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ELO CONSULTORIA EMPRESARIAL E PRODUÇÃO DE EVENTOS

NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

Negociação Avançada
e Solução de Conflitos
Prof. José Augusto Wanderley

Formas de atuação
Amaciar Solução
de problemas
relacionamentos
alto
Interesse por

Barganhar
Baixo

Evitar impor

Baixo alto
Interesse por resultados

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NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

Negociação
É o processo de alcançar objetivos por
meio de um acordo nas situações em
que existam interesses comuns,
complementares e opostos, isto é,
conflitos, divergências e antagonismos
de interesses, ideias e posições.

(PG 127)

Etapas do processo e negociação

Preparação

Abertura
Exploração
Reunião de
Apresentação
Controle/ Negociação
Clarificação
Avaliação Ação final

Informação, tempo e poder

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Formas de negociar

• Barganha Agressiva

• Barganha Suave

• Barganha Intermediária

• Solução de Problemas

Níveis de negociação

Estratégico

Tático / administrativo

Operacional

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Individual

Equipe

Organizacional

MIN - Modelo Integrado


de Negociação

Relacionamento Processo de
Interpessoal Negociação

Realidade Conhecimento
Pessoal dos do Assunto /
Negociadores Negócio

1º CENÁRIO
2º CENÁRIO
3º CENÁRIO

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Visão do futuro e clareza de objetivos


Ação
Competências
Querer profundo
Estado mental e emocional

O computador humano

1. Hardware
2. Sistema operacional
3. Aplicativos

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Quem não leva a sério a


preparação de algo, está
se preparando para o
fracasso

Benjamin Franklin

Resultado superior Compreensão/avaliação


superior

Resultado inferior Compreensão/avaliação


inferior

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Alocação do
tempo
Urgência

Muita PIMU MIU

PIU MIPU
Pouca
Pouca Muita
Importância

Ditado oriental
Se você conhece o inimigo e a si
próprio, não é preciso temer
nenhuma batalha; se você conhece
a si mas não conhece o inimigo,
para cada vitória haverá uma
derrota; se você não conhece nem a
si nem o inimigo, você irá sucumbir
em todas as batalhas
Sun Tzu

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O poder da imaginação

A imaginação é mais
importante que o
conhecimento

Albert Einstein

Preparação da negociação
Abordagens

Óticas Perspectivas
Otimista Provável Pessimista
Minha

Outro

Neutro

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Margem de negociação
(Para cada item a ser negociado)

Desejável

Objetivo
Limite

MADI
Melhor Alternativa Disponível
em Caso de Impasse

Quadro de interesses

Interesses

Comuns/
Opostos Distintos
complementares

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A resposta para qualquer


problema "pré-existente".
Precisamos fazer a
pergunta certa para revelar
a resposta

Jonas Salk

Não me ofereçam coisas!


Não me ofereça roupas.
Ofereça-me uma aparência bonita e atraente.
Não me ofereça sapatos.
Ofereça-me comodidade para meus pés
E o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa.
Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar
Que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros.
Ofereça-me horas de prazer
E o benefício do conhecimento.
Não me ofereça discos.
Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.

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Não me ofereça ferramentas.


Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.

Não me ofereça móveis.


Ofereça-me o conforto e a tranquilidade de um ambiente
aconchegante.

Não me ofereça coisas.


Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos
E benefícios.

Por favor, não


Me ofereça coisas!

7. Controle e avaliação

1 - Acompanhar o acordo (a
negociação só acaba quando o
acordo foi cumprido )
2 - Alimentar o banco de dados
3 - Realizar um aprendizado

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Janela de Johari (PG 85)

Feedback
Conhecida Desconhecida
por mim por mim
Abertura

Conhecida
pelos Aberta Cega
outros
Desco
Desconheci Fachada
nhecida
da
pelos
outros

(PG 127)

Etapas da negociação
• Como fazer diferente e melhor

Antes Preparação Descobertas


Abertura
Exploração
Durante Apresentação Sugestões
Clarificação
Ação final

Depois Controle/
Aplicações
Avaliação

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O que Como Aplicação


Autoridade
Relação x transação
Interesses
Necessidades
Expectativas
Eleitorado
Urgência
Alternativas (MADI)
Recursos
Margem

Exercícios de etapas: Conclusões


Importância de se seguir etapas. O resultado é consequência do
processo
Objetivos/margem de negociação e foco
Importância do primeiro lance e da primeira concessão
Quem começa mal, geralmente acaba mal.
Sempre agimos em função de fatos e suposições
Não acreditar, a priori, que estamos na pior situação
Ter expectativas otimistas e procurar desenvolver alternativas
Necessidade de efetuar perguntas relevantes e saber se está
obtendo as respostas corretas
Tudo o que se faz é uma alternativa
Negociação é aproveitamento das oportunidades, e elas são
detectadas ou construídas

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Formas de negociar
Estrutura da quantidade de tempo gasto
em cada atividade
Etapas
Preparação
Abertura
Exploração

Apresentação
Clarificação
Ação final

Controle
Avaliação

Modelo A Modelo B

Avaliação:

Principais dificuldades/problemas ocorridas


durante o exercício (inclusive pressupostos)

Em que etapas aconteceram?

O que poderia ser feito para melhorar?

Conclusões e aprendizado

Aplicações

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Conclusões

Objetivos – O que eu quero e para que eu quero

Manter o foco

Margem

Pressupostos

MADI – Melhor Alternativa Disponível em Caso


de Impasse

Às vezes para resolver o seu problema o outro


tem que resolver o dele

Etapas Aspectos dinâmicos


Preparação
Abertura
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Controle/aval
iação
José Augusto Wanderley

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O produto final do trabalho


de um administrador são
decisões e ações

Peter Drucker

1. Hardware
2. Sistema operacional
3. Aplicativos

José Augusto Wanderley

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Dilemas dos negociadores

Cooperação ou competição
Sinceridade ou sigilo e deturpação
Curto prazo ou longo prazo

José Augusto Wanderley

Formas de negociar

1. Barganha
Agressiva
Suave
Intermediária
2. Solução de problemas

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Resultados da negociação
Negociador B
(Pg 25)

Ganha G/P G/G

Perde P/P G/P

Perde Ganha
Negociador A
José Augusto Wanderley

Procedimentos usuais da
barganha de propostas
Parcialidade na avaliação das
Informações

Exagero das
vantagens
Supervalorização da alternativa
(proposta) escolhida
Minimização das
desvantagens

Desvalorização da alternativa Exagero das


(proposta) não escolhida desvantagens

Minimização das
vantagens
José Augusto Wanderley

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● Primeiro compreenda

● Depois se faça compreender

● Depois encontre a solução

José Augusto Wanderley

Duas maneiras de abordar uma


questão

Maneira A Maneira B
Falar para a Falar com a
Outra parte Outra parte
Concentrar- Concentrar-se no
Se no passado futuro
Ver quem está Ver o que é
Com a razão Preciso fazer
Achar o Atacar o
Culpado pelo Problema
Problema Juntos
Marcar Encontrar
Pontos Solução

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O que fazer diante da barganha


(ganha/perde )

1 - Retirada
2 - Partir para a barganha de propostas
3 - Converter barganha em solução de
problemas

José Augusto Wanderley

Quadro de interesses

Interesses

Comuns/
Opostos Distintos
complementares

José Augusto Wanderley

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Como transformar barganha em


solução de problemas

1 - Não ser envolvido pelas táticas ganha/perde


2 - Manter o relacionamento, separando as pessoas
dos problemas e mantendo o foco nos objetivos
3 - Primeiro compreender, depois ser compreendido
4 - Identificar os interesses
5 - Construir alternativas de ganho comum
6 - Identificar padrões objetivos de decisão

José Augusto Wanderley

Princípios da negociação

Cada caso é um caso


Certo é o que dá certo
Só acaba quando acabou
O que dá para rir dá para chorar
Princípio do menor esforço
É sempre possível fazer diferente e
melhor
O que o outro faz é problema do outro. O
seu é o que você tem que fazer para
alcançar o seu objetivo

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Táticas
1. Cobertor
2. Colchete
3. Mocinho/bandido
4. Situação de fato
5. Adiar
6. Surpresa
7. Informação privilegiada
8. Ameaça
9. Reversão
10. Salame
11. Drible
12. Data limite
13. Autoridade limitada
14. Silêncio
José Augusto Wanderley

● Informação

● Tempo

● Poder

José Augusto Wanderley

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Estratégia de informação
Finalidade

Obter
Informação
Dar

Negar
Matéria prima da
Comunicação
Decisão

José Augusto Wanderley

Estratégia de tempo

I FC FM FL

Base
1 Perspectiva temporal (curto, médio e longo
prazo )

2 Ritmo
3 Momento
José Augusto Wanderley

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Fontes de poder
(influência)
Legitimidade
Competência
Relacionamento
Associação
Alternativa
Recompensar/punir
Investimento
Valores/crenças
Precedente
Necessidades
José Augusto Wanderley

Como montar táticas

Objetivo
Tática
Resposta do outro
Reação à resposta

José Augusto Wanderley

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Princípios de estratégias e
táticas

Estratégias e táticas devem estar relacionadas


às etapas da negociação
Tática percebida a tempo perde o efeito ou pode
ser neutralizada
O bom negociador dispõe de um repertório de
táticas

José Augusto Wanderley

Etapas da negociação

Etapas Objetivos Procedimentos

Preparação
Abertura
Exploração
Apresentação
Clarificação
Ação final
Controle e
Avaliação
José Augusto Wanderley

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Dominante /
Informal Catalisador
Orientação: Ideias
Confiança: Abertura
Credibilidade
Necessidade: Reconhecimento

Percebido
Criativo Superficial
Empreendedor Exclusivista
Persuasivo Impulsivo
Estimulante Difícil de crer
Entusiástico Inconstante

José Augusto Wanderley

Condescendente /
Informal Apoiador
Orientação: Relacionamento
Confiança: Receptividade
coerência
Necessidade: Associação

Percebido

Amável Perde tempo


Compreensivo Dissimulado
Joga para o time Evita conflitos
Bom ouvinte Ineficiente
Prestativo "Levado na conversa"

José Augusto Wanderley

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Condescendente /
Formal Analítico

Orientação: Procedimentos
Confiança: Credibilidade
abertura
Necessidade: Segurança

Percebido

Organizado Meticuloso
Sério Teimoso
Cuidadoso Procrastinador
Paciente Perfeccionista
Controlado Indeciso

José Augusto Wanderley

Dominante /
Formal Controlador

Orientação: Resultados
Confiança: Coerência
receptividade
Necessidade: Realização

Percebido

Decidido Crítico
Objetivo "Mandão"
Rápido Impaciente
Assume riscos Insensível
Eficiente Exigente

José Augusto Wanderley

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Informal

Catalisador Apoiador

Condescendente
Dominante

Controlador Analítico

Formal
José Augusto Wanderley

Aspectos motivacionais de cada estilo


Ou
Benefícios/vantagens Importantes para cada
estilo

Catalisador
Facilidade
Rapidez Disponibilidade
Novidade Não detalhista
Singularidade Quem está fazendo isto?
Liderança Necessidade: reconhecimento

Apoiador
Harmonia Satisfação garantida
Boas relações humanas Assistência e follow-up
Ausência de conflitos Como podemos fazer juntos?
Bons sentimentos Necessidade: associação
José Augusto Wanderley

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Aspectos motivacionais de cada estilo


Ou
Benefícios/vantagens Importantes para cada
estilo

Analítico
Sistematização
Todos os dados disponíveis
Sinceridade
Decisões seguras
Alternativas para a análise
Mostrar a vantagem Por que isso é uma boa ideia?
De decidir e não adiar Necessidade: segurança

Controlador
Atingimento de metas Ação independente
Resultados "Vencer"
Ganhar tempo Que resultados serão obtidos?
Ganhar dinheiro Necessidade: realização
José Augusto Wanderley

Exercício de estilos

Conclusões
Cuidado com os rótulos! A teoria de estilos deve ser usada
para aumentar e não diminuir a nossa flexibilidade
Embora existam princípios gerais estabelecidos pela
teoria, a manifestação concreta desses princípios é
específica para cada pessoa
Há sempre um estilo com o qual preferimos negociar. É
importante descobrir nossas preferências e aversões
Lembrar que o estilo é uma ferramenta para a obtenção do
r2 > resultado e relacionamento

José Augusto Wanderley

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Flexibilidade
1. Sabe que existem vários caminhos para se
chegar ao objetivo
2. Tem repertório
3. Voltada para oportunidades
4. Vê os compromissos de modo construtivo e não
como um obstáculo
5. Sabe como e quando dizer “sim” e “não
6. Tolerância para com as diferenças individuais
7. Sabe lidar com comportamentos defensivos
8. Disposição para mudanças

José Augusto Wanderley

Impasses pag.190

1. Pausa
2. Saída honrosa
3. Mudança de local, pessoa ou proposta
4. Mediador
5. Responder agressões com fatos
6. Fugir dos conflitos de personalidade
7. Enfatizar concordâncias anteriores
8. Passar para assuntos não conflitantes

José Augusto Wanderley

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Escada de concessões pag.196

Desejável

Objetivo

Limite

MADI
José Augusto Wanderley

Concessões
1 - deixe espaço para a negociação
2 - faça o outro lutar pela concessão
3 - não conceda demais nem muito
rapidamente
4 - se possível, que a primeira concessão
significativa seja da outra parte
5 - faça concessões condicionais
6 - verifique todas concessões feitas

José Augusto Wanderley

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NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

Pecados capitais do
Negociador
Improvisa muito e prepara pouco
Não segue as etapas
Quando negocia em equipe não se prepara
adequadamente
Tem dificuldade em ouvir a outra parte
Tem dificuldade em fazer perguntas relevantes
Vai com muita sede ao pote
Baixa flexibilidade
Não controla resultados
Age como se o importante fosse aquilo que faz e
não a resposta que obtém pelo que faz

Preparação
Momentos da
Negociação O que Como
Antes da reunião
de negociação Checklist
Quando

Abertura
Negociação
Reunião de

Exploração

Apresentação

Clarificação

Ação final
Após a reunião
De negociação

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NEGOCIAÇÃO AVANÇADA E SOLUÇÕES DE CONFLITOS

O futuro não é o resultado de escolhas


entre caminhos alternativos oferecidos
pelo presente, e sim um lugar criado,
criado antes na mente e na vontade, criado
depois na ação. O futuro não é algum lugar
para o qual estamos indo, mas um lugar
que estamos criando. Os caminhos não são
para serem encontrados, e sim feitos, e a
ação de faze-los muda ambos o fazedor e o
destino
John Schaar

Programa de crescimento pessoal

O que fazer para alcançar a excelência em


negociação?
Quais os principais pontos do curso?
Como aplicar no meu dia a dia?
Que distinções fazer para mudar para um novo
patamar de qualidade?
Como pretendo continuar me desenvolvendo?
Que outras coisas considero relevantes?

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