Análisis Estratégico

Posicionamiento Estratégico
Análisis del entorno
Capacidad estratégica
Expectativas y propósitos

Expectativas y Propósitos H. J. Solá - B. Villanueva 1

Expectativas y propósitos - Esquema

• Ámbito del gobierno corporativo y del marco

institucional donde actúa la organización
• Partes interesadas de la organización
• Mapa de las partes interesadas – el poder
• Cuestiones éticas – prioridades y responsabilidad
social
• El contexto cultural
• Red cultural - supuestos
• Comunicación de los propósitos de la
organización
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 Papel que desempeña el personal
• Papel complejo que juega el personal en el
desarrollo de la estrategia
• La estrategia trata sobre
– Qué espera lograr el personal de una
organización
– Qué influencia puede tener el personal
sobre los propósitos de la organización

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 Expectativas y propósitos
Gobierno corporativo
Ética empresarial
• ¿A quién debe servir la
• ¿Qué propósitos deben
organización?
tener prioridad?
• ¿Cómo deben
• ¿Por qué?
identificarse los propósitos

Propósitos de la organización
• Valores corporativos
• Misión
• Objetivos

Partes interesadas Contexto cultural

• ¿A quién sirve la • ¿Qué propósitos tienen
organización? prioridad?
• ¿Por qué?
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 Gobierno corporativo

El marco del gobierno

– A quién sirve la organización
– Cómo deberían decidirse los propósitos y las
prioridades
– Cómo debería funcionar una organización
– Cómo se distribuye el poder entre las partes
interesadas

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 La cadena de gobierno corporativo:
estructuras típicas de responsabilidad
Informes / acciones
Beneficiarios
Informes limitados
Fideicomisarios
de fondos
Informes sobre el rendimiento de la inversión
Gestores de
inversiones Cuentas
Informes de los analistas
Informes de la empresa
Consejo de Compra/venta de acciones
administración
Presupuestos/objetivos
Informes cualitativos
Consejeros
ejecutivos
Presupuestos/objetivos
Informes cualitativos
Altos ejecutivos

Presupuestos/objetivos simplificados
Informes operativos
Directores
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 La cadena del gobierno corporativo
• Cadena de jerarquía de control
– Separación de la propiedad y el control de la
dirección
– Beneficiarios, fideicomisarios de fondos,
gestores de inversiones, consejo de
administración, consejeros ejecutivos, altos
ejecutivos y directivos
• Responsabilidad y receptividad
– Amplia variedad de partes interesadas
• Relaciones entre los agentes principales
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La cadena del gobierno – Cuestiones

• Conflictos de intereses
• Responsabilidades de los directores hacia
las partes interesadas
• Responsabilidad hacia las partes
interesadas
• Estructura de los objetivos, presupuestos y
beneficios

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 Reformas del gobierno corporativo
• Imperfecciones en la cadena de gobierno
– División desigual del poder
– Acceso distinto a la información
• Gobiernos con casos de fraude o pobreza
• Comités establecidos para reformar
– Control del riesgo
– UE
• Necesidades reales:
– Cambios en el comportamiento del consejo de
administración
– Enfoque estratégico
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 El papel de los órganos de gobierno
• Distintas estructuras de propiedad
– Modelos anglosajón, del Rin, latino y japonés
• Importante para la estrategia internacional
– ¿El gobierno promueve u obstaculiza la
inversión?
– ¿El gobierno afecta a la velocidad en la que se
mueve la inversión?
– ¿Qué relaciones son cruciales?
– ¿Cuándo se pueden esperar resultados de la
estrategia?
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 Fortalezas y debilidades de los sistemas de
gobierno
Modelo anglosajón (Estados Unidos, Reino Unido , etc.)
Fortalezas Debilidades
• Orientación dinámica al mercado • Volatilidad
• Inversión de capital fluida • Visión al corto plazo
• Gran internacionalización • Estructuras de gobierno
inadecuadas

Modelo del Rin ( Alemania, Suiza, Austria, Holanda)

Fortalezas
• Estrategia industrial al largo plazo
• Inversión de capital muy estable
• Procedimientos de gobiernos
sólidos
Debilidades
• La internacionalización es más difícil
• Falta de flexibilidad
• Inversiones inadecuadas en nuevas
industrias

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 Fortalezas y debilidades de los sistemas de
gobierno
Modelo latino (Francia, Italia, España)
Fortalezas Debilidades

• Estrategia industrial a largo plazo • Participación del gobierno

orientada por el gobierno
• Inversión de capital muy estable
(sector público, inversores
institucionales, participaciones
cruzadas)
• Coherencia entre metas políticas,
económicas y administrativas
Modelo Japonés
Fortalezas
• Estrategia industrial a muy largo
plazo
• Inversión de capital estable
• Gran actividad en el extranjero
Expectativas y Propósitos
(conflictos entre objetivos
económicos y necesidades
políticas)
• Falta de capital
• Riesgo de colusión entre
ejecutivos, consejeros, políticos y
funcionarios
Debilidades
• Especulación financiera
• Secretismo, procedimientos de
gobierno a veces corruptos
• Escasa responsabilidad
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 Cómo influyen los órganos de gobierno
en la estrategia (1)
• Dos decisiones
– La dirección estratégica puede delegarse por
completo a la dirección
– El consejo puede colaborar con la dirección en
el proceso de dirección estratégica

• La necesidad de que los consejos participen más

claramente en la dirección estratégica saltó a la
luz pública tras las quiebras de dos compañías

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 Cómo influyen los órganos de gobierno en la
estrategia (2)
• Implicaciones de la forma en que los consejeros participan
en la estrategia
– Operan de forma independiente de la dirección de la
empresa
– Deben ser competentes para el escrutinio de las
actividades de los directivos
– Tienen que tener tiempo para desempeñar su papel de
forma adecuada
– Importancia de las cuestiones delicadas, por ejemplo, el
respeto, la confianza

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 Formas de propiedad (1)
• La propiedad puede tener un efecto fundamental sobre los
propósitos de una organización y sus estrategias

– Propiedad del capital privado/público

• El capital público suele necesitar el crecimiento
– Venta de todo o parte de una empresa
• A una sociedad corporativa adecuada
– Objetivo de las adquisiciones
• Comparar la oferta con los rendimientos que se
esperan en el futuro

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 Formas de propiedad (2)
• La propiedad puede tener un efecto fundamental sobre los
propósitos de una organización y sus estrategias

– Propiedad mutua
• Los consumidores son los propietarios en lugar de
los accionistas
– Privatización
• Fuerzas de mercado, necesidades de los
consumidores, acceso al capital

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 Expectativas de las partes interesadas
• Cadena de gobierno corporativo
– Requerimientos formales y límites dentro de los
cuales se desarrolla la estrategia
• Las partes interesadas de la organización
– Otros grupos (internos y externos) que tienen
expectativas e influencia potencial

Las partes interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen

de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien
depende a su vez la organización

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 Las partes interesadas externas
Partes Ejemplos Influencia
interesadas
Mercado Proveedores, Económica/creación de
competidores, valor
distribuidores, accionistas
Social/ Responsables políticos, Legitimidad social
político legisladores, agencias
gubernamentales
Tecnológico Agentes tecnológicos Difusión de nuevas
clave, agencias de tecnologías/adopción
certificación, propietarios de normas en la
de las tecnologías industria
competitivas
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 Algunos conflictos de interés
comunes entre distintas expectativas
• Para poder crecer, es posible que haya que sacrificar la rentabilidad a corto plazo, la tesorería
y los salarios.
• La «visión a corto plazo» puede ser válida para las aspiraciones profesionales de los
directivos, pero puede impedir que se invierta en proyectos a largo plazo.

• Cuando los negocios familiares crecen, los propietarios pueden perder el control si tienen que
nombrar a directivos profesionales.
• Los nuevos desarrollos pueden requerir más financiación mediante emisión de acciones o
préstamos. En cualquier caso, es posible que haya que sacrificar la independencia financiera.
• La cotización en Bolsa de las acciones puede exigir que la dirección sea más abierta y que
tenga que dar cuenta de sus actos.
• La eficiencia en costes mediante inversiones en capital puede implicar la pérdida de puestos
de trabajo.

•La ampliación en mercados de masas puede acarrear una reducción del nivel de calidad.
• En los servicios públicos, existe un conflicto común entre la provisión masiva y los servicios
de especialistas (por ejemplo, odontología preventiva o trasplantes de corazón).
• En las grandes organizaciones multinacionales, pueden existir conflictos debido a las
responsabilidades de una división con la empresa y también con el país de acogida.

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 Conflictos entre expectativas
• Rentabilidad a corto plazo versus crecimiento
• Control familiar versus directivos profesionales
• Independencia financiera versus emisión de acciones o
préstamos
• La cotización en bolsa de las acciones hace que la
dirección sea más abierta y exige responsabilidad
• La eficiencia en costes puede implicar la pérdida de
puestos de trabajo
• Los mercados de masas pueden reducir la calidad
• Provisión masiva en los servicios públicos versus servicios
de especialistas
• Lealtad de las organizaciones internacionales versus
lealtad del país de acogida

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 Mapa de las partes interesadas:
la matriz de poder/interés
Grado de interés
Bajo Alto

Bajo A B
Esfuerzo Mantener
mínimo informados
Poder
C D
Mantener Jugadores clave
satisfechos
Alto

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 Uso del mapa de las partes interesadas
• ¿Los niveles actuales de interés/poder de las
partes interesadas reflejan actualmente el marco
del gobierno corporativo?
• ¿Quiénes son los principales bloqueadores y
facilitadores de la estrategia?
• ¿Es deseable y/o factible que se vuelvan a
posicionar algunas partes interesadas?
• ¿Cuáles son las partes interesadas clave cuyo
interés y poder puede mantenerse para apoyar la
estrategia?

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 Fuentes e indicadores de poder
Fuentes de poder
Dentro de las organizaciones
• Jerarquía (poder formal), por ejemplo,
toma de decisiones autocrática
• Influencias (poder informal), por
ejemplo, liderazgo carismático
• Control de los recursos estratégicos,
por ejemplo productos estratégicos
• Posesión de los conocimientos y
habilidades, por ejemplo especialistas
en informática
• Control del entorno humano, por
ejemplo habilidades de negociación
• Participación en la aplicación de la
estrategia
Indicadores de poder
Dentro de las organizaciones
• Estatus
• Control de los recursos
• Representación
• Símbolos
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Para las partes interesadas externas
• Control de los recursos estratégicos,
por ejemplo, materiales, mano de
obra, dinero
• Participación en la aplicación de la
estrategia, por ejemplo, tiendas de
distribución, agentes
• Posesión de conocimientos o
habilidades, por ejemplo
subcontratistas, socios
• Mediante vínculos internos, por
ejemplo, influencia informal
Para las partes interesadas externas
• Estatus
• Dependencia de los recursos
• Acuerdos de negociación
• Símbolos
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 Fuentes de poder
Dentro de las organizaciones Para las partes interesadas
externas
Jerarquía (poder formal) Control de los recursos estratégicos

Influencia (poder informal) Participación en la aplicación de la

estrategia
Control de los recursos estratégicos Posesión de conocimientos
(habilidades)
Posesión de conocimientos Mediante vínculos internos
(habilidades)
Control del entorno

Participación en la aplicación de la
estrategia

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 Indicadores de poder

Dentro de las Para las partes interesadas

organizaciones externas
Estatus Estatus

Control de los recursos Dependencia de los recursos

Representación Acuerdos de negociación

Símbolos Símbolos

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 Ética empresarial –
responsabilidad social de la empresa
• A nivel macro
– Las expectativas van desde el extremos del laissez faire hasta
el de las organizaciones como agentes activos que conforman
la sociedad
– Postura ética general de una organización
– Ampliar una organización supera las obligaciones mínimas
para las partes interesadas y para la sociedad
• Responsabilidad social de la empresa
– Formas específicas en las que una organización va más allá de
sus obligaciones mínimas definidas por la normativa y el
gobierno corporativo
– Reconcilia las exigencias conflictivas de las distintas partes
interesadas
• A nivel individual
– Comportamiento y acciones de los individuos en las
organizaciones
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 Cuatro posibles posturas éticas
1. Intereses a 2. Intereses a
corto plazo de largo plazo de
los accionistas los accionistas

Posturas
Éticas

3. Múltiples
obligaciones 4. Conformadora
frente a las partes de la sociedad
interesadas

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 Algunas cuestiones relativas a la
responsabilidad social de las empresas
Deberían ser responsables de:
Aspectos Internos
• Prestaciones de bienestar a los empleados
Ofrecer asistencia médica, ayuda para financiación de viviendas, ayudas para
familiares dependientes, etc.
• Condiciones laborales
Seguridad laboral, mejora del entorno de trabajo, instalaciones para actividades
sociales y deportivas, estándares de seguridad superiores a los legales, formación y
desarrollo, etc,
• Diseño del puesto de trabajo
Diseño del puesto de trabajo para ofrecer mayor satisfacción a los trabajadores además
de una mera eficiencia económica?, ¿Incluiría esto cuestiones relativas al equilibrio
entre necesidades laborales y las familiares?
• Propiedad intelectual
Respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser
propiedad de la empresa?

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 Algunas cuestiones relativas a la
responsabilidad social de las empresas
Deberían ser responsables de:
Aspectos Externos
• Cuestiones medioambientales
Reducir la contaminación por debajo de los estándares legales si los competidores no lo están
haciendo?, ¿ahorrar energía?.
• Productos
Peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores?
• Mercado y marketing
Decidir no vender en algunos mercados? Estándares de publicidad?
• Proveedores
Relaciones comerciales justas? Incluir a los proveedores en listas negras?
• Empleo
Discriminación positiva a favor de las minorías?, mantenimiento de los puestos de trabajo?
• Actividad de la comunidad
Patrocinar acontecimientos locales y ayudar en las buenas acciones de la comunidad?
• Derechos humanos
Respetar los derechos humanos respecto a: el trabajo infantil, los derechos de los trabajadores y
sindicatos, los regímenes políticos opresivos? ¿tanto directamente como en la elección de
mercados, proveedores y socios?

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 Responsabilidad social de las empresas
Aspectos internos Aspectos externos

Prestaciones de bienestar de Cuestiones medioambientales

los empleados
Condiciones laborales Productos

Diseño del puesto de trabajo Mercados y marketing

Propiedad intelectual Proveedores

Empleo
Actividad de la comunidad
Derechos humanos

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 El contexto cultural

«Los supuestos y creencias básicos, que son

compartidos por los miembros de una organización,
que operan a nivel inconsciente, y definen una
perspectiva de la organización sobre sí misma y de su
entorno a partir de las cosas que se dan por sentado»

Schein 1997

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 Marcos de referencia culturales

Nacional o Ámbito supra

regional organizacional
El
Individuo
Funcional /
divisional Organizacional

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 Ámbito organizacional
• Las organizaciones dentro de un campo tienen:
– Un entorno empresarial común
– Unas normas y valores comunes
– Un conjunto de supuestos compartido
• Una receta es un conjunto de supuestos
compartidos sobre los propósitos de la organización
• Peligros:
– Los directivos institucionalizados tienen dificultades
– La transición entre sectores es difícil
• Legitimidad:
– Hace referencia a la satisfacción de las expectativas en
cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias

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 Cultura de la organización
Valores

Creencias

Comportamientos

Paradigma:
Supuestos que se
dan por sentado

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 La red cultural

Historias Símbolos

Rituales y El
rutinas paradigma Estructura
de poder

Sistema de
Estructura
control
de la
organización

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 Comunicación de los propósitos de la
organización
• Valores corporativos
– Valores nucleares, los principios que guían las acciones
de una organización
• Visión/Misión
– Declaración de la dirección y el propósito general de
una organización
• Objetivos
– Declaraciones de resultados concretos que se quieren
conseguir
• Financieros, en función del mercado
• A veces se pueden medir
• Relevantes
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 Puntos clave (1)
• Las expectativas y propósitos están influidos por:
– El gobierno corporativo, las expectativas de las
partes interesadas, la ética empresarial y la
cultura
• El gobierno corporativo
– A quién sirve la organización y cómo deciden
las prioridades y los propósitos
• El poder y la influencia de las partes interesadas
– El mapa de las partes interesadas

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 Puntos clave (2)
• Postura ética
– Responsabilidad social de la empresa
• Cultura
– Marcos de referencia culturales en distintos
niveles
– Capas de valores, creencias, comportamientos
y supuestos que se dan por sentado
– Red cultural
• Comunicación de los propósitos de la
organización
– Valores, misión, objetivos
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