Sie sind auf Seite 1von 4

Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

MEJORA DE LA CALIDAD

La mejora de la calidad es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. La norma


UNE-EN-ISO 9000:2005 dice que “la mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.

El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de


la organización para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de
la mejora de su desempeño. Las acciones generales que son necesarias para llevar a
cabo la mejora continua son:

 El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora


 El establecimiento de objetivos para la mejora
 La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos
 La selección de soluciones
 La implantación de las acciones decididas
 El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han
conseguido los objetivos

Dada la dificultad de la mejora continua, el ámbito de la calidad ha desarrollado una


batería de herramientas de mejora para facilitar la labor de los equipos de mejora.

Lo puedes encontrar también como: Mejora continua.

¿PARA QUÉ?

La mejora continua tiene indudables ventajas para la empresa, aplicando la mejora


continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado puesto que:

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente y


de cumplimiento de las mismas
 Se reducen los errores, los desperdicios y los costes aumentando la eficiencia
 Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando los
productos y servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y
reclamaciones

EJEMPLO DE MEJORA DE LA CALIDAD UTILIZANDO EL JIT (JUST IN TIME).

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta


que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte,
los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases
mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases
de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede


lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el número de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4


unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que
es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de
4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería
para lotes de 1.000 unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia,
en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que
retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad
de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que
completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación,


existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del
mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock,
es físicamente imposible, que se produzca este problema.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

ANALISIS DE COSTO BENEFICIO DE LA CALIDAD.

¿Qué es?

El Análisis Costo / Beneficio es el proceso de colocar cifras en dólares en los


diferentes costos y beneficios de una actividad. Al utilizarlo, podemos estimar el
impacto financiero acumulado de lo que queremos lograr.

¿Cuándo se utiliza?

Se debe utilizar el Análisis Costo / Beneficio al comparar los costos y beneficios


de las diferentes decisiones. Un Análisis de Costo / Beneficio por si solo puede no
ser una guía clara para tomar una buena decisión. Existen otros puntos que deben
ser tomados en cuenta, ej. la moral de los empleados, la seguridad, las
obligaciones legales y la satisfacción del cliente.

¿Cómo se utiliza?

El Análisis de Costo / Beneficio involucra los siguientes 6 pasos:

1. Llevar a cabo una Lluvia de Ideas o reunir datos provenientes de


factores importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos,
como la mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser
estimados.
3. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.
4. Determinar los beneficios en dólares para cada decisión.
5. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en la forma de una
relación donde los beneficios son el numerador y los costos son el
denominador:

6. Comparar las relaciones Beneficios a Costos para las diferentes


decisiones propuestas. La mejor solución, en términos financieros es
aquella con la relación más alta beneficios a costos.

¿Cómo hacer un análisis de costo beneficio?

La relación costo-beneficio (B/C), conocida también como índice neto de rentabilidad,


es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o
beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales
(VAC) de un proyecto.

B/C = VAI / VAC

Según el análisis de costo-beneficio, un proyecto será rentable cuando la relación costo-


beneficio es mayor que la unidad.
Ronald Geovanny Catuto Cobeña Grupo #2

EJEMPLO DE ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO

EJEMPLO 1

Supongamos que queremos determinar si nuestra empresa seguirá siendo rentable y


para ello decidimos analizar la relación costo-beneficio para los próximos 2 años.

La proyección de nuestros ingresos al final de los 2 años es de US$300 000, esperando


una tasa de rentabilidad del 12% anual (tomando como referencia la tasa ofrecida por
otras inversiones). Asimismo, pensamos invertir en el mismo periodo US$260 000,
considerando una tasa de interés del 20% anual (tomando como referencia la tasa de
interés bancario).

Hallando B/C:

B/C = VAI / VAC

B/C = (300000 / (1 + 0.12)2) / (260000 / (1 + 0.20)2)

B/C = 239158.16 / 180555.55

B/C = 1.32

Como la relación costo-beneficio es mayor que 1, podemos afirmar que nuestra empresa
seguirá siendo rentable en los próximos 2 años. A modo de interpretación de los
resultados, podemos decir que por cada dólar que invertimos en la empresa, obtenemos
0.32 dólares.

EJEMPLO 2

Supongamos que queremos montar una empresa de exportación de mangos (la fruta) a
EEUU y nuestra proyección de ventas es de 10.000 mangos mensuales a un precio
unitario de 1 euro. Además, dotamos una provisión por desgaste del producto en la
distribución de un 10%, añadimos unos impuestos totales del 20% y unos costes de
distribución, salarios y gastos fijos de un 30%.

Por tanto, siempre y cuando se cumplan nuestras expectativas, teniendo en cuenta que
la época de consumo de mangos es de 6 meses al año y además tenemos un cliente
importante que nos genera ingresos recurrentes porque se dedica a la producción de
zumos naturales, realizamos la siguiente proyección de coste-beneficio:

Beneficio bruto: 10.000*1 = 10.000 usd

Coste total = 10% desgaste producto + 20% impuestos + 30% gastos fijos= 50% sobre el
volumen de ventas

Por tanto, tenemos:

Gastos totales de 5.000 usd (50%*10.000 usd)

El beneficio neto del negocio sería de 10.000 usd – 5.000 usd= 5,000 usd

Por cada mes durante seis meses, sumando un total de 30.000 usd.