficios esperados de la capacitación en comparación
con otras estrategias para alcanzar los objetivos de la organización, y establecer así la política global relativa
a la capacitación.
 Sistema de capacitación: nivel de análisis de los recursos humanos. Se trata de un análisis de la fuerza de
trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización supone que los empleados cuentan con las
habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organización.
 Sistema de adquisición de habilidades: nivel de análisis de las operaciones y tareas. sirven para determinar
los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad,
que se requieren para desempeñar los puestos.
2. Programa de capacitación para atender las necesidades. Una vez realizado el diagnóstico, se continúa con la
elección de los medios para capacitar al personal. Se comienza con la elaboración del programa o plan de
capacitación. Algunas preguntas que pueden ayudar al armado del mismo:
1) ¿Cuál es la necesidad?
2) ¿Dónde se determinó en primer lugar?
3) ¿Ocurre en otra área o división?
4) ¿Cuál es su causa?
5) ¿Es parte de una necesidad mayor?
6) ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
7) ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
8) ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
9) ¿La necesidad es permanente o temporal?
10) ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán?
11) ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
12) ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
13) ¿Quién realizará la capacitación?”
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información siguiente para trazar el programa
de capacitación:
¿QUÉ se debe enseñar?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO se debe enseñar?
¿DÓNDE se debe enseñar?
¿CÓMO se debe enseñar?
¿QUIÉN lo debe enseñar?
3. Implantación y ejecución del programa de capacitación. Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborado
el programa de capacitación, se debe instrumentarlo. En esta etapa, nos encontramos con dos nuevos términos:
“instructor” (quien cuenta con la especialización en determinada actividad y trasmitirá sus conocimientos) y
“aprendiz” (quien necesita aprender o mejorar).
Factores de los cuales depende:
Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.
Calidad del material de capacitación.
Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa.
Calidad y preparación de los instructores.
Calidad de los aprendices.
4. Evaluación de los resultados. Una vez ejecutado el plan de capacitación, se debe medir su eficiencia
considerando los siguientes aspectos:
 Constatar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados.
 Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la empresa.
 Constatar si las técnicas de capacitación son eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.
 Como todo proceso, se llevan a cabo una serie de etapas para su ejecución; y una vez finalizadas las mismas,
deberá evaluarse la viabilidad de la ejecución. Ya que, en caso de detectar algún desvío, se deberá volver a
empezar e introducir los cambios necesarios para el eficiente desarrollo del mismo. (retroalimentación).
 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en sus puestos actuales, sino también
para otras funciones más complejas y elevadas.
 Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para
aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.
 Métodos de la capacitación, Una vez que usted ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus
necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa. Algunas organizaciones crean su propio
programa de capacitación; otras deciden llevar a cabo algún método común que se descarga de plataformas
de internet.
Cualquier de las dos resulta conveniente, siempre y cuando se adapten a las necesidades concretas de cada
organización.
Capacitación en la práctica, Capacitar a una persona para que aprenda un trabajo mientras lo desempeña.
 1. Método de entrenamiento o sustituto, consiste en adquirir habilidades tan solo al observar al supervisor
o experto en la tarea, ejecutando los distintos procedimientos y métodos de trabajo necesarios para
lograrlo,
2. Rotación de puestos, un empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.
Tiene varias ventajas. Es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras producen y no existe la
necesidad de instalaciones costosas. El método también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores aprenden
mientras desempeñan las tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño.
Es necesario seguir varios lineamientos, Capacitar con cuidado a los propios capacitadores.
Es importante seguir algunos pasos para asegurar el éxito.
Paso 1: Preparar al aprendiz
1. Haga que el aprendiz se sienta tranquilo.
2. Explique por qué se le está enseñando algo.
3. Despierte el interés, averigüe cuánto sabe el aprendiz acerca del trabajo.
4. Explique en qué consiste todo el trabajo y relaciónelo con algún trabajo que el individuo conozca.
5. Coloque al aprendiz en una situación laboral tan cercana a la realidad como sea posible.
6. Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, las herramientas y los términos comerciales.
Paso 2: Presentar la operación
1. Explique los requisitos de cantidad y calidad.
2. Realice el trabajo a su ritmo normal.
3. Repase el trabajo a ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre una operación y otra,
explique las partes difíciles o aquellas en las que se podrían cometer errores.
4. Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave.
5. Pida al aprendiz que explique los pasos a medida que efectúa el trabajo a ritmo lento.
Paso 3: Hacer una prueba
1. Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces, lentamente, explicándole a usted cada uno de los
pasos. Corrija los errores y, en caso necesario, primero lleve a cabo varias veces los pasos complicados.
2. Haga el trabajo a ritmo normal.
3. Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumentando la habilidad y la velocidad de forma gradual.
4. Tan pronto como el aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permita que empiece a
trabajar, pero no lo abandone.
Paso 4: Seguimiento
1. Designe una persona a la que el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar ayuda.
2. Disminuya la supervisión de manera gradual, pero verifique su desempeño de vez en cuando.
3. Corrija los patrones laborales defectuosos que empiecen a convertirse en un hábito.
Demuestre por qué el método que ha aprendido es mejor.
4. Felicítelo por un buen trabajo
Capacitación por aprendizaje, Proceso estructurado mediante el cual las personas se convierten en trabajadores
hábiles, a través de la combinación de instrucción en el salón de clases y capacitación en la práctica.
Capacitación para instrucción en el trabajo, Lista de tareas básicas de cada puesto, así como los puntos clave
necesarios para ofrecer a los empleados una capacitación paso por paso.
Conferencias, Es muy útil cuando se quiere transmitir conocimiento de manera rápida y sencilla a grupos grandes de
aprendices. Presenta ventajas y desventajas. En cuanto a las ventajas, muchos creen que es la mejor manera de
capacitar de manera rápida y llegar a gran cantidad de personas. Resulta muy efectivo, por ejemplo, cuando se le
quiere dar a conocer las características de un nuevo producto a la fuerza de venta de una compañía. Algunos items

Aprendizaje programado o Instrucción Programada, Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual
implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la
exactitud de sus respuestas. Sigue pasos y que incluye tres partes:
1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas
2. Permitir que el aprendiz responda
3. Proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas
Presenta hechos y preguntas de seguimiento paso por paso. Luego, el aprendiz puede responder y los pasos
posteriores le proporcionan retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas. Los sistemas inteligentes de
tutoría son básicamente programas computarizados de instrucción programada. Además de proporcionar al
aprendiz la guía y la dirección hacia el siguiente paso instruccional, los sistemas inteligentes de tutoría aprenden
cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no. La principal ventaja del aprendizaje programado es que disminuye
el tiempo necesario para la capacitación.
La capacitación basada en medios audiovisuales, Son técnicas basadas en DVD, películas, diapositivas de Power
Point, videoconferencias, grabaciones de audio o de video. Pueden ser muy eficaces y son utilizados con mucha
frecuencia. Son más costosos. Es posible utilizarlos en las situaciones siguientes:
1. Cuando se tiene la necesidad de ilustrar la manera de seguir cierta secuencia a lo largo del tiempo;
por ejemplo, cuando se enseña a reparar una máquina de fax. La posibilidad de detener la imagen, repetirla
y reproducirla a mayor o menor velocidad es muy útil.
2. Cuando se tiene que exponer a los aprendices a sucesos que no pueden demostrarse con facilidad en
conferencias en vivo, como una visita a una fábrica o una cirugía de corazón abierto.
3. Cuando se necesita capacitar a todos los empleados de una empresa y es demasiado costoso
trasladarlos de un lugar a otro.
Capacitación simulada, Esta técnica se emplea cuando resulta muy costoso o peligroso capacitar a los empleados en
sus ambientes de trabajo. Se suele llevar a cabo en una habitación separada, con el mismo equipo que los
aprendices utilizarán luego en sus trabajos, aunque muy a menudo suelen usarse simuladores, como por ejemplo,
para capacitar a pilotos las compañías aéreas utilizan simuladores de vuelo, dado por la seguridad, la eficiencia en el
aprendizaje y el bajo costo.
Capacitación por computadora, La capacitación interactiva multimedia es cada vez más interactiva y realista e
integra el uso de texto, video, gráfica, fotografías y animación. Con esta técnica, los aprendices utilizan sistemas
interactivos de computadora o de DVD, para mejorar sus conocimientos o habilidades. “La realidad virtual, coloca al
aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el
trabajo”
Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (epss), Conjuntos de herramientas y presentaciones
computarizadas que permiten la capacitación, documentación y apoyo telefónico automatizados, los cuales integran
dicha automatización en aplicaciones, además de que proporcionan un apoyo más rápido, más barato y más eficaz
que los métodos tradicionales. Los sistemas de soporte del desempeño son auxiliares modernos para el trabajo. Un
auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares, disponibles en el centro de
trabajo para guiar al empleado.
Capacitación a distancia y por internet,
1. Telecapacitación un capacitador de una central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares
remotos por medio de redes de televisión
2. Videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a través
de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos
localizados en varias ciudades
3. Internet cursos en línea

Diferencia entre capacitación y desarrollo del personal,

5.2. Desarrollo organizacional
El término “Desarrollo” se aplica cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación. Cuando hablamos de
Desarrollo Organizacional, nos referimos a una noción macroscópica y sistémica; que abarca al conjunto de la
organización. A la organización como un Todo, en sí misma, en su globalidad. Y que nos lleva a pensar en el largo
plazo. En el futuro deseado para la organización como tal. Y por lo general, es un Consultor (externo o interno a la
misma) quien formará un equipo para llevar a cabo dicha transformación o proceso de cambio.
Tres conceptos para comprender mejor su alcance.
Concepto de organización: Según el autor Benns, existen dos grandes grupos de organizaciones; aquellas que actúan
como un sistema mecanicista (habitual en el concepto de tradicional de organización), ý aquellas que se comportan
como sistemas orgánicos (habituales en el planeamiento del DO).
Concepto de cultura: Este concepto es clave y de vital importancia dado que es el único cambio posible para poder
cambiar a las organizaciones., dado que éstas verdaderamente logran cambiar cuando realizan cambios y
transformaciones en su cultura, que es la esencia de las mismas. La Cultura Organizacional tiene que ver con la
forma de ver la vida, con la forma de hacer las cosas, los paradigmas y sistemas de creencias imperantes, las
expectativas y valores comunes, con la forma de interacción y relaciones comunes, representativas de cada
organización.
Concepto de cambio organizacional: Como la organización es un sistema que interactúa con su medio, al cambiar
éste y volverse cada vez más volátil, turbulento e impredecible, obliga a la misma a tener que hacerlo también. Por
lo que ésta deberá adquirir la capacidad de adaptación como condición y requisito básico, es decir, si lo que desea es
sobrevivir. Dado que un sistema que no interactúa con el medio ambiente se cierra y tiende a desaparecer.
El DO es una respuesta a los cambios que deba enfrentar una organización a lo largo de su vida. Pudiendo ser las
fuerzas que crean las necesidades de cambio tanto exógenas como endógenas.
Fuerzas exógenas: Son aquellas que provienen del ambiente como las nuevas tecnologías, cambios de valores en la
sociedad, nuevas oportunidades o limitaciones y restricciones del ambiente, que crean necesidades de un cambio
organizacional interno.
Fuerzas endógenas: Son aquellas que provienen del interior de la propia organización y crean necesidades de un
cambio estructural o conductual en virtud de la interacción de sus participantes y de las tensiones ocasionadas por
objetivos e intereses diferentes entre los mismos.
En las organizaciones existen cuatro clases de cambios, que no ocurren de manera aislada sino que, por el contrario,
se presentan sistemáticamente y unos afectan a otros ocasionando un poderoso efecto multiplicador en el resto de
la organización. Los mismos son:
1. Cambios estructurales: que afectan la estructura organizacional, los departamentos (como
divisiones o áreas, los cuales se fundan, crean, eliminan o subcontratan por medio de nuevos socios), las
redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos (reducidos al establecer comunicaciones
horizontales) y las modificaciones en el esquema de diferenciación frente a la integración existente.
 2. Cambios en la tecnología: que afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales,
etcétera La tecnología implica la forma en que la empresa realiza sus tareas y produce sus productos y
servicios.
3. Cambios en los productos o servicios: que afectan los resultados o las salidas de la organización.
4. Cambios culturales: es decir, los cambios en las personas y sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades.
El Desarrollo Organizacional (DO) se basa en que el ser humano tiene aptitudes para ser productivo, pero éstas
pueden permanecer inactivas si el ambiente en el cual se desenvuelve (trabajo) resulta restrictivo y hostil, dado que
le impide su crecimiento y expansión del propio potencial. Hace hincapié en una interacción intensa y democrática
entre las personas y la organización para fomentar una administración participativa.
Características del desarrollo organizacional (DO) Las características del desarrollo organizacional podrían resumirse
en los siguientes puntos:
1) Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: Dado que es un programa comprensivo que
busca asegurar la adecuada coordinación de todas las áreas de la empresa para que el cambio pueda ocurrir
de verdad
2) Orientación sistémica: Dado que se dirige a las interacciones entre las diversas partes que
conforman la organización, las cuales se afectan de manera recíproca. Siendo su objetivo que todas trabajen
juntas con eficiencia.
3) Agente de cambio: Dado que emplea uno o varios agentes de cambio (personas que estimulan y
coordinan el cambio dentro de la organización). Siendo generalmente, un consultor externo para poder
trabajar con independencia y de manera objetiva.
4) Solución de problemas: Dado que hace hincapié en la solución de los problemas concretos y reales
que afectan a la organización y no en la teorización de los mismos. Y busca la mejora organizacional a través
de la Investigación-Acción.
5) Aprendizaje por experiencia: Dado que los participantes aprenden por la experiencia en un
ambiente de capacitación a resolver los problemas humanos con los que se encuentran en el trabajo.
Discuten y analizan su propia experiencia cotidiana y aprenden de ella.
6) Procesos de grupo: Dado que el DO se sustenta en procesos grupales como discusiones en grupo,
confrontaciones, conflictos intergrupales, y procedimientos para la cooperación y muestra un gran esfuerzo
para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación, crear confianza y alentar las
responsabilidades entre las personas.
7) Retroalimentación intensa: Dado que busca brindar información a los participantes para que
cuenten con datos concretos que fundamenten las decisiones.
8) Orientación situacional: Dado que el DO no sigue procedimientos rígidos y estáticos sino que
depende de las situaciones particulares que se presentan en cada organización y se orienta a las coyunturas.
Por lo que se lo considera un proceso flexible y adaptable.
9) Desarrollo de Equipos: Dado que el propósito general del DO es construir equipos de trabajo dentro
de las organizaciones que aprendan a superar los conflictos y las diferencias individuales y grupales que
surjan.
Características

El proceso de Desarrollo Organizacional consta de cuatro etapas:

 1. Recolección y Análisis de Datos: Que consiste en aplicar diversas técnicas para: describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus distintos elementos o subsistemas que lo componen ý detectar
las formas de identificar o detectar los asuntos importantes (problemas o áreas de mejora.
2. Diagnóstico Organizacional: Que consiste en interpretar los datos recopilados y planear las estrategias y
demás planes de acción a utilizar en la intervención.
3. Acción de Intervención: Que consiste en implementar y poner en marcha las acciones pensadas y
planeadas en el paso anterior.
4. Evaluación: Que es la etapa que concluye el proceso, aunque el resultado de la misma lleva a modificar
el diagnóstico efectuado con anterioridad, lo cual genera la necesidad de realizar nuevas auditorías,
nuevos planteamientos, nuevas ejecuciones y así sucesivamente. Con lo que el proceso de DO adquiere
una dinámica propia.
Técnicas de intervención en el DO, Los agentes de cambio enfocan el DO de una o varias maneras para hacer sus
intervenciones en la organización. Las técnicas de DO se clasifican en:
 Intervención del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad. es la técnica más antigua. En
este caso, los llamados Grupos T (grupos de capacitación) incluyen alrededor de diez participantes y están
dirigidos por un líder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las
relaciones interpersonales.
 Intervención del DO para dos o más personas: análisis transaccional. El análisis transaccional (AT) es una
técnica para el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales se dan por medio de
transacciones. Una transacción se entiende como toda forma de comunicación, mensaje o relación con los
demás.
 Intervención del DO para equipos y grupos: consultoría de procedimientos. Cada equipo es coordinado por
un consultor en procesos humanos y en información. Éste opera como un tercero y con su coordinación
provoca intervenciones del equipo que tienen el objeto de volverlo más sensible a sus procesos internos
para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de decisiones, impulsar la participación, y
desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza y creatividad.
 Intervención del DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación. Se trata de una técnica para
modificar la conducta con un consultor interno o externo (llamado tercero). Dos grupos antagónicos y en
conflicto (desconfianza recíproca, discordancia, antagonismo, hostilidad, etc.) acuden a reuniones de
confrontación, en las cuales cada grupo se autoevalúa y evalúa el comportamiento del otro, como ante un
espejo.
 Intervención del DO para la organización en su conjunto: realimentación de datos. Se trata de una técnica
de modificación de la conducta, la cual parte del principio de que cuantos más datos cognitivos reciba el
individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y de actuar creativamente.
La realimentación de datos requiere que la información fluya dentro de la organización por medio de:
1. Una intensa distribución interna de la información.
2. La publicación y difusión de resultados de investigaciones internas.
3. La realización de discusiones periódicas entre elementos de distintas áreas de la organización.
4. La realización de juntas sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo, etcétera.
Modelos de desarrollo organizacional, Existe toda una variedad de modelos de DO, cada uno con distintas
tecnologías para modificar el comportamiento, y un tipo diferente de proceso o de secuencia de etapas de cambio y
consolidación del cambio.
Rejilla gerencial (managerial grid) consiste en un gráfico de dos entradas dado que está compuesta por dos ejes
principales; uno horizontal, que representa la preocupación de los gerentes por la producción, ý un eje vertical, que
representa la preocupación de los directivos por las personas. Contando ambos ejes con una serie continúa de nueve
puntos, en la que el nueve representa una elevadísima preocupación tanto por la producción o por las personas
según sea el caso.
Objetivos del desarrollo organizacional, Los objetivos del DO son amplios, y en líneas generales hacen que las
organizaciones cambien y pasen del Modelo X de gestión, al Modelo Y.
Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el grado de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas organizacionales, dentro y entre los grupos, en lugar de
“barrerlos debajo del tapete".
3. Crear un ambiente en que la autoridad designada para esa función aumente su autoridad al basarse en el
conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de la comunicación lateral, vertical y diagonal.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la organización.
6. Buscar soluciones sinérgicas para los problemas (soluciones creativas en las que el total de la suma es
mayor que sus partes — 2 + 2 es más que 4—, las cuales permiten que las partes ganen más con la
cooperación que con el conflicto).
7. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y grupal en la planeación y en la ejecución.
Resulta importante destacar que en el marco del Desarrollo Organizacional, aparece el concepto de “Organizaciones
de Aprendizaje” u “Organizaciones que aprenden”. Que hace referencia a aquellas organizaciones que facilitan el
aprendizaje de todos sus miembros y que se transforman continuamente; que tienen al cambio instalado e
incorporado en su ADN, en su cultura, y es visto como algo natural y normal.
Siendo el núcleo de las mismas cinco disciplinas, que constituyen programas de largo plazo para el desarrollo, el
aprendizaje, y la práctica organizacional. Las cuales son:
1. Dominio personal: es el aumento de la habilidad para el desarrollo individual.
2. Modelos mentales: son los datos internos que sirven de base para acciones y decisiones en el entorno
laboral.
3. visión compartida: significa crear un compromiso con los objetivos comunes del equipo de trabajo.
4. Aprendizaje en equipo: es la capacidad para desarrollar conocimiento y habilidades colectivas. Son
importantes las aptitudes sociales y la habilidad para las relaciones interpersonales
5. Pensamiento sistémico: representa una herramienta mental para afrontar los procesos de cambio; pensar
de manera global u holística, es decir, ver la totalidad.
Las bases para crear una organización de aprendizaje son:
1. Supervisar de manera estrecha el entorno de las actividades organizacionales, sea por contactos de los
empleados con los clientes o por contactos con las nuevas tecnologías, proveedores, accionistas y futuros
 candidatos al empleo; establecer una amplia red de relaciones organizacionales con el ambiente que permita
buscar continuamente información y conocimiento.
2. Desarrollar y ofrecer medios y recursos para que las personas que reciban esa información la relacionen
con lo que las demás personas observan y analizan de acuerda con el conocimiento previo de la
organización; crear condiciones para que toda información y conocimiento sea útil pon el trabajo de las
personas y se transforme en acciones eficaces que produzcan resultados concretos.
3. Reunir, documentar y organizar la información y los análisis para ponerlos a disposición de todas las
personas de la organización y para su posterior utilización; facilitar toda la información y el conocimiento a
través de medios adecuados para su localización y utilización intensiva en todos los niveles de la
organización.
4. Aumentar poco a poco el nivel de conocimiento de la organización y medir continuamente el Índice de
aprendizaje a fin de asegurar que de verdad se logre un avance; procurar que el conocimiento se incorpore
sin interrupciones por medio del aprendizaje, a la conducta de las personas y evaluar el grado en que se
logra porque aumenta el volumen y la intensidad del fenómeno.

Módulo 4
6. Subsistema de auditoría de recursos humanos
El objetivo de una auditoría de los Recursos Humanos es contar con una “radiografía actual” de cada una de las
actividades que se están realizando, lo cual permite identificar las áreas en que se requieren mejoras, las que están
funcionando bien y las que han permitido alcanzar éxitos notables… Una auditoría de los recursos de capital humano
evalúa las actividades de administración del capital humano en la organización con el objetivo de mejorarlas.

Mirada estratégica de la auditoría de Recursos Humanos

Cuando hablábamos en apartados anteriores de los recursos humanos y su función de staff, decíamos que el rol de la
administración de recursos humanos no era formular estrategias corporativas, pero sí asesorar en el proceso de
elaboración y colaborar activamente para que el desempeño sea exitoso. Cuando hablamos de estrategia
corporativa, hacemos referencia a que esta:
Establece la manera en que la organización va a intentar asegurarse un margen competitivo. Al evaluar los puntos
fuertes y los débiles de la empresa, así como las oportunidades y retos externos, por ejemplo, la cúpula
administrativa determina maneras de lograr márgenes competitivos (Werther y Davis, 2008, p. 493).
¿Cómo se audita la estrategia corporativa?
Es importante que Recursos Humanos se encuentre en permanente contacto con la estrategia corporativa de la
organización.
Esto puede lograrse mediante reuniones periódicas con el personal clave de la organización y los gerentes. Estas
reuniones permitirán conocer cuál es el alcance de los planes a largo plazo e identificar los cambios ─internos y
externos a la organización─ que puedan estar afectando el cumplimiento de los mismos.
Por último, es necesario también hacer auditorías de la función de estas personas claves de la organización y de los
gerentes con el objetivo de verificar que las políticas de Recursos Humanos que se estén implementando sean
aceptadas por todo el personal y llevadas a cabo. En caso contrario, deben modificarse y volverse a implementar.
Benchmarking y auditoría de los recursos humanos

6.1. Sistemas de información de recursos humanos

Desde el punto de vista de la teoría de las decisiones, cabe decir que la organización es una serie estructurada de
redes de información que ligan a las fuentes de datos con las necesidades de información de cada proceso de
decisión. Estas redes, si bien separadas, se sobreponen y se interpretan de forma compleja.
Para entender cómo funcionan es preciso definir el significado de los términos “dato", “información” y
“comunicación”.
• Datos: elementos que sientan las bases para formar juicios o resolver problemas. Un dato es solo un índice,
un registro, una manifestación objetiva.
• Información: tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del concepto de dato. Los
medios a través de los cuales se almacenan los datos para su empleo posterior se conocen como banco de datos.
• Comunicación: es el proceso de transmitir datos o información a otra persona o entidad. En el fondo, la
comunicación compone significados.
El sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistemas) ligados de forma lógica, de
modo que su interacción genere la información necesaria para la toma de decisiones. Como La administración de
Recursos Humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, el departamento encargado de la ARH
debe delimitar y abastecer a los departamentos de línea la información pertinente sobre el personal, en forma de
lotes para cada departamento a efecto de que los respectivos gerentes administren a sus subalternos.
La preparación del sistema de información de recursos humanos requiere el análisis y evaluación de la organización
o sus subsistemas, y sus respectivas necesidades de información Un sistema de información debe identificar e incluir
toda la red de flujos de información para proyectarse para cada grupo de decisiones. Se debe subrayar la necesidad
de información y no su uso, como se suele hacer. En el fondo, el sistema de información es la base del proceso de
decisión de la organización.
Planeación de un sistema de información, Las fuentes de datos de un sistema de información de recursos humanos
son los elementos provistos por:
• Base de datos de recursos humanos.
• Proceso de reclutamiento y selección de personal.
• Capacitación y desarrollo de personal.
• Evaluación de desempeño.
• Administración de sueldos y salarios.
• Registros y controles de personal (faltas, retrasos y disciplina, entre otros).
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Respectivas jefaturas, etc.

Principales aplicaciones del sistema de información de recursos humanos

• Jornada laboral; Se refiere a la cantidad de horas diarias, semanales o mensuales que debe cubrir cada
trabajador para cumplir con su contrato individual de trabajo y con el contrato colectivo de trabajo.
La jomada prevé una hora determinada para la entrada y otra para la salida en los días hábiles, con cierta tolerancia
para retrasos o anticipaciones. También prevé un intervalo para la comida y los descansos. Estos horarios se deben
respetar estrictamente para que la coordinación del sistema productivo opere de forma adecuada y no perder
eficiencia por ausencias. Diferentes tipos de jornadas
1. Semana laboral comprimida: las 40 horas semanales de trabajo se cumplen en sólo cuatro días
2. Horario laboral flexible: el trabajo está sujeto a un programa ajustable de horas diarias
3. Trabajo compartido: dos o más personas comparten o desempeñan un puesto.
4. Trabajo a distancia: el trabajo se desempeña en casa por un empleado externo.
5. Trabajo de tiempo parcial: el trabajo es normal, pero no de tiempo completo
• Disciplina, se refiere a la condición que lleva a las personas a comportarse de acuerdo con las reglas y los
procedimientos que enmarcan un comportamiento aceptable para la organización. Es lo que llamamos disciplina
personal o autocontrol. Las personas ciñen su conducta a las reglas de la organización, mientras que ésta sólo vigila
las metas y que se alcancen los objetivos. Los medios corren por cuenta de las personas, mientras que la
organización se ocupa de los resultados. Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la
autodisciplina ni las normas de una conducta responsable. Estas personas requieren de algún grado de acción
disciplinaria extrínseca, con frecuencia llamada “sanción”.
Factores relacionados con la disciplina
1. Gravedad del problema: es decir, falta de honradez, agresión, etcétera.
2. Duración del problema: el tiempo que persiste la ofensa o violación.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: si se trata de algo aislado que empieza o de un patrón reincidente de
infracción a la disciplina. Una infracción continua y frecuente requiere un tipo de disciplina diferente al que necesita
una infracción aislada y discontinua
4. Factores condicionantes: son las condiciones o circunstancias relacionadas con el problema. La muerte de un
pariente cercano puede ser un elemento atenuante o que permita la tolerancia.
5. Grado de socialización: es la medida en que el infractor conoce las reglas y los procedimientos de la organización,
así como el grado de formalización de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados, en contraposición con el
poco conocimiento y las reglas informales y vagas.
6. Historial de las prácticas disciplinarias de la organización: cuáles son las infracciones similares cometidas por otros
trabajadores que la organización ha sancionado y cuál es el trato equitativo que se debe considerar.
7. Apoyo de la gerencia: los gerentes deben apoyar la medida disciplinaria y tomarla en cuenta cuando dirigen a sus
subalternos.
Lineamientos de la disciplina
1. Una acción correctiva es preferible aúna punitiva: el objetivo de la medida disciplinaria debe ser corregir el
comportamiento indeseable del trabajador y no sólo sancionarle. La sanción debe ser la última acción de toda
medida disciplinaria La acción correctiva se dirige al desempeño futuro, mientras que la acción punitiva se relaciona
con el anterior.
2. La acción disciplinaria debe ser progresiva: toda acción disciplinaria debe variar de acuerdo con la situación, pero
siempre debe ser progresiva. Debe comenzar con una advertencia verbal, seguida por una advertencia escrita, una
suspensión y, sólo en los casos más graves e incorregibles, por el despido del trabajador.
3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, consistente, impersonal e informativa: en otras palabras, la acción
correctiva debe ser preventiva Su respuesta debe ser rápida, en congruencia con la infracción cometida, en términos
impersonales y tener un efecto directo.

7. Relaciones de los empleados

7.1. Ética, justicia y trato justo en la administración de Recursos Humanos
Todos los gerentes necesitan entender los fundamentos de la ética, así como las dimensiones éticas de sus
decisiones de recursos humanos.
La ética se refiere a “los principios de conducta que gobiernan a un individuo o un grupo”. Las decisiones éticas
siempre implican dos cosas. Primero, incluyen juicios normativos (implica que algo es bueno o malo, correcto o
incorrecto, mejor o peor). También comprenden moralidad (conlleva las normas de conducta aceptadas por la
sociedad).
¿Cómo se determina una conducta ética en el trabajo?
Que las personas en un trabajo se comporten de forma ética no depende de un solo factor, sino de varios. Es el
gerente quien debe identificar cada uno de ellos, entenderlos y luego tomar medidas que garanticen decisiones
éticas en la organización.
• Factores individuales: cada individuo tiene ideas acerca de lo que es correcto e incorrecto desde el punto de
vista moral. En función de ello, toma sus decisiones a diario. Es por eso que en las organizaciones encontramos
diversidad de pensamientos y formas de decidir, debido a que los trabajadores llevan consigo las ideas al lugar de
trabajo. Autoengaño, racionalizan que sus actos poco éticos no son tan malos. “los individuos corruptos no se
consideran corruptos”
• Factores organizacionales: los trabajadores cumplirán los objetivos en función de lo que la organización
espera de ellos. Según estudios, los factores más comunes que llevan a determinar conductas no éticas en los
lugares de trabajo son:
cumplir con los horarios;
cumplir con objetivos financieros muy desafiantes;
presión de los jefes;
presión de los compañeros; o amenaza de la competencia; o crecimiento profesional.
• La influencia del jefe: el ejemplo que el jefe da de “ética” es determinante en la conducta de un trabajador.
Decirle al personal que haga lo que sea necesario para alcanzar los resultados.
Imponer una sobrecarga de trabajo a los mejores empleados para garantizar que el trabajo se haga.
Hacerse de la “vista gorda” cuando se hace algo incorrecto.
Darse el crédito por el trabajo de otros o culpar a otros por los errores.
• Códigos de ética: “documento que contiene las normas que el patrón espera que sus empleados cumplan”
(Dessler,2009, p. 558).
• Cultura organizacional: abarca los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores
de una empresa. Un valor es una creencia básica acerca de lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo que se debe y
no se debe hacer.

Papel De La Administración De Recursos Humanos En La Promoción De La Ética Y De Un Trato Justo

1) Selección: desde el inicio del proceso, involucrar en este a candidatos que se adecúen al código de ética explícito
o implícito de la organización. Se pueden realizar preguntas situacionales en la entrevista que simulen hechos no
éticos para conocer cuál es la respuesta y la opinión del candidato. El gerente tiene la posibilidad de hacer varias
cosas para asegurarse de que los demás consideren que los métodos de evaluación son justos:
El trabajador considerará que el procedimiento formal (por ejemplo, la entrevista de selección) es justo en
tanto que evalúe criterios relacionados con el puesto, ofrezca la oportunidad de demostrar las competencias,
proporcione una forma para corregir errores y que se utilice de manera consistente con todos los candidatos (o
empleados).
El trato interpersonal del individuo refleja aspectos como qué tan apropiadas son las preguntas, la
amabilidad y el respeto de la persona que lleva a cabo la evaluación, así como el grado en que se presenta la
oportunidad para una comunicación bidireccional.
Los candidatos aprecian que los patrones ofrezcan explicaciones. Los individuos consideran que un sistema
es justo en tanto que el patrón proporcione conocimientos útiles acerca del desempeño del empleado o candidato,
así como de los procedimientos de evaluación de la empresa.
Los candidatos o los empleados consideran que algunas herramientas de selección son más justas que otras.
Por ejemplo, en el grado en el que las pruebas de muestras de trabajo (analizadas en el capítulo 6) estén claramente
relacionadas con el puesto, ofrezcan a los candidatos oportunidad de demostrar su desempeño y proporcionen
retroalimentación específica, los aspirantes las calificarán como justas. Los participantes de varios estudios
prefirieron las pruebas de honestidad o los análisis de orina a las pruebas de evaluación de la personalidad, quizá por
la falta evidente de relevancia laboral de las evaluaciones de la personalidad.
Las entrevistas eficaces que ofrecen una comunicación bidireccional, que permiten que el candidato muestre
sus habilidades, que ofrecen retroalimentación y que tienen una alta validez aparente (en términos de que miden lo
que deben medir) también son consideradas más justas.
2) Capacitación en ética: consiste en demostrarles a los empleados cuáles son aquellas conductas no esperadas en la
organización. La intención de esto es ayudarlos a reconocer los dilemas éticos y qué instrumento utilizar para
resolver estos problemas con la mayor ética posible.
3) Evaluación de desempeño: debido a su complejidad, lograr que este proceso sea objetivo y justo es un trabajo
solo para profesionales. Es importante considerar que en esta actividad se involucran muchos sentimientos del
trabajador. Es inevitable que se llegue a esta instancia con una gran sensibilidad al trato justo. Es por eso que se
debe evitar llevar a cabo esta acción con una doble intención, por ejemplo, aprovechar la situación para persuadir al
trabajador de que adopte una decisión que la empresa espera que tome (como renunciar) y evitar también toda
subjetividad que incomode al evaluado.
4) Sistemas disciplinarios y de retribuciones: es importante que las organizaciones cuenten con sistemas a través de
los cuales se premien las buenas conductas y se castiguen aquellas que no lo son (poco éticas), ya que, si no se aplica
una justa sanción en el momento preciso, serán quienes actúen de buena fe quienes no se sentirán conformes con
dicho accionar.
5) Agresión y violencia en el seno laboral: se refiere a la agresión y la violencia generadas a partir de muchas
decisiones que la organización (recursos humanos, gerentes, directivos, etc.) toma y que no son las que los
trabajadores esperan. Ejemplos concretos de estas son los trabajadores que consideran que son tratados
injustamente o que no perciben el salario que consideran justo. Otros casos pueden ser las bajas de personal o los
despidos, la falta de ascensos, etcétera.
Despido: Terminación involuntaria del empleo de una persona con la empresa. es la medida disciplinaria más
drástica que toma un patrón. Debe haber una causa suficiente para el despido y ocurrir, de preferencia, después de
que se han tomado medidas razonables para rehabilitar o reparar la falta del empleado.
Sin embargo, hay ocasiones en las que sin duda la mejor decisión es el despido, incluso de inmediato.
• Separación voluntaria Implica que, sin un contrato, el patrón o el empleado pueden terminar
voluntariamente la relación laboral. El empleado renuncia por cualquier razón de manera voluntaria; de igual forma,
el patrón despide al empleado por cualquier razón.
• Despido injusto Despido de un empleado, el cual no cumple con las leyes o con los acuerdos contractuales
implícitos o establecidos por la empresa a través de sus formas de solicitud de empleo, manuales de empleo o
cualquiera otra promesa. Hay tres protecciones importantes
Excepciones estatutarias hay leyes federales y estatales para la igualdad del empleo y los centros de trabajo
que prohíben tipos específicos de despidos.
Excepciones del derecho común
Excepción de la política pública
Causas del despido:
• Desempeño no esperado: cuando el trabajador comete fallas constantes o no cumple con los estándares
preestablecidos en el puesto. Ejemplos: actitud negativa hacia el trabajo, excesivas faltas, entre otras.
• Mala conducta: cuando el trabajador, de manera intencional y deliberada, no cumple con lo que su jefe le
solicita.
• Falta de habilidades para el puesto: cuando el trabajador no posee las habilidades necesarias para
desempeñarse en el trabajo asignado. Cabe mencionar que, antes de llegar al despido, se tomarán medidas
preventivas (por ejemplo: rotación de puesto).
• Cambio de requisitos del puesto: cambio de tareas luego de que se presente la situación anteriormente
descripta (falta de habilidades del puesto). Al demostrar incapacidad para llevar a cabo las tareas, se modifican.
Entrevista de despido, en la cual se le informa al empleado que está despedido. Los lineamientos para la entrevista
de despido son
1. Planee la entrevista de manera cuidadosa. Según los expertos de Hay Associates, debe incluir:
• Asegúrese de que el empleado conozca la hora de la cita.
• Diez minutos es tiempo suficiente para la entrevista.
• Use un lugar neutral, no su oficina.
• Prepare con anticipación los contratos del empleado y las notificaciones de despido.
• Tenga a mano los números telefónicos para emergencias médicas o de seguridad.
2. Sea conciso. Evite las charlas. Tan pronto como entre el empleado, permita que se ponga cómodo y comuníquele
su decisión.
3. Describa la situación. Explique brevemente por qué se le está despidiendo. Por ejemplo, “la producción de su área
bajó 6%. Hemos hablado acerca de estos problemas varias veces en los últimos tres meses y no se han seguido los
pasos para solucionarlos. Habremos de efectuar un cambio”. Haga hincapié en la situación y no en el empleado y sus
deficiencias. Subraye que la decisión es definitiva e irrevocable.
4. Escuche. Hasta el punto en que sea práctico, continúe la entrevista durante varios minutos hasta que la persona
parezca hablar con libertad, y estar calmada con respecto a las razones de su despido y a su paquete de apoyo
(incluyendo el pago por separación).
5. Revise todos los elementos del paquete de pago por separación. Describa los pagos por separación, las
prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y la forma en que se manejarán las recomendaciones. Sin
embargo, bajo ningún motivo se tienen que sugerir promesas o prestaciones adicionales a las que incluye el paquete
de apoyo.
6. Identifique el siguiente paso. El empleado despedido podría sentirse desorientado e inseguro de lo que debe
hacer a continuación. Explíquele a dónde habrá de ir después de la entrevista. A menudo es mejor pedirle a alguien
que lo acompañe hasta que abandone el edificio.
¿Qué es el outplacement? Se trata del conjunto de técnicas para reubicar trabajadores cuando por fusiones,
adquisiciones y reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal. Se trata de contenerlos y reorientarlos
para facilitarles una positiva reinserción laboral y que no se vea afectada su reputación en el mercado de trabajo ni
su vida familiar. Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos que se desvinculan, redefinir su horizonte
profesional y generar una visión optimista sobre su propio futuro mediante una serie de herramientas adaptables a
cada caso individual y ayudar en el diseño de estrategias para alcanzar nuevos objetivos laborales. En resumen, se
trata de enfrentar una situación que puede ser traumática y transformarla en una fuente de oportunidades,
considerando que el despido muchas veces puede transformarse en un impulso para que algunos empleados
mejoren en su desempeño profesional, obligándolos a la proactividad, a tomar la dirección de su propio destino
laboral y alejándolos del conformismo que siempre genera la rutina.

7.2. Relaciones laborales y negociaciones colectivas

Sindicato es una asociación cuyo objetivo es defender los intereses de un grupo de asalariados frente a la empresa.
En la mayoría de los casos sus afiliados son obreros y técnicos de diversas especialidades. La existencia de un
sindicato no implica que la empresa enfrente serios problemas, ni que las políticas de recursos humanos no se
puedan aplicar. (Werther y Davis, 2008, p. 462).
Sindicato y Recursos Humanos, Que exista un sindicato en una organización significa que esta se encuentra
formalizada en un marco de relaciones de los trabajadores entre sí.
Esto lleva a que con frecuencia toda decisión sea tomada por el área de Recursos Humanos, con lo cual se logra un
trato equitativo, justo y objetivo entre el personal sindicalizado y aquel que no lo es.
El accionar de los sindicatos estará ligado al comportamiento de las organizaciones y al trato que reciban de estas. Es
decir, si consideran que corresponde, no existirá motivo por el cual se lleguen a tomar medidas, como, por ejemplo,
las huelgas (suspensión de las actividades laborales.)
Existen diferentes tipos de huelgas:
• Huelga económica: es aquella que surge si no se cumplen acuerdos económicos o prestaciones.
• Huelga por prácticas laborales injustas: se protesta por algún acto ilícito del jefe.
• Huelga ilegal: es aquella huelga que no está autorizada según el contrato vigente.
• Huelga solidaria: ocurre cuando el sindicato apoya la decisión del otro de hacer huelga.
Propósitos de los sindicatos,
• Seguridad sindical, Hace referencia a la constante búsqueda de seguridad para ellos mismos. Trabajan
fuertemente en la lucha por representar a los trabajadores y negociar toda nueva condición con la organización. Esta
lucha siempre abarca no solo a los trabajadores sindicalizados, sino también a los que no lo son.
1. Contrato cerrado. La empresa sólo puede contratar a miembros del sindicato. El Congreso prohibió esta ley en
1947, pero aún hay algunas industrias que lo utilizan (como las imprentas).
2. Empresa sindicalizada. La compañía puede contratar a personas que no están sindicalizadas, pero deben afiliarse
al sindicato dentro de un plazo determinado y pagar sus cuotas. (En caso de no hacerlo, pueden ser despedidas).
3. Sistema de representación. Los trabajadores que no pertenecen al sindicato deben pagar también cuotas
sindicales, bajo el supuesto de que las actividades del sindicato los benefician a todos.
4. Contrato abierto. Los trabajadores deciden si quieren afiliarse o no al sindicato; los que no se afilian, no pagan
cuotas.
5. Convenio para la conservación de la afiliación. Los empleados no tienen que pertenecer al sindicato. Sin
embargo, los sindicalizados contratados por la compañía deben seguir afiliados mientras dure el contrato.
Derecho al trabajo, Término usado para describir disposiciones legales estatales o constitucionales que prohíben el
requisito de la afiliación sindical como condición para el empleo.
• Mejores salarios, horarios y prestaciones, Siempre que un sindicato esté presente en una organización,
existirá una lucha constante para mejorar los sueldos, los horarios de trabajo y toda condición contractual.
El contrato laboral típico también otorga al sindicato un papel en otras actividades de recursos humanos, como el
reclutamiento, la selección, la remuneración, los ascensos, la capacitación y los despidos de los trabajadores.
Negociaciones colectivas, Según la Ley Nacional de Relaciones Laborales:
Para efectos [de esta ley], la negociación colectiva es el cumplimiento de la obligación del patrón y del representante
de los trabajadores, de reunirse dentro de horarios razonables para discutir de buena fe* los sueldos, los horarios,
los términos y las condiciones del empleo, para la negociación de un contrato o para cualquier asunto que surja al
tenor del mismo, así como para ejecutar un contrato formal por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si
fuera solicitado por alguna de las partes, pero tal obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una
propuesta ni hacer una concesión.
*Las negociaciones de buena fe, ambas partes hacen un esfuerzo razonable para llegar a un acuerdo; cuando las
propuestas compiten con las contrapropuestas. La violación del requisito de las negociaciones de buena fe incluiría
los siguientes casos:
1. Negociaciones superficiales. Implica pasar sólo por los actos de la negociación, sin una verdadera intención de
llegar a un acuerdo formal.
2. Concesiones inadecuadas. Es la falta de disposición a comprometerse, aun cuando nadie está obligado a hacer
una concesión.
3. Propuestas y demandas inadecuadas. La nlrb considera que el avance de las propuestas es un factor positivo para
determinar si hay buena fe en general.
4. Tácticas dilatorias. La ley exige que las partes se reúnan y “discutan en horarios e intervalos razonables”. Es
evidente que la negativa a reunirse con el sindicato no satisface la obligación positiva que recae en el patrón.
5. Imposición de condiciones. Los intentos de imponer condiciones que son tan onerosas o irrazonables como para
indicar mala fe.
6. Cambios unilaterales de las condiciones. Es un importante indicador que el patrón no negocia con la intención
requerida para llegar a un acuerdo.
7. Pasar por alto a un representante. La obligación de la administración de negociar de buena fe implica, como
mínimo, reconocer que el representante sindical es la persona con quien el patrón debe tratar durante las
negociaciones.
8. Cometer prácticas laborales injustas durante las negociaciones. Actos que reflejan una actitud negativa sobre la
buena fe de la parte culpable.
9. Retener información. A petición del sindicato, el patrón debe proporcionar la información necesaria para
entender y discutir con inteligencia las cuestiones que surjan en las negociaciones.
10. Ignorar puntos de las negociaciones. La negativa a negociar sobre un punto obligatorio (que se debe negociar) o
la insistencia sobre un punto indulgente (se puede estipular al respecto)
Etapas de negociación
1) Presentación de demandas: cada parte hará una presentación de las necesidades para negociar. Es normal que, en
esta primera etapa, exista una distancia importante entre las partes.
2) Reducción de demandas: cada parte deja de lado algunas demandas para negociar las más importantes.
3) Formación de equipos de estudio: las partes arman equipos de trabajo para buscar esas opciones más
convenientes y razonables para cada uno.
4) Acuerdo informal: cada una de las partes llega a un primer acuerdo “informal” mediante una conversación entre
ellas (el sindicato con los superiores y la administración con la alta dirección).
5) Firma del contrato: una vez que todo se encuentra en orden, se firma el contrato formal con lo estipulado y
acordado.
Consejos para los negociadores
1) Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada tema de las negociaciones y que ha entendido los fundamentos
de cada uno.
2) No se apresure.
3) Cuando tenga dudas, consulte con sus asociados.
4) Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición.
5) Siempre trate de conservar cierta flexibilidad en su posición.
6) No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte; averigüe por qué.
7) Respete la importancia de guardar las apariencias ante la otra parte.
8) Esté alerta de las verdaderas intenciones de la otra parte, no solo respecto a las metas, sino también respecto de
las prioridades.
9) Escuche con atención.
10) Genere la reputación de ser justo, pero firme.
11) Aprenda a controlar sus emociones y utilícelas como un instrumento.
12) Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la relación que guarda con todas las
demás jugadas.
13) Mida cada movimiento con respecto a sus objetivos.
14) Ponga mucha atención a las palabras de cada una de las cláusulas negociadas. Las palabras y las frases, muchas
veces, son fuente de querellas.
15) Recuerde que las negociaciones colectivas son un proceso
16) de compromiso. No es posible ganar todo.
17) Trate de entender a las personas y sus personalidades.
18) Tome en cuenta los efectos que producirán las negociaciones actuales en las negociaciones futuras. (Dessler,
2009, p. 616).
Los temas de la negociación
• Temas voluntarios de las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas cuya negociación no es ilícita
ni obligatoria, es decir, ninguna de las partes puede ser obligada, contra su voluntad, a negociar esos asuntos.
• Temas ilícitos de las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas prohibidos por la ley; por ejemplo,
una cláusula que acepta contratar “sólo a miembros del sindicato” sería ilícita en un estado con leyes relativas al
derecho al trabajo.
• Temas obligatorios de las negociaciones Temas de las negociaciones colectivas que las partes deben negociar
cuando alguna de las dos los introduce, por ejemplo, la remuneración.

7.3. Seguridad y salud de los empleados

En una organización, este debe ser uno de los temas para negociar entre los sindicatos y los jefes de área.
Es importante que se tenga un amplio conocimiento no solo de las normas que regulan la salud ocupacional,
incluidos sus procedimientos, sino también de los derechos y las obligaciones de todas las partes involucradas.
Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, Ley aprobada por el Congreso en 1970 “para garantizar, en la medida de lo
posible, que cada empleado del país goce de condiciones seguras y sanas en el trabajo, así como para preservar
nuestros recursos humanos”.
Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), Organismo creado dentro del Departamento del Trabajo
para establecer las normas de seguridad y salud de casi todos los empleados de Estados Unidos.
Enfermedad ocupacional: Cualquier estado anormal o trastorno causado por la exposición a factores ambientales
asociados con el empleo”.

Ergonomía laboral, es la disciplina que evalúa que el puesto de trabajo de una persona no afecte su salud (a corto o
largo plazo) basada en las posturas, el levantamiento de pesos, entre otros puntos. Reduce los potenciales
accidentes, lesiones o dolencias que se puedan dar a partir del puesto de trabajo. Ayuda a mejorar el desempeño y la
productividad. Los factores que evalúa la ergonomía laboral para este fin son:
• El trabajo / tarea que se realiza el empleado:
Las demandas sobre el trabajador (las actividades, la carga de trabajo, el ritmo de trabajo, el trabajo por
turnos y la fatiga).
 El equipo utilizado (su diseño en términos de tamaño, forma, controles, pantallas y lo apropiado que es para
la tarea).
La información utilizada (como es presentado, visitada y cambiado).
El medio físico (temperatura, humedad, iluminación, ruido, vibración)
• Características físicas y psicológicas del individuo:
El tamaño del cuerpo y forma. La aptitud y la fuerza.
Postura.
Los sentidos, especialmente la visión, el oído y el tacto. Las habilidades mentales.
La personalidad. El conocimiento.
El entrenamiento. La experiencia.
La organización y el entorno social:
El trabajo en equipo y la estructura del equipo. Supervisión y liderazgo.
El apoyo del management. Las comunicaciones.
Los recursos.
Tipos de enfermedades que se notifican, El empleador (la organización) debe reportar todo tipo de accidente
laboral, independientemente de su intensidad y gravedad, ya que aunque parezca simple, puede traer mayores
consecuencias a futuro y agravar la salud del trabajador. A su vez, se debe conocer si requiere de tratamiento
médico prolongado y, en caso de sufrir un accidente, saber si se debe permanecer o no el trabajo.
Por otro lado, las normas OSHA exigen que se registren todos las enfermedades y lesiones laborales (siempre que
estén relacionadas con el trabajo) para un mejor y mayor control.
¿Por qué se registran? Porque las normas así lo exigen. Y por las inspecciones y los emplazamientos que realiza.
Analicemos cómo trabaja la norma:
• Inspecciones y emplazamientos:
Al ser una norma que la organización certifica, pueden presentarse inspecciones sin previo aviso y con el único
motivo de saber si se está cumpliendo con los procesos y procedimientos que la norma exige (aunque debe existir un
consentimiento de un directivo gerente de la organización, con días de anticipación).
• ¿Cómo se procede ante una inspección?
La inspección comienza cuando el inspector llega a la organización, presenta la credencial oficial y se reúne con
quien está a cargo de las auditorías internas (puede ser el director, un gerente o un jefe de sector).
Se dan detalles de los siguientes puntos:
• motivo de la visita;
• alcance de la inspección;
• normas que se aplican.
Es importante que el inspector sea acompañado, durante la inspección, por alguien designado internamente.
Durante la auditoría o inspección, el inspector puede realizar preguntas a los trabajadores para evacuar todo tipo de
dudas con respecto a las formas de realizar las tareas y a la manera en que los procesos se llevan a cabo. Además,
puede cuestionar el accionar, ya sea frente a sus compañeros de trabajo o de manera privada.
En esta visita, y durante la auditoría, los inspectores se concentran en las áreas y los sectores más complicados y con
mayor probabilidad de presentar procesos que no se estén cumpliendo.
Una vez finalizada esta inspección, el inspector se reúne con el representante de la organización y le informa las
posibles “desviaciones” o trabajos que no se estén cumpliendo o no se estén realizando.
Es aquí donde el inspector tiene la obligación de impartir o recomendar un emplazamiento (requerimiento en el que
se informa al representante de la organización y a los trabajadores los reglamentos que han sido violados en el lugar
de trabajo).
En esta instancia, el representante puede dar a conocer los registros en donde deje demostrado todo el esfuerzo
realizado para cumplir con las obligaciones de la norma.
Lineamientos para una inspección
Contacto inicial
1) Remita al inspector con su coordinador de la OSHA.
2) Verifique la credencial del inspector.
3) Pregunte al inspector por qué está verificando su centro laboral:
¿Se trata de una queja? ¿De una visita habitual? ¿Del seguimiento de un fallecimiento o accidente? ¿De un peligro
inminente?
4) Si la inspección es producto de una queja, tiene derecho a saber si la persona es un empleado actual, aunque no le
darán su nombre.
5) Notifique a su asesor, quien deberá revisar todas las solicitudes de documentos e información, así como los
documentos y la información que usted proporcione.
Conferencia inicial
1) Establezca el enfoque y el alcance de la inspección planeada.
2) Analice los procedimientos para proteger áreas comerciales secretas.
3) Muéstrele al inspector que cuenta con programas de seguridad.
Es probable que no visite la zona de trabajo si el papeleo está completo y actualizado.
Inspección
1) Acompañe al inspector y tome notas detalladas.
2) Si el inspector toma fotografías o filma un video, usted también deberá hacerlo.
3) Pida copias de todas las muestras físicas y de todos los resultados de las pruebas.
4) Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca información de manera voluntaria.
5) En lo posible, corrija de inmediato cualquier violación que identifique el inspector (Dessler, 2009, pp. 643 y 644).

Gerentes: rol que deben asumir

• Participar de todas las actividades de seguridad que surjan.
• Incluir las capacitaciones para todo el personal en temas relacionados con la seguridad (para el personal
actual y nuevo) en el presupuesto anual por capacitación.
• Dar prioridad a los temas de seguridad en las reuniones de gerencia.

Causas de los accidentes, Hay tres causas básicas que provocan accidentes laborales: las condiciones de inseguridad
los actos peligrosos de los empleados y los hechos fortuitos (como caminar junto a un ventanal en el momento que
alguien lo rompe con una pelota) están más o menos fuera del control de la administración.
Las condiciones de inseguridad son la principal causa de accidentes; incluyen factores como:
• Equipo protegido de manera inadecuada
• Equipo defectuoso
• Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de las máquinas o los equipos
• Almacenamiento inseguro: acumulación, sobrecarga
• Iluminación inadecuada: luz demasiado intensa o insuficiente
• Ventilación incorrecta: insuficiente cambio de aire, fuentes de aire contaminado
Zonas peligrosas: Existen numerosos estudios que indican que la mayoría de los accidentes ocurren en zonas de alto
riesgo, como por ejemplo, los accidentes con máquinas industriales y los trabajos en elevación. Otro tipo de
accidentes comunes suelen ser los de las caídas en altura (desde escaleras y andamios).
Cabe mencionar también que las jornadas de trabajo extensas van de la mano de la fatiga y el cansancio, y esto
produce accidentes laborales por falta de concentración o de descanso. Es así que en estos casos la mayoría de los
accidentes ocurren en turnos nocturnos.

Prevención de accidentes, Los accidentes pueden prevenirse mediante las siguientes acciones:
• Reducción de las condiciones de inseguridad
Las organizaciones deben diseñar puestos de trabajo que reduzcan o, en lo posible, eliminen los peligros físicos de
que un trabajador sufra un accidente de trabajo. Aquí asumen un importante rol los gerentes e ingenieros en
seguridad.
• Reducción de las conductas inseguras al poner énfasis en la seguridad
Los supervisores no solo deben trabajar en la prevención y en el accidente ya ocasionado, sino que también deben
reconocer las buenas prácticas y conductas.
Es importante que se escuchen las opiniones y los aportes de los trabajadores, ya que son ellos quienes trabajan a
diario, y se conozca en detalle cada peligro.
Predicar con el ejemplo y felicitar a los trabajadores cuando sigan conductas que propician la seguridad son otros
dos puntos importantes.
Por último, es muy importante realizar reuniones periódicas para comunicar y capacitar en aspectos vinculados a la
seguridad.
• Reducción de las conductas inseguras por medio de la selección
Este punto se refiere a la importancia de realizar una selección adecuada en función de una serie de datos que
deben tenerse en cuenta:
Habilidad: considerar la seguridad (ser seguro en el trabajo) como una habilidad que debe tenerse en cuenta
en el momento de hacer una selección de personal. Esta habilidad puede medirse por medio de un test o por
referencias de la trayectoria laboral anteriores.
Entrevista por competencias: en una primera instancia, en el proceso de selección, es recomendable realizar
peguntas “situacionales” a los postulantes para, de esa forma, conocer el comportamiento de cada uno de ellos. Por
ej.: cuénteme si en trabajos anteriores usted ha tenido que trabajar en condiciones de inseguridad. ¿Cómo
sobrellevó esta situación?
• Capacitación que ayude a reducir las conductas inseguras
Nos referimos a capacitar en seguridad a los nuevos ingresantes, pero también a los empleados actuales.
Se les debe dar a conocer todos los procedimientos relacionados con este fin y advertirles acerca de aquellas
conductas inseguras que obstaculicen el accionar y el buen comportamiento de los trabajadores.
• Motivación para reducir las conductas inseguras
Un claro ejemplo para ilustrar este punto son los carteles de seguridad que algunas organizaciones muestran en sus
pasillos y que llevan al aumento de conductas seguras.
Por otro lado, suelen anexarse o combinarse con programas de incentivos (tradicionales o no) que fomenten en el
trabajador las buenas prácticas y conductas que se esperan de ellos. Por ejemplo: darles a quienes identifiquen
peligros premios de reconocimiento (ya sea económicos o no).

Seguridad ocupacional
Seguridad natural, Aprovechar las características naturales o arquitectónicas de las instalaciones para reducir al
mínimo los problemas de seguridad.
Seguridad mecánica, El uso de sistemas de seguridad, candados, alarmas contra intrusos, sistemas de control de
acceso y sistemas de vigilancia.
Seguridad organizacional, El uso de una buena administración para mejorar la seguridad.
Toda organización debe contar con un plan de seguridad ocupacional que le garantice seguridad ante todo riesgo
que pueda ocasionar el trabajo diario.

Para ello, deben cumplirse ciertos requisitos previos al plan:

1) Filosofía y políticas de la empresa con respecto a los delitos. Concretamente, asegúrese de que el personal
entiende que no aceptará ningún delito y que el patrón tiene una política de tolerancia cero con respecto a quienes
cometen delitos.
2) Investigaciones de los candidatos. Efectúe una verificación completa de los antecedentes como parte del proceso
de selección para cualquier puesto.
3) Capacitación para la concientización de la seguridad. Deje bien claro, durante los programas de capacitación e
inducción, que el patrón posee un enfoque rígido respecto de la delincuencia en el centro laboral.
4) Manejo de crisis. Establezca y comunique los procedimientos que los trabajadores deben seguir en caso de una
amenaza terrorista o de bomba, de un incendio o de cualquier otra emergencia.
En los términos más simples, el establecimiento de un programa básico de seguridad incluye cuatro pasos: analizar el
nivel actual de riesgos y luego instrumentar sistemas mecánicos, naturales y organizacionales de seguridad
Como parte de su evaluación inicial de amenazas, el patrón también tiene que revisar al menos los seis aspectos
siguientes:
1. Acceso a la zona de recepción, incluyendo el número de puntos de acceso y la necesidad de un “botón de
emergencia” para contactar al personal de seguridad;
2. Seguridad interior, incluyendo la posible necesidad de tarjetas llave, salas de descanso con seguridad y una mejor
identificación de las salidas;
3. Participación de las autoridades, en procedimientos de emergencia específicos, desarrollados con las autoridades
legales locales;
4. Manejo del correo, incluso la forma en que los empleados revisan y abren el correo, así como el momento en que
ingresa al edificio;
5. Evacuación, incluyendo una revisión completa de los procedimientos y la capacitación de evacuación, y
6. Sistemas de respaldo que permitan a la empresa capturar información digital en diferentes lugares, en caso de
que ocurra un desastre.