Oscar E.

Zúñiga Fernández – Consultorías en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y

Seguridad y Salud Ocupacional (HSEQ), Planeación Estratégica, Mercadeo y RRHH
Auditor Líder ISO 9001 con Registro IRCA - Auditor Interno Integral HSEQ
Móvil: 320 5412770 - E-mail: oscarezf@gmail.com

MEJORAMIENTO DE PROCESOS CON UN ENFOQUE EN EL CLIENTE

Una de las principales desventajas de una organización estructurada por funciones que no se
enfoca en el cliente consiste en que los procesos que contribuyen a la interacción con el
cliente con frecuencia están fragmentados y en realidad no contribuyen en nada a esta labor.
Cuando una Universidad comenzó sus esfuerzos de mejoramiento se enfrentó al problema de
que la disposición a las funciones impedía cualquier mejoramiento significativo.

La oficina de un tesorero funcionaba como punto central para el pago de facturas y funciones
bancarias para toda la universidad, al igual que como banco para los estudiantes y el
profesorado. Por desgracia, se hacían largas filas en la oficina del tesorero, tanto para los
clientes que solicitan un servicio por teléfono como en persona. La situación llegó a tal
extremo que los padres, estudiantes y profesores empezaron a llamar a la oficina del
presidente de la universidad para quejarse. El presidente estaba plenamente consciente del
problema. Todos los días tenía que esquivar las pesadas filas de los estudiantes y profesores
en el pasillo para llegar a su oficina. Cuando la situación se volvió insostenible, el presidente
designó a un equipo que se encargara del problema: la gente tiene que esperar demasiado el
servicio. El equipo se dividió en dos partes, una para encargarse de las largas esperas al
teléfono, y la otra para encargarse de las largas filas en la oficina.

EL PRIMER INTENTO

Desde el principio se propusieron diversas soluciones ingeniosas para las largas filas en la
oficina. Éstas iban desde meter los escritorios al fondo de la oficina del tesorero para que las
filas se hicieran dentro de ésta y no por el pasillo; colocar cuerdas para las filas o seleccionar a
los usuarios para definir la fila y dirigir el flujo del tráfico en pasillo, y la verdaderamente
creativa sugerencia de poner un centinela y cuando el presidente se acercara al edificio, los
miembros de la oficina del tesorero ocultaran a la gente de las filas en los baños. La oficina del
tesorero contaba con una línea telefónica gratuita, y la universidad tenía que pagar el tiempo
que los clientes esperaran en la línea. En relación con la gente que esperara al teléfono, se
hicieron sugerencias para agregar un mensaje que pidiera a la gente llamar más tarde; dirigir
las llamadas excesivas a otros departamentos, y desconectar a los clientes cuando la cantidad
de gente en espera alcanzara un número determinado. A Pesar de que estas sugerencias
carecían de enfoque en el cliente (por decir lo menos), de alguna manera las limitaciones que
padecían los equipos habían propiciado la actitud “¿A quién le preocupa el cliente?”. Dos de las
principales limitaciones que afectan al equipo eran la falta de dinero para capacitación en la
mejora de los procesos (la gente no sabía como mejorar los procesos) y la falta de
financiamiento para contratar más gente. La primera deficiencia era ocasionada por la falta
de comprensión de las complejidades de la resolución del problema por parte de la gerencia, y
la segunda por falta de presupuesto.

LA SEGUNDA OPORTUNIDAD

Después de varios meses de actividad ineficiente y frustración, el presidente autorizó

capacitación en la mejora de procesos, aunque no se hizo nada para dar financiamiento
destinado a contratar más gente. En muchas formas el dinero invertido en capacitación
permitió a la universidad en conjunto avanzar a pasos más agigantados que los que hubiera
dado si el presidente hubiera preferido autorizar el financiamiento para contratar más gente.
1 CASO EMPRESRIAL: GESTIÓN POR PROCESOS - UNIVERSIDAD
|Oscar E. Zúñiga Fernández
Oscar E. Zúñiga Fernández – Consultorías en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional (HSEQ), Planeación Estratégica, Mercadeo y RRHH
Auditor Líder ISO 9001 con Registro IRCA - Auditor Interno Integral HSEQ
Móvil: 320 5412770 - E-mail: oscarezf@gmail.com

Gracias a esta capacitación, el segundo intento de atacar los problemas de la oficina del
tesorero tomó un enfoque totalmente distinto, muy enfocado en el cliente. Primero, el
problema se definió de la segunda forma: Los clientes no pueden acceder a sus cuentas o
conseguir información en la oficina del tesorero de manera oportuna. Segundo, se
establecieron medidas para evaluar el desempeño, como la cantidad de quejas antes y
después del servicio, y el tiempo de espera promedio en la línea telefónica antes y después
del servicio. Por último, se determinaron expectativas de presupuesto para no exceder los
niveles actuales de personal o gastos de financiamiento.
Durante la capacitación los equipos trabajaron directamente con el problema que se les
asignó con un enfoque práctico. Primero, recopilaron información acerca de los tiempos de
espera promedio (24 minutos en la línea telefónica y 18 minutos en la fila) y las razones por
las cuales llamaban a la oficina del tesorero o la visitaban. Se pusieron en contacto con los
clientes para determinar lo que éstos consideraban como los problemas más importantes que
enfrentaban. Sostuvieron sesiones de análisis con los miembros de la oficina del tesorero para
determinar qué problemas internos enfrentaban que reducían su efectividad al tratar con los
clientes- Esta información proporcionó a los equipos un punto de partida para comenzar sus
esfuerzos de mejoramiento.

De estos esfuerzos surgieron dos piezas clave de información. En general, una vez que los
clientes llegaban con un individuo de la oficina del tesorero, se sentían bien atendidos, sus
preguntas eran respondidas y sus necesidades eran satisfechas. Estas respuestas fueron
bastante positivas para el personal del tesorero previamente desorientado. Las capacidades y
habilidades del personal lograron que los clientes inconformes por los tiempos de espera se
convirtieran en clientes satisfechos. El reconocimiento por parte de los clientes de su
satisfacción con el servicio fue un verdadero impulsor del estado de ánimo para los miembros
de la oficina del tesorero y los equipos. Les inyectó el deseo de atacar la raíz de los problemas,
la segunda pieza clave de información.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS INTERNOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

Para los cajeros de la oficina del tesorero, muchos de los retrasos en el servicio a los clientes
se debían a lo anticuado de los sistemas en papel, a la carencia de máquinas para revisar
tarjetas de crédito, a la falta de asistencia telefónica para el exceso de llamadas a la línea
telefónica gratuita, y a los requisitos burocráticos innecesarios. Al cambiar la manera de
enfocar el problema y con el uso de las herramientas adecuadas de mejoramiento de la
calidad, los cajeros pudieron encontrar muchas áreas susceptibles de mejoramiento.

La investigación reveló que nadie en la universidad utilizaba algunos de los formularios que se
llenaban de manera cotidiana. Los cajeros tenían la mentalidad de “Siempre hemos llenado
esos formularios” sin preguntarse nunca para que se utilizaba la información que contenía.
Ahora podían determinar cuáles formularios proporcionaban información importante y en
qué momento tenían que llenarse. Al eliminar los demás formularios consiguieron un mejor
flujo de trabajo durante el día. Al revisar los formularios que se colocaban diariamente en un
cajón se descubrió lo anticuado que eran y se diseñó y utilizó un formulario más sencillo.
Estos cambios produjeron más tiempo libre para atender clientes.

Años atrás, con la idea de mantener bajos los costos, sólo se adquirió una máquina para
revisar tarjetas de crédito para toda la oficina. Cuando recibían una tarjeta de crédito, los
2 CASO EMPRESRIAL: GESTIÓN POR PROCESOS - UNIVERSIDAD
|Oscar E. Zúñiga Fernández
Oscar E. Zúñiga Fernández – Consultorías en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional (HSEQ), Planeación Estratégica, Mercadeo y RRHH
Auditor Líder ISO 9001 con Registro IRCA - Auditor Interno Integral HSEQ
Móvil: 320 5412770 - E-mail: oscarezf@gmail.com

cajeros tenían que cerrar con llave sus cajones, apagar sus computadoras, alejarse de éstas,
dirigirse al otro extremo de la oficina hasta la máquina para revisar las tarjetas de crédito y
con frecuencia formarse detrás de otros cajeros que iban a realizar la misma tarea. Conforme
creció el uso de las tarjetas de crédito, este proceso se volvió sumamente engorroso,
desperdiciando el tiempo de todo mundo y generando largas filas. Los gerentes de la oficina
del tesorero se avergonzaron cuando supieron que las empresas de tarjetas de crédito
proporcionaban estas máquinas de manera gratuita. Rápidamente, la computadora de cada
cajero fue equipada con una máquina para revisar tarjetas de crédito.

Todos estos cambios redituaron a los cajeros tiempo adicional significativo para atender
clientes. Las filas desaparecieron prácticamente de la noche a la mañana.

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE

Para los operadores telefónicos de la oficina del tesorero, las hojas de verificación recopilaron
información sobre las razones por las cuales la gente utilizaba la línea telefónica gratuita para
llamar a la oficina del tesorero. Los diagramas de Pareto creados a partir de esta información
revelaron que la mayoría de estas razones eran “otras razones”. Un aplastante setenta por
ciento del tiempo, las personas llamaban a la oficina del tesorero por razones ajenas a las
funciones de dicha oficina. Estas personas no llamaban para obtener facturas, saldos de sus
cuentas, becas o ayuda financiera. Llamaban para solicitar información sobre programas de
licenciatura, para que les transfirieran la llamada a otros departamentos como los de
educación o ingeniería, o a los servicios de comida o a las instalaciones de conferencias, para
adquirir un boleto para el estacionamiento, o para utilizar la línea telefónica gratuita para
conversar con sus hijos en el campus. También llamaban con el fin de obtener boletos para el
basquetbol, para saber los horarios de representación de una obra, artículos perdidos, etc. Los
operadores telefónicos de la oficina del tesorero proporcionaban amablemente información e
instrucciones para contactar a las oficinas correspondientes. Este enorme amontonamiento de
personas que llamaban desconocía lo que significaba tesorero. Lo que sí sabían era que sus
preguntas no correspondían a las áreas de ayuda financiera o de admisiones, las otras dos
opciones de la línea telefónica gratuita, así que simplemente elegían la oficina del tesorero.

A diferencia de los problemas de los cajeros, que pudieron trabajar como equipo de resolución
de problemas para aislar y manejar los problemas que los afectaban directamente, el
problema de la línea telefónica gratuita no era tan sólo de la oficina del tesorero. El análisis
cuidadoso de los datos puso de manifiesto que las tres opciones que ofrecía la línea telefónica
gratuita eran insuficientes. Por lo general, las personas trataban de contactar ocho diferentes
funciones de negocios de la universidad a través de la oficina del tesorero: admisiones, ayuda
financiera, servicios de comida, servicios de seguridad/estacionamiento, la escuela de
derecho, programas de licenciatura, la escuela de pedagogía y la oficina del tesorero.

Era imposible reducir los largos tiempos de espera que sufrían las personas que llamaban a la
oficina del tesorero sin adoptar un enfoque en el cliente en la universidad. El equipo
encargado de esta tarea fue reestructurado para incluir participantes de los departamentos
implicados. En primera instancia los demás departamentos se mostraron renuentes a
participar. Después de todo, durante varios años, este problema se consideró como producto
de “los indolentes de la oficina del tesorero”. Para animar a los demás departamentos a
encargarse de los problemas relativos a sus propios clientes fue necesaria una convincente
3 CASO EMPRESRIAL: GESTIÓN POR PROCESOS - UNIVERSIDAD
|Oscar E. Zúñiga Fernández
Oscar E. Zúñiga Fernández – Consultorías en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional (HSEQ), Planeación Estratégica, Mercadeo y RRHH
Auditor Líder ISO 9001 con Registro IRCA - Auditor Interno Integral HSEQ
Móvil: 320 5412770 - E-mail: oscarezf@gmail.com

presentación de los datos recabados por el equipo de la oficina del tesorero, así como la
oportuna intervención del presidente y el vicepresidente de finanzas. La orden de los
dirigentes para solucionar los problemas de la línea telefónica gratuita como lo había
determinado el equipo anterior, dio lugar a que el nuevo equipo pusiera manos a la obra.

Al comentar el asunto con el proveedor de la línea telefónica, el nuevo equipo descubrió que la
adición de más opciones a la línea telefónica existente no acarrearía más costos al
presupuesto total de la universidad, puesto que los departamentos podrían asumir los costos
de sus propias llamadas. Estos costos habían sido absorbidos por la oficina del tesorero en el
pasado. El proveedor de la línea telefónica gratuita colaboró con el equipo para estudiar las
implicaciones financieras de las líneas adicionales y otras modificaciones. Al final, se le
agregaron seis opciones a la línea telefónica gratuita. Los programas de licenciatura, la escuela
de pedagogía y la escuela de derecho recibieron sus propias líneas telefónicas gratuitas. En
todas las líneas se incluyó un breve resumen de los servicios ofrecidos por cada opción; por
ejemplo, “Ayuda financiera: para obtener información sobre facturación y saldos de cuentas,
oprima 3w por favor”. Como el tiempo que las personas que llamaban tenían que esperar se
redujo prácticamente a cero, las medidas del desempeño mostraron que los costos totales
combinados de los nuevos servicios eran menores que aquellos derivados del servicio
original.

Cuando se encargó a los departamentos implicados la resolución de los problemas de sus

propios clientes, pudieron realizarse verdaderas mejoras a los procesos experimentados por
los clientes. Al permitir a la oficina del tesorero que tan sólo cambiara su mensaje en la línea
dentro de sus facultades. El problema de las largas esperas de los clientes no se habría
solucionado sino únicamente trasladado a otro departamento cuando los clientes solicitaran
respuestas a sus preguntas. Sólo al poner énfasis en los procesos de valor agregado enfocados
en el cliente pudo la universidad mejorar el servicio a sus clientes y reducir los tiempos de
espera.

BIBLIOGRAFÍA: Administración De la calidad. Autor: Donna C.S. Summers. Páginas 208, 209,
210 y 211.

TALLER A REALIZAR:

1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: Identifique y describa el problema del caso (no

incluya causas).
2. CAUSAS ASOCIADAS AL PROBLEMA: Establezca las posibles causas relacionadas con
el problema identificado (puede presentarse a través de la metodología árbol de
problemas).
3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN: Explique las acciones o planes de acción de
mejoramiento que se tomaron para cada causa relacionada con el problema.
4. PLAN DE ACCIÓN DEL TALLER: Proponga dos (2) acciones de mejoramiento
adicionales, no planteadas en el caso, y asegúrese de relacionarla con una (o varias)
causa(s).

4 CASO EMPRESRIAL: GESTIÓN POR PROCESOS - UNIVERSIDAD

|Oscar E. Zúñiga Fernández