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Definições de “empreendedorismo”
Pense em dois ou três grandes empreendedores nas áreas em que atuam: Bill Gates,
da Microsoft? Antônio Ermírio de Moraes, do Grupo Votorantim? Luiza Trajano
Donato, do Magazine Luiza? Silvio Santos, do SBT? Eles podem ser considerados
empreendedores porque se destacaram em seus respectivos campos de atuação? Ser
empreendedor é ter sucesso? E as pessoas nas quais você pensou, são, de fato,
empreendedoras? Segundo Antonio Maximiano (2005), em seu livro Administração
para empreendedores:
Para Colombo, era necessário correr riscos, empreender! E correr riscos é enfrentar
todo tipo de adversidade para alcançar seu objetivo. Mesmo não tendo chegado às
Índias, Colombo pode ser considerado um empreendedor de sucesso?
Senhor, porque sei que tereis prazer com a grande vitória que Nosso
Senhor me deu em minha viagem, vos escrevo esta, pela qual
sabereis como em 33 dias passei das ilhas Canárias às Índias com a
armada que os ilustríssimos rei e rainha nossos senhores me deram,
de onde eu achei muitas ilhas povoadas com gente sem número; e
de todas elas tomei posse por Suas Altezas com brasão e bandeira
real estendida, e não me foi objetado.
Para refletir:
Como seria o mundo hoje sem a imprensa? Sem o
computador? Já pensou nisso?
Apesar de na maior parte das organizações a prática empreendedora ainda ter grande
enfoque econômico e financeiro, é possível notar que essas outras perspectivas –
como desenvolvimento humano, social, cultural e ambiental – começam a ganhar
destaque e serem debatidas no meio acadêmico e empresarial.
Até alguns anos atrás, e ainda na atualidade, quando questionada sobre o objetivo de
um empreendimento, a maior parte dos empreendedores respondia que é o lucro
financeiro. Ainda segundo essa visão, o empreendedor apenas correria riscos ou
investiria em inovação se houvesse retornos financeiros consideráveis diante do
capital investido.
Além disso, a busca incansável e desenfreada pelo lucro financeiro, aliada à falta de
ética, resultou em marginalidade, fome, exclusão social, desmatamento, desequilíbrios
ambientais e tantos outros. Não se deve atribuir tais resultados única e exclusivamente
ao enfoque econômico, mas, devido a essa “miopia” estratégica e orientação voltada
ao recurso financeiro, as relações humanas, e sociais, fundamentais e necessárias
para um processo de inclusão e desenvolvimento social, foram despersonalizadas.
Diante desse novo enfoque, surgem novas definições que marcam o início de um novo
momento e uma nova realidade do conceito de “empreender”. De acordo com
Dolabela (2003):
Percebe-se, portanto, que o lucro financeiro passa a ser meio para um determinado
fim, o qual transcende a recompensa financeira e está intimamente ligado à
autorrealização pessoal do empreendedor.
Esses conceitos podem até parecer utópicos e fora da realidade atual das
organizações, porém a cada dia é possível ver que as pessoas direcionam os seus
esforços para obter melhores condições e resultados positivos nos relacionamentos
interpessoais, na sua qualidade de vida e realização profissional, priorizando fazer
realmente aquilo de que gostam e que lhes proporciona satisfação e reconhecimento
social.
Indicação de Leitura
Indicação de filme
Bee Movie: a história de uma abelha (Bee Movie), direção de Steve Hickner e
Simon J. Smith, Estados Unidos, 2007, DreamWorks SKG, 90 min.
A abelha Barry B. Benson formou-se recentemente na universidade e seu sonho é
ter um emprego na Honex, local onde poderá produzir mel. Como fazer isso, então?
Ela se aventura fora da colmeia e descobre um mundo de oportunidades. Conhece
a florista Vanessa Bloome, com quem quebra as regras das abelhas, e passa a
manter, regularmente, uma amizade. Essa amizade faz com que Barry conheça
melhor os humanos. Porém, Barry descobre que qualquer pessoa pode comprar
mel nos supermercados, o que o deixa profundamente bravo por considerar que
estão roubando a produção das abelhas. Então, ele decide processar os humanos,
na intenção de corrigir essa injustiça.
O que Barry B. Benson tem a ver com empreendedorismo?
Barry foi capaz de perceber um mundo novo, cheio de novas oportunidades, o que o
levou a quebrar paradigmas e constatar que poderia fazer coisas novas, ousar e
arriscar, mesmo fora de seu habitat.
ADICIONAR LEITURA COMPLEMENTAR
REFERÊNCIAS
O empreendedorismo no Brasil
Em algum momento da sua vida, provavelmente você já deve ter ouvido a seguinte
afirmação: “O Brasil é o país das oportunidades, é o país do futuro”.
Empresas como Arapuã, Mesbla, entre outras, que faliram ou passam por dificuldades,
são exemplos de que um direcionamento estratégico que há vinte anos foi capaz de
gerar lucros e competitividade estratégica, não mais atendem às expectativas e
demandas de mercado, diante dos cenários atuais, tornando-se obsoletas e orientadas
para o fracasso.
O DESBRAVADOR DO VAREJO
“O grande diferencial do comércio eletrônico praticado pela Angeloni não está apenas
no uso da tecnologia de ponta, mas na forma de servir o consumidor”, afirma Edson
Doria, diretor de novos negócios do grupo. Ao contrário da maioria das empresas, o
cliente – responsável por cerca de 42 mil pedidos por ano só na área de alimentos –
pode fazer suas compras on-line e retirá-las na loja física ou optar pela entrega em
domicílio; receber os pedidos no mesmo dia, em cinco diferentes horários; enviar o
pedido de compra por fax ou e-mail; adquirir alimentos fracionados de acordo com as
suas necessidades e retirar nas lojas frutas, verduras e perecíveis com hora marcada.
Diante das limitações existentes nas micro e pequenas empresas – tais como
escassez de recursos financeiros, falta de qualificação profissional e empresarial, falta
de planejamento estratégico, orientação mercadológica, má gestão financeira –
verifica-se, como resultado, uma baixa competitividade.
Grande parte dos empreendimentos que surgem no Brasil contam, na maior parte das
vezes, com empreendedores mal preparados para enfrentar todas as dificuldades e
desafios mercadológicos que surgem ao longo do processo. Na maioria das vezes,
essas características implicam a falência do empreendimento, caracterizando a
mortalidade empresarial.
Nas empresas, é comum encontrar pessoas que têm dificuldades para trabalhar em
equipe e que, por esse motivo, são incapazes de desenvolver aptidões para o
empreendedorismo.
A esse respeito, leia entrevista com o pai de Bill Gates, Bill Gates Senior, para a
revista Época, sobre a infância, a educação e o talento de seu filho.
Decisão
Mesmo antes de nascer, em 1955, Bill Gates já tinha um apelido familiar que o
acompanharia até hoje: Trey. A ideia surgiu da necessidade de distingui-lo do pai e do
avô – ambos também chamados William (ou Bill, no diminutivo) Henry Gates. Erefletia
também a paixão da família Gates pelos jogos de cartas – Trey é o nome dado nos
Estados Unidos à carta de número 3 do baralho. Desde a adolescência, Trey tinha
espírito empreendedor. Aos 17 anos, fez sua estreia no mundo dos negócios. Com
Paul Allen – futuro cofundador da Microsoft – e outro amigo desenvolveu um
minicomputador, chamado Traf-O-Data, para automatizar o sistema de controle de
tráfego de veículos. Depois de ensaiar exaustivamente a apresentação do produto
com seus pais, Trey convenceu alguns funcionários da prefeitura de Seattle, onde
morava, a ir até sua casa. No encontro, o Traf-O-Data falhou. Diante do vexame, Trey
correu para a cozinha, gritando: “Mãe! Mãe! Venha aqui na sala e conte para eles que
isso funcionou antes”.
A decisão mais difícil para o casal Gates viria em 1975, quando Trey decidiu largar a
Universidade Harvard e se mudar para Albuquerque, onde fundou a Microsoft e
começou a criar programas para o primeiro computador pessoal do mundo. Nesta
entrevista a Época, Gates Senior afirma que o sucesso do filho no mundo dos
negócios mostrou que foi uma decisão “muito inteligente”.
ÉPOCA: Por que sua família chama seu filho de Trey?
Bill Gates Senior: No jogo de cartas, Trey é a carta de número 3. Como Bill ia ser
William Gates Terceiro – eu sou o Segundo e meu pai era o Primeiro –, a avó e a
bisavó maternas dele, ambas amavam jogar cartas, acharam que daria menos
confusão se o chamássemos Trey.
ÉPOCA: Quando seu filho ainda era criança, o que o senhor imaginava que ele
se tornaria quando fosse adulto?
Gates Senior: Por um tempo, pensei que ele poderia se tornar advogado. Mas ele se
interessou por programas de computador numa idade tão nova que a mãe dele e eu
não gastávamos muito tempo imaginando que outra coisa ele poderia fazer na vida.
Imaginávamos que ele completaria a faculdade com 20 e poucos anos. Obviamente,
fiquei feliz com o título que Harvard conferiu a meu filho em 1997. Foi uma
experiência inesquecível e recompensadora assistir à homenagem a meu filho na
universidade.
Gates Senior: Ele sempre foi muito curioso. No livro, comento que Bill era
insaciavelmente curioso. Além disso, quando ele tinha cerca de 11 anos, desenvolveu
uma sofisticação e um conhecimento muito maduro de como o mundo funcionava,
algo que não parecia nada comum para uma criança daquela idade. Ele ficou muito
interessado por alguns assuntos a que as crianças raramente prestam atenção. Bill
fazia muitas perguntas complexas. Para nós, os pais, era interessante, em muitas
maneiras prazeroso, mas às vezes era difícil.
Gates Senior: Percebi que ele tinha uma curiosidade mais intensa que a maioria das
crianças. Mas não acho que qualquer pai poderia ter previsto que ele teria o sucesso
financeiro que alcançou.
ÉPOCA: O fato de seu filho ter se consultado com um terapeuta aos 12 anos de
idade foi importante para o senhor perceber que ele precisava de mais
independência?
Gates Senior: Foi uma experiência muito útil. Foi importante para a mãe dele e para
mim, mas também foi útil para meu filho, em parte porque ele percebeu que
estávamos do mesmo lado. Naquela época, foi ótimo, porque fomos capazes de
enviá-lo a uma faculdade em que ele foi capaz de descobrir os computadores e de
desenvolver aquele que se tornaria seu interesse de toda a vida.
Gates Senior: Não foi difícil para mim, porque eu mesmo tinha tido uma boa
independência durante minha infância, tema, aliás, que abordo no livro.
ÉPOCA: Como era a vida social de seu filho durante a adolescência e como isso
contribuiu para delinear seu futuro?
Gates Senior: Como a maioria das crianças, Bill passava muito tempo com amigos
que compartilhavam os mesmos interesses. Ele era um leitor insaciável e não
prestava atenção ao universo dos adultos. Bill também praticava esportes e fazia
coisas que outras crianças gostam de fazer. Mas, é claro, seu interesse por software
era incomum.
ÉPOCA: Em algum momento o senhor chegou a temer pelo futuro de seu filho?
Em particular, como foi quando ele decidiu deixar a universidade?
Gates Senior: A primeira vez que Bill deixou a Universidade Harvard, foi apenas por
um semestre. Por isso sua mãe não ficou preocupada demais. Quando ele deixou
Harvard pela segunda vez, pouco tempo depois, é que nos preocupamos, de uma
maneira similar a qualquer pai que deseja ver seus filhos concluírem um curso
superior. Mas Bill era apaixonado pela ideia de que uma janela de oportunidade
estava se abrindo e que o software seria algo muito importante. Ele acreditava que,
se ficasse na faculdade, poderia perder essa janela e, é óbvio, o tempo e as
circunstâncias mostram que aquela decisão foi muito inteligente. Mas, é claro,
também não sabemos o que teria acontecido se ele tivesse ficado na faculdade e
obtido o diploma.
Gates Senior: Ele foi inteligente. Ele disse que queria tentar trabalhar com Paul Allen,
mas, se as coisas não dessem certo, retornaria a Harvard. Na verdade, oficialmente
ele nunca abandonou a universidade, estava apenas de licença. Hoje, tenho certeza
de que ele não pretendia retornar nunca.
ÉPOCA: A criação que seu filho recebeu explica seu sucesso? Ou há outros
fatores que o senhor consegue identificar, como o genético?
Gates Senior: Não acho que exista um fator que possa explicar o sucesso de Bill – e
tenho certeza de que ele diria a mesma coisa. Ele sempre foi muito trabalhador,
curioso. Ele pensa analiticamente e independentemente. Uma coisa que ele nos diria
é que ele foi extraordinariamente sortudo, apenas pelo local onde nasceu e pelas
oportunidades que estavam disponíveis. Bill é o primeiro a reconhecer que, se tivesse
nascido sob circunstâncias diferentes – como no Congo, por exemplo –, nunca teria a
oportunidade de ser um sucesso nos negócios. Ele é muito agradecido por todas as
vantagens que teve.
ÉPOCA: Que conselhos o senhor daria a alguém educando uma criança que
não é Bill Gates III?
Gates Senior: Eu diria a qualquer pai que ele deve encorajar os filhos a continuar
aprendendo, estudando e para fazer o que for possível para criar oportunidades e
estímulos atraentes para tornar o aprendizado divertido e interessante. Os pais
deveriam também fazer o máximo para que um filho tenha o melhor professor. Um
grande professor pode inspirá-lo a fazer coisas ótimas. Por isso, é importante se
envolver com a educação. Na verdade, mesmo se você não tiver filhos, pode ainda
ter um papel importante ajudando as crianças de sua comunidade a ter acesso a bons
professores. Envolva-se da maneira que der. É um presente maravilhoso para as
gerações futuras. “Eu diria a qualquer pai que ele deve encorajar seus filhos a
continuar aprendendo e estudando.”
Gates Senior: Muita gente bem-sucedida consegue criar sua própria sorte. O que
você pode fazer é trabalhar duro em algo de que gosta. Além disso, não é preciso ter
um enorme sucesso financeiro para ser um sucesso como pessoa. Fazer algo que
você ama e que contribua para a sociedade é maravilhoso. Acabei sendo um
advogado que trabalhava principalmente com assuntos comerciais, mas tenho um
profundo respeito e admiração por quem ajuda os outros, especialmente médicos,
professores e pesquisadores.
ÉPOCA: O senhor acredita que Bill III dá aos três filhos dele a mesma educação
que recebeu? Quais as diferenças?
Gates Sênior: Tenho certeza de que não é a mesma coisa, porque as crianças dele
são diferentes, e os tempos são diferentes. Sei que garantir uma grande educação
para as crianças é uma prioridade para todos os meus três filhos – e eles
permanecem atentos para garantir que isso aconteça.
Gates Sênior: Nunca é fácil educar uma criança. No passado, a família e os vizinhos
estavam sempre perto para ajudar. Certamente há mais famílias agora em que ambos
os pais trabalham. Mas as crianças hoje também têm oportunidades que não existiam
há 40 anos, incluindo a chance de se tornar engajadas em temas globais numa idade
muito mais jovem.
[...]
ÉPOCA: Quem convenceu seu filho a praticar a filantropia?
CAMINOTO, João. Bill Gates Senior – “Foi uma decisão inteligente”. Época, São
Paulo, n. 573, 9 maio 2009.
SAIBA MAIS
Texto I
EMPREENDEDORISMO E AS MPE
Ultimamente, tem-se falado muito a respeito dos problemas enfrentados pelas micro e
pequenas empresas (MPE) brasileiras em se estabelecer no mercado após os 3
primeiros anos de vida. Isto porque o índice de mortalidade dessas empresas sempre
foi considerado elevado, porém não se tinha dados concretos que fundamentassem
essa afirmativa. Chegava-se a dizer que esses números eram da ordem de 80% ou
mais, ou seja, a cada 5 novas pequenas empresas criadas no país, apenas uma
sobrevivia após o terceiro ano de vida. Pesquisas do Sebrae mostram que esses
números não são tão elevados quanto se dizia. Mas também não são animadores a
ponto de não nos preocuparmos. O porcentual de mortalidade das MPE na região
metropolitana de São Paulo chega a 58% nos três primeiros anos de vida. Esses
números podem ser extrapolados para todo o país, segundo o próprio Sebrae, e os
resultados não serão tão discrepantes.
O fato é que independente do índice ser 58%, 80% ou outro qualquer, busca-se uma
causa principal para esse problema crônico brasileiro, já que essas mesmas MPE são
reconhecidamente responsáveis pela maior parcela de empregos gerados no país.
Diversas pesquisas e reportagens que veiculam na mídia focam vários aspectos
considerados como sendo os grandes causadores desses números. Pode-se citar a
crise econômica pela qual passa o país, a falta de incentivos e subsídios do governo
às MPE exportadoras, altas taxas de juros, acesso restrito ao crédito, exigência de
contrapartidas elevadas ao se pleitear financiamentos junto a bancos, a crescente
concorrência estrangeira, entre outros que são diariamente discutidos em vários
pontos do país. O que se nota é a constante preocupação em se buscar culpados
para os próprios erros e a exagerada preocupação com fatores intangíveis para o
empreendedor. Todos esses exemplos citados são verídicos, importantes e
preocupantes, porém são fatores de ordem macro e de difícil influência por parte do
empreendedor isoladamente. As entidades representativas de sua classe estão aí
para defender seus interesses e buscar melhores condições que viabilizem um
cenário propício à criação e crescimento de novos empreendimentos.
A pergunta que fica no ar é: E o empreendedor, o que ele pode fazer pelo seu
empreendimento? Existe uma importante ação que somente o próprio empreendedor
pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No
entanto, é notória a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que, por outro, lado
é sempre admirado pela sua criatividade e persistência. Os fatos devem ser
encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o
sonho em ações concretas, reais, mensuráveis. Para isso, existe uma simples, mas
para muitos, tediosa, técnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.
Nos Estados Unidos, muito do sucesso creditado às MPE em estágio de maturidade é
creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negócio e realizou uma
análise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de colocá-lo em prática.
Segundo o U.S. Small Business Administration, uma das principais razões de falência
das MPE americanas é a falta de planejamento do negócio, exatamente como ocorre
no Brasil. Quando se considera o conceito de planejamento, têm-se pelo menos três
fatores críticos que podem ser destacados:
Texto II
PROGRAMA BOM NEGÓCIO AJUDA JOVENS EMPREENDEDORES
Ele é destinado a micro e pequenos empresários, formais ou informais
Fluxo de caixa, cálculo dos custos, controle de qualidade e planilhas deixaram de ser
um pesadelo para os jovens empresários Rafael Lessa, 22 anos, Nedson Zigoto
Junior, 23, e Lucien Borges de Paula, 28, proprietários de uma pequena confecção no
Xaxim, depois que os três participaram do curso de capacitação do programa Bom
Negócio, da Prefeitura de Curitiba.
Para vender as peças, o grupo estilizou uma velha Kombi e transformou o veículo em
loja móvel, que percorre, além das vizinhanças da confecção, feiras, eventos, portas
de fábricas, universidades e escolas de nível médio. Com uma pintura arrojada, uma
mistura de roxo, verde e branco, a loja foi batizada de Kombi Lakesh Store. “O nome
é em inglês para dar um charme à marca e ao produto”, diz Rafael Lessa.
O Bom Negócio oferece 50 vagas por bairro. Para participar, basta preencher a ficha
de inscrição após uma palestra motivacional. Caso o número de interessados
ultrapasse o número de vagas, é feito um processo seletivo seguindo alguns critérios
na ficha de inscrição. O curso é grátis. O cronograma pode ser consultado pela
Internet, na página http://www.agenciacuritiba.com.br.
A Lakesh, um negócio familiar, com bons produtos e público bem definido – faixa
etária entre 16 e 30 anos –, apostou na criatividade e ousadia para ter sucesso. Tudo
caminhava dentro do previsto. Os problemas começaram na hora de controlar fluxo
de caixa, organizar estoque, calcular custos fixos e variáveis, projetar faturamento ou
elaborar planilhas.
Foi aí que começou o jogo de empurra-empurra. Quem fica com a parte chata do
negócio? O grupo passou a sentir falta de um administrador, função que nenhum dos
empresários queria enfrentar, por falta de um maior conhecimento. “Virou um
verdadeiro jogo de empurra”, confirma Lucien. “Chegou num ponto que não dava
mais para adiar o enfrentamento da questão”, conta.
“Até que alguém comentou com a gente que a Prefeitura de Curitiba oferecia o curso
Bom Negócio para micro e pequenos empresários”, lembra Lucien. “Quando soube
que o curso do Bom Negócio era gratuito, até cheguei a pensar que por ser de graça
poderia não ser bom”, diz Nedson Zagoto. Apesar da dúvida, ele e os sócios na
confecção foram conferir. Todos os envolvidos no negócio, inclusive uma das
costureiras, fizeram o curso.
Cada dia mais animado com o que aprendia, Ademir começou a colocar o projeto em
prática ainda durante o curso. Chamou a mãe, cozinheira profissional, para ser sócia,
e depois mandou confeccionar as cadeiras e mesas do restaurante.
Depois da palestra: “Como ser dono do próprio negócio”, Ademir fez uma pesquisa de
campo para escolher o local onde iria instalar seu negócio. Entrevistou 550 pessoas
que trabalham ou moram próximo da rua Dr. Muricy, para checar se a região
comportaria um novo restaurante e o tipo de comida com maior demanda. O
empreendimento emprega seis pessoas da família. Serve, em média, 140 refeições
por dia. Feliz com os resultados, Ademir conta que já pensa em abrir um novo
restaurante, na mesma região.
Esse pensamento pode ser exemplificado quando alguém compra um carro novo e
ouve os seguintes comentários: “Está ganhando bem, hein?” ou ainda “Um dia eu
também serei bem-sucedido como você!”. Agora, analise a situação e reflita: Qual a
certeza ou as garantias de que um carro novo confere sucesso a uma pessoa? Será
que o carro efetivamente garantiu a essa pessoa transformar o seu sonho em
realidade? Será que a realização pessoal ou profissional está completamente tangível
na aquisição de um carro novo?
Não se pode menosprezar que a aquisição de um carro novo, ou de algum outro bem
material, não traduza a conquista de muitos anos de trabalho e dedicação, mas é
preciso considerar o que está além disso. O empreender está muito além de ter bens
materiais. Se a conquista de bens materiais não está necessariamente ligada ao
sucesso, o que é sucesso?
Leia a seguir entrevista com Alair Martins, fundador do Atacado Martins, publicada na
revista Época Negócios:
No começo do negócio, fiz uso de estratégias muito difundidas hoje, mas pouco
comuns na década de 50. Eu comprava cinco produtos em grande escala, à vista,
para vendê-los a um preço melhor do que o da concorrência. Fazia estardalhaço,
anunciando na rádio da cidade. As pessoas faziam fila do lado de fora da porta do
armazém. Depois que estavam lá, atraídas pelo item mais barato, acabavam levando
também outras coisas. Minha lojinha de 100 metros quadrados dobrou de tamanho no
primeiro ano de vida.
Acredito nas coisas conquistadas com suor e trabalho porque elas te deixam
mais realizado. Comprei a primeira bicicleta aos 15 anos, colhendo arroz e feijão de
domingo a domingo. Me senti muito mais realizado do que quando comprei meu
primeiro avião, porque foi muito mais suado.
Tenho uma relação mais próxima na criação de meus netos do que a que tive
com meus filhos. Naquela época, passei dez anos sem tirar férias e trabalhava 16
horas por dia. Há dois anos, toda terça-feira reúno os nove netos em casa para
jantarmos e eu contar minha história. Não marco nenhuma reunião ou compromisso
neste momento do dia. Eles são a prova de que a nova geração está crescendo muito
antenada com o mundo. Uma vez, um neto me perguntou: “Vô, a empresa pretende
estender suas atividades também para o exterior?”. Fiquei boquiaberto, porque o
menino tinha só 6 anos.
Com meus 75 anos, já fiz muito mais do que imaginava e tudo o que eu fizer
agora é acréscimo, para minha satisfação pessoal. Não preciso mais ficar me
matando de trabalhar, mas tenho minha mesa e meu escritório no mesmo lugar e
participo ativamente do conselho da empresa. Enquanto estiver lúcido, assim
permanecerei.
TODESCHINI, Marcos. Conquista com valor vale mais. Época Negócios, São Paulo, n. 29, jul. 2009.
Infelizmente, muitas pessoas ainda não sabem exatamente o que querem e ficam
direcionando os seus esforços em
Comentário - Esta célebre frase de objetivos de grande amplitude ou mal
Albert Einstein retrata muito bem o definidos, impossibilitando a sua
significado da palavra “sucesso” para o realização. Em razão disso, sentem-se
empreendedorismo: “O único lugar onde desmotivadas, fracassadas e
o sucesso vem antes do trabalho é no injustiçadas. Essas pessoas geralmente
dicionário”. atribuem a falta de sorte como um fator
que impede o seu sucesso, mas se
esquecem de avaliar diariamente a sua postura profissional e pessoal, sendo
absorvidas pelo “processo de vitimização”.
O empreendedor não pode se deixar levar por esse sentimento, nem ficar à espera da
sorte. As pessoas crescem e aprendem quando se dedicam e “correm atrás” dos seus
objetivos. O sucesso empreendedor é decorrente de competência, que requer
conhecimentos, habilidades e atitudes empreendedoras obtidas por meio de muita
dedicação e trabalho.
Outro aspecto importante que deve ser considerado é que o sucesso eterno; ao
contrário, ele deixa de existir quando é alcançado. Os empreendedores não vivem
plenamente no sucesso, pois eles diariamente buscam alcançá-lo e sabem que,
quando o atingem, necessitam recomeçar uma nova etapa para alcançá-lo
novamente.
Leitura Complementar
DAVID, O CAMELÔ
Usando a intuição, o ambulante David Mendonça Portes driblou a fome e agora
ganha o circuito de palestras empresariais
Ele é simplório, não completou o Ensino Fundamental e tropeça nas palavras, mas
sabe vender seu peixe como ninguém. Sorridente e carismático, o camelô David
Mendonça Portes, de 45 anos, transformou sua banca de guloseimas, no Centro do
Rio de Janeiro, no mais bem-sucedido ponto da economia informal brasileira. Fatura
de R$ 600 a R$ 700 por dia. Tamanho êxito comercial alçou o camelô à condição de
guru do marketing e dos mais requisitados. Ele viaja de norte a sul do país para dar
15 palestras, em média, por mês ao preço de R$ 5 mil cada uma. Sua agenda está
lotada de eventos até o fim do ano. A plateia costuma ser seleta, composta de
empresários, economistas e executivos pós-graduados em cursos de MBA (Master in
Business Administration).
Com sua sabedoria popular, David encanta o público. Foi assim na primeira palestra,
há cerca de quatro anos, no Instituto de Marketing Industrial, em São Paulo. Na
plateia, a nata do empresariado nacional. No palco, ao avistar Antônio Ermírio de
Moraes, David tratou logo de fazer seu marketing pessoal: rasgou elogios e pediu
uma salva de palmas ao presidente do grupo Votorantin. No dia seguinte, o
empresário enviou-lhe uma placa de prata cumprimentando-o pela criatividade e
capacidade empreendedora.
“Já disseram que sou o segundo camelô mais famoso do Brasil. Só perco para o
Silvio Santos, meu ídolo”, orgulha-se David. Segundo ele, o sucesso com a clientela
baseia-se em dar atenção, ser transparente e oferecer vantagens. E, para agradar ao
freguês, faz de tudo um pouco: sorteios, brincadeiras, dá descontos e brindes,
oferece tele-entrega e vende pela Internet.
Sua primeira ação de marketing foi o sorteio de uma bicicleta ergométrica, há oito
anos. A promoção, cujo slogan era “A banca do David engorda, mas depois
emagrece. Compre doces e concorra a uma bicicleta ergométrica”, foi parar na
imprensa. “Chamou a atenção um camelô fazendo marketing, e naquele tempo eu
nem sabia o que era isso”, conta. “Tive a ideia para melhorar as vendas por causa da
concorrência.”
A partir daí, ele não parou mais de inventar. Criou entre outras modas, o marketing
cai-cai (se qualquer mercadoria cai no chão a até 2 metros da banca, o cliente leva
outra de graça), o genérico do David (toda vez que pede por um produto que está em
falta, o consumidor ganha 50% de desconto na compra de um similar e leva de graça
qualquer mercadoria caso a original não esteja disponível no dia seguinte) e a
promoção feliz aniversário (os 5 mil clientes cadastrados têm direito a escolher uma
gulodice de presente). “Isso é marketing de relacionamento, neguinho fica
encantado”, comenta o camelô. “As empresas brasileiras vivem alegando que se
relacionar com o cliente custa caro. O David é a prova cabal de que isso não é
verdade”, afirma José Carlos Moreira, presidente do Instituto de Marketing Industrial
de São Paulo.
David também faz “marketing de incentivo”: dobra a diária dos três funcionários
quando se ausenta para palestrar. “Eles chegam a rezar para eu fazer mais
palestras”, afirma, entre risos. São estratégias como essas que vêm garantindo seu
êxito. “Um camelô aparecendo em casos de marketing estudados nas universidades é
das coisas mais significativas que aconteceram no ramo nos últimos anos”, resume o
publicitário Fábio Marinho, diretor da Oficina de Propaganda e Marketing, a agência
que criou a logomarca da banca. “O grande mérito do David é que chegou a diversas
teorias baseado na intuição”, acrescenta Cecília Mattoso, da Escola Superior de
Propaganda e Marketing (ESPM) do Rio.
Avesso a falar de renda, David tem, além da banca na Avenida Presidente Wilson,
uma casa e um depósito em Nilópolis, na Baixada Fluminense, um sítio e um
automóvel Golf 2.0, ano 2002. Ele pretende lançar um livro para contar suas lições de
vida e marketing. Planeja abrir uma loja e fazer supletivo para completar os estudos.
Assim, poderá usufruir a bolsa de estudos ganha da ESPM. “Aí ninguém me segura”,
prevê. Também sonha com um programa de televisão.
Nada mal para um ex-morador de rua que se viu obrigado a perambular pelo Rio
depois de ser despejado do barraco em que vivia com a mulher, Maria de Fátima, na
favela da Rocinha. “Eu tô me amando. Nunca pensei que ficaria tão grande”. A
trajetória de David pela economia informal começou por obra do acaso, há 14 anos.
Desempregado, faminto e sem teto, precisava de R$12 para comprar um remédio
para a mulher grávida de oito meses do único filho do casal, Thiago.
No fim do dia, havia dobrado o capital, comprado o remédio, um lanche e uma nova
leva de doces para vender. Em um ano formou a banca. Hoje, sua presença é cada
vez mais rara na barraca, mas nem por isso pensa em se afastar de vez do negócio.
“Quem dá as costas aos clientes está fadado a desaparecer”, ensina.
Quando os funcionários resolvem oferecer “algo mais” para a empresa, esta consegue
fazer o mesmo para o cliente, tornando-se competitiva, eficaz e assertiva no ambiente
mercadológico. Contudo, a empresa pode “esquecer” que esse sucesso ocorreu pela
capacidade dos seus funcionários e não oferecer-lhes “algo mais”, o que pode iniciar
um processo de insatisfação e desmotivação.
Empresas competitivas vão muito além desse conceito e sabem que, para continuar a
atender às expectativas dos seus clientes, devem estabelecer uma relação de ganha-
ganha, em que todos aqueles que contribuíram para a satisfação e o sucesso do
processo sejam reconhecidos.
Globalização da concorrência
O capital intelectual valendo mais que o capital financeiro
A virtualização do mundo
Diferenciação pela inovação
Tempo valendo mais do que o dinheiro
Crescente consciência ambiental
Padronização de produtos
Concentração de empresas
Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
Aumento da informalidade nas empresas
Crescente desregulamentação
Valorização do indivíduo
Valorização da qualidade de vida
Fonte: VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001.
Leitura complementar
CIRQUE DU SOLEIL
Um picadeiro de US$ 1 bilhão. Assim podemos definir o exótico Cirque du Soleil, um
legítimo ícone do mundo do entretenimento. Não se pode imaginar que debaixo de
uma lona exista uma magia pura, cheia de encantamento. As cores e formas
espetaculares, e apuradas performances de seus atores, bailarinos, acrobatas e
trapezistas, criam uma experiência única. Assistir a um espetáculo do Cirque Du
Soleil é poder contemplar performances de Charles Chaplin à Keanu Reeves em
Matrix. Onde o tempo inteiro se brinca com os limites do espaço, do tempo e da
gravidade. Um dança, outro voa, muda-se de época, de roupa, de cor, de som e
estado de espírito. Ali tudo o que se imagina, como nos sonhos, pode acontecer.
A história
A fascinante história do Cirque du Soleil começou em Baie-Saint-Paul, uma pequena
cidade aos arredores de Quebec, considerada a Meca dos pintores da região. Ali, no
começo dos anos 80, esta trupe de coloridos personagens chacoalhava a cidade,
dançando e se equilibrando em pernas de pau, soprando fogo e tocando músicas.
Eles eram até então o Les Échassiers de Baie-Saint-Paul (the Baie-Saint-Paul
Stiltwalkers), um grupo de teatro de rua fundado por Gilles Ste-Croix. Já naquele
tempo, os habitantes da cidade viviam intrigados com os jovens artistas e suas
performances que incluíam o músico Guy Laliberté, filho de um alto executivo da
Alcan, que acabou mais tarde sendo o fundador do Cirque du Soleil. Em 1982, eles
começaram sua formação com uma trupe de artistas performáticos de rua conhecidos
como “Le Club des Talons Hauts” (O clube dos Saltos Altos). Esse mesmo grupo foi
responsável pela criação do primeiro festival de performances de rua em 1982, o “La
Fête Foraine de Baie-Saint-Paul”, percussor do Cirque du Soleil. Artistas de várias
partes da América se juntaram para representar as manifestações populares da
época e transformar a pequena cidade em um imenso picadeiro, com palhaços,
mágicos, malabaristas, acrobatas e músicos realizando centenas de performances
nos sinais de trânsito. A partir da criação deste festival, começaram a atrair muita
atenção e foi então que passaram a compartilhar da mesma louca ideia de um sonho:
criar um circo em Quebec e assim levar sua trupe para viajar, apresentando-se ao
redor do mundo.
A marca no mundo
Mais de 250 apresentações por 100 cidades do mundo, 17 espetáculos criados e com
um público estimado em 50 milhões de pessoas. Atualmente, 14 diferentes
espetáculos giram o mundo (sete espetáculos itinerantes e outros sete encenados em
lugares como Las Vegas, Orlando e Nova York). Os souvenirs (CDs, DVDs, canecas,
pôsteres, roupas, entre outros) garantem 20% dos ganhos do Cirque du Soleil. A
parte financeira também impressiona: seus ganhos estão estimados em US$ 1 bilhão,
as vendas anuais de ingressos ultrapassaram US$ 450 milhões, e mais de 40 milhões
de pessoas ao redor do mundo já assistiram a pelo menos um de seus espetáculos. A
marca é considerada pela consultoria Interbrand como a vigésima segunda mais
influente do mundo. Em 1984, apenas 73 pessoas trabalharam para o começo do
Cirque du Soleil. Hoje, a organização tem mais de 3.500 funcionários (25 deles
brasileiros), dentre eles 900 artistas. A média de idade dos trabalhadores contratados
do circo é de 34 anos. Entre eles se encontram mais de 40 nacionalidades que falam
25 línguas diferentes.
MUNDO DAS MARCAS. Cirque du Soleil.
Disponível em: <http://www.mundodasmarcas.blogspot.com/
2006/08/cirque-du-soleil-o-circo-mgico.html>.
Acesso em: 8 jul. 2009.
Atividades do capítulo
1. A partir de tudo o que você estudou neste capítulo, crie uma definição, o mais
completa possível, para empreendedorismo.
2. Escolha um(a) empreendedor(a) por quem você tem admiração. Pesquise sobre a
vida dele(a) e procure destacar suas atitudes empreendedoras. Escreva um pequeno
texto sobre suas conclusões e poste no ambiente virtual de aprendizagem.
Primeiramente, leia este artigo de Márcio Orsolini para a revista Exame a fim de
entender um pouco melhor o que vem a ser um empreendedor e o que é ter o perfil de
empreendedor:
Esse é o número de brasileiros que abrem empresas visando a uma boa portunidade
de mercado e de impulsionar a carreira. Pela primeira vez o número ultrapassa
aqueles que se aventuram por necessidade.
Segundo consultorias de recursos humanos ouvidas pelo Portal Exame, essa é uma
boa alternativa para impulsionar a carreira. “Geralmente, quem pensa em abrir um
negócio próprio quer fugir da insegurança que ronda o ambiente corporativo de hoje”,
afirma Priscila D´Addio, gerente de relacionamentos e novos negócios da Career
Center. Dos clientes que procuram a consultoria para transição de carreira, 12%
optam pelo negócio próprio.
Brasil empreendedor
O potencial empreendedor brasileiro foi medido em pesquisa do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). O estudo, no qual o Brasil figura na 13.a posição
entre 43 países, constatou que, pela primeira vez no país, os chamados
“empreendedores de oportunidade” – aqueles que enxergam um novo nicho de
atuação e planejam minuciosamente a abertura do negócio – ultrapassaram os
“empreendedores de necessidade” – os aventureiros que não têm planejamento
prévio e acabam fechando o empreendimento pouco tempo após sua abertura.
Segundo o GEM, a razão oportunidade/necessidade ficou em torno de 2,03, atrás
apenas da França (8,35) e dos Estados Unidos (6,86).
Tanto entusiasmo leva um número cada vez maior de pessoas a decidirem trabalhar
por conta. Segundo o Sebrae, hoje o país conta com 5 milhões de pequenos e
médios negócios – o equivalente a uma empresa para cada 37 habitantes. Para 2015,
calcula-se que o Brasil terá uma empresa para cada 24 habitantes, atingindo um nível
similar às economias desenvolvidas da Europa. “As pequenas e médias empresas já
contribuem com 20% do PIB brasileiro”, diz Ricardo Tortorella, diretor-superintendente
do Sebrae-SP. Por isso as PMEs se tornam cada vez mais importantes não só para o
trabalhador, mas também para a economia do país.
O empreendedor brasileiro
A pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor ouviu 2 000 pessoas de cada um
dos 43 países participantes. Entre os brasileiros:
– 49% afirmam ter as habilidades e conhecimentos necessários para liderar o
próprio negócio
– 44% veem boas oportunidades de começar um negócio próprio em seis meses
– 26% espera abrir nos próximos três anos
– 12% estão em estágio inicial do negócio
Além disso, outro fator pode incentivar ainda mais a abertura do negócio próprio: a lei
complementar 128/08, que entra em vigor a partir de 1.o de julho. A nova norma
altera a legislação das pequenas e médias empresas, acrescentando o
Microempresário Individual (MEI), que tem renda anual de até 36.000 reais – incluem-
se aí cabeleireiros, doceiros e manicures, por exemplo. A lei pode – e vai – beneficiar
os 10,3 milhões de trabalhadores informais que se encaixam nesse perfil. Para o
governo isso é positivo. Com o aumento da base de trabalhadores legais, mais
impostos serão arrecadados. Em contrapartida, eles terão benefícios como
aposentadoria por idade ou por invalidez, seguro por acidente de trabalho e licença-
maternidade.
O estudo do GEM aponta também alguns dos melhores mercados para investir nos
próximos anos. No setor de serviços – o mais promissor – lideram as atividades de
informática, mas há espaço para novos bares, lanchonetes e centros de estética, por
exemplo. No comércio, os destaques são para os segmentos de materiais e
equipamentos para escritórios, autopeças, quitandas, avícolas e sacolões. Na
indústria, destacam-se os ramos de fabricação de máquinas e equipamentos, edição
e gráfica e confecção de artigos de vestuário – historicamente, esse segmento vem
puxando o bom desempenho da indústria nos pequenos negócios.
Com base no artigo de Márcio Orsolini, pode-se afirmar que empreendedor é a pessoa
que organiza e gere um negócio? Que assume o risco em favor do lucro? Então,
cabem aqui mais duas perguntas: Quem é na verdade o empreendedor? Quais são as
suas características mais marcantes?
Diante dos desafios deste processo de empreender, nota-se que ao longo dos anos
algumas características estão presentes na vida de muitos empreendedores que
conseguiram transformar desafios em realidade.
Não existe um modelo único e mágico para definir o perfil de um empreendedor, mas,
sim, um conjunto de conhecimentos, características e práticas que, quando aprendidas
e colocadas em práticas, evidenciam esse perfil. Por exemplo, peguemos a postura de
Gabriel Tosi, que “largou” a carreira de redator publicitário para criar a agência de
assessoria de imagem em mídias sociais Full Interactive. Ele percebeu um nicho de
mercado e resolveu se tornar um empreendedor. Foi capaz de analisar o mercado em
que queria atuar e, é claro, correr riscos, mas sempre cautelosamente.
EMPRESAS EM TRANSIÇÃO
Passado Presente/Futuro
Faz tudo na própria empresa Terceiriza
Melhora por si mesma Faz benchmark
Atua de forma isolada Atua em rede
É estruturada por função É estruturada matricialmente
Tem atuação local Tem atuação global
É voltada para o produto É voltada para o mercado e para o
cliente
Tem produtos padronizados Tem produtos personalizados
Faz mass marketing Faz one-to-one marketing
Tem foco no produto Tem foco na cadeia de valor
Usa diferenciais sustentáveis Cria novos diferenciais
Desenvolve lentamente novos Desenvolve aceleradamente novos
produtos produtos
Tem muitos fornecedores Tem poucos fornecedores
A gerência é de cima para baixo Tem gerência 360 graus
Atua no mercado físico Atua também no mercado virtual
Fonte: KOTLER, 2008.
Ao observar essas mudanças, verifica-se também que as pessoas devem acompanhá-
las e adequarem o perfil empreendedor a essas transições. As expressões “pensar
globalmente” e “agir localmente” ganham destaque diante dessas mudanças. Por isso,
toda sociedade brasileira deve estar atenta a esse processo.
É muito comum ler ou ouvir a seguinte frase: “O futuro é das crianças”. Realmente,
serão as crianças de hoje que estarão vivendo e construindo o amanhã, assim como
nós. Mas o que elas estão aprendendo com os adultos de hoje serve de modelo e
exemplo de vida? Todas elas serão como Homer Hickman? Estarão diante de desafios
e serão capazes de se arriscarem por eles?
Características empreendedoras
Como não existe um perfil único para definir um empreendedor, há algumas
características empreendedoras que, ao serem praticadas, favorecem e potencializam
o processo empreendedor. De acordo com Dornelas (2003), destacam-se estas
características:
GERENTE EMPREENDEDOR
Tenta otimizar os recursos para atingir Estabelece a visão e os objetivos; depois,
metas. localiza os recursos.
Opera dentro de estrutura preexistente. Define tarefas e papéis que criam uma
estrutura de organização.
Busca aquisição de conhecimentos Apoia-se na autoimagem geradora de
gerenciais e técnicos. visão, inovação.
A chave é se adaptar às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.
Padrão de trabalho implica análise Padrão de trabalho implica imaginação e
racional. criatividade.
Trabalha centrado em processos que se Trabalho centrado no planejamento de
apóiam no meio em que ele se processos que resultam de uma visão
desenvolve. diferenciada do meio.
Apoiado na cultura da afiliação. Apoiado na cultura da liderança.
Centrado no trabalho em grupos e na Centrado na evolução individual.
comunicação grupal.
Desenvolvimento dos dois lados do Desenvolvimento dos dois lados do
cérebro, com ênfase no lado esquerdo. cérebro, com ênfase no lado direito.
Desenvolve padrões para a busca de Lida com situações concretas e
regras gerais e abstratas. O gerente está específicas. Uma oportunidade é única, é
em busca de princípios que possam se um caso diferente de outros, e deve ser
transformar em comportamentos tratada de forma diferenciada.
empresariais de eficácia.
Baseia-se no desenvolvimento do Baseia-se no desenvolvimento do
conceito de si, com ênfase na conceito de si, com ênfase na
adaptabilidade. perseverança.
Voltado para aquisição de know-how em Voltado para aquisição de know-how em
gerenciamento de recursos e da área da definir contextos para ocupação do
própria especialização. mercado.
Leituras complementares
Texto I
Artesão goiâno dá exemplo de empreendedorismo responsável
Proprietário da Du’Barro, em Caldas Novas, produz cerca de 2 mil peças/mês e tem
clientes em outros estados
É do solo onde brotam águas com temperaturas que chegam até 51oC que Domingos
Lenes de Carvalho extrai argila para fabricar 71 modelos de produtos utilitários e
decorativos de cerâmica. O proprietário da Du’Barro, que trabalha há 32 anos no
mercado de artesanato em Caldas Novas, município a 165 quilômetros de Goiânia
(GO), é pioneiro da técnica na região.
“Comecei na beira da estrada, com uma barraquinha simples. Hoje, eu e meus filhos
administramos três lojas e duas oficinas em Caldas Novas, produzimos cerca de 2 mil
peças/mês e comercializamos no Mato Grosso do Sul, São Paulo, Brasília e Goiânia”,
revela o empresário, que emprega 13 pessoas, sendo nove da sua família.
Texto II
É preciso pensar no futuro, mas viva no presente
Estamos diante de uma grande revolução nas equipes de vendas, nas empresas de
varejo e prestação de serviços, principalmente no que diz respeito ao planejamento.
Planejar tornou-se tão fundamental quanto fechar uma negociação com o cliente. Com
isso, lideranças comerciais incorporaram aos seus cargos essa responsabilidade
estratégica, que possibilita a elaboração de futuros cenários mercadológicos, com
novos objetivos de vendas, de market share, de produtos e assim por diante.
Tudo isso está muito correto, pois planejar visa à continuidade e ao desenvolvimento
das empresas no mundo corporativo. E planejamento, sem dúvida alguma, é
fundamental a qualquer equipe de vendas, pois é através dele que se permite alcançar
os objetivos da empresa. Mas, tem gente que insiste em não acreditar nisso.
O absurdo mesmo é ver algumas empresas pensando muito bem no seu futuro e
esquecendo de atuar no presente, ou seja, estão com a cabeça nas estrelas, e os pés
também. Com isso, surge uma grande oportunidade na área científica: descobrir a
fórmula mágica que estas empresas utilizam para querer aumentar seu market share,
receita de vendas e outras metas fabulosas, porém sem descobrir a razão pela qual
existem no mundo corporativo. [...]
Intraempreendedorismo
A palavra “intraempreendedorismo” tem origem na tradução da palavra inglesa
intrapreneuring, que vai além da visão (futuro) de que, para ser um empreendedor, é
necessário desenvolver uma oportunidade de negócio e constituir uma empresa.
De acordo com Bom Ângelo (2003), os indivíduos que empreendem nas organizações
possuem as seguintes características:
Nota-se que essas características são muito semelhantes às dos empreendedores que
constituem empresas para transformar os seus sonhos em realidade.
Além dessa diferença, existe um fator que difere muito para o empreendedor
corporativo: o grau de risco. O empreendedor que constitui a sua própria empresa
acaba assumindo o risco integral pelo capital investido, colocando, na maior parte das
vezes, o seu próprio patrimônio pessoal como garantia do investimento. Se o
empreendimento der errado, pode vir a perder o que possui. No caso do
empreendedor corporativo, o risco recai na empresa onde trabalha, sobrando-lhe,
numa perspectiva mais negativa, a perda de seu emprego.
Mas é possível ser um empreendedor corporativo nas empresas brasileiras? A melhor
resposta para essa pergunta no momento é “depende”, pois muitas empresas não
oferecem um ambiente adequado para o desenvolvimento das práticas do
empreendedorismo corporativo e, na maior parte das vezes, os empresários
desconhecem esse assunto. Por isso, é fundamental que as empresas passem a
estudar e a conhecer esse assunto, pois, muitas vezes, isso pode ser o grande
diferencial competitivo perante o mercado empresarial.
A Nestlé Brasil sempre foi admirada por seu sucesso nos mercados nos quais atua,
pela qualidade dos produtos que fabrica e por ser uma referência no mundo da
administração de negócios. Recentemente, a empresa resolveu enfatizar em sua
maneira de gerir os negócios a necessidade do comportamento empreendedor em
todos os níveis organizacionais. Na entrevista a seguir, o presidente da Nestlé Brasil,
Ivan Zurita, explica o porquê dessa ênfase e como a Nestlé tem desenvolvido seu
programa de empreendedorismo corporativo.
1. O que faz a Nestlé priorizar o empreendedorismo corporativo e disseminá-lo
junto aos seus funcionários? A Nestlé já não seria um exemplo de
empreendedorismo corporativo por tudo o que tem feito nesses mais de 135
anos de existência?
IZ: O modelo de gestão que o mercado espera hoje em dia é aquele que dá
resultados. O objetivo geral do Programa de Desenvolvimento Gerencial é aprimorar
a capacidade dos gestores de ter uma atitude proativa, empreendedora e voltada a
resultados, assim como liderar seus subordinados, assumindo uma postura que nos
desafie constantemente a obter alto desempenho e desenvolvimento. No caso
específico do empreendedorismo, o objetivo é proporcionar uma visão abrangente,
através do conceito e definição de suas diferentes aplicações dentro do universo
empresarial, para conscientizar quanto à sua importância na organização,
estimulando-os a adotar uma postura emprendedora, capaz de fazer a diferença no
atingimento dos objetivos e conquista de novas oportunidades.
Existe outro fator importante que deve ser observado: nem todos os funcionários
querem ser empreendedores corporativos. O que fazer diante desse cenário?
Novamente, a melhor resposta é “depende”.
O empreendedorismo corporativo não é uma moda e também não deve ser aplicado
nas empresas como modismo. Ao contrário, é um conceito que, quando utilizado nas
empresas, gera resultados positivos surpreendentes. Mas a empresa também deve
verificar qual o melhor momento para implantar esse conceito.
Há alguns anos, as pessoas não utilizavam esse recurso para se comunicarem com
outras empresas e funcionários, mas, diante de uma necessidade e do contexto
mercadológico, a maior parte das empresas depende do e-mail para estabelecer
contatos, marcar reuniões, fechar negócios, etc. As pessoas que não queriam utilizar
essa ferramenta, no início, até conseguiram resistir à mudança, mas, quando
perceberam que era praticamente inevitável a sua utilização, passaram a aprender e a
dominar a ferramenta, incorporando-a ao cotidiano.
Nota-se que, a cada dia, o mercado de trabalho está mais competitivo e exigente.
Logo, ser um empreendedor corporativo não será um diferencial na carreira
profissional, mas um pré-requisito para continuar a ser competitivo no mercado de
trabalho.
Leitura Complementar
Escola Empreendedora
Estudantes do Ensino Médio de São Paulo montam empresa júnior e lançam produto
Até há pouco tempo exclusividade dos estudantes universitários, as empresas
juniores começam agora a ganhar terreno também entre os alunos do Ensino Médio.
O colégio paulistano Visconde de Porto Seguro é um exemplo. Ele abriga uma das
primeiras iniciativas de promoção do empreendedorismo no segundo grau: a Offers,
um negócio desenvolvido e administrado por 30 adolescentes da escola, com o apoio
da organização não governamental Juniors Achievement e da consultoria
PricewaterhouseCoopers. Aos 17 anos, o estudante Bruno Sayeg Sindicic já
administra o seu tempo, desde agosto, entre as aulas do segundo ano do Ensino
Médio, a preparação para o vestibular e a presidência da Offers, que está prestes a
lançar seu primeiro produto.
Oferecido desde 1999, o curso, que é opcional, vem ganhando mais adesão, diz
Maria Inez de Lamboy, a diretora da escola. De acordo com ela, 60% dos estudantes
do segundo grau já o preferem ao programa tradicional. Sindicic e sua colega Mariana
Villela de Carvalho, que tem 16 anos e também cursa o segundo ano, fazem coro
para afirmar que a visão empreendedora é estimulada em sala de aula. “Tudo o que
aprendemos no primeiro ano estamos aplicando agora”, diz Mariana, uma das
responsáveis pelo marketing da Offers.
Para entrar no mercado, os jovens optaram por um livro de descontos. Sindicic admite
que os estudantes chegaram a ficar em dúvida, porque os cupons de desconto não
fazem parte da cultura local, como acontece nos Estados Unidos e na Europa. “Ao
comprar o livro, o consumidor terá uma motivação maior para ir às lojas conveniadas”,
afirma. O Discount Book, como foi batizado, deve estar à venda ainda este mês. As
primeiras lojas a negociar a parceria estão no shopping Jardim Sul, voltado para as
classes média e alta de São Paulo, localizado próximo ao colégio. Inicialmente, as
vendas do livro de descontos serão feitas na própria escola, em eventos abertos às
famílias.
ESCOLA empreendedora. Pequenas empresas, grandes negócios, São Paulo, n. 237, out. 2008.
Em nada adianta empreender algo se não houver uma estrutura sólida, capaz de dar
sustentação a esse empreendimento. É como construir um prédio: podem ser
utilizados os melhores materiais para o acabamento e a decoração, mas o que
realmente garante a sustentação é a estrutura.
Outro aspecto importante é que, ao se falar de valores, não existe o meio termo, o
“mais ou menos”. Quando se pergunta a uma pessoa se é honesta, por exemplo,
pode-se esperar algumas respostas, mas “mais ou menos” possivelmente não é uma
delas. A maior parte das pessoas afirma que a honestidade faz parte do conjunto de
valores que fundamentam suas vidas, mas, ao mesmo tempo, admite realizar práticas
que ferem esse valor, como andar além do limite de velocidade estabelecido em lei e
obter benefícios que atendam aos seus interesses pessoais, mesmo que isso venha a
prejudicar alguém, como furar filas e sonegar impostos.
Diante desses exemplos, percebe-se que o discurso em relação à prática dos valores
empreendedores é muito bonito e encantador, mas nem sempre a realidade evidencia
isso da melhor forma.
Saiba mais
PROJETO VIRTUDES
Projeto de vida
O processo de transformar sonhos em realidade, que norteia e fundamenta a definição
de empreendedorismo, é cheio de desafios, e um deles é o de que o empreendedor
tenha um projeto de vida muito bem elaborado.
Infelizmente, há pessoas que não sabem o que querem de suas vidas, e, conforme os
dizeres populares afirmam, “para quem não sabe o que quer, qualquer coisa serve”.
Como é possível, então, empreender algo se as pessoas não sabem exatamente o
que querem?
Outro equívoco que surge frequentemente está relacionado a objetivos que não são
capazes de expressar e orientar o empreendedor de forma clara e eficaz, como, por
exemplo: “eu quero a felicidade”, “eu quero sucesso profissional”, “eu quero
estabilidade financeira”, “eu quero estar bem”. Esses exemplos evidenciam um
direcionamento para um “senso comum”, ou seja, todas as pessoas almejam a
felicidade, o sucesso profissional, a estabilidade financeira.
Com esse exemplo, nota-se que a maioria das pessoas deseja alcançar algum
objetivo, como o de possuir um milhão de reais, mas que nada ou pouco fazem para
torná-lo realidade.
Por isso, diz-se que muitos sonhos não são realizados e transformados em realidade
justamente porque os empreendedores não têm um projeto de vida que os auxilie na
condução de sua vida pessoal e profissional.
Após estimular a reflexão sobre esses paradigmas que são praticados e conhecidos
no contexto social brasileiro, a próxima etapa consiste em analisar e entender que,
independentemente de sua crença religiosa e espiritual, o ser humano tem um ciclo de
vida natural: nascimento, infância, juventude, fase adulta, maturidade e morte.
Infelizmente, a maior parte das pessoas não reflete sobre esse ciclo, pois possuem
restrições quanto ao tema, o que é natural, quando se trata de um assunto tão
delicado e misterioso que é a morte.
O empreendedor deve observar que o seu maior empreendimento é a sua própria vida
e que, independente de sua vontade, ela é interrompida naturalmente. A pergunta
neste momento é a seguinte: como você deseja empreender a sua vida diante de
todas as fases que lhe são oferecidas? As pessoas que conseguem responder a essa
pergunta de uma forma assertiva são as que melhor direcionam as suas vidas, tanto
no aspecto pessoal quanto no profissional.
De acordo com Degen (2009), a coisa mais difícil para o empreendedor é saber o que
realizar. São poucos os que conseguem focar um objetivo e investir toda a energia em
sua realização. A maioria não tem um objetivo bem definido e como não sabem aonde
querem chegar, também não sabem escolher o caminho que devem seguir para ter
um negócio. São aqueles que hoje estão encantados com um negócio e amanhã, com
outro. Por não saber o que querem, não aprofundam seu conhecimento em nenhuma
área, o que os deixa inseguros e sem saber escolher o que é mais conveniente para
eles. Como consequência, não conseguem montar seu negócio e ficam eternamente
frustrados por isso.
Leituras complementares
Texto I
A importância de um projeto de vida
Mas não são só grandes executivos que trabalham em grandes empresas que podem
planejar ou planejam suas vidas. Ser bem-sucedido não está relacionado ao grau de
instrução nem à profissão [...].
Sabe-se que uma vida bem trilhada é o cartão de visitas, a referência. Então, cuide
bem dela e não deixe a vida passar, não desperdice as oportunidades. Sonhar é
preciso e necessário, basta acreditar.
Texto II
projeto de vida
Quando alguém pretende construir uma casa, um profissional será contratado para
planejar tudo que será necessário fazer antes de começarem as obras. Este
profissional irá montar também um projeto baseado nos desejos de seu cliente. A
partir deste projeto, ele terá uma noção de quanto material será necessário e quantos
trabalhadores serão contratados para construir a obra em determinado período de
tempo. Assim, quando a obra for iniciada, os trabalhadores terão um plano, um
projeto para seguir. Caso não houvesse esse planejamento prévio, provavelmente os
trabalhadores não saberiam como prosseguir, pois não saberiam o que a pessoa que
encomendou a casa quer, muito menos haveria os recursos necessários para a
construção da casa. A casa, provavelmente, nunca seria construída ou, se fosse, com
certeza não iria satisfazer aos desejos do cliente.
Na vida, ocorre algo similar. Possuímos muitas metas e planos que desejamos
realizar. Temos a opção de escolher o nosso destino e o nosso caminho. Queremos
algo, entretanto, inúmeras vezes escolhemos rotas que nos afastam de nosso
objetivo maior ou ficamos confusos em relação a qual caminho tomar justamente por
não termos planejado antes o que realmente queremos.
Dessa forma, conhecer-se, saber o que a vida realmente significa para você e
conhecer seus valores é de fundamental importância no planejamento do seu projeto
de vida. Os valores também podem estar livres para serem modificados, pois, à
medida que evoluímos, nossos valores também evoluem. Nada é estático. [...]
Atividades do capítulo
3. Você acredita que uma pessoa nasce empreendedora ou que ela se torna
empreendedora se tiver interesse e disposição para aprender? Justifique com
exemplos de pessoas cuja história você conhece.
Capítulo 3 – Inovação
Desafios à inovação
Inovação
Vamos inovar! Sim, esta frase é unânime no contexto atual da sociedade,
principalmente nas organizações contemporâneas, pois pela inovação é possível
estabelecer novas formas de pensar, agir e buscar resultados diferentes.
Para refletir
Olhe para os objetos que estão à sua volta. Pense:
quantos deles já existiam há cem anos? Como
esses objetos surgiram? Que produtos surgirão
nos próximos dez anos? Você imagina quantas
horas de dedicação e trabalho de inúmeras
pessoas foram utilizadas para a elaboração deste
livro? Imagina toda a tecnologia utilizada até a
impressão deste material? Você acredita que, em
um futuro próximo, compraremos livros virtuais?
Por isso, nos últimos anos, a inovação tem sido um tema amplamente discutido nas
organizações e vale ressaltar que esse tema é muito importante para o contexto
empreendedor. De acordo com Dornelas (2007):
Curiosidade
Você tem o costume de assistir a filmes em sua casa? Sabia
que, em 2006, consumidores em várias partes do mundo
gastaram 7,5 bilhões em DVDs? Pois é, um aumento de 75% em
relação ao aluguel de filmes em VHS. Um mercado que, a cada
ano, aumenta e faz com que as empresas especializadas, como
Sony, Toshiba, etc., inovem para atender melhor seus clientes.
Para inovar, porém, não basta ter boas ideias, é preciso entender o contexto atual e
refletir sobre quais são as inovações necessárias para as expectativas existentes.
Com base em Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), analise as principais
mudanças exigidas das empresas competitivas no século XXI:
De acordo com Bom Ângelo (2003), ser criativo não é suficiente para quem quer
empreender. Ser inovador e saber ouvir a intuição também são vantagens
competitivas.
Alinhando esses conceitos, percebe-se que os desafios e o sucesso da inovação nas
empresas estão intimamente relacionados ao comportamento e ao perfil do
empreendedor. Cabe a este, portanto, impor o ritmo e a direção adequados para esse
processo funcionar corretamente.
Para Bom Ângelo (2003), todo ser humano é criativo, mas alguns vão desenvolver
mais esse talento. Outros, por questões educacionais, sociais e culturais, vão
cristalizar um comportamento menos criativo, de repetição de modelos previamente
estabelecidos.
Quando se discute inovação, não se pode deixar de mencionar Jack Welch, um dos
mais importantes executivos de todos os tempos. Quando assumiu a direção da GE,
ele redesenhou a empresa, transformando-a em uma das mais competitivas. Sobre
inovação, ele afirmou: “Inovação é criatividade e imaginação aplicadas aos negócios”.
Dica
Não deixe de ler o capítulo 8 – “Os desafios da
inovação” –, do livro Criatividade e marketing: o
clássico dos livros de marketing, de autoria de
Roberto Duailibi e Harry Simonsen Júnior,
publicado pela M.Books. Neste livro, em especial
no capítulo 8, Dualibi e Simonsen analisam o
processo criativo nas grandes empresas, trazem
cases de sucesso, avaliam o quanto é possível
forjar o escritório num ambiente propício ao
desenvolvimento de grandes ideias e nos
apresentam o depoimento de estudiosos acerca
deste assunto.
Ortodoxias Convenções profundas e amplamente aceitas quanto ao que impulsiona o sucesso em uma
empresa ou setor.
OPÇÃO PELA INOVAÇÃO
GIANINI, Tatiana. Opção pela inovação. Exame, São Paulo, n. 947, 15 jul. 2009.
O Brasil e a inovação
É preciso lembrar que não são apenas as universidades que podem produzir
conhecimento e desenvolver a inovação, as empresas são capazes disso e, em países
desenvolvidos, fazem a grande diferença. Por isso, investir em capacitação e em
pesquisa é a forma mais prática de desenvolver inovação.
Nesse sentido, a legislação brasileira tem uma lei específica sobre inovação que
regulamenta e procura viabilizar o incentivo à pesquisa e ao desenvolvimento da
inovação no país. Saiba mais sobre esse assunto lendo o texto a seguir:
Comentário
O Portal Inovação (http://www.portalinovacao.mct.gov.br/pi/) é
resultado de demanda do Ministério da Ciência e Tecnologia
(MCT) ao Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE),
com o propósito de criar um espaço de cooperação
universidade-empresa que possa ser referência à cooperação
tecnológica no país. Acesse e conheça o mundo da inovação.
Você encontrará a divulgação dos principais eventos sobre
inovação e muitos artigos sobre o tema. É uma fonte de
pesquisa muito interessante.
Luis Fernandes: Falar em uma nova Finep, em primeiro lugar, significa se referir ao
novo patamar que a instituição alcançou. É hoje a principal agência brasileira de
apoio à inovação e, no ano que vem, vai operar um orçamento recorde de R$ 2,8
bilhões. Com isso, cresce a responsabilidade da empresa, que atuou durante muito
tempo em um quadro de grave restrição de recursos. Logicamente, o aumento do
volume de investimentos vai exigir uma reestruturação nos nossos mecanismos de
atuação, para que possamos garantir a aplicação ágil e eficiente do orçamento. Por
todas essas mudanças é que surgiu a idéia de uma nova Finep, uma empresa que
precisa se colocar à altura do patamar que passou a ocupar. [...]
IP: Por que ainda estamos tão atrasados em relação aos países centrais?
LF: Na minha opinião, o grande dilema que o Brasil enfrentou no passado recente,
sobretudo nos anos 1990, foi não ter um projeto nacional de desenvolvimento.
Predominou a ilusão de que, no contexto dos processos de globalização, o próprio
mercado seria o alocador mais eficiente de recursos e o Brasil encontraria
espontaneamente seus nichos nos mercados globalizados. Dessa forma,
sustentaríamos o crescimento nacional. Isso se revelou uma falácia, que se traduziu
na mediocridade dos índices de crescimento da economia brasileira ao longo dos
anos 90 e no início deste século.
LF: Temos agora um projeto nacional que traz a inovação para o coração do
desenvolvimento e, portanto, valoriza o esforço do empresário brasileiro que investe
no desenvolvimento de tecnologia. Acredito que cabe ao poder público assumir, junto
às empresas nacionais, o risco inerente à atividade de inovação. É isso o que a Finep
faz através de seu conjunto de instrumentos de apoio. É essa a lógica que orienta
todas as nossas iniciativas.
Dicas
Os sites da Revista de Administração e Inovação
(http://www.revista-rai.inf.br/ojs-
2.1.1/index.php/rai/issue/view/26), do Instituto Inovação
(http://www.institutoinovacao.com.br/) e da Unicamp
(http://www.inovacao.unicamp.br/) são boas fontes de
pesquisa para você aprofundar seus conhecimentos e saber
quais são as novidades do mundo inovador.
Leitura Complementar
Que efeitos se pode esperar da Lei de Inovação e suas leis correlatas enquanto
instrumentos de política?
Espera-se uma convergência das empresas brasileiras para uma situação normal no
mundo, que é ter ao lado de departamentos de engenharia vigorosos das empresas,
departamentos de P&D igualmente robustos, capazes de colocar na empresa
capacidades de desenvolver internamente soluções e produtos, e também a
capacidade de dialogar com o mundo externo à empresa: outras empresas,
fornecedores, consumidores, institutos e organizações responsáveis pela produção
de conhecimento novo. Sem essa estrutura, sua capacidade de avançar se torna
muito limitada. Então, espera-se que as empresas utilizem o conjunto de instrumentos
da Lei de Inovação e da Lei do Bem para constituírem departamentos internos
vigorosos, capazes de alavancá-las pelo seu próprio esforço e pelo seu
relacionamento com o mundo externo. [...]
GOUVEIA, Flávia. Legislação deve ajudar política de soluções para problemas nacionais.
Disponível em: <http://www.institutoinovacao.com.br/downloads/Revista_Conecta_2008.pdf>.
Acesso em: 22 jul. 2009.
2 A Lei n.o 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida como Lei do Bem, dispõe sobre incentivos fiscais para a inovação
tecnológica; altera alguns Decretos-Lei e dá outras providências.
Indicação de leitura
A Revista Brasileira de Inovação foi lançada
recentemente com o intuito de promover o debate
acadêmico e institucional sobre a inovação. Para lê-la
acesse
http://www.finep.gov.br/revista_brasileira_inovacao/revist
a_ini.asp.
Não é raro encontrar as praças de alimentação dos shoppings center lotadas. Todos,
loucos de fome para devorar um hambúrguer, desfrutar uma salada ou se deliciar
com uma típica massa italiana. Essa lotação é refletida nos R$ 4 bilhões que o setor
de fast-food movimenta todos os anos no Brasil, de acordo com pesquisa da
Associação Brasileira de Franchising.
Gerente de marketing da rede, Aline Mathias conta que a primeira loja própria da
marca foi inaugurada em 2001, no Studio 5 Festival Mall, na cidade de Manaus (AM)
e a primeira franqueada veio em 2002 da mesma cidade. “Antes de se lançarem no
mercado, os sócios viajaram por diversas vezes em busca de experiência, para ver
quais eram as necessidades do setor. Assim, puderam aplicá-los a esta grande
tendência de alimentação fora do lar.”
Franqueados
Com 24 parceiros em todo o Brasil, a gerente de marketing avalia que a maior
dificuldade é a negociação, e mostrar que o lucro precisa ser observado por unidade
(loja) e não por demanda. “O que facilita um acordo é que já temos um histórico de
vendas, isso permite boas negociações com quem quer ser franqueado”, afirma.
Outro ponto que a empresa procura se debruçar é a avaliação dos futuros parceiros,
que precisam se encaixar no padrão exigido pela franquia. Essa negociação é feita
pela área de marketing em conjunto com a área operacional.
Segundo Aline, a Risotto Mix conta com cerca de 50 fornecedores em todo o Brasil e
para escolhê-los é avaliado qualidade, preço, logística e distribuição. “Para conseguir
preço e qualidade, avaliamos custo versus benefício e isso depende do interesse do
fornecedor e da relação que ele tem com a franquia. Preferimos firmar parceiros”,
explica. Ela lembra que além da área de compras essa relação com o fornecedor é
finalizada com a avaliação de um profissional de nutrição e a marca tem a política de
negociar nacionalmente ou regionalmente, mas isso depende muito da demanda e do
produto.
Curiosidades
A partir do texto “Fast-food com requinte”, verifica-se que a inovação não pode ser
percebida nas organizações como algo inatingível, que permanece somente nos
discursos ou nas ideias das pessoas. Ela deve ser colocada em prática. Mas, para
isso, a empresa deve tomar algumas diretrizes a fim de que todos os envolvidos no
processo percebam os resultados e os benefícios gerados.
De acordo com Gibson e Skarzinski (2008), a inovação pode ser apresentada nas
empresas por meio de inovações tecnológicas, em produtos, em serviços,
operacionais, de custo, em experiência, etc. O programa Game Changer da Royal-
Dutch/Shell procurou trabalhar algumas dessas categorias. Leia o texto a seguir e
acompanhe o programa e alguns de seus resultados:
[...]
A melhor maneira de conseguir talento e dinheiro por trás de novas ideias
promissoras é adotar um sistema baseado no conceito de mercado (de ideias, talento
e dinheiro), que utilize revisão dos pares e fontes alternativas de custeio.
Uma empresa que vem trabalhando com essa abordagem – criando uma
oportunidade
de as pessoas dentro da organização proporem suas iniciativas de mudança do jogo
–é
a Royal Dutch/Shell com o programa chamado Game Changer.
O Game Changer começou com a divisão de E&P (exploração e produção) da Shell.
O chefe de P&D queria dedicar 10% de seu orçamento para projetos com potencial
de
mudança do jogo, mas não sabia como encontrar esses projetos e custeá-los numa
cultura
reconhecidamente conservadora. Para começar, a Shell montou um pequeno grupo
de
indivíduos de escalão intermediário, conhecidos como criativos e que também
poderiam
aproveitar os outros recursos técnicos da empresa para avaliar ideias.
Os game changers fizeram, então, a primeira rodada de revisão interpares de projetos
potenciais. As ideias que passassem por esse primeiro estágio eram enviadas para
um “laboratório de inovação”, onde as equipes ajudam umas às outras a melhorar e
detalhar as ideias de mudança do jogo. Os projetos que sobreviviam ao laboratório de
inovação passavam para um estágio avançado chamado de “laboratório de ação”. A
meta aqui não era testar a ideia em si, mas começar a projetar uma experiência que
permitiria que a Shell explorasse a ideia num ambiente de risco controlado no mundo
real. Um projeto típico de primeira rodada poderia receber entre U$ 10 mil e US$ 50
mil. À medida que a ideia avançasse, receberia mais fundos.
O Game Changer começou em uma divisão e, hoje, espalhou-se por toda a Shell.
Existe uma equipe Game Changer na administração central que trata de algumas das
idéias que não se enquadram dentro dos limites dos negócios existentes. E cada
divisão também tem seu próprio processo de Game Changer.
Hoje, quando um potencial inovador faz uma solicitação aos game changers para
uma dotação inicial de fundos, o grupo promete dar-lhe uma resposta em cinco dias.
Talvez mais importante ainda, a maioria das ideias que surgem não é para negócios
novos e inusitados, mas para maneiras de quebrar as regras dos negócios existentes
da Shell.
HAMEL, Gary. Inovação sistêmica e radical! HSM Management, São Paulo, n. 36, p. 77-78, jan./fev.
2003.
Para refletir
No texto anterior, você ficou sabendo que a Shell introduziu
algumas categorias de inovação na empresa para melhorar
seu lucro no mercado. Que categorias foram essas? Como
você avalia o Game Changer?
E as empresas brasileiras, em que áreas elas atuam para inovar? A seguir, você
conhecerá quais são os últimos resultados das pesquisas sobre inovação no país.
Saiba mais
QUATRO DAS 101 MAIORES INOVAÇÕES
BRASILEIRAS TÊM TECNOLOGIA DO CPQD
Dica
Para saber mais sobre as inovações tecnológicas, os
sites www.inovacaotecnologica.com.br,
www.protec.org.br e www.idit.up.pt apresentam artigos,
entrevistas, estudos de casos, datas de eventos, cursos,
etc. para você ficar atualizado e aprofundar seus
conhecimentos. Acesse-os e boa leitura.
3 O CPqD foi criado em 1976 como Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Telebrás (empresa estatal de serviços
públicos de telecomunicações), mas com a privatização do sistema Telebrás em 1998, o CPqD se tornou uma
fundação de direito privado, ampliando a sua atuação, tanto no escopo como na abrangência do mercado.
Leitura complementar
Vivemos numa economia em constante mudança e sabemos que ficar parado não é
uma opção segura e sábia. No entanto, muitas organizações, apesar de ameaçadas
por concorrentes inovadores e por mudanças nas preferências dos consumidores,
veem-se paralisadas pelo medo de correr riscos, optando pela inércia. Fecham os
olhos aos novos tempos e se refugiam no passado, mantendo processos e produtos
ultrapassados. As organizações inovadoras sabem que correr riscos é inerente ao
processo criativo. Inovação é mudança e não há mudança sem riscos de falhas.
Você pode, e deve, tomar ações preventivas para minimizar os riscos de falhas, mas
toda inovação é, em certa medida, uma aventura por terreno desconhecido. Para
saber o que funciona e o que não funciona você tem que fazer experimentos, cometer
alguns erros e ter perseverança e paciência.
Terceiro, elas podem refletir e aprender. São organizações maduras, que veem nas
falhas oportunidades de aprender com seus erros e inovar. Elas procuram analisar
seus erros e entender o que aconteceu e o porquê. Um exemplo deste processo de
análise efetiva de falhas é encontrado na análise meticulosa dos desastres aéreos
para identificar suas causas. Outro exemplo similar é encontrado em hospitais, em
sessões onde os médicos se reúnem para estudar erros relevantes e casos de mortes
inesperadas para identificar, discutir e aprender com suas falhas.
Precisamos nos livrar da falsa noção de que toda novidade nasce de uma única ideia
brilhante e definitiva, como um tiro certeiro na mosca. Na maior parte das vezes, uma
ideia inovadora resulta de muita persistência e de várias tentativas fracassadas. O tiro
certeiro é mais uma exceção do que uma regra. Algumas vezes, um produto inovador
é o fruto do acaso.
Primeiro, a análise de uma droga que falhou revela, às vezes, que a droga tem uma
aplicação alternativa válida. Por exemplo, o Viagra foi originalmente idealizado para o
tratamento de angina. Em outro caso, a Eli Lilly descobriu que um anticoncepcional
rejeitado nos testes poderia ser usado no tratamento de osteoporose.
Indicações de leituras
Inovação de valor
Inovação de valor: indo mais além
A inovação é um fator importante para a competitividade das empresas; por isso, boa
parte das empresas está buscando inovar, ou seja, quer oferecer algo a mais que a
concorrência, na expectativa de atrair e reter clientes e, assim, promover uma
diferenciação.
Mas, como essa diferenciação por si só já é muito fácil de ser imitada, quando a
empresa consegue inovar algo em sua atividade, possivelmente o seu concorrente irá
imitá-la ou quem sabe, a partir da inovação proposta, criar algo ainda mais inovador.
De acordo com Kim e Mauborgne (2005), as empresas que inovam valor, em vez de
se esforçarem para superar os concorrentes, concentram o foco em tornar a
concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as
próximas empresas, que assim desbravarão novos espaços de mercados
inexplorados. Ou seja, a inovação de valor prevê uma despreocupação com a
concorrência e um esforço concentrado da empresa em ocupar espaços que ainda
não foram explorados.
Outros exemplos positivos são algumas equipes de futebol europeu, como o Real
Madri e o Barcelona, da Espanha, e Manchester United e Chelsea, da Inglaterra. Os
dirigentes dessas equipes foram capazes de perceber que o futebol não era apenas
uma paixão humana, mas um grande negócio, que poderia movimentar milhões de
euros e dólares. Para se ter uma ideia de quanto se movimenta em euros um clube
europeu, de acordo com a Reuters, o valor dos patrocínios de camisa para os times da
Premier League (campeonato inglês) é de 95 milhões de euros, isto é, para colocar
qualquer marca em uma dessas quatro camisetas, a empresa desembolsará uma
quantia bastante gorda para os clubes.
De acordo com Gibson e Skarzinski (2008), é possível, por meio de três regras de
criação, desenvolver um processo altamente produtivo, capaz de gerar e captar um
fluxo de ideias inéditas de todos os lugares da empresa e fora dela:
Saiba mais
O Ministério da Ciência e Tecnologia criou o Serviço Brasileiro de
Respostas Técnicas (SBRT), a fim de formar uma rede de
instituições científicas renomadas para fornecer respostas técnicas à
sociedade brasileira. O serviço é gratuito e deve auxiliar pessoas
jurídicas – micro e médias empresas – e físicas cadastradas no
sistema.
Gibson e Skarzinski (2008), em seu livro Inovação: prioridade n.o 1, sugerem algumas
perguntas que podem ser usadas para guiar a inovação nas organizações:
Dica
No site da revista Fator Brasil (http://www.revistafatorbrasil.com.br/fator.php) há
diversos artigos sobre inovação. Aproveite para ler e aprofundar seu conhecimento.
Leitura complementar
Trata-se de uma escolha difícil. Lançar um produto antes que ele esteja perfeito e ser
o primeiro a comercializá-lo, ou gastar meses no seu aperfeiçoamento e se arriscar a
um fracasso quando lançado no mercado?
A Google optou por não esperar pela perfeição e lançar logo seus produtos. Usa as
reações do mercado para refinar seus produtos de acordo com as reais necessidades
dos usuários.
Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas ideias. Têm liberdade para
escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa.
Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar pelo processo de filtragem,
mas que não foi aprovado pelos usuários, provavelmente tem uma semente ou algo
interessante em algum ponto que possa ser aproveitado. A ideia deve ser trabalhada
e transformada em algo que o mercado deseja.
As decisões sobre projetos são tomadas com base em dados e não ditadas por
preferências ou gostos pessoais.
As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas a
engenhosidade floresce em situações de restrições. Os engenheiros amam enfrentar
desafios e resolver problemas difíceis.
É claro que o que serve para a Google Inc. pode não ser totalmente aplicável ou
adequado para outras empresas. Cada empresa é única, com seus próprios valores,
desafios e dificuldades. Mas vale a pena refletir sobre estes nove princípios e ver
como podem ser adaptados. [...]
Essa variável tem sido, ao mesmo tempo, fator de sucesso ou fracasso para as
empresas. Em sua maior parte, as empresas que conseguem proporcionar a mudança
em maior velocidade são as mesmas que a cada dia conseguem se posicionar de
forma competitiva no mercado.
Isso não significa que as pessoas também devem aceitar completamente todas as
mudanças propostas nas empresas, pois, se isso vir a acontecer, não haverá mais
debate e discussões sobre as propostas de mudança. Esse debate é fundamental
para que todas as pessoas envolvidas possam de alguma forma contribuir com seus
conhecimentos e experiências, qualificando ainda mais esse processo.
Somente por meio de um bom direcionamento e exemplo por parte das lideranças nas
organizações é que a mudança pode vir a se tornar uma prática constante. Por isso, o
diálogo entre todas as pessoas que atuam na empresa é o melhor canal para
promover mudanças sem causar traumas, caso da Protcter & Gamble (P&G),
apresentado por Dornelas (2003):
Mudar não significa deixar tudo o que você já sabe para trás, ao contrário, significa
utilizar toda a sua experiência e proporcionar um novo ambiente de aprendizado capaz
de desafiá-lo a se adaptar às novas realidades que surgem diariamente na vida de
todos.
Um outro desafio: o encontro entre as pessoas que resistem à mudança e as que não
resistem, geralmente, inicia um processo de conflito interpessoal. É justamente neste
momento, portanto, que deve ser feita uma reflexão: será que essa pessoa resistente
à mudança pode ter razão?
Quantas mudanças já foram propostas nas empresas e que não deram certo? Existe
uma grande diferença entre “resistir” até ser convencido a mudar de forma clara e
consciente e “persistir” sem querer entender os motivos e as razões necessárias para
a mudança.
Leitura complementar
Quando o ser humano precisa lidar com o novo, o inesperado é normal que surjam
dúvidas, uma incerteza do que virá e, muitas vezes, isso leva as pessoas a recuarem
em uma tentativa de se “protegerem”. Afinal, ninguém consegue ver o que existe
atrás de um muro de cinco metros da altura! E isso não acontece apenas no campo
pessoal, muito pelo contrário.
Werner Kugelmeier: Sim, o processo de transição quase sempre é visto como uma
ameaça à zona de conforto. O inesperado sempre causa impacto no ser humano. É
mais fácil ficar na zona de conforto, do que enfrentar o novo e precisar se adaptar a
ele.
RH: Existe alguma “profilaxia corporativa” para a tão conhecida zona de conforto?
RH: Se por um lado as mudanças estão presentes no dia a dia organizacional, por
outro o ser humano também precisa sentir certa estabilidade para encontrar um ponto
de equilíbrio e consequentemente oferecer uma melhor performance à empresa. A
rotina, nesse caso, pode ser vista como um “porto seguro” para empresas e
profissionais?
Werner Kugelmeier: Para criar um “porto seguro” cabe à alta direção praticar uma
gestão empresarial que implica na satisfação dos seus stakeholders – públicos de
interesse – que são os colaboradores, os clientes, os fornecedores, a comunidade e
os investidores. É a chamada Empre”s”abilidade, que permite a carreira da
organização, ou não, na medida em que ela faz o mercado perceber porque tem
sentido realizar negócios com ela. É fundamental criar um modelo de educação
corporativa pró-ativa, que implica na criação de espaço para expor ideias inovadoras
e criativas, na hora de estabelecer propósitos ousados e de construir opções que
levem aos resultados esperados.
RH: Duas gerações convivem lado a lado: a “X” e a “Y”. Em alguns casos,
profissionais da geração “Y” já estão assumindo cargos de liderança nas empresas.
Esse fato tem assustado os profissionais da geração “X”?
Werner Kugelmeier: Sim, este fato assusta os profissionais “X”, pois receiam ser
alcançados ou ultrapassados pelas novas competências dos profissionais “Y”. Cabe à
gestão humana acertar no mix entre profissionais “X”, que devem compartilhar
experiências e preparar sucessores, de um lado, e profissionais “Y” talentosos que
devem combinar a humildade de querer aprender e a capacidade de avançar.
RH: Que cuidados uma organização deve ter ao dar início a um processo de
mudanças que refletirá diretamente em seus funcionários?
Werner Kugelmeier: Mudar significa “mexer” com a cabeça das pessoas. Portanto,
estimule os influenciadores a comunicarem e praticarem o discurso da mudança –
walk the talk, bem como oferecerem direção, incentivo e capacitação para sua equipe.
Exija dos gestores que eles comuniquem as razões da mudança. Para onde estamos
indo? Qual é o resultado esperado? Como cada um pode contribuir com o seu
potencial produtivo? Quais as competências e as tarefas necessárias para alcançar o
sucesso na mudança?
Werner Kugelmeier: As mudanças passam pelas pessoas, é com gente que se faz
mudanças, as pessoas mudam e as organizações mudam. O profissional de RH deve
se fazer lembrado para participar de um comitê de mudança ou de uma força-tarefa
cuja incumbência é executar uma mudança como, por exemplo, o lançamento de um
novo produto de real valor agregado para o cliente.
RH: Quais os principais erros que as empresas têm cometido diante dos processos
de mudanças?
Indicação de leitura
Mudança organizacional: uma abordagem criativa,
moderna e inovadora, de Eric Abrahamson,
publicado pela Editora M. Books.
Atividades do capítulo
1. Escolha um invento do seu interesse e pesquise sobre ele, buscando descobrir a
sua origem. Procure responder às seguintes questões:
a) De onde o inventor tirou inspiração para criar esse produto?
b) De quanto tempo ele precisou para produzi-lo?
c) Quais foram as suas dificuldades?
d) Ele teve apoio? De quem?
e) Como ele superou os obstáculos?
f) Qual foi a sua contribuição para a sociedade?
2. Ainda sobre o mesmo produto, descubra quais inovações (e de quem) ele recebeu
ao longo dos anos e crie uma linha do tempo para apresentar essas informações.
3. Pesquise sobre empresas que têm a inovação como prioridade e compare suas
estratégias empresariais. Em que são semelhantes? Quais são as diferenças? Poste
suas conclusões no ambiente virtual de aprendizagem.
No início dos anos 80, Steve Jobs era considerado o maior prodígio do mundo digital.
Com menos de 20 anos, tinha lançado o primeiro computador pessoal – o Apple II.
Antes dos 30, lançou uma máquina pioneira, com janelas, ícones e mouse – o
Macintosh. Depois disso, porém, parecia ter perdido o trono para o meganerd Bill
Gates. Jobs entrou então numa espécie de jejum criativo e chegou a ser ejetado da
Apple. Na última década, contudo, depois de retomar o comando da empresa, ela tem
vivido uma era de ouro, com produtos como o computador compacto iMac, o software
iTunes ou o tocador digital de músicas iPod. A produtora de desenhos animados de
Jobs, a Pixar, lançou cinco campeões sucessivos de audiência, somando bilheterias
da ordem de 2 bilhões de dólares – entre eles Toy Story, Procurando Nemo e Os
Incríveis. Aos 50 anos, o empresário californiano renasceu das cinzas e é hoje um
dos maiores cérebros por trás das mudanças em curso no cinema de animação e na
música digital. Muita gente escreveu teorias sobre o impacto dos bits na cultura. Jobs
fez a revolução.
A volta dele ao centro da arena digital durante a última década é o tema de iCon –
The Greatest Second Act in the History of Business (Ícone – O maior segundo ato da
história dos negócios, ainda não publicado no Brasil), de Jeffrey Young e Bill Simon.
Os autores narram a história de Jobs desde a conturbada relação com os pais
adotivos até as conquistas dos últimos anos. O ponto alto são as derrotas da década
de 90 – que apenas começaram com a disputa com o cofundador da Apple, Steve
Wozniak, e a perda do comando para John Sculley. A imagem do prodígio cedeu
lugar à de um executivo arrogante, prepotente e sem capacidade de relacionamento
pessoal. No mercado, seu rival Bill Gates copiou o sistema gráfico do Macintosh,
popularizou-o com o Windows e roubou a cena. No meio do caminho, Jobs teve ainda
de retirar um raro tipo de câncer no pâncreas. Para resgatar seu prestígio, ele
precisou de mais que a manutenção de uma dieta rigorosamente vegetariana e de
uma rotina regular de meditação zen.
Acima de tudo, Jobs foi um visionário. Da mesma forma como havia percebido que o
computador pessoal transformaria o mundo, vislumbrou na progressiva digitalização
dos bens culturais a maior oportunidade de negócios do final do século. Em vez de
reclamar da pirataria ou dos desafios aos direitos autorais, começou a agir com base
nos desejos do público e do consumidor. Na Pixar, pagou durante anos os salários
com as próprias economias, na esperança de desenvolver um computador capaz de
facilitar a manipulação das imagens em movimento. Soube, um pouco a contragosto,
reconhecer que a criatividade dos roteiros e a qualidade técnica da animação tinham
mais valor que os chips. Negociou, por fim, contratos vantajosos com a Disney e
venceu no mercado. Logo depois do sucesso de Toy Story, a Pixar protagonizou uma
das mais bem-sucedidas aberturas de capital de Wall Street. Na entrega do Oscar,
sem a menor sombra da prepotência do passado, Jobs cedeu a honra à equipe de
animação liderada por John Lasseter.
A música foi palco de outra batalha vitoriosa. Mais uma vez, Jobs soube negociar
contratos com a indústria fonográfica e fazer de iTunes, iPod e companhia um
sucesso. Foi graças a um misto de obstinação, criatividade e carisma que Jobs
conseguiu reconquistar seu lugar. Para os autores do livro, ainda falta, porém, uma
última batalha – contra o antigo rival Gates. Esta será, dizem eles, a maior disputa
dos próximos anos no mundo digital. Para quem acha que o homem mais rico do
mundo não tem rival, não custa lembrar que Jobs já conseguiu reduzir o preço dos
Macs, criou vários softwares para uso nas empresas e tem registrado seguidos
resultados lucrativos na Apple.
GUROVITZ, Hélio. O obcecado Steve Jobs. Exame, São Paulo, n. 850, 26 ago. 2005.
Dica
Você já se perguntou sobre como Steve Jobs
pôde revolucionar a tecnologia? Ele foi capaz de
perceber e entender as mudanças pelas quais
nosso planeta passava e traduzi-las em ideias e
produtos, como o Macintosh e, o mais recente, o
iPhone. Isso e muito mais você encontrará neste
livro de Leander Kahney, A cabeça de Steve Jobs,
uma espécie de compêndio sobre como Jobs
pensa, age e finaliza suas ideias.
Para reconhecer as oportunidades, é preciso antes perceber que existe uma grande
diferença entre “ideia” e “oportunidade”. De acordo com Dolabela (2008), confundir os
termos é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Para um empreendedor
ter sucesso, é preciso que ele saiba identificar oportunidades, pois elas sempre
escondem uma ideia, que pode ou não ser viável. Para descobrir essa viabilidade, é
preciso fazer um plano de negócios, o qual indicará o potencial dessa ideia para se
transformar ou não em um bom negócio.
Diariamente, as pessoas manifestam inúmeras ideias; porém, a ideia, por si só, não
configura o sucesso do empreendimento, pois necessita ser avaliada e estudada para
que se analise se realmente pode vir a ser uma oportunidade que trará resultados
positivos no processo de empreender. Dolabela (2008) reforça esse direcionamento ao
afirmar que a oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo.
Ele ressalta, ainda, que reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de
usar técnicas, check-lists e outros métodos para identificar e avaliar, mas da
capacidade do empreendedor.
No livro Planos de negócios que dão certo, Dornelas et al (2008) afirmam que não é
possível elaborar um plano de negócios para cada ideia que surge, por isso
desenvolveram o método das “quatro âncoras”, para realizar uma triagem rápida
dessas ideias, fundamentada em uma análise diante de quatro questões em relação à
cada ideia:
Utilizar essa ferramenta pode ser muito útil e importante para evitar ideias
aparentemente atraentes e interessantes, mas que não são efetivamente
oportunidades de negócios.
Curiosidade
Quem nunca usou um post-it no escritório? Como será
que surgiu este papelzinho que gruda? Seu idealizador,
Art Fry (1931-), sempre dizia que a oportunidade de
negócios
e a criatividade andam juntas sob três aspectos:
Certo nível de conhecimento no assunto ou no
setor em que pretende atuar.
Grande desejo de fazer algo realmente
importante e útil às pessoas.
Objetivo no que pretende fazer.
Para Degen (2001), o caminho que o empreendedor deve seguir em relação à escolha
e análise da oportunidade começa em ter disposição para conhecer e avaliar
negócios, reconhecer as fórmulas de sucesso e ter criatividade para adotar a fórmula
de sucesso de um negócio em outro. E termina, é claro, em saber o que se quer com
base na avaliação do trabalho, do conhecimento necessário e do estilo de vida exigido
para ter sucesso no negócio. Tudo isso, permite que se tome a decisão certa e que o
empreendedor seja bem-sucedido.
Laitura complementar
CRISE OU OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO? A VACA E O PRECIPÍCIO
[...]
Um filósofo passeava por uma floresta com um discípulo, conversando sobre a
importância dos encontros inesperados. De acordo com o mestre, tudo que está
diante de nós nos oferece uma chance de aprender ou ensinar. Quando cruzavam a
porteira de um sítio que, embora muito bem localizado, tinha uma aparência
miserável, o discípulo comentou:
– O senhor tem razão. Veja este lugar… Acabo de aprender que muita gente está no
paraíso, mas não se dá conta disso e continua a viver em condições miseráveis.
Bateram à porta da casa e foram recebidos pelos moradores: um casal, três filhos,
todos com as roupas sujas e rasgadas.
– O senhor está no meio desta floresta, não há nenhum comércio nas redondezas –
observou o mestre ao pai de família. Como sobrevivem aqui?
– Meu amigo, nós temos uma vaquinha que nos dá vários litros de leite todos os dias.
Parte desse produto nós vendemos ou trocamos, na cidade vizinha, por outros
gêneros de alimentos. Com a outra parte, produzimos queijo, coalhada e manteiga
para o nosso consumo. E assim vamos sobrevivendo.
O filósofo permaneceu calado. Sem alternativa, o rapaz fez o que lhe pedira o mestre,
e a vaca morreu na queda. A cena ficou gravada em sua memória.
– Bem, nós tínhamos uma vaca, mas ela caiu no precipício e morreu – disse o
senhor. Então, para sustentar minha família, tive que plantar ervas e legumes. Como
as plantas demoravam a crescer, comecei a cortar madeira para vender. Ao fazer
isso, tive que replantar as árvores e precisei comprar mudas. Ao comprar mudas,
lembrei-me da roupa dos meus filhos e pensei que talvez pudesse cultivar algodão.
Passei um ano difícil, mas quando a colheita chegou eu já estava exportando
legumes, algodão e ervas aromáticas. Nunca havia me dado conta de todo o meu
potencial aqui: ainda bem que aquela vaquinha morreu!
Atirar a vaca pode ser mudar de ramo de negócio, buscar novas oportunidades,
mudar de emprego, fechar um negócio, sair da sociedade que há muito você deseja,
enfim, mude… faça algo diferente para descobrir suas reais potencialidades.
Mesmo que sua vaca seja bonitinha… talvez esteja na hora de atirá-la no precipício!
Que tal…
Autor desconhecido
Indicação de filme
O equilibrista (Man on wire), direção de James Marsh,
Estados Unidos, 2008, California Films, 90 min.
A seguir, exemplo de uma estrutura para um plano de negócios elaborado por Hisrich,
Peters e Shepherd (2009):
A análise de mercado, por sua vez, deve apresentar o mercado consumidor de seu
produto/serviço (como o mercado está segmentado; qual é o crescimento; as
características do consumidor e sua localização; se há sazonalidade; quem é a
concorrência e qual a sua participação de mercado; os riscos do negócio; etc.) por
meio de pesquisas de mercado.
Maximiano (2005) cita sete perguntas importantes, cujas respostas precisam ficar
claras para o empreendedor:
Dolabela (2008) oferece, também, uma estrutura de plano de negócios que pode ser
utilizada e adaptada à oportunidade de negócio em estudo:
Payback É o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento em que o lucro líquido
acumulado se iguala ao valor deste investimento.
1. Sumário executivo 3.3. O tamanho do mercado
1.1. Enunciado do projeto 3.4. Oportunidades e ameaças
1.2. Competência dos responsáveis 3.5. A clientela
1.3. Os produtos e a tecnologia 3.6. Segmentação
1.4. O mercado potencial 3.7. A concorrência
1.5. Elementos de diferenciação 3.8. Fornecedores
1.6. Previsão de vendas 3.9. Estratégia de marketing
1.7. Rentabilidade e projeções financeiras 3.10. O produto
1.8. Necessidades de financiamento 3.11. A tecnologia
2. A empresa 3.12. Ciclo de vida
2.1. A missão 3.13. Vantagens competitivas
2.2. Os objetivos da empresa / situação 3.14. Planos de Pesquisa & Desenvolvi-
planejada / o foco mento
2.3. Estrutura organizacional e legal 3.15. Preço
2.4. Descrição legal 3.16. Distribuição
2.5. Estrutura funcional, diretoria, gerên- 3.17. Promoção e propaganda
cia e staff 3.18. Serviços ao cliente (venda e pós-
2.6. Síntese das responsabilidades da venda)
equipe dirigente – currículos 3.19. Relacionamento com os clientes
2.7. Plano de operações 4. Plano financeiro
2.8. Administração 4.1. Investimento inicial
2.9. Comercial 4.2. Projeção dos resultados
2.10. Controle da qualidade 4.3. Projeção de fluxo de caixa
2.11. Terceirização 4.4. Projeção do balanço
2.12. Sistemas de gestão 4.5. Ponto de equilíbrio
2.13. As parcerias 4.6. Análise de investimento
3. O plano de marketing 4.7. Tempo de retorno do investimento –
3.1. Análise de mercado payback
3.2. O setor 4.8. Taxa interna de retorno
4.9. Valor atual líquido
Texto I
A maioria dos planos de negócios resume-se a textos editados sobre um modelo pré-
determinado e que não convencem ao próprio empreendedor. Geralmente são
escritos como parte dos requisitos de aprovação de um empréstimo, ingresso em uma
incubadora de empresas, solicitação de bolsas ou recursos financeiros de órgãos do
Governo, etc., e que são feitos apenas para esse fim, às pressas, sem muita
fundamentação ou, como já foi dito, recheado de números mágicos. Como esperar
que convençam a um investidor, bancos, potenciais parceiros, fornecedores, à própria
empresa internamente, esses que são, geralmente, os públicos-alvos de um plano de
negócios? Deve-se ter em mente que essa ferramenta propõe-se a ser o cartão de
visitas do empreendedor, mas também pode ser o cartão de desqualificação do
mesmo empreendedor em busca de oportunidades. As oportunidades geralmente são
únicas e não podem ser desperdiçadas. E como cartão de visitas, o empreendedor
deve sempre ter à mão o plano de negócios de seu empreendimento, elaborado de
maneira primorosa e cuidadosamente revisado.
Devido a sua importância, o plano de negócios deveria ser inserido como disciplina
regular em cursos de administração de empresas e de empreendedorismo. Isso já
vem sendo feito no país em algumas áreas, como o projeto Genesis, do Softex
(SILVA, 1998), mas o importante não é mostrar o roteiro a ser preenchido pelo
empreendedor, deve-se vender a ideia do plano de negócios e disseminar seu
conceito básico junto aos empresários das MPEs brasileiras. E esse conceito básico é
o planejamento. Outro paradigma que precisa ser quebrado é o fato de achar-se que
o plano de negócios depois de feito pode ser esquecido. Este é um erro imperdoável
e as consequências serão mostradas pelo mercado que está em constante mutação.
A concorrência muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negócios,
sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas,
oportunidades, do contexto e mercado, riscos e retornos (SAHLMAN, 1997), também
muda. O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica e que deve ser atualizado
constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo
cíclico.
Uma outra iniciativa que merece destaque e vem sendo implementada com sucesso
no Estado de São Paulo, é a utilização do plano de negócios pelas incubadoras de
empresas que pertencem à Rede Paulista de Incubadoras de Empresas. Atualmente,
o trabalho vem sendo desenvolvido junto a 40 incubadoras de empresas e seus
gerentes. Uma das ideias principais desse projeto é a de capacitar os gerentes de
incubadoras na elaboração e utilização do plano de negócios e também na assessoria
junto às empresas incubadas na elaboração de seu plano de negócios (DORNELAS,
1999a). Com isso, pretende-se aumentar o contingente de profissionais capacitados
na utilização dessa ferramenta de gestão, incentivando futuros empreendedores na
elaboração e uso eficientes do plano de negócios. Em pesquisa realizada junto a
essas incubadoras (SEBRAE, 1998b), constatou-se que 67% das empresas
incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de
negócios como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à
incubadora. Porém, praticamente nenhuma dessas empresas ou incubadoras utilizam
o plano de negócios como ferramenta de gestão básica de seu negócio. E mais,
poucos gerentes realmente conhecem razoavelmente os conceitos que sustentam um
plano de negócios. É uma contradição, e mostra que o plano de negócios está sendo
utilizado apenas como estudo de viabilidade e não como um suporte contínuo ao
empresário. Outro aspecto que se coloca em discussão é se esses planos de
negócios apresentados pelas empresas em processo de seleção para entrada na
incubadora foram ou não elaborados com auxílio de profissionais competentes no
assunto, e ainda, se apenas utilizou-se o nome plano de negócios para um
documento contendo respostas a perguntas relacionadas ao novo empreendimento.
Desse modo, o plano de negócios passa a ser apenas um documento que mascara a
situação dessas empresas e corre o risco de se tornar apenas um mito e que, com o
tempo, pode perder sua credibilidade junto aos empreendedores, haja vista o enfoque
errado que se está dando à utilização do plano de negócios nesses casos.
Todo plano de negócios deve ser elaborado e utilizado seguindo algumas regras
básicas, mas que não são estáticas e permitem ao empreendedor utilizar sua
criatividade ou o bom senso, enfatizando um ou outro aspecto que mais interessa ao
público-alvo do plano de negócios em questão. No caso das empresas que já se
encontram em funcionamento, ele deve mostrar não apenas aonde a empresa quer
chegar, ou situação futura, mas também onde a empresa está no momento,
mostrando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.
Outra característica importante é que ele não deve estar apenas focado no aspecto
financeiro. Indicadores de mercado, de capacitação interna da empresa e
operacionais são igualmente importantes, pois esses fatores mostram a capacidade
da empresa em alavancar os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, é
importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de atingimento da
situação futura, mostrando “como” a empresa pretende chegar lá. Então, o que o
empresário precisa é de um plano de negócios que lhe sirva de guia, que seja
revisado periodicamente e que permita alterações visando vender a ideia ao leitor
desse seu plano de negócios.
[...]
DORNELAS, José. Plano de negócios – o segredo do sucesso do empreendedor: mito ou realidade?
Disponível em: <http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=20>.
Acesso em: 9 jul. 2009.
Texto II
Uma forma simples e bastante eficiente de se fazer isso é a criação de um (ou vários)
painel de metas da empresa. Rentes (RENTES et al., 1999) propõe a criação desse
tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Este
painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma
simples, preferencialmente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em
termos dos seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de
gráficos que devem ser apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis
aos gerentes e funcionários relevantes. Estes painéis devem ser um “espelho” do
plano de negócios, apresentando as mesmas informações e parâmetros numéricos ali
considerados. É uma ferramenta dinâmica que exige a criação de um procedimento
de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento
da empresa, do seu passado e das metas previstas.
Após a definição do negócio, a empresa deverá constituir a sua missão, que consiste
na sua razão de existir ou de ser. Conforme Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001),
por meio da definição da missão, a empresa consegue estabelecer o seu ponto de
partida. Além disso, possibilita: evitar a armadilha do sucesso; propiciar à empresa
funcionar como um farol alto; atrair, motivar e reter talentos; orientar a formulação de
objetivos; e aumentar a produtividade. A missão do McDonald’s, por exemplo, consiste
em “servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e
agradável”.
Após a definição de negócio, missão, princípios e visão, a empresa passa a ter uma
identidade que irá orientar o desenvolvimento das próximas etapas. O
encaminhamento para o desenvolvimento e a análise das etapas seguintes requerem
o alinhamento estratégico definido pelas variáveis anteriores.
Por isso, nesta etapa, o empreendedor deve se dedicar para que possam ser gerados
resultados que viabilizem a análise do mercado em estudo, bem como a elaboração
das estratégias que devem ser desenvolvidas para esse mercado.
A melhor maneira para fazer essa análise consiste em realizar uma pesquisa de
mercado, na qual o empreendedor deve coletar dados em entrevistas e pesquisas de
fontes confiáveis sobre o comportamento do cliente, suas expectativas e
características. Além disso, o empreendedor precisa entender como o setor está se
comportando economicamente e quais são as principais tendências para os próximos
anos. Não se deve esquecer de analisar a concorrência, entendendo como ela atua no
mercado, quais são as principais práticas e estratégias utilizadas com o cliente e
verificar a qualidade dos produtos e serviços que negocia.
Após a análise de mercado e diante dos dados obtidos nessa fase, inicia-se o
desenvolvimento das estratégias e marketing, em que serão abordados aspectos
relacionados ao produto, ao preço, à distribuição, à promoção e propaganda, à pós-
venda e ao relacionamento com o cliente.
O plano financeiro
Talvez esta seja a etapa mais importante e mais temida por muitos empreendedores,
diante dos cálculos e análises financeiras.
Além dessas estimativas, é feita a apuração dos custos dos materiais diretos e/ou
mercadorias vendidas, que varia conforme o volume de vendas; o demonstrativo de
resultados, capaz de prever se a empresa atuará com lucro ou prejuízo e a análise
dos indicadores de viabilidade, que revelam a quantidade mínima que a empresa
deve faturar para pagar todos os seus custos por determinado período e o lucro líquido
em relação às vendas.
O plano financeiro, portanto, envolve uma série de previsões feitas com cautela e
baseadas na análise realista do mercado.
Saiba mais
Na apostila publicada pelo Sebrae Como
elaborar um plano de negócio (disponível no
endereço http://www.sebrae-
sc.com.br/faq/default.asp?vcdtexto=5361&%5E
%5E), de autoria de Cláudio Afrânio Rosa, há
várias dicas relacionadas à elaboração do plano
financeiro. De forma bastante didática, o autor
apresenta os conceitos e propõe exercícios
práticos para o empreendedor.
Leitura complementar
[...] Não existe um tamanho ideal ou uma quantidade exata de páginas para o plano
de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de acordo com as
necessidades do público-alvo que lerá o plano de negócios. Se o leitor for um gerente
de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira
do plano.
Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará por que se
está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a
empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a
sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor,
este atentará para a saúde financeira da empresa, sua carteira de clientes, a taxa de
crescimento do negócio. Enfim, é importante ressaltar novamente que a estratégia e a
quantidade de páginas do plano de negócios dependerão de qual será o seu público-
alvo. Como exemplos, encontram-se a seguir descrições de alguns tipos e tamanhos
sugeridos de planos de negócios (JIAN, 1997).
Com o mesmo empenho, dedicação e disciplina com que foi desenvolvido, o plano de
negócios precisa sair do papel e se tornar realidade. Mas alguns cuidados devem ser
tomados pelo empreendedor:
Um outro aspecto, que pode até parecer simples e óbvio, mas que, infelizmente, pode
levar inúmeros empreendimentos ao fracasso, está relacionado à sobreposição das
finanças pessoais do empreendedor às da empresa. Isso deve ser levado em
consideração principalmente se o empreendimento possuir recursos externos
(financiamentos) para a sua operação. Ainda é comum haver empreendedores que
retiram, em momentos inadequados, valores do fluxo de caixa da empresa para
atenderem às suas demandas pessoais.
De acordo com Degen (2001), o empreendedor, para operar com sucesso seu
negócio, deve desenvolver os seguintes comportamentos administrativos básicos:
Leituras complementares
Texto I
PLANO DE NEGÓCIOS – O SEGREDO DO SUCESSO DO EMPREENDEDOR:
MITO OU REALIDADE?
[...]
Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionários de empresas têm
se jogado, sem qualquer preparo, na aventura de montar um negócio próprio, com o
sonho de independência financeira, de liberdade e de ficar rico.
A história tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros,
também chamados de empreendedores, são os grandes responsáveis pelo
desenvolvimento econômico e crescimento do país. Porém, a grande maioria
encontra uma nova decepção quando opta pelo negócio próprio e acaba conhecendo
uma realidade cruel, a qual mostra quão vil é o mercado com aqueles que não estão
preparados.
Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes de jogar
e se convencer, a partir de dados concretos, que há uma possibilidade de sucesso no
futuro empreendimento. O problema é que as ferramentas disponíveis a esses
empreendedores, destinadas a fornecer-lhes suporte nesta tarefa, são mal
compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negócios é um exemplo claro
de ferramenta de gestão comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em
outros, pelo fato de não ser adequadamente compreendida, acaba não agregando
valor à ação empreendedora e cai no descrédito.
Os fatores principais que levam a esse cenário são muitos, mas o principal é o fator
cultural do brasileiro que não crê no planejamento e prefere errar e aprender com os
erros. Essa experiência de aprender com os erros seria sempre válida se fosse
possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente não ocorre.
Apesar dos problemas citados, ações estão sendo tomadas ainda que em alguns
setores específicos, e que certamente serão multiplicadas pelos que estão passando
pela experiência de conhecer e usar o plano de negócios.
Texto II
Mesmo que o objetivo não seja de receber recursos de investidores, não vale a pena
deixar que estes aspectos estejam presentes em seu plano de negócios, para que
você tenha sucesso em seu empreendimento. Investidores analisam muitos PN e se
deparam com defeitos/falhas que os afastam dos empreendimentos, desistindo assim
de colaborar com seus empreendedores.
A apresentação do seu negócio tem que estar clara. Ou seja, você deve explicar em
poucos minutos em que consiste o seu negócio e fazer as pessoas entenderem com
clareza. Do contrário, isso terá como consequência a impressão de que se trata de
algo muito complexo, difícil de ser compreendido pelo público comprador e que, por
isso, talvez não tenha sucesso de vendas. Ou ainda, pode passar a imagem de que
você é um empreendedor que tem dificuldade de apresentar suas ideias. O que pode
fazer com que o investidor pense que talvez você não consiga empolgar sua equipe e
seus clientes.
Na apresentação, descreva seus produtos e serviços pelos benefícios que trazem aos
seus compradores e não pelas características técnicas ou operacionais. Um negócio
é avaliado principalmente pelos benefícios que realmente traz ou que atraiam o
consumidor e despertem o seu desejo de compra. Isso pode estar na tecnologia
adotada, na aparência, na facilidade de uso, numa diferenciação clara, etc. Este
aspecto deve ser bem pensado antes de concluir seu PN.
A análise de mercado utilizada pelo seu PN tem de oferecer bases confiáveis para
estabelecer sua estratégia e convencer o investidor. Do contrário, ele irá concluir que
o plano não tem solidez: não passa de um palpite do empreendedor.
Se você diz que o PN foi feito para conquistar 10% do mercado, precisa mostrar que
realmente este percentual existe, que pode ser capturado pela sua empresa e que
você tem um plano concreto de como conseguir isso.
que nichos você vai procurar conquistar, como você vai fazer para chegar até o
cliente, além de especificar qual será a imagem de sua empresa, o que o cliente deve
pensar dela, em que segmento do mercado você vai atuar e se esse segmento está
muito concorrido e até jse á tem um ocupante principal.
É preciso conhecer seus competidores tão bem como a sua própria empresa!
Demonstre aos investidores que houve um estudo dos competidores e que há uma
preocupação forte em conhecer como operam a empresa, como são seus produtos e
serviços, suas estratégias de marketing, etc.
Saiba apontar o que pretende fazer com os recursos do investimento obtido e mostrar
o resultado a ser alcançado com os mesmos. O investidor quer saber como você irá
aplicar o dinheiro que será investido e qual o resultado que será obtido com essa
aplicação. Ou seja, que diferença ele (seu investimento) fará nos resultados do seu
negócio.
Atividades do capítulo
2. Faça uma pesquisa sobre uma empresa que tenha decretado falência e procure
descobrir os motivos de seu fracasso. Na sua opinião, o que poderia ter sido feito para
que a falência fosse evitada?
3. Se você fosse abrir um negócio, o que seria? Descreva esse novo negócio e
analise:
a) o que ele tem de inovador;
b) qual é seu público-alvo;
c) onde deve estar localizado;
d) quais são seus pontos fortes;
e) quais são seus pontos fracos;
f) quais são seus concorrentes;
g) quais são suas vantagens competitivas.