FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNÓSTICO,

INTERVENÇÃO E MUDANÇA.
UM ESTUDO DE CASO NA BELGO MINEIRA

Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração

Pública e de Empresas para obtenção do grau de Mestre

CARLOS ALBERTO HILÁRIO DE ANDRADE

Rio de Janeiro 2001
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TÍTULO

CLIMA ORGANIZACIONAL: DIAGNÓSTICO, INTERVENÇÃO E MUDANÇA.

UM ESTUDO DE CASO NA BELGO MINEIRA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

CARLOS ALBERTO HILÁRIO DE ANDRADE

APROVADO EM 13 de MARÇO de 2001

PELA COMISSÃO EXAMINADORA

Prof. Dr. Paulo Reis Vieira - Orientador

U c
Prof. Dr. Paulo César Negreiros de Figueiredo

Pri/f.
r&P. Mcs.
Mcs. Kathy Amorim Marcondes
Um trabalho, por mais que se queira, não é fruto de uma só pessoa. Os

estímulos, a palavra amiga, a solidariedade, o conselho orientador na

hora certa, fazem com que o orgulho da autoria seja substituído pela

gratidão.
 AGRADECIMENTOS

São tantos e tão difíceis de serem retribuídos. Foi um período denso e

cheio de situações novas e inusitadas, em fim foi um período de construção,

crescimento e muita batalha. Mas sem tudo isto a conquista não existiria. Em

função de tudo isto, agradecer é um risco e ao mesmo tempo um prazer.

Como creio que nada do que foi feito, se fez por acaso, agradeço àquele

que era, que é e que há de vir, Deus, por tudo o que me tem proporcionado até

agora. Eu o agradeço também, por me fazer entender que não há

conhecimento que possa suplantar a sua existência e soberania.

Gostaria de agradecer ao meu professor orientador, que se tornou meu

amigo, Paulo Reis, que mesmo distante soube se fazer presente e me dá o

apoio e orientações de que precisei;

Não poderia deixar de agradecer à professora Kathy Marcondes que,

talvez sem saber, plantou em mim a semente da busca e não parou aí, ela

também regou para que frutificasse;

Aos professores da UFES, Antônia Colbari, Denise Meireles e José Luiz

Pioto, que também me apoiaram e me estimularam iniciar essa caminhada.

Ao professor Paulo Figueredo que se dispôs a contribuir participando da

banca examinadora;

À minha irmã Dalvira, que sempre se fez presente acreditando em mim e

me apoiando;

Aos meus amigos e/ou irmãos , Paulinho, Leila, André, Adeilton, Cecília,

Marlene, Nelson, Darison, Renan, Guilherme, Luiz e a Cátia Casotti por

estarem comigo em todo tempo contribuindo com carinho, oração e nas

atividades mais diversas como digitação, revisão entre outras.

Agradeço à Belgo Mineira, em especial a Jefferson de Paula gerente

geral, a Luiz E de Cnop, gerente de produção de Laminados, e a todos

trabalhadores que de alguma forma participaram deste trabalho e, sem dúvida,

à toda equipe da área de Recursos Humanos e Qualidade.

 Ao grande amigo e "professor", pois muito me ensinou na vida, Célio

Marques por sempre acreditar e apostar na minha capacidade, obrigado.

À todos empregados da Samarco Mineração que me proporcionaram

quão grande crescimento experiência em Clima Organizacional, durante os 14

anos que compartilhei com vocês, valeu!

Enfim agradeço a todos aqueles que direta ou indiretamente conviveram

comigo durante este período e que entenderam minha falta de tempo, minhas

angústias e ansiedades.

É a vocês que dedico esta tese, pois vocês tornaram possível esta
conquista.

Muito obrigado!
 SUMARIO

RESUMO

ABSTRACT

INTRODUÇÃO

Objetivos da Investigação

PARTE 1 - REFERENCIAL TEÓRICO

CAPÍTULO 1 - ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A

RELAÇÃO CAPITAL - TRABALHO 2
Teoria das Organizações: Autora ou Personagem da Identidade de uma
Sociedade? 12
Paradigmas: Um Propulsor de Teorias 14
As Teorias Organizacionais e as diversas Concepções de Homens 18
Considerações Finais sobre esse Histórico 30

CAPÍTULO 2 - CLIMA ORGANIZACIONAL - BASES

CONCEITUAIS 32
Dimensões de Clima e Diagnóstico 37
O Levantamento do Diagnóstico do Clima Organizacional 46
Motivação do Trabalhador - Clima Organizacional 49

CAPÍTULO 3 - CULTURA ORGANIZACIONAL 55

Cultura na Visão Antropológica 55
Cultura, Linguagem e Identidade Social 61

CAPÍTULO 4 - A CULTURA DA LIDERANÇA E CLIMA

ORGANIZACIONAL 69
Visão Integrada do Modelo Proposto - Sistema de Ação Cultural

Brasileiro 75
CAPÍTULO 5 - APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO
INSTRUMENTO DE REPASSE DA CULTURA E CONSTRUÇÃO
DO CLIMA ORGANIZACIONAL 87
Disciplina da Organização do Aprendizado 90
O Papel da Organização que Aprende 103

PARTE 2 - O ESTUDO DA BELGO MINEIRA

CAPÍTULO 6 - PERFIL DA BELGO MINEIRA E DOS

TRABALHADORES DO DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DE
LAMINADOS 106
A Evolução Histórica da Belgo Mineira - USGV 106
Produtos e Mercados 108
Estratégia de Gestão 109
Perfil dos Trabalhadores do Departamento de Produção de Laminados
115

CAPÍTULO 7 - ASPECTOS METODOLÓGICOS DO ESTUDO ..117

CAPÍTULO 8 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 149

PARTE 3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS

CONCLUSÃO 182

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 189

ANEXOS 195
 RESUMO

A dissertação aqui apresentada trata de um estudo de caso

desenvolvido no Departamento de Produção de Laminados da Belgo Mineira

de Vitória - ES. Tal estudo objetivou, a partir da análise do diagnóstico de clima

organizacional do referido departamento.

Como fundamentação teórica estudamos os conceitos de clima

organizacional, caracterizando os elementos que o constituem, bem como

metodologias de identificação do clima existente num ambiente organizacional.

O principal método enfocado foi o método utilizado pelo grupo Hay do Brasil,

pelo fato deste ter sido o método utilizado pelo autor na sua pesquisa, embora

em anexo outros dois modelos para realização do diagnóstico.

Também fizemos um histórico sobre a evolução do trabalhador da

relação capital - trabalho, o que contribuíram para justificar a importância da

pesquisa além de nos ajudar a entender alguns elementos do clima

organizacional.

Será feita uma abordagem teórica sobre cultura e aprendizagem

organizacional, motivação e liderança.

Realizamos uma revisão bibliográficos sobre temas citados acima e

buscamos estabelecer algumas possíveis relações causais entre tais temas e o

clima organizacional identificado através da pesquisa realizada em agosto de

1999.

Dessa forma este trabalho apresenta da análise desenvolvida pelo autor

sobre o processo de identificação, intervenção e mudança sofrida no clima

organizacional entre os trabalhadores do nível técnico - operacional do

departamento de produção de laminados.

Inicialmente apresentaremos os resultados da pesquisa de clima

organizacional realizada, também como, foram identificados ações e

estratégias de intervenção a fim de possibilitar a elevação do índice de

favorabilidade dos fatores que, na pesquisa de clima, apresentaram

percentuais inferiores a média do mercado.

 A assertividade ou não das respectivas intervenções estará sendo

apresentada através das comparações de todo processo de diagnóstico e

intervenção com a revisão literária, por nós realizadas no período de 14 meses,

quando foi desenvolvido tal estudo, com as devidas comparações entre os

dados do diagnóstico de clima organizacional realizado e as análises e

mudanças que foram constatadas, possivelmente resultantes das intervenções

realizadas, a partir das propostas de ações realizadas pelos próprio

trabalhadores do referido departamento.

 ABSTRACT

The dissertation presented hereinafter deals with a case study developed

at the Rolled Products Department of Belgo Mineira de Vitória - ES. Such study
aimed, from analyzing the diagnosis of corporate ambient of the referred
department, at identifying to what extent it is possible to raise the favorableness

index of corporate ambient by means of diagnosis, analysis and intervention in

the ambient by its very personnel.

As our theoretical foundation, we took to studying the concepts of

corporate ambient, characterizing elements of which it is made up, as well as

the identification methodologies for the atmosphere in a corporate ambient. The

main method we have focused on is the one used by the Hay Group of Brazil,

because of the fact that it was used by the author in his survey, although two

other different methods for diagnosis are also presented in the Appendix.

Furthermore, we have also elaborated a descriptive background of the

evolution of the capital-work worker, which added to the justification of the

importance of such survey and also helped us fully understand some elements

of the corporate ambient.

A theoretical approach on corporate learning and culture, motivation and

leadership shall be made.

We have carried out a bibliographic revision on issues mentioned

hereinbefore and tried to establish some possible causai relationships between

such issues and the corporate ambient identified by means of the survey carried

out in August, 1999.

Thus, this paper presents the analysis developed by the author on the

identification, intervention and changing process undergone by the corporate

ambient among technical-operational workers of rolled products department.

At first, we shall present the results of the corporate ambient survey

carried out, as well as intervention strategies and actions identified so as to

raise the favorableness index of factors that, in the ambient survey, presented

percentage lower than the market average.

 Assertiveness or not of the respective interventions shall be presented by

means of comparisons of ali diagnosis and intervention process with literary

revision. We executed those comparisons during a period of 14 months and

developed such study - with due comparisons between diagnosis data of

corporate ambient and the analysis and changes observed (possibly a result of

the interventions carried out) - from proposals of actions made by the very

workers of Rolled Products Department.

 INTRODUÇÃO

Este estudo é uma tentativa de buscarmos compreender e contribuir no

entendimento do homem na sua relação de produção, no ambiente

organizacional. A relação de produção sempre ocorreu através da organização,

nas suas diversas formas.

"Organização, no senso comum das pessoas, conduz à idéia de

que se trata de algo ordenado, em que as decisões passam
segundo um processo racional, pré-determinado, e que seguido,
rapidamente leva aos resultados desejados" (MOTTA, 1997, p.
55).

O que constatamos na prática é que os processos "organizados", nem

sempre produzem os resultados esperados. Como muitos desses resultados

inesperados, não são explicados pelas teorias organizacionais tradicionais,

buscamos um aprofundamento na compreensão destes fatores no curso do

estudo que aqui introduzimos.

Outro fator relevante, que também corrobora a importância da pesquisa

é que as empresas vivem num mercado altamente competitivo, onde,

praticamente, todas as empresas que operam no mesmo mercado possuem,

aproximadamente profissionais com o mesmo nível de qualificação e o mesmo

padrão tecnológico, mas precisam se superar a cada dia, para que possam

manter os seus respectivos níveis de competitividade. Daí resulta a

necessidade de se estudar o comportamento do trabalhador, conseqüente da

sua relação com a organização industrial, e entender como esse

comportamento produz um clima organizacional, que por sua vez,

provavelmente irá influenciar na produtividade da empresa. Acreditamos, que

no comportamento do trabalhador, encontra-se a maior fonte de diferencial

competitivo para as empresas. Tal afirmação pode ser ratificada quando Luz

(1995, p. V) afirma que:

"A constatação de que diferencial competitivo de uma

organização, num ambiente de maior disponibilização de técnicas
e tecnologias, ocorrerá a partir do comprometimento das pessoas,
torna o conhecimento das expectativas, motivações,
necessidades e níveis de satisfação dos indivíduos perante a
organização, estratégico para a eficácia organizacional".
 Observando o contexto da companhia Belgo Mineira percebemos a

importância de conhecer, analisar e interpretar os dados expressos no

diagnóstico de clima organizacional, e assim, quem sabe, poder contribuir com

informações assertivas que possam ajudar na realização de intervenções

favoráveis a gestão do clima organizacional. Surgindo assim o incômodo que

culminou numa questão de investigação que direcionou todo estudo

apresentado nesta dissertação.

Até que ponto é possível elevar índice de favorabilidade do clima

organizacional através da implementação de ações interventoras,

conseqüentes da análise de diagnóstico deste clima?

O estudo está dividido em 3 partes que estão subdivididos em capítulos.

Inicialmente apresentamos algumas disposições Preliminares é

composta de apenas um capítulo onde fazemos uma introdução de todo

trabalho, explicando a sua importância, apresentamos os objetivos finais e

intermediários e fazemos uma breve descrição do que trata cada capítulo.

A parte I : Referencial Teórico é composta de cinco capítulos, como

segue: Capítulo I: neste capítulo será apresentado uma breve abordagem

sobre a relação Capital-Trabalho, sobre o significado do trabalho e as

concepções de homem "por trás" de algumas das principais teorias

organizacionais, que regeram, ou regem as organizações, desde o fordismo até

os dias de hoje. No capítulo II enfocamos conceitos de clima, caracterizando os

elementos que constituem o clima segundo alguns métodos de diagnóstico de

clima organizacional com base na bibliografia em geral, apresentando

principalmente o método HAY DO BRASIL utilizado para o estudo aqui

apresentado. No capítulo III abordamos conceitos de cultura segundo Geertz,

Shein e outros que contribuíram para a fundamentação teórica da pesquisa e

assim, foram estabelecidas algumas das possíveis relações causais entre a

cultura e o clima organizacional. No capítulo IV, abordamos conceitos de

cultura que contribuíram para a fundamentação teórica da pesquisa. Através da

revisão bibliográfica foram estabelecidas algumas das possíveis relações

causais entre a cultura e o clima organizacional. O capítulo V é constituído da

abordagem de alguns estilos de liderança existente no Brasil e apresentada a

relação que, segundo revisão bibliográfica, possa existir entre esses dois

fatores.

Fechamos a parte I com o capítulo VI que relata sobre conceito de

aprendizagem organizacional, como este se apresenta na organização que

aprende e como pode influenciar no repasse da cultura e na geração do clima

organizacional.

A parte II é composta de dois capítulos conforme especificados a seguir:

O capítulo VII, no qual apresentamos um histórico da Cia. Belgo Mineira,

descrevendo suas principais atividades, mercados, estrutura organizacional,

sua missão e suas principais políticas e diretrizes. Também está apresentado
um perfil do grupo de trabalhadores do Departamento de Produção Laminados.

E do capítulo VIII, onde estão apresentados os aspectos metodológicos da

investigação, apresentando os sujeitos, o instrumento utilizado para coleta de

dados. Também apresentamos como os dados foram tratados o diagnóstico de

clima.

As considerações finais estão dispostas na parte III, que é composto da

conclusão, abordando as constatações observadas entre os dados da pesquisa

e a revisão literária realizada, além de apresentarmos alguns impactos

conseqüentes das intervenções realizadas, que já tenha sido possível

observar.
 Objetivos da Investigação

Os objetivos surgem da importância de contribuirmos na investigação

dos problemas que cercam a área de estudo sobre as relações do trabalhador

no seu ambiente de trabalho e, especialmente, sobre o produto dessa relação,

o que chamamos de clima organizacional. Analisando-o e identificando

intervenções que possam contribuir para a elevação do nível de satisfação dos

trabalhadores nesse ambiente e, consequentemente, elevar o índice de

favorabilidade na pesquisa de clima organizacional.

Objetivo Final

Analisar o processo de identificação, intervenção e mudança no clima

organizacional do Departamento de Produção de Laminados da USGV.

Objetivos Intermediários

Realizar algumas considerações sobre a evolução histórica da relação

capital trabalho, para buscar entender como essa relação influencia no

clima organizacional.

Formular conceitos referenciais acerca de clima organizacional e dos

fatores que o constituem, também acerca de cultura organizacional, bem

como da relação existente entre esses elementos.

Realizar um breve estudo sobre o processo de aprendizagem

organizacional e buscar entender como esse processo influencia na relação

dos trabalhadores com a organização influenciando no clima.

Analisar o diagnóstico do clima organizacional da USGV.

Identificar as ações e estratégias de intervenção que possibilitem a
elevação do índice de favorabilidade nos fatores que tenham afetado

negativamente o clima organizacional.

Decidir, implementar e acompanhar o impacto das intervenções realizadas

no Departamento de Produção de Laminados.

 PARTE 1

REFERENCIAL TEÓRICO
 CAPÍTULO 1

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A RELAÇÃO

CAPITAL-TRABALHO

O homem desde sua origem vem produzindo bens, para sua

sobrevivência ou para acúmulo, enriquecimento. Percebe-se que no decorrer

da história o homem vem se tornando progressivamente menos importante do
que o produto; a produção, feita pelo próprio homem - produtor.
No desfecho desta história percebemos o quanto, hoje em dia o homem
é subordinado, desvalorizado em prol de um produto, este é apenas dono da
sua força de trabalho, podendo assim comercializá-la.
O produto, seja ele em uma empresa agrícola, comercial, industrial,
tecnológica é sempre o gerador do "lucro", assim a sua valorização é maior do
que a do seu produtor, o homem.

A análise sociológica mostra que no decorrer da trajetória histórica da

civilização, ocorreram diversos estágios de evolução da relação capital-
trabalho. É correto afirmar que desde as mais tenras relações houveram a

divisão em camadas sociais; os detentores do poder, sejam eles divindades,

sacerdotes, reis, guerreiros, governantes, e os subordinados, escravos,

camponeses, servos, trabalhadores, operários Entremeando esses dois grupos

temos os mercadores, funcionários públicos, letrados, burocratas.

Para uma maior compreensão de como as relações de trabalho-capital

se desenvolveram na evolução da humanidade, vamos analisar o tempo do

ponto de vista de KarI Marx, que diferenciou os Modos de Produção de acordo
com a sua ocorrência histórica.

Podemos entender modo de produção como a forma como uma

sociedade, em determinado período histórico, organiza sua produção de bens

materiais, a relação entre seus homens e sua produção intelectual, começando
pelo Escravismo, logo após o Feudalismo e, o mais complexo neste tempo

cronológico, o Capitalismo.
 As civilizações da antigüidade com maior ênfase para a escravidão

foram os Egípcios, Gregos e por fim os Romanos.

A escravidão foi a mais longa forma de trabalho da história do homem,

desde o Egito antigo, há mais de 3500 anos atrás, até final do século XIX no
Brasil, e sabemos que até nos dias atuais existem escravidão ou algo parecido.
Na antigüidade os escravos eram povos que, através de guerras, eram

dominados e passavam a pertencer ao povo dominador.

No Egito, por exemplo, todas as obras arquitetônicas, pirâmides,

mastabas, templos eram edificadas com o trabalho escravo, porém a produção

agrícola era realizada em sua maioria pelos camponeses. Assim, a escravidão

no Egito não contemplava todas as atividades.

No caso da Grécia e de Roma tudo que havia para fazer na vida

cotidiana, era confiado ao esforço dos escravos.

No caso da Grécia a grande expansão econômica através do

desenvolvimento comercial só foi possível graças a mão-de-obra escrava (que

aumentava cada vez mais a cada conquista de novas terras e colônias feita

pelos gregos) que trabalhou nos mais diversos setores da produção em troca

de alimento e moradia.

Em sua obra Política (apud DE MASI, 2000, p. 80), Aristóteles sustenta

que:

"há na espécie humana indivíduos inferiores aos outros, assim

como o corpo o é em relação à alma ou o animal em relação ao
homem; são os homens dos quais só é extraído a força corporal.
Tais indivíduos são destinados pela própria natureza à
escravidão, porque, para eles, não há nada melhor do que
obedecer".

No campo os escravos trabalhavam na lavoura, na exploração de minas,

nas manufaturas e nas atividades portuárias.

Nas cidades, eles trabalhavam com serviços domésticos, cuidando da

portaria, cozinha, moagem de grãos, limpeza, tomando conta de crianças e

alguns trabalhavam com serviços públicos, repartições administrativas e na

casa da moeda.

Pode-se, a partir do exemplo acima observar que os gregos tinham

verdadeiro repúdio ao trabalho, se dedicando exclusivamente à política,

filosofia, ginástica Gogós olímpicos) e à poesia.

 No caso dos romanos, escreve Bloch (apud DE MASI, 2000, p. 82): "No

mundo romano dos primeiros séculos encontravam-se escravos em qualquer

lugar: nos campos, nas lojas, nas oficinas, nos escritórios. Os ricos mantinham-

nos às centenas ou milhares; era preciso ser bem pobre para não ter ao menos

um".

Isso ocorreu devido a grande expansão e dimensão que tomou o império

romano fazendo com que milhares de povos se subordinassem ao seu poder.

O número de escravos em Roma só começou a crescer a partir do

aumento das gigantescas conquistas através das guerras de expansão. Foi

através das conquistas externas que a economia romana passou a ser

estruturada em um sistema de produção escravista.

Em Roma, segundo DE MASI (2000, p. 83), os escravos trabalhavam

"no cultivo da terra, nas minas, nas oficinas, nas tarefas domésticas, nas

práticas públicas, na amamentação e nos favores sexuais".

Diz Bloch (apud DE MASI, 2000, p. 83): "nem a vida material das

sociedades greco-romanas, nem a sua civilização, mesmo naquilo que tem de

mais refinado, poderiam ser concebidas sem a contribuição desse trabalho

forçado".

Numa sociedade complexa, como foi a romana, as divisões sociais eram

bem claras e as disputas entre patrícios e plebeus eram bem fortes durante

toda a sua existência. Assim, concluímos que se a relação entre os próprios

romanos era de extrema pauperização das camadas pobres, imagine em

relação ao escravo, mera peça funcional onde a única atividade era o trabalho

e nada mais.

O escravo era visto apenas como uma máquina para servir e trabalhar,

não podia participar de nenhuma atividade política, social, econômica; sua

mera função era atender aos caprichos dos patrícios romanos.

Como já citamos, o aumento considerável de escravos acontece

somente a partir das grandes conquistas de Roma, porém com as mudanças

no cenário político-miiitar muitos começaram a ser libertos.

 DE MASI (2000, p. 84) diz:

"Quanto às causas da libertação da escravidão [...] é preciso levar

em conta não só a relação entre oferta e procura de escravos mas
sobretudo entre os custo dos escravos e o custo de outros tipos
de trabalhadores, além do papel exercido pelo cristianismo, pelo
progresso tecnológico e pela exigência de trabalhadores cada vez
mais motivados".

Ainda em relação a libertação de escravos, diz Bloch (DE MASI, 2000, p.

86):

"se libertar escravos era incontestavelmente uma boa ação,

conservá-los sob próprio domínio não era, contudo má ação. As
libertações eram uma boa obra: verdade incontestável mas, por si
só incapaz de explicar a freqüência delas; [...] além de boa obra
[...] a libertação constituía uma operação da qual as
circunstâncias econômicas da época tinham retirado todo perigo,
não lhe deixando em evidência senão as vantagens".

No século IX a Europa já não mais possuía escravos como em Roma

Império e República o número era insignificante ao deste período.

Com as invasões bárbaras os pilares do Mundo Romano, começaram a

ruir provocando em toda a Europa um processo de "ruralização", em detrimento

das cidades construídas até o momento.

Este processo rural trás consigo novas formas de se estabelecer as

relações de trabalho em um novo contexto histórico, em um novo modo de

produção, o Feudalismo.

As mudanças ocorridas nas estruturas de produção não foram

estabelecidas de imediato, sem prévias experiências, por isso é bom

ressaltarmos que enquanto no centro de Roma as atividades de trabalho

giravam em torno da escravidão, no restante do território formas alternativas de

trabalho estavam sendo organizadas.

As propriedades rurais eram cuidadas por rendeiros, colonos ou até

assalariados.

Percebemos que o modelo da nova forma organizativa da relação

trabalho-produção já vinha se estabelecendo em contextos micros.

O Feudalismo foi uma lenta integração entre a cultura romana e a dos

germânicos (bárbaros), o qual tinha como características principais: economia

rural e apenas para subsistência, política descentralizada nas figuras dos

senhores feudais, trabalho servil.

 A produção feudal era restritamente agrícola, sendo a terra sua principal

fonte de riqueza. O sistema comunitário de cultivo reduzia o interesse pelas

inovações técnicas. A todo aumento da produção, o tributo, imposto ao senhor

feudal crescia, desestimulando a produção de excedentes.

O feudo produzia tudo que necessitava, sendo assim auto-suficiente,

uma economia organizada apenas para suprir as necessidades do próprio

feudo.

A produção era voltada para sua subsistência. A divisão do trabalho era

bastante primitiva.

As relações de produção no sistema feudal se dava da seguinte forma:

as terras do feudo eram divididas em duas partes, ambas de propriedade do

senhor feudal. Na primeira (manso senhorial), os servos trabalhavam três dias
da semana, produzindo para o senhor feudal. Na segunda (manso servil) o
servo trabalhava durante outros três dias, para o seu próprio sustento e o de

sua família.

O trabalho no manso senhorial chamava-se corvéia e constituía a base

da relação servil. Mas os impostos pagos pelo servo não se resumiam à

corvéia, porque sobre o seu trabalho no manso servil retiravam-lhe uma

parcela chamada de talha.

Para a utilização do forno, do moinho ou de algum outro bem do senhor

feudal, o servo pagava uma taxa chamada de banalidade, desta forma para o

servo só restava um sexto de tudo aquilo que ele produzia, não interessando

se bastava para sua sobrevivência.

Diz-nos Leo HUBERMAN (1974, p.12), que o trabalho no Feudalismo:

"era o trabalho na terra, cultivando o grão ou guardando o rebanho para
utilizar a lã no vestuário. Era o trabalho agrícola, mas tão diferente de hoje

que dificilmente o reconheceríamos".

A divisão das terras naquela época era através de "feudos" grandes

porções de terras, hoje conhecidas por latifúndios, onde existia apenas um

dono que se chamava de "senhor feudal".

Quem executava todas as atividades eram servos que produziam bens

para sua alimentação e o melhor deveria ser entregue ao seu senhor.

 Leo HUBERMAN (1974, p. 15) usa uma frase da época que dizia assim
a respeito do servo (camponês) "nunca bebe o produto de suas vinhas, nem
prova uma migalha do bom alimento; muito feliz será se puder ter seu pão
preto e um pouco de sua manteiga e queijo...".
Com a citação acima podemos perceber que o servo vivia em condições
bem parecidas com a dos escravos, pois precisavam sempre trabalhar em
troca de nada, sustentando a si e sua família com o pior da sua produção
enquanto o senhor feudal ficava com o melhor sem nada fazer.
Os servos não tinham a propriedade ou posse da terra, era parte da
terra e não podia ser separado da mesma, não podiam abandonar as terras

onde nasceram, isso garantia a fixação do mesmo e a constituição de uma

família, um lar, utilizando um pedaço de terra. Não podiam ser vendido
separado da terra, por isso só podia-se vender a terra com os servos juntos.
Isso trouxe alguns benefícios para os servos de não precisarem o tempo inteiro
serem jogados de uma lado para outro e pertencerem a diversos donos durante
a sua vida servil, podendo assim estabelecer-se algumas diferenças com

relação a escravidão, onde o escravo era como uma mercadoria.

Eles viviam em choupanas de varas traçadas, com cobertura de barro.
Os pisos absorviam toda a umidade das chuvas. Suas camas eram tabas
recobertas de palha. Alimentavam-se de pão preto, verduras de sua horta,
queijo, sopa e, às vezes, carne e peixe, muitas vezes meio apodrecidos, muitos
morriam por fome, pois muitas vezes suas colheitas eram arrasadas pelas
patas dos cavalos da nobreza em suas cavalgadas e caçadas.
Mas essas condições dos servos não durariam para sempre. Com o
aparecimento das Cruzadas, organizações militares religiosas para libertação
da "Terra Santa " em mãos de muçulmanos, os servos começaram a produzir
um excedente para então, levar junto com as cruzadas para sua

comercialização em pontos estratégicos.

Assim começaram a surgir locais de constantes comercialização como

foi o caso das cidades italianas de Veneza, Gênova e o entreposto comercial

mais importante da época, Constantinopla.
As feiras eram muito grandes que os guardas normais não davam conta,

era necessário a contratação de policiais próprios para a feira e outros

especiais.
 Assim diz Leo HUBERMAN (1974, p. 30): "As cruzadas do ponto de vista
de comércio ajudaram a despertar a Europa de seu sono feudal, esperando
uma crescente classe de comerciantes por todo o continente".
Dessa forma nasce o novo modelo de produção chamado de capitalista
que aparece com o comércio, desenvolvendo-se, chegando ao estágio
industrial e mais tarde ao estágio financeiro.
Com a comercialização de mercadorias e o aparecimento das cidades
vai surgindo uma classe assalariada que segundo MARX (1989, p. 65)
"surge na segunda metade do século XIV [...] formava uma
parcela muito pequena da população [...]. A subordinação do
trabalho ao capital era apenas uma formalidade [...] porque o
modo técnico de produção não possuía ainda nenhum caráter
especificamente capitalista [...]. A procura do trabalho assalariado
aumentava, pois, rapidamente, em cada nova acumulação do
capital".

Com o crescimento das cidades e a acumulação de capital devido ao

processo mercantil, novas formas de produção começaram a aparecer devido

principalmente a necessidade de abastecer os mercados consumidores. Essa
nova fase do capitalismo industrial não descarta a agricultura, pelo contrário,
caminham juntos, como diz Hobsbawm (apud, MOTA & BRAICK.1997, P.272).
"...a agricultura já estava preparada para levar a termo suas três
funções fundamentais numa industrialização: aumentar a
produção e a produtividade, de modo a alimentar uma população
não agrícola em rápido crescimento; fornecer um grande e
crescente excedente de recrutas em potencial para as cidades e
as indústrias; fornecer um mecanismo para o acúmulo de capital a
ser usado nos setores mais modernos da economia...".
O processo industrial começou na Grã-Bretanha por volta de 1760, isso
ocorreu devido vários fatores que existiam neste país, possibilitando a
construção de várias indústrias.
Com o aumento da industrialização, o sistema capitalista tornou-se cada
vez mais eficaz e presente na sua evolução histórica e, como diz MARX (1974,

P-14),
"A essência do sistema capitalista, está pois, na separação radical
entre o produtor e os meios de produção. Esta separação torna-se
cada vez mais acentuada e numa escala progressiva desde que o
sistema se estabeleceu; mas, como esta separação constituirá a
sua base, ele não se poderia estabelecer sem ela".
 A revolução industrial representou bem mais que uma relação técnico e

científica, ela aproveitou-se como uma mudança social profunda que mudaria
para sempre as relações humanas e destes com o seu meio.
O resultado de todas essas mudanças foi a alimentação cada vez maior

do trabalhador sempre afastando-se mais do produto final do seu esforço.

Neste momento toda família, crianças, mulheres, homens são usados
nas fábricas para a produção de bens manufaturados, se aglomeram em

pequenas cidades construindo verdadeiros "cortiços humanos", perto das

fábricas.

Todo movimento da revolução industrial gerou uma "robotização do

trabalhador". Operário se especializou em servir uma máquina, executando

atividades cotidianas cansativas e monótonas.

O objetivo maior da revolução industrial foi produzir cada vez mais para

o consumo e comercialização, as fábricas passam a ser locais de constante

produtividade onde o homem por vezes se confundia com uma máquina ou

parte dela.

O homem vivia para o trabalho com jornadas que podiam chegar a 14

horas por dia, com salários e condições péssimas de trabalho, sem nenhuma
condição. Os acidentes eram constantes e não havia nenhuma forma de

indenização ao trabalhador.

A expropriação da massa operária gerou sucessivas lutas contra a

propriedade e o capital, que eram representados pelos danos dos meios de

produção, a burguesia industrial.

Um dos movimentos mais violentos foi o Ludismo, onde os

trabalhadores, inundaram minas, queimaram colheitas e destruíram máquinas.

Este acontecimento ocorreu tanto no setor urbano quanto no rural, levando ao
ápice as relações conflituosas entre patrões e operários, que buscavam

melhorias salariais, contenção da mecanização, melhores condições

ambientais nas fábricas, diminuição da carga horária. A destruição do
maquinário constituirá o último recurso na defesa de um estilo de vida folgado e

autônomo. Os Ludistas tinham a máquina como refém.

Outro movimento importante foi o cartista, onde milhares de

trabalhadores reclamavam por sua participação efetiva nas eleições.

 10

O cartismo tem origem em uma carta do povo, reivindicando: sufrágio

universal masculino; igualdade de direitos eleitorais; voto secreto; legislaturas
anuais; abolição do censo eleitoral (requisitos de propriedades), para os
membros da câmara dos comuns e remuneração das funções parlamentares.
Todos os pontos acima foram conquistados pelos cartistas, com exceção
apenas de legislaturas anuais.
Com o avanço do capitalismo industrial este foi tomando novas formas e

ganhando o mundo.
Em 150 anos, desde 1750 a 1900, o capitalismo e seus avanços

tecnológicos conquistaram o mundo, unificaram todos em uma civilização

global, inclusive o Brasil.
As manifestações econômicas e trabalhistas anteriores com suas

características peculiares se limitaram a grupos restritos na sociedade,

escravos, servos, nobres, senhores, artesãos, camponeses, plebeus, patrícios;
porém o capitalismo em pouco tempo percorre o mundo permeando e
transformando grupos sociais modificando e estruturando novas relações de

trabalho.
No caso do Brasil, o desenvolvimento industrial se deu no final do século
XIX e início do século XX, nascendo de investimentos oriundos do café.
Os principais centros industriais foram as cidades de São Paulo e Rio de

Janeiro.
À medida que aumentava o número de empresas, crescia o mercado de
trabalho, e a população urbana inchava cada dia mais.
A mão-de-obra reunia, como na Inglaterra, as famílias, homens,

mulheres e crianças.

As condições de trabalho eram péssimas: formadas de trabalho de 10/12

horas diárias, agressões físicas e multas como punição, não havia legislação
trabalhista que garantisse descanso semanal, férias e licenças remuneradas.
Os movimentos contrários aos tratos com o operário começaram a surgir
as ligas operárias e sociedades de resistência foram aparecendo com
características bem parecidas ao sindicalismo. Reivindicavam melhores
salários, menor jornada de trabalho, assistência ao trabalhador e
regulamentação do trabalho infantil e feminino.
 11

Logo começaram a surgir sindicatos que começaram agir por meio de

greves e manifestações reivindicatórias. Encontrava-se na liderança destes

movimentos anarquistas e socialistas, desenvolvendo importante trabalho de

conscientização, já que estes operários eram, em muitos casos, imigrantes

italianos e alemães, já vindo inspirados pelos ideais socialistas pregados na

Europa, traduzidos aqui nas doutrinas anarco-sindicalistas.

As greves reivindicavam, além do que já vinha sendo pedido, um

reconhecimento dos direitos trabalhistas, sindicais e legislação previdenciária.

Tais reivindicações percorreram toda história da relação capital-

trabalho, alternando em períodos de maiores conquistas, quando os sindicatos

se encontravam no ápice de sua capacitação, articulação política,

representação significativa entre os empregados nas fábricas; e além disso,

associado a variáveis como o nível de desemprego e o quadro econômico atual

e perspectivas e outros elementos que influenciavam podendo reduzir a força

dos sindicatos, e consequentemente reduzindo suas conquistas. Outro fator

que contribui para a administração de tais reivindicações e ações sindicais é a

profissionalização e capacitação do papel de gerente de recursos humanos,

para o desempenho do papel de negociador e representante do capital.

Atualmente temos uma profissionalização significativa dos atores dessa

relação, o que torna tal processo cada vez mais político e estratégico. Cada um

dos representantes buscando o "consenso" possível na obtenção das

racionalidades instrumental e substantivas.

Assim consideramos importante realizar uma breve abordagem sobre as

principais teorias organizacionais, suas concepções e seus paradigmas.

 12

Teoria das Organizações:

Autora ou Personagem da Identidade de uma Sociedade?

Ao abordar teorias organizacionais, estamos enfocando um sistema

lógico de proposições e racionalidade de uma parte da realidade extremamente

importante para toda humanidade. Tais teorias determinam formas de

comportamento "dentro" de um ambiente, as organizações, que dada a
importância destas numa sociedade, constróem a história de um povo.

A partir de Ciampa (apud LANE, 1995, p. 56) quando diz que a nossa

identidade se mostra como uma descrição de uma personagem (como em uma

novela de TV), cuja vida, cuja biografia, aparece em uma narrativa (uma estória
com enredo, personagem, cenários, etc).

Ora, qualquer estória costuma ter um valor que constrói uma

personagem. Assim podemos perguntar então: as teorias organizacionais são
autoras dos seus discursos ou personagens de discursos de outro autor?
Para uma reflexão sobre o tema em questão vamos assumir aqui que a
identidade citada acima seria como o conjunto de representações múltiplas,
comportamentos assumidos pela sociedade como fruto das teorias
organizacionais vigentes que funcionam como o enredo para que as

personagens dentro de um cenário conservem ou transformem a história, o

que parece inevitável com o tempo, porque todos os elementos - o cientista, a
história e a sociedade - que influenciam e são influenciados por estas teorias
vivem em constantes e inevitáveis mudanças. Assim, explícito está a
importância e a complexidade das teorias organizacionais, o que justifica

buscar o entendimento de como, sob quais condições, por quem, porque e

para que fim essas teorias são criadas e desenvolvidas.

As organizações existem para satisfazer as necessidades das pessoas.

A administração se faz necessária para buscar racionalidade em tudo que faz.

As teorias organizacionais existem para auxiliar a administração na busca da
racionalidade, assim a epistemologia surge para explicitar o processo de
produção do conhecimento (das teorias), definir seu alcance e sua validade no
tempo. Assim, numa cadeia, o estudo da epistemologia é de uma importância e
amplitude considerável, certamente por isso, apesar dos instrumentos para

estudo desta ainda serem novos, já lança mão do estudo da filosofia, da

 13

história, da psicologia e da sociologia para tentar cumprir seu papel de forma

dinâmica e eficiente no apoio à administração, que por sua vez, também é uma
ciência social aplicada, interdisciplinar, dada sua complexidade.

A exemplo da aplicação dos estudos da epistemologia das teorias

organizacionais podemos citar, um processo de negociação coletiva onde o

sindicato apresenta uma pauta de reivindicações, na qual diz compor e

representar o desejo dos empregados. Os representantes do patronado, por

sua vez, já sabem que tal pauta foi elaborada com base num conjunto de
ideologia e interesses outros que não são, em tudo, os mesmos dos
empregados. Então, buscando teorias organizacionais, fazem uma leitura do
clima entre os empregados do chão de fábrica e assim definem suas

estratégias de negociação com base em alguma teoria e até mesmo a pauta

com a contra proposta da empresa e se a leitura de clima for bem feita e

monitorada durante todo o processo os 3 (três) participantes acabam por se

tornarem autores e personagens mutuamente.

Os patrões estimulam a existência de um clima favorável, os

empregados respondem a estes estímulos, produzindo um clima de acordo

com seus interesses e o sindicato faz um discurso para os empregados como

se eles tivessem forçado os patrões a cederem às suas reivindicações. As

variações ou não nessa relação vão construindo a história das relações

sindicais no Brasil e produzindo a história da relação capital-trabalho.

Não só a identidade de um personagem constitui a de outra e vice-versa

(o pai a do filho e o filho a do pai), como também a identidade das personagens

constitui a do autor, tanto quanto a do autor constitui a das personagens

(Ciampa apud LANE, 1995). Então, podemos inferir que todas as teorias não
apenas constróem a história de uma sociedade, mas existe uma relação de
mútua solidariedade entre elas, pois são co-produtoras uma da outra. Assim
podemos inferir que capital e trabalho, com, ou através das teorias que
direcionam tal relação, se co-reproduzem e se mantém mutuamente como

identidades complementares.
 14

Paradigmas: um Propulsor de Teorias

Quando falamos em organização estamos falando de um processo de

arranjo sistemático e racional de um conjunto de recursos humanos, materiais

e financeiros com vistas a alcançar objetivos previamente definidos. Para que
as organizações possam alcançar a eficiência torna-se necessário que as
pessoas sejam organizadas com responsabilidades e autoridades delimitadas.
Essas pessoas, conforme o nível de poder a elas conferido definirão políticas,
missão, objetivos e planos estratégicos que de acordo com a forma que forem

executados definirão o futuro desta organização.

Todo esse aparato citado até aqui representa administração e para

administrar é necessário que se escolha algum ou alguns métodos. Tais

métodos são fruto de várias teorias organizacionais.
Diante das afirmações acima podemos inferir que todas teorias
organizacionais estão impregnadas de uma ideologia. Essas ideologias são
influenciadas por um conjunto de paradigmas meta-teóricos que varia de época
para época e de sociedade para sociedade.
Paradigmas são modelos ou padrões que pré-determinam a forma do
indivíduo perceber o mundo e julgar os fatos ou estímulos que chegam até ele,
definindo sua forma de pensar e se comportar, criando dessa forma papéis
para o indivíduo nas organizações.

Reconhecendo as organizações como um organismo vivo por serem

elas criadas pelas pessoas e para satisfazer as pessoas podemos considerá-

las como sistema social e assim, utilizando idéias de CHIAVENATO (1998),
uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um
organismo vivo e sujeito a mudanças. Indo um pouco além e percebendo as
organizações como sistemas abertos podemos dizer que elas estão
continuamente influenciando e sendo influenciada por um ambiente externo.
Assim os próprios paradigmas e consequentemente as teorias foram mudando
como respostas ou realinhamento para o alcance da racionalidade a que se

propunha.

É importante entendermos que toda teoria com sua ideologia natural

tem, em qualquer época o objetivo de controlar, alinhar e monitorar a prática
 15

dos indivíduos na busca de transformar ou perpetuar uma modelo de

sociedade vigente. Assim, a delimitação de autoridade e responsabilidade dos

indivíduos, que ocorre nas organizações vem para controlar o processo de

funcionamento do sistema social que por si seria uma arte multidimensional,

como afirma RAMOS (1989). Assim institucionalizando a unidimensionalização

que é um tipo específico de socialização através do qual o indivíduo internaliza

profundamente o caráter - o ethos - do mercado, e age como se tal caráter

fosse supremo padrão normativo de todo o espectro de suas relações

interpessoais.

A evolução do pensamento e das teorias da administração se deu com a

influência de vários homens, filósofos, engenheiros, religiosos, militares,

psicólogos e outros, que com base nos seus paradigmas contribuíram para o

aprimoramento das teorias organizacionais. Assim surgiram alguns enfoques

escola ou modelo Escola Clássica, processo administrativo, administração

científica, burocracia, relações humanas, enfoque sistêmico, administração

estratégica, qual total, reengenharia, downsizing, terceirização, benchmarking e

organização virtual.

É bom ressaltar que quando analisamos cada uma dessas teorias ou

modelos, vemos que vários princípios da administração moderna já se faziam

presente nos primórdios. Podemos inferir que, de acordo com os paradigmas

da época, que são expressos na cultura e ameaças de uma sociedade, as

teorias são criadas através da reformulação associação ou rearranjo dos

princípios gerais da administração.

O que vemos é que a base das diversas teorias das organizações não

sofreram alterações significativas. Poderíamos dizer que o Fordismo ainda se

faz presente nos dias de hoje.

O modelo fordista é adotado na grande maioria, senão em todas,

organizações, sejam as industriais de transformação onde temos a

automobilística como o exemplo mais clássico de fidelidade aos princípios da

administração científica de Taylor e que foram adotados por Ford.

Torna- se compreensível essa identificação, uma vez que Ford foi o

precursor da adoção da "linha de montagem" em sua fábrica, ainda no início

desse século.
 16

Anteriormente a Ford e Taylor, as fábricas adotavam a sistemática de

fabricação centrada na figura do artífice, que como a própria palavra sugere,

dispunha de habilidades e conhecimentos múltiplos o que lhe permitia através

da ajustagem individual das peças, construir o produto e tinha como

característica a falta de padronização.

Os custos desses produtos em conseqüência eram elevados devido

ainda a outros fatores tais como: desperdício de materiais e tempo.

Há que se considerar que os sindicatos eram dominados pelos artífices

que sofreram um severo golpe quando da adoção das técnicas introduzidas por
Taylor, onde o trabalho passou a ser executado por trabalhadores

especializados na execução de tarefas elementares e repetitivas.

As manifestações sociais surgem como denuncia às condições

subumanas as quais eram submetidos os trabalhadores.

O fordismo, como vimos nos exemplos, é adotado no cotidiano, porém

as condições de trabalho tiveram melhorias advindas de conquistas. No Brasil
uma conquista significativa foi a implantação da CLT, que teve por base a

"carta dei lavaro".

A escola das Relações Humanas e o Behaviorismo tiveram contribuições

inegáveis no aspecto de melhorias das condições de trabalho e do seu

ambiente.

Segundo TENÓRIO (1987), teoria de sistema teve aspecto que podem

ser considerados evolutivos nesse continum, uma vez que se propunha a
"explicar" e prescrever o processo produtivo com mais clareza do que as

abordagens que a antecedera.

A APO, ou administração por objetivos, teve sua contribuições e seu

momento de glória, uma vez que tinha por objetivo, assegurar que todas os
membros de uma organização orientem-se em uma mesma direção e com o

máximo de esforço (TENÓRIO, 1987,).

Mais recentemente surgiram tendências a flexibilização,

descentralização, que são contempladas no modelo de gestão pela qualidade,

que está inserida no conteúdo do paradigma pós fordista de gestão da
produção. No entanto Guerreiro Ramos propõe um novo paradigma: a " teoria
da delimitação dos sistemas sociais". Paradigma que propõe substituir a visão
 17

unidimensional por uma abordagem multidimensional (apud Ramos, 1981, p.

40), quando Ramos advoga por uma Nova Ciência das Organizações.

Na busca do atendimento às demandas de manutenção ou

transformação de uma sociedade, podemos assumir, como afirma RAMOS

(1989, p. 54):

"O homem moderno é uma fluida criatura calculista, que se

comporta, essencialmente, de acordo com regras objetivas de
conveniência. Assim entendemos que o homem no papel de
produtor , reprodutor e consumidor das teorias organizacionais
nada mais faz que, lançar novos modelos de gestão, cada um
deles incluindo em maior ou menor grau, as racionalidades
substantivas e a instrumental, apenas acrescentando conceitos
diversos sobre os mesmos princípios do fordismo, estando assim
este num contínuo existir nas ditas mais modernas teorias
organizacionais".

Como a função básica das diversas teorias organizacionais é ajudar a

organização alcançar a racionalidade naquilo que faz, ao realizar a revisão

literária quanto à tais teorias, constatamos que todas elas ao serem produzidas

pelos seus autores, tiveram, como um dos principais paradigmas uma

concepção de homem. Tal concepção delineava as bases da respectiva teoria,

uma vez que para cumprir o seu propósito, de obter racionalidade, tal teoria

precisaria fornecer aos chefes meios de assegurar que os trabalhadores

fizessem o que era necessário para que o alcance dos objetivos

organizacionais fosse possível.

 18

As Teorias Organizacionais e as diversas Concepções de Homens

1- O Homem Economicus

Por volta de 1900 Frederick W. Taylor começa a marcar o mundo da

administração com seus princípios da administração científica e todos eles
foram desenvolvidos tendo como premissa o fato de que alguém só será um
bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que

organizar e coordenar racionalmente as atividades de seus subordinados e que

souber comandar e controlar tais atividades. Assim a gerência passou a pautar

suas responsabilidades e atribuições nos princípios instituídos por Taylor.

Com tais princípios Taylor pretendia assegurar a aplicação de sistemas,

iniciou um processo de administração de pessoal substituindo o improviso pelo

método científico, para isso começou a, de fato, selecionar os trabalhadores
por aptidão, proporcionando treinamento para eles e iniciou um trabalho de
logística da produção quando se preocupou em estudar o arranjo físico e
disposição das máquinas, ferramentas e dos homens, além da organização
funcional e do estudo de métodos e tempos. Feito tudo isto, o controle era o
princípio essencial para checar se as normas estavam sendo cumpridas e se
todas as atividades estavam sendo realizadas como planejado. Por fim,
assegurar que a gerência funcionava como um cooperador para que a

execução seja a melhor possível com uma distribuição distinta das atribuições
e responsabilidades, mantendo a disciplina na linha de produção para evitar

desvios.

Toda busca de Taylor com a utilização de métodos científicos serviram

para estudar e aprimorar o trabalho.

Como o centro e a razão de qualquer teoria é o homem, podemos dizer,

que declarado ou não, quando um autor produz uma teoria, ele teve como

referencial primeiro o homem, porque uma vez que todas as teorias

organizacionais visem contribuir para a administração encontrar racionalidades
e assim atender às necessidades das pessoas e obter o lucro que talvez seja o

principal interesse do homem.

 19

Para Taylor, certamente, o homem era um ser movido por dinheiro,

assim ele estabeleceu o conceito de "Homem Economicus" que, segundo
MOTTA(1994, p. 6),
"no movimento da administração científica, o homem é um ser
eminentemente racional e que ao tomar uma decisão conhece
todos os cursos de ação disponíveis, bem como as
conseqüências da opção, por qualquer um deles. Pode assim,
escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados
de sua decisão. Segundo essa escola, fá-lo em termos de lucros,
sendo portanto, os valores do homem tidos, previamente, como
econômicos".

Segue abaixo algumas características da teoria, o que pode nos ajudar a

entender a visão que Taylor tinha do homem. O homem é motivado por
incentivos econômicos, como esses incentivos são controlados pela
organização, o homem então é um agente passivo que precisa ser
administrado, motivado e controlado pela organização.
♦ As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-

interesse do indivíduo.
♦ As organizações podem e devem interferir no auto-interesse do indivíduo.
♦ As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o
sentimento e as características imprevisíveis possam ser neutralizadas e

controladas.

♦ Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização,

impondo-se pois, um controle rígido.
♦ O homem é intrinsecamente irracional e incapaz de autocontrole e disciplina.

Taylor ainda assume que o homem é preguiçoso, vadio e culpado pelos

desperdícios. Todo o seu modelo de administração visa conter essas
tendências do homem e levá-lo ao máximo de sua capacidade física. Para
Taylor (apud LODI, 1994, p. 33),
"a indolência e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas
com melhor compreensão do dia de trabalho comum, registrando-
se o maior rendimento pelo trabalhador e sua eficiência, elevando
os salários individuais à medida que o operário se aperfeiçoe,
dispensando-o quando não atingir certo nível e fazendo nova
admissão de trabalhadores selecionados, para preencher os
lugares vagos...".
 20

Assim, a teoria Taylorista selecionou o homem, treinou-o no melhor

método e condicionou a eficiência à remuneração.

Fazendo uma leitura crítica podemos inferir que Taylor
premeditadamente utilizou o seu conhecimento da realidade dos valores e
normas do grupo de operários e utilizou-os para produção de um método que
pudesse desestruturar a coesão do grupo estimulando a especialização e
individualização do operário, eliminando o artífice e todas as condições de
organização dos operários como classe consciente e questionadora de sua

realidade, gerando assim a escravização e coisificação do homem.

Quando analisamos algumas práticas nas empresas atuais, nos
questionamos se o homem economicus não está presente. A exemplo,
estamos implantando a avaliação por competência e a remuneração variável,
onde a competência, aqui é composta por toda educação formal e experiência
profissional, tendo um peso de 30% na composição da remuneração e os 70%
serão devido ao alcance das metas individuais estabelecidas, o que pode
estimular o afloramento do homem economicus e a individualidade apesar do
discurso ser totalmente oposto. Outro exemplo é a insatisfação declarada dos
operários com o banco de horas que as empresas estão utilizando, onde cada
hora extra que o operário faça, ele recebe um crédito no banco de horas
obtendo o direito de tirar folga. A insatisfação é fruto do desejo de receber o

crédito em dinheiro e não em folga.

Assim podemos dizer que o homem economicus instituído por Taylor se

faz presente nas organizações atuais.

Podemos, então, aceitar a afirmação de LODI (1998, p. 34): "Os
'princípios' de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como 'critérios'
gerais para treinamento de supervisores."

2- O Homem Social

Quanto mais a estrutura formal obriga os empregados a se calarem,

tanto mais eles se recuperam e se embriagam de palavras nos grupos

informais. Se os executivos buscassem refletir sobre as fontes de prazer no

BIBLIOTECA MARIO HENRIQUE SIMONSEM

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
 21

trabalho, poderiam descobrir entre elas a posição de destaque do ato de falar,

de tornar a palavra, nos grupos informais e nas crises, como as provocadas
pelas greves, que freqüentemente deságuam em verdadeiras explosões de
discursos, de falas, que vêm suprir necessidades por muito tempo reprimidas
(CHANLAT, 1996, p. 145).
Observando esse discurso de Chanlat e lembrando de que cada teoria é
uma simplificação distorcida da realidade e que ela surge para suprir uma
demanda da sociedade não atendida pela teoria anterior, podemos inferir que a
Escola das Relações Humanas surgiu para contrapor à administração
científica, que por sua vez, deu ênfase a tarefa, a divisão do trabalho, apenas
colocando o homem como engrenagem de uma máquina em troca de dinheiro.
A Escola das Relações Humanas veio para reconhecer o homem como
indivíduo com personalidade própria e com necessidade de se expressar
livremente como pessoa, provavelmente para atender tal demanda reprimida
pela teoria em vigor anteriormente.
Essa teoria teve como grande mentor Elton Mayo com suas conclusões
sobre o comportamento humano, obtidas na experiência realizada numa fábrica
em Hawthorne, a qual recebeu muitas críticas devido ás condições gerais e
metodologia sob as quais a pesquisa foi desenvolvida. Mayo tem seus
resultados baseados no empirismo, a observação e descoberta de dados.
Segundo Mayo (apud CHIAVENATO 1993, p. 59):
"Na indústria e em outras situações humanas, o administrador lida
com grupos humanos bem entrelaçados e não com uma horda de
indivíduos ... o desejo que tem o homem de ser constantemente
associado, em seu trabalho, a seus companheiros, é uma forte,
senão a mais forte, característica humana".

Assim Mayo trouxe a concepção de empresa como um conjunto de

pessoas. Dessa forma é reconhecido que a empresa é influenciada pelo
Homos social que tende a construção de grupos informais, os quais definem
suas regras, valores, crenças e expectativas, que de acordo com o nível de
integração desse grupo, produzirá mais ou menos.
O homos social não age como indivíduo isolado e são as recompensas

sociais e morais, embora simbólicas e não materiais, que influenciam

decisivamente a motivação e felicidade do trabalhador.
 22

3- O Homem Organizacional

Num processo de tentar contribuir para o equilíbrio da sociedade em

geral e levando-se em consideração, entre outras críticas, o fato de que a
Escola das Relações Humanas, se baseou numa concepção romântica do
trabalhador e tirou suas conclusões baseando-se apenas no enfoque da
organização informal e experiências com um grupo reduzido de pessoas, como
amostra, além de não ter levado em consideração as várias organizações das
quais o homem faz parte, como membro de uma sociedade e que delas
depende para nascer, viver e até para morrer.
"Enquanto que a teoria das Relações Humanas procura inter-relacionar
as pessoas (grupos sociais) dentro de uma organização, a teoria Estruturalista
procura inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a
sociedade maior" (CHIAVENATO, 1983, p. 356) e, a partir desse ponto,
conclui-se que existe uma sociedade de organizações que também são
compostas pelos mesmos indivíduos que compõem as organizações

industriais.
A abordagem estruturalista no campo das ciências sociais baseou-se
nas idéias de Strauss - Estruturalismo Abstrato: a estrutura é uma
representação da realidade empírica; de Gurwitch e Brown - Estruturalismo
Concreto: a estrutura é o conjunto de relações sociais num dado momento; de
Marx - Estruturalismo Dialético: a estrutura é constituída de partes que ao
longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e, de uma
forma dialética, ganham autonomia uma sobre as outras, mantendo a
integração e a totalidade sem fazer soma ou reunião entre si, mas pela
reciprocidade instituída entre elas, e a de Weber - Estruturalismo
Fenomenológico: a estrutura é um conjunto que se constitui, se organiza e se
altera, e os seus elementos têm uma certa função sob uma certa relação, o que
impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e integralmente a diversidade e
variação do fenômeno real (CHIAVENATO, 1993, p. 470).
Com base nessas idéias relatadas acima os estruturalistas apresentam

uma proposta onde possibilitava reconhecer os conceitos das abordagens

clássica e humanista, reconhecendo a importância da estrutura formal, da
 23

hierarquia, dos grupos informais, das recompensas e incentivos sociais e

materiais, mas tudo isso, analisando sempre a influência do ambiente com

seus objetivos específicos, que se faz presente no interior das organizações

industriais, na figura do trabalhador. Concluindo que em toda organização

haverá tensão e conflitos, os estruturalistas acreditam que os conflitos podem

ser fonte de soluções além de provocar mudanças significativas na sociedade.

Observando tais características que formam o homem organizacional e

correlacionando com a motivação. Percebeu-se que muitos trabalhadores

tinham como fonte de motivação sua participação como ocupante de papéis em

outras organizações, na igreja, no clube, na associação de moradores com

objetivos mais variados e às vezes até contraditórios aos da empresa.

Acreditamos que a flexibilidade desenvolvida pelo homem organizacional

o capacita a ser um "desviante" dessa conformidade desejada por alguns

conforme afirma MOTTA (1994, p. 61):

"É indiscutível que um grande número de pessoas que participam

de organizações ressente-se do conformismo exigido. As forças
que determinam, tal conformidade não são, entretanto, tão
poderosas, a ponto de impedir a explosão lenta das
potencialidades criadoras do homem e o próprio desejo de
realização acaba por se constituir em poderoso agente de
mudança organizacional".

4- O Homem Administrativo

A teoria comportamental surgiu como uma oposição à teoria clássica e à

escola das relações humanas, assim desloca seu foco da estrutura e também

abandona a concepção ingênua e romântica do homem, além de criticar a

teoria da burocracia, principalmente no que se refere à teoria da máquina.

Apesar de criticar a escola de relações humanas, seu foco também é o homem

na dinâmica organizacional. Suas bases estão centradas em conclusões das

ciências comportamentais acerca da natureza e das características do homem.

O homem aqui é percebido como um animal social dotado de

necessidades, que tem capacidade de organizar suas percepções em torno de

um todo integrado e detentor de um comportamento orientado para objetivos.

 24

Assim um aspecto importante do comportamento organizacional do Homem

Administrativo é a tomada de decisão como afirma CHIAVENATO (1993, p.

592):
"Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas
informações que recebe do seu ambiente, processando-a de
acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e
pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste
sentido é vista como um sistema de decisões, em que todos se
comportam racionalmente apenas em relação a um conjunto de
informações que conseguem obter a respeito de seus ambientes.
Para que os participantes tomem decisões consentâneos com as
da organização, esta lança mão de uma série de artifícios para
orientar as decisões".

Aqui o homem é visto como um tomador de decisão, ou fazedor de

escolhas diante de várias alternativas mas é bom ressaltar que uma
característica marcante do homem administrativo é que ele é um homem
satisfaciente como explica Simon (apud Chiavenato 1993, p. 574): "O próprio
indivíduo é um homem que se contenta (um "satisficef'): para sua satisfação
não precisa do máximo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar,
dentro das possibilidades ou da situação." O que significa que o homem
considera suas satisfações contentando-se com o que está a seu alcance.
Os autores comportamentalistas concluíram ser a compreensão do
comportamento humano e a utilização da motivação humana fundamentais
para que os administradores obtenham êxito na melhoria da qualidade de vida
dentro das organizações, o que fez com que a motivação humana passasse a
ser um dos temas centrais dos comportamentalistas da administração para
explicar o comportamento das pessoas. Assim vários cientistas se destacaram
com suas teorias de motivação entre eles Abraham H. Maslow que nos
hierarquizou as necessidades humanas a serem satisfeitas sendo elas
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estima e por último de auto-
realização e Herzberg com os fatores higiênicos e os fatores motivacionais. Em
outras pesquisas do comportamento podemos destacar Kurt Lewin, Douglas
Macgregor, Herbert Simon e Rensis Likert.
Nos dias de hoje vemos nas empresas que trabalham com Qualidade
Total e fazem campanhas para estimular a participação dos empregados em
grupo de solução de problemas em troca, por exemplo, de uma viagem num
fim de semana, como comenta FERNANDES (1996, p. 240):
 25

"Muito se fala, atualmente sobre qualidade total, entendida como

a vontade, a preocupação fixa da empresa em fazer produtos de
qualidade ou prestar serviços de qualidade uma qualidade nem
superior nem extremamente superior, mas a qualidade necessária
e suficiente. Autores têm identificado três direções ao se referiria
esse conceito: (a) a preocupação com toda a vida do produto, não
só com a sua concepção e fabricação; (b) as relações da empresa
com o ambiente, incluindo a rede de diferentes interlocutores
(concorrentes, fornecedores, distribuidores e clientes), (c) por
último, mas não menos importante, a mobilização de todo o
pessoal como fundamental na estratégia da Qualidade Total".
Quando correlacionamos esta citação como behaviorismo podemos inferir que
ele está presente e talvez com as mesmas fragilidades e com a mesma

intenção de manipulação do comportamento humano.

5- O Homem Funcional

"A teoria Geral dos Sistemas", segundo Bertalanffy, tem por finalidade
identificar as propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em
geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos
componentes e das relações entre eles. De acordo com o autor, existem certos
modelos ou sistemas que independentemente de sua especificidade, são
aplicáveis a qualquer área de conhecimento (PARK, 1997).
Com essa visão as organizações passaram a ser vistas como um

sistema, um todo integrado e os departamentos são subsistemas. A grande

contribuição que essa abordagem trouxe foi o fato de reconhecer as
organizações com sistemas abertos o que inevitavelmente a colocaria na
condição natural de relacionamento troca o ambiente no qual ela está inserida.
Segundo CHIAVENATO (1998) um sistema é um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados entre si, que desenvolvem uma atividade para
atingir determinado objetivo ou propósito. Tal como os sistemas as
organizações são analisadas como constituídas de uma entrada ou insumos,
que são as entradas advindas do ambiente externo como uma nutrição
necessária ao sistema, tais insumos são processados através dos seus
subsistemas especializados no processamento de cada recurso, saídas
quando o produto da transformação é devolvido ao meio ambiente e a
retroação que significa o retorno ou influência que as saídas provocam sobre
as entradas a fim de balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema

(organização).
Para que todas essas etapas constituintes desse sistema possam

funcionar adequadamente, torna-se necessário a inclusão de uma ciência de

comunicação e do controle, a cibernética, de forma a contribuir para o alcance

da homeostase.

Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades

sociais (ou agrupamentos humanos), internacionalmente construídas e
reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos. Com essa visão, segundo
PARK(1997, p. 146),
"São identificadas características obrigatórias, o funcionalismo
que da ênfase o sistema de relacionamento e a unificação das
partes e dos subsistemas em um todo funcional e o holismo que é
a idéia de que todos os sistemas se compõem de subsistemas e
seus elementos estão inter-relacionados."

Assim surge o homem funcional que CHIAVENATO ( 1983, p.541) diz:

"o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações,
inter-relacionando-se com os demais indivíduos, como um
sistema aberto. Nas suas ações, em um conjunto de papéis,
mantém expectativas quanto ao papel dos demais participantes e
procura enviar aos outros as suas expectativas"

No caso da Belgo Mineira essa teoria se faz bem presente nos dias de
hoje. Quando de gestão praticado é a Gestão de Sistemas Organizacionais que
é composto de Sistemas da Qualidade, Sistema de Higiene e Segurança e um
Sistema de Gestão Ambiental. Todos esses sistemas mantêm uma relação de
interdependência dinâmica entre si e o ambiente externo e estão ordenados de
forma a assegurar a competitividade e lucratividade da empresa.

6- O Homem Complexo

A abordagem continaencial surge como uma expansão ou conseqüência

da teoria de sistemas, ela reconhece a relação de intercâmbio que ocorre entre
a organização e o ambiente no qual ela está inserida, utilizando a abordagem
sistêmica para analisar a empresa como sendo um sistema aberto formada de
 27

vários subsistemas, que por sua vez, são formados por pessoas vistas
individualmente como microsistema complexo e variável.
"A abordagem Contingencial procura compreender as relações
dentro dos subsistemas e entre eles, bem como a organização e
seu ambiente e definir os padrões de relações ou configurações
das variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das
organizações e tenta compreender como as organizações operam
sob condições variadas e em circunstâncias específicas. A visão
contingencial é, no final de contas, orientada para sugerir
delineamentos organizacionais e ações gerenciais mais
apropriadas para situações específicas" (CHIAVENATO, 1993, p.
840).

Depois de muitas pesquisas e experiências os cientistas assumiram a

contingência e a tecnologia como sendo os dois grandes pilares da teoria
contingencial, sem desprezar as demais variáveis. O homem era visto como
sendo o produto dele mesmo e sua contingência surgindo então o homem
complexo, exatamente porque quando falamos de contingências, estamos
falando de algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou não, refere-se a
uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela
experiência e vivência e não pela razão. Tudo isso deu origem ao planejamento
estratégico, através do qual são feitas projeções do ambiente para que sejam
definidos então o comportamento estratégico das organizações, de forma a
assegurar a sua competitividade, lucro e consequentemente sua sobrevivência
no mercado imprevisível, como o planejamento estratégico é feito com base em
cenários, o desempenho da organização é medido pela retroação do ambiente
em relação às estratégias utilizadas pelas empresas o que as possibilita medir
o grau de adequação das respostas (resultados) obtidas com as que eram

esperadas.

Como já citado anteriormente, como protagonista destes cenários

interno e externo temos o homem complexo como um microssoma individual e
complexo, conforme Chiavenato (1998, p. 102):
" Cada pessoa é um mundo à parte, uma realidade distinta das
demais. Por outro lado, nada é absoluto, nem perfeito. Tudo é
relativo, tudo é contigente. As pessoas são melhor compreendidas
quando situadas em seu contexto e nas situações com que
interagem continuamente. Assim a concepção do homem
complexo é contingencial e leva em conta a complexidade do
homem e dos fatores que influenciam sua motivação para
contribuir. O homem é visualizado como um sistema individual
 28

composto de cognições, de percepções, de valores e de

motivações".

Nessa concepção para se analisar a complexidade do homem são

assumidas as premissas de que o homem é um ser transacional, o homem tem
um comportamento dirigido para um objetivo e também é visto como um
modelo de sistema aberto. Com relação a motivação, segundo Vroom, a
motivação do homem complexo está baseada num modelo de expectação, que
se baseia em objetivos intermediários gradativos (meios) que conduzem a um
objetivo final (fim). Essa relação causai é chamada de instrumentalidade.
Nós acreditamos que a teoria da contingência surgiu como uma abertura
para a utilização de qualquer uma das teorias organizacionais, desde que seja
adequada às circunstâncias, conforme critica CHIAVENATO (1993, p. 843):
"Verifica-se que a teoria da contingência é eminentemente
eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e
situacional Em alguns aspectos, parece que a teoria
contingencial é muito mais uma maneira relativa de encarar o
mundo do que propriamente uma teoria administrativa".

7- O Homem Multifuncional

Atualmente o mundo da gestão empresarial tem passado por um

processo contínuo de transformações a uma velocidade cada vez maior
fazendo com que os administradores repensem continuamente seus modelos
de gestão utilizados, além de também reverem sempre o perfil ideal de
administrador para gerir num mercado altamente competitivo e imprevisível
onde o tempo de vida dos produtos é curto, o grau de exigência do clientes é
cada vez maior. Entende-se aqui como cliente todas as partes interessadas no
desempenho e resultados das empresas, ou seja, compradores, fornecedores,
governo, acionistas, sindicatos, comunidade, e os empregados, tudo isso num
mercado sem fronteiras, globalizado.
Dentre as características exigidas tanto dos administradores, como dos
trabalhadores em geral, está a capacidade de assumir riscos, o
empreendedorismo, a habilidade de construção de Network, trabalho em
equipe e a capacidade de aprender. Principalmente porque com a introdução,
 29

no princípio dos anos 60, dos computadores em constante e rápido

aperfeiçoamento, aumentando a velocidade do processamento de informação,

a automação, conferindo uma tecnologia cada vez mais sofisticada tornando os

processos industriais mias complexos exigindo uma nova postura das

organizações, como afirma TENÓRIO (1997, p. 69):

"A medida que o tempo foi passando, as teorias organizacionais
foram evoluindo, fazendo como que surgisse novos paradigmas
na administração, dentre eles, o pós-formismo ou o modelo de
flexibilização organizacional. Esse novo paradigma exige das
empresas um comportamento diferente daqueles preconizados
até então".

Para que a flexibilização organizacional requerida possa acontecer de

fato, torna-se necessário uma nova concepção de homem, surgindo então o

Homem Multifuncional que é, pela organização incentivado a busca da

requalificação conferindo-lhe novas atribuições como a participação na solução

de problemas, elaboração de normas e procedimentos dos processos de

trabalho, executar tarefas diferenciadas e controlar o desempenho no próprio

posto de trabalho. Isso ocorre porque o modelo de relação chefe subordinado

mudou drasticamente, chegando-se a buscar a construção de equipes

autogerenciáveis para que a flexibilidade organizacional ocorra de fato

aumentando a agilidade da dinâmica organizacional que, por sua vez modifica

sua estrutura conforme a demanda do mercado. A exemplo disso temos a

afirmação de SHAFRITZ e OTT:

"Informating requires the adoption of new concepts of authority for

mangenment as well as redistribution of authority. The explication
of meaning that is so central to the development of intellective skill
requires that people become their own authorities. Authority,
thues; is devired from the process of creating and articulating
meaning. It das not reside in an individual position, function, or
levei ofhierarchy" (1996, p. 539).

Uma realidade quanto a esse homem é que o indivíduo passa a

depender de seu conhecimento para sobreviver, ou seja da sua capacidade de

ter o conhecimento necessário para atender a nova demanda do mercado, que

tende a ter cada vez menos emprego formal.

 30

Considerações Finais sobre esse Histórico

Toda essas relações, entre trabalhadores, produtor-produto, capital-

trabalho e sociedade-Estado são construtoras de identidades sociais, ou até
mesmo, pessoais desses sujeitos na relação de produção num mercado sob a
lógica capitalista são motivos de preocupação que merecem reflexão.
Ao sabermos que nós administradores, quando não produzimos teoria,
as aplicamos nas organizações, então precisamos ter uma capacidade crítica
para avaliar cada teoria e fazer uma projeção dos impactos dessas no mundo,
lançamos mão dos saberes e reflexões deixados pelos teóricos, filósofos que já
fizeram tal exercício.
A abordagem de (TENÓRIO, 1997, p. 106) resume bem a questão, do
ponto de vista crítico que, acredito todos os administradores deveriam ter:
"Ramos criticou a submissão das ciências sociais, em particular
das teorias organizacionais, a um paradigma calcado na
racionalidade instrumental e nos valores de mercado. Considerou
que isso determina a dificuldade de tais teorias em responder
adequadamente às necessidades contemporâneas da vida
associada a quais sinalizam na direção de uma retomada dos
valores ético-existenciais, tais como liberdade, autonomia,
criatividade, participação, responsabilidade social, proteção as
minorias e preservação do meio ambiente. Defendeu a
substituição desse paradigma por um outro, baseando na
racionalidade de substantiva e na diversidade de espaços
organizacionais, de modo a contemplar a manifestação de formas
de convivência calcados na liberdade individual, criatividade,
participação e responsabilidade social".

Como já vimos anteriormente a racionalidade que está presente nas

teorias organizacionais as tornaram instrumentos de controle social, através da
manipulação dos sujeitos em função de uma lógica capitalista do mercado.
Observando Harkheimer (apud TENÓRIO, 1998, p. 5),
"Assim ninguém pode refletir sobre si mesmo ou sobre a
humanidade, como se fosse um sujeito livre de determinadas
condições históricas. Decerto, um indivíduo pode abstrair-se^ de
certos interesses pessoais, pode excluir, na medida do possível,
todas as particularidades impostas pelo seu próprio destino,
porém todos os passos de seu pensamento serão sempre de um
determinado homem de uma determinada classe num
determinado momento".
 31

Entendemos que esse processo histórico construiu uma cultura a qual

esta internacionalizada no homem que interfere na sua percepção de mundo,
do significado do trabalho e de todas as mais variáveis que influenciam na
construção de um clima organizacional.
O que concluímos que as teorias não precisam necessariamente ser
excludentes e, que nenhuma delas pode ser absoluta. Diante disso acho
plausível lançarmos mão da razão comunicativa de Habermas, e das visões de
Ramos, Buber e do papa João Paulo 1\ que denunciam a fragilidade da teorias
para responder aos anseios por criatividade, liberdade e participação para,
quem sabe, contribuirmos com a construção das condições adequadas para
que o "homo humanus" sugerido por TENÓRIO (1998) realmente venha existir.
Este "homo humanus" requer, para sua existência, um ambiente de
trabalho no qual ele se sinta livre, autônomo, para poder manifestar todas suas
potencialidades e limitações. Para isso torna necessário que a organização
gerencie o clima organizacional de forma a produzir um ambiente que estimule
o trabalhador a dar sua contribuição voluntária para consecução dos objetivos
organizacionais e ainda sintam orgulho de trabalhar nesse ambiente, no qual
tanto o trabalhador quanto os chefes, representantes do capital, influenciam e
são influenciados.
 32

CAPíTULO 2

CLIMA ORGANIZACIONAL - BASES CONCEITUAIS

o conhecimento do clima organizacional é de mister importância para

administrar as relações dicotômicas nos ambientes de trabalho viabilizando os
objetivos da organização.
O compromisso dos funcionários de uma empresa é de suma
importância para que essa concorra de forma satisfatória e competitiva no
ranking de mercado, e para isso são necessários estudos sistemáticos a
respeito do clima organizacional para assim intervir de forma eficaz no sentido
de melhorar o ambiente de trabalho.
As mudanças constantes, as crises no contexto social, político,
econômico, cultural trazem sérias conseqüências para todos nós e nesse
sentido fica evidente a necessidade de constantes aperfeiçoamentos e estudos
para compreender as melhores formas de como fazer com que os
trabalhadores assimilem essas mudanças no seu habitat sem uma influência
negativa, uma ruptura nas suas motivações internas levando assim a não
prejudicar a sua produtividade no trabalho, além de formular estratégias de
aumento da produção a partir da compreensão do clima organizacional,
levando o mesmo a ser debate constante nas empresas.
Uma das evidências mais significativas que nos remete a estudar a
variável "CLIMA ORGANIZACIONAL", vem da noção de organismo eficaz.
Um organismo eficaz, seja animal, máquina ou organização empresarial,
é aquele que corrige automaticamente seus desvios de funcionamento.
O corpo humano é eficaz porque, entre outras funções, dispõe de um
sistema imunológico que impede, por exemplo, que um resfriado se transforme
em uma síndrome de ausência de defesas imunológicas. Isso se dá porque o
sistema nervoso, entre outras funções, produz um excelente sinal de alarme
para grandes problemas de funcionamento do sistema: a dor. Não fosse esse
sinal, um individuo ao encostar em uma superfície quente, sofreria sérias
queimaduras sem se aperceber.
 33

Na mesma linha de raciocínio, uma máquina a vapor é eficaz porque

dispõe de válvulas de segurança que impedem a pressão interna de
ultrapassar os níveis de segurança que, se não atuassem em caso de
sobrecarga, provocariam graves danos a todo o circuito.
No campo das organizações humanas, a organização eficaz é aquela
capaz de identificar os desvios dos objetivos e atuar no sentido de corrigir estes
desvios.
A aplicação da metodologia de gerenciamento eficaz conhecida pela sua
sigla - PDCA - tem trazido bons resultados na medida em que é capaz de
identificar desvios e atuar corretivamente.
Atualmente nas organizações empresariais os segmentos dos Recursos
Humanos, através de comportamento produtivos tende a ser o fracasso.
A abtenção de comportamentos produtivos, motivação,
comprometimento e participação, passa a ser a grande busca dos gerentes
eficazes. Porém, o comportamento dos empregados é resultado direto de
processos internos ao individuo, ou seja, depende de como está sua relação
com a organização.
Todas as mudanças políticas, econômicas, sociais em geral ou
organizacional em particular, têm uma grande influência no comportamento,
expectativas, anseios, necessidade e estado emocional das pessoas que
trabalham na organização.
A identificação prematura de desvios ou melhorias nas condições
ambientais e a respectiva atuação de forma proativa podem contribuir
enormemente para o alcance de uma organização eficaz, composta por
pessoas realizadas pessoal e profissionalmente.
A garantia do trinômio motivação - participação - comprometimento só
estará assegurada na medida em que todos os níveis gerenciais da
organização atuarem proativamente, respaldados por informações seguras
sobre os desvios dos objetivos traçados.
Ao partimos para conceituar o que é Clima Organizacional
encontraremos diversos conceitos elaborado pelos mais diferentes autores.
Vamos descrever alguns desses conceitos para uma maior compreensão das
variadas formas de interpretar o mesmo tema.
 34

"Pode-se definir Clima Organizacional como sendo as impressões

gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu
ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a
mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima
organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é,
atributos específicos de uma organização, seus valores ou
atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se
relacionam no ambiente de trabalho" (Champion, apud LUZ, 1995,
p.5).

"O Clima Organizacional é a Qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização e influencia o seu comportamento" (CHIAVENATO, 1998, p. 90).
"Clima Organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organização"
(TOLEDO e Milioni, 1989, p. 30).
"Clima Organizacional é um fenômeno resultante da
interação dos elementos da cultura. É uma decorrência do peso
de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros
dois. A excessiva importância dada à tecnologia leva a um clima
desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos
afetos, sem descuidar os preconceitos e o trabalho, leva a climas
de tranqüilidade e confiança, etc. E, como cada um dos três
elementos culturais é formado por diversos componentes, são
inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se climas
de maior ou menor rigidez, realização ou emociona/idade" (Souza,
apud LUZ, 1995, p. 6).

"Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a

maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como
sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc." (Bennis, apud LUZ,
1995, p. 6).
"O Clima é um fenômeno que resulta do jogo das variáveis culturais. É
como melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto é
decorrente da maior ou menor exigência tecnológica" (Souza, apud LUZ, 1995,
p.6).
"Clima Organizacional é o reflexo do estado de espírito ou ânimo das
pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período"
(LUZ, 1995, p. 6).
"Clima organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a
respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que
 35

dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas" (CODA, 1996, p.

97).
Gallerman (apud OLIVEIRA 1995, p. 19) "sugere que Clima
Organizacional é algo próximo de uma "personalidade" da organização,
consistindo de esperança, atitudes e preconceitos".
Segundo Davis (apud OLIVEIRA 1995, p. 19) "clima refere-se a crenás.
É o resultado de uma avaliação de até que ponto estão sendo atendidas as
expectativas das pessoas acerca de como se deve trabalhar numa dada
organização" .
Para Giorgi da Hay do Brasil 1 (apud OLIVEIRA 1995, p. 22) "Clima é a
percepção das pessoas sobre a empresa - isto é, como elas sentem a
empresa e, consequentemente, qual é o nível de motivação que faz que alas
reajam a esta percepção".
O que percebemos é que existe inúmeros conceitos de clima
organizacional, mas ao mesmo tempo constatamos que muito pouco são os
autores que se atreveram a escrever livros inteiros cujo tema central seja clima
organizacional.
Talvez na própria volatilidade ou subjetividade de conceito esteja a
justificativa para se reconhecer a complexidade do tema, bem como a sua
importância.
OLIVEIRA (1995) analisa as diversas definições de autores brasileiros e
estrangeiros e faz algumas críticas que merecem ser refletidas. Primeiro que
várias dessas definições são heterogêneas e até mesmo discrepantes em
alguns casos. Ele ressalta que os autores não consideram os aspectos
emocionais e sentimentais dos indivíduos, além de considerarem a empresa
como um sistema fechado, isolando ou desconsiderando as variáveis externas.
OLIVEIRA ainda salienta que todos os conceitos estão baseados no fato
de que os empregados ao responderem a uma pesquisa de Clima cumpram o
ciclo: perceber - interpretar - descrever o que vêem na empresa, aparentando
acreditar que esse é um processo consciente, se esquecendo que grande parte
da realidade que nos cerca é de fato percebida de forma inconsciente, e que
ainda assim influenciam continuamente no nosso comportamento.

, Luiz Fernando Giorgi é consultor representante da Hay do Brasil, que por sua vez é uma organizaçiio intemacional
que atua em mais de 40 países e no Brasil há 25 anos. Tem um banco de dados com cerca de 200 empresas. o
maior do país no que se refere a clima organizacional. Este banco de dados é atualizado anualmente
considerando empresas Que realizaram pesQuisa nos últimos dois anos, forma o mercado
 36

Finalmente, afirma que:

"os autores entendem que os empregados descreverão a
realidade da empresa tal como a interpretam. Sabemos que
muitas vezes eles farão exatamente o contrário: comumente não
dizemos o que pensamos, ou porque não somos capazes de
exprimi-lo, ou porque não interessa fazê-lo
Assim, existe uma alta probabilidade de que aquilo
dizemos quando somos submetidos a uma pesquisa nem sempre
seja o que realmente pensamos" OLIVEIRA (1995).
Após suas críticas, OLIVEIRA (1995) apresenta sua definição: Clima
interno é o estado em que se encontra a empresa ou parte dela em dado
momento, estado momentâneo e possível de alteração mesmo em curto
espaço de tempo em razão da novas influências surgidas, e que decorre das
decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática decorre das
decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou
das reações dos empregados à essas ações ou a perspectivas delas.
Conforme afirma OLlVEIRA(1995}:
"nada é menos tangível, nem mais importante, na vida
organizacional e nas transações interpessoais do que o clima
psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações
quanto o é a do clima físico, embora os componentes que
perfazem o clima psicológico, ainda que igualmente identificáveis,
não sejam tão concretos".
Observando tais definições, o mais relevante é considerar a percepção
das pessoas sobre as condições criadas elou estabelecidas, enfatizando a
natureza subjetiva da qualidade do meio ambiente de trabalho, ou seja, não
são só as condições do meio ambiente, mas o resultado da interação destas
com fatoras de ordem individual ou grupal das pessoas.
Desta forma, o clima organizacional se torna a ferramenta gerencial na
medida que as pessoas são influenciadas positiva ou negativamente por ele, e
cuja influência sobre as pessoas se mistura ao próprio conceito de clima
organizacional.
Podemos identificar resultante do clima organizacional de um ambiente
como sendo o estado médio do nível de satisfação dos anseios, expectativas e
necessidades das pessoas não pelo seu comportamento e atitudes com
relação à organização.
 37

Assim como o clima de uma região influencia seu desenvolvimento, o

clima organizacional é de fundamental importância para:

- Desenvolvimento da organização,

- Mudanças estruturais de novos sistemas,

- Trabalhos ligados a aumento de produtividade,

- Implantação de estratégias para enfrentamento de crises,

- Ações preventivas quanto a futuros problemas e

- Melhoria da qualidade de vida do ambiente organizacional.

Destas considerações, pode-se deduzir a importância da organização

estar permanentemente monitorando o clima predominante em seu ambiente

de trabalho.

A variável clima organizacional é muito dinâmica pois é fruto da

percepção das pessoa e pode variar dentro dos diversos ambientes da
organização, mas uma leitura apurada indica, após análises, a situação atual e

as suas prováveis tendências.

Dimensões de Clima e Diagnóstico

Mais importante que conhecer o conceito é saber qual é o clima vigente

no momento, é bom ressaltar no momento para não se esquecer que este é
transitório. Cumprindo um ciclo de estímulo - percepção, consciente e/ou
inconsciente - resposta, via um comportamento o qual é cristalizado ao longo

do tempo e destruído em seguida.

Para que seja possível a sua identificação é necessário que se conheça
quais são os elementos que o compõem, pois a partir destes elementos
poderão ser construídos instrumentos de pesquisa que torne possível o seu

diagnóstico.

Tais elementos ou variáveis formadoras de conceito de clima são

indicadores que traduzem o que em determinado momento faz parte da
realidade organizacional. Para que sejam definidas tais elementos, estudiosos
realizaram entrevistas com amostras do corpo gerencial e com trabalhadores
 38

de diferentes categorias, observações da rotina organizacional, além da análise

do referencial teórico existente.
Os diferentes indicadores operacionais de cada variável foram
transformadas em conceitos afirmativos que, nos diversos métodos de
diagnósticos existentes, tais afirmações são expostas a verificação do nível de
concordância/discordância, conforme o grau de satisfação ou de insatisfação a
relação as mensuras e percebidos pelos empregados.
Dentre os métodos de diagnósticos, os mais conhecidos são entrevista,
observação e aplicação de questionários. Devido a dificuldade gerada pelos
fatores subjetividade e complexidade do tema, as pesquisas devem ser
realizadas, sempre que possível, com toda a população.
Assim, o método mais utilizado é o da aplicação de questionário. Neste
questionário são apresentados aos empregados questões que uma vez
respondidas, normalmente questionários fechados, com escalas de valor, nos
permitem identificar o grau de discordância/concordância, o grau de satisfação
ou insatisfação dos empregados em relação a determinado fator componente

do clima organizacional.
Observando vários autores listamos alguns fatores que são
considerados, como elementos fundamentais a serem avaliados para a
realização do diagnóstico de clima organizacional:

Liderança: encorajamento pelo chefe para o desenvolvimento e crescimento

profissional; grau de feedbck oferecido pelo chefe aos subordinados sobre
assuntos que afetam o trabalho na área; discussão sobre os resultados de
desempenhos individuais, tendo em vista melhor orientação no trabalho.

Compensação: Balanceamento das diferentes formas de remuneração

adotadas pela empresa; amplitude do programa de benefícios; pagamento
acima do mercado para os melhores profissionais à disposição da empresa;
concessão de aumentos por desempenho e realização de metas.

Maturidade empresarial: fornecimento de informações à comunidade sobre as

pressões exercidas pelo mercado, concorrentes e expectativas dos clientes;
real consideração das pessoas como o maior patrimônio e comportamento
 39

compatível com essa crença; valorização de elevados padrões de

desempenho.

Colaboração entre áreas funcionais: existência de respeito e integração

entre as diferentes áreas funcionais; estreita colaboração entre os

departamentos para atingir os objetivos da empresa.

Valorização profissional: estímulo a formação e ao desenvolvimento de

talentos internos; oportunidade de crescimento e de avanço profissional
oferecidas; atendimento de aspirações e de expectativas de progresso;

qualidade do desempenho apresentado como o critério de maior ponderação

nas promoções; prioridade do recrutamento interno para posições de chefia.

Identificação com a empresa: motivação da equipe e busca de objetivos

mútuos; sentimentos de pertencer a "uma grande família "; confiança recebida;
compatibilidade da filosofia administrativa ao porte da empresa.

Processo de comunicação: decisões anunciadas prontamente; adequação

das informações recebidas ao correto desempenho das atividade; instrumento
facilitador da integração da empresa; clareza e compreensibilidade das

informações transmitidas.

Sentido do trabalho: importância atribuída ao que acontece com a

organização; utilidade e importância do trabalho realizado no contexto

organizacional; firmeza nas ações e empreendimento das mesmas até o final
por parte da alta direção.

Política global de recursos humanos: importância atribuída à área de RH

diante das demais áreas funcionais existentes; apoio fornecido pelas políticas
de RH ao desenvolvimento do trabalho; disponibilidade para ouvir e considerar

a diversidade de opiniões.

Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de trabalho até o final da

carreira.
 40

O trabalho em si: através dele procura-se conhecer a percepção e atitude das

pessoas em relação ao trabalho que executam: adaptação, quantidade de
trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.

Integração interdepartamental (Integração Funcional): avalia o grau de

cooperação e relacionamento existente entre os diversos departamentos da
empresa, bem como o conhecimento dos objetivos e planos de ação dos
setores, departamentos e da própria empresa.

Salário: analisa a existência de eventuais distorções ente os salários internos e

eventuais descontentamento em relação aos salários pagos por outras

empresas da região.

Supervisão: aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia,

analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback,
organização, relacionamentos, etc.

Comunicação: a pesquisa procura explorar o conhecimento que os

funcionários têm sobre os fatos relevantes de empresa, seus canais de

comunicação, etc. Verifica o sentimento do empregado quanto a preocupação
da empresa em receber e transmitir informações em todos os níveis

hierárquicos.

Progresso profissional: avalia as oportunidades reais de treinamento e as

possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece.

Relacionamento Interpessoal (Integração Social): sob esta variável, é

possível conhecer o grau de relacionamento existentes entre os funcionários,
bem como entre eles e suas chefias, e com a própria organização.

Estabilidade de Emprego: procura-se conhecer o sentimento de

segurança das pessoas em relação aos seus empregos. Busca-se, também,
conhecer o que elas sabem sobre seus desempenhos, e o que os seus chefes

pensam sobre elas.

 41

Processo Decisório: esta variável revela uma faceta de supervisão,

relativa a centralização ou descentralização de suas decisões. Estas
características têm grande influência na satisfação daqueles que exercem

qualquer nível de chefia, ou que ocupam cargos-chave.

Benefícios: apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios

oferecidos pela empresa. Procura conhecer se as necessidades básicas dos

funcionários andam bem atendidas.

Condições Físicas de Trabalho: verifica-se a Qualidade das condições

físicas de trabalho, como: os postos de trabalho, os vestiários, os horários de
trabalho, as condições de conforto e as instalações em geral.

Relacionamento Empresa x sindicato x Funcionários: avalia o

atendimento às queixas e reclamações dos funcionários, bem como sua

satisfação em relação ao sindicato.

Disciplina: através desta variável, pode-se verificar o grau de rigidez das

normas disciplinares e o quanto esta rigidez cria insatisfações.

Participação: mede algumas formas de participação na gestão da empresa.

Pagamento: avalia erros existentes no pagamento do pessoal, bem como o

conhecimento que os funcionários têm sobre os descontos efetuados.

Segurança: levanta o grau de satisfação quanto à preocupação e providências

da empresa em relação à integridade física da sua forças de trabalho,
minimizando os riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais.

Objetivos Organizacionais: verifica a clareza com que os objetivos e planos

de ação, tanto setoriais quanto organizacionais, são comunicados aos

empregados.
 42

Orientação para os Resultados: esta variável revela até que ponto a

empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem
efetivamente pela consecução de resultados.

Integração e Comunicação: o grau em que a empresa assegura

comunicações efetivas em toda organização e promove interações
cooperativas entre as suas unidades e departamentos.

Estilo Gerencial: o grau de abertura e encorajamento à iniciativa individual

direcionada a uma maior eficácia organizacional.

Clareza de objetivos: o grau em que a organização estabelece linhas

explícitas de ação expressas por objetivos e planos bem definidos.

Adequação da Estrutura: o grau em que a estrutura hierárquica é conhecida,

facilita e estimula a consecução dos objetivos da organização

Qualidade do Processo Decisório: a formulação, implantação e revisão

sistemática de decisões baseadas em informações adequadas.

Integração com Comunidade: grau em que a empresa mostra-se socialmente

responsável com a comunidade e o meio ambiente.

Parceria: grau em que os colaboradores percebem a empresa como parceira

efetiva.

Vitalidade Organizacional: o grau de dinamismo da organização conforme

refletido na sua capacidade de mudar, estabelecer programas e objetivos
arrojados e manter ritmo interno desafiante.

Segue abaixo os fatores componentes do clima organizacional,

utilizados pelo método da Hay do Brasil. Estes foram os fatores que
subdivididos em perguntas, compuseram o questionário utilizado por nós para
 43

realizarmos o diagnóstico de clima. Tal questionário será apresentado no fina!

deste capítulo.

Imagem da Empresa: a classificação global da organização em termos de

imagem transmitida aos funcionários.

Cooperação e adesão: o grau em que a empresa promove a adesão dos

funcionários e interações cooperativas entre suas unidades e departamentos.

Segurança no Trabalho: o grau em que a empresa prove condições e

promove atos seguros no trabalho.

Condições de trabalho: o grau em que a empresa assegura condições

materiais favoráveis ao bom desempenho das funções.

Habilidade de supervisão: o grau de habilidade dos supervisores na

condução dos funcionários para obtenção de resultados

Equidade de tratamento: o grau de equidade na aplicação de normas e

procedimentos, bem como nas oportunidades profissionais.

Remuneração: o grau em que a remuneração é vista como sendo eqüitativa,

competitiva e relacionada ao desempenho individual. Engloba também
percepções sobre benefícios.

Desenvolvimento em Recursos Humanos: o grau em que a organizacional

fornece oportunidade de progresso profissional e as experiências necessárias à
preparação de indivíduos para cargos de níveis mais altos.

Orientação para desempenho profissional: o grau de ênfase à

responsabilidade individual para resultados claramente definidos e altos níveis
de desempenho.
 44

Estilo de Supervisão: o grau de estímulo à participação criatividade dos

funcionários.

Comunicação: o grau em que a organização assegura comunicação efetiva e

confiável para a organização.

Qualidade e Produtividade: grau em que os preceitos da qualidade são

praticados e que os colaboradores estão envolvidos na satisfação dos clientes.

A avaliação de fatores como esses citados nos ajudam a "mensurar"

aquilo que sentimos no ar. Quando o clima está muito bom, todos sentem,
ainda que não saibam o que estão sentindo ou o porque, mas na realidade as
pessoas querem permanecer naquele ambiente, fazer parte daquele grupo. Ao
contrário quando o clima está ruim as pessoas, mesmo sem saber porque,
tendem a ser agressivas e fugirem do referido ambiente ou grupo de pessoas.
Apesar da indubitável necessidade de se diagnosticar clima
organizacional, periodicamente, existem alguns elementos que podem ser
observados, rotineiramente, que servem como indicadores para se predizer em
que direção, bom ou ruim, o clima está caminhando: o envolvimento das
pessoas com seu trabalho, influenciando no aumento ou redução da
produtividade, a rotatividade do pessoal, o absenteísmo, índice de aprovação
da proposta da empresa em acordos seletivos, incidências de greves,
resultados das avaliações de desempenho, índice de ocorrência de acidente de
trabalho, conteúdo das entrevistas de desligamentos, índice de pessoas
estressadas ou precisando de atendimentos terapêuticos ou neurológicos,

entre outros.

A conceituação do termo deve ser vista por um prisma onde o recorte

histórico é importante para compreensão do clima que é bastante influenciado
pela conjuntura do momento. Os aspectos sociais, culturais, políticos e
econômicos de forma geral são instrumentos de moldura para cristalizar-se e
logo após desmoronar conceitos de clima edificando-se outros.
Devemos ainda levar em consideração que alguns aspectos externos
criam apenas impactos momentâneos, enquanto que os produzidos no
ambiente interno são muito mais intensos e duradouros.
 45

O Clima Organizacional pode traduzir-se apenas como o termo

"ambiente de trabalho" por que é assim que o senso comum o pensa e se

sistematizarmos verificamos que o Clima surge de todas as pulsações,

emoções, conflitos e rotinas deste ambiente freqüentado pelo trabalhador.
O clima organizacional é perceptível como um perfume que paira no ar,
você o sente, porém não detecta ou em parte os ingredientes. Assim quando
se verifica com olhar analítico um ambiente logo percebe-se como anda o clima
ali naquele local, porém é bem mais complicado conseguir de imediato se ter
uma noção geral das problemáticas que interagem na construção do clima

desse ambiente.

No Clima Organizacional o que prejudica são os conflitos de interesses

que se relacionam no ambiente de trabalho, esses conflitos traduzem-se em

disputas, tensões, discórdias, ruídos na comunicação entre outras coisas mais.

Assim sendo o Clima passa a ser afetado pelos conflitos internos do
ambiente de trabalho, tanto quanto aos conflitos externos sócio-político-
econômico, juntamente com a realidade de cada trabalhador.
As regras e normas nas empresas influem diretamente no
comportamento do trabalhador, questão de horário, rigidez no comportamento
a ser utilizado no ambiente de trabalho, conduta, e este direciona como será ou
está sendo o clima organizacional de tal empresa. Assim sendo as formas de
regras e normas da empresa interfere e modela o Clima Organizacional.
A supervisão ou a chefia é um elemento importantíssimo no processo de
estruturação do Clima Organizacional, quanto mais seu estilo de liderança
satisfizer seus funcionários, maior será a produtividade e a dedicação ao

trabalho.

Há "chefes" que tratam seus funcionários como objetos, considerando-os

incapazes sem lhes dar a ele nenhum valor, os tratam como coisa ou como
parte do seu maquinário, não os apoiam nos seus trabalhos diários, são
extremamente rígidos, não permitem controvérsias em relação ao que dizem
sendo isso ordens, não discute os problemas no ambiente de trabalho, e muito
menos conhecem seus funcionários para ajudá-los nas dificuldades pessoais,
não levando em consideração suas experiências anteriores.
Muitos são os grande empecilhos para a realização profissional/pessoal
do trabalhador, dentre tantos um que merece destaque. É a falta de
 46

oportunidade e o desemprego que o impede de buscar algo que realmente o

satisfaça, precisando assim se sujeitar a "chefes" e ambiente que lhes geram

profunda insatisfação.
O "chefe" deve estar em treinamento o tempo todo buscando
compreender o comportamento humano e como proceder em determinadas
situações. Ele deve ser um líder democrático, criativo, que trabalha em
equipes, sabendo coordenar, dirigir, conduzir de forma a unir o grupo, assim
coletivamente melhorar o ambiente de trabalho e produzir mais. O "chefe" deve
motivar o grupo para realizar suas atividades, deve estar sintonizado com todo
o processo produtivo do grupo para poder intervir nas horas certas melhorando
o desempenho de cada um para atingir a tender os objetivos da empresa. O
"chefe" deve ter um quesito básico para obter sucesso a informação sem ela
faz muito pouco e obtém poucos resultados, com ela muda, transforma e atinge

seus alvos desejados.

Segundo RICARDO LUZ (1995), "O Clima pode ser bom, prejudicado ou
ruim". Quando há harmonia entre os trabalhadores, um ambiente alegre, de
confiança, motivação, satisfação é porque o Clima está bom. É prejudicado ou
ruim, quando gera-se tensões, discórdias, insatisfações, rivalidades, ruído na
comunicação, desinteresse pelas tarefas.

O Levantamento do Diagnóstico do Clima Organizacional

Para se avaliar o Clima Organizacional de uma empresa é necessário

fazer um levantamento, uma pesquisa: o comportamento dos trabalhadores e
do que eles pensam em relação ao que estão fazendo e em relação a
empresa. Que considere todos aspectos e dificuldades levantados
anteriormente, inclusive as dimensões psicossociais dos envolvidos no
ambiente de trabalho a que se pretende estudar.
É necessário detectar o que vem acontecendo de errado, as
imperfeições que podem ser poucas ou muitas buscando um diagnóstico,
compreendendo as causas geracionais do problema, que após detectadas
 47

podem ser remediadas com intervenções e propostas de mudança e melhoria

procurando uma melhor qualidade e produtividade para a empresa.

Além de ajudar a sanar problemas existentes o diagnóstico do clima

organizacional pode ajudar a prevenir novas problemáticas que poderiam surgir
no ambiente de trabalho.

Com a pesquisa poder-se-á oportunizar os funcionários a se

"desnudarem", expressando suas angústias, seus problemas seus sentimentos

em relação ao seu empregador sem o incômodo obstaculizador de serem
identificados. Poderá assim a própria pesquisa ser bem sucedida se coseguir
envolver mais o funcionário tornando-o mais consciente da importância do
Clima Organizacional que ele mesmo constrói em coletividade.
A pesquisa do Clima Organizacional não deve ser um instrumento que

aponte culpados, mas sim deve detectar os erros ajudando e capacitando os

gerentes que querem com dedicação e sinceridade assumir postura e métodos

para solução.
Sobre a pesquisa do Clima Organizacional, RICARDO LUZ (1995, p.41-

42) diz que:

"...quando bem sucedida, proporciona um meio efetivo para
melhorar os ambientes de trabalho, possibilitando que os
funcionários se sintam melhor no cumprimento de suas
obrigações e mais envolvidos com suas empresas. [...] expõe as
fraquezas de uma gestão deficiente e os pontos fortes de uma
competente. [...] é fundamental principalmente nas grandes
organizações, porque, nelas, a avaliação informal é dificultada por
vários fatores: tamanho, estrutura complexa, comunicação etc.
Neste particular, as de pequeno porte levam vantagem, pois nelas
o contato entre os empregados e os dirigentes é mais freqüente e
direto, o que lhes permite conhecer melhor o seu ambiente de
trabalho."

Devemos no momento do resultado da pesquisa atermo-nos mais a

questões de caráter interno da empresa, apesar dos de caráter externos serem
de muita relevância, muitas vezes não são as de maiores impactos e sim
aquelas de caráter interno que devem ser desnudadas para a busca de uma
possível solução e modificação. Outro fator que leva à organização a fazer
seus esforços nos aspectos internos é que sobre estes, na maioria das vezes
seus recursos são suficientes para transformá-los. Enquanto que nas variáveis
 48

externas são inúmeros e não há certeza de que suas ações transformarão tais
aspectos.

Segundo RICARDO LUZ (1995), além da pesquisa do clima

organizacional, existem outras formas de se diagnosticar o clima humano.
Entre elas, podemos destacar: as entrevistas de desligamento, os programas
de sugestões, as reuniões com funcionários para a melhoria das relações
trabalhistas, os mecanismos de atendimento ... as avaliações informais do

clima.
Podemos então observar a grande e indispensável necessidade de se
diagnosticar o Clima Organizacional, o clima humano dentro da empresa. Ele
pode ser feito através da pesquisa que é algo mais apurado e profundo,
também pode ser realizado no dia-a-dia da empresa nos pequenos e grandes
detalhes que devemos o tempo todo estar observando e registrando para um
diagnóstico mais preciso e eficaz.
Merece destaque aqui falarmos do estímulo que deve ser dado ao
acolhimento de idéias vindas dos funcionários do mais simples cargo ao mais
alto onde deve-se promover a participação, a criatividade, a sugestão para se
construir um ambiente de motivação, porque todo ser humano a necessidade
de se sentir pertencente, e a boa receptividade das idéias, onde todos falam,
torna-os participantes e atuantes na empresa melhorando em muito a
qualidade do Clima Organizacional.
RICARDO LUZ (1995, p.45), diz ainda: "muitas greves têm como causa
pequenos problemas mal resolvidos. Por isso é que para as relações
trabalhistas e para o clima organizacional é tão importante a empresa manter
aberto os seus canais de comunicação".
Após verificarmos os aspectos gerais do diagnóstico do clima
organizacional e como esse interage nas relações de trabalho, é necessário
compreender como modificar esse motivo para atingir aos objetivos maior que
é a qualidade e a produtividade cada vez maior e melhor na empresa.
Um aspecto então importantíssimo nessa relação Ambiente X Produção,
é entendermos e trabalharmos como bastante ênfase na motivação do
trabalhador, mas Como isso funciona? Qual a sua importância? Quais as
teorias a respeito? Como efetivar no dia-a-dia do trabalhador essa motivação?
É isso que veremos agora.
 49

Motivação do Trabalhador- Clima Organizacional

Com o avanço da industrialização da tecnologia busca-se cada vez mais

encontrar no mercado pessoas capazes de suprir as exigências das empresas.
Características como dinamismo, competência, criatividade, bom desempenho,
auto-estima e conhecimentos são requisitos primordiais para aprender vagas

em empresas hoje.
A busca fervilhante é por qualidade, por maior desempenho e para se
atingir isso é necessário buscar melhorar o clima de trabalho gerando uma
sensação de satisfação pessoal, assim estruturando-se um amb,ente saudável,
atingir-se-á o objetivo do alto desempenho.
É necessário dentro das empresas buscar formas alternativas o tempo
inteiro para contribuir no incentivo dos trabalhadores a aumentarem a
produtividade sem perder a qualidade da produção.
Segundo SCHERMERHORN, et ai (1999, p. 86), "As teorias de
motivação de conteúdo ou baseadas em necessidades surgem que a chave
para a motivação no trabalho é um ambiente que reaja de forma positiva às
necessidades dos trabalhadores."
As teorias ajudam a explicar por que o mal desempenho, atrasos ou
faltas, baixo nível de esforço, mau comportamento, etc, podem ser causadas
por necessidades que são bloqueadas diretamente ou não atendidas no

trabalho".
Mostra-se acima claramente o tanto que se faz necessário a
compreensão do ambiente de trabalho e como esse está interagindo nas
reações de cada trabalhador. Buscando assim perceber o que emperra ou

deslancha as atividades na empresa.

Segundo BERGAMINI (1997 p. 30) "O grande objetivo da psicologia
motivacional é o de servir-se de um linguajar preciso, capaz de explicar todo
um conjunto de descobertas aplicáveis a muitos domínios de comportamento
humano".
Há uma necessidade de procurar descobrir uma forma efetiva de
trabalhar a motivação do trabalhador relacionando as descobertas das diversas
formas de manifestação comportamental.
 50

Segundo SCHERMERHORN et ai (1999, p. 87) "as teorias da motivação

estão sujeitas a limitações culturais. Embora possamos afirmar como uma boa
margem de segurança que a motivação é, em si mesma, um conceito
universal, também é verdade que os seus determinantes e a melhor forma de
influencia-la podem variar consideravelmente de acordo com as culturas".
O processo de construção cultural de uma determinada sociedade está
restritamente interligado nas variáveis formas de produzir satisfação e
motivação nos homens aí inseridos.
União das palavras motivo e ação. Motivo segundo o Novo Dicionário
Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, é um adjetivo aplicado a objetos,
situações, expressões, entre outros que determinam ou causam alguma coisa.
Ação, de acordo com a mesma literatura, designa a manifestação ou resultado
de uma forca. Portanto, Motivação remete a seguinte significação: essência
que determina ou causa alguma a manifestação de uma energia.
A motivação, ou melhor dizendo, a administração da Motivação é uma
peça fundamental nos estudos e na estruturação do clima organizacional, além
de ter um vínculo direto com a produtividade e o lucro de qualquer empresa

competitiva.

Desde a antes da Revolução Industrial, que foi sem dúvida nenhuma,

um marco para o desenvolvimento e dinamização das técnicas empresariais, a
observação e prática de uma maior e melhor produtividade, dentro de guildas,
corporações de ofício, pequenas fabriquetas manufatureiras, entre outras
organizações já surtiam e mostravam seus efeitos no aproveitamento do
conjunto de condições e bens pertencentes às mesmas.

Mesmo assim, a análise do Comportamento Motivacional dos

trabalhadores só veio à tona a partir da Revolução Industrial, quando, devido à
expansão e à procura de novos mercados consumidores, exigiu-se uma maior
demanda de produtos, e, por isso, o acréscimo de outros componentes no
conjunto de condições e bens, já citados, como por exemplo , a Motivação.
Primeiramente, abandonou-se a punição, utilizada nas organizações do
final da Idade Média e meados da Idade Moderna para conseguirem que o

abono salariais como forma de estimular a motivação.

No entanto, essas primeiras abordagens psicológicas inseridas na

indústria unidimencionaram e simplificaram o Comportamento Motivacional em

 51

dois requisitos básicos, punição e recompensa, desprezando a complexa rede

de influências, consignações, interações sociais e diversas outras

considerações importantes para elaborar teorias mais concisas. Esse aspecto

foi confirmado quando observou-se a atitude dos funcionários ao em relação ao

aumento de seus salários: Eles passaram a considerar o aumento como norma

obrigatória da empresa e não como uma recompensa pelo bom desempenho

de suas funções.

Posteriormente, a inauguração dos Recursos Humanos, no auxílio a

instituições, ampliou a gama de procedimentos motivacionais ministrados na

rotina dos estabelecimentos produtivos. Passou-se a considerar o indivíduo

como uma parte de altíssima importância e utilidade na engrenagem

institucional, além de proporcionar ao quadro de empregados, que compõem a

mão de obra, interação social mais livre e abrangente e, participação política
nas decisões da empresa. Assim, a comunicação torno-se outro instrumento

essencial na construção do Comportamento Motivacional.

Entretanto, mesmo com essa inovação , os estudos sobre Motivação

continuavam estagnados, até que a administração de Recursos Humanos

percebeu a complexidade dos diversos tipos de comportamento humano,

tratando, a partir daqui, o indivíduo como ostentador de desejos, práticas,

necessidades e características únicas e particulares.

Foram adotados então, conjuntos de técnicas e fatores motivacionais, a

fim de atingir o maior número de indivíduos possíveis. Além disso, descobriu-se

que cada pessoa carrega consigo suas próprias motivações e fica assim, a
encargos dos administradores, apenas, adequar e harmonizar o conjunto de
condições específicas a cada indivíduo para que ele não tropeasse em

barreiras que desvirtuassem seus talentos e atitudes naturais.

Atualmente, o contexto tecnológico tem influenciado, direta e

impositivamente, a composição das organizações e mudanças aceleradas,

descontroladas e em opulência proporção.

O temor das máquinas substituírem a força muscular foi substituído pelo

receio e fobia das inovadoras tecnologias de comunicação e informática
subalugarem, também, o trabalho intelectual, exercício até então, pelo homem.

Assim o homem busca formas de demonstrar seu valor para as empresas,

conforme ressalta BERGAMINI (1997, p. 13)

 52

"Mais do que nunca, as pessoas se vêem compelidas a ter que

comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho
no qual além de outros concorrentes há que se preocupar valer
mais do que as máquinas que ameaçam substituí-los ".

A Globalização, a Terceirização, entre outras definições, durante estas

últimas turbulentas décadas, concretizaram-se em conseqüências à

organização das empresas e ao comportamento de seus empregados.
A concorrência, a apreensão em relação em ao mercado de trabalho e a
competição com as novas tecnologias criaram um clima de instabilidade
empregatícia, além de tornar o empregado menos leal e menos comprometido
com as regras e os objetivos da instituição em que trabalha.
É nessa caótica realidade e na busca incessante do domínio e controle
das mudanças que se entra o aprofundamento dos estudos e pesquisas sobre
o comportamento Motivacional para tentar solucionar problemáticas como o
seguinte exemplo: Como levar o trabalhador a considerar os objetivos da
empresa tão importante quanto os seus objetivos particulares.
A organização sempre buscou ter o controle sobre o indivíduo, e até
acreditava que o possuía, , através da simplificação da dinâmica humana
quanto a motivação. Durante muito tempo os administradores utilizaram
apenas da punição e da recompensa para obter dos seus subordinados,
comportamentos que assegurassem a produtividade e a maximização dos
lucros da empresa. Segundo uma pesquisa salientada por Lévy - Leboyer
(apud BERGAMINI, 1997, p. 20). Assim como Taylor e como os primeiros
psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter descomplicado a
concepção da conduta humana ao convir que para motivar seguidores seria
necessário, apenas, atentar, sobretudo, para uma sistemática de
recompensa/punição. Para eles, os homens contratados pela organização são,
ao mesmo tempo, racionais e passivos aos riscos que acompanham toda a

liberdade.

A organização através dos seus administradores buscando obter a

racionalidade instrumental procurou então manipular os trabalhadores.

Observando Eric Fromm (apud OLIVEIRA, 1999, p. 144)
 53

"O trabalho é o processo de moldar a natureza exterior e a ele o

homem molda e modifica a si mesmo. Não há outro significado
para a vida senão que o homem dá a própria vida pela expressão
de suas forças vividas produtivamente (... ) e manipular significa
trabalhar a natureza, dominá-la e submetê-la às razões,
necessidades e vontade do homem".

Nessa busca, muitas teorias surgiram para tentar explicar a motivação e

os processos motivacionais do homem. Uma das teorias motivacionais mais
conhecidas é a teoria de motivação desenvolvida por Abrahn Maslow e numa

de suas últimas obras ele afirma que:

"Esta é a forma mais simples de dizer que o gerenciamento

adequado da vida do trabalho de seres humanos, da forma como
ganham seu sustento, pode melhorá-lo e melhorar o mundo e,
neste sentido, ser uma técnica utópica ou revolucionária"
(MASLOW, 2000, p. 1).

Numa concepção geral o processo motivacional do indivíduo se

dá a partir da percepção de uma carência que Moslow nos diz que, uma vez

existindo a carência o indivíduo sentirá um desconforto e procurará satisfazê-la,

para estabelecer uma meta, para qual direciona seu comportamento. Uma vez
que a carência foi suprida ela deixa de ser um elemento estimulador das
dimensões internas do indivíduo para a motivação.

A forma como o indivíduo se comporta depende dos seus motivos e

variam de indivíduo para indivíduo.

MOSLOW (1999) buscando explicar essa diferença de comportamento e

desenvolver a teoria da pirâmide de necessidades humanas, onde ele

estabelece uma hierarquização das necessidades. Classificando-as em

necessidades primárias e secundárias como segue:

1. As necessidades fisiológicas; são aquelas que dizem respeito à

sobrevivência, básicas como: fome, sono e cansaço;

2. As necessidades de segurança; quando o indivíduo se sente livre do perigo

real ou imaginário;

3. As necessidades sociais, voltadas para a aceitação e amizade;

4. As necessidades de auto-estima, direcionado a busca da auto imagem

positiva, auto-confiança, status;

5. As necessidades de auto-realização, de fazer acontecer sentir seu potencial

totalmente desenvolvido e aplicado.

 54

Apesar dessa ter sido a teoria mais aceita até os dias de hoje, já existe
discordância a seu respeito. Então o próprio Moslow (apud BERGAMINI 1999,

p.73) disse que

"Um longo período de privação de determinada necessidade de

nível mais alto podem não emergir depois de terem sido
atendidas, mas, ao contrário, depois de longa privação, renúncia
ou supressão das necessidades de nível mais baixos ".

BERGAMINI ainda ressalta que vários estudos posteriores à divulgação

dessa teoria mostraram que não há clara evidência de que as necessidades

possam ser classificadas em apenas cinco categorias distintas ou mesmo de
que essas categorias possam estar estruturadas em uma rígida hierarquia

especial.
 55

CAPÍTULO 3

CULTURA ORGANIZACIONAL

Esse conceito de Cultura Organizacional confunde-se muito com o de

Clima Organizacional, mas existem algumas diferenças entre eles, como

também existem, é claro, coisas em comum, porque ambos fazem parte do

ambiente de vivência de uma empresa e são construídos pela mesma. Já
conceituamos Clima, agora vamos conceituar Cultura Organizacional. Antes

porém de falarmos especificamente de cultura organizacional vamos nos ater a

falar um pouco mais sobre cultura.

Um dos primeiros a conceituar cultura foi Edward Tylor (apud LARAIA,

1999, p. 25) diz no vocábulo inglês Culture, que "tomado em seu amplo sentido

etnográfico é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte,

moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo

homem como membro de uma sociedade".

A cerca do entendimento humano, sabemos que o homem nasce como

uma caixa vazia e vai no decorrer da vida adquirindo conhecimentos já

estabelecidos na sociedade.

O comportamento humano é moldado e muda de acordo com o meio, o

ambiente onde se habita. O homem então evolui em um processo que ele

mesmo constituiu graças a absorção cultural passando-se de geração a

geração, buscando superar, modificar e transformar seu habitat.

Cultura na Visão Antropológica

As idéias de Geertz (1989) apresentadas em suas obras nos expõe uma

visão antropológica de cultura.

Segundo Susanne Langer (apud GEERTZ, 1989, p. 25)

 56

"Certas idéias solucionam tantos problemas fundamentais, que

parecem prometer resolver também todos os problemas
fundamentais [...] A crença repentina de tal grande idéia que
praticamente exclui tudo o mais por um momento, deve-se, diz
ela, 'ao fato de todas as mentes sensíveis e ativas se voltarem
logo para explorá-la. Utilizamo-la em cada conexão, para todos os
propósitos, experimentamos cada extensão possível de seu
significado preciso com generalizações e derivativos".

Entretanto, ao nos familiarizarmos com a nova idéia, após ela tornar-se

parte do nosso suprimento geral de conceitos teóricos, excetuando algumas

pessoas menos lúcidas, passamos a identificar seus limites e tentamos aplicá-

la e ampliá-la até onde ela for aplicável e ampliável, tirando dela o status de

redentora, passando a ser uma referência permanente de nossa bagagem

intelectual.

Clyde Kluckhohn (apud GEERTZ, 1989, p. 14) definiu a cultura como: 1)

"o modo de vida global de um povo"; 2) "o legado social que o indivíduo

adquire de seu grupo"; 3) "uma forma de pensar, sentir e acreditar"; 4) "uma

abstração do comportamento"; 5) "uma teoria, elaborada pelo antropólogo,

sobre a forma pela qual um grupo se comporta realmente"; 6) "um celeiro de

aprendizado em comum"; 7) "um conjunto de orientações padronizadas para

os problemas correntes"; 8) "comportamento aprendido"; 9) "um mecanismo

para regulamentação normativa do comportamento"; 10) "um conjunto de

técnicas para se ajustar tanto aos ambientes externos como em relação aos

outros homens"; 11) "um precipitado da história".

É importante ressaltar que cultura não é uma coisa que está na cabeça,
mas na forma do indivíduo se comportar em relação a realidade, ou seja, é

uma forma de atuar sobre a realidade, seu meio.

Segundo GEERTZ (1989, p. 15),

"O conceito de cultura é essencialmente semiótico. Acreditando,

como Max Weber, que o homem é um animal amarrado a teias de
significado que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo
essas teias e a sua análise; portanto não como uma ciência
experimental em busca de leis, mas como uma ciência
interpretativa, em busca de significados. É justamente uma
explicação que eu procuro ao construir expressões enigmáticas
na sua superfície".

GEERTZ (1989) afirma que o termo cultura já teve um amplo leque de

conceitos e definições e para evitar que o termo seja debilitado, é mais do que
 57

necessário definir com precisão e clareza o seu conceito e delimitar sua área
de atuação e abrangência, e é nessa direção que segue o estudo da

antropologia.

Para se compreender o que é ciência, deve-se ver, em primeiro lugar,

não suas teorias ou suas descobertas e, certamente não o que seus

defensores e algozes dizem sobre ela, você deve ver o que os praticantes da

ciência fazem.

Como buscamos a contribuição do entendimento da cultura no nosso

estudo entendemos que o diagnóstico de clima organizacional acaba por ser

complementado pela pesquisa etnográfica e quanto a pesquisa etnográfica
GEERTZ (1989, p. 17) nos apresenta orientações fundamentais, como segue:

"... praticar a etnografía é estabelecer relações, selecionar

informantes, transcrever textos, levantar genealogias, mapear
campos, manter um diário, e assim por diante. Mas não são essas
coisas, as técnicas e os processos determinados, que definem o
empreendimento. O que define é o tipo de esforço intelectual que
ele representa: um risco elaborado para uma 'descrição densa*

Entre a "descrição superficial" e "descrição densa" está o objeto da

etnografia: uma hierarquia estratificada de estruturas significantes em termos

dos quais as ações são produzidas, percebidas e interpretadas , e sem as

quais elas de fato não existiriam, não importa o que alguém fizesse ou não.
Nos estudos etnográficos acabados, inclusive os aqui selecionados,

esse fato - de que o que chamamos de nossos dados são realmente

construções das construções de outras pessoas, do que ela e seus

compatriotas se propõem - está obscurecido, pois a maior parte que

precisamos para compreender um acontecimento particular, um ritual , um

costume ou o que quer que seja está insinuado como informação de fundo

antes da coisa em si mesma ser examinada diretamente.

A pesquisa da cultura não pode ser feita através de questionários e sim

através da observação porque a investigação da cultura não é a pesquisa para

a descrição do comportamento, mas sobre o que o comportamento expressou,

ou seja, quis dizer. Por isso a análise da cultura é sempre uma tradução.
Entendemos que assim também é o Clima Organizacional, que, para se

realizar as intervenções é necessário que se faça uma tradução do seu

diagnóstico.
 58

Como a cultura é entendida como um contexto, no qual os atos e

comportamentos praticados são inteligíveis para um dado povo, só

conseguimos entender a normalidade dos comportamentos quando através de
um estudo semiótico, concluímos a tradução dos significados e lógica que
originaram os comportamentos. Assim podemos dizer que cultura é a lógica do

concreto.

Nas organizações a cultura é substitutiva do poder e a gestão da cultura

passa por um processo de intemalização de um controle normativo.

Segundo o Dicionário de Recursos Humanos de Flávio de TOLEDO e B.

MILIONI, Cultura Organizacional é

"... o conjunto de realidades físicas, práticas, procedimentos,

valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma
organização. No sentido mais restrito, e mais utilizado nos
estudos de Comportamento Organizacional, é o conjunto de
'maneiras de ser^ da organização, de seus valores, estilos de
comportamento, enfim, daqueles valores e comportamentos que
estão institucionalizados (formal e informalmente) na sua
personalidade"

Alguns conceitos apresentados por SCHEIN (1985), podem nos ajudar a

entender o conceito de cultura:

• Cultura é o fenômeno que nos envolve, nos rodeia todo tempo e que é,
constantemente, criada e reforçada pela nossa interação com os outros.

• Segundo os antropologistas, cultura se refere a costumes e rituais que a

sociedade desenvolve no decorrer do curso de sua história.

• Cultura se refere aqueles elementos do grupo ou organização que estão

consolidados ou quase consolidados.

• Cultura é o acumulo de aprendizado comum, compartilhado de um dado

grupo, cobrindo os aspectos comportamentais, emocionais e os elementos

cognitivos do funcionamento psicológico dos membros de um grupo.

Um conceito mais formal é apresentado por SCHEIN (1985, p. 12):

"The Culture of a Group Can Now be Defined as: A pettern of
shared basic assumptions that the group learned as it solved its
problems of externai adapitation and internai integration, that has
worked well enough to be considered validand, therefore, to be
taught to new members as the correct to perceive, think, and feel
and relation to those problems".
 59

O conceito de cultura nos ajuda a explicar os fenômenos e normatizá-

los. É importante ressaltar que liderança e cultura são parte da mesma moeda,
e assim, nem cultura nem liderança podem ser entendidas se examinadas

separadamente.

Segue abaixo alguns dos principais fenômenos relacionados com cultura

que são comumente compartilhados e vivenciados pelos membros de um

grupo, segundo SCHEIN (1985, p. 8):

"1- A regularidade do comportamento observado quando as

pessoas interagem.
2- As normas do grupo: padrões e valores.
3- Os valores compartilhados: Princípios e valores publicamente
conhecidos.
4- A filosofia formal: políticas amplas e princípios ideológicos.
5- As regras do jogo: Regras implícitas que precisam ser
obedecidas para ser aceito no grupo.
6- O clima: a sensação transmitida pela organização física e pela
maneira como as pessoas interagem.
7- Habilidades embutidas: Competências especiais que membros
do grupo exibem ao realizar suas tarefas, que não são articuladas
verbalmente.
8- Os hábitos de pensamento, os modelos mentais e ou
paradigmas lingüísticos.
9- Os significados comuns: Compreensão tácita resultante da
interação do grupo.
10- Metáforas enraizadas ou interação do símbolos".

SCHEIN (1985), afirma que a importância de entendermos cultura

pode ser fundamentada por alguns fatos como:

• A análise da cultura nos traz uma clareza com relação a dinâmica das

subculturas que existem dentro das organizações;

• A análise da cultura nos ajuda entender como as novas tecnologias

influenciam e são influenciadas pelas organizações;

• A análise da cultura para administração em meio a uma mistura de raças;

Por que a aprendizagem organizacional, o desenvolvimento e as mudanças

nos planos não podem ser entendidas sem que se considere a cultura como a

primeira fonte de resistência a mudança;

SCHEIN (1985) também se propõe a nos esclarecer quanto aos

diferentes níveis de cultura existentes em um grupo ou organização. Considera

que essa separação por níveis de cultura é importante porque nos ajuda a não
 60

cometer confusões com o entendimento da cultura, como tem ocorrido em

várias situações, quando essa diferenciação não é observada.

Assim subdivide a cultura em três níveis:

1-Artifacts- A análise da cultura nesse nível envolve certos aspectos do

ambiente físicos, da linguagem, da tecnologia e produtos, formas de vestir,

mitos, cerimoniais, etc... .

O propósito, nesse momento, também é o de analisar o comportamento

visível do grupo e o processo pelo qual certo comportamento se torna uma

rotina.

O mais importante fato, nesse nível de cultura, é que ele é fácil de ser

observado, porém difícil de ser decifrado.

2- Espoused Values - Nesse nível, encontramos as estratégias,

objetivas e filosofias. Os valores nesse nível de consciência poderão predizer

mais do que o comportamento que pode ser observado no nível anterior. São
valores que conseguem predizer suficientemente bem, o que as pessoas irão
fazer numa variedade de situações, quando esses valores estiverem em jogo e

não apenas o que elas dizem que irão fazer.

3- Basic Assumptions - nesse nível de análise de cultura conseguimos

identificar e alcançar o mais profundo nível de entendimento para decifrar o

padrão, e predizer corretamente o comportamento.

Quanto a "Basic Assumption", Argyris (apud Schein 1985, p. 22) define

como sendo as "Theories-in-use", ou " Os compromissos implícitos que na

verdade orientam o comportamento e diz aos membros do grupo como

perceber , como pensar e o que sentir diante das coisas, é o inconsciente

definindo o comportamento".

Quando diferentes "Basic Assumptions" estão operando na mesma

situação, o mundo do grupo se desestabiliza e aflora uma ansiedade muito

grande que estimulará o aparecimento de mecanismos de defesa. Aqui

também se concentra um dos grandes desafios da liderança, conseguir

administrar essa ansiedade, resistência de grupo diante da mudança, uma vez

que o homem necessita da estabilidade.

A análise da cultura só poderá ser realizada de forma correta se forem

examinados todos os três níveis de cultura sendo que o entendimento do

terceiro nível (Basic Assumptions), é condição primordial para que sejam feito
 61

as correlações e leitura adequadas dos elementos observando nos demais

níveis de cultura.

Esses níveis de cultura acabam por funcionar como um orientador

automático internalizado no homem influenciando sua percepção dos fatos e

consequentemente o seu comportamento. Essa forma de perceber o mundo é

multiplicada num dado grupo através do repasse da cultura pela linguagem

influenciando na formação da identidade social dos membros desse grupo.

Cultura, Linguagem e Identidade Social

Ciampa (apud. LANE, 1995) diz que a nossa identidade se mostra como

a descrição de um personagem (como em uma novela de TV), cuja vida, cuja

biografia aparece numa narrativa (uma história com enredo, personagens,

cenários, etc), ou seja, como personagem que surge num discurso (nossa

resposta, nossa história).

Entendemos, a partir de Ciampa (apud. LANE, 1995), que a identidade

de uma pessoa é um fenômeno social e não natural. Tal fato é aceito pela

grande maioria dos cientistas sociais. Para sintetizar, poderíamos dizer que é o

conjunto de papéis que o indivíduo representa no seu cotidiano, ou não, na

relação com um grupo.

O conhecimento de si é dado pelo reconhecimento recíproco dos

indivíduos identificados através de um determinado grupo social que existe

objetivamente, com sua história, suas tradições, suas normas, seus interesses,

etc... É bom lembrarmos do óbvio: nós somos nossas ações, nós nos fazemos

pela prática (alguém só é chamado de trabalhador porque trabalha). Devemos

fazer uma distinção entre objeto de nossa representação e a sua

representação.

Não basta a representação prévia, por exemplo: o nascituro, uma vez

nascido, constituir-se-á como filho na medida em que as relações nas quais

esteja envolvido concretamente confirmem essa representação através de

comportamentos que reforcem sua conduta como filho, e assim por diante.
 62

Há aqui uma complexidade que deve ser considerada. Uma vez que a

identidade pressuposta é resposta, ela é vista como dada - e não como se

dando num contínuo processo de identificação. É como se uma vez
identificada a pessoa, a produção de sua identidade se esgotasse como o

produto. Na linguagem corrente dizemos "eu sou filho"; dificilmente alguém dirá

"estou sendo filho".

Daí a expectativa generalizada de que alguém deve agir de acordo com

o que é (e consequentemente ser tratado como tal). De certa forma,

reatualizamos através de rituais sociais uma identidade pressuposta que assim

é resposta como algo já dado, retirando em conseqüência o seu caráter de
historicidade, aproximando-a mais da noção de um mito que prescreve as

condutas corretas, reproduzindo o social.

O caráter temporal da identidade fica restrito a um momento originário,

quando nos "tornamos" algo; por exemplo, "sou professor" (= "tornei-me
professor") e desde que essa identificação existe me é dada uma identidade de

"professor" como uma posição (assim como filho também). Eu como ser social

sou um ser-posto.

A posição de mim (o eu ser posto) me identifica, discriminando-me como

dotado de certos atributos que me dão uma identidade considerada

formalmente como atemporal. A reposição da identidade deixa de ser vista

como uma sucessão temporal, passando a ser vista como simples

manifestação de um ser idêntico a si mesmo na sua permanência e

estabilidade.

O indivíduo não age apenas como representante de um único papel,

mas sim como o representante de si, com todas suas determinações que o

torna indivíduo concreto. Desta forma, estabelece-se uma intricada rede de

representações que permeia todas as relações, onde cada identidade reflete

outra identidade, desaparecendo qualquer possibilidade de se estabelecer um

fundamento originário para cada uma delas.

Este jogo de representações múltiplas que estrutura as relações sociais

é mantido pela atividade dos indivíduos, de tal forma que é lícito dizer-se que

as identidades, no seu conjunto, refletem a estrutura social ao mesmo tempo

que reagem sobre ela conservando-a ou transformando-a (CIAMPA, 1995).

 63

As atividades de indivíduos identificados são normatizadas tendo em

vista manter a estrutura social, vale dizer conservar as identidades produzidas,

paralisando o processo de identificação pela reposição de identidades

pressupostas, que um dia foram postas.

É do contexto histórico e social que o homem vive que decorrem suas

determinações e consequentemente, emergem as possibilidades ou

impossibilidades, os modos e alternativas de identidade (CIAMPA, 1995), e

consequentemente de comportamentos que geram o Clima Organizacional,

como respostas aos estímulos e políticas de RH adotadas por uma dada

empresa.

Podemos começar a refletir sobre reais "possibilidades" do novo membro

do grupo (novo empregado), uma vez que este tem internalizado a

necessidade de socialização e que para isso precisa permitir passar pelo

processo de aprendizagem e a interiorização dos elementos sócios-culturais,

normas e valores do grupo social, que se integram na estrutura de

personalidade do indivíduo (pessoa social). É a partir do contexto "pessoas

orientadas para normas sociais interiorizadas como parte de sua

personalidade"; que percebemos a escolha, por parte dos participantes de um

grupo, pelo "conformismo" ou pelo "desvio", os quais devem ser observados no

processo de construção da identidade social.

MARCONDES (1993) afirma que o enquadramento do novo empregado

na organização com seus paradigmas, começa a se manifestar quando ele

tenta emitir sua opinião descomprometida com o "status quo" e é lembrado,

"pato novo voa baixo", "p'rá cachorrinho novo você está entrando muito cedo

no mato". Estabelecendo assim os limites de atuação de seus membros, a

começar pelos mais novos que devem conhecer e obedecer as "regras oficiais"

da conserva cultural. Levando o indivíduo a perceber que é mais fácil e menos

desgastante para ele, realizar suas tarefas, produzindo resultados esperados,

mantendo a conserva "imutável".

Empiricamente, podemos afirmar que já experienciamos tais colocações

de Marcondes e na sua percepção os membros "antigos" agem assim, mas

procuram, na sua maioria, acompanhar a evolução tecnológica pela qual a

empresa vem passando, a fim de ficar "bem" diante dos olhos de seu chefe e

manter seu status; devemos considerar que tal fato exerça uma influência na
 64

formação da identidade dos novatos e percepção destes quanto às políticas e

formas de gestão da empresa.

Segundo MARCONDES (1993), o empresariado moderno surge, no

Brasil, como reflexo da revolução industrial e como resultado dos ajustamentos

que ela impôs à antiga estrutura de classes. Ocorre, que tendo surgido dentro

de um sistema capitalista dependente, esse setor não se opõem à classe

dominante tradicional; antes se alia a ela para preservar a estrutura social

global.

No passado, no período colonial-escravagista, ele esteve representado

pelo capataz e a mãe preta, ambos fiéis e a serviço da coroa, do escravocrata,

do senhor do engenho, atentos a manutenção do regime de repressão. Época

onde gastava-se a vida para o senhor amo lucrar.

O que se constitui num paradigma influenciando na forma de pensar e

de se comportarem os grupos sociais, dentro de uma organização empresarial

onde a relação capital - trabalho é interdependente, logo interferindo

diretamente na cultura destes grupos sociais e no Clima Organizacional

resultante. Tal fato deve ser observado porque, a partir de CODO (1995), as

relações de trabalho, da qual o homem participa, determinam seu

comportamento, suas expectativas, seus projetos para o futuro, sua linguagem

e seu afeto. O autor ainda afirma que cada gesto, cada palavra, cada reflexão,

cada fantasia traz a marca indelével, indiscutível de sua classe social, do "lugar

que o indivíduo ocupa na produção" , o que certamente influenciará na

formação da sua identidade social.

As posições de cada empregado ocupa, não sendo inteiramente

expressas institucionalmente por reações, relacionam-se à lógica da produção,

observando os processos de ambas as partes, tanto da empresa, quanto do

grupo, que institivamente, estimulam a racionalização das ações dos membros

do grupo, se submetendo ou reagindo, das mais diferentes formas, ao estio de

liderança adotado pela empresa.

Essa racionalidade das ações e reações dos empregados estão sempre

em função das "regras do jogo", nos quais eles se encontram. Naturalmente, o

tipo de estratégia adotada pelos grupos ou pelo indivíduo não é condicionada

somente por seus próprios objetivos e pelos trunfos à sua disposição, mas

também pela sua capacidade de encontrar a própria identidade, possibilitando-

 65

lhes (ao grupo e ao indivíduo) existirem de maneira coerente. Estas estratégias

são compostas de ações e reações múltiplas nas estruturas sociais

organizadas.

Essas ações e reações certamente são resultante do processo de

aprendizagem social, que podem ser ou não do conhecimento ou até

administradas pela organização, que por sua vez, pode se dar de diversas

formas. É importante se atentar para este processo porque todos que desejam
perpetuar um modelo estão sempre tentando prever o comportamento. Para

isso "criam exemplos" a serem seguidos, imitados, além de estabelecerem

critérios e/ou formas de reforços e punições de maneira a tentar controlar

cientificamente a aprendizagem dos comportamentos e por conseqüência

influenciando na determinação da identidade social deste grupo.

GEERTZ (1992) comenta que a cultura de um grupo ao ser

acrescentada em um indivíduo em vez de ser acrescentada a um animal

acabado ou virtualmente acabado, é sempre um ingrediente, e um ingrediente

essencial, na produção deste mesmo animal.

GEERTZ (1992, p. 05) diz não existir o que chamamos de natureza

humana independente da cultura:

"Sem os homens certamente não haveria cultura, mas, de forma

semelhante, sem cultura não haveria os homens. [...] vivemos
num "hiato de informações". Entre o que o nosso corpo nos diz e
o que devemos saber a fim de funcionar, há um vácuo que nós
mesmos devemos preencher e nós o preenchemos com a
informação (ou desinformação) fornecida pela nossa cultura".

E para obter informação adicional necessária no sentido de agir, fomos

forçados a depender cada vez mais de fontes culturais - o fundo acumulado de

símbolos significantes (GEERTZ, 1992).

O autor acredita que tais símbolos são fundamentais para comunicar ao

novo membro qual a identidade que o grupo espera que ele tenha. A esse

conjunto de símbolos podemos chamar de linguagem.

Segundo LANE (1995), a linguagem como produto de uma coletividade,

reproduz através dos significados das palavras articuladas em frases ou

conhecimentos, falsos ou verdadeiros e os valores associados a prática social

que se cristalizaram, ou seja, a linguagem reproduz uma visão de mundo,

 66

produto das relações que se desenvolveram a partir do trabalho produtivo para

a sobrevivência do grupo social.

Pensadores como: Skinner, Piaget, Vygotski, Malrieu ou Leontiev,

afirmam que a função primária da linguagem é a comunicação e o intercâmbio

social, através da qual a criança representa o mundo que a cerca e que

influenciará seu pensamento e suas ações no seu processo de

desenvolvimento e hominização.

Todo este processo de reprodução das relações sociais está baseado

em como, por exemplo, o trabalhador, ao falar constrói suas representações

sociais, entendidas como uma rede de relações que ela estabelece, a partir de

sua situação social, entre significados e situações que lhe interessam para sua

sobrevivência. Podemos inferir que da mesma forma se comporta o novo

empregado.

Segundo Malrieu (apud. LANE, 1995),

"a representação social se constrói no processo de comunicação,

no qual o sujeito põe à prova, através de suas ações, o valor,
vantagens e desvantagens do posicionamento dos que se
comunicam com ele, objetivando e selecionando seus
comportamentos e coordenando-os em função de uma procura de
personalização".

Dessa forma, a representação social se estrutura tanto pelos objetivos da ação

do sujeito social como pelos dados que concordam ou que se apõem a eles.

A linguagem participa na elaboração da representações, ou seja, como

tomada de consciência de uma realidade através de comunicação com os

"adultos" que levam a práticas e diálogos sobre elas, as quais vão se

estruturando. Nos cabe questionar: Quem são os "adultos" de um grupo de

empregados de uma empresa como essa de onde fazem parte nosso foco de

estudo? Provavelmente os adultos são os empregados que são reconhecidos

pelos demais empregados e quem sabe até pelos chefes, como tendo

autoridade para instituir valores e crenças para este grupo que, por sua vez,

farão parte da ideologia deste grupo, a qual norteará seu comportamento,

podendo estimular a conserva cultural e que certamente criam paradigmas que

influenciaram na forma dos demais trabalhadores reagirem à forma como são

tratados pela organização e quanto ao que pensarem de si mesmo em função

 67

de como percebem seu valor, o valor de seu trabalho e suas expectativas,

entre outras coisas, influenciando na construção do Clima Organizacional.

Quando falamos de uma conserva cultural se faz necessário uma

reflexão sobre o conceito de cultura.

Segundo GEERTZ (1992), tomando como base a visão antropológica,

podemos chegar a uma imagem mais exata do homem, e observando esses

aspectos ele apresenta duas idéias sobre o conceito de cultura:

• A primeira é que:

"A cultura é melhor vista não como complexo de padrões

concretos de comportamento, costumes, uso, tradições, feixe de
hábitos como tem sido percebida pela maioria das pessoas, mas
como um conjunto de mecanismos de controle-pianos, receitas,
regras, instruções (o que os engenheiros de computação chamam
de "programas") para governar o comportamento" (p. 02).

Neste primeiro conceito podemos perceber que a cultura, uma vez

conhecida pelos governantes pode ser produzida e reforçada através de

políticas e diretrizes de lideranças de forma a estimular o conformismo dos

membros influenciando fortemente sobre a construção de suas identidades e

consequentemente do Clima Organizacional.

• A segunda idéia é que:

"O homem é precisamente o animal mais desesperadamente

dependente de tais mecanismos de controle, extremamente
genéticos, fora da pele, de tais programas culturais, para ordenar
seu comportamento" (p. 02).

Ao analisarmos os dois conceitos de cultura observamos a possibilidade

de um impacto direto na identidade social, como conclui CIAMPA (1995, p. 60):

"Não só a identidade de uma personagem constitui a de outra e vice-versa (o

pai do filho e o filho do pai), como também a identidade das personagens

constitui a do autor (tanto quanto a do autor constitui a das personagens)".

Tomando como autor aquele que determina, poderíamos dizer que aqui

<jeve ser ressaltado os líderes reconhecidos pelos indivíduos bem como os

chefes de posição.

Ao começarmos estudar o tema proposto percebemos o nível de

complexidade que envolve o processo de construção da identidade social

membros de um grupo de trabalhadores. Até aqui, com os estudos

desenvolvidos, identificamos alguns elementos que, nesse contexto em

 68

particular, empiricamente e por um primeiro contato com o sujeito, podemos

inferir que interferem fortemente na construção do Clima Organizacional.

Estamos falando do peso que tem a cultura, dos métodos que tendenciam a

aprendizagem social e organizacional, as relações de produção num sistema

capitalista, a primeira fase do processo de socialização na qual o sujeito se

encontra e permeando tudo isso, a linguagem vigente neste contexto em

"particular", que talvez nem seja em particular por se tratar de uma

multinacional.

Colocamos a linguagem em destaque assumindo como verdadeira a

definição que PAGÉS (1987) utilizou quando o seu campo de pesquisa era
uma empresa multinacional, assumiu a linguagem como sendo um código que

permite o reconhecimento, marca a cumplicidade e a dependência que

extrapola raças, culturas, fronteiras e religiões, e um excelente instrumento de

integração pelas conotações implícitas da linguagem.

A forma de dominação e perpetuação de uma estrutura passa por dar

um sentido único e absoluto à palavra e, segundo as idéias de Paulo Freire,

esta arma de poder só pode ser dominada pelo confronto que o indivíduo

possa fazer entre os diferentes significados possíveis e a realidade que o

cerca.

MELO (1996), afirma que a estratégia do empregado ou os processos de

auto regulação nas relações de trabalho são construtos humanos e sociais que

devem ser analisados como artefatos que os atores organizacionais criam,

inventam para construir e viver sua identidade. Isto quer dizer que esses

artefatos são possibilidades de troca de liberdade do empregado numa

determinada organização. O que, provavelmente, facilitará sua atividade

produtiva nesse grupo.

Segundo CODO (1995, p. 57), a atividade produtiva da vida humana,

pela via da linguagem do desenvolvimento imbricado da linguagem, dos

instrumentos de trabalho, da divisão do trabalho produz a consciência através

da dialética homem/homem, homem/natureza que se expressa por uma tensão

perene entre um indivíduo como sujeito individual e coletivo do seu próprio

destino, contradição esta que só poderá evoluir pela apropriação coletiva

individual. Provavelmente esta seja uma causa do conformismo, talvez inicial,

 69

que o trabalhador se dá o direito, a favor de reduzir a tensão natural do seu

processo de socialização no ambiente organizacional.

Ao estudarmos um pouco sobre cultura podemos ratificar a estreita

relação de influência dos elementos da cultura sobre a forma como os

trabalhadores percebem todo estímulo que lhe é dado pela organização e,

consequentemente sobre sua reação, e sabendo que tal comportamento

resultante produz o Clima Organizacional.

Como a organização em si não existe se ela não estiver personificada

nos seus representantes, consideramos de fundamental importância

realizamos uma breve discussão sobre aquele, que para o empregado

representa e personifica o ser inanimato, no caso Belgo - Mineira. Estamos

falando dos chefes ou da Cultura da Liderança e sua influência sobre os

trabalhadores e consequentemente, na construção do Clima Organizacional.

CAPITULO 4

A CULTURA DA LIDERANÇA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Quanto a história do homem na sua relação de produção, observamos

que a consciência histórica parece ter sido esquecida pela maioria dos

homens, trabalhadores, gestores, em fim todos os atores deste cenário

organizacional no qual vivemos, entramos numa corrida desenfreada que não

tem linha de chegada. Quanto mais acreditamos chegar perto de algo

conclusivo, ao analisarmos os modelos e metodologias de gestão, nos

deparamos com varias interrogações sem respostas, que nos instiga a

continuar na busca do equilíbrio entre as diversas alternativas que temos.

A complexidade, no qual os gestores quase sempre se encontram é fruto

das diversas variáveis envolvidas no processo de gerenciamento e pela

complexidade das mesmas.

A relação de produção sempre ocorreu através da organização, nas

suas várias formas. "Organização, no senso comum das pessoas, conduzia

 70

idéias de que se trata algo ordenado, em que as decisões passam segundo em

processo racional, aos resultados desejados" (MOTTA, 1997, p. 55).

Apesar do sentido lógico que a palavra organização traz consigo, o

gestor vive no seu dia a dia a imprevisibilidade, a mudança rápida e contínua,

gerenciando um conjunto de recursos para o alcance de determinados

objetivos.

Toda organização ao ser idealizada, o é com vistas ao atingimento de

algumas metas, obtenção de resultados específicos, que visam a satisfação
das necessidades das pessoas. A sobrevivência e o crescimento de tal
organização dependerá de grau de assertividade e eficácia na utilização dos
diversos recursos aplicados. Assim o gestor, o líder é o principal responsável

pelo sucesso da organização.

O desafio de assegurar o sucesso de qualquer organização foi se

tornando cada vez mais complexo ao longo do tempo. Já vivemos épocas onde
o número de variáveis envolvidas neste contexto eram infinitamente menores.

Pequenos e lentos avanços tecnológicos, RH passivos e facilmente moldáveis,

baixa ou nenhuma concorrência, mas na sociedade moderna o que temos

passa por avanços contínuos onde as condições são totalmente opostas

àquelas que vivíamos. Dessa forma as palavras de ordem para os gestores

são: assegurar a produtividade, a qualidade e a competitividade, para tomar

possível a sobrevivência numa sociedade moderna altamente capitalista

centrada no mercado.

Independente de qual seja o título do cargo, o que varia conforme a

estrutura organizacional de cada empresa. O que importa é que se a função é

prover e administrar recursos diversos e estimular pessoas a atuarem de
maneira alinhada aos objetivos organizacionais, este indivíduo precisa ser um

líder.

Vários são os conceitos sobre liderança, mas independente de qual seja

a definição, podemos afirmar que o líder é definido pelas características

essenciais para que este induza as pessoas a fazerem aquilo que a

organização precisa que elas façam.

Existem muitos estilos de lideranças e utilizam das mais diversas armas

para alcançar tal resultado; alguns usam a pressão, a sedução, o carisma, o

poder formal etc...

 71

Qualquer que seja o estilo ou as armas utilizadas, quando canalizamos o

conceito de cultura, de motivação e de clima o que constamos é que o líder tem

um papel fundamental que influencia na construção de um clima organizacional
de determinado ambiente. Tornando-se assim um elemento central, catalisador

e energizador de um grupo, ainda que ambos líder e liderados não tenham tal
consciência de determinados comportamentos nossos, nós sofremos a reação
das pessoas que participaram do referido momento de relacionamento.

Os estilos de liderança foram sendo construídos a partir da evolução da

história cultural dessa relação capital-trabalho.

Sobre essa evolução cultural MIGUELES (1997), diz que a análise

objetiva da realidade organizacional não é suficiente para avançar no estudo da
construção de um cultura organizacional e consequentemente no clima
organizacional. Ela conclui que existe uma relação subjetiva com a empresa

que dá outra dimensão aos resultados e ressalta que a causa fundamental

dessa diferença, nos seus estudos realizados, foi o estilo administrativo do
executivo, o qual apareceu como o elemento principal na configuração das

diferenças culturais.

A autora ainda ressalta que tal afirmação já foi ratificada em estudos de

Blaunser, Weber, Braverman, Kohn e Schooler, e relata:

"O estado de motivação/alienação, este o contrário daquele, não é

produzido a partir do tipo de tecnologia utilizada em um dado
processo produtivo, não é resultado das condições de trabalho,
não é a características de todos chão de fábrica nem daqueles
submetidos à divisão de trabalho capitalista, não é resultados de
certas éticas religiosas, e acrescenta, não é o resultado de
diferenças de níveis de educação e não é resultado da
composição étnica, observou. Este estado de
motivação/alienação é construído da relação dos trabalhadores
com sua própria atividade, e a relação do indivíduo consigo
mesmo, a partir auto-imagem obtida em função da identidade
profissional, e é constituída através de uma experiência prática
(sem conceitos) e simbólica (representações socialmente
construídas) da realidade do local do trabalho, onde o
administrador chefe é o poder organizador central" (1997, p. 5).

Se observamos os conceitos de clima apresentados por GIORGI (1999,

p. 22) onde o clima é a percepção das pessoas sobre a empresa, isto é com
elas sentem a empresa e consequentemente, qual é o nível de motivação que

faz com que elas reajam a esta percepção. E o de TOLEDO e MILIONI, que
 72

comentam que clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões

de comportamento, formais e informais, existente em uma organização. Clima
organizacional se confunde com o de cultura da organização (1999).
Ghashal e Bartlett (2000), quando abordam sobre o processo de
mudança do cheiro, lugar para promover a transformação organizacional
necessária , relatam que o líder deve trabalhar para mudar a atitude mental dos
empregados. "Entre em qualquer escritório ou fábrica", ele comentou, "e logo
nos primeiros dez minutos sente-se o cheiro do lugar". Aquele odor
característico estará presente na energia e no ritmo do trabalho, transparecerá
nos olhos das pessoas e na maneira como elas falam. O cheiro será percebido
em milhares de pequenos detalhes ao seu redor. Independentemente da sua
denominação como cultura, clima ou contexto, é o cheiro do lugar que talhe as
empresas na criação das capacidades de empreendedorismo, aprendizado e

auto-renovação.

O processo de mudança do cheiro do lugar são desenvolvidos com

vistas a construir uma cultura e um clima que estimule a motivação dos

empregados para que eles se tornem cúmplices, comprometidos com as metas

da organização.

Dada a importância do ser humano para a eficácia da gestão

organizacional, os gestores começaram a dar importância para a necessidade
de entender o homem enquanto o indivíduo e enquanto grupo, a fim de
identificar formas de levá-los a produzir no máximo de sua capacidade. Para
que isso aconteça, vários estudos mostram que é necessário que o empregado
esteja comprometido com a organização ao ponto de colocar a disposição da

empresa a sua contribuição voluntária.

Para LUZ (1995, p. 6) "Clima Organizacional é o reflexo do estado de
espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em

determinado período".

Observando BERGAMINI (1997, p. 30),

"O estudo da motivação abrange, em última análise, aquelas

tentativas de conhecer como o comportamento é iniciado, persiste
e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolha que são
feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientação proposta
pela individualidade de cada um".
 73

Concluímos pois que o líder, precisa conhecer cada um dos membros de

sua equipe, seu potencial e suas limitações, seus valores, crenças, enfim sua

cultura, a fim de organizá-los nas funções certas, com as pessoas certas de

forma a gerar um clima organizacional favorável, não se esquecendo de

reconhecer a organização como um sistema aberto.

Diante de toda complexidade inerente ao desafio de gerir as

organizações acreditamos que o gestor deve atuar escolhendo as tecnologias
adequadas mas a base se sua visão precisa ser conforme a teoria de sistemas
abertos. Para que as organizações sejam sempre analisadas como

constituídos de entradas diversas, advindas do ambiente externo, como uma

nutrição necessária ao sistema externo como uma nutrição necessária ao

sistema, tais insumos são processados através dos seus subsistemas
especializados no processamento de cada recurso, saídas quando o produto
da transformação é devolvido ao meio ambiente e a retroação que significa o
retorno ou influência que as saídas provocam sobre as entradas a fim de
balancear ou equilibrar o funcionamento do sistema (organização).

Com base nas citações de LUZ e de BERGAMINI, podemos inferir que

existe uma relação de influência mútua entre a motivação dos empregados e o

clima organizacional e consequentemente na possibilidade de sucesso

organizacional.

Uma vez que o clima é influenciado pelo ânimo das pessoas, que

respondem positiva ou negativamente aos estímulos, ou políticas de recursos

humanos das organizações e como a motivação está relacionada aos diversos

estágios do comportamento dos indivíduos que tendo seus motivos e desejos

atendidos dentro das condições permitidas por tais políticas. Os empregados

nos seus relacionamentos entre si com seus chefes, com suas atividades,

sofrem influências que definem o seu nível de comprometimento e doação para

com a organização.

Para se conseguir estimular os empregados a encontrarem prazer em

pertencer a organização é necessário conhecê-las bem e definir políticas de

RH que possibilitem que a motivação intrínseca dos indivíduos aflore e que

cumpram o seu papel quanto a não ser em estímulo à desmotivação, que

normalmente é produzida pelos elementos externos que poderemos chamar de

estimuladores do clima organizacionais.

 74

"A área de recursos humanos como a gente conhecia no passado

não existe mais. Hoje tratamos de talentos, de formação,
treinamento e da própria fidelidade do funcionário para com a
empresa. O custo para incorporar em funcionário é quase tão
quase tão quanto o de conquistar um novo cliente e quando ele
está pronto, vem a concorrência e o leva embora. O desafio do
líder é motivar as pessoas a ficar, envolvê-los e torná-las
parceiras e colaboradoras ao invés de simples empregados".

Dessa forma, fica claro a importância de se conseguir gerenciar a

organização baseando-se também no conhecimento dos motivos dos

empregados, como forma de atrair, reter e desenvolver os recursos humanos
para o sucesso organizacional, cabendo ao gestor proporcionar o

empowerment necessário aos trabalhadores.

Se os estilos da liderança advém da cultura e provoca um clima

organizacional favorável ou desfavorável, vemos a necessidade de

observarmos como a cultura brasileira se faz presente na gestão empresarial e
então entender um pouco da ação simbólica da diversidade de cultura

brasileira no universo dos líderes e dos liderados.

Lançando mão do modelo apresentado por PRATES e BARROS (1997,

p. 59).

Líderes
r\
Concentração Personalismo
de poder

Paternalismo

o
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■o ro
03 O
lã Impunidade
Formal
E
1S Pessoal

Flexibilidade

Postura de
Evitar conflito
espectador

Liderados
 75

Visão Integrada do Modelo Proposto - Sistema de Ação

Cultural Brasileiro

Também são articulados pelo paternalismo, pela lealdade as pessoas

pelo formalismo e pela flexibilidade que são traços culturais especiais,

responsáveis pela não ruptura de todo sistema.

No subsistema dos líderes temos:

- A concentração de poder na interseção dos subsistemas lideres e

formal conseqüente da força militar tradicionalista e de poder racional

legal existentes em fossa sociedade, exemplificada pela expressão
"Manda quem pode, obedece quem tem juízo".

- O personalismo na interseção dos subsistemas liderados e pessoal,

caracterizado por "O cidadão vai ter que esperar um pouco mais" a
menos que ele consiga exercer o magnetismo por meio do discurso e

de sua rede de amigos, que lhe asseguram os privilégios.

- O paternalismo caracterizado pelo patriarcalismo onde apresenta a

face supridora e afetiva do pai para com os membros do seu clã, aos
quais só cabe pedir e obedecer, e pelo patrimonialismo caracterizado

pelo autoritarismo e obediência hierárquica do pai.

Os papéis de líderes e liderados são definidos como num fenômeno
psicossocial de dependência continuada dos liderados pelos líderes.
Mas é bom ressaltar que o paternalismo existe tanto nos liderados

quanto nos líderes, sendo o sistema de valor dos dois grupos,

geralmente complementares e que o custo disto é grau menor de

liberdade e autonomia para seus membros, se comparado com outras

culturas menos paternalistas.

A postura de espectador na interseção dos subsistemas liderados e formal,

caracterizado pelo mutismo brasileiro ou respostas sem teor critico, onde o
diálogo é substituído pela prática dos "comunicado" ao povo que por sua vez

com baixa qualificação vive em grande desequilíbrio de poder, sem liberdade e

sem autonomia, onde mesmo com liberdade de ação o liderado tende a
passividade e a transferir responsabilidade para o líder.
 76

O formalismo que é uma das maneiras de por meio da lei e toda regra,
nos protegermos da imprevisibilidade do comportamento humano e assim
OfereCer maior segurança e estabilidade para sociedade através de um
excesso de leis e regulamentar tenta-se coibir as situações em que os critérios

legais são ignorados.

Guerreiro Ramos (apud PRATES e BARROS, 1999, p. 63) denomina
formalismo a "esta discrepância entre a conduta concreta e as normas

prescritas, que se supõe regulá-la". As expressões "fazer vista grossa",

"arranjar um pistolão", "quebrar o galho", entre outras, seriam indicativas das
várias situações em que os critérios legais são ignorados. O lado patológico
desse traço cultural, na forma de nepotismo, favoritismo e suborno, acaba por
gerar insegurança que, por sua vez, exacerba o traço legislador da nossa

sociedade, no intuito de restabelecer o equilíbrio

A realidade é que existe um hiato entre o direito e o fato, que caracteriza

o formalismo, mas que também o justifica.

A impunidade é uma marca da sociedade brasileira decorrente de
valores culturais, talvez cristalizados, onde a lei só existe para os indiferentes e
onde os direitos individuais são monopólio de poucos, exemplificando pela
prática das expressões "salve-se quem puder" e da "lei de Gerson" - É preciso
levar vantagem em tudo.

No subsistema pessoal temos:

- A lealdade pessoal onde o membro do grupo está mais preocupado

com as necessidades do líder e dos outros membros do que as do
sistema maior no qual ele está inserido. A confiança é depositada na
pessoa do líder e ele passa a ser o elo que liga a rede, que integra os
segmentos. Podemos salientar que lealdade pessoal é um antídoto
contra o formalismo, para que o sistema tenha condições de
continuar fluindo.

- O evitar conflito, caracterizando pela prática do "jeitinho brasileiro"

utilizando-se de soluções indiretas entre as polis divergentes; isso
porque é uma característica da cultura brasileira privilegiar o estar, o

relacionamento, a qualidade de vida ao invés de assumir o confronto

por uma divergência.

 77

No subsistema liderados temos a flexibilidade ou "jeito criollo"

subdividindo em:

- Adaptabilidade que é a capacidade criativa que se exercita dentro de

determinados limites pré fixados.

- Criatividade que segundo BARBOSA (1992) ocorre onde o indivíduo

possa viver em igualdade, saindo do domínio hierárquico para um

domínio moral, onde a pratica da hierarquia passa pelo suporte, pelo

relacionamento, o que mostra que mesmo sem ambiente de
igualdade de fato o brasileiro é flexível para aceitar a hierarquia.
Os autores apresentam um "Sistema de ação cultural brasileiro" que nos
alerta e até nos aponta caminhos para entendermos as causas dos fracassos
de diversos modelos de gestão importados acreditavam ser inevitável o

sucesso dos mesmos.

Atualmente estamos vivendo uma grande questão dentro das

organizações, onde com o advento das mudanças nas leis que regem o
beneficio da aposentadoria, teremos que gerir profissionais com faixa etária
mais elevada, menor qualificação, detentor de um conhecimento tácito sobre os
processos industriais, porém já estavam vivendo um processo de
desaceleração do ritmo de trabalho, bem como de atualização profissional, em
virtude do pouco tempo que faltava para aposentar, ao mesmo tempo as
empresas já haviam iniciado um processo de revisão dos requisitos para a
admissão de novos profissionais em, virtude das novas exigências do mercado
atual. Assim foram admitidos profissionais com um perfil totalmente
diferenciado dos anteriores ou seja, com baixa faixa etária, elevada
qualificação técnica, elevada ambição, baixo nível de conhecimento tácito dos
processos industriais, boa capacidade crítica e elevado desejo de participação.
Diante desse fato, há que se perguntar: como estabelecer a gestão da
cultura de forma que seja desenvolvido um sistema de ação cultural entre
líderes e liderados e até mesmo entre os dois perfis de liderados apresentados,
que seja favorável a construção de um clima organizacional que possibilite à
empresa permanecer competitiva?
Segundo o Hay Group (2000, p. 08) a variável mais crítica é clima
organizacional. Com base em pesquisas desenvolvidas pela Hay/Mcber em
uma ampla variedade de outras pesquisas sobre o que influencia o
 78

desempenho de uma organização, conclui-se que há uma relação direta entre

clima e resultado. Clima organizacional é uma espécie de demonstrativo de
lucros e perdas sobre a gestão dos recursos humanos da empresa.
Quanto a estilo Gerencial a Hay define como sendo a maneira como as
lideranças gerenciam e criam o clima organizacional de suas unidades ou
ambiente de trabalho no qual seus subordinados se encontram. Esse clima tem
um impacto direto no desempenho de seus subordinados.
O Hay Group nos apresenta sua caracterização dos estilos gerenciais e

ressaltam que tais estilos exercem uma forte influência sobre o clima
organizacional:

COERCITIVO - o estilo coercitivo impõe uma submissão imediata, fornecendo

uma clara direção, dizendo aos subordinados o que fazer, porém sem ouvi-los.
Espera uma submissão imediata, controla excessivamente exigindo relatórios
detalhados. Fornece feedback corretivo, de maneira personalizada. Estabelece

rígida disciplina, ameaçando punição.

DIRIGENTE - O dirigente fornece direções claras; com tato, mas não deixando
dúvidas quanto a quem toma as decisões, mesmo ouvindo as idéias dos
outros. Explica os porquês das direções e decisões, considerando os
interesses da organização ou dos subordinados. Monitora o desempenho
fornecendo feedback positivo ou negativo, dependendo da situação, com vistas

a obter a motivação.

DEMOCRÁTICO - Acredita que os subordinados têm capacidade de

estabelecer objetivos adequadamente, tanto para si próprio quanto para a
organização. Toma as decisões por consenso naquilo que afeta o trabalho
reconhecendo e recompensando adequadamente, sem caracterizar o

feedback.

AFETIVO - Preocupa-se com os interesses de seus subordinados para manter

um relacionamento amigável, sendo isso mais importante que outros aspectos.
Não há direção clara em termos de objetivos e de desempenho. Prioriza a
segurança do trabalho, benefícios adicionais, mantendo um clima de satisfação
entre os empregados, evitando conflitos relacionados ao desempenho.
 79

Reconhece e recompensa as virtudes pessoais ao invés do desempenho.

Raramente pune.

MODELADOR - Tem altos padrões de desempenho, espera uma auto-gestão

de si mesmo e dos outros, conduzindo pelo exemplo. Apresenta dificuldades
em delegar porque não acredita que possa ser igualado em seu desempenho.
Em situações de dificuldade, apresenta-se coercitivo e não desenvolve os

subordinados. Tem dificuldades de interação e coordenação.

TREINADOR - Ajuda os indivíduos a identificarem seus pontos fortes e pontos

a serem desenvolvidos, estimulando os subordinados a estabelecerem

objetivos profissionais que os desenvolva a longo prazo. Proporciona
instruções gerais e feedbacks para facilitar o desenvolvimento dos
subordinados. Pode abrir mão de resultados imediatos em função do
desenvolvimento.

A metodologia de pesquisa adotada pela Hay, estabelece um

relacionamento entre: motivos, realização e influência, os estilos gerenciais e o

clima organizacional.

Os estilos coercitivos despertam motivação de influência e uma atuação

defensiva dos subordinados.

Os estilos dirigentes despertam motivação de realização e influência nos

subordinados.

Os estilos afetivos despertam afiliação nos subordinados que tenham

uma forte motivação de influência, porém, pode causar frustração naqueles que
se orientam por motivos de influência ou realização.
Os estilos democráticos despertam ou permitem expressão de quaisquer

motivações dominantes em seus subordinados.

Os estilos modeladores despertam realização em subordinados que
tenham motivação de influência moderada ou forte, porém podem sentir
carência de liderança efetiva.
Os estilos treinadores despertam realização nos subordinados, embora
aqueles que tenham alta motivação de afiliação podem ver o chefe com afetivo.
O Hay Group (2000) como resultado de suas pesquisas; o impacto do

estilo gerencial no clima organizacional.

 80

No decorrer do desenvolvimento de vários seminários, subordinados

foram entrevistados pela Hay obtendo suas opiniões, e assim os efeitos dos
estilos gerenciais foram avaliados, medindo-se o clima organizacional.
Embora o impacto dos estilos gerenciais no clima organizacional varia
de organização para organização, os resultados para cada estilo, são
apresentados a seguir.
Os subordinados dos gerentes coercitivos revelam comportamento de
baixo risco, pouca clareza sobre os objetivos organizacionais, baixo espirito de
equipe e também pouca lealdade e engajamento.
Os subordinados dos gerentes dirigentes revelam alto padrões de

desempenho organizacional e pouca agilidade.

Os subordinados dos gerentes afetivos revelam-se engajados com a

liderança, mas não muito cientes dos objetivos organizacionais e não

inclinados a enfrentar riscos.

Os subordinados dos gerentes democráticos revelam baixos padrões,

disposição a correr riscos individuais e desejosos de maior responsabilidade

individual.
Os subordinados dos gerentes modeladores revelam baixa agilidade,

alta responsabilidade e altos padrões.

Os subordinados dos gerentes treinadores revelam assumir grandes

riscos, mas desejam clareza e padrões mais altos.

O que percebemos é que nenhum estilo isolado pode ser aplicado
continuamente e com todos subordinados. O que, mais uma vez, torna claro a
necessidade do líder conhecer os motivos, objetivos, valores e crenças dos
seus subordinados, e ao mesmo tempo saber transitar utilizando todos os
estilos, cada um conforme a situação e o perfil do liderado participante da

relação.

Afirma OLIVEIRA (1999, p. 216),

"os indivíduos entram na organização em diferentes idades,
vindos de vários campos culturais, possuindo várias qualidades e
em diferente pontos de suas carreiras. As diferenças entre as
pessoas exigem formas de ajustamento para a pessoa em
questão e para aqueles que irão trabalhar com ela. Os
administradores que ignoram as diferenças individuais,
freqüentemente, se envolvem em práticas que impedem a
consensão das metas de organização."
 81

A medida que o líder coube ao liderado, ele poderá influenciá-lo

comunicando metas e padrões de desempenho, que serão internalizadas
consciente ou inconscientemente pelo liderado, o impulsionando a agir
conforme tais metas.

Como já falamos anteriormente cada líder imprime um ou mais estilos,

observando o indivíduo liderado e todo contexto. Assim é possível perceber
que o indivíduo "deseja" ser controlado por um modelo específico dependendo
do seu histórico dependendo do seu histórico pessoal, como exemplo podemos
citar o desejo de um subordinado estabelecer uma relação de filho-pai com seu

chefe.

Neste caso ressalta Colbari (apud VASCONCELOS et ai 1996, p. 214),

"a família fornece o substrato para a configuração da identidade
organizacional que, sob a fachada de solidariedade e da
cooperação/cumplicidade dos trabalhadores com os objetivos da
empresa, oculta as relações de dominação/submissão e a
violência da exploração do trabalho".

Essa construção simbólica imprime marcas profundas na imaginação

operária. A pesquisa que realizamos produzir discursos que explicitaram a
preferência por uma relação pessoal e paternal com as chefias, COLBARI
ainda ressalta que os mecanismos dessa relação provavelmente dissimulem
alguns elementos da estruturação da vida psíquica e social do operário, entre
eles a necessidade de segurança e a dependência em relação ao emprego e à
empresa para assegurar a sobrevivência.
Diante de tantos elementos que permeiam essa relação líder-liderados
ou chefe-subordinados, que entendemos não ser possível abordar todos esses
elementos, até porque não conhecemos todos. Mas ao lembrarmos de
avaliação de desempenho que é o momento apropriado, formalmente, para a

realização da troca de feedback entre o chefe e o subordinado, onde o poder

da fala entraria em vigor eliminado muitos dos problemas que destroem o clima
organizacional, entra em cena um dos elementos fortemente influenciado pela
cultura brasileira; a meritocracia.
Diante disso questiona-se, porque essa forma de hierarquização e
avaliação não consegue encontrar legitimidade como prática social na nossa
sociedade? BARBOSA (1999) diz que é preciso buscar entender a raiz da
diferença entre a existência de sistemas meritocráticos formais e sua
 82

legitimidade prática, o que é desempenho e mérito para diferentes grupos da

sociedade brasileira; como as diferentes percepções destas categorias se
relacionam com outros valores centrais na nossa dinâmica social, como
senioridade, lealdade, dedicação e relações pessoais; o que significa, do ponto
de vista sociológico, no Brasil excluir por falta de desempenho e para analisar
as questões de meritocracia e da avaliação de desempenho num contexto mais
amplo, para quem sabe, explicar ritmos e estilos de desenvolvimento,
observamos ideologias meritocráticas e sistemas meritocráticos, via um debate
cultural, de alguns países como referência.
Nos EUA, a igualdade entre os cidadãos é dada pela lei e a ela
circunscrita; corresponde a direitos iguais de acesso ao sistema legal, o que
gerou a estruturação de um modelo social de iguais oportunidades para todos,
onde, portanto, o sucesso é conseqüência direta do esforço individual. Assim a
diferença entre os indivíduos é marcada e legitimada pelo desempenho
funcionando assim o star system.
No Japão, a posição e o salário de uma pessoa são determinados pelo
seu tempo em uma organização o (senioridade), o mérito individual sempre é
capitalizado para o grupo.

No Brasil, a diferenciação é por categoria e não por indivíduos; a

sociedade brasileira opera no seu interior com vários e diferentes sistemas
meritocráticos, outro fator é a evidência histórica sociológica do dilema que as
sociedades complexas, de forma geral, sempre enfrentam entre escolher o
mérito, a antigüidade e o status hereditário na hora de se organizarem social e
administrativamente; ocorre uma valorização maior das circunstâncias e do
ambiente do que do esforço individual. A cultura do igualitarismo dificulta a

avaliação por desempenho.

BARBOSA também faz a distribuição do significado do termo

meritocracia; assim meritocracia é aplicado enquanto critério de ordenação

social sob determinadas circunstâncias e meritrocacia vista como ideologia, é
então vista como um valor globalizante, o critério fundamental e considerado
correto para toda e qualquer ordenação social e não apenas para situações
específicas, principalmente no que diz respeito a posição sócio-econômica das
pessoas, onde as únicas hierarquias legítimas e desejáveis são baseadas na
seleção dos melhores. Desta proposição decorrem algumas proposição:
 83

Toda e qualquer sociedade reconhece que seus membros individuais

(sujeitos empíricos), diferem entre si em termos dos resultados que apresentam
no desempenho de determinadas funções.
Não existe relação entre sistema meritocrático e sociedades complexas.
Existe uma relação clara entre sociedades modernas, complexas e igualitárias
e a vigência de uma ideologia meritocrática.
As sociedades igualitárias tem com princípio básico o fato de que os
indivíduos são iguais e que a única coisa a diferenciá-los, para fins de poder
econômico e político é o desempenho de cada um.
O sistema meritocrático é uma exigência de uma sociedade
democrática, que do ponto de vistas dos princípios, garante igualdade de
oportunidade para todos. Outro fato importante é que linguisticamente mérito e
desempenho são as mesmas coisas, entretanto, o conteúdo cultural pode
divergir de sociedade e no interior da mesma sociedade gerando interpretações

diferentes.

No Brasil entendemos igualdade com conceito duplo. Ela é um direito e,

simultuamente, um fato. Aqui o indivíduo tende a ser percebido como um ser
passivo ao contrário do agente pró-ativo da visão norte-americana, que atua e
transforma o ambiente onde vive por força da sua vontade individual. O
indivíduo é percebido como o somatório de duas vaiáveis externas e uma

interna a cada um de nós, que se combinam em proporções diferentes nos

indivíduos. São elas:

- A posição social de cada indivíduo.

- As deficiências estruturais do sistema brasileiro.

- As minhas idiossincrasias pessoais e subjetivas.

O que normalmente acontece então no Brasil é que ninguém é avaliado,

ou todos são avaliados positivamente, para definição da meritocracia. Pela
mesma lógica explica-se o sentimento de injustiça que permeia todos os
avaliados por parte do superior. O que as suas condições de realização do
trabalho e de vida não foram levadas em consideração.
Conclui-se que essa ênfase na justificativa do desempenho, fruto de
uma ótica igualitária radical, dificulta a construção de hierarquias baseadas no
mérito e que a avaliação no Brasil nunca foi usada como instrumento de
crescimento e melhoria do serviço, mas como um instrumento de punição de
 84

um corpo de funcionários desmotivados e que nunca foi alvo de política

sistemática de capacitação e melhoria de quadros.

Só através da análise dos elementos culturais, onde estão a base da

percepção diferenciada de mérito e desempenho pode se compor a rede de
"significados" para fazer sentido tais diferenças apresentadas e assim as
causas do fracasso da implementação de um sistema meritocrático no serviço

público brasileiro, até então.

Parece-nos então que a cultura da meritrocacia no Brasil impede ao líder
e ao liderado o uso verdadeiro e eficaz da palavra uma vez que a cultura
internalizada em ambos os leva a representar papéis que provocam engano

mútuo e não elimina o sofrimento de ambos. Pois a vivência real de como está
a relação entre estes atores quanto as expectativas de desempenho e o
desempenho apresentado pelo subordinado fica mascarado, não
oportunizando a ambos a oportunidade do crescimento.
Segundo DEJOUR (1987) como para toda vivência, requer, para ser

abordado, o recurso à palavra ou, como se diz hoje em dia, o discurso operário.
É na palavra e através dos sistemas defensivos, que é preciso ler o sofrimento

operário.

Além de tantos fatos que mostram a influência do comportamento dos

líderes no trato com os subordinados e com os demais recursos sob sua
responsabilidade, ao analisarmos a composição do questionário, subdividido
por fatores que compõe o clima organizacional segundo o método Hay , o que
constatamos foi que em 100% dos fatores pesquisados contém no seu
desdobramento perguntas que buscam obter uma opinião direta de como o
empregado percebe e avalia o comportamento do seu chefe. Como exemplo

podemos citar:

Em Segurança do Trabalho:

♦ Até que ponto seu chefe imediato exige segurança no trabalho? (muito

bom)

2 O questionário foi o instrumento de autoria da empresa de consultoria Hay do Brasil, que foi por nós utilizada
para realização do diagnóstico de Clima Organizacional.
O referido questionário será apresentado no cap. 7 Aspectos Metodológicos da Investigação.
 85

Neste caso será evidenciado a percepção do empregado quanto qual é a

prioridade do seu chefe que pode ser a produção em detrimento de se manter
a preservação da integridade física do trabalhador.

Em Habilidade de Supervisão:

♦ O respeito profissional que você tem pelo seu chefe imediato é?

(muito bom)

♦ Como você avalia o desempenho profissional de seu chefe imediato?

(muito bom)

♦ A maneira como seu chefe imediato trata os problemas humanos no

trabalho é? (muito boa)

Aqui o subordinado estará avaliando se o seu superior tem habilidades

adequadas para exercer tal papel.

Em Justiça de Tratamento:

♦ Seu chefe imediato trata os subordinados sem favoritismo? (sempre)

♦ Até que ponto seu chefe é justo na distribuição de tarefas aos empregados?

(muito)

O empregado expressará seu sentimento quanto a equidade do

tratamento que recebe de seu chefe em relação a que ele percebe que os

demais membros da equipe recebem.

Em Imagem da Empresa:

♦ Como você vê o futuro da empresa? (ótimo)

O empregado só poderá ter um parecer, ótimo ou ruim, se o seu chefe o

tiver alimentado com informações estratégicas que sinalizam quanto ao futuro

da empresa.

Em Orientação para Desempenho Profissional:

♦ Até que ponto você conhece claramente quais são suas responsabilidades

no trabalho? (muito)
 86

♦ Até que ponto você consegue levar, facilmente ao conhecimento de seu

chefe os problemas que lhe afetam? (sempre)

Aqui o empregado expressará se percebe seu chefe como competente

para lhe orientar, bem como para avaliar seu trabalho.

Em Estilo de Supervisão:

♦ Até que ponto seu chefe imediato lhe oferece oportunidades de exercer um

trabalho estimulante e interessante? (muito)

♦ Quanto solicitada, a sua chefia age rapidamente na solução dos problemas

de sua área? (sempre)

Aqui o empregado demonstra qual a sua percepção quanto ao nível de

importância que seu chefe dá para sua atividade e para o grupo conferindo um
maior ou menor significado ao trabalho desenvolvido pelo referido grupo de

empregados.

Em Comunicação:

♦ As informações da empresa repassadas pela sua chefia chegam até você

de forma rápida e clara? (sempre)

♦ Como você classifica as informações que você recebe da empresa?

(confiáveis)

Neste caso, a credibilidade conferida à chefia irá influenciar diretamente

no grau de confiança com a qual o empregado receberá as informações da

empresa.

Em Qualidade e Produtividade:

♦ Até que ponto você busca constantemente melhorar a produtividade do seu

trabalho?

Aqui o empregado emitirá seu parecer quanto ao nível de autonomia e

liberdade que o seu chefe lhe oferece.

 87

CAPÍTULO 5

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COMO INSTRUMENTO DE

REPASSE DA CULTURA E CONSTRUÇÃO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL

O grande avanço tecnológico verificado nos últimos anos, juntamente

com as mudanças ocorridas no modo das pessoas se comportarem nas
organizações. Além do acirramento da competitividade e da grande demanda
por agregação de valor aos produtos e serviços, se tornaram ainda mais
complexas as relações de produção e a gestão dos negócios no contexto atual.
Segundo Porter (apud GHOSHAL e BARTLETT, 2000, p. 263)
"o desafio essencial da gerência é reforçar o controle das
empresas sobre os fornecedores e clientes e descobrir maneiras
de se defender contra os concorrentes atuais, ou potenciais,
protegendo as vantagens estratégicas da empresa e
assegurando-lhe o máximo de benefícios [...]. As empresas criam
valor para a sociedade pelo constante desenvolvimento de
produtos e serviços inovadores e pela descoberta de melhores
maneiras de produzir e distribuir os existentes."

Apesar de descrito sinteticamente, o desafio essencial dos gerentes não

é nada fácil. Porter ressalta que a gerência deve reforçar o controle, mas como
é possível se reforçar algo que é tão subjetivo ou imensurável? Isso só
acontece quando passamos a tomar consciência, não de quais são, mas que
de fato são infinitas as variáveis que atuam simultaneamente na ambiência
empresarial e a transformam continuamente, em todos os sentidos. Assim
planejamentos e programações, muito bem elaborados, perdem sua validade e
os gerentes precisam refazê-los continuamente e até mesmo repensar os

objetivos preestabelecidos.

O sucesso das empresas depende cada vez menos da sua influência

política e das aplicações financeiras e, cada vez mais de servir melhor a seus
clientes, de maior produtividade e do comprometimento das pessoas. Uma
estratégia competitiva de sucesso atual pode não ser mais válida no futuro.
Segundo WARDMAN (1996): as empresas precisam estar atentas para isso,
aumentando continuamente sua capacidade de aprender e inovar.
Visto que esse movimento passou a ser uma rotina nas organizações,
percebeu-se a importância de se modificar, o modo de gerir, utilizado até então,
uma vez que os modelos de gestão não estão assegurando a obtenção da
competitividade necessária à sobrevivência e à criação do próprio futuro.
Quando falamos em criar um futuro, estamos nos referindo a
organização, mas o que é a organização se não uma teia formada
preferencialmente por indivíduos com talentos e conhecimentos diferenciados.
E ao fazer jus à palavra indivíduos, estes seres são indivisíveis e únicos.
Para se criar um futuro é necessário que sejam observados o maior
número possível das variáveis existentes, internos e externamente a uma
organização e para isso é necessário um aprendizado contínuo, explorando
todo potencial, conhecimento e talento desses indivíduos; não nos esquecendo
de suas emoções. Pois tais indivíduos serão os atores protagonistas deste
cenário constituído destas complexas variáveis.
Não é mais possível conceber uma empresa como uma instituição fria e
impessoal, quando isso acontece, o que percebemos são disfunções, perda de
energia e conflitos não declarados que geram, o enfraquecimento das equipes
de trabalho e da organização como um todo.
Segundo WARDMAM (1996), muitas pesquisas mostram que a maioria
dos grupos de trabalho apresentam disfunções. Na maioria das empresas, um

mesmo assunto é comentado de maneira muito diferente no happy-hour de

sexta à noite, fora da empresa e na reunião com o chefe na segunda de
manhã. Quando lidamos com assuntos difíceis, conflitantes e complexos, as
pessoas tendem a se sentirem ameaçadas e, por conseqüência, a se
protegerem. Em situação desse tipo, porém não tomamos a melhor decisão
possível, as pessoas se aborrecem e nenhum aprendizado ocorre. Para que as
empresas alcancem novos patamares competitivos, esses padrões de
conservação precisarão mudar fundamentalmente. Precisamos aprender a

pensar juntos.

Com essa convicção, para atender a suas necessidades de mudança ,

muitas empresas começam a incorporar um novo modelo de gestão, o modelo
 89

baseado na empresa orientada para o aprendizado, ou seja aquela com

capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos.
Garvin, Nayak, Maira e Bragar (1998, p. 58) afirmam que, se tratado com
a atenção que merece, o processo de construção de uma organização que
aprende pode liberar a enorme força criativa que existe na motivação, na
curiosidade e no amor ao aprendizado intrínseco às pessoas e concentrar a
inteligência e a energia dos funcionários nas estratégias empresariais.
Podemos dizer que o aprendizado organizacional está relacionado com

conhecimento organizacional. Todas empresas tiveram um aprendizado que

produziu um conhecimento, que é a capacidade de executar coletivamente
tarefas que as pessoas não seriam capazes de realizar se atuassem
isoladamente. A medida que o mundo exige que a organização aprenda a
executar novas tarefas ou, pelo menos que as tarefas sejam realizadas de
forma diferente, está estimulando a produção de um novo conhecimento.
Obviamente o aprendizado é algo corriqueiro na organização. Ele ocorre

continuamente em todas as empresas duradouras. Entretanto, segundo

GARVIN et ai. (1998) raramente o aprendizado é planejado e administrado
para que ocorra de maneira rápida, sistemática e alinhada aos objetivos
estratégicos da empresa.

Constata-se então a necessidade de se sistematizar o aprendizado para

que se possa conhecer e administrar o conhecimento explícito e tácito
existente na organização. Explícito é aquele revelado em normas,
procedimentos, desenhos, memórias de computadores e tácito refere-se ao
discernimento, instinto e compreensão que é variável e específico de cada
indivíduo. Tal fato garante que nem mesmo o mais moderno e equipado
sistema de registro de memória da empresa é capaz de assegurar a retenção
do conhecimento total da organização.
WARDIMAM (1996) afirma que até mesmo nas organizações mais
burocráticas, com todos os seus procedimentos operacionais padronizados
protocolos estabelecidos, há muito mais sobre a empresa que não está dito
nem escrito. De fato, bases de dados numéricos e verbais apenas detêm uma
pequena parcela das informações existentes em base de dados mentais. Por
isso a necessidade de se criar a organização que aprende.
 90

Para que a organização que aprende possa ser criada é necessário que
todos os seus membros desenvolvam uma cultura que acabe com a ilusão de
que o mundo é constituído por forças e elementos independentes que não
mantém uma relação mútua de influência constante. De forma a promover o

amplo envolvimento entre as pessoas e suas atividades, para aumentar a

flexibilidade e a agilidade da organização.

Segundo WARDMAM (1996), a jornada para instituir organizações que
aprendem começa de dentro. Começa pelo compromisso entre as pessoas de
uma organização em rever a própria maneira de enxergar o mundo. E requer
mudar o tradicional foco no ambiente externo, na economia e na competição,
para um foco interno nos sistemas e estruturas organizacionais que nos

impedem de alcançar os resultados desejados.

SENGE (1996, p. 11) ressalta que

"nas organizações de aprendizagem as pessoas expandem

continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de
raciocínio, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas
aprendem continuamente a aprender em grupo [...]. As melhores
organizações do futuro serão aquelas que descobrirão como
despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas
em todos os níveis da organização".

Disciplinas da Organização do Aprendizado

Se a criação e desenvolvimento da organização da aprendizagem

pudesse ser realizada com a simples compra de equipamento de precisão ou

componentes de uma engrenagem mecânica, então seria algo muito fácil,
poderíamos denominá-la, como na engenharia, de tecnologia. A tecnologia
uma vez projetada, testada pode ser adquirida no mercado que devido
requisitos do padronização pode ser aplicada em qualquer parte do mundo
onde existam equipamentos com a referida especificação.
Quando falamos em aprendizado organizacional estamos nos referindo
a pessoas, a indivíduos únicos com características próprias como; histórias de
vida, limitações, potenciais, objetivos e um elemento fundamental chamado
 91

vontade, que segundo o AURÉLIO (1993, p. 572) "É a faculdade de representar

mentalmente um ato que pode ser ou não praticado em obediência a um
impulso ou motivos ditados pela razão [...] capacidade de escolha, de decisão".
Percebendo a complexidade do elemento humano que protagoniza o

papel principal nas organizações, Senge não criou uma tecnologia e sim
disciplinas.

Reconhecendo a necessidade de resgatar no indivíduo a capacidade de

ver o mundo como um sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si,
Senge desenvolveu cinco disciplinas, através das quais aos indivíduos é
permitido colocar seus objetivos mais altos e a criar os resultados desejados
usando elevados e novos padrões de raciocínio, culminando com a criação de
um ambiente onde as pessoas aprendam a aprender continuamente e em

grupo.

SENGE (1998, p.88) diz: "Os seres humanos aprendem realmente

quando há mudanças fundamentais na sua maneira de ver o mundo e

alterações significativas de suas capacidades". Ele acredita que as cinco
disciplinas contribuem nessa direção.
São cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a inovação
nas organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente cada
uma delas e crucial para o sucesso das outras. São elas:

• DOMÍNIO PESSOAL

• MODELOS MENTAIS

• OBJETIVO COMUM (VISÃO COMPARTILHADA)

• APRENDIZADO EM GRUPO

. RACIOCÍNIO SISTÊMICO (A QUINTA DISCIPLINA)

A quinta disciplina - raciocínio sistêmico - é o alicerce da organização

que aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Este é um grande desafio. Pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos
ao que aplicá-los separadamente. Mas o esforço traz recompensas que valem

a pena.
 92

DOMÍNIO PESSOAL

SENGE (1996, p.135) também fala que: "seja em pesquisa e

desenvolvimento, administração, seja em qualquer outro aspecto do negócio, a
força ativa é gente. E gente tem vontade própria, idéias próprias, e sua maneira
própria de pensar. Se os funcionários não estiverem suficientemente motivados
para enfrentar o desafio do crescimento e desenvolvimento tecnológico (...)
simplesmente não haverá crescimento, nem aumento de produtividade, nem

desenvolvimento tecnológico".
Segundo WARDMAM para criação de condições favoráveis ao
aprendizado é necessário que exista a compreensão mútua e uma
comunicação mais empática. Assim ele ressalta que para isso é necessário o
conhecimento de si mesmo, afirmando que todos os aspectos do estudo da
dinâmica humana dizem respeito ao domínio pessoal, a começar pelo requisito
mais necessário: o conhecimento de si mesmo. Os programas de capacitação
sobre a dinâmica humana contêm uma viagem de descoberta - de si mesmo,
dos outros e dos diferentes processos de comunicação, solução de problemas,
aprendizado e desenvolvimento, além do que pode ser feito à luz dessas
descobertas para otimizar nosso modo de viver, aprender e trabalhar em

conjunto.

O que percebemos é que o domínio pessoal é a base para criação da

organização do aprendizado. Ele implica um alto grau de proficiência e
capacidade de produzir os resultados desejados. Através dessa disciplina
aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente nosso objetivo
pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e em geral, a
abordar a vida como o artista aborda o trabalho de criação. Significa fazer da
vida um trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em
contraposição a um reativo.
O termo domínio aqui empregado, não contém no seu propósito dominar
as pessoas, mas sim um domínio próprio nos aspectos da vida pessoal e

profissional.

Para que o domínio pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar

duas práticas fundamentais: A primeira é a de esclarecer continuamente o que

 93

é importante para nós. A segunda é a de aprender continuamente a enxergar

com mais clareza a realidade do momento.

A prática adequada destes dois movimentos constituem a essência de

domínio pessoal, conforme ressalta SENGE (1996, p. 137). "ajusta posição do
nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara da realidade (onde
estamos em relação ao que desejamos) gera o que chamamos de "tensão
criativa ", uma força para uni-los, resultante da tendência natural que a tensão
tem de buscar resolução."

A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter

tensão criativa em nossas vidas.

O princípio da tensão criativa é o princípio central do domínio pessoal,
integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tensão", que
sugere ansiedade ou estresse, seu conceito é geralmente mal entendido, mas
a tensão criativa não provoca nenhum sintoma. Ela é a força que entra em
ação no momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a

realidade atual.
Contudo a tensão criativa gera sentimento ou emoções associadas com
a ansiedade, tais como tristeza desânimo ou preocupação e as pessoas
confundem essas emoções com a tensão criativa. Mas é importante que essas

emoções "negativas" não são a tensão criativa propriamente dita e, sim, o que

chamamos de tensão emocional.

A dinâmica para aliviar a tensão emocional é traiçoeira porque pode agir
sem ser notada. A tensão emocional sempre pode ser aliviada ajustando-se o
polo da tensão criativa que está sempre sob nosso absoluto controle- o
objetivo. Os sentimentos que nos incomodavam desaparecem porque sua fonte
(a tensão criativa) foi reduzida. Nosso objetivo fica mais próximo da realidade
atual. Escapar da tensão emocional é fácil - só que o preço é abrir mão do que
realmente queremos: nosso objetivo.
Quando entendemos um pouco sobre o impacto da tensão criativa sobre
nós, entendemos a importância do objetivo nas nossas vidas. Peter Senge
comenta que pessoas com alto nível de domínio pessoal têm um sentido de
vida que vai além de se ter objetivos e metas ocasionais SENGE (1996, p. 138)

ressalta que
 94

"elas são profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a

realidade com maior clareza; sentem-se ligados ao próximo e à
vida em si; todavia, não abrem mão da sua individualidade;
sentem-se parte de um processo criativo maior, no qual podem
influir mas que não podem controlar unilateralmente [...]. De certa
maneira, identificar o objetivo é um dos aspectos mais fáceis do
domínio pessoal. Um desafio mais difícil, para muitos está em
encarara realidade."

Podemos concluir que para se ter um alto domínio pessoal é

fundamental o estabelecimento de objetivos claros, a avaliação contínua do
momento para termos consciência da distância entre nós e o nosso objetivo e
tomarmos as decisões acertadas de forma a assegurar a administração da

tensão criativa.

MODELOS MENTAIS

Modelos mentais para SENGE (1996) são idéias profundamente

arraigados, generalizações, ou mesmo imagens que influenciam o nosso modo
de encarar o mundo e nossas atitudes. WARDMAM (1996) nos apresenta
como uma visão pessoal ou coletiva bem mais abrangente e qualitativa, na
qual a mente, o coração, a aspiração profunda e o propósito de realização

estejam todos representados.

Observando os conceitos de Schein, os modelos mentais podem ser
comparado aos pressupostos básicos, quando na realização da análise da
cultura que segundo ele é onde conseguimos identificar e alcançar o mais
profundo nível de entendimento para decifrar o padrão e predizer corretamente

o comportamento.

Quanto aos pressupostos básicos ao qual comparamos aos modelos

mentais de SENGE (apud 1985, p. 22) define como

"sendo as "Theories - in - use", ou os compromissos implícitos
que na verdade orientam o comportamento e diz aos membros do
grupo como perceber, como pensar e o que sentir diante das
coisas, é o inconsciente definindo o comportamento".

SENGE (1996) nos dá um exemplo dizendo que, na área administrativa,

os modelos mentais do que pode ou não ser feito estão igualmente enraizados,
e muitas modificações não podem ser postas em prática por serem conflitantes
 95

com modelos mentais tácitos e poderosos. Tal afirmação é reforçada por

SCHEIN (1985) quando relata desestabilização do diferentes pressupostos
básicos operando na mesma situação, gerando mundo do grupo se e aflora
uma ansiedade muito grande que estimulará o aparecimento de mecanismos
de defesa ressalta-se aqui um dos grandes desafios da liderança, conseguir
administrar essa ansiedade e a resistência do grupo diante das mudanças
inevitáveis, uma vez que o homem necessita de estabilidade, muitas vezes

estereotipadas.

Ao observarmos essas abordagens constatamos que os modelos

mentais limitam o pensamento à maneiras habituais.
E importante saber que os modelos mentais são ativos - eles modelam
nosso modo de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas
com diferentes modelos mentias podem observar o mesmo acontecimento e
descrevê-lo de maneira diferente, porque olharam para detalhes diferentes.
Como dizem os psicólogos, nossa observação e seletiva.

Para SENGE (1996, p. 165)

"o problema dos modelos mentais não está no fato de eles serem
certos ou errados por definição, todos os modelos mentais são
simplificações. O problema surge quando eles são tácitos -
quando estão abaixo do nível de consciente".

O fato dos modelos mentais ultrapassarem o consciente e chegarem ao

nível do inconsciente eles então impedem o aprendizado. Para entendermos

um pouco melhor como ocorre esse processo de resistência ao novo
aprendizado, lançaremos mão da abordagem de KUHN quando nos fala do
processo das revoluções científicas, onde ele aborda sobre paradigmas mais
especificamente sobre a dificuldade da superação de um paradigma, que é um
modelo mental sob o qual os cientistas defendem suas idéias e criam teorias.
Sobre a resistência, KUHN (1997, p. 191-192) declara que:
"A transferência de adesão de um paradigma a outro é uma
experiência de conversão e não pode ser forçada. A resistência
de toda uma vida, especialmente por parte daqueles cujas
carreiras produtivas comprometeu-os, com a tradição mais antiga
da ciência normal, não é uma violação dos padrões científicos,
mas um índice da própria natureza da pesquisa científica. A fonte
dessa resistência é a certeza de que o paradigma antigo acabará
resolvendo todos os seus problemas e que a natureza pode ser
enquadrada na estrutura proporcionada pelo modelo
paradigmático".
 96

Entendendo a complexidade a profundidade dos modelos mentais

SENGE (1996, p. 166) nos faz um questionamento esclarecedor, como segue:

"Mas se os modelos mentais podem impedir o aprendizado, travando empresas

e indústrias com práticas ultrapassadas - porque não podem também acelerar
o aprendizado". Nesse aspecto, várias organizações que operam
independentemente têm dado grande atenção a essa questão nos últimos

anos.

Para que possamos utilizar da capacidade do ser humano de absorver e

internalizar modelos mentais temos que trabalhar com o desenvolvimentos de
modelos mentais e ajudar aqueles que têm o poder de decisão a se tornarem
conscientes da existência de seus modelos mentais e mobilizá-los para a
constante reflexão quanto a influência destes modelos sobre suas ações,
conforme ressalta SENGE (1996, p. 173) sobre as técnicas utilizadas pela
Hanover e pela Shell ao trabalharem com modelos mentais. Ambas, utilizaram
os mesmos métodos. Primeiro, precisavam trazer à tona as idéias mais
importantes sobre os negócios, arraigadas nas mentes dos tomadores de
decisão, que se não examinados, esses modelos mentais limitam as ações da
organização ao que é habitual e cômodo - segundo, precisavam desenvolver

técnicas de aprendizagem frente a frente.

A administração de modelos mentais ao nível pessoal e interpessoal
supõe o uso de técnicas de duas classes: técnicas de reflexão e técnicas de
investigação.

As técnicas de reflexão começam por reconhecer os saltos de

abstração. Os saltos de abstração ocorrem quando passamos da observação
direta (dados concretos) para a generalização sem fazer testes, e impedem o
aprendizado por se tornarem automáticas. O que antes era uma suposição
passa a ser tratado como um fato.
Uma técnica de investigação importante é a que ARGYRIS nos
apresenta. De "equilíbrio entre inquisição e defesa ". A fim de que haja um
aprendizado cooperativo, é preciso balancear inquisição e defesa.
Quando dois defensores se defrontam, o encontro geralmente produz
pouco aprendizado. Defesa sem averiguação gera mais defesa, resultando
num acirramento de posições que não levam a nada. O aprendizado mais
 97

produtivo ocorre quando os administradores combinam defesa e inquirição,

fazendo um questionamento recíproco.
A aprendizagem resulta em mudanças de atitude, e não simplesmente a
assimilação de novas informações e formação de novas idéias, e por isso é
fundamental que se reconheça a diferença entre teoria defendida e teoria
adotada (praticada). Por exemplo, eu posso professar a opinião de que todas
as pessoas são confiáveis (teoria defendida). Mas nunca empresto dinheiro a
amigos e guardo possessivamente tudo que me pertence (teoria adotada).
Obviamente, minha teoria adotada, meu modelo mental mais profundo, difere
da teoria que eu defendo. Uma expressão popular ilustra isso muito bem: "faça
o que eu mando mas não olhe o que eu faço ".

OBJETIVO COMUM

Objetivo comum ou visão compartilhada é algo vital para possibilitar a

existência da organização da aprendizagem. Quando abordamos sobre o
domínio pessoal falamos sobre a importância do objetivo para o indivíduo.
Assim como ter um objetivo e saber avaliar o momento presente ajuda o
indivíduo a canalizar sua energia e controlar sua ansiedade, administrando a
tensão criativa compartilhar esse objetivo tornando-o comum aos membros de
um grupo, contribui para a canalização da energia e vontade dos membros do
grupos possibilitando o aprendizado.

As afirmações de Senge (1996, p. 190) corroboram tais idéias.

"Um objetivo compartilhado, ou comum, não é uma idéia, mas
uma força inculcada no coração das pessoas, uma força de poder
impressionante. Pode ser inspirado por uma idéia, mas assim que
ganha impulso - se tiver força suficiente para atrair mais de uma
pessoa - deixa de ser uma abstração, transformando-se em algo
concreto".

As pessoas começam a vê-lo como se existisse. Poucas forças nas

relações humanas têm o poder de um objetivo que é de todos. O objetivo

 98

comum é vital para a organização de aprendizagem, porque proporciona o foco

e a energia para o aprendizado.

A referida disciplina nasce sempre dos objetivos pessoais. É desta forma

que tiram sua energia alavancando o comprometimento. Organizações que

pretendem construir objetivo comuns encorajam seus membros a desenvolver

seus objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que querem

podem se reunir para criar uma forte sinergia do que eu/nós realmente

queremos.

Objetivos verdadeiramente comuns levam tempo para emergir. Eles

surgem como subproduto das interações dos objetivos pessoais. A experiência
mostra que os objetivos comuns demandam conversas constantes nas quais
os indivíduos não só se sentem livres para expressar seus sonhos como
também aprendem a ouvir o sonho dos outros. Deste aprendizado surgem

novos pontos de vista possíveis.

Poucos assuntos são tão importantes para a administração
contemporânea quanto o comprometimento. Muitas vezes o que é considerado
comprometimento é na verdade "obediência ".
O comprometimento advém da identificação do indivíduo com aquilo que
o grupo objetiva criar, por isso é de fundamental importância que o indivíduo
tenha um retrato mental daquilo que será criado e que neste retrato, ou através
deste, ele perceba que seu objetivo pessoal poderá ser alcançado.
BASTOS (1994) se refere à bases do comprometimento, diz que : A
idéia de identificação com os valores e objetivos do alvo do comprometimento,
quer seja a organização, o sindicato ou a profissão. No caso dos dois
primeiros, ela inclui a crença de que tais valores e objetivos são importantes e
devem se atingidos e a de que o indivíduo "ganha "ao fazer parte daquela
entidade; no caso do comprometimento com a profissão, a idéia de
identificação é dominante inexistindo esse componente de troca.
Em relação aos três alvos, esse eixo que afirma a noção de identificação
é avaliado por um conjunto de julgamento acerca do acerto ao tomar as suas

decisões de escolher e ingressar na organização, no sindicato e na profissão.

Fica claro então que sem identificação não há comprometimento.
 99

Muitos administradores vivem enganados e não conseguem os

resultados desejados porque não sabem distinguir as diversas atitudes que

uma pessoa pode ter diante de um objetivos.

SENGE (1996) nos diz que existem muitas atitudes possíveis em relação

a um objetivo, como seguem:

Comprometimento - A pessoa quer. Fará com que se realize. Criará

quaisquer "leis" que se fizerem necessárias.

Participação - A pessoa quer. Fará tudo o que for necessário ser feito

dentro do "espírito da lei".

Obediência genuína - Enxerga os benefícios do objetivo. Faz tudo que

é esperado. Segue a lei ao pé da letra. "Bom soldado".

Obediência formal - De maneira geral. Enxerga os benefícios do

objetivo. Faz o que é esperado e nada mais. "Soldado razoável".

Obediência relutante - Não enxerga os benefícios do objetivo. Mas

também não quer perder o emprego. Faz o que lhe compete porque e

obrigado, mas não esconde a sua falta de interesse.

Desobediência - Não enxerga os benefícios do objetivo e não faz o que

dele é esperado." Não faço. Vocês não podem me obrigar".

Apatia - Nem contra nem a favor do objetivo. Sem interesse. Sem

energia. "Já são cinco horas?".

Existe uma enorme diferença entre obediência e comprometimento. O

comprometimento traz uma energia, paixão e empolgação que não podem ser
gerados se a pessoa for apenas obediente, mesmo que genuinamente
obediente. O comprometido não age de acordo com as "regras do jogo". Ele é
responsável pelo jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir
o objetivo, ele encontrará um meio de mudá-las. Um grupo de pessoas
 100

realmente comprometido com um objetivo comum é uma força terrível, capaz

de fazer o que parece impossível.

Nada valerá a menos que você possa mudar o objetivo ou enfraquecer a

influência deste. Acreditamos que os membros de um grupo desenvolvem

conscientes ou inconscientes rotinas defensivas para enfraquecer a influência
dos objetivos do sistema e assim se sentirem mais seguros.
SENGE nos fala que as rotinas defensivas são uma resposta a um

problema. As rotinas de defesa disseminam-se dentro das organizações e

contaminam as equipes, bloqueando o fluxo de energia que poderia contribuir
para que se chegassem a um objetivo comum. Para os membros de uma
equipe presa às rotinas de defesa, elas são como muralhas que impedem o
aprendizado coletivo.

Quanto maiores e mais articuladas forem as rotinas de defesa, menos

conflito surgirão, não porque eles não existam, mas porque sua manifestação
não é permitida. O que gera uma equipe medíocre e pouco competitiva, pois
vivem na negação ou na superficialidade não permitindo o tratamento de
problemas complexos, e não solucionando as causas fundamentais dos

mesmos.

Tais posturas diante dos problemas acabam gerando um "modelo mental

coletivo" ou um paradigma que não permite aos membros da equipe
correlacionar esses comportamentos, nem como hipótese, como sendo a
causa de qualquer fracasso da equipe.
WARDMAN (1996, p.148) nos apresenta outra contribuição
importantíssima quanto a rotinas defensivas, como segue:

"Rotinas defensivas quase sempre se manifestam sob a forma de

negação, a qual rapidamente se desloca do âmbito pessoal para o
coletivo (da ilusão à desilusão, à conspiração). A certa altura,
passo a dizer a mim mesmo: 'Está tudo bem, eu espero'. Começo
a aceitar essa ilusão e a necessidade de acreditar que está tudo
bem. Se um membro da comunidade e eu afirmamos juntos que
tudo está bem (porque não queremos admitir qualquer problema),
começamos a nos desiludir com relação à verdade. Consciente ou
inconscientemente, concordamos coletivamente em não
questioná-la. Conspiramos para não investigar a natureza de
nossas ações, e assim nosso desempenho se torna
inquestionável. Infelizmente, nossa capacidade de refletir ou gerar
coletivamente novas percepções sobre os sistemas aos quais
pertencemos também se deteriora".
 101

Alguns paradigmas culturalmente estabelecidos e que têm vigorada nas

organizações a muitos anos e que se apresentam como deficiências
impeditivas para a criação da organização que aprendem são:

1o) "EU SOU MEU CARGO"

Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos, tanto
que o confundimos com nossa identidade. Quando se pergunta a uma pessoa

em que ela trabalha, ela geralmente descreve a tarefa que executa no seu dia-
a-dia ("Eu sou um torneiro mecânico"), e não o objetivo maior da empresa em
que ela trabalha. A maioria das pessoas se vê dentro de um "sistema" sobre
qual elas têm pouca ou nenhuma influência e, consequentemente, consideram
sua responsabilidade limitada à área de sua função.
Quando os membros de uma organização concentram-se apenas em

sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados quando todas
as funções atuam em conjunto. Além do mais, quando os resultados são
decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo que se pode fazer é
presumir que alguém "fez uma besteira" e quando são bons sentem-se
frustados e injustiçados porque não foram citados.

2o) "O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA"

Existe em cada um de nós uma propensão a procurar alguém ou alguma
coisa para culpar quando as coisas não dão certo. Algumas organizações
elevam essa propensão a nível de mandamento: "Encontrarás sempre um
agente externo para culpar". O marketing culpa a engenharia. E a engenharia
culpa o marketing: "Se eles parassem de mexer nos nossos projetos e nos
deixassem mostrar do que somos capazes, seríamos uma indústria líder no

mercado"

A síndrome "o inimigo está lá fora" não se restringe a distribuir culpas

dentro da organização.

Para muitas empresas americanas, o "inimigo" passou a ser a

concorrência dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes

que nos "traíram" comprando produtos de um concorrente, "o inimigo está lá
fora", entretanto é quase sempre umas história incompleta. "Lá fora" e "aqui
dentro" fazem parte de um único sistema. Esta deficiência de aprendizagem
 102

toma quase impossível detectar a alavanca que podemos usar "aqui dentro"
para solucionar problemas que extrapolam os limites que nos separam do "lá
fora".

3o) A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO

A moda é ser pró-ativo, para produzir uma imagem de profissional
dinâmico, agressivo, ousado; quanto a isso Senge comenta que na maioria das
vezes "proatividade" é "reatividade" disfarçada. Ao nos tornarmos mais
agressivos, estamos sendo reativos. A produtividade consiste em ver como
contribuímos para nossos próprios problemas. È um produto do nosso modo de
pensar, não do nosso estado emocional.

4o) A FIXAÇÃO EM EVENTOS

Estamos acostumados a ver a vida como uma série de eventos,
fragmentados e aparentemente independentes e, para cada evento, achamos

que existe uma causa óbvia.

Nos esquecemos que as ameaças à sobrevivência das organizações e
das sociedades não provêm de eventos súbitos repentinos, mas de processos

lentos e graduais.

5o) A ILUSÃO DE APRENDER POR EXPERIÊNCIA

Como a maioria dos administradores acha a investigação coletiva
perigosa, pelo medo de parecerem ignorantes, acreditam na experiência e
atuam com tentativa e erro, o que é um engano porque raramente eles
experimentam diretamente às conseqüências de muitas de suas importantes
decisões. Ao invés usar da dúvida, usam da proteção contra parecer

ignorantes.

Mas como superar as rotinas defensivas ?

SENGE nos diz que na maioria das estruturas de transferência de carga
existem duas áreas possíveis de alavancagem: enfraquecer a solução
sintomática e reforçar a solução fundamental.
Uma das maneiras de enfraquecer a solução sintomática é diminuir a
ameaça emocional que dá origem à resposta defensiva; aprender a lidar com
 103

as rotinas defensivas quando elas surgem é outra maneira de enfraquecer a

solução sintomática. É necessário que a equipe saiba o que realmente querem,
tanto em termos de negócios quanto em termos de como eles querem trabalhar
juntos, e tenham o compromisso sagrado de dizer a "realidade atual".

O Papel da Organização que Aprende

Todas empresas possuem um conhecimento organizacional, que é a

capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem
fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para
as partes interessadas na organização.
Na busca de atender suas necessidades de mudanças, muitas
empresas começaram a incorporar as disciplinas de organização orientada
para o aprendizado afim de desenvolver a capacidade de adquirir
continuamente novos conhecimentos organizacionais, ou seja, é necessário
aprender a aprender.
Para nos fornecer uma visão geral do perfil da organização que aprende,
lançaremos mão das idéias apresentadas por GARVIN et ai (1998).
A "Leaming Organization" é aquela particularmente hábil no aprendizado
do conhecimento organizacional, nessa organização:
• O aprendizado não é meramente reativo, mas sim intencional, eficaz e
conectado ao objetivo e à estratégia da organização.
. O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as

oportunidades e não simplesmente reagindo as crises.

• O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa

lidar com a incerteza;

• O mais importante é que as pessoas se consideram capazes de gerar

continuamente novos formas de criar os resultados que mais desejam;
• As mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes,

em vez de ser transitórias.

 104

Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as "Learning

Organization" têm algumas práticas diferenciadas, tais como:
1. Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as
organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar
raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar
necessidades e projetar ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a

mudança permanente.

2. Elas não reservam esses "insights" somente para um pequeno grupo de

pessoas em cargos-chave. As "Learning Organization" sabem que somente
com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da
mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua.
O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque
"insights" múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade
da organização,
3. Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente
as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As
descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que

precisam ser executadas no momento;

4. Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por
meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para

melhorá-los.

Concluímos que WARDMAN (1998) nos trás uma contribuição quanto ao

perfil da organização que aprende, fundamentado em valores.

"O espírito de uma organização que aprende é criado e
sustentado diariamente pelo conjunto de valores que governam
suas ações. Se os valores se baseiam em princípios hierárquicos,
autoritários e punitivos, o espirito dos que trabalham sob tais
condições refletirá esses valores. Uma 'Declaração de Valores'
forma talvez seja necessária para expor nosso espírito criativo e
libertador para a criação de uma organização que aprende".

A partir dessas considerações propomos um ponto de partida; um marco

conceituai aceito neste estudo que é: Organização que aprende, na qual, no

que se refere à pessoa:
Acredita-se que todas as pessoas mereçam igual respeito como seres

humanos, independentemente do papel ou cargo ocupado.

 105

Acredita-se que cada pessoas deva receber a mesma consideração no

auxílio do desenvolvimento de seu potencial pleno.
Acredita-se que o potencial de uma pessoa só deva estar limitado pela
amplitude de suas próprias aspirações, não pelas barreiras artificiais das
estruturas organizacionais ou imagens mentais das outras pessoas.

Reconhece-se a validade da opinião de cada pessoa e respeitamos as

experiências de vida que a formaram.

Atua-se com base na abertura e na confiança, nutrindo um clima no qual

as verdades possam ser "reveladas" e ouvidas.
Acredita-se que não há um ser humano superior a outro, mas cada um

possui um valor que lhe é próprio.

Valoriza-se as pessoas pelo que são, e não apenas pelo que (ou por

quem) conhecem.

BARTLLET e GHOSHAL (1998) acreditam que a organização que

aprende deve contar com um modelo de rede integrada e ter três

características-chave: Melhores funcionários, fluxos horizontais de
conhecimento e cultura baseada na confiança. Isso exige uma organização
com a flexibilidade e a energia competitiva de uma criança jogando videogame,
e não com o poder analítico de um grande mestre de xadrez.
Podemos concluir que aplicação das disciplinas da organização que
aprende é algo primordial para qualquer organização no mundo moderno e isso
só pode ser obtido se o perfil da equipe for tal que possibilite a criação de uma
conscientização compartilhada da necessidade de aprender o desenvolvimento
de uma compreensão comum do que precisa ser feito, e ter ações alinhadas
com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir a
análises conjuntas dos resultados, gerando novo aprendizado organizacional.
 106

CAPÍTULO 6

PERFIL DA BELGO MINEIRA E DOS TRABALHADORES DO

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO DE LAMINADOS

A Evolução Histórica da Belgo Mineira - USGV

A Belgo Mineira é um conglomerado de empresas do ramo de

metalurgia, multinacional (Brasil e Bélgica) que deu início às suas atividades
em 1921. A belgo é uma empresa privada de capital aberto, tem como

principais acionistas, o grupo ARBED - Aciéries Réunie de Burbach-Eich-

Dudelang, de Luxemburgo, os Fundos de Pensão PREVI e CENTRUS e o
Grupo Bradesco, atuado nos setores de siderugia, trefilação e serviços.
Seu escritório central está localizado em Belo Horizonte - MG. Os
principais produtos da Belgo Mineira são: fio máquina, barras, vergalhões e
perfis de aço, com capacidade anual de produção de 2,280 milhões de
laminados, com uma receita anual de 1,6 bilhão de dólares e cerca de 11,5 mil
empregados.

A USGV - Usina Siderúrgica Grande Vitória, empresa que compõe o

cenário cotidiano aonde está inserido a nossa população e amostra, é uma das
empresas do grupo Belgo Mineira, localizada em Cariacica - ES. E uma
empresa "nova" composta por uma planta de redução de ferro em aço, através
da utilização de sucata, denominada aciaria, que iniciou suas operações em
1993 quando foi comprada da Companhia Ferro e Aço de Vitória (COFAVI),
uma empresa estatal que faliu e por uma planta de produção de laminados,
que também foi comprada da mesma empresa estatal, em 1997.
A produção da USGV é de 327 mil toneladas por ano de tarugos de aço
e 218 mil toneladas por ano de barras, vergalhões e perfis laminados.
A USGV possui um total de 645 empregados, sendo 445 diretos e 200
oriundos de empresas executoras de serviços terceirizados.
O conjunto de empregados é formado por 60% remanescentes da
COFAVI, com um perfil característico de empresa estável, que por sua vez
 107

ainda participou do processo de falência e que se quer tiveram a oportunidade

de receber o valor referente aos meses de salários, férias e 13° atrasados além
dos valores referente a recisão contratual.
A Belgo Mineira é uma empresa privada de capital aberto, tem como

principais acionistas o grupo ARBED - Aciéries Réunie de Burbach - Eich -

Dudelang, de Luxemburgo, os fundos de pensão PREV e CENTRUS e o grupo
Bradesco, atuando nos setores de siderurgia, trefilação e serviços.
A USVG, sendo uma empresa do grupo Belgo, está passado por um
processo de mudança de cultura, por passar por uma mudança no modelo de
gestão, uma vez que a maioria dos empregados e líderes, supervisores e até
alguns gerentes estavam habituados ao modelo de gerenciar da COFAVI.
Nesse processo de implementação de uma nova forma e ritmo de gerir
os negócios, a USGV implantou um sistema de gestão pela qualidade em
conformidade com a ISO 9002 e foi certificada em 1998, por um órgão
certificado internacional um sistema de gestão ambiental segundo a ISO 14001
e um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional de acordo com a
norma BS 8800 e obteve as respectivas certificações em dezembro de 1999,
já tendo passado pela primeira auditoria integrada do SGI (ISO 14000, ISO
9002 e BS 8800), de manutenção em julho de 2000 obtendo sucesso. O
objetivo dessa busca foi o de elevar a sua competitividade, uma vez que

comercializa seus produtos no mercado interno e externo, onde a concorrência

se encontra cada vez mais acirrada.
 108

Produtos e Mercados

PRINCIPAIS PRODUTOS

O padrão de qualidade da marca Belgo - Mineira é largamente

reconhecido na linha de produtos , atendendo rigorosamente às normas

técnicas nacionais e internacionais.

> Cantoneiras e Perfis

As cantoneiras e perfis I e U permitem a redução de peso das estruturas

em que são utilizadas, aumentam a produtividade e reduzem os custos dos

projetos. Nesta linha de produtos são especificados aços da norma ASTM-A-36
(aço estrutural de carbono); ASTM-A-572 graus 50 e 60 (aço estrutural de alta
resistência mecânica microligado ao nióbio) e ASTM-A-588 grau B (a ço
estrutural de alta resistência mecânica e à corrosão atmosférica). As
cantoneiras são fabricadas tanto no padrão americano (série em polegadas),
como no padrão métrico (série em milímetros .

Estes produtos têm inúmeras aplicações das quais se destacam as

estruturas metálicas para construção civil, torres de linha de transmissão de

energia elétrica, torres de telecomunicações, componentes de caminhões,
containers, máquinas e implementos agrícolas.
Disponíveis no padrão americano (série em polegadas), os perfis I e U
têm inúmeras aplicações, das quais se destacam as estruturas metálicas,
componentes de caminhões, equipamentos de transporte, máquinas e

implementos agrícolas.
 109

> Barras Chatas e Cantoneiras

As barras chatas produzidas nas especificações ASTM-A-36, SAE-1010,

SAE-1020, e SAE-1070 são utilizadas em máquinas, implementos e
ferramentas agrícolas, equipamentos rodoviários e para forjamento de peças
na indústria mecânica em geral. Destaca-se a especificação SAE-5160
utilizada na fabricação de feixes de molas e implementos agrícolas.
As barras redondas são utilizadas principalmente na indústria mecânica,

nas seguintes especificações: SAE-1010, SAE-1020, e SAE-1045.

A especificação ASTM-A-36 é utilizada para fins estruturais,

principalmente em torres de telecomunicações.

Dentre as aplicações para fins mecânicos destaca-se a treifilação,

usinagem e forjamento de peças e componentes mecânicos.

COMERCIALIZAÇÃO

Os produtos Belgo são comercializados no mercado interno e no

mercado interno e no exterior, numa crescente evolução das vendas no

mercado externo; Em 1998 22% das vendas totais da USGV foram para fora do
Brasil, 33% em 1999 e para 2000 a previsão de vendas externas é de 40% das
vendas totais.

No Brasil os produtos são comercializados nos principais estados.

Quanto ao mercado externo, em primeiro lugar destaca-se o mercado
mexicano, em segundo o mercado argentino, seguidos pelos Estados Unidos e

Canadá e outros.

Estratégia de Gestão

A USGV trabalha com o desdobramento das diretrizes do presidente

para o gerente geral, que por sua vez as distribui com o seu corpo gerencial
que dá seqüência ao fluxo fazendo com que as diretrizes, que no fluxo foram
 110

transformadas em metas com seus respectivos itens de controle, cheguem até

o nível do gerenciamento da rotina.
Os referidos itens de controle são monitorados por seus responsáveis
diretos e apresentados ao gerente geral em seminários mensais. Quando a
meta mensal não é atingida, são realizadas as devidas análises das causas
dos desvios e ações corretivas e/ou preventivas são tomadas.
É importante ressaltar que toda estratégia de gestão está baseada na
política do sistema de gestão integrada (qualidade, meio ambiente, segurança

e saúde ocupacional), dando origem ao PGMASS (Programa de Gestão de

Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional).

POLÍTICA DO SGI (Sistema de Gestão Integrada)

- POLÍTICA (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde):

Ser uma empresa inovadora, na qualidade do produto e no atendimento,

com custo competitivo no mercado interno e capacitada para exportação,
buscando a harmonia entre a atividade industrial, o homem e o meio ambiente.

- DIRETRIZES:

Reconhecer os sistemas de Gestão - Qualidade, meio ambiente, segurança

e saúde como parte integrante do desempenho organizacional.

Ser uma empresa com atuação dinâmica nas relações com o pessoal, com
o mercado e a comunidade, garantindo o atendimento às normas vigentes.

Promover e desenvolvimento contínuo em atendimento, serviços, tecnologia

e qualidade, com foco no cliente.

Adotar medidas de proteção ambiental, de segurança e prevenção de

poluição tecnicamente comprovadas e economicamente variáveis.
 111

Investir na educação e qualidade de vida do pessoal, formando um time

capacitado, motivado e com orgulho por pertencer à organização.

Buscar a integração com a comunidade em atividades relacionadas à

qualidade, ao meio ambiente, à segurança e à saúde.

Obter resultados necessários à remuneração do capital dos acionistas e ao

desenvolvimento de negócios.

PROGRAMA DE GESTÃO DE MEIO AMBIENTE, SAÚDE E

SEGURANÇA- PGMASS

O referido programa é fruto do desdobramento das diretrizes do

presidente, dos projetos de melhoria em geral e de todas as demais metas e

ações que sejam necessárias para que a USGV cumpra por completo a sua

política do SGI, uma vez que essa é a base da ação de todos os empregados

da Belgo Mineira.

Objetivos correlacionados com as diretrizes da política do SGI:

DIRETRIZ 1

• Investir na educação e qualidade de vida do pessoal, formando um time

capacitado, motivado e com orgulho por pertencer à organização.

Objetivos:

- Melhorar clima organizacional

- Viabilizar crescente índice do treinamento por empregado

- Reduzir ocorrência de doenças ocupacionais na USGV

- Melhorar continuamente a educação e conscientização dos

empregados quanto a segurança no trabalho.

 112

DIRETRIZ 2

• Buscar a integração com a comunidade em atividades relacionadas à

qualidade, ao meio ambiente, à segurança e a saúde.

Objetivo:

- Promover a conscientização sobre meio ambiente, segurança e saúde

junto aos seus empregados, fornecedores, empresas prestadoras de

serviços e comunidade.

DIRETRIZ 3

• Obter resultados necessários à remuneração do capital dos acionistas e ao

desenvolvimento dos negócios.

Objetivo:

- Buscar a melhoria contínua dos índices de produtividade.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Belgo tem primado pela adoção de um modo de gestão de pessoas,

utilizando das mais avançadas técnicas e metodologias de gestão.

A valorização e respeito ao ser humano é a premissa básica das ações
do corpo gerencial. Tais valores foram formalizados uma vez que é parte dos
princípios e diretrizes da política do sistema de gestão integrado.
A capacitação técnica para a função e o desenvolvimento humano é o
foco dos programas de treinamento em todos os níveis hierárquico.
Antes mesmo da elaboração da política do SGI, já havia sido divulgada a
política de Recursos Humanos das empresas Belgo - Mineira.
 n:

Política de Recursos Humanos das Empresas BELGO- MINEIRA

No propósito de:

- promover a iniciativa, a criatividade, a competência técnica, a gerencial

e a permanente melhoria de todos os setores da empresa;

- proporcionar o mais alto nível de satisfação a seus empregados,

compatibilizando suas necessidades com os objetivos da empresa e a

conjuntura do país;

as EMPRESAS BELGO- MINEIRA assumem o compromisso de:

- Desenvolver uma relação com seus empregados, fundamentada no

alcance dos objetos da organização e na valorização do trabalho;

- Promover o desenvolvimento organizacional, adaptado ao ambiente

sócio-econômico e tecnológico, para permitir a contínua atualização das
estruturas, aspectos comportamentais e processos decisórios da

organização;

- Eleger um modelo administrativo mais gerencial que funcional e uma

estrutura de cargos fundamentada na multifuncionalidade;

- Promover o desenvolvimento gerencial para garantir o crescimento do

potencial empreendedor e da competência multifuncional de seus
empregados, visando à sua auto - realização e ao alcance dos

resultados da organização;

- Utilizar processos de captação de mão - de - obra que dêem

preferência ao aproveitamento de competências existentes na

corporação;

- Implementar programas de educação que proporcionem a seus

empregados a oportunidade de absorver novas competências e

tecnologias;
 114

Promover o treinamento de equipes, com estímulo à criatividade, para

seu desenvolvimento nos aspectos administrativos, técnico -

operacionais e comportamentais;

Favorecer o desenvolvimento de talentos individuais de forma

sistemática, para o aproveitamento de seus potenciais no processo de
sua evolução e de excelência da organização;

Adotar sistemas de remuneração compatíveis com o mercado de

trabalho e baseados no atingimento de metas, com o objetivo de elevar

o padrão de vida dos empregados;

Manter programas de assistência à saúde, de seguros de vida e de

fundo de pensão para os empregados e seus dependentes -
suplementares à seguridade social - adotando o sistema contributivo;

Proporcionar a qualidade de vida no trabalho, adotando ações de

proteção ao meio ambiente interno, para a preservação e melhoria da
segurança no trabalho, da saúde ocupacional e da higiene industrial;

Desenvolver e apoiar programas de alimentação, habitação, transporte,

educação e lazer para seus empregados, até que a organização social

seja capaz de assumir a sua administração ;

Desenvolver programas de preparação de seus empregados para a

aposentadoria, visando possibilitar-lhes qualidade de vida no pós -

carreira;

Tornar a comunicação interna um meio de informação, integração e

participação dos empregados, visando à manutenção de um clima de
confiança e solidariedade .

Apoiar ações educacionais de entidades públicas e privadas visando à

melhoria da qualidade do ensino em todos os graus;

Manter com as entidades sindicais um relacionamento pautando no

diálogo e na negociação.
 115

A implantação da presente política será assegurada através de ações

específicas, em consonância com à filosofia da qualidade total.

Perfil dos Trabalhadores do Departamento de Produção de

Laminados

O Departamento de produção de laminados tem na composição dos

seus recursos humanos trabalhadores com "tempo de casa" distribuídos como

segue:

N°de
Tempo de Casa
Empregados

Até 1 ano 32

De 1 a 5 anos 224

De 5 a 10 anos 1

N°de
Faixa Etária
Empregados

Até 19 anos 2

De 20 a 29 anos 76

De 30 a 39 anos 92

De 40 a 49 anos 71

Acima de 50 anos 16
 116

Escolaridade N° de Empregados

Com 1o grau completo 50

Com 1o grau incompleto 30

Com 2° grau completo 117

Com 2o incompleto 49

Superior Completo 11

Estado Civil N° de Empregados

183
Casado

Divorciado
5

Morital
64
Solteiro

Tal população têm um salário médio em torno de R$ 650,00 e recebe

como benefícios; transporte coletivo, alimentação, complementação salarial por
afastamento, seguro de vida em grupo, vestuário de trabalho, assistência

creche, para empregados com filhos até 02 anos.

Temos um grupo formado por uma maioria, (88%) foram admitidos em

agosto e setembro de 1997, ou seja, ainda jovem quanto ao tempo em que

trabalha na empresa. Com idade média aproximada de 35 anos; sendo 57%

tendo o 2o grau e o curso superior completo. Cerca de 75% dos trabalhadores

são casados.
Outro fato importante é que 39% destes trabalhadores são advindos da
ex-COFAVI (Cia de Ferro e Aço de Vitória), empresa estatal que faliu em 1995
e que ainda não realizou o pagamento dos direitos trabalhistas a esses

respectivos 39% citados.

 117

CAPÍTULO 7
ASPECTOS METODOLÓGICOS DO ESTUDO

O universo da pesquisa é a Usina Siderúrgica Grande Vitória - USGV,

do grupo Belgo Mineira. A amostra tomada foi constituída voluntariamente de
129, entre os 210 trabalhadores que atuam no departamento de produção de
laminados. Todos empregados deste departamento receberam o convite, mas
por motivos diversos, 129 se dispuseram a participar da pesquisa.
Para essa pesquisa foram tomados como sujeitos, os trabalhadores do
nível hierárquico técnico e operacional, que compõem as áreas de Laminados,
Acabamento, Manutenção Mecânica, e as sub-áreas menores que em conjunto
formam o departamento de produção de laminados, as quais agruparam

receberam a sigla DAGPL (Demais Áreas da Gerência de Produção de

Laminados)

Os dados para o estudo foram obtidos através de:

- Pesquisa bibliográfica em livros, artigos, teses, dissertações e

periódicos especializados.

- Pesquisa de Campo com aplicação de questionário estruturado para

realização da pesquisa (Diagnóstico) de clima, de acordo com o método

Hay do Brasil, aplicado apenas para os trabalhadores do nível técnico e
operacional, composto pelos seguintes fatores: Cooperação e Adesão,
Segurança no Trabalho, Condições de Trabalho, Remuneração,
Habilidade de Supervisão, Justiça de Tratamento, Desenvolvimento de
RH, Imagem, Orientação para o Desempenho Profissional, Estilo de

Supervisão, Comunicação, Qualidade e Produtividade.

Quando falamos em pesquisar sobre clima organizacional, estamos

falando em pesquisar sobre comportamento resultante, desejamos interpretar e

conhecer os significados dos comportamentos. Assim utilizaremos o método

dialético na análise do diagnóstico, porque para atender aos objetivos desta

pesquisa, precisamos ir além do fenômeno.

 118

Trabalhamos com as categorias de fenômeno e essência, causa e efeito

e possibilidade e realidade, porque é fundamental, neste tipo de pesquisa,
aonde, de certa forma, examinamos como o mundo é vivido, que consideremos
a realidade como aquilo que as pessoas imaginam que é, para que a partir daí
possamos realizar a análise interpretativa e assim encontrar os significados.
De acordo com os objetivos, foram levantados características do
ambiente (clima organizacional). A análise qualitativas dos dados levantados foi
realizada pelo pesquisador e, por representantes dos sujeitos, que formaram o
grupo de clima definindo possíveis relações de causa e efeito entre os índices
de insatisfação dos 3 fatores que obtiveram menor % de favorabilidade no
clima organizacional e suas razões, identificados previamente, para que sejam,
através de uma postura interpretativa, identificados o que significam ou o que
está "por trás" daquelas "denúncias" feitas quando responderam o questionário
da pesquisa de clima. A partir daí o grupo fez proposições de ações que
objetivaram eliminar as causas das insatisfações, através da intervenção no
ambiente de trabalho, afim de elevar o índice de favorabilidade dos fatores por

eles analisados.

Foi realizado:

- pesquisa documental nos arquivos da Belgo Mineira sobre aspectos

relativos à gestão de recursos humanos como: políticas, estratégias,
normas, métodos e critérios de avaliação de desempenho e outras

informações que forem relevantes para a eficácia da pesquisa.

- Observação não-participante nas reuniões diárias de passagem de
turno e observação aleatória da atuação dos trabalhadores nos postos

de trabalho, além de eventuais diálogos.

Seguem abaixo o questionário utilizado por nós para realização do

diagnóstico e a metodologia utilizada pelo grupo de clima para a realização da
análise e preposição de ações de melhoria, que foi baseada nos princípios da
Qualidade Total, conhecido como ciclo do PDCA, (Plan, Do, Check e Action)

(FALCONI; 1992, p.30).

 119

INSTRUÇÕES

As perguntas a seguir devem ser respondidas numa escala numérica de 1 a 5.

Favor indicar sua resposta colocando um "X" no parêntese do número que
melhor represente seu sentimento sobre a questão em particular.

EXEMPLO: Até que ponto as notícias do jornal são exatas?

Se você acha que os jornais em geral (mas nem sempre) são exatos ao
reportar as notícias, a sua resposta seria da seguinte maneira:

5. ( ) sempre

4. ( ) razoavelmente

3. ( x ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) nunca

Se você acha que os jornais nunca são exatos, a resposta seria:

5. ( ) sempre

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( x) nunca

Se você acha que os jornais às vezes são exatos e às vezes inexatos

(mais ou menos 50-50), você responderia:

5. ( ) sempre

4. ( ) razoavelmente

3. ( x ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) nunca
 120

NÃO EXISTE RESPOSTA CERTA OU ERRADA.

CASO NÃO SAIBA A RESPOSTA PARA ALGUMA QUESTÃO
FAVOR DEIXÁ-LA EM BRANCO.

1. A cooperação entre os colegas de sua área é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

2. A cooperação entre os colegas de área diferente é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

3. Até que ponto os empregados estão comprometidos com o sucesso da

Belgo- Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) médio

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

4. Até que ponto o pessoal da sua área está motivado para o trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) médio

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 121

5. Por quanto tempo mais você pretende trabalhar na Belgo-Mineira?

5. ( ) Não tenho planos de sair da empresa

4. ( ) por muitos anos

3. ( ) por alguns anos

2. ( ) alguns meses

1. ( ) pretendo sair rapidamente

6. Qual o seu grau de motivação para o trabalho?

5. ( ) muito alto

4. ( ) alto

3. ( ) médio

2. ( ) baixo

1. ( ) muito baixo

7. O entrosamento entre áreas da Belgo-Mineira é:

5. ( ) muito bom

4. ( ) bom

3. ( ) razoável

2. ( ) ruim

1. ( ) péssimo

8. A sua dedicação para com a Belgo-Mineira é:

5. ( ) tem aumentado muito

4. ( ) tem aumentado

3. ( ) tem se mantido

2. ( ) tem diminuído

1. ( ) tem diminuído muito

9. Sua segurança física no trabalho é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim
 122

10. Até que ponto a Belgo-Mineira se preocupa a segurança no trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

11. Até que ponto seu chefe imediato exige segurança no trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

12. Na Belgo-Mineira existe o comprometimento dos empregados com a

segurança no trabalho (de si próprio e dos colegas)?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

13. O que você acha da situação da CIPA ou da CIPA setorial ou do

Comitê de Segurança Ocupacional (CSO) ou do Grupo de Apoio à Saúde e

Segurança (GASS) na Belgo-Mineira?

5. ( ) muito proveitosa

4. ( ) proveitosa

3. ( ) na média

2. ( ) pouco proveitosa

1. ( ) nada proveitosa
 123

14. Nos últimos anos, as condições de segurança no trabalho:

5. ( ) melhoraram muito

4. ( ) melhoraram

3. ( ) ficaram iguais

2. ( ) melhoraram pouco

1. ( ) não melhoraram

15. A Belgo-Mineira está dedicada à proteção do meio ambiente?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

16. Sua condição geral de trabalho (por exemplo: iluminação, ventilação,

temperatura, equipamentos, higiene, barulho, poluição, limpeza, espaço

físico, materiais, etc.) é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) na média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

17. Até que ponto existe a preocupação da Belgo-Mineira com as

condições de trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 124

18. Até que ponto você dispõe de instrumentos e ferramenta adequados à

execução de seu trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

19. Considerando o cargo que você ocupa, como você classifica seu

salário em comparação com outras empresas?

5. ( ) muito acima

4. ( ) acima

3. ( ) na média

2. ( ) pouco abaixo

1. ( ) bem abaixo

20. Em comparação com outras empresas, como você classifica os

benefícios oferecidos pela Belgo-Mineira?

5. ( ) muito bons

4. ( ) bons

3. ( ) na média

2. ( ) ruins

1. ( ) muito ruins

21. Você está satisfeito com sua remuneração considerando seu

desempenho?

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito
 125

22. Você está satisfeito com as informações que recebe sobre os

benefícios oferecidos pela Belgo-Mineira?

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito

23. Você está satisfeito com a Assistência Médica oferecida pela Belgo-

Mineira?

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito

24. Você está satisfeito com a Assistência Odontológica oferecida pela

Belgo-Mineira?

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito

25. Você está satisfeito com a alimentação/restaurante oferecida pela

Belgo-Mineira?

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito

26. Você está satisfeito com o "kit escolar" oferecido pela Belgo-Mineira?
 126

5. ( ) muito satisfeito

4. ( ) satisfeito

3. ( ) na média

2. ( ) insatisfeito

1. ( ) muito insatisfeito

27. O respeito profissional que você tem pelo seu chefe imediato é:

5. ( ) muito alto

4. ( ) alto

3. ( ) regular

2. ( ) baixo

1. ( ) muito baixo

28. O desempenho profissional de seu chefe imediato é:

5. ( ) muito bom

4. ( ) bom

3. ( ) regular

2. ( ) fraco

1. ( ) muito fraco

29. Os conhecimentos técnicos de seu chefe imediato são:

5. ( ) muito bons

4. ( ) bons

3. ( ) regulares

2. ( ) ruins

1. ( ) muito ruins

30. A maneira como seu chefe imediato resolve os problemas humanos

no trabalho é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) regular

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim
 127

31. O apoio que você tem de seu chefe imediato para resolver seus

problemas é:

5. ( ) muito bom

4. ( ) bom

3. ( ) regular

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

32. A habilidade de seu chefe imediato em gerenciar pessoas é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) regular

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

33. Seu chefe imediato preocupa-se com treinamento dos seus

subordinados?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

34. Quando solicitado, o seu chefe imediato age rapidamente na solução

dos problemas de sua área?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca
 128

35. Os procedimentos são aplicados igualmente a todos na Belgo-

Mineira?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

36. Seu chefe trata os subordinados sem favoritismo?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) ocasionalmente

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

37. As oportunidades de crescimento profissional são iguais para todos

na Belgo-Mineira?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

38. Os procedimentos garantem um tratamento justo a todos na Belgo-

Mineira?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca
 129

39. Seu chefe imediato é justo na distribuição de tarefas aos

empregados?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

40. Como você classifica seu treinamento para desempenhar

corretamente suas atuais funções?

5. ( ) muito bom

4. ( ) bom

3. ( ) na média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

41. Até que ponto você faz uso de suas principais habilidades e

conhecimentos no trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

42. Você é informado sobre oportunidades de promoção interna?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca
 130

43. As vagas que surgem na Belgo-Mineira são preenchidas

preferencialmente pelos empregados?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

44. A Belgo-Mineira oferece oportunidades de crescimento profissional?

5. ( ) muito

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

45. A Belgo-Mineira tem oferecido oportunidades para você aumentar o

seu conhecimento?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

46. Comparando-a com outras empresas, como você classifica a Belgo-

mineira para se trabalhar?

5. ( ) uma das melhores

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) abaixo da média

1. ( ) uma das piores

 131

47. Como você vê o futuro da Belgo-Mineira?

5. ( ) muito bom

4. ( ) bom

3. ( ) na média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

48. Você sente orgulho de trabalhar na Belgo-Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

49. A imagem que a Belgo-Mineira transmite para o público em geral é de

uma empresa:

5. ( ) entre as melhores

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) abaixo da média

1. ( ) entre as piores

50. Você conhece claramente quais são suas responsabilidades no

trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 132

51. Você consegue levar facilmente ao conhecimento de seu chefe

imediato os problemas que lhe afetam?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

52. Seu desempenho profissional é avaliado de forma justa e objetiva?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

53. Quando tudo vai bem em seu trabalho, seu esforço é reconhecido?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

54. O Seu chefe imediato está capacitado para avaliar seu desempenho?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 133

55. Você tem conhecimento da avaliação que seu chefe imediato faz do

seu trabalho?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

56. Você tem oportunidades de ter suas idéias implantadas no trabalho?

5. ( ) muito

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

57. Seu chefe imediato lhe fornece oportunidades de exercer um trabalho

estimulante e interessante?

5. ( ) muito

4. ( ) acima da média

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

58. Seu chefe imediato faz bom uso de sua autoridade?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) médio

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 134

59. Com que freqüência é possível discutir com seu chefe imediato uma

decisão dele?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

60. Seu chefe imediato está lhe treinando?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

61. Na Beigo-Mineira a liberdade e a confiança para manifestar seus

pontos de vista, idéias, críticas e sugestões é:

5. ( ) muito freqüente

4. ( ) freqüente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

62. Problemas de comunicação com outras áreas têm afetado seu

desempenho profissional?

5. ( ) nunca

4. ( ) raramente

3. ( ) às vezes

2. ( ) freqüentemente

1. ( ) sempre
 135

63. A Belgo-Mineira tem estimulado e facilitado a troca de informações

entre as áreas?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

64. Como você classifica as informações que você recebe da Belgo-

Mineira?

5. ( ) sempre confiáveis

4. ( ) confiáveis

3. ( ) algumas vezes não confiáveis

2. ( ) muitas vezes não confiáveis

1. ( ) não confiáveis

65. Na Belgo-Mineira a comunicação entre colegas de uma mesma área é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) na média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim

66. Na Belgo-Mineira a comunicação entre colegas de áreas diferentes

área é:

5. ( ) muito boa

4. ( ) boa

3. ( ) na média

2. ( ) ruim

1. ( ) muito ruim
 136

67.Você está satisfeito com as informações que chegam ao seu

conhecimento através dos meios de comunicação (jornais internos,

boletins, quadro de aviso, etc.)?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

68. Até que ponto as informações da Belgo-Mineira chegam até você de

forma rápida e clara?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

69. Os produtos fornecidos pela Belgo-Mineira para seus clientes são:

5. ( ) muito bons

4. ( ) bons

3. ( ) na média

2. ( ) ruins

1. ( ) muito ruins

70. a Belgo-Mineira busca permanentemente melhorar a qualidade de

seus produtos?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca
 137

71. A Belgo-Mineira fornece as condições necessárias para que você

possa trabalhar com qualidade?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

72. Na Belgo-Mineira as sugestões/idéias apresentadas pelos empregados

para melhorar os processos no trabalho são tratadas com a devida

importância?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

73. A satisfação dos clientes internos e externos depende do meu

desempenho no trabalho?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

74. Até que ponto a Belgo-Mineira estimula a criatividade das pessoas, a

fim de aperfeiçoar a qualidade de seus produtos serviços?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca
 138

75. Até que ponto você busca melhorias de produtividade no seu

trabalho?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

76. A Belgo-Mineira busca permanentemente a melhoria de produtividade

das suas operações?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

77. Seu chefe está comprometido com a Gestão pela Qualidade?

5. ( ) muito freqüentemente

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

78. O programa 5S trouxe melhorias ao seu trabalho?

5. ( ) muito freqüentemente

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 139

79. A Belgo-Mineira pratica ações concretas para satisfazer as

necessidades dos seus clientes internos e externos?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( )nunca

80. Você acredita que os resultados dessa pesquisa serão utilizados

positivamente pela Belgo-Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

81. As recentes mudanças organizacionais ocorridas na Belgo-Mineira:

5. ( ) melhoraram muito o ambiente de trabalho

4. ( ) melhoraram pouco o ambiente de trabalho

3. ( ) não mudaram em nada o ambiente de trabalho

2. ( ) pioraram o ambiente de trabalho

1. ( ) pioraram muito o ambiente de trabalho

82. Você conhece a Fundação Belgo-Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 140

83. A Belgo-Mineira busca a integração com as comunidades onde atua?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

84. Você percebe que a Belgo-Mineira tema ações efetivas na área social

voltadas para a comunidade?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

85. Você os valores e objetivos da Belgo-Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

86. De maneira geral você está satisfeito em trabalhar na Belgo-Mineira?

5. ( ) muito

4. ( ) razoavelmente

3. ( ) na média

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco
 141

87. A Belgo-Mineira se preocupa com a qualidade de vida de seus

empregados?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

88. a Belgo-Mineira estimula através de atividades, eventos e programas a

qualidade e o estilo de vida saudáveis?

5. ( ) muito freqüentemente

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) pouco

1. ( ) muito pouco

89. Você controla a tensão e a pressão relativas à sua atividade?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca

90. A Belgo Mineira é um lugar emocionalmente saudável para se

trabalhar?

5. ( ) sempre

4. ( ) freqüentemente

3. ( ) às vezes

2. ( ) raramente

1. ( ) nunca
 142

METODOLOGIA UTILIZADA PELO GRUPO DE CLIMA

PARA ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA

ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA

OS OBJETIVOS DA ANÁLISE FORAM:

•s Identificar os fatores com índice de satisfação mais baixos e desenvolver

ações que contribuam para elevar o nível de satisfação dos empregados.

v Comprometer chefias e empregados no estabelecimento de Planos de Ação

para atingimento de metas de melhoria.

s Gerar comprometimento dos empregados na construção de um clima

favorável.

METODOLOGIA:

Foi utilizada a metodologia seguindo o modelo da qual total (PDCA) Plan, do,

check e Action.

CRIAR O

"GRUPO

CLIMA"

ANALISAR A
REDIRECIONAR
PESQUISA
AÇÕES IDENTIFICAR
AS CAUSAS

VERIFICAR
RESULTADOS
IMPLEMENTAR
AS AÇÕES

ACOMPANHAR AS
CRIAÇÃO DO "GR
AÇÕES
c
 143

A análise da Pesquisa de Clima Organizacional foi desenvolvida, a partir

dos resultados por áreas, onde foram indicados empregados para formação

do grupo de clima.

O grupo de clima foi formado com empregados das diversas sub-áreas do

departamento de produção de laminados e tinha como objetivo analisar

profundamente as respostas da pesquisa de clima e propor ações que

gerem crescimento no nível de satisfação dos empregados e promover a

participação e comprometimento dos empregados na elaboração de ações

para melhoria do clima interno.

FUNCIONAMENTO DO GRUPO DE CLIMA:

• Os participantes do grupo de clima foram liberados para "dedicação

prioritária" ao trabalho de análise da pesquisa e elaboração do plano de

ação;

• Cada grupo elegeu um membro, que exerceu o papel de coordenador dos

trabalhos;

• Os grupos trabalharam de forma independente, sob a coordenação geral do

assessor de RH e apoio dos analistas de RH das áreas;

• Os encontros dos grupos foram semanais com duração média de quatro

horas;

• O prazo para elaboração dos "Planos de Ação" foi de aproximadamente 60

dias.

ANÁLISE DA PESQUISA E PROPOSTA DE METAS E AÇÕES:

s Para análise da Pesquisa foram priorizados os 03 fatores com índices de

satisfação mais baixos na área.

s Elaborar pareto por fator, de forma a identificar a ordem prioritária para

realização das intervenções.

 144

CRITÉRIOS PARA A ANÁLISE:

As análises foram realizadas com utilização das Ferramentas da Qualidade:

s Diagrama de Pareto

s Diagrama de Causa e Efeito

• 5W1H

DIAGRAMA DE PARETO:

O grupo de clima identificou os 03 fatores cujos índices de satisfação foram os

mais baixos, conforme apresentado abaixo.

Departamento de Produção de
Laminados

35

Estilo de Supervisão Justiça de Condições de

Tratamento Trabalho

Em seguida passaram à análise das 03 perguntas que compõem cada fator,

que obtiveram menores índices de satisfação Podendo ser gerados planos de

ação por perguntas ou por grupo de perguntas.

 145

Estilo de Supervisão

25
23

Oportunidade de Implantar Idéias Discutir Decisão com

Trabalho Estimulante e Chefe
Interessante

Justiça de Tratamento

35 i
30
23
25
20
15
10
5
0
Oportunidade Igualdade Tratamento Justo
Cresciment Procedimento Todos
Profissiona
 146

Condições de Trabalho

Condição Geral de Instrumentos e Preocupação da empresa

Trabalho Ferramentas adequado a com as condições de
execução do trabalho trabalho

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO:

Cada item identificado passou a ser considerado como um "efeito" e foi tratado

como uma situação problema. Procede-se então, ao levantamento das

"causas" que podiam estar contribuindo para a geração do "efeito".

Como resultado esperado para cada fator, foi definido que a média geral do

mercado para o referido fator seria a meta do grupo.

Oportunidade de

exercer um trabalho

estimulante e
 147

•s Foram levantadas as causas em brainstorming escrito, considerando que o

efeito é uma percepção e não um fato verdadeiro.

s Alocou as causas na categoria apropriada do diagrama.

s Questiono-se para cada causa, "Por que isso acontece?" relacionando as

respostas como contribuição para estabelecimento da causa fundamental.

s Identificou-se a causa fundamental.

5W1H

Para as causas fundamentais identificadas foi elaborado um Plano de Ação.

Para as ações propostas no âmbito de competência interna da área, os

coordenadores dos grupos, juntamente com os analistas de RH, apresentaram

para o gerente da área e para o assessor de RH, os resultados do plano de

ação para negociação e aprovação.

No caso de ações que implicavam na divisão de responsabilidades com outras

áreas e/ou em investimento financeiro, as mesmas passaram pelo mesmo

processo acima, porém as decisões foram acordadas com o Gerente Geral.

Os resultados destas negociações foram levadas ao conhecimento de todos

pelos grupos de clima e implantados conforme cronograma previsto e

aprovado.

IMPLEMENTAÇÃO DAS AÇÕES:

A realização dos Planos de Ação seguirá o cronograma proposto, tendo como

responsável maior o Gerente da área.

 148

ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES:

Caberá ao "Grupo de Clima" de cada área o acompanhamento dos Planos de

Ação e para tal realizarão reunião quinzenal.

A divulgação do andamento dos Planos de Ação por área acontecerá a cada 3

meses, na reunião de clima e conforme solicitação da gerência geral.

VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS:

Após a implantação das ações será realizada pesquisa direcionada ao

fator/item trabalhado, através de questionários e entrevistas, que gerem dados

passíveis de mensuração da percepção das mudanças.

A verificação dos resultados deverá ser realizado pelos ARH's, com a

participação dos coordenadores dos grupos de clima das áreas.

REDIRECIONAMENTO DAS AÇÕES:

A partir dos dados coletados na verificação, caso o resultado esperado de

melhoria não tenha sido alcançado, será elaborado novo Plano de Ação.

Sendo as necessidades humanas dinâmicas e situacionais, cabe nessa fase a

observação de novas demandas e tratamento das mesmas.

Segue anexo o modelo do formulário utilizado pelo grupo de clima para análise

dos dados da pesquisa de clima.

 149

CAPÍTULO 8

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

Neste capítulo, os dados obtidos, através dos questionários serão

analisados e interpretados, também considerando nossas percepções obtidas

através de observações e diálogos aberto com trabalhadores em seu local de

trabalho, e então aqui apresentamos as análises e discursos dos dados.

Os questionários foram aplicados no universo de 129 empregados da

Belgo Mineira de Vitória. Tais empregados são do nível técnico operacional,

que pertencem ao Departamento de Produção de Laminados (DPL), que por

sua vez, para fins de apresentação e análise dos dados, os dados foram

apresentados com cortes por sub - áreas que juntas formam este

departamento.

As sub-áreas são a Laminação, o Acabamento, a Manutenção Mecânica

e as outras sub-áreas menores que foram agrupadas e estão sendo chamadas

de DAGPL (Demais Áreas da Gerência de Produção de Laminados). Tal

cuidado foi tomado com o objetivo de assegurar o caráter de sigilo quanto ao

nome do empregado que preencheu o questionário.

O questionário aplicado abordou os fatores que, segundo a metodologia

do Hay Group, compõem o Clima Organizacional e que está coerente com a

literatura estudada são elas: cooperação e adesão, segurança no trabalho,

condições de trabalho, remuneração, habilidade de supervisão, justiça de

tratamento, desenvolvimento de RH, imagem, orientação para o desempenho

profissional, estilo de supervisão, comunicação, qualidade e produtividade.

A apresentação das análises e discussões estão sub-divididas pelos

fatores que compuseram a pesquisa, conforme descrito anteriormente.

Inicialmente apresentamos o gráfico que possibilita a visualização geral

do diagnóstico de Clima, com todos os fatores e com seus respectivos

percentuais médios de favorabilidade por sub-áreas que compõem o DPL. Em

seguida expomos os gráficos contendo o percentual médio do fator por sub-

área e a medida das perguntas que compõem o fator e que tem

 150

correspondência no mercado e o Benchmark. Respectivamente, outro gráfico

está apresentado contendo o percentual médio de favorabilidade obtido por

pergunta que compõem o fator, por sub-área, além de apresentar o índice

médio e o melhor índice existente no mercado, para cada pergunta que tenha

sua correspondente no mercado, que não tenha sido específico da Belgo

Mineira.

Os referidos gráficos facilitarão a livre associação dos valores

quantitativos com a análise quantitativa dos respectivos fatores de clima

A tabela que deu origem aos gráficos apresentados aqui, poderá ser

encontrada na página..., em ANEXOS.

 151

COOPERAÇÃO E ADESÃO (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

D Média do fator

20

10

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

COOPERAÇÃO E ADESÃO
(Percentuais médios registrados por pergunta)

1 A cooperação entre os ? A cooperação ente os 3 Ale Que ponto os 4 Ata que ponto o pessoal 5 Por quanto tempo mas 6 OubI o seu aluai grau de 8 A sua dedicação para 7 O ertrosamento entre 98 De maneira geral você
colegas do sue aree * colegas de áreas empregados estto da sua área esta motivado voe* [retende trabalhar na motivação para o tiabathff? com a Seigo-Minetr» a arees da Belgo-Mineira a está satisfeito em trabalhar
(MUfTOBOA) diferentes e (MUITO BOA) comprometidos com o para otrabalho?(MurTO) Beigo-Minsira? (NAO (MurrOALTO) (TEM AUMENTADO (MUFTOQOM) na Belgo-Minetra'(MUITO)
sucesso da Beigo-Mineira? TENHO PIANOS DE SAR MUrTO;
(MUITO) DA EMPRESA)

ILam ■ Acab DUM I DAGPL IGPL I Mercado I Benchmarks

 152

Cooperação e Adesão:

Pode-se constatar que, quando se refere ao grau de cooperação e

adesão entre os empregados o percentual correspondente é de 61%

satisfação, superando em um ponto percentual a média do mercado. É bom

ressaltar que dentre as perguntas que compõem o fator de cooperação e

adesão, quando questionado sobre o seu grau de motivação para o trabalho, o

percentual resultante foi de 68% de favorabilidade. Este valor está dez pontos

percentuais acima da média do mercado.

Pode-se concluir que o percentual de favorabilidade obtido neste fator é

bom, uma vez que foi convencionado que o desejado é o percentual médio de

favorabilidade obtido no mercado. Como já citamos anteriormente, está um

ponto percentual acima desta média.

Há que se preocupar e monitorar a cooperação existente entre os

trabalhadores de áreas diferentes, pois esta pergunta teve apenas 34% de

favorabilidade, sendo o menor percentual obtido entre as perguntas que

compuseram o referido fator, o que significa que, na média, 66% dos

trabalhadores sentem que não há cooperação e adesão entre os trabalhadores

das diversas áreas que compõem o departamento de produção de laminados.

Na análise destes dados lembramos as colocações de Oliveira (1999),

que apontam que este último dado gera o sentimento de desassemelhança,

competição e desagradabilidade o que certamente geraria uma dispersão da

força de trabalho e uma conseqüente queda do percentual de satisfação com o

clima organizacional.
 153

SEGURANÇA NO TRABALHO (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
merca do/benchmarks

D Média do fator

Lam Acab DAGPL GPL Mercado Benchmarks

SEGURANÇA NO TRABALHO

90 i

li ■ ííl 1i Ji ii Lj
80

70

6o m
1
-

J
1—l—

\
50 1

40 1
1 1
l
l—|

30 1
L i
20 1
1 1
"l. 9 Sua segurança ff stc b no Oabatio è
(MLJTO BOA)
11 m
10 Ale que ponto a Beigo-Mineira se
preocupa com a segurança no trabetio1?
(MLfTOf
11 At« que ponto seu chele imedtalo
eaige segurança no trabalho'' (MljrTO)
12 Na Beigc>-Mirwa awste o
comprometimentD dos empregados com
a segurança no trabalho (de si próprio a
dos colegas? (MUTTO)
15 anos, as conditos de
segurança no trabalho (MELHORARAM
MUITO]
1
13 O que vocã acha da atuação da OPA
da OPA Setorial ou Oo Comitê de
Segutari(B Ocupaaonal {CSOJ ou Qo
Grupo de Apoio a Saúde e Segurança
(GASS) na Belgo-M>n«ra? (MUTO
PROVEITOSA)

■ Lam ■ Acab DMM I DAGPL ■ GPL I Mercado I Benchmarks

 154

Segurança no Trabalho:

Quando analisamos os dados relacionados a satisfação do empregado

com a segurança no trabalho, verificamos que o percentual médio do

departamento está oito pontos percentuais abaixo da média do mercado, 61%

contra 69% de favorabilidade do mercado.

Ao observarmos comparativamente os percentuais obtidos por

perguntas que compõem o fator, constatamos que a maior insatisfação foi

demonstrada quando os trabalhadores foram questionados se o seus

respectivos chefes exigiam segurança no trabalho. Onde o percentual de

favorabilidade obtido foi de apenas 55%, ficando 14 pontos percentuais abaixo

da média do mercado. Isoladamente a área de manutenção mecânica obteve

apenas 43% de favorabilidade, sendo o menor percentual obtido neste fator,

em todas as perguntas e em todas sub - áreas do departamento de produção

de laminados.

Excetuando este percentual obtido pela área de manutenção mecânica,

em todas as demais perguntas, a sub área de laminação obteve os menores

índices percentuais de favorabilidade.

É significante ressaltar que o maior percentual de favorabilidade obtido

foi de 66%, sendo o único acima da média do mercado, que é de 64%. Esse

resultado foi obtido quando os trabalhadores foram questionados se existe

muito comprometimento deles mesmos e de seus colegas de trabalho com a

segurança no trabalho, nas suas respectivas áreas. Esse dado confirma que

existe uma boa cooperação e adesão entre os empregados de mesma área.

Mas observando a pergunta que teve menor percentual de satisfação,

podemos concluir que os trabalhadores só contam com a cooperação entre si e

não reconhecem que sua chefia esteja comprometida com sua segurança no

mesmo grau que eles estão.

Tais dados nos remete a demarcação de dois grupos "nós" os

trabalhadores e "eles" os chefes, ou o capital, culturalmente separados.

 155

REMUNERAÇÃO (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/ benchmarks

D Média do fator

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

REMUNERAÇÃO

90

1
10

19 Considerando o cargo qu
você ocupa, como você
classifica seu salano em
romciaraçâo com outras
empresas? (MUITO ACMA)

ILam
20 Em comparação com
outras empresas, como voe*
classifica os benefícios
ofereadOB pala Belg-^Mineire'
(MUITO BONS)

■ Acab
22 Você está satisfeito com es
informações que recebe sobre
os benefícios clareados pela
B«lgo-Mineira? (MUITO
SATGFEITO)

D MM
23 Você esla saUsfmlo com a
assistência Medica oferecida
pala Boigo-Mimira? (Murro
SATISFEITO)

] DAGPL
25 Você esW 5*sfflito com b
«imontaçia/restaurarte
otaread& pela Beigo-Mineira?
(MUITO SATtSFErTO)

IGPL
sua remuneração

considerando seu
desempenho? (MUITO
SATBFEfTO)

1 Mercado
—
I
Assistência Qdontolôtjtca
jierscula pela Belgo-Minena?
(MUITO SATISFEÍTO)

1 Benchmarks
-Kit escolar otereado p«ta
Belgo-Mmeira? (MUITO
SATlSFErTO)
 156

Remuneração:

No que se refere a remuneração o percentual médio de favorabilidade

obtido foi de 49% contra uma média de mercado de 54%. Percebe-se que esse

fator tende a ser percebido como uma fonte de insatisfação, tanto que a média

do mercado não é elevada. Para se ter uma idéia dessa tendência, ressaltamos

que o benchmak, ou seja o melhor percentual de satisfação obtido neste fator

foi de 60%.

Embora teoricamente e metodologicamente benefícios em geral, como

assistência medica e alimentação sejam parte componente do fator

remuneração, no senso comum os trabalhadores não possuem essa dimensão

e tendem a, se não forem bem esclarecidos, responder este fator,

considerando apenas o salário.

Se tivesse analisando somente o salário, a média obtida seria de apenas

8% de favorabilidade, chegando ao surpreendente percentual de zero % de

satisfação com o salário em duas sub-áreas: manutenção mecânica e o grupo

denominado, demais áreas da gerência de produção de laminados,

apresentarem.

Quando discriminado questionamentos sobre benefícios, como

componentes do fator remuneração os resultados melhoram significativamente,

em relação à questão sobre o salário propriamente dito. Por exemplo, quando

questionados sobre sua satisfação quanto a assistência médica e serviços de

alimentação oferecidos pela Belgo - Mineira, as percentuais obtidas foram 70 e

62%, respectivamente. Tal fato ocorre, provavelmente, porque o trabalhador

tem consciência de que se ele não recebesse tais benefícios da empresa,

certamente não teria condições financeiras de proporcionar a si e a sua família

o suprimento dessas necessidades com tal nível de qualidade.

É bom acrescentar que nas observações e diálogos in loco constamos

que tais benefícios criam uma relação de dependência da empresa e uma

conseqüente medo de arriscar em novas oportunidades de emprego ou

serviços no mercado, mesmo que, como foi evidenciado haja uma profunda

insatisfação com o salário.

 157

Logo em seguida a insatisfação com o salário, vem o valor de 54% de

insatisfação com as informações recebidas sobre benefícios oferecidos pela

empresa.
 158

HABILIDADE E SUPERVISÃO (MÉDIA)

I Média das perguntas com

correspondência no
mercado/ benchmarks

D Média do fator

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

HABILIDADE E SUPERVISÃO

27 O respeito proUssional que 28 0 dsswnpetfio profissional 29 Os conhecimentos lécnicos 30 A marwwa como sou chefe 31 O apoio ojie voe* tem <Jo 32 A habilidade de seu chefe 33 Seu tfiefe imediato 34 Quando solicitado, o seu

você tem pelo seu chefe de sua chefia é (MUITO BOM) de seu chefe imediato resolve imadato resolve os problemas seu chefe imadiato para imedato em gerenciar chete imediato age

imedato é {MUITO ALTO) os proüemos humanos no humanos no trabalho resolver seus problernas no pessoas 6 (MUITO BOA) rapidamente ns soluçáo do?
trabalho e (MUFTO BONS) é (MUITO BOA) trabalho e (MUITO BOM) proHemas de sua área"
(SEMPRE)

ILam lAcab DMM 3 DAGPL IGPL D Mercado 3 Benchmarks

 159

Habilidade de Supervisão:

Pode-se constatar que, quando se refere a habilidade de supervisão a

média obtida foi de 54%, com uma diferença significativa em relação ao

mercado, que foi de 63%.

As duas perguntas que tiveram menor índice de satisfação pelos

trabalhadores foram: Quando solicitado, o seu chefe sempre age, rapidamente,

na solução dos problemas de sua área? Cujo resultado foi de 45% contra a

média do mercado que é de 62%. Tal fato nos leva a inferir que o chefe, em

geral, tem pouca credibilidade junto aos seus subordinados. O questionamento

que teve o segundo pior resultado, 49%, foi, se o chefe tem muito boa

habilidade para gerenciar pessoas. O que nos leva a constatar que 53% dos

trabalhadores tem a percepção de que os chefes não são muito hábeis, para

gerenciar pessoas, o que pode nos levar a inferir bque há uma relação

impessoal com a supervisão.

É importante ressaltar que as sub-áreas denominadas de laminação e

manutenção mecânica tiveram os piores resultados, apenas 41% e 34%

respectivamente de satisfação com a habilidade de supervisão. Onde os piores

percentuais obtidos, na laminação, foram: 23%, 21%, 30% e 31%, dizem

respeito, respectivamente, a pergunta de n°30 como o chefe trata os problemas

humanos, 33 a preocupação do chefe em treinar seus empregados, 34 se o

chefe sempre age rapidamente na tentativa de resolver os problemas da área,

que lhe são solicitados e a de n°32 quanto a habilidade do chefe em gerenciar

pessoas.

Percebe-se que o fator habilidade de supervisão é uma questão a ser

tratada com um cuidado especial, merecendo uma intervenção diligentemente

pensada e monitorada. Principalmente de laminação e na manutenção

mecânica que tiveram os percentuais mais baixos, chegando a laminação a ter

uma discrepância de 35% em relação a média do mercado, que foi de 58% de

favorabilidade na questão 1 citada anteriormente. Já a área de manutenção

mecânica teve a sua maior discrepância na questão de n°31 que aborda sobre

o grau em que o chefe apoia o seu subordinado na resolução de seus

problemas, cujo resultado obtido foi de 25% contra 64% de resultado médio do

mercado, demonstrando uma diferença de 39 pontos percentuais.

 160

E em contra partida, dentro do departamento de produção de laminados

a sub-área denominada acabamento teve resultados extremamente favoráveis.

Quando comparados com o mercado, uma vez que obteve 72% de grau de

satisfação dos trabalhadores com a habilidade de supervisão, contra 63% de

média do mercado. O resultado obtido no acabamento é superior em quatro

pontos percentuais em relação ao melhor resultado obtido no mercado, que foi

de 68% de favorabilidade neste fator.

Os melhores resultados obtidos pelo chefe da sub - área acabamento

foram de 88% de favorabilidade na questão de n° 27 que verifica o grau de

respeito que os trabalhadores tem pelo seu chefe; 81% na de n° 29 que se

refere a como os entrevistados percebem os conhecimentos técnicos

demonstrados pelo seu chefe e 69% na questão 32 que ressalta sobre a

habilidade do chefe para gerenciar pessoas.

 161

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

D Média do fator

Lam Acab DAGPL GPL Mercado Benchmarks

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Ifflf li
30
rríl fl II h

1 f
20

10

1 ■
40 Como você classifica sau treinamento 41 AM que ponto você foi uso de suas 42 Você e informado sobre 43 As vagas que surgem na Belgo- 14 aBeigo-Mineira oferece t»ss ABelooMineirstem oferecido
para desempenhar corretamerte suas principais RsbUidades e conhecimentos oportunitlartes d» promoçáo inlema? Mineira sáo preenchidas oportunidades de crescimento oportunidades para você aumentar o sau

atuais funções? (MUfTO BOM) no trabalho? (MUrTO) preterenaaimenle paios empregados? profissional? (MUITO) CGnhscimento? (SEMPRE
(SEMPRE)

■ Lam ■ Acab D MM J DAGPL ■ GPL ■ Mercado ] Benchmarks

 162

Desenvolvimento de RH:

Como pode-se perceber, o fator desenvolvimento de RH tende, de forma

geral, no mercado, a apresentar baixos índices de satisfação. Tanto que,

apesar do resultado do departamento de produção de laminado ter sido de

apenas 44% de favorabilidade, este, praticamente se equipara com o resultado

médio do mercado que é de 45%.

Esse fator é composto por um conjunto de perguntas que busca saber

qual a percepção dos trabalhadores quanto a preocupação da empresa em

capacitá-los e desenvolvê-los para desempenho de suas atividades atuais,

pergunta de n° 40 e 41, e outras perguntas que buscam revelar a percepção

que os empregados tem sobre a importância que a empresa dá em prepará-los

para e na geração de oportunidades futuras, partindo da disponibilização das

vagas internas para que os trabalhadores interessados participem do processo

de seleção, compondo as perguntas 42, 43 e 44.

As observações e diálogos com os trabalhadores e também analisando

a própria história da relação capital-trabalho, percebemos que essa divisão de

perguntas parece estar mostrando que as questões 40 e 41, que tiveram

favorabilidade significativa com percentuais de 66 e 69% respectivamente,

demonstra que a empresa investe na preparação do trabalhador para exercer

sua atividade atual, que parece ser foco de seu interesse, por influenciar

diretamente na produtividade da empresa. Enquanto que as questões 42, 43 e

44 tiveram 27%, 41% e 25% respectivamente; tais questões parecem abordar

sobre elementos que representam o interesse do trabalhador, uma vez que

representa a oportunidade de ascensão, ou ao menos deslocamento para uma

área ou cargo de maior interesse, onde o trabalho tenha maior e melhor

significado para o trabalhador.

Constatamos que as questões que se referem a demonstrar como os

interesses dos trabalhadores estão sendo atendidos pela empresa foram

significativamente inferiores àqueles que parecem representar o interesse

direto da empresa.

Há que se refletir se tais dados representam um fato ou é uma forma de

denúncia e especulação, produto da "organização silenciosa" dos

trabalhadores para obterem maiores benefícios da empresa.

 163

IMAGEM (MÉDIA)

I Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

O Média do fator

30

20

10

Lam Acab DAGPL GPL Mercado Benchmarks

IMAGEM

1UU-1

so

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— —

T-fl
80
_

70
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60

50
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40
J
30
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20

10

0
46 Comparando-as com outras empresas, como você 47 Como você wfl o Muro do Belflo-Mmerra? (MUFTO BOM) 48 Você sente onjutr» de Irabafhar na Beigo-M 49 A imagem que a Selgo-Minsir» transmite pera o

dassidce a 6e<a»Mineira para se traMIher? {UMA DAS (MUrTO) em gersi è de uma empresa CE^^R£ AS MELHORES *

MELHORES

ILam ■ Acab a mm IDAGPL IGPL I Mercado I Benchmarks

 164

Imagem:

Quanto a imagem, o resultado obtido foi de 69% de favorabilidade, muito

próximo da média geral do mercado, que é de 71%.

Neste aspecto há uma contradição, os empregados acreditam num

futuro muito bom para a Belgo Mineira, com 81%. Quanto ao orgulho de

trabalhar na empresa, o percentual é favorável em 73%, e 78% responderam

favoravelmente quanto a imagem que a Belgo transmite para o público em

geral. A contradição está no fato de que, quando os trabalhadores são levados

a comparar a Belgo com outras empresas, o percentual de favorabilidade é de

apenas 43%. Este resultado nos leva a imaginar que se este trabalhador tiver a

oportunidade de optar, continuar trabalhando na Belgo ou mudar de emprego,

o desconforto, que esse dado mostra existir com a Belgo, poderia influenciar de

forma a levar o trabalhador optar por ir trabalhar em outra empresa.

 165
ORIENTAÇÃO PARA DESEMPENHO PROFISSIONAL (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

□ Média do fator

Lam Acab DAGPL GPL Mercado Benchmarks

ORIENTAÇÃO PARA DESEMPENHO PROFISSIONAL

50 Voei conhece claramente quais sao 5 T Você consegue levar Tacilmsnte ao 52 S*u deswnpfmho profissional e 53 Quando tudo ws bem em seu 54 Seu chefe imediato esta capacitado 55 Você tem conhecimento da avaliação
suas responsabilidades no trabalho? conhecimento ds seu chefe imediato os avaliado de lorma justa e objetiva'' trabalho, seu esforço S reconhecido? para avaliar sem desempenho? {MUITO) rjue seu chefe imediato feo do seu
(MU ITO) problemas que lhe afetam t (SEMPRE) (SEMPRE) (SEMPRE) trsoaino? (SEMPRE)

ILam lAcab D MM IDAGPL IGPL ] Mercado ] Benchmarks

 166

Orientação para o desempenho profissional:

Neste fator o resultado encontrado foi de 52% de satisfação, contra 58% de

satisfação na média do mercado.

Outro fato interessante que nos leva a aprofundar aquela reflexão sobre

os resultados obtidos nos itens que parecem ter influência significativa na

produtividade, como podemos ver a seguir: os trabalhadores, quando

questionados se conhecem muito claramente suas responsabilidades, obteve-

se 95% de favorabilidade. As demais questões, voltadas para verificar quão

atento está o chefe em relação aos problemas e como ele acompanha e avalia

o desempenho e os resultados caem significativamente, excetuando-se o

Acabamento, onde a média obtida foi de 64%, ficando 6 pontos percentuais

acima da média do mercado.

Mais uma vez a Laminação e a Manutenção Mecânica tiveram média de

favorabilidade de 43 e 45% respectivamente, chegando a Laminação, no que

se refere a percepção do empregado quanto a ter seu esforço reconhecido,

obter apenas 14% de satisfação e, a Manutenção Mecânica a obter 12% de

satisfação quanto a justiça na avaliação de desempenho.

 167

COMUNICAÇÃO (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

D Média do fator

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

COMUNICAÇÃO

52 Problemas de ComuncaçAo em S3 A Befgo-Mmaira tem estimulado 64 Como voe* classifica as 85 NaBelgo-Mineiraa 86 Na Be1go-Mi"efra a 67 VocAestá saüsf«to com as
juifbs áreas tom afetado seu elaohtado a troca 09 rnrarmaçóM inform ações que você racabô da cominicaçáo artre os colegas da comunicação ertre os colegas Ou tníorm açíes qua chegam ao sbu ra chegam dè

desampwtK) profissional? ertraâroes?|MUfTO) Bftfgo-Mineire? (SEMPRE umam»smaàreas (MUtTOBOA) áreas diferentes e (MUfTOBOA) contwomento através dos mwos de toma rápida a ciara''

(NUNCA) CONFIÀVE6) * oomix»caíâo (jomas rternos. (SEMPRE)

boletins, quadrada aviso, etc y>
ÍMUITO1

ILam lAcab DMM IDAGPL 1GPL I Mercado ■ Benchmarks

 168

Comunicação:

Percebe-se que a Belgo possui meios adequados que assegura que as

informações cheguem de forma rápida e clara, com 62% de satisfação. Até

podemos constatar que a comunicação entre colegas de mesma área é muito

boa na percepção de 66% dos trabalhadores pesquisados, o que parece

guardar alguma relação com o fator cooperação e adesão entre empregados

de mesma área que obteve um percentual de favorabilidade em 67%. Da

mesma forma que quando questionado sobre esta cooperação e adesão entre

colegas de áreas diferentes o percentual caiu para 47%, que novamente

fortalece a idéia de que existe uma forte relação com o fator comunicação, pois

quando se trata da comunicação entre trabalhadores de áreas diferentes o

percentual de favorabilidade caiu para 48%, ou seja, 52% dos entrevistados

não consideram que essa comunicação é muito boa.

 99 Os produtos lomçtciòos pela
a para wus clerttfl
c (MUITO SONS)

I 70 A eelQD-Minetra busca
permanentemente rmilhcirer e
qualiaad? de seus produtos?
(SEMPRE)

71 A Eeigp-Mirwa lomece as
condçdes necessárias para gue
wcé possa trabalhar com
gualidatíe? (SEMPRE)

72 Na Bwgo-Mineirs a

pr eçados poro

D r os processos no

(rabonc são tratados com a

S
dewdB importância1? (SEMPRE)
S

73 A satisfação dos oNentts

inWmos 4 wernos depwide do
mau dWMUpeibo no trabalv)?

74 Aiô que ponto a Bclgo-

Mirwire esbmuia a cnativiciadí
das pessoas, a Am da
spwiwçDar a qualidade de seus
produtos/serviços? (SEMPRE)

75 Ale que ponto vocd busci

ofiôs de produtTi"dsí* r>
o trabalho' (SEMPRE)

76 a Boloo-Mineira busca
permanentemente a melhoria de
prcdutrvidade das suas
Operações? (SEMPRE)

11 Seu criste esta

comprometido com a Gestão

p»iu Qualidade? (MUITO
FREQÜENTE MEKnE)

D ■
S 3
78 O programa 5S tnxm 8
melhonss ec seu trabalho? Si 5 2
(MUITO FREQÜENTEMENTE) D>'
&
W
5 ■P
I 8-
açies concretas para sabstazw
3-
dos seus cliantes internos «
euemos? (SEMPRE) 3
(/)

3
 170

Qualidade e Produtividade:

Em relação ao fator Qualidade e Produtividade os resultados obtidos, em

geral são os melhores dentre todos os fatores pesquisados. Este fato é uma

tendência geral do mercado, que também se comporta da mesma forma, o que

parece demostrar que os administradores têm obtido êxito no alcance da tão

desejada racionalidade instrumental.

O resultado obtido neste fator foi de 77%, ficando acima da média do

mercado que é de 75% de favorabilidade.

Neste fator é possível perceber que 97% dos trabalhadores tem

consciência de que a satisfação dos clientes internos e externos depende do

seu desempenho no trabalho; 94% afirmaram saber que a Belgo busca

permanentemente melhorar a qualidade dos seus produtos; assim como 91%

são favoráveis em afirmar que os produtos fornecidos pela Belgo Mineira a

seus clientes são muito bons. O mesmo percentual também é favorável em

afirmar que a empresa busca permanentemente a melhoria de produtividade de

suas operações.

Entre as perguntas que compõem este fator, existem três que não dizem

respeito diretamente a qualidade e produtividade e sim estão mais relacionadas

ao trabalhador. Curiosamente nestas três perguntas o grau de favorabilidade

reduz significativamente. Na pergunta de n° 71, que busca saber se a Belgo

fornece as condições necessárias para o empregado trabalhar com qualidade,

o resultado obtido foi de 54%, já na de n° 72, que checa se as idéias e

sugestões dos trabalhadores são tratadas com a devida importância, o nível de

satisfação é de apenas 42%, e na questão 74 quando se verifica se a Belgo

sempre estimula a criatividade das pessoas, a fim de aperfeiçoar a qualidade

de seus produtos e serviços, o grau de favorabilidade é de 60%.

Constatamos que a Belgo Mineira consegue comunicar e internalizar nos

trabalhadores o senso de responsabilidade e importância do melhor

desempenho possível, a fim de assegurar a qualidade e produtividade. Ao

mesmo tempo, os dados mostram que os empregados anseiam por uma maior

participação e contribuição para empresa, através da possibilidade de verem

 171

suas idéias e sugestões serem analisadas com a devida importância e também

desejam ter a liberdade, condições adequadas e um ambiente que estimulem a

criatividade para que possam aperfeiçoar a qualidade dos seus produtos e

serviços. A queda nos percentuais referente a tais elementos nos levam a crer

que a Belgo Mineira está negligenciando nestes aspectos, ou quem sabe não

explorando devidamente essa pré-disposição dos trabalhadores do

departamento de produção de laminados.

 172

CONDIÇÕES DE TRABALHO (MÉDIA)

70

J
1
50

|
■ Média das perguntas com
correspondência no
mercado/benchmarks

]J L
D Média do fator
30

20

Lam MM DAGPL GPL

[
Mercado Benchmarks

CONDIÇÕES DE TRABALHO

16 Sua cwtrtçêo gerai ae tratx*no (por exemplo ilum««í*o. ventilação. 17a»(>j9pú*iK>««iaeapraocupOíécnlaB«ígo-M»ieírBC

m, equpanémos. rugene, barulho, pdulçèo. limpa», espaço « irabatio-í (MLITO)

s.eic)é irroBO

■ Lam ■ Acab D MM I DAGPL IGPL 1 Mercado ■ Benchmarks

 173

Condições de Trabalho:

Os dados demonstram que apenas 37% dos trabalhadores estão

satisfeitos com as condições de trabalho existentes na Belgo, contra 61% de

satisfação que é a média do mercado.

Esse mercado foi composto de perguntas que diziam respeito a

percepção do empregado quanto: as condições gerais (iluminação,

temperatura, poluição, barulho, equipamentos, etc), cujo percentual de

satisfação foi de apenas 28%, o que nos leva a inferir que as condições de
trabalho, de fato são ruins; quanto a preocupação que a empresa demonstra

em melhorar tais condições, onde o dado apontou uma satisfação de 44%, e

quanto ao fato se a Belgo disponibiliza instrumentos e ferramentas adequados

para a realização das tarefas, neste caso o resultado obtido foi de 40% de

favorabilidade.

Podemos inferir que as respostas referente às duas últimas perguntas

poderiam demonstrar se os empregados percebem que a Belgo, mesmo tendo

condições de trabalho, em geral ruins, talvez pela natureza de suas operações,

busca amenizar ou minimizar o impacto de tais condições sobre os

trabalhadores. O que constamos é que os percentuais de favorabilidade se

elevam um pouco, mas ainda bem abaixo da média correspondente no

mercado, essa diferença fica em torno de 30 pontos percentuais.

Tais fatos pode levar o trabalhador a inferir que ele tem pouca

importância para empresa.

Ao observarmos os dados por sub-áreas identificamos que, o

Acabamento, com o percentual de satisfação de apenas 17%, parece ser a

sub-área com piores condições gerais de trabalho. Um fato curioso é que,

quanto às duas outras perguntas, foi a área aonde os trabalhadores

responderam mais favoravelmente, demonstrando sentir que a Belgo se

preocupa em melhorar as condições de trabalho.

Podemos inferir que tem uma influência da chefia, que em todos os

fatores que abordam questões sobre liderança, tem recebido os melhores

percentuais de satisfação.
 174

Como esse fator foi um dos três fatores que receberam menor

percentual de favorabilidade, o grupo de empregados da laminação o analisou

e definiu causas fundamentais que geram a insatisfação com o fator. Na

percepção destes trabalhadores a insatisfação ocorre porque não existe

inspeção de segurança para as condições de trabalho; porque existe pouca

divulgação das melhorias realizadas que podemos traduzir como falta de

informação sobre o assunto, interferindo na percepção do empregado, porque

o trabalhador tem pouca oportunidade de participação no levantamento dos

quase-acidentes; porque não existe incentivos, como gincanas e premiações

para o empregado destaque em segurança e ainda ressaltam que outra causa,

é o fato de os empregados novos, estagiários e empregados de empresas

prestadoras de serviços à Belgo não receberem treinamentos adequados para

exercícios de suas atividades e para poderem contribuir com a melhoria das

condições de trabalho.

Os elementos considerados como sendo fundamentais para a

insatisfação dos trabalhadores com as condições de trabalho leva-nos a inferir

que eles desejam ser capacitados e serem mais envolvidos, podendo aumentar

a participação para a melhoria das condições de trabalho.

 175

JUSTIÇA DE TRATAMENTO

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmark5

O Média do fator

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

JUSTIÇA DE TRATAMENTO

ILam BAcab OMM ■ GPL O Mercado ■ Benchmarks

 176

Justiça de Tratamento:

Esse foi o fator que ficou com o segundo pior índice de satisfação, 36%

entre os fatores que compõem as dimensões de clima. A média deste fator é

de 44%.

Esse fator busca identificar a percepção do trabalhador quanto a

existência de favoritismo, a aplicação equitativa de procedimentos que

assegurem a justiça de tratamento e se o chefe é justo na distribuição de

tarefas, além de igualdade na oportunidade de crescimento.

Neste fator os melhores índices de favorabilidade foram obtidos pelo

acabamento que registrou o resultado de 49% de satisfação contra a média de

36% do departamento e ficando 5 pontos percentuais acima da média do

mercado. Merece destaque os percentuais de 67% de satisfação quanto ao

tratamento dos trabalhadores sem favoritismo, pelo chefe que é de 70% para a

forma justa como o chefe distribui as tarefas. Em contra partida encontramos

o índice de 93% de insatisfação dos empregados da Manutenção Mecânica

quanto a igualdade de oportunidade de crescimento profissional, e de 83% de

insatisfação dos trabalhadores da Laminação quanto a igualdade na aplicação

de procedimentos e 79% de insatisfação quanto a igualdade na oportunidade

de crescimento profissional.

Esse fator foi analisado, interpretado, e definido a causa fundamental da

referida insatisfação, pelo grupo de clima. Este grupo definiu que as causas

fundamentais que geraram esse resultado foram: A falta de oportunidade do

empregado mostrar seu potencial, a falta de um programa de apoio e incentivo

a melhoria de escolaridade, além da falta de um programa que proporcione o

desenvolvimento profissional. Os membros do grupo de clima sugeriram criar

programa que promova o rodízio de função, criar programa de melhoria da

escolaridade e criar procedimentos e parceiras com entidades como SESI e

SENAI, que ministrem cursos que assegurem o desenvolvimento técnico dos

empregados.

Outros elementos também foram considerados como causas

fundamentais para a insatisfação com justiça de tratamento, como: as

avaliações de desempenho que não são realizadas pelas chefias, dentro dos
 177

prazos programados e que na percepção deles, os procedimentos referentes a

benefícios não estão, claramente, definidos nem amplamente divulgado.

Neste fator o grupo salientou a insatisfação com o tratamento

diferenciado por classe, grupo de chefia, grupo de profissionais de nível

superior, grupo de profissionais administrativos e grupo dos profissionais

operacionais ao qual os sujeitos pertencem e que, segundo eles recebem o

pior tratamento, se sentindo então discriminados. Ressaltara que gostariam de

participar da definição de critérios para padronização desse tratamento.

 178

ESTILO DE SUPERVISÃO (MÉDIA)

■ Média das perguntas com

correspondência no
mercado/benchmarks

D Média do fator

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

ESTILO DE SUPERVISÃO

58 você rrm ooomjrwiades He Ter sua« 57 Sou dtte mamata lhe fornece 56
idéias imcianaflas no tratai»? (MUITO) oportunidades de exax.tr um trabalho
essarte? Muno) g

iMUTfOFHEOUENTEl

■ Lam lAcafa D MM 3 DAGPL ■ GPL 3 Mercado ■ Benchmarks

 179

Estilo de Supervisão:

Neste fator o resultado encontrado foi de 32% de satisfação contra 39%

que é a média do mercado.

Estilo de Supervisão é um fator que, de forma geral, é percebido pelos

trabalhadores como uma fonte de insatisfação, ao ponto de ser evidenciado o

índice de apenas 44% como o melhor resultado encontrado no mercado

(Benchmark).

Neste fator que está diretamente relacionado a, como a liderança trata

os seus subordinados, o destaque foi o resultado de 70% de satisfação com a

forma como o chefe do Acabamento usa a sua autoridade e o contraste foram

os índices de 93% e 94% de insatisfação dos trabalhadores da Manutenção

Mecânica com a falta de liberdade e de confiança para manifestar suas idéias,

críticas e sugestões ao seu chefe, e com o fato do chefe não fornecer

oportunidade de exercer um trabalho estimulante e interessante,

respectivamente.

Vale salientar que mesmo que o chefe do Acabamento parecer ser bem

percebido pelos seus subordinados, o índice de 17% de satisfação obtido

quanto ao fato do chefe não oferecer oportunidade de exercer um trabalho

estimulante e interessante, nos leva a concluir que as atividades realizadas

pelos trabalhadores do acabamento parecem ser desestimulantes e

desinteressantes.

Esse fator ficou com o primeiro lugar quanto ao fato de ser um promotor

de insatisfação, influenciando para a construção de um clima organizacional

desfavorável. Tal posição o colocou como sendo o foco dos trabalhos do grupo

de clima, o qual analisou os dados e identificou alguns elementos como sendo

as causas fundamentais para a insatisfação com o estilo de supervisão,

praticado no departamento. O grupo ressalta que a auto suficiência da chefia,

que a falta de abertura e confiança na chefia, dificultam o diálogo entre chefia e

subordinado. Os trabalhadores também ressaltaram que vivem sob uma

constante pressão da chefia, que normalmente exerce o excesso de cobrança,

supervalorizando os resultados negativos, não valorizando e não reconhecendo

o trabalhador quando o resultado é positivo, levando os mesmo a se sentirem

desvalorizados pela empresa.

 180

Ainda salientaram que o estilo de supervisão valoriza as metas de

produção da empresa não se preocupando em cumprir as escalas de folga dos

trabalhadores.

Diante da definição dos aspectos acima relatados, os trabalhadores

acreditam ser fundamental que seja realizado um programa de

desenvolvimento e capacitação da chefia, para que eles sejam hábeis no

exercício do seu papel de líder.

Duas outras ações foram propostas pelos trabalhadores, que somado a

ação anteriormente sugerida, segundo eles, são capazes de eliminar as causas

de insatisfação com o referido fator.

As ações propostas são que se crie um programa de formação de back

up para preparar o empregado para novas funções e ainda sugerem que seja

criado um procedimento específico; como uma segunda proposta de ação,

sugerem que seja criado critério para promoção interna, com o objetivo de dar

oportunidade de crescimento, aos funcionários da Belgo prioritariamente, em

relação à candidatos externos e também solicitam que seja criado um

procedimento específico.

É importante ressaltar que o grupo solicitou que a área de Recursos

Humanos coordene e acompanhe a elaboração dos programas para criação e

implantação de 100% das ações sugeridas pelo grupo.

Analisando as três ações propostas para bloqueio das causas

fundamentais, podemos concluir que eles anseiam por um estilo de liderança

mais humano, que permita o diálogo e que inspire confiança. Ao mesmo tempo

como tal estilo ainda não é um fato e, segundo os empregados do grupo de

clima, muitos empregados não acreditam que a maioria dos chefes mudarão

porque não demonstram tal interesse. Podemos inferir que devido a essa

descrença dos empregados, é que eles solicitam que sejam criados

procedimentos específicos e que haja a coordenação da área de R.H. para que

os chefes cumpram tais procedimentos melhorando, na prática o estilo de

liderança.
 181

PARTE 3

CONSIDERAÇÕES FINAIS
 182

CONCLUSÃO

Como resultado deste estudo de caso realizado na Belgo - Mineira,

abordaremos aqui algumas idéias "conclusivas" sobre o processo de

diagnóstico de clima, análise pelos próprios atores deste clima, das

intervenções realizadas e das mudanças que puderam ser observadas no

departamento de produção de Laminados.

A metodologia de pesquisa de Clima Organizacional do Hay Group, que

foi por nós utilizada incluía os seguintes fatores: Segurança no trabalho,

condições de trabalho, remuneração, habilidade de supervisão, justiça de

tratamento, desenvolvimento dos RH, imagem, orientação para o desempenho

profissional, estilo de supervisão, comunicação, qualidade/produtividade e

cooperação/adesão.

Sabe-se que outras variáveis, não consideradas aqui, como fator

componente do Clima Organizacional, também podem interferir neste clima.

Porém seria impossível abranger todas as possíveis variáveis, Nenhum método

de levantamento de diagnóstico poderia o fazer, uma vez que não é possível

conhecer todas , dada ao nível de complexidade e mutabilidade devido aos

vários elementos associados, como: hetereogeneidade do perfil psicológico, da

formação cultural, religiosa, educacional e classe social, além dos fatores

afetivos que envolvem os participantes deste ambiente organizacional,

tecnologia, controle, poder, burocratização são exemplos de fatores que

acreditamos interferir no Clima e que não foram abordados em nossa pesquisa.

O homem é um ser, inevitavelmente, influenciado pela sua história, que é

composta de todas as variáveis que o cerca. Como ressalta Horkheimer ( apud,

TENÓRIO, 1998, p. 5):

"Assim, ninguém pode refletir sobre si mesmo ou sobre a
humanidade, como se fosse um sujeito livre de determinadas
condições históricas. Decerto, um indivíduo pode abstrair-se de
certos interesses pessoais, pode excluir, na medida do possível,
todas as particularidades impostas pelo seu próprio destino,
porém todos os passos de seu pensamento serão sempre, de um
determinado homem de uma determinada classe, num
determinado momento."
 183

O convite ao próprio trabalhador para formação do grupo de Clima, que

tinha como responsabilidade, a análise dos dados, definição das causas e a

proposição de ações parece ter sido uma estratégia acertada. No convívio com
o grupo de Clima percebemos que o desenvolvimento do trabalho desenvolveu

no grupo o orgulho de ser participante de um processo que poderá mudar a

ambiência da empresa. Além disso o grupo expressou ter internalizado um

sentimento de responsabilidade e um comprometimento com o Clima

Organizacional resultante das intervenções realizadas.

Observando os dados levantados no diagnóstico de Clima, verificamos

um índice geral médio de 54% de favorabilidade no Clima Organizacional do

departamento de Produção de Laminados, enquanto que a média geral do

mercado foi de 59% de favorabilidade, sendo que o benchmak é de 65%.

Tais percentuais observados nos levam a concluir que ainda existe muito

a se fazer para que o ambiente de trabalho em geral, seja um ambiente

agradável, que estimule o indivíduo a ter prazer em ir para o trabalho e manter,

neste ambiente, relacionamentos que contribuam para sua qualidade de vida e

também, para reduzir o índice de disfunções apresentadas na maioria dos

grupos de trabalho. Conforme afirma WARDMAM (1996, p. 12), quando aborda
sobre Aprendizagem Organizacional.

"Muitas pesquisas mostram que a maioria das empresas, um

mesmo assunto é comentado de maneira muito diferente no
Happy - Hour de sexta à noite, fora da empresa e na reunião com
o chefe na segunda de manhã. Quando Lidamos com assuntos
difíceis, conflitantes e complexos, as pessoas tendem a se
sentirem ameaçadas e por conseqüência a se protegerem".

WARDMAM, ainda ressalta que em situação desse tipo, o trabalhador

não toma a melhor decisão possível, as pessoas se aborrecem e nenhum

aprendizado ocorre.

O diagnóstico evidenciou que neste departamento há falta de confiança

e, segundo o grupo de Clima também não há abertura para o diálogo entre

Chefe e subordinados. Os dados ainda mostram que 66% sentem que não há
cooperação e adesão entre empregados de áreas diferente. Tais evidências

nos levam a inferir que a falta de confiança nas relações é algo que interfere
negativamente no Clima Organizacional e também dificulta a aprendizagem em

grupo, que poderia ser um instrumento para melhoria desse Clima.

 184

Com relação à segurança do trabalho a percepção dos trabalhadores é

que há uma diferença entre o discurso e a prática. A chefia fala que a

segurança é importante, mas na prática, tal discurso é preterido em

favorecimento à produtividade. Os sujeitos ressaltam que, neste aspecto, só

contam com a cooperação entre si e não reconhecem que a chefia esteja

comprometida com a segurança, no mesmo grau que eles estão.

Quanto ao fator remuneração os dados e diálogos com os sujeitos

mostram que há uma insatisfação significativa com o salário especificamente,

mas também é o fator que mais prende o trabalhador a uma empresa do porte

da Belgo - Mineira, pelo medo de perder as condições oferecidas como

benefícios, que satisfazem às necessidades básicas dele e de sua família.

No que se refere a desenvolvimento de recursos humanos, os dados

mostram que o trabalhador sente que a empresa não demonstra interesse em

prepará-lo para oportunidades futuras.

Muito nos chamou atenção o fato que o trabalhador percebe que a Belgo

Mineira possui uma imagem externa e perspectivas futuras muito favoráveis,

porém a pesquisa mostra que se este indivíduo tiver oportunidade de mudar de

emprego, ele mudaria, o que nos leva a inferir que o empregado percebe a

empresa como tendo uma estrutura sólida e de futuro promissor, mas ele não
se vê com possibilidade de ser beneficiado, ou seja, de ter alguma ascensão

junto à Belgo Mineira. Esses elementos nos leva a concluir que os vínculos
entre a empresa e seus funcionários estão tênues, o que prejudica a

instauração de um clima favorável.

A orientação para o desempenho profissional parece denunciar o

incômodo dos trabalhadores com o fato de receberem apenas orientação para

produtividade. Mas de outro lado, de forma geral, outras questões de interesse

do trabalhador não são observadas, nem mesmo quanto à condições de

trabalho, que foi um dos três fatores com menor índice de satisfação na

pesquisa e que se tornou foco do trabalho do grupo de clima. Esse grupo

levou-nos a constatação de que o empregado anseia por receber uma

capacitação para que possa aumentar a sua participação e contribuição, nas

atividades da empresa, por exemplo na melhoria das condições de trabalho.

Os dados mostram que a Belgo Mineira busca focar sua atuação,

visando prioritariamente a qualidade e produtividade, corroborando a tendência

 185

da sobreposição de valor da racionalidade substantiva pela instrumental.

Constatamos que a Belgo Mineira consegue comunicar e internalizar nos

trabalhadores o senso de responsabilidade e importância do melhor

desempenho possível, a fim de assegurar a qualidade e produtividade. Ao

mesmo tempo, os dados mostram que os empregados anseiam por uma maior

participação e contribuição, através da possibilidade de verem suas idéias e

sugestões serem analisadas com a devida importância e também desejam ter a

liberdade, condições adequadas e um ambiente que estimulem a criatividade

para que possam aperfeiçoar a qualidade dos seus produtos e serviços.

A queda nos percentuais referente a tais elementos nos levam a crer

que a Belgo Mineira está negligenciando nestes aspectos, ou quem sabe não

explorando devidamente essa pré-disposição dos trabalhadores do

departamento de produção de laminados. Outro fato que confirma esse desejo

do empregado em colocar mais de si a disposição da empresa está

evidenciado nas causas definidas, pelo grupo de clima, como geradoras de

insatisfação com o fator justiça de tratamento, são eles:

A falta de oportunidade do empregado mostrar seu potencial, a falta d

um programa de apoio e incentivo a melhoria de escolaridade, além da falta de

um programa que proporcione o desenvolvimento profissional. Os membros do

grupo de clima sugeriram criar um programa que promova o rodízio de função,

criar um programa de melhoria da escolaridade e criar procedimentos e

parceiras com entidades como SESI e SENAI, que ministrem cursos que

assegurem o desenvolvimento técnico dos empregados. Ao mesmo tempo que

reclamam da existência de tratamento e benefícios diferenciado para

determinados grupos de profissionais, até mesmo de alguns do mesmo nível

hierárquico.

Em contra partida ao desejo do trabalhador de participar está a

insatisfação em perceber que sua chefia negligencia elementos que são de seu

interesse, como por exemplo: as avaliações de desempenho que não são

realizadas pelas chefias dentro dos prazos programados e que na percepção

deles, os procedimentos referentes a benefícios não estão, claramente,

definidos nem amplamente divulgado.

Constatamos que os elementos relacionados ao estilo ou habilidade de

liderança ou a forma como o chefe exerce sua autoridade estava presente, no

 186

discurso dos membros do grupo de clima durante a análise de todos os fatores

que compuseram a pesquisa de Clima. Ao observarmos as ações propostas

para eliminar as causas das insatisfações, de forma direta, ou indireta o chefe

era o protagonista da cena, confirmando o que diz MIGUELES (1997, p. 12):

"Os administradores, enquanto centro de poder, influenciam

profundamente na construção de uma cultura empresarial, assim
ele não só cria laços emocionais com a empresa, mas também,
precisa criar um discurso sintonizado com os movimentos do
mercado, através do qual ele forneça para a coletividade da
empresa, não só as bases para a formação de um sistema de
atuação eficaz mas também, para que o operário alcance uma
percepção de sua atividade como de fundamental importância
para a sobrevivência da empresa, levando-o a uma conversão a
esta nova ordem de produção".

Constataremos que os fatores analisados eram influenciados fortemente

pela vontade dos indivíduos de cooperar com a equipe e pela habilidade dos

líderes de estabelecer laços emocionais entre ele e a empresa e entre eles e

seus liderados conquistando ou não a lealdade dos empregados.

O pior índice de satisfação obtido na pesquisa de Clima foi referente ao

fator Estilo de Supervisão, seguido do fator Justiça de Tratamento. Este fato

vêm confirmar as considerações que realizamos anteriormente.

Alguns elementos ressaltados pelo grupo de Clima corroboram ainda

mais como a liderança influencia na determinação do Clima Organizacional. O

grupo ressalta que a auto suficiência de chefia, a falta de abertura e confiança

na chefia, dificultando o diálogo entre chefia e subordinado. Os trabalhadores

também ressaltaram que vivem sob uma pressão da chefia, que normalmente

exerce o excesso de cobrança, supervalorizando os resultados negativos, não

valorizando e não reconhecendo o trabalhador quando o resultado é positivo,

levando o mesmo a se sentir desvalorizado pela empresa.

Ainda salientaram que o estilo e habilidade de supervisão valorizam as

metas de produção da empresa não se preocupando em cumprir as escalas de

folga dos trabalhadores.

Diante da definição dos aspectos acima relatados, os trabalhadores

acreditam ser fundamental que seja realizado um programa de

desenvolvimento e capacitação da chefia para que eles sejam hábeis no

exercício do seu papel de líder.

 187

Analisando as três ações propostas para bloqueio das causas

fundamentais podemos concluir que eles anseiam por um estilo de liderança

mais humano, que permita o diálogo e que inspire confiança. Ao mesmo tempo

como tal estilo ainda não é um fato e, segundo os empregados do grupo de

clima, muitos empregados não acreditam que a maioria dos chefes mudarão
porque não demonstram tal interesse, o que parece ser a causa pela qual eles
solicitem que sejam criadas diversos critérios ou regras que definam a forma de
atuação da chefia, e ainda queiram que seja sob a coordenação da área de

RH.

Comparando dados das sub-áreas Acabamento, Laminação e da

Manutenção Mecânica, que são áreas com condições de trabalho, risco e de
certa forma, onde os trabalhadores desenvolveram atividades de mesma

natureza. Podemos concluir alguns fatos que parecem ser coerente com a

teoria apresentada no capítulo um dessa dissertação.

Considerado o fato que as três referidas sub-áreas terem; 35%, 35% e

26%, respectivamente de satisfação com as condições de trabalho, mostra que

elas podem ser comparadas.

Quanto a Habilidade de Supervisão os percentuais de satisfação foram:

72%, 41% e 54%;

Quanto ao Estilo de Supervisão os resultados foram: 34%, 32% e 23%

de satisfação;

No que se refere a Justiça de Tratamento os dados registram 49%, 25%

e 23% de satisfação.

Os dados mostram que a maneira como a chefia da sub-área

denominada Acabamento, faz justo uso da sua autoridade na liderança da
equipe para satisfazer mais aos seus subordinados que o modelo de liderança

adotado pelas chefias da Laminação e da Manutenção Mecânica.

Podemos inferir que o chefe do acabamento adota um perfil mais
humano demonstrando dar maior atenção e importância para as pessoas que

trabalham com ele, sendo até mais justo. O que não podemos dizer dos outros

dois modelos de chefia adotados.

Seguindo a mesma tendência o índice de favorabilidade alcançado pelo

Acabamento nos permite concluir que o modelo de chefia adotado pelo chefe

da referida área parece ser mais eficaz, que outros dois modelos aplicados nas
 188

sub-áreas de Laminação e de Manutenção Mecânica, tanto, em produzir um

maior índice de favorabilidade no Clima Organizacional, 62% contra 48% obtido

pela Laminação e 47% obtido pela Manutenção Mecânica, como comunicar

uma cultura que parece estimular a qualidade e produtividade, obtendo 81% de

favorabilidade contra apenas 48% e 47% das outras duas sub-áreas,

respectivamente.

Algo que nos alegra é que a experiência vivenciada neste estudo pode

ser expandida e assim aplicada em outras empresas, inclusive as intervenções

realizadas poderão, uma vez realizada as devidas adequações, serem

utilizadas em outras organizações.

Algumas ações como: do Programa de Desenvolvimento de

Supervisores, do Programa Mensal de Desenvolvimento de Equipe, da

Assessoria de RH aos empregados nas áreas, do Programa de
Desenvolvimento de Líderes, da Metodologia Participativa em Treinamentos e

reuniões diversas nas áreas.

O plano de ação proposto pelo grupo de Clima está sendo implantado

pela empresa e sendo implantado pela empresa e sendo implantado pela
empresa e sendo monitorado pelos membros do grupo que, a cada três meses

apresenta o status do plano para o restante dos empregados do departamento

de Produção de Laminados.

Consideramos recomendável que seja realizada um novo diagnóstico de

Clima Organizacional, no próximo ano, para se verificar a solidez das

mudanças e se houve elevação ou queda do índice de favorabilidade dos

fatores componentes do Clima Organizacional. Para que seja feito os

redirecionamentos das ações que se façam necessárias.

Desta forma, concluímos nosso trabalho, com a falta de Queiroz (apud

AGUIAR, 1998 p. 158), que se expressa com exatidão nossa opinião sobre o

assunto.

"O ato de concluir um trabalho constitui a última etapa de uma

pesquisa . Porém, também uma abertura, o início de um novo
trabalho. A conclusão deve ultrapassar o conhecimento adquirido
para a partir dele, formular novos problemas de pesquisa . Nestes
aspectos, evidencia-se a ambigüidade da conclusão: ponto final
de uma pesquisa, ela também constitui o ponto de partida para a
busca de novos conhecimentos".
 189

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 195

ANEXOS
LISTA DE ANEXOS

• 1- Resultado analítico dos fatores por pergunta,

comparativo as sub-áreas com a média do mercado

e COm O Benchmark (Tabelas que deram origem aos gráficos

apresentados no capítulo Análise e Discussão de Dados)

• 2- Metodologia e Formulário utilizado pelo grupo de

clima para realizarem a análise do diagnóstico de

clima com as respectivas ações propostas

• 3- Dois outros modelos de questionário de pesquisa

de Clima Organizacional
 ANEXO I
Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: QUESTÕES ADICIONAIS

Pergunta
Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

53 37 16 16 129 90149 24725

% Favorável

79 58 62 60 67 61 66
1 A cooperação entre os colegas de sua área c: (MUITO BOA)

34 29 29 38 34 39 46
2 A cooperação entre os colegas de áreas diferentes é: (MUITO BOA)

3 Até que ponto os empregados estão comprometidos com o sucesso da Belgo-Mineira? 63 88 80 87 76 71 80

(MUITO)

42 59 60 63 54 56 65
4 Até que ponto o pessoal da sua área está motivado para o trabalho? (MUITO)

5 Por quanto tempo mais você pretende trabalhar na Belgo-Mineira? (NÃO TENHO 66 94 57 88 76 80 86
PLANOS DE SAIR DA EMPRESA)

47 68 69 68 60 58 66
6 Qual o seu atual grau de motivação para o trabalho? (MUITO ALTO)

42 73 56 87 60 58 68
8 A sua dedicação para com a Belgo-Mineira é: (TEM AUMENTADO MUITO)

53 67 59 61 60 68
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

45 47 43 33 44
7 O entrosamento entre áreas da Belgo-Mineira é: (MUITO BOM)

50 84 75 63 66
86 De maneira geral você está satisfeito em trabalhar na Belgo-Mincira? (MUITO)

52 67 59 65 60 60 68
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: SEGURANÇA NO TRABALHO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

53 37 16 16 129 90149 24725

Freqüência:
% Favorável

52 61 75 75 64 74 80
9 Sua segurança física no trabalho é: (MUITO BOA)

48 63 50 82 58 74 83
10 Até que ponto a Belgo-Mineira se preocupa com a segurança no trabalho'.' (MUITO)

45 69 43 56 55 67 80
11 Até que ponto seu chefe imediato exige segurança no trabalho? (MUITO)

12 Na Belgo-Mineira existe o comprometimento dos empregados com a segurança no 73 50 76 66 64 75

60
trabalho (de si próprio e dos colegas'.' (MUITO)

70 57 81 60 65 74
14 Nos últimos anos. as condições de segurança no trabalho: (MELHORARAM MUITO) 49

51 67 55 74 61 69 78
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

13 O que você acha da atuação da CIPA ou da CIPA Setorial ou do Comitê de Segurança

Ocupacional (CSO) ou do Grupo de Apoio à Saúde e Segurança (GASS) na Belgo-Mineira? 31 36 25 37 33

(MUITO PROVEITOSA)

48 62 50 68 58 69 78
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: CONDIÇÕES DE TRABALHO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

53 37 16 16 129 90149 24725

Freqüência: % Favorável

16 Sua condição geral de trabalho (por exemplo: iluminação, ventilação, temperatura,

17 19 43 28 44 52
equipamentos, higiene, barulho, poluição, limpeza, espaço físico, materiais, etc.) é: (MUITO 29
BOA)
17 até que ponto existe a preocupação da Belgo-Mineira com as condições de trabalho? ^ 46 38 62 44 56 66
(MUITO)
18 Até que ponto você dispõe de instrumentos e ferramentas adequados à execução de seu ^ 43 20 63 40 59 66
trabalho? (MUITO)

35 35 26 56 37 53 61
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

35 35 26 56 37 53 61
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: REMUNERAÇÃO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

37 16 16 129 90149 24725

53
Freqüência:
% Favorável

19 Considerando o cargo que você ocupa, como você classifica seu salário em comparação 12 8 0 0 8 23 23
com outras empresas? (MUITO ACIMA)
20 Em comparação com outras empresas, como você classifica os benefícios oferecidos pela 55 67 56 76 61 66 69
Belgo-Mineira? (MUITO BONS)
22 Você está satisfeito com as informações que recebe sobre os benefícios oferecidos pela 39 53 34 56 44 56 54
Belgo-Mineira? (MUITO SATISFEITO)
23 Você está satisfeito com a assistência Médica oferecida pela Belgo-Mineira? (MUITO 70 75 63 82 70 67 74
SATISFEITO)
25 Você está satisfeito com a alimentação/restaurante oferecida pela Belgo-Mineira? 68 47 57 68 62 58 70
(MUITO SATISFEITO)

49 50 42 56 49 54 60
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

21 Você está satisfeito com a sua remuneração considerando seu desempenho? (MUITO 23 16 31 19 21
SATISFEITO)
24 Você está satisfeito com a Assistência Odontológica oferecida pela Belgo-Mineira? 82 78 63 73 78
(MUITO SATISFEITO)
26 Você está satisfeito com o "Kit escolar" oferecido pela Belgo-Mineira7 (MUITO 67 56 71 64 63
SATISFEITO)

52 50 47 55 51 54 60
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: HABILIDADE DE SUPERVISÃO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

37 16 16 129 90149 24725

53
Freqüência: % Favorável

63 88 60 81 74 83 84
27 0 respeito profissional que você tem pelo seu chefe imediato é: (MUITO ALTO)

55 81 40 69 64 68 73
28 0 desempenho profissional de sua chefia é: (MUITO BOM)

29 Os conhecimentos técnicos de seu chefe imediato resolve os problemas humanos no 68 78 50 81 72 68 75

trabalho é: (MUITO BONS)
30 A maneira como seu chefe imediato resolve os problemas humanos no trabalho é:(MUITO 23 71 27 62 45 58 63
BOA)
31 0 apoio que você tem do seu chefe imediato para resolver seus problemas no trabalho é: 38 68 25 62 51 64 69
(MUITO BOM)

31 69 31 56 47 57 60
32 A habilidade de seu chefe imediato em gerenciar pessoas é: (MUITO BOA)

21 61 19 43 38 46 49
33 Seu chefe imediato preocupa-se com o treinamento dos seus subordinados? (SEMPRE)

34 Quando solicitado, o seu chefe imediato age rapidamente na solução dos problemas de sua 30 58 24 69 45 62 68

área17 (SEMPRE)

72 34 65 54 63 68
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks 41

72 34 65 54 63 68
41
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: JUSTIÇA DE TRATAMENTO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

53 37 16 16 129 90149 24725

Freqüência:
% Favorável

17 38 20 43 26 49 52
35 Os procedimentos são aplicados igualmente a todos na Belgo-Mineira? (SEMPRE)

28 67 24 50 44 57
36 Seu chefe imediato trata os subordinados sem favoritismo? (SEMPRE)

37 As oportunidades de crescimento profissional são iguais para todos na Belgo-Mineira9 21 27 7 37

37 23
23 30 39
(SEMPRE)
45
38 Os procedimentos garantem um tratamento justos a todos na Belgo-Mineira? (SEMPRE) 25 44 25 44 33 38

39 Seu chefe imediato é justo na distribuição de tarefas aos empregados? (MUITO) 36 70 37 69 32 33 58

25 49 23 49 36 44 50
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

25 49 23 49 36 44 50
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchinarks

Pergunta

37 16 16 129 90149 24725

53
Freqüência:
% Favorável

40 Como você classifica seu treinamento para desempenhar corretamente suas atuais 66 66 56 68 66 65 71
funções? (MUITO BOM)
41 Até que ponto você faz uso de suas principais habilidades e conhecimentos no trabalho? 61 72 60 69 66 64 64
(MUITO)

16 25 12 37 20 30 46
42 Você é informado sobre oportunidades de promoção interna?

43 As vagas que surgem na Belgo-Mineira são preenchidas preferencialmente pelos 26 51 44 43 38 39 44

empregados? (SEMPRE)

73 31 25 50 29 29 33
44 a Belgo-Mineira oferece boas oportunidades de crescimento profissional? (MUITO)

53 44 - -
38 49 39
Média das perçjuntas com correspondência no mercado/benchmarks

A Belgo-Mineira tem oferecido oportunidades para você aumentar o seu conhecimento? 34 55 31 54 43

(SEMPRE)

38 50 38 54 44 45 52
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: IMAGEM

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

53 37 16 16 129 90149 24725

Freqüência:
% Favorável

46 Comparando-as com outras empresas, como você classifica a Belgo-Mineira para se 37 42 31 75 43 58

trabalhar' (UMA DAS MELHORES)

77 86 82 88 81 75 80
47 Como você vê o futuro da Belgo-Mineira'' (MUITO BOM)

60 84 81 81 73 77 85
48 Você sente orgulho de trabalhar na Belgo-Mineira? (MUITO)

49 A imagem que a Belgo-Mineira transmite para o público cm geral é de uma empresa: 73 78 94 87 78 76 78

(ENTRE AS MELHORES)

62 72 72 83 69 71 75
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

62 72 72 83 69 71 75
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: ORIENTAÇÃO PARA DESEMPENHO PROFISSIONAL

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

37 16 16 129 90149 24725

Freqüência: % Favorável ^___

97 100 94 95 89 94
50 Você conhece claramente quais são suas responsabilidades no trabalho'7 (MUITO) 90

51 Você consegue levar facilmente ao conhecimento de seu chefe imediato os problemas que 43 8{ 63 69 62 64 67

lhe afetam'.' (SEMPRE)

12 43 31 42 53
52 Seu desempenho profissional é avaliado de forma justa e objetiva9 (SEMPRE) 24 47

14 34 25 37 25 37 44
53 Quando tudo vai bem em seu trabalho, seu esforço é reconhecido? (SEMPRE)

42 59 25 56 49 60 66
54 Seu chefe imediato está capacitado para avaliar sem desempenho? (MUITO)

43 64 45 60 52 58 65
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

55 Você tem conhecimento da avaliação que seu chefe imediato faz do seu trabalho'? 27 51 18 81 41
(SEMPRE)

62 40 63 50 58 65
40
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: ESTILO DE SUPERVISÃO

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

37 16 16 129 90149 24725

53
Freqüência: % Favorável

14 28 12 56 25 33 38
56 Você tem oportunidades de Ter suas idéias implantadas no trabalho? (MUITO)

57 Seu chefe imediato lhe fornece oportunidades de exercer um trabalho estimulante e 18 17 6 53 23 32 35

interessante? (MUITO)

41 70 44 63 54 53 60
58 Seu chefe imediato faz bom uso de sua autoridade? (MUITO)

59 Com que freqüência é possível discutir com seu chefe imediato uma decisão dele? 20 31 12 50 28 38 43
(SEMPRE)

23 36 18 56 32 39 44
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

20 30 25 56 31
60 O seu chefe imediato está lhe treinando? (SEMPRE)

61 Na Belgo-Mineira a liberdade e a confiança para manifestar seus pontos de vista, idéias, 26 25 7 56 28

críticas e sugestões é: (MUITO FREQÜENTE)
34 18 56 32 39 44
23
Média do fator:
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados
Mercado Geral
Fator: COMUNICAÇÃO

Pergunta Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Freqüência: 53 37 16 16 129 90149 24725

% Favorável

62 Problemas de Comunicação em outras áreas tem afetado seu desempenho profissional? 57 61 54 62

66 50
(NUNCA)

63 A Belgo-Mineira tem estimulado e facilitado a troca de informações entre áreas? 27 50 39 41 52

38 36
(MUITO)
64 Como você classifica as informações que você recebe da Belgo-Mineira? (SEMPRE 81 66 65 71
62 67 56
CONFIÁVEIS)

65 Na Belgo-Mineira a comunicação entre os colegas de uma mesma área é: (MUITO BOA) 75

75 77 50 69 73 68 72

66 Na Belgo-Mineira a comunicação entre os colegas de áreas diferentes é: (MUITO BOA) 55

55 37 50 38 46 43 54

67 Você está satisfeito com as informações que chegam ao seu conhecimento através dos 80 63 61 72
59 72 56
meios de comunicação (jornais internos, boletins, quadro de aviso, etc.)? (MUITO)
68 Até que ponto as informações da Belgo-Mineira chegam até você de forma rápida e clara? -„ 75 62 51 57
58 70 57
(SEMPRE)

Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks 58 61 49 64 59 55 63

Média do fator: 58 61 49 64 59 55 63
 Pesquisa de Clima Organizacional
Belgo-Mineira - operacional
Resultado Analítico por: Vitória - Área de Lotação - Ger. Prod. De Laminados

Mercado Geral
Fator: QUALIDADEEPRODUTIVIDADE

Lam Acab MM DAGPL GPL Mercado Benchmarks

Pergunta

53 37 16 16 129 90149 24725

Freqüência:
% Favorável

94 88 94 80 91 86 90
69 Os produtos fornecidos pela Belgo-Mineira para seus clientes são: (MUITO BONS)

70 A Belgo-Mineira busca permanentemente melhorar a qualidade de seus produtos9 94 92 94 100 94 85 93

(SEMPRE)
71 A Belgo-Mineira fornece as condições necessárias para que você possa trabalhar com 48 58 50 76 54 62 75
qualidade'.' (SEMPRE)
72 Na Belgo-Mineira as sugestões/idéias apresentadas pelos empregados para melhorar os 32 48 31 63 42 50 58
processos no trabalho são tratados com a devida importância'.' (SEMPRE)
73 A satisfação dos clientes internos e externos depende do meu desempenho no trabalho? 96 97 100 100 97 89 91
(SEMPRE)
74 Até que ponto a Belgo-Mineira estimula a criatividade das pessoas, a fim de aperfeiçoar a -2
52 71 57 69 60 59 68
qualidade de seus produtos/serviços? (SEMPRE)

87 94 94 94 91 90 95
75 Até que ponto você busca melhorias de produtividade no seu trabalho? (SEMPRE)

76 a Belgo-Mineira busca permanentemente a melhoria de produtividade das suas operações9 83 98 87 81 85 82 88

(SEMPRE)

73 81 76 83 77 75 82
Média das perguntas com correspondência no mercado/benchmarks

77 Seu chefe está comprometido com a Gestão pela Qualidade? (MUITO 68 89 67 81 76

FREQÜENTEMENTE)
78 O programa 5S trouxe melhorias ao seu trabalho1' (MUITO FREQÜENTEMENTE) 49 77 69 67 61
79 A Belgo-Mineira pratica ações concretas para satisfazer dos seus clientes internos e
externos? (SEMPRE) 57 83 93 75 73

Média do fator: 69 81 76 81 75 75 82
 Modelos de Questionários para Levantamento do Clima
Organizacional

1- QUESTIONÁRIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL - modelo

proposto pela Comanda Treinamento e Consultoria Empresarial.

Introdução

Para cada uma das sete dimensões do clima organizacional

descritas abaixo, coloque um (A) acima do número que indica sua

avaliação da posição atual da organização naquela dimensão e um (1)
acima do número que indica sua escolha de como a organização

idealmente deveria ser nessa dimensão.

1. Conformismo - 0 sentimento de que existem muitas limitações

externamente impostas na organização; o grau em que os membros
sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às
quais eles elevem amoldar-se ao invés de serem capazes de fazer seu
trabalho como gostariam de fazê-lo.

O conformismo não é O conformismo é

característico desta muito característico

organização desta organização

2. Responsabilidade - Dá-se responsabilidade pessoal aos membros da

organização para realizarem sua parte nos objetivos da organização; o grau em
que os membros sentem que podem tomar decisões e resolver problemas sem
terem de verificar com os superiores cada etapa.

1 2 8
Nenhuma Existe grande ênfase na

responsabilidade responsabilidade pessoal

dada na organização na organização

3. Padrões - A ênfase que a organização coloca na qualidade do
desempenho e na produção elevada, incluindo o grau em que os membros da
organização sentem que ela colocar objetivos estimulantes para eles,
comunicando-lhes o comprometimento com esses objetivos.

1 2 3 4 5 6 7 8
Os padrões são muito Padrões elevados e estimulantes

baixos ou inexistentes são colocados na organização

nesta organização

4. Recompensas - O grau em que os membros sentem que estão sendo

reconhecidos e recompensados por bom trabalho, ao invés de serem
ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado.

1 2 3 4 5 6 7 8 Os membros são reconhecidos e

Os membros são ignorados,
recompensados positivamente.
punidos ou criticados.

5. Clareza Organizacional - O sentimento, entre os membros, de que

coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de
serem desordenados, confusos ou caóticos.

A organização é 1 2 3 4 5 6 7 8
A organização é bem
desordenada,
organizada, com objetivos
confusa e
claramente definidos.
 6. Calor e apoio - 0 sentimento de que a amizade é uma norma valorizada
na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio
mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de
trabalho.

o Calor e apoio são

1 2 3 4 5 6 7 8
Não existe calor nem apoio
muito característicos
na organização.
na organização.

7. Liderança - A disposição dos membros da organização para aceitar a

liderança e a direção de outros qualificados. Quando surgem necessidades
de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são
recompensados por uma liderança bem sucedida.
A liderança é baseada na perícia. A organização não é dominada por

uma ou duas pessoas ou dependentes delas.

A liderança não é recompensada; -| 8

Os membros aceitam e
os membros são dominados ou
recompensam a liderança
dependentes e resistem a
que é baseada na perícia.
tentativas de liderança.
2 - PESQUISA DO CLIMA ORGANIZACIONAL - modelo de

questionário proposto por Ricardo Luz (1996)

Instruções para Preenchimento:

1. Não coloque seu nome no formulário.

2. Use de toda sinceridade ao responder às perguntas.

3. Faça um X ao lado da resposta que você escolher.

4. Caso a pergunta não corresponda com a sua situação de trabalho, deixe-a

em branco.

Benefícios

I - ALIMENTAÇÃO

1 - Você utiliza o refeitório da empresa para:

Almoçar e lanchar ( )
Só almoçar ( >
Só lanchar ( >
Não utilizo ( '

2-0 lanche servido no refeitório e:

Ótimo
Bom

Regular

Ruim
3-0 almoço você considera:

Ótimo ( '
Bom ^
Regular ' '
Ruim ' '

4 - Com relação ao atendimento no refeitório, você diria que:

Está bom ' '

Não é bem feito ' '

5 - Quanto ao preço da refeição, você acha:

Bom ^ '
Razoável ' '
( )

6 - As instalações do refeitório (tamanho, iluminação, ventilação, etc.)

são boas ?

Sim

Não

7 - É boa a higiene do preparo e da distribuição das refeições, da limpeza do refeitório,

dos talheres e utensílios ?

Sim <
Não '
8 - Você acha bom os horários das suas refeições 9

Sim ( ^
Não ' '

II - LOJINHA (venda de artigos aos funcionários)

1 - Quanto ao atendimento na lojinha você considera:

Bom ( '
Regular ' '
Ruim ' '

2 - Os preços do artigos você acha 9

Bom ( '
Razoável ' '
Caro ( '

3 - A variedade dos artigos satisfaz suas necessidades ?

Sim

Não

4 - Na sua opinião deveria haver limites para compras na lojinha ?

Sim

Não
III - SUPERMERCADO

1 - Você gostaria que tivesse convênio com outro supermercado ?

Sim ( )
Não ( )

2 - Com qual deles ?

x ( >
Y < >
Z ( >

IV - TRANSPORTE

1 - Como você vem para o trabalho 9

Em ônibus de linha comum ( )

De carro ( '
De bicicleta ( )
De trem ( '
De metrô ( >
De barca ( )
De carona ( '
A pé ( )
2 - Se você utiliza o ônibus especial, como está o atendimento 9

Bom ( )
Vem superlotado ( '
Não para no ponto ( '
Não passa do horário certo ' >
Há desentendimento entre colegas e motorista ( )
O trajeto deveria ser modificado ( )
Passa muito longe da minha casa ( )

3 - Quanto ao preço da passagem, você acha que está:

Bom ( )
Razoável ' '
Caro ( )

V - ASSOCIAÇÃO RECREATIVA E DESPORTIVA...

1 - Quais as promoções ou festas de que você mais gosta n

Excursões ' '

Festa de Natal ( )
Festa Junina ( )
Festa do Trabalhador ( )
Festa das Crianças ( )
Outras ( )
2 - Você prefere que as festas sejam:

Só para funcionários ( )
Com um acompanhante ( )
Com a família acompanhando o funcionário ( )
Para qualquer pessoa particular ( )

3 - A mensalidade da associação é:

Boa ( )
Razoável ' '
Cara ( )

4 - Você está satisfeito com as atividades da associação °

Sim ( )
Não ( ^
Regular ( )
Ruim ( )

VI - SERVIÇO DE SAÚDE ?

1 - Se você já foi ao médico da empresa, o que achou do atendimento 9

Bom ( )
Regular ( '
Ruim ( )
2 - Se você já foi ao dentista da empresa, como foi o atendimento 9

Bom ( ^
Regular ' '
Ruim ' '

3 - Se você já foi atendido pela enfermeira da empresa, o achou do atendimento ?

Bom ( ^
Regular ' '
Ruim ( '

VII - SEGURO DE VIDA EM GRUPO

1 - Você está satisfeito com seu seguro ?

Sim

Não

VIII - JORNAL INTERNO

1 - Você recebe o jornal todos os meses

Sim

Não
2 - Qual o assunto que você mais gosta ?

Humor ( )
Informações gerais ^
Divulgação das atividades da empresa v )
Sociais

Promoção da associação ^ '

Segurança

3 - Você lê o jornal quando o recebe 7

Sim

Não

IX - PRÊMIO DE FREQÜÊNCIA

1 - Você está satisfeito com o prêmio mensal

Não ( )

2 - Você está satisfeito com o prêmio anual ?

Sim < >

Não ( )
X - AUXÍLIO EDUCAÇÃO

1 - Você está satisfeito com este benefício ??

Sim

Não

XI - POSTO BANCÁRIO

1 - Você está satisfeito com este benefício 9

Sim

Não

XII -CONVÊNIOS

1 - Você está satisfeito com os seguintes convênios:

Farmácia Sim ( ) Não ( )

Supermercado Sim ( ) Não ( )
Papelaria Sim ( ) Não ( )
Ótica Sim ( ) Não ( )
XIII - BENEFÍCIOS EM GERAL

1 - Dos benefícios que a empresa oferece aos funcionários, qual você considera o

melhor °

Alimentação ( '
Lojinha ' '
Supermercado ' '
Transporte ( '
Associação ' '
Médico ' '
Dentista ' '
Seguro de vida ( )
Jornal ' '
Prêmio de freqüência ( )
Auxílio educação ( '
Posto bancário ' '
Convênios ( '
Outros: ^ '

XIV - AMBIENTE DE TRABALHO

1 - Você gosta do trabalho que faz 9

Sim

Não

2 - Você está satisfeito com o seu horário de trabalho ?

Sim

Não
3 - Você se dá bem com seus colegas de trabalho 9

Sim ( )
Não ^ '

4 - Você se relaciona bem com seu superior imediato ?

Sim

Não

5 - Seu superior imediato lhe informa como você está indo no trabalho °

Sim ( )
Não ( )

6 - De acordo com o trabalho o que você faz, seu salário é:

Bom ( )
Razoável ' '
Baixo ( ^

7- 0 local (as instalações) onde você trabalha está de acordo com o serviço que você ?

Sim

Não

8-0 material (máquinas/equipamentos) que você usa para executar o seu trabalho

favorece seu bom desempenho ?

Sim

Não
9 - Seu superior imediato costuma atender às suas reclamações n

Sim ( '
Não *■ '

10 - Seu superior imediato tem lhe dado treinamento 9

Sim ^ '
Não ^ '

11 - A empresa tem lhe dado oportunidade de desenvolvimento profissional (curso,

estágio. Visita etc.) ?

Sim

Não

12 - Seu superior imediato trata você com o devido respeito 9

Sim

Não

13 - Você se sente segura (estável) no emprego °°

Sim

Não
14 - Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho ?

Sim < >

Não ^ '

15 - A empresa zela pela segurança dos funcionários 9

Sim ( )
Não ' '

16 - Como você considera as normas disciplinares da empresa 9

Adequadas ' '

Rígidas (autoritárias) ( )

17 - Você conhece bem os objetivos e os planos de ação da empresa 9

Sim

Não

18 - Você conhece bem os objetivos e os planos de ação do seu departamento, setor ou

seção 9

Sim

Não

19 _ você obtém do seu superior imediato as informações necessárias para tomar suas

decisões 9

Sim

Não
20 - De maneira geral, você acha que existe cooperação entre as diversas unidades da
empresa (matriz / filiais / departamentos/ setores / seções) para a troca de informações

ou apoio técnico ?

Sim < >

Não ^ '

21 - Como você considera a integração entre as diversas unidades da empresa (matriz /

filiais / departamentos/ setores / seções) ?

Boa ( ^
Ruim ^ '

22 - Seu superior imediato lhe delega autoridade ?

Sim ( )
Não ( ^

23 - Seu superior imediato define e comunica as metas que você deve cumprir
ir ??

Sim

Não

24 - Você participa na definição das metas ou dos planos de ação da empresa

Sim

Não
25 - Você participa na definição das metas ou planos de ação do seu
departamento/setor/seção 9

Sim < >

Não * )

26 - Você tem os meios materiais, humanos e financeiros necessários para realizar o seu

trabalho 9

Sim ( )
Não ( )

27 - Você recebe do seu superior imediato o apoio necessário para realizar suas tarefas
9

Sim < >

Não ^ '

28 - Os treinamentos que você recebe têm ajudado a melhor o seu trabalho9

Sim ( *
Não ( '
Não recebo treinamento ( >

9
29 - Você conhece os descontos que a empresa afeta em seus pagamentos'

Sim

Não
30 - Os colegas do seu setor de trabalho conhecem o serviço que fazem9

Sim
( )

Não

Mais ou menos
( )

31 - Quando você entrou na empresa foi apresentado aos seus colegas de trabalho 9

Sim ( )
Não ' '

32 - Quando você entrou na empresa seu superior imediatamente lhe deu treinamento

necessário para você começar a trabalhar ?

Sim

Não

33 - Você acha seu salário justo, comparado com o salário das pessoas de outros setores

que fazem um trabalho idêntico ou da mesma importância que o seu ?

Sim ^ ^
Não ' '

34 - Você sente confiança na atual diretoria do sindicato 9

Sim ^
Não *■

35 - Os equipamentos de segurança da empresa são adequados para sua segurança 9

Sim

Não
36 - Normalmente as decisões tomadas pelo seu superior imediato são corretas ?

Sim < >

Não

37 - Você aconselharia algum amigo seu a trabalhar na empresa ?

Sim < >

Não ( )

38-0 departamento de pessoal tem cometido muitos erros em seus pagamentos ?

Sim < >

Não ( ^

39 - Você considera justa a distribuição dos serviços no seu setor de trabalho ?

Sim < >

Não ^ ^

40 - Você acha que na empresa existem setores onde as pessoas são mais privilegiadas
que as pessoas de outros setores 9

Sim

Não

41 - Você gostaria que sua família conhecesse a empresa 9

Sim (
Não ^
42 - As promoções na empresa são dadas a quem merece 9

Sim

Não

43 - Você considera seu superior imediato um líder 9

Sim < >

Não ' '

44 - Seu superior imediato informa a você sobre o que acontece na empresa ?

Sim < >

Não ^ '
45 - Seu superior imediato procura fazer a equipe do seu setor de trabalho trabalhar

unida ?

Sim

Não

46 - Seu superior imediato é uma boa pessoa 9

Sim ^ ^
Não ^ '

47 - Seu superior imediato é um bom chefe 9

Sim ^ ^
Não ^ ^
48 - Seu superior é bom tecnicamente (conhece bem o trabalho que faz)9

Sim < »
Não

49 - Você tem dúvidas quanto a quem você deve obedecer no seu trabalho9

Sim

Não

50 - Seu superior imediato costuma pedir a sua opinião quando decide sobre algo
importante relacionado ao seu trabalho ?

Sim

Não

51 - Seu superior imediato costuma reconhecer quando faz um serviço muito bom 9

Sim (
Não

52 - Você considera exagerada a quantidade de trabalho que você faz 9

Sim

Não

53 - Você acha que o banheiro que você utiliza é adequado 9

Sim < »
Não ( *
54 - Você acha adequado o vestiário que você ou seus colegas utilizam ?

Sim

Não

55 - Você vê chances de ser promovido na empresa ?

Sim < »
Não

56-0 seu salário, comparado com o salário de pessoas de outras empresas que fazem
um trabalho idêntico ao seu é:

Maior

Igual ^ )
Menor

Não sei ^

57 - Você sabe em que a empresa se baseia para administrar o seu salário9

Sim < >

Não *•

58 - Se você tivesse liberdade de mudar o seu trabalho:

Deixaria tudo como está ( '

Mudaria algumas coisas ' '
Faria tudo diferente ( '
59 - A quem você recorre para resolver os seus problemas, tais como: férias, horas-
extras não pagas, descontos indevidos no pagamento, etc. ?

Seu superior imediato ' '

Departamento de Pessoal

Serviço
Serviço Social
S< ' '
Sindicato v '

Ministério do Trabalho ( '

60 - Onde você costuma encontrar informações sobre a empresa ?

Jornal interno ' '

Quadro de avisos ' '
Superior imediato ^ '
Colegas de trabalho ' '
Circulares ' '
Raramente as encontro ' '

61 - Seu superior imediato exige ou incentiva você a obter resultados predeterminados

por ele ?

Sim < >

Não ^ '

62 - A diretoria da empresa se relaciona bem com os funcionários ?

Sim

Não
63 - A empresa costuma cumprir as promessas que faz aos funcionários ?

Sim < »
Não

64-0 seu salário é suficiente para atender às suas necessidades básicas 9

Sim < >

Não ( *

65 - Daqui a dois anos onde você acha que estará 9

Na empresa e no mesmo cargo ( )

Na empresa e num cargo melhor ( )
Em
Em outra
outra empresa
empresa e
e no
no mesmo
mesmo cargo
c; ( )
Em outra empresa e num cargo melhor

Aposentado ( '
Trabalhando por conta própria ( )

66 - Você acha que a automação, os avanços tecnológicos do seu setor de trabalho têm

lhe prejudicado ?

Sim ^ ;
Não ^ '

67 - De uma maneira geral, como você classifica a empresa em comparação com o que

ela era quando você começou a trabalhar aqui 9

Melhor que antes ' '

Igual ' '
Pior ^ '
68 - Como você classifica a empresa em termos de local de trabalho, em comparação
com outras empresas da região, que você conhece ou pelo que já ouviu falar:

Melhor que as outras ( '

Igual às outras ^ '
Pior do que as outras ( '

69 - De uma maneira geral, você se sente satisfeito em trabalhar na empresa ?

Sim < >

Não ( )

70 - a empresa desfruta de uma boa imagem perante os funcionários ?

Sim

Não

71 - Seu superior imediato costuma ouvir as suas queixas e/ou reclamações

Sim

Não ' '

72
- Coloque o n° 1 ao lado do principal motivo pelo qual você trabalha na empresa.
Coloque o n° 2 ao lado do segundo motivo, ou descreva os seus dois principais motivos,
caso eles não tenham sido relacionados:

Porque gosto do trabalho que faço na empresa ( )

Porque gosto do salário que recebo ( )

Porque gosto de benefícios ( )

Porque gosto do ambiente de trabalho ( )

Porque tenho chances de ser promovido ( )

Porque me sinto seguro (estável) no emprego ( )

Porque trabalhar na empresa me dá prestígio ( )

Porque ainda não consegui um emprego melhor ( )

Porque moro perto da empresa ( )

Porque a minha escola fica perto da empresa ( )

Porque gosto do meu chefe ( )

Porque gosto dos meus colegas de trabalho ( )

Outro motivo: ( )

Outro motivo:
(
)

73-0 que a empresa faz que não é do seu agrado, e deveria ser modificado ?
74-0 que a empresa não faz e deveria fazer 9

75 - Você confia neste tipo de pesquisa ?

Sim ( )
Não ( )