Norma Técnica NTP 399.315 Peruana 2010: 2010-12-22 2 Edición

NORMA TÉCNICA NTP 399.
315
PERUANA 2010
Comisión de Normalización y de Fiscalización de Barreras Comerciales No Arancelarias-INDECOPI
Calle de La Prosa 138, San Borja (Lima 41) Apartado 145 Lima, Perú
MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos

generales de buenas prácticas logísticas para PyME’s
BEST PRACTICES LOGISTICS. General requirements of the best logistics practices for VSEs
2010-12-22
2ª Edición
R.0037-2010/INDECOPI-CNB. Publicada el 2011-01-15 Precio basado en 35 páginas

I.C.S.: 55.180.10 ESTA NORMA ES RECOMENDABLE
Descriptores: Buenas prácticas, práctica, logística, requisito, pyme
ÍNDICE
página
ÍNDICE i
PREFACIO ii
INTRODUCCIÓN iv
1. OBJETO
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. CAMPO DE APLICACION
4. DEFINICIONES
5. REQUISITOS
6. ANTECEDENTES 20
ANEXO A 21
PREFACIO
A. RESEÑA HISTÓRICA
A.1. La presente Norma Técnica Peruana ha sido elaborada por el Comité

Técnico de Normalización de Mejores prácticas logísticas, mediante el Sistema 2 u
Ordinario, durante los meses de mayo a julio de 2010, utilizando como antecedentes a los
documentos que se mencionan en el capitulo correspondiente.
A.2. El Comité Técnico de Normalización de Mejores prácticas logísticas

presentó a la Comisión de Normalización y de Fiscalización de Barreras Comerciales
No Arancelarias -CNB- con fecha 2010-07-27, el PNTP 399.315:2010, para su revisión
y aprobación, siendo sometido a la etapa de Discusión Pública el 2010-09-06. No
habiéndose presentado observaciones fue oficializado como Norma Técnica Peruana
NTP 399.315:2010 MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos generales
de buenas prácticas logísticas para PYME’s, 2ª Edición, el 15 de enero de 2011.
A.3 Esta Norma Técnica Peruana reemplaza a la Norma Técnica Peruana NTP
399.315:2009 MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos generales de buenas
prácticas logísticas para PyME’s. La presente Norma Técnica Peruana presenta cambios
editoriales referidos principalmente a terminología empleada propia del idioma español y
ha sido estructurada de acuerdo a las Guías Peruanas GP 001:1995 y GP 002:1995.
B. INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN

DE LA NORMA TÉCNICA PERUANA
Secretaría GS1 PERU
Presidente Tomás Rodríguez – E. Wong
Secretaria Mary Carmen Wong
ENTIDAD REPRESENTANTE
ALICORP S.A. Armando Coral

Jorge Caro
DINET S.A. Esteban Vargas

E. WONG S.A. Jaime Morante
CENTRUM Raúl Saco Vertiz
IPENBAL Jaime Reátegui
MADERERA MIGUEL CANALES SRL Antonio Canales
RNP INVERSIONES Ricardo Noriega
PROCTER & GAMBLE DEL PERU S.A. Paloma Linares

Angelo Cavagnaro
RANSA COMERCIAL S.A José Antonio Riveros
TRANSPORTES 77 S.A. Carlo Venero
LOGICORP S.A. Jorge Field
CITE MADERA Angel Hurtado
GLORIA S.A. William Tinedo
TRITON TRADING Sr. Antonio Ferrnad
YOBEL SUPPLY CHAIN Julio Velayos

MANAGEMENT S.A
GS1 PERU Milagros Dávila

Violeta Vargas
INTRODUCCIÓN
Actualmente existen más de 600,000 empresas formales en el Perú, pero más de

500,000 son PyME’s que generan el 42,1 % del PBI y emplean al 75,9 % de la
Población Económicamente Activa (PEA); estimándose que el país requiere crecer más
de 7 % anual durante 10 años para duplicar el PBI per cápita actual, que se mantiene en
2 000 US$/habitante, reflejando una productividad promedio nacional muy baja 1. Por
otra parte, el sector agroindustrial está creciendo en importancia por el incremento en
las exportaciones, que abarca el 20 % de las mismas.
De acuerdo a estudios llevados a cabo en Europa, Estados Unidos y América Latina 2, se

sabe que el porcentaje del costo total del manejo logístico de las empresas (costo de
procesar órdenes de compra, manejar inventarios, transportar y almacenar) sobre sus
ventas es del orden de 19 % en países de América Latina, frente a 8 % a10 % en Europa
y Estados Unidos.
Esto implica para aquellas empresas que apliquen las buenas prácticas logísticas
(BPL’s) una disminución de sus costos logísticos y por ende un incremento directo de
sus utilidades y una mejoría de la oferta exportable ante los acuerdos comerciales
actuales, con lo cual se reafirma la importancia del desarrollo de estos temas como
instrumento para el desarrollo y fortalecimiento de las empresas con especial atención a
las PyME’s.
En tal sentido se ha desarrollado la presente NTP para que las empresas agroindustriales
PyME’s sean orientadas en el mejoramiento de sus procesos y productos en aspectos de
adecuación tecnológica, control de calidad, mejores prácticas logísticas y trazabilidad,
así como incremento de su competitividad.
---oooOooo---
¹ Estudios realizados por Latin America Logistics Center (LALC) 2000 - 2006² Datos obtenidos en
Prompyme y Perú Cámaras
² Datos obtenidos en Prompyme y Perú Cámaras
NORMA TÉCNICA NTP 399.315
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MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos

generales de buenas prácticas logísticas para PyME’s
1. OBJETO
EstaNorma Técnica Peruana establece los requisitos generales de Buenas Prácticas Logísticas
para PyME’s, con la finalidad que al aplicarlas logren:
a) Realizar los procesos logísticos de la manera más eficiente (menos cantidad

de esfuerzo) y efectiva (mejor resultado).
b) Entender sus operaciones y mejorar sus procesos.
c) Conocer los requisitos y condiciones sobre las cuales se basan y aplican las
Buenas Prácticas Logísticas.
d) Establecer procesos que proporcionen productos y/o servicios de forma

consistente que satisfagan los requerimientos del cliente de acuerdo a la estrategia de la
PyME.
e) Medir y tener bajo control los procesos logísticos.
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto, constituyen
requisitos de esta Norma Técnica Peruana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el
momento de esta publicación. Como toda Norma está sujeta a revisión, se recomienda a
aquellos que realicen acuerdos en base a ellas, que analicen la conveniencia de usar las
ediciones recientes de las normas citadas seguidamente. El Organismo Peruano de
Normalización posee, en todo momento, la información de las Normas Técnicas Peruanas en
vigencia.
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2.1 Normas Técnicas Peruanas
2.1.2 NTP-ISO 22005 MEJORES PRÁCTICAS LOGISTICAS.

Trazabilidad en la cadena alimenticia.
Principios generales y requerimientos básicos
para el diseño e implementación del sistema
2.1.3 NTP-ISO 9000:2001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD. Fundamentos y vocabulario
2.1.5 NTP-ISO 19011:2003 DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD Y/O AMBIENTAL
3. CAMPO DE APLICACIÓN
Esta Norma Técnica Peruana se aplica a las pequeñas y medianas empresas (PyME’s) a nivel
nacional, para la implantación de las Buenas Prácticas Logísticas (BPL’s).
4. DEFINICIONES
4.1 PyME: Siglas utilizadas para enmarcar a la pequeña y mediana empresa.

Para que una empresa sea considerada una PyME debe cumplir los siguientes parámetros,
los cuales se han definido en base a estudios desarrollados en el país de fuentes como
Universidad de Lima - PyME, MITINCI y la Cooperación Técnica Alemana, entre otras.
- Ventas anuales entre US$ 125,000 y US$ 20,000,000,
- Número de trabajadores: Máximo: 200

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4.2 Buenas Prácticas Logísticas (BPL’s): Denominado también Mejores

Prácticas Logísticas, son técnicas, métodos, procesos, o actividades controladas y
evaluadas adecuadamente, para maximizar los resultado de la cadena de suministros y
demanda de la forma mas efectiva (mejor resultado) y eficiente (menor cantidad de
esfuerzo) que cualquier otra similar, con pocos problemas y complicaciones, basados sobre
procedimientos repetibles y debidamente probados.
4.3 Cadena de suministro: Es el conjunto de empresas relacionadas que

desempeñan uno o mas de los siguientes roles: abastecimiento, manufactura,
almacenamiento, distribución, transporte, ventas y además incluye al consumidor final por
el que fluyen materiales, productos, información y dinero.
FIGURA 1 - Configuración de la cadena de suministro
4.4 Gestión de cadena de suministro: Es la interacción, colaboración

coordinación e integración de los procesos que forman parte de la cadena de suministros
con el propósito de generar valor a lo largo de la cadena y la satisfacción del cliente. La
Gestión comprende desde los procesos de la logística de entrada de la empresa hasta la
logística de salida, con una visión de integración con proveedores y clientes.
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5. REQUISITOS
5.1 De gestión1)
La empresa PyME debe mantener registros actualizados e información:
5.1.1 Organización
- Estructura de la Organización (Organigrama).
- Contar con personal de nivel operativo, de supervisión y dirección (en

función al tipo de empresa). Todo personal debe estar contratado en un marco laboral
vigente.
- Infraestructura y tecnologías de información:
- Infraestructura y equipamiento para su operación.

- Comunicaciones (teléfono, fax, Internet, etc.)
- Identificación única de los productos
- Programa de seguridad de información.
Es recomendable que la empresa cuente con las siguientes prácticas:
- Buenas Prácticas de Manufactura - BPM (Programa de limpieza y control

de las plagas, mantenimiento preventivo y correctivo de equipos e instalaciones entre
otros).
- Procesos de control interno y/o auditoría de procesos.
- Programa de salud y seguridad ocupacional – como por ejemplo OHSAS.
- Aplicación de estándares internacionales para la identificación de los

productos
1)
Asimismo, se deben considerar los requisitos legales emitidos por la Autoridad Competente.
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5.2 De operación
Para diseñar los requisitos de operación en la cual se deben basar las BPL’s se ha tomado
como marco de referencia la gestión integrada de la cadena de suministro, que implica
gestión de los distintos flujos entre todos los agentes de la cadena, abarcando desde la
planificación y suministro hasta el servicio al cliente, la organización de referencia para el
análisis es el Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) del Council of
Supply Chain Management Professionals, que es una herramienta de gestión reconocida y
aprobada a nivel mundial por todas las organizaciones de excelencia logística, aplicable a
todos los estudios, análisis y tratamientos de la cadena de suministro. Una gestión de la
cadena de suministro realizada según el esquema planteado por el SCOR, permite a todos
los agentes implicados en esa cadena conducir la gestión, mejorar sus procesos y
comunicarse de manera efectiva, alcanzando la excelencia en la organización de la cadena
y logrando la satisfacción del cliente.
FIGURA 2: División de la cadena de suministro, según el modelo SCOR
Según este modelo, se pueden distinguir las siguientes áreas de actuación en la cadena de
suministros: planeamiento, suministro, producción, distribución y transporte y como de
apoyo los procesos de facilitación.
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Las PyME’s deberán cumplir obligatoriamente los requisitos de Gestión detallados en el

punto 5.1, los procesos de facilitación señalados en el Anexo A punto 5.2.5, todo lo
concerniente al área de planeamiento (en lo que sea aplicable según giro de la empresa) y
adicionalmente, por lo menos una de las siguientes áreas de actuación: suministro,
producción o distribución. (en lo que sea aplicable según giro de la empresa).
En el caso específico de Trazabilidad deberán cumplir los requisitos de la NTP-ISO

22005:2008
5.2.1 Planeamiento
Es el proceso mediante el cual se estiman y definen los requerimientos de la cadena de

suministros y su programa de cumplimiento.
La característica principal del planeamiento es que sea factible y que los programas se
puedan cumplir.
La revisión continua del planeamiento de la demanda y abastecimiento permitirá cumplir

con los objetivos. Los indicadores a lo largo de la cadena nos informaran el nivel de
eficiencia en las planificaciones y nos permitirán modificar a tiempo nuestros programas,
por cambios en el mercado.
Los atributos del proceso de planeamiento son:
5.2.1.1 Planeamiento de la cadena de suministro
Permite desarrollar una visión de la demanda del mercado precisa y confiable,

identificando las tendencias del mercado para proceder a los cambios en función de las
preferencias de los clientes por medio de proyecciones y relaciones de colaboración con
sus clientes, además de su correspondiente impacto en el programa de suministros.
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# Atributos del Proceso Definición

Recabar y procesar información útil para realizar
pronóstico de mercados a corto y largo plazo,
utilizando una única metodología, considerando la
1 Pronóstico de la demanda.
mayor cantidad de variables posibles como nuevas
fuentes de abastecimiento, nuevos productos,
avances tecnológicos.
Proceso que coordina toda la organización para
responder rápidamente a cambios en el mercado,
permite tener una visión anticipada y precisa de los
Planeamiento de Ventas y Operaciones –
2 volúmenes de ventas en conexión con las
PVO
promociones, lanzamientos y sus requerimientos
financieros; a fin de mantener un balance entre la
demanda y el suministro.
Tener un sistema de reordenes soportado por un
3 Ejecución de Reordenes (Reabastecimiento) sistema simple de planeamiento y con técnicas de
control.
5.2.1.2 Alineamiento del suministro con la demanda
Planeamiento para asegurar que las empresas estén preparadas para satisfacer la demanda
estimada utilizando un plan de optimización de materiales, capacidades y transporte.

Segmentar los productos para stock (pronóstico),
para productos a pedido (plan de ventas) y productos
especiales (ambos) y analizar permanentemente el
1 Técnicas de Control
portafolio de productos. No hacer un adecuado
alineamiento origina inventarios altos y bajo nivel
de rotación.
Tener planes de contingencia para eventos
inesperados que afecten el suministro de la
demanda, buscando soluciones y estimando su costo
correspondiente para elegir la más económica;
2 Gestión de la Demanda - Manufactura
implica procurar adelantarse a los problemas
proporcionando soluciones en el momento oportuno
y depender menos de las circunstancias y estar listo
para manejarlas.
Tener planes de contingencia para eventos
3 Gestión de la Demanda - Distribución inesperados que afecten los niveles servicios al
cliente y la eficiencia del almacenaje.
Contrastar el pronóstico de la demanda con la
demanda real para dirigir las operaciones en forma
4 Comunicación de la Demanda
permanente, contempla programa de producción,
distribución, personal etc.
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5.2.1.3 Planeamiento y control del inventario
Proveer entregas rápidas, precisas y confiables de los pedidos de los clientes, basadas en
provisiones planeadas y capacidades disponibles de una forma redituable.

Establecer y revisar los niveles de inventario
basados sobre los requerimientos del servicio al
cliente, en función de la clasificación ABC y
1 Planeamiento del Inventario estadísticas del inventario de seguridad
Medir los niveles de servicio al cliente y si fuera
necesario ajustar los niveles de inventarios para
compensar los cambios.
Tener las localizaciones del stock especificadas en
un sistema de registro.
Realizar conteo cíclico tomando en cuenta los
2 Exactitud del Inventario siguientes parámetros:“A” de alto volumen, contado
semanalmente, “B” de volumen medio, contado
mensualmente y “C” de bajo volumen, contado
trimestralmente.
FIGURA 3 - Planeamiento en la cadena de suministro

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Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y

retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes de la
cadena.
5.2.2 Suministro (Abastecimiento)
Las operaciones de la gestión de suministro están dirigidas a abastecer y gestionar los

materiales necesarios para llevar a cabo la labor de la empresa. Todas estas operaciones,
entre las que destacan algunas como las compras, el cálculo de las necesidades, la revisión
de los envíos de los proveedores, el mantenimiento con éstos de unas relaciones buenas y
eficientes, tienen en común dos puntos muy relacionados con el tiempo: los pronósticos y
los plazos.
De una buena gestión del suministro, y bajo las estrategias fundamentales de reducción de
costos y aumento de la eficiencia, se pretende satisfacer objetivos como encontrar
proveedores más competitivos, un producto o materias primas de calidad, un buen nivel de
inventarios (intentar mantenerlos al mínimo nivel que la empresa pueda tener), o conseguir
que los suministros lleguen a tiempo.
Hay una consecuencia fundamental a tener en cuenta que viene de una buena gestión de
suministro, es la mejora en la capacidad de reacción frente a los imprevistos del mercado, y
consecuente satisfacción del cliente, debido a mejoras en el seguimiento de la entregas de
productos, cumplimiento de los plazos de producción y una disponibilidad de los productos
en inventario.
El objetivo es crear flujos de materiales que se encuentren cuidadosamente sincronizados con

la demanda, aunque habrá un mayor esfuerzo para planificar y manejar el suministro, el
beneficio a lograr radica en el ahorro por inventarios mínimos y mejora del servicio.
5.2.2.1 Estrategia de suministro de materiales/servicios
Las decisiones relacionadas con la gestión de suministros tienen un alto carácter

estratégico desde el punto de vista de que son capaces de cambiar puntos clave para la
empresa como los costos, la flexibilidad de la producción o la calidad y que influye en todo
el proceso hasta el final de la Cadena de Suministro.
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Considerar en el análisis de costos otros atributos
además del precio, como grado de aseguramiento de
1 Análisis de Costos la fuente de suministro, costos logísticos (manejo de
inventarios, rotura de stock, costo de hacer o
comprar, etc.).
Todas las empresas requieren estrategias de compra
diferenciadas, puesto que no todos los materiales del
2 Estrategia de compra catálogo tienen las mismas características de
suministro ni tampoco igual importancia para la
compra.
5.2.2.2 Gestión de proveedores
Los proveedores de una empresa forman parte importante de la cadena de suministros, en

la medida que se establezcan las estrategias mas acertadas de las diferentes categorías de
proveedores, se haga desarrollo de proveedores, se comparta información y se controlen las
normas establecidas por la empresa, se logrará efectividad en la gestión de proveedores.

Establecer reuniones regulares con los proveedores,
mantener un adecuado nivel de información entre las
1 Evaluación y Desempeño de Proveedores
partes, aplicar mediciones de desempeño a los
mismos y establecer parámetros de trabajo.
5.2.2.3 Compras
Su función principal, es desarrollar planes estratégicos con los proveedores para efecto de
apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos
productos. Asimismo, en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la
contribución a los procesos (importancia) y a su organización.
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Establecer sistema de pedidos de reabastecimiento
para lograr una respuesta rápida entregando el
Compras Repetitivas de Materiales Directos e
1 material requerido en un ciclo de tiempo corto,
Indirectos
realizados en el contexto de un método de control
del stock para evitar los incrementos del inventario.
Establecer procesos y autorizaciones detalladas para
2 Autorización para Compras Eventuales
las compras eventuales.
Establecer equipos multifuncionales para las
3 Efectividad de la Función de Compras
compras especializadas.
5.2.2.4 Gestión de materiales en la logística de entrada

Optimizar los tamaños de lote y los ciclos de tiempo
1 Tamaño de Lote y Ciclos de Tiempo tomando en cuenta el espacio de almacén y la
eficiencia del transporte.
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TABLA 1 - Características y beneficios principales logrados en las relaciones de

colaboración
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TABLA 2 - Áreas de oportunidad para la colaboración empresarial
5.2.3 Producción
Es el proceso por el cual se elaboran los productos y servicios de acuerdo a los

requerimientos del clientes y de acuerdo a los objetivos de la empresa, está formado por
subprocesos como ingeniería del producto, asociación y colaboración, personalización de
productos y servicios, proceso de manufactura, manufactura esbelta (lean manufacturing),
infraestructura para producción y procesos de soporte.
5.2.3.1 Ingeniería del producto
La ingeniería del Nuevo producto incluye atributos como el desarrollo, diseño para la
manufactura/ensamblaje y consideraciones de tiempo y costo a lo largo de todo el proceso.
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Tener un proceso formal de diseño de nuevos productos donde
participen representantes de otras áreas, proveedores, distribuidores
y clientes, que incluya retroalimentación y medidas del ahorro de
1 Ingeniería del Producto
costos en la manufactura, prueba y suministro de componentes,
como también medidas que faciliten el flujo de reversa. Todas estas
actividades están planeadas y programadas durante un año.
5.2.3.2 Proceso de manufactura
Tener un proceso de manufactura caracterizado por programación, diseño del proceso,

balance, alineamiento, indicadores, control y cambios de la producción.

Tener un conjunto de procedimientos soportados en herramientas
informáticas, que en función del plan de producción, permita fijar
operaciones e instrucciones, prioridades, horarios y asignar personas,
1 Programación
carga de máquinas por centro, materiales a utilizar a fin de lograr:
optimizar la producción, un movimiento uniforme y rítmico de los
productos a través de cada etapa.
Sistema para determinar como se va a fabricar un producto, incluye
definir las operaciones y sus correspondientes secuencias para la
2 Diseño del proceso
fabricación de partes, las máquinas y equipamiento necesario y el
tiempo cada operación.
Sistema para registrar la producción a fin de ayudar a los procesos de
planta a generar un exacto y rápido balance de materiales alrededor
3 Balance de producción
de la planta, de las unidades de proceso individuales y generar una
estadística de la producción y del inventario.
Como parte del proceso de manufactura se realiza un alineamiento de
la producción buscando maximizar el flujo del producto mediante
Alineamiento de la
4 una práctica “Pull” a través de las estaciones de trabajo, buscando
producción
que el producto recorra la mínima distancia, reducir los tiempos de
preparación del trabajo.
Tener un sistema de indicadores que sirvan para monitorear el
desempeño del proceso de manufactura y guiarlo a mejoras y
5 Indicadores de desempeño
búsqueda de excelencia, que promueva el trabajo en equipo, y sean
visibles en tiempo real y con periodos de revisión regulares.
Los procesos son permanentemente evaluados en conjunto para
6 Alineamiento del proceso
buscar conjuntamente el mejor desempeño.
El proceso de manufactura es controlado permanentemente con
procedimientos de control estadístico de calidad, el mismo que puede
7 Control del proceso parar la producción cuando los procesos están fuera de control e
incluyen procedimientos para resolver los problemas en el momento
que estos surgen.
Los cambios en la producción son previamente entendidos y
9 Cambios en la producción analizados, donde se aplican prácticas de mejoramiento continuo que
aseguran la calidad de los cambios.
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5.2.3.3 Infraestructura para producción
Es el manejo de las capacidades de las personas y tecnología de trabajo de grupos,

complementado con normas de seguridad, calidad, mantenimiento y acción preventivas, así
como planes de contingencia.

Tener programas de capacitación al personal de producción
como parte de un plan de desarrollo, con promociones basados
1 Capacitación en el desempeño y los resultados. Que incluya la adquisición de
capacidades y habilidades más los requisitos actuales del propio
puesto de trabajo.
Conjunto de proceso y monitoreos que aseguran que los mismos
2 Calidad
estén bajo control.
Se cuenta con un conjunto sistemático y programado de
inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad,
ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración,
que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan
3 Mantenimiento preventivo establecido; Su propósito es prever las fallas de manteniendo los
sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas
en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos.
Detectando las fallas en su fase inicial, y corrigiéndolas en el
momento oportuno.
Persigue la mejora continua del sistema para prever la aparición
de no-conformidades potenciales. Toda acción preventiva se
fundamenta en el estudio de las informaciones provenientes de
4 Acción preventiva todos los puntos donde se recogen no-conformidades.
Asimismo, las acciones preventivas, requerirán una
coordinación, un seguimiento diferente y un registro adecuado
dependiendo del ámbito de aplicación.
5.2.3.4 Proceso de Soporte
Tener un conjunto de funciones y actividades secundarias que proporcionan soporte a las

actividades primarias de la cadena de valor, las cuales están perfectamente integradas y
concensuadas para soportar las operaciones así como respaldadas por certificaciones del
cumplimiento de los estándares de salud, seguridad ocupacional.

Se cuenta con un conjunto de procesos de soporte a las
operaciones primarias tales como RRHH, TI, Legal y Finanzas,
1 Procesos de soporte aún que operan independientemente habilitan efectivamente la
producción y la distribución, interactuando en forma coordinada
y concensuada.
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5.2.4 Distribución
Implica la gestión de los procesos operativos de manejo, almacenamiento, cumplimiento

de órdenes y transporte. Así como la gestión de procesos de soporte tales como
personalización y aplazamiento, infraestructura de despacho, el comercio electrónico en el
despacho, soporte técnico post-venta y administración de alianzas con el cliente y de los
datos del cliente.
5.2.4.1 Gestión de órdenes
Comprende desde el recibo y entrada de las ordenes hasta el monitoreo, cumplimiento, el

procesamiento de pago y atención de clientes.

Tener un conjunto de procesos de recibo y entrada de las órdenes del
cliente al sistema de la compañía, que incluya varias alternativas de
medios de comunicación. Soportado por un mecanismo de
1 Recibo y entrada de órdenes actualización de precios y aspectos comerciales, y por un conjunto
de indicadores que muestren el nivel de exactitud del registro de los
datos.
Tener un procedimiento semi-automatizado de verificación de
2 Validación de órdenes créditos, precios, disponibilidad del producto requerido y capacidad
de cumplimiento del pedido.
Tener un sistema de confirmación que permita asignar el inventario
Confirmación de órdenes o la producción futura a la orden recibida y aprobada, a su vez que se
3 pueda enviar la confirmación al cliente del despacho en fecha y
cantidad
Se cuenta con un procedimiento que permite cumplir con las órdenes
4 Procesamiento de órdenes planificadas.
5 Procesamiento de pagos Se cuenta con facilidades para que los clientes puedan realizar pagos
por transferencia electrónica de fondos.
5.2.4.2 Almacenamiento y cumplimiento de órdenes
Implica la gestión de los procesos desde que se reciben los productos terminados al
almacén hasta que estos son despachados a los clientes
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Se cuenta con recibos e inspecciones programadas aún a nivel de
movimientos de camiones y descargas oportunas, de tal manera que
1 Recibo e inspección
al menos todos los recibos realizados en un día se encuentran
disponibles en el inventario el mismo día o máximo al día siguiente.
Contar con un sistema de manipulación de material que se encargue
del movimiento, almacenaje y control de los materiales en un
2 Manipulación de material
proceso que a su vez tienda a reducir el tiempo del flujo durante el
almacenamiento así como los costos de distribución física.
Es un sistema que gestiona la asignación de ubicaciones en el
3 Asignación de ubicaciones almacén en función a la rotación de los ítems, pueden ser de
asignación fija o caótica..
Sistema que prioriza el almacenamiento de productos de gran
volumen en forma contigua y control de lotes mediante reglas FIFO,
4 Almacenamiento los materiales de mayor valor guardados bajo llave y los productos
que requieren cuidados especiales como determinadas temperaturas,
seguridad, entre otros.
Tener un procedimiento de picking y empaque controlado y
5 Picking y Empaque
monitoreado.
Sistema que permite la llegada de cada camión al almacén en forma
6 Consolidación/carga
coordinada.
Contar con la documentación de embarque apropiada al momento de
7 Documentación de embarque la carga nacional o exportación, para materiales peligrosos y la
trazabilidad de los productos.
5.2.4.3 Infraestructura de despacho
Proceso de soporte que permite monitorear el flujo de operaciones en forma balanceada y

equilibrando las cargas de trabajo entre estaciones, proporcionando además la capacidad de
tener ambientes adecuados para el trabajo de las personas.

Conjunto de procedimientos, que en función de los pedidos de
clientes, permite fijar operaciones e instrucciones, prioridades,
Programación de carga de horarios y asignar personas, tareas, materiales a utilizar a fin de
1
trabajo y balance lograr optimizar el despacho y que la carga del mismo se encuentra
balanceado entre las diferentes estaciones de trabajo. Se deberá
optimizar la capacidad de carga del camión.
Las ubicaciones de inventario son balanceadas por lo menos una vez
al año, preferentemente cada trimestre, para mantener los productos
Alineamiento del proceso
2 de alta rotación cerca de los puntos de armado de bulto, así como
físico
mantener los productos que están cerca para ser embalados
conjuntamente.
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5.2.4.4 Transporte
Es un proceso operativo que permite movilizar los productos al donde los requiere el
cliente en tiempo y oportunidad, al menor costo posible potenciando el uso al máximo de
la capacidad de transporte, sea esta propia o de terceros, mediante sistemas de información
que no solo permitan generar indicadores sino monitoreo en tiempo real de las actividades
realizadas de cualquier tipo de transporte requerido.

Se cuenta con un proceso de gestión de transporte dedicado, propio o
1 Transporte dedicado sub contratado, procurando la utilización del mismo buscando altos
índices de uso de capacidad, coordinando flujos de ingreso y salida.
Se cuentan con un proceso de registro diario de desempeños, rutas
2 Transporte común recorridas, indicadores de costo por milla, costo por peso,
seguimiento diario de envíos con reporte de gestión diaria,
optimización de rutas y capacidad de respuesta a los reclamos de por
lo menos 24 horas.
5.2.5 Proceso de facilitación
El proceso de facilitación implica preparar, mantener, manejar información y/o relaciones de

las cuales dependen los procesos de planeamiento y ejecución. Así mismo, preparar, preservar
y controlar el flujo de información y las relaciones entre los otros procesos.
5.2.5.1 Estrategia y liderazgo (Gestión)
# Atributos del Proceso DEFINICION

1. Planeamiento Estratégico y liderazgo efectivo La empresa cuenta con un Plan Estratégico
formal, soportado por planes de cada área, el
cual es revisado periódicamente y comunicado a
toda la organización.
5.2.5.2 Benchmarking competitivo

1. Benchmarking de productos y servicios Se conoce a los competidores y se les toma en
cuenta al momento de diseñar nuevos
productos/servicios, estableciendo medidas para
determinar la posición competitiva.
PERUANA 19 de 35
5.2.5.3 Administración de datos de productos/servicios

1. Opciones de productos/servicios El catálogo de productos/servicios incluye
requerimientos de calidad y especificaciones,
estando disponible a todos los clientes.
2. Datos de productos/servicios Los datos de los productos/servicios se
encuentran en un sistema integrado,
identificándolos con estándares y asegurando
la integridad de los datos.
3. Trazabilidad Se cuenta con trazabilidad desde el despacho
hasta el punto de entrega, tanto para productos
terminados como para materias primas.
Basados en la NTP-ISO 22005
4. Precios Existe un modelo de precios desarrollado y
aplicado a todos los productos y servicios, que
es evaluado continuamente.
5.2.5.4 Control y factibilidad de procesos

1. Procedimientos Los procesos claves e instrucciones de trabajo se
encuentran documentados.
2. Entrenamiento Existe un programa formal de entrenamiento
por funciones y roles, relacionado con los
objetivos estratégicos.
5.2.5.5 Mediciones

1. Alineamiento de indicadores Se cuenta con indicadores alineados a la
estrategia de la empresa.
2 Indicadores de procesos Se cuenta con indicadores de productividad y
clientes para mejorar los productos y servicios,
existiendo además indicadores inter-empresas
que enlazan desde el cliente hasta el
proveedor.
3. Análisis de indicadores Los indicadores son utilizados para el manejo
del negocio, siendo visibles a toda la empresa.
PERUANA 20 de 35
5.2.5.6 Reglas del negocio

1. Administración de cotizaciones a clientes Se cuenta con procedimientos para generar
cotizaciones a los clientes, es decir seguimiento
a todo el ciclo de las cotizaciones, desde que se
genera, hasta la conformidad del cliente o el
cierre de la cotización. .
6. ANTECEDENTES
6.1 NTP 399.315:2009 MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS.

Requisitos generales de buenas prácticas
logísticas para PyME’s
6.2 Documentos de Estándares publicados por el consejo de profesionales de

gerencia de la cadena de suministros, CSCMP por sus siglas en inglés de (Council of Suply
Chain Management Professionals)
6.3 Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) del Supply
Chain Council (www.supply-chain.org)
PERUANA 21 de 35
ANEXO A
(NORMATIVO)
5.2.1 PLANEAMIENTO
5.2.1.1 PLANEAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
I. Pronóstico de la demanda
# Actividades
1 Contar con un responsable de la elaboración y gestión del pronóstico.
Clasificar los productos y los clientes mediante el método ABC – Pareto y de ser posible cruzar ambas
2
clasificaciones
3 Establecer niveles de servicio según la clasificación de productos y/o clientes.
4 Utilizar un único método de pronóstico para los productos A
Incorporar en el pronóstico la mayor cantidad de variables posibles (data histórica, información del
mercado, los cambios planeados en: productos, servicios, planes de precios, producción, promociones,
5
estacionalidad de la demanda, ajustes de eficiencia productiva, avances tecnológicos, etc.) y deseable
en forma colaborativa con proveedores o clientes.
Realizar medición y control permanente de lo pronosticado vs. la ejecución real (desviaciones,
6
exactitud, estabilidad de los datos, entre otros) evaluando previamente la exactitud de los datos.
Categorizar el comportamiento de la demanda histórica utilizando términos simples y claros en las
7
variaciones
Realizar investigaciones (pruebas pilotos o estudios de gabinete realizados por la misma empresa o
8
encargado a terceros) para medir el tamaño del mercado al sacar nuevos productos.
II. Planeamiento de Ventas y Operaciones - PVO
# Actividades
El Planeamiento de Ventas y Operaciones (PVO) debe ser concensuado y dirigido a satisfacer los
requerimientos del mercado, tomando en cuenta las restricciones de producción, operativas y
1 financieras; debe ser aprobado por el comité de Gerencia y coordinado entre todas las áreas
(marketing, ventas, producción, logística y finanzas) ajustándolo permanentemente a lo largo del
año.
2 Los planes son comparados y medidos contra los objetivos y presupuestos en forma permanente.
Mantener reuniones mensuales formales para tratar cuestiones de desempeño y para relacionar la
estrategia del negocio con la capacidad operacional., es decir para revisar los avances de todos los
3
planes (ejm. relacionar la estrategia del negocio con los cambios en los pronósticos de ventas,
efectos en el inventario disponible e inventario en tránsito)
4 Considerar los nuevos productos en el proceso de planeación.
Cada área funcional entiende, gestiona y esta comprometida con sus requerimientos financieros y de
5
costos.
6 En los picos de demanda subcontratar manufactura o espacios de almacenamiento
PERUANA 22 de 35
III. Plan de Reabastecimiento
# Actividades
Contar con un sistema de procedimientos de re-ordenes para insumos, componentes o productos
1 terminados requeridos como stock, no incluye materia prima, soportados por alguna herramienta
informática con controles apropiados.
2 Basar los requerimientos de material (MRP), que puede estar soportado en una herramienta
informática, teniendo en cuenta: tiempos de ciclos de abastecimiento, pedidos de clientes,
promociones y horizontes de pronósticos, buscando optimizar el abastecimiento descontando a la
necesidad el stock existente para tener el requerimiento neto..
5.2.1.2 ALINEAMIENTO DEL SUMINISTRO CON LA DEMANDA
I. Técnicas de Control.
# Actividades
Controlar y optimizar el despacho, el tiempo del ciclo de reabastecimiento y el inventario,
1
verificando que se adecuen o cambien de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda.
2 Manejar los controles acorde a la clasificación ABC.
II. Gestión de la Demanda – Manufactura
# Actividades
1 Clasificar los productos y manejarlos acorde a la clasificación ABC de acuerdo al volumen y
variabilidad.
Contar con una estrategia y pasos de acción para incrementar o reducir la producción de manera que
2 se pueda afrontar los picos o las fluctuaciones de la demanda. Tomando en cuenta los planes de
necesidades de materias primas y los planes de capacidad de producción.
Gestionar la demanda balanceando los niveles de servicios a los clientes con alta eficiencia de
3
manufactura y minimizando los costos de inventario.
III. Gestión de la Demanda – Distribución
# Actividades
1 Clasificar los productos y manejarlos acorde a la clasificación ABC de acuerdo al volumen y
variabilidad.
2 Gestionar la demanda balanceando los altos niveles servicios al cliente y la eficiencia del
almacenaje.
Subcontratar almacenes para uso de espacio adicional a fin de afrontar la demanda pico de
3
almacenaje.
PERUANA 23 de 35
IV. Gestión de la demanda – Venta al detalle
# Actividades
Clasificar los productos y manejarlos acorde a una clasificación por familias, subfamilias y líneas,
1 conociendo y estimando las ventas, en unidades físicas y monetarias, además de rentabilidades
correspondientes.
Establecer criterios de ubicación por familias y subfamilias donde se priorice las líneas y subfamilias
2 mas rentables, las cuales tengan a su vez mayores espacios asignados en el espacio dedicado a la venta
por detalle.
3 El proceso de venta en tienda está establecido y los vendedores están entrenados en su aplicación
4 La reposición de los anaqueles de la tienda con productos del almacén de trastienda se deben realizar
en horarios que no coincidan con los de atención al cliente.
5 Uso de códigos de identificación estándar con barras al mínimo nivel de detalle para los productos, lo
que permita acelerar su venta y reducir al mínimo diferencias de inventario en tienda.
6 Política de servicio al cliente debe priorizar una rápida atención, cuidando que los clientes que no
compran se vayan con la mayor información posible sobre sus inquietudes de productos y servicios
ofrecidos.
V. Comunicación de la Demanda
# Actividades
Contrastar el pronóstico de la demanda con la demanda actual para dirigir las operaciones en forma
1
permanente.
Actualizar el programa de producción y/o distribución y la dotación de personal semanal o
2
diariamente con la demanda actual, dependiendo de la volatilidad de la demanda.
Comunicar al área de producción y distribución, los cambios de la demanda influenciados por
3
promociones o cambios de precios, con suficiente tiempo para reaccionar.
5.2.1.3 PLANEAMIENTO Y CONTROL DEL INVENTARIO
I. Planeamiento del Inventario
# Actividades
Planear los niveles de inventario sobre la base de los requerimientos del servicio al cliente, en función
1 a la clasificación ABC (Paretto de clientes y productos) y las estadísticas del inventario de seguridad,
revisándolos frecuentemente contra el pronóstico.
Medir permanentemente los niveles de servicio brindados al cliente y si fuera necesario ajustar los
2
niveles de inventarios para compensar las variaciones o cambios.
3 Controlar la rotación de inventarios mensualmente y ajustarlos si se requiere.
4 Revisar trimestralmente el inventario obsoleto a nivel de productos
PERUANA 24 de 35
II. Exactitud del Inventario
# Actividades
1 Tener identificadas las localizaciones del stock de preferencia en una herramienta informática
Hacer el conteo cíclico tomando en cuenta los siguientes parámetros: “A” de alto volumen, contado
semanalmente, “B” de volumen medio, contado mensualmente,“C” de bajo volumen, contado
2
trimestralmente, tanto para productos terminados y sus correspondientes materias primas e insumos,
aligerando la labor del inventario anual.
5.2.2 SUMINISTRO
5.2.2.1 ESTRATEGIA DE SUMINISTRO DE MATERIALES/SERVICIOS
I. Análisis de Costos
# Actividades
Considerar otras variables del costo además de los componentes claves: calidad y precio, tales como:
1 el tiempo del ciclo del proveedor y su variabilidad, el grado de aseguramiento de la fuente de
suministro, fletes, entre otros.
Analizar permanentemente toda la cadena de suministro para buscar optimizar el costo total de
2 adquisición a través de todos los procesos relacionados (transporte, desaduanaje, recepción,
transferencia de fondos).
Realizar un análisis completo del impacto en el costo total del proveedor, incluyendo: costo unitario,
3 rotura de stock, ciclos de tiempo y variabilidad, costo operativo, recepción, devoluciones, para
plantear una reducción de costos en la compra.
II. Estrategia de compra
# Actividades
1 Contar con un catalogo de proveedores, materiales y servicios.
2 Realizar un ABC de Proveedores y de materiales y cruzar ambos.
3 Utilizar estrategias diferenciadas de compra de acuerdo al ABC de materiales y de proveedores.
4 Conocer los costos de interrupción del suministro (quiebres de stock) para utilizar estrategias
diferenciadas con los proveedores e identificar oportunidades de reducción de costos.
5 Realizar reuniones con los proveedores estratégicos para manejar estrategias e iniciativas de
mejoramiento de reducción de costos.
6 Contar con contratos con proveedores a largo plazo basados en el costo total de adquisición para
asegurar suministro a bajo costo, que permita realizar órdenes de compra abierta y así reducir el costo
total de ordenar.
7 Tener una única fuente obligada de suministro de materiales y/o servicios pero solo hasta el límite de
su capacidad; contando con fuentes de suministro de respaldo o alternativo con similares capacidades
para estos materiales ( identificados y calificados).
8 Comprar materiales o productos estratégicos y/o de alto valor con grupos de empresas
PERUANA 25 de 35
5.2.2.2 GESTIÓN DE PROVEEDORES
I. Evaluación y Desempeño de Proveedores
# Actividades
1 Definir con el proveedor la forma de controlar y comunicar las medidas de desempeño.
Medir a los proveedores contra objetivos establecidos de desempeño incluyendo aspectos tales
2 como: calidad, costo, tiempo y servicio (Ejm. despachos tardes, incompletos y/o con defectos, entre
otros).
5.2.2.3 COMPRAS
I. Compras Repetitivas de Materiales Directos e Indirectos
# Actividades
1 Manejar órdenes de compra abierta para cubrir requerimientos del periodo, emitiendo pedidos parciales
contra dichas órdenes abiertas.
2 Tener en claro la capacidad del proveedor reflejado en el tiempo del ciclo y la capacidad de compra de
la empresa (tamaño del lote económico, espacio de almacenamiento, entre otros).
3 Reducir sistemáticamente las solicitudes de despachos urgentes a los proveedores.
II. Autorización para Compras Eventuales
# Actividades
1 Tener definidos los procedimientos, parámetros y/o reglas de negocios para compras eventuales y los
niveles de autorizaciones dependiendo del costo.
III. Efectividad de la Función de Compras
# Actividades
1 Contar con equipos multi-funcionales en la decisión de suministro con contratos de negociación de
compra.
2 El comprador es responsable de re-evaluar la fuente de suministro, como también la administración de
las órdenes de compra.
3 La labor principal de los compradores debe estar enfocada en los suministros estratégicos
PERUANA 26 de 35
5.2.2.4 GESTIÓN DE MATERIALES EN LA LOGÍSTICA DE ENTRADA
I. Tamaño de Lote y Ciclos de Tiempo
# Actividades
1 Optimizar los tamaños de lote y los ciclos de tiempo tomando en cuenta el espacio de almacén y la
eficiencia del transporte.
5.2.3 PRODUCCIÓN
5.2.3.1 INGENIERÍA DE PRODUCTO
I. Ingeniería del Producto
# Actividades
Contar con un proceso formal para la introducción de nuevos productos que incluya: la documentación
1 de las especificaciones y diseños, el requerimiento inicial, los procesos involucrados para su
producción, los pasos del piloto, retroalimentación correspondiente, lanzamiento y evaluación
permanente.
2 Involucrar a clientes y proveedores claves en la ingeniería del producto durante el desarrollo del piloto
del producto.
3 Desarrollar nuevos productos con equipos multifuncionales.
4 Focalizar el desarrollo de nuevos productos basado en las necesidades de los clientes, objetivos de
precios y de rápido desarrollo.
5.2.3.2 PROCESO DE MANUFACTURA
I. Programación
# Actividades
1 Conocer los tiempos de ciclo y ejecutar el trabajo con una orientación hacia el establecimiento de
estándares.
2 La gerencia debe revisar regularmente lo realizado versus lo programado.
3 Los empleados dependen de los supervisores para manejar excepciones.
4 Medir el cumplimiento con el cliente en fecha, cantidad y sin errores.
5 Contar con una reprogramación permanente considerando aspectos como: los pedidos, priorización
y segmentación de clientes, lanzamiento de nuevos productos, consideraciones de rentabilidad y
disponibilidad de materiales.
PERUANA 27 de 35
II. Diseño de Proceso
# Actividades
1 Documentar y publicar permanentemente todos los procedimientos.
2 Definir y seguir rutinariamente la secuencia de trabajo, aunque el detalle de las instrucciones de
trabajo debe ser leído para entender la secuencia (no hay controles visuales).
3 Distribuir y organizar las máquinas por familias de productos pero no de forma celular.
4 Utilizar algunas técnicas de control visual de modo que los supervisores pueden verificar cuando el
área de trabajo no está funcionando correctamente.
5 El responsable del proceso debe identificar los límites para alertar a los trabajadores antes que los
requerimientos del cliente se comprometan.
III. Balance de la Producción
# Actividades
1 La gerencia debe identificar rápidamente los cuellos de botella y resolverlos, adicionalmente puede
mantener inventario de seguridad entre tareas.
IV. Alineamiento de la Producción
# Actividades
1 Alinear la disposición física de la planta y del despacho para maximizar el flujo del producto y/o
servicio, tratando de implantar una práctica Pull.
2 Integrar las estaciones de trabajo de manera que todas estén produciendo lo mismo
3 Medir y controlar los tiempos de preparación del trabajo de manera que se logren reducir en el
tiempo.
V. Indicadores de Desempeño
# Actividades
1 Contar con indicadores de desempeño publicados y supervisados para generar mejoras, alineados y
orientados a agregar valor al cliente y a los objetivos corporativos.
2 Recolectar y hacer análisis de datos oportuna y regularmente.
3 Contar con premios y compensaciones en función a los indicadores del desempeño.
4 Hacer seguimiento de los indicadores de tal manera que desde nivel superior pueden ser seguidos
hasta los componentes individuales (operador y estación de trabajo).
VI. Control de Proceso
# Actividades
1 Utilizar herramientas de CEP (control estadístico de procesos por Ejm: gráfica de comportamiento,
histogramas, gráficos, etc.) para reducir la variación y para identificar las principales opciones de
mejora.
PERUANA 28 de 35
VII. Cambios de Producción
# Actividades
1 Contar con métodos de cambio de producción habiendo analizado y entendido su impacto en el
sistema productivo
2 Manejar órdenes de cambio de ingeniería mediante procesos formales
3 Asegurar que todos los cambios a la producción solo requieren una inspección al primer artículo
producido, en la mayoría de los casos.
5.2.3.3 INFRAESTRUCTURA DE PRODUCCIÓN
I. Capacitación
# Actividades
1 Contar con materiales visibles de capacitación que ayuden a desarrollar habilidades del empleado
más allá de los requisitos actuales de la tarea.
2 Capacitar en seguridad ocupacional.
3 Contar con comités de seguridad conformados por trabajadores.
II. Calidad
# Actividades
1 Verificar la calidad del producto/servicio antes del envío.
2 Monitorear y controlar la calidad del servicio.
III. Mantenimiento Preventivo
# Actividades
1 Controlar y registrar que las paradas de planta sean poco frecuentes e identificar la causa principal del
problema.
2 Contar con un programa de mantenimiento preventivo de manera rutinaria en intervalos regulares
predeterminados para los procesos, las máquinas y los equipos, en base al histórico de mantenimiento.
3 Involucrar a los operadores con la revisión del diseño y la implementación concreta de acciones
correctivas.
IV. Acción Preventiva
# Actividades
1 Solucionar los problemas cuando ellos ocurren y documentarlos en registro de cumplimientos,
problemas e incidencias.
2 Analizar las causas principales de los problemas en el primer nivel (primera corrección detectable)
incluyendo los 5 por qué
PERUANA 29 de 35
5.2.3.4 PROCESOS DE SOPORTE
I. Procesos de Soporte
# Actividades
1 Contar con procesos de soporte (Recursos Humanos, TI, Legal, Finanzas, etc) que operan
independientemente, pero habiliten efectivamente la producción y el despacho.
2 Alinear los procesos de soporte de modo que participen en forma consensuada con los equipos
(personas) de fabricación/servicio para optimizar el desempeño.
5.2.4 DISTRIBUCIÓN
5.2.4.1 GESTIÓN DE ÓRDENES
I. Recibo y entrada de órdenes
# Actividades
1 Definir los procesos de recibo de órdenes de pedido a través de algún medio de comunicación
(teléfono, fax, e - mail y/o EDI).
2 Ingresar en una sola base de datos todas las órdenes de pedido.
3 Actualizar regularmente la lista de precios para transacciones que se realizan manualmente.
4 Registrar estadísticamente las devoluciones y sus causas.
II. Validación de órdenes
# Actividades
1 Verificar los créditos de clientes, según su clasificación.
2 Definir la clasificación de clientes de acuerdo a las reglas de negocio.
III. Confirmación de la orden
# Actividades
1 Verificar la disponibilidad del producto en el momento de hacer la orden de pedido.
2 Asignar el producto del inventario contra la orden.
3 Confirmar las órdenes vía fax o e-mail, indicando la fecha en la que requieren el producto o indicando
la mejor fecha de envío.
PERUANA 30 de 35
IV. Procesamiento de la orden
# Actividades
1 Registrar las órdenes hasta una hora determinada para que se considere su atención
2 Armar los documentos de picking según la ubicación de los productos.
3 Responder a todas las consultas de los clientes dentro de las 2 horas y cerrarlas dentro de las 24 horas.
4 Usar el indicador de nivel de servicio o cumplimiento por orden.
5 Medir y controlar el tiempo del ciclo de cumplimiento de órdenes para atender una orden.
V. Procesamiento de pagos
# Actividades
1 Capacidad para recibir pagos por medio de cheques, transferencia bancaria o transferencia de fondos
vía electrónica (EFT).
2 Mantener segura y confidencial la información de los pagos y transacciones.
5.2.4.2 ALMACENAMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE ORDENES
I. Recepción e inspección
# Actividades
1 Planificar y programar las recepciones y descargas de los transportistas y el estacionamiento, para
evitar demoras.
2 Identificar correctamente los productos que deben ser despachados inmediatamente.
3 Recibir, procesar e indicar como disponibles en el inventario todas las órdenes.
4 Realizar una adecuada inspección de los productos que sirva para identificar la no conformidad de un
producto, el cual es derivado a una zona de cuarentena para prevenir su uso.
5 Reportar los productos que presentan una no conformidad a los proveedores dentro de un periodo de
tiempo pre definido.
6 Tabular los errores de recepción, errores en el envío, niveles de daños, además de niveles de exceso o
escasez de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
7 Medir y controlar el tiempo de descarga.
8 Utilizar códigos de barras para la recepción y verificación de productos
II. Manipulación del materiales
# Actividades
1 Manipular eficientemente el material, distinguiendo áreas ordenadas de descarga, pasillos y
ubicaciones claramente marcados.
2 Contar con un buen mantenimiento y limpieza – zonas de trabajo limpios de residuos, los productos
deben estar ordenados y limpios, sin exceso de humedad, tierra, etc. de forma evidente.
3 Manipular flexible y eficientemente el material, haciendo uso de equipos apropiados.
PERUANA 31 de 35
III. Asignación de ubicaciones
# Actividades
1 Contar con una estrategia de ubicación basada en la rotación del producto y características físicas.
2 Contar con asignaciones de ubicaciones estáticas o dinámicas basándose en reglas definidas en el
almacén.
3 Colocar los productos con alta rotación en los niveles con características ergonómicas, mientras que el
balanceo del volumen de productos se realiza a través de los pasillos para reducir la congestión del
orden y el trabajo.
4 Revisar las asignaciones de ubicaciones trimestralmente.
IV. Almacenamiento
# Actividades
1 Revisar anualmente los lugares de almacenamiento para asegurar el mejor acceso y su tamaño
adecuado.
2 Almacenar los productos con mayor volumen en lugares contiguos y usar reglas tipo FIFO para
asegurar el control de los lotes.
3 Guardar en jaulas y controlar el acceso de los productos de mayor valor y los que se encuentran en la
zona de cuarentena.
4 Almacenar en zonas especiales y de forma separada los productos con transferencia de olor, riesgo de
fuego, o control de temperatura.
5 Medir la exactitud del inventario.
V. Picking y Empaque
# Actividades
1 Definir metas y objetivos de productividad y medir indicadores mostrando la tendencia de mejora y/o
alcance de metas.
2 Publicar un registro de la actividad semanal, la cual está diferenciada por tareas y por niveles de
manejo.
VI. Consolidación/Carga
# Actividades
1 Ordenar la carga de acuerdo a las paradas del camión en el despacho (por ejemplo, el primer destino
de entrega del camión es el último en ser cargado).
2 Se puede combinar varias órdenes abiertas en un solo embarque dentro de un tiempo de entrega
previamente acordado con el cliente.
PERUANA 32 de 35
VII. Documentación de Embarque
# Actividades
1 Calcular previamente los costos de las tareas de exportación, desaduanaje y tarifas adicionales.
2 Tener la documentación apropiada para los materiales peligrosos.
3 Contar con documentación internacional apropiada, de ser necesario.
4 Descargar información y generar documentos de envíos
5.2.4.3 INFRAESTRUCTURA DE DESPACHO
I. Programación de carga de trabajo y balance
# Actividades
1 Planificación de entregas en forma diaria de acuerdo a las fechas pedidas por el cliente.
2 Marcar las órdenes como “despachadas” una vez que el transporte salió.
3 KPI: porcentaje de requerimientos atendidos para la entrega al cliente en la fecha solicitada.
4 KPI: Índice de Pedido Perfecto de la orden (Producto correcto, cantidad correcta, lugar correcto,
tiempo correcto, validación que el producto no tiene defectos, documentación correcta, factura
correcta).
II. Alineamiento del proceso físico
# Actividades
1 Las ubicaciones de inventario son balanceadas por lo menos una vez al año, preferentemente cada
trimestre, para mantener los productos de alta rotación cerca de los puntos de armado de bulto, así
como mantener los productos que son cerca embalados conjuntamente.
2 Definir los procesos para identificar los cuellos de botella como parte de la iniciativa de mejora
continua.
5.2.4.4 TRANSPORTE
I. Transporte dedicado
# Actividades
1 Los transportistas tanto propios como sub-contratados son utilizados en su mayor capacidad en un
solo turno y solo cuando sea necesario, un segundo turno.
2 El control del uso del transporte y el tiempo del chofer es controlado diariamente, utilizando
indicadores mensuales de rendimiento.
PERUANA 33 de 35
II. Transporte común (pagos por envío de mercadería)
# Actividades
1 Mantenimiento de registros diarios del desempeño del transportista.
2 El transportista debe demorar como máximo 48 hrs en responder ante una queja, con la información
solicitada.
3 Se utilizan guías de ruta y el cumplimiento del transportista elegido es seguido y reportado.
4 KPI: costos de traslado por peso según el modo y el destino.
5 KPI: Costo por km o milla
5.2.5 PROCESO DE FACILITACIÓN
5.2.5.1 ESTRATEGIA Y LIDERAZGO
I. Planeamiento Estratégico y liderazgo efectivo
# Actividades
1 Contar con un plan estratégico formal donde se define lo que la empresa ofrecerá y como competirá
en el mercado, con objetivos y medidas de desempeño.
2 Todos los empleados conocen los planes estratégicos de la organización.
3 Orientar las metas y objetivos a resultados y revisarlos basados en eventos y planes.
5.2.5.2 BENCHMARKING COMPETITIVO
I. Benchmarking de productos y servicios
# Actividades
1 Conocer a los competidores y considerar sus capacidades en la introducción de nuevos productos o
servicios.
2 Conocer el posicionamiento del mercado de los productos o servicios actuales con relación a la
competencia.
PERUANA 34 de 35
5.2.5.3 ADMINISTRACIÓN DE DATOS DE PRODUCTOS/SERVICIOS
I. Opciones de productos/servicios
# Actividades
1 Contar con un catálogo de productos/servicios y está disponible a todos los clientes y proveedores.
2 Incluir requerimientos de calidad y especificaciones técnicas y comerciales
3 Contar con un proceso efectivo que mantenga al día el catálogo de productos/servicios
II. Datos de productos/servicios
# Actividades
1 Contar con procesos que aseguran la integridad de los datos y su disponibilidad.
2 Identificar de forma única a los productos en todos los niveles.
3 Registrar en una sola base de datos los atributos de los productos.
III. Trazabilidad
# Actividades
1 Contar con un sistema de trazabilidad desde el punto de despacho de los diferentes lotes.
2 Identificar la información del lote en el producto en un formato legible.
IV. Precios
# Actividades
1 Contar con un modelo de precios desarrollado que se aplica a todos los productos y servicios.
2 Documentar, rastrear y analizar las excepciones a los precios.
3 Ubicar los costos indirectos en el modelo de precios.
5.2.5.4 CONTROL Y FACTIBILIDAD DE PROCESOS
I. Procedimientos
# Actividades
1 Tener documentados todos los procesos claves y las instrucciones de trabajo.
PERUANA 35 de 35
II. Entrenamiento
# Actividades
1 Contar con un programa de entrenamiento dirigido a mejorar el desempeño del trabajo en los procesos
claves del negocio.
2 Actualizar las hojas de vida de los empleados según el entrenamiento.
3 Realizar mediciones en el lugar para determinar la efectividad del entrenamiento.
5.2.5.5 MEDICIONES
I. Alineamiento de indicadores
# Actividades
1 Tener definidos factores críticos de éxito, mediciones de desempeño y grupo de objetivos.
2 Alinear los indicadores con la estrategia del negocio.
II. Indicadores de procesos
# Actividades
1 Utilizar los indicadores de productividad para mejorar los productos y servicios.
2 Medir y analizar las mermas y las pérdidas.
III. Análisis de indicadores
# Actividades
1 Los gerentes y empleados claves deben utilizar los indicadores para el manejo del negocio.
2 Los indicadores son visibles y se publican regularmente en base a un cronograma.
3 Realizar seguimiento a las metas, para asegurar que los objetivos se cambien de forma realista y
alcanzable.

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NORMA TÉCNICA NTP 399.

MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos

R.0037-2010/INDECOPI-CNB. Publicada el 2011-01-15 Precio basado en 35 páginas

A.1. La presente Norma Técnica Peruana ha sido elaborada por el Comité

A.2. El Comité Técnico de Normalización de Mejores prácticas logísticas

B. INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN

Secretaría GS1 PERU

Presidente Tomás Rodríguez – E. Wong

Secretaria Mary Carmen Wong

ALICORP S.A. Armando Coral

DINET S.A. Esteban Vargas

CENTRUM Raúl Saco Vertiz

IPENBAL Jaime Reátegui

MADERERA MIGUEL CANALES SRL Antonio Canales

RNP INVERSIONES Ricardo Noriega

PROCTER & GAMBLE DEL PERU S.A. Paloma Linares

RANSA COMERCIAL S.A José Antonio Riveros

TRANSPORTES 77 S.A. Carlo Venero

LOGICORP S.A. Jorge Field

CITE MADERA Angel Hurtado

GLORIA S.A. William Tinedo

TRITON TRADING Sr. Antonio Ferrnad

YOBEL SUPPLY CHAIN Julio Velayos

GS1 PERU Milagros Dávila

Actualmente existen más de 600,000 empresas formales en el Perú, pero más de

De acuerdo a estudios llevados a cabo en Europa, Estados Unidos y América Latina 2, se

MEJORES PRÁCTICAS LOGÍSTICAS. Requisitos

a) Realizar los procesos logísticos de la manera más eficiente (menos cantidad

b) Entender sus operaciones y mejorar sus procesos.

d) Establecer procesos que proporcionen productos y/o servicios de forma

e) Medir y tener bajo control los procesos logísticos.

2.1 Normas Técnicas Peruanas

2.1.2 NTP-ISO 22005 MEJORES PRÁCTICAS LOGISTICAS.

2.1.3 NTP-ISO 9000:2001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA

2.1.5 NTP-ISO 19011:2003 DIRECTRICES PARA LA AUDITORÍA DE

4.1 PyME: Siglas utilizadas para enmarcar a la pequeña y mediana empresa.

- Ventas anuales entre US$ 125,000 y US$ 20,000,000,

- Número de trabajadores: Máximo: 200

4.2 Buenas Prácticas Logísticas (BPL’s): Denominado también Mejores

4.3 Cadena de suministro: Es el conjunto de empresas relacionadas que

FIGURA 1 - Configuración de la cadena de suministro

4.4 Gestión de cadena de suministro: Es la interacción, colaboración

La empresa PyME debe mantener registros actualizados e información:

- Estructura de la Organización (Organigrama).

- Contar con personal de nivel operativo, de supervisión y dirección (en

- Infraestructura y tecnologías de información:

- Infraestructura y equipamiento para su operación.

Es recomendable que la empresa cuente con las siguientes prácticas:

- Buenas Prácticas de Manufactura - BPM (Programa de limpieza y control

- Procesos de control interno y/o auditoría de procesos.

- Programa de salud y seguridad ocupacional – como por ejemplo OHSAS.

- Aplicación de estándares internacionales para la identificación de los

FIGURA 2: División de la cadena de suministro, según el modelo SCOR

Las PyME’s deberán cumplir obligatoriamente los requisitos de Gestión detallados en el

En el caso específico de Trazabilidad deberán cumplir los requisitos de la NTP-ISO

Es el proceso mediante el cual se estiman y definen los requerimientos de la cadena de

La revisión continua del planeamiento de la demanda y abastecimiento permitirá cumplir

Los atributos del proceso de planeamiento son:

5.2.1.1 Planeamiento de la cadena de suministro

Permite desarrollar una visión de la demanda del mercado precisa y confiable,

# Atributos del Proceso Definición

5.2.1.2 Alineamiento del suministro con la demanda