ABS; ABM y BSC no es sólo una “sopa de letras”

Julio Marchione
(Director del Departamento de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias
Sociales y Económicas de la U.C.A.)
(Profesor Protitular U.C.A.)
(Vicepresidente de la Comisión de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias
Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires)
RESUMEN

Habitualmente, en nuestras cátedras de Costos y Control de Gestión, nos

encontramos con dificultades conceptuales, al momento de encuadrar las herramientas de
gestión y su enlace con los instrumentos de comunicación de la estrategia competitiva. Las
primeras están ligadas íntimamente con la acción táctica y la medición de los resultados de
su desempeño. Los segundos están orientados a transmitir correctamente una prescripción
para la acción, sobre la base de los objetivos de la estrategia competitiva.

Innumerables son los trabajos, ponencias, libros, conferencias y seminarios, que

intentan transmitir una simbiosis entre las herramientas e instrumentos mencionados.
Transitan entre herramientas de control de gestión, basadas en la información de costos, que
tildan de “estratégicas” por estar alineando la acción táctica. Deforman instrumentos de
comunicación de la estrategia, con un tablero de control sofisticado para el control
panorámico del desempeño de la organización. Nada más falso que esto.

En este trabajo, me propongo esclarecer la ubicuidad de cada uno de los tres

instrumentos, como ejemplo para los tantos otros que se están divulgando en nuestra
disciplina: el “Activity Based Scorecard” (ABS); el “Activity Based Management” (ABM) y el
“Balanced Scorecard” (BSC).

El objetivo final de esta propuesta es la transmisión ordenada, a nuestros alumnos

universitarios (de grado y posgrado), diferenciando los instrumentos de comunicación
organizacional de las denominadas herramientas de control de gestión. Cada uno de estos
debe respetar una jerarquía y objetivos particulares.

Nuestros alumnos se encuentran, en varias ocasiones, con problemas de

comprensión y asimilación de todos estos nombres. El aprendizaje no pasa por la
memorización de nombres y siglas pensadas para posicionarse en la mente de los gerentes.
La incorporación de estos conocimientos debe mantener un orden y una jerarquía. Estos
surgen del sentido que cada herramienta tiene y el objetivo que encierra su aplicación.

Como profesores universitarios, tenemos la responsabilidad de clarificar y sincerar los

verdaderos objetivos de cada uno de los instrumentos, que aparecen en la disciplina. Con
sencillez y humildad, estaremos en condiciones de darle a cada uno la jerarquía que la
academia y la aplicación profesional le han otorgado.

2
1. Introducción

La enseñanza a nuestros alumnos, de los instrumentos de control de la gestión táctica

en las organizaciones, está invadida por siglas que identifican a cada uno de ellos. En
algunos casos, se diferencian en alguna de sus letras y su objetivo es mostrar que se basan
en la misma fuente analítica de información. En otros, utilizan algunas mismas letras y
palabras, con la finalidad de parecer un instrumento tan exitoso pero superior al que intentan
reemplazar.

La confusión conceptual, más allá del juego de letras, se ha trasladado al ámbito

empresarial, soportada –en muchos casos- en alguna bibliografía que no distingue entre la
estrategia y la táctica. Todo es parecido. Todo sirve para ambos planos de la función
gerencial. Todo tiene varias perspectivas.

El objetivo de este trabajo es desmitificar algunas premisas, que parecen irrefutables,

como así también clarificar y ordenar instrumentos de gestión, gerenciamiento y
comunicación organizacional. En este caso, me ocuparé del “Balanced Scorecard”, el
“Activity Based Management” y el “Activity Based Scorecard”.

2. Destruyendo falsos mitos académicos

En el ámbito de las disciplinas Costos y Control de Gestión, se viene observando la

insistencia de algunos autores y docentes en tres falsas premisas:

1ª) El “Balanced Scorecard” (BSC) es el más sofisticado y completo tablero de

comando en una organización, cuya finalidad es medir los resultados del desempeño en los
cuatro planos de observación más relevantes para un gerente: los efectos financieros, el
impacto en el comportamiento de los clientes, las modificaciones en los procesos internos de
la cadena de valor y la evolución en los procesos de aprendizaje organización y su
consecuente gestión del conocimiento.

2ª) El “Activity Based Management” (ABM) es el gerenciamiento estratégico de las

actividades internas de la cadena de valor de la empresa, con una clara orientación al
impacto que ellas tienen en su percepción por parte de los clientes. La relación entre las
actividades y el valor percibido por los clientes le otorga a esta herramienta la dimensión de
“estratégica”.

3ª) No es necesario recurrir a otro instrumento de comunicación interno de la

organización, más allá del “Balanced Scorecard”, el cual actúa como herramienta de
prescripción táctica y estratégica para la acción.

Seguramente, en más de un libro o artículo de revistas internacionales, Ud. recibido

conceptos como los vertidos en los tres puntos anteriores. En esas oportunidades, habrá
intentado desgranar el concepto detrás de las palabras y, en muchos casos, lo habrá logrado.
Pero, nuestros alumnos también se encuentran con estos juegos de letras y palabras.

En primer lugar, resulta oportuno remarcar que existen numerosos autores que
puntualizan el verdadero objetivo del BSC, frente a unos cuantos más que lo siguen
desvirtuando, con la pretensión de hablar de un tablero de comando integral para la medición

3
del desempeño y el control de la gestión. Es más, los mismos creadores 1 siguen insistiendo
en la correcta utilización de esta herramienta. Sin ir más lejos, en la Revista Costos y
Gestión se ha publicado un artículo que insiste en el correcto enfoque de los tableros de
control operativos y sus profundas diferencias con el BSC.2

En segundo lugar, es importante considerar que uno de los mejores ejemplos

referidos a cómo se pretender jerarquizar falsamente una herramienta, tildándola de
estratégica, es el tratamiento académico del ABM. Sería redundante y fuera del objetivo de
este trabajo, profundizar en el verdadero objetivo de este instrumento, aunque en el XXVIII
Congreso del I.A.P.U.Co. quedó claramente expuesto su correcto tratamiento.3 Es clave para
su aplicación la comprensión de cuál es el alcance del “gerenciamiento de las actividades”,
concentrándose en la cadena de “identificación-justificación-agrupamiento-costeo-
optimización-control”, como la clave y sentido del ABM.

Finalmente, el BSC –al ser comprendido como un instrumento de comunicación y

difusión de la estrategia de negocios- adquiere la relevancia que todo medio de traducción de
las ideas a la acción tiene. Tanto por su impacto organizacional, como por el poder cultural
en los responsables funcionales de las empresas. Básicamente, el único instrumento que
seriamente compite con el BSC en función, es la denominada “Agenda Estratégica”4 como
alternativa de inducción de los objetivos estratégicos en el plano de la acción táctica. Si bien
es cierto que el objetivo de ambos es inducir en el comportamiento funcional y operativo, lo
hacen a través de la puntualización de objetivos tácticos para un determinado período de
tiempo, como pauta para el desempeño. También es cierto, que en muchas circunstancias,
es necesario contar con una herramienta que priorice objetivos operativos para un período
determinado, paute las actividades más relevantes para alcanzar esos objetivos, defina un
horizonte de gestión y una pauta de desempeño prevista, para luego controlar el desarrollo
de esas actividades en el plan real. Esta herramienta se ha difundido con el nombre de
“Activity Based Scorecard” (ABS).

En los puntos siguientes, profundizaré estos conceptos para darle un horizonte teórico
al objetivo de este trabajo, que trasciende este plano y se orienta a ejemplificar -con un caso
práctico- una de las maneras de trasladar estas herramientas (en muchos casos,
entrelazadas) a nuestros alumnos. Evitar la “sopa de letras” en el conocimiento de ellos es la
premisa para estas herramientas y tantas otras que parecen lo mismo (o nacidas del mismo
vientre) pero son diametralmente diferentes. Por su objetivo y por el desarrollo de su
aplicación.

3. Puntualizando los objetivos de las tres herramientas a partir de la confusión

De acuerdo con las primeras líneas de este trabajo, es posible plantear diferencias
entre el BSC, el ABM y el ABS:

ÿ El BSC es un instrumento del órgano político de una organización, para

comunicar los objetivos estratégicos a sus directivos y gerentes de negocios.

ÿ El ABS es una herramienta de definición de las actividades críticas y

relevantes de la cadena de valor interna de una organización, que deben ser
desarrolladas con un objetivo específico de desempeño a los gerentes de línea

1
Robert Kaplan y David Norton procuran aclarar estos conceptos en los libros “The Balanced Scorecard” y “Strategy Maps”
editados por Harvard Business Press (1996 y 2004, respectivamente)
2
“Desde la Administración en una página hasta el Cuadro de Mando Integral”. V. Di Stèfano. Costos y Gestión Nº 52 (Junio,
2004).
3
“Gestión ABS”. C.Capasso y J.Marchione. Anales del XXVIII Congreso del I.A.P.U.Co. (Septiembre, 2005)
4
Instrumento desarrollado por Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en el ámbito académico del M.I.T. (U.S.A.)

4
 media (tanto de líneas de productos como funcionales, según el diseño de la
estructura de la empresa).

ÿ El ABM es el proceso de gerenciamiento y toma de decisiones sobre las

actividades de la cadena de valor de la compañía, con la finalidad de
identificarlas, justificarlas, agruparlas, cuantificarlas, optimizarlas y controlar su
desempeño.

Las tres herramientas recurren al concepto de actividad. Básicamente, porque ésta

ha adquirido una identidad concreta y diferenciada y una clara autonomía como unidad de
decisión de los empresarios y gerentes. Aún cuando su origen se remonte a los comienzos
de la década del setenta, de la mano de Michael Porter.5

También es cierto que la transferencia a nuestros alumnos de algunos de los

instrumentos de gestión, en particular, debe estar enmarcada en el contexto general de
herramientas. De esta manera, los docentes evitamos que el enfoque analítico del estudio de
cada una de ellas, disperse la atención de los alumnos con relación a cuál es el marco global
en el que se han desarrollado y se utilizan en la actualidad.

A continuación, le propongo un esquema general para enmarcar no sólo las tres

herramientas que desarrollo en este trabajo, sino también los restantes instrumentos de
gestión que –hasta el momento en el que lo estoy escribiendo- conforman en conglomerado
gerencial para la medición del desempeño y el proceso de toma de decisiones.

En el Cuadro I se observa que la clasificación que he realizado se basa en las

necesidades gerenciales a cubrir (con respecto a la gestión y la inducción en la acción
táctica). Para cada una de estas clasificaciones, detallo la forma en la que cada uno de los
instrumentos pretende dar una solución a esas necesidades.

Seguramente, Ud. podrá notar que, tanto el BSC como el ABS responden a objetivos
diferentes, aunque complementarios. Si bien, las dos herramientas se alimentan de
información emergente de los que denomino “sistemas analíticos de información de gestión”,
los que –a partir de su enfoque sistémico- aseguran una metodología de procesamiento de
los datos y garantizan el cumplimiento de las condiciones de “integridad” de los sucesos
registrados y la “validación” de los mismos al momento de constituirse en el “output” del
sistema.

Finalmente, considero que el ABM tiene una identidad que puede clasificarse dentro
de los denominados “instrumentos enfocados de gestión”. Estos tienen la particularidad de
responder a un objetivo diferencial en la gestión de los negocios. No implican una jerarquía
inferior, sino que –por el contrario- demandan una especificidad que el BSC y el ABS no
tienen.

Para el caso del ABM, el objetivo diferencial es el gerenciamiento de las actividades,

pero no sólo a partir de un análisis de los costos asociados a ellas, sino –en un espectro más
amplio- a través de su identificación, justificación, agrupamiento, optimización y control. Si
sólo se tratara de costearlas, nos encontraríamos en el objetivo propio de un sistema de
costos con un criterio de clasificación por actividad. No es así. Es por ello, que le doy una
jerarquía autónoma al ABM como instrumento de gestión.

5
En sus libros “Ventaja Competitiva” y “Estrategia Competitiva” diseña la estructura de la cadena de valor interna, segregando
las actividades principales de logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y servicio al cliente, de las actividades
de apoyo de infraestructura, recursos humanos, tecnología de la información y abastecimiento.

5
 Instrumentos Necesidades gerenciales a cubrir Forma en la que pretende cubrir las necesidades
gerenciales

Balanced Scorecard Comunicación de la estrategia competitiva Definición de 25 objetivos estratégicos en 4

(BSC) en toda la organización, de una manera perspectivas, las pautas para medir su alcance y
comprensible por todos los niveles. cumplimiento y el plazo para hacerlo.

Activity Based Comunicación a los mandos medios de la Selección de las 25 actividades relevantes y críticas
forma en la que se define cumplir con los de la cadena de valor para alcanzar los objetivos
Scorecard
objetivos del BSC. estratégicos. Definición de los objetivos de
(ABS)
desempeño a alcanzar para cada una de esas
actividades, los sectores involucrados y el plazo
para hacerlo.

Tablero de Comando o Disponer de información analítica de Definición de los indicadores claves para medir el
de Control Operativo gestión, sobre los factores claves del desempeño operativo en cada uno de los niveles y
desempeño operativo en la organización. áreas funcionales de la organización.

Sistemas analíticos de Disponer de información de gestión que
información de gestión satisfaga las condiciones de integridad y
validez sistémica y alimentación del BSC,
el ABM y el ABS con información real.
Recolección de los datos del desempeño real,
clasificación por naturaleza, función y/o actividades
y exposición en la perspectiva financiera del BSC, el
costo de las actividades en la perspectiva financiera
del ABS, el costeo de las actividades para el
gerenciamiento de las actividades del ABM y los
indicadores operativos y funcionales del Tablero de
Comando.

Instrumentos Disponer de información específica para Sistema de costos standard para el control de la
tomar decisiones gerenciales, en una eficiencia en el área fabril.
enfocados para el
dinámica cambiante de los objetivos de Inducción en el comportamiento y la gestión con un
control de gestión y la
gestión. solo indicador a través del EVA y el THROUGHPUT
toma de decisiones Gerenciamiento de las actividades a partir del ABM
sobre aspectos Cálculo de la contribución marginal y los costos de
específicos de la estructura por línea de productos para el análisis
dinámica de los marginal.
negocios Utilización del costeo variable en productos con una
alta incidencia y un bajo nivel de costos
estructurales.
Implantación del costeo objetivo para el lanzamiento
de nuevos productos y seguimiento durante su ciclo
de vida.
Gestión presupuestaria integral o “beyond
budgeting” (BB) para la autogestión de algunos
sectores o equipos dentro de la organización.

Cuadro I - Esquema global de los instrumentos de gestión y clasificación según las necesidades gerenciales a cubrir

Es cierto y necesario reconocer que, en algunos casos, la confusión entre los

instrumentos de gestión tiene su génesis en el ámbito empresario, aunque luego es recogida
por el entorno académico. El BSC es el mejor ejemplo de tal situación. El ámbito
empresario, en su afán de contar con un tablero de control más sofisticado y abarcativo de
toda la organización, adoptó el BSC como un instrumento de medición del desempeño. Los
mismos autores de la herramienta insistieron, desde la consultoría y el sector académico, en
que se trataba de un instrumento de comunicación de la estrategia competitiva, utilizando el
lenguaje de los indicadores que ya dominaban los gerentes, mandos medios y sectores
operativos de las empresas. Su única y excluyente finalidad era que, con un lenguaje común,
la comunicación fuera más fluída. Por artículos y estudios de investigación, pareciera ser que
Kaplan y Norton han conseguido su objetivo de re-direccionar la utilización empresaria del
BSC y asimilarlo a una etapa fundamental del proceso estratégico, como es la comunicación
e inducción en los niveles operativos.

6
 También ha ocurrido que el ámbito académico aseguró resultados a lograr con el
BSC, que los mismos autores destierran en sus obras. El BSC pauta objetivos generales a
alcanzar, con la esperanza de inducir en la acción táctica de todos los sectores de la
organización. Pero, no especifica qué debe hacer cada uno de ellos, cuál es la
responsabilidad diferencial que les cabe y cómo se interrelaciona con la cadena de valor de la
compañía.

Este es el espacio que ocupa el ABS. Su intención es –a partir de la identificación de

las 25 actividades críticas de la cadena de valor- definir una pauta de desempeño para cada
una de ellas, una forma de medirlo, un plazo para cumplirlo y los sectores involucrados en su
gestión. Estas actividades críticas deberían responder al objetivo de trasladar, en la
operación táctica, las premisas estratégicas definidas en el BSC. Básicamente, es el cómo
hacer en la práctica, lo definido como intención en la estrategia competitiva y el modelo de
negocios, durante un determinado período de tiempo.

No debemos olvidar, que la herramienta del ABS demanda la implantación de un

proceso de ABM, en forma paralela. Es imprescindible identificar actividades críticas y éste
es uno de los objetivos del ABM. No sólo eliminar aquéllas que no generan valor, sino
también identificar aquéllas que conforman los denominados “nichos de valor” o “centros de
gravedad” dentro de la cadena de valor.

¿Qué utilidad tiene, pues, el cálculo del costo de las actividades? En el caso del ABS,
es un elemento que forma parte de la perspectiva financiera en cada una de las 25
actividades críticas de la cadena. Para el caso del ABM, es una de las seis fases del
gerenciamiento de las actividades. Por último, en el BSC puede ser uno de los 25 objetivos
estratégicos a alcanzar: la reducción del costo de las actividades (en general o en particular)
en un determinado porcentaje y en un plazo de tiempo prefijado.

En esta instancia del trabajo, es el momento oportuno para desarrollar el ejemplo

práctico que se propone, para explicar estos temas a los alumnos con un instrumento que
sea más tangible para el aprendizaje, que la mera discusión teórica y abstracta dentro del
aula.

En los próximos puntos, encontrará un ejemplo que integra las tres herramientas y su
objetivo es marcar –a partir de la gestión puntual en una organización- las diferencias que
tienen entre sí el “Balanced Scorecard”, el “Activity Based Scorecard” y el “Activity Based
Management”, una vez ubicados en el cuadro general de herramientas de gestión, como se
ejemplificó en el Cuadro I.

4. Un ejemplo práctico para facilitar la explicación de las distinciones entre las

herramientas

Es indudable que la transmisión y aprehensión de los conocimientos, tanto en cursos

de grado como de postgrado, mejora sustancialmente al utilizar casos de aplicación o
ejercicios prácticos. Si están correctamente planteados, son comprendidos por el auditorio y
permiten consolidar el sustento teórico detrás del mismo.

Para el tema que nos ocupa en este trabajo, considero que puede ser una buen
aporte el planteo del caso en el que comenzaremos a bucear en las próximas líneas.
Claramente, el objetivo es diferenciar las tres herramientas sobre las que venimos trabajando
en los tres puntos anteriores, a partir de su aplicación en un único modelo de negocios y con
los siguientes objetivos:

7
 a) Gerenciar las actividades.

b) Comunicar la estrategia competitiva y el modelo de negocios en toda la organización.

c) Inducir en el comportamiento y decisiones de los mandos medios de la empresa, a

partir de las actividades críticas y relevantes en la cadena de valor interna.

4.1. Los datos primarios del Caso Constantina

El caso se trata de una cadena de prendas femeninas, en un proceso de crecimiento

sobre la base de la expansión de los puntos de venta. Pretende hacerlo tanto en los
“shoppings” de la Ciudad de Buenos Aires, como en los de las ciudades capitales del interior
del país y en Montevideo (Uruguay).

Las particularidades de este modelo de negocio son las siguientes:

ÿ Los locales son propios y no tienen previsto el crecimiento en base a franquicias.

ÿ El diseño de los locales es clave para el modelo y el segmento-objetivo, incluyendo

dentro de los mismos un servicio de “catering” y de degustación de vinos, para lo cual
tiene incorporado un espacio gastronómico en el mismo ambiente.

ÿ La marca es propia y los diseños son exclusivos. La mezcla de productos respeta una
participación del 80% de prendas ya diseñadas y confeccionadas en el local de
ventas.

ÿ La cadena presta el servicio de confección, acondicionamiento y refacción de prendas

a pedido del cliente.

ÿ Su propuesta de valor implica el diseño de prendas a pedido del cliente, a partir de la

inducción directa por parte de la fuerza de ventas y las diseñadoras de las alternativas
de confección. De esta manera, se pretende que el cliente sienta que diseñó la
prenda, aunque lo hizo inducido por quien se ocupó de asesorarla y aconsejarla en
cuanto a la moda actual.

ÿ Los equipos de costureras están conformados por personal en relación de

dependencia directa, provenientes de la industria textil en período de recesión y con
altos índices de despidos masivos.

ÿ Contratan servicios tercerizados de costureras con talleres propios de distinta

magnitud, demandando un diseño logístico de traslado de telas y prendas con una
alta atomización de destinos.

ÿ La amplitud de gama de productos de cada local implica la incorporación de

accesorios, “bijouterie” y marroquinería.

Sobre estos datos de base, expondré a continuación una propuesta de “Balanced

Scorecard” en la que se presentan los objetivos del modelo de negocios y las premisas de su
estrategia competitiva. Puede que Ud. considere que el plan de negocios debería estar
acompañado de una proyección económica y financiera, pero no es el objetivo del caso y
desvirtuaría las posibilidades que brinda utilizar este modelo de negocios, para enfocarse en
el estudio comparativo del ABM, el ABS y el BSC en una misma empresa.

8
4.2. El esquema del Mapa Estratégico y el Balanced Scorecard propuestos para el caso
en estudio
En este punto, mi idea es que nos concentremos en plasmar -en un único documento-
el modelo de negocios y la estrategia competitiva de esta cadena de indumentaria femenina.
Como todo instrumento de comunicación, su efectividad pasa –fundamentalmente- por la
capacidad de sintetizar los conceptos y simplificar el lenguaje, para lograr la comprensión de
las ideas por el receptor del mensaje.
Kaplan y Norton son lo suficientemente claros como para transmitir que la dinámica de
la elaboración del Balanced Scorecard, se inicia a partir del denominado Mapa Estratégico. 6

En la Figura A se observa la condición de todo mapa, en cuanto a la interrelación de

algunos de los elementos de las 4 perspectivas y la coherencia entre ellas. Esta condición
debe servir para transmitir consistencia en el mensaje que se está transmitiendo en el BSC.

Crecimiento del volumen de Productividad

negocios

PERSPECTIVA Frecuencia de Maximizar la

Ingresos de
compra logística de
nuevos
FINANCIERA confección y costura
clientes

Oferta de productos y servicios diferenciados, de alta calidad en la confección y precios competitivos.

Alto nivel de Ampliación Nuevo Alta calidad, por

PERSPECTIVA diferenciación de la gama concepto del debajo del precio
de productos de productos local de venta de marcas
DEL líderes
CLIENTE Financiación
al cliente en la
compra

Innovar Relaciones con el cliente Operaciones

PERSPECTIVA Flexibilidad y Logística y

Proporcionar variedad
DE LOS Revolución en agilidad en el complementación
PROCESOS los conceptos diseño de servicios
INTERNOS de diseño Proporcionar servicio de
confección en 48 horas
Tercerización de
procesos de
confección

FUERZA DE TRABAJO
CALIFICADA Y MOTIVADA

Competencias Tecnología Clima para la acción

PERSPECTIVA
DEL CNS Tailor Made Relaciones Trabajo en equipo
APRENDIZAJE Base de datos a
Alto nivel de electrónicas
Y EL partir de la
eficiencia con clientes
CRECIMIENTO facturación Remuneración por incentivos

Figura A – Mapa Estratégico del Caso Constantina

6
Kaplan, R. y Norton, D. Strategy Maps. Editorial Gestión 2000 –Harvard Business Press (2004)

9
 Los objetivos finales de productividad y competitividad pueden resultar demasiado
ambiciosos para un modelo de negocios en expansión, especialmente, si se sustenta en la
convivencia de dos propuestas de valor. Por un lado, la venta de diseños exclusivos a un
precio (en promedio) inferior a la media de los líderes del mercado, en el mismo segmento
objetivo. Por el otro, la propuesta de diferenciación en los diseños a solicitud del cliente,
cumpliendo con plazos de entrega muy exigentes y con un diferencial de precios inferior a lo
que uno presupondría para una oferta de esta naturaleza.

Es importante señalar que la aplicación de un BSC no garantiza el éxito de un modelo

de negocios y los planes diseñados para su expansión, crecimiento o subsistencia. Sólo es
un elemento de comunicación y, como tal, adolece de los mismos problemas de concepto
que tiene el diseño de la estrategia competitiva y su exposición en un mapa estratégico. El
mensaje puede estar plagado de errores, pero si la comunicación fue efectiva y llegó a su
destinatario, quien lo interpretó fielmente, entonces el BSC cumplió su objetivo.

En el Cuadro II se esquematiza una propuesta para el BSC del caso en estudio. Este
planteo no es excluyente y, es oportuno agregarlo, está confeccionado con un sentido de
simplificación pedagógica. Tanto en la enunciación de los objetivos estratégicos, como en
cuanto a las unidades de medidas-objetivo a alcanzar durante el período en el que se
hubieren planteado. Es así, como encontramos que el objetivo de posicionamiento del
promedio de precios (respecto de las marcas líderes en el segmento) tiene un período de
revisión y una pauta-objetivo, que puede resultar ambiciosa e imposible de llevar a la práctica
de los negocios de indumentaria femenina. No es mi intención la discusión sobre este tema.
La importancia radica en que se entienda cuál es el objetivo, cómo se medirá y cuál es la
frecuencia de validación y análisis temporal.

Como se observa, he respetado el límite de 25 objetivos que plantean Kaplan y

Norton7, con la salvedad en cuanto a que no necesariamente este tope es una condición
necesaria y suficiente para el modelo. Cada uno de los objetivos marcan una meta parcial a
alcanzar y en cada una de las revisiones periódicas del cumplimiento del BSC, surge la
necesidad de medir cuánto se ha cumplido de esa pauta. En este aspecto, toma elementos
gráficos de los tableros de control operativos. Figuras con fondo rojo para marcar las
grandes distancias a recorrer para alcanzar el objetivo, otras con fondo amarillo para alertar
por el posible fracaso en su cumplimiento y algunas con fondo verde para demostrar que se
está llegando al objetivo planteado. Para las dos primeras figuras, se complementa la
exposición con las medidas concretas para corregir el problema evidenciado.

Es importante –en esta instancia- remarcar dos ideas claves en el BSC:

ÿ La exposición del grado de avance hacia el objetivo establecido, no es una medida de

desempeño. Es un indicador de cuán cerca o lejos del objetivo parcial está el modelo
de negocios. Del análisis de ese avance registrado para los 25 objetivos, surgirá
como conclusión el grado de éxito en la estrategia competitiva diseñada y se
plantearán –en el caso que fuera necesario- medidas correctivas.

ÿ Ninguno de los 25 objetivos del BSC están expresados en términos de actividades

necesarias y claves para alcanzarlos. Sólo son pautas para la diagramación de la
operación táctica en la organización toda. Es aquí, donde consideramos necesaria la
introducción de una herramienta de inducción precisa en el comportamiento y
decisiones de los mandos medios de la empresa. Es aquí, donde se evidencia la
importancia de la herramienta ABS.

7
Kaplan, R. y Norton, D. Op. cit.

10
 PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Gestión de los productos y clientes Indicador objetivo Plazo objetivo Revisiones
20% por debajo de la media del
Relación de precios con marcas líderes segmento
2 años Por temporada

Tiempos de respuesta a los pedidos de los clientes 72 horas del pedido 1 año Trimestral

Frecuencia de compra por canal 3 prendas por temporada 2 años Por temporada

Crecimiento del volumen de ventas 30% semestral 1 año Por temporada

Edad promedio del cliente por línea de productos y por canal 28 años 1 año Trimestral

Gestión de la cadena de comercializaciòn

Relación tiempo promedio de asesoramiento por venta concretada 30 minutos 6 meses Mensual

Grado de cumplimiento del mix de marketing 80% 1 año Trimestral

Cantidad de actividades generadoras de valor 80% 2 años Anual

2 meses a partir de su
Tiempo de eliminación de las actividades no generadoras de valor identificación
1 año Semestral

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Ciclo de Innovación Indicador objetivo Plazo objetivo Revisiones
Cantidad de diseños nuevos por temporada 40 2 años Por temporada

Volumen de prendas en liquidación 10% sobre el total facturado 1 año Por temporada

Facturación de prendas en liquidación de fin de temporada 20% sobre el total facturado 1 año Por temporada

Ciclo de Operaciones
70% sobre el total de las
Nivel de concentración de la confección tercerizada confecciones
3 años Por temporada

80% sobre el total de las

Cumplimiento de la promesa de tiempo de confección órdenes
2 años Trimestral

Ciclo del Servicio Pos-venta

70% sobre el total de las
Cantidad de reclamos por problemas en la confección confecciones
3 años Por temporada

Cantidad de consultas al servicio 0-800-CNS 50 consultas semanales 2 años Trimestral

50% sobre el total de la

Servicios de confección sobre prendas de temporadas anteriores facturación por confección
2 años Trimestral

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE

Gestión de los recursos humanos Indicador objetivo Plazo objetivo Revisiones
Horas de entrenamiento del personal (abierto por canal) 30 horas / bimestre 2 años Por temporada

Cantidad de equipos de costureras en el local de ventas 5 equipos de 4 costureras c/u 1 año Trimestral

Productividad promedio de los equipos de costureras 4 prendas / día 1 año Trimestral

Indice de rotación y movilidad interna del personal 5% sobre plantilla 2 años Trimestral

Gestión de la tecnología
Crecimiento de la plataforma de base de datos de los clientes 20% 1 año Trimestral

Porcentaje de respuestas de los clientes sobre promociones electrónicas 8% 2 años Semestral

Nivel de premios e incentivos sobre el total de remuneraciones pagadas 25% 2 años Semestral

PERSPECTIVA FINANCIERA

Crecimiento y desarrollo del negocio Indicador objetivo Plazo objetivo Revisiones

Nivel de crecimiento de las ventas (abierto por línea de productos) 20% sobre la temporada anterior 2 años Por temporada

Retorno sobre el capital invertido (abierto por lìnea de productos) 8% promedio 2 años Semestral
20% rentabilidad neta s/monto
Rentabilidad por línea de productos de ventas
2 años Por temporada

Análisis económico
Relación de los costos de confección con la facturación del servicio 50% 1 año Trimestral

Relación de los costos de logística con la facturación del servicio de confección 8% 2 años Semestral

Cuadro II – Balanced Scorecard del Caso Constantina

A continuación, el objetivo es tratar de amalgamar los objetivos estratégicos

planteados con actividades específicas, que deben privilegiarse sobre otras no tan críticas,
para que los mandos medios reciban claramente cómo y con qué alcance, llevar a la
operación táctica los parámetros de la estrategia competitiva y el modelo de negocios.

11
4.3. La elección de las actividades críticas de la cadena de valor para el ABS

La preparación del ABS demanda la elección de las 25 actividades críticas, claves o

relevantes de la cadena de valor interna de una organización.8 Serán críticas en la medida
que se constituyan en “nichos de reserva de valor” o en posibles “fugas de valor” en la
cadena. Tanto en un caso como en otro, merecen especial atención.

En el ejemplo que nos ocupa, he seleccionado –a modo de ejemplo- las siguientes 5

actividades relevantes:

ÿ Diseño y acondicionamiento estético de los locales de ventas.

ÿ Traslado de las telas y las prendas confeccionadas, hasta y desde los talleres de
costura tercerizados.

ÿ Atención de reclamos, consultas y pedidos de confección de los clientes al 0-800-CNS

ÿ Gestión de compra de las telas a utilizar en la próxima temporada.

ÿ Relevamiento y validación de las tendencias de moda por temporada.

Las 5 actividades presentadas deberían permitir –desde el plano táctico- alcanzar los
objetivos estratégicos del BSC. En el siguiente cuadro, puede observarse la relación lógica
diagramada a partir del BSC exhibido en el Cuadro II.

Actividades críticas del ABS Objetivos estratégicos del BSC

A1. Diseño y acondicionamiento estético Tiempo promedio de asesoramiento e impacto en el proceso de compra.
Crecimiento en el monto de ventas por línea de productos.
de los locales de ventas
Edad promedio del segmento objetivo de clientes.

A2. Traslado de las telas y las prendas Relación de los costos de logística sobre el precio final de venta.
confeccionadas, con los talleres Tiempos de respuesta en la confección y refacción de prendas.
tercerizados Cumplimiento de la promesa en la confección.
Nivel de concentración de la confección descentralizada.

A3. Atención de reclamos, consultas y Tiempos de respuesta en la confección y refacción de prendas.

pedidos de confección al 0-800-CNS Cantidad de reclamos por problemas de confección.
Cantidad de consultas al servicio “on-line” 0-800-CNS
Crecimiento de la plataforma de base de datos (CNS Taylor Made)
Nivel de respuesta de los clientes sobre promociones electrónicas.

A4. Gestión de compra de las telas a Relación de precios de venta con marcas líderes en el segmento.
utilizar en la próxima temporada Cantidad de prendas en liquidación de fin de temporada.
Relación de los costos de confección y los precios de venta.

A5. Relevamiento y validación de las Cantidad de diseños nuevos por temporada.

tendencias de moda por temporada Cantidad de prendas en liquidación de fin de temporada.
Trabajos de confección sobre prendas de temporadas anteriores.

Cuadro III – Relación de las actividades críticas del ABS con los objetivos estratégicos del BSC

8
Los autores del ABS señalan que la cantidad de actividades puede ser superior o inferior a 25, pero que este número es
considerado el más aconsejable para su diagramación, difusión y lectura posterior por parte de los mandos medios de la
organización. No hay que olvidar que, para cada una de las 25 actividades se establecen 4 objetivos de desempeño, como
pautas concretas para la gestión de los negocios.

12
 A continuación, esquematizo –con la finalidad de avanzar en la propuesta pedagógica-
la propuesta de diseño del ABS, utilizando sólo las 5 actividades críticas seleccionadas
anteriormente. Vale reiterar que esta parte del ejemplo debería completarse con las
restantes 20 actividades críticas, que no fueron utilizadas en este trabajo para simplificar el
ejemplo.

Para cada una de las actividades críticas se definen medidas-objetivo de desempeño

en las 4 perspectivas, cuyos nombres fueron tomados de la propuesta del BSC, pero no
tienen una relación directa con las correspondientes a este último. Los cuadros están
organizados por cada una de las actividades críticas y la apertura de los objetivos de gestión
en las 4 perspectivas.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Actividades relevantes Costos ($) Plazos y pautas Objetivos de gestión

A1. Diseño y acondicionamiento estético 7º local al Reducción de los costos de

50.000.- diseño de los locales, a partir
de los locales de ventas (por cada local) 100%
del avance en la curva del
aprendizaje.

A2. Traslado de las telas y las prendas 1 año Reducción del costo de
5.-
confeccionadas, con los talleres traslado de las telas y prendas
(por prenda
a y desde los talleres de
tercerizados confeccionada) costura descentralizados

A3. Atención de reclamos, consultas y 3 meses al Uso eficiente de los costos de

6.- funcionamiento del “call-
pedidos de confección al 0-800-CNS (por llamado 70% del
center·.
atendido) objetivo

A4. Gestión de compra de las telas a 6 meses Reducción de los costos de las
10.- actividades de negociación de
utilizar en la próxima temporada (por metro las condiciones y elección de
cuadrado de tela
las telas a utilizar.

A5. Relevamiento y validación de las 2 años Reducción de la porciòn fija en

20.000.-
tendencias de moda por temporada la remuneración de los
(por temporada)
buscadores de tendencias e
incremento del premio variable.

Cuadro IV – Definición de los objetivos de gestión desde los efectos financieros de las actividades críticas de la cadena

Ahora bien, cada una de las cinco actividades críticas deberían ser analizadas, a partir
de su impacto en las otras perspectivas vinculadas con la realidad de la organización. Es
importante aclarar que, también para el ABS, se toman como modelo las otras 3 perspectivas
del BSC.

Puede ocurrir que alguna de las actividades relevantes no tengan definidos objetivos
de gestión, en alguna de las otras tres perspectivas. No debiera ocurrir. En la práctica, una
actividad crítica en la cadena de valor tendría que impactar –de manera relevante- en los
cuatro ámbitos –ya clásicos- de desarrollo del modelo de negocios de una organización.

Con la finalidad de continuar con el modelo de resolución del Caso Constantina,

esquematizo a continuación la definición de los objetivos de gestión desde la perspectiva
comercial. La intención del ejemplo es que exista claridad en la inducción a la acción, a partir
de cada una de las actividades, planteando un objetivo de desempeño que pueda medirse y
cuantificarse, con la finalidad de comparar con la realidad y controlar efectivamente la gestión
en ese plano.

13
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Impacto en el
Actividades relevantes valor percibido Pautas Objetivos de gestión
por el cliente

A1. Diseño y acondicionamiento estético Captación de la Tránsito de Atraer la atención de los

atención del cliente 5.000 clientes y aumentar la
de los locales de venta.
e inducción a entrar personas/mes afluencia de público en los
en los locales. por cada local locales de venta.

A2. Traslado de las telas y las prendas Nivel de respuesta 72 horas para Mejora en los tiempos de
a los pedidos en cumplir con el respuesta en las confecciones
confeccionadas, con los talleres
cuanto a tiempos. pedido en el que se tercerizan en los
tercerizados.
plazo de 1 talleres de costura
año descentralizados.

A3. Atención de reclamos, consultas y Aumento de la 40% de Aumento de la efectividad en el

satisfacción del respuestas llamado, a partir del porcentaje
pedidos de confección al 0-800-CNS
cliente en la positivas en el de respuestas positivas.
atención telefónica plazo de 6
meses

A4. Gestión de compra de las telas a Nivel de percepción 50 Aumento de la variedad de

utilizar en la próxima temporada. de variedad de estampados estampados y textura de las
diseños del nuevos por telas por colección y por
segmento de temporada en temporada.
cliente 1 año

A5. Relevamiento y validación de las Nivel de calidad de 5 prendas por Aumento de la cantidad de
las prendas temporada en prendas/cliente por temporada.
tendencias de la moda, por temporada.
ofrecidas el plazo de 2
años

Cuadro V – Definición de los objetivos de gestión desde los efectos comerciales de las actividades críticas de la cadena

Otro de los planos que deberían ser incorporados en la herramienta del ABS, tiene
relación directa con el impacto en los procesos internos de las decisiones que la dirección
que se le imprime a cada una de las actividades críticas. Es indudable que éstas, si se
elabora una herramienta para inducir en la acción táctica, tienen consecuencias inmediatas y
mediatas en decisiones específicas sobre procedimientos y operaciones internas. En
algunos casos, hasta impacta en la complementación con actividades tercerizadas.

En el caso desarrollado, es importante clarificar cuáles son los aspectos claves de las
actividades seleccionadas en las operaciones internas del negocio. Los mandos medios
deben contar con pautas específicas en términos de cómo alcanzar los objetivos de gestión,
priorizando –en algunos casos- factores vinculados con la productividad, con la eficiencia en
la utilización de los recursos o con la rentabilidad del proceso, si la empresa opera con
centros de “pseudo-beneficios”.9

A continuación se presenta la perspectiva de los procesos internos del ABS, para el

Caso Constantina, con objetivos de gestión enlazados con las cinco actividades críticas que
elegí para analizar en este ejemplo.

9
Kaplan, R. y Cooper, R. Coste y Efecto. Ediciones Gestión 2000 – HBS Press.

14
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
Ciclo dentro de Pautas de
Actividades relevantes los procesos Objetivos de gestión
cumplimiento
internos

A1. Diseño y acondicionamiento estético Ciclo largo de Acondicionamiento Variar la estética de todos los
innovación en de todos los locales en forma homogénea,
de los locales de ventas.
diseños de locales. locales por cambio manteniendo el estilo de
de estación en 48 marca.
horas

A2. Traslado de las telas y las prendas Ciclo corto de 80% de espacio Reducción de los costos de
logística de ocupado por cada ociosidad en el
confeccionadas, con los talleres
traslado. móvil aprovechamiento del espacio
tercerizados.
de los móviles.

A3. Atención de reclamos, consultas y Ciclo largo de 1 año para diseñar Estandarización del proceso de
diseño del proceso y validar los atención y canalización de las
pedidos de confección al 0-800-CNS
diferencial de procesos de consultas, reclamos y pedidos
atención. atención telefónica de confección telefónica.

A4. Gestión de compra de las telas a Ciclo largo de 5 proveedores Desarrollo de nuevos
desarrollo de textiles integrados proveedores textiles situados
utilizar en la próxima temporada.
proveedores. en Brasil.

A5. Relevamiento y validación de las Ciclo largo de 50 diseños nuevos Desarrollo de diseños sobre
innovación en por temporada en nuevas tendencias en la moda,
tendencias de la moda en temporada.
diseños de prendas el término de 1 con variedad e impacto en el
año de plazo segmento objetivp.

Cuadro VI – Definición de los objetivos de gestión desde las operaciones y procesos internos de la cadena

Finalmente, el modelo ABS propone la incorporación de la cuarta perspectiva del BSC

(Aprendizaje y crecimiento), para inducir en la acción de los mandos medios en cuanto a las
decisiones en términos de formación y capacitación de los recursos humanos, o instalación
de recursos materiales, para alcanzar los objetivos de gestión planteados en las restantes
perspectivas.

La coherencia del planteo se basa en que los ciclos de innovación (en la perspectiva
de los procesos internos), tanto sean largos o cortos, demandan la capacitación y formación
de los recursos necesarios para que este proceso se materialice. Es posible, que en algunos
modelos de negocios la innovación pase por la copia o imitación de productos, procesos o
sistemas de distribución. Aún en estos casos, deben ser definidos los plazos y objetivos
dentro de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Es así, como en el último de los cuadros del ABS, se reflejan no sólo los objetivos de
gestión y los plazos para alcanzarlos, sino también cuáles deberían ser las fuentes de
provisión del aprendizaje y el crecimiento en la acumulación del conocimiento dentro de la
organización.

Como recomendación para la lectura de las 4 perspectivas del ABS, tanto para el
profesor como para los alumnos que manejarán este material, mi consejo es que se utilicen
los cuatro cuadros en forma horizontal (señalados en el presente caso como Cuadros IV; V;
VI y VII), a diferencia del BSC que se leen las 4 perspectivas de manera vertical.

15
 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Fuente de Pautas de
Actividades relevantes aprendizaje y Objetivos de gestión
cumplimiento
crecimiento

A1. Diseño y acondicionamiento estético Formación de Dos viajes Explorar las tendencias en
diseñadores en pagos de 3 diseño de locales en el
de los locales de ventas.
escuelas del diseñadores a exterior.
exterior. Europa por
año.

A2. Traslado de las telas y las prendas Incorporación de 200 horas de Programación automática de
tecnología de capacitación los envíos de las telas y
confeccionadas, hasta y desde los
software para durante el 1er prendas confeccionadas, con
talleres tercerizados.
programación semestre los talleres tercerizados.
eficiente de la
logística de envíos.

A3. Atención de reclamos, consultas y Entrenamiento de 300 horas de Mejorar procesos,

operadoras en capacitación estandarizar circuitos y
pedidos de confección al 0-800-CNS
mejora de de 5 nuevas eliminar tiempos muertos en
procesos y operadoras los procedimientos.
conocimiento del para el “call-
producto. center”

A4. Gestión de compra de las telas a Entrenamiento de 100 horas de Desarrollar operadores de
compradores en capacitación compra entrenados en
utilizar en la próxima temporada.
cadena de valor con 5 integración de proveedores
extendida con los compradores del exterior.
proveedores.

A5. Relevamiento y validación de las Entrenamiento de 300 horas de Explorar las tendencias en la
“buscadores de capacitación moda de indumentaria
tendencias de moda por temporada.
tendencias” por cada femenina y desarrollar
equipo de 6 capacidad de anticipación.
personas

Cuadro VIi – Definición de los objetivos de gestionen el plano del aprendizaje y crecimiento

A partir de la consolidación de los objetivos de gestión de las 25 actividades críticas

de la cadena de valor, en las 4 perspectivas, la organización tiene elaborado un instrumento
para comunicar cómo alcanzar los objetivos estratégicos del BSC.

Excede el nivel de la estrategia competitiva y se orienta a la acción concreta. El plano

táctico de la gestión. No sólo detallando la operación concreta a los mandos medios, sino
especificando el objetivo que se persigue y cuál es la pauta de desempeño en un
determinado período de tiempo.

Es momento, ahora, de analizar cuál sería el esquema de análisis del ABM para el
Caso Constantina. La finalidad, como ya lo he expresado, es completar el estudio de las tres
herramientas, pero desde la aplicación concreta y específica. Es por ello, que a continuación
desarrollaré el esquema del ABM para una sola de las actividades del ejemplo, teniendo en
cuenta que la propuesta implica extender el análisis a todas las actividades de la cadena de
valor, sean críticas o no.

16
4.4. El análisis ABM de una de las actividades del Caso Constantina

En el último de los cuadros que incluye el caso utilizado como ejemplo, voy a
desarrollar el análisis, a partir del ABM, de una de las actividades de la cadena de valor de la
organización. En este caso, la actividad es “Atención de reclamos, consultas y solicitudes de
servicios de confección al 0-800-CNS”. La propuesta implica la preparación de una ficha
técnica para cada una de las actividades y dentro de los siguientes parámetros.

A.3. Atención de reclamos, consultas y

Objetivos de gestión
servicios de confección al 0-800-CNS

IDENTIFICACIÓN Atención telefónica de los clientes, por motivos clasificados previamente y

canalización de la solución o respuesta a través de un proceso
prediseñado.

JUSTIFICACIÓN Los clientes buscan asesoramiento telefónico aún cuando estén

efectuando un reclamo. Este puede convertirse en un servicio de
confección futuro.

AGRUPAMIENTO Para evitar el tratamiento asistemático e inorgánico de las llamadas

entrantes, deben concentrarse con líneas unificadas y personal entrenado
para la atención en un entorno tipo “call-center”.

COSTEO Determinación del costo de funcionamiento del “call-center” en términos de

recursos humanos afectados ($ 12.500.-/mes); mantenimiento de la
infraestructura de líneas y comunicación ($ 9.800.-/mes); capacitación y
entrenamiento de operadores ($ 5.000.-/mes) y costos fijos de capacidad
del espacio físico ($ 9.620.-/mes)

OPTIMIZACIÓN Aprovechamiento de los tiempos ociosos del personal y conveniencia en la

derivación en un servicio de “call-center” con mayor cantidad de
operadores, aunque descentralizados en base al concepto de “home-
working”.

CONTROL Registro del desempeño en la actividad, en base a :

1. Cantidad de llamados atendidos.
2. Tiempo promedio en atención del llamado.
3. Registro de la mezcla de llamados atendidos (% de distribución
de reclamos, consultas y servicios de confección)

Cuadro VIiI – Esquema ABM para el gerenciamiento de las actividades

Básicamente, ésta es una propuesta respecto a cómo plantear y organizar el

gerenciamiento de las actividades detectadas dentro de la empresa. La ficha técnica
individual es fundamental para ordenar y sistematizar el proceso, más allá de un análisis
inicial y orientado a que el proceso tenga continuidad en el tiempo. El seguimiento de las
actividades, más allá de su carácter de críticas dentro de la cadena, resulta imprescindible
para tomar decisiones enfocadas al uso eficiente de los recursos, la complementariedad de
los procesos y el control del desempeño de las actividades de la cadena de valor.

Las diferencias entre el BSC, el ABS y el ABM han sido planteadas desde una
aplicación práctica, tendiente a brindar un instrumento de apoyo didáctico a los docentes y
alumnos. Este es un ámbito para plantearlo y divulgarlo. De esta manera, facilitamos el
intercambio docente y la evolución de las disciplinas “Costos” y “Control de Gestión”.

17
5. Conclusiones

a) La confusión que se genera en los ámbitos docentes, a partir de la proliferación de

instrumentos de gestión, adaptaciones de algunos ya existentes y deformaciones
conceptuales derivadas del mal uso de instrumentos de comunicación corporativas,
obligan a detenerse en el análisis con la finalidad de categorizar cada una de ellas
desde el ámbito académico y la experiencia profesional.

b) Inevitablemente, debemos definir y distinguir los objetivos que se persiguen con los
nuevos instrumentos de gestión. Este es el caso del presente trabajo, enfocándome
en tres de ellos en particular: el Balanced Scorecard, el Activity Based Scorecard y el
Activity Based Management.

c) Este trabajo plantea un caso integral, relacionado con un modelo de negocios para la
comercialización de productos de indumentaria femenina, a partir del cual, es posible
observar la aplicación del BSC, el modelo ABS y el gerenciamiento de actividades
mediante el uso del ABM.

d) Se presenta el diseño del Mapa Estratégico y, a partir de éste, del Balanced

Scorecard con sus 4 perspectivas, como un instrumento para comunicar los objetivos
de la estrategia competitiva y la propuesta de valor.

e) La presentación del ABS (Activity Based Scorecard) persigue el objetivo de comunicar

claramente y en todos los niveles de la organización, cuáles son las 25 actividades
relevantes de la cadena de valor interna. En el ejemplo, he seleccionado sólo 5 de
ellas para simplificar la didáctica en la aplicación de la herramienta.

f) Se exhibe, para complementar el caso de estudio, un ejemplo de elaboración de la

ficha técnica de una de las actividades de la cadena de valor, a partir del modelo de
gerenciamiento del ABM.

g) A partir de la consolidación de las tres herramientas dentro de un mismo caso de

estudio, es posible comprender los objetivos y aportes de cada una de ellas, como así
también la forma de aplicarlo en la realidad. Es una buena forma de facilitar el
aprendizaje y la trasmisión de estos temas en nuestros claustros académicos.

18
BIBLIOGRAFÍA

¸ Kaplan, R. y Cooper, R. Coste y efecto. Editorial Gestión 2000.

¸ Kaplan, R; Cooper, R.; Maisel, L.; Oehm, R. Implementing Activity Based Cost
Management: Moving from analysis to action. Institute of Management Accountants.
(1992).

¸ Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard ).

Editorial Gestión 2000.

¸ Kaplan, R. y Norton, D. Strategy Maps; Converting intangible assets into tangible

outcomes. Harvard Business School Press. (2004).

¸ Costos y Gestión. Número 54. (Diciembre, 2004).

¸ Distéfano, V. Desde la Administración en una página hasta el Cuadro de Mando

Integral. Revista Costos y Gestión Nº 52 (Junio, 2004).

¸ Capasso, C. y Marchione, J. Gestión ABS. Anales del XXVIII Congreso del

I.A.P.U.Co. (Septiembre, 2005)

19