Sie sind auf Seite 1von 6

Wiederholungsfragen zu Kapitel I

(a) Welche Ziele werden mit einer Personalstrategie verfolgt?

Die Personalstrategie verfolgt 3 Hauptziele. Das erste ist die Identifikation und der Ausbau von HR-
spezifischen Stärken der Organisation. Das zweite Ziel ist die Sicherstellung, dass die Organisation auf
Veränderungen in der Umwelt reagieren kann. Das dritte Ziel ist die Entwicklung von
Problemlösungspotenziale innerhalt der Organisation.

(b) Wodurch sind strategische Personalentscheidungen gekennzeichnet?

Strategische Personalentscheidungen sind durch ihre multidimensionalität gekennzeichnet. Somit


haben sie einen hohen Bindungsgrad, einen gewissen Grundsatzcharakter, betreffen weite Teile des
Unternehmens, und haben eine grundlegende Beeinflussung auf die Vermögens- und Ertragslage des
Unternehmens. Auch sind strategische Personalentscheidungen durch ihren ‚fit‘ gekennzeichnet.

(c) Warum gibt es nicht „die eine“ strategische Personalentscheidung?

Durch den multidimensionalen Charakter von strategischen Personalentscheidungen ist es nicht


möglich, ‚die eine‘ Entscheidung zu treffen. Ganz im Gegenteil, man muss in Anbetracht der vielen
Dimensionen vom Einfluss individuell die Personalstrategie anpassen und formen.

(d) In welchen Beziehungen können Personal- und Unternehmensstrategie


zueinander stehen?

Originär, derivatif, unabhängige co-existenz, integriert

(e) Welches Ziel verfolgt der Michigan Ansatz?

Durch die Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationsstruktur und


Personalmanagement die Strategieimplementierung stärken. Dabei steht die Unternehmensstrategie
im Vordergrund, Struktur und HR stellen unterstützende Funktionen dar. Personalmanagement hat 4
Funktionen: Personalauswahl, Leistungsbeurteilung, Motivation und Anreizgestaltung,
Personalentwicklung

Wiederholungsfragen zu Kapitel II

(a) Welche Kritik ist an der Idee der Flexible Firm zu üben?

Auch die Stammbelegschaft ist von Veränderungen in der Arbeitswelt betroffen. Die Umsetzung der
flexible firm kann negative personalwirtschaftliche Konsequenzen haben. Das Konzept ignoriert
Branchenspezifische Beschäftigungsformen. Die Flexible Firm nimmt an, dass Verfügbarkeit und
Spezifität der Kenntnisse und Kompetenzen problemlose vom Arbeitsmarkt abgerufen werden
können, was nicht unbedingt realistisch ist.

(b) Was verstehen Sie unter flexiblen Beschäftigungsverhältnissen?

Flexible Beschäftigungsverhältnisse bezeichnen Beschäftigungsverhältnisse, durch die ein


Unternehmen quantitative, funktionale, finazielle und zeitliche Flexibilität in der Belegschaft
erreichen kann. Quantitative Flexibilität bezieht sich auf die Fähigkeit, die numerische Dimension der
Mitarbeiter der gegebenen Situation anzupassen. Funktionale Flexibilität bezieht sich auf die
Fähigkeit, die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen, Wissen und Spezialisierung der
notwendigkeit einer Situation anzupassen. Finanzielle Flexibilität bezieht sich auf die Fähigkeit,
Beschäftigungsverhältnisse unter Berücksichtitung der finanziellen Voraussetzungen zu optimieren.
Die zeitliche Flexibilität bezieht sich auf den zeitlichen Aspekt der quantitativen Flexibilität und
bedeutet, zeitgerecht die quantitative Dimension anpassen zu können.

Beispiele von flexiblen Beschäftigungsverhältnissen sind Kurzarbeit, Teilzeitarbeit, Leiharbeit,


Zeitkonten und Minijobs.

(c) Welche Idee verfolgt die sogenannte Liquid Workforce?

Das Konzept der Liquid Workforce ist die konzeptionelle Weiterführung der ‚flexible firm‘. Hierbei
nimmt das Personalmanagement verstärkt Züge des Netzwerkmanagements an. Die Kernbelegschaft
wird reduziert auf die notwengisten strategischen Fuktionen eines Unternehmens. Ihre Aufgabe ist
es, durch Delegation und Koordination sämtliche andere Funktionen, darunter auch traditionell von
Kernbelegschaft durchgeführte Funktionen (z.b. Buchführung), durch Einstellungen und Entlassungen
von Mitarbeitern in der Randbelegschaft sicherzustellen. Vergleichbar ist dieser Prozess wie ein
Einkauf bei Ebay, wo Anbieter Ihre Kompetenzen anbieten und Arbeitgeber je nach Bedarf die
passenden Individuen anheuert.

(d) Was kennzeichnet prekäre und atypische Beschäftigungsverhältnisse?

Der Begriff atypische Beschäftigungsverhältnisse umfasst alle nicht-vollzeit


Beschäftigungsverhältnisse. Diese kennzeichnen sich durch niedrigere Arbeitszeiten (typischerweise
weniger als 20h wöchentlich) aus, sind zeitlich oder inhaltsbezogen befristet, geben eine niedrigere
und manchmal sogar eine nicht-existenzsichernde Vergütung, bieten keine Einbindung in die sozialen
Sicherungssysteme. Prekäre Beschäftigungsverhältnisse gehören zu den atypischen
Beschäftigungsverhältnissen, bezeichnen jedoch die Verhältnisse, bei denen der Arbeiter in
besonders schwierieger Situation ist. So wird ein atypisches Verhältnis als prekär bezeichnet, wenn
das Einkommen nicht subsistenzsichernd ist, keine soziale Sicherung gewährleistet, keine
Beschäftigungsstabilität, quasi keine Aufwärtsmobilität im Sinne von Übergang in in Natürliches
Arbeitsverhältniss bietet.

(e) Beschreiben Sie, wann atypische Beschäftigungsverhältnisse prekär sind.

Wiederholungsfragen zu Kapitel III

Das faktororientierte Personalcontrolling betrachtet unternehmensweit den Einsatz der zur Verfügung
stehenden personellen Ressourcen und kann auch als Controlling des Personalmanagements bezeichnet
werden. Wesentliche Aufgabe ist hierbei die Durchführung von Analysen, sowie die Aufbereitung und
Konsolidierung von Daten zur Personalmengen- und -aufwandsentwicklung sowie zur Substanz, die in den
Personalressourcen liegt.

Im prozessorientierten Personalcontrolling liegen die innerhalb des Personalbereiches ablaufenden


personalwirtschaftlichen Prozesse sowie die Programme, Instrumente und Maßnahmen der
Personalabteilung im Fokus der Betrachtung. Hierbei stehen die Kundenorientierung und
Prozessoptimierung im Vordergrund (Effizienz), aber auch die Effektivität der personalwirtschaftlichen
Aktivitäten. Dieser Teil des Personalcontrollings kann auch als HR-Controlling im Sinne des Controllings
des HR-Bereichs oder der HR-Abteilung bezeichnet werden.

(a) Warum kommt der Reflexion von (Personal-)Managemententscheidungen große


Bedeutung zu?

Die Reflexion von Personalmanagemententscheidungen, oder mit anderen Worten die


Reflexionsaufgabe, ist eine von zwei grundsäulen des Personalcontrollings. Die Reflexion ist die
Voraussetzung zur Ermöglichung der Deckung des Informationsbedarfs der zweiten Säule – die
abgeleitete Informationsaufgabe. Erst durch eine bedächtlich ausgeführte Reflexion wird eine
qualitative und unterstützende Informationsbereitstellung möglich. Somit kommt der Reflexion
große Bedeutung zu, weil es ein maßgebendes Instrument zur Bewältigung und Erreichung der Ziele
des Controlling ist, welches durch seine wichtige Rolle in der Planung, Kontrolle und Steuerung
personalwirtschaftlicher Maßnahmen unabdingbar für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist.

(b) Welche Grundprobleme ergeben sich für das Personalcontrolling?

Es gibt Datenerhebungsprobleme, die in Verbindung mit Interessenkonflikte, z.B. Datenschutzrechte,


es erschweren, akkurate und hochqualitative Datenmessungen durchzuführen. Auch gibt es
Akzeptanzprobleme und Methodenprobleme..

(c) Warum reicht es nicht aus, die Kostenwirkungen personalbezogener


Entscheidungen zu kontrollieren?

Bei der rein kostenorientierten Kontrolle von Personalentscheidungen wird der Faktor Human
Ressource quasi als Kostenfaktor behandelt und zu einem solchen reduziert. Die ausschließliche
Inbetrachtziehung von Kosten behandelt somit den Input Faktor, der in den Personalwirtschaftlichen
Bereich fließt, aber lässt außer Sicht den Output Faktor. Durch die Gegenüberstellung von Input-
Output erfährt man eine umfangreichere Perspektive. Hierdurch wird die Personalarbeit als eine
innerbetriebliche Servicefunktion betrachtet. Nichtsdestotrotz gibt es eine dritte, noch höhere Ebene
des Personalcontrollings: die Ebene der Erfolgescontrolling. Auf dieser Ebene wird der Beitrag von
personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele bewertet. Auf dieser
Ebene findet die Signifikanz personalbezogener Entscheidungen vollständig Ihre gebührte Achtung.
Die Personalarbeit ist kein bloßer Kostenfaktor, sondern ein Investitionsbereich. Die Human
Ressource wird als ein Capital good behandelt, was in der betriebswirtschaftlichen Theorie längst
gang und gebe ist.

(d) Welche Grenzen ergeben sich bei dem Einsatz von Kennzahlen?

Durch die Informationsverdichtung kann es zu Verlust von wichtigen Informationen kommen. Auch
ist im Personalmanagement oft keine klaren Kausalitäten zwischen den Kennzahlen, was die
Ausarbeitung von entsprechenden Maßnahmen erschwert. Ein weiteres Problem ist die Aktualität
der Kennzahlen. Oft basieren die Daten, aus denen die Kennzahlen errechnet werden, auf teilweise
veralteten Daten, die womöglich nicht mehr relevant für Entscheidungen sind. Zuletzt kann es
passieren, dass man in einem regelrechten Kennzahlfriedhof untergeht. Die moderne Technologie
und der Überschuss an Daten ermöglichen es, in kurzer Zeit mit wenig Aufwand viele Kennzahlen zu
berechnen und zu berichten. Dadurch wird es schwierig, die wirklich wichtigen Kennzahlen zu
identifizieren.

(e) Warum bieten weder der PIX bzw. der HPI noch Personal-Awards eine ernst zu
nehmende Alternative zu der Reflexion personalbezogener Entscheidungen?

????

Die Frage ist wie: Warum ist Kartoffelsalat keine Alternative zu Kartoffeln??

HPI, PIX, etc. sind institutionalisierte Rating-systeme. Alle diese Indizes setzen voraus, dass die
nötigen Informationen, aus denen die folgenden Bewertungen entstehen, in erster Hand erhoben
werden können, bzw. zur Verfügung stehen. Mit anderen Worten: Ohne Reflexion ist die Anwendung
der Rating-Systeme nicht gar nicht möglich. Diese Systeme bieten also einen ausgepfeilten und
strukturierten Ansatz zur Bewertung der Informationen, setzen aber voraus, dass Reflexion
personalbezogener Entscheidungen stattfindet.

Wiederholungsfragen zu Kapitel IV

(a) Welche Ziele sind mit einem internationalen Personaleinsatz verbunden?

Ein internationaler Personaleinsatz hat 3 Ziele. Das erste ist die Entwicklung des Mitarbeiters, der
durch den Einsatz internationale Berufserfahrung sammeln kann. Das zweite Ziel ist der
Wissenstranfer von technologischem Wissen, oder Managementkenntnissen. Das dritte Ziel ist die
Koordination und Kontrolle der Mitarbeiter, zum Beispiel durch das Schaffen einer
Unternehmenskultur, Implementierung und Abstimmung von Systemen, personenorientierte
Koordination und Kontrolle.

(b) Worin bestehen zentrale Anforderungen an (potenzielle) Expatriates und ihre


Familienangehörigen?

Die zentralen Anforderungen lassen sich unterteilen in persönliche Qualifikationsmerkmahle und


fachliche Qualifikationsmerkmahle.

Der Expatriat muss offen für fremde Kulturen sein, motiviert, flexibel, selbst-diszipliniert, nicht
konfliktscheu, anpassungsfähig, und belastbar sein. Auch sollte sein Famillienstand und Situation
berücksichtigt werden, um potentielle Konflikte zu vermeiden. Im fachlichen Bereich sollte der
Mitarbeiter gewisse Kenntnisse der ökonomischen und sozioökonomischen Umweltbedingungen,
sowie relevanter internationaler Unternehmensfunktionen haben. Sprachliche und interkulturelle
Fähigkeiten sind hilfreich, können aber durch gezielte Maßnahmen erlernt werden.

(c) Wodurch können die Maßnahmen des interkulturellen Trainings unterschieden


werden?

In der Vorbereitungphase des Expats können die interkulturellen Trainingsmaßnahmen


unterschieden werden an deren Lernziele, Inhalte und Methoden.
(d) Welche Ansatzpunkte bestehen für die Betreuung von Expatriates während ihres
Auslandseinsatzes?

Die Ansatzpunkte sind Betreuung im fachlichen Bereich, persönlichen Bereich, und


personalwirtschaftlichen Bereich.

(e) Welche Möglichkeiten sehen Sie, das Wissen der Rückkehrer im Stammhaus zu
nutzen?

Der Expat kann sein Wissen an Mitarbeiter vermitteln, z.B. durch Workshops. Er kann seine neu
gewonnenen Kontakte nutzen, oder mit seiner Erfahrung zukünftige Expats bei der
Vorbereitung/Auswahl unterstützen. Er kann an Kommunikationsschnittstellen eingesetzt werden

(f) Welche Ursachen führen zum Scheitern internationaler Personaleinsätze?

In jeder Phase des Internationalen Personenansatzes ist Scheitern möglich. In der Auswahlphase
führen falschgewählte Mitarbeiter zum scheitern. In der Vorbereitungsphase führen Verzicht auf
adäquate Vorbereitungsmaßnahmen zum Scheitern. Während des Einsatzes führen der Verzicht auf
adäquate Betreung zum Scheitern. Während der Wiedereingliederung kann es am Mangel eines
systematischen Reintegrationsprogramms, mangelnde Nutzung von Erfahrungen und Kenntnissen
des Expats, oder an reintegrationsprobleme im privaten Bereich scheitern.

Wiederholungsfragen zu Kapitel V

(a) Wie lässt sich der Begriff Talent definieren?

Der Begriff Talent bezeichnet einen Mitarbeiter, der eine für das Unternehmen zentrale
Schlüsselkompetenz besitzt, der seine Begabung in hohe Leistung umsetzt, und der das Potential und
den Willen hat, sich weiterzuentwickeln.

(b) Inwiefern stellt die Gewinnung, Motivation und Bindung von Talenten eine
Herausforderung für das Personalmanagement dar?

Durch den demographischen Wandel gibt es einen Fachkräftemangel, der die Gewinnung erschwert.
Die Motivation ist auch eine Herausforderung, weil dies nur mit einem systematischen Ansatz und
der dafür erstellten Systeme erfolgreich sein kann. Eng zur Motivation ist auch die Herausforderung
der Bindung. Junge Talent sind sich Ihren Marktwert bewusst, und haben eine hohe
Wechselbereitschaft.

Die Sicherung von Talenten ist eine wichtige Herausforderung für das Personalmanagement, weil in
unserer Zeit der Globalisierung und Internationalisierung es immer schwieriger für Unternehmen
wird, als Standort und Arbeitgeber Attrakiv zu bleiben. Talente spielen nämlich eine wichtige Rolle in
der Sicherung der Wettbewerbsvorteile im Unternehmen.
(c) Welche Instrumente des Talentmanagements haben Sie im Rahmen der
Vorlesung kennengelernt?

Die meistbenutzen Instrumente des Talentmanagements sind on/off the job Training und Seminare,
Assessment Center, persönliche Coachings und Mentorenprogramme.

(d) Welche Nachteile weist der Konventionelle Ansatz auf?

Der konventionelle Ansatz kann zu einer „Kronprinzen“ – Behandlung der Talente führen, wodurch
Talente stark unter Druck und sich ständig beobachtet fühlen, nach dem Motto „Talente kommen
mit allen Problemen zurecht“. Auch kann es schlecht für die soziale Atmosphäre sein, weil Neid und
Demotivation bei den „untalentierten“ Mitarbeitern die Produktivität des gesamten Teams, und
dadurch auch die der Talente, nach unten zieht. Dadurch, dass sich Talente ihres Marktwertes
bewusst sind, haben sie oft eine erhöhte Wechselbereitschaft, um ihre Karriere zu fördern.

(e) Inwieweit unterscheidet sich der Integrierte Ansatz vom Konventionellen Ansatz?

Beim konventionellen Ansatz werden eine kleine Anzahl von Mitarbeitern (die besten) als Talent
bezeichnet. Beim integrativen Ansatz wird der Begriff Talent dem Begriff Kompetenz nahe gesetzt,
wodurch jeder Mitarbeiter als Talent behandelt und gefördert wird.

(f) Welche Vorteile hat das Karrieremanagement aus Unternehmenssicht?

Die Vorteile sind die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Bindung des notwendigen
Bestandes an Schlüsselmitarbeitern/ Fach und Führungskräften, das Erreichen der
Unternehmensziele durch leistungsstarke eigene Mitarbeiter, die Besetzung freier Stellen mit
eigenen Fachkräften, die Vorbereitung der Mitarbeiter für anspruchsvollere, höherwertige
Tätigkeiten.