PUCP. Módulo I Sistemas Integrales de Mejora

Modelo Integral de Mejoras Ágiles
(MIMA)
Módulo I: Sistemas Integrales de Mejora
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN REGISTRO Y ALIANZAS

Modelo Integral de Mejoras Ágiles
Módulo Tema Contenido

I Sistema Integral de 1. Mejores Prácticas de Gestión
Mejora 2. Gestión por Procesos
3. Enfoques para gestionar la Mejora: Qué son? Cuándo se usan? Para qué sirven?
 Enfoque Ágil
 Enfoque de Gestión de Cambio
 Enfoque Six Sigma
 Enfoque Lean
4. La Necesidad de un Enfoque Integral
5. Presentación del Modelo Integral de Mejoras Ágiles
2
© Instituto para la Calidad – PUCP 2018. Todos los derechos reservados.
Módulo I: Sistemas Integrales de Mejora
Este Módulo busca:
1. Que los participantes conozcan los conceptos básicos de las metodologías de mejora de procesos
2. Que los participantes comprendan el enfoque de cada una de ellas y cuándo usarlas.
3. Que los participantes conozcan la necesidad de integra las metodologías descriptas
4. Que los participantes sean introducidos al Modelo Integral de Mejoras Ágiles
3
Contenido del Módulo I
 Mejores Prácticas de gestión en Organizaciones
 Gestión Ágil
 Gestión de Cambio
Gestión por Procesos
 Recorriendo la Gestión de Procesos:
→ Estandarización
→ Control
→ Mejora
- Solución de problemas
- Rediseño
- Control
4
MÓDULO I: SISTEMAS INTEGRALES DE MEJORA
MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN
5
Mejores Prácticas de Gestión en las Organizaciones
Escenarios Planeamiento Proceso de Planeamiento Gte. Gral.

Directores
Gerentes
Objetivos y
Focos de trabajo
Planes
Requerimientos de
Grupos de Interés: Procesos de…
• Clientes Ejecución manufactura, post-venta, compras, RRHH, ventas…º
• Personal
Control
• Accionistas
Gerentes
• Sociedad
• Proveedores Mandos medios
Operadores
Técnicas de reducción de variabilidad

Mejora operativa Ciclo de
Mejora
Técnicas de reducción de desperdicios
Por ej.: PDCA
Ciclo de
Mejora
Técnicas de reducción de variabilidad
Técnicas de reducción de desperdicios
Por ej.: Lean - Six Sigma
Gte. Gral.
Mejora de la gestión Ciclo de
Mejora Directores
Autoevaluación - Gerentes
Modelo de Gestión
6
GESTIÓN POR PROCESOS
7
Definición de Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.
ISO 9000:2000
8
Tipo de procesos
Core o Principal
Es un proceso cuyo output -resultado- está dirigido directamente al cliente o
usuario.
Apoyo
Un proceso cuyo cliente es el Core.
Crítico
Un proceso que, por determinadas circunstancias, demanda atención
prioritaria para estandarizar o mejorar.
9
Términos de una gestión por procesos
ÁREAS
FUNCIONALES
Y
SUBPROCESO y Y CTQ
CTQ
X Xi X
i
10
Características de una gestión por procesos 1
1. No se habla de áreas, divisiones, gerencias o sectores. Se habla de la secuencia de tareas.
2. Se incluyen proveedores y clientes.
3. Se conoce los requerimientos de los clientes y otros grupos de interés.
4. Cada responsable tiene claro:
 Los resultados de su proceso. (Ys)
 Las variables de su proceso. (xs)
 Las variables de ingreso al proceso. (Xs)
 Distingue las variables críticas.
5.Se conoce la relación entre los Xs y xs y los Ys. Tiene identificados los xs y Xs que son
significativos para Ys.
6.Cada responsable ha estandarizado el proceso, estableciendo procedimientos operativos y de
control.
11
Características de una gestión por procesos 2
7. Monitorea el cumplimiento de los procedimientos.
8. Monitorea la estabilidad y capacidad de las variables y resultados críticos.
9. Piensa en términos de valor, referenciados al grupo de interés.
10. Mejora el proceso.
12
Etapas en la Gestión de un Proceso 1
7. Monitorea el cumplimiento de los procedimientos.
8. Monitorea la estabilidad y capacidad de las variables y resultados críticos.
9. Piensa en términos de valor, referenciados al grupo de interés.
10. Mejora el proceso.
13
Ciclos Ágiles
NO
Proceso
Actual? IV. Diseñar
Gestión del Cambio

SI
I. Estandarizar II. Controlar III. Mejorar
Gestión del Cambio
14
LA GESTIÓN ÁGIL
15
Ciclos Ágiles
NO
Proceso
Gestión del Cambio

SI
Gestión del Cambio
16
Origen
Utah, 2001, 17 profesionales del Desarrollo de Sistemas, inspirados
en Lean, para mejorar y acelerar el desarrollo de software.
1. Discuten:
→ Cómo la industria del desarrollo de software debería hacer
frente al nuevo contexto,
→ Cómo responder de mejor forma a los cambios que surgían por
intereses de negocio y
→ Cómo consolidar una alternativa los procesos tradicionales de
desarrollo de software caracterizados por la rigidez de su
proceso.
2. Crean el Manifesto.
→ Ninguna técnica o mecanismo.
17
Metodologías Ágiles
 Proponen un desarrollo basado en iteraciones, es decir, fases en las que se dividen los
proyectos.
 Cada iteración, para que sea considera como tal, debe estar compuesta de varias
actividades puntuales orientadas a un mismo fin.
-Pero dicho fin no es definitivo; siempre es parcial y se relaciona con la siguiente
iteración.
 Los plazos para la ejecución de cada iteración varían en función de la naturaleza de
cada proyecto.
-Sin embargo, lo más habitual es que no sobrepasen las 2 o 4 semanas.
 Los resultados se entregan al final de cada iteración.
-Es decir, cada uno de los resultados va sumando para el resultado final.
 Los distintos agentes vinculados al proyecto interactúan de forma activa en cada fase.
-El cliente hace recomendaciones, observaciones, críticas o señala eventuales fallos
en cada nueva iteración.
18
Metodologías Ágiles
 Proponen un desarrollo basado en iteraciones, es decir, fases en las que se dividen los
proyectos.
 Cada iteración, para que sea considera como tal, debe estar compuesta de varias
actividades puntuales orientadas a un mismo fin.
-Pero dicho fin no es definitivo; siempre es parcial y se relaciona con la siguiente
iteración.
 Los plazos para la ejecución de cada iteración varían en función de la naturaleza de
cada proyecto.
-Sin embargo, lo más habitual es que no sobrepasen las 2 o 4 semanas.
 Los resultados se entregan al final de cada iteración.
-Es decir, cada uno de los resultados va sumando para el resultado final.
 Los distintos agentes vinculados al proyecto interactúan de forma activa en cada fase.
-El cliente hace recomendaciones, observaciones, críticas o señala eventuales fallos
en cada nueva iteración.
19
¿Qué es AGILE?
• Agile es una forma de pensar y una forma diferente de trabajar para aportar valor de
negocio en corto plazo.
− Es un conjunto de VALORES y PRINCIPIOS (The Manifiesto)
− Es un Conjunto de Prácticas (The Methods)
20
Concepto
“Agile se refiere a trabajar de forma más inteligente antes que más fuerte. No se trata de hacer
más trabajo en menos tiempo sino de generar más valor con menos trabajo”
Steve Denning
21
Manifesto Agile
• El Manifiesto Ágil tiene:

̶ 4 valores y
̶ 12 principios
• que son el punto de partida de un movimiento que revolucionó la manera en que
trabajamos.
22
Valores Agile
Personas e Interacciones
sobre procesos y herramientas. VALORES:
Creencias y los criterios con
Software funcional,
los que se organiza una
sobre documentación tarea ágil.
Impulsan a actuar
ágilmente.
Colaboración con Cliente,
sobre negociación de contratos
Respondiendo al cambio,
sobre seguir un plan
23
¿Cómo nos ayuda Agile en la actualidad?
El mindset y el framework ágil constituyen una alternativa para trabajar (y vivir) en estos
tiempos:
gestionado el cambio y la incertidumbre;
priorizando y optimizando recursos;
fomentando equipos comprometidos;
confiando, colaborando, experimentando, aprendiendo y compartiendo una y otra
vez.
Agile es la respuesta que cada día más y más organizaciones alrededor del mundo están
usando para abrazar el cambio:
comprometiendo a la gente,
creando equipos de alto rendimiento,
experimentando y
aprendiendo una y otra vez.
24
Framework de una Organización Ágil
• Quienes han adoptado Agilidad como una práctica de gestión diaria,
han seguido tres leyes fundamentales:
– La Ley del Equipo Pequeño
– La Ley del Cliente
– La Ley del trabajo en Red
25
La ley del Equipo Pequeño
• Equipos pequeños, cross funcionales y

autónomos.
• Se trabaja en ciclos cortos con feedback
constante del cliente.
• Relación basada en la confianza.
26
La ley del Cliente
• Obsesión por la entrega de valor al

Cliente.
• El cliente “está”.
• El cliente da feedback constante de los
desarrollos de productos, servicios o
procesos
27
La ley del Trabajo en Red
• Red fluida y transparente para la generar

valor.
• Hacer Ágil a toda la organización.
• Red orgánica de personas con alta Burocracia Equipo Agile
performance.
• Top Management que marca el camino
estratégico de la organización.
• La jerarquía se construye desde la
competencia, no desde la autoridad.
Equipos Agile en la Burocracia Organización Agile
28
12 principios del Manifiesto de Agile
Aceptamos que los requisitos
cambien, incluso en etapas Entregamos software funcional Los responsables de negocio y
Nuestra mayor prioridad es
tardías del desarrollo. Los frecuentemente, entre dos los desarrolladores
satisfacer al cliente
procesos Ágiles aprovechan semanas y dos meses, con trabajamos juntos de forma
mediante la entrega temprana y
el cambio para proporcionar preferencia al periodo de cotidiana durante todo
continua de software con valor.
ventaja competitiva al tiempo más corto posible. el proyecto.
cliente.
Los procesos Ágiles promueven

Los proyectos se desarrollan en El método más eficiente y
el desarrollo
torno a individuos efectivo de comunicar
El software funcionando es la sostenible. Los promotores,
motivados. Hay que darles el información al equipo de
medida principal de desarrolladores y usuarios
entorno y el apoyo que desarrollo y entre sus
progreso. debemos ser capaces de
necesitan, y confiarles la miembros es la conversación
mantener un ritmo constante
ejecución del trabajo. cara a cara.
de forma indefinida.
A intervalos regulares el equipo

Las mejores arquitecturas, reflexiona sobre
La atención continua a la La simplicidad, o el arte de
requisitos y diseños cómo ser más efectivo para a
excelencia técnica y al maximizar la cantidad de
emergen de equipos auto- continuación ajustar y
buen diseño mejora la Agilidad. trabajo no realizado, es esencial.
organizados. perfeccionar su comportamiento
en consecuencia.
29
Cómo aplicar AGILE a proyectos?
Utilizar ciclos cortos de desarrollo
Incorporando al Cliente y GI que podemos llamar Sprints
clave en las instancias de
validación de desarrollo del
entregable (MLPs) de cada
Sprint Centrarse en la mejora continua no
sólo de un producto o servicio, sino
además en la gestión del propio
proyecto.
Generar MVPs (Mínimum Viable

Products) que llamaremos MLPs
(Minumin Learning Pieces): mínimas
piezas de aprendizaje
Pensarlo como una

Metodología de
gestión de proyectos
30
MLP (Minimum Learning Piece)
• Llamamos MLP (Minimum Learning Piece) al entregable de las revisiones de

proyecto en la frecuencia definida por el equipo
• El MLP debe considerar:
– El entregable metodológico que el Modelo MIMA define en cada etapa
– Al menos una acción de mejora que genere un impacto en la Experiencia del Cliente
– Una reflexión de aprendizaje que asegure la mejora continua en la Gestión del Proyecto
• EL MLP se presenta además en cada instancia de validación con el cliente.
31
MLP
MLP Etapa
Nro. XXX Ganancias Inmediatas. QWs
Qué esperábamos hacer? Qué Resultado Obtuvimos? Qué hicimos?

 (Definido por Entregable de MIMA en esa  Xxx
etapa)  xxx
Cómo le mejoramos la Experiencia al Cliente Qué aprendimos?

 Mejoras rápidas incorporadas con  Listado de aprendizajes
impacto en la Experiencia del cliente si
hubiese estado previsto
32
Actividad
Diseño Ágil • Seleccione a dos personas que serán los clientes
• Forme un equipo con el resto de las personas del curso
Consigna • Ronda 1:
– Sin hablar ni hacer señas, cada grupo tiene 20 segundos para hacer
un avión humano con todos los participantes del equipo
• Validación con cliente
– El cliente observa el avión y sugiere un par de cambios
• Ronda 2:
– Sin hablar ni hacer señas, cada grupo tiene otros 20 segundos para
introducir los cambios
• Generen tantas rondas como el Cliente quiera hasta obtener el avión
esperado
33
Actividad
Debriefing • Qué pasó?

• Qué aprendimos?
• Dónde vimos Agilidad en el juego?
– Indague acerca de la idea de Avión Humano que tenía el cliente al
inicio y lo que fue pasando con cada Iteración y entrega de MVP
34
LA GESTIÓN DEL CAMBIO
35
La Gestión de Cambio
Ciclos Ágiles
NO
Proceso
SI
Gestión del Cambio
Gestión del Cambio
36
Cambios técnicos
37
Relación entre lo social y lo técnico
Estrecha relación entre las cuestiones “duras” y “blandas”
La Las
motivación, metodologías y
creencias y procesos
actitudes influyen en la
influyen en las motivación,
metodologías creencias y
usadas actitudes
38
Hipótesis
Equipo concentra esfuerzos

en lo técnico
deja en segundo plano

aspectos humanos
las metodologías no ponen

énfasis en éstos
proyecto desemboca en falta

de compromiso y resistencia
y los resultados son inexistentes,

bajos o no sustentables
39
Transformación Digital
Luciana Barrera, IT Director, Telefónica de Argentina
ORGANIZACION
PRODUCTOS
SERVICIOS
40
Certificaciones
Nivel de cumplimiento
Nivel de Aceptación
Auditoría
Tiempo
41
Es usual
Se escucha a ejecutivos quejarse sobre proyectos que no

alcanzan resultados.
Y usualmente eso lleva a negar las metodologías de mejora.
Pero los datos muestran que más del 60% de los proyectos
que no muestran resultados es porque los aspectos humanos
no fueron abordados adecuadamente.
42
Síntesis
El proyecto se demorará aún más que lo

anunciado en la última reunión.
El proyecto se cerró, pero los

resultados aún no aparecen. Los proyectos no terminan
en tiempo programado, no
culminan o no se logran
No encontramos consenso para la
sostener los resultados.
implementación de las pruebas piloto.
No logramos mantener los resultados;

ni las prácticas.
43
Qué pretende la gestión del cambio
Necesitamos metodología para lograr
que más gente, logre en menos tiempo, adoptar
completamente las nuevas prácticas y comportamientos
Hoy Transición Futuro
44
Sustentación con y sin gestión de cambio
Desempeño
CON GESTIÓN DE CAMBIO
Adopción temprana
Inicial
SIN
GESTIÓN
Implementación DE CAMBIO
Fuente: Best Practices in Change Management – 2016 Edition – Prosci Inc.
45
Modelo de Referencia – ADKAR de Prosci
Propósito de la gestión de cambio:
ayudar a la gente a transitar por las etapas de cambio
Acepte Acepte Esté en Demuestre Reciba refuerzo

necesidad, ser parte y condiciones competencias y de
naturaleza y contribuir de implementar mejora comportamiento
momento del positivamente las nuevas sostenidas positivo
cambio prácticas
46
Evolución individual
• Qué es y qué pretende lograr
Conciencia Deseo Conocimiento Habilidad Refuerzo
La habilidad que Los refuerzos

La conciencia que El conocimiento que alguien tiene para adicionales que
A lograr Qué es
alguien tiene sobre El deseo que alguien alguien tiene de lo aplicar consistente y alguien percibe para
la necesidad tiene de participar que debe hacer para sostenidamente el que continúe con el
de un cambio en el cambio aplicar el cambio cambio cambio
Entender el cambio, Apoyar el cambio, Entender cómo Implementar el Sostener el cambio y

su naturaleza y la participar y cambiar y los nuevos cambio y demostrar hacerlo parte de la
necesidad engancharse comportamientos y con resultados cultura
de cambiar. habilidades
47
Evolución individual
• Qué la condiciona
Conciencia Deseo Conocimiento Habilidad Refuerzo
Qué la condiciona
• Percepción de la • Naturaleza del • Conocimiento actual • Bloqueos • Grado de

persona de la cambio • Capacidad de psicológicos importancia y
situación • Cómo impacta a la aprendizaje • Habilidades físicas especificidad del
• Cómo percibe los persona refuerzo para la
• Recursos disponibles • Capacidades
problemas persona
• Contexto • Acceso al intelectuales
• Credibilidad del organizacional • Asociación entre el
conocimiento • Tiempo disponible
emisor refuerzo y el grado
• Situación personal, para desarrollarse
de cumplimiento
• Antecedentes actual y futura • Recursos disponibles
• Circulación de • Lo que motiva a la para sostener el • Un sistema que crea
un mecanismo
rumores persona desarrollo
continuo de
• Confiabilidad de las refuerzo.
razones del cambio
48
Recursos a poner en juego
Para que la Gestión de Cambio

sea efectiva, es necesario un
abordaje con metodología y
estandarizado.
Con un conjunto de recursos

que superan a la capacitación
y comunicación
49
Claves de la Gestión de Cambio
La Gestión del cambio se inicia con el
proyecto (o antes)
Ir y ver
Integrada con lo técnico siempre
Rigurosa
Es continua
50
Actividad
Gestión del • Individualmente, recordá un cambio del cual hayas sido parte.
Cambio • Ahora, pensá en las cosas que no funcionaron y los motivos
• Compartilo con las personas de tu mesa, y listen factores que
hayan impedido mejores resultados de esos proyectos (no es
consenso, es un listado)
• Prepárense para ponerlas en común.
51
RECORRIENDO LA GESTIÓN DE
PROCESOS
52
Proceso
Actual? NO IV. Diseñar
Gestión del Cambio

SI
Gestión del Cambio
I.a. Identificar I.b. Identificar I.c. I.d. Desarrollar I.e.

grupo de interés requerimientos Documentar indicadores Implementar
Ciclos Ágiles
53
Estandarización 1
Cuándo:
• Un proceso no se cumple siempre de la misma manera, a pesar de estar establecido así (por
lo menos por alguien).
• Nunca se ha determinado cómo debe funcionar el proceso.
Convoca:
• Dueño de proceso.
• La idea puede venir de él mismo, de un operador, cliente, proveedor o de la gerencia.
Sponsor:
• El mismo dueño de proceso.
• Si el proceso va a ser certificado por un agente externo, el Sponsor debe ser un gerente de
alto nivel.
54
Estandarización 2
Facilitador:
• Facilitador de Proceso.
• Si el proceso va a ser certificado por un agente externo, el Facilitador debe tener formación
de Auditor Interno o contar con la colaboración de uno.
Equipo:
• Los integrantes del proceso.
• Se solicita información a clientes y proveedores.
55
Estandarización 3
Facilitador:
• Facilitador de Proceso.
• Si el proceso va a ser certificado por un agente externo, el Facilitador debe tener formación
de Auditor Interno o contar con la colaboración de uno.
Equipo:
• Los integrantes del proceso.
• Se solicita información a clientes y proveedores.
56
Estandarización 3
Desarrollo:
• Reuniones de trabajo.
• Sugerencia: tipo Workshop.
Preparación:
• Facilitador analiza objetivos con Sponsor.
Agenda típica:
• Análisis de objetivos e identificar grupo de interés. (60’)
• Identificación de requerimientos. (dos días)
• Documentación. (un día)
• Desarrollo de indicadores. (un día)
• Implementación. (dos días)
57
Estandarización 4
Situaciones típicas para aplicarla:
• Certificamos el proceso ISO 9001:2000, pero nos cuesta mucho esfuerzo mantener las cosas
hechas. Al llegar el momento de la auditoría de Mantenimiento tenemos que rehacer y
actualizar muchas cosas.
• No hay dos cosas que hagamos igual. Cada uno de nosotros hace las cosas a su manera.
• Los clientes se quejan de que somos erráticos. A veces cumplimos a veces no.
58
Estandarización 6
Etapa Técnicas más usadas

1. Identificar grupo de  Reuniones de trabajo.
interés
2 Identificar  Reuniones de trabajo.
requerimientos
3. Documentar  SIPOC.
 Diagrama de Proceso.
 Análisis de Desperdicios.
4. Desarrollar indicadores  Diagrama de Proceso.
 AMFE.
 Matriz Causa y Efecto.
5. Implementar  Análisis de Grupos de interés.
 Gráficos de Control.
 Estudio de Capacidad.
59
Concepto Clave
• Es importante identificar rápidamente las
situaciones dónde aplicar Iteraciones de
Estandarización para asegurar Agilidad a
la hora de hacer mejoras en procesos
dónde el desempeño no es el mínimo
desempeño deseado.
• Estandaricemos ágilmente antes de
pretender un nivel de desempeño de
mejores prácticas
60
NO IV. Diseñar
Proceso Actual?
Gestión del Cambio

SI
Gestión del Cambio
II.b. Estabilidad Ciclos Ágiles

II.a. Capacidad
61
Concepto de capacidad
Desempeño
Mejor

Proceso No Capaz
Objetivo
Tiempo
62
Concepto de estabilidad
Mejor
Señal de inestabilidad 
Etapa de estabilidad
Tiempo
63
Concepto de estabilidad
Proceso NO
IV. Diseñar
Actual? Ciclos Ágiles
Gestión del Cambio

SI
Gestión del Cambio
III.A Solucionar III.b. Rediseñar III.c. Replicar

problemas
Lean Six Sigma
64
Qué es Six Sigma1
Lean Six Sigma
65
Qué es Six Sigma1
• Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos, dirigido a la “casi”
eliminación de defectos, tiempos y costos de cada producto, proceso o transacción crítico.
Una filosofía;
un enfoque de gestión.
Metodología de mejora Una métrica de
de procesos, productos y variación del proceso.
servicios.
66
Qué es Six Sigma2
Una filosofía;
servicios.
67
Qué es Six Sigma3
• Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de los requerimientos del
cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor, más rápido y a un menor costo.
Una filosofía;
servicios.
68
Qué es Six Sigma4
• Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipo y
complejidad.
Una filosofía;
filosofía;
un enfoque de
de gestión.
gestión.
servicios.
69
¿Qué es Six Sigma? 2

• A partir de los requerimientos del cliente busca que las cosas críticas se hagan mejor, más
rápido y a un menor costo.
70
La variación y sus consecuencias 1
La variación está
4’ siempre presente
Recursos Insatisfacción
de clientes
excesivos del cliente
• Responder llamados para entender

funcionalidades del sistema.
• Brindar asistencia técnica.
Cantidad
• Atender reclamos por incumplimiento o

demora.
Tiempo de espera del cliente
71
La variación y sus consecuencias 2
Buscamos saber qué hacemos bien y
qué hacemos mal Meta
Límite especificado Límite especificado

inferior superior
Desempeño Desempeño Desempeño

no aceptable aceptable no aceptable
72
La variación y sus consecuencias3
Nos preocupa lo que hacemos mal;
lo que está por fuera de lo especificado
Meta

73
La variación y sus consecuencias4

74
Qué busca el “Six Sigma” 1
Y “sintonizar” al
proceso
con los
Reducir requerimientos
la variación del cliente.

75
• La letra griega “Sigma”, , tradicionalmente ha sido utilizada para representar la medida

estadística desvío estándar, que es una medida de variación.
• El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir una filosofía de gestión, una
metodología de mejora de procesos, y una medida de comparación (benchmarking).
• El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición de defectos.
• Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar un nivel
Six Sigma de defectos.
76
• Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría una distancia de seis
desvíos estándar entre la media del proceso y cada límite de especificación (superior o
inferior).
• En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que no más de 3,4 partes por
millón están fuera de los límites de especificación.
• Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor número de sigma mejor.
Sigma es una unidad estadística de medición de  PPM

la habilidad del proceso para cumplir con los
2 308.537
requerimientos, y que toma en cuenta 3 66.807
desplazamientos del mismo a través del tiempo. 4 6.210
5 233
6 Distribución Corrida  , <4
Habilidad Defectos
77
6 6
3 3
2 2
95,44%
99,73%
99,999997%
78
Qué es un proceso “Six Sigma”
1,5
Aún si el proceso se “moviera”

1,5, habría sólo 3,4 defectos por
millón.
¡Estos cambios
son frecuentes!
Proceso Six Sigma: ± 6 dentro

de especificación.
79
Por qué “Six Sigma” 1
80
Por qué “Six Sigma” 2
¿Siempre hay que llegar a 6 sigma?
• Implementar métodos y herramientas Six Sigma no necesariamente significa alcanzar siempre

un nivel Six Sigma de defectos.
• Lo más importante es lograr una mejora radical que permita lograr los resultados del negocio.
• Si 4 lo pone logrando su objetivo y competitivo, no debería preocuparse por los 6.
81
Cómo funciona 1
1. Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la mejora y revisan la

evolución.
 Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de soluciones reales. Son los
proyectos.
2. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de mejora.
3. Personas que operan el proceso con alto conocimiento y experiencia en los procesos
desarrollan los proyectos.
 Los proyectos están dirigidos a, simultáneamente, proveer mejoras en términos de costo,
calidad y tiempos.
 Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita la toma de decisiones.
82
Cómo funciona 2
4. Los Ejecutivos, en roles especiales, monitorean el desarrollo de los proyectos.

– Aseguran resolución rigurosa.
– Identifican y eliminan inhibidores.
• Veamos el ciclos con su sus etapas
83
Six Sigma Road Map
 Se preparan los controles para  Definición, evaluación e identificación del proyecto.
evitar que el proceso vuelva a su Definir  Se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de
estado original en poco tiempo, Definición, proyecto.
se llevan a cabo las mejoras, se evaluación e  Se identifican los requerimientos clave de los clientes.
implementan, se controlan y se identificación del
monitorean con el fin de proyecto
mantener las ganancias.  Se mide la magnitud del problema, y se
Control determinan las características clave del
Medir producto, del servicio y los indicadores del
Monitoreo de la
Recolección proceso.
Mejora
de Datos y
Sustentabilidad Six Sigma  Se realiza un plan de recolección de datos.
Diagnóstico
Road Map
 Se diseñan y se llevan a
 Se analizan los datos recolectados y se
cabo experimentos para Mejorar Análisis establecen y confirman aquellas “pocas causas
determinar en forma Diseño e Análisis del
Problema, sus causas vitales” o factores que condicionan el
matemática las Implementación
y desperdicios funcionamiento del proceso en su nivel actual
relaciones causa-efecto y de la mejora
 Los datos recolectados pueden ser originados en
así optimizar el proceso.
la etapa de Medir y complementados en la etapa
de Analizar
84
DMAIC. Definir
Qué se busca en Definir?
• Identificar requerimientos de grupos de interés.

• Identificar las variables de salida del proceso (Ys) que requieren mejora.
• Acordar la Asignación de Proyecto.
Resultado esperado de la etapa:

• Proyecto claramente definido y CTQs claramente identificados.
85
Lo que se busca
CTQ’s
Clientes
Input
Output. KPI
Alcance
86
Los pasos para Definir
1. Revisar el problema u oportunidad.

2. Identificar a los clientes.
3. Identificar y definir los CTQs.
4. Mapear el proceso.
5. Identificar los Ys que necesitan mejora.
6. Desarrollar la estrategia de abordaje.
7. Refinar el objetivo y alcance del proyecto.
87
Guía para el Storyboard de Definir
Oportunidad de Mapa de procesos Definición preliminar de

negocio o problema. relacionando proceso problema u oportunidad.
35
nivel 1 con alcance a

30
25
20
15
analizar.
10
5
0
br
go
ov
ic
ar
p
ay
e
b
ct
Ju
En
Ju
Fe
Se
D
O
A
N
M
M
Recursos asignados.
Impacto financiero.
Clientes y los atributos Planes de comunicación

requeridos. y del proyecto.
Título del proyecto Oportunidad o problema:
Objetivos Antecedentes Beneficios económicos

Qué: Para qué:
Cuánto: Para cuándo:
Antecedentes:
Información del equipo Champion: MBB: BB:
Indicadores de salida
Miembros Posición Tiempo de dedicación Miembros Posición Tiempo de dedicación
Obstáculos y desafíos que se esperan encontrar: Personas con quienes interactuar:
(Ys) relacionados con

Cronograma tentativo de actividades
Técnicas utilizadas
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Definir Planificado
Actual
Medir Planificado
Actual
Analizar Planificado
CTQs identificados. los CTQs.

Actual
Mejorar Planificado
Actual
Controlar Planificado
Actual
Aprobaciones:
88
DMAIC. Medir
Qué se busca en Medir?
• Aprender cómo es el proceso bajo análisis.

• Medir el desempeño actual del proceso.

• Desempeño del proceso claramente determinado.
89
Lo que se busca Medir
x1 x2 x3 xn CTQ’s
Ys
x4
Tareas, recursos y variables (Xs y xs)

90
Los pasos para Medir
1. Crear el mapa detallado del proceso.
2. Seleccionar qué variables medir.
3. Validar sistema de medición o datos.
4. Recolectar los datos.
5. Determinar el desempeño del proceso.
6. Refinar la descripción del problema u oportunidad.
91
Preguntas claves a responder
• ¿Cuál es la extensión del problema / oportunidad?

• ¿Cuál es el rendimiento actual del proceso?
• ¿Cuáles son los indicadores que permitirán acotar el problema / oportunidad a sus
componentes principales o causas raíces?
92
Algunas diferencias
• “Medir” es algo diferente a lo que usualmente hacemos: los indicadores son determinados
por el análisis del proceso y CTQ’s.
• Los datos y sistema de medición deben ser validados.
93
Guía para el Storyboard de Medir
Diagrama de
proceso. Plan de recolección de Capacidad
datos. del proceso.
Área / Responsable Desperdicio Indicadore Nivel de
Tiempos
Describir el tipo de desperdicio observado y cómo s críticos inventario
af ectaría al cliente
Departamento: Preparado por: Página ... de ...
Proceso: Aprobado por: Documento N°:
Ubicación: Aprobado por: Fecha de elaboración:
Fecha de revisión:
Etapa del Característica / Requerimiento del Criterio de aceptación Medición
proceso Parámetros cliente (CTQ)
Unidad de medida Instrumento Procedimiento Responsable de la Frecuencia Tamaño de la muestra
medición
1
2
3
4
Mediciones
5
6
7
8
9
10
Six Sigma.
Datos registrados. Objetivos de

Variables críticas en mejora.
función de las Y’s.
Asignación del
Evidencia del
Proyecto actualizada.
análisis de datos. Título del proyecto
Objetivos
Qué:
Cuánto:
Para qué:
Para cuándo:
Oportunidad o problema:
Antecedentes Beneficios económicos
Antecedentes:
Validación del
90
80 Información del equipo Champion: MBB: BB:
Miembros Posición Tiempo de dedicación Miembros Posición Tiempo de dedicación
70
60
50
sistema de
Obstáculos y desafíos que se esperan encontrar: Personas con quienes interactuar:
40
30
Cronograma tentativo de actividades
20 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Definir Planificado
10
Actual
medición o
0 Medir Planificado
Actual
Analizar Planificado
Actual
Mejorar Planificado
Actual
Controlar Planificado
datos.
Actual
Aprobaciones:
94
DMAIC. Analizar
Qué se busca en Analizar?
• Identificar las causas raíces del problema o desempeño deficiente.

• Identificar fuentes de variación.
• identificar tareas que no agregan valor al producto o servicio.

• Causas raíces -u oportunidades- probadas y verificadas.
95
Lo que se busca 1
X1 X2 X3 Xn
Y’s
X4
Y = f (X1, X2, X3 ... Xn)

Encontrar la relación entre xs e ys
96
Lo que se busca 2
Encontrar la relación entre xs e ys

X1
considerando causas raíces
Y= f(X1, X2, X3 ... Xn)

X122 X12
Y= f(X11, X12, X13 ... X1n)
Y= f(X121, X122... X12n)
Factores “duros” y “blandos”
97
Lo que se busca 3
Eliminar lo que no agrega valor
98
Lo que se busca 4
Técnicas estadísticas Técnicas Lean
Gage name:
Date of study:
Gage R&R (Xbar/R) for Response Reported by:
Tolerance:
Misc:
11 1’1’ 22 2’2’
Stock Planeamiento
Components of Variation Response by Part Comercial
Compra
100 600
%Contribution PPM: PPM:
%Study Var 500 Ventas TC: TC:
Percent
1 2
400
50
300
200
0 Stock Ventas
Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part Part 1 2 3
R Chart by Operator Response by Operator 3 66 6’

4’’ 55 5’5’ 5’’ 6’
400 1 2 3
UCL=376.5 600 44 4’4’ 4’’ 5’’ 6’’
6’’6’’ 77 88
4’’’
4’’’ 6’’Venta 13
13
Sample Range
Almacena- Exposición Facturación Entrega

300 500
miento (COL) (Suc) 13
200 400 PPM: PPM: Conversión: PPM: PPM:
R=146.3 TC:
5 6 TC: TC:
100 300
4 7 8
0 LCL=0 200 99 9’9’ 10
10
11
11 Stock
Operator 1 2 3 Aceptación de
12
12 Financiación Cobro
producto sugerido $
Xbar Chart by Operator Operator*Part Interaction Ventas PPM: PPM:
Operator 11
12 12
490
550
1 2 3
UCL=555.8 1 12 TC:
9
TC:
10
Sample Mean
2
Average
450 440
3
Mean=406.2
350 390
250 LCL=256.5 340
Part 1 2 3
Confirmar las Identificar

“pocas” variables “críticas” desperdicios y potenciales
y sus relaciones con el resultado oportunidades de agregar valor
99
Los pasos para Analizar
1. Estructurar una estrategia de análisis.
2. Desarrollar y contrastar hipótesis sobre fuentes y causas de variación.
3. Confirmar causas raíces y/o fuentes de variación.
4. Identificar actividades que no agregan valor.
5. Integrar las conclusiones.
6. Establecer objetivos operativos de mejora.
100
Guía para el Storyboard de Analizar
Analizar los datos y el proceso para determinar las causas raíces
y las oportunidades de mejora
Kjokjf Causa
Causa 22 Causa
Causa 11
90
16
80
70
Causa
Causa 22 Causa
Causa 11 60 Sub Causa 21 Sub Causa 11
fñlka
50
Sub Causa 21

40
Sub Causa 11 30
15 Sub Causa 22 Sub Causa 13
C3
20
Sub Causa 12
nbejj
10
Sub Causa 22 Sub Causa 13 0
Sub Causa 12
Efecto
Efecto
Ajne Efecto
Efecto
14
19,5 20,5 21,5

Sub Causa 31
 
Sub Causa 42
Kjokjf Sub Causa 31
Sub Causa 42
C4
Sub Causa 32 Sub Causa 41
Sub Causa 32 Sub Causa 41
fñlka nbejj Causa
Causa 33 Causa
Causa 44
Causa
Causa 33 Causa
Causa 44
ajn
Listar
potenciales Organizarlas / Fijar los
Verificar con Validar causas y
causas, Ubicarlas en el objetivos de
datos oportunidades
oportunidades proceso mejora
y desperdicios
futura
para a
) Ideas mejor
entra
lo que
se encu
    
  
orte
dar
90
 
(til 16
iento
nsp
icio
80
erd
to
Tra
Movim
Desp
amien
70
nal
cios
Perso
60
erdi
ces
ras
sp 50

Espe
pro
 
ón
tuosos
De
Sobre
ducci
de 40
triz
Defec
30

Ma
pro
 
15
C3
tarios
n
Sobre
20
eració

/ op ceso 10
Inven
Tarea l pro

0
de
1
14
 
2
3   19,5 20,5
C4
21,5
4
5
6
7
8
9
10
101
DMAIC: Mejorar
Qué se busca en Mejorar?
• Diseñar los cambios necesarios en el proceso.

• Validar los cambios necesarios.

• Plan de instalación de las mejoras.
102
Lo que busca
Mejorar y validar la eliminación de causas
X2 Xn
Ys
X4
Simplificar - Eliminar complejidad
103
Los pasos para Mejorar
1. Determinar los niveles adecuados para cada variable significativa.
2. Diseñar las soluciones.
3. Seleccionar la solución.
4. Proteger y refinar la solución.
5. Calcular la relación costo-beneficio.
6. Diseñar el plan de implementación.
7. Verificar la solución con un plan piloto.
104
Guía para el Storyboard de Mejorar
Listado de potenciales Relación costo- Plan y desarrollo
soluciones. beneficio actualizada. de la prueba
Kjokjf
fñlka nbejj
piloto.
Meses
$
Ajne Actividad
$
1 2 3 4 5 6
Kjokjf Desarrollo del proyecto
fñlka nbejj ajn 1. Conformar el equipo de trabajo
2. Diseñar el plan de trabajo
3. Relevar datos
4. Registrar procesos de niveles 1 a 3
5. Analizar los cambios
6. Desarrollar el análisis de fallas y riesgos
7. Revisar los planes de control
8. Formalización del Sistema
9. Diseñar el plan de implantación de cambios
Implantar los cambios
Integración de ideas y Análisis de riesgo.

Parte; producto; servicio; proceso: Fecha de realización: Fecha de aprobación:
opciones de
Participantes:
Etapa Función Potenciales fallas Efecto sobre el cliente Im- Causas potenciales Ocu- Controles De- IPR
pac- rren- tec-
del
to cia ción
proces
1 0
soluciones.
2 0
Resultados de la
3 0
4 0
5 0
prueba piloto.
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
Mejor solución
elegida.
Factores deseables
Facilidad de
Puntaje de
Plan de acción para la
implantación.
la Solución
Solución Efectividad implantación Costo
% % %
A Situación (para la
Tarea / Actividad Responsable Fecha límite Observaciones
verificación)
B
Indicadores de
C
salida actualizados.
D
105
DMAIC. Controlar
Qué se busca en Controlar?
• Verificar los beneficios obtenidos.

• Verificar las sustentabilidad de la solución.
Resultados esperados de la etapa:

• Mejoras sustentadas a lo largo del tiempo.
106
Lo que se busca
Controlar y verificar sustentabilidad del resultado
X2 Xn
Ys
X4
107
Los pasos para Controlar
1. Estandarizar el nuevo proceso.
2. Verificar la nueva capacidad y las mejoras.
3. Transferir el proceso a la operación.
4. Monitorear el proceso, los Ys y los CTQs.
5. Cerrar el proyecto y celebrar.
108
Guía para el Storyboard de Controlar
Verificación de la
Documentación de las Implementación de
relación costo-
prácticas y los las mejoras
beneficio
procedimientos estándar.
D e p a r ta m e n to : P re p a ra d o p o r: P á g i n a ... d e ...
P ro c e s o : A p ro b a d o p o r: D o c u m e n to N ° :
U b ic a c ió n : A p ro b a d o p o r: F e c h a d e e la b o ra c ió n :
F e c h a d e re v is ió n :
E ta p a d e l Pro c e s o C a r a c te r í s ti c a C r i te r i o d e M e d ic ió n
p ro c e s o / P a r á m e tr o s a c e p ta c i ó n
$ $
U n id a d d e I n s tr u m e n to P r o c e d i m i e n to R e s p o n s a b le F re c u e n c ia T a m a ñ o d e la
m e d id a d e la m u e s tr a
m e d ic ió n
10
11
Análisis de los Cierre del

Sistema de resultados de la proyecto y
acciones implementación de la celebración
correctivas y de mejora.
35
30
Actividad
1. Determinación de Propósito
1 2 3 4 5 6
Meses
7 8 9 10 11 12
mejora.
Establecimiento del liderazgo
2.
25 ejecutivo y diseño de la estrategia
3. Capacitación y preparación
20
4. Desarrollo de los proyectos
15 Definir
10 Medir
5 Analizar
Mejorar
0
Controlar
ov
ar
p
ay
ar
ay
e
e
Ju
En
En
Se
5. Integración y expansión
N
M
M
M
M
Capacitación del Plan de
personal. replicación
109
DMAIC. Técnicas por fase
Mejoramiento de Proceso Herramientas
 Identificar el problema  Entrevistas, talleres,
?  Definir requerimientos encuestas, scorecards, QFD,
 Establecer objetivo diagramas de Pareto.
1 Definir
 Validar problema/ proceso  QFD, gage R&R, análisis de

habilidad del proceso,
 Refinar problema/ objetivo técnicas de mapeo de
 Medir pasos/ entradas claves procesos, FMEA.
2 Medir
 Desarrollar hipótesis causales  Diagrama cause-efecto,

pruebas de hipótesis,
 Identificar causas raíz estudios multi-vari, estudios
 Validar hipótesis de correlación, regresión,
3 Analizar FMEA.
 Desarrollar ideas para  Diseño experimental

remover causas raíz factorial, diseño robusto,
 Probar soluciones metodología de superficie de
 Estandarizar soluciones/ respuesta, EVOP, poke yoke,
4 Mejorar medir resultados FMEA.
 Establecer estándar para

 Control estadístico de
mantener desempeño
procesos, poke yoke,
 Corregir problemas según sea
herramientas lean.
5 Controlar necesario
110
Técnicas más utilizadas
• Análisis costo - beneficio • Diseño de experimentos (DOE)
• Análisis de Pareto • Diagramas de flujo del proceso
• Análisis de fallas y riesgos (AMFE) • Equipos de trabajo
• Análisis del sistema de medición (R&R) • Estratificación
• Análisis del tiempo de ciclo • Estudio de campo de fuerzas (Levin)
• Análisis del Valor • Estudios de capacidad del proceso
• Análisis de Varianza (ANOVA) • Exp. de la Función Calidad (QFD)
• Benchmarking • Gestión del cambio
• Box Plots • Gráficos y tablas
• 5S • Histogramas
• 5 Porqué • Just in Time (JIT) - Kanban
• Cálculo de costos (COPQ) • Mantenimiento Prod. Total (TPM)
• Contraste de hipótesis • Modelo Kano
• Planta visual (Visual Factory) • Poka Yoke
• Correlación y Regresión • Teoría de Restricciones (TOC)
• Diagramas Causa - Efecto o Árbol • Tormenta de ideas
• Diagramas de flujo del proceso • Trabajo en celdas
• Value Stream Mapping
111
Lean
Cliente – Valor • Una empresa Lean está enfocada en las necesidades del cliente y
genera productos y servicios para satisfacer la demanda; en el
momento, en el lugar, y en cantidad y calidad demandados.
Desperdicios
Cultura • Enfatiza la eliminación y prevención de Desperdicios.
• Promueve una cultura en la cual todos los empleados mejoran

continuamente sus habilidades, competencias y procesos.
112
Lean
Lean está • Flujo, porque mantener el producto en movimiento trae el desperdicio a
basado en que la superficie.
todo proceso • Rápido, porque es clave desde la posición competitiva.
tenga: • Flexible, porque ser rápido para hacer siempre lo mismo sin variantes
tampoco sirve.
• Fast, Flexible Flow
113
Lean
Para lo cual es • Eliminar los Desperdicios.
necesario: • Suavizar Desequilibrios.
• Simplificar lo Difícil de hacer y usar lo más simple.
Muda, Mura, Muri
114
Imagen básica de la cultura Lean
Para lo cual es • Eliminar los Desperdicios.
necesario: • Suavizar Desequilibrios.
• Simplificar lo Difícil de hacer y usar lo más simple.
Muda, Mura, Muri
115
Imagen básica de la cultura Lean
1° Foco en cliente
Valor
Just in Time Jidoka

4° 3°
• TPM
• SMED Involucración
• Flujo y
• Heijunka participación • Poka-Yoke
• Takt Time • 5S
• Pull • Gestión Visual
• Kanban • Kaizen
2° Estabilidad y estandarización
A3. 5S. Gestión visual. TPM. SMED
116
Pasos para la implementación del Lean
Identificar lo
que necesitan
los clientes y Mapear el Hacer que el Tirar desde el Perseguir la
determinar flujo del valor proceso fluya cliente perfección
valor a
agregar
117
Evolución y Herramientas Lean
Controlar el proceso
Sofisticación de la herramienta
Flujo de una sola pieza
Reducir Kanban
Para proceso
variabilidad ante defecto
Mover la línea
Takt Time Reducción
del Set Up
Exponer el Layout
en celdas Cliente tira
desperdicio
TPM Carga nivelada Las paradas del proceso
Supermercado crearán la necesidad de
7 Tipos de Trabajo estandarizado
Value Stream desperdicio proyectos Seis Sigma
Mapping
Gestión
5S Visual
Tiempo / Madurez Cultural
Aplique las herramientas correctas en el momento correcto!!!
118
Ejemplos de las técnicas Lean en el DMAIC (2)
Lead Time
VSM
Similar Medir
OEE
Cycle Time
Takt Time
IVA
Poka-Yoke TOC
Justo a Tiempo Diagrama Spaghetti
5S
VSM
TPM
Gestión Visual
TOC Gestión visual
SMED
5S
Kaizen 119
Actividad
Integración • Juego de las Fichas del Casino
Lean Six Sigma
120
Proceso
Actual? NO IV. Diseñar
Gestión del Cambio

SI
Gestión del Cambio
III.A Solucionar III.b. Rediseñar III.c. Replicar

problemas
Creación de Valor
121
Creación de Valor
• 3 etapas para crear Valor
Explorar Testear Ejecutar

problemas o necesidades la solución al la solución en términos
no satisfechas del cliente problema o necesidad de producto o servicio
Encontrar el problema; Solución del problema;

haciendo lo correcto haciendo correctamente lo correcto
Design Thinking Agile
Lean Start-Up Lean Six Sigma
Gestión de cambio
la facilitación de la adopción de nuevos hábitos
122
Creación de Valor
Explorar Testear Ejecutar

problemas o necesidades la solución al la solución en términos
no satisfechas del cliente problema o necesidad de producto o servicio
Inventar el futuro. Testear las ideas e Traer a la solución a la

Descubrir necesidades hipótesis. Prototipar y vida. Identificar
incumplidas del cliente y ver la reacción del actividades, capacidades
problemas que quiere se consumidor. Ajustar y recursos necesarios
le resuelvan. Descubrir a las ideas, precios y para hacer realidad a la
través de la inmersión, posicionamiento. solución, producto o
observación e servicio.
involucración.
Gestión de cambio
la facilitación de la adopción de nuevos hábitos
Planificar y ejecutar actividades de alineamiento, sponsoreo, coaching, comunicación, capacitación y
gestión de resistencias para facilitar la transición desde la generación de conciencia hasta lograr
sustentabilidad de los nuevos hábitos, comportamientos y actitudes.
123
Creación de Valor
Explorar
problemas o necesidades no satisfechas del cliente
Encontrar el problema;
haciendo lo correcto
1. ¿Qué Es? 2. ¿Qué pasa si? 3. ¿Cuáles son los Wows? 4. ¿Qué funciona?
Esta primera etapa explora la En esta etapa, se comienzan a En esta etapa del proceso de En esta etapa final, las ideas
realidad y, usando la inmersión - considerar nuevas Design Thinking las ideas creadas se validan con
actuar como cliente-, la posibilidades, tendencias e encontradas se limitan a un prototipos para obtener
observación -mirar y escuchar al incertidumbre. número manejable, a partir de realimentación de clientes y
cliente- y la involucración - Se crea una visión de lo que entender cuáles crearían un llevar, sucesivamente, los
involucrarse con el cliente-, podría aparecer y parecer el “wow” por parte del cliente prototipos a soluciones reales.
entender aquello con lo cual el futuro a partir de las ideas por resolverle el problema o La co-creación con los clientes
cliente “lucha”, lo que lo frustra y encontradas en la etapa la necesidad. reducen los riesgos de
los compromisos que debe anterior. Es un proceso iterativo de ejecutar productos o servicios
aceptar pero que no desea. Se pensamiento divergente y que no agregan valor al
consideran ideas potenciales para convergente. cliente.
la creación de valor. En esta
etapa se evalúan las capacidades
y recursos que la propia
organización y otras disponen.
124
Creación de Valor
Testear
la solución al problema o necesidad
Lean Start-up:
Responder a
Responder a:
¿Los consumidores reconocen que tienen el problema que se intenta resolver?
¿Comprarían la solución, si la hubiera?
¿Nos la comprarían a nosotros?
¿Podemos crear una solución a este problema?
1. Crear 2. Medir 3. Aprender

Mínimo Producto Viable. Para validar la Hipótesis de Profundizar o Pivotar.
Valor y la Hipótesis de
Crecimiento.
Efectos de Red.
125
Creación de Valor
Ejecutar
la solución en términos de producto o servicio
Desarrollo individual – Mejor desempeño organizacional
Proyecto Lean - Six Sigma Competencia Regional de Equipos

en ambiente Ágil y con Gestión de Cambio International Team Excellence Award ASQ Certification Program
Formación Lean, Desarrollo de Proyecto recibe BB es ASQ (o

Six Sigma o Lean proyecto de realimentación y MCG) Certified
Six Sigma BB en mejora con reconocimiento Six Sigma Black
ambiente Ágil y resultados Belt o Lean
con Gestión de significativos en
Cambio menor tiempo
126
NECESIDAD DE INTEGRAR
METODOLOGÍAS DE MEJORA
127
Integración de Metodologías de Mejora
 Las metodologías de mejora surgen como respuesta a los “dolores” que enfrentaban las
organizaciones respecto al valor que el entregaban a sus clientes
 Con el paso del tiempo, las metodologías de mejora tuvieron que enfrentar nuevos
problemas:
→ Los tiempos de respuesta esperados por los clientes se aceleran
→ Las personas que gestionan los procesos comienzan a resistirse cada vez más al cambio
 Es aquí dónde las Metodologías de Agilidad y Gestión de Cambio comienzan a integrarse con
los método de mejora para dar nacimiento a una nueva realidad donde el foco está en el
Aprendizaje Continuo
128
Porqué la integración
• Como ya sabemos, Agile son una serie de principios que fueron creados para la construcción de software
en proyectos, y que debido a sus características de uso podemos aplicar fácilmente a cualquier proyecto
de mejora en cualquiera de los ámbitos de la industria o la organización.
• Los principios de Agile son compartidos con Lean Six Sigma. Su aporte novedoso es el desarrollo mediante
prácticas iterativas e incrementales con presencia activa del cliente en cada instancia de validación.
• Agile aporta al enfoque tradicional de Lean Six Sigma:
– Agiliza la cultura de avanzar en el proyecto recién cuando se han completado “lotes” de tareas ( definición de
requerimientos de clientes, validación de causas…)
– Potencia el foco en la colaboración y la interacción permanente dentro del equipo de proyecto y con los grupos de
interés, sobre todo con el cliente.
– Refuerza la necesidad de trabajar con un equipo motivado y a un ritmo continuo, compartiendo información, avances,
próximos pasos.
129
Enfoque Conceptual de Gestión de Mejora
más Ágil
Obstáculos que deben ser trabajados
Obstáculos
Siguiente Situación
Objetivo objetivo Ciclo 3 objetivo
Conocido Corriente
Viento
Desconocido Ciclo 1
Ciclo 2
Situación
Próximo
actual
objetivo
130
Integración de Metodologías
• Pero cómo integrarlos?
131
MIMA
Selección de Proyecto/ Ciclo Ágil de Mejora
Metodología Valor Diagnóstico
1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Diagnóstico Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio
Cultura
Validación? MIMA
Diseño
Solución Inicio
Ciclos Ágiles de Mejora

Prueba Piloto
Implementación y
Sustentabilidad Integral
Validación?
Gestión de Cambio
Implementación
Sustentabilidad
1. Plan GdC 1. Plan GdC 1. Plan GdC 1. Plan GdC 1. Plan GdC
2. Implementación 2. Implementación 2. Implementación 2. Implementación 2. Implementación
3. Aprendizaje 3. Aprendizaje 3. Aprendizaje 3. Aprendizaje 3. Aprendizaje
132
MIMA y La Gestión de Cambio
MIMA
• Luego de definir el Proyecto e identificar a

los GI impactados:
– Se realiza un Diagnóstico de la
Cultura
– Se define la Visión del Cambio
– Luego comienzan ciclos ágiles en los
que se itera desde:
1. El diseño de un Plan de
gestión de Cambio
2. Su implementación y
 Diagnóstico de
3. El aprendizaje del mismo
Cultura 1. Diseño del Plan de gestión de Cambio
 Visión del 2. Implementación
Cambio 3. Aprendizaje
Buscado
133
Manifiesto MIMA
Nuestra prioridad: Cliente presente durante todo el proyecto y satisfecho mediante la entrega temprana y
continua de valor, impactando en su experiencia con nuestro proceso, producto o servicio.
Aceptamos que los requisitos del cliente cambien, incluso en etapas tardías del proyecto. Los procesos Ágiles
aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
No sólo entregamos avances concretos de proyecto en formato MLP, sino que, además, aprendemos con cada
entrega.
La organización y el equipo de mejora trabajan juntos y de forma cotidiana durante todo el proyecto.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan,
y confiarles la ejecución del trabajo.
El método más eficiente y efectivo de comunicarse durante el proyecto es la conversación cara a cara.
El MLP es la medida principal de progreso.
Los proyectos MIMA promueven el desarrollo sostenible.
Generamos Valor a través de la continua excelencia metodológica y al robusto diseño de la mejora.
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.

Las mejores diseños emergen de equipos auto-organizados.
La gestión de Cambio nos acompaña para reflexionar sobre cómo ser más efectivo en la transición el cambio
deseado 134
MIMA y Lean Six Sigma

MIMA
Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio
Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
135

Valor Diagnóstico
Metodología
MIMA
Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
136
Valor Diagnóstico
Metodología
MIMA
Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
137
Valor Diagnóstico
Metodología
MIMA
Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
138
MIMA
Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
139
Las Instancias de validación
Instancias de validación • Reuniones con presencia de Grupos de

Interés clave ( Incluye al Cliente) para:
– validar avances del proyecto y
– Consensuar próximos pasos
• Incluyen la confección de MLPs
140
MIMA y las Instancias de Validación
Selección de Proyecto/ Diagnóstico Ciclo Ágil de Mejora
Valor
Metodología
Cultura
MIMA
Validación? Inicio
Diseño Ciclos Ágiles de Mejora

Solución
Implementación y
Sustentabilidad Integral
Prueba Piloto
Gestión de Cambio
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
141
Actividad
Títeres Toy • Realizar la Primera Corrido de Títeres Toys
142
Actividad
Relacionando • En grupos y luego de haber observado la primera corrida, reflexionen

conceptos acerca de la aplicación en Títeres Toys de conceptos:
– Gestión Ágil
– Gestión de Cambio
– Gestión por Proceso
– Aplicación de MIMA
143
MIMA Plantilla

Cultura MIMA
Validación?
Inicio
Diseño
Ciclos Ágiles de Mejora
Solución
Implementación y
Prueba Piloto Sustentabilidad Integral
Gestión de Cambio
Validación?
Implementación
Sustentabilidad
144

PUCP. Módulo I Sistemas Integrales de Mejora

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PUCP. Módulo I Sistemas Integrales de Mejora

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Modelo Integral de Mejoras Ágiles

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