Gestão de Pessoas: Modelos e Evolução

GESTÃO
DE PESSOAS
AULA 1
GESTÃO DE PESSOAS – TST
Aula 1
Prof.ª Fernanda Tavares
SUMÁRIO
Introdução...............................................................................................3
1. Modelo de Gestão de Pessoas....................................................................6
1.1. Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas.............................................8
1.1.1. Modelo – Departamento de Pessoal.......................................................9
1.1.2. Modelo – Gestão do Comportamento Humano...................................... 11
1.1.3. Modelo – Gestão Estratégica de Pessoas.............................................. 13
1.1.4. Modelo – Gestão por Competências.................................................... 15
1.1.5. Fatores Condicionantes de cada Modelo............................................... 20
Questões de Concurso – Lista I............................................................... 24
Gabarito................................................................................................... 32
Questões Comentadas – Lista I................................................................... 33
Questões de Concurso – Lista II............................................................. 46
Gabarito................................................................................................... 62
Referências Bibliográficas........................................................................... 63
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Aula 1
FERNANDA TAVARES
Graduada em Psicologia, com especialização em Ensino Superior.
MsC. em Educação Corporativa. Possui mais de 15 anos de experiên-
cia em Gestão de Equipes.
Introdução
Olá, concurseiro(a)!
Sou Fernanda tavares, Psicóloga Organizacional, Mestra em Educação Corporativa e
atuo com Gestão de Pessoas há 15 anos. Sou Especialista em Ensino Superior com ên-
fase em Práticas Pedagógicas, formação que me propiciou desenvolver muitos projetos
para Educação Continuada, Treinamento e Desenvolvimento. Trabalhei por 15 anos em
uma Instituição de Ensino Superior. Nesse sentido, conversar, elaborar e repassar e rece-
ber conhecimento é algo que me encanta. Mas o importante agora é o que posso trans-
mitir para você e que te leve ao encontro da tão desejada aprovação no concurso do TST.
Para fortalecer seus objetivos, apresento aqui um trecho da obra de Peter M.
Senge, chamada “A Quinta Disciplina”, livro que trata da Teoria do Domínio Pes-
soal: “O Domínio Pessoal é uma disciplina de continuamente esclarecer e aprofun-
dar nossa energia pessoal, de concentrar, de desenvolver a paciência e de ver a
realidade objetivamente. As pessoas com alto nível de Domínio Pessoal conseguem
concretizar os resultados mais importantes para elas”. Sugiro que leia essa Biblio-
grafia como um modo a mais de buscar energia e motivação para você que tem
todas as chances de passar no concurso do TST.
Passada a etapa de apresentação, deixo claro que Gestão de Pessoas é o meu
foco, seja na teoria ou na prática, relaciono todas as minhas questões profissionais
Aula 1
e até mesmo pessoais com as informações que adquiri nessa área e percebo o
quanto este conteúdo pode ser agradável de estudar e de aprender. Espero que
perceba o mesmo!
Agora vamos ao “ Mãos a Obra”! Analogicamente falando, é isso mesmo, você,
neste momento, já deve ter conhecimento do edital, ter verificado concursos an-
teriores e então terá um pensamento crítico em relação ao que vou disponibilizar
neste material. E isso é bom, relacionar conhecimentos é uma forma de aprender
e sistematizar a informação no seu campo mental.
Nossa programação da disciplina é a seguinte:
Programação do curso
Aulas Conteúdo
Modelos de gestão de pessoas (evolução dos modelos de gestão de pessoas e fatores
1 condicionantes de cada modelo).
2 Gestão estratégica de pessoas.
Possibilidades e limites da gestão de pessoas como diferencial competitivo para o negócio
3 e possibilidades e limites da gestão de pessoas no setor público.
4 Avaliação de desempenho e clima organizacional.
5 Planejamento de RH.
Gestão de processos de mudança organizacional: conceito de mudança; mudança e inovação
organizacional; dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional, estilos de gestão,
6 processos, estrutura e sistemas de informação; estratégias para obter sustentação ao pro-
cesso de mudança.
Algumas questões são pontuais em relação ao início desta caminhada:
• Ler detalhadamente o edital;
• Conhecer a forma de aplicação da banca;
• Estudar, especificamente, sobre nossa disciplina de Gestão de Pessoas e pro-
duzir resumos (ajudam a fixar o conteúdo).
Minha ideia é trazer para você a fundamentação teórica necessária para o con-
curso, mas também apresentar modelos aplicáveis que acontecem na prática para
ajudar a fixar o tema.

Aula 1
Sobre as questões, utilizaremos o modelo da FCC, que tem característica in-
terpretativa e algumas vezes exige a análise do que é apresentado no edital. Suas
questões são compostas de cinco alternativas de múltipla escolha com a solicitação
para identificar a questão certa ou errada.
Trata-se de uma banca que preza pela utilização de formas e fórmulas repetiti-
vas, por isso o treinamento nessa metodologia será de grande valor para você. Os
exercícios aqui apresentados terão esse formato, a fim de trazer a proximidade en-
tre sua temporada de estudo e o modelo da prova que te levará à aprovação.
Meu modo de atuar será com a utilização de teoria, imagens e comentários sobre
o conteúdo para te ajudar a frisar.
Vou sempre sublinhar partes que sei que estiveram em concursos anteriores e
que possivelmente podem cair novamente. Teremos uma lista de exercícios e o ga-
barito (Espero que você só o verifique após a realização dos mesmos). Seja fiel em
sua aprendizagem!
Veja agora como seguiremos:
Aula 1
Conteúdo Página
1. Modelo de Gestão de Pessoas 6
1.1 Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas 8
1.1.1 Fatores Condicionantes de cada modelo 9
2. Resumo da Aula 23
3. Lista de Exercícios 24
4. Gabarito 40
Ainda sim, se precisarem de algo mais, podemos conversar por meio do fórum
do curso. É só utilizar o número de matrícula. Tudo o que estiver ao alcance do meu
conhecimento e formação nesta área de Gestão de Pessoas, vou dividir com você!
Muito bem-vindo(a) ao Gran Cursos Online!

Aula 1
1. Modelo de Gestão de Pessoas
As organizações não são constituídas por um modelo rígido, são um processo
em construção, naturalmente não perfeitas, mas com potencial de aperfeiçoamento
imensurável, em razão de ser formada por “pessoas”.
Para que você conheça e se familiarize com o tema, definirei a terminologia da
palavra: “modelo” vem do latim “modullus”, que possui significados como:
1) Reproduzir com
exatidão. 2) Servir de exemplo.
Em relação ao nosso conteúdo, a segunda definição é a que mais se assemelha
ao tema “Modelo de Gestão de Pessoas”, pois se trata da busca de procedimentos
e métodos identificados por meio de pesquisas e práticas.
O Modelo de Gestão de Pessoas foi historicamente denominado como admi-
nistração do trabalho e ficava sob os cuidados dos Recursos Humanos – RH. O
chamado RH tinha o objetivo de estabelecer metas, inserir ações, agregar valores
materiais e humanos aos processos gerenciais.
Ora, mas se usamos um Modelo de Gestão de Pessoas, também é preciso com-
preender que estamos falando do “ser humano”. Nesse caso, o que vem antes de
tudo isso é o comportamento humano.
Então, vamos lá!
O comportamento humano resulta de um conjunto de características físicas e
psíquicas que formam um indivíduo.
Aula 1
Agora, quero que saia da zona de conforto e reflita: se cada um de nós é assim,
imagine muitos de nós juntos em uma organização?
Pronto! Um segundo refletindo e já percebemos:
“Um modelo de Gestão de Pessoas é mais que necessário para organizar as ati-
vidades, conduzir uma equipe e propor formas de funcionamento, em que cada
indivíduo busque se manifestar, mas em grupo.”
Ok! Mas e Gestão de Pessoas mesmo?
Essa que precisa conhecer para se sair bem no concurso. A seguir, duas definições:
Gestão de Pessoas
Autor Definição
Fischer A GP é um conjunto de políticas e práticas de uma organização que

e Fleury serve como orientação do comportamento do ser humano, voltada
(1998) para as relações interpessoais no local de trabalho.
A GP reúne um conjunto de atividades como seleção de pessoal,

descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
Gil (2001)
desempenho. Essas atividades se relacionam e se influenciam reci-
procamente.
A partir dessas definições, uma antiga e outra atual, entende-se que os Modelos
de Gestão de Pessoas são formas que as empresas públicas ou privadas definem
como procedimentos para gerenciar e orientar os indivíduos em relação ao modo de
trabalhar, em prol dos resultados estipulados e de acordo com a missão de cada uma.
Aula 1
A figura a seguir apresenta os elementos que constituem a estruturação de um
Modelo na área de Gestão de Pessoas.
1. Princípios 3. Estilo gerencial
5. Processos
2. Políticas 4. Estruturas
O que são princípios? Trata-se da definição de valores que serão aplicados pe-
las organizações.
Políticas? Diretrizes e normatizações orientadoras dos processos nas organi-
zações.
Processos? Metodologias utilizadas a partir de ferramentas e procedimentos
específicos com objetivo de alcançar os resultados da organização.
Estilo gerencial? É a forma ou o modo pelo qual se define o comportamento e
relacionamento entre gestores e colaboradores.
Estrutura? Desenho organizacional que define o modo de atuar e como o ser-
viço será prestado.
1.1. Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas
Para tratar da Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas, utilizarei um co-
pilado de bibliografias que apresentam o assunto, seguindo a forma cobrada nos
concursos dos tribunais.
A fim de continuarmos analisando a evolução dos Modelos de Gestão de Pes-
soas, é importante considerarmos que a administração de recursos humanos foi
atuante por muitas décadas.
Aula 1
Evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas

Ano
Modelo
referência
RH exercido pelos empresários, com poder total de decisão e definição das
1930
atividades; o empregado não opinava nem questionava.
RH sob comando de advogados. Surgimento das Juntas Trabalhistas e, con-
1940
sequentemente, das primeiras reclamações.
Os engenheiros assumem o RH e atuam com foco em processos e não em
1950
pessoas (Taylor e Fayol dominam esse modelo).
Início do RH pensando na equipe. Surgimento dos Sindicatos e da repressão
1960
à ditadura.
1970 O RH é assumido por administradores de empresa a partir da elaboração de
organogramas inchados sem necessidade.
1980 Início da atuação da Psicologia no RH, liderado por mulheres que geren-
ciaram crises pessoais dos profissionais, mas enfrentaram problemas para
solucionar processos, leis e a dinâmica com sindicatos.
1990 Surgimento de novas ideias e propostas no RH, utilização de ferramentas e
metodologias para integrar e compreender o ser humano no trabalho. Etapa
abalada por crises em relação à tentativa em relação a esses modelos.
A tabela acima permite verificar uma linha do tempo em relação ao processo
evolutivo dos Modelos de Gestão de Pessoas. A ideia de anteceder a tabela é propor
uma visualização desse processo. Essa evolução ocorre sistematicamente organiza-
da e é caracterizada a partir de 4 modelos que vamos ver um a um a partir de agora.
1.1.1. Modelo – Departamento de Pessoal
O Departamento de Pessoal – DP – surgiu no final do século XIX e começo do
século XX, com o objetivo fundamental de ser o responsável por todos os proces-
sos burocráticos relacionados a questões da administração de recursos humanos. O
DP regia a legislação e é considerado um subsistema dos Recursos Humanos – RH
(MARRAS, 2011).
Aula 1
Todo o pensamento gerencial, nessa época, era influenciado pelas ideias de Taylor,
que nas páginas da obra “Princípios da Administração Científica” (1980) apresenta
a prosperidade do patrão como objetivo principal dos sistemas de administração.
Esse modelo, apesar de inserir uma pretensa visão integrativa, atribui valor
elevado ao processo de execução das tarefas, considerando o ser humano uma
máquina que limitava a satisfação dos trabalhadores em dinheiro.
O DP é o precursor da história da Administração de Recursos Humanos
Criada por Taylor, a teoria foi criticada por uma série de motivos. Existia uma de-
ficiência visível: o foco no controle e nos aspectos do trabalho, gerando custos e eli-
minando os benefícios almejados. Nesse modelo, os dirigentes tinham direito a lucros
substanciais, os trabalhadores deveriam ter aumento salarial limitado, considerando
que caso contrário, poderiam se tornar rebeldes ao sistema e difíceis de supervisionar.
Nesse período o interesse era fazer com que as pessoas produzissem o máximo
possível em menos tempo possível. Esse era o modelo dominante e organizacional
dos Estados Unidos. Fazendo um paralelo com Brasil, no mesmo período, éramos
regidos pelo modelo escravocrata, sem foco de interesse e inexistindo preocupação
com a ideologia dominante americana.
A formalidade era a intenção das organizações mais desenvolvidas e que inicia-
vam o processo de Departamento Pessoal como centro de apoio aos empresários.
As funções do DP concentravam-se em:
1. Admissão de empregados Demissões de empregados

Solicitação de preenchimento de documentos Realização de procedimentos legais.
e formulários.
Registros da empresa Assegurar legislação trabalhista

Dados completos para controle de pessoal. Recolhimento de impostos.
Aplicação das normas disciplinares e de conduta.
As funções acima apresentadas retratam os temas principais de atuação do DP. Em
cada uma, há um detalhamento de itens relacionados ao cumprimento das mesmas.
Aula 1
Nas organizações, o responsável pelo DP era denominado de chefe de pessoal e

temido pela equipe de colaboradores, por ser ríspido e, porque, geralmente, só se
comunicava com os demais funcionários em casos de demissões ou advertências.
Com base no pensamento de Lacombe (2012), muitas das organizações man-
têm uma visão mecanicista e, cada vez mais, é preciso repensar sobre a necessida-
de de mudança. O Modelo de DP traz essa atuação engessada no controle da rotina
trabalhista voltada para processos e não para pessoas.
Formalmente e por longo período, o DP é regulamentado e constituído por res-
ponsabilidades voltadas para cargos e tarefas. Com uma rotina tradicional de me-
diação entre indivíduos e empresa. O foco em busca de mão de obra com baixo
custo para aumentar a produção imperava. A relação operacional do DP no contex-
to do RH consistia em fortalecer os interesses da organização.
No processo de críticas a esse modelo, logo surgiram os teóricos oponentes.
Considerava-se, aos poucos, que o comportamento humano era algo que precisava
ser analisado em conjunto com a realização das atividades no campo do trabalho.
1.1.2. Modelo – Gestão do Comportamento Humano
Enquanto a Administração Científica era aplicada, outra forma de pensar ganha-

va força. Um método que surgiu a partir da psicologia: “um movimento relacionado
às relações humanas, que reforçava a importância da motivação nas atitudes e
comportamento dos trabalhadores”.
Antes de continuar a teoria, vejamos a definição da palavra “comportamento”:
pode ser considerada como ato ou efeito de comportar-se ou um procedimento de
alguém em face de estímulos sociais ou a sentimentos e necessidades íntimos ou
uma combinação de ambos.
Essa definição colabora com a teoria das relações humanas que ganha muita
força a partir de uma pesquisa realizada numa fábrica de Hawthorne. A pesquisa
demonstrou que, além das funções no campo do trabalho, fatores sociais podem
interferir no comportamento. A relação entre superiores e equipe, além de aspectos
do dia a dia no trabalho, pode interferir na produção.
Aula 1
A pesquisa teve como iniciativa melhorar as condições físicas no ambiente de
produção de reles de telefone, a tarefa desenvolvida por mulheres. A proposta foi
de alteração do cenário para parte das colaboradoras, melhorando as condições de
trabalho, inserindo descanso e alimentação.
Os resultados foram surpreendentes. A produtividade seguia uma tendência
ascendente gradual. Foi possível observar, nessa pesquisa, que as mulheres inte-
grantes do grupo teste obtinham resultados efetivos perante as que mantinham a
condição de trabalho anterior, sem a obtenção dos benefícios que as demais esta-
vam usufruindo.
Na proposta da Escola das Relações Humanas, os processos de liderança co-
meçam a atuar no gerenciamento dos conflitos. O fato, prezado(a) concurseiro(a),
é que como Fischer (2002) apresenta, o gerenciamento dos recursos humanos,
nessa etapa, considera prioritário o comportamento humano. E reconhece a im-
portância da participação do gestor próximo à linha de frente, com o objetivo de
desenvolver e estimular os funcionários por meio do aprimoramento do relaciona-
mento interpessoal.
A motivação e a liderança tornam-se parte dos principais objetivos e é centrada
na valorização das pessoas.
Os treinamentos para gestores são fortalecidos pelos processos de avaliação
de desempenho e torna-se visível a diferença entre o modelo de departamento de
pessoal e a forma de atuar impressa pela visão humanista da escola das relações
humanas, como foco no modelo de gestão observando o comportamento humano.
O que se pode perceber no processo desse modelo é que ele também tinha
problemas de aplicação. O relacionamento esperado pelos empregadores era de
que os colaboradores, ao se sentirem recompensados, produziriam mais. Mas esse
intercâmbio não foi estabelecido com firmeza. Pesquisas não visualizaram um re-
lacionamento de reciprocidade como esperavam. Apesar disso, a visão humanista

Aula 1
trouxe uma nova forma de olhar a relação entre as pessoas no campo do trabalho
e um modelo voltado à promoção da integração, do comprometimento, da flexibili-
dade e qualidade de vida.
Alguns aspectos estabelecidos diferenciaram a gestão por Departamento Pesso-
al (ARH) da gestão com foco no Comportamento Humano. São eles:
1. Planejamento da alocação das pessoas 2. Comunicação com os empregados:

no trabalho: adota como focos de atuação a comunica-
utilização de técnicas que estabeleciam um ção direta e a negociação permanente com os
elo entre a estratégia de negócios da empresa empregados.
e as pessoas.
3- Sentimentos dos funcionários: 4- Gestão dos empregados:

a gestão poderia concentrar-se na satisfação ocorre por meio de mecanismos tradicionais de
das pessoas e em tudo aquilo que interferisse recursos humanos, tais como seleção, treina-
na cultura organizacional. mento e desenvolvimento e na compensação dos
funcionários.
5- Gestão de custos e benefícios: 6-Gestão do desenvolvimento:

esforços são orientados para a redução de relativa à preocupação com a criação de compe-
custos com mão de obra, redução de rotati- tências necessárias para o futuro da empresa.
vidade e absenteísmo e qualquer outro fator
que interferir na efetividade organizacional.
A observação feita em relação a esse modelo é que se tornou muito influente e,
a partir dele, novos pensamentos foram inseridos, com o intuito de tornar a gestão
uma fonte de análise coordenada, que considera o trabalho em si e quem o realiza.
Espero que você esteja acompanhando todo esse processo histórico da evolução
da Gestão de Pessoas.
1.1.3. Modelo – Gestão Estratégica de Pessoas
Em absoluto, todos os modelos contribuem para o processo decisório nas orga-
nizações. Falamos anteriormente do Modelo de Departamento Pessoal, Modelo de
Gestão do Comportamento Humano e, agora, trataremos do Modelo Estratégico.

Aula 1
Esse modelo tem como base o aprimoramento do diferencial competitivo, utili-
zando as pessoas como fonte dessa relação (Teixeira et al, 2005).
A Gestão Estratégica tem como fonte o alinhamento das necessidades da or-
ganização, relacionando-a ao desenvolvimento das pessoas. Possui uma visão de
modelo colaborativo e horizontal no trabalho. A forma como se conduz essa visão
está na maneira como a organização busca sua excelência e se dedica para distin-
guir sua atuação e retorno em relação às demais. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2006) apresentam a definição de estratégia como sendo o papel de ver a frente.
A concepção do modelo de Gestão Estratégica de pessoas contempla o pensa-
mento de que administrar pessoas tornou-se um desafio estratégico para muitas
organizações no século XXI. Essa teoria surgiu nos anos 80, nos EUA. Já no Brasil,
demorou um pouco mais para chegar, considerando que práticas internacionais
eram incipientes ainda em nosso país (LACOMBE; TONELLI, 2001).
Esse movimento estratégico é condicionado por autores organizacionais por
ser importante considerar a análise do ambiente organizacional (QUEIROZ; AL-
BUQUERQUE, 2009). Os ambientes em constante transformação devem acompa-
nhar as mudanças para se manterem competitivos. As transformações não devem
ser apenas tecnológicas ou estruturais, mas devem contemplar, inevitavelmente, a
gestão estratégica de pessoas.
Apresentarei um modelo, que foi utilizado pela primeira vez, na Inglaterra, por
Tichy, Fombrum e Devana (1984) e, atualmente, ainda representa uma ação positi-
va. O modelo tem como síntese o uso de planejamento; a relação entre designers e
a gestão de sistemas de pessoal e é baseado em politicas de GP e suas fundamen-
tais alterações no processo evolutivo.
Há uma apropriação dos recursos de seleção, avaliação, formação e desenvol-
vimento, sistemas de recompensa, relações de emprego alinhadas a cultura da
organização.
Aula 1
Essa abordagem estratégica, quando observadas em organizações de alto de-
sempenho, permite a visualização de que o modelo é transformador de forma posi-
tiva e pode alcançar outras organizações com resultados similares (PFEFFER, 1998
apud BOXALL;PURSEL, 2008). Vejamos os seguintes exemplos:
• Segurança no emprego;
• Contratação seletiva;
• Equipes autogeridas;
• Descentralização no processo de decisão;
• Remuneração por resultados;
• T& D;
• Redução da diferença de status;
• Informações compartilhadas
(Fonte: Melhores Praticas de PFEFFER, 1998 apud BOXALL;PURSEL, 2008).
1.1.4. Modelo – Gestão por Competências
Ao atingir várias abordagens para que o trabalho fosse eficazmente gerenciado,
bem como as pessoas, que fazem parte e promovem os resultados nas organizações,
chega-se à cultura organizacional, especificamente, à Gestão por Competências.
A Gestão por Competência – GC – inicia-se como uma alternativa para os mode-
los de gerenciamento. A proposta é de que a orientação de esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar seja desdobrada para alcançar o sucesso profissional.
Todos esses itens têm como foco atender e explorar diferentes níveis da organiza-
ção (individual, grupal e organizacional).
A busca pela compreensão das competências organizacionais e transformá-las
em competências profissionais e desenvolvê-la junto a equipe é um tipo de meto-
dologia moderna que tem o foco no desenvolvimento integral e frequente.
Aula 1
A estratégia principal deste modelo de gestão consiste em facilitar a transfor-
mação do conhecimento dos indivíduos em conhecimento da organização. Agregar
valor ao trabalho a partir da definição das competências individuais torna-se um
traço cada vez mais presente nas organizações. A Gestão por Competência busca
atender os gaps ou lacunas das empresas ou da equipe, com intuito de exterminar
ou minimizar os riscos em relação ao modelo de gestão atuante. A aproximação das
competências individuais às competências que propiciaram sucesso organizacional
torna-se a prioridade nesse modelo.
Nesse sentido, a realização de um desenho entre competências atuais e com-
petências necessárias pode eliminar a discrepância dos objetivos em relação aos
resultados esperados.
Prezado(a) concurseiro(a), as definições na área de Gestão de Pessoas não se
modificam tanto. Estou certa de que a teoria será bem assimilada por você! Até
aqui é importante entender o caminho que estamos seguindo, ou seja, nossa trilha
de aprendizagem!
Definimos a terminologia Modelo, depois esclarecemos os objetivos da gestão
de pessoas e, agora, estamos evoluindo o conhecimento. Utilizando a visão de al-
guns autores a partir de uma linha do tempo, feita especialmente para você!
Exporei, de forma linear, algumas teorias que também retratam o início da era
de RH:
1 As teorias X e Y, segundo Mc Gregor D. (1960). O Modelo X representava o
Sistema Taylorista, acreditando que o profissional não tinha nenhum compromisso
com a organização nem criatividade e precisava de constante supervisão para tra-
balhar.
2 O Modelo Y, focado na Gerência Cooperativa, acreditava na maioria de seus
colaboradores e no poder do sentimento motivacional, propenso a resultados cada
vez melhores.
Aula 1
Esses modelos encontravam-se em lados opostos, considerando a diferença de
ação e pensamento dessas teorias.
3 O Modelo Z tratava da Gerência Participativa, pregando um modelo de ges-
tão que motivava a equipe a ser mais participativa na tomada de decisões e não
somente cada um no seu setor, mas de forma abrangente preocupando e interes-
sando–se por todo o processo e pelo resultado da atividade laboral.
Caminhando um pouco além dos anos 90, verificamos, caros(as) concursei-
ros(as), que um modelo contemporâneo surgiu com a terminologia Gestão de Pes-
soas e sua atuação se tornou mais sofisticada e especializada.
Vivemos um momento em que o gerente busca se tornar um líder e é chamado a
conduzir indivíduos em busca do resultado econômico, mas também desenvolvê-los
no sentido pessoal.
A excelência torna-se um fator majoritário no desejo dos empreendedores e a
área de Gestão de Pessoas segue evoluindo em busca de soluções e resultados,
mas com uma visão considerando a retenção de talentos, estabelecimento de par-
cerias e inovação nas transações. Cada um desses itens começa a ser trabalhado
pontualmente por meio de práticas fomentadas pela área de administração.
Nesse ponto, cabe frisar que a nomenclatura Gestão de Pessoas, ainda hoje, é
denominada como administração de RH e, até mesmo nas seleções dos concursos,
fique atento, pois vão te perguntar se existe diferença entre esse termo ou se
podem ser utilizados como similares? A resposta é que pode ser usado sim, como
similar.
Retomando a nossa análise, ainda com foco na busca da excelência, é importan-
te entender que o antigo profissional de Recursos Humanos no processo de evolu-
ção começa a se tornar um líder e tem como metas:
• Conquistar o comprometimento dos profissionais;
• Provar que é um potencializador de resultados;

Aula 1
• Administrar o tempo e direcioná-lo para planejar estratégias e não somente
ter foco nas questões burocráticas;
• Apresentar a importância das parcerias internas e externas para o resultado final;
• Trazer profissionais de áreas que se conversam para contribuir no processo
de tomada de decisão;
• Criar estratégias para motivar os talentos dos profissionais a fim de não
perdê-los.
Na tabela a seguir, elaborada por Viscaíno & Estorik (2007), percebemos como
iniciou a atuação do chamado RH, anterior ao modelo de Gestão de Pessoas.
GERENTE DE RELAÇÕES GERENTE DE RECURSOS

CHEFE DE PESSOAL
INDUSTRIAIS HUMANOS
Controle de frequência Controle de frequência Controle de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Admissões e demissões Admissões e demissões
Admissões e demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e segurança Medicina e segurança
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Aula 1
O nível que percebemos acima demonstra um modelo tático operacional, mas
com forte tendência à inovação na atuação, do que se torna a nova aplicação do
Gestor de Pessoas. As demandas foram aumentando consideravelmente e as ações
tomaram um formato intensificado de atuação. O profissional se torna também
apoiador nas mudanças organizacionais.
Ainda sobre evoluções…
Enquanto os modelos de Gestão evoluem em relação aos modelos interpreta-
tivos de rotina e fortalecem sua base em conhecimentos teóricos, é importante
conhecer as ferramentas e buscar utilizá-las.
Olhando lá atrás, na revolução industrial, e seguindo para os dias atuais, o
modo de atuar perante as tarefas organizacionais têm mudado consideravelmente
e muito se avançou. Mas como?
Para responder, apresento mais essa visão teórica de Rezende & Abreu (2000):
• Existiu uma etapa denominada como ondas de transformação, na qual os
aspectos políticos, sociais, tecnológicos e organizacionais passam a ser anali-
sados de forma diferenciada;
• As linhas de montagem fizeram parte dessa evolução na chamada era da
produção e a importância fundamental, aqui, era desenvolver processos de
produção;
• Depois surgiram as técnicas de controle dessa produção e modelos de contro-
le apresentados pela administração, identificada como a Era da Eficiência;
• Caminhando a passos miúdos, concurseiro(a), chega-se à era da qualidade
para o cliente, que apresenta fielmente seu interesse em satisfazer o cliente;
• Surge a era da competitividade, que focava em todos: clientes, colaboradores,
acionistas e comunidade.
Aula 1
• Já no ano 2000, chega a era dos empreendimentos e aprendizado que
desenvolve novos formatos de empresa. Busca integrar e responsabilizar to-
dos pelos processos da organização. A área de Gestão de Pessoas não resolve
todas suas questões, mas consegue apresentar seus objetivos e dividir tare-
fas com a sociedade organizacional.
Sobre as cinco fases distintas na evolução dos Modelos de Gestão de Pessoas,
uma visão da PUC/SP (1977):
1 Fase Contábil (1930): Preocupação com os custos era o que conduzia essa
fase, etapa pioneira da Gestão de Pessoa com enfoque contábil;
2 Fase Legal (1950): Criou-se a função do chefe de pessoal com o início da
CLT, para haver acompanhamento dos trabalhadores em relação a essa legislação;
3 Fase Tecnicista (1965): A implementação da indústria automobilística
trouxe força e os empresários e funcionários vivenciaram as relações entre capital
e trabalho;
4 Fase Administrativa (1985): Surgimento do movimento sindical e da bus-
ca para enfatizar a importância da visão humanística, das relações entre as pessoas
no trabalho;
5 Fase Estratégica (1980): Foi marcada pelo posicionamento do Planeja-
mento Estratégico, momento em que o Gerente de RH passa a ser reconhecido.
1.1.5. Fatores Condicionantes de cada Modelo
É importante que você tenha em sua estrutura teórica o conhecimento rela-
cionado aos fatores condicionantes dos Modelos de Gestão que, segundo Fischer
(2002), alinham o desempenho e a atuação dos indivíduos nas organizações. São
uma dupla: fatores internos e fatores internos.

Aula 1
Fatores internos
Os fatores internos relacionam-se aos produtos e serviços oferecidos. São di-
vididos em: tecnologia adotada, estratégia da organização, cultura e estrutura or-
ganizacional. Cada um desses itens possui concepção e a fonte de informação de
como impacta, se tornando um relevante fator interno.
• A tecnologia adotada: é relevante fonte de observação, tendo em vista que
alguns trabalhadores seguem ritmo imposto pela máquina. Nesse caso, o tipo
de maquinário revela um fator condicionante para a gestão de pessoas, ape-
sar de que o se espera dessa relação é apenas o cumprimento do horário de
trabalho a partir do registro de um cartão de ponto;
• Estratégia de organização: aparentemente, os processos fluem no campo
do trabalho e a rotina parece coerente com os objetivos da organização. Mas,
em algum momento, o resultado foge do esperado. Pronto! É hora de rever
as estratégias de organização. Sendo assim, a busca de outras maneiras de
atuar e conceber a atividade laboral deve ser reestruturada. A forma de gerir
o trabalho impacta no modo de gerir as pessoas. Por isso, as estratégias são
fatores internos com peso relevante nesse tema;
• Cultura organizacional: considerando que a cultura organizacional é um
conjunto de pressupostos que uma equipe desenvolveu e estabeleceu para
solucionar suas demandas profissionais, Fischer (2002) aponta que a influên-
cia da cultura no modelo de gestão de pessoas ocorre e o contrário também
acontece, nesse caso, discussões com objetivo de distinguir e adaptar pa-
drões de comportamento é um papel importante que deve ser adicionado ao
modelo de gestão de pessoas;
Aula 1
• Estrutura Organizacional: definida como modelo organizacional, traduz o
modelo de pessoas que predomina na organização. Em concordância com
Fischer (2000), modelos centralizados e sem perspectiva sistêmica podem
corresponder negativamente no resultado da gestão de pessoas. Mas, uma
gestão voltada à totalidade e que percebe a empresa como um todo, incitará
no conjunto de ação e resultado, impacto positivo e contribuirá na atribuição
de uma identidade que instrumentalizará as relações no campo do trabalho.
Fatores externos
Esses fatores podem ser classificados em: sociais e mercadológicos. É impor-
tante frisar que as organizações não detêm nenhum poder de intervenção nesses
fatores, mas deve estar certa de que eles impactam e afetam sua existência:
• Fatores sociais: destaca-se pelo modo como a sociedade regula o trabalho
e suas relações. Predomina a intervenção de diferentes agentes tendo como
destaque o estado e instituições sindicais;
• Fatores mercadológicos: relacionado ao modo como a organização fun-
ciona e como implementa suas ações para enfrentar as diversas forças de
mercado. Considera a constituição de modelo e competências, devendo a
organização estar preparada para possíveis alterações externas.
Aula 1
O que estudamos nesta aula?
Modelo de Evolução do Fatores
Gestão de Modelo de condicionantes
Pessoas Gestão de pessoas de cada modelo
Aqui seu foco deve Nesse item, busque Para saber mais sobre os
ser direcionado para identificar: fatores:
o processo histórico
apresentado: Quantos modelos existem; Identifique sua subdivisão;
Defina os itens que compõe Elenque os exemplos
O início; essa evolução; sugeridos;
As principais definições; Identifique os exemplos. Identifique teorias e práticas
Conceitos principais. que os evidencie.
Aula 1
QUESTÕES DE CONCURSO – LISTA I
1. (FADESP/PREFEITURA DE JACAREACANGA-PA/TÉCNICO EM RECURSOS HUMA-
NOS/2012) Modelo de Gestão de Pessoas é o (a)
a) Procedimento operacional específico aplicado à vida das pessoas.
b) Conjunto de elementos que define o perfil dos gerentes de uma empresa.
c) Maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-
tamento humano no trabalho.
d) Projeto adotado pela empresa para contratar pessoas para ela.
2. (FCC/TRT – 6ª Região (PE)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-
VA/2012) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a) O controle centralizado e hierárquico.
b) A orientação para os processos
c) As vantagens colaborativas.
d) A necessidade de certeza.
e) A informação segmentada.
3. (FCC/TRT-16ª REGIÃO (MA)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-
VA/2014) Considere as afirmativas abaixo.
I – O modelo de gestão burocrática permite que as organizações inovem por
meio de pessoalidade nos trâmites administrativos.
II – A descontinuidade administrativa, os conflitos políticos, as limitações buro-
crático-administrativas impostas pela legislação em vigor são exemplos de
fatores condicionantes no modelo de gestão pública.
Aula 1
III – O modelo de gestão de pessoas por competência é o principal modelo que
vem, gradativamente, sendo adotado pelas organizações pois atrela conhe-
cimento, habilidade e atitudes das pessoas.
Está correto o que se afirma em:
a) II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III.
e) III, apenas.
4. (CONSULPLAN/TSE/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) NÃO
é uma atribuição da gestão de pessoas
a) Analisar e descrever cargos.
b) Desenhar cargos.
c) Avaliar desempenho de funcionários.
d) Realizar planejamento de produção
5. (CETRO/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) Com relação aos objetivos
da Gestão de Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
b) Proporcionar competitividade à organização.
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
d) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.
e) Administrar e impulsionar a mudança.
Aula 1
6. (FCC/TCE-GO/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/2009) Em relação à transição
da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de
Pessoas.
I – As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização dotados de
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspi-
rações e percepções singulares.
II – A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a
privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III – Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;
a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura
organizacional.
IV – O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentável.
V – As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado
e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibi-
lidade.
7. (FCC/TRT – 12ª Região (SC)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) A respeito da evolu-
ção dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do tempo,
a) O “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaborado-
res têm, como um de seus principais teóricos, Max Weber.
b) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado
um dos responsáveis pela valorização da ideia de carreira e como um dos influen-
ciadores da visão do gestor como um motivador.
c) A divisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas
do “modelo sistêmico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig
Von Bertalanffy.
Aula 1
d) O “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Dru-
cker, prega a mensuração dos resultados e a motivação por responsabilidade.
e) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estraté-
gico”, pode ser identificado como um dos mais importantes propositores da tomada
de decisão por consenso e pela visão do gestor como um mediador.
8. (FCC/TRT – 12ª REGIÃO (SC)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) No tocante às ca-
racterísticas de alguns dos principais modelos de gestão de pessoas,
a) no “modelo clássico”, com sua visão sistêmica de organização, surge a necessi-
dade de se pensar os funcionários como “colaboradores”, isto é, envolvidos e com-
prometidos com os objetivos da empresa.
b) O “modelo motivacional”, fortemente relacionado com o caráter alienante das
tarefas simplificadas e repetitivas, busca o aumento da produtividade a partir da
busca de uma melhor qualificação técnica do trabalhador.
c) Os primeiros estudos relacionados com a noção contemporânea de “qualidade de
vida no trabalho” relacionam-se com o “modelo estratégico” de gestão de pessoas.
d) O denominado “modelo competitivo”, marcado pelos avanços e transformações
da era da globalização e da informação, apresenta a noção de geração de “capital
intelectual” para a organização.
e) No chamado “modelo clássico” havia uma forte preocupação com a execução

criteriosa das tarefas, com forte aderência às regras e padrões. O papel do gestor
era o de consulta aos operários, pois eram estes quem possuíam o conhecimento
das práticas produtivas.
9. (FCC/SEFAZ-RJ/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/2014) Em uma orga-
nização que possui o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, o
a) Feedback, na avaliação de desempenho, diz respeito ao retorno dado pelo ava-
liado ao seu chefe imediato, principalmente na autoavaliação dirigida aos pares,
clientes, fornecedores e outros stakeholders.

Aula 1
b) Modelo de remuneração fixa não se restringe, necessariamente, ao modelo uti-
lizado nesse tipo de gestão.
c) Sistema de remuneração por competências é também denominado como um
sistema de remuneração variável por metas e resultados.
d) Programa de avaliação de desempenho individual não precisa seguir, necessa-
riamente, o mesmo conjunto de competências exigidas por aquele sistema.
e) Parâmetro para captação e seleção de candidatos é um rol de competências
essenciais e de resultados individuais necessários para a consecução da missão e
visão de futuro da organização.
10. (FCC/TRT – 9ª REGIÃO (PR)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-
VA/2013)O modelo de gestão de pessoas, em contraposição ao modelo de de-
senvolvimento de recursos humanos, propõe a
a) Terceirização dos processos rotineiros de gestão informatizada da folha de pessoal.
b) Transformação das equipes de RH em consultoras internas da gestão descentra-
lizada de pessoas.
c) Redução dos níveis hierárquicos nas empresas para tornar o processo de desen-
volvimento de RH menos complexo.
d) Delegação da responsabilidade pela gestão dos recursos humanos para as che-
fias imediatas.
e) Transferência da gestão estratégica de pessoas para os níveis superiores de direção.
11. (FCC/TRT 9ª/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2013) O mo-
delo de gestão de pessoas, em contraposição ao modelo de desenvolvimento de
recursos humanos, propõe a
b) Transformação das equipes de RH em consultorias internas da gestão descen-
tralizada de pessoas.
Aula 1
fias imediatas.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) A evolução na Gestão de Pessoas passa por paradigmas sobre o RH.
Segundo Boog (1999, p.10), o modelo de RH “Holístico” tem como característica:
a) A visão predominantemente interna à empresa.
b) A qualidade de vida no trabalho.
c) As carreiras especializadas / alta mobilidade vertical.
d) O RH nível burocrático e operacional.
e) O treinamento restrito às tarefas definidas na descrição do cargo.
13. (IDECAN/DETRAN-RO/ADMINISTRADOR/2014) Sobre a gestão de pessoas, a
Era da Informação representa uma evolução no pensamento administrativo. Em
relação a esse período, é correto afirmar que:
a) Tem seu início marcado na década de 1950.
b) Baseia-se no valor do conhecimento e da inovação.
c) Funciona como entrave à globalização da economia.
d) Caracteriza-se pela ênfase na gestão de documentos.
e) Fortalece o capital financeiro que passa a ser hegemônico.
14. (CESPE/TRT – 8ª REGIÃO (PA E AP)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINIS-
TRATIVA/2013) Com objetivo de gerenciar o comportamento humano no trabalho,
ao longo do tempo, as organizações estabeleceram modelos de gestão de pessoas.
A respeito desses modelos, assinale a opção correta.

Aula 1
a) A ênfase nas relações sociais e na dimensão formal das organizações constitui
o pilar da gestão do comportamento humano.
b) A máxima “a pessoa certa no lugar certo” é coerente com o modelo de gestão
estratégica de pessoas.
c) A compreensão de que a administração de recursos humanos é responsabilida-
de de todos os gestores organizacionais constitui o principal marco da gestão do
comportamento humano.
d) A gestão estratégica de pessoas e a gestão por competências pressupõem que
as políticas e práticas de recursos humanos devem alinhar-se ao ambiente e ao
contexto organizacional.
e) A abordagem política de recursos humanos fundamenta a gestão do comporta-
mento humano à medida que intenta equilibrar as relações de poder entre funcio-
nários e gestores.
15. (CESPE/TRT – 10ª REGIÃO (DF E TO)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) A gestão
de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na con-
fiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos eco-
nômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.
16. (CESPE/TELEBRAS/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/2013)
As principais mudanças na área de gestão de pessoas ocorreram na década de 70
do século XX, com as transformações tecnológicas que interferiram diretamente
nas atividades produtivas e intelectuais.
O princípio tradicional da gestão de pessoas segundo o qual as pessoas devem ser
geridas foi substituído contemporaneamente pelo entendimento de que as pessoas
devem ser lideradas, e não geridas.

Aula 1
18. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) Julgue os próximos itens, que
versam sobre processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento de pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estra-
tégica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
19. (CESPE/MJ/ADMINISTRADOR/2013) Atualmente, a gestão estratégica de pesso-
as é estruturada com base na relação que determinada organização estabelece com
seu ambiente e com seus recursos internos, que garantam posicionamento mercado-
lógico diferenciado ou, no caso da administração pública, legitimidade social.
Com relação a esse assunto, julgue o item seguinte:
Estruturas organizacionais burocráticas tendem a facilitar o alinhamento vertical
assumido como pressuposto da gestão estratégica de pessoas.
20. (CONSULPLAN/TSE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) O
papel das pessoas nas organizações passa por mudanças em função do foco crescen-
te nas competências. Nesse sentido, NÃO faz parte do papel de um gerente de hoje
a) Enfatizar a eficácia.
b) Dividir o trabalho entre as pessoas.
c) Focalizar melhoria contínua.
d) Descentralizar as decisões.
Aula 1
GABARITO
1. c
2. c.
3. a
4. d
5. d.
6. b
7. b
8. c
9. e
10. b
11. b
12. b
13. b
14. d
15. C
16. E
17. C
18. C
19. E
20. b
Aula 1
QUESTÕES COMENTADAS – LISTA I
1. (FADESP/PREFEITURA DE JACAREACANGA-PA/TÉCNICO EM RECURSOS HUMA-

NOS/2012) Modelo de Gestão de Pessoas é o (a)
a) Procedimento operacional específico aplicado à vida das pessoas.
b) Conjunto de elementos que define o perfil dos gerentes de uma empresa.
c) Maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o compor-
tamento humano no trabalho.
d) Projeto adotado pela empresa para contratar pessoas para ela.
Letra c.
Essa é uma questão muito tranquila, pois o assunto é claro na teoria de diversos
autores e apostilas, e nem tem muito onde interferir com possíveis pegadinhas.
A resposta correta é a c, tendo em vista que o gerenciamento do comportamento
humano e a elaboração de metodologias de trabalho é que definem um modelo de
gestão de pessoas.
2. (FCC/TRT – 6ª Região (PE)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-

VA/2012) Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a) O controle centralizado e hierárquico.
b) A orientação para os processos
c) As vantagens colaborativas.
d) A necessidade de certeza.
e) A informação segmentada.
Letra c.
Apesar de muitas informações a respeito dos modelos contemporâneos, seu foco
deve estar orientado para a parte da questão que diz “enfatiza-se”, pois esta in-
dicação permitirá que se analise fielmente o que busca a resposta. As vantagens
colaborativas retratam o modelo de gestão contemporânea.
Aula 1
3. (FCC/TRT-16ª REGIÃO (MA)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-
VA/2014) Considere as afirmativas abaixo.
I – O modelo de gestão burocrática permite que as organizações inovem por
meio de pessoalidade nos trâmites administrativos.
II – A descontinuidade administrativa, os conflitos políticos, as limitações bu-
rocrático-administrativas impostas pela legislação em vigor são exemplos
de fatores condicionantes no modelo de gestão pública.
III – O modelo de gestão de pessoas por competência é o principal modelo que
vem, gradativamente, sendo adotado pelas organizações pois atrela co-
nhecimento, habilidade e atitudes das pessoas.
Está correto o que se afirma em:
a) II e III, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I, II e III.
e) III, apenas.
Letra a.
As questões II e III traduzem os aspectos que são relevantes para você refletir em
relação ao modelo de gestão de pessoas. A forma de apresentação da questão II
reflete o que foi discutido sobre os fatores condicionantes que interferem na atua-
ção da gestão pública. Não se torna possível estabelecer uma meta provável com
interferências e conflitos políticos. Sobre a questão III, a definição traz a objetivi-
dade da definição de competência, permitindo sua compreensão de modo integral.
Aula 1
4. (CONSULPLAN/TSE/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) NÃO
é uma atribuição da gestão de pessoas
a) Analisar e descrever cargos.
b) Desenhar cargos.
c) Avaliar desempenho de funcionários.
d) Realizar planejamento de produção
Letra d.
A realização do planejamento e produção é parte do segmento de gestão de pes-
soas no sentido do acompanhamento, a atividade-fim não fica a cargo desta área.
O item d é o que define a resposta correta em relação ao que se estabelece como
atribuição da área de gestão de pessoas.
5. (CETRO/ANVISA/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) Com relação aos objetivos
da Gestão de Pessoas, assinale a alternativa incorreta.
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos.
b) Proporcionar competitividade à organização.
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
d) Aumentar a autorreferência e a qualidade de informação das pessoas no trabalho.
e) Administrar e impulsionar a mudança.
Letra d.
Sobre a “autorreferência”, contida na alternativa errada d: modelo burocrático da
Administração Pública, “[…] o controle – a garantia do poder do Estado – transfor-
ma-se na própria razão de ser do funcionário. Portanto, “Aumentar a autorreferên-
cia” não é um objetivo da (moderna) Gestão de Pessoas.
Aula 1
6. (FCC/TCE-GO/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/2009) Em relação à transição
da abordagem da Administração e Recursos Humanos (ARH) para a da Gestão de
Pessoas.
I – As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização dotados de
inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspi-
rações e percepções singulares.
II – A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a
privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.
III – Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;
a autonomia e independência corporativa e a integração vertical da estrutura
organizacional.
IV – O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a
vantagem competitiva sustentável.
V – As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado
e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibi-
lidade.
7. (FCC/TRT – 12ª Região (SC)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) A respeito da evolu-
ção dos modelos de Gestão de Pessoas, ao longo do tempo,
a) O “modelo clássico”, associado às noções de satisfazer e motivar os colaborado-
res têm, como um de seus principais teóricos, Max Weber.
b) Elton Mayo, teórico do chamado “modelo motivacional”, pode ser considerado
um dos responsáveis pela valorização da ideia de carreira e como um dos influen-
ciadores da visão do gestor como um motivador.
c) A divisão do trabalho em cargos e a seleção por competência técnica são marcas
do “modelo sistêmico”, dentro do qual pode-se destacar as contribuições de Ludwig
Von Bertalanffy.
Aula 1
d) O “modelo da administração contingencial”, muito influenciado por Peter Dru-
cker, prega a mensuração dos resultados e a motivação por responsabilidade.
e) Michael Porter, importante desenvolvedor do modelo conhecido como “estraté-
gico”, pode ser identificado como um dos mais importantes propositores da tomada
de decisão por consenso e pela visão do gestor como um mediador.
Letra b.
A estratégia é um conceito trazido das organizações militares. Segundo Ribas &
Salim (2013), em GP esse conceito passou a ser empregado a partir dos estudos
entre a década de 1960 e meados dos anos 1990, no qual verificou-se a necessida-
de de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização. Nesse sentido, a
questão que aponta Elton Mayo como um dos responsáveis e influenciador da visão
do gestor como motivador traduz o processo de evolução de forma preponderante
em relação aos demais itens.
8. (FCC/TRT – 12ª REGIÃO (SC)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) No tocante às ca-
racterísticas de alguns dos principais modelos de gestão de pessoas,
a) no “modelo clássico”, com sua visão sistêmica de organização, surge a necessi-
dade de se pensar os funcionários como “colaboradores”, isto é, envolvidos e com-
prometidos com os objetivos da empresa.
b) O “modelo motivacional”, fortemente relacionado com o caráter alienante das
tarefas simplificadas e repetitivas, busca o aumento da produtividade a partir da
busca de uma melhor qualificação técnica do trabalhador.
c) Os primeiros estudos relacionados com a noção contemporânea de “qualidade
de vida no trabalho” relacionam-se com o “modelo estratégico” de gestão de pes-
soas.
Aula 1
d) O denominado “modelo competitivo”, marcado pelos avanços e transformações
da era da globalização e da informação, apresenta a noção de geração de “capital
intelectual” para a organização.
e) No chamado “modelo clássico” havia uma forte preocupação com a execução
criteriosa das tarefas, com forte aderência às regras e padrões. O papel do gestor
era o de consulta aos operários, pois eram estes quem possuíam o conhecimento
das práticas produtivas.
Letra c.
Ao considerar a atualidade e a tocante questão relacionada aos principais modelos
de gestão de pessoas, temos o modelo competitivo como pertinente e fundamen-
tada resposta.
9. (FCC/SEFAZ-RJ/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/2014) Em uma orga-
nização que possui o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências, o
a) Feedback, na avaliação de desempenho, diz respeito ao retorno dado pelo ava-
liado ao seu chefe imediato, principalmente na autoavaliação dirigida aos pares,
clientes, fornecedores e outros stakeholders.
b) Modelo de remuneração fixa não se restringe, necessariamente, ao modelo uti-
lizado nesse tipo de gestão.
c) Sistema de remuneração por competências é também denominado como um
sistema de remuneração variável por metas e resultados.
d) Programa de avaliação de desempenho individual não precisa seguir, necessa-
riamente, o mesmo conjunto de competências exigidas por aquele sistema.
e) Parâmetro para captação e seleção de candidatos é um rol de competências
essenciais e de resultados individuais necessários para a consecução da missão e
visão de futuro da organização.

Aula 1
Letra e.
O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca pelo
autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as reais ne-
cessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias
ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
10. (FCC/TRT – 9ª REGIÃO (PR)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATI-
VA/2013)O modelo de gestão de pessoas, em contraposição ao modelo de de-
senvolvimento de recursos humanos, propõe a
b) Transformação das equipes de RH em consultoras internas da gestão descentra-
lizada de pessoas.
fias imediatas.
e) Transferência da gestão estratégica de pessoas para os níveis superiores de di-
reção.
Letra b.
Nessa questão é relevante frisar que essa temática trata das mudanças entre um
modelo tradicional operacional para a uma abordagem moderna e estratégica. Nes-
se sentido, a gestão de pessoas passa a atuar estrategicamente.
11. (FCC/TRT 9ª/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2013) O mo-
delo de gestão de pessoas, em contraposição ao modelo de desenvolvimento de
recursos humanos, propõe a

Aula 1
b) Transformação das equipes de RH em consultorias internas da gestão descen-
tralizada de pessoas.
fias imediatas.
Letra b.
À Gestão de Recursos Humanos fica então atribuída a função de esclarecer, acom-
panhar os profissionais que são de responsabilidade de um departamento, orien-
tando principalmente nas questões legais que podem impactar em problemas or-
ganizacionais, considerando que muitos dos gestores não conhecem a legislação.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA – ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) A evolução na Gestão de Pessoas passa por paradigmas sobre o RH.

Segundo Boog (1999, p.10), o modelo de RH “Holístico” tem como característica:
a) A visão predominantemente interna à empresa.
b) A qualidade de vida no trabalho.
c) As carreiras especializadas / alta mobilidade vertical.
d) O RH nível burocrático e operacional.

e) O treinamento restrito às tarefas definidas na descrição do cargo.
Letra b.
Nessa visão da era da informação, o recurso mais valoroso deixa de ser o capital
financeiro e passa para o foco intelectual e, além disso, direcionam-se para novas
estruturas, tecnologias que promovam novas formas de comunicação e interação
humana.
Aula 1
13. (IDECAN/DETRAN-RO/ADMINISTRADOR/2014) Sobre a gestão de pessoas, a
Era da Informação representa uma evolução no pensamento administrativo. Em
relação a esse período, é correto afirmar que:
a) Tem seu início marcado na década de 1950.
b) Baseia-se no valor do conhecimento e da inovação.
c) Funciona como entrave à globalização da economia.
d) Caracteriza-se pela ênfase na gestão de documentos.
e) Fortalece o capital financeiro que passa a ser hegemônico.
Letra b.
A era da informação, conforme Chiavenato, surgiu na década de 90, impactado
pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação. Dessa forma, o
conhecimento foi o foco da inovação com visão de futuro, poder de competição e
mudança organizacional.
14. (CESPE/TRT – 8ª REGIÃO (PA E AP)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINIS-
TRATIVA/2013) Com objetivo de gerenciar o comportamento humano no trabalho,
ao longo do tempo, as organizações estabeleceram modelos de gestão de pessoas.
A respeito desses modelos, assinale a opção correta.
a) A ênfase nas relações sociais e na dimensão formal das organizações constitui
o pilar da gestão do comportamento humano.
b) A máxima “a pessoa certa no lugar certo” é coerente com o modelo de gestão
estratégica de pessoas.
c) A compreensão de que a administração de recursos humanos é responsabilida-
de de todos os gestores organizacionais constitui o principal marco da gestão do
comportamento humano.
Aula 1
d) A gestão estratégica de pessoas e a gestão por competências pressupõem que
as políticas e práticas de recursos humanos devem alinhar-se ao ambiente e ao
contexto organizacional.
e) A abordagem política de recursos humanos fundamenta a gestão do comporta-
mento humano à medida que intenta equilibrar as relações de poder entre funcio-
nários e gestores.
Letra d.
Para responder essa questão você deve conhecer a teoria a fundo, a fim de não
se deixar confundir. Todas as que não são a resposta correta trazem minúcias de
possibilidades para que você fique confuso. Atente-se para o fato de que a gestão
estratégica e a gestão por competências só vão produzir resultados no caso do
alinhamento profundo com as políticas e práticas de RH com foco no contexto or-
ganizacional.
15. (CESPE/TRT – 10ª REGIÃO (DF E TO)/ANALISTA JUDICIÁRIO/2013) A gestão
de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na con-
fiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos eco-
nômicos da relação entre o indivíduo e o trabalho.
Certo.
A concepção de gestão de pessoas tem tido um foco maior no ser humano e nas
relações. Essa questão do CESPE quer verificar se você considera essa visão, reco-
nhecendo que toda a estrutura e formação do indivíduo é fortemente utilizada para
que seja possível perceber sua importância nos processos organizacionais de um
modo diferenciado do passado.
Aula 1
As principais mudanças na área de gestão de pessoas ocorreram na década de 70
do século XX, com as transformações tecnológicas que interferiram diretamente
nas atividades produtivas e intelectuais.
Errado.
Essa é uma questão para colaborar com você. Traz a objetividade na própria de-
finição, pois as principais mudanças tiveram seu marco na década de 90, quando
denominada “era da informação”.
O princípio tradicional da gestão de pessoas segundo o qual as pessoas devem ser
geridas foi substituído contemporaneamente pelo entendimento de que as pessoas
devem ser lideradas, e não geridas.
Certo.
Esse item foi alvo de questionamentos em relação a seu gabarito como “certo”.
Alguns candidatos relatam que não houve substituição, e sim que algumas organi-
zações atualizaram esse princípio; no entanto, outras não. O fato é que a resposta
deve ser marcada como sendo certa, pois o princípio chefe evolui para liderança na
maior parte dos modelos de gestão de pessoas.
18. (CESPE/MPU/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2013) Julgue os próximos itens, que
versam sobre processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como depar-
tamento de pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão estra-
tégica e como gestão por competência e vantagem competitiva.

Aula 1
Certo.
Essas são as 4 correntes do Modelo de Gestão de Pessoas.
19. (CESPE/MJ/ADMINISTRADOR/2013) Atualmente, a gestão estratégica de pesso-
as é estruturada com base na relação que determinada organização estabelece com
seu ambiente e com seus recursos internos, que garantam posicionamento mercado-
lógico diferenciado ou, no caso da administração pública, legitimidade social.
Com relação a esse assunto, julgue o item seguinte:
Estruturas organizacionais burocráticas tendem a facilitar o alinhamento vertical
assumido como pressuposto da gestão estratégica de pessoas.
Errado.
Nessa questão, foque na palavra “facilitar”. Dessa forma, já terá recurso para indi-
car a questão como errada, considerando que atualmente o modelo horizontal de
gestão tem sido utilizado considerando a participação e a democracia na resolução
de rotinas.
20. (CONSULPLAN/TSE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) O
papel das pessoas nas organizações passa por mudanças em função do foco crescen-
te nas competências. Nesse sentido, NÃO faz parte do papel de um gerente de hoje
a) Enfatizar a eficácia.
b) Dividir o trabalho entre as pessoas.
c) Focalizar melhoria contínua.
d) Descentralizar as decisões.
Aula 1
Letra b.
Essa questão foi considerada como pegadinha por alguns concurseiros. A respos-
ta correta é a b. O modo como ela foi apontada em relação à compreensão foi de
“como assim”? Dividir o trabalho entre as pessoas não é papel do gestor? Mas o
fato é que a divisão do trabalho de que trata a questão é a que determina uma ati-
vidade específica de um determinado processo, de forma repetitiva (pensamento
voltado para Teoria Cientifica).
Aula 1
QUESTÕES DE CONCURSO – LISTA II
1. (MPE/RN/2012/FCC/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO ESTADUAL/ADMI-
NISTRAÇÃO) Na Era Industrial Clássica uma das características centrais do traba-
lho que mais influenciou o estilo de gestão de pessoas foi:
a) a existência de poucos níveis hierárquicos e coordenação descentralizada.
b) a existência de padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados.
c) o ambiente instável e a transformação constante dos padrões tecnológicos.
d) cargo pouco especializado com tarefas complexas e variadas.
e) pouca capacidade para mudança e inovação nas organizações.
2. (FCC/2015/TRT/4ª REGIÃO/RS/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)
3. Na fase tecnicista da gestão de pessoal a área de recursos humanos passou a
a) recomendar que todo e qualquer processo seletivo tivesse em seu escopo a
necessidade de conter provas técnicas, garantindo assim a contratação de pessoal
com elevada expertise para a função.
b) preocupar-se com os custos da organização e a criar políticas de recursos hu-
manos que beneficiassem a produção dando pouco valor às necessidades dos em-
pregados.
c) identificar fatores de desempenho que deveriam ser praticados por todos os co-
laboradores em prol da melhoria da produção e do ambiente de trabalho.
d) introduzir os primeiros programas de planejamento estratégico com foco nas
boas práticas de negócios.
e) operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, car-
gos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
Aula 1
4. (FCC/2015/TRE-RR/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA) As atividades de
Gestão de Pessoas desempenham papel importante na sobrevivência e crescimento
de qualquer organização. São objetivos exclusivos do órgão de RH:
I – Ajudar a manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
II – Gerir a mudança de forma que propicie aceite mútuo entre indivíduos, gru-
pos, instituição e público.
III – Cumprir os aspectos legais, gerar satisfação dos empregados, diminuir ab-
senteísmo e a rotatividade.
IV – Criar, atualizar e manter uma estrutura organizacional adequada aos objeti-
vos empresariais e às suas relações com o ambiente.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II, III e IV.
d) III e IV.
5. (FCC/2015/TRT/9ª REGIÃO/PR/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)
Suponha que determinada organização pretenda aplicar, em seu processo seletivo para
contratação de pessoal, os conceitos de Gestão por Competências, utilizando-se das
Ferramentas pertinentes. Em tal cenário, afigura-se relevante
a) identificar as competências necessárias para os cargos correspondentes, e veri-
ficar as que não estão presentes dentro da própria organização.
b) identificar as lacunas existentes entre as competências demandadas pela orga-
nização e aquelas disponíveis no mercado.
c) mapear os processos de trabalho da organização, identificando os cargos neces-
sários para melhorar sua efetividade.

Aula 1
d) realizar a prévia redução das estruturas existentes na organização ,no processo
conhecido como downsizing.
e) utilizar o mapa estratégico da organização, alinhando os recrutamentos com a
missão estratégica identificada.
6. (FCC/2015/CNMP/ANALISTA DO CNMP/GESTÃO PÚBLICA) Quanto à gestão de
pessoas por competências, considere:
I – Uma pessoa, com base em sua competência e estimulada pelas necessidades
da organização, ampliará seu espaço ocupacional. Portanto, necessariamen-
te, ela mudará de cargo ou posição na empresa.
II – A remuneração por competências é parte variável do total de remuneração
recebido pelos empregados.
III – Compreender as rotinas de trabalho” não descreve uma competência.
IV – Redigir parecer, observando normas do manual de redação da organização”,
descreve competência.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, II e III.
b) II e IV.
c) II e III.
d) I e IV.
e) IV.
7. (FCC/2014/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO) João, um novo profissional, foi con-
tratado por uma empresa para assumir o departamento de Recrutamento & Sele-
ção de Pessoas, cujas principais responsabilidades são:
a) captação, triagem de profissionais e estruturação de recompensas.
b) captação, triagem dos melhores profissionais e avaliação de desempenho.

Aula 1
c) avaliação de desempenho, seleção e encaminhamento de profissionais para a
empresa.
d) atração de candidatos, seleção com uso de técnicas diversas e encaminhamento
dos candidatos de acordo com o perfil exigido pelas áreas requisitantes.
e) aplicação de testes e pareceres técnicos dos candidatos.
8. (FCC/2014/SABESP/TÉCNICO EM GESTÃO) No tema Gestão de Pessoas, em am-
biente dinâmico e competitivo, é comum ouvirmos: “Gerir competências humanas
está se tornando indispensável para o sucesso das organizações”. Segundo vários
autores, fazem parte das competências humanas:
I – Conhecimento.
II – Controle.
III – Habilidade.
IV – Atitude.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e IV.
b) I e III.
c) I e II.
d) II, III e IV.
e) I, III e IV.
9. (FCC/2013/PGE/BA/ANALISTA DE PROCURADORIA/ÁREA DE APOIO ADMINIS-
TRATIVO) Dentre as atribuições básicas que diferenciam a Administração de Recur-
sos Humanos contemporânea da tradicional destaca-se:
a) a ênfase na preservação da cultura organizacional.
b) a crescente especialização das funções.

Aula 1
c) a ênfase nos objetivos e resultados.
d) o foco nos meios e procedimentos.
e) a visão prioritariamente voltada para o presente.
10. (FCC/2013/TRT/18ª REGIÃO/GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATI-
VA) O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio
extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de adminis-
tração teve como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores.
Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo
modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos entre os
indivíduos e seus respectivos custos. Pode-se compreender que surge um novo mo-
vimento nas relações humanas dentro das organizações dando-se ênfase
a) à figura do Homo Social, se preocupando com o indivíduo, com suas necessida-
des e outras variáveis.
b) ao especialista que se preocupava com a burocracia, sem entender suas neces-
sidades.
c) às organizações que só visavam o lucro e benefícios.
d) às organizações que focam apenas os aspectos de sua imagem.
e) à figura do chefe visando apenas à autocracia.
11. (TRT 24ª/FCC/2011) O modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual a
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no tra-
balho, sendo composto por processos e práticas, que são classificados quanto a
sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias: movimentação, desen-
volvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e desempenho das
pessoas estão vinculadas:

Aula 1
a) à categoria movimentação.
b) à categoria desenvolvimento.
c) à categoria valorização.
d) às categorias movimentação e valorização.
e) às categorias desenvolvimento e valorização
12. (TRE-AC/FCC/2010) Sobre gestão de pessoas considere as seguintes afirmativas:
I – A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desen-
volver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos
institucionais.
II – O modelo de gestão de pessoas por competências tem como diretriz a busca
pelo autodesenvolvimento e possibilita um diagnóstico capaz de investigar as
reais necessidades apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas
necessárias ao atingimento dos desafios estratégicos da organização.
III – A gestão de pessoas por competências possibilita a utilização de técnicas e
avaliação independente de assessoramento da administração, voltada para
o exame da avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de
controle.
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) III.
Aula 1
13. (TCE-GO/FCC/2009) A estratégia de gestão de pessoal que permite uma predi-
ção de curto prazo das necessidades de pessoal da organização é o modelo
a) baseado na procura estimada do produto ou serviço.
b) baseado em segmentos de cargos.
c) de substuição de postos-chave.
d) baseado no fluxo de pessoal.
e) de planejamento integrado.
14. (TRE-AL/FCC/2010) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas por Compe-
tência, considere as seguintes assertivas:
I – Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se
num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um este-
reótipo de eficiência já fixado pela empresa.
II – De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas
assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos.
III – O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por carac-
terísticas legais e pelo referencial taylorista.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Aula 1
15. (TRT 3ª/FCC/2009) Com relação à gestão por competências, considere:
I – O modelo de gestão por competências visa a alcançar os objetivos da orga-
nização por meio do alinhamento da missão, visão e valores; as estratégias
do negócio com as estratégias do capital humano.
II – Uma das maiores dificuldades para a implantação da gestão por competên-
cias nas organizações está na resistência do órgão de RH.
III – Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados, é necessário
que as organizações definam as necessidades a médio e a longo prazo, ga-
rantindo assim o alinhamento com o plano estratégico.
IV – Uma das principais vantagens do modelo de gestão por competências é o
alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da
organização.
V – A principal ferramenta da gestão por competências é o recrutamento externo.
a) II, III e V.
b) II, III, IV e V.
c) II e IV.
d) I e III.
e) I, II, III e IV.
16. (TRF 1ª/FCC/2011) Gestão estratégica por competências implica:
a) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acor-
do com sua especialização.
b) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamen-
to dos funcionários frente aos desafios da globalização.
Aula 1
c) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes necessárias à realização das suas metas.
d) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência for-
mal dos funcionários, de acordo com o mercado.
e) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das
organizações parceiras com foco na missão principal.
17. (INFRAERO/FCC/2011) Um sistema de gestão estratégica de pessoas por com-
petências, para ser efetivo, deve
a) enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos organizacionais.
Gestão de Pessoas nas Organizações.
b) compensar financeiramente os colaboradores com competências exclusivamen-
te orientadas para os objetivos da empresa.
c) compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capacitação e o
reconhecimento das pessoas.
d) privilegiar a criatividade individual em relação às competências técnicas dos
colaboradores.
e) definir democraticamente os objetivos organizacionais e as competências indi-
viduais requeridas.
18. (COPERGÁS/FCC/2011) Os sistemas de incentivo, como instrumento da gestão
contemporânea, visam
a) à identificação dos interesses do contratado com os do contratante.
b) à realização eficiente das tarefas rotineiras pelo contratado.
c) à satisfação dos interesses pessoais do contratado.
d) ao aumento do prestígio da direção da organização junto aos funcionários.
e) à premiação dos funcionários mais produtivos e à punição dos ineptos.

Aula 1
19. (PGE-RJ/FCC/2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos ge-
renciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como
etapa inicial
a) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho.
b) a formulação da estratégia organizacional.
c) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
d) a identificação do seu gap ou lacuna de competências.
e) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias.
20. (PGE-RJ/FCC/2009) Os modelos tradicionais de gestão de competências enfa-
tizam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve
ter como requisito mínimo para ocupar um cargo. A partir dos estudos feitos por
Daniel Goleman na década de 90, ficou comprovado que os profissionais mais bem
sucedidos são aqueles que possuem
a) capacidade de suportar ofensas pessoais.
b) elevado quociente de inteligência.
c) capacidade de liderança situacional.
d) elevada competência comportamental.
e) capacidade de evitar conflitos organizacionais
21. (TRT 22ª/FCC/2010) A organização moderna caracteriza-se como um sistema
constituído de elementos interativos, que recebe entradas do ambiente, transfor-
ma-os, e emite saídas para o ambiente externo. Nesse sentido,
a) toda organização que interage com o ambiente para sobreviver, é um sistema
fechado.
b) a necessidade de entradas e saídas não reflete a dependência em relação ao
meio ambiente.
Aula 1
c) os elementos interativos da organização, pessoas e departamentos, dependem
uns dos outros e devem trabalhar juntos.
d) na dinâmica organizacional, as saídas do sistema de uma organização não afe-
tam o ambiente interno.
e) as estruturas organizacionais contemporâneas são independentes do processo
de globalização, Internet, e-business e da alta competitividade do mercado.
22. (TRE-AL/ANALISTA JUDICIÁRIO) Considerando o Modelo de Gestão de Pesso-
as por Competência, considere as seguintes assertivas:
I – Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se
num conjunto de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um es-
tereótipo de eficiência já fixado pela empresa.
II – De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pes-
soas assume nos casos concretos depende de fatores internos e externos.
III – O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por ca-
racterísticas legais e pelo referencial taylorista.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
23. (2009/FCC/TCE-GO) É uma prática de gestão participativa que fortalece a
criatividade e a eficácia das organizações:
a) compartilhar informações sobre a atuação da empresa, deixando as informa-
ções sobre objetivos, metas, evolução da empresa e projetos disponíveis a todos.

Aula 1
b) envolver os colaboradores em brainstormings, estimulando a circulação da in-
formação disponível e o debate de ideias.
c) realizar reuniões periódicas para acompanhamento das metas da organização.
d) dar feedback individual aos colaboradores, definindo com eles suas metas pessoais.
e) refazer periodicamente a análise SWOT para visualizar as oportunidades e as
ameaças para o negócio.
24. (2010/FCC/TCM-CE) A gestão de pessoas por competências envolve
a) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento
da produtividade.
b) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos cola-
boradores de uma organização.
c) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência pro-
fissional.
d) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional.
e) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para
cada colaborador.
25. Ao longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Mode-
los, que são caracterizados conforme descrição abaixo.
A - Departamento Pessoal
B - Gestão do comportamento humano
C - Gestão estratégica
D - Gestão articulada por competências
I – A noção de vantagem competitiva e de reengenharia impulsionam as de-
mandas sobre a gestão de recursos humanos e suas funções de desenvol-
vimento mútuo.
Aula 1
II – Esse modelo é caracterizado pela necessidade da gestão de recursos hu-
manos responder aos fatores internos e externos à organização.
III – Foco no controle das pessoas, buscando a máxima eficiência do desempe-
nho.
IV – Os recursos humanos passaram a ser vistos como indivíduos detentores
de necessidades e de características psicossociais que, se satisfeitas, re-
fletiriam em engajamento e melhores resultados.
A correta correlação está descrita em
a) A-III; B-IV; C-II; D-I
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
26. (2013/FCC/TRT/18ª REGIÃO/GO) As grandes organizações são as respon-
sáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de estudos acadêmicos,
havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram,
como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem
da empresa e do seu marketing político. Neste cenário, a área de gestão de pes-
soas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e
normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos observados no
campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente,
no que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pes-
soas, que se caracteriza por:

Aula 1
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e
planejamento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
27. (2013/FCC/TRT-5ª REGIÃO/BA)O desempenho organizacional é influenciado

por um conjunto de práticas de gestão de pessoas e isso tem a capacidade de
aumentar a vantagem competitividade organizacional. Essa descrição corres-
ponde aos pressupostos que sustentam a
a) política de indicadores de pessoas.
b) gestão estratégica de pessoas.
c) assessoria de RH.
d) gestão de performance organizacional.
e) definição de estratégia organizacional.
28. (2014/FCC/TRT-9ª REGIÃO/AL) Sobre as fases evolutivas dos modelos de

gestão de pessoas considere:
I – A busca pela efetividade de pessoal, por meio de um elo entre o perfil dos
colaboradores atuais e a visão de futuro da organização, caracteriza a Ad-
ministração de Pessoal.
II – A motivação e a liderança constituem aspectos cruciais na fase do modelo
Gestão do Comportamento Humano.
III – Os processos de pagamento, bem como atendimento aos aspectos formais da
relação contratual, representam a Administração Estratégica de RH - AERH.
IV – O Modelo de Gestão por Competências representa a construção de formas
de gestão mais orgânicas.
Aula 1
Está correto o que consta em
a) II, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
29. (2015/FCC/TRT-3ª REGIÃO/MG) A principal contribuição do Movimento das
Relações Humanas aos estudos em Administração e, consequentemente, à Ges-
tão de Pessoas foi
a) demonstrar que há tensões entre necessidades organizacionais e individuais,
onde o conflito entre grupos é um processo social inevitável.
b) entender a organização como sendo um complexo de elementos em constante
interação com o ambiente externo.
c) destacar a importância dos grupos informais que emergem dentro de uma or-
ganização a partir da frequência das interações e dos fatores que provocam tais
interações.
d) perceber que os insumos recebidos pela organização também podem ser infor-
mativos, o que lhe permite conhecer o ambiente e o seu próprio funcionamento.
e) perceber que quanto mais o agrupamento de tarefas, em departamentos,
obedecer ao critério da semelhança de objetivos, mais eficiente será a empresa.
30. (2009/FCC/TJ-AP) Um dos elementos que influi fortemente na gestão de pes-
soas em unidades de informação é a cultura organizacional, que pode ser fraca ou
forte. Ela é forte quando
a) aplica um plano formal de recepção e acompanhamento dos colaboradores re-
cém-contratados.
Aula 1
b) os funcionários recebem incentivos formais para se envolver com a organização.
c) a administração central exerce forte controle sobre as rotinas da organização.
d) é integrante de uma estrutura organizacional linear.
e) os funcionários se envolvem espontaneamente com a missão da instituição.
31. (2014/FCC/TRT-13ª REGIÃO/PB) “Uma empresa pode ter gestão de com-
petências sem ter gestão por competências, mas o inverso não é verdadeiro”
(Bruno Rocha Fernandes, 2013).
Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a
a) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no exercício de
seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, conversas de coaching e
feedback constante.
b) empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que espe-
ram de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para
trabalhar suas pessoas.
c) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam outras
ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus gestores e de seus
colaboradores.
d) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao de-
senvolvimento de competências de seus profissionais, quando não há competên-
cias formalizadas.
e) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e seus
colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades intelectuais, que
permitam elevar resultados.
Aula 1
GABARITO
21. b
22. e
23. a
24. a
25. d
26. d
27. e
28. d
29. a
30. b
31. b
32. d
33. e
34. e
35. c
36. c
37. a
38. b
39. d
40. c
41. e
42. b
43. b
44. a
45. a
46. b
47. d
48. c
49. e
50. b
Aula 1
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GESTÃO

Sou Fernanda tavares, Psicóloga Organizacional, Mestra em Educação Corporativa e

fase em Práticas Pedagógicas, formação que me propiciou desenvolver muitos projetos

para Educação Continuada, Treinamento e Desenvolvimento. Trabalhei por 15 anos em

Para fortalecer seus objetivos, apresento aqui um trecho da obra de Peter M.

soal: “O Domínio Pessoal é uma disciplina de continuamente esclarecer e aprofun-

dar nossa energia pessoal, de concentrar, de desenvolver a paciência e de ver a

realidade objetivamente. As pessoas com alto nível de Domínio Pessoal conseguem

todas as chances de passar no concurso do TST.

Passada a etapa de apresentação, deixo claro que Gestão de Pessoas é o meu

foco, seja na teoria ou na prática, relaciono todas as minhas questões profissionais

Agora vamos ao “ Mãos a Obra”! Analogicamente falando, é isso mesmo, você,

teriores e então terá um pensamento crítico em relação ao que vou disponibilizar

neste material. E isso é bom, relacionar conhecimentos é uma forma de aprender

e sistematizar a informação no seu campo mental.

Nossa programação da disciplina é a seguinte:

Algumas questões são pontuais em relação ao início desta caminhada:

• Ler detalhadamente o edital;

• Conhecer a forma de aplicação da banca;

• Estudar, especificamente, sobre nossa disciplina de Gestão de Pessoas e pro-

duzir resumos (ajudam a fixar o conteúdo).

ajudar a fixar o tema.

Sobre as questões, utilizaremos o modelo da FCC, que tem característica in-

terpretativa e algumas vezes exige a análise do que é apresentado no edital. Suas

questões são compostas de cinco alternativas de múltipla escolha com a solicitação

para identificar a questão certa ou errada.

tre sua temporada de estudo e o modelo da prova que te levará à aprovação.

o conteúdo para te ajudar a frisar.

Veja agora como seguiremos:

do curso. É só utilizar o número de matrícula. Tudo o que estiver ao alcance do meu

Muito bem-vindo(a) ao Gran Cursos Online!

1. Modelo de Gestão de Pessoas

As organizações não são constituídas por um modelo rígido, são um processo

em construção, naturalmente não perfeitas, mas com potencial de aperfeiçoamento

imensurável, em razão de ser formada por “pessoas”.

Para que você conheça e se familiarize com o tema, definirei a terminologia da

palavra: “modelo” vem do latim “modullus”, que possui significados como:

Em relação ao nosso conteúdo, a segunda definição é a que mais se assemelha

ao tema “Modelo de Gestão de Pessoas”, pois se trata da busca de procedimentos

e métodos identificados por meio de pesquisas e práticas.

O Modelo de Gestão de Pessoas foi historicamente denominado como admi-

nistração do trabalho e ficava sob os cuidados dos Recursos Humanos – RH. O

chamado RH tinha o objetivo de estabelecer metas, inserir ações, agregar valores

materiais e humanos aos processos gerenciais.

Ora, mas se usamos um Modelo de Gestão de Pessoas, também é preciso com-

tudo isso é o comportamento humano.

Então, vamos lá!

O comportamento humano resulta de um conjunto de características físicas e

psíquicas que formam um indivíduo.

imagine muitos de nós juntos em uma organização?

Pronto! Um segundo refletindo e já percebemos:

vidades, conduzir uma equipe e propor formas de funcionamento, em que cada

indivíduo busque se manifestar, mas em grupo.”

Ok! Mas e Gestão de Pessoas mesmo?

Fischer A GP é um conjunto de políticas e práticas de uma organização que

A GP reúne um conjunto de atividades como seleção de pessoal,

de Gestão de Pessoas são formas que as empresas públicas ou privadas definem

como procedimentos para gerenciar e orientar os indivíduos em relação ao modo de

A figura a seguir apresenta os elementos que constituem a estruturação de um

Modelo na área de Gestão de Pessoas.

1. Princípios 3. Estilo gerencial

Políticas? Diretrizes e normatizações orientadoras dos processos nas organi-