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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO: RELATO DO PROCESSO
DE IMPLANTAÇÃO E USO DE UM
SISTEMA DE APONTAMENTO DA
PRODUÇÃO
Francisco Andrea Simoes Braga (UFSCar)
chicodudy@yahoo.com.br
Jose Henrique de Andrade (UFSCar)
andrade.josehenrique@gmail.com
1. Introdução
Muito se fala na concorrência acirrada entre empresas do mesmo segmento, na
preocupação em manter-se no mercado, no impacto causado pelas mudanças do cenário
empresarial, na necessidade de melhor atender o cliente e de como as empresas devem
responder essas demandas. Dentre as diversas alternativas possíveis, as empresas buscam
soluções para eliminar ou pelo menos minimizar os efeitos dessas demandas.
De acordo com Corrêa et al. (2001), acurácia e atualização das informações
disponíveis nos sistemas de informação são duas coisas difíceis de se encontrar em diversas
empresas brasileiras, caracterizando um problema endêmico, gerando consequências mais
graves do que os gestores imaginam.
Como essas empresas geralmente possuem muitos recursos produtivos (máquinas,
mão-de-obra, equipamentos, instalações, dentre outros), é importante que elas possuam meios
de planejá-los, controlá-los e tomar decisões de como gerenciá-los.
Nas empresas de manufatura, o setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
tem como objetivo principal desenvolver atividades relativas ao atendimento das necessidades
da empresa com relação à administração da produção, envolvendo inclusive a necessidade de
disponibilizar informações para controle dos processos e recursos e isso está atrelado ao
controle da produção, que, por sua vez, é uma das atividades do PCP.
Rotineiramente o planejamento é realizado com base em ferramentas e cálculos que
apresentam bons resultados, porém nem sempre perfeitos. Isso requer uma verificação do que
foi executado frente ao planejado (FAVARETTO, 2002). É nessa fase então que atua o
Controle da Produção (CP).
Diante deste contexto, objetivo deste trabalho é apresentar o relato de uma experiência
empresarial de implantação de um sistema de apontamento de produção, demonstrando os
ganhos para a realização do CP e consequentemente para o melhor atendimento das demandas
provenientes do ambiente empresarial.
A fim de atingir o objetivo proposto, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre os
temas de interesse e um estudo de caso em uma empresa industrial localizada no interior do
estado de São Paulo.
2. Referencial teórico
2. 1 Planejamento e controle da produção
De acordo Burbidge (1981, p.21), o PCP “é a função da administração relacionada
com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais e das atividades de
processo em uma empresa”.
Gerenciar com eficiência o fluxo de material, a utilização de pessoas e equipamentos e
responder às necessidades do cliente utilizando a capacidade dos fornecedores e da estrutura
interna é tarefa essencial do sistema de PCP. O sistema de PCP fornece a informação a partir
da qual gerentes tomam decisões efetivas (BURBIDGE, 1990; VOLLMANN et al., 2006).
Decisões com o objetivo de definir o que, quando, quanto e como produzir, comprar e
entregar, são também atividades inerentes ao PCP (FERNANDES e GODINHO FILHO,
2010).
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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
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a) Acompanhamento ou monitoramento;
b) Cálculo de indicadores de desempenho;
c) Realimentação ou feddback.
Em vista da necessidade de obter dados sobre os recursos e das ordens, é preciso
possuir um sistema que colete essas informações. Diversos são os tipos de coleta e registro de
dados da produção. Favaretto (2002) descreve três categorias: apontamento manual; com
coletores de dados e; coleta automática.
O apontamento manual é muito funcional e recomendado para ambientes de operação
com lead time longo onde ocorre pouca evolução física da produção, baixos volumes diários
de produção e reduzida frequência de coleta (MARÇOLA e ANDRADE, 2009), porém possui
várias desvantagens, tais como:
- Grande possibilidade de erros no processo de coleta e registro dos dados;
- Quanto menor a frequência de registro, maior será o tempo para os dados serem
conhecidos;
- Elevação do custo da mão-de-obra devido ao tempo requerido para apontamento;
- Necessidades de controles paralelos devido a não disponibilização de todas as
informações nos formulários de apontamento.
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Esses tipos de inativos foram descritos na parte inferior do cartão de apontamento e
numerados para facilitar a identificação e o registro.
Atividade 3 - Alteração do formulário de ordem de fabricação
O formulário de ordem de fabricação possuía diversos campos que necessitavam
serem preenchidos pelos operadores antes e após a realização de cada operação. Com a
implantação do cartão de apontamento, alguns campos não necessitam mais constar no
formulário da ordem de fabricação, por isso o mesmo foi revisado retirando-se os campos de
data e horário de realização de cada operação.
Atividade 4 - Definição da sistemática do processo de apontamento de produção
Foi definida uma sistemática para todo o processo de apontamento de produção que
contempla as fases:
- Ao inicio do turno de trabalho o colaborador retira o seu cartão de apontamento em um
quadro fixado ao lado do relógio de ponto. Todos os cartões que serão utilizados durante a
semana já estão disponíveis no quadro e estão devidamente identificados com o dia, nome
e setor do colaborador;
- Ao dar inicio a uma operação descrita na OF, o operador preenche o cartão de
apontamento com os dados: hora de inicio, número da OF, número da operação e o recurso
que está utilizando. Caso o registro seja referente a uma atividade inativa, o local do
número da OF é preenchido com o código referente ao inativo;
- Ao término da operação ou da atividade inativa, o colaborador registra a hora de
conclusão da mesma e informa se foi encerrada ou não;
- Ao término do turno de trabalho, o colaborador assina o cartão e o deposita em uma caixa
alocada ao lado do relógio de ponto.
Foi definido pela equipe de implantação que as paradas para almoço, banheiro, e
intervalos para lanches não seriam registrados no cartão de apontamento, pois o sistema ERP
seria configurado para descontar esses tempos. Com isso foi possível agilizar o processo de
apontamento e minimizar a quantidade de registros apontados diariamente nos cartões.
Definiu-se um colaborador responsável por auxiliar o processo de apontamento da
produção (impressão das etiquetas de identificação dos cartões de apontamento,
disponibilização dos cartões para os colaboradores, esclarecimento de dúvidas, lançamento
dos dados no sistema ERP e geração dos indicadores de desempenho).
Atividade 5 - Preparação do material de treinamento
Antes de realizar o teste piloto com o modelo do cartão de apontamento, foi necessário
elaborar um material para treinar primeiramente os responsáveis dos processos e os
operadores que realizariam o teste piloto e posteriormente todos os colaboradores da
organização que utilizariam esse cartão. O material para treinamento descrevia a situação
atual do processo de apontamento, o modelo do cartão de apontamento, os motivos de
inativos e a sistemática de apontamento definida, assim como os objetivos e ganhos advindos
com a realização do apontamento.
4. O processo de implantação e uso do apontamento na empresa
A implantação do processo de apontamento da produção teve duração total de três
meses desde a fase de levantamento das necessidades até a fase de utilização plena do
processo.
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Apontamento de Mão-de-Obra
Evolução Horas Apontadas
11.030
12.000
10.371
9.748
10.000
8.856
8.122
6.885
4.000
1.662
1.515
1.464
1.414
1.282
1.237
2.000
248
0
nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12
Período nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 Média
Horas Produtivas Apontadas 1.414 5.477 6.885 8.856 9.748 6476
Horas Inativas Apontadas 248 1.464 1.237 1.515 1.282 1149
Total Horas Apontadas 1.662 6.941 8.122 10.371 11.030 6774
Nº de Funcionários Diretos 28 49 53 57 63 50
Dias Úteis 21 22 22 21 22
Figura 1- Evolução de horas apontadas. Fonte: Obtido na empresa
- Total de Horas Inativas Apontadas por Tipo de Inativo: nesse gráfico observa-se, dentre o
total de horas inativas apontadas, o volume de horas para cada um dos tipos de inativos. É
possível dessa forma, tomar ações para diminuir ou minimizar essas atividades inativas,
reduzindo-se as causas de improdutividade observadas no chão de fábrica.
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1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Média
Inativos nov/11 dez/11 jan/12 fev/12 mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 Média
ABSENTEÍSMO 6 89 36 127 108
AMBULATÓRIO 2 0 1 0 1
FABRICAÇÃO DISPOSITIVO 98 462 493 610 375
FALTA DE DESENHO/PROJETO 4 7 1 12 16
FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA 4 2 6 1
FALTA DE FERRAMENTAL 2 7 4 5 2
FALTA DE MATERIAL 22 71 46 51 38
FALTA DE SERVIÇO 1 35 38 109 104
LIMPEZA/ORGANIZAÇÃO 60 202 182 191 297
MANUTENÇÃO 15 115 71 79 123
SAÍDA MÉDICA 9 41 13 23 28
SAÍDA PARTICULAR 1 9 17 21 15
SERVIÇOS DE TERCEIROS 17 47 51 61 28
TRANSPORTE DE MATERIAIS 11 22 44 70 39
TREINAMENTO/CIPA 2 355 238 150 107
Total 248 1464 1237 1515 1282 0 0 0 0 0 0 0 0
Figura 2 – Horas inativas apontadas por tipo de inativo. Fonte: Obtido na empresa
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5. Resultados
Ao término da elaboração desse artigo, o sistema de apontamento estava implantado a
cinco meses, devido a esse curto espaço de tempo não é possível estimar concretamente todos
os resultados advindos de sua implantação. No entanto, alguns resultados já podem ser
demonstrados, tais como:
- Criação de uma força-tarefa para cadastro de itens e elaboração de roteiros de fabricação
de todas as peças fabricadas pela empresa;
- Correção de roteiros de fabricação com atividades defasadas ou incorretas;
- Acompanhamento do total de horas produtivas e o total de horas inativas apontadas
mensalmente;
- O sistema de apontamento permitiu que o responsável do PCP visualiza-se no sistema
ERP a fase em que se encontra determinada peça, sem a necessidade de ir até o chão de
fabrica verificar;
- O CP já obteve muitos ganhos, pois os tempos de realização das operações dos roteiros
de fabricação passaram a ser conhecidos, possibilitando que a programação da produção
seja realizada com maior critério.
6. Considerações finais
O processo de apontamento da produção mostrou-se eficiente em uma empresa onde a
sistemática de apontamento não era adotada sistematicamente, permitiu dar início a uma
alteração na cultura da empresa no que se refere ao CP.
Como o processo de apontamento é de suma importância para a tomada de decisões
dentro do ambiente fabril, o mesmo deve ser constantemente aprimorado e melhorado com o
objetivo de coletar dados mais confiáveis, precisos e de forma rápida, dinamizando uma etapa
da crucial da atividade de CP.
Com essa visão, os próximos passos para a melhoria contínua do sistema implantado
seriam:
- Corrigir os tempos de fabricação de cada atividade descrita nos roteiros de fabricação
com base nos tempos médios apontador por tipo de peças;
- Estimar o custo de fabricação de cada peça produzida pela empresa;
- Elaborar gráficos de carga-máquina;
- Implantar um sistema de apontamento semiautomático com a utilização de leitores de
código de barra.
Aspectos esses, que podem ser tratados em trabalhos futuros.
Referências
BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1981.
BURBIDGE, J. L. Production control: a universal conceptual framework. Production
Planning & Control, Vol. 1, N. 1, p. 3-16, 1990.
CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. MRP II
/ ERP. Conceitos, Uso e Implantação – São Paulo: Atlas, 2001.
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FAVARETTO, F. Considerações sobre o apontamento da produção. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia
de Produção. Curitiba, 2002
MARÇOLA, J.A.; ANDRADE, J.H. Melhorias no processo de apontamento manual da mão-de-obra em
ambientes de produção Engineer-to-order – um estudo de caso. In: XVI Simpósio de Engenharia de Produção.
Bauru, 2009.
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e operações – São Paulo-SP: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
Produção – Edição Compacta – São Paulo-SP: Atlas, 2011.
TUBINO, D.F. Sistemas de Produção: A produtividade no chão de fábrica – Porto Alegre-RS: Bookman, 1999.
VOLMANN, T.E.; BERRY, W.L.; WHYBARK, D.C.; JACOBS, F.R. Sistemas de Planejamento & Controle
da produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Porto Alegre-RS: Bookman, 2006.
YIN,R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre-RS: Bookman, 2001.
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