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Nombre de la materia

 SISTEMAS DE INFORMACIOÓ N EN LA EMPRESA

Nombre de la Licenciatura
Ingeniería industrial.

Nombre del alumno


Juan Elias Flores Santos
Matrícula
000570297

Nombre de la Tarea
Reporte de investigación: El gerente de informática.
Unidad #
6

Nombre del Tutor


Ricardo Cruz Ontiveros
Fecha
15/06/2018
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

GESTIÓN DE INNOVACION Y CALIDAD


Cada vez más el empresario constata la importancia de la innovación para el éxito o incluso la
supervivencia de su empresa. Hoy en día, la innovación no es sólo una herramienta de mejora de la
competitividad y de la productividad, es una función estratégica. Sin embargo, existe todavía un salto
entre la fase conceptual y la aplicación práctica a través de Planes de Innovación funcionales. Para
apoyar a las empresas en este proceso de implantación y seguimiento de Planes de Innovación, es
necesario conocer cuál es su capacidad innovadora real y tratar de actuar sobre todos aquellos aspectos
clave para potenciar, estimular, canalizar y gestionar el conocimiento formal e informal de las personas
que constituyen una empresa, área, departamento o colectivo que tenga un objetivo o propósito común.

La importancia de conocer la implementación por parte de los profesionales de un Sistema de Calidad o


de Gestión de la Calidad, ya sea para los productos o servicios de la organización, reside en el hecho de
que sirve de plataforma para desarrollar desde el interior de la organización, un conjunto de actividades,
procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes tanto en el producto
como en el servicio cumplan con los requisitos exigidos por el cliente, es decir, sea de calidad, para así
ofrecer mayor posibilidad de que sea adquirido por este, logrando y/o aumentando el porcentaje de
ventas planificado por la organización.

Maestría en Auditoría y Gestión de Sistemas de Información


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Tomando en consideración tanto la importancia de tener y mantener una adecuada gestión de la calidad,
haciendo énfasis en el servicio, así como el mantener como ente principalmente importante en la
organización a sus clientes, y su satisfacción, se propone adicional una metodología que brinda en forma
concisa los lineamientos generales para evaluar la gestión estratégica de la organización como punto
clave para aplicar cualquier mejora en el enfoque y en los procesos, así como un diseño de quienes son
los clientes y como medir su satisfacción. Posterior a ello la organización deberá realizar una evaluación
de los recursos con que cuenta y evaluar y escoger entre distintas alternativas de mejora,
cual implantar tomando en cuenta todo lo anterior analizado (objetivos estratégicos, los clientes y su
satisfacción y los recursos disponibles), para finalizar con una evaluación general para apreciar en que
grado se ha conseguido mejoras en la organización. Este ciclo debe de aplicarse constantemente para
mantener una ventaja competitiva continua.

II. DESCRIPCIÓN
El modulo analiza en profundidad la gestión de la innovación, con el fin de que los participantes aprendan
a percibir las oportunidades profesionales y empresariales que ofrece el uso inteligente de estas
tecnologías en las estructuras organizativas. En este modulo se ofrecerán los procedimientos, las
técnicas y conocimientos básicos para poder asesoraren la gestión de la innovación dentro de una
empresa trabajando los cinco aspectos que componen todo plan integral de Innovación: conocimiento,
aprendizaje, creatividad, liderazgo y comunicación. Técnicas que permitirán a los asistentes analizar y

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diagnosticar la situación de la innovación en una empresa, así como poder asesorar sobre los diferentes
tipos de modelos de innovación: la incremental o del día a día, la de ruptura de producto y/o tecnología, la
de modelo de negocio y la de cambio de actividad que constituyen activos fundamentales. Sin olvidar la
motivación e integración del equipo humano, el uso de prototipos para probar con rapidez las ideas y el
establecimiento de los indicadores posibles para valorar el resultado.
El modulo está ubicado en la décima segunda parte del pensum académico.
Este módulo se enfoca en una de las áreas más importantes que es la gestión de calidad, pues
constituye una herramienta utilizada para garantizar su supervivencia, que lleva a una eficaz gestión de la
empresa suministrando información para la toma de decisiones.
Este módulo está dirigido a los perfiles profesionales que quieran asumir la responsabilidad de los
procesos de calidad. En general, cualquier persona con un interés en la materia.
A lo largo de este módulo se profundiza en las ISO, tratando aquellas cuestiones que, por la experiencia,
suelen causar problemas en su interpretación y posterior implementación y que por lo tanto no permiten
conseguir niveles de eficacia y eficiencia adecuados.
En definitiva, puede ser de interés tanto al usuario novel como al experto con dudas puntuales, con o sin
conocimientos previos en la aplicación de la gestión de la calidad dentro de la empresa, cualquiera que
sea el tipo de actividad.
Este módulo se encuentra en el segundo lugar del pensum académico, es obligatorio para la maestría.

III. PROPÓSITOS PEDAGÓGICOS


Al termino de este modulo el alumno aprenderá a fomentar y gestionar la innovación para conseguir
oportunidades y beneficios para la empresa organizacional donde se desarrolla.
Conocer con propiedad sobre conceptos de la gestión de calidad basada en la ISO como buen modelo
para la calidad, ya que define lo que hay que hacer sin decir cómo hay que hacerlo, persiguiendo un
objetivo común, sea cual sea el tipo de empresa que lo implante: cumplir las necesidades y expectativas
de sus clientes a través de acciones planificadas.

IV. METAS DIDÁCTICAS

Conocer la innovación, su estructura, métodos y valores.


Analizar entre innovar o desaparecer en un mercado cada vez más Internacional y
global.
Aplicar y reconocer la importancia de las herramientas de la innovación en un
mercado globalizado.
Comprender que la diferencia marca la orientación hacia la innovación.
Aprender que el gerente debe ser innovador con el apoyo de la junta directiva para
lograr cambios y transformaciones competitivas en el mercado.
Conocer que la creatividad es la primera ventaja competitiva en la empresa.
Conocer la gestión de calidad, los principios de calidad y algunas consideraciones.
Analizar si los ISO son aplicables a todos los sectores, productos y organizaciones.
Conocer el proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias y evaluarlas de manera objetiva

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Diferenciar las semejanzas entre las normas del sistema de gestión de la calidad y
de gestión medioambiental.

V. NÚCLEO PROGRAMÁTICO FORMATIVO

COMPETENCIAS

Conoce lo que abarca la gestión de la innovación en la empresa organizacional donde se desarrolla.


Utiliza las herramientas de la innovación para lograr ventajas competitivas en un mercado globalizado.

CAPACIDADES
Conoce la innovación, su estructura, métodos y valores.

UNIDAD DIDÁCTICA I: La innovación

1.1. Innovar o desaparecer

Innovar o Desaparecer
http://www.diariopyme.com/2010/11/innovar-o-
desaparecer/
1. Noviembre 8, 2010 Columnistas , Opinión Envíar a un amigo Imprimir

Emanuel Friedman C., Profesor de Gestión y Estrategia de la U. Mayor

La capacidad de adaptación de los individuos y sus organizaciones se hace


cada día más necesaria para sobrevivir en un mundo donde los ciclos de vida
de los productos y servicios, paradojalmente, son más cortos, y la esperanza
de vida es cada vez más amplía. Hoy día, la esperanza de vida de la mujer
según las últimas investigaciones, es de 82 años y de 78 años para los
varones y, en contra proposición, los ciclos de vida de los productos y
servicios son en promedio de un año, los que comparados con los 40 años
que tenían en promedio antes de la segunda guerra mundial, hacen que las
empresas y sus directivos deban cada vez desarrollar con mayor fuerza su
capacidad de innovación o sencillamente desaparecer.

Sin embargo, pareciera ser que innovar no resulta tan fácil como parece. Las
personas son, frente al fenómeno del cambio, tibios defensores, como lo expresara Nicolás Machiavello en su
obra “El Príncipe” en 1513. Sólo reaccionan cuando su impacto es evidente, pero puede que ya sea tarde y sólo
conformarnos con mirar como otros disfrutan de su éxito conseguido por ser innovadores.

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Pareciera ser entonces que es necesario entender en primer lugar el fenómeno del cambio y posteriormente la
actitud para transformarnos en innovadores. El cambio es una diferencia dinámica que se produce en el tiempo
de las personas y de las organizaciones sociales.

Algunos autores frente al cambio nos indican que existen cuatro tipos de individuos; el primero que asume que
el cambio no existe y por lo tanto ni siquiera se dan cuenta que las oportunidades pasan frente a ellos. El otro
tipo de individuo es aquel que sabe que el cambio existe como algo normal dentro de la naturaleza de las
organizaciones y personas, pero no hacen nada frente a esta realidad. El tercer tipo de personas frente al tema
del cambio son aquellos que se denominan reactivos, saben que el cambio existe pero solo reaccionan cuando la
fuerza de esta realidad pasa. Lamentablemente, a veces es tarde y es imposible revertir una situación de esta
naturaleza.

El último tipo de actitud frente al cambio son los que se denominan “proactivos” y que corresponde a las
personas que se adelantan al cambio y no esperan que su efecto suceda. Analizan, investigan y se preparan
conscientemente para buscar oportunidades o sencillamente enfrentar sus efectos negativos. Son estos los que
por su opción frente al mundo son capaces de innovar y prepararse para enfrentar el cambio anticipadamente.

Los innovadores son aquellos individuos que analizan las tendencias del mercado y los conocimientos
científicos y tecnológicos generando las condiciones para desarrollar nuevos productos y servicios,
adelantándose a las necesidades de la sociedad. Innovar es en definitiva unir una idea con una opción para
solucionar de mejor forma una necesidad social a través de un producto o servicio. Tampoco tendría sentido
dedicarse a generar ideas si no se llega a solucionar una necesidad social.

Así, la consigna de hoy es innovar o desaparecer.

http://www.pmfarma.es/colaboradores/vista-de-pajaro/794-innovar-o-desaparecer.-ocho-aportaciones-
esenciales-de-los-grandes-gurus-del-management.html

Noviembre 2009
Innovar o desaparecer. Ocho aportaciones esenciales de los grandes gurús del management

La innovación es una de las claves del éxito de las empresas y se hace indispensable en contextos de crisis. Las
empresas que no son capaces de generar y gestionar eficazmente la innovación, aplicándola a productos,
estrategias, ideas y procesos, quedan en clara desventaja respecto a las que sí lo hacen, y pueden acabar
pagando muy caro las consecuencias de no haber innovado acertadamente y a tiempo.

La innovación verdaderamente eficaz es una delicada combinación de


creatividad y muchas horas de investigación y trabajo. Para dar sus frutos, necesita
un entorno fértil preparado para acogerla y hacerla crecer, y unos líderes capaces
de dirigirla. Innovar no es un acto, es una actitud que puede y debe afectar a todos
los niveles de la organización, empezando por las propias ideas
preconcebidas sobre innovación.

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Muchos son los factores que favorecen una actitud innovadora eficaz. Este libro recoge las aportaciones
esenciales de ocho grandes gurús del management, publicadas en la Harvard Business Review. Artículos
teóricos, análisis de casos prácticos, ensayos e incluso entrevistas componen esta recopilación, que abre el
profesor Antonio Dávila con un útil y constructivo prólogo.

Prólogo. Antonio Dávila.

Innovar es riesgo y se debe estar dispuesto a cometer y asumir fallos sin que nadie salga perjudicado. De lo
contrario, nadie asumirá esta responsabilidad. Se deben establecer incentivos para que la organización innove,
no solo económicos sino también de reconocimiento, fijando objetivos que contribuyan a crear valor para los
accionistas y también para la sociedad. La innovación depende de la pasión de las personas por su trabajo, de su
motivación intrínseca. Para innovar se debe crear una cultura equilibrada entre el desarrollo puramente
tecnológico con una visión innovadora del modelo de negocio. En este entorno, no sólo los ingenieros pueden
innovar. Cualquier miembro del equipo tiene la oportunidad de hacerlo: los financieros, los comerciales, todos.
Para innovar con éxito, hay que saber elegir un modelo de negocio que permita desarrollar una estrategia acorde
a los recursos de la empresa. También es preciso crear sistemas de información adecuados para monitorizar el
proceso de innovación, identificando aquellos indicadores que anticipen lo que va a ocurrir.

Para aprovechar las iniciativas de las personas de la empresa son necesarios sistemas de gestión que lleven las
ideas hacia la Dirección. Las ideas necesitan tiempo y dinero para su desarrollo, así como coordinación y
control. No se trata de magia, es un proceso que se debe diseñar y gestionar, desde la motivación de las personas
por tener ideas, hasta el paso a la fase de comercialización. Estas reflexiones se resumen en tres conclusiones:
cómo innovas determina en qué vas a innovar, innovar es un trabajo en equipo y la innovación está en todas
partes, todo es cuestión de estimular su aparición.

Una gran idea. Tom Peters.

Este capítulo recoge un artículo publicado en la Harvard Deusto Business Review donde se plasman una serie
de reflexiones alrededor de lo que el autor denomina “el círculo de la innovación”. Conceptos como “destruir es
sensacional”, “la desmemoria estratégica”, “cada empleado es un empresario”, “cada trabajo es una empresa”…
junto con una serie de experiencias observadas en diferentes mercados y organizaciones, nos introduce al
mensaje principal de su propuesta: olvidar.

Olvidar los fracasos es esencial para no tener miedo a cometer errores; hacerlo bien a la primera no es innovar,
es tener suerte. Innovar es probar cosas nuevas y fallar. El fallo es la esencia de la innovación cuando viene
acompañado de una rápida recuperación. Hay que levantarse de nuevo y seguir adelante. El fracaso es el único
precursor del éxito. Cuanto mayor sea, mayor será la recompensa.

Olvidemos las reglas. Seguirlas no nos va a llevar a ningún lugar donde no hayamos estado ya. Jugarse el tipo
no garantiza el éxito, pero no jugárselo tiene garantizado no sobresalir nunca del anonimato. ¿Dónde queremos
estar?

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Olvidemos la sensatez. Nadie necesita ninguna innovación. En 1995 Internet era absolutamente innecesaria;
mira hoy. Las innovaciones son insensatas y nuestra actitud debe ser la de dejar salir las ideas aunque no
parezcan buenas.

Las claves de la invención en la empresa: la larga cola de la innovación. Lee Fleming.

La invención es un proceso de búsqueda en el que se mezclan elementos, ideas y procesos. El inventor es un


manipulador que ensaya diferentes combinaciones de materiales, dispositivos y configuraciones para llegar a un
resultado que, en la mayoría de las ocasiones, es totalmente inútil. Solo unas cuantas veces tienen un valor
moderado, y sólo en contadas ocasiones son grandes adelantos. Es lo que el autor denomina “la larga cola de la
innovación”.

Una creencia muy arraigada es que los grandes inventos son obra de genios solitarios encerrados en sus torres
de marfil (Bell, Edison, Ford…). Un estudio demuestra que los inventores solitarios generan un menor número
de combinaciones novedosas con un elevado índice de fracasos, pero a su vez son una fuente importante de
innovaciones radicales de alto valor. Por el contrario, los inventores trabajando en equipo desarrollan un mayor
número de combinaciones ayudándose a identificar y seleccionar de manera más rigurosa las más prometedoras.
Estos grupos, además, tienen un número muy superior de vías para difundir estos conocimientos. La selección
menos rigurosa del inventor solitario hace que los resultados sean más impredecibles, y la menor censura por
parte de su entorno favorece una mayor oportunidad de alcanzar adelantos radicales. En promedio tienen menos
éxitos pero más probabilidades de ser el origen de grandes adelantos. Así pues, es decisión de la Dirección de
las empresas asumir un mayor número de fracasos o tener un menor número de grandes adelantos.

Existen dos modelos de trabajo en equipo, la intermediación, donde una persona es el núcleo del proyecto a
través del que se relacionan todos los colaboradores, y el grupo cohesionado, donde nadie ocupa esta posición
central. Ambos modelos tienen sus ventajas e inconvenientes a la hora de potenciar la generación y difusión de
las ideas, así como al integrarse en la organización. La estructura de colaboración de un laboratorio tiene un
potente efecto sobre su producción y sobre las posibilidades de lograr un gran adelanto.

Muchas empresas han descubierto que la diversidad y los grandes adelantos son, a primera vista, concurrentes.
La diversidad ayuda a generar más disparos a puerta, aunque de escaso éxito, dando lugar a combinaciones
nuevas no exploradas que incrementan la capacidad de lograr una gran innovación. ¿Y la ciencia? El método
científico elimina variables aleatorias del proceso centrando el número de propuestas iniciales y reduciendo la
variabilidad de los resultados al desanimar vías de trabajo que pueden conducir al fracaso. Por otro lado, la
ciencia difunde los resultados, dificultando a las empresas la completa capitalización financiera de sus
inversiones… y la ciencia no es barata.

Innovar para crecer: ahora es el momento. Michael E. Raynor y Clayton M. Christensen.

Respondiendo a las tres cuestiones que plantean los autores, es posible predecir de forma fiable aquellas
oportunidades de crecimiento que tendrán éxito y las que no.

¿Estamos ante una innovación desestabilizadora o disruptiva?

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Las innovaciones continuistas son las que mejor funcionan en las grandes empresas, ya que saben que van a ser
bien valoradas por sus clientes generando riqueza. Los inversores esperan esta actividad y se la exigen a los
directivos para lograr los objetivos de crecimiento. Pero es la innovación rupturista la que dispara sus
expectativas, generando un efecto desestabilizador en los competidores establecidos.

¿Dónde está el beneficio?

La variables que definen el beneficio cuando se desarrollan innovaciones continuistas apenas sirven de nada
cuando se trata de una innovación disruptiva. Para obtener el verdadero beneficio, en estos casos se debe
comprender que la ventaja competitiva no será la misma que en los mercados establecidos. Se debe describir el
nexo que existe entre la ventaja competitiva que impulsa al éxito y las actividades propias de la cadena de valor
en el mercado. Optimizar esta relación es la base para maximizar el beneficio.

¿Tiene la empresa las capacidades necesarias para explotar esta oportunidad?

Las capacidades o competencias son los recursos, los procesos y los valores. Los recursos son visibles y fáciles
de valorar. Sin embargo, el recurso que más frecuentemente hace fracasar a una empresa ante una innovación
disruptiva es la gestión. Es frecuente observar como las empresas colocan al frente del proyecto a personas que
han cosechado éxitos en el pasado, con la esperanza de que los repitan en el futuro. Pero en ocasiones su
experiencia poco tiene que ver con los desafíos que se avecinan. Lo importante no es haber tenido éxito sino
haberse enfrentado con anterioridad a problemas parecidos y haber aprendido de la experiencia. Lo mismo pasa
con los procesos; su elección no debería depender de los éxitos anteriores, sino de los problemas que deben
resolver. Por último, al valorar el rendimiento que debe dar un nuevo negocio, no se debe asociar
exclusivamente a la cifra de ventas, sino más bien a la de beneficio: “hay que ser paciente con el crecimiento
pero impaciente con los beneficios”.

El lenguaje de la innovación: poética y práctica. José Luis Larrea.

Todo a nuestro alrededor son códigos, formas de expresión y lenguajes. El lenguaje es propio de cada situación
y la innovación tiene su propio lenguaje y sus códigos para progresar y ser compartida. Hablar de innovación es
hablar de todo y no hablar de nada; es un lugar común donde cada uno tenemos una idea diferente de lo que es,
y esto es un problema. Crear un lenguaje es un desafío de primer orden para avanzar de forma eficaz en la
creación de una cultura de la innovación. Existe la necesidad de construir un lugar común y para ello el autor
propone definir una serie de leyes básicas que gobiernen los procesos de innovación.

1. El círculo de Leonardo. Sólo se produce innovación sostenible en el tiempo si equilibramos la creatividad y


la modelación sobre la base de unos valores.

Esta ley consiste en pasar de observar la innovación como un suceso que ocurre - a veces sin saber muy bien
porqué - a gestionar la innovación como un proceso perdurable en el tiempo. Los conocimientos deben
explicitarse para poder ser transmitidos y así podernos preparar para un nuevo proceso de innovación.

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2. El combate. La innovación sostenible exige gestionar las contradicciones inherentes a todo proceso
evolutivo. En los procesos de innovación prima una dinámica de tensiones entre polos opuestos: confianza y
convicción, juventud y madurez, emoción y razón, ruptura y evolución… La innovación presenta una serie de
contradicciones que, a medida que se superan, nos permiten progresar. Un combate duro, necesario e ineludible.

3. La aventura. Cualquier organización que aspira a ser innovadora debe aprender a convivir con más
preguntas que respuestas, y debe disfrutar con ello.

Convivir con la aventura exige superar los miedos ante nuevas oportunidades y también establecer un
compromiso con el trabajo sistemático para facilitar el encuentro de las respuestas.

4. El desafío. El desafío de la innovación reside en el universo de los valores marginales.

Dar un paso fuera del universo conocido puede ser recibido como un esfuerzo desproporcionado para lograr una
recompensa que ni siquiera intuimos. Es preciso generar una cultura de la innovación que afronte desafíos, por
pequeños que parezcan, porque esta será la diferencia a largo plazo entre perder o ganar.

El tiempo. La innovación no permite especular con la pérdida de tiempo, ya que la gestión del tiempo es
fundamental para garantizar la innovación sostenible. El paso del tiempo genera cambios en las condiciones de
las cosas. Por eso, especular con el tiempo en el proceso de innovación es engañarse al ser una variable con vida
propia.

Lograr un crecimiento innovador: de la idea a la ejecución. Vijay Govindarajan y Chris Trimble.

La Dirección de una empresa suele tener una perspectiva de su negocio a corto plazo estable y estática. Es
preciso que se den cuenta de que la vida de cualquier negocio es finita, siendo clave construir el futuro. En este
proceso, tan importante como generar ideas innovadoras es pensar en su ejecución. Para ello, en muchos casos
es preciso desarrollar un enfoque distinto pero vinculado a la realidad actual de la empresa que ayude a la nueva
actividad a superar los tres principales retos con que se va a enfrentar. Primero, se deben olvidar los supuestos
que han hecho que la organización actual haya tenido éxito. En segundo lugar, la nueva actividad debe tomar
prestados activos de la empresa actual. Por último, debe aprender a tener beneficios en su nuevo e incierto
mercado. Se trata de tres retos difíciles de coordinar, pero que pasan inevitablemente por cambiar el ADN de la
organización madre en la nueva actividad (políticas, valores, motivaciones, incentivos…).

Para olvidar hay que tener en cuenta que las ideas son sólo un principio que debemos conducir a la realidad. Se
debe considerar la posibilidad de contratar personal externo para ocupar cargos influyentes que reporten a un
nivel superior al del máximo responsable de la empresa actual. Es importante redefinir los indicadores del
rendimiento en la nueva actividad. A la hora de tomar prestado de la empresa original, se debe aprovechar solo
uno o dos de los activos de valor del negocio actual, cuidadosamente seleccionados, anticipando las tensiones
en los puntos de interacción para hacer que el proceso sea fácilmente asumible por la empresa actual. El nuevo
negocio debe aprender a predecir sus propios resultados empresariales para solucionar las incógnitas críticas de
su modelo de negocio. En esta nueva actividad se debe aumentar la frecuencia del proceso de planificación,
centrándose en los aspectos claves y sin profundizar en detalles para así ser más ágiles, manteniendo reuniones
de planificación independientes a las del negocio tradicional.

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Innovación y puesta en práctica: dominar las tensiones. Roger Martin y Hillary Austen.

En la empresa actual, la innovación y la creatividad se han convertido en requisitos indispensables. Las


empresas y su capital humano sólo podrán prosperar si se adaptan a esta realidad. Para ello, los empleados
deberán generar innovaciones tanto de adaptación como fundamentales, asumiendo riesgos fuera de los
esquemas de actuación convencionales. Deberán tener un liderazgo visionario que les permita escoger y
defender aquellas ideas con mayor posibilidad de éxito. Para implementar rápidamente estas innovaciones, el
personal deberá convertirse en aprendices de ciclo rápido, capaces de desarrollar nuevas habilidades fácilmente
y con la flexibilidad necesaria para olvidarse de lo que han hecho hasta hoy, y así poder reorientar su trabajo
hacia los nuevos objetivos.

La creciente presión para lograr una rápida innovación hace que funciones tradicionalmente separadas se
integren para trabajar estrechamente en los proyectos, juntando en un mismo departamento a los padres de las
ideas y a los críticos responsables de su puesta en marcha. Se deben buscar equilibrios, consensos, pactos, pero
nunca debemos pretender eliminar las divergencias. La innovación supone aceptar estas dinámicas en lugar de
tratar de controlarlas o anularlas. Por ello, debemos replantear las actitudes del personal hacia un enfoque
orientado a las oportunidades. Así aprenderemos mientras avanzamos hacia unos objetivos en constante cambio,
utilizando cada paso como una oportunidad para ampliar el conocimiento, revisar la actuación y rectificar el
rumbo.

Para facilitar la innovación, las empresas tendrán que rediseñar su estrategia organizativa, revisando la forma de
asignar y distribuir el derecho en la toma de decisiones empresariales, los medios para medir el rendimiento y
los sistemas empleados para incentivarlo.

Entrevistas por Karen Christensen.

El libro se cierra con dos entrevistas a Richard Florida y a C.K. Prahalad donde, cada uno desde su perspectiva,
reflexiona sobre el acceso al talento y al potencial creativo de las personas.

1.1.1. Una economía de nuevos productos

http://www.uiah.fi/projekti/metodi/256.htm

Teoría sobre una meta de diseño:

Economía de los productos

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

1. Estudio descriptivo de la economíía


o Punto de vista
o Aprovechamiento
o Gastos
2. Estudio normativo de la economíía
o Optimizar el producto nuevo
o Optimizar produccioí n
o Optimizar precio
3. Meí todos de investigacioí n

Estudio descriptivo de la economía

Toda actividad humana puede estudiarse desde el punto de vista económico. Es característico de tales estudios
que al menos algunos atributos del objeto se pueden medir en una escala monetaria.

Incluso los objetos culturales intangibles pueden medirse en dinero, si bien es cierto que de forma algo forzada.
El estudio resulta mucho más fácil si el objeto es de un tipo que tiene normalmente un valor en dinero. Ese es el
caso de toda mercancía. Estos son o bien objetos (productos) o servicios. Casi cualquier empresa industrial o
comercial puede estudiarse como un proceso de comprar, refinar y vender mercancías.

Junto a los valores monetarios, las magnitudes típicas estudiadas en economía abarcan las cantidades de
materias primas y de productos, tiempo, energía y número de personas. Muchas de estas cantidades pueden ser
medidas fácilmente sobre la escala aritmética, que significa que la investigación en economía es en su mayor
parte de carácter cuantitativo.

El estilo cuantitativo de investigación implica muchas ventajas: el material de estudio es relativamente


inequívoco y su recolección es rápida. Podemos presentar las relaciones entre cantidades como modelos
exactos, podemos fabricar hipótesis, disponer experimentos y usar un potente análisis estadístico a la hora de
verificar una hipótesis. Frecuentemente estas ventajas invitan al investigador a hacer cuantitativas, medir en
cantidades, incluso conceptos que son inherentemente cualitativos, como el valor que las personas dan a las
mercancías. Una simplificación así es permisible en investigación, pero los resultados deben ser aplicados con
la debida precaución.

Otra técnica dudosa cuando se trata con cualidades es el sencillamente omitirlas en el modelo y las hipótesis.

Punto de vista

Los valores de los beneficios y costes económicos suelen claramente subjetivos, por ejemplo, suele ver como
bajo un mismo precio que el comprador juzga caro. Ahí tal vez no hay algo que sea estudio objetivo de la
economía. El investigador puede tener en cuenta, al observar, las siguientes precauciones:

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 ya en las fases de presentacioí n del proyecto debemos manifestar nuestro punto de vista. Esto
implica definir el grupo, empresa o persona (veí anse ejemplos abajo) cuyos intereses vamos a
observar o medir principalmente,
 si el proyecto incluye evaluacioí n por una muestra de gente, eí sta se debe escoger desde la
poblacioí n definida arriba,
 desde este punto de vista debemos definir todos conceptos donde evaluaciones personales tienen
efecto,
 en el capíítulo final del informe debieí ramos indicar aquellas partes cuyo punto de vista no se ha
tomado en consideracioí n, especialmente si llegado el caso pudieran sufrir alguna consecuencia
cuando nuestros resultados vayan a ser puestos en praí ctica.

Son puntos de vista habituales en investigacioí n econoí mica, entre otros:


 Una empresa, persona o familia. Estos normalmente ven las cosas a partir de la base de sus
presupuestos particulares. Tal punto de vista suele ser llamado "microeconomíía".
 Los clientes potenciales o un segmento de los probables clientes de una empresa.
 El punto de vista del consumidor: todos los clientes potenciales.
 Con frecuencia es posible delimitar una parte perjudicada: personas o empresas que
posiblemente sean afectadas negativamente por aquellas operaciones que vamos a estudiar.
Veí anse tambieí n las Inconvenientes causados por la aplicacioí n.
 La nación, la humanidad o todo grupo muy amplio de personas (economíía nacional,
macroeconomíía).
 La posteridad: El punto de vista de las siguientes generaciones. Esta opinioí n suele subrayar
cantidades no tanto monetarias como cantidades reales como los recursos naturales y la polucioí n.

En otra parte se trova un discusión sobre los puntos de vista típicos en la investigación.

Aprovechamiento

Las ventajas que aporta una mercancía comprenden todas las consecuencias deseables que la mercancía
ocasiona. Si la mercancía va a ser vendida, su ventaja puede medirse de forma exacta como el precio. El precio
se convierte en ingreso como se ve desde el punto de vista del vendedor.
Por otro lado, cuando la mercancía no es vendida, sino usada, las ventajas derivadas de ello son difíciles de ser
medidas en dinero (o ello tiene un sentido nulo). En otra parte se presentan algunos métodos para medir las
ventajas no financieras de las mercancías.

Muchos productos industriales son bastante duraderos, y producirán efectos beneficiosos durante muchos años.
Cuando estudiamos tales efectos benéficos de larga duración o duraderos, debíeramos atender al hecho de que la
cronología tiene una influencia sobre el valor de un efecto beneficioso. Poseer 1000$ ahora es más valioso que
recibirlos dentro de un año. La diferencia se debe al hecho de que a lo largo de un año el dinero habrá
aumentado por los intereses. Siempre que se transfieren beneficios u otras sumas financieras, el dinero se
incrementará por el interés. Siempre que se difieren a otro momento su valor se alterará por el interés pagado en
el intervalo. Este cambio en la cantidad depende de la duración del intervalo y también de las tasas de interés:
cuantas más altas sean las tasas, mayor será la cantidad de dinero alterada en la transferencia.
Cuando se comparan beneficios que pertenecen a distintos puntos en el tiempo, el procedimiento habitual es el

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descuento. Descontar un ingreso futuro en el tiempo presente significa que los pagos futuros (reales o
implícitos) de los intereses se sustraen de él.

Con frecuencia no sólo hay un pago, sino una serie periódica de futuros beneficios, como puede ser una renta
mensual. Descontarla toda en un valor total en el tiempo presente, o en otro punto del tiempo, es lo que se suele
llamar capitalizar.

La tabla de la derecha da algunos ejemplos de capitalización, cuando Número de pagos Coeficiente


la tasa de interés es de un 6%. Cuando elegimos el número adecuado iguales y anuales de capitalización
de pagos anuales futuros en la columna de la izquierda, la columna de 5 4,21
la derecha nos da el coeficiente por el que hemos de multiplicar un 10 7,36
pago para obtener su valor combinado en el comienzo del lapso total
20 11,5
de tiempo. En los manuales de cálculo financiero se pueden encontrar
tablas mayores con otras tasas de interés e intervalos. En el WWW 40 15,0
hay un práctico instrumento automático (calculator.com) para la Infinito 16,7
misma tarea.

Junto al interés, otra razón que puede disminuir el valor presente de un beneficio futuro es el riesgo de no
obtener el beneficio. La probabilidad de un resultado favorable suele expresarse como un porcentaje, que
podemos entonces multiplicar por el valor descontado del beneficio para obtener una aproximación del valor
final con el riesgo de no obtener el beneficio.

Gastos
Cuando uno ha comprado una mercancíía, es faí cil identificar el gasto causado por ella: es simplemente el
precio. En lugar de ello, si nosotros mismos fabricamos la mercancíía, nuestros gastos consistiraí n en
contribuciones materiales o "inputs" como:
 materias primas
 trabajo
 maí quinas, edificios y otros equipos fíísicos necesarios.

Estas sustancias materiales tienen mayores o menores precios estaí ndar, y aplicaí ndolos podemos calcular
los costes que acarrea el producir la mercancíía.

El coste unitario se calcula dividiendo los costes totales por el número de artículos producidos.

El coste marginal (o coste variable) es igual al incremento del coste total cuando la cantidad producida se
incrementa en una unidad. En contraste, los costes constantes como alquileres e inversiones en máquinas no
varían por unidad con la cantidad de producción.

El punto en el tiempo de costes y contribuciones materiales afecta a su valor en la misma forma en que resulta
afectado el valor de los beneficios. También de forma similar, el descuento, esto es, la sustracción interés del
pago futuro, es el método para trasponer el valor del conste en el presente a cualquier otro momento del tiempo.

Cuando se calculan los costes de la producción industrial que va a comenzarse en el futuro hay la dificultad de
que los costes tengan que ser pagados en varios puntos del tiempo. El interés afecta a los costes del mismo

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modo en que afecta a los beneficios o a cualesquiera otros pagos. Igualmente, hay varios métodos alternativos
para hallar el valor combinado de los gastos por tener que ser pagados en distintos momentos en el tiempo.

Un método para recapitular los pagos en varios momentos es la capitalización. Puede usarse para hallar el valor
consolidado de costes sucesivos (por ejemplo anuales). Cada pago se descuenta y entonces los valores
descontados se agregan, opcionalmente también con la inversión inicial.

Una alternativa es el método de coste anual. Da al final los mismos resultados que el método de
capitalización, cuando comparamos alternativas de diseño del nuevo producto, de gestión de empresas, etc.: la
alternativa económicamente mejor siempre se destacará correctamente entre las alternativas. Sin embargo, el
método de coste anual puede ser más demostrativo en un caso en que el coste anual de hecho sea más
importante que la inversión inicial única. Este suele ser el caso en la producción industrial continua.

Cuando se calculan los costes anuales, la inversión es distribuida a lo largo


del total del periodo de tiempo que se va a considerar, y entonces se añade Lapso de tiempo Coeficiente
el interés. El patrón de distribución de la inversión se elige de forma que el de anualidad
coste total anual, o anualidad, se haga constante. Aquí hay, como en otros 5 .24
cálculos tratados más arriba, una tarea del investigador para elegir una tasa 10 .14
razonable de interés. 15 .10
20 .087
Un método práctico para calcular la anualidad es usar una tabla como la de
la derecha. Cuando sabemos el número de años que ha de cubrir una 25 .078
inversión (por ejemplo, el número de años que vamos a beneficiarnos de Infinito .060
una inversión) y la tasa de interés (en esta tabla, 6%) podemos multiplicar la inversión por el coeficiente dado
en la tabla. La anualidad resultante es equivalente a la inversión.

En otros lugares se pueden encontrar tablas mayores con otras tasas de interés, y de nuevo puede usarse en el
WWW calculator.com para los cálculos.

La figura de la izquierda da un ejemplo de cómo hallar el valor agregado


de una inversión y cierto número de otros gastos que han de ser pagados
posteriormente, durante varios años sucesivos. El ejemplo busca hallar lo
grueso que ha de ser el aislamiento que tenemos que elegir para un nuevo
edificio. Los costes que varían paralelamente al grosor del aislamiento son
su precio (que es proporcional al grosor) y los costes posteriores de
calentar el edificio (que disminuirán si el aislamiento es aumentado).

Una inversión y los pagos anuales no deben de agregarse tal cual, pero si primero transformamos la inversión en
un coste medio anual, la adición es correcta. Tal coste anual equivalente a la inversión se presenta como la curva

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B en el diagrama, mientras que la curva A muestra los costes anuales de calefacción. El punto óptimo para el
aislamiento se encontrará donde la suma de estos dos costes esté en su valor mínimo.

Junto a estas aportaciones a la producción que son pagadas como costes por el fabricante, suele ser adecuado
tener en cuenta los impedimentos causados a otras partes. Una lista de esas partes ajenas se presenta bajo el
título Punto de vista.

Estudio normativo de la economía

La economía normativa estudia los métodos de encontrar un óptimo al objeto del estudio. Un óptimo, en
preguntas económicas, es igual con una buena relación entre ventajas y gastos.

Una tarea común para un investigador que asiste a la gerencia del negocio es descubrir cuál es el mejor entre
dos o más alternativas de la acción futura, o entre varias propuestas para un producto nuevo. Para hacer la
comparación, no necesita un modelo completo -- y así laborioso -- del problema y de las soluciones alternativas
a él. La verdad es que tal modelo sería útil, pero si el tiempo está escaso es perfectamente aceptable simplificar
la tarea y omitir todo que no sea esencial en la comparación. Simplificaciones posibles incluyen:

 Olvidar el pasado. Si el modelo debe ayudar a las decisiones futuras, usted puede olvidarse esas
resoluciones que se han hecho ya, y los costes y ventajas que resultan de ellas.
 Estudiar solamente las diferencias entre las alternativas. Si se parece que una partida de costes o
de ventajas seríía igual en todas alternativas, ella se puede eliminar.
 Si todas alternativas tienen valores aproximadamente iguales de la utilidad, puede olvidarse
utilidad en la comparacioí n y estudiar solamente las diferencias en costes. Y viceversa: si hay soí lo
poca diferencia en gastos, puede concentrarse en valores utilitarios.

El procedimiento normal para seleccionar la alternativa más económica es como sigue en tres variantes:

 1. Define el punto de vista de la comparacioí n.


 2. Descubra en queí ventajas y en queí gastos hay diferencias entre las alternativas.
 3a. Si hay diferencias en gastos solamente, calcule sus totales para cada alternativa, por el meí todo
de descontar, o de la capitalizacioí n. El valor maí s bajo entonces indica el mejor entre alternativas.
 3b. Para esas beneficios que difieren, calcule los totales con los mismos meí todos que arriba, y el
valor maí s alto indica al ganador.
 3c. Si hay diferencias en ambas ventajas y gastos, tiene que calcular para cada alternativa el
cociente (o alternativamente: la diferencia) entre el beneficio y el gasto.

La situación es a veces más complicada, y más de un indicador se debe calcular para encontrar una combinación
más ventajosa de varias opciones. Algunos métodos usuales para esto son:

 Cuando usted tiene que comparar alternativas con costes diferentes, y sus ventajas consisten en
varios factores que tienen pesos diferentes, un meí todo conveniente es anaí lisis de coste-ventajas.

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 Si usted no puede ni desea definir alternativas distintos pero en lugar desea optimizar
simultaí neamente dos o tres paraí metros continuos (es decir, paraí metros que tienen un nuí mero
infinito de valores posibles) usted puede utilizar la programacioí n linear.
 La ciencia del análisis de operaciones contiene varios otros procedimientos matemaí ticos para
optimizar paraí metros continuos y discontinuos.

En el siguiente será discutido tres situaciones donde la optimización económica se utiliza a menudo: optimizar
el nuevo producto, su producción y finalmente su precio.

Optimizar el nuevo producto

La finalidad del desarrollo de productos es encontrar la combinación óptima de propiedades deseables para el
producto nuevo, junto con un bajo nivel de aportaciones necesarias para su producción. Matemáticamente una
combinación óptima así se hallará simplemente observando qué propuesta de producto da la mejor proporción
(o, alternativamente: diferencia) entre resultados y aportaciones.

La proporción mejor sería fácil de hallar si sólo hubiese una propiedad del
producto que hubiese de optimizarse, como en el ejemplo (inventado) de la
derecha. El gráfico ilustra la situación de un fabricante de televisiones que va a
elegir el tamaño de la pantalla para una futura serie de receptores de
televisión. La línea gruesa muestra los precios actuales de mercado de los
aparatos de televisión para distintos tamaños de pantallas, mientras que la línea
fina muestra los costes estimados para fabricar esos aparatos de televisión.

Frecuentemente la situación en el desarrollo del producto es que hay un gran


número de atributos del nuevo producto que se va a optimizar. Con ese fin es necesario operacionalizar cada
atributo, de modo que pueda ser medido sobre una escala que es común a todos los atributos.

Puede conseguirse esto con ayuda de dos procedimientos matemáticos:

 Ponderacioí n (o estimacioí n del "peso"), o definir la importancia relativa de cada atributo del
producto. Habitualmente los pesos se dan en nuí meros y la suma de todos ellos se fija en 1, o bien
100%.
 Las escalas de valor. Para cada uno de los atributos del producto se hace una escala distinta. Hay
tres tipos de escalas de valor,

o escalas subjetivas o personales,


o escalas intersubjetivas, que son comunes a un cierto grupo de personas, con frecuencias
especííficas a todos los compradores potenciales del producto,
o requisitos objetivos o absolutos (obligatorios).

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Escalas de pesos
Los pesos relativos (ponderacioí n) de las propiedades de un producto pueden determinarse por varios
meí todos alternativos, como por ejemplo:
 El investigador puede componer manualmente la tabla de pesos entrevistando a clientes
anteriores, empleados de ventas, personal de servicio y otras personas con conexiones con la
produccioí n y la comercializacioí n. Este meí todo es simple y barato, pero, como todos los meí todos
que usan muestras no aleatorias, es difíícil valorar la representatividad de los resultados.
 Un cuestionario a una muestra de los clientes potenciales. Veí ase tambieí n anaí lisis conjunto.
 Si ya hay decenas o cientos de productos de la competencia del mismo tipo en el mercado,
podemos suponer que, cuanto maí s caros sean los productos, frecuentemente tambieí n tendraí n, un
valor de utilidad elevado (de otro modo el puí blico no los compraríía). Ahora es posible calcular la
correlacioí n entre el precio de mercado y cualquier atributo de utilidad de los productos de la
competencia. Si hay bastante material, podemos incluso usar anaí lisis de regresioí n y descubrir la
relacioí n exacta entre el precio y cualquier atributo de utilidad en particular.
 La políítica de producto de la empresa puede incluir
principios para el disenñ o y las cualidades de nuevos Atributo del producto Peso
productos, lo que entonces precisa de un ajuste final de Velocidad de al menos 160 Km/h. 40
los pesos (la ponderacioí n). Faí cil de usar, automaí tico 40
Disenñ o: deportivo,
10
Los pesos relativos se suelen presentar en una tabla, como por a diferencia de la competencia
ejemplo: Materiales
10
potencialmente reciclables
Hay dos técnicas alternativas a la hora de construir una tabla de Peso total 100
pesos:

 el meí todo maí s consecuente es que la tabla conste soí lo de ventajas o aspectos uí tiles. Los costes y
otras aportaciones a la fabricacioí n se dejan fuera de la tabla y se tienen en cuenta posteriormente,
en el anaí lisis de coste-ventajas final.
 El otro meí todo es que el coste (o, alternativamente, el precio) del producto aparezca como una fila
en la tabla. Su peso suele establecerse en un 50% o un poco menos. Este meí todo tiene la ventaja de
hacer el anaí lisis posterior de costes y beneficios algo maí s faí cil. En otra parte hay un ejemplo de
una tabla de pesos de este tipo.

En todo caso, seraí aconsejable minimizar el tamanñ o de la tabla de pesos, para evitar caí lculos posteriores
demasiado complicaos. Por ejemplo, es interesante combinar grupos de propiedades asociadas en un
peso. Esas familias de atributos pueden hallarse con ayuda del anaí lisis factorial. Otra posibilidad es
presentar una familia de propiedades relacionadas dentro del patroí n de un aí rbol loí gico. Veí ase un ejemplo
de un aí rbol asíí con los objetivos de un disenñ o de construccioí n.
Escalas de valor de utilidad

Escalas subjetivas de valor


Una escala subjetiva de valor puede hacerse para presentar cuaí nto valor atribuye cierta persona a cierta
propiedad. Suele presentarse como una tabla:

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Propiedad xx del producto Valor de utilidad


Excelente 5
Mejor que el teí rmino medio 4
Un teí rmino medio 3
Peor que el teí rmino medio 2
Pobre 1
La tabla estaí ndar, aquíí arriba, puede ser diferenciada para explicar mejor los distintos niveles de cada
atribuyo, por ejemplo:
Propiedad: Facilidad de uso Valor de utilidad
La mayor parte de las operaciones son automaí ticas. 5
Varias operaciones son automaí ticas.
4
Hay un folleto de instrucciones detallado y faí cil de leer.
Las instrucciones y el funcionamiento son mediocres. 3
El funcionamiento a veces es torpe o confuso. 2
La maí quina comete errores o reacciona de manera distinta a la descrita en el folleto. 1

Escalas intersubjetivas
Las escalas intersubjetivas describen las opiniones de todos los clientes potenciales o al menos las
opiniones de cierto grupo. Estas escalas suelen fabricarse sobre la base de un cuestionario dirigido a una
muestra de clientes. Debajo se dan algunos ejemplos de escalas intersubjetivas:

El diagrama (inventado) de la izquierda muestra las opiniones comunes


de un grupo de clientes, que podemos traducir como la opinión de que
una bicicleta debería siempre tener al menos dos o tres marchas,
mientras que el crecimiento en utilidad con cada vez más marchas se
hace cada vez más bajo.

Otro ejemplo de escala intersubjetiva de


utilidad lo tenemos a la derecha. In este caso
a un grupo de clientes se les preguntó sobre las capacidades de un reproductor de
CD. La opinión media de los clientes es que un reproductor de CD se considera
pobre si sólo transmite la voz hasta un límite de 5kHz. 10kHz tan sólo es un poco
mejor, mientras que 20kHz es excelente. Por tanto, las capacidades superiores no
añaden ninguna ventaja, probablemente porque el oído humano nunca podría oír
voces por encima de una frecuencia de 20kHz.

Requisitos objetivos

Los requisitos objetivos o absolutos suelen ser concernientes a la seguridad de utilización del producto. Una
pauta así suele especificarse mediante proyectos de investigación llevados a cabo por especialistas como
médicos ingenieros de seguridad y de salud ocupacional, etc..

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Habitualmente es mejor no incluir requisitos obligatorios en el análisis de costes y ventajas junto con las
propiedades opcionales del producto, porque esto alteraría la distribución de peso (en principio su peso debería
fijarse como mayor que la suma de todos los demás).
Es mejor hacer una lista separada de todos los requisitos obligatorios. De esa forma será más fácil, en la
inspección final, ver si se cumplen. Aquellos productos en que no se cubren estos requisitos son simplemente
rechazados.

Optimización de la producción

Normalmente el proceso económico, es decir, el flujo de dinero en y en torno a la empresa, tiene prácticamente
la misma estructura, pero en dirección opuesta, que el proceso de fabricación y el flujo de materiales y
productos, véase la diagrama abajo.

Una empresa próspera intenta obtener los mayores beneficios posibles con los menores costes posibles. En una
carrera así, se han mostrado útiles los conceptos siguientes:

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Rentabilidad, la diferencia entre rentas y costes, es un concepto importante, porque sólo los beneficios pueden
mantener el dinero efectivo necesario para la continuación del negocio.

Coste unitario resulta de medir cuanto ha pagado la empresa para la fabricación de una unidad del producto.

Productividad es la proporción entre la producción resultante y la cantidad de aportaciones de cierto tipo que
se usan en la producción. La productividad laboral, por ejemplo, se mide por la proporción (cantidad producida)
/ (horas de trabajo empleadas). Del mismo modo, la productividad del uso de energía puede definirse como
(cantidad producida) / (energía usada en kWh).

Eficacia va un poco más allá y mide no sólo la cantidad producida sino, en lugar de ella, en qué grado cubren
estos productos las necesidades del cliente. La satisfacción se define en ocasiones como la cantidad de
provecho comparada con el precio pagado; estas definiciones no son, sin embargo, universalmente aceptadas y
es aconsejable que el investigador establezca en su informe qué definiciones usa.

Un uso normativo de las estadísticas antedichas podía significar simplemente el fijar los objetivos altos para
ellas. Sin embargo, con la ayuda de alguna investigación es generalmente posible ir un poco más lejos y
descubrir cómo alcanzar un resultado mejorado con las menos desventajas posibles. Es usual empezar
averiguando cuál tipos de costos son más grandes. Son a menudo:

 Los salarios y otros costes de trabajo


 Las materias primas
 El almacenaje y transportes
 La energíía.

Los componentes más grandes se pueden entonces analizar con la ingeniería de métodos y otros métodos de
desarrollo de una actividad.

Optimización de precio

En la producción industrial, el número de los artículos producidos tiene una gran


influencia en los costes de producción. Sin embargo, la relación no es lineal. Si
usted hace un diagrama que demuestra los costes por unidad en función de la
cantidad de productos idénticos, se asemejará a menudo al diagrama (inventado) a
la derecha. En otras palabras, cualquier está la cantidad, ya la producción del
primer artículo causará cierto fijo (o constante) costada. Los costes adicionales que
resultan de artículos adicionales se llaman costes variables. Al planear la
producción industrial es a menudo útil distinguir entre estos dos tipos de costes,
aunque no hay divergencia absoluta entre ellos: la división depende de la extensión
temporal de su vista. De todas formas, los costes del desarrollo de productos
pertenecen siempre a los costes fijos.

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Hacer un esquema como el que está a la izquierda puede clarificar


las relaciones entre los costes constantes y variables así como los
beneficios. También define el punto del "volumen crítico de ventas"
que tiene que sobrepasarse para conseguir una ganancia positiva.

Un método obvio de mejorar los beneficios de la


compañía podía ser aumentar el precio por
unidad. La desventaja es que algunos clientes
entonces probablemente comprarían productos
rivales. Cuánto el volumen de ventas
disminuiría, depende de la elasticidad de precio
que usted puede expresar como el diagrama a la
derecha. Ella se define como:

Elasticidad de precio = (diferencia de la cantidad vendida) /


(alteración del precio)

El valor es siempre negativo, pero el signo de menos se omite en la práctica a menudo. El valor exacto para
cada producto debe ser encontrado experimentando o por los métodos interrogativos.

Aunque la curva de costes por unidad se parece abogar la venta de tantos productos como sea posible, hay
muchos tipos de productos donde la cantidad siempre será restringida. Los ejemplos extremos son edificios,
puentes y naves, donde a menudo sólo un artículo se puede vender. Para este tipo de productos, usted quizás a
veces considere otra estrategia: diseñar su producto de modo que consista en componentes más pequeños, y
algunos de éstos serían idénticos. En la fabricación de éstos usted entonces puede beneficiar de la repetición y la
disminución de costes. Una ventaja adicional de la estrategia de diseñar con los componentes es que permite
producir variantes económicas de su producto de modo que usted concentre la variabilidad en apenas algunos
componentes. Véase, por ejemplo, Sistemas de construcción con componentes prefabricados.

Al lado de las estrategias arriba, usted puede intentar mejorar la economía de su producto mediante varias
mejoras prácticas a los procesos de la producción. Algunos de ellos se enumeran a otra parte, bajo Punto de
vista de la fabricación.

Métodos de investigación

Una economía sana es vital para la operación continua de cualquier negocio, y la mayoría de la investigación
económica se hace de hecho dentro de las empresas. La investigación interior tiene la ventaja del acceso fácil a
las figuras exactas acerca de la producción reciente, y éstas (costes por unidad, por ejemplo) se pueden utilizar
para los cálculos sobre la producción futura, también. Estas figuras se pueden tomar a menudo directamente de
las cuentas de la empresa si éstas son bastante detalladas.

En estudios económicos el estilo cuantitativo es predominante aunque no imprescindible. Abre la posibilidad de


utilizar los métodos poderosos de análisis cuantitativo.

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Los costes, por supuesto, se miden siempre en el dinero que es una variable típica de la escala de proporción.

Las ventajas no son tan fáciles medir, porque materializan al lado de los clientes que son generalmente
dispersados y difíciles de alcanzar. Una posibilidad es examinar los precios de productos comparables en el
mercado y asumir que personas, generalmente, obtienen tanta ventaja de cualquier producto como ellos están
dispuestos a pagar por lo. Este método no es exacto, pero su ventaja es medida fácil en unidades monetarias.

Otra alternativa más laborioso es utilizar el método interrogativo y preguntar a los clientes o reales o potenciales
qué clase de producto requieren, qué harían con ella y cuánto estarían dispuestos a pagar por lo.

Los métodos del análisis se seleccionan generalmente entre las herramientas cuantitativas del análisis, que
necesita que no solamente los precios pero (si es posible) todas las ventajas, los efectos secundarios y otros
factores significativos se hayan medido como variables monetarios o con alguna otra escala conveniente,
preferiblemente aritmética. Cuando es necesaria, esta escala puede incluso ser una fabricación teórica del
investigador como "medida de la utilidad" etc.

Al optimizar un producto nuevo usted deseará a menudo comparar dos variables: ventajas a costes, o ingresos a
desembolsos, o la cantidad producida a las horas gastadas etc. Se debe descubrir el óptimo entre éstos, que
quizás también depende de varios otros factores (parámetros). Los métodos matemáticos para tales análisis
incluyen, entre otros, análisis de la correlación y de la regresión, y especialmente el análisis de coste-ventajas
que se explica abajo.

Análisis de coste-ventajas

El análisis de coste-ventajas, que también lleva el nombre de ingeniería del valor, es un método para la
recapitulación de todos los valores de utilidad importantes en una serie de propuesta de productos (o entre
cualesquiera otras alternativas) y encontrar su valor óptimo, junto con el coste, precio u otras aportaciones
asociadas con cada alternativa.

El análisis de coste-ventajas es claramente una herramienta cuantitativa, y precisa la medición de todos los
componentes que han de ser analizados. El análisis se lleva a cabo en pasos definidos y lógicos:

1. Antes de que podamos comenzar el anaí lisis tenemos que crear las escales de valor de utilidad para
cada uno de los atributos que se tendraí n en cuenta.
2. Ademaí s, necesitaremos la escala de pesos de todos los atributos importantes del producto. Sobre
la base de estos podremos hacer una tabulacioí n cruzada de todas las alternativas de propuestas de
productos y todos los atributos que han de ser valorados.

Bajo cada producto se situí an dos columnas: una para los valores de utilidad para cada atributo, y
otra columna para su evaluacioí n final que podemos obtener multiplicando el valor de utilidad por
el peso del atributo.
3. El siguiente paso es anñ adir todas las evaluaciones para una propuesta de producto. En el ejemplo
de abajo, las sumas aparecen (en cursivas) en las celdas rojas en la linea inferior. La mejor

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alternativa seraí aquella con la mayor suma. (No es auí n necesariamente la alternativa maí s
ventajosa, porque los precios y las aportaciones no se incluyen en esta fase.)
Alternativa 1 Alternativa 2
Atributo, Peso Valor de Valor de
o propiedad del producto P utilidad PxU utilidad PxU
U U
Capacidad 40 2 80 5 200
Facilidad de uso 40 3 120 4 160
Disenñ o, apariencia 10 5 50 2 20
Materiales, reciclaje 10 3 30 2 20
Total 100 -- 280 -- 400
4. Si el anaí lisis estaí hecho en la forma arriba descrita y solamente se tienen en cuenta los valores de
utilidad, un paso final del anaí lisis seraí , para cada alternativa, comparar su utilidad total (a partir
de la líínea inferior de la tabla mostrada arriba) con el precio (u otra aportacioí n) de la misma
alternativa. Esto se hace simplemente comparando las proporciones entre utilidad total y
aportacioí n a la produccioí n. La proporcioí n mayor indica la alternativa oí ptima.

Un método alternativo a lo que se acaba de mostrar es incluir en la tabla de análisis de valores una fila
suplementaria donde se comparen las aportaciones que precisa la producción. Su peso total suele situarse en
algún punto de una franja entre el 40% y 50%.

3.ago.2007. Enviar los comentarios al autor:

Versión en español: con aumentos por Pentti Routio


Ubicación original: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/

1.1.2. Los continuos cambios de la tecnología

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los métodos
y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología empleada para convertir
en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la gerencia
introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización es un cambio
tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución industrial y continua
siendo una opción para la gerencia.

No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en la
organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann
(1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de nuevas máquinas en las
organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio
en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades

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Unidad #: 6
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diferentes de supervisión, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promoción y


seguridad del puesto; salarios generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan
en la organización y operaciones continuas.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la


magnitud del cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico más visible en los años recientes se ha
generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computación. La mayor parte de las
organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.

La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de
cambio; la automatización y robotización en la producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la
fabricación, lo que representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el uso
de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la computarización de las actividades
administrativas ha provocado una urgencia por la adquisición de equipo de cómputo para optimizar las
técnicas de recopilación y procesamiento de sus datos en su administración.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución
industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la asesoría
pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia
del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más importante, si se requiere la constante
actualización de las organizaciones en esta categoría, y muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple reposición por
mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y en herramientas
para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la
operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo
(herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se
sustituyen estos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización
(trabajo de maquinas y personal de red local).

Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y


herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

Existen, dos formas de abordar el tema. Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de
vista de los resultados; es decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia
de una firma.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado una vez
realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio técnico. Por esta
razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la firma que contribuyen a su
supervivencia.

La otra alternativa para analizar el cambio tecnológico es hacerlo desde el punto de vista de los insumos o
“inputs” del mismo. Es decir, mediante el estudio sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas
generadoras del cambio técnico. Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las

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Unidad #: 6
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empresas que efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

En base a ello, pretende analizar las causas y los determinantes de que las empresas tengan o no tal
capacidad.

1.2. El concepto de innovación y la tecnología de la I+D(investigación y desarrollo)

http://www.monografias.com/trabajos37/innovacion-tecnologica-empresarial/innovacion-tecnologica-
empresarial2.shtml

Actividades de investigación y desarrollo (I+D)

Lo antes expuesto da la medida de que las actividades de innovación no son solo llevadas a cabo por la I+D,
sino que tiene un carácter integral e involucran un gran número de factores. Ya Sumpeter (1934) hace referencia
a tres fases fundamentales dentro del cambio técnico, que demuestran el papel integral de la innovación: primer
desarrollo o invención del nuevo producto o proceso, aplicación comercial de este nuevo producto o proceso
generado (innovación) y difusión o asimilación de empresas u organizaciones que no se encuentran
directamente relacionadas con la innovación.

Las actividades que tienen que ver específicamente con acciones (I+D) han sido estudiadas de manera separada
en el proceso innovador y se les ha dado un tratamiento especial por la importancia que revisten.

Estas actividades de investigación han sido definidas por varios autores. Haciendo un resumen de lo planteado
por Castro Díaz- Balart (2001) y Escorsa y Valls se puede decir que se desglosan en tres grupos fundamentales:
investigación básica o fundamental, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.

La investigación básica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos. Dentro de este tipo de trabajo se analiza propiedades, estructuras y relaciones y su
objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes, obteniendo nuevos conocimientos. Los resultados se
publican en revistas bastante especializadas, no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto, y se
obtienen patentas en aquellas que por su alto valor de conocimiento sea de gran utilidad proteger
tempranamente.

Dentro de este tipo de investigaciones podemos encontrar, las leyes formuladas por Einstein acerca de la energía
que liberan los cuerpos y su famosa ecuación E=m*C2. Así la comunidad científica internacional reconoce este
tipo de resultados como "descubrimiento".

La investigación aplicada consiste en trabajos originales que tiene como objetivo adquirir conocimientos
científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica
a causa de que utiliza posibles resultados de la misma y estudia métodos y medios nuevos para lograr un
objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos
nuevos, etc. Los resultados son susceptibles de ser patentados. En esta fase se trata de obtener una primera
muestra del material, aparato o mecanismos. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos

25
Unidad #: 6
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ante una "invención" o invento. Se procederá a registrar la patente y preparar la producción a escala industrial.
Siguiendo el ejemplo ilustrado podemos decir que en esta categoría se encuentra la creación de la bomba
atómica.

El desarrollo tecnológico experimental es la continuación del proceso hasta el lanzamiento del producto al
mercado. Abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la producción de materiales,
dispositivos, procedimientos y sistemas, entre otros Se experimenta el método de fabricación adecuado para
poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades
logradas en la etapa previa de investigación aplicada. En esta fase se debe disponer de una planta piloto o de un
prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado y lograr lo que
se ha dado en llamar la serie cero. De esta forma se consigue disponer de un conjunto de conocimientos que le
permitan "saber como se hace" (know-how). Cuando esto se logra se dispone ya de la tecnología necesaria para
la fabricación del producto.

Si se considera que es eficaz y viable se hacen las inversiones necesarias para producir en grandes series y
vender al mercado, y es en ese momento y no antes en que el nuevo producto o proceso será considerado una
"innovación".

Aunque las invenciones son patentadas con frecuencia no conducen necesariamente a innovaciones. Muchas no
lo hacen, no es factible su producción a gran escala, no se llegan a comercializar o no tienen éxito en su
introducción en el mercado.

De hecho la invención no es sino la producción de un nuevo conocimiento, mientras que la innovación es la


primera comercialización de un invento. El agente de la invención es el científico o el técnico, mientras que el
de la innovación es el empresario.

Analizando las distintas actividades de I+D podemos apreciar que están estrechamente relacionadas una con
otra. Así los descubrimientos pueden dar origen a invenciones y estas a su vez convertirse en innovaciones, por
otra parte las innovaciones pueden servir de soporte tecnológico para la generación de nuevos descubrimientos
y esta interrelación se puede volver más compleja. En la actualidad la constante generación de conocimientos y
el desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, hace que se torne difícil establecer fronteras y que
mayoritariamente el deseo de la innovación motive la invención.

Es oportuno señalar, tal como plantea Sáenz, que a las innovaciones se accede no solo a partir de la aplicación
del método científico a través de la investigación aplicada sino que existen otras formas de creación vinculadas
con la práctica, la intuición, la experiencia y los procesos de diseño e ingeniería que forman parte del entorno
empresarial.

Esto no quiere decir que no se realicen investigaciones propias, si se quiere llegar a la cima, ser el primero es
imprescindible mantener en equilibrio el acceso por otras vías a la innovación y la investigación. Al respecto
Pavitt (citado por Escorsa&Valls) sentencia" la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera está
asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnológicas y de inversión indígenas".

En este punto es importante diferenciar entre I+D creativa, que pretende poner en marcha nuevos productos o
procesos y la I+D de asimilación que pretende absorber los conocimientos y resultados de investigación

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extranjera. La conjugación de estas dos actividades puede dar como resultado innovaciones adaptadas al
contexto territorial de una nación, sector o entidad.

1.2.1. Algunas definiciones de innovación

“La innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o
servicios. Este proceso está compuesto or dos partes no necesariamente secuénciales y con frecuentes caminos de ida y
vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para
convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado” (CONEC, 1998,
citado por Castro Martínez y Fernández de Lucio, 2001).

Joseph Schumpeter (1935) definió innovación en un sentido general y tuvo en cuenta diferentes casos de cambio para
ser considerados como una innovación. Estos son: la introducción en el mercado de un nuevo bien o una nueva clase de
bienes; el uso de una nueva fuente de materias primas (ambas innovación en producto); la incorporación de un nuevo
método de producción no experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar comercialmente un nuevo
producto (innovación de proceso), o la llamada innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado
en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.

Por su parte, Howard Stevenson realizó en (Profesor de la Universidad de Harvard), la década de los ‘80 un análisis
acerca de la mentalidad emprendedora y el concepto de innovación. Según él, innovar no implica sólo crear un nuevo
producto, puede innovarse al crearse una nueva organización o una nueva forma de producción o una forma diferente de
llevar adelante una determinada tarea, etc. (Castillo, 1999).

Drucker (1985) también considera cómo ejemplo este caso, y dice que, si bien en ese emprendimiento no se invento un
nuevo producto, sí fue innovador en el aumento del rendimiento (vía la tipificación del producto y el entrenamiento del
personal, entre otras cosas) y en la forma de comercialización.

De todo lo anterior se desprende que el cambio que represente una innovación puede ocurrir tanto en la estructura
social, como en la gestión pública, en la elaboración de un producto o en la organización de una empresa, entre otros.
Así, la innovación representa un camino mediante el cuál el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un
producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.

Por último, cabe destacar que, si bien la innovación puede estar presente en cualquier sector, es característica del sector
empresarial. Peter Drucker (1985) expresa en su libro La innovación y el empresario innovador: “El empresariado
innovador ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio él mismo. Pero (y esto es
lo que define al empresariado innovador) busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad”.

1.2.2. Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)

http://www.webandmacros.com/Investigacion_desarrollo_innovacion.htm

En la actualidad la palabra innovación viene asociada sistemáticamente al I+D, pero:

 ¿Que es el I+D?
 ¿Es necesario el I+D para innovar?

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¿Que es el I+D? - Definición.

Las siglas I+D definen el concepto de Investigación y Desarrollo, de tal forma que podemos deducir que
cualquier proceso de innovación le viene asociado un proceso de Investigación y Desarrollo, esto no es correcto
tal y como veremos mas adelante

El I+D se desglosa a su vez en 3 clases:

1. Investigacioí n Baí sica


2. Investigacioí n Aplicada
3. Desarrollo Tecnoloí gico.

La Investigación Básica comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos , se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el objetivo de
formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa los científicos realizan "Descubrimientos ".

La Investigación Aplicada parten de los trabajos originales desarrollados en la investigación básica, pero con el
objetivo de adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos resultados son
susceptibles de ser patentados, para una futura explotación comercial. En esta etapa los científicos o técnicos
"Inventan ".

El desarrollo tecnológico comprende la utilización de los conocimientos adquiridos en la investigación aplicada


para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la empresa ha
conseguido los conocimientos "Know How " (saber hacer) y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos.

Por ultimo si los resultados del prototipo son eficaces y viables, se realiza inversiones para producir en grandes
series y vender al mercado, entonces cuando el mercado acepta el producto o servicio, se convierte en
innovación.

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Volviendo al ejemplo de la máquina del tiempo aplicaremos a dicha innovación el modelo de I+D:

Investigación Básica: En un principio los investigadores estudian las leyes actuales que rigen la física cuántica,
analizando y ampliando las leyes legadas por Einstein, finalmente desarrollan hipótesis que se convierten en
leyes acerca de la dilatación espacio-tiempo, sus descubrimientos son objeto de publicación de las primeras
revistas científicas.

nvestigación Aplicada: Un grupo de técnicos especialistas y científicos son reunidos para trabajar con el
objetivo de crear una maquina del tiempo, la cual nos permitirá viajar a través del tiempo, basándose en los
estudios anteriores , desarrollan metodologías planos y procesos, finalmente inventan la maquina del tiempo, la
cual patentan para poder explotarla económicamente.

Desarrollo Técnico: La empresa desarrolla un prototipo de la maquina del tiempo, se asientan los
conocimientos nuevos adquiridos y se ensaya hasta obtener unos resultados óptimos, en este momento se ha
realizado el primer viaje temporal.

Innovación: La empresa produce en masa maquinas del tiempo, la humanidad acepta dicho producto pues es
fiable y además proporciona un servicio totalmente novedoso, en este momento se ha producido una Innovación
Radical y de Producto.

¿Es necesario investigar para innovar?

No es necesario una investigación propia para poder innovar, cualquier empresa puede innovar asimilando
tecnologías de otras empresas, en este contexto puede ser útil el distinguir entre el I+D creativo , el cual intenta
poner en marcha nuevos productos y procesos, y el I+D de asimilación, el cual quiere comprender y absorber
los resultados de la investigación extranjera, esta estrategias son llevadas a cabo por aquellos países emergentes,
un claro ejemplo es el caso de los años 50 y 60 en Japón, los cuales invirtieron en I+D para asimilar la
tecnología americana, cosa que le permitió después pasar al investigación creativa.

La principal ventaja del I+D de asimilación ,es la reducida inversión que se realiza , mientras que la principal
desventaja, es la lentitud con la que pueden llegar a obtener resultados aplicados a sus procesos o productos,
lentitud que puede suponer la desaparición por completo de toda una industria.

http://www.ucol.mx/acerca/coordinaciones/cgic/cgic/Ejeinvestigacion/Bibliografia/Definiciones%20de
%20ciencia.pdf

1.- INTRODUCCIÓN
El presente documento es una selección de textos del documento del Instituto Nacional de Estadística sobre su
metodología para la realización de estadísticas sobre I+D basadas en el Manual de Frascatti de la OCDE.
Queremos llamar la atención sobre el apartado 4 “Actividades científicas y tecnológicas conexas que deben quedar
EXCLUIDAS” y especialmente sobre el punto i) “Actividades rutinarias de desarrollo de software”.
Otro apartado muy interesante es el 5 “OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES” donde se trata en el punto 5.2 “Casos
problemáticos de delimitación de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras”.
2.- DEFINICIONES

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Se define como el conjunto de trabajos creativos que se emprenden de modo sistemático a fin de aumentar el volumen
de conocimientos, incluidos el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, así como la utilización de esa suma de
conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.
La Investigación y el Desarrollo (I+D) engloba tres tipos de actividades:
a) Investigación básica. Consiste en trabajos originales, experimentales o teóricos, que se emprenden
principalmente para obtener nuevos conocimientos sobre los fundamentos de los fenómenos y de los hechos
observables, sin estar dirigida a una aplicación o utilización determinada.
La investigación básica analiza propiedades, estructuras y relaciones con el fin de formular y contrastar hipótesis, teorías
o leyes. La referencia a sin estar dirigida a una aplicación o utilización determinada en la investigación básica es crucial,
ya que el realizador puede no conocer aplicaciones reales cuando hace la investigación.
Los resultados de la investigación básica no se ponen normalmente a la venta, sino que generalmente se publican en
revistas científicas o se difunden directamente entre organismos o personas interesadas.
En ocasiones, la difusión de los resultados de la investigación básica puede ser considerada confidencial por motivos de
seguridad.
b) Investigación aplicada. También consiste en trabajos originales emprendidos con la finalidad de adquirir
nuevos conocimientos. Sin embargo, está dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico.
La investigación aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los resultados de la investigación básica, o
para determinar nuevos métodos o formas de alcanzar objetivos específicos predeterminados.
Este tipo de investigación implica la consideración de todos los conocimientos existentes y su profundización, en un
intento de solucionar problemas específicos. Los resultados de la investigación aplicada se refieren, en primer lugar, a un
único producto o a un número limitado de productos, operaciones, métodos o sistemas.
Esta investigación permite poner las ideas en forma operativa. Los conocimientos o las informaciones obtenidas de la
investigación aplicada son frecuentemente patentados aunque también pueden mantenerse en secreto.
c) Desarrollo tecnológico. Consiste en trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, obtenidos
mediante investigación y/o experiencia práctica, que se dirigen a la fabricación de nuevos materiales, productos
o dispositivos; a establecer nuevos procesos, sistemas y servicios; o a la mejora sustancial de los ya existentes.
Los siguientes ejemplos, extraídos del Manual de Frascatti, permiten ilustrar las diferencias entre investigación básica,
aplicada y desarrollo tecnológico:
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c.1) El estudio de una determinada clase de reacciones de polimerización bajo diversas condiciones, de los productos
que de ellas se obtienen y de sus propiedades físicas y químicas es investigación básica.
Cuando se intenta optimizar una de esas reacciones para obtener un polímero con determinadas propiedades físicas o
mecánicas (que le confieren una utilidad particular), se realiza investigación aplicada.
El desarrollo tecnológico consiste en realizar a mayor escala el proceso optimizado en el laboratorio e investigar y
evaluar los posibles métodos de producción del polímero y, eventualmente, los artículos que podrían fabricarse a partir de
él.
c.2) La investigación teórica sobre los factores que determinan las diferencias regionales en el crecimiento económico es
investigación básica; sin embargo, la misma investigación, realizada con el objetivo de poder desarrollar una política
estatal al respecto, sería investigación aplicada.
El establecimiento de modelos operativos basados en los conocimientos obtenidos mediante la investigación y
destinados a disminuir los desequilibrios regionales es desarrollo tecnológico.
c.3) En el campo de la informática, la investigación básica comprende la búsqueda de métodos alternativos de
computación, como el cálculo cuántico y la teoría cuántica de la información.
La investigación aplicada incluye la investigación en la aplicación del tratamiento de la información en nuevos campos o
según nuevos procesos (por ejemplo, desarrollo de software para operaciones algebraicas y análisis numérico.
La investigación básica orientada engloba las tareas sobre simulación del lenguaje humano y de determinadas tareas
(por ejemplo, trabajos en el campo de la comunicación hombre/máquina utilizando directamente vocablos de entrada y
de salida, investigaciones sobre algoritmos básicos para eventuales aplicaciones en el tratamiento de la información,
estudios sobre la posibilidad de simular procedimientos de programación).
La investigación aplicada comprende los trabajos sobre aplicación del tratamiento de la información a nuevos campos o
conforme a nuevos procedimientos (por ejemplo, elaboración de un nuevo lenguaje de programación, de nuevos
sistemas de explotación, de generadores de programas, …..), los trabajos sobre aplicación del tratamiento de la
información con vistas a elaborar, por ejemplo, herramientas tales como la información geográfica y los sistemas
expertos.
El desarrollo tecnológico consiste en la elaboración de nuevos programas de aplicación, mejoras notables en los
sistemas de explotación y en los programas de aplicación, ….
3.- PROBLEMAS DE FRONTERA ENTRE I+D Y OTRAS ACTIVIDADES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS
La I+D debe diferenciarse de una amplia gama de actividades conexas que tienen una base científico-tecnológica. Estas
actividades están muy estrechamente relacionadas con la I+D, tanto a través de los flujos de información como en lo
concerniente a operaciones, instituciones y personal, pero, en la medida de lo posible, no deberían tenerse en cuenta en
la medición de las actividades de I+D.
El criterio básico que permite distinguir la I+D de otras actividades conexas es la existencia, en el seno de la I+D,
de un elemento apreciable de creatividad y la resolución de una incertidumbre científica y/o tecnológica; o dicho
de otra manera, cuando la solución de un problema no parezca evidente a cualquiera que esté al corriente del
conjunto de conocimientos y técnicas básicas utilizadas comúnmente en el sector considerado.
A partir de este criterio, un proyecto concreto puede ser considerado de I+D si se emprende con una determinada
finalidad, pero no lo será si se emprende con otra. La aplicación de este criterio se ilustra con estos ejemplos extraídos
del Manual de Frascatti:
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• En el campo de la medicina, una autopsia rutinaria que sirva para determinar las causas de un fallecimiento es un
ejemplo de práctica corriente que no es I+D; por el contrario, la autopsia practicada para estudiar un caso de
mortalidad en concreto, por ejemplo, para constatar los efectos secundarios de un tratamiento de cáncer es una
actividad de I+D.
• Las pruebas rutinarias de análisis de sangre o exámenes bacteriológicos no son actividades de I+D, pero un
programa específico de análisis de sangre para la introducción de un nuevo producto farmacéutico sería I+D.
• El registro diario de temperaturas o presiones atmosféricas no es una actividad de I+D, sino un ejemplo de
operaciones realizadas de manera rutinaria por un servicio de predicción meteorológica. Sin embargo, la
investigación de nuevos métodos de medición de temperaturas y el estudio y desarrollo de nuevos sistemas y
métodos de interpretación de datos serían actividades de I+D.

4.- ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS CONEXAS QUE DEBEN QUEDAR EXCLUIDAS


4.1.- Exclusión de educación y formación
Comprende la enseñanza y formación del personal en todas las disciplinas impartidas en universidades, instituciones de
educación superior y postsecundaria. No obstante, la investigación realizada por estudiantes posgraduados (tesis
doctorales) y la supervisión de estos trabajos por parte de los profesores debe incluirse como I+D.
Estas actividades de supervisión deberían clasificarse en la I+D si son equivalentes a la dirección y gestión de un
proyecto concreto de I+D que contiene un elemento suficiente de creatividad y cuyo objetivo sea el de crear nuevos
conocimientos.
En este caso, tanto la supervisión por parte de los miembros del profesorado universitario como el trabajo del estudiante
se incluyen en la I+D. Si esta supervisión consiste únicamente en enseñar los métodos de I+D o a leer y corregir las
tesis, memorias o trabajos de estudiantes no titulados, debería excluirse de la I+D.
Por otra parte, la profundización de conocimientos personales de los miembros del profesorado universitario comprende
el tiempo dedicado a la formación profesional continuada (lecturas personales), a la asistencia a conferencias y
seminarios, etc. Sólo se considera como actividad de I+D la profundización de conocimientos personales para un
proyecto de investigación.
4.2.- Otras actividades científicas y tecnológicas conexas a excluir.
Comprende las actividades que a continuación se enumeran, que deberán excluirse de la I+D, excepto cuando se
realizan única o principalmente al servicio de un proyecto de I+D.
a) Servicio de información científica y técnica
Las actividades especializadas de recopilación, catalogación, registro, clasificación, difusión, traducción, análisis y
evaluación, llevadas a cabo por personal científico y técnico, servicios bibliográficos, servicios de patentes, servicios de
difusión de información científica y técnica y servicios de consultoría, y las conferencias científicas, se excluyen de la I+D
salvo cuando se realicen exclusiva o principalmente en apoyo de tareas de I+D (así, la preparación del informe original
sobre los resultados de la I+D se incluirá entre las actividades de I+D).
Las actividades de un servicio de información científica y técnica o de una biblioteca integrada en un laboratorio de
investigación, que principalmente están al servicio de los investigadores de este laboratorio, deberían incluirse en la I+D.
Por el contrario, las actividades de un centro de documentación de una empresa abierto a todo el personal de la empresa
deberían excluirse de la I+D, incluso aunque este centro se encuentre situado en el mismo lugar que el servicio de
investigación de la empresa. De la misma manera, las actividades de las bibliotecas centrales de las universidades
deberían excluirse de la I+D.
b) La recogida de datos de carácter general
Habitualmente es llevada a cabo por organismos públicos con el objeto de realizar estadísticas de fenómenos naturales,
biológicos o sociales que son de interés público o que sólo la administración pública tiene los medios para efectuarlas.
Como ejemplo, se pueden citar las tareas ordinarias de elaboración de mapas topográficos, alzados de planos
geológicos, hidrológicos, oceanográficos y meteorológicos, así como las observaciones astronómicas. Sin embargo, la
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recogida de datos efectuada exclusiva o principalmente en el marco de un proyecto de I+D se integra entre las
actividades de I+D (por ejemplo, los datos de trayectorias y características de las partículas dentro de un reactor nuclear).
Este razonamiento también se aplica al proceso e interpretación de datos.
En concreto, las ciencias sociales dependen en gran parte de la recopilación precisa de hechos sociales en forma de
censos, encuestas por muestreo, ... .Si estos datos se recogen o se procesan especialmente con fines de investigación
científica, su coste debería imputarse a I+D y debería comprender su planificación, sistematización, etc. Sin embargo, los
datos recogidos con otra finalidad o con carácter general, tales como las encuestas trimestrales de población activa,
deberían excluirse de la I+D, aunque sean explotadas para una investigación. También se excluyen los estudios de
mercado.
c) Ensayos y trabajos de normalización
Esta rúbrica comprende las tareas de adaptación a normas nacionales, la adaptación a normas subsidiarias, los ensayos
y análisis rutinarios de materiales, componentes, productos, procesos, suelos, atmósfera, ...
Los organismos públicos administran laboratorios cuyo principal objetivo es el de realizar análisis y elaborar normas. No
obstante, el personal de estos laboratorios también puede dedicarse a la creación o a la mejora notable de los métodos
utilizados en los análisis, y estas actividades deberían incluirse en la I+D.
d) Estudios de viabilidad
Se refiere al estudio de un proyecto de ingeniería utilizando las técnicas existentes con el fin de proporcionar información
complementaria antes de su puesta en práctica. En el campo de las ciencias sociales, los estudios de viabilidad
consisten en examinar las características socioeconómicas y las consecuencias de determinadas situaciones (por
ejemplo, un estudio sobre la posibilidad de implantar un complejo petroquímico en una determinada región).
Por el contrario, los estudios de viabilidad de los proyectos de investigación forman parte de la I+D.
e) Cuidados médicos especializados
Esta rúbrica comprende las tareas de práctica corriente y la aplicación habitual de conocimientos médicos
especializados. Sin embargo, puede existir un elemento de I+D en lo que se denomina cuidados médicos avanzados,
que se da, por ejemplo, en los hospitales universitarios.
Por regla general, estos cuidados médicos avanzados no deben considerarse como I+D, por lo que cualquier cuidado
médico no ligado directamente a un proyecto específico de I+D se excluye del ámbito de esta estadística.
f) Trabajos sobre patentes y licencias
Comprende todas las tareas administrativas y jurídicas sobre patentes y licencias. Sin embargo, las tareas sobre
patentes directamente relacionadas con proyectos de I+D forman parte de la I+D.
g) Estudios de naturaleza política y operativa
La palabra política engloba no sólo a la política nacional sino también a las políticas regionales y locales, así como a las
políticas de las empresas que persiguen un cierto objetivo económico. Los estudios de naturaleza política comprenden
actividades tales como el análisis y evaluación de programas en curso, las políticas y actividades de los ministerios y de
otras instituciones gubernamentales, las tareas de unidades que se ocupan del análisis y del control permanente de
fenómenos exteriores (como, por ejemplo, el análisis de problemas sobre defensa y seguridad nacional); y las tareas de
las comisiones legislativas de investigación sobre la política y actividades del gobierno y de los ministerios.
Generalmente los estudios pretenden abrir vías para la toma de decisiones de los responsables de las administraciones
públicas (a nivel central, regional o local), o de las empresas industriales y comerciales. Estos estudios deberían
excluirse por regla general ya que normalmente sólo utilizan métodos ya contrastados para estos estudios. Sin embargo,
en la elaboración de modelos operativos, a veces es necesario modificar los métodos utilizados anteriormente o
desarrollar otros nuevos, lo que exige un importante trabajo de investigación. En teoría, estas modificaciones o labores
de desarrollo deberían tenerse en cuenta en la medida de la I+D, pero hay que darse cuenta de las dificultades que
presenta la determinación del elemento de I+D en un estudio determinado, si es que existe. En la práctica, para
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determinar si una actividad concreta puede considerarse dentro de la I+D o asimilada a la I+D, poco importa que esta
actividad, o el informe resultante, se denomine estudio. Si se corresponde con la definición de I+D, se considera que es
I+D; en caso contrario, se excluirá de la I+D.
h) Actividades de prospección
Frecuentemente se crea una confusión de lenguaje entre investigación de nuevos recursos o considerablemente
mejorados (alimentación, energía, ...) e investigación en el sentido de prospección de las reservas existentes de recursos
naturales, confusión que difumina la distinción entre la I+D, por una parte, y los levantamientos geológicos y la
prospección, por otra. Las actividades de alzados geológicos y de prospección de las empresas comerciales se excluyen
de la I+D. Así, la perforación de pozos de exploración para evaluar los recursos contenidos en un yacimiento debería
considerarse como un ejemplo de servicios científicos y tecnológicos, pero no como I+D.
i) Actividades rutinarias de desarrollo de software
Estas actividades comprenden las tareas relativas a mejoras en los sistemas o programas ya puestos a disposición del
público antes del comienzo de las tareas. También se excluyen los problemas técnicos que han sido superados en
proyectos anteriores sobre los mismos sistemas de explotación y arquitecturas informáticas. Las actividades de software
tales como el mantenimiento de sistemas existentes, la conversión y/o traducción de lenguajes informáticos, el aumento
de funciones de usuario en un programa de aplicación, la depuración de sistemas, la adaptación del software existente,
la preparación de documentación para los usuarios, ..., que no implican un progreso científico y/o técnico no se
consideran I+D.
Por otra parte, para que un proyecto de desarrollo de software se clasifique como I+D, su finalización debe necesitar un
progreso científico y/o tecnológico y debe tener por objeto resolver una incertidumbre científica y/o tecnológica de forma
sistemática. Además del software que forma parte de un proyecto de I+D, también debe considerarse como I+D los
trabajos de investigación y desarrollo sobre el software en sí, considerando a éste como producto final.
Por su propia naturaleza, el desarrollo de software no permite delimitar fácilmente su componente de I+D, cuando éste
exista. Forma parte integrante de numerosos proyectos que no conllevan ningún elemento de I+D. Sin embargo, la parte
de estos proyectos relacionada con el desarrollo de software puede clasificarse como I+D si de ella se obtiene un
progreso en el campo informático. En este campo, el progreso normalmente proviene de una evolución en vez de una
revolución. Por esta razón, el paso a una versión más potente, un complemento o una modificación de un programa o de
un sistema existente puede considerarse como I+D si incorpora avances científicos y/o tecnológicos que conducen a un
enriquecimiento de los conocimientos. Sin embargo, la utilización de un paquete de software para una nueva aplicación o
finalidad no constituye, por sí misma, un progreso.
j) Carácter de las actividades internas en I+D
Algunas unidades realizan todos los años actividades de I+D, en tanto que otras realizan I+D de forma ocasional, es
decir, pueden estar implicadas un año en un proyecto y no ejecutar I+D al siguiente año.
Estos trabajos de I+D basados en un proyecto se ejecutan frecuentemente por personas de diversas secciones de la
unidad, sin una organización formal de I+D. En la definición general de I+D del Manual de Frascatti, un proyecto dotado
de objetivos específicos y de presupuesto, satisface el criterio de trabajo creativo emprendido sobre una base
sistemática. Asimismo, el Manual de Frascatti recomienda que todas las unidades que ejecuten I+D, ya sea de forma
continua o de forma ocasional, se incluyan en I+D.
5.- OTRAS ACTIVIDADES INDUSTRIALES
Estas actividades pueden clasificarse en dos grupos, en algunos casos solapados, y que deberían excluirse de la I+D.
5.1.- Actividades innovadoras
La innovación científica y tecnológica puede ser considerada como la transformación de una idea en un producto nuevo o
mejorado introducido en el mercado, o en un proceso operativo nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio o
en un nuevo método de servicio social. Por el momento, las normas internacionales para la recogida de datos, como las
propuestas en el Manual de Oslo de la OCDE, sólo han sido elaboradas para las innovaciones tecnológicas.
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Las innovaciones tecnológicas comprenden los nuevos productos y procesos, así como las modificaciones tecnológicas
importantes de los mismos. Una innovación se considera como tal cuando es introducida en el mercado (innovación de
producto) o utilizada en un proceso de producción (innovación de proceso). En ellas intervienen toda clase de actividades
científicas, tecnológicas, de organización, financieras y comerciales.
La I+D sólo es una de estas actividades y puede ser realizada en diferentes etapas del proceso de innovación, siendo
utilizada no sólo como fuente de ideas innovadoras sino también para resolver los problemas que puedan surgir en
cualquier fase del proceso hasta su finalización.
Además de la I+D, a menudo se pueden distinguir en el proceso de innovación otros cinco campos de actividades
innovadoras:
• La adquisición de maquinaria y equipo consiste en la adquisición de maquinaria avanzada, equipo informático
específicamente comprado para realizar nuevos o sensiblemente mejorados productos (bienes/servicios) y/o
procesos.
• La adquisición de otros conocimientos externos consiste en la compra de derechos de uso de patentes y de
invenciones no patentadas, licencias, know-how (conocimientos no patentados), marcas de fábrica, software
(programas de ordenador) y otros tipos de conocimientos de otras organizaciones para utilizar en las
innovaciones de la empresa.
• Gastos en diseño y otros preparativos para la producción y/o distribución, son los gastos en procedimientos y
preparativos técnicos para la realización real de innovaciones de productos (bienes/servicios) y de procesos no
comprendidos en otros apartados.
• Los gastos en formación incluyen los gastos en formación interna o externa para el personal directamente implicado
en el desarrollo y/o introducción de innovaciones.
• La introducción de innovaciones en el mercado comprende las actividades internas o externas de comercialización
(marketing) directamente relacionadas con la introducción en el mercado de productos (bienes/servicios) nuevos
o sensiblemente mejorados.

Conviene excluir cuidadosamente de la I+D las actividades que, aunque forman parte del proceso de innovación, apenas
recurren a la I+D; es el caso de las demandas de patentes y la concesión de licencias, los estudios de mercado, el
lanzamiento de la fabricación, el equipo y la modificación del diseño para el proceso de fabricación. No obstante, algunas
actividades como la puesta a punto de equipo, el desarrollo de procesos, el diseño y la realización de prototipos pueden
conllevar un elemento no despreciable de I+D, de ahí la dificultad en determinar de forma precisa lo que debe ser o no
ser considerado como I+D. Esta advertencia se aplica en particular a la rama de defensa y a las industrias concebidas a
gran escala, como la aeroespacial.
En lo que se refiere a la medida de la I+D, la mayor fuente de error se debe probablemente a la dificultad de fijar con
precisión la línea que separa el desarrollo tecnológico del desarrollo previo a la producción (preproducción),
comprendiendo éste último la elaboración de modelos de demostración para los usuarios así como las pruebas
correspondientes, y también la producción concebida para que sea aplicable a cualquier situación que se presente en la
industria. En realidad, sería necesario elaborar una serie de criterios para cada rama de actividad. La regla fundamental
elaborada por la Fundación Nacional para la Ciencia (NSF) de Estados Unidos presenta una base práctica que permite
apreciar los casos difíciles. Esta regla, cuyo alcance ha sido ligeramente ampliado, se enuncia de esta forma:
Si el principal objetivo de las tareas es el de aportar nuevas mejoras técnicas al producto o al proceso, entonces
caen dentro de la definición de I+D. Si, por el contrario, el producto, proceso o estudio está en gran parte
establecido y si el principal objetivo es el de encontrar salidas, elaborar planes de producción previa o de control
armonizados, entonces no se trata de I+D.
5.2.- Casos problemáticos de delimitación de la frontera entre la I+D y las otras actividades innovadoras
a) Prototipos
La construcción y prueba de un prototipo constituye, con frecuencia, la fase más importante del desarrollo tecnológico.
Un prototipo es un modelo original que presenta todas las cualidades técnicas y características de funcionamiento del
nuevo producto. No obstante, cuando se han introducido las últimas modificaciones y se ha terminado con éxito la fase
de prueba del prototipo, las actividades posteriores no entrarían en el campo de la I+D.
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b) Instalaciones piloto
La construcción y utilización de una instalación piloto forma parte de la I+D en cuanto que el principal objetivo sea el de
adquirir experiencia y el de reunir datos técnicos, o de otro tipo, que se utilizarán posteriormente. Una vez terminada esta
fase experimental, si la instalación piloto comienza a operar normalmente como unidad de producción, su actividad no
puede considerarse como I+D, aunque siga denominándose instalación piloto.
c) Proyectos a gran escala e instalaciones piloto muy costosas
Los proyectos a gran escala, de los cuales las actividades aeroespaciales y de defensa constituyen los ejemplos más
notables, generalmente comprenden una gama de actividades que van del desarrollo tecnológico al desarrollo previo a la
producción. En estas condiciones, la organización que financia y/o realiza estos proyectos con frecuencia no puede
establecer la distinción entre la I+D y el resto de gastos. Esta distinción deberá establecerse a partir de la aplicación del
criterio elaborado por la Fundación Nacional para la Ciencia.
Por otra parte, es muy importante examinar atentamente la naturaleza de las instalaciones piloto o de los prototipos muy
costosos, especialmente cuando se trata, por ejemplo, de la primera placa de un nuevo basamento para las centrales
nucleares o de una cabeza de serie para rompehielos. Estas instalaciones y prototipos pueden realizarse casi por
completo con ayuda de materiales existentes y de tecnologías conocidas y con frecuencia se construyen para que sirvan
simultáneamente para la realización de tareas de I+D y para la prestación del principal servicio para el que se han
destinado (producción de electricidad o rompimiento del hielo). Su producción no debería considerarse completamente
como I+D.
d) Lanzamiento de la fabricación
La fase de lanzamiento de la fabricación comienza cuando un prototipo, al que se le han incorporado todas las
modificaciones necesarias, ha sido probado con resultado satisfactorio. Este proceso está relacionado con la producción
a escala industrial. Puesto que no exige nuevos trabajos de diseño e ingeniería industrial, no debería considerarse dentro
de la I+D, ya que el objetivo principal no es la mejora del producto sino la puesta en marcha y el acondicionamiento de la
producción. Las primeras unidades de prueba en una producción en serie no deberían considerarse como prototipos en
el sentido de la I+D, incluso aunque, por abuso del lenguaje, se les denomine con este nombre.
e) Detección de averías
Las dificultades de puesta en marcha pueden necesitar a veces tareas complementarias de I+D, pero lo más frecuente es
que los defectos de funcionamiento, una vez detectados, conduzcan a modificaciones menores en el equipo y en los
procesos. Por tanto, estas tareas no deberían considerarse como I+D.
f) I+D suplementaria
Cuando se entrega un nuevo producto o proceso a la unidad de producción, pueden plantearse todavía algunos
problemas técnicos, por lo que se necesitarán tareas suplementarias de I+D. Tales tareas deberían tenerse en cuenta en
la medida de la I+D.
g) Equipo e ingeniería industrial
En la mayoría de los casos, las fases de equipo e ingeniería industrial de un producto se consideran que forman parte del
proceso de producción. Sin embargo, si el proceso de equipamiento se traduce en nuevas tareas de I+D, estas
actividades se clasificarán como I+D.
6) ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN Y ACTIVIDADES TÉCNICAS CONEXAS
Comprende la producción industrial, la producción previa a la producción y la distribución de bienes y servicios, así como
los diversos servicios técnicos ligados al sector empresas y a toda la economía, y las actividades conexas que utilizan
disciplinas incluidas en las ciencias sociales, como los estudios de mercado.
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6.1) Financiación y otras actividades de apoyo indirecto


La realización efectiva de las actividades de I+D exige la provisión de fondos y la gestión del proyecto y de su
financiación. Las actividades de financiación de la I+D de organismos tales como ministerios o comisiones de
investigación no forman parte de la I+D propiamente dicha. En el caso de la gestión interna de los proyectos de I+D y de
su financiación, se distinguen las actividades de apoyo directo de la I+D llevadas a cabo por personas tales como
ejecutivos responsables de la I+D asociados estrechamente a cada proyecto, que se tienen en cuenta tanto en los datos
de personal como en los de gastos, de las que sólo proporcionan un apoyo indirecto o auxiliar y que sólo se tienen en
cuenta en las series de gastos, como otros gastos corrientes.
Las actividades de apoyo indirecto comprenden un cierto número de actividades que no constituyen en sí mismas una
actividad de I+D pero le proporcionan un apoyo. Por convenio, los datos de personal en I+D engloban las actividades de
I+D propiamente dichas pero excluyen las actividades auxiliares indirectas, mientras que éstas se tienen en cuenta en los
gastos en I+D de los ejecutores, como gastos corrientes. Las actividades de transporte, almacenamiento, limpieza,
reparación, mantenimiento y seguridad son ejemplos característicos al respecto.
Algunas actividades, como las de una biblioteca o las de servicios informáticos, forman parte de la I+D propiamente dicha
si se destinan exclusivamente a I+D, pero se convierten en actividad de apoyo indirecto en cuanto se realicen por
servicios centrales que atienden tanto a actividades de I+D como a otras actividades. Las actividades de gestión y de
administración y las tareas de oficina también se caracterizan por esta situación. Cuando estas actividades contribuyen
directamente a los proyectos de I+D y se emprenden exclusivamente con fines de I+D, forman parte de la I+D
propiamente dicha y se tienen en cuenta en la partida relativa al personal de I+D. Podemos citar como ejemplos
característicos al gerente responsable de la I+D que atiende a la programación y supervisión de los aspectos científicos y
técnicos del proyecto o al redactor que confecciona los informes de los resultados intermedios y finales del proyecto.
Quedaría por determinar si las actividades contables asociadas a un proyecto específico de I+D son actividades directas
(I+D propiamente dicha) o auxiliares. Por convenio, estas actividades se clasifican en la I+D propiamente dicha, en vez
de en las actividades de apoyo indirecto, cuando se lleven a cabo estrechamente asociadas a actividades de I+D.
6.2) Otros casos de frontera
a) Actividades relacionadas con las ciencias sociales y humanidades
Las ciencias sociales y las humanidades recurren, más que otros campos científicos, a disciplinas y técnicas externas a
ellas para apoyar sus actividades de investigación. En concreto, las matemáticas y la estadística son utilizadas en la
mayoría de las investigaciones económicas y sociales. Algunas disciplinas como la psicología, la geografía y la
antropología también dependen de técnicas propias de disciplinas conexas de la psicología clínica, de la geología y de la
anatomía. La investigación en ciencias económicas y sociales y, especialmente, en economía es interdisciplinar siendo a
veces bastante imprecisas las fronteras que separan las diversas disciplinas. Debido a las diferentes metodologías
utilizadas en la investigación, la definición que permita englobar el elemento de I+D de las ciencias sociales y
humanidades ha de ser necesariamente más general que en el caso de las ciencias exactas, naturales e ingeniería.
Por eso, se ha incluido en la definición de I+D el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. La noción de novedad
debe continuar sirviendo como criterio básico para la definición de las fronteras entre la I+D y las actividades científicas
conexas (rutinarias). Tales actividades sólo pueden considerarse dentro de la I+D si forman parte integrante de un
proyecto específico de investigación o si están destinadas únicamente a un proyecto específico de investigación. En
consecuencia, existe un cierto número de campos en los que los especialistas de ciencias sociales utilizan metodologías
y hechos ya establecidos, que son propios de las ciencias sociales, para resolver un problema concreto, pero éstos no
podrían clasificarse como I+D.

Los siguientes trabajos constituyen ejemplos de lo que podría entrar en la categoría citada anteriormente pero que no son I+D: la
interpretación de los probables efectos económicos de una modificación del sistema fiscal, realizada con la ayuda de datos económicos
existentes; la previsión de las variaciones susceptibles de ocurrir en la estructura de la demanda de servicios sociales en una
determinada región como consecuencia de cambios en la estructura demográfica; la investigación operativa (IO) considerada como
una ayuda para la toma de decisiones, por ejemplo la optimización del sistema de distribución de una fábrica; la utilización de técnicas
tipificadas en psicología aplicada para la selección y clasificación del personal industrial y militar, estudiantes, ….., y para el examen
de niños disléxicos o que presentan cualquier otra incapacidad.

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http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf
Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)
Dentro del proceso de innovación se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigación
y desarrollo tecnológico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica o
fundamental, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
La investigación básica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y suobjetivo consiste en formular
hipótesis, teorías y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante
especializadas y no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto.
La investigación aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos, pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy
ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigación básica y
estudia métodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
los productos determinados, una gama de productos nuevos o, incluso, un número limitado de
operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
El desarrollo tecnológico abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la
producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras
substanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado
una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un
prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulación
por ordenador.
En la etapa de la investigación básica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos
científicos teóricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en
la búsqueda de fórmulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material. En esta etapa,
los científicos e investigadores analizarán propiedades, estructuras y relaciones y formularán
finalmente hipótesis, teorías y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, serán reconocidas
por la comunidad científica internacional como un descubrimiento.
En la segunda etapa los científicos y técnicos se preocupan de la aplicación en la industria de los
materiales con estas propiedades y de cómo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un afán de
lucro. En esta fase de investigación aplicada se trata de obtener una primera muestra del material,
aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una
invención (o un invento). Se dispondrá de algunas unidades que permitan registrar la patente y
preparar la producción a escala industrial.
La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto
al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnológico experimental. La empresa
busca el método de fabricación adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con
fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigación
aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita
producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta
forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cómo se hace" (el know-how), la
información. Es decir, posee ya la tecnología necesaria para fabricar el producto.
Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable, habrá que hacer las inversiones necesarias para
producir en grandes series y vender al mercado. Este producto será entonces una innovación, justamente en el momento en
que sea objeto de un programa regular de producción y sea
comercializado y distribuido con normalidad.
Es necesario ordenar y comentar críticamente algunos de los conceptos básicos que han aparecido en
los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento.
Según Freeman, un invento es «una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o
sistema nuevo o perfeccionado». El concepto de innovación es, pues, mucho más amplio que el de
invención, que se refiere sólo a la resolución de una cuestión planteada. Innovación va más lejos y no
acaba hasta la puesta al mercado de la invención. Según la venezolana Carlota Pérez (1992) «la
invención de un nuevo producto o proceso ocurre en lo que podríamos llamar la esfera científico
técnica y puede permanecer ahí para siempre. La innovación en cambio es un hecho económico. La
primera introducción comercial de una invención la traslada a la esfera técnico-económica como un

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Unidad #: 6
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hecho aislado cuyo futuro será decidido en el mercado».


El origen de la tecnología está precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos
científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos
puede ayudar a separar inventos de conocimientos científicos: «Solo se puede descubrir lo que ya
existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una máquina nueva». La
ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de
un problema y en la resolución de este problema.
Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones
tecnológicas. De hecho, la mayoría no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen éxito en su
introducción en el mercado. De hecho, la invención no es sino la producción de un nuevo
conocimiento, mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento.
La distinción entre invención e innovación ha sido objeto de estudio de un gran número de autores. En
la más estricta tradición schumpeteriana la OCDE (1982), en su análisis sobre la innovación en las
pymes, destacó cuidadosamente las dos fases remarcando que la invención no pasa a ser innovación si
no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la
invención es el científico o el técnico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo, si se pretende hacer análisis muy detallados, no siempre es posible establecer fronteras
tan claras. En la raíz de esta última postura se encuentra una línea de pensamiento que, como defiende
Bertrand Gille en su reconocida obra Histoire des techniques (1978)4, considera incluso la
«desaparición de la invención como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por la
importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso científico que le
precede y la innovación que viene a continuación). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas,
debían esperar que las condiciones técnicas, económicas, sociales, etc. fueran favorables. La
innovación seguía a la invención. Hoy en día es el deseo de la innovación el que suscita la invención:
de hecho, el esquema se ha invertido». Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de
empresas donde constata un cambio radical en los métodos de trabajo: se ha pasado de una etapa deutilización industrial y
sistemática de los resultados de la investigación fundamental hacia la
aplicación industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel
científico necesario y se llega a la investigación fundamental para encontrar una solución a un
problema técnico.

1.3. El proceso innovador

http://books.google.com.py/books?id=pz1vRJ-
mhVEC&pg=PA16&lpg=PA16&dq=1.3.+El+proceso+innovador&source=bl&ots=IflgjJrCbK&sig=FkzyZQEbkw1piWy
x3DC5Own0IOw&hl=es&sa=X&ei=pVYMT8GaDafj0QGh2fj6BQ&sqi=2&ved=0CB4Q6AEwAA#v=onepage&q=1.3.%
20El%20proceso%20innovador&f=false

http://www.elpais.com.uy/suplemento/economiaymercado/El-proceso-innovador-debe-estar-incorporado-a-la-
cultura-empresarial/ecoymer_471519_100215.html

El proceso innovador debe estar incorporado a la


cultura empresarial
La clave está en aceptar la canibalización de algunos productos y su reemplazo por innovaciones con
mayor valor agregado | V Nueva tendencia en el turismo internacional es alquilar mansiones por una
semana con los servicios de un hotel cinco estrellas

Las empresas que innovan radical y sistemáticamente conviven con una alta tolerancia al riesgo, pero este rasgo no
se encuentra frecuentemente en la manera normal de hacer negocios, sostuvo el especialista en estrategias de

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empresas e innovación Rubén Ordóñez. En diálogo con ECONOMIA & MERCADO, el entrevistado, director de la
consultora que lleva su nombre con sede en Buenos Aires, analizó el proceso de innovación dentro de la cultura de
las empresas.

-Los cambios no son fáciles de incorporar en la estructura empresarial. ¿Cómo se puede implementar exitosamente
una idea innovadora en productos, tecnologías, etc. ?

-El proceso innovador está estrechamente vinculado no sólo a la capacidad de tomar riesgo, sino a la totalidad de la
cultura de la organización. Para que una idea tenga éxito, quien la lidere internamente necesita cooperación dentro de
la empresa. Se requiere involucrar tempranamente a profesionales que ayuden a divulgar la noción de la factibilidad,
sobre todo en el aspecto técnico, de la propuesta innovadora. También se requieren expertos del área de recursos
humanos, que saben cómo funciona la empresa y quién necesita estar convencido. El líder debe asegurarse que
identifica e incorpora a esas personas al proyecto.

-Entonces, ¿cuál sería el modo más adecuado de plantear un proyecto de innovación?

-Recomiendo que no se introduzca una sola idea, sino que se sugieran varias soluciones a un problema
determinado. No se trata de la venta de un producto. Se debe vender la noción de la necesidad de agregar
productos nuevos a la oferta de la empresa. Para eso, hay que discutir criterios, objetivos, nuevos mercados,
necesidades de los clientes, etc. Quien proponga la innovación va a descubrir que aparecen otras ideas sobre el
tema que son, por lo menos, tan buenas como la suya. Es esencial que la idea que se elija sea de todo el equipo
y no de una sola persona.

-¿La aceptación de una idea innovadora es garantía de que sea desarrollada?

-La idea puede diluirse en un par de semanas. Se necesita desarrollar una campaña interna que contenga un
mensaje y luego crear una motivación que se repita muchas veces para que el tema ingrese a la conciencia
colectiva. Es importante el apoyo de los asociados iniciales para guiar la implementación del proyecto. Sin duda
el sistema de premios y recompensas debería estar estrechamente vinculado a la innovación. Eso aumenta las
posibilidades de que la idea pase el proceso de desarrollo y testeo, y llegue finalmente a su lanzamiento.

-¿Puede apuntar una idea innovadora a reemplazar un producto de la empresa que ha tenido amplia aceptación
en el mercado?

-Uno de los factores claves de éxito de una empresa radica en aceptar la canibalización de algunos de sus
productos y su reemplazo por innovaciones con mayor valor agregado. La razón es que vale más hacerlo uno
mismo que exponerse a que lo haga la competencia. La compañía Gillette es un ejemplo de esta estrategia
sistemática a través del tiempo: nuevas hojas de afeitar van reemplazando modelos y funciones de hojas
anteriores a efectos de incorporar mayor valor agregado para el cliente y la propia empresa.

Recesión

-¿Qué sucede con la innovación en épocas de recesión?

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-En los períodos recesivos se magnifican culturalmente los riesgos, provocando una parálisis innovativa en las
empresas. En cambio, la innovación aplaca los miedos internos propios de la época y evita la concentración
exclusiva en reducir costos operativos, eliminar toda inversión que implique algún riesgo y focalizar la visión
organizativa en el corto plazo. Los empresarios deberían recordar que los ciclos de baja son transitorios. Van a
terminar y la firma tiene que estar bien posicionada cuando la tendencia se invierta.

-¿Puede un ciclo recesivo catapultar la innovación?

-Las recesiones no detienen la innovación, pueden acelerarla. Durante estos períodos los hábitos de los
consumidores se revisan y los esquemas de conducta se rompen quizás en un grado mayor que cuando la
economía crece. Una crisis siempre representa oportunidades de negocios. La caída en los ingresos no es igual
para toda la gente. Para la mayoría, una recesión económica determina que sus ingresos caigan
significativamente, pero para otros ese descenso es mínimo y, en ciertos casos, aumenta sobre el período
anterior. Eso se refleja en el consumo. Si bien la mayoría invertirá mucho menos en nuevas viviendas o en
autos, gastará más en entretenimientos o productos que generan gratificación. Algunos estudios internacionales
muestran que un altísimo porcentaje de las compañías de más rápido crecimiento se originó en medio de
recesiones.

-¿Cómo funciona la innovación durante una recesión?

-Es muy posible que el origen de la innovación migre de las grandes corporaciones a las Pymes e incluso a las
industrias garaje. Tal vez uno de los aceleradores de este fenómeno en los ciclos de baja sea estimulado por el
desempleo que provee talentos desocupados dispuestos a trabajar con alto riesgo. De todos modos, el
crecimiento a través de la innovación durante las recesiones también se da en empresas grandes. Hay diversas
alternativas para innovar que van desde la diversificación vinculada a las líneas de productos, pasando por las
fusiones y adquisiciones favorecidas por la volatilidad de los mercados, hasta la incorporación de talento "top".

-¿No resulta muy arriesgado innovar en medio de una recesión?

-La innovación no significa la negación de los riesgos implícitos, sino su análisis y comprensión. Hay
organizaciones donde la innovación se centra en oportunidades de ganar eficiencia o reducir costos y no sólo
conseguir nuevos negocios. Las empresas que han surgido con fuerza durante las post-recesiones muestran la
incorporación de prácticas, herramientas y relaciones innovadoras. Por lo general, en lugar de expandirse
diversificando sus carteras de productos, las ajustaron y focalizaron en áreas que pudieron liderar. También
prefirieron fomentar el crecimiento interno rentable en vez de adquirir otros negocios, excepto que con ello se
consolidaran sus operaciones. En esencia, el éxito de innovar durante un ciclo de baja, además del coraje de
enfrentarlo proactivamente, se basa en: i) tener claridad de los objetivos estratégicos; ii) lograr una comprensión
del mercado y su competencia; iii) evaluar y ajustar las estrategias comerciales; iv) manejarse con alta
flexibilidad financiera; v) desplegar flexibilidad operativa.

Tomar riesgos en un ciclo de baja

Rubén Ordóñez

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Servicios inmobiliarios para magnates

Un porcentaje considerable de las inversiones de alta gama que llegan a la costa esteña de Uruguay lo hacen a
través de Terramar, una empresa nacional que nació hace veinte años luego que su actual director, el argentino
Juan Carlos Sorhobigarat, se enamorara de esta zona y decidiera quedarse a vivir con su familia e instalar una
inmobiliaria.

Comenzó con la idea de tener un negocio que atendiera principalmente a los extranjeros que llegaran a Punta
del Este, pero la inmobiliaria fue evolucionando hasta desarrollar lo que hoy son sus principales líneas de
negocio: venta y alquileres de casas y chacras; rentas de propiedades de lujo, una unidad recientemente creada
para atender la demanda europea de casas y chacras por períodos cortos; especialización en campos, viñedos,
olivares y unidades agropecuarias de producción intensiva; y una cuarta unidad de consultoría de grandes
desarrollos. Esta última fue creada para prestar servicios de asesoramiento a los desarrolladores,
acompañándolos en todo el proceso: desde la búsqueda del terreno, hasta el diseño del producto y su posterior
comercialización.

Terramar es afiliada exclusiva de la empresa de subastas internacional Christie`s Great Estates, lo que, según
Sorhobigarat, les permitió "tener una real participación en el mercado premium". La empresa emplea a dieciséis
personas, entre ellas diez uruguayos, que trabajan todo el año para atraer inversores al país y conservar a
quienes ya descubrieron esta zona. El corredor de La Barra a José Ignacio es donde se lleva a cabo la gran
mayoría de los emprendimientos en los que interviene la empresa.

TOSCANA DE AMÉRICA. Tranquilidad, naturaleza aún en estado virgen, restaurantes de primer nivel. "Así es
como ven Punta del Este los europeos que llegan al lugar", explica Sorhobigarat. Agrega que se trata de una
conjunción de elementos que les es atractiva y los impulsa a desembolsar millones de dólares ya sea en una casa
de vacaciones o, en los casos de quienes encuentran un nicho para los negocios, desarrollos hoteleros o de
chacras con servicios premium. Sorhobigarat explica que lo que realmente hace a Punta del Este interesante
para los desarrolladores es encontrar una diversidad de nacionalidades al unísono. Ese cosmopolitismo los
incentiva a invertir y desarrollar productos que sean los adecuados para cubrir las diferentes necesidades.

INVERSORES. A través de Terramar el grupo inglés Obsidian aterrizó en el balneario Buenos Aires, ubicado en
el kilómetro 167 de la Ruta 10, para construir Villalagos. Son doce chacras de lujo en un predio de 300
hectáreas. También el grupo The Setai, especializado en el desarrollo de complejos residenciales de lujo y
hoteles boutique cinco estrellas en mercados selectos de todo el mundo, y responsable de famosos hoteles de
Miami y Los Ángeles, viene a Uruguay a comercializar The Setai José Ignacio. Este será un "resort" con diez
suites exclusivas y cuarenta villas privadas.

Desarrolladores más cercanos, pero de alto reconocimiento en el mundo entero como el grupo JHSF de Brasil,
comenzaron su expansión hacia el exterior construyendo lo que su principal, José Auriemo Neto, llama "la perla
negra" de su cadena de desarrollos. Las Piedras, Villas y Hotel Fasano será el primer complejo denominado
"beach & country" de Uruguay por sus servicios de lujo a ocho kilómetros de La Barra, en una zona próxima al
mar pero rodeada de verde. Una inversión de US$ 115 millones en 480 hectáreas no pasará desapercibida.

Viñedos y olivares son también atractivos para los personajes del mundo que veranean en la costa de
Maldonado. Terramar ha comenzado a ofrecer este tipo de emprendimientos al reconocer que muchos prefieren

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tener una mansión que, además, produzca algo. En muchos casos, no se trata de sacar provecho de las tierras,
sino por un tema de exclusividad. "Producir tu propio aceite de oliva o tener tu propia producción de vino es un
lujo que pocos se pueden dar".

TENDENCIA. Se está desarrollando en el mundo una nueva tendencia en materia turística y Terramar decidió
ponerse a tiro. Se trata de un turismo de corta duración. Son extranjeros que vienen a veranear durante una
semana aproximadamente y buscan la privacidad de una casa propia con los servicios de un hotel cinco
estrellas. Todo esto será contemplado por el nuevo servicio de concierge, que ya comenzó a funcionar este
verano, pero que se transformará en una nueva unidad de negocios a partir de la temporada 2010-2011.

Andrés Piaggio, responsable de mercados internacionales y director del departamento de servicios de concierge
de Terramar, explica que esta nueva división "ofrecerá a un determinado público, principalmente europeo,
asiático y norteamericano, la posibilidad de asistirlo en lo que necesiten en Punta del Este". Esto significa que
se les facilitará el alquiler de una vivienda o traslados en jets, helicópteros, yates, veleros y autos de todo tipo.
Aparte de un servicio doméstico de primer nivel, masajistas, profesores de tango, etc., podrán tener un
relacionista público que les organice todo tipo de eventos y los ponga en contacto con la prensa. Este
profesional, además, los invitará a cuanto evento haya en Punta del Este y alrededores durante su estadía.
Evidentemente, estos servicios están dirigidos a un público de altísimos ingresos, muy exigente y acostumbrado
a viajar, que busca sentirse "como en casa" en cualquier lugar del mundo. Hasta ahora Punta del Este no estaba
preparada para dar este tipo de atención. "Hay que tirar la primera piedra para convertirse en una referencia
local", puntualiza.

DESTINO punta del este. Terramar Servicios Inmobiliarios es una de las empresas fundadoras de "Destino
Punta del Este", un grupo formado por diversos brokers y empresarios puntaesteños que apunta a promocionar
lo que hoy se ha dado en llamar la "segunda vivienda internacional". De esta manera, se está promoviendo a
Uruguay como destino y como marca. Sin duda, una mejor imagen del país será, a la larga, beneficiosa para
todos los socios.

El director de Terramar, Juan Carlos Sorhobigarat, sostiene que el negocio de bienes raíces está cada vez más
consolidado gracias a la fortaleza de las instituciones en Uruguay, aludiendo a que "en los últimos años se han
hecho muy bien los deberes y eso ya se empieza a cosechar en todos los sectores". Agrega que la actividad
inmobiliaria, en particular en Punta del Este, está avanzando a pasos muy firmes hacia "la construcción del
mejor balneario internacional de Sudamérica".

1.3.1. El modelo lineal

http://books.google.com.py/books?
id=53Uxf8gQtuYC&pg=PA9&lpg=PA9&dq=1.3.1.+El+modelo+lineal&source=bl&ots=Gde9bG3zSh&sig=2KoQ7fTau
Q5UGl4BS-amd6-
Dyfk&hl=es&sa=X&ei=B1gMT_GnLqj30gG4xsDjBQ&ved=0CEQQ6AEwBg#v=onepage&q=1.3.1.%20El%20modelo
%20lineal&f=false

http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf
El modelo lineal
Habitualmente se empieza la descripción del proceso innovador utilizando un modelo teórico lineal

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que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el
proceso empieza con la investigación básica, pasa por la investigación aplicada y el desarrollo
tecnológico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad. Este modelo no es

En la figura El modelo para etapas de la innovación tecnológica Fuente: Rosseger, 1980

demasiado realista, como veremos más adelante, pero tiene la ventaja de introducir una serie de
conceptos útiles. La figura de arriba muestra esta secuencia que va de la investigación básica al mercado.
Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad compleja y para
darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la innovación, es, como
hemos dichos poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente
por la investigación básica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.
Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones
aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a
partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las
pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar
investigación básica o aplicada.

1.3.2. El modelo de Marquis


http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

El modelo de Marquis
Un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una
idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no procede necesariamente
del departamento de investigación, sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
producción, comercial, etc. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son aportadas por el
departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.

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Fig. 1.5 El proceso de la innovación tecnológica según Marquis


Fuente: a partir de las aportaciones de Gruber y Marquis (1969), Myers y Marquis (1969),
Marquis (1969) y Utterback (1969, 1971a, 1971b)

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda potencial.
Los dos son imprescindibles. Schmookler (1966) los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si
falla una, la innovación no es posible. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que
examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si estas se muestran insuficientes," retrocederá"
hasta la investigación aplicada o, incluso, a la investigación básica (la figura 1.5 ilustra este modelo
más realista). Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya
que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la
secuencia de la innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la
investigación y la obtención de la solución, y concluye con la implementación y difusión.
Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:

1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible
demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos

Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico

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Fuente: Escorsa y Solé, 1988



disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de
investigación.
2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de prototipos o plantas ilotos que
permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o procesos.

3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.
Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los
de la primera. La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de
marketing y los técnicos.

El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o
proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de
difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o
de la nueva tecnología en la práctica industrial.

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Fig 1.6 El modelo de innovación de la London Business School


Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996

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Fig 1.7 Modelo de innovación propuesto por el CIDEM de la Generalitat de Cataluña

1.3.3. El modelo de la London Business School

El modelo de la London Business School


Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto un modelo basado en la idea de que el éxito en la
innovación está relacionado con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generación
de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovación de proceso, y d) la adquisición de
tecnología. Estos procesos básicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de
los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la dirección. El resultado, como indica la
figura, es la competitividad en el mercado. Este modelo está concebido para servir de base para la
realización de auditorías sobre la innovación en las empresas. Una variante de este modelo ha sido
adoptado por el CIDEM (Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial ) de la Generalitat de
Cataluña (Fig. 1.7).

1.3.4. El modelo de Kline


El modelo de Kline
Es quizás el modelo más completo. Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, existen cinco caminos o
trayectorias que conducen a la innovación, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.8.
1) El camino central de la innovación (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un
invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de
mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de ingeniería (engineering design)
porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan
componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados, permiten llegar,
como una síntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o
diseño analítico pasa a continuación por un proceso de diseño detallado o diseño (industrial
design) que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnológico. En la
etapa de diseño industrial , el diseñador incorpora los aspectos estéticos y ergonómicos (de
relación entre el objeto y el usuario). Más adelante vienen las etapas de fabricación y
comercialización.
2) Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y
la etapa anterior (círculos f), b) desde el producto final, que quizás presenta algunas
deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y
finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo
producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro
creó la necesidad del televisor en color).
3) La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos existentes. Desde
todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero
cuando no se ha conseguido la información que se busca, debe investigarse para encontrar la
solución (flechas 3-4). Por tanto, la investigación no suele ser la fuente directa de las
innovaciones. Se percibe aquí la enorme importancia de la vigilancia tecnológica: la empresa
debe conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las actividades de los
competidores, las tecnologías que están emergiendo… El coste de la ignorancia es muy elevado; la empresa no debe
intentar inventar lo que ya está inventado, como sucede con
frecuencia.
4) Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de la
investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en innovaciones
technology push.
5) Finalmente, existen conexiones directas entre los productos y la investigación (flecha S). La
ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de Galileo y el
microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones

48
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

más profundas y complejas.


El mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho, un
descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por
eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado (market pull) o el empujón
de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y estériles como saber si es primero el huevo o
la gallina.
Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la
ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio, como hace el modelo
lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo
totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo lineal.

Fig 1.8 El modelo de Kline


Fuente: Kline, 1985

1.4. Clases de innovaciones

Clases de innovaciones
Según las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovación tiene un alcance muy amplio.
Todo entra: desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase del
producto. Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones más trascendentales y las pequeñas
mejoras casi insignificantes.
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre
innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita (breakthrough, en la terminología
inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los
productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en
los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovación
incremental se concreta, sobre todo, en la reducción de los costes. En general, las innovaciones
radicales tienen su origen en el progreso de la ciencia y la tecnología «science push o technology
push» mientras que las incrementales son debidas a las necesidades del mercado (demand pull).
Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales (que denominan
kaizen). Un ejemplo: centenares de innovaciones incrementales han mejorado los transistores,
permitiendo la evolución de los primeros circuitos integrados hasta los circuitos VLSI (Very Large
Scale Integrated).
No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales no van a
ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: «Los tiempos locos requieren empresas locas.
Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector,

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Unidad #: 6
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proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación. La mejora constante -el kaizen-, santo y seña
de los años ochenta, ya no basta. Sólo la revolución, o mejor, la revolución perpetua, sirve. La
cuestión consiste en comprimir diez años de cambio, según las medidas de ayer, en un año o menos.
Luego, respirar hondo y volver a empezar5».
Curiosamente, Fernando Machado (2000), experto de ONUDI (Organización de Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial), se muestra también decidido partidario de las innovaciones «estratégicas de
5. Barnet, Alex (1997), "Profetas con fundamento", La Vanguardia 7.1.97, Barcelona.

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ruptura –prácticamente innovaciones radicales- incluso para los países en desarrollo. Las innovaciones
incrementales, prosigue Machado, implican poco más que la mejora gradual de un producto existente
y tiene usualmente sólo un impacto bajo o moderado sobre la calidad, la productividad y el
crecimiento de los ingresos». Pero actualmente, en plena aceleración tecnológica, con las
innovaciones incrementales no se conseguirá acortar distancias respecto al mundo industrializado.
«Las innovaciones incrementales generan un tipo de miopía hacia las oportunidades de negocios, que
resulta de una preocupación exagerada por los productos actuales. Pocas empresas saben como
moverse más allá de esta miopía, que no les permite dedicar la debida atención a la evolución del
entorno externo, a las oportunidades de negocios y a las amenazas que presentan las discontinuidades

tecnológicas y de mercado». Por lo tanto, el crecimiento económico rápido de los países en desarrollo,
sólo puede alcanzarse si se desarrollan nuevas tecnologías para generar productos y servicios
completamente nuevos.
Abernathy considera que el progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una
innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de
una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria
de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otro donde los rasgos
dominantes son la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y,
en general, la reducción de los costes.
Esta reducción de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la
denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve) (Figura 1.9). En el mismo sentido,
la figura 1.10 muestra la curva de Utterback, que indica que una innovación de producto va seguida,
en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costes de producción, en el camino
hacia la estandarización.

1.5. ¿Es imprescindible la investigación para innovar?¿Vale la pena investigar?

La investigación no es imprescindible. Como podemos ver en la tabla 1.3, la investigación es sólo uno
de los medios para acceder a la tecnología. El mencionado Steven Kline afirma que «la investigación
no es la fuente directa de las innovaciones; muchas innovaciones se producen partiendo de muy poca
o ninguna investigación... la primera referencia para los procesos innovadores ..no es la investigación
sino la totalidad del conocimiento humano acumulado». Por tanto, puede haber innovación sin
investigación. De hecho, el modelo español de industrialización en el período 1960-1975 -los años del
"milagro español"- se ha caracterizado por la introducción de la tecnología a través de la compra, bien
de forma directa (adquisición de tecnología) o mediante los bienes de equipo (tecnología
incorporada).
La adquisición de tecnología presenta diversas ventajas, como por ejemplo la rapidez en su
disponibilidad o la ausencia del riesgo inherente a la investigación propia.
¿Debe concluirse que no hay que realizar investigación propia? De ninguna manera. Si no se investiga
nunca se llegará a la vanguardia, a ser el primero. Además, como recuerda Pavitt, de la Universidad de
Sussex, «la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera está asociada estrechamente con
el volumen de las actividades tecnológicas y de inversión indígenas». La asimilación y la posterior
mejora de la tecnología extranjera del Japón fueron acompañadas por un alto nivel de actividades de
I+D propias.
En este contexto puede ser útil distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos
productos y procesos, e I+D de asimilación, que quiere comprender y absorber los resultados de la
investigación extranjera. Durante los años cincuenta y sesenta el Japón hizo, sobre todo, I+D para
asimilar la tecnología americana, cosa que le permitió después, una vez eliminado el gap, pasar a la
investigación creativa.

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¿Vale la
pena

investigar? Globalmente, la respuesta es obvia. En el ámbito de la empresa podemos


pensar que un nivel adecuado de I+D da lugar a nuevos productos y a una continuada reducción de

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costes de producción, los cuales generan más beneficios y la consiguiente reinversión. Se ha generado
un círculo "virtuoso" que mantiene la empresa competitiva.
Pero, ¿es tan sencillo este mecanismo? ¿Realmente los gastos en I+D se traducen automáticamente en
un aumento de rentabilidad? Las empresas están cada vez más preocupadas. Durante los años setenta
y ochenta los costes de I+D han crecido exponencialmente en muchos países y la I+D se ha convertido
en un monstruo ingobernable. A la vez han aumentado la velocidad del cambio tecnológico, la
complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas. El año 1970, el
desarrollo de un nuevo medicamento duraba una media de 6 años; quince años más tarde se había
pasado a 12, a causa, sobre todo, de exigencias crecientes en materia de seguridad. Esto se da también
en otros ámbitos, como el aerospacial o la biotecnología. A causa de este aumento del tiempo
necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en la industria farmacéutica se ha reducido
desde los 20 años teóricos hasta sólo 8 años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos
generaciones sucesivas de productos en la área de los semiconductores -paso de la memoria de 4
megabits a la de 16 megabits -disminuyó de 4 a 3 años, mientras que los gastos de I+D se doblaron.
Estas tendencias obligan las empresas a intentar recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante
un lanzamiento de sus productos a escala mundial.
Las decisiones sobre I+D son más determinantes que nunca para el éxito y la supervivencia. No
olvidemos que la asignación de recursos a la I+D hace disminuir la rentabilidad inmediata. Pero
tampoco podemos ignorar que, de repente, una industria puede quedarse fuera de juego -anticuadapor
la aparición de una nueva tecnología. William Matthews, profesor del Institute for Management
Development de Lausana, afirma que «las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero

pueden desaparecer también si gastan demasiado poco». Es difícil encontrar el punto justo de

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equilibrio. Graham Morbey ha hecho diversos estudios intentando responder las cuestiones anteriores,
utilizando datos estadísticos de un gran número de empresas americanas. Como indicadores de I+D ha
usado:
- los gastos de I+D
- los gastos de I+D por trabajador
- los gastos de I+D respecto a las ventas (intensidad de I+D)
Y como indicadores de los resultados:
- los márgenes de beneficio (beneficios divididos por ventas)
- los beneficios sobre los activos
- las ventas por trabajador (productividad)
- la tasa de crecimiento de los beneficios (aumento de los
beneficios respecto del año anterior)
Algunos de los indicadores anteriores están ligados por la relación:

I+D Ventas I+D


________ = _____________ x ___________
Trabajador Trabajador Ventas
(Productividad) (Intensidad de I+D)

Las conclusiones de estos estudios han sido las siguientes:


1) No existe relación directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D) y el
consiguiente crecimiento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las ventas por
trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde a otras causas.
2) No se observa correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de los
gastos en I+D.
3) Tampoco se detecta que un crecimiento de los beneficios comporte un aumento de las
cantidades destinadas a gastos en I+D.
4) Existe, en cambio, una clara relación entre la intensidad de I+D y el consiguiente crecimiento
de las ventas. Por tanto, parece que si la intensidad de I+D es más grande que la de los
competidores, se derivará un crecimiento de las ventas más rápido.
5) También se detecta una muy fuerte correlación entre los gastos de I+D y los gastos de I+D
por trabajador y los consiguientes márgenes de beneficio y ventas por trabajador
(productividad). Los márgenes de beneficio están estrechamente asociados, pues, con el I+D
por trabajador, pero no de una forma significativa con la intensidad de I+D.

6) Los márgenes de beneficio están influidos, sobre todo, por la productividad de la compañía, y
son modificados solamente por la intensidad de I+D.
Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos. Pero para asegurar
y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos niveles de productividad en todas
las secciones de la empresa. Los resultados anteriores nos hacen ver que la I+D no tiene el éxito
asegurado; invertir en I+D significa asignar recursos para obtener unos resultados no plenamente
apropiables, asumir un elevado riesgo de fracaso técnico y comercial, y un largo período de
maduración de la inversión.
Modernamente se presta atención a los aspectos indirectos de la I+D, difícilmente cuantificables. La
I+D aumenta los conocimientos de la empresa y favorece la generación de ideas y oportunidades.
Cohen y Levinthal (1989) afirman que «el motivo principal de las inversiones en I+D en las empresas
consiste en desarrollar conocimientos básicos y la habilidad para identificar y asimilar conocimientos
del exterior». Williams y Rank (1998), en el mismo sentido, concluyen que los beneficios de la I+D se
reparten entre:
los beneficios obtenidos directamente debidos a los resultados de la investigación (nuevos
productos...)
los beneficios derivados del aumento de las competencias desarrolladas en las actividades de I+D
El tratamiento de estos temas se ampliará en el capítulo dedicado a la Gestión de la I+D.

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1.6. La innovación y la gestión del conocimiento (Knowledge Management)

En la década de los noventa se redescubre que lo más importante de la empresa no son sus recursos materiales, sino sus
personas, dotadas de conocimientos, creatividad, iniciativa… Se habla cada vez más de las empresas basadas en el
conocimiento. Varios autores hacen aportaciones en esta dirección:
Los recursos tangibles se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con criterios contables. Hacen
referencia a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir
una aplicación más eficiente de los mismos.
Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles en la información contable, debido principalmente a la dificultad en su
valoración. Estos recursos incluyen los conocimientos, el equipo humano, las tecnologías de que se dispone, la clientela, la
imagen y el prestigio de la empresa, la marca comercial… Estos intangibles sólo se ponen de manifiesto cuando la
empresa es vendida y el precio de venta supera al de sus activos materiales (edificio, maquinaria …) a través del
denominado “fondo de comercio” o goodwill. Para Itami (1986) estos recursos intangibles son a menudo la única fuente
real de competitividad que puede mantenerse a lo largo del tiempo. Lo que proporciona una ventaja estratégica a la empresa no
es observable ni medible.

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En el

7
mismo sentido Edvinson y Malone (1997) introducen el concepto de capital intelectual, suma
del capital humano y el capital estructural:
Capital humano es la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los
empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía.
El capital estructural está formado por los equipos, programas, bases de datos, estructura
organizativa, patentes, marcas… En una palabra: todo lo que x se queda en la oficina cuando los
empleados se van a su casa. Incluye igualmente el “capital clientela”: las relaciones desarrolladas con
los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural es propiedad de la compañía.
Una conocida clasificación distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Nonaka y
Takeuchi). El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un
individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos,
memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser codificable. Por otro lado, el
conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado, que no puede ser
formalmente comunicado. Cada vez más, las empresas se preocupan de convertir el conocimiento
tácito, en poder de determinadas personas, en explícito, de forma que sea compartido por todos.

7 Edvinson ha intentado, con éxito discutible, medir el Capital Intelectual de la empresa sueca Skandia.

Según Alavi y Leider, el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La


información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y
el conocimiento se vuelve información una vez que es articulado y presentado en forma de texto,
gráficos y palabras u otras formas simbólicas.
El reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen ahora,
con renovado interés, de cómo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera más eficaz. Arie

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de Geus, de Shell, afirma que «la única ventaja competitiva sostenible consiste en aprender más
rápido que los competidores». Nace así la moderna gestión del conocimiento (Knowledge
Management). Se presentan tres definiciones:
Gestión del conocimiento es un proceso sistémico para adquirir, organizar y comunicar
conocimientos tácitos y explícitos de forma que todos los empleados puedan usarlos para ser más
efectivos y productivos en su trabajo (Alavi y Leidner, 1997)
Gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de
todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de
resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu
y Sieber, 1999)
La gestión del conocimiento es un proceso sistemático e integrador de coordinación de las
actividades de adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y
grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organización (Rastogi, 2000).
Las conexiones entre conocimiento e innovación son evidentes.

1.7. Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology Management)

http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

Hace unos veinticinco años, la gestión de la investigación y el desarrollo (I+D) empezó a despertar
atención. Se trataba de mejorar la utilización de unos recursos -humanos, materiales- para producir
conocimientos. La selección, dirección y control de los proyectos de I+D o la motivación del personal
de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, años
después, las empresas constataron que no tenían bastante con resolver los problemas de I+D, sino que
lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos
productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios
como de hacerse ricos. Si los resultados de la investigación no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Nacía así la gestión de la innovación, que incluye la gestión de la I+D, pero añadiéndole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de su éxito o
fracaso, que no figuran normalmente en el área de la gestión de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma época, a finales de los setenta o principios de los ochenta, es decir,
hace solamente unos 12-15 años, se empezó a hablar también de la gestión de la tecnología y su
inclusión en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestión de la tecnología, que intenta
mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la utilización de la tecnología
(Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la gestión de la innovación, y a menudo
ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente
delimitadas. Muchas veces se habla también de la gestión de la innovación y la tecnología, intentando
reunir bajo una sola denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la
tecnología en la empresa.
Según Dankbaar, la gestión de la tecnología comprende todas las actividades de gestión referentes a la
identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas
tecnologías en la empresa, y también la explotación de las tecnologías para la producción de bienes y
servicios. La gestión de la tecnología incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también
las tecnologías utilizadas en las funciones de dirección.
Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D
interna. Se ocupa también de la funcion de vigilancia tecnológica, que tiene por objeto la detección de
las nuevas tecnologías que serán relevantes en el futuro.
Años atrás, Morin (1985) había intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestión de la
tecnología de la forma siguiente:
Inventariar:Identificar las tecnologías que se dominan.
Vigilar: Seguir la evolución de las nuevas tecnologías. Vigilar las tecnologías de los competidores.
Evaluar: Determinar el potencial tecnológico propio. Estudiar posibles estrategias.
Enriquecer:Planificar los proyectos de investigación. Comprar tecnologías. Formar alianzas.
Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible.
Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.
Los retos de la gestión de la tecnología

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Se constata en todas partes que la competencia es cada vez más intensa y que cada vez se basa más en
la rápida utilización de la tecnología. La empresa ya no puede confiar ciegamente en que su
laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita sobrevivir. La tecnología debe encajar
dentro de la estrategia global de la empresa. Siguiendo la terminología inglesa, existen dos maneras de
llegar a configurar y delimitar la noción de gestión de la tecnología: la visión bottom up y la visión top
down.
En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que se integren
diversos métodos y tecnologías que antes se utilizaban por separado: control de calidad, JIT (just in
time), EDI (electronic data interchange), CAD-CAM, sistemas de información... Esta integración
requiere una orientación estratégica común y, en consecuencia, una gestión conjunta.
En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir más estrechamente el
esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La estrategia tecnológica ha de estar
de acuerdo con la estrategia global de la empresa. Según el concepto de tecnología esencial (core
technology) (Hamel y Prahalad, 1994 y Giget, 1984) las empresas deberían explorar y explotar todas
las aplicaciones posibles de estas tecnologías esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados
muy distintos. Pero la concentración de la investigación en un número limitado de tecnologías y
negocios esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o instituciones en lo que
respecta a otras tecnologías no esenciales, es decir, la necesidad de alianzas estratégicas. Por otra
parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una investigación estratégica a largo plazo y la
investigación aplicada orientada hacia el mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la ingeniería
simultánea y a los equipos multidisciplinares que participan en un mismo proyecto, para que la I+D
se adapte mejor a los requerimientos de la producción y del mercado.
En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones de la investigación a largo
plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los productos y los procesos. Incluye las
necesidades actuales y las necesidades futuras de la empresa. Está de acuerdo con la estrategia a largo
plazo, pero no olvida la aplicación de las tecnologías disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la
evolución de las tecnologías esenciales dentro y fuera de la empresa como de las tecnologías
secundarias. A continuación se exponen algunos criterios fundamentales.
La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias de tecnología como en las
generadoras de tecnología, y tanto en las pequeñas como en las grandes. Las empresas usuarias de
tecnología son aquellas que absorben la tecnología que les proporcionan los proveedores de
maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna. Las generadoras de tecnología realizan I+D y
desarrollan internamente parte de la tecnología que necesitan. Los resultados a largo plazo de las
empresas usuarias de tecnología dependen de la rapidez en la detección y la asimilación de las nuevas
tecnologías relevantes disponibles externamente. Aunque también las empresas generadoras de
tecnología necesitan recurrir a la utilización de tecnologías originadas en el exterior.
La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales (core technologies) como a
las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la empresa se fundamenta en las
tecnologías esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías
procedentes del exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean controladas por la
empresa. A veces, innovaciones radicales en campos totalmente alejados de los propios de la empresa
pueden crear oportunidades para nuevos competidores, tal como sucedió con el uso de la
microelectrónica y los plásticos en la fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos
fabricantes que casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecánicos (véase el caso Swatch en el
Cuadro 1.3).
Las empresas con actividades de investigación propias tienen usualmente más capacidad para
reconocer y adoptar nuevas tecnologías en su área de negocios que aquellas del mismo sector sin
investigación propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las tecnologías de la
empresa y desconocer los desarrollos exteriores que pueden ser importantes para la competitividad. La
gestión de la tecnología debería evitar esta negligencia mediante el establecimiento de un dispositivo
de alerta o vigilancia tecnológica. En otros casos lo que se necesita, más que investigación, es la
creación de know-how y experiencia en la producción, cosa que también es de la incumbencia de la
gestión de la tecnología.
La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de producto/proceso como de las que
realizan funciones auxiliares. Después de la revolución de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del dominio de las tecnologías
esenciales sino también del uso correcto de las tecnologías de la información en apoyo de funciones

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tales como la logística, la administración o las finanzas.


La gestión de la tecnología trata también de los requerimientos de las normativas técnicas,
nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas específicas en medio ambiente, sanidad
o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades técnicas. Con frecuencia las
normas imponen requerimientos que habrán de cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnológicos
considerables.
La gestión de la tecnología incluye, pues, tres clases de tecnología: la tecnología de producto, la
tecnología de proceso y las tecnologías utilizadas en funciones auxiliares. Normalmente, el progreso
en estas tecnologías tiene lugar en departamentos distintos: la tecnología de producto en el
departamento de I+D, la tecnología de proceso en el de ingeniería y las tecnologías para las funciones
Tabla 1.4 Las áreas de actuación de la gestión de la tecnología

auxiliares en el centro de cálculo. La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la


empresa, hacen cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la capacidad de
la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestión de la tecnología.
Aunque siempre han existido ingenieros y técnicos, la gestión de la tecnología es una función
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestión de la I+D, dirección de la producción, formación, control
y marketing. Su función básica consiste en promover y controlar el cambio tecnológico dentro de la
empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director técnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologías que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su ámbito es mucho más amplio. Más que un buen técnico especializado, el
director técnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnológico de la empresa. La gestión de la
tecnología integra
tareas que con
frecuencia habían sido
efectuadas por
separado. A partir de las
seis

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funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan también seis áreas de actuación (Tabla 1.4)
auxiliares en el centro de cálculo. La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la
empresa, hacen cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la capacidad de
la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestión de la tecnología.
Aunque siempre han existido ingenieros y técnicos, la gestión de la tecnología es una función
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestión de la I+D, dirección de la producción, formación, control
y marketing. Su función básica consiste en promover y controlar el cambio tecnológico dentro de la
empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director técnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologías que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su ámbito es mucho más amplio. Más que un buen técnico especializado, el
director técnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnológico de la empresa. La gestión de la
tecnología integra tareas que con frecuencia habían sido efectuadas por separado. A partir de las seis
funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan también seis áreas de actuación (Tabla 1.4)

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Fig 1.12 Marco de actuación de la innovación tecnológica


Fuente: Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica


1.8. I+D+D (Investigación+Desarrollo+Innovación)

http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

En España, el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (2000-


2003), ha introducido la noción de I+D+I. Implícitamente el Plan reconoce las limitaciones del
modelo lineal, antes descrito. El objetivo perseguido son las innovaciones en el mercado y, para ello,
las actividades de I+D son sólo un medio. Por tanto, y a diferencia de los planes anteriores, este Plan
no se limita a las actividades de I+D en el sector público, sino que intenta apoyar también las
actividades necesarias para la innovación, aunque no formen parte específicamente de la I+D. Como
se ha visto, la innovación requiere actividades tales como diseño, estudios de mercado,
infraestructuras, adopción de normas de calidad, creación de canales de comercialización en España y
en el extranjero, adquisición de tecnología, registro de patentes en diversos países, propaganda por
Internet...
La figura 1.12, propuesta por el Plan Nacional, muestra las relaciones entre I+D e innovación. La
figura indica que hay aspectos de la investigación científica que superan el campo de actuación de la
innovación tecnológica, e incluso el de la innovación, y que su finalidad, generar nuevo conocimiento,
8
no tiene por qué estar ligada a los procesos de innovación del tejido productivo . Algunos autores
empiezan a hablar de I+D+I+I (Investigación + Desarrollo + Innovación + Internacionalización ).
8. Presidencia del Gobierno, Oficina de Ciencia y Tecnología (1999), Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo

1.9. La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación

http://blog.pucp.edu.pe/media/avatar/832.pdf

Podríamos pensar que la innovación es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento de
inspiración, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la consideran
así. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha
captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurándose un
flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrán el mismo éxito,

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Fuente: A partir de Arthur D. Little

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

debido al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovación. La tabla 1.5 muestra,
de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovación. Es necesario recopilar
constantemente ideas de forma sistemática, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas
en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos
productos o procesos que se lancen al mercado.
Los trabajos de innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "día a día"),
que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carácter repetitivo y programable. Por ello, es
conveniente destinar a la innovación, es decir, a la preparación del mañana, recursos humanos y
financieros específicos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker
advierte que lo que es nuevo y especialmente lo que aún ha de nacer, es decir, la innovación futura,
siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados
ingresos y los múltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultánea, crear
nuevos productos y continuar conservando los existentes.

1.10.

Herramientas para la innovación: la creatividad

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/herramientas-para-la-innovacin-presentation

http://bitacora-tech.blogspot.com/2011/01/tecnicas-y-herramientas-para-impulsar.html

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Técnicas y herramientas para impulsar la innovación


¿Y en qué innovo? ¿Cómo puedo ser más creativo? estas son la pregunta a la que nos enfrentamos
todos: organizaciones, profesionales, etc. Es el problema conocido como el de la hoja en blanco, del que
saben mucho los escritores, artistas, etc. Durante la antiguü edad se recurrioí mucho a las musas como
fuente de inspiracioí n, pero obviamente cuando nos enfrentamos a la tarea de innovar dentro de nuestro
negocio para poder ser competitivos no podemos confiar en tan eteí reo concepto.

El problema puede convertirse en dramaí tico cuando en un momento dado existe la necesidad de producir
una solucioí n creativa y se tiene miedo a no encontrar el hilo conductor que nos llevaraí hacia una solucioí n
o invencioí n. Se entra en la llamada fase de bloqueo. Pero existen varias maneras de afrontar este
desafío que pueden ser perfectamente complementarias y que nos pueden sacar del atolladero.
Vamos a realizar un repaso de estas técnicas y herramientas enlazándolas con los artículos que
hemos desarrollado en este blog a lo largo de los últimos meses.

En el siguiente listado, como siempre no exhaustivo, hacemos un resumen de las diferentes teí cnicas y
herramientas concebidas para impulsar la creatividad, utilizando recursos tanto internos como externos
a nuestras organizaciones. En los enlaces podeí is encontrar referencias a artíículos dentro de este blog que
amplíían la explicacioí n de cada uno de ellos:
o "Knowledge Brokering" : Permite a las empresas buscar soluciones a los problemas
nuevos en otros campos o áreas que pueden anteriormente haber tratado el
problema objeto de solución.
o "Crowdsourcing aplicado al knowledge brokering" : Herramientas que permiten la
colaboración y el contacto entre los diferentes actores de un ecosistema de
innovación
o "Creatividad" : La creatividad la podemos definir de una manera más formal como el
proceso mental y social que se desarrolla para la generación de nuevas ideas o
conceptos.
o "Pensamiento divergente y dinámica de la creatividad" : Inductores de la dinámica
de la creatividad. Estos son por orden de aparicioí n: La motivacioí n, la curiosidad y el
miedo, y la energíía y determinacioí n para romper enlaces antiguos y formar los nuevos y
finalmente, nos encontrarííamos con la evaluacioí n.
o "Design Thinking" : Aborda la resolución de los problemas planteados teniendo como
objetivo final satisfacer las necesidades reales del usuario final. Recurre en una
segunda instancia al prototipado rápido de la posible solución y a la interacción
posterior con los usuarios receptores de la solución.
o La formación de equipos multidisciplinares heterogéneos : Para resolver problemas
de una forma creativa e innovadora deberíamos contar con personas ajenas a
nuestra organización en los procesos de resolución de problemas, formando
equipos interdisciplinares que nos proporcionen puntos de vista diferentes.
o Imperfección vs perfección : Tolerancia al fallo, pensamiento constructivo y
búsqueda activa de nuevas alternativas. El prototipado contínuo caería dentro de
este apartado.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

o Formas de alimentar el embudo de innovación : Desprenderse de la idea de que lo


que está inventado o concebido dentro de nuestras organizaciones es lo mejor que
ese puede encontrar y que todo lo que viene de fuera no es adecuado.
o Vigilancia del entorno : La vigilancia de las diferentes variables del entorno dentro
de cualquier organización es clave para poder reaccionar ante posibles amenazas u
oportunidades que se generen en el mercado en el cual se navegue, perdón se
opere.

1.10.1. La creatividad

http://www.degerencia.com/articulo/la_creatividad_e_innovacion_en_la_empresa
I.- DEFINIENDO LA CREATIVIDAD..........

Es frecuente preguntarse de dónde surge la creatividad .

¿Es que tenemos predisposición genética a la creatividad?, ¿es constitutivo de nuestra especie?, ¿es una
cosa de azar?, claramente son dudas que alguna vez han atravesado nuestra mente . “Se ha considerado
la creatividad como una característica de la persona , como un proceso pero la más generalizada , es la
que la ha considerado como un sinónimo de una capacidad extraordinaria de resolución de problemas”.
(1)

También he leído en algunos documentos que el Ser Creativo ve los mismo que los demás pero de manera
diferente, con otro prisma...., desde otra perspectiva.....

Mientras somos creativos y creamos algo distinto , nuestras neuronas han tenido que recorrer un camino
especial , los caminos neurológicos, que corresponden sin duda al aprendizaje , pero cuando somos aún
más creativos , estos caminos son distintos a los habituales porque las neuronas han recorrido este
camino por primera vez. Una vez que este fenómeno ha sucedido, nuestra mente nunca vuelve a ser la
misma , conoce más direcciones , ha adquirido nuevos caminos neuronales , en el fondo crece.

Algunos autores señalan que la creatividad tiene su origen en un aspecto fisiológico : “La creatividad , por
ejemplo tiene un fundamento fisiológico que la explica, y , al parecer , está ubicada en el Hemisferio
Derecho “. (2)

“La explicación supone que una de las posibles bases fisiológicas de la creatividad es el desarrollo de
niveles jerárquicos de inclusión , asociados con la actividad de circuitos de convergencia , además se
postula que la creatividad en alguna medida se relaciona con la comunicación entre los dos Hemisferios” .
(3)

¿A que se deben todos los misterios de la creatividad?, es probable que la necesidad a la que se ve
enfrentado el ser humano es vital para crear cosas , quizás la necesidad de expresión , las necesidades
plásticas , artísticas, la necesidad de algo útil , la necesidad de comodidad ,de comunicación ,
iluminación , en fin, de alguna manera necesidad.

Los seres humanos somos seres creativos, desde que nacemos estamos potenciando nuestra creatividad ;
nuestra mente maravillosamente estructurada , nos permite encontrar una gama de posibilidades y
alternativas para alguna situación, sea ésta simple o compleja .

La necesidad de los niños es muy curiosa , por ejemplo, si alguien que ha dejado caer un objetos detrás

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de algún mueble , el niño tratará de sacar el objeto con otro objeto y arrastrarlo , en fin tendrá que
inventar mil maneras distintas para obtener lo que desea , sin ir más lejos los niños aún más curiosos se
divierten desarmando relojes , en realidad destruyéndolos, aunque ellos en el fondo están descubriendo la
manera cómo funcionan las cosas.

II.- LA CREATIVIDAD UN ACONTECIMIENTO SOCIAL Y CULTURAL:

A través de la Historia el hombre ha experimentado la magia de generar ideas y hallar soluciones , eí stas ,
seguí n creo, son el resultado de las necesidades que se presentan , asíí la creatividad es un Evento Social
que se entrelaza con la cultura , y la evolucioí n .

Asíí Csikzenmihalyi senñ ala que “La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas , sino en
la interaccioí n entre los pensamientos de una persona y un contexto socio - cultural. Es un fenoí meno
sisteí mico maí s que individual.”(4 )

Como seres gregarios y enteramente sociales , tratamos de simplificar nuestras tareas diarias , de esta
forma han surgido innumerables ideas que finalmente terminan siendo grandes inventos o
descubrimientos.

La creatividad en este sentido , surge como necesidad y como un juego, y ademaí s como una herramienta
de trabajo . En el mundo moderno de hoy , a pesar de que nuestra vida estaí rodeada de grandes
instrumentos , inventos , e ideas llevadas a la praí ctica, nuestros ojos no terminan de maravillarse por los
adelantos tecnoloí gicos , las grandes maquinarias , la inteligencia artificial, y el descubrimiento de hechos
insoí litos ; sin embargo, todavíía queda mucho por ver y descubrir.

Nuestra mente al crear, inventar , genera nuevos horizontes que se convierten así en la plataforma para nuevas creaciones , para nuevas
ideas , para nuevos proyectos ..., la mente humana es incansable e insaciable , siempre busca más , siempre quiere más ...

Según Csikzentmihalyi, “ La creatividad es el resultado de la interacción de un sistema compuesto por tres


elementos: 1.- Una cultura que contiene reglas simbólicas ; 2.- Una persona que aporta la novedad al
campo simbólico y ; 3.- Un ámbito de expertos que reconocen y validan la Innovación. Los tres son
necesarios para que tenga lugar una idea , un producto o un descubrimiento creativo “ ( 5 ) .

III.- EL VALOR DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA:

El título ya nos dice que la creatividad es valiosa , ahora que tan valiosa sea , dependerá de la
organización que la promueva , lo que es indiscutible es que las ideas han adquirido especial connotación
estos últimos años , es cierto que las ventajas competitivas entre las empresas ya no son una verdadera
ventaja , aunque parezca una controversia esta afirmación , no existe una ventaja que lo sea por un
tiempo o un largo tiempo. En este sentido el capital humano y el capital intelectual se convierten en un
arma poderosa que le permite a las empresas y organizaciones posesionarse del mercado y marcar la
diferencia. En este sentido la creatividad e innovación para la empresa ocupa un lugar privilegiado , es
decir, la manera en que las empresas utilizan y reutilizan su conocimiento , promueven ideas de manera
creativa , innovan , desarrollando nuevas estrategias y metodologías , le otorgan a la organización un
valor agregado y le ayuda a posesionarse del mercado en un momento determinado.

*A continuación conoceremos algunos porcentajes de capital intelectual que manejan algunas empresas

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líderes del mundo : dentro de las firmas industriales como General Electric tiene 82% de CI ; 3 M 82% de
CI ; ABB 85% de CI ; British Aerospace 78 % de CI . En cuanto a las Firmas de Servicios Barclays tiene
un 75% de CI ; Coca Cola 97% de CI ; Marks & Spencer 72% de CI . Las Firmas de Alta Tecnología Intel
82% ; Microsoft 97% ; Vodafone 95%.

Toda esta riqueza se encuentra también en marcas, patentes , valor agregado ,innovación , investigación,
talento, creatividad, etc. toda ella corresponde a los activos intangibles , entre los cuales se cuenta el
Capital Intelectual

La creatividad es valiosísima , sobretodo cuando nos encontramos trabajando con recursos escasos , así , la creatividad se convierte en
un recurso de gran valor y económicamente muy cotizado .

LA CREATIVIDAD CONSIDERADA O IGNORADA?

Aún en nuestro siglo , las organizaciones están destruyendo la Creatividad ; el interés excesivo en la
producción quita muchas veces las ansias de proponer ideas o proyectos. La creatividad es tomada como
una pérdida de tiempo en aquellas instituciones que no se enmarcan dentro de lo que podríamos llamar
una organización inteligente. En estos casos el recurso humano no se siente motivado , no se puede decir
que se valora su aporte e iniciativa .

La lectura de Teresa Amabile , “Cómo Matar la Creatividad” ( 6 ), es muy interesante , y muestra una
realidad latente: “La creatividad es muchas veces destruida, muchas más de las que se apoya” . Esta
afirmación es crucial, ya que denota una ignorancia en las técnicas de gestión modernas, es más , no se
puede hablar de otras características que sostienen las organizaciones actuales , las que están en pro de
las nuevas ideas motivando y proyectándose juntos: El equipo de gestión , Líderes de la institución y Los
trabajadores en general.

Cómo matar la creatividad es un interesante documento de lectura que nos muestra la manera en que las
organizaciones llegan , sin proponérselo a matar la creatividad , por el hecho de fijarse sólo en aquellos
objetivos financieros evitando aceptar las nuevas ideas : la burocracia organizacional, la desconfianza, el
temor a que otros obtengan un ascenso, o reconocimiento, son algunas de las razones por las cuales se
inhibe la creatividad e iniciativa de aquellos que tienen la astucia de ver soluciones y salidas creativas a
problemas cotidianos de la institución.

Teresa Amabile habla de “Calidad de Liderazgo”, y reconoce entre todas las responsabilidades directivas la
de establecer el entorno laboral grato , inteligente y beneficioso para el grupo humano que conforma la
organizacioí n.

A mi juicio , las organizaciones modernas , con liderazgo en el mercado se esfuerzan por crear un
ambiente grato, favorable a la creatividad e innovacioí n, sin embargo, existen organizaciones preocupadas
soí lo de mantenerse en el mercado, eso significa , pasar a llevar la iniciativa de los trabajadores , las ideas
creativas , y las soluciones praí cticas , por mantener la posicioí n financiera , y la imagen corporativa .

En la actualidad el valor de las empresas se encuentra en los Intangibles , aquello que no se puede tocar, que no se puede ver a simple
vista . Existen estudios que señalan que el 85 % del valor de una empresa se encuentra en el Recursos Humano, de ahí la importancia
de Potenciar el Recurso Humano, de gestionar mejor las habilidades de cada persona y de reubicar y resaltar las habilidades y
capacidades de cada profesional .

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http://www.educacion-virtual.org/files/La_Creatividad_en_la_Empresa.pdf
La Creatividad en la Empresa
Una empresa es creativa cuando rompe los esquemas del funcionamiento rutinario. Un
trabajo es creativo cuando da márgenes de libertad para experimentar, equivocarse y
aprender de los errores….
Entrevista con Franc Ponti, profesor del departamento de recursos humanos de EADA
(Escuela de Alta Dirección y Administración de Barcelona) y está especializado en
creatividad e innovación empresariales.
¿Cuáles son los fundamentos de la creatividad?
La creatividad es la capacidad para generar, de forma regular, ideas nuevas en un
determinado ámbito, que faciliten la innovación. No hay una correlación directa de la
inteligencia (tal como la entendemos) con la creatividad. Es decir, una persona creativa
puede ser poca o muy inteligente.
La creatividad huye, por definición, del pensamiento lógico o retrospectivo, e intenta
acceder a los problemas o a las situaciones desde perspectivas distintas, inusitadas. Es
lo
que se conoce como pensamiento lateral. Este tipo de pensamiento juega con
provocaciones
y alteraciones premeditadas de la realidad.
¿Cómo saber si el trabajo que haces es creativo?
Un trabajo es creativo cuando da determinados márgenes de libertad a las personas
para
experimentar, equivocarse y aprender de los errores. También se puede calificar un
trabajo
como creativo si permite que desarrollemos el potencial innovador que todos poseemos
de
forma natural.
Un trabajo no es creativo cuando se basa en la rutinización de la experiencia y en el
control
del comportamiento desde una perspectiva limitadora o represiva
¿La creatividad se hace o se nace con ella?
Indudablemente la creatividad es un potencial humano que se desarrolla con el
aprendizaje
continuo y la adecuada mentalización.
¿Todos podemos ser creativos?
Radicalmente, si.
¿Podemos decir que la empresa española es creativa?
Podemos decir que los españoles somos, potencialmente, muy creativos (el entorno
mediterráneo fomenta la creatividad). Sin embargo, muchas veces la creatividad no
puede
desarrollarse porque las empresas, lejos de actuar como favorecedoras de la misma,
actúan
como frenos.
¿De qué pecan las empresas que no son creativas?

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Para que una empresa sea creativa es necesario que sus fundadores o directivos lo sean
o,
como mínimo, que dejen serlo. También es imprescindible que las personas se
comuniquen
creativamente, es decir, tengan espacios y tiempos para hablar, trabajar y compartir
puntos
de vista.
La estructura de las organizaciones es un factor importantísimo para la existencia o no
de
una mentalidad creativa. A más departamentalización, burocratización y verticalidad
organizativa, menos creatividad. Por otra parte, es altamente recomendable que si una
empresa quiere innovar tenga un marketing muy orientado al cliente, ya que de otra
forma
las posibles innovaciones producidas podrían estar en contradicción con las expectativas
de
los clientes.
"En un trabajo creativo se plantea constantemente cómo hacer las cosas de otra forma,
se
analizan puntos de vista alternativos, se habla con la gente, se hace autocrítica y sobre
todo
se disfruta."
¿Cómo se puede superar la falta de creatividad en una empresa?
Con formación y mentalización de los directivos y propietarios, en primer lugar, y del
resto
de personas en segundo. Además, con la implantación de una dinámica de cambio que
posibilite la innovación en las líneas anteriormente apuntadas.
¿Cómo se integra la creatividad en la estructura y funcionamiento de una
empresa?
No hay una manera estandarizada de integrar la creatividad en una empresa. Al
contrario,
cada organización debe ser creativa para conseguir esa integración. En términos de
Gareth
Morgan, una empresa tiene que "imaginar" su estructura y sus relaciones con el entorno
para que le permitan innovar y ser productiva.
Dicen que las modernas empresas puntocom son más creativas. ¿Es cierto?
No necesariamente. Lo que es potencialmente creativo, porque es nuevo, es el medio
(Internet). Pero puede haber empresas puntocom absolutamente conservadoras y
rutinizadas
en sus formas de hacer, incluso en los productos o servicios que ofrezcan a través de la
red.
Internet, por si sólo, no sirve de nada.
¿Se es creativo al inicio de una andanza empresarial y luego se abandona la
creatividad?

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Es cierto que un emprendedor con éxito es una persona que ha demostrado ser creativa
y
que en muchas empresas que están en una fase de madurez la creatividad brilla por su
ausencia. Pero esa situación, natural, debe ser alterada drásticamente. Es por ello que
las
empresas ya consolidadas necesitan más de la creatividad.
¿Cómo puede un candidato saber si la empresa en la que va a trabajar es
creativa?
Preguntando. Informándose previamente. Observando la disposición física de los
despachos
y las salas durante la entrevista. Observando detenidamente la forma de hacer de su
entrevistador. "Oliendo" y dejándose llevar por su intuición.
¿Hay indicadores a primera vista que hablan de la creatividad de la empresa?
Número de productos o servicios nuevos, sistemas de trabajo, capacidad para afrontar
los
cambios, existencia de mayor o menor burocracia, capacidad comunicativa de personas
y
equipos, elementos externos (decoración, gestión del espacio), estructura interna…
¿Cómo hacer tu trabajo más creativo?
Planteando constantemente cómo hacer las cosas de otra forma, analizando la realidad
desde puntos de vista alternativos, hablando mucho con la gente, siendo muy
autocrítico,
DISFRUTANDO, DISFRUTANDO Y DISFRUTANDO.
Ingredientes Necesarios para Desarrollar la Innovación
La vía hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados, nuevos procesos,
demanda que las organizaciones asuman una nueva actitud mental, que es la
innovación.
Ello requiere:
1. Apoyo a todos los niveles. La innovación debe ser promovida por los más altos
cargos y
cada gerente, supervisor, etc. debe ser animado para alentar el pensamiento innovador.
2. Burocracia limitada. Las organizaciones innovadoras tienen un número limitado de
reglas y procedimientos estrictos. Los que toman las decisiones no están aislados de las
propuestas de innovación.
3. Creatividad del personal. Los nuevos empleados son contratados por tener
habilidades
creativas. Los demás son entrenados en técnicas de pensamiento creativo. La
creatividad es
esperada, reconocida y premiada.
4. Tolerancia al fracaso. El fracaso no es castigado. Los innovadores aprenden de sus
equivocaciones y compartan aprendizajes.
5. Flexibilidad. Las organizaciones innovadoras no se aferran a procesos rígidos, son
capaces de cambiar de dirección.
6. Equipos interfuncionales. Se forman equipos de personas de diferentes secciones,

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

disciplinas y experiencias.
7. Tolerancia a ideas imprácticas. Todas las ideas imprácticas no se desechan,
porque se
pueden perder ideas de progreso.
8. Se establecen metas para la innovación. Cada miembro de la organización sabe
lo que
se espera de él respecto a la innovación y reconoce la contribución que debe hacer.
9. Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global. Demasiada atención
para
dependencias individuales puede crear sentimientos territoriales e inhibir el compartir
abiertamente la información.
10. El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a largo plazo.
Un
enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y genera temores de cometer errores

http://manuelgross.bligoo.com/20110719-los-29-enemigos-de-la-creatividad-en-la-empresa

Organización Industrial

Sin conocimiento no se puede crear.

Hay una “pandilla de bandidos” que no nos dejan crear:

1. Los despachos con puertas cerradas.


2. Tener secretos internos en la empresa (si la empresa es honesta para que ocultar cosas a las personas que
trabajan en ella).
3. Las paredes con cuadros (en vez de para pegar cosas o pintar).
4. Tener un sitio fijo para trabajar (en vez de poder sentarte donde quieras cada día).
5. Empezar a tener éxito (por que es entonces cuando crees que lo sabes todo o que ya está todo hecho, y te
relajas).
6. Si algo va bien, seguir igual (o no tener la necesidad de crear nada).
7. No permitir la curiosidad.
8. Obedecer y no preguntar.
9. Hacer exclusivamente las funciones para las que te han contratado.
10. Trabajar para ganar dinero (en vez de trabajar para cambiar las cosas).
11. No leer (o no interesarte por tu profesión limitándote a ejercerla 8h al día).
12. No investigar el origen de las cosas.

13. No escuchar (y especialmente no escuchar con el corazón).


14. No preguntarte por qué.
15. No preguntarte para qué.
16. No enseñarle a nadie lo que sabes hacer (o no compartir el conocimiento o transmitir las habilidades).

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

17. Conformarte con la primera respuesta que dé el jefe.


18. Hacer que las personas se sientan empleados.
19. Tener equipos homogéneos.
20. Contratar a gente que piense igual que el jefe (o que le siga la corriente).
21. Personas que cumplen y se marchan (o pagar por las horas de asiento frente al ordenador).
22. Premiar al que no se sale de la línea.
23. Firmar exclusividad con la empresa (o no permitir que las personas dediquen tiempo a otra cosa).
24. Tener conformistas en la empresa.
25. No mostrarse como uno es (o tener una actitud en el curro y otra diferente en la vida).
26. No cuestionarse si el cliente tiene razón.

27. No preguntar a cada persona que sabe hacer y que le motiva.


28. Tener prejuicios (o juzgar sin conocer datos antes o sin conocer a la persona/cliente).
29. No involucrarse personalmente con clientes/proyectos/empleados (o separar el trabajo de la vida misma
cuando es una importantísima parte de ella).

Bueno, en realidad son muchos más enemigos los que todos podríamos nombrar… pero cuantos enemigos hay
no es la cuestión…

La cuestión es… ¿Estás dispuesto a dejar que estos “tipejos” invadan tu mesa, tu empleo, tu futuro y tu
vida?

1.10.2. La intuición

http://www.asescoaching.org/2010/05/la-intuicion/

La intuición es un conocimiento instantáneo y directo que se introduce dentro de nosotros, con la certeza de que
lo captado es autentico. No se ha producido en ese proceso ninguna racionalización. El proceso dura unos pocos
segundos. Es como descargar una información del ordenador a una memoria externa, que dura un abrir y cerrar
de ojos, mientras que para elaborar ese documento de forma consciente hemos estado un montón de horas.

En Coaching se insiste mucho en dejarse llevar por la Intuición y es uno de los pilares para llevar las sesiones
adelante. Sin embargo no he visto casi nada escrito sobre Intuición en los programas de formación o en artículos
de la actividad de Coaching, es como si se pasara de puntitas sobre el tema, ya que es la única parte que no tiene
un procedimiento formativo ortodoxo. Se habla frecuentemente de Intuición pero no se profundiza en ella.
Esta aportación pretende llenar un poco ese vacío.

Hay personas más intuitivas que otras. Se dice que las mujeres son más intuitivas que los hombres, pero no
tengo constancia de ello.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Si es cierto que la potencia intuitiva cambia con los años. No para todos igual, sino en función del crecimiento
interno de la persona.
Hay cursos para desarrollar la intuición. Penney Peirce que ha estudiado el asunto en profundidad, hasta el
punto de convertirse en su profesión, dice que la Intuición representa el 90% de nuestras facultades cerebrales.
Los métodos existentes para fomentar la intuición se basan en fomentar el dejarse fluir y aumentar nuestra
sensibilidad.
Los resultados son diferentes para los asistentes a un curso, y no garantizan que al final del mismo se haya
mejorado la habilidad intuitiva. No es como aprender la liquidación del IVA o un tema legal. Aquí no se trata de
sumar información o aprender un mecanismo, sino de un progreso interior que es preciso cultivar.

Una cosa es preciso recordar. Aunque se hagan entrenamientos y se aumente el porcentaje de momentos
intuitivos, nunca podemos dominar la técnica de la Intuición, como si de una nueva habilidad de tratara. La
intuición tiene sus reglas desconocidas y se manifiesta cuando menos lo esperamos. Puede ser tomando un
autobús, comiendo o dentro del mayor bullicio.

La intuición se manifiesta de muchas formas. Hay personas que llegan a la solución del problema planteado de
una manera visual. Literalmente “ven” la solución.
Otra manera de Intuición es la SINCRONICIDAD. El término fue puesto oficialmente por C.G. Jung. En la
sincronicidad, aparecen una serie de aparentes casualidades que no dejan indiferente a quien las sufre. La pieza
clave de la sincronicidad es que se mueve algo dentro de nosotros. Puede que en ocasiones hayamos tenido
hecho coincidentes casuales, pero no son una sincronicidad si interiormente nos dejan indiferentes. Esas
sincronicidades actúan como pistas sobre nuestra consulta o el problema planteado, y pueden surgir en el
momento y lugar más insospechado.
Al final de artículo señalo algún libro sobre el tema de sincronicidad.

Protocolos Intuitivos

Personas que viven de la práctica de la intuición, como las que echan el Tarot, suponen que creando una cierta
ritualización y dentro de un espacio sagrado, como puede ser la consulta y no en la mesa de un bar.

Si es cierto que una ritualización de cualquier acto nos mete más directamente en una atmósfera adecuada. En
cualquier Arte hay códigos que nos condicionan para ello. Por ejemplo si es una película de Misterio, la
fotografía con claro oscuros, y sombras, será un recurso del Director para crear una clima favorable a la tensión
y el miedo.

En definitiva las mancias son rituales de intuición alrededor de un soporte, ya sean cartas, manchas de tinta o
posos del café. El marco es cierto que favorece, pero no garantiza el éxito de la aparición intuitiva.

Hay otras técnicas que se han utilizado, por ejemplo el Péndulo sostenido por un paciente, o el movimiento de
un dedo de forma inconsciente. Estos métodos fueron puestos en marcha, como instrumentos de diagnostico,
por el Psiquiatra Leslie L’ecron en Estados Unidos con gran éxito. Otra técnica es el Focusing, que adquirió
fama al venir de una Universidad Norteamericana. La idea es que el cuerpo tiene su “sabiduría” particular y nos
la puede transmitir a nuestro conocimiento mediante sensaciones diversas.

Coherencia-cardiaca

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

En mi anterior articulo (”Rapport-electrónico”) hice referencia a lo que es la Coherencia-cardiaca. En esta


ocasión voy a describir una experiencia científica que relaciona la coherencia-cardiaca a la intuición.

Destacamos el realizado por la Fundación HeartMath. (El genio es sus genes. Dr. Dawson Church. Ed.
Obelisco)

Existen unos trabajos de Dean Radin sobre la consciencia de las células. El equipo de HeartMath siguiendo un
riguroso protocolo quiso replicar estas experiencias e ir más allá.

Dean Radin utilizó un medidor de la conductividad eléctrica de la piel para ver si la influencia de una
intención externa, repercutía en las células. Para ello un grupo de personas enviaba pensamientos en ese
sentido. La experiencia fue positiva, pero el equipo de HeartMath hizo otra cosa.
“En lugar de sugestionadores remotos que intentaran influir en las experiencias de los sujetos, como había
hecho Radin, con todas las incertidumbres inherentes a los procesos humanos, los sujetos del HeartMath
miraban fijamente a una pantalla de ordenador en blanco en la que, al cabo de unos cuantos segundos,
aparecía una imagen. Se diseñó una serie de imágenes para calmar a los sujetos, tal como se pudo medir por
sus respuestas cerebrales y cardiacas, mientras que otra serie de imágenes estaban diseñadas para producir
una activación emocional. Las imágenes las generaba aleatoriamente un ordenador, justo antes del instante de
la proyección, de entre cuarenta y cinco imágenes almacenadas en el disco duro.
Los investigadores querían averiguar con precisión dónde y cuando tenía lugar la activación emocional en el
cuerpo, en el corazón y en el cerebro. Por otra parte, a los sujetos se les presentaban las imágenes sometidas a
dos series de condiciones experimentales. Una era una condición de línea de base de función fisiológica
normal; la otra era un estado de coherencia cardiaca intensificada, en la que el corazón de los sujetos latía a
un ritmo inusualmente uniforme
Descubrieron que el corazón respondía ante las imágenes, algo que no era sorprendente. Lo que si resulto
sorprendente es que respondiera primero, es decir, antes de que el electroencefalógrafo hubiera registrado
cualquier actividad mental. (el subrayado es nuestro) Era como si el corazón le comunicara sus percepciones
al cerebro, y no al revés. Pero el hallazgo que más asombro produjo es estos experimentos fue que tanto el
corazón como el cerebro respondieran antes de que la imagen apareciera en la pantalla, antes de que el
generador de imágenes aleatorio del ordenador hubiera generado la imagen. El corazón y luego el cerebro,
respondían al tipo de imagen que estaba a punto de aparecer en la pantalla, instantes antes de que el
ordenador hiciera su selección aleatoria y se la presentara al sujeto. Así pues, el cuerpo del sujeto respondía
adecuadamente al estimulo emocional de la imagen, aun cuando en el mundo real, objetivo, el estimulo no se
hubiera presentado aun ante el corazón o el cerebro. Según las propias palabras de los investigadores “este
estudio ofrece evidencias de que el aparato perceptivo del cuerpo esta explorando el futuro constantemente”

En la actualidad las Fuerzas Armadas de USA están creando un sistema de alerta, basado en la experiencia
anterior, para detectar emboscadas y la presencia de Guerrilla Urbana. Es un prototipo que está bastante
avanzado.

La conclusión final sería que cualquier sistema para sensibilizarnos hacia las señales externas o internas que nos
surjan es bueno, y en particular la Coherencia-cardiaca, parece un camino interesante.

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http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=100525&RUTA=1-3-2071-100525

Claves para desarrollar tu intuicioí n

¿Quieí n no ha tenido sensaciones y experiencias que no ha podido explicar, pero que han sido decisivas en
su vida?, ¿cuaí ntas veces has sabido que algo iba a suceder antes de que realmente ocurriera?. Seguro que
recordaraí s muchas ocasiones en las que has sido capaz de saber lo que le estaba pasando a otra persona o
sabíías que te ibas a encontrar con alguien a quien hacia tiempo que no veíías.
1. ¿Queí es la intuicioí n?
2. Las mujeres, las maí s intuitivas
3. Coí mo aumentar tu intuicioí n

1. ¿Queí es la intuicioí n?

La intuicioí n es la percepcioí n clara que se tiene de una verdad, tal como si la estuvieí ramos viendo.

Se puede decir que a través de la intuición percibimos hechos que están fuera de nuestro alcance.

Es una capacidad de la mente que surge de un nivel más profundo de inteligencia y que nos permite llegar a
resultados acertados basándonos en datos insuficientes.

Se puede decir que es una especie de clarividencia que nos permite percibir globalmente, ayudándonos a
encontrar rápidas soluciones a nuestros problemas, a conocer a la gente, saber como son a primera vista e intuir
qué pueden estar pensando en un momento dado.

A veces nos empeñamos en buscar causas lógicas a todo lo que nos ocurre, somos demasiado racionales y no
prestamos ninguna atención a esas señales y situaciones que se producen de forma espontanea y que nos quieren
decir algo.

Esto puede ser debido a que inconscientemente elaboramos unas expectativas que después se cumplen.

Parece ser que la intuición está relacionada con lo que denominamos memoria experiencial, es decir, la que se
va adquiriendo con el paso de los años y la experiencia.

Aunque nosotros no lo recordemos, nuestro cerebro almacena en el inconsciente datos e información, que en un
momento dado y sin saber porqué irrumpe en nuestra mente, y es lo que hace que a veces veamos las cosas con
tanta claridad y sepamos las consecuencias de tomar una u otra decisión, o seguir un camino u otro.

La intuición nos ayuda a descubrir las oportunidades que se nos presenta a lo largo de la vida.

Es esa capacidad que nos impulsa a arriesgarnos y superar los posibles obstáculos que, en muchas ocasiones, nos
impiden seguir adelante y alcanzar una meta.

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2. Las mujeres, las maí s


intuitivas
No es un toí pico lo de la conocida intuicioí n femenina. Las mujeres son maí s intuitivas que los hombres, y
los ninñ os lo son maí s que los adultos.

Las personas que son muy observadoras y sensibles son más intuitivas.

Aunque todos en un momento dado podemos adquirir este talento, ya que la capacidad intuitiva se puede
cultivar, requiere cierto entrenamiento y la adquisición de algunas habilidades.

3. Coí mo aumentar tu intuicioí n

- Dedica unos minutos al díía a relajarte y reflexionar, intenta centrar toda tu atencioí n en aquello que te
interesa y conveí ncete de que ocurriraí aquello que deseas, o se solucionaraí lo que te preocupa, de esta
forma se activaraí tu intuicioí n para orientarte y sugerirte el camino a seguir.

- Utiliza tu imaginación de forma creativa, no olvides que podemos crear nuestras ilusiones y deseos. Deja unos
minutos al día para imaginar todos los detalles de aquello que quieres conseguir. Visualiza a través de tu
imaginación posibles soluciones a todo lo que te preocupa. No te limites a visualizar lo habitual, ya que a veces
las mejores soluciones son aquellas que no hemos tenido en cuenta o no les hemos prestado atención.

- Presta atención a tu interior, a las señales de tu cuerpo, a los sentidos y reacciones. Piensa que te están
queriendo decir algo, intenta descubrir qué es, reflexiona y escucha para captar los mensajes que te están
intentando transmitir estas señales.

- Evita la autocrítica y los juicios negativos, no tengas miedo a los imprevistos y al riesgo, evita las
lamentaciones y esa tendencia a pensar que el éxito no depende de uno mismo, sino del exterior.

- Presta atención a tus sueños e intenta recordarlos e interpretarlos, ya que mientras dormimos la intuición está
más activa y nos puede dar información sobre nuestra situación.

- Tenemos cierta tendencia a prestar atención a aquello que entendemos, e ignoramos lo que no nos interesa o no
consideramos importante. Por consiguiente, tenemos que aprender a mirar el mundo que nos rodea con interés y
atención, ya que a veces la clave está en los detalles más insignificantes.

- Observa a la gente, interpreta sus gestos, sus reacciones e intenta imaginar e inventar historias sobre la vida de
cada uno.

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- Ejercítate en asociar relaciones entre circunstancias, estímulos, respuestas, etc, y las consecuencias que después
se producen. No olvidar que todo tiene un significado y que cuantos más datos tengamos, más asociaciones
estableceremos y mejor se irá desarrollando nuestra intuición.

- Evita esa tendencia a tener control sobre todo lo que te rodea, y deja fluir cierta dosis de incertidumbre y
sorpresa.

- Es aconsejable que la intuición se complemente con el pensamiento racional, de esta forma nuestra
información será más precisa y la posibilidad de equivocarnos será menor.

1.10.3. La persona creativa


http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/biblioteca/articulos/pdf/1personalidadcreativa.pdf

PERSONALIDAD CREATIVA
Una persona que nunca ha cometido un error nunca intenta algo nuevo.
El ser creativo es optimista; cuando ve un vaso con agua medio vacío, prefiere pensar en
que está medio lleno. En cambio, el punto de vista, negativo considera el vaso medio vacío.
La imaginación desempeña un papel muy importante en la forma en que vemos las cosas.
Las personas optimistas se centran en lo que es bueno para desarrollarlo en algo positivo. Lo
que llamamos suerte consiste, por lo general, en convertir en consciente una oportunidad o
un nuevo significado en una situación, con una actitud que favorece la acción para lograr lo
á " objetivos.'
Las características de los adultos creativos son las siguientes:
vio,
diferente e inusual.
en torno de un problema.
on grandes detalles, ideas y soluciones.
s sin tensión,
Ambigüedad soportan.
deas comunes.
a gama de
ver el todo intereses.
e sus intereses y de los de otros.
e jugar, el deseo de conocer más y están abiertos a nuevas ideas y experiencias.
mismos, toman decisiones.
an sus ideas y las de otros.
en acciones.
Acción

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entemente y con profunda concentración.


inación y no se dan por vencidos fácilmente.
y se involucran profundamente.
dad de la naturaleza (masculino y
l intelectual y emocional, etcétera).
mantener el

La persona creativa es un ser que tiene fe, que posee la capacidad de creer, de sentir pasión
por la vida y por lo que hace. Es perseverante, y frente a las frustraciones encuentra el
camino para seguir adelante; busca el sentido de las cosas, el porqué y qué aprendizaje le
deja, ya sea en lo positivo o en lo negativo. Cree en la vida y en la trascendencia. Se
preocupa y ocupa de su ser y del de los demás; tiene un sentido de vida.
Es un ser que aprovecha su potencial y su energía para vivir y crear; toma conciencia del
tiempo, del aquí y el ahora en lo finito que es él y en el compromiso que tiene consigo
mismo y con los demás.
Otra de las características de una persona creativa es la capacidad de hacer combinaciones
y crear síntesis originales, la capacidad de asociar y tomar ideas de un lugar y de otro.
La persona creativa está alerta a lo nuevo. Sternberg describe a las personas creativas y las
agrupa en tres categorías generales:2
1. Características cognoscitivas. Se basan en el conocimiento.
2. Personalidad 'y cualidades motivacionales. Se basan en sus talentos.
3. Acontecimientos o experiencias especiales durante el desarrollo. Se basan en el
medio social, cultural, económico y religioso.
Los investigadores en creatividad aseveran que existen personas muy creativas en
matemáticas y no creativas en poesía. Esto quiere decir que dominan un área más que la
otra y se basan en el conocimiento de su dominio para generar nuevas ideas.
Barron, Gardner, Taylor, Stemberg, Torrance y Weisberg, entre otros autores, afirman que las
características de las personas creativas son las siguientes:
􀂃Originalidad.
􀂃Fluidez verbal.

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􀂃Inteligencia elevada.
􀂃Buena imaginación, creatividad en un dominio.
􀂃Piensan en forma metafórica.
􀂃Usan imágenes.
􀂃Son flexibles y con habilidad de decisión.
􀂃Elaboran juicios.
􀂃Son independientes.
􀂃Están atentas a la novedad. Pensamiento lógico.

􀂃Construyen nuevas estructuras.


􀂃Encuentran orden en el caos.
􀂃Preguntan el porqué.
􀂃Parten del conocimiento existente para crear nuevas ideas.
􀂃Prefieren la comunicación no verbal.
􀂃Crean visualizaciones internas.
􀂃Cuestionan normas.
􀂃Buscan distintas formas de resolver un problema.

Una de las características más comunes de las personas creativas incluyen el deseo de
confrontar hostilidad y de asumir riesgos intelectuales, así como la perseverancia, la
curiosidad y lo inquisitivo, que equivalen a estar abierto a nuevas experiencias. Las personas
son disciplinadas y comprometidas, tienen una motivación intrínseca elevada, están
centradas en su tarea, tienen una cierta libertad de espíritu que no acepta los límites
impuestos por otros, un alto grado de autoorganización, necesidad de competencia y retos;
son reflexivas y se preocupan. Se dice que los individuos creativos ejercen influencia en la
gente que los rodea. Las personas creativas, entonces, tienen una capacidad de cognición
emocional y características peculiares de desarrollo.
Al investigar la actitud creativa, Maslow observa que la persona creativa en la fase de
inspiración pierde su pasado y su futuro y vive sólo el momento. El individuo está a hí
completo, inmerso, absorto y fascinado en el presente, con lo que ocurre en el aquí y ahora.
Esta habilidad de "perderse en el presente" es un signo de cualquier proceso de creatividad.
Tiene que ver con la habilidad del convertirse en un ser atemporal, autónomo, fuera de
espacio, de la sociedad, de la historia. Es como entrar en una experiencia mística.
Maslow señala que hablar de los conceptos de creatividad, salud y autorrealización, podrían
ser las mismas cosas. Este investigador afirma que la actitud creativa y la habilidad de tener
experiencias cumbres dependen de ser libre de otras personas; libre, especialmente, de
¡ aplicaciones neuróticas y de ataduras históricas de la infancia. Pero también libre de
obligaciones, deberes, y temores. Esto significa que al estar libres de otras personas nos
convertimos más en nosotros mismos, asumimos nuestro ser real, nuestro auténtico ser,
nuestra identidad verdadera.
En su teoría, Maslow considera el desarrollo creativo de manera distinta que otros teóricos
que estudian las relaciones objétales y que postulan que el significado de la vida está
construido sobre las relaciones interpersonales.

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La creatividad es la habilidad de hacer comparaciones y analogías; de yuxtaponer elementos


o ideas que por lo común no van juntas; de detectar patrones escondidos, conexiones en las
cosas. Las analogías y las comparaciones ayudan a colocar una situación en un nuevo
contexto, y ayudan a verla de una manera completamente fresca.
Las personas creativas no sólo están abiertas a nuevas experien cias, sino que también
tienen el valor de arriesgarse.
La persona creativa, dice A. Storr , 4 está en un constante proceso de autodescubrimiento, de
remodelar su propia identidad y de encontrar significado en el universo en el cual él crea.
Para integrar el proceso, encuentra muy valioso aprovechar la meditación, el rezo o las
reflexiones. Este es un proceso que tiene que ver muy poco con otras personas. En realidad,
equivale a validar la propia individualidad.
Los pasos fundamentales en el proceso son los momentos de introspección que permiten
establecer nuevas conexiones y hacer descubrimientos. La persona creativa necesita esos
momentos de introspección en soledad, para el trabajo de autoconocimiento e integración.
PERSONALIDAD CREATIVA (GENIAL)5
La característica personal más importante de los genios es que son extraordinariamente
sensibles y flexibles. La sensibilidad del genio se manifiesta en "encontrar el problema", en
la habilidad de centrarse en lo artístico o científico, en los problemas de relevancia
potencia]. El genio artista es sensible a situaciones que servirán de vehículo en las artísticas
con un posible significado universal. El artista o cierra su sensibilidad se pierde al tratar con
situaciones a las que no encontrará sentido.
El genio artístico es extraordinariamente sensitivo al medio. Gracias a la flexibilidad en su
pensamiento, la variedad de problemas puede ir más allá de la media y logrará avances
significativos. Esta flexibilidad les ayuda a ver ideas, conexiones escondidas, y así resulta la
creación de nuevas teorías.
Estos componentes de la sensibilidad y la flexibilidad no están presentes en la misma forma
en todos los seres humanos, y ahí reside la diferencia: algunas personas pueden realizar
trabajos creativos, pero no tendrán la suficiente capacidad para influir en otros y por eso
tenderán a desaparecer.
Conclusiones
Todo ser humano necesita tener relaciones profundas, significativas, y un medio rico en
estímulos; pero también necesita momentos de soledad e introspección. La capacidad de
estar solo es un recurso valioso que facilita aprender a pensar, a innovar, a cambiar y
mantiene el contacto con el mundo interno, que es el mundo de la imaginación.

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Unidad #: 6
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Los individuos más felices y creativos probablemente sean aquellos que tienen relaciones
interpersonales significativas y enriquecedoras de quietud e introspección, y también
intrapersonales. Las personas optimistas son felices porque ven opciones para resolver sus
problemas y se ocupan de lo negativo, aunque sea muy doloroso, para intentar comprender
por qué sucedió un determinado acontecimiento, qué sentido tiene ese hecho, qué aprendió,
y así logra transformarlo para satisfacer las necesidades del aquí y el ahora.
WAISBURD,G. Creatividad y transformaciones. Trillas,1996,México

1.10.4. La organización creativa


http://www.libreriainteramericana.com/pdf/creatividad.pdf

La Creatividad Organizacional: Un Reto Gerencial


Por
Alberto G. Alexander Servat Ph. D.
aalexan@pucp.edu.pe
La creatividad usualmente se asocia con las artes y pensamos de ella como si fuese la
expresión de ideas altamente originales. Siempre se asocia con personajes como Da
Vinci, Picasso o un Miguel Angel. Algunas personas la explican en términos de
inspiración divina o a la intuición romántica.
En las empresas cuando uno piensa en creatividad siempre se relaciona con las
personas creadoras del área de publicidad o de mercadeo o diseño y desarrollo de
productos. La creatividad organizacional es el proceso mediante el cual se establece
una visión de lo que es posible. Implica descubrimiento, pensar en forma imaginativa
y una manera sistemática para resolver problemas en las distintas áreas funcionales
de la empresa.
Es responsabilidad única de la gerencia que la creatividad pueda manifestarse en la
vida cotidiana de la empresa. Lamentablemente muchas veces la gerencia
inconscientemente hace que la creatividad no se presente en la firma.
Introducción.-
El pensamiento creativo utilizado en la gestión, se refiere exclusivamente a cómo la gente
enfoca problemas y busca soluciones. Así como su habilidad “novedosa de combinar viejas
ideas.” La idea creativa no sólo debe ser nueva, sino interesante. Esta destreza en si
depende en cierto grado en la personalidad y cómo la gente trabaja y piensa.
A nivel de ilustración, tenemos al científico investigador en el área de la bioquímica, quien
será mas creativo si su personalidad es tal que se sienta confortable estar en desacuerdo con
los demás, y buscar soluciones antagónicas a las que mantienen el status quo.
La pericia y las destrezas para el pensamiento creativo son la materia prima que posee un
individuo. Pero la motivación determina que es lo que en verdad hará la persona. (Ver la
figura N°1)
Librería Interamericana.com S.A.C.
Av. La Encalada # 1587, Tienda A-215, C. C. El Polo
Santiago de Surco, Lima, Perú
Tlf. (511) 250 0773 Fax (511) 436 6144
www.libreriainteramericana.com
2
Figura N° 1
El científico podrá tener una excelente preparación académica y una pericia innata en

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generar nuevas perspectivas a problemas tradicionales. Pero si carece del estímulo para
hacer un trabajo en particular, simplemente no lo hará. Sus experiencias, credenciales y
pensamiento creativo simplemente se desvanecen.
Los estudios recientes realizados por la Dra. Teresa Amabile de la Universidad de Harvard,
demuestran que la única motivación que tiene impacto directo en la creatividad es la
“intrínseca”. La cual fue pregonada hace muchos años por Frederick Herzberg. Esta
motivación es creada por una serie de características que debe tener el puesto de trabajo.
Tales como: desarrollo del sentimiento de logro, reconocimiento, experimentar
responsabilidad y sentir el trabajo en si mismo como algo agradable.
La gerencia es la responsable directa de crear ese clima propicio para que la motivación
intrínseca sea la que prevalezca en el clima organizacional de la empresa.
Gestión de la Creatividad en la Organización.-
La gerencia puede influenciar los tres elementos presentados en la figura N° 1, la pericia y
las destrezas para el pensamiento creativo se pueden incrementar pero las evidencias han
demostrado que es costoso y toma tiempo. El desarrollo de la motivación intrínseca puede
aumentarse rápidamente y de manera significativa a través de las prácticas gerenciales
desarrolladas en el ambiente de trabajo.
¿Cuáles son las prácticas gerenciales que afectan la creatividad en la empresa? Las
investigaciones elaboradas por la Dra. Amabile presentan seis categorías particulares: (1)
PERICIA
CREATIVIDAD
MOTIVACIÓN
DESTREZAS
PARA EL
PENSAMIENTO
CREATIVO
3
Reto.- La manera más sencilla que tiene el gerente para influenciar esta categoría es buscar
que la persona encaje con las características del puesto. La idea básica consiste en estrechar
las habilidades de la persona en una determinada posición y fijarle objetivos retadores. (2)
Libertad.- Uno de los elementos más importantes para estimular la creatividad de la
persona es darle autonomía en términos de poder decidir los medios para alcanzar los fines.
(3) Recursos.- Hay dos recursos básicos que afectan la creatividad, el tiempo y el dinero.
El decidir cuanto apoyo financiero dar a un equipo o destinar a un proyecto, es un juicio
sofisticado que puede apoyar o destruir la creatividad. Las empresas muchas veces de
manera sistemática matan la creatividad imponiendo fechas de entrega casí imposibles de
cumplir. Esto genera en el personal la sensación de un sobre control creando insatisfacción
y por ende deterioro de la motivación. A veces en las empresas al poner tantas restricciones
al financiamiento de proyectos, hacen que la gente canalice todo su esfuerzo y creatividad
en buscar fondos y no en crear nuevos productos o servicios. (4) Características de los
Grupos de Trabajo.- Si se desea que los equipos de trabajo desarrollen ideas creativas, se
debe prestar especial importancia al diseño de los equipos. Los grupos deben estar
conformados por una diversidad de perspectivas y experiencias. La gerencia debe estar
clara, que si la composición de los grupos conlleva una variedad de destrezas y estilos
creativos de pensar diferentes, las ideas afloran y se combinan de manera novedosa creando
el clima para que aflore la creatividad.
La manera clásica de matar la creatividad de los grupos es ensamblarlos de manera

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Unidad #: 6
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homogénea. Estos grupos traen consigo una misma manera de pensar que no contribuye al
enriquecimiento de las pericias y manera creativa de razonar. A veces pareciera que la
gerencia quisiera “clonar” a las personas a su igualdad y semejanza. (5) Apoyo de la
Supervisión.- Para que la creatividad se pueda sostener en el tiempo, la gente tiene que
sentir que su trabajo tiene reconocimiento. Si el personal percibe que su labor no le importa
a la organización o a un grupo importante en ella, simplemente el trabajo creativo
desaparece. ¿Cómo se puede tener creatividad en una organización si las ideas novedosas
son criticadas y vistas con escepticismo por la alta gerencia? ¿Cómo se puede lograr
creatividad si se maneja un gobierno de terror donde prevalecen las recompensas
extrínsecas y no las intrínsecas? ¿Cómo se podrá alcanzar creatividad si no se permite en la
cultura de la empresa la confrontación de ideas? (6) Sustento Organizacional.- El apoyo
de los supervisores a la creatividad es importante, pero la creatividad se manifiesta en el
quehacer diario de la empresa, cuando se percibe que toda la organización la sustenta. Ese
apoyo requerido en toda la dimensión organizacional, únicamente se logra por obra de la
alta gerencia. Los líderes de la empresa al más alto nivel, tienen que crear sistemas
apropiados y procedimientos que hagan hincapié en valores que resalten la prioridad que se
le da a la creatividad.
Sistema de Recursos Humanos y Creatividad
En la organización tal como se ha planteado hasta el momento, existen tres ingredientes
básicos que inciden en la creatividad: persona, contexto organizacional y las tareas que se
ejecutan. La empresa si desea ser creativa y por ende poder sobrevivir, tiene que acoplar las
políticas de recursos humanos a sus planes estratégicos. En la figura N°2 tenemos los tres
ingredientes y su manera de influenciarlos con el sistema de recursos humanos, para el
desarrollo de la creatividad.
4
Las tareas pueden ser influenciadas positivamente ubicando personas con las destrezas y
aspiraciones que encajen en puestos que tengan requerimientos y recompensas compatibles
con los de la persona. Las personas pueden ser apoyadas por las actividades de un sistema
de recursos humanos bien consolidado. Los puestos deben estar descritos. De ellos
visualizar los perfiles requeridos en el futuro. Derivar las fuentes de reclutamiento y los
sistemas de selección que permitan tener la diversidad de talentos y estilos personales en las
distintas áreas de la empresa. Los sistemas de inducción deben tener la sofisticación para
inculcar al nuevo personal los valores y creencias de la empresa. Los sistemas de
entrenamiento deben facilitar las destrezas requeridas en el actuar de las personas. Las
promociones sustentadas en análisis y medición del potencial de las personas. La
organización debe diseñar sus rutas de carrera duales para desarrollar a personas tanto en la
carrera técnica como en la gerencial.
Figura N° 2
El contexto organizacional debe apoyar una motivación intrínseca a través de una
consistencia en sus sistemas de comunicación, su cultura corporativa, su clima
organizacional y el consejo y guía de los gerentes en las distintas áreas de la empresa.
Conclusión
Las empresas si desean ser competitivas deben generar el clima propicio para de manera
perpetua ser creativas y poder innovar en su manera de funcionar, diseñar y desarrollar
tanto productos como servicios. De no ser así, no perdurarán en el tiempo.
La gestión de una empresa no se circunscribe a tener clones ni sólo anunciar ideas geniales.
La gerencia tiene un reto vital. Se tiene que gobernar con motivación intrínseca y propiciar

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Unidad #: 6
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la creatividad a todos los niveles y áreas funcionales organizacionales.


_______________________________________________________________________________

http://www.certezajoven.com.ar/materiales/material/liderazgo/laorganizacioncreativa.htm

La organización Creativa
Por Eduardo M. Ramírez

El hecho de que una reunión se realice en la iglesia, o tenga contenido cristiano, no es garantía de que será
atractiva. Sin lugar a dudas, muchas reuniones son aburridas. Y el factor principal es la falta de de creatividad al
organizar las ideas del programa. Es nuestra responsabilidad edificar a los jóvenes de manera creativa y
motivadora, de modo de que no se aburran y valoricen la eseñanza.

Al mismo tiempo que señalamos la necesidad de ser creativos al organizar las ideas, debemos el evitar el error
de hacer programas por el solo hecho de presentar algo novedoso. Quienes se limitan solo a lo novedoso, no
cumplen la misión de edificar a los participantes del programa.

¿Te has preguntado cómo funciona tu proceso para organizar tus ideas?¿Cómo elaboras tus programas y
desarrollar tus propósitos? Cada uno tiene su estilo propio para organizarse. Este estilo está íntimamente
vinculado con el carácter, con la forma de pensar y la historia personal.

Describiré tres modelos que suelen usarse con mayor frecuencia para organizar las ideas de un programa para
jóvenes. Analiza estos modelos y reconoce el que mejor te describa. Si solo uno no alcanza, ¿Cuál es la
convinación que mejor lo hace?

Al caracterizar cada modelo, utilizaré dos palabras: caos y orden (con el mismo sentido se usa en el primer
capítulo de Génesis ). La palabra caos describe el conjunto de elementos que carecen de organización y sentido.
El término orden describe la organización de esos mismos elementos bajo una idea rectora que les da unidad y
propósitos.

Del Caos Al Orden

Para algunos de nosotros, la organización creativa comienza cuando hacemos una lista de todas las ideas que se
nos ocurren, tal como vienen a la mente, sin cuestionar su validez. Luego, poco a poco las organizamos y
desechamos aquellas que no contribuyen al programa específico en que trabajamos. Este es el mismo proceso
que seguimos al armar un rompecabezas; no podemos ubicar las piezas en el primer lugar que encontramos para
ellas . Del mismo modo con las ideas, debemos encontrar el lugar adecuado para cada una. Para quienes
funcionan dentro de este estilo, la tarea más difícil no es generar ideas nuevas, sino tomar tiempo para
organizarlas de manera armónica y coherente .

Del Caos Al Caos

Algunos de nosotros tenemos una gran capacidad para improvisar. Y aunque el producto no sea necesariamente

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Unidad #: 6
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malo, no dejará de ser caos . La improvisación es caos por la falta de unidad y sentidos en las ideas. Buenas
ideas, pero mal aprovechadas por falta de un orden mínimo que les dé sentido y coherencia, o mal aprovechada
por no haber preparado los materiales necesarios. Esto podrá evitarse tomando tiempo para armonizar las ideas.

Seguramente, habrá ocasiones en que inevitablemente nos encontraremos en medio de tipos de caos. Un
"Salvavidas" que puedes utilizar en tales circustancias para darle cierto orden al caos, es responder estas dos
preguntas: ¿Cuál es la idea central que deseo comunicar? ¿Qué quisiera que ocurra en las personas que
participarán del programa? Es preferible retrasar el programa y responder a estas preguntas, que iniciarlo sin
tener idea de la dirección que debes tomar.

Del Orden Al Orden

Otros de nosotros somos muy metódicos. Tenemos organizados los temas para todo el año. Luego planificamos
cada pragrama estableciendo objetivos específicos, organizando las actividades que nos permitirán lograr esos
objetivos y buscando el material didáctico necesario. Este proceso se clasifica por ser lógico y metódico, y
generalmente las ideas fluyen de una manera elegante. Al mismo tiempo, la exageración de este modelo puede
llevarnos al error de someternos exageradamente a lo establecido, limitando a las adaptaciones necesarias en
todo programa.

Siempre nos encontramos con imprevistos, y quienes operamos con este modelo tenemos problemas para
resolver aquellos imprevistos que no estaban considerados en la planificación.

Los cristianos tenemos una gran ventaja, contamos con la iluminación del Espíritu de Dios. El puede iluminar
nuestras mente para que la organización de las ideas sea creativa y edifique a los jóvenes.

Puede sensibilizar nuestro corazón para que comprendamos las necesidades del grupo.

Y el puede fortalecer nuestra voluntad para disciplinarnos al organizar las ideas. Es la obra de Dios a través de
nuestras habilidades y talentos .

Tomado de la revista: Apuntes Pastorales


Autor: Eduardo M. Ramírez

1.10.5. Herramientas para estimular la creatividad


http://homepage.mac.com/penagoscorzo/recursos6.html

Hay una innumerable cantidad de técnicas.


Aquí se describen algunas que pueden ser
más o menos descriptivas de muchas otras.

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Unidad #: 6
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Seis Sombreros Para Pensar


Lluvia de Ideas
Asociación Forzada
Creates
PercepSight
MindMapping
Sinéctica
Técnicas asistidas por Software

Seis Sombreros Para Pensar©

A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol", Edward de Bono
propone la adopción de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis
maneras de actuar. Esta técnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques.
Ponerse el sombrero Blanco significa actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Ponerse el
sombrero Rojo, significa actuar emocionalmente, dando pasos a las intuiciones o sentimientos cuando se está
trabajando en el planteamiento o solución de un problema. El papel del sombrero Negro es representar el
enjuiciamiento crítico centrado en las desventajas, carencias o factores negativos. El sombrero Amarillo,
significa adoptar la visión optimista, la visión centrada en las conveniencias y factores positivos. Adoptar el
color Verde, significa adoptar el papel de la creatividad, de la generación de ideas. Finalmente, el sombrero
Azul, corresponde al papel del director de la orquesta, del coordinador.
Regresar

Lluvia de Ideas

Quizá una de las técnicas más conocidas y menos usadas eficientemente. Osborn fue el desarrollador de esta
técnica. Su uso, en sus inicios, estaba orientado a la búsqueda de ideas novedosas en áreas de la publicidad. El
procedimiento generalmente consta de cuatro fases:

1. El grupo de trabajo aporta ideas sin considerar si son o no viables, buenas, pertinentes, etc. El
facilitador incita a los participantes a dar ideas anotando todas las aportaciones. No estaí permitida
ninguna forma de críítica. Esta fase puede durar alrededor de 20 minutos.
2. El grupo se divide en equipos que clasifican y organizan las ideas.
3. Los equipos evaluí an la organizacioí n y clasificacioí n de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora.
4. En una sesioí n plenaria se consideran las ideas creativas y sus posibilidades de implementacioí n.

Una buena selección de software para brainstorming o lluvia de ideas se localiza en el sitio "Brainstorming
Software".

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Regresar

Asociación Forzada

Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo
en cada una, un descriptor de la situación o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra
que se le ocurra, sin relación con el problema. Posteriormente se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se
construye una frase u oración conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solución al problema, sin
evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solución.
Regresar

Creates

Técnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas más generales forman el
acrónimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de
Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir. En la aplicación de la técnica se proponen una serie de preguntas,
generalmente agrupadas para cada uno de los términos arriba mencionados.
Regresar

PercepSight!©

Técnica desarrollada por Julio César Penagos. Orientada a la solución de problemas. La persona que busca
resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se
detiene a observar las cosas diferentes, que más llaman su atención o que más le gustan o significan, buscando
ahí la clave "oculta" en la solución, el replanteamiento o redifinición del problema. Generalmente los
participantes, antes de usar esta técnica, reciben entrenamiento en habilidades de atención.
Regresar

MindMapping©

Es una técnica desarrollada por Tony Buzan. La técnica consiste en partir de una idea principal y desarrollar
entre y cinco y 10 ideas alrededor de ellal; posteriormente se desarrollan otras 5 o 10 de cada una de las 5 0 10
anteriores y así sucesivamente. Se supone que al usar esta técnica, el pensamiento está trabajando creativamente
de manera natural. La técnica permite la organización de ideas, la memoria visual, la asociación, organización,
enfoque, reesctructura, presentación. La mejor forma de usar Mind Mapping de manera individual es con la

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asistencia de algœn software. Yo personalmente uso Inspiration for Macintosh (también existe en versiones para
Windows). Para un breve guía de software sobre MindMapping, Mind Map o mapas mentales da click aquí
Regresar

Sinéctica

Técnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras
más comunes son: Substraer, añadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorcionar, animar, entre
otras más. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.
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http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/como-estimular-la-creatividad-en-su-empresa.htm

Cómo estimular la creatividad en su empresa


Autor: Mario Morales

Innovación y creatividad

16-06-2009

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La verdad es que la mayoría de las organizaciones están diseñadas para matar la


creatividad. Cuando llego a una empresa, lo primero que pregunto es ¿qué pasa si
aquí a alguien se le ocurre una buena idea?

La respuesta que siempre escucho es: “si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ahí muere la idea, ya sea
porque a) me dice que no va a funcionar, b) me dice que no hay tiempo o recursos para implementarla o c) se la
roba para llevarse todo el crédito, lo que provoca que nadie más quiera dar nuevas ideas. Muchos de gerentes
somos, en realidad, asesinos (seriales) de ideas.

Sin embargo, la creatividad es fundamental para el éxito de cualquier negocio y hoy, más que nunca, es clave
para la supervivencia de las empresas. Lamentablemente, la creatividad no ha estado en las prioridades de la
mayoría de los gerentes. Esto se debe, quizás, a que es considerada como algo intangible, elusivo y difícil de
administrar, y estamos más enfocados en obtener eficiencias operativas de corto plazo, en vez de en pensar en
crear el futuro de la empresa.

Esto se agrava si consideramos que, además, hemos mistificado la creatividad y la vemos como algo exclusivo
de los artistas, los inventores y los “creativos” de las agencias de publicidad, o la consideramos como algo que
aplica solo a algunas áreas del negocio (mercadeo, publicidad, R&D). Hemos olvidado que la creatividad es una
habilidad que se puede aprovechar en todas las áreas y todas las personas de una organización.

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La única diferencia es que en los negocios, en vez de dibujar sobre un lienzo, lo hacemos sobre el mercado y las
necesidades de los clientes, y en vez de usar pinturas y pinceles, usamos estrategias, diseñamos procesos,
asignamos recursos y aprovechamos las capacidades humanas.

A continuación presento un enfoque práctico sobre cómo los gerentes pueden estimular la creatividad en todas
las áreas de su empresa y aprovecharla para convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja
competitiva al negocio.

1. Enfoque la creatividad

Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma espontánea y que, por lo tanto, debemos
dejarla libre para que florezca. Frases como “pensemos con una hoja en blanco” y “el cielo es el límite” me
vienen a la mente. En realidad, según mi experiencia y aunque suene contra-intuitivo, la creatividad debe
enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto muchas empresas que les dicen a sus colaboradores, de
forma simplista, “queremos ideas”, y luego se frustran porque reciben muy pocas ideas relevantes para el
negocio.

La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, a los colaboradores hay
que decirles “queremos ideas para reducir los costos en este proceso” o “queremos ideas de nuevos servicios
para este segmento de mercado”. La creatividad debe enfocarse en los retos y problemas más apremiantes que
enfrenta la organización. De esta forma los colaboradores entenderán que no queremos cualquier tipo de idea u
ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva.

Asimismo, aunque creamos lo contrario, la creatividad se estimula más entre mayor sea el número de
restricciones que tengamos. Por ejemplo, “ocupamos crear una red de distribuidores y no tenemos plata”.
Recordemos que la necesidad siempre ha sido la madre de la inventiva. Uno de los recursos que más enfoca la
creatividad es el tiempo: “ocupamos encontrar una solución a este problema antes de esta fecha”. Por lo tanto,
debemos asegurarnos de que nuestros colaboradores siempre tengan un conjunto importante de retos para
estimular su imaginación.

2. Cree las condiciones para apoyar la creatividad

Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra, agua, sol), existen ciertas
condiciones básicas que debemos crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la
creatividad.

No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no somos la única
fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier persona. Uno de los retos más
grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las nuevas ideas para nunca matarlas, por más
inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las ideas más radicales, las que rompen con el “status quo”,
resultan ser las más innovadoras. Cuando escuchemos una “mala” idea, debemos darle retroalimentación al
colaborador para que la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa.

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Motive intrínsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intrínsecas, como por ejemplo
la satisfacción de hacer un buen trabajo, son mucho más poderosas que las recompensas extrínsecas (premios,
incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto que debemos procurar asignar el trabajo y los
proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones de los colaboradores. Es comúnmente conocido que empresas
como 3M y Google les permiten a sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los proyectos que más
les apasionan a nivel personal.

Dé tiempo para pensar: Una de las razones por las cuáles la creatividad no florece en las organizaciones es
porque no tenemos tiempo para salirnos del día a día para pensar. La creatividad necesita de cierto tiempo de
“ocio” para incubar y madurar las ideas. De hecho, cuando le pregunto a la gente en dónde se le ocurren sus
mejores ideas, me hablan de lugares como el baño, el automóvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan
el trabajo. Los científicos creen que “el momento Eureka”, ese punto cuando las nuevas ideas pasan del
subconsciente al consciente, se alcanza más fácilmente cuando uno se encuentra relajado y sin estrés.

Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes disciplinas,
experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted quiere estimular la creatividad, propicie
espacios para que personas de diferentes departamentos interactúen y forme equipos multidisciplinarios para
resolución de problemas específicos. También invite a personas de afuera de la organización, que traigan una
perspectiva nueva y diferente a los retos que usted está enfrentando.

Permita la experimentación y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organización es realmente creativa e
innovadora, lo primero que pregunto es: ¿Qué pasa aquí si alguien comete un error? La respuesta que recibo me
indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El miedo al fracaso es el enemigo número uno de la
creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a
pensar en nada muy creativo. Los ambientes más apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite
el “juego serio”. Está demostrado que un ambiente de humor y la diversión promueve la búsqueda de soluciones
más creativas.

Cree el ambiente apropiado: En relación con lo que he comentado previamente, queda claro que un cubículo no
es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las empresas líderes como Google, Pixar, GE y muchas otras,
diseñan sus ambientes de trabajo para estimular la creatividad.

3. Provea estímulos que despierten la creatividad

Contrario a lo que se piensa, es muy difícil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro necesita
estímulos que le permitan generar nuevas ideas.

Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al trabajo por la
misma ruta, escuchamos la misma estación de radio, leemos los mismos periódicos y revistas, almorzamos con
las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin de semana. La rutina es la antítesis de la creatividad.
Tener frescura significa cultivar el hábito de someternos a estímulos nuevos y diferentes para salirnos de la
rutina para generar ideas nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado
especial que hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios abren
la mente y estimulan la creatividad.

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Rompa Paradigmas: Decía Pablo Picasso que “el acto creativo es primero fundamentalmente un acto de
destrucción”. Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos cuestionar los supuestos y
creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar formas nuevas y diferentes de hacer las
cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas más difíciles que hay en el mundo,
porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos
conscientes de ellos. Nuestras creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser
más creativos. Es por esta razón que a menudo es más fácil ser creativo para alguien que viene de otra empresa
u otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que deben hacerse las cosas o
sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria. He visto empresas que tienen un equipo que se reúne
mensualmente para cuestionar los paradigmas de la empresa.

4. Capacite en herramientas para pensar diferente y “fuera de la caja”

Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus colaboradores les dan ideas
incrementales, es decir, más de lo mismo, mientras que lo que ellos son desean son ideas radicales y diferentes,
que tengan el potencial para transformar el negocio. A continuación explico algunas herramientas concretas que
pueden usar los gerentes para estimular ideas más radicales y revolucionarias en sus colaboradores.

Mapas Mentales: Una de las herramientas más poderosas para pensar de forma creativa son los mapas mentales.
Un mapa mental es una técnica gráfica de organizar las ideas y de conectarlas visualmente creada por Tony
Buzan, donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un árbol en forma radial.
Esta forma de organizar las ideas rompe con el pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre
nuestras ideas. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica, promueven el uso del hemisferio derecho de
nuestro cerebro, el cual está asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.

Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward
de Bono como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de esperar que las ideas
lleguen como por arte de magia, De Bono plantea el uso del pensamiento lateral de manera consciente y
deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo el pensamiento lógico y predecible, para
producir ideas nuevas e inesperadas.

TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemático es un método que se basa en las investigaciones
desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien obtuvo su primera patente a la edad de los 15 años
y trabajó toda su vida en sistematizar el proceso creativo. Como parte de sus investigaciones, Altshuller
investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas ellas seguían una serie de patrones similares los cuales
organizó alrededor de una serie de principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución
Inventiva de Problemas en ruso). TRIZ es un método que lo ayuda a uno a encontrar soluciones creativas de
forma estructurada y sistemática. Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en
ciertos patrones de pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es
por esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos.

Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El objetivo de todas es sacar a las
personas de sus patrones de pensamiento normales, mostrándoles nuevas formas de ver las cosas y ayudándoles
a realizar vínculos nuevos.

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Conclusión: Tal como hemos visto, la creatividad es una habilidad que se puede desarrollar en todos los
colaboradores de una empresa. Lo que se debe hacer es enfocar la creatividad, crear las condiciones para
apoyarla, proveer estímulos que la despierten y dotar al personal de herramientas prácticas que los ayuden a
pensar diferente.

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Cómo estimular la creatividad en su empresa

La mayoría de las organizaciones están diseñadas para matar la


creatividad. Sin embargo, la creatividad es fundamental para
el éxito de cualquier negocio y hoy, más que nunca, es clave
para la supervivencia de las empresas.

A continuacioí n, un experto en innovacioí n y estrategia expone un


enfoque praí ctico sobre coí mo los gerentes pueden estimular la
creatividad en todas las aí reas de su empresa y aprovecharla para
convertir las ideas en innovaciones que le den una ventaja
competitiva al negocio.

Enfoque la creatividad. La creatividad debe enfocarse y


restringirse para que sea efectiva. A los colaboradores hay que decirles “queremos ideas para reducir los
costos en este proceso” o “queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado”. De esta
forma entenderaí n que no queremos cualquier tipo de ocurrencia, sino ideas alineadas a la estrategia de la
empresa y que den una ventaja competitiva.

Cree las condiciones para apoyar la creatividad. Existen ciertas condiciones baí sicas que debemos
crear en la cultura de la empresa para apoyar el florecimiento de la creatividad:

 No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no
somos la uí nica fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier
persona.

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 Motive intríínsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intríínsecas, como
por ejemplo la satisfaccioí n de hacer un buen trabajo, son mucho maí s poderosas que las
recompensas extríínsecas (premios, incentivos o dinero) para estimular la creatividad.

 Deí tiempo para pensar: Una de las razones por las cuaí les la creatividad no florece en las
organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del díía a díía para pensar. La
creatividad necesita de cierto tiempo de “ocio” para incubar y madurar las ideas.

 Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de diferentes
disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo.

 Permita la experimentacioí n y el fracaso: El miedo al fracaso es el enemigo nuí mero uno de la


creatividad. Si los colaboradores no sienten un ambiente apropiado para correr riesgos y
experimentar, no van a pensar en nada muy creativo.

 Cree el ambiente apropiado: Un cubíículo no es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las
empresas lííderes como Google, Pixar, GE y muchas otras, disenñ an sus ambientes de trabajo para
estimular la creatividad.

Provea estímulos que despierten la creatividad. Nuestro cerebro necesita estíímulos que le permitan
generar nuevas ideas.

 Tenga Frescura: La rutina es la antíítesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el haí bito
de someternos a estíímulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas
nuevas y diferentes.

 Rompa Paradigmas: Cuestionar nuestros supuestos y creencias es una de las cosas maí s difííciles
que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a ellos que los damos por sentado. Es
por esta razoí n que a menudo es maí s faí cil ser creativo para alguien que viene de otra empresa u
otra industria.

Facilite herramientas para pensar diferente y “fuera de la caja” Algunas herramientas concretas que
pueden usar los gerentes para estimular ideas maí s radicales y revolucionarias son las siguientes:

 Mapas Mentales: Se trata de una teí cnica graí fica de organizar las ideas y de conectarlas
visualmente donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas como las ramas de un
aí rbol en forma radial

 Pensamiento Lateral: Conjunto de teí cnicas para provocar el pensamiento creativo. En vez de
esperar que las ideas lleguen como por arte de magia, este meí todo plantea el uso del pensamiento
lateral de manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de pensamiento, rompiendo
el pensamiento loí gico y predecible, para producir ideas nuevas e inesperadas.

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 TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemaí tico es un meí todo basado en ciertos patrones de
pensamiento que histoí ricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por
esto que esta teí cnica produce una lista de ideas maí s corta y maí s aplicables que otros meí todos.

1.10.5.1. La lluvia o la tormenta de ideas (Brainstorming)


http://manuelgross.bligoo.com/content/view/564164/Brainstorming-La-lluvia-o-tormenta-de-ideas-vista-a-fondo.html

Brainstorming: La lluvia o tormenta de ideas vista a fondo


Enviado por Manuel Gross el 17/07/2009 a las 3:09

Brainstorming

Por Maritza Vieytes Suquilvides

El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las técnicas creativas que se aplicaron a la gestión.
Alex F. Osborn la puso en práctica en el año 1938 y desde entonces se ha integrado de tal manera en la forma
de vida norteamericana que el término ha sido incluido en el Webster´s International Dictionary,
definiéndose como: "La práctica de una técnica de conferencia en la que un grupo de personas busca la solución
a un problema específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus integrantes".

Desde esos días de la pre-guerra cuando Osborn practicó el "Brainstorming" en su propia empresa, se han
realizado amplias inversiones de la técnica y los principios que la apoyan en varias universidades
norteamericanas, incluyendo la de Harvard y el Massachusetts Institute of Technology, y esta técnica ha
llegado a formar parte de los programas de estudio de la mayoría de esos centros de estudio que cuentan con
cursos de pensamiento creativo.

En una sesión de "Brainstorming" se juntan varias personas, el líder o el presidente expresa el problema a
tratarse y todos aportan sugerencias sobre cómo resolverlo. Todas las ideas son anotadas para su posterior
evaluación. No se permite crítica o discusión alguna durante la sesión.

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La prohibición de toda crítica durante la sesión es la regla primordial para la aplicación de esta técnica. La
necesidad de separar el proceso creativo del proceso de evaluación fue uno de los discernimientos más brillantes
de Osborn. El había asistido a demasiadas reuniones de negocios y conferencias como para no haberse fijado en
que sólo faltaba que un individuo hiciera una sugerencia para que otro se saltara a decir: "Eso no se puede
hacer", o "Nos costará el cielo", o "No funcionará". Las ideas inusuales siempre eran responsables con una burla
o una mirada fría. Osborn notó que estas reacciones inhibían fuertemente la producción de ideas, y que la
mayoría de la gente que asistía a las reuniones prefería guardar silencio y no exponerse.

Por lo tanto, Osborn concluyó en que se debía realizar una reunión con el propósito exclusivo de generar ideas
y otra posterior para evaluar esas ideas recolectadas.

Osborn no se atribuyó la originalidad total de la idea. Un procedimiento similar se había realizado durante más
de 400 años en la India como parte de una técnica aplicada por maestros hindúes que trabajan con grupos
religiosos. No se realizaba ninguna discusión o crítica durante sus sesiones; en cambio, las ideas eran evaluadas
en reuniones posteriores del mismo grupo.

Desde el momento en que se controla la crítica, las ideas fluyen rápidamente, como se ha comprobado una y
otra vez. Varias razones explican este fenómeno, más allá de la desinhibición que provoca la ausencia de la
crítica.

En primer lugar, el poder de la asociación es una corriente de doble vía. Cuando un integrante del panel dice en
voz alta, automáticamente remueve su propia imaginación, fomentando la producción de otras ideas. Al mismo
tiempo, su idea estimula la imaginación de los otros integrantes del panel y les alienta a expresar las suyas.

Como dijo muy gráficamente un individuo: "la chispa de una mente iluminará toda una cantidad de ideas
ajenas, al igual que un cohete prende toda la tira". El fenómeno también ha sido descrito como una reacción en
cadena. En el lenguaje del "Brainstorming", las ideas desencadenadas por las sugerencias ajenas se llaman
"hitch-hikes", o sea, ideas que "viajan a dedo". Una organización analizó la fertilización cruzada que ocurrió
en 88 sesiones de "Brainstorming". Las conclusiones indicaron que 1400 entre las 4856 ideas producidas podían
identificarse como "hitch-hikes".

Otro estímulo para la producción de ideas es la rivalidad. Se ha comprobado que la competencia aumenta la
performance del trabajo mental en un 50% o más.

Un tercer estímulo es el incentivo conocido por los sicólogos como el "refuerzo". El Dr. B. F. Skinner de la
Universidad de Harvard, una autoridad en el tema de la enseñanza mediante máquinas, considera que este
estímulo es de importancia especial. Él y la mayoría de los educadores están de acuerdo en que el proceso de
aprendizaje es mucho más efectivo cuando las respuestas "correctas" son "reforzadas" por "premios" en la
forma de una corroboración inmediata. El "Brainstorming" da ese "refuerzo" el premiar todas las sugerencias
con receptividad. Aplicar la evaluación constituye un "refuerzo positivo", mientras la crítica prematura, como
suele ocurrir en las conferencias de tipo convencional, es un "refuerzo negativo".
Los Problemas Susceptibles del "Brainstorming"

Sólo ciertos problemas son aptos para un tratamiento de "Brainstorming" y entre ellos, sólo los que requieren la

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búsqueda de ideas. Los problemas que dependen del juicio o que tienen sólo dos o tres soluciones alternativas
no se adaptan a esta técnica. Los problemas generales deben dividirse en unidades más pequeñas para que el
panel los trate uno por uno.

Algunos problemas que se pueden manejar mediante el "Brainstorming" son: la búsqueda de un nombre para un
nuevo producto, un color, una canción, un libro o una obra teatral, o la generación de ideas para la
comercialización de un producto, la invención de nuevos envases para un artículo o la formación de conceptos
promocionales para un producto.

En cambio, responder una pregunta como "¿Nos serviría abrir una sucursal en Escocia" es el tipo de problema
que no se puede manejar mediante el "Brainstorming".

Integración del Panel

Se ha experimentado ampliamente con el número de panelistas en los ejercicios de "Brainstorming". Una de las
sesiones más grandes realizadas contó con la participación de 200 directores de capacitación que trabajan con
organismos federales de los Estados Unidos. Este grupo enorme produjo más de 100 ideas prometedoras en
menos de treinta minutos. Sin embargo, hay consenso de opinión, incluyendo la de Alex Osborn, que es mejor
favorecer la división de grupos grandes en paneles más chicos, y se considera un panel de doce personas como
el ideal.

No hay reglas sobre quién debe integrar un panel de "Brainstorming". Tanto los paneles constituidos totalmente
por personas que participan por primera vez en esta técnica, como los compuestos por gente experimentada en
ella, han tenido buenos resultados. La presencia de la gerencia superior a menudo inhibe la producción de ideas
entre otros panelistas, pero no siempre es el caso y algunas empresas, en especial la empresa norteamericana de
General Electric, han logrado sesiones muy exitosas con paneles de personas provenientes de todos los niveles.

Si el problema a ser tratado mediante el "brainstorming" es especialmente relevante para mujeres, obviamente
debería incluirse en la sesión un buen porcentaje de mujeres. También es útil incluir algunas personas de
iniciativa, es decir, gente que empezara a expresar ideas tan pronto se indique el problema. Una vez que esté
encaminada la sesión, empero, se debe cuidar de que estos pensadores rápidos no dominen la sesión.

No se debe cometer el error de pensar que el mejor panel es el compuesto por ejecutivos de la empresa. Nada
podría estar más lejos de la verdad. Osborn ha encontrado que el ejecutivo, excesivamente familiarizado con las
habituales conferencias no creativas, es el peor participante en las sesiones de "Brainstorming", ya que no está
acostumbrado a expresar libremente sus ideas y se le ha enseñado a aplicar un juicio inmediato. En los hechos, a
muchas personas de negocios les resulta difícil aceptar la idea de soltar la imaginación creativa, librándola del
juicio.

Duración de la sesión

Se han realizado muchos experimentos para determinar la duración de la sesión de "Brainstorming". El Dr.
Sidney J. Parnes, a quien Osborn consideró la persona más experimentada en la conducción de estas sesiones,
estima que la sesión ideal dura entre 45 y 80 minutos.

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Se ha comprobado que las mejores ideas son producidas más adelante en la sesión, y ésta es demasiada corta, es
posible que las ideas se corten. Por ejemplo, la empresa Armstrong Cork encontró, al tratar mediante
"Brainstorming" un problema de empleo en una de sus plantas en el estado norteamericano de Georgia, que en
los primeros 10 minutos se produjeron 27 ideas, y en los próximos 15 minutos se lograron 56.

La segunda tanda de ideas por lo general no sólo es más generosa, son también más original y con mayor
potencialidad de uso, puesto que la gente tiende a pensar más profundamente una vez que se han sacado a luz
las respuestas más obvias para el problema.

Las Reglas Básicas

Las cuatro reglas básicas del "Brainstorming" son :

1. No se permite la crítica. Todo comentario, crítica y discusión de las ideas expresadas debe postergarse para
después de la sesión.

2. Se fomenta la desinhibición. Entre más estrafalaria la idea, mejor. Como decía Osborn, "es más fácil domar
que inventar".

3. Se busca cantidad. La cantidad ayuda a encontrar la calidad. En caso tras caso, las últimas cincuenta ideas
generadas tuvieron una calidad promedio superior a las primeras cincuenta.

4. Se fomenta la combinación y la mejora de sugerencias anteriores. Aparte de hacer sus propias sugerencias, a
los panelistas se les debe animar para que sugieran cómo mejorar las ideas de otros o cómo combinar dos o más
ideas en una mejor. Como ya se señaló, estas "ideas de segunda generación" son conocidas como "hitch-hikes".

El espíritu del "Brainstorming" es importante. Aparte de la anotación de todas las ideas, no debe haber nada
formal en estas sesiones, Cada una de ellas debe ser conducida con espíritu de juego, con mucha rivalidad,
como también con ánimo, amabilidad y una informalidad general. No debe interpretarse como un proceso
inflexible, aparte de las cuatro reglas indicadas anteriormente y la anotación de cada idea.

El procedimiento

Según el Manual de Brainstorming en Grupos publicados por la Universidad de Chicago, una vez
convocada la reunión, el presidente debe proceder como sigue:

1. Si los panelistas desconocen el procedimiento del "Brainstorming", el líder deberá ofrecerles una
orientación completa de los principios, reglas y procedimientos de la técnica. Esta presentación debe durar unos
30 minutos y puede apoyarse en gráficas, diapositivas u otras ayudas visuales.
2. El presidente anuncia luego el problema a ser tratado y lo escribe en el pizarrón.
3. Después de haber expresado el problema y haber explicado las reglas, el presidente pedirá sugerencias,
reconociendo rápidamente a quiénes levante la mano para significar que tienen una idea para ofrecer. A veces se
levanta tantas manos que el presidente simplemente recorre la mesa, permitiendo a cada panelista presentar una
idea por vez. Las ideas deben ofrecerse una por vez y no se permitirá a los panelistas leer la lista completa de
ideas que hayan traído a la sesión.

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4. Es preciso contar con un secretario, sentado al lado del presidente, para anotar todas las ideas numerándolas
en forma consecutiva. No es necesario anotar las ideas palabra por palabra, sino en la forma más concisa y clara
posible.
5. Si se enlentece el flujo de ideas, el líder del panel debe ofrecer algunas ideas propias, como ya se señaló, y
fomentar la participación de los panelistas, dándoles pistas. Por ejemplo, podría preguntar "¿Qué otras
características se podrían agregar?" o "¿Qué otras ideas sugiere ésto?".
6. El líder debe fomentar que sean desencadenadas directamente por alguna anterior. Estas ideas "hitch-hike"
son tan valiosas que se les debe pedir a los panelistas chasquear los dedos y levantar la mano si tienen una idea
de este tipo para ofrecer. Si se levantan varias manos a la vez, el líder debe dar prioridad a los panelistas que
chasqueen los dedos.
7. A veces los panelistas se entusiasman tanto con las ideas ajenas que se olvidan de las propias antes de
decirlas. Por lo tanto es conveniente que apunten sus ideas hasta que les toque el turno.
8. Al aproximarse el final de la sesión, el líder puede presionar un poco para exprimir las últimas ideas del
grupo. Puede decir, por ejemplo, "Saquemos sólo diez más", o "Generemos cada uno sólo una idea más".

Si, mirando los apuntes del secretario, el líder viera que hay 98 ideas en la lista, podría animar a los panelistas
diciendo: "Son 98 ideas, ¡vamos a pasar las cien!".

Cuando se acaba el tiempo especificado, el presidente debe agradecerles a los penalistas sus esfuerzos y dar por
terminada la reunión.

Después del aluvión

En algunas empresas, a las 24 horas después de la reunión de "Brainstorming" el presidente llama por teléfono a
cada uno de los penalistas, para preguntar si se les ha ocurrido alguna otra idea. En estos casos, las ideas de
último momento se agregan más tarde, como se señalará a continuación.

Después de la sesión, el secretario pasa a máquina las ideas, a triple espacio, en el orden en que fueron
apuntadas, y le presenta la lista al presidente. Este la revisa, asegurando que cada idea esté en la forma más
clara y concisa posible. Luego las clasifica por categorías lógicas, generalmente entre cinco y diez, las ubica en
el nivel correspondiente.

A continuación se envía la lista preliminar a los penalistas, en primer lugar para permitirles ver todas las ideas
expresadas y, en segundo lugar, para que agreguen cualquier cosa que se les haya ocurrido después de la
reunión.

Cuando las listas son devueltas por los penalistas, se prepara una lista maestra y se seleccionan las ideas más
prometedoras. Existen dos tendencias en el pensamiento sobre quién debería hacer esa elección final. Una,
liderada por el profesor Leo B. Moor del Masachusetts Intitute of Techology, una de las principales
autoridades norteamericanas en el tema del seguimiento creativo, opina firmemente que el mismo panel que
generó las ideas debe evaluarlas. Alex Osborn, en cambio sostenía que "por lo general es conveniente que la
evaluación final sea realizada por las personas que sean directamente responsables del problema". Estas pueden
o no ser el grupo que hizo el "Brainstorming".

Los dos pensadores están de acuerdo en la necesidad de informarles a los penalistas de la determinación

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respecto de sus ideas.

.............

Fuente: Infomipyme
Imagen: Brainstorming

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- Como ejercer el liderazgo de los equipos de trabajo
- Creatividad: Elementos para inducir la acción creativa
- Las Herramientas Mentales del Genio Creativo
- Decisiones instintivas: La inteligencia del inconsciente (con video)
- Decisiones e Indecisiones - Superar el temor al fracaso
- Demasiado análisis no lleva a las mejores soluciones

1.10.5.2. La sinéctica
http://www.lausina.com.ar/apuntesPDF/SINECTICA.pdf

Apunte Sinéctica
SINÉCTICA
Profesor Mario Tobelem
William Gordon denominó sinéctica al método creativo que ideó y
desarrolló hacia los años cincuenta.
A diferencia de su precedente e igualmente famoso brainstorming, la
sinéctica se aplica más en el ámbito técnico que en el de gestión. Más a la
producción y selección consciente de una idea que a la acumulación de
muchas. Porque se fundamenta más en la elaboración consciente que en el
automatismo psíquico.
Ambos métodos pueden combinarse siguiendo el mismo orden: primero el
brainstorming, para obtener, mediante su clave esencial, la asociación de
ideas, una cantidad de ideas; y luego la sinéctica para seleccionar la más
útil.
¿Qué significa sinéctica? La partícula griega sün quiere decir “juntos”
como en simpatía (sün pathos, sentir juntos) o síntesis (llevar junto),
Sün ectos es algo así como poner juntos; se sobreentiende, poner junto lo
que antes no lo estaba.

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La idea de que haciendo topar dos cosas lejanas surge algo nuevo es una
idea vieja. Volviendo a los surrealistas, ellos tomaban con ejemplo modelo
la comparación de Lautréamont: “bello como el encuentro fortuito, sobre
una mesa de disección, de una máquina de coser y un paraguas”.
En otro momento hablamos del azar; pero en Gordon ese encuentro no es
fortuito, sino deliberado y sistemático. Él supone que entender cómo
funciona el mecanismo psicológico de la creación ayuda a provocar su
funcionamiento.
No se trata de eliminar lo emocional y canjearlo por lo intelectual; por el
contrario, se trata de deslindar y entender lo emocional para acrecentar las
chances de encontrar la idea.
Se trata de volver conocido lo extraño y extraño lo conocido.
Volver conocido lo extraño es comprender el problema en tanto problema,
con todos sus datos y su pregunta esencial. Para ello el trabajo previo de
elaboración es muy importante.
Para volver extraño lo conocido, se emplean diversos mecanismos, siempre
basados en la analogía, se trate de la analogía perfecta (la metáfora, donde
una cosa sustituye a la otra, donde es la otra, donde son consideradas como
iguales, donde calzan perfecto); de la analogía imperfecta o similitud; de la
homología o analogía de sistemas.
Los mecanismos son:
- La analogía personal o animismo: identificarse con la cosa, como Luis
XIV se identificaba con el Estado.
- La analogía directa: para inventar el avión, estudiar el vuelo de los
pájaros. En este caso es más la homología.
- La analogía simbólica: metáforas poéticas, aproximaciones.
- La analogía fantástica, por sublimación: transformación de deseos
inconscientes.
Estos dos últimos mecanismos nos recuerdan el juego “Si fuera... qué
sería” (Si Fulano fuera un animal, un árbol, un pez, una planta, un disco,
una película, una comida... qué animal, árbol, pez, etcétera, sería.)
Igual que en el brainstorming, la técnica es grupal; sólo que aquí el grupo
se selecciona más cuidadosamente. Debe ser interdisciplinario, culto, de
similar nivel socioeconómico y de responsabilidad, de edades entre 25 y 40
años, etcétera.
Pero el que conoce bien el problema es sólo en animador o coordinador,
que los va llevando indirectamente (algo así se hace en los grupos
motivacionales). Se plantea un problema anexo, no directamente el
problema principal.
Por ejemplo:
1 ¿Qué cosa es la dulzura?

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2. ¿Y en los alimentos?
3. ¿Qué piensan del azúcar?
4. ¿Y de la glucosa?
5. Problemas: diabetes, obesidad, caries, etc.
6. Los edulcorantes
7. ¿Su sabor?
8. ¿Su naturalidad?
9. ¿Cómo presentaríamos un nuevo edulcorante?
10. ¿Con qué se lo puede comparar?
En síntesis, Gordon parte de la base de que el pensamiento creativo es
totalmente analizable. Los mecanismos son similares, sea una investigación
técnica, científica o estética. Los procesos creativos son análogos en el
individuo y en el grupo.
Así, sentó las bases para un estudio más sistemático apuntado a una
“pedagogía de la creatividad”, años más tarde desarrollada por Del Bono y
otros. Gracias a Osborn, Gordon, Del Bono (todos con O), la creatividad se
puede desarrollar, se puede aprender, se puede enseñar.
La biónica
Casi como un caso especial de la sinéctica debe mencionarse a la biónica,
desarrollado en EEUU. Con esa inclinación anglosajona y yanqui por las
palabras-valija (tal como las ideó y llamó Lewis Carroll), biónica reúne a
biología y a electrónica. La idea es construir sistemas electrónicos
homólogos a la estructura y funcionamiento de los seres de la naturaleza,
vegetales y animales. Se incorporan a los sistemas artificiales las
capacidades de los seres vivos: la autooorganización, el crecimiento, el
automejoramiento, la capacidad de reconocer, la capacidad de aprender,
etcétera.
O sea: se estudia al ser vivo; se saca un modelo lógico o matemático (lo
más abstracto posible); se desarrolla y aplica en otros campos.
© 2001 Mario Tobelem. Todos los derechos reservados Ley 11.723.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización expresa del autor
_________________________________________________________________________
http://museosvirtuales.azc.uam.mx/estudio-de-arquepoetica/akademos/sinectica.html

Los fundamentos de la creatividad


Traducido de Creativity Web Hernando Zorrilla

Sinéctica

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El término Synectica proviene de la palabra Griega synectikos que significa "avanzando juntos" o "atraer cosas
diferentes en una única conexión." La unión de elementos distintos en apariencia irrelevantes. Sin duda es una
teoría, o método operacional.
Dado que la creatividad coordina las cosas en nuevas estructuras, cada acción o pensamiento creativo
desemboca en un pensamiento sinéctico.

“El comportamiento creativo se inicia en el proceso que tomamos consciencia de problemas, deficiencias,
huecos en el conocimiento, elementos desconocidos, falta de armonía, uniéndolas con nuevas relaciones;
identificando los elementos desconocidos; búsqueda de soluciones, elaborando conjeturas, o formulando
hipótesis.”
E Paul Torrance

“La creatividad es aquella capacidad maravillosa que recoge realidades distintas entre sí y saca una chispa
con su yuxtaposición.”
Max Ernst

“Un hombre llega a ser creativo, tanto si es artista como científico, cuando encuentra un ente nuevo en la
variedad de naturaleza. Y lo realiza encontrando un nexo entre cosas que anteriormente parecían totalmente
distintas”.
Jacob Bronowski

Buckminster Fuller resumió la esencia de la Sinéctica cuando dijo que todas las cosas independientemente de su
heterogeneidad pueden ser de algún modo ser vinculadas, bien de una manera física, psicológica o simbólica.

El pensamiento Sinéctico es el proceso de descubrir los nexos que unen elementos aparentemente heterogéneos.
Es una manera de tomar cosas mentalmente y unirlas para obtener un nuevo enfoque para todos los tipos de
problemas.

William Gordon apuntó tres preceptos fundamentales de la teoría sinéctica:

1.Los pensamientos creativos aumentan cuando la gente se conciencia de los procesos psicológicos que marcan
su comportamiento.

2.El componente emocional del pensamiento creativo es más importante que el intelectual; el irracional también
es más importante que el intelectual.

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3. Los componentes emocionales e irracionales deben entenderse y ser usados como unas herramientas de
precisión para incrementar el rendimiento del pensamiento creativo.

Tres lecciones

1. La actitud sinéctica

 La sinéctica fomenta la capacidad de vivir con la complejidad y contradicción aparentes.


 La sinéctica estimula los pensamientos creativos.
 La sinéctica moviliza ambos lados del cerebro, el hemisferio derecho (el del artista) y el izquierdo (el
de la razón)
 La sinéctica provee un estado de conocimiento libre de prejuicios.
 En un estado así, las analogías entre percepciones, conceptos, abstracciones e incluso sistemas parejos
tienden a ocurrir reiteradamente. - Silvano Arieti
 La creatividad requiere flexibilidad e imaginación pero también debe organizar estrechamente los
procesos de pensamiento, apoyados por un grado alto de libertad emocional y psicológica. - R. L. Razik

2. La sinéctica desencadena otros mecanismos

 La sinéctica desencadena otros mecanismos que catalizan nuevos pensamientos, ideas e invenciones.

La Teoría sinéctica se basa en pensamientos disociados – similar a la operación PO de Edward de Bono.

El proceso creativo es una proceso que separa y reúne, reúne y separa continuamente, en muchas dimensiones
(afectivas, conceptuales, de percepción, volitivas y físicas)

Albert Rothenberg

3. El proceso sinéctico

 La sinéctica se basa en la fusión de cosas opuestas.


 La sinéctica se basa en el pensamiento analógico.
 La sinéctica es sinérgica: Su acción produce un resultado mayor que de la suma de sus partes.

El mundo se conecta totalmente. Cualquier explicación que inventamos en un momento dado es una conexión
parcial y su riqueza deriva de la riqueza de esas conexiones, tanto como seamos capaces de hacerlas. - Jacob
Bronowsku

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El pinball sinéctico

El pensamiento sinéctico es como un pinball mental. El aporte de estímulos conforme van rebotando contra los
marcadores (las Preguntas desencadenantes) se transforman. Las percepciones ordinarias se vuelven
extraordinarias; lo familiar o prosaico se vuelve extraño. El juego sinéctico es la mente creativa trabajando.

Empecemos!

Las ideas no surgen de la nada. Ante todo, debe identificarse el problema y escribirlo. Luego, debe reunirse
información relacionada con éste y mezclarla con la información ya almacenada en el cerebro.
Se debe hacer la acción creativa utilizando las preguntas desencadenantes que transformen las ideas y la
información en algo nuevo. Estas preguntas son las herramientas para transformar el pensamiento y pueden
llevar a grandes descubrimientos.

1.10.5.3. Palabras al azar


http://www.emprendedoresnews.com/tips/creatividad/tecnicas-de-creatividad-palabras-al-azar.html

Técnicas de Creatividad: Palabras al azar

Veamos que dice el mismísimo Edward De Bono acerca de esta técnica: “Al pensar sobre algún problema, uno
a menudo se encuentra recorriendo el mismo terreno una y otra vez.

Ciertamente, cuanto más intensamente intenta uno concentrarse, más se encuentra atascado con las mismas
ideas. Lo que parece necesario es algún tipo de estímulo externo que consiga que la mente funcione a lo largo
de una nueva línea.

Claramente no tiene mucha utilidad hacer un esfuerzo por elegir una influencia externa porque esa influencia
sólo sería elegida para que encajase con las ideas existentes. Para que tenga alguna utilidad, la influencia
externa debe ser inesperada, desconectada o al azar.

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La técnica de entrada al azar implica la introducción deliberada de algo que no está conectado con la
situación”.

La utilización de esta técnica unida a las posibilidades tecnológicas de esta época esta permitiendo desarrollos y
acciones como la siguiente: “ La compañía T9 de España realizó una petición a la gente para que les enviasen
palabras al azar desde su teléfono móvil. Con esas palabras se ha compuesto una canción, se ha grabado un EP,
y los autores de las palabras cobrarán por su aportación en concepto de royalties.

De Bono sigue aconsejando: “En la práctica la entrada al azar más simple es una palabra al azar. Tal palabra
puede escogerse de forma verdaderamente aleatoria usando una tabla de números aleatorios y un diccionario,
pero hay maneras más simples, tales como poner un dedo en un periódico y escoger el nombre más cercano. La
palabra al azar actúa como un paquete de conceptos que se traen a la situación para abrir nuevas líneas de
pensamiento”.

Veamos un ejemplo muy claro.

Trabajando con ideas para teléfonos móviles es probable que nos encontremos virando siempre alrededor de
conceptos como SMS, wallpapers, abonos, ring tones, etc. Pues bien, escojamos bien al azar: inundaciones

SMS, wallpapers, abonos, ring tones ….+ ……inundaciones = celular con detector antisísmico, celular con
linterna subacuática, el primer celular con bebida incluida, etc, etc.

Finalizo con, ¿que mejor? los conceptos de Edward: “la lección se refiere al uso deliberado de las palabras al
azar. Como antes, la actitud implicada es mucho más amplia y de nuevo es uno de los principios básicos de la
creatividad: ser capaces de usar entradas accidentales o desconectadas. Si miramos sólo a lo que estamos
mirando, ¿cómo van a cambiar nunca nuestras ideas? Puede que uno deba mirar a cosas que parecen no tener
relevancia, e incluso a cosas que seguro que no tienen ninguna relevancia, para disparar nuevas ideas”.

Es simple.
Es práctica.
Es divertida.
Si la usas, ¿me contás como te fue?.

Prof. Germán Castaños. Creativo. Consultor en creatividad. http://www.ideavip.com.ar/.


Para diseño creativo de productos o servicios, acciones de marketing, publicidad, disertaciones, talleres o
desarrollo del potencial de creatividad individualizada: info@ideavip.com.ar

http://innovacion7x24.com/blog/libera-tu-creatividad-con-palabras-al-azar-tecnica-de-creatividad/

Libera tu creatividad; Tecnica

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La estimulaci�n de “las palabras al azar” (random words) es una poderosa t�cnica que provee un m�todo
flexible, sencillo y “auto-did�ctico” de generaci�n de ideas a trav�s de a estimulaci�n directa de la
capacidad natural del cerebro humano para pensar lateralmente (Ver pensamiento lateral).

Los resultados son inmediatos, incluso para principiantes, y mejorar� no s�lo la cantidad de ideas generadas
sino la calidad. Puede ser utilizada en cualquier tipo de situaciones; resolver problemas personales, mejora de
producto generar ideas de negocio.

�C�mo funciona la estimualci�n de “palabras al azar”?

La estimulaci�n de las “palabras al azar”, como su nombre lo indica, implica la seleci�n de palabras, sin
importar el origen. Abre un libro y �brelo en una p�gina cualquiera, cierra los ojos, y coloca tu dedo sobre la
misma. Ya has encontrado tu primera.

Palabras aisladas estimulan la memoria; tendr�s una reacci�n autom�tica e inevitable, Una vez definas el
sujeto para el cual deseas generar ideas, la exposici�n a este est�mulo de “palabras al azar”, incitar� a tu
mente inconscientemente a asociar ese “sujeto” con la palabra seleccionada. Lo m�s probable es que,
“l�gicamente” (Ver pensamiento vertical) no haya una relaci�n directa entre ellas, pero la fuerza que lleva al
cerebro a asociar por la fuerza esos dos elementos generar� un caos que, inevitablemente, aportar� nuevas
ideas.

El subconsciente es un almac�n enorme de pensamientos, recuerdos e informaci�n en general que has


acumulado durante tu vida, y si lo conjugas con tu imaginaci�n es un arma poderosa, oblig�ndola con este
m�todo a enfrentarse a situaciones poco l�gicas, lo que siempre genera nuevas alternativas. Working Words:
Creative Reading, Writing, and Teaching

Evita pensar “l�gicamente”

Nuevas ideas, si realmente lo son, aparentan ser il�gicas en un primer momento. Nuestras mentes han sido
entrenadas a pensar verticalmente. Ideas nuevas son definidas usualmente como “absurdas”, “irrelevantes”.
Aprender a controlar esta “costumbre” es necesaria para ser creativo. Recuerda: Un elemento a primera vista
duera de lugar, puede er una soluci�n virtuosa si se le observa desde otro punto de vista, o se le ubica en otro
contexto. No juzgues “esto no tiene sentido” (Ver “Asumir: barrera para innovar”), sino “�c�mo podr�a
tener sentido esta idea?”

Para generar ideas debes suspender la tendencia a juzgar y descartar. Deja tu mente libre y toma en cuenta todas
las ideas que se te ocurran, despu�s las podr�s juzgar con mente positiva y busc�ndole un contexto
diferente.

Cultivando tu actitud

Te sentir�s en alg�n momento apenado o inc�modo, mientras te enfrentes a estas nuevas ideas, es normal,
por que te sientes fuera de lo que “socialmente” se acepta como l�gico.

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La mejor forma, y la m�s divertida por supuesto, de afrontar este miedo es a trav�s del humor. Juzgar tus
ideas y a timismo viendo el vaso medio lleno, con humor, buscando otros puntos de vista, te permitir�n
afrontar estas experiencias e incluso el proceso creativo con satisfacci�n, neutralizando esas restricciones que
nos han ense�ado a “no pensar m�s all�”. Humor no es l�gico, incluso, entre m�s inesperado y intrincado
m�s efectivo. Por ejemplo, otra t�cnica como el Brainstorming se basa en un estado de relajaci�n total,
humor y entretenimiento.

Conclusi�n

Esta t�cnica es totalmente efectiva mientras tengas en cuenta el “suspender” la tendencia a juzgar y rechazar.
Si lo realizas con recuencia, tu cerebro se acostumbrar� a esa excitaci�n, y te ofrecer� mejores resultados al
mediano plazo logrando la perfecci�n creativa; generaci�n de ideas en conjunto con el trabajo met�dico de
pensamiento cr�ticotrabajando en perfecta harmon�a.

1.10.5.4. El análisis morfológico


http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/94-analisis-morfologico

¿Qué es y para qué?

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un corto período de tiempo y se
desarrolló en los trabajos tecnológicos de la astrofísica y las investigaciones espaciales llevados a cabo en los
años cuarenta, como resultado de los trabajos del astrónomo Fritz Zwicky.

Es una técnica combinatoria de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o problema en sus
elementos esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá
multiplicar las relaciones entre tales partes. Así pues, en su forma más básica, el Análisis Morfológico no es más
que la generación de ideas por medio de una matriz.

¿Cómo?

1. Especificar el problema u objetivo.

2. Seleccionar los parámetros del problema.

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Para determinar si un parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo, hay que preguntarse: "¿Seguiría
existiendo el problema sin el parámetro que estoy pensando para la matriz?"

3. Hacer una lista de las variaciones.

Debajo de cada parámetro hay que relacionar tantas variaciones como se deseen para ese parámetro. El número
de parámetros y variaciones determinará la complejidad de la matriz. Generalmente, es más fácil encontrar
ideas nuevas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo. Por ejemplo, una matriz con diez
parámetros, cada uno de los cuales tiene diez variaciones y produce 10.000 millones de combinaciones
potenciales.

4. Probar combinaciones diferentes.

Cuando la matriz esté terminada, hay que hacer recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones,
seleccionando uno o más de cada columna y luego combinánrlos de formas completamente nuevas. Se pueden
examinar todas las combinaciones de la matriz para ver la manera en que afectan al problema. Si se está
trabajando con una matriz que contiene diez o más parámetros, puede que sea útil examinar toda la matriz al
azar, y luego ir restringiéndose gradualmente a porciones que padezcan especialmente fructíferas.

Es una técnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero también se distingue por su
complejidad para realizarla. Es muy apropiada para:

 Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.


 Aplicaciones para nuevos materiales.
 Nuevos segmentos del mercado.
 Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
 Nuevas técnicas promocionales para productos y servicios.
 Identificación de oportunidades para la localización de nuevas unidades empresariales.

Ejemplo:

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Un editor está buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parámetros: clases de libros, propiedades
de los libros, procesos de edición y formas de información.

Matriz de las ideas para editorial


Clase Propiedades Procesos Formas
1 Ficción Sonido (audio, libros) Adquisición de Libros para regalo de
originales gran formato
2 No ficción Color Producción Boletín
3 Clásicos Textura Márketing Antologías
4 Libros "cómo…" Responsabilidades Distribución Software
(cocina, cuidado del sociales tradicional o no
hogar, etc.) tradicional
5 Negocios Ilustraciones Software de escritura Encuadernado
6 Libros de texto Esencia: papel o disco Saldo Rústica
flexible
7 Infantiles Olor Publicidad Premio
8 Religión Ejercicios, juegos o Tiempo desde el Revista
rompecabezas manuscrito al
producto acabado
9 Misterio Sabor Conocimiento o Hojas sueltas
entretenimiento
10 Deportes Forma grande, Diseño y formato Empaquetado con
pequeña o estructura otros productos
rara
(Tomado de "Thinkertoys" de Michael Mihalko)

1.11 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica


http://www.tendencias21.net/Prospectiva/Resumen-sobre-Prevision-Tecnologica_a204.html

Resumen sobre Previsión Tecnológica


20 Junio 2010
En el curso mencionado en las tres entregas anteriores se hizo un resumen también de la Previsón
Tecnológica como práctica empresarial. Se incluye aquí repondiendo a la petición de algunos
lectores

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La Previsioí n Tecnoloí gica (Technological Forecasting o Technology Forecasting) se utilizoí durante anñ os en
los Estados Unidos como sinoí nimo del teí rmino Prospectiva. La Prospective (nombre en franceí s con el que
surge nuestra disciplina) es producto de la accioí n de Gastoí n Berger, Bertrand de Jouvenel y otros autores
franceses que trabajaron sobre estos temas justo despueí s de la Segunda Guerra Mundial. Una eí poca
dominada, como se sabe, por los eí xitos iniciales de la Planificacioí n Centralizada Sovieí tica (GOSPLAN), por
la Planificacioí n Indicativa francesa y por el predominio casi absoluto del Keynesianismo (es decir, la
intervencioí n estatal y la existencia de planes nacionales de desarrollo).

En los anñ os 60 la OCDE, como ha hecho en muchas ocasiones para otros temas, puso en marcha un
estudio para ver lo que se hacíía en los paííses miembros de esta organizacioí n en relacioí n, con la
prediccioí n, la incipiente prospectiva, y la planificacioí n. Se publicoí un informe en el que se recogieron los
dos teí rminos Prospectiva y Previsioí n Tecnoloí gica. El trabajo fue realizado por el astrofíísico y futurista
austriaco Erich Jantsch y constituyoí la base de la publicacioí n "Technological forecasting in perspective",
OECD, 1967.

En dicho libro se explicaba que en Francia y en la Europa Continental en general, se practicaba la


Prospectiva, con cierto caraí cter socioloí gico, políítico y empresarial (algo menos en esa eí poca) y en los
Estados Unidos se practicaba la Previsioí n Tecnoloí gica dedicada en gran manera a prever los cambios y
acontecimientos futuros en el mundo de la Tecnologíía. Gran parte de la labor formal en esta direccioí n se
hizo en la RAND Corporation, una institucioí n muy ligada a las fuerzas armadas norteamericanas. Aparte
de orientarse fundamentalmente a la previsioí n de la tecnologíía fue allíí donde se desarrollaron teí cnicas
como el DELPHI, los aí rboles morfoloí gicos, Impactos Cruzados, "Scenarios Writing" y otras.

La RAND, en esa eí poca, estaba orientada en sus actividades por las mencionadas fuerzas armadas
americanas y trabajaba contra reloj y muy preocupada en temas relacionados con la Guerra Fríía y el
enfrentamiento de las dos potencias mundiales de la eí poca: Estados Unidos y la Unioí n Sovieí tica. Existíía
una gran preocupacioí n en cuanto a que los sovieí ticos se adelantaran a los americanos en armas de
destruccioí n masiva o en tecnologíías claves aplicables a la guerra.

En esas condiciones (presionados por la necesidad y la urgencia) se hicieron grandes aportaciones en


cuanto a avances tecnoloí gicos posibles. Aparte de que teníían objetivos muy claros en cuanto a sus
estudios, la Previsioí n Tecnoloí gica siempre se ha apoyado en que en la Tecnologíía y en su desarrollo es
posible identificar tendencias, ratios de velocidad de evolucioí n, conocimientos cientííficos relacionados y
otras dimensiones objetivas que permiten la previsioí n. La Prospectiva, como se sabe, es siempre maí s
cualitativa y maí s producto de la imaginacioí n. Nosotros en este curso combinamos las dos dimensiones,

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como es frecuente hoy.

El DELPHI, que es una de las teí cnicas surgidas de los trabajos de la RAND, en gran parte de la mano de
Olaf Helmer, es genuinamente un meí todo de prediccioí n de las fechas de acontecimientos tecnoloí gicos.
Adjunto a este comentario incluyo un ejemplo de los resultados de un DELPHI tíípico.

Tras varios anñ os de trabajo intenso en la RAND muchos de los investigadores que trabajaron allíí pasaron
a universidades y otros centros de investigacioí n o crearon sus propias instituciones de estudio del futuro.
Surgieron asíí el Hudson Institute, el Institute of the Future, The Futures Group y muchas otras, en la
mayoríía de las cuales, por cierto, estuvo en su momento el que esto escribe.

Hoy se utilizan las misma teí cnicas en ambas disciplinas, o en ambas orientaciones de una misma
actividad, pero al principio habíía bastante diferencia en estas materias a un lado y otro del Atlaí ntico.

En los Estados Unidos el teí rmino "Prospective" nunca se abrioí camino, a pesar del esfuerzo de los
franceses, entre otras cosas porque el verbo "to prospect" en ingleí s tiene un significado especíífico ( se usa
mucho, por ejemplo, en Medicina o en terminos como "to prospect for oil").

Durante anñ os los americanos no supieron muy bien coí mo denominar con precisioí n a la Prospectiva,
siendo incluso objeto de un esfuerzo de consulta dirigido a los expertos realizado por el propio Helmer en
los anñ os 70.

En USA se han utilizado las denominaciones, Technological Forecasting, Futures Studies, Futures Research
y otras. Maí s recientemente se ha generalizado la denominacioí n Foresight que es probablemente la maí s
similar en ingleí s a Prospectiva.

En Espanñ a y en Europa en general se utiliza hoy mucho la expresioí n Prospectiva Tecnoloí gica, algo que a
míí personalmente no me gusta, Tambieí n se utiliza la denominacioí n Prospectiva Social. Ambas
denominaciones son esfuerzos de disciplinas determinadas como la Ingenieríía en el primer caso, y la
Sociologíía en el segundo, para hacerse con nuestra disciplina.

Yo creo que la Prospectiva es una disciplina uí nica, sin adjetivos, y los que la practicamos somos
prospectivistas, es decir, si acaso, una profesioí n nueva.

No es que quiera hacer de la disciplina que estudiamos una ciencia, una materia fundamental o algo de
ese tipo, lo cual no es posible porque no hay sustrato de leyes, conceptos y fundamentos soí lidos, pero
como simple aí rea de actividad, con metodologíía, y conjunto de teí cnicas y aplicaciones propias, si que
reclamo su autonomíía. Dichas metodologíía, teí cnicas y aplicaciones, por cierto, pueden ser estudiadas,
aprendidas y ensenñ adas como tratamos de hacer en este curso.

Personalmente tambieí n a mi me gusta seguir utilizando el teí rmino Previsioí n Tecnoloí gica y por eso lo he
propuesto aquíí como tema del capíítulo que tratamos esta semana.

Por cierto que el teí rmino sigue siendo utilizado en el nombre de una de las revistas maí s prestigiosa de

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

nuestra materia: "Technological Forecasting and Social Change".

En relacioí n con revistas (Journals) sobre nuestra materia estaí n, ademaí s de la mencionada, FUTURIBLES,
FUTURES Magazine y THE FUTURIST. Las teneí is en Google, como es loí gico.

Adolfo Castilla

Adolfo Castilla

1.11 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica

http://epampliega.com/wordpress7/?p=1131

Una de las herramientas más útiles para aplicar el pensamiento creativo en el análisis y resolución problemas es
esta herramienta creada por Edward De Bono. Con ella es posible analizar todos los puntos de vista -o casi
todos-.

Los seis sombreros representan las seis maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a un problema.

Estos sombreros imaginarios, que cada participante puede ponerse o quitarse indican el tipo de pensamiento que
está utilizando.

Los sombreros son:

1. Blanco: objetividad e informacioí n. “Los hechos son los hechos”.


2. Rojo: los sentimientos y la intuicioí n.
3. Negro: la críítica y la loí gica negativa. Busca fallos.
4. Amarillo: optimismo, loí gica pasiva. Busca beneficios.
5. Verde: nuevas ideas, posibilidades y conceptos.
6. Azul: El sombrero de control y gestioí n del proceso de pensamiento. Con eí l se realiza el resumen de
lo dicho.

Bono -Edward. No confundir con el de U2- insiste en que desarrollar el pensamiento creativo a través de los
seis sombreros es bueno dado que nos permiten:

 Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero” estaí representando un
papel, y por lo tanto estaí de alguna forma liberaí ndose de las defensas del ego, que son
responsables de los errores praí cticos del pensar.
 Dirigir la atencioí n: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atencioí n de forma consciente hacia
una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
 Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le estaí
pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee estaí dando permiso para ser
puramente emocional.

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 Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el “juego” de
pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como
opuesto – o distinto- al de discutir.

Recientemente he utilizado el sistema de Bono pero con la peculiaridad de tener cada uno de los integrantes un
minúsculo sombrero con una hélice en la cúspide. Realmente estábamos algo ridículos pero una vez en harina y
tras los cambios de sombrero, la experiencia fue un éxito. Sólo nos asaltó la duda si debíamos o no haber
cambiado de sombrero (cosa que hicimos). También es cierto que en algunos casos fue difícil ajustarse al modo
de pensamiento y en otros, este pasaba de un sombrero a otro. Será cosa de centrarnos más el próximo día.

1.11.1. La prospectiva

http://www.google.com.py/url?sa=t&rct=j&q=la%20previsi%C3%B3n%20tecnol%C3%B3gica&source=web&cd=8&ved=0CFoQFjAH&url=http%3A%2F%2Fwww.ie.edu
%2Fecomm%2FProspectiva%2520Tecnol%25C3%25B3gica%2520ABC
%2520Salva.doc&ei=JcAWT5a1FZPXtwflpsTlAg&usg=AFQjCNE5WG6Bc_EsOMGAE0TdzI5laWsGoQ&sig2=WCHz2px6zyXf5RzCv2P5Yw&cad=rja

DICCIONARIO PARA EL EJECUTIVO

PROSPECTIVA TECNOLÓGICA

La prospectiva tecnoloí gica engloba un conjunto de teí cnicas orientadas a definir la relevancia de una
tecnologíía dada en un momento futuro y dentro de un contexto dado, que puede ser un paíís, un sector o
una empresa. En un entorno empresarial esta relevancia queda traducida en la definicioí n de las
tecnologíías aplicadas en los procesos y en los contenidos tecnoloí gicos de los productos o servicios.

La finalidad de la prospectiva tecnoloí gica es la de una ayuda para la toma de decisiones donde la
tecnologíía constituye un factor cada vez maí s determinante, y en el que el propio ritmo de cambio
tecnoloí gico, cada díía maí s acelerado, incorpora un grado creciente de incertidumbre.

Estas teí cnicas pueden apoyar tanto a decisiones estrateí gicas como taí cticas dentro una organizacioí n. Un
ejemplo de las primeras se encuentra en la planificacioí n de actividades de I+D, que van a condicionar

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

fuertemente el desarrollo futuro de la organizacioí n. Entre las segundas podríía citarse la adquisicioí n de
bienes de equipo, donde disminuyen los riesgos de obsolescencia prematura.

¿Cómo se utiliza?

Un anaí lisis de prospectiva tecnoloí gica parte de la identificacioí n del tipo de tecnologíía que se desea
analizar, que habitualmente se engloba en una de las tres categoríías siguientes:

 Tecnologías claves: son aquellas que tienen un mayor impacto sobre la rentabilidad de los productos
o la mejora de la productividad. Su difusioí n es limitada y su posesioí n va a condicionar fuertemente la
posicioí n competitiva de la empresa.

 Tecnologías de base: son tecnologíías ampliamente disponibles por las empresas de un mismo sector
y suele ser comuí n a todos los productos de una actividad concreta.

 Tecnologías emergentes: son aquellas que en una primera fase de su aplicacioí n en la empresa
muestran un notable potencial de desarrollo. El nivel de incertidumbre que rodea a estas tecnologíías
es particularmente elevado.

Esta clasificacioí n esta estrechamente relacionada con el concepto de ciclo de vida de la tecnologíía, donde
se distinguen tres etapas: nacimiento, crecimiento y madurez . El nacimiento se asocia a tecnologíías
emergentes, el crecimiento a tecnologíías claves y, finalmente, la madurez y el declive a tecnologíías de
base.

El conocimiento del tipo de tecnologíía a analizar permite la seleccioí n de un conjunto de teí cnicas
adaptadas en cada caso a la informacioí n disponible y al grado de incertidumbre que se asume. Una
incertidumbre aumenta conforme se mira hacia un horizonte temporal maí s distante. El cuadro adjunto
proporciona una primera aproximacioí n en la seleccioí n de herramientas.

¿ Qué técnicas existen ?

Las teí cnicas de prospectiva tecnoloí gica suelen agruparse en dos grandes familias, seguí n el mayor uso de
elementos intuitivos o analííticos en su desarrollo. Las teí cnicas analííticas se caracterizan por incorporar
un notable grado de anaí lisis y formulacioí n matemaí tica en su desarrollo y por su fuerte dependencia de la
disponibilidad de datos previos. Entre las maí s utilizadas pueden citarse la extrapolacioí n de tendencias
mediante curvas en “S” y curvas de sustitucioí n de tecnologíías, los aí rboles de relevancia y la simulacioí n
apoyada en dinaí mica de sistemas.

En estrecha relacioí n con la prospectiva tecnoloí gica, las teí cnicas analííticas pueden aplicarse en la
prospectiva de costes mediante el uso de curvas de experiencia. En estas curvas se suelen considerar dos
fenoí menos subyacentes: las economíías de escala y el efecto del aprendizaje. Por el contrario, rara vez se
tiene en cuenta un tercer factor dado por la posibilidad de sustitucioí n de tecnologíías, donde pueden
llegar a aparecer deseconomíías de escala asociadas al abandono de una tecnologíía dada a favor de otra.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Por su parte, las teí cnicas intuitivas permiten incorporar elementos no cuantificables en la prospectiva. La
analogíía histoí rica, el anaí lisis Delphi, el anaí lisis de impactos cruzados o el desarrollo de escenarios son las
herramientas maí s utilizadas. Una importante ventaja de estas teí cnicas es que pueden contemplar la
aparicioí n de tecnologíías disruptivas, es decir, tecnologíías que alteran completamente la forma de
competir en un sector dado. Un ejemplo claí sico de estas tecnologíías es la aparicioí n del motor de
explosioí n interna en el transporte terrestre.

Una combinacioí n que se ha mostrado especialmente poderosa es la utilizacioí n de simulacioí n de sistemas


como herramienta para generar los estados finales en un anaí lisis de escenarios. Su principal ventaja es
que permite la aparicioí n de comportamientos, aparentemente contrarios a la intuicioí n, que aparecen en
la evolucioí n de sistemas complejos.

Cualquiera de las teí cnicas citadas parte de una orientacioí n metodoloí gica previa que puede ser
exploratoria, donde se asume una extensioí n del pasado en el futuro, o anticipativa, en la que el analista se
situí a mentalmente en el futuro, sin referencia alguna al pasado, elaborando una visioí n de este futuro.

En la praí ctica, a menudo es necesario utilizar una combinacioí n de teí cnicas, especialmente en problemas
con una gran incertidumbre, donde es esencial examinar cada elemento desde tantos puntos de vista
como sea posible.

Conclusiones
La prospectiva tecnoloí gica nunca debe ser vista como un ejercicio de profecíía o un oraí culo infalible, sino
como una herramienta de apoyo a la toma de decisiones que puede mejorar sensiblemente el grado de
acierto de las mismas. Mejora no debida a la exactitud de sus previsiones si no a proporcionar una
referencia de los posibles marcos tecnoloí gicos en los que la empresa se veraí inmersa en el futuro.

Salvador Aragón
(Profesor del Instituto de Empresa)

<< Herramientas de Prospectiva Tecnológica >>

Tecnologías Tecnologías Tecnologías


Emergentes Claves De Base
Extrapolacioí n de Meí todos
Tendencias estadíísticos y
economeí tricos

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Analítica
s
Analogíía Histoí rica Escenarios Escenarios
Anaí lisis Delphi exploratorios exploratorios
Intuitivas Impactos Cruzados Simulacioí n Simulacioí n
Escenarios de
anticipacioí n

1.11.2. Métodos utilizados en la provisión tecnológica


http://www.slideshare.net/braulioam/prospectiva

http://www.oocities.org/es/frobles742000/plan/foro3/resumen.html

UNIVERSIDAD YACAMBÙ

Planificación

Foro 3

Prospectiva como herramienta para modelar el futuro

Sub-tema

La Prospectiva y sus Métodos – Método Cualitativo

Introducción

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Desde hace más de una década, los principales países industrializados han empezado a utilizar
sistemáticamente técnicas de previsión o prospectiva tecnológica a fin de conocer cuáles son las
tecnologías claves para su desarrollo, cómo pueden esas tecnologías afectar a la sociedad en que
se desarrollan y cuáles pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro.

Muchos de estos esfuerzos cayeron en descrédito: algunos por intentar pronósticos en forma
aislada, determinista y mecanicista (muchos de ellos fueron desmentidos por el tiempo y gran parte
de acontecimientos de importancia la computadora personal, el fax, Internet o la caída del bloque
soviético- no fueron previstos por ningún futurólogo); otros por hacer planteos muy globales y
normativos. Sin embargo, recientemente la prospectiva ha cobrado un nuevo auge.

Sin duda, este desarrollo reciente tiene su origen en la utilización de métodos prospectivos por parte
de las empresas, en el marco de sus procesos de planificación estratégica. Los gobiernos han
seguido esta tendencia sobre todo a medida que los presupuestos públicos para investigación han
sido más difíciles de conseguir y se requiere tomar decisiones complejas para desarrollar sectores y
tecnologías de alto costo.

Los métodos utilizados en la planificación prospectiva cualitativos y cuantitativos; no escapan a la


preferencia ideológica de los planificadores; pero en cantidad de métodos se puede afirmar que los
hay más del tipo cualitativo que cuantitativo.

Se habla de métodos cualitativos en plural. No hay una cosa única que podamos denominar
metodología cualitativa. Se trata de una diversidad de caminos en el marco de la investigación social.

Esa diversidad de opciones viene dada tanto por la naturaleza de cada método empleado, como por
la diversidad de paradigmas, modelos y procedimientos que le dan sustento. No hay unidad en
cuanto a qué son y cómo se operan los llamados métodos cualitativos.

Se trata de una búsqueda abierta de conocimiento comprometido con la verdad y con el bienestar de
los seres humanos. Implica un compromiso entre las personas, una interacción y una negociación
constante. Todos los métodos coinciden en elementos comunes como la necesaria documentación;
el análisis de la información; el diseño de los escenarios y la definición de estrategias para el logro
de los propósitos previstos.

Entre los métodos más conocidos y usados por lo prospectólogos destacan: el Delhi; el Impactos
Cruzados; el de Experto; el Mactor, el de Escenarios; el Morfológico; el Mactor y Ábaco de Reignier

Metodologías cualitativas de análisis prospectivo

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 Prospectiva Tecnológica basada en el empleo de expertos:

• Tecnologías clave o críticas: Este método ha sido utilizado sobre todo en estudios nacionales de
Estados Unidos y de Francia: consiste en identificar, sobre la base de consultas a paneles de
expertos, las tecnologías importantes o críticas para el país, utilizando un grupo determinado de
criterios. También se suele hacer un análisis comparativo (benchmarking) con el estado de desarrollo
de las tecnologías en cuestión en otros países. Este método está centrado sobre las tecnologías en
sí (la oferta), a diferencia de los métodos usados actualmente en la mayoría de los ejercicios
nacionales de Prospectiva (Delphi o paneles de expertos), basados en previsiones sobre innovación
productiva (y comercial) y sobre la demanda.

• Paneles de expertos: El método de Tecnologías clave o críticas usa también, como se acaba de
decir, paneles de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes es que la consulta a
paneles de expertos utilizados en estos estudios está orientada por la demanda, las innovaciones
esperadas en el futuro o las necesidades futuras de los habitantes del país. También analizan los
impactos de las tecnologías en el futuro bienestar y competitividad del país y las medidas necesarias
para llegar a dicha innovación.

• Delphi: El método Delphi es el método utilizado más frecuentemente. Esta técnica, desarrollada por
la Corporación RAND en EE.UU. en los años 50, empezó siendo utilizada por Japón en sus
ejercicios quinquenales desde 1971, con el objetivo de definir la dirección de crecimiento a largo
plazo del país. La han utilizado después Alemania, Francia, Gran Bretaña, Corea, Austria y España
entre otros.

Consiste en una consulta a un gran número de expertos de los sectores o temas específicos
elegidos para el ejercicio, sobre la base de un cuestionario, preparado por paneles o comisiones de
expertos, que se responde anónimamente y en dos o más rondas con características peculiares.

En el primer cuestionario se plantean una serie de temas, preguntas o hipótesis sobre eventos
futuros (introducción de innovaciones de producto o de proceso en el mercado), su fecha de

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materialización esperada, la situación del país al respecto, restricciones (económicas, tecnológicas,


comerciales) y medidas más importantes para favorecer la materialización del evento.

En una segunda ronda, se envía el cuestionario con la información estadística de las respuestas
recibidas de la primera ronda, en particular la media o mediana de las respuestas y medidas de
dispersión; se pide a los consultados en la primera ronda, sobre todo a los que más disienten con el
promedio, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersión y
obtener un mayor grado de consenso. El número de rondas sucesivas depende del grado de
consenso que se persiga. Generalmente en los ejercicios se usan dos rondas. La clave del éxito en
un ejercicio Delphi es la preparación de las preguntas o hipótesis por los expertos del panel, que
debe por tanto ser cuidadosamente elegido. El panel también tiene un rol clave en el análisis de la
primera ronda y la preparación del segundo cuestionario. También debe hacer una evaluación de
todo el ejercicio Delphi y preparar las conclusiones para el informe final.

Las ventajas del Delphi son:

La amplitud de la consulta que permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras
consultas a través de paneles o comisiones; el anonimato, que impide que los consensos sean
forzados por líderes de grupos y permite así llegar a consensos más basados en las convicciones de
los expertos que en dinámicas de grupo.

Los ejercicios Delphi son más apropiados para países grandes que para países menores, dada la
gran cantidad de expertos por sector que debe ser consultado. En esos países ha sido utilizada la
metodología de paneles expuesta más arriba. En realidad la metodología de paneles es común con
la primera fase de los ejercicios Delphi: paneles que definen los temas más importantes y preparan
el análisis del contexto y las hipótesis de futuro. Lo que hace la metodología Delphi es añadir la
consulta anónima a gran número de expertos. Pero una metodología por paneles, cuyos miembros a
su vez consulten a expertos reconocidos, puede llegar a tener una amplitud grande, sobre todo en
países menores (pueden llegar en cascada a movilizar más de 500 expertos).

 Metodología de Escenarios

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Esta metodología puede ser combinada con otras de las expuestas. Por ejemplo, es común construir
escenarios como preparación a la elaboración de hipótesis para Delphi o para paneles, o hacerlo con
los datos que surgen de la consulta. España utilizó entre 10 y 15 expertos por sector, Inglaterra de 15
a 20. Aunque los paneles deben estar compuestos por expertos, mayormente industriales, en la
selección de los miembros se aconseja involucrar a otras agencias de gobierno y, en general, las
partes interesadas en los resultados del ejercicio. En efecto, su participación desde el principio es
muy importante para que tomen después seriamente los resultados del ejercicio.

El método, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia, consiste en organizar la
información sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imágenes de futuro, cuya
probabilidad de realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible) y
explorar los medios que conducen a ese futurible.

Los métodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; o por extrapolación de
tendencias, o por combinación de extrapolación y de previsión de hipótesis nuevas, y o normativos.
.Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar compuestos por
una combinación de componentes cuantificables y no cuantificables.

Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clásico comprende un cierto número
de pasos bien precisos que se encadenan lógicamente:

• Construcción de la base:

Se aíslan las variables esenciales (internas y externas) del sistema estudiado, a través de un análisis
explicativo global lo más exhaustivo posible. Esto incluye:

1. un análisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes del sistema y sus tendencias
“pesadas” y

2. un análisis de la situación actual, que permita identificar los gérmenes portadores de futuro
(cambios).

121
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de
acción así como los medios de que disponen.

• Construcción de los escenarios:

Se construyen los escenarios sobre la base de la evolución previsible del sistema estudiado,
teniendo en cuenta dos aspectos: la evolución más probable de las variables clave, y la construcción
de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las técnicas clásicas de previsión.

• Fase normativa:

A partir del futurible se deducen las acciones estratégicas a emprender prioritariamente y se


construyen los planes de acción.

 Otros métodos prospectivos: Árboles de relevancia

Entre otros métodos prospectivos, se ha usado este con frecuencia: se trata de un método normativo
(es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus
fundamentos en el análisis de sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e
identifica las acciones tecnológicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos
lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser
identificadas distintos niveles de complejidad o jerárquicos.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

El procedimiento se basa en la construcción de un "árbol" jerárquicamente estructurado. En un


primer nivel se identifican el o los objetivos más generales, le siguen los niveles estratégicos
(globales y sectoriales), luego el táctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas más simples
e inmediatos (por ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluación
y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una
nota de "relevancia" (un número) para los elementos de cada nivel, y así poder comparar opciones
en los niveles de interés.

INFOGRAFIA

http://www.venezuelainnovadora.gov.ve/documentos/prospeccion/prospectiva_metodos.p
df

Este artículo nos habla en primer lugar de los orígenes de la prospectiva y lo que ha generado que sea nuevamente

tomado en cuenta por las empresas y los gobiernos como herramienta para proyectar el futuro. Nos presenta la

definición de distintos términos relacionados con la Prospectiva, algunas características del moderno enfoque de

Prospectiva, la utilidad de los estudios de prospectiva y las metodologías de análisis prospectivo.

http://www.campus-oei.org/salactsi/LaProspectivaPol.pdf

Es lícita la pregunta ¿La prospectiva, para qué? La respuesta aceptada es que constituye una
herramienta estratégica. Es cierto. Pero antes de utilizar la herramienta, hay que tener la voluntad

123
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

política de establecer una estrategia, y definir los grandes objetivos de la misma. La prospectiva tiene
sentido en un contexto nacional o regional, pero siempre referida a un espacio socio-económico y
cultural concreto. Parte de un buen conocimiento de las realidades de ese espacio, y una
profundización en este conocimiento es una premisa previa indispensable en cualquier ejercicio de
prospectiva. Puede afirmarse, sin riesgo a exagerar, que la prospectiva debe ser lo contrario de la
abstracción...

http://contexto-educativo.com.ar/2003/1/nota-07.htm

¿Cómo enseñar los temas de la Prospectiva?. En el concepto de prospectiva están implícitas las
ideas de proyecto y de expectativa en relación con un malestar social o alguna incertidumbre; de
igual manera, prospectar es esperar mejores condiciones a las actuales; es depositar la esperanza
en un proyecto para mejorar la calidad de vida y la consecución de metas previsibles...

1.11.2.1. Métodos proyectivos


http://www.wattpad.com/1303041-tecnologia-e-innovacion-de-empresas?p=3

http://www.google.com.py/#sclient=psy-ab&hl=es&source=hp&q=Metodos
%20proyectivos&pbx=1&oq=&aq=&aqi=&aql=&gs_sm=&gs_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.r_cp.,cf.osb&fp=458f98de960da6c2&biw=1366&bih=533&pf=p
&pdl=3000

METODOS PROYECTIVOS

Traducción de Projectives (mèthodes) del Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines
et sociales, de Alex Mucchielli, Armand Colin, Paris, 1996. ISBN 2-200-01427-9

Definición: Los métodos proyectivos son numerosos y variados. De un modo general, un tal método utiliza la
"proyección", es decir, el fenómeno psicosociológico que lleva a los grupos e individuos a interpretar las cosas,
las situaciones, los acontecimientos del mundo. Los métodos proyectivos consideran que todas las
construcciones imaginativas de los individuos y grupos llevan la marca de su identidad profunda y, más
precisamente, de su "mundo privado". Un método proyectivo se descompone siempre en dos grandes
momentos: 1. una recogida de relatos, de comentarios o una observación de una interacción hecha con un
material "proyectivo" (es decir, difuso e inestructurado) y 2. un análisis de contenido de este material. Este
último, puede ser hecho con diferentes técnicas de análisis de contenido.

Desarrollo. En el marco de referencia existencial, la "proyección" es la expresión del "mundo íntimo" del
sujeto. En 1939, Franck muestra la existencia, en cada sujeto humano, de un "universo privado", un mundo
completamente subjetivo de sus propias creencias. Este mundo privado orienta e informa activamente las
percepciones y conductas (Franck, 1948). La "personalidad" dice Franck, es un proceso dinámico, es la
actividad continua del individuo involucrado en la creación, la mantención y la defensa del mundo privado en
el que vive. (Franck, 1948, p. 16). Según él, uno puede intentar descubrir este "proceso dinámico" que es la
personalidad analizando sus "creaciones". Franck define entonces el concepto de "método proyectivo" para

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dar cuenta de la relación entre el test de asociación de palabras de Jung (1904), el de Rorschach (1921) y el TAT
de Murray (1935). "En esencia, dice, un técnica proyectiva es un método de estudio de la personalidad que
confronta al sujeto con una situación a la cual el responderá según el sentido que la situación tenga para él y
siguiendo lo que siente en el transcurso de esta respuesta. En consecuencia, todo puede ser utilizado como
técnica proyectiva, e incluye los test de inteligencia, a condición que el examinador considere por qué medio
idiomático el sujeto ha respondido al test, en lugar de utilizar la habituales medidas normativas de
comparación. ... El carácter esencial de una técnica proyectiva es que ella evoca del sujeto aquello que es, de
diferentes maneras, la expresión de su mundo personal y de los procesos de su personalidad". por añadidura,
este mundo privado representa un cierto tipo de relaciones entre el Yo y el mundo, y un cierto nivel de
conciencia y de conducta que es el nivel vivido. Este nivel refiere a un tipo de conciencia no reflexionada que
interviene constantemente por intermedio de formas estructurantes (asimilable a un sistema de hábitos
afectivos) en todo el proceso de la conciencia reflexiva y en todas las conductas. Esta concepción es
compartida por Bellack, el que precisa en su "Guia para la interpretación del TAT" (Ed, del CPA, 1960) que es
necesario considerar las imágenes presentadas a los sujetos "como situaciones sociales determinadas" que
reemplazan a las situaciones reales y que es necesario considerar el comportamiento verbal de los sujetos
frente a las láminas como expresión de sus sentimientos profundos que revelan "las estructuras actuales de
sus comportamientos sociales" (p. 7-8).

Para solicitar la proyección, es decir, la interpretación, uno presenta a los actores sociales que uno va a
estudiar, un material inicial a menudo vago e inestructurado. La construcción que ellos hacen a partir de este
material hace necesariamente intervenir las categorías profundas de su ser en el mundo y de su aprehensión
del mundo. Este material inicial puede ser una mancha de tinta (se le pide que diga qué es lo que ve), una
página en blanco y un lápiz (se le pide que dibuje), una imagen que representa una escena de la vida (uno les
pide que la completen o que digan qué piensa tal o cual personaje de esta escena), un juego de construcción
en pedazos (se le pide construir alguna cosa con los pedazos, por ejemplo un pueblo, una casa), una escena en
miniatura de teatro con los pequeños personajes en cartón (se le pide que imagine un sainete para ese teatro),
una fotografía difusa de una escena (se le pide que cuente una historia en la cual se inscribe esa escena de la
foto) ... Vemos, por lo tanto, que cada vez el sujeto va a "construir" alguna cosa, extrayendo de su
imaginación. Pero su imaginación, no siendo "informe", y siendo "estructurada", imprime su marca a las
expresiones. Se entiende, entonces, que los análisis apropiados permiten sacar a luz estos componentes
ocultos de su personalidad.

BIBLIOGRAFIA

Anderson, H y Anderson, L. Manuel des techniques projectives. Paris, Ed. Universitaires, 1965.

Bellack, L. Guide pour la interpretation du TAT, Ed. du CPA, 1960

Franck, L.K. Projective Methods, Oxford, Buckwell Scientific Publ., 1948

Mucchielli, A., Psychologie de la communication Paris, PUF, 1995

125
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Mucchielli, A., Les Methodes qualitatives, Paris, PUF "Que sais-je?", 1994

1.11.2.2. Métodos prospectivos


http://guia-transferencia-resultados.innobasque.wikispaces.net/5.+Prospectiva+Tecnologica

5.1.- ¿Qué es la Prospectiva Tecnológica?


edit
La Prospectiva Tecnoloí gica es un proceso colectivo de anaí lisis y comunicacioí n entre expertos de distintas
disciplinas para identificar los componentes maí s probables de escenarios futuros: las proyecciones
tecnoloí gicas, sus efectos sociales y econoí micos, los obstaí culos y las fuerzas que operan a favor.

La OCDE define a la Prospectiva Tecnoloí gica como “Un conjunto de intentos sistemaí ticos para mirar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologíía, la economíía y la sociedad, con el fin de identificar
aquellas tecnologíías geneí ricas emergentes que probablemente generaraí n los mayores beneficios
econoí micos y/o sociales”.

Otras definiciones relacionadas con la prospectiva:


 Proyección: es la extensioí n al futuro de los desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para
la extrapolacioí n o variacioí n de tendencias. Una proyeccioí n constituye un pronoí stico soí lo cuando
estaí basado en probabilidades.
 Pronóstico (Forecasting): es la valoracioí n, con un cierto grado de confianza (probabilidad), de
una tendencia en un perííodo dado. Esta valoracioí n esta basada en datos del pasado y en un cierto
nuí mero de supuestos.
 Análisis prospectivo (Foresight): es un panorama de los posibles futuros o escenarios, que no
son improbables a la luz de las causalidades pasadas y de la interaccioí n entre las intenciones de
las partes interesadas.
 Planeamiento: consiste en la concepcioí n de un futuro deseado y de los medios praí cticos para
alcanzarlo. Debe estar claro que el plan (un instrumento de disciplina y consistencia) es solo una
etapa en el proceso de planeamiento, que es un instrumento de diaí logo.

5.2.- ¿Cuál es el Objetivo de la Prospectiva Tecnológica?


edit
Las organizaciones necesitan ser conscientes de los nuevos desarrollos tecnoloí gicos y deben revisar la
relevancia de aquellos desarrollos que se produzcan en las aí reas de su intereí s. Las nuevas tecnologíías
pueden crear oportunidades estrateí gicas pero tambieí n amenazas. La Prospectiva Tecnoloí gica es una
forma de captar conocimiento e informacioí n sobre las tecnologíías clave para su aprovechamiento por las
organizaciones.

La Prospectiva Tecnoloí gica se centra en la investigacioí n de nuevas tendencias, tecnologíías radicalmente

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de la combinacioí n de factores tales como las nuevas
preocupaciones sociales, las polííticas nacionales, los descubrimientos cientííficos, etc. Muchos de esos
factores se encuentran maí s allaí de todo control, influencia y conocimiento de las organizaciones
individuales.

La Prospectiva Tecnoloí gica ofrece una combinacioí n de pensamiento creativo, visiones expertas y
escenarios alternativos que contribuyen a la planificacioí n estrateí gica.

5.3.- ¿En qué ámbitos tiene sentido hacer Prospectiva Tecnológica?


edit
El aporte de valor de la Prospectiva Tecnoloí gica puede focalizarse en cinco aí mbitos principales:
1. La ayuda a los procesos de reflexioí n y planificacioí n estrateí gica.
2. El suministro de informacioí n relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno competitivo y
aplicable en diferentes funciones de la gestioí n de la organizacioí n, empresa, territorio, ...
3. La profundizacioí n en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnoloí gicas, ... y su priorizacioí n.
4. La difusioí n de una cultura de innovacioí n y de creacioí n de futuro en el interior de la organizacioí n,
empresa, territorio, ...
5. La preparacioí n de la organizacioí n, empresa, territorio, ... en el aí mbito del cambio organizacional,
ante los cambios profundos que puede experimentar.

5.4.- ¿Qué características tienen los ejercicios de Prospectiva Tecnológica?


edit
Los ejercicios de prospectiva tienen unas caracteríísticas constitutivas denominadas las 5 Cs:
1. Comunicación:

el proceso pone en contacto empresarios, cientííficos, polííticos, expertos en prospectiva,


periodistas y personal implicado en el futuro de la ciencia, la tecnologíía y la innovacioí n y facilita la
comunicacioí n entre ellos.

2. Concentración en el largo plazo:

se demanda a los participantes que se concentren seria y sistemaí ticamente en el largo plazo,
impidiendo que dominen los problemas a corto plazo.

3. Coordinación:

127
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

permite a los participantes coordinar sus actividades polííticas y estrategias de I+D y ajustarlas,
tras conocer las predicciones de sus competidores.

4. Consenso:

ayuda a los participantes a establecer acuerdos para la determinacioí n de prioridades compartidas


orientadas a disenñ ar el futuro que se quiere crear.

5. Compromiso:

la implicacioí n de todos los actores en este proceso genera un sentimiento de responsabilidad


compartida que refuerza el compromiso para que las predicciones se conviertan

Otras Caracteríísticas:
1. Son tentativas sistemáticas, lo que presupone la aceptacioí n de una disciplina metodoloí gica y una
voluntad de continuidad ordenada en el tiempo;
2. Estaí n proyectadas y referidas al largo plazo, no se trata de hacer previsiones a varios meses;
3. Son ejercicios multidisciplinares y adoptan una visioí n global, dado que tienen en cuenta los
condicionamientos de la economíía y la sociedad y su evolucioí n, con toda su complejidad e
interdependencias.
4. Estaí n dirigidos a la acción y a la definicioí n de prioridades, con un enfoque preventivo y de
anticipacioí n de los problemas: no son estudios acadeí micos.
5. No tratan de pronosticar el futuro; parten del supuesto que no hay uno, sino varios futuros
posibles. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipoteí ticos permite una gran
flexibilidad, lejos de la ríígida planificacioí n claí sica.
6. Toman en cuenta los factores cualitativos, como el anaí lisis sobre el comportamiento de los
actores.
7. Revisan críticamente las ideas recibidas. Se hacen sobre la base de la consulta a expertos. Esto
permite recoger las ideas maí s audaces e imaginativas y llegar a sectores de expertos
habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacioí n.

5.5.- ¿Cómo se planifica un ejercicio de Prospectiva Tecnológica?


edit
Al planificar o comenzar la Prospectiva Tecnoloí gica, resulta uí til tener en cuenta:
 Las razones por las que se hace.
 Los recursos que se necesitaraí n y de cuaí les se puede disponer.
 El tiempo que se necesitaraí .
 Coí mo aprender los métodos o técnicas y mejorar el proceso general.
 Establecer las necesidades

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Para evaluar si resultaríía de utilidad un enfoque maí s sistemaí tico, se pueden analizar los siguientes
factores:
 Las tecnologíías crííticas para la organizacioí n.
 La madurez e ííndice de cambio de las tecnologíías crííticas.
 La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si es ofensiva o defensiva).
 La complejidad y flexibilidad de los mercados y del entorno empresarial en general.

En caso de verificar la necesidad de un enfoque maí s sistemaí tico, seraí necesario implantar de forma
complementaria un sistema de vigilancia tecnoloí gica sobre la magnitud y direccioí n del progreso
tecnoloí gico, p.ej. monitorizando la inversioí n financiera y las principales fuerzas y necesidades del
mercado.

5.6.- ¿Quién debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnológica?


edit
Hay que decidir quieí n debe dirigir el proceso de Prospectiva Tecnoloí gica. No se trata de una labor simple,
que se puede encomendar a un miembro nuevo del personal de la organizacioí n.

En algunos casos puede ser necesaria la formacioí n de un equipo pluridisciplinar, mientras que en otros
puede bastar con un único individuo con la autoridad adecuada para coordinar diferentes
departamentos.

En todos los casos, el ejercicio deberíía intentar usar en primer lugar el conocimiento y experiencia de los
individuos que forman la organizacioí n. Su conocimiento especíífico de las actividades y procesos de la
organizacioí n resultaraí muy uí til, asíí como la informacioí n adicional obtenida de sus contactos y redes y de
su apreciacioí n del entorno empresarial general.

5.7.- ¿Cuáles son las funciones y competencias que debe reunir un equipo para hacer
Prospectiva Tecnológica?
edit
Hay cuatro perfiles baí sicos, cuyas caracteríísticas son las siguientes:

1. El vigía:

Tiene por funcioí n principal investigar el entorno, no solo desde el punto de vista de la vigilancia
tecnoloí gica sino tambieí n desde la perspectiva maí s amplia de la inteligencia econoí mica y/o la
inteligencia competitiva. Sus competencias baí sicas deben ser: una recursividad muy grande para

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

obtener informacioí n de distintas fuentes, una soí lida cultura general para poder interpretar dicha
informacioí n; una fuerte intuicioí n para discriminar y filtrar ruidos e informaciones de segunda
clase; elaborar encuestas, manejar y clasificar documentacioí n; hacer informes y cruces de
informacioí n. El meí todo baí sico es la inteligencia de futuros, que implica herramientas especííficas
para hacer la identificacioí n y el seguimiento o rastreo permanente de asuntos estrateí gicos.

2. El Jefe de Proyecto:

Se encarga ante todo de la gestioí n de los ejercicios prospectivos, que exige una preparacioí n
detallada en cuanto a logíística, comunicaciones, organizacioí n de eventos, sincronizacioí n de
actividades, preparacioí n de informes y preparacioí n de consultas a expertos. Como competencias
baí sicas se requieren rigor, autoridad y sentido de la organizacioí n y del trabajo en equipo, lo cual
implica capacidad de poner de acuerdo a todos los consultores y miembros del proyecto.
Igualmente se necesita capacidad de propuesta para hacer los disenñ os o las arquitecturas de
ejercicio, responsabilizarse de la ejecucioí n del mismo, trabajar la convocatoria y movilizacioí n de
actores, la redaccioí n de teí rminos de referencia, hacer todo el proceso de evaluacioí n y seguimiento
del ejercicio hasta el final. Como meí todo baí sico se trabaja con la gestioí n de proyectos, pero
tambieí n se deben dominar los meí todos o teí cnicas prospectivas para saber queí utilidad tiene cada
elemento en el tiempo.

3. El académico:

Debe conocer la teoríía, los meí todos o teí cnicas y los grandes autores de los estudios prospectivos.
Tiene que conceptualizar, producir y transmitir conocimientos baí sicos de prospectiva. Ademaí s del
conocimiento especializado se requiere pedagogíía, rigor y sentido de la organizacioí n del trabajo
acadeí mico. Como tareas baí sicas debe hacer interlocucioí n con expertos, investigacioí n y desarrollo
de meí todos y conceptos, conexioí n con redes internacionales, difusioí n de artíículos y preparacioí n
de comunicaciones. Sus meí todos tienen que ver con las teí cnicas propias de la ensenñ anza y la
consultoríía.

4. El senior:

Es un auteí ntico profesional de la prospectiva. Aunque se ha formado en dos o tres campos


disciplinares, uno de los cuales es la prospectiva, dedica todo su tiempo a la misma. En Francia lo
definen como alguien que tiene doce anñ os de praí ctica continua en el campo, a traveí s de diversos
roles, cuenta con conocimientos teoí ricos y praí cticos y domina tanto el arte como la ciencia y la
teí cnica del oficio. De la teí cnica tiene el domino operacional de herramientas, de la ciencia debe
tener rigor y aptitud cientíífica –aunque no pueda garantizar resultados precisos y exactos por la
naturaleza misma del futuro– y del arte tiene la imaginacioí n y la creatividad para proveer
soluciones originales a los problemas de disenñ o e implementacioí n de los ejercicios prospectivos. El
senior tiene por tareas la de dar sentido a los datos investigados por el vigíía, dialogar con los
actores clave, ser experto en la funcioí n de alerta o apreciacioí n analíítica de asuntos emergentes o
hechos portadores de futuro y aplicar su experiencia en el disenñ o de metodologíías especííficas. Su

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Unidad #: 6
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meí todo baí sico es el apoyo a la toma de decisiones con criterios praí cticos y uí tiles para que los
ejercicios y estudios continuí en en el tiempo.

5.8.- ¿Qué implicaciones tiene la Prospectiva Tecnológica en la gestión de una


organización?
edit
Como se ha indicado en el punto anterior, hacer un ejercicio de Prospectiva Tecnoloí gica exige la
movilizacioí n de las personas que poseen los principales conocimientos de la organizacioí n.

Del mismo modo, por el hecho de participar en este ejercicio, se consigue llegar a consensos que pueden
impactar en las principales funciones de la organizacioí n -no soí lo en las que tienen que ver directamente
con la tecnologíía-, por ejemplo:
 La planificacioí n financiera y estrateí gica.
 El marketing.
 El desarrollo de nuevos productos.
 La mejora de procesos.
 La gestioí n de las innovaciones.
 La gestioí n de nuevas operaciones.

De todas formas hay que recordar que:


 La prospectiva no aporta recetas, sino materiales para la reflexión. No hay que esperar que las
conclusiones de un estudio de prospectiva sirvan de guíía para que responsables de pequenñ as
organizaciones tomen decisiones a corto plazo.
 La prospectiva no es un sustituto, ni un procedimiento, ni siquiera un input directo a los procesos
de planificacioí n. Aporta conocimiento para mejorar estos procesos, pero las decisiones las tienen
que tomar quienes son responsables de ellas.

5.9.- ¿Cuál es el proceso para ejecutar la Prospectiva Tecnológica?


edit
El proceso estaí formado por dos actividades principales: la recogida y el posterior anaí lisis de la
informacioí n. El valor del proceso general para cada organizacioí n dependeraí de coí mo se realicen ambas
actividades, coí mo se aprovechen los meí todos o teí cnicas y hasta queí punto se siga el proceso hasta sus
recomendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesos iterativos o paralelos. No resulta necesario
completar todo el proceso para poder apreciar los potenciales beneficios, por lo que el proceso se
refuerza a síí mismo y promueve futuras iteraciones.

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Actividad 1: Recogida de información relevante


Los aspectos principales a considerar son:
 ¿Queí informaciones y queí tipo de datos resultan relevantes?
 ¿Queí fuentes de informacioí n se deben usar?
 ¿Hasta queí punto son necesarias?
 ¿Queí sistemas es necesario organizar para conseguir informacioí n y datos tecnoloí gicos?

Algunas de las decisiones praí cticas que surgen de analizar estos temas son:
 ¿Queí fuentes de informacioí n hay que revisar?
 ¿Cuaí l es el procedimiento correcto para revisarlas?
 ¿A queí conferencias y ferias comerciales hay que asistir?
 ¿Coí mo hay que compartir informacioí n?
 ¿Quieí n deberíía participar y en queí redes?
 ¿Coí mo se puede aprovechar al máximo la experiencia individual relevante?
 ¿Queí datos internos hay que recopilar y queí datos externos hay que conseguir?
 ¿Coí mo hay que hacer un seguimiento de los paraí metros de los productos de la competencia?

Actividad 2: Análisis de los datos


Los datos se analizan por expertos individuales siguiendo diferentes meí todos o teí cnicas. Los temas
principales a tratar son:
 ¿Queí informaciones se deben analizar?
 ¿Queí meí todos o teí cnicas resultan adecuadas?
 ¿Queí criterios u objetivos se deben emplear en los anaí lisis?
 ¿Queí datos se deben utilizar o resultan relevantes?
 ¿Quieí nes son las personas relevantes para aplicar los meí todos o teí cnicas a los datos?

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podríían tener como resultado un mayor conocimiento
de los expertos, dentro y fuera de la organizacioí n, unos objetivos formulados de un modo maí s riguroso y
una mayor comprensioí n del valor de la Prospectiva Tecnoloí gica en general.

5.10.- ¿Cómo establecer y mejorar el proceso?


edit

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Los programas de Prospectiva Tecnoloí gica buscan las opiniones subjetivas o intuitivas de un nuí mero de
personas con diferentes grados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sin sesgos y sin malas
interpretaciones. Utilizando distintos meí todos o teí cnicas, algunas maí s estructuradas que otras, se pide a
los expertos que proyecten su conocimiento actual hacia coí mo se van a poder desarrollar los
acontecimientos y tendencias en el futuro. Tambieí n deben considerar queí alternativas pueden ser
posibles dentro del marco temporal proyectado.

Al establecer un programa de Prospectiva Tecnoloí gica, es importante tener en cuenta:


 ¿Queí tipo de experiencia resulta relevante y cuaí l es la mejor manera de conseguirla?
 ¿Queí límites se deben imponer a la creatividad de los procesos?
 ¿Coí mo se puede equilibrar el ejercicio con las necesidades de la organizacioí n que ha encargado el
estudio?

Algunas ideas clave para que el proceso salga bien:


1. Adoptar una visioí n global y sistemática
2. Tener en cuenta factores cualitativos y la estrategia de los actores
3. Cuestionar los estereotipos recibidos
4. Optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques
5. Movilizar a los actores que posibilitan el cambio

5.11.- ¿Cuáles son los métodos o técnicas más empleadas en la Prospectiva Tecnológica?
edit
Los meí todos o teí cnicas formales de Prospectiva Tecnoloí gica siguen procedimientos estaí ndar conocidos.

Los meí todos o teí cnicas especííficas de Prospectiva Tecnoloí gica se dividen en dos categoríías principales:
 los meí todos o teí cnicas exploratorias
 los meí todos o teí cnicas normativas

5.12.- ¿Qué son los métodos o técnicas exploratorias?


edit
Los meí todos o teí cnicas exploratorias se centran principalmente en el análisis de datos históricos sobre
atributos concretos tales como resultados funcionales, paraí metros teí cnicos, resultados econoí micos, etc.,
comparados siempre dentro de un marco temporal. Dado que se supone que el progreso de la tecnologíía
no es causado por el azar, es posible generar curvas o modelos de evolución de ciertos parámetros.
A partir de los datos y de los modelos se pueden establecer prospecciones con diferentes niveles de

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certeza. Sin embargo, se producen cambios y no se debe obviar la influencia e impacto de factores nuevos
o inesperados (crisis, guerras, factores polííticos, etc)

Algunos ejemplos de meí todos o teí cnicas exploratorias relevantes son:


 Las curvas en S
 Los ciclos
 La extrapolacioí n de tendencias

Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos estadíísticos, que pueden o no estar disponibles de
forma gratuita.

5.13.- ¿Qué son los métodos o técnicas normativas?


edit
Los meí todos o teí cnicas normativas empiezan proponiendo el estado deseado o posible (en el futuro), asíí
como la satisfaccioí n de una necesidad de mercado o el logro de un desarrollo tecnoloí gico. A partir de este
punto, trabajan hacia atraí s para determinar los pasos necesarios hasta conseguir el resultado
requerido. El nuí mero de caminos predecibles de desarrollo desde la posicioí n actual hasta el objetivo
podríía variar desde «ninguno», lo que implicaríía el desarrollo de una tecnologíía totalmente nueva, hasta
«varios», recorriendo tecnologíías maí s o menos embrionarias o maduras. Cada camino factible hasta el
objetivo se analiza por su relevancia y dificultad.

Algunos ejemplos de meí todos o teí cnicas normativas relevantes son:


 Los aí rboles de relevancia.
 El anaí lisis morfoloí gico.
 Vigilancia y monitorizacioí n tecnoloí gica.
 El anaí lisis Delphi.
 El anaí lisis del impacto de las tendencias.
 La substitucioí n tecnoloí gica.

La informacioí n necesaria para estas teí cnicas probablemente sea maí s especíífica de cada organizacioí n que
la informacioí n necesaria para las teí cnicas exploratorias. En particular, la vigilancia tecnoloí gica necesita
una actitud proactiva para ayudar a la organizacioí n a identificar y establecer enlaces con las fuentes maí s
uí tiles de informacioí n y opinioí n. En general las fuentes se encontraraí n en la vanguardia de la actividad
innovadora.

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5.14.- ¿Cuáles son los 10 Principales métodos o técnicas de Análisis Prospectivo?


edit
Tal como se ve, la Prospectiva Tecnoloí gica no utiliza un listado cerrado de teí cnicas o meí todos, sino que es
abierto y cada uno de ellos evoluciona con el tiempo. A continuacioí n se indican los 10 principales
meí todos o teí cnicas utilizadas en los ejercicios de Anaí lisis Prospectivo.
1. Meí todo DELPHI
2. Meí todo de Extrapolacioí n de Tendencias
3. Meí todo de Brainstorming o Tormenta de Ideas
4. Meí todo de Panel de Expertos
5. Meí todo de AÓ rboles de Relevancia
6. Meí todo de Anaí lisis Morfoloí gico
7. Meí todo de Anaí lisis estructural
8. Meí todo de Impacto Cruzado
9. Meí todo de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas (TRM-Technology Roadmaps)
10. Meí todo de Juegos de Actores

Al final de este capíítulo se incluye una ficha con los principales aspectos de cada uno de estos meí todos o
teí cnicas de Anaí lisis Prospectivo

5.15.- ¿Cuáles son las Herramientas de apoyo a las técnicas de Prospectiva Tecnológica?
edit
Como herramientas de apoyo a los meí todos o teí cnicas prospectivas, se pueden citar varios instrumentos
de proyeccioí n y pronoí stico que se listan a continuacioí n:
 Extrapolación:

Es el intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Se


implementa a traveí s de un modelo matemaí tico que, conociendo todos los datos del pasado y las
condiciones de contorno del presente, describa en el futuro el comportamiento del tema bajo
estudio.

 Indicadores correlacionados:

Se puede aplicar cuando se conoce la serie temporal de cierto paraí metro baí sico y se considera
suficientemente fiable su evolucioí n en los siguientes anñ os. Si este paraí metro estaí ligado con el
paraí metro que constituye el objeto del estudio, de su relacioí n se puede inferir cuaí l va a ser el
comportamiento del paraí metro vaí lido para el estudio.

 Modelos causales:

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Se pueden implementar en la medida en que se conozca la relacioí n causa-efecto entre un conjunto


de variables o paraí metros, de modo que de la misma se establece un determinado modelo
matemaí tico; y de eí ste se obtiene una relacioí n de comportamiento.

 Estadísticos:

Se lleva a cabo a traveí s de una asociacioí n estadíística entre las variables que han de predecirse, a
partir de un uí nico punto de partida.

5.16.- ¿Cuáles son los beneficios de la Prospectiva Tecnológica?


edit
No se puede contemplar la tecnologíía sin considerar los factores medioambientales, sociales, econoí micos
y polííticos, dado que todos estos factores pueden afectar a los resultados y actitud de una organizacioí n.
La calidad de la toma de decisiones en la planificación estratégica se puede mejorar con informacioí n
sobre estos factores y con el conocimiento y experiencia obtenidos en el momento de recopilar dicha
informacioí n.

La Prospectiva Tecnoloí gica aumenta los beneficios de conocer el mercado más próximo y
simultaí neamente estimula las prácticas de aprendizaje y mejora.

Los estudios de Prospectiva Tecnoloí gica intentan arrojar luz sobre la naturaleza, magnitud, probabilidad
y momento en que se produciraí n desarrollos científicos y tecnológicos de relevancia. Se puede tratar
de oportunidades o amenazas e incluso podríían tener un potencial impacto sobre una uí nica organizacioí n
o, por el contrario, sobre varias o muchas organizaciones colectivamente. Quizaí pudieran tener un
impacto sobre las cadenas de proveedores, los sectores industriales o los mercados de consumidores.

A veces resulta importante que los gobiernos nacionales y las organizaciones internacionales, tales como
las agencias sanitarias y medioambientales, establezcan actividades de Prospectiva Tecnoloí gica. Estas
actividades pueden complementar la actividades de planificacioí n, maí rketing y otros ejercicios de
Prospectiva Tecnoloí gica establecidas por asociaciones empresariales y/o organizaciones individuales.
Otro de los beneficios de los estudios nacionales o internacionales llevados a cabo de este modo
participativo es que pueden facilitar el establecimiento de redes entre las organizaciones.

En gran medida, el valor aportado por los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica en una organizacioí n es el
propio proceso de trabajo y no soí lo la lectura de los resultados y de los informes formales que se
preparan en el ejercicio.

La informacioí n de la Prospectiva Tecnoloí gica puede legitimar opiniones respecto a la visioí n de futuro.
Una razoí n comuí n por la que las organizaciones cambian de director general es para inyectar una nueva
visioí n en la organizacioí n. Los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica pueden aportar una manera

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alternativa de inyectar una nueva visión: dependen menos del talento o inspiracioí n de nuevos
individuos clave. Una amplia representacioí n de empleados se puede implicar en la Prospectiva
Tecnoloí gica o puede aprender de sus impactos y resultados; ello tendraí una serie de beneficios directos,
dado que la visioí n ya se ha comunicado y se ha conseguido una mayor comprensión en toda la
organización. Tambieí n existen beneficios indirectos en teí rminos de motivación y aprendizaje.

5.17.- ¿Cómo utilizar adecuadamente la Prospectiva Tecnológica?


edit
A continuacioí n se indican varias reglas con el “mejor uso” de la Prospectiva Tecnoloí gica:
1. La Prospectiva Tecnoloí gica puede ser una actividad ocasional pero, es recomendable que se
realice de forma continua y se integre en los planteamientos y cultura operativa de la
organizacioí n.
2. Hay que explicar bien el desarrollo de los ejercicios de Prospectiva Tecnoloí gica. Si eí stos no se
entienden y no se estructuran claramente pueden consumir una cantidad considerable de esfuerzo
y gasto, sin conseguir el impacto deseado.
3. Antes de comenzar ninguí n ejercicio de Prospectiva Tecnoloí gica, es importante revisar la
necesidad de obtener esa visión de futuro y compararla con los recursos ya disponibles. La
calidad y utilidad de los resultados dependeraí n mucho de la calidad de la informacioí n obtenida y
de la experiencia con que se analicen y utilicen. Desplegar demasiados recursos en estudios de
futuro puede resultar contraproducente.
4. La curva de aprendizaje es larga y hay que recorrerla completamente. Los resultados de los
primeros intentos de Prospectiva Tecnoloí gica o prediccioí n pueden resultar decepcionantes. Por
diferentes razones, podríía existir una falta de conviccioí n en las primeras fases del establecimiento
del proceso; es posible que se necesite identificar nuevas fuentes de datos; quizaí se haya de
establecer nuevos contactos o redes; la relevancia y el valor de las diferentes teí cnicas o meí todos
quizaí deban ser revisados. Sin embargo, no se deberíía abandonar el proceso precipitadamente.
Debe tenerse en cuenta que la praí ctica de nuevos ejercicios llevaraí a mejores resultados. La mejor
manera de aprender las capacidades y evaluar las fuentes, informaciones y meí todos maí s uí tiles y
relevantes para cada organizacioí n consiste en practicar.
5. Una declaracioí n de opinioí n o misioí n, o una competencia central definida puede limitar
demasiado el enfoque de los estudios de futuro. El valor de cualquier estudio se veraí reducido si
las opiniones son demasiado estrechas o cerradas; las organizaciones en estas circunstancias no
conseguiraí n reconocer la relevancia potencial de ciertas tendencias y desarrollos.

5.18.- Método DELPHI


edit

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OBJETIVO:
Construir escenarios sobre la base de opiniones expertas llevadas a traveí s de un proceso iterativo de
rondas de presentacioí n y retroalimentacioí n de conocimientos, para lograr un examen críítico y detallado
sobre la evolucioí n y probabilidades que una tecnologíía o una situacioí n especíífica pueden tener en el
futuro. Muy probablemente es el meí todo maí s empleado en los estudios de prospectiva.

CARACTERÍSTICAS:
Delphi opera bajo el principio que analizando el futuro son mejor varias cabezas que una y que las
conjeturas hechas por los expertos obedeceraí n a juicios racionales y no soí lo a meras suposiciones.El
meí todo busca estructurar un proceso de comunicacioí n grupal donde se le pregunta a expertos o
especialistas sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento, experiencia, imaginacioí n, sentido
comuí n e intuicioí n), acerca del comportamiento a futuro de un grupo dado de variables e indicadores; con
la finalidad de tener una idea lo maí s clara posible de la situacioí n futura descrita a traveí s de ciertos
enunciados o supuestos. Posee cuatro caracteríísticas esenciales:
 Anonimato: No hay contacto fíísico entre los participantes
 Reiteración: circulan varias rondas del cuestionario
 Control y feed back: Los resultados de las rondas previas son proporcionados a los encuestados
 Presentación estadística de los resultados

Descripción del método:


Las principales fases del meí todo son:
 Establecimiento de un panel de expertos para explorar un determinado sector industrial o aí rea
del conocimiento y disenñ ar los ejes claves del cuestionario.
 Circulacioí n de una primera ronda del cuestionario entre la poblacioí n de expertos seleccionados.
 Análisis de las respuestas y circulacioí n de una segunda ronda del cuestionario. Esta ronda
incluye la informacioí n obtenida en la primera ronda. Ello ofrece la oportunidad a los consultados
de revaluar sus respuestas a la luz de las aportadas por otros, a la vez que se invita a aquellos
cuyas respuestas estaí n fuera del rango normal a exponer sus razones.
 Evaluación de la información que se presenta mediante valores promedios con alguna medida
de dispersioí n y anaí lisis de la misma por el panel de expertos.

Las preguntas del cuestionario


Las preguntas incluidas en un Delphi pueden ser de cualquier clase que involucre la necesidad de emitir
un juicio. La claridad de las mismas es un elemento crucial, para evitarlas excesivamente complicadas,
que mezclen temas oí demasiado especííficas. Deben ser breves e inequíívocas. En sus aplicaciones al
planeamiento, las preguntas son generalmente de tres tipos:

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 Pronósticos sobre la ocurrencia de evoluciones futuras. Los pronoí sticos de evoluciones


futuras se convocan para obtener respuestas sobre cuaí ndo se espera que un evento ocurra o sobre
el valor o significancia futura de alguí n paraí metro;
 Interés por algún estado futuro. Se realizan preguntas que piden juicios acerca de queí evento
debe ocurrir y las bases para las recomendaciones pertinentes;
 Los medios por lograr o evitar un estado futuro. Los interrogantes que tratan con polííticas
involucran las preguntas de un tradicional informe sobre aplicacioí n concreta: quieí n, queí , cuaí ndo,
doí nde y cuaí nto. Las preguntas sobre polííticas deben estar correlacionadas con los objetivos
buscados o pretendidos y a la probabilidad acerca de lo que cualquier políítica desea, de hecho,
acerca del logro de los objetivos o resultados deseados.

Estos tres tipos de preguntas pueden requerir tipos diferentes de expertos. Las preguntas de probabilidad
pueden necesitar mucha experiencia y praí ctica y el conocimiento ííntimo de las fronteras de la
investigacioí n en ese campo. Las preguntas de conveniencia pueden involucrar una dimensioí n moral,
políítica, o social bastante distinta de la especializacioí n disciplinaria involucrada al juzgarse probabilidad.
Las preguntas sobre polííticas pueden involucrar gran conocimiento del “arte de lo posible”.

Los resultados
Una vez superada la primera ronda, los resultados son procesados y presentados a los participantes para
iniciar una fase de retroalimentacioí n (feedback) que se repetiraí hasta que se cumpla alguna de las dos
condiciones siguientes:
1. Se llega a un nuí mero N, nuí mero de iteraciones preestablecidas como el nuí mero maí ximo de
iteraciones a realizar
2. Se produce antes del nuí mero N de iteraciones, la estabilizacioí n de las opiniones de los expertos;
esto es, cada quien se mantiene firme en la opinioí n que ha emitido respecto a cada una de las
variables oí indicadores considerados.

El uso del criterio 2. de terminacioí n de un ejercicio Delphi, dice claramente que la razoí n del proceso de
retroalimentacioí n, es decir, de iterar la recoleccioí n de las opiniones de los expertos, no es otra cosa que
obtener la estabilizacioí n de tales opiniones.

VENTAJAS:
 El valor del Meí todo Delphi descansa en las ideas que produce, tanto aquellas que generan
consenso general como aquellas que no lo hacen. Los argumentos para las posiciones extremas
tambieí n representan un producto uí til.
 Una fortaleza de la metodologíía es su capacidad de explorar, fríía y objetivamente, problemas que
requieren juicio u opinioí n fundada.
 Por sus caracteríísticas evita que se produzcan distorsiones por la presencia de individuos
dominantes. * Tambieí n evita la existencia de comunicaciones irrelevantes.
 Puede adaptarse en funcioí n de las respuestas del grupo.

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 Una ventaja clara la representa el anonimato, lo que hace maí s faí cil que los consultados puedan
modificar sus opiniones, no obstante sus caracteríísticas personales

DESVENTAJAS:
 Los estudios multirondas requieren mucho tiempo; inevitablemente, algunos participantes
dejaraí n el proceso, siendo preciso minimizar el nuí mero de participantes para evitar
discontinuidades en el mismo. Pueden existir ideas preconcebidas en el proceso de formulacioí n de
las preguntas del cuestionario, con preguntas dirigidas que no permiten agotar todos los aí mbitos
de investigacioí n.
 El peso y valor de los resultados seraí un reflejo de los participantes, si se seleccionan en funcioí n de
un conjunto de criterios muy limitados, las opciones pueden no ser representativos o pasar por
alto fuentes de conocimiento importantes.
 El Meí todo Delphi hace que los participantes con opiniones extremas trabajen maí s duro que otros.
Si no sostienen sus opiniones con solidez, los participantes pueden cambiar de opinioí n en lugar de
escribir los fundamentos y razones para sus estimaciones. Por otro lado, aquellos con opiniones
fuertes (y extremas) declaran por queí y en queí se basan. El esfuerzo y objeto original que encierra
el meí todo es buscar el consenso general, debido a que probablemente se creíía que el consenso
general de expertos podíía ser maí s exacto que un pronoí stico individual. Sin embargo se tienen que
pruebas que no siempre es asíí.

5.19.- Método de Extrapolación de Tendencias


edit
OBJETIVO:
Busca definir una imagen de futuros posible tomando como base patrones del pasado que permanecen
constantes.

CARACTERÍSTICAS:
Consiste en proyectar una tendencia hacíía el futuro. Esta puede detectarse por anaí lisis matemaí tico o
estadíístico y expresarse con una ecuacioí n para determinar valores futuros.
Esta teí cnica se fundamenta en tres supuestos:
1. Los patrones observados van a persistir en el futuro;
2. Las variaciones registradas en las tendencias bajo anaí lisis van a ser recurrentes en el futuro; y
3. Las mediciones de tendencias son confiables y vaí lidas.

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Unidad #: 6
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En las previsiones a corto plazo en general se hace una prolongacioí n de una tendencia lineal (dando
continuidad a una líínea recta o con una curva exponencial que representa incrementos cada vez mayores
por medio de intervalos iguales).

Se pueden representar por eí ste meí todo en el corto plazo y algunas veces hasta en horizontes de decenios
fenoí menos como el crecimiento econoí mico (sin considerar las fluctuaciones comerciales) o la difusioí n de
una tecnologíía.
Existen otros tipos de curvas de tendencias que pueden aplicarse a los datos a fin de tener en cuenta el
“techo” que esto supone, la maí s conocida es la curva logíística en forma de S, que se utiliza para expresar
tendencias tales como la expansioí n de una enfermedad epideí mica o la aceptacioí n de un nuevo producto
en la sociedad.
Cuando no se dispone de series cronoloí gicas pertinentes para trabajar, es comuí n usar otras clases de
extrapolaciones a traveí s de la proyeccioí n de conceptos. Por ejemplo frente a una situacioí n especíífica de
riqueza de un paíís con relacioí n a otro y la necesidad de evaluar los escenarios comparativos para lograr
similares condiciones, es necesario llegar a extrapolar sobre conceptos como la propiedad de bienes
materiales, el consumo de alimentos, energíía e incluso valores sociales.

VENTAJAS:
 La extrapolacioí n puede indicar en forma concluyente cuaí l ha de ser la magnitud del cambio que
cabe prever si una tendencia se mantiene en el largo plazo.
 Es una metodologíía relativamente simple y faí cil de entender.
 Extrapolaciones basadas en un buen volumen de datos agrupados en series cronoloí gicas son
plausibles, de hecho las extrapolaciones basadas en un anaí lisis razonado de cuaí les son las fuerzas
que impulsan una determinada tendencia y por queí cabe esperar que se mantenga o se convierta
en una curva S con un techo determinado en lugar de una curva exponencial son las maí s
satisfactorias.
 Comprender la dinaí mica subyacente de las tendencias y contra tendencias supone que se tiene un
modelo mental del sistema cuyo comportamiento causa la tendencia visible.

DESVENTAJAS:
 La debilidad innata de toda extrapolacioí n estriba en que eí stas soí lo pueden atender a aquellos
procesos o fuerzas que estaí n ya interviniendo.
 Ignoran los impactos nuevos que empiezan a actuar soí lo en el presente o en el futuro. Con
frecuencia se da una situacioí n en que gradualmente habraí maí s y maí s nuevos impactos. En tales
circunstancias, el meí todo de la extrapolacioí n suele dar resultados uí tiles soí lo para periodos
relativamente de corto plazo.
 No siempre se presenta un anaí lisis o explicacioí n sobre el patroí n observado en el pasado, pero si se
asume que los factores que lo provocaron continuaraí n operando y tienen el mismo efecto para el
periodo del pronoí stico, ¿Queí elementos garantizan que se mantengan las fuerzas motrices

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subyacentes? ¿Coí mo saber si los factores que han originado la tendencia son estables o si se
retroalimentan? ¿Hay razones para esperar cambios radicales de modo que la tendencia se agote o
se invierta?
 Es poco viable si se carece de datos soí lidos para argumentar una visioí n de futuro. Las
extrapolaciones fundamentadas en comparaciones transversales son las maí s sospechosas, aunque
pueden servir como punto de partida para reflexionar sobre el futuro.
 Si no se trabaja con series cronoloí gicas de datos, sino que se deduce una tendencia en funcioí n de
comparaciones transversales entre grupos de personas, regiones o paííses, es necesario si no
existen diferencias estructurales entre estas entidades que se evidencie la imposibilidad de
considerar una de ellas como modelo para el futuro de las demaí s y sobre todo si no existen
relaciones entras las entidades que contribuyan a determinar estas tendencias aparentes.
 Es preciso plantearse en queí momento se alcanzaraí un techo o punto de inflexioí n.
 Comuí nmente se habla de desarrollo de una tendencia como si aquello que se desarrolla o se
difunde fuera a seguir siendo igual. Pero esto no tiene que ser asíí, las nuevas tecnologíías no soí lo se
difunden, tambieí n evolucionan con el tiempo. La adopcioí n tardíía de un nuevo producto o praí ctica
puede tener implicaciones muy diferentes que cuando su adopcioí n es maí s temprana. Aspectos
como la habilidad necesaria para utilizar un nuevo producto, el significado cultural de una nueva
praí ctica y la utilidad de una nueva estrategia pueden cambiar con el tiempo.

5.20.- Método de Brainstorming o Tormenta de Ideas


edit
OBJETIVO:
Recoger ideas de un grupo de personas motivadas a expresar libremente sus opiniones en determinado
toí pico, para luego debatir de manera maí s rigurosa sobre los mismos. La idea baí sica es que si bien la
cantidad de ideas no tiene por queí aumentar su calidad media, síí hay maí s probabilidades de que al
generar una mayor diversidad de enfoques se ofrezcan maí s posibilidades para que los participantes dejen
volar su imaginacioí n y creatividad frente a los planteamientos considerados.

CARACTERÍSTICAS:
Es un meí todo que se basa en la creatividad, se utiliza el “pensamiento lateral” en donde se dejan de lado
conceptos y procedimientos loí gicos que orientan el pensamiento cientíífico, para dar paso a una liberacioí n
de la intuicioí n. El problema mismo puede verse bajo una nueva luz, descubriendo aspectos no
considerados antes. En algunas circunstancias contribuye a aminorar los conflictos porque ayuda a los
participantes a considerar otros puntos de vista y quizaí s cambiar su perspectiva de los problemas. La
teí cnica Brainstorming se basa en el supuesto de que los resultados obtenidos en discusiones de grupo
compensan las limitaciones de los juicios individuales. Ademaí s, en un conjunto significativo de ideas

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siempre se encuentran algunas buenas. Se crea asíí un ambiente de especulacioí n que se rige por reglas
tales como:
1. Concentrar la discusioí n sobre un problema bien definido
2. Considerar cualquier idea sin preocuparse de si eí sta resulta o no praí ctica.
3. No criticar las ideas en el momento en que eí stas se originan.
4. No explorar las implicaciones de cualquier idea.
5. La produccioí n de ideas en grupos puede ser maí s efectiva que la produccioí n individual.

En el desarrollo de un ejercicio de tormenta de ideas se requiere de un moderador, que es quien hace las
preguntas, de manera tal que guííe a los participantes. Sin embargo, son los participantes, como grupo, los
responsables de elegir las respuestas (que llevaraí n a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar,
la intencioí n del moderador es centrarse en los temas en curso y ayudar al proceso de la toma de
decisiones colectivas.
De igual manera, en el ejercicio no se ha de dar lugar a las discusiones, se deben evitar expresar los juicios
de valor o evaluacioí n, toda vez que ello inhibe a los participantes a expresarse libremente. La sesioí n de
discusioí n, seguí n los especialistas, puede realizarse antes de seleccionar aquellas ideas que resulten
interesantes o valiosas para su ejecucioí n posterior.

VENTAJAS:
 Desarrolla la creatividad en el anaí lisis y resolucioí n de problemas. Desarrolla las capacidades de
dialogo y respeto por todas las opiniones. Incluso las ideas extravagantes e imperfectas pueden
dar lugar a nuevas formas de pensar entre los participantes.
 Existe la posibilidad de desarrollar procesos democraí ticos mejorados que resultan en un producto
maí s equitativo.

DESVENTAJAS:
 Algunas de las ideas surgidas en el Brainstorming son impracticables y son rechazadas por otros
participantes. A veces, personas con opiniones contrapuestas pueden negarse a considerar las
ideas respectivas.
 En ocasiones pueden expresarse ideas intransigentes, racistas o que hieran los sentimientos de
alguno de los miembros del grupo.
 Es exigente en las tareas de cotejar, agrupar y sintetizar las ideas, para que los participantes tengan
la sensacioí n que sus aportes han sido debidamente valoradas y han desempenñ ado su papel en el
resultado final.

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5.21.- Método de Panel de Expertos


edit
OBJETIVO:
Proporcionar de manera sistemaí tica, observaciones y opiniones acerca de desarrollos importantes
previstos o en curso para construir una visioí n de las posibilidades de futuro y de las necesidades que
existen en los aí mbitos de intereí s analizados. Se trata de un enfoque para explorar el entorno en busca de
cambios incipientes. El trabajo de los expertos es muy importante para:
 Recopilar informacioí n y conocimientos relevantes
 Inspirar nuevas ideas y visiones creativas, estrategias para el futuro, nuevas redes.
 Difundir el proceso prospectivo y su resultado a un mayor nuí mero de personas.
 Lograr mayor repercusioí n global de la perspectiva en teí rminos de acciones de continuacioí n.

CARACTERÍSTICAS:
Se trata de reunir un grupo de expertos sectoriales o de tecnologíías, empleando meí todos concretos para
seleccionar y motivar el grupo, asignar tareas a sus miembros y obtener, compartir y desarrollar
conocimientos. Es importante que ademaí s de la cualificacioí n teí cnica, los candidatos sean pensadores
creativos, personas que puedan tener en cuenta diversos puntos de vista, capaces de trabajar bien en
grupo y estar dispuestos a hablar con libertad sin pensar que siempre han de representar a un
determinado grupo de intereses. La representacioí n de los grupos de expertos debe ser amplia, abarcando
innovadores, financieros, polííticos, investigadores acadeí micos, “usuarios” de la innovacioí n.

Se debe contar con una presidencia eficaz, capaz de mantener la motivacioí n y la moral, resolver
conflictos, estar atenta a los calendarios y limitaciones externas, evitar el predominio de las
personalidades maí s fuertes. Generalmente la consulta a paneles de expertos estaí orientada por la
demanda, o las necesidades futuras de los habitantes del paíís. Tambieí n analizan los impactos de las
tecnologíías en el futuro bienestar y competitividad del paíís y las medidas necesarias para alcanzar tal
bienestar y niveles de competitividad.

VENTAJAS:
 Se tiene la posibilidad de socializar conceptos y tecnologíías de avanzada, que tal vez auí n no sean
del conocimiento de todos. Tal socializacioí n es raí pida como consecuencia de la elaboracioí n
conjunta de metas, estrategias, objetivos y taí cticas
 Reduccioí n del tiempo necesario para elaborar planes de largo en la medida que se disminuyen los
tiempos de retroalimentacioí n de aquellas personas involucradas en el proceso de toma de
decisiones.

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DESVENTAJAS:
 Que aparezca un grupo dominante que anula la interaccioí n adecuada y se logre un consenso por la
capacidad de la argumentacioí n y no por la validez de la misma.
 Algunas veces los factores sociales influyen en los pronoí sticos y por ellos estos no reflejan un
verdadero consenso.
 Puede crear polaridad entre los que participaron del proceso y los que no lo hicieron.

5.22.- Método de Árboles de Relevancia


edit
OBJETIVO:
Representar las tecnologíías mostrando la dependencia de las tecnologíías de un nivel frente a las
tecnologíías de niveles adyacentes.

CARACTERÍSTICAS:
Esta teí cnica se basa en el anaí lisis de sistemas, en el cual los aí rboles establecen una radiografíía de las
tecnologíías de intereí s. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas e identifica las acciones
tecnoloí gicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones
inmediatas. Es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificados distintos niveles de
complejidad o jeraí rquicos.

El procedimiento de actuacioí n se basa en la construccioí n de un "aí rbol" jeraí rquicamente estructurado. En


un primer nivel se identifican el o los objetivos maí s generales, le siguen los niveles estrateí gicos (globales
y sectoriales), luego el taí ctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas maí s simples e inmediatos
(p. ej., proyectos).

Aporta una manera de explorar de manera sistemaí tica todas las tecnologíías y enfoques con contribucioí n
potencial y senñ ala las rutas y elecciones alternativas que se encuentran disponibles, asíí como sus
consecuencias. Si existe un hueco críítico que no puede ser cubierto por ninguna tecnologíía existente,
podríía indicar una oportunidad para una innovacioí n tecnoloí gica. Cada ruta puede ser evaluada sobre
criterios tales como el coste del desarrollo, la probabilidad de eí xito y el plazo de desarrollo. Se debe
utilizar la opinioí n de expertos para cuantificar las consecuencias y relevancia de muchos de los pasos y no
existe un enfoque «perfecto», dado que los criterios seraí n especííficos para cada organizacioí n.

Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluacioí n y ponderaciones cuantitativos. Sobre
esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de "relevancia" (un nuí mero) para los
elementos de cada nivel. Como consecuencia, cada camino hasta el objetivo tiene asignada su relevancia
con respecto al resto de alternativas del mismo nivel.

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VENTAJAS:
 El aí rbol genera una visioí n orgaí nica y no mecaí nica de las tecnologíías.
 Es un buen ejercicio de reflexioí n en la medida que la organizacioí n observa de manera sistemaí tica
y holíística las posibles evoluciones tecnoloí gicas.
 Se pueden conseguir consensos y comparar cuantitativamente la importancia relativa de cada víía
de desarrollo tecnoloí gico.
 Facilita la estructuracioí n de objetivos y la asignacioí n de recursos para alcanzarlos, en la medida
que el anaí lisis de las ramas (tecnologíías) puede senñ alar que se tienen debilidades en cuanto a
ciertas competencias baí sicas.
 El ejercicio invita a que los participantes integren esta visioí n en su conocimiento. La comparacioí n
entre aí rbol pasado, presente y futuro ayuda a establecer diferencias entre criterios y factores
vaí lidos ayer, hoy y manñ ana. Este anaí lisis saca a flote estereotipos y nuevas ideas.

DESVENTAJAS:
 El uso de la metaí fora puede prestarse para simplificaciones indeseadas. El ejercicio de
representacioí n debe hacerse con rigor.
 Si el anaí lisis se hace de manera muy detallada, puede correrse el riesgo de perderse en la minucia
y dejar de lado la generalidad.

5.23.- Método de Análisis Morfológico


edit
OBJETIVO:
Organizar la informacioí n de un modo pertinente y uí til a fin de ayudar a resolver un problema o a
estimular nuevas formas de pensamiento. Busca explorar todas las posibilidades hacia donde puede
evolucionar un sistema determinado, visualizando escenarios futuros en los desarrollos econoí micos,
sociales o polííticos. Es un meí todo de “generacioí n de ideas” que da lugar a la "invencioí n organizada". Para
la construccioí n de la morfologíía no existen modos "correctos" o "erroí neos", pero síí la necesidad de
abordarlos considerando:
 El anaí lisis sistemaí tico de la estructura actual y futura, asíí como sus vacííos fundamentales.
 Un fuerte estíímulo para la invencioí n de nuevas alternativas que llenen estos vacííos y cumplan los
requisitos impuestos

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CARACTERISTICAS:
El anaí lisis morfoloí gico implica el mapeo de una disciplina a fin de obtener una perspectiva amplia de las
soluciones existentes y las posibilidades futuras, permitiendo explorar la estructura y funciones de un
sistema, especialmente en las organizaciones o instituciones, para facilitar o inducir el proceso de
creacioí n de nuevos procedimientos y productos. El meí todo consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o sus partes maí s importantes. La eleccioí n de queí partes estudiar es quizaí s la decisioí n maí s
importante, pues demasiadas piezas hacen difíícil la integracioí n global o la visioí n del conjunto. Asíí un
tema, organizacioí n o institucioí n se afrontaraí a traveí s de este meí todo con un estudio separado de sus
partes constitutivas sin perder la visioí n del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposicioí n
intencionada del sistema a estudiar puede darse con base en:
 Los fundamentos conceptuales
 Estructura organizativa
 Razoí n funcional
 La organizacioí n del proceso productivo (el trabajo)
 Las aí reas sustantivas
 La calidad de sus productos
 El sistema de regulacioí n
 La prospectiva del sistema

Descripción del Método


Del Anaí lisis Morfoloí gico se descubren y analizan las estructuras o interrelaciones morfoloí gicas entre
fenoí menos, objetos o conceptos, para asíí usar los resultados en la construccioí n de nuevos sistemas. Hay
cinco pasos fundamentales en el uso de la teí cnica:
 PASO 1.- La definicioí n clara y precisa del problema que se quiere tratar, para asíí proceder a una
formulacioí n adecuada y correcta del mismo.
 PASO 2.- Identificacioí n de todos los Paraí metros caracterizadores del problema en cuestioí n.
 PASO 3.- Construccioí n de la matriz multidimensional, que debe contener todos los paraí metros
identificados en el PASO 2.-
 PASO 4.- Todas las soluciones de la caja morfoloí gica multidimensional, deberaí n ser examinadas en
teí rminos de su factibilidad; analizadas y evaluadas con respecto a los propoí sitos que se buscan
alcanzar.
 PASO 5.- La mejor solucioí n identificada en el PASO 4.- deberaí ser analizada; asíí como su
factibilidad de ser materializada en teí rminos de los recursos disponibles.

VENTAJAS:
 Versatilidad en su aplicacioí n, ya que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso,
a traveí s de la combinacioí n de los componentes, se pueden establecer nuevos planteamientos para
el desarrollo institucional y para la innovacioí n de los sistemas.

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 La provisioí n de nuevos conocimientos. El material a menudo se presenta de manera tal de lograr


un mayor entendimiento de un concepto. El anaí lisis morfoloí gico brinda conocimientos claves
respecto de nuevas orientaciones de la investigacioí n.
 Abundancia de datos. El anaí lisis morfoloí gico puede ofrecer un gran nuí mero de combinaciones y
permutaciones auí n sin explorar.
 Anaí lisis sistemaí tico. Estas teí cnicas permiten la realizacioí n de un anaí lisis sistemaí tico de la
estructura actual y futura de una industria o sistema y la identificacioí n de vacííos claves.

DESVENTAJAS:
 Si bien el meí todo del anaí lisis morfoloí gico facilita la produccioí n amplia de la combinacioí n de
componentes, por esta misma razoí n se puede generar el caos en la eleccioí n de los víínculos y en las
relaciones de los mismos. Se sugiere hacer un primer ensayo de seleccioí n de los componentes a
criterio del desarrollador y definir entre 3 y 6 opciones o combinaciones para tener mayor control
en el proceso analíítico.
 El error humano. El desarrollo de las cajas morfoloí gicas exige la formulacioí n de opiniones crííticas.
Si los procesos de pensamiento subyacentes no son perspicaces, los resultados del meí todo estaraí n
incompletos.

5.24.- Método de Análisis estructural


edit
OBJETIVO:
Determinar cuaí les son las variables internas y externas y sus respectivas relaciones que afectan una
situacioí n que se desea estudiar. Es fundamentalmente una herramienta para la estructuracioí n y
organizacioí n de ideas, a traveí s de las cuales se puede ayudar en la reflexioí n y en la toma de decisiones

CARACTERISTICAS:
Es un meí todo que se basa en el enfoque sisteí mico y en el cual pueden participar tanto personas internas
al sistema en estudio como personas externas a eí l. El ejercicio propone que las variables que se
identifican, sean ordenadas en una matriz que facilitaraí el anaí lisis de las relaciones que existen entre
ellas. Para facilitar el uso de este meí todo se debe realizar en tres etapas, tal como se indica a
continuacioí n:
 1ª Etapa: Depurar el conjunto de variables que caracterizan al sistema estudiado: variables
internas y externas. La informacioí n sobre estas variables no siempre se muestra evidente a simple
vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas -no dirigidas- con los actores clave del
sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a estudiar, se efectuí a un cruce de eí stas.

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 De este primer ejercicio de cruce de variables se obtiene las fuerzas de las relaciones entre ellas y
su representacioí n graí fica, que apoya el proceso de jerarquizacioí n de las mismas, identificando la
influencia de unas sobre otras. Igualmente se precisan las variables motrices y las variables de
enlace o dependientes. El total de las relaciones en las filas indican la importancia de la influencia
que tiene una variable sobre el sistema en su conjunto (nivel de motricidad). El total de las
columnas indica el grado de dependencia de una variable (nivel de dependencia directa).
 2ª Etapa: Se busca que el grupo prospectivo responda si existe relacioí n de causalidad entre la
variable “x” y la variable “y” o si se trata de correspondencia de “y” en “x”. Si tiene impacto “x”
sobre “y” o si se trata de una colinealidad entre ambas. Si existe una relacioí n directa entre “x” e ”y”
o si esta relacioí n es funcioí n de otras variables incluidas en el listado.
 Es importante senñ alar que las variables, tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o
informacioí n, lo cual se hace maí s evidente en los procesos de negociacioí n de posiciones en los
conflictos o en el establecimiento de convenios de cooperacioí n interinstitucional.
 3ª Etapa: Se busca reducir la complejidad identificando las variables claves, por medio de una
clasificacioí n directa o de una indirecta. Aquíí se emplea el meí todo MicMac, que permitiraí precisar
las variables dependientes e independientes, considerando la tipologíía de las variables.
 Como conclusioí n, de la matriz construida para el anaí lisis estructural se identifican cuaí les son las
variables que determinan los impactos directos de mayor peso, ademaí s de las relaciones directas,
relaciones indirectas entre variables hasta el momento ocultas, víías de cadenas de influencias y de
reacciones de retroalimentacioí n.

VENTAJAS:
 Estimulo a la reflexioí n; permitiendo que los integrantes o participantes del estudio vean maí s allaí
de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dinamos que hacen que el sistema funcione bien.
Comprobaí ndose que las variables que ejercen una funcioí n estrateí gica en las organizaciones, pocas
veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estaí n en los
extremos, al margen, en las sombras o en los líímites de la esfera del riesgo.
 Posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos, siendo lo suficientemente
elaí stico para permitir el cruce de informacioí n con la resultante de otros meí todos.

DESVENTAJAS:
 Una de las limitaciones metodoloí gicas es la subjetividad con que se pueden determinar las
variables internas y externas, las mismas relaciones entre ellas y el listado mismo de
ordenamiento de las variables en la matriz.
 Por otro lado, se corre el riesgo de mezclar en las matrices de datos cruzados variables de muy
distinta procedencia. Se requiere experiencia y seriedad para calificar la matriz sin perder el orden
y el sentido.

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5.25.- Método de Impacto Cruzado


edit
OBJETIVO:
Hacer una exploracioí n del futuro (Prospectiva) sobre la base de una serie de eventos (Ei) que pueden o
no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. El teí rmino “Evento” se refiere a una hipoí tesis
que puede o no ser cierta, seguí n que tal situacioí n ocurra o no en el marco temporal analizado. Es decir, la
dinaí mica de los acontecimientos factibles de presentarse, conformaraí n el abanico de los escenarios que
describen el futuro posible.

CARACTERÍSTICAS:
El meí todo de impacto cruzado es un enfoque analíítico de las probabilidades de ocurrencia de un evento.
Se trata de preguntar a expertos cuaí les son las probabilidades de que se produzcan diversos eventos y sus
evoluciones considerando las interacciones y relaciones con otros de similar dinaí mica. De este flujo
interconectado surgen efectos cada vez mayores que interactuí an con otros eventos y evoluciones. Es
difíícil imaginar un evento sin un antecedente que lo hiciera posible o que lo influenciara, o imaginar un
evento que luego de ocurrido no dejara marcas. Esta interrelacioí n entre los eventos y evoluciones se
denomina "impacto cruzado".

El meí todo tiene en cuenta las relaciones de causalidad “x” afecta a “y”, “y” afecta a “z”, de esta forma se
crea una matriz de posibilidades condicionadas. Esta matriz es sometida luego a un anaí lisis matemaí tico
(mediante software especializado) para asignar probabilidades de ocurrencia a cada uno de los posibles
escenarios resultantes de las combinaciones de acontecimientos. Ahora bien, no basta con identificar un
conjunto de eventos (Ei) cuyas combinatorias de ocurrencia especifiquen los escenarios futuros posibles,
sino que es necesario establecer las interrelaciones en cuanto a la ocurrencia entre unos y otros, esto es,
el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos. Este punto es esencial para poder entender la loí gica
en el uso de eí sta teí cnica prospectiva: la ocurrencia de un evento dado (Ei) puede impactar positiva o
negativamente la ocurrencia de otro evento dado (Ej).

Descripción del Método:


Se han identificado una serie de fases que ayudan a implementar un ejercicio de impacto cruzado:
1. Identificacioí n de los eventos a considerar
2. Asignacioí n de probabilidades de ocurrencia a cada evento
3. Estimacioí n de probabilidades condicionales
4. Calculo y calibracioí n de la matriz de impacto cruzado
5. Evaluacioí n de la sensibilidad de la matriz

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VENTAJAS:
 El impacto cruzado puede utilizarse de manera independiente como meí todo de investigacioí n de
futuros y puede integrarse con otros meí todos a fin de formar herramientas maí s potentes. Cuando
se integra, el impacto cruzado permite la introduccioí n de las percepciones acerca del futuro en
meí todos que de otra manera seríían deterministas. Ademaí s esta integracioí n tambieí n ofrece un
medio para evaluar la sensibilidad respecto de las probabilidades de los eventos futuros y las
polííticas contempladas, lo cual es una consideracioí n importante en los estudios de planificacioí n.
 Se utilizan varios meí todos para recabar opiniones (p. ej. meí todo Delphi, cuestionarios por correo,
entrevistas, etc.) junto con el impacto cruzado a fin de simplificar el proceso de recoleccioí n de
datos.
 La desagregacioí n exigida por el meí todo generalmente es muy uí til. Insertar una matriz de impacto
cruzado en otro modelo a menudo agrega maí s potencia a ese modelo poniendo a su alcance
eventos futuros externos.
 El meí todo de impacto cruzado fuerza la atencioí n sobre las cadenas de causalidades.

DESVENTAJAS:
 Exige mucho de los expertos: tienen que emitir un nuí mero alto de dictaí menes difííciles acerca de
combinaciones de acontecimientos.
 Como el nuí mero de opiniones se duplica con cada nueva variable incorporada, en la praí ctica soí lo
es posible examinar un pequenñ o nuí mero de variables claves. Toda influencia no incluida en el
conjunto de acontecimientos queda totalmente excluida del estudio. Por tanto la eleccioí n de los
acontecimientos resulta crucial.
 El meí todo supone que, de alguí n modo y en algunas aplicaciones, las probabilidadescondicionales
son maí s exactas que los caí lculos de las probabilidades a priori; esto no estaí comprobado.
 Los estudios de impacto cruzado se centran en las interacciones entre pares de eventos. En el
mundo real, las interacciones importantes pueden implicar no soí lo pares sino trííos y efectos de un
orden superior. Sin embargo, al incluir estas interacciones, la complejidad de la agrupacioí n de
opiniones aumentaríía auí n maí s.

5.26.- Método de Mapas de Trayectorias Tecnológicas (TRM-Technology Roadmaps)


edit
(Nota: este meí todo se desarrolla completamente en el Capíítulo 6.- Roadmap Tecnoloí gicos)

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OBJETIVO:
Los mapas de trayectorias –hojas de ruta oí itinerarios- tecnoloí gicas son una manera de identificar,
evaluar y seleccionar las alternativas estrateí gicas que se pueden utilizar para alcanzar un objetivo
cientíífico y tecnoloí gico deseado. Generalmente los mapas se representan de manera grafica. Establecen
relaciones entre diversos elementos (disciplinas/programas/proyectos cientííficos y tecnoloí gicos) y
buscan establecer su posible evolucioí n a traveí s de lííneas temporales (evolucioí n de las mismas
capacidades cientííficas y tecnoloí gicas) con miras a aplicaciones praí cticas en productos y procesos. El
proceso de elaboracioí n de Mapas Tecnoloí gicos es utilizado por muchas organizaciones, esencialmente
industriales, pero tambieí n por la administracioí n puí blica y la universidad, en la puesta en marcha de
programas nacionales y regionales de Investigacioí n, desarrollo e innovacioí n (I+D+i).

CARACTERISTICAS:
Las aplicaciones especííficas de los TRM apoyan iniciativas de prospectiva y de vigilancia tecnoloí gica
sectoriales, la gestioí n de programas y proyectos cientííficos y tecnoloí gicos, la estrategia, la planificacioí n,
ejecucioí n, seguimiento y control de nuevos proyectos, la transferencia de tecnologíía y el desarrollo de
nuevos productos, la comercializacioí n de los resultados cientííficos y tecnoloí gicos, la mejora de las
comunicaciones entre investigadores, tecnoí logos, jefes de producto, suministradores y usuarios, entre
otros. Las diversas aplicaciones han derivado en distintos tipos de mapas, a saber:
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas con aplicacioí n a la ciencia y a la investigacioí n (p.ej. Mapas
cientííficos)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas nacionales (p.ej. Iniciativa de la Industria en Canadaí )
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas sectoriales (p.ej. Mapa de Trayectorias Tecnoloí gicas
Internacionales para la industria de semiconductores en EE.UU).
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas industriales (p.ej. Aeroespacial, aluminio, madera y papel,
etc.)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas de producto (p.ej. Motorola, Intel)
 Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas producto-tecnologíía (p.ej. Lucent Technologies, Philips
International)

Descripción del Método:


No obstante los distintos tipos de mapas, existen una serie de pasos geneí ricos para realizar
adecuadamente los TRM:
 Fase I. Actividad preliminar: En la planificacioí n se deben tener en cuenta todos los elementos
estructurales, incluyendo el grado del desarrollo requerido, las compensaciones u oportunidades
perdidas y los costes y rentabilidades potenciales.
 Fase II. Desarrollo del mapa de trayectorias tecnológicas: Deben estar implicados expertos en
los diversos niveles del desarrollo y claramente especificados los riesgos, costes potenciales y
beneficios.

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 Fase III. Seguimiento: El Mapa de Trayectorias Tecnoloí gicas terminado se distribuye a todas las
partes interesadas para que las decisiones involucradas se puedan tomar con un elevado
conocimiento. Finalmente, puesto que tanto las necesidades como las tecnologíías evolucionan, el
mapa necesita ser perioí dicamente revisado y actualizado.

Los Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas deben contener todos los elementos para asegurar la
compatibilidad entre los programas de investigacioí n y de desarrollo que son la base de los planes taí cticos
y estrateí gicos, la viabilidad de los objetivos tecnoloí gicos y del desarrollo de productos definidos y los
requisitos del programa o proyecto cientíífico y tecnoloí gico.

Los Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas necesitan estar integrados completamente en la planificacioí n
estrateí gica y en las operaciones de negocio de la organizacioí n, la recuperacioí n de informacioí n, la mineríía
de datos, la evaluacioí n de programas cientííficos y tecnoloí gicos y la utilizacioí n de meí tricas e indicadores
de funcionamiento de la organizacioí n. La normalizacioí n de enfoques y planteamientos metodoloí gicos y la
adopcioí n general del proceso, de sus meí todos y de su metodologíía son campos nuevos y con muchos
aspectos que investigar.

VENTAJAS
 Los TRM son una herramienta uí til de planificacioí n de la tecnologíía en un ambiente cada vez maí s
competitivo. Para que el proceso tenga eí xito, es críítico identificar por queí se estaí haciendo y coí mo
se va a utilizar. El proceso de elaboracioí n de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas es
particularmente uí til para coordinar el desarrollo de tecnologíías muí ltiples, especialmente a traveí s
de proyectos muí ltiples. Esta coordinacioí n es críítica cuando se trata de tecnologíías que estaí n
relacionadas con las competencias nucleares de la organizacioí n.
 El "Proceso de elaboracioí n de Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas" es una teí cnica particular que
proporciona los elementos necesarios para tratar los desafííos actuales, como la Gestioí n de la
Tecnologíía y del Conocimiento, la planificacioí n estrateí gica, el soporte a la decisioí n, la transferencia
de tecnologíía y la visioí n de los Sistemas Nacionales de Innovacioí n.
 Se ha demostrado que los TRM tienen una gran utilidad praí ctica, con un uso cada vez maí s amplio
como herramienta clave de apoyo, tanto al nivel de empresa como al nivel sectorial.

DESVENTAJAS
 Los TRM deben considerarse como una herramienta estrateí gica interactiva, con un claro uso en las
operaciones. En la praí ctica, muchos Mapas de Trayectorias Tecnoloí gicas se disenñ an para contener
informacioí n para uso estrateí gico y no contienen el suficiente detalle para su aplicacioí n
operacional. Es necesario hacer una constante revisioí n para incluir cualquier nuevo desarrollo y
para realizar todos los cambios necesarios.

153
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 Debido a la naturaleza dependiente del contexto de los desafííos particulares de la Gestioí n de la


Tecnologíía, los procesos del negocio y las herramientas de gestioí n necesitan ser adaptados a los
objetivos, necesidades, recursos y cultura de cada empresa.
 Desde la perspectiva cientíífica de evaluacioí n y planificacioí n, los Mapas de Trayectorias
Tecnoloí gicas son fundamentalmente ayudas de representacioí n visual, pero debido a las
incertidumbres inherentes a la investigacioí n y el desarrollo, asíí como los requisitos y objetivos
continuamente cambiantes de los programas, los TRM deben tener una estructura suficientemente
flexible para incorporar esos cambios dinaí micos.

5.27.- Método de Juegos de Actores


edit
OBJETIVO:
Esta familia de meí todos fue creado desde las ciencias polííticas, para comprender los conflictos mediante
el uso interactivo de dinaí micas de simulacioí n del comportamiento de los actores sociales.

CARACTERISTICAS:
Los juegos de actores pueden ser de dos grandes tipos.
 Juegos competitivos: Estos juegos provienen de los juegos de competencia o de suma cero. El
objetivo es vencer sobre el contrario mediante la adopcioí n de una estrategia que acumule ventajas
para síí y disminuya las ventajas potenciales del adversario. Los recursos no se pueden compartir y
solo uno de los bandos puede resultar ganador.
 En los juegos competitivos se adopta una posicioí n en la cual el futuro no se construye de forma
lineal, ni es un proceso neutro, por el contrario es un campo de batalla en el que cada uno de los
actores sociales en juego lucha por imponer su poder sobre los demaí s, para hacer del futuro lo
maí s conveniente para síí mismo. Se puede imaginar la dinaí mica de juego de actores como un
tablero de ajedrez en donde al igual que cada pieza los actores sociales tienen sus propias
fortalezas que influyen en su comportamiento y usan para defender sus intereses, asíí como
tambieí n tienen debilidades que los hacen vulnerables en el juego.
 Juegos cooperativos: En estos juegos cooperativos o de suma positiva, existe la posibilidad de
construir estrategias de beneficio comuí n y cooperar entre síí para alcanzar los objetivos que
interesan a todas las partes. No hay vencedores ni vencidos y se busca que los actores se articulen
y juntos consigan alcanzar objetivos comunes, beneí ficos para las comunidades de las que hacen
parte.
 En los juegos cooperativos se pretende promover acuerdos entre los actores a fin de trascender las
situaciones de conflicto, que se presentan en casi todos los diversos tipos de organizaciones.

154
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Dos ejemplos representativos de software desarrollado especialmente para los juegos de actores son los
siguientes:

1.- Método MACTOR: Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y


Recomendaciones

OBJETIVO:
Mactor busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus convergencias y
divergencias con respecto a un cierto nuí mero de posturas y de objetivos asociados. A partir de este
anaí lisis, se pretende facilitar a un actor una ayuda para la decisioí n de la puesta en marcha de su políítica
de alianzas y de conflictos. El Meí todo Mactor fue desarrollado por LIPSOR del CNAM de Paríís. Es una
herramienta de software libre.

Descripción del Método:


 Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores"
 Fase 2: Identificar los retos estrateí gicos y los objetivos asociados
 Fase 3: Situar cada actor en relacioí n con los objetivos estrateí gicos (matriz de posiciones)
 Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas)
 Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores
 Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el anaí lisis de convergencias y de divergencias entre
actores
 Fase 7: Formular las recomendaciones estrateí gicas y las preguntas clave del futuro

VENTAJAS:
 Aporta un valor anñ adido real al anaí lisis del juego de actores por medio de herramientas que
continuí an siendo sencillas, muí ltiples en sus aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta
datos complejos.
 En gran parte cubre el deí ficit metodoloí gico entre la construccioí n del cuadro de estrategia de los
actores, su explotacioí n y la elaboracioí n de los escenarios pertinentes.
 Tiene un caraí cter muy operacional para una gran diversidad de juegos implicando numerosos
actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados. En eso, se diferencia de las
buí squedas resultantes de la teoríía de juegos que desembocan frecuentemente sobre la
construccioí n de modelos no aplicables faí cilmente.

155
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

DESVENTAJAS:
 La obtencioí n de la informacioí n necesaria es difíícil dada la reticencia de los actores a revelar sus
proyectos estrateí gicos y los medios de accioí n para realizarlos. Existe una parte irreductible de
confidencialidad, si bien es posible proceder a contrastes y cruces de informacioí n provenientes de
diversas fuentes de una manera uí til.
 El meí todo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacioí n con sus
finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccioí n con la realidad.
 En referencia a las herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente
no requiere maí s que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienen muí ltiples paí ginas de
listados de resultados y de esquemas. Es el principal peligro que acecha a la utilizacioí n del
meí todo: se deja llevar por la cantidad de resultados y comentarios que suscitan olvidaí ndose que
todo depende de la calidad de los temas de entrada asíí como de la capacidad de clasificar los
resultados maí s pertinentes.

2.- El método Concilio

OBJETIVO:
“CONCILIO” es una contribucioí n latinoamericana al desarrollo de software de meí todos de juegos de
actores en líínea porque:
 Amplíía el enfoque racional de un esquema de actores versus objetivos y parte de un esquema
basado en motivaciones;
 Pasa de un enfoque estaí tico y sincroí nico a un enfoque dinaí mico y diacroí nico de anaí lisis de los
conflictos.
 Evoluciona de una calificacioí n binaria de intereí s del actor por el objetivo (1-0) a una calificacioí n
por niveles de relevancia de la motivacioí n para el actor.
 Supera la perspectiva uí nica-racional pasa ampliar el anaí lisis bajo perspectivas muí ltiples, a traveí s
de la integracioí n recurrente de varias herramientas.
 El Meí todo CONCILIO fue elaborado por la Universidad del Valle, con el patrocinio de la Fundacioí n
Peccei (Italia) y la colaboracioí n del Centro de Investigacioí n en Educacioí n Popular (CINEP) y la
Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Externado de Colombia. Es una herramienta de
software libre.

Descripción del Método:


 Fase 1. Identificacioí n y delimitacioí n de la situacioí n de conflicto
 Fase 2. Identificacioí n de los actores concernientes

156
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 Fase 3. Reconstruccioí n de las motivaciones y estrategias de los actores (anaí lisis del
comportamiento histoí rico, anaí lisis de proyectos, anhelos, temores, intereses y necesidades)
 Fase 4. Caracterizacioí n de los valores de los actores (afinidades y desafinidades; perfil de actores
innovadores, conservadores, indiferentes y camaleones).
 Fase 5. Desarrollo de la trama de motivaciones, estrategias y valores: Balance de poder.
Elaboracioí n de mapa de gestioí n del cambio
 Fase 6. Desarrollo de escenarios de cooperacioí n y conflicto: Anaí lisis de costo-beneficio, desafííos y
consecuencias.
 Fase 7. Generacioí n de alternativas al conflicto: Ruta de cooperacioí n, marco loí gico y plan de accioí n.

VENTAJAS:
 Abre la participacioí n de la gente al anaí lisis y construccioí n de soluciones a sus problemas sociales,
canalizar la creatividad y el ingenio popular para ampliar la gama de alternativas y perspectivas
del conflicto. Permite vincular a un espacio virtual a personas que viven en lugares distantes o que
no pueden reunirse cara a cara por factores como costos, tiempo, confrontaciones emocionales o
amenazas.
 Busca construir proyectos colectivos, analizar restricciones y construir opciones para lograr la
cooperacioí n en comunidades u organizaciones paralizadas por el conflicto. En este sentido crea
confianza y cooperacioí n a traveí s de la identificacioí n de los temas de intereí s comuí n y míínimos
acuerdos, inteligibles y realizables por todas las partes involucradas.
 Explora sistemaí tica e inductivamente temas y motivaciones de grupos humanos, profundiza en el
conocimiento de sus historias, interacciones y los temas de importancia en la confrontacioí n.
 Fomenta la pedagogíía social o el aprendizaje de las comunidades acerca de los costos del conflicto
y los beneficios del diaí logo organizado sobre las disputas en juego.

DESVENTAJAS:
 El uso de “CONCILIO” permite comprender los problemas y construir soluciones, pero las
transformaciones institucionales y sociales necesarias para producir resultados de cooperacioí n
pertenecen a la voluntad políítica de los actores relacionados.
 “CONCILIO” facilita la creacioí n de condiciones propicias para construir acuerdos, lo cual puede
minimizar la intensidad del conflicto y mejorar la interrelacioí n de los actores en disputa. No
obstante, se enfoca a identificar un punto míínimo de acuerdo o “míínimo inteligible”; no es una
propuesta maximalista que pretenda poner de acuerdo en todo y por siempre a una comunidad.
 Si bien se basa en un meí todo recurrente de exploracioí n de nuevas metodologíías cada vez que se
identifican cuellos de botella y obstaí culos para la cooperacioí n, no garantiza que se hallen
soluciones satisfactorias siempre ni para todas las partes. Existen situaciones insolubles en las
cuales es improbable superar las barreras de la no cooperacioí n. En estos casos “CONCILIO” brinda

157
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

elementos para que los participantes ganen comprensioí n acerca de las consecuencias de la no
cooperacioí n.

5.28.- Documentación de soporte a este capítulo


edit

Cuadernos_de_LIPS-Michel_Godet-La_caja_de_herramientas_de_la_Prospectiva_Estrategica.pdf

Jesus_Rodriguez_Cortezo-La_Prospectiva_y_la_Politica_de_Innovacion.pdf

Naciones_Unidas-CEPAL-ILPES-Manual_de_Prospectiva_y_Decision_Estrategica.pdf

Red_CIDE-TemaGuide-COTEC-Prospectiva_Tecnoloí gica.pdf

 Acta_Cientifica_y_Tecnologica_-_La_Prospectiva_como_herramienta_estrategica

 Univ_Deusto-Eneko_Astigarraga-Curso_de_Prospectiva

1.11.3.La previsión tecnológica: un balance Aprende el sistema de gestión de la innovación


en la empresa.
http://www.oei.es/revistactsi/numero3/art02.htm

Estructura organizacional para la Innovación Tecnológica. El caso de América Latina *

Tatiana Láscaris Comneno


Universidad Nacional de Costa Rica, Costa Rica.

Resumen

La generación y utilización eficaz del conocimiento constituye un factor de desarrollo económico de


importancia creciente. Sin embargo, la sola existencia del conocimiento no garantiza la innovación. La
capacidad de una sociedad para incorporar la ciencia y la tecnología como factores dinámicos para su progreso
depende de condiciones políticas, económicas y sociales que la ciencia misma no puede crear. La
competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el progreso técnico -competitividad
estructural- se caracteriza como un fenómeno cuya emergencia depende sistemáticamente de fenómenos de

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, productivo, y de
ciencia y tecnología, de las interrelaciones entre ellos, y de su interacción con el resto del sistema social. En este
trabajo se profundiza en la caracterización de las condiciones estructurales que deben darse para la emergencia
de la competitividad. Cuatro niveles de análisis de la estructura de la economía social -los niveles micro, meso,
meta y macro- son considerados. La articulación orgánica y de orden estructural que debe darse entre los
sistemas productivo, educativo, y de investigación y desarrollo se conceptualiza y “diseña” en el nivel meso, y
se operacionaliza en el nivel micro. Las acciones conjuntas en los niveles meso y micro son posibles gracias a
condiciones adecuadas en los niveles macro y meta. Para cada uno de los niveles considerados se sugieren
políticas y estrategias cuya operacionalización es necesaria para garantizar las relaciones de orden estructural
que deben darse al interior de cada nivel, y entre niveles, en un esfuerzo por contribuir a la clarificación de la
estructura organizacional requerida para viabilizar la innovación tecnológica. Se propone una definición de
economías desarrolladas, subdesarrolladas y en vías de desarrollo, como parte del marco de análisis de
situaciones particulares a la luz del modelo propuesto. Se presenta una primera valoración general sobre la
situación de la innovación tecnológica en América Latina.

Palabras clave: competitividad estructural, innovación tecnológica, innovación tecnológica en América Latina

1. Introducción

Las economías más avanzadas basan su barrera de competitividad cada vez en mayor grado en la generación y
utilización eficaz del conocimiento. La investigación científica y tecnológica, en su calidad de actividad
generadora de conocimiento, es un componente esencial de la competitividad económica. Sin embargo, la
aplicación social de este conocimiento depende de diversos aspectos y condiciones que ni la ciencia ni la
tecnología por sí mismas pueden crear.

La generación en un país de fuentes perdurables de ventaja comparativa en relación con otros países debe
sustentarse en una estrategia de desarrollo basada en conocimiento científico moderno, que visualice la
participación en la dinamización de la frontera de la innovación como un elemento fundamental de dicha
estrategia. Por lo tanto, debe fundamentarse sobre un conjunto de políticas que favorezcan el desarrollo de
capacidades científico-tecnológicas endógenas, así como la inserción y asimilación de éstas de manera efectiva
en la economía como elemento clave de fortalecimiento del sector productivo. Condiciones estructurales
determinadas son necesarias para hacer esto posible.

2. Innovación Tecnológica y Competitividad

La innovación tecnológica integra la aplicación del conocimiento a la economía. La construcción de capacidad


permanente de innovación tecnológica es una condición de viabilidad para la sostenibilidad de la competitividad
de un país. La capacidad tecnológica de un país es un elemento estratégico de su plataforma de competitividad.
Una empresa, un país o un sector industrial tiene capacidad tecnológica (Ávalos, 1994, p.441) cuando puede
disponer y hacer uso adecuado de las tecnologías que requiere para desempeñarse de manera competitiva en el
mercado; es decir, si está en condiciones de generar (inventar e innovar) y/o adoptar las innovaciones
tecnológicas que le permiten realizar cada vez mejor sus actividades de producción.

Se trata entonces de generar competividad auténtica o estructural (CEPAL, 1995, p.24), o competitividad
sistémica (Esser, 1999), es decir, competitividad internacional basada en elevación de la productividad y de las

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

remuneraciones con sustento en modernización científica y progreso tecnológico. Esto, como alternativa a una
estrategia de mayor inserción internacional sustentada en una producción para la exportación basada en mano
de obra barata, devaluaciones sucesivas de la moneda, y/o sobreexplotación de recursos naturales, referida
como competitividad espúrea (CEPAL, 1992, pp.31-32). Los países y los gobiernos juegan un papel importante
en las orientaciones que promuevan uno u otro de estos dos tipos de competitividad (Garnier, 1998, pp.134-
135).

3. Desarrollo, Subdesarrollo y Estructura de la Economía

El abordaje del papel de la ciencia y la tecnología en el desarrollo económico, y de la dinámica de la economía


del conocimiento, debe efectuarse desde una perspectiva de unificación y coherencia en relación con la
problemática global del desarrollo. No deben dejarse de lado los elementos comunes a los objetivos de largo
plazo que mueven a los países, aunque las estrategias para alcanzarlos dependan de sus problemáticas
particulares. El análisis de qué es lo que hace que en los países desarrollados los efectos del progreso técnico se
transmitan casi automáticamente al resto de la economía, en tanto que esto no ocurre en el subdesarrollo, es de
una importancia fundamental, y debe efectuarse en el marco de una teoría del subdesarrollo que sea al mismo
tiempo económico-social y científico-tecnológica.

La estructura y organización de una economía está en relación directa con la capacidad de un país de aplicar en
gran escala la ciencia a la producción. El modelo de actividad en ciencia y tecnología en los países
desarrollados supone una articulación orgánica entre las actividades de investigación y desarrollo, y las de
innovación (Licha, 1994, p.380).

Existen grandes diferencias estructurales y organizacionales entre las economías más y menos desarrolladas. La
presión o demanda sobre la ciencia en los países desarrollados, lo mismo que la capacidad para usarla en la
producción, están asociados con factores estructurales de la economía. La organización económica existente en
los países subdesarrollados no crea presión sobre la ciencia y la tecnología y deja poco espacio para su
aplicación. Los problemas estructurales y organizacionales de la economía tienen una influencia decisiva sobre
la capacidad de uso de la ciencia y la tecnología, y están en la base de un desarrollo de la investigación
científica débil en relación con la producción, e incluso de la limitada incorporación de tecnologías del exterior
(Herrera, 1971, pp.105-106).

Comúnmente se admite a los siguientes tres elementos como integrando una caracterización del desarrollo: La
capacidad de satisfacer las necesidades de las mayorías, la capacidad de producir los medios para satisfacer esas
necesidades y la capacidad de crear los medios de producción para producir (Mari, 1989, pp.223-226). En este
marco, el subdesarrollo está entonces caracterizado por la ausencia de alguno o varios de estos tres elementos.
Lo característico del subdesarrollo son los desbalances estructurales que se derivan de esta situación. Bajo este
enfoque, una economía subdesarrollada se caracteriza por una estructura desequilibrada debido a la carencia de
alguno de los tres elementos citados.

4. Niveles de la Economía Social

Los aspectos de estructura relativos a la competitividad y a la organización de la producción han sido


desarrollados por algunos autores sobre la base de tres y cuatro niveles (Katz, 1998, pp.255-284) y (Esser, 1999,
pp.62-84), respectivamente. Además de los niveles microeconómico y macroeconómico usualmente

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

considerados para el estudio de la economía, ambos autores consideran un nivel intermedio entre ambos, el
mesonivel, que incluye las estructuras de articulación de sectores específicos de actividad, actores sociales y
Estado. Esser agrega un cuarto nivel: el metanivel, que se refiere a factores como capacidad para la integración
y estrategia social. Estos aspectos están de alguna manera considerados por Katz en el macronivel, al incluir en
éste las normas y hábitos de conducta de la sociedad.

Se propone una generalización de dichos niveles (Láscaris-Comneno, 2000, pp.130-132), de modo que el
análisis de tipo sistémico y relacional de la innovación se efectúe en el marco de cuatro niveles estructurales de
la economía social:

 Nivel micro: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los sectores de
investigacioí n y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas, universidades y centros de
investigacioí n.
 Nivel meso: referido a la dimensioí n que integra: Tanto de la estructura de articulacioí n entre estos
tres sectores, actores sociales y gobierno,como del soporte al desempenñ o de los agentes del nivel
micro de cada uno de los sectores.
 Nivel macro: engloba el aí mbito de la planificacioí n, las polííticas, las estrategias y marcos
regulatorios que, en relacioí n al tema en estudio, apunten a la construccioí n de la plataforma de
gestioí n y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno
genera las condiciones que cada sector especíífico requiere para desempenñ ar su funcioí n en la
construccioí n de la competitividad.
 Nivel meta: nivel que incorpora, fundamentalmente, al capital social del paíís, incluyendo factores
como capacidad de integracioí n y estrategia social.

Hay interconexión al interior de, y entre, los cuatro niveles. Todos inciden mutuamente entre sí, y en muchos
casos de manera determinante. En particular, el comportamiento e interrelaciones que se dan tanto al interior de
cada uno de ellos, así como entre niveles, inciden fuertemente en el comportamiento tecnológico e innovativo.

5. Carácter sistémico de la creación, adaptación y asimilación de conocimiento

El núcleo de la estrategia de desarrollo económico de un país consiste en la fusión de la corriente que genera
conocimiento científico moderno con la evolución –usualmente continua, a veces con una discontinuidad
importante- de la base tecnológica de la producción (OCDE, 1992). Esta integración es discriminativa,
altamente selectiva, y a menudo acumulativa sobre la base tecnológica tradicional (Nelson y Winter, 1977),
(Dosi, 1983), (Dosi, 1988), (Cassiolato, 1994).

Factores estructuralmente relacionados con los fines y elementos organizativos de los sistemas educativo,
económico, político, del gobierno y de la organización institucional -además, por supuesto, del sistema
científico y tecnológico- inciden directamente en la posibilidad de hacer efectivo el vínculo entre el
conocimiento científico-tecnológico y la base productiva de una economía (Láscaris-Comneno, 2000, pp.112-
133). El foco de la política se centra en la interrelación entre las instituciones y en los procesos interactivos que
deben darse para dar lugar a la creación, difusión y aplicación del conocimiento (OCDE, 1996, p.134). La
difusión de cualquier tipo de innovación implica interacción entre fuerzas tecnológicas, organizativas,
económicas, sociales y políticas que condicionan y proporcionan el entorno necesario para que pueda prosperar
la innovación (Cassiolato, 1994, p.280).

161
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

El capital social en la sociedad civil se ubica en las relaciones formales fuera del aparato político formal y del
sector empresarial. Se asume ser proporcional a la densidad de las relaciones entre ciudadanos. Hay diferentes
niveles de capital social y su presencia debe estar balanceada: alcanzar demasiado uno de ellos y demasiado
poco del otro puede mermar la capacidad de desarrollo del sistema (Woolcock, 1998; en Lundvall, 1999, pp.4-
6).

Un conjunto básico de relaciones estructurales estratégicas entre diversos componentes y sectores del sistema
social reviste el carácter de condición de viabilidad para la efectividad de la innovación. La interacción eficiente
entre éstos es condición necesaria para fundamentar un desarrollo económico sostenible, ya que ninguno de los
sectores por sí solo puede sustentar una base productiva fundamentada en progreso tecnológico. La no eficacia
de alguna de estas relaciones, o el incumplimiento de los fines de alguno de los sectores o sistemas
involucrados, afecta a los otros con los cuales está vinculado, y con ello, al desarrollo económico como proceso
integral (Láscaris-Comneno, 2000, p.136-137).

La identificación y caracterización de los vínculos estructurales requeridos, así como de los factores y
condiciones que inciden negativamente en su existencia o efectividad, permitirá visualizar a partir de ellos
políticas y estrategias que apunten a la superación de las fallas o problemas que en la práctica atentan contra la
articulación estructural deseada.

6. Sistema de generación y asimilación de conocimiento

Se parte de la consideración de que la competitividad sistémica surge del funcionamiento eficaz del Sistema de
Generación y Asimilación del Conocimiento -subsistema del Sistema Social- definido (Láscaris-Comneno,
2000, p.132-133) a partir de los siguientes componentes:

 Los elementos del sistema, que son las instituciones y organizaciones (universidades, institutos de
investigacioí n, empresas, ministerios) de los sectores educativo, cientíífico y productivo.
 La dinámica del sistema, es decir, el patroí n de flujos y de interacciones entre los elementos del
sistema. Se propone sobre la base de interrelaciones de caraí cter sisteí mico que deben cumplirse en
un paíís para garantizar que conocimiento apropiado se constituya en un factor de competitividad
productiva. A este patroí n se le denominaraí situación estructural deseada.

El sistema está integrado por subsistemas de los sistemas educativo, productivo, y de investigación y desarrollo.
Estos subsistemas presentan una interacción e interdependencia tal que del funcionamiento eficaz de cada uno
de ellos depende la posibilidad de funcionamiento eficaz de los demás, y consecuentemente, del Sistema de
Generación y Asimilación del Conocimiento en su conjunto, el cual es un sistema científico-educativo-
productivo.

El funcionamiento del sistema genera fenómenos, acciones, actividades y productos que integran el proceso de
generación del conocimiento y de su asimilación por parte del sector productivo. La “generación de
conocimiento” y la “asimilación de conocimiento” son funciones sustantivas del sistema:

 Por generación de conocimiento se hace referencia a los procesos de creacioí n de conocimiento,


que fundamentalmente son de dos tipos: 1. Generación local de conocimiento mediante actividades

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

de investigacioí n y aprovechamiento de los conocimientos autoí ctonos, y 2. Adaptación de


conocimiento disponible en otros lugares del mundo.
 Por asimilación de conocimiento, en el contexto aquíí analizado, se hace referencia a la
integracioí n o incorporacioí n del conocimiento al proceso productivo.

7. Una caracterización de las condiciones de emergencia de la competitividad estructural

El análisis de las incidencias e interrelaciones que deben tener lugar entre diversos sistemas para dar origen a la
competitividad estructural -a saber, la competitividad que se sustenta en la capacidad de generar y difundir el
progreso técnico, y de incorporarlo al sistema productivo- permite aproximar una caracterización de las
condiciones de emergencia de la competitividad estructural o sistémica en los siguientes términos:

“La competitividad estructural es una propiedad emergente que depende sistemáticamente de fenómenos de
menor nivel que se generan como resultado del funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y
tecnología, y productivo, de las interrelaciones entre ellos, y de su interacción con el resto del sistema social.”
(Láscaris-Comneno, 2000, p.255):

La competitividad estructural es un fenómeno complejo que resulta de la dinámica de estos sistemas y sectores
entre sí y con el entorno. El cumplimiento de los requerimientos en cada uno de los niveles, y la adecuada
interrelación entre ellos la incrementa. Su emergencia depende del patrón de flujos e interacciones entre las
funciones de los sistemas, así como de las propiedades intrínsecas de los componentes de éstos y de los del
entorno.

La generación y asimilación del conocimiento requiere de una interacción dinámica entre sistemas y entre
niveles. El funcionamiento eficaz de cada uno de los sistemas -productivo, de investigación y desarrollo, y
educativo- en los cuatro niveles micro, macro, meso y meta es necesario para el desempeño óptimo del Sistema
de Generación y Asimilación del Conocimiento, pero no suficiente. Aún cuando se garantizara el
funcionamiento óptimo de cada uno, la competitividad estructural no emergería en ausencia de determinados
principios interactivos entre ellos.

El factor más importante para hacer efectiva la interconexión en y entre niveles es el deseo de dialogar entre
actores. Esto conduce a la combinación de energías, a una movilización conjunta del potencial creativo de la
sociedad y, en presencia de un adecuado –y también necesario- liderazgo, a la ejecución conjunta de estrategias
de logro de objetivos comunes.

La responsabilidad de conducir el proceso de desarrollo de competitividad es del gobierno. Esto incluye el velar
por el establecimiento de las condiciones y los mecanismos adecuados que favorezcan la interacción y
articulación requeridos.

8. Estructura organizacional para la Innovación Tecnológica

El Sistema de Generación y Asimilación de Conocimiento propiamente dicho -cuyo funcionamiento eficaz


favorece la innovación tecnológica- se inscribe en los niveles meso y micro de la economía social en función de
las siguientes consideraciones:

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

1. Adquiere identidad como tal en el nivel meso, nivel en el cual se conceptualiza y “disenñ a” la
articulacioí n orgaí nica y de orden estructural que entre los sectores educacioí n, I&D y productivo
debe darse.
2. Se operacionaliza en el nivel micro de cada uno de estos tres sectores -nivel que es a su vez parte
integrante del Sistema- asíí como en interrelaciones entre los tres sectores en este nivel. El
funcionamiento del nivel micro de cada sector depende tanto de la fortaleza y organizacioí n del
respectivo sector como de sus interrelaciones estructurales con el resto del sistema.
3. Su funcionamiento eficaz deriva de acciones conjuntas en los niveles meso y micro; las cuales son
posibles gracias a condiciones adecuadas en los niveles macro y meta.

En síntesis, los vínculos de orden estructural que garanticen las condiciones mínimas necesarias para que cada
uno de los sectores contribuya en lo que le corresponde al logro del objetivo común de consolidar un sector
productivo sustentado en progreso tecnológico se presentan en el contexto de los cuatros niveles: en, y entre, los
niveles micro y meso, aquellas interrelaciones al interior del sistema; en el entorno del sistema, es decir, en los
niveles macro y meta; y entre el sistema y el entorno, involucrándose aquí los cuatros niveles. Lo tecnológico es
una dimensión presente en toda la estructura que es, a la vez, económica, social y tecnológica.

El fenómeno autocatalítico de emergencia de la competitividad –que se hace efectivo en los niveles meso y
micro de la economía social, determinado por condiciones en los niveles macro y meta- surge como resultado
de factores integrados en las siguientes dos dimensiones:

 La fortaleza y adecuado funcionamiento de los sistemas educativo, de ciencia y tecnologíía, y


productivo
 La dinaí mica de flujos e interacciones entre dichos sistemas, y de eí stos con su entorno en el sistema
social.

9. Condiciones y políticas generales para la competitividad estructural, por niveles

Hacer operativas de manera efectiva las dos dimensiones señaladas requiere de la formulación y ejecución de
políticas y estrategias específicas que de manera general se señalan.

9.1. Nivel Meso: La construcción y consolidación de una estructura eficiente de instituciones y de una
capacidad de interacción cercana entre los actores públicos y privados pasa por la formulación y ejecución de
políticas de desarrollo por sector -en respuesta a orientaciones precisas de una estrategia nacional de desarrollo
económico y social- complementadas con políticas de articulación entre la actividad de los sectores y de apoyo
operativo a su acción.

9.1.1. Una sola política de desarrollo económico integradora

Los sectores de educación y de ciencia y tecnología constituyen ejes fundamentales en el proceso de


construcción de la competitividad productiva. De ahí que la Política de Ciencia y Tecnología, la Política de
Educación y la Política Industrial deben ser parte integral de las Políticas Nacionales de Desarrollo, y encontrar
en ellas su marco de articulación alrededor de objetivos comunes. La prioridad de cada uno de los tres sectores
debe ser manifiesta y categórica.

164
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

9.1.2. Políticas de desarrollo por sector

Debe haber políticas de fortalecimiento de cada uno de los tres sectores, que integren las condiciones de
consolidación y sostenibilidad de su desarrollo intrínseco, en función de su naturaleza específica, lo cual
necesariamente implica una planificación de largo plazo. La articulación de las políticas sectoriales en el marco
de los objetivos del desarrollo económico posibilita el desarrollo de competencias específicas, que se hacen
efectivas en el nivel micro.

Una cultura de cumplimiento eficiente de responsabilidades y de rendición de cuentas complementa lo anterior.


Una estrategia de seguimiento y evaluación de resultados para introducir correcciones y garantizar eficacia en
los procesos debe implementarse cuidadosamente.

9.1.3. Estrategias de articulación intersectorial

La existencia misma del Sistema de Generación y Asimilación del Conocimiento depende de los mecanismos y
estrategias que se conciban para hacer real la articulación necesaria entre los sectores. Estos mecanismos
responden a políticas definidas en el nivel meso, y son implementados mediante la labor conjunta de entes del
nivel micro al interior de los sectores o entre sectores, y en permanente interacción con el nivel meso.

Entre otras, las siguientes son estrategias posibles de articulación:

 Esquemas explíícitos y realistas de incentivos deben sustentar las estrategias de articulacioí n


intersectorial, y auí n las de integracioí n intrasectorial. En caso contrario, no funcionaraí n.
 Creacioí n de espacios eficaces de interaccioí n universidad/industria
 Ejecucioí n de programas intersectoriales, alrededor de temaí ticas como la educacioí n continua, la
formacioí n a nivel de posgrado.
 Apoyo a las necesidades comunes de grupos de empresas de naturaleza afíín. Esto incluye acciones
conducentes al fortalecimiento de su base tecnoloí gica, y mejores estrategias de acceso a los bienes
de capital.
 Integracioí n de los investigadores nacionales alrededor de temaí ticas de intereí s para el desarrollo
nacional, asíí como integracioí n de cientííficos y tecnoí logos a redes internacionales.
 Integracioí n de investigadores y empresarios, con un enfoque temaí tico, tanto en aí reas de frontera
como en investigacioí n “geneí rica” o “precompetitiva”.

9.1.4. Estrategias de soporte operativo al nivel micro

Además de las iniciativas que favorezcan la articulación, en el nivel meso deben visualizarse las estrategias que
proporcionen apoyo logístico a la operación de las instituciones en el nivel micro de los sectores. Esto
contempla, entre otras:

 Estrategias conducentes a la racionalizacioí n en el uso de los recursos.


 Viabilizacioí n del acceso a financiamiento para proyectos en un sector, o intersectoriales.
 Apoyo al sector industrial en lo referente a la tramitacioí n de permisos e inscripciones.
 Acceso -a costos apropiados- a infraestructura moderna.

165
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 Construccioí n de capacidad por sector.

9.1.5. Esquemas organizacionales

Al integrar los esquemas organizativos y de control de cada uno de los sectores productivo, educativo, y de
ciencia y tecnología, la estructuración del Sistema de Generación y Asimilación del Conocimiento debe buscar
un balance entre los ámbitos y niveles de toma de decisión de cada uno de los subsistemas involucrados,
incluyendo los requerimientos de los objetivos que se persiguen para consolidar el desarrollo económico. Esto
se traduce en lograr construir una situación de compromiso en torno al papel esperado de parte de cada sector
para el logro de los objetivos comunes.

Esta realidad exige, más que grandes organizaciones de tipo formal, del liderazgo y de la capacidad de
balancear los intereses específicos de cada sector con los intereses comunes. La estructuración de esta
dimensión descansa fundamentalmente en la habilidad de un gran número de actores para organizar y
desarrollar estrategias y capacidad de interacción entre los actores involucrados, públicos y privados.

El trabajo en redes constituye la estrategia operativa fundamental para articular y compatibilizar los diversos
patrones que se contraponen en el nivel, y también para hacer operativa la interacción de este nivel meso con los
demás niveles. Para ello, la capacidad de coordinación a nivel horizontal, en combinación con las estructuras
jerárquicas de cada sector, es vital.

La efectividad de las estrategias sobre las cuales descansa el funcionamiento al interior del nivel meso, así como
la interacción éste con los demás niveles, descansa en la capacidad de organización y de integración social. En
consecuencia, la viabilidad operativa del Sistema de Generación y Articulación del Conocimiento está
determinada por las calidades del capital social, en el meta nivel.

9.2. Nivel Micro

Los agentes individuales por sector específico requieren apoyos diferenciados en las estrategias de
fortalecimiento de su base tecnológica, en el marco de las definiciones del desarrollo económico. Esta estrategia
debe incorporar claramente mecanismos de presión por alcanzar niveles crecientes de competitividad.

Los tres sistemas que se han articulado funcionalmente en el nivel meso presentan en el nivel micro fuertes
interrelaciones horizontales entre sí, tanto intra sectores (por ejemplo, entre universidades, o entre empresas)
como intersectoriales (por ejemplo, universidad/empresa).

El cumplimiento de las estrategias y políticas definidas en el nivel meso -que incluyen, como se ha indicado,
estrategias de desarrollo por sector, de articulación entre la actividad de los sectores, y de apoyo operativo a su
acción- permite hacer efectivos en el nivel micro:

 La generacioí n de conocimiento cientíífico-tecnoloí gico que responda a requerimientos de la


dinaí mica productiva.
 El proceso de aprendizaje por parte de las empresas, que resulta indispensable para la asimilacioí n
del conocimiento.

166
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 La formacioí n del recurso humano requerido por los procesos de produccioí n y de generacioí n de
conocimiento.

9.3. Nivel Macro

El funcionamiento eficaz del nivel macro está fuertemente determinado por el desempeño nacional en el nivel
meta. A su vez, la acción acertada en este nivel constituye un factor fundamental para el éxito de las acciones
específicas en los niveles meso y micro.

En el nivel macro se deben definir claramente los criterios de competitividad a aplicar, así como las estrategias
que conduzcan a la aplicación de dichos criterios. Esto incluye, entre otros mecanismos, la liberalización
selectiva de importaciones, así como la intervención estatal diferenciada de protección a sectores específicos -en
el marco de definiciones explícitas de una estrategia de desarrollo económico- descartando en todo momento el
proteccionismo que aisla a la industria de la verdadera competencia internacional, y exigiendo crecientes y
reales niveles de competitividad internacional.

Este nivel abarca el ámbito de los marcos regulatorios, la planificación, y de las políticas y estrategias que,
sobre criterios muy claros de competitividad, apunten a la construcción de la plataforma de gestión y
sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento.

El gobierno en este nivel debe diseñar las políticas cuya ejecución se traduzca en condiciones que requieren los
sectores para desempeñar su papel en la construcción de la competitividad.

9.4. Nivel Meta

Dada la importancia del capital social y de factores como capacidad de integración y estrategia social, el trabajo
en equipo y la articulación de esfuerzos alrededor de objetivos de bien común constituyen un factor
indispensable para la innovación, ya que favorecer el trabajo y la organizaciones en red.

En el nivel meta se forma la estructura social que complementa la formación de la estructura económica. En
particular, se favorece tanto el trabajo en red y la coordinación horizontal como la integración social que
posibilita al Estado hacer uso de su potencial y cumplir su función conductora del proceso nacional de
desarrollo de la competitividad.

La educación es parte del capital social siendo a su vez en la estrategia más fuerte de construcción de esa
capacidad social. Para ello se debe imprimir un fuerte énfasis en la formación de calidades y aptitudes que
apunten a la cohesión e integración social en todos los niveles de los programas educativos. Las normas y
hábitos de conducta de la sociedad, así como sus valores culturales, integran también el acervo de capital social.

En la figura siguiente se sintetizan los principales factores y relaciones determinantes de la competitividad


estructural, así como una referencia a las políticas cuya ejecución los harían viables.

10. Economías desarrolladas, subdesarrolladas, y en vías de desarrollo

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El modelo desarrollado en el presente trabajo parte del supuesto de que para que tenga lugar la emergencia de la
innovación tecnológica en una economía, deben tener lugar de manera efectiva los diversos componentes que
integran el modelo, a saber, tanto sistemas de I&D, productivo, y educativo consolidados, como una adecuada
dinámica de interrelaciones al interior de cada sistema y entre los sistemas.

Aunque ninguno de estos componentes es suficiente por sí mismo, cada uno de ellos es necesario para viabilizar
un desarrollo económico sustentado en una capacidad sostenida de innovación tecnológica. Consecuentemente,
la carencia en un país de al menos uno de estos componentes hará que -en el actual contexto de la economía
mundial- no se le pueda catalogar como “país desarrollado económicamente”. Por otra parte, la ausencia de
estrategias específicas que conduzcan a la superación de estas limitaciones impide catalogar al país como un
“país en vías de desarrollo”.

Es en este contexto que la aplicación del modelo para valorar experiencias específicas de países o regiones se
efectuará a la luz de las siguientes definiciones:

País desarrollado económicamente:

País cuyos sistemas educativo, de I&D y productivo exhiben fortaleza, funcionamiento eficaz, y adecuada
organización al interior del sistema o sector; a su vez presenta relaciones de articulación orgánica y estructural
entre dichos sistemas, y de éstos con su entorno.

País subdesarrollado económicamente:

País que exhibe la carencia de al menos uno de los componentes -tanto en relación a la integridad y fortaleza de
los tres sistemas considerados, como a la dinámica de interacción entre ellos- que, en el actual contexto de la
economía mundial, caracterizan a una economía desarrollada.

País en vías de desarrollo económico:

País no desarrollado económicamente que, sobre un señalamiento preciso de las limitaciones que lo caracterizan
como tal, formula y ejecuta una estrategia de modernización que contempla explícitamente la superación en el
mediano plazo de las debilidades estructurales que inhiben su progreso.

11. Apreciaciones generales sobre el caso de América Latina.

Seguidamente se aproxima una valoración de la situación de América Latina en cuanto a su avance hacia el
logro de competitividad con fundamento en capacidad sostenida de innovación tecnológica. Este análisis se
aborda sobre un perfil de la dinámica de evolución del sector industrial latinoamericano desde el período de
sustitución de importaciones, y en el contexto del actual marco de liberalización económica. La valoración de
los factores de importancia estratégica -tomando como referente el modelo relativo a la emergencia de la
innovación tecnológica que se presenta en este trabajo- aportará elementos de juicio importantes acerca de la
dirección hacia la cual se dirige la industria latinoamericana, de seguir con su actual dinámica evolutiva.

11.1. Caracterización de la Estructura Productiva en América Latina y de su Relación con el Progreso


Tecnológico

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La visualización del derrotero que a partir de 1980, en el marco de la liberalización económica y hasta la fecha,
se perfila en el sector industrial latinoamericano, así como la comparación de la situación de este período cn el
de la sustitución de importaciones, posibilita establecer las diferencias más sobresalientes, así como algunas
similitudes, que permiten aproximar tendencias en la dinámica de evolución de la industria latinoamericana.

11.1.1. Período de la industrialización sustitutiva

Los siguientes rasgos marcaron, entre otros, la organización industrial de esta época:

Ausencia del sector productor de medios de producción. El patrón de industrialización seguido por la región
durante este período tuvo como consecuencia una articulación productiva muy precaria en los países de
América Latina traducida, en la práctica, en la ausencia del sector productor de medios de producción, o de
bienes de capital. Aún cuando en los países de mayor tamaño existe una producción cuantitativa notable, el
contenido de “creatividad endógena” de esos bienes es mínima. Las causas del retraso de este sector pueden
sintetizarse (Fajnzylber, 1989: 173-177) en:

1. Un patroí n de industrializacioí n que estimulaba -copiando en esto los modelos aplicados en los
paííses desarrollados- la produccioí n de bienes de consumo no duraderos primero, duraderos e
intermedios despueí s, sacrificando con ello el desarrollo de la fabricacioí n local de maquinaria y
equipo, que en su fase inicial habríía significado un encarecimiento del costo de la inversioí n. El
nivel de proteccioí n otorgado a la industria de bienes de capital fue maí s bajo que el otorgado al
resto de la actividad industrial.
2. Carencia de demanda de bienes de capital por parte de los usuarios (empresas puí blicas,
subsidiarias locales de empresas transnacionales, y empresas privadas nacionales), que veíían
favorecida, bajo esquemas diversos, la importacioí n de bienes de capital.

Fajnzylber señala que, aceptando la hipótesis de que el desarrollo tecnológico en buena medida se incorpora en
la industria de bienes de capital, “debe concluirse que la debilidad que en el ámbito tecnológico se observa en
los países de la región está asociado al rezago del sector productor de bienes de producción” (Fajnzylber, 1989:
177). Es decir, la carencia de demanda de bienes de capital se traduce a su vez en ausencia de presión de
demanda de capacidad investigativa y desarrollo tecnológico.

Comportamiento tecnológico en el sector público. El modelo de sistema innovativo que emerge en el área
pública de la economía latinoamericana -sustentado en una vasta infraestructura científico-tecnológica del
Estado- es altamente fragmentado, carente de profundidad y poco interactivo con la sociedad en su conjunto.
Parte de la explicación a este hecho proviene de los hábitos de comportamiento y de los estilos de trabajo que
fueron adoptando el conjunto de instituciones de I&D del ámbito público, que presentaron como un rasgo
compartido el dar origen, gradual e imperceptiblemente, a una cultura de funcionamiento y una mecánica
disciplinaria basada en jerarquías, reglas de antigüedad en el cargo y rutinas burocráticas de gestión en el gasto,
más que en indicadores de resultados y en premios y castigos asociados al cumplimiento de objetivos; este
modelo, ante ausencia de incentivos que premien eficiencia y eficacia, tiende a derivar en comportamientos
jerárquico-burocráticos que atentan contra el desempeño institucional. En el caso de la I&D, el esfuerzo
científico-tecnológico -más allá del éxito que sin duda se obtuvo en numerosos programas individuales- sólo
alcanzó, en calidad de fuente del cambio tecnológico incorporado por el aparato productivo local, un papel
subsidiario (Katz, 1998: 264-269).

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La ausencia de esquemas de incentivos desestimuló la interacción del sistema innovativo con su entorno social.

El proteccionismo. Una característica del patrón de industrialización de América Latina es la elevada


protección que ha amparado el crecimiento industrial. El proteccionismo constituía durante esos años la regla
general a escala mundial. Constituye un rasgo común entre las economías latinoamericanas y, por ejemplo, el
Japón, país que logró los resultados más notables en la industrialización de la posguerra y los países del sudeste
asiático, los cuales de igual manera han tenido un desempeño industrial asombroso. Sin embargo, hay
diferencias fundamentales en la conceptualización de proteccionismo aplicada, en cuanto al contenido de la
industrialización, a los agentes que rigen ambos procesos, y a la perspectiva de selectividad y temporalidad que
define a cada una de ellas. (Fajnzylber, 1989: 178-179) y (Lall, 1997: 4-19).

En el caso de Japón la estrategia proteccionismo favorecía un proceso de aprendizaje que preparaba a las
industrias para penetrar en los mercados internacionales; es decir, la protección estaba al servicio de una
estrategia concebida por agentes internos y orientada a la conquista futura del mercado internacional. Los tres
países del sudeste asiático también aplicaron una filosofía de proteccionismo para el “aprendizaje”: Los
gobiernos promovieron estrategias intervencionistas para profundizar el nivel de industrialización mediante la
profundización tecnológica, con el fin de que las empresas locales llegaran a liderar su esfuerzo exportador.
Hubo estrategias claras para proporcionar a las industrias nacientes el espacio que requerían para el desarrollo
de sus capacidades y para evitar los efectos contraproducentes que genera el proteccionismo implementando
estrategias fuertes y agresivas -tanto de incentivos como de presiones- a la exportación y a enfrentar de lleno la
competencia internacional.

Desde una perspectiva muy diferente, en América Latina durante la época de sustitución de importaciones se
protegió a la “industria naciente” manteniéndola en un mercado cautivo gracias a barreras arancelarias y cuotas
de importación para protegerla de la competencia exterior, y sin hacer ningún esfuerzo serio para crear en esos
períodos de protección las condiciones necesarias para desarrollar una industria basada en su propia capacidad
de innovación tecnológica (Herrera, 1971; en Cairo, N. et al, 1986: 95).

Esto señala la aplicación en el nivel macro de la economía social de criterios de competitividad espúrea, los
cuales inhiben la dinámica sinérgica de interacción intersectorial que se requiere para favorecer la emergencia
de la competitividad estructural

Atraso crónico de la ciencia en América Latina. La capacidad de investigación de toda América Latina
representa entre el 1% y el 2% de la capacidad mundial. El problema del atraso científico-tecnológico en los
países en vías de desarrollo y sus posibles causas es tema de permanente discusión y análisis en foros diversos.
Parte de la explicación a este hecho se sustenta en la valoración -lamentablemente muy extendida, a veces
aceptada de manera explícita, y más frecuentemente, tácita- de que el hacer ciencia y tecnología de calidad está
reservado, a veces parece casi que por definición, a los países desarrollados.

Otros factores de seguro inciden en este problema. Una insuficiente inversión en I&D impacta los esquemas de
producción latinoamericanos. En términos de porcentaje del producto, el gasto en ciencia y tecnología ha sido
siempre relativamente bajo en América Latina. Aún en los países grandes su significación normalmente no ha
superado la mitad de un punto porcentual del PBI, lo que se ubica en el entorno de un quinto de la cifra
pertinente para los países de la OECD, Corea o Taiwan.

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Sin embargo, la escasez de recursos económicos para financiar el progreso científico-tecnológico es sólo una
parte de la respuesta. En el caso de América Latina, la razón de fondo reside en la poca prioridad política
asignada en estos países a la ciencia y la tecnología, la cual es a su vez la causa de la baja asignación de fondos
para I&D. Esta actitud tiene su fundamento, entre otros, en:

 El simple desconocimiento de -y la consiguiente ausencia de valoracioí n de- las posibilidades reales


derivables de una soí lida capacidad cientíífico-tecnoloí gica, a lo que Abdus Salam llama “la ceguera
del tercer mundo” (Salam, 1981; en Hassan, Z y Lai, C., 1984: 118-127). Esto sustenta en los
industriales de los paííses no desarrollados la percepcioí n de que la estrategia adecuada para
propulsar el crecimiento econoí mico es la importacioí n de tecnologíía. Sin embargo esta estrategia,
aunque en el corto plazo puede ser rentable, no lo es en el largo plazo.
 La falta de la voluntad políítica requerida para supeditar los intereses particulares de
determinados sectores a los requerimientos del desarrollo nacional, lo cual acentuí a rasgos de
orden estructural que han atentado contra el desarrollo cientíífico en Ameí rica Latina. Amilcar
Herrera responsabiliza al Estado y al empresariado industrial latinoamericano del atraso cientíífico
de Ameí rica Latina. Problemas estructurales se han agudizado debido a las polííticas referidas de
fuerte proteccionismo del Estado para evitar que el sector industrial se enfrentase a la
competencia internacional, eliminando con esto todo incentivo a que la industria pudiese sentir de
elevar su competitividad con base en una capacidad de innovacioí n propia. Un resultado de esta
actitud fue no percibir la necesidad de fomentar la investigacioí n cientíífica y tecnoloí gica para
apoyar a la industria. Un Estado ineficiente, incapaz de liderar procesos nacionales que
respondieran a los objetivos del desarrollo del paíís, y que como tal, descuidoí totalmente la
actividad cientíífica creadora, unido a una industria sin requerimientos cientííficos y tecnoloí gicos de
largo y mediano plazo -que son los que realmente estimulan la investigacioí n cientíífica- y que, por
las razones senñ aladas, no se ve presionada a sustentar en progreso tecnoloí gico el fortalecimiento
de su competitividad, explica un volumen escaso de la investigacioí n cientíífica, y una
desvinculacioí n de eí sta de los problemas regionales (Herrera, 1986: 92-97).

En síntesis, el proteccionismo a la industria deriva en ausencia de demanda de conocimiento científico


tecnológico por parte del sector industrial. La inexistencia de presión del sector productivo empresarial sobre el
sector de I&D se traduce a su vez en ausencia de incentivos al fortalecimiento del sistema de ciencia y
tecnología; se traduce, por el contrario, en su debilidad creciente.

Para que haya innovación tecnológica, sea por generación o por adaptación de conocimiento, tiene que haber
capacidad de investigación. Los países industrializados dedican entre el 2% y el 3% de su PIB a ciencia y
tecnología, cuentan con 50 veces más investigadores per cápita, y subsidian entre el 20% y el 40% del gasto
privado en esta materia bajo diversas modalidades. Cualquier política que se establezca para fomentar la
modernización productiva debe inscribirse un contexto más amplio que contemple el fortalecimiento del aparato
científico y tecnológico.

Espacios de interacción universidad/empresa. El hecho de que la industria latinoamericana tiene, en términos


absolutos y relativos, una menor capacidad de investigación que la que presentan los países desarrollados
confirma para la región la necesidad de un fuerte y eficaz vínculo sinérgico entre este sector y las universidades
e institutos de investigación, en los cuales se concentra la mayor capacidad investigativa.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

La industria latinoamericana requiere de las universidades tecnologías internacionalmente competitivas.


Además de la debilidad del sector de I&D, se presenta desde la perspectiva de espacios eficaces de vinculación
universidad/empresa, el hecho de que la mayoría de las universidades latinoamericanas carece esquemas de
incentivos a los profesores, así como de un marco normativo y administrativo de manejo expedito de los
ingresos contractuales. Este es un primer paso imprescindible, y existe la suficiente experiencia internacional
para lograrlo en forma rápida y expedita (Waissbluth, 1996: 405).

No se han implementado en la región esquemas de incentivos eficaces que induzcan la sinergia entre el sector
industrial y el sector académico.

Inversiones extranjeras directas. Resultan características de América Latina la magnitud de la presencia de


empresas extranjeras, la ineficiencia de las estructuras productivas que han configurado, y la aceptación de su
presencia en actividades carentes de toda complejidad tecnológica. Los servicios de las inversiones extranjeras
directas ejercían el liderazgo en los sectores industriales de más rápido crecimiento, haciendo evidente la
debilidad relativa del empresariado nacional y la omisión normativa de los agentes internos. (Fajnzylber; 1989:
177-178).

La inversión extranjera no se ha promovido como estrategia de transferencia tecnológica, y consecuentemente,


de fortalecimiento de la capacidad científico-tecnológica endógena de la región.

11.1.2. Comportamiento tecnológico en la esfera productiva de América Latina en la década de los


noventas

El patrón de cambio tecnológico y el modelo global de organización de la producción sufren durante la


última década cambios estructurales fundamentales debido a la apertura de la economía a la competencia
externa, la desregulación de múltiples mercados y la privatización de activos públicos. Estos factores han
generado transformaciones profundas en el comportamiento de las economías latinoamericanas,
afectando la forma en que los países importan, generan, adaptan, difunden y usan nuevos conocimientos
científico-tecnológicos en distintas esferas productivas. Una síntesis de algunos de los principales cambios que
caracterizan la nueva situación de la organización productiva se recoge a continuación (Katz, 1998: 276-284):

Aumento de la participación relativa de bienes de capital importados dentro de la inversión total. El


abaratamiento de los bienes de capital importados induce la sustitución de aquellos de fabricación nacional. Este
fenómeno ha facilitado el acceso a diseños de producto y tecnologías de proceso y organización del trabajo de
origen externo, promoviendo una mayor desverticalización de los procesos productivos tanto en las grandes
empresas de capital nacional como en las subsidiarias domésticas de firmas internacionales.

Se genera una disminución, mayor aún que en la época de la industrialización sustitutiva, de la demanda del
conocimiento científico-tecnológico sobre el cual sustentar la modernización productiva.

Repliegue de los esfuerzos domésticos de ingeniería. La mayor desverticalización de los procesos productivos
ha generado el desplazamiento de proveedores locales de insumos intermedios, y la sustitución de la fabricación
doméstica por componentes importados. Los gastos en I&D en áreas como telecomunicaciones, energía o
transporte se han reducido significativamente, debido a la desaparición de empresas estatales de servicios
públicos y la introducción de modernas tecnologías de producto, de proceso y de organización del trabajo

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provenientes de grandes operadores mundiales. En algunos casos, esto ha significado el desmantelamiento de la


infraestructura doméstica de investigación y desarrollo que las empresas estatales conformaron a lo largo de su
historia. El abandono de los esfuerzos locales de producción y adaptación de tecnologías se agudiza también por
el aumento significativo de los flujos de inversión extranjera en el campo de las manufacturas.

Rezago tecnológico en las empresas pequeñas y medianas. El debilitamiento de los esfuerzos ingenieriles
locales causado por la apertura externa de la economía, y el consecuente aniquilamiento de cadenas productivas
locales, disminuyen la capacidad de modernización tecnológica de las pequeñas y medianas empresas de capital
nacional. Son pocas las empresas pequeñas y medianas que consiguen establecer una infraestructura importante
de I&D que les permita replantear su estrategia de inserción en los mercados internacionales.

Modernización tecnológica en el procesamiento de los recursos naturales con contenido mínimo de


creatividad endógena. El sector de capital nacional involucrado en industrias procesadoras de recursos
naturales -ámbito en el que típicamente operan grandes grupos de capital nacional- se ha especializado en alto
grado en la fabricación de productos industriales básicos de alto grado de estandarización. Aún en los países
líderes de la industrialización, es mínimo su contenido de creatividad endógena, siendo casi permanente la
ausencia de productos novedosos a escala mundial que alcancen impacto fuera de las fronteras nacionales.

Los esfuerzos locales de ingeniería se concentran en la mejora de procesos, a partir de plantas fabriles bastante
actualizadas, pero basadas casi íntegramente en equipos importados. Esto se ha dado en tramos de menor
complejidad y menor agregado doméstico, en que se producen insumos intermedios que se venden en mercados
mundiales muy competitivos, y en los que las empresas nacionales actúan de “tomadoras de precios”, con bajo
poder relativo de negociación.

En relación al esquema hacia el cual evoluciona el sistema innovativo latinoamericano de los años noventa
“Enfrentamos la paradoja de desplazarnos hacia sociedades más complejas desde el punto de vista tecnológico y
aggiornadas con el estado del arte internacional en diversos campos de la actividad productiva, pero, al mismo
tiempo, “menos profundas” en términos de capacidad de generación doméstica de nuevos conocimientos
técnicos” (Katz, 1998: 284).

11.2. Valoración de la evolución del sector industrial latinoamericano durante la última década

La innovación no es una característica de la producción en América Latina, lo cual constituye su principal


limitación. La superación de esta debilidad es entonces una condición necesaria para el fortalecimiento de la
competitividad regional en el mercado global.

La valoración de la evolución de la estructura de la industria latinoamericana desde la época de la sustitución de


importaciones, en comparación al esquema organizativo que se perfila desde la apertura económica a partir de
1980, conduce -tomando como referente el conjunto de condiciones necesarias para dinamizar el
fortalecimiento del desarrollo económico sustentado en un proceso de modernización tecnológica- a calificar el
proceso más bien de involución de la industria latinoamericana.

Varios de los principales problemas característicos de la primera etapa considerados factores estructurales
causantes de manera directa de la crisis financiera de la región -en particular los que inciden directamente en el
componente tecnológico del sistema productivo, a saber, desarticulación del patrón industrial, graves carencias

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y rezagos en la producción de bienes de capital, y debilidad del sector generador de tecnología, entre otros- no
sólo se mantienen, sino que se agravan.

El patrón de cambio tecnológico alienta en la actualidad, en mayor grado aún, la importación de bienes de
capital, con el consecuente debilitamiento de la capacidad científico-tecnológica nacional y regional. Esto
conduce a un debilitamiento creciente de las economías, al hacerlas depender cada vez más de componentes
importados, así como a un debilitamiento del sistema de I&D.

Y lo más grave de la situación es la falta de conciencia en muchos casos de la realidad que se consolida día a
día, y que lleva a muchos sectores a percibir señales de un falso desarrollo, a raíz precisamente de ese mayor
acceso a elementos importados. A este respecto, es muy ilustrativa la valoración del proceso latinoamericano de
modernización tecnológica como modernización de escaparate, es decir, aquella por la cual las sociedades
“entran en contacto súbito e indiscriminado con los bienes y servicios “modernos” concebidos y producidos en
otras latitudes y que son trasplantados al territorio nacional como productos de importación, para sustituir la
“ineficiente” producción local, que desaparece al ser expuesta a un mercado internacional en recesión, donde las
prácticas de dumping y subsidio constituyen la norma. Esta “modernidad de escaparate” sustituye la
irracionalidad de la producción existente por una aún más irracional estructura de importaciones que, de
acuerdo a la experiencia de los últimos años, resulta no sólo fatal desde el punto de vista del empleo y de la
erosión del acervo tecnológico acumulado sino, además, insostenible desde el punto de vista del financiamiento
externo”. (Frajnzylber, 1989: 181).

La región latinoamericana simplemente se ha dejado llevar por la dinámica de la globalización, asimilando de


manera pasiva sus efectos, y sin visualizar modos de aprovechar las oportunidades que ofrece. El no asumir una
actitud proactiva no sólo no resuelve las carencias acumuladas, sino que las agrava, al profundizar los factores
de orden estructural que son causantes de los graves problemas de las economías de la región. No sólo no hay
avance hacia el desarrollo económico mediante estrategias de superación de las debilidades de orden estructural,
sino que se está ante un proceso de retroceso, ya que dichas debilidades en algunos casos ni siquiera han sido
claramente identificadas. No ha habido una planificación que, sobre un análisis cuidadoso de las ventajas
comparativas que permitan visualizar ventanas de oportunidad a los países de la región, permita diseñar y
ejecutar una estrategia de inserción exitosa en determinados nichos de mercado en el mercado internacional.

Ese desplazamiento hacia sociedades “menos profundas” -en términos de capacidad científico-tecnológica- a
que hace referencia Jorge Katz es precisamente el resultado de ese proceso pasivo de inserción que asimila e
incorpora efectos de la globalización económica; de un proceso a la deriva, en el que están ausentes la
visualización y ejecución de planes que, con visión de largo plazo, objetivos claramente definidos y
compartidos y con autoconfianza en la capacidad regional, aprovechen las oportunidades de la globalización y
construyan sobre ellas sus propias oportunidades.

Es claro que la posibilidad de acceder a bienes de capital y otros bienes y servicios importados constituye una
oportunidad para la organización productiva de un país de modernizar sus procesos de producción. Pero esta
posibilidad debe ser aprovechada de manera de manera inteligente, y constituir parte de una estrategia de
inserción competitiva en el mercado internacional. Para ello, debe ir aparejada de la voluntad de tener el control
de elementos estratégicos de la estructura productiva, que proporcionen ventajas competitivas a la región en
determinadas áreas.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Por el contrario, la estrategia de inserción en la economía global asumida por la región latinoamericana deja
elementos claves de las economías nacionales sujetos a decisiones externas de entes u organizaciones cuya
prioridad nunca es la del desarrollo de un determinado país o de la región. No modificar esto significa renunciar
a tener injerencia en la construcción del futuro propio; significa entregar, no se sabe ni a quién, la definición de
los factores determinantes de ese futuro.

12. Conclusiones

El subdesarrollo económico es una situación estructuralmente diferente del desarrollo económico. La


estructuras de las economías de América Latina corresponden a las un país no desarrollado económicamente, en
tanto que las fallas de orden estructural que originan esta situación se profundizan cada vez más.

Para que las sociedades de la región entren en la revolución científico-tecnológica, y consecuentemente, en la


senda del desarrollo económico, es necesario efectuar un proceso de cambio que, sobre un reconocimiento de
los factores estructurales que hoy limitan sus posibilidades de desarrollo, rompa las estructuras del atraso y
posibilite la superación de los desbalances estructurales requerida para lograr una competitividad productiva
regional basada en conocimiento científico-tecnológico moderno, como elemento dinámico del progreso social.

Lograr esto requiere de liderazgo en los diversos sectores y niveles incluyendo, por supuesto, el nivel político.
Requiere de voluntad política y de toma de decisiones en todos los niveles. Requiere de mentalidades no
conservadoras, agresivas, que asuman riesgos de manera razonada y medida. Requiere de la armonización de
los objetivos regionales, nacionales y de bien común con los objetivos individuales, gremiales y sectoriales.

Si los países de América Latina logran dar el gran paso que lleve a sus países a las vías de desarrollo, las
probabilidades de que en el largo plazo alcancen el desarrollo económico son elevadas.

Visiones de futuro y planificación de carácter estratégico deben fundamentar una estrategia global de desarrollo
con objetivos y metas claras, marco orientador de la creación de condiciones que favorezcan la innovación
tecnológica en una economía. Una planificación que relacione el mediano y largo plazo, articulado y reforzado
con acciones de corto plazo. Una planificación que se ocupe no del futuro, sino del impacto que sobre el futuro
pueden tener las acciones de hoy.

Bibliografía

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Sociedad. UNU, UNESCO, CEPAL-ILDES, CYTED. Venezuela. 1994.

(1)* Presentado en el IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica ALTEC 2001. San José,
Costa Rica. 2001.

UNIDAD DIDÁCTICA II: El sistema de gestión de la innovación en la empresa

2.1. Introducción
http://www.clag.es/innovacion//files/e_04.pdf
Introducción
El sistema de gestión de la innovación comprende el conjunto de herramientas de innovación, las
distintas fases del proceso de innovación, la definición de la estructura organizativa, la previsión de
recursos para la innovación, la definición de la política y objetivos de la innovación y los métodos de
evaluación y seguimiento del propio sistema.
Como punto de partida es importante que la empresa invierta tiempo en definir un modelo para el
proceso de innovación y para el sistema de gestión de la innovación. Debe definir las distintas fases y
actividades que lo comprenden y la interrelación entre ellas. Este modelo puede ser expresado en forma
de diagrama de flujo y debe adaptarse a cada empresa teniendo en cuenta sus particularidades y la
existencia de un proceso de innovación previo al inicio de la implantación del sistema de gestión.
Un elemento necesario es el establecimiento por parte de la dirección de las políticas y objetivos de
innovación de la organización. La primera constituye una declaración de principios en la que la
organización determina cuál va a ser su actuación respecto a la actividad de innovación. A su vez, los
objetivos de innovación describen de forma cualitativa lo que la empresa espera obtener de su actividad

177
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

de innovación. Estos objetivos cualitativos deberán cuantificarse sobre la base de los indicadores del
sistema de gestión de la innovación.
Asimismo, es necesario definir en esta fase la estructura organizativa que va a dar soporte al proceso de
innovación y su gestión.
Hay que destacar que para la implantación del sistema de gestión de la innovación en una empresa es
importante que la gerencia esté implicada durante el desarrollo de todo el proceso, que entienda y
transmita en la organización la importancia de la innovación y el grado de involucración sobre la misma
que se espera de cada persona.

2.2. Consideraciones en torno a la estrategia Empresarial


http://books.google.com.py/books?id=K_-
wBdazxZ8C&pg=PA103&lpg=PA103&dq=Consideraciones+en+torno+a+la+estrategia+Empresarial&source=bl&ots=ZReO8eHQCo&sig=6YYCGimNz1tHswmjPJFYiA9ntbQ&
hl=es&sa=X&ei=TR8YT7qcGubW0QHEiIHUCw&ved=0CCEQ6AEwAA#v=onepage&q=Consideraciones%20en%20torno%20a%20la%20estrategia%20Empresarial&f=false

http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/estrategia-gestion-recursos-humanos.htm

INTRODUCCIOÓ N

La internacionalizacioí n, la globalizacioí n y la agudizacioí n de la competencia, constituyen elementos de


vital importancia en el mundo empresarial de estos díías.

Fuertes cambios polííticos, econoí micos y sociales permiten que las sociedades sufran una profunda
evolucioí n en sus mentalidades estrateí gicas, unido a ello el alto grado de desarrollo tecnoloí gico y la
capacidad de asimilar teí cnicas cada vez maí s modernas que permitan dotar a los directivos de una visioí n
estrateí gica para prever el futuro de la gestioí n empresarial y amortiguü en en lo posible el nivel de
incertidumbre que caracteriza la actividad empresarial de estos tiempos. Estas exigencias conceden a la
Gestioí n de los Recursos Humanos la prioridad para los directivos a todos los niveles.
La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos ( GERH) en la actualidad, es objeto de atención especial de
los directivos, no sólo por el papel que juega en la elaboración y aplicación de la estrategia de la empresa, sino
también por su efecto directo e inmediato en el sustancial y sostenido crecimiento de la productividad.

Los cambios operados, tanto en la concepción como en la función que se le ha atribuido al factor humano en los
últimos tiempos, crean condiciones muy favorables para que, en la actualidad, la Dirección de los Recursos
Humanos pueda considerarse realmente como una función estratégica con un papel activo, tanto en la
formulación de la estrategia como en su puesta en marcha.

Una estrategia de Recursos Humanos debe proporcionar la adaptación sistemática, proactiva y flexible a los
cambios del entorno, y tener una visión de futuro integrada al planteamiento estratégico global de la empresa, lo
que se logra si al formular una estrategia cualquiera, se tienen en cuenta las implicaciones que tiene esta
estrategia en los Recursos Humanos; la estrategia de los Recursos Humanos que existe en la actualidad y si
satisface a los nuevos planteamientos estratégicos; las estrategias de Recursos Humanos que hay que desarrollar
que den respuestas efectivas a sus nuevos requerimientos, en cuanto a los aspectos clave de los Recursos
Humanos esenciales para cada estrategia y pueda aportarle a la empresa ventajas competitivas.

Con este material se persigue como objetivo brindar algunos elementos sobre la formulación de estrategias para
la Gestión de los Recursos Humanos a partir del modelo de dirección estratégica de Navas y Guerras.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

DESARROLLO

I- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El cambio organizacional en estos tiempos debido a las condiciones que impone el entorno agresivo y
turbulento a las empresas se ha convertido en uno de los conceptos más manejables. En este sentido varios
modelos para conducir exitosamente el cambio se han reflejado en la literatura (Stoner, 1984; Robins, 1993;
Menguzzato 1991).

Las empresas deben aprender a vivir en el cambio anticipándose con decisiones que le permitan su
supervivencia y desarrollo en medio de un entorno turbulento y competitivo, lo que conduce a una concepción
estratégica de la gerencia. Este enfoque estratégico en la dirección aún no constituye una práctica generalizada
en las organizaciones empresariales, donde enfrentar la urgencia, la dinámica permanente no es asunto fácil
(Certo, 1994; Boyet, 1999).

La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa a un entorno altamente inestable,
fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de unas adecuadas acciones
estratégicas.

Esto supone un cambio de actitud de la alta dirección y por tanto una modificación de su conducta (Menguzzato
y Renaut, 1988).

En efecto la alta dirección de la empresa, a través de la estrategia, elige no solo la organización interna, sino que
también escoge su entorno a través de la fijación de maneras de competir en los negocios en que está presente la
empresa.

Esto implica que la estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino que, también trata de conformar el
ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). Esta es, en esencia la base fundamental del modelo de Dirección
Estratégica.

El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta las
aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del
entorno), hasta su implementación consecuente.

Numerosos autores sugieren diversos enfoques metodológicos para el proceso de Dirección Estratégica
(Menguzzato, 1991; Navas y Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), pero la mayoría coinciden en la
Dirección Estratégica como un proceso con una secuencia de fases que se llevan a cabo con un orden
determinado. E n el modelo de Navas y Guerra se observan como fases y actividades fundamentales las
siguientes:

Fase 1: Análisis Estratégico:

- Formulación de la misión.
- Análisis interno y externo (Diagnóstico estratégico).
- Fijación de los objetivos estratégicos.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Fase 2: Formulación Estratégica.


- Formulación y diseño de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y funcional).
Fase 3: Implementación de estrategias:
- Evaluación y selección de las estrategias.
- Puesta en práctica de las estrategias elegidas.
- Control.

En este proceso aunque existe un orden es necesario que se lleve a cabo una retroalimentación de información
constante a lo largo del mismo, debido a la interacción que existe entre los distintos elementos incluidos en las
fases.

El éxito de este proceso depende en primer lugar del factor humano y en segundo lugar de los sistemas que
tenga la empresa para su adecuada conducción.

El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa, sin embargo su consideración y estudio no se ha
llevado a cabo siempre desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo más, cuyo
comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneración; en la actualidad se tiene la concepción del
factor humano como el principal componente de la empresa. Según Menguzzato (1991) el impacto del factor
humano es determinante en la formulación de las estrategias; de ahí la importancia del establecimiento de
sistemas de GERH.

1.1. LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

El término “estrategia” proviene del griego “estrategos” que significa “general” y se utilizó originalmente en el
terreno militar apareciendo posteriormente en el económico y académico.

La estrategia ha sido definida por muchos autores, a continuación citaremos algunos de ellos:

“La dialéctica de la empresa con su entorno”. 1

“El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno”. (Tabatoni y Jarioun, 1975).

“La estrategia empresarial explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales
de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en el
medio socioeconómico”.

“La estrategia es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,


aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas”.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

“Son programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos; el programa de
objetivos de una organización y sus cambios, recursos utilizados para obtener estos objetivos y políticas que
gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos; la determinación de los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
estas metas”.

Henry Mintzberg (1990), es uno de los autores que más ha profundizado en la estrategia; en su valoración
analizó que la estrategia podía darse a partir de las siguientes representaciones del término:

- Estrategia como plan: Como guía para abordar una situación.

- Estrategia como pauta de acción: Funciona como una maniobra para ganar a la competencia.

- Estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones, es decir como instrumento para
ajustar dichas acciones.

- Estrategia como posición: Como medio para posesionar la organización en el entorno.

- Estrategia como perspectiva: Esta corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición,
sino, que es una forma de percibir el mundo.

A partir de las consideraciones anteriores la autora considera plantear la siguiente definición de estrategia:

“Conjunto de acciones integradoras que se deben desarrollar en los distintos niveles de la empresa para el logro
de objetivos amplios partiendo del conocimiento de las capacidades y limitaciones y de los eventos potenciales
favorables y desfavorables del entorno que permitan ubicar a la misma en una posición ventajosa frente a los
competidores”.

La estrategia empresarial en las condiciones actuales es un proceso dinámico. No se puede plantear que un tipo
de estrategia es mejor que otra, ello depende de las condiciones internas de la empresa y del entorno.

La estrategia empresarial se caracteriza por un bajo grado de concreción ya que su función es proporcionar un
conjunto de normas y reglas, y unos criterios para las decisiones futuras de la empresa; es necesario una mínima
concreción de esta orientación, que puede definirse en base a los componentes, y ello a distintos niveles.

Los componentes de la estrategia empresarial.

Los componentes de la estrategia empresarial son los siguientes:(Menguzzato y Renaut, 1994:86).

· El ámbito o campo de actividad:

Este componente de la estrategia empresarial pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, o sea la
amplitud y las características de las relaciones “productivas” de ésta con su entorno socioeconómico.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Se trata de especificar cuál es o cuáles son los “negocios” en los que piensa participar la empresa.

· Las capacidades distintivas:

Este componente incluye los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) y las habilidades
(tecnológicas, organizativas, directivas, etc.) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. Además,
se debe indicar el nivel y el modelo de desarrollo de estas capacidades.

· Las ventajas competitivas:

Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición ventajosa
frente a sus competidores.

· La sinergia:

Es la búsqueda del efecto sinérgico positivo que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de actividad, las
competencias distintivas y las ventajas competitivas.

No se deben ver los tres componentes anteriores de forma independiente sino que se deben buscar las
complementariedades positivas entre ellos de tal forma que se logre el mayor grado de eficacia posible.

Niveles de estrategia.

El hecho de que las empresas se vean en la necesidad de mejorar su gestión ante el entorno cada vez más
turbulento determina la jerarquización de la estrategia empresarial por niveles.

En una empresa con una sola actividad o negocio frente a un entorno simple y estable se acepta la existencia de
un solo nivel de estrategia, donde la búsqueda de capacidades distintivas, ventajas competitivas y sinergia se
confunde con la preocupación estratégica a nivel funcional.

En un entono turbulento se hace necesaria la identificación de dos niveles de estrategias, pues el desarrollo
cuidadoso de recursos y competencias acertadas y la búsqueda de ventajas competitivas y sinergias se hace
mucho más imperativo por lo adverso e inestable del entorno, y las estrategias funcionales indispensables deben
enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad.

Cuando se trata de una empresa diversificada, ésta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y
además de los dos niveles anteriores, se añade un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas
estrategias de negocios y plantea el problema de una combinación acertada de las diferentes actividades.

La estrategia empresarial presenta tres niveles:

Estrategia global o corporate strategy , también llamada “ estrategia de empresa” o “ estrategia maestra”. En
este primer nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno. Esta estrategia es la que decide
los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

En este nivel de estrategia, cobran mayor importancia relativa el primer y segundo componentes, al tratarse de
acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que
configuran el ámbito. El cuarto componente se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgetico
resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades porque en efecto, es
fundamental poner el énfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como
en el peso específico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias.
(Menguzzato y Renaut 1994:87-88).

En el segundo nivel está la “ estrategia de negocios”, que es la estrategia específica para cada negocio, cómo se
va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.

En este nivel el problema concierne, particularmente al segundo y tercer componentes.

En el cuarto componente el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas
áreas funcionales dentro de cada actividad. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).

En el tercer nivel está la “ estrategia funcional”.Son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales:
estrategias de producción, de marketing, de finanzas, etc. Son implementadas por las áreas, pero siempre
decididas por alta dirección.

En este nivel es donde se ubica este trabajo.

En este último nivel la situación es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional; en cada actividad o cada unidad estratégica, con el objetivo de maximizar la productividad de dichos
recursos.

Los componentes clave en este nivel son el segundo y el cuarto, este último correspondiendo al efecto sinérgico
que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñan dentro
de cada área funcional. (Menguzzato y Renaut, 1994:88).

Dentro de la Dirección de Recursos Humanos se deben acometer un conjunto de actividades, resultantes de una
serie de decisiones emanadas de la estrategia empresarial, y de las necesidades derivadas de la implementación
de ésta.

La estrategia funcional de Recursos Humanos persigue precisamente el diseñar las actividades que se incluyen
en las funciones de la Dirección de Recursos Humanos, todo ello dentro de la necesidad de movilizar todos los
Recursos Humanos (a todos los niveles) en torno a los objetivos generales de la empresa y las sucesivas
estrategias que han de permitir lograrlos.

Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, por lo que se le
puede considerar la bisagra entre la estrategia global y los planes.

La estrategia empresarial expresa lo que quiere hacer la empresa y cómo lo va a hacer para lograr sus
aspiraciones y objetivos generales que representan en definitiva lo que quiere ser la empresa en el futuro.

183
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Ahora bien, es importante también determinar cómo se vinculan las personas con la estrategia de la empresa ya
que los directivos no realizarán por sí solos este ejercicio encerrados en sus áreas; en cada nivel cada uno de
ellos reunirá a los trabajadores y les implicará en la tarea de definir cómo contribuye su área en cuestión al éxito
de la unidad en el nivel inmediatamente superior.

En este sentido los trabajadores pueden identificar: (Davenport, 2000).

- Los medios más precisos para medir su éxito individual y de grupo en la realización de inversiones que
respalden el logro de la estrategia empresarial.

- Los impedimentos que a su juicio estorban su capacidad para efectuar la aportación más eficaz posible. Es
responsabilidad de la dirección, desde el departamento a la unidad empresarial, eliminar los obstáculos.

- Las actividades de escaso valor que sea necesario suprimir para mejorar la eficacia de la labor de las personas.

- La información que necesitan para tomar decisiones inteligentes respecto al modo de desempeñar sus tareas.

1.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El papel de los Recursos Humanos ha pasado por sucesivas etapas a través de los años .Desde una función
básicamente administrativa de la dirección económica administrativa y/ó de la dirección de la producción en los
años 50, hasta los años 80, donde se produjo el paso de la gestión de personal a la gestión de Recursos
Humanos, lo que supone dejar de considerarlos un instrumento de la estrategia para verlos como un sujeto
estratégico.

La GERH es el “conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas
que una organización necesita para realizar sus objetivos.”

La GERH es una función directiva del más alto nivel, macroorganizacional y dinámica orientada hacia el largo
plazo, independientemente de que se ejecute funcionalmente por un departamento especializado, el cual debe
tomar la iniciativa y ayudar firme y decididamente a lograr la adaptación de la empresa y los trabajadores a los
cambios de su entorno.

Las características de la nueva función de Recursos Humanos son las siguientes:

- Su gestión ya no es competencia exclusiva de las direcciones específicas.

- Se hace estratégica y creadora de valor agregado.

- Es un centro de resultados y no solamente de costos.

- Está sujeta a decisiones sobre su centralización o descentralización.

- Muestra preocupación por la persona no como recurso sino como objetivo de gestión.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

De la definición de GERH se desprende lo siguiente:

- En el proceso de GERH intervienen todos los miembros de la organización, es decir la dirección general con
tareas de mando, los trabajadores con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

- Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las políticas de personal, y
articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

- Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos Recursos Humanos (premisa operativa).

- Todo lo anterior no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e
instrumentales (premisa logística).

Las primeras acciones estratégicas de los Recursos Humanos están orientadas a las áreas siguientes:

· Propiciar una cultura empresarial que potencie el despliegue de los Recursos Humanos y un marco más
adecuado para la formulación de políticas, programas y procedimientos más efectivos para su gestión.

· Prever las necesidades de personal en cantidad, con las calificaciones y cualidades requeridas para el
desarrollo futuro.

· La formulación de estrategias de carrera que armonicen las exigencias de la empresa con las necesidades de
desarrollo de las personas.

· Lograr que las personas se sientan más motivadas, con mayor sentido de pertenencia y lealtad hacia la
organización.

· Una mayor capacidad activa, innovadora y con elevado rendimiento de todas las personas.
Muchos autores han propuesto varios modelos de GERH entre los que se podrían mencionar: Besseyre Des
Horts (1988), Ishikawa (1988); Werther y Davis (1988); el modelo de GRH de Beer y sus colaboradores (1990);
Chiavenato (1992); Louart (1994); CIDEC (1994); Cuesta y Martínez (1995), pero que no difieren en
contenido.

La primera fase del modelo se inicia con la formulación de la misión de los Recursos Humanos que no es otra
cosa que el objetivo supremo de la organización en el campo social, para lo cual se debe tener presente la
cultura empresarial,

ya que la GERH es una de las funciones que más se remite implícita o explícitamente a ella.
La cultura empresarial es el “conjunto de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades,
aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la organización y que son
otras tantas normas implícitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto de su trabajo” 7

La cultura condiciona el comportamiento de las personas dentro de la empresa, por lo que la misma constituye
una de las mayores fortalezas de la organización, si esta se ha desarrollado adecuadamente, de lo contrario es
una de las principales debilidades.

185
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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

En este caso la empresa debe desarrollar acciones que les permita a los trabajadores identificarse con ella y
crear un clima laboral motivante.

Una vez definida la misión se pasa a realizar el diagnóstico interno y externo con lo que se podrá formular el
problema estratégico y la solución estratégica.

1.2.1 ANÁLISIS DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO EXTERNO

El segundo componente del proceso de dirección estratégica es el análisis del entorno cuyo objetivo consiste en
identificar las oportunidades y amenazas. De todos los entornos que pueden tener un impacto sobre la GERH,
los más significativos son los que se presentan a continuación:

Análisis del entorno social:

Este entorno es un conjunto de factores que estructuran las competencias o sea que determina a los hombres y
mujeres que la empresa necesita en su funcionamiento y en el marco de su futuro desarrollo.

Análisis del entorno económico:

En este caso se debe prestar atención a las informaciones provenientes del entorno económico general o local
tales como: la evaluación del costo de vida real, el índice de crecimiento de la economía tanto global como el
del sector en que se encuentra la empresa, la evaluación del índice de pago, entre otros.

Análisis del entorno tecnológico:

En este análisis se debe tener presente fundamentalmente la selección y calificación de las competencias
necesarias para utilizar adecuadamente las nuevas tecnologías, por la importancia que tienen éstas en la
evaluación de las necesidades de personal.

Análisis del entorno político-legal:

A este análisis corresponde integrar determinados elementos tales como: leyes sociales existentes que puedan
ser limitaciones u oportunidades para la empresa, leyes o decretos del gobierno que puedan interesar a la
GERH, entre otras.

I.2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Este análisis es un complemento indispensable del análisis externo. El mismo posibilita fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organización y comprende la identificación de la cantidad y calidad de los
recursos disponibles para la misma.

Para poder obtener información de las prácticas de la GERH tal como existe actualmente en la empresa se debe
aplicar una auditoria a todas las dependencias de la misma, la que se complementa con la encuesta de opinión
que permitirá conocer la percepción que tienen los trabajadores sobre distintos aspectos de la GERH.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Luego del análisis del entorno y de las capacidades internas, se pueden listar:

Oportunidades: Se trata de los factores que pueden manifestarse en el entorno sin que sea posible influir sobre
su ocurrencia, pero que posibilitan aprovecharlos convenientemente si se actúa en esa dirección.

Amenazas: Son los factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar cambios,
pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar e impedir el cumplimiento de la
misión.

Fortalezas: Es la identificación de los principales factores propios de una organización, que constituyen puntos
fuertes en los cuales apoyarse para trabajar hacia el cumplimiento de la misión.

Debilidades: Es la identificación de los principales factores de la organización, que constituyen aspectos débiles
que son necesarios superar para lograr mayores niveles de efectividad.

Uno de los instrumentos utilizados para el diagnóstico estratégico es la Matriz DAFO.

I.2.3 Análisis DAFO

Esta técnica es un instrumento de vital importancia para diagnosticar las potencialidades y limitaciones de la
organización y sus interacciones con el entorno con el objetivo de definir las estrategias a seguir que sugieren
dichas interacciones.

La construcción de una matriz de este tipo es una tarea relativamente sencilla y de ahí su popularidad.

Procesarla e interpretarla convenientemente para de ella derivar los lineamientos estratégicos fundamentales es
algo mucho más complejo, de ahí la necesidad de utilizarla con extremo cuidado y sin precipitación.

De la combinación de oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades se obtienen 4 estrategias


básicas:

Estrategias de Supervivencia : Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto débil presente y una
amenaza que se dará en el tiempo.

187
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Estrategias Adaptativas : Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con una debilidad del
presente.

Estrategias Defensivas : Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un punto fuerte del
presente.

Estrategias Ofensivas : Es el resultado de la combinación de una fortaleza en el presente y de una oportunidad


en el futuro.

De este análisis se desprenderá el problema estratégico general y la solución estratégica general.

Problema estratégico general :

Este se formulará de la forma siguiente: Si las amenazas se materializan teniendo en cuenta las debilidades de
la organización, no podrán utilizarse las fortalezas para aprovechar plenamente las oportunidades (ADFO).
Solución estratégica general :

Esta se elaborará de la siguiente forma: Potenciar las fortalezas para aprovechar al máximo las oportunidades,
minimizando las debilidades y atenuando el efecto de las amenazas (FODA).

Siguiendo con la secuencia lógica del modelo de dirección estratégica corresponde la formulación de los
objetivos.

I.2.4 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Esta etapa es fundamental ya que va a constituir el marco de referencia indispensable a partir del cual se va a
edificar y evaluar una estrategia y unos planes de acción en el campo social.

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier organización o departamento.
Sirven de pauta para la planificación estratégica en los niveles más bajos y ofrecen criterios para valorar el
desempeño de la organización.

Los objetivos deben ser:

· A ceptables para el conjunto de los actores afectados dentro de la empresa, a fin de evitar resistencias o incluso
verdaderas obstrucciones a la aplicación posterior de acciones.

· Flexibles en su formulación para permitir una eventual adaptación a cambios importantes del entorno externo
o interno.

· Mensurables sobre la base de los resultados obtenidos en cada uno de los campos de la gestión de los Recursos
Humanos afectados por este objetivo.

· Motivadores para el conjunto de los colaboradores de la empresa, ya que constituyen la traducción de las
orientaciones del proyecto de la empresa en perspectivas concretas para los años venideros.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

· Comprensibles para todos ; especialmente para los responsables jerárquicos, en quienes recae la misión de
realizar estos objetivos sobre el terreno.

· Realistas , para evitar desilusiones demasiado grandes a un personal que, en caso contrario, esperaría mucho
de unos objetivos demasiado ambiciosos.

· Coherentes entre si , ya que se trata de desarrollar un enfoque global (sistemático) de la función social.

No se pueden satisfacer todos los criterios, pero se deben satisfacer al menos parcialmente para que los
objetivos formulados sirvan de marco a la estrategia social que se elabore.

A continuación se pasa a la segunda fase del proceso, la formulación estratégica en la que se deben identificar
las posibles opciones estratégicas que posteriormente serán seleccionadas sobre la base del cumplimiento de los
objetivos formulados.

I.2.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

La identificación de las posibles opciones estratégicas depende de varios factores, entre los que es posible citar:

· La experiencia de la empresa : En este caso se deben seleccionar primeramente las soluciones ya


experimentadas, pues son las que tienen posibilidades de tener éxito a la hora de su aplicación.

· La competencia distintiva de la empresa : Durante esta identificación, se favorecerán las opciones que recurren
el saber hacer de la empresa, privilegiando, por ejemplo, el concepto de oficio o actividad.

· Los resultados calificados de la empresa : Evidentemente, se seleccionarán las opciones que mayores
posibilidades tienen de aumentar los logros sociales y económicos de la empresa.

· La posición de poder de la función social dentro de la empresa : Este factor condiciona el grado de factibilidad
de las diferentes opciones, cuanto más fuerte sea ésta posición, más posible será seleccionar opciones originales
durante el proceso de identificación.

· La dependencia de la empresa de cara al exterior : En este particular no se podrán seleccionar algunas


opciones si los lazos que unen a la empresa con su entorno son demasiado fuertes.

Estos lazos determinan un tejido de limitaciones y de oportunidades que se deberán tener en cuenta cuando se
identifiquen las diferentes opciones posibles.

Teniendo en cuenta estos factores, las opciones estratégicas que se identificarán son las que tengan mayores
posibilidades de éxito a la hora de aplicarlas, es decir las que permitan alcanzar los objetivos que se hayan
formulado en el plano social.

I.2.6 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POSIBLES

Una vez identificadas en la etapa anterior las estrategias posibles corresponde elegir las que mejor van a cumplir

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los objetivos ya formulados con anterioridad. Este componente está implícito en la última fase del proceso de
dirección estratégica.

En la selección de la estrategia o de las estrategias posibles, la elección de una o más estrategias constituye la
primera etapa, y se hace teniendo en cuenta determinados criterios con los que se podrán sopesar cada una de
las estrategias posibles para tener una evaluación más global.

La estrategia elegida deberá satisfacer en lo posible a uno o varios criterios que se juzguen importantes en la
situación en que se encuentra la empresa.

Los criterios a lo que se hace referencia son los siguientes:(Besseyre, 1988:167 – 168)

La coherencia con los objetivos : Este criterio es ciertamente el más importante en este proceso de selección. En
este sentido se debe evaluar cuáles son las estrategias que mejor permiten alcanzar los objetivos fijados.

El costo financiero de la aplicación : Este segundo criterio es igualmente decisivo en la elección de una
estrategia. La evaluación de este costo no se puede hacer sobre una base muy precisa, puesto que algunos
elementos serán difíciles (hasta imposibles) de cuantificar.

Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de presupuesto que hay que destinar para aplicar las
estrategias elegidas.

El plazo de aplicación : Este criterio delimita de hecho el grado de factibilidad real de las estrategias
identificadas como posibles.

En efecto, aún cuando se haya procurado no seleccionar más que las opciones estratégicas que se puede,
llegado el caso, aplicar, algunas lo serán más difícilmente, y ésto por múltiples razones: resistencia al cambio,
infraestructura de la dirección inadecuada, comunicación.

La coherencia con la cultura y el proyecto de la empresa : Este criterio se sitúa a un nivel diferente de los
anteriores, debido a que se trata más de juzgar el espíritu que la letra de la estrategia identificada, al desempeñar
la función de Recursos Humanos un papel importante en los procedimientos de “cultura y proyecto de la
empresa”, su directivo debe imperativamente velar porque la elección sea la tradición de los rasgos culturales de
la empresa, y sobre todo, de las orientaciones definidas en el marco del proyecto.

El peso del entorno externo : Este criterio, ya tenido en cuenta durante las etapas anteriores, puede tener todavía
importancia en la elección que se haga.

El peso de la comunidad social del lugar (barrio, ciudad, región...) puede, por ejemplo, ser determinante en la
selección o calificación de las competencias que favorecen a la mano de obra local.

El clima social interno : Como el anterior, este criterio también ha sido considerado durante las etapas
precedentes, pero todavía aquí puede desempeñar un papel determinante en la elección de la estrategia.

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Se debe efectivamente, razonar en términos de escenarios imaginados (¿qué sucederá sí...?), ya que lo esencial
es preservar la paz social interna, que es exigencia de toda empresa moderna.

La lista de criterios pertinentes es evidentemente mucho más larga en realidad. Al responsable de la función
social es a quien compete determinar cuáles va a seleccionar y la forma de utilizarlos para la elección.

A partir de este momento se está en condiciones para la implementación y control de las estrategias elegidas.

CONCLUSIONES

A partir de todos estos aspectos tratados se puede concluir que la estrategia de Recursos Humanos y su
aplicación se revelan hoy como un requerimiento fundamental para lograr el éxito final de la estrategia de
empresa.

Por lo que se considera de suma importancia que la estrategia empresarial tenga su soporte en la estrategia de
Recursos Humanos; pues esta importancia responde a una doble necesidad.

Primero, una necesidad planteada desde dentro de la empresa, y que se puede considerar como resultado de un
mayor nivel de formación general de las personas, y por lo tanto un mayor nivel de exigencias en busca de la
satisfacción en el trabajo (condiciones de trabajo y calidad de vida; información y comunicación; participación
en las decisiones, etc.).

Segundo, una necesidad creada por la evolución del entorno general y el entorno competitivo. Para poder lograr
lo anterior se debe partir del conocimiento de la situación que tienen los Recursos Humanos en la empresa, para
a partir de ahí poder llevar a cabo su proyección en correspondencia con los objetivos estratégicos de la misma.

Bibliografía

1. Besseyre des Horts, C .H. (1988): Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Ed. Deusto. Bilbao.
2. Bueno Campos, E .(1996): Dirección Estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos. Ed. Pirámide.
Madrid.5 Edicion.
3. Chiavenato, Idalberto (1992) : Administración de Recursos Humanos. Ed. McGraw-Hill. México.
4. Cuervo Garcia, A. (1995) : "La Dirección Estratégica de la Empresa", en Dirección de Empresas de los
Noventa. Homenaje al Profesor Marcial-Jesús López Moreno.Ed. Civitas. Madrid, pp. 51-69.
5. Cuesta Santos, Armando (1999) : “Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos”. Ed . Academia. La
Habana.
6. Cuesta Santos, Armando (2001) : “Gestión de Competencias”. Ed. Academia . La Habana.
7. García, Rogelio J. (1999) : “ Formulación estratégica. Un enfoque para directivos”. Ed. Felix Varela. La
Habana.
8. Menguzzato Boulard, M . y Renau Piqueras, J. J. (1988) : “Implicaciones Organizativas de la Dirección
Estratégica”. Alta Dirección, num. 139, mayo junio; pp. 249-259.
9. Menguzzato Boulard, M . Y Renau Piqueras, J. J. (1994): “ La Dirección estratégica de la empresa. Un
enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel. Barcelona.
10. Navas, Jose E. y Guerras, Luis A. (1996) : “ La dirección estratégica de la empresa. Teorías y aplicaciones “.
Ed. Civitas, S.A. Madrid

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11. Pavón, Ramiro (2001) : “Gestión Estratégica de los Recursos Humanos”. Monografía. Universidad de
Oriente. Santiago de Cuba.

BIBLIOGRAFIA ELECTRÓNICA

1. Cigarrón, Loreto (2000 ): “La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos “ . Sitio Web. España, Portal de
Recursos Humanos de Terra Networks.
2. Escat Cortés, María ( ): “La Gestión de Recursos Humanos y Estrategias”. http// www. gestiopolis.
com/canales/ derrhh/ artículos/ 37/ grrhhest. htm.
3. López, Carlos ( ):” La Misión: Brújula estratégica. http:
//www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/28/misión. htm.
4. Moreno, Claudia (
):” Estrategia”. clauvmoreno@yahoo.com. aroserdeisel@nornet.com.ar.
5. Ronda Pupo, Guillermo A. ( ):”El concepto de
estrategia.”http://www.gestiopolis.com/canales/gerencia/artículos/34/estrategia.thm.
6. Simpson Chávez, Francisco ( ):” Dirección Estratégica de la Empresa, una idea general”.
http:/www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/30/direstui.htm.
7. _________ “Estrategia Empresarial y Planificación Estratégica”.
www,improven.consultores.com/páginas/consultoría-dirección/plan-estrategia.pnp.
8. _________ “Estrategias de Recursos Humanos”..www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.
9. ________“Modelo del proceso de administración estratégica ”..http://www.gestiopoli
scom/recursos/documentos/fulldocs/ger/modplanestrauch.htm”

1 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel,
Barcelona, 1994,Pp.78
2 Idem al anterior
3 Idem al anterior
4 Moreno, Claudia: ”Estrategia”.clauvmoreno @ yahoo.com.ar O serdeisel @ Nornet.com.ar
5 Mariño Vivar, J. L. ”Módulo de Dirección Estratégica”. Maestría de Administración de Negocios. ETECSA,
Guantánamo. Pp.5
6 Escat Cortés, Maria: “La Gestión de Recursos Humanos y estrategias”.
gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Menguzzato y Renaut: “La Dirección Estratégica. Un enfoque innovador del Management”. Ed. Ariel,
Barcelona, 1994;Pp.350

2.3. El proceso de dirección estratégica


http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/gestiondelconocimientoyproduccionajustada/default2.asp
En el análisis estratégico: La misión y objetivos de la empresa ajustada
van a estar marcadas por la filosofía y principios de la empresa, como ejemplo
claro tenemos las empresas japonesas. En el análisis externo me parece
interesante la influencia que tiene la cultura del país sobre la empresa
poniendo como ejemplo las empresas japonesas en las que se ve como la
filosofía de la empresa está claramente inundada de la cultura japonesa. La era
del conocimiento aparece aquí por que es el marco actual con el que se
encuentra la empresa ajustada. Respecto al análisis interno, he puesto el

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sistema de valor porque creo que representa muy bien esta etapa, pero hay
que tener en cuenta que dentro de ese sistema de valor lo más importante
son los intangibles.
En la fase de formulación, si nos referimos a la estrategia corporativa, y
basándome en el ejemplo de los japoneses, lo más característico es la
internacionalización mediante estrategias multirregionales o multidomésticas
(Porter). Por otra parte la empresa ajustada combina los dos tipos de
estrategias competitivas propuestas por Porter, es decir, el liderazgo en costes
y la diferenciación de producto, esto hace que tenga unas características
determinadas.
En la fase de implantación aspectos como la dirección ajustada, la gestión
de los recursos humanos, el trabajo en equipo, etc. son los relevantes

3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO: PRODUCCIÓN AJUSTADA Y GESTIÓN DEL


CONOCIMIENTO
El fundamento filosófico del sistema lean, se sustenta en seis pilares o principios básicos (Bösenberg y Metzen,
1995):

Pensamiento proactivo, es decir actuar en vez de reaccionar. Se trata


de controlar todos los procesos y evitar sorpresas negativas, es decir el
interés está centrado en el proceso y no en el resultado. No se
considera el éxito como meta, sino como resultado de un esfuerzo bien
dirigido.
-
Sensibilidad frente al entorno y predisposición al cambio. Los cambios
en el entorno no son una molestia sino un reto u oportunidad para la
mejora continua (Kaizen)
-
Pensamiento global. Es imprescindible que cada empleado sepa que
efecto tiene su trabajo sobre todo el sistema de producción, sobre la
actividad de la empresa, para lo cual es necesario dotarle de toda la
información necesaria.
-
Aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y
del sistema de valor (cadenas de clientes y proveedores). Es necesario
aprovechar las interrelaciones (eslabones verticales) de la cadena al
completo para sacar ventajas para todos
-
La eliminación del despilfarro, que procede del sistema Toyota. El
origen de la lean, al igual que el de éste, está en el intento de su
eliminación.
-
Corresponsabilización empresa-empleado. Al igual que el empleado
asume una responsabilidad por su trabajo, la empresa se
responsabiliza de sus empleados. La empresa lean contrata a sus

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

trabajadores para toda la vida.


La empresa ajustada por su filosofía busca de forma activa la creación de
valor, que es el principal objetivo de las empresas actualmente.
Siguiendo a Tissen, Andriessen & Deprez (1998) el potencial que tiene una
empresa para añadir valor, lo que llaman factor KnoVa depende de dos
factores:
1)
Nivel de servicios que la empresa proporciona y la intensidad del
conocimiento en la misma;
2)
El grado de utilización del conocimiento como parte de la empresa para
producir bienes y servicios.
Estos factores los podemos observar en la empresa ajustada. Un ejemplo
es el de la relación con los clientes. La empresa ajustada primero estudia y
conoce al cliente y luego usa este conocimiento para mejorar sus procesos y
productos de forma que se cree más valor para el cliente y para la empresa.
Para ello también involucra al proveedor, del que también obtiene información
relevante.
Estos autores también consideran que para que la empresa se convierta
en una organización que añade valor (KnoVa Company) debe disponer de seis
capacidades básicas que permiten añadir valor continuamente y que se pueden
identificar en la empresa ajustada:
1.- Capacidad para producir utilizando la correcta aplicación del
conocimiento dentro de la estructura y procesos adecuados. Un ejemplo de
esto es la ingeniería concurrente y la mejora continua.
2.- Capacidad para responder rápidamente a los cambios del mercado. De
ahí la flexibilidad de la empresa ajustada.
3.- Capacidad para anticiparse. En la empresa ajustada se busca
sorprender al cliente, adelantarse a sus peticiones, así como la búsqueda de la
anticipación a los posibles errores que surjan en el proceso de producción para
conseguir la calidad total.

4.- Capacidad para crear. En la empresa ajustada se premia la creatividad


del trabajador y la mejora continua.
5.- Capacidad para aprender. Se ha definido a la empresa como Learning
Organization.
6.- Capacidad para mantenerse, por lo que debe desarrollar una forma de
revitalizarse renovando y reciclando a los trabajadores existentes. Esto
podríamos verlo en la fidelidad que se busca en el trabajador, en su formación
continua, y en las políticas de promoción interna de los trabajadores.

3.1.- ANÁLISIS EXTERNO


Dentro del análisis externo vamos a hablar de los orígenes de la
producción ajustada, el sistema Toyota, y de la Era del Conocimiento, que es el
marco actual en le que se encuadra la Gestión del Conocimiento y la empresa

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ajustada.
No se puede entender la producción ajustada sin hacer referencia al
sistema Toyota y a la cultura japonesa, por ello vamos a dar una visión general
de los orígenes de la misma, visión que nos va a dejar claro la idea de que los
principios y filosofía de la producción ajustada se basan en el conocimiento.
Por otra parte tampoco podemos entender la Gestión del Conocimiento sin
hablar de la Era del Conocimiento y de la Sociedad del Conocimiento.
3.1.1.- LA CULTURA JAPONESA
“Para poder entender cómo hacen los negocios los japoneses, primer es
necesario entender su cultura” (Ford, J.B; Honeycutt, E.D., Jr., 1992).
Los primeros que aplicaron la producción ajustada fueron los japoneses,
en concreto Toyota, a lo que se llamó el “Sistema Toyota”, y que tras su
expansión por todo el mundo se pasó a llamar “Producción ajustada”, por ello
es necesario conocer la cultura japonesa para poder entender la filosofía,
principios y políticas de la producción ajustada.
Los aspectos más destacables de la cultura japonesa, que la diferencian
de la americana y europea, en particular y de las demás, en general, son:
-
Para los japoneses es más importante el proceso que los resultados.
-
La organización japonesa es más importante que el individuo, cuando
un individuo entra en una empresa es para toda la vida y por ello
sentirá la empresa como su familia
-
Para los japoneses aspectos como la estructura, el status y la familia
son extremadamente importantes. En Japón está muy claramente
definida la cadena de mando, la relación jerárquica es muy importante
por la influencia del confucionismo
-
La visión de los japoneses es a largo plazo. La necesidad de sobrevivir
en condiciones difíciles por las limitaciones de su nación (recursos
naturales, exceso de población, etc.) ha llevado al japonés a
autosuperarse continuamente y a buscar la forma de no estar en
posición de inferioridad ni de dependencia. Este compromiso con su
país les lleva a tener una orientación de largo plazo en la planificación
estratégica.
Pero la cultura japonesa no sólo nos permite entender la filosofía de la
producción ajustada sino que también nos muestra cómo estos valores y
creencias compartidos por los japoneses unidos a la escasez de recursos
naturales de la nación llevó a los mismos a basar los negocios, en el
conocimiento, al ser el recurso que poseían. De ahí que el sistema Toyota y la
filosofía de la producción ajustada estén basadas en el conocimiento, y en su
gestión para convertirlo en fuente de ventajas competitivas.
La importancia de la producción ajustada se inició a partir de la difusión
del sistema Toyota en EE.UU. y en Europa. Los japoneses demostraron que el

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sistema podía funcionar en cualquier parte del mundo e incluso que el


potencial del mismo era mayor si se expandía por todo el mundo. El problema
lo encontraron los americanos y los europeos cuando quisieron pasar de los
sistemas de producción en masa a los de producción ajustada ante el éxito que
estaban alcanzando los japoneses. La posible explicación que se da a este
hecho es que tanto los americanos como los europeos fueron incapaces de
entender la filosofía de la producción ajustada al tener culturas muy diferentes
a la japonesa.

2.4. Formas de organización innovadoras


http://www.centrodeinnovacion.com/docs/CulturaDeInnovacion.pdf

Cultura de Innovación
Una organización cuya cultura estimula la innovación está llena de creatividad, de experimentos.
Las personas se emocionan ante la posibilidad de construir nuevas soluciones. Se trabaja en
equipo sin miedo a compartir el conocimiento.
La cultura de la innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora. Dos
elementos son necesarios para que las ideas prosperen en una organización: personas creativas y
cultura de la innovación.
Más adelante veremos como estimular y desarrollar las habilidades creativas en las personas. Por
ahora nos enfocaremos en el desarrollo de una cultura innovadora.
Algunos síntomas de que la cultura de una organización no es innovadora pueden ser:
- Las personas sienten que la organización no está interesada en cambiar la forma como se
hacen las cosas
- Se valora el pensamiento crítico más que el pensamiento creativo
- Se castigan los errores y se desperdicia la oportunidad de aprender de los experimentos
fallidos
- Las personas sienten que los cambios pueden afectar negativamente su nivel dentro de la
organización y por lo tanto prefieren mantener el actual estado de las cosas
- Se requieren innumerables permisos y aprobaciones para probar una nueva idea
- Las personas sienten que si comentan una idea, esta les puede ser robada
- Las personas sienten que para progresar dentro de la organización es mejor hacer
estrictamente lo que se espera de ellas
Desarrollo de la cultura de innovación
Lo peligroso de la cultura es que nadie la nota. La cultura es justamente todo aquello que se hace
sin pensar, que se hace automáticamente. Es todo aquello que nos parece normal y lógico. Es lo
que se ajusta a nuestra forma de ser, a nuestros gustos. Es un marco de referencia que nos dice lo
que es adecuado y lo que no lo es.
Es por esta razón que una buena idea prospera al interior de un grupo humano, mientras que la
misma idea es radicalmente rechazada en otro.
El proceso de cambio cultural puede ser percibido como una labor poco menos que imposible.
Suelo escuchar preguntas como: ¿Pero cómo voy a lograr que nuestros ejecutivos, que llevan
muchos años pensando de manera conservadora, empiecen de un momento a otro a ser abiertos a
los cambios? ¿Cómo logro que los jefes no vean una amenaza en sus subalternos cuando estos
empiezan a decirles cómo podrían hacerse mejor las cosas? ¿Dónde queda entonces la
autoridad?
Es una tendencia natural seguir haciendo las cosas de la misma forma como se han venido
haciendo. Sobretodo si esa forma de hacerlas ha traído éxitos en el pasado. Esta es la razón por la
cual muchos empresarios se han hundido con sus empresas, antes de considerar la posibilidad de

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

cambiar la estructura o los métodos que les han permitido crecer durante muchos años. Cuando
los tiempos cambian, las empresas exitosas están en una buena posición para competir por que
tienen los recursos, sin embargo, también están en peligro, dada su natural tendencia a seguir
aferrados a los modelos que les han mantenido en el liderazgo.
Sin embargo, cambiar la cultura de una organización es más fácil de lo que se podría pensar. En
muchas organizaciones hemos presenciado transformaciones más que sorprendentes.
Circunspectos jefes de sección que se emocionan como niños ante nuevos procesos
experimentales, encopetados vicepresidentes que se arremangan la camisa y ayudan a cambiar
las cosas de lugar, veteranos ejecutivos que trabajan codo a codo con ingenieros recién egresados
para darle forma a un nuevo concepto.
Una vez se logran derribar las prevenciones y los miedos naturales, los más conservadores se
convierten en campeones del cambio.
El proceso de cambio debe comenzar por el descubrimiento de los inhibidores. Una vez se
entienden las razones por las cuales las personas prefieren mantener el status quo, será mucho
más fácil fomentar una mentalidad más abierta.
La dirección deberá motivar nuevos criterios para el desarrollo profesional
- Se debe premiar la capacidad de compartir conocimiento en lugar de premiar la posesión
del mismo.
- Se debe premiar la capacidad de sacar lo mejor de las personas que conforman su equipo
en lugar del talento para sobresalir.
- Se deberá recompensar el aporte individual sin atarlo obligatoriamente a un ascenso
dentro de la pirámide organizacional
Abundancia creativa
Los ambientes en los que se estimula la creatividad, en los que es normal ver a personas
proponiendo ideas y es normal ver que quienes las escuchan tratan de apoyarlas y construir sobre
ellas, la genialidad se realimenta. En esos ambientes se cultiva una generosidad creativa que hace
que la gente disfrute tanto de proponer nuevas ideas como de escucharlas. Las ideas provenientes
de la competencia son admiradas en lugar de criticadas. La reacción ante buenas ideas propuestas
por otros es la sorpresa y la admiración, y nunca la envidia y la destrucción.
En algunos casos, cuando trabajamos con organizaciones muy encerradas en si mismas, debemos
comenzar por enseñarles a admirar a la competencia. Solemos encontrar que ante cada idea
nueva de sus competidores, la reacción es una mezcla entre desprecio y subestimación. Así no
hay forma de mejorar. Quienes son creativos se caracterizan por admirar las buenas ideas. Vengan
de donde vengan. Quienes son creativos disfrutan las innovaciones ajenas. Quienes son creativos
prefieren ser el tonto en el grupo de genios que el genio del grupo de tontos. Se rodean de gente
inteligente y aprenden de ellos. Lo importante no es sobresalir, lo importante es disfrutar la
emoción de crear.
Las empresas con culturas maduras de innovación tienen gente que comparte abiertamente sus
ideas, sin miedo a que estas puedan ser copiadas o robadas. En palabras de Tom Kelley, el
gerente de IDEO, la famosa firma consultora en innovación, “Un pequeño beneficio que se deriva
de las culturas amigables a las ideas es que la gente no se aferra a una idea para siempre. Si
creen que es la única idea que van a tener en la vida, la mantendrán en secreto o solo se la
cuentan a una persona. En un entorno amigable a las ideas, se espera tener más ideas, de modo
que es más fácil compartirlas con personas que tienen diferentes experiencias y antecedentes para
que construyan sobre ellas.”1
Esto es lo que llamamos abundancia creativa. Entornos en los que las ideas son bienvenidas y
celebradas en lugar de guardadas o criticadas.
Fallamos ¡Qué bueno!
Sin llegar a hacer una apología del fracaso, las organizaciones innovadoras tienen una
característica especial: son flexibles ante las fallas. El fracaso se entiende como una parte del
proceso de búsqueda de la excelencia.
En muchas organizaciones tradicionales se penaliza severamente el fracaso. Quienes ascienden
en la organización son aquellos que nunca han fallado, aquellos que siempre han seguido los

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manuales, aquellos que se han mantenido dentro de lo previsible y seguro. Por el contrario,
aquellos que han osado probar formas distintas de hacer las cosas, han entrado en una especie de
periodo de prueba: si el experimento funciona, todo serán felicitaciones y apoyo, pero si el
experimento no produce los resultados esperados, su autor será escarmentado ejemplarmente.
La dirección de la organización deberá celebrar todos los pasos del proceso de la innovación,
incluidos aquellos que pueden terminar en fracasos. Tomas Alva Edison celebraba cada uno de los
fracasos en sus experimentos como lo que eran: un paso hacia la solución definitiva.
En Gore, la admirada empresa americana que ha desarrollado decenas de innovaciones,
incluyendo su genial Goretex, está permitido fracasar. El primer intento de Gore por entrar en el
mercado de la salud, diseñando sábanas para ser instaladas en las camillas y camas, de
1 IDEO, La reina de la innovación. Entrevista a Tom Kelley. Revista Dinero, especial Innovación,
Octubre 27 de 2006
secciones de urgencias y cuidados intensivos en clínicas y hospitales, salió mal. Sus sábanas eran
demasiado resbalosas y los pacientes estaban siempre a punto de caer al suelo. El producto fue
retirado. Sin embargo el encargado de la idea fue estimulado para seguir adelante. Hoy en día
Gore tiene un gigantesco portafolio de soluciones para la actividad médica. Desde férulas con las
cuales, a diferencia de las tradicionales, los pacientes se pueden duchar, hasta venas artificiales.
Gore sabe como innovar y está listo para seguir obteniendo éxitos y fracasos por igual.
Acciones para estimular la cultura de la innovación son:
- Premiar colectivamente los logros innovadores
- Estimular la búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas
- Estimular a las personas que están haciendo aportes creativos para evitar que la inercia
del grupo los detenga
- Reforzar valores y actitudes de apertura al cambio
- Promover el hecho de que los problemas sean vistos como retos
- Difundir internamente los aportes que hayan tenido un impacto positivo en el desempeño
de la organización y reconocerlos públicamente
- Estimular la difusión del conocimiento, incluido aquel que se obtiene en los fracasos
- Permitir las fallas, cuando estas son la consecuencia inevitable del proceso de
experimentación
- Valorar la capacidad de desarrollar a los integrantes del equipo
- Retar a los empleados a encontrar mejoras en todos los procesos
- Castigar la reacción crítica ante nuevas ideas
- Estimular la integración de diferentes formas de pensamiento
El cambio cultural es un proceso que requiere suficiente tiempo. Probablemente las personas sean
capaces de abrir su mente durante las jornadas de capacitación en pensamiento creativo. Sin
embargo, más tarde, al volver a la rutina, volverán a su actitud de castigar a quienes se quieran
salir del molde. Seguirán comportándose como los simios del experimento (Aun no he podido
saber si dicho experimento fue real o simplemente hace parte de la mitología popular) que
castigaban a aquellos que intentaban coger las bananas tan solo por que así lo habían hecho
quienes les habían precedido2. El proceso debe reforzarse continuamente para lograr un cambio
permanente.
Las organizaciones pequeñas suelen tener mejores culturas de innovación. Dado que tienen que
competir en condiciones de desventaja con los demás jugadores del mercado, solo tienen la
innovación como herramienta. Aun no hay reglas grabadas en piedra, aun está todo por definirse;
entonces están abiertos a muchas posibilidades. Una vez encuentran un tipo de organización que
les permite sobresalir en el mercado, se aferran a ella y entonces deberán esforzarse para permitir
cambios, cuando el mercado se los exija. Lo que al principio se daba de manera natural, es decir,
la búsqueda continua de mejores formas de hacer las cosas, deberá ser generado de manera
artificial.
General Electric (GE) es un ejemplo de capacidad para compaginar el crecimiento con la
flexibilidad. En su estudio, Rosthschild3 definió la Adaptabilidad, como uno de los factores de éxito
de GE. Hoy en día GE es muy diferente a lo que era en sus inicios. Aprovechando sus fortalezas y
descartando segmentos completos de portafolio en los cuales la organización no era un líder claro,

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

GE ha pasado de ser un fabricante de sistemas y productos eléctricos para convertirse en una


corporación global con presencia en múltiples industrias y altamente diversificada. La capacidad
para encontrar y desarrollar líderes, así como para crear una cultura que acepte y ejecute los
cambios han sido las claves.
2 Se supone que inicialmente, a aquellos que intentaban tomar las bananas, se les rociaba con agua fría. Con el tiempo los simios dejaron de intentarlo y, al llegar nuevos integrantes que
desconocían la regla, los simios veteranos los castigaban si se les ocurría tal idea. Después de rotar totalmente la población, los simios siguieron castigando a los recién llegados que intentaban
alcanzar las bananas, aun cuando en el grupo ya no quedaba ninguno de aquellos que habían experimentado el agua. Actuaban por condicionamiento social, sin conocer las causas de tal
comportamiento.
3 The Secret to GE's Success. Mc Graw Hill. William E. Rothschild. 2007

Gestión del cambio


El cambio requiere, normalmente, incorporar nuevos comportamientos, nuevas formas de pensar y
reaccionar o, un nuevo conjunto de prácticas por seguir 4. El cambio también conlleva algunas
pérdidas. Pérdida de algunos hábitos, pérdidas de relaciones, o pérdida temporal de la
previsibilidad. El cambio nos obliga al trabajo extra de re-definir nuestras rutinas, encontrar nuevos
patrones, reclasificar las tareas en categorías de lo importante y lo urgente.
Las pérdidas y el esfuerzo extra que conllevan el cambio, producen una natural resistencia. La
tendencia primaria es permanecer en el sitio seguro y conocido.
Cuando las personas se encuentran en medio de un cambio, es importante para ellas entender las
razones que lo motivan, permitirles optar voluntariamente por dicho cambio, permitirles aportar,
ayudarles en el proceso de descubrimiento de las nuevas reglas de juego, prever oportunidades
para practicar y experimentar. El apoyo y seguimiento que se ofrezca al equipo será fundamental
para hacer la transición más corta y exitosa.
El cambio, dentro de las organizaciones cuenta con tres tipos de roles:
- Los estrategas, quienes deciden la dirección y magnitud del cambio
- Los implantadores, quienes llevan a cabo las acciones de cambio y dirigen el proceso
- Los receptores, quienes deben adaptarse al nuevo rol
Tal vez la labor más importante por parte de los estrategas e implantadores el encontrar la manera
más adecuada de transmitir la urgencia del cambio y la conveniencia para cada quien dentro de la
organización. Los receptores del cambio deben entender claramente que para ellos es un buen
negocio moverse del sitio donde se encuentran.
Las personas están dispuestas a apoyar el cambio cuando:
- Pueden entender claramente el beneficio personal que se obtendrá
- Entienden la coherencia entre el cambio propuesto y la visión del negocio que ha sido
transmitida por la dirección
- Se les ha permitido participar activamente en el proceso y expresar abiertamente sus
puntos de vista
- Respetan a quien lidera el proceso
- Consideran que es el momento adecuado para el cambio
- Saben que toda la organización se moverá en la nueva dirección y entienden que cuanto
antes mejor
- Entienden claramente le nuevo modo de funcionamiento que busca la organización
- Entienden claramente su nuevo rol y el de sus compañeros
- Entienden las consecuencias negativas de no emprender el cambio
El equipo que lidera el cambio deberá asegurarse de que cada uno de los puntos arriba
mencionados se cumple a cabalidad.
Las organizaciones innovadoras logran que todas las condiciones que favorecen los cambios se
den permanentemente. La comunicación abierta con los empleados, para garantizar que todos
comparten la visión del negocio, el estímulo al conocimiento del mercado, para asegurar que todas
las personas conocen el riesgo de quedarse quietos, el consenso de ideas en la búsqueda de
nuevos caminos, hace que los integrantes de la organización estén dispuestos a aceptar nuevos
cambios y a ejecutarlos rápida y eficientemente.
4 Successful Manager´s Handbook, Personel Decisions Inernational, 2000

Midiendo la capacidad de cambio de la organización


Un síntoma de la cultura innovadora es la facilidad con la que una organización emprende los
cambios que son consecuencia de la implantación de nuevas ideas.
- ¿Qué tantos cambios ocurren en nuestra organización en un periodo año?

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

- ¿Cuál es la actitud de las personas frente a los cambios?


- ¿Se requieren excesivas aprobaciones para sacar adelante un cambio? ¿Es más fácil
bloquear una idea de cambio que sacarla adelante?
- ¿Se requiere demasiado tiempo para diseñar el plan de implantación de un cambio?
Medir la capacidad de cambio de la organización es un tema difícil. ¿Quién puede definir si cierta
cantidad de pasos requeridos para aprobar un cambio son los adecuados? ¿Quién puede definir si
un cambio fue realizado rápidamente o si, por el contrario, requirió más tiempo del necesario?
La verdad es que la medida real de la capacidad de cambio la da el mercado. Una empresa que
puede dinámicamente cambiar sus prioridades, su estructura, su portafolio, para aprovechar las
tendencias del mercado más rápidamente de lo que lo hace la competencia, tiene una buena
capacidad de cambio. Sin embargo siempre habrá espacio para preguntarse: ¿Se puede hacer aun
mejor?

2.5. Estrategias de innovación en la empresa


http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2011/11/24/como-crear-tu-estrategia-de-innovacion

¿Cómo crear tu estrategia de innovación?


Las empresas que no renuevan sus productos y operación están condenadas a rezagarse:
expertos; conoce las claves para generar una ruta de acción y mantenerte vigente en
el mercado.
Publicado: Viernes, 25 de noviembre de 2011 a las 06:06
Por: Viridiana Mendoza Escamilla
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Paííses como Estados Unidos y algunos miembros de la Unioí n
Europea generan en promedio 200,000 patentes al anñ o. En Meí xico se generan soí lo 16,000 y de eí stas, soí lo 600
son desarrolladas por mexicanos.

Ahí podría estar la respuesta del por qué la mayoría de las empresas que nacen tienen un promedio de vida de tan
sólo un año.

"Las empresas deben tener una estrategia de innovación como parte de su modelo de negocios, eso permite que los
planes para el futuro tengan bases y buena planeación, lo peor que puede hacer una empresa es instalarse en la
comodidad de que ha conquistado el mercado con un sólo buen producto, eso no será suficiente para mantenerse
como líder", explica Neil Hernández Gress, director de investigación, desarrollo y posgrados del Tec de Monterrey.

Pese a ser la economía número 15 por tamaño a nivel global, México ocupa apenas el lugar 75 en competitividad. De
acuerdo con datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en México el nivel
de inversión para generar desarrollo es equiparable al de varios países desarrollados, la diferencia es que no se ejerce
de manera igualmente eficaz.

Es decir, tener una empresa que pueda hacer frente a la competencia en el futuro no implica tener una gran inversión,
sólo implica destinarla a los rubros adecuados.

El último estudio del Observatorio Pyme de la Comisión Intersectorial de Política Industrial de México (CIPI) arrojó
que sólo 3 de cada 10 pequeñas y medianas empresas cuenta con algún tipo de mecanismo para sondear las

200
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

preferencias y satisfacción de sus clientes. Mientras que cerca del 50% de las empresas no utiliza algún tipo de
técnica en calidad o productividad, y sólo el 24% maneja algún tipo de licencia o patente.

"3M empezó siendo una minera y de ahí pasó al negocio de las lijas, luego a los post-it, fibras y de ahí ha
desarrollado toda una gama de productos que nadie se hubiera imaginado que una minera pudiera producir", explica
Hernández Gress.

De acuerdo con el Tec de Monterrey, para desarrollar la estrategia de innovación dentro de tu empresa es necesario
que tomes en cuenta cinco ejes primordiales:

1) La inversión en capital de recursos humanos: Cuando creas un negocio, mucha gente a tu alrededor te ve como
un empleador potencial, pero antes de nombrar vicepresidente a tu mejor amigo, diseña con calma los roles de
trabajo y una vez que encuentres los elementos adecuados invierte en capacitación, para que estén al día de las
nuevas tendencias del mercado.

2) Aplica los conocimientos innovadores en la generación de nuevos productos: No basta con que, si produces un
buen jabón, generes una variante que en vez de rosa sea azul; el mercado y los consumidores cambian
constantemente, si tienes conocimiento del entorno es más fácil desarrollar una estrategia e incluso anticiparte a
necesidades futuras.

3) Aprovecha apoyos públicos: El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) y la Secretaría de


Economía han desarrollado diferentes programas que privilegian la innovación empresarial, acércate y conócelos.
Incluso instituciones privadas de educación pueden correr con una parte del costo de la capacitación y actualización
del personal, hay muchas maneras de combatir el rezago.

4) Protege intelectualmente tus resultados: Registrar una patente implica una inversión de entre 40 y 50,000 pesos,
sin embargo, el costo de no hacerlo puede ser mucho mayor.

5) Deja de lado los prejuicios. La innovación es un negocio rentable; la prueba más clara son los productos Apple.
El hecho de que todos quieran una computadora Mac o un iPhone o iPad no radica sólo en el diseño y el estatus,
radica en los dispositivos, que cada vez se renuevan e incluso son capaces de generar necesidades entre el público
objetivo.

7 estrategias para asegurar la innovación


constante en la empresa
 La necesidad de constante renovación e innovación son
obligatorias en el entorno empresarial de hoy. Y mientras un
nuevo producto o concepto puede catapultar una organización
delante de sus competidores, esa “ventaja” es en estos días de
corta duración.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Si bien esos “revolucionarios” productos o nuevos servicios, son titular de perioí dicos y
revistas especializadas, son la innovaciones de mejora, hechas por los empleados en el díía a
díía, las que pueden darle a una organizacioí n el crecimiento sostenido que necesita.

Innovacioí n constante, proviene de la elaboracioí n de un sentido de propoí sito colectivo;


estimular la creatividad de los empleados a traveí s de la organizacioí n y de ensenñ arles coí mo
reconocer las oportunidades no convencionales.

1. Establecer un claro sentido de dirección:Cambio de las culturas implica cambiar formas


de pensar, y eso lleva tiempo. Sin embargo, un claro sentido de la cual es le objetivo, hacia
donde
se dirige el proceso, ayuda a acelerar ese proceso.Incluir la innovacioí n y mejora continua
dentro de la misioí n de la organizacioí n, y definirla como un elemento estrateí gico. ¿Cuaí l es el
propoí sito de la constante innovacioí n en la empresa? ¿Cuaí l es el objetivo? ¿Anñ adir valor al
producto… mejorar los tiempos de entrega…. Acelerar las entregas?El sentido de misioí n
aclara hacia donde deben dirigirse los esfuerzos comunes de innovar, y mejorar. De esta
manera, la organizacioí n conoce el objetivo, y cada miembro puede desarrollar mejoras de
manera autoí noma, sabiendo que cumple con la estrategia de la organizacioí n.

2. Comunicación abierta: Abrir la comunicacioí n entre la direccioí n y los empleados se


sientan las bases para un clima de confianza. Pero este cambio no vendraí de los empleados. El
acceso a informacioí n, estimular el flujo de informacioí n, sean buenas o malas noticias.Un
ejemplo, Southwest Airlines. Todos estaban informados de los precios delos combustible, los
cuales se dispararon durante la guerra del golfo. El CEO Herb Kelleher en aquel momento, se
comunicoí directamente con los pilotos, los expertos, de manera
de buscar maneras de disminuir el consumo de combustible sin afectar la seguridad y el nivel
de servicio.

3. Reducir la burocracia: NO es el tamanñ o de la empresa la que inhibe la innovacioí n (las


pequenñ as empresas son maí s innovadoras que las grandes) -- es el sistema. La burocracia
frena los cambios, y es un grave impedimento para la innovacioí n. Organizaciones maí s
pequenñ as a menudo pueden avanzar con mayor rapidez en la aplicacioí n de ideas innovadoras,
porque tienen menos burocracia.

4. Inculcar un sentido de propiedad: Sentido de propiedad crea un poderoso incentivo para


la generacioí n de innovacioí n. Cuando una persona es claramente consciente de coí mo sus
intereses estaí n alineados con los de la companñ íía, eí l o ella tiene una fuerte razoí n para "hacer
un esfuerzo adicional" para seguir la misioí n.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Por ejemplo: propiedad de acciones por parte de los empleados. Cuando los empleados no ven
la manera en que sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad empresa, tienden a ser
pasivos y reactivos. Para impulsar la participacioí n, aseguí rese de que cada uno de los
empleados conoce coí mo su trabajo afecta a la eficacia de las empresas.

5. Asegúrese de que el reconocimiento y las recompensas son compatibles: Mientras


que las recompensas financieras son a menudo vinculadas a las innovaciones, recompensar
soí lo la persona o equipo responsable de la "gran idea" o su aplicacioí n, establece un sutil
ambiente competitivo que desmotiva la buí squeda de pequenñ as y menos espectaculares
mejora. .

Ademaí s, el hecho de que grupos compitan entre si, por recompensas, genera un efecto
negativo, en contra de la comunicacioí n. El intercambio de la misma necesario para
incrementar la generacioí n de nuevas ideas, seraí bloqueado, por el deseo de ganar
recompensas individuales.

6. Tolerancia frente al riesgo y el fracaso: Tolerar un cierto grado de fracaso como una
parte necesaria de crecimiento es una parte importante de fomento de la innovacioí n. La
innovacioí n es un riesgo. Los empleados no asumiraí n riesgos a menos que entiendan
claramente los objetivos, tengan un claro pero flexible marco en el que operar y entender que
las fallas son simplemente pasos necesarios en el proceso de aprendizaje.

Un ejemplo es el sistema de produccioí n de Toyota. Los trabajadores tienen la potestad de


hacer ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovacioí n funciona, es
incorporado en las operaciones, si no, es incorporado los “meí todos” de experiencia.

Un importante beneficio sicoloí gico de esta filosofíía, es el desarrollo de la confianza. Los


empleados que confíían en sus jefes tienen maí s probabilidades de tomar riesgos inteligentes
para el beneficio de la companñ íía.

7. Eliminar los proyectos y procesos que no funcionan: A medida que su organizacioí n


innova, se necesita lo que Peter Drucker llama "abandono creativo." Proyectos y procesos que
no contribuyen, deben abandonarse para dar cabida a nuevas ideas.

La innovacioí n requiere optimismo. Se trata de una actitud de continua para alcanzar un


rendimiento superior. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud
optimista, si se sienten obligados a seguir actividades que no los llevan a ninguna parte

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

2.5.1 Estrategias de carácter interno


http://www.learningreview.com/formacion-y-desarrollo/innovacion-en-capacitacion-y-
desarrollo/colaboraciones/1006-organizaciones-innovadoras-el-to-de-integrar-personas-y-procesos

¿Qué lleva a una organización a ser innovadora?, ¿Cuál es la frontera entre invención e innovación?, ¿qué
aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con éxito?… Y lo más importante ¿existe una
estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovación? Este artículo planteado como una
concatenación de reflexiones, basadas en experiencias prácticas obtenidas de un proyecto real con Pymes, trata
de dar respuesta a alguna de estas cuestiones, aportando así mismo claves a tener en cuenta para desarrollar una
organización innovadora.

Del mismo modo que desde años atrás las organizaciones se han centrado en ámbitos relacionados con la
productividad, la calidad, el marketing, etc., habiéndolos incorporado de forma paulatina a su gestión diaria, en
la actualidad es la innovación con mayúsculas una de las claves a tener en cuenta por parte de aquellas empresas
que tengan vocación de continuidad en este nuevo siglo.

Innovar implica "la aplicación intencional en un rol, grupo u organización de ideas, procesos, productos o
procedimientos nuevos...",- West y Farr, 1990 -.

Es decir, además de técnicamente una empresa puede innovar por ejemplo en su modelo de negocio, sus
estrategias de marketing o la gestión de su talento.

Si bien hay diversidad en las formas de innovar existe unanimidad en la importancia de la generación de ideas
dentro de todo proceso innovador, o dicho de otra forma: "la innovación no es posible sin ideas creativas",-
Amabile, 1995 - y no es posible si estas conducen a cambios que no generan valor, siendo, a partir de ahí, otro
hito crítico el ser capaz de vislumbrar tanto las resistencias como los agentes de cambio; sobretodo estos
últimos, para que el proceso se lleve a cabo, controlando la cadena de valor de la innovación y seleccionando
aquellos proyectos de I+D+i alineados con la estrategia de la empresa.

Dicho esto, cabría preguntarnos ¿Qué lleva a una organización a ser innovadora?, ¿Cuál es la frontera entre
invención e innovación?, ¿qué aspectos han de tenerse en cuenta para superar esta frontera con éxito? ...y lo más
importante ¿existe una estrategia que nos lleve a alinear procesos y personas hacia la innovación?

A continuación, describiremos nuestro planteamiento en este sentido, diferenciando dos perspectivas claves y
cuya activación e integración consideramos necesaria para consolidar la innovación en una empresa de forma
global. Este enfoque nos ha servido para configurar un modelo propio que en estos momentos está propiciando
la puesta en marcha de un proceso innovador de carácter integral en varias organizaciones y que detallaremos
más adelante.

Todas las variables culturales, personales y organizacionales relacionadas directa o indirectamente con la
gestión de la innovación en una empresa se recogerán en esta perspectiva, que denominamos "Soft", dado su
carácter dinámico, moldeable y en permanente cambio. En esta perspectiva será necesario identificar elementos
facilitadores para mantenerlos y potenciarlos así como otros elementos que supongan clara resistencia a la
innovación para minimizarlos o eliminarlos.

204
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

En este sentido; los valores "pro-cambio", el estilo participativo y los líderesdecisores motivados por el cambio
facilitan la innovación, siendo otros factores como la baja conformidad a las normas sociales, la alta tolerancia
al cambio y la orientación a la toma de decisiones con cierto nivel de riesgo, elementos igualmente positivos.

Por otro lado, existen numerosos factores sociales que bloquean la innovación: falta de libertad de expresión y
participación a través de la obstrucción de las ideas, falta de tolerancia al fracaso, así como la no asunción de
riesgos o la falta de una controversia constructiva serán elementos que dificultan una "atmósfera" que propicie
comportamientos innovadores.

Esta vertiente incluye aquellos elementos de carácter tecnológico, estructural y de sistemas relacionados con la
innovación de la empresa, cuya importancia es clave desde un punto de vista técnico al ser la base donde se
asienta todo el proceso innovador, aunque no de forma única y exclusiva como en muchas ocasiones viene
ocurriendo.

Desde esta perspectiva la existencia de una flexibilidad organizacional real que se adapte a los cambios
ambientales, el diseño de una organización basada en equipos con potencial para responder a los cambios
(grupos autónomos con múltiples competencias), la creación de una especificación normativa básica (en
términos de rutinas y procedimientos) y una estructura organizacional y tecnológica compatible con la
innovación son elementos necesarios para que esta se produzca.

Por el contrario, el centralismo y formalización, la excesiva estratificación o número de niveles de estatus, la


ausencia de apoyo y compromiso directivo, la estandarización que constriñe y bloquea, junto con la "parálisis
por análisis" que nos arrastra hacia un perfeccionismo y/o academicismo excesivo hacen muy compleja la
aventura hacia las ideas en las empresas de hoy.

La gestión de las personas y la tecnología están íntima y necesariamente ligadas en el proceso innovador siendo
clave subrayar la importancia de trabajar esa relación, para de este modo, tener ciertas garantías de éxito.

Sin embargo y aunque el argumento del párrafo anterior es prácticamente aceptado por todas las empresas, en el
día a día se dan muchas ocasiones donde elementos que, paradójicamente, son críticos para llegar al objetivo
aparecen de forma inconexa y poco coherente.

Estos aspectos junto con otros ya mencionados se convierten en elementos críticos para que una organización y
sus personas compartan conocimiento, innoven y progresen, siendo necesario un alineamiento entre las dos
perspectivas comentadas o dicho de forma más sencilla: entre las intenciones y los medios, la estructura y los
valores, los procesos y las personas, la tecnología y los aspectos sociales...pues son todos ellos elementos que,
lejos de ser contradictorios, se complementan y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar una gestión de la
innovación integradora y coherente.

La sociedad del conocimiento y el nuevo escenario que se presenta ante las organizaciones ha hecho que
muchas de ellas una vez superados iniciales planteamientos reduccionistas, hayan decidido establecer en su
agenda la innovación al percibir como propia la necesidad de incorporar el "Eje del I+D+i" en la alta estrategia
de la empresa, desplegándola a lo largo de toda la organización y fomentándola a través de redes de cooperación
y conocimiento de carácter interno (mejorando la colaboración entre I+D, Marketing y operaciones, lanzando
grupos de trabajo autónomos, etc..) y externo (propiciando conexiones con Clientes, Proveedores,

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Universidades u otro tipo de Alianzas, localizando e incorporando ideas aprovechables para la organización, -1
-...).

En esta misma línea, otro de los aspectos a superar es pensar que estas iniciativas se circunscriben a unas pocas
personas (Departamentos de I+D, Marketing...). Al contrario el despliegue de la innovación a lo largo de una
organización es cosa de todos, y en este sentido el rol de la Dirección de la misma y de su Departamento de
RRHH se nos antoja crítico pues no hay organización innovadora donde no hay procesos y personas que lo
faciliten.

Llegado a este punto, modo de ejemplo y como esquema integrador, la figura siguiente recoge aquellas
dimensiones y sus elementos organizativos básicos de la actividad innovadora, siendo la estrategia, la estructura
y el clima variables de tipo exógeno, quedando a juicio de la autora los resultados creativos como el
componente endógeno del modelo.

MODELO DE INFLUENCIA: Variables organizativas/ resultados de la innovación.

Un hecho que resulta generalizable y se da habitualmente hoy en día en la lógica de los negocios es cómo
determinados elementos relacionados con el ámbito empresarial en general y tecnológico en particular se
pueden adquirir, así por ejemplo: podemos hacernos con cierto conocimiento por medio de la adquisición de
una patente o a través de la captación de personas clave.

Ocurre lo mismo con la tecnología en general, pues aun con excepciones, está en el mercado para quien la
quiera o pueda adquirir.

Sin embargo; ¿ocurre lo mismo con la innovación en mayúsculas (2)?. Parece que no resulta tan sencillo, siendo
más retador para las empresas lograr una orientación permanente hacia la innovación a través de la
configuración de equipos que lleven adelante proyectos, convirtiendo "ideas en valor", propiciando entornos de
colaboración permanente, gestionando el talento, etc.

Todos estos aspectos implican un mayor nivel de complejidad, siendo un elemento diferencial llegar a crear,
consolidar y mantenerlo en el tiempo. Con todo, es una de las claves a tener en cuenta en las organizaciones
del / con futuro y así parecen empezar a entenderlo buena parte de las mismas.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Desde esta premisa, y teniendo en cuenta las expectativas y necesidades de las empresas en general y las Pymes
en particular, parece un reto interesante encontrar claves que consigan acercarles a la innovación y apoyarles en
su despliegue a través de un proceso viable y con garantías. En definitiva conseguir una "organización
innovadora" con un enfoque continuo, sistemático y global.

A continuación, se desarrollan los aspectos más interesantes de una experiencia práctica realizada con 5
organizaciones de diferente tamaño y sector de actividad, donde el único requisito previo para participar,
además del lógico interés por el proyecto era que la innovación estuviese incardinada en su estrategia de
empresa, yendo en línea con sus planteamientos de futuro, aunque lo fuese de forma muy básica.

El proceso de trabajo a seguir con las empresas involucradas fue diseñado previamente (ver Cuadro 1) y
adaptado a las características de cada una de ellas con el fin de conseguir "organizaciones innovadoras" desde
una perspectiva global, es decir innovando en: productos, procesos, servicios, aspectos organizativos y de
gestión, comerciales y de marketing, etc., sistemática, consciente y continua, evitando que la innovación sea un
hecho puntual y carente de planificación, algo contradictorio con la permanente necesidad de "reinventarse" en
entornos competitivos como el nuestro y con la complejidad del "proceso innovador" que abarca no sólo la
concepción de una idea, sino además su concreción, industrialización, comercialización, etc.

En primer lugar, resultó crítico plantear a las empresas la necesidad de posicionarse estratégicamente, buscando
escenarios de futuro, aunque siempre desde una perspectiva sencilla y fácil de entender para ellos. En ningún
caso se trató de hacer una reflexión estratégica al uso, optando por algo más ágil y práctico traducido en:

__ Definir o recoger/actualizar los Objetivos Estratégicos de la organización al ser importante conocer hacia
dónde queremos ir como empresa y cómo concretamos esta visión en objetivos de manera que sean claros,
medibles y motivadores. La mayor parte de las empresas participantes carecían de estos objetivos de forma
escrita, realizándose para ello un planteamiento de escenarios futuros y su traducción en objetivos, reelaborando
formalmente y por escrito conceptos que estas empresas utilizaban informalmente. En otros casos sí contaban
con un plan estratégico, objetivos, etc. simplificándose el proceso.

__ Seguidamente, se trabajó en el análisis de las Competencias esenciales y/o fortalezas de la organización. Es


decir aquellos aspectos diferenciales a mantener y/o potenciar para conseguir nuestros objetivos. Si bien, de
manera informal todas las empresas conocían su "Khow how" y lo que les hace "diferentes" a su competencia,
nuevamente se trató de elaborar formalmente estas fortalezas, para lo que planteamos los siguientes criterios de
definición:

 Se adquieren en el tiempo (y, por tanto, pasan a formar parte de la cultura de la empresa).
 Son difíciles de imitar.
 Aportan valor al cliente (y, además, el cliente lo reconoce).

Una vez elaborados de forma consensuada ambos elementos y habiendo realizado un análisis de "escenarios de
futuro" de nuestra organización es el momento de hacer un alto en el camino y hacernos la siguiente reflexión:

Debemos tener en cuenta que la estrategia pretende anticiparse a una futura realidad competitiva y determinar
cómo ganar en ese entorno imaginado. Por definición, debe determinar la realidad, anticipándola.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Teniendo en cuenta estas premisas, nuestro modelo de despliegue continuó con la elaboración de un nuevo
concepto, también desarrollado en este proyecto, que denominamos "Reto desde la innovación" y que pretende
ser una traducción sencilla y en clave de innovación de las expectativas de futuro que nos planteamos como
organización innovadora.

Este reto pretende ser un "leit motiv" que cohesione a toda la organización, de forma global y continua ante la
innovación. Para su definición debemos considerar que debe ser más concreto que un "Eje estratégico", mucho
más amplio y planteado a largo plazo, y así mismo, más amplio que un objetivo operativo, más específico y a
corto plazo que el concepto que presentamos.

Eje Estratégico: Desencadenar un proceso de innovación que se traduzca en nuevos productos y servicios,
adaptando a toda la organización a estos nuevos retos.

Reto innovador:_Crecer asimétricamente, incorporando en nuestro catálogo 3 nuevos productos propios "hi-
tech" en este año, en base al desarrollo de tecnología, despliegue de cultura y estrategia de marketing
innovadores.

Objetivo operativo: Presentar un mínimo de 4 artículos relacionados con nuestros resultados en revistas
especializadas y/o presentaciones en conferencias, aumentando la imagen innovadora de nuestra organización.

La experiencia de este proyecto nos ayudó a comprobar que definir un reto innovador coherente no es fácil y
ejecutarlo, lo es aún menos, ya que las creencias compartidas, los valores u convicciones, los hábitos y actitudes
de una organización (o lo que es lo mismo: su cultura) suelen ir por detrás de la realidad que se presenta.

Es decir, cuando a una empresa, definida por un conjunto de circunstancias, normalmente una realidad anterior
(en nuestro caso "organización no innovadora") la orientamos al cambio (hacia una organización innovadora),
este hecho no implica necesariamente que la cultura cambie.

Por ello, una parte importante de cualquier proceso como el que describimos consiste en identificar el nivel de
alineación de la cultura de la empresa con su realidad actual y sobretodo si está preparada para afrontar la nueva
realidad que nos planteamos para el futuro. Como primera reflexión y de forma sencilla podemos llegar a
obtener un "Perfil cultural" de una empresa, respondiendo a preguntas como éstas o similares:

 ¿En qué situación estamos desde el punto de vista competitivo?


 ¿Se adapta nuestra cultura a la realidad actual que vivimos?
 ¿Qué convicciones y comportamientos impulsan nuestra organización?

Si tras un análisis de perfil encontramos que la cultura de la empresa va por detrás de la realidad, algo que suele
ser generalizado, no debemos olvidar que a la hora de planificar un proceso de cambio, tenemos que
preguntarnos como organización:

 ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados prevalecen en nuestra empresa?


 ¿Qué convicciones y comportamientos desfasados nos impiden concebir o ejecutar una estrategia
innovadora ganadora?.

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 ¿Qué prácticas laborales y/o pensamientos de los líderes de nuestra empresa ( y del resto de
colaboradores), se contraponen al pensamiento y la acción que exige una nueva estrategia?

Por medio de estos elementos queremos subrayar la necesidad de abordar estos temas de forma explícita, ya que
de lo contrario, la cultura existente en la empresa arrastrará consigo a la nueva estrategia. Es aquí donde aparece
la importancia del Departamento de RRHH de la empresa al ser el agente dinamizador de todo el proceso de
cambio, desde los planos: cultural, organizativo y de las personas, puesto que trabajar únicamente con los
aspectos tecnológicos y de estructura resulta insuficiente para consolidar una organización innovadora, tal y
como nosotros la entendemos.

Esta reflexión nos llevó a introducir en nuestro modelo dos nuevos conceptos de tipo cultural a desarrollar con
las empresas participantes:

En primer lugar, la necesidad de definir los que denominamos "Valores para la innovación", es decir aquellas
creencias y convicciones que vamos a compartir y llegar a concretar en hábitos y actitudes que se adapten a la
nueva situación. En nuestro caso, aquellos valores que se alineen con una cultura proclive a la innovación, y que
por ello favorezcan la creatividad, el trabajo en equipo, la asunción de riesgos, etc. En la medida que la
organización haya favorecido prácticas de colaboración, aportación de ideas, desarrollo continuo, etc. en el
pasado (es decir, ha estado "haciendo la tarea"), la necesidad de trabajar estos aspectos culturales serán menores,
aunque no conviene en ningún caso obviarlos. En nuestro modelo de despliegue fueron incluidos en todos los
casos, siendo avalados por las direcciones de todas las empresas participantes.

A continuación, y una vez definidos nuestros valores como organización innovadora el siguiente paso se centró
en el desarrollo de lo que denominamos "Competencias personales", tratando de implementar un plan que llevó
a los Responsables de RRHH (o Gerentes, puesto que en algún caso no existía esta función al ser pequeña
empresa e incluso microempresa) a especificar en situaciones o "incidentes críticos" que conductas son
necesarias para conseguir el reto planteado. En la medida que estas competencias estén presentes en nuestros
profesionales, valoradas a través de procesos de evaluación internos, selección externa, etc. y sobretodo,
llevando a cabo planes de desarrollo que las adecuen y mantengan; estas personas, auténticos agentes de
cambio, serán innovadoras.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Llegado a este punto del camino, en el que se marca un rumbo aunque no sea por ello el definitivo, en el que ya
se conocen, o al menos se intuyen las fuerzas con las que se cuenta, y sobretodo en el que la única certeza es
que nadie regala nada, resta lo más importante: iniciar el camino.

Este tipo de cuestiones preocupan a las empresas y así lo manifiestan, dado que si bien todo el trabajo de
análisis realizado se considera interesante la percepción es que en ese momento falta lo más importante,
planteando cuestiones como: y a partir de aquí ¿la innovación es un proceso que podremos gestionar de la
misma forma que otros procesos de la empresa?, o por el contrario, nos encontramos ante una "materia" de
difícil estandarización.

Al inicio de este artículo hacíamos referencia al papel cada vez más crítico que esta tomando la innovación en
las organizaciones actuales. Esta implementación y su más que evidente desarrollo, entre otras acciones, esta
llevando a la creación, entre otras iniciativas, de nuevos sistemas normativos, modelos, etc. La pregunta a
hacernos es: ¿Consideramos, en sí mismo, estas acciones como positivas? o corremos el riesgo de aportar
demasiados "añadidos" y rodearnos de excesiva burocracia.

En otros procesos la tendencia a estandarizar se ha demostrado, de menor eficacia de la prevista, sobretodo en


aquellos casos donde no existe un interés real por parte de las empresas en su definición, desarrollo y
mantenimiento.

Por ello, en nuestra opinión, en la estandarización de los procesos de innovación deberá tenerse en cuenta cuál
es el objetivo perseguido y qué aporta al proceso ya que puede ser en sí mismo paradójico y por tanto una
decisión a sopesar. Innovar supone anticipación, creatividad, cambio, cuestiones todas ellas difíciles de
"encorsetar" pero al mismo tiempo hay otros muchos aspectos que si se pueden estandarizar, elaborando
procesos, indicadores, etc.

Nuestra experiencia nos ayudó a entenderlo y configurar un "Proceso de innovación" desde la estrategia que
articulara, a partir de ahí, los medios técnicos necesarios, las personas, procedimientos, etc.

En definitiva, no entendemos la innovación como algo que sólo depende de las musas, como si se tratase de "un
conejo que se pueda sacar de la chistera en ocasiones determinadas, sino que debe ser parte integral de la
organización y funcionamiento diario de la empresa" (3) y por tanto susceptible a su gestión y control.

No obstante, y dada la tendencia que empezamos a vislumbrar en otros entornos de poner excesivas "puertas al
campo" de la creatividad, constreñir y burocratizar la innovación, haciéndola pesada y añadiendo resortes que
no aportan valor añadido al proceso (4) nuestro reto fue encontrar el equilibrio necesario, es decir: aquel que
mejor se adaptara a cada organización y le ayudara a pervivir.

210
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Para conseguir esa perdurabilidad la experiencia nos ha demostrado que es necesario, una vez definido el
proceso de gestión de la innovación, la identificación de la persona que lo dinamice, enumerar todas aquellas
acciones que se deberán desarrollar a lo largo del tiempo, monitorizadas a través de indicadores (ver modelo
teórico del proceso de innovación en el Gráfico 1), consiguiendo, al igual que una lluvia fina que no cesa,
"empapar" a las personas de la empresa de aquellos hábitos y creencias que soportan y motivan en / hacia una
cultura innovadora.

La caracterización del proceso de innovación de cada empresa, partiendo del modelo teórico (Gráfico 1) en
"Subprocesos de innovación" incluyó los elementos críticos a gestionar por cada empresa en función de su
"reto innovador".

A partir de ese momento es la hora de "operativizar" ese reto en diversas acciones, que pueden suponer: definir
un sistema de vigilancia e inteligencia competitiva, crear equipos de proyecto con flexibilidad suficiente,
desarrollar e implementar sistemas de reconocimiento y flujos de comunicación eficaces que propicien la
aportación de ideas y la participación, etc...

La concreción de nuestro proyecto en cada una de la cinco empresas participantes se basó en el desarrollo de
diferentes "Proyectos y planes de acción", siendo estos y no otros los verdaderos garantes de que todo el
esfuerzo realizado con anterioridad obtuvo su recompensa.

Esta implementación quedó subdividida de forma teórica en dos Ejes, aún siendo conscientes que la realidad los
integra, algo, por otro lado, deseable y buscado en todo momento por nosotros. No obstante, la subdivisión
teórica busca facilitar la comprensión y el manejo:

El "Eje I+D", el más clásico y tradicionalmente unido al I+D operativo y que incluye procedimientos formales
de búsqueda y uso de las ideas. Centrado exclusivamente en producto y en el Departamento de I+D de las
empresas, donde asignamos proyectos de estas características.

El resto de planes de acción se asignaron al "Eje Cultura, organización y personas" centrado en el despliegue
de la innovación en toda la organización poniendo en marcha una sistemática participativa y de implicación a
todos los niveles (departamentos, áreas, equipos de trabajo, etc.). En definitiva, este eje esta relacionado con
aquellas características que estimulan (u obstaculizan) a la innovación y ante las que hay que actuar de un modo
u otro.

Nuestra idea fue superar el planteamiento tradicional o de producto incorporando planes de acción mixtos que
apoyen la integración real de los dos

Ejes (Proyectos Mixtos) y con ello la activación de un proceso de innovación sólido, motivador y lo que es más
importante: continuo, perdurable en el tiempo y global, es decir; que busque la integración de la innovación en
la mentalidad de toda la empresa.

La fase siguiente fue la definición de unos indicadores que se convirtieron en guías del proceso de innovación,
aportando criterios de seguimiento de los diferentes hitos marcados y de esta forma valorando la eficacia y
calidad de lo conseguido (el resultado / el qué) y el modo de hacerlo (el proceso / el cómo).

211
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Son numerosos los indicadores y cada empresa definió los suyos propios. En el

Cuadro 2 describimos los indicadores generales que planteamos para evaluar la evolución del

Parece claro que lo dicho hasta ahora aún siendo importante no es suficiente, puesto que si no encontramos
ideas que a su vez cristalicen en "Procesos puestos en marcha" o dicho de forma más sencilla en nuevos
negocios "contantes y sonantes" en algo nos estaríamos equivocando.

El proceso de trabajo que seguimos con las empresas participantes siguió las siguientes etapas, adaptadas,
lógicamente a cada una de ellas, según sus necesidades, expectativas, etc.:

__ Talleres de aportación de ideas dentro de un entorno favorable, sin interrupciones y contando con las
personas y roles necesarios, utilizando herramientas y técnicas creativas. En este sentido, la experiencia nos ha
demostrado que estas últimas no son tan importantes si cuidamos los aspectos anteriores, dotándoles de la
importancia requerida. Por ello, el desarrollo y mantenimiento de grupos de personas que estén sensibilizadas,
promuevan y aporten ideas creativas y que favorezcan la innovación en las diferentes áreas de la organización
es una de las claves a tener en cuenta.

__ Seguidamente, priorización y selección de las ideas. Igualmente de forma participativa y una vez superada
la fase de "no crítica" es el momento de valorar nuestras ideas y en qué medida estas encajan con nuestros
objetivos y nuestras fortalezas como organización. Las ideas seleccionadas como válidas (este concepto de
"Idea innovadora" es uno de los indicadores de nuestro proyecto, tal y como hemos reflejado en el Cuadro 2),
pueden a su vez ser clasificadas en "ideas a aplicar" y por tanto susceptibles de elaboración en un anteproyecto
o en su caso "ideas a vigilar" que deberán incorporarse en nuestro procedimiento de vigilancia.

212
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

__ Concreción en anteproyectos, (tal y como hemos referido en el Cuadro 2 el "Anteproyecto" es otro


indicador de eficacia de nuestro proyecto). Atendiendo a unos parámetros predefinidos el anteproyecto hace una
fotografía de las implicaciones de tipo tecnológico, económico, de gestión de personas, etc. así como una
temporización de la puesta en marcha de la idea en cuestión. En definitiva, esta es una herramienta para la toma
de decisiones, dado que si esta es afirmativa el proceso de análisis y desarrollo de la idea será mucho más
concienzudo.

__ Aprobación del anteproyecto y desarrollo en la práctica, posteriormente, si así se decide. Para ello, tal y
como hemos avanzado, de forma previa, se habrá realizado un "Proyecto" (*) que trate de recoger las claves de
la concreción de una idea en un nuevo producto, modelo de negocio, etc. Obviamente, la realidad alterará en
buena medida las previsiones, siendo necesario un "feed back" permanente del proyecto.

__ Evaluación periódica / final del proyecto y de los resultados obtenidos.

__ Gestión del conocimiento del proyecto, a través de la realización de encuentros donde se compartan "buenas
prácticas", documentación de "lecciones aprendidas", etc.

(*) El concepto "proceso puesto en marcha", tal y como aparece en el

Cuadro 2 es el tercer indicador de eficacia de este proyecto y que podemos asimilar a la idea de "Proyecto /
plan de acción" puesto en marcha.

En la medida que avanzamos y superamos las "ideas innovadoras", los "anteproyectos" y nos orientamos a la
"puesta en marcha de procesos/proyectos" reales vamos dilucidando el dilema de hacia dónde nos dirigimos,
luego vendrán otras incógnitas: hasta dónde innovar, si lo haremos solos o en compañía, qué papel jugaremos,
de dónde obtendremos financiación, etc.

En la medida que todos los agentes participantes estén alineados en un proceso de innovación ágil y sencillo
donde cada uno sepa el papel a jugar conseguiremos que este se mantenga en el tiempo. No obstante, llegado a
este punto del proceso nos asaltó una nueva cuestión.

A través de la experiencia hemos detectado un segundo punto de equilibrio a tener en cuenta y que viene dado a
la hora de seleccionar un adecuado "portafolio" de proyectos. Un equilibrio que permita aportar una razonable
diversidad de oferta que además de satisfacer al cliente, al mismo tiempo implique una complejidad operativa
asumible junto a una rentabilidad estimulante para la empresa "Innovation fulcrum" (5).

Del mismo modo que en algunos procesos de internacionalización poco meditados existen casos de Pymes y
también grandes empresas que han sufrido situaciones de crisis muy graves al no haber sido capaces de calcular
con suficiente rigor: sus objetivos, la capacidad económica de la empresa, sus redes de exportación, etc. la
inclusión en proyectos muy complejos pueden llevar a la empresa a situaciones no deseadas.

Por ello, la excesiva complejidad debe ser valorada y lo más importante, debe hacerse teniendo en cuenta
criterios diferentes según la fase del proceso en la que estemos inmersos: inicialmente, desde un análisis de

213
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

cliente potencial al del Estado del arte, patentes, conocimiento y equipo existente en la empresa para en fases
posteriores analizar nuestro "músculo financiero", la capacidad de industrialización, nuestras redes comerciales,
etc. todas ellas, características que si no son tenidas en cuenta, pueden ser obstáculos de alto nivel para el
equipo de proyecto en primera instancia y por extensión para la organización a la que este pertenece.

Con el objetivo de establecer alguna conclusión general en materia de innovación son ciertamente reveladores
los últimos resultados, basados en la información obtenida por una consultora de ámbito internacional (6), de
una muestra de casi 650 empresas líderes en todo el mundo, que indican como:

 Las empresas mencionan el lanzamiento de nuevos productos y servicios como el primer productor de
crecimiento en sus ingresos, sin embargo

"promover la innovación en el desarrollo de productos" es su última prioridad.

 Entre un 50% y un 70% de todos los nuevos productos fallan al ser introducidos al mercado.
 El ingreso por producto nuevo fue del 35% en 2006, muy por encima del

21% de 1998.

 Para el año 2010, los productos que representan más del 70% de las ventas de hoy en día estarán
obsoletos debido a cambios en la demanda de los clientes y a la competitividad de la oferta.
 Una Información insuficiente sobre las necesidades del cliente, el rechazo hacia la asignación de gastos
adicionales para la investigación y el desarrollo, la falta de capacidades concretas de los proveedores así
como un enfoque desorganizado sobre la innovación entre el producto, el consumidor y la cadena de
distribución son algunos de las causas que propician que muchas empresas no puedan introducir
provechosamente al mercado nuevos productos y servicios.

Por otro lado; el mismo estudio sostiene como el porcentaje de empresas que han alcanzado el éxito sobresale
en tres áreas concretas, a saber: dominio de la innovación, explotación de la innovación y construcción de
capacidades para la innovación.

A nuestro juicio, la traducción de las áreas citadas se concreta en que estas organizaciones innovadoras de éxito
cuentan con:

__ Un liderazgo comprometido, cuyos protagonistas son verdaderos "facilitadores de la innovación" ante las
resistencias habituales a las nuevas ideas, que por ello no tienen excesivas garantías de éxito y un liderazgo con
visión frente a la excesiva orientación al corto plazo que en muchos casos condiciona el aporte y desarrollo de
nuevas ideas.

__ Una cultura de la innovación que ponga en marcha mecanismos suficientes que faciliten a las personas
lugares para la ideación, desarrollo y puesta en común de su creatividad.

__ El entendimiento del usuario, haciendo explícitas sus necesidades a través de una clara cercanía al mercado,
promoviendo relaciones externas con los distintos agentes implicados así como creando y potenciando flujos de
comunicación que propicien compartir experiencias, conocimientos, etc.

214
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

__ Una estructura soporte que llegue a combinar el dinamismo, la flexibilidad y fluidez creativa con los
procedimientos sistemáticos, el tesón y el rigor necesario para convertirlos en resultados innovadores y
competitivos.

Todas estas características de tipo organizativo y/o personal, son claves para la consecución de una
Organización innovadora de carácter integral, siendo crítico el papel que las personas han de tomar en todo el
proceso de afrontamiento y cambio de situación.

En cierta ocasión alguien me contó como a un juez se le planteó la cuestión sobre qué entendía el por
"pornografía" y que lo definiera de alguna manera.

Su respuesta fue: "mire, no sabría como definirlo pero sólo se que cuando la veo la reconozco". Teniendo en
cuenta el tema que nos ocupa podríamos decir algo parecido si nos preguntaran: qué entendemos por
innovación, siendo la anterior una buena manera de definirla.

Por ello, y teniendo en cuenta lo dicho, el reto estará en hacer todo lo posible para conseguir que el proceso
innovador sea reconocible en nuestra organización, sector o comunidad, implementándolo de forma que además
de obtener resultados de éxito logre, a partir de ahí, lo más importante: su sostenibilidad en el tiempo.

2.5.2.Estrategias de carácter externo


http://books.google.com.py/books?id=K_-wBdazxZ8C&pg=PA107&lpg=PA107&dq=Estrategias+de+car
%C3%A1cter+externo&source=bl&ots=ZReP29MHyr&sig=Q1ti0J9p750nEWcBZqT44MJK8Ww&hl=es&sa=X&ei=XI
YdT4PMJ8jaggfD5uXsCw&ved=0CCAQ6AEwAA#v=onepage&q=Estrategias%20de%20car%C3%A1cter
%20externo&f=false
________________________________________________________________________________

http://www.madrimasd.org/revista/revista16/tribuna/tribuna1.asp

1. INTRODUCCIÓN

Los sectores de alta tecnología se caracterizan por su grado de complejidad y por una rápida renovación de
conocimientos, a un ritmo muy superior en comparación con otras industrias. En ellos, las innovaciones son tan
continuas y radicales que, en muchas ramas de actividad específicas, amenazan con dejar obsoletos productos
actuales en un período de tiempo relativamente corto; todo ello exige un continuo esfuerzo en investigación y
una sólida base tecnológica. En efecto, esta situación demanda un abanico particular de recursos y capacidades
(financiación, personal altamente cualificado, acceso a conocimiento científico y tecnológico, habilidades de
producción y comercialización, etc.) que habitualmente las pequeñas y medianas empresas (PYME) no poseen
en su totalidad. De este modo, deben establecer acuerdos de cooperación que les proporcionen inputs críticos
para afrontar el entorno de incertidumbre y rápido cambio tecnológico en el que están inmersas.

Estas alianzas estratégicas se concretan en: acuerdos horizontales con competidores directos, acuerdos
verticales hacia atrás (universidades, institutos o centros de investigación) y acuerdos verticales hacia delante
(grandes empresas y compañías diversificadas que son usuarias finales). En el marco de la cooperación con
competidores directos se desarrollan actividades de investigación, producción, comercialización conjunta, etc.

215
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Las universidades y centros de investigación constituyen las fuentes más importantes de spillovers,
principalmente en el caso de la investigación básica, dado que estos agentes suministran acceso a información
sobre descubrimientos de potencial comercialización realizados en sus propios laboratorios, y transmiten
conocimiento complejo y tácito mediante la colaboración. Las relaciones verticales hacia delante representan
fuentes de conocimientos necesarios para completar la cadena de valor añadido. En el ciclo completo de
innovación, es habitual que las grandes empresas establecidas lleven a cabo las actividades relacionadas con los
procedimientos de aprobación legal de los productos, producción, comercialización internacional o participen
en la financiación de los proyectos de I+D+I. Ellas a cambio reciben de las PYME tecnológicas acceso directo a
los últimos avances del sector.

Pero lo cierto es que a menudo, estas redes de cooperación no son suficientes para completar los recursos que
demanda la alta tecnología. El éxito de las empresas también está ligado a la existencia de un marco
institucional, de un Sistema de Innovación regional y nacional, que promueva la comercialización de la
investigación científica, permita el acceso a la financiación para proyectos de investigación de elevado riesgo y
fomente la movilidad de científicos y profesores universitarios entre la academia y la industria.

Es más, en este trabajo defendemos que los clusters tecnológicos o concentraciones geográficas potencian la
dinámica de cooperación y permiten una mejor articulación de los Sistemas de Innovación. Al aunar agentes
relacionados con todas las actividades de la cadena de valor, generan una masa crítica capaz de atraer los inputs
que requieren los proyectos de I+D+I de los sectores de alta tecnología. En particular, nos vamos a centrar en la
incidencia que la localización de tales clusters tiene en un recurso clave, el conocimiento tecnológico. Tras
describir sintéticamente el proceso de gestión estratégica de la tecnología, analizaremos cómo éste puede verse
beneficiado por las economías de aglomeración.

2. SISTEMAS DE INNOVACIÓN Y CLUSTERS TECNOLÓGICOS

La estructura de los Sistemas de Innovación ayuda a explicar por qué los procesos de innovación difieren de
unos países/regiones a otros/as, dado que poseen características estructurales e institucionales propias que, por
definición, son localizados e inmovilizados, de modo que son capaces de suministrar a las empresas recursos
valiosos y un marco de apoyo no disponibles para los competidores ajenos a este entorno, incluso en las mejores
condiciones de apertura de los mercados. En la era de la globalización acelerada, los Sistemas de Ciencia,

216
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Tecnología y Empresa juegan, por tanto, un papel crucial para preservar la heterogeneidad entre los espacios
(Lundvall y Maskell, 2000:364).

Diferentes aportaciones (Patel y Pavitt, 1994; Metcalfe, 1995; OECD, 1997) consideran que tales sistemas
hacen referencia a un conjunto complejo de relaciones entre diversos agentes (empresas, universidades,
institutos públicos de investigación), que contribuye al desarrollo y difusión de las nuevas tecnologías,
conformando además un marco en donde las políticas gubernamentales pueden influir en el proceso de
innovación. Esta interconexión de instituciones crea, almacena y transfiere conocimientos, habilidades e
instrumentos que delimitan nuevas tecnologías. En definitiva, los Sistemas de Innovación facilitan el flujo de
conocimiento e información entre las personas, empresas e instituciones clave en el proceso de innovación,
determinando así la tasa y dirección del aprendizaje tecnológico . Los países y regiones difieren en el modo en
que los flujos de conocimiento son estructurados. Un número de políticas relativas a regulaciones impositivas,
financiación, competición y propiedad intelectual puede promover o bloquear los diversos tipos de interacción y
dichos flujos. Más detalladamente, consideramos que las dimensiones y elementos que caracterizan a dichos
Sistemas son los contemplados en el cuadro 1. En particular, defendemos la tesis de que los distritos industriales
o clusters representan micromecanismos que facilitan la integración de los recursos y ventajas proporcionados
por las alianzas estratégicas y los Sistemas de Innovación. Los clusters , frente a una localización aislada,
potencian el establecimiento de redes de cooperación entre empresas proveedoras y clientes, centros públicos de
investigación, universidades, etc., lo cual genera una masa crítica y una mejor articulación de los sistemas de
innovación regional y nacional, ya que favorece la movilidad de personal cualificado, un mejor funcionamiento
de los mercados de capitales (riesgo, atracción de inversión directa extranjera, mejores condiciones para obtener
financiación pública), más fácil acceso a tecnologías complementarias, etc.

CUADRO 1
SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIOÓ N
DIMENSIONES ELEMENTOS
- Legislación de la propiedad intelectual, patentes (lentitud del proceso,
promoción de transferencia tecnológica entre la universidad e industria,
fomento de la investigación aplicada)
Administraciones públicas
- Promoción de relaciones con institutos de investigación extranjeros
- Coordinación de acuerdos de cooperación pre-competitivos en I+D+I
- Promoción de incubadoras y laboratorios de investigación
- Orientación comercial y spin-offs de la universidad
- Acuerdos de cooperación inter-empresarial en I+D+I
Interacción sistema público de I+D-
- Colaboración entre organizaciones de investigación (universidades e
industria / Comportamiento
institutos) y empresas
empresarial
- Utilización de tecnología extranjera- Cooperación institutos de
investigación y empresas extranjeras
Sistema de financiación - Cuantía de capital riesgo tanto público como privado
- Cuantía alcanzada en ofertas públicas iniciales y siguientes ofertas
- Financiación extranjera
- Existencia de mercados secundarios para la propiedad intelectual
- Fondos públicos para la investigación (% centros públicos, %

217
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

industria)
- Naturaleza de la investigación (% básica, % aplicada)
- Crédito impositivo
- Movilidad del personal (dentro industria, entre academia e industria)
- Gasto público en educación universitaria
Movilidad de personal / Sistema de
- Naturaleza de la educación científica (promoción de creatividad o
educación científica
absorción de stock de conocimientos)
- Cantidad de doctores y licenciados en el país o región
Fuente: elaboración propia

Con ello, no defendemos que las regiones deban quedarse encerradas. Es necesario abordar en paralelo los
aspectos locales y globales de la innovación. Para hacer frente a los desafíos de la innovación y la globalización,
hay que desarrollar capacidad local para aunar los recursos y competencias tecnológicas básicas y esenciales,
para, a partir de aquí, crear vínculos y agrupaciones que permitan la competitividad a escala internacional
(Benavides y Quintana, 2002:26).

A pesar de que la dimensión territorial de la innovación parecía estar abocada a su desaparición por el avance de
las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), lo cierto es que en los últimos años se ha visto
revitalizada al observase que las innovaciones y el desarrollo industrial continúan produciéndose en unas zonas
y no en otras. Las aglomeraciones de empresas de alta tecnología han reforzado su importancia, observándose a
los clusters como expresión de la cooperación constructiva entre diversos agentes involucrados en los procesos
de innovación (European Commission, 2001).

Han sido numerosas las contribuciones tendentes a caracterizar los distritos industriales. Generalmente se
considera que hacen referencia a conjuntos de empresas relacionadas localizadas en una pequeña área
geográfica (Swann y Prevezer, 1998:3). También se les han llegado a definir como sistemas territoriales de
pequeñas y medianas empresas (Goodman, 1989:21). La confusión en torno al significado y rasgos de los
distritos industriales se debe a su multidimensionalidad: están basados en diferentes dimensiones económicas,
son medidos y cuantificados por diferentes enfoques metodológicos y están legitimados por un amplio rango de
teorías e hipótesis. Por ello resulta interesante hacer un breve recorrido por los orígenes y evolución del
concepto de distrito industrial (Benavides y Quintana, 2001).

Marshall (1920) fue uno de los primeros economistas en escribir sobre esta temática. De hecho, observando los
distritos industriales, desarrolló el concepto de economías externas. Él se centró en los factores socio-culturales
relacionados con la calidad del ambiente social de los distritos que afectaban indirectamente a los beneficios de
las empresas. Entre tales factores, Marshall enfatizó en particular en: a) el conocimiento y confianza mutua que
reduce los costes de transacción en los sistemas de producción local; b) la atmósfera industrial que facilita la
generación y transferencia de habilidades y mano de obra cualificada requerida para la industria local; y c) el
efecto de ambos aspectos en la promoción de las innovaciones (incrementales) y la difusión de éstas entre las
empresas pertenecientes a los distritos.

Una segunda corriente teórica que analiza los clusters viene conformada por contribuciones desde la economía
urbana. Investigadores de esta corriente consideran que la existencia de aglomeraciones urbanas responde a la
necesidad de fabricar, comercializar y administrar centros. Pero la concentración es costosa porque incrementa

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

la demanda de espacio en la ciudad, y por lo tanto, aumenta el coste del espacio urbano. A pesar de ello, hay tres
fuertes razones para que la actividad económica continúe aglomerada en ciudades:

 El deseo de minimizar los costes de transporte por la proximidad, lo que constituye la "teoría de
localización" tradicional (Weber, 1928; Lösch, 1954; Isard, 1956; Smith, 1971).
 La existencia de economías positivas externas de aglomeración (Lösch, 1954; Isard, 1956; Henderson,
1986, 1994). Dentro de éstas se han identificado dos clases de externalidades: de localización y de
urbanización.
 La oportunidad de atender al mercado creado por las empresas y disfrutar de la infraestructura pública
(Lichtenberg, 1960; Martín y Rogers, 1994).

Por último, podemos señalar que la geografía económica (Malecki, 1980; Camagni, 1991; Howells, 1994) ha
hecho una de las mayores contribuciones al estudio de la localización de la producción y actividades de
innovación, especialmente en lo referente a la industria de alta tecnología y a la dinámica de las redes
regionales. Desde esta perspectiva, los beneficios de la centralización en I+D+I se derivan de las economías de
escala y alcance, incluida la indivisibilidad que conduce a la mínima talla eficiente, y las buenas
comunicaciones internas, componentes claves de la función estratégica. Desde la geografía económica se apunta
que una de las principales ventajas de los distritos industriales es la oportunidad de establecer contactos directos
con otras organizaciones que puedan producir spillovers beneficiosos para el esfuerzo en investigación de una
empresa.

Actualmente se acepta que la innovación y la gestión estratégica de los recursos tecnológicos necesitan un
enfoque integrado e interactivo que combine los aspectos científicos, tecnológicos, socio-económicos e incluso
culturales. Dicha integración es facilitada por la proximidad geográfica y los frecuentes contactos
interpersonales, conformando redes de innovación regional. Este enfoque representa un avance hacia las
learning regions (Asheim, 1996; Coombs, Albert y Saviotti, 1996; Benavides y Quintana, 2002), entendidas
como una "coalición de desarrollo".

Las learning regions están constituidas por unos ingredientes que suministran todos los inputs necesarios para
hacer florecer una organización económica basada en el conocimiento, y permiten completar el ciclo
investigación-desarrollo-producción-comercialización; así las regiones en aprendizaje deben poseer (Florida,
2000:236-237):

 Una infraestructura de fabricación que se caracterice por un alto grado de confianza sobre los
proveedores y el desarrollo de sistemas co-dependientes entre éstos y los usuarios finales.
 Una infraestructura humana en la que los trabajadores apliquen su inteligencia en la producción. Los
sistemas de educación y formación tendrán que estar orientados a promover valores como trabajo en
equipo, aprendizaje continuo y espíritu emprendedor.
 Una infraestructura física y de comunicación que facilite la movilidad de personas, información, bienes
y servicios con unas bases globales y que potencie el uso del intercambio electrónico de datos clave
entre los clientes, usuarios finales y proveedores.
 Y ya, por último, las regiones deben establecer mecanismos de gobierno industrial que apoyen las
relaciones y redes organizacionales, potencien la atracción de capital (riesgo e inversión directa
extranjera) y promuevan la toma de decisiones descentralizadas y flexibles.

219
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

De cumplirse estos rasgos, los clusters tecnológicos permitirán una mejor articulación de la mayoría de las
dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de
financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a
favorecer el stock y flujo de conocimiento tecnológico mediante aspectos tales como: un fuerte apoyo a la
investigación y desarrollo en áreas tecnológicas emergentes, una elevada protección de la propiedad intelectual,
un régimen regulador adecuado del mercado de trabajo, la promoción de movilidad del personal científico hacia
la industria, etc.

Los distritos industriales, por tanto, se erigen en un eficaz y renovado instrumento de política tecnológica como
así lo muestran numerosas experiencias de éxito en la Unión Europea tales como la región de Flanders en
Bélgica, la región alemana de Baden-Württermberg (Benavides y Quintana, 2000) o Escocia.

De entre los recursos y capacidades a los que las empresas, especialmente PYME, pueden acceder en los cluster,
nos vamos a detener en la gestión del conocimiento tecnológico. Queremos analizar cómo las economías de
aglomeración inciden positivamente en la eficacia de la dirección estratégica de la tecnología, esto es, el
proceso mediante el cual las empresas se proveen de este recurso necesario para acometer sus actividades y
proyectos de I+D+I. Para ello, a continuación se va a describir sintéticamente dicho proceso de gestión para,
luego, analizar la influencia que en él puede ejercer la localización en distritos tecnológicos.

3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA

En la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión de la tecnología y de las actividades de


I+D+I para aquellas empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad. Desde esta
perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de los recursos tecnológicos. Las acciones
desarrolladas para su gestión las entendemos como un proceso estratégico y así, lo podemos denominar
Dirección Estratégica de la Tecnología (Morcillo, 1997; Benavides, 1998).

Ésta supone la implantación en la empresa de los instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la
complejidad y la incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de un entorno

220
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su estrategia, no ya sólo como arma competitiva,
sino como mero instrumento de supervivencia.

Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión estratégica de la tecnología le permite a la empresa
anticipar la evolución y desarrollo que la tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere
a ésta como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable externa crítica; y, en
tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y
corporativa, optimizando así los recursos de la empresa.

En el próximo subepígrafe se detallan las fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la
Tecnología pasando, a continuación, a ocuparnos de un nuevo instrumento que aparece en las empresas con el
fin de favorecer la gestión de sus actividades de I+D+I, nos referimos al denominado, por la reciente norma
UNE 166002 EX (AENOR, 2002c): Sistema de Gestión de la I+D+I. Tras su caracterización se establecerá el
papel que desempeña en la gestión estratégica de la tecnología.

3.1. Fases y etapas del proceso de dirección estratégica de la tecnología

En el desarrollo del proceso de Dirección Estratégica de la Tecnología podemos distinguir las siguientes fases:

1ª ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Supone la realización de tres actividades:

1.1. Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los
sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las
tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc. Se pretende determinar el marco
estratégico de la empresa evaluando el papel estratégico de las distintas tecnologías que configuran el sistema
tecnológico vigente, considerando tanto los efectos de estas tecnologías sobre la estructura de la competencia,
como sobre las propias actividades de la empresa. Juega un papel determinante en este análisis la utilización de
la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de
manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica. Esta
preocupación por la información da origen a la organización en la empresa de la función de alerta tecnológica
(Morcillo, 1997:110; Escorsa y Maspons, 2001), así como a su participación en redes de alianza entre empresas,
que presentan como nexo de unión el elemento tecnológico. Estas son redes de información, de intercambio de
conocimientos tecnológicos. Esta función de alerta tecnológica se completa con acciones de previsión
tecnológica y prospectiva.

1.2. Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la
cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras.
Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de
apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada, que puede ser generadora de ventajas en costes o en
diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa.

1.3. Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los


recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto

221
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la
vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo, a saber (Morin, 1985; Morin y
Seurat, 1998):

 1.3.1. Inventario Tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza
porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su
desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén
patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución. Este
inventario tiene como objetivo exponer la coherencia interna de las tecnologías, de los nexos que las
unen y del propio sistema tecnológico de la empresa. El principal problema en su confección es el de la
clasificación de las tecnologías; al respecto, es útil la taxonomía basada en el carácter interno-externo a
la empresa de la tecnología, así como en su madurez y en el grado de diferenciación que le aporta. Las
"herramientas" que facilitan la confección del inventario son: la matriz tecnologías/productos y el árbol
de decisión para la clasificación de las tecnologías (véase Escorsa y Valls, 1997:52-54; Benavides,
1998:333).
 1.3.2. Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que
proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate
sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo
objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como "herramientas" para llevar a
cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: la matriz de riesgo tecnológico de Arthur D. Little
(1981), las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, el árbol
tecnológico dual, y la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa.

2ª DISEÑO DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Sobre la base de los resultados del análisis estratégico,
del diagnóstico tecnológico y de la evaluación del patrimonio tecnológico, en una segunda fase hay que
considerar dos acciones básicas:

2.1 Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa
desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias, de la medida en que las distintas
tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales, punto de partida del proceso de dirección
estratégica de la tecnología, aunque éstos, pueden y deben verse sometidos a una revisión tras el análisis
estratégico.

2.2 Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades:

 2.2.1. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos
tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado
cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus
tecnologías. Una herramienta importante utilizada en esta fase es el modelo del bonsai tecnológico (o
racimos tecnológicos), desarrollado por el GEST (1986); desde una segmentación producto/mercado
inicial, se pueden determinar los conocimientos comerciales y las tecnologías industriales que domina la
empresa para ocupar estas posiciones. Tras esta modelización se detectan en muchas ocasiones
oportunidades que obligan a redefinir la orientación de la empresa de acuerdo con un potencial
tecnológico e industrial que tiene que aprovecharse.

222
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 2.2.2. Inversión en tecnología propia y ajena. Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y
pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor. Para
conseguirlo, las actividades de I+D se presentan como las mejores actuaciones ya que satisfacen las
necesidades tecnológicas particulares de la empresa, aunque dado su elevado coste, no debe
menospreciarse la adquisición de tecnología ajena. Si se opta por invertir en tecnología ajena, habrá que
considerar las diversas vías de adquisición, entre las que podemos citar las licencias, los contratos de
cooperación, las alianzas, las adquisiciones de empresas, etc. La tecnología que se adquiere del exterior
es generalmente mucho más estandarizada que la internamente generada para poder adaptarse a las
necesidades generales de los potenciales consumidores; por lo tanto, hay que sumar un coste de
adaptación al precio directo de la tecnología importada (Beneito, 2002). Por su parte, los acuerdos de
cooperación desempeñan un importante papel como medio de propagar, compartir y generar
conocimientos entre las empresas, reforzando sus procesos de aprendizaje, a la vez que permite
consolidar y desarrollar competencias tecnológicas (Benavides y Quintana, 2003:105). Con respecto a la
decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada intramuros mediante actividades de I+D, o
la adquisición externa, Nieto (1995:361-362) indica la conveniencia de considerar el máximo de factores
posibles y agrupa estos agentes en seis dimensiones, a saber: actitud innovadora de la empresa, grado de
autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la
tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de
desarrollo de la tecnología. Cuando estas seis dimensiones para una determinada tecnología se dan en un
grado máximo, la tendencia es a desarrollarla internamente mediante actividades de I+D.
 2.2.3. Medios de protección de la tecnología. Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos
tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de
regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros
medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina
con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos
tecnológicos de la empresa.
 2.2.4. Inversión en tecnología ajena. Es una opción distinta a la anterior, ya que en este caso se realiza
una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como
objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una
tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de
royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la
empresa debe limitarse al máximo.

3ª FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Consiste en la elaboración de un plan que


permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior, plan que exige el que se lleven a cabo las
acciones siguientes:

3.1. Elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la
empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de
innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en
consecuencia.

3.2. Elección de la vía de acceso a la nueva tecnología. Determinar el modo en que la empresa obtendrá la
tecnología necesaria plantea una amplia problemática. Podemos utilizar para decidir al respecto, entre otras
herramientas, la matriz de inversión en tecnología (véase Nieto, 1995:363; Benavides, 1998:339).

223
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

4ª IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA. Una vez definidas con precisión y sin


ambigüedades las estrategias tecnológicas, se requiere implantarlas y ponerlas en funcionamiento, lo cual exige
tres actividades básicas:

4.1. Asignación de recursos a las actividades tecnológicas. Es necesario elaborar un presupuesto mediante el
cual se asignen los fondos necesarios para la ejecución de cada proyecto. Su confección es una tarea ardua y
difícil, y para su elaboración puede recurrirse a diversos procedimientos (Benavides, 1994).

4.2. Estructura organizativa. La implantación y desarrollo de la estrategia tecnológica precisa de las


modificaciones necesarias en la estructura organizativa tendentes a facilitar la comunicación, a permitir el
desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc., a favorecer el trabajo en equipo
(Quintana, 1999) y la aplicación de técnicas como la ingeniería del valor, la ingeniería concurrente o el
despliegue de la función calidad (Benavides, 1994).

4.3. Gestión de proyectos de I+D. La implantación de las estrategias tecnológicas supone la ejecución por parte
de la empresa de actividades de I+D que se llevan a cabo mediante la ejecución de proyectos. Estos se
configuran como un conjunto de actividades no repetitivas, efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes
áreas y grupos de trabajo, que deben realizarse dentro de unos costos y plazos fijados hasta conseguir unas
especificaciones, prestaciones o resultados predeterminados. El tratamiento de los proyectos de I+D y su gestión
es complejo y exige, por una parte, la clasificación de los proyectos, su posterior evaluación y selección, así
como el seguimiento de la ejecución de los mismos para lo que se requiere la aplicación de técnicas ad hoc que
permitan una optimización de la cartera de I+D de la empresa (Benavides, 1994).

5ª CONTROL ESTRATÉGICO. El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control


estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende
garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y
posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.

Estas fases del proceso de dirección estratégica de la tecnología son interdependientes e interactúan entre sí,
debido a lo cual, la secuencia descrita no debe considerarse como una serie de etapas rígidas a desarrollar, sino
que pueden combinarse entre sí, siendo posible alterar su orden. Además, las "herramientas" aplicables en cada
fase pueden ser útiles a más de una de ellas, e incluso es frecuente combinarlas entre sí o bien complementarlas
con otros análisis.

3.2. Sistema de Gestión de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación

Llegados a este punto queremos hacer una referencia a la serie de normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la
Gestión de la I+D+I e integrada por:

 UNE 166000:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+I.
(AENOR, 2002a).
 UNE 166001:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos de un proyecto de I+D+I. (AENOR, 2002b).
 UNE 166002:2002 EX. Gestión de la I+D+I: Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+I. (AENOR,
2002c).

224
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

En septiembre de 1992, se creó por parte del Comité Europeo de Normalización (CEN) el comité CEN-STAR
con el objetivo de potenciar la investigación pre-normativa y conormativa, y poder elaborar normas europeas
que dieran respuesta a las necesidades detectadas en la realización de las actividades de I+D+I, y que además
permitieran aprovechar la sinergia existente entre las citadas actividades y la normalización (Pérez, 2002:21).

En España, AENOR crea, en el año 2000, el Comité Técnico de Normalización AEN/CTN 166 Actividades de
Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (I+D+I). El comité AEN/CTN 166, esta integrado
(Malvido, 2002:47) por profesionales relevantes del ámbito de la I+D+I, representantes de empresas, grandes y
pequeñas, organizaciones públicas, universidades, centros tecnológicos, asociaciones empresariales, organismos
de apoyo a la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación, etc., que se distribuyen en seis grupos de
trabajo: terminología y definiciones de las actividades de I+D+I, normalización de los proyectos de I+D+I,
normalización de los sistemas de gestión de la I+D+I, guía para auditar los sistemas de gestión de la I+D+I,
calificación de auditores de I+D+I y normalización en la fase de I+D.

El AEN/CTN 166 surge con el firme y decidido apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología, quien autorizó a
AENOR a normalizar en ese campo, respaldando a través del Programa PROFIT su desarrollo y participando en
el citado comité. Se estimó que dadas las características de la situación tecnológica española, se hacía
aconsejable la elaboración de unas normas que deberían servir para ayudar a las empresas, particularmente a las
PYME, a (Tejera, 2002:35):

 Estructurar y desarrollar proyectos de I+D+I.


 Establecer unidades de I+D+I o a optimizar las ya existentes mediante la puesta en funcionamiento de
sistemas de gestión que les permita evitar la fuga de los conocimientos en su actividad potenciando la
posesión de patentes y demostrando al mercado su posición respecto a la generación, utilización de la
tecnología y realización de I+D+I.
 Normalizar los nuevos conceptos e ideas que se generen a través de las actividades de I+D+I.

Las nuevas normas también deberían facilitar a la Administración la aplicación de las desgravaciones fiscales
por actividades de I+D+I y la normalización de los nuevos conceptos surgidos de ellas, cuestión, esta última
además, de interés para los organismos de investigación.

Opinamos que la norma UNE 166002 EX (AENOR, 2002c) tiene una destacada importancia desde la
perspectiva estratégica para la empresa, el propio documento lo indica textualmente, en su introducción, "la
adopción de un sistema de gestión de la I+D+I debería ser una decisión estratégica de la organización". A
continuación, en la citada norma se relacionan las ventajas que la implantación de un sistema de gestión que
siga su esquema puede aportar para las empresas (AENOR, 2002c: 5):

1. Fomentar las actividades de I+D+I.


2. Proporcionar directrices para organizar y gestionar eficazmente la I+D+I.
o Análisis de la situación interna y externa.
o Identificación y valoración de las amenazas y oportunidades de la evolución tecnológica.
o Definición de los objetivos básicos de las actividades de I+D+I.
o Selección y gestión de una adecuada cartera de proyectos de I+D+I.

225
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

3. Asegurar que no se pierdan actividades susceptibles de generar tecnologías propias y patentes, a través
de las cuales se pueden obtener beneficios adicionales por transferencia de tecnología o por
desgravaciones fiscales.
4. Potenciar la I+D+I como un factor diferencial de competitividad y considerarla como tal en los
esquemas de reputación corporativa.
5. Ayudar a planificar, organizar y controlar las unidades de I+D+I, lo cual redunda en un ahorro de
recursos y en una mejora de la motivación e implicación de los empleados.

Las ventajas que se esperan de la adopción y mantenimiento de un sistema de gestión de las actividades de
investigación, desarrollo tecnológico e innovación son en esencia las mismas que se derivan de la aplicación por
parte de la empresa de un proceso de dirección estratégica de la tecnología como el descrito en el subepígrafe
anterior. Cuando se analicen los principales aspectos del sistema de gestión de la I+D+I se apreciará como el
sistema incorpora etapas y actividades del citado proceso (véase el cuadro 2).

La norma UNE 166002 EX modeliza el proceso de I+D+I asumiendo el modelo de Kline (1985), con algunas
modificaciones introducidas por el comité AEN/CTN 166, que incorporan las actividades propias de la fase de
análisis estratégico del proceso de dirección estratégica de la tecnología. Reconoce que el proceso de I+D+I es
cambiante e imprevisible pero aún así indica que es susceptible de sistematizarse mediante la utilización de
ciclo de mejora continua o ciclo de Deming.

El sistema de gestión de la I+D+I se define, en la norma UNE 166000 EX (AENOR, 2002a:8) como:

 Parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las
actividades, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política de I+D+I de la organización.

El sistema de gestión de las actividades de I+D+I, presenta una fuerte similitud con el sistema para la gestión de
la calidad no en vano la norma UNE 166002 EX establece (punto 0.3) su alineamiento con las normas ISO
9001:2000 e ISO 14001:1996 con la finalidad de hacerlas compatibles y favorecer así la posibilidad de
desarrollar un sistema integrado de gestión en beneficio de sus usuarios.

En el sistema de gestión de la I+D+I, cuyos requisitos se especifican en el apartado cuarto de la norma UNE
166002 EX, es posible, como se muestra en la figura 1, distinguir dos partes claramente diferenciadas
(Benavides y Quintana, 2003:137-139):

 1ª El soporte documental. Consiste en la parte escrita, ajustada al contenido de una norma, en la que se
describe el sistema, la política que lo orienta, objetivos a conseguir, procedimientos, instrucciones, etc.
Esta parte se estructura en tres niveles: el primero, define las políticas y objetivos de I+D+I, las
responsabilidades de la dirección, la delegación de autoridad, etc.; el segundo nivel establece el alcance
del sistema, se identifican sus procesos, la interacción entre ellos y las medidas aplicables para la gestión
de las actividades de I+D+I; y en el tercer nivel, se definen los procesos y procedimientos necesarios
para asegurar la eficaz planificación, operación y control de las actividades de I+D+I, así como los
registros que la norma exige.
 2ª El soporte práctico. Conformado por tres componentes: física compuesta por la infraestructura
prevista en el punto 4.3.3 de la norma e integrada por edificios, espacios de trabajo, servicios asociados,

226
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

equipos para realizar las actividades de I+D+I y servicios de apoyo; humana (punto 4.3.2) compuesta
por el personal de la organización que realiza y gestiona las actividades de I+D+I, debe reunir los
niveles de cualificación, formación, habilidades y experiencia profesional apropiada, ha de ser un
personal preparado para el trabajo en equipo, motivado e ilusionado por llegar a resultados; y
estructural, que prevé la posibilidad de la existencia de dos unidades (punto 4.2.5), la de gestión de las
actividades de I+D+I y la de I+D+I centrada en la ejecución de las citadas actividades. Ambas con una
clara definición de su grado de centralización o de descentralización así como de sus estructuras
generales y dependencias funcionales.

FIGURA 1
INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)

Fuente: adaptada de Benavides y Quintana, 2003:139

Los requisitos del sistema de gestión de las actividades de I+D+I, recogidos en el apartado cuarto de la norma,
tienen una clara dimensión estratégica. Así cabe destacar al respecto:

 Modelo y sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.1). Reviste especial importancia la recomendación
que se hace a la empresa para que adopte, implante, desarrolle y mantenga un modelo para su proceso de
I+D+I y un sistema para su gestión que garantice la mejora continua de su eficacia (punto 4.1.1).
 Responsabilidad de la dirección (punto 4.2). Dentro de este concepto sobresalen: compromiso de la
dirección (punto 4.2.1) con el desarrollo e implantación del sistema de gestión de la I+D+I; utilización
de la política de I+D+I (punto 4.2.3) como un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de I+D+I; planificación (punto 4.2.4) especialmente para el establecimiento de objetivos de I+D+I
(punto 4.2.4.1) y del sistema de gestión de la I+D+I (punto 4.2.4.2); responsabilidad, autoridad y
comunicación (punto 4.2.5) referida a la creación y definición de funciones correspondientes a la unidad
de gestión de I+D+I (punto 4.2.5.1) y a la unidad de I+D+I (punto 4.2.5.2) encargada de la ejecución de
las actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, de la generación de conocimiento
y del desarrollo de nueva tecnología o mejora de la actual; establecimiento y estructura de las unidades
de I+D+I y de gestión de I+D+I (puntos 4.2.5.3.1 y 4.2.5.3.2).
 Gestión de los recursos (punto 4.3). Esta cuestión se centra en: la provisión de recursos (punto 4.3.1); la
conducción de los recursos humanos (punto 4.3.2) orientada a lograr su motivación, desarrollo de

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Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

competencias y formación; la dotación de infraestructura (punto 4.3.3) y la gestión de un adecuado


ambiente de trabajo (punto 4.3.4).
 Actividades de I+D+I (punto 4.4). Después de definir su concepto este apartado analiza su ejecución que
requiere: el uso de herramientas (punto 4.4.1) como la vigilancia tecnológica, la previsión tecnológica o
prospectiva, la creatividad y el análisis estratégico en su doble vertiente externa (punto 4.4.1.4.1) e
interna (punto 4.4.1.4.2); la identificación y análisis de problemas y oportunidades (punto 4.4.2); el
análisis y selección de ideas de I+D+I (punto 4.4.3) que deberá efectuarse teniendo en cuenta su
contribución al logro de los objetivos de I+D+I, su impacto sobre la posición competitiva de la empresa
en el mercado y su incidencia en la generación de beneficios; la planificación, seguimiento y control de
la cartera de proyectos (punto 4.4.4) que llevará a la búsqueda de financiación y de acuerdos de
cooperación; la transferencia de tecnología (punto 4.4.5) bajo cuya rúbrica se incluyen aspectos de gran
importancia como: los mecanismos de protección de la tecnología, los contratos de adquisición y venta
de tecnología, la asistencia técnica, la formación de joint-ventures, la cooperación y establecimiento de
alianzas tecnológicas y la transferencia de tecnología; el producto de I+D+I (punto 4.4.6) cuyo
desarrollo exige la consideración de aspectos clave como los relativos al diseño, rediseño y
comercialización y por último, la protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+I
(punto 4.4.9) que requiere la identificación de las alternativas para proteger los resultados, iniciar los
procedimientos de patentes relativos a los nuevos descubrimientos y establecer los niveles de
confidencialidad de los resultados y las medidas para asegurarla.
 Medición, análisis y mejora (punto 4.5). Es el último bloque de requisitos del sistema y comprende
todos los aspectos relativos a la planificación, programación e implantación de los procesos tendentes al
seguimiento, medición, análisis y mejora de la ejecución de las actividades de I+D+I y del sistema para
su gestión. Conforma un conjunto de aspectos asimilables al control estratégico el cual se puede
completar con otros requisitos, como el de revisión por la dirección (punto 4.2.6) que exige la
comprobación del sistema de gestión, a intervalos planificados de tiempo, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia continuas y el de resultados del proceso de I+D+I (punto 4.4.8) que
requiere la recopilación de datos, elaboración de diagramas, informes intermedios y finales sobre los
resultados del proceso de tal manera que se pueda evaluar el efectivo cumplimiento de los objetivos de
I+D+I planteados y el conocimiento adquirido para el desarrollo de futuras actividades de investigación,
desarrollo tecnológico e innonvación.

228
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

4. INCIDENCIA DE LAS ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE


LA TECNOLOGÍA

Las concentraciones geográficas generan un núcleo innovador que asegura la acumulación de tecnología. Ello
es posible siempre y cuando se propicie un buen ambiente que cree, en los agentes localizados en los distritos,
un ánimo favorable al desarrollo de los procesos tecnológicos, y además posibilidades de vínculos entre ellos.
Los clusters son un lugar de encuentro de empresas auxiliares, de consultoría y asesoría, grupos de
investigación universitarios, otros organismos públicos de investigación, etc., entre los que se produce
fenómenos de fertilización cruzada que inciden positivamente en sus procesos de innovación mediante el
learning by interacting (Hudson, 1999; Benavides y Quintana, 2002:22).

Pero, de manera particular, nos podemos cuestionar ¿a qué estrategias tecnológicas y de innovación favorecen
las economías de aglomeración? Éstas pueden beneficiar al desarrollo de las diversas estrategias tecnológicas
pero, en particular, a la estrategia de adquisición de tecnología y la estrategia de joint-venture.

La "adquisición de tecnología" se ve apoyada en actividades de vigilancia tecnológica para prever, descubrir y


adquirir las tecnologías más prometedoras. Precisamente, la ubicación en distritos tecnológicos facilita la
realización de tales actividades, al aunar una serie de agentes de sectores relacionados que desarrollan tanto
investigación básica como aplicada. Por su parte, en estos entornos, la estrategia de cooperación es una de las
más claramente beneficiada, ya que en ellos se suele crear una dinámica relacional que potencia los procesos
innovadores.

En general, la concentración geográfica afecta al proceso de selección de estrategias tecnológicas, ya que


directa o indirectamente influye en la capacidad de las empresas a la hora de ejecutar los siguientes pasos
(Porter, 1990:214-216; Benavides, 1998:321):

 Identificar todas las tecnologías y subtecnologías distintas que se dan en la cadena de valor.
 Reconocer las tecnologías potencialmente relevantes en otros sectores industriales, así como aquéllas
que están en fase de desarrollo científico.

229
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 Determinar el sentido en el que evolucionan las tecnologías clave.


 Precisar qué tecnologías y qué cambios tecnológicos potenciales son los que más pueden afectar a la
ventaja competitiva y a la estrategia del sector industrial.
 Asentar las capacidades relativas de la empresa en relación con las tecnologías más importantes y el
coste de hacer mejoras.
 Seleccionar una estrategia tecnológica, abarcando todas las tecnologías importantes, que potencie la
ventaja competitiva general de la empresa.
 Reforzar las estrategias tecnológicas de las diferentes unidades de negocio en el ámbito de corporación.

Además, las relaciones formales e informales con universidades, centros tecnológicos, usuarios finales de los
productos, pueden sugerir a las empresas nuevas ideas para mejorar sus productos o procesos e incluso lanzar
otros nuevos. Las universidades y otros organismos públicos de investigación (OPIs) desempeñan el papel de
mantener una base de conocimiento científico disponible y suministrar información acerca de descubrimientos
realizados en sus laboratorios con valor económico potencial (Antonelli, 2000). Las grandes empresas usuarias
finales suelen tener participaciones minoritarias en las PYME tecnológicas que apoyen sus actividades de
investigación y, además, sugieren ideas que permiten mejorar los productos (learning by using).

Por tanto, también es posible afirmar que el medioambiente generado en un distrito incide positivamente en las
estrategias de innovación de producto y de proceso. Estas ventajas podrían ser aprovechadas para mejorar la
posición competitiva de las empresas mediante otras estrategias de innovación de carácter externo,
especialmente, estrategias ofensivas y las estrategias adaptativas. Si la ubicación en un cluster permite a una
empresa seguir los avances del sector e identificar tecnologías potenciales, ésta puede reconocer nichos de
mercado y ser la primera en lanzar productos con elevado grado de novedad; de este modo, se podría alcanzar
una posición de liderazgo tecnológico y competitivo (estrategia ofensiva). Ello se ve apoyado por las redes de
cooperación que mejoran la realización no sólo de las actividades de I+D, sino también de producción y
marketing. En el caso de existir posibilidades de cooperar o mantener relaciones próximas con compañías
clientes o usuarias finales de los productos, aumenta la habilidad de las empresas para adaptar los productos a
las necesidades de los clientes (estrategia adaptativa), lo que a su vez redunda en innovaciones de producto y
procesos, incrementales e incluso radicales.

Además, cabe preguntarse ¿en qué distintas fases y actividades del proceso de Dirección Estratégica de la
Tecnología y de qué manera incide la ubicación en un distrito tecnológico?

Las diversas fases y actividades que conforman el proceso de dirección estratégica de la tecnología pueden
verse favorecidas por la acumulación de conocimiento tecnológico que acontece en las concentraciones
geográficas.

Con respecto al Análisis Estratégico, aquéllas facilitan la realización del "análisis externo", especialmente las
actividades relacionadas con la vigilancia tecnológica, debido a un mejor acceso a los últimos avances
científicos y tecnológicos en comparación con una localización aislada. Ello es debido en gran medida a las
alianzas que se gestan, las cuales representan redes de información y de intercambio de conocimientos, que
permitirán llevar a cabo acciones más efectivas de previsión tecnológica y prospectiva. En efecto, las empresas
mostrarán una mayor capacidad para evaluar las nuevas tecnologías, estudiar el ciclo de vida de éstas, valorar el
estado de los Sistemas de Innovación, etc. La información que se obtiene mediante las actividades de

230
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

benchmarking facilita las tareas de "diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica", donde, entre otras
cuestiones, se trata de medir el atractivo tecnológico y la posición tecnológica que posee la empresa.

Todo lo anteriormente comentado, repercutirá positivamente en el Diseño de Alternativas Estratégicas. El


proceso de "elección de tecnologías" a desarrollar será más eficaz ya que se parte de una información más rica.
De entre las actividades de que consta la fase de "diseño de la cartera tecnológica", la inversión en tecnología
propia y ajena con el objetivo de enriquecimiento tecnológico, se encontrará apoyada desde el punto de vista
financiero; en los distritos existe un acceso más fácil a capitalistas riesgo que financian el lanzamiento de
proyectos de investigación y desarrollo de elevado nivel de incertidumbre, pero que de tener éxito,
proporcionan altas tasas de beneficio. Aún no dándose esta circunstancia, para el caso de las PYME de alta
tecnología, la cooperación próxima con universidades y otras empresas usuarias finales de sus productos,
muestra señales positivas a los mercados de capital acerca de la calidad de la investigación y la viabilidad de los
proyectos de I+D+I (Lerner, 1999). Por otro lado, dado que los clusters promueven la transferencia de
conocimiento y tecnología, es posible tomar decisiones más acertadas sobre las inversiones a realizar en
tecnología ajena, siendo una de las vías de acceso los acuerdos de colaboración que proporcionan un clima y
entorno de mayor confianza. Las alianzas caracterizadas por relaciones próximas posibilitan además el
intercambio de conocimiento tácito, know-how, el cual reduce los costes de adaptación de la tecnología
importada (Benavides y Quintana, 2003:110). Asimismo, a través de los contactos con OPIs u otros agentes,
existe la posibilidad de acceder a asesoramiento en temas relacionados con los medios de protección del
conocimiento más adecuados según el sector de actividad.

Finalmente, las fases de Formulación, Implantación y Control Estratégico también se encontrarán afectadas. La
asignación de recursos, el diseño de la estructura organizativa y la gestión de actividades y proyectos de I+D+I
se ven beneficiadas por el asesoramiento empresarial que se puede recibir en los primeros años de vida en las
"incubadoras" y, posteriormente, por otros centros y agentes dedicados a la consultoría y asesoramiento.

CUADRO 2
IMPACTO DE LOS CLUSTERS SOBRE LA GESTIOÓ N ESTRATEÓ GICA DE LA TECNOLOGIÓA
ETAPAS Y ACTIVIDADES DEL
ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE
PROCESO DE DIRECCIÓN IMPACTO EN LA
GESTIÓN DE LA I+D+I (UNE 166002
ESTRATÉGICA DE LA TECNOLOGÍA DET
EX)
(DET)
1. Análisis estratégico 4.4.1.4. Análisis externo e interno Alto
1.1. Análisis externo 4.4.1.4.1. Análisis externo
1.2. Análisis interno 4.4.1.1. Vigilancia tecnológica Medio
1.3. Diagnóstico y evaluación de la 4.4.1.2. Previsión tecnológica Medio
situación tecnológica 4.4.1.4.2. Análisis interno
1.3.1. Inventario tecnológico 4.4.2. Identificación y análisis de problemas
1.3.2. Evaluación de las tecnologías y oportunidades
4.4.1.4.2. Catalogar habilidades y
conocimientos
4.4.2. Analizar los resultados científicos y
tecno-lógicos
4.4.1.4.2. Analizar factores de éxito y fracaso

231
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

de los proyectos internos


2. Diseño de alternativas estratégicas 4.4.3. Análisis y selección de ideas de I+D+I Alto
2.1. Elección de la tecnología a (recur-sos necesarios)
desarrollar 4.4.4. Planificación, seguimiento y control de Medio
2.2. Diseño de la cartera tecnológica la cartera de proyectos
2.2.1. Inversión en tecnología propia 4.4.4. Buscar colaboración interna y externa Alto
2.2.2. Inversión en tecnología propia y 4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
ajena 4.4.4. Buscar colaboración interna y externa Bajo
2.2.3. Medios de protección de la 4.4.9. Protección y explotación de los
tecnología resultados de las actividades de I+D+I Alto
2.2.4. Inversión en tecnología ajena 4.4.5. Contratos de adquisición de tecnología
3. Formulación de la estrategia tecnológica 4.4.2. Analizar la coherencia entre la Medio
3.1. Elección del momento para estrategia em- presarial de la organización y
introducir la nueva tecnología los proyectos de I+D+I
3.2. Elección de la vía de acceso a la 4.4.2. Identificar las prosibles colaboraciones Alto
nueva tecnología exter- nas en materia de investigación y
adquisición de conocimientos
4.4.4. Buscar colaboración interna y externa
4. Implantación de la estrategia 4.3. Gestión de los recursos: humanos, Alto
tecnológica formación, motivación, infraestructura y
4.1. Asignación de recursos a las ambiente de trabajo
actividades tecnológicas 4.2.5. Responsabilidad, autoridad y Bajo
4.2. Estructura organizativa comunicación
4.3. Gestión de proyectos de I+D+I 4.4.4. Planificación, seguimiento y control de Medio
la cartera de proyectos
5. Control estratégico 4.2.6. Revisión por la dirección. Medio
4.4.8. Resultados del proceso de I+D+I.
4.4. Medición, análisis y mejora
Fuente: elaboración propia

5. CONCLUSIONES

La incertidumbre y la rápida renovación de conocimientos característicos de los sectores de alta tecnología,


demandan un abanico particular de recursos para el completo desarrollo de las actividades y proyectos de
I+D+I, que las PYME pueden no poseer en su totalidad. Por ello, necesitan de una dinámica relacional con otros
agentes (universidades, OPIs, capitalistas riesgo, empresas usuarias) que complemente su actividad, así como
un marco institucional, un Sistema de Innovación que favorezca el stock y flujo de conocimiento tecnológico.

En este sentido, en el presente trabajo hemos destacado el papel de los distritos o clusters tecnológicos como
micromecanismos que facilitan la integración de los recursos proporcionados por las redes de cooperación y los
Sistemas de Ciencia, Tecnología e Industria. En efecto, permitirán una mejor articulación de la mayoría de las
dimensiones que conforman los Sistemas de Innovación (interacción sistema público/industria, sistema de

232
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

financiación y movilidad de personal), lo cual, se completaría con políticas gubernamentales tendentes a


potenciar la comercialización de la investigación científica, dinamizar los mercados de capitales, reforzar la
protección de la propiedad intelectual, etc.

Los distritos permiten la creación de una masa crítica, la cual consiste en una acumulación de elementos
manipuladores de la tecnología: centros de investigación, empresas innovadoras que trasladan el conocimiento
científico al mercado mediante productos innovadores, compañías prestadoras de servicios tecnológicos de
apoyo, etc. En definitiva, se enlazan agentes relacionados con todas las fases del proceso innovador, desde la
investigación hasta las actividades de invención, diseño, producción y comercialización. Con esta masa crítica
se consigue potenciar los procesos de fertilización cruzada, de intercambio continuo de información y
conocimiento, que acelerarán la tasa de lanzamiento de nuevos proyectos tecnológicos.

En particular, analizamos el impacto de las economías de aglomeración en la gestión estratégica de la tecnología


y de las actividades y proyectos de I+D+I. Ponemos de manifiesto como la localización de las empresas en
clusters activos, especialmente PYME, incide positivamente en las fases de análisis estratégico, diseño de
alternativas de estrategias tecnológicas y su formulación, implantación y control, debido a que las redes de
relaciones formales e informales promueven y mejoran la vigilancia, previsión y prospectiva tecnológica, la
transferencia de conocimiento y tecnología, el acceso a financiación externa, etc. Con relación a estas
actividades, también se ha destacado en el presente trabajo la importancia de la reciente aparición de la serie de
normas UNE 166000:2002 EX dedicadas a la gestión de la I+D+I. Ésta concibe tal proceso de gestión desde
una perspectiva estratégica, y las ventajas que se derivan de su aplicación son similares a las inherentes al
modelo aquí propuesto de Dirección Estratégica de la Tecnología (DET). Dichas ventajas se pueden resumir en
fomentar, potenciar y sistematizar las actividades de I+D+I para que éstas se erijan como un factor diferencial
de competitividad, donde la dinámica de cooperación interorganizativa adquiere una especial relevancia.

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2.6 Innovación, estructura, métodos, valores


http://mariadolorescursodirectivos.blogspot.com/2007/11/innovacion-estructura-metodos-y-valores.html

INNOVACION: ESTRUCTURA. METODOS Y VALORES


Un modelo de progreso:
El fundamento uí ltimo y primero estaí en la NCESIDAD.
La abundancia no acompanñ a el impulso innovador. La escasez favorece la superacioí n. La escasez debe ir
acompanñ ada de una idea, de un proyecto.

236
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

La competencia es un estíímulo para la superacioí n a partir de la escasez que conlleva


El segundo motor del progreso: sentirse parte del proyecto.
El sentido, es necesario para crear un desarrollo armoí nico. Escasez-necesidad y sentido son las dos
grandes matrices de la innovacioí n.
Innovando desde la experiencia
La experiencia es la antesala de la innovacioí n. La innovacioí n se aprende hacieí ndola.
La experiencia es la base del aprendizaje. Hasta que vivimos nuestra propia experiencia no empezamos a
aprender.
Foí rmula maí gica: -tirarse a la piscina- -con flotador (seríía un meí todo) - Con monitor (supervisor).
Si hay cliente, hay proyecto. El cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir
escasez” de forma continua. Analizar lo que quiere el cliente y lo que “puede querer”. La primera Ce es la
de Cliente (conocimiento del cliente). Calidad. Es decisiva, no se puede hacer innovacioí n sin calidad.
Expresa un nuí cleo entre todos. Invertir en calidad es invertir en futuro. Comunicación (Tendencia a la
fragmentacioí n). Temas transversales. Red tupida de relaciones. Conocimiento: Emerge de la red de
relaciones. Todo lo que se invierte en comunicacioí n es futuro. Aprender a trabajar en grupo, es forjar
redes.
La calidad es un seguro de supervivencia, estaí antes que el beneficio. La calidad no es soí lo un resultado,
sin o un proceso. La calidad la deseamos todos –clientes, trabajadores, directivos, accionistas. El cliente es
el primer interesado.
Para conseguir la calidad es necesario que haya procesos, personas, organizacioí n centrados en la calidad
y en el cliente.
De la Comunicacioí n a la Innovacioí n
La Comunicacioí n es intercomunicacioí n, relaciones con los otros y la calidad de esas relaciones. Calidad de
Comunicacioí n, intercambio de informacioí n, del apoyo al grupo.
Las empresas tienen un bajo coeficiente de calidad en su intercomunicacioí n. La Comunicacioí n es la
estructura de una organizacioí n. Se mejora la comunicacioí n si se siente el calor del que estaí al lado y va
“codo con codo”.
La columna vertebral: Sentido, Respeto, Compromiso, Responsabilidad.
El estilo Directivo
Tener el estilo adecuado en direccioí n es dirigir con sentido comuí n y con coherencia
Actitudes Directivas: Direccioí n Realmente implicada. Promocioí n de la intercomunicacioí n. Justo y
Transparente, Inspirar Confianza, Sinceridad y Coherencia, Repeto por los demaí s.
Las variables que hacen posible un estilo de direccioí n coherente con la innovacioí n son:
Responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente, espacios de intercomunicacioí n, aprendizaje
continuo que nos canaliza hacia la realizacioí n de hacer las cosas con calidad, con trabajo grupal que nos
proyecte hacia el futuro.
Valores e Innovacioí n
Los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. El respeto, la responsabilidad, mejora
continua y calidad-grupo, son elementos para avanzar en un modelo de innovacioí n.
El cliente se convierte en referente.
Al compromiso se llega a traveí s de la responsabilidad. La base para la innovacioí n es la mejora continua.

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

237
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Clases de innovación

GETEC (2005, "Gestión de la innovación") define las siguientes clases de innovación:

Según el objeto de la innovación

 Producto.
 Proceso.

Según el impacto de la innovación:

 Incremental.
 Radical.

Según el efecto de la innovación

 Continuistas.
 Rupturistas.

Según la escala en la que se realice el proceso de innovación

 Programa/proyecto/operacioí n
 Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
 Sector/mercado
 Regional/nacional/mundial

Según el origen de la innovación

 Dirigida por la tecnologíía ("technology-push)


 Impulsada por el mercado ("market-pull")

3.3 Modelos de la innovación

GETEC (2006, "Gestión de la innovación") plantea los siguientes modelos.

 Modelo lineal
 Modelo de enlaces en cadena

4. Evolución de la innovación

Según Fernández (2003, Septiembre, "Conocimiento para innovar") podemos clasificar las empresas en estados
evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovación y creación de nuevos productos.

Cuadro 2. Estados evolutivos de la innovación en las empresas

238
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Transferencia
Alianza y Organización
I+D, R+D Vigilancia Estrategia y
colaboraciones innovadora
capacidades

No colabora, se
No tiene
trata de una No se puede definir
definida una
No investiga o No Copia, y si organización como tal
Estrategia de
la hace de lo hace, lo hace individualista o lo Dependencia de las Ni adquiere ni
1 Innovación.
forma personal mal y tarde hace iniciativas y del transfiere
Dependencia de
y aleatoria Aleatoria. puntualmente talento de las
las iniciativas
obligado por personas.
personales
clientes

Adquisición de
Tecnología y de
Cooperación Inversión en
2 Departamental Sistematizada Departamentalizado Capacidades, de
puntual I+D
forma
departamental

Reflexión
Adquisición y
Vigilancia Colaboración Estratégica del
3 Integrado Leaning Organization Compartición
Competitiva Planificada negocio y de la
de Capacidades
Tecnología.

Extendida a Redes de Valor Learning and Mix de


Inteligencia Competencias
4 todos los con diferentes Innovating Conocimientos
Competitiva Tecnológicas
niveles sectores Organization de varias áreas

I + D = Investigación y Desarrollo

R + D = Recursos y Desarrollo

Fuente: Fernández (2003, Septiembre) "Conocimiento para innovar". Revista Sistema Madrid

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el nivel 4. Para el análisis y diseño organizacional de las
empresas se debe tener en cuenta:

 El papel de la innovacioí n en la competencia empresarial.


 Las fuentes de la innovacioí n industrial.
 Las relaciones entre los productos y los procesos de innovacioí n

239
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovacioí n radical invade su espacio.
 Los haí bitos y el pensamiento estrateí gico de las empresas dominantes.
 Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una generacioí n
tecnoloí gica sucede a otra.

III. Innovación social. La función del ingeniero como agente para la innovación

La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial económico a partir de ciertos
deseos sociales. (Rodríguez, 2003, Mayo, "La innovación desde la perspectiva del conocimiento", 3). Como se
ha mencionado anteriormente, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de necesidades,
lógicamente de tipo social. Por lo general, la innovación trata de solventar necesidades que bienes o servicios
existentes en el mercado no solventan y busca la oportunidad desde el punto de vista económico. Ninguna
empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el mejor de los resultados, y éste es
ingresar con éxito en el mercado.

Pero también, detrás de la o las ideas innovadoras se encuentra la persona o el equipo de personas que las ha
creado. Por lo general, cuando el creativo es una sola persona la idea debe ser evaluada por un equipo
multidisciplinario, igualmente si la idea ha surgido de otro equipo multidisciplinario.

Dentro de los equipos multidisciplinarios, tanto generadores de idea innovadoras como de evaluación de las
ideas, siempre debe encontrarse un ingeniero.

Una de las funciones básicas de un ingeniero en la sociedad actual es la de servir de catalizador del cambio
tecnológico. (GETEC, 2005, "Gestión", 3). La mayoría de ideas de innovación tecnológica provienen de
ingenieros de diferentes ramas.

El ingeniero es un individuo capaz de combinar la inteligencia, el conocimiento y la creatividad para generar


soluciones, muchas de ellas innovadoras. La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las características
de personas creativas, sino también poseen el conocimiento técnico para que la idea sea funcional y el
pensamiento lógico para llevarla a cabo.

Robert y Fusfeld (1981, citado por GETEC 2005, "Factores que afectan a la innovación de éxito",8) explican
que las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papeles importantes además
de la aplicación de su habilidad técnica e identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:

1. Generadores de ideas
2. El empresario, promotor del producto
3. Jefe o director de programa.
4. Los enlaces, o comunicadores especiales.
5. El patrocinador.

El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de estos roles, incluso en 2 o más a la vez.

Katz (1982, citado por GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",15) ha demostrado que
las carreras de los profesionales técnicos evolucionan a través de tres fases:

240
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

 socializacioí n,
 innovacioí n,
 estabilizacioí n.

Para maximizar la productividad personal, cada fase de la carrera de una persona supone un conjunto diferente
de desafíos en la gestión. (GETEC, 2006, "Factores que afectan a la innovación de éxito",16). Los ingenieros
juegan un papel importante en la generación de ideas y son quizá los agentes claves para hacer de una idea una
innovación funcional y exitosa.

En la Figura 6 se presenta un esquema del uso de la inteligencia para lograr la innovación tecnológica.

Fuente: Diseño propio

Figura 6. Esquema para ingenieros para el uso de la inteligencia como herramienta para generar innovación
tecnológica

2.6.1 Un modelo de progreso

241
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

http://www.laconstancia.com/?art=1124&title=ILC%20presenta%20II%20Reporte%20de%20Desarrollo
%20Sostenible:%20avances%20de%20un%20modelo%20de%20progreso%20entre%20empresa%20y%20pa
%EDs&lang=es
Inicio / Noticias / ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible: avances de un modelo de progreso
entre empresa y paíís

ILC presenta II Reporte de Desarrollo Sostenible:


avances de un modelo de progreso entre empresa y
país
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Como una muestra de transparencia y de reafirmar el compromiso con el desarrollo de El Salvador a través de
sus acciones y operaciones en el país, Industrias La Constancia (ILC) presentó su II Reporte de Desarrollo
Sostenible, en el que se presentan los avances y logros encaminados hacia ese objetivo.
Más de 3,000 asistentes a talleres de consumo responsable, 200 familias beneficiadas con proyectos productivos
en diferentes comunidades, 67 microempresarios capacitados en desarrollo empresarial, 800 personas graduadas
en cursos de computación y panadería y 4 mil manzanas reforestadas son algunos de los principales logros
alcanzados.

Este segundo informe es prueba de los avances en la Políítica de Desarrollo Sostenible que ILC presentoí en
2009, cuya filosofíía radica en que su propia sostenibilidad solo puede ser realidad en la medida que exista
desarrollo en el paíís, y este II Reporte es la ratificacioí n de la creencia y el compromiso con el futuro de El
Salvador.
Los avances y logros se distribuyen a lo largo de las diez prioridades que contiene la Políítica de Desarrollo
Sostenible de ILC y se agrupan bajo sus cuatro aí reas de compromiso: consumo moderado, progreso y
empleo, comunidades en desarrollo y medioambiente. Entre los que se destacan:
Consumo moderado
Maí s de 3 mil participantes en talleres sobre prevencioí n de consumo en menores, TIPS (del ingleí s:
Training for Intervention Procedures - Teí cnicas para procedimientos de intervencioí n) para la promocioí n
del consumo moderado en comercio, desarrollado en alianza con Glasswing Internacional, mediante un
convenio con esta ONG especialista en temas de Salud Puí blica y prevencioí n.
Creacioí n de 4 cuatro comiteí s intersectoriales (2 en San Salvador, 1 San Salvador y 1 en Santa Tecla) en
comunidades, quienes ya estaí n activamente involucradas en la vigilar que en sus barrios y colonias el
consumo de bebidas alcohoí licas sea solo para mayores de edad.

242
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

100% de los empleados capacitados en una Políítica interna de Alcohol, sobre la responsabilidad del
consumo moderado.
Adicionalmente, continuamos guiando nuestra comunicacioí n comercial a traveí s de nuestro Coí digo de
Autorregulacioí n Publicitaria, y con la participacioí n constante de nuestro Comiteí de Comunicaciones
Comerciales, quien aprueba todas las piezas de comunicacioí n de nuestras marcas con el objetivo de que la
misma sea orientada y apele a mayores de edad bajo un concepto de consumo responsable y moderado.
Progreso y empleo
De forma directa, la operacioí n de ILC en El Salvador genera maí s de 2,800 directos y 100 mil indirectos, 65
mil de los cuales son entre MIPYMES que son distribuidores /detallistas, e invierte hasta $145 millones
en compras de productos y servicios. Su aporte al progreso y empleo va maí s allaí con sus proyectos y que
han permitido en un anñ o:
Maí s de 200 familias beneficiadas con programas de emprendedurismo y diversificacioí n agríícola en las
comunidades de Nejapa.
Aproximadamente 800 personas de las comunidades vecinas a nuestra planta de cerveza en la Avenida
Independencia, se han graduado de programas de emprendedurismo en panaderíía y cursos de
computacioí n, orientados a facilitar conocimientos que les permitan adquirir empleos.
67 MPYMES beneficiadas, entre tiendas y comedores, en programas de Desarrollo Empresarial ejecutado
junto a FUNDES El Salvador con el que han logrado aumentar sus ingresos e incrementar en un 2% los
empleos generados.
Comunidades en desarrollo
En ILC estamos conscientes que somos un actor importante dentro de las diferentes comunidades donde
operamos, y que podemos realizar aportes para mejorar la calidad de vida de las personas a nuestro
alrededor.

Por ello, en 2010, nuestras actividades de desarrollo de comunidades estuvieron enfocadas en el fomento de la
convivencia pacífica, del arte y la recreación, para lo cual desarrollamos diferentes programas tales como:
“Fútbol para todos”, patrocinado por Pilsener con 53,000 personas beneficiadas con la construcción de las dos
canchas entregadas en San Salvador (Comunidad Las Palmas) y Soyapango (Comunidad San José).
Tercera copa de fútbol interescolar, patrocinada por Coca Cola
Reconstrucción del Turicentro Apulo en el municipio de Ilopango, en apoyo al Ministerio de Turismo
Certamen de fotografía “Foto Arte”, en el fomento al arte y cultura salvadoreña, patrocinado por nuestra marca
Suprema.

Adicionalmente, nuestros colaboradores realizan diferentes actividades de voluntariado, que benefician a la


población que se encuentra en nuestra esfera de influencia.
Somos pioneros en ser una empresa que contribuye a la reducción del VIH/ Sida, desarrollando diferentes
programas dirigidos a nuestros empleados y sus familiares: difusión de programas de sensibilización,
información y educación, la promoción de pruebas voluntarias y confidenciales; la enseñanza de de medidas
preventivas para su adopción práctica y la garantía de la seguridad social, entre otros; esto ha permitido que ILC
sea una empresa referente a nivel centroamericano en el tema de la prevención y educación del VIH.
Medioambiente
Entre acciones internas que buscan cuidar que sus operaciones sean amigables con todos los recursos y acciones
externas en proyectos de reforestación, limpieza y educación ambiental en las comunidades vecinas, los
principales logros en 2010 fueron:

243
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Tratamiento de aguas residuales en las plantas de producción de San Salvador y Nejapa, con estándares de
calidad internacionales y auditados por entidades ambientales nacionales.
Reducción de alrededor del 10% en el consumo de agua en todas nuestras plantas comparado al 2009.
6 jornadas de limpieza en riveras del Rio San Antonio, Nejapa, que incluye la abatizacion y fumigación e las
comunidades vecinas, beneficiando a más de 2 mil familias.
4,500 metros lineales de las riberas del Río San Antonio reforestadas con árboles propios de la zona
2 mil árboles sembrados en la zona del área natural protegida El Playón, en Nejapa.
Reducción de entre 10 a 13% del uso de energía total en nuestras plantas.

_____________________________________________________________________________
http://www.euroresidentes.com/empresa_empresas/diccionario_de_empresa/progreso-tecnologico.htm

Progreso tecnológico.Es un término que se aplica para referirse a los avances en la productividad total de los
factores en un territorio debidos a la aplicación de nuevos conocimientos técnicos y científicos, así como a la
mejora de los procesos productivos y la aparición de nuevos productos y servicios.

En los últimos y debido a los progresos en las TICs y otras vertientes el progreso tecnológico han sido clave en
los avances en la productividad total de los factores en la mayoría de los países de todo el mundo.

Según el Modelo de crecimiento económico de Solow le progreso tecnológico incrementa la eficiencia del
trabajo. Y un progreso tecnológico que aumenta la eficiencia del trabajo tiene el mismo efecto sobre la
producción que un incremento de la población activa.

En los próximos años se augura que la nanotecnología puede aportar avances tan espectaculares en el progreso
tecnológico que conduzca a una nueva era económica para la humanidad.

La importancia de la Inversión en I+D - Progreso tecnológico -- Crecimiento económico de un país

244
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Térmicos relacionados con


Crecimiento económico

 Definicioí n de Crecimiento
econoí mico
 Progreso teí cnico, Progreso
tecnoloí gico -
 TIC
 Nanotecnologíía,
 Avances cientííficos
 Avances tecnoloí gicos

 Productividad del trabajo

2.6.2 Innovando desde la experiencia


http://www.talcualdigital.com/Nota/visor.aspx?id=64531&tipo=AVA
Lenovo innovando
El segundo en ranking mundial de computadoras se propone incursionar en el mercado de esta innovadora
tecnología. Presentó al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primero con un sistema
operativo Android 4.0 (Ice Cream) de Google

245
Unidad #: 6
SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

3Share 35 1 0a

El negocio de la electrónica de consumo está mutando. La integración de las cuatro pantallas, un concepto que
nació no hace mucho en el seno de los grandes de la fabricación de computadoras, televisores y el recién
llegado negocio de las tabletas y los teléfonos inteligentes, ha cautivado a parte de los que, hasta no hace
mucho, sólo miraban tras el espejo de las computadoras y portátiles.

El concepto, no sólo ha dado un nuevo impulso a los que sólo vivian del gris negocio de las computadoras,
muchos de ellos tratando de innovar en sus segmentos con varias invenciones, algunas no muy exitosas, sino
que también ha impulsado una nueva forma de entretenimiento, productividad e interactividad, entre otras, en la
que el juego de las aplicaciones y el software será indispensable.

En el Consumer Electronic Show, el evento más importante de la industria que se celebra en Las Vegas
anualmente, el fabricante chino de computadoras, Lenovo, hoy día segundo en el ranking mundial, puso en el
tapete su firme intención de convertirse en uno de los principales jugadores del negocio de las cuatro pantallas
y, en ese sentido, presentó al mundo el K91, un televisor inteligente de 55 pulgadas, el primer TV que tiene
instalado un sistema operativo, en este caso el Android 4.0 (Ice Cream) de Google, así como también uno de los
primeros en contar con un procesador de 1.5 GHz, memoria de 8Gb de almacenamiento, pantalla táctil y una
cámara de 5 mepapíxeles para dar una interesante experiencia de videoconferencia, además de tener instalado
un software de reconocimiento de voz.

El SmartTV, que por ahora sólo estará disponible en China, forma parte de la estrategia de la empresa para dar
batalla en el negocio de las cuatro pantallas a compañías como Sony, Samsung, LG, entre otros, que están
buscando formulas para liderar el negocio del entretenimiento integral, donde sin mayor problema los usuarios
podrán disfrutar de cualquier contenido a través de cualquiera de sus dispositivos, entiéndase SmartPhones,
SmartTV, Tablets o computadoras.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Y justamente allí, en donde todos quieren tenerlo todo, Lenovo, que en sólo tres años dejó de ser un simple
vendedor de computadoras para el sector empresarial, después de adquirir los activos de PC de IBM, para
convertirse en un jugador importante en el mercado de consumo de PC, en el que hoy está a pocos puntos de ser
líder mundial, la empresa ha venido haciendo inversiones en investigación y desarrollo, así como ha trabajado
fuertemente el tema del diseño e innovación para realmente convertirse en una opción.

En esa línea presentó la Ultrabook Yoga, un computador portátil delgado, que pertenece a una nueva categoría
de computadoras livianas y de gran rendimiento, impulsada por Intel, que fue presentado en el CES como un
equipo que cumple una función de trabajo cuatro en uno, con capacidad de rotación de 360 grados. La Yoga,
que llegará en junio al mercado mundial, tiene pantalla táctil y puede convertirse en una Tableta con sólo girar
en modo slip el computador. Además, permite al usuario trabajar en cualquier posición y tendrá incorporado el
nuevo Windows 8, que será lanzado este año.

De esta manera, la empresa china, que ha trabajado fuertemente en los últimos tres años para tener opción en el
competido negocio de las computadoras de consumo, hoy segunda en el mundo, pues en el negocio empresarial
es líder indiscutible, quiere presentarse al mundo, aunque por ahora, su estrategia estará mayormente enfocada
al mercado chino, donde detentan un gran liderazgo en el negocio de teléfonos, computadoras y ahora
televisores. La intención, según algunos de sus altos personeros, entre ellos, Nick Reinolds, director ejecutivo y
máximo responsable de productos de Lenovo a nivel mundial, está en fortalecerse en China y atacar, con
inteligencia, el resto de mercados en el mundo.

Por ahora, de sus productos y servicios, sólo las computadoras y los teléfonos se conocen fuera de China, pero
en poco tiempo, muchos más estarán disponibles, como por ejemplo, su concepto de computación en nube, que
será lanzado en China para consumidores y en Estados Unidos para el sector empresarial.

http://www.experienciadecliente.com/?cat=6

Tags: Diferenciación, entidades financieras, Experiencia de cliente, innovación, Modelo de negocio, modelo de
relación, Tendencias de consumo

Categorías: Actualidad, Conociendo, Innovando

Mejorar la Experiencia de Empleado para mejorar la Experiencia de Cliente


Publicado en 23 de nov de 2011 por Pablo FiestasNo Comments



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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Empleados vinculados generan clientes vinculados. Claro que hoy en día las condiciones turbulentas de ahí
fuera no promueven que dentro de las organizaciones se den todas las condiciones adecuadas para generar
compromiso. Curiosamente resulta que cuanto menor es el compromiso de las personas, a la compañía le resulta
más complejo y difícil navegar en aguas turbulentas.

Las compañías que buscan salir fortalecidas en la crisis son conscientes que hoy necesitan prestar atención a
algo que era innecesario hace tres años. Antes las expectativas de crecimiento en el puesto, en la compañía y en
otras compañías era tan alto que de forma “natural” aparecía orgullo a los colores de la camiseta de cada uno.
Ahora, esas expectativas están habitualmente limitadas y requieren de un esfuerzo deliberado.

Es aquí donde entra en juego la Experiencia de Empleado. La Experiencia de Empleado busca mejorar lo
que viven los empleados en su interacción con la compañía, aumentando con ello su satisfacción en su
trabajo y con ello su compromiso y rendimiento.

¿Y de qué forma se puede mejorar la Experiencia de Empleado? Igual que al abordar la Experiencia de Cliente:
Poniéndonos en su piel, identificando qué vive hoy, determinando dónde necesitamos mejorar y dónde
necesitamos sorprender para generar satisfacción.

Para ello, resulta especialmente interesante contemplar tres ámbitos en la vida del empleado:

1. Momentos críticos en la relación con la compañía. Se trata de hitos que suceden una o pocas
veces o que son especialmente relevantes para la Organizacioí n: La entrada en la companñ íía, la
salida, una promocioí n, la presentacioí n de resultados anuales o la comunicacioí n de un nuevo plan
estrateí gico. Packs y acciones de bienvenida, outplacement para las salidas o un “roadshow” del
Director General o Consejero Delegado son algunas iniciativas cada vez maí s extendidas en este
aí mbito.
2. Momentos críticos en la vida como empleado. Se trata de momentos que afectan de forma
directa al trabajo del empleado como son la evaluacioí n de desempenñ o, la entrevista de desarrollo o
el establecimiento de objetivos individuales y de aí rea.
3. Momentos importantes en la vida de las personas. Son hitos que suceden a lo largo de la vida y
que tienen ciertas repercusiones en el aí mbito laboral como casarse, tener un hijo o una
enfermedad.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

Preparar iniciativas específicas para estos momentos tiene un gran impacto en la Experiencia de Empleado y, en
función de lo que se busque, se podrá cumplir o incluso sorprender, igual que ocurre cuando se busca incorporar
mejoras en la Experiencia de Cliente.

Hay, no obstante, otras formas de ir más allá, al introducir elementos diferenciales en la Experiencia del
Empleado. La creatividad y la innovación deben alinearse a la cultura empresarial para dar como resultado
elementos únicos que hagan crecer el orgullo de pertenencia y que fidelicen a los empleados. Muchas de las
iniciativas de mejora del employer branding se apoyan en esta vía (si bien no únicamente). Después del salto,
tenéis una infografía que muestra algunas de estas iniciativas en empresas punteras como Google, Linkedin o
Facebook y que incluyen desde clases de yoga subvencionadas a servicios de lavandería pasando por masajes.

Cada vez más se piensa en innovar hacia dentro para mejorar la vivencia de los empleados y con ello la de los
clientes. Sin embargo aún queda mucho camino por recorrer. ¿Apto para todos o sólo para ciertas culturas?
¿Moda pasajera o tendencia que ha venido para quedarse?

Las 6 acciones para ser lo que quieres ser

¿Quieres transformar tu empresa? ¿Quieres ser distinto a cómo eres hoy?

Éstas son las 6 cosas que tienes que hacer para conseguirlo.

El conflicto entre ser y querer ser marca nuestra existencia. Marca nuestras relaciones afectivas, marca nuestras
relaciones personales, marca nuestra relación con nosotros mismos. También marca a nuestra empresa.

Toda empresa es dos y una: una es la que es y otra es la que el Director General querría que fuera. Por
más CEOs que conozco, ninguno está del todo cómodo con lo que tiene. Siempre quieren más, siempre quieren
ser mejores, siempre quieren ser diferentes.

Y eso es bueno. Marca la necesidad de evolución, implica en la revolución. El problema es que eso no siempre
baja por la organización. Los objetivos de corto plazo muchas veces anulan la posibilidad de transformación.
Los objetivos de largo plazo muchas veces dejan de ser objetivos.

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¿Cómo solventar el problema entre la empresa que somos y la que queremos ser? Haciendo que el día a día
y el largo plazo se confundan, fusionando las rutinas y los cambios estratégicos, haciendo que lo que
hacemos se parezca a lo que queremos. ¿Suena a palabrería barata? Puede ser, pero se puede hacer.

¿Hay una fórmula para conseguirlo? Si quisiera ser autor de best seller, me inventaría una. No voy a hacerlo.
Pero sí voy a decirte las 6 acciones que debes hacer para conciliar tu supervivencia y tu evolución, tus
resultados de corto y tus ingresos de largo, tu forma de vender hoy y tu experiencia de cliente de mañana.

1. Ilusionar. Nadie cambia porque le digan que cambie. Necesita que le apetezca cambiar. Hacer conocer las
prioridades en el trato con cliente y cómo trasladarlo al día a día.

2. Capacitar. Para hacer algo nuevo, tienes que haber aprendido a hacerlo. Conocer cómo aplicarlo y
practicarlo, ver el impacto directo en resultados.

3. Estar en el día a día. Si 9 de cada 10 estrategias se caen es porque sólo se quedan en hojas de excel, en
power points que no tienen traslación en el trabajo de los empleados de base. Si quieres que los números
cambien, deberás tener unas pautas claras que le garanticen su fácil aplicación en el puesto, lograr que el
cambio sea rutina.

4. Dirigir. Uno siempre acaba haciendo aquello por lo que le pregunta su jefe. Es decir, si el jefe pide lo mismo
que antes, se conseguirá lo mismo que antes. Necesitas montar un sistema que permita exigir y reconocer de
acuerdo a los nuevos parámetros. Necesitas que los mandos pregunten, celebren, formen e impliquen en nuevos
comportamientos.

5. Coherencia. Por más que las comedias románticas quieran engañarnos, un clavo nunca saca a otro clavo,
cien sí. Una gran charla no transforma, cien acciones distintas sí. Una gota no cala, una lluvia fina sí. Debes
aunar los diferentes impactos y acciones como impulsores recíprocos. Debes ser constante aunque el entorno te
pida que no lo seas. ¿Es complicado? A veces sí. Pero tiene premio.

6. Medir. Ya conoces que “si no mides lo que haces, acabarás haciendo lo que puedes medir”. Y esto es cierto
por un solo motivo: el ser humano necesita tener metas, conseguirlas, superarlas. Tienes que lograr bajar tus
objetivos de transformación a objetivos de corto plazo, tienes que meter indicadores que te permitan tener
mejora continua.

Si hago eso, ¿habré llegado a mi objetivo? Si haces eso, podrás llegar a tu objetivo. Eso sí, requiere constancia y
determinación. Pero el camino es divertido. Y el objetivo es claro. Es el mismo que tienes tú: Ser lo que
eres, pero mejor, ser lo que quieres ser.

¿Por qué Apple es Apple?

¿Qué hizo Apple que le ha hecho ser quien es? ¿Qué podemos imitar de él?

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Quería escribir un artículo sobre el fenómeno Apple. No lo iba a hacer desde el mero estudio, sino desde la
vivencia. Y es que lo reconozco: soy MacAdicto. Tengo i-pod, MacBook, i-phone… Y eso que no soy
tecnólogo. Pero no soy ciego. Ni mudo. Y a todo el mundo le cuento lo maravilloso que es ver algo Apple, vivir
su compra, disfrutar de sus productos, recibir su servicio.

Quería escribir un artículo explicando el por qué de su éxito, cómo la experiencia de compra ha sido decisiva
para ser quien es. Pero se me han adelantado. Este artículo es mucho mejor que el que yo habría escrito.

Bastan tres datos para explicar el porqué:

 Tiene 3 veces más clientes prescriptores que la media del sector.


 3 de cada 4 clientes le recomiendan, un dato simplemente impresionante (sobre todo, si tienes
en cuenta que para que un cliente te recomiende tiene que evaluarte con un 9 en satisfaccioí n de
cliente)
 Y cada cliente de eí stos se gasta un 45% en Apple que un cliente medio de la competencia.

¿Cuál es la consecuencia? Que, gracias a su experiencia de compra y de consumo, ha conseguido que haya
gente que se tatúe su logo. Que ha conseguido que se extienda su fenómeno por el Planeta. Que haya pasado de
ser una marca de freaks a ser una marca de todos. Que haya pasado de ser una empresa fracasada a ser la
primera en valor bursátil.

¿Su receta? Piensa en el cliente, piensa en sus verdaderas necesidades, piensa en grande, piensa diferente.
Y a partir de ahí, innova. Innova por y para él, por y para el cliente. Innova en producto, innova en
servicio, innova en relaciones.

2.6.3 Cliente ¿versus? Proyecto


http://ictnet.es/gestion-de-la-innovacion/blog/07/4/cliente-versus-proyecto

Cliente ¿versus? Proyecto

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Enviado por Roberto Carballo el 23 Abril, 2007 - 13:29


 clientes
 gestioí n de la innovacioí n
 proyectos

Se puede afirmar que si hay cliente hay proyecto. El Cliente sólo existe si es analizado y comprendido,
interpretado continuamente. El Cliente no existe como algo que no decide; entonces es un abonado, o un “sujeto
pasivo” o un “señor cliente”, pero no un cliente.

El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Las
necesidades son ilimitadas, pero la mayoría de las veces las reales van por detrás de los productos y servicios
ofrecidos. En cuanto se ofertan y son sentidas como necesarias, el cliente se hace con ellas y las convierte en
parte de su área de necesidad. Por tanto, quien oferta ha de buscar nuevas áreas de mejora y de innovación para
poder atender a los clientes y para poder “adelantarse” a la manifestación de sus necesidades. Si hay mucha
competencia, esto lo intentarán varios oferentes y el resultado es la movilización de fuerzas en la dirección de
satisfacción de necesidades latentes o casi no manifestadas. La forma de hacerlo es analizar lo que quiere el
cliente y lo que “puede querer”, testar nuevos productos-servicios, interpretar las necesidades potenciales.

El Cliente representa el área de escasez-necesidad, por una parte, y en ese sentido es la oportunidad central de
las empresas y de las personas para hacer las cosas mejor; por otra, es la fuente de la que podemos extraer el
“agua del conocimiento” para operar orientados; y por otra, favorece la aparición del valor del respeto en las
personas y organizaciones. El respeto es un valor decisivo para la innovación y para las organizaciones y
personas.

Por tanto, la existencia del Cliente, de un cliente exigente –sino no es un auténtico cliente- es el fundamento de
una organización innovadora. Sabemos que para tener “beneficios” y para “pagar la nómina” necesitamos de
nuestros clientes, que son quienes definitivamente pagan. Si no conseguimos convencerlos y proponerles cosas
que les sean útiles, poco tenemos que hacer en el mercado, a no ser que lo dominemos por otras razones. Al
tiempo que los convencemos, conseguimos vivir, a veces, hasta muy bien; conseguimos orientar nuestro trabajo;
conseguimos esforzarnos en buscar nuevas alternativas e intentar hacer las cosas mejor; así aprendemos
constantemente; conseguimos desarrollar ciertos valores muy necesarios social y humanamente, como el
respeto; y muchas cosas más, que no vamos a abordar para no ser demasiado exhaustivos.

El Cliente es un faro que orienta la navegación, pero los faros no navegan. La empresa es la que navega y la que
tiene que saber navegar. No importa ni la intensidad del viento, ni la dirección; lo que importa es que la empresa
sepa adónde va y por qué, que tenga un proyecto, que contenga horizontes, objetivos, estrategias y valores, que
sepa favorecer el desarrollo de sus sinergias y concluya en resultados que puedan ser ofrecidos, al menos en
parte, como novedades para los clientes.

La empresa, o el investigador, o la asociación, o el Estado, tienen que saber adónde quieren ir, tienen que tener
proyecto y que sea coherente; pero han de saber que no irán muy lejos si no es acompañados, comprendidos y
aplaudidos –o al menos, no rechazados- por sus clientes, asociados o ciudadanos. Si no hay luz en el faro, tengo
más probabilidades de embarrancar. Si no sé adónde voy –porque no hemos hecho un proyecto-, el capitán

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

puede ser un autoritario que nos lleve donde quiera o puede descuidarse e importarle todo “un pito”. Si no le
pregunto a mis clientes o a mi gente, si están dispuestos a acompañarme, igual lo hacen obligados o de mala
gana y no pondrán mucho interés. Aquí sigan poniendo lo que se les ocurra para remachar la idea.

El faro, como el cliente, no navega, pero es un referente: nos ayuda a orientarnos (con mayúsculas) y nos
alumbra (con minúsculas), sirve para mantener el rumbo, pero el rumbo lo fijamos nosotros, con ciertos límites
–no podemos, por ejemplo, acercarnos demasiado a la costa y a las rocas-, o no podemos navegar por tierra.
Ahora bien, si sólo es el capitán el que sabe lo que hay que hacer, y le ocurre algo, ¿qué pasa?, pues que
corremos el riesgo de desorientarnos; o si se cree único y no enseña a los demás lo que todos necesitamos, que
ocurrirá si tiene un accidente; si los marineros sólo cumplen órdenes cuál es la situación de eficacia; si se
mandan cosas y se hacen para cumplir, ¿cuáles son los resultados finales?; si las órdenes no llegan a la
tripulación; .....

Es evidente la necesidad del Cliente; como también es evidente que es el soporte o referente que nos permite
orientar nuestra actividad, de un proyecto que dé orientación y sentido a lo que hacemos; y que esto lo podemos
hacer mejor o peor, y eso en cierta medida depende de cómo llevemos nuestras relaciones con el cliente, de
como lo valoremos.

Si partimos de lo que quiere o puede querer y lo estudiamos y lo comprendemos y nos posicionamos con
nuestros productos, querrá decir que respetamos al otro, al ajeno, en este caso, el cliente, lo cual nos hace más
integrados con nosotros mismos, y lo estaremos más que probablemente también con la gente que hace posible
nuestra proyección exterior. También querrá decir que valoramos la comunicación, la intercomunicación, y
somos conscientes de la importancia de saber, de conocer, antes de actuar; y esto nos confiere una forma de ser
también más integrada que indirectamente nos lleva a ser “previsores”, a analizar y reflexionar sobre los
resultados de nuestras acciones, también a dar importancia a la intercomunicación y al grupo en el interior de la
organización; y cómo no, hacer las cosas bien, si puede ser a la primera, y mejorando continuamente.

Por tanto, el estilo, la forma con la que hacemos las cosas son reflejo y a la vez son causa de lo que hacemos en
otros ámbitos. No podemos ser un mundo incoherente, porque nos costaría hasta nuestra propia salud. En cierto
que hay mucha neurosis en las empresas, pero son necesarios unos ciertos niveles de coherencia en las acciones.

Bien, pues la primera Ce es la de Cliente. Según la calidad del proceso de intercomunicación con él, así serán
más efectivas y satisfactorias nuestras propuestas; así podremos decir que somos innovadores, porque
continuamente buscamos nuevos horizontes y lo pasamos bien haciéndolo; porque trabajamos internamente de
forma correspondiente con el respeto que tenemos a los clientes; .....

Roberto Carballo

2.6.4 La ruta de la calidad a la innovación


http://www.inlac.org.co/web/images/stories/biblioteca/rutadelacalidad.pdf
LA RUTA DE LA CALIDAD
La ruta de la calidad es una secuencia de actividades que permite desarrollar soluciones a problemas o llevar a
cabo proyectos en cualquier área de trabajo de la empresa. Usa como base el ciclo de mejoramiento, mejor
conocido como el ciclo PHVA, y como soporte para el desarrollo de estas cuatro fases usa las herramientas
básicas para el mejoramiento de la calidad descritas anteriormente. Como elemento fundamental de esta
denominada ruta de la calidad o también conocida como "Q.C. HISTORY", esta el trabajo en equipo,

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA EMPRESA

independiente del tipo de equipo que se conforma si es circulo de calidad, equipo de mejoramiento o de
mejoramiento del proceso o grupo de trabajo, su aplicabilidad es la misma para el desarrollo de cualquier tipo de
proyecto.
Esta ruta de la calidad ha tenido muchas adaptaciones y algunos autores o personas que aplican y desarrollan
proyectos usando esta metodología, han visto la necesidad de que en algunos casos específicos se subdividan
algunos de estos pasos y se lleven a cabo en vez de 7 o 8 fases básicas, que se conviertan en 10 y hasta en 14.
Sin embargo siempre hay una constante común en todas la metodología y es el uso del ciclo Planear, Hacer,
Verificar y Actuar y siempre las fases se ajustan a estos cuatro pasos básicos.
En la siguiente figura presentamos las 8 etapas, clasificadas de acuerdo al ciclo PHVA, así como las
herramientas que normalmente en nuestras experiencias han sido utilizadas en cada uno de ellos. Esto no quiere
decir que el uso de otras herramientas como son las herramientas gerenciales no tengan aplicabilidad y que el
uso de las dos herramientas mas eficientes no sea la base de este trabajo, o sea el SENTIDO COMÚN y la
EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS.
Cada una de las 8 etapas requiere de desarrollar algunas actividades básicas y hacerse algún tipo de preguntas,
por esto la utilización de las 5w y 2H en cada una de ellas puede ser una metodología con excelentes resultados

1. DEFINA EL PROBLEMA
Problema es el resultado indeseable de un trabajo o labor. El objetivo de esta etapa es el de definir claramente la
situación indeseable.

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El problema debe ser enunciado en términos claros y en términos de oportunidad de mejoramiento expresado por
datos y hechos y usando los 5W y 2H y su importancia e impacto en aspectos vitales para el cliente como costos,
calidad, plazos, etc.
Son siete las actividades básicas a desarrollar en esta etapa:
Muestre que el problema es de la mayor importancia que cualquier otro
Muestre los antecedentes del problema y cuales han sido sus antecedentes hasta ahora.
Exprese en términos concretos, es decir en resultados indeseables el desempeño, su disminución y lo que
requiere ser mejorado
Establezca el tema y el objetivo y subtemas que lo afectan de ser necesario.
Designe un equipo responsable de esta tarea y defina el líder.
Estime un presupuesto para adelantar el proyecto de mejoramiento.
Elabore un cronograma indicativo o un plan maestro para adelantar el proyecto de mejoramiento.

2. DEFINA LA SITUACIÓN ACTUAL


Esta situación requiere de reconocer los aspectos sobresalientes, conociendo su comportamiento o flujo del
proceso, pues la información recogida puede contestar preguntas tales como ¿ que lo ocasiona ?, ¿ quien lo
ocasiona ?, ¿ donde ocurre ?, ¿ cuando ocurre ? y ¿ que influye en su ocurrencia ?.
Como secuencia se desarrollan tres actividades básicas :
Investigar aspectos sobresalientes del problema desde el punto de vista, tiempo, lugar, clase, síntoma.
Investigar desde otros puntos de vista, para descubrir variaciones de los resultados.
Recolectar en el lugar toda la información necesaria, que no se traduzca directamente en datos.
El dibujar el diagrama de flujo del proceso en cuestión es importante, definiendo las oportunidades de
mejoramiento, para poder recolectar la información ayudado de una hoja de registro, teniendo el cuidado de
identificar si en todos los tipos o referencias de los productos o servicios se presenta el mismo tipo de problema.
De esta forma la utilización paretos o gráficos de tendencia, nos da la oportunidad de orientar de forma clara con
datos y hechos la orientación de la siguiente fase de análisis.

3. REALICE EL ANÁLISIS
Esta etapa busca descubrir las causas principales o raizales, o sea las mas probables basados en datos y hechos
y en la verificación de estos.
Como secuencia se desarrollan dos actividades básicas :
Establezca una hipótesis seleccionando la causa candidata mas probable, usando el diagrama causa - efecto o
espina de pescado, basado en la información recolectada en la etapa anterior.
Pruebe la hipótesis basado en los datos experimentales y en auditorias. Esta prueba debe hacerse usando datos
y relaciones fuertes entre ellos, y no simplemente tomar decisiones a través de votos, es decir del consenso de la
gerencia de datos y hechos y no de la simple democracia que carecería de una validez científica.
El uso de una secuencia de diagramas causa - efecto es importante en esta fase, elaborando primero un
diagrama de la CAUSAS POSIBLES, con base en la información entonces dejar un diagrama causa - efecto con
solo las CAUSAS PROBABLES, para solo investigar los datos de estas y posteriormente establecer las CAUSAS
RAIZALES.
Estas causas raizales son los factores causales básicos que si se corrigen o eliminan, impedirán la recurrencia
del problema. Como información utilizada para llegar a estas acusas debe incluirse, la experiencia y tecnología,
los datos recopilados y la simulación de experimentos en donde sea posible su diseño.

4. DEFINA LAS ACCIONES DE MEJORAMIENTO


Debe de tenerse en cuenta que hay dos tipos de acciones y que estas dos deben suceder pero deben estar bien
diferenciadas, unas son las tomadas para paliar el problema o sea un remedio inmediato y otras son las acciones
para eliminar el problema o sea para atacar las causas raizales y prevenir la recurrencia del problema.
Como actividades básicas para desarrollar son seis:
Defina un plan de trabajo contra las causas raizales, tanto de tipo preventivo (paliativas) como correctivas (para
eliminar el problema), especificando el responsable e igualmente el cuando y el como.
Obtenga la aprobación de los recursos necesarios y del presupuesto si así lo requiere.

Elabora ahora si un cronograma detallado de trabajo, el cual le debe permitir hacer un seguimiento efectivo del
las actividades planeadas.
Comunique por escrito al responsable de cada acción, lo que va a hacer y porque es importante.
De entrenamiento y capacitación a aquellos que van a ejecutar cada acción, para que sepan que y como hacerlo
bien.
Determine que datos va a recolectar en cuanto desarrolla la acción, quien y como se va a hacer.
Las acciones que se tomen a menudo causan otros problemas. Se asemejan a un tratamiento medico, el cual

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puede curar una enfermedad pero también trae efectos colaterales, que le pueden producir al paciente otro tipo
de molestias. Por esto las acciones que se tomen deben de ser profundamente evaluadas y analizadas e
inclusive en algunos casos desarrollando diseños de experimentos o utilizando pruebas pilotos que permitan
tener un alto nivel de confianza en la acción que se tome.
Para la decisión final, si existen varias posibles soluciones en igualdad de condiciones técnicas y económicas que
satisfacen igualmente bien el problema, en este caso hay que recurrir a la matriz de priorización o en último caso
a la democracia.
5. EJECUTE EL PLAN
En este punto de la metodología es donde se ejecutan las acciones que se han planeado y se llevan los registros
de los resultados que se obtengan, son dos las actividades básicas:
Desarrolle el plan detallado planeado y haga un seguimiento cercano del comportamiento del plan y de los
resultados de cada una de las acciones adelantadas.
Registre la información que le permita conocer los resultados que se obtengan.
Deben tomarse datos e índices de los mismos seleccionados anteriormente en las fases anteriores, de manera
que podamos en la siguiente fase comparar el ayer contra el hoy, y así conocer el monto o la cantidad de
mejoramiento a la que hemos llegado.
6. VERIFIQUE LOS RESULTADOS DEL PLAN
Esta etapa comprueba la efectividad de las acciones desarrolladas, tanto sobre resultados parciales como finales.
Son cuatro las actividades básicas a desarrollar :
En el mismo tipo de formato (Tablas, gráficas, etc.) compare los resultados obtenidos con la situación o problema
antes de haber emprendido la acción de mejoramiento.
Grafique estas comparaciones.
Cuando uno de los resultados no es tan satisfactorio como se esperaba, primero que todo verifique que todas las
acciones planeadas fueron implementadas de acuerdo a lo que se tenia planeado.
Si los resultados indeseable continúan apareciendo, así se hayan tomado todas las acciones planeadas, esto
significa que la solución planteada fallo y que es necesario volver a la etapa de análisis y de definición de las
causas raizales, para nuevamente seguir los pasos anteriores.
En esta fase hay que tener en cuanta que el problema o la situación sigue siendo potencial, hasta tanto no se
hayan implementado todas las acciones preventivas.
Es importante también, convertir en términos económicos los efectos y compararlos de esta forma.
7. ESTANDARICE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Esta fase debe eliminar de forma permanente las causas del problema, de tal forma que si se sigue el nuevo
procedimiento establecido el problema o la situación indeseable no reaparecerá.
Las principales razones para incluir esta fase son obvias:
El no tener estandarización hará con que gradualmente se vuelva a las antiguas formas de trabajo que
conducirán irremediablemente a la reaparición del problema.
Cuando los estándares no son claros es muy probable que ocurra de nuevo, cuando la gente se reincorpore al
trabajo, ósea en casos de nuevos funcionarios, rotación de personal o empleados temporales.
Son cinco las fases básicas para esta etapa:
Identifique de forma calara los 5W y 2H para el trabajo mejorado y úselos como estándar.
Comunique de forma efectiva a las personas que estén involucradas en el proceso sobre el nuevo procedimiento.
Dibuje nuevamente el diagrama de flujo del nuevo procedimiento dejando claro en donde se presentaron los
mejoramientos.
Eduque y entrene apropiadamente para que los estándares nuevos se sigan.
Establezca un sistema de seguimiento para verificar que se esta siguiendo el nuevo procedimiento.
8. CONCLUYA Y PLANEE NUEVOS MEJORAMIENTOS
Esta etapa revisa lo ejecutado en las etapas anteriores y los resultados que se obtuvieron con el fin de enriquecer
la planeación y en algunos casos poder plantear un nuevo mejoramiento del mismo problema o la propuesta de
otro tipo de proyecto de mejoramiento.
En este punto dependiendo del tipo de equipo de trabajo la orientación que se le pueda dar, por ejemplo en los
círculos ce calidad esta fase es indispensable la de planear el nuevo mejoramiento, mientras en los equipos de
mejoramiento de la calidad y en los equipos de trabajo esto no es indispensable, pues estos equipos se formas
solo para resolver el problema especifico, en el caso de los equipos de mejoramiento del proceso esta fase puede
o no ser indispensable llevar a cabo en su totalidad o parcialmente.
Las fases completas de esta etapa son cuatro :
Un problema nunca se resuelve perfectamente y la situación perfecta o ideal casi nunca existe, por lo tanto se
debe evaluar que no es bueno empecinadamente buscar la perfección y continuar infinitamente con actividades
sobre el mismo problema, pues hay otros cuya relación esfuerzo beneficio es mayor.
Establezca planes sobre lo que se va a hacer con los problemas que aún quedan, o si se va a atacar un nuevo
problema.

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Documente lo realizado durante el proyecto en donde incluya los pasos seguidos de la ruta, los objetivos, las
herramientas utilizadas, los gráficos de comparación.
Utilice esta información para promover nuevos equipos y proyectos de mejoramiento, o para presentar y dar
reconocimientos al equipo de trabajo.

2.6.5 De la comunicación a la innovación


http://www.slideshare.net/mauty/innovacion-tecnologica-y-comunicacin-presentation
INTRODUCCIÓN
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación se encuentran constituidas principalmente por
la radio, la televisión y la telefonía convencional caracterizadas por la digitalización de las tecnologías de
registros de contenidos como: informática de las comunicaciones, telemática y de interfaces.
Éstas poseen la característica de ayudar a comunicarnos ya que, a efectos prácticos, en lo que a
captación y transmisión de información se refiere, a desaparecer el tiempo y las distancias geográficas.
ANTECEDENTES
La comunicación para los seres
humanos es la interacción
fundamental, no sólo en
el aspecto de sobrevivencia, y evolución, sino también en el plano afectivo.
A finales del siglo XV la imprenta fue la innovación tecnológica que revolucionó la comunicación e
hizo posible la reproducción más eficiente de textos que permitieron compartir el conocimiento y
trascender el tiempo y el espacio, así como divulgar información a una velocidad jamás alcanzada antes
por la humanidad.
En 1835 surge el Código Morse, que proporcionó la base para el desarrollo del Código Binario y dio