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TONY WAGNER
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por Norma
D
Demanda. Crear lo que las personas desean
iversión, trabajo en equipo, riesgo, empoderamiento y ex-
INNOVADORES
antes de que sepan qué quieren
travagancia, son algunas de las características que necesita la Adrian Slywotzky con Karl Weber
educación hoy en día para enfocar a los jóvenes hacia la inno-
vación. Para Tony Wagner, experto en pedagogía e innovación empre- Resiliencia. Por qué las cosas vuelven a su lugar
sarial, si las escuelas, universidades y organizaciones privadas y públicas Andrew Zolli y Ann Marie Healy
PJ BLANKENHORN
CREAR INNOVADORES
TONY WAGNER es experto en educación para la vas y empresas entiendan que las nuevas generaciones son apasionadas
innovación en el Technology and Entrepreneurship
Center de Harvard. Fundó y dirigió el Change
Leadership Group de la Facultad de Educación
por naturaleza y que allí radica un valioso potencial para desarrollar
nuevos modelos de negocio, productos y servicios que beneficien a la
que cambiarán el mundo La clave es la servilleta
Dan Roam
de esa misma universidad y ha sido consultor sociedad. Los niños y adolescentes cuentan, entre otras ventajas, con
en escuelas, instituciones de educación superior más información que nunca, se comunican a través de redes sociales, se Empresas grandiosas. Incertidumbre, caos y suerte:
y fundaciones de todo el mundo en temas de preocupan por el medio ambiente y por la sostenibilidad del planeta. por qué algunas prosperan a pesar de todo
TONY WAGNER
emprendimiento y juventud. Ha sido, así mismo, Jim Collins
consejero de la Fundación Bill & Melinda Gates.
Todo esto puede orientarse, a medida que crecen, hacia proyectos reali-
Fue profesor de secundaria y universitario, director zables, rentables y verdaderamente transformadores, siempre y cuando Peter Drucker y el arte perdido de la gerencia
de escuelas en Estados Unidos y autor de cinco los jóvenes cuenten con ambientes donde puedan dar rienda suelta a Joseph A. Maciariello y Karen Linkletter
libros, entre los cuales se destaca The Global sus pasiones, aprender a colaborar con los demás, y reciban motiva-
Achievement Gap.
ción constante para aprender de sus errores y no darse por vencidos. Crecer. Una lección de liderazgo
Su página web en Internet es
Este libro será, sin duda, inspirador para padres de familia, educadores, para toda la vida
www.tonywagner.com Ken Blanchard y Mark Miller
empresarios, gobiernos y todo aquel que crea que un mundo mejor
todavía es posible.
¡Comience! Actúe, domine la incertidumbre
ROBERT A. COMPTON desarrolló e invente el futuro
la página y los videos del sitio en Internet Incluye vínculos a las entrevistas realizadas por el autor Leonard A. Schlesinger,
www.creatinginnovators.com. Es productor de y que aparecen en la página www.creatinginnovators.com Charles F Kiefer, Paul B. Brown
documentales sobre educación, innovación y
emprendimiento, tales como la serie “Two Million Las pequeñas grandes cosas. 163 maneras
Minutes”, Win in China y The Finland Phenomenon. para alcanzar la excelencia
Ha dedicado su vida al emprendimiento, I S B N 978-958-45-4059-1
Tom Peters
ya sea como inversionista o como creador de CC 26505319
proyectos independientes. ISBN 978-958-45-4059-1
Innovación inversa. Crear en el extranjero,
Su actividad puede seguirse en
para triunfar en el mundo entero
www.2mminutes.com Vijay Govindarajan y Chris Tremble
9 789584 540591
C
omo país, los Estados Unidos se enfrenta a desafíos económicos
y sociales entrelazados. Un número cada vez mayor de nuestros
oficios de obreros e incluso de oficinistas bien remunerados ahora
se están realizando en otros países, que tienen una mano de obra cada vez
más educada y mucho menos costosa. Desde la Gran Recesión del 2008,
las tasas combinadas de desempleo y subempleo en los Estados Unidos
se han mantenido obstinadamente altas —más del 16%, mientras escribo
esto— y muchas personas han renunciado a buscar trabajo. Según los datos
del 2010 de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el porcentaje de
adultos estadounidenses que ahora trabajan ha bajado a 58,2%, el más bajo
desde que las mujeres empezaron a entrar en el mercado laboral masiva-
mente.1 Los jóvenes han sido especialmente afectados por esta recesión. En
el 2010, el empleo entre los jóvenes adultos entre los dieciséis y los veinti-
nueve años de edad fue del 55,3%, frente al 67,3% en el 2000. Es la cifra
más baja desde el final de la Segunda Guerra Mundial.2
Nuestro reto social va en paralelo con el económico. Debido a que tan-
tos puestos de trabajo se están ejecutando en el exterior o se están automa-
1 Como lo cita el artículo de The Wall Street Journal del 27 de julio del 2011, “What’s Wrong
With America’s Job Engine?”, por David Wessel, http://online.wsj.com/article/SB100014240
53111904772304576468820582615858.html?mod=djemITP_h, consultado el 12 de sep-
tiembre del 2011.
2 “Census: Recesion takes big toll on young adults”, por Hope Yen, Forbes.com, 22/9/2011,
http:www.forbes.com/feeds/ap/2011/09/22/general-us-census-recession-apos-s-im-
pact_8696311.html, consultado el 23 de septiembre del 2011.
23
tizando, las personas que alguna vez devengaron 30 dólares por hora en el
taller ahora se consideran afortunadas si encuentran un trabajo de 7 dólares
la hora barriendo el piso de Wal-Mart. De acuerdo con las investigaciones
más recientes, el ingreso real promedio por hogar se ha reducido casi en un
11% en la última década.3 Con una clase media en proceso de desaparición,
las desigualdades en los ingresos continuarán creciendo en los Estados Uni-
dos. Más del 37% de las familias jóvenes —definidas como las compuestas
por padres menores de treinta años de edad— viven en la pobreza, el nivel
más alto de la historia, y son desproporcionadamente afroamericanos, his-
panos y nativos americanos.4 El número total de estadounidenses que viven
en la pobreza, tanto viejos como jóvenes, ahora constituye más del 15%
de nuestra población, la mayor cifra en los cincuenta y dos años en que las
estimaciones de pobreza han sido publicadas.5
Esta vez no es probable que otra guerra mundial salve nuestra econo-
mía y que ponga de nuevo a la gente a trabajar, como lo hizo la de 1940.
Tampoco un mayor gasto de los consumidores nos va a salvar, como lo ha
hecho con las últimas recesiones. El crédito fácil que ha alimentado los gas-
tos excesivos recientes de los Estados Unidos se ha ido, y aquellos que sí tie-
nen trabajo tienen miedo de perderlos y por eso ahora ahorran, en lugar de
gastar. La reducción del déficit es esencial, pero, por sí misma, es muy poco
probable que reactive la economía. No podemos gastar o ahorrar nuestra
manera de salir de este problema. Necesitamos una respuesta diferente.
Durante los últimos cien años, el lugar de trabajo y la creación de ri-
queza en los Estados Unidos han permitido la transición de la agricultura a
la manufactura y a los servicios, con la innovación en un papel importante
3 Como se reportó el 9 de octubre del 2011 en el artículo de The New York Times, “Reces-
sion Officially Over, U.S. Incomes Kept Falling” por Robert Pear, http://www.nytimes.
com/2011/10/10/us/recession-officially-over-us-incomes-kept-falling.html?_r=1, consultado el
12 de octubre del 2011.
4 “2010 Data Show Surge in Poor Young Families”, por Sabrina Tavernies, The New York
Times, 19 de septiembre del 2011, http://www.nytimes.com/2011/09/20/us/poor-young-
families-soared-in-10-data-show.htm?_r=1&adxnnl=1&adxnnlx=1316815137-EOmd-
k98v6pfzbGyIgDcrmg, consultado el 23 de septiembre del 2011.
5 Datos de la Oficina de Censos de los Estados Unidos, septiembre del 2011, informe “Inco-
me, Poverty, and Health Insurance Coverage in the United States: 2010”, http://www.census.
gov/prod/2011pubs/p60-239.pdf, consultado el 15 de septiembre del 2011.
6 Thomas Friedman y Michael Mandelbaum, That Used to Be Us: How America Fell Behind
in the World It Invented and How We Can Come Back (Nueva York: Farrar, Straus and Giroux,
2011), p. 138.
7 Tomado de “Rising Above the Gathering Storm, Revisited: Rapidly Approaching Category
5”, informe elaborado por miembros del comité del “Rising Above the Gathering Storm” del
2005, preparado para los presidentes de las Academias Nacionales de Ciencias e Ingeniería,
y del Instituto de Medicina, http://www.nap.edu/catalog/12999.html, consultado el 3 de
mayo del 2011.
8 “The Atlantic Century: Benchmarking EU and U.S. Innovation and Competitiveness”, The
Information Technology and Information Foundation, 2009, http://www.itif.org/files/2009-
atlantic-century.pdf, consultado el 15 de mayo del 2011.
9 Del artículo del 10 de abril del 2010 de Bloomberg/BusinessWeek: “The 50 Most Innovative
Companies”, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_17/b4175034779697.
htm, consultado el 14 de mayo del 2011.
• De acuerdo con un informe del Conference Board del 2008, “los emplea-
dores estadounidenses calificaron creatividad/innovación entre las cinco
habilidades que aumentarán en importancia en los próximos cinco años,
y estimular la innovación/creatividad y permitir el espíritu empresarial
es uno de los diez principales retos de los directores ejecutivos en los
Estados Unidos”.10
• En una encuesta mundial del 2010 realizada por McKinsey & Company,
el 84% de los ejecutivos dicen que la innovación es determinante o muy
importante para la estrategia de crecimiento de sus empresas.11
• Un informe del 2010 titulado “Rising Above the Gathering Storm Revi-
sited: Rapidly Approaching Category 5”, preparado para los presidentes
de las Academias Nacionales de Ciencias e Ingeniería, y el Instituto de
Medicina, afirma que: “La posición competitiva de los Estados Unidos en
el mundo ahora se enfrenta a retos aun mayores, agravadas por la crisis
económica de los últimos años y por el avance rápido y persistente de la
educación en todo el mundo, el conocimiento, la innovación, la inversión
y la infraestructura industrial”. El informe hace un llamamiento “a un
diálogo nacional urgente para garantizar la competitividad en el futuro,
la capacidad de innovación, el dinamismo económico y la creación de
empleo en las primeras décadas de este siglo”.12
• En abril del 2011, el capitán Wayne Porter y el coronel Mark Mykleby,
quienes trabajaban como asistentes especiales estratégicos para el almi-
rante Mike Mullen, jefe del Estado Mayor Conjunto de la época, publi-
Es demasiado pronto para determinar con certeza por qué las pun-
tuaciones estadounidenses en creatividad están disminuyendo. Un
posible culpable es el número de horas que ahora los niños pasan
frente a la televisión y los videojuegos en lugar de dedicarse a acti-
vidades creativas. Otra es la falta de desarrollo de la creatividad en
nuestras escuelas. En efecto, se deja a la suerte del sorteo quién se
hace creativo: no hay un esfuerzo concertado para fomentar la crea-
tividad de todos los niños.16
¿Qué es la innovación?
libros recientes más: Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge From Small
Discoveries, por Peter Sims, y Where Good Ideas Come From: The Natural
History of Innovation, por Steven Johnson. Estos y otros autores ofrecen de-
finiciones de innovación que han informado mi pensamiento. Sin embargo,
para desarrollar una definición de innovación para este libro, me pareció
más interesante descubrir cómo los altos ejecutivos, tanto del mundo con
fines de lucro como del que no los tiene responden a la pregunta de qué es
la innovación.
En una entrevista de The Wall Street Journal, Sir Andrew Likierman,
decano de la London Business School, que ha inaugurado un nuevo Ins-
tituto de Innovación y Emprendimiento, se le preguntó por su definición
de la innovación y respondió: “Yo no lo defino técnicamente porque es lo
que se llama un ‘vocablo especializado’. Se trata del proceso por el cual…
cosas nuevas tienen lugar. Miro a la innovación como una aproximación.
Sin embargo, [el instituto] usa la definición estándar, que es acerca de las
formas novedosas y creativas para crear valor a través de nuevos productos
y servicios, o nuevos modelos de negocio o nuevos procesos”.18
Rick Miller, presidente del Olin College of Engineering, ofrece esta
perspectiva: “La innovación puede definirse como el proceso de tener ideas
originales e ideas que tienen valor, y luego implementarlas a fin de que sean
aceptadas y utilizadas por un número significativo de personas. Según esta
definición, una innovación importante es la que ha tenido tanto éxito que
poco después de su introducción pocas personas siquiera pueden recordar
cómo era la vida antes de que la innovación se introdujera”.19
Ellen Bowman, quien recientemente se retiró de la Dirección de Re-
laciones Externas de Procter and Gamble, me dijo en una entrevista re-
ciente que su definición de innovación es simplemente: “Solución creativa
de problemas”. “La resolución de problemas sin el elemento creativo no
es realmente innovadora —me dijo—. Y la creatividad que no se aplica a
los problemas del mundo real tampoco se puede considerar innovación.
18 Tomado del artículo “Dean in London Champions Innovation”, por Melissa Korn, publi-
cado el 4 de mayo del 2011, http://online.wsj.com/article/SB100014240527487047406045
76301181974037002.html, consultado el 5 de mayo del 2011.
19 Tomado de “How Do You Recognize and Cultivate Potential Innovators?”, un artículo no
publicado, escrito por Richard K. Miller en el Olin College el 9 de mayo del 2011.
En mi último libro, The Global Achievement Gap, describí las nuevas habili-
dades que todos los estudiantes necesitan ahora para las carreras, el apren-
dizaje continuo y la ciudadanía en un mundo cada vez más plano.22 Las
llamé “Las siete habilidades de supervivencia”. Ellas son:
22 The Global Achievement Gap: Why Even Our Best Schools Don’t Teach the New Survival Skills
Our Children Need - And What We Can Do About It (Nueva York: Basic Books, 2008).
24 Tomado de “Design Thinking”, por Tim Brown. Harvard Business Review, junio del 2008,
p. 3.
Hacer
El cuestionamiento permite a los innovadores romper el statu quo y
considerar nuevas posibilidades. A través de la observación, los in-
novadores detectan pequeños detalles de comportamiento en las
actividades de los clientes, proveedores y otras empresas, que su-
gieren nuevas formas de hacer las cosas. En la experimentación, ellos
implacablemente prueban sobre nuevas experiencias y exploran el
mundo. Y a través del trabajo en equipo con personas de diversos
ámbitos, ganan puntos de vista radicalmente diferentes.
25 Tomado de “The Innovators DNA”, por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M.
Christensen, Harvard Business Review, diciembre del 2009, p. 62.
Pensar
Los cuatro patrones de acción juntos ayudan a los innovadores a
asociarse para cultivar nuevos conocimientos.26
Para tener una visión más “sobre el terreno” de las habilidades y dis-
posiciones de un innovador, entrevisté a Judy Gilbert, quien es el Director
de Talento en Google. Apple y Google están clasificadas en los dos primeros
lugares de la lista de las empresas más innovadoras del mundo.27 También
son las dos principales compañías en las que la mayoría de los universita-
rios recién graduados quieren trabajar, y que constituye una prueba adicio-
nal de la pasión de esta generación por la innovación.28 El trabajo de Judy
es pensar en la forma de “hacer crecer” a la gente que viene a trabajar a
Google, así como ayudar a la empresa a considerar qué tipo de habilidades
se necesitan para el futuro.
Le pedí a Judy que describiera las habilidades más importantes que
Google busca en el proceso de contratación. “Por supuesto que buscamos
personas inteligentes —me dijo—, pero la curiosidad intelectual es más
importante. La persona tiene que ser buena para lo que la están contratando
—programando o en finanzas, por ejemplo—, pero también esperamos sea
líder. Alguien que va a tomar el control de la situación frente al que espera
ser guiado. Las personas que tienen éxito en Google también tienen un
sesgo hacia la acción: tú ves algo roto y lo arreglas. Eres lo suficientemen-
te inteligente como para detectar problemas, pero no te quejas acerca de
ellos o esperas a que alguien más los resuelva. Tú preguntas: ‘¿Cómo puedo
hacer las cosas mejor?’ Y la colaboración es tan esencial para todo lo que
hacemos, que apreciamos la capacidad de reconocer y aprender de la gente
que te rodea, que tiene tipos muy diferentes de experiencia”.
26 Ibíd.
27 Tomado del artículo “The 50 Most Innovative Companies” de la revista Bloomberg/Busines-
sWeek del 10 de abril del 2010, op cit.
28 De acuerdo con una encuesta del 2011, publicada en la página web de Tech Pluto:
http://www.techpluto.com/most-desired-employer-2011/, consultada el 12 de septiembre
del 2011.
29 Brown, op cit, p. 4.
30 Dyer, Gregersen y Christensen, op cit, p. 67.
31 N. de la T.: Acá el autor hace un juego de palabras: “there’s nature –but there is also nur-
ture”, “naturaleza” y “crianza” en español, respectivamente.
32 Tomado de “How Do Innovators Think”, por Bronwyn Fryer, blog de la Harvard Business
Review, 28 de septiembre del 2009, http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2009/09/how_do_
innovators_think.html, consultado el 11 de mayo del 2011.
33 Tomado de “Creativity is A Habit”, por Robert Sternberg, comentario en Education Week,
publicado el 22 de febrero del 2006, http://www.edweek.org/ew/articles/2006/02/22/24
sternberg.h25.html?r=192032759, consultado el 11 de mayo del 2011.
es mucho más importante que hacer una pregunta reflexiva, como observa
Gregersen. Sin embargo, lo que es profundamente diferente de la juventud
de hoy en día es que la mayoría ha ido a la “escuela” en la Internet. Es la
primera generación compuesta por lo que el autor Marc Prensky llama “na-
tivos digitales”. En promedio, los jóvenes entre ocho y dieciocho años de
edad ahora pasan más tiempo con sus dispositivos electrónicos que lo que
lo hacen en las aulas.34 Y la mayoría de los jóvenes de hoy con frecuencia
encuentran la Internet mucho más convincente que un maestro de los que
están de pie delante de ellos durante el día.
Hay desafíos significativos con el uso de estas nuevas tecnologías, y
creo que el potencial de mala utilización y excesiva dependencia es real
y debe ser abordado por los adultos. De hecho, los padres de algunos de
los jóvenes más innovadores que entrevisté para este libro cuidadosamente
monitorearon y limitaron el “tiempo de pantalla”. Sin embargo, el resultado
de esta nueva forma de aprendizaje es que muchos de nuestros jóvenes, a
quienes yo llamo “La generación de la innovación”, tienen un extraordina-
rio talento latente para la innovación y el espíritu empresarial, y el interés
por ellos, probablemente más que cualquiera otra generación en la historia.
En la Internet, a diferencia de sus clases durante el día, los jóvenes
pueden seguir actuando con curiosidad. En las entrevistas para mi último
libro, muchos jóvenes me dijeron que “buscan en Google cosas por diver-
sión” y aman seguir hipervínculos para ver a dónde son llevados. Y mientras
que algunos jóvenes se preocupan por el carácter adictivo de Facebook,
Twitter, YouTube y demás, no obstante han aprendido a crear, conectar y
colaborar en la Internet, mucho más de lo que alguna vez se les permitió
hacer en la escuela regular. Subir fotos, videos y música, y bloguear en la
Internet es instintivo para muchos en esta generación. También han estado
expuestos a los acontecimientos mundiales más pronto y con mayor inten-
sidad que cualquier otra generación en la historia, como resultado tanto de
la televisión como de la Internet.
Muy conscientes y preocupados por una amplia gama de problemas
sociales y competentes en el uso de tecnologías que les permitan aprender,
35 N. de la T.: Los baby boomers son las personas nacidas inmediatamente después de la Se-
gunda Guerra Mundial, entre 1946 y 1964. Son cerca de 80,2 millones y representan más de
la cuarta parte de la población total de los Estados Unidos. Desde 1996, todos los años, más
de cuatro millones de miembros de este grupo cumplen cincuenta años, y esto se prolongará
hasta el 2014. El mercado de los mayores de cincuenta años, la generación de más alto poder
adquisitivo en la historia y, por ende, ávida de nuevos productos y servicios, está ejerciendo
un enorme impacto en todos los sectores.
por sus logros individuales. Esto es menos importante para esta generación.
Hay mucho más ‘nosotros’ en su lenguaje”.
sas por la llamada “Generación del milenio”. Ellos trabajan de manera dife-
rente, y no están tan enfocados en los logros individuales. Ellos no quieren
‘simplemente hacerlo’ y verse en múltiples trabajos. La verdadera pregunta
es: ¿Las organizaciones serán capaces de captar sus fortalezas?”.
El cofundador y director ejecutivo del Technology and Entrepreneur-
ship Program de Harvard, Paul Bottino, describió algunos de los puntos
fuertes a los que Ellen hizo alusión, así como algunos de los desafíos de
gerenciar a los milenios: “Hay un destello de insubordinación en esta gene-
ración. La creencia en la autoridad centralizada ha cambiado. En las comu-
nicaciones pueden mantener sus posiciones, defender sus puntos de vista
en lugares públicos, y tienen una capacidad para decir ‘esto es lo tuyo, esto
es mío, y esto está bien’”.
Leslie Andresen, una alta ejecutiva de General Dynamics, reciente-
mente me dijo que el mayor reto de su compañía era cómo mantener a los
veinteañeros que contratan. “Ellos hacen preguntas que yo nunca imaginé
hacer —dijo ella—. Ellos quieren saber en qué están contribuyendo, cuál
es el significado más amplio de su trabajo. Y si no les das una respuesta
satisfactoria, se van”.
Estas características de los milenios representan un desafío particular
para los líderes de las fuerzas armadas. El general Martin Dempsey es el
presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor de los militares de los Esta-
dos Unidos. Cuando lo conocí por primera vez, estaba a cargo de todos los
programas de formación del Ejército estadounidense. “Estamos en peligro
de perder esta generación cuando regresan (de la guerra) —dijo—. A di-
ferencia de las generaciones anteriores, no están convencidos por el argu-
mento de los veinte años (el recurso de retirarse con medio salario después
de veinte años en las fuerzas armadas). Ellos creen lo que les dijimos: ‘Sean
todo lo que pueden ser’. Quieren seguir desarrollándose, y debemos hacerlo
con el fin de mantenerlos”.
Y no son solo los empresarios y los militares los que necesitan que esta
generación se mantenga involucrada y sea eficiente. Se trata de todos noso-
tros. Los milenios son nuestro futuro. Son la generación que puede y debe
crear una forma más saludable, más segura y sostenible de forma de vida.
Y mientras algunos podrían no importarles admitirlo, ellos también nos
necesitan para tener éxito. Ellos necesitan nuestra experiencia, la orienta-
ción, tutoría y apoyo, pero tenemos que ofrecer nuestra ayuda de una forma
nueva. Nuestras escuelas, nuestros lugares de trabajo y nuestros hábitos de
crianza deben cambiar si queremos incentivar la generación de la innova-
ción para crear una economía y una forma de vida basada en la innovación,
que cultive hábitos y placeres para el “juego” creativo de los adultos, en
lugar de consumo sin sentido.
En el pasado, nuestro país ha producido innovadores más por acci-
dente que por diseño. Es raro que los empresarios o innovadores hablen
de cómo su educación o sus lugares de trabajo, o incluso sus padres, desa-
rrollaron sus talentos o alentaron sus aspiraciones. Tres de los empresarios
más innovadores del último medio siglo —Edwin Land, el inventor de la
cámara Polaroid instantánea, Bill Gates, y Mark Zuckerberg, fundador y
director ejecutivo de Facebook— tuvieron que abandonar la Universidad
de Harvard para perseguir sus ideas. Steve Jobs, de Apple; Michael Dell, de
Dell Computer; Larry Ellison, fundador del gigante del software Oracle, y
el inventor Dean Kamen son otros famosos desertores de universidades de
alta tecnología.
Entonces, ¿qué pasaría si tuviéramos que desarrollar i ntencionalmente
el talento emprendedor e innovador de todos los jóvenes —para nutrir su
iniciativa, curiosidad, imaginación, creatividad y habilidades de colabora-
ción, así como sus capacidades analíticas— junto con las cualidades esen-
ciales del carácter, como persistencia, empatía y una base moral sólida?
¿Qué pueden hacer los padres para fomentar estas cualidades? ¿Qué hacen
y qué pueden decirnos los maestros más eficientes y los profesores univer-
sitarios —y los jóvenes mismos— acerca de cómo las escuelas y universi-
dades necesitan cambiar para enseñar estas cualidades? Por último, ¿qué
podemos aprender de aquellos que con éxito son mentores de aspirantes
a emprendedores innovadores? Estas son las preguntas que subyacen tras
este libro.
ción de los círculos de Amabile y tener un punto de partida muy útil para
entender la mejor manera de desarrollar las capacidades de los jóvenes
innovadores:36
Las
habilidades
de pensamiento
creativo determinan cuán
La pericia es, flexible e imaginativamente
en una palabra,
se enfrenta la gente
conocimiento:
técnico, a los problemas. ¿Sus
procedimental soluciones trastocan el
e intelectual statu quo? ¿Siguen
La creatividad perseverando en
(innovación) periodos de
sequía?
Motivación
37 Ibíd., p. 79.
Juego
38 Tomado de “Your Baby is Smarter Than You Think”, por Alison Gopnik. The New York
Times, página opuesta a la editorial, publicado el 16 de agosto del 2009. http://www.nytimes.
com/2009/08/16/opinion/16gopnik.html, consultado el 16 de mayo del 2011.
39 Extraído de The Philosophical Baby, por Alison Gopnik (Nueva York: Farrar, Straus and
Giroux), 2009, http://us.macmillan.com/BookCustomPage.aspx?isbn=9780312429843#Ex
cerpt, consultado el 16 de mayo del 2011.
Pasión
Propósito
Daniel Pink, autor del libro Drive, escribe sobre la importancia de la auto-
nomía, la maestría y el propósito como motivadores esenciales del ser hu-