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Occasional Paper

OP nº 03/11
Marzo, 2003

LA DIRECCION POR MISIONES:


COMO INTRODUCIR LA MISION EN LA GESTION

Pablo Cardona*
Carlos Rey**

(Revisado en febrero de 2004)

* Profesor de Dirección de Personas en la Organización, IESE


** Efficiency Coaching, S.A.

La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de interés general a un amplio público.

IESE Business School - Universidad de Navarra


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Copyright© 2003, IESE Business School. Prohibida la reproducción sin permiso.


LA DIRECCION POR MISIONES:
COMO INTRODUCIR LA MISION EN LA GESTION

Resumen

La dirección por objetivos tiene unas limitaciones que no se resuelven fácilmente


añadiendo objetivos no financieros o a base de comunicar con mayor intensidad un sistema
de valores desde fuera del sistema de gestión. Por ello es necesario plantear un nuevo
sistema de gestión que oriente y enriquezca los objetivos. La dirección por misiones (DPM)
resuelve los problemas de la dirección por objetivos y engloba, a su vez, otras propuestas
innovadoras de los últimos años, como la gestión por competencias. La DPM se basa en
distribuir la misión de la empresa en misiones a distintos niveles, hasta llegar a la misión
particular de cada persona. Cada misión participa de las misiones de orden superior, de tal
modo que todos participan de la misión de la empresa. La misión luego se hace operativa a
través de los objetivos. Los objetivos no tienen sentido en sí mismos, sino que son medios
para cumplir la misión. Esta nueva filosofía de gestión es mucho más rica y tiene mayor
capacidad para identificar a las personas con la empresa en la que trabajan y lograr un
mayor rendimiento en todos los niveles de la organización.

Palabras clave: sistemas de gestión, motivación, valores, misión, cultura de empresa y


dirección por objetivos.
LA DIRECCION POR MISIONES:
COMO INTRODUCIR LA MISION EN LA GESTION

En el año 2001, la Academia de Management premió a William George, presidente y


director general de Medtronic, Inc., como el mejor ejecutivo del año. Desde 1985, los
beneficios de la empresa han crecido un 18% al año, y los beneficios por acción, un 23%
anual. George tomó el mando de Medtronic en 1991. Dos años antes, cuando entró en la
empresa como director financiero, la empresa tenía un valor en bolsa de 1.000 millones de
dólares; hoy la empresa vale 70.000 millones. Sin embargo, ésta no es la causa por la que ha
recibido el premio de la Academia. El resultado económico es sólo la consecuencia de haber
hecho las cosas bien. La verdadera causa, como reconoce él mismo, es haber sabido crear y
mantener una organización centrada en una misión bien articulada. El argumento es sencillo:
«Cuando una empresa ofrece un sentido de misión de modo coherente a lo largo del tiempo
–sin desviarse ni vacilar–, los empleados acaban aceptando la misión y se comprometen con
ella»1. Este compromiso lleva a la innovación y a la excelencia en el servicio al cliente, lo
cual acaba produciendo mayores beneficios.

A pesar de la creciente presión global por los resultados económicos a corto plazo,
no faltan en la historia de los últimos años empresas que han alcanzado el éxito apoyándose
en una misión que da sentido al trabajo de sus empleados. De hecho, las empresas con mayor
éxito suelen haber encontrado siempre un modo de crear sentido de misión. En un trabajo
reciente2, Collins y su equipo rastrearon más de 1.400 empresas que han pertenecido a la lista
de Fortune 500 en los últimos años y seleccionaron las once empresas con los resultados más
extraordinarios sostenidos en el tiempo. Cuando buscaron una causa común del éxito de estas
empresas, lo que encontraron es un tipo de liderazgo característico que creaba o reforzaba el
sentido de misión en la empresa. A pesar de ser las empresas con mayor rentabilidad en la
bolsa, ninguna de ellas basaba sus decisiones en maximizar el retorno de los accionistas. En
el caso de Medtronic, George asegura que, de hecho, los resultados espectaculares de su
empresa no hubieran sido posibles con una filosofía de corto plazo que buscara maximizar el
valor del accionista. «Con el tiempo, el valor de las acciones se estanca y acaba bajando
cuando la estrategia de la empresa se orienta únicamente por consideraciones financieras»3.

La eficacia de crear un sentido de misión en la empresa está fuera de toda duda: las
empresas más exitosas siempre han creado un sentido de misión. Además, no es agradable
dirigir una empresa a cuyos trabajadores sólo les interese el dinero que ganan a fin de mes.
Muchos directivos prefieren trabajar con gente motivada y comprometida. Hace más de
veinte años que sabemos que la búsqueda de la excelencia empieza por definir la misión. Y

1 George, William, «Academy address», Academy of Management Executive, 2001, vol. 15, nº 4, pág. 42.
2 Collins, Jim, «Level 5 Leadership», Harvard Business Review, enero de 2001.
3 George, William, obra cit., pág. 40.
2

son muchas las empresas –grandes y pequeñas– que han hecho en algún momento de
su historia un ejercicio de reflexión para definir su propia misión. Sin embargo, son muy
pocas las empresas que han sabido crear y sostener un sentido de misión que realmente
mueva a su gente en el día a día. Muchas definiciones de misión aguardan el descanso de los
justos en un cajón olvidado de la sala de juntas o del despacho del director de recursos
humanos. Este proceso puede acentuarse a consecuencia de las fusiones y adquisiciones
provocadas por la creciente globalización de las empresas. En estos casos, la empresa
adquirida o fusionada tiende a experimentar una importante pérdida de identidad que hace
aún más difícil mantener vivo el sentido de misión.

En nuestra opinión, la causa de lo que podríamos llamar el fracaso de la misión se debe


a que ésta se ha intentado introducir en la empresa de modo incorrecto. Históricamente, la misión
se ha presentado en términos de valores, mandamientos, credos, símbolos o, incluso, historias
más o menos reales que tratan de captar la cultura heredada de los fundadores. Sin embargo, y
salvo casos verdaderamente excepcionales respaldados por líderes de gran categoría, estos
esfuerzos sólo han influido en el sistema de gestión desde fuera, y en el momento de la verdad
han quedado relegados por la tiranía e inmediatez de los objetivos financieros. La dirección por
objetivos (DPO) toma entonces el mando de la gestión, y se corre el peligro de que la misión
quede desdibujada y pierda fuerza como criterio de decisión. En estos casos, el cumplimiento de
los objetivos aparece como fin último o, al menos, como un medio para maximizar los
beneficios. De este modo, es fácil que la empresa pierda el compromiso de sus trabajadores por
la misión y, con él, la motivación necesaria para obtener unos resultados extraordinarios.

Recientemente se han propuesto nuevas soluciones para enriquecer la DPO, que van
desde la inclusión de objetivos no financieros (como es el caso del Balanced Scorecard),
al fortalecimiento del sistema de valores (como la llamada dirección por valores).
Independientemente de su mayor o menor popularidad, estas soluciones no acaban de
resolver el problema de fondo de la DPO, que radica en centrar la gestión alrededor
de objetivos exigentes (el qué hay que conseguir), sin tener clara la misión a la que sirven
estos objetivos, es decir, el para qué se han puesto estos objetivos y no otros. Sin conocer el
para qué, es muy difícil concretar el cómo y conseguir el compromiso real de la gente. En
este artículo proponemos un nuevo sistema de gestión que pretende solucionar estos
problemas en su raíz. El nuevo sistema, que llamamos dirección por misiones (DPM), no
anula los objetivos, sino que les da una finalidad que los enriquece y orienta. La clave del
éxito en este nuevo sistema es conseguir que todos los miembros de la organización
participen activamente de la misión de la empresa. Para ello, es necesario distribuir esa
misión hasta hacerla llegar a los distintos departamentos, equipos y, finalmente, personas.

Definición de misión

El primer problema con el que nos encontramos a la hora de implantar la DPM es el


de definir la misión de la empresa. No sirve cualquier definición de misión. De hecho,
muchas definiciones de misión que tienen las empresas no son adecuadas para la DPM, e
incluso no pueden llamarse misiones en sentido estricto. En la DPM, una misión a un
determinado nivel se define como una contribución que caracteriza la identidad de ese nivel.
Así, por ejemplo, la misión de una empresa debe ser una contribución que caracterice la
identidad de esa empresa, y la misión de un equipo debe ser una contribución que caracterice
la identidad de ese equipo. No es necesario que exista una única misión en cada nivel, pero sí
es necesario que cualquier misión sea parte de su identidad.
3

Muchas de las “misiones” empresariales no cumplen esta definición. Por ejemplo,


todas las que están definidas de modo posicional como: ser la empresa número uno de tal
sector, o la empresa de referencia, o la mejor, o estar entre los primeros de tal ranking, etc.
Los posicionamientos pueden llegar a ser objetivos más o menos realistas y útiles para
conseguir una misión, pero no son realmente la misión. La misión es la contribución que
debe dar sentido a ese objetivo: ¿para qué queremos ser el número uno en este sector? La
misión es una contribución, no una posición. Y una contribución es ante todo un servicio, una
manera específica de resolver problemas reales de personas, grupos, o de la sociedad en
general. Pero no cualquier contribución es una misión. Sólo son una misión aquellas
contribuciones que caracterizan la identidad, que dan sentido a la existencia de aquella
empresa, departamento, equipo o profesional. Por ejemplo, repartir un uno por ciento de los
beneficios en obras sociales puede ser una contribución importante, pero seguramente no será
la contribución que caracteriza a la empresa y, por tanto, no es su misión (aunque siga siendo
una aportación valiosa y coherente con los valores de la empresa que sea bueno mantener).

La misión está calificada a su vez por unos valores. Los valores son los criterios de
actuación que orientan las decisiones ante las distintas alternativas que se presentan en el día
a día para realizar la misión. Los valores son la base de la cultura. Dos empresas pueden
perseguir la misma misión y, en cambio, desarrollar una cultura muy distinta, si los valores
reales que se viven en cada una son distintos. Lo único que se pide a los valores en la DPM
es que sean coherentes con la misión, es decir, que sirvan a la misión. Por ello, no se pueden
concretar los valores hasta definir la misión. Y si, por cualquier motivo, cambia la misión,
habrá que replantearse si los valores anteriores tienen ahora sentido. Los valores pueden ser
genéricos o específicos. Los valores genéricos son valores válidos para toda la empresa,
mientras que los valores específicos son válidos sólo para un departamento, equipo o puesto
de trabajo. No conviene multiplicar innecesariamente los valores. Como regla práctica,
normalmente bastarán no más de diez o doce valores (entre genéricos y específicos).

Finalmente, toda misión se estructura en cuatro dimensiones: unidad, aptitud,


contribución y servicio. Unidad es el compromiso con la misión y los valores que muestran
los participantes de esa misión. Aptitud es la capacitación para la misión que tiene el
responsable de esa misión. Contribución es la aportación a la misión que realiza una persona
a través de su función. Servicio es la aportación a la misión que realiza una persona más allá
de su función. Estas cuatro dimensiones son distintas, aunque están relacionadas. Se puede
estar comprometido con una misión, pero por circunstancias varias, no servir a esa misión. Se
puede tener una gran aptitud y, sin embargo, no contribuir satisfactoriamente a la misión. Sin
embargo, es más difícil servir si no hay compromiso, o contribuir satisfactoriamente sin un
mínimo de aptitud.

Misión y gestión: una cuestión de congruencia

Son muchas las personas que al leer los enunciados de la misión de su empresa o de
otras organizaciones afirman que son demasiado genéricos o que tienen muy poco que ver
con el día a día de la gestión. El principal problema radica en una deficiente concreción de la
misión de la empresa a nivel estratégico y operativo. Cuando esto ocurre, se crea una
dicotomía fundamental entre la misión y la gestión de la empresa, y muy difícilmente
conseguimos que el personal se identifique realmente con la misión. La realidad demuestra
que, para crear sentido de misión y lograr el compromiso de los miembros de la organización,
la comunicación exhaustiva de la misión no es suficiente. Es necesario hacer operativa la
misión en el día a día de la empresa: introducir la misión en la gestión. Podríamos decir que
4

se trata de una cuestión de congruencia entre lo que la empresa “predica” y lo que la empresa
“practica”. En la dirección por misiones, introducir la misión en la gestión significa pasar de
la intención a la acción, de lo genérico a lo específico, transformando los distintos enunciados
de la misión en acciones concretas y medibles.

Sin embargo, es frecuente encontrar empresas, incluso grandes multinacionales, que


definen su estrategia en términos que poco o nada tienen que ver con la misión. Por ejemplo,
podemos encontrar empresas farmacéuticas con misiones como “preservar y mejorar la vida”
o “paliar el dolor y curar enfermedades”, que resumen sus planteamientos estratégicos en
lemas como “doblar la facturación para el año 2008” o “ser líderes en el mercado del sur de
Europa”. ¿Qué tiene que ver “preservar y mejorar la vida” con “doblar la facturación para el
año 2008”? Probablemente, mucho, o probablemente, nada. Para un director ejecutivo
comprometido con la misión, no sería difícil explicarnos la relación: doblar la facturación,
aumentando los clientes, significa realizar más y mejor la misión llegando a un mayor número
de gente a la que preservar y mejorar la vida. Ahora bien, ¿es este el mensaje que percibirá el
director de producción, el jefe de ventas o el operario de la línea de empaquetado?

La solución a este problema no es un simple ajuste de definiciones o de frases


representativas. Y mucho menos es cuestión de discursos de Navidad o de artículos de revista
interna. Cuando la misión y la estrategia están correctamente enunciadas, ambas tienen una
relación de causa-efecto que se refuerza mutuamente: a través de la estrategia la empresa
realiza su propia misión, y la misión exige continuamente a la estrategia. Para que exista
congruencia es necesario que misión y estrategia estén alineadas y se ajusten de manera
correcta a la realidad empresarial y a su entorno.

Despliegue de la misión: las misiones participadas

Una vez definida la misión de la empresa, el reto de la DPM consiste en hacer


operativa la misión a todos los niveles de la organización, evitando que la misión de la
empresa quede en unos enunciados más o menos genéricos. Para conseguir este objetivo,
nuestro modelo despliega la misión de la empresa en misiones participadas a distintos
niveles de la organización. Estas misiones deben participar de la misión superior (de ahí que
las llamemos misiones participadas). Participar significa tomar parte, responsabilizarse de
algo integrado en un todo. La misión participada es, en definitiva, un área de responsabilidad
orientada a la consecución de la misión superior. Por ejemplo, la misión de un miembro de un
equipo debe orientarse a la misión del equipo. Así, todo el mundo participa, de un modo u
otro, de la misión de la empresa. Además, el conjunto de misiones inferiores debe completar
la misión superior. Las misiones no estarían completas si realizando todas las misiones
inferiores no llegara a realizarse la misión superior.

Por otro lado, en la DPM no existen misiones abstractas, en el sentido de ser


misiones “sin dueño”. Toda misión es misión de alguna persona o de varias. Así, por ejemplo,
la misión de la empresa es a su vez la misión del director general, y la misión de un
departamento es la misión del director del departamento. La persona inmediatamente
responsable de la misión recibe el nombre de titular de la misión. Las personas que participan
en la realización de la misión se llaman los participantes de la misión. Por ejemplo, el titular
de la misión del departamento comercial es el director comercial, mientras que sus
subordinados son participantes de esa misión. Además de su misión específica, todo directivo
tiene una misión directiva propia: la de contribuir al desarrollo de sus subordinados. El
directivo debe, por tanto, tener aptitud tanto para realizar su misión específica como para
realizar su misión directiva.
5

Para que una misión participada esté bien definida, necesita cumplir tres criterios:
inclusión, complementariedad y coherencia. El criterio de inclusión observa si la misión
participada contribuye realmente a la misión superior. El criterio de complementariedad mira si
la misión participada refuerza y completa las demás misiones participadas de su nivel, de modo
que dos misiones no compitan entre sí (aunque sí puede haber solapes). El criterio
de coherencia comprueba si la misión participada está alineada con la intrategia4 de la empresa,
es decir, con la línea marcada por la empresa para cumplir la misión de orden superior.

El conjunto de misiones participadas forma lo que llamamos el organigrama de la


misión (mission chart): un mapa de misiones participadas a distintos niveles que especifica
cómo contribuyen las distintas misiones a realizar la misión de la empresa. Este organigrama
enriquece y complementa el organigrama tradicional (organizational chart), que se centra
únicamente en las relaciones jerárquicas.

Las misiones participadas también son relevantes a la hora de solucionar los


problemas de identidad derivados de las numerosas fusiones y adquisiciones de las últimas
décadas. En muchos de estos casos, las empresas subsidiarias pueden encontrarse con
dificultades para definir y concretar su misión, ya sea por una falta de cohesión en
la dirección o por carecer del grado de autonomía necesario. Este es el caso que narraba el
director de recursos humanos de una compañía de seguros comprada por una multinacional
italiana: «Antes teníamos un proyecto de empresa claro, sabíamos quiénes éramos y para qué
estábamos aquí; ahora hemos perdido gran parte de nuestra identidad y carecemos de una
misión clara y compartida, incluso me atrevería a decir que ésta es la causa principal de la
caída de la productividad que venimos sufriendo en los últimos años».

Varios directivos de empresas subsidiarias nos han preguntado si, en nuestra


opinión, estas organizaciones tienen su propia misión. Nuestra respuesta es afirmativa en
todos los casos: las empresas subsidiarias deben buscar y defender una identidad propia
adaptada a su historia y su entorno, y, a la vez, definir cuál es su misión participada, es decir,
la forma en que contribuyen a la realización de la misión del grupo o holding al que
pertenecen.

A medida que la globalización se impone como modelo económico, la forma de


enfocar la misión participada de las empresas subsidiarias se hace cada vez más compleja y
varía en función de cómo estén estructurados los centros de decisión. Por ello, es de especial
importancia que los organismos de gobierno de las grandes multinacionales sepan desplegar
su misión dando cauce a los directivos de las subsidiarias locales para adaptar la misión de la
empresa al entorno y circunstancias particulares del país, región o sector en el que operan.

Objetivos ligados a la misión

Una vez establecidas las misiones a distintos niveles, éstas deben hacerse operativas
a través de objetivos concretos. La misión y los objetivos se requieren mutuamente: una
misión sin objetivos es una misión inoperante, y un objetivo sin misión es un objetivo ciego.
Al igual que en la DPO, en nuestro modelo los objetivos son una pieza fundamental del
sistema, pero bajo un enfoque específico y claro: los objetivos sólo tienen sentido cuando
representan un servicio a la misión de la empresa.
4 Así como la estrategia es el proceso que busca la coherencia de los objetivos entre sí para conseguir un
objetivo superior (o una visión), el proceso que busca la coherencia de las misiones participadas para
conseguir la misión de la empresa es lo que en otro artículo hemos llamado intrategia (véase Harvard-Deusto
Business Review, nº 85, julio-agosto de 1998).
6

Se podría decir que esta forma de enfocar los objetivos al servicio de la misión está
de alguna forma implícita en la mente de los directivos. Sin embargo, hacer el ejercicio de
forma explícita enriquece todo el proceso de definición de objetivos, y cuando la misión está
bien definida, se mejora la gestión en su conjunto. Así lo reconocía un alto directivo de
banca: a pesar de que su misión hacía especial hincapié en el servicio al cliente y el
desarrollo del personal, la gran mayoría de los objetivos que tenía su equipo eran de índole
económico-financiera. Entender que los objetivos debían significar un verdadero servicio a la
misión, puso en evidencia la necesidad de complementar los objetivos económico-financieros
con nuevos objetivos orientados a mejorar el servicio al cliente y el desarrollo del personal.

Cuando los objetivos están definidos al servicio de la misión, es la misión la que


exige el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos son medidas que pueden cambiar
mucho –o incluso totalmente– sin que haya variado la misión. También puede darse el caso
de que no haga falta cambiar ciertos objetivos durante varios períodos, si con ello se realiza
mejor la misión. En definitiva, cada titular de una misión debe plantearse, en cada período,
cuáles son los objetivos más adecuados para cumplir su misión. Cada titular es el primer
responsable a la hora de marcarse objetivos a su nivel. Obviamente, estos objetivos deben
estar orientados –y finalmente aprobados– por el directivo de nivel superior, ya que su propia
misión particular dependerá de la realización de las misiones de sus colaboradores. Se
establece así un equilibrio entre el proceso de despliegue de objetivos hacia abajo (top-down)
y hacia arriba (bottom-up). El directivo puede –y, en ocasiones, debe– imponer objetivos a
sus colaboradores, pero es crítico que también apele a la responsabilidad de cada persona
para que muestre iniciativa a la hora de establecer sus propios objetivos.

En la DPM, el fin no es conseguir cada año objetivos más altos, sino realizar cada
vez mejor la misión. No es suficiente con incrementar los objetivos un 2 o un 5%, por
ejemplo, a no ser que este aumento sea un medio para realizar mejor la misión. Tal vez hay
que incrementarlos un 50%, o reducirlos un 20%. La misión da sentido a los objetivos, no al
revés. Este planteamiento es muy diferente al de, por ejemplo, el Balanced Scorecard (BS).
Para el BS, el incremento de la calidad o el tiempo de respuesta a los clientes no son un fin en
sí mismo, sino un medio para mejorar los datos financieros. Como explican Kaplan y Norton,
«tales mejoras sólo benefician a la empresa cuando pueden ser traducidas en más ventas,
menos gastos o mejor utilización de los activos»5. En DPM, los recursos financieros no son el
fin, sino el medio para la realización de una misión. Los dos sistemas coinciden sólo en
el caso particular de que la misión de una empresa sea la maximización de los beneficios.

Existen tres tipos de objetivos necesarios para la realización de una misión: los
objetivos de desarrollo, los funcionales y los de entorno. Estos objetivos están orientados a
mejorar, respectivamente, las dimensiones de aptitud, contribución y servicio de la misión.
Los objetivos de desarrollo (OD) se refieren al desarrollo de las competencias necesarias para
realizar mejor el trabajo. Estos objetivos tienen sentido si mejoran la aptitud de la misión
individual. Los objetivos funcionales (OF) se refieren al trabajo específico de la persona:
vender unos productos o producirlos, dar un servicio, etc. Estos objetivos tienen sentido si
contribuyen a realizar la misión de la persona u otras misiones relacionadas con su función.
Los objetivos de entorno (OE) se refieren a la mejora del entorno en el que se realiza ese
trabajo: instalaciones, comunicación, relaciones con otras personas o departamentos, nuevas
ideas o procesos, etc. Estos objetivos tienen sentido si constituyen un servicio a la misión
individual o a cualquier otra misión de la empresa. Cada persona ha de marcarse unos
objetivos claros y medibles en estos tres campos. El directivo tiene la responsabilidad de

5 Kaplan, Robert S. y David P. Norton, «The Balanced Scorecard», Harvard Business School Press, 1996,
pág. 33.
7

facilitar a cada subordinado la consecución de sus objetivos, haciendo una labor de coaching
continuada, especialmente en el caso del desarrollo de competencias, donde el directivo juega
un papel crítico.

El cuadro de mando de la misión

En la gestión operativa diaria, la medición a través de indicadores y ratios es una


necesidad defendida por muchos directivos y avalada por la literatura de management: «Lo
que no se mide, difícilmente se gestiona». Ciertamente, cuando no hay medición es fácil que
los objetivos queden como una declaración de intenciones más o menos genérica. Algo
parecido puede ocurrir con la misión de la empresa si no va acompañada de alguna forma por
indicadores que nos den información sobre el modo en que la estamos realizando.

Por este motivo, la implementación del sistema de gestión de la DPM requiere la


creación de un cuadro de mando de la misión (Mission Scorecard). El cuadro de mando
contribuye enormemente a concretar los diferentes enunciados de la misión en áreas de
resultado concretas y medibles. En este cuadro de mando se definen uno o varios indicadores
para cada uno de los elementos que componen la misión de la empresa. De este modo,
el Mission Scorecard nace directamente de la misión y no se limita necesariamente a
indicadores de índole financiera o a unas áreas o perspectivas preestablecidas.

En la realización del Mission Scorecard será habitual tomar muchos de los


indicadores que se utilizan ya en la gestión diaria. Sin embargo, en otros casos será necesario
agudizar el ingenio y crear nuevos indicadores, especialmente para aquellos enunciados de
misión que contienen elementos intangibles, como pueden ser la satisfacción de los
empleados o el impacto social. Una vez realizado el cuadro de mando de la misión de la
empresa, éste puede desplegarse a lo largo de la organización utilizando en cada nivel
la correspondiente misión participada.

Junto a los beneficios que de por sí representa la elaboración de un cuadro de


mando, el Mission Scorecard aporta dos ventajas fundamentales: por un lado, facilita la
gestión de elementos intangibles, y por otro, otorga uniformidad y coherencia al conjunto de
indicadores de la empresa, orientándolos hacia un mismo fin: la realización de la misión.

Este fue el caso del departamento de sistemas de información de una gran


multinacional del sector de automoción. En los últimos cinco años, el departamento había
pasado de unas operaciones locales con un equipo reducido de personas a dar servicio a más
de quince países con una plantilla de más de cincuenta personas. Dadas las dificultades que
estaban encontrando, iniciaron un ejercicio de reorganización que comenzó con la definición
de la propia misión del departamento. Mediante un proceso participativo, el equipo definió su
misión en términos de servicio a las diferentes áreas de la empresa. Como departamento staff,
todos estuvieron de acuerdo en que su misión principal era ofrecer un servicio a las demás
áreas de la empresa, así como contribuir al desarrollo de los miembros de la organización.

Definir la misión fue el primer paso; el segundo fue elaborar el cuadro de mando.
Hasta la fecha, el departamento disponía de indicadores que medían fundamentalmente el
grado de desarrollo e implementación de las aplicaciones informáticas. Muchos de estos
indicadores se utilizaron en la elaboración del cuadro de mando; sin embargo, parecieron
insuficientes para medir la realización de la misión. Por este motivo se introdujeron dos
nuevos apartados: uno referente al servicio y otro dedicado a la formación y desarrollo de las
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personas. Los indicadores de servicio se obtuvieron pidiendo feedback a los demás


departamentos acerca de cómo percibían el servicio prestado o la utilidad de las nuevas
implementaciones de hardware y software. En cuanto a la formación, se establecieron dos
nuevos indicadores: uno dedicado a la efectividad y el otro a la satisfacción percibida por los
beneficiarios. Todos estos indicadores, junto a los ya utilizados con anterioridad, sirvieron
para realizar una verdadera transformación en el departamento, enfocando su actividad hacia
una mejor y más efectiva realización de su misión: dar servicio a otros departamentos y
contribuir al desarrollo y formación de las personas. A continuación mostramos el cuadro de
mando del departamento. Como hemos visto, es un cuadro de mando que nace de un ejercicio
de reflexión sobre la misión y que tiene como fin la realización de la misión. Es decir, es lo
que hemos llamado un Mission Scorecard.

2002 2003 2003 2002 2003 2003


Servicio Real Meta Real
Score Personas Real Meta Real
Score

Indice de satisfacción Horas de formación recibidas


(evaluación media)
3,8 4,0 3,9 (horas/miembros del depart.)
18 50 40
Mejoras del sistema Horas de formación impartidas
(porc. sobre total propuestas)
71 75 77 (horas/total usuarios)
27 30 35
Resolución de problemas Evaluación de la formación
(porc. sobre peticiones)
25 40 30 (evaluación formados de 1 a 5)
4,1 4,1 4,2
Cumplimiento de los plazos Eficacia de la formación
(porc. sobre total)
80 90 75 (porc. problemas reincidentes)
40 30 34

2002 2003 2003 2002 2003 2003


Hardware Real Meta Real
Score Software Real Meta Real
Score

Tiempo parada de servidores Indice de eficacia


(porc. sobre total)
1,4 1,3 1 (resultados encuesta de 1 a 5)
3,9 4,2 4,5
Tiempo parada LAN Tiempo parada aplicaciones
(porc. sobre total)
0,3 0,3 0,2 (porc. sobre total)
1,6 1,5 1,3
Tiempo parada WAN Servicios intranet
(porc. sobre total)
1,9 1,5 2,3 (porc. usuarios sobre teórico)
70 85 78
Tiempo parada Telecoms
(porc. sobre total)
0,8 0,6 0,7

La evaluación del desempeño

Podemos decir que existe una relación directa entre cómo se dirige una empresa y
cómo se realiza la evaluación del desempeño de los trabajadores. En concreto, podemos
distinguir tres diferentes modelos de evaluación según el sistema de dirección y los estilos de
liderazgo que caracterizan a la organización.

En la dirección por tareas nos encontramos con el jefe de “ordeno y mando”, que
dirige a su gente mediante la estricta asignación de tareas y funciones. En estos casos, el
directivo difícilmente realiza una buena evaluación del desempeño, limitándose a corregir los
errores cuando las tareas no son cumplidas tal y como han sido encomendadas. Esta forma de
dirigir suele fomentar una actitud reactiva por miedo al error, y el subordinado suele limitar
su acción al mínimo, perdiendo así todo el potencial y motivación del trabajador.
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Otro sistema más avanzado es la dirección por objetivos, que promueve la


delegación y la asunción de responsabilidades por parte de los colaboradores. En este sistema
el trabajador se desenvuelve en un contexto definido por unos objetivos de su
responsabilidad, asumiéndolos como retos y desarrollando una actitud proactiva hacia la
consecución de los mismos. A la hora de evaluar, en la DPO, el directivo no se limita a
corregir los errores. El desempeño se centra en el grado de cumplimiento de los objetivos
acordados entre jefe y subordinado. Este modelo, si bien ha demostrado ser eficaz, sigue
ofreciendo limitaciones importantes para lograr el máximo potencial del trabajador, pues
focaliza todo su empeño y energía hacia el cumplimiento de lo pactado, y se tiende a perder
la visión global o las necesidades del conjunto.

La solución a estas limitaciones se encuentra en lo que llamamos la evaluación


integral, un modelo centrado en la contribución y el desarrollo del trabajador. Este método
combina el cumplimiento de los objetivos con otros aspectos cualitativos o de carácter
intangible, como pueden ser factores ligados al comportamiento o el desarrollo personal de
competencias. En la DPM evaluamos el modo en que cada trabajador contribuye a la
realización de la misión de la empresa. Para ello, utilizaremos un modelo de evaluación
integral, donde los aspectos intangibles pueden tener una relevancia equiparable a los aspectos
tangibles o cuantitativos. Por ejemplo, en el caso de un director de ventas, la evaluación integral
no se limita a contabilizar la cifra de negocio aportada. Junto a los resultados obtenidos,
también es posible evaluar otros aspectos de especial importancia para la realización de su
misión, como pueden ser, entre otros, la colaboración con otros departamentos, la satisfacción
de los clientes con los que trata o el desarrollo de unas determinadas habilidades de liderazgo.

Sistema de dirección ¿Qué se evalúa? Desempeño esperado

Dirección por tareas Errores Mínimo por miedo al error

Dirección por objetivos Resultados conseguidos Cumplimiento de lo pactado

Contribución a la misión y
Dirección por misiones Máximo potencial de las capacidades
desarrollo de competencias

La evaluación integral en la DPM es una forma efectiva de desarrollar el máximo


potencial de cada persona al servicio de la misión de la empresa. Se sigue manteniendo un
claro enfoque hacia los resultados, pero a la vez se complementa con una visión más amplia
hacia el largo plazo y los valores de la organización. Quienes consiguen introducir con éxito
estos métodos de evaluación desarrollan sin duda una ventaja competitiva. Sin embargo,
debemos advertir que la evaluación integral que proponemos en este artículo no siempre
es factible. Para implementar este modelo es necesario que se den dos características
fundamentales: confianza y flexibilidad.

La confianza es la puerta de entrada a la evaluación. Cuando no existe suficiente


confianza entre jefe y subordinado, la evaluación acostumbra a percibirse como algo negativo
e incómodo generalmente para ambos. En este contexto es muy difícil poder evaluar aspectos
del comportamiento o de desarrollo de competencias. Cuando se intenta implementar la
evaluación integral en empresas donde no existe la confianza suficiente, los resultados pueden
llegar a ser contraproducentes. Este es uno de los principales motivos por el que la evaluación
integral tiene escaso éxito en un gran número de organizaciones.
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Por otro lado, para que la evaluación se desarrolle con éxito es necesario que exista
una cierta flexibilidad en su aplicación. A menudo nos encontramos con directivos que
cuando implementan la evaluación integral, diseñan un conjunto de valores o competencias
por los que todo el personal debe ser evaluado de igual forma. Sin embargo, en la práctica no
parece adecuado utilizar los mismos parámetros para evaluar a un joven recién incorporado o
a un veterano en el puesto, a un mando intermedio o a un miembro del comité de dirección.
Por este motivo, es recomendable que dentro de los sistemas formales de evaluación exista
una cierta flexibilidad para definir los aspectos que son de especial relevancia según las
circunstancias y el puesto del trabajador. Otra de las rigideces más comunes que acaba con el
fracaso del modelo es la pretensión de asociar cualquier tipo de evaluación con incentivos de
carácter económico. Si bien en la DPO esto es posible –puesto que se basa en resultados
objetivos y medibles–, en la evaluación integral no es conveniente asociar elementos
subjetivos con retribución variable. A este respecto, algunos autores recomiendan desligar
completamente evaluación e incentivos, incluso realizar la evaluación en períodos del año
diferentes a fin de reforzar esta diferenciación. Sea cual sea la práctica empleada, es
importante que la evaluación no se perciba como una negociación salarial, sino como un
ejercicio enfocado hacia una mejor realización de la misión y el desarrollo de competencias.

El liderazgo en la DPM

El beneficio más importante de la DPM es que, al introducir las misiones dentro del
sistema de gestión, la empresa contribuye enormemente a que los directivos sean verdaderos
líderes, esto es, a crear sentido de misión en sus colaboradores. Obviamente, la
responsabilidad final de que la DPM funcione correctamente depende de la calidad directiva
en la empresa: del potencial de liderazgo que tengan los directivos en todos los niveles de la
organización. La creación del sentido de misión no puede dejarse exclusivamente en manos
de un sistema formal. A pesar de que la DPM facilita enormemente el ejercicio de un
auténtico liderazgo, no sustituye la acción del directivo en el día a día. Para que la dirección
por misiones llegue realmente a las personas y se traduzca en resultados concretos para la
empresa, es necesario crear un círculo virtuoso donde gestión y liderazgo se refuercen
mutuamente. De esta forma, el sistema de gestión favorece el liderazgo, y el liderazgo
aprovecha al máximo el sistema de gestión.

Sistema de gestión Liderazgo

Junto a la implementación del sistema de gestión de la DPM, es necesario, por tanto,


un desarrollo paralelo en liderazgo. En concreto, es importante desarrollar las competencias que
se refieren a la dimensión interpersonal del liderazgo, como, por ejemplo, la comunicación, la
delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

En teoría, no es estrictamente necesario que exista una misión articulada en cada


nivel de la empresa para que un directivo concreto consiga crear sentido de misión en sus
colaboradores. Hay casos ejemplares de verdaderos líderes que realmente dirigen por
misiones porque han definido los objetivos con una misión específica en mente. Pero estos
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líderes suelen ser incomprendidos por sus propios jefes y, en casos casi patológicos, hasta
temidos y perseguidos. En general, el potencial de liderazgo de una empresa será
proporcional a la capacidad de identificación de la misión. Es lógico, por tanto, que la DPO
–caso particular de la DPM cuya “misión” por defecto es la maximización de beneficios para
el accionista– no se caracterice precisamente por generar líderes. Y es que esta “misión” tiene
poca capacidad de identificación para todo aquel trabajador que no sea, a la vez, accionista.

Cuando la empresa tiene una misión profunda y clara, y esta misión se despliega
correctamente en misiones participadas a través de una intrategia adecuada, está ofreciendo a
las personas de la organización la oportunidad de contribuir a algo que vale la pena. Se
desentierra entonces la motivación más potente y rica de las personas: la motivación a
contribuir, también llamada motivación trascendente6. Como afirma el profesor de Harvard
Robert Simons7, «todos tenemos una necesidad profundamente arraigada de contribuir –de
dedicar tiempo y energía a esfuerzos que valen la pena. Pero a menudo las empresas
dificultan que los empleados entiendan la finalidad más amplia a la que van encaminados sus
esfuerzos o vean cómo pueden añadir valor de una manera distintiva. Los individuos quieren
entender la finalidad de la organización y cómo pueden contribuir, pero los altos directivos
deben liberar y dar cauce a este potencial».

Otros beneficios de la DPM

La DPM tiene el beneficio añadido de orientar la estrategia en la dirección de la


misión. Cuando la empresa tiene clara su misión, es más fácil que las distintas estrategias a lo
largo del tiempo sean más robustas y coherentes entre sí que cuando la misión no es clara o
simplemente no hay misión, y la empresa queda entonces a merced de los vientos
oportunistas del mercado. La misión focaliza el esfuerzo y mantiene centrada a la empresa en
tiempos de crisis. Por otro lado, la misión exige siempre más de la estrategia, a la que pide
resultados tangibles. Si una estrategia no da resultados, la misión forzará el cambio más o
menos radical que necesite hacerse. El cambio, por tanto, no queda en manos del alto
directivo de turno que necesita mostrar su aportación (logrando en ocasiones destrozar la
empresa). El cambio es una exigencia de la misión, en la medida en que sea realmente
necesario. Tras su experiencia en Medtronic, George asegura que «los empleados pueden
adaptarse a cambios estratégicos importantes si la misión y los valores de la empresa
permanecen intactos. De hecho, los empleados son capaces de realizar sacrificios
extraordinarios siempre y cuando confíen totalmente en sus líderes»8.

Además, la DPM asegura el ejercicio de los valores, porque estos valores se van
traspasando armónicamente a las misiones particulares, que son las que orientan los
objetivos. Por tanto, habrá modos de conseguir objetivos que no tendrán sentido en la DPM o
incluso serán penalizables, si son modos que dificultan o dañan la misión de la empresa. Esto
no significa que la DPM limite los objetivos, típicamente exigentes, de la DPO. De hecho,
la DPM puede exigir más de los objetivos que la DPO, precisamente porque les da una
finalidad, un sentido, y por ello cuenta con una mayor motivación de las personas para
llevarlos a cabo. Pero esta exigencia no significa que los objetivos deban cumplirse “a
cualquier precio”, porque los objetivos en sí nunca son el fin, sino un medio para realizar la
misión.

6 Pérez López, J. A., «Fundamentos de la dirección de empresas», Rialp, Madrid, 1993.


7 Simons, Robert, «Control in the Age of Empowerment», Harvard Business Review, marzo-abril de 1995.
8 George, William, obra cit., pág. 42.
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La DPM fomenta también el desarrollo de las competencias. El esfuerzo por


desarrollar estas competencias alcanza sentido en la misión particular, mediante la cual, cada
persona participa de la misión de la empresa. Muchos sistemas de competencias han
fracasado precisamente porque las personas que han de desarrollar ciertas competencias no
acaban de ver su necesidad. Y aunque se intente incentivar su desarrollo de diversas maneras,
como las competencias son hábitos, es muy difícil que alguien haga el esfuerzo personal que
requiere cambiar un hábito o desarraigar un vicio sin estar plenamente convencido de la
necesidad del cambio. Por ello, el primer paso en cualquier sistema de gestión de
competencias es ganar el compromiso de la gente sobre la necesidad real de desarrollar
esas competencias para la realización de la misión. Esto requiere mucho más que la simple
comunicación del sistema, y necesita de modo especial de la capacidad de liderazgo y
coaching de los directivos.

Finalmente, la DPM promueve las nuevas ideas y las mejoras en el puesto de


trabajo. Cuando existe el sentido de misión, cada persona se siente responsable de todo el
conjunto. No entiende su trabajo, por tanto, como un área específica sobre la que le van a
evaluar y remunerar, fuera de la cual no importa lo que ocurra. Todo lo que ocurre a su
alrededor y está al alcance de su aptitud se convierte en posibilidad de servicio a la misión de
la empresa. La DPM asegura además que esos esfuerzos en servicio de la empresa sean
coherentes y adecuados a la misión y valores de la empresa.

Conclusión

En este artículo hemos presentado de forma amplia los beneficios de la DPM y, a la


vez, algunos ejemplos prácticos. Todas las herramientas de gestión expuestas, así como esta
nueva filosofía de gestión en su conjunto, nacen de la necesidad de muchas empresas de
lograr una mayor congruencia entre la misión y la gestión diaria para crear un mayor sentido
de misión. Desde que empezamos a desarrollar este modelo hasta la fecha, hemos tenido la
oportunidad de analizar varias empresas y mantener un gran número de conversaciones con
directivos que han venido a vernos al IESE, o bien nos han invitado a su empresa a presentar
la dirección por misiones. Fruto de este intercambio, hemos podido constatar que la filosofía
que se expone en este artículo está actualmente presente, de una u otra forma, en los
directivos de un gran número de empresas. Sin embargo, podemos decir también que en la
mayoría de empresas esta filosofía no ha cuajado en la organización, pues a medida que nos
alejamos de la alta dirección y nos dirigimos a la base de la organización, el sentido de
misión disminuye o desaparece por completo. Por este motivo, para muchas empresas, la
implementación de la DPM significa realizar un verdadero proceso de transformación
cultural, una nueva forma de entender la gestión diaria y la empresa en su conjunto. Sin
embargo, la implementación de la DPM no puede considerarse exclusivamente como una
transformación cultural. Para todos aquellos que deseen poner en práctica la filosofía de la
DPM en su empresa, es importante recalcar que la aplicación de estas nuevas herramientas de
gestión debe ir siempre enfocada a una mejora de la organización que debe reflejarse en
resultados concretos de carácter cuantitativo y cualitativo. La implementación de la DPM,
por tanto, debe ir acompañada de una estrategia o planes de mejora concretos, realizando una
clara planificación de los resultados que esperamos obtener. Con esta reflexión pretendemos
evitar implementaciones realizadas de forma aislada o teórica, y asegurar que la DPM sea un
verdadero proyecto de implementación de mejoras de management con un impacto claro y
directo sobre la gente y el día a día de la gestión.