CFO de Aberdeen Report Planning Budgeting Forecast de

Finanzplanung, Budgetierung und
Erstellen von Prognosen

Managen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten
Januar 2009
Cindy Jutras, David Hatch
Finanzplanung, Budgetierung und Erstellen von Prognosen
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Zusammenfassung
Neue wirtschaftliche Bedingungen zwingen die Unternehmen, erhöhte Untersuchungs-Benchmark
Vorsichtsmaßnahmen für die kurzfristige Planung zu treffen. Während Aberdeens Untersuchungs-
bislang der Fokus auf einer exakten Budgetierung lag, liegt der Blickwinkel Benchmarks bieten einen
nun auf erhöhter Flexibilität und der Bereitschaft für dynamische gründlichen und
Veränderungen. Dies führt dazu, dass Unternehmen Gefahr laufen, die leichtverständlichen Einblick in
Erwartungen der Aktionäre nicht zu erfüllen. Dieser Bericht dient daher als Prozesse, Verfahren,
Roadmap für eine effektive Planung, Budgetierung und das Erstellen von Methodologien und
Prognosen- mit dem Ziel, Verbesserungen in Punkto Anpassungsfähigkeit, Technologien mit
Genauigkeit und Unternehmensleistung zu, erzielen. Identifizierung der besten
Praktiken und verwirklichbaren
Empfehlungen
Best-in-Class-Leistung
Für die Klassifizierung der Best-in-Class-Unternehmen wurden von
Aberdeen vier Hauptleistungsparameter verwendet. Diese Unternehmen
erzielten in den folgenden Statistiken deutlich bessere Ergebnisse:
• 24% Rückgang des Zeitaufwands für die Budgetierung während der
“Noch nie mussten wir mit
letzten beiden Zyklen des Budgetierungsprozesses
solch massiven
• 108% Genauigkeit des allgemeinen Budgets (Verhältnis Istwerte zu Marktveränderungen leben wie
Planzahlen) dieses Jahr. Wir führen nun
vierteljährliche Überprüfungen
• 68% erstellen immer vollständige Budgets vor Beginn des neuen der Prognosen durch und
Geschäftsjahres passen die Zahlen
entsprechend an. Wir
• 17% verbesserte Profitabilität in den vergangenen 24 Monaten
betrachten unsere Ergebnisse
im Vergleich zu dem starren
Competitive Maturity Assessment (Verfahren zum Budget, und versuchen, die
Bewerten der Prozessreife) Prognosen vierteljährlich
anzupassen. Dieses Jahr wagten
Umfragen haben ergeben, dass Unternehmen mit Best-in-Class-Leistungen wir erstmals eine
allgemeine Merkmale teilen: Vorausplanung für die nächsten
Jahre, allerdings habe ich
• 72% der Best-in-Class-Unternehmen sind in der Lage, die Prognosen Zweifel, ob dies der richtige
an veränderte Marktbedingungen anzupassen Ansatz ist. Insbesondere
• In 92% der Best-in-Class-Unternehmen fand während des deshalb, weil kaum die
folgenden zwei Monate
Planungsprozesses unternehmensweit sowohl nach dem Top-Down-
vorhersehbar sind. Die
Prinzip als auch abteilungs- bzw. bereichsübergreifend eine Metallpreise sind in den
Zusammenarbeit statt vergangenen zwei Jahren in die
• 70% der Best-in-Class-Unternehmen sind in der Lage, die Ergebnisse Höhe geschnellt und gehen
detailliert zu visualisieren; weitere 60% sind fähig, multidimensionale momentan wieder zurück. Wie
auch die Gaspreise schwanken
Aufschlüsselungen bereitzustellen
diese Kosten sehr stark.”
~Joe Spyhalski, Manager von
Cost and Budgets, East Jordan
Iron Works “ :
© 2009 Aberdeen Group. Telefon: 617 854 5200

www.aberdeen.com Fax: 617 723 7897
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Erforderliche Maßnahmen
Zusätzlich zu den in Kapitel 3 dieses Berichts genannten Empfehlungen sind
folgende Schritte erforderlich, um den Status eines Best-in-Class-
Unternehmens zu erlangen:
• Konzentration auf eine zeitlich verbesserte Entscheidungsfindung,
basierend auf neuen Prognosedaten
• Investition in Anwendungen für Planung, Budgetierung und
Forecasting
• Sicherstellen, dass diese Anwendungen die Möglichkeit bieten, die
erstellten Prognosen an veränderte Marktbedingungen anzupassen

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Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung ......................................................................................................... 2
Best-in-Class-Leistung .................................................................................................. 2
Competitive Maturity Assessment (Verfahren zum Bewerten der
Prozessreife)................................................................................................................... 2
Erforderliche Maßnahmen........................................................................................... 2
Kapitel 1: Benchmarking der Best-in-Class-Unternehmen.................................. 5
Business-Kontext........................................................................................................... 5
Aufbau der Maturity-Class-Bewertung..................................................................... 6
Best-in-Class-PACE-Modell ........................................................................................ 9
Best-in-Class-Strategien.............................................................................................11
Kapitel 2: Anforderungen für ein erfolgreiches Benchmarking ........................15
Bewerten der Wettbewerbsfähigkeit ....................................................................17
Möglichkeiten und Mittel...........................................................................................20
Kapitel 3: Erforderliche Maßnahmen ......................................................................31
Erfolgreiche Schritte für strukturschwache Unternehmen ...............................31
Erfolgreiche Schritte für den Branchendurchschnitt...........................................31
Erfolgreiche Schritte für Best-in-Class-Unternehmen........................................32
Anhang A: Untersuchungsmethode ........................................................................34
Anhang B: Verbundene Aberdeen-Untersuchungen...........................................37
Mitwirkende..................................................................................................................37
Abbildungen
Abbildung 1: Veränderte Anforderungen durch bessere Leistung ................... 6
Abbildung 2: Strategische Aktionen der Best-in-Class-Unternehmen............11
Abbildung 3: Allgemeine Häufigkeit für das Erstellen von Prognosen ............12
Abbildung 4: Bereiche, in denen “Was wäre wenn”-Analysen sinnvoll sind.14
Abbildung 5: Best-in-Class-Unternehmen tendieren eher dazu, ihre Budgets
für das Jahr 2009 anzupassen....................................................................................14
Abbildung 6: Best-in-Class-Möglichkeiten für das Erstellen der Prognosen .24
Abbildung 7: Möglichkeiten von Best-in-Class-Unternehmen, die momentan
implementiert oder geplant werden.......................................................................25
Abbildung 8: Vergleich zwischen Top-Down und Bottom-Up-Methode.......25
Abbildung 9: Best-in-Class-Möglichkeiten des Wissensmanagements ..........26
Abbildung 10: Best-in-Class-Möglichkeiten des Risikomanagements..............27
Abbildung 11: Best-in-Class-Möglichkeiten des technologischen
Managements................................................................................................................28
Abbildung 12: Veränderte Sichtbarkeit des Budgetierungsprozesses für
beteiligte Mitarbeiter..................................................................................................28
Abbildung 13: Die Rolle von Tabellenkalkulationen ...........................................30

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Tabellen
Tabelle 1: Unternehmen mit besten Leistungsergebnissen erlangen Best-in-
Class-Status..................................................................................................................... 7
Tabelle 2: Genauigkeit des Budgets über mehrere Jahre .................................... 8
Tabelle 3: Best-in-Class-PACE-Leistungsrahmen ...............................................10
Tabelle 4: Der Leistungsrahmen..............................................................................19
Tabelle 5: PACE-Rahmen ..........................................................................................35
Tabelle 6: Leistungsrahmen.......................................................................................35
Tabelle 7: Zusammenhang zwischen PACE und Leistungsrahmen..................35

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Kapitel 1:
Benchmarking der Best-in-Class-
Unternehmen
Business-Kontext
Fast Facts
Planung, Budgetierung und das Erstellen von Prognosen sind das Fundament
effektiver Geschäftspläne. In wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist es nicht nur √ Best-in-Class-Unternehmen
schwierig, klare Ziele und Vorgaben festzulegen, sondern insbesondere konnten die Zykluszeiten des
Budgetierungsprozesses um
auch, diese Daten in einen Finanzplan einzubinden, der diese Ziele
24% senken. Gleichzeitig
unterstützt. Die Unternehmen sind gezwungen, Mittel zu finden, um ihre konnten sie ihre Zahlen im
Planung, Budgetierung und das Erstellen von Prognosen den geänderten letzten Jahr um 27%
Bedingungen anpassen zu können. Um auch in wirtschaftlich unsicheren verbessern, das entspricht
Zeiten erfolgreich zu sein und auf dem Markt bestehen zu können, ist diese einer 3,6-fach höheren
Grundvoraussetzung wichtiger denn je. Das Geschäftsklima ist geprägt von Verbesserung als alle
laufenden Veränderungen, die durch globale Einflüsse und knappe Margen anderen Unternehmen
noch zusätzlich erschwert werden.
√ Best-in-Class-Unternehmen
Die von Aberdeen unter 150 Unternehmen durchgeführte Befragung kam zu konnten durch bessere
dem Ergebnis, dass seit Anfang 2008 Veränderungen stattfanden, die die Planung, Budgetierung und
Anforderungen und die daraus entstehenden Auswirkungen auf Planung, Erstellung von Prognosen
317% höhere
Budgetierung und das Forecasting beeinflussen. Der im April 2008 von
Verbesserungen der
Aberdeen erstellte Bericht Finanzplanung und Budgetierung machte deutlich, Profitabilität erreichen
dass die Hauptanforderung der Anspruch ist, die Genauigkeit des Budgets zu
verbessern (42%). Während diese Anforderung für 27% der Nicht-Best-in- √ Die leistungsstärksten
Class-Unternehmen zwar ein Thema ist, ist dieser Anspruch für die Unternehmen tendieren nur
leistungsstärksten Unternehmen auf die niedrigste Prioritätenstufe noch halb so häufig wie im
gerutscht. Vorjahr dazu, Budgets für ein
Jahr unverändert zu lassen.
tendieren zu 45% weniger
häufig dazu, die Budgets auf
ausschließlich historischen
Daten zu erstellen. Die
Tendenz geht mit 157% zu
einer leistungsorientierten
Budgetierung sowie einer auf
ergebnisorientierten Planung
und Budgetierung

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Abbildung 1: Veränderte Anforderungen durch bessere Leistung

Definitionen
Aus Gründen der Klarheit und
Anforderung, flexibel und dynamisch auf 44% Konsistenz wurden folgende
Änderungen zu reagieren (Anpassungsfähigkeit) 38% Begriffe von Aberdeen wie folgt
Verbesserte Kostenkontrolle für alle
definiert:
32%
Kostenstellen im Unternehmen 32% √ Die Finanzplanung ist der
Prozess, durch die ein
Anforderung, dass alle Entscheidungsträger im 28% Unternehmen die
Unternehmen in die Planung eingebunden 24% strategischen Finanzziele
werden und Verantwortung übernehmen dokumentiert und
28% kommuniziert. Eine
Anforderung, Zeit für Budgetierung/Prognose zu 23% Finanzplanung umfasst
verkürzen (Effizienz) detaillierte Pläne und
20%
Anforderung, das Budget besser an strategische
Budgets sowie
32% Analysemöglichkeiten zur
Unternehmensziele anzupassen
16%
Anzeige, wie die Ziele
Verbesserte Budgetgenauigkeit
27%
erreicht werden sollen.
√ Die Budgetierung ist
(üblicherweise) ein jährlicher
0% 25% 50%
Best-in-Class- Alle anderen Prozess, der oftmals mit den
tatsächlichen Leistungsdaten
Unternehmen des laufenden Jahres beginnt.
Er umfasst die Erstellung
detaillierter Finanzbudgets,
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009 aus welchen die erwartete
Maximalleistung sowie
Best-in-Class-Unternehmen spüren mehr Druck denn je, auf die turbulenten detaillierte Ebenen des
Wirtschaftsentwicklungen mit erhöhter Anpassungsfähigkeit zu reagieren. gesamten Unternehmens
Im April 2008 betrachtete Aberdeen die beiden damals wichtigsten ersichtlich ist.
Anforderungen als Ergebnis einer Ära, in der nichts konstanter war als die √ Das Erstellen von
Veränderung. Mittlerweile sind die Märkte nicht nur turbulenter geworden, Prognosen ist ein Prozess,
hinzu kommt, dass die Wirtschaft immer tiefer in eine Rezession rutscht. bei welchen die
Dies führt zwangsläufig zu ständiger Neubewertung von Planungen und Unternehmen die
Budgets und einem veränderten Blickwinkel auf verschiedene, bereits zukünftigen Erwartungen,
festgelegte Ziele. Deutlich dynamischere Prognosen werden zu einer immer basierend auf der
tatsächlichen Performance,
wichtigeren Komponente innerhalb dieses Prozesses. in Form eines aktualisierten
Gleichzeitig ist für den Rest (38%) die Hauptanforderung nach Prognosedokuments
Anpassungsfähigkeit nicht so dominant. Eine bessere Orientierung und die anpassen. Dieses kann (muss
aber nicht)
Forderung nach einer verbesserten Kostenkontrolle liegt mit 32% dicht
Budgetanpassungen
dahinter. Dank besserer Kontrollinstrumente und einer erhöhten enthalten. Prognosen,
Profitabilität sind Best-in-Class-Unternehmen in der Lage, ihren Blickwinkel überarbeitete Prognosen
mehr auf diesen wichtigen Aspekt der Gleichung zu legen. oder „laufende Prognosen“
können während einer
Aufbau der Maturity-Class-Bewertung Budgetperiode mehrfach
erstellt werden. Sie können
Für die Unterscheidung der Best-in-Class-Unternehmen von den Zeitraum von einem
durchschnittlichen und strukturschwachen Unternehmen wurden von Geschäftsjahr zum nächsten
Aberdeen vier Hauptleistungsparameter verwendet (Tabelle 1). Zu Beginn umfassen.
erfolgte eine Bewertung des eigentlichen Budgetierungsprozesses,
einschließlich der jährlichen Verbesserungen innerhalb des Zyklus, die die

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Möglichkeiten des Unternehmens beeinflussen, Budgets vor dem Start des

neuen Geschäftsjahres zu erstellen. Im zweiten Schritt wurde zunächst die
Genauigkeit des Gesamtbudgets betrachtet und diese dann mit der
Möglichkeit abgewogen, Gewinnsteigerungen in den vergangenen 24
Monaten zu erzielen. In den Fällen, wo die Profitabilität weder erhalten noch
verbessert werden kann, müssen zur Erreichung der für den Planungs- und
Budgetierungsprozess festgelegten Ziele Kompromisslösungen gefunden
werden.
Tabelle 1: Unternehmen mit besten Leistungsergebnissen

erlangen Best-in-Class-Status
Definition der
Durchschnittliche Leistung
Maturity-Class
24% Rückgang des Zeitaufwands für die
Budgetierung während der letzten beiden Zyklen
des Budgetierungsprozesses
Best-in-Class: 108% Genauigkeit des allgemeinen Budgets
Obere 20% der (Verhältnis Istwerte zu Planzahlen)
gesamten
Leistungserbringer 68% erstellen immer vollständige Budgets vor
Beginn des neuen Geschäftsjahres
17% verbesserte Profitabilität in den
vergangenen 24 Monaten
des Budgetierungsprozesses
Branchendurchschnitt: 94% Genauigkeit des allgemeinen Budgets
Mittelstand 50% der (Verhältnis Istwerte zu Planzahlen)
gesamten
Leistungserbringer 43% erstellen immer vollständige Budgets vor
Beginn des neuen Geschäftsjahres
8% verbesserte Profitabilität in den
Strukturschwache des Budgetierungsprozesses
Unternehmen: 77% Genauigkeit des allgemeinen Budgets
Untere 30% der (Verhältnis Istwerte zu Planzahlen)
gesamten 34% erstellen immer vollständige Budgets vor
Leistungserbringer Beginn des neuen Geschäftsjahres
9% Rückgang der Profitabilität in den
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009
Für die Festlegung der Best-in-Class-Leistung hinsichtlich Genauigkeit von

Budgetierungen, setzte Aberdeen eine 100%-ige Genauigkeit als Idealwert
an. Realistisch gesehen, erstellen (bzw. sollten) die Unternehmen jedoch
Pläne für eine Ertrags- und Gewinnmaximierung. Hierbei sind dann die
veränderten Geschäftsbedingungen zu berücksichtigen, was dazu führen
kann, dass die Genauigkeit des Budgets dem Ziel, gute
Seite 9
Unternehmensergebnisse zu erzielen, zum Opfer fällt. Aus diesem Grund

erhielten Unternehmen, die höhere Ausgaben hatten und niedrigere
Ertragsleistungen erbrachten mehr Abzüge in der Bewertung als
Unternehmen, deren Ausgaben niedriger waren und gleichzeitig die
Ertragsziele übertroffen wurden.
Leistungstrends mehrerer Jahre

Bei der Berechnung von über Jahre anhaltender Trends wird deutlich, dass
Best-in-Class-Unternehmen in Punkto Verbesserung der Zyklen für
Budgetierungen deutlich vorne liegen (24% Verbesserung im laufenden Jahr,
verglichen mit 19% Verbesserung im vergangenen Jahr). Dennoch ist im
Bereich der Budgeterstellung vor Beginn des neuen Geschäftsjahres keine
Verbesserung sichtbar, d. h. der Prozentsatz liegt mit 68% auf dem
Vorjahresniveau. Der Branchendurchschnitt konnte zwar seinen Wert für
Verbesserungen (6%) halten, dennoch tendieren diese Unternehmen dieses
Jahr zu 43% häufiger dazu, den Prozess zu vervollständigen und die
Budgetierung vor dem Start eines neuen Geschäftsjahres fertigzustellen. Die
Zahlen bei strukturschwachen Unternehmen liegen weiterhin weit unter
den Werten ihrer Mitbewerber. Sie konnten eine 1%-ige Steigerung der
Zykluszeiten erreichen, obwohl sie im Vergleich zum Vorjahr nicht so
schnell den Boden verloren (damals lag der Wert bei 7%). Zumindest
erkannten diese strukturschwachen Unternehmen ihre Defizite im Bereich
Geschwindigkeit. In Folge dessen wurde der Prozess früher in Angriff
genommen, was durch die Tatsache unterstrichen wird, dass die
Fertigstellung der Budgetierung vor Ende des Geschäftsjahres zu 112%
verbessert werden konnte.
Die Genauigkeit des Budgets, die nun nicht mehr oberste Priorität hat, ist
dafür deutlich gesunken (Tabelle 2). Aberdeen setzt für die Genauigkeit
100% als Idealwert an. Ein zu 100% genaues Budget kann dann entweder
eine genaue Vorhersage von Ertrag und Aufwand sein, oder es kann als
Kontrollinstrument zur Verwaltung des Budgets eingesetzt werden. Auch
eine Kombination beider Optionen ist möglich. Obwohl manche
Unternehmen einen Anreiz daran finden, Schätzungen und Prognosen zu
übertreffen, indem erhöhte Ertragspläne oder niedrige Kosten veranschlagt
werden, ist dieser Ansatz sicher nicht der Maßstab für eine genaue
Budgetierung. Die Tatsache, dass dieser Geschäftsantrieb an Bedeutung
verloren hat, spiegelt sich in verminderten Leistungen quer durch den
gesamten Leistungsrahmen wider.

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Tabelle 2: Genauigkeit des Budgets über mehrere Jahre

Best-
Budgetelemente Jahr in- BranchendurchschnittStrukturschwach
Class
Genauigkeit des 2008 100% 98% 92%
budgetierten
Ertrags verglichen
mit dem 2009 101% 90% 90%
tatsächlichen Ertrag
Genauigkeit der 2008 99,7% 100,2% 94,5%
budgetierten
Kosten verglichen
mit den 2009 106% 94% 92%
tatsächlichen
Kosten
Allgemeine 2008 101% 98% 87%
Genauigkeit des
Budgets (in Bezug 2009 108% 94% 77%
auf Gewinne)
Selbst in Best-in-Class-Unternehmen ist dieser Leistungsabfall spürbar. Was

man ihnen trotz der verminderten Genauigkeit zugute halten kann, ist die
Tatsache, dass die Gewinnvorgaben übertroffen wurden. Allerdings muss
berücksichtigt werden, dass gleichzeitig der Aufwand höher ausfiel als
geplant. Dies führt dann zu einem intuitiven Entgegenwirken. Zu hoch
budgetierte Kosten lassen sich einfach durch ansteigende Preise für Energie,
Waren und sonstige Materialien begründen. Der gesunde Menschenverstand
sagt uns jedoch, dass bei 6% zu hoch angesetzte Kosten und einem nur um
1% höheren Ertrag als geplant, die Gewinne dennoch geringer ausfallen
werden. Und dennoch übertrafen die Best-in-Class-Unternehmen die
Gewinnvorgaben in Summe um 8%. Dies veranlasste uns, diesen Punkt
näher zu untersuchen. Vielleicht gab es ein paar einzelne Ausreißer
(Unternehmen, die die Erwartungen weit übertroffen haben), die den
allgemeinen Durchschnitt nach oben trieben. Da dies jedoch nicht der Fall
war, kamen wir zu der Überzeugung, dass die Zielvorgaben in Punkto
Profitabilität nicht zwangsläufig im Einklang stehen müssen mit Aufwands-
und Ertragsbudgets, und selbst Best-in-Class-Unternehmen zeigen sich in
Erreichung der geplanten Gewinne oft allzu nachlässig.
Bei 80% der Befragten, die nicht zu den Best-in-Class-Unternehmen zählen,
fallen diese Werte deutlich besser aus. Hier führen geringere Ausgaben zu
vorhersehbaren Rückgängen in Erträgen und Gewinnen.
Best-in-Class-PACE-Modell
Für die Feinabstimmung von Finanzplanungen, der Budgetierung und dem
Erstellen von Prognosen zum Erreichen von Unternehmenszielen ist eine
Kombination strategischer Aktionen, Organisationsmöglichkeiten sowie
Seite 11
entsprechender Technologien erforderlich, die wie folgt zusammengefasst

werden können:
• Entwickeln und Automatisieren der Prozesse, um die erforderliche
Anpassungsfähigkeit bereitzustellen, die für geänderte Prognosen
aufgrund von geänderten Geschäftsbedingungen erforderlich ist
• Verbessern der Datenqualität oder Erkennen der Möglichkeiten,
Pläne zu erstellen und Entscheidungen zu treffen, die in der Realität
nicht immer auf hundertprozentigen Fakten basieren
• Unternehmensweite Zusammenarbeit, Anpassen und Integrieren
von Verkaufsprognosen sowie Finanzplänen und Budgets
Tabelle 3: Best-in-Class-PACE-Leistungsrahmen
Anforderungen Aktionen Möglichkeiten Mittel
Anforderung für Verbessern der Möglichkeit, Prognosen an Automatisieren des Arbeitsflusses
Flexibilität und Datenqualität veränderte Marktbedingungen Anwendungen für die
Anpassungsfähig- Entwickeln von anzupassen Leistungsverwaltung
keit, um Planungs-, Möglichkeit, Geschäftsimpulse Anwendungen für Budgetierungen /
dynamisch und im Budgetierungs- und in den laufenden Prozess zur zum Erstellen von Prognosen
Voraus Prognose- Erstellung von Prognosen Finanz-Reporting und Konsolidierung
Änderungen Arbeitsfluss- einzubinden
auszuführen Tools für Abfragen und Reporting
prozessen Möglichkeit, „Was wäre
Unternehmens-BI-Plattformen
wenn“-Szenarien und
Änderungsanalysen Tools für Dashboards / Scorecards
auszuführen Sichere Integration von
Möglichkeit, Tabellenblättern in Anwendungen
Verkaufsprognose Risikomanagement (Auslöser /
einschließlich Warnindikatoren)
Geschäftserträge und Tools für Datenbereinigung und
Aufwandsprognosen zu Integration, ETL
integrieren und anzupassen
Möglichkeit, um ein
multidimensionales Reporting
mit entsprechenden
Aufschlüsselungen
auszuführen
Best-in-Class-Strategien
Die Veränderungen der strategischen Aktionen von Best-in-Class-
Unternehmen zwischen den Jahren 2008 und 2009 sind deutlich. Jahr für
Jahr ändern sich die Prioritäten. Während in 2008 die oberste Priorität bei
der Automatisierung der Prozessabläufe lag, ist dieser Ansatz nun auf den
letzten Platz gerückt. Gleichzeitig rückte die niedrigste Priorität des
Vorjahres, das Verbessern der Datenqualität, auf den ersten Platz im
laufenden Jahr. Wie sind diese Wechsel möglich? Zunächst ist wichtig zu
wissen, dass 100% der Best-in-Class-Unternehmen in Anwendungen

Seite 12
investiert haben, die den Planungsprozess unterstützen. Diese Tatsache

bringt unweigerlich die Prozessautomatisierung ins Spiel. Die Unternehmen
müssen nun ihr Augenmerk darauf richten, diese Anwendungen besser zu
nutzen. Dies geschieht durch die Formalisierung und Entwicklung der
Prozesse, die für diese Anwendungen erforderlich sind. Das wichtigste
Element dieser Prozessstrukturierung ist das Sicherstellen der Qualität der
Daten, die in diesen Anwendungen verarbeitet werden. Aufgrund der
heutzutage immer zunehmende Datenmenge, sind die Entscheidungsträger
mehr denn je abhängig von diesen Daten. Außerdem besteht durch die
erhöhte Datenmenge das Risiko, dass die Qualität darunter leidet
(Abbildung 2).
Abbildung 2: Strategische Aktionen der Best-in-Class-

Unternehmen
“Wir verwenden lediglich
52% Excel-Tabellen. Diese sind allen
Verbesserte Datenqualität
23% vertraut und es sind kaum
Schulungen erforderlich. Einer
Entwickeln formeller Prozesse für Planung 40% der Nachteile dieser Methode
/ Budgetierung / Erstellen von Prognosen 33% ist, dass die Daten ständig
überprüft werden müssen, um
Enbinden mehrerer Entscheidungsträger
in Planungs- , Budgetierungs- Erstellungs-
40% festzustellen, ob Fehler oder
prozess von Prognosen 42% fehlerhafte Formeln enthalten
sind.”
Entwickeln konsolidierter Anzeige von 28%
Prozessen und Ergebnissen, die nach 2009 ~Operations Director,
37%
Bedarf verfügbar sind 2008 Gesundheitsdienstleister,
20% Mittelstand
Automatisieren von Prozessen, die mit dem 53%
Budgetierungsprozess zusammenhängen
0% 30% 60%
% der Best-in-Class-Unternehmen
Durch den Wegfall manueller Schritte und die gleichzeitige Automatisierung

der Datenerfassung innerhalb des eigentlichen Prozesses, fallen die
Ergebnisse deutlich erweitert aus. Dadurch entsteht die Möglichkeit,
mehrere Entscheidungsträger aus verschiedenen Geschäftsbereichen
einzubeziehen. Diese können entweder über ihre jeweiligen Funktionen
oder Rangordnung innerhalb des Unternehmens festgelegt werden.

Seite 13
Aberdeen Einsichten - Strategie
Der erhöhte Bedarf an Anpassungsfähigkeit erfordert eine höhere Priorität für Prognosen und deren
Anpassungen. Diese können entweder in regelmäßigen Abständen oder bei Bedarf, d. h. bei geänderten
Geschäftsbedingungen erfolgen. Für die Mehrheit der Befragten (62%) liegt das Ziel in der Schaffung von
Möglichkeiten für das Anpassen von Prognosen auf monatlicher Basis bzw. nach Bedarf, während ein Drittel
der befragten Unternehmen diese Anpassungen nur vierteljährlich ausführen können (Abbildung 3).
Abbildung 3: Allgemeine Häufigkeit für das Erstellen von Prognosen

40% 36% Übliche neue Prognose
40%
28%
Wunsch nach neuer
20% 22% 21%
Prognose
20%
8%
4% 2% 0%
0%
Nach Bedarf Monatich ¼-jährlich Halb-jährlich Jährlich

Dennoch können nicht alle Budget- oder Planelemente mit derselben Priorität und Häufigkeit behandelt werden.
Erträge, die das Lebenselixier eines jeden Unternehmens darstellen, sollten eher auf monatlicher Basis überprüft
und angepasst werden (51%). Die zweite Priorität liegt dann bei Kostenbudgets für Abteilungen. Eine monatliche
Neubetrachtung von Mitarbeiterzahlen erfolgt eher auf Abteilungs- oder Gruppenebene (30%) als auf
unternehmensweiter Ebene (26%). Diese Prüfung ermöglicht das Erkennen von Mitarbeitern, deren Arbeitseinsatz
neu angeordnet wurde, während das Gesamtbudget für Mitarbeiter in Vollzeit konstant bleibt. Die Anzahl aller
Mitarbeiter wird eher auf vierteljährlicher oder jährlicher Basis neu bewertet (53%).
Der tatsächliche Nutzen einer überarbeiteten Prognose ist jedoch die Möglichkeit, „Was wäre wenn“-
Analysen auszuführen. Welche Auswirkungen hätte es auf das Geschäft, wenn die Erträge sinken oder steigen
würden? Wie würde sich dieser Zustand auf die Mitarbeiter der Marketingabteilung, der allgemeinen
Mitarbeiterzahl oder auf die Abteilung Forschung und Entwicklung auswirken? Abbildung 5 macht deutlich,
dass Best-in-Class-Unternehmen eher dazu neigen, „Was wäre wenn“-Szenarien während der Überprüfung
der Prognosen einzusetzen. Dennoch werden auch hier nicht alle Elemente gleich behandelt. Es ist sehr
wahrscheinlich, dass Erträge, als Hauptgeschäftsantrieb auf dieser Basis analysiert werden.
Weiter

Seite 14
Aberdeen Einsichten – Strategie
Abbildung 4: Bereiche, in denen „Was wäre wenn“-Analysen sinnvoll sind
Ertrag 100%
89%
Kostenbudget pro Abteilung 88%
60%
Investitionen Forschung und Entwicklung 50%
16%
Variable (zyklische) Kompensationspläne 50%
25%
Anteil Gemeinkosten (an zugeordneten 50%
42%
Fixkosten)
Marketingausgaben 50%
42%
Personalstand (Gruppen-/Abteilungsebene) 50%
35%
Fixe Kompensationspläne 44%
21% Best-in-Class-Unternehmen
Personalstand (unternehmensweit) 38% Alle anderen
33%
0% 50% 100%
Welche Auswirkungen haben diese Neubewertungen von Prognosen auf das Gesamtbudget? Verglichen mit
dem Vorjahr sehen wir hier bei Best-in-Class-Unternehmen ein deutliches Umdenken. Die leistungsstärksten
Unternehmen tendieren nur noch halb so häufig wie im Vorjahr dazu, Budgets für ein Jahr unverändert zu
lassen. Obwohl diese Veränderung sich bislang nur bei rund einem Drittel der Best-in-Class-Unternehmen
bemerkbar macht, findet doch bei nahezu der Hälfte der Unternehmen (44%) eine Anpassung des Budgets
statt, indem Zahlen korrigiert werden und der Bedarf und Wunsch nach Anpassungsfähigkeit steigt.
Abbildung 5: Best-in-Class-Unternehmen tendieren eher dazu, ihre Budgets für das

Jahr 2009 anzupassen
% Best-in-Class-Unternehmen
2009 2008 44%

50% 41% 39%
36%
20% 20%
25%
0%
Nie – Budget ist fix Ja – sehr selten Ja – mit entsprechender Begründung
Best-in-Class-Unternehmen unterscheiden sich außerdem in der Auswahl von verschiedenen Methoden zur
Budgeterstellung. Während 45% eher nicht auf die Erstellung von Budgets basierend auf historischen Daten
setzen (insbesondere gefährlich bei unsicheren und schwankenden Marktbedingungen), zählen Best-in-Class-
Unternehmen zu 157% eher auf die Erstellung einer leistungsorientierten Budgetierung, d. h. einer
ergebnisorientierten Planung und Budgetierung. Weiterhin ist erkennbar, dass eine kleine Anzahl
Unternehmen (9% aller Befragten) zu einer Budgetierung basierend auf Geschäftsimpulsen tendiert, während
33% der Best-in-Class-Unternehmen diese Methode anwenden.

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Kapitel 2: Fast Facts
Anforderungen für ein erfolgreiches √ Best-in-Class-

Unternehmen konnten die
Benchmarking erforderliche Zeit für die
Entscheidungsfindung (die
Die Auswahl von geeigneten Lösungen für die Finanzplanung, Budgetierung Möglichkeit, auf sich
und das Forecasting (hierbei können entweder einzelne Komponenten oder verändernde Bedingungen
umfassende Pakete verwendet werden) sowie die Integration dieser Mittel und Prognosedaten zu
in die Business Intelligence und Business-Managementsysteme ist ein reagieren) um 19% senken.
wichtiger Faktor, um diese Strategien in Erfolg umzuwandeln. Die restlichen
Unternehmen konnten nur
Die folgende Fallstudie zeigt die Erfahrungen eines Unternehmens, das sich eine 7%-ige Senkung
von einem manuellen und personalintensiven Prozess entfernt hat und nun verzeichnen.
auf eine verbesserte Managementkontrolle und Anpassungsfähigkeit in √ Verglichen mit dem
wirtschaftlich unsicheren Zeiten setzt. Branchendurchschnitt und
strukturschwachen
Fallstudie — DataServ OnDemand Unternehmen sind die
Best-in-Class-
DataServ, L.L.C, (DataServOnDemand.com) ist ein in St. Louis, MO ansässiger weltweiter
Unternehmen zu 36% eher
Anbieter von Lösungen zur Dokumentenverwaltung. Das Unternehmen bietet Hunderten von
in der Lage, die Prognosen
Kunden ein Modell für “Software as a Service” (SaaS), das sowohl über Direktverkäufe und ein
an die geänderten
Serviceteam als auch über ein Partnernetzwerk bereitgestellt werden kann. Das in 1994
Marktbedingungen
gegründete Unternehmen setzt sein Hauptaugenmerk auf die Dokumentenverwaltung innerhalb
anzupassen
des gesamten Transaktionszyklus, wobei sämtliche Facetten des Lebenszyklus eines Dokuments
innerhalb des Unternehmens widergespiegelt werden. Das Unternehmen ist spezialisiert auf die √ Im Vergleich zu
Automatisierung von Dokumenten und Prozessen für eine Abwicklung von „Purchase to Pay“ strukturschwachen
(durchgängig automatisierter Prozess von der Bestellung bis zur Bezahlung) oder „Quote to Unternehmen tendieren
Cash“ (automatisierte Angebots-, Vertrags-, Auftrags- und Abrechungsvorgänge) sowie „Hire to Best-in-Class-
Retire“-Szenarien (Führen sämtlicher Personalakten und Lohn- und Gehaltsbuchhaltung). Unternehmen 60%
häufiger dazu,
Bereits 2007 wurden dank der Bereitstellung von SaaS die jährliche Finanzplanung, die
Geschäftsimpulse in den
Budgetierung und das Erstellen von Prognosen von lokalen Desktopanwendungen auf ein
laufenden
Paketsystem umgestellt. Jennifer Cole, Finanzanalystin des Unternehmens unterstützt seither den
Erstellungsprozess von
Übergang zu einem neuen und deutlich verstärktem automatisierten Prozess zum Erstellen von
Prognosen einzubinden
jährlichen Ertragsprognosen, Budgets und allgemeinen Finanzplänen.
“Unsere Budgetierung fand schon immer auf jährlicher Basis statt, und die bislang verwendeten
Tools erforderten viel Manpower, insbesondere für die Erfassung aller erforderlichen Daten.
Folge dieser aufwändigen Methode waren Fehler, die nur mit hohem Zeitaufwand entdeckt und
berichtigt werden konnten“, sagt Cole. “Im September 2007 fand dann die Implementierung eines
auf SaaS basierenden Systems für die Planung, Budgetierung und Erstellung von Prognosen statt,
mit dem Ziel, den Prozess nahezu zu automatisieren.“
DataServ, L.L.C übernahm in diesem Fall die Umstellung von Legacy-Desktopanwendungen auf
ein SaaS-System. Die Rohdaten des Legacy-Desktops mussten zunächst den einzelnen
Abteilungen zugeordnet werden, um eine eindeutige Zuordnung von Abteilung und Konten
festzulegen. Heute werden 13 Abteilungen unabhängig voneinander verwaltet, die dann alle im
Unternehmensbudget aufgeschlüsselt sind. Während dieses Prozesses und der Kombination einer
Budgetierung, die auf Aktivitäten und Geschäftsimpulsen basiert, konnten unverzüglich
interessante Punkte festgestellt werden.
Weiter

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Fallstudie — DataServ OnDemand
“So fanden wir heraus, dass es bei uns nicht unüblich ist, ein Kostenbudget in zwei verschiedenen
Abteilungen zu haben, wodurch zusätzliche und unnötige Kosten verursacht werden. Die nun
durch das Vergleichen der Budgets auf detaillierte Art und Weise erreichte Sichtbarkeit
ermöglicht uns nicht nur, diesen Fall zu erkennen, sondern auch Überhänge zu beseitigen und den
allgemeinen Budgetierungszyklus zu verkürzen“, fährt Cole fort. “Es findet eine genaue Prüfung
des Budgets statt, da alle Abteilungen sich wesentlich auf das Gesamtergebnis und nicht nur eine
bestimmte Position auswirken."
Der Zeitaufwand für den Planungs- und Budgetierungszyklus des Unternehmens konnte von 5
Monaten (von 2007 auf 2008) auf lediglich 2 Monate (von 2008 auf 2009) verkürzt werden (das
Geschäftsjahr des Unternehmens entspricht dem Kalenderjahr). Des Weiteren war das
Unternehmen in der Lage, den Planungsprozess vor dem Beginn des neuen Geschäftsjahres
abzuschließen, während dieser Prozess im Vorjahr erst 2 Monate nach Beginn des neuen
Geschäftsjahres abgeschlossen war. Das Unternehmen konnte außerdem die Prognose nach
Ablauf des ersten Geschäftshalbjahres bzw. Planungszyklus überprüfen und dadurch besser auf
den wirtschaftlichen Abschwung Ende 2008 reagieren.
“Im Juni 2008 fand eine halbjährliche Überprüfung statt und wir sind uns sicher, dass diese
Möglichkeit für uns sehr wichtig war. Eine mindestens pro Halbjahr durchgeführte Überprüfung
ist unerlässlich, um auf veränderte Marktbedingungen zu reagieren. Wichtig ist insbesondere, dass
wir uns besser auf Veränderungen einstellen können, da wir auch während des Geschäftsjahres
die Möglichkeit haben, Ist- und Solldaten kontinuierlich zu vergleichen. Weiterhin werden die
Auswirkungen von Entscheidungen in Echtzeit, d. h. während der Überprüfung der Budgetierung
und Anpassung der Prognose sichtbar und verständlich. Der Antrieb für unser Budget ist
Produktinnovation und Entwickung. Diese Faktoren bestimmen größtenteils die Leistung sowie
Erträge und Aufwand", erklärt Cole.
Bewerten der Wettbewerbsfähigkeit

Die Gesamtleistung der befragten Unternehmen diente Aberdeen als
Grundlage für die Festlegung, ob diese als Best-in-Class,
Branchendurchschnitt oder strukturschwaches Unternehmen einzustufen
sind. Zusätzlich zu allgemeinen Leistungsstufen teilen die einzelnen Klassen
auch gewisse Merkmale, die in fünf Hauptkategorien unterteilt werden: (1)
Prozess (Ansätze zur Ausführung täglicher Operationen); (2)
Organisation (Unternehmensfokus und Zusammenarbeit zwischen
Interessensvertretern); (3) Wissensmanagement (Daten in einen
Kontext bringen und sie den Interessensvertretern präsentieren); (4)
Technologie (Wahl der geeigneten Hilfsmittel und deren tatsächlicher
Einsatz); und (5) Leistungsverwaltung (Möglichkeit zur Organisation, um
den Nutzen zu messen und die Ergebnisse zu verbessern). Diese
Eigenschaften (siehe Tabelle 4) dienen als Richtlinie für Best-Practice-
Methoden und stehen in direktem Zusammenhang mit Best-in-Class-
Leistungen im Bezug auf die Hauptparameter.

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Tabelle 4: Der Leistungsrahmen

Best-
in- Branchendurchschnitt Strukturschwach
Class
Möglichkeit, Prognosen an veränderte Marktbedingungen
anzupassen
72% 53% 47%
Prozess
Möglichkeit, Geschäftsimpulse in den laufenden Prozess zur
Erstellung von Prognosen einzubinden
40% 33% 25%
Für den Planungs- bzw. Budgetierungsprozess wird eine
Kombination der Top-Down und Bottom-Up-Methoden
Organisation angewandt
52% 44% 39%
Möglichkeit, per Drill-down weitere Details verfügbar zu
machen
70% 56% 39%
Möglichkeit, ein multidimensionales Reporting mit
entsprechenden Aufschlüsselungen auszuführen
Wissensmanagement
60% 56% 45%
Alle an den Prozessen Planung, Budgetierung und Erstellen
von Prognosen mitwirkenden Mitarbeiter werden
automatisch durch die verschiedenen Schritte geleitet
44% 34% 30%
Verbesserte Reaktionszeiten für Entscheidungsfindung,
basierend auf den neuen Prognosedaten der vergangenen
24 Monate (Möglichkeit für das Unternehmen, auf neue
Prognosedaten zu reagieren)
Leistung
19% 8% 4%
Ertragswachstum der vergangenen 24 Monate
14% 7% 6%
Anwendungen für die Planung, Budgetierung und das
Erstellen von Prognosen werden entweder als
eigenständige Anwendungen oder als ERP-Funktion
implementiert
100% 80% 63%
Technologie Leistungsverwaltung auf gemeinsamer oder
Unternehmensebene
46% 29% 26%
Risikomanagement (Auslöser und Warnindikatoren)
30% 23% 14%

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Möglichkeiten und Mittel

Basierend auf den Untersuchungsergebnissen des Leistungsrahmens und der “Wir sind angehalten, sämtliche
Befragung von Endbenutzern zeigt die von Aberdeen durchgeführte Analyse Ausgaben zu rechtfertigen;
der Ergebnisse von Best-in-Class-Unternehmen, dass eine Kombination selbst Finanzanwendungen
verschiedener Verwaltungsmöglichkeiten für Organisation, Wissen und müssen geschäftlich begründet
Leistung sowie speziellen technologischen Mitteln zu Höchstleistungen werden. Wir können den
führen kann. Die folgenden Abschnitte zeigen sowohl eine quantitative als Endbenutzergruppen nicht
auch eine qualitative Analyse dieser Ergebnisse. Diese sollen den Lesern erlauben, Systeme zu kaufen
darin unterstützen eigene Prozesse und Initiativen für Planung, Budgetierung und wir müssen den finanziellen
und das Erstellen von Prognosen zu erstellen. Vorteil für das Unternehmen
begründen.”
Folgende Fallstudie zeigt, wie ein Unternehmen den Übergang von
~ Jeff Ward, Manager General
manuellen zu automatisierten Mitteln geschafft hat, um verbesserte Financial Systems; LMHS
Prozessleistungen zu erzielen.
Fallstudie — Mannatech Incorporated
Das in 1994 gegründete Unternehmen Mannatech Incorporated ist weltweiter Anbieter von
Wellnessprodukten, beispielsweise innovative und qualitativ hochwertige eigene Diätzusätze,
Hautpflegeprodukte sowie Produkte für die Beibehaltung des Körpergewichts. Diese
Produkte werden durch unabhängige Vertreter und Mitglieder sowohl in den USA als auch
auf internationalen Märkten wie Kanada, Australien, Großbritannien, Japan, Neuseeland, der
Volksrepublik Korea, Taiwan, Dänemark, Deutschland, Südafrika und Singapur vertrieben.
Weltweit beschäftigt Mannatch ungefähr 540 Mitarbeiter. Der Vertrieb der Produkte erfolgt
durch ungefähr 530.000 unabhängige Vertreter und Mitglieder, die über einen
Netzwerkvertriebskanal koordiniert werden. Seit 2000 ist Brigitte Fanale als
Budgetdirektorin beschäftigt. Zu Beginn ihrer Tätigkeit fanden die Verkäufe des
Unternehmens in 5 Ländern statt, und die gesamte Budgetierung und Planung wurde mithilfe
von Tabellenkalkulationen erstellt.
“Mit den damaligen Mitteln mussten alle Vorgänge manuell bearbeitet werden, einschließlich
der Umrechnung in Landeswährung", teilt Fanale mit. “Der Konsolidierungsprozess war
insbesondere deshalb schwierig, weil manche Gruppen mit verschiedenen Tabellen
arbeiteten, was zahlreiche manuelle Bearbeitungen mit sich brachte. Diese manuellen
Prozesse nahmen sehr viel Zeit und Personal in Anspruch. Als das Unternehmen dann immer
weiter wuchs, war schnell klar, dass wir anstelle von Tabellen ein Tool benötigten, dass mehr
automatisierte Vorgänge ermöglichte.“
2003 war der Druck, manuelle Prozesse abzuschaffen, groß genug, um sich auf die Suche
nach Lösungen für Planungen, Budgetierungen und das Erstellen von Prognosen zu machen.
Das Unternehmen entschied sich für einen Anbieter, der eine stufenweise Annäherung für
die Anpassung an die bestehende Technologie bot. Es folgte eine Implementierung, bei der
die manuelle Tabellenerstellung im Rahmen einer Budgetierungsanwendung erfolgen konnte,
indem lizenzierte Datenbankbenutzer Daten in vom System vorgegebene Vorlagen eingeben
konnten. Dieser erste Schritt ermöglichte es dem Unternehmen, Berichte zum Vergleichen
des Budgets mit Istzahlen zu erstellen, ohne dass Fehler auftauchten oder manuelle Schritte
in Tabellen ausgeführt werden mussten. Dank dieser Erfahrung wurden weitere
Systemmöglichkeiten mit erweiterten Funktionen angepasst, beispielsweise in 2005 das
Personalplanungsmodul. Die täglich aktuellen Importe von G/L-Daten boten außerdem eine
verbesserte Datenintegrität.
weiter

Seite 19
Fallstudie — Mannatech Incorporated
Fanale ergänzt: “Dieses System wurde dann weitere 3 Jahre lang für die Erstellung von
Budgets und Planungsberichten oder Versionen verwendet. Im August 2008 wechselten wir
dann zu einer SQL-Server-Ausgabe, die einen direkten Zugriff auf unsere SQL-Datenbank
unterstützt. Dieses Upgrade verwendeten wir auch für die Erstellung des Budgets für 2009.
Wir verfügen nun erstmals über eine direkte ODBC-Verknüpfung mit unserer SQL-
Datenbank. Dadurch können wir Istdaten unverzüglich und in Echtzeit auf dem Server
aktualisieren, wodurch aufwändige Abstimmungsprozesse entfallen können. Mehr also 800
Eingabe- und Rollup-Konten sowie über 400 Mitglieder von Unternehmen liefern uns Daten,
die wir dann auf verschiedene Arten aufschlüsseln oder zusammenfassen können.“
Das Unternehmen konnte bereits deutliche Einsparungen verzeichnen. Dies zeigt sich in
einer deutliche Reduzierung des erforderlichen Zeitrahmens für die Erstellung des
Jahresbudgets und der vierteljährlichen Überprüfungen der Prognosen. Mit dem Umstieg auf
ausgeklügelte und auf das Unternehmen angepasste Softwareversionen konnten die
Leistungsverbesserung bei Mannatech ständig gesteigert werden. Des Weiteren wurde auch
die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens positiv beeinflusst.
Abschließend bemerkt Fanale: "Momentan finden verschiedene Revisionen des Budgets statt,
um auf die schwankende Marktsituation und den Verkaufsrückgang in einer Rezession zu
reagieren. Wir müssen in der Lage sein, “Was wäre wenn“-Szenarien basierend auf
wirtschaftlichen Trends zu verstehen. Nur so können wir schnell und gezielt handeln. Vor
der Verwendung dieses neuen Systems war das Abmelden der zugewiesenen Datenbanken
für Aktualisierungen sowie das Anmelden am Server für den Konsolidierungsprozess ein
zeitaufwändiger und unhandlicher Prozess. Oft mussten der Budgetadministrator und die für
Aktualisierungen lizenzierten Benutzer Zusatzstunden leisten, um diese Aufgaben innerhalb
des durch das Management vorgegebenen Zeitrahmens zu erfüllen. Die in unserem neuen
System integrierte Aufschlüsselungsfunktion ermöglicht es uns nun, monatliche G/L-
Transaktionsdetails nach Konten zu erhalten, ohne dass eine Unterstützung durch die
Buchhaltungsmitarbeiter erforderlich ist. Der SQL-Server bietet deutlich verbesserte und
anwenderfreundliche Möglichkeiten für die Erstellung von Budgets und überarbeiteten
Prognosen. Die Dateneingabe für Konten (in Echtzeit, die unmittelbar auf dem Server
aktualisiert wird) kann in wenigen Minuten oder Stunden erfolgen. Die anschließende
Genehmigung und Freigabe des Budgets und der aktualisierten Prognosen durch den CEO
und Vorsitzenden, den CFO, die Abteilungsleiter, Manager von Niederlassungen anderer
Länder und dem Vorstand kann dann in einem "vorgegebenen Zeitrahmen" von 1 bis 2
Wochen erfolgen. Falls verschiedene Änderungen erforderlich sind, kann dieser Vorgang
auch länger dauern."
Prozess
Unternehmen, die als Endbenutzer auftreten, haben als wichtigste
Geschäftsanforderung für verbesserte Planung, Budgetierung und das
Erstellen von Prognosen angegeben, dass sie ihre Anpassungsfähigkeit
verbessern möchten, insbesondere in wirtschaftlich unsicheren Zeiten. Dies
führt uns wieder zu den Fähigkeiten der Best-in-Class-Unternehmen, die in
der Lage sind, die Prognosen an die veränderten Marktbedingungen
anzupassen. In manchen Unternehmen findet dieser Prozess halb- oder
vierteljährlich statt. In extremen Fällen kann es auch notwendig werden, die
Prognosen sehr kurzfristig, außerhalb der monatlichen oder vierteljährlichen
Seite 20
Abschlussbuchungen anzupassen. Best-in-Class-Unternehmen sind zu 36%

eher in Lage, so flexibel zu reagieren. Dies ist möglich aufgrund interner
Prozessverbesserungen, den Einsatz von entsprechenden Technologien oder
einer Kombination beider Möglichkeiten.
Abbildung 6: Best-in-Class-Möglichkeiten für das Erstellen der

Prognosen “Unsere Geschäfte sind auf
Margen ausgerichtet, und wir
80% 72% betrachten die Finanz- und
53% 47% Produktionsmetriken als
40% äußerst wichtige Impulse für
40% 33% 25% den Budgetierungsprozess.
Obwohl heutzutage viele Daten
0% manuell erfasst werden, suchen
wir nach einem
Möglichkeit, Prognosen an Möglichkeit, Geschäftsimpulse in die
geänderte Marktbedingungen laufende Prognose einzubinden
Unternehmenssystem, das uns
anzupassen in der Automatisierung dieses
Best-in-Class- Branchendurchschnitt Strukturschwache UnternehmenProzesses unterstützt und
tägliche Leistungsindikatoren
Unternehmen
liefern kann.“
~CIO, Mittelständischer
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009 Hersteller
Zusätzlich zur Fähigkeit, Prognosen anzupassen, sind die Best-in-Class-

Unternehmen auch eher in der Lage, die Geschäftsimpulse in den laufenden
Erstellungsprozess für Prognosen einzubinden. Dies ist insbesondere wichtig
für Szenarien mit schwankenden Bedingungen (z. B. Benzinpreise,
Rohmaterialkosten oder die Verfügbarkeit von Fachkräften). Während ein
Drittel oder mehr der stärksten und durchschnittlichen Leistungsträger in
der Lage sind, die Geschäftsimpulse in den Erstellungsprozess von
Prognosen zu integrieren, ist diese Voraussetzung nur bei einem Viertel der
strukturschwachen Unternehmen gegeben. Eine Kombination der beiden in
Abbildung 6 dargestellten Prozessmöglichkeiten zeigt, wie der laufende
Erstellungsprozess für Prognosen zwingend während unsicheren und
unstabilen wirtschaftlichen Zeiten ausgeführt werden sollte.
Organisation
Die Planungs-, Budgetierungs- und Erstellungsprozesse für Prognosen sind
zum Scheitern verurteilt, wenn diese ungeplant und ohne ordnungsgemäße
Zusammenarbeit zwischen allen beteiligten internen Stellen ablaufen. Best-
in-Class-Unternehmen tendieren eher dazu, ihr Hauptaugenmerk aller drei
Richtungen während des Planungs- und Erstellungsprozesses von Prognosen
auf die Zusammenarbeit zu legen: Top-Down, Bottom-Up sowie eine
Kombination beider Methoden (Abbildung 7).

Seite 21
Abbildung 7: Möglichkeiten von Best-in-Class-Unternehmen, die

momentan implementiert oder geplant werden
“Durch die Verwendung
Unternehmensweite Zusammenarbeit 92% tatsächlicher Werte in den
nach Top-Down-Methode 85% Budgetberechnungen haben wir
80%
die Planung unter Kontrolle.
80%
Durch Anwendung der Top-
Unternehmensweite Zusammenarbeit Down-Methode erhält das
nach Bottom-Up-Methode 75%
71% Management automatisch
Berichte, sobald Teile des
92% Budgets fertig gestellt sind.
Unternehmensweite Zusammenarbeit
87% Diese Berichte werden mithilfe
aller Abteilungen / Bereiche
81% von Warnmeldungen per E-Mail
angekündigt. Manager haben so
0% 25% 50% 75% 100% die Möglichkeit, Informationen
einzusehen und Anomalitäten
Best-in-Class- Branchen- Strukturschwache zu erkennen, Korrekturen
Unternehmen durchschnitt Unternehmen auszuführen oder zusätzliche
Bottom-Up Iterationen
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009 anzufordern. Die Manager
können dann das endgültige
Es ist nicht ausreichend, Planungs- und Erstellungsprozesse für Prognosen zu Budget an alle Mitarbeiter
erstellen, die nur eine einseitige Zusammenarbeit vorsehen. Best-in-Class- versenden, damit auch diese
Unternehmen setzen eher auf eine unternehmensweite Anwendung beider sehen können, ob die aktuellen
Werte über oder unterhalb der
Methoden (Abbildung 8). Somit tendieren sie auch eher zu
Budgetwerte liegen. Weiterhin
unternehmensweiter formeller Zusammenarbeit, indem Budgets und nutzen wir ein so genanntes
dazugehörige Dokumente entweder gemäß der Top-Down oder der flexibles Budget, d. h. wenn die
Bottom-Up-Methode geprüft werden. budgetierten Werte nicht den
Erwartungen entsprechen, wird
Abbildung 8: Vergleich zwischen Top-Down und Bottom-Up- das Budget automatisch
Methode entsprechend gesenkt oder
erhöht.“
60% 52%
46% ~ Sr. Controller, Großes
40%
Versicherungsunternehmen in
30% 29% 32% 30%
30% 19% 22% den USA
0%
Bottom-Up-Methode Top-Down-Methode Kombination von Top-Down
und Bottom-Up-Methode
Best-in-Class- Branchen- Strukturschwache

Unternehmen durchschnitt Unternehmen

Seite 22
Wissensmanagement
Eine erfolgreiche Budgetierung kann auf verschiedene Arten gemessen
werden. Die Befragten gaben an, dass der Zeitraum vom ersten Entwurf bis
zum endgültig genehmigten Budget und den Prognosen entscheidend ist.
Best-in-Class-Unternehmen konnten im letzten Jahreszeitraum die
Zykluszeiten um 24% senken, während die Zahl bei den anderen
Unternehmen nur 5% betrug. Strukturschwache Unternehmen konnten in
diesem Bereich sogar gar keinen Rückgang verzeichnen. Im Rahmen der
Befragung stellte sich heraus, dass eine der beliebtesten Methoden zur
Reduzierung der Zykluszeiten ist, die Planungs-, Budgetierungs- und
Erstellprozesse für Prognosen zu formalisieren und zu automatisieren und
somit den Endbenutzern einen schrittweise angeleiteten Prozess zu bieten
(Abbildung 9).
Abbildung 9: Best-in-Class-Möglichkeiten des

Wissensmanagements
50% 44%
34%
30%
25% 20%
13%
6%
0%
Beteiligte an Planungs-, Prozessausnahmen lösen bei
Budgetierungs- und Erstellungsprozess Auftreten Warnmeldungen aus
von Prognosen werden automatisch
durch die Schritte geleitet “Uns passiert es häufig, dass
Best-in-Class- Branchendurchschnitt Strukturschwache neue wichtige Geschäfte
Unternehmen Unternehmen abgeschlossen werden, für die
wir neue Büroräume, mehr
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009 Personal und eine Entwicklung
der Geschäftssysteme
Fortschrittliche Unternehmen haben sich vorgenommen, die benötigen. In unserer
Warnindikatoren für die an der Planung, Budgetierung und der Erstellung Umgebung führen die
von Prognosen beteiligten Mitarbeiter zu automatisieren, um auf durchschnittlichen neuen
Änderungen oder Ausnahmefälle rechtzeitig reagieren zu können. Hierzu Verkäufe zu einem
Ertragsanstieg von 25% auf 50%
gehört auch die Fähigkeit, Geschäftsregeln festzulegen, die auf der zuvor
innerhalb kürzester Zeit. Dies
beschriebenen Möglichkeit des schrittweisen Prozesses basieren. Weiterhin führt dazu, dass unsere Erträge
sollen hier auch bestimmte Prozessereignisse (z. B. fehlende Genehmigungen und die damit verbundenen
oder Zusagen einer Budgeteinreichung) eingebunden werden. Diese Ausgaben in vielen der
Warnmeldungen sollen dann an die jeweils zuständigen Mitarbeiter gesendet vergangenen 10 Quartale um
werden, die dann das aktuelle Dokument oder die wiederholte Ausführung 100% oder mehr über den
annehmen oder ablehnen können. Planungen liegen.“
~ Sr. Director of Business
Technologie Development;
Zusätzlich zu den im Leistungsrahmen (Tabelle 4) beschriebenen Mittelständisches
technologischen Mitteln gibt es weitere technologische Managementaspekte, Telekommunikationsunterne
die zur Erreichung einer Planung, Budgetierung und Erstellung von hmen in den USA
Prognosen auf Niveau der Best-in-Class-Unternehmen berücksichtigt
Seite 23
werden müssen. Ein Ereignis, das Warnmeldungen auslösen kann, sind

Prozessausnahmen. Des Weiteren können auch interne und externe
Geschäftsereignisse eine automatische Warnmeldung an den
Verantwortlichen auslösen (Abbildung 10).
Abbildung 10: Best-in-Class-Möglichkeiten des Eventmanagements
Best-in-Class-
50% Unternehmen Alle anderen 46%
28% 29%
25% 20%
0%
Externe Ereignisse (z. B. Branchen- Interne Ereignisse (z. B.
oder Finanzvorfälle) lösen Warnmeldungen Vertragsschwankungen, nicht
aus, um Prognosen anzupasen eingehaltene Lieferpläne, verlorene oder
verspätete Aufträge können
Warnmeldungen auslösen, um Prognosen
anzupassen
Externe Ereignisse umfassen u. a. weitreichende branchenbedingte Faktoren,

z. B. der Anstieg von Rohmaterialkosten, politische oder sozioökonomische
Veränderung in einem wichtigen geografischen Markt. Außerdem gehören
auch bestimmte externe Faktoren, beispielsweise ein neuer Mitbewerber auf
dem Markt, dazu. Interne Ereignisse sind bei Best-in-Class-Unternehmen
eher Teil des Planungsprozesses. Hierzu zählen die in Abbildung 11
genannten Faktoren sowie andere Fälle, beispielsweise der Verlust oder das
außerplanmäßige Ausscheiden von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen.
Eine andere technologische Fähigkeit von Best-in-Class-Unternehmen ist die
Möglichkeit, tiefgreifende Analysen und ein Reporting aller Planungs-,
Budgetierungs- und Prognosedaten durchführen zu können. Die erreichbare
Differenzierung ist direkt abhängig von dem Grad der Verständlichkeit, den
die Daten bieten sowie der qualitativen Verbesserung der sich daraus
ergebenden Planungs- und Budgetierungsentscheidungen. Ein
mulitdimensionales Reporting, das Aufschlüsselungen auf allen Ebenen
ermöglicht, bietet die Möglichkeit, das Unternehmen aus vielen Perspektiven
zu betrachten. Des Weiteren kann die neue Perspektive dann
zusammengefasst werden, um ein konsolidiertes Ergebnis zu erhalten.
Bei der Bereitstellung von Aufschlüsselungen und Zusammenfassungen sind
Best-in-Class-Unternehmen eher in der Lage, diese Daten detailliert und
differenziert auf sämtlichen Datenebenen aufzuschlüsseln. Diese Methode ist
die Basis für umfangreiche Analysen und ein rasches Verständnis der
Auswirkungen von Entscheidungen, die entweder auf Summenebene für
einzelne Abteilungen oder als Posten innerhalb einer Budgetierung oder
Prognose getroffen werden. Dies wirkt sich auf die Fähigkeit des
Unternehmens aus, die Zykluszeiten und die Genauigkeit zu verbessern und
gleichzeitig anpassungsfähig zu bleiben, um auf sich veränderte Bedingungen
Seite 24
zu reagieren und zu verstehen, wie sich diese Änderungen auf den untersten
Unternehmensebenen auswirken (Abbildung 11).
Abbildung 11: Best-in-Class-Möglichkeiten des technologischen

Managements
70% Best-in-Class- Branchendurchs. Strukturschwache

70%
56% Unternehmen 60%
56%
Unternehmen
45%
39%
35%
0%
Möglichkeit, multidimensionales
Möglichkeit, nachfolgende Ebenen
Reporting mit Aufschlüsselungen
der Zusammenfassungen
detailliert aufzuschlüsseln auszuführen
Leistungsverwaltung
Zusätzlich zu den im Leistungsrahmen beschriebenen Leistungserfolgen ist
letztendlich festzustellen, dass Best-in-Class-Unternehmen deutlich höhere
Leistungen in den Bereichen Zugriff und Sichtbarkeit für Prozessbeteiligte
erzielen (Abbildung 12).
Abbildung 12: Veränderte Sichtbarkeit des

Budgetierungsprozesses für beteiligte Mitarbeiter
“Unser auf Tabellenkalkulationen
20% 17% basierender Prozess war sehr
zeitaufwändig und barg ein großes
10% Potenzial für Fehlerquellen. Die
10% manuelle Bearbeitung von
5% Tabellendaten führte leicht zur
Eingabe falscher Informationen
oder zur unwissentlichen Eingabe
0%
einer Formel, die nicht
Best-in-Class-Unternehmen Branchendurchschnitt Strukturschwache ordnungsgemäß festgelegt wurde.
Unternehmen Der entscheidende Faktor ist der
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009 Zeitaufwand. Prozesszykluszeiten
und Genauigkeit sind wichtige
Best-in-Class-Unternehmen konnten die Transparenz (und dadurch die Faktoren. Der Zeitfaktor spielte
Beteiligung) dreifach besser verbessern als strukturschwache Unternehmen beim Wechsel auf ein
und doppelt so gut als der Branchendurchschnitt. automatisches System die größte
Rolle.“
Transparenz ist ein Faktor, der während der Befragung detailliert im
Rahmen der Einbringung von Unternehmen diskutiert wurde. Vermutlich ~ Chuck Greenough CPA,
Director, Accounting Services,
sind diese Aussagen besser messbar als dass dies mit quantifizierbaren
Washington State Board for
Metriken möglich wäre. Der Grad, mit dem sich das Unternehmen Community & Technical Colleges
insgesamt am Planungs-, Budgetierungs- und Erstellungsprozess für
Prognosen einbringt ist entscheidend, denn umso problemloser, genauer

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und letztendlich anpassungsfähiger wird der Gesamtprozess. Diese

Transparenz wird erreicht mithilfe technologischer Mittel, einschließlich
Reporting, Dashboards, Anwendungen für die Leistungsverwaltung sowie
weitere Tools für Analysen oder die Sichtbarkeit. All diese Anwendungen
und Tools unterstützen das Unternehmen, die entsprechenden Daten
sichtbar zu machen und den erforderlichen Zugriff zu bieten.
“Tabellenkalkulationen
Aberdeen Einsichten - Technologie spielen in unserem Prozess
nach wie vor eine Rolle.
Die im April 2008 durchgeführte Studie Finanzplanung und Budgetierung untersuchte die Rolle Für die nächsten beiden
von Tabellenkalkulationen in den Planungs-, Budgetierungs- und Erstellungsprozessen von Budgetzyklen werden wir
Prognosen. Im vergangenen Jahr kamen wir zur Überzeugung, dass Tabellenkalkulationen für unser Personalbudget
weiterhin ein integraler Teil der Gesamtgleichung sein werden. weiterhin
Tabellenkalkulationen
In Best-in-Class-Unternehmen werden jedoch weniger häufig Tabellenkalkulationen für alle einsetzen, um
Aspekte der Planung, Budgetierung und Erstellung von Prognosen verwendet. Dieses Mittel Budgetierungs- und
werden eher vom Branchendurchschnitt oder den strukturschwachen Unternehmen Planungssysteme zu
eingesetzt. Interessant ist die Tatsache, dass 15% aller Befragten angaben, dass überprüfen. Die
Tabellenkalkulationen nach wie vor die hauptsächlich angewandte Methode ist, obwohl andere Personaldaten werden in
Lösungen gekauft und implementiert wurden oder ein Austausch geplant war. Weitere 16% das Tabellenmodell und
berichteten, dass sie zukünftig die momentan verwendete Methode von Tabellenkalkulationen das Budgetierungssystem
innerhalb der folgenden 12 Monate ersetzen möchten. geladen. Anhand der
weiter Tabellen wird dann
überprüft, ob das
Budgetierungssystem
dieselben Ergebnisse
liefert. Wenn dieser Test
erfolgreich verläuft,
werden die
Tabellenkalkulationen für
das Budget 2011 nicht
mehr zum Einsatz
kommen, d. h. die
Personalplanung erfolgt
dann vollständig im
Budgetierungs- und
Planungssystem.“
~ Steve Pierson, Manager,
Financial Planning and
Analysis,
ELCA Board of Pensions

Seite 26
Aberdeen Einsichten - Technologie
Eine der beliebtesten Funktionen von Betriebsanwendungen ist die Möglichkeit, Daten direkt in eine
Tabellenanwendung zu exportieren. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Tabellenkalkulationen
eine so beliebte Rolle einnehmen. Wichtig ist jedoch, dass der Grad an Kontrolle und Zugriff auf
diese Daten entscheidend ist. Best-in-Class-Unternehmen tendieren weniger häufig dazu, Daten zu
Beginn der Planungs-, Budgetierungs- oder Erstellungsprozesse von Prognosen in manuelle
Tabellenkalkulationen zu exportieren. Somit liegt es auf der Hand, dass Tabellenkalkulationen auch
nicht häufig als Eingabemechanismen für erste und eventuell nachfolgende Änderungen des
Gesamtprozesses eingesetzt werden. Weniger als halb so häufig tendieren Best-in-Class-
Unternehmen dazu, Tabellenkalkulationen als einzigen Kommunikationsmechanismus im
Gesamtprozess einzusetzen (Abbildung 13).
Abbildung 13: Die Rolle von Tabellenkalkulationen
52%
Daten werden von Anwendungen in Tabellen
exportiert und manuell bearbeitet 58%
67%
Daten werden von Anwend ungen in 48%

Tabellen exportiert und können sicher 44%
über einen gemeinsamen Server genutzt 31%
werden
Tabellen sind der Eingabemechanismus 39%

für die erste und eventuell folgend
e 39%
Iterationen im Budgetprozess 49%
29%
Daten mehrerer Tabellen müssenmanuell
konsolidiert werden 32%
36%
Tabellen sind heute unsere wichtigste 16%

Methode, wirplanen jedochinnerhalb 17%
der nächsten 12 Monate einen Wechsel 18%
Best-in-Class-Unternehmen
Tabellen sind heute unsere wichtigste Branchendurchschnitt
Methode, obwohl wir Anwendungen 13%
14% Strukturschwache Unternehmen
implemeniert haben, die diese ersetzen
sollen 15%
Tabellen sind unser alleiniges Mittel 13%

für die Kommunikation und Interaktion 26%
während des Prozesses 23%
0% 35% 70%

Seite 27
Kapitel 3:
Erforderliche Aktionen
Egal ob ein Unternehmen die Leistung im Bereich Finanzplanung, Fast Facts
Budgetierung und Forecasting von strukturschwach zu √ 100% der Best-in-Class-
Branchendurchschnitt oder von Branchendurchschnitt zu Best-in-Class Unternehmen
verbessern möchte, folgende Aktionen führen in jedem Fall zur implementierten
erforderlichen Leistungsverbesserung: Anwendungen für die
Finanzplanung, Budgetierung
und das Erstellen von
Erfolgreiche Schritte für strukturschwache Prognosen
Unternehmen
• Für den Planungs- bzw. Budgetierungsprozess wird eine sind zu nahezu 80% in der
Kombination der Top-Down und Bottom-Up-Methoden angewandt. Lage, Zusammenstellungen
Best-in-Class-Unternehmen tendieren zu 33% häufiger dazu, diese detailliert in einzelne
beiden Methoden zu kombinieren. Die Top-Down-Methode stellt Erfolgsebenen
sicher, dass die festgelegten Budgetziele im gesamten Unternehmen aufzuschlüsseln
bekannt sind. Die Bottom-Up-Methode gliedert die √ Verglichen mit Best-in-Class-
Budgetverantwortlichen direkt in den Prozess ein. Unternehmen tendieren der
• Investition in Anwendungen für Planung, Budgetierung und Branchendurchschnitt zu
60% und strukturschwache
das Erstellen von Prognosen Während 100% der Best-in-Class-
Unternehmen zu 180% eher
Unternehmen diese Lösungen entweder als eigenständige dazu, Budgets während des
Anwendungen oder als ERP-Funktionen implementiert haben, ist gesamten Geschäftsjahres
diese Umstellung bei weniger als zwei Drittel der unverändert zu lassen
strukturschwachen Unternehmen erfolgt.
• Verbesserte Transparenz nach der Top-Bottom-Methode
für den gesamten Planungs-, Budgetierungs- und
Forecastingprozess Best-in-Class-Unternehmen sind zu nahezu
80% in der Lage, Zusammenstellungen detailliert in einzelne
Erfolgsebenen aufzuschlüsseln. Dies ist eine wichtige Funktion, die
von geeigneten Anwendungen, die von Aberdeen empfohlen
werden, für die Planung, Budgetierung und Prognoseerstellung
eingesetzt werden können.
Erfolgreiche Schritte für den Branchendurchschnitt

• Konzentration auf eine zeitlich verbesserte
Entscheidungsfindung, basierend auf neuen Prognosedaten
Während der Branchendurchschnitt doppelt so häufig wie
strukturschwache Unternehmen (8% versus 4%) Verbesserungen
erzielt hat, liegt er dennoch deutlich hinter den Best-in-Class-
Unternehmen, die während der vergangenen 24 Monaten eine
Verbesserung von 19% erzielt haben. Es ist äußerst wichtig, dass die
beteiligten Personen automatisch durch den Planungsprozess
geführt werden. Weiterhin müssen die erforderlichen Ebenen
sichtbar gemacht werden, indem Tools mit
Aufschlüsselungsfunktionen und multidimensionalen Darstellungen
bereitgestellt werden.
Seite 28
• Sicherstellen, dass die Anwendungen für die Planung,

Budgetierung und die Erstellung von Prognosen die
Möglichkeit bieten, die erstellten Prognosen an veränderte
Marktbedingungen anzupassen Im Vergleich zu Best-in-Class-
Unternehmen tendiert der Branchendurchschnitt zu 60% eher dazu,
an Budgets während des gesamten Geschäftsjahrs festzuhalten, ohne
Änderungen vorzunehmen. Best-in-Class-Unternehmen hingegen
tendieren zu 36% eher dazu, bei geänderten Bedingungen die Zahlen
zu korrigieren. Des Weiteren kommt es hier zu 21% häufiger vor,
dass die Geschäftsimpulse in den laufenden Erstellungsprozess von
Prognosen eingebunden werden.
• Implementierung von Anwendungen für ein vereinfachtes
unternehmensweites Leistungsmanagement Dieser Schritt
ist wichtig, um das Ziel einer verbesserten Entscheidungsfindung zu
erreichen. Verglichen mit den strukturschwachen Unternehmen
liegt der Branchendurchschnitt bei der Implementierung dieser
Tools nur knapp vorne (11%).
Erfolgreiche Schritte für Best-in-Class-Unternehmen

• Erweitern der Anwendungen mithilfe fortschrittlicher “Wir sind fortlaufend gezwungen,
technologischer Funktionen, einschließlich Arbeitsfluss- mehrmals pro Jahr neue
und Risikomanagement 100% der Best-in-Class-Unternehmen Geschäftsmodelle zu erstellen,
haben in Anwendungen für die Planung, Budgetierung und das um die Budget- und
Erstellen von Prognosen investiert, entweder integriert in einer Planungsdokumente effizient
ERP-Lösung oder in Form einer eigenständigen Anwendung. Eine anzupassen. In dieser Situation
Risikomanagement-Lösung, einschließlich der Möglichkeit, bei wird der Planungs- und
Ausnahmefällen Warnmeldungen auszulösen, wird von weniger als Budgetierungsprozess immer
einem Drittel der Best-in-Class-Unternehmen (30%) verwendet. mehr zu einem implementierten
Basisplan. Dabei wird erkannt,
Während bei 44% der Unternehmen die Mitarbeiter durch den
dass diese Planungen mehrfach
Budgetierungsprozess automatisch geführt werden (d. h. mehr als pro Jahr anhand von festen
die Hälfte arbeitet ohne diese wichtige Funktion), erleichtert das Prognosezyklen überarbeitet
Eventmanagement die Zusammenarbeit und das Führen nach dem werden müssen.“
Ausnahmeprinzip (management by exception), da die mittlere und
obere Führungsebene über die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung dieser ~ Sr. Director of Business
Development; Mittelständisches
Schritte informiert werden.
Telekommunikations-
• Anpassen von Leistungs- oder antriebsbasierenden unternehmen in den USA
Budgetierungsmethoden Jährliche Vergleiche machen deutlich,
dass Best-in-Class-Unternehmen ihr Augenmerk verlagert haben. Sie
konzentrieren sich nun auf das Erreichen eines gesunden und
profitablen Ergebnisses, anstelle sich streng an ein fixiertes Budget
zu halten. Während die Best-in-Class-Unternehmen im vergangenen
Jahr eine allgemeine Budgetgenauigkeit von 101% erreichten, fiel
diese Genauigkeit im laufenden Jahr auf 108%. Während die
Ertragsziele mit 101% ziemlich exakt erreicht wurden, führten
erhöhte Kosten, Inflation und weitere Faktoren einer unsicheren
wirtschaftlichen Lage zu Mehrkosten, die mit 106% über dem
festgelegten Kostenbudget lagen. Während Best-in-Class-
Seite 29
Unternehmen zu 45% weniger häufiger dazu tendieren, Budgets

einfach auf Basis historischer Daten zu erstellen, wenden nur 36%
eine leistungsorientierte Budgetierung an, und noch weniger
Unternehmen (12%) wagen eine auf Geschäftsimpulsen basierende
Methode. Diese Methoden helfen, den Blickwinkel nach vorn zu
richten.
Aberdeen Einsichten - Zusammenfassung
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind das Erstellen von Prognosen

sowie die Fähigkeit, Geschäftsimpulse in die laufend überprüfte Prognose
einzubinden, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Möglichkeit,
Verkaufsprognosen an die allgemeinen Geschäftserträge und
Kostenprognosen anzupassen sowie das Kompensieren von externen
(Branchentrends oder Finanzvorfälle) und internen
(Vertragsschwankungen, nicht eingehaltene Lieferpläne, verlorene oder
verspätete Aufträge) Faktoren sind wichtige Indikatoren für den Erfolg
eines Unternehmens, wenn nicht sogar für das Überleben.
Der Anspruch, flexibel und dynamisch auf Änderungen der immer
höheren Marktanforderungen zu reagieren, darf die Forderung nach einer
genauen Prognose nicht außer Kraft setzen. Diese beiden Faktoren,
kombiniert mit einer sorgfältigen Kostenkontrolle werden zukünftig das
Kennzeichen des Erfolgs sein - denn sowohl das Top-Management, als
auch Vorstandsmitarbeiter und Investoren fordern immer zuverlässigere
und vorhersehbare Werte.

Seite 30
Anhang A:
Untersuchungsmethode
Im Dezember 2008 untersuchte Aberdeen die Nutzung, Erfahrungen sowie Hauptaugenmerk der Studie
die Absichten von über 150 Unternehmen, die in verschiedenen Branchen
und Unternehmen Finanzplanungen, Budgetierungen und das Erstellen von Die Befragten füllten einen
online Fragebogen aus, dessen
Prognosen zur Aufgabe haben.
Fragen folgende Themen
Aberdeen ergänzte diese Online-Befragung durch Telefoninterviews mit behandelten:
ausgewählten Befragten. Hierbei wurden zusätzliche Informationen über √ Das Ausmaß der
Finanzplanungen, Budgetierungen sowie Strategien, Erfahrungen und Formalisierung und
Ergebnisse von Prognosen gesammelt. Automatisierung des
Planungs-, Budgetierungs-
Zu den befragten Unternehmen gehörten:
und Erstellungsprozesses von
• Position/Funktion: Befragt wurden Teilnehmer in folgenden Prognosen
Positionen: CEO, COO, oder Vorsitzende (18%); CIO (3%); CFO √ Aktuelle und geplante
(8%); Vice Presidents (10%); Direktoren (16%); Manager (25%). Verwendung von
• Branche: Befragt wurden Teilnehmer aus folgenden Branchen: Technologien
Hersteller (39%); IT-Consulting und Dienstleistungen (13%); √ Möglichkeit, „Was wäre
Finanzen / Bankwesen / Versicherungen (10%); Großhändler / wenn“-Szenarien
Händler / Verteilung (8%); NGOs (8%); andere Dienstleister (17%). auszuführen
• Geografie: Die Mehrheit der Befragten (72%) stammte aus √ Möglichkeit, die tatsächliche
Nordamerika. Die restlichen Befragten stammen aus Europa (13%), Leistung mit dem Budget /
Asien / Pazifik (12%), und sonstigen Ländern (3%). der Prognose zu vergleichen,
einschließlich einem
• Unternehmensgröße: Sechzehn Prozent (16%) der Befragten multidimensionalen
stammten aus Großunternehmen (Jahreseinkommen größer als 1 Reporting und geeigneter
Milliarde USD), 44% aus dem Mittelstand (Jahreseinkommen und detaillierter
zwischen 50 Millionen USD und 1 Milliarde USD) und 40% der Aufschlüsselung
Befragten stammten aus Kleinunternehmen (Jahreseinkommen von
√ Grad der Zusammenarbeit
50 Millionen USD oder weniger). und Koordination während
• Mitarbeiteranzahl: Fünfunddreißig Prozent (35%) der Befragten des Planungs- und
stammten aus Großunternehmen (mehr als 1.000 Mitarbeiter), 41% Budgetierungsprozesses
aus Mittelbetrieben (101 bis 1000 Mitarbeiter) und 24% aus Ziel dieser Studie war es, Best-
Kleinbetrieben (1 bis 100 Mitarbeiter). Practice-Methoden für die
Die als Sponsoren beteiligten Anbieter für Lösungen hatten keinen Einfluss Verwaltung von Budgetzyklen,
Prognosen und der
auf den Inhalt des Berichts. Dank der Unterstützung durch Sponsoren
Finanzplanung festzulegen
können die Ergebnisse dieser Untersuchung durch die Aberdeen-Gruppe sowie einen Rahmen
kostenlos zur Verfügung gestellt werden. darzulegen, den der Leser für
die Finanzplanung und
Budgetierung auf sein
Unternehmen anpassen kann.

Seite 31
Tabelle 5: PACE-Rahmen
Übersicht
Aberdeen verwendet für die Benchmarking-Untersuchung eine Methode zur Bewertung der
Geschäftsanforderungen, Aktionen, Möglichkeiten und Mittel (PACE), die das Unternehmensverhalten in bestimmten
Geschäftsprozessen bestimmen. Diese Begriffe können wie folgt definiert werden:
Anforderungen - Externe Anforderungen, die die Marktposition, die Wettbewerbsmöglichkeit oder die
Geschäftsvorfälle des Unternehmens beeinflussen (beispielsweise Wirtschaft, Politik, Regulierungen, Technologien,
veränderte Kundenanforderungen, Wettbewerb)
Aktionen - Strategische Annäherung eines Unternehmens als Antwort auf Anforderungen der Branche
(beispielsweise Anpassung des Geschäftsmodells mit Hebelwirkung für industrielle Möglichkeiten, z. B. Produkt-
/Dienstleistungsstrategie, Zielmärkte, Finanzstrategien, Go-to-market-Strategie, Verkaufsstrategie)
Möglichkeiten - Prozesskompetenzen des Unternehmens, die zur Ausführung der Unternehmensstrategie
erforderlich sind (beispielsweise Fachleute, Marken, Marktpositionierung, lebensfähige Produkte/Dienstleistungen,
Ökosystem-Partner, Finanzierung)
Mittel - Hauptfunktion der technologischen Lösungen, die für die Unterstützung des Unternehmens erforderlich
sind, um Geschäftspraktiken umzusetzen (beispielsweise Entwicklungsplattform, Anwendungen,
Netzwerkverbindung, Benutzerschnittstelle, Schulung und Unterstützung, Partner-Schnittstellen, Datenbereinigung,
Verwaltung)
Tabelle 6: Leistungsrahmen
Übersicht
Der Leistungsrahmen von Aberdeen legt fest, welchem der In folgenden Kategorien:
folgenden drei Leistungsrahmen die einzelnen Prozess – Wie hoch ist der Umfang der
Unternehmen zuzuordnen sind: Prozessstandardisierung? Wie hoch ist die effektive
Best-in-Class (20%) – Anwendung der derzeit besten Leistung und Wirksamkeit dieses Prozesses?
verfügbaren Praktiken, die deutlich über dem Organisation – Welche Organisation wird in Ihrem
Branchendurchschnitt liegen und zu den besten Unternehmen derzeit für die Verwaltung und
Branchenleistungen führen. Optimierung dieses bestimmten Prozesses angewandt?
Branchendurchschnitt (50%) – Anwendung von Wissen – Wie hoch ist die Sichtbarkeit von
durchschnittlichen oder normgerechten Praktiken, die zu Schlüsseldaten und der erforderlichen Intelligenz für
durchschnittlicher Leistung führen. die Verwaltung dieses Prozesses?
Strukturschwach (30%) – Anwendung von Praktiken, die Technologie – Wie hoch ist der
deutlich unter dem Branchendurchschnitt liegen und zu Automatisierungsgrad, der für die Unterstützung
einer unterdurchschnittlichen Leistung führen dieses Prozesses angewandt wird? Wie wird diese
Automatisierung integriert und angepasst?
Leistung – Wie wird diese gemessen? Wie oft? Wie
lautet die derzeitige Leistung?

Seite 32
Tabelle 7: Zusammenhang zwischen PACE und Leistungsrahmen

Interaktion von PACE und Leistungsrahmen
Die Aberdeen-Untersuchung stellte fest, dass Unternehmen, die Anforderungen mit starken Auswirkungen festlegen
und die am meisten Umformungen und wirksame Aktionen verfolgen, am ehesten Potenzial haben, um
Höchstleistungen zu erbringen. Der Leistungsgrad eines Unternehmens hängt stark von der PACE-Auswahl und deren
Durchführung ab.

Seite 33
Anhang B:
Verbundene Aberdeen-Untersuchungen
Verbundene Aberdeen-Untersuchungen, die Teil dieses Berichts sind oder
auf die verwiesen wird:
• Liquidität: Integration von Geschäftsprozessen zur Verbesserung der
operativen Leistung; März 2008
• Bereitstellung von Business Intelligence Strategien; April 2008
• Finanzplanung und Budgetierung; April 2008
• Analytische Vorhersagen, Die BI-Kristallkugel; Mai 2008
• Ist Ihre GRC-Strategie intelligent?; Juli 2008
• Operative KPIs und Leistungsverwaltung; August 2008
• Bessere Ergebnisse mit geringerem Aufwand: Zusammenspiel von
unternehmenseigenen Anwendungen und Desktop-Tools; September
2008
• Veränderte Strategien im Zuge der Globalisierung: Erbauen eines festen
Fundaments dank Unternehmensanwendungen; Oktober 2008
Weitere Informationen über diese oder andere Veröffentlichungen von
Aberdeen finden Sie unter www.Aberdeen.com.
Autoren: Cindy Jutras, Group Vice President, cindy.jutras@aberdeen.com;

David Hatch, Vice President und Principal Analyst, david.hatch@aberdeen.com
Seit 1988 helfen die Aberdeen-Untersuchungen Unternehmen dabei, Best-in-Class-Status zu erlangen. Mit dem
Benchmarking der Leistungen von mehr als 644 000 Unternehmen ist Aberdeen in der Lage, die Unternehmen mit
wesentlichen Fakten zu unterstützen – Fakten, die es den Unternehmen ermöglichen, in die Zukunft zu blicken und
gute Ergebnisse zu erzielen. Aus diesem Grund vertrauen uns mehr als 2,2 Millionen Leser in über 40 Ländern, 90%
de Fortune 1000-Unternehmen und 93% der Technology 500.
In seiner Rolle als Harte-Hanks Gesellschaft übernimmt Aberdeen eine Schlüsselrolle, indem das Unternehmen
weltweite direkte Zusammenhänge erläutert und zielgerichtet für Marketingunternehmen umsetzt. Aberdeens
analytische und unabhängige Betrachtung des „Kundenoptimierungsprozesses“ von Harte-Hanks (Information -
Möglichkeit – Einblick – Engagement – Interaktion) steigert den Kundenwert und betont die strategische Rolle von
Harte-Hanks auf dem Markt. Wenn Sie weitere Informationen wünschen, besuchen Sie die Aberdeen-Website
http://www.aberdeen.com oder wenden Sie sich telefonisch an (617) 723-7890. Weitere Informationen über Harte-
Hanks erhalten Sie unter (800) 456-9748 oder http://www.harte-hanks.com
Dieses Dokument ist das Ergebnis einer von der Aberdeen Group durchgeführten Untersuchung. Die Methodologie
der Aberdeen Group gewährleistet objektive, faktengebundene Untersuchungen und stellt zum Zeitpunkt dieser
Veröffentlichung die bestmögliche Analysenmethode dar. Falls nicht anders angegeben liegt das Urheberrecht aller in
diesem Dokument erscheinenden Inhalte bei Aberdeen Group, Inc. Die Inhalte dürfen ohne ausdrückliche schriftliche
Zustimmung der Aberdeen Group, Inc. weder kopiert, verteilt, archiviert noch in welcher Weise auch immer
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Finanzplanung, Budgetierung und

Erstellen von Prognosen

© 2009 Aberdeen Group. Telefon: 617 854 5200

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Abbildung 1: Veränderte Anforderungen durch bessere Leistung

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Möglichkeiten des Unternehmens beeinflussen, Budgets vor dem Start des

Tabelle 1: Unternehmen mit besten Leistungsergebnissen

Für die Festlegung der Best-in-Class-Leistung hinsichtlich Genauigkeit von

Unternehmensergebnisse zu erzielen, zum Opfer fällt. Aus diesem Grund

Leistungstrends mehrerer Jahre

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Tabelle 2: Genauigkeit des Budgets über mehrere Jahre

Selbst in Best-in-Class-Unternehmen ist dieser Leistungsabfall spürbar. Was

entsprechender Technologien erforderlich, die wie folgt zusammengefasst

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investiert haben, die den Planungsprozess unterstützen. Diese Tatsache

Abbildung 2: Strategische Aktionen der Best-in-Class-

Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009

Durch den Wegfall manueller Schritte und die gleichzeitige Automatisierung

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Aberdeen Einsichten - Strategie

Abbildung 3: Allgemeine Häufigkeit für das Erstellen von Prognosen

Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009

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Aberdeen Einsichten – Strategie

Abbildung 4: Bereiche, in denen „Was wäre wenn“-Analysen sinnvoll sind

Abbildung 5: Best-in-Class-Unternehmen tendieren eher dazu, ihre Budgets für das

2009 2008 44%

Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009

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Kapitel 2: Fast Facts

Anforderungen für ein erfolgreiches √ Best-in-Class-

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Fallstudie — DataServ OnDemand

Bewerten der Wettbewerbsfähigkeit

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Tabelle 4: Der Leistungsrahmen

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Möglichkeiten und Mittel

Fallstudie — Mannatech Incorporated

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Fallstudie — Mannatech Incorporated

Abschlussbuchungen anzupassen. Best-in-Class-Unternehmen sind zu 36%

Abbildung 6: Best-in-Class-Möglichkeiten für das Erstellen der

Zusätzlich zur Fähigkeit, Prognosen anzupassen, sind die Best-in-Class-

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Abbildung 7: Möglichkeiten von Best-in-Class-Unternehmen, die

Best-in-Class- Branchen- Strukturschwache

Quelle: Aberdeen Group, Januar 2009

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Abbildung 9: Best-in-Class-Möglichkeiten des

werden müssen. Ein Ereignis, das Warnmeldungen auslösen kann, sind

Abbildung 10: Best-in-Class-Möglichkeiten des Eventmanagements

Externe Ereignisse umfassen u. a. weitreichende branchenbedingte Faktoren,

Abbildung 11: Best-in-Class-Möglichkeiten des technologischen

70% Best-in-Class- Branchendurchs. Strukturschwache

Abbildung 12: Veränderte Sichtbarkeit des

© 2009 Aberdeen Group. Telefon: 617 854 5200

und letztendlich anpassungsfähiger wird der Gesamtprozess. Diese