WHY DOES VISUAL MANAGEMENT AT A
TOYOTA PLANT LOOK SO MUCH DIFFERENT
THAN AT OURS?
Michael Ballé
9/3/2018
Dear Gemba Coach,
We have been deploying lean visual management
in my company for a while now, and I am
troubled because I finally visited a Toyota plant
and found far fewer boards and papers on the
walls than we use – we seem to cover every
surface. It made me wonder whether we’re doing
this right.
To be honest, it’s hard to tell because Toyota sites
differ greatly in their interpretation of TPS tools and,
furthermore, car factories are so large it’s hard to get
one’s bearings and a sense of perspective, but yes, I
can see how this can happen.
The root of the matter, as often, is to figure out what
Toyota is trying to do with its visual management.
What I understand of it is that they are going for
1/ problem awareness – revealing problems, to
support
2/ problem-solving, which means people learning to
make better, faster, on-the-spot decisions. This
involves a mix of “daily management” – visualizing
what we have to achieve right now – and “space to
think” – thinking more deeply about our problems,
which is not an easy balance either to understand or
to achieve.
Some months ago, I had the same experience you
had, I was kindly invited by a management team to
accompany them in a Toyota plant visit, and
participate in the followup discussion of where they
were in lean – and particularly their visual
management. After weeks and weeks of gemba
walks with the CEO we came up with the following
shortlist of what visual management should achieve:
1. Is the game understood? Can we, standing in
the area, intuitively understand what is at stake, at
play, and how to play the game?
2. Are the expected gains clear? Can we see
clearly where the team is trying to progress and how
that will up their game in the current context?
3. Is the problem-solving energetic and
thoughtful? Does the team tackle its own problems,
and do they both react smartly and quickly on the
moment and then think more deeply about causes?
4. Is initiative apparent and can we see where to
support and help? Is the team trying to do
something new and monitoring its own progress so
that, as management, we can lend them a hand and
clear some obstacles from their path?
5. What can we learn from their
experimenting? No point having scouts if we don’t
listen to their discovery reports – every frontline
¿POR QUÉ LA GESTIÓN VISUAL EN UNA
PLANTA DE TOYOTA SE VE TAN DIFERENTE A
LA NUESTRA?
Michael Ballé
9/3/2018
Estimado Gemba Coach,
Hemos estado implementando una gestión visual
“Lean” en mi empresa desde hace un tiempo, y
estoy preocupado porque finalmente visité una
planta Toyota y encontré muchas menos tablas y
papeles en las paredes de los que usamos,
parece que cubrimos todas las superficies. Me
hizo preguntarme si lo estamos haciendo bien.
Para ser honesto, es difícil de decir porque los sitios
de Toyota difieren mucho en su interpretación de las
herramientas de TPS y, además, las fábricas de
automóviles son tan grandes que es difícil orientarse
y tener una perspectiva, pero sí, puedo ver cómo
puede suceder esto. .
La raíz del problema, es a menudo descubrir qué
intenta hacer Toyota con su gestión visual. Lo que
entiendo de esto es que van por
1 / conocimiento del problema - revelar problemas,
apoyar
2 / resolver problemas, lo que significa que las
personas aprenden a tomar mejores decisiones,
más rápidas y sobre el terreno. Esto implica una
combinación de "administración diaria" -visualizar lo
que tenemos que lograr en este momento- y
"espacio para pensar", pensar más profundamente
acerca de nuestros problemas, lo cual no es un
equilibrio fácil de entender o lograr.
Hace algunos meses, tuve la misma experiencia, fui
amablemente invitado por un equipo de gerentes
para que los acompañara en una visita a la planta de
Toyota, y participé en la discusión de seguimiento
sobre dónde estaban en condiciones “Lean”, y en
particular su gestión visual. Después de semanas y
semanas de caminar el “gemba” con el CEO, se nos
ocurrió la siguiente lista de lo que debe lograr la
gestión visual:
1. ¿Se entiende el juego? ¿Podemos, de pie en el
área, entender intuitivamente lo que está en juego, y
en el juego, cómo jugarlo?
2. ¿Están claras las ganancias esperadas?
¿Podemos ver claramente dónde está intentando
progresar el equipo y cómo mejorará su juego en el
contexto actual?
3. ¿La resolución de problemas es enérgica y
reflexiva? ¿El equipo enfrenta sus propios
problemas, y reaccionan de manera inteligente y
rápida en el momento y luego piensan más
profundamente sobre las causas?
4. ¿Es aparente la iniciativa y podemos ver
dónde apoyar y ayudar? ¿El equipo está tratando
de hacer algo nuevo y monitoreando su propio
progreso para que, como administración, podamos
echarles una mano y despejar algunos obstáculos
de su camino?
5. ¿Qué podemos aprender de su
experimentación? No tiene sentido tener
exploradores si no escuchamos sus informes de
experiment should teach us something we didn’t
know about both the business and our own
organization?
The form of it varies, but in every Toyota plant I’ve
seen, the game is pretty clear. If we look at a Toyota
gemba https://www.youtube.com/watch?v=k4-
eJsFdxaU)k you'll notice: (see pictures below):
 Pull: Each car has its own kanban, and is an
individual in a just-in-time sequence, assembled as
close as can be to customer demand (with the
required flexibility, which also means bringing the
right components to the right car at the right time).
 automóvil correcto en el tiempo justo).
 Takt: Each team member has a set amount of
time to do the job, which is visualized on the floor.
 Andon: The andon chord makes it obvious that if
you have any concern about the quality of the work
or keeping up to takt time, call for help.
 Progress boards: Progress is visualized across
the factory with electronic displays showing the
andon calls, but also, actual versus planned, in many
cases overtime needed to achieve the plan, and the
success ratio of plan versus target.
descubrimientos: cada experimento de primera línea
debería enseñarnos algo que no sabíamos sobre el
negocio y nuestra propia organización.
La forma de hacerlo varía, pero en cada planta de
Toyota que he visto, el juego es bastante claro. Si
miramos un gemba en Toyota
https://www.youtube.com/watch?v=k4-eJsFdxaU)k
notará: (vea las imágenes a continuación):
• Pull: cada automóvil tiene su propio kanban, y es
un individuo en una secuencia justo a tiempo,
ensamblado lo más cerca posible de la demanda del
cliente (con la flexibilidad requerida, lo que también
significa llevar los componentes correctos al
• Takt: cada miembro del equipo tiene una cantidad
de tiempo establecida para hacer el trabajo, que se
visualiza en el piso.
• Andon: la cuerda que mueve un andon hace que
sea obvio que si tiene alguna preocupación sobre la
calidad del trabajo o si se mantiene al ritmo del
tiempo de ciclo, llame por ayuda.
• Tableros de progreso: los avances se visualizan en
toda la fábrica con pantallas electrónicas que
muestran las llamadas por andon, pero también,
reales versus planificadas, en muchos casos, horas
extras necesarias para lograr el plan, y el porcentaje
de lo planeado versus los objetivos.
The shape and form of these elements varies
between factories or, indeed, from area to area in the
same plant, but the basics are always there.
In terms of “paperwork” visual management, you do
find some, mostly as visual standards, but not that
many, which might explain your surprise.
This other fascinating video
(https://www.youtube.com/watch?v=wot9DFzFRLU)
shows that kaizen on the line is clearly about shaving
seconds (or fractions of seconds) from the work
needed to assemble a car. The gains expected from
improvement are clear, so people know where to put
their minds to work.
Visual management is about helping intuitive team
members with their next step: where should I look,
what do I do if this happens, what do I need to pay
attention to.
Visual management has to be set up carefully
because too much visual information actually
distracts and defeats the purpose of visual
management.
La forma y los medios de estos elementos varía
entre las fábricas o, de hecho, de un área a otra en
la misma planta, pero los conceptos básicos siempre
están ahí.
En términos de administración visual de "papeleo",
usted encuentra algunos, principalmente como
estándares visuales, pero no tantos, lo que podría
explicar su sorpresa.
Este otro video fascinante
(https://www.youtube.com/watch?v=wot9DFzFRLU)
muestra que kaizen en la línea claramente trata de
cortar segundos (o fracciones de segundos) del
trabajo necesario para armar un automóvil. Las
ganancias esperadas de las mejora son claras, por
lo que la gente sabe dónde poner sus mentes a
trabajar.
La gestión visual trata de ayudar a los miembros del
equipo de modo intuitivo con los siguientes pasos:
¿dónde debo buscar, qué hago si esto pasa, a qué
debo prestarle atención?
La gestión visual debe establecerse cuidadosamente
porque demasiada información visual realmente
distrae y frustra el propósito de ser de ayuda.
Making sure the game is understood and the sought
after gains are clear is harder than one would think,
mostly because management is never quite that
clear about what they’re doing. As a result, so-called
“visual management” fills up with too many
indicators, too many improvement projects, and all
these things management does to make sure that, in
the end, things stay exactly as they are because no
one at the coal face understands what, exactly,
they’re expected to do.
The next step is looking at the quality of the problem
solving. Kaizen, as explained to me by Takehiko
Harada, the author of Management Lessons From
Taiichi Ohno, is to bring value-added work closer to
the final process.
This gives us a yardstick to evaluate whether the
problems solving is problem workaround – shifting
the problem to another part of the system – or actual
problem solving, which is changing the right thing so
value gets brought closer to the customer.
Actual problem solving will be harder to spot during a
Toyota factory tour, the areas (below) where it
occurs are easy to pass by, and meetings happen at
set times.
Here is another video showing daily problem solving
at a Toyota sister company, Toyota Material
Handling: https://www.youtube.com/watch?v=nFu4F
FgbMY4
Asegurarse de que el juego sea comprendido y de
que las ganancias buscadas sean claras es más
difícil de lo que uno pensaría, sobre todo porque la
gerencia nunca es tan clara sobre lo que están
haciendo. Como resultado, la llamada "gestión
visual" se llena con demasiados indicadores,
demasiados proyectos de mejora y todo lo que la
administración hace para asegurarse de que, al final,
las cosas permanezcan exactamente como están
porque nadie entiende exactamente qué se espera
que ellos hagan.
El siguiente paso es observar la calidad ante la
resolución de problemas. Kaizen, como me explicó
Takehiko Harada, autor de Management Lessons
From Taiichi Ohno, es para traer un valor agregado
más cerca del proceso final.
Esto nos da una vara para evaluar si los problemas
se resuelven al ir caminando -cambiando el
problema por otra parte del sistema- o la resolución
de problemas reales, que está cambiando sobre lo
correcto para acercar el valor al cliente. La
resolución efectiva de problemas será más difícil de
detectar durante un recorrido por la fábrica de
Toyota, las áreas donde se producen las mejoras
son fáciles de pasar por alto, y las reuniones ocurren
en horarios establecidos. Aquí hay otro video que
muestra la resolución diaria de problemas en una
empresa hermana de Toyota, Toyota Material
Handling:
https://www.youtube.com/watch?v=nFu4FFgbMY4Y,
And, again, the format of these activities is not
standardized across the company. More importantly,
having activities ensures the quality of the problem
solving: the awareness, the deeper thinking, and the
creativity of the countermeasures.
Which brings us to the management’s part: looking
for where it can help. When the visual system works
well, what teams are trying to improve is quite
obvious, such as, in the Toyota plant, the teams
working on the AGV – automated guided vehicles –
to bring the parts just-in-time to the line.
When teams try to do something like that, clearly
management can help by supporting them and
removing roadblocks from their path.
This, in turn, needs genuine interest and involvement
from the managers into what the team is trying to
achieve, and not throwing in ideas or
recommendation. This is where we see one of the
breakthrough attitude changes of management:
Una vez más, el formato de estas actividades no
está estandarizado en toda la compañía. Lo que es
más importante, tener actividades asegura la calidad
de la resolución de problemas: la conciencia, el
pensamiento más profundo y la creatividad de las
contramedidas.
Lo que nos lleva a la gestión: buscar dónde puede
ayudar. Cuando el sistema visual funciona bien, lo
que los equipos intentan mejorar es bastante obvio,
como, en la planta de Toyota, los equipos que
trabajan con los AGV (vehículos guiados
automatizados) para llevar las piezas justo a tiempo
a la línea. Los equipos intentan hacer algo como
eso, claramente la administración puede ayudar al
apoyarlos y eliminar los obstáculos de su camino.
Esto, a su vez, necesita un interés genuino y la
participación de los gerentes en lo que el equipo
está tratando de lograr, y no arrojar ideas o
recomendaciones. Aquí es donde vemos uno de los
cambios más importantes en la actitud de la
administración:
 Command and control -- Challenge (orient) and
support
In a Toyota plant, these projects will be found in
“obeyas” and not necessarily visible during a plant
visit. Here’s one I saw in Toyota’s Melbourne plant:
Last but far from least, the point of all of these
activities, as my father’s sensei once explained, is to
improve the standard of management, so that the
whole company runs better.
And this means learning. Visual management that
teaches you nothing more, either about what’s going
on in markets out there, or the way people are
working in there, is “good news only” visual
management – designed to keep the bosses happy
and out of team members’ hair. What we’re looking
for is “bad news first” visual management that truly
reflects a culture of problem solving, which means
curiosity, openness, and engagement from
management.
To answer your question more directly, how about
applying lean thinking to your visual management.
Rather than try to determine the “best practice” way
of visual management, reflect on
1/ clarifying the purpose of visual management, and
2/ start listing all the known mistakes about visual
management – to avoid them and discover wholly
new ones.
The CEO I mentioned is doing just that and has
already learned not to confuse daily management
(indicators and immediate countermeasures) with
“obeya,” which comes from engineering, and is all
about creating a space to think to explore problems
more deeply.
You ask an excellent “awareness” question: Toyota’s
visual management is not as I expected, and
different from ours. Don’t try to resolve it by adopting
what you believe is closer to what you saw in the
plant – it was one part of one plant. Try instead of
thinking more deeply of what the ideal visual
management could be like, discovering the many
pitfalls, and steering your teams to build their own in
a way that works for them, and for the company.
Mandar y controlar: cambiar el desafío (orientar) y
dar soporte
En una planta de Toyota, estos proyectos se
encontrarán en los cuartos "obeyas" y no
necesariamente están visibles durante una visita a la
planta. Aquí hay uno que vi en la planta de Toyota
en Melbourne:
Por último, el objetivo de todas estas actividades,
como alguna vez explicó el sensei de mi padre, es
mejorar el nivel de gestión, de modo que toda la
empresa funcione mejor. Y esto significa
aprendizaje. La gestión visual que no le enseña
nada más, ni sobre lo que sucede en los mercados
ni sobre la forma en que las personas trabajan allí,
es una gestión visual de "buenas noticias
solamente", diseñada para mantener contentos a los
jefes y los miembros del equipo. Lo que estamos
buscando es que haya una gestión visual de las
"malas noticias primero" que refleje verdaderamente
una cultura de resolución de problemas, lo que
significa curiosidad, apertura y compromiso de la
gerencia.
Para responder a su pregunta más directamente,
¿qué le parece aplicar el pensamiento “Lean” a su
gestión visual? . En lugar de tratar de determinar la
forma de gestión visual de "mejores prácticas",
reflexione sobre
1 / aclarar el propósito de la gestión visual, y
2 / comience a enumerar todos los errores
conocidos sobre la gestión visual, para evitarlos y
descubrir otros totalmente nuevos.
El CEO que mencioné está haciendo justamente eso
y ya aprendió a no confundir la gestión diaria
(indicadores y contramedidas inmediatas) con
"obeya", que proviene de la ingeniería, y se trata de
crear un espacio para pensar para explorar los
problemas más profundamente.
Usted hace una pregunta excelente sobre la
"conciencia": la gestión visual de Toyota no es como
esperaba, y diferente de la nuestra. No intente
resolverlo adoptando lo que cree que está más
cerca de lo que vio en la planta: era una parte de
una planta. Intente en lugar de pensar más
profundamente sobre cómo podría ser la gestión
visual ideal, descubriendo las numerosas trampas y
dirigiendo a sus equipos para construir las suyas
propias de una manera que funcione para ellos y
para la empresa.