Fuente: Leader Summaries © 2008.

“Resumen autorizado de: Zara… y sus hermanas“

Enrique Badía LID Editorial © 2008.

Zara...
y sus hermanas
Contenido Título del Libro: Zara… y sus hermanas
Autor: Enrique Badía

Fecha de Publicación: 1 de Enero 2008

Introducción. Editorial: LID Editorial

Pag 1 Nº Páginas: 354

ISBN: 9788483560266

Los comienzos.
Pag 2 EL AUTOR : Enrique Badía y Liberal posee una dilatada trayectoria profesional
en los ámbitos periodístico y empresarial. Desde sus inicios en la radio, ha ocu-
pado diferentes puestos de responsabilidad, como el de subjefe de Economía de
El País, subdirector de Cinco Días, director-editor de Cambio 16, director de
Amancio Ortega.
Diario 16, jefe de gabinete en la Presidencia del INI, director del gabinete de
Pag 3 Presidencia de Iberia, director de Recursos de Autopistas (Acesa), consejero dele-
gado de EFM Consultores, director adjunto a la Presidencia de Airtel y director
general de la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT). Consultor,
Las ideas en germinación. analista económico y columnista en diversos medios, es autor de Rumasa
(Planeta, 1983) y, desde 1996, miembro del Comité Editorial de LID Editorial.
Pag 4

de factores, a modo de combina-

La logística. Introducción
Pag 5
No resulta fácil entender por qué
una idea de negocio, entre tantas
Zara: modelo para una gestión. otras, acaba transformada en un
emporio empresarial. La mayoría se
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quedan por el camino, fracasan o se
diluyen sin dejar recuerdo, mien-
tras que sólo unas pocas toman
cuerpo, triunfan en los mercados y
conquistan al consumidor.
La explicación es tanto más difícil
de encontrar cuanto más nos empe-
ñemos en buscar una única razón
como factor dominante de esos éxi-
tos empresariales. Los triunfos,
igual que las desgracias, suelen ser
el resultado final de una conjunción
ción única e irrepetible. Tampoco
ayuda buscar explicaciones ocultas,
motivaciones espurias, comporta-
mientos perversos o basamentos
inconfesables.
En torno al fenómeno Zara, prota-
gonista de este libro, han circulado
no pocas presunciones, muchas de
ellas escabrosas, tratando de justi-
ficar cómo y por qué una experien-
cia inicial, radicada hace poco más
de cuatro décadas en un enclave de
Galicia, ha acabado convertida en
el segundo grupo textil del mundo,
con presencia en más de medio
centenar de países y un valor bur-
sátil que ronda los 32.000 millones
de euros.

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Zara… y sus hermanas por Enrique Badía, LID Editorial © 2008.
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 Zara… y sus hermanas
Su principal impulsor y propietario,
Amancio Ortega Gaona, es la prime-
ra fortuna de España y una de las
mayores del mundo. Su historia per-
sonal es en gran medida la de una
empresa que, en apenas 40 años, ha
pasado del pequeño reducto de un
local de planta baja en La Coruña a
un imperio con más de 76.000
empleados, una facturación que se
acerca a los 10.000 millones de
euros y una presencia en cuatro de
los cinco continentes.
Cuesta creer que la explicación
definitiva de tamaño éxito sean
recetas de gestión empresarial tan
antiguas como elige bien a tus
empleados, fórmales, dales compe-
tencias y déjales actuar; elimina
tareas e intermediarios innecesa-
rios; invierte en las mejores locali-
zaciones y en la implantación de las
tiendas aunque sean más caras que
las demás; reduce al mínimo los
sobrantes o saldos; no te dejes aba-
tir, haz de la necesidad virtud y
sigue adelante; reinvierte los bene-
ficios; mantén instalaciones logísti-
cas de sobra para poder reaccionar
rápidamente; escucha diariamente
lo que tus clientes te dicen o escu-
driña en todo el mundo las últimas
tendencias en tiempo real.
El autor, Enrique Badía, ha logrado
penetrar y analizar los muchos
secretos de un gigante en ebullición
como es la empresa Zara de hoy.
Los comienzos
El polígono Sabón, en la vecindad
de Arteixo, a unos diez kilómetros
de La Coruña, alberga en sus 3,5
millones de metros cuadrados alre-
dedor de 100 empresas, entre ellas
a uno de los pocos grupos españoles
que puede presumir de estar entre
los líderes mundiales en su activi-
dad, Inditex, la verdadera y mucho
menos conocida denominación de
Zara.
Zara es, de largo, la marca españo-
la más renombrada a nivel interna-
cional. Es también la única que
figura entre las 100 con más valor
en el mundo, en el puesto 64, por
encima de otras tan famosas como
iPhone de Apple, Wii de Nintendo o
la cadena de cafeterías Starbucks,
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además de ser la que más ha pro-
gresado en 2006, sólo superada por
Google. Por descontado, encabeza
la lista de las marcas españolas más
conocidas, muy por delante de
Mango, Seat, Camper, Iberia, Banco
Santander o Real Madrid.
No hay que sorprenderse, por tanto,
de que en materia de reconocimien-
to, Zara lleve muchas cabezas de
ventaja a Inditex. Es más frecuente
que la gente se interrogue por el
milagro que la ha situado como el
segundo vendedor de ropa del
mundo que tome en consideración
que esa posición corresponde a un
grupo que opera bajo otras denomi-
naciones: otras siete cadenas her-
manas (Pull & Bear, Bershka, Oysho,
Kiddy’s Class, Massimo Dutti,
Stradivarius y Zara Home) más un
centenar largo de sociedades bajo
su control, la mayoría directamente
relacionadas con su actividad esen-
cial, la producción y venta de
moda, básicamente textil.
La sede de Inditex es un conjunto
de enormes espacios, abiertos, sin
celdas, salas ni despachos que deli-
miten dedicaciones o responsabili-
dad. Grandes, pero livianas, las
mesas se agrupan por especialida-
des de producto: mujer, hombre,
jóvenes, niños, sport, etc., aunando
comercial y diseño sin solución de
continuidad. Allí nada distingue al
jefe del recién llegado, a menos
que una observación más atenta
revele a quién se dirigen la mayoría
de las consultas en las distintas
zonas. Estas zonas sólo son identifi-
cables visualizando qué tipología
predomina en la variedad de obje-
tos esparcidos por las mesas: fotos,
patrones, algunas prendas desme-
nuzadas, dibujos o recortes de
revistas. Se observa una eferves-
cencia, aparentemente caótica, de
inspiración y creatividad en torno a
los ordenadores que los diseñadores
utilizan para crear, ajustar y traspo-
ner los datos aportados por sus
compañeros de comercial.
Resulta claro que Zara-Inditex ha
reinventado una forma de producir
y distribuir un producto tan antiguo
como la humanidad –la ropa-,
mediante la implementación de un
modelo de negocio que acorta pla-
zos, suprime intermediarios y se
replantea el servicio (calidad, aten-
ción, precio, etc.) al consumidor.
No es una empresa más, dedicada a
fabricar prendas de vestir y a distri-
buirlas por canales alternativos,
sino un concepto novedoso que
integra producción y distribución,
presta servicios de moda con crite-
rios distintos a los tradicionales y
posee una cultura empresarial que
al mismo tiempo impone y es causa
de singulares procedimientos.
La pregunta inevitable, que surge
ante cualquiera que visite la sede
de Zara en Arteixo, es cómo es posi-
ble que la empresa se haya conver-
tido en lo que es ahora desde sus
tímidos y modestos comienzos en
1963. Para intentar entender el
fenómeno en su conjunto, lo más
apropiado es perfilar el principio:
cómo, dónde, cuándo y por qué
empezó.
Arteixo está en Galicia y es inevita-
ble que este hecho haya influido en
la existencia de Inditex. En Galicia
lo establecido era que el hombre
saliera a la mar, trabajara en otros
menesteres o emigrara, mientras la
mujer se ocupaba de las faenas de
una agricultura y una ganadería de
índole minifundista. Sin embargo,
en la década de los años 60 del siglo
XX, campo y ganado rendían cada
vez menos en esta región española,
muchos hombres habían retornado
para desempeñar esas tareas o
estaban en el paro, y miles de
mujeres querían, necesitaban y
estaban dispuestas a trabajar. Tras
los comienzos de una tímida indus-
trialización a finales del siglo XIX,
lograron consolidarse plantas relati-
vamente pujantes de elaboración
de conservas y astilleros, además
de empresas de servicios públicos y
electricidad. Este mapa productivo
se verá complementado en los años
60 con la presencia de otros secto-
res como química, petróleo y auto-
móvil, junto a una concentración de
actividades derivadas de la pesca
en el ramo de la congelación. No
hay, por tanto, antecedentes signi-
ficativos de la posterior aparición
de emprendedores gallegos en las
áreas del textil, la confección y la
moda, cuyo principal exponente -
aunque no el único- será Zara-
Inditex.
No obstante, a mediados de los años
80, cuando España entra en la

Comunidad Económica Europea,
Zara no sólo emerge en un periodo
crítico para el sector industrial al
que pertenece, sino que avanza, se
consolida y escala puestos a nivel
mundial en un contexto de econo-
mía abierta, desprotegida arancela-
riamente y progresivamente inte-
grada en el área europeo-comunita-
ria.
La estrategia de Inditex fue en prin-
cipio tan clara que resulta sorpren-
dente que nadie decidiera copiarla
a tiempo. No en vano, la empresa
dejó transcurrir dos décadas desde
el inicio de su andadura hasta que
sumó unas cuotas de mercado sufi-
cientemente relevantes como para
poder defenderse de cualquier
eventual imitador.
Uno de los mitos sobre la gestión de
Zara es que la empresa no hace
publicidad, aunque esta afirmación
no es del todo cierta. Lo que no
hace son anuncios como tales, por-
que las tiendas están repletas de
conceptos publicitarios. Pensado o
no, el mensaje publicitario se sirve
directamente al flujo de personas
que circula por delante del estable-
cimiento, con toda la amplitud y
diversidad que permiten el escapa-
rate, primero, y la totalidad de la
tienda, después. De una manera
intencionada o no, las tiendas de
Zara y el resto de cadenas del grupo
son espacios fundamentalmente
organizados para mirar y contem-
plar la mercancía. Todo está a la
vista y es posible examinarlo sin el
agobio de un personal ávido de ven-
der. Surge así el hábito de pasear
por la tienda, “a ver qué hay”. Con
la particularidad de que, al repetir
la visita a los pocos días, lo más pro-
bable es que la mayoría de las cosas
haya desaparecido y otras ocupen
su lugar. Es un sistema cuya eficien-
cia prueban los índices de venta
sobre visita del que pueden presu-
mir las tiendas del grupo, y que son
muy superiores a la media del sec-
tor.
Esta estrategia tiende a provocar
una notable ansia en el comprador:
induce a la conveniencia de adquirir
el producto hoy porque probable-
mente mañana ya no esté y, al
mismo tiempo, caso de no encon-
trar lo que se busca, anima a regre-
sar en pocos días con la certeza de
que habrá nuevas opciones entre las
que elegir. Se trata de una filosofía
evidentemente novedosa, en un
principio desacostumbrada para el
consumidor, que es una especie de
migración hacia “vender”, en lugar
del muy acostumbrado “dejarse
comprar”.
Amancio Ortega
La imaginería social tiende a perso-
nalizar casi todo, sea para bien o
para mal. A muchas personas, cual-
quiera que sea su relación con el
asunto, les gusta poner rostro, nom-
bre, apellidos y biografía tras cual-
quier hecho considerado de interés.
En ese sentido, Zara no es excep-
ción. Y la personalidad no puede ser
otra que la de Amancio Ortega
Gaona, principal accionista del
grupo Inditex y uno de los hombres
más ricos de España y entre los más
acaudalados del mundo. En eso, la
historia empresarial de Zara se dis-
tingue poco de otras muchas. Sin
embargo, hay diferencias, tanto en
el perfil como en la figura común-
mente atribuida al propietario-
emprendedor.
La voluntad emprendedora se mate-
rializó por primera vez en Amancio
Ortega cuando era un dependiente
de comercio de 27 años y percibía
un sueldo de 8.000 pesetas al mes.
Con ese bagaje económico, lo
aprendido en los tres lustros que
llevaba en contacto con el negocio
y, sobre todo, su relación directa
con la clientela, Ortega decidió
dejar atrás la carrera de asalariado
y realizar sus ideas y sueños, que
desbordaban la concepción escasa-
mente evolutiva del comercio tradi-
cional.
Desde el principio, uno de los perfi-
les distintivos de su personalidad ha
sido la valentía, al borde de lo
osado, que ha dado lugar a más de
una interpretación retorcida sobre
el devenir de Zara-Inditex. En todo
su recorrido empresarial destaca
una búsqueda de hacer lo no esta-
blecido, entrar en terrenos y formas
de hacer las cosas que son distintos
a los imperantes en cada momento
en el sector. Era otra forma de
hacer empresa, otro modo de poner
Zara… y sus hermanas
la moda al alcance de unos ciudada-
nos con dificultades para llegar a fin
de mes, pero que al mismo tiempo
iban tomando conciencia de que
tenían a su alcance la posibilidad de
adquirir parcelas de relativa pros-
peridad.
El estilo de gestión de Amancio
Ortega se antoja sencillo y comple-
jo a la vez: instruye sobre qué hay
que hacer, pero deja en manos del
resto determinar cómo materiali-
zarlo; es más, no suele interesarse
por los detalles, en especial si se le
presentan a modo de obstáculos e
impedimentos, pero tampoco des-
pués de que se haya cumplido satis-
factoriamente su instrucción.
Sus mecanismos decisorios no siem-
pre discurren con celeridad. Le gus-
tan la meditación y el contraste:
reflexiona y escucha a muchas per-
sonas, a menudo ajenas a su organi-
zación, e incluso al negocio, antes
de decidir. De ahí que en Zara-
Inditex impere desde siempre el
debate, la exposición de ideas, la
discusión abierta de las opciones o
la posibilidad poco frecuente de
expresar libremente las opiniones
personales; aunque sólo hasta el
momento en que la decisión se hace
firme. A partir de entonces, Ortega
únicamente admite ejecución, a
menos que la experiencia constate
que ha sido un error.
La idiosincrasia que pudiera deno-
minarse monetaria de Ortega se
rige por una curiosa máxima: gastar
el duro, ahorrando la peseta. Un
principio que es coherente con su
concepción de que no vale la pena
reparar en gastos cuando existen
oportunidades claras de rentabilizar
la inversión.
Perfeccionismo, pero también afán
intrusivo y en cierto modo arbitra-
riedad, caracterizan la forma de
actuar de Amancio Ortega. No obs-
tante, incluso sus críticos le recono-
cen una enorme capacidad de escu-
char juicios y opiniones ajenos, a
menudo durante plazos relativa-
mente dilatados, antes de adoptar
cualquier decisión.
Consciente de sus carencias forma-
tivas, Ortega suele evitar inmiscuir-
se e incluso opinar sobre aspectos
desconocidos o poco familiares para
él. Es el caso de todo lo que no
guarda relación directa con el dise-
3
 Zara… y sus hermanas
ño, la producción y la comercializa-
ción. Forma parte de la leyenda el
que todos y cada uno de los locales
de Zara han sido seleccionados
directamente por su fundador.
Aunque las dimensiones alcanzadas
lo hagan poco creíble, no cabe duda
de que Ortega siempre ha tenido
claro y ha transmitido que las tien-
das han de instalarse en los mejores
emplazamientos, en pleno centro
comercial de las ciudades, en las
mejores calles y, a ser posible, en el
mejor local. Tanto es así que, ya
desde finales de la última década,
Zara ha comenzado a realizar ope-
raciones de conservación y rehabili-
tación de edificios singulares en los
que, respetando en lo posible su
arquitectura interior primigenia, la
división del grupo encargada de
tales cuestiones ha configurado una
tienda tan atractiva como, la mayo-
ría de las veces, singular.
Otro rasgo destacado de su estilo de
gestión es que parecen gustarle
poco los organigramas estratifica-
dos: prefiere las organizaciones pla-
nas, con una atribución relativa-
mente etérea de funciones y un alto
grado de delegación, complementa-
da con una firme exigencia de resul-
tados, con menos atención al cómo
que al qué. Se trata de un método
que algunos llaman libertad vigila-
da.
En definitiva, el conocimiento
directo del carácter de personajes
que protagonizan o impulsan hechos
de relevancia como Amancio Ortega
debe recordarnos que sienten,
padecen, tienen virtudes y defec-
tos, sucumben a debilidades y
cometen excesos igual que el resto.
Es más, puede que constatarlo
ayude a considerar que en esa “nor-
malidad” estriba el fundamento de
su éxito. No obstante, el simple
sentido común nos obliga a indagar
más detenidamente en la historia
de Amancio Ortega y su empresa
Zara para comprender por qué se ha
convertido en el gigante que es en
la actualidad.
Las ideas en germinación
Tener una idea, o un sueño empre-
sarial, sirve de poco si no se añaden
4
varios ingredientes más. Se necesita
que sea clara, que exista capacidad
de darle cuerpo e incorporarle ele-
mentos que hagan posible su mate-
rialización. Por añadidura, hay que
añadirle esfuerzo y tenacidad, pro-
bablemente contar con algo de
suerte y, por lo general, seguir
observando y reflexionando sin pre-
tender nunca haber llegado al final.
Sólo entonces es probable que el
germen primitivo, apenas estructu-
rado, evolucione y acabe convertido
en una historia de éxito.
La idea original de Amancio Ortega
no nació clara, articulada ni esta-
ble. Todavía medio aprendiz, cami-
no de ser dependiente y luego
encargado en una pañería de La
Coruña, iba cimentando poco a
poco la convicción de que el pano-
rama del sector ofrecía resquicios
que, debidamente estudiados y
adecuadamente atendidos, podrían
aprovecharse con éxito.
El comercio minorista de ropa esta-
ba en aquellos tiempos de la pos-
guerra española caracterizado por
pequeños establecimientos cuya
propiedad y atención corrían a
cargo de una unidad familiar. Como
máximo, alguno de ellos contaba
con una pequeña sucursal, casi
nunca fuera de los confines de la
ciudad. Mantenían una clientela asi-
dua, a la que ofertaban productos
de confección más bien discreta, a
precios medio-bajos y regular cali-
dad.
Además de ellos, existían las esca-
sas boutiques que vendían ropa
exclusiva a unos precios inasequi-
bles para la mayoría y que, en tér-
minos cuantitativos, eran irrelevan-
tes en el ámbito comercial. Por últi-
mo, el panorama contaba con los
grandes almacenes en las urbes más
pobladas, que por entonces apenas
comenzaban a captar una cuota de
mercado. Este era el escenario que,
en esos y sucesivos años iba a cono-
cer importantes transformaciones,
en las que incidirían tanto el pro-
yecto inicial Zara-Inditex como su
posterior desarrollo.
En ese mercado la clave radicaba en
cómo y por dónde comenzar. El
objetivo sería confeccionar prendas
que cumplieran las apetencias de
unos consumidores que, sobre todo
en su vertiente femenina, empeza-
ban a sustituir tímida y esporádica-
mente el concepto de “ponerse
ropa” por el más sofisticado de ves-
tirse con prendas que respondiesen
a su gusto y elección, pero que,
dado su nivel de recursos, no se
podían permitir.
Ello conduce a otra idea: ajustar el
ciclo de vida de las prendas al
capricho cambiante de la moda;
esto es, que la resistencia no exce-
da el corto período de vigencia de
su estilo, colores, diseño y demás
atributos que la identifican o no
como actual. Luego, si no es nece-
sario y a lo mejor ni conveniente
que duren tanto, quizá se puedan
producir a menor coste.
Mientras todo eso fluye y toma
cuerpo, otras ideas se entrecruzan
en la mente de Ortega. Entre ellas,
la posibilidad de sustituir los dicta-
dos del creador de moda por los del
comprador. Dicho de otro modo: en
vez de orientar a los consumidores a
que se pongan la ropa que las
empresas diseñan, fabrican y distri-
buyen, hacer que éstas fabriquen y
coloquen en las tiendas lo que
aquellos desean ponerse.
Los objetivos se iban así clarifican-
do, pero el modo de alcanzarlos no
tanto, aunque estaba presente la
relativa convicción de que los cam-
bios tenían que producirse tanto en
el proceso de producción de las
prendas como en el tramo final de
su comercialización. En este punto
se empieza a fraguar otra idea: los
intermediarios están influyendo de
forma negativa, capturando un
valor que podría, o incluso debería,
aplicarse en beneficio directo del
consumidor. Se trataba, por tanto,
de hacerlos innecesarios en el reco-
rrido desde la fábrica al cliente o,
en otras palabras, integrar produc-
ción y distribución.
El concepto que iba germinando
poco a poco tenía un intento de
agregación de distintos elementos
de la oferta: precio asequible, baja
uniformidad, deseos y preferencias
del consumidor, calidad aceptable,
facilidad de compra. En resumen:
aunar lo mejor de los modelos esta-
blecidos desechando lo que en cada
uno de ellos pudiera considerarse
peor.
Complementariamente, fueron des-
arrollándose otros planteamientos,

alguno de las cuales, con el tiempo,
iba a ser la clave en la expansión
territorial del grupo, incluida su
vertiente internacional: las necesi-
dades y preferencias de los consu-
midores dependían de muchos fac-
tores, pero ninguno relacionado con
su ubicación geográfica; es decir,
eran idénticas o similares entre
quienes compartían características
de edad, trabajo y perfil.
Unas ideas aparentemente tan sen-
cillas colisionaban con una larga
serie de problemas de implementa-
ción. Quedaba por determinar cómo
conocer las preferencias e inclina-
ciones de los clientes; de qué forma
atenderlas a tiempo para que no se
desvanecieran; cómo eludir o cuan-
do menos evitar la uniformidad; o,
sobre todo, cómo hacer más asequi-
ble la moda, extendiendo el acceso
a partes de la sociedad que hasta
entonces lo tenían vedado.
A partir de ahí, nace el principio de
situar la tienda de manera que
resulte algo más que un punto de
venta, dándole carácter de núcleo
de auscultación del mercado o cen-
tro de información desde el que
determinar los diferentes pasos del
proceso de producción. Pronto se
vería que la tienda es lo más rele-
vante en la visión estratégica del
fundador. Ortega aplicará a rajata-
bla su convicción de que un local o
emplazamiento nunca es caro o
barato: simplemente, es bueno o
malo para su uso comercial.
Implantará, por tanto, en el ADN de
Zara y sus futuras hermanas, el
principio de que no cabe regatear
esfuerzos ni escatimar recursos en
el propósito de que las tiendas sean
mejores y estén en mejor sitio que
las demás.
Todo este conjunto de aspiraciones
acabará plasmado, en sucesivas
fases, en un proceso que arranca
del acopio de datos, información,
señales y respuestas del mercado, a
partir de cuyo procesamiento se
adoptan las primeras decisiones de
carácter comercial: qué diseñar y
producir. Sigue la fabricación de la
prenda, propia o encargada a terce-
ros, en un reducido espacio de
tiempo que acaba con una distribu-
ción acelerada a través del sistema
logístico organizado.
En esta secuencia se puede apreciar
el sustrato de algunas ideas fuerza
que, unas antes, otras después,
acabarán consolidadas en el modelo
de gestión. Por un lado, ofrecer al
mercado lo que efectivamente
demanda. Por el otro, ponerlo a su
alcance con el desfase temporal
mínimo desde que se percibe el
potencial de un artículo o una pren-
da concretos. Y, finalmente, posi-
cionarlo de forma que sea atractivo
para el consumidor, lo mismo en
relación precio-calidad que en las
características del establecimiento:
desde el emplazamiento y la ampli-
tud de los locales, hasta la distribu-
ción interior de los espacios y la
accesibilidad del producto. En defi-
nitiva, tener al cliente como princi-
pio y final de todo el modelo de
negocio.
La logística
Integrar producción y tiendas con-
forme al esquema de rapidez de
respuesta a los requerimientos del
mercado fue sin duda un reto cru-
cial, cuya resolución es considerada
por muchos la clave del éxito de
Inditex. Hasta tal extremo esto es
así que una buena parte de de los
análisis y los estudios que se han
realizado sobre el grupo afirman
que, más que en el negocio de la
moda, es en el modelo logístico
donde radica su principal compo-
nente innovador.
Uno de los factores competitivos, si
no el principal, es que aún hoy man-
tiene una cadencia temporal entre
la decisión de fabricar una prenda y
su puesta a disposición del consumi-
dor que no ha logrado nadie más:
una media de dos semanas para
cualquiera de los establecimientos
de los 68 países en los que el grupo
está implantado. Sus principales
competidores se mueven entre los
cuarenta y tantos días de H&M y los
más de sesenta de Benetton, por
citar únicamente las que han conse-
guido aproximarse a las ratios de
Inditex.
La cadena logística arranca a partir
de los pedidos que las tiendas cur-
san dos veces por semana, en las
tardes de miércoles y sábados, y la
entrega subsiguiente, los viernes y
Zara… y sus hermanas
lunes a primeras horas de la maña-
na y fuera de horario comercial.
Éste es básicamente el esquema de
Zara, esencialmente replicado, con
adaptaciones específicas, a los
demás formatos y con relativa
dependencia de la ubicación.
La logística es uno de los aspectos
del devenir de una empresa que se
ve más condicionado por factores
exógenos a la propia ejecutoria.
Depende de las infraestructuras de
las que necesariamente debe servir-
se. Y, en ese sentido, el grupo ha
tenido que vencer enormes dificul-
tades a lo largo de los años.
De entrada, era necesario estable-
cer un sistema de reparto de tareas
entre los centros de Arteixo y los
que la empresa se decidiera a cons-
truir. La conexión entre producción
y distribución presentaba, no obs-
tante, una clara diferenciación,
según se tratara de Zara o el resto
de cadenas. Las distinguía el hecho
notable de que aquella contaba con
fabricación propia y las demás no.
El primer paso consistió en consoli-
dar un centro de distribución dife-
renciado para cada una de ellas,
pensando no sólo en la dimensión
que ya habían alcanzado, sino muy
especialmente en la expansión que
se tenía decidido impulsar. Existían
razones como la autonomía de ges-
tión comercial de cada formato,
que reclamaba una interlocución
directa con los responsables de la
distribución de la mercancía, y la
conveniencia de seguir adaptando
los procedimientos y cadencias del
reparto a sus respectivas especifici-
dades.
En cuanto a Zara, sus crecientes
dimensiones acabarían obligando a
abordar una segunda fase, en la
cual el análisis de las opciones
comenzó a encaminarse hacia la
construcción de una nueva instala-
ción, además del centro ubicado en
el polígono Sabón, y determinar los
criterios de desdoblamiento y ubi-
cación.
Tras no pocas discusiones, debates y
controversias, se optó por una fór-
mula básicamente orientada al cri-
terio de especialización por desti-
nos: el nuevo centro se dedicaría a
suministrar a puntos de Europa,
Oriente Medio y Asia, con mayor
peso de la distribución por vía
5
 Zara… y sus hermanas
aérea, complementando la domi-
nante por carretera.
Tras el estudio de varios emplaza-
mientos, se decidió optar por
Zaragoza: tanto por el entonces
ambicioso proyecto PLAZA
(Plataforma Logística de Zaragoza)
de plataforma logística intermodal
de más de 13 millones de m²,
impulsado por el gobierno autóno-
mo, como por el entrecruce de dis-
tintas vías terrestres que enlazan
tres puntos cardinales de la penín-
sula (noreste, norte y noroeste). El
nuevo centro fue puesto en funcio-
namiento a principios de 2004, con
una superficie de 125.000 m².
Dado que el grupo estaba consoli-
dando una velocidad de crecimiento
del orden del 20% anual, que con-
ducía a doblar todos los parámetros
operativos cada cinco años, era
aconsejable crear otra plataforma
de dimensión. Los análisis de
emplazamiento se acabaron decan-
tando por Meco, a una treintena de
kilómetros de Madrid y solo 20 del
aeropuerto de Barajas, en pleno
centro de la geografía peninsular.
El centro de Meco cuenta con una
superficie construida de 160.000 m²
y 120 muelles de carga. En cierta
medida, aquí se trata de una revi-
sión del concepto elegido en
Zaragoza. Si en éste se optó por
especialización en destinos, Meco
ha recuperado la preferencia de
organización en función de líneas
de producto, y así, está dedicado a
las prendas infantiles de Zara-
Kiddy’s Class y a la práctica totali-
dad de Zara Home.
Desde octubre de 2007, Inditex ha
puesto en marcha su primera expe-
riencia de comercio electrónico,
concretamente en su cadena más
nueva, Zara Home. El servicio esta-
rá, en principio, circunscrito a unos
13 países europeos; dispondrá de un
catálogo integrado por 2.000 pro-
ductos y el medio de pago elegido
será la tarjeta de crédito, incluida
la emitida por el propio grupo, la
Affinity Card.
Es indudable que esta nueva moda-
lidad de venta va a suponer la intro-
ducción de cambios en la dinámica
logística, hasta ahora centrada en
la distribución a puntos fijos, esta-
bles y preestablecidos (tiendas),
con una cadencia de al menos dos
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entregas semanales. Será necesario En el grupo también impera el prin-
incorporar el envío aleatorio a pun- cipio según el cual los buenos direc-
tos presumiblemente únicos, dis- tivos no son los que tienen las mejo-
persos por más de media UE, con res ideas, sino los que tienen pocas
una capilaridad imposible de prede- -basta con una- pero las ejecutan
cir y unas redes de distribución de modo impecable. El liderazgo,
externa muy diferenciadas. Sin por tanto, es más personal que fun-
duda, ello constituirá un nuevo reto cional y lleva, en no pocos sentidos,
para el futuro. la impronta de Amancio Ortega, que
siempre ha primado e incentivado
ese estilo de conducción.
El núcleo central de la compañía es
Zara: modelo para una el área comercial. En ella se deter-
gestión mina el producto, de su criterio
depende la apertura de nuevos mer-
cados y puntos de venta, y asimismo
Zara-Inditex está dedicada esen- le corresponde fijar los criterios de
cialmente a la moda y ese es su distribución y redistribución a las
objeto social. Como tal, el grupo tiendas de la red. Esta área comer-
está sometido a una demanda cial no es única: existe un área
incierta y necesita, sobre todo, comercial por formato o cadena,
tener capacidad de responder rápi- dotada de autonomía y, en la mayo-
damente a grandes cambios en los ría de los casos, libertad absoluta
patrones de comportamiento y pre- de decisión. Su capacidad resolutiva
ferencias de los consumidores. Su se complementa por la de las pro-
mayor punto de riesgo radica en no pias tiendas o las personas encarga-
disponer de suficiente capacidad y das del establecimiento, que fun-
flexibilidad para adaptar o reorien- ciona como un centro de coste-
tar sus sistemas de producción y beneficio y se asemeja a una pyme
aprovisionamiento, a lo que se debe por su plantilla y facturación.
añadir la capacidad de obtener, Detectar, interpretar y satisfacer
procesar y analizar las señales del las tendencias, demandas y necesi-
mercado o la información. Su mode- dades de los consumidores es el
lo de gestión responde a las exigen- objetivo primigenio de toda la acti-
cias de ese patrón, tal y como vidad de Zara-Inditex. Dejando de
demuestran claramente los resulta- lado las sucesivas etapas iniciales,
dos hasta ahora obtenidos. en la actualidad todo arranca de la
Fuera determinante o no, el grupo información transmitida a diario
mantiene un esquema más plano desde las tiendas a la correspon-
que piramidal que pervive desde el diente central de cadena.
principio hasta hoy. Existe, por Comprende básicamente los datos
supuesto, un vértice encarnado por del arqueo de caja que se efectúa
el presidente-fundador, con un sub- al final de la jornada, que refleja
vértice potenciado en la figura del las ventas realizadas, prendas e
consejero delegado y vicepresiden- importes concretos, y del que se
te, Pablo Isla. Sin embargo, a partir deducen las existencias sin vender.
de este punto, las jerarquías se Estos datos se complementan a
diluyen en una dinámica que mezcla menudo con comentarios sobre
dirección, apoyo y colaboración. apreciaciones y reacciones de los
Las áreas centrales, tanto de cade- clientes recabadas por el personal
na como corporativas, intercalan del establecimiento, cuestiones
cometidos de guía, control y super- relativas a la competencia, etc.
visión estratégicos, con prestación El procesamiento, análisis e inter-
de servicios al resto de la organiza- pretación de todos los datos recopi-
ción. En la práctica, esto significa lados es responsabilidad directa del
que la autoridad individual o credi- área comercial. Sin embargo, las
bilidad dependen más del grado de decisiones derivadas distan de ser
conocimiento y experiencia del colectivas y mucho menos jerarqui-
directivo que de su posición jerár- zadas. En ellas se pueden diferen-
quica o ubicación en el remedo de ciar dos planos: incorporación de
organigrama en vigor. prendas al catálogo de oferta y pro-

visión de unidades de artículos ya
incluidos.
En relación con lo primero, los equi-
pos comerciales toman la iniciativa
de lanzar la producción mediante
un procedimiento en gran medida
individual. Cualquiera de ellos tiene
la potestad de hacerlo. Casi siem-
pre se lleva a cabo a partir de una
breve discusión en pequeños grupos
de comerciales y diseñadores, que
examinan la propuesta de cualquie-
ra de ellos y deciden sobre la mar-
cha si es conveniente o no incorpo-
rarla a la oferta. Así, cualquiera
tiene la posibilidad, pero también
la responsabilidad, de ordenar con
una simple llamada telefónica o un
email la producción de miles de
prendas, sin consultar a ningún
superior, rellenar formulario alguno
ni someter su decisión al examen o
al debate de un comité. Puede
hacerlo cualquiera de la central de
la cadena, pero también sugerirlo
un responsable territorial o incluso
un encargado de tienda, conforme a
las tendencias observadas directa-
mente en su demarcación. La deci-
sión es individual pero no se toma
en vacío. Antes de adoptarla, la
persona en cuestión ha tenido acce-
so a una amplia información que
comprende la demanda en el mer-
cado, las existencias del tejido dis-
ponibles, las iniciativas en diseño-
comercial que se desarrollan en
paralelo, etc.
Algo distinta es la secuencia cuando
se trata de poner en producción
prendas ya incorporadas al catálo-
go. En este caso, las peticiones de
las tiendas, reclamando reposición
del producto o ampliación de las
existencias, son tamizadas por el
área comercial y pueden desembo-
car en la decisión de reposicionar el
producto de unas tiendas a otras,
encargar la fabricación de una
nueva partida o desestimar la solici-
tud. Oportunamente, prevalece el
criterio estratégico de colocar en el
mercado únicamente series cortas,
tanto para instar la sensación de
escasez como para evitar una ima-
gen de uniformidad, y ambas orien-
tadas a favorecer la demanda del
consumidor. Tal es así que suele ser
frecuente dejar de producir una
prenda muy demandada, a veces
para relativa desesperación del per-
sonal del establecimiento que esta-
ba seguro de poderla vender.
En lo que respecta a recursos huma-
nos, y aunque existe un área corpo-
rativa encargada de fijar políticas y
criterios, el día a día en esta mate-
ria discurre casi tan descentralizado
como en las demás. Cada una de las
cadenas selecciona, forma y contra-
ta al personal que trabaja en las
tiendas, por lo general bajo la res-
ponsabilidad del equipo encargado
de zona o país. El procedimiento
suele partir de la presentación de
candidatos por una empresa exter-
na especialista en recursos huma-
nos, a lo que sigue un sucinto pro-
ceso de formación, centrado en lo
práctico, en uno de los estableci-
mientos. Las fórmulas de contrata-
ción son muy variadas, con un gran
Zara… y sus hermanas
peso del tiempo parcial y algo
menor de los contratos temporales,
la mayoría de los cuales se centra
en épocas especiales de venta (el
periodo navideño, por ejemplo).
Los sistemas retributivos estableci-
dos en Inditex se caracterizan por la
práctica generalización de una por-
ción variable, vinculada a objetivos
en los niveles de responsabilidad
directiva y al volumen de ventas en
el grueso empleado en las tiendas.
Como es lógico, la gradación de las
partes fija y variable difiere en fun-
ción del cometido desempeñado,
pero en términos globales están
situadas, respectivamente, en el
79% y el 21% de la retribución total.
En cuanto a su nivel relativo, los
salarios se sitúan por encima de la
media del sector en cada uno de los
países, con una ligera ventaja de
Zara sobre el resto de las cadenas.
Más que la plasmación de un mode-
lo preestablecido, la sucesiva reali-
dad del grupo Inditex aparece como
una suma de reacciones y respues-
tas a las dificultades que su propio
desarrollo ha obligado a afrontar
para evitar su fracaso o desapari-
ción. Se puede afirmar que buena
parte de las características de su
modelo de gestión, lo que hace y
cómo lo hace, fue en su momento la
única opción para hacer frente a la
adversidad y superarla. Ello no pre-
sume demérito, más bien todo lo
contrario, si analizamos cómo ha
llegado a ser lo que es en la actua-
lidad.