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MÓDULO

Área: NEGOCIOS

2 Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS


Módulo: El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros
presupuestados
Área: NEGOCIOS M2
Curso: CONTROL DE GESTIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS

El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


Índice

Introducción ......................................................................................................................................................... 1
1. El presupuesto maestro y los estados financieros presupuestados o proforma ............................................. 1
1.1. El presupuesto maestro .............................................................................................................................................. 1
1.2. Estados financieros presupuestados .......................................................................................................................... 3
2. Análisis de Variaciones ..................................................................................................................................... 4
2.1. Metodología del análisis de variaciones ..................................................................................................................... 4
2.2. Variación en el Ingreso y en el Margen de Contribución ............................................................................................ 6
2.3. Variaciones de Costos Variables y de Costos Fijos ..................................................................................................... 8
2.4 Resumen de Variaciones ........................................................................................................................................... 10
2.5. Estándares de comparación ..................................................................................................................................... 10
3. Centros de Responsabilidad ........................................................................................................................... 11
3.1. Definición de centros de responsabilidad ................................................................................................................ 11
3.2. Tipos de centro de responsabilidad .......................................................................................................................... 12
a. Centro de ingresos................................................................................................................................................... 12
b. Centro de costos ..................................................................................................................................................... 13
c. Centro de utilidades ................................................................................................................................................ 13
d. Centro de inversión ................................................................................................................................................. 13
3.3. Medidas de desempeño de los centros de inversión ............................................................................................... 14
a. Rentabilidad sobre la inversión ............................................................................................................................... 14
b. Método de la utilidad residual ................................................................................................................................ 16
c. Valor económico añadido ........................................................................................................................................ 17
Cierre .................................................................................................................................................................. 18
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


Mapa de Contenido

El análisis de Variaciones en los


Estados Financieros
Presupuestados

Presupuesto maestro y los Estados


Financieros presupuestados o Análisis de Variaciones Centros de Responsabilidad
proforma

Presupuesto Maestro Metodología Definición

Variación en el ingreso y
Estados Financieros en el Margen de Tipos
Presupuestados Contribución

Variaciones de Costos Medidas de desempeño


Variables y de Costos de los centros de
Fijos inversión

Resumen de Variaciones

Estándares de
comparación
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


Resultado de
 El estudiante aplica metodologías para identificar y analizar desviaciones entre la
aprendizaje del
realidad y aquello considerado en los Estados Financieros presupuestados.
módulo

Introducción
Muchas veces leemos o escuchamos en diversos medios de comunicación entrevistas a responsables de alguna
organización que declaran sus expectativas de ventas o de resultados para el año. Estas proyecciones no son
meras intenciones de los entrevistados, sino que probablemente responden a objetivos plasmados en los
planes y presupuestos de la empresa.

La comparación directa de los estados financieros reales con


aquellos presupuestados, sin duda, nos dirán si la empresa tuvo
más o menos ingresos que los esperados, así como una mayor o
menor utilidad respecto de aquella establecida como objetivo.

Pero lo anterior no basta, los administradores de las empresas


y otros grupos de interés, querrán saber si los mayores ingresos
se debieron a una mayor cantidad de productos vendidos, a un
mayor precio o a una combinación de ambos. Lo mismo ocurre
para la utilidad.

El análisis de las desviaciones ha de prepararse según criterios que permitan su cálculo y una adecuada
explicación de las mismas, lo que revisaremos a continuación.

1. El presupuesto maestro y los estados financieros


presupuestados o proforma
1.1. El presupuesto maestro
Una forma básica de establecer el desempeño financiero de una empresa es la comparación entre los valores
reales mostrados en sus estados financieros y los valores presupuestados para cada una de las partidas de
estos.

Lo anterior supone dos cosas. Lo primero es la existencia de estados financieros presupuestados o proforma y,
lo segundo, es que estos sean comparables con los reales que han de obtenerse periódicamente.

Los estados financieros presupuestados se obtienen al final del proceso de elaboración del presupuesto anual.
Para entender este proceso, utilizaremos el flujo de preparación del Presupuesto Maestro, que se define como
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un plan financiero amplio para un año, y se forma a partir de varios presupuestos individuales a nivel de
departamento y de actividades. Además, se divide en Presupuestos de Operación y Presupuestos Financieros.

Existen otros tipos de presupuestos que no revisaremos en este curso por no ser el objeto del mismo.

La siguiente figura muestra los componentes del presupuesto maestro:

Presupuesto de Pronóstico de
Ventas Ventas

Presupuesto de
Presupuesto de
Gastos de
Producción
Marketing

Ppto. De Compra Presupuesto de Presupuesto de


Presupuesto de
de Materiales Mano de Obra Gastos de
Costos Indirectos
Directos Directa Administración

Ppto. De (Costo Unitario) Presupuesto de


Inventario Final de
Gastos de I+D
Prods. Terminados

Presupuesto del
Costo de Ventas

Estado de
Resultados
Presupuestado

Presupuesto de Presupuesto de
Efectivo o Caja Capital

Estado de Flujo de
Balance General
Efectivo
Presupuestado
Presupuestado
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El Presupuesto de Operaciones consiste en una serie de presupuestos para todas las fases de las operaciones
y culmina en un estado de resultados presupuestado. En otras palabras, se ocupa, por una parte, de las
actividades de generación de ingresos de una empresa: las ventas, la producción y los inventarios de artículos
terminados, gastos y culmina con un estado de resultados. Y por otra, de los flujos de entrada y de salida de
efectivo y de la posición financiera.

A continuación, se presentan los componentes del presupuesto de operación:


Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de compras de materiales directos

Presupuesto de mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos

Presupuesto del inventario final de artículos terminados

Presupuesto del costo de ventas

Presupuesto de gastos de marketing

Presupuesto
Los de gastos
presupuestos de investigación
financieros y desarrollotípicamente son:
que se preparan
Presupuesto
Presupuestode
degastos deoadministración
efectivo de caja

Estado
BalancedeGeneral
resultados presupuestado
presupuestado

Estado de Flujo de Efectivo presupuestado

Presupuesto de costos de capital

El Presupuesto de Efectivo o Caja puede ser muy similar al Estado de Flujo de Efectivo presupuestado.

1.2. Estados financieros presupuestados


Los Estados Financieros presupuestados deben ser elaborados:
 De tal forma que sean comparables a los estados financieros reales que han de emitirse
posteriormente. Esto es válido tanto para el formato como para los epígrafes y cuentas utilizadas.
 Según la organización y el plan de cuentas contables que la empresa utiliza en forma regular
 Evitando la creación de presupuestos con aperturas que después no puedan controlarse en la realidad.
 Si la empresa se percata de la necesidad de controlar posteriormente alguna partida o ítem de ingreso
o gasto, entonces debe realizar las modificaciones necesarias en el plan de cuentas y sistema contable
para llevar el registro adecuado de dicha partida o ítem y con ello asegurar la posterior extracción de
la data necesaria.
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EJEMPLO

Si la empresa ha organizado su área comercial en segmentos de clientes, en grandes empresas y clientes


residenciales, entonces su sistema contable deberá separar los ingresos y las cuentas por cobrar
provenientes de ambas áreas. Dependiendo de la capacidad de su sistema contable, esta separación podrá
hacerla ya sea reconociendo ambas áreas organizacionales, creando lo que se denomina centros de
responsabilidad, o creando cuentas contables separadas para cada gerencia de clientes.

Esta comparabilidad es básica para el análisis mensual que las empresas debieran realizar de las diferencias
entre los ingresos y gastos reales y presupuestados, para toda la empresa y sus departamentos. Y también de
las diferencias entre las partidas reales y presupuestadas del Balance General y del Estado de Flujo de Efectivo.

En la práctica, las empresas realizan una comparación de todas las partidas del Estado de Resultados, esto es,
de los ingresos y gastos de la organización; y del Estado de Flujo de Efectivo, es decir, los ingresos y
desembolsos de efectivo o caja. Sin embargo, la comparación de las partidas del Balance General puede
remitirse a las más relevantes. Estas partidas pueden ser:
 Aquellas relacionadas con la gestión del capital de trabajo: activos y pasivos corrientes o circulantes.
 Aquellas relacionadas con los principales indicadores financieros que la empresa controle: de liquidez,
de endeudamiento, de rentabilidad, de eficiencia o actividad y bursátiles si es el caso.

2. Análisis de Variaciones
2.1. Metodología del análisis de variaciones
La comparación de los estados financieros reales con los presupuestados puede referirse a cálculos de
variaciones globales como las indicadas en el ejemplo del Cuadro N°1. Sin embargo, una comparación como la
mostrada en este ejemplo, tiene la limitación que sólo nos dice que los resultados fueron $256 millones
mejores que los presupuestados y que se debe principalmente a mayores ingresos, pero nada respecto de
compensaciones a nivel de gastos.

Cuadro N°1: Reporte de variaciones Viña XYZ, enero (en millones de $)


Real Presupuesto Variación ($) Var (%)
Ventas 16.670 15.650 1.020 7%
Costo Variable 11.672 11.088 -584 -5%
Margen de Contribución 4.998 4.562 436 10%
Costos Fijos 2.140 2.000 -140 -7%
Utilidad Bruta 2.858 2.562 296 12%
Gastos de Venta 800 700 -100 -14%
Gastos de Administración 240 300 60 20%
Utilidad antes de Impuestos 1.818 1.562 256 16%
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


Un sistema de control eficaz debe mostrar un análisis detallado
y más profundo en la organización hasta el nivel más bajo en la
administración. Como indica la figura N°1, las variaciones son
jerárquicas y comienza desde la variación total del resultado de
la empresa, que se divide en variación de ingresos y de gastos.

La variación de ingresos, por su parte, se dividen entre variación


del volumen de ventas y variación del precio de ventas que
pueden ser calculadas para el total de la empresa o por cada
unidad comercial. Lo mismo con los gastos que son separados
entre costos de fabricación y otros de operación. A su vez, cada
uno de ellos puede ser mostrado en detalle por cada unidad organizativa, asociando dichas variaciones a los
responsables de cada presupuesto.

Figura N°1: Análisis de Variaciones

Variación Total

Costos Indirectos Costos de


Ventas
de Fabricación Fabricación

Gastos de Volumen y
Costos Variables Costos Fijos Precio de Venta
Administración mezcla

Gastos de Materia Prima Mezcla de


Marketing Directa Ventas

Gastos de
Mano de Obra Volumen de
Investigación y
Directa Ventas
Desarrollo

Costos Indirectos
de Fabricación

IMPORTANTE

La idea en este análisis, es identificar los factores que originan la desviación en los resultados y sus efectos
en dicha variación. Para ello calculamos el efecto específico y separable que la variación de un factor tiene
en el resultado, manteniendo constantes los otros. Luego, añadimos un nivel más de detalle y nos
detenemos cuando una mayor apertura no genera más información de la variación del resultado.
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2.2. Variación en el Ingreso y en el Margen de Contribución
Las variaciones que explican las desviaciones en los ingresos y en el margen de contribución se denominan
variaciones de precio de venta, volumen y mezcla. Un resultado mayor al presupuestado genera una variación
positiva y hablamos de una variación favorable. Por el contrario, una variación negativa es una variación
desfavorable.

La variación del precio de venta, como lo indica su nombre, corresponde a la variación que surge por la
diferencia entre el precio de venta real y el considerado en el presupuesto. Se calcula de la siguiente forma:

FÓRMULAS

Variación Precio de Venta = (Precio Unitario Real – Precio Unitario Presupuestado)


x Cantidad Total Real Vendida

Para efectos de entender lo anterior, consideremos la siguiente apertura, en el Cuadro N°2, del presupuesto
considerado en el Cuadro N°1:

Cuadro N°2: Presupuesto para enero Viña XYZ (en millones de $)


Vino A Vino B Vino C Presupuesto
1,50 litros (mill) 0,20 litros (mill) 0,30 litros (mill) Total
Unitario Total Unitario Total Unitario Total
Ventas 8.000 12.000 7.000 1.400 7.500 2.250 15.650
Costo Variable 5.520 8.280 5.040 1.008 6.000 1.800 11.088
Materia Prima directa 4.400 6.600 3.710 742 4.800 1.440 8.782
Mano de Obra directa 800 1.200 630 126 600 180 1.506
Cargos indirectos de fabricación 320 480 700 140 600 180 800
Margen de Contribución 2.480 3.720 1.960 392 1.500 450 4.562
Costos Fijos 667 667 667 2.000
Utilidad Bruta 3.053 -275 -217 2.562
Gastos de Venta 233 233 233 700
Gastos de Administración 100 100 100 300
Utilidad antes de Impuestos 2.720 -608 -550 1.562

Supongamos que en enero la empresa vendió 1,6 millones de litros del Vino “A” a un precio unitario de $8.200;
0,25 millones de litros del Vino “B” a un precio unitario de $7.000; y 0,25 millones de litros del Vino “C” a un
precio unitario de $7.200. Aplicando la fórmula presentada anteriormente, la variación del precio de venta
resulta en $245 millones favorable según el siguiente cuadro:
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


Cuadro N°3: Variación del precio de venta Viña XYZ, enero (millones de $)
Vino A Vino B Vino C Total
Volumen Real (mill litros) 1,60 0,25 0,25
Precio real por unidad 8.200 7.000 7.200
Precio presupuestado/unidad 8.000 7.000 7.500
Variación precio unitario 200 0 -300
Variación precio de venta 320 0 -75 245

La variación de mezcla y de volumen se presentan juntas porque ambas se afectan por la cantidad vendida de
cada producto. Como los costos variables se afectan por el volumen producido, consideramos en la fórmula el
margen de contribución unitario presupuestado.

FÓRMULAS

Variación de mezcla y volumen = (Cantidad real por producto – Cantidad presupuesto por producto)
X margen de contribución unitario presupuestado

El siguiente cuadro muestra la variación de mezcla y volumen, que en el ejemplo es de $271 millones favorables
producto de dos efectos, un mayor volumen de venta total y mayores ventas en productos de mayor
contribución.
Cuadro N°4: Variación de la mezcla y el volumen Viña XYZ, enero (millones de $)
Volumen Volumen Variacion Contribución Variación
Real (litros Presupuesto (litros mill) Marginal
mill) (litros mill) Presupuesto
Vino A 1,60 1,50 0,10 2.480 248
Vino B 0,25 0,20 0,05 1.960 98
Vino C 0,25 0,30 -0,05 1.500 -75
Total 2,10 2,00 0,10 271

La variación de volumen por sí sola proviene de una venta real distinta a la presupuestada. La variación de la
mezcla en particular, es el resultado de vender una proporción de cada producto con diversos márgenes de
contribución distinta a la presupuestada.
A continuación, se indica una alternativa para separar ambas variaciones:

FÓRMULAS

Variación mezcla = (Cantidad real por producto – Cantidad real a la proporción del presupuesto)
x margen de contribución unitario presupuestado

Variación volumen de venta = (Cantidad real a la proporción del presupuesto –


Cantidad presupuesto por producto) x
margen de contribución unitario presupuestado
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Los cuadros siguientes estiman la variación mezcla de $43 millones favorable y la variación volumen de ventas
de $228 millones favorable.

Cuadro N°5: Variación de la mezcla Viña XYZ, enero (millones de $)


Proporción Mezcla Ventas reales Variación Contribución Variación
presupuesto presupuesto (litros mill) (litros mill) Marginal
(litros mill) con volumen Presupuesto
real
(litros mill)
Producto A 0,75 1,575 1,60 0,025 2.480 62
Producto B 0,10 0,210 0,25 0,040 1.960 78
Producto C 0,15 0,315 0,25 -0,065 1.500 -98
Total 1,00 2,100 2,10 0,000 43

Cuadro N°6: Variación del volumen de ventas Viña XYZ, enero (millones de $)
Mezcla Volumen Variacion Contribución Variación
presupuesto Presupuesto (litros mill) Marginal
con volumen (litros mill) Presupuesto
real
(litros mill)
Producto A 1,575 1,500 0,075 2.480 186
Producto B 0,210 0,200 0,010 1.960 20
Producto C 0,315 0,300 0,015 1.500 23
Total 2,100 2,000 0,100 228

Cabe señalar que en las fórmulas de variación del volumen y mezcla de ventas estamos utilizando el margen
de contribución unitario para su valorización. De esta forma estamos obteniendo el efecto que un volumen de
venta distinto al presupuestado tiene en el margen de contribución de la empresa.

Podemos reemplazar esto por el precio de venta unitario, pero con ello obtendremos el efecto sólo en los
ingresos, y deberemos calcular por separado el efecto en los costos variables.

2.3. Variaciones de Costos Variables y de Costos Fijos


Los costos variables cambian proporcionalmente con el
volumen de actividad. Parte de este efecto ya lo hemos
capturado en las variaciones de volumen y mezcla
anteriores al realizar los cálculos utilizando los márgenes
de contribución unitarios. Sin embargo, dichos cálculos
están realizados al nivel de venta, mientras que la
variación en los costos variables debe ser observada al
nivel de la producción real.

Supongamos que la producción del mes de enero fue de


1,65 millones de litros del Vino A, 0,30 millones de litros del
Vino B y 0,30 millones de litros del Vino C, y supongamos que los costos variables reales incurridos fueron de
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$9.950 millones en material directo, $1.600 millones en mano de obra directa y $950 millones en costos
indirectos de fabricación. El cuadro siguiente muestra la variación de costos variables:

Cuadro N°7: Variación de gastos variables de fabricación Viña XYZ, enero (millones de $)
Vino A Vino B Vino C Total a costo Real Variación
presupuesto
Costo Costo Total Costo Costo Total Costo Costo Total
unitario unitario unitario
Unidades producidas reales 1,65 0,30 0,30
(litros millones)
Material directo 4.400 7.260 3.710 1.113 4.800 1.440 9.813 9.950 -137
Mano de obra directa 800 1.320 630 189 600 180 1.689 1.600 89
Costos indirectos (variables) 320 528 700 210 600 180 918 950 -32
Total 9.108 1.512 1.800 12.420 12.500 -80

Del cuadro anterior, observamos que en el mes de enero hubo una variación desfavorable de $80 millones que
se denomina variación del costo de producción. Esto porque proviene de un mayor costo respecto del
presupuesto ajustado al volumen de actividad real.

IMPORTANTE
Recordar que el volumen utilizado para ajustar los costos variables es el nivel de producción y no el
volumen de ventas que es el usado en la determinación de las variaciones de ingresos.

Vamos a suponer en este ejemplo, que el volumen de producción es el mismo que el de ventas. Si no lo fueran,
la diferencia de costos mostraría cambios en el nivel de inventarios. Esto puede generar una variación del
volumen de producción, dependiendo del sistema de costeo según lo siguiente:

 Si la empresa utiliza un sistema de costeo completo, los costos totales de fabricación fijos y variables,
estarán en el inventario a costo estándar. Si el inventario final es mayor que el inicial, algunos de los
costos fijos incurridos permanecerán en el inventario y no se reflejarán en el costo de venta.
 Si, por el contrario, el inventario final es menor que el inicial, tendremos costos fijos en el costo de
venta mayores a los realmente incurridos. En nuestro ejemplo asumimos que no teníamos variaciones
de inventario, por lo que no tuvimos esta incidencia de los costos fijos.
 Si la empresa tiene un sistema de costos variables, los costos fijos de producción no se incluirán en el
inventario, por lo que no hay variación alguna en el volumen de producción. La variación de los gastos
fijos de producción sería sólo la diferencia entre la cantidad del presupuesto y la real.
 Si la empresa tuviera otros gastos variables, distintos a los de fabricación, las variaciones se deben
calcular de la misma forma que hemos revisado.

Las variaciones entre costos fijos y reales son sólo una resta entre ellos ya que no se afectan por los volúmenes
reales de producción y ventas.
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Cuadro N°8: Reporte de gastos fijos Viña XYZ, enero (en millones de $)
Real Presupuesto Variación
Costos Fijos Generales 2.140 2.000 -140
Gastos de Venta 800 700 -100
Gastos de Administración 240 300 60
Total 3.180 3.000 -180

2.4 Resumen de Variaciones


Pueden existir diversas formas de presentar el resumen de las variaciones calculadas. La siguiente es una
alternativa que sigue la secuencia de los cálculos realizados:

Cuadro N°9: Resumen de variaciones, enero (millones de $)


Variación
Utilidad real (Cuadro N°1) 1.818
Utilidad presupuestada (Cuadro N°1) 1.562
Variación Total 256
Análisis de la variación
Variación del margen de contribución 516
Precio de venta (Cuadro N°3) 245
Mezcla (Cuadro N°5) 43
Volumen de venta (Cuadro N°6) 228
Variación de costos variables -80
Material directo (Cuadro N°7) -137
Mano de obra directa (Cuadro N°7) 89
Costos indirectos (Cuadro N°7) -32
Variación de costos fijos -180
Costos Fijos Generales (Cuadro N°8) -140
Gastos de Venta (Cuadro N°8) -100
Gastos de Administración (Cuadro N°8) 60
Variación 256

2.5. Estándares de comparación


En el control del desempeño real suelen considerarse los siguientes tres estándares de comparación entre los
estados financieros:

Estándares históricos, esto


Los estados financieros
es, una comparación con
presupuestados, dando
los estados financieros del Estándares externos.
origen a las variaciones
año anterior o promedios
revisadas anteriormente.
históricos.
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


En relación al estándar histórico, puede realizarse dos comparaciones.

1 •La variación de la cifra real del mes con respecto a la cifra real para la misma partida
del mes anterior, tanto en valor absoluto como en términos porcentuales.

2
•La variación de la cifra real del mes con respecto a la cifra real para la misma partida
del mismo del año anterior, tanto en valor absoluto como en términos porcentuales,
ya sea para el mes o acumulada al mismo mes.

Si bien esta mirada puede tener la debilidad que los meses no sean comparables, al menos da una idea de la
tendencia de los resultados.

A modo de ejemplo, supongamos que las ventas del mes de enero, febrero y marzo de este año son $14.500
millones, $12.000 millones y $16.500 millones respectivamente. Supongamos que las ventas para los mismos
meses del año anterior son $10.500 millones, $11.000 millones y $12.500 millones respectivamente. La
comparación respecto del año anterior puede presentarse según lo indica el siguiente cuadro.

Cuadro N°10: Variación Ventas al mes de marzo (en millones de $)


Mes Acumulado
Real Año Variación Real Año Variación
Anterior en $ % Anterior en $ %
Ventas 16.500 12.500 4.000 32% 43.000 34.000 9.000 26%

En relación al estándar externo, puede ser una comparación con otro departamento de la misma empresa
comparable al que se está analizando, por ejemplo, dos oficinas comerciales de la empresa, o bien, y si se
dispone de los datos, una comparación con otra empresa o la industria.

3. Centros de Responsabilidad
3.1. Definición de centros de responsabilidad
A medida que una empresa crece, la alta gerencia va creando áreas de responsabilidad denominadas centros
de responsabilidad, asignándoles administradores subordinados. Se definen como el segmento del negocio
cuyo administrador es responsable de conjuntos específicos de actividades.

El sistema contable debe considerar estas áreas de responsabilidad para medir los resultados de cada centro y
compararlos con alguna medida de productos finales esperados o presupuestados.

En general, la mayoría de los sistemas contables informáticos permiten la creación de centros de


responsabilidad y de cuentas contables comunes a estos. Es decir, una misma cuenta contable puede agrupar
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


los registros de varios centros de responsabilidad y mostrar en su saldo el total de imputaciones, sin perder el
detalle de cada uno de ellos. Gráficamente, un reporte de ingresos podría verse de la siguiente forma:

Reporte de Ingresos del mes de agosto (cifras en $ millones)


Gerencia Gerencia Gerencia
Total
Norte Centro Sur
Ingresos 150 300 200 650

3.2. Tipos de centro de responsabilidad


Revisaremos los cuatro principales tipos de centros de responsabilidad:

a. Centro de ingresos
El administrador es responsable sólo de los ingresos. Estos son medidos en términos monetarios y no se
relacionan dichos ingresos con los gastos. Por lo general corresponden a áreas de venta o marketing. El gerente
del área puede ser responsable por los costos incurridos directamente por el área, pero el ingreso es la principal
medida y preocupación.

Una forma habitual de control, es la diferencia entre el nivel de ingresos real con aquel presupuestado. Para
ello se establece las cuentas contables necesarias que permitan un adecuado control de los ingresos y el análisis
de las variaciones. A modo de ejemplo, consideremos el siguiente cuadro:

Variación Ingresos al mes de marzo (en $ millones)


Mes
Real Presupuesto Variación
en $ %
Ingresos 22.500 22.400 100 0,4%
Descuento Comercial -1.800 -2.240 440 -19,6%
Otros descuentos -450 -672 222 -33,0%
Ingreso Neto 20.250 19.488 762 3,9%
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


b. Centro de costos
Un administrador es responsable sólo de los costos. Se
pueden clasificar en dos tipos: técnicos o mensurables, y
discrecionales. En los primeros, es posible identificar una
relación entre el insumo al centro de responsabilidad medido
en términos monetarios y el output medido en términos
físicos.
Por ejemplo, un área de producción que puede relacionar los
costos de producción con las unidades físicas producidas.
Dado esto, es posible determinar una razón óptima
insumo/output en estas áreas.

El cuadro siguiente, muestra un ejemplo de un informe de variaciones para un área de call center que recibe
llamados de clientes. Este centro de costos puede ser considerado como técnico, dado que su
dimensionamiento en términos de posiciones activas para atender llamadas está fundamentalmente
relacionado con la cantidad de llamadas que atiende.

Variación de costos al mes de agosto (en $)


Mes
Real Presupuesto Variación
en $ %
Remuneraciones 4.500.000 4.750.000 -250.000 -5,3%
Arriendo de equipos 1.575.000 1.425.000 150.000 10,5%
Total de Costos 6.075.000 6.175.000 -100.000 -1,6%
Llamadas atendidas 10.000 9.500 500 5,3%
Costo por llamada atendida 608 650 -43 -6,5%

Los centros de gastos discrecionales son aquellos en los cuales no es posible establecer esta relación y las
decisiones de los gerentes se ajustan a los planes y políticas establecidos. Por ejemplo, un área de
administración que contrata una asesoría para determinado proyecto.

c. Centro de utilidades
Un administrador es responsable tanto de los ingresos como de los costos.

d. Centro de inversión
El administrador es responsable de los ingresos, los costos y las inversiones.
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


EJEMPLO

Un departamento de producción dentro de una fábrica es un centro de costos. El supervisor de un


departamento de producción no fija el precio ni tampoco toma decisiones de marketing, pero sí puede
controlar los costos de manufactura. Por tanto, el supervisor del departamento de producción es evaluado
sobre la base de qué tan bien se controlen los costos. El gerente del departamento de marketing fija
precios y proyecta las ventas, de modo que éste puede ser evaluado como un centro de ingresos. Los
costos directos de este departamento y las ventas generales son responsabilidad del gerente de ventas.
En algunas empresas, a los gerentes de planta se les asigna la responsabilidad de fijar el precio y de
comercializar los productos que fabrican. Estos gerentes de planta controlan tanto los costos como los
ingresos y los colocan bajo el control de un centro de utilidades. La utilidad de operación sería una medida
importante del desempeño para los administradores de centros de utilidades. Si en este supuesto, el
gerente de planta también es responsable de las instalaciones y decide sobre ellas, entonces podríamos
considerarlo un centro de inversión.

IMPORTANTE
Es importante destacar dos aspectos:
1. Comprender que si bien los administradores de los centros de responsabilidad están a cargo de las actividades de
su centro, sus decisiones pueden afectar las labores de otros centros de responsabilidad.

Por ejemplo, la fuerza de ventas de una empresa de productos para el cuidado de los pisos, ofrece sistemáticamente
a los clientes descuentos sobre el precio todos los fines de mes, por lo tanto, las ventas aumentan y la fábrica se ve
obligada a establecer turnos de tiempo extra para mantenerse a la altura de esta demanda.

2. Destacar que cada administrador responsable de su centro debe elaborar su presupuesto y el desempeño
financiero, y que este será objeto de control.

3.3. Medidas de desempeño de los centros de inversión


A continuación revisaremos diferentes criterios para medir la rentabilidad de los centros de inversión.

a. Rentabilidad sobre la inversión


El rendimiento sobre la inversión (ROI), es la medida más común del desempeño de un centro de inversión. El
ROI se define como:

FÓRMULAS

ROI = Utilidad de operación / Promedio de activos de operación

Lo anterior se puede reescribir como:


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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


FÓRMULAS

ROI = (Utilidad de operación / Ventas) x (Ventas / Promedio de activos de operación)

En que, Promedio de activos de operación = (saldo inicial neto del valor libro +
saldo final neto del valor libro) / 2

La primera parte de la ecuación corresponde al Margen de utilidad de operación, esto es, cuánto de margen
se obtiene sobre las ventas. La segunda parte de la ecuación es la Rotación de activos de operación, esto es,
qué tan productivo es el uso de los activos invertidos.

Supongamos los siguientes datos para este año y el año anterior de una empresa:

Año anterior ($ millones) Año actual ($ millones)

Ventas 30 40
Utilidad 1,8 2,0
Activos Promedio 10 10
ROI = utilidad / activos promedio 18% 20%
Margen = utilidad / ventas 6% 5%
Rotación activos = activos prom. / ventas 3 4

La empresa aumentó el ROI de 18% a 20%. Si bien el margen cayó, la empresa fue capaz de vender más,
manteniendo el volumen de inversión. Es decir, por cada “peso” invertido la empresa vendió $4, en lugar de
$3 del año anterior. Sin embargo, se debe revisar la composición de la venta porque la empresa incurrió en
mayores costos que quizás pudieron haberse evitado, manteniendo así el margen y aumentando todavía más
el ROI.

El uso del ROI como medida de desempeño motiva a los responsables de los centros de inversión para que
pongan atención a las relaciones entre ventas, costos e inversiones; impulsa la eficiencia en los costos y
desalienta la inversión excesiva en activos de operación. Sin embargo, también puede llevar a tomar decisiones
en desmedro de la empresa, enfocándose hacia comportamientos cortoplacistas por sobre determinaciones a
largo plazo.
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El Análisis de Variaciones en los Estados Financieros presupuestados


EJEMPLO

Un centro de inversión de una empresa tiene la posibilidad de implementar dos proyectos (X y Z):
 El proyecto X requiere una inversión de $10 millones y genera una utilidad de $1,3 millones,
resultando en un ROI de 13%.
 Por su parte, el proyecto Z requiere una inversión de $4 millones y genera una utilidad de $0,64
millones, resultando en un ROI de 16%.
El centro de inversión actualmente tiene activos asignados por $50 millones, genera una utilidad de $7,5
millones con un ROI de 15%.
La empresa exige un 10% mínimo de rentabilidad por cualquier inversión, por lo que cualquier excedente
lo invierte a esa tasa. ¿Qué decisión toma el centro de inversión?, ¿implementa el proyecto X, sumándolo
a su operación?, ¿solo el Z?, ¿ambos?, o ¿ninguno de ellos?
Veamos el siguiente cuadro resumen:

(valores en $ millones) Incluir Incluir Incluir No incluir


Proy. X Proy. Z Proy. X+Z proyectos
Inversión 60 54 64 50
Utilidad 8,8 8,14 9,44 7,5
ROI 14,7% 15,1% 14,8% 15%

La implementación de ambos proyectos reduce el ROI a 14,8% por debajo del 15% que obtiene actualmente el
centro de inversión. Luego, la decisión más probable, por parte del administrador del centro de inversión,
será implementar el proyecto Z.

La empresa invertirá los $10 millones, destinados originalmente al proyecto X, en el proyecto Z y obtendrá la
rentabilidad exigida del 10%, esto es, $1 millón. Dado que el proyecto X generaba una utilidad de $1,3 millones,
la empresa dejará de ganar $0,3 millones, por la decisión del administrador de no implementar el proyecto X.

b. Método de la utilidad residual


La utilidad residual es la diferencia entre la utilidad operacional y el rendimiento mínimo monetario requerido
sobre los activos de operación de una empresa:

FÓRMULAS

Utilidad residual = Utilidad operacional – (Tasa de rendimiento mínima x Activos de operación)


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EJEMPLO

Volvamos al ejemplo anterior de los proyectos X y Z. Sabemos que la empresa exige a sus proyectos un
10%, por lo tanto, el rendimiento monetario exigido será el equivalente al 10% de la inversión requerida.
En el caso del proyecto X el rendimiento exigido será $1 millón (10% de la inversión de $10 millones) y en
el caso del proyecto Z será de $0,4 (10% de la inversión de $4 millones).
Veamos el cuadro resumen:

(valores en $ millones) Incluir Incluir Incluir No incluir


Proy. X Proy. Z Proy. X+Z proyectos
Inversión 60 54 64 50
Utilidad 8,8 8,14 9,44 7,5
Rendimiento exigido a 6 5,4 6,4 5
Utilidad residual 2,8 2,74 3,04 2,5
(a) 10% de la inversión

Según lo anterior, el administrador del centro de inversión optará por implementar ambos proyectos ya que
así obtiene la utilidad residual más alta, siendo consistentes los objetivos de su área con los de la empresa.

c. Valor económico añadido


El valor económico añadido (EVA) es la utilidad de operación después de impuestos, menos el costo de capital
anual total.

Si el EVA es positivo, la
Si es negativo, está
empresa está creando
destruyendo su capital
riqueza

Esto es muy importante, porque a largo plazo, sólo sobreviven aquellas empresas que logran crear capital o
riqueza. La ecuación para el EVA se expresa como:

FÓRMULAS

EVA = Utilidad Neta - (Promedio ponderado del costo de capital x Capital total empleado)

La fórmula anterior es muy similar a la de la utilidad residual, siendo aplicada de la misma forma, pero
conceptualmente tiene algunas diferencias. Primero, utiliza el concepto de utilidad neta, esto es, la utilidad
operacional después de otros conceptos financieros e impuestos. Debemos destacarlo porque considera otros
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efectos que la inversión puede tener y que los administradores de los centros de inversión pueden obviar en
su decisión. Por ejemplo, impactos tributarios.

Lo segundo es que utiliza el costo de capital promedio de la empresa en lugar de una rentabilidad mínima
exigida al proyecto. Esto es fundamental, porque el concepto de costo de capital de la empresa deja de ser
lejano para el administrador de la empresa y ahora sabe que su proyecto debe rentar al menos lo que la
empresa exige. En el ejemplo de los proyectos X y Z usamos el 10% para el rendimiento exigido, pero bien
pudo haber sido una tasa inferior.

Cierre
Hemos revisado la metodología del cálculo de
variaciones para determinar y analizar el
desempeño entre los resultados reales que
muestran los estados financieros y aquellos
considerados en los mismos presupuestados.
Esta metodología permite ir más allá de una
comparación entre totales, porque permite
identificar en mayor detalle los factores que
causan las variaciones, esto es: precio, volumen
y mezcla de venta en el caso de los ingresos, y
volumen y costos de producción en el caso de los
costos de fabricación. Recordando que las
variaciones que impactan en términos positivos
al resultado se denominan favorables y las
negativas desfavorables.

Entonces, podemos ir añadiendo complejidad al cálculo de estas variaciones y nos detendremos cuando este
ya no agregue mayor información de factores. Por ejemplo, los centros de responsabilidad son un área dentro
de la organización que tiene un responsable de gestionar los recursos asignados para el logro de los objetivos
de ella, se puede estimar tantas variaciones como centros de responsabilidad existan con las aperturas
requeridas.

Los Centros de Responsabilidad se dividen en centros de ingresos, de gastos, que pueden ser técnicos o
discrecionales, de utilidad o de inversión. Las variaciones de precio de venta, de volumen de venta y de mezcla
de ventas son eficaces para el análisis del desempeño de los centros de ingresos, de utilidad y de inversión.
Las variaciones de costos y de volumen de producción para los costos variables y directas para los costos fijos
son útiles en los centros de gastos y también en los de utilidad y de inversión.

El cálculo de las variaciones por sí solo no explica las razones de las variaciones en los factores identificados.
Por ejemplo, la variación del precio de venta nos indica cuánto es el impacto en los resultados de la diferencia
entre los precios, pero no porqué el precio de venta varió.
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Tampoco, si el gerente responsable está haciendo algo para corregir o aprovechar el impacto de la variación
en cuestión. Por lo tanto, el cálculo de variaciones debe ir acompañado de un análisis que nos dé información
respecto de las principales causas de las desviaciones y de las acciones propuestas para mitigar el impacto
principalmente de aquellas desfavorables.

APORTE A TU FORMACIÓN

El análisis de variaciones del presupuesto no sólo es una poderosa herramienta que permite calcular las
diferencias o desviaciones entre los saldos y resultados de los estados financieros reales y aquellos
presupuestados. También permite identificar los factores que impactan en estas variaciones y nos da una
metodología para cuantificar la magnitud de dichos impactos.

El análisis y discusión que se haga sobre las variaciones identificadas resulta fundamental para la
propuesta de planes de acción que el responsable de cada área ha de establecer para corregirlas, en caso
que sean desfavorables, o al menos mantener, cuando sean favorables.
El responsable financiero, en su rol de custodio del valor de la empresa, deberá monitorear la idoneidad
de los planes de acción propuestos para corregir o mantener las desviaciones y también el avance de
dichos planes. En ello es fundamental su entendimiento del cálculo de las variaciones de acuerdo a la
metodología revisada en el curso.
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Bibliografía

Obligatoria
Mallo, R. C., & Jiménez, M. M. Á. (2014). Contabilidad de costes (3a. ed.). Madrid, ESPAÑA: Difusora Larousse
- Ediciones Pirámide. Cap. 3 y 4. Pp. 91 – 168.