FACULDADE DE TECNOLOGIA UNIFTEC CURSO SUPERIOR

DE ENGENHARIA MECÂNICA

DOUGLAS ZANCHETTIN DUTRA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I:

REDUÇÃO NOS TEMPOS DE SETUP DO SETOR DE

USINAGEM DA EMPRESA MATRIPEÇAS

Caxias do Sul
2016
 DOUGLAS ZANCHETTIN DUTRA

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO I:

REDUÇÃO NOS TEMPOS DE SETUP DO SETOR DE

USINAGEM DA EMPRESA MATRIPEÇAS

Relatório apresentado para a conclusão

da disciplina de Estágio I, sob a coordenação
do Professor Daniel Alves de Andrade.

Caxias do Sul
2016
 RESUMO

Com o aumento da demanda de peças de reposição para moldes e matrizes e com

clientes exigindo alta qualidade das peças e prazos de entrega cada vez mais apertados surgem ao
longo do tempo a necessidade da empresa se adequar ao que o mercado busca. Mapear e
controlar os processos produtivos são essenciais para manter-se competitivo frente aos
concorrentes, baixar os custos, reduzir as perdas, produzir mais e melhor em um menor
tempo é outro grande desafio das empresas. Este trabalho trata-se de um relatório de
estágio, que tem o objetivo de propor ações para redução dos tempos de SETUP no setor de
usinagem da empresa MATRIPEÇAS, o trabalho foi realizado com o objetivo de aplicar os
conhecimentos absorvidos durante o curso de Bacharelado em Engenharia Mecânica, na
disciplina de Estágio I. A ferramenta A3 foi utilizada para a Gestão das atividades,
obedecendo a um fluxo sequencial lógico de resolução de problemas. Para dar suporte ao
estudo, prazos e sequenciamento das atividades usou-se o software Microsoft Project. A
cronometragem e a cronoanálise do processo foram a base para o estudo realizado e para as
ações propostas à empresa.

Palavras-chave: Tempo de SETUP, relatório de estágio, ferramenta A3.

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5

2 A EMPRESA ............................................................................................................. 5

3 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE USINAGEM ............................................. 6

3.1 BACKGROUND, O QUE BUSCAMOS? ............................................................................ 7

3.2 ESTADO INICIAL ............................................................................................................. 7

4 DEFINIÇÃO DO FOCO E PRIORIDADES ........................................................... 8

4.1 COLETA DE DADOS ........................................................................................................ 8

4.2 MATRIZ DE PRIORIDADE ............................................................................................. 12

4.3 CÁLCULO DA EFICÊNCIA ............................................................................................ 14

5 METODOLOGIA PARA A TOMADA DE AÇÕES ............................................. 14

5.1 AVALIAÇÃO DE PROBLEMAS ..................................................................................... 15

6 PROPOSTAS DE MELHORIAS ........................................................................... 18

6.1 PARADAS E MANUTENÇÕES PROGRAMADAS......................................................... 18

6.2 PRIORIDADES DAS ORDENS DE PRODUÇÃO BEM DEFINIDAS ............................. 18

6.3 PROGRAMAS E PREPARAÇÃO DE FERRAMENTAS ANTECIPADOS ...................... 19

6.4 AJUSTES DE ROTEIROS E DESENHOS ........................................................................ 21

6.5 AGRUPAMENTO DE PEÇAS QUE UTILIZAM AS MESMAS FERRAMENTAS ......... 21

6.6 SETUPS PROGRAMADOS .............................................................................................. 22

6.7 DEFINIÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO .................... 22

7 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES - DIAGRAMA DE GANTT ................. 24

7.1 CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE GANTT ............................................................... 24

CONCLUSÃO .................................................................................................................. 27

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 28

ANEXOS........................................................................................................................... 29
1 INTRODUÇÃO

A cronometragem seguida de cronoanálise do processo de usinagem dos Tornos

CNC da empresa MATRIPEÇAS foi principal atividade da realização do trabalho, o foco
do estudo foi a redução das perdas no setor para buscar maior eficiência, melhorar os prazos
de entrega e a qualidade do produto final.

A redução dos tempos de SETUP foi a principal proposta aplicada por ter um
maior impacto na eficiência do setor que está abaixo da média do mercado, em torno de
20%, este desempenho fraco faz com que a empresa perca em produtividade e
competitividade. As atividades foram realizadas no período de 01/08/16 à 29/11/16.

2 A EMPRESA

Nome da empresa: Matripeças Indústria e Comércio LTDA

Endereço: Rua Beethoven, 2780 | Bairro São José | Caxias do Sul | RS | CEP:
95032-670

Histórico: A Matripeças surgiu na década de 90, como pioneira em sua região na

distribuição de componentes para moldes e matrizes. Atualmente produz diversos itens,
comercializa produtos nacionais com qualidade reconhecida, e importa de empresas que se
destacam a nível mundial. Estas possuem grande tradição em componentes para moldes de
injeção e matrizes de estampo. São produtos de alta qualidade, aprovados e recomendados
pela experiente indústria gaúcha de moldes e matrizes, um dos principais polos
ferramenteiros do país.

Visão: Ser empresa referência de excelência em soluções para moldes e matrizes.

Missão: Contribuir para a produtividade dos seus clientes, fornecendo soluções

eficazes em componentes para moldes e matrizes, desenvolvendo, produzindo e
comercializando produtos de qualidade reconhecida, respeitando o meio ambiente,
prosperando como empresa e proporcionando retorno e crescimento aos colaboradores e à
sociedade.
 Princípios:

 Cliente satisfeito

 Sustentabilidade econômica, social e ambiental

 Melhoria contínua e inovação

 Responsabilidade social empresarial

 Valorização e respeito às pessoas e à vida

 Transparência e ética

 Valorização do conhecimento e da informação

 Espírito de equipe

 Flexibilidade e adaptabilidade

3 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR DE USINAGEM

Anterior ao início da descrição das atividades desenvolvidas ao longo do estágio,

bus- cou-se introduzir as características do setor, bem como as atividades de rotina
realizadas no mesmo.

As atividades paralelas que são efetuadas durante a produção e entre os processos

são:

 Apontamento
 Movimentações
 Busca matéria prima
 Troca de barras (matéria prima)
 Medições
 Ajustes de máquina ou programas
 Busca e leva caixa de peças entre as operações
 Busca programas
 Busca ferramentas
 Programas
 Presets
  Busca acessórios (castanhas, calços, etc)
 Usinagem de castanhas
 Completar níveis
 Lubrificação da máquina
 Preenchimento de IROG
 Medições no projetor de perfil
 Limpeza da máquina e do posto de trabalho

Estas atividades são cruciais para o desenvolvimento das atividades e devem ser
incluídas na programação de modo que não sejam consideradas perdas e reduzam a
eficiência da produção.

3.1 BACKGROUND, O QUE BUSCAMOS?

A empresa MATRIPEÇAS está passando por reestruturação a fim de buscar

novos mercados, ampliar a gama de produtos, aumentar a produtividade e ser mais
competitiva frente aos concorrentes, um dos objetivos para alcançar tais metas é a redução das
perdas e aumento da eficiência da empresa.
Atualmente o setor de usinagem é o gargalo da empresa e faz parte do processo
de fabricação de praticamente todos os modelos de peças. O objetivo das ações é a redução do
tempo de SETUP que é de 10 000 minutos ao mês e o aumento da eficiência que gira em
torno dos 20%.

3.2 ESTADO INICIAL

O setor de usinagem da empresa MATRIPEÇAS possui quatro Tornos CNC que

opera, com o comando FANUC, usinam peças como pinos, buchas, encostos,
centralizadores, colunas, NIPLES, punções, colar de esferas, etc (Figura 1). As peças vêm
principalmente dos processos de corte e tratamento térmicos em caixas juntamente com a
Ordem de Produção.
 A execução das Ordens de Produção são realizadas conforme a demanda do setor
comercial e conforme são disponibilizadas, ao chegarem aos Tornos CNC as peças ficam
numa área de espera (mesa) delimitada por três cores: Azul para pedidos com prazo de
entrega maior, vermelha para pedidos que devem ser produzidos no dia e verde para peças
prontas e liberadas.
A característica dos pedidos é de lotes pequenos e peças de dimensões
padronizadas na maioria das vezes, a cada nova Ordem de Produção nova é realizado um
novo SETUP e Programa para o torneamento das peças. Durante um dia são executadas em
torno de 20 a 30 Ordens de Produção que geram uma média mensal de 10 000 (dez mil)
minutos de SETUP.
Os programas são realizados durante o SETUP, não há agrupamento por famílias
(peças semelhantes), as paradas e a produção diária não são panejados.
Os SETUPs tem impacto direto na eficiência do setor, que é em média 20%,
porque reduz a produtividade.

Figura 1: Peças fabricadas nos setor de usinagem.

Fonte: Catálogo de Produtos MATRIPEÇAS.

4 DEFINIÇÃO DO FOCO E PRIORIDADES

4.1 COLETA DE DADOS

As coletas dos tempos foram feitas seguindo o método de cronometragem start-

start.
Procedimento adotado:
  Informar ao operador que será feita a medição dos tempos;
 Marcar o tempo no cronômetro a cada start da máquina;
 Registrar na planilha de cronometragem os tempos marcados, assim como,
tempos de setup, tempos ativos e tempos passivos.
 Digitar nas planilhas eletrônicas disponíveis no setor PCP (Figura 2).
 Fazer o estudo da Cranoanálise dos tempos marcados;
 Analisar os processos, comparando os tempos obtidos;

As cronometragens foram realizadas na parte da manhã das 08h00min as

12h00min durante os meses de Maio a Setembro. Para medir e monitorar a eficiência a
empresa adotou a ferramenta IROG (ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL), os
dados são inseridos na Planilha IROG (Figura 3) pelos operadores dos tornos CNC.

Figura 2: Tabela de Cronometragens.

TEMPO
ORDEM DE TEMPO CICLO TEMPO
DATA OPERAÇÃO RECURSO MEDIANA/PÇ SETUP
PRODUÇÃO DECIMAL
MIN SEG MIN SEG
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Fonte: MATRIPEÇAS.

Figura 3: Tabela IROG.

IROG MATRIPEÇAS
MÁQUINA: TURNO: OPERADOR: DATA: / /

QTDES DE
TEMPO DE QTDES DE COD. DA INICIO DA FINAL DA
CODIGO PEÇA OBSERVAÇÕES
CICLO PEÇAS BOAS PARADA PARADA PARADA
REFUGADAS

Fonte: MATRIPEÇAS.

Principais paradas no setor de usinagem (CNCs): dados coletados no mês de Agosto

no setor de Usinagem, os dados são referentes aos Tornos CNC TC01, TC02, TC03 e TC04.
 Figura 4: Gráfico de Pareto TC01.

Fonte: MATRIPEÇAS.

Figura 5: Gráfico de Pareto TC02.

Fonte: MATRIPEÇAS.
 Figura 6: Gráfico de Pareto TC03.

Fonte: MATRIPEÇAS.

Figura 7: Gráfico de Pareto TC04.

Fonte: MATRIPEÇAS.
4.2 MATRIZ DE PRIORIDADE

A Matriz de Prioridade é uma ferramenta utilizada para selecionar os problemas ou

causas que apresentam maior prioridade, diante das condições próprias, customizadas e da
especificidade do processo. É utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e
solução de problemas de organizações e projetos.

Passos utilizados para a Construção da Matriz de Prioridade:

 Identificar os problemas ou causas que farão parte da matriz.

 Definir os critérios que serão avaliados, levando-se em conta

as características do processo.

 Definir qual escala será utilizada para atribuir pesos aos

critérios avaliados.

 Construir a matriz.

 Multiplicar todos os pesos atribuídos aos critérios diante de

cada problema e o que apresentar maior valor será o prioritário

A matriz de prioridade apresenta como critério a melhoria do processo global,

viabilidade econômico-financeira e rentabilidade/resultados.Após a cronoanálise dos
SETUPS realizados no período de 30/05/16 a 06/09/16 as atividades realizadas foram
listadas e pontuadas conforme seu impacto no tempo e facilidade de resolução.
 Tabela 1: Matriz de Prioridade

Fonte: Autor

Tabela 2: Critérios de pontuação

CRITÉRIOS

TEMPO
NOTA ATRIBUÍDA (10-100)
ACRESCIDO NO IMPACTO
FACILIDADE DE RESOLUÇÃO
SETUP (MIN.)
DE 3 A 5 2 > NOTA = MAIS FÁCIL
DE 5 A 10 3 < NOTA = MENOS FÁCIL
DE 10 A 20 4
DE 20 A 30 5
DE 30 A 40 6
DE 40 A 50 7
DE 50 A 60 8
DE 60 A 90 9
> 90 10
Fonte: Autor
4.3 CÁLCULO DA EFICÊNCIA

Fórmula usada na ferramenta IROG para calcular a eficiência do setor de

usinagem:

𝑁° 𝐷𝐸 𝑃Ç𝑆 𝑋 𝑇𝑃
𝐸= 𝑋100
𝑇𝐷𝐶

TP = Tempo padrão;

TD = Tempo disponível cronometrado.

5 METODOLOGIA PARA A TOMADA DE AÇÕES

Como metodologia para chegar ao resultado esperado faz-se o uso das ferramentas
PDCA e 5W2H mescladas.

Conceito de PDCA

A base desta ferramenta está na repetição. Ela é aplicada sucessivamente nos

processos para que se busque a melhoria de forma continuada. Neste contexto, o
planejamento, a padronização e a documentação são práticas importantes, assim como
medições precisas. Outros fatores abordados pelo ciclo PDCA são os talentos e habilidades
dos profissionais envolvidos.

Conceito de 5W2H

5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua
simplicidade, objetividade e orientação à ação, tem sido muito utilizada em Gestão de
Projetos, Análise de Negócios, Elaboração de Planos de Negócio, Planejamento Estratégico
e outras disciplinas de gestão. Essa ferramenta baseia-se na elaboração de um questionário
formado por sete perguntas.

Plan – Planejar

O que deve ser feito? (a ação, em si);

 Por que esta ação deve ser realizada? (o objetivo);

Quem deve realizar a ação? (os responsáveis);

Onde a ação deve ser executada? (a localização);

Quando a ação deve ser realizada? (tempo ou condição);

Como deve ser realizada a ação? (modo, meios, método, etc);

Quanto será o custo da ação a realizar? (custo, duração, intensidade, profundidade,

nível de detalhamento, etc).

Do – Executar

Check – Verificar

Act – Ações de Continuação ou Correção

5.1 AVALIAÇÃO DE PROBLEMAS

5.1.1 Metodologia A3

Metodologia A3 é uma ferramenta utilizada principalmente no meio industrial, na

qual problema, análise, ações corretivas e plano de ação são escritos em uma única folha
tamanho padrão A3 (297 x 420); de forma mais comum, utiliza-se gráficos e figuras para
ilustrar a situ- ação desejada. É a ferramenta utilizada para apresentar de forma sintetizada e
organizada a solução encontrada para o problema, podemos dizer também que trata-se de
uma representação do ciclo PDCA ou que; conta a história do problema, como será
resolvido e a forma como as melhorias foram implementadas.

Como pontos positivos podemos citar que, o relatório A3 permite que as pessoas
nos locais de trabalho contribuam com a solução de problemas e não só trabalhem em torno
deles, além disso, não requer treinamento especializado para a utilização, somente um bom
entendi- mento sobreo assunto tratado. Um exemplo disto é a empresa Toyota, na qual não
existe distinção entre as pessoas que fazem o trabalho e aquelas que resolvem problemas,
sendo que o trabalho de todos é perceber e resolver problemas.
Durante a execução de nosso projeto, utilizamos como ferramenta a A3, sendo que
semanalmente os dados nele contido eram atualizados, para posteriormente a equipe de
planeja- mento poder acompanhar o andamento e os resultados provenientes das melhorias
implantadas. De forma resumida, na situação atual, o relatório foi composto por descrições
breves e gráficos de acompanhamento referente aos problemas abordados, bem como o
background (metas a se- rem atingidas). Na situação futura, encontram-se o Diagrama de
Gantt, para acompanhamento do andamento das tarefas, e as lições aprendidas que são
conclusões percebidas ao final do projeto. Em anexo pode-se observar o resultado final do
relatório A3.

5.1.2 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta

gráfica utilizada originalmente para explorar e representar opiniões a respeito de diferentes
problemas de qualidade em um processo, mas que também é aplicada para análise de
problemas organizacionais genéricos. Através de poucas palavras o diagrama é capaz de
mostrar a relação existente entre um conjunto de causas e os efeitos que delas decorrem, desta
forma é possível traçar então, um planejamento para a resolução da falha existente na
organização.
Figura 8: Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe

Fonte: http://blog.luz.vc/o-que-e/diagrama-de-ishikawa-excel
 De modo geral as etapas necessárias para a construção do diagrama, podem ser:
1) Definir o problema;

2) Criar a espinha de peixe identificando com o problema, ou efeito;

3) Identificar as principais causas do problema, valendo-se de pesquisas e

discussões em grupo;

4) Relacionar um efeito para cada espinha de peixe;

5) Analisar todas causas citadas e planejar ações.

Este diagrama portanto, conduz à uma grande quantidade de causas, porém não
estabelece diretamente quais são as reais raízes do problema. Existem inúmeros benefícios
provenientes deste sistema, podendo-se citar:

o É uma excelente ferramenta para comunicação;

o Estabelece inúmeras relações, talvez antes não vistas;

o Gera inúmeras conclusões e sugestões sobre o fato;

o Acelera o processo de resolução de problemas;

o Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas;

o Unifica-se ao processo de brainstorming;

o Descobre-se a magnitude do problema, o quanto o mesmo afeta a

organização;

o Aponta para o real motivo causador.

A visualização do diagrama permite um melhor conhecimento do fato em questão

e promove a interação da equipe, aumentando a participação na busca de soluções, um
exemplo disto, são as proposições de melhoria junto ao maquinário, onde envolvem-se,
manutenção, direção e grupo operacional os quais possuem diferentes visões sobre o assunto.
Cada qual pode então, contribuir com ideias que estão atreladas ao seu cotidiano e que de
uma forma ou outra influenciam nas técnicas utilizadas para a realização do trabalho.
Ideologias falhas e desatualizadas contidas na cultura da empresa promovem a regressão
das tecnologias que tentam ser implantadas no meio fabril.

Além disso, podemos utilizar o diagrama de causa e efeito, para fins de

planejamento, transformando-o em uma espécie de cronograma, onde a seta principal
apontará para o nosso objetivo final; que pode ser a implantação de um sistema, bem como,
a criação de um novo produto; e as demais setas representam as etapas a serem seguidas e
os meios necessários para atingir a meta.

6 PROPOSTAS DE MELHORIAS

6.1 PARADAS E MANUTENÇÕES PROGRAMADAS

Paradas para trocas de ferramentas (rebolo, serra, placa, etc), manutenções

preventivas, ou ajustes no processo devem ser programadas a fim de evitar o atraso na
execução das Op’s.

Objetivo: Evitar paradas de máquina não programadas que geram atrasos nos
prazos de entrega.

Responsáveis: PCP, Supervisão de Fábrica.

Local: Todo maquinário da fábrica.

Tempo: Ação permanente.

Método: Manutenções preventivas e programadas fora do horário do expediente

assim que o operador, supervisão ou direção identificar a necessidade.

6.2 PRIORIDADES DAS ORDENS DE PRODUÇÃO BEM DEFINIDAS

A sequência das O.P’s que devem ser executadas devem ser rigorosamente
definidas conforme prazos estabelecidos pelo PCP. No momento o processo não identifica
um fluxo lógico de execução das O.P’s.
 O uso do cartão vermelho de prioridade não garante a urgência na fabricação.
Objetivo: Evitar atrasos nos prazo de entrega, dúvidas dos operadores e
desperdícios de tempo.
Responsáveis: PCP, Supervisão de Fábrica.
Local: Todos os setores produtivos.
Tempo: Ação permanente.
Método: Organizar as caixas fazendo com que fique bem definida a sequencia de
fabricação, levando em consideração os prazos de entrega e agrupamento de peças da
mesma família.

6.3 PROGRAMAS E PREPARAÇÃO DE FERRAMENTAS ANTECIPADOS

Existem tarefas que podem ser feitas em paralelo ao processo e não havendo a
necessidade do operador realiza-las, assim evitando paradas de máquina:

 Programação;
 Separação e Preparação de Matéria Prima.
 Busca programa no sistema
 Busca Matéria Prima
 Busca ferramentas no PCP se necessário
 Afia ferramentas de necessário
 Conferencia do programa ou nova programação

Tempos cronometrados da realização dos SETUPS no setor de usinagem (Tornos

CNC) estão nas tabelas a seguir:

SETUP c/ Programa Pronto SETUP c/ Programa NÃO Estava Pronto

Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal
PRT16060F 4 5 4,08 BCEF000784 7 9 7,15
CN016 FÊMEA 4 59 4,98 PFG32220TC 9 41 9,68
CP2409TC (furo) 4 33 4,55 CDCF000052 10 9 10,15
CN016 MACHO 5 7 5,12 BCEF000784 10 56 10,93
CM24056056TC 7 43 7,72 PL38140TC 14 38 14,63
BP0F000241 7 50 7,83 CDCF000052 16 40 16,67
CP2409TC 7 38 7,63
MÉDIA 5,99 MÉDIA 11,54
Medições realizadas entre 04/07/16 a 20/07/16
 SETUP c/ Mesmas Ferramentas SETUP c/ Fazendo a Troca das Ferramentas
Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal
BCEF000784 7 16 7,27 PL38140TC 14 48 14,80
PRT16060F 8 43 8,72 CDCF000052 21 19 21,32
CM24056056TC 11 0 11,00 CN016 MACHO 22 9 22,15
PFG32220TC 12 11 12,18 CP2409TC 23 10 23,17
BCEF000784 12 49 12,82 CDCF000052 33 54 33,90
BP0F000241 12 14 12,23
CP2409TC (furo) 12 47 12,78
MÉDIA 11,00 MÉDIA 23,07
Medições realizadas entre 04/07/16 a 20/07/16

SETUPS c/ Programas Prontos e Mesmas Ferrametas

Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal
PL38140TC 10 41 10,68
CM24056056TC 22 38 22,63
CP2409TC (furo) 24 34 24,57
PRT16060F 26 34 26,57
BP0F000241 26 19 26,32
MÉDIA 22,15
Medições realizadas entre 04/07/16 a 20/07/16

SETUPS c/ Programas Novos e Troca de Ferrametas

Peça Código MIN. SEG. Tempo Centesimal
CDCF000052 ( l. oposto) 31 29 31,48
PFG32220TC 36 42 36,70
BCEF000784 37 24 37,40
PL38140TC 40 15 40,25
CM32036036TC 50 0 50,00
CDCF000052 52 24 52,40
MÉDIA 41,37
Medições realizadas entre 04/07/16 a 20/07/16

O uso de programas prontos e salvos reduziu em média 51,09% do tempo.

O uso das mesmas ferramentas reduziu em média 47,68% do tempo.
O uso de programas prontos e mesmas ferramentas reduziram em média 53,54%
do tempo.
6.4 AJUSTES DE ROTEIROS E DESENHOS

Divergência entre desenhos e roteiros, falta de informações e roteiros

desatualizados têm causado dúvidas, paradas desnecessárias e atrasos. Os desenhos e cotas
feitos à mão aumentam a probabilidade de erros.

Objetivo: Sanar as dúvidas dos operadores quanto a informações nos roteiros de

fabricação e nos desenhos técnicos das peças. Evitar perdas com paradas desnecessárias e
atrasos, redução de peças não conformes, garantir a qualidade e os requisitos dos clientes.

Responsáveis: Processo, PCP.

Local: Setores de Processo e PCP.

Tempo: Ação permanente.

Método: Coletar informações com operadores e supervisão para melhoria dos

processos, revisar e atualizar os roteiros de fabricação, inserir todas as informações
necessárias ao desenho, não fazer uso de detalhamento com caneta, e anexa-lo à OP.

6.5 AGRUPAMENTO DE PEÇAS QUE UTILIZAM AS MESMAS FERRAMENTAS

O agrupamento de OP’s de peças semelhantes reduz significativamente os tempos

de SETUP porque podem utilizar as mesmas ferramentas e programas semelhantes.
As OP’s são executadas sem observar que família de peças estava sendo produzido
anteriormente, a troca de ferramentas e a execução de programas pode causar o aumento do
tempo de preparação da máquina (SETUPS) e redução da produtividade.
Cronoanálise de SETUPS com Agrupamento na tabela a seguir:

TEMPO (min.) CÓDIGO PEÇA RECURSO OPERAÇÃO

1° SETUP 75,00 BPF0001859 BUCHA PRINCIPAL Ø18x28x25 CNC TC03 USINAR
2° SETUP 33,57 BICF000155 BUCHA DE INJEÇÃO Ø20x28x30 CNC TC03 USINAR
3° SETUP 14,50 BCEF000532 BUCHA CONJ. EXTRATOR Ø20x21x28 CNC TC03 USINAR
Medições realizadas dia 22/07/2016

TEMPO (min.) CÓDIGO PEÇA RECURSO OPERAÇÃO

1° SETUP 28,77 CM24056066TC COLUNA PRINCIPAL Ø24x56x66 CNC TC02 USINAR
2° SETUP 15,52 CP2406TC COLUNA PRINCIPAL Ø24x34x94 CNC TC02 USINAR
Medições realizadas dia 26/07/2016
 Objetivo: Reduzir tempos de SETUP, aumentar a produtividade e baixar custos.

Responsáveis: PCP.

Local: Todos os setores produtivos.

Tempo: Ação permanente.

Método: Os responsáveis pelo PCP fazem o agrupamento conforme a programação

diária, e informam aos operadores e supervisão da fábrica.

6.6 SETUPS PROGRAMADOS

Os SETUPS que demandam mais tempo são os que necessitam de maior troca de
ferramentas e programas maiores, uma medida que pode ser tomadas é fazer o SETUP
programado. Este trabalho tem maior efetividade quando feito em conjunto com o
Agrupamento e em horários que a máquina estaria parada (intervalos para almoço e após
turno de trabalho).

Objetivo: Aumentar a produtividade.

Responsáveis: PCP e Supervisão de Fábrica.

Local: Setor de usinagem.

Tempo: Ação permanente.

Método: Os responsáveis pelo PCP devem identificar a oportunidade de programar

o SETUP e informam a Supervisão da Fábrica e o responsável por realiza-lo. O SETUP
Programado tem maiores ganhos quando feitos em horários alternativos.

6.7 DEFINIÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO

Durante a realização das Ordens de Produção existem divergências entre roteiros e

processos ideais. A decisão do melhor processo a ser adotado tem gerado perdas e
desperdícios.
 Objetivo: Definir de antemão o melhor processo para cada operação, evitar paradas
e aumentar a produtividade e qualidade.

Responsáveis: PCP, Supervisão de Fábrica, Qualidade.

Local: Todo setores produtivos.

Tempo: Ação permanente.

Método: Os responsáveis pelo PCP, Qualidade e Supervisão devem identificar o

melhor processo a ser executado antes da O.P. entrar na programação.

PEÇA CÓDIGO BP244 RET. RT04 28/06/2016 PEÇA CÓDIGO BP244 CNC TC02 20/07/2016
MN. SEG. TEMPO QDT. PÇS MN. SEG. TEMPO QDT. PÇS
22 51 22,85 1 2 43 2,72 1
21 13 21,22 2 2 21 2,35 2
20 66 21,10 3 1 52 1,87 3
19 4 19,07 4 2 10 2,17 4
18 20 18,33 5 2 6 2,10 5
18 54 18,90 6 3 52 3,87 6
17 20 17,33 7 1 54 1,90 7
16 57 16,95 8 1 54 1,90 8

TEMPO MÉDIO/PÇ 19,47 TEMPO MÉDIO/PÇ 2,36

O tempo de SETUP do CNC foi de 2,43 porque a máquina já estava usinando

peças de mesmo diâmetro e mesmas ferramentas.

A equação a seguir pode ser usada para definir o melhor processo usado para
retífica interna. Os dados de entrada são:

 Tempo de SETUP no CNC;

 Tempo médio por peça na usinagem no CNC;
 Tempo médio por peça na Retífica interna;
O resultado da equação é o número de peças mínimo que compensaria retificar
internamente no Torno CNC.

(𝑇. 𝐷𝐸 𝑆𝐸𝑇𝑈𝑃 (𝐶𝑁𝐶) − 𝑇. 𝑀É𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑈𝑆𝐼𝑁𝐴𝐺𝐸𝑀)

𝑁° 𝐷𝐸 𝑃Ç𝑆 = 𝑇. 𝑀É𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑅𝐸𝑇Í𝐹𝐼𝐶𝐴
𝑇. 𝑀É𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑈𝑆𝐼𝑁𝐴𝐺𝐸𝑀
−( )+1
𝑇. 𝑀É𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑅𝐸𝑇Í𝐹𝐼𝐶𝐴
 Exemplo:

SETUP no Torno CNC=40

Tempo médio por peça na usinagem no CNC=2 min.

Tempo médio por peça na Retífica interna=10 min.

(40 − 2)
𝑁° 𝐷𝐸 𝑃Ç𝑆 = 10
2
− (10) + 1

Como resultado obtivemos 4,75 peças, arredondando para 5 peças, ou seja, a

quantidade mínima do pedido é de 5 peças para retificar internamente no Torno CNC com
mais Eficiência.

7 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES - DIAGRAMA DE GANTT

O diagrama ou gráfico de Gantt, atualmente é muito utilizado para determinar e

registrar datas com base em um calendário, tendo como principal objetivo tornar claro e
eficiente o desenvolvimento e entrega de cada tarefa nele inserida.

A primeira ação a ser executada na elaboração do diagrama, é o levantamento de

todas as tarefas necessárias para poder realizar o trabalho solicitado, de forma paralela a
isso, deve- se determinar a duração de cada uma delas, sempre mantendo o máximo de
coerência e planejando cuidadosamente a inserção de qualquer dado de forma a evitar uma
desordem generalizada.

No decorrer do projeto, o diagrama serve como ferramenta para o gerente observar

o andamento das atividades e interferir se perceber a necessidade, além de registrar todas
atividades realizadas, atrasos nas entregas, período trabalhado, entre outras informações.

7.1 CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE GANTT

Em um diagrama de Gantt, cada tarefa é representada através de uma linha,

enquanto as colunas representam os dias, semanas ou meses de acordo com a duração do
projeto. O tempo determinado para cada tarefa é indicado através de uma barra horizontal
cuja extremidade esquerda parte da data prevista de início e a extremidade direita atinge a
data prevista para o final do trabalho em questão.

Se as tarefas posicionam-se sequencialmente, as relações de precedência são

mostradas por uma flecha que inicia na base da tarefa precedente para a tarefa seguinte. No
caso de presença de interdependência entre os trabalhos, a tarefa posterior não pode ser
realizada até que a tarefa anterior não tenha sido completa. À medida que uma tarefa é
realizada, a barra que a representa é preenchida por uma cor de destaque, facilitando a
visualização. Idealmente, o Diagrama de Gantt não deveria possuir mais que 15 ou 20
tarefas de forma a caber em uma folha A4. Se o número de tarefas for maior, é
recomendável criar diagramas adicionais que detalhem as tarefas principais. Porém como
visamos utilizar o diagrama para detalhar a sequência dos pacotes de trabalho, nosso
diagrama conta somente com uma estrutura, a qual visualmente possui a sequencia correta
para o projeto ser concluído nas datas previstas.

Através da tabela de verificação criada com a união das várias causas de problema,
selecionaram-se os itens com maior peso, sendo estes convertidos em tarefas com data,
tempo de duração e recursos determinados tendo como base o calendário do setor de PCP e a
mão de obra disponível. Cada tarefa foi composta por várias sub tarefas, que representam
etapas a serem seguidas para a conclusão do tópico, são os pacotes de trabalho.

Observando os prazos determinados, as tarefas foram realizadas envolvendo a

equipe, visando solucionar os problemas que vinham afetando a empresa. Em cada um das
tarefas, foi descrito a conclusão do trabalho, ou seja, o resultado final gerado. A imagem
referente ao Diagrama de Gantt construído segue nas Figuras 9 e 10 a seguir:
 Figura 9: Diagrama de Gantt construído durante o projeto.

Fonte: MS PROJECT

Figura 10: Diagrama de Gantt construído durante o projeto

Fonte: MS PROJECT
 CONCLUSÃO

Por intermédio deste trabalho foi possível aplicar os conhecimentos obtidos ao longo
do curso e contribuir com a melhoria dos processos e aumento da produtividade. Conclui que
o monitoramento, planejamento e a tomada de ações em todos os setores são essenciais para
ser competitivo no mercado.
No decorrer do estágio foram usadas ferramentas que facilitaram identificar as causas
raízes e chegar aos objetivos requeridos, entre eles: IROG, Diagrama de Ishikawa, Matriz de
Prioridade, 5W2H, PDCL, Metodologia A3 e Diagrama de Gantt.
Durante a implementação das ações surgiram muitas dificuldades para ajustar a
programação e os prazos de entrega, a falta da mão de obra especializada para a preparação
dos SETUPS, a confecção de desenhos e roteiros mais adequados e o agrupamento de peças
de mesma família eficiente.
Obtivemos bons resultados na redução dos tempos de SETUP no setor da usinagem e
consequentemente um grande aprendizado para dar continuidade ao trabalho.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TELECURSO 2000. Retificação: conceitos e equipamentos. Disponível em:

http://www.essel.com.br/cursos/material/01/ProcessosFabricacao/54proc3.pdf. Acesso em: 06
set. 2016.

SILVEIRA, Cristiano Bertulucci. Manutenção Preventiva e Preditiva a Favor da

Confiabilidade. Dísponível em: http://www.citisystems.com.br/manutencao-preventiva-
preditiva-engenharia-confiabilidade/. Acesso em: 12 set. 2016.

VENKI. Ciclo PDCA: conceito determinante na melhoria de processos.

Disponível em: http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/. Acesso em: 20 set. 2016.

GOMES, Luciano. 5W2H: Ferramenta para a elaboração de Planos de Ação.

Disponível em: http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-
planos-de-acao/. Acesso em: 20 set. 2016.

MARTINS, Rosemary. Matriz de Prioridade. Disponível em:

http://www.blogdaqualidade.com.br/matriz-de-prioridade/. Acesso em: 25 set. 2016.

ÁVILA, Rafael. MODELO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA NO EXCEL: O QUE É E

COMO FAZER. Disponível em: http://blog.luz.vc/o-que-e/diagrama-de-ishikawa-excel/.
Acesso em: 10 dez. 2016.
 ANEXOS

ANEXO I - Formato A3 construído para monitorar estágio.

ANEXO II - Formato A3 construído para monitorar estágio (continuação da página

A3).
 ANEXO I – Formato A3 construído para monitorar estágio.

Fonte: Autor
 ANEXO II – Formato A3 construído para monitorar estágio (Continuação da página A3).

Fonte: Autor