Six Sigma

Six Sigma
Entrenamiento
Green Belt
Visión General de
Six Sigma
 2004 American Society for Quality. All Rights Reserved.
Define Measure Analyze Improve

Recognize Control
Define Measure Analyze  2004 American Society
Improve for Quality.
Control
Page 1 RTY Version 2.1 All Rights Reserved.
Acerca de este Módulo…
Este módulo comprende una visión general de las etapas “reconocer” y

“definir” que aplican, principalmente, a la capacitación a nivel
Executive, pero afectan a las actividades a nivel Green Belt. En este
módulo se presentan algunos tópicos desde la perspectiva Green Belt
mientras que otros se tratan, en más detalle, más adelante.
Six Sigma, una Búsqueda de la Perfección en los Procesos

Alcanzar las Metas y Combatir la Variacióna
\Datafile\Case Studies.ppt
\Datafile\COPQ.xls
Define Measure Analyze Improve Control  2004 American Society for Quality.
Qué aprenderemos …
1. Las muchas facetas de Six Sigma.
2. La satisfacción del cliente como fuerza

impulsora y cómo la satisfacción del cliente
requiere de la mejora de procesos.
3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido

por un equipo Six Sigma.
4. Roles y responsabilidades en la Organización.
5. Resultados de otras empresas encarando Six

Sigma.
Foco Principal de Six Sigma
Cadena de Causalidad
 Nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio
 El crecimiento de nuestro negocio está determinado, en gran parte, por la
satisfacción del cliente
 La satisfacción del Cliente está determinada por la calidad, el precio y la
entrega.
 La calidad, el precio y la entrega están condicionados por la capacidad
del proceso.
 La capacidad del proceso está limitada por su variación.
 La variación en un proceso conlleva un incremento de defectos, costos y
tiempo de ciclo.
 Para eliminar la variación debemos aplicar el conocimiento adecuado.
 Para aplicar el conocimiento adecuado, primero debemos adquirirlo.
 Para adquirir un nuevo conocimiento debemos tener la voluntad de
sobrevivir.
Dr. Mikel J. Harry
6s Six Sigma Academy
La Perfección del Proceso a través de la Reducción
de Defectos
“Sólo las compañías que eliminan sus

defectos podrán ser las ganadoras.”
“Las compañías que trascienden, apuntan

a productos y servicios 100% LIBRES DE
DEFECTOS.”
Larry Bossidy
CEO de AlliedSignal
Una pequeña historia de Six Sigma...
 Desarrollada por Bill Diseño Motorola
Smith, Gerente de Calidad 1985 - 1992 Texas Instruments
de Motorola
Asea Brown Boveri
La implementación
 Refinamiento
comienza en Motorola en 1993-1994 AlliedSignal
1987 General Electric
Resultados
 Ayuda a Motorola a ganar 1994-1996
Nokia Mobile Phones
el primer premio Baldrige
Bombardier, Siebe, ...
en 1988 Herramienta
competitiva
 Grandes compañías en el 1996-1997 Lockheed Martin, Sony,
mundo adoptaron Six Crane, Polaroid, Avery
Sigma. Nueva Tecnología Dennison, Shimano
1997-1998
Las empresas ganan
Sabiduiría ventaja competitiva a
1999-2001 través de la educación
en 6s
Conceptos Clásicos de la Calidad
Deming
 La importancia de comprender la variación en los procesos
 El rol de la gerencia en el liderazgo de la Calidad
 Aplicación de la estadística y el ciclo PDCA
Juran
 Desempeño revolucionario y efecto Pareto
 La importancia de los principios de management
 La Calidad a través del diseño y la planificación
Crosby
 El requerimiento del cliente es el estándar de desempeño
?
 La madurez en la Calidad es un camino sin fin
 Las acciones preventivas como enfoque básico
Taguchi
 El costo de la mala calidad es una pérdida para la sociedad
 Se requiere diseño de calidad robusto para una producción consistente
 El control en el diseño es más importante que el control en la producción
Foco de Six Sigma
Para alcanzar un crecimiento sostenible, una empresa

debe respaldarse en:
Productos innovadores
Liderazgo en el Marketing
Excelencia Operativa
Foco de Six Sigma
Las mejoras Six Sigma proveen Excelencia Operativa.
Resultados esperados de Six Sigma
 Mejora de satisfacción total del cliente

 Menor tiempo de ciclo
 Mejora en la productividad; agregado de valor
 Mejora de la producción y la capacidad
 Reducción en la cantidad de defectos
 Mejora en la confiabilidad del producto o servicio
 Menores stocks intermedios
 Mejora en el flujo del proceso
En resumen, mejora en la línea de resultados
Una Estrategia y una Medida de Estrategias
 Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

procesos, productos y servicios (crear ruptura).
 Six Sigma es una medición de la efectividad de las

estrategias para eliminar fallas y variaciones en procesos,
productos y servicios para mejorar el rendimiento.
= + + + ...
Y = F(x1, x2, x3 …)
Entienda y controle las “X”, y nunca tendrá que preguntarse por la “Y”.
Six Sigma Define los Problemas en forma Estadística
Y= f (X)
Y X1 . . . XN
 Dependiente  Independiente
 Salida  Entrada-Proceso
 Efecto  Causa
Foco en Y o en X?  Síntoma  Problema
 Monitoreo  Control
Se usa el producto para evaluar el proceso.
Si los procesos para producir los X son tan

buenos, por qué seguimos inspeccionando los Y?
La Variación es el Enemigo
 Sigma se refiere al desvío estándar, una medida de la variación

 Un proceso Six Sigma tiene seis desvíos estándar (corto plazo)
entre el objetivo y el límite de especificación más cercano
 La calidad en Six Sigma minimiza la oportunidad de pérdida.
Límite Objetivo Límite

espec inf espec sup Permanentemente…...
 Mejora el rendimiento
 Elimina defectos
 Reduce el costo de
baja calidad
Control Centro Control  Reduce tiempo de
inferior del proceso superior
ciclo
6 Desvíos Estándar
6 Sigma ...para cada proceso.
El nacimiento de Six Sigma
Fuentes de Variación
Code
Order
Forms 2
1 3
1. Transaccional
2. Software
Diseño 3. Manufactura
? inadecuado
1 Partes
Capacidad de 1
inestables,
2 Proceso
Materiales, 2
Insuficiente
3 Elementos
de entrada 3 Desarrollo
Región de Sinergia Six Sigma
En Resumen...
“Six Sigma es una filosofía para

hacer negocios (provisión de
productos o servicios) ...
… comprendiendo las
metodologías de prevención (en
vez de detección) de defectos ...
… a través del uso de

herramientas estadísticas que
van desde el diagrama Pareto
hasta el Diseño de
Experimentos (DOE)” Six Sigma se combina
con otras actividades de
Bill Ross mejora
Relación de Satisfacción Proveedor/Consumidor
Métricas Internas
Tiempo de
Entrega
Ciclo
Precio
Costo
Calidad
Defectos
Métricas Externas
La Satisfacción del Cliente es un Asunto de Negocios
Diseños Robustos
Requerimientos
del Cliente
Capacidad del
Proceso
Capacidad de
Materiales
Producción
predecible
Satisfacción del Cliente

 Alta Calidad
 Confiabilidad superior
 Rendimiento
consistente
 Entrega en tiempo
 Menores costos
Resultados de Negocio
Discusión: Niveles de Análisis
Note el cambio desde

Niveles de Análisis: el aislamiento a la
administración de los
indicadores y análisis!
1. Solo usamos la experiencia, no datos.
2. Recolectamos datos, pero solamente miramos los
números. 
3. Agrupamos los datos para armar planillas y gráficos.

4. Usamos datos del censo con estadísticas
descriptiva.
5. Usamos datos de la muestra con estadísticas LSL T USL
descriptiva.
6. Usamos datos de la muestra con estadísticas
deductiva.
¿Que nivel de análisis usa usted para

tomar las decisiones en su negocio?
Costo de Mala Calidad (COPQ)
Mantenimiento y servicio
 Rechazos
 Retrabajo
Costo tradicional
 Desperdicio
de mala calidad:
 Reclamos de Garantía
 Horas de trabajo adicionales
 Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta

Costos del programa de mejora
 Pérdida de la lealtad de los clientes
 Control de procesos
 Control del proveedor
 Costo al consumidor
 Aceleración de pedidos
Inventarios en exceso
 Ingeniería de Calidad y Administración
Six Sigma mira
 Auditorias de Calidad
debajo de la
 Tiempos de Ciclo más largos
superficie.  Control de los proveedores
 Inspección y ensayo (materiales, equipamiento,
trabajo)
Ejercicio COPQ
Archivo de datos\COPQ.xls
Ajustes al cliente 408,200 45.79%
Mala predisposición del cliente n/a
Ajustes en la políticas de clientes n/a
Stock con defectos 3,276 0.37%
Degradación de productos 22,838 2.56%
Calidad grupal 30,000 3.37%
Inspección de ingreso 32,655 3.66%
Inspección 1 32,582 3.65%
Inspección 2 25,200 2.83%
Calidad de planta local 7,848 0.88%
Otros costos de oportunidad n/a
Reparación del producto 73,229 8.21%
Desperdicio-Recolectado 2,288 0.26%
Desperdicio-Desechado 187,428 21.02%
Inspección Spot-check 65,910 7.39%
891,454
Coloque los costos señalados arriba en la

categoría COPQ apropiada y comente.
COPQ para una Gerencia
1. Costo de Falla-Interna y Externa
A. Stock defectuoso $3,276 0.37%
B. Reparaciones al producto 73,229 8.21
C. Desperdicio – recolectado 2,288 0.26
D. Desperdicio -- desechado 187,428 21.02
E. Ajustes al cliente 408,200 45.79
F. Degradado de productos 22,838 2.56
G. Mala predisposición del cliente No considerado
H. Ajustes a la política de clientes No considerado
Subtotal $697,259 78.22%
2. Costo de evaluación e inspección
A. Inspección de ingreso 32,655 3.66%
B. Inspección 1 32,582 3.65
C. Inspección 2 25,200 2.83
D. Inspección Spot-check 65,910 7.39
Subtotal $156,347 17.54%
3. Costo de Prevención
A. Calidad de planta local 7,848 0.88
B. Calidad grupal 30,000 3.37
Subtotal $37,848 4.25%
4. Otros costos de oportunidad No considerado
GRAN TOTAL $891,454 100%
Adaptado Juran’sQuality Control Handbook (1988), 4th Edition

de
Oportunidades para la Mejora
No incurrir en costo de capital

 Costo de oportun.
 Costo de Oportunidad por vol adicional si vtas>cap y la fábrica
 Pérdida de la lealtad del cliente oculta*
 Tiempo usado en la aceleración del pedido
 Costo al cliente *Se verá más adelante.
Costo para
 Costo de programa de mejoras
 Control de proceso mejorar y prevenir
 Ingeniería y admin. de la Calidad la pobre calidad
Costo de evalua-
 Inspección y ensayo (materiales, equipo, labor)
 Control de proveedores ción e inspección
 Auditorías de Calidad
Desperdicio/rechazos

 Retrabajo Costos de falla
 Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso internos
 Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso Costos de falla

 Mantenimiento y servicio en el campo
Tal como es Podría ser
Ideas para Métricas
Los negocios deben definir segmentos relevantes de
Estrategia clientes y medidas especificas; puede variar por
función por ej., producción, ingeniería, cumplimiento
Expectativas del Cliente de pedido, etc..
 Establecimiento de normas CTQ
 Rendimiento según contra normas CTQ
Actividades Six Sigma
Costo de la Mala Calidad
 Base de referencia en dólares Proyectos
 Tasa de mejoras por mes  Número (corriente vs objetivo)
 Estado de los proyectos (por ej.,
Nivel de Calidad Total completitud de informe final, sign-off)
 Estimación basada en análisis descendente y
Agentes y Agentes Maestros
agregado de niveles sigma de procesos/productos
 Número de agentes (corriente vs objetivo)
individuales  Estado por individuo (por ej., tenencia, tasa
de abandono y motivos)
Calidad de Procesos para Procesos Críticos
Sigma/DPMO/DPU Entrenamiento y Comunicación
 Desarrollado desde nivel DPU/DPMO de proceso/pieza a nivel  Cobertura de la Comunicación por
sigma de negocio/producto segmento de empleado
 Medida de la eficacia de la comunicación
Mejora Anual Compuesta, Por Año  Realimentación al participante/ puntaje de
 Tasa de mejora mensual (%) en DPMO comparado con el objetivo la evaluación; evaluación del conocimiento
Tiempo del ciclo
 Tiempo de ciclo/respuesta comparado con el objetivo (cuando es
aplicable)
¿Cuánto cuesta mejorar la Calidad?
Falla Interna Evaluación

Creencia antigua y Prevención
y Externa
4s
Falla Interna Evaluación

y Externa Creencia nueva y Prevención
4s 5s 6s
Variación – Las Creencias Contrapuestas
Pérdida
La pérdida es cero cuando la

característica se ubica entre
los límites de especificación
Los límites de
LSL T USL Especificación o
Pérdida Tolerancia son
independientes de
la variación (Límites
de Control)
La pérdida es cuadrática a medida
que la característica se aparta
del valor objetivo o nominal Qué tipo de
pérdida se
esperaría de
productos o
LSL T USL servicios en
estas áreas?
La Capacidad y la Función de Pérdida
A medida que la capacidad mejora, la pérdida esperada
disminuye.
Pérdida $ L(Y) = K(Y-T)2
L = Pérdida
Y = Característica
Pobre < 3 K = Constante
T = Objetivo
3 Aceptable
Capacidad
de Proceso
6 Buena
LSL T USL
. . qué podría ocurrirle a la distribución para que se

incrementen las pérdidas? El
corrimiento
El y el son independientes! ocurre!
Qué es Six Sigma?
Satisfacción del Cliente al Menor Costo
 Derrotar a la competencia primero comprendiendo y luego
superando las expectativas de los clientes.
 Fijar objetivos demandantes – apunte a estándares Six Sigma
 Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.
Métricas Internas
Entrega Tiempo de simplificar procesos para reducir tiempo
Ciclo
de ciclo
Precio reducir costos incrementando la eficiencia
Costo y eliminando pasos sin valor agregado
Calidad
Defectos eliminar variación
Métricas Externas
Los objetivos Six Sigma están vinculados directamente y de

manera cuantitativa a los objetivos de negocio.
Foco en el Cliente
Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas

para...” (CT en inglés)
Traducción de las necesidades de los clientes en
Y = f(X, X, … X) características requeridas de los productos,
servicios o entregables expresadas en términos
de calidad, costo y entrega.
Las Características de la Matriz CT son:
Y CTQ
CTD
CTC
Criticas para la Calidad
Criticas para la Entrega
Criticas para el Costo
Desglose de
Áreas donde los proyectos se identifican por la relación
los procesos
entre
requeridos los productos, servicios y entregables y los procesos
para producir  Áreas donde los parámetros de los procesos que afectan a los
el producto, requerimientos son identificados con demora

servicio o (X1 , X2, … Xn)
entregable  Áreas donde se identifican los procesos principales.
CTQ, CTD, CTC y Críticas al Proceso (CTP)
CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control

Un Una de las pocas variables Principio de apalancamiento
requerimiento vitales CTP que influencian Y.
CTQ, CTD o CTC
Y = f(X) Muchos
Poco Triviales
Ejemplo s
vitale
s
Análisis Pareto de
las entradas al
LSL USL LSL USL 84
proceso
Capacidad Capacidad
de producto de proceso
DPU/DPMO
Porcentaje
Y X
10
3 2 1
Probabilidad de Probabilidad de la no
A B C D E
Defectos Conformidad a los
estándares
Producto
Desarrollando una Matrix CT(x) Sistema A Sistema B Sistema C
Sub-Sistema 1 Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3
Elemento A Elemento B Elemento C
Característica 1 Característica 2 Característica 3
Herramienta A Herramienta B Herramienta C
Característica 2 Característica 3
Operación 1 Operación 2 Operación 3
Proceso C
Proceso B
Factor
CTP
Proceso A
Característica 1
CTQ
Y = f (X) = Punto de Apalancamiento
Relaciones CTS, CTQ, CTP
Árbol CTY (Árbol de producto)

Critico con la Satisfaccion (CTS)
Éxito del Negocio
...
Critico con la Calidad (CTQ)
Árbol CTX (Árbol del Proceso)
Satisfacción del Cliente Proceso

de Entrada
Critico con el Proceso (CTP)
Calidad del Producto

...
CTQ
Estructura de la Matriz CT
Requisitos CTQ, CTD y TC
Nivel del Subsistema del Árbol de Producto
Todos los ensamblajes
Partes de Dimensión
Lista completa de
Todos los detalles
Resultados según
identificados
Detalles y assy
identificados
entregados
Ejemplo de características CTS definidas
Programa
Correcta
como requisitos críticos: CTQ, CTD, CTC ...
Nivel del Subsistema del Árbol de Proceso

Preparación de Oferta
• Preparación de Oferta
Inicio de Programa o Contrato
• Inicio de Programa o Contrato
• Desarrollo de la logística de producción
Preparación de Datos Técnicos
• Que documento y que
Implementación definición
Logística Producción
•
Producción de 1º y Subs.
•Gestión de Herramientas
•
Suministro de servicios y suministros
externos
•
Suministro de componentes comprados
•Fabricación de Componentes
• Ensamblaje de Unidades
•Construcción Primera Unidad
•Gestión Pedidos de Clientes
• Gestión de Clientes
Cambios en la secuencia de producción
Ensayo y Puesta en Marcha
•Ensayo y entrega de las unidades
• Gestión de Cambio
•Adquisición de Recambios
•Fabricación de Recambios
• Mejora de Producto
•Gestión de No conformidades
Diferencia Entre Promedio y los mejores de su clase
Orientado al Cliente
Rendimiento PPMO COPQ Sigma
99.9997% 3.4 <10% 6 Benchmarks de los mejores
de su clase
99.976% 233 10-15% 5
99.4% 6,210 15-20% 4 Media de la Industria
93% 66,807 20-30% 3
65% 308,537 30-40% 2 No Competitivo
50% 500,000 >40% 1

Fuente: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
PPM Objetivo Básico
1000000
100000
10000
1000
Media
Un enfoque en TDPU reduce el ciclo 100
Compañía
tiempo/unidad, WIP, los costos de inventario, 10
Mejores de su clase
1
defectos entregados, el índice de fallas en fase 3 4 5 6
temprana y los análisis de defectos y costo de Escala de Medición Sigma

reparación /unidad
Diferencia Entre Media y Los Mejores de su Clase
(Continuación)
4s 5s 6s
99.4% libre de error 99.977% libre de error 99.9997% libre de error
¡Los chaparrones se han

¡Se esperan 54 horas de reducido a menos de 2
4s chaparrones cada año! 6s minutos al año!
¡Aproximadamente 6,210 productos ¡Sólo tres productos de cada

4s de cada millón estaría fuera de 6s millón estaría fuera de
especificación! especificación!
4s ¡Las luces estarían apagadas casi 6s ¡Los cortes de luces serían

una hora por semana! reducidos a dos segundos
por semana!
Supone una oportunidad
Como superar la Pared Cinco Sigma
4s 5s ¡Requiere una mejora del rendimiento multiplicada por 27!
6s ¡Requiere otra mejora del rendimiento multiplicada por 69!

5s
3s Diseño para Seis Sigma 6s
oles en la Organización y Responsabilidades
Green Belts (GBs)
 Part-time
Ejecutivos  Use herramientas Six Sigma para
 Dueños de la visión, solucionar problemas
dirección, integración,  Maneja proyectos en las áreas que conoce
resultados
 Lideran el cambio
Miembros del Equipo del

Champions Proyecto
 Propietario del proyecto  Part-time
 Implementa soluciones  En Proyectos
 Gerencian los Black Belt Específicos
Todos los empleados

entienden la visión y aplican
Master Black Belts (MBBs)los conceptos.
 Tiempo completo Black Belts (BBs)
 Entrena y guía BBs and GBs  50% - 100% tiempo dedicado a actividades
 Expertos en resolver problemas BB
estadísticos  Facilita y realiza resolución de problemas
 Entrena/Guía GBs y equipos de proyectos
Rol de los Six Sigma Green Belts
 Ejecuta Six Sigma como una parte del trabajo total.

 Las energías están concentradas en proyectos ligados directamente a
su trabajo diario.
 Ayuda en el despliegue exitoso de las técnicas de Six Sigma.
 Lidera proyectos de mejora en su área de trabajo
 Propietario de proceso.
 Los Green Belts generalmente trabajan part time asistiendo a los
Black Belts.
 Participar en proyectos propios o en equipos de proyecto Black Belt
en el contexto de sus responsabilidades existentes.
 Aprende la metodología Six Sigma a medida que la aplica a un
proyecto particular.
 Continúa aprendiendo y poniendo en práctica los métodos y
herramientas Six Sigma aún después de terminado el proyecto.
Claves para el Éxito
Compromiso muy visible por parte de la dirección de

6s
arriba a abajo con las iniciativas.
Un sistema de medición (métricas) para seguir los

6s progresos.
Benchmarking interno y externo de los productos,

6s servicios y procesos.
Marcar unas metas exigentes (mejora del 10x, 100x, etc.).

6s
Historias de éxito que muestren como las herramientas
6s de mejora pueden ser aplicadas y los resultados pueden
ser obtenidos (Interconexión)
Los Champions, Black Belts y Green Belts promoviendo

iniciativas y suministrando la necesaria planificación,
6s
enseñanza, formación y asesoramiento a todos los
niveles de la organización.
Resultados Típicos y Posible Distribución
del Tiempo
“Green Belts ayudan a desplegar las técnicas exitosas Six

Sigma y lideran proyectos de mejora de menor escala dentro
de sus áreas.
Hoy muchas compañías no consideran la promoción de

empleados que no tengan,
Mikel Harry, al menos,
Ph.D. entrenamiento
and Richard Six
Schroeder
100 Sigma.”
90 6s
Porcentaje de Distribución de
80
70
60
50
Tiempo
40
30
20
10
0
Ejecutivos Miembros Dirección de Green Champions BBs Master BBs
Equipo de Línea Belts
Proyecto
La Medición es la Llave
Benchmark
Diseño para Six Sigma
Optimización Máxima
Posible del Proceso
Caracterización
y Optimización del Tablas de Datos
Proceso Análisis Pareto
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - Análisis Causa y Efecto
Análisis de Tendencias
Herramientas Básicas Histogramas
Diagramas de Dispersión
Gráficos de Control
------------------------- ---
Lógica e Intuición
Nivel Actual
Cuál es tu nivel actual?
Caracterización y Optimización
Fase 1:
Medir
Caracterización
Fase 2:
Analizar
Estrategia
De Ruptura Fase 3:
Mejorar
Optimización
Fase 4:
Optimización Controlar
Compromiso
Y
Region de éxito
PPM El Objetivo Básico
= Nivel actual 1000000
100000
10000
1000
Caracterización X Promedio de
100
Compromiso la CompañíaMejor de
10
su clase
1 3 4 5 6
Escala de medición Sigma
Application Roadmap
1. Crear enunciado del problema
2. Selecione los atributos CTQ Measure Capability OK?
Define 3. Defina el estándar “Y “ de rendimiento del
proceso Y N
4. Entender el proceso y validar el

sistema de medición.
Measure 5. Determine Capacidad del Proceso Redesign
Analyze
6. Fije los objetivos de Rendimiento
7. Identifique las fuentes de varaiación

8. Identifique las causas potenciales
Analyze Modify Design? Y
9. Determine Y=f (x) N
10. Establesca las nuevas
espeficicaciones para las x´s
Improve
Improve 11. Confirme resultados y valide la
mejora
12. Valide la capacidad del proceso y N Capability OK?

Control sistema de medición.
13. Implemente el Control del proceso Y
14. Complete la documentación del
proyecto
Control
Curriculum para GBs y Miembros del
Equipo
Entender Six Sigma, RTY

 Mapeo de proceso, AMFE, Evaluar
R&R
 Probabilidad de Alto nivel,
Estadísticas básicas, Intervalos de
confianza, ensayo de hipótesis,
Correlación y Regresión y DOE
 Herramientas básicas
Green Belts  SPC, Planes de Control, Prueba de
error
 Reducción de defectos de alto nivel y
Gerenciamiento de Proyecto
 Entender Six Sigma
 Siete herramientas básicas
 Mapeo del proceso
 AMFE
 Recolección de datos
 Alguna reducción de defectos
Miembros del Equipo
Resultados de 600 Proyectos/Procesos
\Datafile\Case Studies.ppt
500,000
50%
Producción Libre Defecto (%)

300,000
Promedio +68%
Defectos PPM
Mejora
200,000 75%
150,000
Auto - Avg. 168,000 ppm
Aero - Avg. 200,000 ppm
EMS - Avg. 78% Yield
98%
75,000
Enero Febrero Marzo Abril
Toda la organización tiene éxito!
¿Qué hemos aprendido? ...
1. Las muchas facetas de Six Sigma.
2. La necesidad de la satisfacción del cliente y

como la satisfacción del cliente requiere de la
mejora del proceso.
3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido

por un equipo Six Sigma.
4. Roles y responsabilidades organizacionales.
5. Resultados de otras compañías esforzándose

para Six Sigma.

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Six Sigma

Define Measure Analyze Improve

Este módulo comprende una visión general de las etapas “reconocer” y

Six Sigma, una Búsqueda de la Perfección en los Procesos

1. Las muchas facetas de Six Sigma.

2. La satisfacción del cliente como fuerza

3. Roles, responsabilidades y tiempo requerido

4. Roles y responsabilidades en la Organización.

5. Resultados de otras empresas encarando Six

“Sólo las compañías que eliminan sus

“Las compañías que trascienden, apuntan

Para alcanzar un crecimiento sostenible, una empresa

Foco de Six Sigma

Las mejoras Six Sigma proveen Excelencia Operativa.

 Mejora de satisfacción total del cliente

En resumen, mejora en la línea de resultados

 Six Sigma es una estrategia global para acelerar mejoras en

 Six Sigma es una medición de la efectividad de las

Se usa el producto para evaluar el proceso.

Si los procesos para producir los X son tan

 Sigma se refiere al desvío estándar, una medida de la variación

Límite Objetivo Límite

Región de Sinergia Six Sigma

“Six Sigma es una filosofía para

… a través del uso de

Satisfacción del Cliente

Note el cambio desde

3. Agrupamos los datos para armar planillas y gráficos.

¿Que nivel de análisis usa usted para

 Costos de oportunidad ante ventas mayores que la capacidad de la planta

Coloque los costos señalados arriba en la

GRAN TOTAL $891,454 100%

Adaptado Juran’sQuality Control Handbook (1988), 4th Edition

No incurrir en costo de capital

 Mayores tiempos de ciclo e inventario en exceso Costos de falla

Falla Interna Evaluación

Falla Interna Evaluación

La pérdida es cero cuando la

. . qué podría ocurrirle a la distribución para que se

 Fijar objetivos demandantes – apunte a estándares Six Sigma

 Medir métricas clave constantemente para detectar mejoras.

Los objetivos Six Sigma están vinculados directamente y de

Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas

Las Características de la Matriz CT son:

el producto, requerimientos son identificados con demora

CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control

Sub-Sistema 1 Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3

Elemento A Elemento B Elemento C

Característica 1 Característica 2 Característica 3

Herramienta A Herramienta B Herramienta C

Árbol CTY (Árbol de producto)

Éxito del Negocio

Satisfacción del Cliente Proceso

Critico con el Proceso (CTP)

Calidad del Producto

Todos los ensamblajes

Todos los detalles

Nivel del Subsistema del Árbol de Proceso

99.4% 6,210 15-20% 4 Media de la Industria

93% 66,807 20-30% 3

65% 308,537 30-40% 2 No Competitivo

50% 500,000 >40% 1

temprana y los análisis de defectos y costo de Escala de Medición Sigma

¡Los chaparrones se han