You are on page 1of 120

MARCIN SUŁKOWSKI

RADOSŁAW WOLNIAK

POZIOM WDROŻENIA
INSTRUMENTÓW
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWACH
BRANŻY OBRÓBKI METALI

Częstochowa 2018

1
Recenzenci
Dr hab. inż. Katarzyna Hys, Prof. PO
Dr hab. inż. Andrzej Pacana, Prof. Pol. PRz

Monografia

Projekt okładki: Monika Restecka

© Copyright by Marcin Sułkowski, Radosław Wolniak Częstochowa, 2018

Wydawnictwo: Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia Inżynierów Produkcji i Jakości,


Al. Armii Krajowej 19b lok. 504z, 42-218 Częstochowa

ISBN 978-83-63978-67-9

Ark. wyd. 6,8


Drukarnia Perfect Gaul i Wspólnicy sp.j., Poznań,
tel. +48 (61) 861 11 81-83

2
SPIS TREŚCI:

1. WPROWADZENIE ........................................................................................................ 4

2. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W POLSKICH


PRZEDSIĘBIORSTWACH .......................................................................................... 6
2.1. Rozpowszechnienie stosowania Systemów Zarządzania Jakością na Świecie
i w Polsce .......................................................................................................................... 6
2.2. Certyfikacja ISO 9001 w Polsce ..................................................................................... 12
2.3. Motywy decyzji o wdrożeniu Systemu Zarządzania Jakością w organizacji ................. 14
2.4. Problemy w funkcjonowaniu wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością ................ 17
2.5. Determinanty jakości w przedsiębiorstwach branży obróbki metali .............................. 20
2.6. Pojęcie skuteczności i efektywności ............................................................................... 25
2.6.1. Pojęcie skuteczności ....................................................................................................... 25
2.6.2. Pojęcie efektywności ...................................................................................................... 26

3. SKUTECZNOŚĆ INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W OPINII


EKSPERTÓW ............................................................................................................... 29
3.1. Dobór ekspertów do badania ankietowego ..................................................................... 29
3.2. Kwalifikacja ekspertów do badania ankietowego........................................................... 30
3.3. Określenie skuteczności poszczególnych narzędzi i technik zarządzania jakością ........ 33
3.4. Omówienie wyników ankiety eksperckiej ...................................................................... 57

4. WYNIKI BADAŃ POZIOMU WDROŻENIA INSTRUMENTÓW


ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ..................................................................................... 68
4.1. Charakterystyka badań .................................................................................................... 68
4.2. Poziomy wdrożenia poszczególnych instrumentów zarządzania jakością ..................... 76
4.3. Negatywne praktyki w funkcjonowaniu SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki
metali  studium przypadków ....................................................................................... 105
4.4. Rekomendacje ............................................................................................................... 107

5. PODSUMOWANIE .................................................................................................... 109

Spis literatury .............................................................................................................. 111


Spis stron internetowych ............................................................................................ 119

3
1. WPROWADZENIE
Jedną z cech charakterystycznych dla podmiotów gospodarczych funkcjonujących
w Polsce na przestrzeni ostatniego dziesięciolecia jest certyfikacja systemów zarządzania
jakością. Tendencja ta sięga początków lat osiemdziesiątych XX wieku w Europie i lat
dziewięćdziesiątych w Polsce. W ujęciu globalnym liczba organizacji, które mają wdrożony
certyfikowany system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001
przekroczyła już 1,1 miliona. W Polsce liczba ta w 2012 roku wyniosła 10 tysięcy1.
W praktyce istnieje znaczne zróżnicowanie w podejściu organizacji do wdrożonego
i najczęściej certyfikowanego systemu zarzadzania jakością jakim jest ISO 9001. Zawierało
się ono pomiędzy stwierdzeniem, że wdrożenie SZJ było decyzją o charakterze strategicznym
a stwierdzeniem, że SZJ to zbędny formalizm utrudniający skuteczne zarządzanie.
Rozbieżności te znajdują także odzwierciedlenie w literaturze. Już Joseph Juran w Quality
Control Handbook2 wyrażał obawy, że dążenie do uzyskania certyfikatu może przesłaniać
organizacji działania dla realnej poprawy jakości. Częściej jednak zarzuty wobec normy ISO
9001 dotyczą praktycznej implementacji wymagań w danej organizacji, lub niskiej jakości
procesu certyfikacji3 niż samego standardu. Z drugiej strony jednak wiele pozycji
literaturowych wskazuje na powszechne sukcesy organizacji stosujących systemowe
zarządzanie jakością4.

Celem monografii jest:


 zbadanie skuteczności instrumentów zarządzania jakością w opiniach ekspertów,
 określenie poziomu wdrożenia tych instrumentów w przedsiębiorstwach branży
obróbki metali.

Badaniami prezentowanymi w niniejszej monografii zostały objęte przedsiębiorstwa


branży obróbki metali. W celu doboru próby przedsiębiorstw została wykorzystana metoda
kwotowa, gdzie z jednostek populacji generalnej  w tym przypadku z wszystkich
przedsiębiorstw w Polsce skatalogowanych na podstawie danych GUS, zostaną wyodrębnione
przedsiębiorstwa, które wdrożyły Systemy Zarządzania Jakością na podstawie danych za ISO
Survey. Następnie grupa ta zostanie ograniczona do przedsiębiorstw sektora obróbki metali –
zostaną wykorzystane dane za ISO Survey. Na podstawie liczebności uzyskanej populacji
zostanie wyznaczona reprezentatywna próba, na której zostanie przeprowadzone badanie
ankietowe.
Kluczowym szczeblem w organizacji dla zapewnienia zasobów i środowiska
koniecznego dla skutecznego funkcjonowania SZJ jest kadra kierownicza. Zatem osobami
ankietowanymi w ramach procesu badawczego byli przedstawiciele najwyższego
kierownictwa (w tym pełnomocnicy ds. Systemu Zarządzania Jakością). Badanie wykonano
na przełomie 2015 i 2016 roku.

W niniejszej monografii postawiono następującą hipotezę:


H1: Czas istnienia organizacji warunkuje skuteczność Systemu Zarządzania Jakością.

Drugi rozdział niniejszej monografii ma na celu usystematyzowanie informacji


na temat Systemów Zarządzania Jakością w polskich przedsiębiorstwach wobec trendów
światowych. Dotyczy on między innymi:

1
ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
2
J. M. Juran, Quality Control Handbook 6th edition, McGraw-Hill, New York 2010.
3
K. Lisiecka, Przemysł certyfikacyjny  tendencje rozwojowe, Problemy Jakości, nr 2, 2008.
4
M. Sharma, R. Kodali, TQM implementation elements for manufacturing excellence, The TQM Journal, vol.
20, iss. 6, 2008, s. 599-621.

4
 struktury wdrożeń SZJ w Polsce,
 rozpowszechnienia stosowania SZJ na Świecie i w Polsce,
 struktury podmiotów wdrażających SZJ w ujęciu sektorowym,
 motywów wdrożenia SZJ w organizacjach,
 problemów w funkcjonowaniu wdrożonych SZJ,
 wdrażania SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki metali,
 opisu branży obróbki metali i determinant jakości i normalizacji w procesach tej
branży,
 pojęcia skuteczności i efektywności.
Trzeci rozdział stanowi opis postępowania w trakcie opracowania badania
skuteczności skuteczności instrumentów zarządzania jakością, według opinii ekspertów.
Przedstawiono w nim analizy:
 czynników determinujących skuteczny SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki
metali,
 doboru ekspertów do badań,
 określenia skuteczności poszczególnych narzędzi i technik zarządzania jakością.
Czwarty rozdział ma na celu omówienie przeprowadzonych analiz poziomu wdrożenia
instrumentów zarządzania jakością w badanej branży. Składa się on z:
 przedstawienia charakterystyki badanej próby przedsiębiorstw,
 omówienia wyników badań dotyczących poziomów wdrożenia poszczególnych
instrumentów zarządzania jakością,
 prezentacji negatywnych praktyk w funkcjonowaniu SZJ w przedsiębiorstwach
branży obróbki metali na podstawie studium przypadków,
 sformułowania wniosków z badań i rekomendacji.

5
2. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTWACH

2.1. Rozpowszechnienie stosowania Systemów Zarządzania Jakością na Świecie


i w Polsce
Obszernych danych na temat stosowania systemów zarządzania jakością dostarcza
International Organization for Standarization w swoim raporcie publikowanym od 1995 roku.
Jako wydawca normy i organizacja skupiająca 162 krajowe jednostki normalizacyjne,
organizacja ta posiada stale aktualizowaną bazę danych na temat rozpowszechnienia
stosowania wymagań norm serii ISO 9001 w organizacjach na całym świecie. Źródłem
danych są raporty krajowych jednostek akredytujących stowarzyszonych w IAF (International
Accreditation Forum). Raporty ISO Survey nie obejmują danych na temat motywów
stosowania systemów zarządzania jakością w organizacjach.

Ujęcie ilościowe w skali globalnej


W skali globalnej, na koniec 20125 roku, w odniesieniu do wymagań normy ISO 9001,
wydano 1 101 272 certyfikaty zgodności SZJ, co stanowi 2% wzrostu w stosunku do roku
2011. Jest to jednak mniej niż w rekordowym roku 2010, kiedy to wydano 1 118 510
certyfikatów. Nawracająca globalna tendencja wzrostowa posiada jednak zdecydowanie inną
strukturę niż tendencja obserwowana do roku 2010. Obecnie głównymi motorami wzrostu są
kraje Bliskiego Wschodu, Afryki oraz Europy. Należy zaznaczyć – że wzrost liczby
certyfikatów w Europie to zapewne odbicie po kryzysowym roku, 2011 kiedy to zanotowano
spadek aż o 13% w stosunku do roku 2010.

Dynamika certyfikacji ISO 9001 w ujęciu regionalnym


50%

40%

30%

20%

10%

0%
Afryka Ameryka Ameryka Europa Wschodnia Azja Azja Środkowa i Bliski Wschód
-10%
Środkowa i Północna i Oceania Południowa
-20% Południowa

-30%

2010 2011 2012

Rys. 1. Dynamika certyfikacji na zgodność z ISO 9001 w ujęciu regionalnym wraz z dynamiką w latach
2010-2012
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.

5
ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland, 2013.

6
Analizując dane można zauważyć, że:
 Ilość certyfikatów w krajach wysoko rozwiniętych spada lub pozostaje na
stabilnym poziomie. Za przyczynę tego stanu rzeczy uważa się wysoki poziom
etyki zarządzania w krajach wysoko rozwiniętych6.
 Istnieją kraje o wyjątkowo dużej ilości certyfikatów w stosunku do liczby
ludności, w szczególności te, w których poziom zaufania w biznesie jest niski
a stopień korupcji wysoki, takie jak Włochy czy mniejszym stopniu Hiszpania.
Definiowanie korupcji jest uwarunkowane kulturowo7. Certyfikaty, wydawane
przez niezależne instytucje są w nich postrzegane, jako ważny czynnik
obiektywnej oceny poziomu jakości8. Dodatkowo, w krajach o średnim poziomie
PKB często występują kryteria formalno-prawne stanowiące wymóg lub
premiujące certyfikację, tak jak np. w Polsce, gdzie w związku z akcesją do Unii
Europejskiej i bezpośrednim wsparciem, certyfikat ISO 9001 stanowił podstawę
do przyznania dodatkowych punktów w procesie oceny wniosków
o dofinansowanie.
Tab. 1. Ilość certyfikatów ISO 9001 przypadająca na milion mieszkańców w krajach Europy
Ilość Certyfikatów Liczba ludności Ilość certyfikatów na
Kraj
ISO 9001 w mln milion mieszkańców
Albania 154 3,00 51
Andora 30 0,09 353
Armenia 26 2,97 9
Austria 5281 8,22 642
Azerbejdżan 184 9,49 19
Białoruś 170 9,54 18
Belgia 3915 10,44 375
Bośnia i Hercegowina 1239 4,62 268
Bułgaria 6090 7,04 865
Chorwacja 2614 4,48 583
Cypr 296 1,14 260
Czechy 10680 10,18 1049
Dania 2780 5,54 501
Estonia 880 1,27 690
Finlandia 2403 5,26 457
Francja 31631 65,63 482
Gruzja 79 4,57 17
Niemcy 51809 81,31 637
Gibraltar 26 0,03 896
Grecja 4873 10,77 453
Węgry 7266 9,96 730
Islandia 55 0,31 176
Irlandia 2331 4,72 494
Włochy 137390 61,26 2243
Łotwa 791 2,19 361
Litwa 1165 3,53 330
Luksemburg 165 0,51 324

6
R. I. Zalewski, Factors affecting demand of nations for ISO management systems. Part 1. An empirical
evidence, [w:] Current trends in Commodity Science, red. R. Zieliński, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,
Poznań 2005, s. 277.
7
A. Stachowicz-Stanusch, Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarzadzanie, nr 1, 2012, s. 97-115.
8
R. Wolniak, Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością, CeDeWu,
Warszawa 2012.

7
Malta 442 0,41 1078
Mołdawia 131 3,66 36
Monaco 33 0,03 1082
Czarnogóra 102 0,66 155
Holandia 11417 16,73 682
Norwegia 1589 4,71 338
Polska 10110 38,53 262
Portugalia 6650 10,78 617
Rumunia 18399 21,85 842
Rosja 12491 138,08 90
Republika San Marino 39 0,03 1213
Serbia 3066 7,28 421
Słowacja 4283 5,48 781
Słowenia 1614 2,00 808
Hiszpania 59418 47,04 1263
Szwecja 4846 9,10 532
Szwajcaria 11548 7,66 1508
Turcja 7759 79,75 97
Ukraina 1091 44,85 24
Wielka Brytania 44670 63,05 709
Źródło: Opracowanie własne, dane za: ISO Survey of Certifications 2012, International Organization for
Standardization, Geneva, Switzerland 2013 oraz CIA World Factbook 2012.

Struktura ilościowa wydanych certyfikatów w ujęciu


regionalnym
1,77% 0,89%
3,01% 4,67%
3,50%

43,06%
43,09%

Afryka Ameryka Południowa i Środkowa Ameryka Pólnocna


Europa Azja Wschodnia i Pacyfik Azja Południowa i Środkowa
Bliski Wschód

Rys. 2. Struktura certyfikacji SZJ na zgodność z normą ISO 9001 w ujęciu regionalnym w roku 2012
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.

Udział Stanów Zjednoczonych w certyfikacji jest nieproporcjonalnie mały do ich


udziału w globalnym PKB od początku stosowania certyfikacji na zgodność z wymaganiami
ISO 9001. Można przypuszczać, że wynika to z uwarunkowanego historyczne,

8
ukierunkowania na zapewnienie wydajności procesów9 przy dominującej orientacji na pracę
zespołową w Japonii oraz tendencji do indywidualizmu w Europie. Obserwując strukturę
regionalną wydanych certyfikatów w ciągu ostatnich 20 lat widać jak proces
rozpowszechnienia stosowania standardu ISO 9001 postępuje od krajów wysoko
rozwiniętych, których udział w początku lat dziewięćdziesiątych przekraczał 90% do tzw.
rynków wschodzących, których udział w 2012 roku wyniósł ponad 40%.
Znaczący i rosnący udział Chin w strukturze certyfikacji  ponad 300 tysięcy
certyfikowanych podmiotów i dynamika roczna wzrostu na poziomie około 10%. Należy
przypuszczać, że zarówno w przypadku Chin oraz Indii certyfikacja jest nie tyle wyrazem
orientacji projakościowej, co sposobem na budowanie zaufania, co do jakości wyrobu
i poziomu procesów w oczach kontrahenta z krajów wysoko rozwiniętych, stanowiącym
przepustkę do rozpoczęcia współpracy. Niemniej jednak należy zauważyć postępujący proces
„dojrzewania” tych rynków, na których rosnący popyt wewnętrzny stanowi o tym, że
przestają one być już tylko bazą produkcyjną krajów wysoko rozwiniętych.

Rys. 3. Liczba certyfikatów SZJ na zgodność z ISO 9001 w ujęciu globalnym wraz z dynamiką w latach
2001-2012. Lata 2001-2003 zawierają zsumowane dane na temat ISO 9001:1994 oraz ISO 9001:2000
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.

Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na opracowania dotyczące prognoz rozwoju


certyfikacji w ujęciu globalnym. Prognozy te polegają na wypracowaniu odrębnych modeli
dla grup składających się z krajów o podobnych charakterystykach w zakresie ewolucji ilości
certyfikatów ISO 9001. Wynika to z faktu, że zaobserwowane pozytywne związki pomiędzy
ilością certyfikatów a Produktem Krajowym Brutto nie wyczerpują pojedynczego modelu
regresji liniowej. Zatem w wyniku omawianych badań przyporządkowano te kraje do 4 grup,

9
E. Krzemień, Zintegrowane zarządzanie. Aspekty towaroznawcze. Jakość, środowisko, technologia,
bezpieczeństwo, Wydawnictwo Naukowe Śląsk, Katowice-Warszawa, 2004.

9
dla których udało się zdefiniować odrębne modele regresji liniowej zaprezentowane na
rysunku nr 510.

Rys. 4. Związek pomiędzy PKB a ilością certyfikatów


Źródło: P. Sampaio, P. Saraiva, A. Guimarães, „ISO 9001 certification forecasting models”, International
Journal of Quality & Reliability Management, vol. 28, iss. 1, 2011, s. 5-26.

W ujęciu sumarycznym, w 2008 roku Sampiao, Saraiva i Rodriguez szacowali,


że w 2010 roku na świecie będzie około 1,3 mln organizacji certyfikowanych na zgodność
z wymaganiami ISO 9001. Na podstawie danych ISO Survey wiadomo, że na koniec 2010
roku było ich 1,11 mln. Można przypuszczać, że na osłabienie trendu wzrostowego istotny
wpływ miał globalny kryzys gospodarczy, co w sytuacji pozytywnego związku wielkości
PKB z certyfikacją ISO 9001 musiało znaleźć swoje odbicie. Prognozy te nie uwzględniały
wpływu aspektów kulturowych na skuteczność Systemów Zarządzania Jakością oraz
procesów zmian kultury organizacyjnej11. Może to być istotne dla decyzji o rezygnacji
organizacji z wdrożonych Systemów, szczególnie w miejscach gdzie uwarunkowania
kulturowe odbiegają, od tych, które są w pozytywnym związku ze zdolnością do ciągłego
doskonalenia tychże Systemów.

10
P. Sampaio, P. Saraiva, A. Guimarães, „ISO 9001 certification forecasting models”, International Journal
of Quality & Reliability Management, vol. 28, iss. 1, 2011, s. 5-26.
11
J. Stachowicz, J. Machulik, Dylematy procesu zmian kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych,
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6, 2008, s. 59-67.

10
Rys. 5. Prognoza certyfikacji ISO 9001 w ujęciu globalnym
Źródło: Sampaio P., Saraiva P., Guimarães A., „ISO 9001 certification forecasting models”, International
Journal of Quality & Reliability Management, 2011, Vol. 28 (1), s. 5-26.

Rys. 6. Struktura certyfikacji SZJ na zgodność z normą ISO 9001 w ujęciu sektorowym w roku 2011
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.

11
Udział sektora usług w certyfikacji stale się powiększa. Wynika to z rosnącego udziału
tego sektora w światowej gospodarce i zaostrzającej się w nim konkurencji a także wysokiej
innowacyjności, co implikuje różne formy budowania wizerunku organizacji oraz jej
orientację projakościową. Badania naukowe wskazują, że w bogatszych gospodarkach,
osiągnęły średni poziom dochodów, udział produkcji w całym PKB nie przekracza 20-35%,
przy wzrastającym poziomie usług12.

Rys. 7. Ilość certyfikatów ISO 9001 przypadająca na milion mieszkańców w krajach Europy
Źródło: Opracowanie własne, dane za: ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013 oraz CIA World Factbook 2012.

2.2. Certyfikacja ISO 9001 w Polsce


Zmiana ustrojowa, która dokonała się na przełomie lat osiemdziesiątych
i dziewięćdziesiątych uświadomiła konieczność zmian w podejściu do jakości w polskich
przedsiębiorstwach niezależnie od ich struktury własnościowej. Okres powojenny aż do 1989
roku cechowało sloganowe podejście do kwestii jakości. W rzeczywistości zła jakość
produkcji nie była tak istotna jak problemy z zaopatrzeniem rynku wewnętrznego. Okres ten
można podsumować, jak jako czas bardzo złej jakości wytwarzanych wyrobów
i świadczonych usług.
Otwarcie gospodarki, przeobrażenia własnościowe a także wejście do Polski
podmiotów zagranicznych lokujących swoje filie oraz zmiana pokoleniowa w polskiej kadrze
zarządzającej zmieniły podejście do jakości i zarządzania jakością. Stała się ona na powrót
jedną z kluczowych cech związanych ze zdolnością do zaistnienia wyrobu lub usługi na
rynku.
Pierwszy certyfikat Systemu Zarządzania Jakością wydano na terenie Polski
w 1993 roku. W kolejnych dwóch latach było to już dziesięć certyfikowanych organizacji 
miedzy innymi ABB Zamech, Śląska Fabryka Kabli S.A., Huta Ferrum S.A., Bumar Łabędy
S.A. i ZEW-Racibórz, ABB Zamech, Śląska Fabryka Kabli S.A.13. Według opublikowanych

12
J. Manyika, Manufacturing the Future: The next era of global growth and innovation, McKinsey, 2012.
13
M. Bugdoł, „The implementation of the TQM philosophy in Poland”, The TQM Magazine, 2005, Vol. 17,
iss. 2, s. 113-120.

12
w 1997 roku badań Krystyny Lisieckiej ówczesne motywacje do wdrożeń wymagań norm
serii ISO to:
 presja otoczenia biznesowego i klientów (około 70% badanych organizacji),
 chęć dorównania konkurencji (około 65% badanych organizacji),
 chęć uzyskania przewagi konkurencyjnej (około 60% organizacji)14.
Pierwsze badania oparte na znaczącej statystycznie próbie dotyczące polskich
przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdrożenie SZJ i jego certyfikację przeprowadzili
w 2000 roku Milic-Czerniak i Karaszewski. Próba obejmowała 100 przedsiębiorstw  co
stanowiło 10% ówczesnej populacji certyfikowanych organizacji. Dostarczyły one informacji
na temat pierwszych lat funkcjonowania systemów zarządzania jakością w polskich
przedsiębiorstwach oraz motywów podjęcia decyzji o ich wdrożeniu. Podsumowując w 2000
roku:
 w 96% przypadków głównym motywem decyzji o wdrożeniu SZJ była chęć
uporządkowania i zorganizowania firmy,
 61% organizacji była zadowolona z wdrożenia SZJ (39% było zdecydowanie
zadowolone, 22% raczej zadowolone),
 84% organizacji wskazywało na trudności w opracowaniu dokumentacji SZJ
i prowadzenia jego zapisów, natomiast 68% organizacji narzekało na brak
wykwalifikowanego personelu do utrzymania tegoż systemu,
 praktycznie wszystkie organizacje wskazywały wtedy na „marketingowe”
korzyści z certyfikacji,
 48% organizacji odnotowało wzrost satysfakcji swoich klientów,
 21% stwierdziło, że System Zarządzania wpłynął pozytywnie na wielkość
ich sprzedaży,
 polskie przedsiębiorstwa nie stosują w zadowalającym stopniu narzędzi
statystycznych (27% stosowało metody statystyczne, 28% histogramy, 3%
diagram Pareto-Lorentza, a 2% stosowało analizy przyczynowo skutkowe),
 niezależnie od problemów na etapie wdrożenia i w funkcjonowaniu SZJ, 52%
organizacji zdecydowanie polecało, a 32% polecało wdrożenie Systemu innym
przedsiębiorstwom,
 najczęstszym wynikiem nieudanego wdrożenia SZJ jest nadmiar biurokracji
i niezadowoleni pracownicy15.
Kolejne lata to znaczący wzrost ilości certyfikowanych organizacji produkcyjnych
i rozpowszechnienie Systemów Zarządzania Jakością do branż nieprodukcyjnych. Największy
wzrost dynamiki wdrożeń i certyfikacji Systemów Zarządzania Jakością w Polsce miał
miejsce w latach 2004-2005 kiedy to odnotowano wzrost ilości certyfikatów kolejno o 78%
i 69%, co wiązało się z akcesją do Unii Europejskiej i bezpośrednim wsparciem Sektorowego
Programu Operacyjnego  Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw. W tym okresie
certyfikat SZJ stanowił podstawę do przyznania dodatkowych punktów w procesie oceny
wniosków o dofinansowanie
W Polsce na koniec 2012 roku było wydanych 10106 certyfikatów, co stanowi
wyraźny spadek dynamiki ich wzrostu, w stosunku do rekordowego roku 2009, który
wzrostem o 16% w stosunku do roku 2008 kończył silną tendencję wzrostową. Obecny
spadek może wynikać zarówno z uwarunkowań makroekonomicznych, ale także z szybko

14
K. Lisiecka, „Quality management systems in Polish companies as tools of competitiveness”, in M. Bugdol,
M., Jacher, and J. Szpineter, J. (Eds), w: A Modern Company against the Background of European Quality
Competition, Silesian Institute, Berlin, 1997, s. 71‐83.
15
R. Karaszewski, „Quality management. goals and conditions in the practice of Polish companies”, Quality
Issues, vol. 12, iss. 4, 2000, s. 15-16.

13
postępujących zmian o charakterze kulturowym, których wynikiem jest postępujący wzrost
poziomu zaufania do polskich podmiotów w obrocie gospodarczym, co może prowadzić do
zmniejszenia popytu na dodatkowe sposoby uwiarygodnienia w oczach kontrahenta.

Rys. 8. Liczba certyfikatów SZJ w Polsce na zgodność z ISO 9001 w latach 1993-2012. Lata 2001-2003
zawierają zsumowane dane na temat ISO 9001:1994 oraz ISO 9001:2000
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for
Standardization, Geneva, Switzerland 2012.

2.3. Motywy decyzji o wdrożeniu Systemu Zarządzania Jakością w organizacji


Istotnym aspektem rozważań na temat skuteczności wdrożonych Systemów
Zarządzania Jakością jest identyfikacja motywów decyzji o ich wdrożeniu w organizacji.
Skuteczność wdrożenia Systemów Zarządzania różni się pomiędzy poszczególnymi
organizacjami, co potwierdzają badania o charakterze ilościowym i jakościowym prowadzone
na przestrzeni ostatniego dziesięciolecia16. Intersujące badania na ten temat przeprowadzili
w 2014 roku Erlantz Allur i Iñaki Heras-Saizarbitoria17. Postawili oni następujące hipotezy:
H1: Organizacje na wczesnym etapie wdrożenia wymagań normy ISO 9001 deklarujące
głownie wewnętrzne motywy decyzji o wdrożeniu SZJ osiągają wyższy poziom wdrożenia
tych wymagań.
H2: Organizacje na wczesnym etapie wdrożenia wymagań normy ISO 9001 deklarujące
głownie wewnętrzne motywy decyzji o wdrożeniu osiągają większe korzyści z wdrożenia
wymagań ISO 9001.
H3: Wyższy poziom przyswojenia wymagań wśród organizacji już na wczesnym etapie
wdrożenia prowadzi do większych korzyści z wdrożenia wymagań ISO 9001.
Badania prowadzono w formie ankietowej wobec przedstawicieli kierownictwa organizacji,
które funkcjonują z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością od co najmniej kilku lat,
a ich systemy wykazują oznaki dojrzałości między innymi poprzez:
 pracę w zespołach ds. doskonalenia,
 badanie satysfakcji klienta,
 badania zadowolenia pracowników,

16
C. Ataseven, D. Prajogo, and A. Nair, „ISO 9000 Internalization and Organizational Commitment 
Implications for Process Improvement and Operational Performance”, IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 61, iss.1, 2014, s. 5-17.
17
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”, Industrial
Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6, 2014, s. 872-885.

14
 stosowanie benchmarkingu,
 5S,
 diagramy przyczynowo-skutkowe,
 zarządzanie oparte na wskaźnikach,
 analizę kosztów jakości,
 mapy procesów,
 stosowanie narzędzi jakości,
 szkolenia dla wszystkich szczebli z zagadnień jakościowych18.

Celowo pytano o stosowanie technik i narzędzi jakości świadczących o dojrzałości


systemu a nie o ocenę wdrożenia, która jest bardzo subiektywna, szczególnie w ocenie osób
odpowiedzialnych za jego funkcjonowanie. Co istotne, w badaniach tych uwzględniono dwie
serie badań – jedną przeprowadzoną w 1999 roku oraz drugą z 2010 roku. W pierwszej serii
zbadano 214 organizacji, natomiast w drugiej 110. Obydwie populacje miały następujące
charakterystyki:

Tab. 2. Struktura badanych podmiotów


Charakterystyka Pierwsze badanie (1999) Drugie badanie (2010)
Ilość respondentów 214 110
Pierwsza certyfikacja w latach 1991-
35 41
1995 (%)
Pierwsza certyfikacja w latach 1995-
65 59
1999 (%)
Ilość zatrudnionych < 50 (%) 32 31
Ilość zatrudnionych > 50 < 250 (%) 46 43
Ilość zatrudnionych > 250 (%) 22 26
Sektor produkcyjny (%) 72 77
Sektor usług (%) 23 1
Pozostałe sektory (%) 5 22
Źródło: E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”,
Industrial Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6, 2014, s. 872-885.

Hipotezę H1 odrzucono na podstawie negatywnego wyniku testu Kruskala-Wallisa


ze względu na brak znaczących różnic pomiędzy organizacjami które podjęły decyzję
o wdrożeniu z powodów wewnętrznych od tych, które uczyniły to z przyczyn lezących
na zewnątrz organizacji. W odniesieniu do relacji motywów do rezultatów uzyskano
negatywną korelację w trzech relacjach. Uzyskano także negatywną korelację w przypadku,
kiedy motyw decyzji o wdrożeniu SZJ ma charakter wewnętrzny w relacji kolejno
z percepcją doskonalenia wyrobów i usług, wzrostem zyskowności i pozyskiwanie
wykwalifikowanego personelu. Stanowi to podstawę do odrzucenia hipotezy H2.
Jednak w przypadku Hipotezy H3 przeprowadzona analiza regresji aż w 12
przypadkach potwierdza osiągniecie rezultatów w przypadku organizacji, które motywowały
wdrożenie SZJ motywami wewnętrznymi. Korelacja wahała się tutaj w przedziale od 0,284
do 0,531 przy poziomie istotności 0,01. Tablica nr 3 przedstawia kształtowanie się
współczynnika zależności pomiędzy motywem o wdrożeniu SZJ a osiągniętymi rezultatami.

18
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, op. cit., s. 872-885.

15
Tab. 3. Współczynnik stosunku motywów wdrożenia SZJ do uzyskanych rezultatów
Korelacja w Korelacja w
organizacjach, które organizacjach, które
Rezultat wdrożyły SZJ wdrożyły SZJ
z powodów z powodów
zewnętrznych wewnętrznych
Wzrost jakości produktów i usług 3,86 3,52
Zyskowność przedsiębiorstwa 3,12 2,93
Wzrost produktywności 3,18 2,96
Wzrost udziału na rynku 2,94 2,89
Wzrost sprzedaży 2,54 2,61
Poprawa potencjału eksportowego 2,82 2,86
Poprawa wizerunku organizacji na zewnątrz 4,04 3,68
Poprawa wyszkolenia załogi 3,45 3,30
Lepsze wykorzystanie zewnętrznych konsultantów 2,88 2,66
Zatrudnianie wykwalifikowanego personelu 3,10 2,70
Źródło: E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”,
Industrial Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6, 2014, s. 872-885.

Tab. 4. Analiza korelacji pomiędzy stosowaniem poszczególnych narzędzi jakości a osiąganiem korzyści
związanych z wdrożeniem SZJ

Kontroling kosztów jakości


Stosowanie wskaźników w
Badanie satysfakcji klienta

Badanie satysfakcji załogi

Diagram przyczynowo

procesie zarządzania

Stosowanie narzędzi
Burze mózgów
Benchmarking

statystycznych
Koła jakości

skutkowy
5S

Korelacja

Wzrost jakości
0,225 -0,065 0,100 -0,056 -0,146 0,011 0,076 0,134 0,088 0,149
produktów i usług
Zyskowność
0,110 -0,104 0,049 0,020 -0,066 0,023 -0,026 0,047 0,181 0,125
przedsiębiorstwa

Wzrost produktywności 0,239 0,143 0,223 0,161 0,069 0,123 0,028 0,245 0,269 0,249

Wzrost udziału na
0,125 -0,120 0,44 -0,017 -0,018 0,053 -0,122 0,049 0,107 0,079
rynku

Wzrost sprzedaży 0,217 0,064 0,021 0,058 0,126 0,164 -0,004 0,092 0,083 0,182

Poprawa potencjału
0,136 -0,058 -0,023 0,060 0,103 0,035 -0,155 0,066 0,075 0,154
eksportowego
Poprawa wizerunku
0,081 0,005 0,026 -0,029 -0,079 0,064 -0,097 0,131 -0,051 0,168
organizacji na zewnątrz
Poprawa wyszkolenia
0,212 0,037 -0,019 -0,007 0,102 0,112 0,018 0,105 0,088 0,121
załogi
Lepsze wykorzystanie
zewnętrznych -0,049 0,005 0,033 -0,126 0,020 0,000 -0,130 -0,246 -0,017 -0,112
konsultantów
Zatrudnianie
wykwalifikowanego 0,243 0,100 0,068 0,153 0,136 0,199 0,051 0,059 -0,052 0,170
personelu
Źródło: Allur E., Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”,
Industrial Management & Data Systems, Vol. 114, Iss. 6, pp. 872-885, 2014.

Wyniki tych badań wskazują, iż istnieją niezbite dowody, że w dłuższej perspektywie


organizacje, które podjęły decyzję o wdrożeniu Systemu Zarządzania Jakością w związku

16
z motywami o charakterze wewnętrznym osiągają więcej korzyści z wdrożenia wymagań
normy ISO 900119. Dowiedziono także, że znaczny udział motywów wewnętrznych w decyzji
o wdrożeniu Systemu nie jest kluczowy dla jego skuteczności w organizacjach we wczesnej
fazie wdrożenia wymagań normy ISO 900120.
Na szczególną uwagę zwraca fakt, że stosowanie większości badanych narzędzi
jakości jest dodatnio skorelowane, na poziomie około 0,2 z poprawą produktywności
w przedsiębiorstwach, które wdrożyły SZJ. W mniejszym stopniu (korelacja na poziomie
około 0,1) związek ten zachodzi pomiędzy większością analizowanych narzędzi jakości
a poprawą wyszkolenia załogi.

2.4. Problemy w funkcjonowaniu wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością


W chwili obecnej dostrzega się problemy dotyczące wdrożonych Systemów
Zarządzania Jakością. Na podstawie obserwacji ogniskują się one wokół następujących
zagadnień:
 Niski poziom dojrzałości wdrożonych Systemów, objawiający się ograniczonym
zakresem zagadnień, które obejmują systemy.
 Pozorowane wdrożenie motywowane tylko chęcią legitymowania się certyfikatem.
Wynika to zarówno z dążenia części przedsiębiorców do pozyskania kolejnego
argumentu na drodze do uwiarygodnienia swojej organizacji bądź jej wyrobów, ale
także z faktu istnienia wielu akredytowanych jednostek certyfikujących, które
stawiają mniejsze wymagania w trakcie procesu certyfikacji. Jest to łatwe do
zaobserwowania – gdyż szczególnie w małych przedsiębiorstwach większość
dokumentacji systemowej jest przygotowywana w okresie bezpośrednio
poprzedzającym audit. Trudo stwierdzić formalną spójność zapisów dotyczących
jakości w takich organizacjach.
 Korzystanie z usług zewnętrznego personelu do zarządzania systemem w celu
redukcji kosztów. Jest to częsta praktyka polegająca na okresowym korzystaniu
z usług konsultanta do nadzorowania funkcjonowania Systemu Zarządzania
Jakością. Praktyka ta prowadzi w większości przypadków do braku zaangażowania
najwyższego kierownictwa w rozwój i doskonalenie Systemu i w długim okresie
prowadzi do jego nieskuteczności, co wynika z niewielkiego nakładu czasu
poświęconego przez zewnętrzny personel na rozpoznanie problemów w jego
funkcjonowaniu. Sam fakt zlecenia zarządzania Systemem osobie z zewnętrz jest
dowodem na niewielkie zaangażowanie kierownictwa. Wyjątki stanowią sytuacje,
kiedy organizacji brakuje wystarczającej wiedzy – np. w branży farmaceutycznej,
produktów kosmetycznych lub żywnościowej – a sytuacja ta jest przejściowa, np.
zachodzi w trakcie szkolenia własnego personelu. Obserwuje się obecnie powolny
proces odchodzenia średnich i dużych organizacji od personelu zewnętrznego
w zarządzaniu Systemem – co świadczy o coraz bardziej świadomym podejściu do
problemu skuteczności Systemu Zarządzania Jakością.
 Zbędny formalizm niemający przełożenia w praktyce na skuteczność Systemu.
Wynika to z niskiej kompetencji personelu zarządzającego systemem, który nie
dokłada starań by zoptymalizować proporcję nakładu na sporządzanie zapisów do
czynności przynoszących wartość dodaną. Organizacje takie charakteryzuje
najczęściej niska intensywność komunikacji pomiędzy komórkami
organizacyjnymi w celu optymalizacji regulacji systemowych.

19
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, op. cit., s. 872-885.
20
J. Jung, X. Su, M. Baeza, S. Hong, The effect of organizational culture stemming from national culture
towards quality management deployment, The TQM Magazine, vol. 20, iss. 6, 2008, s. 622-635.

17
 Niekonsekwencja najwyższego kierownictwa w podejściu do egzekwowania
wymagań regulacji systemowych i ukrywanie skutków złej jakości i źle
zarządzanych procesów. Sprowadza się to najczęściej do sytuacji niewykazywania
w postaci zapisów braków, wad i reklamacji. W długim okresie generuje to brak
zaufania personelu do Systemu i oddziałuje demotywująco. Uniemożliwia to także
systematyczne podejście do analizy danych potrzebnych w sytuacjach, kiedy
trudno jednoznacznie wskazać przyczynę odchyleń dotyczących procesu lub
wyrobu.
 Brak opomiarowania procesów. Nie gromadzi się danych z monitorowania
procesów, a jeśli już są gromadzone to nie podlegają analizie i nie stanowią
podstawy do podejmowania decyzji. Często można także zaobserwować
gromadzenie danych nieprzydatnych w późniejszym procesie decyzyjnym.
Sławomir Wawak wskazuje także na ograniczenia w pomiarze efektywności
systemów organizacyjnych takie jak:
o przyjęcie tylko perspektywy holistycznej,
o analiza wyłącznie części składowych systemu bez zwracania uwagi na
efekty całościowe,
o ograniczenie do wskaźników ekonomiczno-finansowych,
o prezentacja tylko kryteriów opisowych,
o niewłaściwy dobór uczestników badania,
o nieuwzględnienie zmian systemu w czasie21.
 Niski poziom świadomości w zakresie celowości stosowania systemowego
podejścia do zarzadzania jakością. Zjawisko to najłatwiej zaobserwować
na szczeblu operacyjnym, gdzie pracownicy wykonują czynności wynikające
z regulacji systemowych – nie znając celu i sensu tych działań. Prowadzi
to do negatywnego podejścia do funkcjonowania systemu – jako „zbędnej
biurokracji”. Bardzo często przyczyną braku rozwoju wdrożonych Systemów
Zarządzania Jakością są czynniki wewnętrzne związane z brakiem przekonania
kadry zarządzającej co do skuteczności i celowości ustawicznych zmian
doskonalących jego funkcjonowanie. Ten brak przekonania, co do celowości
wdrożenia SZJ prowadzi także do niewystarczającego finansowania projektów
zmierzających do doskonalenia systemu. Brak zaangażowania najwyższego
kierownictwa daje także szczególnie szkodliwy i demoralizujący przykład
dla reszty załogi – co w praktyce uniemożliwia skuteczne wdrożenie SZJ.
Zjawisko to jest szczególnie często obserwowane w krajach dawnego bloku
sowieckiego22.
 Niski poziom kwalifikacji i zaangażowania personelu odpowiedzialnego
za zarzadzanie systemem. Skutkuje to brakiem delegacji poszczególnych zadań
w Systemie Zarządzania na osoby odpowiedzialne za procesy. Nie czują się one
współodpowiedzialne za System, nie biorą udziału w jego rozwijaniu
i doskonaleniu. Tworzy się przekonanie o pozorności systemu w stosunku do
praktyki postepowania. J. Juran w piątej edycji Juran`s Quality Handbook
wskazuje na częste pytania kierowane do niego przez menedżerów i pracowników
z polskich przedsiębiorstw. Pracownicy wskazywali, że istnieje przekonanie, że
wysiłek związany z jakością wymaga więcej pracy i powinni otrzymać

21
S. Wawak, Efektywność systemów zarządzania w kontekście ich formalizacji, w: Związki pomiędzy
efektywnością i dojrzałością organizacji, monografia pod redakcją Elżbiety Skrzypek, Wydawnictwo UMCS,
Lublin 2013.
22
L. S. Valinurova, Problems and trends of economics and management in the modern world: proceedings of the
International Conference. Bulgaria, Sofia, 21-23 December 2013.

18
wynagrodzenie za tą dodatkową pracę. Zdaniem Jurana, jakość jest ważną
i nieodłączną częścią pracy każdego pracownika. Oddzielanie „pracy dla jakości”
od "normalnej pracy" jest sztuczne i wskazuje, że w świadomości pracowników
standardowa praca nie musi prowadzić do pożądanej jakości wyrobu.23
 Niewielki stopień wdrożenia regulacji systemowych w praktyce postępowania.
Pracownicy, co prawda wiedzą, że dotyczy ich regulacja systemowa, jednak nie
znają jej treści. Nigdy także nie byli także szkoleni w jej zakresie i nie mieli
możliwości przedyskutowania jej szczegółów, o praktycznych warsztatach nie
wspominając. Audity w tych obszarach nie były prowadzone lub były prowadzone
pobieżnie.
 Nieskuteczny lub pozorowany audit wewnętrzny. Zbadań wynika, że liczne
organizacje nie wykorzystują potencjału narzędzia jakim jest audit wewnętrzny.
Można zaobserwować dokumentację auditową, która zdawkowo odnosi się do
skuteczności Systemu w auditowanym obszarze. Nie odnoszono się do słabych
punktów Systemu, nie wskazywano potencjałów do doskonalenia, nie
formułowano żadnych niezgodności na przestrzeni kilku lat. W rozmowach
z kadrą zarządzającą nie znajdywano dowodów na uwzględnienie wyników
auditów wewnętrznych w procesie decyzyjnym. Niejednokrotnie, działania
poauditowe nie były w ogóle weryfikowane pod katem skuteczności.
 Fałszowanie zapisów dotyczących jakości. Mimo że postrzegane zdecydowanie
nagannie. W rzeczywistości praktyki takie wciąż mają miejsce, co więcej znajdują
milczące przyzwolenie u części kadry zarządzającej i personelu szczebli
operacyjnych.
Podsumowując obserwacje w odniesieniu do problemów w funkcjonowaniu Systemów
dotyczą one następujących aspektów procesu zarzadzania:
 Brak zaangażowania kierownictwa i niski poziom etyki,
 Niskie kwalifikacje personelu zarządzającego systemem,
 Niestosowanie narzędzi jakości,
 Brak konsekwencji w nadzorze i pozorność działań,
 Brak analizy danych i niestosowanie ich w procesie decyzyjnym.

23
J. M. Juran, Juran`s Quality Hanbook, Fifth Edition, McGraw-Hill, 1998.

19
2.5. Determinanty jakości w przedsiębiorstwach branży obróbki metali
Przedsiębiorstwa, badane na potrzeby niniejszej pracy funkcjonują
w ramach szeroko pojętej branży obróbki metali. Dyscypliną, która w największym stopniu
stanowi o wymaganiach dla ich procesów oraz wyrobów jest technologia maszyn, której
strukturę przedstawia następujący schemat:

Technologia
maszyn

Przygotowanie
Formowanie Kształtowanie Ulepszanie Łączenie Mierzenie i organizacja
produckji

Proejktowanie
Plastyczne Ubytkowe Przyrostowe Cieplne Rozłączne Stereometrii i optymalizacja
procesów

Projektowanie
Obróbka Obróbka Cieplno-
Odlewanie Nierozłączne Sił narzędzi
skrawaniem erozyzyjna Chemiczne
i urządzeń

Powłoki Organizacja
Spiekanie Wiórowa Odkształeceń
i Pokrycia produkcji

Scierna Temperatury

Innych Wielkosci

Rys. 9. Technologia maszyn – struktura dyscypliny


Źródło: W. Olszak, Technologia Maszyn, w: Obróbka Skrawaniem, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne,
Warszawa 2008.

Przedstawiona na rysunku nr 9 struktura procesów wchodzących w skład technologii maszyn


determinuje jej silnie interdyscyplinarny charakter. Pomimo wielu lat rozwoju tej dyscypliny
nauki i techniki, wciąż wiele zjawisk determinujących powodzenie procesów nie jest do
końca zbadanych. Prace badawcze mają na celu poznawanie i wyjaśnianie fizycznych zjawisk
towarzyszących procesom i formułowanie zależności występujących najczęściej miedzy
obrabianym materiałem a parametrami tego procesu.
Procesów tych nie da się rozpatrywać tylko w kontekście wymagań technologii
wytwarzania i uprzednio zdefiniowanych parametrów. Wynika to z szeregu czynników, które
są umiejscowione poza samym procesem obróbki materiału a dotyczą one:
 doboru, magazynowania, identyfikacji i jakości stosowanych materiałów,
 kwalifikacji i doświadczenia personelu,
 zasad współpracy z podmiotami zewnętrznymi biorącymi udział, szczególnie
w procesach formowania i ulepszania,
 zasad walidacji procesów technologicznych,
 doboru i stanu technicznego stosowanych maszyn i narzędzi,
 środowiska, w których realizowane są procesy obróbki,
 organizacji procesów obróbki rozumianej jako sekwencja operacji wraz
z towarzyszącą dokumentacją techniczną i procesową oraz identyfikacją wizualną,
 monitorowania stanu procesu i zapobiegania utracie kontroli nad jego parametrami
oraz kosztom przestojów,
 organizacji kontroli,

20
 stosowania sprzętu kontrolno-pomiarowego o zdefiniowanym statusie
metrologicznym.
Powyższe wskazuje, że determinanty jakości dla tych procesów będą zawierać
się w szerokim spektrum, właściwym bardziej dla zarządzania jakością niż dla zapewnienia
jakości. Stanowi to o konieczności uwzględniania wiedzy zarówno z zakresu zarządzania
jak i inżynierii procesów przemysłowych. Historyczny rozwój zarządzania jakością mający
swoją genezę właśnie w branży obróbki metali, uczy że wybiórcze, pozbawione aspektów
zarządzania podejście do procesów obróbki metali skutkowało najczęściej utratą
ekonomicznej opłacalności produkcji lub niemożnością osiągania pożądanej jakości w dużej
skali produkcji.
W dalszej części niniejszego rozdziału zostaną przywołane podstawowe procesy
charakterystyczne dla poszczególnych technologii zawierających się w dyscyplinie
Technologia Maszyn wraz z determinantami jakości zarówno w ujęciu technicznym,
technologicznym i organizacyjnym (tab. 5).
Jeżeli założy się, że głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa działającego
z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością zgodnym z wymaganiami normy ISO 9001
jest ustawiczne spełnianie wymagań klienta, jako czynnik decydujący o przetrwaniu na rynku
i generowaniu zysków w średnim i długim okresie, to na pierwszy plan wysuwa się zdolność
do prowadzenia ustawicznego doskonalenia wyrobów i usług. Procesy w organizacji mają
zatem osiągać cele ustanowione na podstawie analiz danych dotyczących obecnych
i przyszłych potrzeb klienta. Proponuje się zatem następujące kryteria oceny skuteczności SZJ
w badanych przedsiębiorstwach:
1) Zdolność organizacji do poznania potrzeb klienta i ich transformacji na decyzje
wyrażającą się poprzez:
a) Prowadzenie pomiaru satysfakcji Klienta,
b) Częstotliwość i rzetelność pomiaru satysfakcji Klienta,
c) Dobór reprezentatywnej próby dla pomiaru satysfakcji Klienta,
d) Zastosowanie wyników pomiaru satysfakcji klienta w procesie
decyzyjnym,
e) Określenie funkcji jakości w przypadku projektowania wyrobu, np. QFD,
f) Stosowanie benchmarkingu wobec wyrobów konkurencji,
g) Stosowanie benchmarkingu wobec procesów konkurentów,
h) Przegląd dokumentacji technicznej otrzymanej od Klienta i zapisy na temat
rozbieżności w interpretacji,
i) Analizę zapisów kontraktu/zlecenia pod kątem posiadanego wyposażenia
i kwalifikacji prze przyjęciem zlecenia,
j) Kalkulację dla oferty przed zobowiązaniem się do realizacji,
k) Stosowanie zdefiniowanej ścieżki komunikacji (procedury) w odniesieniu
do dokumentacji przekazanej przez Klienta,
l) Stosowanie zdefiniowanej ścieżki komunikacji i postępowania (procedury)
w odniesieniu do reklamacji Klienta,
m) Monitorowanie statusu reklamacji przez personel niezależny od osób
realizujących postępowanie reklamacyjne.
2) Zdolność do zarządzania procesami i osiągania celów wyrażającą się poprzez:
a) Stosowanie przez organizację zestawu wskaźników dla wszystkich
procesów. Wskaźniki uwzględniają specyfikę poszczególnych procesów,
b) Prowadzenie przez organizację rachunku kosztów jakości i kalkulację
kosztu jednostkowego wyrobu,
c) Stosowanie przez organizację zestawów narzędzi statystycznych np. 7NT
(Narzędzi Tradycyjnych) lub 7NN (Nowych Narzędzi),

21
d) Stosowanie systematycznych metod analizy przyczynowo-skutkowej
wykorzystujących techniki pracy grupowej i na jej podstawie planowanie
oraz wdrażanie działań doskonalących i korygujących (np. 5WHY, Wykres
Ishikawy, Wykres Pareto),
e) Komunikowanie wyników analiz dotyczących jakości pracownikom
i stanowią podstawę systemu motywacyjnego,
f) Personel odpowiedzialny za kontrolę jakości jest niezależny i posiada
odpowiednie umocowanie i upoważnienia,
g) Wdrożenie skutecznego systemu identyfikowalności dla zleceń.
Poszczególne operacje są możliwe do zidentyfikowania wstecz.
3) Wiedza  zdolność do jej pozyskania i utrzymania w organizacji wyrażającą się
poprzez:
a) Określenie zestawu kwalifikacji (w tym wykształcenia, uprawnień, szkoleń
i doświadczenia) wymaganych do pracy na danym stanowisku,
b) Zdefiniowane ścieżki szkoleń dla każdego stanowiska, w tym
obowiązkowe okresowe szkolenia,
c) Wdrożenie gradacji poziomu kwalifikacji,
d) Określenie wymaganych kwalifikacji dla poszczególnych zleceń, które
stanowią o wyznaczaniu personelu do ich realizacji,
e) Regularne sprawdzenia wiedzy pracowników i na ich podstawie
dopuszczenie do realizacji zleceń wg poziomu trudności,
f) Wdrożenie systemu ocen pracowniczych,
g) Określenie zasad szkolenia wewnętrznego i zasady doboru (poziom
wiedzy) osób je prowadzących,
h) Prowadzenie kursów lub szkół przyzakładowych w celu pozyskania
i wykształcenia przyszłego personelu
i) Stosowanie systemu motywacyjnego dla pracowników szkolących
pozostałych pracowników,
j) Stosowanie systemu zachęt o charakterze socjalnym,
k) Wypracowanie ścieżek kariery dla poszczególnych stanowisk,
l) Planowanie z wyprzedzeniem pozyskiwania personelu o określonych
kwalifikacjach zgodnie z podejmowanymi decyzjami o charakterze
strategicznym  np. rozwój nowego wydziału produkcyjnego.
4) Zdolność do zmiany i realizacji celów wyrażającą się poprzez:
a) Zarządzanie projektami związanymi z doskonaleniem, stosowanie narzędzi
zarządzania ryzykiem. Projekty podlegają okresowemu przeglądom,
b) Budżetowanie poszczególnych projektów,
c) Podejmowanie decyzji i rozpisywanie ich szczegółowo na wykonawców
wraz z terminami wykonania, przydzielonymi zasobami i kryteriami
akceptacji wyniku,
d) Wymiarowanie celów za pomocą mierzalnych i porównywalnych
wskaźników,
e) Rozwijanie mechanizmów oddolnych innowacji wspomaganych systemem
motywacyjnym,
f) Prowadzenie działań zmierzających do integracji personelu w ramach
wydziału/organizacji,
g) Prowadzenie przeglądów kierownictwa z udziałem Kierowników
wszystkich komórek organizacyjnych w krótkich odstępach czasu
np. tygodniowych – ustalenia są rozliczane na kolejnych spotkaniach.
Prowadzenie zapisów.

22
5) Zdolność do kreowania i utrzymania wzajemnie korzystnych relacji z dostawcami
wyrażającą się poprzez:
a) Posiadanie personelu o kwalifikacjach właściwych do oceny jakości
materiałów i usług pochodzących z dostaw,
b) Posiadanie laboratorium umożliwiającego ocenę jakości materiałów i usług
pochodzących z dostaw zewnętrznych,
c) Stosowanie szczegółowych specyfikacji dla materiałów i usług
zakupywanych u dostawców,
d) Weryfikację deklaracji potencjalnych i obecnych dostawców za pomocą
auditów u dostawcy i zewnętrznych laboratoriów,
e) Posiadanie wypracowanych i wdrożonych procedur weryfikacji ilościowej
i jakościowej dostaw wraz z mechanizmami postępowania z dostawą
niezgodną,
f) Posiadanie wypracowanych i wdrożonych procedur przenoszenia
oznakowania materiałów w trakcie wszystkich procesów logistycznych
i przetwórczych. Wyznaczono personel upoważniony do przenoszenia
znaków materiałowych,
g) Zdefiniowanie dostawców alternatywnych dla wszystkich krytycznych
materiałów i usług,
h) Określenie wskaźników oceny dla poszczególnych dostawców – np. PPM
dla dostaw niezgodnych,
i) Zdefiniowanie systemu zamawiania niegenerującego zbędnych zapasów.
Tab. 5. Technologiczne Determinanty Jakości w branży obróbki metali
Główne parametry
Proces Determinanty jakości dla procesu
definiujące jakość
Obróbka wiórowa
Proces Prawidłowość odwzorowania na powierzchni przedmiotu Odchylenie wymiarowe,
skrawania zarysu krawędzi skrawającej wraz z odstępstwami od zarysu Zgodność kształtu,
idealnego – na skutek postępującego zużycia ostrza. Chropowatość
Prawidłowość trajektorii wzajemnego ruchu przedmiotu powierzchni,
i narzędzia. Falistość powierzchni,
Drgania układu obróbkowego (np. drgania przekazywane Grubość, tekstura,
przez fundamenty obrabiarki, zakłócenia w pracy układu mikrotwardość i rozkład
hydraulicznego, zakłócenia w zasilania, oraz wiele innych) twardości warstwy
a mające wpływ na falistość powierzchni. przypowierzchniowej.
Niedokładności obrabiarki – powodując błędy kształtu.
Odprowadzenie ciepła z układu obróbkowego,
im skuteczniejsze tym mniejsze przemiany metalograficzne
w obrabianym materiale i dłuższa żywotność narzędzi.
Prędkość posuwu narzędzia – im większa, tym krótszy kontakt
z materiałem i mniejsze przemiany metalograficzne
powierzchni obrabianego przedmiotu.
Toczenie Funkcja Kształtu ostrza i prędkości posuwu w dużej mierze Błąd okrągłości,
definiuje chropowatość. W mniejszym stopniu chropowatość Błąd walcowatości,
powierzchni wynika z plastyczności materiału i drgań układu Chropowatość
obróbkowego. powierzchni.
Struganie Liczba suwów w jednostce czasu determinuje zużycie ostrza, Odchylenie wymiarowe,
i dłutowanie co ma wpływ na odchylenie wymiarowe. Chropowatość
Prędkość ruchu głównego, dobór płynu obróbkowego i siła powierzchni.
skrawania determinują chropowatość powierzchni.
Przeciąganie Odchylenie wymiarowe zależy w dużej mierze od stanu Odchylenie wymiarowe,
i przepychanie narzędzia. Chropowatość
Chropowatość zależy od rodzaju obrabianego materiału, powierzchni.
grubości warstwy skrawanej, prędkości skrawania, rodzaju
płynu obróbkowego.

23
Wiercenie, Stosowanie narzędzi pozycjonującej wiertło w początkowej Odchylenie wymiarowe,
przewiercanie, fazie wiercenia ma wpływ na położenie otworu. Kształt otworu,
pogłębianie, Dobór cieczy obróbkowej ma istotny wpływ na Położenie otworu,
rozwiercanie odprowadzenie wiórów i chłodzenie otworu, co wpływa na Stan powierzchni.
odchylenie wymiarowe i stan powierzchni.
Frezowanie Chropowatość powierzchni jest zależny od wartości funkcji Odchylenie wymiarowe.
posuwu na ostrze. Chropowatość
Promieniowe bicie ostrza frezu wpływa na błędy kształtu i powierzchni,
położenia. Zgodność geometryczna
Przesuniecie osi obrotu freza wobec osi freza prowadzi kształtu i położenia,
do błędu płaskości. Płaskość powierzchni,
Brak stabilności układu obróbkowego wpływa na błędy Parametry
stereometrii i powstawaniu śladów po ostrzach. stereometryczne.
Prędkość posuwu ma wpływ na odchylenie wymiarowe
i chropowatość powierzchni.
Obróbka uzębień Dobór prędkości i mocy skrawania, Zgodność kąta zarysu,
Kąt oraz skok freza, Zgodność kształtu zęba,
Wartość posuwu na ostrze. Odchylenie wymiarowe.
Obróbka Rodzaj narzędzia, Zgodność zarysu gwintu,
powierzchni Dobór prędkości nacinania gwintu, Klasa dokładności
śrubowych Posuw narzędzia, gwintu
Zarys narzędzia – błędy zarysu gwintu rosną w miarę Kierunek linii zwojów
zwiększania kąta wzniosu zwojów gwintu oraz zwiększania gwintu.
średnicy frezu.
Dobór płynu obróbkowego.
Główne parametry
Obróbka ścierna Determinanty jakości dla procesu
definiujące jakość
Szlifowanie Zmiany wartości posuwu poprzecznego (przybrania) Chropowatość
powoduje zmiany wartości chropowatości. powierzchni,
Zwiększenie prędkości obwodowej obrabianego przedmiotu Ubytek szlifowanego
powoduje niewielki spadek wartości chropowatości, przy materiału,
znacznym wzroście zużycia ściernicy. Odkształcenie plastyczne
Zastosowanie ściernic o mniejszej wielkości cząstek diamentu materiału.
prowadzi do uzyskania powierzchni szlifowanej o niższej
chropowatości.
Zastosowanie kierunku obrotów ściernicy przeciwnych
do kierunku obrotu stołu powoduje wzrost chropowatości
powierzchni szlifowanej.
Gładzenie Docisk osełki, Chropowatość
i dogładzanie Grubość ziarna, powierzchni.
oscylacyjne Kierunek honowania, Wydajność objętościowa
Dobór kinematyki obróbki i cieczy chłodzącej. gładzenia.
Docieranie Grubość ziarna, Chropowatość
i polerowanie Dobór amplitudy oscylacji, powierzchni.
ścierne Częstość oscylacji,
Filtracja cieczy chłodzącej.
Wygładzanie Prędkość kątowa pojemnika, Chropowatość
rotacyjne Dobór kształtek ściernych, powierzchni.
i wibracyjne Dobór środków chemicznych.
pojemnikach
Obróbka Dobór materiału ściernego, Chropowatość
luźnymi Dobór cieszy nośnej, powierzchni.
ziarnami Ciśnienie powietrza w tryskaczu.
ściernymi
Obróbka erozyjna
Obróbka Napięcie graniczne, Objętość materiału
elektroerozyjna Natężenie wyładowania, usuwanego przez
Czas wyładowania, pojedynczy impuls,
Dobór cieczy roboczej. Błędy odwzorowania
powierzchni.

24
Obróbka elektro- Dobór elektrolitu pod kątem przewodnictwa prądu, Struktura
chemiczna Nadciśnienie i prędkość przepływu elektrolitu przez szczelinę, stereometryczna,
Dobór żywicy do izolowania powierzchni, Mikrostruktura,
Dobór kształtu erody dla założonej geometrii. Chropowatość
powierzchni.
Obróbka Dobór prędkości posuwu i mocy lasera do parametrów Dokładność wymiarowo-
strumieniowo- fizycznych obrabianego materiału – refleksyjność kształtowa,
erozyjna powierzchni, ciepło topnienia, ciepło parowania. Utwardzenie krawędzi,
Stan warstwy
wierzchniej.
Powłoki ochronne i dekoracyjne
Powłoki Czas trwania elektrolizy, Grubość powłoki.
ochronne Napięcie prądu stałego,
metalowe Temperatura elektrolitu,
Sprawność termostatu,
Skład elektrolitu.
Powłoki Temperatura wypalenia powłoki emalierskiej, Grubość powłoki
ochronne Stan powierzchni materiału przed naniesieniem powłoki, emalierskiej.
nieorganiczne Dobór techniki natrysku powłoki.
Powłoki Czystość powierzchni materiału przed nałożeniem powłoki, Grubość powłoki,
ochronne Dobór metody oczyszczania powierzchni materiału przed Chropowatość powłoki,
organiczne nałożeniem powłoki, Zgodność barwy,
Kontrola pH rozpuszczalnika w kąpieli wodnej lub Jednorodność
temperatury w przypadku oczyszczania termicznego. powierzchni.
Źródło: M. Marciniak, R. Filipowski, Techniki obróbki mechanicznej i erozyjnej, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.

2.6. Pojęcie skuteczności i efektywności


2.6.1. Pojęcie skuteczności
W ujęciu prakseologicznym prezentowanym przez T. Kotarbińskiego skuteczność jest
utożsamiana z celowością. Skuteczność możemy zatem określić jako relację zgodności
uzyskanego wyniku zakończonego działania z celem określonym dla tego działania 24. Przy
czym cel jest rozumiany, jako stan rzeczywistości, do którego podmiot chce doprowadzić
poprzez działanie. Różnica pomiędzy celowością a skutecznością dotyczy momentu
rozpatrywania wyniku działania. W przypadku skuteczności – ocena jest dokonywana
po wykonaniu czynności. W przypadku stosowania pojęcia celowości ocena dotyczy
planowanych działań. Kotarbiński definiuje także skuteczność, jako funkcję, zarówno
właściwości systemu realizującego zadanie, jak i specyfiki samego zadania25.
Ocena skuteczności jest uwarunkowana samą formułą celu. Jeżeli zatem cel posiada
cechy mierzalne, to organizacja posiada możliwość sprawnej oceny skuteczności jego
realizacji. Norma PN-EN ISO 9000:2007 definiuje skuteczność, jako stopień, w jakim
planowane działania zostały wykonane, a planowane wyniki osiągnięte26. Z tego względu
definicja skuteczności jest przydatna dla weryfikacji skuteczności wdrożonych formalnych
systemów zarządzania jakością zgodnych z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009.
Można przyjąć, że skuteczność odnosi się bardziej do „binarnego” sposobu oceny w sensie
odpowiedzi „Tak” lub „Nie” na pytanie czy cel został zrealizowany. Nie wyklucza
to oczywiście możliwości stopniowania poziomu realizacji poszczególnych celów.

24
T. Pszczółkowski. Celowość, skuteczność, efektywność, „Prakseologia”, nr 3, 1977, s. 5-13.
25
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo Polskiej
Akademii Nauk, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-Łódź, 1982.
26
PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością  Podstawy i terminologia, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2006.

25
Wedle innej definicji skuteczności27, organizacje są tworzone i funkcjonują,
aby realizować określone cele. Realizacja celów odbywa się na drodze racjonalnych decyzji,
przy możliwie minimalnych nakładach. Ocena efektywności, w tym ujęciu, dotyczy przede
wszystkim stopniowalnej zdolności do realizacji przyjętych celów i odpowiada najbardziej
terminowi „skuteczność”. Dodatkową kategorią jest tutaj także ilość wykorzystanych
zasobów, co nazywane jest wydajnością lub oszczędnością.
Warto także przytoczyć jeszcze jedną definicję skuteczności, jako pozytywnie
ocenianej zgodności wyniku działania z celem; umiejętności wyboru właściwych celów,
właściwych rzeczy do zrobienia, a więc tego, co jest organizacji potrzebne i pożądane dla jej
sprawnego funkcjonowania i rozwoju28. Zaletą zastosowania definicji skuteczności dla oceny
organizacji wyznaczających sobie cele dotyczące ciągłego doskonalenia jest
nieskomplikowany sposób samej oceny i brak konieczności zaangażowania dużych zasobów.
Ocena organizacji pod kątem skuteczności jest właściwa dla małych i średnich organizacji,
których nie stać na zaprojektowanie, zaplanowanie i wykonanie wielopłaszczyznowego
pomiaru efektywności na potrzeby podejmowanych decyzji strategicznych. Z jednej strony,
dostarcza ona mniej informacji, jednak z drugiej strony zapotrzebowanie na te informacje
w tych przedsiębiorstwach jest mniejsze.

2.6.2. Pojęcie efektywności


Sytuacja komplikuje się, kiedy oprócz samej zdolności do realizacji celów chcemy
porównać poszczególne metody ich osiągania. Może to mieć duże zastosowanie przy ocenie
już podjętych działań i decyzji dotyczących ciągłego doskonalenia. Porównanie to odnosi
się do relacji osiągniętego wyniku wobec poniesionego nakładu. O ile w przypadku
skuteczności, kryterium było osiągnięcie samego celu, w przypadku efektywności mamy do
czynienia bardziej z miarą relacji zaangażowanych zasobów wobec osiągniętego wyniku.
Efektywność jest pojęciem trudnym do jednoznacznego zdefiniowania.
W rozważaniach na temat efektywności należy odnieść się do pojęcia sprawności działania,
zdefiniowanego na gruncie prakseologii. W tym kontekście, działania będą miały atrybut
sprawności tylko wtedy, gdy będą cechowały się skutecznością, korzystnością oraz
ekonomicznością, gdzie konstrukcja pojęciowa poszczególnych wyznaczników sprawnego
działania opiera się na określeniu relacji pomiędzy celem, efektem i nakładem29.
W naukach ekonomicznych pojęcie efektywności odnosi się najczęściej do zasady
racjonalnego gospodarowania formułowanej w dwojakim ujęciu: wydajnościowym
(orientacja maksymalizacja efektu) i oszczędnościowym (minimalizacja nakładu)30.
Efektywność rozumiana, jako wzajemne relacje między nakładami i efektami może być
przedstawiana w trzech formułach:
 jako korzystność  czyli różnica pomiędzy efektami a nakładami gdzie pożądany
wynik powinien być większy od zera, co oznacza, że uzyskane efekty są większe
od poniesionych nakładów,
 jako ekonomiczność  czyli iloraz efektów do poniesionych nakładów; pożądany
wynik powinien być większy od jedności, co oznacza, że poniesione nakłady
są niższe od uzyskanych efektów,
 jako stopa zwrotu z inwestycji  czyli iloraz różnicy pomiędzy efektami
a nakładami do poniesionych nakładów  formuła ta, określana jest jako
procentowa stopa zwrotu z inwestycji (Return On Investment).

27
L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania. PWE, Warszawa, 1979.
28
J. Penc, Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997.
29
R. Walkowiak, Prakseologiczne zasady sprawnego działania, Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie,
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1, 2011, s. 29.
30
R. Matwiejczuk, Efektywność próba interpretacji, Przegląd Organizacji, nr 11, 2000, s. 27-31.

26
W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że w literaturze światowej często pojęcia
skuteczności (ang. efficiency) i efektywności (ang. effectiveness) są ze sobą utożsamiane.
M.M. Helms różnicuje te pojęcia podkreślając, iż „efektywność odnosi się do robienia rzeczy
w odpowiedni sposób, natomiast skuteczność odnosi się do robienia właściwych rzeczy” 31.
W ścisłym ujęciu efektywności odpowiada w teorii sprawnego działania ekonomiczność.
W rzeczywistości gospodarczej stanem pożądanym jest „powiązanie skuteczności
i ekonomiczności z korzystnością. Można, bowiem działać skutecznie
a nieekonomicznie, można także skutecznie i ekonomicznie szkodzić lub działać na
korzyść”32. E. Niedzielski, podkreśla, że współczesne zarządzanie organizacją wymaga
włączenia do oceny sprawności zarządzania kryterium społecznej słuszności działania, co
znajduje odzwierciedlenie między innymi w definicji interesariuszy przytoczonej w pkt.
4.4. normy PN-EN ISO 9004:2010.
W teorii zarządzania dominuje często stosowane jest pojęcie efektywności
organizacyjnej (funkcjonowania systemu) określanej, jako zdolność przedsiębiorstwa
do „bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian otoczenia, a także
produktywnego wykorzystania posiadanych zasobów do realizacji przyjętej struktury
celów”33. Składowymi efektywności organizacyjnej są: efektywność gospodarowania
(ekonomiczna) oraz efektywność pozaekonomiczna. Natomiast ze względu na charakter
czynników kształtujących efektywność organizacji branży obróbki metali, której dotyczy
niniejsza praca warto także zastosować definicję efektywności technicznej.
Pod pojęciem efektywności technicznej rozumie się maksymalizowanie wielkości
produkcji przy wykorzystaniu danych nakładów na jej prowadzenie34. Wybór technologii
zgodnie z kryterium efektywności technicznej opiera się na zasadzie maksymalizowania
wielkości produkcji, natomiast wyboru technologii zgodnie z kryterium efektywności
ekonomicznej dokonuje się według zasady minimalizacji kosztów wytwarzania35 W ramach
efektywności technicznej wyodrębnić można efektywność technologii oraz efektywność skali.
Według P. Druckera efektywność odnosi się wprost do wykonywania właściwych
czynności36.
W przypadku organizacji działających w formalnym systemie zarządzania jakością
zgodnym z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 ocena efektywności jest wymagana
w stosunkowo ograniczonym zakresie, wymaganym w pkt. 5.6 i 8.2.2 tejże normy, co
prowadzi do konieczności dokonywania Przeglądów Zarzadzania i przeprowadzania Auditów
Wewnętrznych. Stanowi ona natomiast kryterium oceny dojrzałości w formie samooceny
w normie PN-EN ISO 9004:2010 „Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji
 Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością”. Na podstawie załącznika A.1 zgodność
kluczowych wskaźników efektywności ze strategią oraz wykorzystanie ich do monitorowania
pozwala sklasyfikować organizację do czwartego poziomu dojrzałości w odniesieniu
do kluczowego elementu  Monitorowanie i Pomiary37. Wartym odnotowania jest fakt,
że norma ta oprócz uwzględnienia oceny skuteczności i efektywności, odnosi się także

31
M.M. Helms, Encyklopedia of Management, Thompson Gale, Detroit, 2006.
32
E. Niedzielski, Determinanty sprawnego działania w zarządzaniu, Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie,
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1 2011, s.20.
33
E. Szymańska, Efektywność przedsiębiorstw  definiowanie i pomiar, Roczniki Nauk Rolniczych, nr 2, 2011,
s. 152-163.
34
G. Dębniewski, H. Pałach, W. Zakrzewski, Mikroekonomia, Wydawnictwo UWM, Olsztyn, 2000.
35
H. G. Adamkiewicz-Drwiłło, Mikroekonomia. Zachowania producenta w gospodarce rynkowej, Ośrodek
Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk, 2002.
36
P. F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, New York,
2006.
37
PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie jakością  Wytyczne do osiągania korzyści finansowych
i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2010.

27
w pkt. 4.4 do satysfakcji rozszerzonego grona interesariuszy organizacji definiowanych, jako
wszystkie osoby wnoszące wartość dodaną organizacji i zainteresowane jej działaniami
a nie tylko klienta, jak w normie PN-EN ISO 9001:2009 „Systemy Zarządzania Jakością 
Wymagania”.
Niezależnie od przyjętego standardu trudność w ocenie całościowej efektywności
organizacji wynika przede wszystkim z konieczności uwzględnienia w modelu relacji
w sposób ilościowy czynników niefinansowych i to, że są one subiektywnie i rozbieżnie
oceniane przez kolejnych interesariuszy organizacji38.
Powyższe stanowi wskazanie, aby samoocena była stosowana w organizacjach
o znacznym potencjale organizacyjnym i ekonomicznym. Przy tym ważne jest upraszczanie
modelu relacji, tak by sam proces oceny nie był zbyt czasochłonny i kosztowny. Ponadto
przegląd koncepcji efektywności organizacji musi być procesem ciągłym.

38
P. Zbierowski, Orientacja pozytywna organizacji wysokiej efektywności, Wolters Kluwer, Warszawa, 2012.

28
3. SKUTECZNOŚĆ INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W OPINII
EKSPERTÓW

3.1. Dobór ekspertów do badania ankietowego


Aby ocenić to, w jakim stopniu dane narzędzie lub metoda zarządzania jakością jest
skuteczna  należy przeprowadzić badania ankietowe wśród osób zawodowo zajmujących się
zagadnieniami zarządzania jakością. Proponuje się, aby byli to:
 Przedstawiciele kadry naukowej uczelni wyższych reprezentujących kierunki
bezpośrednio związane z zarzadzaniem jakością, tj., Zarządzanie Jakością
i Towaroznawstwo. Na podstawie danych Państwowej Komisji Akredytacyjnej39
wytypowano 113 uczelni, co stanowić będzie szeroką populację. Jednostki
wytypowane do badania ankietowego zostaną wybrane na podstawie doboru
losowego.
 Przedstawiciele wyższego szczebla służb zarządzania i zapewnienia jakości
przedsiębiorstw branży obróbki metali. Na podstawie Rocznika Statystycznego
2014 wiadomo, że na koniec 2013 roku w Polsce funkcjonowało 4698
przedsiębiorstw zajmujących się produkcją wyrobów z metali40. Według danych
ISO Survey za rok 2013  868 podmiotów o tym profilu działalności legitymowało
się ważnym certyfikatem systemu zarządzania jakością według normy
PN-EN ISO 9001:200941. Będą one stanowić szeroką populację, z której zostanie
wyznaczona reprezentatywna próba na podstawie testu losowego.
 Konsultanci i Auditorzy prowadzący szkolenia i działalność w zakresie
auditowania i wdrażania systemów zarządzania jakością  na podstawie analizy
stron internetowych z ofertami tej działalności w branży, której dotyczy niniejsza
praca wyodrębniono 94 podmioty na 112 świadczących tego typu usługi w ogóle,
z której zostanie wyznaczona reprezentatywna próba na doboru losowego.
 Auditorzy jednostek certyfikujących posiadający uprawnienia do auditowania
Systemów Zarzadzania Jakością z doświadczeniem w branżach związanych
z obróbką metali (głownie branża EAC 17). W chwili obecnej w wykazie
Polskiego Centrum Akredytacji42 jest 36 akredytowanych jednostek
certyfikujących Systemy Zarządzania Jakością według wymagań normy PN-EN
ISO 9001:2009. Nie wszystkie z tych jednostek dysponują personelem o długim
doświadczeniu w branży, której dotyczy niniejsza praca. Wytypowano, zatem 10
przedstawicieli tych jednostek posiadających co najmniej 10 letni staż
w auditowaniu, pełniących także rolę auditora seniora. Ze względu na bardzo
częste łączenie obowiązków auditora i konsultanta – wytypowani auditorzy nie
powiększą liczebności próby.

W celu przeprowadzenia badania zostanie przeprowadzony losowy dobór ekspertów


do badania. Dobór ekspertów został oparty na losowaniu bezzwrotnym, w którym próbę
pobiera się ze skończonej zbiorowości generalnej N, która ma rozkład normalny lub do niego
zbliżony. Zakładając, że frakcja i zbiorowość generalna są tego samego rzędu wielkości,
liczebność próby oszacowano po przeprowadzeniu badania wstępnego, na podstawie, którego
stwierdzono, że średnie odchylenie standardowe dla poszczególnych kryteriów (np. kryterium

39
http://www.pka.edu.pl/portfolio-item/baza-ocen/.
40
Roczniki branżowe, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, 2014.
41
ISO Survey of Certifications 2014, International Organization for Standardization, Geneva, 2014.
42
https://www.pca.gov.pl/?page=akredytowane_podmioty&&r=jc.

29
zaznajomienia z problemem) w badaniu wstępnym oraz w populacji jest zbliżone i wynosi
0,1.
Przyjmując, że:
H  czyli zakładana dokładność pomiaru wyniesie 0,80,
σ  odchylenie standardowe wyniesie 0,1,
z  wielokrotność standardowego błędu średniej odczytana z tablic dla poziomu istotności
α=0,05 wynosi 1,96,
Średnia hipotezy zerowej (Mi0) = 0,53,
Średnia w populacji (Mi) = 0,75,
Odchylenie standardowe w populacji (Sigma) = 0,1,
Prawdopodobieństwo błędu I rodzaju (Alfa) = 0,05,
Hipoteza zerowa H0: H0: Mi <= M,
Zastosowana statystyka: Chi-kwadrat,
Hipotezę zerową odrzucono.
W tablicy nr 6 określono wielkości próby dla poszczególnych grup ekspertów.

3.2. Kwalifikacja ekspertów do badania ankietowego


Przedstawiciele powyższych grup ekspertów będą się różnić swoimi kompetencjami
w wielu aspektach. Należy w takim razie określić regułę oceny i wyboru ekspertów do
badania ankietowego na podstawie posiadanych przez nich kompetencji. Istnieje wiele
definicji kompetencji, z których dwie uznano za szczególnie przydatne w doborze ekspertów
do opisywanego badania ankietowego:
 zakres pełnomocnictw i uprawnień, zakres działania organu władzy lub jednostki
organizacyjnej; zakres czyjejś władzy, umiejętności i odpowiedzialności43,
 wykazana zdolność stosowania wiedzy i umiejętności44.
Istotne jest w takim razie, aby określić poziom ich kompetencji za pomocą
odpowiedniego wskaźnika i oznaczyć wartość progową, powyżej, której ekspert może zostać
zakwalifikowany do udziału w badaniu ankietowym. Ocena kompetencji ekspertów i ich
kwalifikacja zostanie przeprowadzona na podstawie kwestionariusza samooceny. W wyniku
samooceny zostanie wyznaczony Współczynnik kompetencji Kk stanowiący średnią
arytmetyczną współczynników Kz – tj. współczynnika stopnia zaznajomienia, oraz Ka – tj.
współczynnika argumentacji45.
Kz + Ka
Kk =
2
Współczynnik zaznajomienia Kz (tab. 7) ma na celu wskazanie zgodności relacji
znajomości istoty badanego problemu z wiedzą posiadaną przez eksperta – gdzie wąska
specjalizacja eksperta oznacza najwyższą ocenę. Oblicza się go dla każdego eksperta poprzez
pomnożenie wybranej punktacji z ankiety przez 0.1. W tym przypadku akceptowani będą
eksperci, którzy w stopniu zadowalającym znają problem – niezależnie od tego czy biorą
udział w jego praktycznym rozwiązywaniu, czyli uzyskali wynik dla Kz >= 0,5.

43
Słownik języka polskiego PWN, Warszawa, 2005.
44
PN-EN ISO 9000:2007, Systemy zarządzania jakością– Podstawy i terminologia, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2006.
45
A. Męczyńska, Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami
heurystycznymi, Zabrze, 2006.

30
Tab. 6. Tablica doboru próby dla badania ankietowego
Badana grupa i oczekiwane cechy Zbiorowość generalna N Próba reprezentatywna

113 13

Jedna frakcja: Obliczanie mocy


Test dla jednej frakcji (H0: Pi <= Pi0)
Przedstawiciele kadry naukowej uczelni
Moc wzgl. N (Pi = 0,75, Pi0 = 0,53, Alfa = 0,05)
wyższych reprezentujących kierunki 57 68 79 90 101 112
35 46
bezpośrednio związane z zarzadzaniem ,9
24

(Dokładny)
jakością, tj. Towaroznawstwo, Zarządzanie ,8 13

Moc
,6
Jakością Wyrobów oraz Zarządzanie
,3
i Inżynieria Produkcji
,2 2
-,1
0 20 40 60 80 100 120 140
Liczność próby (N)
868 23
31

Jedna frakcja: Obliczanie mocy


Test dla jednej frakcji (H0: Pi <= Pi0)
Moc wzgl. N (Pi = 0,75, Pi0 = 0,53, Alfa = 0,05)
47 50 5457 60 646770 73 778083 86 90939699
Przedstawiciele wyższego szczebla służb ,9
34 37 41 44
Moc (Dokładny)

,9 28 31
zarządzania i zapewnienia jakości ,8
21
24
przedsiębiorstw branży obróbki metali, które ,6 18
,6 8 15
posiadają wdrożony SZJ ,4
11
,3 5
,3
,2
,1 2
-,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Liczność próby (N)

31
Badana grupa i oczekiwane cechy Zbiorowość generalna N Próba reprezentatywna

94 21

Jedna frakcja: Obliczanie mocy


Test dla jednej frakcji (H0: Pi <= Pi0)
Konsultanci prowadzący szkolenia i Moc wzgl. N (Pi = 0,75, Pi0 = 0,53, Alfa = 0,05)
działalność w zakresie systemów 1,1
47 50 5457 60 646770 73 778083 86 90939699
zarządzania jakością w branży obróbki ,9
34 37 41 44

Moc (Dokładny)
,9
28 31
metali oraz przedstawiciele jednostek ,8
21 24
certyfikujący w zakresie branży EAC 17 – ,6 18
,6 8 15
zbiorowość ta jest traktowana, jako jedna ,4
5 11
frakcja ze względu na bardzo częste łączenie ,3
,3
obowiązków auditora i konsultanta ,2
,1 2
-,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Liczność próby (N)
Źródło: Opracowanie własne.
32

32
Tab. 7. Ankieta oceny Współczynnika zaznajomienia Kz eksperta
Punktacja Stopień zaznajomienia eksperta z danym problemem
0 Ekspert nie zna problemu
1 2 3 Ekspert słabo zna problem, ale wchodzi on w sferę jego zainteresowań
Ekspert w stopniu zadowalającym zna problem, ale nie bierze udziału w jego praktycznym
4 5 6
rozwiązywaniu
7 8 9 Ekspert dobrze zna problem, uczestniczy w praktycznym jego rozwiązywaniu
10 Problem należy do wąskiej specjalizacji eksperta
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Męczyńska, 2006.

Współczynnik argumentacji Ka (tab. 8) ma na celu określenie wartości argumentacji


stosowanej przez eksperta, gdzie sąd formułowany na podstawie własnego doświadczenia
eksperta ma najwyższą wartość a uogólnienia wiedzy i intuicyjne opinia – najniższą. Oblicza
się go dla każdego eksperta poprzez zsumowanie wybranych ocen w poszczególnych
kategoriach argumentacji. W tym przypadku akceptowani będą eksperci, których
argumentacja łącznie jest równoważna przeprowadzonej analizie teoretycznej i posiadanym
doświadczeniu praktycznym eksperta na poziomie średnim – tj. Ka>= 0,5.
Tab. 8. Ankieta oceny Współczynnika argumentacji Ka eksperta
Argumentacja
Źródło argumentacji:
Wysoka Średnia Niska
0,3 0,2 0,1 Przeprowadzona przez eksperta analiza teoretyczna
0,5 0,35 0,2 Doświadczenie praktyczne eksperta
0,05 0,05 0,05 Uogólnienie prac rodzimych autorów
0,05 0,05 0,05 Uogólnienie prac zagranicznych autorów
0,1 0,1 0,1 Intuicja eksperta
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Męczyńska, 2006.

Wracając, zatem do współczynnika kompetencji Kk w przypadku, kiedy minimum


dla Kz wyznaczono na poziomie 0,5 a dla Ka na poziomie 0,55 to współczynnik kompetencji,
powyżej którego ekspert może zostać zakwalifikowany dla badania wynosi
(0,5+0,55)/2 = 0,53.

3.3. Określenie skuteczności poszczególnych narzędzi i technik zarządzania jakością


Porządkując definicje związane z Zarządzaniem Jakością według kryterium
ich malejącego zasięgu oddziaływania na organizację instrumentarium zarządzania jakością
można podzielić na zasady, metody, narzędzia i techniki:46
Zasady zarządzania jakością  określające stosunek, politykę organizacji
(kierownictwa i jego pracowników) do szeroko rozumianych aspektów funkcjonowania
związanych z jakością. Zasady te stanowią podstawę dla stosowania instrumentów niższego
rzędu takich jak Metody i Narzędzia Zarządzania Jakością. Dobrym przykładem stosowania
tego podejścia jest stosowanie podejścia opartego na Ośmiu Zasadach Zarządzania Jakością.
Zasady zarządzania Jakością nie określają konkretnych sposobów postępowania, jednak
wyznaczają cele i zadania związane z zarzadzaniem jakością.
Metody zarządzania jakością  są to oparte na podstawach naukowych sposoby
postepowania o powtarzalnym, planowym charakterze. Ogniskują się one na kwestiach

46
R. Kolman, Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości. Wydawnictwo Placet, Warszawa, 2009.

33
związanych z wyrobem na wszystkich etapach procesu projektowania i wytwarzania. Metody
najczęściej odnoszą się do konkretnego etapu cyklu życia wyrobu. Są także grupowane
na metody odnoszące się do projektowania wyrobu i sterowania jakością. W mniejszej mierze
odnoszą się także do procesów wspomagających. Reasumując można przyjąć, że metoda
zarządzania jakością to:
 norma postępowania uznana przez kogoś za obowiązującą,
 świadomy i konsekwentnie stosowany sposób postępowania lub zespół czynności
i środków opartych na naukowych podstawach wykorzystywanych do osiągnięcia
określonego celu przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości,
 świadome i konsekwentne postępowanie ukierunkowane na osiągnięcie
określonego celu,
 sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk,
 planowane, powtarzalne i oparte na naukowych podstawach sposoby postępowania
przyjęte przy realizacji określonych zadań,
 sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza umyślny
tok działania, a więc skład i układ jego stadiów,
 pewna ogólna postawa umysłu wobec problemów,
 powtarzalny sposób; systematyczne stosowanie danego sposobu, tak żeby
nie pociągało ono za sobą konieczności wielokrotnego stosowania,
 ogólny schemat planu działania, sformułowany na podstawie uogólnienia jakichś
typów skutecznych działań, który pozwala na opracowanie właściwego
ich programu,
 usystematyzowane zastosowanie narzędzi i technik w celu doskonalenia47.
Techniki  można je sprowadzić do szczegółowego sposobu postępowania
dotyczącego konkretnego, wąskiego fragmentu problemu, konsekwentnie stosowanego
dla osiągniecia celu cząstkowego. Jako technikę można uznać także:
 procedura,
 receptura,
 tok postępowania dotyczący konkretnego, wąskiego fragmentu problemu,
 część składowa metod,
 wyuczona i wyćwiczona umiejętność wykonywania jakichś czynności,
 sposób wykonywania prac, czynności, posługiwanie się instrumentami,
przyrządami czy narzędziami,
 działanie oparte na analizowaniu zmienności procesowych48.
Narzędzia zarzadzania jakością  służą najczęściej do bezpośredniego
oddziaływania w różnych procesach zapewnienia lub zarzadzania jakością, często stanowiąc
element innej techniki lub metody. Zastosowanie narzędzi to najczęściej zbieranie,
porządkowanie i przedstawianie danych lub wyników z badań dotyczących jakości. Narzędzie
może oznaczać także:
 instrument zbierania i przetwarzania danych,
 prosty element stosowany w obrębie konkretnej metody bądź techniki,
 instrumentarium analitycznego zestawienia zmienności,
 urządzenie prostego lub złożonego, umożliwiając wykonanie jakiejś czynności
lub pracy, przyrządu, instrumentu49.

47
A. Mazur, H. Gołaś, Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.
48
W. Prussak, Zarządzanie jakością. Wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2003.
49
J. Bagiński (red.), Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, 2004.

34
Powyższe instrumentarium jest klasyfikowane w następujących ujęciach:
 klasyfikacja według faz cyklu życia wyrobu/procesu50, ekologiczną oceną cyklu życia
LCA51,
 klasyfikacja według cyklu organizacyjnego Le Chateliera,
 klasyfikacja według wykonawcy,
 klasyfikacja według cyklu Deminga,
 klasyfikacja według funkcji zarządzania,
 klasyfikacja według etapów wdrażania i eksploatacji,
 systemu zarządzania jakością52.
Na potrzeby niniejszej pracy do każdego Instrumentu Zarządzania Jakością
przyporządkowano korespondujący etap cyklu PDCA/PWSD oraz związane Zasady
Zarządzania Jakością spośród ośmiu Zasad Deminga.
W celu określenia skuteczności poszczególnych narzędzi, metod i technik zarządzania
jakością przez zakwalifikowanych ekspertów został opracowany kwestionariusz ankiety.
Narzędzia i techniki Zarządzania Jakością do oceny w ankiecie zostaną wytypowane w gronie
autorów oraz 4 ekspertów reprezentujących każde z wymienionych uprzednio środowisk
i legitymujących się współczynnikiem Kk na poziomie co najmniej 0,6. Techniki narzędzia
Zarządzania Jakością zostały wytypowane z następujących źródeł:
 Norma PN-ISO 10014:2008 – Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania
korzyści finansowych i ekonomicznych,
 Norma PN-EN ISO 9004:2010 – Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces
organizacji – Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością,
 Specyfikacja ISO/TS 16949:2009 – Systemy zarządzania jakością – Wymagania
szczegółowe dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla produkcji samochodów
i części serwisowych odpowiednich organizacji. Źródło to jest szczególnie
wartościowe ze względu na mnogość wymaganych narzędzi i technik oraz metod
zarządzania jakością wraz z przewodnikami ich zastosowania. Branża ta jest od lat
jednym z liderów innowacyjności zarówno w zakresie techniki, technologii oraz
rozwiązań organizacyjnych dając początek wielu uznanym technikom, metodom
i narzędziom zarzadzania jakością. Pozycje literaturowe traktujące o narzędziach
i technikach zarządzania jakością.
Wytypowano następując metody, techniki i narzędzia zarządzania jakością, które
zostały pokrótce scharakteryzowane poniżej:

Zasady Zarządzania Jakością:


8 Zasad Zarządzania Jakością
Osiem zasad zarzadzania jakością stanowi podstawę dla wymagań normy
PN-EN ISO 9001:2009. Są to kolejno:
I. orientacja na klienta,
II. przywództwo,
III. zaangażowanie pracowników,
IV. podejście procesowe,
V. systemowe podejście do zarządzania,

50
K. Czaplicka-Kolarz, Koncepcja oceny cyklu życia – nowym narzędziem zarządzania w przedsiębiorstwie.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 21, 2004, s. 225-244.
51
T. Nitkiewicz, D. Jelonek, L. Knop, Reguły decyzyjne warunkujące wykorzystanie ekologicznej oceny cyklu
życia w wybranych modelach biznesowych MŚP. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja
i Zarządzanie, nr 88, 2016, s. 235-253.
52
A. Mazur, H. Gołaś, Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.

35
VI. ciągłe doskonalenie,
VII. podjęcie decyzji w oparciu o fakty,
VIII. obustronne korzystne relacje z dostawcami53.

14 Zasad Zarzadzania Jakością Deminga


Zasady te stanowią podsumowanie osiągnięć Edwarda Deminga. Należy mieć jednak
na uwadze, że Deming krytykował tworzenie haseł i sloganów, zatem poniższe zasady
nie zostały nigdy opublikowane jako zbiór 14 zasad. Przytoczona interpretacja tych zasad
została zaczerpnięta z literatury:54
I. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości produktów
i usług, które są ukierunkowane na uzyskanie przewag konkurencyjnych.
II. Zastosowanie nowej filozofii zarządzania. Konieczna jest zmiana podejścia do
idei zarządzania. Nie może być tolerancji dla marnotrawstwa i powtarzania
ciągle tych samych błędów. Należy zwiększyć efektywność.
III. Rezygnacja z metod masowej kontroli, jako sposobu na zapewnienia jakości.
Należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć
do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu
wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę
jakości, jednak postawienie dużej liczby brakarzy nie zapewni wysokiej
jakości.
IV. Skończenie powszechnych praktyk wyboru kooperantów wyłącznie na
podstawie kryterium ceny. Zamiast tego należy zastosować inne istotne
wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko
koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały  musi się dać
z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden
dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.
V. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu produkcji oraz usług, które
powodują poprawę jakości, produktywności oraz zmniejszenie kosztów. To
kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie
procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości,
zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów.
VI. Wprowadzenie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego. Włączyć
kierownictwo w proces szkolenia, tak, aby lepiej wykorzystać możliwości
wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą
nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów,
wyposażeniu, technice i obsłudze.
VII. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa. Bezpośredni przełożeni
powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości,
nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości
automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo
powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we
wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją
maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które
powodują złą jakość.
VIII. Odrzucenie strachu tak, aby wszyscy mogli pracować wydajniej
dla przedsiębiorstwa. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi

53
Norma PN-EN ISO 9000:2007, System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia. Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2007.
54
W. L. Latzko, D. M. Saunders, Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo
Naukowo-Techniczne, Warszawa, 1998.

36
szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie
jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają
się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają
liczby, żeby było jak najlepiej.
IX. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania,
sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący
problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne
podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi
ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała
organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.
X. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu
„zero defektów” oraz wysokiej produktywności, Większość problemów
dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują
menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła
wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
XI. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele
numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz
likwidacja zarządzania przez cele. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy
wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu
podnoszenia jakości i wydajności.
XII. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą
wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik
nie chce mieć przestojów.
XIII. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie
do ciągłego samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez
stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się
z posiadanej wiedzy.
XIV. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.
Zasadniczym warunkiem poprawnego działania systemu usprawniania jakości
jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.

KAIZEN
Filozofia KAIZEN ma na celu ustawiczne i nieustanne doskonalenie wszystkich
elementów procesu przy pełnym zaangażowaniu wszystkich pracowników. Charakteryzuje
ją 10 zasad:
 problemy stwarzają możliwości,
 pytaj 5 x „dlaczego?” (Metoda 5 WHY),
 bierz pomysły od wszystkich,
 myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia,
 odrzucaj ustalony stan rzeczy,
 wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne,
 wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne,
 użyj sprytu zamiast pieniędzy,
 pomyłki koryguj na bieżąco,
 ulepszanie nie ma końca.
Filozofia ta inkorporuje w ramach podejścia PDCA wiele technik i narzędzi jakości
takich jak: koła jakości, SPC, TPM, Poka-Yoke, SMED, 5S, 6S, Policy Deployment, Zero

37
defektów, JIT, VSM55. Pomijając aspekty organizacyjne wykazano, że wdrożenie filozofii
KAIZEN ma znaczący wpływ na budowanie kapitału w postaci powracających lojalnych
klientów56.

Zero błędów – Zero Defects


Zasada „Zero błędów” jest swoistą techniką unikania w toku pracy ludzkich błędów.
Podstawowe założenia tej techniki są następujące:
 wszystkie błędy i wady mogą być wyeliminowane,
 jakość należy wbudować w proces,
 przestań pracować źle i zacznij wykonywać swą pracę dobrze od zaraz,
 myśl jak zrobić dobrze nie myśl o usprawiedliwianiu się),
 60% poprawa jest wystarczająca, ale wprowadź ja od zaraz,
 błędy i wady mogą być zredukowane do zera, kiedy każdy współpracuje z innymi
nad ich wyeliminowaniem,
 pracuj w zespole,
 poszukuj przyczyn, wykorzystując w tym celu jednego kierownika i pięcioro
pracowników57.

Metody, Narzędzia i Techniki Zarządzania Jakością:


Autorzy na podstawie swojego doświadczenia zawodowego proponują następujący
podział metod, technik i narzędzi zarządzania jakością oparty na kryterium celu ich
stosowania w praktyce funkcjonowania organizacji:
A – Metody ukierunkowane na jakość procesu projektowania.
B – Metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji wyrobów.
C – Metody i narzędzia analizy danych, w tym statystyczne.
D – Metody i narzędzia związane ze strukturyzowaniem i rozwiązywaniem problemów.
E – Metody i narzędzia związane z podejmowaniem działań korygujących.
F – Metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów
dotyczących jakości.
G – Metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów.
H – Metody i narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji.
I – Metody i Narzędzia wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji.

Metody ukierunkowane na jakość procesu projektowania


Diagram pokrewieństwa  Affinity Diagram
Narzędzie służące do rozwiązywania wielowątkowych problemów odbieranych jako
chaotyczne i trudne. Opiera się ona na wizualnej prezentacji pomysłów na kartkach, które
są „przypinane” do poszczególnych grup/kategorii problemów (maksymalnie 10). Pracę
prowadzi się do momentu przyporządkowania wszystkich pomysłów do zdefiniowanych
kategorii. Wymaga się odroczenia sądu do czasu podsumowania pracy grupy58.

55
J. Miller, J. Villafuerte, M. Wróblewski, Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego
doskonalenia, Kaizen Institute 2014.
56
W. Caputa., Wykorzystanie procesu Kaizen w budowaniu kapitału klientów. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 55 2011, s. 35-49.
57
A. Jazdon, Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego
Sp. z o.o., Bydgoszcz, 2001.
58
J. Sęp, A. Pacana, Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 2001.

38
FMEA  Failure Mode and Effects Analysis
Analiza skutków i przyczyn potencjalnych błędów – narzędzie liczbowego rangowania
(w skali od 1 do 10) skutków niezdatności, ich występowalności i wykrywalności w celu
obliczenia iloczynu charakteryzującego zagrożenie wystąpienia wady (w skali od 1 do 1000)
w ocenianym aspekcie procesu projektowania lub produkcji 59.

Głosowanie wielokrotne  Multivoting


Metoda służy do zawężenia zbyt obszernej listy zagadnień do omówienia
lub opracowania. Jest przydatna po zakończonej burzy mózgów lub w trakcie stosowania
diagramu podobieństw. W ujęciu ogólnym metoda ta jest przydatna w sytuacjach, kiedy
istnieje zbyt duża ilość zagadnień, a ograniczone zasoby wskazują na konieczność wyboru
najistotniejszych z nich do dalszych prac. Polega na wielokrotnym głosowaniu. Po każdym
głosowaniu eliminuje się koncepcję, która otrzymała najmniejszą ilość głosów. Ilość
usuniętych pozycji zależy od liczby głosujących – stosuje się wtedy tzw. „regułę kciuka”
określająca proporcję ilości eliminowanych koncepcji wobec ilości głosujących. W przypadku
niewyłonienia wyraźnego „lidera” należy poddać tą kwestię dyskusji60.

Model DMADV (Define-Measure-Analyse-Design-Verify)


Odmienny od modelu Deminga cykl ciągłego doskonalenia, w którym fazę
udoskonalenia zastąpiono fazą projektowania. Ma zastosowanie najczęściej w odniesieniu
do całkowicie nowych projektów i produktów. Jest on ukierunkowany na skoordynowanie
transferu wymagań klienta przez etap projektowania do etapu produkcji, tak by już
za pierwszym razem osiągnąć zamierzone wyniki i nie powtarzać procesu w celu nanoszenia
korekt.

QFD  Quality Function Deployment  rozwinięcie Funkcji Jakości


Zaawansowana metoda transformacji wymagań klienta na charakterystyki techniczne
wyrobu. Podstawowym elementem tej metody jest tzw. „dom jakości”, w którym w formie
graficznej skonfrontowano tzw. „głos klienta” w postaci jago wymagań z parametrami
technicznymi wyrobu, a także porównanie z konkurencją. Dla charakterystyk technicznych
pomiędzy którymi zachodzą związki wyznacza się dodatkowo wagi korelacji, które mogą
przyjmować wartości 1, 3 lub 9.
Stosowanie tej metody prowadzi do:
 redukcji ilości zmian technologicznych,
 skrócenia czasu trwania cyklu projektowego,
 redukcji kosztów uruchomienia,
 wielowymiarowego zastosowania innowacji w projektowanym wyrobie61,
 spadku liczby reklamacji wobec wyrobu.
Stosowanie tej metody wymaga pełnego zaangażowania najwyższego kierownictwa62.

59
M. Urbaniak, Zarządzanie jakością, Difin, Warszawa, 2004.
60
D. Kenney, Cumulative Voting: The great debate over Illinois' unique system of electing legislators. Northern
Illinois University, Chicago, 1976.
61
M. Pichlak, Innowacyjność nowych produktów  ujęcie wielowymiarowe. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 89 2016, s. 397-407.
62
R. Wolniak, A. Sędek, Wykorzystanie metody QFD do projektowania proekologicznych produktów i usług,
Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów,
Zabrze, 2008.

39
Projektowanie Eksperymentu  DoE  Design of Experiments
Możliwość kontrolowania i planowania zmiennych wykorzystywanych
w eksperymencie stanowi o użyteczności tej metody. Prowadzi on do opracowania modelu
matematycznego opisującego relację miedzy przyczynami (parametrami wejściowymi)
a skutkami badanego zjawiska (parametrami wyjściowymi) a następnie zweryfikowania
go za pomocą metod statystycznych takich jak testy istotności, analiza regresji i korelacji
tak by prowadzić jak najmniejszą ilość doświadczeń o charakterze laboratoryjnym, które
są kosztowne63.

Narzędzia i metody ukierunkowane na jakość procesu realizacji wyrobów:


5S
5S to metoda tworzenia i systematycznego utrzymania porządku na stanowiskach
pracy. Opiera się na 5 zasadach:
 Seiri – selekcja, porządek.
 Seiton – systematyka, organizacja.
 Seiso – sprzątanie, czystość.
 Seiketsu – schludność, utrzymanie czystości.
 Shitsuke – samodyscyplina, przestrzeganie zasad64.

Kanban
Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów
przedprodukcyjnych (cały zapas znajduje się na stanowisku roboczym), międzyoperacyjnych
i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową
dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji
możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia
produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.
Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:
 Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu
na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN, po czym
przekazuje ją na wydział produkcji.
 Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne
dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne
do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.
 Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii wykonawca oddziela
od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia.
Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi
elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły
zamówienia.
 W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa
drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu
produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.
 W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje
dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN65.

63
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie Jakością, Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,
2004.
64
A. Grycuk, Metoda 5S w praktyce lean management, Zarządzanie Jakością, nr 2, 2012. s. 74-79.
65
M. Aoki, Jak działa fabryka Toyoty?, Shinsei Consulting, Poznań, 2013.

40
Poka-Yoke  Zabezpieczenia przed błędami
Metoda skoncentrowana na eliminowaniu uwagi (np. eliminowania konieczności
pomiaru) od realizowanych czynności tak by nie było możliwości ich wykonania inaczej niż
prawidłowo. Prowadzi ona zatem do wdrożenia 100% kontroli wizualnej i wykorzystania
prostych urządzeń/sprawdzianów. Wywodzi się ona z założenia, że ludzie nie są nieomylni
i zawsze ich pracy będą towarzyszyć błędy, zatem należy stwarzać warunki, w których błąd
nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast widoczny66.

SMED
Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) opracowana przez Shigeo Shingo
wychodzi od typowego przebiegu procesu przezbrajania maszyny, na który składają
się najczęściej następujące etapy:
 Przygotowanie, regulacje po poprzednim procesie, sprawdzenie materiału
i narzędzi  w tym etapie sprawdza się części i materiały, czy są w odpowiednim
miejscu i w odpowiednim stanie, aby wszystko działało jak należy; narzędzia,
których już się nie będzie używało w kolejnej obróbce wracają do magazynu.
 Wymontowanie narzędzi i oprzyrządowania oraz zamontowanie nowych
do kolejnego zadania na maszynie – w tym etapie następuje wyposażenie maszyny
w to, co będzie potrzebne do kolejnego zadania.
 Pomiary, dokonanie nastawów oraz kalibracje  są to czynności przygotowujące
maszynę do nowego zadania produkcyjnego.
 Próbna produkcja i wyregulowanie  po wyprodukowaniu partii testowej następuje
sprawdzenie, czy wszystko jest poprawnie przygotowane, dokonywane są ponadto
niezbędne regulacje; im dokładniej przeprowadzono czynności poprzedniego
etapu, tym łatwiej jest wyregulować maszynę67.

Theory of Constrains  TOC  Teoria ograniczeń


TOC wymaga zastosowania w praktyce trzyelementowego systemu programowania
produkcji, nazywanego Drum-Buffer-Rope, z uwzględnieniem wytwarzania produktów
według partii transportowej i partii obróbkowej. Charakterystyka tych elementów jest
następująca:
 Drum – nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji, według przyjętego planu
operatywnego, uwzględniającego „wąskie gardła”.
 Buffer – to zapasy materiałowe umieszczone w procesie przed „wąskimi
gardłami”; można wyróżnić trzy rodzaje zapasów związanych z „wąskim
gardłem”: związane z wydajnością, związane z wymaganą liczbą dostarczanych
elementów, niezwiązane z wydajnością „wąskiego gardła zlokalizowane po
operacjach na stanowisku określonym „wąskim gardłem”.
 Rope  to zasada dostarczania materiałów lub elementów na stanowisku pracy
według „wąskiego gardła”.
Ciągłe doskonalenie procesów wytwarzania przy pomocy metody TOC, wymaga
we wdrożeniu wykorzystania następujących zasad:
 zidentyfikowania ograniczeń występujących w procesie,
 przyjęcia zasad realizacji procesu z uwzględnieniem występujących ograniczeń,
 redukcji lub likwidacji występujących ograniczeń,

66
S. Shingo, Zero quality control: Source inspection and the Poka-Yoke system, Portland, 1986.
67
S. Kasiewicz, Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw: od zarządzania zasobowego do procesowego,
Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa, 2009.

41
 zaostrzenia parametrów na stanowiskach, na których występują „wąskie gardła”68.

TPM
Głównym celami TPM jest zwiększenie stabilności procesów produkcyjnych, a także
wydłużenie okresu eksploatacji i obniżenie kosztów utrzymania maszyn i urządzeń. Cele
TPM realizowane są w dwóch obszarach: człowieka i maszyny. W pierwszym obszarze,
zadaniem TPM jest zwiększanie efektywności pracowników poprzez poszerzenie ich
umiejętności i wiedzy – co jest równoznaczne ze zwiększeniem ich odpowiedzialności.
Pracownicy zgodnie z założeniami stają się bardziej zaangażowani w swoja pracę, potrafią
właściwie interpretować zaistniałą sytuację i co za tym idzie samodzielnie podejmować
właściwe decyzje. Z perspektywy maszyn, działania pracowników powinny koncentrować się
na utrzymaniu maszyn i urządzeń w stanie wysokiej dostępności w taki sposób, aby dział
utrzymania ruchu otrzymywał od operatorów informacje o stanie całego parku w celu
zaplanowania działań. Poprzez dobre poznanie maszyn operatorzy wraz z pracownikami
utrzymania ruchu i technologami w celu ułatwienia konserwacji, lub usprawnienia maszyn
opracowują projekty ulepszeń (pomysły Kaizen). Służby utrzymania ruchu przechodzą
z reakcyjnej na predykcyjną obsługę maszyn, dzięki czemu rośnie dostępność maszyn, oraz
ich niezawodność, co w bezpośrednio zmniejsza koszty wytwarzania i tym samym powiększa
zyski przedsiębiorstwa.
W TPM wyróżnia się sześć rodzajów marnotrawstwa:
 awarie,
 straty wynikające z przygotowania urządzeń do pracy,
 nastawienia i przezbrojenia,
 pracę maszyn na zwolnionych obrotach,
 mikro przestoje i bezczynność maszyn
 braki jakościowe, poprawki i odpad produkcyjny
Podstawowymi miernikami skuteczności działań TPM są wskaźniki OEE (w krótkim
okresie) lub Total Effective Equipment Performance (TEEP) w przypadku analiz
długoterminowych69.

Narzędzia i Metody analizy danych, w tym statystyczne


Diagram macierzowy  Matrix Diagram
Istotą wykorzystania diagramu macierzowego jest prezentacja powiązań i zależności
między zadaniami, czynnościami, procesami lub proponowanymi rozwiązaniami problemów.
Porządkuje się je w parach czynników umieszczonych w rzędach i kolumnach. Fakt
umieszczenia odpowiedniego symbolu wskazuje na istnień powiązań w danej grupie
czynników. Zależnie od potrzeb stosuje się różne warianty diagramu:
 Model L  To model podstawowy, stosuje się go najczęściej. Służy w badaniu
zależności dwóch grup elementów. Elementy te wpisuje się odpowiednio
w kolumnach i rzędach diagramu.
 Model T  Służy do analizy trzech grup czynników, w których zależności
występują tylko parami (np.: porównanie elementów grupy pierwszej z drugą
i pierwszej z trzecią).
 Model Y  Stosuje się w celu badania korelacji między trzema grupami
elementów. W tym wypadku każda grupa zostaje porównana z każdą (pozostałą).
68
D. Trietsch, From Management by Constraints (MBC) to Management By Criticalities (MBC II), Human
Systems Management, IOS Press, 2005.
69
I. Jonek-Kowalska, S. Tchórzewski, Wskaźniki efektywności wykorzystania maszyn i urządzeń w górnictwie
węgla kamiennego – krytyczne podejście do unifikacji i normalizacji, Inżynieria Mineralna nr 4, 2016, s. 36-40.

42
 Model X  Tego modelu używa się, gdy dane są cztery grupy elementów. Możliwe
jest w tym wypadku badanie zależności jednej grupy z dwiema innymi.
 Model C  Dzięki niemu można zbadać jednocześnie powiązania trzech grup
czynników70.

Diagram Pareto-Lorenza
Diagram Pareto-Lorenza to wykres słupkowy uzupełniony o wykres liniowy. Słupki
pokazują wartości w porządku malejącym, a wykres liniowy pokazuje skumulowane sumy
każdej kategorii od lewej do prawej. Lewa oś pionowa zwykle zawiera częstości obserwacji,
jednak może też reprezentować koszt lub inną ważną miarę  odnoszącą się do skutków
wystąpienia problemu. Prawa oś pionowa reprezentuje skumulowany procent wszystkich
obserwacji, sumaryczny koszt, lub sumę wybranej miary. Przyczyny występowania
problemów są uszeregowane malejąco, stąd wklęsły kształt wykresu. Jego celem jest
pokazanie najbardziej istotnej spośród dużej liczby przyczyn.
W zarzadzaniu jakością diagram Pareto zwykle reprezentuje najczęstsze przyczyny
uszkodzeń, najczęstsze ich typy, najczęstsze przyczyny reklamacji, itp. Diagram opiera się
na zaadaptowanej przez Josepha Jurana zasadzie „kluczowych nielicznych i błahych
licznych” wywodzącej się z obserwacji Vilfredo Pareto dowodzących, że w ówczesnym
społeczeństwie 20 procent populacji (tutaj 20% przyczyn) posiada 80% zasobów (tutaj 
odpowiada za 80% skutków)71.

Diagram Relacji między zmiennymi – Scatter Diagram


Diagram jest graficzną prezentacją korespondujących par danych pochodzących
od dwóch zmiennych. Wskazuje on sam fakt korelacji i jej siłę. Zależnie od koncentracji
punktów na danym obszarze i orientacji (ukierunkowania) tego obszaru – korelacja jest silna
lub słaba, pozytywna lub negatywna.

Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych –


Data Mining
Istotą metody jest budowanie algorytmów służących do sortowania i klasyfikowania
danych według uprzednio określonych reguł. Metoda jest szczególnie przydatna w sytuacji,
kiedy procesy generują znaczne zbiory danych, których nie da się ocenić w prosty, szybki
sposób i nie sposób znaleźć zależności pomiędzy tymi danymi. Daje także duży potencjał
w prognozowaniu przyszłych zjawisk na podstawie uzyskanych danych. Algorytmy
koncentrują się na:
 streszczaniu,
 poszukiwaniu asocjacji/korelacji,
 analizie jakościowej danych,
 analiza ilościowej danych,
 klasyfikacji,
 grupowaniu72.

70
W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. Część 3. Metody kształtowania jakości w organizacji,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2008.
71
L. Wilkinson, Revising the Pareto Chart, The American Statistician, 2006.
72
D. T. Larose, Odkrywanie wiedzy z danych, Wydawnictwo Naukowe. PWN, Warszawa, 2006.

43
Histogram
Stanowi on szczególną formę szeregu rozdzielczego w postaci wykresu słupkowego
w celu wstępnej analizy danych uzyskiwanych z procesu. Na tym etapie można ocenić
czy proces ma rozkład normalny i jaki jest jego zakres zmienności. W celu zbudowania
histogramu stosuje się następującą procedurę:
 zebrać potrzebne dane, min. n=30,
 podzielić zakres uzyskanych danych na klasy według potrzeb,
 ustalić rozstęp uzyskiwanych wartości,
 ustalić liczbę i szerokość przedziałów, iloraz rozstępu przez liczbę klas,
 opracować wykres73.

MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych


Weryfikacja adekwatności systemu pomiarowego w odniesieniu do: metody
prowadzenia pomiaru, sprzętu stosowanego do prowadzenia pomiarów oraz personelu
wykonującego pomiary. Jest dwuetapowa:
Pierwszy etap prowadzony przed rozpoczęciem stosowania systemu pomiarowego –
ma na celu sprawdzenie, że pomiar dotyczy właściwych zmiennych oraz czy obiekt pomiaru
posiada odpowiednie własności statystyczne.
Drugi etap polega na ocenie statystycznych własności danych uzyskiwanych w trakcie
pomiaru tj. błędu systematycznego, stabilności, liniowości oraz powtarzalności
odtwarzalności przyrządu  nazywanego Gage R&R – Repeatability and Reproductibility74.

SPC Statistical Process Control  Statystyczne Sterowanie Procesem  Karty kontrolne


dla cech ocenianych liczbowo
Dla cech ocenianych liczbowo wyróżniamy następujące karty kontrolne:
 kartę wartości średniej (X-średnie) i odchylenia standardowego (s)  karta (X-s),
 kartę wartości średniej (X-średnie) i rozstępu  karta (X-R),
 kartę pojedynczych obserwacji (xi) i ruchomego rozstępu  karta (xi-R),
 kartę mediany (Me) i rozstępu  karta (Me-R),
 kartę sum skumulowanych,
 kartę średniej ruchomej.
Procedura stosowania kart kontrolnych wymaga podjęcia następujących kroków:
 wybór cechy, która będzie badana,
 wybór rodzaju karty,
 pobranie danych do obliczeń,
 wyznaczenie linii centralnej,
 wyznaczenie górnej i dolnej linii kontrolnej75.

SPC Statistical Process Control  Statystyczne Sterowanie Procesem  Karty kontrolne


dla cech ocenianych alternatywnie
Dla cech ocenianych alternatywnie wyróżniamy następujące karty kontrolne76:
 kartę frakcji jednostek niezgodnych (p),
73
M. Sobczyk, Statystyka, PWN, Warszawa, 2005.
74
R. K. Burdick, C. M. Borror, D. C. Montgomery, Design and Analysis of Gauge R and R Studies: Making
Decisions with Confidence Intervals in Random and Mixed ANOVA Models. American Statistical Association
and the Society for Industrial and Applied Mathematics, 2005.
75
M. Adamska, Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa, 2004.
76
PN-ISO 3534-1:2009 – Statystyka – Słownik i symbole – Część 1: Ogólne terminy statystyczne i terminy
wykorzystywane w rachunku prawdopodobieństwa. Polski komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2009.

44
 kartę liczby jednostek niezgodnych (np),
 kartę liczby niezgodności (c),
 kartę liczby niezgodności na jednostkę (u).
Procedura stosowania kart kontrolnych wymaga podjęcia następujących kroków:
 wybór cechy, która będzie badana,
 wybór rodzaju karty,
 pobranie danych do obliczeń,
 wyznaczenie linii centralnej,
 wyznaczenie górnej i dolnej linii kontrolnej77.

Stratyfikacja  prezentacja danych w układzie warstwowym


Technika używana w przypadku zbierania danych z różnych źródeł (np. różne
maszyny, różne grupy personelu, partie materiałów) w celu wyodrębnienia i sklasyfikowania
istotnych danych. Technika ta ma zastosowanie w określeniu relacji np. między dwoma
typami zmiennych78.

Wykres pudełkowy  Box Plot


Wykres służący do wspomagania analizy i interpretacji danych statystycznych,
np. pochodzących z dwóch zbiorów danych lub w sytuacji niewystarczającej ilości danych
do sporządzania histogramu. Procedura postępowania przy sporządzaniu wykresu
pudełkowego jest następująca:
 uporządkować dane rosnąco,
 obliczyć medianę,
 oznaczyć kwartale i rozstęp kwartalny,
 oznaczyć wartość najmniejsza i największą
 narysować wykres79.

Wykres normalnego prawdopodobieństwa  Normal Probability Plot


Metoda pozwalająca określić czy analizowany zbiór danych przybiera postać rozkładu
normalnego. Jeśli wykres przyjmuje postać linii prostej to znaczy, że brak jest odstępstw
analizowanych danych od rozkładu normalnego. Zależnie od wariantu pozwala także
analizować dane pod kątem zgodności z innymi rozkładami, np. Poissona
lub binominalnego80.

Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk


Wskaźnik zdolności jakościowej procesu – jest miarą sprawności procesu przy
założeniu, że proces jest normalnie realizowany tj. rozrzut wyników mieści się w przedziale
𝑈𝑆𝐿−𝐿𝑆𝐿
± 3𝜎 od wartości średniej z próbki. Wyraża się go wzorem 𝐶𝑝 = 6𝜎 . Natomiast,
aby uwzględnić przesuniecie procesu od założonej wartości średniej oblicza się wskaźnik
𝑈𝑆𝐿−𝑥ś𝑟 𝑥ś𝑟−𝐿𝑆𝐿
𝐶𝑝𝑘 = min( 3𝜎 ; 3𝜎 ). Wskaźniki te mają zastosowanie w przypadku, kiedy stosuje
się karty kontrolne i należy precyzyjnie oceniać sprawność procesów technologicznych.

77
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002.
78
L. Kuen-Horn, Ch. Pao-Long, The construction of the stratification procedure for quality improvement,
Quality Engineering, Taipei, vol. 8, iss. 2, 1996, s. 237-247.
79
M. Hubert, E. Vandervieren, An adjusted boxplot for skewed distributions. Computational Statistics and Data
Analysis, vol. 52, iss. 12, 2008, s. 5186-5201.
80
J. Chambers, W. Cleveland, B. Kleiner, P. Tukey, Graphical Methods for Data Analysis, Wadsworth, 1983.

45
Jest bardzo użyteczna w procesie podejmowania decyzji na temat kolejności wdrożenia
działań doskonalących81.

Narzędzia i Metody związane ze strukturyzowaniem i rozwiązywaniem problemów


ABCD Suzuki
Metoda polega na rangowaniu znaczenia wpływu poszczególnych czynników
na analizowany problem przez każdego członka zespołu według zasady  im wyższy wpływ
danego czynnika na analizowany problem tym mniejsza wartość ze skali ocen jest
mu przyporządkowywana. Po skorygowaniu sumy znaczeń uzyskuje się wskaźnik rangi
dla danego problemu. Im niższy zagregowany wskaźnik dla przyczyny tym wyższy jej wpływ
na analizowany problem. Przyczyny począwszy od najbardziej istotnych są oznaczane
symbolami A, B, C, D. Jest bardzo przydatna na przykład w trakcie porządkowania dużej
liczby przyczyn powstawania braków w procesie produkcji82.

Force-field analysis
Metoda mająca na celu identyfikację czynników napędzających i hamujących
planowane zmiany w aspektach psychologicznych. Pozwala także na skonfrontowanie ocen
potrzeby zmian przez organizację i oceny w oczach Klienta. Jest dwuetapowa:
Etap pierwszy polega na ocenie ważności omawianych zmian oraz ocenie możliwości
ich realizacji zarówno przez organizację i przez Klienta.
Etap drugi polega na budowie macierzy ważności zawierającej 4 pola:
I. wysoka ważność, wysoka możliwość realizacji  najbardziej pożądane pole,
II. potrzeba poprawy,
III. niska ważność,
IV. potrzeba dodatkowych zasobów – wysoka ważność, wymagane wysokie
zasoby83.

Analiza parametrów krytycznych dla jakości  Critical to Quality Analysis


Metoda analizy przebiegu schematu przepływu procesu w celu identyfikacji
problemów, tak by określić kluczowe charakterystyki (zestawy parametrów) koniecznych
dla spełnienia wymagań klienta. Metoda posiada skategoryzowaną za pomocą symboli
graficznych notację odnosząca się do:
 miejsca wykonania,
 wykonawcy,
 przedmiotu działania,
 sposobu jego realizacji84.

Arkusz Kontrolny  Checksheet


Uporządkowany formularz służący do zestawiania danych historycznych i aktualnych
wydarzeń. Ma na celu zapewnienie, aby dotychczasowe doświadczenia zostały uwzględnione
w kolejnym przebiegu procesu, który ma być monitorowany. Stanowi także miejsce
na gromadzenie zapisów potwierdzających wykonanie poszczególnych czynności.

81
D. Montgomery, Introduction to Statistical Quality Control. New York, New York: John Wiley & Sons, Inc.,
2004.
82
J. Łańcucki, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1995.
83
D. Cartwright, Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science and Selected Theoretical Papers-
Kurt Lewin. Washington, American Psychological Association, 1997.
84
M. George, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, McGraw-Hill
Proffessional, 2002.

46
W praktyce jest stosowany z uzupełnieniem o informacje wizualne np. kryteria prawidłowego
wykonania poszczególnych czynności85.

Diagram zależności  relacji  Interrelationship Diagram


Podobny do diagramu Ishikawy, jednak dodatkowo określa się powiązania pomiędzy
poszczególnymi przyczynami w celu daleko idącego uporządkowania informacji
w poszczególnych grupach przyczyn. Wymaga wielu spotkań zespołu. Finalnie prowadzi
do kwantyfikacji powiazań od słabych (3 pkt.) do (9 pkt.) znaczących i rozpoczęcia działań
od czynników najbardziej znaczących86.

Is-Is Not Matrix  Macierz „występuje-nie występuje”


Macierz Kepnera-Tregoe identyfikuje miejsca gdzie należy rozpocząć poszukiwania
przyczyn występowania danego zjawiska za pomocą prostych pytań, np.: kto?, co?, gdzie?
kiedy? Eliminując jednocześnie czynniki nie występujące jako przyczyny występowania
badanego zjawiska.

Matryca Szeregowania Priorytetów – Analytical Hierarchy Process  AHP


Metoda AHP służy do rozwiązywania problemów decyzyjnych związanych
z wyborem najlepszego z rozwiązań szczególnie, gdy wybór danego wariantu decyzyjnego
oparty jest na subiektywnych preferencjach badanej grupy. Jest to szczególnie istotne, gdy
trzeba uwzględnić specyfikę psychologicznych procesów wartościowania mających
zazwyczaj charakter relacyjny oraz hierarchiczną strukturę.
Skala ocen preferencji kryteriów:
1 – kryteria mają takie samo znaczenie i taki sam wpływ na osiągnięcie celu,
2 – niewielka przewaga jednego z dwóch kryteriów,
3 – wyraźna przewaga jednego kryterium nad drugim,
4 – zdecydowana przewaga jednego kryterium nad drugim,
5 – znacząca przewaga jednego kryterium nad drugim,
6 – silna dominacja jednego kryterium nad drugim,
7 – bardzo silna dominacja jednego kryterium nad drugim,
8 – ewidentna i niezaprzeczalna dominacja jednego kryterium nad drugim,
9 – absolutna wyższość jednego kryterium z pary pod względem osiągania celu.

Ograniczenie listy  List Reduction


Metoda ta służy do systematycznego wyboru propozycji z długiej listy, która pozostała
np. po burzy mózgów lub dyskusji. Ma na celu odrzucenie pomysłów nieistotnych
lub powtarzających się. Zależnie od przyjętych reguł  przeprowadza się głosowanie na temat
pozostania danego pomysłu lub usunięcia go z listy. Pomyły, które uzyskały najwięcej głosów
za usunięciem z listy są odrzucane87.

Scenariusz Rysunkowy  Storyboard


Metoda opierająca się na wizualnej prezentacji scenariusza rozwiązywania problemu
i pomysłów generowanych w trakcie pracy zespołu. Kartki z pomysłami są kategoryzowane
w grupach właściwych dla przedmiotu analizy. Metoda wymaga moderacji tak by akcentować
potrzebę wykorzystania bardziej kreatywnych lub bardziej krytycznych członków zespołu.

85
J. R. Schultz, Measuring Service Industry Performance: Some Basic Concepts. International Society for
Performance Improvement, 2006.
86
J. Sęp, A. Pacana, Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 2001.
87
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.

47
Metoda wymaga starannego doboru członków zespołu tak by znajdowały się w nim zarówno
osoby kreatywne jak też myślące zdecydowanie analitycznie88.

Struktura Efektywne  Osiągalne  Effective  Achieveable matrix


Narzędzie stanowiące rodzaj macierzy, w której na jednej osi znajduje się skala
efektywności ocenianego działania a na drugiej poziom osiągalności/możliwość realizacji.
Macierz podzielono na cztery pola w kolejności od najbardziej preferowanego:
 A – największa efektywność przy zachowaniu najwyższej możliwości realizacji,
najbardziej pożądane,
 B – najbardziej pożądane rozwiązanie, jednak przy niskiej możliwości realizacji,
 C – rozwiązanie, które jest mało efektywne pomimo łatwości realizacji,
 D – mało efektywne rozwiązanie, trudne do realizacji89.

Wykres Gantta, Schemat działania  Activity Chart


Rozwinięcie narzędzia opracowanego przez Karola Adamieckiego w 1896 roku,
a opublikowanego w roku 1931. Nazwa diagramów pochodzi od nazwiska Henry’ego Gantta.
Pozwalają one na prezentacje wykresów ukazujących harmonogram zadań w projekcie
w układzie poziomych linii, zróżnicowanych ze względu na kryteria takie jak krytyczność
zadania, wykonawcy, np.:
 zadanie krytyczne,
 zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie warunkuje dalsze
postępowanie,
 zadanie mniej istotne dla projektu – nie warunkuje jego powodzenia, choć może
stanowić ułatwienie dla osiągnięcia celu
 podsumowanie – jest to oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa
się z zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy, który
pozwala na zatwierdzenie danej fazy i przejście dalej90.

Wykres postępu  Run Chart


Narzędzie to przypomina karty kontrolne jednak nie posiada linii kontrolnych. Wykres
przedstawia wyniki pomiaru wobec czasu wykonania pomiaru. Ma na celu graficzną
prezentację linii trendu w procesie, jego zmian i odchyleń. Może być także przydatny
w procesie weryfikacji skuteczności wprowadzonych zmian.

88
J. Łuczak, A. Matuszak-Flejszman, Metody i techniki Zarządzania Jakością – Kompendium Wiedzy, Quality
Progress, Poznań 2007.
89
D. Lighter, C. Douglas, Fair Quality Management in Health Care: Principles and Methods, Jones & Bartlett
Learning, 2004.
90
J. M. Wilson, Gantt charts: A centenary appreciation, European Journal of Operational Research, vol. 149, iss.
2, 2003, s. 181-186.

48
Narzędzia i Metody związane z podejmowaniem działań korygujących
5PPJ  Pięciostopniowy proces poprawy jakości
Metoda stosowana w trakcie realizacji działań korygujących składając się z pięciu
etapów:
 Identyfikacja niezgodności (problem, miejsce wystąpienia, częstotliwość),
 Natychmiastowe działania w celu wyeliminowania wyrobów z wadami (izolacja,
identyfikacja, sprawdzenie),
 Pogłębiona analiza (określić najbardziej prawdopodobne przyczyny, wyznaczyć
najważniejsze przyczyny),
 Właściwe Działania korygujące (działania mające na celu likwidację przyczyny
problemu),
 Potwierdzenie działań korygujących (weryfikacja skuteczności działań)91.

5 WHY
Metoda stanowiąca element Systemu Produkcyjnego Toyoty, polegająca na stawianiu
kolejno, co najmniej 5 razy pytania dlaczego? w celu dojścia do pierwotnej przyczyny
problemu. Stanowi nieodłączny element karty 8D, Lean Manufacturing i innych
instrumentów Zarządzania Jakością.

8D  8 Disciplines
Karta 8D stanowi konglomerat 8 metod wspomagających skuteczne, grupowe
działanie w trakcie rozwiązywania problemów. Jest szczególnie przydatna we współpracy
między organizacjami np. w przypadku wystąpienia reklamacji wobec dostawcy, ale także
w sytuacji powstawania braków. Metoda ta daje także środki dla monitorowania skuteczności
podjętych działań. Kładzie silny nacisk na współdziałanie w grupie. Jej budowa stanowi
jednocześnie metodę informowania wszystkich członków zespołu o podejmowanych
działaniach i ich aktualnym statusie. Składa się z następujących etapów:
 D0: Plan: opracowanie planu rozwiązania problemu,
 D1: Użyj drużyny: stworzenie zespołu ludzi związanych z produktem/procesem,
 D2: Opisz problem: Określ problem identyfikacji w kategoriach wymiernych, tj.:
kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak, i ile,
 D3: Opracuj przejściowy plan działania w celu zatrzymaniu występowania
problemu,
 D4: Określ i zweryfikuj podstawową przyczynę powstania problemu,
 D5: Określ działania korygujące,
 D6: Określ i wdróż długofalowe działania korygujące,
 D7: Określ działania zapobiegające ponownemu wystąpieniu problemu,
 D8: Zakończ działania: złóż gratujące dla zespołu92.

Diagram Drzewa  Tree Diagram


Narzędzie łączące elementy wykresu Ishikawy i schematu blokowego  łączy
elementy systematycznej analizy przyczyn i sekwencji prowadzenia działań wobec tych
przyczyn oraz gromadzenia wiedzy z rozwiązywania ich w przeszłości. Zaletą narzędzia jest
pozycjonowanie rozwiązań w kierunku rosnącej szczegółowości93.

91
J. Łuczak, Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy. Quality Progress, Poznań, 2007.
92
L. Rambaud, 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports, PHRED
Solutions, 2011.
93
A. Wiley, Guidelines for Hazard Evaluation Procedures (3 rd ed.), Center for Chemical Process Safety, 2008.

49
Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy  Fishbone Diagram
Diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia
wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona
w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród
przyczyn wymienił on 5 głównych składowych – określanych jako tzw. 5M: Manpower
(ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management
(zarządzanie). Spotyka się także wersję rozszerzona o dodatkowe czynniki, np. +1E  czyli
Environment (środowisko) oraz inne. Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne
przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie, jako problemy do rozwiązania94.

Diagram WHY-WHY
Metoda badania przyczyn polegająca na budowie drzewa, w którym każde kolejne
rozgałęzienie jest określane po zadaniu pytania Dlaczego? Jest zatem podobny w użyciu
do Diagramu przyczynowo-skutkowego i pozwala na wykorzystanie pewnych elementów
z tejże metody. Jego prostota może czynić go przydatnym w mniej formalnych sytuacjach95.

Metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów


dotyczących jakości
BPR  Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych
Według Michaela Hammera to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne
przeprojektowanie procesów w firmie prowadzące do przełomowej poprawy, która jest
rozumiana za pomocą współczesnych miar (np. koszty, jakość serwis, szybkość). Jego istotą
jest zatem przesuniecie środka ciężkości w rozumieniu systemu procesów, na te które
generując wartość dla klienta i procesów związanych z dostawcami zewnętrznymi jako
mającymi znaczny wpływ na zdolność organizacji do kreowania wartości96. Procesy
restrukturyzacyjne charakteryzują się gwałtownością, przez co napotykają na krytykę97.

Ciągłość celów zespołowych  Continuum of Team Goals


Narzędzie służące do stymulowania realizacji i zrozumienia zadań przydzielanych
poszczególnym zespołom. Ułatwia ono także wybór sposobu realizacji zadań w sytuacji
rozbieżnych pomysłów na jego wykonanie – także w sytuacji rozbieżnych interpretacji
pomiędzy kierownictwem a zespołami realizującymi cele. Zależnie od tego czy członkowie
zespołu widzą potrzebę radykalnych zmian dla realizacji postawionego im zadania 
umiejscawiają wskaźnik po lewej stronie skali a przeciwnie, po prawej stronie, kiedy chcą
zrealizować zadanie w sposób mnie „rewolucyjny”  z zachowaniem możliwe największej
ciągłości działania98.

94
N. R. Tague, "Seven Basic Quality Tools". The Quality Toolbox. Milwaukee, Wisconsin: American Society
for Quality, 2004.
95
P. Ladkin, K. Loer, Analysing Aviation Accidents Using WB – Analysis – an Application of Multimodal
Reasoning, 1997.
96
Z. Martyniak, Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
2002.
97
H. Dźwigoł, Restructuring as tool in the process of modern enterprise development, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 93, 2016, s. 115-127.
98
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.

50
Cykl Doskonalenia Procesu (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) DMAIC
Usystematyzowane podejście do doskonalenia procesu stanowiące ewolucję koła
Deminga99. Sekwencja kroków wymusza intensywne analizy danych, w trakcie których
powstaje znaczna ilość wniosków dotyczących doskonalenia.

Hoshin Kanri
Metoda dezagregacji polityki i celów najwyższego kierownictwa na szczeble
operacyjne. Charakteryzuje ją zdefiniowanie procentowych miar, w jakich poszczególne
zadania stanowią wobec celu zdefiniowanego przez najwyższe kierownictwo. Stanowi
ona także narzędzie planowania, w którym poszczególne zadania są harmonogramowane
np. w ujęciu tygodniowym w np. start w tygodniu 47, stop w tygodniu 49. Każde zadanie
posiada także przyporządkowane odpowiedzialności. Cele zdefiniowane przez najwyższe
kierownictwo są najpierw opiniowane przez niższe szczeble – w procesie tzw. „przerzucania
piłki”  co pomimo nakładu czasu prowadzi do dopracowania koncepcji realizacji celów
i podziału ich na zadania oraz przydziału odpowiedzialności100.

Kształtowanie misji  Mision statement wordsmithing


Metoda mająca na celu sprawne wypracowanie dokumentów o charakterze ogólnym
np. polityk, misji. Polega na prezentacji koncepcji każdego z uczestników zespołu, w formie
arkuszy a następnie oznaczania przez każdego z członków zespołu słów lub sentencji, które
powinny znaleźć się w końcowej wersji dokumentu. Potem zaznaczone słowa są
przepisywane na czysty arkusz i konsolidowane przez zespół w kolejnym podejściu 101.

Matryca Plan-Rezultaty  Plan-Results Matrix


Narzędzie służące do oceny realizacji opracowanych planów, zarówno pod kątem
statusu ich realizacji ale także osiągnięcia zamierzonych celów. Definiuje 4 stany:
 plan zrealizowany – cele nie osiągnięte,
 plan niezrealizowany – cele nieosiągnięte,
 plan nie zrealizowany – cele osiągnięte,
 plan zrealizowany – cele osiągnięte102.

Metoda SMART
Metoda określania celów spełniających następujące kryteria:
 S – Specific – cele muszą być jasno określone.
 M – Measurable – mierzalne.
 A – Ambitious – amibitne.
 R – Realistic – realistyczne.
 T – Time-Bound – określone precyzyjnie w czasie103.

99
P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavanaugh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top
Companies are Honing Their Performance, McGraw Hill, New York, 2000.
100
L. Nørreklit, J. J. Dalgaard, G. Kanji, K. Kristensen, A comparative study of Quality Control Methods and
Principles in Japan, Korea and Denmark, Aarhus: Handelshøjskolen, Aarhus, Institut for
Informationsbehandling, 1989.
101
N. R. Tague, „Seven Basic Quality Tools”. The Quality Toolbox. Milwaukee, Wisconsin: American Society
for Quality, 2004.
102
N. R. Tague, The Quality Tolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, 1995.
103
P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Business, Warszawa, 2002.

51
Metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów
Benchmarking
Ciągły pomiar kluczowych parametrów wyrobu, wskaźników procesów w celu
porównania ich z wybranym konkurentem lub grupą konkurentów w celu określenia działań
doskonalących104.

BSC  Balanced Score Card  Strategiczna Karta Wyników


Koncepcja Balanced Score Card (BSC)  znana, jako Strategiczna Karta Wyników
wykorzystuje pomiar efektywności w następujących procesach zarządzania:
 dopracowanie wizji i strategii,
 wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami
zarządzania,
 planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych,
 usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się
organizacji.
Głównymi zaletami metodologii BSC są: sprawne przełożenie celów strategicznych
na indywidualne zadania i świadomość partycypacji poszczególnych uczestników projektu
w osiąganiu celów strategicznych. Jej wadą jest znaczne rozbudowanie i zapotrzebowanie
na zasoby organizacyjne, co czyni ją przydatną dla dużych przedsiębiorstw o ugruntowanej
pozycji i dużych zasobach105, w których wykazano związek pomiędzy wzrostem
innowacyjności a stosowaniem BSC106.

Cost-of-Quality Analysis  analiza kosztów jakości


Polega na mniej lub bardziej szczegółowym przypisaniu kosztów związanych
z jakością do każdego etapu procesu określonego na schemacie przepływu. Koszty jakości
najczęściej ujmuje się w trzech kategoriach:
 koszty prewencji,
 koszty oceny i kontroli jakości,
 koszty ponoszone w zawiązku z wadliwością.
Tak określone koszty są najczęściej przypisywane do kalkulacji wyrobu według
schematu obowiązującego w danej organizacji, np. Activity Based Cositng107.

Servqual
System pomiaru jakości obsługi, w ramach, którego ocenia się punktowo stopień
spełnienia oczekiwań Klienta przez organizacje wobec pięciu głównych wymagań:
 niezawodność,
 odpowiedzialność,
 zaufanie,
 empatia
 zapewnienia dostępu do sprzętu, materiałów i personelu.
Badania te oparte są na specjalnym kwestionariuszu. Każdej z wymienionych pięciu
cech przypisywanych jest kilka stwierdzeń (4 lub 5)  w sumie są to 22 stwierdzenia. Badany

104
J. Bramham, Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, 2004.
105
R. S. Kaplan, D. P. Norton, The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business
Review, 1992.
106
L. Blacha, J. Brzóska, The use of the balanced scorecard in evaluating the results of the innovations
implemented in metallurgical companies, Metalurgija, vol. 55, iss. 4, 2016, s. 790-792.
107
A. Schiffauerova, V. Thomson, A review of research on cost of quality models and best practices,
International Journal of Quality and Reliability Management, vol.23, iss.4, 2006, s. 647-669.

52
klient ocenia punktowo, w skali 1-7, adekwatność określonego stwierdzenia w odniesieniu
do własnych odczuć na temat usług świadczonych przez konkretną organizację108.

Indeks Wydajności
Metoda wieloczynnikowego monitorowania wydajności procesu z uwzględnieniem
celu dla procesu w każdym z badanych aspektów jego wydajności. Każdy z czynników
ma uprzednio określoną wagę – a wszystkie wagi muszą sumować się do 100. Każdy z tzw.
małych celów dla poszczególnych czynników/parametrów procesu posiada swoją punktację
(od 1 do 10) – zatem w momencie pomiaru, po pomnożeniu przez wagę czynnika można
określić jaki jest poziom realizacji celów określonych dla procesu. Celem jest uzyskanie
wskaźnika 1000 dla procesu.

Metody i Narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji


Mapowanie Strumienia wartości  VSM  Value
Przyjęcie perspektywy strumienia wartości oznacza uzyskanie obrazu całości
procesów, z czym wiąże się konieczność poddania analizie wszystkich czynności – od
zamówienia aż do wytworzenia i dostarczenia produktu (usługi) końcowemu klientowi.
Kolejnym krokiem jest określenie tych etapów, które są zbędne i na których nie jest
generowana żadna wartość dla klienta oraz określenie czasu Lead Time. Następnie poddaje
się cały proces analizie w celu wyeliminowania marnotrawstwa – czyli czynności nie
generujących wartości dla klienta.

Diagram Przepływu Pracy  Workflow Diagram, Flowchart


Diagram ten ma na celu graficzną prezentację przepływów w odniesieniu materiałów,
informacji oraz personelu na mapie istniejącej infrastruktury109. Graficzna forma prezentacji
mam ułatwić identyfikację i eliminację etapów nieefektywnych i ich późniejszą eliminację.
Istnieje wiele nomenklatur dotyczących notacji procesów za pomocą diagramów przepływów
na przykład według normy ISO 5807110 lub ISO 10628111.

Diagram SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)  dostawca, wejście,


proces, wyjście, klient
Diagram służy poprawnej identyfikacji elementów procesów, szczególnie w procesie
ich mapowania według z góry określonych kryteriów np. na potrzeby fazy pomiarowej
DMAIC Six Sigma. Zastosowanie metody wymaga pracy zespołowej. Diagram SIPOC jest
często stosowany w sytuacji, kiedy należy zidentyfikować słabe strony procesu, lub gdy nie
jest jasne kto dostarcza informacje konieczne do skutecznego prowadzenia procesu112.

Diagram strzałkowy – Arrow Diagram


Prosta metoda notacji przebiegu procesu z przypisaniem odpowiedzialności i zadań
oraz czasookresu ich wykonywania. Posiada zdefiniowane znaczenia poszczególnych
oznaczeń – np. linie przerywane – w przypadku działań niezabierających czasu. Użyteczność

108
S. Borkowski, T. Corejowa, Instrumenty rozwiązywania problemów w zarządzaniu, Wyższa Szkoła
Zarządzania i Marketingu Sosnowiec, Sosnowiec, 2006.
109
L. A. Schultheiss, E. M. Heiliger, Techniques of flow-charting, University of Illinois Library, Chicago, 1963.
110
ISO 5807:1985. Information processing – Documentation symbols and conventions for data, program and
system flowcharts, program network charts and system resources charts, International Organization for
Standardization, Geneva, 1985.
111
ISO 10628-1:2014. Diagrams for the chemical and petrochemical industry – Part 1: Specification of
diagrams, International Organization for Standardization, Geneva, 2014.
112
S. Kerri, SIPOC Diagram, iSixSigma, Ridgefield, 2012.

53
tej metody jest wysoka w przypadku indywidualnego planowania działań w krótkich okresach
czasu i monitorowania ich realizacji. Metoda ta służy także do wyboru optymalnego w ujęciu
zasobowym wariantu realizacji przedsięwzięcia113.

Karta Planowania Procesu  Wykres programowy procesu decyzji  Process Decision


Programme Chart  PDPC
Metoda stosowana w celu doboru optymalnego sposobu wykonania zadania
lub prowadzenia procesu. Polega na graficznej prezentacji działań w kolejności
chronologicznej, jednak z uwzględnieniem alternatywnych rozwiązań i ryzyka z nimi
związanych przez co może wydawać się podobny do diagramu systematyki. Stanowi
uzupełnienie technik FTA i FMEA. Metoda ta jest użyteczna w trakcie wdrażania
skomplikowanych projektów, w których niepowodzenia mogłoby mieć znaczne
konsekwencje114.

Narzędzia i Metody wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji


Burza mózgów  Brainstorming
Narzędzie generowania nowych pomysłów w ramach pracy w grupie. Kluczową zaletą
jest możliwość odejścia od konserwatywnego podejścia i promocja kreatywnego myślenia
w celu zaproponowania nowych rozwiązań, modyfikowania i ulepszania istniejących
koncepcji115.

Burza mózgów niewerbalna  Brainwriting


Ewolucja burzy mózgów, w której wypowiadanie pomysłów zostało zastąpione
ich zapisywaniem i przekazywaniem tego zapisu kolejnej osobie uczestniczącej w spotkaniu.
Ma szczególne zastosowanie przy rozwiązywaniu trudnych zagadnień, gdzie emocje mogą
utrudniać znalezienie rozwiązań. Zapobiega także zdominowaniu spotkania przez jednego
uczestnika.

Ćwiczenia EBBS  Exercise of Benefits and Barriers  Dostrzegania barier i korzyści


Dziesięcioetapowe ćwiczenie116 zespołowe dotyczące omówienia możliwych
przyszłych korzyści i barier w odniesieniu do zaproponowanej koncepcji w ujęciu jednostek
i organizacji. Metoda zawiera w sobie między innymi elementy burzy mózgów,
kategoryzowanie pomysłów, głosowanie na temat ważności poszczególnych pomysłów.
Finalnie prowadzi do wskazania 5 kluczowych korzyści i 3 barier w odniesieniu
do omawianego pomysłu.

Diagram możliwych wypadków  Contingency Diagram


Diagram ten służy do graficznej prezentacji wszystkich sytuacji, które mogą wystąpić
w związku z omawianym wystąpieniem problemu. Innymi słowy jest to analiza przyczyn
porażki. Należy omówić następujące kwestie w odniesieniu do przyczyny problemu:
 jak można było dopuścić do powstania problemu?
 co powoduje dalsze występowanie problemu lub jego narastanie?
Natomiast w przypadku planowania działań korygujących należy udzielić odpowiedzi
na następujące pytania:

113
J. Żuchowski, E. Łagowski, Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom, 2004.
114
A. David, Goal QPC, The Memory Jogger II, Goal QPC Press, 1994.
115
C. C. Pages, Total Quality Management, A survey of Its Important Aspects, State University of New York
of Buffalo, 1995.
116
P. Geoff, L. Lovell, W. El Ansari, Environ. Perceived Exercise Benefits and Barriers of Non-Exercising
Female University Students in the United Kingdom, Res. Public Health, vol. 7, iss. 3, 2010, s. 784-798.

54
 co mogłoby uniemożliwić skuteczną realizację działań planowanych przez zespół?
 które z przyjętych przez zespół założeń mogą się nie sprawdzić?
Narzędzie to jest przydatne dla wypracowania szczegółowych rozwiązań
minimalizujących ryzyko niepowodzenia projektów działań korygujących i doskonalących117.

PMI  Plus, Minus and Interesting


Technika pracy grupowej polegająca na prezentowaniu swojej opinii przez każdego
członka grupy na temat omawianego pomysłu. Każdy członek zespołu ma przedstawić trzy
maksymalnie 1-minutowe wypowiedzi na temat: mocnych stron, słabych stron
i interesujących aspektów omawianego problemu. Technika ta ma zastosowanie w mocno
niejednorodnych, często wręcz skłóconych zespołach118.

Technika Grupy Nominalnej – NGT – Nominal Group Technique


Technika stanowiąca ewolucję grupowej burzy mózgów. Stosowana w celu
wyrównania szans wszystkich członków zespołu na przedstawienie swojego zdania na temat
omawianego problemu lub sytuacji, kiedy istnieje konflikt w zespole rozwiązującym problem.
Praca w grupie przy zastosowaniu tej metody ma następujący przebieg:
 Przez określony czas każdy członek grupy pracuje samodzielnie, w ciszy i notuje
tyle pomysłów ile to tylko możliwe,
 Nie należy tworzyć długich, szczegółowych list,
 Członkom zespołu nie wolno się komunikować w trakcie formułowania
pomysłów,
 Następnie każdy z członków grupy wyjawia po jednym pomyśle w trakcie jednej
kolejki prezentacji pomysłów,
 Uczestnicy mogą także odmówić – ze względu np. na podobny pomysł
przedstawiony przez poprzednika.
 Zajęcia prowadzi się do momentu, kiedy w trakcie jednej kolejki wszyscy
uczestnicy powiedzą „pas”119.

W odniesieniu do cyklu PDCA/PWSD oraz 8 Zasad Zarządzania Jakością


wymieniono metody, narzędzia i techniki zarządzania jakością, które zostały przypisane
do poszczególnych zasad zarzadzania jakością i etapów cyklu PDCA z zastrzeżeniem,
że pojedyncze narzędzie może zostać przypisane do więcej niż jednej z ośmiu zasad
zarządzania jakością. Każde z narzędzi zostanie poddane ocenie przez eksperta pod kątem
jego skuteczności. Bazując na definicji zmiennej lingwistycznej skuteczności przyjęto
następującą skalę ocen skuteczności dla każdego narzędzia (tab. 9).

117
M. A. Mattaini, Contingency diagrams as teaching tools Behavior Analysis, Spring,vol. 18, iss. 1, 1995, s. 93-
98.
118
http://www.discover.tased.edu.au/english/PMI.htm.
119
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.

55
Tab. 9. Terminy definiujące zmienną lingwistyczną skuteczność
Zakres terminu
(ograniczenia zbioru rozmytego) Kształt funkcji
Termin
przynależności
Od Do
w pełni skuteczny 90 100 Γ
skuteczny 75 95 α
raczej skuteczny 50 80 α
ciężko powiedzieć 40 60 Λ
raczej nieskuteczny 20 50 β
nieskuteczny 5 30 β
zdecydowanie nieskuteczny 0 10 L
Źródło: Opracowanie własne.

Zgodność ocen ekspertów  konkordancja


Kolejnym krokiem jest określenie stopnia zgodności ekspertów, co do ocen
poszczególnych grup narzędzi i technik zarządzania jakością, co potwierdzi lub zaprzeczy
słuszności doboru ekspertów. Miarę tą określa się za pomocą współczynnika konkordancji
Kendalla\Babingtona-Smitha. Współczynnik konkordancji ω może przyjąć wartości
w granicach od 0 do 1. Większa wartość współczynnika w odpowiada większej zgodności
opinii ekspertów a przy pełnej zgodności opinii ekspertów ω = 1. Przedziały konkordancji
można zinterpretować w następujący sposób:
 Dostateczny dla przedziału: 0,20-0,40.
 Dobry dla przedziału: 0,41-0,60.
 Plus dobry dla przedziału: 0,61-0,80.
 Bardzo dobry dla 0,81-0,95.
 Idealny dla przedziału 0,96-1120.
W celu wyznaczenia konkordancji zostaną przeprowadzone następujące działania:
1. Wyznaczenie średniej arytmetycznej sum ocen otrzymanych przez wszystkie
obiekty narzędzia i techniki zarządzania jakością:
∑𝑛∗
𝑗=1 𝑆𝑗
Ŝ= (3)
𝑛∗

2. Wyznaczenie odchylenia sumy rang ocen otrzymanych przez obiekt j od średniej


arytmetycznej sum ocen otrzymanych przez wszystkie obiekty dj,
dj = Sj – Ŝ, j=1,2…n* (4)
3. Obliczenie wskaźnika związanych rang ocen nadanych przez każdego kolejnego
eksperta Ti. Jeśli wśród rang są jednakowe, to

(5)
gdzie:
l – to liczba związanych ocen w grupie,
tk – liczba równych ocen w każdej grupie

4. Wyznaczenie współczynnika konkordancji, wg wzoru:

(6)

120
A. Męczyńska, Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami
heurystycznymi, Zabrze, 2006.

56
Weryfikacja wyników w oparciu o konkordancję
Za skuteczne zostanie uznane taka metoda, narzędzie lub technika zarządzania
jakością, która w trakcie badania uzyskała zgodną ocenę ekspertów na poziomie, co najmniej
„raczej skuteczny”. Poprzez sformułowanie „zgodny” należy rozumieć, w tym przypadku,
współczynnik konkordancji Kendalla\Babingtona-Smitha na poziomie co najmniej
„dostateczny” dla przedziału tj. ω >0,20.

Podsumowując, metoda, narzędzie lub technika zarządzania jakością jest skuteczna,


jeśli spełnione są równocześnie dwie reguły:
Reguła 1: metoda, narzędzie lub technika zarządzania jakością, w trakcie badania uzyskała
ocenę co na mniej „raczej skuteczny”
i pod warunkiem:
Reguła 2: uzyskania współczynnika konkordancji Babingtona-Smitha na poziomie
co najmniej „dostateczny” dla przedziału tj. ω >0,20.

3.4. Omówienie wyników ankiety eksperckiej


Ankieta dotycząca oceny skuteczności poszczególnych narzędzi, metod i technik
zarządzania jakością została rozesłana do grona 40 ekspertów wytypowanych według
kryteriów opisanych w akapicie, „Etap I – dobór i kwalifikacja ekspertów do badania
ankietowego”. Uzyskano 30 wypełnionych prawidłowo ankiet. Grupę ekspertów
charakteryzowały następujące przekroje:
Struktura według stażu zawodowego związanego z zarządzaniem jakością wskazuje
na przewagę ekspertów o znacznym – przekraczającym 11 lat stażu, co przedstawiono
na rysunku nr 10.

Rys. 10. Struktura ekspertów wypełniających ankietę w ujęciu stażu zawodowego związanego
z zarządzaniem jakością
Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku nr 11 została przestawiona struktura ekspertów według współczynnika


kompetencji Kk Wskazuje ona na bardzo wysoki, bo przekraczający 0,85 wskaźnik
kompetencji, występujący w 55% procentach przypadków, i nie niższy niż 0,50
w pozostałych przypadkach.

57
Rys. 11. Struktura ekspertów wypełniających ankietę w ujęciu współczynnika kompetencji Kk
Źródło: Opracowanie własne.

Struktura ekspertów według wykształcenia/tytułu naukowego przedstawiona


na rysunku nr 12 rozkładała się równomiernie, co wynika z uwzględnienia zarówno
ekspertów wywodzących się z przemysłu oraz jednostek naukowych.

Rys. 12. Struktura ekspertów wypełniających ankietę w tytułu naukowego/wykształcenia


Źródło: Opracowanie własne.

W tabeli nr 10 przedstawiono wyniki ankiety eksperckiej dotyczącej oceny


skuteczności poszczególnych narzędzi, metod i technik zarządzania jakością. Zostały one
pogrupowane według schematu zaproponowanego w monografii i opartego na kryterium celu
ich stosowania w praktyce funkcjonowania organizacji:
 metody ukierunkowane na jakość procesu projektowania,
 metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji wyrobów,
 metody i narzędzia analizy danych, w tym statystyczne,
 metody i narzędzia związane ze strukturyzowaniem i rozwiązywaniem problemów,
 metody i narzędzia związane z podejmowaniem działań korygujących,

58
 metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów
dotyczących jakości,
 metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów,
 metody i narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji,
 metody i narzędzia wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji.
W kolumnach nr 1 i 2 tabeli nr 10 przedstawiono kolejno: identyfikator i nazwę grupy
technik, metod i narzędzi zarzadzania jakością według uprzednio zaproponowanego podziału.
W kolumnie 3 umieszczono nazwy ocenianych przez ekspertów Technik, Metod i Narzędzi
zarzadzania jakością. W kolumnie nr 4, dla każdej metody, techniki i narzędzia zarządzania
jakością wskazano dominującą odpowiedź. W kolumnie nr 5 przedstawiono następujące
parametry statystyk dla każdej grup:
 stopnie swobody,
 współczynnik zgodności Kendalla,
 średni współczynnik korelacji Spearmana,
 statystykę Chi-kwadrat (z poprawką dla rang wiązanych),
 wartość p.
W kolumnie nr 6 przedstawiono orzeczenie na temat skuteczności każdej z metod,
wraz z przypisanym uprzednio terminem logicznym wraz z kształtem funkcji przynależności
tego terminu do zbioru „Skuteczność” znajdującym się w tabeli nr 9. Orzeczenie to wydano
na podstawie jednoczesnego spełnienia dwóch warunków logicznych według uprzednio
zdefiniowanego kryterium skuteczności – (to jest ocena co najmniej „raczej skuteczny”
(Kolumna nr 4) przy jednoczesnym poziomie zgodności ocen ekspertów na poziomie
co najmniej 0,2 „dostateczny” (Kolumna nr 5).

59
Tab. 9. Zestawienie wyników analizy ankiety eksperckiej na temat skuteczności metod, narzędzi i technik zarządzania jakością
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
Grupa zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
FMEA – Failure Mode and Effects TAK, Stopnie swobody:
B 4
Analysis α – skuteczny
Współczynnik
TAK, zgodności Kendalla:
Głosowanie wielokrotne – Multivoting B
α – skuteczny 0,563417
Średni współczynnik
Metody ukierunkowane Model DMADV (Define-Measure- TAK, korelacji Spearmana:
A na jakość procesu Analyse-Design-Verify)
B
α – skuteczny 0,539162
projektowania
Statystyka Chi-
QFD – Quality Function Deployment – TAK, kwadrat (z poprawką
B
rozwinięcie Funkcji Jakości α – skuteczny dla rang wiązanych):
60

42,819672
Projektowanie Eksperymentu – DoE – TAK,
C Wartość p:
Design of Experiments α – raczej skuteczny
< 0.000001
TAK, Stopnie swobody:
5S C 5
α – raczej skuteczny
Współczynnik
TAK, zgodności Kendalla:
Kanban B
α – skuteczny 0,199827
Średni współczynnik
Metody i narzędzia Poka-Yoke – Zabezpieczenia przed TAK, korelacji Spearmana:
C
ukierunkowane na jakość błędami α – raczej skuteczny 0,157712
B procesu realizacji Statystyka Chi-
wyrobów NIE, kwadrat (z poprawką
SMED D
Λ – ciężko powiedzieć dla rang wiązanych):
Theory of Constrains  TOC  Teoria NIE, 19,982669
ograniczeń
D
Λ – ciężko powiedzieć Wartość p:
0,001259
TAK,
TPM B
α – skuteczny

60
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod
Grupa Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
i narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK,
Diagram macierzowy – Matrix Diagram C
α – raczej skuteczny

TAK,
Diagram Pareto-Lorentza C
α – raczej skuteczny

Diagram Relacji między zmiennymi – TAK,


C
Scatter Diagram α – raczej skuteczny
Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy,
TAK,
Wydobywanie danych, Ekstrakcja B
α – skuteczny
danych – Data Mining Stopnie swobody:
TAK, 10
Histogram C Współczynnik
α – raczej skuteczny
zgodności Kendalla:
MSA – Measurement System Analysis –
61

0,421644
Metody i narzędzia Gage R&R, Analiza Systemów TAK, Średni współczynnik
C
analizy danych, w tym Pomiarowych α – raczej skuteczny korelacji Spearmana:
C
statystyczne 0,391204
SPC Statistical Process Control – Statystyka Chi-
Statystyczne Sterowanie Procesem – TAK, kwadrat (z poprawką
B
Karty kontrolne dla cech ocenianych α – skuteczny dla rang wiązanych):
liczbowo 84,328783
SPC Statistical Process Control – Wartość p:
Statystyczne Sterowanie Procesem – TAK, < 0.000001
B
Karty kontrolne dla cech ocenianych α – skuteczny
alternatywnie
Stratyfikacja – prezentacja danych w
TAK,
układzie warstwowym Wykres C
α – raczej skuteczny
pudełkowy – Box Plot
Wykres normalnego
TAK,
prawdopodobieństwa – Normal B
α – skuteczny
Probability Plot
TAK,
Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk C
α – raczej skuteczny

61
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Grupa Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK,
ABCD Suzuki C
α – raczej skuteczny
TAK,
Force-field analysis B
α – skuteczny
Analiza parametrów krytycznych dla TAK,
B
jakości – Critical to Quality Analysis α – skuteczny
TAK,
Arkusz Kontrolny – Checksheet A
Γ – w pełni skuteczny Stopnie swobody:
12
Diagram zależności – relacji – TAK,
B Współczynnik
Interrelationship Diagram α – skuteczny
zgodności Kendalla:
Is-Is Not Matrix – Macierz „występuje – TAK, 0,532725
Metody i narzędzia C Średni współczynnik
nie występuje” α – raczej skuteczny
62

związane ze korelacji Spearmana:


strukturyzowaniem i Matryca Szeregowania Priorytetów – TAK, 0,508131
D C
rozwiązywaniem Analytical Hierarchy Process – AHP α – raczej skuteczny Statystyka Chi-
problemów TAK, kwadrat (z poprawką
Ograniczenie listy – List Reduction C dla rang wiązanych):
α – raczej skuteczny
127,853933
TAK, Wartość p:
Scenariusz Rysunkowy – Storyboard C
α – raczej skuteczny < 0.000001
Struktura Efektywne – Osiągalne – TAK,
C
Effective-Achieveable matrix α – raczej skuteczny
TAK,
Wykres Gantta, C
α – raczej skuteczny
Schemat działania – Activity Chart TAK,
C
α – raczej skuteczny
TAK,
Wykres postępu – Run Chart C α – raczej skuteczny

62
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
Grupa zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
E 5PPJ – Pięciostopniowy proces poprawy TAK,
B Stopnie swobody:
jakości α – skuteczny
5
TAK, Współczynnik
5 WHY C
α – raczej skuteczny zgodności Kendalla:
0,283925
Metody i narzędzia TAK, Średni współczynnik
8D – 8 Disciplines B
związane z α – skuteczny korelacji Spearmana:
podejmowaniem działań TAK, 0,246237
korygujących Diagram Drzewa – Tree Diagram B Statystyka Chi-
α – skuteczny
kwadrat (z poprawką
Diagram przyczynowo skutkowy TAK, dla rang wiązanych):
C
Ishikawy – Fishbone Diagram α – raczej skuteczny 28,392505
Wartość p:
TAK,
Diagram WHY-WHY C 0,000031
α – raczej skuteczny
63

BPR – Business Process Reengineering – NIE,


E
Reorganizacja Procesów Biznesowych Β – raczej nieskuteczny
Stopnie swobody:
Ciągłość celów zespołowych – TAK,
B 6
Continuum of Team Goals α – skuteczny
Współczynnik
Cykl Doskonalenia Procesu (Define – zgodności Kendalla:
TAK,
Metody i narzędzia Measure – Analyze – Improve – Control) C 0,624217
α – raczej skuteczny
służące do wyznaczania i DMAIC Średni współczynnik
strukturyzowania polityk TAK, korelacji Spearmana:
F Hoshin Kanri C
i celów dotyczących α – raczej skuteczny 0,604439
jakości Statystyka Chi-
Kształtowanie misji – Mision statement TAK, kwadrat (z poprawką
A
wordsmithing Γ – w pełni skuteczny dla rang wiązanych):
74,906054
Matryca Plan-Rezultaty – Plan-Results TAK,
C Wartość p:
Matrix α – raczej skuteczny
< 0.000001
TAK,
Metoda SMART C
α – raczej skuteczny

63
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
Grupa narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
G Stopnie swobody:
Analiza kosztów jakości – Cost-of- TAK, 3
B
Quality Analysis Indeks Wydajności α – skuteczny Współczynnik
zgodności Kendalla:
TAK, 0,460985
Benchmarking B
Metody opomiarowania i α – skuteczny Średni współczynnik
oceny skuteczności i korelacji Spearmana:
efektywności procesów BSC – Balanced Score Card – TAK, 0,432616
B
Strategiczna Karta Wyników α – skuteczny Statystyka Chi-
kwadrat (z poprawką
dla rang wiązanych):
TAK, 27,659091
Servqual B
α – skuteczny Wartość p:
0,000004
Mapowanie Strumienia wartości – VSM TAK,
64

B
– Value α – skuteczny

Stopnie swobody:
TAK,
Diagram Przepływu Pracy – Workflow C 4
α – raczej skuteczny
Współczynnik
Diagram, Flowchart Diagram SIPOC zgodności Kendalla:
(Supplier, Input, Process, Output, TAK, 0,27536
Metody i narzędzia B
Customer) – dostawca, wejście, proces, α – skuteczny Średni współczynnik
notacji procesów i
H mapowania ich wyjście, klient korelacji Spearmana:
0,237221
sekwencji TAK,
Diagram strzałkowy – Arrow Diagram C Statystyka Chi-
α – raczej skuteczny kwadrat (z poprawką
Karta Planowania Procesu – Wykres dla rang wiązanych):
programowy procesu decyzji – Process TAK, 22,028777
Decision Programme Chart – PDPC α – raczej skuteczny Wartość p:
C 0,000198

11
64
Zastosowanie metod i Metody, narzędzia Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Grupa narzędzi zarządzania zarzadzania jakością odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK, Stopnie swobody:
Burza mózgów – Brainstorming A
Γ – w pełni skuteczny 5
Burza mózgów niewerbalna – TAK, Współczynnik
A
Brainwriting Γ – w pełni skuteczny zgodności Kendalla:
Metody i Narzędzia Ćwiczenia EBBS – Exercise of Benefits 0,697874
TAK, Średni współczynnik
wspomagające and Barriers – Dostrzegania barier C
α – raczej skuteczny
I skuteczność pracy i korzyści korelacji Spearmana:
grupowej i komunikacji Diagram możliwych wypadków – TAK, 0,681973
C
Contingency Diagram α – raczej skuteczny Statystyka Chi-
TAK, kwadrat (z poprawką
PMI – Plus, Minus and Interesting C dla rang wiązanych):
α – raczej skuteczny
69,787415
Technika Grupy Nominalnej – NGT – TAK, Wartość p:
C
Nominal Group Technique α – raczej skuteczny < 0.000001
Źródło: Opracowanie własne.
65

65
Podsumowując, dla wszystkich ankietowanych grup ekspertów konkordancja była
na poziomie co najmniej wystarczającym, zatem otrzymane wyniki spełniają uprzednio
zdefiniowane założenia, co do minimalnej zgodności opinii ekspertów na poziomie 0,2
zwymiarowanej, współczynnikiem konkordancji Kendalla/Babingtona-Smitha. Wyjątkiem
jest sytuacja w grupie B – Metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji
wyrobów, w której konkordancja ekspertów oceniono na poziomie dostatecznym (0,2) 
współczynnik Kendalla/Babingtona – Smitha oscylował w przedziale 0,3 do 0,7 – można
zatem powiedzieć, że eksperci byli zgodni w swoich opiniach, co do skuteczności
omawianych metod, technik i narzędzi zarzadzania jakością.
Jako niespełniające zdefiniowanego kryterium skuteczności  (to jest ocena co
najmniej „raczej skuteczny” przy jednoczesnym poziomie zgodności ocen ekspertów na
poziomie co najmniej 0,2 „dostateczny”) uznano trzy instrumenty zarządzania jakością
a mianowicie:
 BPR – Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych,
 SMED,
 Theory of Constrains  TOC  Teoria ograniczeń.
Uzyskane wyniki potwierdzają opinie ekspertów wypowiadane jako komentarze
po wypełnieniu ankiety, które ogniskowały się wokół następujących kwestii:
 Reengineering w środowiskach eksperckich wykorzystujących w swojej pracy
koncepcję ciągłego doskonalenia stanowi bardziej pewną ideę niż konkretną
metodę zarządzania, jednak budzi on duży sceptycyzm, jeśli jest rozpatrywany
w oderwaniu od koncepcji ciągłego doskonalenia – jak wnoszący znaczny element
ryzyka do funkcjonowania organizacji. Krytyka Reengineeringu nie jest jednak
gruntowna. Wiele opinii wskazywało na użyteczność tej koncepcji, jako jednego
z elementów formułowania celów na poziomie strategicznym w organizacji.
 SMED  jako narzędzie uważany za potencjalnie skuteczny w dużych
organizacjach o znacznym poziomie świadomości personelu, co w chwili obecnej
jeszcze nie koresponduje z charakterystyką omawianej branży w Polsce.
 TOC  Theory of Contraints  Teoria Ograniczeń – jako konglomerat
zapożyczający z podejścia opartego między innymi na PERT (ang. Program
Evaluation and Review Technique) – probabilistycznej metodzie planowania
i kontroli projektu, wykorzystującej programowanie sieciowe121, Critical Path
Method (CPM) – Metodzie ścieżki krytycznej122 czy Just-in-Time123. Ankietowani
eksperci wskazywali, że stosowanie poszczególnych filarów TOC niezależnie od
siebie może być bardziej skuteczne niż całościowe podejście proponowane
w ramach TOC.
W przypadku technik, metod i narzędzi najwyższe wyniki konkordancji w ocenach
ekspertów uzyskały:
 Burza mózgów niewerbalna  Brainwriting.
 Burza mózgów  Brainstorming.
 Kształtowanie misji  Mision statement wordsmithing.
 Arkusz Kontrolny  Checksheet.
Z których pierwsze trzy łączy konieczność zastosowania w ich przypadku pracy
grupowej i partycypacji załogi w podejmowaniu decyzji strategicznych. Są to metody łączące
znaczne efekty synergii wynikające z pracy w grupie, niski stopień formalizacji oraz niewielki

121
M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie Projektami, PWE, Warszawa, 2003.
122
H. Brandenburg: Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice,
2002.
123
W. Kramarz, M. Kramarz, Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia. Logistyka, nr 2, 2015, s. 414-424.

66
nakład czasu, co jest doceniane na wszystkich szczeblach organizacji. Natomiast w przypadku
Arkusza Kontrolnego, stanowi on stosunkowo nieskomplikowaną formę przewodnika
i protokołu stanowiącego miejsce na zapisywanie statusu wykonanych operacji  łącząc
w sobie zarówno elementy planowania jak i monitorowania zgodności realizowanych
procesów przy zachowaniu umiarkowanego nakładu pracy na jego prowadzenie.

67
4. WYNIKI BADAŃ POZIOMU WDROŻENIA INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ

4.1. Charakterystyka badań


W celu określenia zależności zachodzących pomiędzy poszczególnymi aspektami
funkcjonowania badanych przedsiębiorstw w odniesieniu do Zarzadzania Jakością
przeprowadzono badanie ankietowe. W pierwszej części ankieta dotyczyła następujących
informacji metryczkowych o badanym przedsiębiorstwie:
 nazwy przedsiębiorstwa,
 ilości zatrudnionych,
 czasu istnienia przedsiębiorstwa,
 stosowanych standardów/norm stanowiących podstawę systemu zarządzania,
 informacji od jak dawna system jest certyfikowany,
 dominującej grupa procesów,
 stażu osoby odpowiedzialnej za zarządzanie systemem,
 dominujących rynków zbytu,
 głównych wymagań prawnych dla wyrobu,
 dominujących przeznaczeń wyrobów/usług,
 stanowiska osoby wypełniającej ankietę.
W dalszej części ankieta dotyczyła poziomu wdrożenia instrumentów Zarządzania
Jakością uznanych w wyniku przeprowadzonej ankiety eksperckiej za skuteczne. Dla każdego
instrumentu ZJ należało przyporządkować uprzednio zdefiniowane w Tablicy 10 terminy
opisujące funkcję prawdy na temat poziomu jego wdrożenia tj.:
 w pełni wdrożony (1),
 w znacznym stopniu wdrożony (P),
 raczej wdrożony (dP),
 ciężko powiedzieć (N),
 w małym stopniu wdrożony (dF),
 raczej nie wdrożony (bF),
 zdecydowanie nie wdrożony (O).
Końcowa część ankiety dotyczyła stopnia, w jakim badane przedsiębiorstwa osiągają
cele dotyczące jakości jako miary skuteczności funkcjonowania wdrożonego SZJ.
 Kompletności realizacji celów dotyczących jakości, ze szczególnym
uwzględnieniem tego czy realizowane cele dotyczą rzeczywiście istotnych
aspektów funkcjonowania organizacji.
 Terminowości realizacji celów – ze szczególnym naciskiem na terminowe
osiąganie celów dotyczących jakości w istotnych aspektach funkcjonowania
organizacji.
 Zakresu wyznaczonych celów dotyczących jakości, zarówno wobec doskonalenia
organizacji i wyrobu.
Ankieta została rozesłana do 200 przedsiębiorstw branży obróbki metali za pomocą
poczty e-mail w okresie pomiędzy 1.05.2016r. a 1.08.2016r. Przedsiębiorstwa wytypowano
na podstawie przeglądu prasy branżowej, wyszukiwania za pomocą wyszukiwarki Google
oraz przeglądu stron internetowych i portali branżowych. Otrzymano z powrotem 96 ankiet
z czego prawidłowo wypełnionych 80. 16 ankiet odrzucono z powodu niekompletności
danych lub nieadekwatnej do przedmiotu badania działalności przedsiębiorstwa.
W początkowej fazie badania ankietowego kierowano także zapytanie o wielkość
przychodów uzyskiwanych ze sprzedaży wyrobów i usług. Ze względu na częste przypadki

68
warunkowania wypełnienia całości ankiety od nie udzielania informacji dotyczących danych
finansowych – od zadawania pytań o przychody odstąpiono.

Struktura wielkości zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach.


Na Rysunku nr 12 przedstawiono rozkład wielkości zatrudnienia w badanych
przedsiębiorstwach branży obróbki metali.

35
31 39%
30

25 31%
25
Liczba obs.

20
17 21%
15

10

5 4 5%
3 4%

0
C B A D E
Ilość zatrudnionych:
Rys. 12. Rozkład wielkości zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali
Legenda:
Wielkość zatrudnienia:
A – 1 do 10 osób, B – 11 do 50 osób, C – 50 do 250 osób, D – 250 do 1000 osób, E – powyżej 1000 osób
Źródło: Opracowanie własne.

Najliczniejszą grupę wśród badanych przedsiębiorstw stanowią przedsiębiorstwa


zatrudniające nie więcej niż 250 osób – łącznie 91% liczebności (przedział A, B, C).
W dalszej części niniejszej pracy zostanie przeanalizowany związek pomiędzy
przynależnością przedsiębiorstwa do danego przedziału wielkości zatrudnienia a stosowaniem
wybranych instrumentów Zarządzania Jakością i osiąganiem celów dotyczących jakości.

Rozkład norm i standardów stosowanych jako podstawa budowy SZJ w badanych


przedsiębiorstwach.
Na Rysunku nr 13 przedstawiono rozkład norm i standardów stanowiących podstawę
budowy SZJ w badanych przedsiębiorstwach.
Najliczniejszą grupą są przedsiębiorstwa, które oparły swój SZJ o wymagania normy
ISO 9001:2008 lub ISO 9001:2015 i nie stosowały innych systemów opartych o tzw. normy
wysokiego poziomu przedział A, 53%). Co ciekawe liczną grupę (31%) stanowią
przedsiębiorstwa (przedział C), które oparły swój SZJ o wymagania standardów branżowych.
Może to świadczyć o znacznym poziomie specjalizacji tych przedsiębiorstw. W dalszej części
pracy zostanie zbadany związek pomiędzy stosowanym standardem dla budowy SZJ
a stosowaniem wybranych instrumentów Zarządzania Jakością.

69
45
42 53%
40

35

30
Liczba obs.

25 31%
25

20

15 13 16%

10

0
B A C
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
Rys. 13. Rozkład norm i standardów stanowiących podstawę budowy SZJ w badanych
przedsiębiorstwach
Legenda:
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834, EN 1090, ASME), C – systemy dedykowane – branżowe
(np. IRIS, AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.)
Źródło: Opracowanie własne.

Czas istnienia badanych przedsiębiorstw.


Na Rysunku nr 14 przedstawiono rozkład przedziałów czasu istnienia badanych
przedsiębiorstw branży obróbki metali.

50
47 59%

40

30
Liczba obs.

27 34%

20

10
6 8%

0
C B A
Czas istnienia organizacji:
Rys. 25. Rozkład przedziałów czasu istnienia badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat

70
Źródło: Opracowanie własne.
Na uwagę zasługuje fakt, że 92% badanych przedsiębiorstw istnieje dłużej niż 4 lata
(przedziały B i C). W dalszej części pracy zostanie zbadany związek pomiędzy czasem
istnienia organizacji a stosowanymi instrumentami Zarządzania Jakością.

Okres certyfikacji badanych przedsiębiorstw.


Na Rysunku nr 15 przedstawiono rozkład przedziałów okresu czasu od pierwszej
certyfikacji systemu zarzadzania w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali.

40

35 34 43%

30

25 31%
25
Liczba obs.

21 26%
20

15

10

0
B A C
Od jak dawna system jest certyfikowany?
Rys. 15. Rozkład okresu certyfikacji badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali
Legenda:
Okres certyfikacji Systemów Zarządzania badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Źródło: Opracowanie własne.

Najbardziej liczną grupę stanowią przedsiębiorstwa, których Systemy Zarządzania


były po raz pierwszy certyfikowane pomiędzy 2006 a 2012 rokiem, co odpowiada
największemu wzrostowi ilości wydanych certyfikatów dla systemów Zarządzania Jakością w
Polsce w latach 2006-2009, którego przyczynę upatruje się we wstąpieniu Polski do Unii
Europejskiej124.

Dominujące procesy technologiczne w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki


metali.
Na Rysunku nr 16 przedstawiono rozkład badanych przedsiębiorstw branży obróbki
metali według dominujących grup procesów technologicznych.

124
M. Sułkowski, Struktura wdrożeń systemów zarządzania jakością w Polsce i motywy decyzji o wdrożeniu,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i Zarządzanie z. 59 nr kol. 1864, Zabrze, 2011.

71
35

30 38%
30

25
22 28%
Liczba obs.

20

15

10
8 10%
7 9% 7 9%
5 6%
5
1 1%
0
A B C D S O E
Dominująca grupa procesów
Rys. 16. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według dominującej grupy procesów
technologicznych
Legenda:
Dominująca grupa procesów:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.

Dwie najbardziej liczne grupy stanowią przedsiębiorstwa, w których dominują procesy


spawania i obróbki skrawaniem (Grupa A i B, łącznie 66%). W dalszej części niniejszej pracy
zostaną zbadane związki pomiędzy dominującą grupą procesów, a stosowaniem wybranych
instrumentów Zarządzania Jakością w badanych przedsiębiorstwach.

Główne wymagania prawne dla wyrobów i usług w badanych przedsiębiorstwach


branży obróbki metali.
Na Rysunku nr 17 przedstawiono rozkład badanych przedsiębiorstw branży obróbki
metali według wymagań prawnych dotyczących ich wyrobów i usług.
Najliczniejszą grupę stanowią przedsiębiorstwa, których wyroby i usługi nie podlegają
bezpośrednio wymaganiom żadnej z dyrektyw tzw. Nowego Podejścia. W praktyce,
przedsiębiorstwa te dostarczają w większości przypadków elementy wbudowywane przez
swoich klientów do maszyn i urządzeń podlegających Dyrektywie Maszynowej
i Rozporządzeniu UE nr 305/2011 (CPR). Wspomniane dwie regulacje są dominujące
(kategorie A i C – łącznie 48%).

72
30
28 27 34%
26
24
22 28%
22
20
18
Liczba obs.

16 20%
16
14
12
10
8
6 5 6%
4 5% 4 5%
4
2 3%
2
0
B X C A M F E
Głowne wymaganie prawne dla wyrobu
Rys. 17. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według głównych wymagań prawnych dla ich
wyrobów i usług
Legenda:
Dyrektywy: A – MD (Maszynowa), B – PED (Ciśnieniowa), C – CPR (Wyroby budowlane), D – PPE (środki
ochrony osobistej), E – LVD (niskonapięciowa), M – MDD (wyroby medyczne), F – ATEX (produkty
przeznaczone do użycia w atmosferach wybuchowych), X – Pozostałe (w tym obszary nie regulowane,
regulowane przepisami krajowymi i nie podlegające harmonizacji, wymagania prawne innych obszarów
gospodarczych niż UE/EOG)
Źródło: Opracowanie własne.

Przeznaczenie wyrobów i usług badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali.


W celu uzupełnienia informacji dotyczących głównych wymagań prawnych,
na Rysunku nr 18 przedstawiono rozkład badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali
według przeznaczenia/zastosowania wytwarzanych wyrobów i oferowanych usług.
Najbardziej liczną grupę stanowią przedsiębiorstwa (Grupa A, 45%), których wyroby
znajdują zastosowanie w budownictwie. Co ciekawe kolejną grupę (grupa A, 14%) stanowią
wyroby dla motoryzacji, co może świadczyć o silnym rozwoju bazy kooperantów
producentów w Polsce. Pozostałe wyróżniające się grupy zastosowań to: I – przemysł
maszynowy 9%, C – Kolejnictwo 8%, H – Górnictwo 6%.

73
40
36 45%
35

30

25
Liczba obs.

20

15
11 14%
10
7 9%
6 8%
5 6%
5 4 5%
3 4% 3 4%
2 3% 2 3%
1 1%
0
B F A G H I C J E L D
Dominujące przeznaczenie wyrobów/usług
Rys. 18. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według przeznaczenia ich wyrobów i usług
Legenda:
Przeznaczenie wytwarzanych wyrobów i oferowanych usług:
A – Motoryzacja, B – Budownictwo, C – Kolejnictwo, D – Lotnictwo, E – Przemysł chemiczny, F – Przemysł
drzewny, G – Ochrona zdrowia, H – Górnictwo, I – Przemysł Maszynowy, J – AGD, K – Energetyka, L –
Rolnictwo
Źródło: Opracowanie własne.

Rynki zbytu dla wyrobów i usług badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali.
W celu uzupełnienia informacji dotyczących głównych wymagań prawnych oraz
przeznaczenia/zastosowania wyrobów i usług, na Rysunku nr 19 przedstawiono rozkład
badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali według ich głównych rynków zbytu.

70

60 58 73%

50
Liczba obs.

40

30

20 18 23%

10
4 5%
0
B A C
Dominujący rynek zbytu

Rys. 19. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według głównych rynków zbytu
Legenda:
Obszar gospodarczy:
A – tylko Polska, B – UE/EOG (bez Polski), C – Ameryka Płn., D – Ameryka Płd., E – Federacja Rosyjska,
F – ChRL, G – Pozostała Azja i Ocenia
Źródło: Opracowanie własne.

74
Najbardziej liczną grupę stanowią przedsiębiorstwa (Grupa B, 73%), których wyroby
i usługi znajdują zbyt na rynkach Unii Europejskiej i Europejskiego Obszaru Gospodarczego
oraz wyłącznie w Polsce (Grupa A – 23%).

Staż przedstawiciela kierownictwa ds. Systemu Zarządzania w badanych


przedsiębiorstwach branży obróbki metali.
Na Rysunku nr 20 zaprezentowano rozkład długości stażu przedstawicieli
kierownictwa odpowiedzialnych za systemy zarządzania w badanych przedsiębiorstwach. We
wszystkich przypadkach przedsiębiorstwa stosowały model zdefiniowania tego stanowiska
właściwy dla normy PN-EN ISO 9001:2009. W chwili obecnej, nowa norma PN-EN ISO
9001:2015-10 nie wymaga już takiego przedstawiciela125, a jedynie przydzielenia zadań
wynikających z funkcjonowania SZJ personelowi.

50
45 56%
45

40

35

30
Liczba obs.

25 31%
25

20

15
10 13%
10

0
B A C
Staż pełnomocnika

Rys. 20. Rozkład stażu doświadczenia przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ w badanych
przedsiębiorstwach
Legenda:
Okres certyfikacji Systemów Zarządzania badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Źródło: Opracowanie własne.

Najbardziej liczną grupę stanowią przedstawiciele o stażu zarządzania SZJ


zawierającym się w przedziale B czyli od 4 do 10 lat (Grupa  B, 56%), oraz ci o stażu
przekraczającym 11 lat (Grupa C  31%). W dalszej części niniejszej pracy zostanie zbadany
związek pomiędzy stażem przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ a ilością i poziomem
wdrożenia poszczególnych instrumentów Zarządzania Jakością.

125
Norma PN-EN ISO 9001:2015-10, Systemy Zarządzania Jakością. Wymagania, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2016.

75
4.2 Poziomy wdrożenia poszczególnych instrumentów zarządzania jakością
Na rysunkach nr 21 zaprezentowano rozkład liczności deklaracji przedstawicieli
przedsiębiorstw o pełnym wdrożeniu (1) danego instrumentu zarządzania jakością. Na
kolejnych rysunkach zostaną zaprezentowane analogiczne rozkłady dna następujących
poziomów wdrożenia:
 w znacznym stopniu wdrożony (P) – rysunek nr 22,
 raczej wdrożony (dP) – rysunek nr 23.
Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że instrumentami, które najczęściej były
wdrożone w pełni (1), były te wywodzące się z motoryzacji a mianowicie:
 FMEA,
 8D,
 MSA,
 SPC,
 5WHY,
 Zdolność procesu Cp i Cpk,
 Poka-Yoke,
 Arkusz kontrolny,
 Flowchart,
 5S.
Może to świadczyć o tym, że ich przydatność oraz skuteczność jest wysoka ale także
o tym, że nie wymagają one nadmiernego nakładu pracy wobec uzyskiwanych rezultatów.
Metody te są ponadto dobrze ugruntowane w wielu gałęziach przemysłu i dobrze
rozpoznawalne wśród personelu odpowiedzialnego za zarządzanie i zapewnienie jakości.

76
77

10
12
14
16
18
20
22
24

0
2
4
6
8
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Force-field analysis

8D – 8 Disciplines

MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie

5 WHY

Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk

Poka-Yoke - Zabezpieczenia przed błędami

Źródło: Opracowanie własne.


Arkusz Kontrolny - Checksheet

Diagram Przepływu Pracy - Workflow Diagram, Flowchart

Analiza kosztów jakości - Cost-of-Quality Analysis

Wykres Gantta, Schemat działania – Activity Chart Wykres postępu - Run Chart

5S

Burza mózgów - Brainstorming

Bechmarking

Mapowanie Strumienia wartości – VSM – Value

TPM

Cykl Doskonalenia Procesu ( Define – Measure – Analyze – Improve – Control ) DMAIC

Kanban

Model DMADV ( Define-Measure-Analyse-Design-Verify)

SMED

BSC - Balanced Score Card - Strategiczna Karta Wyników

QFD – Quality Function Deployment – rozwinięcie Funkcji Jakości

Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient

Histogram

Indeks Wydajnośći

ABCD Suzuki

BPR - Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych

Diagram Pareto-Lorentza

Diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy - Fishbone Diagram

Metoda SMART

77
Projektowanie Eksperymentu – DoE – Design of Experiments

Diagram pokrewieństwa - Affinity Diagram

Diagram strzałkowy – Arrow Diagram

Rys. 21. Liczność przedsiębiorstw, które w pełni (1) wdrożyły poszczególne instrumenty ZJ
Scenariusz Rysunkowy - Storyboard

Theory of Constrains - TOC - Teoria ograniczeń

Analiza parametrów krytycznych dla jakości - Critical to Quality Analysis

Ograniczenie listy – List Reduction

Stratyfikacja – prezentacja danych w układzie warstwowym

Wykres pudełkowy - Box Plot

5PPJ - Pięciostopniowy proces poprawy jakości

Hoshin Kanri

Servqual

Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals

Ćwiczenia EBBS - Exercise of Benefits and Barriers – Dostrzegania barier i korzyści

Diagram Drzewa - Tree Diagram

Diagram macierzowy - Matrix Diagram

Diagram możliwych wypadków - Contingency Diagram

Diagram Relacji między zmiennymi - Scatter Diagram

Diagram WHY-WHY

Diagram zależności – relacji - Interrelationship Diagram

Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining

Głosowanie wielokrotne – Multivoting

Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC

Is-Is Not Matrix

Kształtowanie misji - Mision statement wordsmithing

Matryca Plan-Rezultaty - Plan-Results Matrix

Matryca Szeregowania Priorytetów - Analytical Hierarchy Process – AHP

PMI - Plus, Minus and Interesting

Struktura Efektywne – Osiągalne – Effective-Achieveable matrix

Technika Grupy Nominalnej – NGT – Nominal Group Technique

Wykres normalnego prawdopodobieństwa - Normal Probability Plot


78

w znacznym stopniu wdrożony (P)

0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26

Arkusz Kontrolny - Checksheet

Analiza kosztów jakości - Cost-of-Quality Analysis

MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych

Diagram Przepływu Pracy - Workflow Diagram, Flowchart

8D – 8 Disciplines

5 WHY

5S

Burza mózgów - Brainstorming

Źródło: Opracowanie własne.


Wykres Gantta, Schemat działania – Activity Chart Wykres postępu - Run Chart

TPM

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie

Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk

Poka-Yoke - Zabezpieczenia przed błędami

QFD – Quality Function Deployment – rozwinięcie Funkcji Jakości

Bechmarking

SMED

Indeks Wydajnośći

Diagram Pareto-Lorentza

Diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy - Fishbone Diagram

Histogram

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Force-field analysis

Kanban

Scenariusz Rysunkowy - Storyboard

Diagram Drzewa - Tree Diagram

Projektowanie Eksperymentu – DoE – Design of Experiments

5PPJ - Pięciostopniowy proces poprawy jakości

BSC - Balanced Score Card - Strategiczna Karta Wyników

ABCD Suzuki

BPR - Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych

78
Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient

Diagram pokrewieństwa - Affinity Diagram

Wykres pudełkowy - Box Plot

Mapowanie Strumienia wartości – VSM – Value

Cykl Doskonalenia Procesu ( Define – Measure – Analyze – Improve – Control ) DMAIC

Model DMADV ( Define-Measure-Analyse-Design-Verify)

Metoda SMART

Diagram strzałkowy – Arrow Diagram


Rys. 22. Liczność przedsiębiorstw, które w znacznym stopniu (P) wdrożyły poszczególne instrumenty ZJ

Theory of Constrains - TOC - Teoria ograniczeń

Analiza parametrów krytycznych dla jakości - Critical to Quality Analysis

Ograniczenie listy – List Reduction

Stratyfikacja – prezentacja danych w układzie warstwowym

Hoshin Kanri

Servqual

Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals

Ćwiczenia EBBS - Exercise of Benefits and Barriers – Dostrzegania barier i korzyści

Diagram macierzowy - Matrix Diagram

Diagram możliwych wypadków - Contingency Diagram

Diagram Relacji między zmiennymi - Scatter Diagram

Diagram WHY-WHY

Diagram zależności – relacji - Interrelationship Diagram

Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining

Głosowanie wielokrotne – Multivoting

Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC

Is-Is Not Matrix

Kształtowanie misji - Mision statement wordsmithing

Matryca Plan-Rezultaty - Plan-Results Matrix

Matryca Szeregowania Priorytetów - Analytical Hierarchy Process – AHP

PMI - Plus, Minus and Interesting

Struktura Efektywne – Osiągalne – Effective-Achieveable matrix

Technika Grupy Nominalnej – NGT – Nominal Group Technique

Wykres normalnego prawdopodobieństwa - Normal Probability Plot


79

10
15
20
25
30
35

0
5
Scenariusz Rysunkowy - Storyboard

Arkusz Kontrolny - Checksheet

Diagram Przepływu Pracy - Workflow Diagram, Flowchart

Burza mózgów - Brainstorming

MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo

Analiza kosztów jakości - Cost-of-Quality Analysis

SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie

Poka-Yoke - Zabezpieczenia przed błędami

Źródło: Opracowanie własne.


5S

Diagram przyczynowo skutkowy Ishikawy - Fishbone Diagram

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Force-field analysis

8D – 8 Disciplines

Wykres Gantta, Schemat działania – Activity Chart Wykres postępu - Run Chart

Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk

QFD – Quality Function Deployment – rozwinięcie Funkcji Jakości

SMED

Histogram

Kanban

Analiza parametrów krytycznych dla jakości - Critical to Quality Analysis

Diagram Drzewa - Tree Diagram

5 WHY

TPM

Bechmarking

Indeks Wydajnośći

Diagram Pareto-Lorentza

Projektowanie Eksperymentu – DoE – Design of Experiments

5PPJ - Pięciostopniowy proces poprawy jakości

BSC - Balanced Score Card - Strategiczna Karta Wyników

ABCD Suzuki

BPR - Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych

79
Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient

Diagram pokrewieństwa - Affinity Diagram

Wykres pudełkowy - Box Plot

Mapowanie Strumienia wartości – VSM – Value

Cykl Doskonalenia Procesu ( Define – Measure – Analyze – Improve – Control ) DMAIC

Model DMADV ( Define-Measure-Analyse-Design-Verify)

Metoda SMART

Diagram strzałkowy – Arrow Diagram

Theory of Constrains - TOC - Teoria ograniczeń

Ograniczenie listy – List Reduction

Stratyfikacja – prezentacja danych w układzie warstwowym


Rys. 23. Liczność przedsiębiorstw, które w stopniu raczej wdrożony (dP) wdrożyły poszczególne instrumenty ZJ

Hoshin Kanri

Servqual

Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals

Ćwiczenia EBBS - Exercise of Benefits and Barriers – Dostrzegania barier i korzyści

Diagram macierzowy - Matrix Diagram

Diagram możliwych wypadków - Contingency Diagram

Diagram Relacji między zmiennymi - Scatter Diagram

Diagram WHY-WHY

Diagram zależności – relacji - Interrelationship Diagram

Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining

Głosowanie wielokrotne – Multivoting

Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC

Is-Is Not Matrix

Kształtowanie misji - Mision statement wordsmithing

Matryca Plan-Rezultaty - Plan-Results Matrix

Matryca Szeregowania Priorytetów - Analytical Hierarchy Process – AHP

PMI - Plus, Minus and Interesting

Struktura Efektywne – Osiągalne – Effective-Achieveable matrix

Technika Grupy Nominalnej – NGT – Nominal Group Technique

Wykres normalnego prawdopodobieństwa - Normal Probability Plot


Dominująca grupa procesów a standard stanowiący podstawę budowy SZJ.
Na Rysunku numer 24 zaprezentowano w formie graficznej związek pomiędzy
dominującą w przedsiębiorstwie grupą procesów służących do obróbki metali a standardem
stanowiącym podstawę budowy SZJ.

Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania względem Dominująca


grupa procesów
C
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu

Dominująca grupa procesów: A Dominująca grupa procesów: B Dominująca grupa procesów: C

C
zarządzania:

Dominująca grupa procesów: D Dominująca grupa procesów: S Dominująca grupa procesów: O

B
Mediana
25%-75%
Dominująca grupa procesów: E
Min-Maks

Rys. 24. Zależność pomiędzy dominującymi procesami a standardem stanowiącym podstawę SZJ
Legenda:
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090, ASME), C – systemy dedykowane, branżowe (np.
IRIS, AN/AS 9100, ISO TS/16949,itp.)
Dominująca grupa procesów:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – Odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.

W przypadku procesów obróbki skrawaniem SZJ oparte są częściej na wymaganiach


standardów branżowych takich jak np. IRIS, AN/AS 9100, ASME niż na ISO 9001, pomimo,
że produkcja w praktyce często wiąże się także ze spawaniem, rzadko stosuje się standardy
właściwe dla spawalnictwa. W przypadku procesów spawalniczych większość systemów
oparta jest o wymagania standardów dla spawalnictwa i konstrukcji stalowych. Wciąż
znaczna ilość podmiotów zaangażowanych w procesy spawalnicze stosuje wyłącznie ISO
9001. Przedsiębiorstwa stosujące procesy ciecia termicznego i obróbki erozyjnej stosują w
większości przypadków jedynie ISO 9001 a w pozostałych przypadkach standardy właściwe
dla motoryzacji i zbiorników ciśnieniowych.

80
Zależności pomiędzy zmiennymi niemetrycznymi dotyczącymi SZJ w badanych
przedsiębiorstwach.
W celu określenia i interpretacji zależności pomiędzy niemetrycznymi danymi
surowymi zebranymi do postaci tabel kontyngencji posłużono się współczynnikiem
V-Cramera. Współczynnik kontyngencji V-Cramera126, jest rozszerzeniem współczynnika
φ-Yule`a127, który jest miarą zależności liczebności pomiędzy zmiennymi wyznaczaną
dla tabel kontyngencji 2 × 2 jednak odwzorowaną na tabelach kontyngencji R × C:

gdzie:
χ2 – wartość statystyki testu χ2,
n – całkowita liczność w tabeli kontyngencji,
w – jest mniejszą z dwóch wartości r i c.
Wartość współczynnika V mieści się w przedziale <0;1>. Im wartość ta jest bliższa 0,
tym siła związku pomiędzy badanymi cechami jest mniejsza, a im bliższa +1, tym siła
badanego związku jest większa. Wartość współczynnika V zależy również od wielkości
tabeli, stąd nie powinno się stosować tego współczynnika do porównywania tabel
kontyngencji o różnych wielkościach. Współczynnik kontyngencji V uznaje się za istotny
statystycznie jeśli wartość p wyznaczona na podstawie statystyki testu χ2 i rozkładu χ2
(wyznaczonego dla tej tabeli) jest równa bądź mniejsza niż poziom istotności α. W niniejszej
pracy przyjęto jako dopuszczalne następujące współczynniki istotności statystycznej:
 p < 0,01 – efekt statystyczny wysoce istotny
 p < 0,05 – efekt statystyczny istotny128.
Współczynnik istotności p jest w tym przypadku nie mniej ważny od samej miary
zależności pomiędzy zmiennymi w postaci współczynnika V-Cramera, gdyż określa
on istotność statystyczną zależności dotyczącej uwarunkowań organizacyjnych mających
przyczyniać się do skuteczności całego Systemu Zarządzania Jakością. Złożoność Systemu
Zarzadzania Jakością sugeruje ograniczony wpływ danego czynnika na skuteczność całego
systemu. Trudno zakładać, że stosowanie jednego instrumentu zarządzania jakością będzie
kluczowym czynnikiem determinującym skuteczność całego systemu. Pomimo tego,
ograniczonego wpływu zależności zachodzące pomiędzy poszczególnymi aspektami
w ramach badanych przedsiębiorstwa, są interesujące z punktu widzenia celu niniejszej pracy.
W Tablicy nr 11 przedstawiono interpretację wartości poszczególnych zakresów
wartości współczynnika V-Cramera129.

126
H. Cramer H, Mathematical Methods of Statistics, Asia Publishing House, New York, 1946.
127
G. U. Yule, On the Association of Attributes in Statistics: With Illustrations from the Material of the
Childhood Society, Mathematical, Physical and Engineering Sciences. London, 1900.
128
A. Stanisz, Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL. Tom 3. Analizy wielowymiarowe,
StatSoft, Kraków, 2007.
129
A. M. Liebetrau, Measures of association. Newbury Park, CA:. Quantitative Applications in the Social
Sciences, Sage Publications, Thousand Oaks, 1983.

81
Tab. 11. Interpretacja zakresów wartości współczynnika V-Cramera
Stopień zależności
Opis słowny związku dwóch
(wartość współczynnika Akceptowalność
zmiennych
V-Cramera)
znajomość zmiennej niezależnej nie
0,00 bez związku pomaga w przewidywaniu zmiennej
zależnej.
0,00 do 0,15 bardzo słaby generalnie nie do zaakceptowania

0,15 do 0,20 słaby minimalnie dopuszczalny

0,20 do 0,25 umiarkowany do przyjęcia

0,25 do 0,30 umiarkowanie silny pożądany

0,30 do 0,35 silny bardzo pożądany

0,35 do 0,40 bardzo silny wybitnie pożądany


bardzo dobra relacja lub dwie zmienne
0,40 do 0,50 bezsprzecznie silny
przedstawiają to samo zjawisko
dwie zmienne przedstawiają to samo
0,50 do 0,99 wybitna zależność
zjawisko
znając zmienną niezależną, możemy
1,00 pełna zależność
dokładnie przewidzieć zmienną zależną
Źródło: A. M. Liebetrau, Measures of association. Newbury Park, CA: Sage Publications. Quantitative
Applications in the Social Sciences Series, No. 32, 1983.

Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a realizacją celów dotyczących jakości


w badanych przedsiębiorstwa branży obróbki metali (tab. 12, rys. 24).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,36 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy czasem istnienia
badanych organizacji a stopniem, w jakim osiągają one cele dotyczące jakości. Stanowi
to przesłankę do przyjęcia hipotezy H1: Czas istnienia organizacji warunkuje
skuteczność Systemu Zarządzania Jakością.
Co ciekawe, w przypadku porównania okresu czasu certyfikacji SZJ w badanej
organizacji ze stopniem realizacji celów dotyczących jakości istotność statystyczna nie
mieściła się w akceptowalnym przedziale. Nasuwa się, zatem wniosek, że to czas istnienia
organizacji a nie okres od pierwszej certyfikacji SZJ ma wpływ na skuteczność
rozumianą, jako zdolność co osiągania celów.

Tab. 12. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz realizację celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz realizację celów dotyczących jakości
w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,456145
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,558661
V-Cramera 0,362446
Statystyka Chi-kwadrat 21,018762
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,050106

82
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 3,08 0,38 0,75 0,9 0,08 0,53 0,3
B 13,84 1,69 3,38 4,05 0,34 2,36 1,35
C 24,09 2,94 5,88 7,05 0,59 4,11 2,35
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 0 0 2 2 0 2 0
B 13 3 3 6 1 1 0
C 28 2 5 4 0 4 4
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 0% 33,33% 0%
B 48,15% 11,11% 11,11% 22,22% 3,7% 3,7% 0%
C 59,57% 4,26% 10,64% 8,51% 0% 8,51% 8,51%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 24. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a stopniem realizacji celów dotyczących jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1).
Osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P).
Osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP).
Osiągnięto około połowy zakładanych celów (N).
Osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF).
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty (bF).
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty (0).
Źródło: Opracowanie własne.

83
Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów
dotyczących jakości w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali (tab. 13, rys.
25).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika V-Cramera
= 0,32 na poziomie istotności statystycznej p = 0,08) pomiędzy czasem istnienia badanych
organizacji a terminowością realizacji celów dotyczących jakości. Stanowi to przyczynek
do poruszenia w niniejszej pracy tematyki dojrzałości procesowej organizacji. Jest ona,
w zależności od źródła literaturowego stopniowana z pomocą rozmaitych skal130. Według P.
Grajewskiego można przyjąć, że organizację dojrzałą procesowo charakteryzują:
 Zdolność do budowy i usprawniania produktów i usług jest cechą organizacji,
a nie indywidualnych pracowników.
 Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana
pracownikom.
 Prace związane z projektowaniem procesów są planowane.
 Procesy są obserwowane i usprawniane także przy użyciu kontrolowanych
eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiągniętego efekty.
 Podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji oraz
poszczególnych projektów.
 Jakość produktów i usług oraz zadowolenie klientów podlegają monitorowaniu.
 Istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania.
Natomiast organizacja niedojrzała procesowo według tego samego autora wyróżnia się:
 Improwizacją procesów przez pracowników i menedżerów.
 Nie przestrzeganiem wyspecyfikowanych procesów i procedur.
 Reakcyjnym zarzadzaniem (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy).
 Harmonogramy i budżet są zwykle przekraczane, ponieważ nie są oparte
na stabilnym przebiegu procesów.
 Przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budżetu ich egzekwowanie
odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu lub usługi.
 Nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny produktu, jakości
i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów (nieprzewidywalność jakości
produktu lub usługi)131.
Mając na uwadze powyższe, można uznać, że problemy z terminową realizacją celów
dotyczących jakości mogą wynikać z reaktywnego podejścia do zarządzania a co za tym idzie
doraźnego definiowania celów, w oderwaniu od realnych potrzeb i bez konsultacji w całej
strukturze organizacji, lub brak wykształconych struktur.

Tab. 13. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz terminowość realizacji
celów dotyczących jakości w swojej organizacji?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,13 sek.
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz terminowość realizacji celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,41
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,51
V-Cramera 0,32

130
M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, Warszawa, 2010.
131
P. Grajewski, Organizacja procesowa. Warszawa, 2007.

84
Statystyka Chi-kwadrat 16,55
Stopnie swobody 10
Wartość p 0,08
Oczekiw.: 1 BF DF DP O P
A 3,15 0,15 1,13 0,68 0,45 0,45
B 14,18 0,68 5,06 3,04 2,03 2,03
C 24,68 1,18 8,81 5,29 3,53 3,53
Dane: 1 BF DF DP O P
A 0 0 2 2 2 0
B 15 0 6 3 2 1
C 27 2 7 4 2 5
% wiersza: 1 BF DF DP O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 33,33% 0%
B 55,56% 0% 22,22% 11,11% 7,41% 3,7%
C 57,45% 4,26% 14,89% 8,51% 4,26% 10,64%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 25. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów dotyczących
jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane w terminie (1)
Terminowo osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały
osiągnięte terminowo (P)
Terminowo osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP)
Osiągnięto około połowy zakładanych celów w wyznaczonym terminie (N)
Terminowo osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF)
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty w terminie (bF)
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty w wyznaczonym terminie (0)
Źródło: Opracowanie własne.

85
Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a zakresem ustanowionych celów
dotyczących jakości w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali (tab. 15, rys.
28).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,32 na poziomie istotności statystycznej p = 0,09) pomiędzy czasem istnienia
badanych organizacji a zakresem ustanowionych celów dotyczących jakości. Można zatem
wnioskować, że wraz ze wzrostem długości okresu czasu istnienia organizacji rośnie
zdolność do definiowania mierzalnych celów dotyczących jakości obejmujących zarówno
doskonalenie realizowanych wyrobów i usług oraz samego SZJ. Mając na uwadze silną
zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów
dotyczących jakości opisaną w poprzednim akapicie można wnioskować, że w pierwszych 4
latach istnienia organizacji ocena skuteczności wdrożonych Systemów Zarzadzania Jakością
będzie niska.
Z badań wynika, że wiele organizacji w tym okresie koncentruje się wyłącznie na
formalnym spełnieniu wymagań normy stanowiącej podstawę wdrożonego systemu
i pozytywnym wyniku auditu jednostki certyfikującej. Sytuacja diametralnie zmienia się po 4
roku istnienia badanych organizacji co może wynikać na przykład z większej presji klienta na
dotrzymanie wymagań a co za tym idzie wzrostem świadomości braku skuteczności
doraźnych działań w rozwiązywaniu problemów jakościowych i organizacyjnych na korzyść
rozwiązań o charakterze systemowym. Zakres definiowanych celów dotyczących jakości
może stanowić także cenną informację na poziomu rozwoju procesów w ocenianej
organizacji. Tablica nr 14 prezentuje model oceny procesów CMMI.132

Tab. 14. Interpretacja poziomów dojrzałości procesowej w modelu CMMI

Oś Y – Prawdopodobieństwo realizacji
Poziom 5 – Proces optymalizowany
Innowacje organizacyjne i wdrożenia
Analiza przyczyn i rozwiązań
Oś X – zadany czasie lub budżet,

Poziom 4 – Proces zarządzany


Przebieg procesu organizacyjnego
Ilościowe zarządzanie projektem

Poziom 3 – Proces zdefiniowany


Rozwój wymagań
Rozwiązania Techniczne
Integracja produktu
Weryfikacja
Walidacja
Koncentracja na procesie organizacyjnym
Definicja procesu organizacyjnego
Szkolenia organizacyjne
Zintegrowane zarządzanie projektem i zintegrowany rozwój
produktu i procesu
Zarządzanie rykiem
Analiza decyzji i rozwiązań

132
M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2010,

86
Poziom 2 – Proces powtarzalny
Zarządzanie wymaganiami
Planowanie projektu
Monitoring i kontrola projektu
Zarządzanie umowami z poddostawcami
Miary i analizy
Zapewnienie jakości procesu i produktu
Zarządzanie konfiguracją

Poziom 1 – Inicjalny

Źródło: M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji. Warszawa 2010, s. 20.

Tab. 15. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz zakres ustanowionych
celów dotyczących jakości w swojej organizacji ?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy
0,12 sek.
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz zakres ustanowionych celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,41
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,51
V-Cramera 0,32
Statystyka Chi-kwadrat 16,5
Stopnie swobody 10
Wartość p 0,09
Oczekiw.: 1 BF DF DP O P
A 3 0,23 0,98 0,83 0,6 0,38
B 13,5 1,01 4,39 3,71 2,7 1,69
C 23,5 1,76 7,64 6,46 4,7 2,94
Dane: 1 BF DF DP O P
A 0 0 2 2 2 0
B 13 1 6 5 2 0
C 27 2 5 4 4 5
% wiersza: 1 BF DF DP O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 33,33% 0%
B 48,15% 3,7% 22,22% 18,52% 7,41% 0%
C 57,45% 4,26% 10,64% 8,51% 8,51% 10,64%
Źródło: Opracowanie własne.

87
Rys. 28. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a zakresem ustanowionych celów dotyczących
jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Zakres ustanowionych celów dotyczących jakości:
Cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do istotnych kwestii w odniesieniu do doskonalenia SZJ
oraz Doskonalenia Wyrobu/Usługi. Przydzielono wystarczające zasoby. Cele mierzalne (1)
Cele dotyczące jakości odnoszą się w sposób asymetryczny do istotnych kwestii, jednak tylko w odniesieniu
do doskonalenia SZJ albo Doskonalenia Wyrobu/Usługi. Przydzielono Zasoby. Cele mierzalne. (P)
Cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do doskonalenia SZJ i Doskonalenia Wyrobu/Usługi jednak
dotyczą mało istotnych kwestii i mają ograniczoną mierzalność. (dP)
Cele dotyczące jakości odnoszą się do mało istotnych kwestii. Nie określono zasobów. Ograniczona mierzalność
(N)
Cele dotyczące jakości nie są spójne z celami faktycznie realizowanymi przez najwyższe kierownictwo (dF)
Zdefiniowano cele dotyczące jakości, jednak nie zostały one formalnie ustanowione. (bF)
Nie zdefiniowano celów dotyczących jakości. Luźne zadania związane z doskonaleniem są realizowane tylko
w razie pilnej potrzeby – np. audit (0)
Źródło: Opracowanie własne.

Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a ilością w pełni wdrożonych


instrumentów Zarządzania Jakością (tab. 16, rys. 29).
W trakcie porównania zaobserwowano bardzo silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,40 na poziomie istotności statystycznej p = 0,91) pomiędzy czasem istnienia
badanych organizacji a ilością w pełni wdrożonych instrumentów Zarządzania Jakością,
co może świadczyć także o tzw. dojrzałości procesowej badanych organizacji. J. Auksztol
i M. Chomuszko wskazują, że dojrzałość procesowa to pojęcie, którego inspiracje wywodzą
się zarówno z zarządzania jakością, jak i problematyki tzw. dobrych praktyk biznesowych.
Przez pojęcie organizacji „dojrzałej procesowo” rozumieją taką organizację, której procesy
można uznać za dojrzałe z jakościowego punktu widzenia. W każdej organizacji ocena
jakościowa procesu jest z pewnością nieco inna, ale w każdym przypadku, aby proces był
dojrzały, musi być wydajny, przewidywalny i dostarczać wyników o wysokiej jakości. Tylko

88
organizacje mające takie procesy można uznać za dojrzałe procesowo133. Zatem pełne
wdrożenie znacznej liczby instrumentów zarządzania uznanych za skuteczne może stanowić
przesłankę do oceny takiej organizacji za dojrzałą w ujęciu procesowym.
Interesującym w tym kontekście jest fakt, że ilość w pełni wdrożonych instrumentów
Zarządzania Jakością znacząco wzrasta w organizacjach, które przekroczyły 10 lat okresu
swojego istnienia. Wynika to z narastającego doświadczenia organizacji w rozwiązywaniu
problemów dotyczących jakości mających podobne przyczyny oraz wprost z wymagań
Klienta. W pierwszej fazie jest to najczęściej tylko dostosowanie się do wymogu Klienta,
jednak najczęściej po kilku latach instrumenty te, są integrowane z rutynowym tokiem
postepowania, np. w zakresie analizy przyczyn reklamacji, nadzoru nad systemem
pomiarowym, czy też w procesie zarzadzania ryzykiem dla wyrobu lub procesu. Należy także
wspomnieć, że czynnikiem przyspieszającym implementacje instrumentów ZJ są wdrożenia
oprogramowania klasy ERP, CRM lub innego dedykowanego, które niejednokrotnie
wymuszają tok postępowania według uprzednio określonego schematu. Z przeprowadzonych
obserwacji wynika, że wsparcie przez kierownictwo i zaangażowanie personelu
poszczególnych komórek organizacyjnych w badanych organizacjach w etap mapowania
i definiowania kryteriów dla procesów na potrzeby wdrożenia systemu klasy ERP lub CRM
znacząco wpływały na powodzenie całego projektu wdrożeniowego, poprawę procesów
komunikacji oraz zrozumienie celowości i mechanizmu działania poszczególnych
instrumentów Zarządzania Jakością.

Tab. 16. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” i „Ilość w pełni wdrożonych instrumentów ZJ”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy .
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Liczba instrumentów  w pełni wdrożonych (1)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,49
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,6
V-Cramera 0,4
Statystyka Chi-kwadrat 25,08
Stopnie swobody 36
Wartość p 0,91
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 3 0,23 0,38 0,45 0,38 0,15 0,15 0,15 0,3
B 13,5 1,01 1,69 2,03 1,69 0,68 0,68 0,68 1,35
C 23,5 1,76 2,94 3,53 2,94 1,18 1,18 1,18 2,35
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 6 0 0 0 0 0 0 0 0
B 15 3 3 3 1 1 0 0 1
C 19 0 2 3 4 1 2 2 3
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
B 55,56% 11,11% 11,11% 11,11% 3,7% 3,7% 0% 0% 3,7%
C 40,43% 0% 4,26% 6,38% 8,51% 2,13% 4,26% 4,26% 6,38%
Źródło: Opracowanie własne.

133
J. Auksztol, M. Chomuszko, Modelowanie organizacji procesowej, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2012.

89
Rys. 29. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a ilością w pełni wdrożonym instrumentów
Zarządzania Jakością
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Liczności przedsiębiorstw, które wdrożyły w pełni dany instrument ZJ. Ze względu na znaczną objętość opisu
nie przywoływano nazw poszczególnych instrumentów.
Źródło: Opracowanie własne.

Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a realizacją celów dotyczących jakości


w badanych przedsiębiorstwa branży obróbki metali (tab. 17, rys. 30).
W trakcie porównania zaobserwowano umiarkowanie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,28 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy
dominującą grupą procesów technologicznych w organizacji a stopniem, w jakim osiągają
one cele dotyczące jakości. Liczność organizacji, w których cele dotyczące jakości osiągane
są w największym stopniu, jest zdecydowanie wyższa w organizacjach, w których dominujące
procesy spawania i obróbki skrawaniem oraz procesy termiczne. Warto w tym miejscu
zauważyć, że są to także procesy, których standaryzacja ma długą tradycję w przemyśle,
wymagania są dobrze rozpowszechnione a wobec wyrobów istnieje szereg, na ogół
restrykcyjnych wymagań prawnych.
Tab. 17. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów ” oraz „Jak oceniasz realizację celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,17 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
Jak oceniasz realizację celów dotyczących jakości?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,561052
C-Pearsona (max) 0,92582
C-Pearsona (dostosowane) 0,606005
V-Cramera 0,276702
Statystyka Chi-kwadrat 36,750659
Stopnie swobody 36
Wartość p
0,433924

90
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 11,28 1,38 2,75 3,3 0,28 1,93 1,1
B 15,38 1,88 3,75 4,5 0,38 2,63 1,5
C 3,59 0,44 0,88 1,05 0,09 0,61 0,35
D 2,56 0,31 0,63 0,75 0,06 0,44 0,25
E 0,51 0,06 0,13 0,15 0,01 0,09 0,05
O 3,59 0,44 0,88 1,05 0,09 0,61 0,35
S 4,1 0,5 1 1,2 0,1 0,7 0,4
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 13 0 0 6 0 0 3
B 14 3 5 2 1 5 0
C 3 1 1 0 0 2 0
D 3 0 1 1 0 0 0
E 1 0 0 0 0 0 0
O 4 1 2 0 0 0 0
S 3 0 1 3 0 0 1
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 59,09% 0% 0% 27,27% 0% 0% 13,64%
B 46,67% 10% 16,67% 6,67% 3,33% 16,67% 0%
C 42,86% 14,29% 14,29% 0% 0% 28,57% 0%
D 60% 0% 20% 20% 0% 0% 0%
E 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
O 57,14% 14,29% 28,57% 0% 0% 0% 0%
S 37,5% 0% 12,5% 37,5% 0% 0% 12,5%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 30. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a osiąganiem celów dotyczących jakości
Legenda:
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1).
Osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P).
Osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP).
Osiągnięto około połowy zakładanych celów (N).
Osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF).
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty (bF).
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty (0).
Źródło: Opracowanie własne.

91
Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stażem osoby zarządzającej
systemem na stanowisku pełnomocnika ds. SZJ (tab. 18, rys. 31).
W trakcie porównania zaobserwowano umiarkowanie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,25 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy
dominującą grupą procesów technologicznych w organizacji a stażem osoby zarządzającej
systemem na stanowisku pełnomocnika ds. SZJ. Liczność organizacji w których staż
pełnomocnika na tym stanowisku przekracza 4 lata jest zdecydowanie wyższa
w organizacjach, w których dominujące są procesy spawania i obróbki skrawaniem oraz
procesy termiczne. Są to procesy, które wymagają znacznej ilości uregulowań systemowych
a co zatem idzie znacznej wiedzy Pełnomocnika zarządzającej takim systemem.
Tab. 18. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów” oraz „Staż pełnomocnika”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,16 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
Staż pełnomocnika na tym stanowisku
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,330002
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,404168
V-Cramera 0,247194
Statystyka Chi-kwadrat 9,776797
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,635535
Oczekiw.: A B C
A 2,75 12,38 6,88
B 3,75 16,88 9,38
C 0,88 3,94 2,19
D 0,63 2,81 1,56
E 0,13 0,56 0,31
O 0,88 3,94 2,19
S 1 4,5 2,5
Dane: A B C
A 2 13 7
B 6 15 9
C 1 3 3
D 0 5 0
E 0 1 0
O 0 3 4
S 1 5 2
% wiersza: A B C
A 9,09% 59,09% 31,82%
B 20% 50% 30%
C 14,29% 42,86% 42,86%
D 0% 100% 0%
E 0% 100% 0%
O 0% 42,86% 57,14%
S 12,5% 62,5% 25%
Źródło: Opracowanie własne.

92
Rys. 31. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stażem Pełnomocnika ds. SZJ
Legenda:
Staż pełnomocnika:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat.
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.

Zależność pomiędzy stażem pełnomocnika na tym stanowisku a ilością instrumentów


Zarzadzania Jakością wdrożonych w pełni (tab. 19, rys. 32).
W trakcie porównania zaobserwowano wybitnie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,58 na poziomie istotności statystycznej p = 0,03) pomiędzy
okresem stażu zawodowego Pełnomocnika ds. SZJ a ilością w pełni wdrożonych
instrumentów ZJ. Może to wskazywać, że Pełnomocnik ds. SZJ jest tym ogniwem
w badanych organizacjach, które określa instrumenty o charakterze systemowym konieczne
do wdrożenia w odpowiedzi na uprzednio zidentyfikowaną potrzebę rozwiązania problemu.
Zależność ta może także wskazywać, na konieczność przeznaczania zasobów na ustawiczne
szkolenia dla personelu odpowiedzialnego za zarządzanie jakością. Z przeprowadzonych
obserwacji wynika jednak, że dominującą postawą najwyższego kierownictwa jest
traktowanie Pełnomocnika ds. SZJ, jako zewnętrznego dostawcę usług, który winien sam
finansować rozwój swoich kompetencji zawodowych. Nie prowadzi to do szerokiego
rozpowszechnienia wiedzy w zakresie stosowania instrumentów Zarządzania Jakością na
wszystkich szczeblach ocenianych organizacji.

93
Tab. 19. Zależność zmiennych „Staż pełnomocnika ” oraz „Ilość instrumentów ZJ wdrożonych w pełni”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Staż pełnomocnika
Liczba instrumentów  w pełni wdrożonych (1)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,64
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,78
V-Cramera 0,58
Statystyka Chi-kwadrat 54,15
Stopnie swobody 36
Wartość p 0,03
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7
A 5 0,38 0,63 0,75 0,63 0,25 0,25 0,25
B 22,5 1,69 2,81 3,38 2,81 1,13 1,13 1,13
C 12,5 0,94 1,56 1,88 1,56 0,63 0,63 0,63
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7
A 8 1 1 0 0 0 0 0
B 30 2 2 4 2 0 0 0
C 2 0 2 2 3 2 2 2
%
0 1 2 3 4 5 6 7
wiersza:
A 80% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 0%
B 66,67% 4,44% 4,44% 8,89% 4,44% 0% 0% 0%
C 8% 0% 8% 8% 12% 8% 8% 8%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 32. Zależność pomiędzy stażem Pełnomocnika ds. SZJ a Ilością instrumentów ZJ wdrożonych w pełni
Legenda:
Staż pełnomocnika:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat
Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych instrumentów ZJ odstąpiono od
umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.

94
Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a normą/standardem stanowiącym
podstawę systemu zarządzania (tab. 20, rys. 33).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,31 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy dominującą grupą
procesów technologicznych w organizacji a rodzajem standardu stanowiącego podstawę
budowy systemu zarządzania. Dla obróbki skrawaniem podstawowymi wymaganiami dla SZJ
są normy ISO 9001 oraz TS/16949 natomiast dla organizacji gdzie dominują procesy
spawalnicze jest to ISO 9001 w integracji z wymaganiami ISO 3834-2 oraz EN-1090.

Tab. 20. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów” oraz „Standard/norma stanowiąca
podstawę systemu zarządzania”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu
Analizowane zmienne
zarządzania:
Dominująca grupa procesów
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,401735
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,492023
V-Cramera 0,310202
Statystyka Chi-kwadrat 15,396083
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,220487
Oczekiw.: A B C D E O S
A 11,55 15,75 3,68 2,63 0,53 3,68 4,2
B 3,58 4,88 1,14 0,81 0,16 1,14 1,3
C 6,88 9,38 2,19 1,56 0,31 2,19 2,5
Dane: A B C D E O S
A 11 14 4 2 1 4 6
B 3 10 0 0 0 0 0
C 8 6 3 3 0 3 2
% wiersza: A B C D E O S
A 26,19% 33,33% 9,52% 4,76% 2,38% 9,52% 14,29%
B 23,08% 76,92% 0% 0% 0% 0% 0%
C 32% 24% 12% 12% 0% 12% 8%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 33. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a standardem stanowiącym podstawę systemu
zarządzania

95
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.).
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – Odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.

Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem instrumentów


Zarządzania Jakością: FMEA, SPC – karty kontrolne oraz MSA (tab. 21, rys. 34).
Pełne wdrożenie wymienionych w tytule akapitu instrumentów Zarządzania Jakością
można uważać za przesłankę dojrzałości wdrożonego Systemu Zarządzania Jakością.
Interesujące są zatem zależności pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem
i stopniem wdrożenia tych instrumentów.

SPC – karty kontrolne


W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,31 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy dominującą grupą
procesów technologicznych w organizacji a stosowaniem kart kontrolnych. Na uwagę
zasługuje jednak skrajne podejście do wdrożenia kart kontrolnych – najczęściej są one
wdrożone w pełni lub w ogóle niewdrożone. Liczności organizacji, dla których odnotowano
pośrednie opisy poziomu wdrożenia kart kontrolnych, są niewielkie. Największe liczebności
przedsiębiorstw, w których w pełni wdrożono karty kontrolne zaobserwowano kolejno
w zakresie procesów obróbki skrawaniem, spawania i zabezpieczenia antykorozyjnego.
Tab. 21. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów ” oraz „SPC – karty kontrolne”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,16 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
SPC Statistical Process Control  Statystyczne Sterowanie
Procesem – Karty kontrolne
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,606556
C-Pearsona (max) 0,92582
C-Pearsona (dostosowane) 0,655156
V-Cramera 0,311463
Statystyka Chi-kwadrat 46,564358
Stopnie swobody 36
Wartość p 0,111705
Oczekiw.: 1 DF DP N N O P
A 5,23 0,83 1,38 0,28 0,28 11 3,03
B 7,13 1,13 1,88 0,38 0,38 15 4,13
C 1,66 0,26 0,44 0,09 0,09 3,5 0,96
D 1,19 0,19 0,31 0,06 0,06 2,5 0,69
E 0,24 0,04 0,06 0,01 0,01 0,5 0,14
O 1,66 0,26 0,44 0,09 0,09 3,5 0,96
S 1,9 0,3 0,5 0,1 0,1 4 1,1
Dane: 1 DF DP N N O P
A 7 0 1 0 1 10 3
B 6 1 2 0 0 21 0
C 2 1 1 0 0 3 0
D 1 0 0 0 0 2 2
E 1 0 0 0 0 0 0
O 2 1 1 0 0 1 2
S 0 0 0 1 0 3 4

96
% wiersza: 1 DF DP N N O P
A 31,82% 0% 4,55% 0% 4,55% 45,45% 13,64%
B 20% 3,33% 6,67% 0% 0% 70% 0%
C 28,57% 14,29% 14,29% 0% 0% 42,86% 0%
D 20% 0% 0% 0% 0% 40% 40%
E 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
O 28,57% 14,29% 14,29% 0% 0% 14,29% 28,57%
S 0% 0% 0% 12,5% 0% 37,5% 50%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 34. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem kart kontrolnych
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
– w pełni wdrożony (1),
– w znacznym stopniu wdrożony (P),
– raczej wdrożony (DP),
– ciężko powiedzieć (N),
– w małym stopniu wdrożony (DF),
– raczej niewdrożony (BF),
– zdecydowanie niewdrożony (O),
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.

FMEA – Failure Mode Effects Analysis (tab. 22, rys. 35).


W trakcie porównania zaobserwowano umiarkowanie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,29 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy
dominującą grupą procesów technologicznych w organizacji a stosowaniem metody FMEA.
Tak jak w przypadku kart kontrolnych na uwagę zasługuje skrajne podejście do wdrożenia
metody FMEA – najczęściej jest ona wdrożona w pełni lub w ogóle niewdrożona. Liczności
organizacji, dla których odnotowano pośrednie opisy poziomu wdrożenia FMEA, są
niewielkie lub zerowe. Największe liczebności przedsiębiorstw, w których w pełni wdrożono
FMEA zaobserwowano kolejno w zakresie procesów obróbki skrawaniem, spawania
i zabezpieczenia antykorozyjnego.
97
Tab. 22. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów ” oraz „FMEA”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,17 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Force-field
analysis
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,450408
C-Pearsona (max) 0,866025
C-Pearsona (dostosowane) 0,520087
V-Cramera 0,29126
Statystyka Chi-kwadrat 20,359727
Stopnie swobody 18
Wartość p 0,312936
Oczekiw.: 1 DP O P
A 6,05 0,83 12,93 2,2
B 8,25 1,13 17,63 3
C 1,93 0,26 4,11 0,7
D 1,38 0,19 2,94 0,5
E 0,28 0,04 0,59 0,1
O 1,93 0,26 4,11 0,7
S 2,2 0,3 4,7 0,8
Dane: 1 DP O P
A 6 1 11 4
B 6 1 21 2
C 3 0 4 0
D 1 0 4 0
E 0 0 0 1
O 2 1 4 0
S 4 0 3 1
% wiersza: 1 DP O P
A 27,27% 4,55% 50% 18,18%
B 20% 3,33% 70% 6,67%
C 42,86% 0% 57,14% 0%
D 20% 0% 80% 0%
E 0% 0% 0% 100%
O 28,57% 14,29% 57,14% 0%
S 50% 0% 37,5% 12,5%
Źródło: Opracowanie własne.

98
Rys. 35. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem FMEA
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
 w pełni wdrożony (1),
 w znacznym stopniu wdrożony (P),
 raczej wdrożony (dP),
 zdecydowanie nie wdrożony (O).
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.

MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych


(tab. 23, rys. 36).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,34 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy dominującą grupą
procesów technologicznych w organizacji a stosowaniem Analizy Systemów Pomiarowych.
Inaczej niż w przypadku kart kontrolnych oraz metody FMEA – analiza systemów
pomiarowych jest stosowana zdecydowanie częściej i charakteryzuje się różnymi stopniami
wdrożenia. Największe liczebności przedsiębiorstw, w których wdrożono MSA
zaobserwowano kolejno w zakresie procesów obróbki skrawaniem, oraz w zakresie procesów
spawalniczych.

99
Tab. 23. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów ” oraz „MSA – Measurement System
Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,17 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R,
Analiza Systemów Pomiarowych
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,640756
C-Pearsona (max) 0,92582
C-Pearsona (dostosowane) 0,692095
V-Cramera 0,340722
Statystyka Chi-kwadrat 55,723878
Stopnie swobody 42
Wartość p 0,076252
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 5,23 0,28 2,75 4,4 0,55 3,3 5,51
B 7,13 0,38 3,75 6 0,75 4,5 7,51
C 1,66 0,09 0,88 1,4 0,18 1,05 1,75
D 1,19 0,06 0,63 1 0,13 0,75 1,25
E 0,24 0,01 0,13 0,2 0,03 0,15 0,25
O 1,66 0,09 0,88 1,4 0,18 1,05 1,75
S 1,9 0,1 1 1,6 0,2 1,2 2
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 7 0 0 9 1 0 6
B 6 0 8 4 1 6 5
C 2 1 0 0 0 3 1
D 1 0 0 1 0 1 2
E 0 0 0 0 0 0 1
O 3 0 2 0 0 1 1
S 0 0 0 2 0 1 5
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 31,82% 0% 0% 40,91% 4,55% 0% 23%
B 20% 0% 26,67% 13,33% 3,33% 20% 17%
C 28,57% 14,29% 0% 0% 0% 42,86% 14%
D 20% 0% 0% 20% 0% 20% 40%
E 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
O 42,86% 0% 28,57% 0% 0% 14,29% 14%
S 0% 0% 0% 25% 0% 12,5% 63%
Źródło: Opracowanie własne.

100
Rys. 36. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem MSA
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
– w pełni wdrożony (1),
– w znacznym stopniu wdrożony (P),
– raczej wdrożony (dP).
Źródło: Opracowanie własne.

Zależność pomiędzy normą/standardem stanowiącym podstawę systemu zarządzania


a ilością w instrumentów Zarządzania Jakością wdrożonych w pełni i w znacznym
stopniu (tab. 24, 25, rys. 37, 38).
W trakcie porównania zaobserwowano wybitnie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,56 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy
rodzajem standardu stanowiącego podstawę dla Systemu Zarządzania Jakością a ilością
w pełni wdrożonych instrumentów ZJ. Co ciekawe, w przypadku liczności instrumentów
wdrożonych w znacznym, ale nie w pełnym stopniu, można zaobserwować wzrost liczności
w grupie przedsiębiorstw, które oparły swój system zarządzania o wymagania normy ISO
9001. Może to wynikać z faktu, że wymagania ISO 9001 są egzekwowane jedynie przez
jednostki trzeciej strony, natomiast wymagania standardów branżowy w znacznej mierze
podlegają ocenie przez Klienta.
Tab. 24. Zależność zmiennych „Standard/norma stanowiąca podstawę systemu zarządzania ” a „Liczba
instrumentów ZJ wdrożonych w pełni”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,16 sek.
Analizowane zmienne Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
Liczba instrumentów  w pełni wdrożonych (1)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,62
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,76
V-Cramera 0,56
Statystyka Chi-kwadrat 50,77
Stopnie swobody 36

101
Wartość p 0,05
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 21 1,58 2,63 3,15 2,63 1,05 1,05 1,05 2,1 0,53
B 6,5 0,49 0,81 0,98 0,81 0,33 0,33 0,33 0,65 0,16
C 12,5 0,94 1,56 1,88 1,56 0,63 0,63 0,63 1,25 0,31
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 29 2 2 4 2 1 0 0 1 0
B 9 0 2 0 0 0 0 1 1 0
C 2 1 1 2 3 1 2 1 2 1
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 69,05% 4,76% 4,76% 9,52% 4,76% 2,38% 0% 0% 2,38% 0%
B 69,23% 0% 15,38% 0% 0% 0% 0% 7,69% 7,69% 0%
C 8% 4% 4% 8% 12% 4% 8% 4% 8% 4%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 37. Zależność pomiędzy standardem stanowiącym podstawę systemu zarządzania a ilością w pełni
wdrożonych instrumentów ZJ
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949,itp.). Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych
instrumentów ZJ odstąpiono od umieszczania ich w niniejszej legendzie
Źródło: Opracowanie własne.

102
Tab. 25. Zależność zmiennych „Standard/norma stanowiąca podstawę systemu zarządzania” a „Liczba
instrumentów ZJ wdrożonych w znacznym stopniu”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
Liczba instrumentów – w znacznym stopniu wdrożonych (P)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,57
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,7
V-Cramera 0,49
Statystyka Chi-kwadrat 39,12
Stopnie swobody 28
Wartość p 0,08
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 10,5 5,25 4,2 1,58 2,63 2,63 2,1 3,68 2,63
B 3,25 1,63 1,3 0,49 0,81 0,81 0,65 1,14 0,81
C 6,25 3,13 2,5 0,94 1,56 1,56 1,25 2,19 1,56
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 15 7 3 2 3 1 1 5 1
B 3 2 4 1 1 0 0 0 1
C 2 1 1 0 1 4 3 2 3
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 35,71% 16,67% 7,14% 4,76% 7,14% 2,38% 2,38% 11,9% 2,38%
B 23,08% 15,38% 30,77% 7,69% 7,69% 0% 0% 0% 7,69%
C 8% 4% 4% 0% 4% 16% 12% 8% 12%
Źródło: Opracowanie własne.

Rys. 38. Zależność pomiędzy standardem stanowiącym podstawę systemu zarządzania a ilością
w znacznym stopniu wdrożonych instrumentów ZJ
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834, EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.). Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych
instrumentów ZJ odstąpiono od umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.

103
Zależność pomiędzy okresem czasu od pierwszej certyfikacji systemu zarządzania
a ilością instrumentów Zarządzania Jakością wdrożonych w pełni (tab. 26, rys. 39).

W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika


V-Cramera = 0,38 na poziomie istotności statystycznej p = 0,11) pomiędzy okresem czasu
od pierwszej certyfikacji systemu zarządzania a ilością w pełni wdrożonych instrumentów ZJ.
Obserwacja ta wskazuje, że ilość w pełni wdrożonych instrumentów Zarządzania
Jakością jest zdecydowanie bardziej zależna od tego jak restrykcyjne są wymagania
dla standardu, na którym oparto system zarzadzania, okresu istnienia organizacji, stażu
pełnomocnika ds. SZJ niż od tego jak długo system jest certyfikowany. Liczności w pełni
wdrożonych instrumentów ZJ nieznacznie różnią się dla poszczególnych zakresów czasu
od pierwszej certyfikacji SZJ badanych przedsiębiorstw.

Tab. 26. Zależność zmiennych „Okres certyfikacji systemu zarządzania ” a „Liczba instrumentów ZJ
wdrożonych w pełni”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Od jak dawna system jest certyfikowany?
Liczba instrumentów  raczej wdrożonych (dP)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,47
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,58
V-Cramera 0,38
Statystyka Chi-kwadrat 23,22
Stopnie swobody 16
Wartość p 0,11
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 4,73 5,51 3,68 2,36 2,36 0,79 0,79 0,53
B 7,65 8,93 5,95 3,83 3,83 1,28 1,28 0,85
C 5,63 6,56 4,38 2,81 2,81 0,94 0,94 0,63
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 5 7 6 0 1 1 1 0
B 4 7 5 7 7 0 1 2
C 9 7 3 2 1 2 1 0
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 23,81% 33,33% 28,57% 0% 4,76% 4,76% 4,76% 0%
B 11,76% 20,59% 14,71% 20,59% 20,59% 0% 2,94% 5,88%
C 36% 28% 12% 8% 4% 8% 4% 0%
Źródło: Opracowanie własne.

104
Rys. 39. Zależność pomiędzy okresem certyfikacji systemu zarządzania a ilością w pełni wdrożonych
instrumentów ZJ
Legenda:
Okres certyfikacji systemu zarządzania:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat.
Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych instrumentów ZJ odstąpiono
od umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.

4.3. Negatywne praktyki w funkcjonowaniu SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki


metali – studium przypadku.
W rozdziale 1., w pkt. 1.5 opisano najczęstsze problemy w funkcjonowaniu
wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością. Przegląd ten dotyczył jednak wszystkich
przedsiębiorstw, bez względu na sektor i branże a podstawą do jego wykonania była zarówno
analiza literaturowa jak niniejszej pracy. W tym miejscu zostanie omówiony przypadek
przedsiębiorstwa branży obróbki metali, którego system zarzadzania jakością był oceniany
pod kątem skuteczności za pomocą proponowanej metody z zastosowaniem rozmytego
rachunku zdań. Wynik tej oceny wskazywał zdecydowany fałsz wobec stwierdzenia (Reguły
rozmytej), że wdrożony SZJ jest skuteczny. Z racji braku zgody na publikację nazwy tej
organizacji, w niniejszej pracy została ona nazwana „Przedsiębiorstwem B”, którego
charakterystykę przedstawiono na stronie 150.
Z badań wynika, że zakres negatywnych praktyk w omawianej organizacji jest bardzo
duży, co prowadzi do braku skutecznego wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością.
Reasumując:
 Dokumentacja Systemu Zarządzania Jakością została pobieżnie zaadaptowana
z innej organizacji przez konsultanta, o czym świadczą pozostawione w treści
nagłówków procedur nazwy innych przedsiębiorstw. Regulacje systemowe
w większości przypadków odbiegają od praktyki postepowania, a często dotyczą
w ogóle innych procesów, niż te realizowane w Przedsiębiorstwie B.
 Regulacje przyjęte, jako reguły postępowania są formułowane tylko w formie
ustnej, i interpretowane na wiele sposobów oraz rozbieżne od tych zdefiniowanych
w formie pisemnej.
105
 Fakt rozpoczęcia wdrożenia SZJ ani jego certyfikacji nie został zakomunikowany
załodze.
 Audit certyfikacyjny odbywał się tylko na podstawie przeglądu opracowanej
dokumentacji a konsultant pełnił rolę Pełnomocnika ds. SZJ, pomimo, że jeden raz
wizytował część produkcyjną zakładu.
 Raporty z auditów wewnętrznych posiadały znamiona adaptacji z tego samego
przedsiębiorstwa, z którego zapożyczono księgę jakości i procedury. Obserwacje
i wnioski z auditu wewnętrznego sprowadzały się do formuły – cytat: „System
w badanym obszarze jest skuteczny, niezgodności nie stwierdzono”.
 Nie utrzymuje się żadnych zapisów dotyczących przeprowadzonych szkoleń
i uzyskanych kwalifikacji.
 Najwyższe kierownictwo nawet w najmniejszej mierze nie brało udziału
w „pracach” wdrożeniowych.
 Kluczowe specyfikacje klienta są przekazywane w formie ustnej bez żadnych
znamion nadzoru nad dokumentami.
 Przegląd zarządzania i informacje o danych wejściowych zostały
udokumentowane w formie protokołu, który zawierał odnośniki do nieistniejących
dokumentów źródłowych – co gorsza nazwy odnośników także wskazywały na
zapożyczenie samego protokołu z innej organizacji.
 Nie prowadzono zapisów dotyczących statusu wyrobu oraz zwolnienia na
podstawie zadowalającego wypełnienia specyfikacji wymagań. Poprzez deklaracje
zgodności rozumiano przekazanie klientowi kserokopii certyfikatu materiału
podstawowego.
 Zapisy dotyczące korespondencji z klientem nie były w żaden sposób
identyfikowane oraz zabezpieczone przed utratą lub dostępem osób
nieupoważnionych.
 Komunikacja z klientem w zakresie warunków dostawy i działań po dostawie była
prowadzona wyłącznie w formie ustnej.
 Nie określono warunków odnośnie środowiska pracy, które miałyby wpływ
na zgodność wyrobu z wymaganiami.
 Materiał podstawowy, tj. Stal St3S była składowana w nieodpowiedni sposób,
niezabezpieczający jej przed utratą własności geometrycznych i nadmierną
korozją.
 Sprzęt spawalniczy nie posiadał dokumentacji technicznej, ani zapisów
z deklarowanych, rzekomo wykonywanych przeglądów,
 Reklamacje nie były ani monitorowane, ani rejestrowane. Nie prowadzono
też analizy ich przyczyn. Nie podejmowano działań korygujących w rozumieniu
pkt. 8.5.2 normy PN-EN ISO 9001:2009.
Podsumowując, skala negatywnych praktyk w omawianym przedsiębiorstwie jest
bardzo duża. Jednak bazując na ponad doświadczeniu zawodowym związanym
z auditowaniem, szkoleniem i doradztwem w zakresie Zarządzania Jakością – należy
stwierdzić, że jest to stan często występujący w praktyce polskich przedsiębiorstw i może
stanowić podstawę do dalszych badań. W chwili obecnej stanowi to przesłankę do udzielenia
stwierdzenia, że: pozytywny wynik badania auditowego nie zawsze oznacza, że System
Zarzadzania Jakością jest skuteczny.

106
4.4. Rekomendacje
W niniejszej monografii sformułowano następujące rekomendacje i zalecenia
adresowane do polskich przedsiębiorstw branży obróbki metali:
 Każdorazowo podejmując decyzję o wdrożeniu SZJ należy rozważyć szerszy
zakres motywów niż tylko wymaganie posiadania certyfikatu, tak, aby zwiększyć
szansę na skuteczne funkcjonowanie SZJ w długim okresie.
 Należy unikać adaptowania dokumentacji systemowej innych przedsiębiorstw
na własne potrzeby, gdyż prowadzi to do utraty zaufania personelu do wszelkich
regulacji systemowych, i w praktyce uniemożliwia jego skuteczne
funkcjonowanie.
 Najwyższe kierownictwo winno mieć świadomość, że certyfikacja nie stanowi
gwarancji skuteczności wdrożonego SZJ. Rolą konsultantów oraz jednostek
certyfikujących winno być także uświadamianie przedsiębiorców na temat wpływu
stosowania instrumentów zarzadzania jakością na skuteczność wdrożonych SZJ.
 Brak uwzględnienia czynników kulturowych, właściwych dla regionu, z którego
rekrutuje się personel organizacji, może być czynnikiem utrudniającym skuteczne
funkcjonowanie SZJ. Należy rozważyć taki dobór zadań, struktur, regulacji
i instrumentów ZJ dla realizacji celów najwyższego kierownictwa, aby w jak
największym stopniu wzmacniał pożądane cechy kulturowe personelu (w tym
także samego kierownictwa).
 Zaleca się podział zadań związanych z Zarządzaniem Jakością pomiędzy szczeble
i komórki organizacji oraz traktowanie tych zadań na forum międzywydziałowym,
co zostało wyartykułowane w wydaniu normy ISO 9001 z 2015 roku. Gremium
takie winno być koordynowane przez osobę o znacznym stażu związanym
z zarzadzaniem jakością. Może to stanowić także skuteczne zabezpieczenie
ciągłości funkcjonowania w sytuacji utraty kluczowej wiedzy w związku
z migracją personelu.
 Rekomenduje się, aby osoba przedstawiciela kierownictwa do spraw zarzadzania
jakością, pełniła tą funkcję w pełnym zakresie czasu oraz była w pełni
zaangażowana w działalność organizacji. Zatrudnianie konsultanta w niepełnym
wymiarze czasu w tym charakterze może być przydatne wyłącznie na etapie
wdrożenia systemu SZJ. Dobór konsultanta winien odbywać się na podstawie
wykształcenia, dorobku zawodowego i naukowego, referencji oraz długości stażu
a dopiero w następnej kolejności według kryterium ceny usług.
 Rekomenduje się, aby najwyższe kierownictwo, planowało rozwój wiedzy
personelu odpowiedzialnego za zarządzanie jakością. Zaleca się wprowadzenie,
jako dobrej praktyki obowiązku prowadzenia szkoleń wewnętrznych przez osoby
szkolone na zewnątrz, tak aby dyfuzja nabytej wiedzy była w organizacji możliwie
najszersza, przy zachowaniu rozsądnego poziomu wydatków na szkolenia.
 Rekomenduje się, aby najwyższe kierownictwo wspierało i promowało pracę
zespołową o charakterze międzywydziałowym, w odniesieniu do zagadnień
zarządzania jakością. Istotnym jest także, aby przedstawiciele kierownictwa byli
konsekwentni w swoim zaangażowaniu w funkcjonowanie i doskonalenie SZJ.
Z badań wynika, że szczególnie szkodliwą praktyką jest demonstrowanie
projakościowej orientacji przedsiębiorstwa na zewnątrz przy jednoczesnym
pozorowaniu działań wewnątrz organizacji. Takie postępowanie wyklucza
możliwość podejmowania decyzji na niższych szczeblach, niwecząc efekty pracy
zespołu, który będzie przekonany o pozornych charakterze wykonanej pracy.
 Rekomenduje się stosowanie metod zarządzania ryzykiem w trakcie ustanawiania
procesów SZJ oraz podejmowania decyzji o charakterze strategicznym,

107
ze szczególnym uwzględnieniem metody pFMEA. Już sama praca grupowa
związana z identyfikowaniem ryzyk na poszczególnych etapach procesu, pozwala
wyeliminować jego słabe strony, jeszcze przed ustanowieniem jego przebiegu
lub formalizacji regulacji tym zakresie. Może to prowadzić do znaczących
oszczędności czasu i nakładów finansowych, związanych z uzyskiwaniem
nieplanowanych rezultatów ustanawianych procesów. Rozpatrywanie ryzyka
w kategoriach procesu podejmowania decyzji wymaga jego ujęcia w aspekcie:
niepewności, upływu czasu, efektywności ekonomicznej, źródeł oraz miar i norm,
umożliwiających pomiar i ocenę ryzyka, a także zachowania
decydentów/inwestorów wobec jego wystąpienia134. Dodatkową korzyścią może
być także spełnienie w przyszłości wymagania normy ISO 9001:2015
w odniesieniu do wdrożenia myślenia opartego na ocenia ryzyka.
 Zaleca się stosowanie zaproponowanej w niniejszej pracy metody oceny
skuteczności wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością, szczególnie w celu
wykazania obszarów wymagających doskonalenia. Zastosowanie jednolitych
kryteriów pozwala także na ocenę i porównanie wobec innych podmiotów.

134
J. Bijańska, K. Wodarski, Ryzyko w decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 70 2014, s. 53-65.

108
5. PODSUMOWANIE
W monografii przedstawiono stan stosowania systemów zarządzania jakością przez
polskie przedsiębiorstwa. Na podstawie kwerendy literaturowej, oraz danych publikowanych
przez organizacje normalizacyjne, określono dynamikę procesu certyfikacji systemów
zarządzania jakością w Polsce. Dane te skonfrontowano z globalnymi trendami w tym
zakresie, co wykazało brak istotnych różnić w rozpowszechnieniu Systemów Zarządzania
Jakością pomiędzy Polską a innymi krajami o zbliżonym poziomie PKB. Zaobserwowano
zależność pomiędzy poziomem PKB a ilością wydanych certyfikatów. Nie było możliwe
zdefiniowanie jednolitego modelu regresji liniowej, w tym zakresie, aczkolwiek w wyniku
przeprowadzonych analiz wyodrębniono cztery grupy krajów o podobnej charakterystyce
regresji liniowej. Przytoczone w pracy prognozy, zakładają globalną tendencję wzrostową
wobec ilości wdrożonych SZJ. Obserwowany systematyczny wzrost PKB w Polsce może być
także przesłanką do prognozowania trendu wzrostowego w odniesieniu do ilości wydanych
certyfikatów niezależnie od spadku tej ilości zaobserwowanego w Polsce podczas ostatniego
kryzysu. Na podstawie badań można stwierdzić, że coraz bardziej zauważalnym trendem jest
trend, w postaci migracji organizacji dotychczas opierających swoje systemy zarządzania na
normie ISO 9001w kierunku systemów branżowych, jednak inkorporujących w swoich
wymaganiach uznane zasady Zarządzania Jakością i de facto zawierające w swojej treści
praktycznie wszystkie wymagania tej normy.
Istotne jest również przeprowadzone omówienie motywów decyzji o wdrożeniu
Systemu Zarządzania Jakością, ze szczególnym uwzględnieniem ich wpływu na późniejszą
skuteczność wdrożonych Systemów. Na podstawie badań literaturowych wskazano, że rodzaj
motywów decyzji o wdrożeniu SZJ ma wpływ na skuteczność tych Systemów. Dowiedziono,
że motywy o charakterze wewnętrznym wpływają pozytywnie na skuteczność SZJ.
W ramach ankiety eksperckiej, z zastosowaniem logiki rozmytej, określono poziomy
skuteczności poszczególnych instrumentów Zarzadzania Jakością. Zweryfikowano
adekwatność systemu ocen cząstkowych, dotyczących poziomu wdrożenia poszczególnych
instrumentów Zarządzania Jakością, dla których zastosowano wartości prawdy wg. Baldwina.
W trakcie badania ankietowego i późniejszej analizy danych z zastosowaniem
współczynnika V-Cramera zbadano zależności pomiędzy zmiennymi. Na podstawie badań
stwierdzono, bardzo silny związek (współczynnik V-Cramera równy 0,36) pomiędzy czasem
istnienia organizacji a skutecznością SZJ (na poziomie istotności 0,05). Czas istnienia
organizacji warunkował także zakres ustanowionych celów dotyczących jakości oraz
terminowość ich realizacji. We wszystkich przypadkach można zaobserwować prawidłowość,
że organizacje po czwartym roku istnienia, wykazywały znaczący postęp w zakresie realizacji
celów dotyczących jakości. Jest to pierwszy etap nabywania dojrzałości w "posługiwaniu" się
SZJ i zarządzania jego procesami przez badane organizacje. Co ciekawe, nie zaobserwowano
istotnego statystycznie związku, pomiędzy okresem certyfikacji a np. zdolnością do osiągania
celów dotyczących jakości, co sugeruje, że czas istnienia organizacji, a nie okres czasu od
pierwszej certyfikacji, warunkuje skuteczność wdrożonego SZJ.
Kolejnym etapem w nabywaniu dojrzałości badanych organizacji, wydaje się być
znaczący wzrost ilości w pełni wdrożonych instrumentów ZJ przez przedsiębiorstwa, które
przekroczyły dziesiąty rok swojego istnienia. Zależność ta, była silna (współczynnik
V-Cramera na poziomie 0,4). Na ilość wdrożonych w pełni lub w znacznym stopniu
instrumentów ZJ, istotny wpływ ma także staż osoby zarządzającej Systemem na stanowisku
pełnomocnika ds. SZJ. Zależność ta była zauważalna od 4-5-go roku stażu na tym stanowisku
a wyraźna po przekroczeniu dziesiątego roku. Co ciekawe, w badanych przedsiębiorstwach
pełnomocnicy z najdłuższym stażem reprezentowali przedsiębiorstwa, w których dominowały
procesy obróbki skrawaniem i spawalnicze, zatem procesy wymagające. W ujęciu
dominujących procesów można zauważyć, coraz częstsze stosowanie standardów branżowych

109
zamiast samej normy ISO 9001, co najprawdopodobniej będzie w przyszłości stanowić trwałą
tendencję.
Spośród analizowanych instrumentów ZJ, najczęściej w pełni wdrożonymi były
kolejno:
 FMEA (22),
 8D (19),
 MSA (19),
 SPC (19),
 5WHY (19),
 Zdolność procesu Cp i Cpk (18),
 Poka-Yoke (18),
 Arkusz kontrolny (16),
 Flowchart (15),
 5S (13).
Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że poziom świadomości
polskich przedsiębiorstw branży obróbki metali wobec stosowania instrumentów ZJ, jest
jeszcze niezadowalający a wiedza ta jest rzadko przekazywana i traktowana, jako "elitarna",
co obserwując szerokie rozpowszechnienie tych instrumentów, w innych krajach
rozwiniętych, jest nieuzasadnione.
W trakcie analizy danych pozyskanych w trakcie badania ankietowego,
zaobserwowano bardzo silny związek (wartość współczynnika V-Cramera = 0,36 na
poziomie istotności statystycznej p = 0,05), pomiędzy czasem istnienia badanych organizacji,
a stopniem, w jakim osiągają one cele dotyczące jakości. Zależność ta zachodzi także
w odniesieniu do zakresu ustanawianych celów i terminowości ich realizacji, co łącznie
stanowi przesłankę do przyjęcia hipotezy H1, że czas istnienia organizacji warunkuje
skuteczność Systemu Zarządzania Jakością. Jednak, w trakcie porównania przedsiębiorstw
A i B, uzyskano przesłankę do odrzucenia tej hipotezy, ponieważ pomimo 9-letniego okresu
istnienia obydwu przedsiębiorstw, uzyskano różne wartości prawdy dla reguły Skuteczność
(przedsiębiorstwo A – dP – raczej prawdziwy, Przedsiębiorstwo B – zdecydowanie fałsz). Ze
względu na fakt większej ilości przesłanek opartych na badaniu na grupie 80 przedsiębiorstw
Hipoteza H1 zostaje przyjęta.
W wyniku przeprowadzonego badania ankietowego, oraz przeprowadzonego studium
przypadku, (wyniki obydwóch wykazały brak skuteczności Systemu Zarządzania w badanym
przedsiębiorstwie) należy jednoznacznie stwierdzić, że pozytywny wynik badania
auditowego, nie zawsze oznacza, że System Zarzadzania Jakością jest skuteczny. Dodatkowo,
w trakcie badania ankietowego dotyczącego 80 przedsiębiorstw, nie uzyskano wartości
współczynnika V-Cramera o wymaganej istotności statystycznej, potwierdzającego
zachodzenie związku pomiędzy okresem certyfikacji a zdolnością do osiągania celów
dotyczących jakości.

110
Spis literatury:
1. Abdullah L., Khadiah S., Fuzzy Linguistic for Measuring Customer Satisfaction,
International Journal of Latest Trends in Computing, vol. 2, iss. 2, 2011, s. 220-
224.
2. Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Mikroekonomia. Zachowania producenta
w gospodarce rynkowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o.,
Gdańsk, 2002.
3. Adamska M., Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa, 2004.
4. Ajdukiewicz K., Język i Poznanie, tom I, PWN, Warszawa, 1985.
5. Allur E., Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., "Internalization of ISO 9001:
a longitudinal survey", Industrial Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6,
2014, s. 872-885.
6. Ameln F., Kramer J., Stark H., Organisationsberatung beobachtet, Hidden Agendas
und Blinde Flecke, Springer Verlag, 2009.
7. Aoki M., Jak działa fabryka Toyoty ?, Shinsei Consulting, Poznań, 2013.
8. Ataseven C., Prajogo D., and Nair A., "ISO 9000 Internalization and Organizational
Commitment – Implications for Process Improvement and Operational
Performance", IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 61, iss.1,
2014, s. 5-17.
9. Atmaca E., Girenes S., Lean Six Sigma methodology and application, Springer
Verlag, 2013.
10. Auksztol J., Chomuszko M., Modelowanie organizacji procesowej, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2012.
11. Babiński G., Pytania kwestionariuszowe: podstawowe podziały i typologie,
w: Wybrane zagadnienia metodologiczno-teoretyczne badań socjologicznych pod
red. J. Wasilewskiego, Kraków 1984, s.57.
12. Bagiński J. (red.), Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Warszawskiej, Warszawa, 2004.
13. Bendkowski J., Badania jakościowe – wybrane problemy, odniesienia do logistyki
stosowanej, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr
89 2016, s. 25-38.
14. Bendkowski J., Wspólnota wiedzy, wspólnota działań oraz sieć wiedzy
w perspektywie zarządzania wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja i Zarządzanie, nr 76 2014, s. 23-38.
15. Białko M., Podstawowe właściwości sieci neuronowych i hybrydowych systemów
ekspertowych, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin,
2000.
16. Bijańska J., Wodarski K., Ryzyko w decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstw,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 70 2014, s.
53-65.
17. Blacha L., Brzóska J., The use of the balanced scorecard in evaluating the results of
the innovations implemented in metallurgical companies, Metalurgija, vol. 55, iss.
4, 2016, s. 790-792.
18. Borkowski S., Corejowa T., Instrumenty rozwiązywania problemów w zarządzaniu,
Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu Sosnowiec, Sosnowiec, 2006.
19. Bramham J., Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer
Polska, 2004.
20. Brandenburg H.: Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice, 2002.

111
21. Bugdoł M., "The implementation of the TQM philosophy in Poland", The TQM
Magazine, 2005, Vol. 17, iss. 2, s. 113-120.
22. Burdick R. K., Borror C. M., Montgomery D. C., Design and Analysis of Gauge R
and R Studies: Making Decisions with Confidence Intervals in Random and Mixed
ANOVA Models. American Statistical Association and the Society for Industrial
and Applied Mathematics, 2005.
23. Cantor G., Ueber unendliche, lineare Punktmannichfaltigkeiten, Mathematische
Annalen, vol. 21, iss. 4, 1883, s. 545-591.
24. Caputa W., Wykorzystanie procesu Kaizen w budowaniu kapitału klientów.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie,nr 55 2011, s.
35-49.
25. Cartwright D.,. Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science
and Selected Theoretical Papers-Kurt Lewin. Washington, American Psychological
Association, 1997.
26. Chambers J., Cleveland W., Kleiner B., Tukey P., Graphical Methods for Data
Analysis, Wadsworth, 1983.
27. Cholewicka-Goździk K., Opłacalność Jakości na marginesie normy PN-ISO
10014:2008, Problemy Jakości, Wydawnictwo Sigma-NOT, nr 7 2009, s.7-12.
28. Cholewicka-Goździk K., Samoocena, Problemy Jakości, nr 6 2011, s. 4-6.
29. Chrapko M., CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2010,
30. Cramer H, Mathematical Methods of Statistics, Asia Publishing House, New York,
1946.
31. Cultural Survey Report, The Hofstede Centre, Helsinki 2014.
32. Czaplicka-Kolarz K., Koncepcja oceny cyklu życia – nowym narzędziem
zarządzania w przedsiębiorstwie. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja I Zarządzanie, nr 21 2004, s. 225-244.
33. David A., Goal QPC, The Memory Jogger II, Goal QPC Press, 1994.
34. Dębniewski G., Pałach H., Zakrzewski W., Mikroekonomia, Wydawnictwo UWM,
Olsztyn, 2000.
35. Dobrzański T,. Budowa maszyn, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa,
1968, s. 81.
36. Dossi A., Patelli L., You learn from what you measure: financial and non-financial
performance measures in multinational companies”, Long Range Planning, vol 43,
iss. 4, 2010, s. 498-526.
37. Drucker P. F., Myśli przewodnie Druckera, MT Business, Warszawa, 2002.
38. Drucker P. F., The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right
Things Done, New York, 2006.
39. Dźwigoł H., Restructuring as tool in the process of modern enterprise development,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 93 2016, s.
115-127.
40. Geoff P., Lovell L., El Ansari W., Environ. Perceived Exercise Benefits and
Barriers of Non-Exercising Female University Students in the United Kingdom,
Res. Public Health, vol. 7, iss. 3, 2010, s. 784-798.
41. George M., Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production
Speed, McGraw-Hill Proffessional, 2002.
42. Grajewski P., Organizacja procesowa. Warszawa, 2007.
43. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Państwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 2002.

112
44. Grycuk A., Metoda 5S w praktyce lean management, Zarządzanie Jakością, nr 2
2012. s. 74-79.
45. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa, 1976.
46. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie Jakością, Teoria i Praktyka, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2004.
47. Helms M.M., Encyklopedia of Management, Thompson Gale, Detroit, 2006.
48. Hofstede G., Kultury i Organizacje, Zaprogramowanie umysłu, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
49. Hubert M., Vandervieren E., An adjusted boxplot for skewed distributions.
Computational Statistics and Data Analysis, vol. 52, iss. 12, 2008, s. 5186-5201.
50. ISO 10628-1:2014 Diagrams for the chemical and petrochemical industry – Part 1:
Specification of diagrams, International Organization for Standardization, Geneva,
2014.
51. ISO 5807:1985 Information processing – Documentation symbols and conventions
for data, program and system flowcharts, program network charts and system
resources charts, International Organization for Standardization, Geneva, 1985.
52. ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization,
Geneva, Switzerland 2013.
53. ISO Survey of Certifications 2014, International Organization for Standardization,
Geneva, 2014.
54. Jayamaha N., Grigg P., Mann R.S., Empirical validity of Baldrige criteria: New
Zealand evidence, „International Journal of Quality & Reliability Management”,
vol. 25, iss. 5, s. 477-493.
55. Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 2001.
56. Jiju A., Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. The TQM Magazine,
vol. 16, iss. 4, 2004, s. 303-306.
57. Jonek-Kowalska I., Tchórzewski S., Wskaźniki efektywności wykorzystania
maszyn i urządzeń w górnictwie węgla kamiennego – krytyczne podejście do
unifikacji I normalizacji, Inżynieria Mineralna nr 4 2016, s. 36-40.
58. Jung J., Su X., Baeza M., Hong S., The effect of organizational culture stemming
from national culture towards quality management deployment, The TQM
Magazine, vol. 20, iss. 6, 2008, s. 622-635.
59. Juran J. M., Quality Control Handbook 6th edition, McGraw-Hill, New York 2010.
60. Juran, J. M., Juran`s Quality Hanbook, Fifth Edition, McGraw-Hill, 1998.
61. Kacprzyk J., Zbiory rozmyte w analizie systemowej, PWN, Warszawa, 1986.
62. Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance, Harvard Business Review, 1992.
63. Karaszewski R., „Quality management. goals and conditions in the practice of
Polish companies”, Quality Issues, vol. 12, iss. 4, 2000, s. 15-16.
64. Kasiewicz S., Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw: od zarządzania
zasobowego do procesowego., Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa, 2009.
65. Kazançoğlu Y., A fuzzy logic-based quality function deployment for selection of e-
learning provider, The Turkish Online Journal of Educational Technology, vol. 10,
iss. 4, 2011, s. 39-45.
66. Kells H., Procesy samooceny, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie
Skłodowskiej, Lublin, 2000.
67. Kenney D., Cumulative Voting: The great debate over Illinois' unique system of
electing legislators. Northern Illinois University, Chicago, 1976.
68. Kerri S., SIPOC Diagram, iSixSigma, Ridgefield, 2012.

113
69. Klonowski Z., Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem: modele
rozwoju i właściwości funkcjonalne, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, 2004.
70. Kolman R., Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości. Wydawnictwo
Placet, Warszawa, 2009.
71. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich
Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-
Łódź, 1982.
72. Kramarz W., Kramarz M., Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia.
Logistyka, nr 2 2015, s. 414-424.
73. Krawczyk L., Wytyczne normy ISO 9004:2009, Problemy Jakości, nr 5 2011, s.
4-9.
74. Krzemień E., Zintegrowane zarządzanie. Aspekty towaroznawcze. Jakość,
środowisko, technologia, bezpieczeństwo, Wydawnictwo Naukowe Śląsk,
Katowice-Warszawa, 2004.
75. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania. PWE, Warszawa, 1979.
76. Kuen-Horn L., Pao-Long Ch., The construction of the stratification procedure for
quality improvement, Quality Engineering, Taipei, vol. 8, iss. 2, 1996, s. 237-247.
77. Ladkin P., Loer K., Analysing Aviation Accidents Using WB – Analysis – an
Application of Multimodal Reasoning, 1997.
78. Larose D. T., Odkrywanie wiedzy z danych, Wydawnictwo Naukowe. PWN,
Warszawa, 2006.
79. Latzko W. L., Saunders D. M., Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria
zarządzania. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa, 1998.
80. Liebetrau A. M., Measures of association. Newbury Park, CA:. Quantitative
Applications in the Social Sciences, Sage Publications, Thousand Oaks, 1983.
81. Lighter D., Douglas C., Fair Quality Management in Health Care: Principles and
Methods, Jones & Bartlett Learning, 2004.
82. Lin Ch. T., Lee C. S. G., Neural Fuzzy Systems. A Neuro-fuzzy Synergism to
Intelligent Systems. Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, 1996.
83. Lisiecka K., „Quality management systems in Polish companies as tools
of competitiveness”, in M. Bugdol, M., Jacher, and J. Szpineter, J. (Eds), w: A
Modern Company against the Background of European Quality Competition,
Silesian Institute, Berlin, 1997, s. 71‐83.
84. Lisiecka K., Przemysł certyfikacyjny – tendencje rozwojowe, Problemy Jakości, nr
2 2008.
85. Lisiecka K., Systemy zarządzania jakością produktów. Metody analizy i oceny,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice, 2009.
86. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2002.
87. Łachwa A., Rozmyty świat zbiorów, liczb, relacji, faktów, reguł i decyzji,
Wydawnictwo Exit, Warszawa 2001.
88. Łachwa A., Rozmyty świat zbiorów, liczb, relacji, faktów, reguł i decyzji,
Wydawnictwo EXIT, 2001.
89. Ładoński W., Szołtysek K., Zarządzanie jakością. Część 3. Metody kształtowania
jakości w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
Wrocław, 2008.
90. Łańcucki J., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1995.

114
91. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki Zarządzania Jakością –
Kompendium Wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007.
92. Manyika J., Manufacturing the Future: The next era of global growth and
innovation, McKinsey, 2012.
93. Marciszewski W., Logika formalna: zarys encyklopedyczny z zastosowaniem
do informatyki i lingwistyki, PWN, Warszawa 1987.
94. Martínez-Carballo M., Vidal-Vázquez E., Analysis on the Implementation of the
EFQM Excellence Model on the Companies in Galicia, Springer Verlag, 2012.
95. Martyniak Z., Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, 2002.
96. Mattaini M. A., Contingency diagrams as teaching tools Behavior Analysis, Spring,
vol. 18, iss. 1, 1995, s. 93-98.
97. Matwiejczuk R., Efektywność – próba interpretacji, Przegląd Organizacji, nr 11
2000, s. 27-31.
98. Mazur A., Gołaś H., Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu
jakością, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.
99. Meran R., John A., Roenpage O., Staudter C., Lunau S., Mindset for Successful
Implementation of Improvement Projects – Six Sigma+Lean, Springer Verlag,
2013.
100. Męczyńska A., Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie
przemysłowym metodami heurystycznymi, Zabrze, 2006.
101. Michna A., Brzostek K., Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą – studium
przypadku przedsiębiorstwa sektora MSP w: Zarządzanie wiedzą i innowacje w
organizacji. pod red. I. Dudzik-Lewickiej, H. Howaniec, W. Waszkielewicza,
Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała 2015, s. 163-
176.
102. Miller J., Villafuerte J., Wróblewski M., Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymanie
kultury ciągłego doskonalenia, Kaizen Institute 2014.
103. Mizera K., Modelowanie procesów decyzyjnych w rozmytej sytuacji decyzyjnej,
[w:] Informatyka w dydaktyce i badaniach naukowych szkół ekonomicznych.
Materiały pokonferencyjne Kozubnik, Kwiecień 1986.
104. Montgomery D., Introduction to Statistical Quality Control. New York, New York:
John Wiley & Sons, Inc., 2004.
105. Nancy R., Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press,
2004.
106. Niedzielski E., Determinanty sprawnego działania w zarządzaniu, Zeszyt Naukowy
Ekonomia Zarządzanie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1 2011,
s.20.
107. Nitkiewicz T., Jelonek D., Knop L., Reguły decyzyjne warunkujące wykorzystanie
ekologicznej oceny cyklu życia w wybranych modelach biznesowych MŚP.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 88 2016, s.
235-253.
108. Nørreklit L., Dalgaard J. J., Kanji G., Kristensen K., A comparative study of
Quality Control Methods and Principles in Japan, Korea and Denmark, Aarhus:
Handelshøjskolen, Aarhus, Institut for Informationsbehandling, 1989.
109. Nowak S., Metodologia badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2007.
110. Ostasiewicz W., Zastosowanie zbiorów rozmytych w ekonomii, PWN, Warszawa
1986.

115
111. Pages C. C., Total Quality Management, A survey of Its Important Aspects, State
University of New York of Buffalo, 1995.
112. Pajor Ł., Model Doskonałości EFQM 2010, Problemy Jakości, nr 2 2011, s. 2-6.
113. Pande P. S., Neuman R. P., Cavanaugh R. R., The Six Sigma Way: How GE,
Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance, McGraw Hill,
New York, 2000.
114. Paparone R., Christopher R., A Values-Based Critique of Lean and Six Sigma
as a Management Ideology, Army Logisitcan, vol.40. iss. 1, 2008, s. 34.
115. Park Y. T., Kang H. J., Organisational Self‐Assesssment for Six Sigma Initiative,
Asian Journal on Quality, vol. 6, iss. 1, 2005, s. 1-7.
116. Penc J., Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997.
117. Peris-Ortiz M., Álvarez-García J., Rueda-Armengot C., Achieving Competitive
Advantage through Quality Management, Springer Verlag, 2015.
118. Pichlak M., Innowacyjność nowych produktów – ujęcie wielowymiarowe. Zeszyty
Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 89 2016, s. 397-407.
119. Piliński M., Rutkowska D., Rutkowski L., Sieci neuronowe, algorytmy genetyczne
i systemy rozmyte, Wydawnictwo PWN, 1997.
120. PN-EN ISO 9001:2015-10, Systemy Zarządzania Jakością. Wymagania, Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2016.
121. PN-EN 1330-3:1999 Badania nieniszczące – Terminologia – Terminy stosowane
w radiograficznych badaniach przemysłowych, Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa, 2011.
122. PN-EN ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2008.
123. PN-EN ISO 10014:2008, Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Tablica A.2, Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa, 2008
124. PN-EN ISO 17637:2011 Badania nieniszczące złączy spawanych – Badania
wizualne złączy spawanych, Polski Komitet normalizacyjny, Warszawa, 2011.
125. PN-EN ISO 3452-1:2013-08 Badania nieniszczące – Badania penetracyjne – Część
1: Zasady ogólne, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2013.
126. PN-EN ISO 9000:2007, Systemy Zarządzania Jakością – Podstawy i terminologia,
Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2006.
127. PN-EN ISO 9001:2009 Systemy Zarządzania Jakością – Wymagania Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2009.
128. PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2010.
129. PN-ISO 3534-1:2009 – Statystyka – Słownik i symbole – Część 1: Ogólne terminy
statystyczne i terminy wykorzystywane w rachunku prawdopodobieństwa. Polski
komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2009.
130. Prussak W., Zarządzanie jakością. Wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań, 2003.
131. Pszczółkowski T,. Celowość, skuteczność, efektywność, „Prakseologia”, nr 3 1977,
s. 5-13.
132. Pyzdek T., Keller P.A., The Six Sigma Handbook Fourth Edition, McGraw-Hill
Professional, 2014.
133. Rambaud L., 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality
8D Reports, PHRED Solutions, 2011.
134. Recha M., Samoocena organizacji, Problemy Jakości, nr 8 2009, s.47.
135. Roczniki branżowe, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, 2014.

116
136. Rogala P., Zarządzanie wg nowej normy ISO 9004, Problemy Jakości, nr 3 2011,
s. 9-12.
137. Rogowska D., Zastosowanie logiki rozmytej w zarządzaniu zapasami, Logistyka, nr
5 2011, zał. CD-ROM.
138. Sampaio P., Saraiva P., Guimarães A., ISO 9001Certification forecasting models,
International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 28, iss. 1, 2011, s.
5-26.
139. Schiffauerova, A., Thomson V., A review of research on cost of quality models and
best practices, International Journal of Quality and Reliability Management, vol.23,
iss.4, 2006, s. 647-669.
140. Schultheiss L. A., Heiliger E. M., Techniques of flow-charting, University of
Illinois Library, Chicago, 1963.
141. Schultz J. R., Measuring Service Industry Performance: Some Basic Concepts.
International Society for Performance Improvement, 2006.
142. Seising R., Sanz V., Some Experiences Applying Fuzzy Logic to Economics,
Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2012.
143. Sęp J., Pacana A., Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika
Rzeszowska, Rzeszów, 2001.
144. Shang K., Hossen Z., Applying Fuzzy Logic to Risk Assessment and Decision-
Making, Canadian Institute of Actuaries, 2013.
145. Sharma M., Kodali R. TQM implementation elements for manufacturing
excellence, The TQM Journal vol.20, iss. 6, 2008, s. 599-621.
146. Shingo S., Zero quality control: Source inspection and the Poka-Yoke system,
Portland, 1986.
147. Słownik języka polskiego PWN, Warszawa, 2005.
148. Sobczyk M., Statystyka, PWN, Warszawa, 2005.
149. Sobolewski K., O pojęciu skuteczności i pojęciach związanych, Wydawnictwo
Politechniki Koszalińskiej, Koszalin, 1998.
150. Spałek S., Zdonek D., Zdonek I., Czynniki demotywujące ekspertów do udziału
w badaniach ankietowych. W: Koncepcje zarządzania współczesnymi
organizacjami. Monografia. Red. R. Kucęba [i in.]. Częstochowa, Sekcja
Wydawnicza Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, 2014, s. 100-
111.
151. Stachowicz J., Machulik J., Dylematy procesu zmian kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw przemysłowych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6 2008,
s. 59-67.
152. Stachowicz-Stanusch A., Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarzadzanie, nr 1 2012, s.
97-115.
153. Stanisz A., Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL. Tom 3.
Analizy wielowymiarowe, StatSoft, Kraków, 2007.
154. Sułkowski M., Struktura wdrożeń systemów zarządzania jakością w Polsce
i motywy decyzji o wdrożeniu, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria:
Organizacja i Zarządzanie z. 59 nr kol. 1864, Zabrze, 2011.
155. Szeptuch A., Koncepcja wykorzystania rozmytego rachunku zdań do oceny
skuteczności metod informatycznych wspomagających zarządzanie wiedzą
na uczelniach, E-mentor, nr 1, 2014, s. 62-68.
156. Szeptuch A., Skuteczność metod informatycznych stosowanych w procesie
zarządzania wiedzą na uczelniach, „e-mentor”, nr 3 2013, s. 61-66.

117
157. Szromek A., Naramski M., Herman K., Strategiczna Karta Wyników w zarządzaniu
obiektami hotelarskimi. Ekonomiczne Problemy Turystyki, nr 2 2016, s. 131-141.
158. Szwajca D., Identyfikacja stylów zarządzania w aspekcie kreowania reputacji
przedsiębiorstwa jako pracodawcy. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja i Zarządzanie, nr 2 2014, s. 99-112.
159. Szymańska E., Efektywność przedsiębiorstw – definiowanie i pomiar, Roczniki
Nauk Rolniczych, nr 2 2011, s. 152-163.
160. Tague N. R., "Seven Basic Quality Tools". The Quality Toolbox. Milwaukee,
Wisconsin: American Society for Quality, 2004.
161. Tague N. R., The Quality Tolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, 1995.
162. Tennant G., SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services, Gower
Publishing Ltd., 2004, s. 25.
163. Trietsch D., From Management by Constraints (MBC) to Management
By Criticalities (MBC II), Human Systems Management, IOS Press, 2005.
164. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie Projektami, PWE, Warszawa, 2003.
165. Urbaniak M., Zarządzanie jakością, Difin, Warszawa, 2004.
166. Valinurova L. S., Problems and trends of economics and management in the
modern world: proceedings of the International Conference. Bulgaria, Sofia, 21-23
December 2013.
167. Walkowiak R., Prakseologiczne zasady sprawnego działania, Zeszyt Naukowy
Ekonomia i Zarządzanie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1
2011, s. 29.
168. Wawak S., Efektywność systemów zarządzania w kontekście ich formalizacji
w: Związki pomiędzy efektywnością i dojrzałością organizacji, monografia pod
redakcją Elżbiety Skrzypek, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2013.
169. Wawak S., Podręcznik Wdrażania ISO 9001:2000, OnePress, Gliwice 2007.
170. Wheeler J. D., The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis, SPC Press,
2004, s. 307.
171. Wiley A., Guidelines for Hazard Evaluation Procedures (3rd ed.), Center for
Chemical Process Safety, 2008.
172. Wilkinson L., "Revising the Pareto Chart", The American Statistician, 2006.
173. Wilson J. M., Gantt charts: A centenary appreciation, European Journal
of Operational Research, vol. 149, iss. 2, 2003, s. 181-186.
174. Wolniak R., Modele Ciągłego Doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy Jakości, nr
5 2005, s. 15-20.
175. Wolniak R., Modele ciągłego doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy Jakości, nr 5
2005, s. 15-20.
176. Wolniak R., Nowy model doskonałości EFQM, Problemy Jakości, nr 9 2010.
177. Wolniak R., Sędek A., Wykorzystanie metody QFD do projektowania
proekologicznych produktów i usług, Politechnika Śląska, Wydział Organizacji
I Zarządzania, Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów, Zabrze, 2008.
178. Wolniak R., Wykorzystanie arkusza skróconej samooceny do analizy istotności jej
kryteriów, Problemy Jakości, nr 6 2011, s. 32-37.
179. Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania
jakością, CeDeWu, Warszawa 2012.
180. Yule G. U., On the Association of Attributes in Statistics: With Illustrations from
the Material of the Childhood Society, Mathematical, Physical and Engineering
Sciences. London, 1900.
181. Zadeh L.A., Fuzzy sets in Information and Control, Berkeley, vol. 8, iss. 1, 1965,
s. 338-353.

118
182. Zadeh L.A., Quantitative fuzzy semantics, Information Sciences, 1971.
183. Zalewski R. I., Factors affecting demand of nations for ISO management systems.
Part 1. An empirical evidence, [w:] Current trends in Commodity Science, red.
Zieliński R., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2005, s. 277.
184. Zbierowski P., Orientacja pozytywna organizacji wysokiej efektywności, Wolters
Kluwer, Warszawa, 2012.
185. Zieliński J. S., Inteligentne systemy w zarządzaniu: teoria i praktyka, PWN,
Warszawa, 2000.
186. Zimoń D., ISO 9004:2009 czyli zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces
a specyfika małych i średnich organizacji, Problemy Jakości, nr 1 2014, s. 13-16.
187. Żuchowski J., Łagowski E., Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika
Radomska, Radom, 2004.

Spis stron internetowych:

1. http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038409.htm.
[dostęp 17.06.2016].
2. http://www.discover.tased.edu.au/english/PMI.htm. [dostęp 08.04.2016].
3. http://www.efqm.org. [dostęp 15.07.2016].
4. http://www.efqm.pl/index.php/model-doskonalosci-efqm/budowa-modelu-efqm.
[dostęp 23.09.2015].
5. http://www.ibpi.org/standard/efqm/. [dostęp 12.06.2016].
6. http://www.pca.gov.pl/?page=akredytowane_podmioty&&r=jc.
[dostęp 04.03.2016].
7. http://www.pka.edu.pl/portfolio-item/baza-ocen/. [dostęp 01.12.2015].
8. http://www.pkn.pl. [dostęp 12.08.2016].
9. http://www.pnj.pl/pl,akt-3,25,Kryteria.html. [dostęp 27.03.2016].

119
POZIOM WDROŻENIA
INSTRUMENTÓW
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWACH BRANŻY
OBRÓBKI METALI

Wydawca:
Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia Inżynierów Produkcji i Jakości
Al. Armii Krajowej 19b lok. 504z
42-218 Częstochowa

Drukarnia:
Perfect Gaul i wspólnicy sp.j., Poznań
tel. +48 (61) 861 11 81-83

ISBN 978-83-63978-67-9

120