PLAN DE INCENTIVO COMO ELEMENTO MOTIVACIONAL EN LAS EMPRESAS

Autor: Abrahan José Downs

Estudiante de la Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán

Resumen

El propósito de esta investigación es el conocer la percepción que los empleados tienen sobre los
incentivos, identificar los tipos de incentivos que se otorga a los empleados de nivel operativo con el
fin de saber cuáles son los que prefieren, cuáles son importantes y cómo influyen en el desempeño
laboral de los empleados.

Con esta investigación se beneficiará tanto la organización, los empleados y los clientes; la
organización porque un empleado con incentivos adecuados está motivado y trabaja mejor y por lo
tanto produce mayores resultados a la organización. A los empleados porque recibirán los incentivos
que consideran adecuados para poder sentirse motivados y satisfechos en el área de trabajo y a los
clientes porque recibirán un mejor servicio.

Palabras Claves

Organización
Empleado
Incentivo
Motivación Laboral
Aplicación Justa
Cliente
Resultados
Servicios

1
Introducción
En el presente documento, se planteara las
principales variables del plan de incentivos
como elemento motivacional. Para llevar a
cabo el desarrollo de dicha investigación se
han detectado las variables que son los
incentivos y cómo influyen éstos en la
motivación laboral, éstas variables se han
desglosado en varios indicadores que nos
ayudarán a comprender la relación entre las
dos variables antes mencionadas.
Este estudio se ha realizado con el fin de
conocer como un plan de incentivo es un
elemento de motivación laboral, hoy en día es
un elemento importante en la administración
de personal por lo que se requiere conocerlo,
y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa
estará en condiciones de formar una cultura
organizacional sólida y confiable.
1. Teoría de los incentivos
A inicios del siglo XX se comienza a
recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de
los empleados, era una época de estabilidad
y permanencia, en la que todo se repetía
indefinidamente. Pero así como el mundo
cambia, las organizaciones también. Hoy en
día, la mayor parte de las organizaciones
exitosas utilizan programas de remuneración
flexible y variable, capaces de motivar,
incentivar y mezclarse con el carácter y
energía de las personas. La organización es
un sistema cooperativo racional, es necesario
conocer qué motivos llevan a los empleados a
cooperar.
1.1.Conceptualización
Los empleados están dispuestos a cooperar
siempre y cuando sus actitudes dentro de la
organización contribuyan directamente con el
logro de sus propios objetivos personales de
allí se deriva el concepto de incentivos
(alicientes, recompensas, premios, etc.) son
“pagos hechos por la organización a sus
empleados tales como salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisión
abierta, elogios etc. a cambio de las
contribuciones”. (Herbert J. Chruden, Arthur
W. Sherman, Jr., 1977)
Existen dos elementos sobre los cuales se
puede recompensar a los empleados: Tiempo
y producción. El sueldo o salario directo
consiste en compensar a los empleados con
base en incremento de tiempo (como puede
ser por hora, diario o semanal). Los planes de
incentivos incluyen compensar a los
empleados según su producción, en el banco
se proporciona una recompensa por
producción a parte del sueldo base que ellos
reciben.
Cada incentivo tiene un valor de utilidad que
es subjetivo ya que varía de un empleado a
otro: lo que es útil para uno, puede ser inútil
para otro. El programa de incentivos beneficia
a ambas partes. Los incentivos son
gratificaciones tangibles o intangibles a
cambio de la cual las personas asumen su
membrecía en la organización y una vez en
ella aportan su tiempo, esfuerzo y otros
recursos personales (Chiavenato). El
empleado se siente parte de la organización
cuando ésta comparte sus utilidades.
La remuneración de los empleados se
completa con los incentivos que otorga la
2
organización. En líneas generales se puede
decir de los beneficios que:
 Son una manera de lograr una mayor y
mejor integración. Algunos son tan
comunes que la empresa que no los
otorga queda descolocada.
 Debe ser voluntarios, algo que la
organización da.
 Deben relacionarse con los deseos de los
empleados para que tengan efecto.
 La organización debe participar en el
costo para parecer como dadora de algo.
 No deben ser gratuitos, pues entonces no
son valorados.
 Deben ser publicitados y explicados al
personal.
 Debe ser claro que son otorgados y
administrados por la organización.
 Debe considerarse sin embargo que el
personal participe en la administración
para mejorar la pertenencia.
 Debe contar con alguna forma de
aprobación del sindicato si están dirigidos
a personal sindicalizado. (Maristany)
1.2.Tipos de incentivos
Los incentivos pueden dividirse en base a la
jerarquía de Maslow: incentivos de dinero, de
seguridad, afiliación, estima o autorrealización
(Herbert J. Chruden, Arthur W. Sherman, Jr.,
1977). Aunque existen otros modelos que
varían según el autor, son muy similares a
ésta.
Una compañía puede variar la clase de
incentivos que ofrece, según las necesidades
de los empleados, el contesto en donde se
desenvuelve la organización, la temporada,
etc. Las compañías también se están dando
cuenta de que un solo tamaño no se ajusta a
todos, más y más incentivos se están
ajustando para que se encajen en los deseos
de los empleados.
Una vez que se ha establecido el valor del
incentivo o premio en dinero, el ganador
puede escoger entre varios o el gerente
puede simplemente preguntarle que clase de
premio desea recibir de la organización. La
meta es encontrar incentivos que motiven a
cada empleado dentro de las restricciones del
presupuesto. (Mark W. Johnston, Greg W.
Marshall)
Cualquiera que sea la forma de incentivo a
que se recurra, el valor monetario debe ser
suficientemente grande como para atraer a
los empleados, dado su nivel de
compensación. (Mark W. Johnston, Greg W.
Marshall, 2006)
Autorrealización en esta categoría los
incentivos para satisfacer las necesidades
incluyen la oportunidad para lograr una
sensación de competencia ocupacional y
logro. Esta competencia se refiere a la
habilidad de desempeño y conocimiento por
parte del empleado, de lo que es capaz de
hacer y no hacer.
El motivo de la competencia se revela en los
adultos como un deseo de dominio del puesto
y adelanto profesional. Su efectividad como
incentivo requiere que se dé al empleado
libertad para desempeñar sus obligaciones
según lo desee, sin una supervisión estrecha
o restrictiva y que se le dé la oportunidad de
competir. También se considera ésta como la
necesidad más alta en la jerarquía de las
necesidades. Es el deseo de convertirse en lo
que se es capaz de maximizar el potencial
propio y lograr algo. Es el deseo se sentirse el
más capas para realizar una determinada
3
tarea y que los demás tienen que depender
de él.
Por lo anterior se puede concluir que en una
organización es muy importante que exista un
programa de incentivos ya que los empleados
se sienten motivados en el momento de
realizar sus labores.
1.3.Recompensas, castigos e especializados, en los que los empleados
incentivos
Un incentivo es un objeto ambiental que hace
que un individuo realice o repela una
secuencia de conducta, los incentivos se dan
antes de la conducta y producen expectativas
de conciencias atractivas o no atractivas. Los
premios y los castigos se dan después de la
conducta y aumentan o reducen las
probabilidades de que vuelva a ocurrir
mientras que los incentivos ocurren antes de
la conducta y energizan su comienzo.
1.3.1. Ventajas y Desventajas
Los planes de incentivos por trabajo realizado
tienen varias ventajas. Los planes parecen
equitativos en principios y su valor por
incentivos puede ser poderoso debido a que
las recompensas están directamente
vinculadas con el desempeño.
Este tipo de trabajo también ofrece unas
desventajas. La principal es su reputación un
tanto desagradable entre muchos
trabajadores, reputación fundada en el hábito
de algunas organizaciones de elevar
arbitrariamente los criterios de producción
cada vez que descubren que sus trabajadores
obtienen salarios “excesivos”. Otra desventaja
es más sutil: la tarifa se estipula por trabajo
realizado y en la mente de los empleados los
criterios de producción están relacionados
inseparablemente a la cantidad de dinero
obtenido; por tanto, cuando se hace un
intento por revisar los criterios de producción,
se enfrenta una gran resistencia de los
empleados, aun cuando la revisión este
completamente justificada.
Los planes por trabajo realizado tienden a ser
diseñados para puestos relativamente
realizan básicamente las mismas tareas
minuciosas una y otra vez muchas veces al
día. Los empleados se vuelven preocupados
por producir y están menos dispuestos a
interesarse por cumplir con las normas de
calidad o cambiar de un puesto a otro.
Tienden a concentrarse en la realización de
solo un número limitado de tareas. En el
mismo sentido, los intentos por producir
nueva tecnología o procesos innovadores
podrían tener más probabilidades de fracaso
porque requieren de mayores ajustes a los
criterios de ingeniería y a las negociaciones
con los empleados. Existe también la
tendencia a no dar buen mantenimiento a los
equipos. (Dessler, 1994).
1.4.Aplicación Justa
Una forma de hacer frente al problema de la
recompensas injustas es mediante la teoría
de la equidad, que se relaciona con los juicios
subjetivos de la persona sobre lo equitativo de
la recompensa que obtiene, con relación a los
insumos (que incluye muchos factores tales
como esfuerzo, experiencia, educación, etc.),
en comparación con las recompensas de
otros. Es un factor importante en la
motivación en si las personas perciben como
justa la estructura de recompensas.
4
Debe existir un equilibrio en la relación
resultados insumos para una persona en
comparación con la otra persona. Si las
personas estiman que se les esta
recompensando de un modo injusto, quizás
se sienten descontentas, reduzcan la cantidad
o la calidad de la producción, o abandonen la
organización. También pueden pedir una
recompensa mayor; si las personas perciben
que las recompensas son equitativas,
probablemente continuaran al mismo nivel de
producción y en algunos casos ésta aumente,
no habrá quejas, y permanecerán mucho
tiempo dentro de la organización.
remuneración por el trabajo que desempeña
la persona, de la equidad interna y de la
equidad externa (el equilibrio con la
remuneraciones del mercado de trabajo).La
equidad externa influye cuando el empleado
busca otras opciones en el mercado laboral.
El conocido psicólogo Blume ha hecho un
estudio de la reacción de los trabajadores,
frente a varios tipos de incentivos y
encontramos la siguiente tabla que podríamos
describir como: “Los principales factores de
motivación”, tanto para los hombres como
para las mujeres:

La justa distribución de la compensación

depende de que tan adecuadas sea la

Tabla de Factores de Motivación

Hombres Mujeres
de 30 De 30
Concepto De 20 a Menos de de 20 a
Menos de años y años y
29 años 20 años 29 años
20 años más más
Sueldos o salarios 43% 47% 45% 39% 39% 37%
Seguridad 72% 65% 78% 71% 70% 77%
Supervisión 38% 32% 33% 46% 48% 42%
Horas de trabajo 10% 17% 13% 17% 20% 27%
Progreso 88% 89% 78% 78% 78% 69%
(Palomino, 1995)

2. Teoría de la Motivación comprender el comportamiento de las

Existen muchas teorías que tratan acerca de
la motivación, cada teoría pretende describir
que son los recursos humanos y que pueden
llegar a ser. Éstas nos ayudan a entender el
desempeño dinámico en el cual operan las
organizaciones, ya que la motivación es uno
de los factores internos que requiere mayor
atención. Sin un mínimo de conocimiento de
ésta de un comportamiento, es imposible
personas.
2.1.Conceptualización
Motivación es el deseo de dedicar esfuerzo a
realizar actividades específicas del puesto
(Mark W. Johnston, Greg W. Marshall).
La motivación es el proceso mediante el cual
los esfuerzos de una persona se ven
energizados, dirigido y sostenidos hacia el
5
logro de una meta. Esta definición tiene tres
elementos clave: Energía, Dirección y
Perseverancia. La energía es una medida de
intensidad o impulso. Los niveles altos de
empeño no necesariamente llevan a un
desempeño laboral favorable a menos que
sea canalizado en una dirección que beneficie
a la organización. Por último, la motivación
incluye una dimensión de perseverancia.
(Coulter, 2010)
El proceso se inicia con una necesidad
humana: La falta de algo considerado útil o
deseable, que produce tensiones cuando se
reconoce, o sea, el individuo experimenta un
sentimiento de incomodidad, cuya intensidad
depende de la fuerza de la necesidad y la
cantidad de tiempo desde que se reconoció y
a permanecido insatisfecho.
Los actos del ser humano son guiados por su
conocimiento (lo que piensa, sabe y provee).
La motivación se explica en función de
conceptos como fuerzas activas e impulsoras,
traducidas por palabras como deseo y
rechazo, el individuo desea poder, estatus y
rechaza el aislamiento social y las amenazas
a su autoestima. Además la motivación
establece una meta determinada cuya
consecución representa un gasto de energía
para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas
son diferentes, las necesidades varían de
individuo a individuo y producen diversos
patrones de comportamiento, los valores
sociales y la capacidad individual para
alcanzar los objetivos también son diferentes;
además estas varían con el tiempo. No
obstante esas diferencias, el proceso que
dinamiza al comportamiento son más o
menos semejantes en todas las personas. En
otras palabras, aunque varíen los patrones de
comportamiento, en esencia el proceso que
los origina es el mismo para todas las
personas.
Uno de los elementos básicos de la
motivación es la fijación de metas. Las metas
son objetivos de desempeño futuro. Permite
dirigir la atención de los empleados a
aspectos de mayor importancia para la
organización. La fijación de metas funciona
como un proceso de motivación porque da
lugar a una discrepancia entre el desempeño
alcanzado y el esperado. Esto resulta en una
sensación de tensión, que el empleado puede
atenuar mediante el cumplimiento de futuras
metas. La consecución de metas también
contribuye a la satisfacción del impulso de
logros de una persona, suscita sensaciones
de competencia y autoestima y estimula aun
más las necesidades de crecimiento personal.
Los individuos que tienen éxito en el
cumplimiento de metas tienden a fijarse metas
más ambiciosas en el futuro. (Keith Davis,
John W. Newstrom, 1999)
Tipos de Motivación
Los tres tipos principales de programas
motivacionales son:
 Programas de pagos de incentivos.
 Enriquecimiento del puesto.
 Administración de objetivos.
2.2.Factores que favorecen la
motivación:
 Clara comprensión y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
 Proporcionar recompensas y alabanzas.
 Facilitar tareas que incrementan el
desafió, la responsabilidad y la libertad.
 Animar y favorecer la creatividad.
6
 Involucrar a los voluntarios en la solución
de los problemas.
 Ayudar al desarrollo de habilidades
personales.
 Indicar como el trabajo de los voluntarios
contribuye al logro de los objetivos de la
organización.
 Mediar en los conflictos que dificultan el
desarrollo del trabajo.
 Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
2.3.Factores que dificultan la
motivación:
 Fuerte crítica hacia el trabajo.
 Escasa definición del trabajo a
desarrollar y de sus objetivos.
 Supervisión de las tareas no adecuada.
 No dar respuesta sincera a las
cuestiones planteadas.
 Adoptar decisiones unilaterales.
 No estar dispuesto a aceptar nuevas
ideas.
 Ocultar la verdad.
 No dar elogios por el trabajo bien
realizado.
 Asignar trabajos aburridos o tediosos.
 Falta explicita de reconocimientos.
 Ausencia de comunicación entre los
diferentes niveles.
 Sentimiento de no formar parte del
equipo.
2.4. Aplicación Justa
Claramente existen fuerzas interiores en la
persona que inician y mantienen la actividad.
Ya sea que los llamemos impulsos, instintos,
deseos, o estados de tensión, pueden ser
descritos como mecanismos del organismo.
Todos llevamos impulsos básicos instintivos.
Estos impulsos no determinan por sí mismo el
comportamiento o el nivel de esfuerzo o
desarrollo dentro del comportamiento. (Dubin,
1968)
Tomando las ideas de los economistas
actuales, se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la
organización constituyen recursos
aprovechables; señala que frecuentemente
los subordinados conocen mejor todos los
detalles del trabajo que los jefes y que, por
ende, deben ser alentados a participar en las
decisiones importantes. De esta manera la
organización se beneficia por la aportación de
todos sus integrantes y estos a su vez ponen
en juego todas sus potencialidades.
Frederick Herzberg y sus asociados han
modificado considerablemente el enfoque de
necesidades de Maslow. Su investigación
tiene el propósito de encontrar una teoría de
dos factores de la motivación. Se encuentran
cosas tales como la política y la
administración de la compañía la supervisión,
las condiciones ambientales de trabajo, las
relaciones interpersonales, el sueldo, el
estatus, la seguridad en el trabajo y la vida
personal. Herzberg y sus asociados
encontraron que estas solo eran
satisfacciones y que no eran motivaciones. En
otras palabras, si existen en gran cantidad y
calidad en un ambiente de trabajo no dan
como resultado satisfacción. Herzberg las
denomino mantenimiento, higiene o factores
del contexto del puesto.
Resultados
Se ha consultado a los empleados del banco
DAVIVIENDA si conocen el plan de incentivos
7
y como funciona, saben que éstos son
administrados y otorgados voluntariamente
por la organización, los incentivos más
utilizados son los monetarios de acuerdo a las
necesidades de los empleados. Éstos saben
que los incentivos no son gratuitos ya que se
basan en la realización de metas, por lo tanto
si la meta no se cumple no hay incentivos.
Todos los empleados del banco se benefician
con los incentivos ya que la meta es asignada
a toda la agencia y luego el gerente la divide
la meta en las diferentes áreas de la agencia,
estableciendo una meta para cada empleado.
Discusión
Según la Teoría de los Incentivos es muy
importante que una organización exitosa
utilice programas de remuneración flexible y
variable, capaces de motivar, incentivar y
mezclarse con el carácter y energía de las
personas. La organización es un sistema
cooperativo racional, es necesario conocer
qué motivos llevan a los empleados a
cooperar. Por lo tanto el Banco DAVIVIENDA
como una organización exitosa y de gran
prestigio si cuenta con un programa de
incentivos para motivara sus empleados tanto
en las relaciones formales como en las no
formales.
Los empleados están dispuestos a cooperar
siempre y cuando sus actitudes dentro de la
organización contribuyan directamente con el
logro de sus propios objetivos personales,
cada empleado sabe sus responsabilidades
pero si se les motiva con incentivos están
dispuestos a colaborar en otras áreas para
ayudar a la organización siempre que los
necesite.
Algunas de las características que debe tener
los planes de incentivos:
• Debe ser una manera de lograr una
mayor y mejor integración. Algunos
son tan comunes que la empresa
que no los otorga queda
descolocada.
• Debe ser voluntarios, algo que la
organización da.
• Deben relacionarse con los deseos
de los empleados para que tengan
efecto.
• La organización debe participar en el
costo para parecer como dadora de
algo.
• No deben ser gratuitos, pues
entonces no son valorados.
• Deben ser publicitados y explicados
al personal.
• Debe ser claro que son otorgados y
administrados por la organización.
• Debe considerarse sin embargo que
el personal participe en la
administración para mejorar la
pertenencia.
Así como se menciono en la teoría
investigada en el banco existen incentivos
monetarios o de dinero, también tienen
incentivos de seguridad, de afiliación, estima
y autorrealización, estos últimos para algunos
de los empleados no son incentivos sino
beneficios que en la teoría de este documento
esta como sinónimo de incentivos.
Bibliografía
Chiavenato, I. Administración de Recursos
Humanos.
8
Dessler, G. (1994). Administración de
Personal. Naucalpán De juarez, Mexico:
Pearson Educación.

Herbert J. Chruden, Arthur W. Sherman, Jr.

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Keith Davis, John W. Newstrom. (1991).

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Mark W. Johnston, Greg W. Marshall. (2006).

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Palomino, T. A. (1995). Administración de

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