Cooperativa de Cafeteros de Guaxupé, un modelo integral de desarrollo

cooperativo1

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Felipe Robayo
Mayo 30 de 2014

Introducción

Este trabajo analiza el caso de La Cooperativa Regional de Guaxupé (Cooxupé). Frente

al modelo de las cooperativas colombianas, que se restringe casi exclusivamente a la
intermediación de café, la cooperativa de cafeteros mas grande de Brasil, se presenta
como un modelo integral de desarrollo cooperativo, del que se pueden extraer algunas
lecciones, en particular, en el manejo del crédito cooperativo.

Se admite que el modelo de caficultura brasileño es difícilmente comparable con la

caficultura colombiana, en particular, el tamaño de los predios y la baja productividad
son dos elementos que determinan esas diferencias. Sin embargo, se quieren describir
los elementos que se puedan adaptar al modelo cooperativo colombiano2

Se describen los tres elementos que explican el éxito alcanzado por Cooxupe, la
estandarización, la comercialización y la financiación a los cooperados. En particular, se
describe en detalle cómo Cooxupé se convierte en un receptor de recursos del sector
financiero, los cuales son a su vez colocados entre los cooperados de conformidad con
los análisis que determina Cooxupé. Es decir, la cooperativa se convierte en el agente
encargado de romper la asimetría en la información financiera que caracteriza la
financiación rural—el banco tiene poco o nulo conocimiento sobre el cooperado,
conocimiento que si tiene la cooperativa—.

Con el aumento de la financiación al cooperado se ha logrado, no solo fidelizar al

productor con la cooperativa, sino convertirlo en un sujeto de crédito. A su vez, el
aumento de la capacidad financiera ha hecho posible aumentar la productividad y con
ella la capacidad de pago del cooperado, generando un circulo virtuoso. Este modelo
simple, transparente, se presenta como una herramienta para promover entre algunas
de las cooperativas colombianas.

Agradezco la colaboración institucional de la Cooperativa de Caficultores de Guaxupé, a

su Presidente Carlos Alberto Paulino y a Mauricio Ribeiro do Valle, Superintendente de
Finanzas. Así mismo, agradezco la colaboración de la Dra. Maria Sylvia Macchione
Saes, sus estudios sobre Cooxupé constituyen el marco teórico de este estudio.
                                                                                                               
1  Documento elaborado para la Misión de Estudios para la Competitividad del Café convocada por el
Gobierno Nacional.

2  Para una comparación financiera de las dos mas grandes cooperativas colombianas con Cooxupé, ver el
Anexo 1.
 
1. Antecedentes

Cooxupé fue fundada en 1,932 por 24 productores rurales de Brasil, pero es en 1,957
cuando se transforma en una cooperativa de producción de café. Esa fecha marca el
inicio efectivo de las actividades de la cooperativa. A partir de ese año actúa en áreas
de estandarización, recibo, almacenamiento y comercialización de café. En la actualidad
Cooxupé comercializa mas de 4.5 millones de sacos de 60 kg. anualmente.

En 1,960 Cooxupé inicia su actividad exportadora que la ha llevado a consolidarse en

los años recientes como el mas grande exportador de café de Brasil. Desde 1,995 la
cantidad de café recibido por la cooperativa es cercano al 10% de la producción
brasilera.

La creación de Cooxupé es una respuesta frente a fallas en el mercado, presentes en el

mercado cafetero brasilero de mediados del siglo pasado.

En mercados en que se asumen condiciones de competencia perfecta, se supone que

hay conocimiento perfecto. El comprador y el vendedor, son tomadores de precios y
por lo tanto, ajustan perfectamente sus respuestas a los precios de mercado, es decir
su comportamiento está determinado por los precios del mercado, dando como
resultado que el equilibrio del mercado se alcanza rápidamente.

Por el contrario, en mercados agrícolas que carecen de trasparencia, los bienes

transados no son commodities, es decir, no están estandarizados, ni en su calidad y
cantidad, ni en las demás características que puede tener el contrato de un commodity.
Al no tener un estándar claro, que se refleje en la diferenciación del producto y de los
correspondientes contratos, los mecanismos de precios tienen dificultades en ajustar el
sistema, originando prácticas anticompetitivas y creando rentas extraordinarias.

El mercado cafetero al que se enfrentaba un pequeño productor del Sur de Minas a

mediados de los años 50 del siglo pasado, respondía a esta segunda descripción. Era
un mercado caracterizado por la asimetría en la información, por un lado, unas pocas
compañías exportadoras contaban con la información del mercado y de los clientes
finales, y por otro, un atomizado número de productores sin ningún conocimiento de las
condiciones del mercado. Desde un principio la cooperativa buscó crear la escala
suficiente para reducir las asimetrías de la información propias de mercados
oligopsonicos. Por esta razón, la estrategia seguida por Cooxupé desde su creación ha
tenido como principal objetivo la de corregir estas asimetrías en la información y
apropiarse de las rentas presentes en el mercado rural cafetero.

La cooperativa nace como resultado de la decisión de un grupo de productores para

buscar una acción colectiva que permitiera la escala suficiente para obtener, en la
negociación del producto, las rentas que de otra manera se perderían en la cadena
comercial. El objetivo se enmarca dentro de una estrategia por agregar valor al café.
Con la creación de la cooperativa se buscaba, además de aumentar el poder de
negociación frente a terceros, disminuir los costos asociados al descubrimiento de
precios en un mercado imperfecto, y optimizar los costos de negociación, formalización
de contratos y demás costos de transacción, asociados con el negocio.
Dentro de las estrategias tempranamente adoptadas por Cooxupé para reducir la
asimetría de la información, fue una de las mas importantes, la de estandarizar los
recibos de café de acuerdo con un número limitado de patrones de calidad. Con ello los
productores lograron reducir los costos de obtener información acerca de las
características del bien a vender.

Cooxupé cuenta hoy con una red de 16 Núcleos o filiales que complementan su sede
principal en la ciudad de Guaxupé. En total cuenta con cerca de 12,000 cooperados. El
área de acción de la cooperativa cubre 224 municipios, 141 de ellos están localizados
en el Sur de Minas, 60 en Cerrado y 23 en São Paulo.

El total de empleados de Cooxupé es de 1,812, de los cuales 1,414 son hombres y 398
son mujeres. 522 tienen un nivel de educación primaria, 720 tienen Bachillerato, 396
tienen un grado universitario y 97 tienen especialización o MBA.

Todos los 16 Núcleos ofrecen a los productores rurales apoyo técnico y comercial. Cada
núcleo tiene una unidad de recibo de café con su correspondiente laboratorio de calidad
de tasa y clasificación física. Adicionalmente, los Núcleos tienen una tienda de
abastecimiento de insumos agrarios, desde defensivos y fertilizantes hasta tractores y
cosechadoras que son ofrecidos a los productores.

La Cooperativa tiene en los Núcleos un sólido equipo de extensionistas compuesto por

ingenieros agrónomos y técnicos agrícolas. En total cuenta con 160 empleados de
Cooxupé dedicados exclusivamente a la extensión agrícola y al asesoramiento en
insumos. Adicionalmente al apoyo agronómico, cada Núcleo cuenta con asesores en el
desarrollo del mercado, que asesoran a los productores en los procesos de ventas
presentes y futuras a la cooperativa. Estos técnicos proveen información con base en
análisis fundamentales del mercado y en las cotizaciones de las bolsas de valores de
Nueva York, Londres y São Paulo.

Los Núcleos tienen infraestructura para el recibo y almacenamiento de las cosechas de

los cooperados. De forma complementaría a los Núcleos Cooxupé tiene cinco Unidades
de Avanzada localizadas en municipios del Sur de Minas. Estas Unidades son
estructuras mas simples donde se ofrece a los cooperados asistencia técnica, que le
permiten comercializar su producción de café y programar la compra de insumos que el
productor requiera. Se espera que estas Unidades, en la medida en que incorporen mas
cooperados, se conviertan en Núcleos adicionales en el futuro.

EL cuadro 1 muestra la distribución geográfica de los cooperados.

Cuadro 1
96.7% de los cooperados de Cooxupé son, para los estándares de Brasil, pequeños
productores de café de agricultura familiar, que producen el café en las regiones del Sul
de Minas, Cerrado Mineiro y en en el valle del rio Pardo en la región de São Paulo.

En el cuadro 2, se observa el perfil de los cooperados por volumen de café entregado

en la cooperativa.
 
 
Cuadro  2  

En el estudio realizado por Marcelo Bregagnoli y Alexandre Vieira Costa Monteiro Café
nas Montanhas, cafeicultura sustentável no Sul de Minas Gerais, ofrece una
caracterización de la caficultura del Sur de Minas, la cual por sus condiciones
montañosas es la que mas se puede asimilar a la caficultura colombiana. Por tamaño la
caficultura de Brasil es de unas dimensiones bien diferentes a la colombiana, sin
embargo, el perfil del cooperado de Cooxupe es el de un caficultor pequeño para los
estándares de Brasil. El tamaño medio de las propiedades estudiadas es de 25
hectáreas. El municipio con el mayor número de pequeñas propiedades es Nova
Resende donde 68% de los cooperados entrevistados tienen áreas inferiores a 8
hectáreas. En el municipio de Juruaia 25% de los productores entrevistados tiene
propiedades de menos de 3 hectáres y 35% de 3 a 8 hectáreas y 20% entre 8 y 15
hectáreas, es decir, en este municipio 80 % de los caficultores de la muestra estadística
tienen fincas menores a 15 hectareas (Bregagnoli e Vieira Costa Monteiro, 2,014, p17).
Este patrón no representa al productor brasileño ni tampoco al cooperado de Cooxupe,
pero si muestra que la cooperativa no está asociada a las grandes producciones de
Brasil, sino que es una organización para servir al pequeño caficultor, a 7,537 asociados
que entregan anualmente menos de 500 sacos de 60kg a la cooperativa y que basan su
producción en la economía familiar, pero no excluye que la cooperativa también sea un
instrumento para 52 cooperados que entregan anualmente a la cooperativa entre 5,000
y 10,000 sacos de 60kg, o para 19 mega productores que anualmente entregan a la
cooperativa más de 10,000 sacos de 60kg.

2. Tres elementos de la estrategia de crecimiento de Cooxupé:

La estrategia de Cooxupé se puede sintetizar en tres elementos principales: la

estandarización en la compra, la venta de un producto de reconocida calidad en el
mercado internacional y tercero, la política de crédito con los cooperados, que le ha
permitido a la cooperativa incrementar el volumen de café transado a partir de una
política de crédito basada en las entregas de café de los cooperados.
Estos tres elementos combinados le permitieron a Cooxupé mejorar su eficiencia. En un
mercado donde los precios son dados por el mercado internacional y donde los agentes
tienen poco poder para su determinación, las utilidades se obtienen por medio de dos
factores: las utilidades que se obtienen al reducir los costos de transacción (eficiencias)
y al aumentar las capacidades de negociación (economías de escala).

2.1. Calidad y estandarización: un caso para disminuir la asimetría en la

información

La estrategia comercial de Cooxupé anticipó la tendencia mundial de segmentación del

mercado por calidad, adoptando medidas encaminadas a la valorización del café
comercializado. Desarrolló una estrategia consistente de estandarización del producto
comprado, la cual se comenzó a implementar en la década de los 50. La primera
medida encaminada a este propósito fue la clasificación del café en el momento en que
se recibe en la cooperativa. Se estableció que el café fuera clasificado de acuerdo con
determinados patrones y que se almacenara separadamente de acuerdo con dicha
clasificación. El productor recibe una relación del café depositado, en la cual se
especifica la cantidad y el tipo calidad de acuerdo con los patrones establecidos por la
cooperativa. Si el productor decide, por alguna razón, retirar el café almacenado en la
cooperativa, cancelará los costos de almacenaje y manipuleo y recibirá un café del
mismo patrón que inicialmente entregó. Este manejo le permite a la cooperativa emplear
mas eficientemente los inventarios depositados, utilizando primero en sus
preparaciones los cafés que mas tiempo ha tenido almacenados. Por otra parte, la
estandarización le permite preparar mezclas de calidades de acuerdo con los
requerimientos de sus clientes, y mantener estos estándares de preparación siempre
que el cliente así lo solicite.

El proceso de estandarización utilizado por Cooxupé le permite al cooperado vender el

café que tiene depositado en la cooperativa y recibir de forma inmediata el pago por el
mismo. El cooperado recibe el pago de conformidad con la calidad del café entregado,
pero en la medida en que el café siempre corresponde a un patrón, siempre le van a
recibir su café independiente de la calidad del mismo. Hoy en día los patrones de
entrega establecidos por Cooxupé son una referencia en el mercado interno de café
verde.

Para un lector colombiano, donde la estandarización es la regla y no la excepción es

difícil ver el alcance de las medidas adoptadas a mediados de los 50 por Cooxupé para
estandarizar las compras de café. Se debe anotar que en el mercado brasilero la
calidad no ha sido regulada nunca, ni aún en los mejores momentos del Instituto
Brasilero del Café (IBC). La estandarización iba en contra de la corriente en varios
aspectos. En primer lugar, hay que recordar que parte de la estrategia de negociación
de los acuerdos de cuotas era dar prioridad al volumen sobre la calidad, finalmente los
beneficios que traen los mejores precios, fruto de una restricción generalizada de la
oferta, los capturaban principalmente los miembros con las cuotas mayores. En
segundo lugar, el costo del control de la calidad era asumido por los compradores, que
lo asumiera Cooxupé daba como resultado incurrir en un costo adicional. Sin embargo,
ante la ausencia de otros competidores que replicaran la estrategia de estandarización
de calidades adoptada por Cooxupé, esta se convirtió en un elemento diferenciador de
la cooperativa frente a su competencia. Por lo tanto, la estandarización dio lugar a la
creación de valor agregado y a la captura de rentas que eran previamente absorbidas
por la cadena comercializadora.

2.2. El almacenamiento y el fortalecimiento de la capacidad de negociación

Es importante tener en cuenta que los cafés Arábicas naturales, presentan una
importante ventaja cuando se comparan con sus parientes lavados de Centroamérica y
Colombia, la cual es, que los naturales preservan su condiciones de tasa por tiempos
considerablemente mayores. Es así como un café Fine Cup brasileño de la cosecha
2013/14 que fue cosechado en julio del año pasado, puede ser comercializado un año
después sin que tenga ningún castigo en su prima por la tasa. La tasa de un café lavado
como el colombiano, por el contrario, un año después, es sensiblemente inferior a la de
un café fresco del mismo origen (ha perdido acidez y ha ganado un sabor a reposo).
Esta característica de los naturales les da a los productores mas flexibilidad a la hora de
vender su café, permitiéndoles almacenarlo por mas tiempo, sin mayores descuentos.
Para aprovechar esta característica intrínseca del café natural, Brasil dedica mayores
inversiones en silos y bodegas, que le permiten, mantener stocks considerablemente
mayores que los que proporcionalmente tienen Colombia o los países
Centroamericanos.

Lo anterior ha determinado que las mas importantes inversiones de Cooxupé estén en

los almacenes de preparación y almacenaje. De hecho, una de las primeras acciones
adelantadas por la cooperativa en el año 1,965 fue la de comprar una bodega para
poder almacenar 200,000 sacos de 60kg. Para Cooxupé la posibilidad de almacenar
café fue siempre considerada como un elemento central en su estrategia comercial al
aumentar el poder de negociación del productor frente a los compradores. Como se
observa en el cuadro 3 Cooxupé cuenta hoy con capacidad para almacenar mas de seis
millones de sacos y sus inversiones recientes lo llevarán a poder almacenar 6.5
millones al terminar el año 2014.

Cuadro 3

Teniendo en cuenta que los volúmenes entregados a Cooxupé en un año oscilan entre
los cuatro y cinco millones de sacos de 60 kg. (Gráfica 1), la cooperativa tiene la
capacidad para guardar mas de un año de sus compras en las mejores condiciones de
almacenamiento.
 Gráfica 1

Producción  recibida  por  Cooxupé  

en millones de sacos de 60 kg.  

2013  

2011  

2009  

2007  

2005  

2003  

2001  
 -­‐          1.0      2.0      3.0      4.0      5.0      6.0    

La principal inversión realizada recientemente, para incrementar su capacidad de

almacenamiento, es el complejo industrial Japy, una bodega totalmente sistematizada
donde el productor entrega su café a granel y este es empacado en sacos de una
tonelada, con un microchip que permite su completa trazabilidad. En el momento en que
el café es vendido a la cooperativa, el café pasa a los silos donde se mezcla de acuerdo
con su patrón de calidad. Cooxupé invirtió en la construcción de este complejo industrial
cerca de USD 55 millones, de los cuales 30% fueron recursos propios y 70% fueron
financiados con créditos de fomento. La capacidad de almacenamiento del Complejo
Industrial Japy se observa en el cuadró 4 . La capacidad de preparación total de la
cooperativa es de 27,800 sacos/día.
 Cuadro 4

La estandarización en la compra fue el primer paso para permitirle a Cooxupé

convertirse en un líder en el sector exportador de Brasil. En 1990, al relanzar su unidad
exportadora, Cooxupé logró exportar 200,000 sacos de 60kg. Hoy, esta cifra supera los
2.7 millones de sacos de 60kg (Gráfica 2).

Gráfica 2

Cooxupé  Exportación  directa  

miles  de    sacos  de    60  kg..  

 3,000    

 2,500    

 2,000    

 1,500    

 1,000    

 500    

 -­‐        
 2,007      2,008      2,009      2,010      2,011      2,012      2,013    

Cooxupé es activa en la comercialización interna, pero también tiene un portafolio

importante en el mercado interno, donde vende café para la industria de torrefacción y
para otros exportadores (Cuadro 5).
 Cuadro 5

El cuadro 6 muestra los clientes de Cooxupé. Se destaca la presencia de las casas

comerciales (Trade), las cuales actúan como intermediarios entre Cooxupé y los
tostadores. Llama la atención que, a pesar de su exitosa estrategia de crecimiento a
partir de la calidad, Cooaxupé no haya sido tan exitosa en colocar su café directamente
con los tostadores. Esta estrategia contrasta notablemente con la estrategia comercial
de la FNC en Colombia, la cual dedicó mas recursos para vender directamente a los
tostadores finales, evitando los intermediarios en la cadena. Recientemente, sin
embargo, Cooxupé ha dado un paso importante en esa dirección convirtiéndose en el
proveedor más importante de Starbucks a nivel mundial.

Cuadro 6

Desde 2,010 Cooxupé creó la compañía SMC dedicada a la comercialización de cafés

especiales del Sur de Minas y Cerrado. En el cuadro 7 se observa el desempeño
exportador de SMC.
 Cuadro 7

3. Política de Crédito y servicios al cooperado

Dentro de los elementos centrales que explican el crecimiento de Cooxupé se encuentra

su política comercial. La estrategia comercial tiene dos componentes, por una parte la
estandarización en la compra y por otra parte la colocación consistente de un café de
muy buena calidad en el mercado mundial. Sin embargo, los éxitos logrados en el
mercado internacional solo se pueden comprender si se aprecian los esfuerzos que ha
realizado la Cooperativa para satisfacer las demandas de sus cooperados, y los logros
por atraer nuevos cooperados cada año y por incrementar los volúmenes transados con
los viejos cooperados.

Para satisfacer la demanda de servicio de los cooperados Cooxupé se ha integrado

dentro de una compleja red de financiación que se describirá a continuación.

3.1. Recursos Gubernamentales para el Sector Cafetero.

El Gobierno Federal de Brasil define, anualmente, los recursos del Fondo de Defensa
de la Economía Cafetera (Funcafé) que se van a destinar al sector. Estos recursos
tienen como objeto implementar las políticas que surgen de la concertación entre los
sectores públicos y privados encaminadas a la generación de utilidades y desarrollo en
todos los eslabones de la cadena agroindustrial del café. Anualmente los
representantes del Consejo Deliberativo de Política del Café (CDPC) aprueba la
distribución de los recursos los que se destinan a las siguientes áreas:

• Gestión de administración del programa.

• Publicidad de utilidad pública.
• Promoción del Café de Brasil.
• Investigación y desarrollo de la caficultura
• Financiación para costos, inversión, cosecha y pre-comercialización de café.
• Capacitación de técnicos y productores del agro-negocio café.
• Conservación de inventarios reguladores.
• Nivelación de intereses para financiar costos, inversiones, cosecha y pre-
comercialización de café; y
• Remuneración a las instituciones financieras que participan en las operaciones
de financiamiento de la caficultura.
En el año 2,014 se aprobaron BRL 3,500 millones (USD 1.400 millones) para financiar
las siguientes actividades:

• BRL 1,300 millones para financiar almacenamiento.

• BRL 500 para la compra de café.
• BRL 845 millones para financiar gastos de producción.
• BRL 10 millones para la financiación de contratos de opciones y operaciones en
los mercados de futuros
• BRL 20 millones para la recuperación de cafetales dañados
• BRL 400 millones para capital de trabajo de las cooperativas de producción.

Los recursos aprobados por el CDPC son posteriormente distribuidos de acuerdo con
los criterios y montos establecidos por el Consejo Monetario Nacional (CMN)—un
órgano del Banco Central de Brasil. Funcafé actúa como una banca de segundo piso
que se encarga de la asignación de los recursos disponibles a los bancos de primer piso
acreditados ante Funcafé. Los bancos de primer piso tienen la función de colocar los
recursos entre los sectores productivos que los requieran, de conformidad con los
lineamientos establecidos. Es importante notar que estos fondos son en su gran
mayoría destinados a la financiación de capital de trabajo de agronegocios. El subsidio
de estos recursos está implícito en las tasas de interés que se cobran por el uso de los
recursos—alrededor de 6%, cuando la tasa de interés comercial de Brasil está por
encima del 11% anual—.

El sistema de financiación de Funcafé nace con los recursos de la liquidación de los

activos e inventarios del Instituto Brasileño del Café (IBC) a comienzos de los 90. En la
planeación para asignar los recursos intervienen diferentes sectores de la cadena
agronómica del café, tanto miembros del sector privado, como del sector público.
Adicionalmente, el Banco Central determina el ritmo de la colocación de los recursos y
los agentes que van operativamente a responder por los recursos: los bancos estatales
y privados que hacen parte de los bancos acreditados para el manejo de los recursos
públicos de Funcafé.

Finalmente, los bancos acreditados se encargan de prestar a instituciones como

Cooxupé para los diferentes programas aprobados.

3.2. Cooxupé como gestor de riesgo y analista de crédito

Ante la disponibilidad de líneas de financiación subsidiada Cooxupé tomó la decisión, a

comienzos del siglo, de reestructurar su actividad crediticia. El propósito central fue
convertir a la cooperativa en un captador de los recursos de crédito subsidiado para
ofrecer posteriormente esos recursos a sus cooperados.

El sistema de crédito promovido por el gobierno para los negocios agronómicos está
distribuido en diferentes niveles. Todos estos niveles se alinean con el objeto de
eliminar la asimetría que se da en la información crediticia, que ha sido un cuello de
botella en el desarrollo del crédito al sector agropecuario. En primer lugar, tenemos
unos recursos públicos de Funcafé, administrados por el sector bancario, quien los
recibe del gobierno y cobra una tarifa por la administración del los mismos. Los bancos
son los responsables ante el gobierno por estos recursos, por tal razón el primer análisis
de crédito lo hace la entidad financiera para prestar los recursos al sector agronómico
cafetero. En un segundo nivel de intermediación financiera se encuentra Cooxupé,
quien recibe los recursos de los bancos acreditados y los coloca entre sus asociados a
través de los diferentes programas. Cooxupé es responsable por estos recursos ante el
Banco. El tercer nivel está a cargo de Cooxupé como colocadora de recursos entre sus
asociados.

Con el propósito de mejorar el cumplimiento en los pagos por parte de los asociados
Cooxupé diseñó un sistema simple y transparente que le permite a cada asociado
manejar sus recursos crediticios. Se definió que el sistema fuera simple, de fácil
comprensión para el cooperado y de fácil administración por parte de Cooxupé. Como
objetivo del sistema se buscó tener información fidedigna para alimentar el sistema,
para lo cual se escogió como criterio, que la información fuera basada en el dato
histórico de entregas de café a las cooperativas por parte de los asociados, y no en un
estimativo del comportamiento futuro de sus cosechas. Finalmente, se buscó que los
datos fueran absolutamente confiables construyendo una base de datos utilizando el
sistema Oracle para garantizar la confiabilidad en el manejo de la información.

Cooxupé diseñó una base de datos que contiene la historia de entregas de café de los
cooperados a la cooperativa. Con esta base de datos, la cooperativa construye un
promedio de los últimos cuatro años de entregas, que es usado para determinar la
capacidad de pago de cada cooperado. Este promedio es multiplicado por el precio
actual del café para determinar la capacidad total de crédito del cooperado. Por ejemplo,
como se observa en el cuadro 8, el promedio de entregas de los últimos cuatro años
para el cooperado # 12,000 es de 1,664 sacos de 60 kg. al valor de hoy de BRL 480 mil
por saco de 60 kg. arroja como resultado una capacidad de crédito máxima de BRL
798,000.

Para el desembolso de los recursos se establecen una serie de límites, cada uno con
una aprobación que va siendo mas exigente a medida que se va copando la capacidad
de endeudamiento del asociado. Esto niveles van desde los montos menores al 30 %
del límite que están pre-aprobados, hasta los montos superiores al 61% del límite que
requieren aprobación de los directores de la cooperativa (Cuadro 9)

Cuadro 8 Cuadro 9
 3.3. Los principales servicios prestados por Cooxupé:

Cooxupé utiliza sus recursos propios y provenientes del sector financiero para prestar
los siguientes servicios:

• Compra diaria de café a precios de mercado

• Venta y entrega de insumos de calidad
• Financiamiento de insumos a plazo de cosecha
• Pagos con equivalencia en café
• Asistencia técnica de calidad
• Almacenamiento con seguros
• Suministro de sacos
• Devolución de créditos de ICMS
• Transferencia de premios de los programas 4C y Nespresso
• Almacenes para distribución de insumos y encuentro de caficultores
• Eventos para la divulgación de nuevas tecnologías
• Ferias de maquinaria agrícola con pago en producto, en el momento de la
cosecha.

3.3.1. Compra diaria de café a precios de mercado

En el 2013 Cooxupé recibió 4,432,970 sacos de café de 60kg de los cooperados y

terceros. En ese mismo período la cooperativa compró 5,347,143 sacos de 60kg. La
diferencia entre lo recibido y lo comprado responde a varios elementos de la la
idiosincrasia de la comercialización del café brasilero, en general y de Cooxupé en
particular.

En primer lugar, el productor puede entregar y almacenar el café en la cooperativa sin

que implique una obligación para su posterior venta a la cooperativa. Como se
mencionó, cuando se describió la estandarización que desarrolló Cooxupé, el café
entregado puede ser usado por la cooperativa y remplazado por un café con las mismas
características en el momento en que así lo solicite el depositante.

En segundo lugar, el productor puede también vender café a futuro, para ello la
cooperativa utiliza su limite de crédito para otorgarle un cupo en la venta a futuro. Lo
anterior explica que en el año 2013 la cooperativa hubiera comprado en el mercado
físico 3,916,593 sacos de 60kg de los cooperados y terceros, a un precio promedio de
BRL 278.02, en 88,762 transacciones, con una media de 44 sacos por transacción. Por
su parte, en el mercado de futuros Cooxupé compró 1,457,550 sacos a un precio
promedio de BRL 309,26.

3.3.2. Venta y entrega de insumos de calidad

Una parte fundamental del crédito conseguido por Cooxupé se destina a la financiación
de fertilizantes y defensivos. Las líneas de crédito para fertilizantes se otorgan en los
meses de agosto y septiembre de cada año, después de la cosecha del café y son
pagadas un año o año y medio después. La alta productividad del Brasil—25 sacos por
hectárea en promedio—depende en gran medida de una intensa fertilización durante
todo el año, por tal razón los mecanismos de financiación son mas flexibles para la
financiación de este insumo, hecho que refleja no solo en los mayores plazos para estos
créditos, sino también en las modalidades de pago, en particular la posibilidad de pago
con equivalencia en sacos de café.

En el cuadro 10 se pueden ver las cantidades de Fertilizantes vendidos por Cooxupé y

los valores de las ventas de defensivos. Es importante notar que las ventas reflejan la
bi-anualidad de la cosecha brasilera, adicionalmente los bajos niveles de fertilización del
2013 se explican por los bajos precios internacionales del mismo año.

Adicionalmente a los insumos y fertilizantes, que son ofrecidos a los cooperados en las
sucursales de las cooperativas, cada año Cooxupé realiza una feria de maquinarias e
insumos agrícolas para los cooperados. En el 2013 la feria tuvo mas de 23,000
visitantes y los negocios realizados superaron los BRL 50 millones, muchos de los
cuales se realizaron a través de créditos de la cooperativa a sus asociados.

Cuadro 10

4. Conclusiones

• Frente al modelo puramente comercial, de intermediación de café, de las

cooperativas de Colombia el modelo de Cooxupé presenta una solución mas
integral de desarrollo. Algunos elementos a destacar:

• Estandarización del producto, la cooperativa de Cooxupe, recibe cualquier

producto y este es clasificado y pagado de acuerdo con un patrón pre
establecido.

• La estandarización en la compra no ha limitado, en ningún momento, la gran

variedad de oferta de calidades, que caracteriza la oferta de Brasil.

• El crecimiento del número de cooperados se explica por los beneficios que los
mismos reciben de la cooperativa, además de los excedentes que cada año se
reparten entre los asociados, Cooxupé ha desarrollado un modelo simple para
aumentar la capacidad crediticia de cada cooperado.

• El sistema de crédito convierte a todos los cooperados en sujetos de crédito,

incorporándolos al sistema financiero (bancarización del productor).
 • El crédito de cada cooperado depende de las entregas de café del pasado a la
cooperativa y determinan el nivel de endeudamiento del presente.

• La cooperativa se convierte en un Banco que recibe a su vez recurso de bancos

comerciales.

• Los bancos comerciales reciben recursos de crédito del gobierno para ser
colocados en agro-negocios.

• La cooperativa establece un límite de endeudamiento y un sistema de pagos,

que le permite al cooperado comprar fertilizantes, maquinarias y defensivos,
pero además con su capacidad de crédito puede realizar ventas a futuro a la
cooperativa.

• Por último la actividad comercial se convierte en una subsidiaria de la actividad

crediticia, toda vez que la cooperativa provee de rotación al café vendido por sus
cooperados, permitiéndoles el pago de sus créditos con la cooperativa. Contrario
al modelo colombiano donde la actividad comercial es la base de todo el negocia.
En el caso de Cooxupé la actividad central es mas de índole financiera que
comercial o especulativa.

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Anexo  1