Tarea 6

Nombre de la materia
 SISTEMAS DE INFORMACIOÓ N EN LA EMPRESA
Nombre de la Licenciatura
Ingeniería industrial.
Nombre del alumno

Juan Elias Flores Santos
Matrícula
000570297
Nombre de la Tarea
Reporte de investigación: El gerente de informática.
Unidad #
6
Nombre del Tutor

Ricardo Cruz Ontiveros
Fecha
15/06/2018
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA
GESTIÓN DE INNOVACION Y CALIDAD

Cada vez más el empresario constata la importancia de la innovación para el éxito o incluso la
supervivencia de su empresa. Hoy en día, la innovación no es sólo una herramienta de mejora de la
competitividad y de la productividad, es una función estratégica. Sin embargo, existe todavía un salto
entre la fase conceptual y la aplicación práctica a través de Planes de Innovación funcionales. Para
apoyar a las empresas en este proceso de implantación y seguimiento de Planes de Innovación, es
necesario conocer cuál es su capacidad innovadora real y tratar de actuar sobre todos aquellos aspectos
clave para potenciar, estimular, canalizar y gestionar el conocimiento formal e informal de las personas
que constituyen una empresa, área, departamento o colectivo que tenga un objetivo o propósito común.
La importancia de conocer la implementación por parte de los profesionales de un Sistema de Calidad o

de Gestión de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organización, reside en el hecho de
que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organización, un conjunto de actividades,
procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes tanto en el producto
como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para así
ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de
ventas planificado por la organización.
Maestría en Auditoría y Gestión de Sistemas de Información

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Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestión de la calidad,
haciendo énfasis en el servicio, así como el mantener como ente principalmente importante en la
organización a sus clientes, y su satisfacción, se propone adicional una metodología que brinda en forma
concisa los lineamientos generales para evaluar la gestión estratégica de la organización como punto
clave para aplicar cualquier mejora en el enfoque y en los procesos, así como un diseño de quienes son
los clientes y como medir su satisfacción. Posterior a ello la organización deberá realizar una evaluación
de los recursos con que cuenta y evaluar y escoger entre distintas alternativas de mejora,
cual implantar tomando en cuenta todo lo anterior analizado (objetivos estratégicos, los clientes y su
satisfacción y los recursos disponibles), para finalizar con una evaluación general para apreciar en que
grado se ha conseguido mejoras en la organización. Este ciclo debe de aplicarse constantemente para
mantener una ventaja competitiva continua.
II. DESCRIPCIÓN
El modulo analiza en profundidad la gestión de la innovación, con el fin de que los participantes aprendan
a percibir las oportunidades profesionales y empresariales que ofrece el uso inteligente de estas
tecnologías en las estructuras organizativas. En este modulo se ofrecerán los procedimientos, las
técnicas y conocimientos básicos para poder asesoraren la gestión de la innovación dentro de una
empresa trabajando los cinco aspectos que componen todo plan integral de Innovación: conocimiento,
aprendizaje, creatividad, liderazgo y comunicación. Técnicas que permitirán a los asistentes analizar y
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Unidad #: 6
diagnosticar la situación de la innovación en una empresa, así como poder asesorar sobre los diferentes
tipos de modelos de innovación: la incremental o del día a día, la de ruptura de producto y/o tecnología, la
de modelo de negocio y la de cambio de actividad que constituyen activos fundamentales. Sin olvidar la
motivación e integración del equipo humano, el uso de prototipos para probar con rapidez las ideas y el
establecimiento de los indicadores posibles para valorar el resultado.
El modulo está ubicado en la décima segunda parte del pensum académico.
Este módulo se enfoca en una de las áreas más importantes que es la gestión de calidad, pues
constituye una herramienta utilizada para garantizar su supervivencia, que lleva a una eficaz gestión de la
empresa suministrando información para la toma de decisiones.
Este módulo está dirigido a los perfiles profesionales que quieran asumir la responsabilidad de los
procesos de calidad. En general, cualquier persona con un interés en la materia.
A lo largo de este módulo se profundiza en las ISO, tratando aquellas cuestiones que, por la experiencia,
suelen causar problemas en su interpretación y posterior implementación y que por lo tanto no permiten
conseguir niveles de eficacia y eficiencia adecuados.
En definitiva, puede ser de interés tanto al usuario novel como al experto con dudas puntuales, con o sin
conocimientos previos en la aplicación de la gestión de la calidad dentro de la empresa, cualquiera que
sea el tipo de actividad.
Este módulo se encuentra en el segundo lugar del pensum académico, es obligatorio para la maestría.
III. PROPÓSITOS PEDAGÓGICOS

Al termino de este modulo el alumno aprenderá a fomentar y gestionar la innovación para conseguir
oportunidades y beneficios para la empresa organizacional donde se desarrolla.
Conocer con propiedad sobre conceptos de la gestión de calidad basada en la ISO como buen modelo
para la calidad, ya que define lo que hay que hacer sin decir cómo hay que hacerlo, persiguiendo un
objetivo común, sea cual sea el tipo de empresa que lo implante: cumplir las necesidades y expectativas
de sus clientes a través de acciones planificadas.
IV. METAS DIDÁCTICAS
Conocer la innovación, su estructura, métodos y valores.

Analizar entre innovar o desaparecer en un mercado cada vez más Internacional y
global.
Aplicar y reconocer la importancia de las herramientas de la innovación en un
mercado globalizado.
Comprender que la diferencia marca la orientación hacia la innovación.
Aprender que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva para
lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado.
Conocer que la creatividad es la primera ventaja competitiva en la empresa.
Conocer la gestión de calidad, los principios de calidad y algunas consideraciones.
Analizar si los ISO son aplicables a todos los sectores, productos y organizaciones.
Conocer el proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias y evaluarlas de manera objetiva
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Unidad #: 6
Diferenciar las semejanzas entre las normas del sistema de gestión de la calidad y
de gestión medioambiental.
V. NÚCLEO PROGRAMÁTICO FORMATIVO
COMPETENCIAS
Conoce lo que abarca la gestión de la innovación en la empresa organizacional donde se desarrolla.

Utiliza las herramientas de la innovación para lograr ventajas competitivas en un mercado globalizado.
CAPACIDADES
Conoce la innovación, su estructura, métodos y valores.
UNIDAD DIDÁCTICA I: La innovación
1.1. Innovar o desaparecer
Innovar o Desaparecer
http://www.diariopyme.com/2010/11/innovar-o-
desaparecer/
1. Noviembre 8, 2010 Columnistas , Opinión Envíar a un amigo Imprimir
Emanuel Friedman C., Profesor de Gestión y Estrategia de la U. Mayor
La capacidad de adaptación de los individuos y sus organizaciones se hace

cada día más necesaria para sobrevivir en un mundo donde los ciclos de vida
de los productos y servicios, paradojalmente, son más cortos, y la esperanza
de vida es cada vez más amplía. Hoy día, la esperanza de vida de la mujer
según las últimas investigaciones, es de 82 años y de 78 años para los
varones y, en contra proposición, los ciclos de vida de los productos y
servicios son en promedio de un año, los que comparados con los 40 años
que tenían en promedio antes de la segunda guerra mundial, hacen que las
empresas y sus directivos deban cada vez desarrollar con mayor fuerza su
capacidad de innovación o sencillamente desaparecer.
Sin embargo, pareciera ser que innovar no resulta tan fácil como parece. Las
personas son, frente al fenómeno del cambio, tibios defensores, como lo expresara Nicolás Machiavello en su
obra “El Príncipe” en 1513. Sólo reaccionan cuando su impacto es evidente, pero puede que ya sea tarde y sólo
conformarnos con mirar como otros disfrutan de su éxito conseguido por ser innovadores.
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Unidad #: 6
Pareciera ser entonces que es necesario entender en primer lugar el fenómeno del cambio y posteriormente la
actitud para transformarnos en innovadores. El cambio es una diferencia dinámica que se produce en el tiempo
de las personas y de las organizaciones sociales.
Algunos autores frente al cambio nos indican que existen cuatro tipos de individuos; el primero que asume que
el cambio no existe y por lo tanto ni siquiera se dan cuenta que las oportunidades pasan frente a ellos. El otro
tipo de individuo es aquel que sabe que el cambio existe como algo normal dentro de la naturaleza de las
organizaciones y personas, pero no hacen nada frente a esta realidad. El tercer tipo de personas frente al tema
del cambio son aquellos que se denominan reactivos, saben que el cambio existe pero solo reaccionan cuando la
fuerza de esta realidad pasa. Lamentablemente, a veces es tarde y es imposible revertir una situación de esta
naturaleza.
El último tipo de actitud frente al cambio son los que se denominan “proactivos” y que corresponde a las
personas que se adelantan al cambio y no esperan que su efecto suceda. Analizan, investigan y se preparan
conscientemente para buscar oportunidades o sencillamente enfrentar sus efectos negativos. Son estos los que
por su opción frente al mundo son capaces de innovar y prepararse para enfrentar el cambio anticipadamente.
Los innovadores son aquellos individuos que analizan las tendencias del mercado y los conocimientos
científicos y tecnológicos generando las condiciones para desarrollar nuevos productos y servicios,
adelantándose a las necesidades de la sociedad. Innovar es en definitiva unir una idea con una opción para
solucionar de mejor forma una necesidad social a través de un producto o servicio. Tampoco tendría sentido
dedicarse a generar ideas si no se llega a solucionar una necesidad social.
Así, la consigna de hoy es innovar o desaparecer.
http://www.pmfarma.es/colaboradores/vista-de-pajaro/794-innovar-o-desaparecer.-ocho-aportaciones-
esenciales-de-los-grandes-gurus-del-management.html
Noviembre 2009
Innovar o desaparecer. Ocho aportaciones esenciales de los grandes gurús del management
La innovación es una de las claves del éxito de las empresas y se hace indispensable en contextos de crisis. Las
empresas que no son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovación, aplicándola a productos,
estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que sí lo hacen, y pueden acabar
pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo.
La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de

creatividad y muchas horas de investigación y trabajo. Para dar sus frutos, necesita
un entorno fértil preparado para acogerla y hacerla crecer, y unos líderes capaces
de dirigirla. Innovar no es un acto, es una actitud que puede y debe afectar a todos
los niveles de la organización, empezando por las propias ideas
preconcebidas sobre innovación.
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Unidad #: 6
Muchos son los factores que favorecen una actitud innovadora eficaz. Este libro recoge las aportaciones
esenciales de ocho grandes gurús del management, publicadas en la Harvard Business Review. Artículos
teóricos, análisis de casos prácticos, ensayos e incluso entrevistas componen esta recopilación, que abre el
profesor Antonio Dávila con un útil y constructivo prólogo.
Prólogo. Antonio Dávila.
Innovar es riesgo y se debe estar dispuesto a cometer y asumir fallos sin que nadie salga perjudicado. De lo
contrario, nadie asumirá esta responsabilidad. Se deben establecer incentivos para que la organización innove,
no solo económicos sino también de reconocimiento, fijando objetivos que contribuyan a crear valor para los
accionistas y también para la sociedad. La innovación depende de la pasión de las personas por su trabajo, de su
motivación intrínseca. Para innovar se debe crear una cultura equilibrada entre el desarrollo puramente
tecnológico con una visión innovadora del modelo de negocio. En este entorno, no sólo los ingenieros pueden
innovar. Cualquier miembro del equipo tiene la oportunidad de hacerlo: los financieros, los comerciales, todos.
Para innovar con éxito, hay que saber elegir un modelo de negocio que permita desarrollar una estrategia acorde
a los recursos de la empresa. También es preciso crear sistemas de información adecuados para monitorizar el
proceso de innovación, identificando aquellos indicadores que anticipen lo que va a ocurrir.
Para aprovechar las iniciativas de las personas de la empresa son necesarios sistemas de gestión que lleven las
ideas hacia la Dirección. Las ideas necesitan tiempo y dinero para su desarrollo, así como coordinación y
control. No se trata de magia, es un proceso que se debe diseñar y gestionar, desde la motivación de las personas
por tener ideas, hasta el paso a la fase de comercialización. Estas reflexiones se resumen en tres conclusiones:
cómo innovas determina en qué vas a innovar, innovar es un trabajo en equipo y la innovación está en todas
partes, todo es cuestión de estimular su aparición.
Una gran idea. Tom Peters.
Este capítulo recoge un artículo publicado en la Harvard Deusto Business Review donde se plasman una serie
de reflexiones alrededor de lo que el autor denomina “el círculo de la innovación”. Conceptos como “destruir es
sensacional”, “la desmemoria estratégica”, “cada empleado es un empresario”, “cada trabajo es una empresa”…
junto con una serie de experiencias observadas en diferentes mercados y organizaciones, nos introduce al
mensaje principal de su propuesta: olvidar.
Olvidar los fracasos es esencial para no tener miedo a cometer errores; hacerlo bien a la primera no es innovar,
es tener suerte. Innovar es probar cosas nuevas y fallar. El fallo es la esencia de la innovación cuando viene
acompañado de una rápida recuperación. Hay que levantarse de nuevo y seguir adelante. El fracaso es el único
precursor del éxito. Cuanto mayor sea, mayor será la recompensa.
Olvidemos las reglas. Seguirlas no nos va a llevar a ningún lugar donde no hayamos estado ya. Jugarse el tipo
no garantiza el éxito, pero no jugárselo tiene garantizado no sobresalir nunca del anonimato. ¿Dónde queremos
estar?
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Unidad #: 6
Olvidemos la sensatez. Nadie necesita ninguna innovación. En 1995 Internet era absolutamente innecesaria;
mira hoy. Las innovaciones son insensatas y nuestra actitud debe ser la de dejar salir las ideas aunque no
parezcan buenas.
Las claves de la invención en la empresa: la larga cola de la innovación. Lee Fleming.
La invención es un proceso de búsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un

manipulador que ensaya diferentes combinaciones de materiales, dispositivos y configuraciones para llegar a un
resultado que, en la mayoría de las ocasiones, es totalmente inútil. Solo unas cuantas veces tienen un valor
moderado, y sólo en contadas ocasiones son grandes adelantos. Es lo que el autor denomina “la larga cola de la
innovación”.
Una creencia muy arraigada es que los grandes inventos son obra de genios solitarios encerrados en sus torres
de marfil (Bell, Edison, Ford…). Un estudio demuestra que los inventores solitarios generan un menor número
de combinaciones novedosas con un elevado índice de fracasos, pero a su vez son una fuente importante de
innovaciones radicales de alto valor. Por el contrario, los inventores trabajando en equipo desarrollan un mayor
número de combinaciones ayudándose a identificar y seleccionar de manera más rigurosa las más prometedoras.
Estos grupos, además, tienen un número muy superior de vías para difundir estos conocimientos. La selección
menos rigurosa del inventor solitario hace que los resultados sean más impredecibles, y la menor censura por
parte de su entorno favorece una mayor oportunidad de alcanzar adelantos radicales. En promedio tienen menos
éxitos pero más probabilidades de ser el origen de grandes adelantos. Así pues, es decisión de la Dirección de
las empresas asumir un mayor número de fracasos o tener un menor número de grandes adelantos.
Existen dos modelos de trabajo en equipo, la intermediación, donde una persona es el núcleo del proyecto a
través del que se relacionan todos los colaboradores, y el grupo cohesionado, donde nadie ocupa esta posición
central. Ambos modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de potenciar la generación y difusión de
las ideas, así como al integrarse en la organización. La estructura de colaboración de un laboratorio tiene un
potente efecto sobre su producción y sobre las posibilidades de lograr un gran adelanto.
Muchas empresas han descubierto que la diversidad y los grandes adelantos son, a primera vista, concurrentes.
La diversidad ayuda a generar más disparos a puerta, aunque de escaso éxito, dando lugar a combinaciones
nuevas no exploradas que incrementan la capacidad de lograr una gran innovación. ¿Y la ciencia? El método
científico elimina variables aleatorias del proceso centrando el número de propuestas iniciales y reduciendo la
variabilidad de los resultados al desanimar vías de trabajo que pueden conducir al fracaso. Por otro lado, la
ciencia difunde los resultados, dificultando a las empresas la completa capitalización financiera de sus
inversiones… y la ciencia no es barata.
Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen.
Respondiendo a las tres cuestiones que plantean los autores, es posible predecir de forma fiable aquellas
oportunidades de crecimiento que tendrán éxito y las que no.
¿Estamos ante una innovación desestabilizadora o disruptiva?
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Unidad #: 6
Las innovaciones continuistas son las que mejor funcionan en las grandes empresas, ya que saben que van a ser
bien valoradas por sus clientes generando riqueza. Los inversores esperan esta actividad y se la exigen a los
directivos para lograr los objetivos de crecimiento. Pero es la innovación rupturista la que dispara sus
expectativas, generando un efecto desestabilizador en los competidores establecidos.
¿Dónde está el beneficio?
La variables que definen el beneficio cuando se desarrollan innovaciones continuistas apenas sirven de nada
cuando se trata de una innovación disruptiva. Para obtener el verdadero beneficio, en estos casos se debe
comprender que la ventaja competitiva no será la misma que en los mercados establecidos. Se debe describir el
nexo que existe entre la ventaja competitiva que impulsa al éxito y las actividades propias de la cadena de valor
en el mercado. Optimizar esta relación es la base para maximizar el beneficio.
¿Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad?
Las capacidades o competencias son los recursos, los procesos y los valores. Los recursos son visibles y fáciles
de valorar. Sin embargo, el recurso que más frecuentemente hace fracasar a una empresa ante una innovación
disruptiva es la gestión. Es frecuente observar como las empresas colocan al frente del proyecto a personas que
han cosechado éxitos en el pasado, con la esperanza de que los repitan en el futuro. Pero en ocasiones su
experiencia poco tiene que ver con los desafíos que se avecinan. Lo importante no es haber tenido éxito sino
haberse enfrentado con anterioridad a problemas parecidos y haber aprendido de la experiencia. Lo mismo pasa
con los procesos; su elección no debería depender de los éxitos anteriores, sino de los problemas que deben
resolver. Por último, al valorar el rendimiento que debe dar un nuevo negocio, no se debe asociar
exclusivamente a la cifra de ventas, sino más bien a la de beneficio: “hay que ser paciente con el crecimiento
pero impaciente con los beneficios”.
El lenguaje de la innovación: poética y práctica. José Luis Larrea.
Todo a nuestro alrededor son códigos, formas de expresión y lenguajes. El lenguaje es propio de cada situación
y la innovación tiene su propio lenguaje y sus códigos para progresar y ser compartida. Hablar de innovación es
hablar de todo y no hablar de nada; es un lugar común donde cada uno tenemos una idea diferente de lo que es,
y esto es un problema. Crear un lenguaje es un desafío de primer orden para avanzar de forma eficaz en la
creación de una cultura de la innovación. Existe la necesidad de construir un lugar común y para ello el autor
propone definir una serie de leyes básicas que gobiernen los procesos de innovación.
1. El círculo de Leonardo. Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y

la modelación sobre la base de unos valores.
Esta ley consiste en pasar de observar la innovación como un suceso que ocurre - a veces sin saber muy bien
porqué - a gestionar la innovación como un proceso perdurable en el tiempo. Los conocimientos deben
explicitarse para poder ser transmitidos y así podernos preparar para un nuevo proceso de innovación.
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Unidad #: 6
2. El combate. La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso
evolutivo. En los procesos de innovación prima una dinámica de tensiones entre polos opuestos: confianza y
convicción, juventud y madurez, emoción y razón, ruptura y evolución… La innovación presenta una serie de
contradicciones que, a medida que se superan, nos permiten progresar. Un combate duro, necesario e ineludible.
3. La aventura. Cualquier organización que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con más
preguntas que respuestas, y debe disfrutar con ello.
Convivir con la aventura exige superar los miedos ante nuevas oportunidades y también establecer un
compromiso con el trabajo sistemático para facilitar el encuentro de las respuestas.
4. El desafío. El desafío de la innovación reside en el universo de los valores marginales.
Dar un paso fuera del universo conocido puede ser recibido como un esfuerzo desproporcionado para lograr una
recompensa que ni siquiera intuimos. Es preciso generar una cultura de la innovación que afronte desafíos, por
pequeños que parezcan, porque esta será la diferencia a largo plazo entre perder o ganar.
El tiempo. La innovación no permite especular con la pérdida de tiempo, ya que la gestión del tiempo es
fundamental para garantizar la innovación sostenible. El paso del tiempo genera cambios en las condiciones de
las cosas. Por eso, especular con el tiempo en el proceso de innovación es engañarse al ser una variable con vida
propia.
Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecución. Vijay Govindarajan y Chris Trimble.
La Dirección de una empresa suele tener una perspectiva de su negocio a corto plazo estable y estática. Es
preciso que se den cuenta de que la vida de cualquier negocio es finita, siendo clave construir el futuro. En este
proceso, tan importante como generar ideas innovadoras es pensar en su ejecución. Para ello, en muchos casos
es preciso desarrollar un enfoque distinto pero vinculado a la realidad actual de la empresa que ayude a la nueva
actividad a superar los tres principales retos con que se va a enfrentar. Primero, se deben olvidar los supuestos
que han hecho que la organización actual haya tenido éxito. En segundo lugar, la nueva actividad debe tomar
prestados activos de la empresa actual. Por último, debe aprender a tener beneficios en su nuevo e incierto
mercado. Se trata de tres retos difíciles de coordinar, pero que pasan inevitablemente por cambiar el ADN de la
organización madre en la nueva actividad (políticas, valores, motivaciones, incentivos…).
Para olvidar hay que tener en cuenta que las ideas son sólo un principio que debemos conducir a la realidad. Se
debe considerar la posibilidad de contratar personal externo para ocupar cargos influyentes que reporten a un
nivel superior al del máximo responsable de la empresa actual. Es importante redefinir los indicadores del
rendimiento en la nueva actividad. A la hora de tomar prestado de la empresa original, se debe aprovechar solo
uno o dos de los activos de valor del negocio actual, cuidadosamente seleccionados, anticipando las tensiones
en los puntos de interacción para hacer que el proceso sea fácilmente asumible por la empresa actual. El nuevo
negocio debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales para solucionar las incógnitas críticas de
su modelo de negocio. En esta nueva actividad se debe aumentar la frecuencia del proceso de planificación,
centrándose en los aspectos claves y sin profundizar en detalles para así ser más ágiles, manteniendo reuniones
de planificación independientes a las del negocio tradicional.
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Unidad #: 6
Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones. Roger Martin y Hillary Austen.
En la empresa actual, la innovación y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las

empresas y su capital humano sólo podrán prosperar si se adaptan a esta realidad. Para ello, los empleados
deberán generar innovaciones tanto de adaptación como fundamentales, asumiendo riesgos fuera de los
esquemas de actuación convencionales. Deberán tener un liderazgo visionario que les permita escoger y
defender aquellas ideas con mayor posibilidad de éxito. Para implementar rápidamente estas innovaciones, el
personal deberá convertirse en aprendices de ciclo rápido, capaces de desarrollar nuevas habilidades fácilmente
y con la flexibilidad necesaria para olvidarse de lo que han hecho hasta hoy, y así poder reorientar su trabajo
hacia los nuevos objetivos.
La creciente presión para lograr una rápida innovación hace que funciones tradicionalmente separadas se
integren para trabajar estrechamente en los proyectos, juntando en un mismo departamento a los padres de las
ideas y a los críticos responsables de su puesta en marcha. Se deben buscar equilibrios, consensos, pactos, pero
nunca debemos pretender eliminar las divergencias. La innovación supone aceptar estas dinámicas en lugar de
tratar de controlarlas o anularlas. Por ello, debemos replantear las actitudes del personal hacia un enfoque
orientado a las oportunidades. Así aprenderemos mientras avanzamos hacia unos objetivos en constante cambio,
utilizando cada paso como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuación y rectificar el
rumbo.
Para facilitar la innovación, las empresas tendrán que rediseñar su estrategia organizativa, revisando la forma de
asignar y distribuir el derecho en la toma de decisiones empresariales, los medios para medir el rendimiento y
los sistemas empleados para incentivarlo.
Entrevistas por Karen Christensen.
El libro se cierra con dos entrevistas a Richard Florida y a C.K. Prahalad donde, cada uno desde su perspectiva,
reflexiona sobre el acceso al talento y al potencial creativo de las personas.
1.1.1. Una economía de nuevos productos
http://www.uiah.fi/projekti/metodi/256.htm
Teoría sobre una meta de diseño:
Economía de los productos
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Unidad #: 6
1. Estudio descriptivo de la economíía

o Punto de vista
o Aprovechamiento
o Gastos
2. Estudio normativo de la economíía
o Optimizar el producto nuevo
o Optimizar produccioí n
o Optimizar precio
3. Meí todos de investigacioí n
Estudio descriptivo de la economía
Toda actividad humana puede estudiarse desde el punto de vista económico. Es característico de tales estudios
que al menos algunos atributos del objeto se pueden medir en una escala monetaria.
Incluso los objetos culturales intangibles pueden medirse en dinero, si bien es cierto que de forma algo forzada.
El estudio resulta mucho más fácil si el objeto es de un tipo que tiene normalmente un valor en dinero. Ese es el
caso de toda mercancía. Estos son o bien objetos (productos) o servicios. Casi cualquier empresa industrial o
comercial puede estudiarse como un proceso de comprar, refinar y vender mercancías.
Junto a los valores monetarios, las magnitudes típicas estudiadas en economía abarcan las cantidades de
materias primas y de productos, tiempo, energía y número de personas. Muchas de estas cantidades pueden ser
medidas fácilmente sobre la escala aritmética, que significa que la investigación en economía es en su mayor
parte de carácter cuantitativo.
El estilo cuantitativo de investigación implica muchas ventajas: el material de estudio es relativamente

inequívoco y su recolección es rápida. Podemos presentar las relaciones entre cantidades como modelos
exactos, podemos fabricar hipótesis, disponer experimentos y usar un potente análisis estadístico a la hora de
verificar una hipótesis. Frecuentemente estas ventajas invitan al investigador a hacer cuantitativas, medir en
cantidades, incluso conceptos que son inherentemente cualitativos, como el valor que las personas dan a las
mercancías. Una simplificación así es permisible en investigación, pero los resultados deben ser aplicados con
la debida precaución.
Otra técnica dudosa cuando se trata con cualidades es el sencillamente omitirlas en el modelo y las hipótesis.
Punto de vista
Los valores de los beneficios y costes económicos suelen claramente subjetivos, por ejemplo, suele ver como
bajo un mismo precio que el comprador juzga caro. Ahí tal vez no hay algo que sea estudio objetivo de la
economía. El investigador puede tener en cuenta, al observar, las siguientes precauciones:
11
Unidad #: 6
 ya en las fases de presentacioí n del proyecto debemos manifestar nuestro punto de vista. Esto
implica definir el grupo, empresa o persona (veí anse ejemplos abajo) cuyos intereses vamos a
observar o medir principalmente,
 si el proyecto incluye evaluacioí n por una muestra de gente, eí sta se debe escoger desde la
poblacioí n definida arriba,
 desde este punto de vista debemos definir todos conceptos donde evaluaciones personales tienen
efecto,
 en el capíítulo final del informe debieí ramos indicar aquellas partes cuyo punto de vista no se ha
tomado en consideracioí n, especialmente si llegado el caso pudieran sufrir alguna consecuencia
cuando nuestros resultados vayan a ser puestos en praí ctica.
Son puntos de vista habituales en investigacioí n econoí mica, entre otros:

 Una empresa, persona o familia. Estos normalmente ven las cosas a partir de la base de sus
presupuestos particulares. Tal punto de vista suele ser llamado "microeconomíía".
 Los clientes potenciales o un segmento de los probables clientes de una empresa.
 El punto de vista del consumidor: todos los clientes potenciales.
 Con frecuencia es posible delimitar una parte perjudicada: personas o empresas que
posiblemente sean afectadas negativamente por aquellas operaciones que vamos a estudiar.
Veí anse tambieí n las Inconvenientes causados por la aplicacioí n.
 La nación, la humanidad o todo grupo muy amplio de personas (economíía nacional,
macroeconomíía).
 La posteridad: El punto de vista de las siguientes generaciones. Esta opinioí n suele subrayar
cantidades no tanto monetarias como cantidades reales como los recursos naturales y la polucioí n.
En otra parte se trova un discusión sobre los puntos de vista típicos en la investigación.
Aprovechamiento
Las ventajas que aporta una mercancía comprenden todas las consecuencias deseables que la mercancía
ocasiona. Si la mercancía va a ser vendida, su ventaja puede medirse de forma exacta como el precio. El precio
se convierte en ingreso como se ve desde el punto de vista del vendedor.
Por otro lado, cuando la mercancía no es vendida, sino usada, las ventajas derivadas de ello son difíciles de ser
medidas en dinero (o ello tiene un sentido nulo). En otra parte se presentan algunos métodos para medir las
ventajas no financieras de las mercancías.
Muchos productos industriales son bastante duraderos, y producirán efectos beneficiosos durante muchos años.
Cuando estudiamos tales efectos benéficos de larga duración o duraderos, debíeramos atender al hecho de que la
cronología tiene una influencia sobre el valor de un efecto beneficioso. Poseer 1000$ ahora es más valioso que
recibirlos dentro de un año. La diferencia se debe al hecho de que a lo largo de un año el dinero habrá
aumentado por los intereses. Siempre que se transfieren beneficios u otras sumas financieras, el dinero se
incrementará por el interés. Siempre que se difieren a otro momento su valor se alterará por el interés pagado en
el intervalo. Este cambio en la cantidad depende de la duración del intervalo y también de las tasas de interés:
cuantas más altas sean las tasas, mayor será la cantidad de dinero alterada en la transferencia.
Cuando se comparan beneficios que pertenecen a distintos puntos en el tiempo, el procedimiento habitual es el
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Unidad #: 6
descuento. Descontar un ingreso futuro en el tiempo presente significa que los pagos futuros (reales o
implícitos) de los intereses se sustraen de él.
Con frecuencia no sólo hay un pago, sino una serie periódica de futuros beneficios, como puede ser una renta
mensual. Descontarla toda en un valor total en el tiempo presente, o en otro punto del tiempo, es lo que se suele
llamar capitalizar.
La tabla de la derecha da algunos ejemplos de capitalización, cuando Número de pagos Coeficiente

la tasa de interés es de un 6%. Cuando elegimos el número adecuado iguales y anuales de capitalización
de pagos anuales futuros en la columna de la izquierda, la columna de 5 4,21
la derecha nos da el coeficiente por el que hemos de multiplicar un 10 7,36
pago para obtener su valor combinado en el comienzo del lapso total
20 11,5
de tiempo. En los manuales de cálculo financiero se pueden encontrar
tablas mayores con otras tasas de interés e intervalos. En el WWW 40 15,0
hay un práctico instrumento automático (calculator.com) para la Infinito 16,7
misma tarea.
Junto al interés, otra razón que puede disminuir el valor presente de un beneficio futuro es el riesgo de no
obtener el beneficio. La probabilidad de un resultado favorable suele expresarse como un porcentaje, que
podemos entonces multiplicar por el valor descontado del beneficio para obtener una aproximación del valor
final con el riesgo de no obtener el beneficio.
Gastos
Cuando uno ha comprado una mercancíía, es faí cil identificar el gasto causado por ella: es simplemente el
precio. En lugar de ello, si nosotros mismos fabricamos la mercancíía, nuestros gastos consistiraí n en
contribuciones materiales o "inputs" como:
 materias primas
 trabajo
 maí quinas, edificios y otros equipos fíísicos necesarios.
Estas sustancias materiales tienen mayores o menores precios estaí ndar, y aplicaí ndolos podemos calcular
los costes que acarrea el producir la mercancíía.
El coste unitario se calcula dividiendo los costes totales por el número de artículos producidos.
El coste marginal (o coste variable) es igual al incremento del coste total cuando la cantidad producida se
incrementa en una unidad. En contraste, los costes constantes como alquileres e inversiones en máquinas no
varían por unidad con la cantidad de producción.
El punto en el tiempo de costes y contribuciones materiales afecta a su valor en la misma forma en que resulta
afectado el valor de los beneficios. También de forma similar, el descuento, esto es, la sustracción interés del
pago futuro, es el método para trasponer el valor del conste en el presente a cualquier otro momento del tiempo.
Cuando se calculan los costes de la producción industrial que va a comenzarse en el futuro hay la dificultad de
que los costes tengan que ser pagados en varios puntos del tiempo. El interés afecta a los costes del mismo
13
Unidad #: 6
modo en que afecta a los beneficios o a cualesquiera otros pagos. Igualmente, hay varios métodos alternativos
para hallar el valor combinado de los gastos por tener que ser pagados en distintos momentos en el tiempo.
Un método para recapitular los pagos en varios momentos es la capitalización. Puede usarse para hallar el valor
consolidado de costes sucesivos (por ejemplo anuales). Cada pago se descuenta y entonces los valores
descontados se agregan, opcionalmente también con la inversión inicial.
Una alternativa es el método de coste anual. Da al final los mismos resultados que el método de
capitalización, cuando comparamos alternativas de diseño del nuevo producto, de gestión de empresas, etc.: la
alternativa económicamente mejor siempre se destacará correctamente entre las alternativas. Sin embargo, el
método de coste anual puede ser más demostrativo en un caso en que el coste anual de hecho sea más
importante que la inversión inicial única. Este suele ser el caso en la producción industrial continua.
Cuando se calculan los costes anuales, la inversión es distribuida a lo largo

del total del periodo de tiempo que se va a considerar, y entonces se añade Lapso de tiempo Coeficiente
el interés. El patrón de distribución de la inversión se elige de forma que el de anualidad
coste total anual, o anualidad, se haga constante. Aquí hay, como en otros 5 .24
cálculos tratados más arriba, una tarea del investigador para elegir una tasa 10 .14
razonable de interés. 15 .10
20 .087
Un método práctico para calcular la anualidad es usar una tabla como la de
la derecha. Cuando sabemos el número de años que ha de cubrir una 25 .078
inversión (por ejemplo, el número de años que vamos a beneficiarnos de Infinito .060
una inversión) y la tasa de interés (en esta tabla, 6%) podemos multiplicar la inversión por el coeficiente dado
en la tabla. La anualidad resultante es equivalente a la inversión.
En otros lugares se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de interés, y de nuevo puede usarse en el
WWW calculator.com para los cálculos.
La figura de la izquierda da un ejemplo de cómo hallar el valor agregado

de una inversión y cierto número de otros gastos que han de ser pagados
posteriormente, durante varios años sucesivos. El ejemplo busca hallar lo
grueso que ha de ser el aislamiento que tenemos que elegir para un nuevo
edificio. Los costes que varían paralelamente al grosor del aislamiento son
su precio (que es proporcional al grosor) y los costes posteriores de
calentar el edificio (que disminuirán si el aislamiento es aumentado).
Una inversión y los pagos anuales no deben de agregarse tal cual, pero si primero transformamos la inversión en
un coste medio anual, la adición es correcta. Tal coste anual equivalente a la inversión se presenta como la curva
14
Unidad #: 6
B en el diagrama, mientras que la curva A muestra los costes anuales de calefacción. El punto óptimo para el
aislamiento se encontrará donde la suma de estos dos costes esté en su valor mínimo.
Junto a estas aportaciones a la producción que son pagadas como costes por el fabricante, suele ser adecuado
tener en cuenta los impedimentos causados a otras partes. Una lista de esas partes ajenas se presenta bajo el
título Punto de vista.
Estudio normativo de la economía
La economía normativa estudia los métodos de encontrar un óptimo al objeto del estudio. Un óptimo, en
preguntas económicas, es igual con una buena relación entre ventajas y gastos.
Una tarea común para un investigador que asiste a la gerencia del negocio es descubrir cuál es el mejor entre
dos o más alternativas de la acción futura, o entre varias propuestas para un producto nuevo. Para hacer la
comparación, no necesita un modelo completo -- y así laborioso -- del problema y de las soluciones alternativas
a él. La verdad es que tal modelo sería útil, pero si el tiempo está escaso es perfectamente aceptable simplificar
la tarea y omitir todo que no sea esencial en la comparación. Simplificaciones posibles incluyen:
 Olvidar el pasado. Si el modelo debe ayudar a las decisiones futuras, usted puede olvidarse esas
resoluciones que se han hecho ya, y los costes y ventajas que resultan de ellas.
 Estudiar solamente las diferencias entre las alternativas. Si se parece que una partida de costes o
de ventajas seríía igual en todas alternativas, ella se puede eliminar.
 Si todas alternativas tienen valores aproximadamente iguales de la utilidad, puede olvidarse
utilidad en la comparacioí n y estudiar solamente las diferencias en costes. Y viceversa: si hay soí lo
poca diferencia en gastos, puede concentrarse en valores utilitarios.
El procedimiento normal para seleccionar la alternativa más económica es como sigue en tres variantes:
 1. Define el punto de vista de la comparacioí n.

 2. Descubra en queí ventajas y en queí gastos hay diferencias entre las alternativas.
 3a. Si hay diferencias en gastos solamente, calcule sus totales para cada alternativa, por el meí todo
de descontar, o de la capitalizacioí n. El valor maí s bajo entonces indica el mejor entre alternativas.
 3b. Para esas beneficios que difieren, calcule los totales con los mismos meí todos que arriba, y el
valor maí s alto indica al ganador.
 3c. Si hay diferencias en ambas ventajas y gastos, tiene que calcular para cada alternativa el
cociente (o alternativamente: la diferencia) entre el beneficio y el gasto.
La situación es a veces más complicada, y más de un indicador se debe calcular para encontrar una combinación
más ventajosa de varias opciones. Algunos métodos usuales para esto son:
 Cuando usted tiene que comparar alternativas con costes diferentes, y sus ventajas consisten en
varios factores que tienen pesos diferentes, un meí todo conveniente es anaí lisis de coste-ventajas.
15
Unidad #: 6
 Si usted no puede ni desea definir alternativas distintos pero en lugar desea optimizar
simultaí neamente dos o tres paraí metros continuos (es decir, paraí metros que tienen un nuí mero
infinito de valores posibles) usted puede utilizar la programacioí n linear.
 La ciencia del análisis de operaciones contiene varios otros procedimientos matemaí ticos para
optimizar paraí metros continuos y discontinuos.
En el siguiente será discutido tres situaciones donde la optimización económica se utiliza a menudo: optimizar
el nuevo producto, su producción y finalmente su precio.
Optimizar el nuevo producto
La finalidad del desarrollo de productos es encontrar la combinación óptima de propiedades deseables para el
producto nuevo, junto con un bajo nivel de aportaciones necesarias para su producción. Matemáticamente una
combinación óptima así se hallará simplemente observando qué propuesta de producto da la mejor proporción
(o, alternativamente: diferencia) entre resultados y aportaciones.
La proporción mejor sería fácil de hallar si sólo hubiese una propiedad del
producto que hubiese de optimizarse, como en el ejemplo (inventado) de la
derecha. El gráfico ilustra la situación de un fabricante de televisiones que va a
elegir el tamaño de la pantalla para una futura serie de receptores de
televisión. La línea gruesa muestra los precios actuales de mercado de los
aparatos de televisión para distintos tamaños de pantallas, mientras que la línea
fina muestra los costes estimados para fabricar esos aparatos de televisión.
Frecuentemente la situación en el desarrollo del producto es que hay un gran

número de atributos del nuevo producto que se va a optimizar. Con ese fin es necesario operacionalizar cada
atributo, de modo que pueda ser medido sobre una escala que es común a todos los atributos.
Puede conseguirse esto con ayuda de dos procedimientos matemáticos:
 Ponderacioí n (o estimacioí n del "peso"), o definir la importancia relativa de cada atributo del
producto. Habitualmente los pesos se dan en nuí meros y la suma de todos ellos se fija en 1, o bien
100%.
 Las escalas de valor. Para cada uno de los atributos del producto se hace una escala distinta. Hay
tres tipos de escalas de valor,
o escalas subjetivas o personales,

o escalas intersubjetivas, que son comunes a un cierto grupo de personas, con frecuencias
especííficas a todos los compradores potenciales del producto,
o requisitos objetivos o absolutos (obligatorios).
16
Unidad #: 6
Escalas de pesos
Los pesos relativos (ponderacioí n) de las propiedades de un producto pueden determinarse por varios
meí todos alternativos, como por ejemplo:
 El investigador puede componer manualmente la tabla de pesos entrevistando a clientes
anteriores, empleados de ventas, personal de servicio y otras personas con conexiones con la
produccioí n y la comercializacioí n. Este meí todo es simple y barato, pero, como todos los meí todos
que usan muestras no aleatorias, es difíícil valorar la representatividad de los resultados.
 Un cuestionario a una muestra de los clientes potenciales. Veí ase tambieí n anaí lisis conjunto.
 Si ya hay decenas o cientos de productos de la competencia del mismo tipo en el mercado,
podemos suponer que, cuanto maí s caros sean los productos, frecuentemente tambieí n tendraí n, un
valor de utilidad elevado (de otro modo el puí blico no los compraríía). Ahora es posible calcular la
correlacioí n entre el precio de mercado y cualquier atributo de utilidad de los productos de la
competencia. Si hay bastante material, podemos incluso usar anaí lisis de regresioí n y descubrir la
relacioí n exacta entre el precio y cualquier atributo de utilidad en particular.
 La políítica de producto de la empresa puede incluir
principios para el disenñ o y las cualidades de nuevos Atributo del producto Peso
productos, lo que entonces precisa de un ajuste final de Velocidad de al menos 160 Km/h. 40
los pesos (la ponderacioí n). Faí cil de usar, automaí tico 40
Disenñ o: deportivo,
10
Los pesos relativos se suelen presentar en una tabla, como por a diferencia de la competencia
ejemplo: Materiales
10
potencialmente reciclables
Hay dos técnicas alternativas a la hora de construir una tabla de Peso total 100
pesos:
 el meí todo maí s consecuente es que la tabla conste soí lo de ventajas o aspectos uí tiles. Los costes y
otras aportaciones a la fabricacioí n se dejan fuera de la tabla y se tienen en cuenta posteriormente,
en el anaí lisis de coste-ventajas final.
 El otro meí todo es que el coste (o, alternativamente, el precio) del producto aparezca como una fila
en la tabla. Su peso suele establecerse en un 50% o un poco menos. Este meí todo tiene la ventaja de
hacer el anaí lisis posterior de costes y beneficios algo maí s faí cil. En otra parte hay un ejemplo de
una tabla de pesos de este tipo.
En todo caso, seraí aconsejable minimizar el tamanñ o de la tabla de pesos, para evitar caí lculos posteriores
demasiado complicaos. Por ejemplo, es interesante combinar grupos de propiedades asociadas en un
peso. Esas familias de atributos pueden hallarse con ayuda del anaí lisis factorial. Otra posibilidad es
presentar una familia de propiedades relacionadas dentro del patroí n de un aí rbol loí gico. Veí ase un ejemplo
de un aí rbol asíí con los objetivos de un disenñ o de construccioí n.
Escalas de valor de utilidad
Escalas subjetivas de valor

Una escala subjetiva de valor puede hacerse para presentar cuaí nto valor atribuye cierta persona a cierta
propiedad. Suele presentarse como una tabla:
17
Unidad #: 6
Propiedad xx del producto Valor de utilidad

Excelente 5
Mejor que el teí rmino medio 4
Un teí rmino medio 3
Peor que el teí rmino medio 2
Pobre 1
La tabla estaí ndar, aquíí arriba, puede ser diferenciada para explicar mejor los distintos niveles de cada
atribuyo, por ejemplo:
Propiedad: Facilidad de uso Valor de utilidad
La mayor parte de las operaciones son automaí ticas. 5
Varias operaciones son automaí ticas.
4
Hay un folleto de instrucciones detallado y faí cil de leer.
Las instrucciones y el funcionamiento son mediocres. 3
El funcionamiento a veces es torpe o confuso. 2
La maí quina comete errores o reacciona de manera distinta a la descrita en el folleto. 1
Escalas intersubjetivas
Las escalas intersubjetivas describen las opiniones de todos los clientes potenciales o al menos las
opiniones de cierto grupo. Estas escalas suelen fabricarse sobre la base de un cuestionario dirigido a una
muestra de clientes. Debajo se dan algunos ejemplos de escalas intersubjetivas:
El diagrama (inventado) de la izquierda muestra las opiniones comunes

de un grupo de clientes, que podemos traducir como la opinión de que
una bicicleta debería siempre tener al menos dos o tres marchas,
mientras que el crecimiento en utilidad con cada vez más marchas se
hace cada vez más bajo.
Otro ejemplo de escala intersubjetiva de

utilidad lo tenemos a la derecha. In este caso
a un grupo de clientes se les preguntó sobre las capacidades de un reproductor de
CD. La opinión media de los clientes es que un reproductor de CD se considera
pobre si sólo transmite la voz hasta un límite de 5kHz. 10kHz tan sólo es un poco
mejor, mientras que 20kHz es excelente. Por tanto, las capacidades superiores no
añaden ninguna ventaja, probablemente porque el oído humano nunca podría oír
voces por encima de una frecuencia de 20kHz.
Requisitos objetivos
Los requisitos objetivos o absolutos suelen ser concernientes a la seguridad de utilización del producto. Una
pauta así suele especificarse mediante proyectos de investigación llevados a cabo por especialistas como
médicos ingenieros de seguridad y de salud ocupacional, etc..
18
Unidad #: 6
Habitualmente es mejor no incluir requisitos obligatorios en el análisis de costes y ventajas junto con las
propiedades opcionales del producto, porque esto alteraría la distribución de peso (en principio su peso debería
fijarse como mayor que la suma de todos los demás).
Es mejor hacer una lista separada de todos los requisitos obligatorios. De esa forma será más fácil, en la
inspección final, ver si se cumplen. Aquellos productos en que no se cubren estos requisitos son simplemente
rechazados.
Optimización de la producción
Normalmente el proceso económico, es decir, el flujo de dinero en y en torno a la empresa, tiene prácticamente
la misma estructura, pero en dirección opuesta, que el proceso de fabricación y el flujo de materiales y
productos, véase la diagrama abajo.
Una empresa próspera intenta obtener los mayores beneficios posibles con los menores costes posibles. En una
carrera así, se han mostrado útiles los conceptos siguientes:
19
Unidad #: 6
Rentabilidad, la diferencia entre rentas y costes, es un concepto importante, porque sólo los beneficios pueden
mantener el dinero efectivo necesario para la continuación del negocio.
Coste unitario resulta de medir cuanto ha pagado la empresa para la fabricación de una unidad del producto.
Productividad es la proporción entre la producción resultante y la cantidad de aportaciones de cierto tipo que
se usan en la producción. La productividad laboral, por ejemplo, se mide por la proporción (cantidad producida)
/ (horas de trabajo empleadas). Del mismo modo, la productividad del uso de energía puede definirse como
(cantidad producida) / (energía usada en kWh).
Eficacia va un poco más allá y mide no sólo la cantidad producida sino, en lugar de ella, en qué grado cubren
estos productos las necesidades del cliente. La satisfacción se define en ocasiones como la cantidad de
provecho comparada con el precio pagado; estas definiciones no son, sin embargo, universalmente aceptadas y
es aconsejable que el investigador establezca en su informe qué definiciones usa.
Un uso normativo de las estadísticas antedichas podía significar simplemente el fijar los objetivos altos para
ellas. Sin embargo, con la ayuda de alguna investigación es generalmente posible ir un poco más lejos y
descubrir cómo alcanzar un resultado mejorado con las menos desventajas posibles. Es usual empezar
averiguando cuál tipos de costos son más grandes. Son a menudo:
 Los salarios y otros costes de trabajo

 Las materias primas
 El almacenaje y transportes
 La energíía.
Los componentes más grandes se pueden entonces analizar con la ingeniería de métodos y otros métodos de
desarrollo de una actividad.
Optimización de precio
En la producción industrial, el número de los artículos producidos tiene una gran

influencia en los costes de producción. Sin embargo, la relación no es lineal. Si
usted hace un diagrama que demuestra los costes por unidad en función de la
cantidad de productos idénticos, se asemejará a menudo al diagrama (inventado) a
la derecha. En otras palabras, cualquier está la cantidad, ya la producción del
primer artículo causará cierto fijo (o constante) costada. Los costes adicionales que
resultan de artículos adicionales se llaman costes variables. Al planear la
producción industrial es a menudo útil distinguir entre estos dos tipos de costes,
aunque no hay divergencia absoluta entre ellos: la división depende de la extensión
temporal de su vista. De todas formas, los costes del desarrollo de productos
pertenecen siempre a los costes fijos.
20
Unidad #: 6
Hacer un esquema como el que está a la izquierda puede clarificar

las relaciones entre los costes constantes y variables así como los
beneficios. También define el punto del "volumen crítico de ventas"
que tiene que sobrepasarse para conseguir una ganancia positiva.
Un método obvio de mejorar los beneficios de la

compañía podía ser aumentar el precio por
unidad. La desventaja es que algunos clientes
entonces probablemente comprarían productos
rivales. Cuánto el volumen de ventas
disminuiría, depende de la elasticidad de precio
que usted puede expresar como el diagrama a la
derecha. Ella se define como:
Elasticidad de precio = (diferencia de la cantidad vendida) /

(alteración del precio)
El valor es siempre negativo, pero el signo de menos se omite en la práctica a menudo. El valor exacto para
cada producto debe ser encontrado experimentando o por los métodos interrogativos.
Aunque la curva de costes por unidad se parece abogar la venta de tantos productos como sea posible, hay
muchos tipos de productos donde la cantidad siempre será restringida. Los ejemplos extremos son edificios,
puentes y naves, donde a menudo sólo un artículo se puede vender. Para este tipo de productos, usted quizás a
veces considere otra estrategia: diseñar su producto de modo que consista en componentes más pequeños, y
algunos de éstos serían idénticos. En la fabricación de éstos usted entonces puede beneficiar de la repetición y la
disminución de costes. Una ventaja adicional de la estrategia de diseñar con los componentes es que permite
producir variantes económicas de su producto de modo que usted concentre la variabilidad en apenas algunos
componentes. Véase, por ejemplo, Sistemas de construcción con componentes prefabricados.
Al lado de las estrategias arriba, usted puede intentar mejorar la economía de su producto mediante varias
mejoras prácticas a los procesos de la producción. Algunos de ellos se enumeran a otra parte, bajo Punto de
vista de la fabricación.
Métodos de investigación
Una economía sana es vital para la operación continua de cualquier negocio, y la mayoría de la investigación
económica se hace de hecho dentro de las empresas. La investigación interior tiene la ventaja del acceso fácil a
las figuras exactas acerca de la producción reciente, y éstas (costes por unidad, por ejemplo) se pueden utilizar
para los cálculos sobre la producción futura, también. Estas figuras se pueden tomar a menudo directamente de
las cuentas de la empresa si éstas son bastante detalladas.
En estudios económicos el estilo cuantitativo es predominante aunque no imprescindible. Abre la posibilidad de

utilizar los métodos poderosos de análisis cuantitativo.
21
Unidad #: 6
Los costes, por supuesto, se miden siempre en el dinero que es una variable típica de la escala de proporción.
Las ventajas no son tan fáciles medir, porque materializan al lado de los clientes que son generalmente
dispersados y difíciles de alcanzar. Una posibilidad es examinar los precios de productos comparables en el
mercado y asumir que personas, generalmente, obtienen tanta ventaja de cualquier producto como ellos están
dispuestos a pagar por lo. Este método no es exacto, pero su ventaja es medida fácil en unidades monetarias.
Otra alternativa más laborioso es utilizar el método interrogativo y preguntar a los clientes o reales o potenciales
qué clase de producto requieren, qué harían con ella y cuánto estarían dispuestos a pagar por lo.
Los métodos del análisis se seleccionan generalmente entre las herramientas cuantitativas del análisis, que
necesita que no solamente los precios pero (si es posible) todas las ventajas, los efectos secundarios y otros
factores significativos se hayan medido como variables monetarios o con alguna otra escala conveniente,
preferiblemente aritmética. Cuando es necesaria, esta escala puede incluso ser una fabricación teórica del
investigador como "medida de la utilidad" etc.
Al optimizar un producto nuevo usted deseará a menudo comparar dos variables: ventajas a costes, o ingresos a
desembolsos, o la cantidad producida a las horas gastadas etc. Se debe descubrir el óptimo entre éstos, que
quizás también depende de varios otros factores (parámetros). Los métodos matemáticos para tales análisis
incluyen, entre otros, análisis de la correlación y de la regresión, y especialmente el análisis de coste-ventajas
que se explica abajo.
Análisis de coste-ventajas
El análisis de coste-ventajas, que también lleva el nombre de ingeniería del valor, es un método para la
recapitulación de todos los valores de utilidad importantes en una serie de propuesta de productos (o entre
cualesquiera otras alternativas) y encontrar su valor óptimo, junto con el coste, precio u otras aportaciones
asociadas con cada alternativa.
El análisis de coste-ventajas es claramente una herramienta cuantitativa, y precisa la medición de todos los
componentes que han de ser analizados. El análisis se lleva a cabo en pasos definidos y lógicos:
1. Antes de que podamos comenzar el anaí lisis tenemos que crear las escales de valor de utilidad para
cada uno de los atributos que se tendraí n en cuenta.
2. Ademaí s, necesitaremos la escala de pesos de todos los atributos importantes del producto. Sobre
la base de estos podremos hacer una tabulacioí n cruzada de todas las alternativas de propuestas de
productos y todos los atributos que han de ser valorados.
Bajo cada producto se situí an dos columnas: una para los valores de utilidad para cada atributo, y
otra columna para su evaluacioí n final que podemos obtener multiplicando el valor de utilidad por
el peso del atributo.
3. El siguiente paso es anñ adir todas las evaluaciones para una propuesta de producto. En el ejemplo
de abajo, las sumas aparecen (en cursivas) en las celdas rojas en la linea inferior. La mejor
22
Unidad #: 6
alternativa seraí aquella con la mayor suma. (No es auí n necesariamente la alternativa maí s
ventajosa, porque los precios y las aportaciones no se incluyen en esta fase.)
Alternativa 1 Alternativa 2
Atributo, Peso Valor de Valor de
o propiedad del producto P utilidad PxU utilidad PxU
U U
Capacidad 40 2 80 5 200
Facilidad de uso 40 3 120 4 160
Disenñ o, apariencia 10 5 50 2 20
Materiales, reciclaje 10 3 30 2 20
Total 100 -- 280 -- 400
4. Si el anaí lisis estaí hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de
utilidad, un paso final del anaí lisis seraí , para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir
de la líínea inferior de la tabla mostrada arriba) con el precio (u otra aportacioí n) de la misma
alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad total y
aportacioí n a la produccioí n. La proporcioí n mayor indica la alternativa oí ptima.
Un método alternativo a lo que se acaba de mostrar es incluir en la tabla de análisis de valores una fila
suplementaria donde se comparen las aportaciones que precisa la producción. Su peso total suele situarse en
algún punto de una franja entre el 40% y 50%.
3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:
Versión en español: con aumentos por Pentti Routio

Ubicación original: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/
1.1.2. Los continuos cambios de la tecnología
Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos
y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir
en productos terminados.
Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia
introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio
tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua
siendo una opción para la gerencia.
No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la
organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann
(1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio
en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades
23
Unidad #: 6
diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y

seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan
en la organización y operaciones continuas.
El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la

magnitud del cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico más visible en los años recientes se ha
generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación. La mayor parte de las
organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.
La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de
cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la
fabricación, lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso
de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades
administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las
técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración.
La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución
industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría
pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia
del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante
actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.
El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por
mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas
para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la
operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo
(herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se
sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización
(trabajo de maquinas y personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y

herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de
vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia
de una firma.
Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez
realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta
razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su
supervivencia.
La otra alternativa para analizar el cambio tecnológico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o
“inputs” del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas
generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las
24
Unidad #: 6
empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.
En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal
capacidad.
1.2. El concepto de innovación y la tecnología de la I+D(investigación y desarrollo)
http://www.monografias.com/trabajos37/innovacion-tecnologica-empresarial/innovacion-tecnologica-
empresarial2.shtml
Actividades de investigación y desarrollo (I+D)
Lo antes expuesto da la medida de que las actividades de innovación no son solo llevadas a cabo por la I+D,
sino que tiene un carácter integral e involucran un gran número de factores. Ya Sumpeter (1934) hace referencia
a tres fases fundamentales dentro del cambio técnico, que demuestran el papel integral de la innovación: primer
desarrollo o invención del nuevo producto o proceso, aplicación comercial de este nuevo producto o proceso
generado (innovación) y difusión o asimilación de empresas u organizaciones que no se encuentran
directamente relacionadas con la innovación.
Las actividades que tienen que ver específicamente con acciones (I+D) han sido estudiadas de manera separada
en el proceso innovador y se les ha dado un tratamiento especial por la importancia que revisten.
Estas actividades de investigación han sido definidas por varios autores. Haciendo un resumen de lo planteado
por Castro Díaz- Balart (2001) y Escorsa y Valls se puede decir que se desglosan en tres grupos fundamentales:
investigación básica o fundamental, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
La investigación básica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos. Dentro de este tipo de trabajo se analiza propiedades, estructuras y relaciones y su
objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes, obteniendo nuevos conocimientos. Los resultados se
publican en revistas bastante especializadas, no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto, y se
obtienen patentas en aquellas que por su alto valor de conocimiento sea de gran utilidad proteger
tempranamente.
Dentro de este tipo de investigaciones podemos encontrar, las leyes formuladas por Einstein acerca de la energía
que liberan los cuerpos y su famosa ecuación E=m*C2. Así la comunidad científica internacional reconoce este
tipo de resultados como "descubrimiento".
La investigación aplicada consiste en trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos
científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica
a causa de que utiliza posibles resultados de la misma y estudia métodos y medios nuevos para lograr un
objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos
nuevos, etc. Los resultados son susceptibles de ser patentados. En esta fase se trata de obtener una primera
muestra del material, aparato o mecanismos. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos
25
Unidad #: 6
ante una "invención" o invento. Se procederá a registrar la patente y preparar la producción a escala industrial.
Siguiendo el ejemplo ilustrado podemos decir que en esta categoría se encuentra la creación de la bomba
atómica.
El desarrollo tecnológico experimental es la continuación del proceso hasta el lanzamiento del producto al
mercado. Abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la producción de materiales,
dispositivos, procedimientos y sistemas, entre otros Se experimenta el método de fabricación adecuado para
poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades
logradas en la etapa previa de investigación aplicada. En esta fase se debe disponer de una planta piloto o de un
prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado y lograr lo que
se ha dado en llamar la serie cero. De esta forma se consigue disponer de un conjunto de conocimientos que le
permitan "saber como se hace" (know-how). Cuando esto se logra se dispone ya de la tecnología necesaria para
la fabricación del producto.
Si se considera que es eficaz y viable se hacen las inversiones necesarias para producir en grandes series y
vender al mercado, y es en ese momento y no antes en que el nuevo producto o proceso será considerado una
"innovación".
Aunque las invenciones son patentadas con frecuencia no conducen necesariamente a innovaciones. Muchas no
lo hacen, no es factible su producción a gran escala, no se llegan a comercializar o no tienen éxito en su
introducción en el mercado.
De hecho la invención no es sino la producción de un nuevo conocimiento, mientras que la innovación es la

primera comercialización de un invento. El agente de la invención es el científico o el técnico, mientras que el
de la innovación es el empresario.
Analizando las distintas actividades de I+D podemos apreciar que están estrechamente relacionadas una con
otra. Así los descubrimientos pueden dar origen a invenciones y estas a su vez convertirse en innovaciones, por
otra parte las innovaciones pueden servir de soporte tecnológico para la generación de nuevos descubrimientos
y esta interrelación se puede volver más compleja. En la actualidad la constante generación de conocimientos y
el desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, hace que se torne difícil establecer fronteras y que
mayoritariamente el deseo de la innovación motive la invención.
Es oportuno señalar, tal como plantea Sáenz, que a las innovaciones se accede no solo a partir de la aplicación
del método científico a través de la investigación aplicada sino que existen otras formas de creación vinculadas
con la práctica, la intuición, la experiencia y los procesos de diseño e ingeniería que forman parte del entorno
empresarial.
Esto no quiere decir que no se realicen investigaciones propias, si se quiere llegar a la cima, ser el primero es
imprescindible mantener en equilibrio el acceso por otras vías a la innovación y la investigación. Al respecto
Pavitt (citado por Escorsa&Valls) sentencia" la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera está
asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnológicas y de inversión indígenas".
En este punto es importante diferenciar entre I+D creativa, que pretende poner en marcha nuevos productos o
procesos y la I+D de asimilación que pretende absorber los conocimientos y resultados de investigación
26
Unidad #: 6
extranjera. La conjugación de estas dos actividades puede dar como resultado innovaciones adaptadas al
contexto territorial de una nación, sector o entidad.
1.2.1. Algunas definiciones de innovación
“La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o
servicios. Este proceso está compuesto or dos partes no necesariamente secuénciales y con frecuentes caminos de ida y
vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para
convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado” (CONEC, 1998,
citado por Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001).
Joseph Schumpeter (1935) definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para
ser considerados como una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de
bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en producto); la incorporación de un nuevo
método de producción no experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo
producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado
en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.
Por su parte, Howard Stevenson realizó en (Profesor de la Universidad de Harvard), la década de los ‘80 un análisis
acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovación. Según él, innovar no implica sólo crear un nuevo
producto, puede innovarse al crearse una nueva organización o una nueva forma de producción o una forma diferente de
llevar adelante una determinada tarea, etc. (Castillo, 1999).
Drucker (1985) también considera cómo ejemplo este caso, y dice que, si bien en ese emprendimiento no se invento un
nuevo producto, sí fue innovador en el aumento del rendimiento (vía la tipificación del producto y el entrenamiento del
personal, entre otras cosas) y en la forma de comercialización.
De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovación puede ocurrir tanto en la estructura
social, como en la gestión pública, en la elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros.
Así, la innovación representa un camino mediante el cuál el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un
producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.
Por último, cabe destacar que, si bien la innovación puede estar presente en cualquier sector, es característica del sector
empresarial. Peter Drucker (1985) expresa en su libro La innovación y el empresario innovador: “El empresariado
innovador ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio él mismo. Pero (y esto es
lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad”.
1.2.2. Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)
http://www.webandmacros.com/Investigacion_desarrollo_innovacion.htm
En la actualidad la palabra innovación viene asociada sistemáticamente al I+D, pero:
 ¿Que es el I+D?
 ¿Es necesario el I+D para innovar?
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¿Que es el I+D? - Definición.
Las siglas I+D definen el concepto de Investigación y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que
cualquier proceso de innovación le viene asociado un proceso de Investigación y Desarrollo, esto no es correcto
tal y como veremos mas adelante
El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:
1. Investigacioí n Baí sica

2. Investigacioí n Aplicada
3. Desarrollo Tecnoloí gico.
La Investigación Básica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos , se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de
formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa los científicos realizan "Descubrimientos ".
La Investigación Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigación básica, pero con el
objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos resultados son
susceptibles de ser patentados, para una futura explotación comercial. En esta etapa los científicos o técnicos
"Inventan ".
El desarrollo tecnológico comprende la utilización de los conocimientos adquiridos en la investigación aplicada

para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha
conseguido los conocimientos "Know How " (saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos.
Por ultimo si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para producir en grandes
series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el producto o servicio, se convierte en
innovación.
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Volviendo al ejemplo de la máquina del tiempo aplicaremos a dicha innovación el modelo de I+D:
Investigación Básica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la física cuántica,
analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hipótesis que se convierten en
leyes acerca de la dilatación espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicación de las primeras
revistas científicas.
nvestigación Aplicada: Un grupo de técnicos especialistas y científicos son reunidos para trabajar con el
objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitirá viajar a través del tiempo, basándose en los
estudios anteriores , desarrollan metodologías planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la
cual patentan para poder explotarla económicamente.
Desarrollo Técnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los
conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados óptimos, en este momento se ha
realizado el primer viaje temporal.
Innovación: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es
fiable y además proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovación
Radical y de Producto.
¿Es necesario investigar para innovar?
No es necesario una investigación propia para poder innovar, cualquier empresa puede innovar asimilando
tecnologías de otras empresas, en este contexto puede ser útil el distinguir entre el I+D creativo , el cual intenta
poner en marcha nuevos productos y procesos, y el I+D de asimilación, el cual quiere comprender y absorber
los resultados de la investigación extranjera, esta estrategias son llevadas a cabo por aquellos países emergentes,
un claro ejemplo es el caso de los años 50 y 60 en Japón, los cuales invirtieron en I+D para asimilar la
tecnología americana, cosa que le permitió después pasar al investigación creativa.
La principal ventaja del I+D de asimilación ,es la reducida inversión que se realiza , mientras que la principal
desventaja, es la lentitud con la que pueden llegar a obtener resultados aplicados a sus procesos o productos,
lentitud que puede suponer la desaparición por completo de toda una industria.
http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgic/cgic/Ejeinvestigacion/Bibliografia/Definiciones%20de
%20ciencia.pdf
1.- INTRODUCCIÓN
El presente documento es una selección de textos del documento del Instituto Nacional de Estadística sobre su
metodología para la realización de estadísticas sobre I+D basadas en el Manual de Frascatti de la OCDE.
Queremos llamar la atención sobre el apartado 4 “Actividades científicas y tecnológicas conexas que deben quedar
EXCLUIDAS” y especialmente sobre el punto i) “Actividades rutinarias de desarrollo de software”.
Otro apartado muy interesante es el 5 “OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES” donde se trata en el punto 5.2 “Casos
problemáticos de delimitación de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras”.
2.- DEFINICIONES
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Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen
de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de esa suma de
conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.
La Investigación y el Desarrollo (I+D) engloba tres tipos de actividades:
a) Investigación básica. Consiste en trabajos originales, experimentales o teóricos, que se emprenden
principalmente para obtener nuevos conocimientos sobre los fundamentos de los fenómenos y de los hechos
observables, sin estar dirigida a una aplicación o utilización determinada.
La investigación básica analiza propiedades, estructuras y relaciones con el fin de formular y contrastar hipótesis, teorías
o leyes. La referencia a sin estar dirigida a una aplicación o utilización determinada en la investigación básica es crucial,
ya que el realizador puede no conocer aplicaciones reales cuando hace la investigación.
Los resultados de la investigación básica no se ponen normalmente a la venta, sino que generalmente se publican en
revistas científicas o se difunden directamente entre organismos o personas interesadas.
En ocasiones, la difusión de los resultados de la investigación básica puede ser considerada confidencial por motivos de
seguridad.
b) Investigación aplicada. También consiste en trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir
nuevos conocimientos. Sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico.
La investigación aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigación básica, o
para determinar nuevos métodos o formas de alcanzar objetivos específicos predeterminados.
Este tipo de investigación implica la consideración de todos los conocimientos existentes y su profundización, en un
intento de solucionar problemas específicos. Los resultados de la investigación aplicada se refieren, en primer lugar, a un
único producto o a un número limitado de productos, operaciones, métodos o sistemas.
Esta investigación permite poner las ideas en forma operativa. Los conocimientos o las informaciones obtenidas de la
investigación aplicada son frecuentemente patentados aunque también pueden mantenerse en secreto.
c) Desarrollo tecnológico. Consiste en trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, obtenidos
mediante investigación y/o experiencia práctica, que se dirigen a la fabricación de nuevos materiales, productos
o dispositivos; a establecer nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes.
Los siguientes ejemplos, extraídos del Manual de Frascatti, permiten ilustrar las diferencias entre investigación básica,
aplicada y desarrollo tecnológico:
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c.1) El estudio de una determinada clase de reacciones de polimerización bajo diversas condiciones, de los productos
que de ellas se obtienen y de sus propiedades físicas y químicas es investigación básica.
Cuando se intenta optimizar una de esas reacciones para obtener un polímero con determinadas propiedades físicas o
mecánicas (que le confieren una utilidad particular), se realiza investigación aplicada.
El desarrollo tecnológico consiste en realizar a mayor escala el proceso optimizado en el laboratorio e investigar y
evaluar los posibles métodos de producción del polímero y, eventualmente, los artículos que podrían fabricarse a partir de
él.
c.2) La investigación teórica sobre los factores que determinan las diferencias regionales en el crecimiento económico es
investigación básica; sin embargo, la misma investigación, realizada con el objetivo de poder desarrollar una política
estatal al respecto, sería investigación aplicada.
El establecimiento de modelos operativos basados en los conocimientos obtenidos mediante la investigación y
destinados a disminuir los desequilibrios regionales es desarrollo tecnológico.
c.3) En el campo de la informática, la investigación básica comprende la búsqueda de métodos alternativos de
computación, como el cálculo cuántico y la teoría cuántica de la información.
La investigación aplicada incluye la investigación en la aplicación del tratamiento de la información en nuevos campos o
según nuevos procesos (por ejemplo, desarrollo de software para operaciones algebraicas y análisis numérico.
La investigación básica orientada engloba las tareas sobre simulación del lenguaje humano y de determinadas tareas
(por ejemplo, trabajos en el campo de la comunicación hombre/máquina utilizando directamente vocablos de entrada y
de salida, investigaciones sobre algoritmos básicos para eventuales aplicaciones en el tratamiento de la información,
estudios sobre la posibilidad de simular procedimientos de programación).
La investigación aplicada comprende los trabajos sobre aplicación del tratamiento de la información a nuevos campos o
conforme a nuevos procedimientos (por ejemplo, elaboración de un nuevo lenguaje de programación, de nuevos
sistemas de explotación, de generadores de programas, …..), los trabajos sobre aplicación del tratamiento de la
información con vistas a elaborar, por ejemplo, herramientas tales como la información geográfica y los sistemas
expertos.
El desarrollo tecnológico consiste en la elaboración de nuevos programas de aplicación, mejoras notables en los
sistemas de explotación y en los programas de aplicación, ….
3.- PROBLEMAS DE FRONTERA ENTRE I+D Y OTRAS ACTIVIDADES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS
La I+D debe diferenciarse de una amplia gama de actividades conexas que tienen una base científico-tecnológica. Estas
actividades están muy estrechamente relacionadas con la I+D, tanto a través de los flujos de información como en lo
concerniente a operaciones, instituciones y personal, pero, en la medida de lo posible, no deberían tenerse en cuenta en
la medición de las actividades de I+D.
El criterio básico que permite distinguir la I+D de otras actividades conexas es la existencia, en el seno de la I+D,
de un elemento apreciable de creatividad y la resolución de una incertidumbre científica y/o tecnológica; o dicho
de otra manera, cuando la solución de un problema no parezca evidente a cualquiera que esté al corriente del
conjunto de conocimientos y técnicas básicas utilizadas comúnmente en el sector considerado.
A partir de este criterio, un proyecto concreto puede ser considerado de I+D si se emprende con una determinada
finalidad, pero no lo será si se emprende con otra. La aplicación de este criterio se ilustra con estos ejemplos extraídos
del Manual de Frascatti:
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• En el campo de la medicina, una autopsia rutinaria que sirva para determinar las causas de un fallecimiento es un
ejemplo de práctica corriente que no es I+D; por el contrario, la autopsia practicada para estudiar un caso de
mortalidad en concreto, por ejemplo, para constatar los efectos secundarios de un tratamiento de cáncer es una
actividad de I+D.
• Las pruebas rutinarias de análisis de sangre o exámenes bacteriológicos no son actividades de I+D, pero un
programa específico de análisis de sangre para la introducción de un nuevo producto farmacéutico sería I+D.
• El registro diario de temperaturas o presiones atmosféricas no es una actividad de I+D, sino un ejemplo de
operaciones realizadas de manera rutinaria por un servicio de predicción meteorológica. Sin embargo, la
investigación de nuevos métodos de medición de temperaturas y el estudio y desarrollo de nuevos sistemas y
métodos de interpretación de datos serían actividades de I+D.
4.- ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS CONEXAS QUE DEBEN QUEDAR EXCLUIDAS

4.1.- Exclusión de educación y formación
Comprende la enseñanza y formación del personal en todas las disciplinas impartidas en universidades, instituciones de
educación superior y postsecundaria. No obstante, la investigación realizada por estudiantes posgraduados (tesis
doctorales) y la supervisión de estos trabajos por parte de los profesores debe incluirse como I+D.
Estas actividades de supervisión deberían clasificarse en la I+D si son equivalentes a la dirección y gestión de un
proyecto concreto de I+D que contiene un elemento suficiente de creatividad y cuyo objetivo sea el de crear nuevos
conocimientos.
En este caso, tanto la supervisión por parte de los miembros del profesorado universitario como el trabajo del estudiante
se incluyen en la I+D. Si esta supervisión consiste únicamente en enseñar los métodos de I+D o a leer y corregir las
tesis, memorias o trabajos de estudiantes no titulados, debería excluirse de la I+D.
Por otra parte, la profundización de conocimientos personales de los miembros del profesorado universitario comprende
el tiempo dedicado a la formación profesional continuada (lecturas personales), a la asistencia a conferencias y
seminarios, etc. Sólo se considera como actividad de I+D la profundización de conocimientos personales para un
proyecto de investigación.
4.2.- Otras actividades científicas y tecnológicas conexas a excluir.
Comprende las actividades que a continuación se enumeran, que deberán excluirse de la I+D, excepto cuando se
realizan única o principalmente al servicio de un proyecto de I+D.
a) Servicio de información científica y técnica
Las actividades especializadas de recopilación, catalogación, registro, clasificación, difusión, traducción, análisis y
evaluación, llevadas a cabo por personal científico y técnico, servicios bibliográficos, servicios de patentes, servicios de
difusión de información científica y técnica y servicios de consultoría, y las conferencias científicas, se excluyen de la I+D
salvo cuando se realicen exclusiva o principalmente en apoyo de tareas de I+D (así, la preparación del informe original
sobre los resultados de la I+D se incluirá entre las actividades de I+D).
Las actividades de un servicio de información científica y técnica o de una biblioteca integrada en un laboratorio de
investigación, que principalmente están al servicio de los investigadores de este laboratorio, deberían incluirse en la I+D.
Por el contrario, las actividades de un centro de documentación de una empresa abierto a todo el personal de la empresa
deberían excluirse de la I+D, incluso aunque este centro se encuentre situado en el mismo lugar que el servicio de
investigación de la empresa. De la misma manera, las actividades de las bibliotecas centrales de las universidades
deberían excluirse de la I+D.
b) La recogida de datos de carácter general
Habitualmente es llevada a cabo por organismos públicos con el objeto de realizar estadísticas de fenómenos naturales,
biológicos o sociales que son de interés público o que sólo la administración pública tiene los medios para efectuarlas.
Como ejemplo, se pueden citar las tareas ordinarias de elaboración de mapas topográficos, alzados de planos
geológicos, hidrológicos, oceanográficos y meteorológicos, así como las observaciones astronómicas. Sin embargo, la
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recogida de datos efectuada exclusiva o principalmente en el marco de un proyecto de I+D se integra entre las
actividades de I+D (por ejemplo, los datos de trayectorias y características de las partículas dentro de un reactor nuclear).
Este razonamiento también se aplica al proceso e interpretación de datos.
En concreto, las ciencias sociales dependen en gran parte de la recopilación precisa de hechos sociales en forma de
censos, encuestas por muestreo, ... .Si estos datos se recogen o se procesan especialmente con fines de investigación
científica, su coste debería imputarse a I+D y debería comprender su planificación, sistematización, etc. Sin embargo, los
datos recogidos con otra finalidad o con carácter general, tales como las encuestas trimestrales de población activa,
deberían excluirse de la I+D, aunque sean explotadas para una investigación. También se excluyen los estudios de
mercado.
c) Ensayos y trabajos de normalización
Esta rúbrica comprende las tareas de adaptación a normas nacionales, la adaptación a normas subsidiarias, los ensayos
y análisis rutinarios de materiales, componentes, productos, procesos, suelos, atmósfera, ...
Los organismos públicos administran laboratorios cuyo principal objetivo es el de realizar análisis y elaborar normas. No
obstante, el personal de estos laboratorios también puede dedicarse a la creación o a la mejora notable de los métodos
utilizados en los análisis, y estas actividades deberían incluirse en la I+D.
d) Estudios de viabilidad
Se refiere al estudio de un proyecto de ingeniería utilizando las técnicas existentes con el fin de proporcionar información
complementaria antes de su puesta en práctica. En el campo de las ciencias sociales, los estudios de viabilidad
consisten en examinar las características socioeconómicas y las consecuencias de determinadas situaciones (por
ejemplo, un estudio sobre la posibilidad de implantar un complejo petroquímico en una determinada región).
Por el contrario, los estudios de viabilidad de los proyectos de investigación forman parte de la I+D.
e) Cuidados médicos especializados
Esta rúbrica comprende las tareas de práctica corriente y la aplicación habitual de conocimientos médicos
especializados. Sin embargo, puede existir un elemento de I+D en lo que se denomina cuidados médicos avanzados,
que se da, por ejemplo, en los hospitales universitarios.
Por regla general, estos cuidados médicos avanzados no deben considerarse como I+D, por lo que cualquier cuidado
médico no ligado directamente a un proyecto específico de I+D se excluye del ámbito de esta estadística.
f) Trabajos sobre patentes y licencias
Comprende todas las tareas administrativas y jurídicas sobre patentes y licencias. Sin embargo, las tareas sobre
patentes directamente relacionadas con proyectos de I+D forman parte de la I+D.
g) Estudios de naturaleza política y operativa
La palabra política engloba no sólo a la política nacional sino también a las políticas regionales y locales, así como a las
políticas de las empresas que persiguen un cierto objetivo económico. Los estudios de naturaleza política comprenden
actividades tales como el análisis y evaluación de programas en curso, las políticas y actividades de los ministerios y de
otras instituciones gubernamentales, las tareas de unidades que se ocupan del análisis y del control permanente de
fenómenos exteriores (como, por ejemplo, el análisis de problemas sobre defensa y seguridad nacional); y las tareas de
las comisiones legislativas de investigación sobre la política y actividades del gobierno y de los ministerios.
Generalmente los estudios pretenden abrir vías para la toma de decisiones de los responsables de las administraciones
públicas (a nivel central, regional o local), o de las empresas industriales y comerciales. Estos estudios deberían
excluirse por regla general ya que normalmente sólo utilizan métodos ya contrastados para estos estudios. Sin embargo,
en la elaboración de modelos operativos, a veces es necesario modificar los métodos utilizados anteriormente o
desarrollar otros nuevos, lo que exige un importante trabajo de investigación. En teoría, estas modificaciones o labores
de desarrollo deberían tenerse en cuenta en la medida de la I+D, pero hay que darse cuenta de las dificultades que
presenta la determinación del elemento de I+D en un estudio determinado, si es que existe. En la práctica, para
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determinar si una actividad concreta puede considerarse dentro de la I+D o asimilada a la I+D, poco importa que esta
actividad, o el informe resultante, se denomine estudio. Si se corresponde con la definición de I+D, se considera que es
I+D; en caso contrario, se excluirá de la I+D.
h) Actividades de prospección
Frecuentemente se crea una confusión de lenguaje entre investigación de nuevos recursos o considerablemente
mejorados (alimentación, energía, ...) e investigación en el sentido de prospección de las reservas existentes de recursos
naturales, confusión que difumina la distinción entre la I+D, por una parte, y los levantamientos geológicos y la
prospección, por otra. Las actividades de alzados geológicos y de prospección de las empresas comerciales se excluyen
de la I+D. Así, la perforación de pozos de exploración para evaluar los recursos contenidos en un yacimiento debería
considerarse como un ejemplo de servicios científicos y tecnológicos, pero no como I+D.
i) Actividades rutinarias de desarrollo de software
Estas actividades comprenden las tareas relativas a mejoras en los sistemas o programas ya puestos a disposición del
público antes del comienzo de las tareas. También se excluyen los problemas técnicos que han sido superados en
proyectos anteriores sobre los mismos sistemas de explotación y arquitecturas informáticas. Las actividades de software
tales como el mantenimiento de sistemas existentes, la conversión y/o traducción de lenguajes informáticos, el aumento
de funciones de usuario en un programa de aplicación, la depuración de sistemas, la adaptación del software existente,
la preparación de documentación para los usuarios, ..., que no implican un progreso científico y/o técnico no se
consideran I+D.
Por otra parte, para que un proyecto de desarrollo de software se clasifique como I+D, su finalización debe necesitar un
progreso científico y/o tecnológico y debe tener por objeto resolver una incertidumbre científica y/o tecnológica de forma
sistemática. Además del software que forma parte de un proyecto de I+D, también debe considerarse como I+D los
trabajos de investigación y desarrollo sobre el software en sí, considerando a éste como producto final.
Por su propia naturaleza, el desarrollo de software no permite delimitar fácilmente su componente de I+D, cuando éste
exista. Forma parte integrante de numerosos proyectos que no conllevan ningún elemento de I+D. Sin embargo, la parte
de estos proyectos relacionada con el desarrollo de software puede clasificarse como I+D si de ella se obtiene un
progreso en el campo informático. En este campo, el progreso normalmente proviene de una evolución en vez de una
revolución. Por esta razón, el paso a una versión más potente, un complemento o una modificación de un programa o de
un sistema existente puede considerarse como I+D si incorpora avances científicos y/o tecnológicos que conducen a un
enriquecimiento de los conocimientos. Sin embargo, la utilización de un paquete de software para una nueva aplicación o
finalidad no constituye, por sí misma, un progreso.
j) Carácter de las actividades internas en I+D
Algunas unidades realizan todos los años actividades de I+D, en tanto que otras realizan I+D de forma ocasional, es
decir, pueden estar implicadas un año en un proyecto y no ejecutar I+D al siguiente año.
Estos trabajos de I+D basados en un proyecto se ejecutan frecuentemente por personas de diversas secciones de la
unidad, sin una organización formal de I+D. En la definición general de I+D del Manual de Frascatti, un proyecto dotado
de objetivos específicos y de presupuesto, satisface el criterio de trabajo creativo emprendido sobre una base
sistemática. Asimismo, el Manual de Frascatti recomienda que todas las unidades que ejecuten I+D, ya sea de forma
continua o de forma ocasional, se incluyan en I+D.
5.- OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES
Estas actividades pueden clasificarse en dos grupos, en algunos casos solapados, y que deberían excluirse de la I+D.
5.1.- Actividades innovadoras
La innovación científica y tecnológica puede ser considerada como la transformación de una idea en un producto nuevo o
mejorado introducido en el mercado, o en un proceso operativo nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio o
en un nuevo método de servicio social. Por el momento, las normas internacionales para la recogida de datos, como las
propuestas en el Manual de Oslo de la OCDE, sólo han sido elaboradas para las innovaciones tecnológicas.
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Las innovaciones tecnológicas comprenden los nuevos productos y procesos, así como las modificaciones tecnológicas
importantes de los mismos. Una innovación se considera como tal cuando es introducida en el mercado (innovación de
producto) o utilizada en un proceso de producción (innovación de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades
científicas, tecnológicas, de organización, financieras y comerciales.
La I+D sólo es una de estas actividades y puede ser realizada en diferentes etapas del proceso de innovación, siendo
utilizada no sólo como fuente de ideas innovadoras sino también para resolver los problemas que puedan surgir en
cualquier fase del proceso hasta su finalización.
Además de la I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovación otros cinco campos de actividades
innovadoras:
• La adquisición de maquinaria y equipo consiste en la adquisición de maquinaria avanzada, equipo informático
específicamente comprado para realizar nuevos o sensiblemente mejorados productos (bienes/servicios) y/o
procesos.
• La adquisición de otros conocimientos externos consiste en la compra de derechos de uso de patentes y de
invenciones no patentadas, licencias, know-how (conocimientos no patentados), marcas de fábrica, software
(programas de ordenador) y otros tipos de conocimientos de otras organizaciones para utilizar en las
innovaciones de la empresa.
• Gastos en diseño y otros preparativos para la producción y/o distribución, son los gastos en procedimientos y
preparativos técnicos para la realización real de innovaciones de productos (bienes/servicios) y de procesos no
comprendidos en otros apartados.
• Los gastos en formación incluyen los gastos en formación interna o externa para el personal directamente implicado
en el desarrollo y/o introducción de innovaciones.
• La introducción de innovaciones en el mercado comprende las actividades internas o externas de comercialización
(marketing) directamente relacionadas con la introducción en el mercado de productos (bienes/servicios) nuevos
o sensiblemente mejorados.
Conviene excluir cuidadosamente de la I+D las actividades que, aunque forman parte del proceso de innovación, apenas
recurren a la I+D; es el caso de las demandas de patentes y la concesión de licencias, los estudios de mercado, el
lanzamiento de la fabricación, el equipo y la modificación del diseño para el proceso de fabricación. No obstante, algunas
actividades como la puesta a punto de equipo, el desarrollo de procesos, el diseño y la realización de prototipos pueden
conllevar un elemento no despreciable de I+D, de ahí la dificultad en determinar de forma precisa lo que debe ser o no
ser considerado como I+D. Esta advertencia se aplica en particular a la rama de defensa y a las industrias concebidas a
gran escala, como la aeroespacial.
En lo que se refiere a la medida de la I+D, la mayor fuente de error se debe probablemente a la dificultad de fijar con
precisión la línea que separa el desarrollo tecnológico del desarrollo previo a la producción (preproducción),
comprendiendo éste último la elaboración de modelos de demostración para los usuarios así como las pruebas
correspondientes, y también la producción concebida para que sea aplicable a cualquier situación que se presente en la
industria. En realidad, sería necesario elaborar una serie de criterios para cada rama de actividad. La regla fundamental
elaborada por la Fundación Nacional para la Ciencia (NSF) de Estados Unidos presenta una base práctica que permite
apreciar los casos difíciles. Esta regla, cuyo alcance ha sido ligeramente ampliado, se enuncia de esta forma:
Si el principal objetivo de las tareas es el de aportar nuevas mejoras técnicas al producto o al proceso, entonces
caen dentro de la definición de I+D. Si, por el contrario, el producto, proceso o estudio está en gran parte
establecido y si el principal objetivo es el de encontrar salidas, elaborar planes de producción previa o de control
armonizados, entonces no se trata de I+D.
5.2.- Casos problemáticos de delimitación de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras
a) Prototipos
La construcción y prueba de un prototipo constituye, con frecuencia, la fase más importante del desarrollo tecnológico.
Un prototipo es un modelo original que presenta todas las cualidades técnicas y características de funcionamiento del
nuevo producto. No obstante, cuando se han introducido las últimas modificaciones y se ha terminado con éxito la fase
de prueba del prototipo, las actividades posteriores no entrarían en el campo de la I+D.
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b) Instalaciones piloto
La construcción y utilización de una instalación piloto forma parte de la I+D en cuanto que el principal objetivo sea el de
adquirir experiencia y el de reunir datos técnicos, o de otro tipo, que se utilizarán posteriormente. Una vez terminada esta
fase experimental, si la instalación piloto comienza a operar normalmente como unidad de producción, su actividad no
puede considerarse como I+D, aunque siga denominándose instalación piloto.
c) Proyectos a gran escala e instalaciones piloto muy costosas
Los proyectos a gran escala, de los cuales las actividades aeroespaciales y de defensa constituyen los ejemplos más
notables, generalmente comprenden una gama de actividades que van del desarrollo tecnológico al desarrollo previo a la
producción. En estas condiciones, la organización que financia y/o realiza estos proyectos con frecuencia no puede
establecer la distinción entre la I+D y el resto de gastos. Esta distinción deberá establecerse a partir de la aplicación del
criterio elaborado por la Fundación Nacional para la Ciencia.
Por otra parte, es muy importante examinar atentamente la naturaleza de las instalaciones piloto o de los prototipos muy
costosos, especialmente cuando se trata, por ejemplo, de la primera placa de un nuevo basamento para las centrales
nucleares o de una cabeza de serie para rompehielos. Estas instalaciones y prototipos pueden realizarse casi por
completo con ayuda de materiales existentes y de tecnologías conocidas y con frecuencia se construyen para que sirvan
simultáneamente para la realización de tareas de I+D y para la prestación del principal servicio para el que se han
destinado (producción de electricidad o rompimiento del hielo). Su producción no debería considerarse completamente
como I+D.
d) Lanzamiento de la fabricación
La fase de lanzamiento de la fabricación comienza cuando un prototipo, al que se le han incorporado todas las
modificaciones necesarias, ha sido probado con resultado satisfactorio. Este proceso está relacionado con la producción
a escala industrial. Puesto que no exige nuevos trabajos de diseño e ingeniería industrial, no debería considerarse dentro
de la I+D, ya que el objetivo principal no es la mejora del producto sino la puesta en marcha y el acondicionamiento de la
producción. Las primeras unidades de prueba en una producción en serie no deberían considerarse como prototipos en
el sentido de la I+D, incluso aunque, por abuso del lenguaje, se les denomine con este nombre.
e) Detección de averías
Las dificultades de puesta en marcha pueden necesitar a veces tareas complementarias de I+D, pero lo más frecuente es
que los defectos de funcionamiento, una vez detectados, conduzcan a modificaciones menores en el equipo y en los
procesos. Por tanto, estas tareas no deberían considerarse como I+D.
f) I+D suplementaria
Cuando se entrega un nuevo producto o proceso a la unidad de producción, pueden plantearse todavía algunos
problemas técnicos, por lo que se necesitarán tareas suplementarias de I+D. Tales tareas deberían tenerse en cuenta en
la medida de la I+D.
g) Equipo e ingeniería industrial
En la mayoría de los casos, las fases de equipo e ingeniería industrial de un producto se consideran que forman parte del
proceso de producción. Sin embargo, si el proceso de equipamiento se traduce en nuevas tareas de I+D, estas
actividades se clasificarán como I+D.
6) ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y ACTIVIDADES TÉCNICAS CONEXAS
Comprende la producción industrial, la producción previa a la producción y la distribución de bienes y servicios, así como
los diversos servicios técnicos ligados al sector empresas y a toda la economía, y las actividades conexas que utilizan
disciplinas incluidas en las ciencias sociales, como los estudios de mercado.
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6.1) Financiación y otras actividades de apoyo indirecto

La realización efectiva de las actividades de I+D exige la provisión de fondos y la gestión del proyecto y de su
financiación. Las actividades de financiación de la I+D de organismos tales como ministerios o comisiones de
investigación no forman parte de la I+D propiamente dicha. En el caso de la gestión interna de los proyectos de I+D y de
su financiación, se distinguen las actividades de apoyo directo de la I+D llevadas a cabo por personas tales como
ejecutivos responsables de la I+D asociados estrechamente a cada proyecto, que se tienen en cuenta tanto en los datos
de personal como en los de gastos, de las que sólo proporcionan un apoyo indirecto o auxiliar y que sólo se tienen en
cuenta en las series de gastos, como otros gastos corrientes.
Las actividades de apoyo indirecto comprenden un cierto número de actividades que no constituyen en sí mismas una
actividad de I+D pero le proporcionan un apoyo. Por convenio, los datos de personal en I+D engloban las actividades de
I+D propiamente dichas pero excluyen las actividades auxiliares indirectas, mientras que éstas se tienen en cuenta en los
gastos en I+D de los ejecutores, como gastos corrientes. Las actividades de transporte, almacenamiento, limpieza,
reparación, mantenimiento y seguridad son ejemplos característicos al respecto.
Algunas actividades, como las de una biblioteca o las de servicios informáticos, forman parte de la I+D propiamente dicha
si se destinan exclusivamente a I+D, pero se convierten en actividad de apoyo indirecto en cuanto se realicen por
servicios centrales que atienden tanto a actividades de I+D como a otras actividades. Las actividades de gestión y de
administración y las tareas de oficina también se caracterizan por esta situación. Cuando estas actividades contribuyen
directamente a los proyectos de I+D y se emprenden exclusivamente con fines de I+D, forman parte de la I+D
propiamente dicha y se tienen en cuenta en la partida relativa al personal de I+D. Podemos citar como ejemplos
característicos al gerente responsable de la I+D que atiende a la programación y supervisión de los aspectos científicos y
técnicos del proyecto o al redactor que confecciona los informes de los resultados intermedios y finales del proyecto.
Quedaría por determinar si las actividades contables asociadas a un proyecto específico de I+D son actividades directas
(I+D propiamente dicha) o auxiliares. Por convenio, estas actividades se clasifican en la I+D propiamente dicha, en vez
de en las actividades de apoyo indirecto, cuando se lleven a cabo estrechamente asociadas a actividades de I+D.
6.2) Otros casos de frontera
a) Actividades relacionadas con las ciencias sociales y humanidades
Las ciencias sociales y las humanidades recurren, más que otros campos científicos, a disciplinas y técnicas externas a
ellas para apoyar sus actividades de investigación. En concreto, las matemáticas y la estadística son utilizadas en la
mayoría de las investigaciones económicas y sociales. Algunas disciplinas como la psicología, la geografía y la
antropología también dependen de técnicas propias de disciplinas conexas de la psicología clínica, de la geología y de la
anatomía. La investigación en ciencias económicas y sociales y, especialmente, en economía es interdisciplinar siendo a
veces bastante imprecisas las fronteras que separan las diversas disciplinas. Debido a las diferentes metodologías
utilizadas en la investigación, la definición que permita englobar el elemento de I+D de las ciencias sociales y
humanidades ha de ser necesariamente más general que en el caso de las ciencias exactas, naturales e ingeniería.
Por eso, se ha incluido en la definición de I+D el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. La noción de novedad
debe continuar sirviendo como criterio básico para la definición de las fronteras entre la I+D y las actividades científicas
conexas (rutinarias). Tales actividades sólo pueden considerarse dentro de la I+D si forman parte integrante de un
proyecto específico de investigación o si están destinadas únicamente a un proyecto específico de investigación. En
consecuencia, existe un cierto número de campos en los que los especialistas de ciencias sociales utilizan metodologías
y hechos ya establecidos, que son propios de las ciencias sociales, para resolver un problema concreto, pero éstos no
podrían clasificarse como I+D.
Los siguientes trabajos constituyen ejemplos de lo que podría entrar en la categoría citada anteriormente pero que no son I+D: la
interpretación de los probables efectos económicos de una modificación del sistema fiscal, realizada con la ayuda de datos económicos
existentes; la previsión de las variaciones susceptibles de ocurrir en la estructura de la demanda de servicios sociales en una
determinada región como consecuencia de cambios en la estructura demográfica; la investigación operativa (IO) considerada como
una ayuda para la toma de decisiones, por ejemplo la optimización del sistema de distribución de una fábrica; la utilización de técnicas
tipificadas en psicología aplicada para la selección y clasificación del personal industrial y militar, estudiantes, ….., y para el examen
de niños disléxicos o que presentan cualquier otra incapacidad.
____________________________________________________________________________
37
Unidad #: 6
http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf
Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)
Dentro del proceso de innovación se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigación
y desarrollo tecnológico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica o
fundamental, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
La investigación básica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y suobjetivo consiste en formular
hipótesis, teorías y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante
especializadas y no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto.
La investigación aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos, pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy
ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigación básica y
estudia métodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
los productos determinados, una gama de productos nuevos o, incluso, un número limitado de
operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
El desarrollo tecnológico abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la
producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras
substanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado
una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un
prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulación
por ordenador.
En la etapa de la investigación básica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos
científicos teóricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en
la búsqueda de fórmulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material. En esta etapa,
los científicos e investigadores analizarán propiedades, estructuras y relaciones y formularán
finalmente hipótesis, teorías y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, serán reconocidas
por la comunidad científica internacional como un descubrimiento.
En la segunda etapa los científicos y técnicos se preocupan de la aplicación en la industria de los
materiales con estas propiedades y de cómo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un afán de
lucro. En esta fase de investigación aplicada se trata de obtener una primera muestra del material,
aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una
invención (o un invento). Se dispondrá de algunas unidades que permitan registrar la patente y
preparar la producción a escala industrial.
La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto
al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnológico experimental. La empresa
busca el método de fabricación adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con
fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigación
aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita
producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta
forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cómo se hace" (el know-how), la
información. Es decir, posee ya la tecnología necesaria para fabricar el producto.
Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable, habrá que hacer las inversiones necesarias para
producir en grandes series y vender al mercado. Este producto será entonces una innovación, justamente en el momento en
que sea objeto de un programa regular de producción y sea
comercializado y distribuido con normalidad.
Es necesario ordenar y comentar críticamente algunos de los conceptos básicos que han aparecido en
los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento.
Según Freeman, un invento es «una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o
sistema nuevo o perfeccionado». El concepto de innovación es, pues, mucho más amplio que el de
invención, que se refiere sólo a la resolución de una cuestión planteada. Innovación va más lejos y no
acaba hasta la puesta al mercado de la invención. Según la venezolana Carlota Pérez (1992) «la
invención de un nuevo producto o proceso ocurre en lo que podríamos llamar la esfera científico
técnica y puede permanecer ahí para siempre. La innovación en cambio es un hecho económico. La
primera introducción comercial de una invención la traslada a la esfera técnico-económica como un
38
Unidad #: 6
hecho aislado cuyo futuro será decidido en el mercado».

El origen de la tecnología está precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos
científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos
puede ayudar a separar inventos de conocimientos científicos: «Solo se puede descubrir lo que ya
existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una máquina nueva». La
ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de
un problema y en la resolución de este problema.
Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones
tecnológicas. De hecho, la mayoría no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen éxito en su
introducción en el mercado. De hecho, la invención no es sino la producción de un nuevo
conocimiento, mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento.
La distinción entre invención e innovación ha sido objeto de estudio de un gran número de autores. En
la más estricta tradición schumpeteriana la OCDE (1982), en su análisis sobre la innovación en las
pymes, destacó cuidadosamente las dos fases remarcando que la invención no pasa a ser innovación si
no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la
invención es el científico o el técnico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo, si se pretende hacer análisis muy detallados, no siempre es posible establecer fronteras
tan claras. En la raíz de esta última postura se encuentra una línea de pensamiento que, como defiende
Bertrand Gille en su reconocida obra Histoire des techniques (1978)4, considera incluso la
«desaparición de la invención como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por la
importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso científico que le
precede y la innovación que viene a continuación). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas,
debían esperar que las condiciones técnicas, económicas, sociales, etc. fueran favorables. La
innovación seguía a la invención. Hoy en día es el deseo de la innovación el que suscita la invención:
de hecho, el esquema se ha invertido». Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de
empresas donde constata un cambio radical en los métodos de trabajo: se ha pasado de una etapa deutilización industrial y
sistemática de los resultados de la investigación fundamental hacia la
aplicación industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel
científico necesario y se llega a la investigación fundamental para encontrar una solución a un
problema técnico.
1.3. El proceso innovador
http://books.google.com.py/books?id=pz1vRJ-
mhVEC&pg=PA16&lpg=PA16&dq=1.3.+El+proceso+innovador&source=bl&ots=IflgjJrCbK&sig=FkzyZQEbkw1piWy
x3DC5Own0IOw&hl=es&sa=X&ei=pVYMT8GaDafj0QGh2fj6BQ&sqi=2&ved=0CB4Q6AEwAA#v=onepage&q=1.3.%
20El%20proceso%20innovador&f=false
http://www.elpais.com.uy/suplemento/economiaymercado/El-proceso-innovador-debe-estar-incorporado-a-la-
cultura-empresarial/ecoymer_471519_100215.html
El proceso innovador debe estar incorporado a la

cultura empresarial
La clave está en aceptar la canibalización de algunos productos y su reemplazo por innovaciones con
mayor valor agregado | V Nueva tendencia en el turismo internacional es alquilar mansiones por una
semana con los servicios de un hotel cinco estrellas
Las empresas que innovan radical y sistemáticamente conviven con una alta tolerancia al riesgo, pero este rasgo no
se encuentra frecuentemente en la manera normal de hacer negocios, sostuvo el especialista en estrategias de
39
Unidad #: 6
empresas e innovación Rubén Ordóñez. En diálogo con ECONOMIA & MERCADO, el entrevistado, director de la
consultora que lleva su nombre con sede en Buenos Aires, analizó el proceso de innovación dentro de la cultura de
las empresas.
-Los cambios no son fáciles de incorporar en la estructura empresarial. ¿Cómo se puede implementar exitosamente
una idea innovadora en productos, tecnologías, etc. ?
-El proceso innovador está estrechamente vinculado no sólo a la capacidad de tomar riesgo, sino a la totalidad de la
cultura de la organización. Para que una idea tenga éxito, quien la lidere internamente necesita cooperación dentro de
la empresa. Se requiere involucrar tempranamente a profesionales que ayuden a divulgar la noción de la factibilidad,
sobre todo en el aspecto técnico, de la propuesta innovadora. También se requieren expertos del área de recursos
humanos, que saben cómo funciona la empresa y quién necesita estar convencido. El líder debe asegurarse que
identifica e incorpora a esas personas al proyecto.
-Entonces, ¿cuál sería el modo más adecuado de plantear un proyecto de innovación?
-Recomiendo que no se introduzca una sola idea, sino que se sugieran varias soluciones a un problema
determinado. No se trata de la venta de un producto. Se debe vender la noción de la necesidad de agregar
productos nuevos a la oferta de la empresa. Para eso, hay que discutir criterios, objetivos, nuevos mercados,
necesidades de los clientes, etc. Quien proponga la innovación va a descubrir que aparecen otras ideas sobre el
tema que son, por lo menos, tan buenas como la suya. Es esencial que la idea que se elija sea de todo el equipo
y no de una sola persona.
-¿La aceptación de una idea innovadora es garantía de que sea desarrollada?
-La idea puede diluirse en un par de semanas. Se necesita desarrollar una campaña interna que contenga un
mensaje y luego crear una motivación que se repita muchas veces para que el tema ingrese a la conciencia
colectiva. Es importante el apoyo de los asociados iniciales para guiar la implementación del proyecto. Sin duda
el sistema de premios y recompensas debería estar estrechamente vinculado a la innovación. Eso aumenta las
posibilidades de que la idea pase el proceso de desarrollo y testeo, y llegue finalmente a su lanzamiento.
-¿Puede apuntar una idea innovadora a reemplazar un producto de la empresa que ha tenido amplia aceptación
en el mercado?
-Uno de los factores claves de éxito de una empresa radica en aceptar la canibalización de algunos de sus
productos y su reemplazo por innovaciones con mayor valor agregado. La razón es que vale más hacerlo uno
mismo que exponerse a que lo haga la competencia. La compañía Gillette es un ejemplo de esta estrategia
sistemática a través del tiempo: nuevas hojas de afeitar van reemplazando modelos y funciones de hojas
anteriores a efectos de incorporar mayor valor agregado para el cliente y la propia empresa.
Recesión
-¿Qué sucede con la innovación en épocas de recesión?
40
Unidad #: 6
-En los períodos recesivos se magnifican culturalmente los riesgos, provocando una parálisis innovativa en las
empresas. En cambio, la innovación aplaca los miedos internos propios de la época y evita la concentración
exclusiva en reducir costos operativos, eliminar toda inversión que implique algún riesgo y focalizar la visión
organizativa en el corto plazo. Los empresarios deberían recordar que los ciclos de baja son transitorios. Van a
terminar y la firma tiene que estar bien posicionada cuando la tendencia se invierta.
-¿Puede un ciclo recesivo catapultar la innovación?
-Las recesiones no detienen la innovación, pueden acelerarla. Durante estos períodos los hábitos de los
consumidores se revisan y los esquemas de conducta se rompen quizás en un grado mayor que cuando la
economía crece. Una crisis siempre representa oportunidades de negocios. La caída en los ingresos no es igual
para toda la gente. Para la mayoría, una recesión económica determina que sus ingresos caigan
significativamente, pero para otros ese descenso es mínimo y, en ciertos casos, aumenta sobre el período
anterior. Eso se refleja en el consumo. Si bien la mayoría invertirá mucho menos en nuevas viviendas o en
autos, gastará más en entretenimientos o productos que generan gratificación. Algunos estudios internacionales
muestran que un altísimo porcentaje de las compañías de más rápido crecimiento se originó en medio de
recesiones.
-¿Cómo funciona la innovación durante una recesión?
-Es muy posible que el origen de la innovación migre de las grandes corporaciones a las Pymes e incluso a las
industrias garaje. Tal vez uno de los aceleradores de este fenómeno en los ciclos de baja sea estimulado por el
desempleo que provee talentos desocupados dispuestos a trabajar con alto riesgo. De todos modos, el
crecimiento a través de la innovación durante las recesiones también se da en empresas grandes. Hay diversas
alternativas para innovar que van desde la diversificación vinculada a las líneas de productos, pasando por las
fusiones y adquisiciones favorecidas por la volatilidad de los mercados, hasta la incorporación de talento "top".
-¿No resulta muy arriesgado innovar en medio de una recesión?
-La innovación no significa la negación de los riesgos implícitos, sino su análisis y comprensión. Hay
organizaciones donde la innovación se centra en oportunidades de ganar eficiencia o reducir costos y no sólo
conseguir nuevos negocios. Las empresas que han surgido con fuerza durante las post-recesiones muestran la
incorporación de prácticas, herramientas y relaciones innovadoras. Por lo general, en lugar de expandirse
diversificando sus carteras de productos, las ajustaron y focalizaron en áreas que pudieron liderar. También
prefirieron fomentar el crecimiento interno rentable en vez de adquirir otros negocios, excepto que con ello se
consolidaran sus operaciones. En esencia, el éxito de innovar durante un ciclo de baja, además del coraje de
enfrentarlo proactivamente, se basa en: i) tener claridad de los objetivos estratégicos; ii) lograr una comprensión
del mercado y su competencia; iii) evaluar y ajustar las estrategias comerciales; iv) manejarse con alta
flexibilidad financiera; v) desplegar flexibilidad operativa.
Tomar riesgos en un ciclo de baja
Rubén Ordóñez
41
Unidad #: 6
Servicios inmobiliarios para magnates
Un porcentaje considerable de las inversiones de alta gama que llegan a la costa esteña de Uruguay lo hacen a
través de Terramar, una empresa nacional que nació hace veinte años luego que su actual director, el argentino
Juan Carlos Sorhobigarat, se enamorara de esta zona y decidiera quedarse a vivir con su familia e instalar una
inmobiliaria.
Comenzó con la idea de tener un negocio que atendiera principalmente a los extranjeros que llegaran a Punta
del Este, pero la inmobiliaria fue evolucionando hasta desarrollar lo que hoy son sus principales líneas de
negocio: venta y alquileres de casas y chacras; rentas de propiedades de lujo, una unidad recientemente creada
para atender la demanda europea de casas y chacras por períodos cortos; especialización en campos, viñedos,
olivares y unidades agropecuarias de producción intensiva; y una cuarta unidad de consultoría de grandes
desarrollos. Esta última fue creada para prestar servicios de asesoramiento a los desarrolladores,
acompañándolos en todo el proceso: desde la búsqueda del terreno, hasta el diseño del producto y su posterior
comercialización.
Terramar es afiliada exclusiva de la empresa de subastas internacional Christie`s Great Estates, lo que, según
Sorhobigarat, les permitió "tener una real participación en el mercado premium". La empresa emplea a dieciséis
personas, entre ellas diez uruguayos, que trabajan todo el año para atraer inversores al país y conservar a
quienes ya descubrieron esta zona. El corredor de La Barra a José Ignacio es donde se lleva a cabo la gran
mayoría de los emprendimientos en los que interviene la empresa.
TOSCANA DE AMÉRICA. Tranquilidad, naturaleza aún en estado virgen, restaurantes de primer nivel. "Así es
como ven Punta del Este los europeos que llegan al lugar", explica Sorhobigarat. Agrega que se trata de una
conjunción de elementos que les es atractiva y los impulsa a desembolsar millones de dólares ya sea en una casa
de vacaciones o, en los casos de quienes encuentran un nicho para los negocios, desarrollos hoteleros o de
chacras con servicios premium. Sorhobigarat explica que lo que realmente hace a Punta del Este interesante
para los desarrolladores es encontrar una diversidad de nacionalidades al unísono. Ese cosmopolitismo los
incentiva a invertir y desarrollar productos que sean los adecuados para cubrir las diferentes necesidades.
INVERSORES. A través de Terramar el grupo inglés Obsidian aterrizó en el balneario Buenos Aires, ubicado en
el kilómetro 167 de la Ruta 10, para construir Villalagos. Son doce chacras de lujo en un predio de 300
hectáreas. También el grupo The Setai, especializado en el desarrollo de complejos residenciales de lujo y
hoteles boutique cinco estrellas en mercados selectos de todo el mundo, y responsable de famosos hoteles de
Miami y Los Ángeles, viene a Uruguay a comercializar The Setai José Ignacio. Este será un "resort" con diez
suites exclusivas y cuarenta villas privadas.
Desarrolladores más cercanos, pero de alto reconocimiento en el mundo entero como el grupo JHSF de Brasil,
comenzaron su expansión hacia el exterior construyendo lo que su principal, José Auriemo Neto, llama "la perla
negra" de su cadena de desarrollos. Las Piedras, Villas y Hotel Fasano será el primer complejo denominado
"beach & country" de Uruguay por sus servicios de lujo a ocho kilómetros de La Barra, en una zona próxima al
mar pero rodeada de verde. Una inversión de US$ 115 millones en 480 hectáreas no pasará desapercibida.
Viñedos y olivares son también atractivos para los personajes del mundo que veranean en la costa de
Maldonado. Terramar ha comenzado a ofrecer este tipo de emprendimientos al reconocer que muchos prefieren
42
Unidad #: 6
tener una mansión que, además, produzca algo. En muchos casos, no se trata de sacar provecho de las tierras,
sino por un tema de exclusividad. "Producir tu propio aceite de oliva o tener tu propia producción de vino es un
lujo que pocos se pueden dar".
TENDENCIA. Se está desarrollando en el mundo una nueva tendencia en materia turística y Terramar decidió
ponerse a tiro. Se trata de un turismo de corta duración. Son extranjeros que vienen a veranear durante una
semana aproximadamente y buscan la privacidad de una casa propia con los servicios de un hotel cinco
estrellas. Todo esto será contemplado por el nuevo servicio de concierge, que ya comenzó a funcionar este
verano, pero que se transformará en una nueva unidad de negocios a partir de la temporada 2010-2011.
Andrés Piaggio, responsable de mercados internacionales y director del departamento de servicios de concierge
de Terramar, explica que esta nueva división "ofrecerá a un determinado público, principalmente europeo,
asiático y norteamericano, la posibilidad de asistirlo en lo que necesiten en Punta del Este". Esto significa que
se les facilitará el alquiler de una vivienda o traslados en jets, helicópteros, yates, veleros y autos de todo tipo.
Aparte de un servicio doméstico de primer nivel, masajistas, profesores de tango, etc., podrán tener un
relacionista público que les organice todo tipo de eventos y los ponga en contacto con la prensa. Este
profesional, además, los invitará a cuanto evento haya en Punta del Este y alrededores durante su estadía.
Evidentemente, estos servicios están dirigidos a un público de altísimos ingresos, muy exigente y acostumbrado
a viajar, que busca sentirse "como en casa" en cualquier lugar del mundo. Hasta ahora Punta del Este no estaba
preparada para dar este tipo de atención. "Hay que tirar la primera piedra para convertirse en una referencia
local", puntualiza.
DESTINO punta del este. Terramar Servicios Inmobiliarios es una de las empresas fundadoras de "Destino
Punta del Este", un grupo formado por diversos brokers y empresarios puntaesteños que apunta a promocionar
lo que hoy se ha dado en llamar la "segunda vivienda internacional". De esta manera, se está promoviendo a
Uruguay como destino y como marca. Sin duda, una mejor imagen del país será, a la larga, beneficiosa para
todos los socios.
El director de Terramar, Juan Carlos Sorhobigarat, sostiene que el negocio de bienes raíces está cada vez más
consolidado gracias a la fortaleza de las instituciones en Uruguay, aludiendo a que "en los últimos años se han
hecho muy bien los deberes y eso ya se empieza a cosechar en todos los sectores". Agrega que la actividad
inmobiliaria, en particular en Punta del Este, está avanzando a pasos muy firmes hacia "la construcción del
mejor balneario internacional de Sudamérica".
1.3.1. El modelo lineal
http://books.google.com.py/books?
id=53Uxf8gQtuYC&pg=PA9&lpg=PA9&dq=1.3.1.+El+modelo+lineal&source=bl&ots=Gde9bG3zSh&sig=2KoQ7fTau
Q5UGl4BS-amd6-
Dyfk&hl=es&sa=X&ei=B1gMT_GnLqj30gG4xsDjBQ&ved=0CEQQ6AEwBg#v=onepage&q=1.3.1.%20El%20modelo
%20lineal&f=false
El modelo lineal
Habitualmente se empieza la descripción del proceso innovador utilizando un modelo teórico lineal
43
Unidad #: 6
que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el
proceso empieza con la investigación básica, pasa por la investigación aplicada y el desarrollo
tecnológico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad. Este modelo no es
En la figura El modelo para etapas de la innovación tecnológica Fuente: Rosseger, 1980
demasiado realista, como veremos más adelante, pero tiene la ventaja de introducir una serie de
conceptos útiles. La figura de arriba muestra esta secuencia que va de la investigación básica al mercado.
Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad compleja y para
darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la innovación, es, como
hemos dichos poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente
por la investigación básica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.
Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones
aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a
partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las
pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar
investigación básica o aplicada.
1.3.2. El modelo de Marquis

El modelo de Marquis
Un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una
idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no procede necesariamente
del departamento de investigación, sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
producción, comercial, etc. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son aportadas por el
departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.
44
Unidad #: 6
Fig. 1.5 El proceso de la innovación tecnológica según Marquis

Fuente: a partir de las aportaciones de Gruber y Marquis (1969), Myers y Marquis (1969),
Marquis (1969) y Utterback (1969, 1971a, 1971b)
Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda potencial.
Los dos son imprescindibles. Schmookler (1966) los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si
falla una, la innovación no es posible. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que
examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si estas se muestran insuficientes," retrocederá"
hasta la investigación aplicada o, incluso, a la investigación básica (la figura 1.5 ilustra este modelo
más realista). Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya
que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la
secuencia de la innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la
investigación y la obtención de la solución, y concluye con la implementación y difusión.
Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:
1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible
demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos
Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico
45
Unidad #: 6
Fuente: Escorsa y Solé, 1988


disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de
investigación.
2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de prototipos o plantas ilotos que
permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o procesos.
3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.
Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los
de la primera. La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de
marketing y los técnicos.
El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o
proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de
difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o
de la nueva tecnología en la práctica industrial.
46
Unidad #: 6
Fig 1.6 El modelo de innovación de la London Business School

Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996
47
Unidad #: 6
Fig 1.7 Modelo de innovación propuesto por el CIDEM de la Generalitat de Cataluña
1.3.3. El modelo de la London Business School
El modelo de la London Business School

Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto un modelo basado en la idea de que el éxito en la
innovación está relacionado con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generación
de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovación de proceso, y d) la adquisición de
tecnología. Estos procesos básicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de
los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la dirección. El resultado, como indica la
figura, es la competitividad en el mercado. Este modelo está concebido para servir de base para la
realización de auditorías sobre la innovación en las empresas. Una variante de este modelo ha sido
adoptado por el CIDEM (Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial ) de la Generalitat de
Cataluña (Fig. 1.7).
1.3.4. El modelo de Kline

El modelo de Kline
Es quizás el modelo más completo. Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, existen cinco caminos o
trayectorias que conducen a la innovación, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.8.
1) El camino central de la innovación (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un
invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de
mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de ingeniería (engineering design)
porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan
componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados, permiten llegar,
como una síntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o
diseño analítico pasa a continuación por un proceso de diseño detallado o diseño (industrial
design) que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnológico. En la
etapa de diseño industrial , el diseñador incorpora los aspectos estéticos y ergonómicos (de
relación entre el objeto y el usuario). Más adelante vienen las etapas de fabricación y
comercialización.
2) Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y
la etapa anterior (círculos f), b) desde el producto final, que quizás presenta algunas
deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y
finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo
producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro
creó la necesidad del televisor en color).
3) La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos existentes. Desde
todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero
cuando no se ha conseguido la información que se busca, debe investigarse para encontrar la
solución (flechas 3-4). Por tanto, la investigación no suele ser la fuente directa de las
innovaciones. Se percibe aquí la enorme importancia de la vigilancia tecnológica: la empresa
debe conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las actividades de los
competidores, las tecnologías que están emergiendo… El coste de la ignorancia es muy elevado; la empresa no debe
intentar inventar lo que ya está inventado, como sucede con
frecuencia.
4) Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de la
investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en innovaciones
technology push.
5) Finalmente, existen conexiones directas entre los productos y la investigación (flecha S). La
ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de Galileo y el
microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones
48
Unidad #: 6
más profundas y complejas.

El mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho, un
descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por
eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado (market pull) o el empujón
de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y estériles como saber si es primero el huevo o
la gallina.
Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la
ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio, como hace el modelo
lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo
totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo lineal.
Fig 1.8 El modelo de Kline

Fuente: Kline, 1985
1.4. Clases de innovaciones
Clases de innovaciones
Según las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovación tiene un alcance muy amplio.
Todo entra: desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase del
producto. Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones más trascendentales y las pequeñas
mejoras casi insignificantes.
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre
innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita (breakthrough, en la terminología
inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los
productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en
los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovación
incremental se concreta, sobre todo, en la reducción de los costes. En general, las innovaciones
radicales tienen su origen en el progreso de la ciencia y la tecnología «science push o technology
push» mientras que las incrementales son debidas a las necesidades del mercado (demand pull).
Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales (que denominan
kaizen). Un ejemplo: centenares de innovaciones incrementales han mejorado los transistores,
permitiendo la evolución de los primeros circuitos integrados hasta los circuitos VLSI (Very Large
Scale Integrated).
No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales no van a
ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: «Los tiempos locos requieren empresas locas.
Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector,
49
Unidad #: 6
proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación. La mejora constante -el kaizen-, santo y seña
de los años ochenta, ya no basta. Sólo la revolución, o mejor, la revolución perpetua, sirve. La
cuestión consiste en comprimir diez años de cambio, según las medidas de ayer, en un año o menos.
Luego, respirar hondo y volver a empezar5».
Curiosamente, Fernando Machado (2000), experto de ONUDI (Organización de Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial), se muestra también decidido partidario de las innovaciones «estratégicas de
5. Barnet, Alex (1997), "Profetas con fundamento", La Vanguardia 7.1.97, Barcelona.
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Unidad #: 6
ruptura –prácticamente innovaciones radicales- incluso para los países en desarrollo. Las innovaciones
incrementales, prosigue Machado, implican poco más que la mejora gradual de un producto existente
y tiene usualmente sólo un impacto bajo o moderado sobre la calidad, la productividad y el
crecimiento de los ingresos». Pero actualmente, en plena aceleración tecnológica, con las
innovaciones incrementales no se conseguirá acortar distancias respecto al mundo industrializado.
«Las innovaciones incrementales generan un tipo de miopía hacia las oportunidades de negocios, que
resulta de una preocupación exagerada por los productos actuales. Pocas empresas saben como
moverse más allá de esta miopía, que no les permite dedicar la debida atención a la evolución del
entorno externo, a las oportunidades de negocios y a las amenazas que presentan las discontinuidades
tecnológicas y de mercado». Por lo tanto, el crecimiento económico rápido de los países en desarrollo,
sólo puede alcanzarse si se desarrollan nuevas tecnologías para generar productos y servicios
completamente nuevos.
Abernathy considera que el progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una
innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de
una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria
de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otro donde los rasgos
dominantes son la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y,
en general, la reducción de los costes.
Esta reducción de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la
denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve) (Figura 1.9). En el mismo sentido,
la figura 1.10 muestra la curva de Utterback, que indica que una innovación de producto va seguida,
en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costes de producción, en el camino
hacia la estandarización.
1.5. ¿Es imprescindible la investigación para innovar?¿Vale la pena investigar?
La investigación no es imprescindible. Como podemos ver en la tabla 1.3, la investigación es sólo uno
de los medios para acceder a la tecnología. El mencionado Steven Kline afirma que «la investigación
no es la fuente directa de las innovaciones; muchas innovaciones se producen partiendo de muy poca
o ninguna investigación... la primera referencia para los procesos innovadores ..no es la investigación
sino la totalidad del conocimiento humano acumulado». Por tanto, puede haber innovación sin
investigación. De hecho, el modelo español de industrialización en el período 1960-1975 -los años del
"milagro español"- se ha caracterizado por la introducción de la tecnología a través de la compra, bien
de forma directa (adquisición de tecnología) o mediante los bienes de equipo (tecnología
incorporada).
La adquisición de tecnología presenta diversas ventajas, como por ejemplo la rapidez en su
disponibilidad o la ausencia del riesgo inherente a la investigación propia.
¿Debe concluirse que no hay que realizar investigación propia? De ninguna manera. Si no se investiga
nunca se llegará a la vanguardia, a ser el primero. Además, como recuerda Pavitt, de la Universidad de
Sussex, «la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera está asociada estrechamente con
el volumen de las actividades tecnológicas y de inversión indígenas». La asimilación y la posterior
mejora de la tecnología extranjera del Japón fueron acompañadas por un alto nivel de actividades de
I+D propias.
En este contexto puede ser útil distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos
productos y procesos, e I+D de asimilación, que quiere comprender y absorber los resultados de la
investigación extranjera. Durante los años cincuenta y sesenta el Japón hizo, sobre todo, I+D para
asimilar la tecnología americana, cosa que le permitió después, una vez eliminado el gap, pasar a la
investigación creativa.
51
Unidad #: 6
¿Vale la
pena
investigar? Globalmente, la respuesta es obvia. En el ámbito de la empresa podemos

pensar que un nivel adecuado de I+D da lugar a nuevos productos y a una continuada reducción de
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Unidad #: 6
costes de producción, los cuales generan más beneficios y la consiguiente reinversión. Se ha generado
un círculo "virtuoso" que mantiene la empresa competitiva.
Pero, ¿es tan sencillo este mecanismo? ¿Realmente los gastos en I+D se traducen automáticamente en
un aumento de rentabilidad? Las empresas están cada vez más preocupadas. Durante los años setenta
y ochenta los costes de I+D han crecido exponencialmente en muchos países y la I+D se ha convertido
en un monstruo ingobernable. A la vez han aumentado la velocidad del cambio tecnológico, la
complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas. El año 1970, el
desarrollo de un nuevo medicamento duraba una media de 6 años; quince años más tarde se había
pasado a 12, a causa, sobre todo, de exigencias crecientes en materia de seguridad. Esto se da también
en otros ámbitos, como el aerospacial o la biotecnología. A causa de este aumento del tiempo
necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en la industria farmacéutica se ha reducido
desde los 20 años teóricos hasta sólo 8 años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos
generaciones sucesivas de productos en la área de los semiconductores -paso de la memoria de 4
megabits a la de 16 megabits -disminuyó de 4 a 3 años, mientras que los gastos de I+D se doblaron.
Estas tendencias obligan las empresas a intentar recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante
un lanzamiento de sus productos a escala mundial.
Las decisiones sobre I+D son más determinantes que nunca para el éxito y la supervivencia. No
olvidemos que la asignación de recursos a la I+D hace disminuir la rentabilidad inmediata. Pero
tampoco podemos ignorar que, de repente, una industria puede quedarse fuera de juego -anticuadapor
la aparición de una nueva tecnología. William Matthews, profesor del Institute for Management
Development de Lausana, afirma que «las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero
pueden desaparecer también si gastan demasiado poco». Es difícil encontrar el punto justo de
53
Unidad #: 6
equilibrio. Graham Morbey ha hecho diversos estudios intentando responder las cuestiones anteriores,
utilizando datos estadísticos de un gran número de empresas americanas. Como indicadores de I+D ha
usado:
- los gastos de I+D
- los gastos de I+D por trabajador
- los gastos de I+D respecto a las ventas (intensidad de I+D)
Y como indicadores de los resultados:
- los márgenes de beneficio (beneficios divididos por ventas)
- los beneficios sobre los activos
- las ventas por trabajador (productividad)
- la tasa de crecimiento de los beneficios (aumento de los
beneficios respecto del año anterior)
Algunos de los indicadores anteriores están ligados por la relación:
I+D Ventas I+D

________ = _____________ x ___________
Trabajador Trabajador Ventas
(Productividad) (Intensidad de I+D)
Las conclusiones de estos estudios han sido las siguientes:

1) No existe relación directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D) y el
consiguiente crecimiento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las ventas por
trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde a otras causas.
2) No se observa correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de los
gastos en I+D.
3) Tampoco se detecta que un crecimiento de los beneficios comporte un aumento de las
cantidades destinadas a gastos en I+D.
4) Existe, en cambio, una clara relación entre la intensidad de I+D y el consiguiente crecimiento
de las ventas. Por tanto, parece que si la intensidad de I+D es más grande que la de los
competidores, se derivará un crecimiento de las ventas más rápido.
5) También se detecta una muy fuerte correlación entre los gastos de I+D y los gastos de I+D
por trabajador y los consiguientes márgenes de beneficio y ventas por trabajador
(productividad). Los márgenes de beneficio están estrechamente asociados, pues, con el I+D
por trabajador, pero no de una forma significativa con la intensidad de I+D.
6) Los márgenes de beneficio están influidos, sobre todo, por la productividad de la compañía, y
son modificados solamente por la intensidad de I+D.
Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos. Pero para asegurar
y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos niveles de productividad en todas
las secciones de la empresa. Los resultados anteriores nos hacen ver que la I+D no tiene el éxito
asegurado; invertir en I+D significa asignar recursos para obtener unos resultados no plenamente
apropiables, asumir un elevado riesgo de fracaso técnico y comercial, y un largo período de
maduración de la inversión.
Modernamente se presta atención a los aspectos indirectos de la I+D, difícilmente cuantificables. La
I+D aumenta los conocimientos de la empresa y favorece la generación de ideas y oportunidades.
Cohen y Levinthal (1989) afirman que «el motivo principal de las inversiones en I+D en las empresas
consiste en desarrollar conocimientos básicos y la habilidad para identificar y asimilar conocimientos
del exterior». Williams y Rank (1998), en el mismo sentido, concluyen que los beneficios de la I+D se
reparten entre:
los beneficios obtenidos directamente debidos a los resultados de la investigación (nuevos
productos...)
los beneficios derivados del aumento de las competencias desarrolladas en las actividades de I+D
El tratamiento de estos temas se ampliará en el capítulo dedicado a la Gestión de la I+D.
54
Unidad #: 6
1.6. La innovación y la gestión del conocimiento (Knowledge Management)
En la década de los noventa se redescubre que lo más importante de la empresa no son sus recursos materiales, sino sus
personas, dotadas de conocimientos, creatividad, iniciativa… Se habla cada vez más de las empresas basadas en el
conocimiento. Varios autores hacen aportaciones en esta dirección:
Los recursos tangibles se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios contables. Hacen
referencia a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir
una aplicación más eficiente de los mismos.
Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles en la información contable, debido principalmente a la dificultad en su
valoración. Estos recursos incluyen los conocimientos, el equipo humano, las tecnologías de que se dispone, la clientela, la
imagen y el prestigio de la empresa, la marca comercial… Estos intangibles sólo se ponen de manifiesto cuando la
empresa es vendida y el precio de venta supera al de sus activos materiales (edificio, maquinaria …) a través del
denominado “fondo de comercio” o goodwill. Para Itami (1986) estos recursos intangibles son a menudo la única fuente
real de competitividad que puede mantenerse a lo largo del tiempo. Lo que proporciona una ventaja estratégica a la empresa no
es observable ni medible.
55
Unidad #: 6
En el
7
mismo sentido Edvinson y Malone (1997) introducen el concepto de capital intelectual, suma
del capital humano y el capital estructural:
Capital humano es la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los
empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía.
El capital estructural está formado por los equipos, programas, bases de datos, estructura
organizativa, patentes, marcas… En una palabra: todo lo que x se queda en la oficina cuando los
empleados se van a su casa. Incluye igualmente el “capital clientela”: las relaciones desarrolladas con
los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural es propiedad de la compañía.
Una conocida clasificación distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Nonaka y
Takeuchi). El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un
individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos,
memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser codificable. Por otro lado, el
conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado, que no puede ser
formalmente comunicado. Cada vez más, las empresas se preocupan de convertir el conocimiento
tácito, en poder de determinadas personas, en explícito, de forma que sea compartido por todos.
7 Edvinson ha intentado, con éxito discutible, medir el Capital Intelectual de la empresa sueca Skandia.
Según Alavi y Leider, el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La

información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y
el conocimiento se vuelve información una vez que es articulado y presentado en forma de texto,
gráficos y palabras u otras formas simbólicas.
El reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen ahora,
con renovado interés, de cómo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera más eficaz. Arie
56
Unidad #: 6
de Geus, de Shell, afirma que «la única ventaja competitiva sostenible consiste en aprender más
rápido que los competidores». Nace así la moderna gestión del conocimiento (Knowledge
Management). Se presentan tres definiciones:
Gestión del conocimiento es un proceso sistémico para adquirir, organizar y comunicar
conocimientos tácitos y explícitos de forma que todos los empleados puedan usarlos para ser más
efectivos y productivos en su trabajo (Alavi y Leidner, 1997)
Gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de
todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de
resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu
y Sieber, 1999)
La gestión del conocimiento es un proceso sistemático e integrador de coordinación de las
actividades de adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y
grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organización (Rastogi, 2000).
Las conexiones entre conocimiento e innovación son evidentes.
1.7. Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology Management)
Hace unos veinticinco años, la gestión de la investigación y el desarrollo (I+D) empezó a despertar
atención. Se trataba de mejorar la utilización de unos recursos -humanos, materiales- para producir
conocimientos. La selección, dirección y control de los proyectos de I+D o la motivación del personal
de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, años
después, las empresas constataron que no tenían bastante con resolver los problemas de I+D, sino que
lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos
productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios
como de hacerse ricos. Si los resultados de la investigación no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Nacía así la gestión de la innovación, que incluye la gestión de la I+D, pero añadiéndole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de su éxito o
fracaso, que no figuran normalmente en el área de la gestión de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma época, a finales de los setenta o principios de los ochenta, es decir,
hace solamente unos 12-15 años, se empezó a hablar también de la gestión de la tecnología y su
inclusión en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestión de la tecnología, que intenta
mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la utilización de la tecnología
(Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la gestión de la innovación, y a menudo
ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente
delimitadas. Muchas veces se habla también de la gestión de la innovación y la tecnología, intentando
reunir bajo una sola denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la
tecnología en la empresa.
Según Dankbaar, la gestión de la tecnología comprende todas las actividades de gestión referentes a la
identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas
tecnologías en la empresa, y también la explotación de las tecnologías para la producción de bienes y
servicios. La gestión de la tecnología incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también
las tecnologías utilizadas en las funciones de dirección.
Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D
interna. Se ocupa también de la funcion de vigilancia tecnológica, que tiene por objeto la detección de
las nuevas tecnologías que serán relevantes en el futuro.
Años atrás, Morin (1985) había intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestión de la
tecnología de la forma siguiente:
Inventariar:Identificar las tecnologías que se dominan.
Vigilar: Seguir la evolución de las nuevas tecnologías. Vigilar las tecnologías de los competidores.
Evaluar: Determinar el potencial tecnológico propio. Estudiar posibles estrategias.
Enriquecer:Planificar los proyectos de investigación. Comprar tecnologías. Formar alianzas.
Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible.
Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.
Los retos de la gestión de la tecnología
57
Unidad #: 6
Se constata en todas partes que la competencia es cada vez más intensa y que cada vez se basa más en
la rápida utilización de la tecnología. La empresa ya no puede confiar ciegamente en que su
laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita sobrevivir. La tecnología debe encajar
dentro de la estrategia global de la empresa. Siguiendo la terminología inglesa, existen dos maneras de
llegar a configurar y delimitar la noción de gestión de la tecnología: la visión bottom up y la visión top
down.
En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que se integren
diversos métodos y tecnologías que antes se utilizaban por separado: control de calidad, JIT (just in
time), EDI (electronic data interchange), CAD-CAM, sistemas de información... Esta integración
requiere una orientación estratégica común y, en consecuencia, una gestión conjunta.
En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir más estrechamente el
esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La estrategia tecnológica ha de estar
de acuerdo con la estrategia global de la empresa. Según el concepto de tecnología esencial (core
technology) (Hamel y Prahalad, 1994 y Giget, 1984) las empresas deberían explorar y explotar todas
las aplicaciones posibles de estas tecnologías esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados
muy distintos. Pero la concentración de la investigación en un número limitado de tecnologías y
negocios esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o instituciones en lo que
respecta a otras tecnologías no esenciales, es decir, la necesidad de alianzas estratégicas. Por otra
parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una investigación estratégica a largo plazo y la
investigación aplicada orientada hacia el mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la ingeniería
simultánea y a los equipos multidisciplinares que participan en un mismo proyecto, para que la I+D
se adapte mejor a los requerimientos de la producción y del mercado.
En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones de la investigación a largo
plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los productos y los procesos. Incluye las
necesidades actuales y las necesidades futuras de la empresa. Está de acuerdo con la estrategia a largo
plazo, pero no olvida la aplicación de las tecnologías disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la
evolución de las tecnologías esenciales dentro y fuera de la empresa como de las tecnologías
secundarias. A continuación se exponen algunos criterios fundamentales.
La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias de tecnología como en las
generadoras de tecnología, y tanto en las pequeñas como en las grandes. Las empresas usuarias de
tecnología son aquellas que absorben la tecnología que les proporcionan los proveedores de
maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna. Las generadoras de tecnología realizan I+D y
desarrollan internamente parte de la tecnología que necesitan. Los resultados a largo plazo de las
empresas usuarias de tecnología dependen de la rapidez en la detección y la asimilación de las nuevas
tecnologías relevantes disponibles externamente. Aunque también las empresas generadoras de
tecnología necesitan recurrir a la utilización de tecnologías originadas en el exterior.
La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales (core technologies) como a
las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la empresa se fundamenta en las
tecnologías esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías
procedentes del exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean controladas por la
empresa. A veces, innovaciones radicales en campos totalmente alejados de los propios de la empresa
pueden crear oportunidades para nuevos competidores, tal como sucedió con el uso de la
microelectrónica y los plásticos en la fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos
fabricantes que casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecánicos (véase el caso Swatch en el
Cuadro 1.3).
Las empresas con actividades de investigación propias tienen usualmente más capacidad para
reconocer y adoptar nuevas tecnologías en su área de negocios que aquellas del mismo sector sin
investigación propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las tecnologías de la
empresa y desconocer los desarrollos exteriores que pueden ser importantes para la competitividad. La
gestión de la tecnología debería evitar esta negligencia mediante el establecimiento de un dispositivo
de alerta o vigilancia tecnológica. En otros casos lo que se necesita, más que investigación, es la
creación de know-how y experiencia en la producción, cosa que también es de la incumbencia de la
gestión de la tecnología.
La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de producto/proceso como de las que
realizan funciones auxiliares. Después de la revolución de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del dominio de las tecnologías
esenciales sino también del uso correcto de las tecnologías de la información en apoyo de funciones
58
Unidad #: 6
tales como la logística, la administración o las finanzas.

La gestión de la tecnología trata también de los requerimientos de las normativas técnicas,
nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas específicas en medio ambiente, sanidad
o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades técnicas. Con frecuencia las
normas imponen requerimientos que habrán de cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnológicos
considerables.
La gestión de la tecnología incluye, pues, tres clases de tecnología: la tecnología de producto, la
tecnología de proceso y las tecnologías utilizadas en funciones auxiliares. Normalmente, el progreso
en estas tecnologías tiene lugar en departamentos distintos: la tecnología de producto en el
departamento de I+D, la tecnología de proceso en el de ingeniería y las tecnologías para las funciones
Tabla 1.4 Las áreas de actuación de la gestión de la tecnología
auxiliares en el centro de cálculo. La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la

empresa, hacen cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la capacidad de
la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestión de la tecnología.
Aunque siempre han existido ingenieros y técnicos, la gestión de la tecnología es una función
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestión de la I+D, dirección de la producción, formación, control
y marketing. Su función básica consiste en promover y controlar el cambio tecnológico dentro de la
empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director técnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologías que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su ámbito es mucho más amplio. Más que un buen técnico especializado, el
director técnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnológico de la empresa. La gestión de la
tecnología integra
tareas que con
frecuencia habían sido
efectuadas por
separado. A partir de las
seis
59
Unidad #: 6
funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan también seis áreas de actuación (Tabla 1.4)
auxiliares en el centro de cálculo. La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la
empresa, hacen cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la capacidad de
la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestión de la tecnología.
Aunque siempre han existido ingenieros y técnicos, la gestión de la tecnología es una función
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestión de la I+D, dirección de la producción, formación, control
y marketing. Su función básica consiste en promover y controlar el cambio tecnológico dentro de la
empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director técnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologías que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su ámbito es mucho más amplio. Más que un buen técnico especializado, el
director técnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnológico de la empresa. La gestión de la
tecnología integra tareas que con frecuencia habían sido efectuadas por separado. A partir de las seis
funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan también seis áreas de actuación (Tabla 1.4)
60
Unidad #: 6
Fig 1.12 Marco de actuación de la innovación tecnológica

Fuente: Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica

1.8. I+D+D (Investigación+Desarrollo+Innovación)
En España, el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (2000-

2003), ha introducido la noción de I+D+I. Implícitamente el Plan reconoce las limitaciones del
modelo lineal, antes descrito. El objetivo perseguido son las innovaciones en el mercado y, para ello,
las actividades de I+D son sólo un medio. Por tanto, y a diferencia de los planes anteriores, este Plan
no se limita a las actividades de I+D en el sector público, sino que intenta apoyar también las
actividades necesarias para la innovación, aunque no formen parte específicamente de la I+D. Como
se ha visto, la innovación requiere actividades tales como diseño, estudios de mercado,
infraestructuras, adopción de normas de calidad, creación de canales de comercialización en España y
en el extranjero, adquisición de tecnología, registro de patentes en diversos países, propaganda por
Internet...
La figura 1.12, propuesta por el Plan Nacional, muestra las relaciones entre I+D e innovación. La
figura indica que hay aspectos de la investigación científica que superan el campo de actuación de la
innovación tecnológica, e incluso el de la innovación, y que su finalidad, generar nuevo conocimiento,
8
no tiene por qué estar ligada a los procesos de innovación del tejido productivo . Algunos autores
empiezan a hablar de I+D+I+I (Investigación + Desarrollo + Innovación + Internacionalización ).
8. Presidencia del Gobierno, Oficina de Ciencia y Tecnología (1999), Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo
1.9. La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación
Podríamos pensar que la innovación es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento de
inspiración, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la consideran
así. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha
captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurándose un
flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrán el mismo éxito,
61
Unidad #: 6
Fuente: A partir de Arthur D. Little
62
Unidad #: 6
debido al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovación. La tabla 1.5 muestra,
de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovación. Es necesario recopilar
constantemente ideas de forma sistemática, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas
en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos
productos o procesos que se lancen al mercado.
Los trabajos de innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "día a día"),
que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carácter repetitivo y programable. Por ello, es
conveniente destinar a la innovación, es decir, a la preparación del mañana, recursos humanos y
financieros específicos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker
advierte que lo que es nuevo y especialmente lo que aún ha de nacer, es decir, la innovación futura,
siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados
ingresos y los múltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultánea, crear
nuevos productos y continuar conservando los existentes.
1.10.
Herramientas para la innovación: la creatividad
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/herramientas-para-la-innovacin-presentation
http://bitacora-tech.blogspot.com/2011/01/tecnicas-y-herramientas-para-impulsar.html
63
Unidad #: 6
Técnicas y herramientas para impulsar la innovación

¿Y en qué innovo? ¿Cómo puedo ser más creativo? estas son la pregunta a la que nos enfrentamos
todos: organizaciones, profesionales, etc. Es el problema conocido como el de la hoja en blanco, del que
saben mucho los escritores, artistas, etc. Durante la antiguü edad se recurrioí mucho a las musas como
fuente de inspiracioí n, pero obviamente cuando nos enfrentamos a la tarea de innovar dentro de nuestro
negocio para poder ser competitivos no podemos confiar en tan eteí reo concepto.
El problema puede convertirse en dramaí tico cuando en un momento dado existe la necesidad de producir
una solucioí n creativa y se tiene miedo a no encontrar el hilo conductor que nos llevaraí hacia una solucioí n
o invencioí n. Se entra en la llamada fase de bloqueo. Pero existen varias maneras de afrontar este
desafío que pueden ser perfectamente complementarias y que nos pueden sacar del atolladero.
Vamos a realizar un repaso de estas técnicas y herramientas enlazándolas con los artículos que
hemos desarrollado en este blog a lo largo de los últimos meses.
En el siguiente listado, como siempre no exhaustivo, hacemos un resumen de las diferentes teí cnicas y
herramientas concebidas para impulsar la creatividad, utilizando recursos tanto internos como externos
a nuestras organizaciones. En los enlaces podeí is encontrar referencias a artíículos dentro de este blog que
amplíían la explicacioí n de cada uno de ellos:
o "Knowledge Brokering" : Permite a las empresas buscar soluciones a los problemas
nuevos en otros campos o áreas que pueden anteriormente haber tratado el
problema objeto de solución.
o "Crowdsourcing aplicado al knowledge brokering" : Herramientas que permiten la
colaboración y el contacto entre los diferentes actores de un ecosistema de
innovación
o "Creatividad" : La creatividad la podemos definir de una manera más formal como el
proceso mental y social que se desarrolla para la generación de nuevas ideas o
conceptos.
o "Pensamiento divergente y dinámica de la creatividad" : Inductores de la dinámica
de la creatividad. Estos son por orden de aparicioí n: La motivacioí n, la curiosidad y el
miedo, y la energíía y determinacioí n para romper enlaces antiguos y formar los nuevos y
finalmente, nos encontrarííamos con la evaluacioí n.
o "Design Thinking" : Aborda la resolución de los problemas planteados teniendo como
objetivo final satisfacer las necesidades reales del usuario final. Recurre en una
segunda instancia al prototipado rápido de la posible solución y a la interacción
posterior con los usuarios receptores de la solución.
o La formación de equipos multidisciplinares heterogéneos : Para resolver problemas
de una forma creativa e innovadora deberíamos contar con personas ajenas a
nuestra organización en los procesos de resolución de problemas, formando
equipos interdisciplinares que nos proporcionen puntos de vista diferentes.
o Imperfección vs perfección : Tolerancia al fallo, pensamiento constructivo y
búsqueda activa de nuevas alternativas. El prototipado contínuo caería dentro de
este apartado.
64
Unidad #: 6
o Formas de alimentar el embudo de innovación : Desprenderse de la idea de que lo

que está inventado o concebido dentro de nuestras organizaciones es lo mejor que
ese puede encontrar y que todo lo que viene de fuera no es adecuado.
o Vigilancia del entorno : La vigilancia de las diferentes variables del entorno dentro
de cualquier organización es clave para poder reaccionar ante posibles amenazas u
oportunidades que se generen en el mercado en el cual se navegue, perdón se
opere.
1.10.1. La creatividad
http://www.degerencia.com/articulo/la_creatividad_e_innovacion_en_la_empresa
I.- DEFINIENDO LA CREATIVIDAD..........
Es frecuente preguntarse de dónde surge la creatividad .
¿Es que tenemos predisposición genética a la creatividad?, ¿es constitutivo de nuestra especie?, ¿es una
cosa de azar?, claramente son dudas que alguna vez han atravesado nuestra mente . “Se ha considerado
la creatividad como una característica de la persona , como un proceso pero la más generalizada , es la
que la ha considerado como un sinónimo de una capacidad extraordinaria de resolución de problemas”.
(1)
También he leído en algunos documentos que el Ser Creativo ve los mismo que los demás pero de manera
diferente, con otro prisma...., desde otra perspectiva.....
Mientras somos creativos y creamos algo distinto , nuestras neuronas han tenido que recorrer un camino
especial , los caminos neurológicos, que corresponden sin duda al aprendizaje , pero cuando somos aún
más creativos , estos caminos son distintos a los habituales porque las neuronas han recorrido este
camino por primera vez. Una vez que este fenómeno ha sucedido, nuestra mente nunca vuelve a ser la
misma , conoce más direcciones , ha adquirido nuevos caminos neuronales , en el fondo crece.
Algunos autores señalan que la creatividad tiene su origen en un aspecto fisiológico : “La creatividad , por
ejemplo tiene un fundamento fisiológico que la explica, y , al parecer , está ubicada en el Hemisferio
Derecho “. (2)
“La explicación supone que una de las posibles bases fisiológicas de la creatividad es el desarrollo de
niveles jerárquicos de inclusión , asociados con la actividad de circuitos de convergencia , además se
postula que la creatividad en alguna medida se relaciona con la comunicación entre los dos Hemisferios” .
(3)
¿A que se deben todos los misterios de la creatividad?, es probable que la necesidad a la que se ve
enfrentado el ser humano es vital para crear cosas , quizás la necesidad de expresión , las necesidades
plásticas , artísticas, la necesidad de algo útil , la necesidad de comodidad ,de comunicación ,
iluminación , en fin, de alguna manera necesidad.
Los seres humanos somos seres creativos, desde que nacemos estamos potenciando nuestra creatividad ;
nuestra mente maravillosamente estructurada , nos permite encontrar una gama de posibilidades y
alternativas para alguna situación, sea ésta simple o compleja .
La necesidad de los niños es muy curiosa , por ejemplo, si alguien que ha dejado caer un objetos detrás
65
Unidad #: 6
de algún mueble , el niño tratará de sacar el objeto con otro objeto y arrastrarlo , en fin tendrá que
inventar mil maneras distintas para obtener lo que desea , sin ir más lejos los niños aún más curiosos se
divierten desarmando relojes , en realidad destruyéndolos, aunque ellos en el fondo están descubriendo la
manera cómo funcionan las cosas.
II.- LA CREATIVIDAD UN ACONTECIMIENTO SOCIAL Y CULTURAL:
A través de la Historia el hombre ha experimentado la magia de generar ideas y hallar soluciones , eí stas ,
seguí n creo, son el resultado de las necesidades que se presentan , asíí la creatividad es un Evento Social
que se entrelaza con la cultura , y la evolucioí n .
Asíí Csikzenmihalyi senñ ala que “La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas , sino en
la interaccioí n entre los pensamientos de una persona y un contexto socio - cultural. Es un fenoí meno
sisteí mico maí s que individual.”(4 )
Como seres gregarios y enteramente sociales , tratamos de simplificar nuestras tareas diarias , de esta
forma han surgido innumerables ideas que finalmente terminan siendo grandes inventos o
descubrimientos.
La creatividad en este sentido , surge como necesidad y como un juego, y ademaí s como una herramienta
de trabajo . En el mundo moderno de hoy , a pesar de que nuestra vida estaí rodeada de grandes
instrumentos , inventos , e ideas llevadas a la praí ctica, nuestros ojos no terminan de maravillarse por los
adelantos tecnoloí gicos , las grandes maquinarias , la inteligencia artificial, y el descubrimiento de hechos
insoí litos ; sin embargo, todavíía queda mucho por ver y descubrir.
Nuestra mente al crear, inventar , genera nuevos horizontes que se convierten así en la plataforma para nuevas creaciones , para nuevas
ideas , para nuevos proyectos ..., la mente humana es incansable e insaciable , siempre busca más , siempre quiere más ...
Según Csikzentmihalyi, “ La creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres

elementos: 1.- Una cultura que contiene reglas simbólicas ; 2.- Una persona que aporta la novedad al
campo simbólico y ; 3.- Un ámbito de expertos que reconocen y validan la Innovación. Los tres son
necesarios para que tenga lugar una idea , un producto o un descubrimiento creativo “ ( 5 ) .
III.- EL VALOR DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA:
El título ya nos dice que la creatividad es valiosa , ahora que tan valiosa sea , dependerá de la
organización que la promueva , lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación
estos últimos años , es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera
ventaja , aunque parezca una controversia esta afirmación , no existe una ventaja que lo sea por un
tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un
arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la
diferencia. En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es
decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera
creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un
valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.
*A continuación conoceremos algunos porcentajes de capital intelectual que manejan algunas empresas
66
Unidad #: 6
líderes del mundo : dentro de las firmas industriales como General Electric tiene 82% de CI ; 3 M 82% de
CI ; ABB 85% de CI ; British Aerospace 78 % de CI . En cuanto a las Firmas de Servicios Barclays tiene
un 75% de CI ; Coca Cola 97% de CI ; Marks & Spencer 72% de CI . Las Firmas de Alta Tecnología Intel
82% ; Microsoft 97% ; Vodafone 95%.
Toda esta riqueza se encuentra también en marcas, patentes , valor agregado ,innovación , investigación,
talento, creatividad, etc. toda ella corresponde a los activos intangibles , entre los cuales se cuenta el
Capital Intelectual
La creatividad es valiosísima , sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos , así , la creatividad se convierte en
un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado .
LA CREATIVIDAD CONSIDERADA O IGNORADA?
Aún en nuestro siglo , las organizaciones están destruyendo la Creatividad ; el interés excesivo en la
producción quita muchas veces las ansias de proponer ideas o proyectos. La creatividad es tomada como
una pérdida de tiempo en aquellas instituciones que no se enmarcan dentro de lo que podríamos llamar
una organización inteligente. En estos casos el recurso humano no se siente motivado , no se puede decir
que se valora su aporte e iniciativa .
La lectura de Teresa Amabile , “Cómo Matar la Creatividad” ( 6 ), es muy interesante , y muestra una
realidad latente: “La creatividad es muchas veces destruida, muchas más de las que se apoya” . Esta
afirmación es crucial, ya que denota una ignorancia en las técnicas de gestión modernas, es más , no se
puede hablar de otras características que sostienen las organizaciones actuales , las que están en pro de
las nuevas ideas motivando y proyectándose juntos: El equipo de gestión , Líderes de la institución y Los
trabajadores en general.
Cómo matar la creatividad es un interesante documento de lectura que nos muestra la manera en que las
organizaciones llegan , sin proponérselo a matar la creatividad , por el hecho de fijarse sólo en aquellos
objetivos financieros evitando aceptar las nuevas ideas : la burocracia organizacional, la desconfianza, el
temor a que otros obtengan un ascenso, o reconocimiento, son algunas de las razones por las cuales se
inhibe la creatividad e iniciativa de aquellos que tienen la astucia de ver soluciones y salidas creativas a
problemas cotidianos de la institución.
Teresa Amabile habla de “Calidad de Liderazgo”, y reconoce entre todas las responsabilidades directivas la
de establecer el entorno laboral grato , inteligente y beneficioso para el grupo humano que conforma la
organizacioí n.
A mi juicio , las organizaciones modernas , con liderazgo en el mercado se esfuerzan por crear un
ambiente grato, favorable a la creatividad e innovacioí n, sin embargo, existen organizaciones preocupadas
soí lo de mantenerse en el mercado, eso significa , pasar a llevar la iniciativa de los trabajadores , las ideas
creativas , y las soluciones praí cticas , por mantener la posicioí n financiera , y la imagen corporativa .
En la actualidad el valor de las empresas se encuentra en los Intangibles , aquello que no se puede tocar, que no se puede ver a simple
vista . Existen estudios que señalan que el 85 % del valor de una empresa se encuentra en el Recursos Humano, de ahí la importancia
de Potenciar el Recurso Humano, de gestionar mejor las habilidades de cada persona y de reubicar y resaltar las habilidades y
capacidades de cada profesional .
67
Unidad #: 6
http://www.educacion-virtual.org/files/La_Creatividad_en_la_Empresa.pdf
La Creatividad en la Empresa
Una empresa es creativa cuando rompe los esquemas del funcionamiento rutinario. Un
trabajo es creativo cuando da márgenes de libertad para experimentar, equivocarse y
aprender de los errores….
Entrevista con Franc Ponti, profesor del departamento de recursos humanos de EADA
(Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona) y está especializado en
creatividad e innovación empresariales.
¿Cuáles son los fundamentos de la creatividad?
La creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en un
determinado ámbito, que faciliten la innovación. No hay una correlación directa de la
inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona creativa
puede ser poca o muy inteligente.
La creatividad huye, por definición, del pensamiento lógico o retrospectivo, e intenta
acceder a los problemas o a las situaciones desde perspectivas distintas, inusitadas. Es
lo
que se conoce como pensamiento lateral. Este tipo de pensamiento juega con
provocaciones
y alteraciones premeditadas de la realidad.
¿Cómo saber si el trabajo que haces es creativo?
Un trabajo es creativo cuando da determinados márgenes de libertad a las personas
para
experimentar, equivocarse y aprender de los errores. También se puede calificar un
trabajo
como creativo si permite que desarrollemos el potencial innovador que todos poseemos
de
forma natural.
Un trabajo no es creativo cuando se basa en la rutinización de la experiencia y en el
control
del comportamiento desde una perspectiva limitadora o represiva
¿La creatividad se hace o se nace con ella?
Indudablemente la creatividad es un potencial humano que se desarrolla con el
aprendizaje
continuo y la adecuada mentalización.
¿Todos podemos ser creativos?
Radicalmente, si.
¿Podemos decir que la empresa española es creativa?
Podemos decir que los españoles somos, potencialmente, muy creativos (el entorno
mediterráneo fomenta la creatividad). Sin embargo, muchas veces la creatividad no
puede
desarrollarse porque las empresas, lejos de actuar como favorecedoras de la misma,
actúan
como frenos.
¿De qué pecan las empresas que no son creativas?
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Unidad #: 6
Para que una empresa sea creativa es necesario que sus fundadores o directivos lo sean
o,
como mínimo, que dejen serlo. También es imprescindible que las personas se
comuniquen
creativamente, es decir, tengan espacios y tiempos para hablar, trabajar y compartir
puntos
de vista.
La estructura de las organizaciones es un factor importantísimo para la existencia o no
de
una mentalidad creativa. A más departamentalización, burocratización y verticalidad
organizativa, menos creatividad. Por otra parte, es altamente recomendable que si una
empresa quiere innovar tenga un marketing muy orientado al cliente, ya que de otra
forma
las posibles innovaciones producidas podrían estar en contradicción con las expectativas
de
los clientes.
"En un trabajo creativo se plantea constantemente cómo hacer las cosas de otra forma,
se
analizan puntos de vista alternativos, se habla con la gente, se hace autocrítica y sobre
todo
se disfruta."
¿Cómo se puede superar la falta de creatividad en una empresa?
Con formación y mentalización de los directivos y propietarios, en primer lugar, y del
resto
de personas en segundo. Además, con la implantación de una dinámica de cambio que
posibilite la innovación en las líneas anteriormente apuntadas.
¿Cómo se integra la creatividad en la estructura y funcionamiento de una
empresa?
No hay una manera estandarizada de integrar la creatividad en una empresa. Al
contrario,
cada organización debe ser creativa para conseguir esa integración. En términos de
Gareth
Morgan, una empresa tiene que "imaginar" su estructura y sus relaciones con el entorno
para que le permitan innovar y ser productiva.
Dicen que las modernas empresas puntocom son más creativas. ¿Es cierto?
No necesariamente. Lo que es potencialmente creativo, porque es nuevo, es el medio
(Internet). Pero puede haber empresas puntocom absolutamente conservadoras y
rutinizadas
en sus formas de hacer, incluso en los productos o servicios que ofrezcan a través de la
red.
Internet, por si sólo, no sirve de nada.
¿Se es creativo al inicio de una andanza empresarial y luego se abandona la
creatividad?
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Unidad #: 6
Es cierto que un emprendedor con éxito es una persona que ha demostrado ser creativa
y
que en muchas empresas que están en una fase de madurez la creatividad brilla por su
ausencia. Pero esa situación, natural, debe ser alterada drásticamente. Es por ello que
las
empresas ya consolidadas necesitan más de la creatividad.
¿Cómo puede un candidato saber si la empresa en la que va a trabajar es
creativa?
Preguntando. Informándose previamente. Observando la disposición física de los
despachos
y las salas durante la entrevista. Observando detenidamente la forma de hacer de su
entrevistador. "Oliendo" y dejándose llevar por su intuición.
¿Hay indicadores a primera vista que hablan de la creatividad de la empresa?
Número de productos o servicios nuevos, sistemas de trabajo, capacidad para afrontar
los
cambios, existencia de mayor o menor burocracia, capacidad comunicativa de personas
y
equipos, elementos externos (decoración, gestión del espacio), estructura interna…
¿Cómo hacer tu trabajo más creativo?
Planteando constantemente cómo hacer las cosas de otra forma, analizando la realidad
desde puntos de vista alternativos, hablando mucho con la gente, siendo muy
autocrítico,
DISFRUTANDO, DISFRUTANDO Y DISFRUTANDO.
Ingredientes Necesarios para Desarrollar la Innovación
La vía hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, nuevos procesos,
demanda que las organizaciones asuman una nueva actitud mental, que es la
innovación.
Ello requiere:
1. Apoyo a todos los niveles. La innovación debe ser promovida por los más altos
cargos y
cada gerente, supervisor, etc. debe ser animado para alentar el pensamiento innovador.
2. Burocracia limitada. Las organizaciones innovadoras tienen un número limitado de
reglas y procedimientos estrictos. Los que toman las decisiones no están aislados de las
propuestas de innovación.
3. Creatividad del personal. Los nuevos empleados son contratados por tener
habilidades
creativas. Los demás son entrenados en técnicas de pensamiento creativo. La
creatividad es
esperada, reconocida y premiada.
4. Tolerancia al fracaso. El fracaso no es castigado. Los innovadores aprenden de sus
equivocaciones y compartan aprendizajes.
5. Flexibilidad. Las organizaciones innovadoras no se aferran a procesos rígidos, son
capaces de cambiar de dirección.
6. Equipos interfuncionales. Se forman equipos de personas de diferentes secciones,
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Unidad #: 6
disciplinas y experiencias.
7. Tolerancia a ideas imprácticas. Todas las ideas imprácticas no se desechan,
porque se
pueden perder ideas de progreso.
8. Se establecen metas para la innovación. Cada miembro de la organización sabe
lo que
se espera de él respecto a la innovación y reconoce la contribución que debe hacer.
9. Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global. Demasiada atención
para
dependencias individuales puede crear sentimientos territoriales e inhibir el compartir
abiertamente la información.
10. El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a largo plazo.
Un
enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y genera temores de cometer errores
http://manuelgross.bligoo.com/20110719-los-29-enemigos-de-la-creatividad-en-la-empresa
Organización Industrial
Sin conocimiento no se puede crear.
Hay una “pandilla de bandidos” que no nos dejan crear:
1. Los despachos con puertas cerradas.

2. Tener secretos internos en la empresa (si la empresa es honesta para que ocultar cosas a las personas que
trabajan en ella).
3. Las paredes con cuadros (en vez de para pegar cosas o pintar).
4. Tener un sitio fijo para trabajar (en vez de poder sentarte donde quieras cada día).
5. Empezar a tener éxito (por que es entonces cuando crees que lo sabes todo o que ya está todo hecho, y te
relajas).
6. Si algo va bien, seguir igual (o no tener la necesidad de crear nada).
7. No permitir la curiosidad.
8. Obedecer y no preguntar.
9. Hacer exclusivamente las funciones para las que te han contratado.
10. Trabajar para ganar dinero (en vez de trabajar para cambiar las cosas).
11. No leer (o no interesarte por tu profesión limitándote a ejercerla 8h al día).
12. No investigar el origen de las cosas.
13. No escuchar (y especialmente no escuchar con el corazón).

14. No preguntarte por qué.
15. No preguntarte para qué.
16. No enseñarle a nadie lo que sabes hacer (o no compartir el conocimiento o transmitir las habilidades).
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Unidad #: 6
17. Conformarte con la primera respuesta que dé el jefe.

18. Hacer que las personas se sientan empleados.
19. Tener equipos homogéneos.
20. Contratar a gente que piense igual que el jefe (o que le siga la corriente).
21. Personas que cumplen y se marchan (o pagar por las horas de asiento frente al ordenador).
22. Premiar al que no se sale de la línea.
23. Firmar exclusividad con la empresa (o no permitir que las personas dediquen tiempo a otra cosa).
24. Tener conformistas en la empresa.
25. No mostrarse como uno es (o tener una actitud en el curro y otra diferente en la vida).
26. No cuestionarse si el cliente tiene razón.
27. No preguntar a cada persona que sabe hacer y que le motiva.

28. Tener prejuicios (o juzgar sin conocer datos antes o sin conocer a la persona/cliente).
29. No involucrarse personalmente con clientes/proyectos/empleados (o separar el trabajo de la vida misma
cuando es una importantísima parte de ella).
Bueno, en realidad son muchos más enemigos los que todos podríamos nombrar… pero cuantos enemigos hay
no es la cuestión…
La cuestión es… ¿Estás dispuesto a dejar que estos “tipejos” invadan tu mesa, tu empleo, tu futuro y tu
vida?
1.10.2. La intuición
http://www.asescoaching.org/2010/05/la-intuicion/
La intuición es un conocimiento instantáneo y directo que se introduce dentro de nosotros, con la certeza de que
lo captado es autentico. No se ha producido en ese proceso ninguna racionalización. El proceso dura unos pocos
segundos. Es como descargar una información del ordenador a una memoria externa, que dura un abrir y cerrar
de ojos, mientras que para elaborar ese documento de forma consciente hemos estado un montón de horas.
En Coaching se insiste mucho en dejarse llevar por la Intuición y es uno de los pilares para llevar las sesiones
adelante. Sin embargo no he visto casi nada escrito sobre Intuición en los programas de formación o en artículos
de la actividad de Coaching, es como si se pasara de puntitas sobre el tema, ya que es la única parte que no tiene
un procedimiento formativo ortodoxo. Se habla frecuentemente de Intuición pero no se profundiza en ella.
Esta aportación pretende llenar un poco ese vacío.
Hay personas más intuitivas que otras. Se dice que las mujeres son más intuitivas que los hombres, pero no
tengo constancia de ello.
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Unidad #: 6
Si es cierto que la potencia intuitiva cambia con los años. No para todos igual, sino en función del crecimiento
interno de la persona.
Hay cursos para desarrollar la intuición. Penney Peirce que ha estudiado el asunto en profundidad, hasta el
punto de convertirse en su profesión, dice que la Intuición representa el 90% de nuestras facultades cerebrales.
Los métodos existentes para fomentar la intuición se basan en fomentar el dejarse fluir y aumentar nuestra
sensibilidad.
Los resultados son diferentes para los asistentes a un curso, y no garantizan que al final del mismo se haya
mejorado la habilidad intuitiva. No es como aprender la liquidación del IVA o un tema legal. Aquí no se trata de
sumar información o aprender un mecanismo, sino de un progreso interior que es preciso cultivar.
Una cosa es preciso recordar. Aunque se hagan entrenamientos y se aumente el porcentaje de momentos
intuitivos, nunca podemos dominar la técnica de la Intuición, como si de una nueva habilidad de tratara. La
intuición tiene sus reglas desconocidas y se manifiesta cuando menos lo esperamos. Puede ser tomando un
autobús, comiendo o dentro del mayor bullicio.
La intuición se manifiesta de muchas formas. Hay personas que llegan a la solución del problema planteado de
una manera visual. Literalmente “ven” la solución.
Otra manera de Intuición es la SINCRONICIDAD. El término fue puesto oficialmente por C.G. Jung. En la
sincronicidad, aparecen una serie de aparentes casualidades que no dejan indiferente a quien las sufre. La pieza
clave de la sincronicidad es que se mueve algo dentro de nosotros. Puede que en ocasiones hayamos tenido
hecho coincidentes casuales, pero no son una sincronicidad si interiormente nos dejan indiferentes. Esas
sincronicidades actúan como pistas sobre nuestra consulta o el problema planteado, y pueden surgir en el
momento y lugar más insospechado.
Al final de artículo señalo algún libro sobre el tema de sincronicidad.
Protocolos Intuitivos
Personas que viven de la práctica de la intuición, como las que echan el Tarot, suponen que creando una cierta
ritualización y dentro de un espacio sagrado, como puede ser la consulta y no en la mesa de un bar.
Si es cierto que una ritualización de cualquier acto nos mete más directamente en una atmósfera adecuada. En
cualquier Arte hay códigos que nos condicionan para ello. Por ejemplo si es una película de Misterio, la
fotografía con claro oscuros, y sombras, será un recurso del Director para crear una clima favorable a la tensión
y el miedo.
En definitiva las mancias son rituales de intuición alrededor de un soporte, ya sean cartas, manchas de tinta o
posos del café. El marco es cierto que favorece, pero no garantiza el éxito de la aparición intuitiva.
Hay otras técnicas que se han utilizado, por ejemplo el Péndulo sostenido por un paciente, o el movimiento de
un dedo de forma inconsciente. Estos métodos fueron puestos en marcha, como instrumentos de diagnostico,
por el Psiquiatra Leslie L’ecron en Estados Unidos con gran éxito. Otra técnica es el Focusing, que adquirió
fama al venir de una Universidad Norteamericana. La idea es que el cuerpo tiene su “sabiduría” particular y nos
la puede transmitir a nuestro conocimiento mediante sensaciones diversas.
Coherencia-cardiaca
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Unidad #: 6
En mi anterior articulo (”Rapport-electrónico”) hice referencia a lo que es la Coherencia-cardiaca. En esta

ocasión voy a describir una experiencia científica que relaciona la coherencia-cardiaca a la intuición.
Destacamos el realizado por la Fundación HeartMath. (El genio es sus genes. Dr. Dawson Church. Ed.
Obelisco)
Existen unos trabajos de Dean Radin sobre la consciencia de las células. El equipo de HeartMath siguiendo un
riguroso protocolo quiso replicar estas experiencias e ir más allá.
Dean Radin utilizó un medidor de la conductividad eléctrica de la piel para ver si la influencia de una
intención externa, repercutía en las células. Para ello un grupo de personas enviaba pensamientos en ese
sentido. La experiencia fue positiva, pero el equipo de HeartMath hizo otra cosa.
“En lugar de sugestionadores remotos que intentaran influir en las experiencias de los sujetos, como había
hecho Radin, con todas las incertidumbres inherentes a los procesos humanos, los sujetos del HeartMath
miraban fijamente a una pantalla de ordenador en blanco en la que, al cabo de unos cuantos segundos,
aparecía una imagen. Se diseñó una serie de imágenes para calmar a los sujetos, tal como se pudo medir por
sus respuestas cerebrales y cardiacas, mientras que otra serie de imágenes estaban diseñadas para producir
una activación emocional. Las imágenes las generaba aleatoriamente un ordenador, justo antes del instante de
la proyección, de entre cuarenta y cinco imágenes almacenadas en el disco duro.
Los investigadores querían averiguar con precisión dónde y cuando tenía lugar la activación emocional en el
cuerpo, en el corazón y en el cerebro. Por otra parte, a los sujetos se les presentaban las imágenes sometidas a
dos series de condiciones experimentales. Una era una condición de línea de base de función fisiológica
normal; la otra era un estado de coherencia cardiaca intensificada, en la que el corazón de los sujetos latía a
un ritmo inusualmente uniforme
Descubrieron que el corazón respondía ante las imágenes, algo que no era sorprendente. Lo que si resulto
sorprendente es que respondiera primero, es decir, antes de que el electroencefalógrafo hubiera registrado
cualquier actividad mental. (el subrayado es nuestro) Era como si el corazón le comunicara sus percepciones
al cerebro, y no al revés. Pero el hallazgo que más asombro produjo es estos experimentos fue que tanto el
corazón como el cerebro respondieran antes de que la imagen apareciera en la pantalla, antes de que el
generador de imágenes aleatorio del ordenador hubiera generado la imagen. El corazón y luego el cerebro,
respondían al tipo de imagen que estaba a punto de aparecer en la pantalla, instantes antes de que el
ordenador hiciera su selección aleatoria y se la presentara al sujeto. Así pues, el cuerpo del sujeto respondía
adecuadamente al estimulo emocional de la imagen, aun cuando en el mundo real, objetivo, el estimulo no se
hubiera presentado aun ante el corazón o el cerebro. Según las propias palabras de los investigadores “este
estudio ofrece evidencias de que el aparato perceptivo del cuerpo esta explorando el futuro constantemente”
En la actualidad las Fuerzas Armadas de USA están creando un sistema de alerta, basado en la experiencia
anterior, para detectar emboscadas y la presencia de Guerrilla Urbana. Es un prototipo que está bastante
avanzado.
La conclusión final sería que cualquier sistema para sensibilizarnos hacia las señales externas o internas que nos
surjan es bueno, y en particular la Coherencia-cardiaca, parece un camino interesante.
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Unidad #: 6
http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=100525&RUTA=1-3-2071-100525
Claves para desarrollar tu intuicioí n
¿Quieí n no ha tenido sensaciones y experiencias que no ha podido explicar, pero que han sido decisivas en
su vida?, ¿cuaí ntas veces has sabido que algo iba a suceder antes de que realmente ocurriera?. Seguro que
recordaraí s muchas ocasiones en las que has sido capaz de saber lo que le estaba pasando a otra persona o
sabíías que te ibas a encontrar con alguien a quien hacia tiempo que no veíías.
1. ¿Queí es la intuicioí n?
2. Las mujeres, las maí s intuitivas
3. Coí mo aumentar tu intuicioí n
1. ¿Queí es la intuicioí n?
La intuicioí n es la percepcioí n clara que se tiene de una verdad, tal como si la estuvieí ramos viendo.
Se puede decir que a través de la intuición percibimos hechos que están fuera de nuestro alcance.
Es una capacidad de la mente que surge de un nivel más profundo de inteligencia y que nos permite llegar a
resultados acertados basándonos en datos insuficientes.
Se puede decir que es una especie de clarividencia que nos permite percibir globalmente, ayudándonos a
encontrar rápidas soluciones a nuestros problemas, a conocer a la gente, saber como son a primera vista e intuir
qué pueden estar pensando en un momento dado.
A veces nos empeñamos en buscar causas lógicas a todo lo que nos ocurre, somos demasiado racionales y no
prestamos ninguna atención a esas señales y situaciones que se producen de forma espontanea y que nos quieren
decir algo.
Esto puede ser debido a que inconscientemente elaboramos unas expectativas que después se cumplen.
Parece ser que la intuición está relacionada con lo que denominamos memoria experiencial, es decir, la que se
va adquiriendo con el paso de los años y la experiencia.
Aunque nosotros no lo recordemos, nuestro cerebro almacena en el inconsciente datos e información, que en un
momento dado y sin saber porqué irrumpe en nuestra mente, y es lo que hace que a veces veamos las cosas con
tanta claridad y sepamos las consecuencias de tomar una u otra decisión, o seguir un camino u otro.
La intuición nos ayuda a descubrir las oportunidades que se nos presenta a lo largo de la vida.
Es esa capacidad que nos impulsa a arriesgarnos y superar los posibles obstáculos que, en muchas ocasiones, nos
impiden seguir adelante y alcanzar una meta.
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Unidad #: 6
2. Las mujeres, las maí s

intuitivas
No es un toí pico lo de la conocida intuicioí n femenina. Las mujeres son maí s intuitivas que los hombres, y
los ninñ os lo son maí s que los adultos.
Las personas que son muy observadoras y sensibles son más intuitivas.
Aunque todos en un momento dado podemos adquirir este talento, ya que la capacidad intuitiva se puede
cultivar, requiere cierto entrenamiento y la adquisición de algunas habilidades.
3. Coí mo aumentar tu intuicioí n
- Dedica unos minutos al díía a relajarte y reflexionar, intenta centrar toda tu atencioí n en aquello que te
interesa y conveí ncete de que ocurriraí aquello que deseas, o se solucionaraí lo que te preocupa, de esta
forma se activaraí tu intuicioí n para orientarte y sugerirte el camino a seguir.
- Utiliza tu imaginación de forma creativa, no olvides que podemos crear nuestras ilusiones y deseos. Deja unos
minutos al día para imaginar todos los detalles de aquello que quieres conseguir. Visualiza a través de tu
imaginación posibles soluciones a todo lo que te preocupa. No te limites a visualizar lo habitual, ya que a veces
las mejores soluciones son aquellas que no hemos tenido en cuenta o no les hemos prestado atención.
- Presta atención a tu interior, a las señales de tu cuerpo, a los sentidos y reacciones. Piensa que te están
queriendo decir algo, intenta descubrir qué es, reflexiona y escucha para captar los mensajes que te están
intentando transmitir estas señales.
- Evita la autocrítica y los juicios negativos, no tengas miedo a los imprevistos y al riesgo, evita las
lamentaciones y esa tendencia a pensar que el éxito no depende de uno mismo, sino del exterior.
- Presta atención a tus sueños e intenta recordarlos e interpretarlos, ya que mientras dormimos la intuición está
más activa y nos puede dar información sobre nuestra situación.
- Tenemos cierta tendencia a prestar atención a aquello que entendemos, e ignoramos lo que no nos interesa o no
consideramos importante. Por consiguiente, tenemos que aprender a mirar el mundo que nos rodea con interés y
atención, ya que a veces la clave está en los detalles más insignificantes.
- Observa a la gente, interpreta sus gestos, sus reacciones e intenta imaginar e inventar historias sobre la vida de
cada uno.
76
Unidad #: 6
- Ejercítate en asociar relaciones entre circunstancias, estímulos, respuestas, etc, y las consecuencias que después
se producen. No olvidar que todo tiene un significado y que cuantos más datos tengamos, más asociaciones
estableceremos y mejor se irá desarrollando nuestra intuición.
- Evita esa tendencia a tener control sobre todo lo que te rodea, y deja fluir cierta dosis de incertidumbre y
sorpresa.
- Es aconsejable que la intuición se complemente con el pensamiento racional, de esta forma nuestra
información será más precisa y la posibilidad de equivocarnos será menor.
1.10.3. La persona creativa

http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/pdf/1personalidadcreativa.pdf
PERSONALIDAD CREATIVA
Una persona que nunca ha cometido un error nunca intenta algo nuevo.
El ser creativo es optimista; cuando ve un vaso con agua medio vacío, prefiere pensar en
que está medio lleno. En cambio, el punto de vista, negativo considera el vaso medio vacío.
La imaginación desempeña un papel muy importante en la forma en que vemos las cosas.
Las personas optimistas se centran en lo que es bueno para desarrollarlo en algo positivo. Lo
que llamamos suerte consiste, por lo general, en convertir en consciente una oportunidad o
un nuevo significado en una situación, con una actitud que favorece la acción para lograr lo
á " objetivos.'
Las características de los adultos creativos son las siguientes:
vio,
diferente e inusual.
en torno de un problema.
on grandes detalles, ideas y soluciones.
s sin tensión,
Ambigüedad soportan.
deas comunes.
a gama de
ver el todo intereses.
e sus intereses y de los de otros.
e jugar, el deseo de conocer más y están abiertos a nuevas ideas y experiencias.
mismos, toman decisiones.
an sus ideas y las de otros.
en acciones.
Acción
77
Unidad #: 6
entemente y con profunda concentración.

inación y no se dan por vencidos fácilmente.
y se involucran profundamente.
dad de la naturaleza (masculino y
l intelectual y emocional, etcétera).
mantener el
La persona creativa es un ser que tiene fe, que posee la capacidad de creer, de sentir pasión
por la vida y por lo que hace. Es perseverante, y frente a las frustraciones encuentra el
camino para seguir adelante; busca el sentido de las cosas, el porqué y qué aprendizaje le
deja, ya sea en lo positivo o en lo negativo. Cree en la vida y en la trascendencia. Se
preocupa y ocupa de su ser y del de los demás; tiene un sentido de vida.
Es un ser que aprovecha su potencial y su energía para vivir y crear; toma conciencia del
tiempo, del aquí y el ahora en lo finito que es él y en el compromiso que tiene consigo
mismo y con los demás.
Otra de las características de una persona creativa es la capacidad de hacer combinaciones
y crear síntesis originales, la capacidad de asociar y tomar ideas de un lugar y de otro.
La persona creativa está alerta a lo nuevo. Sternberg describe a las personas creativas y las
agrupa en tres categorías generales:2
1. Características cognoscitivas. Se basan en el conocimiento.
2. Personalidad 'y cualidades motivacionales. Se basan en sus talentos.
3. Acontecimientos o experiencias especiales durante el desarrollo. Se basan en el
medio social, cultural, económico y religioso.
Los investigadores en creatividad aseveran que existen personas muy creativas en
matemáticas y no creativas en poesía. Esto quiere decir que dominan un área más que la
otra y se basan en el conocimiento de su dominio para generar nuevas ideas.
Barron, Gardner, Taylor, Stemberg, Torrance y Weisberg, entre otros autores, afirman que las
características de las personas creativas son las siguientes:
􀂃Originalidad.
􀂃Fluidez verbal.
78
Unidad #: 6
􀂃Inteligencia elevada.
􀂃Buena imaginación, creatividad en un dominio.
􀂃Piensan en forma metafórica.
􀂃Usan imágenes.
􀂃Son flexibles y con habilidad de decisión.
􀂃Elaboran juicios.
􀂃Son independientes.
􀂃Están atentas a la novedad. Pensamiento lógico.
􀂃Construyen nuevas estructuras.

􀂃Encuentran orden en el caos.
􀂃Preguntan el porqué.
􀂃Parten del conocimiento existente para crear nuevas ideas.
􀂃Prefieren la comunicación no verbal.
􀂃Crean visualizaciones internas.
􀂃Cuestionan normas.
􀂃Buscan distintas formas de resolver un problema.
Una de las características más comunes de las personas creativas incluyen el deseo de
confrontar hostilidad y de asumir riesgos intelectuales, así como la perseverancia, la
curiosidad y lo inquisitivo, que equivalen a estar abierto a nuevas experiencias. Las personas
son disciplinadas y comprometidas, tienen una motivación intrínseca elevada, están
centradas en su tarea, tienen una cierta libertad de espíritu que no acepta los límites
impuestos por otros, un alto grado de autoorganización, necesidad de competencia y retos;
son reflexivas y se preocupan. Se dice que los individuos creativos ejercen influencia en la
gente que los rodea. Las personas creativas, entonces, tienen una capacidad de cognición
emocional y características peculiares de desarrollo.
Al investigar la actitud creativa, Maslow observa que la persona creativa en la fase de
inspiración pierde su pasado y su futuro y vive sólo el momento. El individuo está a hí
completo, inmerso, absorto y fascinado en el presente, con lo que ocurre en el aquí y ahora.
Esta habilidad de "perderse en el presente" es un signo de cualquier proceso de creatividad.
Tiene que ver con la habilidad del convertirse en un ser atemporal, autónomo, fuera de
espacio, de la sociedad, de la historia. Es como entrar en una experiencia mística.
Maslow señala que hablar de los conceptos de creatividad, salud y autorrealización, podrían
ser las mismas cosas. Este investigador afirma que la actitud creativa y la habilidad de tener
experiencias cumbres dependen de ser libre de otras personas; libre, especialmente, de
¡ aplicaciones neuróticas y de ataduras históricas de la infancia. Pero también libre de
obligaciones, deberes, y temores. Esto significa que al estar libres de otras personas nos
convertimos más en nosotros mismos, asumimos nuestro ser real, nuestro auténtico ser,
nuestra identidad verdadera.
En su teoría, Maslow considera el desarrollo creativo de manera distinta que otros teóricos
que estudian las relaciones objétales y que postulan que el significado de la vida está
construido sobre las relaciones interpersonales.
79
Unidad #: 6
La creatividad es la habilidad de hacer comparaciones y analogías; de yuxtaponer elementos

o ideas que por lo común no van juntas; de detectar patrones escondidos, conexiones en las
cosas. Las analogías y las comparaciones ayudan a colocar una situación en un nuevo
contexto, y ayudan a verla de una manera completamente fresca.
Las personas creativas no sólo están abiertas a nuevas experien cias, sino que también
tienen el valor de arriesgarse.
La persona creativa, dice A. Storr , 4 está en un constante proceso de autodescubrimiento, de
remodelar su propia identidad y de encontrar significado en el universo en el cual él crea.
Para integrar el proceso, encuentra muy valioso aprovechar la meditación, el rezo o las
reflexiones. Este es un proceso que tiene que ver muy poco con otras personas. En realidad,
equivale a validar la propia individualidad.
Los pasos fundamentales en el proceso son los momentos de introspección que permiten
establecer nuevas conexiones y hacer descubrimientos. La persona creativa necesita esos
momentos de introspección en soledad, para el trabajo de autoconocimiento e integración.
PERSONALIDAD CREATIVA (GENIAL)5
La característica personal más importante de los genios es que son extraordinariamente
sensibles y flexibles. La sensibilidad del genio se manifiesta en "encontrar el problema", en
la habilidad de centrarse en lo artístico o científico, en los problemas de relevancia
potencia]. El genio artista es sensible a situaciones que servirán de vehículo en las artísticas
con un posible significado universal. El artista o cierra su sensibilidad se pierde al tratar con
situaciones a las que no encontrará sentido.
El genio artístico es extraordinariamente sensitivo al medio. Gracias a la flexibilidad en su
pensamiento, la variedad de problemas puede ir más allá de la media y logrará avances
significativos. Esta flexibilidad les ayuda a ver ideas, conexiones escondidas, y así resulta la
creación de nuevas teorías.
Estos componentes de la sensibilidad y la flexibilidad no están presentes en la misma forma
en todos los seres humanos, y ahí reside la diferencia: algunas personas pueden realizar
trabajos creativos, pero no tendrán la suficiente capacidad para influir en otros y por eso
tenderán a desaparecer.
Conclusiones
Todo ser humano necesita tener relaciones profundas, significativas, y un medio rico en
estímulos; pero también necesita momentos de soledad e introspección. La capacidad de
estar solo es un recurso valioso que facilita aprender a pensar, a innovar, a cambiar y
mantiene el contacto con el mundo interno, que es el mundo de la imaginación.
80
Unidad #: 6
Los individuos más felices y creativos probablemente sean aquellos que tienen relaciones
interpersonales significativas y enriquecedoras de quietud e introspección, y también
intrapersonales. Las personas optimistas son felices porque ven opciones para resolver sus
problemas y se ocupan de lo negativo, aunque sea muy doloroso, para intentar comprender
por qué sucedió un determinado acontecimiento, qué sentido tiene ese hecho, qué aprendió,
y así logra transformarlo para satisfacer las necesidades del aquí y el ahora.
WAISBURD,G. Creatividad y transformaciones. Trillas,1996,México
1.10.4. La organización creativa

http://www.libreriainteramericana.com/pdf/creatividad.pdf
La Creatividad Organizacional: Un Reto Gerencial

Por
Alberto G. Alexander Servat Ph. D.
aalexan@pucp.edu.pe
La creatividad usualmente se asocia con las artes y pensamos de ella como si fuese la
expresión de ideas altamente originales. Siempre se asocia con personajes como Da
Vinci, Picasso o un Miguel Angel. Algunas personas la explican en términos de
inspiración divina o a la intuición romántica.
En las empresas cuando uno piensa en creatividad siempre se relaciona con las
personas creadoras del área de publicidad o de mercadeo o diseño y desarrollo de
productos. La creatividad organizacional es el proceso mediante el cual se establece
una visión de lo que es posible. Implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa
y una manera sistemática para resolver problemas en las distintas áreas funcionales
de la empresa.
Es responsabilidad única de la gerencia que la creatividad pueda manifestarse en la
vida cotidiana de la empresa. Lamentablemente muchas veces la gerencia
inconscientemente hace que la creatividad no se presente en la firma.
Introducción.-
El pensamiento creativo utilizado en la gestión, se refiere exclusivamente a cómo la gente
enfoca problemas y busca soluciones. Así como su habilidad “novedosa de combinar viejas
ideas.” La idea creativa no sólo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si
depende en cierto grado en la personalidad y cómo la gente trabaja y piensa.
A nivel de ilustración, tenemos al científico investigador en el área de la bioquímica, quien
será mas creativo si su personalidad es tal que se sienta confortable estar en desacuerdo con
los demás, y buscar soluciones antagónicas a las que mantienen el status quo.
La pericia y las destrezas para el pensamiento creativo son la materia prima que posee un
individuo. Pero la motivación determina que es lo que en verdad hará la persona. (Ver la
figura N°1)
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2
Figura N° 1
El científico podrá tener una excelente preparación académica y una pericia innata en
81
Unidad #: 6
generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales. Pero si carece del estímulo para
hacer un trabajo en particular, simplemente no lo hará. Sus experiencias, credenciales y
pensamiento creativo simplemente se desvanecen.
Los estudios recientes realizados por la Dra. Teresa Amabile de la Universidad de Harvard,
demuestran que la única motivación que tiene impacto directo en la creatividad es la
“intrínseca”. La cual fue pregonada hace muchos años por Frederick Herzberg. Esta
motivación es creada por una serie de características que debe tener el puesto de trabajo.
Tales como: desarrollo del sentimiento de logro, reconocimiento, experimentar
responsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo agradable.
La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la motivación
intrínseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la empresa.
Gestión de la Creatividad en la Organización.-
La gerencia puede influenciar los tres elementos presentados en la figura N° 1, la pericia y
las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las evidencias han
demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de la motivación intrínseca puede
aumentarse rápidamente y de manera significativa a través de las prácticas gerenciales
desarrolladas en el ambiente de trabajo.
¿Cuáles son las prácticas gerenciales que afectan la creatividad en la empresa? Las
investigaciones elaboradas por la Dra. Amabile presentan seis categorías particulares: (1)
PERICIA
CREATIVIDAD
MOTIVACIÓN
DESTREZAS
PARA EL
PENSAMIENTO
CREATIVO
3
Reto.- La manera más sencilla que tiene el gerente para influenciar esta categoría es buscar
que la persona encaje con las características del puesto. La idea básica consiste en estrechar
las habilidades de la persona en una determinada posición y fijarle objetivos retadores. (2)
Libertad.- Uno de los elementos más importantes para estimular la creatividad de la
persona es darle autonomía en términos de poder decidir los medios para alcanzar los fines.
(3) Recursos.- Hay dos recursos básicos que afectan la creatividad, el tiempo y el dinero.
El decidir cuanto apoyo financiero dar a un equipo o destinar a un proyecto, es un juicio
sofisticado que puede apoyar o destruir la creatividad. Las empresas muchas veces de
manera sistemática matan la creatividad imponiendo fechas de entrega casí imposibles de
cumplir. Esto genera en el personal la sensación de un sobre control creando insatisfacción
y por ende deterioro de la motivación. A veces en las empresas al poner tantas restricciones
al financiamiento de proyectos, hacen que la gente canalice todo su esfuerzo y creatividad
en buscar fondos y no en crear nuevos productos o servicios. (4) Características de los
Grupos de Trabajo.- Si se desea que los equipos de trabajo desarrollen ideas creativas, se
debe prestar especial importancia al diseño de los equipos. Los grupos deben estar
conformados por una diversidad de perspectivas y experiencias. La gerencia debe estar
clara, que si la composición de los grupos conlleva una variedad de destrezas y estilos
creativos de pensar diferentes, las ideas afloran y se combinan de manera novedosa creando
el clima para que aflore la creatividad.
La manera clásica de matar la creatividad de los grupos es ensamblarlos de manera
82
Unidad #: 6
homogénea. Estos grupos traen consigo una misma manera de pensar que no contribuye al
enriquecimiento de las pericias y manera creativa de razonar. A veces pareciera que la
gerencia quisiera “clonar” a las personas a su igualdad y semejanza. (5) Apoyo de la
Supervisión.- Para que la creatividad se pueda sostener en el tiempo, la gente tiene que
sentir que su trabajo tiene reconocimiento. Si el personal percibe que su labor no le importa
a la organización o a un grupo importante en ella, simplemente el trabajo creativo
desaparece. ¿Cómo se puede tener creatividad en una organización si las ideas novedosas
son criticadas y vistas con escepticismo por la alta gerencia? ¿Cómo se puede lograr
creatividad si se maneja un gobierno de terror donde prevalecen las recompensas
extrínsecas y no las intrínsecas? ¿Cómo se podrá alcanzar creatividad si no se permite en la
cultura de la empresa la confrontación de ideas? (6) Sustento Organizacional.- El apoyo
de los supervisores a la creatividad es importante, pero la creatividad se manifiesta en el
quehacer diario de la empresa, cuando se percibe que toda la organización la sustenta. Ese
apoyo requerido en toda la dimensión organizacional, únicamente se logra por obra de la
alta gerencia. Los líderes de la empresa al más alto nivel, tienen que crear sistemas
apropiados y procedimientos que hagan hincapié en valores que resalten la prioridad que se
le da a la creatividad.
Sistema de Recursos Humanos y Creatividad
En la organización tal como se ha planteado hasta el momento, existen tres ingredientes
básicos que inciden en la creatividad: persona, contexto organizacional y las tareas que se
ejecutan. La empresa si desea ser creativa y por ende poder sobrevivir, tiene que acoplar las
políticas de recursos humanos a sus planes estratégicos. En la figura N°2 tenemos los tres
ingredientes y su manera de influenciarlos con el sistema de recursos humanos, para el
desarrollo de la creatividad.
4
Las tareas pueden ser influenciadas positivamente ubicando personas con las destrezas y
aspiraciones que encajen en puestos que tengan requerimientos y recompensas compatibles
con los de la persona. Las personas pueden ser apoyadas por las actividades de un sistema
de recursos humanos bien consolidado. Los puestos deben estar descritos. De ellos
visualizar los perfiles requeridos en el futuro. Derivar las fuentes de reclutamiento y los
sistemas de selección que permitan tener la diversidad de talentos y estilos personales en las
distintas áreas de la empresa. Los sistemas de inducción deben tener la sofisticación para
inculcar al nuevo personal los valores y creencias de la empresa. Los sistemas de
entrenamiento deben facilitar las destrezas requeridas en el actuar de las personas. Las
promociones sustentadas en análisis y medición del potencial de las personas. La
organización debe diseñar sus rutas de carrera duales para desarrollar a personas tanto en la
carrera técnica como en la gerencial.
Figura N° 2
El contexto organizacional debe apoyar una motivación intrínseca a través de una
consistencia en sus sistemas de comunicación, su cultura corporativa, su clima
organizacional y el consejo y guía de los gerentes en las distintas áreas de la empresa.
Conclusión
Las empresas si desean ser competitivas deben generar el clima propicio para de manera
perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de funcionar, diseñar y desarrollar
tanto productos como servicios. De no ser así, no perdurarán en el tiempo.
La gestión de una empresa no se circunscribe a tener clones ni sólo anunciar ideas geniales.
La gerencia tiene un reto vital. Se tiene que gobernar con motivación intrínseca y propiciar
83
Unidad #: 6
la creatividad a todos los niveles y áreas funcionales organizacionales.

_______________________________________________________________________________
http://www.certezajoven.com.ar/materiales/material/liderazgo/laorganizacioncreativa.htm
La organización Creativa
Por Eduardo M. Ramírez
El hecho de que una reunión se realice en la iglesia, o tenga contenido cristiano, no es garantía de que será
atractiva. Sin lugar a dudas, muchas reuniones son aburridas. Y el factor principal es la falta de de creatividad al
organizar las ideas del programa. Es nuestra responsabilidad edificar a los jóvenes de manera creativa y
motivadora, de modo de que no se aburran y valoricen la eseñanza.
Al mismo tiempo que señalamos la necesidad de ser creativos al organizar las ideas, debemos el evitar el error
de hacer programas por el solo hecho de presentar algo novedoso. Quienes se limitan solo a lo novedoso, no
cumplen la misión de edificar a los participantes del programa.
¿Te has preguntado cómo funciona tu proceso para organizar tus ideas?¿Cómo elaboras tus programas y
desarrollar tus propósitos? Cada uno tiene su estilo propio para organizarse. Este estilo está íntimamente
vinculado con el carácter, con la forma de pensar y la historia personal.
Describiré tres modelos que suelen usarse con mayor frecuencia para organizar las ideas de un programa para
jóvenes. Analiza estos modelos y reconoce el que mejor te describa. Si solo uno no alcanza, ¿Cuál es la
convinación que mejor lo hace?
Al caracterizar cada modelo, utilizaré dos palabras: caos y orden (con el mismo sentido se usa en el primer
capítulo de Génesis ). La palabra caos describe el conjunto de elementos que carecen de organización y sentido.
El término orden describe la organización de esos mismos elementos bajo una idea rectora que les da unidad y
propósitos.
Del Caos Al Orden
Para algunos de nosotros, la organización creativa comienza cuando hacemos una lista de todas las ideas que se
nos ocurren, tal como vienen a la mente, sin cuestionar su validez. Luego, poco a poco las organizamos y
desechamos aquellas que no contribuyen al programa específico en que trabajamos. Este es el mismo proceso
que seguimos al armar un rompecabezas; no podemos ubicar las piezas en el primer lugar que encontramos para
ellas . Del mismo modo con las ideas, debemos encontrar el lugar adecuado para cada una. Para quienes
funcionan dentro de este estilo, la tarea más difícil no es generar ideas nuevas, sino tomar tiempo para
organizarlas de manera armónica y coherente .
Del Caos Al Caos
Algunos de nosotros tenemos una gran capacidad para improvisar. Y aunque el producto no sea necesariamente
84
Unidad #: 6
malo, no dejará de ser caos . La improvisación es caos por la falta de unidad y sentidos en las ideas. Buenas
ideas, pero mal aprovechadas por falta de un orden mínimo que les dé sentido y coherencia, o mal aprovechada
por no haber preparado los materiales necesarios. Esto podrá evitarse tomando tiempo para armonizar las ideas.
Seguramente, habrá ocasiones en que inevitablemente nos encontraremos en medio de tipos de caos. Un
"Salvavidas" que puedes utilizar en tales circustancias para darle cierto orden al caos, es responder estas dos
preguntas: ¿Cuál es la idea central que deseo comunicar? ¿Qué quisiera que ocurra en las personas que
participarán del programa? Es preferible retrasar el programa y responder a estas preguntas, que iniciarlo sin
tener idea de la dirección que debes tomar.
Del Orden Al Orden
Otros de nosotros somos muy metódicos. Tenemos organizados los temas para todo el año. Luego planificamos
cada pragrama estableciendo objetivos específicos, organizando las actividades que nos permitirán lograr esos
objetivos y buscando el material didáctico necesario. Este proceso se clasifica por ser lógico y metódico, y
generalmente las ideas fluyen de una manera elegante. Al mismo tiempo, la exageración de este modelo puede
llevarnos al error de someternos exageradamente a lo establecido, limitando a las adaptaciones necesarias en
todo programa.
Siempre nos encontramos con imprevistos, y quienes operamos con este modelo tenemos problemas para
resolver aquellos imprevistos que no estaban considerados en la planificación.
Los cristianos tenemos una gran ventaja, contamos con la iluminación del Espíritu de Dios. El puede iluminar
nuestras mente para que la organización de las ideas sea creativa y edifique a los jóvenes.
Puede sensibilizar nuestro corazón para que comprendamos las necesidades del grupo.
Y el puede fortalecer nuestra voluntad para disciplinarnos al organizar las ideas. Es la obra de Dios a través de
nuestras habilidades y talentos .
Tomado de la revista: Apuntes Pastorales

Autor: Eduardo M. Ramírez
1.10.5. Herramientas para estimular la creatividad

http://homepage.mac.com/penagoscorzo/recursos6.html
Hay una innumerable cantidad de técnicas.

Aquí se describen algunas que pueden ser
más o menos descriptivas de muchas otras.
85
Unidad #: 6
Seis Sombreros Para Pensar

Lluvia de Ideas
Asociación Forzada
Creates
PercepSight
MindMapping
Sinéctica
Técnicas asistidas por Software
Seis Sombreros Para Pensar©
A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono
propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis
maneras de actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el
sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está
trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el
enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo,
significa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el
color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero
Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
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Lluvia de Ideas
Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta
técnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad. El
procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El
facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No estaí permitida
ninguna forma de críítica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.
2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
3. Los equipos evaluí an la organizacioí n y clasificacioí n de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora.
4. En una sesioí n plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacioí n.
Una buena selección de software para brainstorming o lluvia de ideas se localiza en el sitio "Brainstorming
Software".
86
Unidad #: 6
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Asociación Forzada
Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo
en cada una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra
que se le ocurra, sin relación con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se
construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solución al problema, sin
evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solución.
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Creates
Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas más generales forman el
acrónimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de
Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la técnica se proponen una serie de preguntas,
generalmente agrupadas para cada uno de los términos arriba mencionados.
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PercepSight!©
Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada a la solución de problemas. La persona que busca
resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se
detiene a observar las cosas diferentes, que más llaman su atención o que más le gustan o significan, buscando
ahí la clave "oculta" en la solución, el replanteamiento o redifinición del problema. Generalmente los
participantes, antes de usar esta técnica, reciben entrenamiento en habilidades de atención.
Regresar
MindMapping©
Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar
entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10
anteriores y así sucesivamente. Se supone que al usar esta técnica, el pensamiento está trabajando creativamente
de manera natural. La técnica permite la organización de ideas, la memoria visual, la asociación, organización,
enfoque, reesctructura, presentación. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la
87
Unidad #: 6
asistencia de algœn software. Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (también existe en versiones para
Windows). Para un breve guía de software sobre MindMapping, Mind Map o mapas mentales da click aquí
Regresar
Sinéctica
Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras
más comunes son: Substraer, añadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorcionar, animar, entre
otras más. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
Regresar
Otras estrategias asistidas por SoftWare
Para más información ir a sección de Software

Para Mind Mapping
Para Mapas Mentales.
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa.htm
Cómo estimular la creatividad en su empresa

Autor: Mario Morales
Innovación y creatividad
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La verdad es que la mayoría de las organizaciones están diseñadas para matar la

creatividad. Cuando llego a una empresa, lo primero que pregunto es ¿qué pasa si
aquí a alguien se le ocurre una buena idea?
La respuesta que siempre escucho es: “si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ahí muere la idea, ya sea
porque a) me dice que no va a funcionar, b) me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla o c) se la
roba para llevarse todo el crédito, lo que provoca que nadie más quiera dar nuevas ideas. Muchos de gerentes
somos, en realidad, asesinos (seriales) de ideas.
Sin embargo, la creatividad es fundamental para el éxito de cualquier negocio y hoy, más que nunca, es clave
para la supervivencia de las empresas. Lamentablemente, la creatividad no ha estado en las prioridades de la
mayoría de los gerentes. Esto se debe, quizás, a que es considerada como algo intangible, elusivo y difícil de
administrar, y estamos más enfocados en obtener eficiencias operativas de corto plazo, en vez de en pensar en
crear el futuro de la empresa.
Esto se agrava si consideramos que, además, hemos mistificado la creatividad y la vemos como algo exclusivo
de los artistas, los inventores y los “creativos” de las agencias de publicidad, o la consideramos como algo que
aplica solo a algunas áreas del negocio (mercadeo, publicidad, R&D). Hemos olvidado que la creatividad es una
habilidad que se puede aprovechar en todas las áreas y todas las personas de una organización.
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La única diferencia es que en los negocios, en vez de dibujar sobre un lienzo, lo hacemos sobre el mercado y las
necesidades de los clientes, y en vez de usar pinturas y pinceles, usamos estrategias, diseñamos procesos,
asignamos recursos y aprovechamos las capacidades humanas.
A continuación presento un enfoque práctico sobre cómo los gerentes pueden estimular la creatividad en todas
las áreas de su empresa y aprovecharla para convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja
competitiva al negocio.
1. Enfoque la creatividad
Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma espontánea y que, por lo tanto, debemos
dejarla libre para que florezca. Frases como “pensemos con una hoja en blanco” y “el cielo es el límite” me
vienen a la mente. En realidad, según mi experiencia y aunque suene contra-intuitivo, la creatividad debe
enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto muchas empresas que les dicen a sus colaboradores, de
forma simplista, “queremos ideas”, y luego se frustran porque reciben muy pocas ideas relevantes para el
negocio.
La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, a los colaboradores hay
que decirles “queremos ideas para reducir los costos en este proceso” o “queremos ideas de nuevos servicios
para este segmento de mercado”. La creatividad debe enfocarse en los retos y problemas más apremiantes que
enfrenta la organización. De esta forma los colaboradores entenderán que no queremos cualquier tipo de idea u
ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva.
Asimismo, aunque creamos lo contrario, la creatividad se estimula más entre mayor sea el número de
restricciones que tengamos. Por ejemplo, “ocupamos crear una red de distribuidores y no tenemos plata”.
Recordemos que la necesidad siempre ha sido la madre de la inventiva. Uno de los recursos que más enfoca la
creatividad es el tiempo: “ocupamos encontrar una solución a este problema antes de esta fecha”. Por lo tanto,
debemos asegurarnos de que nuestros colaboradores siempre tengan un conjunto importante de retos para
estimular su imaginación.
2. Cree las condiciones para apoyar la creatividad
Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra, agua, sol), existen ciertas
condiciones básicas que debemos crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la
creatividad.
No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la única
fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos más
grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca matarlas, por más
inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las ideas más radicales, las que rompen con el “status quo”,
resultan ser las más innovadoras. Cuando escuchemos una “mala” idea, debemos darle retroalimentación al
colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa.
90
Unidad #: 6
Motive intrínsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intrínsecas, como por ejemplo
la satisfacción de hacer un buen trabajo, son mucho más poderosas que las recompensas extrínsecas (premios,
incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto que debemos procurar asignar el trabajo y los
proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones de los colaboradores. Es comúnmente conocido que empresas
como 3M y Google les permiten a sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los proyectos que más
les apasionan a nivel personal.
Dé tiempo para pensar: Una de las razones por las cuáles la creatividad no florece en las organizaciones es
porque no tenemos tiempo para salirnos del día a día para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de
“ocio” para incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en dónde se le ocurren sus
mejores ideas, me hablan de lugares como el baño, el automóvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan
el trabajo. Los científicos creen que “el momento Eureka”, ese punto cuando las nuevas ideas pasan del
subconsciente al consciente, se alcanza más fácilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrés.
Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas,
experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie
espacios para que personas de diferentes departamentos interactúen y forme equipos multidisciplinarios para
resolución de problemas específicos. También invite a personas de afuera de la organización, que traigan una
perspectiva nueva y diferente a los retos que usted está enfrentando.
Permita la experimentación y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organización es realmente creativa e
innovadora, lo primero que pregunto es: ¿Qué pasa aquí si alguien comete un error? La respuesta que recibo me
indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo número uno de la
creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a
pensar en nada muy creativo. Los ambientes más apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite
el “juego serio”. Está demostrado que un ambiente de humor y la diversión promueve la búsqueda de soluciones
más creativas.
Cree el ambiente apropiado: En relación con lo que he comentado previamente, queda claro que un cubículo no
es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las empresas líderes como Google, Pixar, GE y muchas otras,
diseñan sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.
3. Provea estímulos que despierten la creatividad
Contrario a lo que se piensa, es muy difícil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro necesita
estímulos que le permitan generar nuevas ideas.
Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al trabajo por la
misma ruta, escuchamos la misma estación de radio, leemos los mismos periódicos y revistas, almorzamos con
las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la antítesis de la creatividad.
Tener frescura significa cultivar el hábito de someternos a estímulos nuevos y diferentes para salirnos de la
rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado
especial que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios abren
la mente y estimulan la creatividad.
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Unidad #: 6
Rompa Paradigmas: Decía Pablo Picasso que “el acto creativo es primero fundamentalmente un acto de
destrucción”. Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y
creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las
cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas más difíciles que hay en el mundo,
porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos
conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser
más creativos. Es por esta razón que a menudo es más fácil ser creativo para alguien que viene de otra empresa
u otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o
sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria. He visto empresas que tienen un equipo que se reúne
mensualmente para cuestionar los paradigmas de la empresa.
4. Capacite en herramientas para pensar diferente y “fuera de la caja”
Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus colaboradores les dan ideas
incrementales, es decir, más de lo mismo, mientras que lo que ellos son desean son ideas radicales y diferentes,
que tengan el potencial para transformar el negocio. A continuación explico algunas herramientas concretas que
pueden usar los gerentes para estimular ideas más radicales y revolucionarias en sus colaboradores.
Mapas Mentales: Una de las herramientas más poderosas para pensar de forma creativa son los mapas mentales.
Un mapa mental es una técnica gráfica de organizar las ideas y de conectarlas visualmente creada por Tony
Buzan, donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un árbol en forma radial.
Esta forma de organizar las ideas rompe con el pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre
nuestras ideas. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica, promueven el uso del hemisferio derecho de
nuestro cerebro, el cual está asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.
Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward
de Bono como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas
lleguen como por arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y
deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo el pensamiento lógico y predecible, para
producir ideas nuevas e inesperadas.
TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemático es un método que se basa en las investigaciones
desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien obtuvo su primera patente a la edad de los 15 años
y trabajó toda su vida en sistematizar el proceso creativo. Como parte de sus investigaciones, Altshuller
investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas ellas seguían una serie de patrones similares los cuales
organizó alrededor de una serie de principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ es un método que lo ayuda a uno a encontrar soluciones creativas de
forma estructurada y sistemática. Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en
ciertos patrones de pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es
por esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos.
Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El objetivo de todas es sacar a las
personas de sus patrones de pensamiento normales, mostrándoles nuevas formas de ver las cosas y ayudándoles
a realizar vínculos nuevos.
92
Unidad #: 6
Conclusión: Tal como hemos visto, la creatividad es una habilidad que se puede desarrollar en todos los
colaboradores de una empresa. Lo que se debe hacer es enfocar la creatividad, crear las condiciones para
apoyarla, proveer estímulos que la despierten y dotar al personal de herramientas prácticas que los ayuden a
pensar diferente.
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Cómo estimular la creatividad en su empresa
La mayoría de las organizaciones están diseñadas para matar la

creatividad. Sin embargo, la creatividad es fundamental para
el éxito de cualquier negocio y hoy, más que nunca, es clave
para la supervivencia de las empresas.
A continuacioí n, un experto en innovacioí n y estrategia expone un

enfoque praí ctico sobre coí mo los gerentes pueden estimular la
creatividad en todas las aí reas de su empresa y aprovecharla para
convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja
competitiva al negocio.
Enfoque la creatividad. La creatividad debe enfocarse y

restringirse para que sea efectiva. A los colaboradores hay que decirles “queremos ideas para reducir los
costos en este proceso” o “queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado”. De esta
forma entenderaí n que no queremos cualquier tipo de ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la
empresa y que den una ventaja competitiva.
Cree las condiciones para apoyar la creatividad. Existen ciertas condiciones baí sicas que debemos
crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad:
 No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no
somos la uí nica fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier
persona.
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 Motive intríínsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intríínsecas, como
por ejemplo la satisfaccioí n de hacer un buen trabajo, son mucho maí s poderosas que las
recompensas extríínsecas (premios, incentivos o dinero) para estimular la creatividad.
 Deí tiempo para pensar: Una de las razones por las cuaí les la creatividad no florece en las
organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del díía a díía para pensar. La
creatividad necesita de cierto tiempo de “ocio” para incubar y madurar las ideas.
 Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes
disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo.
 Permita la experimentacioí n y el fracaso: El miedo al fracaso es el enemigo nuí mero uno de la

creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y
experimentar, no van a pensar en nada muy creativo.
 Cree el ambiente apropiado: Un cubíículo no es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las
empresas lííderes como Google, Pixar, GE y muchas otras, disenñ an sus ambientes de trabajo para
estimular la creatividad.
Provea estímulos que despierten la creatividad. Nuestro cerebro necesita estíímulos que le permitan
generar nuevas ideas.
 Tenga Frescura: La rutina es la antíítesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el haí bito
de someternos a estíímulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas
nuevas y diferentes.
 Rompa Paradigmas: Cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas maí s difííciles
que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Es
por esta razoí n que a menudo es maí s faí cil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u
otra industria.
Facilite herramientas para pensar diferente y “fuera de la caja” Algunas herramientas concretas que
pueden usar los gerentes para estimular ideas maí s radicales y revolucionarias son las siguientes:
 Mapas Mentales: Se trata de una teí cnica graí fica de organizar las ideas y de conectarlas
visualmente donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un
aí rbol en forma radial
 Pensamiento Lateral: Conjunto de teí cnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de
esperar que las ideas lleguen como por arte de magia, este meí todo plantea el uso del pensamiento
lateral de manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo
el pensamiento loí gico y predecible, para producir ideas nuevas e inesperadas.
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 TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemaí tico es un meí todo basado en ciertos patrones de
pensamiento que histoí ricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por
esto que esta teí cnica produce una lista de ideas maí s corta y maí s aplicables que otros meí todos.
1.10.5.1. La lluvia o la tormenta de ideas (Brainstorming)

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/564164/Brainstorming-La-lluvia-o-tormenta-de-ideas-vista-a-fondo.html
Brainstorming: La lluvia o tormenta de ideas vista a fondo

Enviado por Manuel Gross el 17/07/2009 a las 3:09
Brainstorming
Por Maritza Vieytes Suquilvides
El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión.
Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma
de vida norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary,
definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución
a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes".
Desde esos días de la pre-guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming" en su propia empresa, se han
realizado amplias inversiones de la técnica y los principios que la apoyan en varias universidades
norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta técnica ha
llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayoría de esos centros de estudio que cuentan con
cursos de pensamiento creativo.
En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el problema a
tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior
evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión.
95
Unidad #: 6
La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta técnica. La
necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos más brillantes
de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias como para no haberse fijado en
que sólo faltaba que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede
hacer", o "Nos costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla
o una mirada fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas, y que la
mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no exponerse.
Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas
y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas.
Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había realizado durante más
de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos
religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas
en reuniones posteriores del mismo grupo.
Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha comprobado una y
otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia de la
crítica.
En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando un integrante del panel dice en
voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas. Al mismo
tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas.
Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará toda una cantidad de ideas
ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha sido descrito como una reacción en
cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman
"hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió
en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podían
identificarse como "hitch-hikes".
Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta la
performance del trabajo mental en un 50% o más.
Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los sicólogos como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la
Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este
estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo en que el proceso de
aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la
forma de una corroboración inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias
con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica prematura, como
suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"
Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la
96
Unidad #: 6
búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas
no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas para que el
panel los trate uno por uno.
Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de un nombre para un
nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la
comercialización de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos
promocionales para un producto.
En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema
que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".
Integración del Panel
Se ha experimentado ampliamente con el número de panelistas en los ejercicios de "Brainstorming". Una de las
sesiones más grandes realizadas contó con la participación de 200 directores de capacitación que trabajan con
organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo enorme produjo más de 100 ideas prometedoras en
menos de treinta minutos. Sin embargo, hay consenso de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor
favorecer la división de grupos grandes en paneles más chicos, y se considera un panel de doce personas como
el ideal.
No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles constituidos totalmente
por personas que participan por primera vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada en
ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo inhibe la producción de ideas
entre otros panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de
General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los niveles.
Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para mujeres, obviamente
debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas personas de
iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se indique el problema. Una vez que esté
encaminada la sesión, empero, se debe cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión.
No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada
podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las
habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está
acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a
muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar la idea de soltar la imaginación creativa, librándola del
juicio.
Duración de la sesión
Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la sesión de "Brainstorming". El Dr.
Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró la persona más experimentada en la conducción de estas sesiones,
estima que la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos.
97
Unidad #: 6
Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la sesión, y ésta es demasiada corta, es
posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar mediante
"Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de Georgia, que en
los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los próximos 15 minutos se lograron 56.
La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son también más original y con mayor
potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado a luz
las respuestas más obvias para el problema.
Las Reglas Básicas
Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son :
1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas expresadas debe postergarse para
después de la sesión.
2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como decía Osborn, "es más fácil domar
que inventar".
3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las últimas cincuenta ideas
generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.
4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a
los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más
ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes".
El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada
formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu de juego, con mucha rivalidad,
como también con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso
inflexible, aparte de las cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotación de cada idea.
El procedimiento
Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una vez
convocada la reunión, el presidente debe proceder como sigue:
1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el líder deberá ofrecerles una
orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar unos
30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales.
2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrón.
3. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedirá sugerencias,
reconociendo rápidamente a quiénes levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se
levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una
idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de
ideas que hayan traído a la sesión.
98
Unidad #: 6
4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas numerándolas
en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más concisa y clara
posible.
5. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer algunas ideas propias, como ya se señaló, y
fomentar la participación de los panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras
características se podrían agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere ésto?".
6. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior. Estas ideas "hitch-hike"
son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea
de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que
chasqueen los dedos.
7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes de
decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las últimas ideas del
grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más".
Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en la lista, podría animar a los panelistas
diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a pasar las cien!".
Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por
terminada la reunión.
Después del aluvión
En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming" el presidente llama por teléfono a
cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas de
último momento se agregan más tarde, como se señalará a continuación.
Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron
apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté en la forma más
clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en
el nivel correspondiente.
A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver todas las ideas
expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les haya ocurrido después de la
reunión.
Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas más
prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería hacer esa elección final. Una,
liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology, una de las principales
autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que
generó las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía que "por lo general es conveniente que la
evaluación final sea realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden
o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming".
Los dos pensadores están de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la determinación
99
Unidad #: 6
respecto de sus ideas.
.............
Fuente: Infomipyme
Imagen: Brainstorming
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1.10.5.2. La sinéctica
http://www.lausina.com.ar/apuntesPDF/SINECTICA.pdf
Apunte Sinéctica
SINÉCTICA
Profesor Mario Tobelem
William Gordon denominó sinéctica al método creativo que ideó y
desarrolló hacia los años cincuenta.
A diferencia de su precedente e igualmente famoso brainstorming, la
sinéctica se aplica más en el ámbito técnico que en el de gestión. Más a la
producción y selección consciente de una idea que a la acumulación de
muchas. Porque se fundamenta más en la elaboración consciente que en el
automatismo psíquico.
Ambos métodos pueden combinarse siguiendo el mismo orden: primero el
brainstorming, para obtener, mediante su clave esencial, la asociación de
ideas, una cantidad de ideas; y luego la sinéctica para seleccionar la más
útil.
¿Qué significa sinéctica? La partícula griega sün quiere decir “juntos”
como en simpatía (sün pathos, sentir juntos) o síntesis (llevar junto),
Sün ectos es algo así como poner juntos; se sobreentiende, poner junto lo
que antes no lo estaba.
100
Unidad #: 6
La idea de que haciendo topar dos cosas lejanas surge algo nuevo es una
idea vieja. Volviendo a los surrealistas, ellos tomaban con ejemplo modelo
la comparación de Lautréamont: “bello como el encuentro fortuito, sobre
una mesa de disección, de una máquina de coser y un paraguas”.
En otro momento hablamos del azar; pero en Gordon ese encuentro no es
fortuito, sino deliberado y sistemático. Él supone que entender cómo
funciona el mecanismo psicológico de la creación ayuda a provocar su
funcionamiento.
No se trata de eliminar lo emocional y canjearlo por lo intelectual; por el
contrario, se trata de deslindar y entender lo emocional para acrecentar las
chances de encontrar la idea.
Se trata de volver conocido lo extraño y extraño lo conocido.
Volver conocido lo extraño es comprender el problema en tanto problema,
con todos sus datos y su pregunta esencial. Para ello el trabajo previo de
elaboración es muy importante.
Para volver extraño lo conocido, se emplean diversos mecanismos, siempre
basados en la analogía, se trate de la analogía perfecta (la metáfora, donde
una cosa sustituye a la otra, donde es la otra, donde son consideradas como
iguales, donde calzan perfecto); de la analogía imperfecta o similitud; de la
homología o analogía de sistemas.
Los mecanismos son:
- La analogía personal o animismo: identificarse con la cosa, como Luis
XIV se identificaba con el Estado.
- La analogía directa: para inventar el avión, estudiar el vuelo de los
pájaros. En este caso es más la homología.
- La analogía simbólica: metáforas poéticas, aproximaciones.
- La analogía fantástica, por sublimación: transformación de deseos
inconscientes.
Estos dos últimos mecanismos nos recuerdan el juego “Si fuera... qué
sería” (Si Fulano fuera un animal, un árbol, un pez, una planta, un disco,
una película, una comida... qué animal, árbol, pez, etcétera, sería.)
Igual que en el brainstorming, la técnica es grupal; sólo que aquí el grupo
se selecciona más cuidadosamente. Debe ser interdisciplinario, culto, de
similar nivel socioeconómico y de responsabilidad, de edades entre 25 y 40
años, etcétera.
Pero el que conoce bien el problema es sólo en animador o coordinador,
que los va llevando indirectamente (algo así se hace en los grupos
motivacionales). Se plantea un problema anexo, no directamente el
problema principal.
Por ejemplo:
1 ¿Qué cosa es la dulzura?
101
Unidad #: 6
2. ¿Y en los alimentos?
3. ¿Qué piensan del azúcar?
4. ¿Y de la glucosa?
5. Problemas: diabetes, obesidad, caries, etc.
6. Los edulcorantes
7. ¿Su sabor?
8. ¿Su naturalidad?
9. ¿Cómo presentaríamos un nuevo edulcorante?
10. ¿Con qué se lo puede comparar?
En síntesis, Gordon parte de la base de que el pensamiento creativo es
totalmente analizable. Los mecanismos son similares, sea una investigación
técnica, científica o estética. Los procesos creativos son análogos en el
individuo y en el grupo.
Así, sentó las bases para un estudio más sistemático apuntado a una
“pedagogía de la creatividad”, años más tarde desarrollada por Del Bono y
otros. Gracias a Osborn, Gordon, Del Bono (todos con O), la creatividad se
puede desarrollar, se puede aprender, se puede enseñar.
La biónica
Casi como un caso especial de la sinéctica debe mencionarse a la biónica,
desarrollado en EEUU. Con esa inclinación anglosajona y yanqui por las
palabras-valija (tal como las ideó y llamó Lewis Carroll), biónica reúne a
biología y a electrónica. La idea es construir sistemas electrónicos
homólogos a la estructura y funcionamiento de los seres de la naturaleza,
vegetales y animales. Se incorporan a los sistemas artificiales las
capacidades de los seres vivos: la autooorganización, el crecimiento, el
automejoramiento, la capacidad de reconocer, la capacidad de aprender,
etcétera.
O sea: se estudia al ser vivo; se saca un modelo lógico o matemático (lo
más abstracto posible); se desarrolla y aplica en otros campos.
© 2001 Mario Tobelem. Todos los derechos reservados Ley 11.723.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización expresa del autor
_________________________________________________________________________
http://museosvirtuales.azc.uam.mx/estudio-de-arquepoetica/akademos/sinectica.html
Los fundamentos de la creatividad

Traducido de Creativity Web Hernando Zorrilla
Sinéctica
102
Unidad #: 6
El término Synectica proviene de la palabra Griega synectikos que significa "avanzando juntos" o "atraer cosas
diferentes en una única conexión." La unión de elementos distintos en apariencia irrelevantes. Sin duda es una
teoría, o método operacional.
Dado que la creatividad coordina las cosas en nuevas estructuras, cada acción o pensamiento creativo
desemboca en un pensamiento sinéctico.
“El comportamiento creativo se inicia en el proceso que tomamos consciencia de problemas, deficiencias,
huecos en el conocimiento, elementos desconocidos, falta de armonía, uniéndolas con nuevas relaciones;
identificando los elementos desconocidos; búsqueda de soluciones, elaborando conjeturas, o formulando
hipótesis.”
E Paul Torrance
“La creatividad es aquella capacidad maravillosa que recoge realidades distintas entre sí y saca una chispa
con su yuxtaposición.”
Max Ernst
“Un hombre llega a ser creativo, tanto si es artista como científico, cuando encuentra un ente nuevo en la
variedad de naturaleza. Y lo realiza encontrando un nexo entre cosas que anteriormente parecían totalmente
distintas”.
Jacob Bronowski
Buckminster Fuller resumió la esencia de la Sinéctica cuando dijo que todas las cosas independientemente de su
heterogeneidad pueden ser de algún modo ser vinculadas, bien de una manera física, psicológica o simbólica.
El pensamiento Sinéctico es el proceso de descubrir los nexos que unen elementos aparentemente heterogéneos.
Es una manera de tomar cosas mentalmente y unirlas para obtener un nuevo enfoque para todos los tipos de
problemas.
William Gordon apuntó tres preceptos fundamentales de la teoría sinéctica:
1.Los pensamientos creativos aumentan cuando la gente se conciencia de los procesos psicológicos que marcan
su comportamiento.
2.El componente emocional del pensamiento creativo es más importante que el intelectual; el irracional también
es más importante que el intelectual.
103
Unidad #: 6
3. Los componentes emocionales e irracionales deben entenderse y ser usados como unas herramientas de
precisión para incrementar el rendimiento del pensamiento creativo.
Tres lecciones
1. La actitud sinéctica
 La sinéctica fomenta la capacidad de vivir con la complejidad y contradicción aparentes.

 La sinéctica estimula los pensamientos creativos.
 La sinéctica moviliza ambos lados del cerebro, el hemisferio derecho (el del artista) y el izquierdo (el
de la razón)
 La sinéctica provee un estado de conocimiento libre de prejuicios.
 En un estado así, las analogías entre percepciones, conceptos, abstracciones e incluso sistemas parejos
tienden a ocurrir reiteradamente. - Silvano Arieti
 La creatividad requiere flexibilidad e imaginación pero también debe organizar estrechamente los
procesos de pensamiento, apoyados por un grado alto de libertad emocional y psicológica. - R. L. Razik
2. La sinéctica desencadena otros mecanismos
 La sinéctica desencadena otros mecanismos que catalizan nuevos pensamientos, ideas e invenciones.
La Teoría sinéctica se basa en pensamientos disociados – similar a la operación PO de Edward de Bono.
El proceso creativo es una proceso que separa y reúne, reúne y separa continuamente, en muchas dimensiones
(afectivas, conceptuales, de percepción, volitivas y físicas)
Albert Rothenberg
3. El proceso sinéctico
 La sinéctica se basa en la fusión de cosas opuestas.

 La sinéctica se basa en el pensamiento analógico.
 La sinéctica es sinérgica: Su acción produce un resultado mayor que de la suma de sus partes.
El mundo se conecta totalmente. Cualquier explicación que inventamos en un momento dado es una conexión
parcial y su riqueza deriva de la riqueza de esas conexiones, tanto como seamos capaces de hacerlas. - Jacob
Bronowsku
104
Unidad #: 6
El pinball sinéctico
El pensamiento sinéctico es como un pinball mental. El aporte de estímulos conforme van rebotando contra los
marcadores (las Preguntas desencadenantes) se transforman. Las percepciones ordinarias se vuelven
extraordinarias; lo familiar o prosaico se vuelve extraño. El juego sinéctico es la mente creativa trabajando.
Empecemos!
Las ideas no surgen de la nada. Ante todo, debe identificarse el problema y escribirlo. Luego, debe reunirse
información relacionada con éste y mezclarla con la información ya almacenada en el cerebro.
Se debe hacer la acción creativa utilizando las preguntas desencadenantes que transformen las ideas y la
información en algo nuevo. Estas preguntas son las herramientas para transformar el pensamiento y pueden
llevar a grandes descubrimientos.
1.10.5.3. Palabras al azar

http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/tecnicas-de-creatividad-palabras-al-azar.html
Técnicas de Creatividad: Palabras al azar
Veamos que dice el mismísimo Edward De Bono acerca de esta técnica: “Al pensar sobre algún problema, uno
a menudo se encuentra recorriendo el mismo terreno una y otra vez.
Ciertamente, cuanto más intensamente intenta uno concentrarse, más se encuentra atascado con las mismas
ideas. Lo que parece necesario es algún tipo de estímulo externo que consiga que la mente funcione a lo largo
de una nueva línea.
Claramente no tiene mucha utilidad hacer un esfuerzo por elegir una influencia externa porque esa influencia
sólo sería elegida para que encajase con las ideas existentes. Para que tenga alguna utilidad, la influencia
externa debe ser inesperada, desconectada o al azar.
105
Unidad #: 6
La técnica de entrada al azar implica la introducción deliberada de algo que no está conectado con la
situación”.
La utilización de esta técnica unida a las posibilidades tecnológicas de esta época esta permitiendo desarrollos y
acciones como la siguiente: “ La compañía T9 de España realizó una petición a la gente para que les enviasen
palabras al azar desde su teléfono móvil. Con esas palabras se ha compuesto una canción, se ha grabado un EP,
y los autores de las palabras cobrarán por su aportación en concepto de royalties.
De Bono sigue aconsejando: “En la práctica la entrada al azar más simple es una palabra al azar. Tal palabra
puede escogerse de forma verdaderamente aleatoria usando una tabla de números aleatorios y un diccionario,
pero hay maneras más simples, tales como poner un dedo en un periódico y escoger el nombre más cercano. La
palabra al azar actúa como un paquete de conceptos que se traen a la situación para abrir nuevas líneas de
pensamiento”.
Veamos un ejemplo muy claro.
Trabajando con ideas para teléfonos móviles es probable que nos encontremos virando siempre alrededor de
conceptos como SMS, wallpapers, abonos, ring tones, etc. Pues bien, escojamos bien al azar: inundaciones
SMS, wallpapers, abonos, ring tones ….+ ……inundaciones = celular con detector antisísmico, celular con
linterna subacuática, el primer celular con bebida incluida, etc, etc.
Finalizo con, ¿que mejor? los conceptos de Edward: “la lección se refiere al uso deliberado de las palabras al
azar. Como antes, la actitud implicada es mucho más amplia y de nuevo es uno de los principios básicos de la
creatividad: ser capaces de usar entradas accidentales o desconectadas. Si miramos sólo a lo que estamos
mirando, ¿cómo van a cambiar nunca nuestras ideas? Puede que uno deba mirar a cosas que parecen no tener
relevancia, e incluso a cosas que seguro que no tienen ninguna relevancia, para disparar nuevas ideas”.
Es simple.
Es práctica.
Es divertida.
Si la usas, ¿me contás como te fue?.
Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. http://www.ideavip.com.ar/.

Para diseño creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o
desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar
http://innovacion7x24.com/blog/libera-tu-creatividad-con-palabras-al-azar-tecnica-de-creatividad/
Libera tu creatividad; Tecnica
106
Unidad #: 6
La estimulaci�n de “las palabras al azar” (random words) es una poderosa t�cnica que provee un m�todo
flexible, sencillo y “auto-did�ctico” de generaci�n de ideas a trav�s de a estimulaci�n directa de la
capacidad natural del cerebro humano para pensar lateralmente (Ver pensamiento lateral).
Los resultados son inmediatos, incluso para principiantes, y mejorar� no s�lo la cantidad de ideas generadas
sino la calidad. Puede ser utilizada en cualquier tipo de situaciones; resolver problemas personales, mejora de
producto generar ideas de negocio.
�C�mo funciona la estimualci�n de “palabras al azar”?
La estimulaci�n de las “palabras al azar”, como su nombre lo indica, implica la seleci�n de palabras, sin
importar el origen. Abre un libro y �brelo en una p�gina cualquiera, cierra los ojos, y coloca tu dedo sobre la
misma. Ya has encontrado tu primera.
Palabras aisladas estimulan la memoria; tendr�s una reacci�n autom�tica e inevitable, Una vez definas el
sujeto para el cual deseas generar ideas, la exposici�n a este est�mulo de “palabras al azar”, incitar� a tu
mente inconscientemente a asociar ese “sujeto” con la palabra seleccionada. Lo m�s probable es que,
“l�gicamente” (Ver pensamiento vertical) no haya una relaci�n directa entre ellas, pero la fuerza que lleva al
cerebro a asociar por la fuerza esos dos elementos generar� un caos que, inevitablemente, aportar� nuevas
ideas.
El subconsciente es un almac�n enorme de pensamientos, recuerdos e informaci�n en general que has

acumulado durante tu vida, y si lo conjugas con tu imaginaci�n es un arma poderosa, oblig�ndola con este
m�todo a enfrentarse a situaciones poco l�gicas, lo que siempre genera nuevas alternativas. Working Words:
Creative Reading, Writing, and Teaching
Evita pensar “l�gicamente”
Nuevas ideas, si realmente lo son, aparentan ser il�gicas en un primer momento. Nuestras mentes han sido
entrenadas a pensar verticalmente. Ideas nuevas son definidas usualmente como “absurdas”, “irrelevantes”.
Aprender a controlar esta “costumbre” es necesaria para ser creativo. Recuerda: Un elemento a primera vista
duera de lugar, puede er una soluci�n virtuosa si se le observa desde otro punto de vista, o se le ubica en otro
contexto. No juzgues “esto no tiene sentido” (Ver “Asumir: barrera para innovar”), sino “�c�mo podr�a
tener sentido esta idea?”
Para generar ideas debes suspender la tendencia a juzgar y descartar. Deja tu mente libre y toma en cuenta todas
las ideas que se te ocurran, despu�s las podr�s juzgar con mente positiva y busc�ndole un contexto
diferente.
Cultivando tu actitud
Te sentir�s en alg�n momento apenado o inc�modo, mientras te enfrentes a estas nuevas ideas, es normal,
por que te sientes fuera de lo que “socialmente” se acepta como l�gico.
107
Unidad #: 6
La mejor forma, y la m�s divertida por supuesto, de afrontar este miedo es a trav�s del humor. Juzgar tus
ideas y a timismo viendo el vaso medio lleno, con humor, buscando otros puntos de vista, te permitir�n
afrontar estas experiencias e incluso el proceso creativo con satisfacci�n, neutralizando esas restricciones que
nos han ense�ado a “no pensar m�s all�”. Humor no es l�gico, incluso, entre m�s inesperado y intrincado
m�s efectivo. Por ejemplo, otra t�cnica como el Brainstorming se basa en un estado de relajaci�n total,
humor y entretenimiento.
Conclusi�n
Esta t�cnica es totalmente efectiva mientras tengas en cuenta el “suspender” la tendencia a juzgar y rechazar.
Si lo realizas con recuencia, tu cerebro se acostumbrar� a esa excitaci�n, y te ofrecer� mejores resultados al
mediano plazo logrando la perfecci�n creativa; generaci�n de ideas en conjunto con el trabajo met�dico de
pensamiento cr�ticotrabajando en perfecta harmon�a.
1.10.5.4. El análisis morfológico

http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/94-analisis-morfologico
¿Qué es y para qué?
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se
desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los
años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky.
Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus
elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá
multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más
que la generación de ideas por medio de una matriz.
¿Cómo?
1. Especificar el problema u objetivo.
2. Seleccionar los parámetros del problema.
108
Unidad #: 6
Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría
existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?"
3. Hacer una lista de las variaciones.
Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El número
de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar
ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez
parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones
potenciales.
4. Probar combinaciones diferentes.
Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones,
seleccionando uno o más de cada columna y luego combinánrlos de formas completamente nuevas. Se pueden
examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está
trabajando con una matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al
azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.
Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero también se distingue por su
complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:
 Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.

 Aplicaciones para nuevos materiales.
 Nuevos segmentos del mercado.
 Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
 Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.
 Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades empresariales.
Ejemplo:
109
Unidad #: 6
Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases de libros, propiedades
de los libros, procesos de edición y formas de información.
Matriz de las ideas para editorial

Clase Propiedades Procesos Formas
1 Ficción Sonido (audio, libros) Adquisición de Libros para regalo de
originales gran formato
2 No ficción Color Producción Boletín
3 Clásicos Textura Márketing Antologías
4 Libros "cómo…" Responsabilidades Distribución Software
(cocina, cuidado del sociales tradicional o no
hogar, etc.) tradicional
5 Negocios Ilustraciones Software de escritura Encuadernado
6 Libros de texto Esencia: papel o disco Saldo Rústica
flexible
7 Infantiles Olor Publicidad Premio
8 Religión Ejercicios, juegos o Tiempo desde el Revista
rompecabezas manuscrito al
producto acabado
9 Misterio Sabor Conocimiento o Hojas sueltas
entretenimiento
10 Deportes Forma grande, Diseño y formato Empaquetado con
pequeña o estructura otros productos
rara
(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)
1.11 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica

http://www.tendencias21.net/Prospectiva/Resumen-sobre-Prevision-Tecnologica_a204.html
Resumen sobre Previsión Tecnológica

20 Junio 2010
En el curso mencionado en las tres entregas anteriores se hizo un resumen también de la Previsón
Tecnológica como práctica empresarial. Se incluye aquí repondiendo a la petición de algunos
lectores
110
Unidad #: 6
La Previsioí n Tecnoloí gica (Technological Forecasting o Technology Forecasting) se utilizoí durante anñ os en
los Estados Unidos como sinoí nimo del teí rmino Prospectiva. La Prospective (nombre en franceí s con el que
surge nuestra disciplina) es producto de la accioí n de Gastoí n Berger, Bertrand de Jouvenel y otros autores
franceses que trabajaron sobre estos temas justo despueí s de la Segunda Guerra Mundial. Una eí poca
dominada, como se sabe, por los eí xitos iniciales de la Planificacioí n Centralizada Sovieí tica (GOSPLAN), por
la Planificacioí n Indicativa francesa y por el predominio casi absoluto del Keynesianismo (es decir, la
intervencioí n estatal y la existencia de planes nacionales de desarrollo).
En los anñ os 60 la OCDE, como ha hecho en muchas ocasiones para otros temas, puso en marcha un
estudio para ver lo que se hacíía en los paííses miembros de esta organizacioí n en relacioí n, con la
prediccioí n, la incipiente prospectiva, y la planificacioí n. Se publicoí un informe en el que se recogieron los
dos teí rminos Prospectiva y Previsioí n Tecnoloí gica. El trabajo fue realizado por el astrofíísico y futurista
austriaco Erich Jantsch y constituyoí la base de la publicacioí n "Technological forecasting in perspective",
OECD, 1967.
En dicho libro se explicaba que en Francia y en la Europa Continental en general, se practicaba la

Prospectiva, con cierto caraí cter socioloí gico, políítico y empresarial (algo menos en esa eí poca) y en los
Estados Unidos se practicaba la Previsioí n Tecnoloí gica dedicada en gran manera a prever los cambios y
acontecimientos futuros en el mundo de la Tecnologíía. Gran parte de la labor formal en esta direccioí n se
hizo en la RAND Corporation, una institucioí n muy ligada a las fuerzas armadas norteamericanas. Aparte
de orientarse fundamentalmente a la previsioí n de la tecnologíía fue allíí donde se desarrollaron teí cnicas
como el DELPHI, los aí rboles morfoloí gicos, Impactos Cruzados, "Scenarios Writing" y otras.
La RAND, en esa eí poca, estaba orientada en sus actividades por las mencionadas fuerzas armadas
americanas y trabajaba contra reloj y muy preocupada en temas relacionados con la Guerra Fríía y el
enfrentamiento de las dos potencias mundiales de la eí poca: Estados Unidos y la Unioí n Sovieí tica. Existíía
una gran preocupacioí n en cuanto a que los sovieí ticos se adelantaran a los americanos en armas de
destruccioí n masiva o en tecnologíías claves aplicables a la guerra.
En esas condiciones (presionados por la necesidad y la urgencia) se hicieron grandes aportaciones en

cuanto a avances tecnoloí gicos posibles. Aparte de que teníían objetivos muy claros en cuanto a sus
estudios, la Previsioí n Tecnoloí gica siempre se ha apoyado en que en la Tecnologíía y en su desarrollo es
posible identificar tendencias, ratios de velocidad de evolucioí n, conocimientos cientííficos relacionados y
otras dimensiones objetivas que permiten la previsioí n. La Prospectiva, como se sabe, es siempre maí s
cualitativa y maí s producto de la imaginacioí n. Nosotros en este curso combinamos las dos dimensiones,
111
Unidad #: 6
como es frecuente hoy.
El DELPHI, que es una de las teí cnicas surgidas de los trabajos de la RAND, en gran parte de la mano de
Olaf Helmer, es genuinamente un meí todo de prediccioí n de las fechas de acontecimientos tecnoloí gicos.
Adjunto a este comentario incluyo un ejemplo de los resultados de un DELPHI tíípico.
Tras varios anñ os de trabajo intenso en la RAND muchos de los investigadores que trabajaron allíí pasaron
a universidades y otros centros de investigacioí n o crearon sus propias instituciones de estudio del futuro.
Surgieron asíí el Hudson Institute, el Institute of the Future, The Futures Group y muchas otras, en la
mayoríía de las cuales, por cierto, estuvo en su momento el que esto escribe.
Hoy se utilizan las misma teí cnicas en ambas disciplinas, o en ambas orientaciones de una misma
actividad, pero al principio habíía bastante diferencia en estas materias a un lado y otro del Atlaí ntico.
En los Estados Unidos el teí rmino "Prospective" nunca se abrioí camino, a pesar del esfuerzo de los
franceses, entre otras cosas porque el verbo "to prospect" en ingleí s tiene un significado especíífico ( se usa
mucho, por ejemplo, en Medicina o en terminos como "to prospect for oil").
Durante anñ os los americanos no supieron muy bien coí mo denominar con precisioí n a la Prospectiva,
siendo incluso objeto de un esfuerzo de consulta dirigido a los expertos realizado por el propio Helmer en
los anñ os 70.
En USA se han utilizado las denominaciones, Technological Forecasting, Futures Studies, Futures Research
y otras. Maí s recientemente se ha generalizado la denominacioí n Foresight que es probablemente la maí s
similar en ingleí s a Prospectiva.
En Espanñ a y en Europa en general se utiliza hoy mucho la expresioí n Prospectiva Tecnoloí gica, algo que a
míí personalmente no me gusta, Tambieí n se utiliza la denominacioí n Prospectiva Social. Ambas
denominaciones son esfuerzos de disciplinas determinadas como la Ingenieríía en el primer caso, y la
Sociologíía en el segundo, para hacerse con nuestra disciplina.
Yo creo que la Prospectiva es una disciplina uí nica, sin adjetivos, y los que la practicamos somos
prospectivistas, es decir, si acaso, una profesioí n nueva.
No es que quiera hacer de la disciplina que estudiamos una ciencia, una materia fundamental o algo de
ese tipo, lo cual no es posible porque no hay sustrato de leyes, conceptos y fundamentos soí lidos, pero
como simple aí rea de actividad, con metodologíía, y conjunto de teí cnicas y aplicaciones propias, si que
reclamo su autonomíía. Dichas metodologíía, teí cnicas y aplicaciones, por cierto, pueden ser estudiadas,
aprendidas y ensenñ adas como tratamos de hacer en este curso.
Personalmente tambieí n a mi me gusta seguir utilizando el teí rmino Previsioí n Tecnoloí gica y por eso lo he
propuesto aquíí como tema del capíítulo que tratamos esta semana.
Por cierto que el teí rmino sigue siendo utilizado en el nombre de una de las revistas maí s prestigiosa de
112
Unidad #: 6
nuestra materia: "Technological Forecasting and Social Change".
En relacioí n con revistas (Journals) sobre nuestra materia estaí n, ademaí s de la mencionada, FUTURIBLES,
FUTURES Magazine y THE FUTURIST. Las teneí is en Google, como es loí gico.
Adolfo Castilla
Adolfo Castilla
1.11 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica
http://epampliega.com/wordpress7/?p=1131
Una de las herramientas más útiles para aplicar el pensamiento creativo en el análisis y resolución problemas es
esta herramienta creada por Edward De Bono. Con ella es posible analizar todos los puntos de vista -o casi
todos-.
Los seis sombreros representan las seis maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a un problema.
Estos sombreros imaginarios, que cada participante puede ponerse o quitarse indican el tipo de pensamiento que
está utilizando.
Los sombreros son:
1. Blanco: objetividad e informacioí n. “Los hechos son los hechos”.

2. Rojo: los sentimientos y la intuicioí n.
3. Negro: la críítica y la loí gica negativa. Busca fallos.
4. Amarillo: optimismo, loí gica pasiva. Busca beneficios.
5. Verde: nuevas ideas, posibilidades y conceptos.
6. Azul: El sombrero de control y gestioí n del proceso de pensamiento. Con eí l se realiza el resumen de
lo dicho.
Bono -Edward. No confundir con el de U2- insiste en que desarrollar el pensamiento creativo a través de los
seis sombreros es bueno dado que nos permiten:
 Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero” estaí representando un
papel, y por lo tanto estaí de alguna forma liberaí ndose de las defensas del ego, que son
responsables de los errores praí cticos del pensar.
 Dirigir la atencioí n: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atencioí n de forma consciente hacia
una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
 Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le estaí
pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee estaí dando permiso para ser
puramente emocional.
113
Unidad #: 6
 Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el “juego” de
pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como
opuesto – o distinto- al de discutir.
Recientemente he utilizado el sistema de Bono pero con la peculiaridad de tener cada uno de los integrantes un
minúsculo sombrero con una hélice en la cúspide. Realmente estábamos algo ridículos pero una vez en harina y
tras los cambios de sombrero, la experiencia fue un éxito. Sólo nos asaltó la duda si debíamos o no haber
cambiado de sombrero (cosa que hicimos). También es cierto que en algunos casos fue difícil ajustarse al modo
de pensamiento y en otros, este pasaba de un sombrero a otro. Será cosa de centrarnos más el próximo día.
1.11.1. La prospectiva
http://www.google.com.py/url?sa=t&rct=j&q=la%20previsi%C3%B3n%20tecnol%C3%B3gica&source=web&cd=8&ved=0CFoQFjAH&url=http%3A%2F%2Fwww.ie.edu
%2Fecomm%2FProspectiva%2520Tecnol%25C3%25B3gica%2520ABC
%2520Salva.doc&ei=JcAWT5a1FZPXtwflpsTlAg&usg=AFQjCNE5WG6Bc_EsOMGAE0TdzI5laWsGoQ&sig2=WCHz2px6zyXf5RzCv2P5Yw&cad=rja
DICCIONARIO PARA EL EJECUTIVO
PROSPECTIVA TECNOLÓGICA
La prospectiva tecnoloí gica engloba un conjunto de teí cnicas orientadas a definir la relevancia de una
tecnologíía dada en un momento futuro y dentro de un contexto dado, que puede ser un paíís, un sector o
una empresa. En un entorno empresarial esta relevancia queda traducida en la definicioí n de las
tecnologíías aplicadas en los procesos y en los contenidos tecnoloí gicos de los productos o servicios.
La finalidad de la prospectiva tecnoloí gica es la de una ayuda para la toma de decisiones donde la
tecnologíía constituye un factor cada vez maí s determinante, y en el que el propio ritmo de cambio
tecnoloí gico, cada díía maí s acelerado, incorpora un grado creciente de incertidumbre.
Estas teí cnicas pueden apoyar tanto a decisiones estrateí gicas como taí cticas dentro una organizacioí n. Un
ejemplo de las primeras se encuentra en la planificacioí n de actividades de I+D, que van a condicionar
114
Unidad #: 6
fuertemente el desarrollo futuro de la organizacioí n. Entre las segundas podríía citarse la adquisicioí n de
bienes de equipo, donde disminuyen los riesgos de obsolescencia prematura.
¿Cómo se utiliza?
Un anaí lisis de prospectiva tecnoloí gica parte de la identificacioí n del tipo de tecnologíía que se desea
analizar, que habitualmente se engloba en una de las tres categoríías siguientes:
 Tecnologías claves: son aquellas que tienen un mayor impacto sobre la rentabilidad de los productos
o la mejora de la productividad. Su difusioí n es limitada y su posesioí n va a condicionar fuertemente la
posicioí n competitiva de la empresa.
 Tecnologías de base: son tecnologíías ampliamente disponibles por las empresas de un mismo sector
y suele ser comuí n a todos los productos de una actividad concreta.
 Tecnologías emergentes: son aquellas que en una primera fase de su aplicacioí n en la empresa
muestran un notable potencial de desarrollo. El nivel de incertidumbre que rodea a estas tecnologíías
es particularmente elevado.
Esta clasificacioí n esta estrechamente relacionada con el concepto de ciclo de vida de la tecnologíía, donde
se distinguen tres etapas: nacimiento, crecimiento y madurez . El nacimiento se asocia a tecnologíías
emergentes, el crecimiento a tecnologíías claves y, finalmente, la madurez y el declive a tecnologíías de
base.
El conocimiento del tipo de tecnologíía a analizar permite la seleccioí n de un conjunto de teí cnicas
adaptadas en cada caso a la informacioí n disponible y al grado de incertidumbre que se asume. Una
incertidumbre aumenta conforme se mira hacia un horizonte temporal maí s distante. El cuadro adjunto
proporciona una primera aproximacioí n en la seleccioí n de herramientas.
¿ Qué técnicas existen ?
Las teí cnicas de prospectiva tecnoloí gica suelen agruparse en dos grandes familias, seguí n el mayor uso de
elementos intuitivos o analííticos en su desarrollo. Las teí cnicas analííticas se caracterizan por incorporar
un notable grado de anaí lisis y formulacioí n matemaí tica en su desarrollo y por su fuerte dependencia de la
disponibilidad de datos previos. Entre las maí s utilizadas pueden citarse la extrapolacioí n de tendencias
mediante curvas en “S” y curvas de sustitucioí n de tecnologíías, los aí rboles de relevancia y la simulacioí n
apoyada en dinaí mica de sistemas.
En estrecha relacioí n con la prospectiva tecnoloí gica, las teí cnicas analííticas pueden aplicarse en la
prospectiva de costes mediante el uso de curvas de experiencia. En estas curvas se suelen considerar dos
fenoí menos subyacentes: las economíías de escala y el efecto del aprendizaje. Por el contrario, rara vez se
tiene en cuenta un tercer factor dado por la posibilidad de sustitucioí n de tecnologíías, donde pueden
llegar a aparecer deseconomíías de escala asociadas al abandono de una tecnologíía dada a favor de otra.
115
Unidad #: 6
Por su parte, las teí cnicas intuitivas permiten incorporar elementos no cuantificables en la prospectiva. La
analogíía histoí rica, el anaí lisis Delphi, el anaí lisis de impactos cruzados o el desarrollo de escenarios son las
herramientas maí s utilizadas. Una importante ventaja de estas teí cnicas es que pueden contemplar la
aparicioí n de tecnologíías disruptivas, es decir, tecnologíías que alteran completamente la forma de
competir en un sector dado. Un ejemplo claí sico de estas tecnologíías es la aparicioí n del motor de
explosioí n interna en el transporte terrestre.
Una combinacioí n que se ha mostrado especialmente poderosa es la utilizacioí n de simulacioí n de sistemas

como herramienta para generar los estados finales en un anaí lisis de escenarios. Su principal ventaja es
que permite la aparicioí n de comportamientos, aparentemente contrarios a la intuicioí n, que aparecen en
la evolucioí n de sistemas complejos.
Cualquiera de las teí cnicas citadas parte de una orientacioí n metodoloí gica previa que puede ser
exploratoria, donde se asume una extensioí n del pasado en el futuro, o anticipativa, en la que el analista se
situí a mentalmente en el futuro, sin referencia alguna al pasado, elaborando una visioí n de este futuro.
En la praí ctica, a menudo es necesario utilizar una combinacioí n de teí cnicas, especialmente en problemas
con una gran incertidumbre, donde es esencial examinar cada elemento desde tantos puntos de vista
como sea posible.
Conclusiones
La prospectiva tecnoloí gica nunca debe ser vista como un ejercicio de profecíía o un oraí culo infalible, sino
como una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que puede mejorar sensiblemente el grado de
acierto de las mismas. Mejora no debida a la exactitud de sus previsiones si no a proporcionar una
referencia de los posibles marcos tecnoloí gicos en los que la empresa se veraí inmersa en el futuro.
Salvador Aragón
(Profesor del Instituto de Empresa)
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Tecnologías Tecnologías Tecnologías

Emergentes Claves De Base
Extrapolacioí n de Meí todos
Tendencias estadíísticos y
economeí tricos
116
Unidad #: 6
Analítica
s
Analogíía Histoí rica Escenarios Escenarios
Anaí lisis Delphi exploratorios exploratorios
Intuitivas Impactos Cruzados Simulacioí n Simulacioí n
Escenarios de
anticipacioí n
1.11.2. Métodos utilizados en la provisión tecnológica

http://www.slideshare.net/braulioam/prospectiva
http://www.oocities.org/es/frobles742000/plan/foro3/resumen.html
UNIVERSIDAD YACAMBÙ
Planificación
Foro 3
Prospectiva como herramienta para modelar el futuro
Sub-tema
La Prospectiva y sus Métodos – Método Cualitativo
Introducción
117
Unidad #: 6
Desde hace más de una década, los principales países industrializados han empezado a utilizar
sistemáticamente técnicas de previsión o prospectiva tecnológica a fin de conocer cuáles son las
tecnologías claves para su desarrollo, cómo pueden esas tecnologías afectar a la sociedad en que
se desarrollan y cuáles pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro.
Muchos de estos esfuerzos cayeron en descrédito: algunos por intentar pronósticos en forma
aislada, determinista y mecanicista (muchos de ellos fueron desmentidos por el tiempo y gran parte
de acontecimientos de importancia la computadora personal, el fax, Internet o la caída del bloque
soviético- no fueron previstos por ningún futurólogo); otros por hacer planteos muy globales y
normativos. Sin embargo, recientemente la prospectiva ha cobrado un nuevo auge.
Sin duda, este desarrollo reciente tiene su origen en la utilización de métodos prospectivos por parte
de las empresas, en el marco de sus procesos de planificación estratégica. Los gobiernos han
seguido esta tendencia sobre todo a medida que los presupuestos públicos para investigación han
sido más difíciles de conseguir y se requiere tomar decisiones complejas para desarrollar sectores y
tecnologías de alto costo.
Los métodos utilizados en la planificación prospectiva cualitativos y cuantitativos; no escapan a la

preferencia ideológica de los planificadores; pero en cantidad de métodos se puede afirmar que los
hay más del tipo cualitativo que cuantitativo.
Se habla de métodos cualitativos en plural. No hay una cosa única que podamos denominar
metodología cualitativa. Se trata de una diversidad de caminos en el marco de la investigación social.
Esa diversidad de opciones viene dada tanto por la naturaleza de cada método empleado, como por
la diversidad de paradigmas, modelos y procedimientos que le dan sustento. No hay unidad en
cuanto a qué son y cómo se operan los llamados métodos cualitativos.
Se trata de una búsqueda abierta de conocimiento comprometido con la verdad y con el bienestar de
los seres humanos. Implica un compromiso entre las personas, una interacción y una negociación
constante. Todos los métodos coinciden en elementos comunes como la necesaria documentación;
el análisis de la información; el diseño de los escenarios y la definición de estrategias para el logro
de los propósitos previstos.
Entre los métodos más conocidos y usados por lo prospectólogos destacan: el Delhi; el Impactos
Cruzados; el de Experto; el Mactor, el de Escenarios; el Morfológico; el Mactor y Ábaco de Reignier
Metodologías cualitativas de análisis prospectivo
118
Unidad #: 6
 Prospectiva Tecnológica basada en el empleo de expertos:
• Tecnologías clave o críticas: Este método ha sido utilizado sobre todo en estudios nacionales de
Estados Unidos y de Francia: consiste en identificar, sobre la base de consultas a paneles de
expertos, las tecnologías importantes o críticas para el país, utilizando un grupo determinado de
criterios. También se suele hacer un análisis comparativo (benchmarking) con el estado de desarrollo
de las tecnologías en cuestión en otros países. Este método está centrado sobre las tecnologías en
sí (la oferta), a diferencia de los métodos usados actualmente en la mayoría de los ejercicios
nacionales de Prospectiva (Delphi o paneles de expertos), basados en previsiones sobre innovación
productiva (y comercial) y sobre la demanda.
• Paneles de expertos: El método de Tecnologías clave o críticas usa también, como se acaba de
decir, paneles de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes es que la consulta a
paneles de expertos utilizados en estos estudios está orientada por la demanda, las innovaciones
esperadas en el futuro o las necesidades futuras de los habitantes del país. También analizan los
impactos de las tecnologías en el futuro bienestar y competitividad del país y las medidas necesarias
para llegar a dicha innovación.
• Delphi: El método Delphi es el método utilizado más frecuentemente. Esta técnica, desarrollada por
la Corporación RAND en EE.UU. en los años 50, empezó siendo utilizada por Japón en sus
ejercicios quinquenales desde 1971, con el objetivo de definir la dirección de crecimiento a largo
plazo del país. La han utilizado después Alemania, Francia, Gran Bretaña, Corea, Austria y España
entre otros.
Consiste en una consulta a un gran número de expertos de los sectores o temas específicos
elegidos para el ejercicio, sobre la base de un cuestionario, preparado por paneles o comisiones de
expertos, que se responde anónimamente y en dos o más rondas con características peculiares.
En el primer cuestionario se plantean una serie de temas, preguntas o hipótesis sobre eventos
futuros (introducción de innovaciones de producto o de proceso en el mercado), su fecha de
119
Unidad #: 6
materialización esperada, la situación del país al respecto, restricciones (económicas, tecnológicas,

comerciales) y medidas más importantes para favorecer la materialización del evento.
En una segunda ronda, se envía el cuestionario con la información estadística de las respuestas
recibidas de la primera ronda, en particular la media o mediana de las respuestas y medidas de
dispersión; se pide a los consultados en la primera ronda, sobre todo a los que más disienten con el
promedio, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersión y
obtener un mayor grado de consenso. El número de rondas sucesivas depende del grado de
consenso que se persiga. Generalmente en los ejercicios se usan dos rondas. La clave del éxito en
un ejercicio Delphi es la preparación de las preguntas o hipótesis por los expertos del panel, que
debe por tanto ser cuidadosamente elegido. El panel también tiene un rol clave en el análisis de la
primera ronda y la preparación del segundo cuestionario. También debe hacer una evaluación de
todo el ejercicio Delphi y preparar las conclusiones para el informe final.
Las ventajas del Delphi son:
La amplitud de la consulta que permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras
consultas a través de paneles o comisiones; el anonimato, que impide que los consensos sean
forzados por líderes de grupos y permite así llegar a consensos más basados en las convicciones de
los expertos que en dinámicas de grupo.
Los ejercicios Delphi son más apropiados para países grandes que para países menores, dada la
gran cantidad de expertos por sector que debe ser consultado. En esos países ha sido utilizada la
metodología de paneles expuesta más arriba. En realidad la metodología de paneles es común con
la primera fase de los ejercicios Delphi: paneles que definen los temas más importantes y preparan
el análisis del contexto y las hipótesis de futuro. Lo que hace la metodología Delphi es añadir la
consulta anónima a gran número de expertos. Pero una metodología por paneles, cuyos miembros a
su vez consulten a expertos reconocidos, puede llegar a tener una amplitud grande, sobre todo en
países menores (pueden llegar en cascada a movilizar más de 500 expertos).
 Metodología de Escenarios
120
Unidad #: 6
Esta metodología puede ser combinada con otras de las expuestas. Por ejemplo, es común construir
escenarios como preparación a la elaboración de hipótesis para Delphi o para paneles, o hacerlo con
los datos que surgen de la consulta. España utilizó entre 10 y 15 expertos por sector, Inglaterra de 15
a 20. Aunque los paneles deben estar compuestos por expertos, mayormente industriales, en la
selección de los miembros se aconseja involucrar a otras agencias de gobierno y, en general, las
partes interesadas en los resultados del ejercicio. En efecto, su participación desde el principio es
muy importante para que tomen después seriamente los resultados del ejercicio.
El método, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia, consiste en organizar la
información sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imágenes de futuro, cuya
probabilidad de realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible) y
explorar los medios que conducen a ese futurible.
Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; o por extrapolación de
tendencias, o por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis nuevas, y o normativos.
.Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar compuestos por
una combinación de componentes cuantificables y no cuantificables.
Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clásico comprende un cierto número
de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente:
• Construcción de la base:
Se aíslan las variables esenciales (internas y externas) del sistema estudiado, a través de un análisis
explicativo global lo más exhaustivo posible. Esto incluye:
1. un análisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes del sistema y sus tendencias
“pesadas” y
2. un análisis de la situación actual, que permita identificar los gérmenes portadores de futuro
(cambios).
121
Unidad #: 6
Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de
acción así como los medios de que disponen.
• Construcción de los escenarios:
Se construyen los escenarios sobre la base de la evolución previsible del sistema estudiado,
teniendo en cuenta dos aspectos: la evolución más probable de las variables clave, y la construcción
de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.
De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.
• Fase normativa:
A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se

construyen los planes de acción.
 Otros métodos prospectivos: Árboles de relevancia
Entre otros métodos prospectivos, se ha usado este con frecuencia: se trata de un método normativo
(es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus
fundamentos en el análisis de sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e
identifica las acciones tecnológicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos
lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser
identificadas distintos niveles de complejidad o jerárquicos.
122
Unidad #: 6
El procedimiento se basa en la construcción de un "árbol" jerárquicamente estructurado. En un

primer nivel se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos
(globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más simples
e inmediatos (por ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluación
y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una
nota de "relevancia" (un número) para los elementos de cada nivel, y así poder comparar opciones
en los niveles de interés.
INFOGRAFIA
http://www.venezuelainnovadora.gov.ve/documentos/prospeccion/prospectiva_metodos.p
df
Este artículo nos habla en primer lugar de los orígenes de la prospectiva y lo que ha generado que sea nuevamente
tomado en cuenta por las empresas y los gobiernos como herramienta para proyectar el futuro. Nos presenta la
definición de distintos términos relacionados con la Prospectiva, algunas características del moderno enfoque de
Prospectiva, la utilidad de los estudios de prospectiva y las metodologías de análisis prospectivo.
http://www.campus-oei.org/salactsi/LaProspectivaPol.pdf
Es lícita la pregunta ¿La prospectiva, para qué? La respuesta aceptada es que constituye una
herramienta estratégica. Es cierto. Pero antes de utilizar la herramienta, hay que tener la voluntad
123
Unidad #: 6
política de establecer una estrategia, y definir los grandes objetivos de la misma. La prospectiva tiene
sentido en un contexto nacional o regional, pero siempre referida a un espacio socio-económico y
cultural concreto. Parte de un buen conocimiento de las realidades de ese espacio, y una
profundización en este conocimiento es una premisa previa indispensable en cualquier ejercicio de
prospectiva. Puede afirmarse, sin riesgo a exagerar, que la prospectiva debe ser lo contrario de la
abstracción...
http://contexto-educativo.com.ar/2003/1/nota-07.htm
¿Cómo enseñar los temas de la Prospectiva?. En el concepto de prospectiva están implícitas las
ideas de proyecto y de expectativa en relación con un malestar social o alguna incertidumbre; de
igual manera, prospectar es esperar mejores condiciones a las actuales; es depositar la esperanza
en un proyecto para mejorar la calidad de vida y la consecución de metas previsibles...
1.11.2.1. Métodos proyectivos

http://www.wattpad.com/1303041-tecnologia-e-innovacion-de-empresas?p=3
http://www.google.com.py/#sclient=psy-ab&hl=es&source=hp&q=Metodos
%20proyectivos&pbx=1&oq=&aq=&aqi=&aql=&gs_sm=&gs_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.,cf.osb&fp=458f98de960da6c2&biw=1366&bih=533&pf=p
&pdl=3000
METODOS PROYECTIVOS
Traducción de Projectives (mèthodes) del Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines
et sociales, de Alex Mucchielli, Armand Colin, Paris, 1996. ISBN 2-200-01427-9
Definición: Los métodos proyectivos son numerosos y variados. De un modo general, un tal método utiliza la
"proyección", es decir, el fenómeno psicosociológico que lleva a los grupos e individuos a interpretar las cosas,
las situaciones, los acontecimientos del mundo. Los métodos proyectivos consideran que todas las
construcciones imaginativas de los individuos y grupos llevan la marca de su identidad profunda y, más
precisamente, de su "mundo privado". Un método proyectivo se descompone siempre en dos grandes
momentos: 1. una recogida de relatos, de comentarios o una observación de una interacción hecha con un
material "proyectivo" (es decir, difuso e inestructurado) y 2. un análisis de contenido de este material. Este
último, puede ser hecho con diferentes técnicas de análisis de contenido.
Desarrollo. En el marco de referencia existencial, la "proyección" es la expresión del "mundo íntimo" del
sujeto. En 1939, Franck muestra la existencia, en cada sujeto humano, de un "universo privado", un mundo
completamente subjetivo de sus propias creencias. Este mundo privado orienta e informa activamente las
percepciones y conductas (Franck, 1948). La "personalidad" dice Franck, es un proceso dinámico, es la
actividad continua del individuo involucrado en la creación, la mantención y la defensa del mundo privado en
el que vive. (Franck, 1948, p. 16). Según él, uno puede intentar descubrir este "proceso dinámico" que es la
personalidad analizando sus "creaciones". Franck define entonces el concepto de "método proyectivo" para
124
Unidad #: 6
dar cuenta de la relación entre el test de asociación de palabras de Jung (1904), el de Rorschach (1921) y el TAT
de Murray (1935). "En esencia, dice, un técnica proyectiva es un método de estudio de la personalidad que
confronta al sujeto con una situación a la cual el responderá según el sentido que la situación tenga para él y
siguiendo lo que siente en el transcurso de esta respuesta. En consecuencia, todo puede ser utilizado como
técnica proyectiva, e incluye los test de inteligencia, a condición que el examinador considere por qué medio
idiomático el sujeto ha respondido al test, en lugar de utilizar la habituales medidas normativas de
comparación. ... El carácter esencial de una técnica proyectiva es que ella evoca del sujeto aquello que es, de
diferentes maneras, la expresión de su mundo personal y de los procesos de su personalidad". por añadidura,
este mundo privado representa un cierto tipo de relaciones entre el Yo y el mundo, y un cierto nivel de
conciencia y de conducta que es el nivel vivido. Este nivel refiere a un tipo de conciencia no reflexionada que
interviene constantemente por intermedio de formas estructurantes (asimilable a un sistema de hábitos
afectivos) en todo el proceso de la conciencia reflexiva y en todas las conductas. Esta concepción es
compartida por Bellack, el que precisa en su "Guia para la interpretación del TAT" (Ed, del CPA, 1960) que es
necesario considerar las imágenes presentadas a los sujetos "como situaciones sociales determinadas" que
reemplazan a las situaciones reales y que es necesario considerar el comportamiento verbal de los sujetos
frente a las láminas como expresión de sus sentimientos profundos que revelan "las estructuras actuales de
sus comportamientos sociales" (p. 7-8).
Para solicitar la proyección, es decir, la interpretación, uno presenta a los actores sociales que uno va a
estudiar, un material inicial a menudo vago e inestructurado. La construcción que ellos hacen a partir de este
material hace necesariamente intervenir las categorías profundas de su ser en el mundo y de su aprehensión
del mundo. Este material inicial puede ser una mancha de tinta (se le pide que diga qué es lo que ve), una
página en blanco y un lápiz (se le pide que dibuje), una imagen que representa una escena de la vida (uno les
pide que la completen o que digan qué piensa tal o cual personaje de esta escena), un juego de construcción
en pedazos (se le pide construir alguna cosa con los pedazos, por ejemplo un pueblo, una casa), una escena en
miniatura de teatro con los pequeños personajes en cartón (se le pide que imagine un sainete para ese teatro),
una fotografía difusa de una escena (se le pide que cuente una historia en la cual se inscribe esa escena de la
foto) ... Vemos, por lo tanto, que cada vez el sujeto va a "construir" alguna cosa, extrayendo de su
imaginación. Pero su imaginación, no siendo "informe", y siendo "estructurada", imprime su marca a las
expresiones. Se entiende, entonces, que los análisis apropiados permiten sacar a luz estos componentes
ocultos de su personalidad.
BIBLIOGRAFIA
Anderson, H y Anderson, L. Manuel des techniques projectives. Paris, Ed. Universitaires, 1965.
Bellack, L. Guide pour la interpretation du TAT, Ed. du CPA, 1960
Franck, L.K. Projective Methods, Oxford, Buckwell Scientific Publ., 1948
Mucchielli, A., Psychologie de la communication Paris, PUF, 1995
125
Unidad #: 6
Mucchielli, A., Les Methodes qualitatives, Paris, PUF "Que sais-je?", 1994
1.11.2.2. Métodos prospectivos

http://guia-transferencia-resultados.innobasque.wikispaces.net/5.+Prospectiva+Tecnologica
5.1.- ¿Qué es la Prospectiva Tecnológica?

edit
La Prospectiva Tecnoloí gica es un proceso colectivo de anaí lisis y comunicacioí n entre expertos de distintas
disciplinas para identificar los componentes maí s probables de escenarios futuros: las proyecciones
tecnoloí gicas, sus efectos sociales y econoí micos, los obstaí culos y las fuerzas que operan a favor.
La OCDE define a la Prospectiva Tecnoloí gica como “Un conjunto de intentos sistemaí ticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologíía, la economíía y la sociedad, con el fin de identificar
aquellas tecnologíías geneí ricas emergentes que probablemente generaraí n los mayores beneficios
econoí micos y/o sociales”.
Otras definiciones relacionadas con la prospectiva:

 Proyección: es la extensioí n al futuro de los desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para
la extrapolacioí n o variacioí n de tendencias. Una proyeccioí n constituye un pronoí stico soí lo cuando
estaí basado en probabilidades.
 Pronóstico (Forecasting): es la valoracioí n, con un cierto grado de confianza (probabilidad), de
una tendencia en un perííodo dado. Esta valoracioí n esta basada en datos del pasado y en un cierto
nuí mero de supuestos.
 Análisis prospectivo (Foresight): es un panorama de los posibles futuros o escenarios, que no
son improbables a la luz de las causalidades pasadas y de la interaccioí n entre las intenciones de
las partes interesadas.
 Planeamiento: consiste en la concepcioí n de un futuro deseado y de los medios praí cticos para
alcanzarlo. Debe estar claro que el plan (un instrumento de disciplina y consistencia) es solo una
etapa en el proceso de planeamiento, que es un instrumento de diaí logo.
5.2.- ¿Cuál es el Objetivo de la Prospectiva Tecnológica?

edit
Las organizaciones necesitan ser conscientes de los nuevos desarrollos tecnoloí gicos y deben revisar la
relevancia de aquellos desarrollos que se produzcan en las aí reas de su intereí s. Las nuevas tecnologíías
pueden crear oportunidades estrateí gicas pero tambieí n amenazas. La Prospectiva Tecnoloí gica es una
forma de captar conocimiento e informacioí n sobre las tecnologíías clave para su aprovechamiento por las
organizaciones.
La Prospectiva Tecnoloí gica se centra en la investigacioí n de nuevas tendencias, tecnologíías radicalmente
126
Unidad #: 6
nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de la combinacioí n de factores tales como las nuevas
preocupaciones sociales, las polííticas nacionales, los descubrimientos cientííficos, etc. Muchos de esos
factores se encuentran maí s allaí de todo control, influencia y conocimiento de las organizaciones
individuales.
La Prospectiva Tecnoloí gica ofrece una combinacioí n de pensamiento creativo, visiones expertas y
escenarios alternativos que contribuyen a la planificacioí n estrateí gica.
5.3.- ¿En qué ámbitos tiene sentido hacer Prospectiva Tecnológica?

edit
El aporte de valor de la Prospectiva Tecnoloí gica puede focalizarse en cinco aí mbitos principales:
1. La ayuda a los procesos de reflexioí n y planificacioí n estrateí gica.
2. El suministro de informacioí n relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y
aplicable en diferentes funciones de la gestioí n de la organizacioí n, empresa, territorio, ...
3. La profundizacioí n en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnoloí gicas, ... y su priorizacioí n.
4. La difusioí n de una cultura de innovacioí n y de creacioí n de futuro en el interior de la organizacioí n,
empresa, territorio, ...
5. La preparacioí n de la organizacioí n, empresa, territorio, ... en el aí mbito del cambio organizacional,
ante los cambios profundos que puede experimentar.
5.4.- ¿Qué características tienen los ejercicios de Prospectiva Tecnológica?

edit
Los ejercicios de prospectiva tienen unas caracteríísticas constitutivas denominadas las 5 Cs:
1. Comunicación:
el proceso pone en contacto empresarios, cientííficos, polííticos, expertos en prospectiva,

periodistas y personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnologíía y la innovacioí n y facilita la
comunicacioí n entre ellos.
2. Concentración en el largo plazo:
se demanda a los participantes que se concentren seria y sistemaí ticamente en el largo plazo,
impidiendo que dominen los problemas a corto plazo.
3. Coordinación:
127
Unidad #: 6
permite a los participantes coordinar sus actividades polííticas y estrategias de I+D y ajustarlas,
tras conocer las predicciones de sus competidores.
4. Consenso:
ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinacioí n de prioridades compartidas

orientadas a disenñ ar el futuro que se quiere crear.
5. Compromiso:
la implicacioí n de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de responsabilidad

compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se conviertan
Otras Caracteríísticas:
1. Son tentativas sistemáticas, lo que presupone la aceptacioí n de una disciplina metodoloí gica y una
voluntad de continuidad ordenada en el tiempo;
2. Estaí n proyectadas y referidas al largo plazo, no se trata de hacer previsiones a varios meses;
3. Son ejercicios multidisciplinares y adoptan una visioí n global, dado que tienen en cuenta los
condicionamientos de la economíía y la sociedad y su evolucioí n, con toda su complejidad e
interdependencias.
4. Estaí n dirigidos a la acción y a la definicioí n de prioridades, con un enfoque preventivo y de
anticipacioí n de los problemas: no son estudios acadeí micos.
5. No tratan de pronosticar el futuro; parten del supuesto que no hay uno, sino varios futuros
posibles. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipoteí ticos permite una gran
flexibilidad, lejos de la ríígida planificacioí n claí sica.
6. Toman en cuenta los factores cualitativos, como el anaí lisis sobre el comportamiento de los
actores.
7. Revisan críticamente las ideas recibidas. Se hacen sobre la base de la consulta a expertos. Esto
permite recoger las ideas maí s audaces e imaginativas y llegar a sectores de expertos
habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacioí n.
5.5.- ¿Cómo se planifica un ejercicio de Prospectiva Tecnológica?

edit
Al planificar o comenzar la Prospectiva Tecnoloí gica, resulta uí til tener en cuenta:
 Las razones por las que se hace.
 Los recursos que se necesitaraí n y de cuaí les se puede disponer.
 El tiempo que se necesitaraí .
 Coí mo aprender los métodos o técnicas y mejorar el proceso general.
 Establecer las necesidades
128
Unidad #: 6
Para evaluar si resultaríía de utilidad un enfoque maí s sistemaí tico, se pueden analizar los siguientes
factores:
 Las tecnologíías crííticas para la organizacioí n.
 La madurez e ííndice de cambio de las tecnologíías crííticas.
 La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si es ofensiva o defensiva).
 La complejidad y flexibilidad de los mercados y del entorno empresarial en general.
En caso de verificar la necesidad de un enfoque maí s sistemaí tico, seraí necesario implantar de forma
complementaria un sistema de vigilancia tecnoloí gica sobre la magnitud y direccioí n del progreso
tecnoloí gico, p.ej. monitorizando la inversioí n financiera y las principales fuerzas y necesidades del
mercado.
5.6.- ¿Quién debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnológica?

edit
Hay que decidir quieí n debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnoloí gica. No se trata de una labor simple,
que se puede encomendar a un miembro nuevo del personal de la organizacioí n.
En algunos casos puede ser necesaria la formacioí n de un equipo pluridisciplinar, mientras que en otros
puede bastar con un único individuo con la autoridad adecuada para coordinar diferentes
departamentos.
En todos los casos, el ejercicio deberíía intentar usar en primer lugar el conocimiento y experiencia de los
individuos que forman la organizacioí n. Su conocimiento especíífico de las actividades y procesos de la
organizacioí n resultaraí muy uí til, asíí como la informacioí n adicional obtenida de sus contactos y redes y de
su apreciacioí n del entorno empresarial general.
5.7.- ¿Cuáles son las funciones y competencias que debe reunir un equipo para hacer
Prospectiva Tecnológica?
edit
Hay cuatro perfiles baí sicos, cuyas caracteríísticas son las siguientes:
1. El vigía:
Tiene por funcioí n principal investigar el entorno, no solo desde el punto de vista de la vigilancia
tecnoloí gica sino tambieí n desde la perspectiva maí s amplia de la inteligencia econoí mica y/o la
inteligencia competitiva. Sus competencias baí sicas deben ser: una recursividad muy grande para
129
Unidad #: 6
obtener informacioí n de distintas fuentes, una soí lida cultura general para poder interpretar dicha
informacioí n; una fuerte intuicioí n para discriminar y filtrar ruidos e informaciones de segunda
clase; elaborar encuestas, manejar y clasificar documentacioí n; hacer informes y cruces de
informacioí n. El meí todo baí sico es la inteligencia de futuros, que implica herramientas especííficas
para hacer la identificacioí n y el seguimiento o rastreo permanente de asuntos estrateí gicos.
2. El Jefe de Proyecto:
Se encarga ante todo de la gestioí n de los ejercicios prospectivos, que exige una preparacioí n
detallada en cuanto a logíística, comunicaciones, organizacioí n de eventos, sincronizacioí n de
actividades, preparacioí n de informes y preparacioí n de consultas a expertos. Como competencias
baí sicas se requieren rigor, autoridad y sentido de la organizacioí n y del trabajo en equipo, lo cual
implica capacidad de poner de acuerdo a todos los consultores y miembros del proyecto.
Igualmente se necesita capacidad de propuesta para hacer los disenñ os o las arquitecturas de
ejercicio, responsabilizarse de la ejecucioí n del mismo, trabajar la convocatoria y movilizacioí n de
actores, la redaccioí n de teí rminos de referencia, hacer todo el proceso de evaluacioí n y seguimiento
del ejercicio hasta el final. Como meí todo baí sico se trabaja con la gestioí n de proyectos, pero
tambieí n se deben dominar los meí todos o teí cnicas prospectivas para saber queí utilidad tiene cada
elemento en el tiempo.
3. El académico:
Debe conocer la teoríía, los meí todos o teí cnicas y los grandes autores de los estudios prospectivos.
Tiene que conceptualizar, producir y transmitir conocimientos baí sicos de prospectiva. Ademaí s del
conocimiento especializado se requiere pedagogíía, rigor y sentido de la organizacioí n del trabajo
acadeí mico. Como tareas baí sicas debe hacer interlocucioí n con expertos, investigacioí n y desarrollo
de meí todos y conceptos, conexioí n con redes internacionales, difusioí n de artíículos y preparacioí n
de comunicaciones. Sus meí todos tienen que ver con las teí cnicas propias de la ensenñ anza y la
consultoríía.
4. El senior:
Es un auteí ntico profesional de la prospectiva. Aunque se ha formado en dos o tres campos

disciplinares, uno de los cuales es la prospectiva, dedica todo su tiempo a la misma. En Francia lo
definen como alguien que tiene doce anñ os de praí ctica continua en el campo, a traveí s de diversos
roles, cuenta con conocimientos teoí ricos y praí cticos y domina tanto el arte como la ciencia y la
teí cnica del oficio. De la teí cnica tiene el domino operacional de herramientas, de la ciencia debe
tener rigor y aptitud cientíífica –aunque no pueda garantizar resultados precisos y exactos por la
naturaleza misma del futuro– y del arte tiene la imaginacioí n y la creatividad para proveer
soluciones originales a los problemas de disenñ o e implementacioí n de los ejercicios prospectivos. El
senior tiene por tareas la de dar sentido a los datos investigados por el vigíía, dialogar con los
actores clave, ser experto en la funcioí n de alerta o apreciacioí n analíítica de asuntos emergentes o
hechos portadores de futuro y aplicar su experiencia en el disenñ o de metodologíías especííficas. Su
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Unidad #: 6
meí todo baí sico es el apoyo a la toma de decisiones con criterios praí cticos y uí tiles para que los
ejercicios y estudios continuí en en el tiempo.
5.8.- ¿Qué implicaciones tiene la Prospectiva Tecnológica en la gestión de una

organización?
edit
Como se ha indicado en el punto anterior, hacer un ejercicio de Prospectiva Tecnoloí gica exige la
movilizacioí n de las personas que poseen los principales conocimientos de la organizacioí n.
Del mismo modo, por el hecho de participar en este ejercicio, se consigue llegar a consensos que pueden
impactar en las principales funciones de la organizacioí n -no soí lo en las que tienen que ver directamente
con la tecnologíía-, por ejemplo:
 La planificacioí n financiera y estrateí gica.
 El marketing.
 El desarrollo de nuevos productos.
 La mejora de procesos.
 La gestioí n de las innovaciones.
 La gestioí n de nuevas operaciones.
De todas formas hay que recordar que:

 La prospectiva no aporta recetas, sino materiales para la reflexión. No hay que esperar que las
conclusiones de un estudio de prospectiva sirvan de guíía para que responsables de pequenñ as
organizaciones tomen decisiones a corto plazo.
 La prospectiva no es un sustituto, ni un procedimiento, ni siquiera un input directo a los procesos
de planificacioí n. Aporta conocimiento para mejorar estos procesos, pero las decisiones las tienen
que tomar quienes son responsables de ellas.
5.9.- ¿Cuál es el proceso para ejecutar la Prospectiva Tecnológica?

edit
El proceso estaí formado por dos actividades principales: la recogida y el posterior anaí lisis de la
informacioí n. El valor del proceso general para cada organizacioí n dependeraí de coí mo se realicen ambas
actividades, coí mo se aprovechen los meí todos o teí cnicas y hasta queí punto se siga el proceso hasta sus
recomendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesos iterativos o paralelos. No resulta necesario
completar todo el proceso para poder apreciar los potenciales beneficios, por lo que el proceso se
refuerza a síí mismo y promueve futuras iteraciones.
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Unidad #: 6
Actividad 1: Recogida de información relevante

Los aspectos principales a considerar son:
 ¿Queí informaciones y queí tipo de datos resultan relevantes?
 ¿Queí fuentes de informacioí n se deben usar?
 ¿Hasta queí punto son necesarias?
 ¿Queí sistemas es necesario organizar para conseguir informacioí n y datos tecnoloí gicos?
Algunas de las decisiones praí cticas que surgen de analizar estos temas son:
 ¿Queí fuentes de informacioí n hay que revisar?
 ¿Cuaí l es el procedimiento correcto para revisarlas?
 ¿A queí conferencias y ferias comerciales hay que asistir?
 ¿Coí mo hay que compartir informacioí n?
 ¿Quieí n deberíía participar y en queí redes?
 ¿Coí mo se puede aprovechar al máximo la experiencia individual relevante?
 ¿Queí datos internos hay que recopilar y queí datos externos hay que conseguir?
 ¿Coí mo hay que hacer un seguimiento de los paraí metros de los productos de la competencia?
Actividad 2: Análisis de los datos

Los datos se analizan por expertos individuales siguiendo diferentes meí todos o teí cnicas. Los temas
principales a tratar son:
 ¿Queí informaciones se deben analizar?
 ¿Queí meí todos o teí cnicas resultan adecuadas?
 ¿Queí criterios u objetivos se deben emplear en los anaí lisis?
 ¿Queí datos se deben utilizar o resultan relevantes?
 ¿Quieí nes son las personas relevantes para aplicar los meí todos o teí cnicas a los datos?
Las decisiones que surjan de analizar estos temas podríían tener como resultado un mayor conocimiento
de los expertos, dentro y fuera de la organizacioí n, unos objetivos formulados de un modo maí s riguroso y
una mayor comprensioí n del valor de la Prospectiva Tecnoloí gica en general.
5.10.- ¿Cómo establecer y mejorar el proceso?

edit
132
Unidad #: 6
Los programas de Prospectiva Tecnoloí gica buscan las opiniones subjetivas o intuitivas de un nuí mero de
personas con diferentes grados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sin sesgos y sin malas
interpretaciones. Utilizando distintos meí todos o teí cnicas, algunas maí s estructuradas que otras, se pide a
los expertos que proyecten su conocimiento actual hacia coí mo se van a poder desarrollar los
acontecimientos y tendencias en el futuro. Tambieí n deben considerar queí alternativas pueden ser
posibles dentro del marco temporal proyectado.
Al establecer un programa de Prospectiva Tecnoloí gica, es importante tener en cuenta:

 ¿Queí tipo de experiencia resulta relevante y cuaí l es la mejor manera de conseguirla?
 ¿Queí límites se deben imponer a la creatividad de los procesos?
 ¿Coí mo se puede equilibrar el ejercicio con las necesidades de la organizacioí n que ha encargado el
estudio?
Algunas ideas clave para que el proceso salga bien:

1. Adoptar una visioí n global y sistemática
2. Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
3. Cuestionar los estereotipos recibidos
4. Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
5. Movilizar a los actores que posibilitan el cambio
5.11.- ¿Cuáles son los métodos o técnicas más empleadas en la Prospectiva Tecnológica?
edit
Los meí todos o teí cnicas formales de Prospectiva Tecnoloí gica siguen procedimientos estaí ndar conocidos.
Los meí todos o teí cnicas especííficas de Prospectiva Tecnoloí gica se dividen en dos categoríías principales:
 los meí todos o teí cnicas exploratorias
 los meí todos o teí cnicas normativas
5.12.- ¿Qué son los métodos o técnicas exploratorias?

edit
Los meí todos o teí cnicas exploratorias se centran principalmente en el análisis de datos históricos sobre
atributos concretos tales como resultados funcionales, paraí metros teí cnicos, resultados econoí micos, etc.,
comparados siempre dentro de un marco temporal. Dado que se supone que el progreso de la tecnologíía
no es causado por el azar, es posible generar curvas o modelos de evolución de ciertos parámetros.
A partir de los datos y de los modelos se pueden establecer prospecciones con diferentes niveles de
133
Unidad #: 6
certeza. Sin embargo, se producen cambios y no se debe obviar la influencia e impacto de factores nuevos
o inesperados (crisis, guerras, factores polííticos, etc)
Algunos ejemplos de meí todos o teí cnicas exploratorias relevantes son:

 Las curvas en S
 Los ciclos
 La extrapolacioí n de tendencias
Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos estadíísticos, que pueden o no estar disponibles de
forma gratuita.
5.13.- ¿Qué son los métodos o técnicas normativas?

edit
Los meí todos o teí cnicas normativas empiezan proponiendo el estado deseado o posible (en el futuro), asíí
como la satisfaccioí n de una necesidad de mercado o el logro de un desarrollo tecnoloí gico. A partir de este
punto, trabajan hacia atraí s para determinar los pasos necesarios hasta conseguir el resultado
requerido. El nuí mero de caminos predecibles de desarrollo desde la posicioí n actual hasta el objetivo
podríía variar desde «ninguno», lo que implicaríía el desarrollo de una tecnologíía totalmente nueva, hasta
«varios», recorriendo tecnologíías maí s o menos embrionarias o maduras. Cada camino factible hasta el
objetivo se analiza por su relevancia y dificultad.
Algunos ejemplos de meí todos o teí cnicas normativas relevantes son:

 Los aí rboles de relevancia.
 El anaí lisis morfoloí gico.
 Vigilancia y monitorizacioí n tecnoloí gica.
 El anaí lisis Delphi.
 El anaí lisis del impacto de las tendencias.
 La substitucioí n tecnoloí gica.
La informacioí n necesaria para estas teí cnicas probablemente sea maí s especíífica de cada organizacioí n que
la informacioí n necesaria para las teí cnicas exploratorias. En particular, la vigilancia tecnoloí gica necesita
una actitud proactiva para ayudar a la organizacioí n a identificar y establecer enlaces con las fuentes maí s
uí tiles de informacioí n y opinioí n. En general las fuentes se encontraraí n en la vanguardia de la actividad
innovadora.
134
Unidad #: 6
5.14.- ¿Cuáles son los 10 Principales métodos o técnicas de Análisis Prospectivo?

edit
Tal como se ve, la Prospectiva Tecnoloí gica no utiliza un listado cerrado de teí cnicas o meí todos, sino que es
abierto y cada uno de ellos evoluciona con el tiempo. A continuacioí n se indican los 10 principales
meí todos o teí cnicas utilizadas en los ejercicios de Anaí lisis Prospectivo.
1. Meí todo DELPHI
2. Meí todo de Extrapolacioí n de Tendencias
3. Meí todo de Brainstorming o Tormenta de Ideas
4. Meí todo de Panel de Expertos
5. Meí todo de AÓ rboles de Relevancia
6. Meí todo de Anaí lisis Morfoloí gico
7. Meí todo de Anaí lisis estructural
8. Meí todo de Impacto Cruzado
9. Meí todo de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas (TRM-Technology Roadmaps)
10. Meí todo de Juegos de Actores
Al final de este capíítulo se incluye una ficha con los principales aspectos de cada uno de estos meí todos o
teí cnicas de Anaí lisis Prospectivo
5.15.- ¿Cuáles son las Herramientas de apoyo a las técnicas de Prospectiva Tecnológica?
edit
Como herramientas de apoyo a los meí todos o teí cnicas prospectivas, se pueden citar varios instrumentos
de proyeccioí n y pronoí stico que se listan a continuacioí n:
 Extrapolación:
Es el intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Se

implementa a traveí s de un modelo matemaí tico que, conociendo todos los datos del pasado y las
condiciones de contorno del presente, describa en el futuro el comportamiento del tema bajo
estudio.
 Indicadores correlacionados:
Se puede aplicar cuando se conoce la serie temporal de cierto paraí metro baí sico y se considera
suficientemente fiable su evolucioí n en los siguientes anñ os. Si este paraí metro estaí ligado con el
paraí metro que constituye el objeto del estudio, de su relacioí n se puede inferir cuaí l va a ser el
comportamiento del paraí metro vaí lido para el estudio.
 Modelos causales:
135
Unidad #: 6
Se pueden implementar en la medida en que se conozca la relacioí n causa-efecto entre un conjunto

de variables o paraí metros, de modo que de la misma se establece un determinado modelo
matemaí tico; y de eí ste se obtiene una relacioí n de comportamiento.
 Estadísticos:
Se lleva a cabo a traveí s de una asociacioí n estadíística entre las variables que han de predecirse, a
partir de un uí nico punto de partida.
5.16.- ¿Cuáles son los beneficios de la Prospectiva Tecnológica?

edit
No se puede contemplar la tecnologíía sin considerar los factores medioambientales, sociales, econoí micos
y polííticos, dado que todos estos factores pueden afectar a los resultados y actitud de una organizacioí n.
La calidad de la toma de decisiones en la planificación estratégica se puede mejorar con informacioí n
sobre estos factores y con el conocimiento y experiencia obtenidos en el momento de recopilar dicha
informacioí n.
La Prospectiva Tecnoloí gica aumenta los beneficios de conocer el mercado más próximo y
simultaí neamente estimula las prácticas de aprendizaje y mejora.
Los estudios de Prospectiva Tecnoloí gica intentan arrojar luz sobre la naturaleza, magnitud, probabilidad
y momento en que se produciraí n desarrollos científicos y tecnológicos de relevancia. Se puede tratar
de oportunidades o amenazas e incluso podríían tener un potencial impacto sobre una uí nica organizacioí n
o, por el contrario, sobre varias o muchas organizaciones colectivamente. Quizaí pudieran tener un
impacto sobre las cadenas de proveedores, los sectores industriales o los mercados de consumidores.
A veces resulta importante que los gobiernos nacionales y las organizaciones internacionales, tales como
las agencias sanitarias y medioambientales, establezcan actividades de Prospectiva Tecnoloí gica. Estas
actividades pueden complementar la actividades de planificacioí n, maí rketing y otros ejercicios de
Prospectiva Tecnoloí gica establecidas por asociaciones empresariales y/o organizaciones individuales.
Otro de los beneficios de los estudios nacionales o internacionales llevados a cabo de este modo
participativo es que pueden facilitar el establecimiento de redes entre las organizaciones.
En gran medida, el valor aportado por los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica en una organizacioí n es el
propio proceso de trabajo y no soí lo la lectura de los resultados y de los informes formales que se
preparan en el ejercicio.
La informacioí n de la Prospectiva Tecnoloí gica puede legitimar opiniones respecto a la visioí n de futuro.
Una razoí n comuí n por la que las organizaciones cambian de director general es para inyectar una nueva
visioí n en la organizacioí n. Los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica pueden aportar una manera
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Unidad #: 6
alternativa de inyectar una nueva visión: dependen menos del talento o inspiracioí n de nuevos
individuos clave. Una amplia representacioí n de empleados se puede implicar en la Prospectiva
Tecnoloí gica o puede aprender de sus impactos y resultados; ello tendraí una serie de beneficios directos,
dado que la visioí n ya se ha comunicado y se ha conseguido una mayor comprensión en toda la
organización. Tambieí n existen beneficios indirectos en teí rminos de motivación y aprendizaje.
5.17.- ¿Cómo utilizar adecuadamente la Prospectiva Tecnológica?

edit
A continuacioí n se indican varias reglas con el “mejor uso” de la Prospectiva Tecnoloí gica:
1. La Prospectiva Tecnoloí gica puede ser una actividad ocasional pero, es recomendable que se
realice de forma continua y se integre en los planteamientos y cultura operativa de la
organizacioí n.
2. Hay que explicar bien el desarrollo de los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica. Si eí stos no se
entienden y no se estructuran claramente pueden consumir una cantidad considerable de esfuerzo
y gasto, sin conseguir el impacto deseado.
3. Antes de comenzar ninguí n ejercicio de Prospectiva Tecnoloí gica, es importante revisar la
necesidad de obtener esa visión de futuro y compararla con los recursos ya disponibles. La
calidad y utilidad de los resultados dependeraí n mucho de la calidad de la informacioí n obtenida y
de la experiencia con que se analicen y utilicen. Desplegar demasiados recursos en estudios de
futuro puede resultar contraproducente.
4. La curva de aprendizaje es larga y hay que recorrerla completamente. Los resultados de los
primeros intentos de Prospectiva Tecnoloí gica o prediccioí n pueden resultar decepcionantes. Por
diferentes razones, podríía existir una falta de conviccioí n en las primeras fases del establecimiento
del proceso; es posible que se necesite identificar nuevas fuentes de datos; quizaí se haya de
establecer nuevos contactos o redes; la relevancia y el valor de las diferentes teí cnicas o meí todos
quizaí deban ser revisados. Sin embargo, no se deberíía abandonar el proceso precipitadamente.
Debe tenerse en cuenta que la praí ctica de nuevos ejercicios llevaraí a mejores resultados. La mejor
manera de aprender las capacidades y evaluar las fuentes, informaciones y meí todos maí s uí tiles y
relevantes para cada organizacioí n consiste en practicar.
5. Una declaracioí n de opinioí n o misioí n, o una competencia central definida puede limitar
demasiado el enfoque de los estudios de futuro. El valor de cualquier estudio se veraí reducido si
las opiniones son demasiado estrechas o cerradas; las organizaciones en estas circunstancias no
conseguiraí n reconocer la relevancia potencial de ciertas tendencias y desarrollos.
5.18.- Método DELPHI

edit
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Unidad #: 6
OBJETIVO:
Construir escenarios sobre la base de opiniones expertas llevadas a traveí s de un proceso iterativo de
rondas de presentacioí n y retroalimentacioí n de conocimientos, para lograr un examen críítico y detallado
sobre la evolucioí n y probabilidades que una tecnologíía o una situacioí n especíífica pueden tener en el
futuro. Muy probablemente es el meí todo maí s empleado en los estudios de prospectiva.
CARACTERÍSTICAS:
Delphi opera bajo el principio que analizando el futuro son mejor varias cabezas que una y que las
conjeturas hechas por los expertos obedeceraí n a juicios racionales y no soí lo a meras suposiciones.El
meí todo busca estructurar un proceso de comunicacioí n grupal donde se le pregunta a expertos o
especialistas sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacioí n, sentido
comuí n e intuicioí n), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables e indicadores; con
la finalidad de tener una idea lo maí s clara posible de la situacioí n futura descrita a traveí s de ciertos
enunciados o supuestos. Posee cuatro caracteríísticas esenciales:
 Anonimato: No hay contacto fíísico entre los participantes
 Reiteración: circulan varias rondas del cuestionario
 Control y feed back: Los resultados de las rondas previas son proporcionados a los encuestados
 Presentación estadística de los resultados
Descripción del método:

Las principales fases del meí todo son:
 Establecimiento de un panel de expertos para explorar un determinado sector industrial o aí rea
del conocimiento y disenñ ar los ejes claves del cuestionario.
 Circulacioí n de una primera ronda del cuestionario entre la poblacioí n de expertos seleccionados.
 Análisis de las respuestas y circulacioí n de una segunda ronda del cuestionario. Esta ronda
incluye la informacioí n obtenida en la primera ronda. Ello ofrece la oportunidad a los consultados
de revaluar sus respuestas a la luz de las aportadas por otros, a la vez que se invita a aquellos
cuyas respuestas estaí n fuera del rango normal a exponer sus razones.
 Evaluación de la información que se presenta mediante valores promedios con alguna medida
de dispersioí n y anaí lisis de la misma por el panel de expertos.
Las preguntas del cuestionario

Las preguntas incluidas en un Delphi pueden ser de cualquier clase que involucre la necesidad de emitir
un juicio. La claridad de las mismas es un elemento crucial, para evitarlas excesivamente complicadas,
que mezclen temas oí demasiado especííficas. Deben ser breves e inequíívocas. En sus aplicaciones al
planeamiento, las preguntas son generalmente de tres tipos:
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Unidad #: 6
 Pronósticos sobre la ocurrencia de evoluciones futuras. Los pronoí sticos de evoluciones

futuras se convocan para obtener respuestas sobre cuaí ndo se espera que un evento ocurra o sobre
el valor o significancia futura de alguí n paraí metro;
 Interés por algún estado futuro. Se realizan preguntas que piden juicios acerca de queí evento
debe ocurrir y las bases para las recomendaciones pertinentes;
 Los medios por lograr o evitar un estado futuro. Los interrogantes que tratan con polííticas
involucran las preguntas de un tradicional informe sobre aplicacioí n concreta: quieí n, queí , cuaí ndo,
doí nde y cuaí nto. Las preguntas sobre polííticas deben estar correlacionadas con los objetivos
buscados o pretendidos y a la probabilidad acerca de lo que cualquier políítica desea, de hecho,
acerca del logro de los objetivos o resultados deseados.
Estos tres tipos de preguntas pueden requerir tipos diferentes de expertos. Las preguntas de probabilidad
pueden necesitar mucha experiencia y praí ctica y el conocimiento ííntimo de las fronteras de la
investigacioí n en ese campo. Las preguntas de conveniencia pueden involucrar una dimensioí n moral,
políítica, o social bastante distinta de la especializacioí n disciplinaria involucrada al juzgarse probabilidad.
Las preguntas sobre polííticas pueden involucrar gran conocimiento del “arte de lo posible”.
Los resultados
Una vez superada la primera ronda, los resultados son procesados y presentados a los participantes para
iniciar una fase de retroalimentacioí n (feedback) que se repetiraí hasta que se cumpla alguna de las dos
condiciones siguientes:
1. Se llega a un nuí mero N, nuí mero de iteraciones preestablecidas como el nuí mero maí ximo de
iteraciones a realizar
2. Se produce antes del nuí mero N de iteraciones, la estabilizacioí n de las opiniones de los expertos;
esto es, cada quien se mantiene firme en la opinioí n que ha emitido respecto a cada una de las
variables oí indicadores considerados.
El uso del criterio 2. de terminacioí n de un ejercicio Delphi, dice claramente que la razoí n del proceso de
retroalimentacioí n, es decir, de iterar la recoleccioí n de las opiniones de los expertos, no es otra cosa que
obtener la estabilizacioí n de tales opiniones.
VENTAJAS:
 El valor del Meí todo Delphi descansa en las ideas que produce, tanto aquellas que generan
consenso general como aquellas que no lo hacen. Los argumentos para las posiciones extremas
tambieí n representan un producto uí til.
 Una fortaleza de la metodologíía es su capacidad de explorar, fríía y objetivamente, problemas que
requieren juicio u opinioí n fundada.
 Por sus caracteríísticas evita que se produzcan distorsiones por la presencia de individuos
dominantes. * Tambieí n evita la existencia de comunicaciones irrelevantes.
 Puede adaptarse en funcioí n de las respuestas del grupo.
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Unidad #: 6
 Una ventaja clara la representa el anonimato, lo que hace maí s faí cil que los consultados puedan
modificar sus opiniones, no obstante sus caracteríísticas personales
DESVENTAJAS:
 Los estudios multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes
dejaraí n el proceso, siendo preciso minimizar el nuí mero de participantes para evitar
discontinuidades en el mismo. Pueden existir ideas preconcebidas en el proceso de formulacioí n de
las preguntas del cuestionario, con preguntas dirigidas que no permiten agotar todos los aí mbitos
de investigacioí n.
 El peso y valor de los resultados seraí un reflejo de los participantes, si se seleccionan en funcioí n de
un conjunto de criterios muy limitados, las opciones pueden no ser representativos o pasar por
alto fuentes de conocimiento importantes.
 El Meí todo Delphi hace que los participantes con opiniones extremas trabajen maí s duro que otros.
Si no sostienen sus opiniones con solidez, los participantes pueden cambiar de opinioí n en lugar de
escribir los fundamentos y razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones
fuertes (y extremas) declaran por queí y en queí se basan. El esfuerzo y objeto original que encierra
el meí todo es buscar el consenso general, debido a que probablemente se creíía que el consenso
general de expertos podíía ser maí s exacto que un pronoí stico individual. Sin embargo se tienen que
pruebas que no siempre es asíí.
5.19.- Método de Extrapolación de Tendencias

edit
OBJETIVO:
Busca definir una imagen de futuros posible tomando como base patrones del pasado que permanecen
constantes.
CARACTERÍSTICAS:
Consiste en proyectar una tendencia hacíía el futuro. Esta puede detectarse por anaí lisis matemaí tico o
estadíístico y expresarse con una ecuacioí n para determinar valores futuros.
Esta teí cnica se fundamenta en tres supuestos:
1. Los patrones observados van a persistir en el futuro;
2. Las variaciones registradas en las tendencias bajo anaí lisis van a ser recurrentes en el futuro; y
3. Las mediciones de tendencias son confiables y vaí lidas.
140
Unidad #: 6
En las previsiones a corto plazo en general se hace una prolongacioí n de una tendencia lineal (dando
continuidad a una líínea recta o con una curva exponencial que representa incrementos cada vez mayores
por medio de intervalos iguales).
Se pueden representar por eí ste meí todo en el corto plazo y algunas veces hasta en horizontes de decenios
fenoí menos como el crecimiento econoí mico (sin considerar las fluctuaciones comerciales) o la difusioí n de
una tecnologíía.
Existen otros tipos de curvas de tendencias que pueden aplicarse a los datos a fin de tener en cuenta el
“techo” que esto supone, la maí s conocida es la curva logíística en forma de S, que se utiliza para expresar
tendencias tales como la expansioí n de una enfermedad epideí mica o la aceptacioí n de un nuevo producto
en la sociedad.
Cuando no se dispone de series cronoloí gicas pertinentes para trabajar, es comuí n usar otras clases de
extrapolaciones a traveí s de la proyeccioí n de conceptos. Por ejemplo frente a una situacioí n especíífica de
riqueza de un paíís con relacioí n a otro y la necesidad de evaluar los escenarios comparativos para lograr
similares condiciones, es necesario llegar a extrapolar sobre conceptos como la propiedad de bienes
materiales, el consumo de alimentos, energíía e incluso valores sociales.
VENTAJAS:
 La extrapolacioí n puede indicar en forma concluyente cuaí l ha de ser la magnitud del cambio que
cabe prever si una tendencia se mantiene en el largo plazo.
 Es una metodologíía relativamente simple y faí cil de entender.
 Extrapolaciones basadas en un buen volumen de datos agrupados en series cronoloí gicas son
plausibles, de hecho las extrapolaciones basadas en un anaí lisis razonado de cuaí les son las fuerzas
que impulsan una determinada tendencia y por queí cabe esperar que se mantenga o se convierta
en una curva S con un techo determinado en lugar de una curva exponencial son las maí s
satisfactorias.
 Comprender la dinaí mica subyacente de las tendencias y contra tendencias supone que se tiene un
modelo mental del sistema cuyo comportamiento causa la tendencia visible.
DESVENTAJAS:
 La debilidad innata de toda extrapolacioí n estriba en que eí stas soí lo pueden atender a aquellos
procesos o fuerzas que estaí n ya interviniendo.
 Ignoran los impactos nuevos que empiezan a actuar soí lo en el presente o en el futuro. Con
frecuencia se da una situacioí n en que gradualmente habraí maí s y maí s nuevos impactos. En tales
circunstancias, el meí todo de la extrapolacioí n suele dar resultados uí tiles soí lo para periodos
relativamente de corto plazo.
 No siempre se presenta un anaí lisis o explicacioí n sobre el patroí n observado en el pasado, pero si se
asume que los factores que lo provocaron continuaraí n operando y tienen el mismo efecto para el
periodo del pronoí stico, ¿Queí elementos garantizan que se mantengan las fuerzas motrices
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Unidad #: 6
subyacentes? ¿Coí mo saber si los factores que han originado la tendencia son estables o si se
retroalimentan? ¿Hay razones para esperar cambios radicales de modo que la tendencia se agote o
se invierta?
 Es poco viable si se carece de datos soí lidos para argumentar una visioí n de futuro. Las
extrapolaciones fundamentadas en comparaciones transversales son las maí s sospechosas, aunque
pueden servir como punto de partida para reflexionar sobre el futuro.
 Si no se trabaja con series cronoloí gicas de datos, sino que se deduce una tendencia en funcioí n de
comparaciones transversales entre grupos de personas, regiones o paííses, es necesario si no
existen diferencias estructurales entre estas entidades que se evidencie la imposibilidad de
considerar una de ellas como modelo para el futuro de las demaí s y sobre todo si no existen
relaciones entras las entidades que contribuyan a determinar estas tendencias aparentes.
 Es preciso plantearse en queí momento se alcanzaraí un techo o punto de inflexioí n.
 Comuí nmente se habla de desarrollo de una tendencia como si aquello que se desarrolla o se
difunde fuera a seguir siendo igual. Pero esto no tiene que ser asíí, las nuevas tecnologíías no soí lo se
difunden, tambieí n evolucionan con el tiempo. La adopcioí n tardíía de un nuevo producto o praí ctica
puede tener implicaciones muy diferentes que cuando su adopcioí n es maí s temprana. Aspectos
como la habilidad necesaria para utilizar un nuevo producto, el significado cultural de una nueva
praí ctica y la utilidad de una nueva estrategia pueden cambiar con el tiempo.
5.20.- Método de Brainstorming o Tormenta de Ideas

edit
OBJETIVO:
Recoger ideas de un grupo de personas motivadas a expresar libremente sus opiniones en determinado
toí pico, para luego debatir de manera maí s rigurosa sobre los mismos. La idea baí sica es que si bien la
cantidad de ideas no tiene por queí aumentar su calidad media, síí hay maí s probabilidades de que al
generar una mayor diversidad de enfoques se ofrezcan maí s posibilidades para que los participantes dejen
volar su imaginacioí n y creatividad frente a los planteamientos considerados.
CARACTERÍSTICAS:
Es un meí todo que se basa en la creatividad, se utiliza el “pensamiento lateral” en donde se dejan de lado
conceptos y procedimientos loí gicos que orientan el pensamiento cientíífico, para dar paso a una liberacioí n
de la intuicioí n. El problema mismo puede verse bajo una nueva luz, descubriendo aspectos no
considerados antes. En algunas circunstancias contribuye a aminorar los conflictos porque ayuda a los
participantes a considerar otros puntos de vista y quizaí s cambiar su perspectiva de los problemas. La
teí cnica Brainstorming se basa en el supuesto de que los resultados obtenidos en discusiones de grupo
compensan las limitaciones de los juicios individuales. Ademaí s, en un conjunto significativo de ideas
142
Unidad #: 6
siempre se encuentran algunas buenas. Se crea asíí un ambiente de especulacioí n que se rige por reglas
tales como:
1. Concentrar la discusioí n sobre un problema bien definido
2. Considerar cualquier idea sin preocuparse de si eí sta resulta o no praí ctica.
3. No criticar las ideas en el momento en que eí stas se originan.
4. No explorar las implicaciones de cualquier idea.
5. La produccioí n de ideas en grupos puede ser maí s efectiva que la produccioí n individual.
En el desarrollo de un ejercicio de tormenta de ideas se requiere de un moderador, que es quien hace las
preguntas, de manera tal que guííe a los participantes. Sin embargo, son los participantes, como grupo, los
responsables de elegir las respuestas (que llevaraí n a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar,
la intencioí n del moderador es centrarse en los temas en curso y ayudar al proceso de la toma de
decisiones colectivas.
De igual manera, en el ejercicio no se ha de dar lugar a las discusiones, se deben evitar expresar los juicios
de valor o evaluacioí n, toda vez que ello inhibe a los participantes a expresarse libremente. La sesioí n de
discusioí n, seguí n los especialistas, puede realizarse antes de seleccionar aquellas ideas que resulten
interesantes o valiosas para su ejecucioí n posterior.
VENTAJAS:
 Desarrolla la creatividad en el anaí lisis y resolucioí n de problemas. Desarrolla las capacidades de
dialogo y respeto por todas las opiniones. Incluso las ideas extravagantes e imperfectas pueden
dar lugar a nuevas formas de pensar entre los participantes.
 Existe la posibilidad de desarrollar procesos democraí ticos mejorados que resultan en un producto
maí s equitativo.
DESVENTAJAS:
 Algunas de las ideas surgidas en el Brainstorming son impracticables y son rechazadas por otros
participantes. A veces, personas con opiniones contrapuestas pueden negarse a considerar las
ideas respectivas.
 En ocasiones pueden expresarse ideas intransigentes, racistas o que hieran los sentimientos de
alguno de los miembros del grupo.
 Es exigente en las tareas de cotejar, agrupar y sintetizar las ideas, para que los participantes tengan
la sensacioí n que sus aportes han sido debidamente valoradas y han desempenñ ado su papel en el
resultado final.
143
Unidad #: 6
5.21.- Método de Panel de Expertos

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OBJETIVO:
Proporcionar de manera sistemaí tica, observaciones y opiniones acerca de desarrollos importantes
previstos o en curso para construir una visioí n de las posibilidades de futuro y de las necesidades que
existen en los aí mbitos de intereí s analizados. Se trata de un enfoque para explorar el entorno en busca de
cambios incipientes. El trabajo de los expertos es muy importante para:
 Recopilar informacioí n y conocimientos relevantes
 Inspirar nuevas ideas y visiones creativas, estrategias para el futuro, nuevas redes.
 Difundir el proceso prospectivo y su resultado a un mayor nuí mero de personas.
 Lograr mayor repercusioí n global de la perspectiva en teí rminos de acciones de continuacioí n.
CARACTERÍSTICAS:
Se trata de reunir un grupo de expertos sectoriales o de tecnologíías, empleando meí todos concretos para
seleccionar y motivar el grupo, asignar tareas a sus miembros y obtener, compartir y desarrollar
conocimientos. Es importante que ademaí s de la cualificacioí n teí cnica, los candidatos sean pensadores
creativos, personas que puedan tener en cuenta diversos puntos de vista, capaces de trabajar bien en
grupo y estar dispuestos a hablar con libertad sin pensar que siempre han de representar a un
determinado grupo de intereses. La representacioí n de los grupos de expertos debe ser amplia, abarcando
innovadores, financieros, polííticos, investigadores acadeí micos, “usuarios” de la innovacioí n.
Se debe contar con una presidencia eficaz, capaz de mantener la motivacioí n y la moral, resolver
conflictos, estar atenta a los calendarios y limitaciones externas, evitar el predominio de las
personalidades maí s fuertes. Generalmente la consulta a paneles de expertos estaí orientada por la
demanda, o las necesidades futuras de los habitantes del paíís. Tambieí n analizan los impactos de las
tecnologíías en el futuro bienestar y competitividad del paíís y las medidas necesarias para alcanzar tal
bienestar y niveles de competitividad.
VENTAJAS:
 Se tiene la posibilidad de socializar conceptos y tecnologíías de avanzada, que tal vez auí n no sean
del conocimiento de todos. Tal socializacioí n es raí pida como consecuencia de la elaboracioí n
conjunta de metas, estrategias, objetivos y taí cticas
 Reduccioí n del tiempo necesario para elaborar planes de largo en la medida que se disminuyen los
tiempos de retroalimentacioí n de aquellas personas involucradas en el proceso de toma de
decisiones.
144
Unidad #: 6
DESVENTAJAS:
 Que aparezca un grupo dominante que anula la interaccioí n adecuada y se logre un consenso por la
capacidad de la argumentacioí n y no por la validez de la misma.
 Algunas veces los factores sociales influyen en los pronoí sticos y por ellos estos no reflejan un
verdadero consenso.
 Puede crear polaridad entre los que participaron del proceso y los que no lo hicieron.
5.22.- Método de Árboles de Relevancia

edit
OBJETIVO:
Representar las tecnologíías mostrando la dependencia de las tecnologíías de un nivel frente a las
tecnologíías de niveles adyacentes.
CARACTERÍSTICAS:
Esta teí cnica se basa en el anaí lisis de sistemas, en el cual los aí rboles establecen una radiografíía de las
tecnologíías de intereí s. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas e identifica las acciones
tecnoloí gicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones
inmediatas. Es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificados distintos niveles de
complejidad o jeraí rquicos.
El procedimiento de actuacioí n se basa en la construccioí n de un "aí rbol" jeraí rquicamente estructurado. En

un primer nivel se identifican el o los objetivos maí s generales, le siguen los niveles estrateí gicos (globales
y sectoriales), luego el taí ctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas maí s simples e inmediatos
(p. ej., proyectos).
Aporta una manera de explorar de manera sistemaí tica todas las tecnologíías y enfoques con contribucioí n
potencial y senñ ala las rutas y elecciones alternativas que se encuentran disponibles, asíí como sus
consecuencias. Si existe un hueco críítico que no puede ser cubierto por ninguna tecnologíía existente,
podríía indicar una oportunidad para una innovacioí n tecnoloí gica. Cada ruta puede ser evaluada sobre
criterios tales como el coste del desarrollo, la probabilidad de eí xito y el plazo de desarrollo. Se debe
utilizar la opinioí n de expertos para cuantificar las consecuencias y relevancia de muchos de los pasos y no
existe un enfoque «perfecto», dado que los criterios seraí n especííficos para cada organizacioí n.
Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluacioí n y ponderaciones cuantitativos. Sobre
esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de "relevancia" (un nuí mero) para los
elementos de cada nivel. Como consecuencia, cada camino hasta el objetivo tiene asignada su relevancia
con respecto al resto de alternativas del mismo nivel.
145
Unidad #: 6
VENTAJAS:
 El aí rbol genera una visioí n orgaí nica y no mecaí nica de las tecnologíías.
 Es un buen ejercicio de reflexioí n en la medida que la organizacioí n observa de manera sistemaí tica
y holíística las posibles evoluciones tecnoloí gicas.
 Se pueden conseguir consensos y comparar cuantitativamente la importancia relativa de cada víía
de desarrollo tecnoloí gico.
 Facilita la estructuracioí n de objetivos y la asignacioí n de recursos para alcanzarlos, en la medida
que el anaí lisis de las ramas (tecnologíías) puede senñ alar que se tienen debilidades en cuanto a
ciertas competencias baí sicas.
 El ejercicio invita a que los participantes integren esta visioí n en su conocimiento. La comparacioí n
entre aí rbol pasado, presente y futuro ayuda a establecer diferencias entre criterios y factores
vaí lidos ayer, hoy y manñ ana. Este anaí lisis saca a flote estereotipos y nuevas ideas.
DESVENTAJAS:
 El uso de la metaí fora puede prestarse para simplificaciones indeseadas. El ejercicio de
representacioí n debe hacerse con rigor.
 Si el anaí lisis se hace de manera muy detallada, puede correrse el riesgo de perderse en la minucia
y dejar de lado la generalidad.
5.23.- Método de Análisis Morfológico

edit
OBJETIVO:
Organizar la informacioí n de un modo pertinente y uí til a fin de ayudar a resolver un problema o a
estimular nuevas formas de pensamiento. Busca explorar todas las posibilidades hacia donde puede
evolucionar un sistema determinado, visualizando escenarios futuros en los desarrollos econoí micos,
sociales o polííticos. Es un meí todo de “generacioí n de ideas” que da lugar a la "invencioí n organizada". Para
la construccioí n de la morfologíía no existen modos "correctos" o "erroí neos", pero síí la necesidad de
abordarlos considerando:
 El anaí lisis sistemaí tico de la estructura actual y futura, asíí como sus vacííos fundamentales.
 Un fuerte estíímulo para la invencioí n de nuevas alternativas que llenen estos vacííos y cumplan los
requisitos impuestos
146
Unidad #: 6
CARACTERISTICAS:
El anaí lisis morfoloí gico implica el mapeo de una disciplina a fin de obtener una perspectiva amplia de las
soluciones existentes y las posibilidades futuras, permitiendo explorar la estructura y funciones de un
sistema, especialmente en las organizaciones o instituciones, para facilitar o inducir el proceso de
creacioí n de nuevos procedimientos y productos. El meí todo consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o sus partes maí s importantes. La eleccioí n de queí partes estudiar es quizaí s la decisioí n maí s
importante, pues demasiadas piezas hacen difíícil la integracioí n global o la visioí n del conjunto. Asíí un
tema, organizacioí n o institucioí n se afrontaraí a traveí s de este meí todo con un estudio separado de sus
partes constitutivas sin perder la visioí n del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicioí n
intencionada del sistema a estudiar puede darse con base en:
 Los fundamentos conceptuales
 Estructura organizativa
 Razoí n funcional
 La organizacioí n del proceso productivo (el trabajo)
 Las aí reas sustantivas
 La calidad de sus productos
 El sistema de regulacioí n
 La prospectiva del sistema
Descripción del Método

Del Anaí lisis Morfoloí gico se descubren y analizan las estructuras o interrelaciones morfoloí gicas entre
fenoí menos, objetos o conceptos, para asíí usar los resultados en la construccioí n de nuevos sistemas. Hay
cinco pasos fundamentales en el uso de la teí cnica:
 PASO 1.- La definicioí n clara y precisa del problema que se quiere tratar, para asíí proceder a una
formulacioí n adecuada y correcta del mismo.
 PASO 2.- Identificacioí n de todos los Paraí metros caracterizadores del problema en cuestioí n.
 PASO 3.- Construccioí n de la matriz multidimensional, que debe contener todos los paraí metros
identificados en el PASO 2.-
 PASO 4.- Todas las soluciones de la caja morfoloí gica multidimensional, deberaí n ser examinadas en
teí rminos de su factibilidad; analizadas y evaluadas con respecto a los propoí sitos que se buscan
alcanzar.
 PASO 5.- La mejor solucioí n identificada en el PASO 4.- deberaí ser analizada; asíí como su
factibilidad de ser materializada en teí rminos de los recursos disponibles.
VENTAJAS:
 Versatilidad en su aplicacioí n, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso,
a traveí s de la combinacioí n de los componentes, se pueden establecer nuevos planteamientos para
el desarrollo institucional y para la innovacioí n de los sistemas.
147
Unidad #: 6
 La provisioí n de nuevos conocimientos. El material a menudo se presenta de manera tal de lograr

un mayor entendimiento de un concepto. El anaí lisis morfoloí gico brinda conocimientos claves
respecto de nuevas orientaciones de la investigacioí n.
 Abundancia de datos. El anaí lisis morfoloí gico puede ofrecer un gran nuí mero de combinaciones y
permutaciones auí n sin explorar.
 Anaí lisis sistemaí tico. Estas teí cnicas permiten la realizacioí n de un anaí lisis sistemaí tico de la
estructura actual y futura de una industria o sistema y la identificacioí n de vacííos claves.
DESVENTAJAS:
 Si bien el meí todo del anaí lisis morfoloí gico facilita la produccioí n amplia de la combinacioí n de
componentes, por esta misma razoí n se puede generar el caos en la eleccioí n de los víínculos y en las
relaciones de los mismos. Se sugiere hacer un primer ensayo de seleccioí n de los componentes a
criterio del desarrollador y definir entre 3 y 6 opciones o combinaciones para tener mayor control
en el proceso analíítico.
 El error humano. El desarrollo de las cajas morfoloí gicas exige la formulacioí n de opiniones crííticas.
Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados del meí todo estaraí n
incompletos.
5.24.- Método de Análisis estructural

edit
OBJETIVO:
Determinar cuaí les son las variables internas y externas y sus respectivas relaciones que afectan una
situacioí n que se desea estudiar. Es fundamentalmente una herramienta para la estructuracioí n y
organizacioí n de ideas, a traveí s de las cuales se puede ayudar en la reflexioí n y en la toma de decisiones
CARACTERISTICAS:
Es un meí todo que se basa en el enfoque sisteí mico y en el cual pueden participar tanto personas internas
al sistema en estudio como personas externas a eí l. El ejercicio propone que las variables que se
identifican, sean ordenadas en una matriz que facilitaraí el anaí lisis de las relaciones que existen entre
ellas. Para facilitar el uso de este meí todo se debe realizar en tres etapas, tal como se indica a
continuacioí n:
 1ª Etapa: Depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables
internas y externas. La informacioí n sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas -no dirigidas- con los actores clave del
sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectuí a un cruce de eí stas.
148
Unidad #: 6
 De este primer ejercicio de cruce de variables se obtiene las fuerzas de las relaciones entre ellas y
su representacioí n graí fica, que apoya el proceso de jerarquizacioí n de las mismas, identificando la
influencia de unas sobre otras. Igualmente se precisan las variables motrices y las variables de
enlace o dependientes. El total de las relaciones en las filas indican la importancia de la influencia
que tiene una variable sobre el sistema en su conjunto (nivel de motricidad). El total de las
columnas indica el grado de dependencia de una variable (nivel de dependencia directa).
 2ª Etapa: Se busca que el grupo prospectivo responda si existe relacioí n de causalidad entre la
variable “x” y la variable “y” o si se trata de correspondencia de “y” en “x”. Si tiene impacto “x”
sobre “y” o si se trata de una colinealidad entre ambas. Si existe una relacioí n directa entre “x” e ”y”
o si esta relacioí n es funcioí n de otras variables incluidas en el listado.
 Es importante senñ alar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o
informacioí n, lo cual se hace maí s evidente en los procesos de negociacioí n de posiciones en los
conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacioí n interinstitucional.
 3ª Etapa: Se busca reducir la complejidad identificando las variables claves, por medio de una
clasificacioí n directa o de una indirecta. Aquíí se emplea el meí todo MicMac, que permitiraí precisar
las variables dependientes e independientes, considerando la tipologíía de las variables.
 Como conclusioí n, de la matriz construida para el anaí lisis estructural se identifican cuaí les son las
variables que determinan los impactos directos de mayor peso, ademaí s de las relaciones directas,
relaciones indirectas entre variables hasta el momento ocultas, víías de cadenas de influencias y de
reacciones de retroalimentacioí n.
VENTAJAS:
 Estimulo a la reflexioí n; permitiendo que los integrantes o participantes del estudio vean maí s allaí
de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dinamos que hacen que el sistema funcione bien.
Comprobaí ndose que las variables que ejercen una funcioí n estrateí gica en las organizaciones, pocas
veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estaí n en los
extremos, al margen, en las sombras o en los líímites de la esfera del riesgo.
 Posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos, siendo lo suficientemente
elaí stico para permitir el cruce de informacioí n con la resultante de otros meí todos.
DESVENTAJAS:
 Una de las limitaciones metodoloí gicas es la subjetividad con que se pueden determinar las
variables internas y externas, las mismas relaciones entre ellas y el listado mismo de
ordenamiento de las variables en la matriz.
 Por otro lado, se corre el riesgo de mezclar en las matrices de datos cruzados variables de muy
distinta procedencia. Se requiere experiencia y seriedad para calificar la matriz sin perder el orden
y el sentido.
149
Unidad #: 6
5.25.- Método de Impacto Cruzado

edit
OBJETIVO:
Hacer una exploracioí n del futuro (Prospectiva) sobre la base de una serie de eventos (Ei) que pueden o
no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. El teí rmino “Evento” se refiere a una hipoí tesis
que puede o no ser cierta, seguí n que tal situacioí n ocurra o no en el marco temporal analizado. Es decir, la
dinaí mica de los acontecimientos factibles de presentarse, conformaraí n el abanico de los escenarios que
describen el futuro posible.
CARACTERÍSTICAS:
El meí todo de impacto cruzado es un enfoque analíítico de las probabilidades de ocurrencia de un evento.
Se trata de preguntar a expertos cuaí les son las probabilidades de que se produzcan diversos eventos y sus
evoluciones considerando las interacciones y relaciones con otros de similar dinaí mica. De este flujo
interconectado surgen efectos cada vez mayores que interactuí an con otros eventos y evoluciones. Es
difíícil imaginar un evento sin un antecedente que lo hiciera posible o que lo influenciara, o imaginar un
evento que luego de ocurrido no dejara marcas. Esta interrelacioí n entre los eventos y evoluciones se
denomina "impacto cruzado".
El meí todo tiene en cuenta las relaciones de causalidad “x” afecta a “y”, “y” afecta a “z”, de esta forma se
crea una matriz de posibilidades condicionadas. Esta matriz es sometida luego a un anaí lisis matemaí tico
(mediante software especializado) para asignar probabilidades de ocurrencia a cada uno de los posibles
escenarios resultantes de las combinaciones de acontecimientos. Ahora bien, no basta con identificar un
conjunto de eventos (Ei) cuyas combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles,
sino que es necesario establecer las interrelaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es,
el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos. Este punto es esencial para poder entender la loí gica
en el uso de eí sta teí cnica prospectiva: la ocurrencia de un evento dado (Ei) puede impactar positiva o
negativamente la ocurrencia de otro evento dado (Ej).
Descripción del Método:

Se han identificado una serie de fases que ayudan a implementar un ejercicio de impacto cruzado:
1. Identificacioí n de los eventos a considerar
2. Asignacioí n de probabilidades de ocurrencia a cada evento
3. Estimacioí n de probabilidades condicionales
4. Calculo y calibracioí n de la matriz de impacto cruzado
5. Evaluacioí n de la sensibilidad de la matriz
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Unidad #: 6
VENTAJAS:
 El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente como meí todo de investigacioí n de
futuros y puede integrarse con otros meí todos a fin de formar herramientas maí s potentes. Cuando
se integra, el impacto cruzado permite la introduccioí n de las percepciones acerca del futuro en
meí todos que de otra manera seríían deterministas. Ademaí s esta integracioí n tambieí n ofrece un
medio para evaluar la sensibilidad respecto de las probabilidades de los eventos futuros y las
polííticas contempladas, lo cual es una consideracioí n importante en los estudios de planificacioí n.
 Se utilizan varios meí todos para recabar opiniones (p. ej. meí todo Delphi, cuestionarios por correo,
entrevistas, etc.) junto con el impacto cruzado a fin de simplificar el proceso de recoleccioí n de
datos.
 La desagregacioí n exigida por el meí todo generalmente es muy uí til. Insertar una matriz de impacto
cruzado en otro modelo a menudo agrega maí s potencia a ese modelo poniendo a su alcance
eventos futuros externos.
 El meí todo de impacto cruzado fuerza la atencioí n sobre las cadenas de causalidades.
DESVENTAJAS:
 Exige mucho de los expertos: tienen que emitir un nuí mero alto de dictaí menes difííciles acerca de
combinaciones de acontecimientos.
 Como el nuí mero de opiniones se duplica con cada nueva variable incorporada, en la praí ctica soí lo
es posible examinar un pequenñ o nuí mero de variables claves. Toda influencia no incluida en el
conjunto de acontecimientos queda totalmente excluida del estudio. Por tanto la eleccioí n de los
acontecimientos resulta crucial.
 El meí todo supone que, de alguí n modo y en algunas aplicaciones, las probabilidadescondicionales
son maí s exactas que los caí lculos de las probabilidades a priori; esto no estaí comprobado.
 Los estudios de impacto cruzado se centran en las interacciones entre pares de eventos. En el
mundo real, las interacciones importantes pueden implicar no soí lo pares sino trííos y efectos de un
orden superior. Sin embargo, al incluir estas interacciones, la complejidad de la agrupacioí n de
opiniones aumentaríía auí n maí s.
5.26.- Método de Mapas de Trayectorias Tecnológicas (TRM-Technology Roadmaps)

edit
(Nota: este meí todo se desarrolla completamente en el Capíítulo 6.- Roadmap Tecnoloí gicos)
151
Unidad #: 6
OBJETIVO:
Los mapas de trayectorias –hojas de ruta oí itinerarios- tecnoloí gicas son una manera de identificar,
evaluar y seleccionar las alternativas estrateí gicas que se pueden utilizar para alcanzar un objetivo
cientíífico y tecnoloí gico deseado. Generalmente los mapas se representan de manera grafica. Establecen
relaciones entre diversos elementos (disciplinas/programas/proyectos cientííficos y tecnoloí gicos) y
buscan establecer su posible evolucioí n a traveí s de lííneas temporales (evolucioí n de las mismas
capacidades cientííficas y tecnoloí gicas) con miras a aplicaciones praí cticas en productos y procesos. El
proceso de elaboracioí n de Mapas Tecnoloí gicos es utilizado por muchas organizaciones, esencialmente
industriales, pero tambieí n por la administracioí n puí blica y la universidad, en la puesta en marcha de
programas nacionales y regionales de Investigacioí n, desarrollo e innovacioí n (I+D+i).
CARACTERISTICAS:
Las aplicaciones especííficas de los TRM apoyan iniciativas de prospectiva y de vigilancia tecnoloí gica
sectoriales, la gestioí n de programas y proyectos cientííficos y tecnoloí gicos, la estrategia, la planificacioí n,
ejecucioí n, seguimiento y control de nuevos proyectos, la transferencia de tecnologíía y el desarrollo de
nuevos productos, la comercializacioí n de los resultados cientííficos y tecnoloí gicos, la mejora de las
comunicaciones entre investigadores, tecnoí logos, jefes de producto, suministradores y usuarios, entre
otros. Las diversas aplicaciones han derivado en distintos tipos de mapas, a saber:
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas con aplicacioí n a la ciencia y a la investigacioí n (p.ej. Mapas
cientííficos)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas nacionales (p.ej. Iniciativa de la Industria en Canadaí )
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas sectoriales (p.ej. Mapa de Trayectorias Tecnoloí gicas
Internacionales para la industria de semiconductores en EE.UU).
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas industriales (p.ej. Aeroespacial, aluminio, madera y papel,
etc.)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas de producto (p.ej. Motorola, Intel)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas producto-tecnologíía (p.ej. Lucent Technologies, Philips
International)

No obstante los distintos tipos de mapas, existen una serie de pasos geneí ricos para realizar
adecuadamente los TRM:
 Fase I. Actividad preliminar: En la planificacioí n se deben tener en cuenta todos los elementos
estructurales, incluyendo el grado del desarrollo requerido, las compensaciones u oportunidades
perdidas y los costes y rentabilidades potenciales.
 Fase II. Desarrollo del mapa de trayectorias tecnológicas: Deben estar implicados expertos en
los diversos niveles del desarrollo y claramente especificados los riesgos, costes potenciales y
beneficios.
152
Unidad #: 6
 Fase III. Seguimiento: El Mapa de Trayectorias Tecnoloí gicas terminado se distribuye a todas las
partes interesadas para que las decisiones involucradas se puedan tomar con un elevado
conocimiento. Finalmente, puesto que tanto las necesidades como las tecnologíías evolucionan, el
mapa necesita ser perioí dicamente revisado y actualizado.
Los Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas deben contener todos los elementos para asegurar la
compatibilidad entre los programas de investigacioí n y de desarrollo que son la base de los planes taí cticos
y estrateí gicos, la viabilidad de los objetivos tecnoloí gicos y del desarrollo de productos definidos y los
requisitos del programa o proyecto cientíífico y tecnoloí gico.
Los Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas necesitan estar integrados completamente en la planificacioí n
estrateí gica y en las operaciones de negocio de la organizacioí n, la recuperacioí n de informacioí n, la mineríía
de datos, la evaluacioí n de programas cientííficos y tecnoloí gicos y la utilizacioí n de meí tricas e indicadores
de funcionamiento de la organizacioí n. La normalizacioí n de enfoques y planteamientos metodoloí gicos y la
adopcioí n general del proceso, de sus meí todos y de su metodologíía son campos nuevos y con muchos
aspectos que investigar.
VENTAJAS
 Los TRM son una herramienta uí til de planificacioí n de la tecnologíía en un ambiente cada vez maí s
competitivo. Para que el proceso tenga eí xito, es críítico identificar por queí se estaí haciendo y coí mo
se va a utilizar. El proceso de elaboracioí n de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas es
particularmente uí til para coordinar el desarrollo de tecnologíías muí ltiples, especialmente a traveí s
de proyectos muí ltiples. Esta coordinacioí n es críítica cuando se trata de tecnologíías que estaí n
relacionadas con las competencias nucleares de la organizacioí n.
 El "Proceso de elaboracioí n de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas" es una teí cnica particular que
proporciona los elementos necesarios para tratar los desafííos actuales, como la Gestioí n de la
Tecnologíía y del Conocimiento, la planificacioí n estrateí gica, el soporte a la decisioí n, la transferencia
de tecnologíía y la visioí n de los Sistemas Nacionales de Innovacioí n.
 Se ha demostrado que los TRM tienen una gran utilidad praí ctica, con un uso cada vez maí s amplio
como herramienta clave de apoyo, tanto al nivel de empresa como al nivel sectorial.
DESVENTAJAS
 Los TRM deben considerarse como una herramienta estrateí gica interactiva, con un claro uso en las
operaciones. En la praí ctica, muchos Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas se disenñ an para contener
informacioí n para uso estrateí gico y no contienen el suficiente detalle para su aplicacioí n
operacional. Es necesario hacer una constante revisioí n para incluir cualquier nuevo desarrollo y
para realizar todos los cambios necesarios.
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Unidad #: 6
 Debido a la naturaleza dependiente del contexto de los desafííos particulares de la Gestioí n de la

Tecnologíía, los procesos del negocio y las herramientas de gestioí n necesitan ser adaptados a los
objetivos, necesidades, recursos y cultura de cada empresa.
 Desde la perspectiva cientíífica de evaluacioí n y planificacioí n, los Mapas de Trayectorias
Tecnoloí gicas son fundamentalmente ayudas de representacioí n visual, pero debido a las
incertidumbres inherentes a la investigacioí n y el desarrollo, asíí como los requisitos y objetivos
continuamente cambiantes de los programas, los TRM deben tener una estructura suficientemente
flexible para incorporar esos cambios dinaí micos.
5.27.- Método de Juegos de Actores

edit
OBJETIVO:
Esta familia de meí todos fue creado desde las ciencias polííticas, para comprender los conflictos mediante
el uso interactivo de dinaí micas de simulacioí n del comportamiento de los actores sociales.
CARACTERISTICAS:
Los juegos de actores pueden ser de dos grandes tipos.
 Juegos competitivos: Estos juegos provienen de los juegos de competencia o de suma cero. El
objetivo es vencer sobre el contrario mediante la adopcioí n de una estrategia que acumule ventajas
para síí y disminuya las ventajas potenciales del adversario. Los recursos no se pueden compartir y
solo uno de los bandos puede resultar ganador.
 En los juegos competitivos se adopta una posicioí n en la cual el futuro no se construye de forma
lineal, ni es un proceso neutro, por el contrario es un campo de batalla en el que cada uno de los
actores sociales en juego lucha por imponer su poder sobre los demaí s, para hacer del futuro lo
maí s conveniente para síí mismo. Se puede imaginar la dinaí mica de juego de actores como un
tablero de ajedrez en donde al igual que cada pieza los actores sociales tienen sus propias
fortalezas que influyen en su comportamiento y usan para defender sus intereses, asíí como
tambieí n tienen debilidades que los hacen vulnerables en el juego.
 Juegos cooperativos: En estos juegos cooperativos o de suma positiva, existe la posibilidad de
construir estrategias de beneficio comuí n y cooperar entre síí para alcanzar los objetivos que
interesan a todas las partes. No hay vencedores ni vencidos y se busca que los actores se articulen
y juntos consigan alcanzar objetivos comunes, beneí ficos para las comunidades de las que hacen
parte.
 En los juegos cooperativos se pretende promover acuerdos entre los actores a fin de trascender las
situaciones de conflicto, que se presentan en casi todos los diversos tipos de organizaciones.
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Unidad #: 6
Dos ejemplos representativos de software desarrollado especialmente para los juegos de actores son los
siguientes:
1.- Método MACTOR: Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y

Recomendaciones
OBJETIVO:
Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un cierto nuí mero de posturas y de objetivos asociados. A partir de este
anaí lisis, se pretende facilitar a un actor una ayuda para la decisioí n de la puesta en marcha de su políítica
de alianzas y de conflictos. El Meí todo Mactor fue desarrollado por LIPSOR del CNAM de Paríís. Es una
herramienta de software libre.

 Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores"
 Fase 2: Identificar los retos estrateí gicos y los objetivos asociados
 Fase 3: Situar cada actor en relacioí n con los objetivos estrateí gicos (matriz de posiciones)
 Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
 Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores
 Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anaí lisis de convergencias y de divergencias entre
actores
 Fase 7: Formular las recomendaciones estrateí gicas y las preguntas clave del futuro
VENTAJAS:
 Aporta un valor anñ adido real al anaí lisis del juego de actores por medio de herramientas que
continuí an siendo sencillas, muí ltiples en sus aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta
datos complejos.
 En gran parte cubre el deí ficit metodoloí gico entre la construccioí n del cuadro de estrategia de los
actores, su explotacioí n y la elaboracioí n de los escenarios pertinentes.
 Tiene un caraí cter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos
actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En eso, se diferencia de las
buí squedas resultantes de la teoríía de juegos que desembocan frecuentemente sobre la
construccioí n de modelos no aplicables faí cilmente.
155
Unidad #: 6
DESVENTAJAS:
 La obtencioí n de la informacioí n necesaria es difíícil dada la reticencia de los actores a revelar sus
proyectos estrateí gicos y los medios de accioí n para realizarlos. Existe una parte irreductible de
confidencialidad, si bien es posible proceder a contrastes y cruces de informacioí n provenientes de
diversas fuentes de una manera uí til.
 El meí todo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacioí n con sus
finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccioí n con la realidad.
 En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente
no requiere maí s que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen muí ltiples paí ginas de
listados de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilizacioí n del
meí todo: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidaí ndose que
todo depende de la calidad de los temas de entrada asíí como de la capacidad de clasificar los
resultados maí s pertinentes.
2.- El método Concilio
OBJETIVO:
“CONCILIO” es una contribucioí n latinoamericana al desarrollo de software de meí todos de juegos de
actores en líínea porque:
 Amplíía el enfoque racional de un esquema de actores versus objetivos y parte de un esquema
basado en motivaciones;
 Pasa de un enfoque estaí tico y sincroí nico a un enfoque dinaí mico y diacroí nico de anaí lisis de los
conflictos.
 Evoluciona de una calificacioí n binaria de intereí s del actor por el objetivo (1-0) a una calificacioí n
por niveles de relevancia de la motivacioí n para el actor.
 Supera la perspectiva uí nica-racional pasa ampliar el anaí lisis bajo perspectivas muí ltiples, a traveí s
de la integracioí n recurrente de varias herramientas.
 El Meí todo CONCILIO fue elaborado por la Universidad del Valle, con el patrocinio de la Fundacioí n
Peccei (Italia) y la colaboracioí n del Centro de Investigacioí n en Educacioí n Popular (CINEP) y la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Externado de Colombia. Es una herramienta de
software libre.

 Fase 1. Identificacioí n y delimitacioí n de la situacioí n de conflicto
 Fase 2. Identificacioí n de los actores concernientes
156
Unidad #: 6
 Fase 3. Reconstruccioí n de las motivaciones y estrategias de los actores (anaí lisis del
comportamiento histoí rico, anaí lisis de proyectos, anhelos, temores, intereses y necesidades)
 Fase 4. Caracterizacioí n de los valores de los actores (afinidades y desafinidades; perfil de actores
innovadores, conservadores, indiferentes y camaleones).
 Fase 5. Desarrollo de la trama de motivaciones, estrategias y valores: Balance de poder.
Elaboracioí n de mapa de gestioí n del cambio
 Fase 6. Desarrollo de escenarios de cooperacioí n y conflicto: Anaí lisis de costo-beneficio, desafííos y
consecuencias.
 Fase 7. Generacioí n de alternativas al conflicto: Ruta de cooperacioí n, marco loí gico y plan de accioí n.
VENTAJAS:
 Abre la participacioí n de la gente al anaí lisis y construccioí n de soluciones a sus problemas sociales,
canalizar la creatividad y el ingenio popular para ampliar la gama de alternativas y perspectivas
del conflicto. Permite vincular a un espacio virtual a personas que viven en lugares distantes o que
no pueden reunirse cara a cara por factores como costos, tiempo, confrontaciones emocionales o
amenazas.
 Busca construir proyectos colectivos, analizar restricciones y construir opciones para lograr la
cooperacioí n en comunidades u organizaciones paralizadas por el conflicto. En este sentido crea
confianza y cooperacioí n a traveí s de la identificacioí n de los temas de intereí s comuí n y míínimos
acuerdos, inteligibles y realizables por todas las partes involucradas.
 Explora sistemaí tica e inductivamente temas y motivaciones de grupos humanos, profundiza en el
conocimiento de sus historias, interacciones y los temas de importancia en la confrontacioí n.
 Fomenta la pedagogíía social o el aprendizaje de las comunidades acerca de los costos del conflicto
y los beneficios del diaí logo organizado sobre las disputas en juego.
DESVENTAJAS:
 El uso de “CONCILIO” permite comprender los problemas y construir soluciones, pero las
transformaciones institucionales y sociales necesarias para producir resultados de cooperacioí n
pertenecen a la voluntad políítica de los actores relacionados.
 “CONCILIO” facilita la creacioí n de condiciones propicias para construir acuerdos, lo cual puede
minimizar la intensidad del conflicto y mejorar la interrelacioí n de los actores en disputa. No
obstante, se enfoca a identificar un punto míínimo de acuerdo o “míínimo inteligible”; no es una
propuesta maximalista que pretenda poner de acuerdo en todo y por siempre a una comunidad.
 Si bien se basa en un meí todo recurrente de exploracioí n de nuevas metodologíías cada vez que se
identifican cuellos de botella y obstaí culos para la cooperacioí n, no garantiza que se hallen
soluciones satisfactorias siempre ni para todas las partes. Existen situaciones insolubles en las
cuales es improbable superar las barreras de la no cooperacioí n. En estos casos “CONCILIO” brinda
157
Unidad #: 6
elementos para que los participantes ganen comprensioí n acerca de las consecuencias de la no
cooperacioí n.
5.28.- Documentación de soporte a este capítulo

edit
Cuadernos_de_LIPS-Michel_Godet-La_caja_de_herramientas_de_la_Prospectiva_Estrategica.pdf
Jesus_Rodriguez_Cortezo-La_Prospectiva_y_la_Politica_de_Innovacion.pdf
Naciones_Unidas-CEPAL-ILPES-Manual_de_Prospectiva_y_Decision_Estrategica.pdf
Red_CIDE-TemaGuide-COTEC-Prospectiva_Tecnoloí gica.pdf
 Acta_Cientifica_y_Tecnologica_-_La_Prospectiva_como_herramienta_estrategica
 Univ_Deusto-Eneko_Astigarraga-Curso_de_Prospectiva
1.11.3.La previsión tecnológica: un balance Aprende el sistema de gestión de la innovación

en la empresa.
http://www.oei.es/revistactsi/numero3/art02.htm
Estructura organizacional para la Innovación Tecnológica. El caso de América Latina *
Tatiana Láscaris Comneno

Universidad Nacional de Costa Rica, Costa Rica.
Resumen
La generación y utilización eficaz del conocimiento constituye un factor de desarrollo económico de

importancia creciente. Sin embargo, la sola existencia del conocimiento no garantiza la innovación. La
capacidad de una sociedad para incorporar la ciencia y la tecnología como factores dinámicos para su progreso
depende de condiciones políticas, económicas y sociales que la ciencia misma no puede crear. La
competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso técnico -competitividad
estructural- se caracteriza como un fenómeno cuya emergencia depende sistemáticamente de fenómenos de
158
Unidad #: 6
menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, productivo, y de
ciencia y tecnología, de las interrelaciones entre ellos, y de su interacción con el resto del sistema social. En este
trabajo se profundiza en la caracterización de las condiciones estructurales que deben darse para la emergencia
de la competitividad. Cuatro niveles de análisis de la estructura de la economía social -los niveles micro, meso,
meta y macro- son considerados. La articulación orgánica y de orden estructural que debe darse entre los
sistemas productivo, educativo, y de investigación y desarrollo se conceptualiza y “diseña” en el nivel meso, y
se operacionaliza en el nivel micro. Las acciones conjuntas en los niveles meso y micro son posibles gracias a
condiciones adecuadas en los niveles macro y meta. Para cada uno de los niveles considerados se sugieren
políticas y estrategias cuya operacionalización es necesaria para garantizar las relaciones de orden estructural
que deben darse al interior de cada nivel, y entre niveles, en un esfuerzo por contribuir a la clarificación de la
estructura organizacional requerida para viabilizar la innovación tecnológica. Se propone una definición de
economías desarrolladas, subdesarrolladas y en vías de desarrollo, como parte del marco de análisis de
situaciones particulares a la luz del modelo propuesto. Se presenta una primera valoración general sobre la
situación de la innovación tecnológica en América Latina.
Palabras clave: competitividad estructural, innovación tecnológica, innovación tecnológica en América Latina
1. Introducción
Las economías más avanzadas basan su barrera de competitividad cada vez en mayor grado en la generación y
utilización eficaz del conocimiento. La investigación científica y tecnológica, en su calidad de actividad
generadora de conocimiento, es un componente esencial de la competitividad económica. Sin embargo, la
aplicación social de este conocimiento depende de diversos aspectos y condiciones que ni la ciencia ni la
tecnología por sí mismas pueden crear.
La generación en un país de fuentes perdurables de ventaja comparativa en relación con otros países debe
sustentarse en una estrategia de desarrollo basada en conocimiento científico moderno, que visualice la
participación en la dinamización de la frontera de la innovación como un elemento fundamental de dicha
estrategia. Por lo tanto, debe fundamentarse sobre un conjunto de políticas que favorezcan el desarrollo de
capacidades científico-tecnológicas endógenas, así como la inserción y asimilación de éstas de manera efectiva
en la economía como elemento clave de fortalecimiento del sector productivo. Condiciones estructurales
determinadas son necesarias para hacer esto posible.
2. Innovación Tecnológica y Competitividad
La innovación tecnológica integra la aplicación del conocimiento a la economía. La construcción de capacidad

permanente de innovación tecnológica es una condición de viabilidad para la sostenibilidad de la competitividad
de un país. La capacidad tecnológica de un país es un elemento estratégico de su plataforma de competitividad.
Una empresa, un país o un sector industrial tiene capacidad tecnológica (Ávalos, 1994, p.441) cuando puede
disponer y hacer uso adecuado de las tecnologías que requiere para desempeñarse de manera competitiva en el
mercado; es decir, si está en condiciones de generar (inventar e innovar) y/o adoptar las innovaciones
tecnológicas que le permiten realizar cada vez mejor sus actividades de producción.
Se trata entonces de generar competividad auténtica o estructural (CEPAL, 1995, p.24), o competitividad
sistémica (Esser, 1999), es decir, competitividad internacional basada en elevación de la productividad y de las
159
Unidad #: 6
remuneraciones con sustento en modernización científica y progreso tecnológico. Esto, como alternativa a una
estrategia de mayor inserción internacional sustentada en una producción para la exportación basada en mano
de obra barata, devaluaciones sucesivas de la moneda, y/o sobreexplotación de recursos naturales, referida
como competitividad espúrea (CEPAL, 1992, pp.31-32). Los países y los gobiernos juegan un papel importante
en las orientaciones que promuevan uno u otro de estos dos tipos de competitividad (Garnier, 1998, pp.134-
135).
3. Desarrollo, Subdesarrollo y Estructura de la Economía
El abordaje del papel de la ciencia y la tecnología en el desarrollo económico, y de la dinámica de la economía

del conocimiento, debe efectuarse desde una perspectiva de unificación y coherencia en relación con la
problemática global del desarrollo. No deben dejarse de lado los elementos comunes a los objetivos de largo
plazo que mueven a los países, aunque las estrategias para alcanzarlos dependan de sus problemáticas
particulares. El análisis de qué es lo que hace que en los países desarrollados los efectos del progreso técnico se
transmitan casi automáticamente al resto de la economía, en tanto que esto no ocurre en el subdesarrollo, es de
una importancia fundamental, y debe efectuarse en el marco de una teoría del subdesarrollo que sea al mismo
tiempo económico-social y científico-tecnológica.
La estructura y organización de una economía está en relación directa con la capacidad de un país de aplicar en
gran escala la ciencia a la producción. El modelo de actividad en ciencia y tecnología en los países
desarrollados supone una articulación orgánica entre las actividades de investigación y desarrollo, y las de
innovación (Licha, 1994, p.380).
Existen grandes diferencias estructurales y organizacionales entre las economías más y menos desarrolladas. La
presión o demanda sobre la ciencia en los países desarrollados, lo mismo que la capacidad para usarla en la
producción, están asociados con factores estructurales de la economía. La organización económica existente en
los países subdesarrollados no crea presión sobre la ciencia y la tecnología y deja poco espacio para su
aplicación. Los problemas estructurales y organizacionales de la economía tienen una influencia decisiva sobre
la capacidad de uso de la ciencia y la tecnología, y están en la base de un desarrollo de la investigación
científica débil en relación con la producción, e incluso de la limitada incorporación de tecnologías del exterior
(Herrera, 1971, pp.105-106).
Comúnmente se admite a los siguientes tres elementos como integrando una caracterización del desarrollo: La
capacidad de satisfacer las necesidades de las mayorías, la capacidad de producir los medios para satisfacer esas
necesidades y la capacidad de crear los medios de producción para producir (Mari, 1989, pp.223-226). En este
marco, el subdesarrollo está entonces caracterizado por la ausencia de alguno o varios de estos tres elementos.
Lo característico del subdesarrollo son los desbalances estructurales que se derivan de esta situación. Bajo este
enfoque, una economía subdesarrollada se caracteriza por una estructura desequilibrada debido a la carencia de
alguno de los tres elementos citados.
4. Niveles de la Economía Social
Los aspectos de estructura relativos a la competitividad y a la organización de la producción han sido

desarrollados por algunos autores sobre la base de tres y cuatro niveles (Katz, 1998, pp.255-284) y (Esser, 1999,
pp.62-84), respectivamente. Además de los niveles microeconómico y macroeconómico usualmente
160
Unidad #: 6
considerados para el estudio de la economía, ambos autores consideran un nivel intermedio entre ambos, el
mesonivel, que incluye las estructuras de articulación de sectores específicos de actividad, actores sociales y
Estado. Esser agrega un cuarto nivel: el metanivel, que se refiere a factores como capacidad para la integración
y estrategia social. Estos aspectos están de alguna manera considerados por Katz en el macronivel, al incluir en
éste las normas y hábitos de conducta de la sociedad.
Se propone una generalización de dichos niveles (Láscaris-Comneno, 2000, pp.130-132), de modo que el
análisis de tipo sistémico y relacional de la innovación se efectúe en el marco de cuatro niveles estructurales de
la economía social:
 Nivel micro: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de
investigacioí n y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de
investigacioí n.
 Nivel meso: referido a la dimensioí n que integra: Tanto de la estructura de articulacioí n entre estos
tres sectores, actores sociales y gobierno,como del soporte al desempenñ o de los agentes del nivel
micro de cada uno de los sectores.
 Nivel macro: engloba el aí mbito de la planificacioí n, las polííticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacioí n al tema en estudio, apunten a la construccioí n de la plataforma de
gestioí n y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno
genera las condiciones que cada sector especíífico requiere para desempenñ ar su funcioí n en la
construccioí n de la competitividad.
 Nivel meta: nivel que incorpora, fundamentalmente, al capital social del paíís, incluyendo factores
como capacidad de integracioí n y estrategia social.
Hay interconexión al interior de, y entre, los cuatro niveles. Todos inciden mutuamente entre sí, y en muchos
casos de manera determinante. En particular, el comportamiento e interrelaciones que se dan tanto al interior de
cada uno de ellos, así como entre niveles, inciden fuertemente en el comportamiento tecnológico e innovativo.
5. Carácter sistémico de la creación, adaptación y asimilación de conocimiento
El núcleo de la estrategia de desarrollo económico de un país consiste en la fusión de la corriente que genera
conocimiento científico moderno con la evolución –usualmente continua, a veces con una discontinuidad
importante- de la base tecnológica de la producción (OCDE, 1992). Esta integración es discriminativa,
altamente selectiva, y a menudo acumulativa sobre la base tecnológica tradicional (Nelson y Winter, 1977),
(Dosi, 1983), (Dosi, 1988), (Cassiolato, 1994).
Factores estructuralmente relacionados con los fines y elementos organizativos de los sistemas educativo,
económico, político, del gobierno y de la organización institucional -además, por supuesto, del sistema
científico y tecnológico- inciden directamente en la posibilidad de hacer efectivo el vínculo entre el
conocimiento científico-tecnológico y la base productiva de una economía (Láscaris-Comneno, 2000, pp.112-
133). El foco de la política se centra en la interrelación entre las instituciones y en los procesos interactivos que
deben darse para dar lugar a la creación, difusión y aplicación del conocimiento (OCDE, 1996, p.134). La
difusión de cualquier tipo de innovación implica interacción entre fuerzas tecnológicas, organizativas,
económicas, sociales y políticas que condicionan y proporcionan el entorno necesario para que pueda prosperar
la innovación (Cassiolato, 1994, p.280).
161
Unidad #: 6
El capital social en la sociedad civil se ubica en las relaciones formales fuera del aparato político formal y del
sector empresarial. Se asume ser proporcional a la densidad de las relaciones entre ciudadanos. Hay diferentes
niveles de capital social y su presencia debe estar balanceada: alcanzar demasiado uno de ellos y demasiado
poco del otro puede mermar la capacidad de desarrollo del sistema (Woolcock, 1998; en Lundvall, 1999, pp.4-
6).
Un conjunto básico de relaciones estructurales estratégicas entre diversos componentes y sectores del sistema
social reviste el carácter de condición de viabilidad para la efectividad de la innovación. La interacción eficiente
entre éstos es condición necesaria para fundamentar un desarrollo económico sostenible, ya que ninguno de los
sectores por sí solo puede sustentar una base productiva fundamentada en progreso tecnológico. La no eficacia
de alguna de estas relaciones, o el incumplimiento de los fines de alguno de los sectores o sistemas
involucrados, afecta a los otros con los cuales está vinculado, y con ello, al desarrollo económico como proceso
integral (Láscaris-Comneno, 2000, p.136-137).
La identificación y caracterización de los vínculos estructurales requeridos, así como de los factores y
condiciones que inciden negativamente en su existencia o efectividad, permitirá visualizar a partir de ellos
políticas y estrategias que apunten a la superación de las fallas o problemas que en la práctica atentan contra la
articulación estructural deseada.
6. Sistema de generación y asimilación de conocimiento
Se parte de la consideración de que la competitividad sistémica surge del funcionamiento eficaz del Sistema de
Generación y Asimilación del Conocimiento -subsistema del Sistema Social- definido (Láscaris-Comneno,
2000, p.132-133) a partir de los siguientes componentes:
 Los elementos del sistema, que son las instituciones y organizaciones (universidades, institutos de
investigacioí n, empresas, ministerios) de los sectores educativo, cientíífico y productivo.
 La dinámica del sistema, es decir, el patroí n de flujos y de interacciones entre los elementos del
sistema. Se propone sobre la base de interrelaciones de caraí cter sisteí mico que deben cumplirse en
un paíís para garantizar que conocimiento apropiado se constituya en un factor de competitividad
productiva. A este patroí n se le denominaraí situación estructural deseada.
El sistema está integrado por subsistemas de los sistemas educativo, productivo, y de investigación y desarrollo.
Estos subsistemas presentan una interacción e interdependencia tal que del funcionamiento eficaz de cada uno
de ellos depende la posibilidad de funcionamiento eficaz de los demás, y consecuentemente, del Sistema de
Generación y Asimilación del Conocimiento en su conjunto, el cual es un sistema científico-educativo-
productivo.
El funcionamiento del sistema genera fenómenos, acciones, actividades y productos que integran el proceso de
generación del conocimiento y de su asimilación por parte del sector productivo. La “generación de
conocimiento” y la “asimilación de conocimiento” son funciones sustantivas del sistema:
 Por generación de conocimiento se hace referencia a los procesos de creacioí n de conocimiento,

que fundamentalmente son de dos tipos: 1. Generación local de conocimiento mediante actividades
162
Unidad #: 6
de investigacioí n y aprovechamiento de los conocimientos autoí ctonos, y 2. Adaptación de

conocimiento disponible en otros lugares del mundo.
 Por asimilación de conocimiento, en el contexto aquíí analizado, se hace referencia a la
integracioí n o incorporacioí n del conocimiento al proceso productivo.
7. Una caracterización de las condiciones de emergencia de la competitividad estructural
El análisis de las incidencias e interrelaciones que deben tener lugar entre diversos sistemas para dar origen a la
competitividad estructural -a saber, la competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el
progreso técnico, y de incorporarlo al sistema productivo- permite aproximar una caracterización de las
condiciones de emergencia de la competitividad estructural o sistémica en los siguientes términos:
“La competitividad estructural es una propiedad emergente que depende sistemáticamente de fenómenos de
menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y
tecnología, y productivo, de las interrelaciones entre ellos, y de su interacción con el resto del sistema social.”
(Láscaris-Comneno, 2000, p.255):
La competitividad estructural es un fenómeno complejo que resulta de la dinámica de estos sistemas y sectores
entre sí y con el entorno. El cumplimiento de los requerimientos en cada uno de los niveles, y la adecuada
interrelación entre ellos la incrementa. Su emergencia depende del patrón de flujos e interacciones entre las
funciones de los sistemas, así como de las propiedades intrínsecas de los componentes de éstos y de los del
entorno.
La generación y asimilación del conocimiento requiere de una interacción dinámica entre sistemas y entre
niveles. El funcionamiento eficaz de cada uno de los sistemas -productivo, de investigación y desarrollo, y
educativo- en los cuatro niveles micro, macro, meso y meta es necesario para el desempeño óptimo del Sistema
de Generación y Asimilación del Conocimiento, pero no suficiente. Aún cuando se garantizara el
funcionamiento óptimo de cada uno, la competitividad estructural no emergería en ausencia de determinados
principios interactivos entre ellos.
El factor más importante para hacer efectiva la interconexión en y entre niveles es el deseo de dialogar entre
actores. Esto conduce a la combinación de energías, a una movilización conjunta del potencial creativo de la
sociedad y, en presencia de un adecuado –y también necesario- liderazgo, a la ejecución conjunta de estrategias
de logro de objetivos comunes.
La responsabilidad de conducir el proceso de desarrollo de competitividad es del gobierno. Esto incluye el velar
por el establecimiento de las condiciones y los mecanismos adecuados que favorezcan la interacción y
articulación requeridos.
8. Estructura organizacional para la Innovación Tecnológica
El Sistema de Generación y Asimilación de Conocimiento propiamente dicho -cuyo funcionamiento eficaz

favorece la innovación tecnológica- se inscribe en los niveles meso y micro de la economía social en función de
las siguientes consideraciones:
163
Unidad #: 6
1. Adquiere identidad como tal en el nivel meso, nivel en el cual se conceptualiza y “disenñ a” la
articulacioí n orgaí nica y de orden estructural que entre los sectores educacioí n, I&D y productivo
debe darse.
2. Se operacionaliza en el nivel micro de cada uno de estos tres sectores -nivel que es a su vez parte
integrante del Sistema- asíí como en interrelaciones entre los tres sectores en este nivel. El
funcionamiento del nivel micro de cada sector depende tanto de la fortaleza y organizacioí n del
respectivo sector como de sus interrelaciones estructurales con el resto del sistema.
3. Su funcionamiento eficaz deriva de acciones conjuntas en los niveles meso y micro; las cuales son
posibles gracias a condiciones adecuadas en los niveles macro y meta.
En síntesis, los vínculos de orden estructural que garanticen las condiciones mínimas necesarias para que cada
uno de los sectores contribuya en lo que le corresponde al logro del objetivo común de consolidar un sector
productivo sustentado en progreso tecnológico se presentan en el contexto de los cuatros niveles: en, y entre, los
niveles micro y meso, aquellas interrelaciones al interior del sistema; en el entorno del sistema, es decir, en los
niveles macro y meta; y entre el sistema y el entorno, involucrándose aquí los cuatros niveles. Lo tecnológico es
una dimensión presente en toda la estructura que es, a la vez, económica, social y tecnológica.
El fenómeno autocatalítico de emergencia de la competitividad –que se hace efectivo en los niveles meso y
micro de la economía social, determinado por condiciones en los niveles macro y meta- surge como resultado
de factores integrados en las siguientes dos dimensiones:
 La fortaleza y adecuado funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y tecnologíía, y

productivo
 La dinaí mica de flujos e interacciones entre dichos sistemas, y de eí stos con su entorno en el sistema
social.
9. Condiciones y políticas generales para la competitividad estructural, por niveles
Hacer operativas de manera efectiva las dos dimensiones señaladas requiere de la formulación y ejecución de
políticas y estrategias específicas que de manera general se señalan.
9.1. Nivel Meso: La construcción y consolidación de una estructura eficiente de instituciones y de una
capacidad de interacción cercana entre los actores públicos y privados pasa por la formulación y ejecución de
políticas de desarrollo por sector -en respuesta a orientaciones precisas de una estrategia nacional de desarrollo
económico y social- complementadas con políticas de articulación entre la actividad de los sectores y de apoyo
operativo a su acción.
9.1.1. Una sola política de desarrollo económico integradora
Los sectores de educación y de ciencia y tecnología constituyen ejes fundamentales en el proceso de

construcción de la competitividad productiva. De ahí que la Política de Ciencia y Tecnología, la Política de
Educación y la Política Industrial deben ser parte integral de las Políticas Nacionales de Desarrollo, y encontrar
en ellas su marco de articulación alrededor de objetivos comunes. La prioridad de cada uno de los tres sectores
debe ser manifiesta y categórica.
164
Unidad #: 6
9.1.2. Políticas de desarrollo por sector
Debe haber políticas de fortalecimiento de cada uno de los tres sectores, que integren las condiciones de
consolidación y sostenibilidad de su desarrollo intrínseco, en función de su naturaleza específica, lo cual
necesariamente implica una planificación de largo plazo. La articulación de las políticas sectoriales en el marco
de los objetivos del desarrollo económico posibilita el desarrollo de competencias específicas, que se hacen
efectivas en el nivel micro.
Una cultura de cumplimiento eficiente de responsabilidades y de rendición de cuentas complementa lo anterior.

Una estrategia de seguimiento y evaluación de resultados para introducir correcciones y garantizar eficacia en
los procesos debe implementarse cuidadosamente.
9.1.3. Estrategias de articulación intersectorial
La existencia misma del Sistema de Generación y Asimilación del Conocimiento depende de los mecanismos y
estrategias que se conciban para hacer real la articulación necesaria entre los sectores. Estos mecanismos
responden a políticas definidas en el nivel meso, y son implementados mediante la labor conjunta de entes del
nivel micro al interior de los sectores o entre sectores, y en permanente interacción con el nivel meso.
Entre otras, las siguientes son estrategias posibles de articulación:
 Esquemas explíícitos y realistas de incentivos deben sustentar las estrategias de articulacioí n

intersectorial, y auí n las de integracioí n intrasectorial. En caso contrario, no funcionaraí n.
 Creacioí n de espacios eficaces de interaccioí n universidad/industria
 Ejecucioí n de programas intersectoriales, alrededor de temaí ticas como la educacioí n continua, la
formacioí n a nivel de posgrado.
 Apoyo a las necesidades comunes de grupos de empresas de naturaleza afíín. Esto incluye acciones
conducentes al fortalecimiento de su base tecnoloí gica, y mejores estrategias de acceso a los bienes
de capital.
 Integracioí n de los investigadores nacionales alrededor de temaí ticas de intereí s para el desarrollo
nacional, asíí como integracioí n de cientííficos y tecnoí logos a redes internacionales.
 Integracioí n de investigadores y empresarios, con un enfoque temaí tico, tanto en aí reas de frontera
como en investigacioí n “geneí rica” o “precompetitiva”.
9.1.4. Estrategias de soporte operativo al nivel micro
Además de las iniciativas que favorezcan la articulación, en el nivel meso deben visualizarse las estrategias que
proporcionen apoyo logístico a la operación de las instituciones en el nivel micro de los sectores. Esto
contempla, entre otras:
 Estrategias conducentes a la racionalizacioí n en el uso de los recursos.

 Viabilizacioí n del acceso a financiamiento para proyectos en un sector, o intersectoriales.
 Apoyo al sector industrial en lo referente a la tramitacioí n de permisos e inscripciones.
 Acceso -a costos apropiados- a infraestructura moderna.
165
Unidad #: 6
 Construccioí n de capacidad por sector.
9.1.5. Esquemas organizacionales
Al integrar los esquemas organizativos y de control de cada uno de los sectores productivo, educativo, y de
ciencia y tecnología, la estructuración del Sistema de Generación y Asimilación del Conocimiento debe buscar
un balance entre los ámbitos y niveles de toma de decisión de cada uno de los subsistemas involucrados,
incluyendo los requerimientos de los objetivos que se persiguen para consolidar el desarrollo económico. Esto
se traduce en lograr construir una situación de compromiso en torno al papel esperado de parte de cada sector
para el logro de los objetivos comunes.
Esta realidad exige, más que grandes organizaciones de tipo formal, del liderazgo y de la capacidad de
balancear los intereses específicos de cada sector con los intereses comunes. La estructuración de esta
dimensión descansa fundamentalmente en la habilidad de un gran número de actores para organizar y
desarrollar estrategias y capacidad de interacción entre los actores involucrados, públicos y privados.
El trabajo en redes constituye la estrategia operativa fundamental para articular y compatibilizar los diversos
patrones que se contraponen en el nivel, y también para hacer operativa la interacción de este nivel meso con los
demás niveles. Para ello, la capacidad de coordinación a nivel horizontal, en combinación con las estructuras
jerárquicas de cada sector, es vital.
La efectividad de las estrategias sobre las cuales descansa el funcionamiento al interior del nivel meso, así como
la interacción éste con los demás niveles, descansa en la capacidad de organización y de integración social. En
consecuencia, la viabilidad operativa del Sistema de Generación y Articulación del Conocimiento está
determinada por las calidades del capital social, en el meta nivel.
9.2. Nivel Micro
Los agentes individuales por sector específico requieren apoyos diferenciados en las estrategias de
fortalecimiento de su base tecnológica, en el marco de las definiciones del desarrollo económico. Esta estrategia
debe incorporar claramente mecanismos de presión por alcanzar niveles crecientes de competitividad.
Los tres sistemas que se han articulado funcionalmente en el nivel meso presentan en el nivel micro fuertes
interrelaciones horizontales entre sí, tanto intra sectores (por ejemplo, entre universidades, o entre empresas)
como intersectoriales (por ejemplo, universidad/empresa).
El cumplimiento de las estrategias y políticas definidas en el nivel meso -que incluyen, como se ha indicado,
estrategias de desarrollo por sector, de articulación entre la actividad de los sectores, y de apoyo operativo a su
acción- permite hacer efectivos en el nivel micro:
 La generacioí n de conocimiento cientíífico-tecnoloí gico que responda a requerimientos de la

dinaí mica productiva.
 El proceso de aprendizaje por parte de las empresas, que resulta indispensable para la asimilacioí n
del conocimiento.
166
Unidad #: 6
 La formacioí n del recurso humano requerido por los procesos de produccioí n y de generacioí n de
conocimiento.
9.3. Nivel Macro
El funcionamiento eficaz del nivel macro está fuertemente determinado por el desempeño nacional en el nivel
meta. A su vez, la acción acertada en este nivel constituye un factor fundamental para el éxito de las acciones
específicas en los niveles meso y micro.
En el nivel macro se deben definir claramente los criterios de competitividad a aplicar, así como las estrategias
que conduzcan a la aplicación de dichos criterios. Esto incluye, entre otros mecanismos, la liberalización
selectiva de importaciones, así como la intervención estatal diferenciada de protección a sectores específicos -en
el marco de definiciones explícitas de una estrategia de desarrollo económico- descartando en todo momento el
proteccionismo que aisla a la industria de la verdadera competencia internacional, y exigiendo crecientes y
reales niveles de competitividad internacional.
Este nivel abarca el ámbito de los marcos regulatorios, la planificación, y de las políticas y estrategias que,
sobre criterios muy claros de competitividad, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y
sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento.
El gobierno en este nivel debe diseñar las políticas cuya ejecución se traduzca en condiciones que requieren los
sectores para desempeñar su papel en la construcción de la competitividad.
9.4. Nivel Meta
Dada la importancia del capital social y de factores como capacidad de integración y estrategia social, el trabajo
en equipo y la articulación de esfuerzos alrededor de objetivos de bien común constituyen un factor
indispensable para la innovación, ya que favorecer el trabajo y la organizaciones en red.
En el nivel meta se forma la estructura social que complementa la formación de la estructura económica. En
particular, se favorece tanto el trabajo en red y la coordinación horizontal como la integración social que
posibilita al Estado hacer uso de su potencial y cumplir su función conductora del proceso nacional de
desarrollo de la competitividad.
La educación es parte del capital social siendo a su vez en la estrategia más fuerte de construcción de esa
capacidad social. Para ello se debe imprimir un fuerte énfasis en la formación de calidades y aptitudes que
apunten a la cohesión e integración social en todos los niveles de los programas educativos. Las normas y
hábitos de conducta de la sociedad, así como sus valores culturales, integran también el acervo de capital social.
En la figura siguiente se sintetizan los principales factores y relaciones determinantes de la competitividad

estructural, así como una referencia a las políticas cuya ejecución los harían viables.
10. Economías desarrolladas, subdesarrolladas, y en vías de desarrollo
167
Unidad #: 6
El modelo desarrollado en el presente trabajo parte del supuesto de que para que tenga lugar la emergencia de la
innovación tecnológica en una economía, deben tener lugar de manera efectiva los diversos componentes que
integran el modelo, a saber, tanto sistemas de I&D, productivo, y educativo consolidados, como una adecuada
dinámica de interrelaciones al interior de cada sistema y entre los sistemas.
Aunque ninguno de estos componentes es suficiente por sí mismo, cada uno de ellos es necesario para viabilizar
un desarrollo económico sustentado en una capacidad sostenida de innovación tecnológica. Consecuentemente,
la carencia en un país de al menos uno de estos componentes hará que -en el actual contexto de la economía
mundial- no se le pueda catalogar como “país desarrollado económicamente”. Por otra parte, la ausencia de
estrategias específicas que conduzcan a la superación de estas limitaciones impide catalogar al país como un
“país en vías de desarrollo”.
Es en este contexto que la aplicación del modelo para valorar experiencias específicas de países o regiones se
efectuará a la luz de las siguientes definiciones:
País desarrollado económicamente:
País cuyos sistemas educativo, de I&D y productivo exhiben fortaleza, funcionamiento eficaz, y adecuada
organización al interior del sistema o sector; a su vez presenta relaciones de articulación orgánica y estructural
entre dichos sistemas, y de éstos con su entorno.
País subdesarrollado económicamente:
País que exhibe la carencia de al menos uno de los componentes -tanto en relación a la integridad y fortaleza de
los tres sistemas considerados, como a la dinámica de interacción entre ellos- que, en el actual contexto de la
economía mundial, caracterizan a una economía desarrollada.
País en vías de desarrollo económico:
País no desarrollado económicamente que, sobre un señalamiento preciso de las limitaciones que lo caracterizan
como tal, formula y ejecuta una estrategia de modernización que contempla explícitamente la superación en el
mediano plazo de las debilidades estructurales que inhiben su progreso.
11. Apreciaciones generales sobre el caso de América Latina.
Seguidamente se aproxima una valoración de la situación de América Latina en cuanto a su avance hacia el
logro de competitividad con fundamento en capacidad sostenida de innovación tecnológica. Este análisis se
aborda sobre un perfil de la dinámica de evolución del sector industrial latinoamericano desde el período de
sustitución de importaciones, y en el contexto del actual marco de liberalización económica. La valoración de
los factores de importancia estratégica -tomando como referente el modelo relativo a la emergencia de la
innovación tecnológica que se presenta en este trabajo- aportará elementos de juicio importantes acerca de la
dirección hacia la cual se dirige la industria latinoamericana, de seguir con su actual dinámica evolutiva.
11.1. Caracterización de la Estructura Productiva en América Latina y de su Relación con el Progreso

Tecnológico
168
Unidad #: 6
La visualización del derrotero que a partir de 1980, en el marco de la liberalización económica y hasta la fecha,
se perfila en el sector industrial latinoamericano, así como la comparación de la situación de este período cn el
de la sustitución de importaciones, posibilita establecer las diferencias más sobresalientes, así como algunas
similitudes, que permiten aproximar tendencias en la dinámica de evolución de la industria latinoamericana.
11.1.1. Período de la industrialización sustitutiva
Los siguientes rasgos marcaron, entre otros, la organización industrial de esta época:
Ausencia del sector productor de medios de producción. El patrón de industrialización seguido por la región
durante este período tuvo como consecuencia una articulación productiva muy precaria en los países de
América Latina traducida, en la práctica, en la ausencia del sector productor de medios de producción, o de
bienes de capital. Aún cuando en los países de mayor tamaño existe una producción cuantitativa notable, el
contenido de “creatividad endógena” de esos bienes es mínima. Las causas del retraso de este sector pueden
sintetizarse (Fajnzylber, 1989: 173-177) en:
1. Un patroí n de industrializacioí n que estimulaba -copiando en esto los modelos aplicados en los
paííses desarrollados- la produccioí n de bienes de consumo no duraderos primero, duraderos e
intermedios despueí s, sacrificando con ello el desarrollo de la fabricacioí n local de maquinaria y
equipo, que en su fase inicial habríía significado un encarecimiento del costo de la inversioí n. El
nivel de proteccioí n otorgado a la industria de bienes de capital fue maí s bajo que el otorgado al
resto de la actividad industrial.
2. Carencia de demanda de bienes de capital por parte de los usuarios (empresas puí blicas,
subsidiarias locales de empresas transnacionales, y empresas privadas nacionales), que veíían
favorecida, bajo esquemas diversos, la importacioí n de bienes de capital.
Fajnzylber señala que, aceptando la hipótesis de que el desarrollo tecnológico en buena medida se incorpora en
la industria de bienes de capital, “debe concluirse que la debilidad que en el ámbito tecnológico se observa en
los países de la región está asociado al rezago del sector productor de bienes de producción” (Fajnzylber, 1989:
177). Es decir, la carencia de demanda de bienes de capital se traduce a su vez en ausencia de presión de
demanda de capacidad investigativa y desarrollo tecnológico.
Comportamiento tecnológico en el sector público. El modelo de sistema innovativo que emerge en el área
pública de la economía latinoamericana -sustentado en una vasta infraestructura científico-tecnológica del
Estado- es altamente fragmentado, carente de profundidad y poco interactivo con la sociedad en su conjunto.
Parte de la explicación a este hecho proviene de los hábitos de comportamiento y de los estilos de trabajo que
fueron adoptando el conjunto de instituciones de I&D del ámbito público, que presentaron como un rasgo
compartido el dar origen, gradual e imperceptiblemente, a una cultura de funcionamiento y una mecánica
disciplinaria basada en jerarquías, reglas de antigüedad en el cargo y rutinas burocráticas de gestión en el gasto,
más que en indicadores de resultados y en premios y castigos asociados al cumplimiento de objetivos; este
modelo, ante ausencia de incentivos que premien eficiencia y eficacia, tiende a derivar en comportamientos
jerárquico-burocráticos que atentan contra el desempeño institucional. En el caso de la I&D, el esfuerzo
científico-tecnológico -más allá del éxito que sin duda se obtuvo en numerosos programas individuales- sólo
alcanzó, en calidad de fuente del cambio tecnológico incorporado por el aparato productivo local, un papel
subsidiario (Katz, 1998: 264-269).
169
Unidad #: 6
La ausencia de esquemas de incentivos desestimuló la interacción del sistema innovativo con su entorno social.
El proteccionismo. Una característica del patrón de industrialización de América Latina es la elevada

protección que ha amparado el crecimiento industrial. El proteccionismo constituía durante esos años la regla
general a escala mundial. Constituye un rasgo común entre las economías latinoamericanas y, por ejemplo, el
Japón, país que logró los resultados más notables en la industrialización de la posguerra y los países del sudeste
asiático, los cuales de igual manera han tenido un desempeño industrial asombroso. Sin embargo, hay
diferencias fundamentales en la conceptualización de proteccionismo aplicada, en cuanto al contenido de la
industrialización, a los agentes que rigen ambos procesos, y a la perspectiva de selectividad y temporalidad que
define a cada una de ellas. (Fajnzylber, 1989: 178-179) y (Lall, 1997: 4-19).
En el caso de Japón la estrategia proteccionismo favorecía un proceso de aprendizaje que preparaba a las
industrias para penetrar en los mercados internacionales; es decir, la protección estaba al servicio de una
estrategia concebida por agentes internos y orientada a la conquista futura del mercado internacional. Los tres
países del sudeste asiático también aplicaron una filosofía de proteccionismo para el “aprendizaje”: Los
gobiernos promovieron estrategias intervencionistas para profundizar el nivel de industrialización mediante la
profundización tecnológica, con el fin de que las empresas locales llegaran a liderar su esfuerzo exportador.
Hubo estrategias claras para proporcionar a las industrias nacientes el espacio que requerían para el desarrollo
de sus capacidades y para evitar los efectos contraproducentes que genera el proteccionismo implementando
estrategias fuertes y agresivas -tanto de incentivos como de presiones- a la exportación y a enfrentar de lleno la
competencia internacional.
Desde una perspectiva muy diferente, en América Latina durante la época de sustitución de importaciones se
protegió a la “industria naciente” manteniéndola en un mercado cautivo gracias a barreras arancelarias y cuotas
de importación para protegerla de la competencia exterior, y sin hacer ningún esfuerzo serio para crear en esos
períodos de protección las condiciones necesarias para desarrollar una industria basada en su propia capacidad
de innovación tecnológica (Herrera, 1971; en Cairo, N. et al, 1986: 95).
Esto señala la aplicación en el nivel macro de la economía social de criterios de competitividad espúrea, los
cuales inhiben la dinámica sinérgica de interacción intersectorial que se requiere para favorecer la emergencia
de la competitividad estructural
Atraso crónico de la ciencia en América Latina. La capacidad de investigación de toda América Latina
representa entre el 1% y el 2% de la capacidad mundial. El problema del atraso científico-tecnológico en los
países en vías de desarrollo y sus posibles causas es tema de permanente discusión y análisis en foros diversos.
Parte de la explicación a este hecho se sustenta en la valoración -lamentablemente muy extendida, a veces
aceptada de manera explícita, y más frecuentemente, tácita- de que el hacer ciencia y tecnología de calidad está
reservado, a veces parece casi que por definición, a los países desarrollados.
Otros factores de seguro inciden en este problema. Una insuficiente inversión en I&D impacta los esquemas de
producción latinoamericanos. En términos de porcentaje del producto, el gasto en ciencia y tecnología ha sido
siempre relativamente bajo en América Latina. Aún en los países grandes su significación normalmente no ha
superado la mitad de un punto porcentual del PBI, lo que se ubica en el entorno de un quinto de la cifra
pertinente para los países de la OECD, Corea o Taiwan.
170
Unidad #: 6
Sin embargo, la escasez de recursos económicos para financiar el progreso científico-tecnológico es sólo una
parte de la respuesta. En el caso de América Latina, la razón de fondo reside en la poca prioridad política
asignada en estos países a la ciencia y la tecnología, la cual es a su vez la causa de la baja asignación de fondos
para I&D. Esta actitud tiene su fundamento, entre otros, en:
 El simple desconocimiento de -y la consiguiente ausencia de valoracioí n de- las posibilidades reales

derivables de una soí lida capacidad cientíífico-tecnoloí gica, a lo que Abdus Salam llama “la ceguera
del tercer mundo” (Salam, 1981; en Hassan, Z y Lai, C., 1984: 118-127). Esto sustenta en los
industriales de los paííses no desarrollados la percepcioí n de que la estrategia adecuada para
propulsar el crecimiento econoí mico es la importacioí n de tecnologíía. Sin embargo esta estrategia,
aunque en el corto plazo puede ser rentable, no lo es en el largo plazo.
 La falta de la voluntad políítica requerida para supeditar los intereses particulares de
determinados sectores a los requerimientos del desarrollo nacional, lo cual acentuí a rasgos de
orden estructural que han atentado contra el desarrollo cientíífico en Ameí rica Latina. Amilcar
Herrera responsabiliza al Estado y al empresariado industrial latinoamericano del atraso cientíífico
de Ameí rica Latina. Problemas estructurales se han agudizado debido a las polííticas referidas de
fuerte proteccionismo del Estado para evitar que el sector industrial se enfrentase a la
competencia internacional, eliminando con esto todo incentivo a que la industria pudiese sentir de
elevar su competitividad con base en una capacidad de innovacioí n propia. Un resultado de esta
actitud fue no percibir la necesidad de fomentar la investigacioí n cientíífica y tecnoloí gica para
apoyar a la industria. Un Estado ineficiente, incapaz de liderar procesos nacionales que
respondieran a los objetivos del desarrollo del paíís, y que como tal, descuidoí totalmente la
actividad cientíífica creadora, unido a una industria sin requerimientos cientííficos y tecnoloí gicos de
largo y mediano plazo -que son los que realmente estimulan la investigacioí n cientíífica- y que, por
las razones senñ aladas, no se ve presionada a sustentar en progreso tecnoloí gico el fortalecimiento
de su competitividad, explica un volumen escaso de la investigacioí n cientíífica, y una
desvinculacioí n de eí sta de los problemas regionales (Herrera, 1986: 92-97).
En síntesis, el proteccionismo a la industria deriva en ausencia de demanda de conocimiento científico

tecnológico por parte del sector industrial. La inexistencia de presión del sector productivo empresarial sobre el
sector de I&D se traduce a su vez en ausencia de incentivos al fortalecimiento del sistema de ciencia y
tecnología; se traduce, por el contrario, en su debilidad creciente.
Para que haya innovación tecnológica, sea por generación o por adaptación de conocimiento, tiene que haber
capacidad de investigación. Los países industrializados dedican entre el 2% y el 3% de su PIB a ciencia y
tecnología, cuentan con 50 veces más investigadores per cápita, y subsidian entre el 20% y el 40% del gasto
privado en esta materia bajo diversas modalidades. Cualquier política que se establezca para fomentar la
modernización productiva debe inscribirse un contexto más amplio que contemple el fortalecimiento del aparato
científico y tecnológico.
Espacios de interacción universidad/empresa. El hecho de que la industria latinoamericana tiene, en términos

absolutos y relativos, una menor capacidad de investigación que la que presentan los países desarrollados
confirma para la región la necesidad de un fuerte y eficaz vínculo sinérgico entre este sector y las universidades
e institutos de investigación, en los cuales se concentra la mayor capacidad investigativa.
171
Unidad #: 6
La industria latinoamericana requiere de las universidades tecnologías internacionalmente competitivas.

Además de la debilidad del sector de I&D, se presenta desde la perspectiva de espacios eficaces de vinculación
universidad/empresa, el hecho de que la mayoría de las universidades latinoamericanas carece esquemas de
incentivos a los profesores, así como de un marco normativo y administrativo de manejo expedito de los
ingresos contractuales. Este es un primer paso imprescindible, y existe la suficiente experiencia internacional
para lograrlo en forma rápida y expedita (Waissbluth, 1996: 405).
No se han implementado en la región esquemas de incentivos eficaces que induzcan la sinergia entre el sector
industrial y el sector académico.
Inversiones extranjeras directas. Resultan características de América Latina la magnitud de la presencia de

empresas extranjeras, la ineficiencia de las estructuras productivas que han configurado, y la aceptación de su
presencia en actividades carentes de toda complejidad tecnológica. Los servicios de las inversiones extranjeras
directas ejercían el liderazgo en los sectores industriales de más rápido crecimiento, haciendo evidente la
debilidad relativa del empresariado nacional y la omisión normativa de los agentes internos. (Fajnzylber; 1989:
177-178).
La inversión extranjera no se ha promovido como estrategia de transferencia tecnológica, y consecuentemente,

de fortalecimiento de la capacidad científico-tecnológica endógena de la región.
11.1.2. Comportamiento tecnológico en la esfera productiva de América Latina en la década de los

noventas
El patrón de cambio tecnológico y el modelo global de organización de la producción sufren durante la

última década cambios estructurales fundamentales debido a la apertura de la economía a la competencia
externa, la desregulación de múltiples mercados y la privatización de activos públicos. Estos factores han
generado transformaciones profundas en el comportamiento de las economías latinoamericanas,
afectando la forma en que los países importan, generan, adaptan, difunden y usan nuevos conocimientos
científico-tecnológicos en distintas esferas productivas. Una síntesis de algunos de los principales cambios que
caracterizan la nueva situación de la organización productiva se recoge a continuación (Katz, 1998: 276-284):
Aumento de la participación relativa de bienes de capital importados dentro de la inversión total. El

abaratamiento de los bienes de capital importados induce la sustitución de aquellos de fabricación nacional. Este
fenómeno ha facilitado el acceso a diseños de producto y tecnologías de proceso y organización del trabajo de
origen externo, promoviendo una mayor desverticalización de los procesos productivos tanto en las grandes
empresas de capital nacional como en las subsidiarias domésticas de firmas internacionales.
Se genera una disminución, mayor aún que en la época de la industrialización sustitutiva, de la demanda del
conocimiento científico-tecnológico sobre el cual sustentar la modernización productiva.
Repliegue de los esfuerzos domésticos de ingeniería. La mayor desverticalización de los procesos productivos
ha generado el desplazamiento de proveedores locales de insumos intermedios, y la sustitución de la fabricación
doméstica por componentes importados. Los gastos en I&D en áreas como telecomunicaciones, energía o
transporte se han reducido significativamente, debido a la desaparición de empresas estatales de servicios
públicos y la introducción de modernas tecnologías de producto, de proceso y de organización del trabajo
172
Unidad #: 6
provenientes de grandes operadores mundiales. En algunos casos, esto ha significado el desmantelamiento de la

infraestructura doméstica de investigación y desarrollo que las empresas estatales conformaron a lo largo de su
historia. El abandono de los esfuerzos locales de producción y adaptación de tecnologías se agudiza también por
el aumento significativo de los flujos de inversión extranjera en el campo de las manufacturas.
Rezago tecnológico en las empresas pequeñas y medianas. El debilitamiento de los esfuerzos ingenieriles
locales causado por la apertura externa de la economía, y el consecuente aniquilamiento de cadenas productivas
locales, disminuyen la capacidad de modernización tecnológica de las pequeñas y medianas empresas de capital
nacional. Son pocas las empresas pequeñas y medianas que consiguen establecer una infraestructura importante
de I&D que les permita replantear su estrategia de inserción en los mercados internacionales.
Modernización tecnológica en el procesamiento de los recursos naturales con contenido mínimo de

creatividad endógena. El sector de capital nacional involucrado en industrias procesadoras de recursos
naturales -ámbito en el que típicamente operan grandes grupos de capital nacional- se ha especializado en alto
grado en la fabricación de productos industriales básicos de alto grado de estandarización. Aún en los países
líderes de la industrialización, es mínimo su contenido de creatividad endógena, siendo casi permanente la
ausencia de productos novedosos a escala mundial que alcancen impacto fuera de las fronteras nacionales.
Los esfuerzos locales de ingeniería se concentran en la mejora de procesos, a partir de plantas fabriles bastante
actualizadas, pero basadas casi íntegramente en equipos importados. Esto se ha dado en tramos de menor
complejidad y menor agregado doméstico, en que se producen insumos intermedios que se venden en mercados
mundiales muy competitivos, y en los que las empresas nacionales actúan de “tomadoras de precios”, con bajo
poder relativo de negociación.
En relación al esquema hacia el cual evoluciona el sistema innovativo latinoamericano de los años noventa
“Enfrentamos la paradoja de desplazarnos hacia sociedades más complejas desde el punto de vista tecnológico y
aggiornadas con el estado del arte internacional en diversos campos de la actividad productiva, pero, al mismo
tiempo, “menos profundas” en términos de capacidad de generación doméstica de nuevos conocimientos
técnicos” (Katz, 1998: 284).
11.2. Valoración de la evolución del sector industrial latinoamericano durante la última década
La innovación no es una característica de la producción en América Latina, lo cual constituye su principal

limitación. La superación de esta debilidad es entonces una condición necesaria para el fortalecimiento de la
competitividad regional en el mercado global.
La valoración de la evolución de la estructura de la industria latinoamericana desde la época de la sustitución de

importaciones, en comparación al esquema organizativo que se perfila desde la apertura económica a partir de
1980, conduce -tomando como referente el conjunto de condiciones necesarias para dinamizar el
fortalecimiento del desarrollo económico sustentado en un proceso de modernización tecnológica- a calificar el
proceso más bien de involución de la industria latinoamericana.
Varios de los principales problemas característicos de la primera etapa considerados factores estructurales
causantes de manera directa de la crisis financiera de la región -en particular los que inciden directamente en el
componente tecnológico del sistema productivo, a saber, desarticulación del patrón industrial, graves carencias
173
Unidad #: 6
y rezagos en la producción de bienes de capital, y debilidad del sector generador de tecnología, entre otros- no
sólo se mantienen, sino que se agravan.
El patrón de cambio tecnológico alienta en la actualidad, en mayor grado aún, la importación de bienes de
capital, con el consecuente debilitamiento de la capacidad científico-tecnológica nacional y regional. Esto
conduce a un debilitamiento creciente de las economías, al hacerlas depender cada vez más de componentes
importados, así como a un debilitamiento del sistema de I&D.
Y lo más grave de la situación es la falta de conciencia en muchos casos de la realidad que se consolida día a
día, y que lleva a muchos sectores a percibir señales de un falso desarrollo, a raíz precisamente de ese mayor
acceso a elementos importados. A este respecto, es muy ilustrativa la valoración del proceso latinoamericano de
modernización tecnológica como modernización de escaparate, es decir, aquella por la cual las sociedades
“entran en contacto súbito e indiscriminado con los bienes y servicios “modernos” concebidos y producidos en
otras latitudes y que son trasplantados al territorio nacional como productos de importación, para sustituir la
“ineficiente” producción local, que desaparece al ser expuesta a un mercado internacional en recesión, donde las
prácticas de dumping y subsidio constituyen la norma. Esta “modernidad de escaparate” sustituye la
irracionalidad de la producción existente por una aún más irracional estructura de importaciones que, de
acuerdo a la experiencia de los últimos años, resulta no sólo fatal desde el punto de vista del empleo y de la
erosión del acervo tecnológico acumulado sino, además, insostenible desde el punto de vista del financiamiento
externo”. (Frajnzylber, 1989: 181).
La región latinoamericana simplemente se ha dejado llevar por la dinámica de la globalización, asimilando de

manera pasiva sus efectos, y sin visualizar modos de aprovechar las oportunidades que ofrece. El no asumir una
actitud proactiva no sólo no resuelve las carencias acumuladas, sino que las agrava, al profundizar los factores
de orden estructural que son causantes de los graves problemas de las economías de la región. No sólo no hay
avance hacia el desarrollo económico mediante estrategias de superación de las debilidades de orden estructural,
sino que se está ante un proceso de retroceso, ya que dichas debilidades en algunos casos ni siquiera han sido
claramente identificadas. No ha habido una planificación que, sobre un análisis cuidadoso de las ventajas
comparativas que permitan visualizar ventanas de oportunidad a los países de la región, permita diseñar y
ejecutar una estrategia de inserción exitosa en determinados nichos de mercado en el mercado internacional.
Ese desplazamiento hacia sociedades “menos profundas” -en términos de capacidad científico-tecnológica- a
que hace referencia Jorge Katz es precisamente el resultado de ese proceso pasivo de inserción que asimila e
incorpora efectos de la globalización económica; de un proceso a la deriva, en el que están ausentes la
visualización y ejecución de planes que, con visión de largo plazo, objetivos claramente definidos y
compartidos y con autoconfianza en la capacidad regional, aprovechen las oportunidades de la globalización y
construyan sobre ellas sus propias oportunidades.
Es claro que la posibilidad de acceder a bienes de capital y otros bienes y servicios importados constituye una
oportunidad para la organización productiva de un país de modernizar sus procesos de producción. Pero esta
posibilidad debe ser aprovechada de manera de manera inteligente, y constituir parte de una estrategia de
inserción competitiva en el mercado internacional. Para ello, debe ir aparejada de la voluntad de tener el control
de elementos estratégicos de la estructura productiva, que proporcionen ventajas competitivas a la región en
determinadas áreas.
174
Unidad #: 6
Por el contrario, la estrategia de inserción en la economía global asumida por la región latinoamericana deja
elementos claves de las economías nacionales sujetos a decisiones externas de entes u organizaciones cuya
prioridad nunca es la del desarrollo de un determinado país o de la región. No modificar esto significa renunciar
a tener injerencia en la construcción del futuro propio; significa entregar, no se sabe ni a quién, la definición de
los factores determinantes de ese futuro.
12. Conclusiones
El subdesarrollo económico es una situación estructuralmente diferente del desarrollo económico. La

estructuras de las economías de América Latina corresponden a las un país no desarrollado económicamente, en
tanto que las fallas de orden estructural que originan esta situación se profundizan cada vez más.
Para que las sociedades de la región entren en la revolución científico-tecnológica, y consecuentemente, en la

senda del desarrollo económico, es necesario efectuar un proceso de cambio que, sobre un reconocimiento de
los factores estructurales que hoy limitan sus posibilidades de desarrollo, rompa las estructuras del atraso y
posibilite la superación de los desbalances estructurales requerida para lograr una competitividad productiva
regional basada en conocimiento científico-tecnológico moderno, como elemento dinámico del progreso social.
Lograr esto requiere de liderazgo en los diversos sectores y niveles incluyendo, por supuesto, el nivel político.
Requiere de voluntad política y de toma de decisiones en todos los niveles. Requiere de mentalidades no
conservadoras, agresivas, que asuman riesgos de manera razonada y medida. Requiere de la armonización de
los objetivos regionales, nacionales y de bien común con los objetivos individuales, gremiales y sectoriales.
Si los países de América Latina logran dar el gran paso que lleve a sus países a las vías de desarrollo, las
probabilidades de que en el largo plazo alcancen el desarrollo económico son elevadas.
Visiones de futuro y planificación de carácter estratégico deben fundamentar una estrategia global de desarrollo
con objetivos y metas claras, marco orientador de la creación de condiciones que favorezcan la innovación
tecnológica en una economía. Una planificación que relacione el mediano y largo plazo, articulado y reforzado
con acciones de corto plazo. Una planificación que se ocupe no del futuro, sino del impacto que sobre el futuro
pueden tener las acciones de hoy.
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Sociedad. UNU, UNESCO, CEPAL-ILDES, CYTED. Venezuela. 1994.
(1)* Presentado en el IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC 2001. San José,
Costa Rica. 2001.
UNIDAD DIDÁCTICA II: El sistema de gestión de la innovación en la empresa
2.1. Introducción
http://www.clag.es/innovacion//files/e_04.pdf
Introducción
El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las
distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de
recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de
evaluación y seguimiento del propio sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el
proceso de innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases y
actividades que lo comprenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma
de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la
existencia de un proceso de innovación previo al inicio de la implantación del sistema de gestión.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de
innovación de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la
organización determina cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez, los
objetivos de innovación describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad
177
Unidad #: 6
de innovación. Estos objetivos cualitativos deberán cuantificarse sobre la base de los indicadores del
sistema de gestión de la innovación.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de
innovación y su gestión.
Hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la innovación en una empresa es
importante que la gerencia esté implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y
transmita en la organización la importancia de la innovación y el grado de involucración sobre la misma
que se espera de cada persona.
2.2. Consideraciones en torno a la estrategia Empresarial

http://books.google.com.py/books?id=K_-
wBdazxZ8C&pg=PA103&lpg=PA103&dq=Consideraciones+en+torno+a+la+estrategia+Empresarial&source=bl&ots=ZReO8eHQCo&sig=6YYCGimNz1tHswmjPJFYiA9ntbQ&
hl=es&sa=X&ei=TR8YT7qcGubW0QHEiIHUCw&ved=0CCEQ6AEwAA#v=onepage&q=Consideraciones%20en%20torno%20a%20la%20estrategia%20Empresarial&f=false
http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-gestion-recursos-humanos.htm
INTRODUCCIOÓ N
La internacionalizacioí n, la globalizacioí n y la agudizacioí n de la competencia, constituyen elementos de

vital importancia en el mundo empresarial de estos díías.
Fuertes cambios polííticos, econoí micos y sociales permiten que las sociedades sufran una profunda
evolucioí n en sus mentalidades estrateí gicas, unido a ello el alto grado de desarrollo tecnoloí gico y la
capacidad de asimilar teí cnicas cada vez maí s modernas que permitan dotar a los directivos de una visioí n
estrateí gica para prever el futuro de la gestioí n empresarial y amortiguü en en lo posible el nivel de
incertidumbre que caracteriza la actividad empresarial de estos tiempos. Estas exigencias conceden a la
Gestioí n de los Recursos Humanos la prioridad para los directivos a todos los niveles.
La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ( GERH) en la actualidad, es objeto de atención especial de
los directivos, no sólo por el papel que juega en la elaboración y aplicación de la estrategia de la empresa, sino
también por su efecto directo e inmediato en el sustancial y sostenido crecimiento de la productividad.
Los cambios operados, tanto en la concepción como en la función que se le ha atribuido al factor humano en los
últimos tiempos, crean condiciones muy favorables para que, en la actualidad, la Dirección de los Recursos
Humanos pueda considerarse realmente como una función estratégica con un papel activo, tanto en la
formulación de la estrategia como en su puesta en marcha.
Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los
cambios del entorno, y tener una visión de futuro integrada al planteamiento estratégico global de la empresa, lo
que se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las implicaciones que tiene esta
estrategia en los Recursos Humanos; la estrategia de los Recursos Humanos que existe en la actualidad y si
satisface a los nuevos planteamientos estratégicos; las estrategias de Recursos Humanos que hay que desarrollar
que den respuestas efectivas a sus nuevos requerimientos, en cuanto a los aspectos clave de los Recursos
Humanos esenciales para cada estrategia y pueda aportarle a la empresa ventajas competitivas.
Con este material se persigue como objetivo brindar algunos elementos sobre la formulación de estrategias para
la Gestión de los Recursos Humanos a partir del modelo de dirección estratégica de Navas y Guerras.
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DESARROLLO
I- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que impone el entorno agresivo y
turbulento a las empresas se ha convertido en uno de los conceptos más manejables. En este sentido varios
modelos para conducir exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner, 1984; Robins, 1993;
Menguzzato 1991).
Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipándose con decisiones que le permitan su
supervivencia y desarrollo en medio de un entorno turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepción
estratégica de la gerencia. Este enfoque estratégico en la dirección aún no constituye una práctica generalizada
en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la urgencia, la dinámica permanente no es asunto fácil
(Certo, 1994; Boyet, 1999).
La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa a un entorno altamente inestable,
fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de unas adecuadas acciones
estratégicas.
Esto supone un cambio de actitud de la alta dirección y por tanto una modificación de su conducta (Menguzzato
y Renaut, 1988).
En efecto la alta dirección de la empresa, a través de la estrategia, elige no solo la organización interna, sino que
también escoge su entorno a través de la fijación de maneras de competir en los negocios en que está presente la
empresa.
Esto implica que la estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino que, también trata de conformar el
ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Dirección
Estratégica.
El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta las
aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del
entorno), hasta su implementación consecuente.
Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso de Dirección Estratégica
(Menguzzato, 1991; Navas y Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayoría coinciden en la
Dirección Estratégica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden
determinado. E n el modelo de Navas y Guerra se observan como fases y actividades fundamentales las
siguientes:
Fase 1: Análisis Estratégico:
- Formulación de la misión.
- Análisis interno y externo (Diagnóstico estratégico).
- Fijación de los objetivos estratégicos.
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Fase 2: Formulación Estratégica.

- Formulación y diseño de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y funcional).
Fase 3: Implementación de estrategias:
- Evaluación y selección de las estrategias.
- Puesta en práctica de las estrategias elegidas.
- Control.
En este proceso aunque existe un orden es necesario que se lleve a cabo una retroalimentación de información
constante a lo largo del mismo, debido a la interacción que existe entre los distintos elementos incluidos en las
fases.
El éxito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en segundo lugar de los sistemas que
tenga la empresa para su adecuada conducción.
El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su consideración y estudio no se ha
llevado a cabo siempre desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo más, cuyo
comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneración; en la actualidad se tiene la concepción del
factor humano como el principal componente de la empresa. Según Menguzzato (1991) el impacto del factor
humano es determinante en la formulación de las estrategias; de ahí la importancia del establecimiento de
sistemas de GERH.
1.1. LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
El término “estrategia” proviene del griego “estrategos” que significa “general” y se utilizó originalmente en el
terreno militar apareciendo posteriormente en el económico y académico.
La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuación citaremos algunos de ellos:
“La dialéctica de la empresa con su entorno”. 1
“El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno”. (Tabatoni y Jarioun, 1975).
“La estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales
de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el
medio socioeconómico”.
“La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,

aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas”.
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“Son programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de
objetivos de una organización y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y políticas que
gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos; la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
estas metas”.
Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que más ha profundizado en la estrategia; en su valoración
analizó que la estrategia podía darse a partir de las siguientes representaciones del término:
- Estrategia como plan: Como guía para abordar una situación.
- Estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a la competencia.
- Estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como instrumento para
ajustar dichas acciones.
- Estrategia como posición: Como medio para posesionar la organización en el entorno.
- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición,
sino, que es una forma de percibir el mundo.
A partir de las consideraciones anteriores la autora considera plantear la siguiente definición de estrategia:
“Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa para el logro
de objetivos amplios partiendo del conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales
favorables y desfavorables del entorno que permitan ubicar a la misma en una posición ventajosa frente a los
competidores”.
La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dinámico. No se puede plantear que un tipo
de estrategia es mejor que otra, ello depende de las condiciones internas de la empresa y del entorno.
La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concreción ya que su función es proporcionar un
conjunto de normas y reglas, y unos criterios para las decisiones futuras de la empresa; es necesario una mínima
concreción de esta orientación, que puede definirse en base a los componentes, y ello a distintos niveles.
Los componentes de la estrategia empresarial.
Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato y Renaut, 1994:86).
· El ámbito o campo de actividad:
Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la
amplitud y las características de las relaciones “productivas” de ésta con su entorno socioeconómico.
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Se trata de especificar cuál es o cuáles son los “negocios” en los que piensa participar la empresa.
· Las capacidades distintivas:
Este componente incluye los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades
(tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Además,
se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.
· Las ventajas competitivas:
Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa
frente a sus competidores.
· La sinergia:
Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas.
No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se deben buscar las
complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el mayor grado de eficacia posible.
Niveles de estrategia.
El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestión ante el entorno cada vez más
turbulento determina la jerarquización de la estrategia empresarial por niveles.
En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se acepta la existencia de
un solo nivel de estrategia, donde la búsqueda de capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergia se
confunde con la preocupación estratégica a nivel funcional.
En un entono turbulento se hace necesaria la identificación de dos niveles de estrategias, pues el desarrollo
cuidadoso de recursos y competencias acertadas y la búsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace
mucho más imperativo por lo adverso e inestable del entorno, y las estrategias funcionales indispensables deben
enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.
Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y
además de los dos niveles anteriores, se añade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas
estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las diferentes actividades.
La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Estrategia global o corporate strategy , también llamada “ estrategia de empresa” o “ estrategia maestra”. En
este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide
los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.
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En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de
acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que
configuran el ámbito. El cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgetico
resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades porque en efecto, es
fundamental poner el énfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como
en el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias.
(Menguzzato y Renaut 1994:87-88).
En el segundo nivel está la “ estrategia de negocios”, que es la estrategia específica para cada negocio, cómo se
va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes.
En el cuarto componente el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas
áreas funcionales dentro de cada actividad. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).
En el tercer nivel está la “ estrategia funcional”.Son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales:
estrategias de producción, de marketing, de finanzas, etc. Son implementadas por las áreas, pero siempre
decididas por alta dirección.
En este nivel es donde se ubica este trabajo.
En este último nivel la situación es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional; en cada actividad o cada unidad estratégica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico
que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñan dentro
de cada área funcional. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).
Dentro de la Dirección de Recursos Humanos se deben acometer un conjunto de actividades, resultantes de una
serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementación
de ésta.
La estrategia funcional de Recursos Humanos persigue precisamente el diseñar las actividades que se incluyen
en las funciones de la Dirección de Recursos Humanos, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los
Recursos Humanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas
estrategias que han de permitir lograrlos.
Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se le
puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.
La estrategia empresarial expresa lo que quiere hacer la empresa y cómo lo va a hacer para lograr sus
aspiraciones y objetivos generales que representan en definitiva lo que quiere ser la empresa en el futuro.
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Ahora bien, es importante también determinar cómo se vinculan las personas con la estrategia de la empresa ya
que los directivos no realizarán por sí solos este ejercicio encerrados en sus áreas; en cada nivel cada uno de
ellos reunirá a los trabajadores y les implicará en la tarea de definir cómo contribuye su área en cuestión al éxito
de la unidad en el nivel inmediatamente superior.
En este sentido los trabajadores pueden identificar: (Davenport, 2000).
- Los medios más precisos para medir su éxito individual y de grupo en la realización de inversiones que
respalden el logro de la estrategia empresarial.
- Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la aportación más eficaz posible. Es
responsabilidad de la dirección, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstáculos.
- Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la eficacia de la labor de las personas.
- La información que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de desempeñar sus tareas.
1.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través de los años .Desde una función
básicamente administrativa de la dirección económica administrativa y/ó de la dirección de la producción en los
años 50, hasta los años 80, donde se produjo el paso de la gestión de personal a la gestión de Recursos
Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto
estratégico.
La GERH es el “conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas
que una organización necesita para realizar sus objetivos.”
La GERH es una función directiva del más alto nivel, macroorganizacional y dinámica orientada hacia el largo
plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe
tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores a los
cambios de su entorno.
Las características de la nueva función de Recursos Humanos son las siguientes:
- Su gestión ya no es competencia exclusiva de las direcciones específicas.
- Se hace estratégica y creadora de valor agregado.
- Es un centro de resultados y no solamente de costos.
- Está sujeta a decisiones sobre su centralización o descentralización.
- Muestra preocupación por la persona no como recurso sino como objetivo de gestión.
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De la definición de GERH se desprende lo siguiente:
- En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organización, es decir la dirección general con
tareas de mando, los trabajadores con la negociación de un contrato y los representantes del personal.
- Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las políticas de personal, y
articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).
- Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos (premisa operativa).
- Todo lo anterior no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e
instrumentales (premisa logística).
Las primeras acciones estratégicas de los Recursos Humanos están orientadas a las áreas siguientes:
· Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y un marco más
adecuado para la formulación de políticas, programas y procedimientos más efectivos para su gestión.
· Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades requeridas para el
desarrollo futuro.
· La formulación de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con las necesidades de
desarrollo de las personas.
· Lograr que las personas se sientan más motivadas, con mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la
organización.
· Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas.
Muchos autores han propuesto varios modelos de GERH entre los que se podrían mencionar: Besseyre Des
Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990);
Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Cuesta y Martínez (1995), pero que no difieren en
contenido.
La primera fase del modelo se inicia con la formulación de la misión de los Recursos Humanos que no es otra
cosa que el objetivo supremo de la organización en el campo social, para lo cual se debe tener presente la
cultura empresarial,
ya que la GERH es una de las funciones que más se remite implícita o explícitamente a ella.
La cultura empresarial es el “conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades,
aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización y que son
otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo” 7
La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que la misma constituye
una de las mayores fortalezas de la organización, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo contrario es
una de las principales debilidades.
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En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores identificarse con ella y
crear un clima laboral motivante.
Una vez definida la misión se pasa a realizar el diagnóstico interno y externo con lo que se podrá formular el
problema estratégico y la solución estratégica.
1.2.1 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO EXTERNO
El segundo componente del proceso de dirección estratégica es el análisis del entorno cuyo objetivo consiste en
identificar las oportunidades y amenazas. De todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH,
los más significativos son los que se presentan a continuación:
Análisis del entorno social:
Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o sea que determina a los hombres y
mujeres que la empresa necesita en su funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo.
Análisis del entorno económico:
En este caso se debe prestar atención a las informaciones provenientes del entorno económico general o local
tales como: la evaluación del costo de vida real, el índice de crecimiento de la economía tanto global como el
del sector en que se encuentra la empresa, la evaluación del índice de pago, entre otros.
Análisis del entorno tecnológico:
En este análisis se debe tener presente fundamentalmente la selección y calificación de las competencias
necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la importancia que tienen éstas en la
evaluación de las necesidades de personal.
Análisis del entorno político-legal:
A este análisis corresponde integrar determinados elementos tales como: leyes sociales existentes que puedan
ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o decretos del gobierno que puedan interesar a la
GERH, entre otras.
I.2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
Este análisis es un complemento indispensable del análisis externo. El mismo posibilita fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organización y comprende la identificación de la cantidad y calidad de los
recursos disponibles para la misma.
Para poder obtener información de las prácticas de la GERH tal como existe actualmente en la empresa se debe
aplicar una auditoria a todas las dependencias de la misma, la que se complementa con la encuesta de opinión
que permitirá conocer la percepción que tienen los trabajadores sobre distintos aspectos de la GERH.
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Luego del análisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden listar:
Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir sobre
su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.
Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar cambios,
pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la
misión.
Fortalezas: Es la identificación de los principales factores propios de una organización, que constituyen puntos
fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.
Debilidades: Es la identificación de los principales factores de la organización, que constituyen aspectos débiles
que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad.
Uno de los instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico es la Matriz DAFO.
I.2.3 Análisis DAFO
Esta técnica es un instrumento de vital importancia para diagnosticar las potencialidades y limitaciones de la
organización y sus interacciones con el entorno con el objetivo de definir las estrategias a seguir que sugieren
dichas interacciones.
La construcción de una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla y de ahí su popularidad.
Procesarla e interpretarla convenientemente para de ella derivar los lineamientos estratégicos fundamentales es
algo mucho más complejo, de ahí la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitación.
De la combinación de oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades se obtienen 4 estrategias

básicas:
Estrategias de Supervivencia : Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto débil presente y una
amenaza que se dará en el tiempo.
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Estrategias Adaptativas : Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del
presente.
Estrategias Defensivas : Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte del
presente.
Estrategias Ofensivas : Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad

en el futuro.
De este análisis se desprenderá el problema estratégico general y la solución estratégica general.
Problema estratégico general :
Este se formulará de la forma siguiente: Si las amenazas se materializan teniendo en cuenta las debilidades de
la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades (ADFO).
Solución estratégica general :
Esta se elaborará de la siguiente forma: Potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades,
minimizando las debilidades y atenuando el efecto de las amenazas (FODA).
Siguiendo con la secuencia lógica del modelo de dirección estratégica corresponde la formulación de los
objetivos.
I.2.4 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Esta etapa es fundamental ya que va a constituir el marco de referencia indispensable a partir del cual se va a
edificar y evaluar una estrategia y unos planes de acción en el campo social.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier organización o departamento.
Sirven de pauta para la planificación estratégica en los niveles más bajos y ofrecen criterios para valorar el
desempeño de la organización.
Los objetivos deben ser:
· A ceptables para el conjunto de los actores afectados dentro de la empresa, a fin de evitar resistencias o incluso
verdaderas obstrucciones a la aplicación posterior de acciones.
· Flexibles en su formulación para permitir una eventual adaptación a cambios importantes del entorno externo
o interno.
· Mensurables sobre la base de los resultados obtenidos en cada uno de los campos de la gestión de los Recursos
Humanos afectados por este objetivo.
· Motivadores para el conjunto de los colaboradores de la empresa, ya que constituyen la traducción de las
orientaciones del proyecto de la empresa en perspectivas concretas para los años venideros.
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· Comprensibles para todos ; especialmente para los responsables jerárquicos, en quienes recae la misión de
realizar estos objetivos sobre el terreno.
· Realistas , para evitar desilusiones demasiado grandes a un personal que, en caso contrario, esperaría mucho
de unos objetivos demasiado ambiciosos.
· Coherentes entre si , ya que se trata de desarrollar un enfoque global (sistemático) de la función social.
No se pueden satisfacer todos los criterios, pero se deben satisfacer al menos parcialmente para que los
objetivos formulados sirvan de marco a la estrategia social que se elabore.
A continuación se pasa a la segunda fase del proceso, la formulación estratégica en la que se deben identificar
las posibles opciones estratégicas que posteriormente serán seleccionadas sobre la base del cumplimiento de los
objetivos formulados.
I.2.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS
La identificación de las posibles opciones estratégicas depende de varios factores, entre los que es posible citar:
· La experiencia de la empresa : En este caso se deben seleccionar primeramente las soluciones ya

experimentadas, pues son las que tienen posibilidades de tener éxito a la hora de su aplicación.
· La competencia distintiva de la empresa : Durante esta identificación, se favorecerán las opciones que recurren
el saber hacer de la empresa, privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad.
· Los resultados calificados de la empresa : Evidentemente, se seleccionarán las opciones que mayores
posibilidades tienen de aumentar los logros sociales y económicos de la empresa.
· La posición de poder de la función social dentro de la empresa : Este factor condiciona el grado de factibilidad
de las diferentes opciones, cuanto más fuerte sea ésta posición, más posible será seleccionar opciones originales
durante el proceso de identificación.
· La dependencia de la empresa de cara al exterior : En este particular no se podrán seleccionar algunas

opciones si los lazos que unen a la empresa con su entorno son demasiado fuertes.
Estos lazos determinan un tejido de limitaciones y de oportunidades que se deberán tener en cuenta cuando se
identifiquen las diferentes opciones posibles.
Teniendo en cuenta estos factores, las opciones estratégicas que se identificarán son las que tengan mayores
posibilidades de éxito a la hora de aplicarlas, es decir las que permitan alcanzar los objetivos que se hayan
formulado en el plano social.
I.2.6 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES
Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles corresponde elegir las que mejor van a cumplir
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los objetivos ya formulados con anterioridad. Este componente está implícito en la última fase del proceso de
dirección estratégica.
En la selección de la estrategia o de las estrategias posibles, la elección de una o más estrategias constituye la
primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrán sopesar cada una de
las estrategias posibles para tener una evaluación más global.
La estrategia elegida deberá satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la
situación en que se encuentra la empresa.
Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes:(Besseyre, 1988:167 – 168)
La coherencia con los objetivos : Este criterio es ciertamente el más importante en este proceso de selección. En
este sentido se debe evaluar cuáles son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados.
El costo financiero de la aplicación : Este segundo criterio es igualmente decisivo en la elección de una
estrategia. La evaluación de este costo no se puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos
elementos serán difíciles (hasta imposibles) de cuantificar.
Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las
estrategias elegidas.
El plazo de aplicación : Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias
identificadas como posibles.
En efecto, aún cuando se haya procurado no seleccionar más que las opciones estratégicas que se puede,
llegado el caso, aplicar, algunas lo serán más difícilmente, y ésto por múltiples razones: resistencia al cambio,
infraestructura de la dirección inadecuada, comunicación.
La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se sitúa a un nivel diferente de los
anteriores, debido a que se trata más de juzgar el espíritu que la letra de la estrategia identificada, al desempeñar
la función de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de “cultura y proyecto de la
empresa”, su directivo debe imperativamente velar porque la elección sea la tradición de los rasgos culturales de
la empresa, y sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto.
El peso del entorno externo : Este criterio, ya tenido en cuenta durante las etapas anteriores, puede tener todavía
importancia en la elección que se haga.
El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, región...) puede, por ejemplo, ser determinante en la
selección o calificación de las competencias que favorecen a la mano de obra local.
El clima social interno : Como el anterior, este criterio también ha sido considerado durante las etapas
precedentes, pero todavía aquí puede desempeñar un papel determinante en la elección de la estrategia.
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Se debe efectivamente, razonar en términos de escenarios imaginados (¿qué sucederá sí...?), ya que lo esencial
es preservar la paz social interna, que es exigencia de toda empresa moderna.
La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho más larga en realidad. Al responsable de la función
social es a quien compete determinar cuáles va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la elección.
A partir de este momento se está en condiciones para la implementación y control de las estrategias elegidas.
CONCLUSIONES
A partir de todos estos aspectos tratados se puede concluir que la estrategia de Recursos Humanos y su
aplicación se revelan hoy como un requerimiento fundamental para lograr el éxito final de la estrategia de
empresa.
Por lo que se considera de suma importancia que la estrategia empresarial tenga su soporte en la estrategia de
Recursos Humanos; pues esta importancia responde a una doble necesidad.
Primero, una necesidad planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar como resultado de un
mayor nivel de formación general de las personas, y por lo tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la
satisfacción en el trabajo (condiciones de trabajo y calidad de vida; información y comunicación; participación
en las decisiones, etc.).
Segundo, una necesidad creada por la evolución del entorno general y el entorno competitivo. Para poder lograr
lo anterior se debe partir del conocimiento de la situación que tienen los Recursos Humanos en la empresa, para
a partir de ahí poder llevar a cabo su proyección en correspondencia con los objetivos estratégicos de la misma.
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1. Cigarrón, Loreto (2000 ): “La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos “ . Sitio Web. España, Portal de
Recursos Humanos de Terra Networks.
2. Escat Cortés, María ( ): “La Gestión de Recursos Humanos y Estrategias”. http// www. gestiopolis.
com/canales/ derrhh/ artículos/ 37/ grrhhest. htm.
3. López, Carlos ( ):” La Misión: Brújula estratégica. http:
//www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/28/misión. htm.
4. Moreno, Claudia (
):” Estrategia”. clauvmoreno@yahoo.com. aroserdeisel@nornet.com.ar.
5. Ronda Pupo, Guillermo A. ( ):”El concepto de
estrategia.”http://www.gestiopolis.com/canales/gerencia/artículos/34/estrategia.thm.
6. Simpson Chávez, Francisco ( ):” Dirección Estratégica de la Empresa, una idea general”.
http:/www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/30/direstui.htm.
7. _________ “Estrategia Empresarial y Planificación Estratégica”.
www,improven.consultores.com/páginas/consultoría-dirección/plan-estrategia.pnp.
8. _________ “Estrategias de Recursos Humanos”..www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.
9. ________“Modelo del proceso de administración estratégica ”..http://www.gestiopoli
scom/recursos/documentos/fulldocs/ger/modplanestrauch.htm”
1 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel,
Barcelona, 1994,Pp.78
2 Idem al anterior
3 Idem al anterior
4 Moreno, Claudia: ”Estrategia”.clauvmoreno @ yahoo.com.ar O serdeisel @ Nornet.com.ar
5 Mariño Vivar, J. L. ”Módulo de Dirección Estratégica”. Maestría de Administración de Negocios. ETECSA,
Guantánamo. Pp.5
6 Escat Cortés, Maria: “La Gestión de Recursos Humanos y estrategias”.
gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel,
Barcelona, 1994;Pp.350
2.3. El proceso de dirección estratégica

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/gestiondelconocimientoyproduccionajustada/default2.asp
En el análisis estratégico: La misión y objetivos de la empresa ajustada
van a estar marcadas por la filosofía y principios de la empresa, como ejemplo
claro tenemos las empresas japonesas. En el análisis externo me parece
interesante la influencia que tiene la cultura del país sobre la empresa
poniendo como ejemplo las empresas japonesas en las que se ve como la
filosofía de la empresa está claramente inundada de la cultura japonesa. La era
del conocimiento aparece aquí por que es el marco actual con el que se
encuentra la empresa ajustada. Respecto al análisis interno, he puesto el
192
Unidad #: 6
sistema de valor porque creo que representa muy bien esta etapa, pero hay
que tener en cuenta que dentro de ese sistema de valor lo más importante
son los intangibles.
En la fase de formulación, si nos referimos a la estrategia corporativa, y
basándome en el ejemplo de los japoneses, lo más característico es la
internacionalización mediante estrategias multirregionales o multidomésticas
(Porter). Por otra parte la empresa ajustada combina los dos tipos de
estrategias competitivas propuestas por Porter, es decir, el liderazgo en costes
y la diferenciación de producto, esto hace que tenga unas características
determinadas.
En la fase de implantación aspectos como la dirección ajustada, la gestión
de los recursos humanos, el trabajo en equipo, etc. son los relevantes
3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO: PRODUCCIÓN AJUSTADA Y GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO
El fundamento filosófico del sistema lean, se sustenta en seis pilares o principios básicos (Bösenberg y Metzen,
1995):
Pensamiento proactivo, es decir actuar en vez de reaccionar. Se trata

de controlar todos los procesos y evitar sorpresas negativas, es decir el
interés está centrado en el proceso y no en el resultado. No se
considera el éxito como meta, sino como resultado de un esfuerzo bien
dirigido.
-
Sensibilidad frente al entorno y predisposición al cambio. Los cambios
en el entorno no son una molestia sino un reto u oportunidad para la
mejora continua (Kaizen)
-
Pensamiento global. Es imprescindible que cada empleado sepa que
efecto tiene su trabajo sobre todo el sistema de producción, sobre la
actividad de la empresa, para lo cual es necesario dotarle de toda la
información necesaria.
-
Aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y
del sistema de valor (cadenas de clientes y proveedores). Es necesario
aprovechar las interrelaciones (eslabones verticales) de la cadena al
completo para sacar ventajas para todos
-
La eliminación del despilfarro, que procede del sistema Toyota. El
origen de la lean, al igual que el de éste, está en el intento de su
eliminación.
-
Corresponsabilización empresa-empleado. Al igual que el empleado
asume una responsabilidad por su trabajo, la empresa se
responsabiliza de sus empleados. La empresa lean contrata a sus
193
Unidad #: 6
trabajadores para toda la vida.

La empresa ajustada por su filosofía busca de forma activa la creación de
valor, que es el principal objetivo de las empresas actualmente.
Siguiendo a Tissen, Andriessen & Deprez (1998) el potencial que tiene una
empresa para añadir valor, lo que llaman factor KnoVa depende de dos
factores:
1)
Nivel de servicios que la empresa proporciona y la intensidad del
conocimiento en la misma;
2)
El grado de utilización del conocimiento como parte de la empresa para
producir bienes y servicios.
Estos factores los podemos observar en la empresa ajustada. Un ejemplo
es el de la relación con los clientes. La empresa ajustada primero estudia y
conoce al cliente y luego usa este conocimiento para mejorar sus procesos y
productos de forma que se cree más valor para el cliente y para la empresa.
Para ello también involucra al proveedor, del que también obtiene información
relevante.
Estos autores también consideran que para que la empresa se convierta
en una organización que añade valor (KnoVa Company) debe disponer de seis
capacidades básicas que permiten añadir valor continuamente y que se pueden
identificar en la empresa ajustada:
1.- Capacidad para producir utilizando la correcta aplicación del
conocimiento dentro de la estructura y procesos adecuados. Un ejemplo de
esto es la ingeniería concurrente y la mejora continua.
2.- Capacidad para responder rápidamente a los cambios del mercado. De
ahí la flexibilidad de la empresa ajustada.
3.- Capacidad para anticiparse. En la empresa ajustada se busca
sorprender al cliente, adelantarse a sus peticiones, así como la búsqueda de la
anticipación a los posibles errores que surjan en el proceso de producción para
conseguir la calidad total.
4.- Capacidad para crear. En la empresa ajustada se premia la creatividad

del trabajador y la mejora continua.
5.- Capacidad para aprender. Se ha definido a la empresa como Learning
Organization.
6.- Capacidad para mantenerse, por lo que debe desarrollar una forma de
revitalizarse renovando y reciclando a los trabajadores existentes. Esto
podríamos verlo en la fidelidad que se busca en el trabajador, en su formación
continua, y en las políticas de promoción interna de los trabajadores.
3.1.- ANÁLISIS EXTERNO

Dentro del análisis externo vamos a hablar de los orígenes de la
producción ajustada, el sistema Toyota, y de la Era del Conocimiento, que es el
marco actual en le que se encuadra la Gestión del Conocimiento y la empresa
194
Unidad #: 6
ajustada.
No se puede entender la producción ajustada sin hacer referencia al
sistema Toyota y a la cultura japonesa, por ello vamos a dar una visión general
de los orígenes de la misma, visión que nos va a dejar claro la idea de que los
principios y filosofía de la producción ajustada se basan en el conocimiento.
Por otra parte tampoco podemos entender la Gestión del Conocimiento sin
hablar de la Era del Conocimiento y de la Sociedad del Conocimiento.
3.1.1.- LA CULTURA JAPONESA
“Para poder entender cómo hacen los negocios los japoneses, primer es
necesario entender su cultura” (Ford, J.B; Honeycutt, E.D., Jr., 1992).
Los primeros que aplicaron la producción ajustada fueron los japoneses,
en concreto Toyota, a lo que se llamó el “Sistema Toyota”, y que tras su
expansión por todo el mundo se pasó a llamar “Producción ajustada”, por ello
es necesario conocer la cultura japonesa para poder entender la filosofía,
principios y políticas de la producción ajustada.
Los aspectos más destacables de la cultura japonesa, que la diferencian
de la americana y europea, en particular y de las demás, en general, son:
-
Para los japoneses es más importante el proceso que los resultados.
-
La organización japonesa es más importante que el individuo, cuando
un individuo entra en una empresa es para toda la vida y por ello
sentirá la empresa como su familia
-
Para los japoneses aspectos como la estructura, el status y la familia
son extremadamente importantes. En Japón está muy claramente
definida la cadena de mando, la relación jerárquica es muy importante
por la influencia del confucionismo
-
La visión de los japoneses es a largo plazo. La necesidad de sobrevivir
en condiciones difíciles por las limitaciones de su nación (recursos
naturales, exceso de población, etc.) ha llevado al japonés a
autosuperarse continuamente y a buscar la forma de no estar en
posición de inferioridad ni de dependencia. Este compromiso con su
país les lleva a tener una orientación de largo plazo en la planificación
estratégica.
Pero la cultura japonesa no sólo nos permite entender la filosofía de la
producción ajustada sino que también nos muestra cómo estos valores y
creencias compartidos por los japoneses unidos a la escasez de recursos
naturales de la nación llevó a los mismos a basar los negocios, en el
conocimiento, al ser el recurso que poseían. De ahí que el sistema Toyota y la
filosofía de la producción ajustada estén basadas en el conocimiento, y en su
gestión para convertirlo en fuente de ventajas competitivas.
La importancia de la producción ajustada se inició a partir de la difusión
del sistema Toyota en EE.UU. y en Europa. Los japoneses demostraron que el
195
Unidad #: 6
sistema podía funcionar en cualquier parte del mundo e incluso que el

potencial del mismo era mayor si se expandía por todo el mundo. El problema
lo encontraron los americanos y los europeos cuando quisieron pasar de los
sistemas de producción en masa a los de producción ajustada ante el éxito que
estaban alcanzando los japoneses. La posible explicación que se da a este
hecho es que tanto los americanos como los europeos fueron incapaces de
entender la filosofía de la producción ajustada al tener culturas muy diferentes
a la japonesa.
2.4. Formas de organización innovadoras

http://www.centrodeinnovacion.com/docs/CulturaDeInnovacion.pdf
Cultura de Innovación
Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de creatividad, de experimentos.
Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas soluciones. Se trabaja en
equipo sin miedo a compartir el conocimiento.
La cultura de la innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora. Dos
elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una organización: personas creativas y
cultura de la innovación.
Más adelante veremos como estimular y desarrollar las habilidades creativas en las personas. Por
ahora nos enfocaremos en el desarrollo de una cultura innovadora.
Algunos síntomas de que la cultura de una organización no es innovadora pueden ser:
- Las personas sienten que la organización no está interesada en cambiar la forma como se
hacen las cosas
- Se valora el pensamiento crítico más que el pensamiento creativo
- Se castigan los errores y se desperdicia la oportunidad de aprender de los experimentos
fallidos
- Las personas sienten que los cambios pueden afectar negativamente su nivel dentro de la
organización y por lo tanto prefieren mantener el actual estado de las cosas
- Se requieren innumerables permisos y aprobaciones para probar una nueva idea
- Las personas sienten que si comentan una idea, esta les puede ser robada
- Las personas sienten que para progresar dentro de la organización es mejor hacer
estrictamente lo que se espera de ellas
Desarrollo de la cultura de innovación
Lo peligroso de la cultura es que nadie la nota. La cultura es justamente todo aquello que se hace
sin pensar, que se hace automáticamente. Es todo aquello que nos parece normal y lógico. Es lo
que se ajusta a nuestra forma de ser, a nuestros gustos. Es un marco de referencia que nos dice lo
que es adecuado y lo que no lo es.
Es por esta razón que una buena idea prospera al interior de un grupo humano, mientras que la
misma idea es radicalmente rechazada en otro.
El proceso de cambio cultural puede ser percibido como una labor poco menos que imposible.
Suelo escuchar preguntas como: ¿Pero cómo voy a lograr que nuestros ejecutivos, que llevan
muchos años pensando de manera conservadora, empiecen de un momento a otro a ser abiertos a
los cambios? ¿Cómo logro que los jefes no vean una amenaza en sus subalternos cuando estos
empiezan a decirles cómo podrían hacerse mejor las cosas? ¿Dónde queda entonces la
autoridad?
Es una tendencia natural seguir haciendo las cosas de la misma forma como se han venido
haciendo. Sobretodo si esa forma de hacerlas ha traído éxitos en el pasado. Esta es la razón por la
cual muchos empresarios se han hundido con sus empresas, antes de considerar la posibilidad de
196
Unidad #: 6
cambiar la estructura o los métodos que les han permitido crecer durante muchos años. Cuando
los tiempos cambian, las empresas exitosas están en una buena posición para competir por que
tienen los recursos, sin embargo, también están en peligro, dada su natural tendencia a seguir
aferrados a los modelos que les han mantenido en el liderazgo.
Sin embargo, cambiar la cultura de una organización es más fácil de lo que se podría pensar. En
muchas organizaciones hemos presenciado transformaciones más que sorprendentes.
Circunspectos jefes de sección que se emocionan como niños ante nuevos procesos
experimentales, encopetados vicepresidentes que se arremangan la camisa y ayudan a cambiar
las cosas de lugar, veteranos ejecutivos que trabajan codo a codo con ingenieros recién egresados
para darle forma a un nuevo concepto.
Una vez se logran derribar las prevenciones y los miedos naturales, los más conservadores se
convierten en campeones del cambio.
El proceso de cambio debe comenzar por el descubrimiento de los inhibidores. Una vez se
entienden las razones por las cuales las personas prefieren mantener el status quo, será mucho
más fácil fomentar una mentalidad más abierta.
La dirección deberá motivar nuevos criterios para el desarrollo profesional
- Se debe premiar la capacidad de compartir conocimiento en lugar de premiar la posesión
del mismo.
- Se debe premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que conforman su equipo
en lugar del talento para sobresalir.
- Se deberá recompensar el aporte individual sin atarlo obligatoriamente a un ascenso
dentro de la pirámide organizacional
Abundancia creativa
Los ambientes en los que se estimula la creatividad, en los que es normal ver a personas
proponiendo ideas y es normal ver que quienes las escuchan tratan de apoyarlas y construir sobre
ellas, la genialidad se realimenta. En esos ambientes se cultiva una generosidad creativa que hace
que la gente disfrute tanto de proponer nuevas ideas como de escucharlas. Las ideas provenientes
de la competencia son admiradas en lugar de criticadas. La reacción ante buenas ideas propuestas
por otros es la sorpresa y la admiración, y nunca la envidia y la destrucción.
En algunos casos, cuando trabajamos con organizaciones muy encerradas en si mismas, debemos
comenzar por enseñarles a admirar a la competencia. Solemos encontrar que ante cada idea
nueva de sus competidores, la reacción es una mezcla entre desprecio y subestimación. Así no
hay forma de mejorar. Quienes son creativos se caracterizan por admirar las buenas ideas. Vengan
de donde vengan. Quienes son creativos disfrutan las innovaciones ajenas. Quienes son creativos
prefieren ser el tonto en el grupo de genios que el genio del grupo de tontos. Se rodean de gente
inteligente y aprenden de ellos. Lo importante no es sobresalir, lo importante es disfrutar la
emoción de crear.
Las empresas con culturas maduras de innovación tienen gente que comparte abiertamente sus
ideas, sin miedo a que estas puedan ser copiadas o robadas. En palabras de Tom Kelley, el
gerente de IDEO, la famosa firma consultora en innovación, “Un pequeño beneficio que se deriva
de las culturas amigables a las ideas es que la gente no se aferra a una idea para siempre. Si
creen que es la única idea que van a tener en la vida, la mantendrán en secreto o solo se la
cuentan a una persona. En un entorno amigable a las ideas, se espera tener más ideas, de modo
que es más fácil compartirlas con personas que tienen diferentes experiencias y antecedentes para
que construyan sobre ellas.”1
Esto es lo que llamamos abundancia creativa. Entornos en los que las ideas son bienvenidas y
celebradas en lugar de guardadas o criticadas.
Fallamos ¡Qué bueno!
Sin llegar a hacer una apología del fracaso, las organizaciones innovadoras tienen una
característica especial: son flexibles ante las fallas. El fracaso se entiende como una parte del
proceso de búsqueda de la excelencia.
En muchas organizaciones tradicionales se penaliza severamente el fracaso. Quienes ascienden
en la organización son aquellos que nunca han fallado, aquellos que siempre han seguido los
197
Unidad #: 6
manuales, aquellos que se han mantenido dentro de lo previsible y seguro. Por el contrario,
aquellos que han osado probar formas distintas de hacer las cosas, han entrado en una especie de
periodo de prueba: si el experimento funciona, todo serán felicitaciones y apoyo, pero si el
experimento no produce los resultados esperados, su autor será escarmentado ejemplarmente.
La dirección de la organización deberá celebrar todos los pasos del proceso de la innovación,
incluidos aquellos que pueden terminar en fracasos. Tomas Alva Edison celebraba cada uno de los
fracasos en sus experimentos como lo que eran: un paso hacia la solución definitiva.
En Gore, la admirada empresa americana que ha desarrollado decenas de innovaciones,
incluyendo su genial Goretex, está permitido fracasar. El primer intento de Gore por entrar en el
mercado de la salud, diseñando sábanas para ser instaladas en las camillas y camas, de
1 IDEO, La reina de la innovación. Entrevista a Tom Kelley. Revista Dinero, especial Innovación,
Octubre 27 de 2006
secciones de urgencias y cuidados intensivos en clínicas y hospitales, salió mal. Sus sábanas eran
demasiado resbalosas y los pacientes estaban siempre a punto de caer al suelo. El producto fue
retirado. Sin embargo el encargado de la idea fue estimulado para seguir adelante. Hoy en día
Gore tiene un gigantesco portafolio de soluciones para la actividad médica. Desde férulas con las
cuales, a diferencia de las tradicionales, los pacientes se pueden duchar, hasta venas artificiales.
Gore sabe como innovar y está listo para seguir obteniendo éxitos y fracasos por igual.
Acciones para estimular la cultura de la innovación son:
- Premiar colectivamente los logros innovadores
- Estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas
- Estimular a las personas que están haciendo aportes creativos para evitar que la inercia
del grupo los detenga
- Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio
- Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos
- Difundir internamente los aportes que hayan tenido un impacto positivo en el desempeño
de la organización y reconocerlos públicamente
- Estimular la difusión del conocimiento, incluido aquel que se obtiene en los fracasos
- Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia inevitable del proceso de
experimentación
- Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo
- Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos
- Castigar la reacción crítica ante nuevas ideas
- Estimular la integración de diferentes formas de pensamiento
El cambio cultural es un proceso que requiere suficiente tiempo. Probablemente las personas sean
capaces de abrir su mente durante las jornadas de capacitación en pensamiento creativo. Sin
embargo, más tarde, al volver a la rutina, volverán a su actitud de castigar a quienes se quieran
salir del molde. Seguirán comportándose como los simios del experimento (Aun no he podido
saber si dicho experimento fue real o simplemente hace parte de la mitología popular) que
castigaban a aquellos que intentaban coger las bananas tan solo por que así lo habían hecho
quienes les habían precedido2. El proceso debe reforzarse continuamente para lograr un cambio
permanente.
Las organizaciones pequeñas suelen tener mejores culturas de innovación. Dado que tienen que
competir en condiciones de desventaja con los demás jugadores del mercado, solo tienen la
innovación como herramienta. Aun no hay reglas grabadas en piedra, aun está todo por definirse;
entonces están abiertos a muchas posibilidades. Una vez encuentran un tipo de organización que
les permite sobresalir en el mercado, se aferran a ella y entonces deberán esforzarse para permitir
cambios, cuando el mercado se los exija. Lo que al principio se daba de manera natural, es decir,
la búsqueda continua de mejores formas de hacer las cosas, deberá ser generado de manera
artificial.
General Electric (GE) es un ejemplo de capacidad para compaginar el crecimiento con la
flexibilidad. En su estudio, Rosthschild3 definió la Adaptabilidad, como uno de los factores de éxito
de GE. Hoy en día GE es muy diferente a lo que era en sus inicios. Aprovechando sus fortalezas y
descartando segmentos completos de portafolio en los cuales la organización no era un líder claro,
198
Unidad #: 6
GE ha pasado de ser un fabricante de sistemas y productos eléctricos para convertirse en una

corporación global con presencia en múltiples industrias y altamente diversificada. La capacidad
para encontrar y desarrollar líderes, así como para crear una cultura que acepte y ejecute los
cambios han sido las claves.
2 Se supone que inicialmente, a aquellos que intentaban tomar las bananas, se les rociaba con agua fría. Con el tiempo los simios dejaron de intentarlo y, al llegar nuevos integrantes que
desconocían la regla, los simios veteranos los castigaban si se les ocurría tal idea. Después de rotar totalmente la población, los simios siguieron castigando a los recién llegados que intentaban
alcanzar las bananas, aun cuando en el grupo ya no quedaba ninguno de aquellos que habían experimentado el agua. Actuaban por condicionamiento social, sin conocer las causas de tal
comportamiento.
3 The Secret to GE's Success. Mc Graw Hill. William E. Rothschild. 2007
Gestión del cambio

El cambio requiere, normalmente, incorporar nuevos comportamientos, nuevas formas de pensar y
reaccionar o, un nuevo conjunto de prácticas por seguir 4. El cambio también conlleva algunas
pérdidas. Pérdida de algunos hábitos, pérdidas de relaciones, o pérdida temporal de la
previsibilidad. El cambio nos obliga al trabajo extra de re-definir nuestras rutinas, encontrar nuevos
patrones, reclasificar las tareas en categorías de lo importante y lo urgente.
Las pérdidas y el esfuerzo extra que conllevan el cambio, producen una natural resistencia. La
tendencia primaria es permanecer en el sitio seguro y conocido.
Cuando las personas se encuentran en medio de un cambio, es importante para ellas entender las
razones que lo motivan, permitirles optar voluntariamente por dicho cambio, permitirles aportar,
ayudarles en el proceso de descubrimiento de las nuevas reglas de juego, prever oportunidades
para practicar y experimentar. El apoyo y seguimiento que se ofrezca al equipo será fundamental
para hacer la transición más corta y exitosa.
El cambio, dentro de las organizaciones cuenta con tres tipos de roles:
- Los estrategas, quienes deciden la dirección y magnitud del cambio
- Los implantadores, quienes llevan a cabo las acciones de cambio y dirigen el proceso
- Los receptores, quienes deben adaptarse al nuevo rol
Tal vez la labor más importante por parte de los estrategas e implantadores el encontrar la manera
más adecuada de transmitir la urgencia del cambio y la conveniencia para cada quien dentro de la
organización. Los receptores del cambio deben entender claramente que para ellos es un buen
negocio moverse del sitio donde se encuentran.
Las personas están dispuestas a apoyar el cambio cuando:
- Pueden entender claramente el beneficio personal que se obtendrá
- Entienden la coherencia entre el cambio propuesto y la visión del negocio que ha sido
transmitida por la dirección
- Se les ha permitido participar activamente en el proceso y expresar abiertamente sus
puntos de vista
- Respetan a quien lidera el proceso
- Consideran que es el momento adecuado para el cambio
- Saben que toda la organización se moverá en la nueva dirección y entienden que cuanto
antes mejor
- Entienden claramente le nuevo modo de funcionamiento que busca la organización
- Entienden claramente su nuevo rol y el de sus compañeros
- Entienden las consecuencias negativas de no emprender el cambio
El equipo que lidera el cambio deberá asegurarse de que cada uno de los puntos arriba
mencionados se cumple a cabalidad.
Las organizaciones innovadoras logran que todas las condiciones que favorecen los cambios se
den permanentemente. La comunicación abierta con los empleados, para garantizar que todos
comparten la visión del negocio, el estímulo al conocimiento del mercado, para asegurar que todas
las personas conocen el riesgo de quedarse quietos, el consenso de ideas en la búsqueda de
nuevos caminos, hace que los integrantes de la organización estén dispuestos a aceptar nuevos
cambios y a ejecutarlos rápida y eficientemente.
4 Successful Manager´s Handbook, Personel Decisions Inernational, 2000
Midiendo la capacidad de cambio de la organización

Un síntoma de la cultura innovadora es la facilidad con la que una organización emprende los
cambios que son consecuencia de la implantación de nuevas ideas.
- ¿Qué tantos cambios ocurren en nuestra organización en un periodo año?
199
Unidad #: 6
- ¿Cuál es la actitud de las personas frente a los cambios?

- ¿Se requieren excesivas aprobaciones para sacar adelante un cambio? ¿Es más fácil
bloquear una idea de cambio que sacarla adelante?
- ¿Se requiere demasiado tiempo para diseñar el plan de implantación de un cambio?
Medir la capacidad de cambio de la organización es un tema difícil. ¿Quién puede definir si cierta
cantidad de pasos requeridos para aprobar un cambio son los adecuados? ¿Quién puede definir si
un cambio fue realizado rápidamente o si, por el contrario, requirió más tiempo del necesario?
La verdad es que la medida real de la capacidad de cambio la da el mercado. Una empresa que
puede dinámicamente cambiar sus prioridades, su estructura, su portafolio, para aprovechar las
tendencias del mercado más rápidamente de lo que lo hace la competencia, tiene una buena
capacidad de cambio. Sin embargo siempre habrá espacio para preguntarse: ¿Se puede hacer aun
mejor?
2.5. Estrategias de innovación en la empresa

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/11/24/como-crear-tu-estrategia-de-innovacion
¿Cómo crear tu estrategia de innovación?

Las empresas que no renuevan sus productos y operación están condenadas a rezagarse:
expertos; conoce las claves para generar una ruta de acción y mantenerte vigente en
el mercado.
Publicado: Viernes, 25 de noviembre de 2011 a las 06:06
Por: Viridiana Mendoza Escamilla
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Paííses como Estados Unidos y algunos miembros de la Unioí n
Europea generan en promedio 200,000 patentes al anñ o. En Meí xico se generan soí lo 16,000 y de eí stas, soí lo 600
son desarrolladas por mexicanos.
Ahí podría estar la respuesta del por qué la mayoría de las empresas que nacen tienen un promedio de vida de tan
sólo un año.
"Las empresas deben tener una estrategia de innovación como parte de su modelo de negocios, eso permite que los
planes para el futuro tengan bases y buena planeación, lo peor que puede hacer una empresa es instalarse en la
comodidad de que ha conquistado el mercado con un sólo buen producto, eso no será suficiente para mantenerse
como líder", explica Neil Hernández Gress, director de investigación, desarrollo y posgrados del Tec de Monterrey.
Pese a ser la economía número 15 por tamaño a nivel global, México ocupa apenas el lugar 75 en competitividad. De
acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en México el nivel
de inversión para generar desarrollo es equiparable al de varios países desarrollados, la diferencia es que no se ejerce
de manera igualmente eficaz.
Es decir, tener una empresa que pueda hacer frente a la competencia en el futuro no implica tener una gran inversión,
sólo implica destinarla a los rubros adecuados.
El último estudio del Observatorio Pyme de la Comisión Intersectorial de Política Industrial de México (CIPI) arrojó
que sólo 3 de cada 10 pequeñas y medianas empresas cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las
200
Unidad #: 6
preferencias y satisfacción de sus clientes. Mientras que cerca del 50% de las empresas no utiliza algún tipo de
técnica en calidad o productividad, y sólo el 24% maneja algún tipo de licencia o patente.
"3M empezó siendo una minera y de ahí pasó al negocio de las lijas, luego a los post-it, fibras y de ahí ha
desarrollado toda una gama de productos que nadie se hubiera imaginado que una minera pudiera producir", explica
Hernández Gress.
De acuerdo con el Tec de Monterrey, para desarrollar la estrategia de innovación dentro de tu empresa es necesario
que tomes en cuenta cinco ejes primordiales:
1) La inversión en capital de recursos humanos: Cuando creas un negocio, mucha gente a tu alrededor te ve como
un empleador potencial, pero antes de nombrar vicepresidente a tu mejor amigo, diseña con calma los roles de
trabajo y una vez que encuentres los elementos adecuados invierte en capacitación, para que estén al día de las
nuevas tendencias del mercado.
2) Aplica los conocimientos innovadores en la generación de nuevos productos: No basta con que, si produces un
buen jabón, generes una variante que en vez de rosa sea azul; el mercado y los consumidores cambian
constantemente, si tienes conocimiento del entorno es más fácil desarrollar una estrategia e incluso anticiparte a
necesidades futuras.
3) Aprovecha apoyos públicos: El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) y la Secretaría de

Economía han desarrollado diferentes programas que privilegian la innovación empresarial, acércate y conócelos.
Incluso instituciones privadas de educación pueden correr con una parte del costo de la capacitación y actualización
del personal, hay muchas maneras de combatir el rezago.
4) Protege intelectualmente tus resultados: Registrar una patente implica una inversión de entre 40 y 50,000 pesos,
sin embargo, el costo de no hacerlo puede ser mucho mayor.
5) Deja de lado los prejuicios. La innovación es un negocio rentable; la prueba más clara son los productos Apple.
El hecho de que todos quieran una computadora Mac o un iPhone o iPad no radica sólo en el diseño y el estatus,
radica en los dispositivos, que cada vez se renuevan e incluso son capaces de generar necesidades entre el público
objetivo.
7 estrategias para asegurar la innovación

constante en la empresa
 La necesidad de constante renovación e innovación son
obligatorias en el entorno empresarial de hoy. Y mientras un
nuevo producto o concepto puede catapultar una organización
delante de sus competidores, esa “ventaja” es en estos días de
corta duración.
201
Unidad #: 6
Si bien esos “revolucionarios” productos o nuevos servicios, son titular de perioí dicos y
revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el díía a
díía, las que pueden darle a una organizacioí n el crecimiento sostenido que necesita.
Innovacioí n constante, proviene de la elaboracioí n de un sentido de propoí sito colectivo;

estimular la creatividad de los empleados a traveí s de la organizacioí n y de ensenñ arles coí mo
reconocer las oportunidades no convencionales.
1. Establecer un claro sentido de dirección:Cambio de las culturas implica cambiar formas

de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia
donde
se dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.Incluir la innovacioí n y mejora continua
dentro de la misioí n de la organizacioí n, y definirla como un elemento estrateí gico. ¿Cuaí l es el
propoí sito de la constante innovacioí n en la empresa? ¿Cuaí l es el objetivo? ¿Anñ adir valor al
producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas?El sentido de misioí n
aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar. De esta
manera, la organizacioí n conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de
manera autoí noma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organizacioí n.
2. Comunicación abierta: Abrir la comunicacioí n entre la direccioí n y los empleados se

sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendraí de los empleados. El
acceso a informacioí n, estimular el flujo de informacioí n, sean buenas o malas noticias.Un
ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los
cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se
comunicoí directamente con los pilotos, los expertos, de manera
de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel
de servicio.
3. Reducir la burocracia: NO es el tamanñ o de la empresa la que inhibe la innovacioí n (las

pequenñ as empresas son maí s innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia
frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovacioí n. Organizaciones maí s
pequenñ as a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicacioí n de ideas innovadoras,
porque tienen menos burocracia.
4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para

la generacioí n de innovacioí n. Cuando una persona es claramente consciente de coí mo sus
intereses estaí n alineados con los de la companñ íía, eí l o ella tiene una fuerte razoí n para "hacer
un esfuerzo adicional" para seguir la misioí n.
202
Unidad #: 6
Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven
la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser
pasivos y reactivos. Para impulsar la participacioí n, aseguí rese de que cada uno de los
empleados conoce coí mo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.
5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras

que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar
soí lo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicacioí n, establece un sutil
ambiente competitivo que desmotiva la buí squeda de pequenñ as y menos espectaculares
mejora. .
Ademaí s, el hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto
negativo, en contra de la comunicacioí n. El intercambio de la misma necesario para
incrementar la generacioí n de nuevas ideas, seraí bloqueado, por el deseo de ganar
recompensas individuales.
6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una
parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovacioí n. La
innovacioí n es un riesgo. Los empleados no asumiraí n riesgos a menos que entiendan
claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que
las fallas son simplemente pasos necesarios en el proceso de aprendizaje.
Un ejemplo es el sistema de produccioí n de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de

hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovacioí n funciona, es
incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “meí todos” de experiencia.
Un importante beneficio sicoloí gico de esta filosofíía, es el desarrollo de la confianza. Los

empleados que confíían en sus jefes tienen maí s probabilidades de tomar riesgos inteligentes
para el beneficio de la companñ íía.
7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organizacioí n

innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que
no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas.
La innovacioí n requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un

rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud
optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte
203
Unidad #: 6
2.5.1 Estrategias de carácter interno

http://www.learningreview.com/formacion-y-desarrollo/innovacion-en-capacitacion-y-
desarrollo/colaboraciones/1006-organizaciones-innovadoras-el-to-de-integrar-personas-y-procesos
¿Qué lleva a una organización a ser innovadora?, ¿Cuál es la frontera entre invención e innovación?, ¿qué
aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con éxito?… Y lo más importante ¿existe una
estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovación? Este artículo planteado como una
concatenación de reflexiones, basadas en experiencias prácticas obtenidas de un proyecto real con Pymes, trata
de dar respuesta a alguna de estas cuestiones, aportando así mismo claves a tener en cuenta para desarrollar una
organización innovadora.
Del mismo modo que desde años atrás las organizaciones se han centrado en ámbitos relacionados con la
productividad, la calidad, el marketing, etc., habiéndolos incorporado de forma paulatina a su gestión diaria, en
la actualidad es la innovación con mayúsculas una de las claves a tener en cuenta por parte de aquellas empresas
que tengan vocación de continuidad en este nuevo siglo.
Innovar implica "la aplicación intencional en un rol, grupo u organización de ideas, procesos, productos o
procedimientos nuevos...",- West y Farr, 1990 -.
Es decir, además de técnicamente una empresa puede innovar por ejemplo en su modelo de negocio, sus
estrategias de marketing o la gestión de su talento.
Si bien hay diversidad en las formas de innovar existe unanimidad en la importancia de la generación de ideas
dentro de todo proceso innovador, o dicho de otra forma: "la innovación no es posible sin ideas creativas",-
Amabile, 1995 - y no es posible si estas conducen a cambios que no generan valor, siendo, a partir de ahí, otro
hito crítico el ser capaz de vislumbrar tanto las resistencias como los agentes de cambio; sobretodo estos
últimos, para que el proceso se lleve a cabo, controlando la cadena de valor de la innovación y seleccionando
aquellos proyectos de I+D+i alineados con la estrategia de la empresa.
Dicho esto, cabría preguntarnos ¿Qué lleva a una organización a ser innovadora?, ¿Cuál es la frontera entre
invención e innovación?, ¿qué aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con éxito? ...y lo más
importante ¿existe una estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovación?
A continuación, describiremos nuestro planteamiento en este sentido, diferenciando dos perspectivas claves y
cuya activación e integración consideramos necesaria para consolidar la innovación en una empresa de forma
global. Este enfoque nos ha servido para configurar un modelo propio que en estos momentos está propiciando
la puesta en marcha de un proceso innovador de carácter integral en varias organizaciones y que detallaremos
más adelante.
Todas las variables culturales, personales y organizacionales relacionadas directa o indirectamente con la
gestión de la innovación en una empresa se recogerán en esta perspectiva, que denominamos "Soft", dado su
carácter dinámico, moldeable y en permanente cambio. En esta perspectiva será necesario identificar elementos
facilitadores para mantenerlos y potenciarlos así como otros elementos que supongan clara resistencia a la
innovación para minimizarlos o eliminarlos.
204
Unidad #: 6
En este sentido; los valores "pro-cambio", el estilo participativo y los líderesdecisores motivados por el cambio
facilitan la innovación, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia
al cambio y la orientación a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos igualmente positivos.
Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovación: falta de libertad de expresión y
participación a través de la obstrucción de las ideas, falta de tolerancia al fracaso, así como la no asunción de
riesgos o la falta de una controversia constructiva serán elementos que dificultan una "atmósfera" que propicie
comportamientos innovadores.
Esta vertiente incluye aquellos elementos de carácter tecnológico, estructural y de sistemas relacionados con la
innovación de la empresa, cuya importancia es clave desde un punto de vista técnico al ser la base donde se
asienta todo el proceso innovador, aunque no de forma única y exclusiva como en muchas ocasiones viene
ocurriendo.
Desde esta perspectiva la existencia de una flexibilidad organizacional real que se adapte a los cambios
ambientales, el diseño de una organización basada en equipos con potencial para responder a los cambios
(grupos autónomos con múltiples competencias), la creación de una especificación normativa básica (en
términos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional y tecnológica compatible con la
innovación son elementos necesarios para que esta se produzca.
Por el contrario, el centralismo y formalización, la excesiva estratificación o número de niveles de estatus, la

ausencia de apoyo y compromiso directivo, la estandarización que constriñe y bloquea, junto con la "parálisis
por análisis" que nos arrastra hacia un perfeccionismo y/o academicismo excesivo hacen muy compleja la
aventura hacia las ideas en las empresas de hoy.
La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo
clave subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito.
Sin embargo y aunque el argumento del párrafo anterior es prácticamente aceptado por todas las empresas, en el
día a día se dan muchas ocasiones donde elementos que, paradójicamente, son críticos para llegar al objetivo
aparecen de forma inconexa y poco coherente.
Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos críticos para que una organización y
sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario un alineamiento entre las dos
perspectivas comentadas o dicho de forma más sencilla: entre las intenciones y los medios, la estructura y los
valores, los procesos y las personas, la tecnología y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que,
lejos de ser contradictorios, se complementan y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestión de la
innovación integradora y coherente.
La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que
muchas de ellas una vez superados iniciales planteamientos reduccionistas, hayan decidido establecer en su
agenda la innovación al percibir como propia la necesidad de incorporar el "Eje del I+D+i" en la alta estrategia
de la empresa, desplegándola a lo largo de toda la organización y fomentándola a través de redes de cooperación
y conocimiento de carácter interno (mejorando la colaboración entre I+D, Marketing y operaciones, lanzando
grupos de trabajo autónomos, etc..) y externo (propiciando conexiones con Clientes, Proveedores,
205
Unidad #: 6
Universidades u otro tipo de Alianzas, localizando e incorporando ideas aprovechables para la organización, -1
-...).
En esta misma línea, otro de los aspectos a superar es pensar que estas iniciativas se circunscriben a unas pocas
personas (Departamentos de I+D, Marketing...). Al contrario el despliegue de la innovación a lo largo de una
organización es cosa de todos, y en este sentido el rol de la Dirección de la misma y de su Departamento de
RRHH se nos antoja crítico pues no hay organización innovadora donde no hay procesos y personas que lo
faciliten.
Llegado a este punto, modo de ejemplo y como esquema integrador, la figura siguiente recoge aquellas
dimensiones y sus elementos organizativos básicos de la actividad innovadora, siendo la estrategia, la estructura
y el clima variables de tipo exógeno, quedando a juicio de la autora los resultados creativos como el
componente endógeno del modelo.
MODELO DE INFLUENCIA: Variables organizativas/ resultados de la innovación.
Un hecho que resulta generalizable y se da habitualmente hoy en día en la lógica de los negocios es cómo
determinados elementos relacionados con el ámbito empresarial en general y tecnológico en particular se
pueden adquirir, así por ejemplo: podemos hacernos con cierto conocimiento por medio de la adquisición de
una patente o a través de la captación de personas clave.
Ocurre lo mismo con la tecnología en general, pues aun con excepciones, está en el mercado para quien la
quiera o pueda adquirir.
Sin embargo; ¿ocurre lo mismo con la innovación en mayúsculas (2)?. Parece que no resulta tan sencillo, siendo
más retador para las empresas lograr una orientación permanente hacia la innovación a través de la
configuración de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo "ideas en valor", propiciando entornos de
colaboración permanente, gestionando el talento, etc.
Todos estos aspectos implican un mayor nivel de complejidad, siendo un elemento diferencial llegar a crear,
consolidar y mantenerlo en el tiempo. Con todo, es una de las claves a tener en cuenta en las organizaciones
del / con futuro y así parecen empezar a entenderlo buena parte de las mismas.
206
Unidad #: 6
Desde esta premisa, y teniendo en cuenta las expectativas y necesidades de las empresas en general y las Pymes
en particular, parece un reto interesante encontrar claves que consigan acercarles a la innovación y apoyarles en
su despliegue a través de un proceso viable y con garantías. En definitiva conseguir una "organización
innovadora" con un enfoque continuo, sistemático y global.
A continuación, se desarrollan los aspectos más interesantes de una experiencia práctica realizada con 5
organizaciones de diferente tamaño y sector de actividad, donde el único requisito previo para participar,
además del lógico interés por el proyecto era que la innovación estuviese incardinada en su estrategia de
empresa, yendo en línea con sus planteamientos de futuro, aunque lo fuese de forma muy básica.
El proceso de trabajo a seguir con las empresas involucradas fue diseñado previamente (ver Cuadro 1) y
adaptado a las características de cada una de ellas con el fin de conseguir "organizaciones innovadoras" desde
una perspectiva global, es decir innovando en: productos, procesos, servicios, aspectos organizativos y de
gestión, comerciales y de marketing, etc., sistemática, consciente y continua, evitando que la innovación sea un
hecho puntual y carente de planificación, algo contradictorio con la permanente necesidad de "reinventarse" en
entornos competitivos como el nuestro y con la complejidad del "proceso innovador" que abarca no sólo la
concepción de una idea, sino además su concreción, industrialización, comercialización, etc.
En primer lugar, resultó crítico plantear a las empresas la necesidad de posicionarse estratégicamente, buscando
escenarios de futuro, aunque siempre desde una perspectiva sencilla y fácil de entender para ellos. En ningún
caso se trató de hacer una reflexión estratégica al uso, optando por algo más ágil y práctico traducido en:
__ Definir o recoger/actualizar los Objetivos Estratégicos de la organización al ser importante conocer hacia
dónde queremos ir como empresa y cómo concretamos esta visión en objetivos de manera que sean claros,
medibles y motivadores. La mayor parte de las empresas participantes carecían de estos objetivos de forma
escrita, realizándose para ello un planteamiento de escenarios futuros y su traducción en objetivos, reelaborando
formalmente y por escrito conceptos que estas empresas utilizaban informalmente. En otros casos sí contaban
con un plan estratégico, objetivos, etc. simplificándose el proceso.
__ Seguidamente, se trabajó en el análisis de las Competencias esenciales y/o fortalezas de la organización. Es

decir aquellos aspectos diferenciales a mantener y/o potenciar para conseguir nuestros objetivos. Si bien, de
manera informal todas las empresas conocían su "Khow how" y lo que les hace "diferentes" a su competencia,
nuevamente se trató de elaborar formalmente estas fortalezas, para lo que planteamos los siguientes criterios de
definición:
 Se adquieren en el tiempo (y, por tanto, pasan a formar parte de la cultura de la empresa).
 Son difíciles de imitar.
 Aportan valor al cliente (y, además, el cliente lo reconoce).
Una vez elaborados de forma consensuada ambos elementos y habiendo realizado un análisis de "escenarios de
futuro" de nuestra organización es el momento de hacer un alto en el camino y hacernos la siguiente reflexión:
Debemos tener en cuenta que la estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar
cómo ganar en ese entorno imaginado. Por definición, debe determinar la realidad, anticipándola.
207
Unidad #: 6
Teniendo en cuenta estas premisas, nuestro modelo de despliegue continuó con la elaboración de un nuevo
concepto, también desarrollado en este proyecto, que denominamos "Reto desde la innovación" y que pretende
ser una traducción sencilla y en clave de innovación de las expectativas de futuro que nos planteamos como
organización innovadora.
Este reto pretende ser un "leit motiv" que cohesione a toda la organización, de forma global y continua ante la
innovación. Para su definición debemos considerar que debe ser más concreto que un "Eje estratégico", mucho
más amplio y planteado a largo plazo, y así mismo, más amplio que un objetivo operativo, más específico y a
corto plazo que el concepto que presentamos.
Eje Estratégico: Desencadenar un proceso de innovación que se traduzca en nuevos productos y servicios,
adaptando a toda la organización a estos nuevos retos.
Reto innovador:_Crecer asimétricamente, incorporando en nuestro catálogo 3 nuevos productos propios "hi-
tech" en este año, en base al desarrollo de tecnología, despliegue de cultura y estrategia de marketing
innovadores.
Objetivo operativo: Presentar un mínimo de 4 artículos relacionados con nuestros resultados en revistas
especializadas y/o presentaciones en conferencias, aumentando la imagen innovadora de nuestra organización.
La experiencia de este proyecto nos ayudó a comprobar que definir un reto innovador coherente no es fácil y
ejecutarlo, lo es aún menos, ya que las creencias compartidas, los valores u convicciones, los hábitos y actitudes
de una organización (o lo que es lo mismo: su cultura) suelen ir por detrás de la realidad que se presenta.
Es decir, cuando a una empresa, definida por un conjunto de circunstancias, normalmente una realidad anterior
(en nuestro caso "organización no innovadora") la orientamos al cambio (hacia una organización innovadora),
este hecho no implica necesariamente que la cultura cambie.
Por ello, una parte importante de cualquier proceso como el que describimos consiste en identificar el nivel de
alineación de la cultura de la empresa con su realidad actual y sobretodo si está preparada para afrontar la nueva
realidad que nos planteamos para el futuro. Como primera reflexión y de forma sencilla podemos llegar a
obtener un "Perfil cultural" de una empresa, respondiendo a preguntas como éstas o similares:
 ¿En qué situación estamos desde el punto de vista competitivo?

 ¿Se adapta nuestra cultura a la realidad actual que vivimos?
 ¿Qué convicciones y comportamientos impulsan nuestra organización?
Si tras un análisis de perfil encontramos que la cultura de la empresa va por detrás de la realidad, algo que suele
ser generalizado, no debemos olvidar que a la hora de planificar un proceso de cambio, tenemos que
preguntarnos como organización:
 ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados prevalecen en nuestra empresa?

 ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados nos impiden concebir o ejecutar una estrategia
innovadora ganadora?.
208
Unidad #: 6
 ¿Qué prácticas laborales y/o pensamientos de los líderes de nuestra empresa ( y del resto de
colaboradores), se contraponen al pensamiento y la acción que exige una nueva estrategia?
Por medio de estos elementos queremos subrayar la necesidad de abordar estos temas de forma explícita, ya que
de lo contrario, la cultura existente en la empresa arrastrará consigo a la nueva estrategia. Es aquí donde aparece
la importancia del Departamento de RRHH de la empresa al ser el agente dinamizador de todo el proceso de
cambio, desde los planos: cultural, organizativo y de las personas, puesto que trabajar únicamente con los
aspectos tecnológicos y de estructura resulta insuficiente para consolidar una organización innovadora, tal y
como nosotros la entendemos.
Esta reflexión nos llevó a introducir en nuestro modelo dos nuevos conceptos de tipo cultural a desarrollar con
las empresas participantes:
En primer lugar, la necesidad de definir los que denominamos "Valores para la innovación", es decir aquellas
creencias y convicciones que vamos a compartir y llegar a concretar en hábitos y actitudes que se adapten a la
nueva situación. En nuestro caso, aquellos valores que se alineen con una cultura proclive a la innovación, y que
por ello favorezcan la creatividad, el trabajo en equipo, la asunción de riesgos, etc. En la medida que la
organización haya favorecido prácticas de colaboración, aportación de ideas, desarrollo continuo, etc. en el
pasado (es decir, ha estado "haciendo la tarea"), la necesidad de trabajar estos aspectos culturales serán menores,
aunque no conviene en ningún caso obviarlos. En nuestro modelo de despliegue fueron incluidos en todos los
casos, siendo avalados por las direcciones de todas las empresas participantes.
A continuación, y una vez definidos nuestros valores como organización innovadora el siguiente paso se centró
en el desarrollo de lo que denominamos "Competencias personales", tratando de implementar un plan que llevó
a los Responsables de RRHH (o Gerentes, puesto que en algún caso no existía esta función al ser pequeña
empresa e incluso microempresa) a especificar en situaciones o "incidentes críticos" que conductas son
necesarias para conseguir el reto planteado. En la medida que estas competencias estén presentes en nuestros
profesionales, valoradas a través de procesos de evaluación internos, selección externa, etc. y sobretodo,
llevando a cabo planes de desarrollo que las adecuen y mantengan; estas personas, auténticos agentes de
cambio, serán innovadoras.
209
Unidad #: 6
Llegado a este punto del camino, en el que se marca un rumbo aunque no sea por ello el definitivo, en el que ya
se conocen, o al menos se intuyen las fuerzas con las que se cuenta, y sobretodo en el que la única certeza es
que nadie regala nada, resta lo más importante: iniciar el camino.
Este tipo de cuestiones preocupan a las empresas y así lo manifiestan, dado que si bien todo el trabajo de
análisis realizado se considera interesante la percepción es que en ese momento falta lo más importante,
planteando cuestiones como: y a partir de aquí ¿la innovación es un proceso que podremos gestionar de la
misma forma que otros procesos de la empresa?, o por el contrario, nos encontramos ante una "materia" de
difícil estandarización.
Al inicio de este artículo hacíamos referencia al papel cada vez más crítico que esta tomando la innovación en
las organizaciones actuales. Esta implementación y su más que evidente desarrollo, entre otras acciones, esta
llevando a la creación, entre otras iniciativas, de nuevos sistemas normativos, modelos, etc. La pregunta a
hacernos es: ¿Consideramos, en sí mismo, estas acciones como positivas? o corremos el riesgo de aportar
demasiados "añadidos" y rodearnos de excesiva burocracia.
En otros procesos la tendencia a estandarizar se ha demostrado, de menor eficacia de la prevista, sobretodo en

aquellos casos donde no existe un interés real por parte de las empresas en su definición, desarrollo y
mantenimiento.
Por ello, en nuestra opinión, en la estandarización de los procesos de innovación deberá tenerse en cuenta cuál
es el objetivo perseguido y qué aporta al proceso ya que puede ser en sí mismo paradójico y por tanto una
decisión a sopesar. Innovar supone anticipación, creatividad, cambio, cuestiones todas ellas difíciles de
"encorsetar" pero al mismo tiempo hay otros muchos aspectos que si se pueden estandarizar, elaborando
procesos, indicadores, etc.
Nuestra experiencia nos ayudó a entenderlo y configurar un "Proceso de innovación" desde la estrategia que
articulara, a partir de ahí, los medios técnicos necesarios, las personas, procedimientos, etc.
En definitiva, no entendemos la innovación como algo que sólo depende de las musas, como si se tratase de "un
conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la
organización y funcionamiento diario de la empresa" (3) y por tanto susceptible a su gestión y control.
No obstante, y dada la tendencia que empezamos a vislumbrar en otros entornos de poner excesivas "puertas al
campo" de la creatividad, constreñir y burocratizar la innovación, haciéndola pesada y añadiendo resortes que
no aportan valor añadido al proceso (4) nuestro reto fue encontrar el equilibrio necesario, es decir: aquel que
mejor se adaptara a cada organización y le ayudara a pervivir.
210
Unidad #: 6
Para conseguir esa perdurabilidad la experiencia nos ha demostrado que es necesario, una vez definido el
proceso de gestión de la innovación, la identificación de la persona que lo dinamice, enumerar todas aquellas
acciones que se deberán desarrollar a lo largo del tiempo, monitorizadas a través de indicadores (ver modelo
teórico del proceso de innovación en el Gráfico 1), consiguiendo, al igual que una lluvia fina que no cesa,
"empapar" a las personas de la empresa de aquellos hábitos y creencias que soportan y motivan en / hacia una
cultura innovadora.
La caracterización del proceso de innovación de cada empresa, partiendo del modelo teórico (Gráfico 1) en
"Subprocesos de innovación" incluyó los elementos críticos a gestionar por cada empresa en función de su
"reto innovador".
A partir de ese momento es la hora de "operativizar" ese reto en diversas acciones, que pueden suponer: definir
un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva, crear equipos de proyecto con flexibilidad suficiente,
desarrollar e implementar sistemas de reconocimiento y flujos de comunicación eficaces que propicien la
aportación de ideas y la participación, etc...
La concreción de nuestro proyecto en cada una de la cinco empresas participantes se basó en el desarrollo de
diferentes "Proyectos y planes de acción", siendo estos y no otros los verdaderos garantes de que todo el
esfuerzo realizado con anterioridad obtuvo su recompensa.
Esta implementación quedó subdividida de forma teórica en dos Ejes, aún siendo conscientes que la realidad los
integra, algo, por otro lado, deseable y buscado en todo momento por nosotros. No obstante, la subdivisión
teórica busca facilitar la comprensión y el manejo:
El "Eje I+D", el más clásico y tradicionalmente unido al I+D operativo y que incluye procedimientos formales
de búsqueda y uso de las ideas. Centrado exclusivamente en producto y en el Departamento de I+D de las
empresas, donde asignamos proyectos de estas características.
El resto de planes de acción se asignaron al "Eje Cultura, organización y personas" centrado en el despliegue
de la innovación en toda la organización poniendo en marcha una sistemática participativa y de implicación a
todos los niveles (departamentos, áreas, equipos de trabajo, etc.). En definitiva, este eje esta relacionado con
aquellas características que estimulan (u obstaculizan) a la innovación y ante las que hay que actuar de un modo
u otro.
Nuestra idea fue superar el planteamiento tradicional o de producto incorporando planes de acción mixtos que
apoyen la integración real de los dos
Ejes (Proyectos Mixtos) y con ello la activación de un proceso de innovación sólido, motivador y lo que es más
importante: continuo, perdurable en el tiempo y global, es decir; que busque la integración de la innovación en
la mentalidad de toda la empresa.
La fase siguiente fue la definición de unos indicadores que se convirtieron en guías del proceso de innovación,
aportando criterios de seguimiento de los diferentes hitos marcados y de esta forma valorando la eficacia y
calidad de lo conseguido (el resultado / el qué) y el modo de hacerlo (el proceso / el cómo).
211
Unidad #: 6
Son numerosos los indicadores y cada empresa definió los suyos propios. En el
Cuadro 2 describimos los indicadores generales que planteamos para evaluar la evolución del
Parece claro que lo dicho hasta ahora aún siendo importante no es suficiente, puesto que si no encontramos
ideas que a su vez cristalicen en "Procesos puestos en marcha" o dicho de forma más sencilla en nuevos
negocios "contantes y sonantes" en algo nos estaríamos equivocando.
El proceso de trabajo que seguimos con las empresas participantes siguió las siguientes etapas, adaptadas,
lógicamente a cada una de ellas, según sus necesidades, expectativas, etc.:
__ Talleres de aportación de ideas dentro de un entorno favorable, sin interrupciones y contando con las
personas y roles necesarios, utilizando herramientas y técnicas creativas. En este sentido, la experiencia nos ha
demostrado que estas últimas no son tan importantes si cuidamos los aspectos anteriores, dotándoles de la
importancia requerida. Por ello, el desarrollo y mantenimiento de grupos de personas que estén sensibilizadas,
promuevan y aporten ideas creativas y que favorezcan la innovación en las diferentes áreas de la organización
es una de las claves a tener en cuenta.
__ Seguidamente, priorización y selección de las ideas. Igualmente de forma participativa y una vez superada
la fase de "no crítica" es el momento de valorar nuestras ideas y en qué medida estas encajan con nuestros
objetivos y nuestras fortalezas como organización. Las ideas seleccionadas como válidas (este concepto de
"Idea innovadora" es uno de los indicadores de nuestro proyecto, tal y como hemos reflejado en el Cuadro 2),
pueden a su vez ser clasificadas en "ideas a aplicar" y por tanto susceptibles de elaboración en un anteproyecto
o en su caso "ideas a vigilar" que deberán incorporarse en nuestro procedimiento de vigilancia.
212
Unidad #: 6
__ Concreción en anteproyectos, (tal y como hemos referido en el Cuadro 2 el "Anteproyecto" es otro

indicador de eficacia de nuestro proyecto). Atendiendo a unos parámetros predefinidos el anteproyecto hace una
fotografía de las implicaciones de tipo tecnológico, económico, de gestión de personas, etc. así como una
temporización de la puesta en marcha de la idea en cuestión. En definitiva, esta es una herramienta para la toma
de decisiones, dado que si esta es afirmativa el proceso de análisis y desarrollo de la idea será mucho más
concienzudo.
__ Aprobación del anteproyecto y desarrollo en la práctica, posteriormente, si así se decide. Para ello, tal y
como hemos avanzado, de forma previa, se habrá realizado un "Proyecto" (*) que trate de recoger las claves de
la concreción de una idea en un nuevo producto, modelo de negocio, etc. Obviamente, la realidad alterará en
buena medida las previsiones, siendo necesario un "feed back" permanente del proyecto.
__ Evaluación periódica / final del proyecto y de los resultados obtenidos.
__ Gestión del conocimiento del proyecto, a través de la realización de encuentros donde se compartan "buenas
prácticas", documentación de "lecciones aprendidas", etc.
(*) El concepto "proceso puesto en marcha", tal y como aparece en el
Cuadro 2 es el tercer indicador de eficacia de este proyecto y que podemos asimilar a la idea de "Proyecto /
plan de acción" puesto en marcha.
En la medida que avanzamos y superamos las "ideas innovadoras", los "anteproyectos" y nos orientamos a la
"puesta en marcha de procesos/proyectos" reales vamos dilucidando el dilema de hacia dónde nos dirigimos,
luego vendrán otras incógnitas: hasta dónde innovar, si lo haremos solos o en compañía, qué papel jugaremos,
de dónde obtendremos financiación, etc.
En la medida que todos los agentes participantes estén alineados en un proceso de innovación ágil y sencillo
donde cada uno sepa el papel a jugar conseguiremos que este se mantenga en el tiempo. No obstante, llegado a
este punto del proceso nos asaltó una nueva cuestión.
A través de la experiencia hemos detectado un segundo punto de equilibrio a tener en cuenta y que viene dado a
la hora de seleccionar un adecuado "portafolio" de proyectos. Un equilibrio que permita aportar una razonable
diversidad de oferta que además de satisfacer al cliente, al mismo tiempo implique una complejidad operativa
asumible junto a una rentabilidad estimulante para la empresa "Innovation fulcrum" (5).
Del mismo modo que en algunos procesos de internacionalización poco meditados existen casos de Pymes y
también grandes empresas que han sufrido situaciones de crisis muy graves al no haber sido capaces de calcular
con suficiente rigor: sus objetivos, la capacidad económica de la empresa, sus redes de exportación, etc. la
inclusión en proyectos muy complejos pueden llevar a la empresa a situaciones no deseadas.
Por ello, la excesiva complejidad debe ser valorada y lo más importante, debe hacerse teniendo en cuenta
criterios diferentes según la fase del proceso en la que estemos inmersos: inicialmente, desde un análisis de
213
Unidad #: 6
cliente potencial al del Estado del arte, patentes, conocimiento y equipo existente en la empresa para en fases
posteriores analizar nuestro "músculo financiero", la capacidad de industrialización, nuestras redes comerciales,
etc. todas ellas, características que si no son tenidas en cuenta, pueden ser obstáculos de alto nivel para el
equipo de proyecto en primera instancia y por extensión para la organización a la que este pertenece.
Con el objetivo de establecer alguna conclusión general en materia de innovación son ciertamente reveladores
los últimos resultados, basados en la información obtenida por una consultora de ámbito internacional (6), de
una muestra de casi 650 empresas líderes en todo el mundo, que indican como:
 Las empresas mencionan el lanzamiento de nuevos productos y servicios como el primer productor de
crecimiento en sus ingresos, sin embargo
"promover la innovación en el desarrollo de productos" es su última prioridad.
 Entre un 50% y un 70% de todos los nuevos productos fallan al ser introducidos al mercado.
 El ingreso por producto nuevo fue del 35% en 2006, muy por encima del
21% de 1998.
 Para el año 2010, los productos que representan más del 70% de las ventas de hoy en día estarán
obsoletos debido a cambios en la demanda de los clientes y a la competitividad de la oferta.
 Una Información insuficiente sobre las necesidades del cliente, el rechazo hacia la asignación de gastos
adicionales para la investigación y el desarrollo, la falta de capacidades concretas de los proveedores así
como un enfoque desorganizado sobre la innovación entre el producto, el consumidor y la cadena de
distribución son algunos de las causas que propician que muchas empresas no puedan introducir
provechosamente al mercado nuevos productos y servicios.
Por otro lado; el mismo estudio sostiene como el porcentaje de empresas que han alcanzado el éxito sobresale
en tres áreas concretas, a saber: dominio de la innovación, explotación de la innovación y construcción de
capacidades para la innovación.
A nuestro juicio, la traducción de las áreas citadas se concreta en que estas organizaciones innovadoras de éxito
cuentan con:
__ Un liderazgo comprometido, cuyos protagonistas son verdaderos "facilitadores de la innovación" ante las
resistencias habituales a las nuevas ideas, que por ello no tienen excesivas garantías de éxito y un liderazgo con
visión frente a la excesiva orientación al corto plazo que en muchos casos condiciona el aporte y desarrollo de
nuevas ideas.
__ Una cultura de la innovación que ponga en marcha mecanismos suficientes que faciliten a las personas
lugares para la ideación, desarrollo y puesta en común de su creatividad.
__ El entendimiento del usuario, haciendo explícitas sus necesidades a través de una clara cercanía al mercado,
promoviendo relaciones externas con los distintos agentes implicados así como creando y potenciando flujos de
comunicación que propicien compartir experiencias, conocimientos, etc.
214
Unidad #: 6
__ Una estructura soporte que llegue a combinar el dinamismo, la flexibilidad y fluidez creativa con los
procedimientos sistemáticos, el tesón y el rigor necesario para convertirlos en resultados innovadores y
competitivos.
Todas estas características de tipo organizativo y/o personal, son claves para la consecución de una
Organización innovadora de carácter integral, siendo crítico el papel que las personas han de tomar en todo el
proceso de afrontamiento y cambio de situación.
En cierta ocasión alguien me contó como a un juez se le planteó la cuestión sobre qué entendía el por
"pornografía" y que lo definiera de alguna manera.
Su respuesta fue: "mire, no sabría como definirlo pero sólo se que cuando la veo la reconozco". Teniendo en
cuenta el tema que nos ocupa podríamos decir algo parecido si nos preguntaran: qué entendemos por
innovación, siendo la anterior una buena manera de definirla.
Por ello, y teniendo en cuenta lo dicho, el reto estará en hacer todo lo posible para conseguir que el proceso
innovador sea reconocible en nuestra organización, sector o comunidad, implementándolo de forma que además
de obtener resultados de éxito logre, a partir de ahí, lo más importante: su sostenibilidad en el tiempo.
2.5.2.Estrategias de carácter externo

http://books.google.com.py/books?id=K_-wBdazxZ8C&pg=PA107&lpg=PA107&dq=Estrategias+de+car
%C3%A1cter+externo&source=bl&ots=ZReP29MHyr&sig=Q1ti0J9p750nEWcBZqT44MJK8Ww&hl=es&sa=X&ei=XI
YdT4PMJ8jaggfD5uXsCw&ved=0CCAQ6AEwAA#v=onepage&q=Estrategias%20de%20car%C3%A1cter
%20externo&f=false
________________________________________________________________________________
http://www.madrimasd.org/revista/revista16/tribuna/tribuna1.asp
1. INTRODUCCIÓN
Los sectores de alta tecnología se caracterizan por su grado de complejidad y por una rápida renovación de
conocimientos, a un ritmo muy superior en comparación con otras industrias. En ellos, las innovaciones son tan
continuas y radicales que, en muchas ramas de actividad específicas, amenazan con dejar obsoletos productos
actuales en un período de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo esfuerzo en investigación y
una sólida base tecnológica. En efecto, esta situación demanda un abanico particular de recursos y capacidades
(financiación, personal altamente cualificado, acceso a conocimiento científico y tecnológico, habilidades de
producción y comercialización, etc.) que habitualmente las pequeñas y medianas empresas (PYME) no poseen
en su totalidad. De este modo, deben establecer acuerdos de cooperación que les proporcionen inputs críticos
para afrontar el entorno de incertidumbre y rápido cambio tecnológico en el que están inmersas.
Estas alianzas estratégicas se concretan en: acuerdos horizontales con competidores directos, acuerdos
verticales hacia atrás (universidades, institutos o centros de investigación) y acuerdos verticales hacia delante
(grandes empresas y compañías diversificadas que son usuarias finales). En el marco de la cooperación con
competidores directos se desarrollan actividades de investigación, producción, comercialización conjunta, etc.
215
Unidad #: 6
Las universidades y centros de investigación constituyen las fuentes más importantes de spillovers,
principalmente en el caso de la investigación básica, dado que estos agentes suministran acceso a información
sobre descubrimientos de potencial comercialización realizados en sus propios laboratorios, y transmiten
conocimiento complejo y tácito mediante la colaboración. Las relaciones verticales hacia delante representan
fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena de valor añadido. En el ciclo completo de
innovación, es habitual que las grandes empresas establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas con los
procedimientos de aprobación legal de los productos, producción, comercialización internacional o participen
en la financiación de los proyectos de I+D+I. Ellas a cambio reciben de las PYME tecnológicas acceso directo a
los últimos avances del sector.
Pero lo cierto es que a menudo, estas redes de cooperación no son suficientes para completar los recursos que
demanda la alta tecnología. El éxito de las empresas también está ligado a la existencia de un marco
institucional, de un Sistema de Innovación regional y nacional, que promueva la comercialización de la
investigación científica, permita el acceso a la financiación para proyectos de investigación de elevado riesgo y
fomente la movilidad de científicos y profesores universitarios entre la academia y la industria.
Es más, en este trabajo defendemos que los clusters tecnológicos o concentraciones geográficas potencian la
dinámica de cooperación y permiten una mejor articulación de los Sistemas de Innovación. Al aunar agentes
relacionados con todas las actividades de la cadena de valor, generan una masa crítica capaz de atraer los inputs
que requieren los proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnología. En particular, nos vamos a centrar en la
incidencia que la localización de tales clusters tiene en un recurso clave, el conocimiento tecnológico. Tras
describir sintéticamente el proceso de gestión estratégica de la tecnología, analizaremos cómo éste puede verse
beneficiado por las economías de aglomeración.
2. SISTEMAS DE INNOVACIÓN Y CLUSTERS TECNOLÓGICOS
La estructura de los Sistemas de Innovación ayuda a explicar por qué los procesos de innovación difieren de
unos países/regiones a otros/as, dado que poseen características estructurales e institucionales propias que, por
definición, son localizados e inmovilizados, de modo que son capaces de suministrar a las empresas recursos
valiosos y un marco de apoyo no disponibles para los competidores ajenos a este entorno, incluso en las mejores
condiciones de apertura de los mercados. En la era de la globalización acelerada, los Sistemas de Ciencia,
216
Unidad #: 6
Tecnología y Empresa juegan, por tanto, un papel crucial para preservar la heterogeneidad entre los espacios
(Lundvall y Maskell, 2000:364).
Diferentes aportaciones (Patel y Pavitt, 1994; Metcalfe, 1995; OECD, 1997) consideran que tales sistemas
hacen referencia a un conjunto complejo de relaciones entre diversos agentes (empresas, universidades,
institutos públicos de investigación), que contribuye al desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías,
conformando además un marco en donde las políticas gubernamentales pueden influir en el proceso de
innovación. Esta interconexión de instituciones crea, almacena y transfiere conocimientos, habilidades e
instrumentos que delimitan nuevas tecnologías. En definitiva, los Sistemas de Innovación facilitan el flujo de
conocimiento e información entre las personas, empresas e instituciones clave en el proceso de innovación,
determinando así la tasa y dirección del aprendizaje tecnológico . Los países y regiones difieren en el modo en
que los flujos de conocimiento son estructurados. Un número de políticas relativas a regulaciones impositivas,
financiación, competición y propiedad intelectual puede promover o bloquear los diversos tipos de interacción y
dichos flujos. Más detalladamente, consideramos que las dimensiones y elementos que caracterizan a dichos
Sistemas son los contemplados en el cuadro 1. En particular, defendemos la tesis de que los distritos industriales
o clusters representan micromecanismos que facilitan la integración de los recursos y ventajas proporcionados
por las alianzas estratégicas y los Sistemas de Innovación. Los clusters , frente a una localización aislada,
potencian el establecimiento de redes de cooperación entre empresas proveedoras y clientes, centros públicos de
investigación, universidades, etc., lo cual genera una masa crítica y una mejor articulación de los sistemas de
innovación regional y nacional, ya que favorece la movilidad de personal cualificado, un mejor funcionamiento
de los mercados de capitales (riesgo, atracción de inversión directa extranjera, mejores condiciones para obtener
financiación pública), más fácil acceso a tecnologías complementarias, etc.
CUADRO 1
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIOÓ N
DIMENSIONES ELEMENTOS
- Legislación de la propiedad intelectual, patentes (lentitud del proceso,
promoción de transferencia tecnológica entre la universidad e industria,
fomento de la investigación aplicada)
Administraciones públicas
- Promoción de relaciones con institutos de investigación extranjeros
- Coordinación de acuerdos de cooperación pre-competitivos en I+D+I
- Promoción de incubadoras y laboratorios de investigación
- Orientación comercial y spin-offs de la universidad
- Acuerdos de cooperación inter-empresarial en I+D+I
Interacción sistema público de I+D-
- Colaboración entre organizaciones de investigación (universidades e
industria / Comportamiento
institutos) y empresas
empresarial
- Utilización de tecnología extranjera- Cooperación institutos de
investigación y empresas extranjeras
Sistema de financiación - Cuantía de capital riesgo tanto público como privado
- Cuantía alcanzada en ofertas públicas iniciales y siguientes ofertas
- Financiación extranjera
- Existencia de mercados secundarios para la propiedad intelectual
- Fondos públicos para la investigación (% centros públicos, %
217
Unidad #: 6
industria)
- Naturaleza de la investigación (% básica, % aplicada)
- Crédito impositivo
- Movilidad del personal (dentro industria, entre academia e industria)
- Gasto público en educación universitaria
Movilidad de personal / Sistema de
- Naturaleza de la educación científica (promoción de creatividad o
educación científica
absorción de stock de conocimientos)
- Cantidad de doctores y licenciados en el país o región
Fuente: elaboración propia
Con ello, no defendemos que las regiones deban quedarse encerradas. Es necesario abordar en paralelo los
aspectos locales y globales de la innovación. Para hacer frente a los desafíos de la innovación y la globalización,
hay que desarrollar capacidad local para aunar los recursos y competencias tecnológicas básicas y esenciales,
para, a partir de aquí, crear vínculos y agrupaciones que permitan la competitividad a escala internacional
(Benavides y Quintana, 2002:26).
A pesar de que la dimensión territorial de la innovación parecía estar abocada a su desaparición por el avance de
las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), lo cierto es que en los últimos años se ha visto
revitalizada al observase que las innovaciones y el desarrollo industrial continúan produciéndose en unas zonas
y no en otras. Las aglomeraciones de empresas de alta tecnología han reforzado su importancia, observándose a
los clusters como expresión de la cooperación constructiva entre diversos agentes involucrados en los procesos
de innovación (European Commission, 2001).
Han sido numerosas las contribuciones tendentes a caracterizar los distritos industriales. Generalmente se
considera que hacen referencia a conjuntos de empresas relacionadas localizadas en una pequeña área
geográfica (Swann y Prevezer, 1998:3). También se les han llegado a definir como sistemas territoriales de
pequeñas y medianas empresas (Goodman, 1989:21). La confusión en torno al significado y rasgos de los
distritos industriales se debe a su multidimensionalidad: están basados en diferentes dimensiones económicas,
son medidos y cuantificados por diferentes enfoques metodológicos y están legitimados por un amplio rango de
teorías e hipótesis. Por ello resulta interesante hacer un breve recorrido por los orígenes y evolución del
concepto de distrito industrial (Benavides y Quintana, 2001).
Marshall (1920) fue uno de los primeros economistas en escribir sobre esta temática. De hecho, observando los
distritos industriales, desarrolló el concepto de economías externas. Él se centró en los factores socio-culturales
relacionados con la calidad del ambiente social de los distritos que afectaban indirectamente a los beneficios de
las empresas. Entre tales factores, Marshall enfatizó en particular en: a) el conocimiento y confianza mutua que
reduce los costes de transacción en los sistemas de producción local; b) la atmósfera industrial que facilita la
generación y transferencia de habilidades y mano de obra cualificada requerida para la industria local; y c) el
efecto de ambos aspectos en la promoción de las innovaciones (incrementales) y la difusión de éstas entre las
empresas pertenecientes a los distritos.
Una segunda corriente teórica que analiza los clusters viene conformada por contribuciones desde la economía
urbana. Investigadores de esta corriente consideran que la existencia de aglomeraciones urbanas responde a la
necesidad de fabricar, comercializar y administrar centros. Pero la concentración es costosa porque incrementa
218
Unidad #: 6
la demanda de espacio en la ciudad, y por lo tanto, aumenta el coste del espacio urbano. A pesar de ello, hay tres
fuertes razones para que la actividad económica continúe aglomerada en ciudades:
 El deseo de minimizar los costes de transporte por la proximidad, lo que constituye la "teoría de
localización" tradicional (Weber, 1928; Lösch, 1954; Isard, 1956; Smith, 1971).
 La existencia de economías positivas externas de aglomeración (Lösch, 1954; Isard, 1956; Henderson,
1986, 1994). Dentro de éstas se han identificado dos clases de externalidades: de localización y de
urbanización.
 La oportunidad de atender al mercado creado por las empresas y disfrutar de la infraestructura pública
(Lichtenberg, 1960; Martín y Rogers, 1994).
Por último, podemos señalar que la geografía económica (Malecki, 1980; Camagni, 1991; Howells, 1994) ha
hecho una de las mayores contribuciones al estudio de la localización de la producción y actividades de
innovación, especialmente en lo referente a la industria de alta tecnología y a la dinámica de las redes
regionales. Desde esta perspectiva, los beneficios de la centralización en I+D+I se derivan de las economías de
escala y alcance, incluida la indivisibilidad que conduce a la mínima talla eficiente, y las buenas
comunicaciones internas, componentes claves de la función estratégica. Desde la geografía económica se apunta
que una de las principales ventajas de los distritos industriales es la oportunidad de establecer contactos directos
con otras organizaciones que puedan producir spillovers beneficiosos para el esfuerzo en investigación de una
empresa.
Actualmente se acepta que la innovación y la gestión estratégica de los recursos tecnológicos necesitan un
enfoque integrado e interactivo que combine los aspectos científicos, tecnológicos, socio-económicos e incluso
culturales. Dicha integración es facilitada por la proximidad geográfica y los frecuentes contactos
interpersonales, conformando redes de innovación regional. Este enfoque representa un avance hacia las
learning regions (Asheim, 1996; Coombs, Albert y Saviotti, 1996; Benavides y Quintana, 2002), entendidas
como una "coalición de desarrollo".
Las learning regions están constituidas por unos ingredientes que suministran todos los inputs necesarios para
hacer florecer una organización económica basada en el conocimiento, y permiten completar el ciclo
investigación-desarrollo-producción-comercialización; así las regiones en aprendizaje deben poseer (Florida,
2000:236-237):
 Una infraestructura de fabricación que se caracterice por un alto grado de confianza sobre los
proveedores y el desarrollo de sistemas co-dependientes entre éstos y los usuarios finales.
 Una infraestructura humana en la que los trabajadores apliquen su inteligencia en la producción. Los
sistemas de educación y formación tendrán que estar orientados a promover valores como trabajo en
equipo, aprendizaje continuo y espíritu emprendedor.
 Una infraestructura física y de comunicación que facilite la movilidad de personas, información, bienes
y servicios con unas bases globales y que potencie el uso del intercambio electrónico de datos clave
entre los clientes, usuarios finales y proveedores.
 Y ya, por último, las regiones deben establecer mecanismos de gobierno industrial que apoyen las
relaciones y redes organizacionales, potencien la atracción de capital (riesgo e inversión directa
extranjera) y promuevan la toma de decisiones descentralizadas y flexibles.
219
Unidad #: 6
De cumplirse estos rasgos, los clusters tecnológicos permitirán una mejor articulación de la mayoría de las
dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de
financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a
favorecer el stock y flujo de conocimiento tecnológico mediante aspectos tales como: un fuerte apoyo a la
investigación y desarrollo en áreas tecnológicas emergentes, una elevada protección de la propiedad intelectual,
un régimen regulador adecuado del mercado de trabajo, la promoción de movilidad del personal científico hacia
la industria, etc.
Los distritos industriales, por tanto, se erigen en un eficaz y renovado instrumento de política tecnológica como
así lo muestran numerosas experiencias de éxito en la Unión Europea tales como la región de Flanders en
Bélgica, la región alemana de Baden-Württermberg (Benavides y Quintana, 2000) o Escocia.
De entre los recursos y capacidades a los que las empresas, especialmente PYME, pueden acceder en los cluster,
nos vamos a detener en la gestión del conocimiento tecnológico. Queremos analizar cómo las economías de
aglomeración inciden positivamente en la eficacia de la dirección estratégica de la tecnología, esto es, el
proceso mediante el cual las empresas se proveen de este recurso necesario para acometer sus actividades y
proyectos de I+D+I. Para ello, a continuación se va a describir sintéticamente dicho proceso de gestión para,
luego, analizar la influencia que en él puede ejercer la localización en distritos tecnológicos.
3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA
En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión de la tecnología y de las actividades de

I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta
perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos. Las acciones
desarrolladas para su gestión las entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar
Dirección Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).
Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la
complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno
220
Unidad #: 6
cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva,
sino como mero instrumento de supervivencia.
Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología le permite a la empresa
anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere
a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en
tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y
corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.
En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la
Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el
fin de favorecer la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma
UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá el
papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.
3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología
En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología podemos distinguir las siguientes fases:
1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Supone la realización de tres actividades:
1.1. Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los
sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las
tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco
estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema
tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia,
como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este análisis la utilización de
la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de
manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica. Esta
preocupación por la información da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica
(Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación en redes de alianza entre empresas,
que presentan como nexo de unión el elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de
conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa con acciones de previsión
tecnológica y prospectiva.
1.2. Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la
cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras.
Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de
apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en
diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa.
1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los

recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto
221
Unidad #: 6
es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la
vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y
Seurat, 1998):
 1.3.1. Inventario Tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza
porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su
desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén
patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución. Este
inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologías, de los nexos que las
unen y del propio sistema tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es el de la
clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía basada en el carácter interno-externo a
la empresa de la tecnología, así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta. Las
"herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la matriz tecnologías/productos y el árbol
de decisión para la clasificación de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides,
1998:333).
 1.3.2. Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que
proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate
sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo
objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas" para llevar a
cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little
(1981), las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, el árbol
tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa.
2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Sobre la base de los resultados del análisis estratégico,
del diagnóstico tecnológico y de la evaluación del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que
considerar dos acciones básicas:
2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa
desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas
tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de dirección
estratégica de la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión tras el análisis
estratégico.
2.2 Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades:
 2.2.1. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos
tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado
cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus
tecnologías. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnológico (o
racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentación producto/mercado
inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la
empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones
oportunidades que obligan a redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial
tecnológico e industrial que tiene que aprovecharse.
222
Unidad #: 6
 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y
pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para
conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las
necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe
menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá que
considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de
cooperación, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior
es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las
necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de
adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de
cooperación desempeñan un importante papel como medio de propagar, compartir y generar
conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite
consolidar y desarrollar competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la
decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o
la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el máximo de factores
posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de
autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la
tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de
desarrollo de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnología se dan en un
grado máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D.
 2.2.3. Medios de protección de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos
tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de
regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros
medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina
con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos
tecnológicos de la empresa.
 2.2.4. Inversión en tecnología ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza
una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como
objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una
tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de
royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la
empresa debe limitarse al máximo.
3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Consiste en la elaboración de un plan que

permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las
acciones siguientes:
3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la
empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de
innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en
consecuencia.
3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la
tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras
herramientas, la matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).
223
Unidad #: 6
4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Una vez definidas con precisión y sin

ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige
tres actividades básicas:
4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el
cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y
difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).
4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las

modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el
desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo
(Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el
despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).
4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte
de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se
configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes
áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas
especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión
es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así
como el seguimiento de la ejecución de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que
permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994).
5ª CONTROL ESTRATÉGICO. El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control

estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende
garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y
posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.
Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí,
debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino
que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada
fase pueden ser útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas
con otros análisis.
3.2. Sistema de Gestión de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación
Llegados a este punto queremos hacer una referencia a la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la
Gestión de la I+D+I e integrada por:
 UNE 166000:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+I.
(AENOR, 2002a).
 UNE 166001:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos de un proyecto de I+D+I. (AENOR, 2002b).
 UNE 166002:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+I. (AENOR,
2002c).
224
Unidad #: 6
En septiembre de 1992, se creó por parte del Comité Europeo de Normalización (CEN) el comité CEN-STAR
con el objetivo de potenciar la investigación pre-normativa y conormativa, y poder elaborar normas europeas
que dieran respuesta a las necesidades detectadas en la realización de las actividades de I+D+I, y que además
permitieran aprovechar la sinergia existente entre las citadas actividades y la normalización (Pérez, 2002:21).
En España, AENOR crea, en el año 2000, el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 Actividades de
Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+I). El comité AEN/CTN 166, esta integrado
(Malvido, 2002:47) por profesionales relevantes del ámbito de la I+D+I, representantes de empresas, grandes y
pequeñas, organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos, asociaciones empresariales, organismos
de apoyo a la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación, etc., que se distribuyen en seis grupos de
trabajo: terminología y definiciones de las actividades de I+D+I, normalización de los proyectos de I+D+I,
normalización de los sistemas de gestión de la I+D+I, guía para auditar los sistemas de gestión de la I+D+I,
calificación de auditores de I+D+I y normalización en la fase de I+D.
El AEN/CTN 166 surge con el firme y decidido apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología, quien autorizó a
AENOR a normalizar en ese campo, respaldando a través del Programa PROFIT su desarrollo y participando en
el citado comité. Se estimó que dadas las características de la situación tecnológica española, se hacía
aconsejable la elaboración de unas normas que deberían servir para ayudar a las empresas, particularmente a las
PYME, a (Tejera, 2002:35):
 Estructurar y desarrollar proyectos de I+D+I.

 Establecer unidades de I+D+I o a optimizar las ya existentes mediante la puesta en funcionamiento de
sistemas de gestión que les permita evitar la fuga de los conocimientos en su actividad potenciando la
posesión de patentes y demostrando al mercado su posición respecto a la generación, utilización de la
tecnología y realización de I+D+I.
 Normalizar los nuevos conceptos e ideas que se generen a través de las actividades de I+D+I.
Las nuevas normas también deberían facilitar a la Administración la aplicación de las desgravaciones fiscales
por actividades de I+D+I y la normalización de los nuevos conceptos surgidos de ellas, cuestión, esta última
además, de interés para los organismos de investigación.
Opinamos que la norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c) tiene una destacada importancia desde la
perspectiva estratégica para la empresa, el propio documento lo indica textualmente, en su introducción, "la
adopción de un sistema de gestión de la I+D+I debería ser una decisión estratégica de la organización". A
continuación, en la citada norma se relacionan las ventajas que la implantación de un sistema de gestión que
siga su esquema puede aportar para las empresas (AENOR, 2002c: 5):
1. Fomentar las actividades de I+D+I.

2. Proporcionar directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+I.
o Análisis de la situación interna y externa.
o Identificación y valoración de las amenazas y oportunidades de la evolución tecnológica.
o Definición de los objetivos básicos de las actividades de I+D+I.
o Selección y gestión de una adecuada cartera de proyectos de I+D+I.
225
Unidad #: 6
3. Asegurar que no se pierdan actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes, a través
de las cuales se pueden obtener beneficios adicionales por transferencia de tecnología o por
desgravaciones fiscales.
4. Potenciar la I+D+I como un factor diferencial de competitividad y considerarla como tal en los
esquemas de reputación corporativa.
5. Ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+I, lo cual redunda en un ahorro de
recursos y en una mejora de la motivación e implicación de los empleados.
Las ventajas que se esperan de la adopción y mantenimiento de un sistema de gestión de las actividades de
investigación, desarrollo tecnológico e innovación son en esencia las mismas que se derivan de la aplicación por
parte de la empresa de un proceso de dirección estratégica de la tecnología como el descrito en el subepígrafe
anterior. Cuando se analicen los principales aspectos del sistema de gestión de la I+D+I se apreciará como el
sistema incorpora etapas y actividades del citado proceso (véase el cuadro 2).
La norma UNE 166002 EX modeliza el proceso de I+D+I asumiendo el modelo de Kline (1985), con algunas
modificaciones introducidas por el comité AEN/CTN 166, que incorporan las actividades propias de la fase de
análisis estratégico del proceso de dirección estratégica de la tecnología. Reconoce que el proceso de I+D+I es
cambiante e imprevisible pero aún así indica que es susceptible de sistematizarse mediante la utilización de
ciclo de mejora continua o ciclo de Deming.
El sistema de gestión de la I+D+I se define, en la norma UNE 166000 EX (AENOR, 2002a:8) como:
 Parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las
actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de I+D+I de la organización.
El sistema de gestión de las actividades de I+D+I, presenta una fuerte similitud con el sistema para la gestión de
la calidad no en vano la norma UNE 166002 EX establece (punto 0.3) su alineamiento con las normas ISO
9001:2000 e ISO 14001:1996 con la finalidad de hacerlas compatibles y favorecer así la posibilidad de
desarrollar un sistema integrado de gestión en beneficio de sus usuarios.
En el sistema de gestión de la I+D+I, cuyos requisitos se especifican en el apartado cuarto de la norma UNE
166002 EX, es posible, como se muestra en la figura 1, distinguir dos partes claramente diferenciadas
(Benavides y Quintana, 2003:137-139):
 1ª El soporte documental. Consiste en la parte escrita, ajustada al contenido de una norma, en la que se
describe el sistema, la política que lo orienta, objetivos a conseguir, procedimientos, instrucciones, etc.
Esta parte se estructura en tres niveles: el primero, define las políticas y objetivos de I+D+I, las
responsabilidades de la dirección, la delegación de autoridad, etc.; el segundo nivel establece el alcance
del sistema, se identifican sus procesos, la interacción entre ellos y las medidas aplicables para la gestión
de las actividades de I+D+I; y en el tercer nivel, se definen los procesos y procedimientos necesarios
para asegurar la eficaz planificación, operación y control de las actividades de I+D+I, así como los
registros que la norma exige.
 2ª El soporte práctico. Conformado por tres componentes: física compuesta por la infraestructura
prevista en el punto 4.3.3 de la norma e integrada por edificios, espacios de trabajo, servicios asociados,
226
Unidad #: 6
equipos para realizar las actividades de I+D+I y servicios de apoyo; humana (punto 4.3.2) compuesta
por el personal de la organización que realiza y gestiona las actividades de I+D+I, debe reunir los
niveles de cualificación, formación, habilidades y experiencia profesional apropiada, ha de ser un
personal preparado para el trabajo en equipo, motivado e ilusionado por llegar a resultados; y
estructural, que prevé la posibilidad de la existencia de dos unidades (punto 4.2.5), la de gestión de las
actividades de I+D+I y la de I+D+I centrada en la ejecución de las citadas actividades. Ambas con una
clara definición de su grado de centralización o de descentralización así como de sus estructuras
generales y dependencias funcionales.
FIGURA 1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)
Fuente: adaptada de Benavides y Quintana, 2003:139
Los requisitos del sistema de gestión de las actividades de I+D+I, recogidos en el apartado cuarto de la norma,
tienen una clara dimensión estratégica. Así cabe destacar al respecto:
 Modelo y sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.1). Reviste especial importancia la recomendación
que se hace a la empresa para que adopte, implante, desarrolle y mantenga un modelo para su proceso de
I+D+I y un sistema para su gestión que garantice la mejora continua de su eficacia (punto 4.1.1).
 Responsabilidad de la dirección (punto 4.2). Dentro de este concepto sobresalen: compromiso de la
dirección (punto 4.2.1) con el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la I+D+I; utilización
de la política de I+D+I (punto 4.2.3) como un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de I+D+I; planificación (punto 4.2.4) especialmente para el establecimiento de objetivos de I+D+I
(punto 4.2.4.1) y del sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.2.4.2); responsabilidad, autoridad y
comunicación (punto 4.2.5) referida a la creación y definición de funciones correspondientes a la unidad
de gestión de I+D+I (punto 4.2.5.1) y a la unidad de I+D+I (punto 4.2.5.2) encargada de la ejecución de
las actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, de la generación de conocimiento
y del desarrollo de nueva tecnología o mejora de la actual; establecimiento y estructura de las unidades
de I+D+I y de gestión de I+D+I (puntos 4.2.5.3.1 y 4.2.5.3.2).
 Gestión de los recursos (punto 4.3). Esta cuestión se centra en: la provisión de recursos (punto 4.3.1); la
conducción de los recursos humanos (punto 4.3.2) orientada a lograr su motivación, desarrollo de
227
Unidad #: 6
competencias y formación; la dotación de infraestructura (punto 4.3.3) y la gestión de un adecuado

ambiente de trabajo (punto 4.3.4).
 Actividades de I+D+I (punto 4.4). Después de definir su concepto este apartado analiza su ejecución que
requiere: el uso de herramientas (punto 4.4.1) como la vigilancia tecnológica, la previsión tecnológica o
prospectiva, la creatividad y el análisis estratégico en su doble vertiente externa (punto 4.4.1.4.1) e
interna (punto 4.4.1.4.2); la identificación y análisis de problemas y oportunidades (punto 4.4.2); el
análisis y selección de ideas de I+D+I (punto 4.4.3) que deberá efectuarse teniendo en cuenta su
contribución al logro de los objetivos de I+D+I, su impacto sobre la posición competitiva de la empresa
en el mercado y su incidencia en la generación de beneficios; la planificación, seguimiento y control de
la cartera de proyectos (punto 4.4.4) que llevará a la búsqueda de financiación y de acuerdos de
cooperación; la transferencia de tecnología (punto 4.4.5) bajo cuya rúbrica se incluyen aspectos de gran
importancia como: los mecanismos de protección de la tecnología, los contratos de adquisición y venta
de tecnología, la asistencia técnica, la formación de joint-ventures, la cooperación y establecimiento de
alianzas tecnológicas y la transferencia de tecnología; el producto de I+D+I (punto 4.4.6) cuyo
desarrollo exige la consideración de aspectos clave como los relativos al diseño, rediseño y
comercialización y por último, la protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+I
(punto 4.4.9) que requiere la identificación de las alternativas para proteger los resultados, iniciar los
procedimientos de patentes relativos a los nuevos descubrimientos y establecer los niveles de
confidencialidad de los resultados y las medidas para asegurarla.
 Medición, análisis y mejora (punto 4.5). Es el último bloque de requisitos del sistema y comprende
todos los aspectos relativos a la planificación, programación e implantación de los procesos tendentes al
seguimiento, medición, análisis y mejora de la ejecución de las actividades de I+D+I y del sistema para
su gestión. Conforma un conjunto de aspectos asimilables al control estratégico el cual se puede
completar con otros requisitos, como el de revisión por la dirección (punto 4.2.6) que exige la
comprobación del sistema de gestión, a intervalos planificados de tiempo, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia continuas y el de resultados del proceso de I+D+I (punto 4.4.8) que
requiere la recopilación de datos, elaboración de diagramas, informes intermedios y finales sobre los
resultados del proceso de tal manera que se pueda evaluar el efectivo cumplimiento de los objetivos de
I+D+I planteados y el conocimiento adquirido para el desarrollo de futuras actividades de investigación,
desarrollo tecnológico e innonvación.
228
Unidad #: 6
4. INCIDENCIA DE LAS ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE

LA TECNOLOGÍA
Las concentraciones geográficas generan un núcleo innovador que asegura la acumulación de tecnología. Ello
es posible siempre y cuando se propicie un buen ambiente que cree, en los agentes localizados en los distritos,
un ánimo favorable al desarrollo de los procesos tecnológicos, y además posibilidades de vínculos entre ellos.
Los clusters son un lugar de encuentro de empresas auxiliares, de consultoría y asesoría, grupos de
investigación universitarios, otros organismos públicos de investigación, etc., entre los que se produce
fenómenos de fertilización cruzada que inciden positivamente en sus procesos de innovación mediante el
learning by interacting (Hudson, 1999; Benavides y Quintana, 2002:22).
Pero, de manera particular, nos podemos cuestionar ¿a qué estrategias tecnológicas y de innovación favorecen
las economías de aglomeración? Éstas pueden beneficiar al desarrollo de las diversas estrategias tecnológicas
pero, en particular, a la estrategia de adquisición de tecnología y la estrategia de joint-venture.
La "adquisición de tecnología" se ve apoyada en actividades de vigilancia tecnológica para prever, descubrir y

adquirir las tecnologías más prometedoras. Precisamente, la ubicación en distritos tecnológicos facilita la
realización de tales actividades, al aunar una serie de agentes de sectores relacionados que desarrollan tanto
investigación básica como aplicada. Por su parte, en estos entornos, la estrategia de cooperación es una de las
más claramente beneficiada, ya que en ellos se suele crear una dinámica relacional que potencia los procesos
innovadores.
En general, la concentración geográfica afecta al proceso de selección de estrategias tecnológicas, ya que

directa o indirectamente influye en la capacidad de las empresas a la hora de ejecutar los siguientes pasos
(Porter, 1990:214-216; Benavides, 1998:321):
 Identificar todas las tecnologías y subtecnologías distintas que se dan en la cadena de valor.
 Reconocer las tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores industriales, así como aquéllas
que están en fase de desarrollo científico.
229
Unidad #: 6
 Determinar el sentido en el que evolucionan las tecnologías clave.

 Precisar qué tecnologías y qué cambios tecnológicos potenciales son los que más pueden afectar a la
ventaja competitiva y a la estrategia del sector industrial.
 Asentar las capacidades relativas de la empresa en relación con las tecnologías más importantes y el
coste de hacer mejoras.
 Seleccionar una estrategia tecnológica, abarcando todas las tecnologías importantes, que potencie la
ventaja competitiva general de la empresa.
 Reforzar las estrategias tecnológicas de las diferentes unidades de negocio en el ámbito de corporación.
Además, las relaciones formales e informales con universidades, centros tecnológicos, usuarios finales de los
productos, pueden sugerir a las empresas nuevas ideas para mejorar sus productos o procesos e incluso lanzar
otros nuevos. Las universidades y otros organismos públicos de investigación (OPIs) desempeñan el papel de
mantener una base de conocimiento científico disponible y suministrar información acerca de descubrimientos
realizados en sus laboratorios con valor económico potencial (Antonelli, 2000). Las grandes empresas usuarias
finales suelen tener participaciones minoritarias en las PYME tecnológicas que apoyen sus actividades de
investigación y, además, sugieren ideas que permiten mejorar los productos (learning by using).
Por tanto, también es posible afirmar que el medioambiente generado en un distrito incide positivamente en las
estrategias de innovación de producto y de proceso. Estas ventajas podrían ser aprovechadas para mejorar la
posición competitiva de las empresas mediante otras estrategias de innovación de carácter externo,
especialmente, estrategias ofensivas y las estrategias adaptativas. Si la ubicación en un cluster permite a una
empresa seguir los avances del sector e identificar tecnologías potenciales, ésta puede reconocer nichos de
mercado y ser la primera en lanzar productos con elevado grado de novedad; de este modo, se podría alcanzar
una posición de liderazgo tecnológico y competitivo (estrategia ofensiva). Ello se ve apoyado por las redes de
cooperación que mejoran la realización no sólo de las actividades de I+D, sino también de producción y
marketing. En el caso de existir posibilidades de cooperar o mantener relaciones próximas con compañías
clientes o usuarias finales de los productos, aumenta la habilidad de las empresas para adaptar los productos a
las necesidades de los clientes (estrategia adaptativa), lo que a su vez redunda en innovaciones de producto y
procesos, incrementales e incluso radicales.
Además, cabe preguntarse ¿en qué distintas fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la
Tecnología y de qué manera incide la ubicación en un distrito tecnológico?
Las diversas fases y actividades que conforman el proceso de dirección estratégica de la tecnología pueden
verse favorecidas por la acumulación de conocimiento tecnológico que acontece en las concentraciones
geográficas.
Con respecto al Análisis Estratégico, aquéllas facilitan la realización del "análisis externo", especialmente las
actividades relacionadas con la vigilancia tecnológica, debido a un mejor acceso a los últimos avances
científicos y tecnológicos en comparación con una localización aislada. Ello es debido en gran medida a las
alianzas que se gestan, las cuales representan redes de información y de intercambio de conocimientos, que
permitirán llevar a cabo acciones más efectivas de previsión tecnológica y prospectiva. En efecto, las empresas
mostrarán una mayor capacidad para evaluar las nuevas tecnologías, estudiar el ciclo de vida de éstas, valorar el
estado de los Sistemas de Innovación, etc. La información que se obtiene mediante las actividades de
230
Unidad #: 6
benchmarking facilita las tareas de "diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica", donde, entre otras
cuestiones, se trata de medir el atractivo tecnológico y la posición tecnológica que posee la empresa.
Todo lo anteriormente comentado, repercutirá positivamente en el Diseño de Alternativas Estratégicas. El

proceso de "elección de tecnologías" a desarrollar será más eficaz ya que se parte de una información más rica.
De entre las actividades de que consta la fase de "diseño de la cartera tecnológica", la inversión en tecnología
propia y ajena con el objetivo de enriquecimiento tecnológico, se encontrará apoyada desde el punto de vista
financiero; en los distritos existe un acceso más fácil a capitalistas riesgo que financian el lanzamiento de
proyectos de investigación y desarrollo de elevado nivel de incertidumbre, pero que de tener éxito,
proporcionan altas tasas de beneficio. Aún no dándose esta circunstancia, para el caso de las PYME de alta
tecnología, la cooperación próxima con universidades y otras empresas usuarias finales de sus productos,
muestra señales positivas a los mercados de capital acerca de la calidad de la investigación y la viabilidad de los
proyectos de I+D+I (Lerner, 1999). Por otro lado, dado que los clusters promueven la transferencia de
conocimiento y tecnología, es posible tomar decisiones más acertadas sobre las inversiones a realizar en
tecnología ajena, siendo una de las vías de acceso los acuerdos de colaboración que proporcionan un clima y
entorno de mayor confianza. Las alianzas caracterizadas por relaciones próximas posibilitan además el
intercambio de conocimiento tácito, know-how, el cual reduce los costes de adaptación de la tecnología
importada (Benavides y Quintana, 2003:110). Asimismo, a través de los contactos con OPIs u otros agentes,
existe la posibilidad de acceder a asesoramiento en temas relacionados con los medios de protección del
conocimiento más adecuados según el sector de actividad.
Finalmente, las fases de Formulación, Implantación y Control Estratégico también se encontrarán afectadas. La
asignación de recursos, el diseño de la estructura organizativa y la gestión de actividades y proyectos de I+D+I
se ven beneficiadas por el asesoramiento empresarial que se puede recibir en los primeros años de vida en las
"incubadoras" y, posteriormente, por otros centros y agentes dedicados a la consultoría y asesoramiento.
CUADRO 2
IMPACTO DE LOS CLUSTERS SOBRE LA GESTIOÓ N ESTRATEÓ GICA DE LA TECNOLOGIÓA
ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL
ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE
PROCESO DE DIRECCIÓN IMPACTO EN LA
GESTIÓN DE LA I+D+I (UNE 166002
ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA DET
EX)
(DET)
1. Análisis estratégico 4.4.1.4. Análisis externo e interno Alto
1.1. Análisis externo 4.4.1.4.1. Análisis externo
1.2. Análisis interno 4.4.1.1. Vigilancia tecnológica Medio
1.3. Diagnóstico y evaluación de la 4.4.1.2. Previsión tecnológica Medio
situación tecnológica 4.4.1.4.2. Análisis interno
1.3.1. Inventario tecnológico 4.4.2. Identificación y análisis de problemas
1.3.2. Evaluación de las tecnologías y oportunidades
4.4.1.4.2. Catalogar habilidades y
conocimientos
4.4.2. Analizar los resultados científicos y
tecno-lógicos
4.4.1.4.2. Analizar factores de éxito y fracaso
231
Unidad #: 6
de los proyectos internos

2. Diseño de alternativas estratégicas 4.4.3. Análisis y selección de ideas de I+D+I Alto
2.1. Elección de la tecnología a (recur-sos necesarios)
desarrollar 4.4.4. Planificación, seguimiento y control de Medio
2.2. Diseño de la cartera tecnológica la cartera de proyectos
2.2.1. Inversión en tecnología propia 4.4.4. Buscar colaboración interna y externa Alto
2.2.2. Inversión en tecnología propia y 4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
ajena 4.4.4. Buscar colaboración interna y externa Bajo
2.2.3. Medios de protección de la 4.4.9. Protección y explotación de los
tecnología resultados de las actividades de I+D+I Alto
2.2.4. Inversión en tecnología ajena 4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
3. Formulación de la estrategia tecnológica 4.4.2. Analizar la coherencia entre la Medio
3.1. Elección del momento para estrategia empresarial de la organización y
introducir la nueva tecnología los proyectos de I+D+I
3.2. Elección de la vía de acceso a la 4.4.2. Identificar las prosibles colaboraciones Alto
nueva tecnología externas en materia de investigación y
adquisición de conocimientos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4. Implantación de la estrategia 4.3. Gestión de los recursos: humanos, Alto
tecnológica formación, motivación, infraestructura y
4.1. Asignación de recursos a las ambiente de trabajo
actividades tecnológicas 4.2.5. Responsabilidad, autoridad y Bajo
4.2. Estructura organizativa comunicación
4.3. Gestión de proyectos de I+D+I 4.4.4. Planificación, seguimiento y control de Medio
la cartera de proyectos
5. Control estratégico 4.2.6. Revisión por la dirección. Medio
4.4.8. Resultados del proceso de I+D+I.
4.4. Medición, análisis y mejora
Fuente: elaboración propia
5. CONCLUSIONES
La incertidumbre y la rápida renovación de conocimientos característicos de los sectores de alta tecnología,

demandan un abanico particular de recursos para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de
I+D+I, que las PYME pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan de una dinámica relacional con otros
agentes (universidades, OPIs, capitalistas riesgo, empresas usuarias) que complemente su actividad, así como
un marco institucional, un Sistema de Innovación que favorezca el stock y flujo de conocimiento tecnológico.
En este sentido, en el presente trabajo hemos destacado el papel de los distritos o clusters tecnológicos como
micromecanismos que facilitan la integración de los recursos proporcionados por las redes de cooperación y los
Sistemas de Ciencia, Tecnología e Industria. En efecto, permitirán una mejor articulación de la mayoría de las
dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de
232
Unidad #: 6
financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a

potenciar la comercialización de la investigación científica, dinamizar los mercados de capitales, reforzar la
protección de la propiedad intelectual, etc.
Los distritos permiten la creación de una masa crítica, la cual consiste en una acumulación de elementos
manipuladores de la tecnología: centros de investigación, empresas innovadoras que trasladan el conocimiento
científico al mercado mediante productos innovadores, compañías prestadoras de servicios tecnológicos de
apoyo, etc. En definitiva, se enlazan agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador, desde la
investigación hasta las actividades de invención, diseño, producción y comercialización. Con esta masa crítica
se consigue potenciar los procesos de fertilización cruzada, de intercambio continuo de información y
conocimiento, que acelerarán la tasa de lanzamiento de nuevos proyectos tecnológicos.
En particular, analizamos el impacto de las economías de aglomeración en la gestión estratégica de la tecnología

y de las actividades y proyectos de I+D+I. Ponemos de manifiesto como la localización de las empresas en
clusters activos, especialmente PYME, incide positivamente en las fases de análisis estratégico, diseño de
alternativas de estrategias tecnológicas y su formulación, implantación y control, debido a que las redes de
relaciones formales e informales promueven y mejoran la vigilancia, previsión y prospectiva tecnológica, la
transferencia de conocimiento y tecnología, el acceso a financiación externa, etc. Con relación a estas
actividades, también se ha destacado en el presente trabajo la importancia de la reciente aparición de la serie de
normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la gestión de la I+D+I. Ésta concibe tal proceso de gestión desde
una perspectiva estratégica, y las ventajas que se derivan de su aplicación son similares a las inherentes al
modelo aquí propuesto de Dirección Estratégica de la Tecnología (DET). Dichas ventajas se pueden resumir en
fomentar, potenciar y sistematizar las actividades de I+D+I para que éstas se erijan como un factor diferencial
de competitividad, donde la dinámica de cooperación interorganizativa adquiere una especial relevancia.
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WEBER, A. (1928): Theory of the Location of Industries. Chicago University Press. Chicago, (princeps 1909).
2.6 Innovación, estructura, métodos, valores

http://mariadolorescursodirectivos.blogspot.com/2007/11/innovacion-estructura-metodos-y-valores.html
INNOVACION: ESTRUCTURA. METODOS Y VALORES

Un modelo de progreso:
El fundamento uí ltimo y primero estaí en la NCESIDAD.
La abundancia no acompanñ a el impulso innovador. La escasez favorece la superacioí n. La escasez debe ir
acompanñ ada de una idea, de un proyecto.
236
Unidad #: 6
La competencia es un estíímulo para la superacioí n a partir de la escasez que conlleva

El segundo motor del progreso: sentirse parte del proyecto.
El sentido, es necesario para crear un desarrollo armoí nico. Escasez-necesidad y sentido son las dos
grandes matrices de la innovacioí n.
Innovando desde la experiencia
La experiencia es la antesala de la innovacioí n. La innovacioí n se aprende hacieí ndola.
La experiencia es la base del aprendizaje. Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a
aprender.
Foí rmula maí gica: -tirarse a la piscina- -con flotador (seríía un meí todo) - Con monitor (supervisor).
Si hay cliente, hay proyecto. El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir
escasez” de forma continua. Analizar lo que quiere el cliente y lo que “puede querer”. La primera Ce es la
de Cliente (conocimiento del cliente). Calidad. Es decisiva, no se puede hacer innovacioí n sin calidad.
Expresa un nuí cleo entre todos. Invertir en calidad es invertir en futuro. Comunicación (Tendencia a la
fragmentacioí n). Temas transversales. Red tupida de relaciones. Conocimiento: Emerge de la red de
relaciones. Todo lo que se invierte en comunicacioí n es futuro. Aprender a trabajar en grupo, es forjar
redes.
La calidad es un seguro de supervivencia, estaí antes que el beneficio. La calidad no es soí lo un resultado,
sin o un proceso. La calidad la deseamos todos –clientes, trabajadores, directivos, accionistas. El cliente es
el primer interesado.
Para conseguir la calidad es necesario que haya procesos, personas, organizacioí n centrados en la calidad
y en el cliente.
De la Comunicacioí n a la Innovacioí n
La Comunicacioí n es intercomunicacioí n, relaciones con los otros y la calidad de esas relaciones. Calidad de
Comunicacioí n, intercambio de informacioí n, del apoyo al grupo.
Las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicacioí n. La Comunicacioí n es la
estructura de una organizacioí n. Se mejora la comunicacioí n si se siente el calor del que estaí al lado y va
“codo con codo”.
La columna vertebral: Sentido, Respeto, Compromiso, Responsabilidad.
El estilo Directivo
Tener el estilo adecuado en direccioí n es dirigir con sentido comuí n y con coherencia
Actitudes Directivas: Direccioí n Realmente implicada. Promocioí n de la intercomunicacioí n. Justo y
Transparente, Inspirar Confianza, Sinceridad y Coherencia, Repeto por los demaí s.
Las variables que hacen posible un estilo de direccioí n coherente con la innovacioí n son:
Responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, espacios de intercomunicacioí n, aprendizaje
continuo que nos canaliza hacia la realizacioí n de hacer las cosas con calidad, con trabajo grupal que nos
proyecte hacia el futuro.
Valores e Innovacioí n
Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. El respeto, la responsabilidad, mejora
continua y calidad-grupo, son elementos para avanzar en un modelo de innovacioí n.
El cliente se convierte en referente.
Al compromiso se llega a traveí s de la responsabilidad. La base para la innovacioí n es la mejora continua.
http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml
237
Unidad #: 6
Clases de innovación
GETEC (2005, "Gestión de la innovación") define las siguientes clases de innovación:
Según el objeto de la innovación
 Producto.
 Proceso.
Según el impacto de la innovación:
 Incremental.
 Radical.
Según el efecto de la innovación
 Continuistas.
 Rupturistas.
Según la escala en la que se realice el proceso de innovación
 Programa/proyecto/operacioí n
 Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
 Sector/mercado
 Regional/nacional/mundial
Según el origen de la innovación
 Dirigida por la tecnologíía ("technology-push)

 Impulsada por el mercado ("market-pull")
3.3 Modelos de la innovación
GETEC (2006, "Gestión de la innovación") plantea los siguientes modelos.
 Modelo lineal
 Modelo de enlaces en cadena
4. Evolución de la innovación
Según Fernández (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados
evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovación y creación de nuevos productos.
Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovación en las empresas
238
Unidad #: 6
Transferencia
Alianza y Organización
I+D, R+D Vigilancia Estrategia y
colaboraciones innovadora
capacidades
No colabora, se
No tiene
trata de una No se puede definir
definida una
No investiga o No Copia, y si organización como tal
Estrategia de
la hace de lo hace, lo hace individualista o lo Dependencia de las Ni adquiere ni
1 Innovación.
forma personal mal y tarde hace iniciativas y del transfiere
Dependencia de
y aleatoria Aleatoria. puntualmente talento de las
las iniciativas
obligado por personas.
personales
clientes
Adquisición de
Tecnología y de
Cooperación Inversión en
2 Departamental Sistematizada Departamentalizado Capacidades, de
puntual I+D
forma
departamental
Reflexión
Adquisición y
Vigilancia Colaboración Estratégica del
3 Integrado Leaning Organization Compartición
Competitiva Planificada negocio y de la
de Capacidades
Tecnología.
Extendida a Redes de Valor Learning and Mix de

Inteligencia Competencias
4 todos los con diferentes Innovating Conocimientos
Competitiva Tecnológicas
niveles sectores Organization de varias áreas
I + D = Investigación y Desarrollo
R + D = Recursos y Desarrollo
Fuente: Fernández (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid
El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el análisis y diseño organizacional de las
empresas se debe tener en cuenta:
 El papel de la innovacioí n en la competencia empresarial.

 Las fuentes de la innovacioí n industrial.
 Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacioí n
239
Unidad #: 6
 El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacioí n radical invade su espacio.
 Los haí bitos y el pensamiento estrateí gico de las empresas dominantes.
 Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacioí n
tecnoloí gica sucede a otra.
III. Innovación social. La función del ingeniero como agente para la innovación
La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial económico a partir de ciertos
deseos sociales. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 3). Como se
ha mencionado anteriormente, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de necesidades,
lógicamente de tipo social. Por lo general, la innovación trata de solventar necesidades que bienes o servicios
existentes en el mercado no solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista económico. Ninguna
empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el mejor de los resultados, y éste es
ingresar con éxito en el mercado.
Pero también, detrás de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que las ha
creado. Por lo general, cuando el creativo es una sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo
multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario.
Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras como de evaluación de las
ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero.
Una de las funciones básicas de un ingeniero en la sociedad actual es la de servir de catalizador del cambio
tecnológico. (GETEC, 2005, "Gestión", 3). La mayoría de ideas de innovación tecnológica provienen de
ingenieros de diferentes ramas.
El ingeniero es un individuo capaz de combinar la inteligencia, el conocimiento y la creatividad para generar

soluciones, muchas de ellas innovadoras. La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las características
de personas creativas, sino también poseen el conocimiento técnico para que la idea sea funcional y el
pensamiento lógico para llevarla a cabo.
Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores que afectan a la innovación de éxito",8) explican
que las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papeles importantes además
de la aplicación de su habilidad técnica e identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:
1. Generadores de ideas
2. El empresario, promotor del producto
3. Jefe o director de programa.
4. Los enlaces, o comunicadores especiales.
5. El patrocinador.
El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de estos roles, incluso en 2 o más a la vez.
Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",15) ha demostrado que
las carreras de los profesionales técnicos evolucionan a través de tres fases:
240
Unidad #: 6
 socializacioí n,
 innovacioí n,
 estabilizacioí n.
Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente
de desafíos en la gestión. (GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",16). Los ingenieros
juegan un papel importante en la generación de ideas y son quizá los agentes claves para hacer de una idea una
innovación funcional y exitosa.
En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovación tecnológica.
Fuente: Diseño propio
Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovación
tecnológica
2.6.1 Un modelo de progreso
241
Unidad #: 6
http://www.laconstancia.com/?art=1124&title=ILC%20presenta%20II%20Reporte%20de%20Desarrollo
%20Sostenible:%20avances%20de%20un%20modelo%20de%20progreso%20entre%20empresa%20y%20pa
%EDs&lang=es
Inicio / Noticias / ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible: avances de un modelo de progreso
entre empresa y paíís
ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible:

avances de un modelo de progreso entre empresa y
país
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Como una muestra de transparencia y de reafirmar el compromiso con el desarrollo de El Salvador a través de
sus acciones y operaciones en el país, Industrias La Constancia (ILC) presentó su II Reporte de Desarrollo
Sostenible, en el que se presentan los avances y logros encaminados hacia ese objetivo.
Más de 3,000 asistentes a talleres de consumo responsable, 200 familias beneficiadas con proyectos productivos
en diferentes comunidades, 67 microempresarios capacitados en desarrollo empresarial, 800 personas graduadas
en cursos de computación y panadería y 4 mil manzanas reforestadas son algunos de los principales logros
alcanzados.
Este segundo informe es prueba de los avances en la Políítica de Desarrollo Sostenible que ILC presentoí en
2009, cuya filosofíía radica en que su propia sostenibilidad solo puede ser realidad en la medida que exista
desarrollo en el paíís, y este II Reporte es la ratificacioí n de la creencia y el compromiso con el futuro de El
Salvador.
Los avances y logros se distribuyen a lo largo de las diez prioridades que contiene la Políítica de Desarrollo
Sostenible de ILC y se agrupan bajo sus cuatro aí reas de compromiso: consumo moderado, progreso y
empleo, comunidades en desarrollo y medioambiente. Entre los que se destacan:
Consumo moderado
Maí s de 3 mil participantes en talleres sobre prevencioí n de consumo en menores, TIPS (del ingleí s:
Training for Intervention Procedures - Teí cnicas para procedimientos de intervencioí n) para la promocioí n
del consumo moderado en comercio, desarrollado en alianza con Glasswing Internacional, mediante un
convenio con esta ONG especialista en temas de Salud Puí blica y prevencioí n.
Creacioí n de 4 cuatro comiteí s intersectoriales (2 en San Salvador, 1 San Salvador y 1 en Santa Tecla) en
comunidades, quienes ya estaí n activamente involucradas en la vigilar que en sus barrios y colonias el
consumo de bebidas alcohoí licas sea solo para mayores de edad.
242
Unidad #: 6
100% de los empleados capacitados en una Políítica interna de Alcohol, sobre la responsabilidad del
consumo moderado.
Adicionalmente, continuamos guiando nuestra comunicacioí n comercial a traveí s de nuestro Coí digo de
Autorregulacioí n Publicitaria, y con la participacioí n constante de nuestro Comiteí de Comunicaciones
Comerciales, quien aprueba todas las piezas de comunicacioí n de nuestras marcas con el objetivo de que la
misma sea orientada y apele a mayores de edad bajo un concepto de consumo responsable y moderado.
Progreso y empleo
De forma directa, la operacioí n de ILC en El Salvador genera maí s de 2,800 directos y 100 mil indirectos, 65
mil de los cuales son entre MIPYMES que son distribuidores /detallistas, e invierte hasta $145 millones
en compras de productos y servicios. Su aporte al progreso y empleo va maí s allaí con sus proyectos y que
han permitido en un anñ o:
Maí s de 200 familias beneficiadas con programas de emprendedurismo y diversificacioí n agríícola en las
comunidades de Nejapa.
Aproximadamente 800 personas de las comunidades vecinas a nuestra planta de cerveza en la Avenida
Independencia, se han graduado de programas de emprendedurismo en panaderíía y cursos de
computacioí n, orientados a facilitar conocimientos que les permitan adquirir empleos.
67 MPYMES beneficiadas, entre tiendas y comedores, en programas de Desarrollo Empresarial ejecutado
junto a FUNDES El Salvador con el que han logrado aumentar sus ingresos e incrementar en un 2% los
empleos generados.
Comunidades en desarrollo
En ILC estamos conscientes que somos un actor importante dentro de las diferentes comunidades donde
operamos, y que podemos realizar aportes para mejorar la calidad de vida de las personas a nuestro
alrededor.
Por ello, en 2010, nuestras actividades de desarrollo de comunidades estuvieron enfocadas en el fomento de la
convivencia pacífica, del arte y la recreación, para lo cual desarrollamos diferentes programas tales como:
“Fútbol para todos”, patrocinado por Pilsener con 53,000 personas beneficiadas con la construcción de las dos
canchas entregadas en San Salvador (Comunidad Las Palmas) y Soyapango (Comunidad San José).
Tercera copa de fútbol interescolar, patrocinada por Coca Cola
Reconstrucción del Turicentro Apulo en el municipio de Ilopango, en apoyo al Ministerio de Turismo
Certamen de fotografía “Foto Arte”, en el fomento al arte y cultura salvadoreña, patrocinado por nuestra marca
Suprema.
Adicionalmente, nuestros colaboradores realizan diferentes actividades de voluntariado, que benefician a la

población que se encuentra en nuestra esfera de influencia.
Somos pioneros en ser una empresa que contribuye a la reducción del VIH/ Sida, desarrollando diferentes
programas dirigidos a nuestros empleados y sus familiares: difusión de programas de sensibilización,
información y educación, la promoción de pruebas voluntarias y confidenciales; la enseñanza de de medidas
preventivas para su adopción práctica y la garantía de la seguridad social, entre otros; esto ha permitido que ILC
sea una empresa referente a nivel centroamericano en el tema de la prevención y educación del VIH.
Medioambiente
Entre acciones internas que buscan cuidar que sus operaciones sean amigables con todos los recursos y acciones
externas en proyectos de reforestación, limpieza y educación ambiental en las comunidades vecinas, los
principales logros en 2010 fueron:
243
Unidad #: 6
Tratamiento de aguas residuales en las plantas de producción de San Salvador y Nejapa, con estándares de
calidad internacionales y auditados por entidades ambientales nacionales.
Reducción de alrededor del 10% en el consumo de agua en todas nuestras plantas comparado al 2009.
6 jornadas de limpieza en riveras del Rio San Antonio, Nejapa, que incluye la abatizacion y fumigación e las
comunidades vecinas, beneficiando a más de 2 mil familias.
4,500 metros lineales de las riberas del Río San Antonio reforestadas con árboles propios de la zona
2 mil árboles sembrados en la zona del área natural protegida El Playón, en Nejapa.
Reducción de entre 10 a 13% del uso de energía total en nuestras plantas.
_____________________________________________________________________________
http://www.euroresidentes.com/empresa_empresas/diccionario_de_empresa/progreso-tecnologico.htm
Progreso tecnológico.Es un término que se aplica para referirse a los avances en la productividad total de los
factores en un territorio debidos a la aplicación de nuevos conocimientos técnicos y científicos, así como a la
mejora de los procesos productivos y la aparición de nuevos productos y servicios.
En los últimos y debido a los progresos en las TICs y otras vertientes el progreso tecnológico han sido clave en
los avances en la productividad total de los factores en la mayoría de los países de todo el mundo.
Según el Modelo de crecimiento económico de Solow le progreso tecnológico incrementa la eficiencia del
trabajo. Y un progreso tecnológico que aumenta la eficiencia del trabajo tiene el mismo efecto sobre la
producción que un incremento de la población activa.
En los próximos años se augura que la nanotecnología puede aportar avances tan espectaculares en el progreso
tecnológico que conduzca a una nueva era económica para la humanidad.
La importancia de la Inversión en I+D - Progreso tecnológico -- Crecimiento económico de un país
244
Unidad #: 6
Térmicos relacionados con

Crecimiento económico
 Definicioí n de Crecimiento
econoí mico
 Progreso teí cnico, Progreso
tecnoloí gico -
 TIC
 Nanotecnologíía,
 Avances cientííficos
 Avances tecnoloí gicos
 Productividad del trabajo
2.6.2 Innovando desde la experiencia

http://www.talcualdigital.com/Nota/visor.aspx?id=64531&tipo=AVA
Lenovo innovando
El segundo en ranking mundial de computadoras se propone incursionar en el mercado de esta innovadora
tecnología. Presentó al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primero con un sistema
operativo Android 4.0 (Ice Cream) de Google
245
Unidad #: 6
3Share 35 1 0a
El negocio de la electrónica de consumo está mutando. La integración de las cuatro pantallas, un concepto que
nació no hace mucho en el seno de los grandes de la fabricación de computadoras, televisores y el recién
llegado negocio de las tabletas y los teléfonos inteligentes, ha cautivado a parte de los que, hasta no hace
mucho, sólo miraban tras el espejo de las computadoras y portátiles.
El concepto, no sólo ha dado un nuevo impulso a los que sólo vivian del gris negocio de las computadoras,
muchos de ellos tratando de innovar en sus segmentos con varias invenciones, algunas no muy exitosas, sino
que también ha impulsado una nueva forma de entretenimiento, productividad e interactividad, entre otras, en la
que el juego de las aplicaciones y el software será indispensable.
En el Consumer Electronic Show, el evento más importante de la industria que se celebra en Las Vegas
anualmente, el fabricante chino de computadoras, Lenovo, hoy día segundo en el ranking mundial, puso en el
tapete su firme intención de convertirse en uno de los principales jugadores del negocio de las cuatro pantallas
y, en ese sentido, presentó al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primer TV que tiene
instalado un sistema operativo, en este caso el Android 4.0 (Ice Cream) de Google, así como también uno de los
primeros en contar con un procesador de 1.5 GHz, memoria de 8Gb de almacenamiento, pantalla táctil y una
cámara de 5 mepapíxeles para dar una interesante experiencia de videoconferencia, además de tener instalado
un software de reconocimiento de voz.
El SmartTV, que por ahora sólo estará disponible en China, forma parte de la estrategia de la empresa para dar
batalla en el negocio de las cuatro pantallas a compañías como Sony, Samsung, LG, entre otros, que están
buscando formulas para liderar el negocio del entretenimiento integral, donde sin mayor problema los usuarios
podrán disfrutar de cualquier contenido a través de cualquiera de sus dispositivos, entiéndase SmartPhones,
SmartTV, Tablets o computadoras.
246
Unidad #: 6
Y justamente allí, en donde todos quieren tenerlo todo, Lenovo, que en sólo tres años dejó de ser un simple
vendedor de computadoras para el sector empresarial, después de adquirir los activos de PC de IBM, para
convertirse en un jugador importante en el mercado de consumo de PC, en el que hoy está a pocos puntos de ser
líder mundial, la empresa ha venido haciendo inversiones en investigación y desarrollo, así como ha trabajado
fuertemente el tema del diseño e innovación para realmente convertirse en una opción.
En esa línea presentó la Ultrabook Yoga, un computador portátil delgado, que pertenece a una nueva categoría
de computadoras livianas y de gran rendimiento, impulsada por Intel, que fue presentado en el CES como un
equipo que cumple una función de trabajo cuatro en uno, con capacidad de rotación de 360 grados. La Yoga,
que llegará en junio al mercado mundial, tiene pantalla táctil y puede convertirse en una Tableta con sólo girar
en modo slip el computador. Además, permite al usuario trabajar en cualquier posición y tendrá incorporado el
nuevo Windows 8, que será lanzado este año.
De esta manera, la empresa china, que ha trabajado fuertemente en los últimos tres años para tener opción en el
competido negocio de las computadoras de consumo, hoy segunda en el mundo, pues en el negocio empresarial
es líder indiscutible, quiere presentarse al mundo, aunque por ahora, su estrategia estará mayormente enfocada
al mercado chino, donde detentan un gran liderazgo en el negocio de teléfonos, computadoras y ahora
televisores. La intención, según algunos de sus altos personeros, entre ellos, Nick Reinolds, director ejecutivo y
máximo responsable de productos de Lenovo a nivel mundial, está en fortalecerse en China y atacar, con
inteligencia, el resto de mercados en el mundo.
Por ahora, de sus productos y servicios, sólo las computadoras y los teléfonos se conocen fuera de China, pero
en poco tiempo, muchos más estarán disponibles, como por ejemplo, su concepto de computación en nube, que
será lanzado en China para consumidores y en Estados Unidos para el sector empresarial.
http://www.experienciadecliente.com/?cat=6
Tags: Diferenciación, entidades financieras, Experiencia de cliente, innovación, Modelo de negocio, modelo de
relación, Tendencias de consumo
Categorías: Actualidad, Conociendo, Innovando
Mejorar la Experiencia de Empleado para mejorar la Experiencia de Cliente

Publicado en 23 de nov de 2011 por Pablo FiestasNo Comments
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247
Unidad #: 6
Empleados vinculados generan clientes vinculados. Claro que hoy en día las condiciones turbulentas de ahí
fuera no promueven que dentro de las organizaciones se den todas las condiciones adecuadas para generar
compromiso. Curiosamente resulta que cuanto menor es el compromiso de las personas, a la compañía le resulta
más complejo y difícil navegar en aguas turbulentas.
Las compañías que buscan salir fortalecidas en la crisis son conscientes que hoy necesitan prestar atención a
algo que era innecesario hace tres años. Antes las expectativas de crecimiento en el puesto, en la compañía y en
otras compañías era tan alto que de forma “natural” aparecía orgullo a los colores de la camiseta de cada uno.
Ahora, esas expectativas están habitualmente limitadas y requieren de un esfuerzo deliberado.
Es aquí donde entra en juego la Experiencia de Empleado. La Experiencia de Empleado busca mejorar lo
que viven los empleados en su interacción con la compañía, aumentando con ello su satisfacción en su
trabajo y con ello su compromiso y rendimiento.
¿Y de qué forma se puede mejorar la Experiencia de Empleado? Igual que al abordar la Experiencia de Cliente:
Poniéndonos en su piel, identificando qué vive hoy, determinando dónde necesitamos mejorar y dónde
necesitamos sorprender para generar satisfacción.
Para ello, resulta especialmente interesante contemplar tres ámbitos en la vida del empleado:
1. Momentos críticos en la relación con la compañía. Se trata de hitos que suceden una o pocas
veces o que son especialmente relevantes para la Organizacioí n: La entrada en la companñ íía, la
salida, una promocioí n, la presentacioí n de resultados anuales o la comunicacioí n de un nuevo plan
estrateí gico. Packs y acciones de bienvenida, outplacement para las salidas o un “roadshow” del
Director General o Consejero Delegado son algunas iniciativas cada vez maí s extendidas en este
aí mbito.
2. Momentos críticos en la vida como empleado. Se trata de momentos que afectan de forma
directa al trabajo del empleado como son la evaluacioí n de desempenñ o, la entrevista de desarrollo o
el establecimiento de objetivos individuales y de aí rea.
3. Momentos importantes en la vida de las personas. Son hitos que suceden a lo largo de la vida y
que tienen ciertas repercusiones en el aí mbito laboral como casarse, tener un hijo o una
enfermedad.
248
Unidad #: 6
Preparar iniciativas específicas para estos momentos tiene un gran impacto en la Experiencia de Empleado y, en
función de lo que se busque, se podrá cumplir o incluso sorprender, igual que ocurre cuando se busca incorporar
mejoras en la Experiencia de Cliente.
Hay, no obstante, otras formas de ir más allá, al introducir elementos diferenciales en la Experiencia del
Empleado. La creatividad y la innovación deben alinearse a la cultura empresarial para dar como resultado
elementos únicos que hagan crecer el orgullo de pertenencia y que fidelicen a los empleados. Muchas de las
iniciativas de mejora del employer branding se apoyan en esta vía (si bien no únicamente). Después del salto,
tenéis una infografía que muestra algunas de estas iniciativas en empresas punteras como Google, Linkedin o
Facebook y que incluyen desde clases de yoga subvencionadas a servicios de lavandería pasando por masajes.
Cada vez más se piensa en innovar hacia dentro para mejorar la vivencia de los empleados y con ello la de los
clientes. Sin embargo aún queda mucho camino por recorrer. ¿Apto para todos o sólo para ciertas culturas?
¿Moda pasajera o tendencia que ha venido para quedarse?
Las 6 acciones para ser lo que quieres ser
¿Quieres transformar tu empresa? ¿Quieres ser distinto a cómo eres hoy?
Éstas son las 6 cosas que tienes que hacer para conseguirlo.
El conflicto entre ser y querer ser marca nuestra existencia. Marca nuestras relaciones afectivas, marca nuestras
relaciones personales, marca nuestra relación con nosotros mismos. También marca a nuestra empresa.
Toda empresa es dos y una: una es la que es y otra es la que el Director General querría que fuera. Por
más CEOs que conozco, ninguno está del todo cómodo con lo que tiene. Siempre quieren más, siempre quieren
ser mejores, siempre quieren ser diferentes.
Y eso es bueno. Marca la necesidad de evolución, implica en la revolución. El problema es que eso no siempre
baja por la organización. Los objetivos de corto plazo muchas veces anulan la posibilidad de transformación.
Los objetivos de largo plazo muchas veces dejan de ser objetivos.
249
Unidad #: 6
¿Cómo solventar el problema entre la empresa que somos y la que queremos ser? Haciendo que el día a día
y el largo plazo se confundan, fusionando las rutinas y los cambios estratégicos, haciendo que lo que
hacemos se parezca a lo que queremos. ¿Suena a palabrería barata? Puede ser, pero se puede hacer.
¿Hay una fórmula para conseguirlo? Si quisiera ser autor de best seller, me inventaría una. No voy a hacerlo.
Pero sí voy a decirte las 6 acciones que debes hacer para conciliar tu supervivencia y tu evolución, tus
resultados de corto y tus ingresos de largo, tu forma de vender hoy y tu experiencia de cliente de mañana.
1. Ilusionar. Nadie cambia porque le digan que cambie. Necesita que le apetezca cambiar. Hacer conocer las
prioridades en el trato con cliente y cómo trasladarlo al día a día.
2. Capacitar. Para hacer algo nuevo, tienes que haber aprendido a hacerlo. Conocer cómo aplicarlo y
practicarlo, ver el impacto directo en resultados.
3. Estar en el día a día. Si 9 de cada 10 estrategias se caen es porque sólo se quedan en hojas de excel, en
power points que no tienen traslación en el trabajo de los empleados de base. Si quieres que los números
cambien, deberás tener unas pautas claras que le garanticen su fácil aplicación en el puesto, lograr que el
cambio sea rutina.
4. Dirigir. Uno siempre acaba haciendo aquello por lo que le pregunta su jefe. Es decir, si el jefe pide lo mismo
que antes, se conseguirá lo mismo que antes. Necesitas montar un sistema que permita exigir y reconocer de
acuerdo a los nuevos parámetros. Necesitas que los mandos pregunten, celebren, formen e impliquen en nuevos
comportamientos.
5. Coherencia. Por más que las comedias románticas quieran engañarnos, un clavo nunca saca a otro clavo,
cien sí. Una gran charla no transforma, cien acciones distintas sí. Una gota no cala, una lluvia fina sí. Debes
aunar los diferentes impactos y acciones como impulsores recíprocos. Debes ser constante aunque el entorno te
pida que no lo seas. ¿Es complicado? A veces sí. Pero tiene premio.
6. Medir. Ya conoces que “si no mides lo que haces, acabarás haciendo lo que puedes medir”. Y esto es cierto
por un solo motivo: el ser humano necesita tener metas, conseguirlas, superarlas. Tienes que lograr bajar tus
objetivos de transformación a objetivos de corto plazo, tienes que meter indicadores que te permitan tener
mejora continua.
Si hago eso, ¿habré llegado a mi objetivo? Si haces eso, podrás llegar a tu objetivo. Eso sí, requiere constancia y
determinación. Pero el camino es divertido. Y el objetivo es claro. Es el mismo que tienes tú: Ser lo que
eres, pero mejor, ser lo que quieres ser.
¿Por qué Apple es Apple?
¿Qué hizo Apple que le ha hecho ser quien es? ¿Qué podemos imitar de él?
250
Unidad #: 6
Quería escribir un artículo sobre el fenómeno Apple. No lo iba a hacer desde el mero estudio, sino desde la
vivencia. Y es que lo reconozco: soy MacAdicto. Tengo i-pod, MacBook, i-phone… Y eso que no soy
tecnólogo. Pero no soy ciego. Ni mudo. Y a todo el mundo le cuento lo maravilloso que es ver algo Apple, vivir
su compra, disfrutar de sus productos, recibir su servicio.
Quería escribir un artículo explicando el por qué de su éxito, cómo la experiencia de compra ha sido decisiva
para ser quien es. Pero se me han adelantado. Este artículo es mucho mejor que el que yo habría escrito.
Bastan tres datos para explicar el porqué:
 Tiene 3 veces más clientes prescriptores que la media del sector.

 3 de cada 4 clientes le recomiendan, un dato simplemente impresionante (sobre todo, si tienes
en cuenta que para que un cliente te recomiende tiene que evaluarte con un 9 en satisfaccioí n de
cliente)
 Y cada cliente de eí stos se gasta un 45% en Apple que un cliente medio de la competencia.
¿Cuál es la consecuencia? Que, gracias a su experiencia de compra y de consumo, ha conseguido que haya
gente que se tatúe su logo. Que ha conseguido que se extienda su fenómeno por el Planeta. Que haya pasado de
ser una marca de freaks a ser una marca de todos. Que haya pasado de ser una empresa fracasada a ser la
primera en valor bursátil.
¿Su receta? Piensa en el cliente, piensa en sus verdaderas necesidades, piensa en grande, piensa diferente.
Y a partir de ahí, innova. Innova por y para él, por y para el cliente. Innova en producto, innova en
servicio, innova en relaciones.
2.6.3 Cliente ¿versus? Proyecto

http://ictnet.es/gestion-de-la-innovacion/blog/07/4/cliente-versus-proyecto
Cliente ¿versus? Proyecto
251
Unidad #: 6
Enviado por Roberto Carballo el 23 Abril, 2007 - 13:29

 clientes
 gestioí n de la innovacioí n
 proyectos
Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente sólo existe si es analizado y comprendido,
interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un “sujeto
pasivo” o un “señor cliente”, pero no un cliente.
El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Las
necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las veces las reales van por detrás de los productos y servicios
ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en
parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para
poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades. Si hay mucha
competencia, esto lo intentarán varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de
satisfacción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar lo que quiere el
cliente y lo que “puede querer”, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales.
El Cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de
las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el
“agua del conocimiento” para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las
personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y para las organizaciones y
personas.
Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente –sino no es un auténtico cliente- es el fundamento de
una organización innovadora. Sabemos que para tener “beneficios” y para “pagar la nómina” necesitamos de
nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas
que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo dominemos por otras razones. Al
tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo;
conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos
constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el
respeto; y muchas cosas más, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos.
El Cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que
tiene que saber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa
sepa adónde va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que
sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en
parte, como novedades para los clientes.
La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber adónde quieren ir, tienen que tener
proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y
aplaudidos –o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo
más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy –porque no hemos hecho un proyecto-, el capitán
252
Unidad #: 6
puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo “un pito”. Si no le
pregunto a mis clientes o a mi gente, si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala
gana y no pondrán mucho interés. Aquí sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea.
El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con mayúsculas) y nos
alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites
–no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra.
Ahora bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pasa?, pues que
corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a los demás lo que todos necesitamos, que
ocurrirá si tiene un accidente; si los marineros sólo cumplen órdenes cuál es la situación de eficacia; si se
mandan cosas y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan a la
tripulación; .....
Es evidente la necesidad del Cliente; como también es evidente que es el soporte o referente que nos permite
orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orientación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos
hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de
como lo valoremos.
Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con
nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace más
integrados con nosotros mismos, y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible
nuestra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la intercomunicación, y
somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser
también más integrada que indirectamente nos lleva a ser “previsores”, a analizar y reflexionar sobre los
resultados de nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el interior de la
organización; y cómo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente.
Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en
otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costaría hasta nuestra propia salud. En cierto
que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.
Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Según la calidad del proceso de intercomunicación con él, así serán
más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; así podremos decir que somos innovadores, porque
continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de
forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; .....
Roberto Carballo
2.6.4 La ruta de la calidad a la innovación

http://www.inlac.org.co/web/images/stories/biblioteca/rutadelacalidad.pdf
LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad es una secuencia de actividades que permite desarrollar soluciones a problemas o llevar a
cabo proyectos en cualquier área de trabajo de la empresa. Usa como base el ciclo de mejoramiento, mejor
conocido como el ciclo PHVA, y como soporte para el desarrollo de estas cuatro fases usa las herramientas
básicas para el mejoramiento de la calidad descritas anteriormente. Como elemento fundamental de esta
denominada ruta de la calidad o también conocida como "Q.C. HISTORY", esta el trabajo en equipo,
253
Unidad #: 6
independiente del tipo de equipo que se conforma si es circulo de calidad, equipo de mejoramiento o de
mejoramiento del proceso o grupo de trabajo, su aplicabilidad es la misma para el desarrollo de cualquier tipo de
proyecto.
Esta ruta de la calidad ha tenido muchas adaptaciones y algunos autores o personas que aplican y desarrollan
proyectos usando esta metodología, han visto la necesidad de que en algunos casos específicos se subdividan
algunos de estos pasos y se lleven a cabo en vez de 7 o 8 fases básicas, que se conviertan en 10 y hasta en 14.
Sin embargo siempre hay una constante común en todas la metodología y es el uso del ciclo Planear, Hacer,
Verificar y Actuar y siempre las fases se ajustan a estos cuatro pasos básicos.
En la siguiente figura presentamos las 8 etapas, clasificadas de acuerdo al ciclo PHVA, así como las
herramientas que normalmente en nuestras experiencias han sido utilizadas en cada uno de ellos. Esto no quiere
decir que el uso de otras herramientas como son las herramientas gerenciales no tengan aplicabilidad y que el
uso de las dos herramientas mas eficientes no sea la base de este trabajo, o sea el SENTIDO COMÚN y la
EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS.
Cada una de las 8 etapas requiere de desarrollar algunas actividades básicas y hacerse algún tipo de preguntas,
por esto la utilización de las 5w y 2H en cada una de ellas puede ser una metodología con excelentes resultados
1. DEFINA EL PROBLEMA
Problema es el resultado indeseable de un trabajo o labor. El objetivo de esta etapa es el de definir claramente la
situación indeseable.
254
Unidad #: 6
El problema debe ser enunciado en términos claros y en términos de oportunidad de mejoramiento expresado por
datos y hechos y usando los 5W y 2H y su importancia e impacto en aspectos vitales para el cliente como costos,
calidad, plazos, etc.
Son siete las actividades básicas a desarrollar en esta etapa:
Muestre que el problema es de la mayor importancia que cualquier otro
Muestre los antecedentes del problema y cuales han sido sus antecedentes hasta ahora.
Exprese en términos concretos, es decir en resultados indeseables el desempeño, su disminución y lo que
requiere ser mejorado
Establezca el tema y el objetivo y subtemas que lo afectan de ser necesario.
Designe un equipo responsable de esta tarea y defina el líder.
Estime un presupuesto para adelantar el proyecto de mejoramiento.
Elabore un cronograma indicativo o un plan maestro para adelantar el proyecto de mejoramiento.
2. DEFINA LA SITUACIÓN ACTUAL

Esta situación requiere de reconocer los aspectos sobresalientes, conociendo su comportamiento o flujo del
proceso, pues la información recogida puede contestar preguntas tales como ¿ que lo ocasiona ?, ¿ quien lo
ocasiona ?, ¿ donde ocurre ?, ¿ cuando ocurre ? y ¿ que influye en su ocurrencia ?.
Como secuencia se desarrollan tres actividades básicas :
Investigar aspectos sobresalientes del problema desde el punto de vista, tiempo, lugar, clase, síntoma.
Investigar desde otros puntos de vista, para descubrir variaciones de los resultados.
Recolectar en el lugar toda la información necesaria, que no se traduzca directamente en datos.
El dibujar el diagrama de flujo del proceso en cuestión es importante, definiendo las oportunidades de
mejoramiento, para poder recolectar la información ayudado de una hoja de registro, teniendo el cuidado de
identificar si en todos los tipos o referencias de los productos o servicios se presenta el mismo tipo de problema.
De esta forma la utilización paretos o gráficos de tendencia, nos da la oportunidad de orientar de forma clara con
datos y hechos la orientación de la siguiente fase de análisis.
3. REALICE EL ANÁLISIS
Esta etapa busca descubrir las causas principales o raizales, o sea las mas probables basados en datos y hechos
y en la verificación de estos.
Como secuencia se desarrollan dos actividades básicas :
Establezca una hipótesis seleccionando la causa candidata mas probable, usando el diagrama causa - efecto o
espina de pescado, basado en la información recolectada en la etapa anterior.
Pruebe la hipótesis basado en los datos experimentales y en auditorias. Esta prueba debe hacerse usando datos
y relaciones fuertes entre ellos, y no simplemente tomar decisiones a través de votos, es decir del consenso de la
gerencia de datos y hechos y no de la simple democracia que carecería de una validez científica.
El uso de una secuencia de diagramas causa - efecto es importante en esta fase, elaborando primero un
diagrama de la CAUSAS POSIBLES, con base en la información entonces dejar un diagrama causa - efecto con
solo las CAUSAS PROBABLES, para solo investigar los datos de estas y posteriormente establecer las CAUSAS
RAIZALES.
Estas causas raizales son los factores causales básicos que si se corrigen o eliminan, impedirán la recurrencia
del problema. Como información utilizada para llegar a estas acusas debe incluirse, la experiencia y tecnología,
los datos recopilados y la simulación de experimentos en donde sea posible su diseño.
4. DEFINA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Debe de tenerse en cuenta que hay dos tipos de acciones y que estas dos deben suceder pero deben estar bien
diferenciadas, unas son las tomadas para paliar el problema o sea un remedio inmediato y otras son las acciones
para eliminar el problema o sea para atacar las causas raizales y prevenir la recurrencia del problema.
Como actividades básicas para desarrollar son seis:
Defina un plan de trabajo contra las causas raizales, tanto de tipo preventivo (paliativas) como correctivas (para
eliminar el problema), especificando el responsable e igualmente el cuando y el como.
Obtenga la aprobación de los recursos necesarios y del presupuesto si así lo requiere.
Elabora ahora si un cronograma detallado de trabajo, el cual le debe permitir hacer un seguimiento efectivo del
las actividades planeadas.
Comunique por escrito al responsable de cada acción, lo que va a hacer y porque es importante.
De entrenamiento y capacitación a aquellos que van a ejecutar cada acción, para que sepan que y como hacerlo
bien.
Determine que datos va a recolectar en cuanto desarrolla la acción, quien y como se va a hacer.
Las acciones que se tomen a menudo causan otros problemas. Se asemejan a un tratamiento medico, el cual
255
Unidad #: 6
puede curar una enfermedad pero también trae efectos colaterales, que le pueden producir al paciente otro tipo
de molestias. Por esto las acciones que se tomen deben de ser profundamente evaluadas y analizadas e
inclusive en algunos casos desarrollando diseños de experimentos o utilizando pruebas pilotos que permitan
tener un alto nivel de confianza en la acción que se tome.
Para la decisión final, si existen varias posibles soluciones en igualdad de condiciones técnicas y económicas que
satisfacen igualmente bien el problema, en este caso hay que recurrir a la matriz de priorización o en último caso
a la democracia.
5. EJECUTE EL PLAN
En este punto de la metodología es donde se ejecutan las acciones que se han planeado y se llevan los registros
de los resultados que se obtengan, son dos las actividades básicas:
Desarrolle el plan detallado planeado y haga un seguimiento cercano del comportamiento del plan y de los
resultados de cada una de las acciones adelantadas.
Registre la información que le permita conocer los resultados que se obtengan.
Deben tomarse datos e índices de los mismos seleccionados anteriormente en las fases anteriores, de manera
que podamos en la siguiente fase comparar el ayer contra el hoy, y así conocer el monto o la cantidad de
mejoramiento a la que hemos llegado.
6. VERIFIQUE LOS RESULTADOS DEL PLAN
Esta etapa comprueba la efectividad de las acciones desarrolladas, tanto sobre resultados parciales como finales.
Son cuatro las actividades básicas a desarrollar :
En el mismo tipo de formato (Tablas, gráficas, etc.) compare los resultados obtenidos con la situación o problema
antes de haber emprendido la acción de mejoramiento.
Grafique estas comparaciones.
Cuando uno de los resultados no es tan satisfactorio como se esperaba, primero que todo verifique que todas las
acciones planeadas fueron implementadas de acuerdo a lo que se tenia planeado.
Si los resultados indeseable continúan apareciendo, así se hayan tomado todas las acciones planeadas, esto
significa que la solución planteada fallo y que es necesario volver a la etapa de análisis y de definición de las
causas raizales, para nuevamente seguir los pasos anteriores.
En esta fase hay que tener en cuanta que el problema o la situación sigue siendo potencial, hasta tanto no se
hayan implementado todas las acciones preventivas.
Es importante también, convertir en términos económicos los efectos y compararlos de esta forma.
7. ESTANDARICE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Esta fase debe eliminar de forma permanente las causas del problema, de tal forma que si se sigue el nuevo
procedimiento establecido el problema o la situación indeseable no reaparecerá.
Las principales razones para incluir esta fase son obvias:
El no tener estandarización hará con que gradualmente se vuelva a las antiguas formas de trabajo que
conducirán irremediablemente a la reaparición del problema.
Cuando los estándares no son claros es muy probable que ocurra de nuevo, cuando la gente se reincorpore al
trabajo, ósea en casos de nuevos funcionarios, rotación de personal o empleados temporales.
Son cinco las fases básicas para esta etapa:
Identifique de forma calara los 5W y 2H para el trabajo mejorado y úselos como estándar.
Comunique de forma efectiva a las personas que estén involucradas en el proceso sobre el nuevo procedimiento.
Dibuje nuevamente el diagrama de flujo del nuevo procedimiento dejando claro en donde se presentaron los
mejoramientos.
Eduque y entrene apropiadamente para que los estándares nuevos se sigan.
Establezca un sistema de seguimiento para verificar que se esta siguiendo el nuevo procedimiento.
8. CONCLUYA Y PLANEE NUEVOS MEJORAMIENTOS
Esta etapa revisa lo ejecutado en las etapas anteriores y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer
la planeación y en algunos casos poder plantear un nuevo mejoramiento del mismo problema o la propuesta de
otro tipo de proyecto de mejoramiento.
En este punto dependiendo del tipo de equipo de trabajo la orientación que se le pueda dar, por ejemplo en los
círculos ce calidad esta fase es indispensable la de planear el nuevo mejoramiento, mientras en los equipos de
mejoramiento de la calidad y en los equipos de trabajo esto no es indispensable, pues estos equipos se formas
solo para resolver el problema especifico, en el caso de los equipos de mejoramiento del proceso esta fase puede
o no ser indispensable llevar a cabo en su totalidad o parcialmente.
Las fases completas de esta etapa son cuatro :
Un problema nunca se resuelve perfectamente y la situación perfecta o ideal casi nunca existe, por lo tanto se
debe evaluar que no es bueno empecinadamente buscar la perfección y continuar infinitamente con actividades
sobre el mismo problema, pues hay otros cuya relación esfuerzo beneficio es mayor.
Establezca planes sobre lo que se va a hacer con los problemas que aún quedan, o si se va a atacar un nuevo
problema.
256
Unidad #: 6
Documente lo realizado durante el proyecto en donde incluya los pasos seguidos de la ruta, los objetivos, las
herramientas utilizadas, los gráficos de comparación.
Utilice esta información para promover nuevos equipos y proyectos de mejoramiento, o para presentar y dar
reconocimientos al equipo de trabajo.
2.6.5 De la comunicación a la innovación

http://www.slideshare.net/mauty/innovacion-tecnologica-y-comunicacin-presentation
INTRODUCCIÓN
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación se encuentran constituidas principalmente por
la radio, la televisión y la telefonía convencional caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de
registros de contenidos como: informática de las comunicaciones, telemática y de interfaces.
Éstas poseen la característica de ayudar a comunicarnos ya que, a efectos prácticos, en lo que a
captación y transmisión de información se refiere, a desaparecer el tiempo y las distancias geográficas.
ANTECEDENTES
La comunicación para los seres
humanos es la interacción
fundamental, no sólo en
el aspecto de sobrevivencia, y evolución, sino también en el plano afectivo.
A finales del siglo XV la imprenta fue la innovación tecnológica que revolucionó la comunicación e
hizo posible la reproducción más eficiente de textos que permitieron compartir el conocimiento y
trascender el tiempo y el espacio, así como divulgar información a una velocidad jamás alcanzada antes
por la humanidad.
En 1835 surge el Código Morse, que proporcionó la base para el desarrollo del Código Binario y dio paso
para que en 1837 se desarrollara el telégrafo. Tan sólo unos años después, en 1876, se patentó un aparato
que revolucionaría las tecnologías de comunicación como el teléfono.
Y posteriormente se crearon otros medios masivos que marcaron el salto de la comunicación
interpersonal como: radio, televisión, cámara fotográfica y cine.
En los últimos años, el uso de las llamadas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC),
engloban a la prensa, la radio, la televisión, el cine y la red mundial; la cual se ha incrementado. En especial
cabe destacar el explosivo desarrollo de la Internet que permite comunicación diferida o en tiempo real y es
un servicio más que ofrece la World Wide Web.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS TELECOMUNICACIONES
Las TIC son medios que nos aportan un flujo ininterrumpido de información, la cual genera impacto
en los medios de comunicación pues se ha potenciado gracias a la posibilidad de hacerlos llegar a
distancia a través de: Satélites artificiales, Satélites mexicanos y Fibra óptica.
El resultado más relevante de este proceso es, sin duda, la invención del transistor en 1947, que da paso a
grandes adelantos técnicos en todos los medios existentes, pero especialmente porque es la condición
material que posibilita la existencia de una nueva gran síntesis tecnológica: la computadora.
La Ciencia Informática se encargan del estudio, desarrollo, implementación, almacenamiento y
distribución de la información mediante la utilización de hardware y software como recursos de los
sistemas informáticos.
Como concepto sociológico y no informático se refiere a saberes necesarios que hace referencia a
la utilización de múltiples medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de
información, telemática, etc. con diferentes finalidades de formación educativa, organización y gestión
empresarial, toma de decisiones en general, etc.
TELECOMUNICACIONES
Este tipo de tecnología en este nuevo siglo esta representada por los satélites, los cuales hacen que
toda la información se transmita en menos de un segundo de un lugar a otro. También se encuentra la
telefonía que ha tenido un desarrollo muy importante desde la fibra óptica hasta los dispositivos WiFi
(redes inalámbricas), con los cuales tenemos un sin fin de ventajas como son: el aspecto económico, la
velocidad de transmisión.
INFORMÁTICA
257
Unidad #: 6
La informática también ha ayudado en otros campos como son la medicina, al crear simuladores de
distintos procesos que ayudan a reducir el margen de error dentro de alguna cirugía o algún
procedimiento.
Los sistemas informáticos no solamente las computadoras, éstas son sólo un medio más, el más
versátil, pero no el único; también las redes de telecomunicaciones, telemática, los teléfonos celulares, la
televisión, la radio, los periódicos digitales, faxes, dispositivos portátiles, etc. Todas esas herramientas
electrónicas de primera mano son de carácter determinante en la vida de todo profesional, sobre todo en el
docente pues es él, se encargará de difundir la importancia de esta nueva tecnología.
CONCLUSIÓN
Los medios de comunicación juegan un papel muy importante en la sociedad, tanto en la
información de tipo noticiosas, científica, política, etc. Debido a una formación de opinión pública.
Pero sobre todo la manera en que esta difunde información, además de encontrarse ligada a la
innovación como el Internet, pauta que a quebrantado cualquier tipo de obstáculo por ser un medio que
llega a diversas personas, sin importar sexo, edad, entre otras.
Sin embargo la innovación o evolución de los medios de comunicación, debe ser aprovechada por
la sociedad, con el objetivo de facilitar la vida tanta personal como profesional.
http://comunicainnova.com/2011/03/30/pymes-innovacion-y-comunicacion-trio-de-ases-de-la-competitividad/
Emprender: comunicar para concienciar

De la aprobacioí n de la Ley de la Ciencia y de la divulgacioí n de la Innovacioí n
Pymes, Innovación y Comunicación: trío de ases de

la competitividad
Posteado por: Marta Muñoz Fernández en: marzo 30, 2011
 En: Comunicacioí n Corporativa | Innovacioí n | Pymes

 ¡Comentar!
Que alrededor del noventa por ciento del tejido empresarial español está compuesto por pequeñas y medianas
empresas es una afirmación por todos conocida. Que de todas ellas, sólo una pequeña parte ha
incorporado la Innovación en sus procesos de gestión, fabricación o en sus productos y servicios finales,
también es bien sabido. Y también que aún son pocas las que confían en la Comunicación Corporativa como
una herramienta de gestión que les ayuda a alcanzar sus objetivos. Pero aún estamos a tiempo, no podemos dar
la batalla por perdida y es necesario encontrar fórmulas que contribuyan a que las pymes, predominantes en
nuestra economía, modernicen su gestión para que sean capaces de competir en el mercado global y apuesten
por introducir cambios basados en el conocimiento capaces de crear valor para la sociedad. ¿Qué hace falta para
que las empresas apuesten por la innovación? Y ¿cómo convencerles de que han de incorporar la Comunicación
como disciplina en su gestión? Una vez más Innovación y Comunicación representan una oportunidad de
258
Unidad #: 6
mejora para nuestras empresas. Desde luego que no hay recetas básicas pero sí se me ocurren algunas
respuestas:
 Innovar por innovar no sirve de nada: la empresa ha de saber que el conocimiento que genere, las
ideas que promueva, habraí n de crear valor en forma de generacioí n de negocio, de riqueza.
 Comunicar por comunicar tampoco sirve: seraí necesario definir lo que queremos conseguir
gracias a la Comunicacioí n en el desarrollo del negocio, determinar quieí nes seraí n nuestras
audiencias o puí blicos de intereí s y establecer la estrategia, acciones y mensajes maí s adecuados
para nuestros objetivos.
 Hay que desechar la idea de que la innovacioí n es un gasto: hay que tomarla como una inversioí n
que retornaraí en valor (riqueza) para la empresa. Por tanto habraí que determinar los indicadores
por los cuales se evaluaraí el grado de eficacia de la inversioí n.
 Se invierte en Comunicacioí n, no se gasta en Comunicacioí n, ya que los recursos destinados a
comunicarnos con nuestros puí blicos generaraí n valor a nuestra marca en teí rminos de reputacioí n.
 La globalizacioí n del mercado, que lo es tambieí n de la sociedad, representa nuevas oportunidades
de negocio pero tambieí n un entorno crecientemente complejo al que hay que dar respuestas cada
vez maí s sofisticadas. La Innovacioí n ayudaraí a las empresas a anticiparse a los cambios del entorno
y atender las demandas de forma eficaz, y la Comunicacioí n permitiraí gestionar de forma adecuada
las relaciones de las empresas con ese entorno, exigente y en permanente evolucioí n.
Innovar y Comunicar son imprescindibles para la supervivencia de nuestras empresas, independientemente de

su tamaño. Las pequeñas y medianas han de apostar por ambas herramientas también.
2.6.6 Estilo de dirección: la variable errática

http://books.google.com.py/books?id=G1s3ViHuNiMC&pg=PA32&lpg=PA32&dq=Estilo+de+direcci%C3%B3n:
+la+variable+err
%C3%A1tica&source=bl&ots=crfjNrn1UC&sig=9is8sraK_GKegJn_XOcPaq6FmYo&hl=es&sa=X&ei=MqoeT97WJ8K
1gwe637yBDw&ved=0CB4Q6AEwAA#v=onepage&q=Estilo%20de%20direcci%C3%B3n%3A%20la%20variable
%20err%C3%A1tica&f=false
http://wwwinnovacionydesarrollo2011.blogspot.com/2011/03/estilo-de-direccion-la-variable_2173.html
Estilo de direccion: La variable erratica

El modelo de Innovacioí n se sustenta en las llamadas “Tres Ces de la Innovacioí n”, es decir: Cliente, Calidad
y Comunicacioí n. Estaí claro que cada peldanñ o de este modelo es muy importante para la consecucioí n de
un modelo de innovacioí n. Para llevar a cabo este modelo, con sus meí todos y sistemas, dentro de una
Organizacioí n, es necesaria una voluntad de ir en la direccioí n adecuada y para ello es necesario un
liderazgo. Estaí claro que una Organizacioí n que carezca de liderazgo tiene un futuro a medio-largo plazo
incierto. El liderazgo dentro de una Organizacioí n viene definido por un Estilo de Direccioí n que permite
avanzar o no a una Organizacioí n. Poseer un estilo de direccioí n adecuado es lograr dirigir con sentido
comuí n y lograr una coherencia en muchas acciones empresariales. Hoy en díía, y a pesar del avance
experimentado en cuanto a escritos, ponencias, libros, conferencias sobre los estilos de direccioí n, nos
encontramos con que muchas grandes Organizaciones carecen de lo que es baí sico: Sentido Comuí n-
Frente a esto, parece imponerse maí s un estilo basado en la presioí n y la supresioí n de voluntades en aras
259
Unidad #: 6
de alcanzar metas a corto plazo que vienen a su vez impuestas por nivels jeraí rquicos maí s altos dentro de
las Organizaciones Estaí claro que dentro de las Organizaciones hay personas con un gran talento que
suele ser suprimido por los que tienen el poder, los cuales, incapaces de verse en su propio espejo
parecen maí s motivados por defenderse frente a estas personas que por aprovechar estos talentos en
beneficio de la Organizacioí n . Es cierto que en muchos casos del conflicto intergeneracional surge la
esperanza de que poco a poco se vaya asentando en los niveles de decisioí n el sentido comuí n, tan
necesario para llevar a cabo un verdadero modelo de innovacioí n dentro de las Organizaciones.
http://www.madrimasd.org/revista/revista40/tribuna/tribuna1.asp
Un modelo para innovar
El objetivo de este trabajo es presentar una síntesis del modelo de innovación sobre el que vengo trabajando
desde hace años. Es un modelo original que se mueve en coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo
explica las claves estratégicas de la innovación y ha conducido al desarrollo de una metodología hacia la
innovación, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en
organizaciones.
Roberto Carballo
Universidad Complutense de Madrid
robertocarballo@cps.ucm.es
Innovación: Estructura, Método, Valores
El objetivo de este trabajo es presentar una síntesis del modelo de innovación[1] sobre el que vengo trabajando
desde hace años. Es un modelo original que se mueve en coordenadas similares a las de su tiempo. El modelo
explica las claves estratégicas de la innovación y ha donducido al desarrollo de una metodología hacia la
innovación, que se corresponde y hace posibles escenarios y espacios innovadores en empresas y en
organizaciones. Es realmente importante saber cómo son las cosas y comprenderlas, pero lo es más no quedarse
ahí y construir métodos y técnicas que nos permitan modificarlas o conducirlas hacia formas más útiles,
eficaces, satisfactorias y perfeccionadas. Esa es la función de la metodología. En este caso, son unas rutas
también originales y adaptadas al modelo, y que siguen la experiencia a través del grupo de trabajo[2].
Los fundamentos de mi trabajo están recogidos en el libro ya citado, en dos que están en proceso de edición, ya
terminados[3], y en muchos artículos[4],conferencias, cursos, foros, etc. que anteceden a lo que se va a decir.
Presentaré primero el modelo básico de innovación, luego abordaré las variables claves a desarrollar y
finalmente presentaré un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al modelo. No entro mas que
indirectamente en la cuestión de la metodología ya desarrollada y contrastada para crear espacios de
intercomunicación y de innovación y que vengo practicando y mejorando desde finales de los años ochenta y
que se presentará en el capítulo segundo. Intentaré utilizar un lenguaje coloquial y de sentido común; un
lenguaje asequible: espero conseguirlo.
1. Un modelo de progreso
260
Unidad #: 6
Todo empieza por lo que llamo un “modelo de progreso”[5] o de innovación. El fundamento último y primero de
la innovación está en el binomio escasez necesidad[6], pero no solamente, porque sino siempre y cuando hubiese
necesidad y/o escasez ya habría progreso -y eso no tiene que ser necesariamente cierto-. Esta tesis también se
puede formular en negativo diciendo que hay que evitar la abundancia.
La abundancia, el éxito, no acompaña la dinámica innovadora, aunque es una de sus posibles consecuencias. El
tío Gilito -¿recuerdan el personaje del pato Donald?- está preocupado por conservar y cuidar su “capital” y
hacer más, pero sin riesgo. Sólo invertirá si le ofrecen lo “suficiente” -normalmente, bastante-: “dinero llama a
dinero”. El éxito nos hace conservadores, si es que no lo éramos antes –puede ser que el éxito lo hayan tenido
nuestros ancestros y no nosotros–.
Volvamos al comienzo: la escasez favorece la superación; la escasez y la necesidad pueden ser retos[7] para la
búsqueda y para la acción reparadora, aunque la mayoría de las veces sólo son factores que deprimen a los que
los padecen. Pueden ser, pero no siempre son: no nos confundamos. La necesidad actúa como un acicate para
salvar los obstáculos. La extrema necesidad, normalmente deprime y descalifica; la necesidad amplia puede ser
un estímulo para superarse o un pozo sin salida, dependerá de nosotros mismos[8].
Por otra parte, la escasez es lo que caracteriza el entorno en que vivimos: casi podíamos decir que es lo natural,
es lo socialmente aceptado: se tiende a la escasez hasta por razones de termodinámica. Todo es escaso o lo
hacemos escaso: somos insaciables en nuestras necesidades, y más si actuamos como colectividad, como masa.
Parece que nadie puede poner coto a nuestras necesidades. La escasez es un reto continuo del ser humano.
Malthus pensaba algo similar hace casi doscientos años. El problema es hoy más acentuado, aunque muchos no
nos queramos enterar. La entropía, la tercera ley de la termodinámica:
¿por qué teníamos que ser distintos los seres humanos?.
La escasez está en la esencia de nuestras vidas y quizás esto nos obliga a que siempre queramos y tengamos que
crecer, que busquemos insaciablemente consumir más y más, que nuestro ser nunca esté realmente contento, y
lo está menos, paradójicamente, según disponemos de más[9]. aumentar el PIB, que necesitemos acumular sin
descanso, que necesitemos Probablemente, la escasez es un estímulo, sin duda, primitivo, poco desarrollado,
casi compulsivo, pero induce muchas fuerzas internas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad. En
cualquier caso, es una palanca potente para proyectarse, aunque no siempre se consiga hacerlo[10]. La posición
de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia; es decir, no tienen asegurado el
mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los días y no sólo defenderlo.
La competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que conlleva. Casi lo contrario sería la
abundancia de un monopolio de cara al mercado: su idea básica preconsciente será conservar...“su poder” y/o
“explotar” su poder, normalmente conserva y explota[11]. En lo esencial, un monopolio no innova o no busca
innovación: la pregunta sería para qué ... la necesita. Es probable que fomente publicidad, imagen y diseño, pero
más difícilmente la innovación. Lo superficial predominará sobre lo significativo, en lo que hace referencias a
posibles cambios.
Si es posible que el monopolio de “algo” pueda invertir y hacer innovación o hasta apoyarla en otros algos[12],
pero en el original sólo se mantendrá al día, sin muchos mayores esfuerzos, y defenderá su posición, con uñas y
dientes, ante los intrusos. La escasez, la posición de competencia, es muy destructiva[13], pero es potencialmente
261
Unidad #: 6
innovadora. A la abundancia aspiramos todos, pero cuando se produce nos consolida, aumenta nuestros miedos
y reduce nuestro potencial de aventura y de riesgo. En abundancia tendemos a “tíos Gilitos”. Siempre me acaba
sorprendiendo la extracción social de los empresarios[14]: en primera generación, es realmente baja. La escasez
les ha incentivado; entre los muchos posibles, sólo algunos han llegado. El empresario de primera generación es
básicamente productivo o comercial; el de segunda generación es organizativo o financiero; al final, todos son
poder y finanzas, si subsisten a la tercera generación, que no es probable.
El empresario auténtico alcanza muy pronto una madurez fundamentada en el sentido común: esto le induce a
“ver” lo que otros no ven, a buscar donde otros no lo hacen, y sobre todo, a tener unos “sentidos” muy
acuciados por la necesidad y la escasez. Esto les hace estar más “listo” y más concentrado en lograr lo que se
propone: evitar a toda costa el regreso[15]. Y hasta aquí la primera aproximación a la variable escasez-necesidad.
A partir de aquí hablaremos del sentido común o del sentido en general (estratégico, visión global, ...).
Porque ahí es donde delimito el segundo motor del progreso: el sentido, el proyecto, el sentirse parte de un todo,
... aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa (véase cuadro 1). Yo,
siguiendo sólo formalmente a Winnicott, le llamo “holding”: espacio de pertenencia donde uno se encuentra a
gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla.
La escasez no es más que la condición necesaria para la innovación; sólo si es acompañada de una “idea”, de un
sentido, del sentido común, de un proyecto, de una estrategia, ... pero ha de ser algo que realmente contribuya a
que uno sienta que está buscando un horizonte determinado y que le ayude a orientar sus esfuerzos. En los
extremos, puede ser la ambición de “salir del hoyo” o puede ser la necesidad de hacer el bien por los demás.
Este referente que nos da pertenencia no siempre es el mismo a lo largo de nuestra existencia, pero existen
parámetros comunes, como si fuera lenguajes comunes que lo construyen, sobre pautas relativamente
coherentes. Muchas veces, el sentido es preconsciente o inconsciente, pero a través del discurso y de los hechos
se puede inferir. En el fondo, el horizonte o sentido de las cosas para las personas también lo son para las
empresas o instituciones, aunque aquí son grupos y colectivos donde antes había individuos.
La escasez, por un lado, que hace posible la superación y ell riesgo; y el sentido, por otro, crean las condiciones
de un desarrollo armónico, de un desarrollo integrado, del ser humano o de las empresas e instituciones. Y ese
desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras, porque hay tanto que mejorar que nos indignamos
constantemente de algunas de las cosas y formas de cómo vivimos.
Y la indignación ante la injusticia también es un resorte.
Y ya tenemos las dos grandes matrices de la innovación: escasez-necesidad y sentido. Si no los hubiera, habría
que inventarlos. Es decir, tenemos que aprender a generar espacios de innovación[16], espacios que contengan
escasez-necesidad y sentido-proyecto, pero para ello hemos de comprender más profundamente las raíces de la
innovación. No es fácil representar en un gráfico lo que hemos dicho, pero yo hace años que utilizo uno muy
simplificado, que es el que les voy a presentar a continuación.
Cuadro 1.1
Modelo de Progreso[17]
262
Unidad #: 6
Me entenderán si les digo que esto es un modelo y que nos tiene que servir para orientar nuestros propósitos, y
no para aprenderlo y aplicarlo como si fuese un estribillo de una canción. Es preciso pensar y aplicar
flexiblemente lo que aquí se está diciendo y está claro que tiene una multitud de variaciones[18], algunas todavía
no descubiertas.
Puede ser una especie de guía para cuando me pierdo. Si reflexionase sobre lo que me está faltando: ¿Sé adónde
quiero ir? ¿Qué es lo que me impulsa? ¿Huyo de la realidad? ¿los problemas se me hacen rascacielos
insalvables o ... no tengo problemas? ¿Estoy preocupado sólo por ganar dinero? ¿Me interesa lo que hago? son
preguntas que espontáneamente se me han ocurrido, pero uds. pueden hacerse otras muchas y sobre todo,
reflexionar, hacer consciente, lo que están haciendo.
Esto se puede aplicar a una persona, a una empresa, a una institución, a una asociación, al estado o a sus
organismos, ....[19]
¿Tienen un proyecto que motive y que integre y confiera pertenencia a su gente? o
¿Explotan al cliente y a su gente?.¿Les importan los otros, los clientes, realmente? ¿Trabajan para ganar dinero
o para haciendo bien las cosas obtener una recompensa merecida?
¿Analizan lo que necesitan sus clientes, sus proveedores y sus empleados o sólo lo que quieren los accionistas?
¿Qué horizonte quieren o desean para los suyos o para su empresa? ? ¿Son horizontes coherentes entre sí? ¿Por
quién hacen las cosas y para qué?
¿Les gusta lo que están haciendo, se sienten vinculados a su producto, o saben de sus defectos y prefieren seguir
porque su posición es ya ventajosa? ¿Tienen interés en mejorar, en cambiar, en buscar nuevas alternativas?
Muchas son las preguntas, pero sinceramente tendría que encontrarme en su lugar, para hacer en este momento,
la pregunta adecuada. Sólo son propuestas abiertas o al menos eso pretendo[20].
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Unidad #: 6
2. Innovando desde la experiencia
Y ahí ha aparecido una cuestión implícita en este modelo, la experiencia. Todo esto se hace a partir de la
experiencia, de la acción, de la práctica.
“Se hace el camino al andar”, decía el poeta. “La experiencia es la madre de la ciencia”[21], expresa otro dicho
también común. La experiencia, la realidad, la acción de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación.
La innovación se hace, se aprende haciéndola, se disfruta viviéndola en directo. Nada de “flash-backs”, ni de
conceptos, ni de recomendaciones: A LA PISCINA, tírense cuando más pronto mejor. La gente se ahoga en el
mar o en el río, pero no en la piscina.
En la piscina se aprende a nadar, antes que en el mar o el río[22]: es un lugar adecuado para aprender haciendo.
Hasta el agua no está tan fría y puede estar hasta templadita: no lo dude más, seguro que no se ahoga. Coja
impulso y, hala, a la piscina. La experiencia es la base del aprendizaje, es la base de la vida, es el mejor
fundamento para hacer las cosas bien y para mejorar. Por tanto, no lo dude: tírese a la experiencia y la práctica;
ahí es donde realmente va a aprender. De la misma forma que aprendieron los Ronaldo y los Ronaldinho, en la
calle y con pelotas de goma o de trapo, o los Jordan y Bryant, o los Ballesteros, o los Santana. Haga, como
decíamos en mi tierra, “la lata”, juegue con la lata mientras hace “novillos”. No se intoxique todos los días en
clase[23]; salga, pida prácticas, no se contente con teorías, demande oportunidades para hacer cosas; deje de
calentar el asiento; experimente; viva la vida, atrévase con la realidad; y por favor, no se aísle del mundo,
tampoco del mundo teórico; consolide sus aprendizajes prácticos con la teoría, con la experiencia de otros, con
los modelos, con contrastes; no piense que está ud. sólo en el mundo.
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Unidad #: 6
Hay mucha otra gente y tremendamente interesante y complementaria. Pero no lo olvide: experimente, viva la
vida, aprenda haciendo, aprenda experimentando: tírese de una vez a la piscina. Como dice aproximadamente
-soy poco correcto con las citas literales- Paulo Coelho, “el destino te acompañará y te protegerá”.
La experiencia no se traspasa a través de síntesis y modelos[24]. Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no
empezamos a aprender; nos pueden ayudar con experiencias similares, pero en último extremo, la única
experiencia que importa es la propia.
Si quieren ayudarlos que lo hagan con métodos más que con experiencias. Los métodos son formas sofisticadas
que nos permiten adquirir habilidades y conocimientos yendo por rutas críticas ya experimentadas. Por eso, no
nos vendrá mal que en nuestra excursión, nos ayudemos de alguien que nos proporcione métodos y técnicas
adecuadas para mejorar nuestro impulso inicial[25]. El profesor cumplirá mejor su función si actúa
conscientemente -porque a estas alturas es evidente que muchas veces lo hace inconscientemente- como un
referente metodológico[26]. Es el mismo papel que ha de seguir un líder empresarial o un director general de una
empresa o un padre-madre[27].
Realmente, su “obligación” es aportar métodos y técnicas y ponerlas a disposición de los alumnos, de los
colaboradores, y orientarles sobre su uso. Ya lo he dicho: mejor es esto a que les den la experiencia ya cocinada.
Resístanse a las experiencias precocinadas, a la comida rápida.. , que pueden ser cómodos[28], pero ni saben
igual ni son lo mismo que hacerlo uno mismo: esfuércese y aprenderá.
Cuando se aprende haciendo, se vive intensamente, y se aprovechan las ventajas de manera ampliamente
diversificada. Sirve para aprender, sirve para la autoestima y la satisfacción, sirve para ganar dinero, sirve para
consolidarse y contrastar cosas que no estábamos seguros, sirve para conocer gente, sirve para encontrar cosas
inesperadas y que nos sorprenden o sencillamente nos acompañan, sirven para hacerme como ser humano,
sirven para respetar a los otros[29], sirven para “saber lo que vale un peine”, porque me ha costado conseguirlo,
sirven casi para todo lo que puedas imaginar. Por tanto, decídete, experimenta.
Sin experiencia o no hay innovación o es una innovación “cutre”. El siglo de las luces lo fue porque mucha
gente se tiró a la piscina. Y no eran sabios, ni tampoco científicos, sino prácticos, mecánicos, aventureros,
experimentadores, ... y así. Se hicieron sabios y científicos, haciendo, es decir, probando y equivocándose, y
aprendiendo del error y volviendo a intentarlo.
Y así está siendo el desarrollo del mundo internet: mucha experimentación, muchos errores necesarios, muchos
intentos, mucha voluntad y mucha inteligencia combinadas en la acción y en la búsqueda. Evidentemente, todo
esto se puede organizar conscientemente y conseguir mejores resultados: no sólo de libertad proactiva vive el
hombre. Desde luego, es posible hacer las cosas realmente bien, pero mientras eso ocurre, no esperes porque a
lo mejor nunca aparece la oportunidad. Tampoco te quejes de que no ocurre; recuerda: “el camino se hace al
andar”, cuando más pronto comiences más avanzarás. Así aplico lo que llamo mi “fórmula mágica”, que ahora
os represento:
Cuadro 1.2
Foí rmula “maí gica”
265
Unidad #: 6
A mí me parece una ruta critica hacia la experiencia. Es preciso combinarlo y jerarquizarlo: al agua, sin pensarlo
-es imposible ahogarse, ni los bebés se ahogan en una piscina-; si quiere sentirse un poco acompañado hágalo
con pocos conceptos y un poco de método y alguien que le ayude a mejorar su estilo. El estilo finalmente es
muy importante. Ya lo veremos más adelante.
Bien, ya tenemos un “modelo de progreso”, una línea que nos conduce a la innovación y una “fórmula” que nos
da permiso para la experiencia como base de la innovación. Es probable que ya estemos trabajando dándonos
cuenta de nuestras áreas de necesidad (de escasez) y que empecemos a aplicar el “sentido común”. Le hemos
añadido un poco de riesgo, de aventura: “a la piscina”. Estamos en el punto de partida de la innovación.
Prepárense porque quedan todavía unos cuantos pasos metodológicos y gnoseológicos: lo haremos lo más
llevadero posible. Tratamos de “rellenar” el modelo, de mejorarlo, de ampliarlo y contrastarlo: nos permitirá
acercarnos a lo esencial en todo esto. Ahí van estas nuevas reflexiones.
Cuadro 1.3
El Punto de Partida
266
Unidad #: 6
3. Cliente ¿versus? Proyecto
Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente sólo existe si es analizado y comprendido,
interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un “sujeto
pasivo” o un “señor cliente”, pero no un cliente.
El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Las
necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las veces las reales van por detrás de los productos y servicios
ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en
parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para
poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades. Si hay mucha
competencia, esto lo intentarán varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de
satisfacción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar loque quiere el
cliente y lo que “puede querer”, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales.
Cuadro 1.4
Cadena Servicio-Beneficio
El Cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de
las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el
“agua del conocimiento” para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las
personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y para las organizaciones y
personas.
Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente –sino no es un auténtico cliente- es el fundamento de
una organización innovadora. Sabemos que para tener “beneficios” y para “pagar la nómina” necesitamos de
nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas
que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lodominemos por otras razones. Al
tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo;
conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos
267
Unidad #: 6
constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el
respeto; y muchas cosas más, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos.
El Cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que
tiene quesaber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa
sepa adónde va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que
sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en
parte, como novedades para los clientes.
Cuadro 1.5
Innovacioí n: hacia lo esencial
La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber adónde quieren ir, tienen que tener
proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y
aplaudidos –o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo
más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy –porque no hemos hecho un proyecto-, el capitán
puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo “un pito”. Si no le
pregunto a mis clientes o a mi gente, si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala
gana y no pondrán mucho interés. Aquí sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea.
El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con mayúsculas) y nos
alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites
–no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra.
Ahora bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pasa?, pues que
corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a los demás lo que todos necesitamos, que
ocurrirá si tiene un accidente; si marineros sólo cumplen órdenes cuál es la situación de eficacia; si se mandan
cosas y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan a la tripulación; ...
Es evidente la necesidad del Cliente; como también es evidente que es el soporte o referente que nos permite
orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orientación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos
268
Unidad #: 6
hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de
como lo valoremos.
Cuadro 1.6
Del Cliente al Proyecto
Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con
nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace más
integrados con nosotros mismos, y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible
nuestra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la intercomunicación, y
somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser
también más integrada que indirectamente nos lleva a ser “previsores”, a analizar y reflexionar sobre los
resultados de nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el interior de la
organización; y cómo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente.
Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en
otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costaría hasta nuestra propia salud. En cierto
que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.
Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Según la calidad del proceso de intercomunicación con él, así serán
más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; así podremos decir que somos innovadores, porque
continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de
forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; Ya tenemos la primera Ce[30].
Cuadro 1.7
Fundamentos
269
Unidad #: 6
Los mimbres son estos: un faro –que sabemos, suponemos dónde está-, un mar, una costa, un barco, un capitán,
una tripulación, un viento, un oleaje, unas mareas, unas previsiones del tiempo. Todo esto tiene que cobrar
sentido en nuestro Proyecto. El proyecto nace de la realidad, pero incorpora nuestros matices, y se organiza a
partir de nosotros mismos[31]. El proyecto, como un modelo o una teoría, no es la realidad, ni la reproduce; se
monta sobre una interpretación de la realidad y sobre una “concepción del mundo”; y a partir de ahí, pretende
que atienda a cubrir la demanda existente y a satisfacer a sus autores. Tal y como hoy se plantea el Proyecto de
Empresa tiene lamentablemente algo de místico (visión, misiones, valores) y de hecho lo es, en la configuración
que recibimos de los USA. Yo prefiero hablar de horizonte, objetivos estratégicos y reglas del juego-valores:
creo que hay que reducir el “misticismo” del mundo empresarial, que muchas veces “justifica” lo injustificable.
Por tanto, un Proyecto que nace del Conocimiento del Cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades, de sus
posibilidades, y que al tiempo que “construye conocimiento”, y transforma la realidad en un modelo que la
explica y la representa, es un punto de partida (el conocimiento, el modelo de lo real) para definir lo que vamos
a hacer, lo que queremos hacer, hacia donde queremos enfocarnos, como queremos abordar la aventura
empresarial, de que forma queremos que las cosas funcionen, de que maneras o modos, y sus planes
correspondientes.
A eso le llamamos Proyecto, pero no olvidemos que el proyecto tiene su antesala remota en el cliente y en la
realidad del mercado y de la correlación de fuerzas, y que antes de concebirse como proyecto, ha generado
conocimiento, un modelo explicativo de lo real, que nos permite “ver” las oportunidades, definirlas y a través
del proyecto, como veremos, abordarlas, y pasar a la gestión, a la zona caliente del proceso. Porque esta parte
del proceso la definimos como propia del mundo de la razón, como aquella que analiza, comprende y proyecta,
y por tanto, según indicamos en el libro “En la Espiral de la Innovación” corresponde a un proceso que se
enlaza “por el norte”, que camina por el frío de lo analítico, de lo racional, de lo holístico, de lo comprensivo, de
lo fundamental para saber que hacer.
Este proceso conlleva generación de Conocimiento, y por supuesto, nuevas prácticas que nos confieren
experiencia y teoría para poder avanzar en el mejor ajuste con lo real. En consecuencia, aparece una nueva
variable, implícita en el proceso, el Conocimiento, y quién se acerca a ella, está más próximo a buenos
270
Unidad #: 6
resultados, aunque sólo sea por ley de probabilidades (una forma, en mi opinión original, de forjar el proyecto
es a través de la metodología que he denominado Rosa de los Vientos, que presenté sucintamente en el libro
“Innovando”. Véase anexo I). De esta forma, hemos visto la importancia de la primera C, del cliente, y cómo a
partir de su realidad y del mercado, se construye un proyecto, un horizonte, objetivos y valores combinados, que
ahora hay que concretar y desarrollar “por el sur”, por la zona cálida (ver cuadro anterior).
¿Qué variables clave, estructurales, tiene que abordar y cuidar un Proyecto, una vez construido sobre el
referente del Cliente?.
 En primer lugar, la Calidad. La calidad es el lugar de encuentro, el cemento de la organizacioí n, lo

que le dasolidez a la misma.
 En segundo teí rmino, la comunicacion y
 despueí s el Estilo Directivo.
El sentido ultimo está en el cliente, que facilita luces para orientar el proyecto, y este da sentido y orienta un
programa complejo que valora la calidad (“focus on quality”[32]), piensa en formas de colaboración y
comunicación y lo hace mediante unas formas directivas coherentes con las tres ces. Esto se representa en el
cuadro 1.8.
Cuadro 1.8
Modelo de Empresa Innovadora
4. La ruta de la Calidad a la Innovación[33]
La Calidad es un seguro de supervivencia para las empresas y lo será cada vez más para las instituciones en
general. La Calidad está antes que el beneficio, y nos lleva en volandas a la rentabilidad, al excedente. Se suele
aceptar, siguiendo estudios publicados, que la no-calidad cuesta diez veces más que la calidad: se pierden
271
Unidad #: 6
clientes directamente y se trasladala insatisfacción a otros, creando un mal ambiente e imagen consiguiente,
etc.,
Vengo utilizando la fórmula:
Calidad >Beneficio
cuando hablo de posicionamiento estratégico empresarial. Hay que tener en cuenta que mientras la
productividad es tan sólo, aunque realmente importante, un resultado; la calidad no sólo es un resultado:
“calidad de productos-servicios”, sino un proceso, y también, y esto es más importante, un sentimiento
profundo, algo que está no sólo por razones egoístas, en todos nosotros[34]. La Calidad la deseamos todos –
clientes, trabajadores, directivos y accionistas.
Por supuesto, el cliente es el primer interesado, siempre que el precio sea aceptable: se busca la máxima calidad
dentro del segmento en que cada uno se mueva. De esta forma, la calidad vende o hasta la calidad, si la vemos
como una dificultad, evita que perdamos cuota de mercado. Básicamente, como clientes “estamos” ubicados en
segmentos de poder adquisitivo según los productos y servicios que podemos demandar. Esto significa que
también “nos movemos” entre unos márgenes de calidad, y dentro de ellos las empresas compiten porque les
compremos.
También el que produce, el que hace, el trabajador, quiere hacer las cosas bien, con la máxima calidad posible,
porque quiere estar orgulloso de lo que hace. Es una necesidad profunda, de demostración y de profesionalidad:
necesitamos que nos den la oportunidad de hacer las cosas lo mejor posible; lo necesita nuestro yo y nuestra
autoestima. Si no nos lo permiten, sufrimos una decepción y reducimos nuestra motivación, aun
inconscientemente. La gran mayoría de las personas en la gran mayoría de situaciones quiere hacer las cosas
con calidad: encuentran satisfacción en conseguirlo y se identifica con empresas o instituciones que valoran o
piensan en términos de calidad.
Cuadro 1.9
Lííneas estrateí gicas
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Unidad #: 6
Entendemos que, de la misma forma, los directivos serían también trabajadores, y encontrarían decisivo hacer
calidad –aquí habrá más de uno que anteponga el beneficio a la calidad o al cliente, pero es evidente que se
equivoca tanto a corto como a largo plazo[35]. Si acaban anteponiendo su prisa y su ansiedad al ritmo -lento al
principio, pero exponencialmente dinámico que conlleva la calidad[36], según se da la oportunidad, habrán
perdido la partida de la competencia e igualmente su empresa. Por último, el accionista, el propietario, quiere
rentabilidad, y si suinversión no es sólo especulativa[37], sino que tiene una mínima perspectiva a medio plazo, le
importará que su empresa haga calidad para ganar más dinero durante más tiempo.
Todos queremos y necesitamos calidad. La calidad es un punto de encuentro, un meeting point, en la empresa;
un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro. Esa es su gran potencialidad. La Calidad
solidifica la empresa, le pone los pilares adecuados para lo que vamos a hacer posteriormente. Pero para
conseguir calidad de producto o servicio es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y
trabajen con calidad; procesos, personas, organización centrados en la calidad y en el cliente, esa es la consigna.
Una empresa es ya innovadora si sus esfuerzos se concentran en la calidad, y están dirigidos desde la calidad[38].
Hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad: asegurarse de que las cosas se hacen
según se ha comprobado que es más adecuado (normas ISO 9000), con ello el cliente sabe cómo se han hecho o
se van a hacer las cosas y que siempre recibirá productos que le aseguren ese nivel de calidad; hay empresas que
tienen una gran tradición de control de calidad de sus productos, pero hoy se requiere lo que llamamos Calidad
Total, es decir, la implicación de todos los escalones en el proceso de generación de calidad, y lo que esto
conlleva: la mejora continua. Pero existe un tercer nivel de aquellas organizaciones que son sobresalientes y que
dirigen por calidad total, lo que se ha llamado Total Quality Management (TQM). En Europa se ha desarrollado
en este plano el llamado Modelo Europeo de Calidad. En la búsqueda de la excelencia es una ruta interesante y
en mejora continua.
De todas formas, la calidad, como hoy la necesitamos para competir, tiene unos fundamentos –a veces, un poco
deteriorados- que se encuentran en Deming y en las experiencias japonesas y nórdicas, especialmente en el
sector del automóvil, y en un modo de hacer grupal, los círculos de calidad.
273
Unidad #: 6
Cuadro 1.10
Proyecto profesional
Hacer las cosas con calidad al principio cuesta dinero, siendo necesario y obligado para mantener a nuestros
clientes[39]; después si continuamos mejorando, nos colocamos más situados en el mercado y con nosotros
mismos; por último, facilita la rentabilidad y la supervivencia. Y esto también ocurre con las personas, al
principio es cansando –sobre todo, si no nos han enseñado a hacerlo y nos han reconocido hacerlo bien-, luego
nos vamos enrollando –casi sin darnos cuenta- y llega un momento en que “no podemos o ya no sabemos hacer
las cosas como siempre”, y al final, nos da satisfacción y hasta promoción personal. Ahora ya conocemos la
segunda Ce del modelo de innovación.
5. De la Comunicación a la Innovación
Vayamos con la tercera C: la Comunicación. En realidad, habría que llamarle InterComunicación, para evitar la
confusión con lo que los periodistas llaman comunicación, vocablo que ponen demasiado cerca de la
información, y más lejos de la relación.
La comunicación es intercomunicación, es decir, es relación, es interrelación, es intercambio; la comunicación

es algo virtual y hace referencia a las relaciones con los otros y a la calidad de esas relaciones. Porque, en
última instancia, de lo que hablamos es de la Calidad de la Comunicación, es decir, de la capacidad para
colaborar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de cooperación entre iguales o
diferentes, etc.
Si hay una variable que potencia y genera los espacios de innovación es la Comunicación entendida como
estamos diciendo. Para desarrollar innovación conscientemente, me guío por una fórmula que presenta la
esencia de la dinámica organizacional, empresarial y/o personal[40]:
Innovacioí n = f (Comunicacioí n, ...)
274
Unidad #: 6
Y detrás de la Comunicación y de su calidad está el grupo de trabajo[41] . Es la metodología y técnicas que nos
permiten crear condiciones favorables o mejorar las actuales para avanzar hacia posiciones de mayor
competitividad e innovación[42].
Comunicacioí n = F (Grupo de Trabajo, ...)
Normalmente, las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicación, y eso es coherente
con la forma de relación con el cliente, con la calidad que respira la organización y con los estilos directivos
dominantes[43]. Al final, el mejor indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empresa
es la Comunicación, el estado de las relaciones. En realidad, la Comunicación es la estructura[44] de una
organización, lo más esencial y característico. Si es una organización ha de ser una totalidad, y como tal han
expresarse sus partes, y la correspondencia no es posible si cada parte va por su cuenta o si el jefe quiere hacer
sólo su voluntad.
Cuadro 1.11
Foí rmulas Innovacioí n
Una organización es interesante, excelente o competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y

en su interior[45]. Vuelvo a repetir que no hablo de mensajes-s-información[46] para el cliente o para los que hacen
posibles los productos y su calidad; hablo de calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de
satisfacción de clientes y de rentabilidad. No lo dudo, la comunicación es la estructura de una empresa u
organización –y de una personay por añadidura, de un grupo, también-.
Cuadro 1.12
Logos y Eros
275
Unidad #: 6
Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contando con otros, si están mirando al
exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastándolas en grupo, y tantas cosas más.
Cuando los japoneses pusieron en marcha los círculos de calidad, al principio no pensaban que podrían ser tan
efectivos y gratificantes; fueron dándose cuenta de las “virtudes” del grupo y de la colaboración, según fueron
teniendo experiencias más complejas. Los límites del grupo están por descubrir[47].
El grupo es un mundo lleno de sorpresas, porque es una dimensión poco experimentada, casi desconocida para
nosotros; en cuanto, nos adentramos en sus posibilidades descubrimos que nos beneficia como individuos, que
nos potencia como personas y como organizaciones, que nos adentra en formas más sofisticadas de trabajo y de
calidad y productividad. Y para mejorar la comunicación no es en absoluto suficiente con aumentar la
transparencia informativa; es más, mucha información puede ser hasta contraproducente.
Se mejora la comunicación si se siente el calor del que está al lado y va “codo con codo” en lo mismo y con
todos nosotros, cuando se siente uno respaldado por los demás, cuando la empresa responde a nuestras
expectativas de desarrollo e intercomunicación, ... Todo esto es un poco más complejo que ofertar más
información. Y lo que digo de la comunicación interna es similar con el cliente. Cuantas veces nos damos
cuenta de que gastar en publicidad es como “evitar dar la cara real”, es como esconderse del cliente, y enviarle
un mensaje no siempre correspondiente con lo que somos. Eso lo saben muy bien los vendedores.
No se vive de imágenes. La mejor imagen es un hecho comprobable y evaluable positivamente. Quieren que les
recuerde algo que quizás no hayan dado cuenta: Zara no hace prácticamente ninguna publicidad, excepto unos
anuncios mínimos cuando hace rebajas, más para informar que para vender; y no me dirán que no es un gran
éxito de negocio. El “boca a boca” constituye su mejor publicidad y la mejor comunicación, pero para
conseguirla hay que ofertar calidad a buen precio, y renovación constante y rapidez: hay que trabajar muy bien
en la trastienda, sin necesidad de hacer declaraciones sobre ello para que todo el mundo se entere, y les aseguro
que si hacemos las cosas así la gente hablará hasta mejor de nosotros de lo que nos merecemos, porque nos
necesitarán: ¿qué haríamos ahora sin Zara o sin El Corte Inglés?.
Quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y también en sus relaciones con los clientes, con
los proveedores, con los accionistas, con los competidores: quedan por crear y desarrollar espacios de
276
Unidad #: 6
intercomunicación que favorezcan el crecimiento y la autonomía-libertad de los participantes, y que favorezcan

condiciones de aprendizaje compartido, de intercambio de información y de experiencias, de posibilidades de
colaboración intra e interempresas y organizaciones. Queda mucho camino por recorrer.
Podemos hacer todo esto, pero requiere que se empiece a pensar de forma ambiciosa, que la búsqueda y la
innovación sean necesarias, y por tanto, que los clientes y los ciudadanos seamos más exigentes, que la
necesidad se acentúe, y que no estemos conformes con lo primero que nos dan.
Cuadro 1.13
Una buena defensa
Primero, es preciso recorrer el largo camino de la mejora de la comunicación con el cliente; al mismo tiempo,
perseguir una amplia intercomunicación y colaboración entre los de adentro, y los vinculados a ellos, sean estos
proveedores o consultores en general; casi en la misma onda, abrirnos al exterior y a los otros agentes
productivos, a la competencia y a los cruces interempresariales, facilitaremos así no sólo espacios de “shared
learning”, sino modelos benchmarking y otras tantas maravillas por implementar en el marco de la “gestión del
conocimiento”; ahondemos también en la colaboración con otras organizaciones, y con las asociaciones, con la
universidad y con la sociedad en general, y todo esto en un proyecto, en un plan y en unos valores compartidos.
Esta es una ruta: los carriles de mayor velocidad se van tomando, según uno ha comenzado por el de más a la
derecha –aquí el primero mencionado- y poco a poco nos acercaremos al más veloz. El crecimiento estimado y
esperado es exponencial, lo que cuesta más es empezar: comencemos por mejorar nuestros vínculos, relaciones,
conocimientos y atenciones con los clientes y lo demás, casi vendrá por añadidura, como una necesidad que
vamos a tener que abordar si queremos seguir avanzando.
Se habrán dado cuenta que esto del Cliente, la Calidad y la Comunicación, requiere primeramente voluntad, es
decir, querer hacer y conducir en ciertas direcciones y no en otras y eso depende normalmente en las
organizaciones del liderazgo. El estilo directivo es decisivo y me refiero a las formas que presiden la dirección,
las formas dominantes en cada organización[48]. Y a eso nos vamos a dedicar después de haber escrito sobre las
Tres Ces de la Innovación.
277
Unidad #: 6
Cuadro 1.14
Hacia la rentabilidad
6. Estilo de Dirección: la variable errática[49]
El Estilo directivo es una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual, se expresan y se hacen posibles
o imposibles las acciones empresariales. Las formas hacen aflorar los contenidos, y normalmente están en
consonancia con los contenidos[50]. Los actos de la dirección se acompañan de gestos y los estilos representan y
dan pauta de lo que se quiere y cómo se quiere.
Tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con coherencia. Por desgracia, este sentido
común es bastante escaso en la dirección. Se tiene o se dice tener mucha técnica, mucha especialidad, mucha
formación, pero poco sentido común[51]. Demasiadas veces los esfuerzos y las aportaciones de los que
saben[52]son simplificados, criticados, desviados, congelados, por los que tienen el poder. Y no se olvide que
poder y conocimiento son posiciones notablemente antagónicas[53]. Se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas
y el capricho o la irracionalidad presiden más de una vez el errático sentido de los que dirigen.
Cuadro 1.15
Actitudes Directivas
278
Unidad #: 6
Estilo de Dirección es una asignatura pendiente, a la que se dedican muchas horas de escritos, de ponencias, de
discursos, de cursos, ..., porque se avanza muy poco en la práctica y esa desesperación –a veces, interesada- es
la que lleva a todos los investigadores y consultores a dar sus consejos para resolver un problema que no se
resuelve ni siquiera parcialmente porque no hay interés en hacerlo: no se llega a aprender ni para un aprobado
raso: asignatura perenne[54]. Es indignante que se dirija tan mal, aprovechando tan poco los recursos disponibles,
no sabiendo qué es importante y qué no lo es; no teniendo en mente a las personas y sabiendo trabajar con ellas,
y desarrollando sus capacidades.
El método principal sigue siendo la presión, nacida del corre-corre, presión que normalmente conlleva
traslación de miedos y, en última instancia, formas autoritarias explícitas o latentes, formas regresivas. Cuando
no sabemos, cuando la ignorancia preside inconscientemente nuestros actos, acudimos a los comportamientos
autoritarios. La jerarquía incontestada tiene su aliado y su razón de ser en la ignorancia. Miren en la historia y se
darán cuenta de que tengo razón. Pues aquí lo mismo. Ya sé que no soy políticamente correcto, pero resulta
indignante: no valen de nada los consejos sobre lo que hay que hacer, porque no hay voluntad, ni hay propósito
de hacer las cosas mejor. Y el estilo sólo puede mejorar/cambiar cuando tenemos la oportunidad de vernos
realmente en el espejo de nuestra realidad[55].
Y no lo hay, en general, porque la posición es de poder, y el poder es una posición de abundancia, de

monopolio, y dónde aparecen esos status es casi imposible mejorar, ni innovar, ni aprender –véase más atrás el
modelo de innovación-progreso-. Sólo el conflicto intergeneracional, la gente que llega al sistema y que ha de
conseguir ubicarse en él, es la que puede aprender, para que las formas directivas cambien. Los ya asentados se
defenderán: sólo aprenderán lo que les sirva para defenderse; los que ahora acceden, lo normal es que sigan
trayectorias parecidas a las de sus mayores, que aprenderán de ellos mismos; pero ahí todavía queda una
pequeña esperanza de que “no se les suban los humos”, o al menos, antes hayan aprendido que las cosas hay
que hacerlasde otra forma para hacerlas bien.
En un país con la cultura dominante que tenemos y con los directivos correspondientes, es realmente difícil
dedicarse a mejorar los estilos directivos. Y hacer cursos, y foros y otras cosas: hay que decirles que hacen las
cosas muy mal, que no aprobarían si tuviesen un mínimo control y que lo mejor que pueden hacer es ser
279
Unidad #: 6
conscientes de lo mal que lo hacen: así puede existir una mínima esperanza de renovación. Claro, si se dice esto,
se es políticamente incorrecto y “uno no sabe venderse”. Pues la verdad es que no me importa: todos losaños
salen veinte o treinta libros y centenas de artículos proponiendo cosas que no son ni siquiera leídas –porque no
hay tiempo, ni paciencia, ni ganas de aprender- al servicio de un grupo social dominante que se piensa en el
mejor de los mundos, en aquél en que no tiene que dar cuentas a nadie. Prepotencia, aislamiento, comunicación
segmentada y fragmentada, prisa, stress, estazioni termini, excatedra, .... tiene razón Kets de Vries cuando los
manda al diván[56]: “el poder vuelve estúpidas a las personas”, decía Nietzsche.
Cuadro 1.16
Gerentes Innovadores
¿Cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los
principios de la empresa innovadora y competente? Ya hace unos años los incorporé en mi modelo de desarrollo
del estilo directivo.
Se representan fácilmente en un gráfico que antecede:
 por una parte, responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, y que nos permite logro,
autonomíía y focalizacioí n;
 por otra parte, espacios de intercomunicacioí n, como espacios de aprendizaje continuo que nos
canaliza hacia la realizacioí n de “hacer las cosas con calidad”, lo mejor que sepamos y a la primera.
Cuadro 1.17
Modelo de desarrollo(directivo)
280
Unidad #: 6
Estas variables, conjugadas en el entorno organizacional, con la existencia de normas flexibles y operativas, con
trabajo grupal y en colaboración y con una cultura que se centra en lo que pasa para proyectarse hacia el futuro.
Todo muy coherente, muy integrado, hasta muy sintético, pero muy difícil de conseguir, a lo que parece. Estos
los fundamentos de un estilo directivo adecuado ( En el anexo III se tratan más in extenso)[57].
7. Valores e Innovación
Nos queda adentrarnos en la coherencia del modelo, en sus correspondencias internas, en sus valores implícitos.
Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. Son referentes que nos ponen en evidencia o
que nos apoyan en la consecución de nuestros objetivos. Las reglas del juego y los valores son las que hacen
posible que todo fluya y tenga sentido, y nos dé la oportunidad de participar en todo un tinglado como éste y
con un espíritu y motivación innovadores y volcados en el proyecto. Y los valores han de ser coherentes entre sí,
y correspondientes con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados.
Mi experiencia y estudios me han permitido definir un sistema que estimo coherente y critico para hacer
avanzar un proyecto empresarial o institucional. Estoy seguro de que no es el único posible, pero es coherente
con el modelo de innovación y con todas las variables clave que hemos definido: es mi propuesta de sistema de
valores y/o reglas del juego mínimas para una organización. He tomado cuatro valores como críticos: respeto,
responsabilidad, mejora continua y calidad-grupo, todos ellos aportan los elementos mínimos para avanzar en
un modelo de innovación.
El cuadro 1.18. orientará nuestro viaje. El Cliente nos ayuda a construir el comportamiento del respeto al otro. A
fin de cuentas, desde el punto de vista de quien oferta y posiblemente ha definido esa oferta, el cliente es un
personaje pasivo y relativamente “poco respetable”[58]. Si lo es mas es porque “paga nomina y beneficios”. Sin
embargo, resulta que hemos comprobado que cuando somos capaces de abordar de forma innovadora la
empresa, el cliente se convierte en una variable esencial del sistema, un referente, decíamos un faro, que nos
281
Unidad #: 6
permite orientar nuestro trabajo y esfuerzos. He aquí como podemos conseguir una actitud de respeto hacia el
otro, haciéndolo con el cliente.
Por eso relaciono cliente-respeto, porque es una situación mediada: parece que nos puede resultar mas fácil
aprender respeto de los cercanos, pero en realidad ahí no tenemos que hacer mucho esfuerzo, los defendemos
prácticamente de manera espontánea y natural: no construye nuestro comportamiento, sencillamente es algo ya
asimilado, aprendido en la convivencia y la educación, pero el valor del respeto no se consigue con los propios,
con los próximos, sino con los “ajenos”, en este caso, el cliente.
Al compromiso no se llega fácilmente a partir de la imposición o de la obligación; al compromiso se llega a

través de la responsabilidad. Una metodología de responsabilidad significa que trabajamos con cierta
autonomía, y lo hacemos focalizando nuestros esfuerzos hacia objetivos concretos; en la medida en que
caminamos con esas formas en esa dirección vamos construyendo nuestro propio yo y la “responsabilización”
consiguiente, siempre que se manifieste en un proceso de presión razonable –recursos escasos, pero suficientes;
objetivos difíciles, pero conseguibles-, nos va realizando, haciendo, conformando, hasta enamorando de nuestro
propio trabajo y de los logros que adquirimos.
Cuadro 1.18
Sistema de Valores
Este proceso nos compromete con nosotros mismos y con los espacios que nos permiten continuar en ese plano.
Y de ahí pienso que nace un compromiso “sano”, porque lo es en función de lo que hago y por lo que lo hago, y
representa autonomía y desarrollo para mi y para los demás de mi organización. Este compromiso no lo es para
toda la vida, sino que esta en un proceso constante de renovación, y no nace de una adhesión incondicional, ni
de una adscripción a ideas de otros, sino de nuestra propia conciencia y del ánimo de “devolver” algo de lo que
me permiten hacer: nace en definitiva de la oportunidad que me han brindado. Y produce un intercambio
virtual: “responsabilidad por compromiso”.
282
Unidad #: 6
Las cosas se hacen e inmediatamente vemos que pueden mejorarse, que son todavía imperfectas y podemos
asegurar que lo seguirán siendo. Nuestro ser se construye así, sobre pasos que nos acercan a un horizonte al que
nunca llegamos. No todo el mundo, ni siempre, se mueve en esta actitud. A veces, estamos mas cansados de
luchar; otras veces, queremos cambiar de actividad porque estamos aburridos; otras, descansamos y así. La vida
se construye de pequeñas mejoras producidas continuamente. El líder que piensa que ya ha llegado: ha dejado
de ser líder; el profesional que se conforma con lo que hace, esta casi muerto o “ha tirado la toalla”. La base
para la innovación es la mejora continua.
Por desgracia nuestra sociedad se ha centrado mas en el cambio que en la mejora, pero resulta que el cambio
solo se produce. La política de “cambios” propone implícitamente muchas oportunidades distintas de progresar
que la derivada del esfuerzo y la adaptación constante y mejora continua. El “cambio” o su propuesta hace volar
las imaginaciones y tiende a descolocarlas respecto a lo real: puede llegar a parecer a muchos, a la mayoría, que
todo es posible y que podemos dar un salto. La mejora continua desarrolla en nosotros otras actitudes y
potencialidades: sobre todo, las relacionadas con el sentido de la realidad. Un comportamiento y unas políticas
de mejora continua[59]no solo favorecen el desarrollo de los individuos y de los grupos, sino que producen
espacios mas democráticos y mayor igualdad de oportunidades. El esfuerzo aportado se convierte en el centro
de la evaluación del rendimiento y no el oportunismo derivado de los cambios propuestos. La mejora continua
es un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la democratización real de
la sociedad. Es un valor cultural que puede ser aprendido y desarrollado. Y es más fácil hacerlo si utilizamos el
recurso del grupo como método facilitador del proceso. El grupo expresa potencialmente alta calidad.
Un comportamiento grupal aprendido nos permite acercarnos de forma coherente a la calidad. La calidad ya no
es individual, sino derivada de procesos y comportamientos grupalizados. El grupo es no solo mas eficaz para
llegar a la “calidad a la primera”, sino que es la forma organizativa que complementa nuestra educación
individualista. También el grupo se aprende, y se aprende en la praxis, y cuando hemos comprendido sus
ventajas también individuales, será difícil que no busquemos nuevas experiencias grupales. En las culturas
latinas el grupo es un área de mejora cultural.
Este es mi sistema de valores: juega un papel básico en la correspondencia del modelo, en su sistema de
transformaciones y de autorregulación del mismo. Es un referente metodológico que nos permite avanzar sobre
bases firmes en el desarrollo de espacios innovadores o hacia la innovación.
8. Recapitulando
Sabemos, en definitiva, y entre otras muchas cosas, que para generar innovación:
 En el fondo de todo, y en el comienzo, estaí n los clientes, y sus necesidades-escaseces, la realidad

de la empresa, de las empresas, de los estados, de las organizaciones. Un cliente informado y
exigente es el que puede generar maí s oportunidades y estados de superacioí n y reto, y que fragua
el sentido de las cosas, su utilidad, su razoí n de ser, que seríía la satisfaccioí n de necesidades. La
primera C, el cliente, es decisiva. No estudiar el cliente es como suicidarse; no conocer las
necesidades, no analizarlas, tambieí n; no analizar es el principio del fin de cualquier proyecto.Por
tanto, el meí todo al servicio de un proyecto es el anaí lisis.Comprender estaí en el principio de casi
todo. La ciencia, como conocimiento derivado de un esfuerzo sistemaí tico de anaí lisis y
comprensioí n da ejemplo a las organizaciones, para reducir su riesgo, para reducir sus miedos y
283
Unidad #: 6
sus aventuras, y para situarse en una ventaja competitiva que les permita sobrevivir a la
competencia, al tiempo que desarrolla sus competencias.
 Un proyecto se “construye” desde el conocimiento de la realidad, desde el conocimiento del cliente.

En el saber estaí n las oportunidades de hacer y mejorar. Conocer es el principio de las
oportunidades y de los peligros.
En el aquíí y ahora actual estaí en germen el futuro, porque permite identificar lo que es
significativo del presente y va a orientar el ritmo del ríío en que discurre la realidad de las cosas.
El horizonte de un proyecto es imprescindible para “hacer partíícipes” a los agentes de la

innovacioí n, a las personas, que demanda saber hacia donde van y por queí , y tambieí n percibir que
existen unas reglas del juego (unos valores explíícitos) que les resguardan y les acompanñ an en su
cotidianidad. Horizonte para saber adonde y por queí , y reglas del juego, valores, para saber coí mo y
de queí forma, son imprescindibles en el proyecto, y despueí s planes estrateí gicos.
 Un proyecto ha de fundamentarse tambieí n en dos sistemas interrelacionados y baí sicos para

movilizar las inteligencias y ponerlas al servicio del mismo y de los clientes:
o un sistema de calidad, de calidad integrada, que constituye el cemento organizativo, lo que

le da cuerpo a una casa, y que debe ser una preocupacioí n permanente, mediante
subsistemas de mejora continua aplicados a producto, servicio y/o cliente; y
o una red tupida de intercomunicacioí n, un sistema que “enrede” a las personas en una
colaboracioí n cada vez maí s amplia, y en un esfuerzo que se proyecte hacia puntos concretos
y obtenga asíí los mejores procesos y resultados.
 El proyecto tambieí n habraí de preocuparse de la tecnologíía, que aquíí no hemos abordado, dado
que existen tantos estudios bien hechos sobre la gestioí n tecnoloí gica. Soí lo quiero resaltar algo
extraordinariamente importante y por desgracia maí s de una vez olvidado: la llamada “vigilancia
284
Unidad #: 6
tecnoloí gica”, que en realidad, en mi opinioí n, ha de ser un espacio complementario del sistema de
observacioí n y anaí lisis de la realidad de una empresa, cluster o grupo organizativo.
Cuadro 1.25
Un modelo integrado para innovar
 Tambieí n hemos podido comprender la importancia de transformar el estilo directivo. Los estilos
no participativos restan eficacia a los procesos innovadores, porque “inhiben” a muchos, a todos
aquellos que consideran que pueden participar maí s activamente en el planteamiento y resolucioí n
de problemas, y que son aparcados por la jerarquíía. Un estilo de direccioí n seraí maí s innovador si es
maí s participativo, maí s grupal, maí s democraí tico, porque generaraí un entorno favorable y
fomentaraí ampliamente nuevas formas de hacer las cosas y maí s libertad de accioí n y de
pensamiento. La comprensioí n de las patologíías endeí micas institucionales y la generacioí n de
espacios maí s abiertos de participacioí n y de colaboracioí n y tambieí n maí s heterogeí neos, van a ser
en el futuro claves para desarrollar espacios “sublimadores” que superen las “inhibiciones” y
barreras que seguimos “padeciendo” en las organizaciones, auí n muchas veces hasta en las maí s
exitosas.
Bien, pues esto es lo que hasta ahora hemos podido aprender con este modelo y con este método de innovación.
El modelo nos aporta las variables y su jerarquía interna. El método nos marca los ritmos, las fases, las reglas
del juego, los énfasis (veremos como lo abordamos en el segundo capítulo de este libro). Ambos se mueven en
un mismo plano y este capítulo pretende ser una síntesis de lo que ahora sabemos sobre este asunto en este
momento.
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Notas
[1] Roberto Carballo: Innovando en la empresa. Hacia un modelo innovador de dirección empresarial.
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[2] Roberto Carballo: “Aprendizaje en/de la experiencia. Sentido global y metodoloí gico de un programa
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[3] “Redes hacia la Innovacioí n” (1999) y “Experiencias en grupo e innovacioí n en la docencia
universitaria” (2000). El primero se centra en la experiencia de innovacioí n con las
288
Unidad #: 6
RedesInterempresariales en Galicia, explicando la metodologíía desarrollada. El segundo aborda la

experiencia primera en el plano docente con alumnos de licenciatura.
[4] Veí ase bibliografíía o www.aldebaraninnovation.com. En esa web del proyecto Aldebaraí n estaí n
contenidos todas las referencias bibliograí ficas del autor.
[5] Utilizo la palabra “progreso” porque quiero dar maí s generalidad a la dinaí mica del modelo. Seí que no
es una denominacioí n muy querida en ciertos ambientes acadeí micos por ciertas connotaciones
ideoloí gicas, pero necesitaba un vocablo que expresase dinamismo y aquíí estaí .
[6] Hay dos fundamentos que me remiten a la escasez y a la necesidad. La escasez “me viene” de la
“economíía de la pobreza” de Joseí Luis Sampedro, como expresioí n en directo de otras muchas influencias
de la historia econoí mica. A mucha gente nos enamoraba su “montanñ a de la pobreza”:es maí gica para guiar
las energíías de cualquiera. El otro fundamento es el reino de la necesidad que asimileí a partir del
psicoanaí lisis: el mundo del placer y el mundo de la realidad.
[7] No me gusta mucho utilizar la palabra reto, prefiero superacioí n. Los retos eran lances primitivos en
los que casi siempre ganaban los maí s fuertes o los ventajistas, profesionales de los retos y del enganñ o.
[8] Veamos la juventud actual respecto a la de nuestra generacioí n: tienen maí s recursos sociales y
econoí micos; tienen maí s libertad; ¿tienen maí s iniciativa?; ¿tienen maí s necesidad de buí squeda? Los
mayores nos quejamos de su desintereí s, ¿es el mismo que tenííamos nosotros a su edad?
[9] La gente rica, se lo digo yo, no es necesariamente feliz ni estaí satisfecha”, lo dice Stephan
Schmideheiny, rico de cuarta generacioí n. “El Mundo”, 24 diciembre 2000.
[10] La escasez tambieí n nos relaciona con la humildad, posicioí n muy necesaria para aprender y para
vivir. Me gusta citar la ya famosa “posicioí n depresiva” de Melanie Klein. Piense el lector algo sobre esto.
Seríía un buen ejercicio praí ctico., sobre todo, si lo aplica a su propia realidad.
[11] Siempre me ha resultado curioso que en los balances de las empresas, las cuentas de peí rdidas y
ganancias se llamen cuentas de explotacioí n.
[12] Esto estaí ocurriendo actualmente con los procesos de diversificacioí n de las grandes empresas.
Tambieí n en un formato maí s actual que es el desarrollo y “creacioí n” de federaciones de empresas a partir
de una prima.
[13] Destruccioí n creadora", la llamoí Schumpeter, con mucho eí xito por cierto. "Destruccioí n creadora", la
llamoí Schumpeter, con mucho eí xito por cierto.
[14] Esta cuestioí n se repite casi siempre, no soí lo con los empresarios: modelos nacidos de la nada;
deportista de elite, polííticos, grandes artistas, ...
[15] Esto suele ser visto por los colaboradores o por los subordinados como si fuese algo maí gico, casi
producto de la suerte o del nacimiento del mismo lííder. En realidad, ha sido el entorno el que ha facilitado
las cosas y ha creado condiciones favorables a que aparezca este personaje. No es el azar o la suerte, como
tantas veces pensamos, lo que hace que las personas sepan hacer las cosas bien: sino un conjunto de
confluencias que conllevan un caraí cter y unas formas de comportamiento que se “adelantan” a sus
semejantes e iguales. Seguí n el empresario ve que tiene unas “dotes” diferenciadas, va convencieí ndose
maí s y maí s de que es distinto, casi porque ha nacido distinto; se pone la aureola -que los demaí s
contribuyen a ponerle- y poco a poco desaparece su “instinto baí sico” y se equivoca como los demaí s, pero
ahora ya estaí establecido y sus errores son desviados hacia otros: siempre hay alguien en quieí n colgar la
responsabilidad y maí s si se trabaja en forma de “culpabilidad”. Vid mi libro “Innovando en la empresa”.
Capíítulos primero, quinto y epíílogo.
[16] Hasta ahora estos espacios han aparecido espontaí neamente y han dado lugar al desarrollo desigual y
poco equilibrado y sostenible que padecemos. Ahora es posible equilibrar el sistema, porque empezamos
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Unidad #: 6
a saber coí mo crear esos espacios y convertirlos en espacios de innovacioí n y de crecimiento, de

cooperacioí n y de intercambio, en definitiva, de vida. De todas maneras, la innovacioí n espontaí nea
contiene reglas de su afloracioí n; leyes que estudiamos para poder compensar o bien remarcar aquellos
factores que son “generadores” de espacios innovadores.
[17] Vid: Roberto Carballo: “De la dependencia al desarrollo: un modelo de innovacioí n”. Capital Humano,
1995
[18] Por cierto, eso tambieí n es innovar: buscar variaciones, redisenñ os, mejoras pequenñ as, pero continuas.
O sea, que les estoy pidiendo que se tiren de una vez a la piscina: no pierdan maí s el tiempo con
consideraciones previas y cuestiones de procedimiento: innoven, busquen, adeí ntrense en un mundo
todavíía desconocido para muchos de nosotros, pero que insconsciente practicamos. Hagaí moslo
conscientemente, tiene un mayor valor humano: podemos y debemos hacerlo; por nuestro bien y por el
de los demaí s. Deí mosles aquello que necesitan y no saben como conseguir. Faciliteí mosles las cosas a los
otros: utilicemos el modus operandi internet: “Dar es rentable”. Ya lo creo que lo es.
[19] Es evidente que no exactamente de la misma forma, pero hay una cierta universalidad en las
aproximaciones requeridas para transformar el objeto. En cualquiera de los casos, existe similitud formal
en muchos aspectos, aunque cuando esto lo llevamos al nivel individual nos encontramos con que los
“detalles”, los matices son maí s amplios, de igual manera que ocurre en fíísica, entre micro y macrocosmos.
[20] Creo que aquíí tiene sentido que anñ adamos un pequenñ o anexo al texto, que trata de las patologíías
institucionales, porque el conocimiento de este tipo de enfermedades endeí micas de las organizaciones es
una tarea imprescindible para una buena direccioí n, e igualmente para innovar en ella. El anexo I recoge
un documento que originalmente estaba en el libro “Innovando en la empresa” y que hemos reformulado
parcialmente para ser aquíí reproducido como anexo.
[21] De verdad, este es el que maí s me gusta. No hay ciencia, conocimiento sistemaí tico, sin experiencia. Se
hace conocimiento, comprendiendo y analizando la realidad: esa es la guíía para avanzar. Me gusta que se
diga “la madre”, porque realmente la realidad tiene algo o quizaí s mucho de materno, la “hacemos”
femenina partiendo de la tierra: “la naturaleza”, “la sociedad”, “la empresa”, “las asociaciones”, “las
fundaciones”, “las personas”, .... Me parece que soí lo “el Estado”, “el poder” se salvan de toda esta feminidad
desbordante.
[22] Cuando era pequenñ o me sorprendíía que en los campeonatos de natacioí n fueran los del interior los
mejores. Los del mar tenííamos que “luchar” y atrevernos con el mar para aprender y lo hacííamos mucho
maí s tarde. La construccioí n de piscinas espero que habraí igualado la ventaja que teníían los de interior, los
de piscina.
[23] Me sorprende que los estudiantes se sigan –o se dejen- enganñ ando, y pensando que puede aprender
algo importante, bajando la cabeza y tomando apuntes, mejor dicho haciendo de mal copista de apuntes.
El rendimiento de este sistema es míínimo y soí lo,porque al ponerlo por escrito nos acordamos, cuando
volvemos a ponerlos a limpio, volvemos a leerlo y nos acordamos mejor, y probablemente como nos
queda maí s remedio que leerlos, pues nos acabamos acordando-memorizando algo que hay que repetir.
Tome apuntes de sus experiencias, reflexione por escrito sobre ellas, observe lo que le pasa y lo que no le
ha pasado, y por queí no ha ocurrido lo que esperaba o síí ha ocurrido, piense y escriba; y luego hable y
comparta con otros: es un buen meí todo para profundizar y sacar el maí ximo jugo a la experiencia.Me
sorprende que en nuestro paíís se utilicen tan poco los diarios, como ocurre en muchos paííses europeos
del norte, del centro y anglos. Ah, por favor, y si finalmente decide tomar apuntes, que sean pocos y que le
hagan pensar: intente bajar la cabeza lo menos posible y si puede ser sin testigos. Mire al frente, a los ojos
de quieí n pretende ensenñ arle; mueí strele que se merece lo mejor, porque hace como Kim el de Rudyard
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Unidad #: 6
Kipling que era el uí nico –le decíía su “madre” adoptiva- que podíía mirar a los ojos al tigre. No tiene que
retar a nadie, pero haga su camino: lo necesita para ser y para aprender y para innovar.
[24] Por eso nuestros padres tienen muchos líímites para llegar eficazmente a nosotros, porque nos
transmiten su experiencia, y sus temores, y no nos dejan vivir la nuestra. Nosotros vemos en sus actos
muchas de las cosas que luego repetiremos, pero pocas veces en sus palabras. Soí lo valen esas palabras
cuando ya tuvimos la experiencia y entonces: “teníía razoí n el viejo” o por el contrario: “no era para tanto
como decíía”. Es decir, consolidamos nuestra vivencia, con lo que nos habíían transmitido como temor
antes de vivir. Asíí es como aprendemos: hacemos y luego contrastamos, consolidamos, sintetizamos
nuestra propia vida y la generalizamos, y luego haremos lo mismo con nuestros hijos y les diremos: “no
hagas esto porque yo ....” y otra vez nuestros hijos se mostraraí n igual que nosotros, esceí pticos ante la
evitacioí n de la experiencia a que les incitamos.
[25] No es necesario decir coí mo hay que hacer las cosas; soí lo recordar las fases o etapas necesarias para
hacer las cosas bien. Por ejemplo, no es necesario decir queí bibliografíía, pero síí que antes de hacer algo
hay que documentarse y debatir una bibliografíía míínima. Los libros o los artíículos los buscan los
participantes; el profesor les recuerda que han de hacer para buscarlos, coí mo pueden seleccionarlos maí s
faí cilmente, de queí manera han de leerlos; coí mo es conveniente hablarlos y debatirlos; coí mo puede ser
necesario contar con alguien que resuma o sintetice lo que hemos aprendido; etc.
[26] Asíí ensenñ amos a desarrollar el estilo directivo; sobre la base de que el director ha de manejar la
metodologíía, ha de ser un referente metodoloí gico. En el fondo, todos, si tenemos libertad, sabemos hacer
las cosas bien, pero necesitamos que nos recuerden las rutas baí sicas de tipo metodoloí gico, que nos
faciliten los espacios de crecimiento y desarrollo. De esa forma, trabajamos mejor, porque podemos dejar
esa responsabilidad en nuestros directores, los cuales han de cuidar alguna otra faceta, pero la principal
es mantener el “setting” adecuado, el que permita el crecimiento y la mejora continua en cada momento.
[27] Vid: Roberto Carballo: “Metodologíía y antecedentes del grupo de trabajo”. Revista Comunicacioí n,
1987. Tambieí n se puede consultar el capíítulo segundo del libro “Experiencias en grupo e innovacioí n en la
docencia universitaria” Madrid, 2002experiencias precocinadas, a la comida raí pida.. Sabemos que pueden
ser coí modos
[28] Cuando aprendaí is a hacer una buena comida encontrareis tanta satisfaccioí n que os gustaraí invitar a
otros, os gustaraí compartir, os gustaraí lo que haceí is y hasta quizaí s penseí is que podííais ganaros la vida,
cocinando. Hacer algo bien siempre conduce a lo mismo, al enamoramiento, a un buen víínculo, a una
relacioí n positiva con el mundo. A eso se le llama en lenguaje comuí n, realizarse. Busca la oportunidad de
realizarte. Todo el mundo te lo agradeceraí , menos los que no quieren realizarse.
[29] Cuando nos damos cuenta de que las cosas no son faí ciles de conseguir, que requieren un esfuerzo y
una constancia, pero da satisfaccioí n conseguirlas, pues valoramos los esfuerzos que han hecho los demaí s
y los resultados de sus esfuerzos; somos maí s sociales y respetamos maí s al otro, tanto al familiar cercano
-las madres suelen ser las maí s incomprendidas y esforzadas de las casas- como al profesor o al
investigador o al cantante o al muí sico; y entonces, les aplaudiremos, les reconoceremos su trabajo, su
buen trabajo, nos sentiremos bien hacieí ndolo y es probable que eso contribuya a hacer maí s felices a
otros. Hacer las cosas por uno mismo, sirve para que los otros existan: ventajas de intentar hacer las cosas
bien. Esto es lo que llamaremos maí s adelante calidad.
[30] Curiosamente si seguimos al pieí de la letra lo que quieren los Clientes, nos vamos a la ruina y es una
granestupidez: seríía igual que guiarnos por la luz del faro hacia la costa; pero la luz del faro nos dice la
situacioí n y por doí nde podemos continuar nuestro rumbo.
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Unidad #: 6
[31] Veí ase Roberto Carballo: “Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa” Capital Humano, 1993 y capíítulos
tercero y cuarto del libro “Innovando en la empresa” ya citado.
[32] Expresioí n muy utilizada en el mundo anglosajoí n. Me la ha recordado una entidad de gran meí rito y
poco conocida en nuestras latitudes: Irish Productivity Centre, un organismo de una gran vitalidad en la
praí ctica innovadora.
[33] Se pueden ver mis artíículos sobre calidad y el capíítulo cuarto del libro “Innovando en la empresa”
[34] Quiero decir que la productividad y sus incrementos “se venden” por retribucioí n, y, en caso
contrario, y siguiendo a los neoclaí sicos, no se retribuye adecuadamente a la mano de obra y sus
resultados. Productividad y salarios han de correr paralelos, cosa por cierto que ya no ocurre en la
economíía globalizada en la que funcionamos; ahora como mucho los salarios siguen a los ííndices de
precios, con lo que “recuperan” el poder adquisitivo, pero los incrementos de productividad no se
trasladan a los aumentos salariales. Inequidades de la globalizacioí n. En otro sentido, la calidad no
necesariamente estaí ligada a la remuneracioí n; es maí s allíí doí nde realmente se fomenta la calidad, no suele
relacionarse directamente con la retribucioí n ni con los premios. En Occidente, cuando se ponen en
marcha programas de calidad se piensa en premios y otras cuestiones compensatorias normalmente en
especie y tambieí n en dinero, y claro los programas no son muy eficientes. Esto es como el “carinñ o
verdadero” que ya decíía la copla que “ni se compra ni se vende”. Cuando introduces el dinero en una
relacioí n emocional, la relacioí n se deteriora y esta es la cuestioí n poco comprendida por una sociedad
claramente materialista, especialmente por los que dirigen y poseen los medios productivos y
empresariales.
[35] Excepto en determinadas circunstancias y negocios, aspecto este que necesitarííamos mucho espacio
para desarrollar en esta aportacioí n: dejemos la afirmacioí n en cierta soí lo parcialmente.
[36] Crear un ambiente de calidad en una empresa no es posible en unos díías o unos meses. Se precisa un
espacio de confianza, un lenguaje comuí n –la calidad- y una seguridad de que las cosas van a funcionar en
todos los niveles respondiendo coherentemente a los propoí sitos o estrategias comprometidos.
[37] Esta claro que esta afirmacioí n no sirve para el accionista especulativo que de tan anoí nimo extiende
como uí nico intereí s el beneficio y cuanto mayor, mejor. Este tipo de accionista es propio tambieí n de la
globalizacioí n y convierte todo en una guerra por la rentabilidad: lo que no es rentable a corto plazo no
puede subsistir, con lo que la frase de Keynes de que “a largo plazo todos muertos” se convierte
finalmente en una verdad absoluta del sistema globalizado. De todas formas, este posicionamiento
“objetivo” del accionista desequilibra el sistema empresarial, porque le hace entrar en contradiccioí n con
sus necesidades para sobrevivir a largo plazo.
[38] Lean al maestro en calidad, a Deming, directamente, sin intermediarios o inteí rpretes. Por desgracia
soí lo conozco un libro de Deming traducido: “Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la
crisis”, Dííaz Santos, 1997 (1992), pero pueden buscar en internet en su fundacioí n, si quieren ampliar.
Hace poco se ha ofertado en internet La Biblioteca Deming baí sica, un intento de obra completa, de los que
llevan publicados ocho o nueve tomos. Si ademaí s les interesa ponerse al díía raí pidamente sobre el tema,
pueden leer un libro muy atractivo: “Endocalidad” de Ken O´Donnell. Oniro, 1999 (1997).
[39] Las posiciones “cutres” de cara al cliente no funcionan: hay que ser capaz de dar mucho para seguir
en el mercado. La falta de actitud comercial, tan propia del paíís dominante en Espanñ a –se salvan
parcialmente, la franja mediterraí nea hasta Murcia- es muy perjudicial a largo plazo para la competencia.
Al final, otras empresas de otras culturas, entienden mejor lo que necesita el cliente, y se lo llevan. Veí ase
el ejemplo de Ikea, que es un modelo -¿relativo? como todo- de relaciones con clientes y con trabajadores.
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[40] En este plano es muy interesante la aportacioí n de Stephen R. Covey. Se puede leer “Los 7 haí bitos de
la gente altamente efectiva”, publicado por Paidoí s en 1997 (1989). Las fases por las que hace atravesar y
complementa los 7 haí bitos: Dependencia, Independencia e Interdependencia, sobre todo esta uí ltima,
amplíían y fortalecen lo que se dice en el texto.
[41] Los fundamentos del grupo de trabajo hay que buscarlos en Wilfred Bion. Un artíículo pedagoí gico
que se fundamenta en Bion es “Metodologíía y antecedentes del grupo de trabajo”, Roberto Carballo. Fue
publicado en primera versioí n en 1987 en la revista Comunicacioí n y ha sido revisado, actualizado y
reimpreso, la uí ltima vez en el libro “Innovando en la empresa”.
[42] La metodologíía del “grupo de trabajo operativo” es una de las bases sobre la que se asienta el meí todo
de aprendizaje basado en la experiencia y el grupo de trabajo, que hemos ido perfeccionando durante los
uí ltimos anñ os en experiencias sucesivas en el campo intra e interempresarial, asociativo y ahora, de
investigacioí n e interasociativo.
[43] Esta cuestioí n de la correspondencia o coherencia es decisiva. En realidad, se trata de modelos que
tienen leyes internas y que se construyen sobre bases y concepciones claramente diferenciadas, por lo
que una empresa innovadora, trabaja sobre una base soí lida de concepcioí n del cliente, lo hace ofertando
calidad, la mejor posible; esta la consigue mediante espacios intercomunicados y de mayor colaboracioí n
que otras similares y menos competitivas, y ha desarrollado unos estilos directivos que permiten hacer y
desarrollan la autonomíía de las personas que los hacen posibles. Todo ello en adecuada correspondencia.
[44] Entiendo por estructura aquello que articula y organiza y casi define una realidad. Se puede ver a
Jean Piaget ya citado o bien: “Grupo,Meí todo, Estructura” en el libro de homenaje al profesor Beiras.
[45] Me refiero especialmente a su correspondencia. En uí ltima instancia, no se puede tratar bien al
cliente sin saber tratar al trabajador. Y aquíí el estilo directivo es decisivo. Un estilo autoritario acaba
sieí ndolo tambieí n con los clientes, a quieí nes no respetaraí maí s que “porque no queda maí s remedio”. Y esto
se iraí haciendo maí s patente seguí n pase el tiempo. Y si no fuera asíí, y la esquizofrenia directiva lo
permitiera, el mundo interno acabaríía “rebelaí ndose” por la incoherencia, y lo haríía normalmente de
forma taí cita, sin muchas declaraciones, pero con hechos. Veí ase como contraste “Shared Management ..” de
Stan de Loach. Tavistock Institute.
[46] Sinceramente. Encuentro muy desalentador que las empresas y las organizaciones en Espanñ a hayan
confiado casi en su totalidad los temas de comunicacioí n interna a los profesionales de la noticia; produce
un efecto distorsionador, porque inevitablemente se tiende a confundir la noticia, la informacioí n, con la
comunicacioí n. Es maí s, se acaba confundiendo “llamar la atencioí n” con la noticia, a informar de lo que hay
que informar. Es cierto que la comunicacioí n se ensenñ a en las facultades de informacioí n, pero sigue siendo
una pena que social y empresarialmente se produzca un error tan patente, que confunde significantes con
significados.
[47] El tema de los grupos esta amaneciendo, aunque existen fuertes resistencias culturales de los grupos
dominantes. Estas resistencias se iraí n reduciendo en la medida en que la eficiencia productiva y la
aportacioí n de esta metodologíía y estas teí cnicas lo demuestren. Dadas estas resistencias, el grupo es un
espacio en que eso de “aprender haciendo” se hace maí s importante. De todas formas, hay un handbook
escrito por Peter R. Scholtes, B.L. Joiner y B.J. Streibel, que puede ser un buen libro de consulta, con
reservas: “The Team Handbook”. Oriel Inc., 1996.
[48] Todo esto esta ciertamente vinculado a lo que hemos denominado cultura organizativa, pero no
vamos a entrar aquíí en esta cuestioí n por falta de espacio.
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Unidad #: 6
[49] Se puede seguir el capíítulo quinto del libro ya citado “Innovando en la empresa”. Hemos reproducido
en el anexo IV los puntos maí s significativos de ese uí ltimo capíítulo: “Algunas formas de despertar a
Blancanieves”.
[50] Es difíícil dar oí rdenes sin levantar la voz y agravarla; o querer mostrarse amable y no sonreíír.El gesto
no soí lo acompanñ a, sino que suele ser expresioí n de lo que se hace: de hecho, muchas veces entendemos
las cosas maí s por el gesto percibido, que por lo dicho. Por eso, prefiero hablar de estilo, de forma, de
gesto, porque suele ser maí s genuino, maí s verdadero y ademaí s porque es la forma maí s comuí n de
aprendizaje: aprendemos por los gestos maí s que por las palabras.
[51] Esa como las personas mayores nos reprendíían una accioí n y nos decíían: “y para eso te sirve lo
mucho que estudias. Sigues siendo un maleducado”. Se dan cuenta de la importancia de nuestros gestos:
son los que expresan auteí nticamente nuestro nivel de educacioí n.
[52] Los que saben” son los que estaí n maí s cerca de los problemas y han de esforzarse por saber y por
presentar alternativas y opciones. El poder aquíí “no sabe” porque su saber no procede de la experiencia
directa. El que ha hecho el esfuerzo ha tenido la oportunidad de tener una experiencia, y su saber es real;
en tanto, el que recibe un informe se mueve en lo formal, en lo virtual, en una nube que no es una
producto de una experiencia directa que ha “producido” el informe, sino de una experiencia ya vivida y
que ahora se aplica a esta situacioí n concreta.
[53] Poder y conocimiento no se llevan bien, y maí s que cuando –que es muchas veces- el conocimiento
estaí al servicio del poder. Pero si la libertad y la necesidad de cambio que implica el conocimiento
avanzan, el poder intenta desviarla o convertirla en una energíía que le consolide. Y me preguntaraí n Uds.
coí mo podemos hacer para que el ya famoso “knowledge management” se introduzca en las
organizaciones: pues en la mayoríía de ellas, en las que se “respire poder” soí lo se introduciraí como
“gestioí n de la informacioí n”, como nuevo sistema de control de la informacioí n: asíí ya estaí ocurriendo.
[54] En 1991 y en Capital Humano, el prof. Rodrííguez Piedrabuena publicoí una serie de artíículos
quedenominaba “Algunos aspectos a desarrollar en los directivos”.Trabajaba cerca de cien “aspectos a
desarrollar”. Anñ os maí s tarde se hizo un libro al respecto. Como todo lo profundo tuvo poca incidencia
social entre los directivos. Es un buen referente de repaso.
[55] Cuando directivos leyeron el capíítulo primero de mi libro, me llamaron la atencioí n y me pidieron que
lo modificase, porque decíía las cosas demasiado claras y les molestaba. En realidad, cuando lo escribíí
pensaba que era un alegato maí s bien corto para lo que habíía analizado y comprendido. Y fui fiel a la
realidad y dejeí el texto tal y como habíía sido redactado en primer lugar, porque era necesario mostrar la
indignacioí n ante los que teniendo todas las oportunidades de hacer las cosas mejor, las hacen tan
deficientemente. Tienen los mejores especialistas a su servicio para mejorar; hacen cursos, les dan clases
casi particulares, reciben informacioí n y debíían estar acostumbrados a leer y leen; no se entiende que
aprendan tan lentamente.
[56] Manfred Kets de Vries & Ass.: “Organizations on the couch” Jossey Bass, 1991
[57] Hemos complementado el texto con el anexo II que explica el cuadro que completa el texto y le da
sentido global desde el punto de vista de la direccioí n, la innovacioí n y el proyecto empresarial.
[58] Todos somos clientes y ofertadores. En la primera faceta no mostramos lo maí s inteligente de
nosotros mismos y casi siempre somos arrastrados por los ofertantes. Sin embargo, la vertiente creativa,
de aportacioí n, positiva, y con la que podemos encontrarnos a gusto, es la vertiente productiva: cuando
hacemos cosas y logramos hacerlas avanzar, nos sentimos maí s realizados. Las compras sirven maí s bien
para “resolver nuestros problemas y desequilibrios”; el trabajo nos aporta ingredientes esenciales para
nuestra existencia y buscamos insistentemente realizarnos mediante nuestra aportacioí n y logro.
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[59] Una aportacioí n realmente interesante en esta líínea es el libro “The Improvement Guide. A practical
Approach of Enhancing Organizational Perfomance” de Langley et alii, fundamentado en los
planteamientos de Deming. Jossey Bass, 1996
2.6.7 Valores e innovación

http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-tecno/innovacion-tecno.shtml
RESUMEN
La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas
competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy
como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce como introducción de
logros de la ciencia y la tecnología.
El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y
administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
INTRODUCCIÓN
La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque hoy está muy extendido el criterio
de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura
como la más prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en
tecnologías.
La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial actual nos sitúa ante la
necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica permiten la creación de
capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.
Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a apremiantes necesidades
económico – sociales y su impacto en la sustitución de importaciones, utilización de la infraestructura
productiva y diversificación de los fondos exportables.
La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas. La nación tiene ante sí
numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los
hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del
proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre
sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social (Bases del
Perfeccionamiento Empresarial, 1999).
La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una
necesidad especifica de la economía cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las
empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.
295
Unidad #: 6
Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar
dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país.
Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y servicios, donde la mayoría de las
empresas no cuentan con una disposición innovadora y no disponen de una planificación y organización de
carácter estratégico.
En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la innovación, a pesar del potencial de este
sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno,
constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.
Desarrollo:
Relación Tecnología – Competitividad
La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores

intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la aceleración del
cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de
realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.
A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado a constituir un vector estratégico
que permite que la empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia
para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnológicos con la
misma eficiencia que los demás para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la
posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el
momento oportuno (Hidalgo 2000).
La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita
además mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las
artes industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos, instrumental, métodos de
programación, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de
espíritu, la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su
aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.
El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe considerarse como un medio de
producción externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o
generarse a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de la tecnología hace
necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de
decisiones relativa a la tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización –,
lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de tecnología.
El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de publicaciones sobre la importancia
estratégica de la gestión de la tecnología y de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye
la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la década
anterior.
296
Unidad #: 6
La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados difícilmente diagnosticables, porque la
fase de gestación y concepción de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de
trabas técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las empresas deben soportar
elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeño financiero.
La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte
con las entidades que han cedido su tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los
productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo para recuperar el dinero invertido
en el proyecto de innovación aunque la comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un
mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequívocamente
innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan
Importancia del proceso de innovación
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y
capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de
innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la
organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse
como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis
necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:
La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según
demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la
empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las
alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y
cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestión de la
innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe
tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la
innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial
Concepto de innovación tecnológica
Existen varios autores que han definido la innovación como:
 "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andreí Piater

 "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencioí n o reconocimiento de necesidad se
desarrolla un producto, teí cnica o servicio uí til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman
Gee
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Unidad #: 6
 "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la
introduccioí n con eí xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores
productos, servicios o teí cnicas de gestioí n y organizacioí n" Pavoí n y Goodman
 "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacioí n y constituye una rotura
relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea
fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
 Seguí n Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de
aplicar cambios teí cnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos,
sostenibilidad y competitividad.
 Seguí n Pavoí n e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto
de las etapas teí cnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con eí xito en el
mercado de productos manufacturados, o la utilizacioí n comercial de nuevos procesos teí cnicos.
Seguí n esta definicioí n, las funciones que configuran el proceso de innovacioí n son muí ltiples y
constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo
en el marco macroeconoí mico a la renovacioí n de las estructuras industriales y a la aparicioí n de
nuevos sectores de actividad econoí mica.
De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:
 Renovacioí n y ampliacioí n de la gama de productos y servicios,

 Renovacioí n y ampliacioí n de los procesos productivos,
 Cambios en la organizacioí n y en la gestioí n,
 Cambios en las cualificaciones de los profesionales.
Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:
 Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologíía, o combinacioí n

original de tecnologíías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.
 Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura
existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo
plazo.
La innovación tecnológica puede ser de:
 Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos
productos mediante la incorporacioí n de los nuevos avances tecnoloí gicos que le sean de aplicacioí n
o a traveí s de una adaptacioí n tecnoloí gica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa
o indirecta, directa si anñ ade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo maí s uí til,
indirecta, esta relacionada con la reduccioí n del coste del producto a traveí s de cambios o mejoras
en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas maí s eficientes.
 Proceso, consiste en la introduccioí n de nuevos procesos de produccioí n o la modificacioí n de los
existentes mediante la incorporacioí n de nuevas tecnologíías. Su objeto fundamental es la reduccioí n
de costes, pues ademaí s de tener una repercusioí n especifica en las caracteríísticas de los productos,
constituye una respuesta de la empresa a la creciente presioí n competitiva en los mercados.
298
Unidad #: 6
Tres características de la innovación:
 La innovacioí n no estaí restringida a la creacioí n de nuevos productos: una innovacioí n puede

tambieí n referirse a un nuevo servicio (banca telefoí nica) o a coí mo se vende o distribuye un
producto (Ikea o Pizza Hut).
 La innovacioí n no estaí restringida a desarrollos tecnoloí gicos: Una innovacioí n puede tambieí n
obtenerse a traveí s de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetizacioí n de la
oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinacioí n de tecnologíía y marketing (Swatch).
 La innovacioí n no estaí restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del
complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del
accionista, una serie de pequenñ as innovaciones "incrementales" son tan deseables como un
(potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez anñ os.
La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad
de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja
competitiva mediante innovaciones"
También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital
humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales
avanzadas".
Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con éxito en el mercado del
producto. La estrecha conexión entre el concepto actual de competitividad y de innovación es evidente: decir
que los nuevos productos deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Definición de Empresa Innovadora
La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos productos y
procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las
necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.
Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un nivel de organización de la

gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las
mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad:
Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización, Economía y finanzas.
Características de la empresa innovadora:
 Contar con una estrategia de desarrollo definida.

 Tener visioí n para identificar (anticipar) los requerimientos de la economíía (tendencias del
mercado).
299
Unidad #: 6
 Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacioí n tecnoloí gica y econoí mica.
 Aptitud para lograr la cooperacioí n interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los
centros de investigacioí n, de educacioí n superior, de asesoríía y consultoríía, clientes y proveedores).
 Constante intereí s por la superacioí n profesional de todo el personal.
Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economía global y en la
productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías,
incluso se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría de los ciclos económicos
a una fase de expansión, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad económica, aumento del
consumo, creación de empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se produce una
caída importante de la inversión, la producción y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento
del déficit público y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se
encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las principales economías del mundo intentan
conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansión.
Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario conseguir, la fórmula que
permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas
u otras para conseguir el objetivo.
En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención de ventajas competitivas,

reducción de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han
destacado estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos
de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la
gestión del conocimiento, entre otras.
Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que conocemos desde hace ya mucho
tiempo, la innovación, dicen que el futuro será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de
las publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con especial énfasis, de cómo
conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la
organización o el tipo de innovaciones que son más factibles en la actualidad.
Innovación Estratégica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad empresarial e innovación, considera
que la innovación debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los
principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para
conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de
las personas –y no a la inversa–, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de
rectificar.
Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación, aprender de los errores, y asegura
"No hay innovación sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio"
(maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más accesibles para las
empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de toda innovación, para que consiga la aceptación del
mercado, es que sea fácil de comprender, de entender y de usar.
300
Unidad #: 6
En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da por que tanto juegas mejor que la
Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y
eficiente manera de hacer las cosas.
Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el éxito, pero la pregunta es:
¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?
¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo claro?
¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?
La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el
Cliente, la posición competitiva, sus puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar
una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara difícil para el éxito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los demás y tendremos más
posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de
mercado en forma competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric,
Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación</B.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de
producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos
tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.
El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende
cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y
"Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos
conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas
como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes
redefiniendo la cadena de distribución.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la tecnología, es decir la estrategia que
permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos
productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al
mercado.
La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el éxito
depende a menudo del grado de integración de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la
comercialización y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en lugar de ser
materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del mercado.
La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde interviene la estrategia
corporativa con un conjunto de tecnologías interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales.
301
Unidad #: 6
Unido al enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone además de manifiesto la

necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.
La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997)
como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y
económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las
fases de fabricación y comercialización.
A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que
la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu
empresarial, cooperación y cultura innovadora.
Relación Innovación tecnológica - Cliente
Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el
servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más
bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio.
En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas fuentes de
información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como
lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte
de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa
no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá
sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo
nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en
utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de nuestro
producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc.
para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción
mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el
perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el
valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.
A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un
cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.
En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá mas posibilidades de éxito que
sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de una variedad de
herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento,
gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la
empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las
posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son
excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como
mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las
nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización.
302
Unidad #: 6
El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La
satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque
creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el
mercado con nuestra oferta.
¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se encuentra? A menudo nos
convencemos a nosotros mismos de que la innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender
al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que innovar no es en modo
alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los días.
La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier mercado. Las empresas
compiten por la innovación constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que
permitan que la organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque las ideas
innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los momentos más inesperados y en las
condiciones más extremas. Por eso mismo, la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos
de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro
trabajo.
Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones,
si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los
productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena
de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las
ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades
fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a
escala personal o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente
adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M
Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo
original al cambio.
El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las
ideas, la información… Por eso, en los momentos más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se
constriñen, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es
un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en
el que los ánimos se han venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento surgen las
ideas más innovadoras.
Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para
aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará
entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se
convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender nada, sea creativo.
CONCLUSIONES
En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovación tecnológica como una variable
determinante en la competitividad:
 Una intensa competencia global creada por la raí pida difusioí n de las capacidades de fabricacioí n a
escala mundial.
 Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las
tecnologíías avanzadas de fabricacioí n.
303
Unidad #: 6
 Un nuí mero creciente de evidencias empííricas sobre la necesidad de introducir cambios en la

gestioí n y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisioí n para mejorar
la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir
nuevas oportunidades estrateí gicas.
http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml
INTRODUCCIÓN
En una economía de mercado donde la empresa-organización es el sujeto principal no se puede dejar de lado el
termino innovación, siendo este el conjunto de procesos complejos que combinan y transforman el
conocimiento en nuevos productos, culturas y formas de gestionar las empresas para su introducción con éxito
en un mercado, posicionando a la empresa en una situación de ventaja competitiva.
El conocimiento es el activo sobre el que actúa el proceso de innovación y se manifiesta bajo la forma de
activos tangibles o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es de carácter experimental y poco
conceptualizado.
Mediante las relaciones interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia, combina y fluye

transformándose en conocimiento formalizado aplicable en la empresa. Y es así como se produce la innovación,
cuando el conocimiento circula, se intercambia y se combina. La innovación no se nutre del almacenamiento del
conocimiento, sino de su circulación permanente.
Hoy en día se admite que la competitividad y la innovación empresarial están influidas por el entorno
competitivo propio de cada actividad y por el propio sistema de ciencia, tecnología e innovación regional,
estatal o mundial.
Las empresas abiertas (orientadas a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos por parte de otros
agentes, actores u organismos ubicados en unos contextos geográficos más o menos alejados.
Ninguna de las funciones de la empresa es ajena a la innovación; todas ellas tienen algo que ver con los
procesos, los productos y los modelos o rutinas organizativas. Las actividades de investigación y desarrollo, tal
como las entendemos habitualmente, son tan sólo una parte de la innovación
El innovador es emprendedor, con una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima de la media, no
conformista. Presta poca relevancia a los burócratas y controladores, respeta la autoridad ganada mediante la
competencia personal, no por la jerarquía.
Muchas veces, el innovador es mal admitido y asimilado en las empresas; se considera como originador de
conflictos, desórdenes o turbulencias.
304
Unidad #: 6
El líder de una empresa innovadora tiene que disponer o desarrollar características propias de las
personas emprendedoras. El equipo directivo tiene que mantener un equilibrio adecuado entre directivos
exploradores, creadores o innovadores y los directivos organizadores o controladores. La gestión de este
equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el polo organizador o controlador, es una tarea
fundamental del líder de una empresa innovadora..
Para que en una organización exista una cultura innovadora, la dirección tiene que valorar la innovación,
reclutar gente innovadora, proporcionar un entorno innovador, ha de gestionar permanentemente experimentos,
proyectos de innovación; tendrá que olvidarse de la planificación formal de arriba hacia abajo, pero
visualizando unos objetivos y estrategias claros a largo plazo basados en la innovación, tendrá que practicar una
actividad permanente en relación con el entorno y finalmente, tendrá que aceptar los fracasos o errores bien
intencionados.
Este tipo de empresas y organizaciones se caracterizan también por un elevado dinamismo, una gran confianza
y disposición hacia los empleados, disposición de tiempo para imaginar, desarrollar nuevas ideas y nuevas
posibilidades, espontaneidad, alegría, humor, informalidad, libertad para debatir abiertamente las cuestiones,
libertad para asumir riesgos y cometer errores.
El resultado de la innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prácticas y/o
procesos y/o nuevas tecnologías.
Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y a él directamente,
seguramente aportará más a la organización y se sentirá más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual
genera un círculo virtuoso ya que a mayor satisfacción personal, mayor será su motivación y a mayor
motivación del recurso humano, mayor desempeño empresarial.
Por lo tanto la importancia de la innovación en una organización y el Saber manejar la información nos
permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros productos y
servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
que se están produciendo en el mercado, en nuestra organización, en su estructura, en la tecnología disponible,
los procesos productivos, etc.
En una economía competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa una fortaleza de mercado,
puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.
Acerca de la noción de oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un cambio en la

estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la industria.
El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que
están en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un
factor muy importante de alguna industria primordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo
relativamente bajo.
A partir del contexto de la gestión estratégica de la innovación tecnológica, se presentan
305
Unidad #: 6
una serie de ideas para la reflexión y aplicación práctica. La gerencia de la innovación forma parte de un todo
mayor, que se denomina gerencia general de la organización. Como tal debe estar enmarcada dentro de la visión
y misión generales de la firma. Debe igualmente ser estratégica y responder a los objetivos generales de la
organización.
Esta gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con unas
estrategias plenamente definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura organizacional responde a una
configuración plana donde las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí, una mayor capacidad de
comunicación y transmisión de la información. Las variables más relevantes en la gerencia de la innovación
tienen que ver con el mercado, la tecnología y el producto.
La innovación del mercado implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovación del producto
comprende producto mejorado y producto nuevo. La innovación de la tecnología se relaciona con tecnología
mejorada y tecnología nueva. Una estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relación fuerte con el sistema
científico-tecnológico mundial y en procesos muy fuertes de investigación y desarrollo, que permiten una
explotación ágil de las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el liderazgo técnico y de
mercado colocándose a la cabeza en la introducción de nuevos productos o nuevos procesos. La estrategia
innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque adopta actitudes de reacción y adaptación a los cambios
técnicos de los competidores, moviéndose rápidamente cuando se identifica una ventana de oportunidad en el
entorno; es necesario dedicar recursos a la educación y capacitación para clientes y empleados; al igual que en
la estrategia ofensiva es importante el desarrollo experimental y el diseño, como también un alto porcentaje de
trabajadores científicos y técnicos, donde los servicios de información científica y técnica son claves.
La estrategia dependiente se representa como la aceptación de asumir un papel esencialmente satélite o
subordinado en relación con otras firmas más fuertes.
La estrategia oportunista, denominada también de nicho, tiene que ver con las oportunidades que identifique un
empresario en el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigación y desarrollo, pero sí generar grandes
dividendos al aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La organización tradicional cambia muy poco el
producto que ofrece porque la competitividad de las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus
procesos operativos, eficacia reflejada en un mejor servicio, como expresión de un mayor valor de uso, de
cambio, de estima y de producción para los clientes, los empresarios, los trabajadores y la sociedad en general.
La fuerza reactiva y práctica que se encuentra en la innovación, para que sea fecunda se debe orientar al
producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la innovación tecnológica, sustentada en el
desarrollo científico y humano, sin perder de vista los requerimientos ambientales y de seguridad con sentido
humano y humanizante. En Colombia existen muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora
ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y de nicho. La mayoría están encaminadas todavía
hacia una estrategia tradicional. Existe un porcentaje alto dentro del ámbito de las estrategias dependientes,
especialmente aquellas que producen para la gran industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y
eficaz requiere disponer de un sistema de información que permita medir el desempeño de la organización con
el propósito de reaccionar rápidamente ante el cambio del entorno frente a los desafíos de la innovación
tecnológica, como fuerza dominante de las relaciones en el mundo de hoy.
306
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Asì las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como
por investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio.
Después del anterior preámbulo invitamos a nuestro lector a que continué con el desarrollo de este trabajo en
donde encontrará una amplia explicación sobre que son las organizaciones innovadoras y su importancia en
nuestro medio.
ORGANIZACIONES INNOVADORAS
A través de los conceptos de administración y dirección de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero
al mismo tiempo se generan otros, como: qué es lo que valora el comprador, la tipificación del producto
mediante el diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el análisis del trabajo que
debe realizarse y la determinación de los estándares de calidad, por ejemplo McDonalds creó una forma nueva
de comercialización y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado
innovador.
Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovación consiste en haberse dado
cuenta de que la producción de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande
como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnología, especialmente la aplicación del concepto Computer
Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversión de un proceso "artesanal" en un proceso
"automatizado".
Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La característica de
"innovadora" no se aplica solamente a las instituciones económicas. En opinión de Peter Drucker, no podría
encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creación y desarrollo de las
universidades modernas (DRUCKER, 1989).
Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado éxito japonés que se basa sustantivamente en la innovación
social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios públicos, los bancos y
las relaciones laborales. Estas instituciones requerían de raíces culturales férreas para su crecimiento y
prosperidad. A diferencia de la innovación social, las innovaciones de naturaleza tecnológica se podían importar
hacia el Japón, a bajo costo y con un mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisión de
concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones técnicas y
el éxito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su éxito han colocado a la sociedad
japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japonés tiene un alto
costo social, que provoca en última instancia el trastrocamiento de valores.
El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la
gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven,
practican y exigen. El contínuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es
característico de las compañías japonesas. Los trabajadores están ampliamente ubicados dentro de este proceso,
a través de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compañía,
construyendo un gran espíritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al éxito financiero y al incremento en la
eficiencia productiva.
307
Unidad #: 6
Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovación en el área organizacional. Por ello, es
necesario precisar su connotación a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definición y su reflejo en
el administrador moderno.
Una aproximación al término innovación
El término innovación etimológicamente proviene del latín innovatio, -onis, acción y efecto de innovar, aceptar
una innovación; sinónimo de novedad.
Innovar del latín innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.
Innovar del latín novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier otra antigua.
Innovar, introducir novedades en las cosas.
Innovación, acción de innovar.
La innovación también se conceptualiza como un factor clave para el bienestar económico. La innovación se
refiere al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una orientación hacia la solución de
problemas, a la obtención de ganancias, es asociada con una visión optimalista que la define como una
condición tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia.
La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un
producto, un proceso o un sistema. La innovación en un sentido económico consiste en la consolidación lograda
a través de la primera utilización de un producto, o la comercialización de un nuevo producto, proceso o sistema
mejorado.
Una invención es una idea, un concepto, una representación o un modelo, para un nuevo producto o el
mejoramiento de uno ya existente, un plan, un proceso o un sistema. Inventar consiste en la creación de un
nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones sustentadas en la tecnología observan en forma
distinta al proceso de innovación. En un sentido general, el proceso de innovación incluye:
1.
2. Identificacioí n de una necesidad en el mercado o de una oportunidad tecnoloí gica,
3. La adopcioí n y adaptacioí n de la tecnologíía ya existente, que satisfaga esta necesidad u oportunidad,
4. Inventando (cuando es necesario), y
5. Transfiriendo esta tecnologíía por comercializacioí n o por alguí n otro medio institucional.
El proceso de innovación integra, la detección de una necesidad, investigación y desarrollo, y la transferencia de

tecnología. Las ideas y conceptos son generados en cada una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador
esta terminado cuando estas tres etapas culminan en la utilización y comercialización de un nuevo producto o en
el mejoramiento de un producto, proceso o sistema.
En complemento, la innovación es un término de carácter económico o social más que tecnológico. El famoso
economista austriaco Schumpeter (1883-1950), establece una de las primeras clasificaciones entre invención,
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Unidad #: 6
innovación y difusión. Por invención él entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la esfera científico-
técnica y que tiene una permanencia casi infinita dentro de este ámbito, esto es, lo que generalmente se conoce
como ciencia pura o básica. La innovación en cambio es un hecho de índole económica. La incorporación de
una invención al mundo comercial puede o no tener éxito y en consecuencia su futuro dependerá del mercado.
En este trabajo interesa observar la situación exitosa, ya que aún bajo esta circunstancia, la invención puede
estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su apropiabilidad y del impacto o impactos causados
sobre la competencia o sobre otras áreas de la actividad económica, fenómeno que se vincula con la siguiente
categoría: difusión. La difusión es quizás lo que en última instancia permite la transformación de un invento en
un fenómeno económico-social.
Las innovaciones también pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los
hábitos establecidos del consumidor. A partir de esta consideración, se establecen tres categorías de innovación:
1.
2. Continua;
3. Dinaí micamente continua e
4. Innovacioí n discontinua.
Una innovación contínua es aquella que provoca cambios mínimos en los patrones de consumo y en las
características del producto (por ejemplo, el estilo). Cuando un producto genera mayor grado de alteración en
los consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor coordinación entre las operaciones de ingeniería
y las de funcionalidad del mismo, se considera como una innovación dinámica y continúa. Finalmente, una
innovación discontínua es un producto completamente nuevo, que desempeña una función nueva y cuyo
resultado desemboca en nuevos patrones de consumo.
Los impactos organizacionales de la innovación
El primer impacto de la innovación se puede ubicar en el proceso de Investigación y Desarrollo, esto es en la

generación y el lanzamiento de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura
particular. La cultura generada en torno a los procesos de investigación, también integra el ambiente humano, se
compone de elementos objetivos como laboratorios de investigación, equipo, oficinas y el mobiliario
correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores. Entre los elementos más
importantes de la cultura son los supuestos no establecidos por ejemplo los respectivos "a la forma en que se
debe desarrollar la investigación en un laboratorio". Por esta causa, algunas culturas son más efectivas que
otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su productividad en un ambiente de cooperación.
También se ha encontrado que algunos valores no están perfectamente definidos, ni son homólogos en todos los
laboratorios, por ejemplo el trabajo "duro", el énfasis en la gente, el énfasis en el "status", clima participativo,
tolerancia para el desacuerdo, y recompensas frecuentes.
Los estudiosos del cambio cultural reconocen también que la innovación cultural (consistente en la introducción
de nuevos pensamientos, normas o cosas materiales) ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los
mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura son llamados descubrimientos e
invenciones. A pesar de la importancia que tienen el descubrimiento y la invención, la mayoría de las
innovaciones introducidas en una cultura son el resultado de la apropiación de otras culturas. Este proceso es
conocido como difusión cultural.
309
Unidad #: 6
El siguiente impacto a nivel organizacional es el fenómeno de la profesionalización. En apoyo a esta idea se

tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la profesionalización es una de las seis
determinantes principales de la innovación organizacional. En forma similar, Pierce y Delbecq ubican a la
profesionalización como una de las 14 variables clave que impactan a la innovación. Otros autores, incluyen a
Corwin, Evan y Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y Tushman que han
encontrado en sus hipótesis una relación positiva entre profesionalización e innovación.
En opinión de Hage y Aiken (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de innovación en las
organizaciones se relacionan con las siguientes características:
1. Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros de la organizacioí n.

2.
3. Alta descentralizacioí n del poder.
4. Baja formalizacioí n.
5. Baja estratificacioí n en la distribucioí n diferencial de las gratificaciones (si se presenta una alta
estratificacioí n aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente resistiraí n el cambio).
6. Un bajo volumen en la produccioí n (en oposicioí n a calidad, esto es, se hace un mayor eí nfasis en la
calidad y no en la cantidad).
7. Un bajo eí nfasis en eficiencia en el costo de la produccioí n o el servicio.
8. Un alto nivel de satisfaccioí n en el trabajo por parte de los miembros de la organizacioí n.
Los impactos de la innovación en las organizaciones son diversos e inclusive provocan movimientos en los
"circuitos de poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es más probable cambiar en una organización altamente
especializada conducida por una coalición dominante que favorece el cambio que en una no especializada
manejada por una coalisión cuyo principal valor es la estabilidad. Si el proceso de cambio e innovación se ve
como un proceso político, en donde se libran batallas de poder y el resultado de estas batallas conjuntamente
con las características de la organización determinan si un cambio en particular procede o no (HALL H.,
Richard, 1990).
Los impactos de la innovación tecnológica en el gerente
Situaciones probables en torno a la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y suficientes, que
debe cubrir el gerente innovador:
1. El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma autónoma y que se aisla
en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para la investigación y con recursos disponibles para
tal efecto; seleccionar personas, hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos
de trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la rigidez burocrática y lograr
altos niveles de innovación.
2. El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que trabajan
permanentemente y que buscan la excelencia. También debe aprender a ser líder (olvidando la filosofía del jefe),
a reducir el conflicto, y obtener el máximo rendimiento de los recursos que tiene disponibles.
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Unidad #: 6
En opinión de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia, tecnología, ingeniería,
ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la producción de Aluminio, "el futuro de la
Investigación industrial se presenta como una postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria
americana descansa en "una grieta y en una toma de decisiones caótica con respecto a la ciencia y la
tecnología". La historia de la investigación en Alcoa ha dejado dos lecciones:
1. la tecnologíía verdaderamente efectiva estaí determinada por la habilidad del CEO para promover la
"ingenieríía del cambio", y
2. El precio que se debe pagar es el abandono de la investigacioí n baí sica.
Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la investigación básica son las
que se benefician con los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, él cita el caso de la biotecnología y los
proyectos apoyados en gran medida por el Instituto Nacional de la Salud.
Por otra parte, el daño causado a las empresas que generan investigación básica, al no obtener beneficios en
forma directa e inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este fenómeno quizás en el largo plazo obligará a
que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas esperarán a los descubrimientos sin invertir
grandes cantidades y sí obtendrán las utilidades.
En México y América Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo presentan un rostro diferente, con
distintos matices, lo único constante en la región es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el
sector público como por el privado. Las políticas se concentran en la gestión del desarrollo técnico-tecnológico
y no en impulsar la ciencia básica que es la precursora del proceso innovador.
3. El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la transformación y creación de
nuevos productos en forma paulatina a través del tiempo. Debe ser un multiespecialista atento a los avances
tecnológicos y a la comunicación. En opinión de Richard Nelson, CEO de la compañía norteamericana
Columbia, la comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el número
de ejecutivos con formación en ingeniería y ciencias se ha reducido significativamente en años recientes. De la
atención que el gerente preste a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter
organizacional) tan turbulento como lo es el área de Investigación y Desarrollo.
4. El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinación e información que implican los
cuadros especializados. También debe conocer y adecuar los nuevos métodos contables, para evaluar en forma
atingente los productos del área de Investigación y Desarrollo. En forma simultánea debe reducir la complejidad
y ansiedad generada por la información. En el pasado la información reducía la incertidumbre en la toma de
decisiones, ahora su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la solución a un determinado
problema. Y además debe garantizar que la decisión tomada no es personalizada, sino que es producto de un
procesamiento en el que participaron todos los miembros del equipo de trabajo.
5. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este aspecto tendrá en un
futuro no muy lejano, un impacto de gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de
globalización mundial y de preferencias locales, que en la actualidad se encuentra en marcha. Quizás también
deba enfrentar a nivel personal diversos problemas morales y de salud; como la ruptura matrimonial, el
incremento del estrés, la adicción al trabajo, la adicción al alcohol y en casos extremos a las drogas.
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Unidad #: 6
LA ORGANIZACIÓN QUE INNOVA
La innovación en las empresas es un proceso y un resultado, lastimosamente las organizaciones, por lo

general, se enfocan en los resultados
Una de las herramientas para mantener la competitividad empresarial es la innovación, esta innovación se
presenta de diferentes maneras, como un cambio que permite realizar más eficientemente alguna tarea, como un
nuevo producto o servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero la innovación es más que
cambios y nuevos desarrollos, la innovación es una filosofía empresarial que compromete todos los niveles de
la organización. La innovación tiene dos caras, la de la innovación como proceso y la de la innovación
como resultado.
El proceso completo de innovación envuelve una serie de actividades y una secuencia de eventos, tanto al
interior como al exterior de la organización, que comienzan con una idea y terminan con la adopción de la
innovación o con su abandono. Toda innovación encierra cambios para la organización, pero no todos los
cambios significan innovación.
El resultado de la innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prácticas y/o
procesos y/o nuevas tecnologías.
Teniendo en cuenta estas dos premisas, se puede decir que la organización innovadora (O.I) es aquella en la cual
se fomenta (proceso) y ocurre (resultado) la innovación. Es decir, que la empresa innovadora es la que diseña
políticas, estrategias y acciones (procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran la habilidad de
la organización para generar y adoptar innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles (resultados).
De la anterior concepción se interpreta que la innovación exige cambios, en la manera de gerenciar y en la

cultura de la organización. Los cambios que se presentan en las organizaciones innovadoras se enmarcan dentro
de la flexibilidad y se entienden como: mayor participación de la gente, flexibilidad estructural (poca o ninguna
burocracia), capacitación del recurso humano y búsqueda de potenciales talentos, alta descentralización del
poder, alto nivel de satisfacción en el trabajo, mayor comunicación y acceso a la información, entre otros.
Proceso interno y externo
Las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por
investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio. (1)
La O.I. quiebra esquemas tradicionales e impulsa la creatividad de las personas que laboran en ella, el directivo
ya no es "el jefe" y pasa a ser motivador, moderador y concentrador de esfuerzos y visiones que tiene la
responsabilidad de encauzar a la gente en la búsqueda y encuentro de los objetivos comunes.
El gerente debe constituirse en un líder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que
la relación con el entorno (búsqueda de nuevas oportunidades e identificación de cambios) sea estrecha y esté
alineada con el mercado, además, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor
al riesgo.
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Unidad #: 6
En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opción. Las organizaciones que entiendan
cómo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estén dispuestas a implementar las
nuevas ideas, serán las triunfadoras (2)
Las ideas hoy juegan un papel más fuerte en las organizaciones y como se anotó arriba, el proceso de
innovación nace con una idea; es por esto, que la O.I. debe concentrarse en impulsar la creatividad de su gente,
debe preocuparse por desarrollar los talentos de su recurso humano, ¿cómo?, a través de la capacitación
continua, la rotación de cargos de los individuos con potencial, los sistemas de información abiertos, una mayor
participación en la toma de decisiones y mayor participación de los beneficios.
La mayor participación en la toma de decisiones es, tal vez, el elemento más perturbador para cualquier
directivo, pero es al mismo tiempo la mejor herramienta de desarrollo de la creatividad. Si las personas no
tienen que resolver problemas nunca, jamás llegarán a desarrollar su creatividad; los humanos comenzamos a
utilizar herramientas y a usar nuestro cerebro porque se nos presentaban problemas qué solucionar.
Si un empleado tiene la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la empresa y a él directamente,
seguramente aportará más a la organización y se sentirá más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual
genera un círculo virtuoso ya que a mayor satisfacción personal, mayor será su motivación y a mayor
motivación del recurso humano, mayor desempeño empresarial.
Un último elemento fundamental de las O.I. es su visión de largo plazo, los enfoques corto placistas inhiben la
toma de riesgos y producen temor al error y al fracaso, si se quiere ser innovador hay que arriesgar.
Algunas características de las O.I.:
1. Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa

2. Actividad autoí noma.
3. Capacitacioí n continuada.
4. Flujo de informacioí n que se revierte.
5. Aplicacioí n de nuevas tecnologíías.
6. Relacioí n estrecha entre directivos y empleados.
Si las empresas se orientaran más al proceso de innovación, dejando de lado las preconcepciones y los temores,
se darían cuenta que este proceso rinde muy buenos frutos.
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO GERENCIAL
Actualmente hablamos de un esquema globalizado, que supone la interacción de actividades económicas y

culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Pero lo realmente
importante en este juego globalizado es, a la velocidad que se mueven las piezas. En estos momentos donde en
el mercado existe un sesgo hacia la hipercompetencia, el gran juego del mundo se llama velocidad; el mundo se
está dividiendo en dos: países rápidos al cambio y países lentos al cambio. Y ¿quién va a sobrevivir?...
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Unidad #: 6
Nos encontramos ante una realidad que refleja que la polarización de la riqueza cada vez se afianza más y más.
La competencia es muy agresiva y tenemos que entrar al mundo del cambio a una altísima velocidad, no
podemos esperar.
Ante una realidad que nos exige actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia
velozmente, es determinante que reaccionar a todas estas señales. En general este proceso de reacción involucra
un cambio. Viene entonces la pregunta:
¿Nos sumamos al cambio?. ¿Cómo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?. ¿Entramos
en el juego de ganar?.¿Cómo jugamos?
Todos los caminos indican que el único camino es INNOVAR, esta debe ser nuestra bandera. Pero todo no
queda allí, en este camino caen muchos, no es sólo, andar en el, en el ínterin, no solo podemos caer, sino quedar
fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro... entonces surge la otra pregunta: ¿Cómo innovar y no morir en
el intento?
La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego, es un bombardeo de períodos continuos de
cambio, donde nos estamos viendo sometidos a una serie de fuerzas de cambio tales como: Globalización.
Redimensionamiento de las empresas: fusiones, alianzas estratégicas, competencia, Tecnología de la
Información. Clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de Nuevos Productos y
Procesos: actualización e Innovación.
En conclusión, la reacción a estas fuerzas es INNOVAR; ¿Pero cómo hacerlo exitosamente?. Innovar no
necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, muchos intentos de
innovación redundan en fracasos. Si es un movimiento clave en este juego de velocidad, pero no significa ganar.
Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de
pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en Ganar y seguir en el juego. Todo nos
indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han
logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación, es decir, su capacidad para generar conocimientos
y llevarlos exitosamente al mercado.
..."la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de

conocimientos y destrezas a los utilizados en el día a día de la gerencia del negocio".
Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra
no sólo innovación tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y comerciales.
Debemos ver entonces a la innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que encontramos
las siguientes etapas:
Procesamiento de señales: Monitoreo y Búsqueda en el Entorno rápidamente cambiante, detectar las

innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es
decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas
y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar
esas ideas en un Plan Estratégico
314
Unidad #: 6
Estrategia: Dónde estamos ahora?. ¿Hacia dónde queremos ir?.¿Cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de
innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores
productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Dotación de Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica
cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se
cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen
los recursos. Es importante,_ y de allí la diferenciación de las empresas exitosas_ hacer el uso más eficiente y
correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.
Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras. Involucra actividades de gerencia y planificación de

proyectos, y configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo
pesado del cambio. Es aquí donde debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y el
seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el
desempeño y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio.
Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos Cuál será la próxima jugada? Aquí debemos evaluar
si hemos tenido éxito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien
o mejor de lo esperado? Aquí debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los éxitos como de los
fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma
equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos, cuál es el
cambio.
Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente competitiva que
agregue valor, adquirir, acumular, mejorar y usar tecnologías de mercado. Se debe desarrollar habilidades y
destrezas para gerenciar el proceso del cambio.
Debemos ver la innovación como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovación un pensamiento
gerencial estratégico.
¿...Cómo innovar y no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es sólo ver el
éxito como un lugar de destino, sino también como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de
obstáculos.
INNOVAR O MORIR
El cambio técnico y tecnológico, los nuevos paradigmas de mercado y el constante progreso

administrativo obliga a las empresas a innovar y las ideas nuevas y bien estructuradas son las que podrán
imponerse en el mundo global
Las estructuras de mercado, no siempre son eternas, las compañías que lideran un mercado en la actualidad,
pueden volverse obsoletas en un futuro, la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal elemento de
generación de valor en un mundo que cambia constantemente. Las estructuras de mercado son bastante frágiles,
y las empresas deben pensar, replantear, reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no quedarse
atrás en sus participaciones de mercado o incluso sin ningún mercado.
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Unidad #: 6
puede convertirse en una debilidad hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
constantemente para conseguir las metas propuestas hoy.
Peter F. Drucker, acerca de la noción de oportunidad explica:
Un cambio en la estructura de la industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la industria.
El cambio y las oportunidades que ofrecen los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los que
están en la industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un
factor muy importante de alguna industria primordial, o de un área de la misma, muy rápido y con riesgo
relativamente bajo
Innovar:
El verdadero éxito de las empresas radica en su capacidad de innovación, hecho que se refleja claramente en
empresas como Microsoft
Como es lógico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena,
probablemente triunfará rápidamente.
Como un ejemplo, sería importante destacar el fracaso de la marca Sony en el caso de su formato de películas
Beta, y como al replantear su estrategia ahora es el principal vendedor de VHS en el mundo o como al innovar,
reemplaza a marcas como Nintendo en sus consolas de juegos de PlayStation. Su éxito radica en su capacidad
de replantear e innovar.
Aparte de la noción de oportunidad, también es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciación

de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental.
Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existirá una noción de
marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados también depende de tener en cuenta estos elementos para
poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la
diferenciación social son gústenos o no factores a tener en cuenta.
Además, la innovación también depende de factores como presentación, publicidad y marketing, caso que se ve
en productos como las papas fritas en donde los empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como
promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para ganar la batalla de los mercados.
Competitividad:
puede convertirse en una debilidad hacia el futuro
Todas estas nociones, nos demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber innovar, buscar
oportunidades y trabajar mucho, replanteando constantemente los objetivos a perseguir y los targets a quienes
se debe apuntar.
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INFONOVACIÓN. EL FUTURO DE LA EMPRESA
Saber manejar la información nos permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos ayudara a
decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante nuestra
competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en nuestra organización, en su
estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, etc.
Se define infonovación como la gestión de la información que nos proporciona el conocimiento existente en la
propia empresa y en su entorno enfocado a la mejora de su posición competitiva a través de la innovación
empresarial.
Siempre ha existido información, pero la introducción de las nuevas tecnologías de la información nos ha
permitido gestionar la gran cantidad de datos que se encontraban aislados en los distintos departamentos
operacionales de la empresa y en sus personas, lo que genera un conocimiento de indiscutible valor, que
constituye una herramienta competitiva, clave para la toma de decisiones en la dirección de la empresa y
constituye un mecanismo que permite compartir la información en sus distintos niveles.
Por tanto, saber manejar esta información nos permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que nos
ayudara a decidir sobre nuestros productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores, reaccionar ante
nuestra competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en nuestra
organización, en su estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, etc.
La historia de las empresas ha venido marcada por su capacidad de innovación en el mercado, grandes empresas
se han venido abajo por no saber adaptar su organización o reaccionar en el mercado ante los cambios que
tenían lugar en ese momento, y por el contrario pequeñas empresas han ido desarrollando una estrategia
innovadora en su gestión que les ha permitido crecer y convertirse en líderes de su sector.
En cualquier caso, hacer caso omiso de la innovación en los distintos aspectos internos o externos de la empresa
en un entorno tan cambiante como el actual, esta condenando de antemano al fracaso a dicha empresa.
Por supuesto para poder manejar, almacenar y transmitir la gran cantidad de datos que se generan en la empresa
es necesario contar con herramientas adecuadas para ello. Hoy en día existen aplicaciones que almacenan e
integran datos de distintas fuentes, lugares y tiempos, además de ser fácilmente actualizables, por otra parte se
cuenta con técnicas que nos permitan obtener la información útil y necesaria en cada momento.
Con una organización adecuada de la información se deben perseguir objetivos tales como:
1.- Crear valor a través del conocimiento que se genera con la experiencia de las personas que forman parte de
nuestra organización, potenciando el aprendizaje y la formación de los mismos, persiguiendo una mayor
creatividad y capacidad de generar ideas, y así buscar una mayor innovación. Estamos hablando sin duda de
potenciar el activo más importante de la empresa en la actual nueva economía, las personas.
2.- Dar satisfacción a las necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, buscando el mejor servicio hacia
el cliente a través del análisis de su comportamiento, sus gustos e inquietudes. Se pueden utilizar técnicas de
análisis como entrevistas con clientes y usuarios, realizar estudios de mercado, hacer un seguimiento de nuestra
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competencia, a través del intercambio de experiencias, conocimientos y opiniones con otras empresas,
compartir dentro y fuera de la empresa, colaborar con los demás, etc.
3.- Detectar, aprovechar y generar las oportunidades para innovar y así mejorar su posición competitiva,
buscando nuevos modelos de negocio, analizando las tendencias del mercado y su entorno,... con el fin de
reorganizar y rediseñar nuestros negocios y crear más valor. Debemos pensar en innovar en nuestros productos
y servicios, pues el mercado es cada vez más competitivo.
También se puede establecer un sistema de alertas sobre puntos básicos que afecten a nuestra competitividad
como perdida de cuota de mercado de alguno de nuestros productos o servicios, aumento de stocks, perdida de
productividad por empleado-año, insatisfacción del personal, etc.
En conclusión la infonovación es la herramienta que nos permitirá que nuestra empresa crezca y nos aporte una
mayor garantía y seguridad en su futuro. No se trata tanto de seguir un manual de innovación que nos indique
como debemos gestionar y organizar la empresa sino utilizar la información que nos proporciona continuamente
nuestra propia empresa y el entorno en que se desenvuelve para identificar y explotar oportunidades e ideas que
permitan mejorar nuestra posición competitiva en el mercado.
Por último destacar la necesidad cada vez mayor de potenciar los activos intangibles en la empresa tras la
revolución provocada por las nuevas tecnologías de la información e Internet: la información, el conocimiento,
la creatividad, la imaginación y la innovación.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES DISPERSAS GEOGRÁFICAMENTE
Muchas organizaciones trabajan en espacios geográficos dispersos. El ejemplo más claro es el de una
multinacional, pero también existen otros ejemplos en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, como
por ejemplo, compañías que tengan varias delegaciones o centros de decisión. Podrían agruparse en dos tipos:
las multinacionales, y las que cuentan con redes de sucursales o distribuidores.
Cuando una organización trabaja dispersa geográficamente, muchas decisiones se toman en cada uno de los
diferentes centros geográficos. Por ejemplo, muchas organizaciones que tienen delegaciones en diferentes
países desarrollan nuevos productos para cada uno de sus mercados.
Todo esto ocurre en un mundo cada vez más globalizado, donde en muchos mercados las necesidades y las
características de los consumidores son muy similares o tienden a serlo. La pregunta por tanto es: ¿no sería
bueno, que los desarrollos de nuevos productos y servicios pudieran compartirse entre los diferentes centros de
decisión de una organización para poder aprovecharlos, tanto si han sido un éxito como un fracaso?
Algunas multinacionales se encuentran a menudo con casos tan sorprendentes como descubrir que un desarrollo
de un nuevo producto en el que se lleva meses trabajando, ya ha sido testado e incluso llevado a cabo en otro
país o delegación. En casos como el descrito merece la pena diseñar programas de gestión del conocimiento que
permitan acceder al conocimiento que se está desarrollando o se ha desarrollado en los diferentes centros de
decisión para poder aprovecharlo mejor.
BENEFICIOS
Un programa de gestión del conocimiento basado en el aprovechamiento de la innovación permite que cada
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centro de decisión pueda acceder al conocimiento (investigaciones de mercado, desarrollo de nuevos productos,
innovaciones...) que se han generado en otros centros. De esta manera se obtienen ventajas tanto en el tiempo
como en la calidad del lanzamiento de nuevos productos y servicios.
El objetivo final es conseguir que todas las personas de la organización puedan localizar, compartir y aplicar el
conocimiento necesario para poder innovar más y más rápido que la competencia.
Ejemplo
El jefe de producto de una multinacional está liderando un proyecto en España sobre un detergente que funciona
a la vez como suavizante. El proyecto tiene varias fases y en él están involucrados los departamentos de
Marketing, I+D, Investigación de mercado y Logística. La primera fase del proyecto consiste en recopilar toda
la información relacionada con este desarrollo que se ha generado en el resto de la organización y en cada uno
de los países.
Para ello, el líder del proyecto utiliza la comunidad de conocimiento de la multinacional. El resultado es que
accede a gran cantidad de información como investigaciones llevadas a cabo en otros países y también a
información de productos de la competencia que se han lanzado en otros mercados. Adicionalmente, localiza a
una jefa de producto de Australia que está trabajando en un proyecto similar. Ella le contesta todas las dudas que
tenía y además va a colaborar en el proyecto.
La gestión del conocimiento ha permitido al jefe de producto de España localizar y acceder al conocimiento
relacionado con su proyecto que estaba en la organización (en formato de documentos y en la mente de otros
jefes de producto). Esto reducirá considerablemente el tiempo de desarrollo del nuevo producto y aumentará las
garantías de éxito del lanzamiento.
LA INNOVACIÓN COMO CONCEPTO ESTRATÉGICO
Si se reflexiona sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric,
Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en común: la innovación.
La pregunta a hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser una
empresa que factura 49.000 millones de dólares? ¿cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente al papel
y el sector químico consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del mundo? Han
conseguido ser líderes mundiales innovando.
Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de
producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos
empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de innovación va mucho más
allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M ,
sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la Evolución", un concepto empresarial
comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos
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Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente
alguno de estos conceptos clave.
Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas
como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes
redefiniendo la cadena de distribución. Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el
éxito y no que las empresas grandes innovan.
Es habitual escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación. Nuestra empresa es pequeña
para eso". Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas,
ya que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su
cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias a Internet. Ha
sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir la cadena de distribución. Sus
resultados: en poco más de trece años, las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5
billones de pesetas.
Hay empresas pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana, los Microsoft y los
General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos empresas como la española DS2, una pequeña
empresa innovadora que está en el negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados
PLC Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como Cisco, Endesa,
Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de multitud de casos de éxito
basados en la innovación pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de
éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo y este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si
simplemente se están buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está
intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los resultados obtenidos serán mucho
menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados obtenidos.
Además aparece el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos y lo que
nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado. Por ese motivo, hemos de "aprender a
desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando las
creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto también lleva a empresas que son líderes a perder su
liderazgo debido a no seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar
a competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la innovación no es
un hecho puntual, sino que ha de ser continuo para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una elección sino una
obligación del mercado. Hoy en día, nadie puede dudar que la innovación es INDISPENSABLE para ser
competitivo. Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el
320
Unidad #: 6
que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo
que cada vez los márgenes son menores.
No hay que olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un margen extra, nuestros
competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y
seguir así peleando en los márgenes. Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada en
una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en reingeniería, sistemas de
información, benchmarking, gestión por procesos, o cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de
excelencia operacional que nuestra organización tiene.
Entonces parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia operacional que
tarde o temprano perderemos, o como mucho empataremos. La solución: no competir en guerras perdidas.
Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes barreras de entrada.
Pero otra pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una organización innove?
Posiblemente, ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la bombilla", sino que
exista una sistemática para innovar. Citando a Peter Drucker "la innovación puede ser gestionada
sistemáticamente si se sabe donde y como mirar"
Es muy interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un importante componente
de espontaneidad, los músicos siguen una estructura básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede
haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se produzca.
Un caso típico de organización volcada en la innovación es 3M. En el caso de 3M, la declaración de intenciones
es clara:
"La cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar nuevas
ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente lleva a otra."
LA INNOVACIÓN ES MÁS QUE INGENIO
"La innovación intencional, que resulta del análisis, la sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que
puede tratarse en la Práctica de la innovación" (3)
Peter Drucker, a mi juicio el más grande "pensador" de la administración, identificó algunas cosas que los
innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no deben, además de otras que denominó condiciones
para innovar:
INNOVACIONES EFECTIVAS
 Analizar Oportunidades
 Observar Simplificar y Enfocar
 Empezar por pequenñ o
 Buscar liderazgo
321
Unidad #: 6
LAS QUE SI SE DEBEN HACER
1.
2. ANALIZAR LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades para innovar.
Algunas de ellas son: el mercado, los procesos, los cambios demograí ficos y los nuevos
conocimientos. Esta buí squeda debe ser organizada Y estar cimentada sobre una base sistemaí tica
y regular.
3. SALIR A OBSERVAR: no basta con concebir la idea y hacer el anaí lisis financiero. Se debe salir a la
calle, escuchar a las personas, preguntarles, observarlas, ahíí se encuentran necesidades que
permitiraí n ser cubiertas. "¿Coí mo debe ser la innovacioí n para que la gente desee usarla y vea en
ella su oportunidad?"
4. SIMPLIFICAR Y ENFOCAR: para que una innovacioí n funcione debe ser simple y centrada. El
pulso de la sencillez se da cuando la conocen y dicen "Es obvio ¿por queí no se me ocurrioí a mi?".
Ademaí s debe estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una necesidad. Pocas
son las innovaciones diversificadas.
5. EMPEZAR POR PEQUEÑO: Una innovacioí n efectiva debe comenzar siendo pequenñ a. Es mucho
maí s manejable, maí s flexible, maí s faí cil de corregir, ademaí s maí s barata en teí rminos de inversioí n de
capital y de recursos humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es síí, pero es maí s
sencillo corregir errores cuando se provee a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23
supermercados en grandes ciudades.
6. BUSCAR LIDERAZGO: las innovaciones exitosas apuntan a ser lííderes en su campo. No importa
que el liderazgo se de en un pequenñ o segmento de mercado, lo que vale es que se apunte a
alcanzarlo, de otra manera soí lo se crean las oportunidades para la competencia
LAS QUE NO SE DEBEN HACER
1. Si bien es importante que la idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque sea
"revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser astuto". Hay que recordar que la innovación va a ser
manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran mayoría es gente común y corriente. Si para
desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y de "personas astutas", probablemente sea difícil
adelantarlo.
Citando a Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o producción está destinada al fracaso,
ya sea por su diseño o su fabricación".
2. Si recuerdan, una de las características para innovar con éxito es el enfoque, entonces ¿para qué diversificar
desde el comienzo? No creen que es mejor centrarse en una cosa. El enfoque puede estar en una función
específica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea
desde el comienzo, probablemente se va a tornar confusa.
"Debe existir un núcleo unificador de los esfuerzos innovadores"
3. Debes pensar en el futuro? si, pero la innovación debe hacerse para el presente "no basta decir: dentro de 20
años habrán tantos ancianos que necesitarán esto. Se debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad
322
Unidad #: 6
como para que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de 25 años
habrá más".
LAS CONDICIONES
Ahora las dos condiciones para innovar efectivamente, que aunque resultan lógicas, no siempre se tienen en
cuenta:
1. Además de ingenio, de la "idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y su talento, la innovación es

trabajo. Así que los elementos necesarios serian:
 Ingenio.
 Conocimientos.
 Talento.
 TRABAJO.
 ESFUERZO y dedicacioí n.
2. La innovación cambia algo, un proceso, el comportamiento de alguien,...
Drucker: "...por consiguiente, la innovación debe estar siempre cerca del mercado, enfocada en el mercado y
dirigida hacia el mercado"
LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS
Hay un factor importante que deben tener los emprendedores y consiste en la visión para detectar los
buenos negocios
Muchas ideas de nuevos desarrollos se han dado porque una persona o un grupo de ellas, percibió el entorno de
manera diferente al resto de mortales. Por ejemplo al ver anuncios publicitarios de una revista, en uno de ellos
se muestra un gran desierto y en la parte inferior dice algo así como: "todos veían un desierto, alguien vio Las
Vegas", otro anuncio de la misma revista muestra un cuarto de una casa lleno de cachivaches y desordenado al
máximo, la frase del anuncio es: "todos veían un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por internet".
Estos dos anuncios presentan algunos ejemplos de negocios muy exitosos, pero también muestra que nacieron
de la visión de alguien que vio la oportunidad en donde nadie más la había visto. Como estos ejemplos debe
haber muchos otros, muchas veces "alguien" habrá visto una oportunidad y se habrá lanzado a convertirla en
realidad.
Incluso, algunas veces cuando vemos un nuevo negocio en determinado sitio o dirigido a determinado mercado,
dicen ¿por qué no se me ocurrió a mi si yo paso por esta esquina casi a diario? o ¿pero como no ví que esas
personas necesitaban eso? Es normal, no todos son "visionarios", o mejor, muy pocos son los que detectan este
tipo de oportunidades y las llevan a cabo. A lo mejor sí se habían percatado de que en esa esquina podían poner
un restaurante, pero nunca lo pensaron en serio, nunca trataron de hacerlo realidad, tal vez porque no estaba
dentro de sus prioridades, pero cuando pasamos y vimos el nuevo restaurante no deja de pesarnos.
323
Unidad #: 6
VISIONARIOS
 Todos veíían un desierto. Alguien vio Las Vegas.

 Todos veíían un cuarto de San Alejo. Alguien vio subastas por Internet.
Estas nuevas oportunidades que en los casos anteriores fueron detectadas por una persona, casi que al azar,
también se da mediante un método y por lo general los nuevos desarrollos son emprendidos por personas que
querían llegar a ser independientes y que estaban "a la caza" de las oportunidades, además son personas que
conocían el mercado o alguna otra característica que les permitiera encontrar suceso.
Las oportunidades pueden ser engañosas, cuando se detecte una se debe explorar en ella, profundizar. Muchas
veces las oportunidades, por ejemplo las de mercado, no son sostenibles y son más que nada una moda pasajera
que rápidamente se diluirá. Otras en cambio, serán reales y sostenibles, la Internet por ejemplo, aunque se haya
presentado un boom de empresas basadas en ella y muchas hayan fracasado, sabemos que es sostenible y que en
el futuro será una realidad palpable para todos.
La biotecnología es otro campo empresarial que está teniendo grandes éxitos y será sostenible en el futuro, todo
lo que tiene que ver con el tema ambiental puede llegar a ser una gran oportunidad...
En fin, en el entorno hay cientos de oportunidades de negocio que no se han detectado, hay y habrá muchas
necesidades de las personas que no han sido cubiertas, ni siquiera pensadas. Hay personas con iniciativa y
ganas de hacer empresa y las oportunidades están ahí, afuera, ¿por qué no salir a buscarlas?
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA fORD
Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje organizacional, Ford y Visteon(4): Observé por primera vez el valor
de las historias de aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de estas entre los empleados nuevos a fin de
orientarlos en un proyecto de producción de un automóvil. Me sorprendió cuánto lo apreciaron. Por primera vez
sintieron que se les había prevenido acerca de los retos que les esperaban. Comprendieron la importancia de
cumplir lo que se promete como directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus jefes directivos.
La historia de aprendizaje les mostró algunos procesos técnicos nuevos para ellos, como la preparación de un
prototipo; los hizo sentirse y actuar en forma menos ingenua.
Distribuimos la misma historia de aprendizaje entre un grupo de trabajadores de intercomunicación interna,

leyendo un buen trozo cada quince días y reuniéndolos en seguida para hablar de el. Habíamos esperado que el
documento nos diera ideas sobre el resto de la Ford, y así fue. También había un capítulo importante sobre el
diseño de un laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos conocían.
Las historias de aprendizaje nos sorprendieron también porque revelaron fallas en nuestro propio grupo.
Nosotros también teníamos lideres que enviaban señales ambiguas y colegas que eran impulsados por fuerzas
sistémicas a trabajar con propósitos contrarios. Hablar sobre la historia de otras personas nos dio la manera de
salirnos de nuestras propias emociones y situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros propios
problemas. Tuvimos entonces diálogos mas satisfactorios y menos temas intócales.
324
Unidad #: 6
Vic Leo, gerente del Centro de Desarrollo Ejecutivo de Ford(5): las historias de aprendizaje fueron
importantes en la Ford porque los mas altos directivos las leyeron página por página. Cuando veo ahora las
cosas, son esos los únicos informes, que yo sepa, que mandamos a la alta administración y que fueron leídos en
su totalidad. Eso nos ayudo a sostener nuestras iniciativas de aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se
tomaron medidas para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de apoyo de la gerencia. Yo creo
que a ello contribuyeron las historias de aprendizaje.
Esto es particularmente importante porque en las historias se examinaba en una forma documentada tanto lo que
salia bien como lo que salía mal. Representaron una especie de revelación total y aun en sus momentos de
mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que sugiriera que la compañía hubiera perdido el control o que
intencionalmente dejara de producir el mejor producto posible. Mostraron a veces resultados espectaculares
pero no mostraron trabajo sin tropiezos; mostraron que la compañía tenia sus problemas y que los resolvería. En
esta forma hicieron creíbles nuestros esfuerzos.
2.6.8 Hacia un modelo de innovación Asimila que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva
para lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado.
http://www.monografias.com/trabajos66/gerencia-tecnologica/gerencia-tecnologica2.shtml
Resumen
El trabajo trata sobre la gerencia de la tecnología, específicamente aborda la gestión tecnológica. Se

consideraron como objetivos analizar las bases teóricas y operacionales del proceso de gestión tecnológica y la
de identificar las fases del proceso de desarrollo de tecnología. En tal sentido, se realizó la revisión bibliográfica
correspondiente destacando la de gestión tecnológica en el marco de la gerencia estratégica. Lo anterior
permitió considerar como caso de Estudio el Proceso de Transformación de Lagoven como Proyecto No. 7.
(1997), que evidencia que la gestión tecnológica forma parte del proceso de ejecución de la estrategia
corporativa de la empresa; por lo cual el proceso de adopción de tecnologías se alimenta de la visión, del plan
del negocio, las estrategias y del sistema de inteligencia tecnológica, mediante el cual se incorpora toda la
información técnica actualizada. Se concluye, que el proceso de gestión tecnológica debe ser medido y
controlado por todos para garantizar el éxito de la gestión tecnológica y su impacto en la creación de valor.
Palabras claves: Gerencia Estratégica, Tecnología y Gestión Tecnológica.
ABSTRAC
The work tries on the management of the technology, specifically approaches the technological management.
They were considered as objectives to analyze the theoretical and operational bases of the process of
technological management and the one to identify the phases of the process of development of technology. In
such sense, the corresponding bibliographical revision emphasizing the one of technological management of the
strategic management was realised within the framework. The previous thing allowed to consider as case of
Study the Process of Transformation of Lagoven like Project no. 7. (1997), that evidence that the technological
management form leaves from the process of execution of the corporative strategy of the company; thus the
325
Unidad #: 6
process of adoption of technologies it is fed on the vision, of the plan of the business, the strategies and of the
system of technological intelligence, by means of which all the up-to-date technical information is gotten up.
One concludes, that the process of technological management must be measured and be controlled by all to
ensure the success of the technological management and its impact in the value creation.
Introducción
El dinamismo del entorno económico, político, social y la evolución y sofisticación de la tecnología, obligan a
las empresas a afrontar efectiva y oportunamente los cambios a sucederse, optimizando el uso de los recursos
mediante la evolución y adaptación de la tecnología a través del proceso de Gerencia Estratégica.
En tal sentido, la asignatura Gerencia del Proceso de Desarrollo Tecnológico fortalece la formación en los
aspectos básicos sobre el Proceso de Innovación Tecnológica y su importancia en el desarrollo de las
organizaciones. Como Objetivos del Curso se consideran: analizar las bases teóricas y operacionales necesarias
para el entendimiento de los procesos de innovación tecnológica (Gestión Tecnológica) y la de Identificar las
fases del Proceso de Desarrollo Tecnológico.
Para dar respuesta al requerimiento del trabajo, se trata de desarrollar el proceso de gerencia estratégica de la
tecnología, específicamente lo relacionado con la formulación de estrategia y la ejecución de estrategias. Al
respecto, se considera la planificación estratégica de la tecnología, Modelo de Estrategia como proceso
dinámico de aprendizaje, gestión tTecnológica, Mentalidad Innovadora: Planificar para la Innovación. ¿Cómo
Gerenciar la tecnología? , el proceso de innovación por etapas, construir el equipo y medir el progreso de la
innovación, Caso de Estudio Lagoven (1997) y por último las Conclusiones del trabajo.
Fundamentalmente, el trabajo busca dar respuesta a la interrogante: ¿Cómo gerenciar la Tecnología? para ello se
considera con especial atención a los autores: Martinez (1993) (1994), García (1994) y Kuczmarski (1997), no
obstante en la terminología de la Gerencia Estratégica Fred David (1991) Serna (1992) y otros autores
especialistas del área objeto de estudio.
El trabajo está orientado a presentar una visión general de lo que se considera es el enfoque de la Gerencia
Estratégica de la Tecnología, variable fundamental para la ventaja competitiva dando respuesta a la
Planificación Estratégica de la Tecnología y Gestión Tecnológica.
Gerencia estratégica
La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de su futuro (David, 1991:3).
Hay coincidencia del enfoque de David (1991:25) con Peter Drucker, basándose en el planteamiento de que "la
tarea primordial de la Gerencia estratégica consiste en pensar en la misión del negocio: o sea formularse las
preguntas: ¿cuál es nuestro negocio? Y ¿cuál debería ser?
326
Unidad #: 6
En consecuencia, para David (1991) el proceso de gerencia estratégica se puede describir como un enfoque
objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Se trata de un intento de organizar la
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre. El proceso de la Gerencia Estratégica "consiste en tres pasos: formulación,
ejecución y evaluación de estrategia". (David, 1991:12)
El proceso de gerencia estratégica para Jauch y Glueck (1987) coincide con David ( "tiene como meta la
viabilidad a largo plazo de la organización dentro de su ambiente" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146). En
relación con el logro de esta meta los gerentes encargados de la toma de decisiones estratégicas deben tratar los
temas relacionados con la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias.
La gerencia estratégica termina siendo frustante y mal estructurada ante el carácter diverso y mal comprendido
de los factores políticos, económicos, jurídicos y sociales que varían radicalmente en los diversos puntos del
planeta (Snodgrass y Sekaran.1991:144). Al respecto observan, como la ampliación del mercado mundial ha
llevado a los planificadores a afrontar los temas de la ventaja competitiva y la viabilidad a largo plazo de la
organización, mediante la adición de otras dimensiones de complejidad en el proceso de toma de decisiones.
No obstante, los autores observan que aún no se ha "investigado en forma sistemática las consecuencias de las
variaciones culturales sobre el éxito de las labores de gerencia estratégica".
Términos claves
ESTRATEGA
Para Serna Goméz (1992:2) el estratega en una organización es aquel que desempeña los cargos de alta
dirección, juntas directivas, Presidente, Vicepresidente, específicamente. Al respecto, señala las conclusiones de
los estudios que realizó Argyris en 93 empresas, donde encontró que la mayoría de las decisiones especialmente
de inversión fueron tomadas al más alto nivel de la organización.
En la gerencia contemporánea el concepto de estratega se ha extendido a todos aquellos niveles de la

organización que pueden tomar decisiones relacionadas con el direccionamiento la empresa. Es decir, niveles
de directores y jefes de departamento. Al respecto, sostiene que la nueva concepción de estratega plantea que es
"la persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de dirección tienen capacidad para intervenir en la
toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratégico de la empresa. (Serna, 1992:2). Para David
(1991:26) un buen estratega es aquel que "planifica controla sus planes, mientras que uno malo nunca realiza
planificación y pretende entonces querer controlar a la gente".
Para David (1991:6) los estrategas son individuos responsables del éxito o fracaso de una empresa. Difieren en
sus actitudes, valores, sentido de la ética, deseo de asumir riesgos, preocupación por la rentabilidad,
preocupación por el corto plazo contra preocupación a largo plazo. Observa además que se adhiere a las
posiciones de Ralph Nader, Carroll y otro que recientemente sugirieron que los estrategas "deben incluir pautas
de política social en sus planes estratégicos para que las metas y políticas por seguir puedan ser administradas y
llevarse a cabo.
VISIÓN
327
Unidad #: 6
Para Wall y Rye (1997:120) "la visión es la expresión de aquello que la organización necesita ser y en lo que es
capaz de convertirse en un momento específico del futuro. Sostienen que la visión "no constituye un montón de
castillos en el aire, como tampoco es la descripción de una empresa perfecta en todas las formas imaginables".
MISIÓN
"Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización". David (1991:7)
sostiene que la misión "revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer".
DEBILIDADES INTERNAS
Término que identifica a las actividades de gerencia, mercadeo , finanzas, producción, investigación y
desarrollo (I&D) que limitan o inhiben el éxito general de una organización
( David;1991:8).
OPORTUNIDADES
Expresión que se refiere a las tendencias económicas, sociales, tecnológicas y competitivas, así como a hechos
que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro.
El tema objeto de estudio, la tecnología nos refiere como oportunidad externa "un adelanto tecnológico".
Un dogma básico que asume David ( 1991:8) es que " las empresas deben formular estrategias para
aprovechar oportunidades externas". Señala como ejemplo, que una oportunidad externa que afrontó la
compañía Singer fue que al tener conocimiento de que mercado aeroespacial se iba a ampliar cuatro veces entre
1984 y 1990, concentró sus recursos en dicho mercado.
AMENAZAS
Para David (1991:9), el término se identifica con tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y
competitivas, como hechos potencialmente negativos para la posición competitiva presente o futura de la
organización.
OBJETIVOS y METAS
"Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través
de su Misión básica" (David,1991:9). Considera el término metas para referirse a resultados a corto plazo.
Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico, significa que las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer
en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, fijar la dirección estratégica de la empresa. En
328
Unidad #: 6
tal sentido, Serna Goméz (1992:3) considera que para lograrlo, las empresas deben realizar las siguientes
actividades: un diagnóstico estratégico (información); definir el negocio, la misión, los valores corporativos;
plantear los objetivos corportativos; establecer las estrategias corporativas; definir los objetivos funcionales y
por último, definir el plan de acción.
La formulación y el direccionamiento estratégico parten de la identificación, la descripción y análisis de

situación actual de la empresa. Es responder a las preguntas ¿en dónde estábamos? Y ¿dónde estamos hoy?
(Serna, 1992:3).
POLÍTICAS
Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas
para respaldar con el objeto de lograr las metas ya definidas. Para David (1991:12) hay dos características
distintas de las políticas, primero son guías para la toma de decisiones y segundo, se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas con frecuencia se formulan en términos de
actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, I & D.
ESTRATEGIA
"La estrategia de empresa, en el sentido más amplio, significa el conjunto de relaciones entre el medio ambiente
interno y el medio externo de la empresa" (Sallenave,1993:16) En un plano de nociones de estrategia y
comportamiento, designan a nivel de la empresa y a nivel del individuo un conjunto de relaciones con el medio
externo.
La estrategia, tiene como objetivo definir su propia misión y combinar las diversas estrategias generales,
política, económica, diplomática y militar. Liberada de la tarea de dosificar estos medios, debe tener en cuenta
el estado del mundo del alma misma de los pueblos - del que actúa y de aquel sobre el que se actúa- de su
grado de resistencia, de su propio temperamento (Hamón,1969:56). Es decir, para el autor cuando la estrategia
es asumida como técnica de realización de ciertos fines pertenece a la política.
Formulación de la estrategia
La formulación de estrategia es la primera etapa en el proceso de gerencia estratégica. Para David (1991:12)
puede definirse como "el proceso conducente a la fijación de la Misión de la firma, llevando a cabo una
investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la
empresa".
"La formulación tiene como propósito determinar el alcance de la organización, analiza sus ambientes internos
y externos y seleccionar una dirección apropiada". En cuanto al proceso de formulación de la estrategia, un
factor determinante es el análisis competitivo o valoración del ambiente competitivo de la firma y la
comprensión de la forma como la organización puede seguir siendo viable en ese ambiente. (Snodrgass y
Sekaran, 1991:146)
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Unidad #: 6
A continuación se presenta el Modelo de Planificación adoptado por García (1994: 38), en la empresa Innester,
México, titulado: Planeación Estratégica de la Tecnología. El cual se fundamenta en la planificación estratégica
tomando en cuenta que la planificación de la tecnología es parte del mismo proceso de desarrollo competitivo y
es una contribución a la primera. " Lo más importante para que el esfuerzo tecnológico realmente reditúe es
tener claramente definido lo que la empresa busca en su relación con el mercado y cuál ha decidido que será su
estrategia competitiva".
PLANIFICACIÓN DE LA TECNOLÓGICA
Fuente: Planeación Estratégica de la Tecnología, Innestec. México
( Modificado al incluir la Visión y Misión)
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Unidad #: 6
La estrategia: un proceso dinámico de aprendizaje
La estrategia para Wall y Rye (1997:17) es un proceso dinámico que incorpora mucho más que una secuencia
deliberada y lineal, asociada con la planeación estratégica. "Nuestro modelo ilustra cómo la realidad las
estrategias y cuáles son los elementos específicos de ese proceso dinámico que llamamos creación de
estrategias".
El proceso no tiene un comienzo, una mitad o un final distintivos. "El orden de cada paso es menos importante
que estar seguro de reconocer y manejar cada una de los cuatro aspectos de la creación de estrategia".
MODELO DE ESTRATEGIA COMO PROCESO DINAMICO DE APRENDIZAJE
Fuente: Wall, Stephen y Rye Wall, Shannon (1997). Estrategia Innovadoras en su
Negocio. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México. p. 18.
La descripción del modelo, comenzando por la parte superior de la circunferencia consiste en que: "las
estrategias deliberadas se desarrollan con base en análisis detallados del entorno industrial y de la posición
competitiva del negocio dentro de ese entorno. Este es el proceso formal que se conoce como planeación
estratégica, y que consiste en concentrar a la organización en estrategias clave y en asignar recursos acordes con
el plan". (Wall y Rye,1997:17).
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Unidad #: 6
Los autores plantean, que aunque los planes sean cuidadosamente formulados, sin embargo cambian y
evolucionan, conforme se prueban para ver cuál es la conveniencia estratégica con los clientes. A partir de este
proceso de prueba, las estrategias evolucionan sobre la base del conocimiento adquirido por una nueva clase de
estratega, el empleado sin cargo. Los trabajadores interactúan con los clientes e inventan nuevas formas de
responder a las necesidades de éstos, desarrollan nuevos enfoques estratégicos que luego evolucionarán a
estrategias más formales.
La importancia del Modelo es la de permitir a los líderes estratégicos capitalizar la información y el

conocimiento acumulado por los empleados sin cargo, desarrollan la VISION ESTRATEGICA o capacidad
para descubrir tendencias no anticipadas del mercado y necesidades del cliente que hasta entonces no
habían sido articuladas (Wall y Rye,1997:19).
Ejecución de la estrategia
"La ejecución de estrategias se refiere a la estructuración de una empresa en forma tal que se pueda
seleccionar adecuadamente la estrategia escogida" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).
En la fase de ejecución de la estrategia, la comprensión de la influencia de la cultura sobre el diseño de la

estructura es vital para una empresa que tenga una oficina o subsidiaria en el extranjero y que contrate
empleados del país donde está situada la oficina. Es por ello, que la comprensión de cómo tomar decisiones
estratégicas en la estructuración de la organización y en el desarrollo de sistemas de control gerencial que
faciliten la coordinación de los esfuerzos, se convierte en algo fundamental para el éxito de la organización.
Uno de los problemas que se presenta en la gerencia está identificado con los cambios que deben asumir
cuando la empresa se queda corta con el logro de las metas. La diferencia entre metas proyectadas y logros
alcanzados, esencialmente cuando el cambio implica transferencia tecnológica de una cultura a otra. "Cierta
tecnología que puede ser útil y de fácil y fructífera aplicación al sistema de un país puede producir resultados
negativos al aplicarse en otro" (Snodrgass y Sekaran, 1991:147). Al respecto, los autores señalan como ejemplo
tratar de implantar en los Estados Unidos una tecnología que ha sido exitosa en el Japón, pero que es posible
que ella no funcione de acuerdo con lo esperado por los planificadores y produce cierto desconcierto. Lo cual es
una razón para el fracaso y podría ser la predisposición cultural de la gente en contra de las demandas que
impone dicha tecnología.
En esta etapa, la comprensión del papel que desempeñan los factores culturales en la valoración de la
aplicabilidad de una tecnología puede contribuir a cerrar la brecha entre rendimiento deseado y logrado y hacer
que los gerentes tomen decisiones estratégicas adecuadas, con respecto a los intentos de trasplante en fase de
evaluación de estrategias. (Snodrgass y Sekaran, 1991:148).
Evaluación de la estrategia
" La evaluación de estrategias es la valoración de la efectividad y la eficiencia en el rendimiento y la

identificación de la urgencia de cambio en caso de haberla" (Snodrgass y Sekaran, 1991:146).
332
Unidad #: 6
En la etapa de evaluación de estrategias, cuando el rendimiento real de un sistema se queda corto en cuanto a
expectativas o metas trazadas, generalmente se toman medidas correctivas.
La Gerencia de Tecnología
La gerencia de tecnología se corresponde con la fase de la ejecución de la estrategia tecnológica.
La gerencia de tecnología tiene como propósito el desarrollo de capacidades tecnológicas internas de la empresa
asociadas a su sistema de producción (Avalos,1992:145). Para García (1994:40) la gerencia de tecnología es la
administración de recursos tecnológicos enfocada al mejoramiento de la competitividad. En tal sentido, "la
tecnología es un activo corporativo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible; en
consecuencia, es fundamental que las empresas aprendan a mejorar su capacidad tecnológica".
Desde esta perspectiva, el desarrollo de tales capacidades le permite a la empresa saber acerca de las tecnologías
que requiere, cómo evaluarlas, criterios para comprarlas y formas de usarlas, adaptarlas, mejorarlas, o de
crearlas, si éste fuera el caso. (Avalos,1992:145) .
Capacidades tecnológicas
Las capacidades tecnológicas se evidencian a través de los diferentes conocimientos que la empresa acumula al
respecto en su sistema de producción, así como la posibilidad de ponerlos en práctica. En consecuencia, los
gerentes deben entender que no pueden permanecer totalmente dependientes de recursos externos, y deben
hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar las tecnologías que compran, y comenzar a invertir en desarrollo
propio. (Avalos,1992:146)
Al respecto el autor afirma, que en el proceso de desarrollo de capacidades tecnológicas o de acumulación de

conocimientos e informaciones, existen tres ámbitos relacionados pero diferentes en cuanto al tipo de gerencia:
el de la adquisición de tecnología, el uso de las mismas y el de investigación y desarrollo (I /D).
En cuanto a la actividad industrial venezolana es importante señalar que se ha apoyado principalmente en la

adquisición de tecnología extranjera y, al igual que en otras economías subdesarrolladas, el proceso endógeno
de innovación tecnológica ha estado ligado a la adquisición, asimilación, adaptación y mejora de tecnologías
importadas. En síntesis, Avalos (1992:142) afirma que la política tecnológica ha estado orientada a cómo hacer
para que se aceleren internamente los procesos de difusión de la tecnología foránea y cómo adquirir las
capacidades que sustentan a esta última para, sobre tal base, montar una cierta capacidad nacional de
innovación.
Innovación
"El término innovación abarca todas las actividades implicadas en llevar a la producción un nuevo producto o
proceso" (Martinez,1994:253). En cuanto al proceso de innovación, el autor afirma que tiende a ser un proceso
de transformación caro que insume mucho tiempo, y que implica el uso intensivo de gestión e investigación.
333
Unidad #: 6
Martinez (1993:508) sostiene que la innovación está identificada con la "introducción de una técnica, producto
o proceso de producción o de distribución nuevo; es un proceso que con frecuencia puede ser seguido de un
proceso de difusión". Observa además, que existen dos tipos de innovación, la del producto e innovación del
proceso (método de producción). Generalmente, implica desplazarse de una invención a su utilización práctica
comercial; aquellas invenciones que son introducidas dentro del sistema regular de producción o distribución de
bienes y servicios constituyen invenciones técnicas ; si bien las invenciones no son la única fuente de
innovación de la economía". Destaca además, que "la fuente de innovación puede ser de dos clases (modelos
lineales-secuenciales): impulsada por el descubrimiento ( descubrimientos previos en ciencia y tecnología) o
jalada por la demanda (demanda de mercado, evaluación gerencial de necesidades en prospecto)".
En cuanto a la invención, el autor (Martinez,1993:509) la asume como el "descubrimiento o diseño de un

producto, proceso o sistema nuevo. La invención es una contribución discernible y puntual al conocimiento
técnico, al cambio tecnológico, aunque no es la única forma en la cual la tecnología cambia (mejoras y
adaptaciones menores).
Para Avalos, los procesos de generación de innovaciones deben ser asimilados como creadores de desigualdades
entre los países y entre las empresas, los de difusión pueden ser considerados como un mecanismo orientados a
cerrar la brecha entre los distintos países. Aún cuando existe la tendencia a separar radicalmente el proceso de
generación del de difusión, sostiene (Avalos, 1992:140) que "hay razones teóricas poderosas que lo convencen a
uno de que los dos procesos deben ser vistos juntos de la misma teoría de la innovación". En la difusión las
empresas logran acceso y adoptan una nueva tecnología, dado lo dinámico del proceso se suceden importantes
modificaciones. Cambios que tienen lugar debido a esfuerzos innovativos adicionales realizados por empresas
distintas a aquella donde surgió la innovación inicialmente.
En cuanto a la generación de innovaciones o invenciones, los planteamientos realizados por los países
industrializados en el seno del GATT sé esta tratando de limitar el acceso a la información y los conocimientos
producidos por ellos, fundamentalmente, en las llamadas nuevas tecnologías: informática, nuevos materiales,
ingeniería genética y otras (Avalos, 1992:140).
Tecnología
La tecnología es la incorporación en forma organizada, racional y coherente de conocimientos técnicos,

científicos y empíricos para obtener un producto que se conformará como información conocimiento
tecnológico, como un bien final o la conjunción de los dos elementos anteriores
( Fernández R y Fernández B.,1997:113)
El proceso innovador de tecnología es motor importante del desarrollo económico, puesto que es creador de
novedades y modificaciones que adaptadas e incorporadas, de forma rápida y efectiva, a procesos productivos,
hace que se conformen como generadores de aumento de las productividades de los recursos individuales de las
empresas que constituyen el centro del crecimiento económico y productivo de una nación (Fernández R y
Fernández B, 1997:18)
La transferencia de tecnología es la introducción de nuevos procesos o productos o el cambio o mejora de los

existentes en una empresa o persona, debido a la colaboración de otra entidad o persona. Cuando la
334
Unidad #: 6
transferencia se hace entre dos empresas del mismo país, se habla de transferencia interna de tecnología; cuando
es entre una empresa nacional y otra extranjera, se habla de transferencia internacional de tecnología" o
transferencia de tecnología (Moreno ,1977:492)
Para Hax y Majluf (1996:361) la tecnología "en la actualidad se le considera como una de las funciones
centrales en el logro de ventajas competitivas, debido a que estamos atravesando un período de veloz
transformación tecnológica. La inteligencia tecnológica es esencial para recoger información sobre la dinámica
de los mercados tecnológicos; pero debe ser abordado cuidadosamente"
Gestión tecnológica
La gestión tecnológica para Marcovitch (1993:445) "se preocupa con la misión de las instituciones empeñadas
en el sistema de innovación tecnológica de un país o región". Al respecto, observa que la gestión tecnológica
busca la mejor colocación de los recursos humanos y materiales para posibilitar que la investigación tecnológica
alcance sus objetivos. Es decir, que" la gestión tecnológica se caracteriza por una actitud pro-optimización,
por una orientación para el futuro, por una visión global de la organización".
Para Martinez (1993:508), la gestión tecnológica consiste en la "aplicación de técnicas de gestión de apoyo a
procesos de innovación tecnológica. Integra métodos de gestión (administración), evaluación, economía,
ingeniería, informática y matemáticas aplicadas. En la gestión tecnológica se identifican necesidades y
oportunidades tecnológicas, y se planifican, diseñan, desarrollan e implantan soluciones tecnológicas.
Constituye un proceso de administración de las actividades de investigación tecnológicas y la transferencia de
sus resultados a las unidades productivas. Lo que es importante para la competitividad ( y la productividad)
es la capacidad de enmarcar los desarrollos tecnológicos (innovaciones, progreso técnico) dentro de una
estrategia de la empresa". El subrayado busca destacar los elementos fundamentales que destaca el autor en la
definición de la estrategia de la empresa.
Marcovitch asume que la gestión tecnológica para elevar el grado de desempeño, se apoya en las cuatro
funciones gerenciales: el planeamiento, la estructuración (organización), la dirección y el control. En cuanto a la
gestión tecnológica identifica el ecosistema de la organización, como parte integrante del sistema de
innovación, "determinar la misión a la cual se propone, sus objetivos y la dirección de su crecimiento".
El autor, enfatiza en la necesidad de alcanzar un grado de desempeño satisfactorio, que deberá ser delineado
e implantado un método de planeamiento y control dedicado a los proyectos, ese método lo concibe para
auxiliar la toma de decisiones (Marcovitch, 1993:446).
Asimila al gestor de la innovación, como aquel que identifica las necesidades prioritarias de su ambiente y
desarrolla potencialidades específicas entorno a estas prioridades. Además de "promover una oferta continua de
actividades de capacitación, como cursos y simposios, facilita el contacto directo con posibles interesados"
(Marcovitch, 1993:447).
En cuanto a las funciones críticas de la gestión tecnológica, sostiene el autor, que la administración estratégica
se ha transformado en una función indispensable en las organizaciones modernas. Asume que el estudio de las
estrategias adoptadas muestra el proceso de planeamiento estratégico varía en función de la madurez
organizacional.
335
Unidad #: 6
El autor (Marcovitch,1993:448) "considera que las informaciones para la elaboración del plan tecnológico,
destinado a las áreas de la organización que necesitan invertir en la generación, asimilación o adquisición de
conocimientos se desprenden del plan estratégico. Cada una de las áreas es responsable por la formulación del
plan tecnológico de la empresa. Pero se debe destacar el papel de los dirigentes de las funciones tecnologías de
la empresa (investigación, desarrollo, ingeniería y operaciones)".
Categorías de decisión estratégicas vinculadas con la tecnología.
Para Hax y Majluf (1996:362) "la s categorías de decisión representan nuestros propios sesgos en la selección
de áreas centrales de atención estratégica en cada función. De igual modo, las mediciones de desempeño sólo
pretenden tener una orientación estratégica".
1. INTELIGENCIA TECNOLÓGICA
Se presenta como un esfuerzo orientado hacia la recolección de información sobre el estado actual y futuro del
desarrollo tecnológico. Específicamente se corresponde con la identificación de las unidades estratégicas de
tecnología UET; evaluación de fortalezas técnicas competitivas por UET; detección de innovación por área de
productos, usuarios, fabricantes, proveedores y otros. Recolección y comparación de gastos de tecnología
efectuados por firmas competidoras.
2. SELECCIÓN DE TECNOLOGÍA
A borda el problema de selección de tecnologías en las que se va a especializar la firma, y las formas en las que
se incorporarán a los productos y procesos de la empresa. Algunos de los puntos a reconocer son: selección de
las tecnologías necesitadas para la innovación en procesos y productos, comprobación de la congruencia del
desarrollo de tecnología con el ciclo de vida del negocio y asignación de las prioridades apropiadas a los
esfuerzos tecnológicos resultantes.
3. DETERMINACIÓN DE LA OPORTUNIDAD PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVA

TECNOLOGÍA (AMBIENTE EXTERNO).
Involucra la decisión de ir en la avanzada o quedarse detrás de los competidores en innovaciones en productos y

procesos. Los puntos que aborda son: "identificación de los beneficios y riesgos asociados con una estrategia
de líder vs una de seguidos, asegurando la congruencia de la estrategia tecnológica seleccionada con la
estrategia genérica del negocio" Hax y Majluf (1996:362).
4. MODALIDADES DE ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA.
"El grado en que la firma va a descansar en sus propios esfuerzos internos para el desarrollar capacidades
internas versus recurrir a fuentes externas". Las opciones disponibles para las modalidades de adquisición de
productos y procesos son: desarrollo interno, adquisición, concesión de licencia, proyectos riesgosos
internos, sociedades o alianzas para proyectos riesgosos, capital de riesgo adquisición con motivos
educacionales.
336
Unidad #: 6
5. ESTRATEGIA HORIZONTAL DE TECNOLOGÍA
Consiste en identificar y explotar interrelaciones tecnológicas que existen a través de negocios distintos, pero
relacionados. Es un mecanismo por medio del cual una firma diversificada acrecienta la ventaja competitiva de
sus unidades de negocios. Fuentes de interrelaciones tecnológicas son: tecnologías comunes de productos,
tecnologías comunes de procesos, tecnologías comunes en otras actividades de la cadena de valor
agregado, un producto incorporado a otro e interconexión entre productos.
6. SELECCIÓN, EVALUACIÓN, ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y CONTROL DE PROYECTOS.

(CARTERA DE PROYECTOS)
La acción más importante en este caso está identificada con la asignación de recursos para dar apoyo a la
estrategia tecnológica deseada. Puntos a abordar: criterios para la asignación de recursos, recursos
orientados hacia proyectos versus fondos con escaso control para planificar y apoyar proyectos, el grado
de fluctuación o variación de los fondos para tecnología y la magnitud de la brecha de beneficios a llenar
con nuevos productos.
 7. ORGANIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA DE GESTION PARA EL MANEJO DE

TENOLOGÍA.
Se orienta hacia la definición de la estructura organizacional de la función de tecnología. Incluye la

identificación de los mecanismos de coordinación horizontal requeridos para aprovechar las innovaciones
tecnológicas que hay entre las diversas unidades de negocios y las actividades de la cadena de valor. Los puntos
a considerar son: centralización versus descentralización de la función tecnológica, desarrollo de
oportunidades de carrera para cientistas y profesfionales técnicos; empleo de equipo de proyectos; uso de
mecanismos laterales para facilitar el uso de los recursos tecnológicos compartidos; diseño de sistemas
motivacionales y de recompensa para hombres de ciencia y profeisonales técnicos; grado de participación
de gerentes superiores en las decisiones tecnológicas; proceso de toma de decisiones para la asignación de
recursos a proyectos tecnológicas; protección del conocimiento tecnológico; política de patentes; y
políticas de publicación.
¿Cómo gerenciar la tecnología?
Para llevar adelante el proceso de gerencia en la tecnología se requiere contar con un gerente de tecnología que
sea un líder con las siguientes características: tener una mentalidad innovadora, y despierta que busca la manera
de dar nueva vida a un concepto, combina eficiencia con efectividad al ejecutar las actividades que se requieren
para llevar con más rapidez nuevos productos al mercado, A la vez debe ser un excelente comunicador
negociador, y contar con una mente estratégica que realmente ayude a que los elementos tecnológicos sirvan al
desarrollo de la empresa y por último crear un ambiente en el cual puedan florecer las capacidades colectivas de
otras personas de la organización.
¿ CÓMO CONSTRUIR UNA MENTALIDAD INNOVADORA?
337
Unidad #: 6
Para tener éxito al crear una mentalidad innovadora, debe mirar a su organización directamente y decir: "Voy a
cambiar la forma como se ha hecho la innovación...". El autor, sostiene que no es suficiente empeñarse en
tratar de hacer mejor las cosas. Una mentalidad de innovación llama a todos los empleados a involucrarse con la
innovación como creyentes. Kuczmarski (1997:74) sostiene en la voluntad de creer, "que con la innovación
correcta y la estrategia tecnológica apropiada habrá lugar para el proceso de desarrollo de nuevos productos, y
que la innovación se logrará con la financiación adecuada y la disponibilidad de recursos humanos".
El autor (1997:67), plantea que para que una empresa evolucione necesita tiempo. Nutrir una mentalidad
innovadora necesita de cuatro equipos de jugadores: líderes de la innovación, gerentes de mayor nivel,
participantes en el equipo de nuevos productos y líderes funcionales. Estos cuatro constituyen los equipos
que deben activar de la misma manera y en forma simultánea el involucramiento total con la innovación. Los
cuatro trabajan en forma coordinada para proporcionar los recursos, la motivación y el apoyo necesarios. En
consecuencia, lo cuatro necesitan comunicarse con frecuencia .
El enfoque de Kuczmarski (1997:127) de los ocho bloques para construir la innovación brindan una sólida base
sobre la cual una organización puede construirse a si misma. Este enfoque está en correspondencia con el
enfoque de Gerencia Estratégica de David (1991) y (Serna,1992).
El Modelo define tres plataformas sobre las cuales se fijan los bloques de la Innovación: Planear para la
Innovación, Definir el proceso de desarrollo y Formar una Organización Holística para la Innovación.
MENTALIDAD INNOVADORA
(PLANIFICAR PARA LA INNOVACIÓN)
338
Unidad #: 6
Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales Management Siglo XXI: Innovación
Estrategias de liderazgo para Mercados de alta Competencia.
El Modelo describe los ocho bloques:
 1. Crear una Visión y un Esquema Preliminar de la Innovación. Una visión que permita a la empresa
ver más allá de su negocio actual, hacia el que quiera evolucionar. Esta visión representa el rol que la
creación de novedades cumplirá en reformar la futura apariencia de la compañía. La Visión describe la
Misión a largo plazo y el propósito de la innovación (Kuczmarski,1997:126). La visión define una
prospectiva de cinco a diez años, en los cuales los empleados actuales y los futuros perciban a la
compañía.
 2. Desarrollar una Estrategia Innovadora. Describe cómo se puede implementar el esquema
preliminar de la innovación y sirve como plan de juego para guiar las iniciativas de la innovación.
Esta estrategia ayudará a determinar las exigencias futuras para el éxito y las expectativas que los
nuevos productos y servicios han de alcanzar.
En tal sentido una estrategia de innovación deberá saber en cual dirección avanzar, para lo cual se debe
definir lo siguiente:
339
Unidad #: 6
 La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarán de llenar durante
los próximos cinco (5) años.
 Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de la innovación.
 Los roles estratégicos que los nuevos productos y servicios tratarán de satisfacer.
 Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el
proceso de desarrollo.
 3 Diseñar un Portafolio de Tecnología e Innovación. Para ello deberá existir una identificación de las
tecnologías principales y de las áreas de experiencia técnica que se consideren necesarias para
desarrollar nuevos productos. En el caso de 3M, la compañía lleva a cabo una evaluación anual de sus
tecnologías básicas. Desarrollar un portafolio de tecnología evita que alguien trate de hacer coincidir una
tecnología básica con la idea de un nuevo producto. Por el contrario, se trata de identificar una
tecnología esencial como elemento base de lanzamiento para una variedad de nuevos productos
potenciales.
 4 Diseñar un Proceso de Desarrollo Por Etapas. Permite que los nuevos productos y los equipos de
innovación cuenten con una estructura guía para transformar una nueva idea en un nuevo producto. Se
define las etapas en un punto aparte del trabajo.
 5 Formar los Equipos de Innovación. Son los responsables del desempeño y la productividad ellos
construyen o destruyen la innovación. Se debe considerar el tiempo para crear la mezcla de los
miembros del equipo, el líder necesario para el grupo y las destrezas y habilidades necesarias para
realizar el trabajo en las diferentes áreas funcionales. Un equipo ideal de innovación o de nuevos
producto debe considerar cuatro componentes ((Kuczmarski,1997:140).
 Representación interfuniconal
 Líderes a tiempo completo
 Retribuciones para el desempeño
 Reuniones programadas con regularidad
 6 Establecer sistemas de Retribución. Incentivos con base al desempeño a fin de tener un alto impacto
sobre la motivación y el comportamiento de los miembros del equipo. El objetivo clave es estimular el
mismo tipo de situación riesgo/retorno que afrontan los empresarios. Lo cuál significa también
estimular la innovación, de manera que los empleados como miembro del grupo y como un todo tenga la
oportunidad de recibir una retribución en relación con el éxito de su trabajo en innovación.
340
Unidad #: 6
¿En que momento se hace crucial la variable tecnología dentro de una empresa?
Se plantea que cuando una empresa entiende que depender tecnológicamente de productos y procesos
importados la limita en alguna de sus áreas de producción, comercialización, suministro de cierto tipo de
componentes o materiales, el momento de comenzar. La decisión es también el resultado del proceso de
asimilación por parte de los directores. En tal sentido, la empresa a veces necesita reestructurar o destruir para
que se crea algo superior, una innovación "como un proceso de destrucción creativa". La empresa sabe
cuando no está siendo capaz de ofrecer al mercado buen precio y calidad frente a su competencia, debe admitir
que necesita cambiar su forma de operar. Ahora bien, la decisión entre comprar o hacer tecnología depende en
buena medida de las tasas de crecimiento del mercado y del avance tecnológico disponible.
La tecnología es un activo fundamental para el logro de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello que los
gerentes deben entender la dependencia de recursos externos, para hacer un esfuerzo por seleccionar y asimilar
tecnologías que compran, y comenzar a invertir en desarrollo propio.
¿CÓMO CONSOLIDA UNA EMPRESA SU BASE TECNOLOGICA?
La empresa consolida su base tecnológica por dos vías: la creación de un área especializada en I &D, o la
compra y asimilación.
¿CÓMO SE HACE UN PLAN DE TECNOLOGIA? ¿QUÉ ELEMENTOS CONFORMAN LA

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DE UNA EMPRESA?
"La planificación estratégica y la planificación de tecnología son parte del mismo proceso de desarrollo
competitivo" (García, 1994:38). Coincidencia con el planteamiento de Martinez (1993:508), en cuanto a la
importancia de la competitividad y la productividad de la organización, "la capacidad de enmarcar los
desarrollos tecnológicos (innovaciones, progreso técnico) dentro de una estrategia de la empresa".
La estrategia de innovación es una herramienta gerencial que brinda detalles anticipados de las pautas para la
innovación, y sirve de plan de juego para guiar las iniciativas de la innovación (Kuczmarski, 1997:130). Para el
autor, una estrategia de innovación deberá definir lo siguiente
( 1997:131):
 La brecha del crecimiento financiero que los nuevos productos y servicios tratarán de llenar
durante los próximos cinco años.
 Los objetivos financieros que se han de alcanzar por medio de los esfuerzos de innovación.
 Los roles estratégicos que los nuevos productos y servicios tratarán de satisfacer.
 Los criterios discriminadores que se han de emplear para proponer ideas y conceptos durante el
proceso de desarrollo.
341
Unidad #: 6
Para García (1994,39), lo relevante para la empresa es tener claramente definida su relación con el mercado y
cuál ha decidido que será su estrategia competitiva. Un segundo aspecto, es reforzar la visión estratégica en
los gerentes o directores técnicos, quienes deben estar claramente identificados por haber participado en la
discusión. Seguidamente, hay que asegurarse de que exista una clara interfase entre el área estratégica y el área
técnica de la empresa. Finalmente, el paso siguiente es diseñar y configurar una cartera o portafolio de
proyectos.
¿QUÉ Y CÓMO DEBE DISEÑARSE UNA CARTERA DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS?
La base adecuada de una adecuada cartera de proyectos depende de un acertado diagnóstico de la operación y
del mercado. El portafolio de proyectos contiene la presentación y clasificación de los proyectos de desarrollo
para cada área: operaciones, compra de bienes de capital, asimilación, compra y proyectos I&D. Son planes
para modificar y optimizar productos, y se acompañan de diversas actividades oreintadas a la asimilación de
tecnologías adquiridas en el pasado. La necesidad de acudir a las universidades y centros industriales para la
búsqueda de infraestructura (García,1994:39).
Para Kuczmarski (1997:133) "el primer paso es elaborar un inventario de las tecnologías actuales que aún se
encuentran el la fase de exploración de investigación". Posteriormente, "desarrollar un portafolio de tecnología
evita que alguien trate de hacer coincidir una tecnología básica con la idea de un nuevo producto. Por el
contrario, se trata de identificar una tecnología esencial como base de lanzamiento para una variedad de nuevos
productos potenciales. Como alternativa, las tecnologías básicas podrían ser un ingrediente en la formación de
un producto nuevo e innovador".
El Proceso de desarrollo de Innovación por Etapas (Véase Gráfico), se corresponde con la siguiente
descripción ( Kuczmarski, 1997:133):
 Exploración de los Problemas y las necesidades del consumidor. Se corresponde con la realización
de una investigación cualitativa con los consumidores para explorar e identificar las restricciones y
problemas que experimentan en función del comportamiento de un producto dado.
 Generación de ideas y solución de problemas. Consiste en generar nuevas soluciones y enfoques
creativos. La idea es una descripción de un producto que detalle lo que éste hace y determina una lista de
los principales beneficios que recibe el consumidor.
 Desarrollo de Conceptos. Con base a las ideas presentadas desarrollar las descripciones
tridimensionales de un producto. El concepto deberá describir las características y atributos del
producto, el uso que se pretende darle y los beneficios que recibirá el consumidor. Destacando las
tecnologías básicas que se utilizarán y factibilidad técnica.
PROCESO DE DESARROLLO DE LA INNOVACION POR ETAPAS
342
Unidad #: 6
Fuente: Kuczmarski, Thomas D.(1997) Nuevos Temas Empresariales
Management Siglo XXI: Innovación Estrategias de liderazgo para
Mercados de alta Competencia.
 Análisis del Negocio. Diseñar una estrategia de evaluación competitiva y de mercado que proyecte el
tamaño de los ingresos potenciales y el atractivo del concepto del nuevo producto. Estimando un tiempo
de tres años para desarrollar una proforma básica y desempeño financiero futuro.
 Desarrollo del Prototipo. Terminar el desarrollo del producto, investigar su desempeño funcionar y
verificar la aceptación del consumidor.
 Prueba de Planta para gran Producción. Determinar las necesidades de equipo que se vayan
presentando a fin de prever la fabricación del producto en grandes cantidades. Deberá verificar el
desempeño funcional y calidad del producto.
343
Unidad #: 6
 Comercialización. Introducir el producto y venderlo al mercado. Realizar un programa de

concientización para alcanzar el objetivo que es el consumidor.
 Verificación Posterior al Lanzamiento. Monitorear el desempeño del nuevo producto en un lapso de

seis a 12 meses después del lanzamiento y evaluar y ajustar cambios o mejoramientos que se puedan
implementar.
Construir el equipo y medir el progreso de la innovación
Generalmente hay temor de haber perdido la convicción en la innovación, es por ello que se requiere guiar el
equipo de innovación. La magnitud del esfuerzo que se necesitar para crear una mentalidad de innovación es
formidable y, será un reto, no hay que desanimarse afirma Kuczmarski (1997:170).
El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovación sobre una base continua, por lo
cual será fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovación.
Existen cuatro entidades organizacionales que incluyen el equipo de innovación de liderazgo compartido:
 Un jefe máximo de innovación o presidente a largo plazo.

 Un vicepresidente de Innovación
 Líderes de equipo de innovación y sus grupos.
 El grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.
Estos cuatro entidades se convertirán en directores y orientadores, en auspiciadores de la innovación. "El

equipo deberá gobernar la nave de la innovación hasta el destino planeado" (Kuczmarski, 1997:171) Todas
las personas necesitan entender su rol en el procesos de innovación, creer en él y tener un intenso deseo de la
innovación sea un éxito. En consecuencia, la organización como un todo debe preocuparse por completo en el
aprendizaje desde su interior. Es decir el equipo de liderazgo deberá asumir la idea de que los errores son
saludables si la gente puede aprender de ellos. Es necesario que sepan que se desea una organización que
aprenda la continuidad para mejorar por si misma a través del tiempo.
Al efecto se deberán crear y monitorear los índices de innovación como una actividad de la administración y no
como una acción cohercitiva de presión. La clave está en utilizarlos como puntos de referencia e indicadores del
progreso de la innovación y de los mecanismos para mejorar su efectividad en el futuro. Los índices deberán
servir para tres propósitos:
 Brindar un límite de tiempo para medir el progreso adecuado del esfuerzo de innovación.
 Ayudar a medir la distribución apropiada de los recursos humanos y las inversiones financieras.
 Ofrecer una herramienta de diagnóstico que pueda emplearse para fijar áreas problemas potenciales que
pudieran necesitar ajuste o refuerzo.
344
Unidad #: 6
Caso de estudio Lagoven "equipo proyecto de transformación no. 7" ( Lagoven, 1997)
En relación con el tema objeto de estudio se presenta el caso de Estudio referido a la empresa Lagoven 1997,
como Estrategia de Aplicación de Tecnología.
"El uso de la tecnología así como su incorporación oportuna en el negocio es responsabilidad de todos".
Aspecto que fue considerado especialmente por parte del Comité Ejecutivo de la empresa, al incluirlo en el Plan
de transformación de Lagoven como el Proyecto No.7, ESTRATEGIA DE APLICACIÓN DE TECNOLOGIA.
Estrategia que está orientada a la búsqueda de la competitividad, y que al igual que las empresas líderes del
negocio petrolero, Lagoven se apalanca en la tecnología para materializar oportunidades. Esta estrategia se
sintetiza en tres elementos:
 1. El fortalecimiento de la cultura tecnológica mediante el liderazgo y el modelaje gerencial.

 2. La sistematización del proceso de adopción de tecnologías y su alineación con el Plan de
Negocios.
 3. El apoyo al proceso de adopción de tecnologías con herramientas que faciliten la toma de

decisiones y preserven el conocimiento.
Fortalecimiento de la cultura tecnológica
Para iniciar la transformación en materia de adopción de tecnologías, se requiere de un sistema gerencial que
induzca al personal a una serie de conductas cuya práctica fomente y establezca una cultura tecnológica que
garantice la permanencia del proceso. Al respecto, la responsabilidad de este cambio se encuentra en los
gerentes de departamento y sus equipos gerenciales como claves del proceso del uso de tecnología
comercialmente disponibles y prometedoras para el negocio.
Para ello el Equipo de Transformación con base a los lineamientos del Comité Ejecutivo lleva adelante el plan
aprobado de evaluar y reconocer la gestión tecnológica en Lagoven, medida a través de un conjunto de
conductas, roles y logros en la incorporación de indicadores en los respectivos Balanced Scorecard en la
cadena de valor agregado.
Sistematización del Proceso de Tecnología, se alimenta de la visión, el plan, las estrategias del negocio y del
sistema de inteligencia tecnológica mediante el cual se incorpora toda la información técnica de actualidad.
Comprende cinco fases: diagnostico posicionamiento, identificación de opciones, portafolio de proyectos
tecnológicos, la evaluación de las tecnologías y su uso masificado.
El resultado del proceso identifica los siguientes productos: tecnologías evaluadas y masificadas, con el
fortalecimiento del conocimiento y las capacidades del personal para lograr una mayor competitividad y valor
creado.
345
Unidad #: 6
Es importante señalar que este proceso esta inserto dentro del ciclo de planificación y presupuesto de la
corporación, garantizando la alineación con el plan de negocios. En tal sentido, la empresa tiene por política
incluir la gestión tecnológica como parte de los resultados de la empresa.
Herramientas de Apoyo. Identifica a los profesionales, asesores y especialistas que cuentan con equipos
automatizados que les permiten la búsqueda y validación de información sobre oportunidades de adopción de
tecnologías. La base de conocimiento allí almacenada permite consultar brechas en el uso de tecnologías por
área de negocio y agrupaciones tecnológicas respecto a sus competidores, la lista de mejores tecnologías
adoptables en función de la evaluación de opciones y la jerarquizar las propuestas y los resultados de las
pruebas realizadas en sus operaciones.
Conclusiones
La gerencia estratégica es un proceso apasionante de una organización que deja de ser reactiva para ser
proactiva en la formulación de su futuro. Cómo lo afirma David, consiste en un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización. Conjuga los factores internos y externos de la organización, en
general tiene como meta la viabilidad a largo plazo de la organización dentro de su ambiente.
El tema objeto de estudio, refiere a la gerencia estratégica de la Tecnología y la Gestión Tecnológica, en

consideración a la bibliografía consultada. Aspectos relacionados con la formulación de la Estrategia,
Planificación Estratégica de la Tecnología bajo la perspectiva de García (1994), en cuanto a ¿Cómo gerenciar la
Tecnología? Tomando en cuenta el Modelo que identifica la Planificación de la Tecnología cuyo fundamento
está en correspondencia con los autores David (1991), Serna (1992) Kuczmarski (1997), Martinez (1993) ,
Snodrgass y Sekaran (1991) y Wall y Rye (1997). Ello nos lleva a la revisión del perfil del gerente - líder en
tecnología, que debe tener una mentalidad innovadora, despierta que busca la manera de dar nueva vida a un
concepto, combina eficiencia con efectividad en las actividades a ejecutar, a la vez que es un excelente
comunicador y cuenta con una mente estratégica que le permite conjugar los elementos tecnológicos le sirvan al
desarrollo de la empresa.
Asimismo, se considera el Modelo de Estrategia como proceso de aprendizaje que incorpora mucho más que
una secuencia deliberada y lineal, asociada con la planificación estratégica: creación de estrategias. Como
aspecto importante del modelo es que parte de sincerar la formulación de los planes y la ejecución de los
mismos con los cambios que se producen. Por lo cual, plantea la conveniencia estratégica con los clientes que
forma parte del proceso en cuanto a la prueba. De allí en adelante, las estrategias evolucionan sobre la base del
conocimiento adquirido por los empleados que desarrollan la visión estratégica o capacidad para descubrir
tendencias no anticipadas del mercado, definen a un nuevo estratega sin cargo. Al respecto, significa como los
trabajadores interactúan con los clientes e inventan nuevas formas de responder a las necesidades.
La gestión tecnológica, en la perspectiva de varios autores, entre los cuales se menciona a Marcovitch
(1993,445) que la asume como " la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de Innovación
tecnológicas". Martinez (1993,: 508), "la aplicación de técnicas de gestión de apoyo a procesos de innovación
tecnológica. Integra métodos de gestión, administración, evaluación, economía, ingeniería, informática y
matemáticas aplicadas. García (1994) "la administración de los recursos tecnológicos enfocada al mejoramiento
de la competitividad". Al respecto, Lagoven (1997) el proceso de gestión tecnológica debe ser medido y
controlado por todos para garantizar el éxito de la gestión tecnológica y su impacto en la creación de valor.
346
Unidad #: 6
Con relación a la mentalidad innovadora para planificar la innovación se consideró el enfoque de Kuczmarski
(1997:127), quién sostiene que "no es suficiente empeñarse en tratar de hacer las cosas mejor". Al respecto,
plantea un modelo que sintetiza ocho bloques que definen tres planos, el primero relativo a la definición de la
visión de la innovación, la estrategia y la cartera o diseño de un portafolio de proyectos; el segundo referido al
diseño del proceso de desarrollo por etapas para la innovación y por último el establecer una organización
holística.
Por último, Kuczmarski (1997:170), plantea el temor que existe en las organizaciones "de haber perdido la
convicción en la innovación", es por ello que esboza el requerimiento de guiar el equipo de innovación.
Tomando en cuenta la magnitud del esfuerzo que se necesita para crear una mentalidad de innovación que debe
ser asumido como un reto y que no hay que desanimarse.
El autor asume la complejidad y evidente dificultad de gerenciar la innovación sobre una base continua, por lo
cual será fundamental desarrollar un equipo de liderazgo compartido en las tareas de la innovación. Para ello
presenta la integración del equipo de innovación de liderazgo compartido: un jefe máximo de innovación o
presidente a largo plazo, un vicepresidente de Innovación, Líderes de equipo de innovación y sus grupos y el
grupo ejecutivo de la gerencia de mayor nivel.
Por último, es importante considerar que la posición de Martines (1993) en cuanto a la gestión tecnológica la
identifica como la misión de las instituciones empeñadas en el sistema de innovación tecnológica, lo cual
nos permite revisar el último Proyecto de Ley Orgánica de Ciencia y Tecnología aprobado en primera instancia
en la Cámara de Diputados, que plantea la creación del Sistema Nacional de Innovación con una adecuada
articulación entre sus actividades de desarrollo científico y tecnológico y las correspondientes con la comunidad
académica y del Sector Privado, a fin de lograr la convergencia de esfuerzos de las tres vertientes indicadas y su
coordinación respectiva. El Sistema Nacional de Innovación como "sistema que comprende todos los programas
de ciencia y tecnología así como de las instituciones públicas, privadas y personas que las desarrollan a nivel
nacional, regional, estadal y local" (Congreso de La República de Venezuela, 1998:6).
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Autor:
Dra. Maritza ?vila Urdaneta
349
Unidad #: 6
2.6.8 Hacia un modelo de innovación
Leer Mas: http://www.openbasque.net/
Que es OpenBasque?
OpenBasque es un proyecto que pretende multiplicar las posibilidades de creación de valor para las personas,
organizaciones y la sociedad vasca en su conjunto a través de la superación del modelo de innovación endógeno
actual por uno abierto y distribuido en red. Para ello desarrollará y practicará métodos y herramientas creando
“ecosistemas” que logren permeabilizar y abrir a las personas los procesos e iniciativas de innovación en las
organizaciones y el territorio.
La innovación abierta es un campo sobre el que se viene investigando durante los últimos años. En concreto las
investigaciones se han centrado principalmente en la constatación de dos hechos. Por un lado los usuarios han
sido y siguen siendo actores importantes en los procesos de innovación pero con un protagonismo secundario.
Por otro lado, la innovación abierta posibilita a las organizaciones colaborar y co-crear diferentes productos y
servicios. Las futuras investigaciones deberían llevar a definir un ecosistema de innovación en el que tanto las
personas como las organizaciones fueran actores principales siendo el territorio el lugar físico donde poder
hacer florecer dicho ecosistema.
Desde esta perspectiva se plantean los siguientes objetivos de investigación:
Desde esta perspectiva se plantean los siguientes objetivos de investigación:
 Desarrollar un modelo integral de innovación abierta que multiplique las posibilidades de creación de
valor desde el punto de vista de la persona, la organización y el territorio y supere la práctica innovadora
actual eminentemente endógena.
 Definir escenarios y ámbitos de actuación concretos a través de los cuales se materializa el paradigma
de la innovación abierta.
 Desarrollar mecanismos, metodologías y herramientas de transformación que crean entornos que
faciliten a las personas, a las empresas / organizaciones y al territorio generar valor a través de la co-
creación.
 Realizar experiencias piloto y adaptar la investigación a distintas realidades tanto empresariales como
institucionales.
 Capacitar a las personas en la investigación en gestión avanzada para que puedan apoyar a la sociedad
en el desarrollo de los cambios necesarios para su adaptación.
UNIDAD DIDÁCTICA III: Gerencia general

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
INTRODUCCIÓN
350
Unidad #: 6
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u
mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle
forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a
las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria
la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las
metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente
ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.
Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el
proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que
permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el lexico
común.
3.1 Preguntas conceptuales
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
351
Unidad #: 6
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese término.
3.2 Funciones básicas gerenciales
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de
acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de
una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia
son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos.
El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es

responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el
fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
352
Unidad #: 6
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal
grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas
del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y
aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que
el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo
hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se
ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el
grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de
producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos
representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es
necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez
los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y
alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo
es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
353
Unidad #: 6
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en
línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posicioí n en el mercado
2. Innovacioí n
3. Productividad
4. Recursos fíísicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacioí n y desarrollo gerencial
7. Actuacioí n y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto
individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia
por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por
superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de
cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en
forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como
navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de
los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con
una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe
determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo
354
Unidad #: 6
puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de
planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente
de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de
especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma.
No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos
a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la
acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante
ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de
Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga
lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por
lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro
es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros
es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público
sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este
caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación,
estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan
realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué
vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un
ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de
productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a
los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo
primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la
industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos
ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la
ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de
negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben
el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el
355
Unidad #: 6
interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es
prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa
organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos
de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos
objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición
de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más
lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear
atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez,
grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y
beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos
pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas
puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de
la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son
objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un
producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la
posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados,
individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas
o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios
sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
3.3 La gerencia de hoy
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=806
Gerencia Moderna
Es importante resaltar la labor de “Peter Drucker” en el campo de la gerencia, ha sido uno de los
principales pensadores sobre la práctica y el estudio de la gerencia, y es de los que más han realizado
aportes para propiciar la gerencia moderna. Al respecto conviene citar de Peter Drucker lo siguiente”: En
356
Unidad #: 6
mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la
reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor económico, la referenciaciòn
(benchmarking), la reestructuración (reengineering)”.
La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios económicos mundiales, en
donde la creatividad viene desempeñando un rol determinante para el éxito de las organizaciones y el rol
de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma que
la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición competitiva ventajosa. De ahí la
relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran hombre de ayer, héroe solitario,
individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su
rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el
trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los
miembros de la organización o empresa.
Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempeña como ventaja
competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia.
Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial que cada
uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo, logro de la misión de la
empresa. Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puede establecer con base en
disposiciones que regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad del compromiso
personal y del interés que siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos
que se diga, que el origen de la creatividad está en una motivación profunda suscitada por una creencia
en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar
las energías del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores. Desarrollar esta
adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe descuidar a
su capital humano, dado a que en él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los
cuales darán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovación ya Edward De Bono
señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el
mundo de los negocios, son las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres
elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en la
formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen funciones gerenciales.
Lo cierto, que la creatividad no puede ser ignorada, más cuando se debe tomar en cuenta el rol de la
competencia, tecnología y la informática que se constituyen en amenazas si estas no se las sabe manejar.
Así como analizar las organizaciones que se están tornándose competentes. Si uno quiere sobrevivir tiene
que competir. Al respecto indica De Bono que no hay que olvidar, el que la creatividad se torna cada vez
más fundamental, especialmente cuando el mundo está atravesando cambios permanentemente.
Asimismo se debe tener presente que en el mundo actual de interdependencia global en donde la
competitividad es determinante para garantizar la conquista de mercados, el éxito económico ya no es
solo cuestión de trascendencia y gestión rigurosa, se requiere que la gerencia, se incorpore a los
requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, de que se le de la importancia que requiere el
potencial humano, hacer de este un capital valioso, especialmente el saber despertar en los miembros de
la empresa sus potencialidades de creatividad.
De acuerdo con lo expuesto por Robert Salmon, en el presente se habla mucho de visión global, de
pensamiento sistémico, entendiéndose con ello una manera de pensar que tiene en cuenta la totalidad de
las interacciones orgánicas de un sistema complejo, en lugar de analizar simplemente los distintos
componentes de modo secuencial. Esto conlleva desde luego, a que la gerencia, le preste atención por
ejemplo, a lo que nos ha legado la apertura de Occidente a otras culturas, ello gracias a la informática, a
la comunicación, a los intercambios económicos, a las necesidades de conquistas de nuevos mercados que
sabemos nos ha puesto en contacto con otros tipos de pensamiento, por ejemplo Japón, que es conocido
357
Unidad #: 6
como uno de los líderes mundiales por su eficacia, que ha logrado desarrollar eficientemente la calidad de
sus productos, de sus servicios. Por tanto, no debe extrañarnos que se comente el que los japoneses, por
su cultura están más predispuestos que los occidentales a plantearse una visión global del mundo, a
pensar en los fenómenos en términos de conjunto integrados.
El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de comprometerse a desarrollarla, a
fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más
estratégica, más comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico para comprender
y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente se
presenta.
En el caso de la gerencia pública, implica un rediseño de las organizaciones del Estado; de un innovador
estilo de gerencia pública; de la implantación de avanzados mecanismos y sistemas de gestión del talento
humano al servicio del Estado; de la incorporación de instrumentos de gerencia moderna; de la
actualización de tecnologías de gestión, organizacionales y de información de los entes públicos, de la
aplicación de nuevos sistemas de administración financiera y control; de la utilización de presupuestos
modernos que se sustentan que planes anuales operativos y planes de mediano y largo plazo producto de
procesos de planeamiento estratégico, propiciando la integración de trámites mediante sistemas como el
de “ventanilla única” y la supresión de trámites innecesarios y la puesta en marcha de nuevos sistemas de
calidad de servicios y atención al cliente, es decir con orientación al resultado. Asimismo aplicar una serie
de técnicas y conocimientos que han tenido muy buenos resultados en el sector privado como la calidad
total y el servicio al cliente. En nuestro estado social de derecho, la misión es la de servir eficiente y
oportunamente a la comunidad, por tanto fortalece el derecho de la sociedad a exigir resultados de la
gestión pública y de hecho hace responsables a los gerentes por la eficacia, eficiencia y economicidad en
el accionar de los distintos entes públicos así como de la calidad de los servicios prestados, debiendo
rendir cuentas por su desempeño, por lo que se debe establecer la adecuada Rendición de cuentas que se
puede definir como “"La obligación de todos los que ejercen autoridad, de rendir cuentas sobre la manera
en que han cumplido las responsabilidades que les han sido confiadas.”
La estrategia para el mejoramiento de la gestión pública, busca entonces que la acción de las entidades
del Estado gire en torno a los intereses generales de la población y que tenga como propósito propiciar un
cambio paulatino pero radical, en las entidades del estado, hacia una nueva cultura de la “Gestión pública
orientada a resultados”, en la cual el ciudadano sea el eje del desempeño de la administración y se
persiga permanentemente el mejor aprovechamiento de los recursos.
Respecto a otros aspectos sobre la materia gerencial se ha determinado que los directores y gerentes han
venido cambiando, en su afán diario por demostrar mejores resultados en sus organizaciones, y recurren
a un gran número de teorías administrativas, sin llegar a algo concreto.
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica, dirección, organización,
calidad total, reingeniería, control, tendencias empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de
aplicar una serie de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que el nivel
directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar los
objetivos.
Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la
organización funciona mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovación
matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que invitan a
reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus procesos:
 Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
358
Unidad #: 6
 Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.

 Ser lideres en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el tiempo de manera que se
le de prioridad a lo realmente importante y no a lo urgente.
 Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un paso
delante de la competencia. Las costumbres y hábitos pueden mejorar resultados cuantitativos pero
condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte
en alimento para un nuevo ser viviente”.
 Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar preparado ante los desafíos
inmediatos.
 Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y perdurables.
Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y se refiere a que se debe
tener muy claro cual es la misión y la visión de la empresa y lograr que los funcionarios se sientan
identificados y motivados por la misión y la visión de su empresa.
Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores
resultados presentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimiento del campo en el
que laboran, confianza en sí mismo, inteligencia general y capacidad de lograr que se hagan las cosas.
De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado algunos problemas más
frecuentes al realizar las actividades gerenciales:
 Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar proyectos
importantes.
 Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la continuidad de los
procesos.
 Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en forma adecuada los
nuevos equipos, es decir demasiada inversión en maquinaria y poca en el principal recurso que es
el “capital humano”.
 En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en eso, al seguir realizando
las mismas actividades y procesos.
El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios
crear una visión. Es decir tener una visión del futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si
no hay visión no hay negocio”, indica Mark Leslie.
Finalmente, se recomienda:
1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la misión empresarial.

2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la organización y requiere acción,
planificación y comprensión en todas sus esferas.
3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo, está en la interacción
comunicativa que reduzca la posibilidad de malos entendidos y los niveles de incertidumbre.
4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.
5. La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en materia de relaciones
humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar las energías y
359
Unidad #: 6
talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con adecuados sistemas de información, que permitan
una comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.
http://www.eumed.net/libros/2010d/777/Caracteristicas%20de%20la%20gerencia%20actual%20y%20la%20vision
%20relacionista.htm
Características de la gerencia actual y la visión relacionista
La dirección estratégica mediante visión compartida es el último episodio en el proceso evolutivo

histórico de la gestión participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los años
ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos técnicos, y con el desafío
humano que representa una mejor valoración de los recursos humanos en la empresa. Los principios
fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:
• Contingencia: La empresa está inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna Dirección,

por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada órgano, debe buscar la información y
tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.
• Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una estrecha
relación, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
• Movilidad: Es necesario servir “justo a tiempo”, progresar continuamente y con rapidez, desarrollar
rápidamente productos nuevos más variados, innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones
humanas a tono con los avances técnicos.
• Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir del
hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y
darles un campo de expresión en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestión son el líder, de la empresa y de sus
principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinámica juegan los
siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:
• La visión y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva claramente
pensada.
• La confianza en los hombres que integran la organización, como fuente de ideas útiles e iniciativas
que hay que saber aprovechar.
• La alta motivación en la unidad de la acción, por compartir los mismos fines.
• La descentralización en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vértice está el

cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logístico y finalmente, la dirección
estratégica, cuyo liderazgo es vital.
360
Unidad #: 6
• Un sistema de gestión más completo, financiero, físico y social, basado en indicadores de los tres
aspectos mencionados.
• Una cultura que recupere los valores de la intuición y la relación humana, expresión concreta de
una gestión participativa.
• Un nuevo liderazgo, más centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para ayudarlos
a triunfar.
La manifestación más amplia de la actitud propia de la gestión participativa es la visión relacionista .

Se trata de incorporar en el ámbito de la Administración Pública municipal la visión aportada por el
desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas privadas, con la finalidad en nuestro caso de
crear más valor público para beneficio de la sociedad. Este enfoque puede aplicarse de varias
maneras y en varios niveles:
• Mediante una adecuada coordinación de roles y tareas, entre los niveles verticales de gobierno:
nacional, provincial y municipal, con independencia del mayor o menor grado de autonomía de esos
niveles. Esta coordinación se puede hacer tanto en regímenes federales como unitarios.
• Por alianzas estratégicas entre entidades políticas del mismo nivel, tales como:
- Mercados comunes, zonas de libre comercio, comunidades de naciones.
- Uniones interprovinciales, para la creación de regiones dentro de un mismo país.
- Alianzas entre ciudades, creación de entes intermunicipales.
• Por relación entre organizaciones públicas estatales, como municipios, por ejemplo, y
organizaciones no gubernamentales, empresas o incluso individuos.
La finalidad que se persigue con esta forma de organización es establecer mecanismos de

cooperación interinstitucional para “hacer más y de otro modo entre muchos”.
La posibilidad de crear estas mallas o redes de instituciones, mediante diversas formas de

asociación, como consorcios, mancomunidades, sociedades mixtas, etc., nace de una estrategia de
gestión que privilegia la cooperación y la integración de esfuerzos entre asociados por encima de la
competencia y el control. Vamos a desarrollar con mayor detalle este tema, con referencia al caso
arquetípico de los municipios y comunas.
3.3.1 Planea
El “PROCESO ADMINISTRATIVO”
Planear, es la primera función administrativa; que sirve
de base a las demás.
361
Unidad #: 6
• Definición – es la acción de tomar decisiones para el

futuro. No es un acto, es un proceso.
• Al proceso en el que se definen las situaciones que
queremos alcanzar en el futuro, y se diseñan los caminos
para lograrlo, lo llamamos Planificación.
• FAYOL: Formular el programa de acción que incluye el
resultado a obtener, las conductas a desarrollar y los
medios a utilizar.
Fases de la Planificación
1. Determinación de Objetivos a alcanzar
2. Toma de decisiones
3. Elaboración de planes
4. Acciones empresariales vinculadas
Determinación de Objetivos
• Es la primera actividad: saber adónde
pretendemos llegar.
• Los “objetivos” son la expresión de una
situación que queremos vivir en el futuro.
• Lista de verificación: ser específico, ser
realista, ser verificable, tener un plazo,
incluir metas intermedias, plantear un
desafío y plantear un compromiso.
Red de Objetivos en la Organización

• Jerarquía de objetivos – algunos son más
importantes y predominan.
 Objetivos organizacionales
 Objetivos de la división
 Objetivos del departamento
 Objetivos operacionales
 El resultado es una red jerárquica e integrada que
orienta la acción de la organización en dirección
de los objetivos organizacionales.
Ejemplo
• Objetivo: renta 15 % sobre la inversión.
• Renta / inversión = renta / ventas x ventas /
inversion.
• Aumentar la renta sobre ventas, mayor
ganancia sobre ventas.
• Aumentar las ventas respecto de la
inversión. Aumento las ventas, disminuyo
inversión
Toma de decisiones
• Debemos “tomar decisiones” para conseguir
los objetivos fijados. Ello implica un
362
Unidad #: 6
“proceso” de comparar alternativas posibles

y elegir las más adecuadas.
• Diagnóstico – Alternativas posibles –
Evaluación de alternativas – Selección –
Ejecución (Resultados)
Diferentes Tipos de Planeación
• Consideramos dos o más tipos, de acuerdo a una
jerarquía de la planeación:
 Planificación estratégica – es la planeación más
amplia. Tiene que ver con los objetivos
organizacionales y la estrategia.
 Planificación táctica – realizada a nivel
departamental.
 Planificación operativa – realizada para cada
actividad, más detallada y de corto plazo.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
• PETER DRUCKER:
• RESPUESTA A DOS PREGUNTAS: CUAL ES
NUESTRO NEGOCIO? CUAL DEBERIA SER
NUESTRO NEGOCIO?
• ALFRED CHANDLER Jr.
• ES LA DETERMINACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS
BASICOS DE LARGO PLAZO DE LA EMPRESA, LA
ADOPCION DE CURSOS DE ACCION Y LA
ASIGNACION DE RECURSOS NECESARIOS PARA
LOGRAR DICHAS METAS
KENNETH ANDREWS:
• ES EL PATRON DE OBJETIVOS, PROPOSITOS O
METAS Y LAS POLITICAS Y PLANES ESENCIALES
PARA CONSEGUIR DICHAS METAS DE TAL
MANERA QUE DEFINAN EN QUE CLASE DE
NEGOCIO LA EMPRESA ESTA O QUIERE ESTAR Y
QUE CLASE DE EMPRESA ES O QUIERE SER
IGOR ANSOFF: ES EL LAZO COMUN ENTRE LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y LAS
RELACIONES PRODUCTO MERCADO TAL QUE
DEFINAN LA ESENCIAL NATURALEZA DE LOS
NEGOCIOS EN QUE ESTA LA ORGANIZACIÓN Y
LOS NEGOCIOS QUE PLANEA PARA EL FUTURO
• SURGE LA PENETRACION DE MERCADOS
CUANDO ABORDA EL MISMO MERCADO CON LO
MISMOS PRODUCTOS; EL DESARROLLO DE
MERCADOS ( EL MISMO PRODUCTO EN NUEVOS
MERCADOS), EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
(EL MISMO MERCADO AL QUE INCORPORA
363
Unidad #: 6
OTROS PRODUCTOS) Y DIVERSIFICACION

( NUEVOS PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOS
Planificación Estratégica
• Está definida en la cúpula estratégica.
• Abarca a la organización en su totalidad
• Está proyectada a largo plazo, efectos y
consecuencias en el futuro.
• Implica analizar y comprender el medio
ambiente (Oportunidades vs Amenazas).
• Implica analizar los distintos factores
internos (Fortalezas vs Debilidades)
Planificación Operativa
• Está definida en el centro operativo para cada
tarea o actividad.
• Detalles necesarios para incorporar los planes
estratégicos en las operaciones diarias de la
empresa.
• Pueden ser para actividades recurrentes o no
recurrentes.
• Proyectado para el futuro inmediato.
• Metas específicas; muestra actividades por
separado.
Clases de Planes
 NO RECURRENTES
 Programas – consideración de actividades y del marco
temporal. Relacionados con el tiempo.
 Presupuestos – expresión monetaria de los programas.
Relacionados con el dinero.
 Proyectos – programas específicos.
 RECURRENTES
 Políticas – son guías para las decisiones.
 Procedimientos – son instrucciones para una acción.
Relacionados con los métodos.
 Reglas – medidas específicas para situaciones dadas.
Relacionados con los comportamientos.
Algunos instrumentos
• Estratégicos
– Análisis FODA
– Plan de Acción, Plan de Negocios
– Presupuesto Integral
• Operativos
– Plan de fábrica, cuanto producir, cuanto almacenar, en
qué momentos, con qué insumos...
– Plan de Compras, cuanto, cuando, a quien, cómo.
364
Unidad #: 6
– Flujo de Caja, previsiones de ingresos y egresos,

determinación de necesidades según momentos
– Gráfico Gantt, graficar actividades según secuencia y
transcurso del tiempo
TIPOS DE ESTRATEGIAS
• La estrategia puede ser
• Proactiva: busca lograr ventaja
• Pasiva: responde a los sucesos del medio
ambiente (reactiva)
• Inactiva: sobrevive sin responder
3.3.2 Organizar
http://www.blog-emprendedor.info/como-organizar-correctamente-su-empresa/
Una empresa mal estructurada es sinónimo de caos y falta de eficiencia. Evite que esto le suceda a su negocio.
Los dueños de empresas pequeñas tienen un trabajo muy desafiante. Muchos propietarios se deciden por una
industria porque se ajusta a su pasión o a algo en lo que son buenos. Lo que muchos emprendedores no
comprenden es que se necesita mucho más que ser bueno en una industria en particular para llevar adelante un
negocio.
La mayor parte del tiempo, los dueños de pymes necesitan cumplir muchos roles: visionario, desarrollo de
productos, publicista, contable, secretario, conserje y más. Es por esto que el sentirse abrumado es algo que
puede ocurrir en cualquier momento.
La mayoría de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la forma cómo organizan el
trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o
bien, nadie sabe que es lo que tiene que hacer.
Se entiende por organización el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor
manera. Por ello, una buena organización en la empresa es fundamental para conseguir las metas propuestas.
Estos son algunos pasos para lograrlo:
1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es tener bien definidas la
misión, visión y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se
sencillas, entendibles y fáciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podrá definir qué funciones o
tareas son claves para lograr los objetivos propuestos.
2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver
cuántos y quiénes son, si está empezando, ver cuantos necesita y cuales son sus capacidades y talentos. También
deberá tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para así minimizar
sus costos.
365
Unidad #: 6
3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga
una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cuáles son prioritarias y cuáles dependen de otras, así
como cuántas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de
delivery, deberá apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados, despacho de
los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a
otros empresarios del rubro para ver cómo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto.
4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en que consisten, cuánto tiempo se necesita para
ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa.
5. Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona que podría ejecutar de mejor forma cada tares,
según sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr
los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. Asegúrese de que sus empleados han
comprendido perfectamente lo que se les pide y están de acuerdo.
6.- Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequeña
y tiene pocos empleados, podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el número de
trabajadores, tendrá que pensarse en mandos intermedios.
7. Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a los cambios. Con el tiempo, la actual
organización de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su
empresa según sus necesidades.
8.- Desarrolla un equipo
Incluso el dueño más organizado necesita ayuda. Esa ayuda puede venir en la forma de empleados u otro tipo de
ayuda subcontratada. No puedes ser un experto en todo y si lo intentas perderás el foco de por qué empezaste
ese negocio en primer lugar. Asegúrate de que tienes un equipo de personas con conocimientos que te ayuden a
administrar la empresa, por lo tanto vale la pena el gasto de hacerlo bien desde el comienzo.
Si no estás seguro de como comprender que es lo que necesitas, comienza haciendo una lista de las actividades
que:
 No quieres hacer
 No sabes coí mo hacer
 Sabes coí mo hacer pero no tienes el tiempo para hacerlo
366
Unidad #: 6
9.- Documenta tus procesos
Los negocios pequeños pueden convertirse en grandes negocios a veces. Ford y Apple comenzaron como
negocios pequeños. Asegúrate de que estas preparado ante cualquier crecimiento que tu negocie experimente.
Revisa los procesos y procedimientos que cada uno en tu organización lleva a cabo y documéntalos. Esto te
ayudara a:
 Ser capaz de ver cualquier brecha o mejora en las aí reas que necesiten ser tomadas en cuenta.
Ademaí s contar con procedimientos documentados garantiza consistencia en las polííticas.
 Tener la habilidad de manejar la situacion cuando alguien se vaya.
 Poder entrenar a las personas para fortalecer la empresa.
 Hacer crecer el valor del negocio. ¿Sabíías que la mayoríía de los inversores de negocios no quieren
comprar una empresa si toda la informacioí n estaí en la cabeza del duenñ o? Si cuentas con sistemas
solidos bien documentados, aumentas significativamente el valor de tu negocio.
10.- Cuídate a ti mismo
Es fácil sentirse consumido cuando tienes un negocio que sacar adelante. Asegúrate de que dejas un tiempo para
ti mismo. Los empresarios más exitosos se aseguran de tomar vacaciones y tiempo para recargar las baterías.
Es verdad que todos los dueños de negocios tienen mucho que hacer y la lista nunca termina. Sin embargo
¿sientes que las cosas se estancan? ¿Es la producción la misma o está creciendo?
Si no das a tu cerebro y cuerpo el tiempo para recargarse, las cosas que hagas no serán todo lo bueno que
podrían ser. Dar a la mente el tiempo de enfocarse en una forma distinta energiza e inspira.
3.3.3 Coordinar
http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-empresa/
Si bien en un negocio cada trabajador tiene tareas específicas, es necesario integrarlas en forma óptima para
alcanzar resultados. Esto no siempre es fácil, por lo que los siguientes pasos son aconsejables para lograrlo.
La división del trabajo en una empresa es esencial para alcanzar los objetivos trazados. Bajo esta modalidad,
cada trabajador se orienta a funciones específicas dentro del negocio, donde sus capacidades y habilidades
pueden desarrollarse mejor.
Para que la empresa funcione, la división debe ir unida a la integración del trabajo; no obstante, existen muchos
factores que no facilitan esta integración, tales como intereses particulares, falta de comunicación en la empresa,
ausencia de un líder, etc. ¿Cómo asegurar entonces que todos sus trabajadores funcionen coordinadamente?
Algunos recursos y herramientas a las que puede recurrir son:
367
Unidad #: 6
1. La figura del coordinador: Es la persona que conoce a cabalidad cómo funciona la empresa en su totalidad
y cada una de las unidades que la conforman. Sabe qué hace cada trabajador y cuáles son sus posibilidades. Vela
porque el trabajo se integre y es a quien muchas veces recurren los clientes y los mismos trabajadores cuando
algo anda mal o tienen alguna solicitud específica.
2. Dejar claras las tareas de los trabajadores: Al momento de reclutar a los empleados, deberá notificarles
sus labores así como sus horarios de trabajo y de descanso para que no exista descoordinación entre las partes.
Una buena comprensión de las tareas a realizar es esencial para que sus trabajadores se encaminen
correctamente hacia los objetivos trazados.
3. Programar con anticipación las tareas y proyectos de su empresa: Cualquier tarea requiere de una
programación clara donde se especifiquen los tiempos y tareas para cada persona. Es importante que las
actividades sean contempladas e informadas de antemano, ya que la improvisación puede tener resultados
fatales. La Carta Gantt es una herramienta muy utilizada por los empresarios para este fin.
4. Programar reuniones de trabajo: Son fundamentales para poner al día a los trabajadores de una empresa,
informarles de las diferentes tareas y objetivos a conseguir y también para que cada uno de los miembros se
conozca y compartan sus ideas. Frecuentemente, se realizan al inicio de la semana laboral, pero lo importante es
que sean continuas (al menos una veza la semana) y se apunten las conclusiones para que todos tengan claras
las funciones y metas
propuestas.
5. Utilizar las tecnologías de comunicación: Una de las ventaja de las nuevas tecnologías es que facilitan aún
más las comunicaciones dentro de la empresa. Los correos electrónicos, la Intranet, la mensajería instantánea, la
videoconferencia, etc., son hoy recursos cada vez más utilizados por los trabajadores, donde se pueden informar
sobre sus tareas diarias, los últimos movimientos de la empresa y a su vez, comunicarse con otros trabajadores
para coordinar el trabajo.
6. Evaluar a sus trabajadores: Es importante ir analizando los rendimientos de sus trabajadores y ver si van en
línea con los objetivos de su empresa. Sólo así sabrá si se está trabajando coordinadamente o si hay errores
importantes que corregir. Para ello, la comunicación es fundamental: manténgase en contacto con ellos,
escúchelos, sepa qué les gusta hacer y qué no, cuáles son sus desafíos personales en la empresa, etc. Lo
importante es que se sientan apoyados y estimulados a dar lo mejor de sí.
3.3.4 Dirigir
http://www.cursosdesdecasa.com/empresariales/articulos/dirigir-una-empresa.html
Dirigir una empresa

Existen diversas teorías que explican en qué consiste dirigir una empresa y cómo se debe hacer. En este artículo
vamos a tratar algunas de ellas para analizar el perfil de un directivo y cómo éste debe actuar en función del
equipo de subordinados de que dispone.
368
Unidad #: 6
¿En qué consiste dirigir una empresa?
Dirigir una empresa es decidir la organización interna necesaria, para que sea posible conseguir los objetivos de
la empresa mediante los recursos humanos de los que ésta dispone.
De entre las diversas razones y opiniones que existen para justificar la existencia de la figura del directivo en las
empresas, debemos destacar las siguientes:
 La razoí n principal por la que una empresa necesita a los directivos, es que eí stos aseguran que la
empresa cumpliraí con sus funciones de producir bienes y servicios de una manera eficiente.
 El directivo es responsable de analizar el entorno de la empresa, esto puede incluir tanto el
mercado, como los competidores y el estado econoí mico del paíís en que se encuentra. Con este
conocimiento, adaptaraí la estructura interna de la empresa a los posibles cambios producidos en
el entorno.
 El directivo es el intermediario entre los recursos productivos y los accionistas o propietarios de la
empresa. Una de sus funciones, y la maí s valorada por los propietarios, es que que velaraí para que
la empresa cumpla con los objetivos de sus duenñ os, sean estos objetivos los que sean, tanto
econoí micos como sociales o de prestigio.
Tipos de liderazgo
El concepto de liderazgo no se aplica solamente a la dirección de empresas, también los políticos y los
entrenadores de fútbol realizan liderazgo. En general, existen tres formas de liderar a un grupo de subordinados:
 Mediante autocracia: en este modelo, el directivo toma todas las decisiones y las comunica a sus
subordinados en forma de instrucciones. Los subordinados deben obedecerlas para que el plan del
directivo funcione.
 Mediante democracia: en este otro modelo, el directivo somete a consulta y votacioí n todas sus
decisiones. Se ejecutan solo los que aprueba la mayoríía de los subordinados.
 Mediante la filosofíía dejar hacer o laissez-faire: en este modelo la toma de decisiones se realiza casi
por igual entre el directivo y los subordinados. Se deja a los subordinados trabajar a su aire y con
su propio criterio.
La democracia tiene una ventaja respecto a la propensión a errores: un posible error del directivo será corregido
y compensado por los subordinados. También es una de las filosofías de liderazgo más apreciadas por los
subordinados y que generan mejores ambientes laborales. Tiene la ventaja para los subordinados de que no
deben preocuparse por tener “ideas”, estas les vienen dadas y simplemente las deben aprobar o no mediante su
votación.
La filosofía del “dejar hacer” funciona en grupos de investigación y en departamentos con personal altamente
cualificado, y que por tanto es capaz de tomar decisiones correctas. En este caso la figura del directivo es casi
una formalidad, está ahí para supervisar más que para decidir y tiene plena confianza en el equipo de trabajo.
369
Unidad #: 6
Dos investigadores, White y Lippitt estudiaron estas tres formas de liderar grupos y calcularon su eficacia a
corto y largo plazo.
A corto plazo, la filosofía más efectiva es la autocracia. Se consigue el máximo rendimiento de los subordinados
siempre que se tomen las decisiones correctas desde la dirección.
En cambio, a largo plazo la democracia proporciona mejores resultados en el rendimiento de los subordinados y
la calidad de su trabajo. Ya que, como hemos mencionado, la democracia tiene tendencia a detectar mejor los
posibles errores de dirección. Además, el mejor ambiente evita que se quemen los equipos de trabajo, como
sucede en la autocracia.
La filosofía del “dejar hacer” solo es eficaz en equipos de trabajo muy concretos, tal como hemos comentado.
En la mayoría de los casos no es aplicable y proporciona resultados peores que la democracia a largo plazo.
Por supuesto, en la realidad nunca se aplica uno solo de estos estilos de liderazgo, sino una combinación en
mayor o menor grado de cada uno de ellos.
Teorías X, Y, Z
Según sean los individuos, actuará el directivo. Según esta teoría existen dos tipos de subordinados
diametralmente opuestos:
 En el grupo X estaí n los individuos que odian el trabajo y lo evitaraí n siempre que puedan, no
quieren responsabilidades, no tienen ambicioí n y desean la seguridad. Prefieren que los dirijan y
les den oí rdenes. Por ese motivo, los individuos X deberaí n ser controlados y obligados a trabajar
bajo amenazas de castigo.
 En el grupo Y estaí n los individuos opuestos. EÓ stos consideran el trabajo una actividad tan
satisfactoria como un juego y no desean que se los controle ni se les deí oí rdenes. Saben tomar sus
propias decisiones y desean hacerlo. Se organizaraí n a síí mismos para conseguir los objetivos
pactados con sus superiores, para conseguir una recompensa (en lugar de para evitar un castigo).
Esta distinción de personalidades, se corresponde directamente con los estilos directivos de la autocracia para la
teoría X, y la democracia para la teoría Y.
La teoría Z plantea un escenario de dirección híbrido entre la democracia y el “dejar hacer”. Esta teoría parte de
la premisa de que el individuo debe integrarse plenamente en su trabajo, ya que es donde pasará una gran parte
de su vida. Para ello hay que motivarlo, permitirle participar en las decisiones de la empresa (ya que es una
parte de ella). El directivo deberá ser completamente transparente y claro con él respecto a las decisiones
tomadas, deberá mantener unas relaciones personales correctas y de confianza con los subordinados. Además, la
empresa no deberá abusar de la especialización, sino permitir que un mismo trabajador pruebe diversos puestos
distintos.
370
Unidad #: 6
Teoría del líder invisible
Lao-Tsé, filosofo Chino del siglo VI a.C., dejó escrito que el mejor líder es aquel que pasa desapercibido. Un
buen líder debe hablar poco y dar pocas ordenes, sus subordinados tendrán así una conciencia de si mismos
como los autores del trabajo, en lugar de atribuirlo a las instrucciones del líder.
Tao-Tsé indicó una escala según la grandeza del líder: Así un gran líder pasará inadvertido, uno menos grande
será adulado, aclamado y obedecido, uno mediocre será obedecido por temor, y el peor líder será despreciado
por sus subordinados.
Referencias
 Handy C.: “Los factores E o las fuerzas motivadoras”, 1994.
 Kast; Rosenzweig: “Administracioí n de las organizaciones”, 1988.
 Celma, Gil Estallo, Vallverduí : “Organizacioí n y Administracioí n de Empresas”, 2005.
3.3.5 Controlar
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
1. Introducción
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.
Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la
acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos
los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la
dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de
indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de
los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente
técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.
2. Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es
371
Unidad #: 6
la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el
desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos
planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin senñ alar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacioí n con los planes,
diagnosticando la razoí n de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se estaí llevando a cabo, valorizacioí n y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucioí n se desarrolle de acuerdo con
lo planeado.
 Buroí K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo
con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medicioí n y correccioí n de las realizaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econoí mica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacioí n de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medicioí n de lo logrado en relacioí n con lo estaí ndar y la
correccioí n de las desviaciones, para asegurar la obtencioí n de los objetivos de acuerdo con el plan.
 Chiavenato: El control es una funcioí n administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evaluí a el desempenñ o y toma la accioí n correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se
aplique; puede ser entendida:
 Como la funcioí n administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacioí n,
organizacioí n y direccioí n, y lo que la precede.
 Como los medios de regulacioí n utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompanñ ar y avalar su desempenñ o y
orientar las decisiones. Tambieí n hay casos en que la palabra control sirve para disenñ ar un sistema
automaí tico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el
caso del proceso de control de las refineríías de petroí leo o de industrias quíímicas de
procesamiento continuo y automaí tico: el mecanismo de control detecta cualquier desvíío de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulacioí n.
 Como la funcioí n restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones
deseados y evitar cualquier desvíío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
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Unidad #: 6
para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular seguí n la cual la palabra control estaí asociada
a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccioí n, coercioí n, limitacioí n, direccioí n, refuerzo, manipulacioí n e
inhibicioí n.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patroí n;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un
modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
3. Elementos de concepto
 Relacioí n con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen
en la planeacioí n.
 Medicioí n: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que
se presentan entre la ejecucioí n y la planeacioí n.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
4. Requisitos de un buen control
 Correccioí n de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacioí n,

organizacioí n o direccioí n.
 Previsioí n de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeacioí n, organizacioí n o direccioí n.
5. Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar. El control se emplea para:
 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar
errores.
373
Unidad #: 6
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacioí n. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencioí n del puí blico. Surgen materiales y tecnologíías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcioí n del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estaí n
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos maí s raí pidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
disenñ o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambieí n productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administracioí n japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacioí n
deberíía ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo compraraí n,
prefirieí ndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegacioí n y el trabajo en equipo: La tendencia contemporaí nea hacia la administracioí n
participativa tambieí n aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad uí ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ííndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacioí n en el
trabajo.
6. Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de
geometría cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base
¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus
basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:
 Planear y organizar.
 Hacer.
 Evaluar.
 Mejorar.
 Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitaraí n alcanzar la meta
de esta. Lo que hace necesaria la planificacioí n y organizacioí n para fijar queí debe hacerse y coí mo.
 El hacer es poner en praí ctica el coí mo se planificoí y organizoí la consecucioí n de los objetivos. De
eí ste hacer se desprende una informacioí n que proporciona detalles sobre lo que se estaí realizando,
o sea, ella va a esclarecer cuaí les son los hechos reales. Esta informacioí n debe ser clara, praí ctica y
actualizada al evaluar.
 El evaluar que no es maí s que la interpretacioí n y comparacioí n de la informacioí n obtenida con los
objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar.
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Unidad #: 6
 La mejora es la puesta en praí ctica de las medidas que resolveraí n las desviaciones que hacen
perder el equilibrio al sistema.
7. Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:
 Establecimiento de estaí ndares: Es la primera etapa del control, que establece los estaí ndares o
criterios de evaluacioí n o comparacioí n. Un estaí ndar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluacioí n o comparacioí n de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estaí ndares; los cuales se
presentan a continuacioí n:

o Estaí ndares de cantidad: Como volumen de produccioí n, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nuí meros de horas, entre otros.
o Estaí ndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccioí n, especificaciones del producto, entre otros.
o Estaí ndares de tiempo: Como tiempo estaí ndar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
o Estaí ndares de costos: Como costos de produccioí n, costos de administracioí n, costos de
ventas, entre otros.
 Evaluacioí n del desempenñ o: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
estaí haciendo.
 Comparacioí n del desempenñ o con el estaí ndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempenñ o con lo que fue establecido como estaí ndar, para verificar si hay desvíío o
variacioí n, esto es, alguí n error o falla con relacioí n al desempenñ o esperado.
 Accioí n correctiva: Es la cuarta y uí ltima etapa del control que busca corregir el desempenñ o para
adecuarlo al estaí ndar esperado. La accioí n correctiva es siempre una medida de correccioí n y
adecuacioí n de alguí n desvíío o variacioí n con relacioí n al estaí ndar esperado.
8. Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de
una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
 AÓ reas de produccioí n: Si la empresa es industrial, el aí rea de produccioí n es aquella donde se

fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el aí rea de produccioí n es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el aí rea de
produccioí n son los siguientes:
 Control de produccioí n: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar maí s idoí neos para lograr las metas de produccioí n,
cumpliendo asíí con todas las necesidades del departamento de ventas.
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
o Control de calidad: Corregir cualquier desvíío de los estaí ndares de calidad de los productos
o servicios, en cada seccioí n (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccioí n, ya sea de materia
prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de produccioí n: Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto
subensamblados como terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijacioí n de rutas, programas y abastecimientos, entre
otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijacioí n de sus míínimos tolerables y deseables.
o Control de mantenimiento y conservacioí n: Tiempos de maí quinas paradas, costos, entre
otros.
o
 AÓ rea comercial: Es el aí rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar
los productos o servicios producidos.

 Control de ventas: Acompanñ a el volumen diario, semanal, mensual y anula de
las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regioí n, producto o servicio,
con el fin de senñ alar fallas o distorsiones en relacioí n con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artíículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artíículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
o
 Control de propaganda: Para acompanñ ar la propaganda contratada por la empresa y
verificar su resultado en las ventas.
 Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, asíí como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

 AÓ rea financiera: Es el aí rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacioí n, los pagos, el flujo de caja, entre
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Unidad #: 6
otros. Los principales controles en el aí rea financiera se presentan a

continuacioí n:

 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvííos en los
gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa, ya sean costos de produccioí n, de ventas, administrativos
(gastos administrativos entre los cuales estaí n; salarios de la direccioí n
y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, preí stamos o financiamientos externos
entre otros.

 AÓ rea de recursos humanos: Es el aí rea que administra al
personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen:
 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica
los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos meí dicos, y las no justificadas.
 Control de vacaciones: Es el control que senñ ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y
por cuaí ntos díías.
 Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.
9. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de
planificación, para diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
 Establecer normas y meí todos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y
los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacioí n estaí n definidos en teí rminos
claros y mensurables, que incluyen fechas líímites especííficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados",
estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
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Unidad #: 6
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados
realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas
y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen
llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar
en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de
clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y
medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de
desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad
 Medir los resultados: En muchos sentidos eí ste es el paso maí s faí cil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestioí n de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo estaí bajo control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organización.
 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estaí ndares) y si el anaí lisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacioí n. Por ejemplo; el duenñ o director de una franquicia podríía ver que necesita maí s
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podríían involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan
el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar
ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que
los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
 Retroalimentacioí n: Es baí sica en el proceso de control, ya que a traveí s de la retroalimentacioí n, la

informacioí n obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para
solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo
caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
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Unidad #: 6
sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas
personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es
difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que
están siendo controlados.
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
10. Principios de control
 Equilibrio: A cada grupo de delegacioí n conferido debe proporcionarle el grado de control

correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estaí n
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada estaí siendo
debidamente ejercida.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas
especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos
límites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.
 De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efectuí e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacioí n.
 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcioí n de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ninguí n control seraí valido si
no se fundamenta en los objetivos y si, a traveí s de eí l, no se revisa el logro de los mismos.
 De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacioí n con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inuí til detectar
desviaciones si no se hace el anaí lisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
 De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacioí n con las ventajas reales que este reporte. Un control soí lo
deberaí implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada serviraí
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redituí a resultan menores que el
costo y el tiempo que implican su implantacioí n.
 De excepcioí n: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estrateí gicas requieren el control. Este principio se auxilia de meí todos probabilíísticos, estadíísticos
o aleatorios.
 De la funcioí n controladora: La funcioí n controladora por ninguí n motivo debe comprender a la
funcioí n controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es baí sico, ya que senñ ala
que la persona o la funcioí n que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
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11. Reglas del proceso de control
Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:
1. Establecimiento de los medios de control.

2. Operaciones de recoleccioí n de datos.
3. Interpretacioí n y valoracioí n de los resultados.
4. Utilizacioí n de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con
la ayuda del técnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan
considerarse como estratégicos.
1. ¿Queí mostraraí mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

2. ¿Queí puede indicarnos lo que podríía mejorarse?
3. ¿Coí mo medir maí s raí pidamente cualquier desviacioí n anormal?
4. Queí informaraí mejor "quien" es responsable de las fallas?
5. ¿Queí controles son los maí s baratos y amplios a la vez?
6. ¿Cuaí les son los maí s faí ciles y automaí ticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización:
1. La organizacioí n es la expresioí n de los planes, y a la vez un medio de control. Por so, cuando el
control "rompe" los canales de la organizacioí n sistemaí ticamente, distorsiona y trastorna eí sta. Vgr:
los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacioí n.
2. Ademaí s, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues
necesita de la interpretacioí n o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es
quien tiene la visioí n general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el
que sea más útil.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, serviraí la siguiente clasificacioí n de los medios de
control:
2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
3. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcioí n controladora", ubique lo que se refiere a "los
medios de control".
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Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado
en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control
como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el eje de
las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como líneas oblicuas.
En el eje de las abscisas se señala el número de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular
el costo de producción, venta, etc., que corresponde a cada número de unidades. Así, en el ejemplo usado, el
costo de producir 1.000 unidades será de $15.000; el de 3.000 será de $22.000, etcétera.
Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado.
De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los
controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque
éste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronósticos, estimaciones, etcétera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar
"tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un
medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del
control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.
Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y
sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación.
Los controles deben llagar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han
de utilizar.
Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas,
gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la
estadística.
Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir "que
algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera".
En la utilización de los datos deben seguirse un sistema.
Sus pasos principales serán:
1. Anaí lisis de los "hechos".

2. Interpretacioí n de los mismos.
3. Adopcioí n de medidas aconsejables.
4. Su iniciacioí n, y revisioí n estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
1. Seguridad en la accioí n seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
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Unidad #: 6
2. Correccioí n de los defectos.

3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacioí n general.
5. Motivacioí n personal.
12. Tolerancias del control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar. En
otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. La forma en que el administrador establece las
tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está
fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de
control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de
control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control
13. Tipos de control según su peridiosidad
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la
organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la
prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización. El
segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los
estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los resultados finales,
las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las
operaciones entre sí.
 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polííticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accioí n futura. Por lo
tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polííticas y su realizacioí n. El
establecimiento de las polííticas forma parte de la funcioí n de la planificacioí n, mientras que se
realizacioí n corresponde a la funcioí n de control.

o Seleccioí n de recursos humanos y formacioí n de equipos de trabajo: La funcioí n de organizar
define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades
de los empleados. Estos requerimientos varíían en su grado de especificidad, dependiendo
de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades
pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fíísicos y la destreza manual; por otro
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lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la
gerencia es un determinante fundamental del eí xito de la organizacioí n.
o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe
ajustarse a los estaí ndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario
suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En
anñ os recientes se han disenñ ado muchos meí todos que utilizan el muestreo estadíístico para
controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccioí n de las muestras
maí s que de todo el lote. Estos meí todos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspeccioí n, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene
ninguí n defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato. La duda de
aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento
justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al
tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.
 Capital: La adquisicioí n de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de

aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el
establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la
propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificacioí n a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos
presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversioí n. Los meí todos que
sirven para cribar las propuestas de inversioí n se basan en anaí lisis econoí mico. Existen varios
meí todos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacioí n de un estaí ndar al
que deben ajustarse para aceptar la adquisicioí n prospectiva del capital:
 El meí todo del periodo de recuperacioí n: Es el meí todo maí s simple, se calcula el nuí mero de anñ os que
se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros
ingresos en efectivo.
 La tasa de rentabilidad sobre la inversioí n: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razoí n
de los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión
de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
 El meí todo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y,
de una manera similar al meí todo del periodo de recuperacioí n, considera soí lo el flujo de efectivo.
Se usa ampliamente debido a que se conceptuí a como el meí todo correcto para calcular la tasa de
rentabilidad.
 Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales
y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la
disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
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efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de
la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

o Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo
de sus subordinados; la direccioí n se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a
sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el
trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus
subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por
entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
 Control de retroalimentacioí n: La caracteríística definitiva de los meí todos de control

retroalimentativos consiste en que eí stos destacan los resultados histoí ricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados histoí ricos y determinar cuales son los cambios que
deberíían hacerse en la adquisicioí n de recursos futuros o actividades operativas.
14. Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Graí ficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de meí todos, tiempos y movimientos, etc.
 Meí todos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemaí ticos
 Investigacioí n de operaciones
 Estadíística
 Caí lculos probabilíísticas
A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
384
Unidad #: 6
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
 Concentracioí n sobre las acepciones

 Claridad y concisioí n
 Complementarse con presentaciones graí ficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluacioí n de la informacioí n
Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema totalmente novedoso, sin
embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
 Principios generales de la administracioí n por objetivos: La administracioí n por objetivos

constituye una especial actitud, criterio o filosofíía de la administracioí n, que consiste en que los
jefes superiores discuten en comuí n con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacioí n de los objetivos y estaí ndares que deben establecerse.
Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste en forzar a la mente para
que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en
forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportación.
 Descripcioí n general del sistema:
1. El requisito baí sico s que exista un pleno apoyo de la direccioí n o gerencia general.
2. Ordinariamente deben operar por anñ os.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los teí rminos maí s
exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estaí ndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacioí n de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estaí ndares u objetivos.
6. El jefe superior deberaí ensayar la fijacioí n de los estaí ndares o metas, debidamente cuantificados,
en cada uno de los campos que lo estaí n haciendo tambieí n sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de eí stos lo que por ello ha sido senñ alado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estaí ndares, no habraí problemas. De lo contrario de deberaí
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Unidad #: 6
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en
realidad constituye una líínea de retroalimentacioí n.
9. Durante el desarrollo de los programas en el anñ o, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se ha podido obtener en los estaí ndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo senñ alado.
10. Con los resultado de la revisioí n parcial antes mencionada, podraí ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente la revisioí n permitiraí preparar los nuevos estaí ndares para el siguiente perííodo.
 Graí fica de Gantt: Uno de los elementos maí s importantes de controlar es el desarrollo de la
realizacioí n de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacioí n que
deben aguantar entre síí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que consisten en
representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en
meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada
de cada una de dichas actividades.
 Las teí cnicas de trayectoria críítica: Entre los mayores y maí s modernos avances en materia de
teí cnicas de control planeacioí n se encuentran, las llamadas Teí cnicas de Trayectoria Críítica. Aunque
son meí todos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
denominacioí n comuí n: Se ha puesto el teí rmino METRA (Meí todo de Evaluacioí n y Trayectorias en
Redes de Actividades).
Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de
actividades, entre otros.
 Teí cnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revioí Technique, que
traducido al espanñ ol significa Teí cnica de Evaluacioí n y Revisioí n de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacioí n de tres
tiempos, se evaluí a la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando
lugar al sistema PERT/costo.
 La teí cnica CPM: Simultaí neamente con el estudio del meí todo PERT, aunque de forma
independiente, las companñ íías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas tíípicos de programacioí n. Llegaron al
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Unidad #: 6
resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del
CPM(Critical Path Method: Meí todo de la Ruta Críítica) es praí cticamente igual al PERT, del cual
difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucioí n, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en
el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un míínimo
costo. Se podríía definir como la teí cnica que estima un tiempo probable y determina el costo de
cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo maí s conveniente de comportamiento en la
duracioí n de un proyecto, para lograr el míínimo costo posible.
 La teí cnica RAMPS: Es el maí s reciente entre los meí todos de Ruta Críítica. Su nombre se forma
tambieí n de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos
Muí ltiples y Asignacioí n de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultaí neos, total o parcialmente, para
obtener una maí xima eficiencia. Ademaí s de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM,
introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la
vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncioí n al programa de actividades. Es
posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos maí s
efectivos, y es factible, a traveí s del uso de una computadora electroí nica, hacer evaluaciones del
progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seguí n opinioí n de la oficina en
Meí xico de la firma inventora.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes,
desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
 Auditorias externas: Es un proceso de verificacioí n que implica la evaluacioí n independiente de las

cuentas y los estados financieros de la organizacioí n. Se revisan los activos y los pasivos, asíí como
tambieí n los informes financieros con el objetivo de verificar si estaí n completos y exactos. La
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o
por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectuí a cuando
el perííodo de operaciones de la organizacioí n ha concluido y los estados financieros estaí n
terminados.
 Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacioí n. Su propoí sito es ofrecer
garantíía razonable de que los activos de la organizacioí n estaí n debidamente protegidos y de que
los registros financieros son llevados con la precisioí n y la confiabilidad suficiente para preparar
los estados financieros. Ademaí s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones
de la organizacioí n y el desempenñ o de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambieí n
puede variar, dependiendo del tamanñ o y las polííticas de la empresa.
15. Fallas en el proceso de control
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Unidad #: 6
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por
un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El
papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para
no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:
 Caceríía de brujas: el sistema se encamina a la buí squeda de sííntomas y culpables en vez de causas y
posibles soluciones. Es cierto que como decíía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicacioí n que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especíífico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesioí n: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, ademaí s, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual
para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado eí nfasis en lo que pasoí , se vuelve recursivo, lo que limita una
efectiva toma de medidas correctivas.
16. El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones.
Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas
organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el
diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas
en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección
(enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por
los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es
imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para
tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar.
De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a
evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el
control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control
de los procesos básicos de la organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la
calidad total y la gestión de la calidad total.
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Unidad #: 6
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados
para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados
durante el proceso productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua .
17. Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión
1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir
en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a
fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan
hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas,
sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de
recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos
internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el
desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial,
producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
pertenencia, entre otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que
van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas.
18. Condiciones que influyen en el control de gestión
 El entorno: este puede ser estable o dinaí mico, variante cííclicamente o completamente atíípico. Una
buena adaptacioí n del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
 Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
 La estructura de la organizacioí n: seguí n sea, funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambieí n distintos.
 El tamanñ o de la empresa: esta condicioí n estaí relacionada con la centralizacioí n, mientras maí s
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacioí n que se maneja.
 La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.
19. Cuadro de mando o de control
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Unidad #: 6
Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar
que éste se sitúa dentro del área de gestión de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno
en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al
concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico que pueda
afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones, de manera que prácticamente
no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los
ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor
énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa
resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba a cabo, la visión coyuntural
de la gestión no era más que un principio de subsistencia empresarial, generándose problemas de carácter
estructural que no tenían solución alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas
décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por
una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido
de manera literal, vendría a significar algo así como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea
académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo
era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables claves, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de
mando:
 La naturaleza de las informaciones recogidas en eí l, dando cierto privilegio a las secciones

operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de caraí cter financiero, siendo eí stas
uí ltimas el producto resultante de las demaí s.
 La rapidez de ascenso de la informacioí n entre los distintos niveles de responsabilidad.
 La seleccioí n de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nuí mero posible.
390
Unidad #: 6
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique
la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar,
siendo los que a continuación describimos, los más indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la
toma de decisiones:
 El horizonte temporal
 Los niveles de responsabilidad y/o delegacioí n
 Las aí reas o departamentos especííficos
Otras clasificaciones son:
 La situacioí n econoí mica

 Los sectores econoí micos
 Etc...
Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:
1. Anaí lisis de la situacioí n y obtencioí n de informacioí n: En esta primera etapa la empresa debe de
conocer en queí situacioí n se encuentra, valorar dicha situacioí n y reconocer la informacioí n con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.
2. Anaí lisis de la empresa y determinacioí n de las funciones generales: La empresa habraí de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
seguí n los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuaí les son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
3. Estudio de las necesidades seguí n prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las
prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Senñ alizacioí n de las variables crííticas en cada aí rea funcional: En una cuarta etapa se han de
senñ alizar las variables crííticas necesarias para controlar cada aí rea funcional. Estas variables son
ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofíía de la empresa en cuestioí n, o ya sea por el tipo de aí rea que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cuaí les son las importantes en cada caso para que se pueda
llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crííticas y las medidas
precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia loí gica entre el tipo de variable
críítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado
cuando asíí se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables crííticas.
6. Configuracioí n del Cuadro de mando seguí n las necesidades y la informacioí n obtenida: En esta
etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada aí rea funcional, y en cada nivel de
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Unidad #: 6
responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacioí n míínima, necesaria y suficiente

para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
 Las variables maí s destacables a controlar en cada situacioí n y nivel de responsabilidad

 Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
 Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
 Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta
una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar soí lo aquella informacioí n que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinoí ptica y resumida.
 El caraí cter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacioí n de dos puntos baí sicos: uno que cada vez maí s se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los maí s resumidos y dos, que a cada responsable se
le asignen soí lo aquellos indicadores relativos a su gestioí n y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor eí nfasis en cuanto a las
informaciones maí s significativas.
 No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los graí ficos, tablas y/o cuadros de datos, etc...,
ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacioí n que se resume en los Cuadros de
mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitiraí una verdadera normalizacioí n de los informes con los que la empresa trabaja, asíí como
facilitar las tareas de contrastacioí n de resultados entre los distintos departamentos o aí reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión
realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando,
ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo

posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede
contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnoí stico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente
en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido,
tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos paraí metros que
no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestioí n por excepcioí n, es decir, el Cuadro
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Unidad #: 6
de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los líímites absolutos fijados
por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de
tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta deberíía de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la informacioí n que suministra en funcioí n de la repercusioí n sobre los resultados que
vaya a obtener.
c. En relacioí n a la confrontacioí n entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su
eficacia. El anaí lisis de las desviaciones es baí sico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestioí n
asíí como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
d. Debe promover el diaí logo entre todos. Mediante la exposicioí n conjunta de los problemas por parte
de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacioí n del proceso de
toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones maí s importantes,
proporcionar soluciones y tomar la víía de accioí n maí s adecuada.
e. Ha de ser uí til a la hora de asignar responsabilidades. Ademaí s la disponibilidad de informacioí n
adecuada, facilita una comunicacioí n fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en
grupo que permite mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formacioí n continuada en cuanto a los comportamientos de los
distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacioí n entre los distintos
responsables. Esto ha de ser asíí, sobre todo por cuanto esta herramienta seraí el reflejo de su
propia gestioí n.
g. Por uí ltimo y como objetivo maí s importante, esta herramienta de gestioí n debe facilitar la toma de
decisiones. Para ello, el modelo deberíía en todo momento: A) Facilitar el anaí lisis de las causas de
las desviaciones. Para ello se precisaríía de una serie de informaciones de caraí cter complementario
en continuo apoyo al Cuadro de mando, ademaí s de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta informacioí n de caraí cter privilegiado que ni siquiera la
Direccioí n conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
medios de accioí n adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estarííamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iríía nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraríía una informacioí n y un modo de
actuar oí ptimo.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares
características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe
contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de
mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la
persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor
responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de
generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando
incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de
la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan
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un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de
cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para
cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se
maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y
poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de
tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros
aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el
apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan
mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que los emplean. En nuestra opinión, consideramos que
todos tienen una serie de elementos en común, entre los que podemos destacar:
 La utilizacioí n de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en teí rminos relativos o absolutos.

 Un horizonte temporal de caraí cter mensual fijo. En la mayoríía de las ocasiones el anaí lisis de la
informacioí n se da uí nicamente por meses, no pudiendo disponer de resuí menes de distinta
duracioí n.
 La comparacioí n entre los objetivos marcados y la gestioí n alcanzada, ha sido praí cticamente hasta
la fecha, la base de anaí lisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
 La utilizacioí n de graí ficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
 Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nuí mero de informes
que facilitan resuí menes y datos de la gestioí n llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles víías de accioí n para cada situacioí n.
 Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de caí lculo y aplicaciones
similares son los medios maí s extendidos de anaí lisis de datos, sin estar complementados por otras
teí cnicas mucho maí s actuales.
En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura
habitual como la que podemos contemplar a continuación:
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Unidad #: 6
Estructura habitual del cuadro de mando
En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un semáforo, con la cual se nos
advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros
casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en
ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones
correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o las condiciones de la gestión
a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestión se orienta a los procesos críticos de la
organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos
de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito
considerados son los que se muestran en la siguiente tabla:
FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

 Adecuacioí n de recursos
Cumplimiento de metas. Mide el  Costo-Efectividad
EFICACIA grado porcentual de cumplimiento
con respecto a una meta  Costo-Beneficio
 Metas formuladas
 Cumplimiento de metas
Congruencia entre lo planificado y  Logros
EFECTIVIDAD
los logros obtenidos en el tiempo.
 Gestioí n
395
Unidad #: 6
 Pertinencia
 Impacto
Para qué se investiga. Mide el total
RESULTADO/RELEVANCIA
alcanzado.
 Oportunidad
 Cobertura
Capacidad transformadora del  Costos
PRODUCTIVIDAD conocimiento producido. Mide la
relación costo-producto  Calidad
 Humanos
 Materiales
¿Con qué se dispone y cuánto se
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
requiere?
 Financieros
Factores de éxito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:
396
Unidad #: 6
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa,
se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar
cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es
conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la
evaluación de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del rendimiento organizacional,
considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeño global del negocio.
.La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en términos que puedan ser
comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creacioí n de valor para el accionista con altos ííndices de
rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:
a. Crecimiento y diversificacioí n de los ingresos

b. Reduccioí n de costos / Mejora de la productividad
c. Utilizacioí n de los activos / Estrategia de inversioí n
a. Participacioí n de mercado
b. Retencioí n de clientes
c. Adquisicioí n de clientes
d. Satisfaccioí n de clientes
e. Rentabilidad de clientes
a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de eí stas dependeraí n en gran medida
la generacioí n de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
a. Innovacioí n
b. Operatoria
c. Servicio post venta
d. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estrateí gicos asociados a los procesos
claves de la organizacioí n de una empresa. Del eí xito de este factor dependen las expectativas de
clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar
indicadores son:
397
Unidad #: 6
d. La satisfaccioí n del empleado

e.
f. La retencioí n del empleado
g. La productividad del empleado
e. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempenñ o futuro de la empresa. La consideracioí n de esta perspectiva dentro del BSC
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados,
capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr eí xito. Se necesitan indicadores que
informen acerca del nivel de motivacioí n, capacitacioí n y entrenamiento requerido para lograr el
nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
Perspectivas del balanced scorecard
20. Fines del control de gestión
 Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacioí n para la toma de decisiones e

identificar los factores claves de la organizacioí n para asíí determinar cual es la informacioí n clave.
El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a traveí s de los canales formales de
comunicacioí n de la estructura de la organizacioí n.
La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo valuarla?
¿Cómo suplantarla?
 Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencioí n de los objetivos.

 Evaluar: La consecucioí n de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracioí n es
la que pone de manifiesto la satisfaccioí n del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.
21. El control organizacional desde el punto de vista humano
El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a
corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una
condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de
este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de
autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como
estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados
para conocimiento general de las personas involucradas.
398
Unidad #: 6
El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos
o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando
especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que debe o no
hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia
prima de la empresa; a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este elemento de la organización
(la persona). La organización como tal ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías,
una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la
estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente,
es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia
está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la
formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la
burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más
seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta
especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y
competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa
división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está
íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la
jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la
rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción
del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las
personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar
su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la
interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al
trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las
personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.
22. Conclusiones
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o
errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior
El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
399
Unidad #: 6
La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros,
sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece
medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a
unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca
de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de
planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.
El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias
de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y
ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.
3.4 La Gerencia del Futuro

http://reys.pe.tripod.com/reys/gerencia.htm
La gerencia para el futuro nos ayudara a las empresas para la toma de decisiones en el aspecto financiero, las
limitaciones de crédito para que una empresa sea competente en el mercado deberá atender a sus necesidades sin
mirar atrás aprendiendo de sus errores porque el cliente es el que define el mercado y no el fabricante, los que
deberían ser clientes y no lo son constituyen un grupo critico que hay que vigilar, que el cambio debe aprovecharse
como una oportunidad.
El conocimiento apropiado de marketing será muy útil para esta época de turbulencia competitiva se requiere la
correcta acción en los siguientes aspectos:
Los americanos sacaron el telefax al mercado porque la invención del mercado les dio a entender que no había
demanda
Los japoneses atienden el mercado mas bien que a la inversión de mercados
En los últimos años los negocios medianos se han vuelto más competitivos y los grandes menos competitivos
Las desventajas de los trabajadores que trabajaban en las medianas empresas han desaparecido, hoy en día es
competente
La economía en el futuro se esta convirtiendo en la globalizacion donde las empresas que innoven tengan capacidad
de liderazgo con apoyo de la información y tecnología podrán ser competentes para cualquier tipo de mercado,
aumentando su productividad.
En el trabajo de servicios no dependen del gobierno, sino dependen de los gerentes; la informática pone en claro que
las empresas deben convertirse en un aprendiz aspecto muy importante que deben tener un " líder eficiente ", que
tenga una visión clara.
La productividad se refiere a la que genera trabajo, la producción por cada trabajador ( cada hora trabajada )
mientras posean mayor productividad entonces tendremos mas campo competitivo en el mercado.
400
Unidad #: 6
El capital y la tecnología son factores de la producción sin ello no existiría el mercado.
Los indicadores del mercado deben basarse en:
 posición en el mercado
 desempeño innovador
 productividad
 liquidez y flujo de fondos
 rentabilidad de un negocio
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gersxxi.htm
1. Introducción
El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial, y consecuentemente, por la

consolidación de la administración.
A principios de este siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de
ahí en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.
En la administración de fines de siglo, el centro de atención es, lograr los mayores niveles de competitividad,
realizar planificación estratégica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniería y
Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez mas, y si mismo la preparación a nivel general del
directivo deberá responder a esas exigencias.
2. Características Del Gerente Del Siglo XXI
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran
impacto en la cultura organizacional .
Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y sus directivos se debatan en la
urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos que tiene una relevancia no solo local sino a
nivel mundial. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y
pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.
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401
Unidad #: 6
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre
otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un
proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la
mínima expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte
el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
La incertidumbre, en algunos casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y de su

contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer
mediante la identificación de algunas características que, definen el perfil del directivo del nuevo siglo que
estamos comenzando.
Uno de los elementos que forman parte del mínimo común denominador del perfil de los directivos de éxito es,
crecientemente, su capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una
correlación muy estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, de un lado, y
la generación de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en la dirección de personas y la fidelización de
los clientes, de otro. La experiencia demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad
innata, genética, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con la práctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido en el extranjero durante
largas estancias, formar parte de familias numerosas o entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la
movilidad laboral o el acceso a la formación continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias
que propician una mejor disposición a crear contactos efectivos.
Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor medida, la necesidad de que los
directivos cuenten con esta singular habilidad para desarrollar redes de trabajo. La globalización de los
mercados o las barreras difusas entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo
cuente con relaciones personales en otros países o en áreas de actividad diversas.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos básicos en los procesos de
selección de directivos entre las mayores empresas.
La adaptación al cambio y una visión estratégica pasan a ser obligatorias y prácticamente decisivas, "Hacer lo
mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas de la argumentación empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten
en enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las
convenciones.
Uno de los ejemplos recientes más claros es la distribución de productos de consumo a través de Internet, sector
que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que hace unos años ni si quiera imaginaríamos, es mas
que parecería sacada de las películas. No obstante, la cada vez más veloz evolución de los cambios hace más
necesario, si cabe, el desarrollo de una visión estratégica que permita identificar la actividad nuclear de una
empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus clientes o usuarios.
402
Unidad #: 6
El tener un espíritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopción de un punto de vista empresarial, y
no puramente administrativo, es una de las facetas más exigidas al directivo de empresa.
Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuración organizativa que se está llevando a cabo en muchas
empresas a raíz de fusiones, adquisiciones, etcétera. Su objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad
de decisión a las unidades de negocio, en detrimento de los órganos de decisión corporativos.
La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos una marcada capacidad para
operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de
comunicarse, en muchas situaciones, empleando una versión pragmática del inglés manejable por directivos de
procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo tanto, el manejo de dicha
lengua se ha convertido en una herramienta imprescindible para el futuro directivo.
El uso de un idioma común ha sido, por ejemplo, uno de los factores que más ha ayudado a la ingente inversión
directa de empresas españolas en Latinoamérica en los últimos años.
Será necesario dominar, como mínimo, dos idiomas correctamente; tres es un número razonable, y con cuatro
ya te puedes desenvolver con tranquilidad. Lo más adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una
temporada en ese país. El inglés sigue siendo líder en el ranking de idiomas. Le siguen el francés y alemán,
aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en el país de origen de la multinacional.
Los futuros directivos españoles cuentan con una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el
principal en América Latina, una zona de inversión más relevante cada día.
Además del dominio de idiomas, también se exige el respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de
diferentes culturas.
Por otro lado, la sensibilización de los directivos hacia los problemas éticos, tanto internos como externos a la
empresa, es otro aspecto que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y por el
resto de la sociedad.
Indudablemente, las características anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace
varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad para comunicar eficazmente los directivos
consumen la mayor parte de su tiempo hablando con otras personas y visión estratégica para emprender
cambios son todas ellas facultades, de naturaleza más política que gerencial, que dibujan un nuevo estilo de
liderazgo.
La preparación universitaria debe buscar un amplio campo de aplicación y universalidad en los conocimientos.
Orientar adecuadamente a los jóvenes que pretenden iniciarse en el mundo empresarial, así si un individuo
estudia una carrera, hay que procurar que esté relacionada con la empresa en la que se pretende trabajar. Se
puede dar el caso de estudiar filología hispánica y acabar siendo el responsable de una empresa de ordenadores,
aunque no es lo normal. Más que los estudios universitarios en sí, lo relevante es poseer una buena formación y
mucha iniciativa personal.
La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se debe conocer al detalle los
entresijos de la empresa. Se valora más que cualquier estudio previo. Al final, cuando se este sentado en un
403
Unidad #: 6
sillón tomando decisiones, habrá acumulado suficiente información y conocimientos para resolver los
problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja. Tomar
iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que
los ascensos siempre llegan.
No hay un umbral mínimo de edad, pero tampoco máximo. Según los expertos, el gerente del siglo XXI puede
tener desde los 30 hasta los 65 años. Suponiendo que se han realizado los estudios con éxito, que se ha hecho un
master y que se ha estudiado en el extranjero, no se podrá entrar a trabajar en una compañía hasta los 25 años.
No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta esa edad, no ha terminado la
ubicación en la empresa.
En cuanto al sexo, es una cuestión que ya está superada. El porcentaje de ofertas de trabajo que tienen en cuenta
el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de
selección; dato extrapoladle a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carácter de
discriminación positiva hacia las mujeres.
Actualmente, ellas son mayoría en las aulas universitarias y, como es lógico, tienen más posibilidades de
hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una especial predisposición a adaptarse al entorno social
que le rodea y éste se encuentra dominado por las mujeres. Aun así, algunas empresas consultadas indican que
la mujer tiene que demostrar día a día que es válida para el puesto, situación que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informática, pero sin ser un informático. Los ordenadores son una herramienta de trabajo
que se debe emplear con la mayor soltura posible en el trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y
tener los conocimientos suficientes para que no sea el número de teléfono del ingeniero de sistemas el mas
marcado. Sería inútil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informática se va renovando
día a día. Eso sí, no hay que dejar pasar cualquier novedad que surja.
Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeños
comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a la persona que está al otro lado, pero no de forma pasiva, sino
reaccionando. Otro aspecto consiste en sentir pasión por el negocio del que formas parte. Si tiene lo que los
americanos denominan passion for the bussines (pasión por el trabajo), las dos primeras condiciones vienen
solas.
3. Conclusiones
El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las habilidades características que el
nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.
Los directivos del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. La preparación
será diferente y las formas de trabajo variarán. Idiomas, estudios, conocimientos informáticos y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; después, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y la peor la infravaloración
personal o el desánimo.
Las características que hoy conocemos son útiles, pero cada vez se tornaran mas inseparables; deberá ser
estratega, pero al tiempo organizador y líder, pero para poder organizar necesita saber hacia donde va, como va
404
Unidad #: 6
a organizarse, y en cada etapa saber ser líder, según se lo vaya exigiendo cada época de la historia, aunque a lo
largo de la existencia del hombre en la tierra el líder siempre ha sido característico sobre los demás.
Deberá pues saber de todo lo bueno un poco, pero también conocer de las cosas malas que pueden afectar una
organización, y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino
herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también puntos negros que opacan el
panorama.
Hay que saber combinar en la proporción perfecta, habilidades técnicas, personales, especificas, y generales; "la
idea es concebir una maquina perfecta para la dirección con todos los conocimientos en cuanto a la
administración se refiere, pero con mucho de corazón, y carisma entre las personas".
4. Referencias
apicsmx.com.mx/
printech.com/resources/earticle.shtml
iienet.org
adminstracción.com.ar
Microsoft.com
Lagaceta.com.ar
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml
1. Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna

2. El trabajo gerencial
3. El gerente
4. Habilidades de un gerente
5. Las funciones del gerente
6.
3.4.1 Despertar el sentido de pertenencia hacia la empresa

http://ideasparacomunicar.blogspot.com/2009/04/es-necesario-despertar-sentido-de.html
ES NECESARIO DESPERTAR SENTIDO DE PERTENENCIA?

Hay quienes dicen que es una utopíía pensar que los colaboradores de las empresas sientan que eí stas
“pertenece” porque realmente no es cierto; muchos mas, creemos que la dimensioí n que se le debe dar al
concepto en cuestioí n, debe ir en el sentido contrario: es mas faí cil sentirme a gusto en un lugar, cuando
siento que YO pertenezco a eí l.
Sentirnos parte importante de un grupo, una organizacioí n o un lugar, nos despierta sentimientos de
comodidad, responsabilidad y compromiso maí s faí cilmente.
Ese “sentido de pertenencia” debe ser una buí squeda constante, que se nos hace sencilla en la medida en
que tenemos claro nuestro proyecto de vida y entendemos el papel que juega en eí l nuestro trabajo actual
405
Unidad #: 6
y la empresa que nos da la oportunidad de desarrollarlo.
Tambieí n debe ser un objetivo permanente de las organizaciones, generar espacios, programas, estíímulos
y mecanismos de reconocimiento y participacioí n que conlleven a tener de su lado a personas y equipos
de trabajo altamente comprometidos y alineados con sus propoí sitos corporativos.
http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/rrhh/importancia-de-la-inteligencia-emocional-en-las-
organizaciones.htm
El elemento fundamental de la presente investigación, está dirigido a determinar la importancia que reviste la
Inteligencia Emocional para el buen funcionamiento de las empresas. La importancia y justificación desde el
punto de vista de la investigación, la representa el hecho de que para que se produzca un cambio en los procesos
organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje organizacional y
emocional, a través del uso de la inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el
buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en general.
El estudio se encuentra estructurado bajo la modalidad de investigación documental, y el procedimiento para la

recopilación de información se realizó a través de la revisión de páginas Web, citas bibliográficas, revistas en el
área, libros, manuales y trabajos de grados entre otros. Este estudio permitirá obtener una visión actual de cómo,
a través de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes que usualmente pueden
llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes para así poder
crear un amiente óptimo que repercutirá en el aumentos de los estándares operacionales de la empresa como de
los empleados.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad ha surgido una gran cantidad de información con respecto al rol que juegan las emociones en
nuestro diario vivir, y es así como surge el concepto de inteligencia emocional para graficar lo esencial que
estas resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero
desde hace un tiempo la inteligencia emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de la vida diaria, como
es el caso de su influencia en las organizaciones.
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Es así, como en esta época de grandes y constantes cambios en todas las esferas de la existencia, se les exige a
los individuos tener que estar preparados para enfrentar nuevos desafíos, más rápidos y más violentos,
principalmente motivado esto por el efecto de la globalización, la cual impone todo tipo de exigencias a las
organizaciones, ocasionando riesgo a su personal.
Es indispensable recordar, que ante todo las empresas se encuentran conformadas por seres humanos, que tienen
necesidades y metas, las cuales algunas veces aceptan, o no racionalmente. Una de las necesidades principales
406
Unidad #: 6
es llenar ese ‘el vacío personal’ de emociones, sentimientos y necesidades, ya que esto determina y organiza
todos los procesos mentales y comportamiento total diseccionándolo con motivación al logro y beneficio de la
organización.
Últimamente se les ha dado a los factores emocionales la importancia debida, incluyéndolos en el óptimo
desempeño de las actividades profesionales, donde las personas como individuos, líderes, gerentes ó empleados,
tienen sus diferencias en muchos aspectos y áreas, pero que como seres humanos están dentro de los Principios
de la Inteligencia Emocional.
En cuanto a inteligencia emocional se dice que es la habilidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos,
por lo tanto el poseer habilidades tales como el ser capaz de motivar y persistir frente a las decepciones,
controlar el impulso, demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la
capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanza pueden llegar a ser grandes herramientas que den
ventaja dentro del mundo empresarial.
Hoy en día, las empresas deben estar siempre evaluando las herramientas que les puedan ofrecer la inteligencia
emocional, ya que ésta puede ayudar a controlar las actitudes del personal en la organización, determinando así
el potencial para aprender habilidades prácticas como el autoconocimiento, motivación, autorregulación,
empatía y relaciones personales, que indudablemente les servirán a los empleados como base para su desarrollo
personal y profesional.
El respecto, el presente trabajo de Grado tiene como propósito el analizar la importancia que reviste la
Inteligencia Emocional para el buen funcionamiento de las empresas. La presente investigación está
estructurada en IV capítulos, a saber:
En el capitulo I: se presenta El Problema, se hace referencia al planteamiento y su formulación, los objetivos, la

importancia y la justificación de la investigación.
En el capitulo II: se presenta el Marco Teórico, donde se exponen los antecedentes de la investigación, el
fundamento teórico relacionado con el estudio, la definición de terminas básicos.
En el capitulo III: se indica el Marco Metodológico, en el cual se establecen los lineamientos metodológicos,
sección que da a conocer la modalidad de la investigación, la técnica de instrumentos de recolección de datos, el
procedimiento seguido, y el sistema de variables.
En el capitulo IV: Finalmente se presentan las conclusiones y las recomendaciones.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente en el mundo y como es de esperarse en el país, se han venido confrontando una serie de cambios,
no solo en el orden de lo económico, sino también cambios tecnológicos, organizacionales y sociales obligando
a las organizaciones a ir al compás de las transformaciones. La realidad de un mundo moderno ha penetrado
culturas, sin tomar en cuenta fronteras, un entorno globalizado que exige de los integrantes de las
organizaciones, una mayor disposición al cambio, capacidad de adaptación al mismo, así como también una
disposición más abierta a la interrelación entre ellos.
407
Unidad #: 6
A pesar de lo anteriormente dicho, un gran número de organizaciones se encuentran en crisis, debido a su

incapacidad para reaccionar adecuadamente a los cambios del medio en el que operan.
Las empresas que desean elevar su desempeño orientándose hacia la calidad, deben buscar estrategias internas
que las ayuden a alcanzar sus objetivos. Para satisfacer las complejas necesidades de los clientes, se requiere de
un trabajo no individualizado; por el contrario, la utilización exitosa de grupos cuyos miembros tengan
diferentes habilidades, antecedentes, y experiencias, incrementa la posibilidad de ofrecer soluciones creativas.
Dado que estas habilidades son importantes y que la Inteligencia Emocional es reconocida por diversos autores,
como una de las más importantes, se irá ahondando en este concepto.
En este sentido, la Inteligencia Emocional es definida por Salovey y Meyer, (citado por Shapiro, 1998) como:
“...un sub-conjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y
emociones propias, así como las de las demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar
nuestros pensamientos y emociones.” (p. 34).
También Cooper y Sawaf (1998) afirman que:
“No basta con tener sensaciones, la inteligencia emocional requiere que aprendamos a reconocerlas y a
valorarlas (en nosotros mismos y en los demás), y que respondamos apropiadamente a ellas, aplicando
eficazmente la información, y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo.” (p. 23).
Este concepto de Inteligencia Emocional nació a principio de la década de los años 90, cuando Peter Salovey y
Jhon D. Meyer publicaron el primer trabajo científico sobre este tema. Pero años atrás, el psicólogo E. L.
Thorndike (1935) escribió acerca de la inteligencia social, como la capacidad de obrar prudentemente en las
relaciones humanas, alcanzando la popularidad en 1995 cuando se publicó el célebre libro de Daniel Goleman
La Inteligencia Emocional, revolucionando el campo de la psicología.
Según Martineaud (1999), “el Cociente de Inteligencia (CI) utilizado habitualmente para medir el potencial de
éxito en los estudios y en la vida profesional y laboral, se ha convertido en una herramienta obsoleta.” (p. 26),
Esto se da ya que en el mismo, interviene sólo en un 20% de los actores que determinan el éxito, mientras que el
80% restante está vinculado a otros factores que incluyen la inteligencia emocional.
También se puede afirmar, que no existe una única monolítica clase de inteligencia fundamental para el éxito en
la vida, sino un amplio espectro de inteligencias.
Como afirman Cooper y Sawaf (1998) “Aún cuando la gente todavía cuenta el CI como un factor importante
para el éxito, el mismo no cuenta. No se debe olvidar que lo más importante es la inteligencia interior.” (p. 21).
Así mismo, estas y otras formas de inteligencia se fortalecen y complementan recíprocamente; las emociones
provocan creatividad, colaboración, iniciativa y transformación; el razonamiento lógico frena los impulsos
descarriados y conforma el propósito con el proceso. He aquí otro elemento que indica que los valores y el
carácter fundamental de una persona provienen no de su Coeficiente Intelectual (CI), sino de subyacentes
capacidades emocionales.
408
Unidad #: 6
Gran parte de las investigaciones realizadas demuestran que las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas, tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su
vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo, pensar con
claridad o elegir las reglas tácitas que gobiernan en éxito en la política organizativa.
Es necesario entender y hacer entender que la inteligencia emocional, genera competencias que influencian la
habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y presiones del entorno. Por lo tanto, servirán como
una herramienta para agregar valor a la organización y desempeñar un papel significativo para conseguir que el
centro de trabajo no sólo sea el mas productivo y rentable, sino que sea un lugar significativo y agradable.
Las aptitudes emocionales se están colocando a la vanguardia de las habilidades empresariales, reflejando
cambios radicales en los lugares de trabajo, representando una nueva realidad competitiva. Se está pasando de
una jerarquía corporativa, con un jefe manipulador y agresivo recompensado, a un virtuoso en habilidades
interpersonales que lideriza el futuro corporativo de las organizaciones. Todo este cambio se ha venido dando
gracias a la presión ejercida por la globalización y la tecnología de la información.
Los autores Cooper y Sawaf (1998), plantean que:
“Es cierto que los negocios se manejan con el poder del cerebro, pero para pensar bien y alcanzar el éxito
duradero es necesario aprender a competir con todos los aspectos de la inteligencia, no sólo con la cabeza. Si
bien es cierto que un exceso de emoción puede perturbar temporalmente la emoción o el análisis, nuevos
estudios sugieren que en la mayoría de los casos muy poca emoción puede ser aún más perjudicial para una
carrera u organización.” (p. 28).
Dado que la inteligencia emocional es una habilidad del individuo y que como anteriormente se mencionó, el
éxito de una organización viene determinado por diferentes habilidades que deben poseer sus miembros, para
ofrecer combinaciones de soluciones creativas y complejas, necesarias en este mundo globalizado, se consideró
que sería interesante conocer si esta habilidad en particular puede dar aportes al funcionamiento de los grupos
de trabajo en las organizaciones. Por todo lo anteriormente dicho, se origina la inquietud de analizar:
• ¿Cuál es la importancia que reviste la inteligencia emocional para el buen funcionamiento de las empresas?
• ¿Cuál es el rol del personal gerencial en el uso de los principios aplicados por la inteligencia emocional?
• ¿Cuáles son los aportes que brindan la utilización e implementación de la inteligencia emocional dentro de las
empresas?
1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General
Determinar en qué grado los diferentes factores de la inteligencia emocional son importantes para el buen
funcionamiento de las empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Establecer el marco conceptual de los factores que están involucrados dentro del proceso de la Inteligencia
409
Unidad #: 6
Emocional.
• Considerar los enfoques de los diversos investigadores, a fin de visualizar cuales son los métodos más
adecuados dentro del área de la Inteligencia Emocional a implementarse dentro de las empresas.
• Establecer en cuáles áreas la Inteligencia Emocional ofrece un mejor grado de desempeño dentro de las
empresas.
• Valorar cuales son las grandes ventajas que la implementación de la Inteligencia Emocional puede trae consigo
para la organización.
1.3 Importancia y Justificación
La importancia por la cual se realiza el presente trabajo especial de grado, se basa en que en toda organización
en la cuál se persigue realizar cambios en los procesos organizacionales, los cuales se pueden definir como los
aspectos integrales que garantizan el éxito de las organizaciones, se debe, inicialmente originar un proceso de
aprendizaje organizacional, donde el liderazgo y la participación represente un papel preponderante en la toma
de decisiones.
Actualmente las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se juzga a
los individuos por lo más o menos inteligentes que puedan ser, ni por su formación o experiencia, sino también
por el modo en que se relacionan entre ellos mismos y con los demás.
Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener éxito: la formación de equipos y la
capacidad de adaptarse a los cambios.
Las condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo
un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo, desarrollará el
desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo.
Una vez que una persona entra en una organización para que pueda dar lo mejor de sí, hacer bien su trabajo, que
no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesita primero que tenga sus
herramientas de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Y tercero
que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca
por ello afectivamente.
Según Goleman (1998), define el éxito de gerentes, lideres y trabajadores como personas de un alto nivel de
desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando capacidad de dar
sentimientos, que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y la sociedad.
Una de las responsabilidades básicas de los gerentes en general, es proveer la motivación necesaria a sus
equipos de trabajo en la organización, considerando que su ausencia limita la consecución de los objetivos
organizacionales, además de ser el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional.
Por ello, se requiere de grupos gerenciales con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspiren el
trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivación
hacia el trabajo y compromiso real con la organización.
410
Unidad #: 6
Si esa acción no se desarrolla, las mejores intenciones de la administración por motivar a las personas se
perderán o reducirán significativamente.
Actualmente son muchas las empresas que están invirtiendo mucho dinero en formar a sus trabajadores en
Inteligencia Emocional. Y esto es así porque se han dado cuenta de que la clave del éxito, la clave de las ventas,
está en el grado en el que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y sepan
reconocer los sentimientos de los clientes.
Los autores Cooper y Sawaf, (1998), plantean que:
“Es fácil imaginarse el caso de un vendedor que no tuviera habilidades de trato con el público, un empresario
sin motivación por su empresa o un negociador sin autocontrol. A estas personas un Master en Harvard no les
servirá de nada, porque tardarán poco el echar a perder su trabajo por un mal conocimiento de sus emociones.”
(p. 42).
Hay que tener presente que en las selecciones de personal se tiende cada vez más a poner al candidato en
situaciones incomodas o estresantes para ver su reacción. Los tiempos del simple Test y Currículo pasaron a la
historia, puesto que es necesario ver cómo reacciona el individuo ante las situaciones clave que se encontrará en
su trabajo.
Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia
acerca el rol que cumplen en el diario vivir. Este “crear conciencia” no debe limitarse sólo a aceptarlas, sino que
se puede sacar partido de él y diseñar métodos para aprovechar sacar emociones en las relaciones.
Sobre estos aspectos, Dezerega (1999), en su enfoque de la consultoría gerencial, recomienda que la mayoría de
las organizaciones, consideren importante la reflexión sobre el aprendizaje organizacional, antes de proceder a
utilizar una herramienta gerencial.
Así mismo, Heider (2000) destaca que las áreas en que deben ser expertos los gerentes en las organizaciones en
este nuevo milenio son:
a) Formulación de estrategia en mercadotecnia y ventas

b) Administración de Recursos Humanos
c) Negociaciones y solución a conflictos
d) Contabilidad y Finanzas
e) Habilidad con los medios de comunicación
f) Investigación y desarrollo de ciencia e innovaciones tecnológica
g) Liderazgo
h) Modelos gerenciales.
Lo señalado por el citado autor, explica que los gerentes del futuro deberán manejar estrategias gerenciales
relacionadas con el conjunto gente, sus emociones, la tecnología y capital financiero. Además guardan relación
con las razones fundamentales en la cual se apoya el presente trabajo de investigación, ya que la mayoría de las
organizaciones venezolanas están actualmente invirtiendo recursos económicos y financieros para adaptar el
411
Unidad #: 6
proceso de cambio de los procesos organizacionales enmarcado en las estrategias globales y que la nueva
Cultura Organizacional, la cual debe estar orientada hacia la satisfacción del cliente.
El presente Trabajo Especial de Grado, valora su importancia al determinar en que grado los diferentes factores
de la inteligencia emocional son importantes para el buen funcionamiento de las empresas, ya que se ha
demostrado que los sentimientos y habilidades humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las
organizaciones como para la vida del ser humano en general.
Además se justifica el estudio, porque servirá de orientación y referencia para futuras investigaciones sobre el
tema que será considerado por los empresarios como un medio para reducir significativamente los costos, ya
que en la actualidad la aplicación de las premisas de la Inteligencia Emocional, han demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
En el presente trabajo de investigación se ubicaron los siguientes antecedentes relacionados con la

investigación, los cuales a pesar de no coincidir con el titulo del presente estudio, guardan relación estructural,
de forma y fondo con el tema:
Tesis de grado titulada: El Impacto de los estilos de liderazgo sobre el clima organizacional (2002), realizada
por Guerra y Pérez, Universidad Católica Andrés Bello, escuela de Psicología, mención Psicología Industrial.
Esta investigación constituye un estudio de campo, una vez ocurrido el fenómeno en el lugar donde se
desarrolla, pretendiendo establecer relaciones entre variables de manera sistemática y la refutación o no de una
supuesta (prueba de hipótesis), de la organización en su dinámica, donde se proponen una serie de acciones.
Como conclusión se puede decir que existe preocupación a través del tiempo por estudiar el clima de las
organizaciones, y en segunda instancia el impacto del liderazgo y del uso de la inteligencia emocional en el
mismo, considerando que cada estilo para liderizar la acción laboral, varia no solo entre las empresas sino entre
individuos.
Tesis de grado titulada: Presencia de la inteligencia emocional en el funcionamiento de los grupos de trabajo
(2.000), realizado por Márquez y Palacio, de la Universidad Católica Andrés Bello, Escuela de Ciencias
Sociales, Especialidad de Relaciones Industriales. El objetivo general fue presentar en qué grado se encontraban
presentes los fundamentos básicos de la inteligencia emocional en la empresa FARMACOL, a través de dos
áreas básicas: En su clima y su cultura organizacional, determinadas estas, por las opiniones y percepciones de
su personal.
Trabajo titulado: Modelo de liderazgo para gerentes de recursos humanos (1.997), realizado por el tesista
Méndez H, Universidad Metropolitana, el cual busco diseñar un modelo de liderazgo para la gerencia de
recursos humanos. El estudio de campo fue realizado en el sector privado, de las empresas situadas en Maracay,
Estado Aragua, abarcando una muestra representativa de quince (15) compañías, con una nómina mayor de
(500) empleados y obreros a manera de medir cual era el perfil de los gerentes encargados de las gerencias de
recursos humanos de las organizaciones evaluadas. Su conclusión principal fue que los gerentes de recursos
412
Unidad #: 6
humanos no se consideran líderes, porque le temen a sus emociones y no emprenden acciones que propicien un
trabajo mancomunado.
Trabajo titulado: Diseño de un programa sobre Inteligencia Emocional orientado al fortalecimiento de la calidad
de servicio a partir de la relación cliente•empleado en una institución financiera (2002), realizado por los
tesistas Gerbasi, José Ignacio y Blanco de Gerbasi, Anabel, Universidad Alejandro de Humboldt. Este buscó
diseñar un programa de entrenamiento, que fundamentado en las teorías de la Inteligencia Emocional, pudiese
servir para mejorar los niveles de servicio de una institución bancaria. El estudio de campo fue realizado en el
sector privado, especialmente del área bancaria en Caracas, Distrito Federal. Esto a fin de medir los niveles de
satisfacción de los clientes del servicio actual a través de test. Se pudo comprobar que el nivel de satisfacción de
los clientes no fue deficiente y se encontraron algunas áreas con capacidad de ser mejorada.
También enfatizó la necesidad de invertir en educación y formación con especial énfasis en cambios de actitud y
en adiestramiento congruente con los planes estratégicos de la empresa.
2.2 Fundamento Teórico

2.2.1 El funcionamiento de la organización
Con frecuencia se dice que las personas capaces pueden lograr que cualquier patrón organizacional produzca
buenos resultados. Incluso algunos afirman que los resultados en una organización resultan positivos en la
medida en que se obliga al trabajo en equipo, puesto que las personas saben que deben cooperar para cumplir
con las tareas.
Sin embargo no existe duda alguna de que las personas capaces y aquellas que quieran cooperar, trabajan juntas
con mayor eficacia si saben los papeles que van a desempeñar en cualquier operación en equipo, y la forma en
que sus papeles se relacionan entre si.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:
• Objetivos verificables, los cuales constituyen una parte importante de la planeación.

• Una idea clara de los principales deberes o actividades.
• Un área sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la persona que cumpla una función sepa lo
que pude hacer para lograr las metas.
Además, para hacer que un papel funcione con eficacia se deben tomar las medidas para proporcionar la
información requerida y otras herramientas necesarias para el desempeño de ese papel. En este sentido se piensa
en la organización como:
• La identificación de las actividades requeridas.

• El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos.
• Las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.
La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quién tiene que hacer determinadas tareas
y quién es el responsable de ciertos resultados, lo cual determina los obstáculos al desempeño ocasionados por
413
Unidad #: 6
la confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de

comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa.
La Organización es un término que se usa con poco rigor. Algunos dirían que incluye la conducta de todos los
participantes. Otros la equipararían con el sistema total de relaciones sociales y culturales. Pero se puede
afirmar que el término organización, implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En
primer lugar, como ya está implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de los papeles
organizacionales, las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar. Los
papeles que cumplen las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades
requeridas y que éstas se adecuen entre sí de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida,
con eficacia y eficiencia.
2.2.2 Organización formal e informal

2.2.2.1 Organización formal
La organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente
organizada.
Sin embargo, describir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o
indebidamente limitante en ella. Lo realmente importante es el establecer una estructura que este acorde con la
empresa, ya que ésta debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como
futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la
discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
No obstante, el esfuerzo individual en una situación de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y de la
organización.
Aunque el logro de las metas debe ser la razón de cualquier actividad cooperativa, es necesario además elaborar
principios que aseguren la creación de una organización formal y eficaz. Estos principios se relacionan con la
unidad de objetivos y la eficacia organizacional.
2.2.2.2 Organización informal
Se puede considerar como organización informal, cualquier actividad personal conjunta sin un propósito
colectivo consciente, aunque contribuya a resultados colectivos. De esta forma, las relaciones informales que se
establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez, durante la hora de descanso pueden ayudar al logro de
las metas organizacionales.
Es mucho más fácil pedir ayuda para solucionar un problema de la organización a alguien que se conoce
personalmente, aún cuando se encuentre en un departamento diferente, que a alguien que sólo se conoce como
un nombre en un organigrama.
También se puede definir a la organización informal como “una red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
414
Unidad #: 6
personas se asocian entre sí”. Así las organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama)
podrían incluir el grupo del taller, el grupo del sexto piso y los concurrentes “asiduos” al café matutino.
2.2.3 División organizacional (el departamento)
Un aspecto de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área,

división o sucursal definida de una organización.
Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de producción, el departamento de
ventas, la sucursal de la zona occidental, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por
cobrar. En algunas empresas, esta terminología se utiliza en forma muy libre; en otras, especialmente en las
grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. De esta forma, un vicepresidente puede
estar al frente de una división; un director, de un departamento; un gerente, de una sucursal, y un jefe, de una
sección.
2.2.4 Niveles organizacionales
Sí bien el propósito de organizar es otorgar eficacia a la cooperación humana, la razón de los niveles de la
organización se encuentra en las limitaciones del tramo de administración. En otras palabras, los niveles
organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que se pueden supervisar con eficacia,
aunque este límite varía según las diversas situaciones.
415
Unidad #: 6
Es importante que en toda organización se decidan cuántos subordinados pueden ser dirigidos por un supervisor.
Se sabe que comúnmente éste número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la
organización y de ocho a quince, o más, en los niveles superiores.
A continuación se muestran las relaciones entre el tramo de administración y los niveles organizacionales. Un
tramo amplio de administración (Gráfico 2) se asocia con pocos niveles organizacionales; uno estrecho (Gráfico
3), con muchos niveles.
VENTAJAS:
• Los superiores están obligados a delegar

• Se deben establecer políticas claras
• Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados
DESVENTAJAS:
• Tendencia de que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para la toma de
decisiones
• Peligro de que los superiores pierdan control
• Se requieren administradores de una calidad excepcional
416
Unidad #: 6
VENTAJAS:
• Supervisión estricta
• Control estricto
• Comunicación rápida entre subordinados y superiores
DESVENTAJAS:
• Los superiores tienden intervenir demasiado en el trabajo de los subordinados

• Muchos niveles de administración
• Altos costos debido a numerosos niveles
• Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior
2.2.5 Técnicas de comunicación
La eficacia con que se usen las técnicas de comunicación influye también sobre el ambiente organizacional. Los
estándares objetivos de control son una clase de dispositivo de comunicación, pero muchas otras técnicas
reducen el tiempo que se debe dedicar a los subordinados.
Si cada plan, instrucción, orden o directriz se tiene que comunicar personalmente y cada cambio en la
organización o problema de integración de personal se tiene que manejar en forma verbal, se generará una gran
pérdida de tiempo. Algunos ejecutivos usan puestos de asistente, o personal administrativo (Staff) como un
medio de comunicación que les ayude a solucionar sus problemas con los principales subordinados. Con
417
Unidad #: 6
frecuencia, las recomendaciones por escrito de los subordinados, que resumen consideraciones importantes,
analizan la toma de decisiones. Algunos altos ejecutivos muy ocupados amplían su tramo de administración al
insistir en que las recomendaciones por escrito se les presenten en forma resumida, incluso cuando esto
implique decisiones de enorme importancia. Una recomendación cuidadosamente razonada y presentada ayuda
al ejecutivo a tomar una decisión bien pensada en minutos mientras que una conferencia, incluso la más
eficiente, requerida una hora.
La habilidad para comunicar planes e instrucciones en forma clara y concisa también tiende a aumentar el
valioso tiempo de la empresa. El subordinado que después de salir de la oficina de un superior o de recibir
instrucciones aún sigue dudando sobre lo que se desea o lo que se ha dicho, seguramente solicitará reuniones
adicionales tarde o temprano. Los superiores que se expresan con claridad facilitan el trabajo del subordinado.
El estilo informal y sencillo de un administrador quizá agrade a los subordinados, pero cuando esta sencillez
origina confusión y tiempo desperdiciado se reduce en gran medida la eficacia del individuo involucrado y con
frecuencia disminuye también la moral.
2.2.6 Contacto personal necesario
En muchos casos se necesitan reuniones personales. Muchas situaciones no se pueden manejar por completo
con informes por escrito, memoranda, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras formas de
comunicación que no requieren contacto personal. Se puede encontrar que resulta valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y analizar los problemas en conferencia abierta. Algunos problemas son tan políticamente
delicados que sólo se pueden tratar en reuniones personales. Esto también es cierto cuando se trata de evaluar el
desempeño de las personas y analizarlo con ellas. También existen otras situaciones en las que la mejor forma
de comunicar un problema, instruir a un subordinado o “hacerse una idea” de cómo piensa realmente el personal
sobre algún asunto es dedicar tiempo al contacto personal.
Sin embargo, es necesario preguntarse si el alto porcentaje de tiempo que los ejecutivos dedican a reuniones y
comités se podría reducir mediante una mejor capacitación, una formulación y planeación más adecuadas de
políticas, una delegación más clara, un trabajo más minucioso del “staff”, mejores sistemas de control y
estándares objetivos y en general una mejor aplicación de principios.
2.3 La Inteligencia Emocional
2.3.1 La inteligencia
El concepto de inteligencia se remonta a tiempos de Platón y de Aristóteles. En la concepción de Platón, la

inteligencia guía y dirige; las segundas suministran la fuerza motriz. Aristóteles simplificó esta concepción
ternaria y contrapuso la capacidad intelectual o cognoscitiva a la urética o apetitiva, que abarcaba a la vez
emoción y voluntad. Por otra parte, Cicerón hizo una aportación definitiva al traducir el concepto platónico y
aristotélico de capacidad cognoscitiva e intelectual de inteligencia.
Para los filósofos medievales, la inteligencia, termino que proviene del latín intelligere, era la propia acción del
intelecto, el proceso de conocimiento e interiorización de la realidad.
418
Unidad #: 6
Schein (1992), afirma que la palabra inteligencia deriva del latín intelligere, que quiere decir exactamente
recolectar de entre, es decir, elegir y separar cosas de un conjunto, operación que implica establecer relaciones,
seleccionar y por tanto percibir y discernir. Es esta complejidad del proceso inteligente, esta intervención de
tantos elementos que a su vez entrañan tantos aspectos psíquicos, lo que ha hecho tan particularmente difícil,
sino imposible, la pretendida definición tradicional de la inteligencia.
2.3.2 La Inteligencia Emocional
Popularmente la inteligencia emocional es definida como un conjunto de habilidades, actividades, capacidades

y competencias que determinan el comportamiento de un individuo, reacciones, estado de la mente y estilo de
comunicación.
El concepto de inteligencia emocional nació a principios de esta década. En 1990, Peter Salovey y John D.
Mayer, publicaron el primer trabajo científico sobre este tema. Pero varios decenios antes, el célebre psicólogo
E. L. Thorndike escribió en 1935 acerca de la inteligencia social, que era la capacidad de obrar prudentemente
en las relaciones humanas. Sin embargo, el concepto no se popularizó hasta la publicación en 1995, del célebre
libro de Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional”.
Peter Salovey ha adoptado una visión más amplia de la inteligencia, tratando de reinventarla en función de lo
que hace falta para alcanzar el éxito en la vida, que en su opinión no es más que la inteligencia personal o
emocional. Salovey define la inteligencia emocional a través de 5 esferas principales:
Conocer las propias emociones: la conciencia de un mismo, el reconocer un sentimiento mientras se desarrolla,
esa es la clave de la inteligencia emocional. Aquellos individuos que tienen una mayor certidumbre con respecto
a sus sentimientos, son mejores guías de su vida y tienen una noción mucho más segura de lo que sienten
realmente con respecto a las decisiones personales que deben tomar, desde con quién casarse, hasta que trabajo
aceptar.
Manejar las emociones: se deben manejar los sentimientos para que sean adecuados; esta es una capacidad que
se basa en la conciencia de uno mismo.
Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras
aquellas que la tienen desarrollada pueden preocuparse con mucha rapidez de los reveses y trastornos de la vida.
La propia motivación: ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la
automotivación, el dominio y para la creatividad. El autodominio emocional (postergar la gratificación y
contener la impulsividad) sirve de base a toda clase de logros. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser
mucho más productivos y eficaces en cualquier tarea que emprendan.
Reconocer emociones en los demás: la empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es
la “habilidad” fundamental de las personas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las
sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales
como la enseñanza, las ventas y la administración.
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Unidad #: 6
Manejar las relaciones: el arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad de manejar las emociones de las
demás personas. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que
dependa de la interacción serena con los demás.
Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son diferentes. De este mismo modo,
encontramos otras definiciones de inteligencia emocional:
Según Salovey y Mayer (citado por Shapiro, 1998), “La Inteligencia Emocional es el subconjunto de la
inteligencia social, comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios, así como los de
los demás, discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestros pensamientos y emociones”.
(p. 27)
Daniel Goleman (1998) define Inteligencia Emocional como “un conjunto de habilidades no cognoscitivas,
capacidades y competencias que influencian la habilidad de una persona para enfrentarse a las demandas y
presiones del entorno”.
Otra definición es la desarrollada por Robert K. Cooper y Aywan Sawaf (1998) en su libro La Inteligencia
Emocional aplicada el liderazgo y a las organizaciones, donde la definen como: “La capacidad de sentir,
entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana,
información, conexión e influencia” (Cooper y Sawaf, p. 14)
Para estos autores no basta con tener sensaciones. La inteligencia emocional requiere que se aprenda a
reconocerlas y a valorarlas (tanto en nosotros mismos como en los demás), y que además se responda
apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la información y energía de las emociones en nuestra vida diaria
y en nuestro trabajo.
2.3.3 Principios de la Inteligencia Emocional
Existen cinco principios que son primordiales dentro del proceso de la Inteligencia Emocional:
• Recepción: Cualquier cosa que se incorpore por cualquiera de los sentidos.

• Retención: Corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de almacenar información) y el
recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.
• Análisis: Función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la información.
• Emisión: Cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.
• Control: Función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre sí. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si uno esta interesado y
motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido la
información de manera eficiente, es más fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis
eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir información.
De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de recolección de información,
exige una capacidad para retener (recordar y asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de
análisis se verá afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la información.
420
Unidad #: 6
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea mediante el mapa mental, el
discurso, el gesto u otros recursos, de aquella que se ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categoría la del control, se refiere a la actividad general del cerebro por la cual éste se constituye en
“desertor” de todas nuestras funciones mentales y físicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones
ambientales. Esta categoría es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales
para que los otros cuatro funcionen (recibir, retener, analizar y emitir), y puedan operar en la plenitud de su
potencial.
2.3.4 Características de la mente emocional
Según Daniel Goleman (2000), la mente emocional es infantil, en cuanto a que es categórica, todo es blanco o
negro, para ella no existen los tonos los grises.
Todo lo enfoca la mente emocional lo hace personalizándolo en si misma. Es auto confirmante, ya que obvia y
no permite la percepción de todo aquello que debilita las propias creencias o sentimientos, y se centra
exclusivamente en lo que los confirma (Daniel Goleman, 1998, p. 47).
La mente emocional tiende a imponer el pasado sobre el presente, esto significa que si una situación posee
alguna característica o rasgo que se parezca de alguna forma a un suceso del pasado cargado emocionalmente
(por ejemplo, que haya originado en el individuo una gran emoción), la mente emocional ante cualquier detalle
que considere semejante, activa en el presente los sentimientos que acompañaron al suceso en el pasado, con la
peculiaridad de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no nos apercibimos del hecho de que
estamos reaccionando, de una determinada forma, ante una situación que probablemente no comparta más que
algunos rasgos, con aquella que desencadenó esa misma reacción en el pasado.
Se auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin tener idea de lo que está
ocurriendo, tenemos la total convicción de que lo sabemos perfectamente.
Por otra parte, la realidad específica de estado se refiere al hecho de que cada emoción tiene su propio conjunto
de pensamientos, sensaciones y recuerdos asociados, que el cerebro percibe y emite automáticamente sin
control racional. Así pues, la visión de la realidad se modifica en función de la emoción que se este sintiendo; lo
que se percibe no es lo mismo si se esta furioso o enamorado.
La mente emocional también posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual implica, que ante una situación
emocional determinada, reorganiza los recuerdos y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que
considera relevantes.
Es asociativa, esto es que considera los elementos que activan los recuerdos como si fuera la realidad, y ya
sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la totalidad de los sentimientos asociados, por esto el lenguaje
de las artes, metáforas, leyendas, fábulas, le hablan directamente.
El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se perciben y lo que nos recuerdan.
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Unidad #: 6
Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar de rapidez, impaciencia,
relacionarse, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada a las emociones, sentir, creer, intuir,
vincular.
Es cálida, imprecisa y está orientada básicamente a las relaciones con nosotros mismos y con los demás.
2.3.5 Características de las capacidades de la Inteligencia Emocional
• Independencia: cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo.

• Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los demás.
• Jerarquización: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente.
• Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza que se acaben desarrollando.
• Genéricas: se puede aplicar por lo general para todos.
2.3.6 Estudios realizados
Las personas no pueden basar su actuación en los diversos ambientes en los que se desenvuelven, simplemente
guiándose por el componente racional del cual disponen, es por esta razón que recientemente varios grupos de
psiquiatras, han llegado a la conclusión de que un alto coeficiente intelectual pronostica el éxito en actividades
puramente intelectuales pero no constituyen una garantía para el éxito en la vida.
A partir de la idea anterior, varios científicos comenzaron a realizar trabajos sobre las llamadas “dos mentes”,
siendo el más conocido el de Jaynes, en su libro titulado ‘The origin of consciousness in the break down of the
bicameral mind’, dado que este estudio determinó que los individuos poseen dos mentes (mente racional y
mente emocional), que actúan como dos formas diferentes de conocimientos, logrando así construir la vida
mental.
La mente racional es una forma de comprensión de lo que somos conscientes, permite al ser humano tener la
capacidad de razonar, reflexionar y meditar. El otro sistema mental que posee el ser humano es el emocional,
caracterizado por ser impulsivo, poderoso e ilógico, el cual permite llevar a cabo los estados emocionales,
siendo éstos la guía al momento de enfrentar situaciones difíciles y tareas demasiado importantes como para
dejarlas sólo en manos del intelecto.
Estas dos mentes, deben operar de una manera armónica la mayoría de las veces, entrelazando sus diferentes
formas de conocimiento para guiar a las personas en sus acciones cotidianas, de forma tal que exista un
equilibrio entre lo emocional y lo racional, en el que la emoción informa a las operaciones de la mente racional,
y a su vez la mente racional depura y frena las energías de las emociones.
Sin embargo, este adecuado equilibrio entre lo emocional y lo racional se altera cuando aparecen las pasiones, la
balanza se inclina, dando como resultado el predominio de la mente emocional sobre la racional, es decir, la
persona reacciona emocionalmente, y esto puede originar una respuesta beneficiosa, sirviendo de motivación al
individualismo para que realice las diversas actividades de su vida, que se oponga a ellas o que se arrepienta.
Algunos profesores (Martín Seligman, Universidad de Pensylvania; Walter Mischel, Universidad de Stanford y
Peter Salovey, Universidad de Yale), admiten que el Coeficiente Intelectual interviene sólo en un 20% de los
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Unidad #: 6
factores que determinan el éxito, que el 80% restante está vinculado a otros factores que incluyen lo que ellos
denominan la inteligencia emocional (Goleman, 1998)
Varios estudios sobre la inteligencia emocional han demostrado que las personas, intelectualmente más
brillantes no suelen ser las que tienen más éxito ni en los negocios, ni en su vida privada.
Ahora existe una mejor manera de hacer las cosas. La ciencia de la inteligencia emocional está creciendo a
pasos agigantados, apoyada en centenares de estudios, investigaciones e informes administrativos; donde nos
enseña todos los días a cómo mejorar nuestra capacidad de raciocinio y al mismo tiempo, cómo utilizar mejor la
energía de nuestras emociones, la sabiduría de nuestra intuición y el poder inherente a la capacidad de
conectarnos con nosotros mismos y relacionarnos con los demás. Así mismo, Cooper y Sawaf (1998), afirman
que:
“Es decisiva la influencia que puede ejercer la inteligencia emocional sobre los factores críticos del éxito en una
carrera y en la organización, tales como: el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicación abierta y franca,
las relaciones de confianza y trabajo en equipo, lealtad de los clientes y creatividad e innovación”. (p. 41)
La inteligencia emocional es vital para el razonamiento. Las emociones son poderosas organizadoras del
pensamiento y la acción cuando necesitamos resolver importantes problemas o tomar decisiones claves, la
inteligencia emocional viene en ayuda del coeficiente intelectual. Además, las emociones despiertan la intuición
y la curiosidad y contribuye a prevenir el futuro incierto y planear las acciones de conformidad.
Es por esta razón que si las emociones se reconocen y se guían en forma constructiva, refuerzan el rendimiento
intelectual.
Daniel Goleman realizó un estudio donde reunía información de especialistas de entrenamiento y desarrollo de
recursos humanos, acerca de su modelo de competencias para 181 tipos de trabajos en 121 compañías de todo el
mundo.
Una vez que pudo separar las competencias técnicas de las emociones y comparar su importancia relativa,
encontró que 2 de 3 de las habilidades consideradas vitales para el éxito eran competencias emocionales tales
como: integridad, adaptabilidad y talento para la colaboración. Estos hallazgos están sustentados por otros
estudios más profundos que muestran que las competencias emocionales son doblemente importantes para el
éxito de las personas hoy en día, así como la inteligencia o conocimiento técnico. Razón por la cual más y más
compañías están dándose cuenta y están modificando la forma en que ellos entrenan y promueven a su gente
(Fisher, 2002)
David Ryback (1998) en su libro ‘Trabaje con su Inteligencia Emocional’, se basa en el convencimiento de que
la inteligencia emocional puede desempeñar un papel significativo para conseguir que el centro de trabajo no
sólo sea más productivo y rentable, sino que sea un lugar significativo y agradable en el cual pasemos una
buena parte de nuestra vida de adultos.
Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas (las que conocen y manejan
bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás), cuentan
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Unidad #: 6
con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas e íntimas, o en elegir las reglas
tácitas que gobiernan el éxito en la política organizativa.
El mantener bajo control nuestras emociones perturbadoras, es la clave para el bienestar emocional; los
extremos (emociones que crecen con demasiada intensidad o durante demasiado tiempo), socavan nuestra
estabilidad. (Goleman, 1998).
Este concepto no es solamente importante con relación a la productividad y el clima organizacional, sino
también influye en el liderazgo. El paisaje del mundo de las empresas ha cambiado en los últimos años. Se ha
vuelto intensamente competitivo y mutuamente interactivo al mismo tiempo. Los estilos de liderazgo
empresarial han sido centro de atención como nunca, con atención especial al desarrollo de dotes de liderazgo
en los niveles superiores de la dirección, pues éstos hacen sentir su influencia en toda la organización.
Al respecto Ryback, (1998) afirma:
“En el siglo XXI, los criterios por los que se valora el liderazgo no sólo serán los conocimientos y la
experiencia, sino también un grado saludable de autoestima y sensibilidad ante los sentimientos de los demás.
Las personas que tengan un nivel elevado de los factores serán los que lleven el timón en las organizaciones de
éxito.” (p. 36)
En vista de ello, se puede afirmar consistentemente, que nos encontramos en las primeras etapas de lo que
muchos autores reconocen como la siguiente revolución en los negocios, en la cual no se va a derramar sangre
en esa tremenda transformación de lo viejo a lo nuevo, pero si perecerán muchas ideas preconcebidas.
2.4 La Inteligencia Emocional en la Organización
Al respecto, Valls (1999), refiere que:
“Sí es posible aplicar con éxito la inteligencia emocional a la dirección de personas en la empresa aún en
momentos y situaciones difíciles y comprometidas, si directivos y empleados mantienen un verdadero empeño
en profundizar y sobresalir en el cuidado de los siguientes puntos: las causas de la inestabilidad laboral, la
capacidad del personal directivo de recuperar a los empleados que no rinden y el potencial del empleado de
llevar una vida satisfactoria. Y si un ejecutivo o jefe concluye que el despido de un empleado es inevitable, hay
que medir adecuadamente a priori la resonancia del despido en la organización.” (p. 86)
Y en lo que a motivación se refiere, es necesario encontrar la forma de ofrecer a los empleados una combinación
de motivos apropiados para que se apliquen a fondo en la consecución de los objetivos de la compañía. Dichos
motivos pueden ser de tres clases:
• Extrínsecos (prestigio, dinero, reconocimiento)

• Intrínsecos (disfrute del trabajo en sí)
• Trascendente (efectos del trabajo del empleado en terceras personas)
Los motivos segundo y tercero tienen un mayor poder de vinculación empresa-empleado que los primeros. Son,
además, motivos que permiten delegar tareas sobre la base de una mayor confianza Saber delegar retiene al
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Unidad #: 6
personal cualificado, puesto que en realidad lo motiva y propicia un aumento de su competencia y rendimiento.
En 1997 Valls señaló que:
“Ante empleados supuestamente irrecuperables, el directivo que se aprecie de si mismo no regateara medios
para tratar el caso con toda dignidad que cualquier ser humano merece, aunque la labor que puede hacer el
propio empleado es todavía mas decisiva para la salida de su crisis profesional.”(p.92).
Al respecto, Goleman (1998, p.175), sugiere que la organización dotada de inteligencia emocional debe saldar
cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica. La claridad en cuanto
a espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones.
La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional: articular cierto sentido de
bondad que, compartido, permite pensar que se está haciendo juntos algo verdadero. Trabajar para una
compañía que mide su éxito de maneras muy significativas (no sólo por los resultados en cifras) fortalece la
moral y la energía.
Una vez que una persona entra en una Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo,
que no sólo de su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan. Primero que
tenga sus útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer. Segundo, que sepa como hacerlo. Tercero
que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta contribuyendo y que se le reconozca
por ello afectivamente.
Según Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998), plantea la existencia de 5 poderes para el manejo de
negocios. Afirma que hay que dejar de pensar en gente y hay que comenzar a pensar en talento. Se debe nutrir
sus mentes y almas. Para este fin, recomienda, que para poder enfrentar con éxito una sociedad cambiante se
requieren de cinco poderes, los cuales están asociados con los dedos de la mano.
Así, Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998) asegura que se requieren cinco poderes para pode
enfrentar a una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres,
pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado
realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor.
Estos cinco poderes, han originado la creación de un concepto llamado La Mano del Poder Humano, ésta se
compone de:
• El poder de la voz.
• El poder de la imaginación.
• El poder de la retribución.
• El poder del compromiso.
• El poder de la asociación.
Ellos han sido distribuidos, asociándolos con lo que representa cada uno de los dedos. El pulgar, que sirve para
pedir una cola y a la vez establecer comunicación, representa el poder de la voz; el índice, dedo que se levanta
para pedir la palabra e indicar que se desea compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al
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Unidad #: 6
levantar el dedo índice se está listo para compartir las ideas; el dedo corazón, que esta más cerca de las demás
personas cuando se extiende la mano para servir, para retribuir, es el que se usa para hablar de poder de la
retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del
compromiso; por último el meñique que unido al de otra persona para hacer la “liga”, representa el poder de la
asociación.
El Poder de la Voz:
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, ésta no tiene vida si no es articulado. Los
mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos.
Según Rosabeth Moss Kanter (citada por Goleman, 1998), afirma que más que organizaciones de aprendizaje,
lo que más se necesitan son organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados
se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En
cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y
productivamente.
El Poder de la Imaginación:
Las empresas y las personas que manejarán con éxito este siglo en curso, serán las que en su actuar, generen
conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para
creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las
personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más
rentable y más placentero, serán las que estarán guiando las acciones de liderazgo en este nuevo milenio.
El Poder de la Retribución:
Este tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito
laboral. Cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las
cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el
espíritu y al motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global.
El Poder del Compromiso:
La lealtad aún existe, y es una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Para contar con
personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento
humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la
libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del
proceso.
El Poder de la Asociación:
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y
empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus
diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los
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Unidad #: 6
contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas permiten salir adelante con
efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear,
desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
Hoy, en una Venezuela como la actual, se puede apreciar que el desarrollar y usar estos poderes pueden marcar
una gran diferencia en las relaciones personales, familiares, laborales y vecinales, además de crear un notable
impacto en los indicadores claves de en los s negocios en el nuevo milenio.
Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la compatibilidad con las necesidades de sus
empleados, tanto la Empresa como al gente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene toda
Organización, que precisamente son destrezas de un gerente, porque en definitiva la gente es gerenciada por
otra gente. Entonces, los gerentes tienen que tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de
otros. Y cuando se dice influir en la conducta de otros, ¿qué se pretende decir?. Principalmente que los
individuos tienen ciertas necesidades y preferencias, y que un sujeto que ocupe el puesto de gerente debe estar
en capacidad de entender aquello, y de reconocer los esfuerzos y resultados de los demás y así, de esta forma
hará que se sientan más a gusto conmigo.
Un individuo puede ser muy competente, pero si no se le da importancia a la gente que trabaja a su alrededor,
no le reconoce sus esfuerzos, ni siquiera comunica que se espera que hagan un buen trabajo, lo que se generará
en los demás son expectativas negativas y estos se sentirán muy incómodos, sentirán que no podrán hacerlo y
cada vez que interactúen con su supervisor se sentirán muy mal.
2.4.1 Las competencias emocionales
El mismo Goleman (1998) y demás autores definen el éxito de gerentes líderes y trabajadores en personas de
alto nivel de desempeño, destrezas, habilidades técnicas y emocionales, bien desarrolladas alcanzando
capacidad de dar sentimientos que cada vez se hacen más competitivos y necesarios en la familia, la gerencia y
la sociedad.
Las competencias emocionales que más se repitieron como decisivas en el éxito de los líderes y de sus
empresas, han sido clasificadas en cuatro categorías, contando con varias competencias cada una para presentar
así, las 20 Competencias Emocionales Claves:
Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados emocionales, sentimientos,
rasgos, así como su efecto en las demás personas. Las competencias que se miden y desarrollan en esta
categoría son: la auto-confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de buen
humor.
Auto-regulación: la habilidad para controlar y redireccionar impulsos y estados emocionales negativos, unido a
la capacidad para suspender juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en
esta categoría son: autocontrol, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.
Empatía: las habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la propia organización, unida a la
apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la
empatía, la conciencia organizacional y la orientación al servicio.
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Unidad #: 6
Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las
demás personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus
conversaciones. Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo, influencia,
comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construcción de redes y la cooperación en equipo
2.4.2 Habilidades, técnicas cognoscitivas y emocionales
Es notorio y evidente que dentro del entorno, existe un alto grado de insatisfacción emocional originado por los
resultados de nuestro sistema, tal insatisfacción está presente en las opiniones que expresan los diferentes
sectores de la comunidad, a través de los medios de comunicación y conversaciones cotidianas interpersonales.
La insatisfacción apunta tanto a la calidad como a la cantidad, a las condiciones ambientales, conocimientos,
procedimientos, capacidades y destrezas, técnicas como conjunto que se emplean en el arte y ciencia, por medio
de la educación, formación y entretenimiento. Según los grandes filósofos Platón, Marco Fabio, Juan Amós y
otros determinan la Educación como:
‘El objeto de la educación es proporcionar al cuerpo y al alma toda la perfección y belleza de que uno y otra son
susceptibles’.
‘La educación tiene por fin el perfeccionamiento y el bienestar de la humanidad’.
‘La educación verdadera y natural conduce a la perfección, la gracia y la plenitud, de las capacidades humanas’.
Estos grandes cerebros no se equivocaron cuando escribieron estas grandes verdades, por que para que la
sociedad trasmita la herencia cultural y emocional a la demás sociedad y los contenidos de una buena educación
cognoscitiva, en ideas, sentimientos, tradiciones, costumbres, hábitos, técnicas, se podría definir la educación
como la suma total de procesos por medio de los cuales una sociedad o grupo social trasmite sus capacidades y
poderes reorganizando y reconstruyendo las emociones para adaptar el individuo a las tareas que desempeñara
en el proceso psicológico, potencial y social, este proceso consiste en abarcar la vida entera del hombre en toda
su extensión, la cual es cambiante al pasar por una serie de etapas sucesivas, infancia, adolescencia, juventud,
madurez y senectud.
Es así como se forma el sistema físico, psíquico y emocional dentro de lo social, político y cultural, por está
razón es importante mejorar las habilidades, capacidades y disposición para ejecutar con gracia, amor, paciencia
y tolerancia las tareas, funciones, toma de decisiones en el organismo, empresa o institución donde servimos
como entes receptores y trasmisores de Valores Humanos Universales.
Estos valores significan cambios cualitativos importantes dentro de cualquier sociedad, pueblo o nación, por eso
en Venezuela se debe hacer que la sociedad sea orientada hacia el cambio y la transformación social para
obtener como producto final el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y
apto para convivir y funcionar en una sociedad democrática, justa y libre basada en la familia como célula
fundamental y en la valorización del trabajo, capaz de participar activa, conciente y solidariamente con los
procesos de transformación social, consustanciados en los valores de la identidad nacional y con la
comprensión, tolerancia, convivencia y actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones
y los vínculos de integración y solidaridad
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Unidad #: 6
2.4.3 Motivación y comportamientos en la organización
La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales, administrativas y organizacionales.

No sólo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de
trabajo lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera dentro de la organización.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes, es decir, la
motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí
mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están influidos por su ambiente
físico y social, por su estructura fisiológica, necesidades y experiencias.
Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades que es necesario satisfacer para
que cada persona logre la realización, no son siempre satisfechas.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del cliente interno,

dependerá de su motivación, características personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona parámetros que determinan el comportamiento de la
persona en determinado ambiente.
En este sentido, el ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una necesidad, que rompe el estado de
equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lo lleva a desarrollar un
comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.
Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.
Las organizaciones triunfan o fracasan según se desarrollen ciertos procesos y las personas se adapten a su
contexto, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer sus necesidades con
las cuales se puede asegurar su permanencia, en la organización.
2.4.4 Prácticas actuales
Una de las responsabilidades básicas de los gerentes en general, es proveer la motivación necesaria a sus
equipos de trabajo en la organización pues, considerando que su ausencia limita la consecución de los objetivos
organizacionales, además de ser el elemento indispensable para la generación de un buen clima organizacional.
Requiere que sea desarrollada por un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el
trabajo de equipo, que se permita desarrollar en las personas actitud positiva, sentido de pertenencia, motivación
hacia el trabajo y compromiso real con la organización.
Si esa acción no se desarrolla, las mejores intenciones de la organización por motivar a las personas se perderán
o reducirán significativamente.
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El desempeño en la vida, está condicionado por dos clases de inteligencia: la racional y la emocional, lo que
importa no es solo el cociente intelectual, también la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional, es la capacidad para comprender discernir y responder adecuadamente al humor,

temperamento, motivaciones y deseos de los demás. Es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los
propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
Se convierte en un elemento fundamental que es necesario que esté presente en los gerentes, así como en todas
las personas para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida.
No hay fórmulas sencillas, ni prácticas para trabajar con las personas debido a que cada una posee una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
Tampoco existe una solución ideal única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer
es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el
trabajo.
2.4.4.1 El interés produce resultados
Las personas no saben lo mucho que un gerente sabe hasta que saben lo mucho que este se interesa por ellas.
Hay que comunicarles primero el interés por ellos y después se les puede pedir que hagan cualquier cosa.
Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no significa darles lo que
quieran, pero si demostrar interés personal y tratarlas con respeto.
Esta claro que no nos encontramos en una sociedad de robots. Día a día se trabajan con personas que tienen
sentimientos. Es evidente que los individuos siempre intentan agradarle a los demás, ser apreciados y
respetados. Si se trata así a las personas, éstas responderán en forma más favorable y entusiasta; si se les tratan
como autómatas, responderán como autómatas. A la vez, se obtendrá la producción esperada, pero muy rara vez
se podrá obtener creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad
tiende a surgir en formas furtivas, como un nivel bajo de moral y problemas personales.
2.4.4.2 La importancia de dar las gracias
Los individuos necesitan escuchar que se les exprese gratitud por un trabajo bien hecho, y es necesario hacerlo
con sinceridad. Las personas producen resultados extraordinarios cuando se sienten apreciadas.
A todo el mundo le agrada sentir que alguien lo aprecia y le agradece el trabajo que desempeña. No es nada
insólito recorrer las oficinas y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de
un cliente o un premio (que tal vez tiene debido a muchos años de antigüedad). Es fácil darse cuenta que las
alabanzas dan resultado.
La demostración de aprecio envía un mensaje acerca de lo que se quiere y de lo que se considera valioso. Sin
esa clase de retroalimentación, los empleados pueden hacer suposiciones erróneas acerca de lo que es aceptable
o valioso.
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Unidad #: 6
La investigación demuestra que las personas están ansiosas de reconocimiento. Cuando reciben una alabanza
genuina por algo que han hecho, no sólo se sienten internamente recompensadas, sino que también adquieren
importancia entre la familia y los amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia la organización. El ciclo
continúa solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeño digno de alabanza, las personas
actuarán y vivirán para estar a la altura de la impresión que han causado.
2.4.4.3 La lealtad engendra lealtad
Se puede decir que la lealtad es la reacción natural a la lealtad. Casi siempre, se recibirá lo que se ha dado.
Las personas por lo común responden en la misma forma en la que las tratan: el respeto impone respeto; la
arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad.
Lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa
un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relación y en reducir los problemas al
mínimo cuando las cosas se ponen difíciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas ni
sacrificarse o sacrificar a la organización.
La relación entre la organización y sus empleados es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra
a lo largo de los años, no sólo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias. Se crea
un ambiente cómodo y seguro que provienen de conocer y apreciar realmente a los empleados, a pesar de sus
limitaciones.
2.4.4.4 El gerente es responsable de sus sentimientos y sus acciones
Los gerentes también son seres humanos. Tienen emociones, simpatías, antipatías y formas de ver a otras
personas, a las situaciones y al mundo en general. Cuando el gerente llega a su lugar de trabajo, este establece el
tono para toda la organización. Si es agresivo y colérico, la compañía también será así. Si tiene prejuicios, la
organización los tendrá. Si es feliz, la organización reflejará felicidad.
Es imposible eliminar los prejuicios y emociones en la vida de trabajo. No obstante, sí se puede controlar las
acciones negativas. La clave está en ver cuáles acciones son nocivas para la organización.
2.4.4.5 Conocer a los miembros de trabajo
Hay que conocer los puntos fuertes y débiles de los empleados. El buen uso de esta información puede mejorar
los resultados.
Todo el mundo posee puntos fuertes y débiles. Lo mejor es concentrarse en hacer salir a la superficie el mejor
lado de cada empleado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez
tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analítico y otro más puede ser
competente en ver las posibilidades de largo alcance.
Puesto que ningún empleado puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con éxito cualquier
organización, es necesario moldearlos en una forma tal que se puedan utilizar esas habilidades.
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Unidad #: 6
El primer paso es conocer a los miembros que componen en grupo de trabajo, esto permite conocer lo que las
motiva… y lo que les quita motivación.
2.4.4.6 Definir los papeles con claridad
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles; que se tomen decisiones, que se informe, que se lideríce,
que se sea diplomático, cooperador, individualista.
En ocasiones se necesita ser líder; otros momentos requieren que se sea un seguidor. Hay veces en que se
necesita ser franco agitador y otras un consumado diplomático. Las diferentes situaciones requieren diferentes
respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cuál es el papel que se debe asumir es lo que distingue a
aquellas organizaciones que tienen menos éxito.
Es necesario saber cuál es el papel que se requiere para cada situación. Después, simplemente hay que ajustar el
estilo para satisfacer la necesidad.
Cuando se trabaja con empleados, es importante decirles qué papeles se esperan que representen. Si se
encuentran en una junta de planeación, se les puede decir qué papel se espera que representen. Si se encuentran
en una junta de planeamiento, se les puede hacer saber que están allí para proporcionar información, no
necesariamente para tomar decisiones. Cuando se les envían a visitar a otras personas fuera de la organización,
se les debe facultar para que sean diplomáticos, o duros negociadores según lo requiera el caso. Es
recomendable decirles lo que se espera de ellos y así se tendrán más probabilidades de obtener lo que se quiere.
2.4.4.7 Pedir, no ordenar
A menos que se esté en la milicia, las órdenes no son bien recibidas. Las personas quieren que se les pidan las
cosas. Una petición invita a la participación y la cooperación. Cuando se les ordena algo a las personas, eso crea
un sentimiento de ‘yo soy el jefe, tú el esclavo’. Desde un punto de vista psicológico, esto revive los recuerdos
de tener que hacer lo que los padres decían y hace que el individuo se sienta como niño.
Cuando se le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la
organización. Las personas que se sienten apreciadas son más productivas y cooperativas.
En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy móviles. Si las predicciones para el futuro de una
escasez de trabajadores especializados de calidad se convirtiese en realidad, será aún más importante hacer que
los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de
ordenarlo.
2.4.4.8 Retroalimentación del personal, formal e informalmente
Las personas necesitan saber qué es lo que se espera de ellas y en qué forma las evaluarán. La retroalimentación
debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta.
Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeño es bueno, sino que quieren saberlo.
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Unidad #: 6
Una retroalimentación positiva hace sentir el deseo de repetir una conducta. La retroalimentación negativa hace
sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocas las organizaciones que
usan estos poderosos instrumentos.
Es necesario proporcionar retroalimentación, de manera que las personas sientan que la empresa está de su lado.
La clave radica en la intención; con una retroalimentación positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y
la alabanza, no manipular. No es un truco para obtener mayor producción. La retroalimentación negativa les
indica a las personas lo que están haciendo mal y les muestra una forma mejor de hacerlo. Una vez más, hay
que hacerlo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que fueron “sorprendidos”. El
refuerzo de cualquier clase es más significativo y valioso cuando se hace poco después de que ocurre la
conducta.
La retroalimentación se debe dar de una manera tanto formal corno informal; se tendrá más oportunidades de
hacerlo de manera informal. Cuando alguien está haciendo algo bien, hay que decírselo. Si se está haciendo algo
que se debe corregir, hay que decírselo de inmediato. Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las
personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de
medición. La labor de toda organización es hacer que los empleados conozcan esto.
2.4.4.9 Hay que celebrar el éxito
A las personas les gusta jugar y ganar. La celebración de un éxito, aun que sea mínimo, refuerza la conducta
triunfadora.
Algunas empresas creen que los empleados deberían sentirse motivados por el solo hecho de desempeñar su
trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no
produce personas motivadas y productivas.
A las personas les agrada triunfar y ser parte de equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores
celebran su éxito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la
escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben sus trabajos en la pared.
Las celebraciones hacen que el trabajo resulte más divertido y generan más eventos ganadores.
2.4.5 Inteligencia Emocional y cambio organizacional
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que más alto o más
rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de
Inteligencia Emocional.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestionar la Inteligencia
Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones interpersonales y no asumir un
comportamiento primitivo, cediendo a los impulsos más básicos. De este modo los mensajes con contenido
emocional (evaluación del desempeño, por ejemplo), son nublados por una reacción emocional que deja el
cerebro consciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano
es esencial para saber cómo las personas se relacionan (o no lo hacen) entre sí, elemento clave para una
433
Unidad #: 6
colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998)
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la inteligencia emocional cobra
una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y
dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte del proceso mundial de la
globalización, deberán ocurrir modificaciones en sus estilos de gestión. Es por ello que los empleados deberán
desarrollar nuevas características para adaptarse ó destacarse en este nuevo sistema. (Robbins, 1996)
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será
mucho más complicado encontrar al más apto. Lo anterior significa competencia técnica e inteligencia
emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una
determinada materia pueden llegar a ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se
explica por la común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas".
Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para vincularse con sus subordinados y
así poder transmitir los mensajes de la manera más eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está
estrechamente relacionado con el liderazgo (Goleman, 1998)
2.4.5.1 La empatía
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que
experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad
de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno
mismo y del autodominio. Si no se pueden percibir los sentimiento propios (o impedir que nos ahoguen), nos
veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la
gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado
mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la
afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran
estereotipos y no los individuos únicos que son (Goleman, 1998)
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye
percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía
significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos
señalados son de gran importancia si se desea crear ambientes de trabajo adecuados ya que las organizaciones
modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc.
Por otro lado que es más importante para un buen vendedor, sino el poder interpretar los gustos y deseos de su
cliente (Goleman, 1998)
2.4.5.2 La influencia
Según Goleman (1998) “El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los convierte en potentes
comunicadores, capaces de dominar a un público”. (p.68)
434
Unidad #: 6
En pocas palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que
ver necesariamente con las cuotas de poder a las que se puede acceder, sino más bien sobre la forma en que se
puede hacer que los demás compartan la visión del mundo, misión y objetivos de la organización (Goleman,
1998)
2.4.5.3 El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de
otro, para bien o para mal; esto se hace constantemente, contagiándose de las emociones como si fueran una
especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de
todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Las emociones indican en
qué concentrar la atención, cuándo se esta listo para actuar. Son captadores de atención, que operan como
advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial
sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente
(Goleman, 1995, 1998)
2.4.5.4 Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los
otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos estados emocionales. Este
hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de
trabajo.
Por el lado bueno, los sentimientos positivos que inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que haga
sentir la gente que representa a esa organización. Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan
naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para
impulsar la interacción en la mejor dirección posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo
la empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio de los
estados anímicos (Goleman, 1995)
2.4.6 La Inteligencia Emocional en las relaciones laborales
Es importante tener presentes algunos aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en la
eficiencia al interior de una organización:
Manejo de conflictos: negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.

• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios
cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la
435
Unidad #: 6
auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presión.
Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud:
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.

• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
• Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta aptitud:
• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos.

• Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio.
• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.
En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquías, se
universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio puso en ascenso la capacidad de liderarlo.
En estudios anteriores, efectuados en los años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy
apreciado. Pero cada vez son más las compañías que buscan a gente capaz de liderar la mutación. (Díaz, 1998)
Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado; que no sea un teórico, sino alguien con
bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones
involucradas para ver la situación real; a menudo es un gerente de segundo nivel. Además de la pericia técnica,
hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un
supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y decirle qué debe hacer, sin
dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son
efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo,
así como intuición para la política empresaria. (Díaz, 1998)
El modelo de liderazgo para la transformación va más allá de la gerencia conocida; esos líderes son capaces de
incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión,
son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran y
entusiasman a otros para que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes
los siguen.
A diferencia de otros tipos de líder más racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación va a otro nivel; moviliza a la gente
hacia el cambio despertándole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del
sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de compromiso
para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Para hacer
esto se requiere que el líder articule una visión convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque
éstas puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente
satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una
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Unidad #: 6
fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados, con lo
que su trabajo resulta más efectivo (Díaz, 1998)
3.4.2 Motivar al personal

http://html.rincondelvago.com/motivacion-del-personal.html
GENERALIDADES
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado,
la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus
objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más
importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitación
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivación
Clima organizacional
Relaciones humanas
Políticas de contratación
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo
personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen más y
produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que
437
Unidad #: 6
produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso.
Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las próximas páginas.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las
metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes. Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación
como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y
comportamientos en la dirección deseada.
CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia
un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la
conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la
motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el
contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo
mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo,
sexo, seguridad, protección. etc.).
La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera que al analizar el
concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de
los mismos individuos en momentos diferentes.
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas
que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones
empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas
son:
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Unidad #: 6
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento
humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano,
dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo
motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo

satisfactoriamente.
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro
estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al
equilibrio homeostático anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos
estímulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una
serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. Así, por ejemplo, cuando
tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. Allí tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en
nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces
el organismo actúa en busca de su estado hemostático. El estado "ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero
cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que
el estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado
hemostático, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recuérdese que la
homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la necesidad, ya que puede existir
alguna barrera u obstáculo que impida lograrla, produciéndose de esta manera la denominada frustración,
continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión existente o no
liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el
439
Unidad #: 6
concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede
llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio,

problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los
trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad.
Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro
comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando
sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre
comiendo perros. Allí el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está
permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las servilletas, hay que
sentarse de cierta manera, etcétera para satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a
comer con los dedos cuando vamos a un restaurante.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta
humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como
deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero también se las puede rechazar. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la
persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones
especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo
como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha estado
muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el
mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de que
los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que el
esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan
sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona
podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
440
Unidad #: 6
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de
la siguiente manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de
enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta
prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la
ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos
semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no sólo es
válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
MOTIVACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que
originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal
sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su
organización funcione más adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se
controlen las otras variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A.
Gilbert Jr. señalan que “los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo
que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los
miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona.”([1]) En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que: “todos los
administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados,
con eficiencia, calidad e innovación”.([2])
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en
recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una
determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor?
441
Unidad #: 6
J. Gordon responde que “las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio
sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla”([3])
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana. Si
analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización,
encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen
diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio-culturales de la sociedad donde
se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta:

¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:
Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organizacionales. Por
lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser
compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer
necesidades que no son compatibles con las metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho
con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen
sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las
realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales,
económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situaciones que
inciden en los estudios que se realizan en relación con la motivación.
Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teoría de Maslow no se puede aplicar de manera general a
las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que
a la realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la calidad de la vida laboral y sus
necesidades sociales como la influencia central para la motivación. David McClelland atribuyó el éxito de los
Estados Unidos y de otros países industrializados a que entre sus administradores predomina la necesidad de
logro.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades también varía en diferentes culturas.
Las diferencias entre los países son reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar
adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros países. Serán más eficaces si tienen en
consideración que no todas las personas son iguales. También se sabe que los británicos protegen su privacidad,
442
Unidad #: 6
de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que ocurre en Grecia,
donde las preguntas personales son un signo de interés. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es
importante, mientras que los españoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La
puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una
sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan estudios sobre motivación laboral.
En una economía global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas
sus organizaciones y su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de
un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.
En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral, no se deberían aplicar

genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino que éstos deben ser analizados en función a cada sociedad
o cultura, antes de su aplicación. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que requieran que
los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores antes de preparar e
implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las
personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias son
casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el
concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencia individuales
significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma
distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de
los años y de las épocas.
Muchos empresarios hablan de la "motivación hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de
la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata
de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no
es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad
personal; éste es un postulado en la administración de persona.
“En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían
de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades en el individuo varían con el tiempo. ([4])
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o
sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de
actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros
contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una
actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo, los
incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las
personas. Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los
estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" común a todos
443
Unidad #: 6
los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales
que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales
están matizadas por la individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va
volviendo importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se
convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí
encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Recordemos que
las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de
diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar el
funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos
que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin
antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su
aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad de
establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación
es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas.([5]) Todo individuo posee una personalidad;
toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y culturales. Para
poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo
motivacional.([6])
Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos dedicados al estudio del comportamiento
humano y al análisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan
motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve que en el mundo de la
empresa, hablar de motivación no sólo significa dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.
http://manuelgross.bligoo.com/diez-recomendaciones-para-motivar-a-su-personal
Involucrar y comprometer al empleado: clave del éxito de una organización
AUTOR: Noé Chávez Hernández
Es fundamental tener personal identificado con la filosofía organizacional y con las estrategias que la empresa
desea implementar en su ámbito de incumbencia.
444
Unidad #: 6
Gracias a esa identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de
objetivos, además, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se verán
disminuidos.
Las empresas importantes en su ramo, han tenido éxito y han logrado el posicionamiento de sus marcas y
productos en un mercado que día a día busca bienes y servicios que sean proporcionados al menor costo, mejor
calidad, mayor atención y satisfacción de expectativas. Este tipo de organizaciones han logrado ser competitivas
gracias al esfuerzo interno, el trabajo valioso que cada persona pone en sus correspondientes puestos.
Emplear una gestión de personal adecuada servirá a que su empresa (aunque sea pequeña) trascienda en su
mercado. Sabemos que guiar al personal es todo un arte y más cuando lo que deseamos es alcanzar metas en
beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios para los colaboradores.
Se pueden alcanzar buenos resultados si al momento de guiar a los empleados consideramos aspectos que los
involucrará y comprometerá en los mismos.
A continuación se presentan recomendaciones generales que han sido fruto del constante estudio teórico de
expertos en la materia, pero que son complementados con las propias vivencias y con los comentarios y
acciones que se perciben entre las personas que prestan sus servicios.
Aclaremos que estas recomendaciones no son las únicas, pero son consideradas como básicas para iniciar el
involucramiento y compromiso de los miembros de una organización para alcanzar resultados favorables en el
medio empresarial.
1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa: “Escoger a la persona adecuada para el puesto
adecuado”: Sin lugar a dudas es el principio del éxito en la empresa, contar con gente que sea competente en la
unidad de trabajo, facilitará la adaptación a los cambios y las exigencias que la naturaleza del puesto demanda
para el logro de resultados. Así que, si subjetivamente contrata a personas sin tener la visión de su utilidad y
desarrollo, seguramente el involucrarse eficientemente en las tareas será una limitante de crecimiento tanto para
la empresa como para la persona.
445
Unidad #: 6
2. Establezca una inducción constante a la filosofía de la empresa: No importa si los empleados que tiene se
encuentran con varios años en la organización (¿qué le garantiza que realmente conocen y ponen en práctica la
misión, visión, valores, objetivos y políticas institucionales para cumplir cabalmente con las estrategias de la
empresa?), todos absolutamente (nuevos y viejos empleados) deben tener una constante comunicación que
sensibilice la importancia de la cultura organizacional; de esa manera la constante interrelación ayudará no
solamente a conocerla sino a ejecutarla, porque se identificarán con ella y podrán empatizar con las intenciones
estratégicas de la empresa.
3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa: La
comunicación es la base de toda interrelación, considérela como la llave que abrirá la atención de los empleados
y será la constante que le permitirá involucrarse con las tareas que día a día surgen en los procesos de trabajo.
Es importante aclarar que entre más directa y oportuna sea el contacto que se tenga con sus empleados,
favorecerá la eliminación de rumores que provocan inestabilidad en el desempeño laboral. Aproveche las “Tic”
para facilitar los procesos, pero no haga mal uso de ellas (recuerde, entre más personal sea la comunicación, se
logrará interpretar la respuesta que proporcionen los receptores).
4. Establezca un sistema de motivación e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de
la empresa: Tener estrategias motivacionales es básico para que los empleados se involucren y comprometan.
Tome en cuenta que aunque no tenga recursos monetarios o materiales suficientes para estar dando recompensas
por su desempeño en el trabajo, se deben crear hábitos institucionales en los que diariamente se valore el
esfuerzo del trabajador y sobre todo se humanice el trato en la relación laboral, la clásica “palmadita en el
hombro” es un detalle que anima al miembro del grupo y más si quien la proporciona tiene una jerarquía
importante en la organización; póngase a reflexionar sobre las distintas maneras de impulsar a la gente en sus
esfuerzos y tiempos empleados en la prestación de sus servicios, entre más confianza y reconocimiento se le
proporcione, los trabajadores se involucrarán y se sentirán comprometidos por responder eficientemente en las
tareas encomendadas.
5. Haga de su lugar de trabajo un lugar como en casa: Físicamente hablando, uno de los estímulos
necesarios para que un empleado se sienta seguro, tranquilo y augusto en su lugar de trabajo, es ofreciendo un
lugar cómodo, con la libertad de decorar (hasta los límites establecidos por la empresa) su área de trabajo con
distintivos personales o que le remontan a tener presente a uno de sus seres queridos. Laboralmente hablando, el
crear un ambiente de trabajo de confianza y cordialidad inducirá al empleado a sentirse placenteramente más
centrado en involucrarse en los trabajos de su puesto.
6. Negocie los objetivos con cada uno de sus subordinados: Trabajar por resultados ha sido una forma
infalible para que los trabajadores se sientan comprometidos en sus responsabilidades formales del puesto; y
más cuando el objetivo negociado ha sido coherente y cuantitativamente formulado según las expectativas y
446
Unidad #: 6
capacidades socio técnicas de la empresa. Al fijar conjuntamente los objetivos tendrán el compromiso moral de
alcanzarlos, porque ellos mismos han establecido tiempo y forma en los que darán resultados para el beneficio
de la organización y de ellos mismos.
7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente agradable: Darle capacidad para que ellos
mismos realicen sus actividades, los hará sentir con una mayor libertad para ser creativos en sus métodos de
trabajo; si a esto le agregamos la facultad de decisión, sus habilidades laborales tenderán a desarrollarse y su
compromiso por hacer efectivamente su trabajo se volverá una constante en sus funciones. Es importante
considerar que la confianza y motivación, deberán ser los factores que den a la gente el impulso para tener
mejores resultados, porque un ambiente organizacional de apoyo impulsará el involucramiento de la gente en el
trabajo.
8. Trabaje en equipo: La naturaleza de las personas es integrarse en grupos, de esa manera el enfrentamiento
hacia su entorno lo canalizará de la mejor manera. Imagínese ahora si ese grupo realmente está coordinado y se
complementan sus esfuerzos individuales, los resultados serán sinérgicos porque además de lograr los objetivos
de la organización, se obtendrán satisfacciones grupales e individuales.
9. Habilite las capacidades de los colaboradores: Un trabajador cuenta con grandes potencialidades, el saber
detectar y aprovecharlas será una de las grandes responsabilidades, que como empresa, deberá considerar en sus
actividades de desarrollo. Destinar inversiones en el entrenamiento en materia: técnica, profesional y personal,
hará un crecimiento integral de los empleados; las consecuencias se verán reflejadas en una mayor seguridad
para realizar eficientemente los trabajos, una mayor satisfacción en su crecimiento profesional, lo que causará
un compromiso moral para que trabaje y colabore en el desarrollo de mayores responsabilidades laborales.
10. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes: Una persona
que se le asuma responsabilidades importantes, (con la ayuda de las anteriores recomendaciones) tendrá la
capacidad de asumirlas con gusto. Es decir, si se le orienta y ejerce el coaching sobre él, las nuevas tareas serán
consideradas como un reto que podrá asumir como compromisos para obtener mejores beneficios. Aquí es
importante que asertivamente se preparen las nuevas tareas y los argumentos con los cuales sus funciones del
puesto tendrán un valor especial para la organización; si se transmite adecuadamente, el empleado no lo verá
como una carga más de trabajo, sino como una nueva oportunidad de crecimiento.
Podríamos estar citando más recomendaciones que impulsarían la formulación de estrategias para lograr el
involucramiento y compromiso de nuestra gente dentro de las actividades de la empresa.
447
Unidad #: 6
Las recomendaciones que se han presentado en este artículo, son las más básicas a considerar y que partiendo
de cada una de ellas, podríamos desprender más acciones que se orienten al hábito de estimular la participación
permanente de los empleados dentro de la organización; para que de manera sinérgica se alcancen los objetivos
de la empresa, el grupo y los individuos.
Queda pues, reflexionar sobre la importancia de dirigir adecuadamente a las personas que trabajan en la
empresa, que con la creatividad e innovación en las estrategias formuladas, podremos hacer un mejor desarrollo
de la organización.
AUTOR: Noé Chávez Hernández
http://www.monografias.com/trabajos16/motivacion-recursos-humanos/motivacion-recursos-humanos.shtml
1. Introduccioí n
2. Las definiciones de motivación
3. La motivación y el trabajo
4. Anexos
5. Resultados de encuestas
6. Conclusión
7. Bibliografía
3.4.3 Considerar la importancia a cada cargo

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_remuneraciones
Administración de remuneraciones
La administración de remuneraciones es la rama de la administración de personal que se ocupa del estudio de
la retribución económica de los trabajadores por su trabajo. .Debe entenderse por trabajador a toda aquella
persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se denomina patrón; la retribución
económica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace como salario base como a las diferentes prestaciones
en efectivo, servicios o especie.
La importancia de esta materia estriba en el impacto ético implícito en su ejercicio y al mismo tiempo en los
nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros, incluyen:
 Desmotivacioí n del personal con el consecuente impacto en su productividad
448
Unidad #: 6
 La rotacioí n de personal se incrementa, normalmente empezando por los mejores

 Se dificulta el reclutamiento de personal competente
 La imagen de la empresa se deteriora
 Se fomentan favoritismos y discriminaciones
Un programa de administración de remuneraciones persigue dos objetivos:
 Equidad interna
 Competitividad con el mercado de trabajo
Contenido
[ocultar]
 1 Equidad interna
 2 Competitividad con el mercado de trabajo
 3 Anaí lisis de puestos
 4 Descripcioí n de puestos
 5 Valuacioí n de puestos
 6 Curva de salarios
 7 Tabulador
 8 Polííticas
 9 Referencias
[editar] Equidad interna
Para lograr este objetivo, debe haber correspondencia entre los montos pagados por el desempeño de un trabajo
determinado y la importancia relativa de este, respecto a los demás de la organización. Si este fuese el único
objetivo de la administración de remuneraciones podríamos cumplirlo y al mismo tiempo caer en absurdos
como, por ejemplo, el hipotético caso de que al gerente general del negocio se le asigne un sueldo de 5 dólares
diarios, al gerente de producción 4, al jefe de contabilidad 3 y el mensajero 2. Como puede observarse en este
ejemplo, los montos pagados distinguen, de alguna manera, la importancia de cada puesto al comparárseles
entre sí, sin embargo no corresponden a los que se ofrecen en el mercado de trabajo.
Dentro de las principales causas de iniquidad podemos señalar:
 Ausencia de un sistema de administracioí n de remuneraciones

 Calificacioí n inadecuada de meritos
 Favoritismos y discriminacioí n
 Falta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones
 Presiones de jefes y empleados
 Valuacioí n incorrecta de meritos
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Unidad #: 6
[editar] Competitividad con el mercado de trabajo
La globalización ha traído en consecuencia, respecto del monto de los salarios, una importante contracción que
impacta a los ocupantes de la mayor parte de los puestos, en la generalidad de las organizaciones. Por ello, hoy
en día es difícil hablar de salario remunerador. Sin embargo la práctica habitual en la administración consiste en
asignar a los diferentes puestos montos semejantes a los que paga, en promedio, el mercado de trabajo a puestos
semejantes. Algunas organizaciones deciden establecer por política estar un determinado porcentaje por abajo o
por encima de dicho promedio.
Para lograr los objetivos anteriores contamos con una serie de herramientas que a continuación se mencionan:
 Anaí lisis de puestos

 Descripcioí n de puestos
 Valuacioí n de puestos
 Categorizacioí n de puestos
 Curva de salarios
 Tabulador
 Polííticas
[editar] Análisis de puestos
Es el proceso mental previo e indispensable para la preparación de la descripción del puesto. Consiste en
"desmenuzar" al puesto en las diferentes partes que lo componen.
[editar] Descripción de puestos
Es la consignación escrita, clara y ordenada de los deberes y principales características de los puestos.
Habitualmente incluye los siguientes apartados: descripción genérica (resumen de unos cuantos renglones que
consigna el objetivo de la existencia del puesto), descripción especifica (funciones, sub-funciones y tareas) y
especificaciones (requerimientos para desempeñar el puesto).
[editar] Valuación de puestos
Tiene por objetivo jerarquizar los puestos de acuerdo a su importancia relativa al compararlos con los demás de
la organización. El resultado final es un listado que incluye desde el de menor hasta el de mayor importancia de
acuerdo a sus características y requerimientos para ocuparlos.
Existen diversos sistemas de valuación de puestos, entre los principales se encuentran: Alineación o
Alineamiento, Gradación Previa o Grados y Puntos.
Alineación
Permite, derivado de su sencillez, una mas rápida implementación del programa.
450
Unidad #: 6
A pesar de ser el mas sencillo es el que requiere de mayor experiencia para obtener buenos resultados en su
aplicación. Para determinar la jerarquía de puestos los comparara uno a uno considerándolos como un todo; en
consecuencia, el resultado indica que un puesto es de mayor importancia que el anterior, sin embargo no indica
en que medida lo es. Por ejemplo en una empresa comercial podría estar situado el Director General en el
escalón inmediato posterior al del Director Comercial, lo mismo que el Auxiliar de Oficina B y el Auxiliar de
Oficina A. Resulta evidente que la diferencia en el “tamaño” de dichos puestos ejecutivos es mucho mayor que
en el caso de los auxiliares.
Gradación Previa
Es un sistema poco utilizado en el caso del personal no sindicalizado, es mas bien de utilidad para la
elaboración de escalafones de puestos y tabuladores de personal sindicalizado.
Consiste en determinar un único “Factor”, por ejemplo, escolaridad y predeterminar “grados” para este factor
como pudieran ser:
1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Carrera técnica
Lógicamente habrá que seleccionar un factor que sea suficientemente representativo de las necesidades de la
empresa y grupo de puestos en particular para que el programa tenga éxito. Determinarlo es tan complicado e
improbable que ha hecho de este el sistema menos popular.
Cada puesto se compara contra la escala de grados y se determina cual es el requerimiento del puesto respecto
de ese factor en particular y se le da un grado. Así a finalizar el proceso, en este ejemplo, cada grado contendrá
una serie de puestos que requieren el mismo nivel de escolaridad para ser desempeñados y “valdrán” mas los
del grado 4 que los del 3 y así sucesivamente.
Puntos
Tiene por similitud con el de Grados que para su implementación es necesaria la determinación de factores,
usualmente no mas de 7 y de grados para cada uno de dichos factores. Ademas de considerar mas de un factor
tiene otra gran diferencia con dicho sistema, consistente en que a cada uno de los grados de cada factor le son
asignados valores en “puntos” (de ahí su nombre). A este ultimo proceso se le conoce como ponderación de
factores y de grados.
Cada puesto es comparado contra cada uno de los factores y sus grados y de esta manera, al sumar los puntos de
cada factor en que fue valuado el puesto, obtenemos el valor en puntos de cada uno, con lo que es posible
jerarquizarlo fácilmente con la ventaja respecto de los anteriores sistemas de que sabemos no solo que un puesto
es mas importante que otro sino que además sabemos cuanto.
451
Unidad #: 6
[editar] Curva de salarios
Es la representación grafica y numérica de la importancia relativa de los puestos (categorías) contra la

remuneración. Normalmente se trazan 2 curvas, una con la remuneración actual y otra con la del mercado; es
también recomendable el trazo de curvas de sueldo base y de compensación total.
[editar] Tabulador
Señala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categorías de puestos. Hay dos tipos de
tabuladores, los rígidos que marcan un sueldo único para cada categoría y el flexible que establece desde un
mínimo hasta un máximo para cada una de ellas.
[editar] Políticas
Son las normas a seguir tanto para asignar sueldos como para modificarlos. Frecuentemente son considerados
dos factores, por una parte el desempeño del ocupante del puesto y por la otra la posición de su sueldo real
respecto del tabulador. La idea es que a mejor desempeño y mientras más bajo sea el sueldo real respecto del
tabulador corresponda un mayor incremento. En cuanto a incrementos de sueldo, las políticas normalmente
regulan tres tipos de aumentos:
 Meí ritos: incremento perioí dico regular basado en el desempenñ o

 Ajuste: cuando el sueldo real estaí por debajo del míínimo que senñ ala el tabulador
 Promocioí n: cuando un cambio de puesto implica el cambio ascendente de categoríía
Las políticas deben también propiciar:
 Que se evite que los nuevos empleados tengan salarios superiores a los que devengan quienes ya
trabajan en la organizacioí n, en la misma categoríía
 Que se promueva a quienes tengan los meritos necesarios y que se reconozca este hecho en sus
ingresos
http://books.google.com.py/books?
id=VTVQSxx3r8kC&pg=PA80&lpg=PA80&dq=Considerar+la+importancia+a+cada+cargo+en+la+empresa&source=
bl&ots=B2gE3d3yVD&sig=84eqiBNTam0coSXe1ZYypAf_Yn8&hl=es&sa=X&ei=ksMeT6j_JYOWgweok8SYDw&ved
=0CDQQ6AEwAg#v=onepage&q=Considerar%20la%20importancia%20a%20cada%20cargo%20en%20la
%20empresa&f=false
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/adminremunera.htm
¿QUÉ ES LA COMPENSACIÓN?
452
Unidad #: 6
El primer aprendizaje del administrador de la compensación es que la compensación es definida de distinta

forma por distintas personas en función de lo que para cada una de ellas representa y en función de esa
percepción es como él debe abordar el tema con cada persona.
Para el empleado la compensación que recibe dentro de su organización nunca será suficiente. Podrá serlo para
satisfacer las necesidades materiales pero, para la mayoría de la gente, lo que gana nunca será bastante para
satisfacer las necesidades de seguridad y, sobre todo, las del Ego o Estatus. Se puede afirmar que: “Unos
cuantos ganan demasiado, pero nadie gana lo suficiente”.
El empleado no ve la compensación como una cantidad técnicamente definida con la que se pretende
mantenerlo en una posición competitiva y premiarlo por su contribución a los resultados de la empresa. Por más
que lo anterior se comprenda racionalmente, la realidad es que en cualquier ser humano predomina una especie
de egoísmo basado en las leyes del menor esfuerzo y la máxima utilidad.
La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias, tales como comer, vestirse,
tener un techo bajo el cual protegerse, etc.
También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el futuro imprevisible. A través de
ahorrar una parte de la compensación y de los beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos
médicos, los planes de jubilación, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la cesantía, la
muerte, las enfermedades, etc.
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ADMINISTRACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito,
tanto del individuo como de la organización.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa, como en
las relaciones de la organización con los trabajadores. La compensación es el área relacionada con la
remuneración, básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de su
trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de
recompensas que están incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras,
seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto
el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización
seda el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en ella.
453
Unidad #: 6
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa.
Conservar la competitividad en el mercado laboral
Mantener la equidad salarial entre los empleados
Motivar el desempeño futuro de los empleados
Atraer empleados nuevos
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y fomentar orientaciones estratégicas

como calidad, trabajo en equipo, innovaciones
Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la siguiente:
Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La compensación es el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de
seguridad y de ego o estatus”. Pág. 194
Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensación debe tener claro
al ejercer su función: Tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del
empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede
ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.
NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.
La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o
grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo,
nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades
que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores
como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIÓN
La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
454
Unidad #: 6
1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los
solicitantes.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear insatisfacción en
los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados
tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.
5. Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos
de los empleados.
6. Cumplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de
su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite articular en forma tal el pago en
dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se
logre, no sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en los siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo
que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de producción. No en toda clase de industrias
tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse.
De ordinario esta reducción, depende de la capitalización y maquinización de la empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la población. Siempre la mayor parte de la
población vive de su sueldo.
d) Para la estructura económica de un país: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el
contrato de trabajo uno de los ejes del régimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos,
condicionará la estructura misma de la sociedad.
e) Para la práctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administración de Empresas: las
políticas y técnicas de sueldos son de las que tienen más amplia e inmediata aplicación.
Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten en su análisis los siguientes pasos:
Análisis del puesto.

Análisis del personal.
Asignación de sueldos y salarios.
Lo anterior es para llegar a la remuneración salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus
contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades.
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos
individuales, por ejemplo:
455
Unidad #: 6
La condición del mercado de trabajo.

Los niveles de salario prevalecientes.
El costo de vida.
La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociación del sindicato.
El poder individual de negociación.
El valor del trabajo.
SUBSISTEMAS
El puesto de trabajo, su nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás cargos, es el primer
subsistema que se considera.
La persona: este subsistema guarda relación con el conjunto de habilidades, destrezas, aptitudes,
conocimientos, experiencia y formación que éste posea.
El trabajo: da lugar a la productividad, eficiencia o calidad como elemento cuantificable en el sector
empresarial.
El mercado laboral: toma en consideración la zona geográfica, el sector económico, la oferta de mano de
obra, el nivel tecnológico y la dimensión de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que
ayudan a definir ciertos límites o topes en los niveles saláriales.
Impuestos: factores legislativos que están fuera del manejo directo de la organización, tales como: los
decretos, leyes gubernamentales.
Negociación: empleados – patronos
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:
a) Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos).

b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos).
c) Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus
correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
Las políticas sobre administración de sueldos y salarios consisten en lo que a continuación se menciona:
· Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos
los trabajadores con respecto a su sueldo.
· Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas políticas.
· Las políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización.
· Si las políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya menos inconformidad de los
empleados.
Para establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.

b) Ver en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el
empleado.
456
Unidad #: 6
c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.
d) Determinar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.
Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:
1. La naturaleza confidencial de la información de pago.

2. Políticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de
rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y
máximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya ningún
desajuste en la escala de salarios.
3. Políticas que están por arriba del máximo: La empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el
puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.
4. Política dentro de los límites: Es lo que debe de tratar de conservar la organización, para que de esta forma
no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.
A continuación mencionaremos algunas políticas administrativas especiales:
1. Sueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, que son nuevo.
2. Sueldos a prueba: El trabajador debe de pasar un período de prueba (3 meses generalmente), para que se les
asigne el puesto.
3. Sueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldos es mayor debido a que el empleado
tiene más experiencia.
4. Sueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo o en el horario
de trabajo, ésto es como una recompensa a la antigüedad que tiene en la organización.
5. Sueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo cuando su limitación física
impide que realice adecuadamente su trabajo.
6. Sueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al
máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las
promociones son más difíciles.
7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no
siempre está disponible, por lo que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el
sueldo puede llegar a ser muy alto.
8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.
Con lo anterior podemos darnos cuenta que la administración de sueldos y salarios es aquella parte de la
administración que estudia los principios y técnicas para lograr que la compensación del trabajador sea la
adecuada acorde al trabajo desempeñado y a las posibilidades de cada empresa.
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA COMPETITIVIDAD EXTERNA

Subsistema basado en el Subsistema basado en las
Puesto Contribuciones del
Empleado
457
Unidad #: 6
Evaluación de Desempeño
Análisis y Descripción de Estudio del Mercado Laboral
Puestos (encuesta salarial)
Valoración de Puestos
 Métodos de Valoración
Cualitativos
 Métodos de Valoración
Cuantitativos
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Descripción de Cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las
empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el
desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de
personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y
juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripción de puesto y análisis de
puestos.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es
necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.
La descripción es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los
demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo
(qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es
hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de
todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un
empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de
coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así,
quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un
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vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las
condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.
La descripción de puestos se divide en:
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe
realizar el trabajador.
La descripción de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones específicas, con el fin de evitar confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace
en ése puesto.
c) CONCISIÓN: Se debe de utilizar el menor número de palabras.
d) PRECISIÓN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones
e) VIVEZA: La descripción debe despertar el interés de la persona que lo está leyendo.
En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos
intrínsecos de los cargos.
Análisis de Cargos
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a
su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la
clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.
Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla
datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del
ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de
trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras
organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que
debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación
para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para
facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y
recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la
descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y
habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
El análisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de
valuación.
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Unidad #: 6
El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos,
responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios
factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos
factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no
sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características
de comportamiento.
Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de
puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían
incluir son:
a. Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que
recibirá.
b. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c. Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d. Relaciones; interfaces del cargo.
e. Supervisión; relaciones de dependencia.
f. Período de calificación, prueba y adiestramiento.
g. Condiciones de trabajo; peligros.
h. Promoción y oportunidades de carrera.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador
ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado;
métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar
las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Para un buen análisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en función de requerimientos mínimos.

Que se analice el puesto en función de sus responsabilidades en el momento del análisis (ni anteriores, ni
futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminación con las
características de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a través de todos los medios posibles evitando que el empleado
“infle” o menosprecie sus responsabilidades.
En el método de grados Mercer, la forma más común de analizar un puesto es a través de una entrevista con
quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy
conveniente contar con una guía o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algún punto
importante:
Por lo tanto, se sugiere:
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Unidad #: 6
Explicar el propósito de la entrevista. No de ni más ni menos información de la que se necesita dar para que se
entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las técnicas de entrevista más idóneas en cada momento (reacción neutra, uso del eco, uso de la
interpretación).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atención al entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la información que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No
evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos.
Terminar agradeciéndole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronósticos sobre el eventual
resultado de la valuación. En todo caso explicar cuáles serán los siguiente pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del análisis que al momento de terminar la
entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendrá toda la información clara y fresca en la mente. Unos días después pueden significar
el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripción genérica y específica del puesto (si el análisis incluye
estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propósito o responsabilidad central del
puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cuál es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripción específica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden
de importancia e indicando qué es lo que se hace, cómo se hace y para qué se hace.
Terminada la descripción y/o el análisis , es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera más
clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuación, siguiendo el orden en que se
valuará el puesto. Cabe mencionar que esto aumentará el grado de aceptación de los resultados, en una
organización en que existe un Sistema de Valuación de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.
En efecto, la creación de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario
reiniciar el proceso de análisis y valuación continuamente.
En general, la gente tratará de resolver muchos problemas de compensación a través del Sistema de Análisis y
Valuación. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparación con el mercado.

Personas que llegan al sueldo máximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayoría de estos casos, el sistema de análisis y valuación no será de ninguna ayuda pues sólo es útil para:
DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.
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Así que es conveniente dejar claro que un puesto valuado sólo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su
contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o más factores en dicho
puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de análisis y
valuación. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de
un empresa puede ser un error gravísimo.
Los pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. APROBACIÓN DE LA GERENCIA
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el
presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer
en qué consiste este análisis.
Las actividades para realizar correctamente el análisis son las que a continuación se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el título de que se trata el puesto. Aquí se pone el número o clave
del trabajador, se le debe de dar ubicación al puesto, a que área pertenece y donde se encuentra ese puesto
dentro de la organización. Debe de tener jerarquía, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe
poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del análisis.
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a través de una entrevista y es importante
saber llevarla para obtener los mejores resultados.
La redacción del análisis de puestos debe tratar de dejar la descripción en un sentido lógico, que todo mundo
entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar términos cuantitativos y evitar vaguedades,
cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del análisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organización.

2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecución del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada
uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
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1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

2. Evita interferencia en el mando.
3. La organización le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Señala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dónde puede llegar.

2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Señala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conducción de entrevistas.

2. Permite calificar los méritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo
que éste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración de Salarios
Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste es uno de los
factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en términos de habilidades,
esfuerzo y responsabilidad, así como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo.
Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de

complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo
cual implica hacer un análisis y descripción de puestos. Por lo tanto para una efectiva administración de las
remuneraciones se debe utilizar el instrumento mas importante como lo es El Análisis y Descripción de Cargos.
En una organización debe reinar la equidad y, el análisis de descripción de puestos de trabajo ha constituido una
de las bases fundamentales dentro del sistema de Administración de Recursos Humanos; además que permite
dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, “a trabajo igual, salario igual”. Dicha descripción se ha convertido
en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores.
Dicho sistema brinda información confiable sobre la organización, las unidades de trabajo y los empleados
El Análisis de Puestos, que significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar
un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.
VALUACIÓN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o
importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el
análisis de puestos.
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El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al
mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad
de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son
los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y
dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la
escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al
mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador debe estar
colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o
inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a
trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La
jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación
con los demás.
La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneración, de
modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
La valoración de puestos se puede definir como un sistema técnico para determinar la importancia de cada
puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del
personal. Como sistema técnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo
posible, en elementos objetivos y científicos. Esta valoración es necesaria realizar a partir de la descripción de
cada cargo, donde se determinan las funciones básicas a analizar y luego valorar.
La Comisión Nacional de la Productividad de España define la valoración del puesto como “un procedimiento
sistemático utilizado para el estudio de los trabajos y la determinación de la importancia de cada uno de ellos y
su mérito en relación con los demás trabajos de la empresa”.
La valoración de los puestos no debe ser una labor esporádica, sino dinámica, debe estar en constante
actualización. Es la base de todo sistema de remuneración, por ello es fuente de consulta permanente.
Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no,
ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay que considerar también el o los
objetivos de esta, si se tratará de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promoción
interna o hace parte de una reestructuración general o determinar la falta de tecnología, por ejemplo.
De acuerdo con los objetivos se deberá hacer un diagnóstico del sistema salarial actual, de su situación frente al
mercado laboral.
Se deberá constituir un comité de valoración u organismo responsable de planear el proceso, programar,

coordinar la recolección de información, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las
reclamaciones que se presenten. Este comité debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al
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Unidad #: 6
proceso, tanto por sus características personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la
organización, en cuanto a las fortalezas, debilidades, políticas, objetivos, etc.
El comité debe estar estructurado por:
Un representante de la empresa
Miembros permanentes que garanticen unidad de criterio, que bien pueden ser los responsables de cada una de
las dependencias afectadas y representantes de los trabajadores
Miembros ocasionales representantes de cada una de las unidades, quienes intervendrán mientras se estudian
los puestos comprometidos en cada una de estas
Un secretario
Asesores técnicos, que intervienen en la elaboración y aplicación del plan de valoración.
En fin este comité debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la empresa,
incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cuán adecuado es el sistema de
remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, vía boletín, en cartelera,
periódico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comité, etc.
Lo importante de la participación de todos los sectores de la empresa está, al analizar el contenido

correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripción de cargos, entre los mandos medios y los
colaboradores, donde llegarán propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.
Los métodos a elegir para valorar los puestos tenemos:
Métodos cualitativos, no cuantitativos, no analíticos o globales, que establecen un simple orden o clasificación
de puestos.
· Son cualitativos ya que para realizar la valoración no descomponen el puesto en factores compensables sino
que lo toman como un todo.
· Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es más complejo un puesto de otro.
No analíticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Sencillos: por su enfoque general y no requerir métodos estadísticos o matemáticos

2. Fáciles de aplicar: por limitarse a realizar una clasificación
3. Económicos y sirven como contraste de la valoración método cuantitativo y no requiere de mayor inversión
de tiempo.
Desventajas:
1. Son difíciles de justificar o aceptar por parte del personal, pues se puede alegar que forman parte de
apreciaciones subjetivas por parte del comité
2. Sólo jerarquiza y es difícil determinar que puesto es más complejo que otro
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3. La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les de el comité
4. No considera detalladamente lo diferentes factores que componen el puesto.
Métodos cuantitativos o analíticos, denominados así ya que dan la valoración de los puestos basados en puntos,
partiendo de la descomposición en los factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno
de ellos.
Como ventajas de este método tenemos:
1. Ofrecen puntuaciones para cada puesto

2. Fáciles de justificar al personal
3. Aplicable para cualquier tamaño de empresa.
En cuanto a desventajas:
1. Pueden resultar costosos.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en
el puesto más adecuado.
Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarquía dentro de la misma.
Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás.
La jerarquización de los puestos requiere la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación
con los demás.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su
complejidad y sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene sobre la
producción.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones
guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos
correspondientes.
Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, en vez de
que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se
valúa en razón del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura
jerárquica que debe existir en las labores:
a) Los favoritismos.
b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.
c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.
d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.
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Unidad #: 6
e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.
g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.
Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra organización, que
establezca en forma técnica el valor o importancia de los puestos de la misma.
Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en
relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y remuneración del personal.
Una correcta jerarquización de los puestos, favorece la organización y la eficiencia de las empresas.
La valuación de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organización, va a
dar parámetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuación es impersonal y lo
que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto.
La valuación de puestos, no siempre determina cuánto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo
que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás.
En una valuación se va a evaluar la función, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona;

esto va a dar una correcta organización ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algún cambio,
la valuación sirve para reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Jerarquización del salario.

2. Jerarquización del personal.
3. Ver cuánto vale el puesto.
4. Una estructura de salario y establecimiento de políticas.
5. Ver puestos de nueva creación.
Existe una técnica complementaria de la valuación de puestos, las encuestas de sueldos, ya sean locales o
regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando éstos a los promedios que se pagan en otras
empresas similares.
La línea de sueldos, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma
tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su
categoría, si hay desproporción en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.
La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la línea de sueldos, las circunstancias que
pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio técnico pre-establecido.
La valuación de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el sueldo que
deben señalarse a un puesto nuevo. Así mismo proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo
con mayor justicia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que
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Unidad #: 6
supone, la capacidad para la solución de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta
técnica.
El valor técnico de los sistemas de valuación de puestos, descansa en distinguir dos cosas distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medición se haga con las naturales y necesarias limitaciones que existen
siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.
b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.
Cabe destacar que a través de la calificación de méritos se lleva a cabo un control sobre el trabajador y compara
a un trabajador con otro para ver cuál es el adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aquí son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo, responsabilidad,
conocimientos, etc.
MÉTODOS DE VALORACIÓN CUALITATIVOS.
Definición:
Son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.
Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o grupal
dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de ellos;
éstos se fundamentan en un juicio o estimación general de todas las características del puesto; para ello se
consideran factores comunes y básicos al conjunto de puestos tales como: educación y experiencia para su
desempeño, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo.
Pasos para la evaluación cualitativa.
1. Designación del comité de valoración

2. Entrevista del comité evaluador con el nivel directivo.
3. Revisión y análisis de documentos.
4. Selección de los trabajos a evaluar.
Métodos de valoración cualitativos.

Existen dos métodos de valoración cualitativos:
a. Método de jerarquización
a.1. Técnica de jerarquización ascendente-descendente.
a.2. Técnica de comparación de parejas.
b. Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Método de jerarquización
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Unidad #: 6
Este método es el más antiguo (1909). En él, los trabajos se valoran tomándolos en conjunto, es decir, sin
descomponerlos en factores compensables, mediante la comparación de los diferentes trabajos se llega a
establecer una ordenación desde el mayor valor (que ocupará el primer rango) hasta el último, o viceversa,
fundamentados en una estimación subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad,
formación, experiencia exigida y grado de supervisión ejercida.
Técnicas de jerarquización ascendente-descendente
El procedimiento para aplicar esta técnica es el siguiente:
1. Estudio de la descripción de cada puesto por cada miembro del comité de valoración.
2. Selección del más complejo.
3. Selección del menos complejo.
4. Comparación y selección de los demás puestos.
5. Reunión del comité evaluador.
6. Clasificación por consenso.
La posibilidad de consenso o de definir mediante promedios se da siempre y cuando exista un coeficiente de

concordancia aceptable, lo cual puede ser verificado estadísticamente mediante la formula de Spearman o de
“correlación de rangos de Kendall”.
Ventajas de esta técnica:
Evita errores de calificaciones extremas o centrales.

Es fácil de comprender por los empleados.
Es simple.
Desventajas:
Bajo grado de precisión.

No especifica que tanto más complejo es un puesto en comparación con otro.
Los restantes métodos de jerarquización tienen la misma mecánica, lo cual los hace análogos.
Difícil de sustentar ante los empleados.
Técnica de comparación de parejas
Esta técnica consiste en comparar por parejas cada puesto con cada uno de los demás, a través de un cuadro de
dos entradas, asignando un signo (+) al cargo más complejo y un signo (-) al menos complejo.
Método de categorías predeterminadas o de clasificación por grados.
Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala
previamente establecida; también es conocido como método de clasificación y constituye un mejoramiento del
método de jerarquización.
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Unidad #: 6
Su aplicación se puede implementar en dos fases:
Elaboración del manual o escala de clasificación.
· Determinación de las categorías

· Descripción o definición de las categorías.
Aplicación del manual de clasificación.
La mayor dificultad de este método estriba en confeccionar la escala de categorías o grados de puestos de
trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y demás características
que lo configuran, de manera que resulte fácil para el comité el encasillamiento.
Determinar las categorías
Una vez que se conoce el tipo de puestos a valorar, se procede a determinar el número de categorías, grados o
clases que deben constituir el manual de escala de clasificación.
Para ello se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Elaborar un conjunto de reglas de clasificación para cada clase. Por ejemplo, ¿qué tanto juicio independiente,
habilidad, esfuerzo físico, etc. Se requiere para desempeñar el cargo? De esta manera se va ampliando el rango
total hasta que abarque los extremos.
Definir una cantidad suficiente de categorías, de modo que los límites entre éstas estén diferenciados con
precisión y sentido discriminativo, sin dejar por fuera alguna. La determinación de la amplitud dependerá de la
diversidad de tareas.
Con base en las descripciones de los cargos, se identifican los puestos más representativos que abarquen todo el
rango de niveles del área escogida y se agrupan en categorías de contenido similar; a continuación se extraen
sus características comunes, que posiblemente se presentarán en diferente intensidad y complejidad.
Se pueden seleccionar los siguientes factores:
Complejidad en el trabajo
Preparación necesaria
Experiencia exigida
Supervisión ejercida y recibida
Responsabilidad
Esfuerzo físico y mental
En el caso de trabajadores manuales podrían ser factores la calificación personal, el esfuerzo físico, el nivel de
responsabilidad. Y cuando se trate de puestos del sector ténico, comercial y administrativo se toman como
factores la complejidad y dificultad de cada tarea, la responsabilidad, el control efectuado o al que está sujeto, el
nivel de formación y experiencia.
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Describir o definir categorías
Para describir o definir las categorías se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada
factor, tomando en consideración el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos.
Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinación de las categorías.
Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos.

Cuando no existan razones en contra, las categorías se deben tratar de aparejar al número de clases o grupos
laborales tradicionales al interior de la empresa.
Es conveniente tener en cuenta el número de categorías, de tal manera que haya una clara delimitación de
clases, pues todos los trabajos de una misma categoría deben tener similar compensación salarial por equidad.
Aplicación del manual de escalas de clasificación:
Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede
aplicar el siguiente procedimiento:
1. Empezar por los puestos de valor más alto y más bajo, o los mas conocidos hasta clasificarlos todos.
2. Se lee cada función por puesto de trabajo y se decide en que categoría encasillarla; posteriormente se toma la
decisión final para el puesto de trabajo
3. Al igual que en el sistema de jerarquización, el comité de evaluación debe lleva a cabo la valorización,
armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.
Ventajas del método
Es fácil de explicar y comprender.

Es sencillo de aplicar.
Resulta poco costoso.
Responde a la tendencia natural de la división de trabajos en categorías.
En su gran mayoría las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin importar el método
de valoración que utilicen.
Desventajas:
Es difícil redactar las descripciones de las categorías.

La valoración puede estar sesgada por el salario actual devengado.
No es aplicable en empresas con gran número de cargos.
MÉTODOS DE VALORACIÓN CUANTITATIVOS
Los métodos de valoración cuantitativos consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las características y
requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos
de los distintos factores compensables se obtiene una puntuación de trabajo.
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La puntuación de cada factor determina con qué nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas
puntuaciones por factor o característica da ñugar a una puntuación total o valor del puesto que, al relacionarlo
con los valores de los demás puestos permite una ordenación, de acuerdo con los factores o características
esenciales y comunes que los constituyen.
Los métodos cuantitativos son los siguientes:
Métodos de puntos por factor

Métodos de comparación de factores
Métodos de perfiles y escalas guías de Hay
Método de puntos de Hay
Método de porcentaje de Turner
Al igual que en los sistemas cualitativos, el proceso implica:
Nombrar un comité de evaluación o valoración

Realizar entrevistas
Revisar y analizar los documentos
Identificar los problemas que puedan incidir en la evaluación
Determinar el tipo de trabajo a valorar
Sólo desarrollaremos los métodos que se consideran más importantes como lo son: a) método de puntos y el
método de comparación.
Método de Puntos por factor (Point Rating)
Definición
Es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o
factores del mismo reflejada en una escala de puntaje.
Este sistema ideado por Merril R. Lot en el año 1925, es el primer método de carácter analítico y el más
utilizado por las empresas. Es uno de los métodos más precisos y completos, al medir el contenido de los
puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo, reflejada en una
escala de puntaje. Es un método que proporciona una mínima subjetividad y alta coherencia en las decisiones
emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos.
Permite la valoración del puesto mediante la acumulación de las puntuaciones de cada uno de sus factores
principales o componentes, y según el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el
puesto. El punto es el valor de relación.
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo para evaluar los puestos que determina el valor relativo
del puesto al calcular el total de puntos que se le asignan. La ventaja principal del sistema de puntos es que
brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquización o clasificación, por lo que
puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables.
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El sistema de puntos permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos –
llamados por lo general factores compensables - que lo constituyen. Requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores
importantes más comunes que sirven para calificarlo como más o menos importante que otro. El número de
factores compensables que emplea una organización depende de la naturaleza de ésta y de los puestos por
evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos específicos de acuerdo con la
importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo
importante, se le podría asignar un peso de 40%. A continuación, se divide cada factor en un número de grados.
Éstos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripción de los factores
compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicará,
por lo general mediante una tabla la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados
en que éstos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores
numéricos de los grados para cada factor compensable que posee el puesto.
La descripción se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo señala, los factores
cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como números de años o
meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc.
Ejemplo: Factor Experiencia
GRADO DESCRIPCIÓN
I Un mes
Tres meses
II
III
Seis meses
IV Un año
También los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos.
Ejemplo: factor responsabilidad por valor
GRADO DESCRIPCIÓN
No tiene a su cargo manejo de dinero o
I valores
Tiene a su cargo manejo promedio mensual
II en dinero y valores entre $1 - $100.000
Tiene a su cargo manejo promedio mensual en
III dinero y valores entre $100.000 -
$1.000.000
IV Tiene a su cargo manejo promedio mensual
en dinero y valores entre $1.000.001 y
473
Unidad #: 6
$30.000.00
1. Elección de los factores de evaluación. En general los factores de evaluación se se clasifican en cuatro
grupos.
a. Requisitos intelectuales, es decir exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los
ocupantes.
b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.
c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe
responder.
d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña su
cargo.
Estos cuatro a su vez involucra los siguientes factores de evaluación:

Requisitos intelectuales:
Instrucción básica
Experiencia
Iniciativa e ingenio
Requisitos físicos
Esfuerzo
Concentración mental o visual
Responsabilidad por:
Supervisión de persona
Material o equipo
Métodos o procesos
Informaciones confidenciales
Ambiente de trabajo
Riesgos
2. Ponderación de los factores de evaluación: Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso
relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace dé acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no
son idénticos y requieren ajustes compensatorios.
3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores numéricos (puntos) a los diversos
grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderación que va
servir de referencia para establecer los otros valores numéricos. Se trata de establecer una progresión de puntos
a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritméticas, geométrica o
arbitraria.
4. Montaje del manual de evaluación de cargos. En el cual se define el significado de cada uno de los factores
de evaluación. El manual de evaluación de cargos es una especie de guía o estándar de comparación entre los
diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
474
Unidad #: 6
5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación. Se toma un factor de turno y se compararan con el
todos los cargos, anotando el grado y él numera de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza
un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluación.
6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra
por una serie de pasos.
El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante o el salario
medio en caso de ser varios ocupantes. Una vez que se tengan expresados en puntos y en salarios actualmente
pagados por la organización se puede dibujar una grafica en donde los valores en puntos se señalan en le eje de
las abscisas, y los valores de los salarios en el eje de las ordenadas. Para configurar los valores de cada uno, se
construye un grafico de distribución de frecuencias para indicar los valores de evaluación de los cargos y sus
respectivos salarios. Puede dibujarse la línea media o la línea de tendencia de salarios.
Esta línea puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica estadística de los mínimos cuadrados o por
técnicas similares para la obtención de una recta o parábola que identifique la correlación entre puntos y
salarios, aunque él mas utilizado es el método de mínimos cuadrados, el cual consiste en el proceso matemático
utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos.
Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos los puntos (x) y (Y), de ahí en adelante cada argo era vi
dimensionado a trabes de esas dos variables.
7. Definición de franjas salariales. Consiste en verificar, que a lo largo de la línea de salarios, a cada valor en
puntos le corresponda un único valor de salarios. Para lo cual es necesario transformar la línea de tendencia en
una franja de salarios, aplicando un alojamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea (porcentualmente.
Las clases de los cargos son mutuamente excluyentes, de modo que los salarios de una franja pueden ser
semejantes a los de otras franjas mas elevadas o menos elevadas.
Método de Comparación de Factores
Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge
propuso cinco factores genéricos:
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Requisitos físicos
Responsabilidad
El método de comparación, exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:
1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de comparación, verdaderos instrumentos de

comparación que permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación de
penderá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es
475
Unidad #: 6
identificar pocos factores pero más amplios.

2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.
3. Elección de los cargos de referencia, los cuales se escogen para facilitar el manejo de los factores de
evaluación.
4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarqiuzación
de los factores de evaluación
Ejemplo:
Orden de Jerarquización Aseador Recepcionista

1 Requisitos físicos Habilidades exigidas
2 Condiciones de trabajo Responsabilidad
3 Habilidades exigidas Requisitos intelectuales
4 Responsabilidad Requisitos físicos
5 Requisitos intelectuales Condiciones de trabajo
5. La evaluación de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el
salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de
los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en
porcentaje o en dinero.
6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Ahora la tarea consiste en hacer
concordar los resultados de la evaluación de factores con los obtenidos en la jerarquización original de los
factores. El método más simple consiste en montar una matriz de jararquización de factores en que cada factor
de evaluación se desdobla y se escalona dé acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
7. Escala comparación de cargos. Consiste en transformar esta matriz de jerarquización de evaluación de los
factores en una escala comparativa de cargos.
Con la escala comparativa de cargos esta listo el instrumento de evaluación de cargos mediante el método de
comparación de factores. En esta escala, cada cargo se clasifica en cada uno de los factores por medio de la
comparación de factores; luego se suman los valores en pesos para tener la evaluación global del cargo.
Esta técnica es menos exacta que l a evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre
todas las técnicas de evaluación de cargos, desde el punto de vista global del cargo. Esta técnica es menos
exacta que la evaluación por puntos, pero es la que ofrece mayor confiabilidad entre todas las técnicas de
evaluación de cargos, desde el punto de vista global de las evaluaciones.
REQUISITOS HABILIDADES REQUISITOS CONDICIONES

VALORES EN $ RESPONSABILIDAD
INTELECTUALES REQUERIDAS FISICOS DE TRABAJO
10.000
20.000
30.000
40.000
476
Unidad #: 6
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
110.000
120.000
130.000
140.000
LA VALORACION DEL DESEMPEÑO
Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar
información obtenida sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un
proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del potencial
desarrollo del individuo.
OBJETIVO
La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando
información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo.
PROPOSITOS
Adecuar al trabajador al cargo.

Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
Detectar potenciales candidatos para promociones
Distribuir incentivos salariales.
Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
Dar a conocer patrones de desempeño
Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta.
Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.
Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
Crear planes de sucesión o carrera.
Motivar al personal
Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal.
Tomar decisiones de despido
ESTE PROPÓSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS
1. Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman la
empresa y en general el de toda la organización, identificando los conocimientos , aptitudes y actitudes que es
necesario corregir .
477
Unidad #: 6
2. Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organización.
3. Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la actividad de la empresa,
tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.
EVALUAR
El desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos
como ser humano ni se trata de calificar características personales.
¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?
La gama de evaluadores es múltiple a continuación detallo:
El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador , debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los
subordinados.
Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean
interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organización que reciba los productos o servicios
del evaluado en sus internacionales laborales.
El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloración
se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los
individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores.
VENTAJAS DE LA AUTO EVALUACIÓN
Se lleva a cabo casi permanentemente.

Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Minimiza la posibilidad de conflicto
Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa, y es menos probable que su
desempeño posterior resulte inferior a lo esperado.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN
Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se
plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación mayores beneficios traerá a la organización y al empleado
METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:
METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o
características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el
empleado tiene de dicho rasgo o característica.
478
Unidad #: 6
*Escala continuas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuación del nombre de
las característica pueden ser.
Numérica: _________________________
20 40 60 80 100
Percentiles: _________________________
0 . 100
Alfabética: ____________________
D C BA
Adjetivas: ________________________________________________
Malo Regular Normal Bueno Muy Bueno
Escalas descontinua: Se especifican las descripción de los grados.
La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categoría a la que se tenga que aplicar.
Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación
por mérito se pueden dividir en tres grupos:
Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.

Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo: Frecuencia , puntualidad, hábitos
de seguridad, buenas administración del tiempo.
Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de confianza, iniciativa, inteligencia,
exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta, talento,
entusiasmo, potencial.
VENTAJAS
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación sencilla.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
DESVENTAJAS
No permite mucha flexibilidad al evaluador.

Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su
apreciación acerca de los subordinado para todos los factores de evaluación.
METODO DE COMPARACIÓN POR PARES
Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos en dos.
479
Unidad #: 6
METODO DE COMPROBACIÓN:
Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un
empleado puede realizar su trabajo.
EL MERCADO LABORAL
El sistema salarial es un factor fundamental de la estrategia de recursos humanos, la que a su vez se diseña para
apoyar la misión, la visión, los valores, los planes estratégicos y los objetivos corporativos. En este orden de
ideas las políticas básicas para la estructuración del sistema incluyen los conceptos de equidad interna y
competitividad externa.
La equidad externa se logra mediante:
La valoración del nivel relativo de complejidad de cada puesto de trabajo en comparación con los demás en la
organización; cuyo resultado es un ordenamiento de los puestos que van del menos al más complejo y para cuyo
desempeño sé requerirán destrezas diferentes.
Controlar la competitividad externa requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante
encuestas; de esta manera la empresa cuenta con una fuente de información que mide las practicas salariales de
las demás empresas competidoras por el talento humano, no solo cuanto pagan sino el método que utilizan en
los diferentes niveles ocupacionales: directivo, ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar.
Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las
organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y
coherente y el empleado estará seguro de que su compensación salarial es equitativa en comparación con las de
sus compañeros y con los demás empleados del sector económico, región e industria.
La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras empresas;
el sistema retributivo deberá ser lo suficientemente atractivo para retener y atraer la mano de obra, y sobre todo
mejorar su desempeño.
EL MODELO DEL MERCADO LABORAL
Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales es la de la
demanda y oferta laboral.
En términos generales nos dice que, cuanto menos quieran pagar las empresas (demanda de mano de obra baja)
y cuanto menor es el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar ( oferta de mano de obra alta) para
un puesto de trabajo determinado, más bajo será su salario.
Es obligatorio mencionar la teoría de la eficiencia con base en el salario, la cual asume que el empresario esta
en libertad de pagar, no los salarios equivalentes a los determinados por el mercado laboral, sino por encima de
la línea del mercado. Esto puede inducir a las personas a ser más eficientes, debido a que se atraen trabajadores
de alta calidad y se reduce la necesidad de supervisión.
480
Unidad #: 6
FACTORES CON LOS QUE CUENTA UNA ORGANIZACIÓN PARA SER MÁS COMPETITIVA EN EL
MERCADO LABORAL
El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el mecanismo mas explicito de
la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o
beneficios los cuales pueden ser medidos en forma bien definida; otros elementos adicionales que permiten
hacer más atractiva una empresa como lugar de trabajo es su estilo de dirección, oportunidades de carrera o en
general clima organizacional.
¿CÓMO DEFINIR EL MERCADO LABORAL EN EL CUAL COMPITE LA EMPRESA?
El primer paso consiste en identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra que emplea
la empresa; para ello se debe tomar en cuenta los siguientes factores:
1. Ámbito geográfico. Es necesario precisar la cobertura geográfica del mercado laboral. Para las grandes
compañías, suele ser más amplio ya que refleja la dimensión del negocio y por lo general se recluta el personal
en diversos lugares. Las empresas más pequeñas tienen una cobertura más reducida en este aspecto.
2. Tipos de productos o servicios. En las empresas que compiten con los mismos productos o servicios se
presenta la mayor dificultad para la realización de la encuesta, pero son fundamentales especialmente cuando se
trata de puestos con perfil especializado.
3. Tamaño de la organización. En la mayoría de casos se ha logrado establecer que a mayor tamaño de la
empresa son mejores las condiciones salariales y prestacionales, especialmente par los puestos de dirección.
4. Fuentes de reclutamiento. Hay que donde se reclutan las personas y hacia donde tienden a ir cuando se retiran
de la organización.
5. Imagen corporativa. El posicionamiento o la imagen que proyecta la compañía es también importante como
motivo para que los individuos busquen vincularse, en ocasiones no de manera permanente pero si como centro
de formación o entrenamiento.
LA ENCUESTA SALARIAL
La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e
integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización
dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. El responsable de la
encuesta deberá tomar en consideración la precisión, totalidad, oportunidad, costo y aplicabilidad de los datos
disponibles de las encuestas y seleccionara los mas apropiados con fines de comparación.
¿QUIÉN DEBERA SER RESPONSABLE DE LA ENCUESTA EN LAS ENCUESTAS EN LA

ORGANIZACIÓN?
En lo posible el empleado de mas alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a la alta
dirección, obviamente que conozca de la organización y los puestos de trabajo a encuestar y que haya
participado en el análisis, descripción y valoración de los puestos actuales; apoyado en un equipo de
encuestadores capacitados.
LA PREPARACION DE LA ENCUESTA
481
Unidad #: 6
Luego de determinar la necesidad de ejecutar una encuesta en razón a que no existe información disponible,
debe dedicarse tiempo a determinar propósito y alcance de la misma; para ello se debe planear y realizar con
sumo cuidado la obtención de los datos de manera que sean significativos, amplios, oportunos y al costo mas
bajo posible.
La empresa que va a realizar la encuesta debe resolver previamente las siguientes cuestiones importantes:
1. ¿cuál es el objetivo de la encuesta?

2. ¿qué información se debe obtener?
3. ¿de quien la obtendremos?
4. ¿qué puestos se van a estudiar?
5. ¿cómo hacer comparables los puestos?
6. ¿qué metodología se va a emplear?
USUALMENTE TENEMOS LAS SIGUIENTES CATEGORIAS DE ENCUESTA
Encuesta de carácter general: Útiles para definir las políticas salariales de la organización; incluyen una extensa
variedad de puestos y conceptos. En ellas comúnmente se definen una muestra de puestos y empresas
representativas.
Encuestas con objetivos específicos: En este tipo de encuestas se investigan aspectos especiales de la
compensación laboral, los cuales juegan un papel menos importante en el establecimiento de las políticas
salariales generales de la empresa.
CONFIDENCIALIDAD
Un principio fundamental al realizar una encuesta salarial es la confidencialidad, lo cual significa que por
ningún motivo la información recolectada puede ser divulgada sin el consentimiento de la empresa encuestada.
ELABORACION DEL INSTRUMENTO DE LA ENCUESTA
El diseño del instrumento de recolección de información debe responder al propósito de la encuesta La

población a la que se llega tanto en numero de puestos de trabajo como de empresas y las regiones que cubre, y
el método de recolección de datos que se emplea. Debe guardar equilibrio en cuanto a extensión y profundidad;
las encuestas largas no aseguran que sean respondidas con precisión. El cuestionario deberá ser debidamente
validado por expertos en el tema, y probado por una persona que no sea profesional en la materia.
CONCLUSIONES
Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple
máquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios,
únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se reconoce al
hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se convierte
en su principal y constante preocupación.
482
Unidad #: 6
Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos sociólogos, psicólogos, economistas
y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los
sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas.
Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo
social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás.
Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si la dirección tropieza,
se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.
Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más
amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando
intencionalmente de utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital,
equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastemente interesado, motivado,
capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudemos en augurar la primacía en el éxito a esta
segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las
ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de
éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase.
Todos los cambios que está sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es por eso que debemos de
mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos métodos y técnicas de administración que podamos operar
y aplicar en nuestra organización.
El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o remuneración del
trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las
técnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administración de personal, ocupan un lugar primordial
todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios.
El sistema económico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo fundamental es el

contrato de trabajo, que establece los derechos y deberes obrero-patronales. Precisamente dicho contrato es tan
vital que induce al trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneración adecuada por el mismo. Por tanto,
la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes principios, reglas y técnicas de valuación que van
ligadas a esa remuneración a fin de obtener una visión orgánica que permita la clasificación y evaluación
correcta de los puestos que existen dentro de una organización.
Todos los aspectos de la administración de personal revisten la importancia de referirse al mejor ordenamiento
del factor que es básico en la empresa, porque constituyen un común denominador que, o bien multiplica la
eficacia de todos los demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado.
Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que es peor, en contra de la
empresa, rendirá mucho menos que otra en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quizá de menor
calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de
aprovechar los elementos materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos elementos con
cuidados y esmero.
483
Unidad #: 6
En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele dedicarse mayor tiempo por parte
de muchos autores y maestros a los sistemas de valuación de puestos, administración de sueldos y salarios,
calificación de méritos, etc., es decir, a todos aquellos que están de alguna manera vinculados con la
remuneración adecuada que debe recibir el trabajador a cambio de su esfuerzo y su servicio.
La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teoría de la función de personal, posición y
funciones del departamento de Recursos Humanos, etc., es vital, no cabe duda que, lo que mueve directamente a
ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en ella,
es en gran parte la remuneración que de esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece
para el futuro, según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por el trabajador.
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para hacer
que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada
serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que
demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y
técnicas que formen una unidad: la Administración de Sueldos y Salarios.
También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el fin
de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la
organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija el supervisor.
Si contamos con un sistema de valuación bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los
puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna
así como la competitividad externa, a través de una buena administración de sueldos y salarios.
Lo anterior se logrará a través de un buen análisis de puestos, para asegurar que la importancia jerárquica de los
puestos sea acorde a su contribución a los resultados de la empresa a través de la aplicación de un sistema de
valuación de puestos que logre una equidad y elaboración de una alineación general de puestos.
BIBLIOGRAFÍA
ANZOLA ROJAS, Sérvulo, Administración de Pequeñas Empresas. México. Ed. Mc.Graw-Hill.

CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. Colombia. Ed Mac. Graw Hill
MORALES, Juan. VELANDIA, Néstor. Salarios – Estrategia y sistema salarial o de compensaciones
ORUETA, Lucas, Valuación de Tareas y Estructuras de Salarios. México. Ed. Limusa.
REYES PONCE, Agustín, Administración de Personal: Relaciones Humanas. México. Ed. Limusa.
WILLIAM M., Mercer, Taller de Compensación. México.
3.4.4 Permitir tomar decisiones

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin1/tomdeccostos.htm
484
Unidad #: 6
1. Introducción
Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral, es la toma de decisiones. No obstante, este
proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algún
determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde
comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.
Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en él está teniendo lugar una elección y
para estar seguros de que ésta fue la correcta, o al menos la más acertada, es necesario que conozcamos, al
menos, lo que es el proceso de toma de decisiones, así como cuáles son los puntos que se deben tener en cuenta
antes de disponernos a realizar tal o cual acción.
Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una
resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de
decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso.
Otro factor importante dentro de cualquier tipo de organización (lucrativa o no), es contar con un buen control
de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una producción o servicio de calidad,
gastando la menor cantidad de dinero que sea posible. Lo anterior conducirá a la empresa a ofrecer a sus
clientes precios razonables y quizá mejores que los de la competencia.
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Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qué son los costos,
al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos, nos será mucho más sencillo
realizar las tareas antes descritas.
2. Proceso de toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
485
Unidad #: 6
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede
variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
¿Qué es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de

alternativas y selección de un curso de acción.
Precondiciones para la toma de decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones entran en juego cada vez que en una organización se realizan
actividades de planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para que un proceso de toma de
decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se
cumplen cuando es posible responder “sí” a las cuatro preguntas siguiente:
1. ¿Existe una diferencia entre la situación presente y las metas deseadas?

2. ¿El responsable de tomar la decisión está consciente del significado de la diferencia?
3. ¿El responsable de tomar la decisión se siente motivado a actuar para eliminar la diferencia?
4. ¿El responsable de tomar la decisión cuenta con los recursos necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo)
para actuar a favor de la eliminación de la diferencia?
Condiciones en las que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en
los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos
competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la identificación y
medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Por ejemplo, a
principios de 1994 difícilmente se contempló la posibilidad de que más de un millón de personas huyeran de
Ruanda a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economía de este país y en los recursos de los organismos
de ayuda internacional.
El impacto de hechos como éste se dejará sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los
administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse
fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que
ocurran hasta años después. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el nivel de las habilidades de
conceptualización de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas.
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Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos generales como certidumbre,
riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum.
Certidumbre.
La certidumbre es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las
soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisión. En condiciones de
certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condición
significa el debido conocimiento y clara definición tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una
vez que un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados esperados, la toma de la decisión es
relativamente fácil. El responsable de tomar la decisión sencillamente elige la solución con el mejor resultado
potencial. Por ejemplo, de un agente de compras de una imprenta se espera que ordene papel de calidad estándar
al proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto que generalmente el proceso de toma
de decisiones no es tan simple. Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los resultados
esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la mayoría de los administradores

y otros profesionales. Sin embargo, los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en
condiciones de certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede obligar a un
administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de tiempo extra. El
administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda certidumbre. También puede prever con
alto grado de certidumbre el número de las unidades adicionales pueden calcularse con casi absoluta certeza
antes de programar las horas extras.
Riesgo.
El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de
ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solución dé los
resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún punto
intermedio entre los extremos representados por la plena información y definición y el carácter inusual y
ambiguo.
La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado específico si un individuo tomara
muchas veces una misma decisión. El ejemplo de probabilidad más común es el lanzamiento de una moneda:
dado un número suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces aparecerá la cara y el 50 por ciento de
las veces restantes aparecerá la cruz. Otro ejemplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los
automóviles nuevos debían estar equipados con bolsas de aire dobles para 1997 a fin de proteger al conductor y
al pasajero del asiento frontal. La Dirección Nacional de Seguridad de Tránsito en Carreteras (Nacional
Highway Traffic Safety Administration) de Estados Unidos concluyó que la probabilidad de muerte en
accidentes de conductores con cinturón de seguridad se reduce 50 por ciento en un automóvil equipado con una
bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con
cinturón de seguridad sin bolsa de aire se reduce sólo 45 por ciento.
El monto y calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente de la toma de
decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y
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confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la

decisión puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva en la estimación del resultado.
Probabilidad objetiva.
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos se
conoce como probabilidad objetiva. En ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una
decisión examinando expedientes anteriores. Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden
determinar el año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas se basan
en la expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
Probabilidad subjetiva.
A la apreciación basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado específico se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia
previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales (como preferencia por la asunción o por la
elusión de riesgos).
Un cambio en la condición en que se toman las decisiones puede alterar expectativas y prácticas. Tal cambio
puede desplazar la base sobre la cual juzgar la probabilidad de un resultado de la probabilidad objetiva a la
probabilidad subjetiva o incluso a la incertidumbre. Piénsese en los cambios ocurridos en las decisiones de
algunos automovilistas como resultado de cambios objetivos y percibidos en las condiciones de manejo en vías
rápidas. Sandy Stubbs, asistentes de vuelo de Delta, no se detiene frente a las luces rojas de los semáforos
cuando se dirige a casa procedente del aeropuerto a altas horas de la noche. Patti Cantwell, doctora, no se
detuvo recientemente una mañana cuando un camión golpeó su Jeep a temprana hora. Ambas conductoras
violaron la ley, de acuerdo con el reglamento de tránsito de Florida. Pero a causa de los muy comentados
asesinatos de turistas en las autopistas de ese estado, algunos conductores han afirmado que prefieren violar la
ley a poner en riesgo su vida. En este ambiente de temor, se tiende a ignorar las reglas de tránsito. Obedecer las
antiguas reglas – detenerse cuando se enciende la luz roja de los semáforos, detenerse en caso de accidentes o
estacionar el auto y tomar una siesta si se conduce de noche y se está somnoliento – puede ser ahora sumamente
riesgoso en ocasiones, en ciertos lugares. Las condiciones en que los conductores toman estas decisiones,
especialmente de noche, han cambiado. “Hace unos años se nos habrían dicho que en caso de estar cansado
debíamos estacionar el auto y dormir”, comentó el juez Harvey Baxter. “Yo jamás volvería a hacer algo así”.
Incertidumbre.
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar

probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quizá el individuo esté imposibilitado
incluso para definir el problema, y mucho más para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La
incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguos como
extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores de los administradores y otros
profesionistas, como ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores
estratégicos. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o
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lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologías novedosas. La
incertidumbre está incluso cuando las organizaciones emprenden un alto grado de investigación y planeación
antes de comprometer recursos a ciertos proyectos. “La imposibilidad de una predicción total se ilustra
claramente con el principio de que si dispusiéramos hoy del periódico de mañana, gran parte de los hechos ahí
reportados no ocurrirían”. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre. Quizá basen estas decisiones en una combinación de investigaciones, experiencias y
pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados deseados.
El recuadro siguiente de “La globalización a fondo” da una idea de las incertidumbres experimentadas por la
dirección de Whirlpool en el proceso de decidir su transformación en una compañía global. Whirlpool había
sido hasta entonces una compañía principalmente estadounidense. Hoy cuenta con operaciones manufactureras
en 11 países y con instalaciones en Estados Unidos, Europa y América Latina. Comercializa sus productos en
más de 120 localidades tan diversas como Tailandia, Hungría y Argentina. En esta “Globalización a fondo” se
ofrece una breve descripción del autodiagnóstico que realizó la dirección de Whirlpool al confrontar las
incertidumbres que se le oponían y de la cual se derivó la decisión final de globalizar las operaciones de la
empresa.
Marco de referencia para la toma de decisiones
Los administradores y otros empleados deben tomar decisiones en una extensa variedad de situaciones, y
ningún método de toma de decisiones podría abarcarlas todas por sí solo. En general, sin embargo, el
responsable de tomar una decisión debe comenzar por definir con toda precisión el problema que se le presenta,
proceder después a evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisión. Las condiciones en que
se toman las decisiones – certidumbre, riesgos e incertidumbre – sirven de base a un muy completo marco de
referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden clasificarse como rutinarias, adaptativas o
innovadoras. Estas categorías son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo de soluciones
consideradas. En la siguiente figura se ilustran las diferentes combinaciones de tipos de problemas (eje vertical)
y tipos de soluciones (eje horizontal) que resultan en las tres categorías de toma de decisiones.
Además, las condiciones de certidumbre, riesgo e incertidumbre aparecen en la línea diagonal que va del
extremo inferior izquierdo al extremo superior derecho.
Tipos de problemas.
Los tipos de problemas que enfrentan los administradores y otros empleados van desde los conocidos y
claramente definidos hasta los inusuales y ambiguos. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada al
terminar el día enfrenta un problema conocido y claramente definido. En contraste con ello, el problema de que
las mujeres y miembros de minorías no asciendan rápidamente a puestos administrativos es ambiguo. Algunas
personas sostienen que la causa de ellos son formas de discriminación tanto explícitas como ocultas, mientras
que otras consideran que, conductos administrativos y que la discriminación de género y racial ya no tiene nada
que ver con el problema.
Tipos de decisiones.
Las soluciones alternativas disponibles también van de las conocidas y claramente definidas a las
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experimentales y ambiguas. El cajero bancario con una cuenta desequilibrada sigue un procedimiento específico
y claramente definido: la revisión de todos los retiros contra todos los depósitos y comprobantes de operaciones
en efectivo y el nuevo conteo de la totalidad del efectivo.
Por el contrario, hace unos años la Boeing Company enfrentó la imponente tarea de hallar una solución
permanente al grave problema de las fallas de los motores de sus aviones 747. Finalmente pudo anunciar que
exhaustivas labores de ingeniería y billones de cálculos en supercomputadoras habían producido una respuesta.
Las evidencias indicaban que la falla estribaba en una “clavija fundida” ahuecada de acero, ligeramente más
pequeña que una lata de refresco, con la cual los motores se fijan en las alas. Supuestamente, esta pieza sólo
deberá desprenderse en un choque (para reducir el riesgo de los pasajeros), pero lo cierto era que se rompía
mientras los aviones se hallaban en pleno vuelo. La compañía intentó resolver el problema introduciendo una
nueva generación de clavijas fundidas en 1980. Sin embargo, éstas también demostraron ser susceptibles a
fallas.
La compañía procedió entonces a producir una tercera generación de clavijas – complementadas con una
abrazadera adicional de acero para hacer frente a fallas –, con la plena expectativa de su correcto
funcionamiento. De acuerdo con el diseño original, ni siquiera una súbita fractura de una clavija tendría por qué
provocar la caída de un 747. La compañía había previsto que, en caso de que una clavija se desprendiera en
pleno vuelo, el motor afectado sencillamente caería y el avión proseguiría su vuelo con los otros tres. Descubrió
sin embargo que de desprenderse uno de los motores internos, éste puede impactarse contra el motor externo de
la misma ala y por lo tanto desprenderlo también, tal como ocurrió en los accidentes aéreos tanto de Taiwán
como de Holanda.
Decisiones de rutina.
Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas
relativamente definidos y conocidos. Es frecuente que los empleados encuentren una solución en las reglas
establecidas o en los procedimientos operativos estándar o, lo que ocurre cada vez más a menudo, en software
de cómputo, como los sistemas computarizados de reservaciones de líneas aéreas. La limpieza de edificios, el
procesamiento de comprobantes de nómina, el empacamiento y embarque de pedidos de clientes y la realización
de trámites de viaje son sólo unos cuantos ejemplos de las tareas para las que se requiere de decisiones
rutinarias.
Los empleados deben evitar la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando lo que en realidad demanda un
problema es una decisión adaptativa o innovadora. Un administrador dice en una reunión: “Invirtamos más en
publicidad en televisión. Cuando lo hicimos así en 1994, nuestras ventas aumentaron enormemente”. Sin
embargo, este tipo de reflexión rutinaria puede basarse en una lógica equivocada. La implicación es que dado
que las ventas aumentaron como consecuencia de un incremento en los egresos de publicidad, la causa de que
las ventas se hayan elevado fue el aumento del presupuesto publicitario. No obstante, quizá lo cierto es que las
ventas se hayan incrementado por muchas otras razones, entre ellas la buena suerte. La propuesta de intensificar
la publicidad precisa de pruebas más contundentes, mientras que las causas de rezagos en las ventas requieren
de un análisis más profundo. En este caso se impone como mínimo la necesidad de tomar una decisión
adaptativa.
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Decisiones adaptativas.
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas
moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones
adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas
rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total.
La mejora continua supone una sucesión de decisiones adaptativas tomadas dentro de una organización, las
cuales resultan año tras año en una gran cantidad de pequeñas mejoras. La mejora continua demanda un
compromiso con el constante diagnóstico de los procesos técnicos, organizacionales y administrativos en busca
de mejoras. Este proceso podría compararse con la rueda que suele colocarse al interior de las jaulas para
hámsters: una escalera inserta en un cilindro, sin principio ni fin. A cada vuelta de la rueda, mejora un producto
existente y sus métodos de producción. Año con año los productos de la organización mejoran, se vuelven más
confiables y resultan menos costosos. John P. McTague, vicepresidente de investigación de la Ford Motor
Company, asienta: “La acumulación de gran cantidad de pequeñas mejoras es en la mayoría de las industrias el
medio más seguro para fortalecer la ventaja competitiva de una organización”.
La mejora continua está regida por las metas de brindar mayor calidad, elevar la eficiencia y responder a las
necesidades de los clientes. En correspondencia con ello, por lo general las mejoras sirven para:
1. Incrementar el valor que se ofrece al cliente mediante productos y servicios mejorados y nuevos.
2. Reducir errores, defectos y desperdicio.
3. Incrementar la sensibilidad a cambios y experiencias de los clientes.
4. Elevar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
La mejora continua es una de las piedras angulares del sistema de valores y la estrategia de Rubbermaid. Esta
compañía es sistemáticamente calificada como una de las empresas más admirables, adaptativas e innovadoras
de Estados Unidos en la encuesta sobre el prestigio de las empresas que realiza anualmente la revista Fortune.
En el recuadro siguiente de “La calidad a fondo” se dan algunos ejemplos del proceso y decisiones adaptativos
de Rubbermaid.
Decisiones innovadoras.
Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de

problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas. Estas
soluciones frecuentemente implican una serie de pequeñas decisiones relacionadas entre sí, tomadas en el curso
de varios meses, e incluso años. En particular, las innovaciones más vanguardistas pueden suponer varios de
desarrollo e involucrar a numerosos especialistas y equipos. Dado que las decisiones innovadoras representan
normalmente una tajante ruptura con el pasado, por lo general no siguen una secuencia lógica y ordenada. De
hecho, a veces se les toma antes siquiera de que sea posible comprender plenamente un problema. Para ser
eficaces, los responsables de tomar decisiones deben tener especial cuidado, por lo tanto, en definir el problema
indicado; asimismo, deben reconocer que acciones anteriores pueden influir significativamente en las decisiones
que se tomen en un momento dado.
En los últimos 20 años, Hannover Insurance pasó de los últimos lugares en el ramo de seguros de propiedades y
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de responsabilidad civil al 25 por ciento de las mejores compañías del ramo en Estados Unidos; se le considera
una importante innovadora en ese sector del ramo de seguros. William O’Brien, director general de Hannover,
expresó de este modo – y no precisamente en secuencia lógica y ordenada – algunas de sus ideas acerca de la
innovación:
Tenemos que trascender la reflexión mecánica y lineal. La esencia de nuestro trabajo como administradores es
ocuparnos de problemas “divergentes”, problemas sin fácil solución. Los problemas “convergentes”, aquellos
para los que se dispone de soluciones “correctas”, deben resolverse linealmente. Pero estamos extremadamente
condicionados a ver el mundo en términos de problemas convergentes. La mayoría de los administradores
aplican soluciones simplistas y forzadas y anulan toda posibilidad de aprendizaje cuando se ven frente a
problemas divergentes. Todo mundo es experto en cuestiones lineales, de modo que las compañías que aprenden
a manejar asuntos divergentes se apoderarán así de una gran ventaja.
La siguiente etapa básica en nuestra progresión fue la comprensión del análisis. Aprendimos que la verdadera
apertura echa raíces en la capacidad de las personas para analizar permanentemente sus ideas. Esto supone
exponerse a cometer errores, lo que no suele proporcionar retribuciones a la mayoría de los empleados. Pero
quien no busca errores e imperfecciones en sus ideas no aprende.
La definición de problemas inusuales y ambiguos en una organización seguirá siendo un proceso evolutivo,
sujeto a muchos puntos de vista, intereses creados y elementos de información de los que se dispone en
diferentes momentos. Los grupos de interés harán sentir sus presiones en flujos y reflujos, lo que demanda pasar
de un problema inusual y ambiguo a otro, y la realización de ajustes en las definiciones para incluir o excluir a
varios individuos. A veces el problema real no se materializa hasta muy avanzado el proceso de toma de
decisiones, incluso quizá luego de emprendida cierta acción.
La decisión de Whirlpool de convertirse en una compañía global representó una importante decisión innovadora
que implicó la necesidad de muchas otras decisiones y conductas innovadoras. Una de las innovaciones supuso
encontrar los medios para lograr que los empleados de todos los niveles aceptaran la visión de Whirlpool como
compañía mundial. David Whitwam, director general de Whirlpool, comentó entonces:
Se debe crear una organización cuyo personal acceda gustosamente al intercambio de ideas, procesos y sistemas
a través de las fronteras; se vea absolutamente libre del síndrome de “eso no se inventó aquí”; trabaje
permanentemente en común para la identificación de las mejores oportunidades globales y de los mayores
problemas globales que enfrenta la organización.
Las decisiones innovadoras suelen tomarse con base en información incompleta o que puede cambiar de un
momento a otro. De ahí que las condiciones del entorno de tareas de Whirlpool sigan siendo inciertas, inestables
y ambiguas.
Modelo de la toma de decisiones
Nuestras explicaciones acerca de las precondiciones y circunstancias de la toma de decisiones nos ofrecen una
base sobre la cual examinar tres modelos de toma de decisiones: el racional, el de racionalidad limitada y el
político. Estos modelos fueron creados por teóricos de la administración para describir diversos procesos de
toma de decisiones. Las metas son importantes en los tres.
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Modelo racional.
El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el
logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de
los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de
muchas compañías prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los
medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar
los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de
combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón,
dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en
relación con el del petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas
natural en esas circunstancias sería una decisión irracional.
En la siguiente figura se muestra el modelo racional de toma de decisiones, el cual consiste en un proceso de
siete pasos. Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los pasos sucesivos
hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos
pasos fácilmente. Además, existen más probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican
condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a
los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones próximas a la certidumbre no requieren obviamente del
seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser
recurrente, quizá las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o
reglas operativos estándar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos
secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras.
Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual

desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se dé una toma de decisiones
eficaz. La definición y diagnóstico de problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción,
interpretación e incorporación. La percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas fuerzas del
entorno externas e internas y la conclusión acerca de cuáles de ellas contribuyen al problema o problemas. La
interpretación supone la evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas, no sólo de los
síntomas, del problema real. Finalmente, la incorporación implica la vinculación de esas interpretaciones con
las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organización. Si percepción, interpretación e
incorporación se efectúan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una
solución deficiente.
Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definición y diagnóstico de problemas. Tomar una
aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar útil a corto plazo, pero por lo general los dolores de
cabeza son un síntoma, no el problema. El problema detrás del síntoma podría ser de carácter fisiológico (fatiga
visual, por ejemplo) o psicológico (tensión, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen
incorrectamente en términos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de
comercialización pueden asegurar que “el problema es que nuestro departamento cuenta con personal
insuficiente”. De proceder con base en esta definición del problema, los miembros del departamento se
concentrarían en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podría
ocurrir que el problema básico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como
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resultado de las acciones de los competidores.
En la definición y diagnóstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Pero,

¿cómo se debe definir “pregunta”? Pueden utilizarse los siguientes significados múltiples expresados por dos
expertos en creatividad:
Â Una pregunta es una invitación a la creatividad.

Â Es un asunto inquietante.
Â Es el comienzo de una aventura.
Â Es una respuesta disfrazada.
Â Una pregunta plantea y revela lo que hasta entonces no se ha planteado ni revelado.
Â Es un punto de partida.
Â No tiene principio ni fin.
Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quién, cuándo, dónde, cómo y por qué, los individuos y
equipos incrementarán las posibilidades de una eficaz definición y diagnóstico de problemas.
Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden
establecer metas específicas para su eliminación. Por ejemplo, supongamos que la alta dirección de una
compañía ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es sólo
un síntoma del problema real. El problema real podría ser que en el proceso de producción se emplean
materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspección) de los trabajadores de
producción son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la dirección podría convertir el
problema aparente en una jerarquía de metas para los diversos niveles de la organización, desde el divisional
hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularían los resultados deseados: qué
lograr y en qué fecha.
En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difícil. Quizá
los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una
selección entre ellas. Por ejemplo, usted podría fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el
campo de la administración, y aun así estar inseguro respecto de qué camino específico seguir. ¿Desea ser
contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una
satisfactoria trayectoria en la administración? Para determinar una respuesta, tendrá que considerar las rutas
alternativas para el cumplimiento de su meta general.
Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el
logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de información adicional, la reflexión creativa, la
consulta a expertos, la realización de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente
no existe una solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla. Por ejemplo,
algunas personas se fijan metas imposibles y después se empeñan en alcanzarlas, a menudo sin éxito. La
solución elegida podría ser trabajar más tiempo, literalmente los siete días de la semana. El resultado podría ser
en última instancia altos niveles de tensión e insatisfacción, lo que finalmente obligaría a esos individuos a
reexaminar sus metas y decidir cuáles son realmente importantes.
Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han
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identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados
esperados y la determinación del costo relativo de cada alternativa.
Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realización de una
elección final. La selección de una solución, sin embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de
decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de
instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y exponer únicamente una
solución. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un
administrador sólo puede aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la selección entre soluciones
alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil cuando el problema es
complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.
Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que la selección de una solución se haya
realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión
técnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en
práctica si efectivamente se desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en
práctica por alguna razón, se debe considerar otra.
Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferida no garantiza automáticamente

el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de
implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación no
produce resultados satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del
entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la
necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso
podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de
decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la caída de motores de algunos de sus
modelos 747. Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó totalmente las monturas de los motores de sus modelos
747 y emitió nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolíneas.
El modelo racional podría concebirse como un ideal, como el medio por el cual los individuos o equipos se
aproximan a la racionalidad en la toma de decisiones. En el mejor de los casos, sin embargo, la toma de
decisiones de los seres humanos apenas si se acerca a este ideal. Al enfrentar ciertos tipos de problemas, la
gente ni siquiera se preocupa en seguir los siete pasos del modelo racional. Quizá aplique, en cambio, los
modelos de racionalidad limitada o político, los cuales se basan en observaciones de los procesos de decisión
reales de las organizaciones. Tales observaciones indican que los individuos modifican o hasta ignoran el
modelo racional, especialmente frente a ciertos tipos de decisiones adaptativas e innovadoras.
Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción
y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de
participar en esos procesos son más efectivos.
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos
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o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan
identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma
incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser
planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos.
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan
y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad
objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que
se han documentado.
Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún
cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar
en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos
objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de
decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más
importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente
los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría
resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la
explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana
decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma
de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y
el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse
irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar
la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de
ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como
referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran
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velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y
lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
Â En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que
también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Â Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización.
Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben
optar por la decisión final del jefe.
3. Los costos
Como ya sabemos el control de los costos es de vital importancia para cualquier empresa que se dedica a la
fabricación de cualquier tipo de producto o a la prestación de un servicio, ya que esto sirve para determinar
tanto el precio de venta como la utilidad que deseamos obtener.
Es conveniente destacar que el llevar un control de costos bajo principios perfectamente identificados no es
exclusivo de las grandes empresas, es aplicable también a los negocios de poca o mediana amplitud tanto
públicos como privados, rentables o sin fines lucrativos, pues estos principios se pueden adaptar a las
necesidades específicas de cada tipo de organización.
La finalidad primordial de un control de costos es obtener una producción de calidad con el mínimo de
erogaciones posibles, para a su vez, ofrecer al público el precio más bajo y con ello estar en posibilidades de
competir en el mercado y tratar de obtener un equilibrio entre la oferta y la demanda de nuestros productos.
También la contabilidad de costos es una herramienta que facilita a la gerencia la realización de sus actividades
básicas como son las de planeación, organización, dirección y control para lograr una mejor toma de decisiones,
así como una organización efectiva del equipo de trabajo.
El grado de participación de la contabilidad de costos en la empresa depende de la misma, en algunos casos el

departamento de costos se dedica solo a la compilación de los costos del producto; en cambio en otros se
establece un equipo de contadores especializados para proporcionar todo tipo de información relacionada con
los desembolsos que son necesarios para la fabricación del producto y la finalidad u objeto que tienen para éste.
Concepto general de costos
El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico.
El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir,
que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al
sector comercial.
Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:
497
Unidad #: 6
Â Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.
Â Facilitar la toma de decisiones.
Â Permitir la valuación de inventarios.
Â Controlar la eficiencia de las operaciones.
Â Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.
Clasificación de los costos
Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:
1. Según los períodos de contabilidad:

Â Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (ejemplo:
fuerza motriz, jornales).
Â Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se
realiza el pago (ejemplo: cargas sociales periódicas).
Â Costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida (ejemplo: seguros, alquileres, depreciaciones,
etc.).
2. Según la función que desempeñan: indican cómo se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso
y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:
Costos industriales
Â Costos comerciales
Â Costos financieros
3. Según la forma de imputación a las unidades de producto:
Â Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede
establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)
Â Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de
prorrateo (seguros, lubricantes).
4. Según el tipo de variabilidad:
Â Costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.
Â Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
Â Costos semifijos.
4. Conclusión
Al haber llevado a término este trabajo acerca del proceso de la toma de decisiones y los costos, me es posible
concluir que para emprender cualquier tipo de negocio, es de vital importancia que primero me involucre con
temas como estos, pues de no ser así, jamás podré entender realmente si éste se encuentra funcionando bien o
no.
Gracias a la exposición gráfica que se realiza sobre el modelo racional de la toma de decisiones, logré
comprender más a detalle, cómo debe hacerse realmente una elección, sabiendo primero cuál es el problema que
debo solucionar a través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir
para llegar a mi meta.
498
Unidad #: 6
Asimismo, me pareció importante darme cuenta que tomar una decisión no significa solamente elegir un
determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con
frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no. De esta manera, podré adquirir
experiencia y me será más fácil llevar a cabo alguna determinación en el futuro.
En referencia a los costos, no creí que pudiera haber tantas clasificaciones de éstos. Me agradó conocerlas y
comprender cada una de ellas, de tal manera que me será más fácil evaluar los precios de mis productos y los
gastos que pueda tener, si, como ya decía antes, llego a incursionar en el mundo de los negocios.
3.4.5 Compensar salarialmente acorde a los resultados

http://www.dosconsultores.com/publicaciones_guia.php
Guía para establecer un sistema

de administración de la
compensación: sueldos,
salarios, incentivos y
prestaciones.
Por Othón Juárez Hernández
Contenido:
 Introduccioí n
 ¿Queí es la compensacioí n?
 Objetivos de la administracioí n de la compensacioí n.
 Coí mo determinar cuaí nto pagar al personal.
 El enfoque de pago por valor de mercado.
 El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del
puesto(valuacioí n de puestos)
 ¿Por queí para determinar los porcentajes de aumento de
sueldo debe primero evaluarse el desempenñ o o las
competencias del personal?
 Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal,
necesariamente, esto implica un incremento en el
presupuesto previsto para la noí mina y las revisiones de
sueldos del anñ o?
499
Unidad #: 6
 Conclusioí n.
Introducción:
Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto

con empresarios que dirigen una pequeña o mediana
empresa(PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del
empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su
personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los
incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al
personal. Ante esta situación, a menudo, formulamos unas ciertas
hipótesis de trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre
este tema y, como a menudo ocurre, a que sea el mismo empresario
quién descubra que las ideas preconcebidas que tiene para evitar
hablar sobre la forma como paga a su personal, con mucha
frecuencia, son falsas. En efecto, frecuentemente, el empresario de la
PYME siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aquí
siempre vale la pena preguntarse, ¿Poco con respecto de qué?; él
mismo siente que la cercanía afectiva que tiene hacia su personal,
influye más que la aportación que el puesto y el empleado mismo
hacen a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar
la compensación sobre un mínimo de bases técnicas es algo muy
complejo y que no se necesita en su PYME, porque él conoce muy
bien las aportaciones de cada empleado hace al éxito de su empresa; o
piensa que tener un sistema de administración de la compensación, de
todas formas, difícilmente ocasionará que su negocio vaya mejor; o
que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga
al personal, automáticamente, implicará dedicar un presupuesto
mayor a la compensación de los empleados; y así por el estilo. En el
fondo, y desde nuestra experiencia de trabajar con empresarios de
PYMES, creemos que éstas y otras explicaciones, las elaboran porque
ellos mismos tienen mucha conciencia de que en la forma como
retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez
necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando se
trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atención la rapidez
sorprendente con que los empresarios descubren que las hipótesis de
trabajo que hemos formulado son falsas; es decir, que cuando para
compensar al personal se utilizan un mínimo de conceptos, principios
y herramientas técnicas básicas, el proceso de administración de la
compensación, a menudo, trae consigo enormes beneficios tanto en el
bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la
organización y, por supuesto, en los resultados del negocio de la
empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administración de
la compensación en las empresas, y particularmente en las PYMES,
con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos
500
Unidad #: 6
que derivan de la insatisfacción, o del trato injusto, que siente el

personal cuando no percibe una correspondencia entre la dedicación
que él tiene a la empresa, y los resultados que logra en su trabajo, y la
compensación que recibe. Más adelante volveremos sobre este punto.
En este contexto, esta guía intenta responder las preguntas básicas

siguientes: ¿Qué es la compensación? ¿Cuáles son los principales
elementos que integran la compensación del personal en nuestro
medio? ¿Por qué el paquete de compensación total se compone de
sueldos, incentivos y prestaciones y cómo puede maximizarse su
efecto motivacional? ¿Si el paquete de compensación tiene varios
elementos, cómo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de
compensación a los empleados en la empresa? ¿Qué resulta más
eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de
mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su
puesto? ¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de
sueldo debe primero evaluarse el desempeño del personal? y ¿Si
reviso la forma en que compensó al personal, necesariamente, esto
implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones
de sueldos del año?. Estas son, entre otras preguntas fundamentales,
las que intenta responder esta guía de administración de la
compensación, que está dirigida especialmente al empresario de las
PYMES.
¿Qué es la compensación?
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que

los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una
empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte
muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los
hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra
parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción
que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su
trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua

Española, uno encuentra que el término compensar tiene, entre otros
significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en
resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto
significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la
empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que
les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que
hoy en día, en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de
este tipo. Por consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en
501
Unidad #: 6
vez del término compensación, el término retribución, remuneración

o recompensa. No obstante esta situación y dado que se utiliza más
comúnmente el término de compensación en nuestro medio, en esta
guía se empleará el término compensación o paga para significar la
retribución, la remuneración o la recompensa que la empresa otorga a
sus empleados por su trabajo.
¿Cuáles son los principales elementos que integran la

compensación del personal en nuestro medio?
En la introducción de la guía se estableció que la compensación del

personal se integra por dos partes fundamentales: la primera de estas
dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la
empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta
componente de la compensación, generalmente, se la suele identificar
como el "paquete de compensación(financiera) total, " aunque debe
observarse que sólo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las
prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales,
finalmente, también representan un equivalente de ingreso(dinero)
que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del
empleado y de su familia.
La segunda parte de la compensación, se dijo que corresponde a la

satisfacción directa que el personal recibe de la ejecución de su
trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de
las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda
componente de la compensación, generalmente, se la conoce como el
clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un
buen clima para que los empleados "estén a gusto o se sientan
contentos" en su trabajo. Esta es una visión incorrecta del clima
laboral. Cuando aquí hablamos del clima, nos referimos a en qué
medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el
potencial de desempeño de las personas, los equipos de trabajo y la
organización en su conjunto; hasta dónde la empresa promueve el
compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo; y en
qué medida impera en la empresa un estilo de dirección y unos
principios gerenciales justos o equitativos. Cuando existe un clima
laboral con estas características, no tenemos duda que ese lugar de
trabajo también es una parte significativa de la compensación del
personal.
¿Por qué el paquete de compensación total se compone de

sueldos, incentivos y prestaciones y cómo puede maximizarse su
502
Unidad #: 6
efecto motivacional ?
Líneas arriba se estableció que un paquete de compensación total

eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En
este párrafo analizaremos más estos elementos del paquete de
compensación total de la empresa.
El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración

mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre
la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte
más significativa de los pagos, en efectivo y periódicos, que el
empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos
técnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre
otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer,
conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa.
También debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo
normalmente se está reconociendo el desempeño que las personas ya
han demostrado; en decir, el desempeño pasado.
El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad

de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal
cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los
bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel
de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de
ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen
niveles de desempeño previamente negociados. A diferencia de los
sueldos, que premian el desempeño demostrado y, por consecuencia
pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el
interés del personal por lograr mejores resultados de su personal a
futuro y moldear ciertas características distintivas que el empresario
considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un
cierto estilo de gerencial o ciertos hábitos de trabajo en su personal.
Lo importante es que los incentivos estimulan desempeños futuros.
El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos

en efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales
al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que
se reciben en especie, tales como seguros médicos o de vida, entre
otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este
sentido, desde el punto de vista de la administración de la
compensación, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y
prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por
ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u
503
Unidad #: 6
obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales.
A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el

desempeño, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre
el desempeño del personal, en realidad son de mayor eficacia para
despertar la identificación del personal con su empresa y el sentido de
pertenencia a la organización; características éstas que, sin lugar a
dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeño general
de la empresa.
¿Si el paquete de compensación tiene varios elementos, cómo

pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensación a
los empleados en la empresa?
En virtud de estos conceptos, las características de un paquete de

compensación pueden analizar y comparar a diferentes niveles de
integración. En efecto, cuando se hable del paquete de compensación
uno debe tener claro respecto al grado de integración o estructura de
la que se está hablando: Expliquemos más extensamente este punto:
Se habla de la "estructura de compensación base", cuando nos
referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses";
de "estructura de compensación garantizada en efectivo", cuando nos
referimos a la "compensación base más todas las prestaciones en
efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo
o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla
de la " estructura de compensación total en efectivo", cuando uno se
refiere a la "compensación garantizada en efectivo, más todos los
pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de
"estructura de compensación total" a secas, cuando nos estamos
refiriendo a la "compensación total en efectivo, más todas las
prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados
a su valor económico equivalente. En algún caso particular, se pueden
integrar estructuras de compensación diferentes a las anteriores. Sin
embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del
proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal,
siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de
referencia que se están utilizando debido a que, por ejemplo, una
practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser
competitiva, a un nivel de integración del paquete de compensación,
pero no a otro.
¿Qué resulta más eficaz para determinar los sueldos a pagar al

personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido
504
Unidad #: 6
de responsabilidad de su puesto?
Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular

para tomar las decisiones de compensación del personal, es necesario,
primero, plantearnos qué objetivos se persiguen con la administración
de la compensación del personal.
Objetivos de la administración de la compensación:
1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su

fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo
igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales, debe corresponder también salario
igual" (Ver Nota 1) y, como consecuencia racional, "a mayor
trabajo, desempeñado también en igualdad de condiciones de
puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
también mayor salario." De este precepto, resulta
indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que
tan grande es un trabajo de las personas", que técnicamente se
conoce como la valuación de los puestos y, por el otro lado,
cuáles y cuántos son los resultados que la persona aporta a la
empresa; o sea, que la empresa también tenga la posibilidad
de medir el desempeño de su personal.
En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que

percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la
empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las
personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el
personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la
empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado
y, en esas condiciones, es prácticamente imposible que
canalice su energía en el trabajo; además que con esa
insatisfacción contamina a las personas que trabajan a su
alrededor, deteriorando de manera general la productividad y
el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.
2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes

empresas compiten por conseguir del mercado laboral el
talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal
motivo, con independencia de como sea la equidad interna de
sus prácticas de compensación, las empresas se ven en la
necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita
atraer, conservar y motivar al personal calificado que
505
Unidad #: 6
necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su

estrategia de negocio. Esta situación es, ni más ni menos, la
que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de
pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago
que tienen otras empresas dentro de su entorno geográfico. En
estricto sentido, el nivel de compensación al personal que
debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las
características del sector económico en que compite la
empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo,
gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para
estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en
dicho sector.
Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de

las prácticas de compensación de una empresa, se requiere
hacer una comparación de las prácticas de compensación de
dicha empresa con las del conjunto de empresas que
constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para
administrar la competitividad de la compensación, la empresa
necesita tener información de encuestas de compensación del
mercado laboral que le provee del talento humano que
necesita.
3. Estimular niveles superiores de desempeño en el personal.

Llevar a cabo un proceso de administración de la
compensación al personal sin tener presente este objetivo
como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, ¿cuáles son
los aspectos críticos que hay que tener en cuenta para que, en
efecto, nuestro proceso de administración de la compensación
maximice su potencial para estimular niveles superiores de
desempeño en el personal la empresa? Sin duda, un esquema,
o sistema, de administración de la compensación que permita
crear un clima de equidad interna en la organización; que
considere un nivel de compensación que resulte competitivo
con mercado laboral que compite la empresa; que contemple
un paquete de compensación que sea acorde con la
composición del paquete promedio(sueldo, incentivos y
prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la
empresa; y por último, pero no por menos importante, es
fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de
medición del desempeño que le permita estimular mejores
niveles de desempeño del personal. Sólo de esta manera la
empresa estará en las mejores condiciones para administrar
eficazmente al único recurso inteligente que tiene: las
506
Unidad #: 6
personas.
Cómo determinar cuánto pagar al personal.
En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar

cuánto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen
que la persona se ubique en un puesto concreto de la organización,
por ejemplo, gerente de producción, asesor editorial, secretaria,
mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al
menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razón de ser del puesto en
la organización, sus principales responsabilidades, las cifras de
resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los
que actúa, sus actividades más importantes, las características o perfil
humano que son indispensables en la persona que desempeñe el
puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se
desempeña el puesto. Normalmente, esta información se plasma en lo
que técnicamente se denomina "la descripción del puesto," misma
que, normalmente, es un documento de 2 a 4 páginas, aunque su
extensión puede variar, según la empresa.
El enfoque de pago por valor de mercado:
Paso 1. Obtener información del mercado de compensación. Este

enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una
encuesta del mercado de compensación. Por ejemplo, si se quisiera
determinar cuánto pagar al puesto del contador en una pequeña
empresa, bastaría con saber cuánto ganan otros puestos de contador
en otras empresas de tamaño similar a la que nos ocupa y que es la
información que contienen las encuestas de compensación. Es muy
importante señalar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta
alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría
que ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de
la misma región geográfica y los puestos de contador deberían tener
similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los
recursos que administran. Sólo de esta manera se tendría certidumbre
de que la información que utilicemos estará comparando paquetes de
compensación de puestos de contador equiparables, es decir,
comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones
que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el
usuario de su información, en caso de que existieran, por ejemplo en
este caso, estadísticas de varios puestos de contador, pueda identificar
cuál de ellos es el más similar al suyo y para el cual está tratando de
saber cuánto pagar.
507
Unidad #: 6
Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que

necesitamos pagar. Una vez que se tiene la información del mercado
de compensación del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la
decisión crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qué
calidad profesional quiere que tenga la persona que desempeñe su
puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador
con mayor preparación, experiencia y capacidades, más competitivo
deberá ser el nivel(paquete) de compensación que se adjudique al
ocupante del puesto. Esta decisión, generalmente, se toma
considerando el rango significativo de la compensación que incluye la
encuesta, entre el mínimo y el máximo del mercado de referencia. La
decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente
conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado,
técnicamente el primer cuartíl (Q1), o pagar en la parte alta del
mercado, o tercer cuartíl (Q3) ( Ver Nota 2 ) . Un aspecto también
muy importante, es identificar la manera cómo la encuesta que se
tiene integra las diferentes estructuras de compensación que utiliza, es
decir, cómo calcula, en su caso, la compensación base, la
compensación garantizada en efectivo, la compensación total, o
cualquiera otra estructura de compensación que utilice
Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los

ocupantes del puesto, según su nivel de desempeño. Hasta aquí se
ha hablado de determinar cuánto pagar al puesto, no de cuánto pagar
a las personas que lo desempeñan. Sin embargo, con anterioridad, se
dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen
diferentes niveles de desempeño y si se quiere mantener la equidad
interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeño, en un
mismo puesto, también deben corresponder diferentes niveles de
compensación. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel
de competitividad de la compensación que se requiere, se puede y se
quiere pagar(política de compensación de la empresa), se necesita
construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido
y, así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar
compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del
ocupante del puesto. Por ejemplo, véase el rango siguiente:
Política de pago
Puesto Mínimo Medio Máximo
Contador 80 % 100 % 120 %
Este rango, cuya amplitud por cierto es la más común en nuestro

medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido
508
Unidad #: 6
como política en el punto medio, y calculando, el mínimo al 80 % y el

máximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se
utilizan para administrar los sueldos de una organización, se le conoce
como el tabulador de sueldos. De esta forma, ahora sí se pueden
asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeño de los
ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la
compensación del personal, como se explica más adelante.
Es posible que el lector habrá observado que este enfoque de paga por
valor del mercado hace mayor énfasis en la competitividad externa de
las compensaciones de la empresa y, supone que el mercado ya refleja
aspectos que determinarían, en mayor o menor medida, la equidad
interna de las compensaciones dentro de la organización. Sin
embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas
distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre se
cumple y el empresario deberá revisar hasta dónde las estructuras de
compensación que surgen de un enfoque del valor del mercado, crean
dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este
punto se desarrolla con mayor detalle en el párrafo siguiente.
El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto:
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. (Ver

Nota 3 ) Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una
"descripción del puesto", misma que, de alguna manera identifica la
razón de ser del puesto en la organización, sus responsabilidades
principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los
recursos sobre los que actúa, sus actividades principales y los
aspectos más relevantes del entorno laboral en que se desempeña el
puesto.
Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de

responsabilidad del puesto en la organización particular, la esencia de
este enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le
permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los
puestos de la organización; es decir, con un método de valuación de
puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque
permite hacer un diagnóstico más preciso, tanto de la equidad interna
de la empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de
compensación; después, decidir su nivel(política) de compensación;
construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases técnicas
firmes para administrar los sueldos del personal, en función del
desempeño. En nuestra experiencia, hemos encontrado que esté
enfoque, si bien requiere más tiempo y esfuerzo para su
509
Unidad #: 6
instrumentación dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados

resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se
persiguen con la administración de la compensación, y que se
presentaron con anterioridad.
El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con

varios métodos. El fundamento general de estos métodos radica en
identificar "los factores compensables" que contienen los puestos y
estos factores varían según el método particular que se estudie. Sin
embargo, la mayoría los identifican con la preparación y experiencia
laboral previa que exige el desempeño del puesto; el esfuerzo mental
que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que
enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en
cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y,
cuando los puestos son operativos, es decir de fábrica, con frecuencia
también se incorporan como factor compensable las condiciones de
trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo físico,
atmósferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos,
principalmente. Normalmente, los métodos tienen una definición
precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes
grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia
de estas apreciaciones, determinar el valor o valuación total del
contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales clases de
métodos de valuación de puestos, son las de jerarquización,
clasificación, de puntos, factoriales e híbridos.
Los métodos de jerarquización, son los más simples y fáciles de

aplicar, aunque sus resultados son menos precisos. Estos métodos son
particularmente aplicables para el caso de las PYMES. El proceso de
valuación consiste en comparar, globalmente, los diferentes puestos
de la organización y construir una jerarquía en la que los puestos se
ordenan del más importante, al menos importante. Únicamente se
utiliza un factor compensable global que refleja el contenido total de
responsabilidad del puesto para los fines de la empresa. Por ejemplo,
la jerarquización siguiente puede ser el resultado de un trabajo de
valuación de puestos de una empresa mediana:
Puesto maí s
Director general
importante
Gerente de ventas y distribucioí n; Gerente de administracioí n y finanzas
510
Unidad #: 6
Gerente de relaciones públicas
Jefe de publicaciones
Jefe de Personal
Representante de ventas; Asistente de Relaciones públicas; Asistente de sistemas;

Asistente del director general; Supervisor de almacén
Encargado de librería; Asistente de Control-TYCE; Analista de contabilidad "A"
Auxiliar de contabilidad "B"; Secretaria de gerente; Cajera
Auxiliar de librería; Almacenista
Recepcionista; Auxiliar de mantenimiento
Conserje
Puesto menos
Auxiliar de limpieza.
importante
Otra de las limitaciones del método de jerarquización, es que se puede

apreciar que un puesto es más, o menos, importante que otro pero, no
nos dice nada acerca de "cuanto". Esto ocurre porque el método no
incorpora una unidad de medida que nos permita apreciar las
diferencias entre los contenidos de los puestos que se están valuando.
Puede introducirse una regla que puede ayudarnos a cuantificar las
diferencias y entonces se puede establecer una escala fija de niveles
de importancia y dentro de esa escala y utilizando la regla se mejoran
significativamente los resultados que se pueden obtener con este
método. Este proceso implica lo siguiente: Primero definir una escala
de niveles que, por ejemplo, para una empresa pequeña puede ser de
16 niveles y, para una empresa mediana, podría ser de 18 niveles de
valuación; en segundo lugar, aplicar la regla siguiente que, si bien es
arbitraría, se le puede dar alguna fundamentación técnica (Ver Nota
4 ) : (a) cuando entre dos puestos no se pueda apreciar una diferencia
mínima en la importancia que tienen para la empresa, entre esos dos
puestos no existe diferencia, es decir, tienen un mismo nivel; (b)
511
Unidad #: 6
cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia
apreciable mínima, aquel que se aprecia como el más importante tiene
un nivel más que el otro con el que se compara; (c) si al comparar los
dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la importancia
de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el
más importante es dos niveles superior al otro con que se compara; y
(d) cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente,
u obvia, diferencia entre la importancia que tienen para los fines de la
empresa, entonces decimos que entre ambos puestos tienen 3 o más
niveles de diferencia en importancia y, en esta condiciones, es mejor
buscar puestos intermedios para las comparación entre dichos
puestos. Si asumimos que los puestos de la tabla anterior son de una
mediana empresa, aplicando esta modificación del método de
jerarquización, posiblemente, los puestos quedarían valuados como
sigue:
Puesto maí s importante 18 Director general

15 Gerente de ventas y distribucioí n
Gerente de administracioí n y finanzas
13 Gerente de relaciones puí blicas
12 Jefe de publicaciones
11 Jefe de Personal
9 Supervisor de almaceí n
Promotor editorial
Asistente de Relaciones puí blicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
8 Asistente de Control-TYCE
Encargado de libreríía
Analista de contabilidad "A"
7 Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
6 Auxiliar de libreríía
Almacenista
5 Recepcionista
Auxiliar de mantenimiento
4 Conserje
512
Unidad #: 6
Puesto menos importante 2 Auxiliar de limpieza.
Como se observa, con la aplicación de estas reglas, se puede, aunque

todavía de manera muy aproximada, hacer una mejor discriminación
de la importancia relativa que los puestos tienen para la empresa.
Véase también que, en un momento determinado, pueden quedar
niveles vacíos; es decir que no incluyen puestos.
En los métodos de clasificación se definen clases, o categorías,

utilizando los factores compensables que se aplicarán para distinguir
la importancia de los puestos para la empresa. En la definición de las
clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor
compensable deberá aparecer en los puestos que se definen para la
clase. Además, las diferentes clases, normalmente, están
jerarquizadas. Una vez definidas las clases, el proceso de valuación
consiste en comparar cada puesto, y su contenido de factores
compensables, con las clases, que de hecho definen la escala del
método de valuación, y una vez que se encuentra una coincidencia
razonable del puesto con la especificación de la clase, el puesto se
asimila a dicha clase. Se toma otro puesto y así se continúa hasta
asimilar con alguna clase, todos los puestos de la organización. Los
resultados de un proceso de valuación de puestos por este método,
podrían ser los siguientes:
CLASE (o categoría) Puestos asimilados a la clase

Director general Director general
Gerente de nivel "A" Gerente de ventas y distribucioí n
Gerente de administracioí n y finanzas
Gerente de nivel "B" Gerente de relaciones puí blicas
Jefe de departamento nivel "A" Jefe de publicaciones
Jefe de departamento nivel "B" Jefe de Personal
Supervisor de líínea Supervisor de almaceí n
Asistente, Analista o Teí cnico nivel "A" Promotor editorial
Asistente de Relaciones puí blicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
Asistente, Analista o Teí cnico nivel "B" Asistente de Control-TYCE
513
Unidad #: 6
Encargado de libreríía
Analista de contabilidad "A"
Auxiliar nivel "A" Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar nivel "B" Auxiliar de libreríía
Almacenista
Recepcionista
Auxiliar nivel "C" Conserje
Auxiliar de limpieza.
Es importante mencionar que las clases anteriores son jerarquizadas y

van de mayor a menor importancia. Al igual que en los métodos de
jerarquización, este método no nos permite saber "cuánto" es la
diferencia entre dos clases consecutivas. Una diferencia fundamental
entre los métodos de jerarquización y los de clasificación, es que el
proceso de valuación en los primeros se da comparando un puesto
vis-a-vis a otro puesto y midiendo las diferencias de contenido entre
los puestos que se están comparando. En cambio, en los métodos de
clasificación, por una lado, se tienen las categorías, o sea la escala y,
por el otro, el proceso de valuación consiste en ir comparando cada
puesto con la escala, hasta encontrar aquella categoría con que el
puesto es equiparable. En ese momento se concluye el proceso de
valuación de los puestos.
En los métodos de puntos se requiere una definición precisa de los

"factores compensables" que se medirán en los puestos y una escala
que especifique los diferentes "grados o intensidades" con que se
medirá el factor. Cada factor compensable del método tiene un "cierto
peso o ponderación" en la valuación total del puesto y cada grado, o
intensidad, de las escalas tiene asignado cierto número de puntos, que
son los que indican la medición del factor compensable que contiene
el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su valor
en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuación,
que es el instrumento que se utiliza durante el proceso de valuación
de los puestos. El proceso de valuación consiste en apreciar el
contenido del puesto, en cada uno de los factores; designar los puntos
que aprecian el contenido de cada factor en el puesto, que se
especifica en el Manual del Método, y sumar los puntos para obtener
514
Unidad #: 6
la valuación total del puesto.
Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan

ampliamente en las empresas y son, particularmente, útiles cuando se
tienen que valuar muchos puestos, como ocurre en las empresas
medianas y grandes. Los resultados de un proceso de valuación de
puestos, con un método de puntos arroja un resultado, como el que se
muestra a continuación:
PUESTO PUNTAJE TOTAL

Director general 933
Gerente de ventas y distribucioí n 657
Gerente de administracioí n y finanzas 604
Gerente de relaciones puí blicas 464
Jefe de publicaciones 442
Jefe de Personal 394
Supervisor de almaceí n 325
Promotor editorial 318
Asistente de Relaciones puí blicas 318
Asistente de sistemas 304
Asistente del director general 295
Asistente de Control-TYCE 278
Encargado de libreríía 275
analista de contabilidad "A 262
uxiliar de contabilidad "B 232
Secretaria de gerente 224
Cajera 214
Auxiliar de mantenimiento 207
Auxiliar de libreríía 195
Almacenista 190
515
Unidad #: 6
Recepcionista 170
Conserje 130
Auxiliar de limpieza. 105
Cuando se utilizan los métodos de puntos, normalmente, los puntos

de las valuaciones se convierten a "niveles de valuación". Estos
niveles corresponden a rangos de puntos, a los que se les asigna un
nivel 1,2,3, etc., para facilitar el manejo de las valuaciones de los
puestos.
Los métodos factoriales. De manera análoga a los métodos de

puntos, exigen una definición precisa de los factores y, una vez que se
tienen estas definiciones, se especifica una escala monetaria por cada
factor compensable. En la construcción de esta escala se utilizan los
sueldos reales que la empresa está pagando a un conjunto de puestos
que se escogen como representativos de la empresa. Normalmente, se
utiliza un comité para definir las escalas y la labor del comité consiste
en identificar "cuánto" del sueldo que se paga a cada uno de los
puestos de la muestra representativa, se le paga por cada uno de los
factores compensables. Esta distribución de los sueldos de los puestos
de la muestra, a cada factor compensable, de hecho es lo que
constituye la escala, propiamente. Posteriormente, el proceso de
valuación consiste en determinar cuanto se debe pagar al puesto
según las escalas construidas y de esta manera se obtiene
directamente el valor monetario del puesto. La elaboración y la
aplicación de estos métodos han disminuido mucho debido a que su
construcción y operación es compleja y porque los procesos
inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales, el
valor relativo que una empresa paga por un puesto puede variar en
poco tiempo y, si el puesto forma parte de la muestra que se utilizó
para definir y calibrar el método, éste tendría que revisarse.
Los métodos híbridos, son métodos que de alguna manera utilizan

conceptos y principios de los métodos revisados anteriormente.
Normalmente, fueron desarrollados por despachos de consultoría; son
bastante precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar
relativamente costosos para una pequeña y mediana empresa. Sin
embargo, cuando se analizan los "costos ocultos" y las consecuencias
de una inadecuada administración de la compensación en la empresa,
a menudo la inversión en estos procesos de consultoría resulta
rentable, aún para las pequeñas y medianas empresas. Por otra parte,
516
Unidad #: 6
normalmente las empresas de consultoría, además de los procesos de

valuación de puestos proporcionan la información de encuestas del
mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que aseguran
en alto grado la equivalencia de los puestos y, como consecuencia,
facilitan la toma de decisiones acerca del nivel de pago que debe
adoptar la empresa.
Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la

empresa.
Como con anterioridad se explicó, si se tienen los puestos valuados en

una escala numérica, de niveles o valuación en puntos, se puede hacer
un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y de la
competitividad externa de la práctica de compensación de la empresa
y, como consecuencia, pueden tomarse las decisiones pertinentes para
ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad
que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito.
Estos análisis pueden hacerse a cualquier nivel de integración del
paquete de compensación de la empresa: compensación base,
compensación garantizada en efectivo, etcétera.
La equidad interna se definió anteriormente como una relación que

existe dentro de la organización entre la importancia relativa del
puesto para los fines de la empresa, la compensación que recibe el
ocupante del puesto y la eficacia de su desempeño. Esto significa que
la equidad interna puede analizarse trazando una gráfica como la que
se muestra en la figura #1; encontrando esa la relación(línea) que
estadísticamente representa la dispersión de puntos que resulta de
graficar la compensación del puesto versus su valuación; y trazando
unos límites de equidad interna a ± 20 % de la práctica de pago, que
serían los extremos máximo y mínimo dentro de los cuales la empresa
estaría estimulando el desempeño diferencial de sus ocupantes de los
puestos. Esto significa que cada punto(puesto) que se encuentre fuera
de estos límites estaría, o sobrepagado o subpagado, con respecto a la
practica de equidad interna de la organización. Si existe un 25 % de
los puestos por fuera de esos límites de equidad, se dice que la
organización realmente tiene problemas de equidad interna como
empresa.
GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA

PERSONAL GENERAL
517
Unidad #: 6
Figura # 1. Gráfica de la equidad interna de la compensación
La competitividad externa se definió como la posibilidad de la

práctica de compensación de la empresa para atraer, retener y motivar
al personal que exige la estrategia del negocio de la organización.
Esto significa que debemos comparar la practica de pago de la
empresa particular cuya competitividad de la compensación se
analiza, con el mercado. Esta comparación ilustrativa aparece en la
figura #2.
GRAFICA DE EQUIDAD INTERNA

PERSONAL GENERAL
518
Unidad #: 6
Figura #2. Gráfica de la competitividad externa de la compensación
Al interpretar tanto la gráfica de equidad interna, como la de

competitividad externa de la compensación, no deben formularse
juicios de valor sobre la situación de la empresa. Es decir, no
debemos juzgar si está bien, o está mal, sino más bien centrar nuestra
atención en las consecuencias que tienen las situaciones de equidad
interna y de competitividad externa de las prácticas de pago de la
empresa. Cuando se habló de los objetivos que persigue la
administración de la compensación se trataron estas consecuencias.
Por otra parte, en la medida que este diagnóstico se hace a diferentes

niveles de integración del paquete de compensación, se pueden
determinar otros aspectos como, por ejemplo, qué tan competitivo es
el paquete de compensación de la empresa frente al mercado; cómo es
la equidad interna y la competitividad externa en las diferentes
estructuras de compensación: muestra un mismo patrón o cambia,
etcétera.
¿Por qué para determinar los porcentajes de aumento de sueldo

debe primero evaluarse el desempeño o las competencias del
personal?
Una vez que sabemos cómo es la equidad interna y la competitividad

externa de las practicas de pago de la empresa, ya podemos tomar las
decisiones que se necesitan para conseguir que la compensación
cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon con
anterioridad. Una primera decisión, consiste en determinar el
nivel(política) de pago que adoptará la empresa y el esquema del
519
Unidad #: 6
paquete de compensación que se instrumentará, es decir, cuánto será

en sueldo, cuánto en incentivos y cuánto en prestaciones. Una
segunda decisión será la relativa a la apertura de los rangos de sueldos
y cómo este rango de sueldo será administrado en términos de
desempeño, como se hace tradicionalmente, o en términos de las
competencias de las personas, como es la tendencia actual. Por
ejemplo, si la decisión es utilizar el desempeño, se deben definir
ciertas marcas objetivo dentro del rango de sueldos para cada nivel de
desempeño posible, como se ilustra en la figura #3.
RANGO DE SUELDOS
Figura #3. Segmentación de Rango de Sueldos, según desempeño de personal
Ahora bien, desde el punto de vista de la equidad interna, cualquier

puesto que se ubique, en un instante determinado, fuera de la marca
objetivo que le corresponde según el nivel del desempeño del
ocupante del puesto, estará en una situación de iniquidad; es decir,
podrá estar sobrepagado o subpagado. Como consecuencia, los
incrementos de sueldo que se deben otorgar a estos puestos serían
menores, o mayores, al promedio que se decida como promedio de
aumento de la empresa. Tanto menores, o mayores, tanto mayor o
menor sea la inequidad, como se ilustra en la figura #4.
520
Unidad #: 6
DESEMPEÑO DEL PUESTO
Figura #4. Fundamento de la Matriz de Aumentos de Sueldos
Esta figura, que comúnmente se la conoce como la matriz o guía de

aumentos, ilustra gráficamente que si a los puestos que están en
equidad se les aumenta el promedio previsto de la empresa, su
equidad se mantendrá; si a aquellos que están pagados por abajo de la
marca que corresponde a su nivel de desempeño, se les hace un
aumento mayor que el promedio previsto, su iniquidad por subpago
disminuirá y; si a los que están por encima de la marca de referencia
que corresponde con su desempeño, se le otorgan incrementos
menores que el promedio previsto, su condición de iniquidad por
sobrepago disminuirá. Con el tiempo en ambos casos, los puestos en
situación de inequidad tenderán a localizarse en la parte del rango que
les corresponde, según su nivel de desempeño.
Por otro lado véase figura #5, cuando el rango se administra con base
en las competencias laborales del personal, las marcas del rango
definen, no tanto un nivel de desempeño, sino un nivel de
competencias laborales acumulativas, por lo que, cuando la persona
demuestra, mediante un proceso de certificación que posee una
competencia laboral adicional, automáticamente su compensación se
le ubica en la marca correspondiente del rango. Normalmente, los
rangos tienen una amplitud mayor de 20% alrededor de la línea de
política y, generalmente, también se convierten en asimétricos; es
decir, que el mínimo se puede localizar al 80% de la marca de política
y, el máximo, puede alcanzar porcentajes hasta de 100 %, o mayores,
521
Unidad #: 6
incluso por encima de dicha marca. Esta forma de administrar los

rangos de sueldo, en la actualidad está teniendo auge, entre otros
motivos, por el aplanamiento general de las organizaciones que
ocasiona, entre otras consecuencias, disminución de las posibilidades
de ascensos jerárquicos a puestos de mayor contenido de
responsabilidad y, como consecuencia, de mayores posibilidades de
compensación para el personal, aún permaneciendo en el mismo
puesto.
RANGO DE SUELDOS
Figura 5. Segmentación de Rango de Sueldos, por competencias laborales del personal
Como ya se habrá imaginado el lector, si el rango se administra por

desempeño, se requiere una cierta infraestructura administrativa, cuyo
centro es el procedimiento de evaluación del desempeño. En cambio,
si el rango se administra por competencias laborales, el centro es el
procedimiento de formación de competencias en el personal, así como
el proceso que se requiere para certificar dichas competencias. Estos
procesos de desarrollo de competencias, individuales, grupales y aún
organizacionales(core competencies) (Ver Nota 5 ) son el inicio de las
522
Unidad #: 6
nuevas formas de gestión que las organizaciones creadoras de

conocimiento (Ver Nota 6 ) exigirán, tanto a los empresarios, como a
los directivos de las áreas de recursos humanos de las empresas,
incluyendo las pequeñas y medianas.
Y ¿Si se revisa la forma en que se compensa al personal,

necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto
previsto para la nómina y las revisiones de sueldos del año?
En el párrafo anterior, se planteo cómo se puede hacer para aplicar el

presupuesto de compensación "en aquellos puestos dónde más se
necesita". Es decir, en aquellos que en el análisis de la equidad interna
se encontró que están en situación de iniquidad, bien sea porque están
en posición de subpago o de sobrepago, según el desempeño de sus
ocupantes. Esta forma de revisar la compensación es, precisamente,
dónde el empresario está administrando la compensación de personal,
mediante una toma de decisiones de "asignación de recursos de
presupuesto" que posibilitan al máximo la eficacia del proceso de
compensación y que, definitivamente, hacen que se esté avanzando
hacia los objetivos planteados como básicos para dicho proceso, sin la
necesidad de aplicar más recursos económicos a la nómina, que los
previstos.
Ahora se tocará otra decisión que puede ayudar al empresario a

mejorar la eficacia de los procesos de compensación de su empresa,
así como sus resultados y, sobretodo, sin que necesariamente requiera
más recursos económicos que los previstos en el presupuesto
"normal" de la empresa. Esta decisión se refiere a la de incorporar
dentro de la composición del paquete de compensación, que ofrece a
su personal, una parte significativa de compensación contingente(o
variable) y que sólo la recibe el personal cuando provoca resultados
de empresa que están por encima de los resultados económicos
considerados en la formulación del presupuesto "normal" de la
empresa. A estas cantidades adicionales de compensación contingente
que pueden recibir los empleados, según se explicó antes, se les
conoce como planes de incentivos y existen diferentes maneras de
instrumentar dichos planes.
Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen

atractivos, tanto desde el punto de vista de la empresa, como desde la
perspectiva del empresario y de los empleados. Incluso desde una
perspectiva social (Ver Nota 7 ). Entre estos factores pueden
mencionarse los siguientes: (1) Como se estableció con anterioridad,
a diferencia del sueldo base que, al menos en teoría, reconoce el
desempeño pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen
523
Unidad #: 6
la posibilidad de despertar el interés del personal por conseguir un

mejor desempeño futuro; (2) Se supone, y aparentemente existen
investigaciones que demuestran esto, que si la conducta de las
personas se premia puede estimularse en una dirección que provoque
mejores resultados que son del interés de la empresa (Ver Nota 8 ) ; y
(3) Se supone que, en la actualidad, cada vez existe mayor riesgo en
el ambiente de los negocios y una forma de la PYME de compartir
este riesgo con los empleados es, precisamente, estableciendo en la
empresa planes de compensación que incorporen cantidades
significativas como compensación contingente, o no-garantizada.
Esto significa definir una posibilidad de obtener cantidades de
compensación que, sólo se ganan si la empresa o el empleado logran
ciertos resultados predefinidos, según sea la manera como se genera y
distribuye el fondo que se reparte como incentivos.
Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los

elementos siguientes:
1. Participantes en el plan.
2. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir.
3. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por
objetivos y resultados de naturaleza empresarial.
4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos
5. Fechas y forma de pago.
6. Documentación del plan.
Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén

documentados con claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicará
con la misma normativa, independientemente, de las personas que
tengan como responsabilidad la instrumentación de las decisiones que
se derivan de la operación del plan. En nuestra práctica profesional,
hemos tenido conocimiento de situaciones en las que, por falta de una
documentación completa y precisa, el potencial del plan para crear
motivación en sus participantes, dio origen a discrepancias de
interpretación y como consecuencia a conflictos que hicieron que ese
potencial del plan se perdiera, con la consecuente pérdida de
credibilidad en el empresario que promovió el plan. Esto es más
importante a medida que el lapso que transcurre entre la
comunicación del plan a los participantes y el momento en que se
reciben los beneficios, o los desencantos, del plan es mayor. Si un
plan de incentivos se diseña e instrumenta siguiendo estos criterios, se
convierte en un poderoso instrumento de motivación del personal y
tampoco incrementa la proporción del costo del personal en los
presupuestos de la empresa, puesto que los recursos que se reparten
524
Unidad #: 6
son generados por resultados adicionales a los planteados en el

presupuesto "normal", previsto de la empresa.
Conclusión:
En este artículo se ha planteado un esquema de administración de la

compensación al personal que ha demostrado ser eficaz para lograr,
en términos relativos, mejores resultados de productividad y de clima
laboral en la empresa, incluyendo las pequeñas y medianas. Se
revisaron los conceptos, los principios y las principales herramientas
que se necesitan para diseñar e instrumentar, en la pequeña y mediana
empresa, esta forma de administrar la compensación del personal y
que, entre paréntesis, la denominamos enfoque gerencial de
administración de la compensación (Ver Nota 9 ). En las diversas
partes de artículo, se han señalado las decisiones críticas que debe
tomar el empresario cuando se propone establecer en su empresa este
proceso. En la gráfica # 6, se presentan de la manera sintética los
pasos que hay que seguir para establecer este esquema de
administración de la compensación en la empresa, así como los
principales instrumentos que se requieren en cada paso y que son los
que se han explicado en este artículo.
525
Unidad #: 6
Administración de la compensación:
Figura # 6: La administración de la compensación como proceso gerencial continuo.
Notas:
1) Artículo 86 de la Ley Federal del Trabajo.
2) Una explicación de los conceptos mediana, primer cuartíl y tercer

cuartíl se puede encontrar en cualquier libro elemental de estadística y
aún en las ayudas de las hojas electrónicas, como el EXCEL, que
incluso tienen programados los conceptos y son de muy fácil
526
Unidad #: 6
aplicación.
3) Mayor información sobre valuación de puestos puede encontrarse

en Rivas Tovar, Luis Arturo. La Valuación de Puestos. PEMEX,
México( Sin fecha de publicación). Se puede conseguir en el C.I.C.A.
de la Escuela Superior de Comercio y Administración, Casco de
Santo Tomás, del I.P.N.
4) Véase en cualquier libro de Psicofisiología la Ley de Weber. Esta

Ley rige los juicios que hacemos las personas en relación con
diferencias preceptúales sobre fenómenos u objetos, cuando se carece
de instrumentos de medición.
5) Cfr. Prahalad, C.K. y Gary Hamel. The core Competence of the

Corporation, publicado en Mongomery, Cynthia A. y Michael Porter
(Eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, A
Harvard Business Review Book, Boston, MA. (19991).
6) Pueden consultarse, entre otras publicaciones: Nonaka, Ikujiro y

Hirotaka Takeuchi, La Organización Creadora de Conocimiento:
Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación,
Oxford University Press, México(1999); Yeung, Arthur, K., David O.
Ulrich, Stephen W. Nason y Mary Ann Von Glinow, La Capacidad de
Aprendizaje de las Organizaciones, Oxford University Press,
México(1999); y Senge, Peter M., La Quinta Disciplina: Cómo
impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, 1a. Ed.,
Editorial Granica, México(1998).
7) Cf. McKenzie, Richard B. y Dwight R. Lee, Managing Through

Incentives: How to Develop a More Collaborative, Productive and
Profitable Organization, Oxford University Press, New York(1998) y
Alfile Kohn, Punished by Rewards, Houghton Mifflin, Boston,
MA(1993). Ambos libros son resultado de exhaustivas
investigaciones: el de McKenzie y Lee presentan, en general, una
perspectiva favorable mientras que el de Kohn plantea una posición
crítica frente a los incentivos.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation

and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance,
(1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought
527
Unidad #: 6
and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ(1998).
En particular le recomendamos el Capitulo 3: Equity Theory, del libro

Motivation and Work Behavior, editado por Richard M. Steers y
Lyman W. Porter, "a. Ed., MaGraw-Hill Company, New York (1979).
Este capítulo sintetiza los artículos de J. Stacy Adams(1965), Inequity
in Social Exchange y el de Richard T. Nowday(1979), Equity Theory
Predictions of Behavior in Organizations, que nos parecen sumamente
interesantes para entender las consecuencias conductuales que la
equidad interna tiene en el personal de la empresa.
Pueden consultarse E.A. Locke, Toward a Theory of Task motivation
and Incentives, Organizational Behavior and Human Performance,
(1998), pags. 157-189; A Bandura, Social Foundations of Thought
and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, NJ(1998).
8 ) En particular recomendamos Steers M. Richard y Lyman W.

Porter (Eds.), Motivation and Work Behavior, 2ª. Ed., McGraw-Hill
Company, New York(1979); Lawler III, Edward E., Pay and
organizational effectiveness: A psychological Review, McGraw-Hill,
New York(1971); Lawler III, Edward E., Pay and Organization
Development, Addison Wesley Publishing, Reading, Mass., (1981);
Lawler III, Edward E.- Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco,
Cal., (1990).
9) Véase, Juárez Hernández Othón, Administración de la

Compensación: Sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University
Press, primera edición, México(2000).
3.4.6 Aplicar la mega gerencia

http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/emp/principios-basicos-para-la-gerencia-de-pymes.htm
Debo confesar que inicialmente enfoqué el libro hacia las empresa de menor tamaño, de ahí su título el cual no
quise cambiar, pero al leerlo y hacerle adiciones y correcciones, comprendí que los temas tratados y los catorce
principios expuestos son realmente aplicables a aquellas empresas de cualquier tamaño que no hayan
comprendido los grandes cambios que se están sucediendo y que seguirán sucediendo y se han quedado
aferradas al pasado; un pasado que pudo ser exitoso pero que hoy es el lastre que les impide ingresar al nuevo
mundo de las empresas y de los empresarios con visión global y accionar local.
528
Unidad #: 6
INTRODUCCIÓN
Analicé también que los principios expuestos, pero ante todo la forma y el alcance de estos, no eran realmente
aplicables a empresas de mayor tamaño y a empresas grandes, porque su organización y los recursos de que
disponen, les permite adoptar técnicas más sofisticadas como el Balanced Score Card (BSC)[i], que no está al
alcance de las de menor tamaño, que carecen no solo de la estructura organizacional sino de la información
requerida para aplicar los principios y el uso de los indicadores que requiere el sistema. Claro que estoy
convencido que las empresas que apliquen los catorce principios del libro inevitablemente, en un plazo
razonable, podrán aplicar cualquier sistema de gestión por sofisticado que sea.
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También, como se puede apreciar a lo largo de la lectura de los catorce capítulos, no hice particular mención al
tema del TLC –USA – ni a ninguno de los Tratados de Libre Comercio, porque el entorno de las empresas en la
era de la mundialización[ii] de las relaciones comerciales, tiene implícito ese tipo de acuerdos y no puedo
concebir empresa o empresario que se niegue a aceptar la realidad de las nuevas relaciones comerciales que
tiene que enfrentar de manera inevitable.
Otro tema no tocado en el libro es el de la financiación y no lo hice porque en mi larga experiencia como
consultor, llegué a la conclusión de que las necesidades de endeudamiento, no vinculadas a proyectos de largo
plazo, son originadas en el manejo inadecuado de las variables que afectan el capital de trabajo y que pueden
llegar a controlarse si se aplican los principios propuestos.
Mi intención al exponer los catorce principios es la de acercarme a los empresarios antes mencionados para
hacerlos reflexionar acerca de la forma de la gestión que vienen desarrollando en sus empresas, incitándolos a
que analicen los catorce principios expuestos en los catorce capítulos, así como las reflexiones que acompañan a
cada uno, principios y reflexiones matizados de anécdotas reales de mi vida profesional y con los cuales
pretendo que el lector haga un alto en el camino para repensar su empresa, llevándola a los estándares que
requiere una empresa de Clase Internacional.
Si usted querido lector es un emprendedor, encontrará en los catorce principios expuestos una fuente de
reflexión acerca de la mejor forma de hacer gestión empresarial, procurando comprender lo que pasa en el
mercado, en los procesos productivos, en el producto, pero ante todo en la capacidad de crear una relación
asociativa con los trabajadores.
Una de las pretensiones del libro es que se aprenda a diferenciar al negociante que busca la riqueza por la
riqueza, de forma rápida y sin escrúpulos, del empresario que es aquél visionario que proyecta su negocio en el
tiempo y cuya misión va más allá del simple enriquecimiento, ya que comprende que su misión es la de generar
riqueza con responsabilidad social.
Pero mi pretensión no solo se centra en esa diferencia, sino que quise llegar más allá y para hacerlo busqué en el
529
Unidad #: 6
baúl de mis recuerdos e identifiqué catorce principios expresados de manera sencilla, sin pretensiones
tecnicistas y en lenguaje común que creo que servirán para que el lector establezca un Plan que le permita hacer
una gestión efectiva de su empresa o bien, que el emprendedor tenga en cuenta cuando decida crear empresa.
En el Capítulo I planteo una serie de cuestionamientos para que el lector empresario o emprendedor, defina su
negocio, es decir que reflexione y responda a preguntas como: ¿Cuál es mi negocio? ¿Estoy en el negocio en el
que debo estar? O bien si está produciendo los bienes o servicios que la demanda exige. Es muy común que el
empresario permanezca en el negocio en el que está por simple inercia, porque “toda la vida ha hecho lo que
está haciendo” o bien porque el emprendedor “cree” que el negocio que está pensando es bueno porque ha
funcionado para otros, dejando de lado un verdadero conocimiento del negocio.
En el Capítulo II Pretendo llevar al lector a que reflexione sobre el mercado en el cual está o debe estar su
empresa, haciendo énfasis en la importancia de conocer las estrategias que están al alcance de todos los
empresarios, con el fin de conocer al cliente, el mercado y los canales de distribución más adecuados para
acercar sus productos al consumidor.
Menciono algunas de las estrategias de producto y estrategias de mercado más comunes utilizadas por empresas
de tamaño grande y medio y que son aplicables a las de menor tamaño. Al finalizar el capítulo, cito una de las
estrategias de mayor éxito en el desarrollo de mercados: La franquicia.
En el Capítulo III toco uno de los temas más importantes de la empresa Pyme, las cuales hoy por hoy,
representan en Colombia más del 68% del total de las empresas de este tamaño registradas, me estoy refiriendo
a las empresas de familia. Mi intención en este capítulo, es hacer que el lector empresario considere que no es
eterno en el cargo que inventó para él cuando creó la empresa y que si no lo ha hecho, debe empezar a pensar
quien lo va a suceder, cuando y cómo. Así mismo, busco que reflexione en la importancia de tener un Protocolo
de Familia, es decir que tenga de manera escrita y definida el papel de cada uno de los miembros de la familia,
su remuneración y ante todo la sucesión cuando llegue el momento; una gran cantidad de empresas Pyme
desaparece con la segunda generación porque el gestor no previó la necesidad de un protocolo de familia o carta
de navegación ex post.
El Capítulo IV hace relación a un principio que busca hacer del tiempo uno de los factores de mayor impacto en
la gestión efectiva de empresas Pyme. El empresario y en general las personas, tienen como hábito despilfarrar
su tiempo en cosas inútiles que disfrazan de urgente, en detrimento de aquellas que realmente establecen la
diferencia.
El Capítulo V trata de demostrar al lector que el entorno empresarial ha cambiado y seguirá cambiando de
manera que lo que hoy es mañana ya no lo es; pero ante todo busca que el lector comprenda qué significan la
globalización, la apertura y la internacionalización y cómo estos fenómenos de las relaciones internacionales
condicionan el comportamiento de las empresas.
El Capítulo VI sensibiliza al lector sobre la importancia de la Planeación de largo plazo, como instrumento de
gestión. Lo hace reflexionar sobre la importancia de mirar al futuro y a utilizar el pasado solo como referencia y
no como fundamento de la realidad de la empresa. El apego al pasado para justificar lo que se hace en el
presente, es una práctica común, que impide la modernización de las empresas y su reacomodo a las
condiciones variables del mercado.
530
Unidad #: 6
El Capítulo VII enfatiza en la productividad como fundamento de la competitividad empresarial y como punto
de arranque en el proceso que es evidente a lo largo del libro sobre la importancia o más bien sobre la necesidad
de establecer las bases de una nueva relación de la empresa con los actores internos.
La productividad es, tal vez, el mejor instrumento para racionalizar los costos y la remuneración de los
trabajadores, sin afectar los costos operacionales de la empresa.
El Capítulo VIII hace reflexionar al lector acerca de la forma de crear Capital Humano a partir del Recurso
Humano con el cual cuenta la empresa, en un proceso mediante el cual se sustituye el paternalismo, como
anacronismo cultural, por el de la alianza de factores que mejoran la productividad y genera en las empresas una
nueva cultura en la que los trabajadores más capacitados y mejor entrenados, derraman su conocimiento sobre
el resto de compañeros y en la que la participación en la solución de situaciones reemplaza al verticalismo
organizacional.
El Capítulo IX hace referencia a la importancia que tiene la información como herramienta para la toma
racional de decisiones oportunas y con fundamento en la racionalidad de la información. Relaciona la
información con el control efectivo y describe cómo la información es indispensable no solo en los procesos
administrativos sino también en los procesos productivos y de mercadeo. Conduce al lector hacia el
conocimiento del cliente, que está a la mano en la medida en que se establecen procedimientos para extraer la
información contenida en los pedidos, las facturas, los informes de ventas, etc.
En los Capítulos X y XI se tratan dos principios que aparentemente no están relacionados; La Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) y la necesidad de actuar bajo los principios de un Código de Ética. La
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un principio moral que impulsa a las empresas a ir más allá del
simple cumplimiento de los compromisos legales o de la filantropía y se extiende a la participación activa de la
solución de las dificultades que suelen existir en el entorno y a la preservación del medio ambiente y pasa por el
precio y las cantidades justas. Los principios y valores de una empresa no pueden ser diferentes de aquellos que
rigen la conducta de las personas vinculadas a ésta, entonces no se entiende cómo yo profeso una creencia y
cumplo con las exigencias del culto pero engaño con el precio o con la cantidad o bien llevo una vida
desordenada.
El Capítulo XII sirvió de marco para tratar tres grandes principios: La Visión estratégica, la Innovación y la
Asociatividad. La Visión estratégica está íntimamente relacionada con la Planeación Estratégica tratada en el
Capítulo VI, pero se enfoca hacia la forma de hacerla y a la Gerencia por resultados.
La Innovación, es creatividad y ésta a su vez es la capacidad de generar nuevos conocimientos al interior de la

empresa, a partir de principios básicos aplicables en la vida cotidiana y que mejoran la asociatividad, la calidad
y por ende la competitividad. La asociatividad está fundamentada en el principio de la coopetencia, que es la
capacidad de las empresas de unirse para competir. El ejemplo de las Pyme italianas o españolas que centraron
su capacidad de competir en los mercados externos a través de formas asociativas, ha llevado a que algunas
organizaciones en Colombia, como ACOPI, estén promoviendo este principio desde hace más de diez años.
Los Capítulos XIII y XIV surgieron después de creer que había terminado el libro y observé que aunque el tema
del mejoramiento continuo, estaba implícito en cada uno de los principios desarrollados, no era lo
531
Unidad #: 6
suficientemente clara la importancia de los procesos integrales de gestión y de mejoramiento. Así mismo, me
pareció conveniente hacer más explícita la importancia de trabajar las decisiones estratégicas, mediante Planes
de Negocios, que garanticen que las decisiones mas importantes relacionadas con proyectos que afecten la
forma o la estructura de las empresas, estén debidamente garantizadas con la elaboración y aplicación de esta
valiosa herramienta de gestión de proyectos.
Para terminar, creo que los catorce principios que he enunciado no fueron desarrollados como un manual para
aplicarlos, sino como una lectura que abriera el camino hacia la reflexión sobre la importancia de establecer un
camino y utilizar ciertas herramientas para llegar al final de ese camino, aunque en algunos me sedujo la idea de
ir más allá de la simple reflexión y esbocé varios principios de procedimiento.
CAPÍTULO I
DEFINA SU NEGOCIO
¿Cuál es realmente mi negocio?
La experiencia enseña que una muy buena parte de los empresarios de empresas MIPE[iii], son personas
empíricas que han “montado un negocio” para sobrevivir (empresas de subsistencia) o para “escampar mientras
que”… (empresas paraguas) que permiten tanto la una como la otra, resolver un problema económico de
subsistencia familiar y personal que desde la visión de quien “monta el negocio”, es puramente transitoria, pero
que con el paso del tiempo se convierte en una actividad que genera pírricos ingresos que permite la
subsistencia del núcleo familiar que termina vinculado al negocio a expensas de su calidad de vida.
Existe un segundo grupo de personas que “crearon empresa” a partir de una idea o de un conocimiento empírico
previo, sin tener la formación académica suficiente para utilizar instrumentos como el plan de negocios[iv] o un
estudio de mercado[v].
Al otro extremo de esta clase de personas que “montan un negocio” o “crean empresa de manera intuitiva”, ha
surgido desde hace ya más de un lustro, una clase de personas que se denominan emprendedores y que buscan
la creación de empresas como instrumento para la generación de riqueza perdurable y autosostenible, para lo
cual utilizan instrumentos lógicos pero con fundamento técnico que han reemplazado la intuición por el plan de
negocios y la simple inspección por la inteligencia de mercados.
Independientemente de la clase de empresa que tengan los unos y los otros, pero con más énfasis en los dos
primeros, los cambios acelerados que se vienen presentando en los mercados y en la forma de hacer negocios,
no los ha permeado lo suficiente como para buscar un reenfoque de su actividad o cuando menos para revisar la
clase de negocio que constituye su actividad principal, llamado en algunos segmentos esnob como el “Core
Business[vi]” es decir el corazón o núcleo del negocio. En otras palabras el comportamiento del mercado me
obliga a revisar o a identificar, cual es el núcleo o esencia de mi empresa.
¿Cuál es mi negocio?[vii]
Por qué es importante conocer o más bien revisar ¿cual es mi negocio? o ¿cuál es mi Core Business?
básicamente por las siguientes razones:
532
Unidad #: 6
1. La velocidad con la cual los productos envejecen hoy.

2. Los gustos cambiantes de los consumidores que desestabilizan los mercados.
3. Las oportunidades de los nuevos mercados que se están abriendo con los TLC[viii]s que está negociando
Colombia.
4. Las amenazas de la competencia de nuevos proveedores, que ingresarán al mercado colombiano como
consecuencia de los TLCs que Colombia está negociando y de las nuevas condiciones del mercado que elimina
barreras cualesquiera que ellas sean, con fundamento en el precio.
El ciclo de los bienes manufacturados ha evolucionado casi a la misma velocidad con la cual evoluciona la
tecnología; hace veinte años la permanencia promedio de un producto en el mercado (excepto el de moda) era
de aproximadamente cinco (5) años hoy, la vida de un producto es casi de semanas. Si se pudiera comercializar
la totalidad de los nuevos productos que día a día se inventan o que son sujeto de procesos de innovación, el
mercado se convertiría en un caos inimaginable; tal es la velocidad del cambio que fácilmente lo que se compre
hoy mañana ya puede ser obsoleto.
Pero así como los productos evolucionan constantemente, los gustos de los consumidores son diariamente
influidos y condicionados por los medios masivos de comunicación y por las estrategias de mercadeo audio
visual con el cual se satura al consumidor vía la televisión y la radio comerciales: por cada quince minutos de
transmisión el 40% está destinado a la publicidad y solo el 60% a la transmisión del contenido y, como si esto
fuera poco, la Internet se ha estado convirtiendo en la fuente de información y de negocios más revolucionaría
conocida por la humanidad; aunque actualmente solo el 2% de los negocios se hace por la red, se espera que
para el año 2010 la cifra de e-business sea diez veces mayor[ix].
De otra parte la eliminación de las barreras a la circulación de personas y las corrientes migratorias hacia los
países con mayor capacidad de consumo, han creado una nueva clase de consumidores que combina los hábitos
de consumo ancestrales con los que debe adoptar en el país que los acoge[x]; hábitos no consolidados ni
asumidos totalmente por el inmigrante y que se tornan cambiantes como consecuencia del impacto de los
medios de comunicación que penetran en la intimidad de las personas fijando en su subconsciente ideas nuevas
que los llevan a experimentar nuevas sensaciones, nuevos sabores, nuevos colores y nuevos diseños; en muchos
casos la demanda exige respuestas diferenciadas o diseños especiales, que constituyen lo que se llama los
nichos de mercado.
Si yo miro hacia adentro de mi empresa y encuentro que mis procesos y equipamiento no han sido
modernizados en los últimos diez años, o que los bienes o servicios que ofrezco son los mismos que hace cinco
o más años, es muy posible que sea la hora de hacer un alto en el camino y revisar, entre otros, los siguientes
indicadores:
1. Comportamiento de mis ventas, en unidades, en los últimos tres (3) años.

2. Mezcla de mis productos, es decir cuales son los bienes que forman el Pareto de mi empresa[xi], en los
últimos tres (3) años.
3. Cómo han evolucionado mis inventarios de Productos terminados y en proceso en los últimos tres años.
4. Cómo se ha comportado la liquidez de mi empresa, en ese mismo período y por último,
5. Cómo ha evolucionado el indicador de productividad de la Mano de Obra en los últimos tres años[xii].
533
Unidad #: 6
Si además de confirmar que el equipamiento es obsoleto, que los bienes y servicios que ofrezco no han
cambiado y que los indicadores anteriores han dejado de ser favorables al comportamiento empresarial,
entonces es hora de plantearme la pregunta ¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Porque es habitual que
los empresarios busquen la “calentura en las sabanas” cuando en realidad lo que está pasando no es otra cosa
que el negocio en el que está, no es el negocio en el que debe estar.
El mercado suele hablarnos a través de señales como el aumento de inventarios, la disminución de las ventas o
la iliquidez y no es común que entendamos estas señales que indican que “algo está pasando”.
Generalmente, o no entendemos o nos hacemos los de la “vista gorda” o simplemente trasladamos el peso de la
culpa a terceros y en lugar de hacer lo obvio simplemente condenamos nuestra empresa al ostracismo de su
pequeñez. Es que el cambio es costoso y no exactamente en dinero sino en las transformaciones que implica, en
los riesgos que debo asumir, pero ante todo en cuanto al cambio que debe empezar dentro de mí. La evolución
de mi empresa hacia un estadio de mayor competitividad no se puede dar si yo no lidero ese cambio desde lo
más profundo de mi interior; el cambio que mi empresa requiere empieza y termina por el cambio que debo
darle a mi vida como persona y como empresario[xiii]; no tiene sentido que yo pretenda darle un norte a mi
empresa y hasta reorientarla, si no sé para donde voy como persona y donde quiero estar dentro de un par de
años; no se concibe que en mi empresa institucionalice los grupos de trabajo, si yo soy una persona incapaz de
trabajar en equipo, sería un contrasentido que yo pretenda crear una cultura empresarial fundamentada en las
nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, en procesos de mejoramiento continuo o
automatización de procesos, si yo creo que “todo eso es propio de la gran empresa” y que por lo tanto “no tengo
nada qué hacer”.
En mi vida como consultor muchas veces tuve que enfrentar el predicamento de los empresarios acerca de la
falta de liquidez y de la disminución gradual y continua del capital de trabajo. Al recibir estos requerimientos mi
primera reacción era la de decirle al empresario: Ojo con el endeudamiento, en Colombia es relativamente fácil
endeudarse, lo difícil es pagar.
Las repetidas crisis empresariales pero en particular la de los años 1998 a 2000, me dieron la razón. Las
empresas que sobrevivieron fueron aquellas que habían manejado con prudencia su endeudamiento. Pero, ¿a
qué viene todo esto? Sencillamente a que el empresario tiene la tendencia de creer que la falta de liquidez de su
empresa es la causa de sus males; sin embargo, mi experiencia me ha enseñado que la falta de liquidez es el
efecto y no la causa de que las cosas no estén marchando bien en mi empresa, y no están marchando bien
simplemente porque he perdido el norte de mi negocio.
La acumulación de inventarios terminados y en proceso, la caída de la productividad y de la rentabilidad de las

ventas y del negocio en general, son semáforos que se encienden para avisarnos que es hora de revisar el
negocio. Cuando esto sucede debo responder a la siguiente pregunta: ¿Estoy produciendo los bienes y
ofreciendo los servicios que el mercado demanda?
Pero hay algo más: ¿Estoy vendiendo a “mis precios” o a los de mi competencia? Es un lugar común oír decir a
los empresarios que la competencia desleal, el contrabando y la informalidad son sus mayores enemigos; sin
embargo, es también muy común que los precios de los bienes que ofrecen no correspondan a los costos reales
de producción, si no a la percepción que se tiene del mercado y de los precios a los que venden las empresas
que ejercen liderazgo; en otras palabras, es muy común que los empresarios fijen sus precios como un
534
Unidad #: 6
porcentaje de los que tienen los productos de su competencia; esta costumbre nos lleva a las siguientes
preguntas:; ¿Sé cuanto cuestan mis bienes y servicios? ¿Cómo defino mis precios? ¿Mis precios son
compatibles con los del mercado?
Mi intención no es hacer de este libro un extenso recetario de fórmulas que resuelva todos los problemas de los
empresarios PYME, es por eso que no voy a profundizar en las metodologías para el costeo de los bienes o
servicios que ofrecen al mercado; sin embargo es bueno destacar que el más conocido y aceptado de los
métodos de costeo actual es el llamado Costos ABC[xiv].
La importancia de conocer los costos a los que produzco tiene que ver, entre otras, con la forma como se suele
hacer “canibalismo de mercado”. Una de las prácticas más comunes es la de pretender mantenerse en el
mercado “quebrando los precios” como reacción a esa misma estrategia por parte de la competencia,
especialmente cuando ésta es la gran empresa. Cada día es más común, con algunos matices, el enfrentamiento
de la PYME con la gran empresa por una fracción del mercado que cada vez significa menos en función de su
tamaño en nuestro país, pero ante todo de las oportunidades que ofrece la nueva dinámica del comercio
internacional[xv].
Pero si es necia la competencia de precios con la gran empresa, es suicida la misma estrategia aplicada para
enfrentar a las empresas de tamaño mediano y pequeño, que participan del mismo tipo de mercado en el cual
está mi empresa.
La estrategia de reaccionar ante la amenaza de la competencia vía los precios, no es sostenible en el largo plazo
y por el contrario su efecto es la descapitalización y la pérdida de valor de las empresas, especialmente cuando
no se conocen los costos a los cuales se produce. No conocer los costos del producto y por consiguiente no
poder establecer los precios de forma lógica coloca en la cuerda floja a las empresas, porque no pueden
determinar a tiempo donde termina el límite de la rentabilidad y empieza el de la iliquidez y la inviabilidad[xvi].
Esto es lo que yo llamaría una estrategia bumerang, porque tarde que temprano se le devuelve al empresario que
tomó la iniciativa de utilizarla.
El empresario de pequeña y mediana empresa, pero especialmente los empresarios del segmento MIPE, tienen
la creencia de que la contabilidad no es más que un requisito legal que permite soportar los pagos de los
compromisos con el Estado y por consiguiente solo es el registro histórico de lo que pasó en la empresa; de ahí
se desprende la “inútil necesidad” de conocer los costos a los que producen los bienes o servicios que ofrecen al
mercado.
Recuerdo en cierta ocasión en la cual estaba asesorando una empresa, que en la reunión para definir el plan de
operación del año siguiente al tocar el tema de las utilidades, el encargado de la contabilidad le dijo al
empresario: “Jefe usted no se preocupe por los costos, dígame cuanto quiere declarar y yo me encargo del
resto”. En ese momento entendí que la empresa estaba en manos de un “esbirro de la incompetencia”; pero lo
más grave es que tiempo después pude confirmar que era un problema cultural de las empresas de menor
tamaño.
Como conclusión creo que es inevitable el proceso de “destrucción creativa” del que habla Schumpeter, en su
libro Capitalismo, Socialismo y Democracia[xvii]; ha llegado el momento para las empresas de menor tamaño
(y para algunas grandes) de revisar profundamente el negocio en el que han estado hasta ahora y buscar
535
Unidad #: 6
respuestas que permitan la supervivencia de sus empresas en un mercado cambiante, universal y flexible, su
transformación y modernización o, simplemente su desaparición. Es muy posible que la iliquidez, el aumento de
los inventarios y la consecuente disminución de las ventas, solo sean un aviso de la necesidad de replantear el
negocio, pero esta decisión implica romper los paradigmas que tradicionalmente he aceptado: que tengo el
mejor producto, que mi calidad es óptima y que lo que me pasa se debe a factores externos como el
contrabando, la tasa de cambio o la competencia, etc.
Frente a las amenazas que representan los productos provenientes de las nuevas economías de escala como las
de Brasil, China e India, se ha insistido, cuando la información existente lo permite, en acudir al establecimiento
de barreras arancelarias o comerciales de carácter temporal (cupos a las importaciones, franjas de precios,
medidas antidumping, etc.) que no tienen otro objetivo que aplazar la agonía de las empresas que no
comprenden que el mercado les ha vuelto la espalda y que ha llegado la hora de responder a la pregunta ¿Cuál
es mi negocio?
Como dijo Schumpeter[xviii] en el libro antes mencionado: “El capitalismo es un modelo en el cual lo nuevo
está reemplazando las estructuras y métodos del pasado, porque va destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo
y creando nuevos elementos”, lo sorprendente es que este gran pensador de la economía moderna lo dijo en el
año de 1942.
Ahora bien, si quiere profundizar en el alcance del tema de este capítulo, respóndase las siguientes preguntas:
¿Cuál es realmente mi negocio? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.

¿Por qué estoy en el negocio en el que estoy? Escriba la respuesta y analícela con su equipo cercano.
¿Estoy en el negocio en el que debo estar? Cualquiera que sea su respuesta, escríbala y discútala con su equipo
cercano.
¿Estoy fabricando los productos que debo fabricar? Si la respuesta es no, escríbala y discútala con su equipo
cercano, pídales a ellos que escriban sus propias respuestas.
¿Estoy vendiendo a “mis precios” y no a los de mercado? Invite a su equipo cercano a reflexionar sobre esta
pregunta y revise qué es lo que realmente está haciendo.
¿Sé cuanto me cuesta mi producto? Si la respuesta es no, es urgente que establezca un modelo de costeo de
productos.
¿Cómo defino mis precios? Analice la forma como lo hacer y estudie si esa es la forma más adecuada, si
considera que no lo es, pida apoyo para reorganizar esa área.
¿Siento que estoy siendo desplazado de mis mercados naturales? ¿Por qué?, ¿Por quiénes? ¿Qué tienen sus
productos que no tienen los míos? Recuerde, escriba todas las respuestas.
CAPÍTULO II
DEFINA SU MERCADO
¿Cómo hacer para que mi competencia no cuente?
Existen dos caminos para enfrentar la competencia:
1. Enfrentarla en una guerra de precios

2. Hacer que mi competencia no cuente.
536
Unidad #: 6
Si la falta de una metodología de costeo puede llevar a que las empresas no puedan establecer los precios de
competencia de sus bienes y caer en la estrategia perversa de “quebrar los precios” de manera tal que en el
mediano plazo tenga que “salirse del negocio”, no es menos cierto que la falta de conocimiento del mercado
puede llevarme a tomar decisiones equivocadas que comprometan la supervivencia de la empresa.
Es muy común, cuando se dialoga con los empresarios acerca de este tema del mercado, que respondan con
“mucha seguridad” que conocen su mercado y mas aún, que conocen su competencia; “¿cómo no conocerlo si
llevo n años atendiendo mi clientela?” Pero al preguntarle por qué no ha crecido su negocio, la respuesta es
“que la clientela que tenía ha dejado de serme fiel porque la competencia me la ha quitado quebrando precios,
con los cuales yo no puedo competir por mi calidad”. Y, surge una vez más el espectro del precio y la calidad y
yo me pregunto, ¿será que el mercado está tan deteriorado que solo importa el precio? o ¿será que ni el precio,
ni la calidad satisfacen a los compradores?[xix]; aceptando que esta última premisa es la que determina el
comportamiento de los clientes, surgen entonces las estrategias de agregar valor a los bienes o servicios que
ofrezco y de reenfocar el negocio.
Hace un par de años, en cumplimiento de mis funciones visité a un empresario de la industria del mueble y al
recorrer la planta me llamó la atención la gran cantidad de productos en proceso que tenía almacenados y le
pregunté que cual era la razón a lo cual me respondió que “no podía competir en precios con los productos de
baja calidad que estaban ofreciendo algunas grandes superficies” Y añadió “mira mis muebles son de pura
madera de primera, mira cuanto pesan” Discutimos acerca de su mercado y de sus productos, pero además le
comenté que el juego de escritorio (de diseño muy moderno) que tenía en mi oficina, lo había comprado en uno
de esos almacenes y que me había ahorrado más del 30% del precio y que la calidad era excelente.
Y, al insistir en que describiera cuál era su mercado fue sorprendente ver cómo no solo el producto no había
evolucionado, si no que el mercado y sus clientes eran los mismos de los cinco últimos años.
Meses después tuve ocasión de conversar nuevamente con el empresario y observé que ya no me comentaba
acerca de la falta de ventas; al preguntarle me dijo que estaba produciendo una nueva línea de muebles y
accesorios para proyectos de construcción y que le estaba yendo de maravilla.
En un estudio que realicé para la Gobernación de Cundinamarca, por cuenta de la Presidencia Nacional de
ACOPI[xx], en el año 2000 fue sorprendente conocer que cerca del 95% de los 47.000 establecimientos de
comercio, censados por el DANE para el estudio, atendían el mercado local; es decir, que el mercado para estas
empresas no tenía un cubrimiento mayor al de unas cuantas manzanas alrededor de su negocio y en el mejor de
los casos el municipio en el cual desempeñaba su actividad comercial, la conclusión inicial era que el tamaño de
los establecimientos (95% microempresas[xxi]), condicionaban su comportamiento; sin embargo, como
Director Ejecutivo de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA, pude comprobar que una gran mayoría de las
empresas PYME no conocen sus mercados y solo conocen la competencia cercana, es decir la que hace lo
mismo y accede al mismo mercado que él.
Pero el problema no se queda ahí, no solo hay desconocimiento del mercado si no que esto conduce a que las
PYME en su gran mayoría sean “vendedores pasivos” es decir no tienen una estrategia definida de mercado y
reaccionan frente a la demanda porque no son capaces de crear demanda.
537
Unidad #: 6
En casi todas las empresas PYME el área comercial está integrada por un jefe de ventas, o encargado de las
ventas que generalmente tiene un vínculo con el empresario y uno o dos vendedores, en ocasiones de medio
tiempo, que se limitan a “tomar pedidos”.
El desconocimiento del mercado y la limitada capacidad de crearlo a partir de una gestión inteligente, ha
llevado a una buena cantidad de PYMES a decidir que su mejor canal de distribución son las góndolas de las
grandes superficies (sueño de muchos empresarios), con lo cual sacrifican o más bien trasladan una gran parte
de su utilidad (casi toda) a este formato de comercialización en contra del cual no tengo nada, excepto por la
forma como expolia al productor de un buen margen de su utilidad colocándolo en la cuerda floja del dilema:
Vender o desaparecer.
El empresario PYME, incapaz de desarrollar una gestión comercial estratégica, acude a las grandes superficies,
olvidando (¿?) que existe otro 50% del mercado al cual puede llegar (el de las tiendas de barrio o pequeños y
medianos almacenes y superetes) en el cual existe una posibilidad de negociación más justa y con mayor
margen de rentabilidad.
Pero, ¿qué debe hacer el empresario para responder a la amenaza? En un artículo reciente que se publicó en la
página Web de ACOPI BOGOTÁ CUNDINAMARCA y en la revista PYME de la Presidencia de ACOPI,
respondí a esa pregunta:
“Una de las más grandes debilidades de la PYME, está en las áreas de mercadeo y ventas. Generalmente, un
gerente PYME concentra su acción en la producción, el producto y en la posibilidad de obtener los recursos que
necesita para la operación.
El mercadeo no ha sido, tradicionalmente, el área fuerte de este tamaño de empresas y he ahí que muchas de
ellas caigan en el facilismo estratégico de buscar a todo costo, la posibilidad de acceder a las góndolas de las
grandes superficies, sacrificando el margen de utilidad y condicionando su crecimiento al que logre a través de
este canal de comercialización.
Para Ricardo Fernández, especialista mexicano en Marketing, existen cuatro estrategias para el crecimiento de
las empresas:
PENETRACIÓN DE MERCADO
Esta estrategia consiste en vender más producto al mismo mercado, con el objeto de aumentar su participación.
Se recomienda a empresas que producen o venden productos o servicios que no han cubierto completamente su
mercado potencial; es decir, cuando se descubre que aún existen consumidores que necesitan el producto.
DESARROLLO DE MERCADO
En esta estrategia el empresario busca vender los productos o servicios que actualmente tiene la empresa, en
nuevos mercados.
El objetivo que se busca es encontrar otros grupos o segmentos que puedan consumir o utilizar los servicios,
además de los clientes actuales.
La estrategia es aplicable cuando el mercado puede adaptarse a nuevos hábitos de compra o cuando se detectan
538
Unidad #: 6
oportunidades en otros segmentos; lo cual sucede cuando se considera que el producto o servicio abarcó el
mercado potencial.
Elegir la estrategia correcta

No es nada sencillo.
Cada opción depende
de las oportunidades que genera el mercado
DESARROLLO DE PRODUCTO
Consiste en generar nuevos artículos, productos o servicios, dirigidos al mercado actual, aprovechando la
experiencia de la empresa, en el desarrollo de nuevos productos o servicios que puedan resultar atractivos para
los consumidores de su actual mercado.
Es aplicable a las empresas que tienen marcas con prestigio en el segmento de mercado al que se dirigen.
DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTO
De todas, es la estrategia más temeraria ya que consiste en aventurarse a nuevos mercados con nuevos
productos.
Esta estrategia es tan arriesgada como empezar un nuevo negocio, pero puede generar interesantes ventajas para
la empresa, como un mayor reconocimiento de marca y perspectivas inmejorables de crecimiento a largo plazo.
La diversificación surge,
principalmente,
cuando la empresa detecta
una oportunidad de mercado
El éxito de esta estrategia depende de la eficacia de la aplicación y de las condiciones del mercado.
La diversificación puede ser concéntrica, es decir, desarrollando productos que utilicen la misma tecnología
básica de producción; puede ser horizontal, o sea, productos complementarios a los ya existentes o bien, puede
ser, conglomerada es decir a partir de productos totalmente distintos.
La diversificación surge principalmente, cuando se detecta una oportunidad de mercado para desarrollar
productos nuevos en mercados nuevos.
Claro que las estrategias mencionadas “per sé”, no funcionan, cada cambio de la estrategia comercial debe de ir
539
Unidad #: 6
acompañada de un cambio en la actitud de las personas encargadas de colocar los productos en los mercados, lo
cual se logra con capacitación, pero ante todo venciendo el factor RA (resistencia al cambio) que suele
presentarse cuando alguien siente amenazada su posición dentro de una empresa, que acomete cambios
radicales.
QUINTA ESTRATEGIA [xxii].
Adicionalmente, surge una gran posibilidad de crecimiento y expansión de las empresas a través del MODELO
DE FRANQUICIAS.
El tema de las franquicias es algo relativamente nuevo en Colombia, la mayor parte de las compañías apenas
está aprendiendo al respecto, prueba de ello es que el término franquicias ni siquiera existe en nuestra
legislación comercial. Sin embargo, algunas empresas se han vuelto expertas en el sistema y han comprendido
que el mismo es un mecanismo eficaz para lograr expansiones y crecimientos, sin necesidad de tantos recursos
propios. Este es el caso de KOKORICO, AZUCAR y PRESTO, entre otras.
La franquicia es un poderoso instrumento de mercadeo que utiliza un método rápido y seguro de

comercialización a través de la unión de dos partes: franquiciador, quien cede el derecho de explotación y
franquiciado, quien adquiere el derecho, en pro del desarrollo de un mismo negocio. Hoy las franquicias son un
fenómeno mundial, con apreciable desarrollo en Colombia, ante lo cual las empresas PYME no pueden quedar
retrasadas, pues se trata del desarrollo de un sistema que ha cambiado la forma de hacer negocios”.
De todos modos, hay que ser claros, para franquiciar un negocio es indispensable conocer los costos de los
productos y el mercado al que van dirigidos, así como definir y documentar los procedimientos y posicionar una
imagen corporativa; en fin de cuentas que eso es justamente el core business de la franquicia.
Según un estudio reciente de la firma especializada Tormo & Asociados[xxiii], en Colombia operan hoy 297
redes de franquicias de las cuales el 29,4% corresponde a moda y confecciones; el 13,2% a Comidas rápidas,
restaurantes y bares; tiendas especializadas el 10,8%; servicios especializados 10,5%; calzado y artículos de
cuero 4,1% (dice el informe que es un sector que viene en ascenso); educación 3%; servicios de automóviles
2,7%; panaderías y pastelerías 2,7%; joyerías y bisuterías 2,7% y heladerías 2,7%. Como se puede apreciar no
solo ya hay una gran variedad de negocios franquiciados, si no que están creciendo a un ritmo del 30% anual.
Después de publicado el artículo comprendí que las anteriores estrategias pueden responder a la pregunta ¿qué
hacer?, más no resuelve la pregunta ¿cómo hacerlo?, excepto aquellas franquicias que responden al qué y al
cómo. Ya que cualquier estrategia no es aplicable si no conocemos el mercado y sus características, entonces
¿cómo hacerlo? ¿Cómo conocer el mercado? para responder a estas preguntas recomiendo dos estrategias, una
de amplia cobertura y la otra específica para el conocimiento del mercado, me estoy refiriendo a la Inteligencia
de Mercados y al Benchmarking[xxiv].
Para hacer inteligencia o análisis de mercados, existen herramientas tales como Intelexport de Proexport;
Pymexport.com de ACOPI Bogotá Cundinamarca y el e-market place de Fundes, orientadas al mercado externo;
claro que además existe la posibilidad de hacer estudios directos y específicos para cada empresa, entonces se
puede contratar a expertos en mercadeo o bien, hacer un convenio con una Universidad para que con el apoyo
de estudiantes y la guía de un tutor, se ejecute el proyecto.
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Unidad #: 6
El Benchmarking, es una metodología que no ha estado al alcance de las PYME, porque requiere una
organización que muchas veces no está disponible en este tamaño de empresas; la ventaja de este método de
estudio es que permite conocer una visión de cualquiera de las áreas de la empresa en la que se tenga interés o
bien, realizar BM enfocado al cliente, con lo cual se podría establecer un contacto directo con él, a fin de
identificar sus necesidades específicas o bien, establecer lo que se llama el factor crítico de éxito (fce) en las
empresas líderes o competidoras, así como la posibilidad de aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de
nuevas ideas para la empresa, que permitan dar respuestas a la demanda cambiante de un mercado dinámico y
también variable.
De esta última frase, surge otra de las amenazas implícitas en el desconocimiento del mercado, “la verdad de
hoy puede no ser la realidad de mañana”, es por eso que su conocimiento debe ser una actividad permanente de
cualquier empresa que quiera comprender y dar respuestas al mercado en el cual quiere estar y afirmo que es
una amenaza para las empresas porque existen muchas que insisten en un enfoque de producto y no de mercado;
es decir hay empresas que no se apropian de las señales del mercado porque creen que su producto es bueno y
que las amenazas y las dificultades de acceso al mercado provienen de causas externas y no de su falta de visión
estratégica del negocio.
Pero lo anterior no es suficiente, es necesario que el empresario pueda responder también a las siguientes
preguntas:
¿Qué productos le compran? ¿Qué tan seguido? ¿Cuánto le compran?

¿Cuál es el valor actual de cada cliente? ¿Cuál es su valor potencial?
¿En qué estado del ciclo de vida se encuentra cada cliente[xxv]? ¿Qué tan rápido se ha movido esta relación?
Solo conociendo al cliente y su potencial, puedo establecer las tácticas para el desarrollo de las estrategias de
penetración de mercado y desarrollo de producto.
Ahora bien, así como se debe conocer al cliente y su potencial, también es indispensable conocer a los clientes
potenciales y a sus necesidades, porque esta es la forma como se puede establecer las tácticas para la ejecución
de las estrategias de desarrollo de mercados y diversificación de producto.
Sin embargo, no hay que caer en “la trampa de la información” es muy importante que el empresario sepa:
1. Decidir que es lo que quiere saber sobre su cliente

2. Establecer una matriz de segmentación de clientes[xxvi]
3. Determinar como se va a aprender y obtener la información de sus clientes
4. Crear un modelo único de interacción centrado en la experiencia del cliente
5. Definir como capturar información crítica del cliente
Existen dos tipos de información que se debe recolectar sobre los clientes: información sobre comportamiento e
información sobre preferencias.
La información sobre comportamiento es la información transaccional que se observa cuando el cliente

interactúa con la empresa. Por lo general la compañía posee información de comportamiento de los clientes
desde que inicio sus negocios con él, en forma de registro de productos, órdenes de compra, facturas, pagos,
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Unidad #: 6
envíos, etc. Por esta vía es que se recoge la mayor cantidad de información de los clientes y, por lo general, esta
información es la primera que debe revisarse para comprender al cliente. La información de preferencias es
aquella que los clientes suministran sobre sí mismos a través de sondeos y perfiles.
Con la llegada de la Internet[xxvii], se ha creado un tipo adicional de información de comportamiento que se

denomina información de observación. Esta información permite analizar el contenido que busca el cliente, la
forma de navegación, los temas que le interesan, la forma en que responde a la información y el tipo de
información que solicita de las páginas que visita. De este tipo de información, se puede hacer una analogía
como si ese cliente llegara a nuestro punto de venta, y analizar que le interesa, que mira, que se prueba, que
pone dentro de su carrito de compra o qué es lo que compra.
En resumen, se trata de obtener la mayor cantidad de información relevante acerca de los clientes a través de
indicadores tales como:
• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias

• Clientes totales, ingresos, márgenes y ganancias por segmento
• Clientes totales, ingresos márgenes y ganancias por estado del ciclo de vida
• Nuevos clientes y clientes perdidos por espacio de tiempo
• Tamaño promedio de la orden de compra.
Pero, ¿por qué debo tomarme la molestia de conocer a mis clientes y de comprender lo que el mercado intenta
decirme? ¿Por qué debo establecer vínculos con mis clientes que me permita conocer sus necesidades? La
respuesta es simple: si yo no ofrezco lo que el mercado demanda y lo que los clientes actuales y potenciales
necesitan, con el tiempo el mercado se encargará de pasarme la cuenta de cobro, impidiéndome crecer o en el
peor de los escenarios, sacándome de él.
Entonces, lo que debemos hacer es diseñar una estrategia de mercadeo que debe tener dos enfoques:
• De mercado, que pasa por la identificación de nichos o sea de ciertos “pedazos de mercado” que tienen
características particulares, tales como los nuevos mercados en los cuales existen necesidades latentes que no
han sido atendidas, ya sea porque se desconoce la existencia de su potencial o porque no ha interesado a las
empresas que usualmente operan en grandes segmentos de mercado; puede expresarse también que el nicho de
mercado lo conforman consumidores con necesidades y características homogéneas. Los nichos son localizados
en áreas específicas que comprenden lugares identificados como espacios vírgenes, que están esperando ser
descubiertos.
La identificación del nicho indica el señalamiento específico de un nuevo mercado, que suele ser buscado
afanosamente por los productores mediante los servicios de investigadores y que muchas veces es el sentido del
olfato y el sentido común lo que ayuda a determinarlos.
Ocupar nichos es rentable, la razón principal es que la empresa que los ocupa primero debe conocer bien sus
productos y los clientes a los cuales busca satisfacer; la empresa que ocupa el nicho puede vender con un
recargo sustancial sobre su costo debido al valor agregado que el producto adquiere, así como al
comercializarlos en masa puede conseguir alcanzar un volumen de venta cuantioso. La empresa que ocupa el
nicho puede obtener márgenes amplios de ganancia atendiendo a una clientela cautiva, fiel a sus productos.
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Unidad #: 6
El nicho puede llegar a ser la diferencia entre la competencia de los negocios. Es una porción específica del
mercado potencial que no ha sido tomada por los competidores. El éxito está en colocar negocios en lugares no
identificados por el competidor.
Una segunda estrategia es la segmentación del mercado que se puede definir como la sumatoria de nichos o bien
como una parte del mercado que reúne características o perfiles especiales que lo diferencia de otros grupos de
consumidores. En otras palabras, es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en
varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.
Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por
subsegmentos y por nichos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiéndolo a
bases de edad, sexo, o algún otro tipo de interés.
Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un

enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.
No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y
combinadas, con la esperanza de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. A
continuación se detallan algunas de las principales variables utilizadas:
Segmentación geográfica
Requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o
barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.
Segmentación demográfica
Es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo
de vida, nivel de ingresos. Una de las razones por la que se utiliza éste tipo de segmentación es que las
necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrechamente relacionadas con las variables demográficas.
Segmentación psicográfica
Aquí los clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.
Segmentación por conducta
En esta segmentación los clientes se dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costumbres o sus
respuestas a un producto.
El segmento ha de ser medible; es necesario cuantificar el número de consumidores así como su consumo y
tendencias.
Debe ser accesible, o sea, alcanzable y atendible de un modo rentable.
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Unidad #: 6
Además debe tener una rentabilidad potencial que justifique el riesgo y los esfuerzos de inversión de la
empresa.
La tercera estrategia del enfoque de mercado, se relaciona con la diversificación de los mercados. Es muy
común que las empresas centren la mayor parte de su esfuerzo de mercadeo en una fracción del mercado en el
cual ha desarrollado una zona de confort, es decir un espacio en el cual su función es la de tomar pedidos y que
constituye su Pareto comercial; un espacio en donde el esfuerzo es mínimo pero el potencial también. Cuando
esto sucede, llegó la hora de ampliar el horizonte comercial de la empresa y de buscar nuevos mercados. Pero
buscar nuevos mercados no es tan fácil, particularmente si pretendo hacerlo sin introducir los cambios en la
organización de la empresa y en su cultura. Para que ésta y las otras estrategias de mercadeo sean exitosas es
necesario contar con los recursos humanos y organizacionales necesarios. La disyuntiva del empresario que
logra comprender los mensajes que el mercado le envía, es la de redireccionar la empresa o simplemente
sentarse a ver cómo éste destruye lenta pero gradualmente el esfuerzo y trabajo de años.
Pero si el mercado jalona a la empresa hacia su consolidación o hacia su destrucción, no es menos cierto que
existe un factor adicional que puede hacer estéril el esfuerzo de redireccionamiento, y es la incapacidad de la
empresa para ofrecer al mercado la oferta crítica necesaria (OCN), o sea la capacidad de la empresa de atender
un mercado y que es igual a la cantidad de producto que su mercado demanda (DTP)[xxviii] en un período
determinado, dividido por la capacidad total de producción (CTP) en ese mismo periodo, todo en unidades de
producto.
OCN = DTPn / CTPn
Cuando el resultado es mayor que 1, la empresa no tiene capacidad excedente para atender la demanda; cuando
el resultado es menor que 1 y tiende a cero, la empresa tiene capacidad instalada sobrante para atender la
demanda del mercado en el que está y por consiguiente debe buscar la forma de cubrir el mercado que tiene o
buscar nuevos mercados, la clave está en que la empresa se convierta en una “creadora de mercado”.
• El segundo enfoque se refiere a las estrategias de producto, de las cuales me referiré a dos en particular:
Diferenciación de producto, que se puede lograr a través del diseño o de los materiales que se utilicen para
obtener el producto final. La estrategia de diferenciación es una de las menos aconsejables porque son
rápidamente replicables por los otros oferentes del mercado, a menos que logre introducir una estrategia flexible
para hacerlo, es decir que la diferenciación se convierta en un proceso continuo de innovación del producto, ya
sea a través del diseño o bien del mejoramiento, mezcla o utilización de nuevos materiales.
Tal vez la mejor forma de diferenciación se logra cuando aprendo a leer e interpretar las necesidades de los
clientes porque el objetivo final de la estrategia es que el comprador “sienta que el bien o servicio ha sido
diseñado y producido para él”
La otra estrategia de producto, se llama innovación y se tratará en el Capítulo en el que se desarrollará el

concepto que denomino V.I.A.
Para cerrar este capítulo, creo recordar desde la lejanía de mi baúl de los recuerdos que en cierta ocasión me
invitaron a formar parte de una junta directiva de una empresa del sector de alimentos; en una de las primeras
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Unidad #: 6
reuniones de junta el gerente comentó que la empresa debía aumentar dramáticamente las ventas para seguir
siendo viable; frente a esa afirmación uno de los miembros de junta preguntó que aumentar las ventas ¿de qué?
La primera reacción de los presentes fue la de decirle a quien hizo la pregunta que Por qué preguntaba eso; que
si acaso no estaba claro que eran las ventas del producto que se fabricaba las que se debían aumentar.
Días después, la pregunta que pareció un exabrupto se convirtió en la clave de la estrategia de crecimiento de la
empresa. Al analizar la mezcla de producto se encontró que sería suicida incrementar las ventas del producto
principal, ya que el mercado estaba dominado por un grupo de empresas de mayor tamaño que estaban
canibaleando[xxix] el mercado; en tanto que los subproductos se veían no como una oportunidad del negocio
sino como una carga que distorsionaba los costos. Y, justamente la respuesta a esa pregunta insensata (¿?) fue la
que trazó el futuro comercial de la empresa ya que los subproductos eran susceptibles de adicionarles valor
(diferenciación de producto) y de crear un nuevo mercado (diversificación de mercado), pero algo más
interesante aún el mercado que se creó fue el de las tiendas de los pueblos de la periferia de Bogotá (nicho de
mercado) y se llegó más lejos al establecer que el producto a vender debía de estar orientado hacia personas de
bajos ingresos (segmentación de mercado), con lo cual de paso se mejoraría la dieta alimenticia de ese segmento
de consumidores, dado el innegable poder nutricional de los subproductos.
Lo invito a reflexionar sobre el tema de este Capítulo, respondiendo a las siguientes preguntas:
¿Conozco realmente mi mercado?

¿Cuál es mi competencia?
¿Cuáles son los canales de distribución que estoy utilizando?
- Las grandes superficies
- El mercado minorista
- Puntos de venta propios
- Puntos de venta en alianza (Joint Venture)
- La franquicia
¿Por qué estoy utilizando esos canales, qué ventajas y desventajas representa para mi empresa cada uno?
¿Cómo hacer inteligencia de mercados?
¿Cómo hacer benchmarking?
¿Qué estrategias estoy aplicando para comercializar mis productos?
• De mercado
- Nichos – segmentación – diversificación –
• De Producto
- Diferenciación – Diseño – Materiales –

¿Sé cuál es mi oferta crítica necesaria (OCN)?
Estudie todas y cada una de sus respuestas; someta el cuestionario a su equipo cercano y dialogue con ellos
sobre la percepción que cada cual tiene. Piense la forma en que se pueden resolver los puntos vacíos del
cuestionario. No olvide escribir las respuestas.
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Unidad #: 6
CAPÍTULO III
PIENSE EN SU EMPRESA DESPUÉS DE USTED
¿Mi empresa durará tanto como yo?
El paso de los años es inexorable y la juventud que nos acompañó con toda su energía y capacidad de riesgo,
desaparece de manera progresiva. De esta afirmación, surgen dos preguntas:
¿Debo condenar a mi empresa, la obra de mi vida, a que decline como yo?

¿Es que es inevitable que mi empresa envejezca conmigo?
Queramos o no llega un momento en la vida en el cual ya no somos capaces de evolucionar como evoluciona el
mundo a nuestro alrededor; llega un momento en que la tecnología nos abruma y el riesgo nos asusta, cuando
esto sucede lo más común es que busquemos una “zona de confort” en la cual nos sentimos cómodos y
tranquilos porque dejamos de ser protagonistas de nuestras vidas y motor de nuestra obra, para pasar a ser
simplemente espectadores de los hechos que se suceden a nuestro alrededor, decisión que inevitablemente
condena a mi empresa a ese limbo de acción en la que decidí ubicarme.
El hombre en su esencia es un ser vanidoso y soberbio y le cuesta trabajo aceptar no solamente sus
equivocaciones sino que con el tiempo inevitablemente se disminuye tanto la vista, como la visión que tenemos
de la vida y del negocio.
Cuando todo lo anterior se da y llegamos a esa condición de manera inexorable, es el momento de hacernos las
siguientes preguntas:
¿Cuándo debo retirarme?

¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mí?
¿Cuándo debo retirarme? Qué difícil es aceptar que tenemos que hacernos esa pregunta, pero más difícil aún es
lograr una respuesta y es que el ser humano además de soberbio y vanidoso vive lleno de lo que los psicólogos
llaman “los apegos” es decir de una serie de condicionamientos que determinan su forma de vida y que como
forman parte integral de ésta, no puede abandonar.
Empiece por observar su comportamiento diario y cuando de manera abierta se de cuenta que ya no es acatado
como antes, que su memoria no le es fiel o bien que siente que no tiene la capacidad que tenía unos años atrás
para resolver los problemas o que cuando le hablan de cambios considera que no vale la pena hacerlos porque
“yo vengo haciendo hace años lo mismo y me ha dado resultado”, llegó el momento de planear el retiro por la
puerta grande por donde siempre entró.
Pero antes de decidir el momento, hay que resolver los otros interrogantes ¿Quién será mi sucesor?
generalmente, cuando nos hacemos esta pregunta descubrimos que no tenemos un segundo a bordo porque nos
consideramos inmortales o porque nadie hacía las cosas como creíamos que debían de hacerse o simplemente
porque educamos a nuestros hijos para un mejor futuro, pero fuera de la empresa. Ni ellos ni nosotros
comprendimos que el verdadero mejor futuro estaba en la oportunidad de hacer de la empresa familiar un
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Unidad #: 6
emporio de riqueza y bienestar, en permanente evolución.[xxx]
¿Pero cuál es la respuesta? Pues no es fácil resolver algo que debimos definir desde el momento en que la
empresa se convirtió en el “modus vivendi familiar”. Para facilitar la respuesta podemos hacernos algunas otras
preguntas, como por ejemplo: ¿Quién es la persona que mejor me interpreta en la empresa? ¿Quién es la
persona que ha demostrado capacidad para ver el futuro de la empresa? O, ¿Quién es la persona que más
confianza me genera? Sin embargo, es importante excluir de este portafolio de preguntas, una que es muy
común hacernos: ¿Quién es la persona que me sigue la corriente? ¿Aquella con la que no tengo enfrentamientos
porque siempre me dice sí? Y, digo que hay que excluirla porque es la única pregunta que no me debo hacer
cuando trate de escoger a mi sucesor, simplemente porque esa persona no es más que un camaleón que disfraza
sus sentimientos y vende con facilidad sus objetivos. ¿Se imagina usted su empresa, la obra de su vida, en
manos de una persona que solo piensa en “sentirse cómodo” con todos y con todo?
La escogencia del sucesor, suele ser uno de los pretextos que más demora la decisión de la salida, porque de ella
depende el futuro; futuro que imaginó hace muchos años, que fue el norte que guió a la empresa hasta la
situación en que se encuentra pero que por fuerza de los hechos empezó a ser pasado.
¿Tengo idea de lo que será mi empresa después de mí?
Continuemos con el proceso que implica la salida del gestor de la empresa bajo las condiciones planteadas al
comienzo del capítulo. A las preguntas ¿Cuándo retirarme? ¿Quién me reemplazará? Sigue otra cuya respuesta
tiene el mismo nivel de complejidad: ¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí? Generalmente la
tendencia es al continuismo, pues lo más natural es que yo desee que las cosas no cambien cuando me retire del
manejo de la empresa que durante muchos años fue mi razón de vida; es usual que nos opongamos a que un
extraño “destruya lo que tanto me costó construir”; sin embargo, el éxito de la sucesión está en que la persona
seleccionada aporte una nueva dinámica de forma tal, que el relevo sea una oportunidad de relanzamiento del
enfoque empresarial, centrado en los cambios que durante años aplazamos y que las condiciones del mercado
permanentemente cambiantes exige.
Y, entre tanto ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?. El concepto de empresa de familia, involucra de
manera inevitable a todos y cada uno de los integrantes del núcleo familiar y cuanto más complejo sea éste, es
decir cuantos más grados de consanguinidad estén involucrados, más difícil es definir el papel que cada cual
juega en un eventual nuevo esquema de la empresa, con o sin el gestor. Pero si el nivel de dificultad se
profundiza con los grados de consanguinidad, es aun mayor cuando la sociedad la integran dos familias sin
vínculo de consanguinidad o cuando a la familia ingresan los cónyuges de los hijos; como dice jocosamente un
prestigioso empresario de una empresa de familia: “no hay nada más peligroso que un yerno con ideas o una
nuera con necesidades”. Claro que aunque a manera de chiste, se trata justamente de lograr que la incorporación
a la familia de personas sin grado de consanguinidad, se haga con los menores traumas posibles y sin que se
constituya en una amenaza para nadie.
Hace un par de años el futuro de una empresa muy bien manejada, con dificultades pero con un plan estratégico
definido, estuvo a punto de irse a pique después de veinticinco años de gerencia alternada entre uno y otro
socio, cuando los hijos de cada uno ingresaron y, aunque con aptitudes similares, tenían visiones distintas de la
empresa, lo cual empezó a originar fricciones entre las dos familias que hasta entonces eran muy buenas
amigas, amistad gestada durante más de cinco lustros de trabajo hombro a hombro.
547
Unidad #: 6
El conflicto llegó al extremo de pretender disolver la sociedad pero eran conscientes de las fortalezas de la
empresa; pensaron entonces en que cualquiera de los dos vendiera su parte al otro, pero no se pusieron de
acuerdo en el precio y no pudieron (quisieron) pagar la valoración por un tercero. Después de muchas
dificultades, el problema se resolvió cuando decidieron elaborar un acuerdo en el cual definieron el papel de
cada familia y de cada miembro en la empresa.
Aunque la fisura en las relaciones no se subsanó, se llegó a una lógica del manejo de la empresa, en el cual
primó el interés económico sobre cualquiera otro, gracias al acuerdo firmado.
La respuesta a la pregunta ¿qué papel juega la familia en todo este proceso?, se llama Protocolo de Familia,
nombre que define un proceso mucho más complejo de lo que su definición literal simple pueda significar
Pero ¿qué es realmente un Protocolo de Familia (PF)?. Ante todo es un acuerdo dinámico[xxxi] de voluntades
que establece los principios que garantizan la continuidad de la empresa, anticipando cualquier conflicto o
discrepancia que pueda surgir entre los miembros de la familia y estableciendo los mecanismos para la solución
de las controversias entre ellos, conservando sus principios básicos.
El protocolo de familia (PF) permite definir el papel de los miembros de la familia dentro y fuera de la empresa,
la sucesión del gestor, la remuneración de los miembros de la familia, para lo cual regula las relaciones
económicas y profesionales entre los miembros de la familia que tienen la condición de socios y la empresa,
además establece los principios que regulan su gestión y organización.
Para la elaboración del protocolo de familia (PF) es indispensable la colaboración y participación de todos los
miembros de la familia.
En términos generales, un Protocolo de Familia (PF) debe contener los siguientes capítulos:
• Introducción
• Pactos Sociales o Estatutarios
• Pactos Para-Sociales o Extra-Estatutarios
• Órganos De Carácter Familiar
• Cláusula De Cierre.
Los pactos sociales o estatutarios tienen efectos frente a terceros, en tanto que los pactos para-sociales o extra-
estatutarios, contemplan aspectos que inciden en la vida de la empresa familiar tales como: acceso y salida de
socios de la empresa familiar y del gobierno de la empresa; sucesión, pactos intrafamiliares y solución de
conflictos, entre otros.
El Consejo de Familia
Por lo interesante del tema voy a extenderme un poco en el tema de los Órganos de Carácter familiar, que
básicamente son: la Junta de Familia, el Consejo de Familia y dos comités que son los que realmente llaman mi
atención: El Comité de seguimiento del Protocolo de Familia (PF), en cuyo seno se deben crear dos subcomités:
el de formación y entrenamiento de los miembros más jóvenes de la familia y el de retribución. De estos temas
el que siempre me ha apasionado aunque ha sido una de mis grandes frustraciones, es el de la formación y
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Unidad #: 6
entrenamiento de los más jóvenes de la familia, tarea que debe empezar desde la niñez, creando en el niño
sentimiento de pertenencia hacia la empresa. No podemos esperar que un adolescente se involucre en las tareas
de la empresa, si no hemos creado este hábito en la niñez y no podemos pretender que el hombre maduro se
sienta parte de la empresa, si no hemos creado cultura empresarial familiar, desde la adolescencia.
Nunca olvidaré el caso de un buen amigo empresario que un día se quejaba con mucha pena de la indiferencia
de sus hijos por la empresa. Decía el empresario en medio de su dolor ¿en qué fallé? les di todo: buena vida,
excelente educación y ahora cuando les pido que formen parte de la empresa, me responden que “eso no es para
ellos”, que sus objetivos están fuera de la empresa.
Testigo de la queja, le pregunté a mi amigo qué había hecho él para que sus hijos niños y posteriormente
adolescentes se encariñaran con la empresa y continué preguntándole que cuantas veces los había llevado a que
conocieran el manejo de la empresa y me respondió: “pues realmente como solo podían trabajar en las
vacaciones y estas eran para descansar y pasear con ellos pues nunca se me ocurrió que debía involucrarlos en
el día a día de la empresa desde niños”. Entonces le respondí: este no es el caso de cría cuervos y te sacarán los
ojos; es el caso de ¿cómo querer lo que no se conoce? Terminando la conversación descubrí que no solo no los
llevó nunca a conocer la “máquina de bienestar familiar”, sino que además llevaba a la casa los problemas del
día a día, con lo cual los hijos solo tenían la imagen de una empresa que expoliaba emocionalmente a su padre.
El tema de la retribución es tan complejo, que puede determinar la viabilidad o inviabilidad de la empresa
familiar. No puede ser, ni debe ser lo mismo la retribución o compensación de los familiares vinculados o no a
la empresa, en los diferentes períodos de maduración (inicio, fortalecimiento, consolidación); sin embargo sí
deben existir los siguientes principios fundamentales, por lo menos:
1. A trabajo igual, igual remuneración, sin importar si quien desempeña las funciones es o no miembro de la
familia. La igualdad entre los hijos y entre los demás familiares, se debe dar por fuera de la empresa y sin
comprometer sus recursos.
2. La empresa es un negocio y no un centro de bienestar social familiar. La planta de personal no debe crecer
por necesidades familiares, no importa las que ellas sean, sino por la necesidad del negocio y su costo debe
tener relación con los costos del mercado.
3. Cree un fondo, tomando una parte de la retribución a los familiares, para atender a las necesidades extra
laborales, de la familia, tales como las calamidades domésticas o gastos extraordinarios urgentes que no tengan
que ver con el mejoramiento simple de la calidad de vida de los familiares per sé.
4. No vincule, no confunda, ni arriesgue el patrimonio familiar, con el de la empresa. Sin embargo, no cree
aquél a expensas de éste.
5. No le haga trampa a la empresa ocasionándole gastos y expensas familiares que no tienen qué ver con el
negocio.
6. No evada la afiliación, sobre valores reales, de los miembros de la familia vinculados a la empresa a los
sistemas de seguridad social y salud.
En cuanto al Código de Conducta, es un tema que se tratará en el CAPÍTULO XI.
En resumen, la estrategia más efectiva para enfrentar las situaciones que origina la empresa familiar frente al
gestor, a sus hijos y a los miembros de la familia, tanto natural, como política (yernos, suegras, cuñados, etc.)
podría sustentarse en tres estructuras correlacionadas y en dos órganos de apoyo que permiten direccional el
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Unidad #: 6
futuro de la empresa en dos aspectos cruciales: las nuevas generaciones y la retribución de los vinculados y no
vinculados.
En el diagrama anterior, se condensa todo lo que mencioné en los párrafos precedentes.
El relevo generacional debe ser una oportunidad de refrescar el estilo de gerencia y de redireccionar la
estrategia comercial y en general el enfoque del negocio, retomando las respuestas a las preguntas ¿Cuál es mi
negocio?, ¿Cuál es mi mercado?
Hasta ahora me he referido a la salida del empresario por terminación de su ciclo vital; sin embargo, hay otra
situación que amerita el retiro o por lo menos un redireccionamiento del estilo de gerencia omnipresente del
gestor y es cuando enfrenta la situación planteada en los capítulos I y II de este libro, pero no encuentra las
respuestas, ni mucho menos el camino de salida. Esta situación es más compleja que la del retiro por
terminación del ciclo vital ya que no puede ser programada, ni da espera, como sí puede suceder con aquella.
Haga una pausa en la lectura de los demás capítulos y reflexione sobre los temas de éste respondiendo las
siguientes preguntas:
¿Mi empresa durará tanto como yo?

¿Cuándo debo retirarme?
¿Quién será mi sucesor?
¿Cómo quiero que sea mi empresa después de mí?
¿Tengo claro el papel de mi familia en mi empresa, ahora y después de mi?
¿Tengo o he pensado en tener una Junta Directiva?
Si la tengo, ¿estoy satisfecho con el papel que juega en la empresa?
Si no la tengo, ¿Por qué no la he nombrado? ¿A quiénes nombraría y porqué?
¿He promovido la elaboración del Protocolo de Familia?
Si no, ¿por qué no lo he hecho?
No es necesario que responda de inmediato a este cuestionario. Sáquele tiempo y hágalo con cabeza fría. Cada
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quien tiene un “mejor amigo” converse con él sobre estos temas.
Si tiene el valor suficiente, reúna a la familia para dialogar sobre el tema. escuche, no trate de imponer su
criterio, ni su punto de vista.
Recuerde que usted no es eterno y sin importar la edad, lo único cierto es que usted tendrá que morirse, ¿quiere
condenar a su empresa a la desaparición cuando usted muera? Nadie, ahora, ni en los próximos años, ni nunca
puede llevarse nada de lo que logró, ¿prefiere dejar a la deriva sus logros antes que organizar su partida? ¿Ha
pensado en que su nivel de estrés o el abuso de la maquinaria con la que lo dotó el creador puede fallar?
Elaborar un Protocolo de familia, no es fácil por eso le recomiendo que acuda al apoyo de un experto, no deje a
su familia y a su empresa sin definir qué pasará después que usted se vaya.
CAPÍTULO IV
EL TIEMPO ES ORO, UTILÍCELO BIEN
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
Desde hace muchos años vengo sosteniendo que, en general, los empresarios PYME trabajan con “chorros de
adrenalina”.
Es usual que los empresarios de la pequeña y mediana empresa, con contadas excepciones, desarrollen una
desenfrenada actividad en las quincenas, buscando los recursos necesarios para pagar la nómina, los
proveedores y todos los compromisos de la empresa; después de la exhaustiva tarea el empresario suele sentirse
totalmente realizado y “listo para emprender la misma tarea en la siguiente quincena”. Así mismo, es muy
común encontrar empresarios que reciben una visita para conversar de un negocio y que prácticamente no
tienen tiempo para atender a la visita porque están respondiendo dos y hasta tres teléfonos (sin incluir los dos
celulares que suelen tener). Cuando uno los oye, hablan de lo divino y de lo humano y, atienden dos y tres cosas
a la vez, en un derroche de energía envidiable; obvio que después de cada conversación telefónica viene un grito
llamando a fulano o a zutano, para darle las instrucciones del caso, es a esto a lo que denomino trabajar con
chorros de adrenalina.
También es usual que cuando se invita al empresario a un seminario o a una reunión, lo primero que diga es:
que no sea un viernes porque es un día “muy complicado” y agrega, ¿no ve que es el día de los pagos y del
recaudo de la cartera?
Pero hay algo que realmente exaspera y es que cuando se invita al empresario para que participe de un
programa de planeación o de redireccionamiento estratégico, dice “no tengo tiempo” o da otra respuesta mas
desconcertante aún: “No puedo porque tengo que trabajar”.
Tales ejemplos describen a los empresarios del tipo “guardia forestal” que cuida los árboles pero descuida el
bosque.
Generalmente estos empresarios terminan el día totalmente agotados, irascibles y con ganas de “un trago” que
en ocasiones no se toman porque descubren que no tienen con quien tomárselo.
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Unidad #: 6
Si usted quiere saber en qué gasta su tiempo haga un simple ejercicio: Cada día durante quince días hábiles,
apunte rigurosamente todo lo que hace durante cada uno de los quince días, utilizando la siguiente matriz de
administración del tiempo [xxxii]:
Cuadrante 1 [C1]: Está caracterizado por actividades que de no ser atendidas, veríamos amenazada nuestra
existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas
inmediatos, etc. Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a resolver
problemas, enfrentar crisis, etc.
Cuadrante 2 [C2]: Este cuadrante contiene a aquellas cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a
horizonte de tiempo para su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna
medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro.
Ejemplos: planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes de
que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías personales, etc. Lo importante, no urgente,
representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros. Además este cuadrante,
y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: sin lo Importante, no puede haber lo urgente. Poner
primero lo primero, (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en
el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros, sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.
Pero también invertimos tiempo en actividades y tareas que no corresponden a los cuadrantes [C1] o [C2].
Llamaremos Roba tiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía, las actividades ubicadas en los
cuadrantes [C3] y [C4]
Cuadrante [C3]: Lo componen todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de los demás que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos
distraen de las tareas de los cuadrantes [C1] y [C2]. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante, ya que
de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación frente a las demás personas, aunque podemos
comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos y aspiraciones.
Cuadrante [C4]: Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas
veces, pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta de previsión y preparación
adecuada para enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales
resultantes de este cuadrante.
Todas las personas - al igual que las organizaciones -, acabamos en mayor medida, transformándonos en el
552
Unidad #: 6
objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de
nuestro tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar podamos navegar en aguas
calmas. Y, esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo
urgente dejando de lado lo importante.
Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos paradigmas que regulan nuestra
actividad, esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de
planificar el futuro es un privilegio reservado a personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les
permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.
En verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u
organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de
su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que
dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.
Por lo tanto, la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los
pilares de su futuro.
Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante”.
Al hacer el ejercicio anterior, puede dar respuesta a la pregunta ¿cómo distribuyo mi tiempo? Pero, ¿cual es la
importancia de conocer cómo distribuyo el tiempo? Dice un viejo adagio popular que el tiempo es oro y en
verdad que es una afirmación irrefutable; si realmente fuéramos conscientes de la importancia del tiempo, no lo
desperdiciaríamos como suele suceder.
Si usted realiza el ejercicio antes mencionado y pondera el tiempo que le dedica a cada actividad, podrá saber
cómo y en qué utiliza su tiempo; preocúpese si la mayor parte del tiempo la está utilizando en actividades que
están en el cuadrante de lo no importante y no urgente, si este es su caso usted es un “despilfarrador de tiempo”.
Por el contrario, si su actividad se ubica en el cuadrante de lo Importante no urgente, usted es el mayor
“inversionista de su tiempo”. En todo caso, si quiere ser un verdadero administrador del tiempo, acostúmbrese a
utilizar una agenda y las hay de todo tipo desde las de papel a la usanza del siglo pasado, pasando por las Palm,
los celulares, sin olvidar los servicios de Outlook, Yahoo, Gmail y otros proveedores de servicios de Internet.
Pero ¿Por qué es importante ser un socio del cuadrante dos de la matriz de tiempo? la respuesta es elemental:
significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar actual en la búsqueda de un mejor futuro; es planificar
mejoras, crear nuevas competencias, prevenir y aceptar riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos
antes de que se transformen en crisis y, utilizar el tiempo para actividades de descanso y recuperación de
energías personales; pero lo más importante, es la mejor forma de evadir las actividades roba tiempos.
La magia del tiempo, cuando se utiliza positivamente, ejerce una influencia decisiva no solo sobre los resultados
de la empresa, sino en la construcción de un plan de vida, enfocado en los resultados, en donde el uso racional y
efectivo del tiempo, es el principal componente.
Con todo lo anterior no quiero decir que la única razón de ser es trabajar, trabajar y trabajar, por el contrario el
uso racional del tiempo implica un tiempo para todo, aún para descansar, para compartir y tal vez lo más
importante para ser responsable socialmente; cuanto más exitoso sea usted, más es su deuda con la comunidad
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Unidad #: 6
que le permitió el éxito y contribuyó a éste, aceptando sus productos o servicios.
¿Comprendió por qué el tiempo es oro? Pero lo más importante, ¿ha reflexionado sobre el uso del tiempo?
Reflexione respondiendo estas preguntas:
¿Tengo una agenda?

¿Cómo distribuyo mi tiempo?
¿Cuánto dedico a lo importante y cuanto a asuntos de trámite?
¿Cuánto tiempo dedico a “pensar” en mi empresa?
¿Lo urgente me impide atender lo importante?
No deje de escribir sus respuestas.
CAPÍTULO V
SU EMPRESA NO ES UNA ISLA
Piense globalmente, actúe localmente
El mundo se ha ido achicando y las barreras entre naciones cada día son más sutiles, al menos en lo que
corresponde a la actividad económica y su empresa realiza una actividad económica. La revolución del siglo
XXI está marcada por el impacto de las tecnologías de información y comunicaciones, conocida como TICs no
solo en las relaciones entre las empresas, sino entre las personas y los países. Estamos enfrentando la creación
de una “sociedad global”.
La sociedad global, se ha venido construyendo a través de la eliminación de las barreras comerciales y de

movilidad de las personas, consignadas en los Tratados de libre comercio, pero para entender el alcance de los
TLC que Colombia ha negociado, está negociando y seguirá negociando es indispensable comprender el
siguiente diagrama:
En él se condensa el ciclo por el cual tienen que atravesar, casi de manera inevitable, las economías, los
mercados, las empresas y la sociedad de cualquier país.
554
Unidad #: 6
En ese orden de ideas, ¿qué significa la globalización de las economías? Una entre muchas definiciones es que
la globalización no es más que la eliminación de las fronteras nacionales, la eliminación gradual, progresiva y
sistémica del concepto de Estado – Nación, y su reemplazo por instrumentos supranacionales tales como la
OMC – Organización Mundial de Comercio – o por corporaciones transnacionales que, muchas veces, tienen
ingresos superiores al PIB[xxxiii] de muchas naciones. Esta es la primera de las tres realidades que condicionan
el mundo actual.
La segunda es la apertura de mercados. En la medida en que las barreras físicas tienden a desaparecer, surge la
necesidad de eliminar las barreras que entraban el comercio entre países, lo cual conduce a la eliminación de las
barreras arancelarias – aranceles – y para arancelarias: medidas fitosanitarias, certificados de origen, normas
laborales, producción limpia, normas de calidad, etc. Estas dos clases de barreras son las que se negocian en los
Tratados de Libre Comercio.
La tercera de las realidades mostradas en el gráfico, tiene que ver con la capacidad de las empresas para pensar
globalmente y actuar localmente; una empresa de clase internacional no es aquella que exporta una buena parte
de su producción, es ante todo aquella empresa que puede hacerle frente con éxito a la competencia extranjera
en sus mercados naturales, para lo cual debe “crear un pensamiento estratégico” fundamentado en producir lo
que los mercados demandan, al precio que ese mismo mercado determina, en cantidades y con la oportunidad
suficiente para no permitir que la competencia la desplace y que utiliza su ventaja como apalancamiento para
incursionar con éxito en los mercados internacionales.
La sumatoria de las tres variables mencionadas ha condicionado la creación del concepto de Sociedad Global,
en la cual la cultura y el conocimiento han sufrido una profunda transformación que está induciendo la creación
de un nuevo ser humano universal[xxxiv].
Recuerdo que en alguna ocasión conversando con una empresaria, me dijo que quería internacionalizar su
empresa y que estaba en contacto con Proexport[xxxv], para participar en su programa Expopyme[xxxvi],
porque ella quería exportar. Le pregunté cómo estaban sus productos en el mercado – producía ropa informal
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Unidad #: 6
masculina – y me respondió que justamente por eso quería exportar, porque consideraba que la “competencia
desleal” de productos extranjeros la estaba matando. Nos sentamos a conversar y después de un largo dialogo,
de esos que requieren de mucha paciencia y entrega, de analizar su situación, llegamos a la conclusión que antes
de exportar, debía de internacionalizar su empresa. La razón por la cual estaba siendo desplazada de su mercado
natural era simplemente porque no estaba vendiendo lo que éste le exigía, pero además la calidad de sus
productos se había deteriorado porque su estrategia para sobrevivir la centró en desmejorar la calidad para
rebajar precios y así competir con los productos del exterior. Mi amiga no se había dado cuenta que cuanto más
“ahorraba” comprando insumos y materias primas de baja calidad, más se empobrecía.
Organizamos entonces un “plan de acción de cinco puntos: 1.- Identificar un nicho de mercado, el cual encontró
en la ropa para el sector de la salud; 2.- Innovación en procesos y productos, para lo cual se introdujeron
algunos equipos básicos de control numérico, en las máquinas que eran clave para la nueva producción y que
podrían ser cuellos de botella; Así mismo, se buscó un nuevo proveedor de insumos que garantizara la calidad
que el mercado demandaba; por último, contrató una diseñadora y se firmó un contrato para el corte de los
materiales con una empresa amiga que tenía subutilizado unos equipos de corte por computador; con lo cual se
ahorró el 10% del costo de los materiales por una mejor distribución de los moldes en el corte. 3.- Se introdujo
la cultura de la información a través de un sistema administrativo que le permitió llevar un control riguroso de
los procesos y sus costos. 4.- Se capacitó al personal y se cambió su retribución, introduciendo el concepto de
salario variable, por resultados; 5.- Por último, se hizo un plan de mercadeo, que permitió la rápida venta de la
nueva producción, a través de una red de almacenes especializados, ofreciéndole a estos la garantía de cero
inventario en sus bodegas y la entrega oportuna, en 24 horas de los pedidos en firme.
Pasados dos años, se consolidó como una de las empresas proveedoras de ropa para el sector salud y empezó a
organizar su plan de mercadeo exportador, que la llevó a hacer otras innovaciones incursionando en la
fabricación de ropa con material desechable, para exportar a USA y a la UE.
En esta última fase, recibió la asistencia técnica de una empresa especializada en investigar patentes que ya han
vencido y que son de libre acceso para la comunidad empresarial.
Algunos llaman al mundo actual la “aldea global” y tiene mucho sentido porque como en las antiguas aldeas de
la edad media y del comienzo de nuestra era post colonial, los habitantes de una aldea o de uno de nuestros
pueblos, conocía en detalle lo que pasaba no solo en lo público sino en lo privado. Hoy, no solo es la necesidad
de estar bien informados de lo que pasa en el mundo (todo empresario debe “sacar tiempo” para informarse del
diario acontecer no solo a través de la prensa, la radio o la televisión sino a través de la Internet y de medios de
comunicación especializados), si no de lo que pasa en nuestro negocio. La tendencia de los precios
internacionales de nuestras materias primas, la moda, la situación política, el desempleo y las tasas de
crecimiento de los países con los cuales comercializamos nuestros productos, (incluyendo el de nuestro país),
determinan el comportamiento de los mercados y por ende de nuestras empresas. China, India, Pakistán, están
tan lejos como lo que demora un vuelo comercial o lo que es más impactante, a la distancia de una página Web
o de un portal de negocios.
Las TICs[xxxvii], así como los avances en la aviación comercial, han estrechado dramáticamente los espacios
geográficos y los kilómetros están siendo cambiados por los bits[xxxviii] y por los mega hertzios[xxxix]. Bajo
este nuevo paradigma de la información nada es extraño a nadie, no importa dónde esté o dónde se produzca la
información, los hechos están ahí en el mismo momento en que se producen y lo peor que me puede pasar es no
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Unidad #: 6
enterarme de lo que sucede, cuando sucede, sin importar dónde, ese es el efecto de la globalización.
Deténgase en la lectura y reflexione sobre los siguientes interrogantes: (Escriba las respuestas que usted le da a
las preguntas que le propongo).
¿Conoce el concepto de empresa internacional?

¿Piensa que su empresa puede serlo?
¿Ha pensado cómo impactaría a su empresa los productos de otros países?
¿Es usted de los que piensa que lo pasa en la China nada tiene que ver con su empresa?
Trate de responderlas y entenderá que su empresa no es una isla.
Responda además, estas otras preguntas:

¿Conoce el entorno de su empresa? ¿Cuál es?
Globalización, apertura e internacionalización, ¿Sabe qué significan?
¿Sabe realmente qué son los tratados de libre comercio (TLC)?
CAPÍTULO VI
GERENCIE CON VISIÓN DE FUTURO
¿Tiene sentido planear a largo plazo?
Los profetas del pesimismo aseguran que lo único cierto en el largo plazo es que estaremos muertos. Eso
justamente es lo que le pasará a su empresa si sólo tiene tiempo para la administración del día a día, sin
previsión, ni proyección del futuro.
A mí particularmente siempre me ha parecido un ejercicio aburrido el de sentarme a pensar sobre mi empresa,

dentro de dos, tres, cinco o más años, especialmente cuando no existe seguridad jurídica, cuando lo único cierto
es lo incierto. Y, es que el problema es justamente ese ponerme a pensar, eso no tiene nada que ver con la visión
estratégica del negocio.
Planear estratégicamente, es convocar a todos los estamentos de la empresa para que a través de un ejercicio
conjunto visualicen la empresa que todos quieren; la que es hoy, la que será mañana y la que en función de las
exigencias del mercado tendrá siempre un producto al precio, en las cantidades y en el momento justo, en que
éste lo demande.
Dice Humberto Serna[xl]: “La acción sin planeación tiene el riesgo de ser un ejercicio desordenado y sin norte,
pero la planeación sin acción es, casi con seguridad, el comienzo del desastre de las empresas”. Pretender dirigir
una empresa sin saber hacia donde la quiero llevar, es como conducir un automóvil con los ojos vendados por
una autopista, sé cuando donde empecé pero no a donde voy a llegar, si es que logro llegar a alguna parte.
La ejecución de lo planeado es un ejercicio riguroso que implica la fijación de metas concretas, medibles y
realizables. Debo distinguir entre un sueño, un deseo y una estrategia y la única forma de hacerlo es definiendo
un qué (qué voy a hacer) un cómo (cuáles son las herramientas que tengo para hacerlo) y un cuando (no algún
día, sino en tal día). Una estrategia que no se ejecuta es un ejercicio demasiado costoso e improductivo que solo
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Unidad #: 6
genera frustración.
Acostumbrado a manejar equipos de trabajo, al llegar a una empresa y plantearle a la gente mi estilo y la forma
de pensar y de actuar que me caracterizaba, les entregaba una caricatura, en la cual aparecía en el primer cuadro
un niño que se hacía la siguiente reflexión: estoy cansado de ser un perdedor; no entiendo por qué todo el
mundo me gana; en el siguiente cuadro el niño toma una decisión: No voy a volver a fracasar, voy a ser un
triunfador; en el cuadro número tres el niño ve un manzano muy frondoso y en particular una hermosa manzana
que llamó su atención; mirando la manzana, dice: quiero esa manzana y nadie me la va a quitar; en los cuadros
cuatro y cinco el niño se acuesta debajo del árbol y se repite quiero esa manzana, quiero esa manzana; de pronto
en el cuadro seis aparece una niña con una escalera con la cual se trepa al árbol y toma la manzana; en el último
cuadro, la niña desconcertada se pregunta: ¿Por qué fracaso, mientras otros triunfan?
La respuesta es simple: La diferencia entre el niño que deseaba la manzana y quien la tomó se llama acción
La cultura de la ejecución, está íntimamente relacionada con el estilo de gerencia que usted ejerce o más bien de
acuerdo con la clase de gerente que usted es. “Hay una gran diferencia entre dirigir y presidir una empresa”[xli]
Las personas que presiden tienen un estilo basado en delegar o, mejor, en transferir funciones a otros sin
preocuparse por las acciones cotidianas y no enfrentan o más bien evitan las situaciones difíciles, tienen
aversión al cambio, al compromiso y por ende a la acción; son lo que yo llamo espectadores de su propia
película. En tanto que, quien dirige tiene una participación activa en la ejecución de la estrategia e inclusive en
el desarrollo de algunos detalles que son de mayor significado. Este tipo de gerente no necesariamente es el que
termina haciendo que la minucia se vuelva el centro del negocio, ni mucho menos que deje de delegar, por el
contrario, es el que se “unta de la gente” el que enfrenta los problemas y el que ve las oportunidades y las
prioriza, en otras palabras que no tiene aversión al riesgo.
Si usted quiere ser un gerente efectivo ejerza un liderazgo que se oriente hacia los resultados; conozca a fondo
no solo el negocio (capítulo I), si no exactamente el personal con el que trabaja y vea en él un instrumento de
sus propios resultados o más bien un socio que no una amenaza. El líder comprometido con los resultados debe
también ser obsesivo con las metas a las cuales debe hacerle seguimiento permanente; recuerde que solo lo que
se puede medir le va a garantizar los resultados que busca. Por último tenga en cuenta que los resultados son la
consecuencia de la participación y compromiso de “un equipo”, sea generoso con la gente que le ayudó a
cumplir las metas y más generoso aún con aquellos que fueron más allá; pero así mismo no le dé temor de
indagar por los que no cumplieron, si les falta capacitación ofrézcasela, piense que está invirtiendo en su
empresa, si sencillamente es la gente en el lugar equivocado, introduzca los correctivos necesarios, pero hágalo
usted, no delegue esta responsabilidad. De todas formas cuando las metas no se cumplan de manera reiterativa,
además de los análisis anteriores, piense si es usted el piñón del engranaje que no funciona. Si es usted el que no
está dando la talla (capítulo III).
“El papel del líder no es simplemente verificar que se cumpla el plan. Debe incitar a toda la organización a
pensar estratégicamente para construir y ejecutar el plan”[xlii].
Elaborar una estrategia como lo definió Henry Mintzberg[xliii] “debe ser un trabajo en el cual la empresa
captura lo que ha aprendido y lo convierte en una visión de la dirección que va a seguir. El ejercicio de
planeación estratégica no inventa la estrategia, sino que articula y codifica la visión que está en la mente y en la
experiencia de los miembros del equipo y la convierte en programas aplicables”.
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Unidad #: 6
¿Pero para qué tomarme el trabajo de “creer en la gente” que trabaja conmigo; ¿Para qué pensar en el futuro, si
el presente es lo suficientemente incierto como para no gastar el tiempo pensando en el mañana lejano y aún
más incierto? Pues la respuesta es tan sencilla como decir que si el pasado no existe y el presente es no solo
incierto sino efímero, pues solo el futuro puede ser el fundamento de lo que yo haga hoy; o bien tan compleja
como pensar que la probabilidad de que mi empresa sobreviva mañana, solo depende de lo que yo haga hoy y
de las posibilidades que cree para ella a través de proyectos que sean ejecutables y medibles a través de
indicadores. Si no acomete la disciplina de la planeación estratégica, es muy posible que termine utilizando su
tiempo en la solución de problemas irrelevantes o en los asuntos del día a día, es decir en los temas roba tiempo
que consumen nuestra energía sin obtener resultados (CAPÍTULO IV)
Tenga en cuenta que no obstante su importancia, los índices o indicadores no son un fin sino un medio para
lograr resultados.
Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede
acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!
En el capítulo XII se complementará el tema de la visión estratégica de la empresa.
La Inteligencia Empresarial
Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional
que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la
razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un
negocio que debe generar riqueza y bienestar.
Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca
de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas
del mercado y solo con base de estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales
de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro.
Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como
dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.
Identifique el talón de Aquiles de su empresa
Cada empresa tiene su talón de Aquiles; ese punto débil puede socavar el desempeño del resto de la
organización, recuerde que su empresa es tan eficiente como ineficiente sea alguna parte del proceso que se
constituya en un “cuello de botella”
Los cuellos de botella, suelen ser mal diagnosticados y son los causantes de decisiones equivocadas en la
reorganización de procesos productivos, especialmente cuando usted “cae en la celada de los vendedores de
equipos”. Cuando tome la decisión de adquirir una máquina o un equipo, tenga presente varias cosas: que
realmente identificó cuales son las ventajas de la transformación que pretende con los nuevos equipos; que el
costo de la adquisición sea pagable con los incrementos de producción o de productividad que se lograrán; que
le vendan un “sistema” y no simplemente una máquina o equipo, cuando esto sucede es muy probable que en
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Unidad #: 6
lugar de hacer una transformación en su empresa, lo que esté haciendo es profundizar los cuellos de botella, que
le restan productividad.
Hace algunos años, un buen amigo propietario de una planta productora de sistemas originales para el control de
emisión de gases en vehículos ensamblados en el país, quiso aumentar la producción, con el fin de rebajar
costos y adquirió una prensa de 500 Toneladas que le permitía hacer en una matriz hasta seis elementos, en
lugar de uno que estaba haciendo por cada proceso, después de montar la prensa descubrió que la producción en
lugar de aumentar disminuía y aunque redujo el número de trabajadores por turno, la productividad no aumentó.
Descubrió muy tarde y a unos costos tremendos, que el equipo adquirido había profundizado el cuello de botella
del proceso ya que el problema no estaba en la capacidad de la prensa que tenía, sino en la forma manual como
se estaba haciendo el resto del proceso.
Recuerdo también otro caso en el cual un empresario invirtió varios cientos de miles de pesos en un “sistema de
información” (léase equipos de cómputo), para mejorar su sistema de información y lo único que logró fue crear
un caos informático. El problema estaba en los procesos administrativos y no en los equipos que estaba usando.
Al finalizar la lectura de este capítulo reflexione sobre los siguientes temas: (Escriba todas las respuestas)
¿Tiene sentido planear a largo plazo? Si su respuesta es no, piense por qué y dígalo.
Es usted un gerente emocional o un gerente racional, en cualquiera de los dos casos escriba por qué es lo uno o
lo otro.
¿Qué tan bueno es ver el bosque e ignorar los árboles?
¿Gerencia usted con el espejo retrovisor puesto?
¿Es usted de los que cree que todo tiempo pasado fue mejor? Si responde que sí piense por qué y escríbalo.
¿Involucra o ha involucrado al personal en la solución de problemas de la empresa? Si no lo ha hecho, ¿por qué
no lo ha hecho?.
¿Puede identificar cuales son los cuellos de botella de sus procesos: productivos, administrativos y comerciales?
CAPÍTULO VII
LA PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
¿Cree que su empresa es competitiva?
La competitividad, es un concepto que si bien ha existido desde hace mucho tiempo, solo tomó importancia
cuando el Gurú de la administración moderna Michael Porter lo utilizó como uno de los factores más
importantes de la medición de la capacidad de las empresas para tener éxito en los mercados que se han ido
creando como consecuencia de un nuevo entorno nacional e internacional, resultado de la globalización y la
apertura de mercados[xliv].
Sin embargo, competitividad sin productividad, no es posible. Hablar de ventajas comparativas o competitivas
en el marco empresarial, sin mencionar la productividad, equivale a afirmar que “somos ricos, pero no tenemos
dinero”; la productividad es a la competitividad lo que el dinero es a la riqueza.
¿Qué es productividad?
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Unidad #: 6
La acepción más simple es la que relaciona la producción con los recursos utilizados para obtenerla y que se
resume en la siguiente afirmación: Productividad, es producir más con los mismos recursos; aunque también
puede ser válida la afirmación de que la Productividad es producir lo mismo, con menos recursos o con menores
costos. Las dos acepciones son como las dos caras de una misma moneda aunque yo me inclino por la primera,
ya que es una forma positiva de resolver el tema.
En otras palabras, el concepto se asocia con la capacidad de las unidades económicas para afectar positivamente
el nivel del producto en condiciones en las cuales se mantienen prácticamente invariables las cantidades de los
factores que intervienen en el proceso productivo.
Estudios de carácter histórico han determinado que el crecimiento de la productividad es una de las variables
que más afecta el nivel de vida de las naciones y concluyen que una dinámica positiva promueve un mayor
nivel de ingreso per cápita, estabilidad en los precios y contribuye a incrementar los ingresos fiscales haciendo
posible, de forma indirecta, la provisión por parte del Estado de bienes públicos como la educación, la defensa.
La infraestructura, la seguridad ambiental y el bienestar social en general.
Otro tipo de estudios muestran cómo los aumentos en productividad son un componente importante en la
rentabilidad y en las expectativas de ganancias de las firmas, constituyéndose en un factor determinante en las
decisiones de inversión. Desde el punto de vista de la fuerza laboral, el crecimiento de la productividad es una
variable importante en referencia para indexar los niveles de remuneración.
Cálculo de la Productividad
La productividad es pues, una razón de productos e insumos. Es decir la medición de la cantidad de bienes y
servicios generados, como resultado de la utilización de distintos insumos.
A su vez, el nivel de producto puede medirse en valores monetarios o unidades físicas de producción. La
primera destaca el valor alcanzado por trabajador; la segunda se refiere al número de unidades físicas de la
producción por trabajador.
En ese orden de ideas, los principales insumos considerados para la estimación de la productividad son el
trabajo y el capital. El trabajo como insumo, se mide frecuentemente mediante el número total de empleados o
el número total de horas trabajadas, siendo la última una medida que refleja el monto real del insumo utilizado.
En el caso del capital, su medición se refiere al capital físico y no al financiero; sin embargo la carencia de
metodologías impide estimar el valor del factor capital y de sus variaciones en términos reales.
Cálculo de la Productividad Laboral
El índice de productividad laboral o de producto por empleado, mide el cambio en la relación entre el producto
industrial y el factor trabajo. Es preciso señalar que este índice no expresa la contribución específica del trabajo
en el producto. Refleja, en cambio, el efecto conjunto de variables interrelacionadas como son: cambios
tecnológicos, inversión de capital por trabajador, habilidad y eficiencia de la fuerza de trabajo, destreza
administrativa y organización de las relaciones internas de la fuerza laboral.
561
Unidad #: 6
La productividad laboral (PL) calculada con información de la MMM (Muestra Mensual Manufacturera del
DANE) enfrenta algunos limitantes que deben ser tomados en cuenta al momento de interpretar los resultados
de aplicar el método; sin embargo, es la única fuente de información mensual de estadísticas industriales que
dispone de datos sobre producción. Empleo, salarios y horas trabajadas.
El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un índice de producción real con un índice de horas de
trabajo:
En donde, IPL es índice de productividad; IPR, es índice de producción real[xlv] y IHT, es índice de horas de
trabajo en el sector[xlvi].
Sin embargo, esta medición incluye de alguna manera, el valor de la producción que ha demandado productos o
valor agregado de otros factores, por lo que se estima que una fórmula más adecuada sería:
Lo anterior indica que si esa es la metodología para medir la productividad laboral de los sectores, es válida
para medir la de las empresas.
La productividad, la mejor forma de definir una justa retribución al trabajo
La reciente discusión sobre el informe financiado por el Banco Mundial (BM) que asegura que los niveles del
salario mínimo podrían influir en la generación de empleo, no tendría por qué darse si el criterio que se hubiera
utilizado para el análisis hubiera estado íntimamente ligado a la productividad laboral y a un estudio de largo
plazo, en el cual se hubiera involucrado el impacto que tiene el salario en la demanda agregada.
Ha sido tradicional en nuestras empresas, mirar el salario como una barrera que impide su competitividad; las
reformas laborales han hecho énfasis en el costo del salario y de los impuestos asociados a él (parafiscales y
carga prestacional), como los responsables de la baja competitividad de nuestras empresas; sin embargo, un
estudio realizado por la Unidad de Monitoreo Industrial del extinto Ministerio de Desarrollo, demostró cómo la
competitividad de las empresas colombianas, estaba relacionada con el llamado “excedente bruto de
explotación” y no con el retorno al esfuerzo y aporte del trabajo, vía el salario, ambos componentes del valor
agregado[xlviii]. Según el estudio, en países desarrollados los trabajadores reciben un 45% del valor agregado,
en tanto que en Colombia solo reciben el 17% lo cual lleva a afirmar que mientras en los países desarrollados
los empresarios, los bancos y el estado reciben un 55% del valor agregado, en Colombia reciben el 83%.
Estrategias para el mejoramiento de la productividad
Tal vez la mejor forma de incrementar la productividad de una empresa, es mediante un pacto por la
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Unidad #: 6
productividad que se acuerde entre la empresa y los trabajadores, mediante el cual los trabajadores se
comprometen a incrementar la producción en el horario ordinario, sin incurrir en sobre costos por un lado y por
el otro, disminuyendo el porcentaje de rechazo de los productos en cada una de las etapas del proceso; la
empresa a su vez, se debe comprometer a mejorar los procesos de producción y a dar capacitación a los
trabajadores para que mejoren sus competencias.
El resultado de este pacto por la productividad, debe ser compartido entre la empresa y los trabajadores a través
de programas de incentivos, que mejoren la calidad de vida de los trabajadores.
Otra opción puede ser la de desarrollar un programa integral de productividad, mediante el cual la empresa
mejore el diseño, los procesos, los productos y la base tecnológica productiva, como resultado de un
autodiagnóstico de los factores críticos de la cadena de valor[xlix].
Para hacerlo, reúna los equipos de trabajo por áreas que integró para desarrollar las ideas del CAPÍTULO VI.
Solicíteles que analicen de manera objetiva el área de trabajo de cada grupo identificando las cadenas de valor y
haciendo un análisis inverso de estas[l]. Pídales que identifiquen en cada cadena de valor los puntos críticos
(cuellos de botella, problemas de calidad, problemas de costos, etc.), a continuación pídales que analicen cada
uno de los puntos críticos y que propongan las soluciones que ellos consideren aplicables, con el fin de mejorar
la producción, sin incrementar los costos o que identifiquen acciones para sustituir costos; lleve las soluciones
para discusión con el grupo cercano o comité de dirección, de manera que se evalúe la viabilidad de las
propuestas, procure no rechazarlas, simplemente ajústelas a la capacidad de la empresa de acometer las
transformaciones propuestas; haga un pacto con los trabajadores para su implementación, en el cual quede
consignado un cronograma, los recursos que se utilizarán, los responsables de las acciones y los indicadores que
definirán el impacto[li]; pero también los beneficios que recibirán por el resultado; procure que estos beneficios
no sean personales sino colectivos, lo cual impulsa la solidaridad y el trabajo en común.
Un alto en el camino
En este momento usted ha leído más de la mitad del libro y sería muy útil que hiciera un alto en el camino, para
reflexionar sobre las lecciones aprendidas y el nuevo conocimiento adquirido, si es que esto ha sido posible.
Para comprender el alcance de lo que el libro y su contenido significan, reflexione sobre lo siguiente:
¿Siente que está siendo desplazado de sus mercados? ¿Sabe cual es la clase de productos que lo están
desplazando? ¿Qué tienen esos productos que no tienen los suyos? ¿Cree que puede competir con ellos?
¿Cree que el negocio en el que está, es el negocio en el que debe estar? (recuerde que en el capítulo primero, ya
se hizo este cuestionamiento). Si la respuesta es Sí, diga por qué, escriba cuales son las fortalezas que tiene su
producto y las razones por las cuales usted cree que está en el negocio en el que debe estar.
¿Cuál es la estrategia de mercadeo que más se ajusta a su producto? ¿Ha pensado en fortalecer sus canales de
distribución o en crear nuevos canales? Escríbalo.
¿Ya definió la línea de sucesión de su empresa? ¿Designó “in pectore” a su sucesor? ¿Está capacitando a su
familia joven en la administración de la empresa? ¿Ya creo la Junta de Familia?
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Unidad #: 6
¿Está satisfecho con la forma como utiliza su tiempo? ¿Maneja una agenda?, ¿Puede decir cómo está utilizando
su tiempo? Recuerde lo que se trató en el Capítulo Cuarto. Escríbalo.
¿Ya hizo su Plan estratégico? Si no lo ha hecho, ¿no cree que sea el momento de hacerlo? ¿Recuerda cómo se
elabora el Plan? Escríbalo.
¿Cree que su empresa es competitiva? ¿Podría definir la productividad? ¿Cómo la mediría? ¿Qué estrategias
utilizaría para mejorar la productividad?
CAPÍTULO VIII
EL RECURSO HUMANO, SU FACTOR MÁS IMPORTANTE
¿Cómo convertir el recurso humano en capital humano?
La coyuntura que viven las empresas, en el marco de la apertura de mercados y en la firma inevitable de TLCs
con todas las comunidades y países del mundo, obliga al empresario a pensar en desarrollar un Plan de
convertibilidad empresarial, que no solo debe cubrir inversiones en infraestructura, tecnología e innovación sino
en la conversión del recurso humano en verdadero Capital Humano. Para hacerlo debe patrocinar que cada uno
de sus trabajadores diseñe un Plan de vida.
Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de información, la necesidad de crear nuevas
maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y a sus organizaciones, que requieren niveles más
elevados de habilidades e inevitablemente mayores niveles de stress, lo cual obliga a las empresas a adaptarse a
las nuevas condiciones e incluso a anticiparse planeando de manera adecuada las estrategias que permitan
alinear el Capital Humano con los objetivos de la empresa.
Para que la empresa logre tener Capital Humano, que es el conjunto de capacidades productivas que un
individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales,[lii] debe crear un ambiente en el cual el
conocimiento individual fluya hacia los grupos de trabajo[liii] hasta llegar a la organización en su totalidad,
evitando que se vaya de la empresa. De nada sirve tener una gerencia con altos niveles de conocimiento, si en
los grupos de trabajo sus integrantes no son promovidos a transformarse en Capital Humano.
El Capital Humano, se logra mediante la formación general de un lado, que se adquiere en el sistema educativo
formal y la formación específica, que se adquiere en el seno de la empresa y que permite que el trabajador
desarrolle su productividad. Un acuerdo entre la empresa y el trabajador que garantice que éste entrega a la
empresa sus conocimientos generales y aquella facilita a aquel la obtención de destrezas y habilidades en el
trabajo, podría allanar el camino para que los conocimientos del trabajador lleguen a la mayoría de los grupos
de trabajo.
Pero para que lo anterior se dé, es necesario que el trabajador tenga la actitud correcta. Los trabajadores con
mayor desempeño y ascensos en la empresa lo logran no solo por tener conocimientos únicos, sino por haber
adoptado una actitud correcta en relación con sus funciones y compromisos para con la empresa. Por esto una
de las tareas de la empresa que desee crear Capital Humano es conocer cual es la actitud de sus trabajadores
frente al trabajo.
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Unidad #: 6
Sin embargo, así como la actitud correcta es un factor que facilita y viabiliza la formación de Capital Humano,
las aptitudes que son las habilidades técnicas y demás conocimientos que demuestre el trabajador de manera
explícita o tácita, son fundamentales para lograr la acumulación de conocimiento que determina la creación de
Capital Humano. Pero para que esto se dé, es necesario que la empresa conozca cuáles son las competencias que
tienen sus trabajadores y organizar el trabajo de acuerdo con ellas.
Competencias Laborales[liv]
Las competencias laborales, se pueden definir como la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo,
utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios así como los atributos que
faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
Las competencias laborales, forman una estructura que contiene:
Pero, ¿Qué se busca cuando se recurre a una gestión integral con enfoque en competencias?
1. Alinear el aporte del Capital Humano con las necesidades estratégicas de la empresa
2. Administrar de manera eficiente el Capital Humano
3. Evaluar el desempeño sobre la base de resultados y conocer el personal con desempeño medio, que requiere
de apoyo para un desempaño superior.
4. Remunerar al personal de manera justa
5. Determinar la “brecha Técnica” y el esfuerzo formativo necesarios.
6. Establecer de manera cualitativa el valor agregado a través de competencias y el retorno de la inversión en
Capital Humano
7. Mejorar la competitividad de la empresa.
¿Cómo establecer un modelo por competencias?
Generalmente para hacerlo se ejecutan los siguientes pasos:
Sensibilización.- La idea es convencer al personal de las bondades de un modelo por competencias laborales,
para que ellos se apropien la idea y la desarrollen. Es decir se busca el compromiso de las personas para que el
modelo funcione.
Acuda una vez más a los grupos de trabajo y exponga la idea, solicíteles que hagan un diagnóstico de las
falencias del actual sistema. Sin embargo, sería de mucha utilidad seleccionar tres o cuatro miembros de los
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Unidad #: 6
grupos y enviarlos a un programa de capacitación sobre el modelo de competencias, de manera que se

conviertan en multiplicadores del modelo por competencias.
Analice los puestos de trabajo.- Una vez lograda la adhesión y el compromiso de los grupos, proceda a proponer
las siguientes acciones:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas son compatibles con la misión de la empresa.
• Realizar una descripción completa de los puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada
uno.
Defina el perfil de competencias requeridas.- Como tercer paso, solicíteles que definan los conocimientos, las
actitudes y las habilidades que se requieren en cada cargo, para ser un trabajador exitoso.
Evalúe sistemáticamente y redefina los perfiles.- Una vez establecidos los perfiles por parte de los trabajadores,
convoque a su equipo cercano y evalúelos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia; con las
notas de la evaluación entregue otra vez a los grupos el trabajo para que revisen los perfiles y los redefinan.
Hecho el trabajo revise nuevamente el resultado con su equipo cercano.
Establezca indicadores de desempeño, fundamentados en el cumplimiento de las metas de los planes de acción.
Establezca estímulos para las áreas que tengan un desempeño superior; en lo posible absténgase de ofrecer
estímulos personales. Los estímulos deben ir orientados al desarrollo de nuevas competencias.
Salario Justo
Al tocar el tema salarial, es inevitable que se vea como un gasto de la empresa; sin embargo, por qué no hacer
un ejercicio en el cual se imagine ¿qué sería su actividad sin el concurso de las personas que trabajan con usted?
¿Podrían las máquinas por más sofisticadas que sean producir sin operarios? ¿Cómo se harían las ventas sin
quien produzca, ordene, despache, cobre, etc.? Sin pasar por las acciones superiores de planeación y control,
ejecutadas por las personas vinculadas a su aparato productivo.
El salario no es una dádiva, ni mucho menos un gasto inevitable; el salario es la retribución a una función de
producción, administración, comercialización o de servicios, prestada por un factor denominado mano de obra,
que es indispensable en la cadena de valor de su empresa. En este sentido la retribución debería de ser
proporcional al aporte que haga el factor a la producción, comercialización y administración de la empresa, así
como a la utilidad operacional producida. Visto de esta manera no debería existir diferencias abismales[lv] entre
el salario de un trabajador y el de un ejecutivo de nivel superior en la empresa, si aquel tiene las competencias
que demanda el proceso al cual está vinculado.
Claro que todo lo anterior suena a “carreta”, para usted es muy difícil entender pero ante todo aceptar, que como
empresario y generador de riqueza con responsabilidad social, puede y debe contribuir a la disminución de la
inequidad y la exclusión social vía la redistribución voluntaria del ingreso que genera su actividad económica,
con el concurso de sus trabajadores.
Una buena selección, base de una buena administración de personal
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Unidad #: 6
Estudios recientes indican que una de las cinco principales causas de quiebra de las Pyme, está relacionada con
las demandas por parte de los empleados.
El desconocimiento de las normas legales, su mala interpretación y el desconocimiento de los incentivos y

estímulos a la generación de empleo, sumados a las malas prácticas en la selección y administración del
personal no solo induce a cometer errores sino que contribuye a la creación de un clima organizacional poco
favorable a la productividad y a una relación de colaboración centrada en resultados.
Si usted es un empresario que ha visto en la contratación formal una traba y un exceso de costos, es el momento
de encarar el problema y de tomar la decisión de contratar una asesoría externa que le oriente en los procesos de
personal, que le permita entender que no es que la ley favorezca al trabajador, sino que la empresa suele
cometer errores en el manejo de la relación laboral[lvi].
A diferencia de los demás capítulos no tengo reflexiones para proponerle, creo que usted simplemente debe
revisar el tipo de relación que tiene con sus trabajadores y pensar, si tiene la capacidad y la convicción de firmar
con ellos un nuevo contrato social.
Sin embargo, piense en este proverbio japonés:
“Si quieres riqueza para un día, sube a un árbol; si quieres riqueza para una generación siembra un árbol,
pero si quieres riqueza para siempre, educa a tu pueblo”.
CAPÍTULO IX
LA INFORMACIÓN, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE GESTIÓN
La información: principio y fin de la gestión y el control
Imagínese que usted está en su empresa y que está totalmente incomunicado, como si estuviera en uno de los
famosos compartimientos estanco de los que hablan los viejos libros de administración de Dale Carnegie; usted
intenta comunicarse con sus proveedores y no puede, intenta comunicarse con el contador y no tiene cómo
hacerlo; busca entregar a sus subalternos las ordenes pertinentes para la producción y no lo logra; necesita saber
cómo está la cartera, pretende cobrarla y no tiene la forma de hacerlo, porque está incomunicado; es decir no
tiene la forma de informarse e informar a los demás de sus decisiones. ¿Cuánto tiempo cree usted que podría
soportar usted y su empresa esa condición?
Pues aunque usted no lo crea ésta situación es más común de lo que piensa, porque es lo que le pasa cuando
usted no tiene un sistema de información que le permita conocer el funcionamiento de su empresa, comunicar
efectivamente sus decisiones y acceder al entorno en lo que corresponde a sus relaciones con éste y, ejercer el
control debido sobre las operaciones de su empresa.
El estado de la cartera, los inventarios, el estado de los pedidos, las cuentas por pagar a proveedores y a
terceros, el estado de los bancos, es información relacionada con el interno de su empresa que usted necesita
conocer día a día; pero si es importante la información que se genera dentro de su empresa, igualmente es
decisiva para su gestión conocer el valor de las materias primas, las condiciones del mercado de precios y
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Unidad #: 6
productos, así como los indicadores de la economía tanto nacional como internacional, en esto soy reiterativo ya
que anteriormente lo afirmé.
La falta de información es como si pretendo manejar un vehículo con los ojos vendados a toda velocidad; es por
eso que si quiero dirigir acertadamente mi empresa debo tener la información suficiente y necesaria para
hacerlo.
Cuando hablo de información necesaria y suficiente, recuerdo que antes de ingresar a una institución del sector
público, me reuní con el director un viejo amigo, quien me pidió que le ayudara a organizar la cartera de esa
entidad. En el proceso de reunir información me dijo que afortunadamente no había problema de información
porque esta era abundante y oportuna. Le pedí que me ilustrara a qué se refería y me mostró muy satisfecho
cinco tomos debidamente legajados de información sobre todos los aspectos de la gestión del Instituto,
aproximadamente mil folios que contenían la contabilidad en detalle. Al peguntarle que cómo hacía para revisar
semejante cantidad de datos me dijo: “ese es el problema” no tengo tiempo para hacerlo, pero el contador está
muy pendiente de explicarme cualquier información que necesite. Meses después ingresé a la Institución, en la
que ejercí funciones de subdirector financiero y administrativo y una de las primera decisiones que tomé fue la
de solicitarle la renuncia al contador. Cuando el director me increpó por la decisión, le dije que no necesitamos
un contador que conociera al derecho y al revés la situación financiera de la entidad, si no que me diera la
información que me permitiera a mí conocer esa situación.
El exceso de información desinforma, no permita que eso le suceda. Tan mala es la falta de información como
su exceso.
En otra ocasión el propietario de un casino legal, me pidió que le ayudara a resolver una situación que tenía con
su socio quien era el administrador del casino, relacionada con algunas decisiones que él quiso tomar pero que
su socio se lo impidió (el socio tenía el 25% de la empresa que explotaba el casino; mi cliente obvio tenía el
75%), porque la rentabilidad del casino iba en franca declinación y no había evidencia que el problema
estuviera en la administración de las mesas de juego. Al analizar los estatutos de la sociedad detecté el primer
gran problema: el socio mayoritario dependía del minoritario para tomar decisiones, ya que el quórum para
decidir lo hacía éste y no aquel.
Aunque no conocía el complejo manejo de un casino, reduje mi intervención a lo que sí sabía: la información
financiera. En este caso como en el anterior, mi cliente me dijo José David ahí no está el problema, la
información es muy completa y todos los días se actualiza la contabilidad, lo hacemos como si fuéramos un
banco. Yo, insistí y OH Sorpresa cuando pedí el informe financiero, me entregaron la mayor cantidad de
información que empresa alguna me hubiera entregado hasta ese momento. Deseché la información y pedí tres
informes: el balance diario de cada mesa de juego; el movimiento de bancos y las consignaciones de cada día.
Al hacer el cruce encontré que de cada mil pesos que arrojaba el balance de cada mesa, se consignaban
setecientos cincuenta; sin decir nada me propuse observar el manejo de las mesas y el cierre de cada una
durante varios días y pude detectar que el socio estaba tomando por la derecha, el 25% de las utilidades diarias.
Una vez más el exceso de información no solamente mantenía desinformado al socio mayoritario, sino que
estaba ocultando un fraude.
¿Entonces qué es información necesaria y suficiente? Pues bien, sin demeritar que la contabilidad debe llevarse
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Unidad #: 6
de manera puntual y que debe reflejar fielmente lo que sucede en la empresa, la información que usted debe
solicitar y mantener es la siguiente: Flujo de Caja; Estado de la cartera, cuentas por pagar y Movimiento de Caja
y Bancos. Seguramente usted sabe qué es un flujo de caja o flujo de efectivo o Cash Flow. Sin embargo, voy a
insistir en lo que es y no es un flujo de efectivo (creo que es el nombre más adecuado).
Un flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un período
previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles de
producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.
El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuando y cuanto espera usted recaudar por la
gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuando y cuanto espera usted recaudar por
operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los
primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y
distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los
segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las
recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, así como los prestamos de cualquier índole que se
gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En
la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la
operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores,
etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados
con la operación, tales como: Servicios Públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u
operaciones bancarias.
De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro concepto le hacen falta
e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance (diferencia) entre los
ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con entidades financieras. Claro
que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo presente, pero como gerente de una
Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.
Consulte regularmente (por lo menos cada las semanas), el flujo de efectivo y ajústelo de acuerdo con los
resultados reales. No le dé temor hacer tantos ajustes como sean necesarios, lo importante es que el flujo refleje
la realidad del efectivo con el que usted puede contar para atender los compromisos y generar excedentes.
Existe la tendencia de las empresas a resolver el problema de información cuando éste se ha vuelto crítico, y es
muy común que la decisión que se toma sea la de contratar el desarrollo de un software específico ya que “mi
empresa es sui generis”. Aunque usted no lo crea su empresa no es tan diferente como usted cree. Las empresas
de un tamaño similar, independientemente del sector en que se desempeñen pueden ser regidas por los
principios generales de la administración y la información. Con esto quiero decir que no debe caer en la trampa
de sobre pagar soluciones de informática pretendiendo adquirir un programa específico, cuyo desarrollo es largo
y costoso. En el mercado existen programas genéricos desarrollados por módulos que permiten lo que los
técnicos llaman la parametrización o sea que un programa genérico se adapte a las necesidades específicas de
casi cualquier empresa.
Es importante que en la concepción de la solución de informática contemple la posibilidad de trabajar en red,

puede que la inversión inicial sea más alta pero usted gana mucho en efectividad ya que todas las áreas de la
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Unidad #: 6
organización dispondrán de información en tiempo real y además bajo ese concepto la información se captura
en donde se origina y permite que un solo dato alimente varios módulos del sistema, evitando duplicidad de
información, papeleo y factores de error.
La generación de informes, es otro de los aspectos que usted debe tener en cuenta cuando contrate un sistema de
información; esta técnica le permite a usted, obtener la información que usted requiere cuando la necesite
evitando la “explosión de información” que suele caracterizar a los sistemas que no contemplen esta facilidad.
Ahora bien, si su empresa tiene varias dependencias o sucursales en diferentes sitios “dése la pela” y piense en
la implementación de una Intranet, que es un sistema de información vía Internet pero de acceso restringido
para su empresa y/o las personas que usted determine que pueden tener acceso.
Al decidir incorporar a su empresa en la era de las TICs[lvii], tenga en cuenta que no solo debe mejorar sus
sistemas de información contable o financiera, sino el sistema de información de gestión, es decir de todas las
actividades que cubren la operación, pero además tenga en cuenta que las comunicaciones deben formar parte
de la solución que adopte, no importa que lo haga por etapas.
Un sistema efectivo de comunicaciones no solo comprende la adquisición de equipos que la faciliten, si no que
implica el diseño y desarrollo de una forma de comunicarse con todos los niveles de su organización. En este
sentido, el uso de la Internet, es vital ya que cada día se extiende su uso no solo como medio de comunicación
entre su empresa y su público, sino como vehículo de promoción de sus bienes o servicios. Muchas veces el
temor aleja a las personas de la tecnología y esto suele pasar con frecuencia en el caso de la Internet; piense que
este es un medio que fue diseñado para que “todos tengan acceso a ella”, los códigos que usa son de carácter
universal y de fácil comprensión, pero esto solo lo podrá comprobar cuando decida “perder el miedo” y
empezar a utilizarlo; hágalo ya, no pierda más tiempo y verá por qué es el medio de comunicación más utilizado
en el mundo y por qué cada día más empresas la utilizan como estrategia comercial, aprovechando que el país
más lejano o el cliente más extraño, está a la distancia de un clic.
Le he insistido mucho en la necesidad de incorporar las TICs a su empresa, sin embargo tengo que ser muy
claro en afirmar que éstas no resolverán problemas estructurales de la operación de su empresa, por el contrario,
es muy posible que los agrave.
Con lo anterior lo que quiero decirle es que una buena organización empresarial es condición necesaria para la
implementación de tecnologías de información y comunicaciones (TICs), pero las TICs no son instrumentos que
resuelvan el desorden y la debilidad organizacional de una empresa.
La comunicación directa y participativa
Los comités, los grupos de trabajo o cualquiera otra forma de comunicación, que facilite la participación deben
formar parte de sus estrategias de gestión. No piense que la comunicación, vía oral a través de comités es una
pérdida de tiempo. Piensa que el tiempo que se invierta en estos mecanismos le evitará situaciones de dificultad
y le dará la oportunidad de anticipar soluciones, antes que las situaciones de dificultad hagan crisis.
Recuerde que en los capítulos anteriores le he recomendado la creación de manera permanente de comités o
grupos de trabajo, como instrumento para vincular a todos los niveles de su empresa no solo a la solución de
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Unidad #: 6
situaciones de dificultad, rompiendo con el esquema tradicional de que usted es un receptor de conflictos
originados en todas las áreas de la empresa, sino también a la cultura de la planeación, con lo cual en la nueva
estrategia, ese segmento que era generador de problemas, ahora se convierte en generadora de soluciones.
Descubra las ventajas de la administración participativa y comprueba que bajo ese modelo administrativo, sus
trabajadores incrementan su autoestima, adoptan una actitud más participativa y crean una nueva forma de
vínculo con usted, ya no serán sus antagonistas sino sus socios.
Una regla de oro para que los comités funcionen es que se convoquen para un tema específico y que se
establezca un tiempo definido, así mismo, se debe evitar que se haga un uso indebido de la palabra para lo cual
se debe designar un moderador o persona que dirija la discusión. Deje constancia escrita no de la discusión que
se desarrolle en el seno del comité o grupo de trabajo, si no de las conclusiones y acuerdos logrados, evite a
toda costa personalizar las participaciones. El éxito de esta forma de trabajo, es también el seguimiento a la
ejecución de las conclusiones y los acuerdos logrados, conviértalos en planes de acción e impulse la cultura de
la autogestión y el autocontrol
Ya está cerca de terminar la lectura del libro, no sé si he logrado sensibilizarlo sobre la importancia de lo que he
escrito para usted; sin embargo, el hecho de que haya llegado hasta este capítulo es motivo de gran satisfacción
porque es muy posible que usted ya esté convencido de la ventaja de aplicar los principios que le he expuesto.
CAPÍTULO X
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, UN NUEVO PARADIGMA
Usted es un Generador de Riqueza con Responsabilidad Social (RSE)
Es muy común oír a los empresarios decir que su papel más importante es el de generar empleo o bien, que lo
más importante de su actividad es la satisfacción del cliente.
Cada vez que oigo alguna de estas afirmaciones, recuerdo una anécdota familiar, ocurrida hace una década en la
Feria Internacional de Bogotá de ese año.
Paseando por el pabellón de Brasil, dos de mis hijas y yo, nos llamó poderosamente la atención una pequeña
planta para producir pan (cabía en más o menos 20 mtrs2). Al observar nuestra curiosidad se acercó uno de los
promotores del stand y nos preguntó que si estábamos interesados en los equipos a lo cual respondimos que sí.
A renglón seguido nos preguntó: ¿y, por qué quieren montar una panadería? la menor de mis hijas respondió
diciendo que para ofrecer un servicio puerta a puerta que permitiera a las personas disfrutar de pan caliente,
leche y jugo fresco al desayuno; la mayor de mis hijas respondió que para tener un negocio que garantizara un
ingreso; al llegar mi turno le respondí que para satisfacer una necesidad que había en mi zona residencial ya que
no había panaderías de buena calidad. Después de oírnos, el señor nos miró con una cara de compasión y nos
dijo “yo a ustedes no les vendo mis equipos”, desconcertados le preguntamos ¿por qué? a lo cual nos respondió:
porque ustedes no son empresarios y se van a quebrar en un plazo muy corto. Sorprendidos por su franqueza le
preguntamos nuevamente por qué y nos respondió porque un empresario es un generador de riqueza y ustedes
no tienen ni idea de eso.
Ese día, hace más de diez años, comprendí cual era el papel más importante de un empresario: generar riqueza.
Y, he aquí que empecé a cuestionarme qué significaba esa expresión, por qué un empresario debía ser un
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Unidad #: 6
generador de riqueza y entendí lo que significaba esa afirmación. La riqueza es la que produce excedentes para
redistribuir, en tanto que la pobreza solo puede generar pobreza. ¿Cómo pedirle a un empresario responsabilidad
social si su empresa difícilmente sobrevive?
Claro que es muy importante diferenciar la generación de riqueza del enriquecimiento; la primera es un acto que
favorece a la comunidad, en tanto que el segundo solo beneficia al empresario.
Un amigo empresario me invitó hace un tiempo a conocer su nuevo automóvil, un flamante Mercedes último
modelo, lo cual me sorprendió porque yo conocía la situación de su empresa y sabía de la necesidad que tenía,
entre otras, de un vehículo de transporte para mejorar la logística de entrega de sus productos. Al manifestarle
mi desconcierto por la incongruencia entre la situación de la empresa y la compra del vehículo para uso
personal, me respondió: “Mi querido José David, me he j…… más de veinte años aguantando muchas
necesidades como para que no pueda darme este gusto”. La respuesta me llevó a averiguar su situación personal
y descubrí que tenía una estupenda casa en un barrio residencial de estrato 4 y que tanto la señora como la hija
tenían su vehículo propio; además, tenían una casa de recreo en un conjunto campestre y, cada año salía de
vacaciones con toda la familia al exterior. Profundicé en la situación de la empresa y descubrí que el 90% de los
25 trabajadores tenían el salario mínimo y que estaba atrasado en el pago de los aportes parafiscales, el IVA y la
retención en la fuente.
Ese es un caso tipo de enriquecimiento del empresario a expensas de su empresa; pero además de enriquecerse,
este empresario se había convertido en un generador de violencia silenciosa. Con su actitud estaba creando
resentimiento entre sus trabajadores que veían cómo el fruto de su trabajo se convertía en beneficio para el
empresario que no tenía escrúpulos en proporcionarle a su familia, una cómoda situación económica a expensas
del incumplimiento de sus obligaciones legales básicas y jugando con el bienestar de los trabajadores.
En otra ocasión, fui invitado a una “fiesta de integración” en una empresa. El propietario haciendo gala de una
“exuberante generosidad” ofreció a sus trabajadores y a algunos allegados, una exquisita carne a la llanera con
todas las vituallas, cerveza a la lata y algunas rifas con regalos recibidos de los proveedores. En algún momento
de la reunión se me acercó y muy eufórico me dijo: “ mi doctor, ¿no cree que mi estrategia de integración es
excelente? A estos bellacos solo hay que llenarles el estómago de vez en cuando para que muelan. Además, se
sienten felices de llevar a su casa lo que sobra del festín que les doy Y, esto lo hago dos veces al año”.
Me alejé del eufórico empresario y me puse a conversar con algunos trabajadores quienes me manifestaron su
desconcierto porque el “patrón se tiraba la plata en esos fiestones”, en tanto que no pagaba la seguridad social y
el trato que les daba era despectivo y ofensivo, ya que siempre se dirigía a ellos con palabras de grueso calibre y
a los gritos y solo pagaba el mínimo. Les pregunté por qué toleraban esa situación y me respondieron “la
necesidad doctor, la necesidad”. Es decir que estaban trabajando en esa empresa porque no tenían opción
distinta.
Terminada la reunión, me fui a mi casa pensando que ese amigo empresario, realmente no comprendía la
responsabilidad tan grande que tiene como generador de riqueza, ya que era una simple explotador más de la
necesidad de un grupo de trabajadores que no tenían más opción que trabajar para él; esa es una forma de
violencia pasiva que es tan destructiva como la que se produce con el uso indebido de las armas.
Lo más insólito de ésta anécdota es que el empresario formaba parte de la Corporación Cívica de la zona en
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donde estaba su empresa y, pregonaba la importancia del trabajo Empresarios- Estado, con el fin de solucionar
los graves problemas de inequidad que caracteriza a nuestro país; indagué con el contador cómo era el pago de
los impuestos de la empresa y del empresario y a regañadientes me dijo: “Doctor, no debiera decirlo, pero aquí
pagamos impuestos cuando podemos y eso es casi nunca”.
Sobra decir que esa empresa no era ni por poco modelo de productividad o de eficiencia; el empresario siempre
se quejaba que solo trabajaba para pagar impuestos y que cuanto más vendía, más plata le hacía falta para pagar
los compromisos. Sin embargo, tenía una camioneta que fácilmente excedía los cien millones de pesos;
pertenecía a un club social; uno de sus hijos estudiaba en una de las mejores universidades de Bogotá y el otro
estaba haciendo una especialización en una prestigiosa universidad europea, la esposa, por supuesto, tenía un
carro de alta gama último modelo y parecía una joyería ambulante, luciendo de manera desafiante en su
muñeca, cuello y manos, joyas por varios millones de pesos, pero el día de la “fiesta de integración”, sin
quitarse las joyas, se puso un delantal para atender a “esa plaga”.
Colombia siempre se ha caracterizado por ser un país de derechos. Existen códigos para todo en los cuales se
consagran los derechos de las personas, de las entidades, hasta de los animales, pero no conozco ningún código
que hable de los deberes de los ciudadanos. Es que para nosotros los deberes son algo que deben cumplir los
demás, ya que en nuestro interno creemos que la obligación de cumplir no es para nosotros y, como todos
pensamos lo mismo pues no cumplimos citas, llegamos a las reuniones tarde y es común, que se falte al respeto
a las personas cumplidas (pocas por cierto), a la espera del incumplido.
Esa, entre otras, es la razón por la cual congestionamos las calles invadiendo las cebras; nos saltamos las colas o
violamos las normas de tránsito como si fuera un deporte, o ensuciamos las calles botando envolturas o
sobrantes de lo que nos comemos.
Recientemente (digo recientemente porque solo hace un par de años) se empezó a hablar de la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE); sin embargo, aún no está muy claro el concepto. Algunos creen que son responsables
socialmente porque cumplen con todas sus obligaciones legales, otros piensan que lo son porque practican la
caridad cristiana y aunque todo eso forma parte de un comportamiento ético, no es suficiente para que yo sea
responsable socialmente.
La responsabilidad social trasciende el cumplimiento de los compromisos legales y contractuales y se extiende

al precio y cantidad justa de los productos, a la solidaridad con el entorno y a prácticas de producción más
limpia, al buen trato con los trabajadores y al respeto que se les debe como seres humanos.
Atrévase a hacer un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) Contar con este plan, contribuye a
crear (mejorar) la imagen interna y externa de su empresa, recuerde que su negocio solo es posible si tiene quien
haga producir las máquinas (por sofisticadas que sean, siempre requerirán de alguien que las inicie, programa y
apague); ese es su primer socio, pero ¿qué hace usted con lo producido si no tiene quien lo compre? pero aún
más quien lo consuma. La pobreza, la inequidad, la exclusión genera consumidores pobres, que no tienen
capacidad de consumo.
Un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (PRSE), tiene por lo menos los siguientes componentes[lviii]:
Diagnóstico de la situación actual de Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
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Perspectiva Económica
Se relaciona con los clientes, los proveedores, los gastos labores, los dueños o socios y el pago de los deberes
fiscales y parafiscales.
Perspectiva Ambiental
Se relaciona con el uso de los materiales, el uso de recursos naturales renovables y no renovables, la
biodiversidad; la responsabilidad sobre la emisión de aguas residuales o residuos sólidos y el impacto
medioambiental de los productos o servicios.
Perspectiva Social
Tiene tres componentes: empleo, que se refiere a la creación neta de empleo, a las relaciones laborales y a la
seguridad social y la salud. Los Derechos Humanos, relacionados con la no discriminación, con la no
explotación de la mano de obra infantil, con la libertad de asociación y de medición del impacto en las zonas
afectadas por la actividad de la empresa. La responsabilidad sobre el producto, tiene relación con la seguridad y
salud del cliente, el cumplimiento a las normas de información y etiquetado de los productos, así como las
políticas de protección a la intimidad del cliente.
Además de los componentes anteriores, para ejecutar un buen Plan de Responsabilidad Social Empresarial
(PRSE), se debe adelantar un plan de voluntariado, que consigna las iniciativas y propuestas de los trabajadores,
de la dirección de la empresa y de todos los miembros en general de la organización, en relación con las
comunidades con las que interactúa. A través de este plan se estimula la participación activad de todos los
estamentos de la empresa en el PRSE.
Pero no basta lo anterior, así como cada día toma más fuerza la estrategia denominada plan de mercadeo
estratégico, para desarrollar un buen PRSE debe existir un plan de mercadeo que permita conocer y divulgar las
necesidades y prioridades de cada grupo de interés.
¿Es usted, un generador pasivo de violencia?
Cierro este capítulo, poniéndolo a pensar acerca de un tema que toca a todos los colombianos, aunque todos o
casi todos, le sacamos el cuerpo: me refiero a la generación de violencia y su relación con la responsabilidad
social empresarial (RSE). Tradicionalmente se consideran como generadores de violencia en Colombia al
narcotráfico, la guerrilla, los paramilitares y la fuerza pública legal y se exige en todos los tonos que se excluya
del conflicto a lo que hemos dado en llamar la sociedad civil, de la cual forma parte el empresariado y los
trabajadores y, puede tener mucho sentido que se haga esa exclusión; sin embargo, parodiando las Sagradas
Escrituras: ¿Está usted libre de culpa? Si lo está, que lance la primera piedra. ¿No es usted de causalidad un
generador pasivo de violencia?
¿Cómo saber cual es la respuesta a la anterior pregunta? Muy sencillo, recuerde lo que ha leído hasta ahora,
particularmente las anécdotas sobre ciertos comportamientos empresariales, si usted incurre en esos mismos
comportamientos, pues usted es un generador pasivo de violencia. La retribución del trabajo, el cumplimiento
574
Unidad #: 6
de las obligaciones fiscales y parafiscales de origen laboral, la indebida utilización del tiempo del trabajador en
actividades o tareas no compensadas o el uso indiscriminado de horas extras, que le quitan al trabajador tiempo
para su familia, así como el acoso laboral de género, son factores intraempresariales, poco visibles, del
complejo conflicto colombiano de violencia.
Si usted quiere saber qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), divague un poco, acerca de las
siguientes preguntas, escriba todas las respuestas:
Piense si es usted de los empresarios que no entrega lo que ofrece ya que es muy usual que le quite unos
centímetros o unos gramos a lo que vende, porque nadie se da cuenta y, yo me gano unos pesitos.
¿Qué significa para usted la Responsabilidad Social Empresarial?

¿Qué diferencias hay entre la moral comercial, la caridad y la Responsabilidad Social?
¿Qué diferencia hay entre generar riqueza y enriquecerse?
¿Tengo responsabilidades con el entorno?, ¿Cuáles? ¿Las cumplo?
¿Cobro lo justo en mis productos? Y, ¿qué es para usted lo justo?
¿Soy de los que exigen mis derechos, sin tener en cuenta mis deberes?
¿Soy un generador pasivo de violencia?
CAPÍTULO XI
TRABAJE Y HAGA TRABAJAR A SU EMPRESA BAJO UN CÓDIGO DE ÉTICA
En las relaciones entre el sector público y el sector privado, pero ante todo en las relaciones de su empresa con
su entorno y su interior, es fundamental que existan una serie de principios que las regulen de manera explícita.
Estos principios son:
Transparencia
El principio que permite y promueve el conocimiento público de los procedimientos, contenidos y fundamentos
de las decisiones que adopten las autoridades y los funcionarios de la administración pública, de manera que las
personas conozcan en forma clara y fehaciente los actos de dichas autoridades públicas, se conoce como
transparencia.
Actitud frente a la Corrupción
Dicen los investigadores sociales, entre ellos el grupo de Transparencia por Colombia, que han abordado este
tema, que la corrupción le sale al país más costosa que el mismo conflicto armado que vivimos hace muchos
años y, que poco a poco ha degenerando en actos de narcoterrorismo, lejos de la romántica lucha ideológica que
caracterizó la confrontación armada en los años cincuenta – sesenta.
Los ladrones de cuello blanco, han expoliado al Estado, sin que exista una lucha frontal contra ellos y sin que
exista una verdadera sanción social por sus actos. Es usual que se sancione más a un pobre muchacho que tocó,
sin ninguna intención malsana, las nalgas de una mujer, que a quienes ponen en riesgo la salud y la educación
de miles de colombianos, cometiendo peculado.
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Unidad #: 6
Se habla mucho de la corrupción de los funcionarios públicos, pero no se cuestiona o se sanciona el

cohecho[lix].
En ejercicio de mis funciones como Viceministro de Industria y Comercio, encargado del Viceministerio de
Turismo, fui invitado a un encuentro con periodistas organizado por la Presidencia de ACOPI en el Centro de
Convenciones de Paipa (Boyacá). Como es usual en mí, había preparado un discurso sobre las bondades del
periodismo especializado en Pymes. Por cuestiones de protocolo, el turno para mi intervención estaba al final de
la agenda, lo que me dio la oportunidad de oír la participación de los demás invitados; uno a uno, como si se
hubieran puesto de acuerdo, todos hablaron acerca de la corrupción del sector público; realmente ofuscado
decidí dejar de lado el cuidadoso discurso preparado e improvisé lo que dije.
Después del consabido protocolo, inicie mi intervención así: Como dice la escritura quien esté libre de culpa
que lance la primera piedra y continué diciendo: después de oír a mis antecesores me surge una profunda
inquietud acerca de la vieja pregunta de qué fue primero si el huevo o la gallina, porque yo no estoy muy seguro
de que exista corrupción del sector público sin que existan corruptores en el sector privado… a lo largo de mi
intervención hice una comparación acerca del comportamiento de funcionarios públicos y de empresarios que
por ganar una licitación o lograr el pago de una cuenta de cobro, acudían al pago de una coima, justificando el
hecho, en que solo así se logra lo que su empresa necesita.
Pasada más de media hora terminé diciendo: mis queridos amigos, nadie se corrompe solo, tan bandido es el
que peca por la paga como el que paga por pecar. La reacción del público en los primeros segundos, fue de un
profundo silencio, sin embargo después recibí una de las aclamaciones más grandes que obtuve en mi paso por
el Ministerio de Desarrollo. Durante la recepción que se dio a continuación se me acercó mucha gente para
felicitarme por el valor y la franqueza con la que había hablado.
El tema de la corrupción se ha centrado en el sector público, dejando de lado la corrupción que se da en el

sector privado, además de la participación de éste en la corrupción de aquel, como se vio antes.
Recientemente nombrado Gerente General de un pequeño grupo empresarial que comercializaba colorantes
químicos para la industria textil, al revisar unos pagos del área comercial, recibí un paquete de cheques cuyos
comprobantes no tenían ningún concepto. Al preguntar al gerente comercial qué era eso, me dijo: doctor es que
se me olvidó decirle que nosotros comisionamos las compras que nos hacen algunas empresas. Indignado le dije
que bajo mi administración no toleraría ese tipo de comportamientos y me negué a firmar los cheques; al
siguiente mes nuestras ventas a esas empresas, se redujeron a cero, lo cual implicó una caída de las ventas de
más del 40%. El resto es historia.
Los ejemplos anteriores, son el reflejo de la forma como la sociedad afronta su responsabilidad no solo frente al
Estado, sino frente a la comunidad que la integra; en este tipo de relación prima el interés individual sobre el
interés de la comunidad, creando una relación de tipo egoísta, que se transfiere a las relaciones entre las
empresas.
La ética y la responsabilidad social van de la mano y esta, a su vez, se relaciona íntimamente con la solidaridad.
No se puede concebir un empresario que tenga en su agenda un Plan de Responsabilidad Social, si no cumple
con los compromisos básicos derivados de su actividad y si carece del sentido de la solidaridad como principio
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Unidad #: 6
de comportamiento. Recuerde el ejemplo de los dos empresarios del Capítulo anterior y considere si esa es una
actitud ética o solidaria y si esos empresarios cumplían con su parte de responsabilidad social.
Código de Ética
Elaborar un código de ética no es como hacer una lista de intenciones. Es definir una forma de pensar y de
actuar, es definir unos principios y valores que rijan el comportamiento no solo de la empresa como persona
jurídica, sino de sus socios, directivos y trabajadores, en relación con el interno y el entorno.
¿Qué es un código de ética?
Es la expresión de la voluntad de un grupo social de cumplir con los principios y respetar los valores que
regulan las relaciones entre las personas y de éstas con las instituciones que conformar la sociedad a la cual
pertenece.
El código de ética tiene como referente la responsabilidad ética, es decir la conducta pública por parte de
quienes ejercen un cargo de autoridad, amparada sobre los principios de probidad y transparencia que respalden
la toma de decisiones que dichas autoridades realizan en los actos públicos que le son propios, evitando las
influencias o presiones indebidas de personas o grupos de interés[lx].
¿Cómo construir un ambiente ético en la empresa?
El primer paso para elaborar un código de ética, es crear las condiciones en la empresa para que las áreas de la
organización y sus miembros (socios, directivos y trabajadores) asuman cada uno los roles que les corresponda.
Sin entrar en los detalles de un procedimiento, los pasos a seguir son los siguientes:
1. Diagnóstico del clima ético (clima ético imperante)

2. Definición de estándares éticos (comportamiento ético esperado), que a su vez comprende las siguientes
acciones:
• Capacitación ética
• Gobernabilidad de la empresa
• Resolución ética de conflictos
• Fortalecimiento de los canales de comunicación
• Cómo tomar decisiones con sentido ético
• Liderazgo ético
Estos pasos y las actividades conexas, le permitirán crear el ambiente propicio para la elaboración del Código y
para que cada miembro de la organización se apropie de él y asuma el papel que le corresponda.
Cumplidos estos pasos, ya está en condiciones de elaborar el Código de Ética, para lo cual se puede utilizar la
siguiente Guía:
Parte I
¿Qué somos?
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Unidad #: 6
• Perfil corporativo
• Historia de la Empresa
• Visión
• Misión
Parte II
Objetivos Corporativos
Parte III
Estándares o Principios éticos[lxi]
Parte IV
Valores[lxii]
Parte V
Pautas éticas
La elaboración del código, debe ser una acción colectiva, ya que nadie se apropia o acepta, lo que le es
impuesto. Para el efecto, una vez más convoque los grupos de trabajo y explíqueles cual es, ésta vez, las razones
de la convocatoria para trabajar en comunidad.
Veamos qué son, cómo proceder en los pasos y actividades conexas y cómo aplicar la guía; sin embargo, tenga
en cuenta que la intención del libro no es explicar en detalle ningún procedimiento, si no despertar en usted la
necesidad de aplicar los doce principios enunciados de manera que si logro sensibilizarlo, acuda al apoyo de un
experto para implementarlos.
El primer paso que es el diagnóstico ético, consiste en evidenciar la forma cómo se relacionan la empresa, los
socios, los directivos y los trabajadores, con el entorno, es decir el Estado y la comunidad. Para hacerlo acuda
una vez más a los grupos de trabajo y explíqueles el propósito que esta vez, le lleva a convocarlos. Dígales, que
hagan un inventario de la forma como se manejan las relaciones con los compradores, con los proveedores, con
los competidores, con los mismos trabajadores y con la comunidad, pídales que exploren si se tienen prácticas
de coimas o pago de comisiones por los servicios o negocios realizados. Usted, con su grupo cercano o comité
de dirección, analice el resultado del trabajo de los grupos y haga el mismo ejercicio, pero extiéndalo a la forma
como usted, su empresa y sus socios cumplen los compromisos con el Estado.
Una vez que evidencie la forma y el trato con los proveedores, compradores, con la comunidad y el fisco, defina
los estándares éticos de su empresa o los principios[lxiii] que rigen las relaciones entre su empresa, usted, sus
socios y sus trabajadores y entre sí y con aquellos que constituyen su entorno, tales como:
• Lealtad
• Honestidad
• Igualdad
• Respeto por las diferencias
• Austeridad
• Respeto a la ley
• Conservación del medio ambiente
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Unidad #: 6
Definidos los principios, se procede a determinar cuales son los valores[lxiv] que regirán las relaciones entre la
empresa su interno y su entorno. Un ejemplo de valores son los siguientes:
• Solidaridad
• Integridad
• Innovación
• Responsabilidad Social
• Fe en el País y confianza en las Instituciones
• Conciencia Colectiva
El siguiente paso es el de elaborar las pautas éticas, que regularán las relaciones con los trabajadores, los
clientes, con los distribuidores, los proveedores, los competidores y con las autoridades.
Un ejemplo de estas pautas, es el de evitar que, como ocurre con frecuencia, se sancione a un trabajador que
llega tarde y viaja en bus, mientras que se tolera el retardo de los ejecutivos que viajan en su propio vehículo.
O, bien promover el buen trato que haga grata la convivencia entre todos dentro de la empresa.
Complete el código definiendo ¿Quiénes somos? Para lo cual haga un breve resumen de la empresa, de su
filosofía e incluya la misión y la visión que ya fueron definidas.
En este capítulo la única reflexión que le sugiero es que dada la complejidad del tema, si usted, vía los
principios generales que le propongo, no puede elaborar el código de ética acuda a un experto.
¡De ninguna manera deje a su empresa sin un código de ética!
El siguiente capítulo que es el último, le permitirá completar los doce principios de los que le hablé en la
introducción; después de leerlo no sé qué opine usted pero creo que estará de acuerdo conmigo en que muy
posiblemente es el capítulo que más retos le presenta, léalo cuidadosamente y procure compartirlo con la mayor
cantidad posible de su gente, recuerde que son sus socios y se necesitan mutuamente, ellos para tener un ingreso
estable y usted para tener a su empresa produciendo, de manera que usted pueda cumplir con su función
primordial de ser un generador de riqueza con responsabilidad social.
CAPÍTULO XII
V.I.A. PRINCIPIO ORIENTADOR DE SU EMPRESA
He tratado de ser elemental en el uso del lenguaje y solo cuando la complejidad del tema me ha obligado a
hacerlo, he utilizado fórmulas o tecnicismos, por eso aunque V.I.A suene a una forma de “descrestarlo” creando
neologismos, es más simple que eso es una palabra que está formada por las primeras letras de sus tres
componentes la Visión estratégica, la Innovación y la Asociatividad. Esta trilogía de principios está en la base
de toda la estrategia para que su empresa se transforme en un modelo a seguir.
En el capítulo VI se mencionó el tema de la planeación estratégica, es decir la planeación de largo plazo como
una forma de enfocar su gestión con visión de futuro. La planeación forma parte de ese intrincado mundo que
fácilmente se confunde con futurología.
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Unidad #: 6
La Visión estratégica, no es otra cosa que el ejercicio mediante el cual la empresa (empresarios + trabajadores)
definen una serie de actividades estratégicas (corto, mediano, largo plazo) que permitan proyectar el presente
hacia el futuro o, bien puede también definirse como una reflexión del futuro a partir del presente.
El ejercicio de visión estratégica, parte de la situación actual de la empresa, continúa con un ejercicio a través
del cual se analizan las debilidades y fortalezas (condiciones inherentes a la empresa) y las oportunidades y
amenazas (condiciones relativas al entorno); una vez más este ejercicio debe practicarse con la participación de
los grupos de trabajo varias veces mencionados en este libro.
Con base en el ejercicio practicado proceda a definir la Visión y la Misión de su empresa.
En otras palabras la Visión es la situación deseable para su empresa, en un plazo determinado, y debe ser
expresada de manera sencilla pero precisa, con frases cortas que indiquen hacia donde se pretende llevar a la
empresa en el futuro, futuro que también tiene que ser definido (tres, cinco, diez años). La visión tiene que ser
flexible, pero controlable, aunque debe permitir ajustes. En la actual coyuntura de los negocios, todos en la
empresa deben trabajar en función de la visión.
Así mismo la Misión, que se constituye en “la razón de ser de la empresa” determina la situación probable, es
decir la situación que realmente es factible lograr, pero expresada en función de actividades realizables y que
conduzcan al cumplimiento de las metas propuestas. La misión equivale a lo que “es la empresa y lo que hace”,
pero también es una declaración que trata de distinguir a su empresa de las demás.
En la formulación de la misión, debe hacerse hincapié en la calidad de los productos o servicios y en el valor
agregado que la empresa ofrece a sus clientes.
Solo una clara definición de la misión y propósito hacen posible establecer objetivos claros y realistas; sin
embargo, para lograrlos también se debe revisar y rediseñar las estructuras organizacionales.
La misión por lo general se expresa en términos de los productos genéricos y de su mercado principal, aunque
por el significado que tiene la calidad del servicio, dicho enunciado debe resaltar el concepto de servicio, lo cual
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Unidad #: 6
obliga a que “el producto se defina por lo que hace y no por lo que es”.
Cuando decida elaborar la misión de su empresa, tenga en cuenta, por lo menos los siguientes requisitos:
• Definir lo que es y tiene la empresa y lo que aspira ha ser y hacer.

• Definir el producto en términos del valor o beneficio que su empresa proporciona al cliente.
• Precisar y destacar el concepto del servicio hacia el cliente.
• Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
• Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el personal de la empresa) para que este la
asuma y contribuya al cumplimiento de las metas.
• Debe expresar un equilibrio entre lo general y lo muy específico.
Complementariamente, procure conocer la evolución del mercado o mercados de sus productos, el

posicionamiento que tienen y los factores que pueden afectar la situación futura. Hacerlo no es tan difícil como
parece ya que la información que puede encontrar en la Internet lo posibilita.
¿Pero qué es un plan estratégico?
Aunque no me gusta definir porque las definiciones son el inicio de conflictos entre las diferentes formas de
hacerlo (puede haber tantas definiciones como personas haciéndolo), creo que es bueno que usted sepa qué es
un plan estratégico.
De manera simple un plan estratégico es la respuesta a una serie de preguntas posibles sobre el presente y el
futuro de la empresa, tales como ¿hacia dónde quiero que vaya la empresa? ¿Que factores críticos internos
determinarán la clase de empresa que quiero tener? ¿Qué factores críticos externos condicionarán el
comportamiento futuro de mi sector? ¿Cómo beneficiarme del cambio en los gustos de los consumidores, tanto
a nivel nacional como internacional? ¿Cómo debe ser el personal de la empresa para que pueda realizar los
proyectos contemplados en el Plan? ¿Quiero que mi empresa sea de clase mundial? Pero ante todo es el
resultado de una visión conjunta y de un trabajo en equipo.
¿Cómo se construye el plan?
Las claves de un buen plan son las preguntas adecuadas que se hagan y la participación de todos los niveles de
la organización de la empresa en su formulación y posterior ejecución. Cuando se quiera estructurar un Plan
Estratégico, no se debe menospreciar a ninguno de los niveles que forman la organización.
Un buen plan debe ser el resultado de la articulación en una sola de la visión que está en la mente del equipo
para cada una de sus áreas y que se puede convertir en programas y proyectos posibles y ejecutables.
Convoque al personal, pídales que se organicen en grupos de acuerdo con las áreas de trabajo; explíqueles cual
es la intención de la reunión y qué pretende, no lo haga con tecnicismos, hágalo de manera simple, como por
ejemplo dígales que lo que quiere de ellos es que piensen cómo debe ser su área de trabajo en cinco años y que
proyecten esa visión a la empresa; terminado esta etapa pídales que piensen en cuales son las cosas buenas
(fortalezas) y las cosas malas (debilidades) de su área de trabajo y que las proyecten a la empresa, dígales que
escriban tanto la una (la visión) como las otras (fortalezas y debilidades); pídales que sean sinceros porque en
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Unidad #: 6
ello va el futuro de la empresa.
Terminado el ejercicio anterior, solicítele a cada grupo que haga un plan de acción para su área de trabajo. Es
decir pídales que propongan una serie de actividades para consolidar las fortalezas y otras para transformar las
debilidades en fortalezas; Reúnase después con el personal más cercano a usted (grupo de dirección) y repita el
ejercicio. Después, no antes, analice con ellos el resultado de la consulta que hizo en todos los niveles
incluyendo el del personal cercano (de dirección); extraiga los puntos que parecen ser los más comunes, tanto
del personal cercano (de dirección) como del resto del personal organizado en grupos; del análisis de las
visiones obtenga la visión de la empresa; después, del análisis de las fortalezas obtenga la misión. A
continuación con el grupo cercano (de dirección), trate de obtener las amenazas y las oportunidades que tiene la
empresa frente al mercado.
Siempre procure dejar constancia escrita de lo que se hace.
Si del análisis se desprende que hay más de tres debilidades y más de tres amenazas, pídale a cada grupo que
priorice las unas y las otras, deseche las últimas y proceda a trabajar con las tres primeras.
Pídale a cada grupo, incluyendo el grupo cercano (de dirección) que proponga las estrategias para convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
Analice con el grupo cercano (de dirección) las propuestas de cómo convertir las debilidades en fortalezas y las
amenazas en oportunidades[lxv], convierta las estrategias comunes en un plan de acción y a éste en un
programa de actividades a las cuales le debe asignar tiempos, recursos, indicadores de resultados y
responsables, así como un plan de estímulos por los resultados[lxvi]. Reúna nuevamente al personal y hágales
saber el resultado del ejercicio, déles a conocer la visión, la misión y el plan de acción y explíqueles que se
espera de ellos, ¡comprométalos!
Antes de iniciar la ejecución del plan de acción, seleccione y defina los indicadores, estos deben estar
relacionados con el plan de acción y deben permitir medir el resultado frente al ahora.
Existe un segundo plan y es el que se deriva de las fortalezas y las oportunidades[lxvii], el cual tiene la misma
metodología del anterior, aunque la prioridad debe darse al primero ya que los factores seleccionados y que son
críticos, son los que le restan competitividad a la empresa.
La ejecución del plan no quedaría completa si no se hace seguimiento; haga de este una actividad permanente y
colectiva, mediante reuniones periódicas de seguimiento de acuerdo con los grupos que se formaron
inicialmente. Recomiende a los grupos que dejen constancia escrita de los resultados y analícelos de inmediato
con el personal cercano (grupo de dirección). Si hay desviaciones positivas (exceso de cumplimiento) o
negativas (incumplimiento de las metas) solicite a cada grupo el concepto sobre lo que pasó y pídales que
propongan los correctivos.
Sin embargo, tenga en cuenta que el seguimiento solo es posible hacerlo si además hemos diseñado unos
indicadores de resultados que permitan hacerlo.
Los indicadores se deben elaborar antes de y no después de… Quiero decir con esto que los indicadores deben
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Unidad #: 6
tener como referente la situación inicial y permitir conocer como han evolucionado las áreas involucradas en la
medida en que se cumple con las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos de medición de los
resultados de las estrategias y acciones aplicadas para el cumplimiento de los objetivos y de las metas del plan
de acción.
Si el conocimiento del interno es fundamental, el análisis del entorno de la empresa, es decisivo porque es éste
el que determina las amenazas y oportunidades. Conocer el comportamiento de la economía, de la tasa de
interés, de la de cambio, la calificación del riesgo país, cómo se comporta su sector, qué expectativas hay sobre
su comportamiento y sobre las del país en general, es tan importante como conocer la calidad de su materia
prima.
Acostúmbrese a revisar todos los días, los indicadores macroeconómicos y los sectoriales, para lo cual puede
acceder a través de la Internet a páginas especializadas que contienen esa información. ¡Haga de esto un hábito!
Los planes de acción deben comprender actividades de largo y de corto plazo, que comprometan a la totalidad
de la empresa y a cada una de las áreas involucradas en el Plan, pero así mismo no deben ser diseñados como un
camino único hacia un objetivo predeterminado; Si bien es cierto que el(los) objetivo(s) debe(n) ser claro(s),
preciso(s) y conciso(s), no es menos cierto que los caminos para lograrlo(s) no debe(n) ser único(s).
* una opción, no es opción;

* dos opciones, son un dilema;
* tres opciones, dan principio a seleccionar alguna alternativa.
Los componentes del plan de acción de corto plazo, así como las estrategias que involucren áreas concretas de
la empresa (producción, comercial, financiera y administrativa y de Recursos humanos) es lo que se llama el
Plan Táctico.
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Unidad #: 6
El anterior diagrama puede parecerle confuso y de difícil interpretación sin embargo, observe cuidadosamente
que contiene las cuatro áreas básicas de su organización (no importa que usted no tenga organizada su empresa
de esa manera) y de cada una de ellas se desprenden las actividades que conforman cada uno de los planes, cuya
sumatoria da como resultado el Plan Táctico. Todos los temas han sido tratados en los anteriores capítulos.
¿Cómo es su estilo de gerencia?
Ahora bien, ¿actúa usted emocional o intuitivamente? ¿Cree usted que su estilo de gerencia es más emocional
que racional? Tener emociones no es malo, lo malo está en actuar emocionalmente. La emoción obnubila la
razón y un empresario tiene que actuar sobre hechos concretos ya que nunca debe olvidar que su actividad es un
negocio que debe generar riqueza y bienestar.
Al enfrentar una decisión, el empresario debe estar bien informado, debe tener conocimiento suficiente acerca
de su negocio, de su capacidad competitiva, de la riqueza del capital humano, de las oportunidades y amenazas
del mercado y solo con base en estos criterios es que debe actuar. Los recuerdos son expresiones emocionales
de lo que pasó, la información histórica, es el recuento de hechos del pasado que pueden repetirse en el futuro.
Las decisiones de hoy, deben ser la aplicación o ejecución de un plan y no la expresión de mi voluntad como
dueño. A eso es a lo que yo llamo la inteligencia empresarial.
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La segunda letra de la V.I.A. es la i de Innovación.
La Innovación, Llave del Futuro de su Empresa
En los capítulos anteriores el testimonio de mi experiencia siempre lo relataba al final, sin embargo en este
título voy a narrar de entrada un hecho que me sucedió cuando como coordinador del equipo que evaluó para el
PNUD-OIT el Proyecto de desarrollo empresarial participativo –PRODEP – tuve que viajar a Supía (Caldas)
para evaluar el impacto del proyecto en la Cooperativa de Paneleros de Supía.
Cuando solicité apoyo de la gobernación de Caldas, antes había hecho la evaluación del proyecto sobre una
iniciativa de vendedores ambulantes en Manizales, nadie me quiso acompañar porque era “zona roja”; viajé
entonces solo. Al llegar a Supía me encontré con un grupo de paneleros (120 para ser exacto) que había
organizado una Cooperativa que se encargaba de comprar y vender insumos; comprar y vender productos
terminados; dar capacitación y apoyar económicamente a los miembros del grupo cuando fuera necesario por
calamidad doméstica o económica.
El grupo directivo que me atendió me pidió que les dejara proponer el programa de trabajo y las visitas a las
fincas, ya que ellos querían mostrar el impacto del proyecto no solo en sus fincas, sino en la comunidad; aunque
el procedimiento no era el reglamentado, algo en ellos me impresionó y acepté la propuesta.
La primera sorpresa me la llevé cuando fuimos al almacén de provisión agrícola organizado como cualquier
banco de una ciudad grande, con computadores por todos lados y gente muy amable atendiendo a quienes
acudían a solicitar los servicios.
Después de una reunión para explicarles los alcances de mi trabajo, me llevaron a una finca en la cual el
proceso de extracción del jugo de la caña (melaza) se hacia con un molino de piedra movido por un asno que se
veía tan cansado y anacrónico como el resto de la finca. El trapiche tenía un techo de paja que se filtraba por
todos lados (había estado lloviendo) y el piso era de barro en el que se resbalaban quienes trabajaban en él; la
melaza la transportaban en una cuchara de madera que hacia que se perdiera un alto porcentaje del producto; así
mismo el resto del proceso era totalmente artesanal.
Después me llevaron a una finca que estaba a unos cuantos metros de la anterior y Oh sorpresa, el
procedimiento y el aspecto general del trapiche eran totalmente distintos; en ésta, el molino era
electromecánico, el piso estaba encementado y el techo no filtraba una sola gota de agua; el proceso se hacia por
gravedad y todo los contenedores de la melaza estaban enchapados en cerámica; además tenían una variedad de
moldes para hacer la panela. Me comentaron que esa finca estaba en proceso de renovación de la caña porque
habían descubierto que la que tenían sembrada no daba un resultado óptimo en la producción de panela y que
habían obtenido una variedad que casi duplicaba el rendimiento de la que estaban usando.
La experiencia la repetí en dos fincas más, con el mismo patrón de la segunda.
Regresamos a la sede de la Cooperativa y allí, me dijeron que querían mostrarme algunos proyectos que estaban
desarrollando para mejorar la rentabilidad del negocio: uno, el de la panela en polvo o granulada y otro, que fue
el que más me sorprendió, el de una menta endulzada no con azúcar sino con panela, de la misma textura que la
menta blanda de una reconocida empresa de confites.
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Pero las sorpresas no terminaron ahí, como a las cuatro de la tarde me invitaron a almorzar y se sentó a mi lado
un señor de unos setenta años de edad muy locuaz y lúcido que me dijo: “mi doctor, ¿Cómo le parecieron las
innovaciones que hemos hecho con la platica que nos dieron?” Y a continuación me dijo “y eso que nos falta
ingresar a la red” (yo para mis adentros me pregunté de qué red me habla) y el señor, como adivinando mi
inquietud, continuó diciendo: “es que no estar en la Internet, es como si no existiéramos”.
Ese día entendí claramente lo que es un proceso de innovación; espero que usted querido lector, también.
Puse el ejemplo anterior porque cada vez que hablo de innovación con empresarios de las PYME, su reacción es
que “eso es para la gran empresa” y me dicen “no ve que es muy complicado y costoso”, olvidando que lo
verdaderamente costoso es salir del mercado por no realizar las innovaciones tecnológicas que el mismo
mercado exige. La obsolescencia de los equipos, procesos y productos son más letales que el manido cuento de
la competencia desleal con base en el precio y la calidad, que no es más que una falacia en la cual se esconden
muchos empresarios.
Al otro lado de esta experiencia, está el caso de un empresario de una pequeña empresa de metalmecánica, que
me dijo un día que lo visité, que lo apoyara en un proyecto de innovación de su empresa, la cual tenía tres
tornos horizontales un torno vertical, un cepillo para metal, un taladro vertical y creo que una dobladora. La
idea era adaptar las máquinas herramientas a un sistema de control numérico, con el fin de mejorar la velocidad
de respuesta para sus clientes; le pregunté que con qué capacidad instalada estaba operando y me dijo que con el
20%; es decir que tenía improductivo más de la mitad de su equipamiento; solo se me ocurrió una pregunta:
¿Crees que se justifica hacer lo que quieres antes de incrementar el uso de tu capacidad instalada? Se me olvidó
anotar que las máquinas trabajaban dos días a la semana.
Con los dos ejemplos anteriores lo que quiero es ilustrar dos procesos de innovación uno de los cuales fue
exitoso y el otro que no tenía sentido bajo las circunstancias en la que se encontraba la empresa, ya que bien
pudo convertirse en un gasto que en lugar de impulsar su desarrollo, hubiera comprometido su flujo de caja al
hacer impagable el costo de las adiciones a los equipos.
Los procesos de innovación, no deben responder a una tendencia o moda o a una decisión intuitiva y no
planeada; por el contrario, los procesos de innovación deben responder a un plan debidamente elaborado y
técnica y financieramente evaluado.
Pretendo proponer a continuación un concepto acerca de la innovación, definida como un proceso continuo de
transformación de la empresa mediante la apropiación de nuevo conocimiento, centrado en el concepto de las
organizaciones que aprenden permanentemente y en la creación de una nueva cultura empresarial, que permita
incrementar su productividad y su competitividad.
Indudablemente que el proceso de aprendizaje no solo debe ser de carácter horizontal, sino vertical de manera
que todos los niveles participen activamente en la generación del nuevo conocimiento, el cual debe
comprometer a toda la cadena de producción de la empresa.
La cultura organizacional se transforma, entonces, en una nueva ideología del conocimiento y en nuevas
capacidades empresariales para conquistar y permanecer en mercados competitivos. Así mismo potencia valores
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y principios de ética, calidad, responsabilidad social y desarrollo humano sostenible[lxviii].
La gerencia moderna consiste en la creación de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje
permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo, he ahí el
gran papel del empresario que pretenda asegurar la supervivencia y la sostenibilidad de su empresa[lxix].
El conocimiento como motor de los procesos de construcción de ventajas competitivas demanda no solo un
replanteamiento de las condiciones en que se dan hoy los procesos de producción, sino de todo el engranaje
operativo, administrativo y funcional de las empresas. La innovación es un proceso continuo y como tal la
empresa debe estar adaptada para acometer las transformaciones que este proceso determina. Pero así como es
un proceso continuo, también es un proceso planeado y no el resultado del azar, una empresa innovadora es
aquella que realmente logra crear y sostener una cultura innovadora.
Por esta razón, se requiere una nueva concepción de lo que es la empresa lo cual implica la definición de nuevas
estructuras organizacionales más flexibles, que comprendan la empresa como un todo indivisible y no como
compartimientos estanco o islas de poder, que facilite la toma de decisiones acertadas, no solo en el momento
requerido, sino también en cualquier punto de la cadena de valor, una organización en la cual todo y todos
generen procesos de innovación, mediante un estímulo permanente a la creatividad.
Los principios que definen una buena organización son:
1. División del trabajo.

2. Autoridad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación de los intereses particulares al interés general.
7. Remuneración justa
8. Centralización y/o descentralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Innovación y creatividad. Y no por estar de último en la lista de principios, es el menos importante.
La creatividad es la habilidad de diseñar, desarrollar y crear cosas nuevas y, es una de las características que
distingue a nuestra mano de obra; sin embargo por el falso prejuicio de que es “un obrero”, desperdiciamos un
alto porcentaje de este potencial que se encuentra al alcance de nuestras manos. Es muy importante dentro de
los procesos de innovación oír a quien tenga una idea original. No castremos la creatividad de nuestros
trabajadores porque no sabemos discernir una propuesta creativa de una simple bufonada.
Por último, aprenda a distinguir cuales son las categorías de proyectos de innovación, ya que todas las áreas de
su empresa pueden ser objeto de proyectos de innovación:
Innovación de Gestión, que implica áreas como el mejoramiento continuo, el control de calidad, la organización
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Unidad #: 6
del trabajo y el mejoramiento gerencial.
Innovación en procesos, que comprende la mejora en los procesos productivos, incremento de la productividad
y producción más limpia.
Innovación en productos, tales como el diseño y elaboración de nuevos productos con características que
garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno, de manera tal que eleven la
competitividad de las unidades productivas.
Innovación en servicios tecnológicos y capacitación, en esta área se puede mejorar o introducir un servicio
tecnológico o capacitar al personal en nuevas técnicas de producción y control.
Después de leer este capítulo, deténgase un rato para responder a las siguientes preguntas:
¿Sabe usted qué es innovación? si su respuesta es sí, ¿comparte los conceptos del autor sobre la innovación? si
su respuesta es no, intente escribir su propio concepto.
¿Conoce o puede inferir los objetivos de la innovación?
¿Es o puede ser su empresa innovadora? Si su respuesta es no, diga por qué y escríbalo. Si su respuesta es sí,
diga en qué campos o áreas de la empresa puede desarrollar proyectos de innovación, escríbalo.
¿Cree usted que la innovación es privilegio de las grandes empresas? Si la respuesta es sí, diga por qué su
empresa no puede ser innovadora, escríbalo.
¿Cree usted que la estructura organizacional actual de su empresa, es favorable a la innovación)? Cualquiera
que sea su respuesta diga por qué y escríbala.
Vuelva otra vez sobre los 13 principios de una buena organización; analícelos y diga, en orden de importancia,
cuáles de esos principios se aplican en su empresa, escríbalos.
Está universalmente demostrado que la fortaleza de las MIPYME, es directamente proporcional a su capacidad
de generar alianzas, es decir a su capacidad de asociarse.
Ese es pues el tercer título de este capítulo.
La Asociatividad, instrumento de competitividad
Qué fácil es hablar de este tema, pero qué difícil es lograr que los empresarios y sus empresas reemplacen de su
léxico el concepto de competencia por el de coopetencia, porque en esencia esta última expresión es principio y
fin de la asociatividad.
La asociatividad no es otra cosa que cooperar para poder competir. Cuan simple es el concepto, pero qué
complejo es asumirlo.
El modelo asociativo que se observará a continuación es complejo, pero a la vez refleja un proceso mediante el
cual las empresas van creando las condiciones necesarias para resolver las dificultades que impiden el trabajo en
comunidad entre ellas.
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Unidad #: 6
Más que un modelo asociativo, tal vez debemos hablar de comunidades empresariales, ya que la asociatividad
no es otra cosa que poner en común dificultades, problemas o situaciones, que se resuelven mediante estrategias
o acciones diseñadas, desarrolladas y ejecutadas comunitariamente.
También, es común hablar de las redes empresariales o redes productivas, que no son homogéneas, articulan
empresas teniendo en cuenta las diferencias y la especialización que logran al encajar varios tipos de empresas
[lxx].
Marco Teórico Modelo Asociativo[lxxi]
No voy a ceder a la tentación de extenderme en la explicación del modelo porque rompería con la unidad
metodológica que he procurado sostener a lo largo del libro. Mis pretensiones no van más allá de lo que hasta
ahora he hecho y que no es otra cosa que la de crear espacios de reflexión sobre temas que mejorarán con
absoluta seguridad la gestión de sus empresas, en la medida en que usted se apropie de ellos y los practique
[lxxii].
De todas formas el modelo es un proceso que deben recorrer las empresas que decidan superar el síndrome de la
autarquía empresarial y decidan recorrer el camino del trabajo en común, desarrollando el concepto de
coopetencia, que reemplace el enfoque tradicional de la competencia. La coopetencia, no es otra cosa que la
comunidad de esfuerzos para competir, como lo afirmé anteriormente.
La coopetencia, concepto que se tomó de una palabra inventada por Ray Noorda[lxxiii], <co-opetition>, está
fundamentada en la teoría de los juegos[lxxiv] que busca complementar la cooperación y la competencia, lo
cual hace que “el negocio sea la cooperación cuando se trata de crear una torta y competencia cuando ésta se va
a repartir”.
589
Unidad #: 6
Al respecto, recuerdo que una de las primeras veces que presenté el tema de la asociatividad, entregué la
presentación para que la montaran en el computador y ¡Oh sorpresa!, cuando empecé la presentación, encontré
que en lugar de coopetencia, aparecía competencia. La persona que me estaba apoyando (no conocía el tema),
pensó que me había equivocado y corrigió la expresión que consideró equivocada; es decir, pensó que la
expresión coopetencia, era una equivocación.
La asociatividad es cuanto más difícil, cuanto más pequeña sea la empresa; el empresario de pequeñas
empresas, es por lo general celoso de lo que cree que es su “Know How” es decir del conocimiento que cree
haber creado y acumulado durante los años de existencia de la empresa. Esta actitud defensiva origina
desconfianza y profundiza el individualismo, tanto como la falta de visión estratégica que consolida una cultura
empresarial que “mira hacia adentro” y que pone a las empresas a competir entre ellas y no a competir para
fortalecerse, frente a la competencia “real” proveniente de terceros países.
La asociatividad en cualquiera de sus fases y modalidades, es la estrategia más efectiva no solo para el
mejoramiento de la competitividad de las empresas de menor tamaño, sino para resolver los factores que hacen
de las empresas verdaderos templos del individualismo.
A través de la inmersión en procesos asociativos, el empresario descubre que su empresa no es tan diferente de
las demás como él creía y que las ventajas creadas por su habilidad, no existen. En otras palabras descubre que
estuvo compitiendo durante muchos años contra molinos de viento creados por la desconfianza y el
individualismo, disputándose una torta del mercado que estaba a su alcance, desperdiciando el mercado “real”
que trasciende su visión miope del negocio. He ahí la importancia de conocer ¿cuál es su negocio? y por
consiguiente de conocer ¿cuál es el mercado en el que su empresa debe competir?
Pero, ¿qué otras razones existen para asociarse? es muy posible que en la medida en que decida explorar en los
mercados externos, su empresa requiera de cambios e inversiones que no estén a su alcance; pero también es
muy probable que el nivel de producción de su empresa no sea suficiente para atender las demandas de los
potenciales compradores extranjeros. Frente a estos retos de difícil respuesta, probablemente la asociatividad
sea la respuesta; la creación de comunidades empresariales, bajo cualquiera de sus modalidades (consorcio,
unión temporal, alianza o la más sofisticada y compleja, que es el distrito) es, en mi concepto, la vía más
expedita hacia la competitividad de las empresas de menor tamaño.
La compra de equipos y la adquisición de nuevas tecnologías, costosas y que demandan niveles de inversión
muy grandes y volúmenes de producción muy altos, son únicamente factibles si a través de esquemas
asociativos comparto con otros los costos de adquisición, la producción y por ende los mercados; mercados a
los cuales no tendría acceso de manera individual.
Los retos que la competitividad exige, bajo los nuevos paradigmas del mercado tales como la modernización, el
mejoramiento continuo, las buenas prácticas de manufactura, las buenas prácticas administrativas, la producción
más limpia, el aseguramiento de la calidad y los sellos de producto, como condiciones de la nueva
competitividad empresarial, son mucho más viables bajo formas asociativas.
Déjeme terminar contando otra de mis anécdotas: una pequeña empresa de confección de camisetas, participó
en una Misión Comercial y tuvo la ocasión de acceder a un comprador de sus productos, para distribuirlos en el
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Unidad #: 6
país de destino de la misión, la calidad y el precio eran muy atractivos y el comprador le colocó un primer
pedido por doscientas mil camisetas. El empresario sorprendido le preguntó al comprador cual era el tiempo que
tenía para despacharle y éste le respondió que era un primer pedido mensual. El empresario solo producía
veinticinco mil camisetas mes y estaba produciendo al 60% de su capacidad. El empresario no pensó sino en su
capacidad de producción y desistió del negocio.
Lo más desconcertante es que había en el mercado cinco empresas que no solo producían el mismo producto,
con calidad y precios similares, sino que tenían niveles de producción parecidos.
¡Piénselo y vincúlese a cualquiera de las formas asociativas que los gremios o las Cámaras de Comercio
ofrecen, usted sólo no puede hacerlo!
CAPÍTULO XIII
CREE SU PROPIO SISTEMA DE GESTIÓN
Si usted ha hecho una lectura juiciosa de todos y cada uno de los capítulos del libro y ha atendido los consejos
que he tratado de darle como principios de comportamiento para una buena gestión de su empresa, con
seguridad podrá “armar su propio modelo de gestión”, con énfasis en el mejoramiento continuo.
Sistema de gestión y certificación
Usted habrá observado que, hasta ahora, no he hecho ninguna mención a los sistemas de aseguramiento de la
calidad o a los procesos de certificación y la razón es porque creo que los procesos de certificación, sin la
creación de un modelo de gestión, es incompleto y no produce los efectos que busca producir en las empresas
que deciden certificarse. He podido detectar, y esto puede parecer una gran faloria, que el efecto de la
certificación en muchas empresas, se limita a la documentación de los procesos y no al cambio cultural que está
implícito en ella; en otras palabras el efecto sobre la empresa es lo que se llama el efecto imitación, es decir que
“lo hago porque otros lo han hecho” o porque tener el certificado, es un requisito para acceder a un mercado o
negocio. Es lamentablemente común que los procesos de mejoramiento no vayan más allá de los informes de no
conformidad.
Si reflexiona sobre lo que leyó, puede hacer de su empresa un paradigma de la organización centrada en la
calidad: calidad de la organización, calidad de los procesos y de la producción, calidad de los servicios de pre
venta y post venta, etc., debidamente documentados. Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la
evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito
la manera como se hacen, registrando los resultados para demostrar que se hicieron[lxxv].
Tenga en cuenta que en la literatura administrativa, cuando se habla de sistemas de gestión, se hace referencia a
los sistemas de calidad de la serie ISO (9000, 9001, 14000, 18000, 22000, etc.), Sin embargo, es bueno
diferenciar el sistema de gestión de la certificación.
Certificación de Producto[lxxvi]
Parte de la estrategia relacionada con la creación de un sistema de gestión, pasa por la certificación de los bienes
o servicios que provee o fabrica la empresa, que se diferencia de la certificación de los sistemas de gestión
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Unidad #: 6
orientado a los procesos de la empresa.
La certificación de productos es una declaración de la conformidad de un producto específico, con respecto a lo

establecido en un referencial, es decir una norma técnica, un reglamento o una especificación técnica, que
establece los requisitos que debe cumplir dicho producto. Mediante este tipo de certificación, la empresa
garantiza a sus clientes, consumidores o entidades del Estado, que el producto certificado cumple con los
requisitos del referencial con el cual se otorga la certificación.
Existen varios tipos de certificación tales como certificación de producto, certificación de muestra, certificación
de lotes. Estos son declaraciones de cumplimiento de los requisitos de calidad de una muestra o de un lote y
solo es válido para la muestra o lote que se certificó. Existe también la certificación anual, que es un sistema de
certificación mediante el cual se expide constancia de conformidad de un producto con respecto a los requisitos
establecidos, en un referencial e incluye ensayos sobre el producto y auditoria sobre el sistema de calidad, cuya
vigencia es de un año.
En el caso de las empresas Pyme, mi recomendación es que se tome el camino de la certificación de productos,
antes que el de certificación de la Calidad, que muchas veces es traumática y costosa; solo cuando la empresa
haya cumplido con los doce principios mencionados, diría yo que estaría lista para acometer el reto de la
Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad.
Cómo crear un sistema de gestión
Para crear su sistema de gestión, proceda de la siguiente forma:
Identifique los procesos relacionados con el llamado “Core Business” de su empresa (ver capítulo I). Tenga en
cuenta que estos procesos no se deben delegar o contratar con terceros, son la razón de ser de su empresa y solo
ella puede y debe ejecutarlos[lxxvii].
Identifique los procesos de dirección que garantizan la toma de decisiones y la definición de los principios
directrices.
Clasifique los procesos de dirección.
Identifique los procesos administrativos.
Identifique los procesos de producción.
Identifique cualquier otro proceso que adicione valor en la organización.
Proceda a documentarlos (en este punto es muy útil el apoyo de pasantes universitarios de las áreas de
ingeniería industrial o administración).
La documentación de los diferentes procesos es indispensable para empezar a crear no solo cultura sino
memoria empresarial, lo que no se escribe se olvida y la empresa que no tiene memoria documental, no tiene
cultura empresarial.
Es usual oír decir que el principal valor de una empresa es el “know how” es decir el conocimiento necesario
para hacer las cosas bien; sin embargo, también es muy común que ese conocimiento esté en la cabeza de
personas que lo tienen en su memoria es lo que yo llamo un conocimiento “endógeno individual” que solo
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Unidad #: 6
pertenece a cada persona y que no ha hecho tránsito hacia la comunidad, para convertirse en conocimiento
“exógeno empresarial”.
El conocimiento “endógeno individual”, nace y se queda en las personas y obviamente se va con ellas.
Solo el conocimiento “exógeno empresarial” debidamente documentado, y derramado sobre la organización, es

el que perdura en las empresas y constituye la cultura y el know how.
El Mejoramiento Continuo [lxxviii]
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, quien afirmaba que todo método de trabajo
es susceptible de ser mejorado.
Es evidente que las tendencias mundiales muestran cómo las naciones se integran en comunidades que buscan
fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio,
apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra
en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios
sustanciales en la forma de vida del hombre moderno.
La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar,
ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico,
ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente
privilegiados en el mercado mundial. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en
las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país
periférico y en vía de desarrollo (Capítulo V).
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como
generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la
información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el
crecimiento de los sectores productivos, el conocimiento aplicado, la capacitación y calificación de mano de
obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente
calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en
modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación
intima entre conocimiento, el manejo racional de la información y el crecimiento empresarial (Capitulo IX).
Para llevar a cabo un proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda
la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir
menos esfuerzo que el beneficio que aporta y acumulativo es decir que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización, procurando ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
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Unidad #: 6
empresa; por otra parte, las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica, es muy
probable que su empresa crezca dentro del mercado y llegue a convertirse en líder del sector.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día; dicho
proceso debe ser progresivo y continuo; debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a
todos los niveles, así como a todas las personas, sin excepción. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz
para realizar transformaciones positivas que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nueva
maquinaria y en equipos más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en
los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en
investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías requeridas por su
empresa y que no son necesariamente tecnologías de punta (Capítulo XII).
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que defina con precisión lo esperado por los empleados, por los clientes y por los socios; así como también de
los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
miembros de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente que pueda aplicarse a la calidad de los productos o servicios que
ofrece la empresa, para lo cual se requiere establecer claramente los estándares de calidad y los indicadores que
faciliten el seguimiento y la medición del impacto que produzcan las transformaciones que se introduzcan en la
empresa.
Para la implantación de una política de calidad, es necesario que los empleados tengan los conocimientos y las
herramientas requeridas para conocer las exigencias de los clientes y de los procesos, para que de esta manera
se puedan ofrecer productos o servicios que satisfagan o excedan las expectativas de todos y cada uno de los
actores (Capítulo II).
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, asimilando a la empresa a una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente
hasta el empleado del más bajo nivel jerárquico, está comprometido con los objetivos empresariales.
Para que el proceso de mejoramiento continuo se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad, y la empresa forma parte de ésta, razón por la cual es fundamental que se actúe
bajo los principios de un código de ética (Capítulo XI); así mismo, en los procesos de transformación que
demande el mejoramiento continuo, el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación
previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir y aceptar las transformaciones que la empresa
requiera, en todos los procesos (Capítulo VIII).
Plan estratégico y Plan táctico
En el capítulo XII mencioné la importancia de tener un Plan estratégico y su consecuencia inmediata el Plan
Táctico. Estos dos planes complementan el modelo de Gestión que le propongo establecer en su empresa, con el
fin de convertirla en una empresa de Clase Internacional.
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Unidad #: 6
CAPÍTULO XIV
EL PLAN DE NEGOCIOS, HERRAMIENTA INSUSTITUIBLE DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
Al referirme a los temas de Visión de Futuro (Capítulo VI) y la V.I.A. (Capítulo XII), expuse la importancia de
los planes estratégicos para garantizar la vigencia de las empresas; ahora, me refiero al Plan de Negocios, una
herramienta más puntual y cotidiana ya que es la única forma que tiene el empresario o quien quiera acometer
un nuevo proyecto, de hacerlo con un margen alto de acierto.
Y al referirme a nuevos proyectos, estoy utilizando esta expresión como un genérico de cualquier decisión que
debe tomar el empresario, desde la ampliación de la capacidad de producción, hasta los procesos de innovación,
pasando por decisiones como el lanzamiento de un nuevo producto o la penetración de un nuevo mercado.
A continuación y en la tónica de todo el libro, presento una guía para la elaboración de un Plan de Negocios;
ésta, como toda guía, es una serie de recomendaciones debidamente sistematizadas, pero simplemente
indicativas y no una camisa de fuerza que se debe seguir para su elaboración. Lo que sí es una condición
inevitable para la toma de decisiones es la necesidad de apoyarlas en un Plan de Negocios.
GUÍA PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
convertirse en grandes fracasos, en inversiones improductivas y en expectativas no realizadas u olvidadas en el
tiempo.
¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto
la tarea de imaginar escenarios futuros.
El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables, para
facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios,
bancos, proveedores, clientes).
Alcances del Plan de Negocios
• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.

• Asegurarse que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha.
• Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el
consiguiente ahorro de tiempo y recursos.
• Prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Servir de instrumento para la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
Componentes de un Plan de Negocios
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Unidad #: 6
PREGUNTAS CLAVE
Antes de iniciar cualquier trabajo específico, haga el siguiente ejercicio: Responda las siguientes preguntas y
anote las respuestas, ellas serán las bases para el desarrollo del resto del documento:
1. Cuál es el objetivo que persigue al elaborar el Plan

2. Quiénes lo elaborarán
3. Cuál es el plazo para su elaboración
4. Cuál es el punto de partida (información del negocio actual, cuando se trate de un proyecto nuevo para la
expansión de un negocio existente)
5. Cuáles son los supuestos que se van a utilizar para la elaboración del Plan, como por ejemplo: participación
en el mercado; número de clientes; valor de los negocios que se esperan; recursos disponibles (que no son
necesariamente los recursos necesarios para la ejecución del Plan de Negocios).
6. Cuáles son los productos o servicios que se ofrecerán y cuales los recursos físicos, humanos y tecnológicos
de los que se dispone (que no son necesariamente los que se requieren para poner en marcha el Plan).
7. Cuáles son los factores de éxito que hacen del negocio, un negocio exitoso
8. Cuáles son los factores diferenciadores del negocio, que lo hacen distinto de otros.
9. Cuáles son las debilidades que se han hecho evidentes en el negocio actualmente.
10. Cuáles son las amenazas que han puesto en peligro el negocio actualmente (que no son necesariamente las
amenazas que tienen que enfrentarse en la ejecución del Plan).
11. ¿Qué se conoce de la demanda? ¿Sabe quiénes son los consumidores; ¿Sabe cuántos son? ¿Sabe qué buscan
esos consumidores? ¿Sabe qué participación del mercado se espera?
RESUMEN EJECUTIVO
Es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, que se ubica delante de la presentación. Debe
describir de manera precisa y concisa el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del
proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.
No debe ser demasiado extenso, máximo tres hojas, ya que su finalidad es que quien lo lea reciba la
información básica necesaria para comprender el negocio que se le propone, lo cual lleva a que el lenguaje
utilizado no debe ser demasiado técnico, pero tampoco demasiado primario; al redactarlo se debe tener en
cuenta a quien va dirigido.
Se realiza al terminar el proyecto, aunque se pone al comienzo; son las primeras páginas que debe leer la(s)
persona(s) a quien(es) va dirigido.
La mayor habilidad de quien elabora el Plan de Negocios, es poder concretar en muy pocas palabras la esencia
del negocio que plantea.
INTRODUCCIÓN
La introducción es el resumen general del Plan, diferente del Resumen Ejecutivo, ya que debe redactarse de
forma que dé una visión completa del contenido del Plan, extrayendo de él algunas cifras significativas.
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Se recomienda que contenga, por lo menos, la siguiente información:
¿Cuál es el negocio?
Quiénes presentarán el Plan
Cuáles son la misión y la visión de la empresa y del proyecto (deben coincidir en términos generales)
Fecha de presentación y plazo para la elaboración y presentación.
Responsables de la ejecución
Alcance y enfoque del negocio o proyecto objeto del Plan.
Objetivos y metas
Características del producto o servicio.
ANÁLISIS DE MERCADO
No se concibe proyecto alguno sin que se conozca el mercado objetivo que se quiere afectar o alcanzar, por esa
razón es preciso hacer un estudio lo más detallado posible del mercado objetivo.
Para hacerlo se puede recurrir a las técnicas conocidas como Inteligencia de mercados o el benchmarking
(estudio comparativo).
El análisis que se haga debe permitir conocer, por lo menos la siguiente información:
Conocer la oferta, (cuál es la competencia y cuáles son los productos similares o sucedáneos existentes en el
mercado)
Conocer la demanda, (quiénes son y qué esperan los clientes potenciales)
• Comportamiento histórico del mercado

• Tratar de identificar las necesidades insatisfechas del mercado;
• Identificar la población objetivo y los precios que estarían dispuestos a pagar por el producto o servicio.
• Cómo está conformado el mercado, con el fin de poder segmentarlo e identificar nichos.
Fuentes documentales: DANE, oficinas de planeación departamentales o municipales; POTs; revistas o

boletines especializados; estudios sectoriales; Planes de desarrollo nacional, municipal o departamental.
Fuentes directas: Investigación de mercado (para esta clase de trabajo, es muy útil recurrir a estudiantes de
universidades que tengan programas de mercadeo y de pasantías o de prácticas empresariales).
ANÁLISIS DOFA
Este análisis se debe hacer sobre la empresa en operación, cuando los proyectos se acometen en una empresa en
funcionamiento o de manera prospectiva, cuando se trate de proyectos completamente nuevos tomando como
base las características del proyecto objeto del Plan.
El análisis se debe hacer con dos enfoques: uno interno que permite identificar fortalezas y debilidades y otro
externo que identificará las oportunidades y amenazas.
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El análisis interno se debe hacer, entre otras, sobre la calidad y cantidad de los recursos disponibles; sobre la
calidad y cantidad de los productos y servicios ofrecidos; las características o diferenciadores de los productos o
servicios; Capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes; clima organizacional y capacidad del recurso
humano; capacidad tecnológica y de asistencia técnica para el servicio post-venta; seguridad y transparencia
contractual.
No obstante lo anterior, ese es un listado de áreas recomendadas que deben ser complementadas o reemplazadas
por las que realmente sean estratégicas para la empresa y permitan determinar sus fortalezas y debilidades.
El análisis externo, puede contemplar, entre otras, los siguientes criterios o factores: Principales competidores;
Tendencias del mercado; regulaciones y reglamentaciones; impacto de la globalización sobre el mercado y los
bienes y servicios que se ofrecen o se pretende ofrecer, en especial las amenazas derivadas del ingreso de
nuevas empresas al mercado con productos o servicios similares.
La anotación al final del párrafo anterior es válida también para éste.
METAS PROPUESTAS
Conocido el mercado y terminado el análisis DOFA, es procedente determinar las metas que se pretende
alcanzar, las cuales deben ser fijadas en unidades y en valores, tomando como referente la participación deseada
en el mercado, para lo cual es indispensable el análisis de tendencia y el comportamiento esperado del sector.
Fijar las metas en función de la participación en el mercado, permite un mejor control de los resultados, ya que
si se establece como meta un porcentaje de crecimiento (en cantidad o valor) NO SE PUEDE SABER A
CIENCIA CIERTA, SI SE ESTÁ CRECIENDO O NO. Es usual que se presenten informes positivos de
crecimiento atados al cumplimiento de metas, cuando lo que realmente ha sucedido es que se ha perdido
participación en el mercado, porque se creció menos que éste.
Las Metas además de permitir el control sobre los resultados, es el punto de partida para determinar los ingresos
probables.
PRESUPUESTOS Y PROYECCIONES FINANCIERAS
Veamos dos instrumentos fundamentales para conocer el comportamiento esperado del proyecto:
• El Presupuesto
• El Flujo de Efectivo
Las otras herramientas tales como los balances proyectados, el estado de fuentes y usos y los estados de
variación del capital de trabajo y del patrimonio, si bien son tradicionalmente utilizados, en mi concepto, son
instrumentos que miden el comportamiento histórico, sobre el cual es poco lo que podemos influir.
Como ya se dijo el flujo de efectivo es un cálculo con base real de todos los ingresos y gastos en efectivo de un
período previamente definido. Contempla todas las cuentas del estado de resultados (P&G) que son susceptibles
de producir ingresos o gastos en efectivo, debidamente ordenadas de acuerdo con su liquidez o exigibilidad.
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El flujo de efectivo le permite a usted identificar dos cosas: cuándo y cuánto espera usted recaudar por la
gestión misional de su empresa (Ingresos Operacionales) y cuándo y cuánto espera usted recaudar por
operaciones que no corresponden a la misión y naturaleza de su empresa (Ingresos de no operación). Entre los
primeros están las ventas de contado de productos o subproductos ya sea propios o producidos por terceros y
distribuidos por su empresa, la recuperación de la cartera vigente y de la vencida no provisionada y, entre los
segundos la cartera vencida provisionada, el rendimiento de inversiones, las ventas de activos y las
recuperaciones en general, incluyendo la cartera castigada, así como los préstamos de cualquier índole que se
gestionen e ingresen teniendo en cuenta su valor neto o sea lo que efectivamente ingrese a la caja (bancos). En
la sección de gastos tendrá que colocar, con el mismo criterio de los ingresos, todos los gastos que genere la
operación de la empresa, tales como pago de sueldos, aportes parafiscales, retenciones, pago de proveedores,
etc. A continuación debe anotar los valores correspondientes a los gastos que no están directamente relacionados
con la operación, tales como: servicios públicos, comunicaciones, comisiones e intereses por préstamos u
operaciones bancarias. De todas formas revise contra su estado de resultados (P&G), qué cuentas de uno y otro
concepto le hacen falta e inclúyalas. No incluya las cuotas de amortización de los créditos. Saque un balance
(diferencia) entre los ingresos y los gastos, ese balance es el que le permitirá pagar o no, los créditos con
entidades financieras. Claro que para usted es más fácil decirle al contador que le haga el trabajo y se lo
presente, pero como gerente de una Mipyme, es bueno que aunque sea una vez, lo haga usted.
El presupuesto, por el contrario, es la valoración prevista de todos los gastos e inversiones que se pretende hacer
en un período determinado. Tanto los unos como los otros comprenden los ingresos y gastos totales de la
empresa (efectivo y no efectivo, como las depreciaciones, las amortizaciones y la provisiones).
Un presupuesto se puede elaborar a partir del comportamiento histórico de la empresa, mediante el uso de las
fórmulas matemáticas usuales para la proyección de series históricas y análisis de tendencias (promedios
variables, línea recta, etc.) O bien, aplicando el concepto de presupuesto base cero (es decir sin tener en cuenta
ni tendencias, ni comportamientos históricos). En este caso el punto de partida para los ingresos son las metas
proyectadas para los períodos del Plan, en tanto que los gastos se tratan a partir de una estructura de costos
predefinida y del margen de utilidad proyectado[1].
EVALUACIÓN TÉCNICO ECONÓMICA
La evaluación técnica está dada por el resultado del estudio de mercado y del análisis DOFA, mientras que la
evaluación económica, se suele hacer mediante el uso de dos herramientas: El Flujo neto de efectivo descontado
y la Tasa Interna de Retorno (TIR)[lxxix].
APÉNDICE A - Notas
[i] Robert Kaplan y David Norton.

[ii] Hablo de mundialización por que es un concepto más amplio que cubre la globalización de las economías, la
apertura de mercados y la internacionalización de las empresas.
[iii] Micro y pequeña empresa.
[iv] En el caso de empresas existentes, el Plan de Negocios debe ser un Plan de desarrollo de la empresa.
[v] En el caso de empresas existentes, la Investigación de Mercados debe ser un Plan de Mercadeo.
[vi] Núcleo o corazón del negocio.
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[vii] Peter Drucker, el gurú de la administración moderna muerto recientemente, afirmaba que esta es una de las
tres preguntas clave que se debe hacer un empresario.
[viii] Tratados de Libre Comercio.
[ix] Según datos a Diciembre de 2005, en USA las ventas por Internet llegaron a US $30.000 millones.
[x] Juan Alfredo Pinto, Presidente Nacional de ACOPI, lo llama MERCADOS DE ENSUEÑO
[xi] El 20% de los bienes que produzco y que constituyen el 80% de mis ventas.
[xii] El indicador de productividad laboral (IPL), relaciona un índice de producción real con un índice de horas
de trabajo:
IPR
IPL = ----------- En donde, IPL es índice de productividad; IPR, es índice de producción real y IHT, es índice de
IHT horas de trabajo en el sector.
[xiii] Todo empresario debe tener su PLAN DE VIDA.
[xiv] ¿QUÉ ES ABC?
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como
herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de
valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen
muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.
El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación, en centros de costos que conforman una
secuencia, del valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos
en la gerencia, de forma adecuada, de las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su
consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener
el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M?
Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades
realizadas en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y que por lo tanto incorporan o
imputan costos a los procesos.
Las características que definen este sistema son:
1. Es un sistema de gestión "integral", del que se puede obtener información de medidas financieras y no
financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.
2. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y
valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.
3. Proporciona herramientas de valoración objetivas para imputar los costos a los procesos.
[xv]Más que competencia la Gran Empresa puede ser una oportunidad de mercado para las PYME a través de
mecanismos de subcontratación, que se estudiarán en próximos capítulos.
[xvi] Se dice que una empresa no es viable cuando produce pérdidas operacionales.
[xvii] 1942
[xviii] Joseph Alois Schumpeter (1893-1950) Economista de origen austriaco nacionalizado en USA, uno de los
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más prestigiosos e influyentes economistas del Siglo XX.

[xix] George Chetochine, gurú de los establecimientos comerciales en el ámbito mundial afirmó lo siguiente en
el marco de GONDOLA 2005: “Los Hipermercado tienden a desaparecer porque la gente quiere tiendas más
especializadas…. este proceso irá de la mano de una revolución en el mercadeo de los productos para fomentar
la demanda que no dependerá de las marcas o de los precios sino de otros factores…. Los precios ya no serán
los determinantes, entrar en una guerra de precios sería un suicidio”.
[xx] ACOPI, Asociación Colombiana de Medianas y Pequeñas Empresas.
[xxi] Definidas según la Ley 905 de 2004, como actividad con menos de diez trabajadores y activos totales
hasta de 500 SMMLV.
[xxii] ANTECEDENTES: El CONTRATO DE FRANQUICIA tal y como se conoce en la actualidad, es un
fenómeno relativamente nuevo. Aunque históricamente las franquicias han sido utilizadas como medio para la
prestación de servicios públicos, solamente en este siglo han sido utilizadas por el sector privado como un
sistema de mercadotecnia aplicado a bienes y servicios.
El desarrollo del concepto de franquicias se remonta al siglo XII. Sin embargo, existen dos épocas muy
marcadas en el desarrollo de las franquicias como sistema comercial y de negocios: la primera, a partir de la
segunda mitad del siglo XIX y principios del XX y la segunda desde la posguerra hasta nuestros días.
2.1.1 Antecedentes en la Edad Media. El origen de la palabra franquicia se remonta a la edad media, época en la
cual un soberano otorgaba o concedía un privilegio a sus súbditos, quienes en virtud del mismo podían realizar
actividades tales como la pesca y la caza, reservadas en todo caso a determinadas zonas del reino. Tales
autorizaciones o privilegios se designaban utilizando el término "franc". Así mismo en Francia, las ciudades con
"cartas francas" eran aquellas que tenían privilegios especiales que les garantizaban ciertas libertades o
autonomías, tales como la dispensa permanente de pagar tributos al Rey o al señor de la región.
Igualmente en esa época la Iglesia Católica concedía, a ciertos señores de tierras, autorizaciones para que
actuaran en su nombre, en la recolección de los diezmos debidos a la iglesia, permitiendo que un porcentaje de
lo recaudado fuera para ellos a título de comisión y el resto para el Papa.
2.1.2 El inicio de la Franquicia en la Época Moderna. El primer antecedente de franquicia en los Estados
Unidos fue probablemente el otorgamiento a particulares, por vía legislativa para la explotación de algunos
servicios públicos o "public utilities" como fue el caso de los ferrocarriles y los bancos.
Aunque el otorgamiento de estos derechos implicaba vigilancia administrativa sobre la operación de los
servicios, el derecho exclusivo de explotación permitía a los particulares obtener significativas ganancias.
De esta manera, las franquicias realizadas por el gobierno constituyeron un medio para desarrollar la prestación
de esos servicios de una manera rápida y sin la utilización de dineros o fondos públicos.
2.1.3 Primeros Sistemas de Franquicias. En los Estados Unidos durante la década de 1850 a 1860, la Singer
Sewing Machine Company resolvió cambiar su estructura básica de funcionamiento, estableciendo una red de
concesionarios / vendedores a quienes se les cobraba una participación por el derecho a distribuir sus máquinas
de coser en territorios específicos debido a los altos costos laborales que implicaba el sostenimiento de
numerosos vendedores directos. Aunque Singer mantuvo este esquema tan solo por diez años, haciendo a Singer
una de las marcas mas reconocidas en el territorio norteamericano, sembró las bases del actual sistema de
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Unidad #: 6
franquicias, habiendo sido ésta, una Franquicia de Producto y Marca, dando origen a los elaborados sistemas de
franquicias con que contamos actualmente.
No obstante lo anterior, la utilización masiva del sistema de franquicias por el sector privado comenzó en
Norteamérica en 1865, al finalizar la Guerra de Sucesión, como forma de expansión de las actividades de los
industriales del norte en colaboración con viajeros y comerciantes del sur y oeste.
Tal es el caso de las compañías manufactureras que en ausencia de capital y de personal capacitado para
desarrollar y operar establecimientos minoristas, otorgaban derechos exclusivos de distribución a comerciantes
independientes.
En 1898, la General Motors adoptó un sistema similar, ya que no contaba con los recursos para abrir puntos de
comercialización propios, viéndose en la necesidad de otorgar concesiones, sistema exitosamente utilizado en la
industria automotriz de hoy en día. Las compañías petroleras y de autopartes siguieron el ejemplo de las dos
anteriores, logrando con este sistema expandir la distribución de sus productos, sin capital ni riesgos propios.
En esta misma época la industria de gaseosas comenzó a utilizar igualmente el sistema de franquicias. En este
caso, una embotelladora (franquiciado) recibía el concentrado, o el derecho a producir el concentrado, mediante
la utilización de una fórmula, junto con el derecho a producir las gaseosas, identificadas con la marca del
franquiciador y distribuirlas en un área exclusiva.
Por su parte, el franquiciador realizaba la publicidad, el mercadeo y otros servicios de apoyo, exigiéndole al
franquiciado la producción de las gaseosas, obviamente bajo estrictos criterios de calidad previamente
definidos.
En 1899, mediante la utilización de este sistema, la empresa Coca-Cola se convirtió en la primera embotelladora
del mundo. Para esa época, Coca-Cola operaba directamente sus fuentes de soda donde expendían su producto.
Sin embargo, algunos inversionistas lograron convencer a la firma para que les otorgara el derecho a proveerse,
por parte de Coca-Cola, del concentrado necesario para embotellar la bebida en las instalaciones del
franquiciado, quien se encargaría de distribuirla a nivel regional. El franquiciado, absorbía así el 100% del costo
de instalación se encargaba de su manejo, a cambio de recibir el concentrado necesario para el producto y el
apoyo publicitario centralizado.
Conforme crecía la demanda del producto, los franquiciados de Coca-Cola vendieron a su vez franquicias a
otros. De esta manera, subfranquiciaron el negocio, de forma que adquirían de Coca-Cola el concentrado que
luego, con un sobreprecio, revendían a sus subfranquiciatarios. De este modo suplieron la falta de recursos y de
habilidad administrativa necesarios para llegar directamente a todo el mercado nacional.
Hacia 1929, el primer ensayo de la General Motors fue seguido por otras compañías del sector automotriz que
buscaba evitar la aplicación de las leyes antimonopolio que prohibían la integración vertical de los vendedores
con los fabricantes de automóviles. En ese año, la general Motors perfecciono su política inicial y diseño un
contrato que asociaba con mas libertad a revendedores, constituyendo así el primer modelo de contrato de
franquicia en los Estados Unidos.
602
Unidad #: 6
En 1921, la empresa Hertz Rent a Car resolvió ampliar su red de distribución a través de concesiones similares a
las franquicias, siendo hoy, entre otras, líder mundial en el servicio de arrendamiento de vehículos, con mas de
370 franquicias otorgadas y 1076 puntos de operación de servicios.
Paralelamente en Francia, en ese mismo año, la fábrica de lanas "La Lainiere de Roubaix" trataba de asegurar
salidas comerciales para la producción de una nueva planta y para tal efecto, se asocio con un número de
detallistas independientes ligados por un contrato que les garantizaba la exclusividad de la marca en un sector
geográfico determinado.
Por la importancia de estos hechos, ocurridos en Estados Unidos y Francia en forma simultanea, es que muchos
expertos en el tema sitúan en 1929 el nacimiento del sistema de franquicias.
El tema de las franquicias se convirtió en un objetivo estratégico de ACOPI BOGOTÁ – CUNDINAMARCA,

razón que llevó a las directivas a organizar y realizar EXPOFRANQUICIAS, evento que se repetirá anualmente.
Recientemente ICONTEC aprobó la Guía #126 que establece los principios generales para la fase
precontractual de las Franquicias en Colombia”.
[xxiii] Empresa Multinacional Española.

[xxiv] Metodología diseñada por la Corporación Xerox en 1982 con el nombre de Benchmarking Competitivo,
como un proceso para entender a los competidores y no competidores, separando los métodos comunes en
funciones similares.
[xxv]¿ Es un cliente con una relación creciente, estática o decreciente?
[xxvi] Segmentar es dividir el mercado de acuerdo con un perfil o característica dominante (edad, nivel de
ingresos, zona geográfica, etc.)
[xxvii] Método aplicable solo a empresas que tengan una estrategia de mercadeo electrónico (Portal o Página
Web).
[xxviii] Es la suma de la totalidad de los pedidos facturados + los dejados de facturar por falta de producción +
los pedidos sin despachar cancelados por el cliente, en un trimestre, semestre o año o en un período más larga.
[xxix] Destruir mercados, quebrando precios.
[xxx] Este es un concepto que difiere del de crecimiento continuo ya que éste, no es siempre la mejor opción.
[xxxi] Debe ser susceptible de cambios y ajustes.
[xxxii] Basado en un artículo elaborado por el Lic. Juan José Bertomoni, para lo cual consultó a: Stephen
Covey: Liderazgo Centrado en Principios; Primero lo primero y Los 7 hábitos del gerente efectivo, entre otros
autores.
[xxxiii] PIB Producto Interno Bruto, que es igual al total de la producción de un país, a precios corrientes.
[xxxiv] La aparición de este nuevo tipo de persona, está íntimamente ligada al acceso a las TICs y al grado de
inclusión social.
[xxxv] Agencia colombiana de Promoción de Exportaciones.
[xxxvi] Programa diseñado por Proexport, para apoyar las exportaciones de las Pyme colombianas.
[xxxvii] Tecnologías de información y comunicaciones
[xxxviii] Unidad básica de información compuesta por dos dígitos un cero (No) y un Uno (Sí).
[xxxix] Equivale a un millón de ciclos. Velocidad con la que trabajan los procesadores de los computadores.
[xl] Profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, calificada de acuerdo con el
resultado de los CAES como la primera de Colombia.
[xli] Idem.
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Unidad #: 6
[xlii] Rafael Vesga, profesor Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

[xliii] Citado por Rafael Vesga, en su artículo Visión, estrategia, ejecución, Revista Dinero Management, 2006.
[xliv] Michael Porter puso de relieve en su libro “Estrategia Competitiva”, publicado a mediados de los años
ochenta del siglo pasado, su famoso modelo de “diamante”
Los principales elementos del modelo responden a una lógica incontrastable: las empresas no crecen en
enclaves aislados, sino que forman parte de "conglomerados" (clusters o regiones), en donde se conjugan
alrededor de:
• La estrategia de la empresa, su estructura y sus competidores; un entorno que debe conducir a la innovación y
la inversión privada. Se dará una rivalidad relativamente alta en el mercado.
• Los factores de producción; se consideran como tales a los factores patrimoniales, los factores creados, su
cantidad y su coste, la calidad de los mismos y su especialización.
• Las condiciones de la demanda; los clientes locales o extranjeros, los segmentos especializados con
competencias internacionales.
• Las industrias relacionadas y de apoyo; los competidores capaces de producir productos sustitutivos del
nuestro y las industrias que nos apoyan entendidas como proveedores y empresas de suministros.
Etapas de la competitividad:
La evolución de la competitividad se puede dividir en cuatro etapas. Ésta discurre desde el nivel más bajo, en
orden creciente, hasta él más alto grado:
• Etapa incipiente, donde la competitividad es muy baja.

• Etapa aceptable, nivel regular de competitividad.
• Etapa superior, buen nivel de competitividad.
• Etapa sobresaliente, muy alto nivel de competitividad.
En la etapa primera, la empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños,
la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se
desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
En la etapa aceptable se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de
competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir
compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y
dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la
empresa.
En el siguiente nivel la empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta
y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
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Unidad #: 6
atención a los siete principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de “leitbild” o referencia al resto de la industria, pues ella es la que va
generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de competitividad se
aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la
posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la
que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su
posición actual.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas: Los
competidores del sector - Las relaciones con los proveedores.• La aparición de productos sustitutivos - Las
relaciones con los clientes potenciales - La aparición de competidores potenciales.
Cada una de estas fuerzas influyen en mayor o menor medida para determinar el nivel de competitividad que ha
de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere operar. Si existen muchos competidores en él, la
organización deberá tener varias ventajas competitivas para sobrevivir. Éstas también son necesarias en el caso
de que puedan aparecer productos sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones
con los proveedores y los posibles compradores (marketing relacional) elevan la competitividad del grupo.
[xlv] IPR (Índice de Producción Real), es el número de unidades producidas vendibles.

[xlvi] IHT (Índice de horas trabajadas), es el número total de horas efectivamente trabajadas, descontando
paros, ausencias, incapacidades, etc.
[xlvii] INDICE DE VALOR AGREGADO, es igual a los pagos en efectivo o en especie, que se hace a los
trabajadores en un período de tiempo, más el excedente bruto de operación, es decir lo que se paga por concepto
de Intereses y Comisiones + Impuestos pagados al Estado + Impuestos a la nómina (SENA, ICBF, CAJAS DE
COMNENSACIÓN FAMILIAR) + las utilidades.
[xlviii] Valor agregado, es igual a los sueldos y salarios + el excedente bruto de operación, el cual se define
como la suma de las utilidades de los empresarios + los intereses y comisiones pagados + los impuestos
pagados al estado + los impuestos a la nómina. Los sueldos y salarios según la metodología de la ONUDI
incluye solamente los pagos hechos a los trabajadores, durante el año, en efectivo y en especie incluyendo las
contribuciones que el empleador paga por cuenta del trabajador.
[xlix] La cadena de valor está conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado (VA) y por
los márgenes que estas aportan. Se distinguen, por lo general, tras actividades: Actividades primarias;
actividades de soporte y el margen.
[l] El análisis inverso, es una metodología que consiste en descomponer los procesos que integran una actividad
o cadena de valor (producción, Mercadeo, logística, etc.) y a partir del último proceso llegar al primero,
identificando en cada uno los costos en que se incurren y el margen de contribución.
[li] Los indicadores tienen que ver con las mejoras o acciones que se emprendan para mejorar la productividad.
[lii] Teoría del Capital Humano Gary Becker, 1964.
[liii] Estos grupos son los mismos que usted ha tenido que integrar para aplicar algunos de los principios
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Unidad #: 6
propuestos.
[liv] Concepto utilizado por David Mcclelland, hace unos 30 años.
[lv] Diferencia abismal seria una relación de 1 a 30 o 40 entre el salario del trabajador de planta y el ejecutivo.
[lvi] Carlos León Universidad de la Sabana - Alerta Contratos en la Vía, revista Dinero #253 -
[lvii] Tics, Tecnología de la información y las comunicaciones.
[lviii] María Rocío Arango, Aníbal Benítez P. para Caja de Herramientas de Portafolio.
[lix] Cohecho, delito consistente en sobornar a un juez o a un funcionario público en ejercicio de sus funciones
o en la aceptación del soborno por parte de aquellos-
[lx] Transparencia por Colombia.
[lxi] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
[lxii] Los valores tienen polaridad, en cuanto a que son positivos y negativos y jerarquía en cuanto son
superiores o inferiores. Se puede definir como el alcance de la significación o importancia de una cosa, acción,
palabra o frase.
[lxiii] Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
[lxiv] Cualidades que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Loa valores
tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.
[lxv] Las debilidades y las amenazas son los factores críticos negativos, que amenazan la competitividad de su
empresa.
[lxvi] Estos estímulos no tienen que ser exclusivamente monetarios; el reconocimiento y el fortalecimiento de
los grupos es un buen estímulo, crear concursos para estimular la competencia, también da buen resultado, los
premios pueden ser viajes o cursos de capacitación. De todas formas piense en una bonificación por resultados a
fin de año.
[lxvii] Las fortalezas y las oportunidades son los factores críticos positivos, que le permiten ser competitivo.
[lxviii] Sistema Nacional de Innovación, Nuevo escenario de la Competitividad, pág. 30.
[lxix] Idem.
[lxx] Marlene Cardona Acevedo, para Caja de Herramientas para PYMES de Portafolio.
[lxxi] UNIDADES SECTORIALES: Grupos De empresas pertenecientes a un mismo sector o rama de
actividad, que se asocian de manera informal, para buscar soluciones comunes a problemas comunes del sector
o rama a la cual pertenecen; GRUPOS EMPRESARIALES: agrupación De empresas que han identificado
intereses en común, pertenecientes a una misma rama industrial, que trabajan en conjunto para solucionar
problemas de la rama a la que pertenecen; PRODES: Grupos de empresas pertenecientes a una misma rama
industrial y que trabajan en común para solucionar problemas en común de las empresas asociadas;
Aglomeración de empresas pertenecientes a un mismo sector, apoyadas por otras que proveen productos y
servicios, concentradas en una misma área geográfica y que ejecutan varias etapas del proceso productivo. Se
conocen también con el nombre de Agrupamientos empresariales o Clústeres. Funcionan de dos maneras, una
como grupos de empresas PYME vinculadas a los procesos de producción de Gran Empresa a través de
programas de proveedores o subcontratación y otras que se complementan entre ellas a través de procesos de
agregación de valor entre ellas.
[lxxii]Si usted desea profundizar en el tema le recomiendo que lea el trabajo de Zoilo Pallares, Asociatividad
Empresarial, Estrategia para la Competitividad, Fondo Editorial Nueva Empresa, Mayo 2003. En el mercado
existe también trabajos de Michael Porter sobre Clústeres y el capítulo 18 de Caja de HERRAMIENTAS PARA
PYME de Portafolio.
[lxxiii] Noorad, fue el fundador de Novell, compañía de software.
[lxxiv] Barry J. Nalebuff y Adam M. Branderburge
[lxxv] Sistemas de gestión de calidad, Serie NTC-ISO 9000 Ministerio de Desarrollo, 2002.
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Unidad #: 6
[lxxvi] Definición ICONTEC

[lxxvii] Usted puede contratar los servicios de apoyo, pero no el proceso principal de su empresa.
[lxxviii] José Orlando Morera Cruz, para Gestiopolis.
[lxxix] Las técnicas de cálculo son las usuales en las matemáticas financieras.
3.4.7 Realizar esporádicamente un benchmarking

http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/135-5-consejos-para-empezar-a-hacer-benchmarking.html
5 consejos para empezar a hacer Benchmarking
1. Identifique las áreas de su sector ó empresa en problemas

Porque el benchmarking puede ser aplicado a cualquier negocio o proceso. Se necesitará una investigación
previa que incluye: charlas informales con clientes, empelados y proveedores, esto mediante focus groups o
investigaciones de mercado, estadísticas cuestionarios, encuestas de satisfacción, mapas de procesos, análisis
financieros e informes sobre controles de calidad.
2 . Identifique las organizaciones que son líderes en esas áreas .

Busque las mejores de cada rubro y de cada país. Consulte a clientes, proveedores, analistas financieros,
asociaciones empresarias y revistas de negocios para determinar cuales son las compañías que vale la pena
investigar.
3. Estudie las mejores prácticas de éstas organizaciones .

Un estudio inicial puede hacerse en una buena biblioteca universitaria o en Internet. Esto le dará un panorama
general, para mayores detalles se requerirá una visita en forma personal. Llame al CEO y pregúntele si un grupo
de ejecutivos y empleados de su empresa pueden visitar las instalaciones por una hora. Sea directo para
proponer la visita. La mayoría de los CEOs se sentirán alagados y aceptarán la propuesta. Deje en claro que
cualquier información durante la visita será compartida con ellos también. Determine qué temas están fuera de
estudio, que cosas no les interesan. Pregunte si pueden llevar cámaras fotográficas y de video. Prepare bien dos
listas por anticipado: una lista con sus objetivos y una lista de preguntas. Elija entre 2 y 5 visitantes, gente que
esté relacionada con el tema que los atañe (por ejemplo si el objetivo del estudio es hacer benchmarking sobre
la relación entre el área de sistemas y el área comercial, convoque a personas de esa áreas específicas) que serán
las responsables de implementar cualquier recomendación. O sea personas con cargos que cubran una amplia
gama de responsabilidades (convoque para la visita a un Director, Gerente ó Jefe) También pueden incluir a un
consultor externo al grupo visitante.
Encuéntrese con sus empleados para explicarles el propósito de la visita y asignarle a cada uno una o dos
preguntas para que hagan a los empleados de la empresa que visiten. Explique qué temas están fuera del
estudio. Dígales que piensen en cómo esta visita puede mejorar a la empresa/sector/área y que piensen más
preguntas. Deje fuera las preguntas que puedan causar problemas legales (ej. fijación de precios o el desarrollo
de un nuevo producto)
Envíe una carta o correo electrónico de confirmación una semana antes, aclarando día, hora, lugar de la visita (a
dónde concurrirán) cuantas personas irán y sus cargos, sus objetivos y un listado de posibles preguntas. Las
visitas duran aproximadamente entre 1 y 3 horas. Cuando vayan lleven un presente para demostrar que aprecian
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la oportunidad, no critiquen lo que ven y concéntrense en sus objetivos. Busquen cualquier cosa inesperada o
sobresaliente. Tan pronto como vuelvan a sus oficinas (ú hotel) vuelquen sus datos por escrito de inmediato.
Discutan que han aprendido y cómo aplicarlo satisfactoriamente. Asegúrese luego de que cada visitante tenga
un plan de acción detallando como deberán implementar la nueva información en su trabajo. También será
necesario diseñar algunos análisis formales como los mapas de procesos del proceso que hayan
“benchmarkeado”. Después de varias semanas llame de nuevo al CEO para expresarle su agradecimiento y
dígale ejemplos concretos de cómo el conocimiento adquirido gracias a la visita será utilizado en su compañía.
Envíele una copia de todos los informes escritos por sus empleados en agradecimiento por haberles permitido el
acceso a sus instalaciones.
4. Implemente las mejores prácticas . Delegue la responsabilidad de las acciones a individuos o equipos ínter–
áreas. Establezca objetivos medibles que deberán cumplirse dentro de un plazo de tiempo especificado.
Monitoree los resultados. Consiga que las personas clave de la empresa/sector/área, le entreguen un informe de
una página de extensión sobre cómo se está llevando a cabo la implementación de los cambios. Distribuya esta
información a toda la organización
5. Repita. El benchmarking es un proceso continuo. Las mejores prácticas siempre pueden mejorar.
3.4.8 Desarrollar una gerencia táctica personalizada

http://html.rincondelvago.com/planeacion-administrativa.html
PLANEACIÓN
Planear consiste en determinar con anterioridad el marco de acción que se va a llevar a cabo.
Cuando el gerente planea está estructurando el desarrollo de una acción para el futuro utilizando premisas
analíticas y limitaciones, en forma coordinada y consciente a fin de conseguir unos objetivos o metas
propuestas.
La planeación, por ser un trabajo mental, es un subsistema intelectual que requiere una predisposición a meditar
antes de actuar, basándose en la innovación y en la creatividad, pilares básicos para lograr una planeación
dinámica, consciente del cambio, presionado por la influencia permanente del medio ambiente.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La planeación es de suma importancia porque nos permite proyectar innovaciones y estilos nuevos, para dar
solución a los problemas. El resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma nítida y esto permite
desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya establecida.
La planeación es importante porque reduce a un mínimo los costos, por ejemplo, en la producción de
automóviles, si no se planificara, sería imposible producir un artículo tan complejo con tanta rapidez y con unos
gastos relativamente aceptables.
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La planeación, no sólo en el campo de la producción, es económica sino en la generalidad de todos los planes de
la dirección, debido a que la planeación contribuye a la ordenación de las actividades, a encauzar todos los
esfuerzos hacia los objetivos propuestos.
La planeación es de suma importancia porque nos da un marco de referencia para la toma de decisiones que van
a influir en forma determinante en el desarrollo organizacional de la organización.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeación no queda libre de ella, pues es absolutamente
necesario seguir planificando si se desea éxito, porque las organizaciones están cambiando en forma
permanente, influidas por su medio ambiente.
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y
con resultados efectivos.
La planeación permite asilar el trabajo improductivo, reduciendo costos en beneficios de la organización.

Cuando la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la necesidad de innovaciones o cambios para el
futuro del negocio, sacadas de las diversas alternativas.
Para el administrador, la planeación estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia, permitiéndole
al gerente obtener una mejor comprensión de cada una de las actividades y percibir las bases en que se fundan
sus acciones.
La planeación hace más definitivo el trabajo dentro de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación
permite las bases del control porque enmarca los puntos de partida y terminación de las actividades de la
organización.
La planeación y el control se separan en forma conceptual para su estudio y análisis, pero en la práctica
administrativa son inseparables, se les considera hermanos siameses.
La planeación permite manejar la incertidumbre del futuro; como sabemos el futuro es incierto.
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La estrategia sistemática empresarial es el desarrollo ordenado de sus objetivos y acciones a largo plazo, para
lograr estos objetivos y acciones, la organización pone al servicio de la estrategia los recursos humanos,
recursos materiales, técnicas, al igual que todo tipo de plan, teniendo en cuenta los problemas y riesgos que
plantea el suprasistema cultural, económico, político y natural.
Al conceptuar sobre la estrategia, hacemos relación a la planeación estratégica, pues son términos íntimamente
ligados, debido a que ambos indican una secuencia cronológica de acciones para lograr objetivos en
determinado tiempo.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
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Unidad #: 6
La planeación estratégica implica el largo plazo y desde luego, grandes decisiones estratégicas. En la práctica
administrativa, la planeación estratégica la realizan los ejecutivos de mayor rango de la organización, debido a
que las estrategias corrientemente hacen referencia al marco general de la empresa en su desarrollo interno y el
medio ambiente externo, que influye en los objetivos trazados a largo plazo.
El plan estratégico debe describir en forma lo más amplia posible las tareas a realizar, haciendo ver los por
menores de los beneficios al realizarlas, estableciendo períodos de tiempo en cada tarea o actividad. Se debe
especificar el producto o servicio y a qué población o mercado está dirigido, como también las utilidades que
dará el producto o servicio; se debe establecer la clase de recursos, bien sea materiales o humanos, que requiere
cada objetivo.
La planeación estratégica debe establecer con anterioridad en forma clara cual es su contribución no sólo a la
organización propiamente dicha, sino a la comunidad en general.
La planeación estratégica tiene que ver con los hechos fundamentales de la organización en el futuro, no
tomando decisiones sobre este, que como conocemos es incierto, debemos tomar las decisiones estratégicas,
teniendo en cuenta el futuro. Este futuro exige al estratega innovación creativa en toda la estructura
organizacional de manera continua pues el mundo evoluciona en forma permanente y la empresa es parte
determinante del mundo mutante. Los cambios acelerados como la tecnología de grandes industrias, entre otras
las computadoras, utilizables en todos los campos, llevaron a las empresas a buscar nuevos rumbos, nuevas
oportunidades.
La complejidad gerencial, debido a factores que el gerente actual tiene que tener en cuenta entre otros la
inflación, la variación de incrementos en los costos fijos, el mercadeo, la responsabilidad social, económica y de
servicios de la organización, que hoy es más exigente, nos muestra la importancia y la necesidad de la
planeación estratégica.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA SISTEMATICA
Un sistema de planeación estratégica es sencillamente el comienzo de un procedimiento de formular objetivos,

que indican el rumbo de una organización. Luego un sistema de planeación estratégica se debe diseñar, teniendo
en cuenta el objetivo (propósito) principal que se persigue con su implantación. Este plan estratégico una vez
implantado para que tenga éxito, debe ser coherente, es decir, las políticas de personal, mercadeo, finanzas y
producción deben converger a la estrategia trazada. Es fundamental tener en cuenta en la estrategia la realidad
interna de la organización, porque ello nos dice con objetividad que sabe hacer la empresa, sería un error fatal
desconocer el medio interno de la organización. Pero la coherencia de la estrategia no sólo debe ser interna,
debe ser también externa, es decir, con el entorno en que tiene que actuar o desenvolverse la empresa.
Para que el desarrollo de la planeación estratégica sea favorable, se sugiere que el gerente realice algunas
preguntas, desde luego con sus respuestas:
 Dónde está nuestra empresa?
 A dónde quiere llegar nuestra empresa?
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Unidad #: 6
 Qué decisiones debe tomar la empresa para llegar?
EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica sistémica como proceso es una secuencia cronológica racional que nos lleva a la
consecución de un objeto global mediante acciones predeterminadas. En esencia el proceso es sencillamente la
formulación de una estrategia: Esta debe determinar los objetivos, generar políticas básicas para alcanzar los
objetivos y definir el negocio o actividad en que la empresa quiere operar.
Los pasos más importantes del proceso sistémico de planeación estratégico son:
 Determinación o fijación del fin o misión de la organización. El término misión también se puede conocer
con los nombres de: objeto básico, propósito, meta, aspiración, finalidad.
Una vez definida la misión el gerente opera bajo el marco establecido por los accionistas. Este es el paso más
importante.
 Formulada la misión se deben identificar los objetivos y estrategias vigentes, teniendo en cuenta el
suprasistema cultural, económico, natural y político, y así detectar influencias determinantes sobre la capacidad
de la empresa, al igual que el análisis de los recursos, lo que nos permite determinar las ventajas y desventajas
competitivas de la empresa.
 Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas. Estudiando el medio ambiente y los recursos,
podemos pronosticar los efectos de la estrategia existente y así el administrador determinar si las oportunidades
son favorables para renovar la estrategia o continuar con su ejecución.
 Es la toma de decisión estratégica, producto del análisis hecho en el punto 3. Para llegar a la decisión
estratégica, se deben identificar, evaluar y seleccionar alternativas estratégicas.
 Ejecución de la estrategia (acción empresarial). Definida la estrategia debe darse operatividad en forma tal,
que permita coherencia sistémica de la organización, para ello hacemos uso de la planeación táctica.
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Unidad #: 6
Los cinco pasos presentados son una guía en el proceso de planeación estratégica, pasos que pueden variar
obedeciendo a la clase de negocio, importancia de la organización, capital de la organización, sistema
económico, político y social, clase de industria dentro de la cual se encuentra la organización. En esencia, no
toda planeación estratégica es igual.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Ventajas
 La planeación estratégica contribuye a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador dar
soluciones oportunas.
 Reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son
trazados en forma muy cuidadosa.
 Brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar
los objetivos de la empresa a largo plazo.
Desventajas
 La principal desventaja de la planeación estratégica es la gran inversión de tiempo, personal y dinero.
 Algunas empresas utilizan personal especializado en planeación, para formular estrategias, ellos requieren de
nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigación de mercados, costos de adiestramiento de
personal, etc.
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Unidad #: 6
 La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planeación no puede seguir el proceso
sistémico de planeación estratégico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.
PLANEACIÓN TÁCTICA
La planeación táctica hace referencia al empleo de los recursos, en objetivos específicos.
La planeación táctica mediante la estructura organizacional contribuye a la consecución de los objetivos de la

planeación estratégica. Un plan de un director de carrera en una universidad, sobre la modificación de una
materia, es estratégico, en cambio para el Consejo Superior sería táctico.
La planeación táctica hace referencia al empleo efectivo de todos los elementos o recursos para el logro de las
metas establecidas.
TIPOS DE PLANES
Los planes los podemos clasificar en:
 Objetivos
 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Proyectos
 Programa
 Presupuesto
OBJETIVOS
Los objetivos son los propósitos o fines hacia los que se encaminan las acciones o actividades de la
organización.
Los objetivos deben establecerse en la forma más clara que sea posible, para poder concretar a los subalternos
en las metas que deben alcanzar.
POLÍTICAS
Las políticas son orientaciones o conceptos amplios que guían el pensamiento de todos aquellos a quien
corresponde tomar decisiones. Las políticas que se tracen deben marcar áreas específicas que aseguren el logro
de las metas; por ello la formulación de las políticas debe partir de hechos y no de reflexiones personales, ni de
decisiones oportunistas.
Las políticas deben ser expresadas en forma clara y precisa para que puedan ser interpretadas, ayudando así
considerablemente a la realización del trabajo administrativo.
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Hay que dejar en claro que las políticas deben ser amplias, es decir, dejar un margen para que el subordinado
pueda juzgar discrecionalmente. De no darse, este margen sería una regla.
Ejemplo de política de ventas:
 Dar crédito sólo a organizaciones de gran prestigio.

 Devolvemos su dinero sin hacer preguntas.
PROCEDIMIENTO
Un procedimiento es un plan que indica la cronología secuencial más adecuada para lograr óptimos resultados
en cualquier área de la organización.
Los procedimientos permiten canalizar todas las actividades de la organización hacia sus objetivos primarios,
contribuyendo a la delegación de la autoridad en los subalternos con la certeza de que se ajustan a los objetivos
y políticas de la organización. Los procedimientos son guías de acción y no de razonamiento, para sentar
criterios.
PRESUPUESTO
Un presupuesto es un plan en el que los resultados esperados se expresan en forma numérica.
El presupuesto puede ser dado en unidades de tiempo, unidades de materiales, hombre hora, horas máquinas, en
términos financieros o en cualquier otro término numérico. En la mayoría de los casos, los presupuestos se dan
en términos monetarios, debido a que las unidades monetarias son las más utilizadas.
REGLAS
Las reglas son guías de acción, más que para el pensamiento. Se diferencian de los procedimientos en que no
hay secuencia en el tiempo de las políticas, se diferencian porque éstas orientan el pensamiento de quien
corresponde tomar decisiones dejando margen para juzgar discrecionalmente; en cambio, las reglas son guías de
acción, pero no permiten discreción en su aplicación.
PROGRAMA
Un programa es un conjunto de planes tales como objetivos, políticas, presupuestos, procedimientos, reglas,
recursos y todos los demás elementos necesarios para lograr lo propuesto.
PROYECTO
Un proyecto es parte de un programa general, que puede ejecutarse en forma independiente.
PLANEACIÓN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
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Para determinar la planeación a corto, largo o mediano plazo es necesario tener en cuenta los siguientes
factores:
 La clase de negocio.
 Importancia de la organización.
 La clase de industria dentro de la cual se encuentra la organización.
 El capital de la organización.
 Sistema económico, político, social.
 Nivel jerárquico del ejecutivo.
 Otros.
En términos generales en las organizaciones, cuando la planeación se hace de seis meses o doce meses de habla
de la Planeación a Corto Plazo.
Cuando la planeación se hace de uno a tres años se habla de la Planeación a Mediano Plazo.
Cuando la planeación se hace de tres a cinco años se habla de la Planeación a Largo Plazo.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PLAN
Para que un plan sea bueno debe poseer ciertas cualidades básicas:
 En primer lugar el plan debe ser concreto, claro, conciso, es decir, que se refiera a un objetivo definido.
 Que se comprenda en todos los detalles.
 Debe ser completo, que abarque adecuadamente todos los trabajos requeridos para alcanzar el objetivo
final en forma satisfactoria.
 Que sea razonablemente armónico, teniendo en cuenta la parte financiera.
 Que tenga flexibilidad, condición básica si se tiene en cuenta la parte financiera.
 Que tenga flexibilidad, condición básica si se tiene en cuenta que un plan se hace para el futuro y el
futuro siempre es incierto.
LA TOMA DE DECISIONES
Podemos definir la toma de decisiones como EL SUBSISTEMA DE ELECCIÓN O ESCOGENCIA DE

VARIAS POSIBILIDADES O ALTERNATIVAS.
Esta escogencia requiere un estudio de todas las propuestas, antes de tomar una decisión.
Etapas en la Toma de Decisiones:
 Planteamiento del problema
 Análisis del problema
 Posibles alternativas
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 Evaluación de las alternativas
 Decisión o elección
Planteamiento del Problema:
En la definición de cuál es el problema, se debe obrar con toda la calma que las circunstancias lo permitan,
debido a que plantear el problema no es trabajo fácil.
Análisis del Problema:
Una vez que el problema se haya definido, se deben buscar los datos, estableciendo prioridades en éstos con
base en su importancia.
Posibles Alternativas:
Una vez se ha analizado el problema, buscamos las soluciones posibles o alternativas, el ejecutivo debe
analizarlas en forma detenida y determinar su validez.
El ejecutivo debe buscar las alternativas y jamás argumentar que no las tiene, porque desconoce el problema,
todo lo contrario, él debe concebir fórmulas superiores a las presentadas por sus subalternos.
Evaluación de las Alternativas:
Las alternativas hay que valorarlas observando lo positivo y negativo de cada una de ellas en la práctica, lo
anterior permite al ejecutivo medir las consecuencias y los riesgos que implica cada procedimiento que se siga.
El ejecutivo debe tomar muy en cuenta los recursos de que dispone en momentos de la valoración de las
alternativas, buscando la que dé mejores resultados con un mínimo de costo y esfuerzo.
Decisión o Elección:
El último paso es la decisión o elección después de haber valorado las alternativas, es decir, la elección de la
mejor. En esta decisión, muchas veces la experiencia juega un papel importante, pero el ejecutivo debe usarla
con análisis crítico, es decir, examinar la situación y las circunstancias que regían en el momento que se tomó la
decisión; si las circunstancias son las mismas, la decisión debe ser la misma, pero como lo corriente es que las
condiciones hayan variado en forma notoria, entonces la decisión no debe ser igual.
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Podemos decir que en la toma de decisiones debemos tener en cuenta experiencia, intuición o corazonada,
eventos, opiniones, técnicas cuantitativas, medio ambiente.
PASOS TOMA DE DECISIONES
En el gráfico, podemos observar las etapas que se siguen en la toma de decisiones: primero, tenemos el
problema que ha sido definido; segundo, se analiza el problema; tercero, se han dado las alternativas A, B, C, D,
en forma cuidadosa, descartando las alternativas A, C, D; quinto, la decisión final es por la alternativa B.
ORGANIZACIÓN
La organización es la estructuración sistemática para agrupar el trabajo en forma eficiente e integral, establecer
y reconocer la autoridad necesaria.
AUTORIDAD ADMINISTRATIVA
Autoridad es el poder que tiene una persona para exigir a otras personas que lleven a cabo determinadas
acciones que conduzcan a los objetivos trazados por la organización.
Quien posee la autoridad debe estar preparado para integrar las actividades de todos los participantes de la
organización, tomar las decisiones en conjunto y seguir el curso de ellas.
Limites de la Autoridad
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Los directivos de las organizaciones, además de lo anterior, limitan su autoridad por los estatutos de la
organización, por los objetivos y programas de la organización.
En otras palabras, la autoridad es influenciada por el medio ambiente interno y externo de la organización.
En el gráfico observamos que las limitaciones de la autoridad del Gerente va de A a B; las limitaciones de
autoridad del supervisor va de C a D. Lo que quiere decir que la descender en la escala jerárquica mayor va a
ser las limitaciones de autoridad.
Delegación de Autoridad
Delegar es conferir la autoridad de un jefe a otras personas para que desempeñen determinadas actividades. El
jefe que delega retiene siempre toda la autoridad de que fue investido para el desempeño de sus funciones, en
otras palabras, delegar no significa renunciar a la autoridad.
Es de suma importancia que el gerente delegue por las siguientes razones:
 Tiene tanto trabajo que solo no lo podría realizar.

 La delegación es necesaria para el desarrollo de los subalternos en los diversos programas de formación
que conducen al objetivo trazado.
DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDAD
Es la obligación que tiene un subordinado de llevar a cabo su tarea o actividad, tal como se lo exige el superior.
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La desigualdad entre la autoridad y responsabilidad es negativa para la organización; si la autoridad es mayor

que la responsabilidad puede llevarnos a un mal uso de la autoridad; el caso contrario, el que acepta
responsabilidad sin la adecuada autoridad, posiblemente se va a encontrar en situaciones muy incómodas.
La autoridad y la responsabilidad están íntimamente relacionadas entre sí, para todo proceso práctico, la
delegación de autoridad puede ser inoperante si no ha sido bien equilibrada.
LINEA Y STAFF
La línea hace referencia a aquellas funciones que tienen una acción directa en el logro de los objetivos de
organización. La línea la forman todas las unidades orgánicas que inician y concluyen las tareas o actividades
principales de la organización.
El staff hace referencia a todos los elementos de organización que ayudan a la línea en la consecución de los
objetos básicos de la empresa. El staff ayuda la ejecutivo proporcionando asesoramiento, consejos, sugiere, pero
no de órdenes, ni manda.
La línea no es superior al staff, sencillamente es de naturaleza diferente. El staff y la línea buscan el

cumplimiento de las metas o fines de la organización.
La línea significa autoridad para mandar, dar órdenes, permitiendo poner en marcha la estructura
organizacional. Esta autoridad de línea se encuentra en las organizaciones militares, siendo usada en tiempos
anteriores a la venida de Cristo. La organización de lineo tipo militar tiene la gran ventaja de que cada
subalterno sabe directamente el lugar que ocupa, a quién le puede dar órdenes y de quién las debe recibir.
El concepto de staff se inicia en Grecia, en el senado de la Roma primitiva, en los ejércitos antiguos europeos.
Hoy, cuando la organización ha evolucionado, el ejecutivo tiene mayores obligaciones siendo responsable de
que todo se resuelva positivamente; para ello, nombra a los asesores necesarios, creando así un staff para uso
personal que le ayudará en el cumplimiento de todas sus obligaciones.
Clases de Staff
Podemos hacer una gran clasificación del staff a saber:
 Cuando el staff asesora en forma exclusiva a un directivo se llama staff Personal

 Cuando el staff está al servicio de todos los departamentos de la empresa bien sea de línea o staff se
llama staff Especializado.
Staff Personal
El staff personal aconseja, asesora, sugiere a un solo directivo.
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La finalidad del staff personal es ayudar al ejecutivo en el desempeño de sus funciones, especialmente en lo que
se refiere a los problemas pequeños, que restan mucho tiempo, permitiéndole dedicación a los asuntos
importantes de la organización.
Staff Especializado
El staff especializado, asesora, aconseja, sugiere, orienta a todas las unidades de línea y a los demás staff que se
encuentran en la organización.
El staff especializado es de gran utilidad para preparar y trasladar órdenes a los jefes de los departamentos a
quienes se les han establecido objetivos básicos. Para cumplir con los objetivos básicos por parte de la línea, es
decir, por los jefes de línea, estos solicitarán consejos y orientaciones al staff especializado en diversos
problemas de su departamento.
Staff Funcional
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Se presenta cuando se delega autoridad al staff, dándose en circunstancias muy especiales, para actividades
limitadas y específicas. Sabemos que la autoridad es ejercida por la línea, pero en un momento dado por
conveniencia de la organización y circunstancias especiales, se le concede autoridad al staff; de hecho, se les
faculta para tomar decisiones.
ORGANIGRAMA
Un organigrama o gráfica de organización es la representación diagramada de las principales funciones,

actividades y canales de autoridad y responsabilidad de la organización.
Utilidad de los Organigramas
 Un organigrama nos permite el establecimiento de una organización e integración de las funciones y

actividades de la organización.
 Nos permite mostrar las diversas funciones que realiza la organización, estableciendo los niveles jerárquicos.
 El organigrama nos permite establecer las líneas de autoridad y de hecho, el tipo de responsabilidad.
 El organigrama nos permite informarnos si una división, departamento o sección, es de línea o staff.
 Nos permite ver las relaciones que se dan entre diversos puestos de toda la organización.
Clases de Organigrama
Los organigramas pueden ser:
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 Verticales
 Horizontales
 Circulares
 Escalares
Organigramas Verticales
Organigramas Horizontales
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Organigrama Circular
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Unidad #: 6
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Organigramas Escalares
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Podemos definir la centralización como la acumulación de autoridad en un solo puesto o división, departamento
de una organización.
La administración centralizada tiene algunas ventajas:
 Se reduce en forma notable la duplicación de funciones.
 Permite mostrar las capacidades y calidades de los altos ejecutivos.
 Puede utilizar personal menos capacitado para los puestos subalternos reduciendo la nómina de personal.
 Permite una buena coordinación de todas las actividades de la organización.
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Unidad #: 6
Este concepto quedará más claro por intermedio del organigrama que se ha diagramado para el caso.
ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA
DESCENTRALIZACIÓN
Podemos definir la descentralización como la dispersión de la autoridad.
La descentralización de la autoridad nos presenta ventajas:
 La descentralización de la autoridad permite que se lleve a cabo la verdadera delegación de autoridad, lo que
hace disminuir el trajín de los altos funcionarios.
 La descentralización proporciona oportunidad para la formación de los ejecutivos debido a que se les
permite tomar decisiones, sin tener que esperar la aprobación de un superior; en muchos casos, esas decisiones
son mejores porque el jefe que vive el problema conoce todos los factores que lo determinaron.
 La descentralización en los ejecutivos de nivel medio aumenta su moral y su interés por el trabajo.
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ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
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ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN
Existen tres sistemas básicos:
 Organización de línea
 Organización funcional
 Organización de línea y Staff
Se habla también de la organización por Comité.
Organización de Línea
La organización de línea o tipo militar, es la más antigua y simple de las estructuras de organización, tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos.
La autoridad y la responsabilidad se transmiten por una sola línea, es decir, hay una verdadera jerarquía de
autoridades, en el que el superior ordena y los subordinados obedecen en forma inmediata.
La organización de línea es la más indicada para las pequeñas organizaciones, debido a su fácil
operacionalización y la economía por su estructura simple.
Ventajas de la Organización de Línea
 Es muy sencilla; los cargos que existen son pequeños e inclusive, en la parte superior de la organización sólo
está el cargo del director; lo anterior determina un tipo de relaciones sumamente sencillas.
 Existe una división bien neta de autoridad y responsabilidad, o sea, que hay una clara delimitación de la
autoridad y la responsabilidad en cada cargo, precisando en forma clara y objetiva hasta dónde llegan su
jurisdicción.
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 Es sumamente estable. Esto debido a que todas las decisiones se toman a nivel del director, el principio de
unidad de mando permite una verdadera disciplina, lo que conlleva a una estabilidad de la organización.
 Facilita la rapidez de acción. Se sabe que el director posee autoridad absoluta sobre sus subalternos, apoyado
en su nivel jerárquico; inmediatamente se expide una orden o tarea se cumple en forma rápida y directa.
Desventajas de la Organización de Línea:
 La organización es rígida e inflexible, lo que no permite innovaciones ni adaptaciones al mundo cambiante.
 Siendo un sistema autocrático, puede funcionar sobre bases arbitrarias y dictatoriales.
 Los jefes de departamento ejecutan las ordenes con independencia los unos de los otros y en muchos casos
de acuerdo con sus caprichos o deseos, debido al monopolio de las comunicaciones en su área.
 Los hombres más importantes de la organización pueden estar sobrecargados de trabajo, lo que dificulta el
desarrollo organizacional.
 La pérdida de uno de los hombres importantes de la organización, puede producir trastornos o descuadrar la
organización.
Organización Funcional
En este tipo de estructura, se recurre a los especialistas que concretan sus esfuerzos en una estrecha gama de
tareas aplicando el principio de especialización de las funciones.
Ventajas de la Organización Funcional:
 Debido al especialización, hay mayor capacitación de los jefes, lo que da como resultado una mayor
eficiencia.
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 La organización funcional permite una comunicación directa entre los cargos, cuando es necesaria la
comunicación sin recurrir a los canales formales.
 En caso de innovaciones en los procesos administrativos, la organización funcional facilita la adaptación

rápida.
Desventajas de la Organización Funcional:
 Presenta dificultades para definir quién es exactamente el jefe.
 No es fácil diferenciar la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los asuntos que son comunes a varios.
 Surge con frecuencia la dualidad de mando.
 La disciplina se debilita, hoy la tendencia a la tensión y a los conflictos dentro de la organización.
Organización Línea y Staff
En las organizaciones Lineal y Staff, el administrador tiene un comité de consejeros que no tienen autoridad
directa en los empleados. El órgano staff investiga, asesora, busca los hechos y aconseja o sugiere el ejecutivo.
Ventajas de la Organización Línea y Staff:
 Se basa en la especialización de asesoría previamente planificada.
 Contribuye a la organización en el conocimiento técnico de los expertos.
 Permite la oportunidad de ascenso a los profesionales más capacitados por la disponibilidad de puestos de
alta responsabilidad.
Desventajas de la Organización de Línea o Staff:
 Puede confundirse la autoridad lineal y los órganos de staff.
 Los jefes de línea tratan de obstaculizar la labor del staff, catalogándolos de demagogos teóricos.
 El órgano staff considera a la línea incapaz de aplicar las sugerencias dadas por ellos.
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LOS COMITES
El Comité se puede definir como un grupo de personas, designadas o elegidas, a quienes se les confía un asunto,
para su resolución. Los comités o “Juntas” o “grupos de trabajo” o “comisión”, facilitan que los individuos se
reúnan y hablen sobre diversos asuntos.
Clases de Comités
 Comité de línea. A la comisión se le confiere autoridad para decidir sobre un asunto específico; se le suele
llamar “ejecutivo plural”.
 Comité de Staff. La comisión tiene como único objetivo orientar, asesorar, investigar y aconsejar o
recomendar.
 Comité Oficial. Es aquella comisión que tiene una ubicación dentro de la estructura de la organización,
estando claramente especificadas cuáles son sus obligaciones.
 Comité Oficioso. Es la comisión que no tiene un lugar o ubicación dentro de la estructura de la organización,
creándose con el propósito único de conseguir opinión o decisión sobre un asunto particular.
Ventajas de los Comités
 Las comisiones son una verdadera ayuda en la sincronización de las actividades de la organización. En el
comité se van a escuchar las sugerencias y opiniones de cada uno de sus miembros, lo que permite una
información completa de los problemas que se presenta en otros departamentos y con base en esta información,
contribuir en la solución de los diversos problemas que se presentan en la organización.
 Una de las ventajas más importantes de los comités es que varias personas piensan mejor que una sola.
Como la comisión la integran varias personas, cada una de ellas posee una experiencia, además de su capacidad
y habilidad; muchas veces necesitan el consejos de un especialista, para tomar una determinación, lo que no
podría darse si el mismo asunto se hubiese sometido a una sola persona.
 Las comisiones permiten una buena formación de los ejecutivos porque les permite analizar los problemas
que se presentan en otros departamentos, participando en las discusiones y contribuyendo a las soluciones de
problemas que afectan toda la organización. Lo anterior contribuye a la formación del directivo.
Desventajas de los Comités
 Como en las comisiones cada integrante puede expresar sus ideas, buscando a la vez que los demás
miembros participen de sus opiniones, en muchos de los casos conduce a discusiones que duran horas y horas
sin llegar a resultados. Cuando se necesita unanimidad en una decisión, cada miembro tiene derecho a ser oído,
a que se le consideren sus puntos de vista, a dar todas las interpelaciones; estas reuniones son costosas en
tiempo y dinero.
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 Cuando a una comisión se le encomienda un asunto, bien sea asesora o tomar una decisión, se confiere
autoridad al grupo y no a las personas que lo integran, es decir, la responsabilidad es dividida. Pero esta
responsabilidad dividida en la práctica administrativa no se presenta así, debido a que cada miembro de la
comisión sabe que no puede exigírsele responsabilidad individual.
 Los comités buscan que exista unanimidad en las decisiones; entonces, los miembros minoritarios ejercen
presión fuerte sobre las mayorías para que se acepten sus puntos de vista, o se llegue a acuerdos sobre ellos.
Consejo de Administración
El consejo de administración o junta directiva tiene como función básica administrar la organización.
La junta directiva actúa como ejecutivo plural; para cumplir con sus objetivos, es decir, dirigir la organización,
designa su gerente con grandes capacidades para que dirija las operaciones empresariales; a su vez, la junta
debe controlar al ejecutivo para que las operaciones se realicen tal como se las ordenaron.
Principales funciones del Consejo de Administración
 La primera función del consejo de administración es determinar los objetivos básicos de la organización.
 Seleccionar y nombrar los principales directivos de la organización.
 Manejar los activos de la organización en beneficio de los accionistas (Administración fiduciaria).
 Aprobar loa asuntos financieros más importantes de la organización, por ejemplo, el presupuesto.
 Revisar y renovar los estatutos de la organización.
 Distribuir las utilidades a los accionistas.
 Asegurar la estabilidad de la organización en el futuro, en un mundo cambiante.
 Delegar poderes especiales a los ejecutivos de la organización, como por ejemplo, quiénes pueden firmar
contratos, préstamos, etc.
Composición del Consejo de Administración
Los consejos de administración están integrados por consejeros internos y consejeros externos.
El consejero interno es aquel que dedica todo su tiempo a una determinada actividad dentro de la organización,
su retribución se hace por esta dedicación. También tenemos los consejeros internos que son directivos de la
organización, como por ejemplo el subgerente de ventas; también es consejero, pero por esta actividad no recibe
remuneración.
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Los consejeros externos son las personas que no se dedican a la organización de tiempo completo; por lo regular
son grandes accionistas o directivos de otras organizaciones que sirven a la organización.
CONTROL
El Control es el proceso de verificación que permite determinar si se siguen los objetivos trazados, si no se
siguen, tomar los correctivos necesarios.
El Control le permite al administrador comprobar en forma clara, si las metas de la organización se han llevado
a cabo como estaba planificadas; pero ésta no es función exclusiva de la gerencia, sino que debe realizarla cada
jefe en su sección, departamento, etc.
El Control señala los errores con el fin de rectificarlos, evitando que vuelvan a suceder. Se puede controlar, la
calidad, la cantidad, el tiempo y el costo.
Para que el control tenga éxito debe reunir los siguientes requisitos:
 Los Controles debe reportar las desviaciones en forma inmediata
El control se hace hacia el futuro y para que tenga éxito debe hacerse de tal manera que se detecten las
desviaciones en forma inmediata, cuanto antes mejor, porque así el administrador podrá adoptar las medidas
correctivas en el mismo momento en que se está detectando la falla.
 Los Controles deben ajustarse a la naturaleza de la Organización.
Todo control que se aplique en cualquier tipo de empresa debe adaptarse a la forma de la organización. El
administrador debe ser muy analítico en lo que va a controlar y los sistemas que se adapten a los casos
concretos y específicos que haya que vigilar
 Los Controles deber ser comprensibles
El control debe ser comprendido en una forma clara por el administrador al igual que por los subalternos; por
ello los controles deben diseñarse los de la manera menos complicada posible.
 Los Controles deben ser Flexibles
Es de suma importancia que el control sea flexible si se quiere una organización activa y capaz de satisfacer las
necesidades del medio; si se tiene un control inflexible y hay un acontecimiento que no estaba previsto, de
inmediato se desbaratan los planes ya establecidos, con los respectivos resultados desfavorables para la
organización.
El buen control debe tener flexibilidad que permita las innovaciones necesarias para un dinámico desarrollo de
la organización.
 Los Controles deben ser Económicos
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Unidad #: 6
Para que el sistema de control sea aplicable en forma racional y práctica, debe ser económico; los gastos deben
ser justificados mediante acciones que demuestren en forma elemental la utilización de ellos.
 Los Controles deben tener una acción correctiva
Cuando el sistema de control revela desviación en los objetivos, de inmediato se debe averiguar quién es el
responsable, cuándo sucedió y qué debe hacerse con la desviación; una vez se tenga esta información con la
mayor agilidad y amplitud, se debe aplicar la acción correctiva.
ETAPAS DE UN CONTROL
Es aconsejable que el control se sigan unos pasos secuenciales, para determinar si se está actuando de acuerdo
con lo establecido.
Estos pasos serían:
 El establecimiento de una norma
 Comprobación de las realizaciones
 Tomar medidas correctivas
 El Establecimiento de Normas
Las normas sencillamente son criterios que nos permiten juzgar los resultados
 Comprobación de las Realizaciones
Una vez el administrador ha fijado las normas, debe proceder a la comprobación de las realizaciones.
El administrador debe dar claridad a los medios que permiten la comprobación de la actuación de los
subalternos. Los resúmenes escritos o resúmenes orales son un medio útil en la comprobación de las
actuaciones de los subalternos, siendo el mejor medio de comprobación el contacto personal.
 Tomar Medidas Correctivas
La última etapa del sistema de control es tomar las medidas correctivas. Cuando en la organización se presenta
una variación o desviación, el control se cumple cuando se han tomado las medidas correctivas; el
administrador debe comprobar las causas que produjeron la desviación antes de determinar la acción correctiva
en forma clara y específica. La acción correctiva la tomará el ejecutivo que tenga el nivel jerárquico y la
autoridad sobre las actividades afectadas.
CLASES DE CONTROLES
Los medios de control que se llevan en la organización los podemos clasificar en dos grandes grupos:
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Unidad #: 6
 Control inmediato
 Control posterior
Control inmediato, como su mismo nombre lo dice, se lleva a cabo en el mismo momento que se realiza la
actividad. Tienen la ventaja de que si hay desviación del propósito trazado, inmediatamente es corregido.
Control Posterior es el que se lleva a cabo una vez terminado uno objetivo o meta, se equipara lo planeado con
lo ejecutado, tomando los correctivos necesarios si ha habido desviación.
LIDERAZGO
“El líder más que cualquier otro; tiene el privilegio de fortalecer y engrandecer a los hombres”
Cada vez más las organizaciones buscan afanosamente incorporar líderes a sus estructuras jerárquicas,
pues su responsabilidad es de capacitar nuevos líderes, quienes infundirán en sus colaboradores o
seguidores actitud positiva, propósitos y deseos específicos que la compañía necesita para mejorar su
productividad.
Estos líderes basados en el desarrollo de cualidades en sus seguidores, como la confianza propia, la
motivación y el grado de madurez, hacen de las empresas unos constantes agentes de cambio, en donde
sus colaboradores son una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visión futurista, levantar los ánimos, canalizar positivamente la inconformidad y avanzar hacia el reto
cotidiano de crecer, influir y ampliar sus expectativas en el propio desarrollo y en el de sus
organizaciones.
¿QUÉ DEFINE A UN LIDER?
Una persona puede tener un cociente intelectual elevado y una formación técnica impecable, pero ser
incapaz de dirigir un equipo hacia el éxito. Solo puede ser lideres efectivos quienes tienen “Inteligencia
emocional”, es decir, la capacidad para capta las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado
positivo pero hay una buena noticia: ese talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones.
LIDERAZGO: Según la encuesta de clase empresarial contratada con Mercalegis y realizada entre
gerentes de empresa sobre el perfil que tendrá el profesional Colombiano el próximo siglo. Las
características predominantes serán la creatividad. El liderazgo y la capacidad de innovación. Además,
será un hombre integralmente experimentado y poseedor de conocimientos interdisciplinarios. Y en
condiciones humanas altamente apreciadas. Como sentido de disciplina y de responsabilidad en los
negocios y buenas relaciones con el entorno.
EL JEFE Y EL LIDER
El jefe maneja sus hombres.
El líder guía sus hombres.
637
Unidad #: 6
El jefe depende de su autoridad.
El líder, de la buena voluntad.
El jefe inspira miedo.
El líder inspira entusiasmo.
El jefe dice: “Estén aquí a tiempo”
El líder llega allí antes de tiempo.
El jefe sabe quien echarle la culpa.
El líder sabe como arreglar lo que se ha roto.
El jefe sabe como se hacen las cosas.
El líder enseña como se hacen
El jefe hace del trabajo una pesadilla.
El líder hace del trabajo una diversión.
El jefe dice: “Vaya”.
El líder dice: “Vamos”.
El jefe dice: “Yo”.
El líder dice: “Nosotros”.
¿QUÉ ES UN LIDER?
Persona o grupo que pueden ejecutar acciones coordinadoras, señalar caminos para salir de un
problema, guiar en un momento de confusión... convertirse en líderes.
El liderazgo comprende “acciones por parte de los miembros que ayudan a determinar las metas del
grupo, a hacer que el grupo se mueva hacia dichas metas, a mejorar la calidad de las interacciones entre
los miembros, a desarrollar la cohesión del grupo y a facilitarle recursos”.
El líder ORIENTA, DIRIGE, INFLUYE En un grupo de personas para lograr un objeto común.
CONCEPCIÓN HISTÓRICA
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Unidad #: 6
 Teoría del Gran Hombre

 Teoría del Big Bang
TEORÍA DEL GRAN HOMBRE
Se creía que las condiciones del liderazgo eran innatas; los líderes nacían y eran llamados a su destino por
medio de algún proceso. Se consideraba que el poder se confería a un número muy limitado de personas
que por herencia y destino se convertían en líderes.
SITUACIONES EN LAS QUE SURGE UN LIDER
 En forma natural o espontánea para ponerse al frente de su grupo.

 El líder es nombrado o elegido para cumplir sus funciones, convirtiéndose en esa forma en
dirigente por voluntad de sus electores.
CONTEXTO DEL LIDERAZGO
Compromiso, complejidad, credibilidad
 COMPROMISO
o Visión, Significado, Empuje
 COMPLEJIDAD
 Es una era marcada por el cambio rápido y repentino. Los problemas de la organización son cada
vez más complejos.
 Hay demasiadas ironías, complicaciones, contradicciones, oposiciones que la organización deberá
entender y manejar.
 CREDIBILIDAD
 La rectitud, la responsabilidad
LAS FUNCIONES DE UN LIDER
Krech y Krutchfiel señalan las siguientes funciones que puede ejecutar un líder. “Ejecutivo, planeador,
creador de una política, experto, representante externo del grupo, controlador de la relaciones internas,
proveedor de recompensas y castigos, árbitro, ejemplo, símbolo del grupo, substituto de la
responsabilidad individual, ideólogo, figura paterna, chivo expiatorio”.
LIDERAZGO Y PODER
El liderazgo, de alguna manera, ha venido siendo identificado con la posibilidad de influir sobre los
demás. Esta afirmación carece de sentido para quienes creen que el excesivo control ejercido por
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Unidad #: 6
seguidores y opositores, limitan en todo momento el libre ejercicio del poder y de la influencia sobre los
demás.
Los líderes y dirigentes son productos de sus grupos. En otras épocas dominaban el ambiente de liderazgo
el jefe político, el militar o el religioso; en varias regiones el sabio, el profesor, el profeta y en las
sociedades capitalistas: el hombre de negocios.
El hombre de negocios, con todos sus recursos ejerce influencia sobre la política, el arte, la educación, la
moral, las costumbres, es dueño de cadenas de radio, de televisión, de bancos, de fábricas, etc.
LIDERES DIRIGENTES
 Surgen en circunstancias de emergencia o  Se forman concienzudamente mediante el
extraordinarias. estudio y la práctica
 Recurren a las ciencias y a experiencias
 Orienta el grupo con base en sus propios
propias para orientar al grupo.
conocimientos.
 Antes de comenzar a mandar generalmente
 Comienzan a mandar sin haber aprendido a
aprenden a hacerlo
hacerlo.
 Tienen conocimiento científicos para
 Interpretan momentáneamente los intereses y
interpretar Constantemente los intereses y
aspiraciones de quienes los eligen.
aspiraciones de los grupos.
 Se debe perfeccionar para ser dirigentes.
 Ejercen liderazgo.
 Son producto de grupos o gentes poco
 Son productos de grupos o gentes bien
organizadas.
Organizadas.
Hasta aquí hemos venido señalando semejanzas y diferencias entre líderes y dirigentes. Conviene hacer
un alto para mostrar un resumen en forma de cuadro acerca de líderes y dirigentes:
El líder tampoco tiene vida privada. El ejercicio de sus funciones siempre absorbe aun su intimidad, la
privacidad de sus allegados y de sus protegidos. El líder, por todo cuando hemos dicho, debe gozar de
atributos personales especiales; algunos le son consubstanciales, otros son adquiridos conscientemente.
Cuando posee atributos formados mediante disciplina, el líder se convierte en dirigente capaz de
mantenerse en la posición sobresaliente con inteligencia y experiencia.
INICIATIVA Y LIDERAZGO
Gran número de personas llegan a ser líderes porque en un momento de desconcierto general toman la
iniciativa, conciben un plan y comienzan primero la acción. Por ejemplo, Manuela Beltrán y el comunero
Galán, cada uno tomó la iniciativa de luchar contra injusticias de la época y muchos hombres y mujeres
los siguieron.
LIDERAZGO Y COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
640
Unidad #: 6
Los logros de cualquier organización dependen en gran parte de sus líderes. La eficacia de cualquier grupo
depende grandemente de la calidad de su líder. El énfasis cada vez mayor en la industria debe conseguir y
fomentar líderes capacitados, las organizaciones se hacen más complicadas, se necesita un líder más hábil para
hacerlas funcionar con mayor eficacia. En ésta búsqueda de líderes eficientes, los resultados de las
investigaciones tienden a señalar más y más la importancia que tiene el que los líderes demuestren sensibilidad
y discernimiento para captar las necesidades del ambiente en que estos líderes se desenvolverán. El señalar
cualidades esenciales en un líder en sí no asegurará resultados efectivos a menos que estas cualidades se
determinen en relación con la situación específica de un grupo y a menos que sus manifestaciones no se hagan
parte integral de la conducta del grupo. El líder como función de una situación dada, ha sido explicado de varias
maneras: Ejemplo: El finado Presidente Roosevelt, poco antes de morir, escribió acerca de los problemas que
existen en relación con liderazgo en el mundo. Escribió así: "Hoy en día nos confrontamos con el hecho
extraordinario de que si la civilización ha de sobrevivir, tendremos que cultivar la ciencia de las relaciones
humanas, la habilidad de las gentes para vivir juntos y trabajar juntos en éste mundo, en paz.
Un líder efectivo deberá apoyarse en un entendimiento del comportamiento de los grupos, porque un líder no
funciona en lo abstracto. Funciona en una situación específica con relación a un grupo específico de personas.
Por lo tanto aquellos que aspiran a tener éxito ocupando posiciones de líderes necesitan perfeccionar su
entendimiento de la cultura de los grupos y de su complejidad.
Los grupos necesitan entenderse entre sí en sus funciones y relaciones para funcionar con eficacia. Cualquier
grupo de personas que deban trabajar juntas, deberá tener una tarea en común o un problema para resolver.
Completar ésta tarea logra algún fin definido y cada miembro del grupo aporta ciertas necesidades personales a
la situación, como ser la necesidad de pertenecer a alguien o a algo, la necesidad de reconocimiento, de
participación, o de apoyo emocional que el grupo pueda ofrecerle.
Para asegurar que ocurra una integración eficiente en la vida del grupo, hay que fijar la atención en ciertos
factores que afectan la conducta del mismo. Uno de éstos es el objetivo o propósito del grupo. Aclarar el
objetivo o propósito es una función decisiva de un grupo dedicado a la solución de problemas. Al abordar un
problema, los miembros del equipo asumirán a menudo que todo el mundo lo ve igualmente, o que cada
miembro lo ve desde un punto de vista en común. Cuando no se comprueba esta suposición, sucede a veces que
diferentes personas abordan el problema de diferentes maneras para llegar a una solución o seguir un modo de
acción. Cuando esto sucede, los miembros empiezan a preguntarse: "¿por qué fulano no está al corriente?"
Considerando las circunstancias, esto es difícil de hacer ya que cada miembro tiene un concepto diferente de lo
que es "estar al tanto" quiere decir y quiere que su compañero piense en términos del concepto que él tiene. Esta
dificultad existirá mientras no haya un entendimiento en común de los problemas. Por lo tanto, cada miembro
seguirá el camino que le dicte la percepción individual que él haya hecho del problema. A menos que los
miembros de un grupo puedan integrar sus esfuerzos alrededor del mutuo entendimiento del objetivo o
propósito en común, no es muy seguro que de tal grupo se logren resultados productivos.
LA FUNCIÓN DEL LIDER EN LA ORGANIZACIÓN
Una vez que se hayan trazado objetivos, el grupo deberá encontrar las manera de lograr esos objetivos. Si
aceptamos el concepto liderazgo como una función que responde a las necesidades de una situación específica,
se deduce de este concepto, que cualquiera que ayude al grupo a esclarecer sus objetivos y a progresar hacia la
consecución de estos fines, está asumiendo una posición de líder.
641
Unidad #: 6
El líder debe preocuparse por contestar la pregunta, ¿Cómo pueden los miembros de un grupo trabajar juntos
para aclarar y lograr sus objetivos? Esto implica diagnosticar el problema; implica subdividir un problema
complejo en "pequeños pedazos" que puedan manipularse fácilmente. También implica utilizar los recursos a
mano para resolver el problema.
El liderazgo puede ejercerse por una persona en el grupo. Puede también compartirse entre todos los miembros
del grupo. La calidad del líder se reflejará en las decisiones buenas que se hagan y en el modo como se apliquen
estas decisiones. Las decisiones serán más eficaces si el proceso por el cual se llegó a la decisión es compartido
por todos los miembros que quedarán afectados por ella. Tales decisiones no son solamente mejores decisiones
sino que también se entienden mejor y se llevarán a cabo más eficientemente por este mismo entendimiento.
Habrá mayor motivación para ponerlas en práctica, ya que estas decisiones serán consideradas por cada
miembro como "mi decisión". Desde este punto de vista, uno de los objetivos del líder consiste en permitir que
cada miembro participe completamente de esta actividad. Para que tome parte hasta el máximo al tomarse la
decisión. Cuando existe participación personal en una decisión habrá mayor interés en proteger esta
participación, cooperando en las actividades del grupo.
LA COMUNICACIÓN
Se define como la transferencia de información desde el emisor hasta el receptor en donde ambos comprenden
la información. Se utiliza en todas las fases de la administración, es particularmente importante en la función de
dirección.
FUNCIÓN
Es considerada como el medio que unifica la actividad de las organizaciones. También, es el medio para
modificar la conducta, efectuar cambios, para hacer que la información resulte productiva y lograr metas.
CANALES DE COMUNICACIÓN
El emisor selecciona el canal de comunicación adecuado para enviar su mensaje, de acuerdo con el medio de
comunicación que va a utilizar.
La selección del canal depende de:
 Si la comunicación es individual o en grupo

 Clase de mensaje
 La urgencia del mensaje
 La importancia del mensaje
 Contenido del mensaje
 El costo de la utilización del canal
 Si se va a utilizar el mensaje después como referencia o no.
REACCIONES A LA COMUNICACIÓN
Toda comunicación produce en el receptor dos clases de reacciones:
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Unidad #: 6
 Una reacción objetiva, que es la reacción que se observa y que es evidente al emisor. Es la reacción
subjetiva, que no se expresa sino que el receptor se la calla pues es la verdadera reacción del receptor del
mensaje.
 Una reacción objetiva, que es la reacción que se observa y que es evidente al emisor. Es la reacción que
el receptor se la calla pues es la verdadera reacción del receptor del mensaje.
LAS COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
El Administrador para implementar la estrategia seleccionada debe instruir y liderar al personal, utilizando la
comunicación.
La comunicación es, tal vez, la herramienta más eficaz que tiene un administrador para realizar su labor, por
medio de esta el administrador puede:
 Dar a conocer la decisión que ha tomado.

 Dar a conocer la misión de la organización y los objetivos que se han determinado.
 Aclarar y explicar la estrategia que se ha seleccionado.
 Recibir información sobre cómo se esta implementando la estrategia y qué problemas se están
presentando en la implementación
 Motivar al personal.
 Enviar información relativa a situaciones en curso.
 Recibir información necesaria para tomar decisiones, etc.
EL RUMOR
Es un factor típicamente humano y no existe en la comunicación técnica. Es un mensaje estructurado, con

sentido, constituido por elementos deducidos del conjunto de los mensajes transmitidos.
Los rumores son más activos en periodos de cambios bruscos, en periodos de transición, cuando hay cambios en
la estructura, cuando se adopta una nueva tecnología, etc.
643
Unidad #: 6
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
 El emisor envía al receptor un mensaje; el mensaje puede consistir en: Ideas, opiniones, órdenes,
instrucciones, explicaciones, memorandos, actitudes, inforn1es.
 Si el receptor pregunta o contesta se establece una comunicación. La comunicación es en dos sentidos:
consta de la transmisión del mensaje más la retroinformación o feed back.
 El emisor utiliza un medio o canal adecuado de comunicación para comunicarse con el receptor.
 El emisor, para producir o enviar un mensaje utiliza signos de un repertorio o lenguaje que él conoce y
que espera sea también conocido por el receptor.
 El ruido, es aquel factor que distorsiona la calidad y claridad del mensaje.
PORQUE FALLAN LAS COMUNICACIONES
Las fallas se presentan en la comprensión y aceptación del mensaje por parte del receptor.
Las comunicaciones fallan sobre todo por las siguientes causas:
 El emisor no toma en cuenta al receptor.

 Oímos lo que queremos oír.
 Las palabras no tienen el mismo significado para todas las personas.
 El receptor no considera al emisor fuente aceptable, confiable y segura.
 Se interpretan las comunicaciones de acuerdo con experiencias anteriores.
 Las personas no escuchan a los otros.
COMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES
 El emisor debe planear la comunicación antes de enviarla.

 Utilizar la retroinformación o feedback.
 El mensaje debe ser lo más breve posible.
 Utilizar la redundancia en la comunicación.
 El emisor debe ponerse en lugar del receptor.
 Las personas deben escuchar a las otras personas.
 Las acciones son más elocuentes que las palabras.
LA MOTIVACIÓN
La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención; puesto que es el motor que
impulsa o mueve a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso a actuar pudo ser provocado por
un estimulo externo (que provine del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo. En este aspecto, Motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. Krech, Crutchfield
y Ballachey explican que:
" Los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe y prevé). Sin embargo
preguntarse por qué actúa de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivación. Para
responder que es la motivación, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras traducidas por
644
Unidad #: 6
palabras como' deseo' y 'rechazo'. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima. Además. el análisis motivacional especifica una meta determinada. para cuya
consecución el ser humano gasta energías. Si desea poder, por ejemplo. compromete sus esfuerzos. su tiempo y
su naturaleza para ser presidente de la República; si desea obtener status, ingresa al club 'adecuado ': si
rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social
impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima. evita situaciones en que su competencia intelectual pueda
cuestionarse ".
En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían
de individuo a individuo; existen diversos patrones de comportamiento tales como los valores sociales y la
capacidad individual, no hay que olvidar que estas varían con el tiempo, es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varían. el proceso que las origina es básicamente el mismo para todas las personas. En este
sentido. existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:
l. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, tanto la herencia como el
ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos
internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, ya que este no es
casual ni aleatorio, siempre esta dirigido u orientado hacia algún objetivo.
3. El comportamiento esta orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un 'impulso', un 'deseo',
una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento.
Aunque él modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá varían
indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo (que varia según la persona, y en la
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Unidad #: 6
misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que
posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.
CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica persistente que origina el
comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y
produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar
un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargara la tensión provocada
por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retoma a su estado de equilibrio anterior y a su
manera de adaptación al ambiente.
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad ha sido
satisfecha. A medida que el ciclo repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los
comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la
necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.
EMPRESA VIRTUAL
¿Qué es una empresa virtual?
Una empresa virtual es la representación de la organización montada sobre la tecnología de Internet. Es decir,
los sectores mas importantes en los que la organización se divide se apoyan en Internet ampliando el potencial
del negocio y permitiendo una mayor conexión entre el personal y en la interacción con otras empresas.
Nuestros servicios de empresa virtual están a su entera disposición para su exclusivo beneficio y el de su
empresa para comercio en la red.
¿Cuál es la ventaja de montar una empresa virtual?
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Unidad #: 6
Con una empresa virtual no es importante en donde se radique usted ni la ubicación de 1os distintos sectores de
su empresa. La velocidad de procesamiento es más eficiente, aumentando la satisfacción al cliente y la
seguridad efectiva de transacciones virtuales. Hoy en día, las empresas están usando Internet para interactuar
con otras empresas, comprando Productos o servicios que ellas ofrecen, o colaborando en una tarea de esfuerzo
conjunta.
Con una empresa Virtual usted logrará una mejor administraci6n de la información, permitiendo llevar el
análisis de ventas en tiempo real y posibilitando el crecimiento de la producción y distribución; y reduciendo de
esta manera los costos de transacción. Puede lograr que los clientes y los proveedores se integren a su empresa
obteniendo mayor eficiencia y conociendo de esta manera las necesidades del mercado. Puede conocer las
tendencias del mercado mediante mecanismos que le permiten extraer información sobre el cliente que compra
sus productos y/o servicios para de esta manera lograr una oferta personalizada a cada uno de sus clientes.
Nosotros podemos ayudarlo para explotar en forma beneficiosa los recursos que Internet provee con su alcance
mundial. Nuestras soluciones crean una infraestructura flexible que ampliará su capacidad de obtener
información y de comunicarse. haciendo uso de las herramientas de Internet.
¿Cuáles son los alcances de la empresa virtual?
Su empresa puede utilizar Internet para aplicar las nuevas tecnologías a todas las áreas de su empresa,
reduciendo costos. Con Internet no solo puede conectar entre si al personal de su empresa y a los sectores que
estos integran, sino también intercambiar información con cualquier entidad externa, como proveedores,
clientes, distribuidores. etc.
Puede acrecentar su empresa montando una red interna para la comunicación de sus empleados entre sí. una
intranet; o una extranet para comunicarse con proveedores y clientes. O, como una opción sumamente
beneficiosa, contener dentro de su empresa virtual su propio comercio electrónico.
Por ello le brindamos nuestra experiencia para enseñarle que transformar su negocio le reportará ventajas
competitivas en el mercado, permitiéndole
Reducir costos y facilitarle la forma de llevar una empresa virtual con éxito.
4 PS
Las 4 ps son las siguientes:
PRODUCTO: Bien o servicio que se elabora con el fin de complacer al cliente. En términos simples el
producto es el resultado natural del proceso productivo. Entre los atributos del producto están: su tamaño, la
forma del empaque, su logotipo, el eslogan, el tipo de envase, los requerimientos sanitarios y de calidad que
deben cumplir, los colores del producto, la textura, entre otros.
Por lo tanto un producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a un mercado para atención , adquisición,
uso o consumo que podría satisfacer un deseo o necesidad. Los productos pueden ser tangibles un
televisor, una nevera, etc. o intangibles en general los servicios tales como los seguros, el lavado de ropa
en una lavandería, etc.
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Unidad #: 6
Los productos se clasifican en 3 grandes grupos
1. PRODUCTO DE CONSUMO: ejemplo zapatos, trajes, etc. a su vez los productos de consumo pueden ser:
 Producto de conveniencia o compra rápida: ejemplo los alimentos, el periódico, cigarrillo, etc.
 Producto de uso infrecuente o de comparación: ejemplo ropa en general, inmobiliaria de una casa, los
utensilios de cocina, etc.
 Producto especializado: ejemplo el televisor a color, equipo de sonido, equipo de vídeo, equipo de
computación, etc.
2. PRODUCTO INTERMEDIO: la mayoría de los insumos y materias primas industriales
3. PRODUCTO DE CAPITAL: ejemplo un tractor, un torno, etc.
PRECIO: es el valor monetario que se le da al bien o servicio. Es el valor expresado en dinero, de un producto
o servicio ofrecido en el mercado. Para fijarlo debo tener en cuenta:
 La competencia
 La ley de las regulaciones
 La oferta y la demanda
- Los costos
La competencia: Investigo los precios que tiene la competencia, para vender mis productos al mismo precio o
más baratos.
La ley de las regulaciones: Conocer y cumplir las reglamentaciones que regulan los precios a nivel nacional o
municipal.
La oferta y la demanda: Investigo como esta el producto que voy a ofrecer según la ley de la oferta y la
demanda, es decir, si hay mucha o poca producción, porque así mismo baja o sube el precio del producto.
Los costos de mi producto: Determino el valor que tiene mi mano de obra, los materiales y los gastos
generales, para definir el precio de mi producto.
PROMOCION: Son estrategias del mercado para introducir el bien o servicio, ejemplo: pague 2 lleve 3. Es
una forma para crear un buen ambiente del producto en lamente de los consumidores. Es un intento coordinado
para crear en la mente del publico una imagen favorable del producto mediante ciertas actividades o programas
de apoyo como la publicación de noticias con significado comercial en un medio de amplia circulación. Las
características de las promociones son 5: rapidez, eficacia, imagen, rentabilidad, credibilidad.
PUBLICIDAD: Es una estrategia del mercado para dar a conocer el bien o servicio, ejemplo campañas de
televisión, etc.
PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD Y EFICACIA
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Unidad #: 6
Eficiencia: significa la utilización adecuada de los recursos empresariales. La eficiencia esta relacionada con
los medios (métodos, procedimientos, normas, programas, procesos, etc.). Reside básicamente en hacer las
cosas de manera correcta, esto es, de la mejor manera posible.
Eficacia: significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia esta ligada a los fines, esto es, a los
objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de su funcionamiento. Reside básicamente en hacer las
cosas que son importantes para lograr los resultados, o sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajo adecuados, ejecutar
correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos físicos y materiales de la empresa. Por otro lado,
producir con eficacia significa ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr
los objetivos propuestos. El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Otras veces, la producción
no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia.
La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalización. Racionalización es la técnica que procura los
mejores métodos y procesos de trabajo. Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de
producción, reducción de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción de tiempos de
producción, etc.
La Productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producción es eficiente, alcanza

mayores niveles de productividad. Productividad es la relación optima entre recursos aplicados y volumen
producido, esto es, entre recursos y producción, entre beneficios y costos. Un operario es más productivo que
otro cuando produce mas en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de producción. Aumentar la
productividad es aumentar la producción sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar él numero
de maquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevas
tecnologías, de la mecanización, de la capacitación del personal, de la mejor organización del trabajo, etc.
Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relación con
las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La competitividad es la
mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores.
PROCESO DE INTEGRACION PERSONAL ( P.I.P )
El P.I.P. es un intensivo de 7 días que remueve las barreras al auto-conocimiento, trabajo en equipo, creatividad,
productividad y relaciones afectivas saludables. Por medio de una serie de profundos ejercicios experienciales,
el P.I.P. te ayuda a identificar esas barreras, a liberarlas, y a liberarte logrando el balance, felicidad, plenitud y
amor que tu mereces.
METAS DEL P.I.P.
 Honrar padre y madre mediante el comprender, aceptar, perdonar y amar a las padres que conocimos o no
conocimos y así aceptarnos, honrarnos y amarnos a nosotros mismos.
 Superar él sentirnos inmaduramente identificados con nuestros logros.
649
Unidad #: 6
 Superar la inhabilidad de aceptar nuestros propios éxitos.
 Superar los efectos de ser esposas golpeadas.
 Superar los efectos de haber sido abusados de chicos.
 Lograr sanación emocional y espiritual.
 Superar sentimientos de falta de adecuación y baja auto-estima.
 Superar la depresión
 Superar problemas sexuales
 Superar variados comportamientos adictivos ( lo mismo que adicciones)
 Superar problemas laborales y de carrera.
 Encontrar paz interna duradera e identidad real.
El proceso P.I.P te guía a través de maneras de soltar la negatividad hacia ti mismo y hacia otras influencias en
tu vida, a fin de obtener una mirada interna compasiva, sanacion e integración. El wokshop se realiza en un
entorno residencial junto al océano en un grupo de 15-30 personas y en él podrás acceder a desafíos personales
y de grupo de gran significación. Harás cosas que nunca creíste que fueran posibles, superaras obstáculos
profundamente arraigados hacia una vida mas completa y aprenderás a liberar tu verdadero espíritu interno. El
resultado es un sorprendente nuevo nivel de integración personal, vitalidad y nuevas herramientas para
mantener la salud y la paz interior.
DIRECCION
La dirección es un proceso por medio del cual se influye en las acciones de los miembros de la empresa para
alcanzar los objetivos fijados.
La dirección es la encargada de orientar el trabajo de recurso humano para que contribuyan a lograr los
objetivos de la empresa.
El empresario debe actuar como líder y como tal debe tener la habilidad para hacer entender sus ordenes y para
que el personal las realice adecuadamente.
Por medio de la dirección se debe descubrir as aptitudes y motivaciones de las personas para lograr con una
buena orientación que logren los objetivos fijados por la empresa.
Existen dos factores que se deben tener en cuenta en la dirección de personal la motivación y la comunicación.
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Unidad #: 6
LA MOTIVACION es lograr mantener alta la moral del personal haciendo que experimente el sentido de
pertenencia en la empresa.
LA COMUNICACIÓN es mantener un intercambio permanente de información entre el empresario y los

trabajadores.
COORDINACION
Muchas autoridades consideran la coordinación como una función separada del administrador, sin embargo,
parece más exacto contemplarla como la esencia de la administración, puesto que el logro de la armonía del
esfuerzo individual hacia la consecución de las metas del grupo es el propósito de la administración. Cada una
de las funciones del administrador es un ejercicio que contribuye a la coordinación.
Aun en el caso de una iglesia o de una organización fraternal, los individuos a menudo interpretan
intereses similares en formas diferentes, y los esfuerzos hacia las metas comunes no se integran en forma
automática con los esfuerzos de los demás. Por ello, la tarea central del administrador consiste en
reconciliar las diferencias de enfoques, tiempo, esfuerzo o intereses, y armonizar las metas colectivas o
individuales.
La mejor coordinación ocurre cuando los individuos ven como contribuyen sus tareas a los fines a los fines
dominantes de la empresa. Esto implica el conocimiento y entendimiento de los objetivos de la organización, no
solo por parte de unos cuantos que están en los niveles superiores, sino por todas y cada una de las personas que
la integran. Si, por ejemplo, los administradores no están seguros de que el objetivo fundamental de la empresa
sea la utilidad, la calidad, las técnicas avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordina sus esfuerzos para
alcanzar el verdadero objetivo. Cada uno se guiara por sus propias ideas acerca de cual es el interés de la
empresa, o sin tal convicción podrían trabajar para su propio provecho. Para hacer obvio estos esfuerzos
dispersos, la meta dominante de la empresa debe estar claramente definida y comunicarse a cada uno de los
interesados. Y como es evidente, los objetivos de los departamentos subordinados se deben diseñar para que
contribuyan a los fines de la empresa.
53
Funciones Administrativas
3.4.9 Innovar
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/6-formas-de-innovar-en-tu-negocio.htm
6 formas de innovar en tu negocio

Los negocios que sobresalen son los que se renuevan constantemente mediante ideas o combinaciones nuevas
de lo existente de manera a seguir siempre en competencia.
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Unidad #: 6
Para llevar adelante tu negocio en internet por mucho tiempo, es importante que te dediques a innovar, hoy por
hoy la oferta existente hace que las personas exijan cada día más y al menor costo, por lo que la innovación y la
re-invención es la mejor alternativa para salir adelante.
Por eso aquí te dejo seis formas con las que puedes renovar tu negocio.
1- Crea un clima innovador: Para conseguir renovar el espíritu de tu negocio necesitas crear un clima donde se
sienta que en el predominan la confianza, el dinamismo y humor. El buen ambiente y la energía que generará
este ambiente hará que te diferencies de los demás.
2- Desarrolla tu creatividad: No fuerces tu mente a una solución, ya que la mejor solución llegara cuando no
estés pensando en solucionar un problema, despierta tus sentidos a la creatividad en cualquier momento ya que
ese destello de visión te llegara en el momento menos esperado. Para Isaac Newton, fue una manzana en la
cabeza mientras estaba sentado en el jardín.
3- Hacer nuevas combinaciones: Renueva tu negocio creando nuevas combinaciones de los productos ya
existentes. Akio Morita, presidente de Sony, dijo que él inventó el Walkman, porque quería escuchar música
mientras caminaba por su campo de golf. Su equipo simplemente junto dos productos aparentemente
incompatibles: una grabadora y un radio de transistores.
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4- Averigua lo que la gente necesita: En internet averiguar lo que la gente necesita y lo que la gente esta
comentando es muy fácil gracias a las redes sociales y a los foros. Inclusive te sorprenderás de saber que
muchos de los títulos de productos salieron de comentarios hechos en foros, de esta manera puedes trabajar en
muchos nichos diferentes y es donde realmente encontraras la riqueza en internet.
5- Prueba, no te canses de probar: Los mejores inventos del mundo fueron productos de miles de pruebas, los
inventores no copiaban técnicas existentes, sino que probaban una y otra vez y salía algo único, magnifico.
Aunque hoy por hoy pensemos que podría ser una perdida de tiempo podríamos probar nuestros “proyectos de
inventos” en forma paralela a nuestro negocio actual de manera a lograr algo diferente, ya sea una nueva forma
de contacto, una nueva forma de llegar al cliente, una nueva forma de que el sienta empatía contigo, una forma
de marcar la diferencia.
6- Adoptar y adaptar: Un camino corto para innovar es fijarse en como los demás solucionaron problemas ante
situaciones similares a las tuyas de manera a adoptarlas y adaptarlas a tu necesidad.
Esto fue lo que los relojeros Swatch hicieron cuando se dieron cuenta de que cuanto más fiables se convirtieron
sus relojes en el pueblo, eran menos necesario reemplazarlos. Su solución? Tomar prestada una idea del mundo
de la moda y colecciones girando sus relojes en accesorios de moda deseable. Ahora la gente compra relojes
Swatch no sólo para saber la hora sino porque es "cool" tenerlo.
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Unidad #: 6
Recuerda que para renovar debes hacer un cambio interno y por sobre todo confiar en tu decisión, implantarla y
evaluarla, por ultimo cambiarla una y otra vez, nunca te detengas!
Éxitos hoy y siempre.
3.4.10 La gerencia en época de crisis y recesión económica

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/creatividad-en-epoca-de-crisis-1.htm
Despueí s de un largo tiempo de bonanza del mercado, real o ficticia pero "aprovechable" y de
hecho aprovechada por muchos, se han empezado a sentir las consecuencias de no haber
hecho las cosas como correspondíían; por lo tanto, en poco tiempo y por diferentes razones,
el escenario cambioí , la noticias cotidianas impactan sobre la conducta de la gente y cambian
la confianza del consumidor, las ventas se frenan, el desempleo, ya de por síí alto, crece auí n
maí s, los teleí fonos callan, las computadoras se paran, el gerente de "su" banco, no solamente
no sonrííe, sino que ya ni siquiera atiende los llamados, los negocios que parecíían marchar
exitosamente sobre patines ahora se atascan en el pantano de un mercado frenado, recesivo
al decir de los economistas.
De pronto la cruda realidad: ¡La crisis ha empezado!
El ánimo cambia y el pesimismo se apodera del mercado. Pero, aún así, hay que recordar que los tiempos de
recesión económica presentan oportunidades y lo importante es tener muy claras las estrategias a desarrollar y
seguir en esos momentos. Lo primero: no lamentarse ... cambiar y actuar.
La primera buena noticia es que a todos les toca por igual, que la recesión ataca a todo el mercado
(competidores incluidos, obviamente) por lo que sacará mayores beneficios aquel que se diferencie y tenga las
mejores ideas para seguir adelante.
El marketing en tiempos de crisis obliga a seguir dos reglas:
1- No se puede perder un solo cliente, y

2- Es necesario robarle a la competencia todos los clientes que sea inteligentemente posible.
El tema de la retención de clientes no ha logrado -lamentablemente- capturar la misma cantidad de acción y

presupuestos que se destinan a la adquisición de clientes nuevos. Peor aún, en muchos casos los planes
destinados a la atracción de nuevos clientes ofrecen a éstos mayores ventajas, en términos de precio y-o
beneficios, que los que gozan los clientes antiguos.
Esto llama la atención si tenemos en cuenta que cuesta -como promedio- seis veces más obtener el patrocinio de
un cliente nuevo que retener a un cliente actual.
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Unidad #: 6
Otro factor a tener en cuenta es que hay una cantidad de empresas -no las suficientes- que están incorporando
nuevas maneras de agregar valor.
Este factor que es rápidamente percibido por los clientes, ha pasado a ser en poco tiempo un derecho adquirido
y no un beneficio diferenciador, y ha obligado a las organizaciones a seguir implementando nuevas tácticas de
valor agregado y a hacer de ello una práctica permanente.
En tiempos de crisis este concepto se fortalece.
El marketing en tiempos de crisis debe reforzar el objetivo de obtener y retener ventajas competitivas a través
de la creación de valor agregado. Esto debe poner en funcionamiento una masiva transferencia de clientes,
quienes -despedirán- a las empresas que proporcionen bajo nivel de valor agregado. Demás esta decir que
aquellas empresas que no sepan o no quieran elevar en forma considerable las ventajas que le ofrecen a los
clientes, se enfrentarán con una situación sumamente complicada por razones estrictamente internas.
Pero aún cuando una empresa puede ir aumentando la calidad del producto y la calidad de la atención, y hasta ir
reduciendo los precios a través de la eliminación de los costos de la no-calidad, puede seguir brindando a los
ojos de los clientes menos valor que la competencia.
Todo plan de marketing debe partir de un diagnóstico preciso del mercado, y esa necesidad se hace más
evidente cuando una crisis es persistente. Luego de ese replanteo de fondo, viene el estudio de una nueva
segmentación y a partir de ahí el diseño de la estrategia de marketing.
¿Qué cambia en situaciones críticas como la actual? Lo más frecuente es que se modifica el peso relativo de las
variables: las de largo plazo, como el posicionamiento o la marca, quedan supeditadas a acciones de resultados
inmediatos, como las de precios, las promociones y los esfuerzos de venta.
En un ciclo expansivo (no recesivo) los nuevos clientes llegan solos y muchas empresas descuidan el
seguimiento y/o conservación de clientes anteriores. Si se tuvo la precaución de mantener una base de datos
actualizada, este es el momento de retomar el contacto con "los viejos clientes". La efectividad de recuperar
estos clientes dormidos o de reactivar contactos con prospectos interesados, siempre será mayor que intentar
conseguir nuevos compradores o "cuentas en frío" durante una etapa de crisis.
Otro detalle a tener en cuenta es, por extraño que parezca, que muchas veces la crisis no afecta tanto el "poder
de consumo" de la gente, sino su "tendencia al gasto", por lo que hay que tener presente entonces que, aunque el
consumo baje en los momentos de crisis, esto signifique necesariamente que la disponibilidad de dinero ha
bajado en la misma proporción; puede llegar a ocurrir que los consumidores tengan suficiente dinero pero no se
animen a gastarlo por el temor y la incertidumbre que generan en el mercado los signos de crisis. Es el
momento de atacar a ese mercado con una buena campaña de promoción o publicidad que tengan buenos
argumentos para recuperar la confianza de los consumidores y que jueguen a favor de levantar las ventas bajas.
Sería de mucha ayuda para encontrar "ideas y actitudes a implementar" en estos tiempos de crisis, repasar
conceptos del reconocido consultor internacional Tom Peters vertidos en uno de sus últimos libros, al que
además ha bautizado con una frase por demás sugestiva e indicativa de los tiempos que nos tocan vivir. Veamos
un resumen de este libro:
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Unidad #: 6
LOS TIEMPOS DE LOCURA REQUIEREN DE EMPRESAS LOCAS (resumen conceptual)

Por Tom Peters
El modelo de la organización efectiva del futuro se basa en la idea de que casi todo su valor,
independientemente de su tamaño o industria, es generado por la energía intelectual y la imaginación.
El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos componentes:
- El costo de los materiales.

- El costo de los intangibles involucrados en su elaboración.
En el futuro, el costo de materiales será mínimo en comparación con lo intangible.

En este ambiente, las reglas de negocios convencionales dejarán de funcionar, cediendo el paso a nuevos
modelos de negocio orientados a la gerencia de la imaginación humana.
Bajo estas condiciones, sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio, y
capaces de adaptarse a éste, tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito.
La organización exitosa del futuro, tendrá la capacidad para gerenciar la imaginación de las personas, ya que es
esto lo que creará el valor de mercado en una corporación.
El mundo se encuentra en medio de una revolución, que ocurre sólo una vez cada dos siglos.
La revolución tecnológica se está combinando con los resultados del concepto de aldea global, para alcanzar y
transformar a todos los negocios del planeta.
Mucho más que la economía de la información, es la "era de la imaginación"
Para subsistir en esta era, toda empresa debe estar dispuesta a cambiar; sólo podrán prosperar aquellas con
verdadera pasión por el aprendizaje y por la adaptación. Muchas organizaciones están estancadas, desorientadas
y tienden a ser monótonas, ya que carecen de la habilidad para adaptarse a los cambios requeridos.
El comercio se está manejando a un ritmo sumamente acelerado - si una empresa no está preparada para
cambiar, debe conformarse con quedarse rezagada.
El contenido y valor intelectual de muchos productos está creciendo constantemente. Una cámara fotográfica
nueva, por ejemplo, cuyo precio es U$S 700, podría contener piezas que sólo cuesten unos U$S 60 en total - el
resto es añadido por lo que implica su valor intelectual.
El valor de mercado de las empresas solía estar en sus bienes tangibles. Actualmente, se encuentra en activos
intangibles, como su reputación, sus nombres de marcas o las ideas que tienen sus empleados. Sin embargo, las
organizaciones gastan mucho tiempo y dinero administrando los bienes tangibles, e ignoran la gerencia de los
intangibles. Este es un error grave que distorsiona la realidad.
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Unidad #: 6
La imaginación es el recurso de mayor valor en la nueva economía. Ya la riqueza no es creada por la

concentración tradicional de material y capital, ampliada por las economías de escala. La riqueza del futuro se
generará en aquellas organizaciones que puedan proporcionarle al mercado productos nuevos, creativos y
revolucionarios, ideados por la imaginación humana.
Las empresas en la nueva economía no pueden seguir utilizando los conceptos de la revolución industrial -
deben abandonar todo lo que hacen y adaptarse.
Las empresas que triunfarán tendrán que operar desde lugares divertidos y efervescentes. Sólo así lograrán
desarrollar talento creativo.
No sólo deberán ser flexibles, sino también suficientemente curiosas para satisfacer las necesidades de los
clientes en formas que sobresalgan sobre sus competidores.
En general, las organizaciones y compañías son aburridas y monótonas - islas de sobriedad en medio de un
mundo que exige y recompensa la creatividad. No se puede progresar genuina y originalmente haciendo todo de
la misma forma en que lo hacen los demás.
El campo de juego ahora se encuentra nivelado en términos de calidad de producto. Los verdaderos éxitos en el
futuro, no sólo estarán provistos de calidad, sino que tendrán una emoción especial indefinida, que será la clave
para su éxito.
El vínculo entre la experiencia del cliente y su regreso a comprar en el futuro es emocional. La característica
distintiva de los futuros triunfos serán las cualidades como el brillo, vigor y entusiasmo (wow!) - es decir,
reacciones emocionales que son originadas por las características nuevas de productos creativos, que cautivan e
intrigan a los nuevos clientes.
Este tipo de producto sólo puede ser creado por empresas curiosas, que emplean su imaginación para añadir
encanto a nuevos productos que jamás habían sido concebidos. El liderazgo del mercado conduce a las
empresas a ser conservadoras y a dedicarse a mejorar lo que tienen. Para mantener el liderazgo, es necesario
cuestionar los procesos de mejora introducidos en los años 80, y dedicarse a romper moldes y reinventar.
En el pasado, las empresas trataban de mejorar sus productos reduciendo la cantidad de "cosas que salen mal".
En el futuro, el éxito será directamente proporcional al número de "cosas que salen bien".
Más que escuchar al cliente, haciendo encuestas y grupos de enfoque (focus groups), es necesario involucrarlos
en el proceso desde muy temprano.
Para reflexionar:
"Nunca asuma que no puede hacer algo. Sólo porque nadie lo esté haciendo, no implica que no se pueda hacer"
- Bill McGowan, MCI
La única manera de mantener a su empresa adecuada a los cambios requeridos por el mercado, es
manteniéndose en un estado de revolución permanente. Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la
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Unidad #: 6
única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos
tiempos, una revolución perpetua es necesaria.
La obsesión por actuar en todo lo que suceda alrededor es esencial. Si su empresa no comete errores de vez en
cuando, entonces usted no está a la vanguardia. Aprenda a aceptar pequeños fracasos.
Para reflexionar:
"La suposición más probable es que ninguna de las 'teorías de negocios' que funcionan hoy sea válida dentro de
10 años" - Peter Drucker.
CREATIVIDAD
Del latín "creare" que significa engendrar, producir. Para la Real Academia es "la facultad de crear".
Pero el concepto tiene implicancias científicas y filosóficas por lo cual puede interpretarse como "el conjunto de
técnicas y métodos que permiten y facilitan la producción de un concepto nuevo" o "la actitud o técnica de
ofrecer soluciones nuevas a problemas complejos".
En definitiva, la creatividad se mide por el resultado final de algo nuevo y diferente: una nueva idea, un nuevo
producto, una nueva manera de hacer algo o una aplicación diferente de ideas o recursos ya existentes. Por ello,
Charles G. Morris la define como "la capacidad de generar ideas u objetos novedosos u originales que incluyen
desde ideas filosóficas hasta cuadros, obras musicales y trampas para ratones", lo que convalida lo dicho por
Joachim Sikora: "en ninguno de los campos científicos, hay ideas universalmente válidas".
Analiza la creatividad como primera ventaja competitiva en la empresa
UNIDAD DIDÁCTICA IV: La creatividad, primera ventaja competitiva.

La creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creación. Consiste en encontrar métodos u objetos
para realizar tareas de maneras nuevas o distintas, con la intención de satisfacer un propósito. La creatividad
permite cumplir los deseos de forma más rápida, fácil, eficiente o económica.
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Unidad #: 6
La generación de nuevas ideas y conceptos también se conoce como inventiva,

pensamiento original, pensamiento divergente o imaginación constructiva. Se trata de conceptos que
suponen el acto de inventar cualquier cosa nueva (es decir, utilizar el ingenio), la capacidad de encontrar
soluciones originales y la voluntad de modificar el mundo.
Desde diversas ramas y disciplinas, la ciencia se encarga de estudiar la creatividad, en búsqueda de objetivos y
términos lógicos precisos. La inventiva puede considerarse desde un punto de vista técnico, como un proceso,
como una característica de la personalidad o como un producto.
Para la psicología, el pensamiento divergente es una actividad contenida por la imaginación, que consiste en
realizar algo nuevo o lo mismo pero de manera distinta. Muchos especialistas han analizado la relación entre la
creatividad y la inteligencia.
Para la sociología, en cambio, la imaginación constructiva surge a partir de la intervención de tres variables: el
campo (los grupos sociales), el dominio (el área o la disciplina) y el individuo. Esto quiere decir que una
persona realiza transformaciones en un dominio, que son evaluadas por los grupos sociales.
En rasgos generales, puede afirmarse que un sujeto creativo tiene confianza en sí mismo, fineza de
percepción, capacidad intuitiva, imaginación, entusiasmo y curiosidad intelectual.
4.1 Los conceptos

http://www.englishcom.com.mx/creatividadempresa/que-es-la-creatividad.html
QUE ES LA CREATIVIDAD
Por: Guillermo González - Consejero Creativo
INTRODUCCION:
Este es un espacio que pretende darle al lector un

nuevo y esencial punto de vista sobre la creatividad. Aquí
encontrarás la posibilidad de conocer y comprender la
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Unidad #: 6
importancia de la creatividad en la vida y en los negocios – una nueva manera de ver y hacer las
cosas, una manera de conocerse a si mismo profundizando en cuestiones esenciales para luego ser
trasladadas a los actos creativos, además encontrarás la posibilidad de aprender a usar tu
creatividad, partiendo de la base que todos tenemos las herramientas necesarias para ser creativos.
Es un camino de encuentro, aprendizaje, descubrimiento e iluminación creativa.
LA COMPRENSION DE LA CREATIVIDAD
La creatividad, todavía, es un tema muy vago y confuso, que parece abarcar una enorme
cantidad de actividades y personas. Ser creativo significa, literalmente, hacer algo que antes no
existía y creatividad es la facultad para crear.
Ahora bien, crear algo que no existe no es suficiente. Luego le asignamos cierto valor al
resultado, de modo que lo nuevo debe tener valor (ser útil y factor diferencial en mi quehacer). En
ese punto es donde podemos empezar a hablar de creatividad.
Sabemos ahora que un producto creativo no debe ser ni obvio ni fácil, sino que debe tener algún
rasgo singular o raro. Ahora cuando introducimos conceptos como “inesperado” o “cambio”
empezamos a tener una visión diferente de la creatividad.
La palabra “creatividad” abarca una amplia gama de destrezas y competencias diferentes. Y nos
vamos a preparar para cambiar conceptos y percepciones.
CONCEPTO: Idea, representación mental de una realidad, un objeto o algo similar.- Pensamiento
expresado con palabras.- Opinión, juicio, idea que se tiene sobre algo.- Aspecto, calidad, título.
PERCEPCION: Sensación interior que resulta de una impresión material, captación realizada a
través de los sentidos.
Conocimiento, aprehensión de conceptos e ideas.- percepción extrasensorial. La que se produce

sin mediación normal de los sentidos.
Podemos considerar que la creatividad es misteriosa, por que observamos que se producen ideas
nuevas pero no sabemos bien de donde han salido. Pero lo cierto es que no existe una “caja negra”
de donde de vez en cuando aparecen ideas brillantes.
Conocer como funciona nuestro sistema imaginario, no nos hace mas creativos, pero nos da la pauta
del potencial que tenemos y como lo podemos usar. ¿Qué es? ¿Cómo funciona? ¿Para que sirve?
Es el gran paso para entender la naturaleza de la creatividad.
Preámbulo de la creatividad
La creatividad es un tema del que casi todos alguna vez hablan, pero del que muy pocos se
involucran enserio con ella. Hablar de creatividad, no significa ejercerla.
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Unidad #: 6
Esto significa que no por decir que tenemos una empresa creativa, eso sea del todo cierto.
Generalmente no hay empresas creativas, hay solo algunas personas creativas dentro de las
organizaciones.
Particularmente creo que lo que mata a la creatividad, son las creencias de las personas, los
juicios que existen sobre ella. Pues la gran mayoría cree, todavía hoy año 2006, que la creatividad es
una iluminación que llega así por que si – Que se nace creativo – O peor aun, que la creatividad es
solo para los artistas o publicistas.
Estas creencias son las que hacen que la gente no se ocupe de la creatividad o la postergue.
Pero hay una razón de peso a favor de la creatividad, nadie niega su existencia ni su importancia.
Todo el mundo sabe que los creativos son los que cambian la humanidad. Y desde ahí vamos a partir
para introducir la creatividad en todos los órdenes de la vida y en todos los niveles y en todas las
edades.
Todos necesitamos de creatividad, de modo que está en todos nuestros actos. Precisamente por
estas razones suele suceder que la creatividad no es campo específico de nadie y por eso nadie
hace nada. Nada sucederá en la creatividad si no hay alguien que la provoque.
La creatividad no es magia, pero se le parece, por la manifestación que tiene, por la forma de
aparecer, pero el previo a la iluminación es sueños, metas, trabajo, concentración, pruebas, errores,
intentos, frustraciones, más trabajo y mucha motivación.
La motivación es la disposición de una persona para detenerse y enfocar la atención sobre

determinado punto, es crear un motivo y comprometerse con este.
Motivación= El motivo que nos lleva a la acción.
A partir de allí, solo se necesita tiempo, esfuerzo y atención, pues la voluntad de aplicar la
creatividad, ya existe.
“La creatividad es la inteligencia de los sentidos”.
LA PRACTICIDAD DE LA CREATIVIDAD
Si una empresa o persona tienen un problema lo mejor que pueden hacer es cambiar la forma en
que se vienen haciendo las cosas, y aunque parezca una solución simple, casi nadie lo hace. Así
entonces, empiezan las “soluciones mágicas” - reducción de costos, programas de calidad, cursos
de liderazgo, contratación y recontratación de servicios, etc.
Producir viejos productos con mejor calidad, no siempre es una salida decorosa.
Lo que se suele aplicar generalmente son viejas soluciones a nuevos problemas.
Señores la competencia no espera, NUNCA.
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Unidad #: 6
¡A cambiar!
¡A crear!
Guillermo González
Consejero Creativo
4.2 Los problemas

http://homepage.mac.com/penagoscorzo/ensayos3.html
Resumen
En el presente escrito se plantean algunas sugerencias en torno a la definición de

creatividad. Se describen algunos elementos que contribuyen a su desarrollo y
algunos que la obstaculizan. Se considera que la creación del problema y la
conciencia son apectos nodales en la definición de la creatividad.
El problema de la creatividad probablemente sea de orden epistemoloí gico.
Sin embargo existen aproximaciones a su estudio, que la abordan desde
diversas perspectivas; por ejemplo, se ha considerado la creatividad como
una caracteríística de la persona, como un proceso, pero la maí s
generalizada, es la que la ha considerado como sinoí nimo de una capacidad
extraordinaria de resolucioí n de problemas. En este sentido, se han
planteado estrategias especííficas para proporcionar herramientas que
ayuden a la solucioí n creativa de problemas. Un problema es una situacioí n
en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesario encontrar un
medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el
repertorio comportamental actual del organismo; eí ste debe de crear nuevas
acciones o integraciones.
Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una

adecuada representacioí n de eí ste. La representacioí n de un problema
consiste esencialmente en la interpretacioí n o comprensioí n que del mismo
realiza la persona que tiene que resolverlo.
El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstaí culos importantes.

Dentro de los obstaí culos maí s comunes destacan:
 La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.
 La incapacidad de adaptar las formas de percepcioí n.
 La excesiva familiaridad con un asunto tambieí n puede frenar la
creatividad.
 Bloqueos sociales o culturales.
 Bloqueos emocionales.
Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no son sinónimos.
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La sola visión de un problema ya es un acto creativo. En cambio su solución

puede ser producto de habilidades técnicas. El ver el problema significa integrar,
ver, asociar donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta, de
conciencia, intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre
otros. Sin embargo, también participan procesos fisiológicos.
La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiológico que le explica y, al

parecer, está ubicada en el hemisferio derecho. La explicación supone que una
de las posibles bases fisiológicas de la creatividad es el "desarrollo de niveles
jerárquicos de inclusión, asociados con la actividad de circuitos de
convergencia". Además, se postula que la creatividad, en alguna medida, se
relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios (Grinberg,1976, págs.
154-155).
Uno de los problemas más comunes a la psicología y a la educación es el

desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas que contribuyan
al desarrollo cognocitivo del desarrollo del ser humano.
Si el lector desea explorar algunas variables prácticas asociadas con el desarrollo

de la creatividad puede consultar los resúmenes y enlaces proporcionados en
esta página dedicada a la Investigación de la Creatividad e Innnovación
(Research about Creativity & Innovation. Succes Factors in Business):
[http://homepage.mac.com/penagoscorzo/creativity/sucess_factors_in_business/]
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1516336/Analisis-de-la-creatividad-como-resolucion-de-problemas.html
Este artículo hace un análisis creativo de los diferentes enfoques que se encuentran en la
literatura acerca de lo que es la creatividad. El análisis se enfoca en la descripción de la
creatividad como solución de problema y como un modelo sistémico, bajo cuya interacción
emerge dicha creatividad. Asimismo, se hace mención de la posibilidad que tienen los educadores
de promover, a través de sus prácticas educativas, el desarrollo de la creatividad como una
habilidad para plantear problemas.
Se consideran los aportes teóricos de autores tales como Mihaly Csikszentmihalyi, Howard Gardner, J.P
Guilford, Robert Sternberg, Edward De Bono, Robert Weisberg, Teresa Amabile y Lev Vigotsky, entre otros.
Según Dewey (2000) un problema sólo tiene significado en la medida que haga referencia, en los propios
términos de su enunciado, a una posible solución. Finalmente se resumen en una gráfica el énfasis hecho en la
literatura por los diferentes enfoques y definiciones.
Introducción
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Unidad #: 6
Reflexionar acerca de lo que es la creatividad pone al descubierto lo difícil que es estudiar esta área, y conseguir
importantes avances conceptuales. No obstante, este artículo considera algunos de los principales enfoques
teóricos, que se han establecido con bastante éxito en el campo de la creatividad y que aún prevalecen con cierta
vigencia. Se estará abordando los planteamientos teóricos de autores tales como Mihaly Csikszentmihalyi,
Howard Gardner, J.P Guilford, Robert Sternberg, Edward De Bono, Robert Weisberg, Teresa Amabile y Lev
Vigotsky, entre otros.
Conceptualizando la Creatividad
Los asuntos concernientes a la creatividad han tenido diferentes enfoques a través de la historia. Garaigordobil
(2003) señala que nos encontramos con tantas definiciones de lo que es creatividad, como puntos de vista y
posiciones teóricas posibles. A la vez considera la creatividad como un fenómeno polisémico, multidimensional
y de significado plural. En la misma línea de pensamiento, Weisberg (1987) plantea lo difícil que resulta
esclarecer qué es la creatividad, o la facultad creadora, porque diferentes personas tienen nociones muy distintas
de lo que significa. Añade, además, que el vocablo es usado con relación a la solución de problemas, del trabajo
artístico, de la investigación científica, etc.
Una interpretación de los actos creativos, de la primera mitad del siglo XX, es la de Graham Wallas, quien
defiende que todos los actos de creación constan de cuatro fases: preparación, incubación, iluminación y
verificación (Weisberg, 1987). En esta interpretación juega un papel importante el pensamiento inconsciente,
presente en la etapa de la incubación. Así mismo, se observa que las interpretaciones acerca de la creatividad, a
principio del siglo XX, influenciadas fuertemente por los modelos sicológicos asociacionistas y conductistas
(Garaigordobil, 2003); basaban la explicación de los comportamientos de los individuos en la existencia de
asociaciones entre estímulos y respuestas. También, relacionan la actividad creadora con las experiencias
previamente vividas de los individuos. Así pues, la creatividad en la perspectiva conductista se considera como
respuestas infrecuentes u originales que se producirían por demanda o presión ambiental, siguiendo la pauta
estímulo, respuesta, refuerzo (Garaigordobil, 2003).
Po otro lado, uno de los autores que más ha contribuido a darle forma al concepto de la creatividad es Guilford
(1967), para quien la creatividad es consecuencia indirecta de por lo menos cuatro habilidades: fluencia,
flexibilidad, originalidad y elaboración, que son características de una producción divergente. De modo que el
pensamiento divergente determina el pensamiento creativo.
Esta definición ha tenido un enorme eco en la literatura concerniente a la creatividad y en modelos y enfoques
posteriores o contemporáneos a Guilford, como es el caso de E. Paul Torrance, que considera que la
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creatividad requiere una mente divergente (Torrance, 1977) y la define como “el proceso de brecha de
sensibilidad o carencia de elementos perturbantes, que forman ideas o hipótesis referentes a ellos, que ponen a
pruebas estas hipótesis y que comunican los resultados, modificando y posiblemente volviendo a poner a prueba
las hipótesis” (Torrance, 1969, p. 31). Según Torrance (1969), esta definición incluye los aspectos principales de
la mayor parte de otras definiciones propuestas. De manera que es una forma evolucionada de otras
definiciones.
Por su parte Weisberg (1987) prefiere mantenerse en un punto medio entre la noción de genialidad y la tesis del
conductismo. Sostiene que “la creatividad no llega a ser tan misteriosa como nos induce a creer la idea de
genialidad, pero tampoco tan trivial como las tesis conductistas proclaman” (Weisberg, 1987, p. 3), y adopta una
definición relativa a la “solución creativa de problemas”. Así pues, considera que “una persona da a un
problema una solución creativa cuando genera una respuesta de nuevo cuño, que no conocía con anterioridad y
que resuelve el problema de que se trate” (Weisberg, 1987, p. 5). Por lo tanto, Weisberg define la creatividad
como resultado de una serie de pequeños pasos en los que se van modificando y elaborando trabajos anteriores,
de aquí el nombre de su teoría, como la teoría incremental de Weisberg (Garaigordobil, 2003).
Una definición bastante abarcadora es postulada por Drevdahl (1956), quien plantea que la creatividad es la
capacidad de las personas para producir composiciones, productos, o ideas de cualquier clase, las cuales son
esencialmente nuevas, y previamente desconocido para quien las produce. Puede ser una actividad de la
imaginación, o una síntesis mental, donde el producto no es un mero resumen. Puede incluir la formación de
nuevos patrones y combinaciones de información derivados de la experiencia pasada, y del trasplante de viejas
relaciones a nuevas situaciones y puede incluir la generación de nuevos correlatos. Debe ser útil o dirigida a un
objetivo, no una mera fantasía vana. Aunque, el producto no es necesario que tenga una aplicación práctica
inmediata o estar perfecto y completamente terminado. Puede tomar forma de una producción artística, literaria
o científica o puede ser un procedimiento, o ser de naturaleza metodológica.
Otra autora que contribuye firmemente a estructurar una definición de creatividad es Teresa Amabile. Quien
establece dos definiciones que considera complementarias en el estudio de la creatividad. Una definición
consensual, que es una definición operacional, útil para investigaciones empíricas y otra definición conceptual
que puede ser usada para construir formulaciones teóricas de los procesos creativos (Amabile, 1983). La
definición consensual se plantea de la siguiente manera: un producto o respuesta es creativo en la medida que
observadores apropiados independientemente acuerdan que es creativo. Los observadores apropiados son
aquellos que están familiarizados con el dominio en el cual el producto fue creado o la respuesta fue articulada.
Por tanto, la creatividad puede ser considerada como la cualidad de productos o respuestas juzgadas como
creativas por observadores apropiados, y puede también ser considerada como el proceso por el cual algo así
juzgado es producido.
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Mientras que la definición conceptual de Amabile (1983) es expresada en los siguientes términos: un producto o
respuesta sería juzgado como creativo en la medida en que (a) es nuevo y apropiado, útil, correcto o es una
respuesta valiosa para la labor realizada y (b) la labor es heurística más que algorítmica.
Pero también se han establecido definiciones que atienden el carácter específico de la creatividad. Es el caso de
la creatividad científica que es definida por Hu & Adey (2002) de la siguiente manera: la creatividad científica
es un tipo de rasgo intelectual o habilidad de producción o producción potencial de cierto producto que es
original, y tiene un valor social o personal, diseñado con un cierto propósito en mente, usando la información
dada.
Aspectos Generales Acerca de la Creatividad
Desde la época de Galton, hacia 1883, hasta cerca de los años cincuenta, del siglo pasado, se abordan los temas
de la originalidad, creatividad e imaginación, pero de forma muy escasa y con poca continuidad en los estudios
(Taylor & Barron, 1963). Esto a pesar de que la creatividad ha estado en la mente del hombre a través de la
historia.
El método de investigación más pronunciado era el experimental. Sin embargo, el estudio de la creatividad
actualmente se está llevando a cabo fundamentalmente a través de cuatro métodos de investigación:
experimental, estudio de casos, historiométrico y psicométrico (Romo, 2007). Esto permite una plataforma de
estudio para generalizar, profundizar, conocer a través de un proceso histórico y medir cada vez más
acertadamente el constructo que se teje alrededor de la creatividad.
A partir de los años cincuenta hasta la fecha, es mucho lo que se ha avanzado en materia de creatividad, pero
aún quedan eslabones sueltos que no permiten conciliar las posturas de los diferentes investigadores en este
campo. Científicos tales como Guilford (1991), Torrance (1969,1977), Vigotzky (2000), Csikszentmihalyi
(1998), Gardner (1998), Sternberg (2006), Simonton (2000), Amabile (1983), Paulus & Nijstand (2003),
Weisberg (1987) y De Bono (1970,1994), entre otros, han tratado, y tratan, el tema desde distintas perspectivas.
Incluso, algunos han elaborado modelos teóricos para la interpretación, entendimiento y potenciación de la
creatividad. Por ejemplo, Guilford hace referencia a dos tipos de habilidades: la producción convergente y la
divergente (Guilford, 1967), definiendo la producción divergente [DP, por sus siglas en inglés] en concordancia
665
Unidad #: 6
con un conjunto de cuatro habilidades: fluencia, flexibilidad, originalidad y elaboración, considerando la

habilidad de creatividad imaginativa indistinguible de éstas cuatro habilidades.
De manera distinta, Csikszentmihalyi sugirió cambiar la pregunta convencional ¿Qué es la creatividad? por
¿Dónde está la creatividad? (Csikszentmihalyi, 1998; Gardner, 1998), logrando con ello abrir una ventana
diferente para abordar este difícil concepto. Este último autor piensa que la creatividad se produce en la
interacción entre los pensamientos de una persona y un contexto sociocultural. Esta manera de enfocar la
creatividad permite considerarla como una característica presente en todas las personas. Es decir, ser creativo es
algo que pueden poseer todos los seres humanos, en mayor o menor grado, dependiendo del balance presente en
un sistema compuesto por tres elementos al interactuar: el campo, el ámbito y la persona creadora.
Esta visión ayuda, por lo menos desde el punto de vista teórico, a la promoción y creación de estrategias,
técnicas e investigaciones dirigidas a potenciar la creatividad desde una perspectiva bastante abarcadora. No
obstante, no sólo el planteamiento de Csikszentmihalyi aboga por una creatividad disponible para todas las
personas.
También Sternberg & Lubart (1997) lo enfatizan cuando expresan que encuentran la creatividad en la vida
cotidiana, cuando las personas ven nuevos modos de realizar diferentes labores en sus trabajos, o cuando
intentan nuevos modos de relacionarse entre sí, o cuando se esfuerzan por cambiar completamente sus vidas.
Estos dos autores relacionan la creatividad, metafóricamente, con el concepto de la inversión: comprar a la baja
y vender al alza. Comprar a la baja significa adoptar ideas que son desconocidas o que carecen de valor, pero
que tienen un potencial de desarrollo. Vender al alza implica pasar a nuevos proyectos cuando una idea o
producto se ha valorado y produce una ganancia significativa (Sternberg, 2006). Esta conceptualización
implícitamente permea un ámbito, como lo hace Csikszentmihalyi (1998), que juzga de creativo los productos o
resultados.
De otra parte, Gardner (1998), plantea tres elementos centrales: un ser humano creador, un objeto o proyecto
en el que ése individuo está trabajando, y los otros individuos que habitan el mundo del individuo creativo. A
primera vista podemos ver la correspondencia que existe entre este enfoque de Gardner y el de
Csikszentmihalyi. Es decir, existen afinidades entre estos dos enfoques. Asimismo, este planteamiento de
Gardner parece corresponderse también con la visión de Vigotsky (2000), quien relaciona la creatividad
directamente con la imaginación y la fantasía, distinguiendo a su vez, dos actividades en la conducta del
hombre: una de reproductor o reproductiva y otra actividad que combina y crea o de producción.
666
Unidad #: 6
Por su parte, Edward De Bono (1994), plantea mecanismos para potenciar la creatividad, desarrollando
técnicas que promueven el pensamiento y por consiguiente define la creatividad en términos favorables a su
praxis, para lo cual acuña el concepto de pensamiento lateral (De Bono, 1970). Este autor prefiere observar
directamente el comportamiento de los sistemas de información auto-organizados, que son sistemas de
construcción de pautas a partir de las cuales, según De Bono, se puede conseguir una idea muy clara de la
creatividad. Lo interesante de este enfoque es la característica que posee de potenciar la creatividad en un
ambiente educativo.
4.3 Las ideas y las soluciones
http://pablo-lisandro-prieto.suite101.net/como-generar-nuevas-ideas-a14342
Cómo generar nuevas ideas y soluciones únicas

Muchas veces se necesitan muy buenas y originales ideas para enfrentar distintas situaciones de la vida.
Crear conceptos no es sencillo, pero síí factible.
Del griego eidon que significa yo vi, una idea es una imagen que se origina en la mente. Asociada siempre a la
creatividad, la generación de estos conceptos apunta a producir soluciones únicas y obtener mejores resultados
en la vida, los negocios o frente a diferentes problemáticas. Generar nuevas ideas implica realizar algo nuevo
desde cero; o lo mismo, pero de una forma inédita.
Una buena idea puede modificar la realidad
Existe un viejo dicho de Víctor Hugo que sostiene que “las ideas mueven al mundo” pero, en realidad, esto no
es algo tan simple ni tan universal. Para gozar de este poder, las ideas deben ser concebidas, desarrolladas e
implementadas.
Una tarea compleja pero muy gratificante, que requiere de un clima y una modalidad de pensamiento apropiado
y no contaminado por las estructuras y el estrés del mundo moderno. Una idea en la mente no aporta nada. Una
muy buena idea en el mundo, modifica la realidad.
Génesis de las ideas
Las ideas surgen espontáneamente y cuando la mente no está presionada. Para poder asistir al nacimiento de
ideas originales, es necesario liberar la imaginación y despojarse de los paradigmas conceptuales que
estructuran el pensamiento racional.
El físico y matemático Albert Eisten sostenía que una “si una idea no es absurda al principio, entonces no
merece la pena”. Esta frase, señala algunas de las características inherentes a las buenas ideas: son frágiles,
interpelan, movilizan y son sumamente productivas.
667
Unidad #: 6
Todo se origina en la mente
Las ideas son en un sentido práctico etapas y tácticas que sostienen una estrategia dirigida hacia un objetivo.
Está en cada individuo descubrir y conocer el funcionamiento particular de su mente y la influencia de sus
estados de ánimo para, dinamizar su vida hacia la consecución de estos objetivos y hacia la producción de las
ideas necesarias para alcanzarlos.
Tipos de ideas
Existen muchas tipologías de ideas: excelentes, buenas, regulares, alocadas, malas, etc. Y también, existen
muchas personas que tienen la habilidad y fortuna de encontrar aquella idea especial que les cambia la vida. Por
supuesto, que es muy difícil que surja fácilmente, en general es el producto del ensayo y error de varias ideas
previas. Siempre, detrás de todo éxito hay mucho trabajo e incluso muchos fracasos.
Leer maí s en Suite101: Coí mo generar nuevas ideas y soluciones uí nicas | Suite101.net http://pablo-
lisandro-prieto.suite101.net/como-generar-nuevas-ideas-a14342#ixzz1kP7Joa00
Estas son las denominadas ideas de oro que surgen cuando se rompen los paradigmas y se interpela a la realidad
desde un lugar original y divergente. Para intentar lograrlas hay que demoler la rutina de acción y de
pensamiento.
Comenzar, de a poco, a hacer y ver las cosas de un modo diferente. Esto implica también aprender a reaccionar
emocionalmente de un modo más productivo, desarrollando la creatividad pura.
Personalidad y técnicas para generar nuevas ideas
Las ideas surgen en el interior del individuo, por eso, la personalidad es un factor clave en su desarrollo e
implementación. Autoestima elevada, flexibilidad, intuición, focalización, motivación y persistencia son
características personales esenciales.
Además, de la habilidad de cada sujeto para propiciarse un microclima creativo, espacio, tiempos personales y
el descanso necesario.
También, es importante rodearse de un grupo de personas que tengan este mismo interés y esta modalidad de
pensamiento divergente y creativo. “Dime con quién andas y te diré quién eres”, dice el viejo refrán.
Escribir todas las ocurrencias
Las ideas siempre se escriben. La mayoría de las técnicas creativas así lo propician y como suelen surgir en
momentos inesperados es bueno anotar para no olvidarlas.
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Unidad #: 6
Análisis, tormenta de ideas, Scamper, Blue Slip, asociaciones, son todos recursos creativos para estimular el
surgimiento de ideas. Todos interpelan y requieren de una nueva y libre expresión. Totalmente despojada,
divergente.
La creatividad y las ideas siempre juegan planteando un escenario inédito que exige respuestas. El individuo
frente a un nuevo problema, resolviéndolo de una manera totalmente original.
Leer maí s en Suite101: Coí mo generar nuevas ideas y soluciones uí nicas | Suite101.net http://pablo-
lisandro-prieto.suite101.net/como-generar-nuevas-ideas-a14342#ixzz1kP7TJbNr
4.4 La cinéctica o asociación de ideas
http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410003854.pdf
LA «SINÉCTICA» O «ASOCIACIÓN DE IDEAS»

El planteamiento de una idea puede dar lugar a que surjan otras, por
«asociación de ideas», que ahora se sustituye por el término «sinéctica». Si
para motivar a un empleado peruano se le ocurre a alguien la idea de pagarle
más soles, la moneda peruana, la palabra «sol» puede asociarse con el
astro rey en el alto del firmamento (promocionarle), la claridad (más comunicación
e información) o el calor (un trato más afable).
La sinéctica es también, para los descubridores de una técnica llamada
así, (William Gordon y George Prince) la unión de elementos dispares y aparentemente
irrelevantes.
http://homepage.mac.com/penagoscorzo/recursos6.html
Hay una innumerable cantidad de técnicas.

Aquí se describen algunas que pueden ser
más o menos descriptivas de muchas otras.
Seis Sombreros Para Pensar

Lluvia de Ideas
Asociación Forzada
Creates
PercepSight
MindMapping
Sinéctica
Técnicas asistidas por Software
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Unidad #: 6
Seis Sombreros Para Pensar©
A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono
propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis
maneras de actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el
sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está
trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el
enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo,
significa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el
color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero
Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
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Lluvia de Ideas
Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta
técnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad. El
procedimiento generalmente consta de cuatro fases:
1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El
facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No estaí permitida
ninguna forma de críítica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.
2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
3. Los equipos evaluí an la organizacioí n y clasificacioí n de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora.
4. En una sesioí n plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacioí n.
Una buena selección de software para brainstorming o lluvia de ideas se localiza en el sitio "Brainstorming
Software".
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Asociación Forzada
Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo
en cada una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra
que se le ocurra, sin relación con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se
construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solución al problema, sin
evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solución.
670
Unidad #: 6
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Creates
Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas más generales forman el
acrónimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de
Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la técnica se proponen una serie de preguntas,
generalmente agrupadas para cada uno de los términos arriba mencionados.
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PercepSight!©
Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada a la solución de problemas. La persona que busca
resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se
detiene a observar las cosas diferentes, que más llaman su atención o que más le gustan o significan, buscando
ahí la clave "oculta" en la solución, el replanteamiento o redifinición del problema. Generalmente los
participantes, antes de usar esta técnica, reciben entrenamiento en habilidades de atención.
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MindMapping©
Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar
entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10
anteriores y así sucesivamente. Se supone que al usar esta técnica, el pensamiento está trabajando creativamente
de manera natural. La técnica permite la organización de ideas, la memoria visual, la asociación, organización,
enfoque, reesctructura, presentación. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la
asistencia de algœn software. Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (también existe en versiones para
Windows). Para un breve guía de software sobre MindMapping, Mind Map o mapas mentales da click aquí
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Sinéctica
Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras
más comunes son: Substraer, añadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorcionar, animar, entre
otras más. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
671
Unidad #: 6
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Otras estrategias asistidas por SoftWare
Para más información ir a sección de Software

Para Mind Mapping
Para Mapas Mentales.
http://www.monografias.com/trabajos15/mapas-mentales/mapas-mentales.shtml
1.
2. Los mapas mentales
3. El Pensamiento Irradiante
4. El método de los Mapas Mentales
5. Leyes y recomendaciones de la cartografía mental
6. Conclusiones
7. Bibliografías
4.5 El juicio diferido o la suspensión del juicio

EL «JUICIO DIFERIDO» O LA «SUSPENSIÓN DEL JUICIO»
Se pasa de las ideas, por lo tanto, a las soluciones, como hemos dicho.
Pero en la fase de generación de ideas (la fase central del proceso creativo),
las ideas no pueden ser criticadas. Hay una fase posterior para ello.
4 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
A esto se llama «suspensión del juicio», o «juicio diferido». Si las ideas
se critican en el momento de su generación, puede producirse una inhibición
en aquellos que intervienen. Por eso la crítica tiene que ser posterior.
4.6 La creatividad
LA CREATIVIDAD
Decían Tom Peters y Nancy Austin en Pasión por la excelencia, que las 8
reglas de oro de la excelencia (En busca de la excelencia) no son pocas, sino
muchas, pero pueden limitarse a dos: marketing e innovación. Es decir, lo que
ya apuntaba Peter Drucker hace más de 20 años.
La creatividad es, simplemente, la capacidad de crear. Al nivel más simple,
es hacer surgir algo que no existía antes. No debe ser algo obvio ni fácil,
sino exclusivo y raro, algo nuevo, que añade valor, que es sorprendente e
inesperado.
La agencia de publicidad M&C Saatchi Singapore define la creatividad
cambiando las letras de la palabra Creativite: Evitalerc, Every Virgin Idea
Takes a Lot of Energetic Raw Courage: cada idea virgen necesita mucho
valor, energía y originalidad.
672
Unidad #: 6
Para Edward de Bono, es algo tan amplio que va desde descubrir una
nueva pasta de dientes hasta escribir la Quinta Sinfonía.
Dilip Mukerjea dice que la creatividad es la chispa que enciende una
idea, y en su libro Surfing the Intellect, propone la siguiente fórmula:
C = (ME)∞
donde C es la creatividad, M el volumen de datos, la información y el conocimiento
adquiridos a lo largo de la vida, y E la Experiencia para dar energía
a la vida.
Para una gran cantidad de expertos, la creatividad consiste en conectar
cosas aparentemente no conectadas para que surjan nuevas ideas.
LOS CONCEPTOS 5
Bombilla 1: Algo que ya conocemos
Bombilla 2: Otra cosa que ya
conocemos pero no
que tiene que ver
con la primera
Bombilla 3: Las nuevas
ideas que desarrollamos
basándolos
en la
fusión de 1 y
4.6.1Las aplicaciones de la creatividad

LAS APLICACIONES DE LA CREATIVIDAD
Es difícil encontrar una actividad humana a la que no pueda aplicarse la
creatividad. Tanto en el mundo de la empresa como en el privado las aplicaciones
más frecuentes de la creatividad son las siguientes:
Adoptar un nuevo enfoque al considerar un problema. Inspectores de la
Humane Society obligaron al propietario de un perro, al que había dejado
encerrado en su coche durante dos horas con una temperatura de 50 grados,
a permanecer una hora a la misma temperatura en una habitación dejando al
perro en un local con aire acondicionado.
Diseñar o modificar un proceso o sistema. Para evitar la improvisación
y la superficialidad, un congresista americano propuso que cada candidato
grabase su discurso respondiendo a un cuestionario elaborado por un panel
de expertos, televisándose a continuación.
Inventar un nuevo producto o servicio. Una persona que no tenía dinero
para comprar un cuadro, en 1854, inventó el imperdible. La mayoría de los
inventos no proceden de un gabinete de investigación, sino de una mente
creativa: el martillo, el tenedor, el despertador, el dentífrico, la lavadora, o el
alquiler de coches.
Encontrar nuevos usos para cosas existentes. El algodón se puede usar
para fabricar explosivos, el tabaco como insecticida, el maíz para fabricar
bolsas de basura biodegradables.
Mejorar las cosas. Piénsese en la evolución de los sistemas de iluminación,
en los ordenadores, en los teléfonos móviles.
Inventar o redefinir un concepto. Las ideas y conceptos no son eternos e
intangibles. El concepto de 0 se inventó en la India en el año 500 d.C., la
empresa en el siglo XVII, el código de barras es muy reciente.
4.6.2 Los requisitos para tener ideas creativas
LOS REQUISITOS PARA TENER IDEAS CREATIVAS

Arthur Van Goundy señala los siguientes:
673
Unidad #: 6
•nHay que creer que todo es posible. Pensar libremente hace ilimitada la
generación de ideas.
•nHay que crear un clima, un entorno que estimule el pensamiento creativo,
donde las ideas puedan alimentarse y crecer.
•nHay que facilitar a la gente estímulos para ser creativos, relacionados
o no, con el reto con el que se enfrente.
4.6.3 La improvisación
LA IMPROVISACIÓN
La improvisación es una acción repentina, que se hace sin preparación,
con los medios de que se dispone en ese momento. Por ejemplo, música, drama
o poesía. Pero la improvisación no se limita a esto. Improvisamos en
nuestro trabajo o actividad diaria, en nuestra vida personal, en nuestras relaciones
sociales.
Uno de los más famosos expertos en creatividad, Michael Mikalko, en su
obra Los secretos de los genios de la creatividad (Gestión 2000,2000) dice
sobre la improvisación:
•nEs una disciplina que puede enseñarse.
•nUn estado de la mente que puede aprenderse.
•nSe aprende mirando, pensando, haciendo.
•nUna herramienta que funciona siempre.
•nUn proceso que funciona a lo largo del tiempo.
•nRequiere deseo, práctica y experimentación.
•nEs un modo de ser, una forma de estar.
•nEs también un arte.
La improvisación es una forma en la que se manifiesta la creatividad. La
mente creativa es capaz de pensar de improviso de forma más eficaz y rápida.
4.6.4La intuición
LA INTUICIÓN
La intuición es una percepción clara e inmediata de una idea o situación,
sin necesidad de un razonamiento lógico. Es la capacidad de comprender y
conocer algo de forma inmediata, sin un razonamiento consciente.
La intuición detecta los problemas, como el general Lucan antes de
ordenar el asalto de la Brigada Ligera, o los técnicos que detectaron los problemas
del transbordador espacial Challenger (nadie hizo caso a su intuición).
La intuición va más allá de lo desconocido, más allá de la razón y la
lógica. Como dijo Albert Einstein «no existen trayectorias lógicas... solo
la intuición».
LOS CONCEPTOS 7
La intuición detecta modelos y relaciones nunca vistas, como las que
Isaac Newton encontró entre una manzana cayendo y la órbita de la luna y
descubrió la ley de la gravedad; o las relaciones entre un moribundo y las
dimensiones del tiempo y el espacio, que permitió a Albert Einstein descubrir
la ley de la gravedad.
La intuición estimula la creatividad. Fred Smith, el fundador de FedExpress
afirmó: «Si quiere innovar, tiene que ser capaz de formular juicios
intuitivos». Jonas Salk, que descubrió una vacuna contra la polio, dijo:
«Debemos confiar en nuestra intuición... La creatividad necesita que uno
incluya, junto a la razón y la lógica, la intuición y la emoción».
674
Unidad #: 6
La intuición facilita la asunción de riesgos, como Amstrong y sus compañeros

en el primer alunizaje, que aplicaron la intuición en situaciones críticas
donde la lógica a veces fracasa.
La intuición nos mantiene pensando. Las corazonadas nos hacen seguir
pensando cuando estamos tentados a renunciar.
Las fases del proceso de intuición son las siguientes (muy similares a las
del proceso creativo, que veremos más adelante):
1.NInmersión. Recopile datos, números. Comente el tema con otras
personas. Piense intensivamente. Desarrolle alternativas. Agote el
razonamiento sin llegar aún a una solución final.
2.NIncubación. Ahora deje trabajar al subconsciente. «Consulte con la
almohada». Añada más datos si es necesario, pero deje que su subconsciente
siga trabajando.
3.NPerspicacia. Sea receptivo a aquellas sensaciones o corazonadas que
le hagan pensar que su intuición ha resuelto el problema. Genere
varias visiones intuitivas hasta encontrar la que le parece más válida.
4.NValidación. Utilice ahora la razón y el sentido común para evaluar la
solución. Empiece de nuevo si no se encuentra satisfecho con el
resultado.
4.6.5 La invención
LA INVENCIÓN
Inventar es hallar o descubrir una cosa nueva o no conocida. La etimología
latina es clara: viene de in venire, algo que sale el camino. Mi lema, exlibris,
o empresa es Viam aut inveniam aut faciam: el camino lo inventaré o
lo haré. Pretendemos enseñar en el libro dos cosas: cómo encontrar algo, y
cómo hacerlo, si no lo encontramos.
4.6.6 Los hemisferios cerebrales

LOS HEMISFERIOS CEREBRALES
Dicen los expertos que hay dos formas de pensar, según utilicemos el
hemisferio izquierdo del cerebro o el derecho.
En el hemisferio izquierdo reside el pensamiento lógico, racional, deductivo,
analítico, convergente, vertical, conceptual, deductivo, verbal, literal,
lineal, matemático, secuencial, concreto, escéptico, cerrado, precavido,
que trabaja con cosas.
Es el pensamiento aristotélico y escolástico (el de los silogismos: barbara,
celarent, darii, ferio... Todo hombre es mortal; Sócrates es hombre; luego
Sócrates es mortal). Es el pensamiento del álgebra (si un término suma en el
primer miembro de la ecuación, resta en el segundo miembro). Es el pensamiento
de los ordenadores. Trata de ir directamente en busca de la solución.
En hemisferio derecho reside el pensamiento creativo, ilógico, inductivo,
imaginativo, divergente, artístico, espacial, metafórico, lúdico, emocional,
espontáneo, intuitivo, simbólico, holístico, trabaja con personas.
Es el pensamiento lateral (el nombre, lateral thinking, se debe a Edward
de Bono, el genial médico maltés, probablemente el experto en creatividad
más prestigioso). Trata de generar ideas que pueden llegar a ser potenciales
soluciones.
Se nos ha enseñado Lógica, Álgebra. No se nos ha enseñado a ser creativos.
Esta es la intención del libro, enseñar a ser creativos.
675
Unidad #: 6
4.6.7 El talento
EL TALENTO
El talento es el conjunto de facultades o capacidades tanto artísticas
como intelectuales, entre las que se encuentra la capacidad creativa.
Tom Peters, el famoso autor (con Henrry Waterman) de En busca de la
excelencia, en su libro El talento (Nautilus, 2002) hace las siguientes recomendaciones
sobre el talento:
1.NPersiga el talento ardientemente.

2.NHay que conformarse solo con los mejores.
3.NEl rendimiento se consigue yendo hacia fuera o hacia arriba.
4.NEn un mercado de demanda, hay que pagar por el talento.
5.NEl talento está sobre todo en los jóvenes.
6.NEn la diversidad del personal está el frescor en las empresas.
7.NHay que convertir las oportunidades en aventuras.
8.NTodos somos diferentes, únicos.
4.6.8 La serindipity
LA «SERENDIPITY»
«Serendipity» es un vocablo inglés que significa descubrir cosas por
azar de forma afortunada, según el diccionario de Oxford. Su origen se
encuentra en la obra del escritor veneciano Tramezzino, Peregrinación de los
tres jóvenes hijos del rey de Serendip (Serendip fue el antiguo nombre de
676
Unidad #: 6
Ceylan, llamada ahora Sri Lanka). Los tres príncipes en sus viajes siempre
hacían descubrimiento por accidente o sagacidad. La «sagacidad» no se cita
en el diccionario de inglés.
El libro fue traducido al inglés por sir Horace Walpole, Conde de Oxford
(1717-1797), el autor de las novelas góticas («Los tres príncipes de
Serendip»).
En la obra se cita el siguiente episodio
Un camellero perdió el camello y preguntó por él a los tres príncipes.
Los príncipes no lo habían visto, pero le dijeron que lo habían visto. El primer
príncipe afirmó que el camello era ciego del ojo derecho. El segundo,
que le faltaba un diente. El tercero, que era cojo. El camellero fue en busca
del camello, pero no lo encontró. Llamó mentirosos a los príncipes, que le
10 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y ORGANIZACIONES
dijeron: «A ver si sabes si es cierto lo que hemos dicho, o estas otras informaciones
». El primer príncipe dijo que el camello llevaba, a un lado, un
cántaro de miel y al otro uno de manteca. El segundo, que llevaba a una
mujer. El tercero, que estaba embarazada. Esta vez habían ido muy lejos y el
camellero les denunció al emperador, que los metió en la cárcel. Más tarde
el camellero encontró al animal, y pidió al emperador que los soltase, porque
se había equivocado.
Lo primero que dijeron era cierto, lo segundo era broma ¿Cómo sabían
esas cosas del camello, si no lo habían visto? El primer príncipe dijo: «En
el camino, la hierba estaba comida del lado izquierdo y la hierba era mala,
mientras que en el lado derecho del camino estaba sin comer y era más fresca,
luego debiera ser ciego del ojo derecho. El segundo dijo que en la hierba
comida aparecían algunos espacios sin comer, luego debía tener algún
hueco en su dentadura. El tercero, que había visto solo huellas de tres patas
y que una marca señalaba que la cuarta se arrastraba.
Fue accidente encontrarse al camello, notar los signos y que el camellero
pidiese su libertad. Pero el resto de la historia expone la carga de
«sagacidad» de la serendipity.
Sin negar la importancia del azar en la creatividad, yo tengo mis dudas
de que:
•nIsaac Newton, al caerle una manzana en la cara cuando dormía bajo un
árbol, dijera: «Ya está.. ¡la ley de la gravedad!
•nNi que Thomas Watt, al ver como el vapor de agua levantaba la tapa de
la tetera, comentara: «Acabo de descubrir la máquina de vapor».
•nTampoco que Eric Gutemberg, al contemplar una prensa de vino, pensara
que había inventado la imprenta.
LOS CONCEPTOS 11
•nAlexander Fleming no encontró la penicilina porque hallase un hongo
en un matraz.
•nLa representación de la fórmula del benceno no se debió a que Von
Kekulé hubiese soñado con una serpiente enroscada...
La creatividad es consecuencia de un trabajo duro, de una sistemática, y
del empleo de unas técnicas. Naturalmente, con imaginación, intuición,
invención, improvisación... y serendipity.
4.6.9 Otros conceptos relacionados con la creatividad

OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS
CON LA CREATIVIDAD
Hay otros conceptos relacionados con la creatividad como:
677
Unidad #: 6
•nla imaginación, o la facilidad para idear o proyectar cosas nuevas, la

capacidad de la mente de ser creativa o resolver problemas;
•nla innovación, es la fase siguiente a la creatividad, la puesta en práctica
de las ideas.
RESUMEN
•nLa solución de problemas (estructurada, según Van Goundy), tanto
positivos como negativos, requiere la búsqueda de ideas (una idea es
un camino hacia la solución).
•nLas ideas se generan asociando unas con otras. Para que no haya inhibiciones,
debe separarse la fase creativa (generación de las ideas) de la
de selección de la que puede ser la solución (crítica de las ideas).
•nLa creatividad tiene varias manifestaciones: la improvisación, la intuición,
la imaginación, la invención, el talento. La gente con talento está
más predispuesta a ser creativa.
•nEs cierto que las ideas pueden surgir al azar (serindipity). Pero el azar,
la suerte, ayuda a la mente preparada para la creatividad y la resolución
de problemas.
•nRecordemos a Einstein: el éxito es un 1% de inspiración... y un 99%
de sudor.
4.6.10 Barreras y bloqueos mentales a la creatividad
http://lafabricadelacreatividad.blogspot.com/2010/05/creatividad-barreras-bloqueos.html
miércoles 19 de mayo de 2010

Barreras y bloqueos a la Creatividad
Seguro que muchas veces nos hemos sentido bloqueados al enfrentarnos a un problema, frustados por no
encontrar la solucioí n que necesitamos, impotentes al ver que por muchas vueltas que le demos, el
problema sigue ahíí, nos supera.
¿Y si el problema realmente no es el problema en síí, sino coí mo lo

afrontamos, en coí mo nos lo planteamos, en coí mo lo enfocamos? Es decir,
¿y si el problema está en nuestros propios bloqueos y barreras
mentales que consciente o inconscientemente tenemos, y que hemos
ido alimentando con el paso del tiempo?
Muchos de esos bloqueos y barreras mentales pueden deberse a

diferentes motivos. Un respeto excesivo por las normas o por la
autoridad, convencionalismos, miedo a cometer errores, falta de
espíritu crítico y arriesgado, poco interés por lo novedoso y los
cambios, adoptar un enfoque o análisis superficial de los problemas,
escasa autoconfianza, etc. En definitiva, se trata de barreras que se
instalan en nuestra mente y que nos impiden que demos el maí ximo de
nosotros mismos y que podamos desarrollar todo nuestro potencial
creativo.
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Unidad #: 6
Estos bloqueos podrííamos clasificarlos en varios tipos:
Barreras perceptuales: Cada persona se pone unas gafas con las que percibe e interpreta el mundo y la
realidad que le rodea de una determinada forma, subjetiva y sesgada por muchos factores como su
educacioí n, personalidad, experiencias previas, influencia de otros, etc.
Barreras emocionales: ¿Quieí n no ha tenido miedo alguna vez a decir algo en puí blico por miedo a hacer
el ridíículo? La falta de confianza es una barrera muy muy fuerte, pero tambieí n lo es el miedo y la
desconfianza hacia lo desconocido,
Barreras socioculturales: La imposicioí n de normas, patrones sociales polííticamente correctos, o

referencias sociales y culturales son otras barreras que adquirimos inconscientemente desde que somos
pequenñ os, ya que forman parte de nuestro proceso de socializacioí n. Quieí n no ha escuchado aquello de
“ninñ o eso no se toca”, “ninñ o eso no se hace”, “ninñ o eso no se pregunta”…
Barreras cognitivas: Adoptar planteamientos y enfoques excesivamente racionales, conservadores y

loí gicos nos aleja del mundo de los suenñ os, de la imaginacioí n, y empobrece nuestra forma de pensar,
convirtieí ndola en rutinaria y aburrida.
Barreras conativas: Tambieí n la falta de voluntad o de actitud pueden ser una potente barrera. Eso se
traduce en una falta de curiosidad e intereí s por aquello que nos rodea, que nos arrastra a la
desmotivacioí n y el pasotismo por todo.
En definitiva, lo importante es que, independientemente de los diferentes tipos de barreras que puedan
existir, seamos conscientes de que todos tenemos de una u otra forma bloqueos mentales. La clave estaraí
en tratar de autoanalizarnos e identificarlos, para poder trabajar sobre ellos y reducir su impacto.
Publicado por La Faí brica de la Creatividad en 10:26
Etiquetas: Barreras y bloqueos
http://82.165.131.239/hosting/empresa/cajamadrid/leccion.asp?
seccion=2&curso=36&leccion=9&cursos=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28,30,31,32,33,35,36,38,39,40,43,44,4
5,46,47,48
LECCIÓN 9
Barreras y bloqueos mentales a la creatividad Uno de los rasgos esenciales de la personalidad creativa es
la flexibilidad.
Esta característica es de vital importancia porque es la que permite emitir una gran variedad de respuestas ante
los estímulos. La flexibilidad permite abordar la realidad desde diferentes ópticas y lleva inherente un sentido
vital, en todos los ámbitos de la vida, como es no temer al fracaso. La tolerancia a los propios errores es esencial
para poder avanzar y aprender de ellos, de ahí que las personas creativas sean, por naturaleza, optimistas y
tiendan a ver siempre el vaso medio lleno.
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Unidad #: 6
Y es que como ya hemos dicho en otros cursos, la lógica del proceso creativo es dinámica, cinética, atraviesa
diferentes estadios, es una carrera en la que debemos dejar atrás ciertas etapas. De ahí que, en ocasiones,
aparezcan obstáculos que obstruyen su acción y nos encontremos sumergidos en un estado de nula inspiración
en el que no vislumbramos nítidamente el camino a seguir. Los motivos de estos bloqueos pueden tener
diferentes raíces y suponen un alto en el camino obligado al que deberemos dar respuesta si queremos continuar.
En primer lugar, podemos distinguir las barreras intelectuales. Este tipo de obstrucción a la creatividad es
frecuente entre aquellos individuos que abogan por cierta linealidad en el tiempo de las actividades que
desarrollan. Al sacar el beneficio deseado de una acción, ni se plantean mejorarla o dotarla de nuevos enfoques
para enriquecerla. Vendría a ser la representación clara de la ley del mínimo esfuerzo y denota poca ambición y
cierto conservadurismo. Como lo que tenemos ya está bien, para que lo vamos a mejorar.
Otra obstrucción muy común a la creatividad es la que tiene una procedencia cultural. En este caso, es típica de
los modelos industrializados. El mundo moderno del estado del bienestar prima la seguridad, la eficacia, la
eficiencia y sobretodo la competitividad de sus inquilinos. En este sentido, aquellos individuos que viven en
países que se encuentran en crisis económicas, con ciertos recursos aniquilados, necesitan desarrollar la
creatividad para su subsistencia. Si ellos no se la procuran, nadie lo hará. Al contrario, en aquellas sociedades
opulentas y sosegadas dominadas por la clase media, el acomodamiento subyuga por completo la creatividad.
Entre las barreras más típicas y que surgen por connotaciones intrínsecas a las personas, se encuentran las de
tipo emocional. El principal motivo para que aparezca este coto a la innovación es el miedo. El temor a
desprenderse de una situación conocida, en la que ya nos sentimos cómodos y familiarizados, rompe nuestra
seguridad y por tanto limitamos nuestra libertad dejando de investigar y sopesar ideas para re-socializarnos en
una nueva realidad.
Por último, también existen bloqueos de tipo perceptivo. Este tipo de sometimiento a la creatividad es de
carácter netamente sensorial y se reduce a que pese a no estar ciegos, muchas veces no vemos más allá de lo que
tenemos delante, incapaces de distinguir los aspectos cruciales para impulsar nuestra acción hacia un terreno
novedoso.
http://www.monografias.com/trabajos33/creatividad/creatividad.shtml
1. Componentes psicológicos de la creatividad
2. Creatividad como proceso / producto
3. Condiciones para el desarrollo de la creatividad. (Julio Cesar Penagas)
4. Estrategias creativas de vida
5. Características de las personas creativas
6. El proceso creador.(Alicia Minogin)
7. Bloqueos mentales
8. Bloqueos personales del proceso creador
9. Limitaciones en la concepción del aprendizaje
10.Creatividad e innovación
11.
12.Naturaleza del proyecto
13.El Mercado
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Unidad #: 6
4.6.11 Barreras autoimpuestas

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/763273/Algunas-barreras-autoimpuestas-a-la-Creatividad.html
Algunas barreras autoimpuestas a la Creatividad

Enviado por Manuel Gross el 17/04/2010 a las 12:31
De acuerdo con el libro "A Whack on the Side of the Head", del psicoí logo holandeí s Roger Van Oech, las
principales barreras que una persona se autoimpone en el desarrollo de su propia creatividad son las
siguientes:
• Buscar únicamente una respuesta correcta. La mayor parte de nuestra vida hemos estado
acostumbrados a encontrar la respuesta correcta, por lo que tenemos poca praí ctica y entrenamiento en
generar una cantidad significativa de posibles respuestas. Cuando investigamos muí ltiples respuestas,
normalmente tenemos maí s probabilidades de generar ideas creativas.
• Tener demasiada fe en la lógica. Aplicar la loí gica demasiado temprano en el proceso de generacioí n de
ideas hace que las personas cierren los caminos a los pensamientos que pueden producir ideas inusuales
y creativas.
• Seguir siempre las reglas. Las reglas son importantes, pero ocasionalmente necesitan ser puestas a un
lado para que los pensamientos e ideas fuera de lo comuí n puedan generarse y aparecer.
• Ser demasiado prácticos. Ser praí cticos significa tener mucho juicio. El juicio anticipado es la muerte
de las ideas. Algunas ideas que aparentan no ser praí cticas, muchas veces son transformadas en resultados
y ganancias imprevistas si no son eliminadas demasiado temprano.
• Evitar la ambigüedad. Cuando las ideas o hechos son ambiguos o poco claros, la mente trabaja
probando nuevas conexiones y patrones. Este proceso conduce a nuevas ideas y descubrimientos, razoí n
por la cual es mejor no evitarlo.
• Creer que errar es incorrecto. Si usted tiene miedo de cometer errores, no asumiraí ninguí n riesgo. La
creatividad requiere de un salto en el espacio des conocido, que a menudo lleva a fracasos. Los errores no
deben ser temidos, sino considerados como pasos intermedios para llegar a las mejores ideas.
• Pensar que jugar con un problema es un asunto inútil. Jugar con ideas, pensamientos o cosas es una
parte baí sica del proceso creativo.
• Pensar que un asunto está por fuera del propio campo de conocimiento. Grandes descubrimientos
han tenido lugar cuando alguien jugaba con ideas, en aí reas nuevas que no eran de su competencia.
Roger Van Oech, consultor de grandes empresas multinacionales, escribioí un lema al que llamoí
principio de discontinuidad: “Cuando estamos demasiado acostumbrados a algo, nos queda imposible
verlo diferente”.
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Unidad #: 6
Cuando trabajo con clientes de empresas multinacionales, seí desde un comienzo que voy a tener que
estar alerta con el principio de discontinuidad: los grandes expertos en ciertos temas del negocio van a
ser los que maí s se resisten a pensar diferente. Su larga experiencia —en la mayoríía de los casos, exitosa—
les ha brindado ciertas pautas de pensamiento que funcionan medianamente bien, y por lo tanto no
quieren cambiar. Estaí n inmersos en el eí xito de las ideas que ya conocen, y por lo general no se mueven de
allíí.
Este paradoí jico hecho me da pie para recomendar una manera praí ctica de apagar su piloto automático:
si usted es experto en cualquier tipo de tema, cuestioí nese sobre sus comportamientos inerciales y
relativice sus conocimientos. Piense que aunque esteí muy seguro de la mayoríía de sus ideas y eí xitos,
siempre hay maneras distintas de hacer lo que estaí haciendo.
Diego Parra Luque

Publicado por Abel Cortese en 17:48
08/10/09
15 Bloqueos a la creatividad
Andrés Ubierna
Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no
está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin
excepción.
Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con
frecuencia nos encontramos con obstáculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras,
amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones señalan la existencia de algún factor que se
interpone para dificultar nuestra conducta creativa.
Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante períodos de tiempo muy largos, en
toda situación o sólo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad
consiste en identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.
Los bloqueos básicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente,
en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas.
El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:
1. Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.

2. Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.
3. Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades.
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4. Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.

5. Exceso de certeza, que perpetuí a una sola líínea de pensamiento y de accioí n.
6. Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la loí gica como la imaginacioí n y la fantasíía.
7. Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.
8. Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.
9. Falta de sentido críítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.
10. Rechazo a la diferencia, que oscurece la visioí n de nuevas ideas.
11. Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboracioí n.
12. Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.
13. Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual
consigo mismo para cuestionar el líímite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia.
14. Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caoí ticas y sin
control caracteríísticas de la gestacioí n creativa.
15. Obsesioí n perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboracioí n creativa y rechaza las “ideas en
proceso” aplicaí ndoles estaí ndares propios de las “ideas terminadas”.
Tomado del Diccionario de la Creatividad de Ricardo López Pérez con algunos puntos que me tomé la libertad
de agregar.
¿Y cuál es la mayor dificultad que encontrás a la hora de encarar un proceso creativo?
4.6.12 La respuesta esperada

http://www.google.com/intl/es/about/corporate/company/tenthings.html
Las diez cosas que sabemos que son ciertas
Según el cofundador Larry Page, "el motor de búsqueda perfecto debería entender exactamente lo que quieres
decir y ofrecerte exactamente lo que necesitas". Cuando se creó Google, los usuarios se llevaban una grata
sorpresa al ver que, al introducir una consulta, encontraban el resultado que querían. Google tuvo éxito
precisamente porque permitía encontrar la respuesta mejor y más rápido que otros motores de búsqueda de la
época.
Pero la tecnología ha evolucionado mucho desde entonces y la Web ha cambiado. Aunque reconocemos que la
búsqueda nunca dejará de ser un problema, seguimos desafiando los límites de la tecnología existente para
proporcionar un servicio rápido, preciso y fácil de utilizar que esté disponible para cualquier persona que
busque información, tanto si accede a la Web desde un ordenador en Boston como si lo hace a través de un
teléfono desde Bangkok. Además, hemos puesto en práctica lo que hemos aprendido del proceso de búsqueda
para superar aún más retos.
Puesto que seguimos pensando en el futuro, estos principios básicos guían nuestras acciones.
1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo.

Desde el principio, nuestros esfuerzos se han centrado en proporcionar la mejor experiencia posible a los
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Unidad #: 6
usuarios. Cuando diseñamos un nuevo navegador de Internet o modificamos el aspecto de la página

principal, lo más importante es asegurarnos de que todo el trabajo sea útil para nuestros usuarios, por
encima de nuestros propios beneficios u objetivos internos. La interfaz de nuestra página principal es
clara y sencilla, lo que facilita que las páginas se carguen inmediatamente. Los resultados de búsqueda
no se alteran nunca a cambio de retribuciones económicas, y la publicidad no solo se marca claramente
como tal, sino que ofrece contenido relevante y no distrae a los usuarios. Además, siempre que
desarrollamos nuevas herramientas y aplicaciones, confiamos en que su funcionamiento sea tan bueno
que nadie se plantee ningún cambio de diseño.
2. No hay nada mejor que el afán de superación.
Contamos con uno de los mayores equipos de investigación del mundo que se dedica exclusivamente a
solucionar incidencias relacionadas con la búsqueda, por lo que sabemos qué hacemos bien y qué
podríamos mejorar. Gracias a los continuos esfuerzos por superar las dificultades, hemos podido
resolver incidencias complejas e incorporar mejoras continuas en un servicio que ya ha conseguido que
la búsqueda de información sea una experiencia rápida y fluida para millones de usuarios. Nuestro afán
por mejorar la experiencia de búsqueda nos permite poner en práctica lo que hemos aprendido
desarrollando nuevos productos, como Gmail y Google Maps. Esperamos trasladar el poder de la
búsqueda a áreas aún sin explorar y facilitar a los usuarios tanto el acceso a una mayor cantidad de
información en continua expansión como el uso de la misma en su actividad cotidiana.
3. Es mejor ser rápido que lento.

Sabemos que el tiempo de nuestros usuarios es oro y que quieren obtener respuestas a las búsquedas que
realizan en la Web de forma inmediata. Por eso, intentamos que así sea. Probablemente seamos los
únicos en situación de afirmar que nuestro objetivo es que los usuarios se marchen de nuestra página
principal lo más rápido posible. La eliminación del exceso de bits y de bytes de nuestras páginas y el
incremento de la eficacia de nuestro entorno de servicio nos ha permitido superar varias veces nuestros
propios récords de velocidad y conseguir que el tiempo medio de respuesta para un resultado de
búsqueda sea una fracción de segundo. Siempre que lanzamos un nuevo producto, tenemos en mente la
velocidad, tanto si se trata de una aplicación para móviles como en el caso de Google Chrome, un
navegador diseñado para ser lo suficientemente rápido para la Web actual. Por ello, no dejamos de
trabajar para que los procesos sean cada vez más rápidos.
4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web.

La búsqueda de Google funciona porque utiliza los enlaces en sitios web publicados por millones de
usuarios para poder determinar qué otros sitios ofrecen contenido relevante. Para evaluar la importancia
de cada página web, utilizamos más de 200 parámetros y numerosas técnicas, como nuestro algoritmo
patentado PageRank™, que analiza qué sitios han recibido el "voto" de otras páginas de la Web por ser
las mejores fuentes de información. A medida que el tamaño de la Web aumenta, este enfoque es cada
vez mejor, ya que cada sitio nuevo se convierte en otro punto de información y en un nuevo voto que
añadir al recuento. Del mismo modo, desempeñamos un papel activo en el desarrollo de software libre,
que se innova gracias al esfuerzo colectivo de muchos programadores.
5. Las respuestas pueden llegar a cualquier lugar, no es necesario esperar sentado.

El mundo es cada vez más móvil: los usuarios quieren tener acceso a la información en cualquier lugar y
en cualquier momento. Somos pioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías y ofrecemos soluciones
para servicios móviles que permiten que usuarios de todo el mundo utilicen el teléfono para realizar todo
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Unidad #: 6
tipo de tareas, desde consultar el correo electrónico y los eventos del calendario hasta ver vídeos, y que
puedan acceder de distintas formas a la búsqueda de Google a través del teléfono. Además, esperamos
ofrecer mayor innovación a los usuarios de móviles de todo el mundo con Android, una plataforma
móvil gratuita de software libre, que traslada al mundo móvil el carácter abierto que dio forma a
Internet. Esta plataforma móvil no solo beneficia a los consumidores, que disponen de más posibilidades
de elección y de nuevas experiencias móviles innovadoras, sino que aumenta las oportunidades de
ingresos para proveedores, fabricantes y desarrolladores.
6. Se puede prosperar económicamente siendo honesto.

Google es una empresa y los ingresos que obtenemos provienen de la oferta de tecnología de búsqueda
que ofrecemos a las empresas y de la venta de publicidad que se muestra en nuestro buscador y en otros
sitios de la Web. Cientos de miles de anunciantes de todo el mundo utilizan AdWords para promocionar
sus productos y cientos de miles de editores aprovechan las ventajas del programa AdSense para incluir
anuncios relacionados con el contenido de sus sitios. Para garantizar que nuestro objetivo último sea
satisfacer las necesidades de todos nuestros usuarios (tanto si son anunciantes como si no), hemos
establecido un conjunto de principios que rigen nuestras prácticas y nuestros programas de publicidad:
o Solo permitimos que se muestren anuncios en las páginas de resultados de búsqueda si están
relacionados con las mismas. Asimismo, tenemos el firme convencimiento de que la publicidad
solamente puede proporcionar información útil en los casos en que esté relacionada con los
resultados que el usuario espera obtener, por lo que es posible que no aparezca ningún tipo de
anuncio al realizar determinadas búsquedas.
o Creemos que la publicidad no tiene que ser excesivamente llamativa para ser efectiva. No
permitimos los anuncios emergentes, porque dificultan la visualización del contenido solicitado.
Hemos detectado que los anuncios de texto que resultan relevantes para el que los lee reciben un
porcentaje de clics mucho mayor que los anuncios que aparecen de forma aleatoria. Todos los
anunciantes, tanto si son grandes como pequeños, se pueden beneficiar de este medio orientado
de forma precisa.
o La publicidad que se incluye en Google siempre aparece identificada de forma clara mediante el
mensaje "Enlace patrocinado", de forma que no se ponga en peligro la integridad de nuestros
resultados de búsqueda. El orden de los resultados de búsqueda no se manipula en ningún
momento para que nuestros asociados ocupen posiciones aventajadas, y ningún algoritmo del
mercado supera la clasificación PageRank. Nuestros usuarios confían en nuestra objetividad, y
ningún beneficio a corto plazo podría justificar que se quebrantara esa confianza.
7. Siempre hay más información por descubrir.

Después de haber indexado más páginas HTML de Internet que ningún otro servicio de búsqueda,
nuestros ingenieros centraron su atención en la información a la que no se podía acceder de forma tan
inmediata. En algunos casos, solamente se trataba de integrar nuevas bases de datos en la búsqueda
como, por ejemplo, añadir una búsqueda de direcciones y de números de teléfono, y un directorio de
empresas. Sin embargo, otras iniciativas precisaban algo más de creatividad, como incorporar la
capacidad de buscar en archivos de noticias, en patentes, en revistas académicas, en miles de millones de
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Unidad #: 6
imágenes y en millones de libros. Además, nuestros investigadores siguen buscando formas de ofrecer
toda la información del mundo a las personas que buscan respuestas.
8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras.

Google se fundó en California, pero nuestra misión es facilitar el acceso a la información a todo el
mundo y en todos los idiomas. Con ese fin, contamos con oficinas en más de 60 países, mantenemos
más de 180 dominios de Internet y mostramos más de la mitad de nuestros resultados a usuarios de fuera
de EE.UU. La interfaz de búsqueda de Google está disponible en más de 130 idiomas y ofrece la
posibilidad de restringir los resultados a contenido escrito en un idioma específico. Esperamos poder
proporcionar nuestros otros productos y aplicaciones en tantos idiomas y en tantos formatos accesibles
como sea posible. Mediante nuestras herramientas de traducción, los usuarios pueden descubrir
contenido que se haya escrito en el otro extremo del mundo en un idioma que desconocen. Gracias a
estas herramientas y a la colaboración de lingüistas voluntarios, hemos podido aumentar
considerablemente la variedad y la calidad de los servicios que ofrecemos, incluso en los lugares más
remotos del mundo.
9. No hay que llevar traje para ser formal.

Nuestros fundadores crearon Google con la idea de que el trabajo debía ser un desafío y de que
afrontarlo debía ser divertido. Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la
creatividad (y por cultura entendemos algo más que lámparas de lava y pelotas de goma). Hacemos
especial hincapié en los logros del equipo, y los éxitos individuales que contribuyen al éxito global son
un motivo de orgullo. Depositamos una gran dosis de confianza en nuestros empleados, que son
personas enérgicas y apasionadas con trayectorias profesionales muy diferentes y con distintas
concepciones del trabajo, de la diversión y de la vida. Aunque el entorno de trabajo sea informal, todas
las ideas que surgen en la cola de la cafetería, en una reunión de equipo o en el gimnasio se comentan, se
analizan y se ponen en práctica a una velocidad de vértigo (y es posible que se conviertan en la
plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto que se implementará en todo el mundo).
10. Ser muy bueno no basta.

Consideramos que ser muy bueno en algo es solo el punto de partida, pero no la meta. Nos fijamos
objetivos que sabemos que aún no podemos alcanzar, porque estamos convencidos de que los esfuerzos
por cumplirlos pueden llevarnos a obtener mejores resultados que los esperados. A través de la
innovación y de la perseverancia, esperamos partir de lo que funciona bien y mejorarlo de formas
inesperadas. Por ejemplo, cuando uno de nuestros ingenieros detectó que la búsqueda se realizaba
correctamente al introducir palabras bien escritas, se planteó cómo se debían procesar las palabras mal
escritas. Eso le llevó a crear un corrector ortográfico intuitivo y más útil.
Aunque no se sepa exactamente lo que se busca, la responsabilidad de que se encuentre una respuesta en
la Web es nuestra, no del usuario. Intentamos prever las necesidades que nuestros usuarios de todo el
mundo no han manifestado todavía y satisfacerlas con productos y con servicios que establezcan nuevos
estándares. Cuando se puso en funcionamiento, Gmail contaba con más espacio de almacenamiento que
ningún otro servicio de correo electrónico disponible. Si miramos hacia atrás, parece obvio ofrecer algo
así, pero lo pensamos porque ahora hay nuevos estándares en lo que respecta al almacenamiento de
correo electrónico. Estos son los tipos de cambios que pretendemos efectuar, por lo que siempre estamos
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Unidad #: 6
buscando nuevos ámbitos en los que poder marcar la diferencia. En última instancia, nuestro constante
descontento con cómo son las cosas se convierte en el motor que impulsa todo nuestro trabajo.
4.6.13 La respuesta única

http://www.cotizalia.com/economia-digital/unica-respuesta-sostenible-crisis-20100226.html
La única respuesta sostenible a la crisis (I)

Desde 1956, cuando el premio nobel de economía Robert Solow descubriera que casi el noventa por ciento del
crecimiento se debía a la innovación tecnológica, una creciente y dominante corriente de pensamiento
económico ha establecido, con sólidas bases teóricas y plurales pero convergentes pruebas empíricas, que el
crecimiento a largo plazo de la economía y, consecuentemente, la convergencia real en renta per cápita, precisa
no sólo de la adopción de las más avanzadas tecnologías, sino también de la innovación tecnológica.
La economía española adolece de algunas debilidades estructurales que nos hacen dudar acerca de una
recuperación sostenible y ello por tres razones: en primer lugar, el stock de capital tecnológico de la economía
española se sitúa a un nivel del 43 % de la media de la UE, según el Banco de España; la productividad del
trabajo es baja y declinante, con la excepción de su circunstancial mejora debido al enorme crecimiento del
desempleo; y el esfuerzo innovador se mantiene en torno a la mitad del de nuestros vecinos y
competidores.
Todos los análisis teóricos modernos sostienen que un crecimiento económico basado sólo en el aumento de los
inputs – el empleo en el caso español, cuando vuelva a producirse – y que no mejore la productividad del
trabajo, tiende necesariamente a producir rendimientos decrecientes y por tanto una tasa de crecimiento a largo
plazo nula. Sachs & Mc Arthur del MIT, por su parte, sostienen que “una economía sin innovación no puede
evitar el estancamiento” y añaden: “entre el innovador y el adoptador de tecnologías siempre habrá una
distancia insalvable”.
Puesto que la única manera de mejorar el estándar de vida de los españoles - sustancial y consistentemente-
exige necesariamente disponer de mayor capital tecnológico y llevar a cabo un elevado y creciente esfuerzo
innovador, bueno será analizar las razones que favorecen o limitan un mejor porvenir desde dicha perspectiva.
Siguiendo a Mc Arthur & Sachs (2002), el proceso innovador requiere la siguiente secuencia lógica de factores:
1. Generación de ciencia básica y proliferación de alta educación universitaria.
2. Concentración de capacidades, pues la innovación requiere una mínima escala que a su vez produce
rendimientos crecientes.
3. El mercado cuanto mayor sea y más abierto a la competencia esté, más posibilita el retorno del esfuerzo
innovador.
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4. La innovación, al estar sustentada en el conocimiento, es un bien público-privado, pues genera derechos de

propiedad y monopolios temporales que precisan de una regulación específica.
5. La innovación no puede ser financiada por mecanismos clásicos; o tiene detrás una verdadera “industria de
capital riesgo” o no será posible su desarrollo.
6. La innovación es esencialmente destructiva, lo que exige aceptar que sin sectores en declive los nuevos no
podrían crecer.
7. Siempre hay necesidades locales que sólo pueden resolverse mediante innovación local.
A simple vista, los siete factores determinantes del proceso innovador parecen beneficiar a países como
EEUU, que se encuentran en primera línea en todos y cada uno de ellos. Pero otros países de pequeña
dimensión y sin tradición industrial ni tecnológica, como Finlandia y Corea, han demostrado cumplidamente en
los últimos años que es posible transitar hacia una economía de base tecnológica e innovadora sobre la base de
los factores descritos, con un añadido de excepcional importancia: la educación, que se ha convertido en una
verdadera obsesión en ambos países.
¿Cómo estamos en España en los frentes descritos? He aquí la respuesta:
1. Hemos mejorado mucho en investigación académica, pero casi nada en patentes ni en su aprovechamiento
empresarial; es decir, inventamos -¡por fin! – pero no convertimos en riqueza “los inventos”.
2. La investigación se encuentra dispersa, y si no lo remedia la actual ministra Cristina Garmendia –que lo

está intentando- , los recursos públicos seguirán siendo empleados ineficientemente.
3. Siguen existiendo muchos sectores cerrados a la competencia y, por tanto, poco proclives a la innovación.
4. La regulación de la competencia en los mercados está más interesada –por prejuicios ideológicos- en un
reparto –políticamente correcto- de los mismos que en el respeto del éxito basado en la innovación.
5. La clamorosa ausencia de una industria –al estilo de EEUU e Israel- de capital riesgo imposibilita la
explotación de ideas y proyectos innovadores. La política pública de apoyo –que está bastante bien- a la
financiación de empresas innovadoras es muy insuficiente para resolver el problema.
6. Si Joseph Schumpeter resucitara en España, no tardaría en volver a su tumba. La resistencia que ofrecen al
cambio los viejos tejidos productivos aquí –también en Europa- y las dificultades que encuentran los nuevos
explican nuestro retraso tecnológico e innovador.
7. Con algunas afortunadas excepciones –la TV Digital Terrestre- en España no se aprovechan

suficientemente las oportunidades –caso del DNI digital- para desarrollar tecnologías propias de inicial
alcance nacional, pero de clase mundial.
En una próxima entrega veremos cómo podríamos convertir los contra en pros; lo que sorprendentemente, no
sería costoso ni difícil.
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4.6.14 La deformación profesional

http://enpiyama.wordpress.com/2011/02/02/%C2%BFtodos-tienen-que-ser-innovadores/
¿Todos tienen que ser innovadores?
Publicado por Eduardo Remolins el 2 febrero 2011 · 1 comentario
“¿Y qué sucede si no soy innovador? ¿Todos tenemos que

serlo?”
Hace poco me hicieron esa pregunta, en la presentación de La primera venta del emprendedor en Barcelona. Y
fue una suerte, porque me permitió aclarar varias cosas.
La primera es una suerte de mea culpa. Debo que reconocer que tengo una deformación profesional. Sé, hace un
tiempo, que mi propio interés (¿obsesión?) por el tema de la innovación hace que tenga el sesgo de
recomendárselo a todo el mundo. De hecho, en esa presentación no fue casual que me hicieran esa pregunta: el
énfasis que hice en los emprendedores innovadores fue evidente.
Lo cierto es que no todos son ni tienen porqué ser innovadores. Las habilidades básicas que hacen a un exitoso
empresario (o a un valioso profesional), son variadas. La innovación (asociada a la capacidad intuitiva), es sólo
una de ellas.
Pero alguien puede tener sus fortalezas más asociadas a la capacidad analítica, las habilidades
sociales/interpersonales (como los vendedores o la gente del marketing), o el “olfato” para detectar negocios (la
capacidad de detectar patrones y diferencias de precios).
De manera que se puede ser exitoso de varias formas, no todas asociadas a la innovación.
Dicho esto, déjenme hacer ahora una defensa de la innovación.
Que yo no tenga, personalmente, aptitudes para la innovación, no quiere decir que mi empresa no pueda
tenerlas. Las virtudes de la asociación se basan casi exclusivamente en esto: que pueda apoyarme en alguien
que no tenga mis cualidades… sino otras. Alguien que me complemente.
¿Si no soy un innovador, porqué no asociarme o sumar a mi equipo alguien que sí lo sea?
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Lo cuál me lleva al tercer y último tema: ¿para qué quiero ser innovador, en todo caso?
Buen tema. La respuesta corta sería: para competir menos.
- ¿Cómo? ¿No era la competencia la madre de la economía de mercado? ¿No debíamos ser más “competitivos?
No se alarmen. No es que esté en contra de la economía de mercado. Todo lo contrario.
Lo que ocurre, sin embargo, es que el funcionamiento de la competencia y sus efectos admiten distintas lecturas
según estemos hablando desde el punto de vista social o individual. Ese, como decía un profesor de negocios, es
el “oscuro secreto” del capitalismo .
La idea es la siguiente: en términos sociales la competencia es buena: baja los precios y genera beneficios para
el consumidor. Pero en términos personales, individuales, la competencia no siempre es tan buena.
Como suelo decir: la competencia genera estrés, gastritis e insomnio. La competencia (la exagerada, al menos),
es una carrera en donde nadie gana. Es una presión sin límite por bajar precios (y márgenes). Es un hamster que
corre indefinidamente en su ruedita estática. Es moverse para seguir en el mismo lugar.
Sin embargo, competencia/no competencia, no son las dos únicas posibilidades. La economía no es binaria,
existen los matices y los grises.
Cualquier empresa se mueve dentro de una línea, un continuo, en el que tenemos la extrema competencia, por
un lado (la “competencia perfecta”) y la no competencia (el monopolio), por el otro. Entiéndase bien, no el
monopolio legal o regulado, sino la situación en la que mi producto es tan diferente al resto que, en realidad,
soy el único proveedor del mismo.
Probablemente muy pocas empresas disfrutan de una situación de no competencia, al menos aquellas que no
son monopolios naturales o regulados. Pero para el caso tampoco existen tantos mercados de competencia
perfecta. El grueso de las empresas está en algún lugar intermedio. El punto es elegir hacia qué extremo
queremos movernos.
Porque, piensen esto: ¿quién creen que disfruta de mejores márgenes y, de paso, duerme mejor? ¿El que está
mas cerca de la competencia perfecta o el que se alejó de ella diferenciando su producto?
Esto es, en mi opinión, lo que justifica mejor la importancia de la innovación.
La innovación es importante, entre otras cosas, porque cambiar nuestros productos significa diferenciarlos,
hacerlos distintos de las otras ofertas del mercado. En una palabra: nos permite reducir los niveles de
competencia que enfrentamos. Nos permite alejarnos, paso a paso, del extremo de la alta competencia y de la
obligación de reducir precios y márgenes.
Conclusión: no es que todo el mundo tenga que ser personalmente innovador, pero la dimensión de la
innovación en el ámbito de los negocios es algo que no se puede ignorar. Vale la pena darle importancia.
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Unidad #: 6
4.6.15 La respuesta demasiado rápida

http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/creainca.htm
Introducción
Año 1776; la Independencia de los Estados Unidos, año 1969; llegada del hombre a la luna. Alguien hubiese
pensado por aquel último cuarto del siglo XVIII que el hombre pisaría la luna, y menos en relativamente tan
escasa cantidad de años para tan magna hazaña.
Hasta hace muy pocos años ubicar y comunicarse con una persona era complejo, difícil, hoy la telefonía celular
ha conformado una red de tal magnitud que es posible comunicarse al instante con cualquiera en cualquier lugar
del mundo.
El mundo cambia, y cada vez con mayor rapidez. Cómo bien hizo mención el investigador Ricardo Ferrero
haciendo alusión a “Alicia en el país de las maravillas”: “Hay que correr muchísimo para quedarse en el mismo
lugar. Si quieres llegar a algún lado, deberás correr el doble”.
Sólo basta como una última mención, recordar donde estaba la República Popular China hace treinta años atrás,
y donde lo está hoy en materia tecnológica, económica y productiva.
Otro tanto podemos decir de los cambios acaecidos en igual lapso en lo que fuera la URSS. Alguien hubiere
pensado en empresarios chinos comprando la unidad de negocios de IBM para la fabricación de computadoras
personales (PC), o en la disolución del bloque soviético y la conformación de una Bolsa de Valores nada menos
que en Moscú.
El mundo avanza y cambia muy rápidamente, y cada vez con mayor aceleración. De tal forma que los países,
empresas y personas que no puedan acomodarse a los cambios quedarán irremediablemente fuera de carrera y
de contexto. Muchas profesiones, industrias, trabajos, productos y servicios que existían hace veinte años atrás
hoy ya no existen. Cada cinco años los conocimientos se anticuan y son reemplazados por nuevos conceptos.
Dormirse, significa llegar a despertar en un mundo al cual no se va a reconocer.
La mente tiene la capacidad y el deber de actualizarse y adaptarse a los nuevos tiempos de manera constante. Es
la regla de la evolución transferida al campo psicológico y social. Una sociedad que no evoluciona y se adapta
con la suficiente flexibilidad y velocidad está sino destinada a perecer, como mínimo a sufrir las graves
consecuencias de reducir su calidad de vida.
Ante una población en constante incremento, y con la presión de nuevas y más sofisticadas necesidades, las
sociedades que no evolucionan tienden a incrementar cada día sus mayorías de pobres. En el campo individual
no cambiar a tiempo implica lisa y llanamente quedar marginado de la contienda por el progreso y la
supervivencia.
Qué ocurre en las empresas ante los sucesos relatados, es lo que ahora nos cabe preguntarnos? Sólo, basta ver
que empresas de primer nivel han reducido recientemente y en poco tiempo sus plazos de diseño y desarrollo de
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Unidad #: 6
productos de 60 ó 48 meses a tan sólo 10, para darnos cuenta de la magnitud de los cambios acaecidos. Ello da
lugar a ciclos de vida de productos cada vez más breves, razón por la cual las empresas carentes de flexibilidad
y capacidad de respuesta están y estarán siendo marginadas de los nuevos procesos productivos. Nunca como
ahora es tan cierto que el tiempo vale oro.
Vivimos una era de nuevas especulaciones, de ventanas abiertas aunque las puertas todavía permanezcan
cerradas. No debemos volver la espalda al futuro, queriendo que las cosas continúen como han sido hasta ahora,
necesitamos enfrentarnos a una realidad cambiante.
La velocidad del cambio
Sí se contempla una gráfica que compara la velocidad para viajar en distintas épocas de la humanidad veremos
al inicio cual era esa velocidad 500 años antes de Cristo y luego la correspondiente a los sucesivos períodos, en
ella se observará un muy leve aumento, casi insignificante, pero en los últimos cinco centímetros la línea
empieza a crecer súbitamente.
Cuando los transportes por caballos fueron superados por el tren a vapor, éste fue superado por los automóviles,
éstos fueron a su vez superados por los aviones y éstos últimos por los cohetes. A su vez cada sistema de
transporte mecánico fue superándose así mismo. El cambio rápido se acomoda muy bien al esquema de “más,
sólo que mejor”. Algo mucho más potente está tomando lugar en materia de comunicaciones e informática,
donde la información es transmitida cada vez más rápidamente y los datos son procesados en fracciones de
tiempo cada vez menores.
Al compás de los cambios tecnológicos la vida se ha hecho más veloz para los individuos, quienes esperan
también respuestas más rápidas. Viajes más rápidos, atención más rápida, servicios más rápidos, información
más rápida, comunicación más rápida, todo más rápido. Ya nadie está dispuesto a esperar más tiempo de lo que
considera aceptable.
Las empresas ultracompetitivas se han hecho eco de estas nuevas demandas adaptándose a las altas velocidades
del cambio y de las demandas, generando procesos productivos más veloces, diseñando productos más
rápidamente, entregando más rápidamente los pedidos efectuados por sus clientes. Ya el principal patrimonio no
consiste en la cantidad de insumos y mercancías almacenadas, sino en la velocidad de respuesta a las
necesidades y demandas de los clientes.
Es en este nuevo contexto donde la creatividad y la innovación toman una nueva forma y se convierten en bases
fundamentales del cambio y de la competitividad de las empresas. En un mundo donde todo tiende a imitarse
rápidamente, los creativos, generadores de innovación en materia de procesos, productos y servicios, serán los
que saquen ventajas. Así, la suma de ventajas acumulativas es la nueva consigna en materia estratégica.
De éstas dos primeras secciones llegamos a la conclusión de que el tiempo vale cada día más, y por lo tanto
debe ser aprovechado al máximo. De que forma? Generando la mayor cantidad de innovaciones en la menor
cantidad de tiempo, de manera tal de alejarse de la competencia.
Un ejercicio interesante es pensar cuáles son, o pueden ser, nuestros productos diferentes. En definitiva ¿qué
puedo vender que sea mejor que lo que ofrecen los demás? Por supuesto, esta pregunta es válida tanto a nivel
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Unidad #: 6
individual como colectivo. Es decir, ¿qué producto puedo ofrecer yo?, ¿y mi empresa?, ¿y nuestro país?.
Estos productos diferentes son “de alto valor agregado y lo que agrega valor es el ingenio y el conocimiento”.
Es decir, son innovaciones.
4.6.16 Falta de esfuerzo en discutir lo evidente

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/resisuch.htm
Introducción
El cambio organizacional en ocasiones es difícil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican
los cambios necesarios con éxito. Las organizaciones adaptables y flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre
las rígidas y estáticas. Por lo tanto, la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales
centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo. En muchos aspectos la administración
eficaz del cambio significa comprender y emplear conceptos del análisis organizacional.
Tanto en las sociedades avanzadas como en los países en desarrollo suceden cambios que provocan
repercusiones significativas sobre las organizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una
reorientación radical, en ocasiones completa, en relación con la forma en que realizan los negocios.
Las organizaciones de hoy, enfrentan cada día un ambiente dinámico de cambios cada vez más acelerado, que
exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.
Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en dramáticos cambios fundamentalmente en
los trabajos, los negocios, la administración y la estructura de las organizaciones.
Existen presiones, sumamente importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas son:
Globalización de los mercados. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin
precedentes. Cada vez más los principales participantes de la economía del mundo son empresas internacionales
o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compañías
nacionales a fin de rediseñar y, a su vez, internacionalizar las operaciones. Existen mercados globales para la
mayor parte de los productos, pero para lograr competir con eficacia las empresas suelen transformar cultura,
estructura y operaciones.
La difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación. Para hacer frente a la competencia
internacional hace falta flexibilidad que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. La
tecnología de la información permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria.
Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo está
cada vez más educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los
valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, afectan las recompensas que
desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. Además
determinados factores, como ser un mayor número de jóvenes que deciden casarse tardíamente, un incremento
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Unidad #: 6
en la tasa de divorcios, un mayor número de madres solteras o de familias de un sólo padre, condicionan la
composición de la fuerza laboral.
Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligación de cambiar, no significa que dicha
transformación pueda ser llevada a cabo en forma armónica y eficiente, pues generalmente se generan grandes
resistencias hacia ellos.
Distintas definiciones de cambio
Movernos de "A" a....."B".

Trasladar a una persona o un objeto a un punto diferente.
Pasar de una actitud pasiva a una actitud activa.
"Ceder una cosa por otra. Reemplazar una cosa por otra. Convertir. Modificar". (el pequeño Larousse Ilustrado,
1995. Ed. Larousse, México, págs. 184-185).
"El cambio es una diferencia que ocurre a través del tiempo". (Gilbreath, Robert D. La Estrategia del Cambio,
Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1989, pag. 5)
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o
alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo, nada sucede sin un
cambio personal, y las organizaciones de hoy están conscientes de ello y buscan el cambio en la esencia del ser
humano.
4.7 Seguir siempre las normas

http://www.nuevaempresa.com/en-portada/opinion/1001980000101/metodologias-gestion-superar-barreras.1.html
La creatividad no es una diferencia competitiva, es la diferencia competitiva, unida a la innovacioí n. El
creativo genera ideas, el innovador, las aplica.
La metodología a seguir para superar las barreras y bloqueos mentales a la creatividad figura en mi libro
publicado hace cinco años bajo el título “Creatividad e Innovación en Empresas y Organizaciones” (Díaz de
Santos, 2005) y la misma está formada por las siguientes fases:
1. Identificación de las barreras y bloqueos mentales a la creatividad.
2. dentificación de las causas que generan estas barreras y bloqueos.
3. Medidas personales y organizativas para hacer frente a las barreras y bloqueos.
Pero antes de seguir, es preciso considerar que siempre hay dos razones por las que no somos todo lo creativos
que debiéramos ser:
(a) Tenemos numerosas barreras y bloqueos mentales a la creatividad que dificultan la capacidad de generar
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Unidad #: 6
ideas.
(b) No conocemos ni aplicamos las técnicas de creatividad para la generación de ideas.
Por todo ello, para ser creativos hay que seguir en primer lugar la metodología que proponemos. Son 10 las
barreras y bloqueos mentales fundamentales:
1. Barreras autoimpuestas
2. La respuesta esperada
3. La respuestas única
4. La deformación profesional
5. La respuesta demasiado rápida
6. Falta de esfuerzo en discutir lo evidente
7. Seguir siempre las normas
8. El temor al ridículo
9. La incapacidad para la autocrítica
10. El enfoque equivocado
Algunas de estas barreras son “psicológicas” (tienen su raíz en el propio individuo); otras son “sociológicas” (su
origen está en la historia y en el entorno), y por último, unas más son “organizativas”, dado que vienen
generadas por la cultura y el comportamiento de la organización.
1. BARRERAS AUTOIMPUESTAS
Este tipo de barreras se produce porque no cambiamos el esquema mental con que percibimos un problema.
Un primer ejemplo típico de ello es el del ejercicio de los nueve puntos (nine dots): se trata de unir los nueve
puntos siguientes con un lápiz con cuatro rectas sin levantar el lápiz del papel .
Un segundo problema similar es el siguiente, que consiste en formar cuatro triángulos equiláteros con seis
segmentos (palillos, cerillas) iguales Este esfuerzo personal obliga a ejercitarse periódicamente en ejercicios
personales como los descritos.
Un tercer ejemplo clásico es de plantar 4 árboles equidistantes entre sí. (La solución también se encuentra al
final del presente artículo).
Y ahora es preciso preguntarse: ¿por qué no hemos sido capaces de resolver los tres problemas?
En el ejercicio de los nueve puntos, porque hemos creado una barrera que nadie había planteado: quisimos
resolver la situación dentro del espacio limitado por los 9 puntos. Nadie, sin embargo, puso esa limitación. Y la
solución que presentamos no es la única: puede bastar con un solo pase del bolígrafo, si la anchura del fieltro es
mayor que el espacio formado por los 9 puntos: nadie ha fijado un tamaño del rotulador, puede hacerse con una
brocha.
En el ejercicio del tetraedro, la barrera que nos hemos impuesto es la de buscar una solución en el espacio de las
dos dimensiones. Pero la respuesta está en buscar la solución al problema en el espacio tridimensional. Nosotros
mismos nos hemos creado la barrera.
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Por fin, en el ejercicio de los cuatro árboles, no hemos pensado en buscar la solución fuera de un plano. Si uno
de los árboles lo plantamos en un nivel superior o inferior, la respuesta es evidente.
4.7.1 El temor al ridículo

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/analivalor.htm
Análisis del valor

Un gran nuí mero de empresas han implementado sistemas destinados a la reduccioí n sistemaí tica de los
costos. A pesar de que no hay un enfoque uniforme en la reduccioí n de los mismos, esos programas se han
autofinanciado generosamente debido a los efectos que los mismos tuvieron en la calidad, la
productividad y la eliminacioí n de desperdicios.
Entre los diferentes sistemas desarrollados tenemos el Anaí lisis de Valor, metodologíía creada por
Lawrence Miles para su aplicacioí n inicial en la General Electric. Este sistema utilizado en un principio por
la GE fue raí pidamente adoptada y adaptada a sus propias necesidades por diversas empresas del Japoí n, y
hoy vuelve a ser objeto de intereí s por las empresas occidentales.
Los anaí lisis del valor pueden dividirse en seis fases, que son:
1. Identificacioí n
2. Informacioí n
3. Especulacioí n
4. Evaluacioí n
5. Planificacioí n y aplicacioí n
6. Registro y seguimiento
Identificacioí n
La identificacioí n es el proceso por el cual se procede a localizar oportunidades de posibles reducciones de

costos, determinando cuaí l de ellas tiene el mayor potencial. La gente tiende a acostumbrarse a su
entorno, y por ello lograr detectar oportunidades resulta difíícil para la mente no preparada. Desarrollar la
capacidad de observacioí n y percepcioí n es el mejor antíídoto para la complacencia, manifestada
generalmente mediante la frase “siempre se ha hecho asíí”.
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Unidad #: 6
La mejor forma de atacar la complacencia y, examinar y reexaminar los procesos, actividades, productos,
servicios y estructura organizacional, es formulando sistemaí ticamente la pregunta ¿por queí ?.
El reconocimiento de oportunidades para reducir costos requiere de los conocimientos que soí lo un
especialista en administracioí n de operaciones o un ingeniero industrial poseen por su formacioí n y
experiencia. Los conocimientos a los que hacemos referencia son todos aquellos relacionados con la
formas especííficas de generar los bienes y servicios, identificando y analizando los diversos tipos de
costos y desperdicios que participan en los procesos.
Siempre es factible encontrar medios menos caros para realizar las mismas funciones, para lo cual es
esencial conocer la definicioí n maí s clara y sencilla de las funciones que deben ser realizadas.
Informacioí n
Debemos tratar con hechos y no con conjeturas. La gente tiende, mayormente, a hablar de generalidades,
pero para lograr los objetivos perseguidos por el anaí lisis de valor se requiere de una informacioí n bien
precisa, de manera de poder responder a preguntas tales coí mo: ¿Queí material se estaí utilizando? ¿Queí
tratamiento teí rmico se le ha dado? ¿Queí tolerancias se han especificado? ¿Queí tolerancias son realmente
necesarias? ¿Por queí ? La buí squeda de la informacioí n adecuada puede crear problemas, pues a la gente no
le gusta que le hagan preguntas. Pero se deben conocer, como se dijo antes, hechos concretos y para
conseguirlos se debe interrogar a la gente acerca de ellos. Parte del trabajo de un analista del valor
consiste en extraer estos hechos sin irritar a las fuentes de informacioí n que deben permanecer
disponibles para los futuros cambios. Para ello resulta menester cultivar las buenas relaciones humanas.
Hacerlo implica conocimientos de psicologíía y comportamiento organizacional.
Esta fase no estaí completa hasta que se ha obtenido la suficiente cantidad de informacioí n que nos
permita pasar a la siguiente etapa de anaí lisis a los efectos de lograr soluciones, denominada especulacioí n.
Especulacioí n
Identificada la tarea, actividad, proceso o componente a atacar, y acumulados los datos necesarios para su
anaí lisis, se pasa a la buí squeda de soluciones. Esta fase requiere de maí xima creatividad tanto individual
como colectiva. En esta etapa resulta de gran utilidad tanto la tormenta de ideas, como la sineí ctica, el
meí todo KJ, el anaí lisis morfoloí gico, la solucioí n creativa de problemas, el pensamiento lateral, la
programacioí n neuro-linguü íística y el reconocimiento y destruccioí n de las barreras a la creatividad.
Entre las barreras a la creatividad tenemos:
· Las reglas no dadas. Lo que le acontece a la mayoríía de las personas es imponerse implíícitamente maí s
reglas de las que realmente se explicitan.
· Familiaridad. Entre las fuentes de interferencia negativa se encuentra la excesiva familiaridad con el
problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayoríía de las cuestiones
derivadas del desempenñ o de un proceso o funcioí n, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un
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Unidad #: 6
camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al eí xito de los consultores, no porque sepan maí s
sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con ojos nuevos.
· Temor al ridíículo. Existe un fuerte impedimento emocional por el miedo al ridíículo. El anticipar posibles
comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir verguü enza ante una propuesta novedosa,
son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridíículo estaí sometido a las
convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes.
· Conflictos. Los conflictos que generan las ideas creativas, ya sea a gran o a pequenñ a escala, son quizaí los
mayores impedimentos al desarrollo creativo.
A los efectos de superar estas barreras es fundamental la motivacioí n, la capacitacioí n, y una correcta
gestioí n del cambio, mediante las cuales se tome conciencia de la necesidad del cambio, y se destruyan
tanto los obstaí culos a la creatividad como a la evolucioí n del cambio.
Evaluacioí n
De las numerosas ideas generadas en la etapa anterior, muchas carecen de valor y por lo tanto deben ser
descartadas, sino definitivamente, por lo menos bajo las actuales circunstancias. Para las ideas que
resultan vaí lidas debemos preguntarnos ¿coí mo es posible aplicar esta idea? Durante el desarrollo de esta
etapa se haraí mucho maí s necesario conocer acerca de las propiedades de los materiales o sobre los
procesos de generacioí n de los productos o servicios.
Reexaminando las ideas a la luz de estas nuevas informaciones, la lista se reduciraí a las dos o tres mejores
oportunidades.
Al llegar a este punto tendremos que asegurar que estas dos o tres ideas no soí lo pueden cumplir con las
funciones deseadas sino que tambieí n seraí n aceptables para nuestro objetivo. Es decir, suponiendo que
cada una de las uí ltimas ideas vaya a ser aplicada, ¿queí problemas se pueden esperar?
Planificacioí n y aplicacioí n
La planificacioí n y posterior puesta en ejecucioí n de la solucioí n a la cual se llegoí mediante el anaí lisis de
valor para un problema de costos, son ideí nticas a las necesarias para hacer un cambio en un meí todo, en
un proceso, o en una pieza, por cualquier otra razoí n. Se debe persuadir a la gente de que lo que estaí
haciendo es tanto correcto como beneficioso.
Registro y seguimiento
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Si el coste y el valor han de mejorar con el paso del tiempo, deberaí llevarse una estadíística precisa a los
efectos de monitorear los resultados obtenidos. Los datos deben ser registrados, comparados, graficados,
y analizados de forma constante, comparaí ndolos tanto con los objetivos como con los benchmark de las
mejores empresas o competidores existentes en el mercado.
Conclusiones
Una ceí lebre sentencia dice que “la produccioí n esbelta permite generar muy bien con un doí lar lo que a un
chapucero le cuesta dos o maí s”. Esta sentencia es factible gracias a la implementacioí n de meí todos tales
como el anaí lisis de valor. La importancia de eí sta metodologíía radica tanto en sus efectos directos, como
en su utilizacioí n tanto en la reingenieríía de procesos como en los sistemas de mejora continua.
4.7.2 La incapacidad para la autocritica

http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/coachjenebral.htm
Coaching, para una mayor eficacia y calidad de vida

del directivo
La inexcusable eficacia del directivo se viene a menudo cobrando importantes dosis de su
calidad de vida, en forma de emociones negativas, fatiga física y psíquica, y también
tensión nerviosa visible o subyacente, que además salpican la vida familiar; sin
embargo estos elementos –emociones negativas, fatiga, tensión...– figuran entre los
que, en mayor medida, obstaculizan la eficacia o rendimiento del personal directivo
Metidos en este círculo vicioso, cada vez tenemos que aplicar mayor esfuerzo, pero la entropía psíquica nos
lleva a peores resultados: como se sabe, este arquetipo resulta frecuente dentro y fuera de la empresa.
Cabe empero prevenir, y llegado el caso romper, esta especie de maleficio, y generar otro círculo –un círculo
virtuoso–, en que la realización y la satisfacción por el logro nutran la motivación intrínseca y el propio
rendimiento.
Elevado rendimiento y cierto autotélico disfrute del desempeño profesional pueden ir de la mano, aunque ello
nos obligue a modelar creencias y actitudes, practicar la reflexión sistémica y fortalecer el autodominio.
Cuando se hace necesario, un buen coach puede ayudarnos a neutralizar lo negativo, pero también puede
ayudarnos a mejor explotar lo positivo, y llevar mejor calidad de vida en el desempeño profesional.
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Unidad #: 6
A este objetivo del disfrute por el buen desempeño, sin olvidar obviamente la eficacia colectiva que catalizaría,
se orientan diferentes movimientos y postulados, como por cierto acabamos de comprobar escuchando a los
gurús en el Expomanagement-2004 celebrado recientemente en Madrid.
A menudo, en grandes empresas, se asigna a los propios jefes una supuesta función de coaching, especialmente
ante jóvenes colaboradores de futuro prometedor; no descartamos una edificante función tutelar (aunque nos
surgen algunas reservas), pero identificaríamos el auténtico coaching con los expertos en esta técnica.
Las técnicas de coaching no pueden sustituirse por buenas intenciones y supuestas intuiciones, y, si un directivo
deseara cultivarlas, habría de aprenderlas (pueden naturalmente aprenderse) y orientarlas al bien colectivo.
El coaching es un método o medio que puede apuntar a varios fines; pero en estos párrafos, si el lector nos
sigue, apuntamos al anhelo del directivo de ser eficaz y edificante, y obtener de ello satisfacción y aun disfrute.
El coach debe ayudar al directivo a adoptar las actitudes más beneficiosas, y a encontrar sus propias respuestas
ante preguntas que ni se había hecho.
Muchos de nosotros necesitamos una especie de reingeniería de nosotros mismos, y a ello nos puede ayudar un
buen coach o, en su defecto, alguien que, con el mismo propósito, aplique similares técnicas.
No se trata de dar consejos, sino de extraer del coachee lo mejor que lleva dentro; de hacernos llegar a las
mejores conclusiones por los mejores caminos. Y, si todos podemos mejorar en eficacia, mucho más podemos
mejorar en calidad de vida, que además afecta a nuestro entorno en el trabajo y en casa.
Si nos preguntáramos dónde disfrutamos más, en el trabajo o en el ocio, quizá, arrastrados por arraigadas
creencias, daríamos por supuesto que en el ocio; pero, mejor pensado, y sobre todo después de interesarnos,
apenas un poco, por la psicología de la felicidad, admitiríamos que depende.
De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca lamentable, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a
prácticas supuestamente placenteras. Pero cabe hablar de trabajos... y trabajos.
Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores
aéreos...); mas hay otros muchos —y no pensamos sólo en los artistas— en que queda espacio para disfrutar, si
uno se lo propone y nada se lo impide. Propongámonoslo.
Podemos pensar en muchas ocupaciones: médicos, docentes, vendedores, guías turísticos, arquitectos, cocineros
de restaurantes, periodistas, mecánicos, técnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros,
profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos…
Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la autorrealización y, digámoslo
también, una cierta autotelia; es decir, permiten que la atención se detenga en el propio desarrollo, más acá de
los resultados, y pueden, por lo tanto, resultar intrínsecamente gratificantes.
Ya se entenderá que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata más bien de asegurarlos por la vía
del trabajo hecho a gusto y a conciencia, a salvo de nocivos efectos de negativas emociones o actitudes.
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Unidad #: 6
La vida de los directivos
Si algún día escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando
mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento
somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten.
Lo que tenemos en la conciencia es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a su vez, lo que tenemos en
la conciencia depende de adónde dirijamos nuestra atención.
Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada. Esto nos dicen
los expertos, pero, para que, si no lo hacemos ya, en el trabajo gestionemos bien nuestra atención, debe
ayudarnos alguien que hable nuestro idioma: un coach.
No importa excesivamente en qué se tituló en la universidad, pero debe conocer el mundo del directivo y el
clima en que vive.
Acabamos de aludir al denominado clima laboral, cuya relación con la satisfacción profesional es
incuestionable; pero también hemos hablado de atención enfocada al propio desarrollo de la actividad, como si
la hubiéramos elegido por vocación, y no tanto por hacer carrera o simplemente ganar dinero.
En el caso de los directivos, lo del enfoque a la tarea y a las personas sonará perturbador, porque lo que las
empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución de objetivos.
Como hemos sugerido, estos postulados son empero compatibles con la concentración en la tarea y la
satisfacción por las cosas bien hechas, aunque es verdad que algunos de los mantras que circulan en las
empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la
comunicación interna, el aprendizaje, el trabajo por objetivos...
El psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi nos dice, hablando de la calidad de vida:
“El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen
placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”.
Pero si (también en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aquí y ahora, el mismo autor
nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentración y
satisfacción, e igualmente elevado rendimiento.
Así ocurre, y parece que es más frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula
suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del tiempo y del entorno, y deseamos no ser
interrumpidos: es el estado de “flujo”.
El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no
nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos.
Pero propiciemos también momentos de flujo, porque funden el alto rendimiento con el disfrute.
701
Unidad #: 6
En definitiva, podríamos estar a gusto, o muy a gusto (o sea: en “flujo”), escribiendo un informe, visitando a un
cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una
conferencia, instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o
adquiriendo nuevos conocimientos.
Pero tendríamos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de “flujo” estudiados por Csikszentmihalyi se
caracterizan por:
Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos.

La actividad nos procura realimentación inmediata.
Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.

Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
Perdemos la noción de nosotros mismos.
El sentido de la duración del tiempo se altera.

La actividad viene a constituir un fin en sí misma: se hace autotélica.
Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.
El coach puede ayudarnos a incrementar estos estados que, como sabemos, contribuyen tanto a la eficacia
profesional como a la satisfacción y el disfrute; pero este consultor-coach puede hacer más cosas por nuestra
calidad de vida, sin perjuicio –es decir, en beneficio– del alto rendimiento.
¿Hay algo que nosotros podamos hacer, antes de acudir a un coach? Todavía hablando de mejorar nuestra
calidad de vida, habría que empezar por desterrar los obstáculos, si sabemos identificarlos. No siempre estará a
nuestro alcance, pero seamos optimistas.
Separemos lo exógeno de lo endógeno, separemos lo hard, de lo soft, separemos lo coyuntural de lo

permanente. Pero recordemos algo importante: hay que empezar por el autoconocimiento y la autocrítica; al
menos, hay que avanzar por este sendero hasta donde ya no podamos seguir solos.
El autoengaño
Si cayéramos en el temido autoengaño (del que habla Goleman), quizá sólo un buen coach nos podría sacar de
él: depende de los síntomas. Recordemos algunos rasgos de los directivos que se autoengañan, no sin decir que
se trata felizmente de una minoría:
La arrogancia.
El juicio de las personas en términos de blanco-negro.
La sed de poder.
El culto excesivo al ego.
La obsesión por parecer perfecto.
La jactancia.
702
Unidad #: 6
La incapacidad de admitir errores o críticas.

El narcisismo.
La persecución de objetivos poco realistas.
Un estudio de Robert E. Kaplan relaciona estos rasgos con ejecutivos que fracasan después de haber alcanzado
algún éxito anteriormente, y esto puede estar relacionado con algo que nos dice Seligman. Dice Martin
Seligman, impulsor del Positive Psychology Movement, que las personas optimistas y felices (quizá por los
éxitos conseguidos) se muestran desproporcionados en los análisis de sus logros y fracasos, y poseen una
exagerada noción de sus capacidades; en cambio, las personas menos felices (típicamente menos
“contaminadas” por éxitos mal digeridos) resultan más ecuánimes en su valoración propia y en el análisis de sus
logros.
Apostamos por la felicidad, pero parece que hay una asignatura pendiente en la digestión de éxitos y fracasos.
Desde luego, los directivos caracterizados por los rasgos de la lista anterior parecen necesitar un coach externo
que contribuya a su reeducación.
Estos directivos pueden ser minoría, pero constituyen un riesgo serio para sus organizaciones.
Terminamos
Son las organizaciones las que deben apostar por una buena calidad de vida laboral de directivos y trabajadores,
y hay numerosos elementos que a ello contribuyen, como hay también obstáculos importantes.
Hemos conocido grandes organizaciones con media-baja satisfacción de sus personas, pero en las que cabía
distinguir saludables microclimas, aparentemente atribuibles al director de la sección o departamento.
Recordémoslo ahora, porque no lo hemos hecho antes: un directivo-líder perseguirá la eficacia y la satisfacción
propia, junto a las de su área de influencia.
Pero quedan elementos de carácter endógeno, que podemos controlar en mayor medida.
Aun en condiciones ambientales desfavorables, uno puede, sin embargo, encontrar satisfacción profesional. Se
dirá que la autotelia es más propia de los knowledge workers que de los directivos, pero es que la idea de
directivo está evolucionando mucho.
Creo que Peter Drucker decía (quizá lo sigue sosteniendo) que el 90% de lo que llamamos dirección consiste en
poner las cosas difíciles a los colaboradores.
La idea es, desde luego, muy de Drucker, y viene a subrayar la necesidad de avanzar en la evolución del papel
del directivo, quizá en la línea del Servant Leadership y el bien entendido empowerment.
Un esfuerzo de reflexión-introspección es conveniente para todos, pero especialmente para los directivos; se
trata de un esfuerzo a alinear con la percepción de las nuevas realidades, con el servicio a la colectividad, con la
mejora de la calidad de vida y con el incremento continuo de la eficacia o el rendimiento del área de influencia.
703
Unidad #: 6
No nos preocupe necesitar ayuda para esto, porque no es nada fácil.
Si el lector ha llegado hasta aquí, le agradecemos su presencia; y también agradeceremos, por enriquecedoras,
las disensiones o comentarios que nos llegaren.
4.7.3 El enfoque equivocado

http://www.jesusguerrero.com/2011/07/la-competencia-el-enfoque-equivocado-para-los-negocios/
La Competencia: el Enfoque Equivocado para los

Negocios
¿Realmente es buena la competencia?
La competencia es hasta nuestros días el modelo prevalenciente para hacer negocios, y existen muchos casos
famosos de este hecho: Pepsi vs Coca Cola, Microsof vs Google vs Facebook vs Twitter, etc. y muchos
ejemplos más del mundo actual: Sin embargo, la competencia por más que sea completamente aceptada en el
mundo empresarial y de negocios tiene algunas características débiles, incluso muy improductivas.
La Competencia puede Estancar tu Negocio.
Basar tu negocio en tratar de imitar o superar a tus competidores te pone bloqueos psicológicos que te impiden
avanzar más allá en la mejora de tus servicios. Por ejemplo, si tu principal competidor se estanca, tendrás el
pretexto perfecto para desacelerar el ritmo de tu negocio, para dejar de innovar y para entregar mejores
servicios. Sin el estimulo de derrotar a tu rival, será poco atractivo para ti lograr o hacer cosas nuevas.
La Competencia Extrema busca Destruir
Muchos competidores llevan el juego a tal nivel que el objetivo principal de una empresa se transforma en
destruir al competidor. Este es un juego de perder-perder. Si eres el fuerte, estarás desperdiciando los recursos
de tu empresa en un objetivo equivocado, que no te arrojará buenos resultados en el largo plazo, y si eres el
débil, tarde o temprano quedarás en quiebra o fuera del negocio.
Imagina que tienes un restaurante de comida mexicana en una plaza comercial y frente a tu negocio hay un
restaurante de comida japonesa.
El enfoque de la competencia te indicará que debes convencer a la mayor parte de las personas que llegan a la
zona comercial de comer en tu restaurante y evitar consumir alimentos en el restaurante de comida japonesa. Si
el enfoque de tu oponente es el mismo, probablemente comiencen una guerra con tácticas poco leales con el fin
de desprestigiarse mutuamente. El resultado a largo plazo probablemente será que los clientes perderán la
confianza en ambos negocios y ambos terminarán perdiendo.
704
Unidad #: 6
La competencia evita Asociaciones Productivas
Si en el ejemplo anterior, ambos negocios utilizaran un enfoque diferente, basado en la cooperación y en la

creatividad, los resultados podrían ser mucho mejores para ambos: los dueños de los restaurantes podrían
asociarse de tal manera que pudieran brindar mejor servicio a sus clientes, por ejemplo, el dueño del restaurante
A puede dar un cupón de descuentos para que sus clientes consuman en el restaurante B y viceversa. El
resultado sería que los clientes estarían más contentos de visitar ambos restaurantes y los ingresos para cada
negocio serían mayores en el largo plazo. Así mismo, los empresarios podrían asociarse para hacer publicidad
conjunta que resultaría más económicas, entre otras actividades en beneficio de la sociedad.
El enfoque correcto. Superarse a si mismo
Si lo hiciste muy bien en tu negocio el mes pasado, entonces intenta hacerlo mejor este mes, y el siguiente…
La única manera de competir con inteligencia es intentar superar tus propios resultados cada vez. Por supuesto
que esto no será tan sencillo de realizar, sobre todo si tus estándares actuales son altos, sin embargo, será mucho
menos desgastante e ineficiente que enfocarte en superar a otros.
Para superarte a si mismo todos los días, debes despertar tu creatividad personal y definir o redefinir tus
objetivos de largo plazo y tu misión personal.
4.7.4 Los hábitos que matan la creatividad

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST280.htm
Hoy en día, los estudios muestran como la creatividad puede ser desarrollada, en nuestro caso veremos como puede
ayudarnos a tener ideas únicas que nos lleven por un camino de éxito en el trabajo de consultor.
Definitivamente la creatividad es la rama de la psicología moderna de más auge en la actualidad, existen cuatro aspectos
fundamentales en el estudio de la misma: las personas, los procesos, los productos y los ambientes creativos.
Diversos especialistas se dedican al estudio de la creatividad en la actualidad, la psicología ha invadido otras áreas como
la administración y el mercadeo, en un futuro cercano no dudo que la creatividad será un tema normal de enseñanza en
las universidades y colegios.
Las personas creativas tienen rasgos característicos y esenciales en su personalidad:
· Flexibilidad: Capaces de mirar los problemas desde diferentes perspectivas, a veces de otras completamente nuevas
para los demás.
· Originalidad: Tienen extrema necesidad de distinguirse de los demás.
· Motivación Intrínseca: No depende de ambientes ni de estímulos externos.
· Redefinir los problemas llegando a múltiples versiones: Se llegan a múltiples versiones de los problemas antes de
darles una solución.
· Tolerancia a la ambigüedad: Se sienten cómodos trabajando en varios campos a la vez.
705
Unidad #: 6
· Desarrollo de fluidez: Gran número de ideas antes de llegar a identificarse con la solución a un problema específico.
En el pasado se creía que estas personas eran elegidas y únicas, hoy en día, aunque se reconoce que genéticamente
estas personas tienen una carga de creatividad desde su nacimiento, es posible desarrollar técnicas que estimulen esta
característica en cualquier ser humano.
La magia se puede mezclar con la ciencia para desarrollar cualquier cosa que la mente humana pueda concebir, lo
podemos percibir cada vez que vemos una película de ciencia de ficción donde se combinan la exquisita imaginación y el
arte, con la más avanzada tecnología, también en lo nuevos productos de comunicación; teléfonos celulares que toman
fotos y videos, cámaras con video incorporado de fácil manejo, Pocket PCs para escuchar música en mp3, tomar fotos,
llevar tu agenda, tomar videos y hasta ver tus correos electrónicos, hechos de manera que combinan el arte con la
ciencia. Prácticos, con figuras y colores artísticos, desarrollados por artistas científicos o científicos artistas, herederos de
Leonardo Da Vinci, que por ser tantos no tienen la notoriedad de estas personas, que eran consideradas únicas.
¿Como se puede ser creativo?, es la pregunta que viene a la mente después de conocer estos interesantes aspectos
acerca de la creatividad, los seres humanos tenemos la facultad de desarrollar destrezas con la practica y el
entrenamiento, aquí encontramos una buena respuesta a esta pregunta, debemos entrenar nuestra mente para pensar
en cosas fuera de lo común, comenzar a ver la vida con otros lentes, entonces desarrollemos la capacidad para resolver
problemas con métodos poco convencionales y llevaremos a cabo ideas grandiosas que harán del mundo un lugar mejor.
Siempre y cuando sea usada teniendo en cuentas los valores y principios universales, hemos encontrado en la historia
personas muy creativas que usaron ese potencial para hacer el mal, también encontramos personas que no han tenido
un éxito completo en su vida, es el caso de Vincent Van Gogh, Mozart y otros.
Los expertos han elaborado algunas técnicas para desarrollar creatividad, algunas de esas técnicas son las siguientes:
1. Comenzar a apartar las costumbres: Los seres humanos nos acostumbramos a nuestros propios hábitos y conductas,
siempre hacemos las mismas cosas, y de la misma manera, es por eso que nos cuesta tanto observar los eventos de
una manera distinta. El Sr. Roger Van Oceah, consultor de grandes empresas multinacionales escribió un lema que
denomino: Principio de La Discontinuidad; "Cuando estamos demasiados acostumbrados a algo, nos queda imposible
verlo diferente." Esto es más fuerte mientras más experta es la persona, si se ha tenido éxito con algunas ideas, la mente
se resiste a cambiar de manera de pensar, entonces los paradigmas se convierten en "El Paradigma." Para cambiar esto,
uno se debe cuestionar y pensar que a pesar que nuestras ideas son muy exitosas, siempre habrá manera de hacer las
cosas de manera diferente. Otro aspecto de este tema es el hecho de esperar resultados distintos haciendo siempre lo
mismo. Para derrotar las costumbres debemos comenzar a retar nuestra mente, existen ejercicios que inducen este reto.
Por ejemplo: ¿Porque los barberos de Sevilla prefieren contarle el pelo a diez gordos antes que a un solo flaco? la
respuesta es muy sencilla, porque ganan más dinero con diez personas que con una. En este caso nuestra mente se
concentra en el hecho de que sean flacos o gordos y no en el número de personas, ya que esta es nuestra costumbre.
Algunas recomendaciones para desprenderse de las costumbres son:
· Desconfíe de los expertos, nunca tome como cierta la primera solución.
· Imagínese que es otra persona diferente y como solucionaría el problema.
· Piense activamente, cambie la manera de pensar, reordene los datos de forma distinta, trate de percibir con los cinco
sentidos.
Las costumbres son asesinos de la creatividad las frases más comunes que asesinan la creatividad son las siguientes:
Eso no funciona
Eso es imposible
Eso es ridículo
Eso no puede hacerse
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Unidad #: 6
Eso nunca funcionaria aquí

Seamos serios
Esa es una idea absurda
¿Donde esta lo original de eso?
Eso es imposible
¿Como puedes ser tan tonto?
Pareces un niño
Yo no voy a hacer el ridículo
Que pensaran de mí
4.7.5 Los bloqueos emocionales

http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/bloqueos-a-la-creatividadbloqueos-emocionales.html
Bloqueos a la creatividad=Bloqueos emocionales

Nadie es libre de hacer lo que no puede imaginar (Kart Weick)
Lo peor que puede ocurrirle a la creatividad es que no pueda fluir con libertad. Las ideas se repiten, los
conceptos se anquilosan y las novedades se apagan.
Ahora ¿Cuáles son las causas más comunes por la cuales se puede detener esa fluidez hacia lo divergente?
Se conocen muchos tipos de bloqueos, la mayoría de ellos ubicados en tres grandes categorías:
1. Los bloqueos emocionales.
2. Los bloqueos perceptuales.
3. Los bloqueos culturales.
Hoy nos dedicaremos a los bloqueos emocionales.
Los bloqueos emocionales provienen, como es obvio, por un manejo inadecuado de nuestras emociones y
sentimientos. Conocerlos es poder estar atentos a poder desobstruir formas de pensamiento más libres,
espontáneas e imaginativas. Recuerden una cosa: todo lo que no puede fluir con espontaneidad comienza a
obrar como un pequeño tapón. Desde algunas obstrucciones que vamos recibiendo (muchas veces de manera no
intencionada) desde niño van minando nuestra “creatividad natural”, las que nos viene otorgada por el solo
hecho de nacer…¡niños!.
Veamos algunos bloqueos emocional, quizá los más destructivos.
1. Falta de autoestima. La perdida de estima en uno mismo es uno de los mecanismos que más traiciona la
iniciativa personal. Es uno de los mecanismos que nos lleva a la repetición de automatismos, aceptados por
todos, cuestionados por nadie. De esa manera evito exponerme a la crítica, a la no aceptación….tomando
(¡incorrectamente!) que la no aceptación de una nueva idea o concepto es la no aceptación de uno mismo. No
puedo darme en cuenta que lo único que está en juego…es la idea.
Sugerencia: exponer las ideas en todos los ámbitos posibles. Parafraseando a Mafalda, muestren sus ideas locas
y vean que hermoso es ir desentonando por el mundo. Luego de unos cuantos repetidos NO, se va produciendo
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Unidad #: 6
una protección emocional, cual vacuna, cual antídoto y ya no hay nadie quien pueda minar nuestra autoestima.
Solo se trata de vencer los primeros ¿cien? ¡NO!.
Cada vez que les contesten con un ¡NO! a sus ideas y propuestas, recuerden que Cristóbal Colón fue al palacio
de los reyes durante cinco años hasta poder escuchar el Sí que financiara su proyecto.
Recuerden que Emmanuel Ginobili fue desafectado de la selección de cadetes de Bahía Blanca a los 16 años.
Solo una gran confianza en uno mismo puede derrotar la suma de obstáculos que aparecen a diario, y más aún,
quintuplicados para quienes tienen para ofrecer al mundo una vertiente que sale de la ortodoxia.
2. Miedo a las “autoridades”. El excesivo respeto por formas de poder, llámense autoridades, leyes o preceptos
puede finalmente ser un obstáculo por participar de un verdadero acto creativo.
En determinadas ocasiones una autoridad está para ser….desafiada. Una ley para ser…..desobedecida. Un
precepto para ser….cambiado.
Eso no quiere decir que debemos andar a cada paso estableciendo una “revolución francesa”. Sin embargo solo
sabiendo que las cosas también pueden ser de otra manera es que el mundo ha ido dando saltos de crecimiento
cognitivo y tecnológico.
Lamentablemente es generalmente la “autoridad” la encargada de mantener el “status quo”. Un docente, un
padre, un oficial…..son los encargados de velar por el “orden institucional”. Si bien el orden en sí mismo no es
malo, la permanencia dentro de límites estrechos y determinados es un “atentado” a la creatividad.
En futuros artículos, nuevos bloqueos.

Por ahora, como dirían los mensajes publicitarios en boga: Y vos ¿por donde pasa tu bloqueo creativo más
grande?
Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. www.ideavip.com.ar.

Para diseño creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o
desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar
4.7.6 Bloqueos a la creatividad

http://html.rincondelvago.com/creatividad_1.html
BLOQUEOS AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD
También existen obstáculos que dificultan el desarrollo de la creatividad, (Simberg, 1971) clasifica en tres
categorías los bloqueos en el ser humano:
Bloqueo perceptual: Se refiere a aspectos de tipos cognitivos, no nos permite captar cual es el problema o
nuestros prejuicios nos llevan a plantear de manera errónea el problema y darle soluciones inadecuadas.
Algunos de los más comunes son:
-Dificultad para aislar el problema: nos obsesionamos con un solo aspecto perdiendo la visión global del
problema.
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Unidad #: 6
-Bloqueo por limitación del problema: se presta poca atención a todo lo que hay alrededor del problema.
-Incapacidad para definir términos.
-Rigidez perceptiva: no nos permite utilizar todos los sentidos para la observación.
-Dificultad de percibir relaciones remotas: no se establecen conexiones entre los elementos del problema.
-Dificultad en no investigar lo obvio: dar por bueno lo sabido, hay que cuestionar lo conocido como si algo
nuevo o extraño fuera, así se pueden descubrir distintos enfoques.
-Dificultad de distinguir entre causa y efecto.
Bloqueo cultural: Esta relacionado con los valores aprendidos. Algunos de ellos son:
-El deseo de adaptarse a una norma aceptada.
-Ser práctico y económico, emisión de un juicio antes de tiempo.
-No es de buena educación ser muy curioso, no es inteligente dudar de todo.
-Darle demasiada importancia a la competencia o a la colaboración.
-Demasiada fe en la razón o en la lógica.
-Tendencia a adoptar una actitud de todo o nada.
-Demasiados o muy pocos conocimientos sobre el tema de su trabajo.
-Creer que no vale la pena permitirse fantasear.
Bloqueo emocional: Se refiere a las inseguridades que puede sentir un individuo, algunos son:
-Temor a equivocarse o hacer el ridículo: hay veces que están demasiado pendientes a lo que piensen los demás,
limitándose a si mismos.
-Aferrarse a la primera idea que se nos ocurre: son aquellas sobre las que no tenemos prejuicios.
-Rigidez de pensamiento: incapacidad para cambiar su propio sistema.
-Sobremotivación para triunfar rápidamente.
-Deseo patológico de seguridad
-Temor a los supervisores y desconfianza de los compañeros y subordinados.
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Unidad #: 6
-Falta de impulso para llevar adelante un problema hasta complementarlo y experimentarlo.
-Falta de voluntad para poner en marcha una solución.
Otros bloqueos proceden del entorno, algunos de los más habituales serían las presiones del conformismo, la
actitud autoritaria, la ridiculización de los intentos creativos, la sobrevaloración de recompensas o castigos, la
excesiva exigencia de objetividad, la excesiva preocupación por el éxito, la intolerancia a las actitud lúdica, etc.
4.7.7 Como superar a la resistencia a la innovación
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/662268/Como-superar-las-4-etapas-de-la-resistencia-al-cambio.html
Cómo superar las 4 etapas de la resistencia al cambio
Las ideas innovadoras generan resistencias
En su libro “How to get your ideas adopted (and change the world)" Anne Miller explica las
dificultades con que se tropieza para lograr que una buena idea sea adoptada por los demaí s. Analiza las
etapas de la resistencia y dice que mucho depende del arte para exponerlas.
Aunque la necesidad de creatividad y de cambio es ahora maí s importante que nunca, los innovadores
siempre tropiezan con dificultades para que se acepten sus ideas, aunque lo que propongan pueda
mejorar el negocio.
Toda idea nueva debe atravesar por cuatro etapas de resistencia, y cuanto maí s importante o maí s creativa
sea, maí s resistencia provocaraí . Las etapas son bien diferentes entre síí, de modo que requieren taí cticas
para superarlas, especialmente la 1,2 y 4, que suelen ser ignoradas.
Etapa 1.
En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque estaí prestando atencioí n a
cosas que parecen maí s importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado.
Cuando la gente estaí en esta etapa, una crisis puede ser realmente uí til porque abre los ojos de la gente a
la necesidad de cambio.
Etapa 2.
En la segunda etapa de resistencia, la gente estaí consciente de la necesidad de cambio o de la idea
propuesta, pero no estaí lo suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas,
como “es demasiado arriesgado” o “no es prioritario”. Este etapa es frustrante y un innovfador puede
perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. Luego le pondraí n otras.
La gente se muestra helada ante la idea porque teme que, los costos del cambio sean mayores a la
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Unidad #: 6
necesidad de cambiar. Esos costos incluyen no soí lo los financieros sino tambieí n factores psicoloí ticos
como “¿Cuaí nto esfuerzo tendreí que poner?"
Hay muchas teí cnicas para superar esta etapa, pero muy efectivo puede resultar introducir pequenñ os
cambios en la forma de explicar la idea.
Etapa 3.
En esta etapa la gente por fin se interesa en la idea, entonces el innovador seraí interrogado y le pediraí n
que la explique. Esta seríía la gran oportunidad para transmitir el entusiasmo, pero muchas veces se
encuentran tan desmoralizados por la resistencia e la etapa dos que no prestan la debida atencioí n a la
visioí n que la inspiroí . Se limitan a explicar que no implica riesgos. Muchas veces aburren a su puí blico con
una larga discusioí n de los detalles.
Esto es lamentable, porque la audiencia raí pidamente decide que las ventajas no justifican la inversioí n.
Los innovadores, en cambio, obtendríían una mucho mejor recepcioí n si explicaran en pocas palabras por
queí la idea es interesante y va a ayudar a la companñ íía. Siempre habraí zonas de riesgo e incertidumbre,
pero se pueden despejar discutiendo planes para superarlas.
Etapa 4.
Cuando la idea ha sido bien presentada, el innovador suele sentir la tentacioí n de relajarse y disfrutar su
gloria, pero eso es un error. Lo mismo que las buenas intenciones de empezar una dieta o dejar de fumar
suelen desaparecer con el tiempo, las presiones de la vida cotidiana podríían aniquilar el intereí s de la
gente en la idea nueva.
Un innovador haí bil lo advierte y asíí seguiraí , tranquilamente y persistentemente reforzando y susteniendo
su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no seraí raro que alguien llegue a
decir “¿No lo hicimos siempre de esta manera?”
LUN 26 OCT 2009 | 17:30
4.7.8 Cinco bloqueos no mentales a la resolución de problemas
http://www.monografias.com/trabajos33/creatividad/creatividad.shtml
BLOQUEOS MENTALES.
 Obstáculo.
 Impedimento.- Imaginario, no puedo, no debo, no estaí bien.
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Unidad #: 6
 Negación.
 Problema.
 Temor.
 Experiencia negativa.
 Prejuicios.
 Interrupción.
"TODO ESTO TIENE QUE VER CON EL APRENDER".
Los Bloqueos (Gilsa Waisbund) son actitudes negativas que impiden expresar el "yo", son obstáculos que
tienen una carga afectiva negativa, llena de energía que impide la expresión, la comunicación y la creación.
Estos bloqueos limitan el desarrollo interno y externo al frenar el proceso de crecimiento, tales bloqueos
abarcan las áreas cognoscitivas emocionales, físicas, culturales y espirituales.
 Los bloqueos cognoscitivos aparecen al manifestar dificultades en algunas aptitudes

intelectuales de aprendizaje.
 Los bloqueos emocionales se manifiestan actitudes emocionales, de ansiedad, angustia, temor e
inseguridad.
 Los bloqueos físicos se manifiestan en el cuerpo a traveí s contracturas, enfermedades y
deformaciones. El cuerpo es la huella de la historia congelada de la persona, de su pasado y
presente.
 Los bloqueos culturales se manifiestan en las normas y los valores de la sociedad y la cultura que
se transmiten por generaciones a traveí s del inconsciente colectivo y otras formas.
 Los bloqueos espirituales se manifiestan profeso por fe e impide una relacioí n determinada.
VIII.- BLOQUEOS PERSONALES DEL PROCESO CREADOR:
 Deficiente tolerancia a la diversidad de enfoques ante su campo de accioí n (ser mas tolerante de
que hay otro punto de vista).
 Desprecio de lo subjetivo e intuitivo al analizar nuevas opciones de su expresioí n ante una
actividad concreta (tiene que ver con el elemento creativo).
Temores al desbordamiento de la imaginación, al cambio de mirada y de contexto ante la propia actividad y

alcance de sus resultados.
Ausencia de verdaderos espacios de sentido personal ante la vida.
Consideración del "facilismo" como sinónimo de felicidad y plenitud en la autorrealizacion personal.
Presencia y aceptación de relaciones interpersonales basadas solo en las normas establecidas para un contexto
social.
Deficiente desarrollo de autoestima y autovaloración lo que se evidencia en su comportamiento cotidiano.
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Conductas sistemáticas en la búsqueda de la aceptación social como rasgos que caracterizan su

desenvolvimiento ante los demás.
Ausencia de una actitud "critica" ante los hechos que rodean su actitud laboral y social.
Desarrollo de necesidades e intereses limitados y determinados dentro de un campo de acción lo que le

impide manejar las tensiones y ansiedades que provoca lo "novedoso" ante su "rígida" posición social.
IX.- LIMITACIONES EN LA CONCEPCION DEL APRENDIZAJE.
El aprendizaje es visto como proceso que:
 Se encuentra restringido al espacio de la instruccioí n escolar (aprendizaje formal), a determinadas

etapas exclusivas de la vida.
 Que maximiza lo cognitivo, lo intelectual, lo informativo, los saberes sobre lo afectivo - emocional,
lo eí tico y lo vivencial y el saber hacer.
 Que se realiza individualmente, aunque paradoí jicamente no se tenga en cuenta al individuo o se
subvalore al individuo.
 Como una víía exclusiva de socializacioí n, mas que individualizacioí n, de personalizacioí n, de
construccioí n y, descubrimiento de la subjetividad.
 Como adquisicioí n de conocimientos, haí bitos, destrezas y actitudes para adaptarse al medio, mas
que para aprender a desarrollarse a aprender y a crecer.
* CONDICIONES PARA EL LOGRO DE UN APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO Y CREATIVO.
 Presencia de un profesor creativo.

 Disenñ o curricular de un programa abierto y contextual.
 Manejo y conduccioí n de grupos.
 Clima creativo.
CREATIVIDAD E INNOVACION
I.- Términos afines de la palabra CREATIVIDAD.
Capacidad creadora. Pensamiento.
Creativo. Imaginación.
Fantasía. Originalidad.
Invento. Descubrimiento.
Hallazgo. Novedad.
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Unidad #: 6
Apertura. Actitud abierta.
Productividad. Idea.
Espontaneidad. Innovar.
Originar. Ingenio.
Genio. Crear.
Inventar. Pensamiento creador.
Imaginar. Transformación.
Talento. "Chispa".
Creatividad. Evolución.
Novedoso. Curiosidad.
Intuición. Inteligencia.
Descubrir. Renovarse.
Audacia.
(Otros términos)
Las intenciones del mundo actual giran alrededor de todo aquello que nos conduzca a ser mejores. Es frecuente
encontrarse con palabras como calidad, excelencia, productividad, competitividad; y todo ello se dirige hacia
mejorar la calidad de vida de las personas.
En el trabajo se pone el mejor esfuerzo, en ello se demuestran actitudes, se expresa el pensamiento y la

voluntad.
En ocasiones se hace un alto en el camino para analizar lo que la rutina no permite. Se detiene el paso para dar
oportunidad de percibir las cosas de una manera no usual.
" El pasado tiene que ser un trampolín y no un sofá" (Mcmillan).
II- Definiciones de la palabra CREATIVIDAD.
 " La capacidad de estructurar la realidad y reestructurarla en forma nueva".(Mauro Rodrííguez

Estrada).
 " Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones" ( Gary A. Steiner).
714
Unidad #: 6
 " Es la produccioí n de una idea, un concepto, una creacioí n o un descubrimiento que es nuevo,
original, uí til y que satisface tanto a su creador como a otros durante alguí n perííodo" (Carl E.
Gregory).
 " Es una propiedad del hombre. Es una actitud o un conjunto de actitudes, ante la vida; involucra
cualidades no soí lo intelectuales, sino emocionales, sociales y de caraí cter" ( Mauro Rodrííguez
Estrada).
De lo anterior nos damos cuenta que la Capacidad creadora no es algo exclusivo del artista, del escritor o del
inventor. La Creatividad es para quien busca romper la rutina en vías de ideas nuevas y beneficiosas. Es el
deseo de innovar, de analizar nuevos puntos de vista que sean útiles para quien lo hace y su medio ambiente.
" Crear es hacer de la nada. Es hacer visible lo invisible. Es despertar, tener la "chispa" que pueda hacer cambiar
las cosas".
(definiciones propias)
III.- Afirmaciones De la Creatividad Humana.
 El hombre es un creador y potencialmente todos los seres humanos pueden crear.

 Todo se puede hacer rutinariamente y todo se puede hacer creativamente.
 La Creatividad maí s que meí rito intelectual o habilidad, es una actividad ante la vida.
 El PAV (Pensamiento, Accioí n y Voluntad) son ingredientes de la Creatividad.
 El temor a la críítica y a hacer el ridíículo son algunas de las barreras que impiden la Creatividad.
 Las Creatividad puede desarrollarse en la persona que asíí lo decide.
IV.- Etapas del Proceso.
En términos generales podemos comparar que las etapas señaladas por los diferentes autores coinciden aunque
con diferentes nombres y estilo las etapas del proceso de la Creatividad.
a. Dewey.
1. Encuentro con una dificultad.

2. Localizacioí n y presentacioí n de la dificultad.
3. Planteamiento de una posible solucioí n.
4. Desarrollo de las consecuencias del planteamiento propicio.
5. Posteriores observaciones y aceptacioí n o rechazo de la solucioí n.
b. Poincaré.
1. Fase de preparacioí n.
2. Fase de incubacioí n.
3. Iluminacioí n.
4. Verificacioí n.
715
Unidad #: 6
c) Mauro Rodríguez Estrada.
1. Cuestionamiento.
2. Busqueda de datos.
3. Incubacioí n.
4. Iluminacioí n.
5. Ejecucioí n.
6. Comunicacioí n.
d. Alex Osborn
Definición
Preparación.
Producción, desarrollo de ideas.
Evaluación.
Adopción.
Las etapas del proceso creativo que ya se comentaron coincidieron en etapas generales que son:
1. Cuestionamiento.- En ella se descubre un problema a un tema que despierta curiosidad. Es cuando

la persona se interesa para seguir analizando, abriendo con esta primera etapa la posibilidad de
iniciarse en nueva aventura.
2. La Buí squeda de Datos.- Es la etapa en la que la persona se dirige a buscar informacioí n relacionada
con tema de su intereí s.
3. Incubacioí n.- Se compara a la Germinacioí n. Es una etapa en la que se analiza internamente. Para
tratar de encontrar en la calma pero trabajando intensamente ideas que permitan llegar a lo que
se desea.
4. Iluminacioí n.- Es cuando se dice que " se le prende el foco" como se afirma comuí nmente. Es la fase
en la que nace el mundo exterior, aparece la idea.
5. Ejecucioí n.- Es en donde se da la realizacioí n de las ideas. Es salir al campo a trabajar a realizar y
verificar su funcionamiento.
6) Comunicación.- Es cuando se da a conocer al público, se exhibe. Es la etapa en donde se informa a la

comunidad o a su medio ambiente para después recibir respuesta de aceptación, valoración, estima de las ideas
producidas.
V.- Costumbres.
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Atarse a las costumbres y a las tradiciones y hacer las cosas porque todos los demás así lo hacen, es una forma
cómoda de seguir la rutina.
El conformismo es el camino más fácil y menos resistente. No afecta a nadie y usted estará de acuerdo con
todos:
 ¡ HARA LO QUE TODOS HACEN!
Y eso da felicidad a todos, menos a quien tiene corazón y se compromete con su trabajo. "Las viejas
costumbres" lo protegen y lo cuidan. Son seguras, se "conocen". El objetivo no será estar en contra de ellas,
sino estar alertas a sus resultados, ni producen en las personas satisfacción y sentido de realización.
 IDEAS: RIESGO, CAMBIO, TRANSFORMACION.
Buscar un nuevo orden de las cosas es una característica propia del ser humano. Descubrir nuevas ideas es una
habilidad indispensable para aquellas personas que buscan reconstruir o transformar su medio ambiente.
En toda transformación hay riesgo. Se conoce el fracaso o al éxito y desde ahora se anticipa que no siempre el
final será perfecto.
Aparecen entonces temores, miedos, dudas, que influyen en la toma de decisiones.
 ¡QUIEN SE ARRIESGA, HA VENCIDO EL MIEDO A CRECER!
(hacer una lista de cosas que te gustaría cambiar. En tu vida en tu trabajo (5)).
 YA PROBE Y NO FUNCIONO.
 Asesinos de la Creatividad:
Eso no va a funcionar.
Cuesta mucho.
Ya se probó antes.
Mañana lo vemos.
Es muy difícil.
¿Es nuevo?.
No va con nuestra política.
Elabore un reporte detallado.
717
Unidad #: 6
Al jefe no le gusta.
Píenselo mejor.
Nos gusta como lo hacemos.
¿Para que cambiar?
Nunca lo hemos hecho antes.
Es un cambio muy radical.
Personas Creativas.
Lo probaremos otra vez.
Lo vamos a intentar.
Seguramente se puede mejorar.
Analicemos el problema desde otro punto de vista.
Me gusta la idea.
Tengo confianza.
Presentamos un nuevo proyecto.
*EXPERIENCIA.
Algo que se aprende al trabajar CREATIVIDAD con grupos es:
 Les causa curiosidad y entusiasmo el tema.

 Descubren una gran cantidad de posibilidades en lo que hacen.
 Desean medir su CREATIVIDAD personal.
 Piensan en coí mo desarrollar el potencial creativo en los ninñ os.
 Quieren seguir estudiando y aplicando la CREATIVIDAD.
"TODA CREATIVIDAD
REQUIERE DE UN PAR DE OJOS
FRESCOS".
718
Unidad #: 6
( A. Van Kan)
ENTONCES:
¿ CUAL ES TU PLAN CREATIVO?
4.7.9 Otra lista de obstáculos y como superarlos

http://camova.blogdiario.com/
Carlos Mora Vanegas
Es fácil tener principios cuando eres rico, lo más importante es tener principios cuando eres pobre. Ray
Croc
Es sabido que la competencia emocional determina el grado de destreza que somos capaces de alcanzar en el
dominio de nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. Las personas que han alcanzado una madurez
psicológica, son las que saben gobernar sus sentimientos y relacionarse afectivamente con los sentimientos de los
demás.
Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una situación
ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente más satisfechos
consigo mismo y resultan más eficaces en las tareas que emprenden.
Por tanto el vasto y complejo continente de la vida emocional que afecta a los diversos estados de nuestra vida
interior y de nuestras relaciones sociales, debe ser explorado con la finalidad de que nuestras emociones sean más
inteligentes.
Lo cierto que la gerencia debe en el ejercicio de su profesión saber manejar adecuadamente sus emociones, ello le
proporcionará resultados favorables, especialmente cuando tiene bajo su responsabilidad el recurso humano, recurso
que está integrado por diferentes personalidades con su carácter, conducta, comportamiento.
La gerencia cuenta con una inteligencia emocional capaz de saber manejar adecuadamente sus emociones, además
de tomar en cuenta como es sabido, que justamente, la Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una
capacidad nuclear para sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes en sus estados de ánimo,
temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas, esta inteligencia permite a un adulto hábil
leer las intenciones y deseos de los demás, aunque se hayan ocultado...
Cuenta además con la Inteligencia Intrapersonal, que permite determinar el conocimiento de los aspectos internos
de una persona, el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, la capacidad de efectuar
discriminaciones entre las emociones y finalmente ponerles un nombre y recurrir a ellas como un medio de
interpretar y orientar la propia conducta.
La competencia emocional consiste en un conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes, que permiten
comprender, expresar y regular de forma apropiada los fenómenos emocionales. Incluye conciencia emocional,
control de la impulsividad, capacidad para el trabajo en equipo, cuidarse a sí mismo y tener cuidado de los demás,
etc. Esto facilita una mejor adaptación a las circunstancias de la vida, así como los procesos de aprendizaje, las
relaciones interpersonales, la resolución de problemas, etc
Téngase presente como comenta Rafael Bisquerra Alzina, que una emoción se
produce cuando unas informaciones sensoriales llegan a los centros emocionales del
cerebro. Como consecuencia se producen unas respuestas, inconscientes e
719
Unidad #: 6
inmediatas, del sistema nervioso autónomo (SNA) y hormonales. Después, el

neocórtex interpreta la información.
Según este mecanismo, hay acuerdo en que una emoción es un estado complejo del organismo que
se caracteriza por una excitación o perturbación que predispone a una respuesta organizada. Las
emociones se generan habitualmente como una respuesta a un acto externo o interno
(pensamiento, dolor, etc.).
En una emoción, la persona evalúa, consciente o inconscientemente, un acto como relevante con
relación a un objetivo personal que se valora de forma importante. La emoción es positiva cuando
el acto supone un avance hacia el objetivo y es negativa cuando supone un obstáculo. La emoción
predispone a actuar; a veces de forma urgente. Por ejemplo, cuando el hombre se siente
amenazado. Por eso, emoción y motivación están relacionadas
En una emoción se pueden distinguir tres componentes: neurofisiológico, conductual y cognitivo.
Cuando se activa la respuesta emocional, el componente neurofisiológico se hace patente a través
de la taquicardia, la sudoración, la vasoconstricción, la hipertensión, el tono muscular, el rubor, la
sequedad en la boca, los cambios en los neurotransmisores, las secreciones hormonales, la
respiración, etc. Son respuestas involuntarias, que no se pueden controlar. Pero se pueden
prevenir a través de técnicas apropiadas como la relajación.
La observación del comportamiento de un individuo, principalmente su cara, permite inferir qué
tipo de emociones está experimentando. Las expresiones faciales, el lenguaje no verbal, el tono de
voz, el volumen, el ritmo, los movimientos del cuerpo, etc., aportan señales de mucha precisión
sobre el estado emocional. Pero este componente se puede disimular. Por ejemplo, las expresiones
faciales son el resultado de la combinación de 23 músculos, que conectan directamente con los
centros de procesamiento de las emociones. Esto hace que el control voluntario no sea fácil; pero
siempre se puede engañar a un potencial observador.
Lo cierto, que se deben saber manejar adecuadamente las emociones y los sentimientos,
justamente ello permitirá el saber enfrentar las competencias emocionales.
Al respecto, Abel Cortese en un escrito sobre este tópico nos proporciona la información de que
Daniel Goleman, señala diferentes competencias. Siendo estas:
AUTOCONCIENCIA
Implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones.
Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:
- Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.
- Correcta autovaloración: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.
- Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.
AUTORREGULACIÓN Se refiere a manejar los propios estados de ánimo, impulsos y recursos.
Las competencias emocionales que dependen de la autorregulación son: - Autocontrol: mantener
vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.
- Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad.
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeño laboral.
- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
- Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.
MOTIVACIÓN
Se refiere a las tendencias emocionales que guían o facilitan el cumplimiento de las metas
establecidas.
720
Unidad #: 6
- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de excelencia laboral.

- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organización. - Iniciativa: disponibilidad
para reaccionar ante las oportunidades.
- Optimismo: persistencia en la persecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y retrocesos
que puedan presentarse.
EMPATÍA
Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros.
- Comprensión de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compañeros
de trabajo.
- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus
habilidades.
- Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a través de distintos tipos de
personas.
- Conciencia política: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, así como el poder de
las relaciones entre sus miembros.
DESTREZAS SOCIALES
Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las
siguientes capacidades emocionales:
- Influencia: idear efectivas tácticas de persuasión.
- Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo
de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de
trabajo.
- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto. - Catalizador
del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.
- Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecución de metas colectivas.
Recogiendo las aportaciones recientes, principalmente de Graczyk y al. (2000), Payton y al. (2000)
y Saarni (2000), propone Bisquerra Alzina la siguiente estructuración de las competencias
emocionales:
1. Conciencia emocional
1.1 Toma de conciencia de las propias emociones.
1.2 Poner nombre a las propias emociones.
1.3 Comprensión de las emociones de los demás.
2. Regulación de las emociones
2.1 Tomar conciencia de la interacción entre emoción, cognición y
comportamiento.
2.2 Expresión emocional.
2.3 Capacidad para la regulación emocional
2.4 Habilidades de afrontamiento
2.5 Competencia para autogenerar emociones positivas.
3. Autonomía personal
3.1 Autoestima.
721
Unidad #: 6
3.2 Actitud positiva.

3.3 Responsabilidad.
3.4 Análisis crítico de normas sociales.
3.5 Buscar ayuda y recursos.
3.6 Autoeficacia emocional.
4. Inteligencia interpersonal y habilidades sociales.
4.1 Dominar las habilidades sociales básicas.
4.2 Respeto por los demás.
4.3 Comunicación receptiva.
4.4 Comunicación expresiva.
4.5 Compartir emociones.
4.6 Comportamiento prosocial y cooperación
4.7 Asertividad.
5. Solución de conflictos, habilidades de vida y bienestar.
5.1 Identificación de problemas.
5.2 Fijar objetivos adaptativos. Solución de problemas.
5.3 Negociación.
5.4 Habilidades de vida.
5.5 Bienestar subjetivo.
www.Gestiopolis
www.camova.com.

Danah Zohar y Marsahall( 2000) Connecting with our Spiritual Intelligence.
Gardner, H ( 1993) La inteligencia Múltiple, teoría y Práctica.Edt.Vergara.
Goleman, D (1999) La inteligencia Emocional en la Empresa, Edt.Vergara,
722
Unidad #: 6
723

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Nombre de la materia

 SISTEMAS DE INFORMACIOÓ N EN LA EMPRESA

Nombre del alumno

Nombre del Tutor

GESTIÓN DE INNOVACION Y CALIDAD

La importancia de conocer la implementación por parte de los profesionales de un Sistema de Calidad o

Maestría en Auditoría y Gestión de Sistemas de Información

III. PROPÓSITOS PEDAGÓGICOS

IV. METAS DIDÁCTICAS

Conocer la innovación, su estructura, métodos y valores.

V. NÚCLEO PROGRAMÁTICO FORMATIVO

Conoce lo que abarca la gestión de la innovación en la empresa organizacional donde se desarrolla.

UNIDAD DIDÁCTICA I: La innovación

1.1. Innovar o desaparecer

Emanuel Friedman C., Profesor de Gestión y Estrategia de la U. Mayor

La capacidad de adaptación de los individuos y sus organizaciones se hace

Así, la consigna de hoy es innovar o desaparecer.

La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de

Prólogo. Antonio Dávila.

Una gran idea. Tom Peters.

Las claves de la invención en la empresa: la larga cola de la innovación. Lee Fleming.

La invención es un proceso de búsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un

Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen.

¿Estamos ante una innovación desestabilizadora o disruptiva?

¿Dónde está el beneficio?

¿Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad?

El lenguaje de la innovación: poética y práctica. José Luis Larrea.

1. El círculo de Leonardo. Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y

4. El desafío. El desafío de la innovación reside en el universo de los valores marginales.

Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecución. Vijay Govindarajan y Chris Trimble.

En la empresa actual, la innovación y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las

Entrevistas por Karen Christensen.

1.1.1. Una economía de nuevos productos

Teoría sobre una meta de diseño:

Economía de los productos

1. Estudio descriptivo de la economíía

Estudio descriptivo de la economía

El estilo cuantitativo de investigación implica muchas ventajas: el material de estudio es relativamente

Son puntos de vista habituales en investigacioí n econoí mica, entre otros:

La tabla de la derecha da algunos ejemplos de capitalización, cuando Número de pagos Coeficiente

Cuando se calculan los costes anuales, la inversión es distribuida a lo largo

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Estudio normativo de la economía

 1. Define el punto de vista de la comparacioí n.

Optimizar el nuevo producto

Frecuentemente la situación en el desarrollo del producto es que hay un gran

Puede conseguirse esto con ayuda de dos procedimientos matemáticos:

o escalas subjetivas o personales,

Escalas subjetivas de valor

Propiedad xx del producto Valor de utilidad

El diagrama (inventado) de la izquierda muestra las opiniones comunes

Otro ejemplo de escala intersubjetiva de

 Los salarios y otros costes de trabajo

En la producción industrial, el número de los artículos producidos tiene una gran

Hacer un esquema como el que está a la izquierda puede clarificar

Un método obvio de mejorar los beneficios de la

Elasticidad de precio = (diferencia de la cantidad vendida) /

En estudios económicos el estilo cuantitativo es predominante aunque no imprescindible. Abre la posibilidad de

3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:

Versión en español: con aumentos por Pentti Routio

1.1.2. Los continuos cambios de la tecnología

diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la