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Aula 07
Sumário
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Processo decisório. ..................................................................................................... 3
2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). .................................................................................. 20
2.2. 5W2H ..................................................................................................................................... 22
2.3. Diagrama de Pareto .............................................................................................................. 23
2.4. Brainstorming e brainwriting. ............................................................................................... 24
2.5. Análise de vantagens e desvantagens .................................................................................. 25
2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões ............................................................................... 26
2.7. Análise do campo de forças .................................................................................................. 27
2.8. Modelo Multicriterial ............................................................................................................ 28
2.9. Técnica de grupo nominal ..................................................................................................... 28
2.10. Técnica Delphi (ou Delfos) ................................................................................................. 28
2.11. Processos heurísticos ......................................................................................................... 28
4. Resumo ....................................................................................................................... 30
5. Questões comentadas. ................................................................................................ 34
6. Lista de Questões......................................................................................................... 55
7. Gabarito. ..................................................................................................................... 67
8.Bibliografia Principal..................................................................................................... 68
1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Estou de volta para mais uma aula adiantada! =)
A aula de hoje terá um tema mais light: processo decisório. Nela estudaremos como as decisões
são tomadas nas organizações, quais os principais tipos de decisão e as principais ferramentas
associadas.
Ao final da aula, como é padrão, trouxe várias questões das mais diversas bancas para você
praticar!
Quando acabar a aula, veja o resumo do essencial sobre processo decisório em:
https://www.youtube.com/watch?v=MEOLpP8O6-4
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
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2. PROCESSO DECISÓRIO.
Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a hora que acordamos até a
hora que vamos dormir.
Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer no café da manhã e como
iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao longo do dia diversas decisões nos perseguem:
para qual cliente ligar primeiro, o que fazer para maximizar o seu tempo, como melhorar o seu
desempenho, e até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!!
Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe o seu caso: para estudar para
o seu concurso, você precisa se dedicar a diferentes disciplinas. Quanto tempo dedicar a cada uma
delas é uma decisão que você tem que tomar! (A propósito, sobre este assunto, recomendo que se
dedique a todas igualmente!).
Com isto em mente, pode-se dizer que processo decisório é o que acontece quando se está diante
de um problema ou oportunidade e se busca agir sobre a situação com base na escolha entre
diferentes alternativas ou cursos de ação.
Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões cotidianamente que afetam a
própria organização. Estas decisões geralmente estão associadas à resolução de problemas ou ao
aproveitamento de oportunidades pelos gestores!
Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver problemas e aproveitar
oportunidades quando eles aparecem, ele busca também tentar se antecipar, criando soluções
padronizadas para os problemas e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim,
quando os problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos aqueles mais
simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já estarão preparados para enfrentá-
los da maneira mais apropriada para a organização em questão.
a. Definir o problema;
b. Identificar os critérios para a decisão;
c. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios;
d. Desenvolver alternativas;
e. Avaliar as alternativas;
f. Escolher a melhor alternativa.
Note que este não é o único modelo com etapas para o processo decisório.
Ao contrário, trata-se de um modelo pouco adequado à realidade, dado que as informações
não são perfeitas, o ser humano não possui racionalidade plena e os objetivos nem sempre
são claros.
3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de tomada de decisão do homem
administrativo, iniciado por Herbert Simon e aprofundado no Modelo Carnegie, por isso
pode ser mencionado com esses nomes. Aqui, há o reconhecimento de que não é possível
identificar todas as informações, assim como proceder com sua assimilação, compreensão e
análise para busca de um resultado melhor de todos. A organização não age como um único
ente de racionalidade ótima, mas sim como uma coalizão de forças de decisores que
pressiona para diferentes caminhos, fazendo com que a organização tome decisões por
normas preestabelecidas (decisões programadas) ou a partir de situações não padronizadas
(decisões não-programadas).
Na racionalidade limitada, considera-se que não há uma única decisão que seja a melhor de todas,
mas sim um conjunto de decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso, este
modelo estabelece que as pessoas buscam decisões satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a
capacidade da racionalidade humana é limitada!
Para entender melhor este modelo, imagine que você vai sair hoje à noite com amigos e eles lhe
pediram para escolher uma pizzaria para o jantar. Rapidamente você estabelecerá alguns critérios
(proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a decisão. Se você começar a considerar muitos
aspectos isoladamente para cada uma das opções (p. ex. estacionamento, proximidade, sabor,
preço, aparência, segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade de garçons, cor do
ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno a lenha, etc), chega um ponto em que terá de lidar
com informações demais, que vão além de sua capacidade de processamento eficaz. Surgirá então
o fenômeno da sobrecarga de informação: é tanta informação que está sendo considerada, que
sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua racionalidade, e a de todos os seres
humanos, é limitada! Vejam no gráfico:
Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre como a decisão é tomada.
De forma mais ampla, Chiavenato (2011) afirma que o processo decisorial envolve sete etapas:
1. Percepção da situação que envolve algum problema.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.
5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.
6. Avaliação e comparação das alternativas.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Ainda sobre a racionalidade limitada no processo de decisão, é importante que você conheça
quatro conceitos ligados ao tomador de decisão que influenciam o seu processo decisório,
segundo Cyert e March:
1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui interesses distintos, por isso
podem entrar em conflito na tomada de decisão, por isso a organização aceita pontos de
vistas específicos de cada um (as chamas "racionalidades locais") para resolver os
problemas. Em algumas questões-chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos,
que geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos (folga) que a organização
deve dispor para resolver conflitos entre áreas e pessoas (é o chamado "slack
organizacional"), em caso de necessidade ou desperdício;
2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada à resolução de objetivos de
curto prazo, por isso o decisor deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas
rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar a roda". A atenção deve ser
concentrada na resolução de problemas novos.
3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por soluções para problemas
específicos, sendo que as soluções mais simples são as primeiras a serem implantadas para
Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais geral, pois a banca costuma cobrar
o assunto de diferentes formas. Vejam como o mesmo autor afirmou em outro livro (Chiavenato,
2007) que todo processo decisório pode ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como
referência Newmann e Warren (1988):
1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase envolve a obtenção dos dados e dos fatos a
respeito do problema, suas relações com o contexto mais amplo, suas causas, definições e
seu diagnóstico.
2. Procura de soluções alternativas mais promissoras. Esta fase envolve a busca de cursos
alternativos de ação possíveis e que se mostrem mais promissores para a solução do
problema, a satisfação da necessidade ou o alcance do objetivo.
3. Análise e comparação dessas alternativas de solução. É a fase na qual as várias alternativas
de cursos de ação são analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os
cursos (de tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os benefícios que possam trazer, além de
consequências futuras e prováveis quanto à sua adoção.
4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. A escolha de uma
alternativa de curso de ação implica o abandono dos demais cursos alternativos. Há sempre
um processo de seleção e de escolhas entre variáveis alternativas apresentadas. A
racionalidade está implícita nesta atividade de escolha.
Perceba que, no fundo, as várias perspectivas apresentadas se assemelham! É difícil saber o que o
seu concurso específico vai cobrar, então tenha atenção!
Outro ponto importante é conhecer os diferentes estilos decisórios. Há muita teoria neste ponto,
por isso vou focar no modelo apresentado por Driver et al. (1990 apud COSTA, 2008; e MACHADO
et AL., 2014), para quem duas características diferenciam os estilos decisórios:
Quanto ao uso da informação:
o Maximizadores: esses decisores analisam com cuidado a detalhes as informações,
buscando a maior quantidade possível de informações e tendo disposição para
gastar recursos financeiros e de tempo para se chegar a uma boa solução.
o Satisfacientes: são tomadores de decisão que filtram as informações mais relevantes
para se chegar a uma ou duas possíveis soluções.
Quanto ao foco em alternativas para decisão:
Se a sua prova mencionar a existência de 4 estilos, retirando o sistêmico, pode considerar certo!
Isso acontece porque este último estilo foi adicionado posteriormente pelo mesmo autor ao
modelo.
Esses estilos podem ser amplamente definidos, mas formam um continuum onde um decisor pode
estar mais próximo de um estilo em uma situação e mais próximo de outro em outra situação.
Vejamos mais detalhes sobre os diferentes estilos, conforme sintetizado por Costa (2008), onde
numa ponta têm-se o estilo decisivo e na outra o sistêmico, com os estilos flexível, hierárquico e
integrativo como intermediários:
Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar suas decisões, que são tomadas com
base em pouco planejamento, conversa e ação diretas, pouco respeito à hierarquia,
reuniões curtas com agendas claras e tomadas de decisão específicas para cada reunião. A
preferência de decisores deste estilo é pelo trabalho em organizações com tarefas bastante
estruturadas. Ele trabalha um problema de cada vez, sendo autocrático, centralizador das
Particularmente, com base em minha experiência em vários concursos, de várias Bancas, gosto de
pensar no processo decisório com base nas seguintes etapas:
1. Identificação do problema/oportunidade;
2. Diagnóstico;
3. Geração de alternativas;
4. Escolha de uma alternativa;
5. Avaliação da decisão.
O processo decisório pode ter outras etapas, segundo outros autores. É preciso ter capacidade de
interpretar esse ponto, considerando-se a sequência de atividades previstas acima.
Toda vez que tomamos uma decisão, estamos escolhendo entre alternativas. Se não há escolha a
ser feita, é possível dizer que não há decisão. Assim, é comum se ouvir que um problema que não
pode ser resolvido já está resolvido, afinal de contas, se não há decisão a ser tomada que possa
impactar sobre sua resolução, ele não é um problema, mas sim um dado da situação! O mesmo
vale para supostas oportunidades, que na verdade não o são se não houver possibilidade de
aproveitá-las!
Importante saber ainda que a escolha por uma alternativa é feita por meio de comparação de
custos e benefícios entre as disponíveis, sendo importante conhecer-se o conceito de custo de
oportunidade para realizar as comparações. Custos de oportunidade representam aquilo que se
perde por não se escolher uma alternativa diferente. Por exemplo, se você tem uma sala comercial
e resolve explorá-la montando uma loja, é preciso considerar o custo de oportunidade relacionado
a alternativa: alugá-la. Impressionantemente, é comum verificar nos pequenos negócios que se a
loja fosse fechada e o ponto alugado, poderia gerar mais lucro para o proprietário do que o lucro
que a loja gera! Esse é o custo de oportunidade de uma alternativa preterida!
Apesar de não ser propriamente parte do assunto de processo decisório, é importante que
conheçamos o MASP como modelo para solução de problemas - já que ele pode ser cobrado no
concurso.
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no Japão na era da qualidade total
pela JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). O nome original desse método é QCStory,
à àB à à à à à à à à Má“P
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da melhoria contínua da
qualidade para resolver os problemas encontrados rapidamente, com base nos dados disponíveis
e com o menor custo, sendo reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados
disponíveis.
O MASP se baseia nas seguintes etapas:
1. Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por isso suas etapas podem ser associadas
ao Ciclo.
Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma visualmente diferente de representar
as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na
tabela!
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com base no ciclo PDCA
(Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva).
- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a tomada de decisão, mas quais os
elementos de uma decisão, para fins de concurso público?
R.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos:
1. O estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que podem ser de certeza,
incerteza, risco ou turbulência.
2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a decisão e influenciam o processo.
3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre alternativas, ou seja, que toma a
decisão. Quando a decisão é tomada por um grupo, considera-se que o tomador de
decisões é o próprio grupo!
4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a decisão a ser tomada;
Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes diferentes ou modelos
diferentes aqui. Às vezes, por exemplo, se mistura a situação e o estado da natureza em um só
elemento. O importante é que você tenha esses pontos que trouxe bem memorizados quanto aos
conceitos, pois assim você responde corretamente qualquer questão sobre o assunto!
Quanto às condições da tomada de decisões (estado da natureza), diz-se que elas podem ser
tipicamente:
Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisões
possui 100% de certeza sobre os resultados das várias alternativas levadas em
consideração.
Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão
tem pouco ou nenhum conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo atribuir
probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as consequências das decisões são
imprevisíveis.
Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na qual o tomador de decisão
possui informações suficientes para atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das
decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua interpretação podem levar
diferentes tomadores de decisão a atribuir diferentes probabilidades.
Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das condições mencionadas acima (mais
comuns na literatura), deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que
ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando falta clareza quanto ao futuro
desejado - pois há grande turbulência.
Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o processo decisório são as
armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão pode cair, fazendo com que sua decisão tenha
menos qualidade do que poderia. Neste sentido, as mais importantes de serem lembradas são:
Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma armadilha comum que consiste em
à à à à à à à à à à à
C à à à à à à à à à à à à à
à à à à
Armadilha de Status quo: nela há certa acomodação ao status quo e o gestor tende a gerar
alternativas e informações semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-
las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas (quando na verdade não
são). Geralmente o tomador de decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos
advindos de uma possível mudança na organização baseada em sua decisão.
problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são aquelas que, não tendo sido
previstas, precisam ser tomadas.
Decisões programadas (estruturadas) x decisões não programadas (não estruturadas):
à à à à à àC à à à à à à à à à à
distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programadas, em uma
extremidade, e decisões altamente não programadas, em outra. As decisões são
programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e que foi criado um processo
definido para abordá-las, de modo que não tenham de ser tratadas novamente cada vez
que ocorram. As decisões serão não programadas à medida que forem novas, não
à à à à à à
Decisões não programas são melhor aplicáveis a ambientes mais dinâmicos e em mutação e
a decisões com dados novos ou inadequados. Ao contrário, em ambientes estáveis e para
assuntos rotineiros, as decisões programadas são mais recomendadas, já que evitam novas
interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada decisão. Chiavenato, por sua vez,
associa decisões programadas a dados adequados, repetitivos, condições estáticas, certeza,
previsibilidade e rotina. Decisões não programadas, por sua vez, possuiriam como
elementos: dados inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza, imprevisibilidade e
inovação.
Decisões autocráticas: são aquelas tomadas pelo próprio gestor, sem interferência de
outras partes.
Decisões consultivas: são aquelas tomadas pelo gestor, desde que consultados os
envolvidos.
Decisões consensuais: são aquelas que o gestor propõe ao grupo a busca de um consenso.
Assim, a decisão só é tomada quando apoiada por todos os envolvidos.
Decisões centralizadas x decisões descentralizadas: as decisões centralizadas nos níveis
hierárquicos mais elevados da organização tendem a gerar maior consistência em relação a
outras decisões já tomadas e aos objetivos da organização como um todo. Apesar disso, as
decisões descentralizadas tendem a ser mais ágeis, flexíveis, permitindo a aprendizagem
dos funcionários, reduzindo tempo e custo de implementação, além de favorecer o bom
funcionamento dos processos e da comunicação.
Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o apoio na tomada de decisões
programadas e não programadas, conforme as duas tabelas apresentadas a seguir:
Além dessas, é importante também que você considere o orçamento como sendo uma técnica
para a tomada de decisões programadas. Como não encontrei referência para enquadrá-la como
tradicional ou moderna, melhor considerá-la fora dessa classificação.
Além dessas é importante considerar também as simulações e a análise de cenário. Mais uma vez
fica difícil classificar em modernas ou tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões
não programadas.
Outro ponto importante a ser conhecido são os estilos de tomada de decisão dos administradores
com base em sua tolerância à ambiguidade e em seu modo de pensar ser mais intuitivo ou mais
racional, conforme abaixo:
Analítico: lida com a ambiguidade e procuram mais informações e alternativas para solução
dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente cauteloso e
adaptável.
Conceitual à à à à à à à à à à à à à à à
alguns aspectos tomados de maneira isolada, analisando várias alternativas antes de
decidir.
Diretivo: possui preferência pelo modo de pensar racional, com foco nas regras e
procedimento, tendo dificuldades de tolerar a ambiguidade.
Comportamental: intuitivo, mas com baixa tolerância à ambiguidade, trabalha bem em
grupos e geralmente estão abertos a sugestões.
Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais técnicas de apoio à tomada
de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas do processo decisório, conforme a seguir:
Oà à àI à à à à à à à à à à à à
efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias
causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.
Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:
Causa 4 Causa 1
Efeito
Causa 3 Causa 2
==9c45==
2.2. 5W2H
A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca priorizar determinados
fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com a observação de que 80% da renda se
encontrava nas mãos de 20% da população.
Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se identifiquem quais os produtos/serviços
mais demandados por um setor ou quais as causas prioritárias a serem resolvidas para evitar
problemas de qualidade.
De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas geram a maior parte dos
problemas, são as causas chamadas de vital few (estranhamento traduzido para português como
"pouco triviais"). Assim, ela é conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades como a curva ABC de
compras. Na prática, esses percentuais não são exatos (80% / 20%), é possível que a banca fale em
70/30 ou 90/10. A ideia geral é a de que grande parte das consequências são causadas por uma
pequena parte das causas.
Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que explicam 80% das
consequências/problemas), haveria ainda a identificação dos elementos "muito triviais" (trivial
many). Note que o foco é a identificação dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas
consequência!
Para construção do Diagrama de Pareto, os dados da tabela que servem de referência devem ser
colocados em ordem decrescente, de modo que a o gráfico possa ser construído do item com
maior frequência para o que possua menor frequência, somando-se ainda as frequências
percentuais acumuladas para apresentação no diagrama.
Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das causas), representam 80% do total
dos problemas (consequências) observados na produção.
Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a qualidade (e diminuir as não
conformidades) os principais defeitos a serem resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações
para resolver estes dois problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!
Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o tomador de decisões através da
priorização de quais causas devem ser atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria
da qualidade.
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de
brainstorming:
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede
soluções para o problema.
3. O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular
A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que consiste em enumerar as várias
vantagens e desvantagens de uma determinada decisão, para que seja possível analisar em
conjunto os dois grupos e decidir/avaliar uma decisão.
Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem de base para a tomada de
decisão, as respostas que o tomador dá a cada um dos critérios e as ações que deverão ser
tomadas em consequência.
Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que tipo de casaco deve sair a
depender do clima, poderia utilizar dois critérios:
Está ou não chovendo?
Está ou não fazendo frio?
Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão onde Y significa SIM e N significa Não:
A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo uma mera representação gráfica
das ramificações de uma tabela de decisões como se fossem galhos de uma árvore.
Vejam o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de decisões:
A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise das forças favoráveis e das
forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com
isso será possível buscar a maximização das forças propulsoras, a minimização das forças
contrárias ou a realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.:
Processos heurísticos são verdadeiras "regras de bolso" utilizadas pelos tomadores de decisão para
escolher entre alternativas, especialmente quando se encontram em situação de risco e incerteza.
Esses processos demonstram a fragilidade da crença de que o processo decisório humano possui
racionalidade.
Tais "regras de bolso" são regras que as pessoas normalmente utilizam para facilitar a tomada de
decisões no dia a dia, como resultado da aprendizagem por experiência - por meio dos erros e
acertos. Como não possuem racionalidade subjacente, essas regras costumam gerar vieses
cognitivos que implicam numa tomada de decisão não racional.
Os vieses heurísticos são:
Disponibilidade: as pessoas acham que as coisas que elas vivenciam com maior frequência
são, na realidade, mais prováveis de acontecer no futuro. Em outras palavras, a frequência
de um evento é julgada pela facilidade da lembrança de eventos similares. Isso ocorre
porque os casos mais frequentes em nossas vidas viram importantes referências que o
nosso cérebro acessa mais fácil e rapidamente. Assim, por exemplo, é possível que uma
pessoa julgue que é mais provável sofrer um acidente aéreo do que um de carro, já que a
atenção midiática aos acidentes aéreos faz com que eles se tornem facilmente disponíveis
na lembrança, enquanto os acidentes de carro que ouvimos falar são apenas das pessoas
mais próximas a nós. Não custa nada lembrar que as estatísticas oficiais dizem exatamente
o contrário - que é muito mais provável sofrer um acidente de carro do que um aéreo.
Representatividade: é a tomada de decisões com base em verdadeiros estereótipos que
representam o modelo mental que temos. Por exemplo, tendemos a escolher achar
"confiáveis" pessoas bem vestidas, com boa postura, que não se exibem e que possuem
fluência na linguagem. Isso acontece porque, quando deparados com pessoas
desconhecidas, estamos em situação de incerteza, sendo comum buscar representações
conhecidas para realizar julgamentos. É como decidir apostar em um investimento
imobiliário por conhecer pessoas que ficaram ricas fazendo o mesmo investimento, sem
considerar que o mesmo costuma render menos no tempo do que investimentos em renda
fixa, afinal de contas imóveis são tidos como "representantes" de um excelente
investimento.
Ancoragem: é o uso de uma referência inicial subjetiva na nossa mente. A influência desse
valor inicial determinará o que se acredita possível para o futuro. É como você tomar a
decisão de não comprar um determinado produto no mercado por achá-lo caro, mesmo ele
sendo mais barato do que em qualquer outro lugar, simplesmente porque a primeira
informação que você recebeu ao entrar na loja era que quase todos os produtos estão com
70% de desconto, mas o que você deseja comprar não está. Como você ancorou o
pensamento em um desconto de 70% nos produtos, terminará achando o produto que você
queria comprar caro (mesmo que possua preço mais baixo do que na concorrência!) por
não possuir o tal desconto.
4. RESUMO
Processo decisório
Processo decisório é o que permite a escolha entre caminhos a seguir com base no
problema ou oportunidade apresentados.
Chiavenato (2011) afirma que o processo decisorial envolve sete etapas: Percepção
da situação que envolve algum problema; Análise e definição do problema; Definição
dos objetivos; Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; Escolha
(seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; Avaliação e
comparação das alternativas; Implementação da alternativa escolhida.
Você deve considerar que todas as decisões possuem os seguintes elementos: 1.O
estado da natureza; 2. A situação; 3. O tomador de decisões; 4. Os
objetivos;5. As preferências; 6. Estratégia; 7. O
resultado/consequências
Etapa do processo
Principais ferramentas de apoio
decisório
5. QUESTÕES COMENTADAS.
acordo com categorização de autores consagrados, quanto aos diferentes tipos de decisões no
âmbito de uma organização, quando um gestor soluciona um problema tomando por base
normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização, sua decisão é do tipo
a) padronizada.
b) programada.
c) consultiva.
d) normativa.
e) prescritiva.
Comentário:
Mais uma questão da FCC sobre a definição básica de decisões programadas: são aquelas tomadas
com base em normas preestabelecidas, disponíveis no acervo da organização!
GABARITO: B.
e) encontrar as alternativas que satisfaçam os interesses dos setores mais importantes da direção.
Comentário:
A visão atual é de que é impossível buscar uma solução ótima para um problema, então o processo
decisório deve se concentrar em buscar uma solução que seja satisfatória, ou seja, que satisfaça
aos critérios da tomada de decisão e cujo resultado esperado esteja de acordo com o que é
desejado pelo tomador de decisão.
Esta perspectiva está totalmente de acordo com o que foi apresentado na alternativa A.
GABARITO: A.
a) 1, 2, 3, 5, 4
b) 3, 4, 2, 1, 5
c) 4, 1, 5, 2, 3
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 4, 5, 2, 4, 1
Comentário:
Vejamos cada um dos elementos:
Estado da natureza: são as condições de tomada de decisão, que costumam ser de certeza,
incerteza ou risco, havendo ainda autores que tratam da condição de turbulência. Assim, associa-
se à última definição apresentada.
Objetivo da decisão: é o resultado que o tomador de decisão deseja. É a penúltima definição.
Situação: são os aspectos que envolvem a decisão. É a primeira definição.
Preferências: são os critérios utilizados pelo tomador de decisão para escolher entre as
alternativas. É a terceira definição.
Estratégia: é o caminho escolhido para alcançar os fins. É a segunda definição.
GABARITO: D.
Certo. A tomada de decisões realmente acontece em todos os níveis organizacionais. Todo mundo
está tomando decisões o tempo todo!
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão existem critérios determinados
pela cultura organizacional.
Certo. A pergunta é: a cultura influencia as decisões das pessoas? Sim! Na organização acontece a
mesma coisa: a cultura da organização determina alguns critérios específicos a serem cumpridos,
mas isso não precisa estar escrito em nenhum lugar - é da cultura!!!
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as
alternativas encontradas serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.
Errado. Aqui a banca pede, indiretamente, que o candidato decida o que é mais correto na
atualidade: o modelo racional, ou o da racionalidade limitada? A racionalidade limitada é a
realidade, com decisões satisfatórias, e não ótimas!
GABARITO: A.
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido.
b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.
d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.
e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.
Comentário:
Questão interessante. Temos que procurar a alternativa ERRADA! A única alternativa errada está
na letra D, pois nem sempre a tomada de decisões em equipe será preferível à tomada de decisão
individual! Podemos imaginar, por exemplo, que a tomada de decisões em equipe toma mais
tempo e em alguns casos para que se tenha agilidade as decisões devem ser tomadas
individualmente.
GABARITO: D.
O que ela pede é que você saiba relacionar corretamente cada uma dessas quatro etapas (que a
própria questão fornece) com o seu significado, que pode ser extraído de conhecimentos mais
amplos sobre o assunto. Isso é mais fácil:
Constatação do problema: é a percepção de que a situação real é diferente da ideal e que,
por isso, pode gerar prejuízos.
Diagnóstico: é feito um levantamento sobre o problema, sua abrangência, causas, efeitos e
fatores que o influenciam;
Estabelecimento de alternativas: é onde são geradas as possíveis soluções para o problema
ou para o aproveitamento das oportunidades existentes;
Decisão: é o processo de avaliação, julgamento e comparação que leva à escolha das
alternativas que serão utilizadas com o intuito de solucionar o problema.
As únicas alternativas que fazem a correlação correta são a I e a III.
GABARITO: C.
b) o tomador de decisões tem informações quase sempre relevantes, tem uma lista de alternativas
as quais pode escolher uma, o tomador de decisões é racional, e ele sempre tem em mente os
melhores interesses da organização.
c) o tomador de decisões tem informações acuradas, tem uma lista de alternativas, o tomador de
decisões é emocional, e ele sempre tem em mente os melhores interesses da organização.
d) o tomador de decisões tem informações imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas),
não tem um conjunto completo de alternativas ou não entende plenamente aquelas que tem à
disposição, tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experiências e hábitos etc.
e) o tomador de decisões tem uma lista exaustiva de alternativas entre as quais pode escolher, o
tomador de decisões é racional, e ele tem em mente os melhores interesses da organização.
Comentário:
Questão mal redigida. Atenção se acontecer na sua prova!
Vamos lembrar o que é o modelo racional: é aquele no qual o tomador de decisões é racional,
possui acesso ás informações e cursos de ação existentes e busca o resultado máximo possível
para a organização.
áà àáà àEà à à à à à àOà à à à à à à à à
à à à à à à à que foi a alternativa A.
GABARITO: A.
b) F V V
c) V F F.
d) V V F.
e) V F V.
Comentário:
Vejamos:
I) verdadeiro. As decisões realmente podem se dar nos diferentes níveis organizacionais, e se dão
de forma permanente.
II) Falso. O modelo mais aceito não é o racional perfeito, mas sim o da racionalidade limitada.
III) Verdadeiro. Na prática, o que vale é a racionalidade limitada.
GABARITO: E.
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:
a) Alfa;
b) Beta;
c) Gama;
d) Delta;
e) Beta ou Gama.
Comentário:
Questão diferente. Você teria que fazer a matemática do modelo multicriterial para escolher uma
alternativa. Vejamos:
Alfa = 7x10 + 5x10 + 8x5 + 10x8 = 240
Beta = 80 + 70+ 45+64 = 259
Gama = 100+80+30+40=250
DELTA = 80+60+50+64=254
GABARITO: B
GABARITO: A.
Nesse sentido, assinale a opção que indica as etapas do MASP que coincidem com a etapa Plan
do PDCA.
a) Observação do problema, descrição do problema, verificação e planificação.
b) Observação do problema, análise do processo, verificação e plano de ação.
c) Identificação do problema, observação, análise do processo e plano de ação.
d) Observação do problema, identificação do problema, descrição do problema e planificação.
e) Análise do problema, descrição do processo, verificação e plano de ação.
Comentário:
Questão simples e objetiva. Você teria que ter memorizado as etapas do MASP e sua relação com
o ciclo PDCA, para lembrar que as etapas da etapa "plan" estão na alternativa C.
GABARITO:C.
b) diagnóstico da situação.
c) desenvolvimento de oportunidades.
d) avaliação de alternativas.
e) seleção e implementação.
Comentário:
Questão bem direta ao ponto: Trata-se da primeira etapa, de identificação do problema ou
oportunidade!
GABARITO: A.
(A) possuem uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais
informações e alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como
tomadores de decisão, cautelosos, dotados da capacidade de adaptar-se ou de lidar com situações
novas.
(B) apresentam baixa tolerância à ambiguidade e buscam racionalidade. São eficientes e lógicas,
porém as preocupações com eficiência fazem com que elas tomem as próprias decisões, utilizando
informações mínimas e avaliando poucas alternativas.
(C) são as tomadoras de decisão que trabalham bem em grupo. Preocupam-se com as realizações
dos respectivos pares e subordinados. São receptivas a sugestões dos demais e recorrem bastante
a reuniões para comunicação. Elas tentam evitar conflitos e buscam aceitação.
(D) tendem a ter uma perspectiva muito ampla e a considerar muitas alternativas. O enfoque delas
é de longo alcance, e são excelentes para encontrar soluções criativas para os problemas.
(E) têm uma tolerância muito maior à ambiguidade, buscando, assim, muito mais informações e
alternativas. Os dirigentes com esse estilo são mais bem caracterizados como tomadores de
decisão precipitados, dotados da capacidade de desadaptar-se ou de lidar com situações
recorrentes.
Comentário:
Os decisores analíticos são aqueles que lidam com a ambiguidade e procuram mais informações e
alternativas para solução dos problemas ou aproveitamento das oportunidades, mas geralmente
cautelosos e adaptáveis.
A única alternativa compatível é a letra A.
GABARITO: A.
b) O processo decisório pode ser estruturado em etapas que vai desde o diagnóstico da situação-
problema, até a implantação da alternativa escolhida.
c) Diante das várias alternativas encontradas para a solução da situação-problema, o
administrador deve escolher a mais adequada para alcance dos objetivos.
d) A decisão envolve escolha, o que implica dizer que, uma vez escolhida uma alternativa, deve-se
abandonar as demais.
e) Não há racionalidade na escolha da alternativa mais adequada para alcance dos objetivos.
Comentário:
Questão interessante. Ela quer que nós encontremos o que está errado. Vamos ver:
a) O processo decisório é influenciado pelas características pessoais de quem está tomando a
decisão.
Certo. Certamente as características do tomador de decisão fazem parte do processo decisório.
b) O processo decisório pode ser estruturado em etapas que vai desde o diagnóstico da situação-
problema, até a implantação da alternativa escolhida.
Certo. O processo decisório realmente pode ser estruturado em etapas, conforme previsto pela
questão.
c) Diante das várias alternativas encontradas para a solução da situação-problema, o
administrador deve escolher a mais adequada para alcance dos objetivos.
Certo. O que se busca é a adequação da solução aos critérios necessários para alcance dos
objetivos. É o que está dito!
d) A decisão envolve escolha, o que implica dizer que, uma vez escolhida uma alternativa, deve-se
abandonar as demais.
Certo. Essa alternativa pode até gerar dúvidas, mas o processo decisório realmente é escolha da
alternativa mais apropriada, superando as demais. Caso a solução não seja boa, e o problema volte
a acontecer, nada impede que outra solução seja utilizada em diferentes oportunidades.
e) Não há racionalidade na escolha da alternativa mais adequada para alcance dos objetivos.
Errada. Claro que há racionalidade na escolha da alternativa adequada. Trata-se de uma escolha
racional!
GABARITO: E.
6. LISTA DE QUESTÕES.
b) II e III.
c) II.
d) I.
e) III.
a) 1, 2, 3, 5, 4
b) 3, 4, 2, 1, 5
c) 4, 1, 5, 2, 3
d) 3, 5, 4, 2, 1
e) 4, 5, 2, 4, 1
Assumindo que essas são todas as opções de aparelhos disponíveis no mercado e que esses são
todos os critérios relevantes para a sua avaliação, pelo modelo racional de tomada de decisão o
gerente deveria escolher o aparelho do fabricante:
a) Alfa;
b) Beta;
c) Gama;
d) Delta;
e) Beta ou Gama.
e) seleção e implementação.
carioca se esforça para ser um jogador de futebol profissional, porque acredita que terá o
sucesso do Neymar, e a maioria das meninas da mesma idade decide ser modelo inspirada na
carreira de Gisele Bündchen.
Esses dois grupos decidem embasados no viés
a) da confirmação
b) da ancoragem
c) da compreensão tardia
d) da representatividade
e) do comprometimento
40. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) O processo de tomada de decisões é um
processo de muita importância dentro da administração. Sobre o tema, leia as sentenças e
assinale a alternativa correta:
I. Uma decisão é uma escolha que se faz dentre alternativas ou possibilidades.
II. Uma decisão quando colocada em prática, nunca origina outras decisões decorrentes ou um
outro processo de resolução de problemas.
III. As decisões devem ser tomadas para que problemas sejam resolvidos ou oportunidades
aproveitadas.
Estão corretas as afirmativas:
(A) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
(B) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
(C) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
(D) Todas as afirmativas estão corretas.
(E) Nenhuma afirmativa está correta.
7. GABARITO.
8.BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier,
2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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experiência decisória de executivos de uma empresa do setor elétrico brasileiro.
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<https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/7797/1/77777.pdf>. Acesso em:
24/06/2016.
CURY, Antinio. Organização & Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas,
2012.
DE ANDRADE, JEANICE J. Os valores e as motivações no processo de tomada de
decisão dos produtores rurais no município de Sant'ana do Livramento (RS).
Tese de doutorado. Porto Alegre: PGDR - UFRS, 2010. Disponível em: <
http://www.ufrgs.br/pgdr/dissertacoes_teses/arquivos/doutorado/PGDR_D_028_JEAN
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MACHADO, João A. D. CORONEL, Daniel A. PINTO, Nelson G. M. LAGO, Adriano. O
processo decisório na implantação de estrutura para armazenagem de soja ao nível
de propriedade rural: o caso da microrregião de Santo Ângelo – RS. XXXVIII
Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro/RJ, Set. 2014. Disponível em:
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MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração. 3a ed. São Paulo: Cengage
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ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de análise
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ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no context brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
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RODRIGUES, Claudia H. R. SANTOS, Fernando C. A. Empowerment: ciclo de
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dez. 2001.