GESTIÓN DE PROCESOS

DEDICATORIA

Este trabajo lo dedicamos de forma muy

especial a nuestros hijos, padres y seres
más queridos ya que gracias a ellos
continuamos en la lucha constante de
superación

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INDICE

INTRODUCCIÓN
I. GESTION POR PROCESOS
1.1. SISTEMA DE GESTIÓN
1.2. PROCESO
1.2.1. ELEMENTOS DEL PROCESO
1.3. GESTIÓN POR PROCESOS
1.3.1. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN
1.3.2. EL MAPA DE PROCESOS
1.4. PROCESO DE CERTIFICACIÓN Y AUTOEVALUACION ISO
1.4.1. EL MODELO ISO 9001:2000
1.4.2. NORMA ISO 9001- 2008
1.4.3. LA AUTOEVALUACION ISO 9001:2015
1.5. LA MEJORA DE PROCESOS
1.5.1. REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS
1.5.2. FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS
1.5.3. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN
1.6. MODELO EFQM
1.6.1. EL MODELO EFQM CONSTA DE DOS PARTES
1.6.2. CRITERIOS
1.6.3. OBJETIVOS MODELO EFQM
1.7. NIVELES DE RECONOCIMIENTO DEL MODELO
1.8. APLICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN
2. GESTIÓN POR PROCESOS EN SALUD
2.1. DEFINICION DE PROCESO
2.2. DEFINICION DE GESTION POR PROCESOS
2.3. VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
2.4. DIFICULTADES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
2.5. TIPOS DE PROCESOS EN SALUD
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCIÓN

Éste es el modelo recomendado internacionalmente porque no sólo es una

herramienta de gestión sino también sirve para el cambio de una organización; y
aun cuando su incorporación en las organizaciones tiene un largo trecho que
recorrer para considerarse masificado, su aplicación en el trabajo de calidad puede
mostrar resultados muy relevantes y ser así un punto de partida para su introducción
en las organizaciones.

La gestión por procesos es una herramienta útil que se apoya en los fundamentos
que propone la cultura de la calidad total y la excelencia. Sus criterios de valor están
contemplados de manera no normativa en los principales modelos que actualmente
se utilizan en las empresas y servicios como referencia para la innovación y la
mejora de la efectividad y eficiencia de las organizaciones, tales como el modelo
EFQM y familia de normas ISO.

Una demostración de lo relevante que resulta como herramienta de gestión, es la

aparición en los últimos años de soluciones de software que tienen por objeto
justamente el facilitar la gestión de los procesos en todo ámbito de negocio. Estas
aplicaciones informáticas se denominan “Business Process Management” (BPM)
que significa “Gestión de procesos de negocio”.

Este enfoque por procesos aplicado al trabajo en calidad conlleva una metodología
definida, instrumentos y herramientas que pueden y deben ser adecuadas para
ajustarse a la realidad local; el trabajo con procesos no es excluyente, sino
complementario con otros enfoques como aquellos que se centran en la
capacitación del personal, la modernización de la tecnología, el trabajo normativo u
otros.

La gestión por procesos puede definirse como una forma de enfocar el trabajo,
donde se persigue el mejoramiento continuo de las actividades de una organización
mediante la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua
de los procesos.

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Los principios que orientan la gestión de procesos se sustentan por la misión de una
organización que es crear valor para sus clientes, la existencia de cada puesto de
trabajo debe ser una consecuencia de ello; los procesos siempre han de estar
orientados a la satisfacción de los clientes; el valor agregado es creado por los
empleados a través de su participación en los procesos, los empleados son el
mayor activo de una organización; la mejora del proceso determinará el mayor valor
suministrado o entregado por el mismo y la eficiencia de una empresa será igual a la
eficiencia de sus procesos.

El proceso va a ser el núcleo principal donde van a confluir los conocimientos de las
personas que participan en las diferentes unidades funcionales de la organización,
integrando los intereses propios de cada una de esas unidades en una meta común
y cuyo objetivo será cumplir con las expectativas de los clientes a los que se dirige
dicho proceso.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se
haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice
el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

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I. GESTION POR PROCESOS

Antes de definir gestión por proceso es importante conocer otras definiciones muy
importantes que harán entender mucho mejor la gestión de procesos.

1.1. SISTEMA DE GESTIÓN: lo dividiremos en dos

para poder ser más entendido.
 Gestión: es la acción o efecto de hacer
actividades para el logro de un negocio o un
deseo cualquiera.
 Sistema: Es un conjunto de elementos que relacionada contribuyen a un
determinado objetivo. Ejemplos:
 Un ejemplo fácil de sistema y algo bien visual es la computadora que la
mayoría tenemos al frente, lo usamos continuamente, el celular que tienen
en sus bolsillos o cartera. Fíjense que la computadora tiene una pantalla,
teclado, mouse, tiene una bocina y todos estos vienen a ser sus
elementos de la computadora que se comunican entre sí de forma tal que
nos ayuda a ser más productivo en nuestras vidas.

 En caso del ecosistema: también tiene varios elementos como por

ejemplo el clima, el aire, el agua, etc., que todos estos se comunican entre
sí para entonces poder sostener la vida.

Entonces en los sistemas de gestión pasa lo mismo y tiene varios elementos

que son los siguientes:
 La estrategia: políticas, objetivos, los lineamientos estratégicos, el para
dónde queremos ir y el cómo lo vamos hacer.
 La estructura organizacional: Es la parte en cómo está organizada la
organización por ejemplo de manera jerárquica esto se ve muy seguido en
un organigrama.
 Recursos: Son los equipos, infraestructura, maquinarias, RRHH, etc.
 Procesos: son actividades para nosotros prestar servicio y para lograr un
resultado
 Documentos: son todos aquellos registros, formularios que son también
necesarios dentro de una organización para poder gestionarla.
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Ejemplo:
Cubo de Rubik: si vemos de manera gráfica el
cubo de Rubik se parece a un sistema de
gestión por tener varios elementos, el cubo de
Rubik es una rompecabezas donde cada
elemento seria cada uno de los lados y para
nosotros poder gestionarla o usarla tendremos
que usa nuestras manos y comenzar a rotar
cada uno de esos elementos del cubo. Bueno
similar al armado de cubo funciona pues el sistema de gestión, fíjense lo difícil
que es este de armarlo.

No olvidar que hay varios sistemas de gestión como: sistema de gestión para
la calidad (ejemplo de ello es la norma ISO 9,001), sistema de gestión para la
seguridad y salud ocupacional (ejemplo la normas OSAS 18,001), sistema de
gestión ambiental (ejemplo ISO 14, 001) y así sucesivamente existen más
sistemas de gestión dependiendo que quieran lograr.

1.2. PROCESO

Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas

las cuales transforman entradas en resultado. (ISO 9000:
2005. 13.4.1)

Ejemplo:

La exposición que ustedes están escuchando ahora. Fíjense que ustedes son
la entrada, vienen con un conocimiento ya previo por la exposición de la

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semana pasada, ya sea el conocimiento que tengan mucho o poco, ya tiene

algo de conocimiento, la actividad seria esta exposición que ustedes están
escuchando logrando así obtener nuevos conocimientos y la salida pues serian
ustedes mismos con el conocimiento que tenían, más los conocimientos
nuevos que ustedes de repente han captado, eso es mirándolo pues como un
enfoque en proceso.

Ahora por otro lado cuando la mayoría piensa en proceso, pensamos en

términos de manufactura y uno siempre tiende a visualizar que los resultados y
las entradas de un proceso son tangibles, típicamente en las empresas de
servicio los resultados y las entradas pueden ser intangibles es decir que
nosotros no podríamos visualizarlos.

Ejemplo: la información, recursos financieros, energía, el caso de esta

exposición ya que el resultado de esta seria intangible porque básicamente
están ganando nuevos conocimientos, nuevas informaciones y que con ello se
irán.

Los resultados de un proceso han de tener un valor añadido respecto a las

entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente
proceso, como muestra el gráfico adjunto.

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Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras

hasta la atención de una reclamación, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que
identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.

En las organizaciones que principalmente prestan servicios, como es el caso

de la salud, el activo más importante que añade valor al producto final es el
recurso humano: su calidad, compromiso, capacitación, experiencia, etc.

En salud destacan como elementos de entrada todo aquello que se engloba en

el término de “tecnologías sanitarias”: equipamiento, insumos, fármacos,
infraestructura, normas y estándares, sistemas de información, etc.

La gestión de procesos lleva implícito un cambio cultural en la organización,

cuya esencia es que cada persona que la integra entienda la relevancia de su
trabajo y la participación que éste tiene dentro del proceso.

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Diferencia entre procedimiento y proceso:

 Proceso: es un conjunto de actividades que transforman entradas en
salidas.
 Procedimiento: es un conjunto de tareas para llevar a cabo una actividad.
Un proceso me responde (Que) y procedimiento (Como).

1.2.1. ELEMENTOS DEL PROCESO:

 Objetivo
 Salida
 Actividad
 Clientes
 Proveedores
 Actividad de verificación y control
 Recursos para las actividades

1.3. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión por procesos es la manera de administrar una organización usando
un enfoque multi departamental, en vez de un enfoque funcional.

Se basa en la conversión acertada de los requerimientos de éste (necesidades

y expectativas) en características del producto, aplicando trabajo en equipo y
estrategias de mejoramiento continuo de la secuencia de procesos
interactuantes de la cadena de valor. O es también un cuerpo de
conocimientos, con principios y herramientas específicas, que permite
gestionar la calidad total de la empresa, compatibilizando las demandas del
cliente con los intereses y ofertas organizacionales.

Metodología del PHVA

Es una metodología que es la base de la
norma ISO 9001 y también de otras
normativas como el 14, 001, las OSAS, etc.
La gestión de procesos es la aplicación
continua del ciclo PHVA (planear, Hacer,

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actuar y verificar) a los procesos organizacionales, con fines de potenciar su

calidad, su productividad y su competitividad.
 Planear: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los
resultados de acuerdo a los requisitos del cliente y las políticas de las
empresas.
 Hacer: implementar los procesos de acuerdo al plan
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño
 Verificar: realizar el seguimiento y los procesos respecto a políticas,
objetivos y requisitos del producto e informar los resultados.

Ejemplo:
SUPONGAMOS QUE VAS A MONTAR UN NEGOCIO, POR EJEMPLO DE
HELADOS, ENTONCES NECESITAS:

PLANEAR: decidir qué es lo que necesitas, para montar tu negocio, que en

este caso sería: copas, vasos, cucharas, refrigerador, nevera, horno
microondas, y establecer proveedores de frutas, salsas y helados y mirar
cuantos trabajadores necesitas.

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HACER: como ya tienes establecido lo que necesitas, debes empezar a

conseguirlo, es decir, comprar estos insumos y luego asociarte con los
proveedores, para así poder montar tu negocio y luego buscar a las personas
que van a trabajar contigo

VERIFICAR: mirar que si tengas todas las cosas que necesitas, es decir, hacer
un inventario de las cosas que compraste, para así saber que te falta.

ACTUAR: esto es lo más importante, ya que es el resultado de los pasos

anteriores. Es montar tu negocio, y mirar cómo te va cada que pasa el tiempo.
Recuerda que debes aplicar este ciclo cada mes, para así evitar
inconvenientes más adelante, como un endeudamiento, pérdidas o un cierre
del negocio.

1.3.1. LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe
identificar todas y cada una de las actividades que realiza. A la
representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o
grupos de actividades se le llama mapa de procesos.

Las actividades de la organización son generalmente horizontales y

afectan a varios departamentos o funciones (comercial, tráfico,
administración, etc.), como ilustra el siguiente gráfico. Esta concepción
“horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones). Esto
no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un
pastel, se puede organizar por capas pero se ha de servir por porciones.

En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinario que rinde cuentas al responsable del proceso
independientemente de las funciones de cada uno en relación con el
departamento al que pertenece. Esto se conoce como “integración
horizontal” del personal de la organización.

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Ejemplo:
DEPARTAMENTO DE COMPRAS: Le llegó el momento de establecer
sus objetivos, esos famosos objetivos que se establecen en las
organizaciones al final del año. Ellos dijeron muy bien tenemos nuestro
objetivo que es “Disminuir los gastos del departamento de compras y
para y para lograr aquello comenzaron hacer compras abiertas como
departamentos y no como proceso de compras. Que paso? Al haber
hechos tantas compras en volumen el departamento de almacén
empezó a tener problemas porque tenían costos de inventario altísimos,
el departamento de manufactura lo mismo, porque empezaron a mandar
productos que se les estaban dañando, por ende comenzaron a tener
baja calidad en el producto. Pues todo eso paso por pensar solo como
un departamento y no tomaron en cuenta como sus objetivos podrían
afectar a los demás que estaban en ese mismo proceso. La idea es que
no evaluemos solo nuestro departamento sino también a los que están
al lado.

A. La Organización horizontal. La organización horizontal es el

esquema estructurativo y funcional de administración lateral, con la
más amplia aplicación en las empresas del siglo XXI. Su aspecto
distintivo más importante es que cambia la
clásica administración funcional o departamental, por la gestión
integral basada en procesos o en competencias, convirtiendo el
popular organigrama vertical en un organigrama horizontal y plano.

Se visualiza como un conjunto de flujos que de forma

interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos
están constituidos por todas las secuencias de actividades que se
producen en la organización. La Dirección parte de objetivos
cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados
globales de la organización (producto o servicio que recibe el cliente
final).

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B. La organización “vertical” se visualiza como una agregación de

departamentos independientes unos de otros y que funcionan
autónomamente. La Dirección marca objetivos, logros y actividades
independientes para cada departamento y la suma de los logros
parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la
organización. La descripción gráfica de la organización vertical es el
organigrama. En el organigrama cada casilla representa
departamentos y jerarquías dentro de la organización.

C. Diferencias de enfoque entre la organización horizontal y la

organización vertical. La moderna organización horizontal,
estructurada por procesos, tiene características muy diferentes de
aquellas de la organización tradicional, conformada por
departamentos. El cuadro siguiente resume estas diferencias.

ASPECTOS ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN POR

TRADICIONAL PROCESOS
Unidad funcional Función Proceso
Unidad Personal del Equipo de proceso
organizativa departamento
Naturaleza del Limitada, solo lo que Amplia, todos ayudamos a
trabajo a mí me corresponde realizarlo
Estructura del Manual de funciones Manual de competencias
trabajo
Mediciones De ejecución, locales De resultados, globales
Compensación Incentivo individual Incentivo grupal basado
basada en la en resultados
actividad
Enfoque Al jefe Al cliente
Resultados Cumplimiento Satisfacción del cliente
Rol del gerente Supervisar Liderar, facilitar
Figura clave del Ejecutivo Dueño del proceso
proceso departamental
Cultura De rivalidad De cooperación
Estrategia Encontrar al culpable, Encontrar las causas ,
castigar mejorar

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1.3.2. EL MAPA DE PROCESOS

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos,

como se representa en el gráfico:

1. Procesos clave. denominados de front office, son aquellos que

generan valor para el cliente de manera directa. Son los procesos
que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos
necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega,
facturación).

2. Procesos estratégicos. gerenciales o visiónales. Son los procesos

responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la
sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección:
marketing, recursos humanos, gestión de la calidad).

3. Procesos de soporte o apoyo. denominados de back office, son

aquellos que ayudan a la realización de los procesos clave. Son los
procesos responsables de proveer a la organización de todos los
recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia
prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información).

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Macro propósito de un proceso

El propósito de más alto nivel que se pretende alcanzar con el desarrollo

de todo proceso productivo es, exceder las expectativas del cliente bajo

los más estrictos preceptos de calidad, servicio y costo, maximizando la

eficacia, la eficiencia y, por ende, la productividad.

Para recordar:

 Cuando se hace lo incorrecto de manera incorrecta, se es ineficaz e

ineficiente.

 Cuando se hace lo correcto de manera incorrecta, se es eficaz pero

ineficiente. Cuando se hace lo incorrecto de manera correcta, se es

ineficaz pero eficiente.

 Sólo cuando se hace lo correcto de manera correcta, se es eficaz y

eficiente.
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1.4. PROCESO DE CERTIFICACIÓN Y AUTOEVALUACION ISO

La Certificación es el procedimiento por el que una tercera parte garantiza por

escrito que un producto, proceso o servicio está conformado según los
requerimientos de una norma dada.

Autoevaluación, es un examen global y sistemático, que realiza la propia

organización, sobre sus actividades y resultados, tomando como referencia un
modelo de excelencia determinado que supone una guía para alcanzar la
Calidad Total.

Las normas ISO representan un conjunto de normas de aseguramiento de la

Calidad destinada a dar confianza al cliente respecto a la satisfacción de sus
necesidades. El cumplimiento de una Norma, elegida como referencia, da
oportunidad a la organización de obtener la certificación.

La Certificación de producto es un proceso mediante el cual se garantiza la

calidad y/o las características de un producto final según lo establecido en una
norma específica u otros documentos preestablecidos.

La certificación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2008 le permite

demostrar cuan comprometida está su organización con la calidad y la
satisfacción del cliente. La certificación está basada en 8 principios: enfoque
hacia el cliente, liderazgo, participación de la gente, enfoque de procesos,
enfoque de sistemas, mejora continua, toma de decisiones basadas en hechos
y relaciones de mutuo beneficio con los proveedores.

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Sistema de Garantía de Calidad (SGC) es el conjunto de procedimientos

documentados necesarios para implantar la Gestión de la Calidad, partiendo
de una estructura organizativa y de unos recursos determinados.

Un SGC debe funcionar de forma que genere la confianza necesaria en los

servicios que realmente satisfacen las necesidades/expectativas del cliente,
haciendo más énfasis en la prevención de los problemas que en su detección
después de producirse.

1.4.1. EL MODELO ISO 9001:2000

En los últimos años un gran número de organizaciones de transporte
implantaron SGC con objeto de “documentar lo que hacían y hacer lo
que se documentaban”. Estos SGC venían a ser simples recopilaciones
de la forma de enfocar o cumplir los 20 elementos de la norma ISO
9002:1994. La idea era la de cumplir con todos los requisitos de esta
norma, muchas veces de forma independiente de las necesidades de la
propia organización de transporte.

Esta situación llevó a que muchas organizaciones obtuviesen como

único beneficio de su SGC la diferenciación comercial en el mercado
con respecto a la competencia por la obtención del certificado. La
revisión en el año 2000 de la familia de normas ISO 9000, introduce un
planteamiento diferente (pasar del aseguramiento de la calidad a la
gestión de la calidad), fundamentado en los ocho Principios de gestión
de la calidad, para hacerlos más acordes con los criterios del modelo de
excelencia para la Calidad EFQM.

La siguiente figura ilustra el modelo ISO 9001 de un SGC basado en

procesos y refleja gráficamente la integración de los cuatro pilares
básicos de la norma ISO 9001 (Responsabilidad de la Dirección,
Gestión de los recursos, Prestación del servicio y Medición, análisis y
mejora). Dado que es un modelo de todos los procesos del SGC,
permite demostrar, por medio de bucles, la integración vertical y
horizontal de los procesos.

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Como ejemplo de bucle vertical:

1. La Dirección define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad
de la Dirección".
2. Los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la
"Gestión de recursos".
3. Los productos o servicios se producen en el marco de la
"Realización del producto/servicio"
4. Los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la
"Medición, análisis y mejora"
5. La revisión por la Dirección cierra el bucle y el ciclo vuelve a
“Responsabilidad de la Dirección” para autorizar los cambios e iniciar
el proceso de mejora.

Como ejemplo de un bucle horizontal, el modelo reconoce la

importancia que tienen el cliente y otras partes interesadas para definir
los elementos de entrada (las expectativas que tiene el cliente puestas
en el producto o servicio que se le va a ofrecer), así como el
seguimiento de la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas
para comprobar si la organización ha satisfecho sus necesidades (si las
expectativas que tenían en origen sobre el producto o servicio se han
visto cubiertas).

Cuando los procesos de realización de los productos o de prestación de

los servicios se llevan a cabo, la satisfacción del cliente es evaluada a
través de los resultados de los procesos. Los resultados se usan para
mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el
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GESTIÓN DE PROCESOS

proceso del bucle horizontal. Los bucles verticales y horizontales

subordinados serán descubiertos o creados cuando se pongan en
práctica los procesos principales.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos de forma

detallada. Sin embargo, todos los requisitos del SGC encaminados a
lograr la conformidad de los productos o servicios pueden ser llevados a
cabo dentro del modelo. Aunque siempre ha resultado necesario
gestionar de uno u otro modo las relaciones que se plantean entre las
diversas actividades que se llevan a cabo en las organizaciones, lo que
aporta el modelo de procesos es que la gestión de las organizaciones
se centra en las actividades que resultan críticas para generar valor
añadido.

1.4.2. NORMA ISO 9001- 2008

Le permite mejorar continuamente sus sistemas
de gestión de calidad y procesos, lo cual mejora
la confiabilidad de sus operaciones y le ayuda a
satisfacer los requisitos de sus clientes.

CÓMO FUNCIONA EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN

El proceso de certificación ISO 9001:2008 se desarrolla en seis pasos:
 Paso A: SGS entrega una propuesta establecida en función del
tamaño y la naturaleza de su organización. Si dicha propuesta es
aceptada, puede proceder con la auditoría.

 Paso B: Puede solicitar a SGS que lleve a cabo una ‘pre-auditoría’

para darle una idea del nivel de preparación de su organización. Si
bien este paso es opcional, ha demostrado ser útil para identificar las
debilidades antes que se lleve a cabo la auditoría formal.

 Paso C: La primera parte de la auditoría formal es la “Fase 1 –

Evaluación de preparación”. Nos permite evaluar hasta qué punto su
sistema documental es conforme con los requerimientos de la
norma, para poder entender mejor la naturaleza de su organización,
planificar el resto de la auditoría y empezar a examinar los
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GESTIÓN DE PROCESOS

elementos clave del sistema. Después de esta evaluación, recibirá

un informe en el que se identificarán todos los hallazgos o
incumplimientos, para que pueda tomar acciones inmediatas de ser
necesario.

 Paso D: Esta es la “Fase 2” del proceso de auditoría. La auditoría

incluye entrevistas, así como la verificación de registros. Mediante la
observación de sus prácticas de trabajo, se determina el grado de
conformidad de los procesos que utiliza en relación con la norma y el
sistema que tiene documentado. Al final de esta fase, se presentan
los hallazgos clasificados como No Conformidades Mayores o
Menores, así como las observaciones y oportunidades de mejora.
Una vez resueltas las No Conformidades, se llevará a cabo una
revisión técnica de la auditoría por parte de un Gerente de
Certificación de SGS autorizado para confirmar la emisión del
certificado.

 Paso E: Se establecerá una agenda para las visitas de seguimiento

cada seis o doce meses, dependiendo del contrato. Durante estas
visitas verificamos que se haya puesto en práctica el plan de acción
para las No Conformidades detectadas, y se evalúan los procesos
obligatorios y otras partes seleccionadas del sistema, de acuerdo
con el plan de auditoría. • Paso F: Antes de los tres años de la
certificación inicial, la visita de seguimiento se amplía para realizar la
auditoría de re-certificación.

1.4.3. LA AUTOEVALUACION ISO 9001:2015

Los cambios más importantes que encontraremos en la quinta versión

de la norma ISO 9001 son:

 Se adopta el esquema común de organización del contenido de la

norma que marca el Anexo S.L.
 Se revisa el lenguaje y se amplía hacia la generación de servicios.
 Se explicita cómo abordar el enfoque a procesos.

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GESTIÓN DE PROCESOS

 Se elimina el concepto de acción preventiva.

 Registros y documentos pasan a denominarse “información
documentada”.
 Se amplía el concepto de cliente a parte interesada.
 Se introduce el concepto de Gestión del Cambio muy ligado a
modelos de Excelencia.
 Se va a instar a las organizaciones al aprovechamiento de las
oportunidades de mejora.

¿Qué supondrá para las organizaciones certificadas con la versión

de 2008?

La emisión de una nueva versión de la norma supondrá un período de

transición de tres años que comenzará desde la publicación de la norma
a finales de 2015 hasta finales de 2018. Por lo tanto, los certificados
emitidos respecto de la norma de 2008 no serán válidos cuando finalice
este período.

¿Y para las nuevas certificaciones?

Todas las certificaciones iniciales que se emitan a partir de los primeros

meses de 2017, deberán realizarse bajo el nuevo estándar.

¿Y para los organismos de acreditación y de certificación?

También deberán afrontar cambios para adaptarse a la nueva norma y

planificar la actualización sus herramientas y recursos.

1.5. LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en

el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

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GESTIÓN DE PROCESOS

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para

aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a
clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Entonces la mejora continua de procesos es una "actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos" siendo los requisitos la
"necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria".

IMPORTANCIA:
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse.

En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos

son:
1. Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los
objetivos y actividades de la organización.
2. Identificar los procesos, clasificarlos y elaborar el mapa de procesos.
3. Determinar los factores clave para la organización.
4. Elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.
5. Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
6. Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los
factores clave.
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GESTIÓN DE PROCESOS

ISO 9001 orienta sobre los aspectos del SGC que es importante documentar y
sobre cómo deben documentarse, pero el hecho de documentar un proceso no
excluye que, con el tiempo, puedan incorporarse mejoras o encontrar otras
formas más adecuadas para realizar las actividades. Cuando, a pesar de
realizar correctamente las actividades definidas para el proceso, aparecen
problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.), o se
constata que el proceso no se adapta a lo que necesita el cliente (necesidad
de reestructurar el proceso), es necesario aplicar el ciclo de mejora.

Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se

está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora
de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante
aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría
entran, por ejemplo:
 Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar
duplicidades)
 Normalizar la forma de realizar las actividades
 Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.
 Reducir el tiempo de ciclo
 Análisis del valor
 Alianzas (con proveedores).

La aplicación continuada de esta estrategia produce beneficios para los

clientes (mejor cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor
sensibilidad para detectar oportunidades y aumentar la eficiencia) y para las
personas (aumento de la capacidad, la motivación y la satisfacción por el
trabajo realizado).

Algunos de los beneficios que se derivan de una adecuada mejora de

procesos son: Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de
obra, etc.), aumentando la eficiencia.
 Se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
 Se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
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GESTIÓN DE PROCESOS

 Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización.

Uno de los problemas que puede presentársele a una organización de

transporte que trabaje según áreas funcionales (que son la mayoría) es que
cuando se disponga a mejorar algo lo haga de una forma intuitiva, sin analizar
realmente cuales son aquellas actividades que consumen más recursos. Este
problema se previene con la técnica de la mejora de procesos:
 La visión global de las actividades de la organización y el análisis
sistemático de éstas impiden que alguna quede sin mejorar.
 Permite a la organización centrarse en el cliente. Como todo el rediseño de
los procesos se hace pensando en el cliente, resulta casi obligatorio
centrarse en éste. Permite evaluar el "valor añadido" de todas y cada una
de las actividades de la organización y, por tanto, resulta más sencillo
intentar eliminar las actividades sin "valor añadido" y buscar la forma de
aumentar éste en todas las acciones que ya lo tengan.
 Mejora la "calidad total" en todas las actividades de la organización. Dado
que la calidad la define el cliente y la concentración en éste es máxima,
esta mejora buscada ayuda a la calidad pretendida, coincidiendo muchos
de los objetivos de ambas.
 Mejora las relaciones y la comunicación. El simple hecho de trabajar con
procesos ya implica un cierto cambio de mentalidad, tendente ésta a ser
más participativa, pensándose más en compañeros en busca de un
resultado definido que en empleados que trabajan. Todo este cambio
provoca una mejora en la comunicación y en las relaciones entre las
personas.

1.5.1. REQUISITOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS

La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite a las
organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a los
cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las
necesidades y expectativas cada vez más exigentes de sus clientes. Las
mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera
continua o mediante reingeniería de procesos.

24
GESTIÓN DE PROCESOS

 La mejora continúa de procesos: optimiza los procesos existentes,

eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los
errores o defectos del proceso.
 La reingeniería: por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo
limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin
respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al

máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su
estructura para aprovecharla al máximo. Por ello, es aconsejable que
todos trabajen con igual metodología y que ésta sea lo más disciplinada
posible.

1.5.2. FASES DE LA MEJORA DE PROCESOS

Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar
continuamente los procesos.
1ª Fase: Planificar
 Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del
valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión
general de la organización.
 Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la
mejora de calidad.
 Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar
seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y
que son coherentes con los requisitos.
 Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en si
El resultado de la evaluación nos permitirá detectar las áreas de
mejora a contemplar. En particular, conviene determinar los beneficios
que la aplicación del “benchmarking” puede aportar, en cuanto al
conocimiento de prácticas adecuadas para obtener las mejoras de
rendimiento necesarias.

25
GESTIÓN DE PROCESOS

 Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la

eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para
garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.
2ª Fase: Ejecutar
 Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto
para la solución de cada problema.

3ª Fase: Comprobar
 Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis
son correctos. Comparar el diseño con el resultado de las pruebas,
buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.
4ª Fase: Actuar
 Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos
(comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora
esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).
 Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la
solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En
caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase
de planificación (fijando nuevos objetivos, mejorando la formación del
personal, modificando la asignación de recursos, etc.).

1.5.3. LA MEJORA CONTINUA Y LA ORGANIZACIÓN

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los
empleados, sino que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los
empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y así garantizar el éxito
en la mejora continua de la organización exige gestionar tres requisitos,
como muestra el siguiente gráfico.

QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora

continua es el primer requisito. Para ello un clima de comunicación
abierta y honesta y la práctica del reconocimiento son elementos básicos
a construir mediante el adecuado rol de la Dirección.

26
GESTIÓN DE PROCESOS

SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la

energía creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello,
debe asegurarse que las personas están comprometidas con la
satisfacción del cliente (saber qué mejorar) y disponen de la formación
necesaria para poder mejorar los procesos (saber cómo mejorar).

PODER.- Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no

sólo en horas sino también en recursos. Así pues, es preciso proveer a
las personas de la delegación de poder y los recursos necesarios para
hacer realidad todo el potencial de mejora identificado.

1.6. MODELO EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM

está patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio
Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la

autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de

determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales
específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema
más amplio y completo de gestión.
27
GESTIÓN DE PROCESOS

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a
alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

 La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de

dirección de la empresa.
 La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

1.6.1. El Modelo EFQM consta de dos partes:

 Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas
las áreas del funcionamiento de la organización.
 Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la
organización en cada criterio. Hay dos grupos de criterios:
 Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización
consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados,
Sociedad e Inversores).
 Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión
de la organización. Son las causas de los resultados. Para cada
grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas
en la llamada “lógica REDER”.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse

favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras
organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y
abarcar todas las áreas relevantes.

Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado

con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de
revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de
estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones
de la organización.

¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?

El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM
es amarlo; la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la

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GESTIÓN DE PROCESOS

sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin

embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de
cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia
y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto
trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda
sino para ser competitivos.

1.6.2. CRITERIOS:
PRINCIPIOS DE EXCELENCIA
 Orientación a resultados
 Pasión por el cliente
 Liderazgo y coherencia en objetivos
 Gestión por procesos y hechos
 Desarrollo e implicación de todos
 Aprendizaje, innovación, mejora continúa
 Desarrollo de alianzas
 Responsabilidad social

1.6.3. OBJETIVOS MODELO EFQM

 Detección de Puntos fuertes
 Áreas de mejora
 Diseño y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora

Para lograr todos los objetivos tenemos que tener en cuenta:

1. LIDERAZGO. Como el comportamiento y las actuaciones del equipo
directivo y de los demás líderes de la organización, estimulan, apoyan
y fomentan una cultura de gestión de la calidad.
29
GESTIÓN DE PROCESOS

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA. Cómo la organización formula, desarrolla

y revisa su política y estrategia y la convierte en planes y acciones
3. GESTION DEL PERSONAL. Como aprovecha la organización todo el
potencial de su plantilla
4. RECURSOS. Como gestiona la organización sus recursos de manera
eficaz y eficiente.
5. PROCESOS. Como la organización, identifica, gestiona, revisa y
mejora sus procesos.
6. RESULTADO EN LOS CLIENTES. Qué éxitos ha conseguido con
relación a la satisfacción de los clientes
7. RESULTADO EN LAS PERSONAS. Qué resultados se han obtenido
en relación con la satisfacción del personal
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD. Qué se está consiguiendo con
relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la
sociedad. Cómo es percibida la manera en que la organización
entiende la calidad de vida y entorno.
9. RESULTADOS CLAVES. Qué resultados se han obtenido respecto a
los objetivos empresariales planificados y la satisfacción de las
necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan intereses
en la organización.

El Origen de todo. El motor del modelo EFQM

La base del modelo EFQML es la Autoevaluación.

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GESTIÓN DE PROCESOS

1.7. NIVELES DE RECONOCIMIENTO DEL MODELO

a. Premio Europeo a la Calidad

El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más prestigioso a la excelencia
y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de Excelencia.
Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquéllas que han
alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto,
son candidatas potenciales al Premio Europeo a la Calidad.

b. Reconocimiento a la Excelencia
El Reconocimiento a la Excelencia se basa en una evaluación de la
organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y ofrece a
quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite
identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora; asimismo, reconoce el éxito
de los esfuerzos por implantar los conceptos de la excelencia y las buenas
prácticas.

Las organizaciones que obtienen el Reconocimiento a la Excelencia se

consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo utilizar este
reconocimiento con fines comerciales y de promoción.

c. Compromiso con la Excelencia

El Compromiso con la Excelencia va destinado a aquellas organizaciones
que comienzan su camino hacia la excelencia.

En este nivel, se presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a

comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer prioridades
de mejora. El proceso que se sigue para obtener el reconocimiento de este
Nivel tiene dos etapas:

 En la primera, los candidatos realizan una autoevaluación global de su

organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia y
obtienen así una visión general de su comportamiento respecto al marco
de referencia que utilizan las organizaciones consideradas como modelo.
Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación
de áreas de mejora relevantes.
31
GESTIÓN DE PROCESOS

 En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado

y desplegado unas determinadas acciones de mejora. Igual que en el
caso anterior, las organizaciones que vean reconocido su Compromiso
con la Excelencia pueden hacer uso de él en iniciativas comerciales y de
promoción.

1.8. APLICACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN

Se aplicará a toda la organización, no obstante, puede ser iniciada por un

servicio o unidad operativa componente de la organización. Aunque el objetivo
último es que el sistema de gestión de calidad sea implantado en toda la
organización, en muchos casos puede ser más adecuado iniciar su
implantación por algunas de sus áreas, divisiones o departamentos, de forma
que se logren minimizar los recursos necesarios, “aprender” con el proceso y
reducir al máximo los riesgos e inconvenientes generados por los cambios en
el funcionamiento de la organización. La autoevaluación debe ser realizada por
su equipo directivo.

A. Enfoques de la autoevaluación y su relación con las prácticas de

gestión

Existen diferentes enfoques de autoevaluación:

1. Enfoque cuestionario (más sencillo).

2. Enfoque matricial (más formación y horas de dedicación que el

cuestionario por parte del equipo directivo). Se realiza tras aplicar
previamente el cuestionario.

3. Enfoque pro forma (más formación y horas de dedicación que el matricial

por parte del equipo directivo). Como paso previo a la redacción de la
memoria.

4. Redacción de memoria (más formación y horas de dedicación que el pro

forma por parte del equipo directivo). Para organizaciones avanzadas.

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GESTIÓN DE PROCESOS

II. GESTIÓN POR PROCESOS EN SALUD

Los establecimientos de salud en nuestro país están organizados por servicios
asistenciales afines que dependen de departamentos y estos a su vez (en centros
de mayor complejidad) de sub direcciones y finalmente de las direcciones. Cada
servicio realiza funciones específicas que pueden estar normadas en manuales.

En el área administrativa la organización es similar. Habitualmente hay un divorcio

entre las diferentes áreas, desempeñando cada una sus labores principalmente en
función de los intereses de la institución y sus trabajadores y rara vez en las
expectativas de los usuarios. Esta organización es llamada en “estancos” o cajas.
Por ejemplo: en una gestión tradicional, en consultorio externo el paciente es
atendido en el mejor de los casos luego de una espera de 2 a 3 horas; luego puede
ser derivado a farmacia donde nuevamente espera un determinado tiempo; en el
laboratorio es probable que sea citado para otro día, igual si se hace una
interconsulta a un especialista. Al final puede pasar en el hospital toda la mañana.

Si el establecimiento estuviera por procesos en función del paciente, se citaría al

paciente a una hopara aproximada en que sería atendido; en módulos de consulta
externa, las secretarias ingresarían al sistema de los medicamentos recetados y se
imprimiría remotamente en la farmacia a fin que cuando llegue el paciente ya se
tenga listo el pedido para su despacho; asimismo en este módulo se sacaría la cita
para los exámenes auxiliares o podrían realizarse en el día si se programara la
atención en laboratorio durante todo el día (10 a 12 horas diarias). Esta es si una
gestión por procesos en el usuario.

Los procesos en la administración tradicional públicas son programados en función

de los interés del trabajador del establecimiento, que solo labora en las mañanas y
el laboratorio solo las primeras horas del día. La atención vespertina es mínima. En
hospitalización las camas son distribuidas por especialidades duplicando esfuerzos
de hotelería y desplazamientos innecesarios de los servicios de alimentación entre
otros. En una administración moderna por procesos las camas se distribuyen de
acuerdo a las atenciones que requieren los pacientes. Atención mínima en cuidados
intermedios, UCI, etc. Donde se internan pacientes de todas las especialidades.
Estas áreas se denominarían unidades de gestión.

33
GESTIÓN DE PROCESOS

2.1. DEFINICION DE PROCESO

Conjunto de actividades de un establecimiento de salud, mutuamente
relacionadas y que interactúan, las cuales transforman el elemento de entrada
en resultado, los procesos son estratégicos, operativos y de soporte.

La palabra proceso proviene del latín processus que significa avance y

progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo
interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inpuls:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares
que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados (oulputs)

2.2. DEFINICION DE GESTION POR PROCESOS

La gestión por procesos (Business Process Management) es una forma de
organización diferente de la clásica organización funcional, en la que prima la
visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la
de la propia organización.

La administración moderna organiza los servicios de salud en función de los

intereses del paciente. Se establecen todos los procesos relacionados a su
buena atención en atención ambulatoria, hospitalización, emergencia y otras
áreas en función de la fluidez de su atención, independiente de su diagnóstico
pero si considerando su estado de gravedad.

En la gestión por procesos se habla de “proceso en control o estabilizado”

cuando la misión por proceso está definida y alineada con la misión de la
organización, existe un propietario del proceso, están descritos todos sus
pasos, identificados los clientes y proveedores y descritos los indicadores para
medir su efectividad y eficiencia.

2.3. VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

En las instituciones sanitarias convergen numerosos tipos de actividad como
pueden ser la actividad asistencial de primer nivel o especializada, la
hostelería, la actividad económica administrativa, la ingeniería, el
mantenimiento y toda una serie de actividades de apoyo y servicio que son
imprescindibles y de muy diversas características. Debido a esta gran
diversidad y a la complejidad inherente a todos los procesos que se ejecutan
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GESTIÓN DE PROCESOS

en las instituciones sanitarias, existen altas probabilidades de incurrir en

errores y desaprovechar recursos tanto humanos como materiales. Una
gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados,
permite optimizar de forma significativa la utilización de estos y mejora la
calidad asistencial

Gestión Funcional (Tradicional) Gestión Por Procesos

Se centra solo en actividades de Se incorpora la gestión clínica
práctica clínica. basada en la evidencia.
No contempla procesos de gestión. Contempla procesos de gestión,
soporte y logísticos.
No contempla la continuidad Contempla la integración asistencial
asistencial. entre niveles de atención.
La responsabilidad es compartida por La responsabilidad es única.
varios profesionales. Coordinador del proceso.
Prevalencia la organización vertical. Convive la organización vertical con
la horizontal.
Evalúa la eficacia de la práctica clínica Evaluar la efectividad y la eficiencia.
del proceso.
Mora Martínez JR.

Gestión funcional Gestión por procesos

Organización por departamentos
o áreas
Los departamentos condicionan la
ejecución de las actividades
Autoridad basada en jefes de
departamentos.
Principio de jerarquía y control.
Orientación interna de
actividades hacia el jefe o
departamento.
Principio de eficacia ser más
productivo en las estadísticas.
Las mejoras tienen un ámbito
limitado: el departamento
Badia A.
2.4. DIFICULTADES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
Organización por unidades de gestión
de los procesos
Los procesos de valor añadido
condicionan la ejecución de actividades.
Autoridad basada en los responsables
del proceso
Principio de Autonomía y autocontrol.
las Orientación externa hacia el cliente
interno y externo.
Principio de efectividad eficacia en el
campo.
Las mejoras tienen un ámbito trans
departamental y generalizado: el
proceso.

Las actividades sanitarias son complejas. Están sometidas frecuentemente a

una gran variabilidad y regidas por personas con formaciones y criterios

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GESTIÓN DE PROCESOS

dispares, que condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones.

La Organización de los centros sanitarios en compartimientos funcionales
estancos entorpece la fluidez de las actividades que conforman el proceso, La
gestión por procesos supone un cambio radical de la organización, y por lo
tanto, su implantación es compleja.

2.5. TIPOS DE PROCESOS EN SALUD

A. Proceso estratégicos
Proceso destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus
políticas y estrategias.
B. Proceso operativos
Proceso que permiten generar el producto/servicio que se entrega al
cliente. Aportan valor al cliente
C. Proceso logístico: gestión de recursos
Procesos que abarcan las actividades de los procesos operativos.

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GESTIÓN DE PROCESOS

CONCLUSIONES

 La primera actividad a desarrollar en una institución es “inventariar”

todos sus procesos y clasificarlos de acuerdo a su rol en el sistema de
gestión.
 Es consenso en gestión agruparlos en tres áreas: Estratégicos, que
tienen relación con la dirección y planificación del establecimiento;
operativos (misionales, clave) que contengan las actividades
fundamentales de la empresa, en el caso de los establecimientos de
salud son los procesos de atención ambulatoria, hospitalización,
emergencia, etc. y los de apoyo o soporte como son logística, servicios
de mantenimiento y otros que contribuyen a la realización de las
actividades operativas. Todos se representan en una figura que se
denomina Mapa de Procesos
 Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que
son particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:
variabilidad (Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones
en las distintas actividades realizadas, las que a su vez, generan
variaciones en los resultados del mismo: “Nunca dos resultados son
idénticos”) y repetitividad: Los procesos se crean para producir un
resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta
característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: “A más
repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
 La base del modelo EFQML es la Autoevaluación.
 La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleado y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y
estrategia, una acertada gestión del personal, el uso eficiente de los
recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce
finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
 Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de sí mismos y
así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige
gestionar tres requisitos: querer, saber y poder.

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GESTIÓN DE PROCESOS

BIBLIOGRAFIA

1. La gestión por procesos. (2015). Modelos para implantar la mejora continua

en la gestión de empresas de transporte por carretera. Disponible en:
http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541acde-55bf-4f01-b8fa-
03269d1ed94d/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
2. Beltrán Sáenz, J. Carmona calvo M. (2010). Guía para una gestión basada en
procesos. Instituto Andaluz De Tecnología. Editorial: Imprenta Berekintza.
Disponible en:
http://www.centrosdeexcelencia.com/dotnetnuke/portals/0/guiagestionproceso
s.pdf
3. Pérez Fernández de Velasco, J.A. (4ta ed.). (2010). Gestión por procesos.
Asociación Española para calidad. Madrid –España. Edición: ESIC editorial.
4. Martínez Martínez, A; Cegarra Navarro, J. (2014). Gestión por procesos de
negocio. Madrid- España. Editorial: Ecobook. Editorial de economista.
5. Muñoz Serrano R. ISO. (2da ed.). Calidad, integridad y creatividad total. .
México. Edición: Panorama editorial, SA. CV.
6. Gestión de procesos. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_procesos_de_negocio.
7. Modelo V: Modelo EFQM. Disponible en:
http://www.lineaverdemunicipal.com/Guias-buenas-practicas-
ambientales/es/e-Modelo-EFQM.pdf
8. Modelo de calidad total EFQM - Fundación EDE Fundazioa. Disponible en:
http://www.fundacionede.org/calidad/docs/normas/12_EFQM_C.pdf

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GESTIÓN DE PROCESOS

LEER: 
Un favor chicos ahí les estoy mandando el Word nuevamente algunas cosas
agregadas a sus temas en de algunas no… mejor para evitar problemas que cada
uno agregue su parte en lo que considera cambiar o aumentar, porque sino no nos
entenderemos…. Katicita sé que has querido dar aportes me parece muy bueno
pero la verdad no entiendo como lo has hecho sacaste casi de una sola
bibliografía?????? Mejor dejemos que cada uno haga su parte y dejemos que cada
uno vea si agregar o no porque sinó lo modificas todo y ya los temas están
repartidos y tiempo para la modificación no hay, yo peor entiéndame…. Mira agrega
eso de ISO a tu parte que te toco nada mas ya cada uno que vea como se entiende
….. la cosa no es agregar teoría sino ejemplos recuerden por favor eso es lo que el
profesor quiere …. Guíense de la primera parte que hice yo, hice todo de mi parte
mis ejemplos… ustedes traten de hacer sus ejemplos tmb… no estoy con tiempo asi
que cada uno al corregir su Word tendrá que ir modificando el índice si…. El viernes
me envían entonces su Word y diapositivas para juntarlo todo… no se olviden si
quieren agreguen algo a lo que les toca pero cada uno su parte para evitar
problemas y cambios bruscos del trabajo ya no hay tiempo.

Otro favor peguen con la misma letra y mismo color y tamaño no me manden
desordenado si agregan si porque como les digo tiempo no tengo estoy a full, ya me
entienden ustedes………………por favor infórmenme del otro trabajo tmb en que
quedaron… y quien lo tiene el trabajo por favor…cualquier duda me llaman a li
celular……………no se olvidennnnnnnnnnnn por favor para el viernes en la mañana
más tardar por favor sus diapos y Word…… solo me mandan su parte y me dicen
que numero de exposición son sip.

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